Об обстановке с пожарами;pdf

Инновационные HR-тренды
российских компаний
Т.Лобанова, СМС, к.п.н.
По материалам саммита директоров
по персоналу www.hrsummit.ru
АФК «Система»
1 лицо по управлению персоналом член Правления, исполнительный вице-президент
по персоналу
•  В компаниях АФК «Система» работает более 160
тысяч сотрудников, которые обслуживают более
100 млн. потребителей.
Стратегическая цель Корпорации состоит в
обеспечении устойчивого роста акционерной
стоимости бизнеса за счет эффективного
управления портфелем активов и достижения
высокого уровня возврата на инвестированный
капитал (ROI)
HR – тренд 2013: Создание Банка талантов
2
Пул эффективных руководителей
Акценты:
•  Создание стратегического ресурса Корпорации
•  У нас не кадровый резерв, а стратегический
ресурс!
Пример реализации карьерных лифтов в рамках
Корпорации для позиции Board-2 средней ДЗК
Уровень упр-я Малые ДЗК Средние ДЗК Крупные ДЗК АФК «Система»
• 
• 
• 
• 
CEO
Board-1
Board-2
Board-3
N+1
N
N-1
N-2
N+2
N+1
N
N-1
N+3
N+2
N+1
N
N+4
N+3
N+2
N+1
3
Идеи
•  Развитие топ-менеджмента, руководители переходят в
другие сегменты рынка. (В каждом – своя отраслевая
специфика).
•  Важна вовлеченность.
•  Золотая сотня: усталость пребывания в этой ресурсной
зоне?
•  Процедура выдвижения построена на инициативе
кандидата:
•  1 этап: дистанционное прохождение тестов и заполнение
личностного опросника
•  2 этап: очное прохождение Центра оценки и развития
•  Правила игры на старте: до 2-х лет можно «выжидать». Но
какова программа развития? Это : экспертные функции
«ресурса», супер-семинары, T&D
•  Затраты на привлечение внешних тренеров. Важен –
результат! Эти затраты надо оправдать.
•  Измерения для привлекательности бренда: в группе АФК
4
есть свои Германии, а есть свои Греции и Португалии.
ОАО «Объединенная авиастроительная
корпорация»,
член правления, вице-президент по персоналу
Готовить кадры или покупать? Это вся стратегия HR!
•  Стратегия ОАК – готовить. Это «свежая» молодежь из Вузов.
•  Все авиаремонтные заводы 110 тыс.чел.
Стратегические цели ОАК :
•  3 место на мировом рынке авиастроения (выручка $ 25 млрд.)
- сейчас на 6-м, на 7-м - Китай.
•  Создание семейства самолетов, соответствующих
требованиям рынка
•  Запуск более 10 авиационных программ, рост объемов
производства в 4-5 раз
•  Главное – повысить производительность труда в 9 раз.
•  К 2025 году ОАК должна достичь производительности труда
Германии
5
Идея - развитие персонала
•  Структура бизнеса в Боинге и в ОАК – абсолютно разная. В
ОАК – полный цикл, от малюсенькой детали до всего
самолета.
•  Задача ОАК – стать системным интегратором. Понятно, что
кол-во людей уменьшится, но это будет постепенно: люди
сначала перейдут в дочки, а потом будут самостоятельными.
•  Необходимо иметь другие компетенции, которых пока нет в
вузах.
•  Проведено исследование: какие компетенции нужны в 2015, в
2017 (перелом – меняется индустриально-финансовая
модель), 2020 год. 2025 год.
•  Уровень компетенций на сегодняшний день в 2 раза ниже
чем у конкурентов. Например, управление цепочкой
поставщиков – это ключевая компетенция для Боинг.
•  Большая часть компетенций Боинг – это не технические, а
управленческие. Современный авиастроитель должен
обладать экономическими и управленческими компетенциями.
•  Из сети ЛИНК взяли специалистов, которые работали в
6
Боинге и посмотрели динамику.их производительности.
Программы и модули
подготовка будущих лидеров отрасли
• 
Несовпадение выпускника вуза тому, что нужно ОАК. Решили сделать
свою образовательную составляющую, это магистерские программы
(иннноваторы и системные инженеры). + Корпоративный университет
для повышения квалификации. Этот кластер будет располагаться в
г.Жуковский. Идет согласование с несколькими вузами. Это позволит
уменьшить дефицит компетенций
Ключевые компетенции (отраслевые cтандарты)
•  Управление цепочкой поставщиков
•  Маркетинг и клиенты
•  Менеджмент производства
•  Системная инженерия
•  Управление авиационной программой
РЕАЛИЗАЦИЯ:
•  Дистанционное обучение: Специалисты учатся дома, модели,
тренажеры, и т.п.
•  Дуальное образование – вузы начали проводить олимпиады, по
необходимым дисциплинам.
•  Профстандарты – разработали по определенному формату, переделали.
Сделали 5 стандартов по инженерным специальностям 2 года + 3 года
сертификация по 2 стандартам.
•  Сделать 800 профстандартов – это для Мин.труда немыслимо. Но
7
необходимо разработать профстандарты по компетенциям
ОАО «ЛУКОЙЛ»,
начальник департамента организационного
развития и управления карьерой
Формирование Человеческого Капитала как условие
конкурентоспособности отрасли.
Нефтегазовая отрасль – наиболее технологичная
в мире. Как добывать нефть и газ – целая
наука. Над этим работают все мировые умы.
Нефть и газ содержится в камне, а не просто в
земле. Нужны высокие технологии для добычи
газа.
«Под землю человек проник только на 12, 5 км!»
8
Нефтегазовая отрасль готовит больше
специалистов, чем управленцев!
•  Пример: в шельфе Бенгальского залива стоит судно с
20-ю маневровыми двигателями, на каждый двигатель
по 4 оператора, каждый оператор имеет 2 джойстика,
их рабочие места напоминают компьютерные игры, а
на морском дне работают роботы. Это специалисты!!!
Их надо готовить.
•  Лукойл работает в 48 странах мира. А это знание
миграционного, трудового, природопользовательского
и др.законодательств. Это уже управленческие
компетенции.
•  Лукойл выиграл тендер в Ираке на разработку
месторождения. 12,5 тыс.рабочих одновременно
выходят на пром.площадку Ирака (арабы,
таиландцы, ..). Менеджеры, управляющие этой
9
стройкой – все молодые россияне, прошедшие
сибирские стройки.
Программа «Старт в будущее»
•  15 вузов работает по подготовке специалистов нефтегазовой
отрасли. Там заложена и мотивация студентов.
I этап. Планирование владельцами бизнес-процессов
потребности в молодых специалистах
II этап. Отбор студентов 3 – 5 курсов с учетом требований
стратегических проектов
III этап. Участие молодых специалистов в научно-технических
конкурсах и конференциях. Мотивация.
IV этап. Оценка по компетенциям, необходимым для
стратегических проектов.
•  Существует система управления знаниями. Система
дистанционного обучения. 120 программ. Это основные проекты
2013 -2014гг. Все элементы HR-системы используются.SAP ERP HR
•  Проблема – подготовка рабочих кадров. Оборудование по 0,5
млрд.(судно) м.зависеть от действий 1 рабочего. Потребность
рынка – 65%, реальный выпуск специалистов – 11%.
•  Потребность в специалистах со средним образованием – 20%,
реально выпускаем – 18%. Потребность в специалистах с высшим
образованием (инженеры) – 15%, выпускаем – 71%!
•  ОАО «ЛУКОЙЛ» занимается разработкой профессиональных
10
стандартов с 2008 года по методикам РСПП.
ОАО «РЖД» ,
начальник департамента управления
персоналом
Результаты поездки по РЖД:
• Надо заниматься страной: у нее низкие воспроизводящие инстинкты.
Народу недостаточно.
• Надо также что-то делать со средой: среда не заселена, она
захламлена...
• Надо создать умный над-технологический класс, который выводит
страну вперед. Надо улучшать образование.. Нужны механизмы
«социальных лифтов»: если люди не будут на них кататься,
технологического рывка мы не сделаем.
РЖД – большая организация 1 млн.300 тыс. Стратегия РЖД –
готовить персонал, но уже и покупать, для ускорения тех видов
бизнеса, которые есть у партнеров.
• Купили транспортно-логистичекую компанию. 2-е направление –
высокоскоростное движение, здесь тоже покупка. + Бам + Транссиб.
Цель РЖД: за 6-7 дней контейнер из Азии должен доехать до
западных границ СНГ
11
HR-Тренд РЖД: введение
компетентностной модели
•  Чтобы бизнес мог быть обеспечен квалифицированным
персоналом.
•  Сегодня изменение экономики не всегда соответствует
скорости вузов. Они архаичны. Кейс «о сотрудничестве с
вузами» не решен.
•  Пошли от ценностей, сделали модель компетенций и
сделали модель управления. Это базовая вещь.
•  Управляем развитием, формируем резерв и управляем
профессиональной подготовкой. ПРОГРАММА
«КОРПОРАТИВНЫЙ ЛИДЕР» - 1,5 года. Стали
прибавлять по 15-20% проф.компетенций (непрерывное
развитие резерва).
•  От ценностей (из стратегии) – к модели компетенций
12
Модель компетенций РЖД
Ценности
Компетенции 5К
+Л
4 уровень
специалист
Мастерство
компетентность
Профессиональные компетенции
Способность к развитию – упр.развитием
Клиентоориентированность
Ориентация на
интересы клиента
Внедрение культуры
ориентации на
клиента
Ответственное
мышление,
Работа в команде
Стратег. мышление
Обеспечение
командной работы
Целостность Корпоративность
и
ответственность
3
2
1 уровень руководство
Нацеленность на результат
Качество и
безопасность
Работа с высоким
качеством
Управление
эффективностью
Обеспечение безопасности
Обновление
Инициативно
Креативность и
инновационность сть
Лидерство
Способность
к лидерству
Формирование инновационной среды
Лидерство как стиль
руководства
13
Направления управления человеческими
ресурсами: по компетенциям
Перестройка HR-работы по 4-м параметрам:
• Корпоративные компетенции,
• Профессиональные компетенции
• Потенциал к развитию,
• Результативность деятельности работника, показатели.
Разработка системы оценки .
Каждый человек имеет профиль по этим параметрам
Корп.к.
2
1
Проф.к.
0
Потенциал
Оценка РЖД
Результаты
Внедрение компетентностного подхода в России возможно только сверху
(по крайней мере, в крупных компаниях). Сначала необходимо этой идеей
14
«заразить» высшее руководство компании, суметь продать эту идею.
Консалтинговая компания TOPS
Consulting,
Директор по стратегии компании
•  Важное направление HR-изменений производительность труда .
•  2014 год и далее – все больше будет
нестандартной работы.
•  Наведение порядка и работа в «упорядоченной
среде» – это уже вчерашний день.
•  Задача - Научить персонал быть способным
действовать в нетривиальных ситуациях
15
HR-тренды
Опыт реализации HR-функционала показывает, что на первый
план выходят единые системы, которые способны в
комплексе решать задачи социализации корпоративного
общения, управления талантами и управления знаниями.
В условиях борьбы за персонал в ближайшее время будет
востребована концепция Staff Experience, где каждый
сотрудник ежедневно оценивает собственную эффективность,
возможности и перспективы развития в компании.
•  Stuff Experience – конкурентное преимущество. HR –
производим и продаем возможности в обмен на результаты
труда. Развитие SE – это устойчивая вовлеченность.
Тренды в технологиях HR:
•  Talent management
•  Social Software in the workplace – социальная возможность в
работе
40% персонала считают, что социальные технологии дают им
новые возможности, 30% готовы платить за это
самостоятельно, поскольку это дает им больше перспектив…
16
Пивоваренная компания «Балтика»,
вице-президент по персоналу региона Восточной Европы
• 
• 
• 
• 
• 
Carlsberg Group. Компания основана на страсти. Отец и сын – создатели
компании. Инновация их – дрожжи. №1 в странах северной и восточной
Европе. Во главе угла - эффективность. Цель: чтобы больше пили пива,
а не водки.
Наиболее продаваемый бренд в России – «Балтика.» В 2008 г.
«Балтика» стала полноценным членом группы Карлсберг
Масштаб. 9000 сотрудников. Лучшие практики. Актуализация чувства
гордости за группу. Имеется Центр компетенций.
Создали стратегию Компании (разрабатывали топ - 50 сотрудников). Не
выделяют отдельно HR-стратегию из стратегии Компании
Цель – стать №1 в России. Первый выбор потребителей. Лучший
партнер для клиентов. Близость к клиенту.
Стратегические HR-приоритеты:
•  Внедрение культуры эффективности, основанной на Принципах
Победителей
•  Привлечение и удержание талантов
• Непрерывное развитие наших людей
• Повышение преемственности в продажах
• Улучшение имиджа «Балтики» как привлекательного работодателя
17
HR-роль в трансформирующихся
организациях
• 
Корпоративная культура – смешанная, нет общих ценностей (у каждого
свои). Есть поведение.
•  Нет миссии. Есть позиция. Это жажда великих свершений.
2 кейса:
•  1 кейс. East-West-East. Берем лучшее: скорость и результативность.
Усиливаем поток информации, понимаем культурные различия. Внедряем
культуру лидерства. Единый подход во всем: работать как единая команда.
Поощряем инициативы.
•  2 кейс: Культура эффективности. Ведь в HR-ре ничего нового нет: просто
соединили все точки и вдохнули новую жизнь.
•  Максимально необходимые компетенции – управление изменениями.
5 выводов из трансформаций (изменений): делать
правильные вещи правильно!
• 
• 
• 
• 
• 
Прозрачность намерений и ранняя мобилизация лидеров
Гибкость и ощущение организации
Ротация сотрудников
Уважение и осторожный выбор слов
Вовлеченность и воспитание (Инвестировать в личностный рост и
долгосрочное развитие)
18
ОАО «Газпромнефть»,
начальник департамента по работе с персоналом
Газпром – более 70 нефтедобывающих,
нефтеперерабатывающих и сбытовых предприятий (50
стран). 60 тыс. сотрудников
ГазПромНефть – новое направление – работа на шельфе, в
море. Офис – в СПб.
СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ 2025:
100 млн.т добычи
70 млн.т переработки
100% произведенных нефтепродуктов - продажа
Бизнес не понимает HR, поскольку много теоретизации.
Все HR - инициативы надо оценивать с точки зрения
бизнеса – добавленной стоимость.
ГЛАВНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ В УПРАВЛЕНИИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ
КАПИТАЛОМ на 2014 г.:
Адаптация новых сотрудников;
Управление эффективностью
19
HR - инициативы
Становление HR-рынка: четкая дифференциация российских и западных
практик. Сейчас в российских компаниях глубинные внутренние
трансформации – возможность перерастания рынка HR в мир.
Технологии в управлении человеческим капиталом – 2 инициативы HR:
- 1. Адаптация новых сотрудников
- 2. Управление эффективностью.
1 тема. Новые IT-системы поддержки (для адаптации): портал, возможность
побродить по компании как в компьютерной игре, это симуляция работы в
компании (ролик) Виртуальное путешествие по компании:
Нефтеперерабатывающий завод, Площадки добычи и т.п. Необходимо
проходить уровни, отвечать на вопросы.
Формируется гордость за себя и за компанию. Очень креативно.
2 тема. Управление эффективностью. Постановка целей и работа на
результат.
Система оценки:
1 компонент - управление по целям (задачи) – Что?
2 компонент – как достиг (оценка потенциала, деятельности) – Как?
3 компонент – система мониторинга технических компетенций (СМТК),
управление техническими компетенциями.
•  Реализация происходит медленно: требует привлечения внешних ресурса.
Нефтегазовая отрасль не стоит на месте, нужна экспертиза. Поколения
20
меняются: нужны современные условия, неконсервативные схемы.
ОАО «МТС»,
член правления, вице-президент по управлению
персоналом
МТС - 100 млн.клиентов. 5 стран присутствия. 70
тыс.сотрудников, Средний возраст 27. Разные категории.
Материальные мотивации отличаются. Некоторые
программы сделаны для молодежи, которая вовлекает в
активную работу и более старшие поколения.
Вовлечённость или удовлетворенность?
•  ВОВЛЕЧЁНHОСТЬ - ЭТО насколько я готов улучшать и
действительно улучшаю показатели компании
•  УДОВЛЕТВОРЁННОСТЬ - ЭТО насколько мне нравится
здесь работать, базовая потребность!
•  AON HEWITT: не должно быть большой разницы: Δ
между вовлеченностью и удовлетворенностью должна
быть ≤ 5 пп.!
21
Факторы, влияющие на вовлеченность и
удовлетворенность персонала
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
Топ-менеджмент
Линейные менеджеры
Коллеги
Ценность
сотрудников
Содержание работы
Удовлетворённость
результатом
Самостоятельность
Ресурсы
Процессы
Зарплата
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
Соцпакет
Признание
Карьерные возможности
Обучение и развитие
Управление
эффективностью
Репутация
работодателя
Согласованность имиджа
Баланс работы и личной
жизни
Условия труда
У лучших компаний (лучшие работодатели 2011) вовлеченность и
удовлетворенность близки, у компаний, где вовлеченность – средняя,
удовлетворенность – тоже средняя. Лучшие компании отличаются от средних:
ценностями сотрудников, доверием топ-менеджменту, процессами,
соц.пакетами, обучением и развитием.
22
Работа с вовлеченностью – это анализ, фокус группы, улучшения…
Работа с вовлеченностью
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
Ценность сотрудника – ключевой фактор вовлеченности. На сколько он ценным
ощущает себя в компании, а это зависит от того, на сколько топ-менеджмент открыт,
общается с сотрудниками и т.п. Интересна зависимость ценностей сотрудников и
фактора топ-менеджмента.
Процессы и ресурсы. В компании – прописывают процессы, ситуации
бюрократизируются, сотрудники видят, что ничего не могут делать. Т.о –
дебюрократизация, повышение ответственности и т.п. увеличивает вовлеченность.
Лучшие ресурсы. Меньше согласований. Далее – быстрота коммуникаций. Чем
меньше уровней управления, тем больше можно сделать. Средний показатель –
около 10 уровней управления (от контакт центра) снизили до 6-ти.
Доступность, открытость топ-менеджмента. От офисного пространства до стиля.
Вице-президент проводит мастер-классы о финансах, о том, чего он в жизни достиг.
Тим-билдинги. Интервью с топами.
Система обучения и управления талантами. Все базируется на регулярной
оценке.
Программа HiPro – профессионалы своего дела, кот.владеют уникальной
компетенцией. Их включают в программу повышения квалификации, а когда они
передают свою компетенцию, их исключают из этой программы.
Программа HiPo – развитие в принципе (это - только сотрудники, не топы). Не
всегда связано с карьерным развитием.
Признание – это и спасибо и встречи с топ-менеджментом. Руководителя года
выбирают подчиненные.
Репутация работодателя. Забота о сотрудниках – забота о клиентах.
23
РЕЗУЛЬТАТЫ: за год вовлеченность выросла на 10%, индекс NPS (рекомендации
компании как места работы) на 14%, текучесть снизилась на 5%…
ГК «Росатом»,
директор по персоналу
•  Госкорпорация: 260 тыс.сотрудников. 300 организаций: Атомные
станции, Научный комплекс, ЯРБ Ядерный Оружейный
комплекс, Атомный ледокольный флот.
•  9 продуктовых дивизионов: добыча урана, обогащение,
фабрикации, наиболее динамична – топливная компания, где-то
тяжелее двигаться…
•  Стратегические императивы отрасли: инновационность,
глобализация и эффективность
•  Кадровый потенциал отрасли соответствует целевой
модели компетенций на 50%.
•  Вовлеченность – возникла тема в 2011 году. Ранее измеряли
только удовлетворенность.
•  Это закрытая отрасль со всеми вытекающими для HRпоследствиями. Сейчас – изменения идут вперед. Что-то надо
делать, чтобы вовлечь сотрудников в изменения.
•  УК – 1200 чел., должны «дотянуться» до уровня сотрудников.
24
Поэтому перешли к вовлеченности.
Система управления эффективностью
«Рекорд» - 3 года
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
2011 г. Первый рез-т по вовлеченности был 60% - это нейтральная зона, здесь
изменения провести трудно (проводила компания Axes менеджмент).
А ключевым драйвером д.б. сроки реализации проектов и стоимость
электроэнергии, Для этого надо вовлекать науку (а там уровень вовлеченности
40%), что является зоной ограничения. Топ-менеджмент – ключевой драйвер
вовлеченности.
Чтобы выйти из зоны нейтральной и войти в активную, необходимо было
действовать на местах:
Было выбраны 4 фактора: карьерные возможности, политики, процедуры,
доверие. (Заставили всех топов выйти из кабинетов и проехаться по
отраслевым компаниям, но это дало увеличение вовлеченности только на
2% за полгода). Ген.директор расстроился, было желание закрыть программу.
Вместе с тем корреляционный анализ показал, что там, где он был – работало
на показатель доверия к топ-менеджменту.
В 2013 г. лично ген.директор госкорпорации участвовал в обсуждении
исследований по вовлеченности, лично читал немаленькие отчеты. Т.о
принцип «ГД Госкорпорации как ролевая модель» - сработал. Топ-менеджменту
разговаривать с людьми сначала было тяжело и не привычно.
Конец 2013 г. - показатель вовлеченности – 67% . В «Науке» – 55%.
Ключевой посыл – разговор и диалог руководителей: повысили зарплату и
никому ничего не сказали – бесполезное повышение, а если рассказали об
этом людям – польза в контексте вовлеченности огромная!
25
Рост вовлеченности: причины
•  Информирование ген.директора госкорпорации всех структур. Что
он делает, почему делает, чем занимается.
•  Далее - каждый руководитель реально рассказал чем занимается:
организация диалога с 1-м лицом. 1-ый год были социальные
вопросы, потом когда ген.директор все вопросы решил, перешли к
вопросам содержательным. Работает очень умный народ, а
вопросы были примитивные (дверь плохо открывается), но потом
– стало лучше.
•  Как только перешли уровень личной неудовлетворенности, пошли
реальные содержательные вопросы.. Ввели ежеквартальные дни
информирования. Дивизиональные программы. 2 тыс.фокус-групп,
которые на основании результатов по параметрам вовлеченности
формировали предложения «что делать».
•  Изменение на уровне поведения: появление внутреннего локусконтроля, включенности (сварка, уборка территории).
•  Рост авторитета УК – Дни информирования, фактор топменеджмента
•  Конкурс «лучшие практики» - эксперты вовлеченности (которые
дают реальные рекомендации)
•  Единство менеджмента – залог высокой вовлеченности . Разрыв
между топ-менеджментом и средним менеджментом
26
д.б.минимальным.
УК «Альфа-Капитал»,
Член правления, заместитель генерального
директора, директор по управлению
персоналом и организационному развитию*)
HR-тренд: нематериальная мотивация
персонала, как драйвер развития
корпоративной культуры .
•  По данным HayGroup, уровень вовлеченности сотрудников падает
или стагнирует. При этом по лидерам в отраслях показатель равен
в среднем 75%.
•  Самый высокий уровень вовлеченности и лояльности в США,
где 62% сотрудников планирует работать в своих компаниях в
ближайшие 5 лет (но и он за 2013 год упал на 5%).
•  ►Сдерживающим фактором ухода сотрудников является ситуация
на рынке труда
*) Лауреат премии за достижения в области управления
человеческими ресурсами за 2013 год: HR года – Юрий Григорьян
Задача:
ВОВЛЕКАТЬ ЭМОЦИИ И РАЗУМ
Проекты, содействующие развитию вовлеченности:
•  Кружки контроля качества
•  Банк идей: вчера идея, завтра – новый бизнес
•  PR и публикации, съемка видео
•  ПОЗДРАВЛЕНИЕ ЮБИЛЯРОВ СО СТАЖЕМ РАБОТЫ В
КОМПАНИИ
•  ТРАДИЦИЯ СУББОТНИХ КЛУБОВ – ВКЛАД В РАЗВИТИЕ
«КУЛЬТУРНОГО ПОЛЯ» - музеи и просто интересные
места
•  СОЦИАЛЬНЫЕ СЕТИ НА СЛУЖБЕ HR
•  НАСТАВНИЧЕСТВО – ДЕЛАЙТЕ ЧЕМПИОНОВ
ДРАЙВЕРАМИ РОСТА Приз – 300 тыс.руб.
•  БРЕНДИНГ HR-МЕРОПРИЯТИЙ - ВАЖНЫЙ ЭЛЕМЕНТ
ПРОДВИЖЕНИЯ
28
РЕЗУЛЬТАТ: РОСТ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ, СНИЖЕНИЕ
ТЕКУЧЕСТИ
Компания IBS, системный интегратор
Директор по работе с персоналом
•  Чем управляет менеджер? HRменеджер? Тем же самым.
•  Это одно и тоже поле. На нем HR и
генеральный директор конфликтуют.
•  Траспарентность рынка – слияние
поля клиента и сотрудника.
29
Среда управления: пересечение результативности,
знаний и компетенций и вовлеченности
1)Знания и компетентность – средство создания предпосылок успешности в
будущей деятельности. Проблемы здесь: качество персонала, оценка этого
качества, подготовка и где взять.
2)Результативность и эффективность: Средства фиксации критериев оценки
деятельности – в цикле «планирования» Оценка и мотивация.
Проблемы: понимание и детальное описание деятельности в т.ч.завтрашней: от
слова к цифре… перевод деятельности в критерии.
Присоединение и мотивация персонала, система грейдов.
Комплексная оценка – по знаниям и компетенциям, по результативности (по
вертикальной ОСИ: результат и эффективность, по горизонтальной – знания
и навыки)
3)Вовлеченность и лояльность – степень участия сотрудников в
деятельности , «кредит доверия» организации. Лояльность – готовность
работника продолжать работу.
Enterprise 2.0 – концепт : - от @ к community (от рассылки к обсуждению)
От точечного воздействия (возможности получить ответ) к возможности получить
идею и возможности ее реализации. От работы в… к работе там, где это
возможно. Это 160 час. дополнительного рабочего времени. Крос-экспертиза.
Пример: при работе с вовлеченностью нет королевского решения, есть
30
точечные изменения. От «королевского решения» - к «лоскутному
одеялу».
ФК «Уралсиб»,
Заместитель генерального директора, первый
вице-президент
Разработка систем оплаты труда и мотивации:
•  Обзоры рынка труда: E&Y, PWC, AMT-consult,
прочие провайдеры
•  ЗП более чем по 2500 должностей,
•  По выборке: TOP- 10/20 /100 Банков, СГ, лизинговых
компаний и т.д. Обзор ЗП руководителей высшего
звена. Полная выборка. Общеиндустриальные
обзоры.
31
Типы манипуляций руководителей
по зарплате:
• 
• 
• 
• 
• 
В моем отделе все – Звезды
fix ЗП у всех д.б. выше медианы
рынка
ЗП моих сотрудников (длинный
список) сильно ниже рынка!
ЗП моих Звезд (список)
несопоставимо ниже ЗП Пупкина,
Иванова, Петрова… из соседнего
отдела
Моим сотрудникам 100 лет не
повышали ЗП!
К рыночному уровню стараются
привести не совокупную ЗП=fix +
~, а только fix часть
32
Базисные принципы годовой системы
мотивации
Ø Основное условие премиальной части вознаграждения
–
исполнение планового значения Чистой Прибыли
компании на уровне не менее 50%.
1. Принцип
ориентации
на
прибыль /
на
достижение
результата
Ø Шкала эффективности утверждена СД с минимальным
(пороговым) значением 50% выполнения плана. Шкала
может быть изменена Правлением только в сторону
ужесточения.
Ø Премия не выплачивается или размер премии
работнику может быть уменьшен по отношению к
рассчитанному в следующих случаях:
- применение в отношении работника
дисциплинарного или иного вида взыск ания,
предусмотренного действующим законодательством
РФ;
- наличие убытков по вине работника и не
возмещенных, в случае наличия вины работника,
33
установленной судом;
33
Базисные принципы годовой
системы мотивации
Ø Обязательные условия:
2. Постановка
целей и
а) своевременное проведение мероприятий по постановке
Оценка
целей, оценке деятельности, каскадирование / декомпозиция
деятельности
KPI, утвержденных СД,
b) KPI Членов Правления и ключевого менеджмента закреплены
в дополнениях к ТД. В случае исполнения закрепленных KPI
менее чем на 50% в 1й год – «на вид», 2й год - увольнение,
c) расчет и выплата бонусного фонда производятся после
утверждения на СД отчета об исполнении годового плана.
Ø 100% KPI - локомотивов годового плана должны быть
закреплены за Членами Правления Компании.
3. Источник
выплаты
Ø Источник выплат для прибыльных компаний – Чистая
прибыль компании
Ø Источник выплат для планово-убыточных компаний –
бюджет компании.
34
ДОЛГОСРОЧНЫЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ: пример
Многие системы долгосрочной мотивации ориентированы на капитализацию
компании.
Способы определения стоимости компании :
-  метод дисконтированных денежных потоков;
-  определение индикативной стоимости на базе мультипликаторов;
-  привлечение независимого оценщика;
-  экспертное мнение акционеров;
-  Стоимость по договору (offerta).
Выплата по ДСМ производится за
достижение целевого значения
стоимости компании
Варианты шкалы:
Выплата по ДСМ
производится за прирост по
стоимости компании
Триггер 0 – 100% -> 0, более 100% -> 1
Премия ДСМ = Х% х Δ
прироста стоимости
Дискретная шкала: 0 – 75% -> 0
75% – 100% -> 0,67 более 100% -> 1
Прямо пропорциональная шкала
Процент от прироста стоимости
компании, утверждаемый на СД.
35
АНО «Корпоративный университет
Сбербанка»,
директор Университета
Цель: Построение уникальной многоступенчатой системы
подготовки и развития руководителей мирового уровня
для международной Группы Сбербанка
•  35 тыс. чел– от руководителей ВСП до членов Правления.
•  Масштаб инвестиций – в т.ч. в новый кампус ( в 2014 г.будет
осваиваться).
•  Нет возможности рекрутировать новых руководителей с
рынка. При таком масштабе бизнеса – только изнутри
•  КУ зарегистрирован в марте 2012 г. Ориентир в Европейский
Фонд развития бизнеса.
•  Была модель массового обучения – тренингового центра.
Типовая модель.
•  Есть стратегическая карта перехода к модели «драйвер
лидерства и стратегическая платформа» на 3-4 тыс.рук.
высшего звена.
36
Новая модель- корпоративный университет для компании с
сильными амбициями
• 
Конкурируя с системой привлечения из других банков, берутся примеры из
международного бизнеса-транснациональные компании. Проект университета
Сколково для БРИК – это фактор догоняющего развития,, запоздалый по сравнению
даже с российскими Компаниями.
7 ключевых элементов в 2018 г.:
1.  Портфель программ
2.  Образовательные технологий
3.  Преподаватели
4.  Пул знаний о СБ, Исследовательский центр, коллекция учебных кейсов. Поколение Y,
лидеры – кто они в СБ?
5.  Собственный каталог программ: от МВА до тренингов под потребности банка.
6.  Многоступенчатая система для руководителей по формированию компетенций. От
развития профильных компетенций – до общих компетенций.
7.  Построение бренда и партнерство с бизнес-школами мира.
•  Формируем под себя глобальную сеть бизнес-школ, определяем условия
партнерства (нужны наши компетенции, чтобы формировать такие альянсы.)
3 примера : Стенфордская школа бизнеса (для Правления), Лондонская школа бизнеса
(топы) и Программа 500.
•  Большие инвестиции , д.б. оправдать доверие. Кампус на Новорижском шоссе – с
гостиницей. + сеть филиалов по стране + в Турции.
•  Не только внутреннее обучение руководителей СБ, но и программы для
правительств регионов, с корпоративными партнерами, с построением
общенациональной сети магистерских программ для Москвы, Санкт-Пб и регионов.
•  2 эл-та по построению единой системы знаний: библиотека СБ (издано 35 книг) о
соврем.мен-те + каналы доступа к книгам. + виртуальная школа корп.ун-та на
платформе SAAB. Единая система для 35 тыс.рук.по стране. Переход на
аккредитацию всех провайдеров для руководителей.
АНО «Корпоративный университет ОАО
«РЖД», директор
•  Особенности взаимодействия отраслевого и
корпоративного бизнес-образования при
подготовке руководящих кадров
•  Об обучении в Корпоративном университете
холдинга перспективных преподавателей
железнодорожных ВУЗов и программах
обучения для студентов
38
Подготовка преподавателей Вузов
•  Проект_ взаимодействие бизнеса с отраслевыми Вузами.
•  Новый подход: 9 университетских комплексов. 4 тыс. «целевиков».
Руководители ходят туда выступать. Но качество оставляет желать
лучшего. 9 университетских комплексов не взаимодействует друг с
другом.
•  Программа топ-100 – включены в резерв (из Корпоративного
университета) провели программу «Атмосфера достижения
лидерских тенденций»: Выступили вице-президенты, и
преподаватели поняли, что очень отстали от того, что делается в
РЖД.
•  Какой выпускник нужен в РЖД?
•  За неделю обучения преподаватели Вузов и Корпоративного
университета получили новые подходы, изменили свое мышление
+ посетили международный салон. Они учатся технике и
технологии того, что было вчера. А не тому, что будет завтра.
•  РЖД производит не закупку техники, а закупку технологий.
•  Это новая форма взаимодействия – формировать агентов
изменений, в вузах – производящих железнодорожников.
Подготовка молодежного состава вузов «лицом к холдингу» представление собственных программ + бизнес-симуляции.
39
Лауреаты премии HR-проекты года
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
01. PM EFFICIENCY CHALLENGE - ЕДИНЫЙ КОМПЛЕКС КОРПОРАТИВНЫХ
ПРОГРАММ IBS ПО ОТБОРУ, ПРОФЕССИОНАЛЬНОМУ РАЗВИТИЮ И
КАРЬЕРНОМУ ПРОДВИЖЕНИЮ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ПРОЕКТОВ, КАК
КЛЮЧЕВЫХ УЧАСТНИКОВ БИЗНЕСА КОМПАНИИ. Заявитель: IBS
02. ЕДИНАЯ ИНФОРМАЦИОННАЯ АВТОМАТИЗИРОВАННАЯ СИСТЕМА
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ (ИАСУП) В ГОСКОРПОРАЦИИ «РОСАТОМ»
Заявитель: MOLGA Consulting
03. ТАЛАНТЫ ДЛЯ ИГР. Заявитель: АНО «Оргкомитет «Сочи 2014»
04. ЛИДЕРЫ ЗАДАЮТ НАСТРОЕНИЕ. Заявитель: ОАО «Вымпелком»
05. КЛУБ ДИРЕКТОРОВ. Заявитель: ГК «СНС»
06. ДЕЛОВАЯ ПРОФОРИЕНТАЦИОННАЯ ИГРА «ИНДУСТРИЯ» ДЛЯ
ШКОЛЬНИКОВ 9 КЛАССОВ. Заявитель: ЗАО «Объединенная
металлургическая компания» - управляющая компания
07. ПРОГРАММА «ВНЕДРЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ
СИБУРА» (ПСС) Заявитель: ООО "СИБУР«
08. ТЕАТР ИНВИТРО Заявитель: Общество с ограниченной
ответственностью «Независимая лаборатория ИНВИТРО» (ООО
«ИНВИТРО»)
09. НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ПЕНСИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ОАО
«РУСГИДРО» КАК ЭЛЕМЕНТ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ РАБОТНИКОВ
Заявитель: ОАО «РусГидро»
10. ОРГАНИЗАЦИЯ ДИСТАНЦИОННОГО ТЕХНИЧЕСКОГО ОБУЧЕНИЯ
РАБОТНИКОВ В ОАО «РЖД» Заявитель: ООО «Мираполис», ОАО «РЖД»
40
Юные HR-таланты
41
СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!
Татьяна Лобанова, вице-президент НИСКУ,
[email protected]
42