УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ
ТОМСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»
О.Н. Петухов
УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ
Рекомендовано в качестве учебного пособия
Редакционно-издательским советом
Томского политехнического университета
Издательство
Томского политехнического университета
2011
Петухов О.Н. «Управленческое решение».
Учебное пособие. 2011
УДК 005.11(075.8)
ББК У9(2)29-23я73
П314
П314
Петухов О.Н.
Управленческие решения: учебное пособие / О.Н. Петухов; Томский политехнический университет. − Томск:
Изд-во Томского политехнического университета, 2011. –
84 с.
В пособии рассмотрены современные представления о процессе принятия управленческих решений; изложены основы технологии
принятия управленческих решений.
Пособие подготовлено на кафедре менеджмента и предназначено для студентов ИДО, обучающихся по специальности 080507
«Менеджмент организации».
УДК 005.11(075.8)
ББК У992)29-23я73
Рецензенты
Кандидат экономических наук, доцент ТУСУРа
Н.Б. Васильковская
Кандидат экономических наук, доцент ТПУ
Е.Ю. Калмыкова
© ФГБОУ ВПО НИ ТПУ, 2011
© Петухов О.Н., 2011
© Оформление. Издательство Томского
политехнического университета, 2011
2
Петухов О.Н. «Управленческое решение».
Учебное пособие. 2011
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ........................................................................................................................ 4
Тема 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ...................... 5
1.1. Понятие «управленческое решение»................................................................... 5
1.2. Решения для функций управления.................................................................... 12
1.3. Основные этапы процесса разработки управленческих решений .............. 14
1.4. Классификация управленческих решений ...................................................... 20
1.5. Факторы, влияющие на принятие управленческих решений...................... 26
1.6. Условия и факторы качества управленческих решений .............................. 31
1.7. Цели и критерии оценки управленческих решений ...................................... 33
1.8. Организация процесса разработки и принятия
управленческого решения .................................................................................. 36
Вопросы и задания для контроля и обсуждения .................................................... 47
Тема 2. МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ................... 49
2.1. Методы разработки и принятия управленческих решений ......................... 49
2.2. Правила и критерии принятия решений
в условиях неопределённости ............................................................................. 52
2.3. Примеры принятия решений в условиях неопределённости ....................... 55
2.4. Принятие решений с использованием численных значений
вероятностей исходов и максимизация ожидаемого дохода ......................... 59
2.5. Ожидаемая стоимость полной информации .................................................... 61
Вопросы и задания для контроля и обсуждения .................................................... 65
Тема 3. ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ........................ 66
3.1. Эффективность управленческих решений
как экономическое понятие ................................................................................ 66
3.2. Классификация эффективности управленческих решений ......................... 68
3.3. Качественные и количественные показатели эффективности
управленческих решений..................................................................................... 70
3.4. Методы оценки экономической эффективности решений ........................... 73
Вопросы и задания для контроля и обсуждения .................................................... 77
ЗАКЛЮЧЕНИЕ .............................................................................................................. 78
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ ............................................................................................ 80
3
Петухов О.Н. «Управленческое решение».
Учебное пособие. 2011
ВВЕДЕНИЕ
Одной из основных функций управления является принятие решений. Принимая решения, необходимо полагаться на количество информации, которое возможно получить. Обычно легче справиться, следуя
рациональным процедурам по достижению решений проблемы. Однако
присутствуют косвенные влияния и неопределенности, поэтому управленческие решения необходимо контролировать.
Важным резервом повышения эффективности работы является повышение качества принимаемых решений, которое достигается совершенствованием процесса принятия решений. Эффективное принятие
решений необходимо для выполнения управленческих функций.
Необходимость принятия решения связана со всем, что делает руководитель, формируя цели и добиваясь их достижения. В связи с этим
понимание процесса принятия решений важно для преуспевания в искусстве управления.
Совершенствование процесса принятия обоснованных, объективных решений в исключительно сложных ситуациях достигается путем
использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.
4
Петухов О.Н. «Управленческое решение».
Учебное пособие. 2011
Тема 1
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ
ФОРМИРОВАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
НА ПРЕДПРИЯТИЯХ
1.1. Понятие «управленческое решение»
Управленческим решением является выбор альтернативы в процессе
реализации основных функций управления. Управленческое решение –
это воздействие субъекта управления, основанное на знании о функционировании управляемой системы и анализе управленческой информации о системе, направленное на достижение поставленных целей.
Объект управленческого решения – система, процесс или операция.
Субъектом управленческого решения могут быть как управляющая подсистема организационно-производственной системы, так и лицо, принимающее решение.
Для практического осуществления целенаправленного воздействия
на объект управления принятое решение (в зависимости от уровня, на
котором оно принято, сложности и времени действия) формируется
в виде соответствующей программы действий. Программа включает перечень мероприятий, методы их осуществления, сроки и границы действий, круг исполнителей и необходимые средства, а также необходимые результаты и критерии их оценки.
Программа определяет место каждой производственной единицы
в процессе достижения поставленных целей. При этом действия и ресурсы структурных подразделений согласованы и увязаны в пространстве и времени. Вместе с тем решение, как правило, носит директивный
характер и становится сигналом, импульсом, побуждающим производственные коллективы к действию.
Например, программой может быть бизнес-план по модернизации
производства. Графики работ – сетевые графики, графики Ганта, которые также могут включаться в разрабатываемый бизнес-план.
Понятие альтернативы и варианта. Энциклопедический словарь
определяет альтернативу как исключающие друг друга возможности,
необходимость выбора между взаимоисключающими возможностями.
Под вариантом в данном случае понимается видоизменение, разновидность (иная разработка плана проекта).
5
Петухов О.Н. «Управленческое решение».
Учебное пособие. 2011
Таким образом, выбор альтернативы – это фактически выбор направления решения, а выбор варианта – это выбор способа реализации
выбранной альтернативы.
Например, приобретение автомобиля отечественного или зарубежного – это альтернатива. Покупка в автосалоне города или за рубежом –
это выбор варианта.
В теории и практике принятия решений используются оба этих
термина. Более корректно использование термина «альтернатива».
Особенности и отличия управленческого решения от других
видов решений. Управленческому решению свойственно то, что характерно всем решениям, принимаемым человеком, независимо от сферы
деятельности, как наличие выбора осознанного и целенаправленного,
так и особенные черты, характерные именно для решений, принимаемых в процессе управления.
Управленческое решение:
• формирует управляющее воздействие, связывая субъект и объект
управления;
• становится результатом творческой мыслительной деятельности
человека, в основе которой лежат познание и сознательное использование объективных законов, привлечение личного опыта;
• определяет круг действий субъекта и объекта управления для
достижения общих целей данной системы, т.е. ведет к действию, практическим результатам.
Таким образом, управленческое решение – это творческий акт целенаправленного воздействия субъекта управления на объект, основанный на знании объективных законов и опыте и ведущий к практическим
результатам.
Например, руководитель предприятия ставит задачу модернизации
производства – это творческий акт целенаправленного воздействия на
организацию. При разработке бизнес-плана по модернизации применяется экономические законы и опыт. Практическим результатом будет
поставка нового оборудования, выпуск качественной, модернизированной продукции.
Определить управленческое решение как творческий акт позволяет
то обстоятельство, что выработка и принятие решения – это оригинальный процесс даже в случае использования для выработки формальных
моделей, так как полученный с помощью модели вариант решения
не окончателен. Перед утверждением полученного варианта и передачей на исполнение его обсуждают и анализируют с точки зрения факторов, не учтенных в формальном описании проблемы.
6
Петухов О.Н. «Управленческое решение».
Учебное пособие. 2011
В процессе выработки и реализации решения менеджер осознанно
(творчески) применяет свои знания и опыт на практике, тем самым отмечается наличие субъективного момента, от которого не свободно ни
одно решение, принимаемое человеком.
Присутствие субъективного в управленческом решении – не отрицательное явление при условии преобладания в нем объективного момента, о чем можно судить по тактическим результатам реализации решения, поскольку только практикой человек доказывает правильность
своих гипотез, справедливость понятий, точность знаний.
Максимальная объективизация представлений субъекта о решаемой проблеме достигается посредством использования в ходе ее решения различных методов, поэтому в определении подчеркивается, что
управленческое решение должно быть обоснованным, т.е. приниматься
менеджером на основе знания объективных законов и научного предвидения их действия и развития в будущем.
Систематизируя многообразие свойств управленческих решений,
можно выделить следующие их аспекты:
1) экономический:
• эффективность использования всех видов ресурсов;
• материальная заинтересованность персонала;
• обоснованность управленческих решений;
• максимизация экономического эффекта;
2) социальный:
• неформальная структура рабочих групп;
• качество трудовой деятельности;
• развитие системы участия в управлении;
• внепроизводственная деятельность неформальных групп;
3) организационный:
• делегирование полномочий;
• локализация и устранение конфликтов;
• разделение труда;
• структуризация функций управления;
4) правовой:
• соблюдение правовых норм при подготовке, принятии и реализации управленческих решений;
• придание управленческому решению формы нормативного
или распорядительного акта;
• соблюдение и соответствие компетенции персонала по принятию решения;
• распределение ответственности за выполнение принятого решения;
7
Петухов О.Н. «Управленческое решение».
Учебное пособие. 2011
5) психологический:
• учет инновационной готовности персонала;
• оценка социально-психологического климата;
• профессиональные качества руководителя;
• деловые качества руководителя и психологический склад личности подчиненных;
5) педагогический:
• воспитательный характер управленческих решений;
• квалификационный рост персонала;
• формирование позитивных моральных установок (формирование корпоративной культуры).
Отличие управленческих решений, например, от инженернотехнических заключается в объекте управления (разработчик принимает
решения о механизмах, деталях, менеджер – об организации производства
этих деталей). Особая роль отводится менеджеру не только в ходе разработки решения и его принятия, но и при реализации и контроле исполнения, поскольку на данном этапе осуществляется обратная связь и менеджер может оказывать корректирующие управляющие воздействия.
Управленческие решения, принимаемые на различных уровнях,
имеют свои особенности:
1) государственный уровень:
• широта охвата (круг вовлеченных в исполнение решения или
затрагиваемых этим решением);
• масштабность решаемых проблем;
• ответственность перед обществом – финансовая, социальнополитическая, нравственно-этическая, экологическая. Например, национальные проекты, которые затрагивают несколько сфер деятельности общества;
2) уровень высшего руководства (top-management) – стратегические, высокоответственные;
3) уровень функциональных начальников (middle-management) –
тактические, текущие, с высоким экспертным уровнем и уровнем аргументации;
4) уровень младших начальников (супервайзеров) – оперативные,
конкретные, четко формализованные, контролируемые.
Управление производством предусматривает целенаправленное
влияние на производственную деятельность предприятий с целью обеспечения оптимального функционирования и развития, создание для работников нормальных условий работы.
Процесс производства динамичен и условия его функционирования
постоянно изменяются, что приводит к возникновению разных произ 8
Петухов О.Н. «Управленческое решение».
Учебное пособие. 2011
водственных ситуаций и проблем. Последние являются наиболее опасными для хозяйствования предприятия и сопровождаются нарушением
процесса функционирования отдельных элементов производства. В связи с этим возникает необходимость принятия решений.
Актуальным является вопрос формирования таких решений, которые были бы наиболее эффективными. Для этого необходимо разработать методические рекомендации формирования как эффективных решений, так и общей концепции принятия управленческих решений при
современных условиях хозяйствования.
Научные дисциплины, в разной степени посвященные вопросам
принятия решений, – это:
• математическое программирование;
• численные методы;
• теория автоматического управления;
• исследование операций;
• системный анализ.
Изучение этих дисциплин связано с научным анализом ряда возможных способов действия для нахождения наилучшего варианта, принятием оптимальных решений применительно к объектам управления
в различных условиях деятельности. В этом смысле данные дисциплины можно считать составными частями единой науки – «теория принятия решений».
До сих пор не существует единого мнения относительно места теории принятия решений в ряду перечисленных выше дисциплин. В связи
с этим теорию принятия решений отождествляют с теориями игр, исследованием операций, системным анализом, планированием, прогнозированием.
Проблема принятия решений имеет универсальный характер, возникает в любой сфере человеческой деятельности и составляет ее сущность. Это центральная проблема управления объектами, и особенно такими сложными, как управление организацией, управление персоналом.
В своем развитии теория принятия решений прошла через три стадии.
На первой стадии усилия ученых были направлены на описание
процесса выбора одного из решений человеком в целях определения рационального для разумного выбора. В результате проведенных исследований оказалось, что большинство людей действуют интуитивно, проявляя при этом непоследовательность и противоречивость в суждениях.
Положительным аспектом исследований стало то, что удалось дать ответ на вопрос, что может человек, решая задачу выбора.
9
Петухов О.Н. «Управленческое решение».
Учебное пособие. 2011
На второй стадии исследователи разрабатывали идеализированные
теории, рассчитанные на сверхрационального человека с мощным интеллектом, которые не нашли практического применения.
На третьей стадии был развит подход к принятию решений, который оказался наиболее плодотворным, предписывал, как должен поступать человек с нормальным интеллектом, желающий напряженно и систематизировано обдумывать все аспекты своей задачи. Подход не гарантирует нахождения оптимального решения в любой ситуации, но
обеспечивает выбор такого решения, которое не заключает в себе противоречий и непоследовательностей. Данный подход предъявляет к человеку серьезные требования освоить методы и приемы теории принятия решений, а также предписывает проведение многочисленных вычислений, связанных с реализацией этих методов. Например, интуитивные решения, связанные с прогнозированием деятельности предприятия. Допустим, менеджер отдела продаж предполагает, что будет
в марте реализовано 1000 единиц продукции, в апреле – 1100. Сверхрациональный менеджер предположит, что в мае будет реализовано
1300 единиц продукции, и данный прогноз совпадет с планом на май
в 1300 единиц продукции.
Третий подход связан с расчетами и обоснованием, что 1300 единиц продукции будет реализовано в связи с появлением нового покупателя, который уже заключил контракт. Стоимость контракта составит
большую сумму, чем у еще двух потенциальных покупателей. В сумме
будут учтены затраты с доставкой, сервисным обслуживанием и т.д.
Условия, при которых осуществляется принятие решения:
• наличие цели;
• наличие альтернативных вариантов достижения цели (решения
принимаются в условиях более одного способа достижения цели, с различными альтернативами связаны различные затраты и различные вероятности достижения цели);
• наличие факторов, ограничивающих выбор, или ограничений.
Ограничивающие факторы можно разбить на три группы:
1) экономические ресурсы: время, денежные средства, трудовые
ресурсы, производственные возможности;
2) технические, связанные с инженерным анализом: габариты,
вес, прочность, надежность, точность, дизайн и т.д.;
3) социальные, в том числе и нравственно-этические, которые
выражают требования осуществления той или иной альтернативы и высокой нравственности, этики, морали.
Таким образом, задача принятия решения возникает в том случае,
когда есть цель, возможны различные способы ее достижения и имеются ограничения.
10
Петухов О.Н. «Управленческое решение».
Учебное пособие. 2011
В простых ситуациях принятия решения удается ограничиться
единственным критерием оптимальности. Данные задачи принятия решений называются одноцелевыми, или однокритериальными. В сложных ситуациях задачи принятия решений – многоцелевые, или многокритериальные, задачи. Теория многокритериальных задач принятия
решений находится в стадии разработки.
Критерием оптимальности может быть увеличение прибыли, снижение затрат, увеличение рентабельности. Например, для оптимизации
по критерию прибыли можно применить линейное программирование.
Проблемы принятия управленческих решений
Процессы принятия решений связаны с разными проблемами, которые различаются концептуальным и формализуемым характером.
Проблемы концептуального характера связаны с понятием «концепция», т.е. теоретическими положениями, идеями, проблемами, решаемыми на уровне идей. Логические проблемы имеют творческий характер. В настоящее время уделяется внимание разработке методов
формирования процедур решения концептуальных проблем. Решением
этих вопросов также занимается теория принятия решений.
Принятие решений – это функция руководителя любого уровня
в процессе управления. Управление является необходимым элементом
общественного производства и социального развития общества. Характерной особенностью управления любыми объектами является достижение определенных целей. Это положение может служить почвой определения процесса управления.
Процесс управления – это целенаправленное влияние субъекта
управления на объект управления. Процесс управления состоит из циклически повторяемой во времени последовательности задач – функций
управления. Общеизвестно, что управление выполняет следующие
функции:
• планирование;
• организация;
• мотивация;
• контроль.
Осуществление функции управления нуждается в принятия решений, которые обеспечивают ответ на вопрос «Что делать?» и «Как делать?», которые возникают в процессе реализации всех функций управления. Таким образом, функция принятия решений выполняет в управлении особую роль, поскольку она является необходимым условием для
осуществления всех других функций.
11
Петухов О.Н. «Управленческое решение».
Учебное пособие. 2011
Осуществление функции принятия решений основывается на определенных требованиях, в состав которых включаются:
• своевременность решений;
• обоснованность решений;
• директивность решений;
• непротиворечивость решений;
• правомочность решений.
Несвоевременно принятое решение является недостаточно эффективным. Необоснованность увеличивает вероятность ошибочности решения, именно поэтому обоснованность решения – один из критериев его
оптимальности. Директивность означает обязательность выполнения решений, выработанных в процессе формирования последнего; непротиворечивость – его согласованность с ранее принятыми решениями. Правомочность выполнения функции принятия решений – это необходимое условие обеспечения директивности принятого решения и определяется
правами для его принятия и ответственностью за последствия.
1.2. Решения для функций управления
Принятие решений отражается на всех аспектах управления. Принимать решения – находить ответы на вопросы. Каждая управленческая
функция связана с несколькими общими важными решениями, требующими претворения в жизнь.
Некоторые из них перечислены в табл. 1.1. Менеджер должен принимать обоснованные, взвешенные решения, представляющие звенья
цепочки, соединяющей поставленную цель и конкретный результат,
а также добиваться их исполнения. Например, решения о производстве
1000 единиц дополнительной продукции в течение недели будет связано
с отделами снабжения, реализации, финансовым отделом. Необходимо
будет выделить финансовые ресурсы для закупки ресурсов, реализовать
продукцию.
Принять решение – значит сделать выбор одной из альтернатив.
Успешное принятие решения зависит от профессиональных знаний менеджера.
12
Петухов О.Н. «Управленческое решение».
Учебное пособие. 2011
Таблица 1.1
Возможные решения для функций управления
Функции
управления
Вопросы, требующие решения
Планирование
Какими должны быть цели?
Какие изменения происходят во внешнем окружении, как отразятся в будущем на организации?
Какие стратегию и тактику выбрать для достижения поставленных
целей?
Организация
деятельности
Как следует структурировать работу организации?
Как скоординировать функционирование блоков?
Принятие каких решений на каждом уровне организации следует
доверять людям, в частности руководителям?
Следует ли изменять структуру организации из-за изменений во
внешнем окружении?
Мотивация
Что необходимо подчиненным?
В какой степени потребности удовлетворяются в ходе деятельности, направленной на достижение целей организации?
Если удовлетворение работой и производительность подчиненных
возросли, то в связи с чем это произошло?
Что можно сделать, чтобы повысить уровень удовлетворенности
работой и производительность подчиненных?
Контроль
Как измерять результаты работы?
Как часто давать оценку результатам?
Насколько организация преуспела в достижении целей?
Если организация недостаточно продвинулась к поставленным целям, то в связи с чем это случилось и какие коррективы внести?
Эффективное управленческое решение – это сплав профессионализма менеджера и его искусства управленца, поскольку считают, что
принятие решений одновременно и наука, и искусство.
Разрабатываемое управленческое решение должно удовлетворять
определенным требованиям и включать условия их достижения. Эта
информация представлена в табл. 1.2.
Реакция менеджера на полученную информацию о наличии проблемы выражается в управленческом решении, в котором определены
цель, содержание и методы воздействия на объект управления.
13
Петухов О.Н. «Управленческое решение».
Учебное пособие. 2011
Таблица 1.2
Требования и условия достижения
разрабатываемых управленческих решений
Наименование требования
Условия достижения
1. Соответствие законодательству
и уставным документам предприятия
2. Достижение своевременности
(не спешить или запаздывать)
3. Наличие возможности обоснованного
положительного результата
4. Наличие четкой целевой направленности
и адресности (исполнителям должно быть
ясно, на что направлено решение и какие
средства будут использоваться)
5. Отсутствие в тексте противоречивостей
решения самому себе или ранее
реализованным решениям
6. Возможность организационной выполнимости
Контроль со стороны юриста,
референта
Знания и интуиция
руководителя
Набор расчетов
и предложений
Формирование и доведение
целей, сроков выполнения
до каждого работника
7. Наличие параметров для внешнего
или внутреннего контроля его выполнения
8. Учет возможных отрицательных последствий
при реализации решений
9. Наличие у руководителей соответствующих
полномочий (прав и ответственности)
для реализации управленческих решений
Контроль со стороны юриста,
референта
Заключение специалистов
или экспертов
Составление
рабочих документов
Заключение
внешних экспертов
Контроль за соблюдением
должностных инструкций и
положений об отделах и цехах
1.3. Основные этапы процесса разработки
управленческих решений
Понятие «процесс принятия решения». Принятие решения – это
процесс анализа, прогнозирования и оценки ситуации, выбора и согласования наилучшего альтернативного варианта достижения поставленной цели. Следовательно, процесс принятия решения – это процесс выбора лицом, принимающим решение, наиболее эффективного варианта
из множества альтернатив.
Данный процесс – это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических
средств, направленная на разрешение определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект
управления. В организационном аспекте данный процесс представляет собой совокупность закономерно следующих друг за другом в определенной
14
Петухов О.Н. «Управленческое решение».
Учебное пособие. 2011
временной и логической последовательности этапов, между которыми
существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений.
На любом уровне менеджер должен справляться с целым потоком
решений. Некоторые решения похожи на те, которые были приняты ранее, другие – совершенно новые, при этом столь важны, что требуют
тщательного обдумывания. Решения иногда следует принимать самостоятельно, иногда, – взаимодействуя с другими людьми.
Стадии процесса принятия решений. Типовые процессы принятия решений, реализуемые в самых различных областях деятельности,
имеют много общего, поэтому необходима некоторая универсальная
«типовая» схема процесса принятия решения, устанавливающая наиболее целесообразный набор и последовательность действий. Данную
схему следует рассматривать не как жесткий алгоритм выработки и принятия управленческого решения, а как логическую и наиболее приемлемую схему действий менеджера в часто встречающихся проблемных
ситуациях.
Типовой процесс принятия решений включает:
• предварительное формулирование проблемы;
• определение целей решения и выбор соответствующих критериев оптимальности;
• выявление и установление ограничений;
• составление списка альтернатив и их предварительный анализ
с целью исключения явно неэффективных;
• сбор управленческой информации и прогнозирование изменений
параметров решения в будущем;
• точное формулирование поставленной задачи;
• анализ и выбор метода решения задачи и разработку алгоритма
решения;
• разработку модели метода, решения, позволяющих оценивать
эффективность каждой альтернативы;
• оценку альтернатив и выбор наиболее эффективных;
• принятие решения;
• доведение решения до исполнителей;
• выполнение решения и оценку результата.
М. Мескон и Ф. Хедоури представляют процесс принятия решения
как пятиэтапный процесс, за которым следует реализация решений и об 15
Петухов О.Н. «Управленческое решение».
Учебное пособие. 2011
ратная связь, и отмечают, что фактическое число этапов определяется
самой проблемой (рис. 1.1).
Диагностика
проблемы
Оценка
альтернатив
Формулировка
ограничений
и критериев
для принятия
решения
Окончательный
выбор
Определение
альтернатив
Реализация
решений
Обратная
связь
Рис. 1.1. Этапы процесса принятия управленческих решений
Необходимость в разработке управленческого решения возникает
при осознании проблемы. Наличие проблемы (критического рассогласования между желаемым положением и реальным) – это фактор, активизирующий усилия менеджмента.
Существуют два подхода к определению проблемы. Согласно первому проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Во втором случае в качестве проблемы рассматривают существующую потенциальную возможность. Осознание проблемы возникает при определенном критическом значении рассогласования между
существующим и желаемым значениями эффекта. Это критическое значение определяют для каждой конкретной ситуации, используя типовые
представления. Индикатор проблемы – достижение одним или несколькими параметрами эффекта критического значения.
При этом выделяют:
• осознание проблемы – установление факта ее существования
в результате контроля деятельности или исследования рыночных возможностей. Проблема, достигшая определенной остроты, трансформируется в мотив для деятельности организации и ее менеджеров;
• определение проблемы – ответ на вопросы, что действительно
происходит в организации, каковы причины происходящего и что за
всем этим стоит. Определение и последующее формулирование проблемы позволяют менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем.
16
Петухов О.Н. «Управленческое решение».
Учебное пособие. 2011
Кроме того, весьма важно, чтобы все лица, связанные с разработкой
управленческого решения, одинаково (однозначно) понимали суть проблемы.
В основу определения приоритета проблемы могут быть положены
следующие факторы:
• последствия возникновения проблемы;
• воздействие проблемы на организацию;
• срочность разрешения проблемы и ограничения во времени;
• мотивированность и наличие соответствующих способностей
у участников;
• возможность решения проблемы без участия менеджмента или
в ходе решения других проблем.
После обнаружения факта критического рассогласования между
заданными (или желаемыми) и наблюдаемыми значениями параметров
системы осуществляется диагностика проблемы.
Рассмотрим этапы процесса принятия решения подробнее (рис. 1.1).
1. Диагностика проблемы – анализ величин и соотношений параметров организационно-производственной системы и рыночной среды,
а также изменений этих соотношений с целью установления причин
возникновения проблемы, иерархического уровня системы (уровня выполняемых функций, структуры или параметров), на котором возникла
и может быть устранена проблема. Диагностика должна основываться
на знаниях функциональной и агрегатной структуры и параметров объекта управления при нормальном его функционировании.
2. Формулировка ограничений и критериев принятия решений.
Весьма важное условие правильного формирования альтернатив решений и выбора наиболее предпочтительной – определение ограничений
и формулировка критериев принятия решения. Например, критерием
может быть целевая прибыль, увеличенная по сравнению с предыдущим
кварталом на 5 %. Ограничения – это ограничения ресурсов.
Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Можно выделить следующие общие ограничения:
• ограничения несоответствия (неадекватность ресурсов);
• кадровые ограничения (недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт);
• финансовые ограничения (неспособность закупить ресурсы по
приемлемым ценам);
• ограничения научно-технического прогресса (потребность в еще
не разработанной технологии);
• рыночные ограничения (жесткая конкуренция);
17
Петухов О.Н. «Управленческое решение».
Учебное пособие. 2011
• правовые и морально-этические ограничения (законы и нравственно-этические нормы поведения);
• ограничения полномочий.
Как правило, для крупных организаций существует меньше ограничений, чем для малых или одолеваемых множеством трудностей.
Кроме ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора, т.е. должна быть определена мера сравнения альтернатив. Такими
критериями при заключении договора с производственным предприятием могут быть:
• качество продукции;
• оптовая цена;
• сроки исполнения заказа;
• имидж предприятия;
• дополнительные услуги.
Весьма важно также учитывать приоритет критерия, так как от этого также зависит выбор решения.
3. Определение альтернатив. В идеале желательно выявить все
возможные варианты решения проблемы, т.е. сформировать «поле альтернатив». Однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому он, как правило, ограничивает число вариантов сравнения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими.
С этой целью иногда используют метод морфологического анализа
(построение морфологических карт). Углубленный анализ трудных
проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив.
4. Оценка альтернатив. После составления перечня вариантов
решения следует переходить к оценке каждой альтернативы. Оценка
альтернатив включает определение достоинств и недостатков каждой из
них и возможных последствий ее выбора. В силу неизбежности негативных последствий, связанных с любой альтернативой, почти все важные управленческие решения разрабатываются с учетом компромисса.
Для сравнения решений используют критерии принятия решений,
установленные на этапе формулировки ограничений и критериев. Некоторые из критериев выбора имеют количественное выражение, другие –
качественную характеристику. Если какая-либо альтернатива не может
удовлетворить одному или нескольким установленным критериям, ее
нельзя рассматривать как реалистичную.
18
Петухов О.Н. «Управленческое решение».
Учебное пособие. 2011
Все решения необходимо представлять в сопоставимой форме. Желательно, чтобы это была та же форма, в которой выражена цель.
Для успешной реализации управленческого решения необходимо также
выполнить следующие условия:
• обеспечить достаточную мотивацию исполнителей;
• предотвратить возможность возникновения искажений в понимании исполнителями принятого решения и, как следствие, риска
ущерба.
Важный момент в оценке решений – определение вероятности осуществления каждого из них в соответствии с намерениями. Руководитель
включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска. Важнейшие аспекты проблемы принятия решений
в условиях неопределенности и риска будут рассмотрены ниже.
5. Выбор альтернативы. Если предыдущие этапы разработки
управленческих решений выполнены тщательно, альтернативные решения взвешены и оценены, то руководитель выбирает альтернативу
с наиболее благоприятными оценками и последствиями. Нередко в случае решения сложных проблем приходится идти на компромиссы.
Однако не всегда удается найти оптимальное решение из-за
нехватки времени, невозможности учесть всю необходимую информацию и все альтернативы, поэтому руководитель выбирает то решение,
которое очевидно наиболее приемлемо.
6. Реализация решений. Реальная ценность решения становится
очевидной только после его осуществления. Для успешного разрешения
проблемы с помощью выбранной альтернативы необходимо в процессе
реализации решения эффективно организовать и мотивировать исполнителей.
7. Обратная связь (контроль выполнения решения). После того
как решение начало действовать, необходимо установить обратную связь
для контроля и обеспечения соответствия фактических результатов тем,
что планировались в период принятия решения. На этой фазе происходит
измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических
результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная
связь – это поступление информации о том, что происходило до, в процессе и после реализации решения. Она позволяет руководителю скорректировать действия, не допустив значительного ущерба.
Общее, характерное для любого процесса принятия решений, заложено в основу технологии разработки и принятия решений, используемой в любой организации.
19
Петухов О.Н. «Управленческое решение».
Учебное пособие. 2011
Если проблемная ситуация не так очевидна, а ее решение неоднозначно, то процесс принятия решений требует структуризации, которая
позволит определить этапы и процедуры, направленные на ее решение.
1.4. Классификация управленческих решений
В связи со сложностью условий (влияющих факторов), целей принятия решений, требований и структуры решения создать простую
и четкую их классификацию представляется проблематичным.
Выбор и практическое использование той или иной классификации
определяются конкретными условиями принятия решений. В обобщенном
виде классификация управленческих решений представлена в табл. 1.3.
Рассмотрим некоторые классификационные признаки подробнее.
По характеру процесса принятия решения выделяют:
• интуитивные решения – выбор, сделанный только на основе
ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. То, что
мы называем озарением (или шестым чувством), и есть интуитивные
решения;
• решения, основанные на суждениях, – выбор, обусловленный
знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том,
что случалось в сходных ситуациях раньше, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации.
Опираясь на здравый смысл, выбирает альтернативу, которая принесла
успех в прошлом. Однако суждение невозможно соотнести с новой ситуацией, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он
мог бы основать логический выбор. Сюда следует отнести любую ситуацию, новую для организации, например: изменение ассортимента
производимых изделий; разработку новой технологии или опробование
системы вознаграждений, отличающейся от действующей. В сложной
ситуации суждение может оказаться неверным, поскольку факторов, которые необходимо учесть, слишком много для «невооруженного» человеческого разума и он не в состоянии их все охватить и сопоставить;
• рациональные решения. Главное различие между решением рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое
не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается
с помощью объективного аналитического процесса.
20
Петухов О.Н. «Управленческое решение».
Учебное пособие. 2011
Таблица 1.3
Классификация управленческих решений
Признак классификации
Объект управления
Характер процесса
принятия решения
Количество альтернатив
Сроки действия
Частота принятия решений
Форма
Содержание
Возможность автоматизации
Время наступления
последствий для объекта
управления
Природа и специфика
способов воздействия
на объект управления
Число субъектов, влияющих
на принятие решения
Технология разработки
решения
Прогнозная эффективность
Состав и сложность
реализации решений
Изменение условий решения
Степень важности учета
временных ограничений
на разработку, принятие
и исполнение решений
Виды управленческих решений
Маркетинг, производство, финансы, кадры
Интуитивные, основанные на суждениях,
рациональные
Стандартные, бинарные, многоальтернативные,
инновационные
Постоянные, длительного действия,
периодические краткосрочные, разовые
Единовременные, циклические, частые
Письменные, устные
Производственные, социально-политические,
экономические, организационные, технические
Программируемые,
поддающиеся частичной автоматизации
Стратегические, перспективные, текущие,
оперативные, стабилизационные
Политические, экономические, технические
Определяющие, конкурентные, адаптирующие
Организационные (запрограммированные,
незапрограммированные), компромиссы
Ординарные, синергетические
Простые, процессные
Гибкие, жесткие
Решения в реальном масштабе времени;
решения, принимаемые в течение одного из этапов;
решения, не имеющие явных ограничений по времени их принятия
По количеству альтернатив выделяют:
• стандартные решения – однозначный выбор, но он не имеет характер безоговорочной правильности и не вполне может соответствовать истинной причине проблемы;
• бинарные решения – выбор из двух диаметрально противоположных альтернатив. Обычно это конкурирующие альтернативы, которые вынуждают к выбору типа «да-нет», «или-или» (например, открыть
еще один филиал или нет). Эти решения отличаются высокой степенью
связанной с ними неопределенности. Бинарные решения отражают
21
Петухов О.Н. «Управленческое решение».
Учебное пособие. 2011
неестественное положение вещей. Примером может служить ситуация
типа «изготовить или купить» в случае единственного источника снабжения. Для бинарного решения методы стандартного принятия решения
следует модифицировать главным образом для увеличения возможных
альтернатив выбора;
• многоальтернативные решения. Многовариантная разновидность
решений встречается не так часто, характеризуется множеством вариантов решения;
• инновационные решения – выбор при отсутствии очевидных
альтернатив. В данном случае идет процесс переключения с рационального на творческое мышление, а затем снова на рациональное. При анализе вариантов решения может быть использован метод комбинирования лучших черт известных альтернатив.
По частоте принятия решений выделяют:
• единовременные решения – решения крупных проблем. Примером таких решений может быть решение о создании или ликвидации
предприятия;
• циклические решения – решения проблем, имеющих известный
цикл. Пример менеджмента циклических решений: один раз в год принимаются решения по исполнению бюджета текущего года и принятию
бюджета на следующий год;
• частые решения – решения, необходимость в принятии которых
возникает в случайные моменты времени по несвязанным между собой
проблемам настолько часто, что процесс можно считать непрерывным.
По времени наступления последствий для объекта управления выделяют:
• стратегические решения – решения относительно набора действий, направленных на достижение целей организации посредством ее
приспособления (адаптации) к изменениям внешней среды. Стратегическое решение реализуется через распределение ресурсов, адаптацию
к внешней среде, внутреннюю координацию и организационное стратегическое предвидение. Инструмент принятия таких решений – стратегическое планирование, т.е. определение управленческого процесса создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.
Стратегическое планирование часто опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста;
• перспективные решения – решения, направленные на принятие
и реализацию перспективных планов;
22
Петухов О.Н. «Управленческое решение».
Учебное пособие. 2011
• текущие решения – решения, развивающие и уточняющие перспективные решения и принимающиеся в рамках подсистемы или этапа
одного из его циклов, например цикла разработки. Текущие решения
охватывают производственные процессы по изготовлению и поставкам
подсистем (основных блоков и комплектующих) изделия;
• оперативные решения – решения, охватывающие производственные процессы по изготовлению и поставкам элементов более низкого (по отношению к рассмотренным выше) уровня, доводящие плановое
задание до конкретных исполнителей в каждом подразделении. Оперативные решения принимаются в отношении конкретного элемента нижнего уровня товара (например, материала упаковки) или элемента производственной системы (например, загрузки конкретного рабочего места на текущую рабочую смену);
• стабилизационные решения – решения, принимающиеся для
обеспечения нахождения системы и ее подсистем в области управляемых или допустимых состояний.
По числу субъектов, влияющих на принятие решения, выделяют:
• определяющие решения – решения, принимаемые одним специалистом или руководителем;
• конкурентные решения – решения, принимаемые двумя специалистами;
• адаптирующие решения – решения, принимаемые коллегиально,
на основе оценок группы экспертов.
По технологии разработки решения выделяют:
• организационные решения, цель которых – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее
эффективным организационным решением становится выбор, который
будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. Организационные решения можно квалифицировать
как запрограммированные и незапрограммированные:
– запрограммированные решения – результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что
предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть
сделан в пределах направлений, заданных организацией. Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии
эффективных организационных решений. Определив, каким должно
быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Происходит
также экономия времени, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает
23
Петухов О.Н. «Управленческое решение».
Учебное пособие. 2011
соответствующая ситуация. Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью;
– незапрограммированные решения принимаются в ситуациях,
которые в определенной мере новы, внутренне неструктурированны или
сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно
составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить
мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций (как чаще
всего и бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время, руководитель располагает множеством вариантов выбора;
• компромиссы – это решения, принимаемые с позиций системного подхода и учитывающие возможные последствия управленческого
решения для всех частей организации.
По прогнозной эффективности выделяют:
• ординарные решения – решения, при которых эффективность
расходования ресурсов на единицу полученного эффекта соответствует
нормам и нормативам, принятым для рассматриваемой отрасли, вида
деятельности. Среди ординарных могут быть выделены следующие типы решений:
• неэффективные – не позволяющие решить проблему;
• рациональные – позволяющие решить проблему;
• оптимальные – позволяющие решить проблему наилучшим
(в определенном критерием смысле) образом или построить наилучшую
систему (в определенном критерием смысле);
• синергетические решения – решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта резко
возрастает, т.е. эффект носит явно выраженный непропорционально
возрастающий характер. Синергетические решения появляются, например, при разработке новых технологий. Поскольку эффект наиболее
часто выражают в денежной форме, то наиболее часто синергетический
эффект обнаруживается в финансовой сфере. В финансовом менеджменте такие решения называют эффектом рычага. Показатель синергии
управленческого решения может включаться в состав критерия оценки
эффективности, в частности как дополнительный параметр эффекта;
• асинергетические решения – это решения, приводящие к непропорциональному снижению эффективности системы и (или) операции.
24
Петухов О.Н. «Управленческое решение».
Учебное пособие. 2011
В числе наиболее частых причин таких решений можно назвать: запаздывание решения, отсутствие необходимых ресурсов, низкий уровень
организации, мотивации и др.
По степени важности учета временных ограничений выделяют:
• решения в реальном масштабе времени – решения, принимаемые
и реализуемые достаточно быстро, чтобы контролировать и управлять
объектом, в том числе и при возникновении нештатных ситуаций
управления. К этой категории решений можно отнести все решения по
реально протекающим процессам;
• решения, принимаемые в течение одного из этапов, – решения,
ограниченные по времени рамками определенного этапа;
• решения, не имеющие явных ограничений по времени их принятия, – это прежде всего решения относительно начала какого-либо процесса или единичного действия.
По составу и сложности реализации решения выделяют:
• простые решения – решения, реализуемые при выполнении одного действия;
• процессные решения – решения, реализуемые при выполнении
некоторой совокупности взаимосвязанных действий:
• алгоритмизированные решения с четко определенными последовательностью, сроками выполнения составляющих действий и определенной ответственностью за их выполнение;
• размытые решения – слабоструктурированные по составляющим
действиям и срокам их выполнения, т.е. решения, в которых не произведено однозначного распределения обязанностей и(или) ответственности за реализацию действий, составляющих решения.
По характеру учета изменения условий реализации решения выделяют:
• гибкие решения – решения, алгоритмы реализации которых предусматривают различные варианты действий в зависимости от возникающих условий;
• жесткие решения – имеют единственный вариант реализации при
любых условиях и состоянии субъектов и объектов управления.
Прочие классификационные признаки. В теории принятия решений могут выделяться и некоторые другие классификационные признаки, а именно:
• количество в операции целей, преследуемых каждой из оперирующих сторон;
• зависимость целей и условий решения от времени (статические
и динамические задачи принятия решений);
• наличие случайных и неопределенных условий.
25
Петухов О.Н. «Управленческое решение».
Учебное пособие. 2011
Вместе с тем в качестве классифицирующих признаков могут рассматриваться и следующие факторы:
• организационные факторы (предписанные должностными инструкциями и полномочиями) или диспозиционные, инициативные (порожденные сложившейся ситуацией);
• факторы проблемы, породившей необходимость принятия решения (функциональные, структурные, параметрические);
• фактор оценки приемлемости или неприемлемости последствий
для объекта управления и (или) элементов внешней среды;
• возможность реализации: реализуемые или нереализуемые [решение может быть нереализуемым по причине отсутствия необходимых
организации, мотивации, контроля, ресурсов, а также по причине противодействия групп (группового эгоизма), конфликтов при реализации];
• степень риска – с допустимым, критическим или катастрофическим риском;
• ответственность – юридическая (уголовная или гражданская),
социальная, моральная;
• этап цикла разработки, жизненного или рыночного цикла;
• объект управления – система (системотехнические) и процесс
(исследование операций).
Возможны и другие подходы к классификации решений.
В целом знание и использование классификационных признаков
управленческих решений позволяет провести структуризацию стоящей
перед руководителем задачи. Это позволяет более четко формулировать
и решать задачи управления и способствует концентрации усилий и более
эффективному расходованию времени и средств при разработке решений.
1.5. Факторы,
влияющие на принятие управленческих решений
Выбор управленческого решения неоднозначен и во многом зависит от влияния различных факторов на этот процесс. Спектр воздействия факторов достаточно широк. Зачастую их влияние невозможно
представить в формализованном виде (например: психологические, типологические факторы), однако их нельзя сбрасывать со счетов.
Рассмотрим некоторые важнейшие факторы, которые влияют на
процесс принятия управленческих решений, и их эффективность.
Личностные оценки руководителя. Неизбежна субъективность
личностных оценок при ранжировании или расстановке приоритетов
в процессе принятия решения. Основа формирования всех управленче 26
Петухов О.Н. «Управленческое решение».
Учебное пособие. 2011
ских решений – система ценностей лица, принимающего решение. Система ценностей определяет его действия и влияет на выбор решения.
Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, в процессе принятия управленческого решения руководитель может остановиться на выборе альтернативы, обеспечивающей соблюдение социально-этических норм, но требующей больших временных затрат.
Среда принятия решения, которая может характеризоваться условиями:
• определенности. В условиях определенности принимается относительно немного организационно-управленческих решений, однако
они имеют место быть. Ситуации с высоким уровнем определенности
называют детерминистскими;
• риска. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся
такие, результаты которых не определенны, но вероятность каждого результата может быть рассчитана. Вероятность определяется как степень
возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма
вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Наиболее
желательный способ определения вероятности – объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта.
Безусловно, руководителю необходимо учитывать уровень риска
в качестве важнейшего фактора принятия решения.
Для объективности определения вероятности необходимо располагать полной и достоверной информацией. Для этой цели могут быть использованы как внешние источники (материалы докладов и отчетов
Правительства по вопросам экономики, демографии и т.д.), так и результаты анализа и информация, собранная своими силами. Очевидно,
что релевантная (относящаяся к делу), достоверная информация повышает объективность при расчете рисков. Однако часто организация
не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, тогда опираются на опыт руководства и его суждения о возможности свершения альтернатив с той или иной вероятностью.
Условия неопределенности, в которых принимаются управленческие решения, характеризуются тем, что не представляется возможным
точно оценить вероятность потенциальных результатов. Как правило,
такая ситуация складывается при воздействии и необходимости учета
большого числа различных сложных и неисследованных факторов, о которых невозможно получить достаточно релевантной информации. Как
следствие, невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности вероятность определенного последствия. Для динамичных сфер
27
Петухов О.Н. «Управленческое решение».
Учебное пособие. 2011
деятельности, таких как наукоемкая, социально-экономическая, социально-политическая, характерна неопределенность некоторых решений,
которые приходится принимать в быстро меняющейся среде. В условиях неопределенности руководитель, как правило, использует один из
двух подходов. Он может использовать опыт и дополнительную релевантную информацию для анализа проблемы и придания ряду результатов субъективной или предполагаемой вероятности. Другой подход используется в условиях нехватки времени на поиск информации или
недостатка средств на ее приобретение. Он заключается в предположении о вероятности событий, основанном на прошлом опыте, логике
и интуиции.
Культурные различия как фактор принятия решений отражают
культурные (национальные) особенности системы управления.
Информационные ограничения. Как уже отмечалось ранее, для
принятия решения необходимо располагать достаточным, оптимальным
или полным объемом информации. Сбор и обработка информации связаны с затратами труда, времени и денежных средств независимо от того, как и где эта информация собирается. Поэтому необходимо изначально оценить затраты на получение информации и выгоду от принятого решения.
Возможны следующие варианты соотношения выгоды и затрат:
а) выгоды от исполнения принятого решения выше либо практически сопоставимы с затратами на информацию;
б) расходы до определенного момента выгодны;
в) выгоды превосходят затраты.
Информация по характеру отражения свойств объекта может быть
отнесена к следующим трем видам:
• подсознательная информация – формируется на основе опыта
предыдущих поколений, собственного опыта и знаний, полученных
в процессе обучения, и т.п. Данная информация преобразуется в более
или менее формализованный качественный или количественный результат прогноза. Такой подход используется при экспертном прогнозировании. В результате может быть получен качественный или количественный прогноз, план;
• предметная информация – формируется путем описания процесса или состояния объекта. Предметное описание объекта прогнозирования позволяет получить результат прогноза с использованием формальных методов математической логики и логики предложений. Результат
прогнозирования может иметь только качественный характер;
• формальные статистические данные – получают на этапе анализа
объекта, в процессе разработки управленческого решения. Они позво 28
Петухов О.Н. «Управленческое решение».
Учебное пособие. 2011
ляют разрабатывать и проверять статистические гипотезы об адекватности прогнозных моделей, которые используют для получения прогнозов. Результатом прогнозирования-планирования на основе этих данных
становятся количественные оценки.
При принятии решений используют все названные виды информации. Степень осведомленности об объекте определяется как абсолютным количеством информации каждого вида, так и соотношением названных видов информации.
Возможны несколько вариантов структурирования информации,
используемой при разработке управленческих решений:
• по природе условий принятия решений – детерминированные,
случайные, неопределенные;
• по степени формализации решений – интуитивные, предметные,
формальные данные;
• по признаку снятия неопределенности в знании об объекте;
• по степени достоверности – достоверные (знания, полученные из
официальных источников), знания относительной достоверности (полученные из случайных источников), знания с возможным умышленным
искажением информации.
Высокая значимость информационных ресурсов проявляется на
всех стадиях принятия и реализации управленческих решений.
1. Временные ограничения. Известно, что с течением времени ситуация может измениться, иногда кардинально, и тогда выбранные критерии принятия решения становятся неактуальными. Поэтому решения
следует принимать и исполнять, пока информация и допущения, на которых основаны решения, не устарели и отражают действительное положение вещей, что достаточно трудно реализовать на практике, поскольку время между принятием решения и началом действия велико.
Учитывая фактор времени, руководители иногда вынуждены исходить
из логических соображений или даже интуиции, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.
Столь же опасной может оказаться вероятность опережения решением своего времени. Многие компании вкладывались в новые проекты,
надеясь опередить конкурентов на рынке, и обнаруживали, что припозднившиеся и решившие подождать оказывались в выигрыше.
2. Поведенческие ограничения. В силу особенностей психологии
личности и характера руководители по-разному оценивают значимость
проблемы, ограничения и альтернативные варианты. Такая разница
в оценках нередко порождает конфликты и несогласия в ходе разработки и принятия управленческих решений, а также может оказать решаю 29
Петухов О.Н. «Управленческое решение».
Учебное пособие. 2011
щее влияние на выбор варианта решения. Чувство симпатии или антипатии руководителя к работнику может коренным образом повлиять на
принятие решения, например об увольнении сотрудника.
3. Взаимосвязь решений. Выигрыш от принятия управленческого
решения в одной сфере может повлечь за собой существенный проигрыш в другой. Например, решение руководителя об автоматизации производства, в частности внедрении автоматических линий, как правило,
предполагает освобождение рабочих мест, а следовательно, и увольнение рабочих. При этом руководитель должен выбирать те решения, которые дают больший выигрыш. Способность видеть, как встраиваются
и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на более высокие уровни власти.
4. Фактор сложности. Сложность исполнения (реализации) принятого решения зависит от того, какова степень охвата различных сфер деятельности фирмы при реализации решения. Чем сложнее решение, тем,
как правило, шире круг охвата сфер (материально-техническая, кадровая,
организационно-экономическая, маркетинговая, финансовая и т.д.). Чем
больше направлений работ и чем больше людей (персонала) вовлечено
в сферу реализации, тем сложнее и дороже реализация решений.
5. Перспективность действия решения. Поскольку любой вариант решения наряду с позитивными не исключает и негативных последствий, то необходимо, чтобы позитивные преобладали и способствовали
развитию фирмы, выходу ее на более высокий уровень.
6. Фактор финансовых вложений и анализа финансовых вложений. При выборе решений, связанных с радикальными нововведениями,
как правило, требуются значительные финансовые вложения. Они могут
быть собственными и (или) заемными. Важно отслеживать и анализировать соотношение собственных и кредитных средств, с тем чтобы не оказаться в сильной зависимости от внешних источников финансирования.
7. Экономическая целесообразность принятия решения. Данный фактор связан с оценкой затрат и экономического эффекта, экономической выгоды и предполагает анализ соотношения выгоды и затрат.
Учет других видов эффекта, а именно: социального, нравственноэтического, технического.
8. Степень риска, связанного с последствиями от реализации
решения. Данный фактор требует применения различных методик
оценки рисков (финансовых, экономических и т.д.); соответственно, руководитель должен обладать навыками выполнения такого анализа.
30
Петухов О.Н. «Управленческое решение».
Учебное пособие. 2011
1.6. Условия и факторы качества
управленческих решений
Факторы, влияющие на качество управленческого решения.
Качество управленческого решения в значительной мере определяет конечный результат и зависит от ряда факторов:
• качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой
представления (известно, что точность результатов расчета не может
быть выше точности, используемой для расчета информации);
• оптимального или рационального характера принимаемого решения;
• своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения;
• соответствия принимаемых решений действующему механизму
управления и базирующихся на нем методов управления;
• квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие
решений и организацию их исполнения;
• готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.
Требования, предъявляемые к управленческим решениям.
Для того чтобы быть эффективным, т.е. достигать некоторых поставленных целей, решение должно удовлетворять ряду требований:
• единству целей – непротиворечивости решения ранее поставленным целям. Для этого должна быть проведена структуризация проблемы и построение дерева целей;
• обоснованности и правомочности – аргументированности и обоснованности решения, а также соответствию прав и обязанностей органов принятия решения. Аргументы по возможности должны носить
формализованный характер (содержать статистические, экономические
и другие данные).
Для достижения обоснованности и правомочности необходимо
обеспечить:
• применение к разработке решения подходов менеджмента;
• изучение влияния экономических законов на эффективность решения;
• применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования для каждого решения;
• ясность формулировок – ориентацию на конкретного исполнителя;
31
Петухов О.Н. «Управленческое решение».
Учебное пособие. 2011
• краткость формулировок принятого решения – выполнение этого
требования повышает конкретность, действенность решений и способствует лучшему усвоению задачи исполнителем;
• гибкость – существование алгоритма достижения цели при изменении внешних или внутренних условий, описания состояний объекта
управления, внешней среды, при которых выполнение решения должно
быть приостановлено и начата разработка нового решения;
• своевременность и оперативность принятия решений, повышающих ценность принятого решения;
• объективность – менеджеры не должны игнорировать фактические условия или фактическое положение дел при разработке вариантов
решений.
Для этого необходимо:
• получить качественную информацию, характеризующую систему разработки решения;
• обеспечить сопоставимость (сравнимость) вариантов решений;
• обеспечить многовариантность решений;
• достичь правовой обоснованности принимаемого решения;
• возможность верификации и контроля, отсутствие реальных мероприятий по контролю, особенно когда это известно еще на стадии
разработки решений, могут делать всю остальную работу по подготовке
и принятию решений бессмысленной;
• автоматизировать процесс сбора и обработки информации, процесс разработки и реализации решений – использовать средства вычислительной техники, что значительно сокращает время разработки решения и повышает его обоснованность;
• ответственность и мотивацию при принятии качественного и эффективного решения;
• наличие механизма реализации – содержание решения должно
включать разделы, охватывающие организацию, стимуляцию, контроль
при реализации решений.
Кроме того, чтобы быть качественным, управляющее решение
должно быть устойчивым в эффективности к возможным ошибкам
в определении исходных данных (робастным) и гибким – предусматривать изменение целей и алгоритмов достижения целей. В противном
случае незначительные по величине отклонения исходных данных, которые могут возникнуть в любой момент и по различным причинам,
сделают эффективное управленческое решение неэффективным.
32
Петухов О.Н. «Управленческое решение».
Учебное пособие. 2011
1.7. Цели и критерии оценки
управленческих решений
Целью называют идеальный результат деятельности в будущем.
Целью решения условимся называть те конкретные результаты, которые
предполагается получить после реализации этого решения в определенных условиях и фиксированном периоде времени. При этом цель всегда
лежит вне системы. Она отражает реакцию среды на систему. Качество
цели определяет успех или неудачу организационно-производственной
системы.
Перечислим известные требования к цели.
Цель должна быть:
• сформулирована и понятна исполнителям;
• измеряема, для этого может быть использована обратная связь;
• реальна и достижима в установленные сроки;
• связана с системой вознаграждения, так как цель должна мотивировать действия исполнителя в необходимом для ее достижения направлении;
• совместима с целями отдельных групп исполнителей;
• формализуема. Формализация целей – процесс очень сложный.
Формальных методов синтеза целей не существует, при этом следует
помнить, что формулировка целей носит эвристический характер;
Основная цель для коммерческих организаций – максимизация
прибыли. При этом могут формулироваться дополнительные ограничивающие требования, например: обеспечение безопасности, недопущение ущерба и т.п.
Различают три типа организационных целей:
1) официальные цели – определяют общее назначение организации,
декларируются в уставе или положении об организации, а также заявляются публично руководителем. Они объясняют необходимость организации для общества, имеют внешнюю направленность и выполняют
важную защитную функцию, создавая организации соответствующий
имидж;
2) оперативные цели – определяют, чем на самом деле в текущий
период занимается организация, и могут не полностью совпадать в конкретном периоде с официальными целями. Такие цели имеют внутреннюю направленность и призваны мобилизовать ресурсы организации;
формой их выражения может быть план работы;
3) операционные цели – направляют деятельность конкретных работников и позволяют давать оценку их работе. Они еще более кон 33
Петухов О.Н. «Управленческое решение».
Учебное пособие. 2011
кретны и измеряемы, чем оперативные, такие цели формулируют в виде
конкретных заданий отдельным группам и исполнителям.
Возможна и другая классификация целей:
• стратегические цели;
• цели конкретной бизнес-программы;
• перспективные цели;
• текущие цели;
• оперативные цели.
Кроме того, представляется, что переходные процессы в организационно-производственной системе или появление воздействий внешней
среды, выходящих за оговоренные пределы, могут вызывать необходимость разработки стабилизационных целей, которые могут определять
в качестве идеального результата менеджмента:
• «удержание» параметров объекта управления в некотором оговоренном диапазоне (допуске) значений;
• недопущение перехода объекта управления в область недопустимых или неуправляемых состояний.
Стабилизационные цели могут выступать как элемент других типов
целей или рассматриваться самостоятельно.
Различие в целях управления требует выделения в организационной структуре субъекта управления (управляющей подсистемы) соответствующих функций и контуров управления. Формами гармонизации
целей по вертикали и горизонтали выступают их согласование или приоритет целей высшего уровня над целями низшего уровня. Общие цели
организации представляют собой компромисс целей ее частей (индивидуалистские организации), или цели высшего уровня определяют цели
нижнего уровня (корпоративные организации).
Цели становятся инструментом управления, когда они определены
или сформулированы, известны персоналу, приняты работниками к исполнению.
Формализация целей имеет место при формировании критерия
оценки эффективности системы. Сложность систем породила различные
варианты определений критерия. Критерий определяют как количественное отражение степени достижения системой поставленных перед
ней целей. Однако в менеджменте удобней рассматривать этот термин
следующим образом: критерий – правило выбора предпочтительного
варианта решения из ряда альтернативных.
В соответствии с прогнозной эффективностью можно выделить
следующие варианты решений:
• неэффективные, не позволяющие решить проблему;
34
Петухов О.Н. «Управленческое решение».
Учебное пособие. 2011
• рациональные, позволяющие решить проблему;
• оптимальные варианты решения – варианты, позволяющие решить проблему наилучшим образом в определенном критерием смысле
или построить наилучшую систему в определенном критерием смысле.
Если неэффективных и рациональных решений может быть много,
то оптимальное решение одно. Для сложной системы, в силу ее многогранности, задача оптимизации сложной системы – многокритериальная
задача.
Критерий включает в себя в качестве компонентов параметры эффективности (эффекта). Параметры эффективности – наиболее важные
параметры системы, которые позволяют оценить качество решения
проблемы и достижение поставленных перед системой целей. Для организационно-производственной системы в качестве параметров эффекта
могут рассматриваться также параметры: стоимость и (или) время создания; доход, прибыль (убытки) за фиксированный период и т.д. Параметры эффекта представляют систему ее создателю и среде. Поэтому
при выборе состава параметров эффекта учитывают как то, ради чего
создается система, так и цели исследования.
Существуют различные подходы к формированию критериев. В зависимости от числа параметров оптимизации в критерии говорят о монокритериальной и поликритериальной постановке задач. При монокритериальной постановке оптимизируют (максимизируют или минимизируют) один из параметров эффекта. При поликритериальной постановке
проводится совместная оптимизация ряда параметров эффекта. Чаще
всего в качестве оптимизируемого параметра выбирают либо эффективность, либо стоимость.
При оценке экономической эффективности измеряют и оптимизируют доход, прибыль, убытки, производительность труда и т.п.
Принципиальный недостаток такого типа критериев заключается
в том, что подразумевается возможность компенсировать недостаток
одних качеств за счет избытка других. В теоретическом плане это
неверно, если такие качества системы, как например: опасность, эффективность, несравнимы между собой. В реальной жизни такой подход
может приводить к тяжелым последствиям. Кроме того, коэффициенты
веса при выборе критерия определяются экспертным путем, что снижает объективность оценки. В связи с этим требуется проводить дополнительный анализ и расчеты.
Иной подход к формированию критериев состоит в том, что одну
часть параметров эффекта (которые нужно улучшить) относят к числителю, а другую часть параметров (которые нужно уменьшить) относят
к знаменателю.
35
Петухов О.Н. «Управленческое решение».
Учебное пособие. 2011
Главный недостаток этого подхода в том, что, уменьшая знаменатель при незначительной величине числителя, можно обеспечить большое значение критерия. Поэтому такого рода критерий может быть
применен с использованием ограничений на величину или критерия,
или числителя, или знаменателя. Наиболее известен из этого типа критериев критерий «эффективность/затраты».
Еще один способ формирования критериев состоит в том, что один
из параметров эффекта максимизируют или минимизируют, а на остальные накладывают ограничения. Исследования позволяют рекомендовать к практическому применению следующие варианты критерия:
1) максимизировать прибыль (или другой параметр эффекта) при
заданных ограничениях на объем затрат и уровень риска;
2) минимизировать объем затрат при заданных ограничениях на
прибыль и уровень риска;
3) минимизировать уровень риска при заданных ограничениях на
прибыль и объем затрат.
Многофункциональные системы применяют на некотором фиксированном множестве условий. Для оптимизации системы оценивают
эффективность вариантов системы в каждом из условий.
1.8. Организация процесса разработки и принятия
управленческого решения
Организация разработки и принятия управленческого решения –
важный фактор обеспечения его качества, во многом определяющий затраты времени и средств на разработку решения.
Возглавляет разработку управленческого решения лицо (или орган
управления), принимающее решение. Как правило, функции принятия
решений по вопросам развития, стратегического планирования и текущего оперативного управления разделены между первым и вторым лицом современного предприятия. Часто, в зависимости от воли учредителей предприятия, личных качеств и договоренностей, должностных инструкций, директор (генеральный директор) курирует текущую деятельность. Это может быть связано, в частности, с установленным порядком и необходимостью (по характеру деятельности) срочного подписания финансовых документов. При этом его первый заместитель,
финансовый директор или главный инженер (главный конструктор) курирует вопросы развития, как правило, менее срочные, допускающие
большее время на принятие решения, или наоборот.
Лицо, возглавляющее разработку управленческого решения, должно определить (сформулировать) проблему и задачи при ее решении,
36
Петухов О.Н. «Управленческое решение».
Учебное пособие. 2011
цели решения и возможные сценарии их достижения, распределение работ по подготовке управленческого решения, а также круг лиц, ответственных за их выполнение.
Оперативное управление процессом разработки управленческого
решения может осуществлять заместитель ЛПР (лицо, принимающее
решение), главный (ведущий) конструктор, менеджер по товару, секретарь-референт, специально назначенное лицо.
Для разработки частных задач, составляющих проблему, могут привлекаться руководители и наиболее квалифицированные специалисты
функциональных подразделений (департаментов). При этом создаются
временный творческий коллектив, матричная организационная структура,
постоянно действующее подразделение (бригады эффективности, плановый отдел, отделы развития, маркетинговых стратегий и др.).
Факторы, влияющие на организацию
процесса разработки решения
На организацию разработки управленческого решения могут влиять следующие факторы:
• степень структурированности проблемы, по которой предстоит
разработать и принять решение;
• степень загрузки лица, принимающего решение;
• наличие информации в распоряжении лица, принимающего решение;
• степень неопределенности и формализованности информации;
• наличие людских, материальных, технических и прочих ресурсов
в процессе разработки и принятия решения (например, наличие персональных вычислительных машин и соответствующего программного
обеспечения);
• масштабность последствий принятого решения;
• число и типы объектов, попадающих в сферу принятия решений;
• организационная структура предприятия;
• организационная культура предприятия и принятая процедура
согласования решения в процессе его подготовки;
• квалификация и специальная подготовка разработчиков управленческого решения.
Задача организации разработки управленческого решения, в соответствии с типовым алгоритмом, сводится:
• к распределению ресурсов (в первую очередь времени), выделенных на разработку решения;
37
Петухов О.Н. «Управленческое решение».
Учебное пособие. 2011
• назначению, с учетом названных выше факторов, ответственных
за выполнение соответствующих пунктов типового алгоритма разработчиков.
При разработке незапрограммированных решений по слабоструктурированным проблемам задача организации разработки управленческого решения отличается повышенной сложностью. Организация разработки незапрограммированных решений может быть разделена на
следующие этапы:
1) проектирование организации разработки;
2) создание временного трудового коллектива или организационной структуры по разработке решения;
3) координация процесса разработки управленческого решения;
4) контроль хода разработки решения;
5) согласование решения с заинтересованными сторонами (объектами, попадающими в сферу принятия решений);
6) верификация решения по следующим направлениям: полнота
рассмотренных вариантов и альтернатив, точность полученных результатов, достоверность (информационная и методическая) результата.
В качестве одного из методов верификации – верификации экспертом –
может рассматриваться анализ предлагаемого решения лицом, принимающим решения. Если лицо, принимающее решение, настроено критически, то та же процедура может рассматриваться как верификация
оппонентом.
Проектирование организации незапрограммированных решений
может включать следующие фазы:
1) изучение влияния такого решения на процесс его разработки;
2) принятие решения о том, какой из типов менеджмента целесообразно применить при решении конкретной проблемы;
3) корректировка типового алгоритма принятия решений для соответствующего типа менеджмента с учетом особенностей решаемой проблемы;
4) назначение ответственных за выполнение отдельных операций
по подготовке конкретного решения;
5) разработка мер по стимулированию участников разработки
управленческого решения;
6) верификация разработанного решения;
7) разработка процедур координации и разрешения конфликтов
в процессе подготовки управленческого решения;
8) разработка процедуры контроля и контроль выполнения заданий
участниками разработки управленческого решения;
38
Петухов О.Н. «Управленческое решение».
Учебное пособие. 2011
9) разработка рекомендаций по созданию временного творческого
коллектива, переходу к матричной организационной структуре разработки управленческих решений.
При проектировании разработки управленческих решений необходимо помнить, что в настоящее время как разработка управленческих
решений, так и их исполнение осуществляются в автоматизированном
режиме. Причем если система управления функционирует на базе технических средств, то ее называют автоматизированной, или автоматической, в зависимости от достигнутого уровня автоматизации, а технические средства становятся ее неотъемлемой частью, ее технической подсистемой.
В организационную подсистему входят:
• правила поведения обслуживающего персонала;
• инструкции работы технических средств;
• содержание и порядок представления информации;
• цели и критерии эффективности системы управления.
При разработке управленческих решений должны учитываться основные этапы проектирования гибких систем управления, особенности
описания и моделирования технологических процессов и производств,
в частности модели, основанные на применении аппарата теорий массового обслуживания, планирования экспериментов, имитационного моделирования и др.
Распределение ответственности при организации разработки
решений. Ответственность за результаты принятия и исполнения (или
неисполнения) управленческого решения – важный фактор. Поэтому
менеджер в процессе разработки управленческих решений должен оценить возможную меру ответственности в случае принятия каждой из
альтернатив. Ответственность менеджера возникает тогда, когда исполнение (или неисполнение) принятого управленческого решения привело
к убыткам предприятия или ущербу элементов внешней среды.
Убытки – произведенные кредитором расходы, утрата или повреждение его имущества, не полученные кредитором доходы, которые он
получил бы, если бы обязательство было исполнено должником. Под
произведенными расходами понимают те денежные суммы, которые
были истрачены кредитором в результате неисполнения или ненадлежащего исполнения обязательства должником.
Ущерб может быть причинен имуществу и личности. Ущерб имуществу определяется стоимостью утраченного имущества, разницей
в стоимости имущества до и после повреждения. Ущерб личности вы 39
Петухов О.Н. «Управленческое решение».
Учебное пособие. 2011
ражается в утрате заработка потерпевшим, а также расходах, понесенных им на восстановление здоровья.
Юридическая ответственность может иметь место в пределах срока
исковой давности, поэтому прогноз последствий управленческого решения, а следовательно и ответственности должен осуществляться:
• для юридической формы ответственности – на срок не более
срока исковой давности;
• для других форм ответственности – на срок, определяемый из
соображений возможности нанесения существенного ущерба экологической обстановке, здоровью, социальным отношениям и т.п. Для этого
должны проводиться специальные оценки.
Ответственность менеджера может быть внутрифирменной (перед
учредителями, вышестоящими менеджерами, персоналом) или внешней
(перед органами власти, общественностью).
Внутрифирменная ответственность может быть административной
(выговор, перевод на другую работу и т.п.) и экономической (для обеспечения возможности такой ответственности, в частности, вводятся
специальные системы оплаты труда – оклад плюс проценты от прибыли). Внутрифирменная ответственность может существенно изменить
карьерные, материальные перспективы менеджера.
Внешняя ответственность может быть трех видов:
• юридическая;
• социальная;
• моральная.
В зависимости от культурных, национальных особенностей менеджмента они имеют различную значимость. В обществе переходного
периода объективно, в силу процессов передела собственности, а следовательно и власти, морали, все виды ответственности могут снижаться.
Юридическая ответственность может иметь уголовный и гражданский характер:
• уголовная ответственность – обязанность виновного лица держать в установленном порядке ответ за совершенное им преступление:
подвергнуться правоограничениям, вытекающим из уголовнопроцессуального порядка, быть осужденным и понести соответствующее наказание;
• гражданская ответственность возникает в случае неисполнения
или ненадлежащего исполнения договорных обязательств, причинения
вреда. Это принудительная мера, выражающаяся в имущественном воздействии на правонарушителя, она состоит в компенсации убытков или
возмещении причиненного вреда.
40
Петухов О.Н. «Управленческое решение».
Учебное пособие. 2011
Одним из частых видов должностных преступлений является халатность – невыполнение или ненадлежащее выполнение должностным
лицом своих обязанностей вследствие небрежного или недобросовестного отношения к ним; причинение существенного вреда государственным или общественным интересам, правам и интересам граждан.
В связи с тем что в переходный период законодательство постоянно и объективно отстает от нужд практики, обратимся к примеру стран
с развитой рыночной экономикой. В таких странах для возникновения
обязательств из причинения вреда необходимо наличие определенных
условий. Содержание этих условий и соотношение между ними при
всех имеющихся различиях в законодательстве стран обнаруживают ряд
общих черт. Считается общепризнанным, что условиями возникновения
обязательств из-за причиненного вреда должны быть:
• противоправное действие (бездействие);
• наличие вреда;
• причинная связь между противоправным действием (бездействием) и вредом;
• вина причинителя вреда.
Противоправным действием (бездействием) признается то действие
(деликт), которое нарушает субъективное право другого лица. С практической точки зрения весьма важно разграничение деликтной и договорной ответственности, ибо одно и то же действие может представлять
собой как деликт, так и нарушение договорных обязательств.
В теоретическом плане считается, что если ущерб наступил в результате неисполнения или ненадлежащего исполнения договора, то налицо договорная ответственность. Если же ущерб наступил в результате
действия, вообще не связанного с договорными отношениями между
сторонами, наступает деликтная ответственность. Однако имеет место
тенденция к унификации договорной и деликтной ответственности.
В переходной экономике, в силу отсутствия устоявшихся правовых
норм, возрастает вероятность ошибочной квалификации действий или
бездействия менеджера.
Применение специальных приемов социально-этического менеджмента способно снизить долю юридически наказуемых неосторожных
и халатных управленческих решений в силу специфической ориентации
процедур управления при таком менеджменте.
Имущественная ответственность менеджмента связана с организационно-правовой формой предприятия и устанавливается Гражданским
кодексом РФ:
• при создании полного товарищества наступает полная имущественная ответственность учредителей за результаты менеджмента;
41
Петухов О.Н. «Управленческое решение».
Учебное пособие. 2011
• при создании товарищества на вере полную ответственность
несут только полные товарищи, а вкладчик – ограниченную размером
вклада;
• участники общества с ограниченной ответственностью несут ответственность в пределах своих долей в уставном капитале;
• в акционерных обществах закрытого и открытого типов акционер, как правило, несет ответственность в пределах стоимости принадлежащего ему пакета акций.
Фирменное название должно содержать указание на организационно-правовую форму предприятий, что может позволить менеджеру оценить достаточность имущественных гарантий контрагентов по исполнению заключаемых договоров.
Гражданский кодекс РФ устанавливает, что юридическое лицо
(предприятие) не отвечает по обязательствам учредителя (участника)
или собственника, за исключением случаев, предусмотренных этим Кодексом либо учредительными документами юридического лица. Вместе
с тем «юридические лица, кроме финансируемых собственником учреждений, отвечают по своим обязательствам всем принадлежащим им
имуществом». Важно, что Гражданский кодекс РФ устанавливает обязанность должника возместить убытки, причиненные неисполнением
или ненадлежащим исполнением обязательства. Возмещению подлежат
как имущественный, так и моральный вред.
В понятие «имущественный вред» включается как прямой ущерб,
так и упущенная выгода. В возмещении причиненного имущественного
ущерба, т.е. в восстановлении прежнего имущественного положения
потерпевшего, и заключается основная функция деликтного права.
Под моральным вредом понимают нравственные или физические
страдания, понесенные вследствие противоправных действий другого
лица, например умаления личного достоинства или деловой репутации
путем распространения порочащих сведений, вмешательства в частную
жизнь и др.
Социальная ответственность. Существует две точки зрения на
социальную ответственность менеджмента. Первая – использование
энергии и ресурсов бизнеса в деятельности, направленной на увеличение прибыли при условии, что есть правила игры и открытая конкурентная борьба. Вторая точка зрения – бизнес обязан быть активно социально ответственным.
42
Петухов О.Н. «Управленческое решение».
Учебное пособие. 2011
Моральная ответственность менеджмента состоит в следовании
нормам человеческих отношений. На этот тип ответственности менеджмента большое влияние оказывают культурные, религиозные
и другие особенности среды, в которой осуществляется менеджмент.
Таким образом, управленческое решение должно приниматься
в правовом поле, а ответственность должна распределяться между руководством и исполнителями с учетом законодательных и нормативноправовых актов, а также социально-этических норм.
Учет интересов участников при организации разработки решений. Каждое управленческое решение преследует вполне определенные
цели, использует определенные ограниченные ресурсы и т.п. Поэтому реализация любого управленческого решения изменяет баланс власти, порядок
распределения ресурсов, степень самореализации индивидуума и т.п.
В силу того что люди преследуют разные цели, по-разному воспринимают ситуацию, получают различное вознаграждение за труд,
в организациях в процессе разработки и реализации управленческих
решений возникают конфликты. Конфликт может снижать эффективность выполнения решения, увеличивать затраты на выполнение, улучшать решение, повышать риски, поэтому важно при разработке управленческого решения прогнозировать конфликты и предусматривать меры по их разрешению.
При разработке и принятии управленческого решения руководителю необходимо обеспечить следующие условия:
• понятность, прозрачность решения для участвующих сторон;
• соответствие решения ценностям участвующих сторон;
• соответствие решения уровню квалификации и образования участвующих сторон;
• распределение ограниченных ресурсов между участвующими
сторонами;
• коммуникацию участвующих сторон;
• материальную и нематериальную мотивацию участвующих сторон и др.
Разработка и принятие управленческих решений (с учетом интересов участников) позволяют в значительной степени избежать конфликтов или снизить вероятность их возникновения.
В зависимости от условий подготовки управленческие решения могут использоваться в следующих формах (табл. 1.4).
Акт – решение широкого круга государственных и общественных
организаций. Акт может быть международным.
43
Петухов О.Н. «Управленческое решение».
Учебное пособие. 2011
Таблица 1.4
Формы подготовки управленческих решений
Акт.
Акцепт.
Бюллетень.
Декларация.
Договор.
Закон.
Заявление
Изменение.
Инструкция.
Кодекс.
Контракт.
Концепция.
Модель.
Норма
Норматив.
Обзор.
Оферта.
Перечень.
План.
Положение.
Порядок
Постановление.
Правила.
Прейскурант.
Пресс-релиз.
Приказ.
Протокол.
Распоряжение
Соглашение.
Указ.
Указание.
Устав
Акцепт – решение о приеме предложения о заключении сделки на
предложенных в оферте условиях. Акцепт – это вторая сторона контракта. Оферта и акцепт составляют контракт.
Бюллетень – решение руководителя о кратком сообщении (оповещении) подчиненных по поводу событий, имеющих общественное значение.
Декларация – программное заявление руководителя.
Договор – решение о проведении совместных работ с указанием
взаимных прав и обязательств в коммерческих и некоммерческих сферах деятельности.
Закон – решение высшей государственной власти, носящее общеобязательный и непреложный характер.
Заявление – официальное сообщение руководителя высшего ранга.
Инструкция – решение, устанавливающее порядок и способ выполнения каких-либо действий.
Кодекс – свод законов.
Контракт – решение, обычно коммерческого характера, о проведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязательств.
Концепция – система взглядов руководителя, отраженная в какомлибо документе.
Модель какого-либо процесса или явления – это решение, включающее набор определенных элементов и связей, который с заданной
точностью воспроизводит реакции реального процесса или явления на
входные воздействия.
Норма – узаконенный государством, отраслью или компанией порядок действия в какой-либо области, например: норма права, норма
поведения.
44
Петухов О.Н. «Управленческое решение».
Учебное пособие. 2011
Норматив – организационный, технологический, экономический,
социальный показатель норм, в соответствии с которыми осуществляется деятельность.
Обзор – сжатое сообщение о каких-либо процессах или явлениях.
Оферта – решение, обычно коммерческого характера, о предложении конкретному или любому лицу заключить сделку на указанных условиях. Оферта является одной из двух сторон контракта.
Перечень – сообщение, классифицированное по какому-либо порядку.
План – решение, отражающее цели и конкретные задачи деятельности, средства, методы и время их реализации.
Положение – решение, представляющее набор законов, правил инструкций, регламентирующих какую-либо деятельность.
Порядок (распорядок) – документ о целесообразном расположении
объектов для правильно налаженной деятельности.
Постановление – коллективное или индивидуальное решение
высшего органа власти для какой-либо организации. Обычно статус постановления выше статуса приказа.
Правила – решение, учитывающее традиции организации и представляющее набор устоявшихся норм поведения и деятельности определенных групп работников, предлагаемых для исполнения.
Прейскурант – справочник, включающий цены, тарифы на товары
и услуги.
Пресс-релиз – специальный бюллетень для срочной публикации
в средствах массовой информации. Формируется правительственными
учреждениями, международными организациями и пресс-бюро.
Приказ (письменный или устный) – решение руководителя, облеченного властью в организации или крупном его подразделении. Приказ
обязателен для исполнения его подчиненными и может готовиться по
вопросам, входящим в компетенцию руководителя. Приказ – это нормативный документ, который должен храниться в архиве.
Протокол – решение об отражении каких-либо событий.
Распоряжение – решение руководителя, не наделенного административными функциями. Распоряжение обычно касается вопросов технологии, организации труда и техники безопасности. Оно обязательно
для исполнения непосредственными подчиненными руководителя.
Соглашение – решение, формирующее общую позитивную инфраструктуру какой-либо деятельности.
Указ – решение главы государства, утвержденное парламентом.
45
Петухов О.Н. «Управленческое решение».
Учебное пособие. 2011
Указание – решение, носящее методический, технологический характер; реализуется в форме наставления или разъяснения.
Устав – набор правил, регулирующих деятельность каких-либо организаций.
В зависимости от условий реализации управленческих решений
могут использоваться следующие формы (табл. 1.5).
Таблица 1.5
Формы реализации управленческих решений
Выписка.
Деловая беседа.
Деловая игра
(тренинг).
Деловое слово
Заседание.
Информационное
письмо.
Личный пример.
Методика.
Наставление.
Обучение
Отчет.
Письмо.
Предписание.
Принуждение.
Разъяснение.
Рекомендательное
письмо
Совет.
Совещание.
Сообщение.
Убеждение.
Условие
Акт – решение широкого круга государственных и общественных
организаций. Акт может быть международным.
Акцепт – решение о приеме предложения о заключении сделки на
предложенных в оферте условиях. Акцепт – это вторая сторона контракта. Оферта и акцепт составляют контракт.
Деловое слово – твердое решение руководителя, данное подчиненному в устной форме, подкрепленное авторитетом руководителя.
Заседание – узкопрофессиональное совещание для решения в основном организационных вопросов.
Информационное письмо – набор уточняющих сведений к договору, соглашению, оферте.
Личный пример – действия руководителя в среде подчиненных по
заранее подготовленному сценарию.
Методика – совокупность методов для профессионального выполнения какой-либо деятельности.
Наставление – деловая беседа, проводимая руководителем с целью
научить, передать опыт для успешного выполнения управленческих решений.
Обучение – деловая беседа, проводимая руководителем с целью
дать новые знания или информацию для выполнения задач.
46
Петухов О.Н. «Управленческое решение».
Учебное пособие. 2011
Отчет – решение специалиста о результатах индивидуальной или
коллективной проделанной работы. Отчет может быть письменным
и устным.
Письмо – текст какого-либо сообщения, посылаемого заинтересованным лицам или организациям.
Предписание – официальное извещение, направленное какомулибо должностному лицу об обязательном выполнении решения в установленный срок.
Рекомендательное письмо – решение авторитетного специалиста
поручиться за какого-либо человека, компанию или деятельность перед
потенциальным или конкретным работодателем, поставщиком или потребителем.
Совет – деловая беседа, проводимая руководителем с целью поделиться собственными взглядами по выполнению управленческих решений. Совет не обязателен для исполнения подчиненным.
Совещание – коллективная деловая беседа, проводимая руководителем с целью оперативного доведения до подчиненных конкретных задач,
использования коллективного обсуждения, обмена информацией и накопленным опытом для выполнения важных управленческих решений.
Сообщение – деловая беседа, проводимая руководителем с целью
передачи дополнительной информации, необходимой для выполнения
управленческих решений.
Убеждение – деловая беседа, проводимая руководителем с целью
сформировать у подчиненного требуемые прочные взгляды или понятия
по содержанию управленческого решения для его выполнения.
Условие – отдельный документ или текст в документе, отражающий требования, предъявляемые сторонами договора, соглашения.
Вопросы и задания для контроля и обсуждения
1. Что такое управленческое решение?
2. Назовите условия, при которых осуществляется принятие решения.
3. Какие этапы включает моделирование решения?
4. На каких требованиях осуществляются функции принятия решений?
5. Перечислите возможные варианты соотношения выгоды и затрат
на получение информации.
6. Назовите основные требования к цели.
47
Петухов О.Н. «Управленческое решение».
Учебное пособие. 2011
7. Какие основные фазы может включать проектирование организации незапрограммированных решений?
8. Какие основные фазы может включать проектирование организации незапрограммированных решений?
9. Что такое обучение как форма реализации управленческих решений?
10. Что такое убеждение?
48
Петухов О.Н. «Управленческое решение».
Учебное пособие. 2011
Тема 2
МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
2.1. Методы разработки и принятия
управленческих решений
В процессе разработки и принятия управленческих решений лицо,
принимающее решение, может использовать различные методы, которые
прямо или косвенно способствуют принятию оптимальных решений.
Некоторые методы универсальны и могут использоваться на нескольких
или даже всех этапах процесса разработки и принятия решений.
Кейс-метод. Пошаговый разбор ситуаций. Применяется для анализа управленческих ситуаций. Отличается простотой и эффективностью.
«Мозговая атака». Анализ ситуации путем генерации идей, их обсуждения, оценки и выработки коллективной точки зрения. Применяется для обсуждения возникшей проблемы и установления основных факторов, определяющих ее дальнейшее развитие. Предполагает высокие
требования к уровню квалификации и компетенции руководителя, возглавляющего заседание экспертов. Выявление и сопоставление индивидуальных суждений. Применяется в условиях наличия группы квалифицированных экспертов. Предназначен для активизации поиска различных вариантов решений и выбора наилучшего из них.
Двухтуровое анкетирование. Установление влияющих факторов
путем индивидуальной работы специалистов. Применяется не только
для установления влияющих факторов, но и для решения других задач
ситуационного анализа. Относится к числу универсальных методов ситуационного анализа.
Факторный анализ. Получение аналитической зависимости, отражающей степень влияния факторов и изменения их значений на плановые или фактические показатели, характеризующие ситуацию. Применяется для оценки ожидаемых изменений ситуации при тех или иных
ожидаемых изменениях факторов вследствие наметившихся тенденций
либо управленческих воздействий, целесообразность которых устанавливается в процессе использования технологий ситуационного анализа.
Аналитическая зависимость получается на основании статистических
данных.
49
Петухов О.Н. «Управленческое решение».
Учебное пособие. 2011
Многомерное шкалирование. На основании математической обработки информации устанавливаются факторы, влияющие на развитие
ситуации. Применяется для сокращения числа факторов, которые необходимо принимать во внимание при анализе и оценке ситуации, а также
для содержательной интерпретации получаемого набора факторов. Способствует понижению размерности задачи принятия решения.
Модели теории игр. Оценка воздействия принимаемого решения
на конкурентов. Применяется для определения наиболее важных и требующих учета факторов в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы.
Модели теории массового обслуживания. Определение оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности
в них. Применяется в условиях, когда для принятия решения требуется
оценить оптимальное число каналов обслуживания, которые необходимо иметь для сбалансирования издержек в случаях чрезмерно малого
и чрезмерно большого их количества. Наиболее разработаны и удобны
для использования методы, в которых входящий поток является пуассоновским.
Модели управления запасами. Определение времени размещения
заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции
на складах. Применяется для сведения к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определенных издержках. Существует несколько систем регулирования запасов.
Имитационное моделирование. Создание модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации.
Используется в ситуациях, связанных с чрезмерно большим числом переменных, трудностью математического анализа определенных зависимостей между переменными или высоким уровнем неопределенности.
Все модели подразумевают применение имитации в широком смысле.
Экономический анализ. Оценка финансово-экономического состояния предприятия. Используется в условиях доступности и достоверности бухгалтерской отчетности. Экономическая модель основана на
определении точки безубыточности.
Оптимальное линейное программирование. Нахождение максимума или минимума целевой функции при заданных ограничениях.
Необходимое условие использования оптимального подхода к планированию и управлению (принципа оптимальности) – гибкость, альтернативность производственно-хозяйственных ситуаций, в условиях которых приходится принимать планово-управленческие решения. Традиционные критерии оптимальности: «максимум прибыли», «минимум затрат», «максимум рентабельности» и др.
50
Петухов О.Н. «Управленческое решение».
Учебное пособие. 2011
IDEF-моделирование. Анализ и разработка систем. Применяется для
моделирования и анализа деятельности предприятий. Метод основывается
на технологии структурированного анализа и разработки (SADT).
Морфологический анализ. Получение новых решений путем составления комбинаций элементов морфологической модели (матрицы).
Применяется для генерации альтернатив решений в условиях определения класса средств для выполнения заданных функций, а также параметров объекта. Может использоваться для прогнозирования.
Методы ассоциаций и аналогий. Выявление новых идей. Применяются для генерации альтернатив решений в условиях поиска модификаций
известных систем. Характеризуются простотой и эффективностью.
Методы контрольных вопросов и коллективного блокнота.
Подведение к решению проблемы с помощью наводящих вопросов. Могут применяться как в индивидуальной работе, так и при коллективном
обсуждении проблемы. В вопросах содержатся рекомендации по апробированию эвристических приемов для решения поставленной задачи.
Метод «матриц открытия». Выбор и изучение поля возможных
решений с помощью матрицы. Применяется для систематизации имеющегося материала и определения отправных пунктов дальнейшего исследования. В отличие от метода морфологического анализа часть выбранных характеристик может относиться не к системе, а к условиям ее
эксплуатации.
Синектика. Поиск нужного решения благодаря преодолению психологической инерции, состоящей в стремлении решить проблему традиционным путем. Применяется для активизации творчества, позволяет
выйти за рамки какого-то конкретного образа мыслей и значительно
расширяет диапазон поиска новых идей.
Методы многокритериальной оценки. Оценка и сравнение альтернатив по нескольким критериям. Применяется в условиях необходимости учета нескольких параметров при оценке альтернативы.
Методы экспертной оценки. Построение экспертом рациональной
процедуры интуитивно-логического анализа в сочетании с количественной оценкой и обработкой результатов. Применяются для широкого
круга неформализуемых проблем, которые не всегда могут быть оценены в количественном измерении, а также для решения проблем социально-экономического характера или в условиях отсутствия информации из внешних источников. Прогнозирование на основании обобщения
мнений экспертов о развитии объекта в будущем. Применяются при
прогнозировании объектов, которые не поддаются математической
формализации. В состав экспертных методов входят как индивидуальные, так и коллективные методы.
51
Петухов О.Н. «Управленческое решение».
Учебное пособие. 2011
Фактографические методы. Прогнозирование на основании фактической информации о прошлом и настоящем развитии объекта. Применяются в условиях, когда вероятность сохранения факторов, обусловивших процесс развития в прошлом, больше, чем вероятность их изменения. При появлении непредвиденных ограничений использование
этих методов может привести к ошибкам в прогнозах. Надежность
и точность фактографических методов может быть увеличена за счет
сочетания их с экспертными методами прогнозирования.
Комбинированные методы. Прогнозирование на основе экспертной и фактографической информации. Применяются для решения проблем широкого профиля (от формализуемых до неформализуемых).
Часто эти методы используются для принятия решений на высшем
уровне управления.
Функционально-стоимостный анализ. Выявление зон дисбаланса
между функциями объекта и затратами на них. Применяется для выбора
решений и оптимизации затрат на исполнение функций объекта без
ущерба их качеству. Обладает высокой практической полезностью.
Метод цепных подстановок. Последовательная замена плановых
величин одного из факторов для определения степени его влияния на
функцию. Применяется в условиях, когда проблема имеет строго выраженный функциональный характер. Позволяет выявить, за счет каких
факторов произошли отклонения фактических величин от плановых.
Причинно-следственный анализ. Определение иерархии причин
и следствий до той точки, в которой можно предпринять действие, устраняющее проблему.
Большинство методов имеет универсальный характер.
2.2. Правила и критерии принятия решений
в условиях неопределённости
Приведем несколько общих критериев рационального выбора вариантов решений из множества возможных. Критерии основаны на анализе матрицы возможных состояний окружающей среды и альтернатив
решений. Матрица, приведенная в табл. 2.1, содержит: Аj – альтернативы, т.е. варианты действий, один из которых необходимо выбрать; Si –
возможные варианты состояний окружающей среды; aij – элемент матрицы, обозначающий значение стоимости капитала, принимаемое альтернативой j при coстоянии окружающей среды i.
Для выбора оптимальной стратегии в ситуации неопределённости
используются различные правила и критерии.
52
Петухов О.Н. «Управленческое решение».
Учебное пособие. 2011
Таблица 2.1
Матрица решений
Альтернатива
S (состояние среды)
А
S1
S2
…
Si
…
Sm
А1
a11
a12
…
a1i
…
a1m
…
…
…
…
…
…
Аj
aj1
aj2
…
aji
…
ajm
Аn
an1
an2
…
ajn
…
anm
Одной из основных функций управления после выбора стратегии является принятие решений. Принимая решения, необходимо полагаться на
такое количество информации, которое можно получить. Обычно следуют
рациональным процедурам по достижению решений проблемы.
Однако всегда присутствуют косвенные влияния и неопределенности, поэтому управленческие решения не всегда совершенны, и, внедрив решение, необходимо его контролировать. Важнейшим резервом
повышения эффективности работы является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования
процесса принятия решений. Принятие решений – составная часть любой управленческой функции.
Правило максимин (критерий Ваальда)
В соответствии с этим правилом из альтернатив aj выбирают ту,
которая при самом неблагоприятном состоянии внешней среды имеет
наибольшее значение показателя. С этой целью в каждой строчке матрицы фиксируют альтернативы с минимальным значением показателя
и из отмеченных минимальных выбирают максимальное. Альтернативе а* с максимальным значением из всех минимальных даётся приоритет.
Принимающий решение в этом случае минимально готов к риску,
предполагая максимум негативного развития состояния внешней среды
и учитывая наименее благоприятное развитие для каждой альтернативы.
По критерию Ваальда лица, принимающие решения, выбирают
стратегию, гарантирующую максимальное значение наихудшего выигрыша (критерия максимина).
53
Петухов О.Н. «Управленческое решение».
Учебное пособие. 2011
Правило максимакс
В соответствии с этим правилом выбирается альтернатива с наивысшим достижимым значением оцениваемого показателя. При этом
ЛПР (лицо, принимающее решение) не учитывает риска от неблагоприятного изменения окружающей среды. Альтернатива находится по формуле
а* = {aj max j max i v(aj,si)},
(1)
где aj max j – максимальный элемент матрицы, обозначающий значение
стоимости капитала, принимаемое альтернативой j при coстоянии окружающей среды i;
v(аj, si) – представляет получаемую прибыль, если величина v(аj, si)
представляет расходы лица, принимающего решение, то оператор
«max» заменяется на «min».
Используя это правило, определяют максимальное значение для
каждой строки и выбирают наибольшее из них.
Большой недостаток правил максимакса и максимина – использование только одного варианта развития ситуации для каждой альтернативы при принятии решения.
Правило минимакс (критерий Сэвиджа)
В отличие от максимина минимакс ориентирован на минимизацию
не столько потерь, сколько сожалений по поводу упущенной прибыли.
Правило допускает разумный риск ради получения дополнительной
прибыли. Критерий Сэвиджа рассчитывается по формуле
min max П = min i [max j (max i Xij – Xij)],
(2)
где min i, max j – поиск значений перебором соответствующих столбцов и строк.
Расчёт минимакса состоит их четырёх этапов.
Находится лучший результат каждой графы в отдельности, т.е.
максимум Xij (реакции рынка).
Определяется отклонение от лучшего результата каждой отдельной
графы, т.е. max i Xij – Xij. Полученные результаты образуют матрицу
отклонений, т.к. её элементы – это недополученная прибыль от неудачно принятых решений, допущенных из-за ошибочной оценки возможности реакции рынка.
Для каждой строчки сожалений находим максимальное значение.
Выбираем решение, при котором максимальное сожаление будет
меньше других.
54
Петухов О.Н. «Управленческое решение».
Учебное пособие. 2011
Правило Гурвица
В соответствии с этим правилом правила максимакс и максимин
сочетаются связыванием максимума минимальных значений альтернатив. Это правило называют ещё правилом оптимизма – пессимизма. Оптимальную альтернативу можно рассчитать по формуле
а* = max i [(1 – α) min j (aj, si) + α max j v(aj, si)],
(3)
где α – коэффициент оптимизма, α = 1,…,0; при α = 1 альтернатива выбирается по правилу максимакс, при α = 0 – по правилу максимин. Учитывая боязнь риска, целесообразно задавать α = 0,3. Наибольшее значение целевой величины и определяет необходимую альтернативу.
v(аj, si) – представляет получаемую прибыль, если величина v(аj, si)
представляет расходы лица, принимающего решение, то оператор
«max» заменяется на «min».
Правило Гурвица применяют, учитывая более существенную информацию, чем при использовании правил максимин и максимакс.
Таким образом, при принятии управленческого решения в общем
случае необходимо:
• спрогнозировать будущие условия, например уровни спроса;
• разработать список возможных альтернатив;
• оценить окупаемость всех альтернатив;
• определить вероятность каждого условия;
• оценить альтернативы по выбранному критерию решения.
2.3. Примеры принятия решений
в условиях неопределённости
Максимаксное и максиминное решения
Максимаксное решение – это максимизация максимума возможных
доходов. Максиминное решение – это максимизация минимума возможных доходов.
Пример 1. Владелец небольшого магазина в начале каждого дня
закупает в наличный ассортимент товаров для реализации скоропортящийся продукт по цене 75 рублей за единицу. Цена реализации этого
продукта – 90 рублей за единицу. Из наблюдений известно, что спрос на
этот продукт за день может быть равен 1, 2, 3, 4 или 5 единицы. Если
продукт за день не продан, то в конце дня его всегда покупают по цене
45 рублей за единицу. Сколько единиц этого продукта должен закупать
владелец каждый день?
Ниже приведена таблица возможных доходов за день (табл. 2.2).
Заполняется таблица следующим образом.
55
Петухов О.Н. «Управленческое решение».
Учебное пособие. 2011
В клетке (2, 2) для реализации было закуплено 2 единицы, спрос
был 2 единицы. Поэтому возможный доход для этой клетки: 90 · 2 (реализация двух единиц) – 75 · 2 (их предварительная закупка) = 30.
В клетке (3, 1) была закуплена для реализации 1 единица, спрос
был 3 единицы. Поэтому возможный доход для этой клетки: 90 · 1 (реализация только одной единицы, владелец магазина неверно оценил
спрос) – 75·1 (ее предварительная закупка) = 15.
Таблица 2.2
Возможные доходы за день
Возможные
исходы:
спрос в день
1
2
3
4
5
максимакс
максимин
1
15
15
15
15
15
15
15
Возможные решения:
число закупленных для реализации единиц
2
3
4
–15
–45
–75
30
0
–30
30
45
15
30
45
60
30
45
60
30
45
60
–15
–45
–75
5
–105
–60
–15
30
75
75
–105
В клетке (3, 4) было закуплено для реализации 4 единицы, спрос
был 3 единицы. Поэтому возможный доход для этой клетки 90 · 3 (реализация трех единиц, на которые был спрос) – 75 · 4 (предварительная
закупка четырех единиц) + 45 · (4 – 3) (реализация в конце дня непроданной единицы) = 15 и т.д.
Каждая реализованная в течение дня единица приносит доход
90 – 75 = 15, а каждая реализованная в конце дня единица приносит доход 45 – 75 = –30 (т.е. убыток).
Рассматриваемые способы принятия решения состоят в следующем. В каждом столбце (т.е. для каждого возможного решения) находим
максимальное число. Это числа 15, 30, 45, 60, 75 соответственно. Запишем их в строке «максимакс» и найдем среди них максимальное. Это
105, что соответствует решению о закупке для реализации 4 единиц. Руководствуясь правилом максимакса, каждый раз надо закупать для реализации 4 единицы. Это подход азартного человека.
В каждом столбце (т.е. для каждого возможного решения) находим
минимальное число. Это числа 15, –15, –45, –75, –105 соответственно.
Запишем их в строке «максимин» и найдем среди них максимальное.
Это 15, что соответствует решению о закупке для реализации 1 единицы. Руководствуясь правилом максимина, каждый раз надо закупать для
реализации 1 единицу. Это подход осторожного человека.
56
Петухов О.Н. «Управленческое решение».
Учебное пособие. 2011
Минимаксное решение
Минимаксное решение – это минимизация максимума возможных
потерь, причем упущенная выгода также трактуется как потери.
Пример 2. Вернемся к примеру 1. Таблица возможных потерь за день
имеет следующий вид (табл. 2.3). Поясним, как заполняется таблица.
В клетке (2, 2) было закуплено для реализации 2 единицы, спрос был
2 единицы, т.е. число закупленных для реализации единиц равно спросу за
день. Поэтому возможные потери для этой клетки равны нулю.
Таблица 2.3
Возможные потери за день
Возможные
исходы:
спрос в день
Возможные решения:
число закупленных для реализации единиц
1
2
3
4
5
1
0
30
60
90
120
2
15
0
30
60
90
3
30
15
0
30
60
4
45
30
15
0
30
5
60
45
30
15
0
минимакс
60
45
60
90
120
В клетке (3, 1) закупленная для реализации единица продана, но
могли бы продать еще 3 – 1 = 2 единицы, заработав на их продаже
2·(90 – 75) = 30. Это и есть возможные потери.
В клетке (3, 4) одна закупленная единица не реализована в течение
дня. Она приносит убыток 1·(75 – 45) = 30. Это и есть возможные потери.
В каждом столбце (т.е. для каждого возможного решения) находим
максимальное число. Это числа 60, 45, 60, 90, 120 соответственно. Запишем их в строке «минимакс» и найдем среди них минимальное. Это
45, что соответствует решению о закупке для реализации 2 единиц. Руководствуясь правилом максимакса, каждый раз надо закупать для реализации 2 единицы.
57
Петухов О.Н. «Управленческое решение».
Учебное пособие. 2011
Критерий Гурвица
Критерий Гурвица – это компромиссный способ принятия решений. Составляется таблица возможных доходов (см. пример 1). Задаются числа а и b, называемые весами. Условия на а и b: а ≥ 0, b ≥ 0,
а + b =1.
Для каждого возможного решения определяются наименьший
и наибольший возможные доходы и вычисляется целевая функция по
правилу:
а · (наименьший доход) + b · (наибольший доход).
Выбираем решение, при котором целевая функция принимает наибольшее значение.
Веса а и b выбирает сам исследователь. При а = 0, b = 1 получаем
правило максимакса. При а = 1, b = 0 получаем правило максимина.
Пример 3. Вернемся к примеру 1. Зададим а = 0,4 и b = 0,6.
а + b = 0,4 + 0,6 = 1. Заполним табл. 2.4. Из таблицы возможных доходов для каждого решения находим наименьший и наибольший возможные доходы (это числа в строках «максимакс» и «максимин»).
Числа во 2-м и 3-м столбцах взяты из таблицы возможных доходов.
Числа 2-го столбца умножаем на а = 0,4 и результат пишем в 4-м столбце. Числа 3-го столбца умножаем на b = 0,6 и результат пишем в 5-м
столбце. В 6-м столбце находится сумма соответствующих элементов
4-го и 5-го столбцов. Находим максимум в 6-м столбце (это 15). Он соответствует возможному решению о закупке для реализации одной единицы.
Очевидно, для других весов результат будет, вообще говоря, иным.
Замечание. В методе Гурвица вместо таблицы возможных доходов
можно воспользоваться таблицей возможных потерь (см. пример 2).
В этом случае ищется минимум целевой функции а · (наименьшие потери) + b · (наибольшие потери) по всем возможным решениям.
Таблица 2.4
Возможные доходы
а · (наименьший b · (наибольший
Возможные Наименьший Наибольший доход) = 0,4 ×
доход) = 0,6×
Сумма
решения
доход
доход
× (наименьший × (наибольший
доход)
доход)
1
15
15
6
9
15
2
–15
30
–6
18
12
3
–45
45
–18
27
9
4
–75
60
–30
36
6
5
–105
75
-42
45
3
58
Петухов О.Н. «Управленческое решение».
Учебное пособие. 2011
2.4. Принятие решений
с использованием численных значений
вероятностей исходов и максимизация ожидаемого дохода
Правило максимальной вероятности
Пример 4. Модифицируем пример 1. Пусть известно, что на практике спрос 1 наблюдался 15 раз, спрос 2 наблюдался 20 раз, спрос 3 наблюдался 25 раз, спрос 4 наблюдался 25 раз, спрос 5 наблюдался 15 раз, т.е.
известна частота каждого возможного исхода.
Всего наблюдений было 15 + 20 + 25 + 25+15 = 100. По формуле
(частота исхода) / (сумма частот всех исходов) определим относительную
частоту (или вероятность) каждого исхода. Это 15/100 = 0,15; 20/100 = 0,2;
25/100 = 0,25; 25/100 = 0,25; 15/100 = 0,15 соответственно. Составим таблицу (табл. 2.5).
Находим исходы, вероятность которых максимальна. Это 3 и 4.
В таблице возможных доходов наибольший возможный доход из
этих двух решений – решения «закупать 4 единицы» (60 против 45). Поэтому, руководствуясь правилом максимальной вероятности, надо закупать для реализации 4 единицы.
Мы знаем вероятность каждого исхода и знаем таблицу возможных
доходов.
Таблица 2.5
Возможные исходы
Возможные исходы
Частота
Вероятность р
1
15
0,15
2
20
0,2
3
25
0,25
4
25
0,25
5
15
0,15
Сумма
100
1
По формуле
∑i (доход при i-м исходе) · (вероятность i-го исхода)
вычисляем для каждого решения математическое ожидание дохода
(грубо говоря, средний ожидаемый доход). И смотрим, для какого решения оно максимально.
Пример 5. Вернемся к примеру 4.
Замечание. Воспользовавшись формулой
∑i (доход при i-м исходе) · (вероятность i-го исхода),
аналогично можно минимизировать ожидаемые потери (табл. 2.6).
59
Петухов О.Н. «Управленческое решение».
Учебное пособие. 2011
Таблица 2.6
Возможное
решение 5
Возможное
решение 4
Возможное
решение 3
Возможное
решение 2
Возможное
решение 1
Возможные решения
Возможный доход X
15
15
15
15
15
Сумма
Возможный доход X
–15
30
30
30
30
Сумма
Возможный доход X
–45
0
45
45
45
Сумма
Возможный доход X
–75
–30
15
60
60
Сумма
Возможный доход X
–105
–60
–15
30
75
Сумма
Вероятность Р
0,15
0,2
0,25
0,25
0,15
1
Вероятность Р
0,15
0,2
0,25
0,25
0,15
1
Вероятность Р
0,15
0,2
0,25
0,25
0,15
1
Вероятность Р
0,15
0,2
0,25
0,25
0,15
1
Вероятность Р
0,15
0,2
0,25
0,25
0,15
1
Х·Р
15 · 0,15 = 2,25
15 · 0,2 = 3
15 · 0,25 = 3,75
15 · 0,25 = 3,75
15 · 0,15 = 2,25
15
Х·Р
–15 · 0,15 = –2,25
30 · 0,2 = 6
30 · 0,25 = 7,5
30 · 0,25 = 7,5
30 · 0,15 = 4,5
23,25
Х·Р
–45 · 0,15 = –6,75
0 · 0,2 = 0
45 · 0,25 = 11,5
45 · 0,25 = 11,25
45 · 0,15 = 6,75
22,75
Х·Р
–75 · 0,15 = –11,25
–30 · 0,2 = –6
15 · 0,25 = 3,75
60 · 0,25 = 15
60 · 0,15 = 15
16,5
Х·Р
–105 · 0,15 = –15,75
–60 · 0,2 = –12
–15 · 0,25 = 3,75
30 · 0,25 = 7,5
75 · 0,15 = 11,25
–5,25
Столбец «Возможный доход Х» взят из таблицы возможных доходов (соответствует возможному решению 1). Столбец «Вероятность P» –
это строка «Вероятность P» из примера 4.
3-й столбец – это результат поэлементного произведения 1-го
и 2-го столбцов. Нас интересует сумма элементов 3-го столбца.
60
Петухов О.Н. «Управленческое решение».
Учебное пособие. 2011
Выбираем максимум среди итоговых чисел:
max (15; 23,25; 22,75; 16,5; –5,25) = 23,25.
Поэтому надо закупать для реализации 2 единицы.
2.5. Ожидаемая стоимость полной информации
На практике каждый предприниматель мечтает о том, чтобы точно
уравновесить спрос и предложение. В этом случае нет потерь и потребители довольны. Этот идеальный сценарий может стать более реальным, если точно известен уровень спроса.
Один из способов определения будущего спроса – проведение маркетингового исследования с целью получения информации о покупательских предпочтениях потребителей. Подобные попытки, несомненно, увеличат затраты на ведение бизнеса. Сколько именно средств предприниматель может позволить себе потратить на получение информации об ожидаемом уровне спроса?
Разница между ожидаемым доходом в условиях определенности
и в условиях риска называется ожидаемой стоимостью полной информации. Это максимально возможный размер средств, которые можно
потратить на получение полной информации о рыночной конъюнктуре.
Существуют два способа нахождения ожидаемой стоимости полной информации.
В первом способе ожидаемая стоимость полной информации определяется по следующей формуле:
ожидаемая стоимость полной информации =
= ожидаемый доход в условиях определенности –
– максимальный ожидаемый доход в условиях риска.
Пример 6. Определим первым способом ожидаемую стоимость
полной информации в примерах 1, 3 и 5.
Из таблицы возможных доходов за день мы видим, что если бы
владелец магазина знал, что спрос на продукт будет равен одной единице, то была бы закуплена для реализации одна единица и возможный
доход был бы равен 15 р. (максимальное число в 1-й строке находится
в 1-м столбце и равно 15).
Если заранее известно, что спрос составит 2 единицы, то были бы
закуплены для реализации 2 единицы и возможный доход был бы равен
30 р. (максимальное число во 2-й строке находится во 2-м столбце
и равно 30).
61
Петухов О.Н. «Управленческое решение».
Учебное пособие. 2011
Если заранее известно, что спрос составит 3 единицы, то были бы закуплены для реализации 3 единицы и возможный доход был бы равен 45 р.
(максимальное число в 3-й строке находится в 3-м столбце и равно 45).
Если заранее известно, что спрос составит 4 единицы, то были бы закуплены для реализации 4 единицы и возможный доход был бы равен 60 р.
(максимальное число в 4-й строке находится в 4-м столбце и равно 60).
Если заранее известно, что спрос составит 5 единиц, то были бы закуплены для реализации 5 единицы и возможный доход был бы равен 75 р.
(максимальное число в 5-й строке находится в 5-м столбце и равно 75).
Так как известны вероятности различных значений спроса, то можно определить ожидаемый доход в условиях полной информации:
0,15 · 15 + 0,20 · 30 + 0,25 · 45 + 0,25 · 60 + 0,15·75 = 45,75 р.
Лучшее, что мог сделать владелец магазина в условиях отсутствия полной
информации, – это закупать для реализации 2 единицы в день с целью максимизации ожидаемого дохода. Тогда его ожидаемый доход равен 23,25 р. Он
имеет возможность увеличить ежедневный доход до 45,75 р., затратив дополнительную сумму денег (не свыше 45,75 – 23,25 = 22,5 р./день) на маркетинговые исследования.
Второй способ определения ожидаемой стоимости полной информации основан на использовании таблицы возможных потерь. Определяются математические ожидания потерь для каждого возможного решения. Минимальное значение среди этих математических ожиданий –
это и есть ожидаемая стоимость полной информации.
Пример 7. Определим вторым способом ожидаемую стоимость
полной информации в примерах 1, 2 и 4.
Воспользуемся таблицей возможных потерь.
Математическое ожидание потерь для возможного решения «закупать одну единицу» равно
0 · 0,15 + 15 · 0,2 + 30 · 0,25 + 45 · 0,25 + 60· 0,15 = 30,75 р./день.
Математическое ожидание потерь для возможного решения «закупать две единицы» равно
30 · 0,15 + 0 · 0,2 + 15 · 0,25 + 30 · 0,25 + 45· 0,15 = 22,5 р./день.
Математическое ожидание потерь для возможного решения «закупать три единицы» равно
60 · 0,15 + 30 · 0,2 + 0 · 0,25 + 15 · 0,25 + 30· 0,15 = 23,25 р./день.
Математическое ожидание потерь для возможного решения «закупать четыре единицы» равно
62
Петухов О.Н. «Управленческое решение».
Учебное пособие. 2011
90 · 0,15 + 60 · 0,2 + 30 · 0,25 + 0 · 0,25 + 15· 0,15 = 35,25 р./день.
Математическое ожидание потерь для возможного решения «закупать пять единиц» равно
120 · 0,15 + 90 · 0,2 + 60 · 0,25 +30 · 0,25 + 0 · 0,15 = 58,5 р./день.
Тогда ожидаемая стоимость полной информации равна
min (30,75; 22,5; 23,25; 35,25; 58,5) = 22,5 р./день.
Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает
управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Эффективное
принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций.
Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений достигается путем использования научного подхода к данному
процессу, моделей и количественных методов принятия решений.
Например, максимизация прибыли имеет для фирмы стратегическое значение. При выборе оптимального выпуска продукции, можно
применить оптимальное линейное программирование – один из методов
обоснования в принятии решений (раздел 2.1).
Программирование – это процесс распределения ресурсов. Математическое программирование – это использование математических методов и моделей для решения проблем программирования. Если цель исследования и ограничения на ресурсы можно выразить количественно
в виде линейных взаимосвязей между переменными, то соответствующий раздел математического программирования называется линейным
программированием.
Для решения задач линейного программирования разработаны специальные методы: геометрический и симплекс-метод (метод модифицированных жордановых исключений). Рассмотрим решение задач линейного программирования с помощью пакета Excel.
Пример 8. Предприятие производит два вида продукции – Х и Y.
1 кг Х приносит прибыль 20 рублей, требует 4 кг ресурса А и 6 кг ресурса В. 1 кг У приносит прибыль 20 рублей, требует 14 кг ресурса А
и 18 кг ресурса В. Суммарный запас ресурсов – 140 кг (А) и 100 кг (В).
При каком объеме производства прибыль будет максимальна?
В Excel существует надстройка «Поиск решения» (Solver), которая,
в частности, помогает решать задачи линейного программирования.
Нужно воспользоваться меню «Данные – Поиск решения». Если в меню
Данные отсутствует команда «Поиск решения», необходимо выполнить
следующие команды:
63
Петухов О.Н. «Управленческое решение».
Учебное пособие. 2011
1. Нажать круглый значок в левом верхнем углу экрана «Кнопка
Microsoft Office», а затем нажать «Параметры Excel».
2. Выбрать команду «Надстройки», а затем в окне «Управление»
выбрать пункт «Надстройки Excel».
3. Нажать кнопку «Перейти».
4. В окне «Доступные надстройки» установить флажок «Поиск решения» и нажать ОК.
Если в окне «Надстройка» нет элемента «Поиск решения», то необходимо доустановить Excel.
Пусть предприятие производит Х кг продукции Х и Y кг продукции Y.
Тогда общая прибыль F = 20Х + 20Y (целевая функция). Мы хотим найти
максимум целевой функции при ограничениях 4Х + 14Y < 140 (ресурс А)
и 6Х + 18Y < 100 (ресурс В), конечно, при X, Y > 0. Получаем задачу линейного программирования: F = 20Х + 20Y → max при ограничениях:
4Х + 14Y < 140, 6Х + 18Y < 100, [X, Y > 0].
Необходимо уметь решать такие задачи вручную. Важно понимать,
как именно получаются решения. На практике предпочтение отдается
компьютерному решению задач линейного программирования из-за быстроты и точности этого процесса.
Вводим эти формулы (табл. 2.7).
Таблица 2.7
Схема ввода данных
А
В
С
1 Переменные
2 X
0
3 У
0
4 Целевая функция
5 20X + 20Y
= 20 · В2 + 20 · ВЗ
6 Ограничения
7 4х + 14у
= 4 · В2 + 14 · ВЗ
8 6х + 18у
= 6 · В2 + 18 · ВЗ
Выделяем ячейку В5, в которой вычисляется целевая функция. Вызываем «Данные – Поиск решения». В диалоговом окне в поле ввода
«Установить целевую ячейку» уже содержится $В$5. Установим переключатель «Равной максимальному значению». Щелкнем кнопку
64
Петухов О.Н. «Управленческое решение».
Учебное пособие. 2011
«Предложить», и в поле ввода «Изменяя ячейки» появится $В$2:$В$3.
Щелкнем кнопку «Добавить». Появится диалоговое окно «Добавление
ограничения». В поле ввода «Ссылка на ячейку» укажем $В$7. Правее,
в выпадающем списке с условными операторами, выберем <= (есть условный оператор ЦЕЛ, что позволяет решать задачи целочисленного
программирования). В поле ввода «Ограничение» введем 140. Щелкнем
кнопку «Добавить» и введем другие ограничения. ОК. Мы окажемся
в диалоговом окне и увидим введенные ограничения. С помощью кнопок «Изменить» и «Удалить» мы можем изменить и удалить ограничение. Если проводится минимизация функции (снижение затрат), то из
списка условных операторов выбираем =.
Щелкнем кнопку «Параметры». Установим два флажка: «Линейная
модель» и «Неотрицательные значения» ОК. «Выполнить». В ячейке В5
указано 333,33. Это максимальная прибыль. В ячейках В2:ВЗ указаны
значения оптимального плана производства: х = 16,66 и у =0.
Вопросы и задания для контроля и обсуждения
1. Какие методы применяют на этапе диагностики проблемы
и формулировки ограничений и критериев?
2. Что такое неопределенность и риск?
3. Какие критерии рационального выбора вариантов решений из
множества возможных?
4. Что такое максимаксное решение?
5. Что такое минимаксное решение?
6. Назовите один из способов определения будущего спроса.
65
Петухов О.Н. «Управленческое решение».
Учебное пособие. 2011
Тема 3
ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
3.1. Эффективность управленческих решений
как экономическое понятие
Вершиной деятельности менеджера-профессионала является принятие решений, реализация которых способствует достижению поставленных целей и повышению эффективности функционирования организации.
При этом особое значение имеет принятие стратегических решений.
Решение – центральный момент всего процесса управления. Можно
сказать, что сутью профессии менеджера является принятие решений.
В широком смысле это понятие включает и подготовку решения
(планирование), в узком смысле – это выбор альтернативы. В рамках
перспективного планирования принимаются основополагающие решения, в процессе текущего планирования, организации, мотивации, координации, регулирования, изменений планов – решения как делать.
На практике проблема решения специфична давлением сроков,
недостатком квалификации или информации для решения, ненадежностью методов, склонностью менеджеров к рутине, разногласиями между
лицами, принимающими решение.
Управленческие решения тесно связаны с эффективностью предпринимательской деятельности. От их качества зависит уровень снижения неопределенности и риска в процессе принятия решений в предпринимательских структурах. Ошибки в принятии решений имеют
серьезные последствия. Это не только угроза банкротства, потеря финансовых средств, но и потеря имиджа. Важным является научное развитие теоретических и методологических подходов к принятию эффективных управленческих решений, включающих исследование факторов,
влияющих на эффективность маркетинговых решений, их анализ, обоснование координации маркетинговых решений, определение путей расчета эффективности маркетинговых решений.
Эффективность происходит от слова «эффект», означает результативность деятельности, т.е. увеличение или снижение показателей. Эффективность может иметь организационные, экономические, психологические, правовые, этические, технологические и социальные последствия. Эффект это конкретный результата или показателей, например
прибыль 55 тыс. рублей за месяц. Эффект (результат) сравнивают с затратами в сопоставимых понятиях. Соотношение эффекта (результата)
66
Петухов О.Н. «Управленческое решение».
Учебное пособие. 2011
и затрат характеризует эффективность какой-либо деятельности или явления. Эффективность может быть положительной и отрицательной.
В современной экономической литературе понятие «эффективность
управленческих решений» трактуется неоднозначно. Ряд авторов считает, что оно практически полностью совпадает с понятием «эффективность производственной деятельности организации». Однако нельзя игнорировать тот факт, что управление производством имеет свои специфические характеристики эффективности, которые выражаются определенным набором показателей, имеющих количественное выражение.
Однако эффективность управления проявляется в эффективности производства.
Эффективность управляемого объекта рассматривается в качестве
главного критерия результативности управления. Проблема эффективности – составная часть использования управленческого потенциала,
т.е. совокупности всех ресурсов системы управления. Управленческий
потенциал выступает в материальной и интеллектуальной формах:
в форме затрат и расходов на управление, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации
соответствующих функций управления; характера управленческого
труда; эффективности управления, т.е. эффективности действий людей
в процессе деятельности организации, в процессе реализации интересов,
в достижении определенных целей.
Целесообразно рассматривать эффективность как результативность
функционирования системы и процесса управления, как результат взаимодействия управляемой и управляющей систем, т.е. интегрированный
результат компонентов управления. Эффективность показывает, в какой
мере управляющий орган реализует цели, достигает запланированных
результатов. Результаты действия, соотнесенные с целью и затратами, –
это и есть содержание эффективности как управленческой категории.
На эффективность принятия решений менеджером влияет ряд факторов: потенциал сотрудника, его способность выполнять определённую работу; средства производства; социальные аспекты персонала
и коллектива в целом; культура организации. Все эти факторы действуют совместно, в интеграционном единстве.
Таким образом, эффективность управления – один из основных показателей совершенствования управления, определяемый сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение.
Оценить эффективность управления можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Такой подход является упрощенным, так как целью управляющего воздействия не всегда является
прибыль. Кроме того, оценка эффективности по полученной прибыли
67
Петухов О.Н. «Управленческое решение».
Учебное пособие. 2011
скрывает роль управления в достижении конечного результата. Результат управления может быть не только экономическим, но и социальным,
социально-экономическим. Сложность возникает и в том, что затраты
на управление не всегда можно достаточно чётко выделить.
Понятие «эффективность решений» можно рассматривать как эффективность разработки решения и эффективность реализации управленческих решений, что соответствует двум стадиям процесса принятия
управленческих решений. На каждом из них могут использоваться свои
подходы к оценке и показатели эффективности.
Эффективность в общем виде – результативность чего-либо (производства, управления, труда). В экономической теории различают два
вида эффективности: экономическую и социальную. Экономическая
эффективность характеризуется отношением полученного результата
к затратам.
Социальная эффективность выражает степень удовлетворения
спроса населения (потребителей, заказчиков) на товары, услуги.
3.2. Классификация управленческих решений
Разделяют организационную, экономическую, а также другие виды
эффективности.
Один вид эффективности может изменяться за счет другого. Так,
уменьшая экономическую эффективность, можно увеличить социальную. Если на первое место поставить экономическую эффективность
и не уделять внимания организационной, то все информационные процессы могут замедлиться и это, естественно, отразится на самой экономической эффективности.
Эффективность компании в целом складывается из эффективности
управленческих решений, эффективности продукции, способности компании к ее производству, высокого имиджа среди поставщиков, контрагентов и клиентов.
Эффективность управленческих решений – это ресурсная результативность, полученная по итогам разработки или реализации управленческого решения в организации. В качестве ресурсов могут быть финансы, материалы, персонал, организация труда, информация и др.
Аналогично классификации общей эффективности и эффективность управленческих решений разделяется на организационную, экономическую, социальную, технологическую, психологическую, правовую, экологическую, этическую и политическую.
68
Петухов О.Н. «Управленческое решение».
Учебное пособие. 2011
• Организационная эффективность управленческих решений –
это факт достижения организационных целей. Организационные цели
связаны с реализацией следующих потребностей человека: в организации жизни и безопасности, в управлении, стабильности, порядке. Организационная эффективность и качество управленческих решений неразрывно связаны между собой и поэтому во многих публикациях эти параметры управленческих решений рассматриваются совместно.
• Экономическая эффективность управленческих решений –
это соотношение стоимости прибавочного продукта, полученного в результате реализации конкретных управленческих решений, и затрат на
его разработку и реализацию.
• Социальная эффективность управленческих решений также
может рассматриваться как факт достижения социальных целей для
большего количества человек и общества. Социальные цели реализуют
следующие потребности человека: в информации, знаниях, творческом
труде, самовыражении, общении, отдыхе.
• Технологическая эффективность управленческих решений –
достижение определенных результатов (отраслевого, национального
или мирового технологического уровня производства), запланированных в бизнес-плане, за более короткое время и с меньшими финансовыми затратами.
• Психологическая эффективность управленческих решений –
достижение психологических целей для большего числа работников или
населения. Психологические цели реализуют следующие потребности
человека: в любви, семье, свободном времени.
• Правовая эффективность управленческих решений оценивается степенью достижения правовых целей организации и персонала.
Правовые цели реализуют потребности человека в безопасности и порядке.
• Экологическая эффективность управленческих решений –
это достижение экологических целей организации и персонала. Экологические цели реализуют следующие потребности человека: в безопасности, здоровье, в организации устойчивого развития жизни, физиологические.
• Этическая эффективность управленческих решений – достижение нравственных целей организации. Этические цели реализуют потребности и интересы человека в соблюдении нравственных норм поведения окружающими людьми.
• Политическая эффективность управленческих решений – это
достижение политических целей организации и персонала. Политиче-
69
Петухов О.Н. «Управленческое решение».
Учебное пособие. 2011
ские цели реализуют следующие потребности человека: в вере, патриотизме, самопроявлении и самовыражении, управлении.
Эффективность управленческих решений разделяется по уровням
ее разработки, охвату людей и компаний. Выделяют эффективность
управленческих решений на уровне производства и управления компании, группы компаний, отрасли, региона, страны.
В деятельности компании необходимым условием эффективного
функционирования является баланс интересов всех участников бизнеса:
собственников, менеджеров, персонала, контрагентов, клиентов и др.
При общей заинтересованности каждый из них имеет свой интерес, который необходимо уважать и учитывать другим его участникам.
Управление эффективностью управленческих решений осуществляется через систему количественных и качественных оценок на базе
реальных показателей, норм и стандартов эффективности выпускаемой
продукции и деятельности самой компании. К таким показателям, нормам и стандартам относятся данные в области:
• деятельности компании в целом;
• степени удовлетворения потребностей и интересов персонала;
• деятельности компании на конкретном рынке;
• управленческой, обслуживающей и производственной деятельности;
• непосредственного производства;
• производства отдельных видов продукции (услуг);
• использования материальных и интеллектуальных ресурсов;
• паблик-рилейшнз компании, а также принятый в компании
обобщающий показатель эффективности.
3.3. Качественные и количественные показатели
эффективности управленческих решений
Чаще всего эффективность оценивается на качественном уровне
и выражается динамикой объемных и качественных показателей: производства продукции, товарооборота, издержек производства и обращения, прибыли и других, отражающих результаты деятельности коллектива предприятия в целом. Вместе с тем утвердилось мнение, что к моделированию как методу разработки решений проявляется недоверие
пользователей, т.к. порой уровень методов моделирования превосходит
уровень знаний лиц, принимающих решение. Очевидно с течением времени
сложность
практического
использования
экономикоматематических методов утратит свою значимость, чему способствует
широкая компьютеризация сферы управления.
70
Петухов О.Н. «Управленческое решение».
Учебное пособие. 2011
В состав качественных показателей эффективности разработки
управленческих решений могут быть включены:
• своевременность представления проекта решения;
• степень научной обоснованности решений (использование научных методов разработки, современных подходов);
• многовариантность расчетов;
• применение технических средств;
• ориентация на изучение и использование прогрессивного отечественного и зарубежного опыта;
• расходы, связанные с разработкой проектов решений;
• численность занятых в разработке решений (специалистов, привлеченных работников предприятия);
• стоимость и сроки реализации проекта;
• количество соисполнителей на этапе разработки решений;
• использование внешних консультантов в ходе разработки вариантов решений;
• степень риска в реализации решений и др.
Всё вышеперечисленное относится к управленческим решениям
перспективного характера, связанным с кардинальными изменениями
на предприятии.
Количественная оценка эффективности управленческих решений
во многом затруднена из-за специфических особенностей управленческого труда. Они состоят в том, что:
• управленческий труд по выработке и принятию решений преимущественно творческий, трудно поддающийся нормированию и учету из-за различных психофизиологических возможностей людей;
• фактические результаты, как и затраты на реализацию конкретного решения, не всегда можно учесть количественно из-за отсутствия соответствующей документации;
• реализация решения сопряжена с определенными социальнопсихологическими результатами, количественное выражение которых
затруднительно;
• результаты реализации решений проявляются опосредованно, через деятельность коллектива предприятия в целом, в котором сложно
выделить долю затрат труда управленческого;
• нередко отсутствует текущий контроль за реализацией решений,
в результате деятельность оценивается за прошедший период, устанавливается ориентация на будущее с учетом факторов, оказавших влияние
в прошлом, хотя в будущем данные факторы могут и не проявиться;
71
Петухов О.Н. «Управленческое решение».
Учебное пособие. 2011
• затрудняет оценку эффективности решений и временной фактор,
поскольку их реализация может быть как оперативной (сиюминутной), так
и развернутой во времени (в течение дней, недель, месяцев и даже лет).
Динамизм хозяйственной жизни может привносить коррективы в совокупности, меняющие величину ожидаемой результативности решений;
• затруднено и количественное выражение характеристик качества
решений как основной предпосылки их эффективности, а также действий и взаимодействия отдельных работников.
Спектр причин, затрудняющих количественную оценку управленческих решений, достаточно широк.
При всех сложностях оценки эффективности управленческого труда в большей мере разработаны теоретико-методологические и методические приемы оценки эффективности отдельных мероприятий, чем
управления в целом. Так, известны методы оценки эффективности внедрения новой техники, автоматизированных систем управления и др.
До недавнего времени для характеристики экономической эффективности управления на государственном уровне используется обобщающий показатель – валовый внутренний продукт за конкретный период времени, на уровне отрасли – показатель производительности труда, на уровне предприятия – прибыль.
Один из известных подходов к оценке эффективности управления
состоит в использовании понятий «эффективность в широком смысле»
и «эффективность в узком смысле». В узком смысле эффективность отражает результативность собственно управленческой деятельности.
В одном и другом смыслах для характеристики эффективности применяются обобщающие показатели и система частных показателей экономической и социальной эффективности.
Для оценки экономической эффективности управления в широком
смысле используются обобщающие показатели.
Частных показателей экономической эффективности деятельности
трудового коллектива очень много. Среди них: рентабельность, оборачиваемость, окупаемость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача, производительность труда, соотношение роста заработной платы
и производительности труда и т.д.
Обобщающими показателями социальной эффективности в широком смысле могут быть:
• степень выполнения заказов потребителей;
• доля объема продаж фирмы на рынке и др.
72
Петухов О.Н. «Управленческое решение».
Учебное пособие. 2011
Частными показателями социальной эффективности являются:
• своевременность выполнения заказа;
• полнота выполнения заказа;
• оказание дополнительных услуг;
• послепродажный сервис и др.
Частные показатели:
• доля административно-управленческих расходов в общей сумме
затрат предприятия;
• доля численности управленческих работников в общей численности работающих на предприятии;
• нагрузка управляемости (фактическая численность работающих
на одного работника аппарата управления) и др.
Обобщающими показателями социальной эффективности в узком
смысле являются:
• доля решений, принятых по предложению работников трудового
коллектива;
• количество работников, привлеченных к разработке управленческого решения.
К частным показателям социальной эффективности относятся: степень технической оснащенности управленческого труда, текучесть работников аппарата управления, квалификационный уровень кадров и т.п.
Правомерной является и оценка эффективности выполнения отдельных управленческих функций: планирования, организации, мотивации, контроля (работа отдельных подразделений аппарата управления).
Для этого используется также комплекс показателей, отражающих специфику деятельности по каждой управленческой функции. Так, например, по функции планирования оценивается степень достижения поставленных целей (плановых задач); по функции организации – оснащенность предприятия современным технологическим оборудованием,
текучесть кадров; по функции мотивации – используемые методы воздействия на коллектив (поощрения, наказания, их соотношение); по
функции контроля – количество нарушений трудовой, технологической
дисциплины и др.
3.4. Методы оценки
экономической эффективности решений
Реализованное в форме информации управленческое решение создает условия для производства товара, услуги или знаний. Положительный экономический эффект от управленческих решений – это экономия,
73
Петухов О.Н. «Управленческое решение».
Учебное пособие. 2011
отрицательный – убыток. Известны методы для оценки эффективности
управленческих решений (Э), среди которых чаще используются:
• косвенный метод сопоставления различных вариантов;
• по конечным результатам;
• по непосредственным результатам деятельности;
• метод оценки управленческих решений на основе систем качества.
Косвенный метод предполагает анализ рыночной стоимости управленческих решений и затрат на управленческое решение на основе анализа вариантов управленческих решений для одного и того же объекта,
разработанных и реализованных примерно в одинаковых условиях.
Данный метод позволяет использовать рыночную стоимость произведенной продукции. Так, при реализации двух вариантов управленческих решений относительную экономическую эффективность (Э) для
первого решения можно определить из следующего соотношения
Э = ( Пр 2 З2 − Пр1 З1 ) ⋅ 100 % ,
(4)
где Пр1 – прибыль, полученная за реализацию товара при первом варианте управленческих решений;
Пр 2 – прибыль, полученная за реализацию товара при втором варианте управленческих решений;
З1 – затраты на производство товара при первом варианте управленческих решений;
З2 – затраты на производство товара при втором варианте управленческих решений.
Метод определения по конечным результатам основан на расчете
эффективности производства в целом и выделении фиксированной (статистически обоснованной) части (К):
Э = ( Пр ⋅ K ) ОЗ ,
(5)
где Пр – прибыль, полученная от реализации товара;
ОЗ – общие затраты;
К – доля управленческого решения в эффективности производства
(К = 20…30 %).
Метод определения экономической эффективности управленческих
решений по непосредственным результатам деятельности основан на
оценке непосредственного эффекта от управленческих решений при
достижении целей, реализации функций, методов.
74
Петухов О.Н. «Управленческое решение».
Учебное пособие. 2011
Основными параметрами при оценке являются стандарты на ресурсы: финансовые, материальные, информационные, временные, кадровые. Величину (Э) определяют из соотношения:
Э = Si Р i ,
(6)
где Si – стандарт на использование ресурса i для разработки и реализации управленческих решений;
Рi – фактическое использование (затраты) ресурса i для разработки
и реализации управленческих решений.
При расчете (Э) данным методом необходимо определить значение (Э)
по нескольким ресурсам (i) и затем по приоритетности ресурсов найти
среднее значение (Э).
Качество продукции является следствием не только определенного
уровня технической базы, технологии, экономики, организации производства и культуры, но и профессионализма и культуры управленческих
решений. Достижение необходимого качества продукции связано с постоянным процессом по ее совершенствованию. Данное управление
может быть трех вариантов:
1) предполагает системный подход, при котором уделяют внимание
общему качеству управленческой деятельности, а затем – качеству технологии производства;
2) предполагает комплексный подход, основанный на приоритете
качества элементов производства и управления, которые непосредственно влияют на качество продукции;
3) предполагает локальный подход – основное внимание уделяется
технологии производства.
Третий вариант – самый распространенный и методически хорошо
разработан. Второй вариант внедряется, и для него существует набор
стандартов, как на технологии производства, так и на систему управления качеством продукции. Стандарты качества носят общий характер
и не зависят от конкретной отрасли промышленности и экономики.
Стандарты содержат руководящие указания по управлению качеством
и моделям обеспечения качества. Первый вариант – это перспектива
развития компании.
Качество управленческой деятельности – это степень ее соответствия общепринятым требованиям или стандартам. Обычно о качестве
управленческой деятельности судят по качеству управленческих решений. Системный подход к формированию высокого качества системы –
это основа управления компанией.
75
Петухов О.Н. «Управленческое решение».
Учебное пособие. 2011
Управленческая деятельность в компании составляет часть ее системы управления. Элементы системы управления имеют различную
сложность и разработанность:
1) наиболее разработаны: цели и задачи, функции, информационное обеспечение, функциональные структуры, организационные структуры, все элементы механизма управления;
2) требуют существенных научных и практических доработок: законы и принципы, средства и методы, технология и практика управления, коммуникации, схемы организационных отношений;
3) требуют нового подхода к разработке: схемы и свойства процесса, разработка и реализация решений, профессионализм персонала.
Успешная деятельность организации зависит от профессионализма
руководителей и специалистов в области управления. Конкретных стандартов на управленческую деятельность мало, а система контроля этой
деятельности еще полностью не разработана.
Общая управленческая деятельность в организации включает
управление обслуживающей и производственной деятельностью. Кроме
того, руководитель должен формировать стимулирующие условия для
эффективной работы коллектива. Каждая из данных составляющих
включает стратегическое управление, управление персоналом, внешние
коммуникации и управленческое консультирование. Вместе с тем моделирование управленческих процессов требует применения кластерного
анализа, поскольку большинство параметров данных процессов носит
размытый характер.
Однако можно выделить процессы, составляющие управленческую
деятельность, которые хорошо изучены и по которым имеется обширная
практика. Основные параметры реального процесса управленческой деятельности фиксируются в типовых формах учета. Создаются проекты
стандартов на управленческую деятельность и механизм управления,
формируются типовые формы отчетов. Формирование проводится по методике формирования международных стандартов бухгалтерского учета
и аудита. Набор стандартов позволяет провести аудит в управленческой
деятельности, что перспективно для формирования программных продуктов управленческой деятельности. Аудит предусматривает сравнение
стандартов или регламентов, принятых в управленческой деятельности,
с реальным процессом этой деятельности. Отклонение проверяемых параметров управленческой деятельности от стандартов или регламентов и составляет предмет оценки качества. Стандартизация координирует усилия
в области создания глобальных стандартов качества.
Качество управленческого решения можно измерять в относительных единицах от 0 до 1. Низшему качеству управленческих решений
76
Петухов О.Н. «Управленческое решение».
Учебное пособие. 2011
присваивать значения 0, а высшему – 1. Общее качество управленческих решений вычисляется как произведение значений качеств составляющих этапов, стадий и операций, выполняющихся последовательно.
Подводя итог, основные элементы, влияющие на качество процесса
разработки и реализации управленческих решений, – информация, цели
управления, методы разработки управленческих решений, объекты
предприятия, управленческая технология, выбранное свойство процесса
разработки управленческих решений, форма подачи управленческих
решений, организационный аудит.
Кроме того, в среде общесистемных законов управления, организации осуществляется процесс разработки и реализации управленческих
решений. Все перечисленные элементы усиливают действие друг друга
и составляют систему, обладающую свойством эмерджентности.
Вопросы и задания для контроля и обсуждения
1. Что такое решение?
2. Что такое эффективность управленческих решений?
3. Какие могут быть включены качественные показатели эффективности разработки управленческих решений?
4. На чем основан метод измерения эффективности управленческих
решений – косвенный метод?
5. На чем основан метод измерения эффективности управленческих
решений – метод определения по конечным результатам?
6. Что такое качество управленческих решений?
77
Петухов О.Н. «Управленческое решение».
Учебное пособие. 2011
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Решение – это выбор альтернативы. Принятие решений – связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой
функции.
Запрограммированные решения, типичные для повторяющихся ситуаций, принимаются с соблюдением конкретной последовательности
этапов. Однако новые или сложные ситуации требуют, чтобы руководитель сам выбирал процедуру принятия решения.
Решения, принимаемые методом рационального разрешения проблем, способствуют повышению вероятности принятия эффективного
решения в новой, сложной ситуации.
Этапы рационального решения проблем:
• диагностика;
• формулировка ограничений принятия решений;
• формулировка критериев принятия решений;
• выявление альтернатив;
• оценка;
• окончательный выбор.
Процесс является завершенным, когда через систему обратной связи будет засвидетельствован факт реального решения проблемы благодаря сделанному выбору.
Среда принятия решений варьируется в зависимости от степени
риска. Условия определенности существуют, когда руководитель точно
знает результат, который будет иметь каждый выбор. В условиях риска
вероятность результата каждого решения можно определить с известной
достоверностью. Если информации недостаточно для прогнозирования
уровня вероятности результатов в зависимости от выбора, условия принятия решения являются неопределенными.
В условиях неопределенности руководитель на основе собственного суждения должен установить вероятность возможных последствий.
В данных условиях получение дополнительной информации требует
времени и денег. Руководитель должен решить, оправдается ли выгода
от более качественного решения и затрат на получение дополнительной
информации. Возможно применение методов принятия управленческих
решений.
Поведенческие факторы, например: негативное отношение к чему
или кому-либо, личностные пристрастия и барьеры восприятия информации, являются распространенными ограничениями на пути принятия
эффективных для организации решений.
78
Петухов О.Н. «Управленческое решение».
Учебное пособие. 2011
Каждое важное решение сопряжено с компромиссами, негативными последствиями и побочными эффектами, значение которых руководитель должен соотнести с ожидаемой выгодой.
Важное решение потребует многочисленных последующих решений и повлияет на все сегменты организации. Руководитель должен понимать взаимозависимость решений и выбирать альтернативы, которые
вносят наибольший вклад в дело достижения общих целей организации.
79
Петухов О.Н. «Управленческое решение».
Учебное пособие. 2011
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Анискин Ю.П. Планирование и контроллинг: учебник по специальности «Менеджмент организации» / Ю.П. Анискин, А.М. Павлова.
– 3-е изд., стер. – М.: Омега-Л, 2007. – 280 с.
2. Ансофф И. Стратегический менеджмент: пер. с англ. / И. Ансофф. – СПб.: Питер, 2009. – 342 с.
3. Бирман Л.А. Управленческие решения: [учеб. пособие] /
Л.А. Бирман; АНХ ; Институт бизнеса и делового администрирования. –
М.: Дело, 2008. – 207 с.
4. Бражко Е.И. Управленческие решения: учеб. пособие /
Е.И. Бражко, Г.В. Серебрякова, Э.А. Смирнов; ГУУ. – 2-е изд. – М.:
РИОР, 2008. – 126 с.
5. Виханский О.С. Менеджмент: учебник для вузов / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономист, 2006. –
670 с.
6. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник / О.С. Виханский. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2008. – 296 с.
7. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов / И.Н. Герчикова. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2008. – 511 с.
8. Гинзбург А.И. Экономический анализ: учеб. пособие / А.И. Гинзбург.
– 2-е изд., доп. и перераб. – СПб.: Питер, 2008. – 528 с.
9. Ивасенко А.Г. Разработка управленческих решений: учеб. пособие для вузов / А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, Е.Н. Плотникова. –
2-е изд., перераб. и доп. – М.: КноРус, 2008. – 168 с.
10. Кит У. Стратегический управленческий учет / пер. с англ. – М.:
ЗАО «Олимп-Бизнес», 2002. – 448 с.
11. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: учебник для
вузов / Б.Г. Литвак. – 7-е изд., испр. и доп. – М.: Дело, 2008. – 440 с.
12. Лукичева Л.И. Управление организацией: учеб. пособие для вузов / Л.И. Лукичёва; под ред. Ю.П. Анискина. – 3-е изд., стер. – М.:
Омега-Л, 2006. – 356 с.
13. Лукичева Л.И.
Управление персоналом: учеб. пособие /
Л.И. Лукичева. – 4-е изд., испр. – М.: Омега-Л, 2008. – 263 с.
14. Лукичева Л.И. Управленческие решения: учебник / Л.И. Лукичева, Д.Н. Егорычев; под ред. Ю.П. Анискина. – М.: Омега-Л, 2009. –
383 с.
15. Мескон М.Х. Основы менеджмента: пер. с англ.: учеб. пособие /
М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – 3-е изд. – М.: Вильямс, 2007. –
666 с.
80
Петухов О.Н. «Управленческое решение».
Учебное пособие. 2011
16. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: учебник /
Р.А. Фатхутдинов; Академия народного хозяйства при Правительстве
Российской Федерации. – 9-е изд., испр. и доп. – М.: Дело, 2008. – 448 с.
17. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: учебник для вузов
/ Р.А. Фатхутдинов. – 6-е изд., перераб. и доп. – М.: Инфра-М, 2006. –
344 с.
18. Юкаева В.С. Управленческие решения: учеб. пособие /
В.С. Юкаева. – 4-е изд. – М.: Дашков и К, 2009. – 324 с.
Дополнительная литература
1. Информационные системы в экономике: учеб. пособие / под
ред. А.Н. Романова; Б.Е. Одинцова. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: Вузовский учебник, 2008. – 411 с
2. Керимов В.Э. Бухгалтерский управленческий учет. Практикум:
учебник / В.Э. Керимов. – 5-е изд. – М.: Дашков и К, 2008. – 100 с.
3. Кодин В.Н. Как работать над управленческим решением. Системный подход: учеб. пособие / В.Н. Кодин, С.В. Литягина. – М.: КноРус, 2008. – 192 с.
4. Кожухар В.М. Практикум по экономической оценке инвестиций: учеб. пособие / В.М. Кожухар. – 3-е изд. – М.: Дашков и К, 2007. –
148 с
5. Кожухар В.М. Практикум по экономической оценке инвестиций: учеб. пособие / В.М. Кожухар. – 4-е изд. – М.: Дашков и К, 2009. –
148 с.
6. Коробко В.И. Теория управления: учеб. пособие / В.И. Коробко.
– М.: ЮНИТИ, 2009. – 383 с.
7. Лысенко Д.В. Бухгалтерский управленческий учет: учебник /
Д.В. Лысенко. – М.: Инфра-М, 2009. – 478 с.
8. Перегудов Ф.И. Основы системного анализа: учебник / Ф.И. Перегудов, Ф.П. Тарасенко. – 2- изд., доп. – Томск: Изд-во НТЛ, 1997. – 396 с.
9. Перегудов Ф.И. Введение в системный анализ: учеб. пособие /
Ф.И. Перегудов, Ф.П. Тарасенко. – М.: Высш. шк., 1989. – 367 с.
10. Пилипенко Н.Н. Основы менеджмента: учеб. пособие /
Н.Н. Пилипенко, Е.Л. Татарский. – 3-е изд. – М.: Дашков и К, 2009. –
144 с.
11. Просветов Г.И. Анализ данных с помощью Excel: задачи и решения: учеб.-практ. пособие / Г.И. Просветов. – М.: Альфа-Пресс, 2009.
– 160 с.
81
Петухов О.Н. «Управленческое решение».
Учебное пособие. 2011
12. Просветов Г.И. Маркетинговые исследования: задачи и решения: учеб.-практ. пособие / Г.И. Просветов. – М.: Альфа-Пресс, 2008. –
240 с.
13. Просветов Г.И. Управление рисками: задачи и решения: учеб.практ. пособие.– М.: Альфа-Пресс, 2008.– 416 с.
14. Просветов Г.И. Управленческий учет: задачи и решения: учеб.метод. пособие / Г.И. Просветов. – М.: РДЛ, 2006. – 270 с.
15. Просветов Г.И. Финансовый анализ: задачи и решения: учеб.практ. пособие / Г.И. Просветов. – М.: Альфа-Пресс, 2008. – 384 с.
16. Просветов Г.И. Экономический анализ: задачи и решения:
учеб.-практ. пособие / Г.И. Просветов. – М.: Альфа-Пресс, 2008. – 640 с.
17. Просветов Г.И. Экономика предприятия: задачи и решения:
учеб.-практ. пособие / Г.И. Просветов. – М.: Альфа-Пресс, 2008. – 557 с.
18. Ример М.И. Экономическая оценка инвестиций: учеб. пособие
для вузов / М.И. Ример, А.Д. Касатов, Н.Н. Матиенко. – 2-е изд. – СПб.:
Питер , 2008. – 474 с.
19. Рыков А.С. Модели и методы системного анализа: принятие
решений и оптимизация: учеб. пособие для вузов. – М.: МИСИС, Издательский дом «Руда и металлы», 2005. – 352 с.
20. Царев В.В. Оценка конкурентоспособности предприятий (организаций). Теория и методология: учеб. пособие / В.В. Царев,
А.А. Кантарович, В.В. Черныш. – М.: ЮНИТИ, 2008. – 799 с.
21. Шапкин А.С. Теория риска и моделирование рисковых ситуаций: учебник / А.С. Шапкин, В.А. Шапкин. – 2-е изд. – М.: Дашков и К,
2007. – 880 с.
22. Шеметов П.В. Менеджмент: управление организационными
системами: учеб. пособие / П.В. Шеметов, Л.Е. Чередникова,
С.В. Петухова. – М.: Омега-Л, 2009. – 408 с.
Учебно-методические пособия
1. Дульзон А.А. Разработка управленческих решений: учебник /
А.А. Дульзон; Томский политехнический университет (ТПУ). – Томск:
Изд-во ТПУ, 2009. – 284 с.
2. Еремина Е.А. Стратегическое планирование: учеб. пособие /
Е.А. Еремина; Томский политехнический университет (ТПУ); Юргинский технологический институт (филиал). – Томск: Изд-во ТПУ, 2008. –
263 с.
3. Королева Н.И. Планирование на предприятии: метод. указ. для
самостоятельной работы и практических занятий для студентов ИЭФ
82
Петухов О.Н. «Управленческое решение».
Учебное пособие. 2011
специальностей 080502 «Экономика и управление на предприятии»
и 080507 «Менеджмент организации». – Томск: Изд. ТПУ, 2009. – 66 с.
4. Королева Н.И. Планирование на предприятии: учеб. пособие для
вузов / Н.И. Королева; Томский политехнический университет (ТПУ). –
Томск: Изд-во ТПУ, 2010. – 188 с.
5. Коршунова Л.А. Инновационный и стратегический менеджмент:
учеб. пособие / Л.А. Коршунова, Н.Г. Кузьмина; Томский политехнический университет. – Томск: Изд-во ТПУ, 2003. – 162 с.
6. Прокофьев Ю.С. Экономическая оценка инвестиций: учеб. пособие / Ю.С. Прокофьев; Томский политехнический университет. – Томск:
Изд-во ТПУ, 2004. – 113 с.
Web-ресурсы
1. Материалы сайта «Административно-управленческий портал». –
Режим доступа: http://www.aup.ru//, вход свободный.
2. Материалы сайта «Исследовательская группа РЭА-РискМенеджмент». – Режим доступа: http://rrm.rea.ru//, вход свободный.
3. Материалы сайта «Корпоративный менеджмент» – независимый
проект. – Режим доступа: http://www.cfin.ru/, вход свободный.
4. Материалы сайта «Проблемы теории и практики управления». –
Режим доступа: http://www.ptpu.ru/, вход свободный.
5. Материалы сайта «Центр административного менеджмента». –
Режим доступа: http://www.new-management.ru/, вход свободный.
6. Материалы сайта «Теория и практика управленческого учета». –
Режим доступа: http://www.gaap.ru/, вход свободный.
7. Материалы сайта «Экономика и управление на предприятиях:
научно-образовательный портал». – Режим доступа: http:// www.eup.ru/,
вход свободный.
8. Материалы сайта «iTeam портал – Технологии корпоративного
управления». – Режим доступа: http://www.iteam.ru/, вход свободный.
9. Материалы сайта «STPLAN.RU – стратегическое управление и
планирование». – Режим доступа: http://www.stplan.ru/, вход свободный.
10. Материалы сайта «Решение задач по математике online». – Режим доступа: http://www.reshmat.ru/index.html, вход свободный.
11. Материалы сайта компании «Microsoft». – Режим доступа:
http://www.microsoft.com/ru-ru/default.aspx, вход свободный.
83
Петухов О.Н. «Управленческое решение».
Учебное пособие. 2011
Учебное издание
ПЕТУХОВ Олег Николаевич
УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ
Учебное пособие
Научный редактор
доктор экономических наук,
профессор И.Е. Никулина
Редактор Н.Т. Синельникова
Верстка Л.А Егорова
Отпечатано в Издательстве ТПУ в полном соответствии
с качеством предоставленного оригинал-макета
Подписано к печати
. Формат 60×84/16.
Бумага «Снегурочка». Печать Xerox.
Усл. печ. л. 4,88. Уч.-изд. л. 4,42.
Заказ
. Тираж 200 экз.
Национальный исследовательский
Томский политехнический университет
Система менеджмента качества
Издательства Томского политехнического университета сертифицирована
NATIONAL QUALITY ASSURANCE по стандарту BS EN ISO 9001:2008
. 634050, г. Томск, пр. Ленина, 30.
Тел./факс: 8(3822)56-35-35, www.tpu.ru
84