Хоум Кредит энд Финанс Банк

Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ТУРИЗМА И СЕРВИСА»
Институт туризма и гостеприимства (г. Москва) (филиал)
Кафедра экономики и управления в туризме и гостиничной деятельности
ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ
на тему: Проект мероприятий по совершенствованию кадровой политики ООО
Хоум Кредит энд Финанс Банк г. Москва
.
по специальности: 080507.65 Менеджмент организации
Студент
Лунева Валентина Викторовна
Руководитель
Д.э.н., профессор Бушуева Ирина Викторовна
Москва
2014 г.
2
Реферат
Дипломный проект Луневой В. В. на тему: «Проект мероприятий по
совершенствованию кадровой политики ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» г.
Москва
Дипломный проект, объемом 101 страниц, содержит 15 рисунков, 12
таблиц, в проекте 4 части, 25 использованных источников.
Ключевые слова: персонал, кадровая политика, мотивация, текучесть
кадров.
Объектом исследования является ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» г.
Москва, основным видом деятельности которого является потребительское
кредитование.
Целью дипломного проекта является разработка проекта мероприятий по
совершенствованию кадровой политики ООО «ООО Хоум Кредит энд Финанс
Банк» г. Москва
Автор описывает кадровую политику банка, проводит анализ данных по
персоналу, рассматривает действующую организационную структуру банка.
Большое внимание уделено найму и подбору персонала, адаптации персонала,
оценке деятельности сотрудников.
Рассматривая кадровую политику банка, автор делает вывод, о том, что есть
весомые недостатки в организации работы сотрудников.
Основные недостатки кадровой политики банка:
1. Тенденция к увеличению текучести кадров;
2. Низкая материальная мотивация сотрудников;
3. Отсутствие наставничества при принятии на работу новых сотрудников;
4. Отсутствие перспектив развития карьерного роста.
Для
устранения
выявленных
недостатков
предложены
мероприятии
по
совершенствованию кадровой политики банка, к основным мероприятиям
относятся:
1. Совершенствование организационной структуры банка
2. Мероприятия по увеличению заработной платы сотрудникам
3
3. Мероприятия, повышающие чувство социальной значимости персонала
4. Повышение квалификационного, профессионального уровня персонала, что
поспособствует сотрудникам развиваться и самореализации
Внедрение данных мероприятий помогут повысить производительность труда
на 27,7 %, увеличить объем реализации услуг в проектном году на 10,5 %,
снизить текучку кадров, повысить лояльность работников к организации,
повышение удовлетворенности трудом и заработной платой у работников
банка.
Abstract
Diploma paper by Lunyova V.V. on "Major activities to improve personnel policy ,
LLC "Home Credit and Finance Bank" Moscow
Graduation paper consists of 101 pages, contains 15 figures, 12 tables, includes 4
parts, 25 sources have been used.
Keywords: staff, personnel policy, motivation, staff turnover.
The research is focused on LLC "Home Credit and Finance Bank" Moscow, the major
activity of which is consumer loans .
The aim of the paper is to develop primary measures to improve personnel policy, in
"LLC Home Credit and Finance Bank" Moscow
The author describes the bank's personnel policy, analyses personnel data, examines
current organizational structure of the Bank.
Much of the attention is paid to the recruitment and selection of employees, personnel
adaptation, staff evaluation.
Considering the Bank's personnel policy, the author comes to the conclusion that there
are obvious and essential deficiencies in the organization of the employees work
process.
The main disadvantages of the Bank's personnel policy:
1. Increasing retention;
2 . Low financial motivation;
3 . Complete lack of mentoring when hiring new employees;
4
4 . Lack of career prospects .
To eliminate those listed above it's been suggested to implicate certain activities that are
to improve the Bank's personnel policy:
• Improving organizational structure of the Bank
• Increasing personnel pays
• Implementing activities to increase a sense of employees' social significance
• Increasing qualified personnel that will contribute to employees self-realization.
Implementing these measures is to help to improve personnel productivity by 27,7%,
increase sales service ratio by 10,5 %, reduce employees turnover, increase both
employees loyalty to the Bank and financial satisfaction with their pays.
5
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ .......................................................................................................... 6
1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ ............................................................................. 8
1.1 Понятие и содержание кадровой политики предприятия ......................... 8
1.2 Влияние кадровой политики на успешность деятельности предприятия.
Место кадровой политики в системе менеджмента предприятия ............... 12
1.3 Специфика кадровой политики в банке ................................................... 15
2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ ......................................................................... 20
2.1 Общая характеристика ООО "Хоум Кредит энд Финанс Банк" ............. 20
2.2 Организационная структура ООО "Хоум Кредит энд Финанс Банк" .... 28
2.3 Характеристика кадровой политики банка .............................................. 31
2.4 Анализ показателей по персоналу ........................................................... 38
2.5 Вывод ......................................................................................................... 50
3. ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ .................................................................................... 53
3.1 Проект мероприятий по совершенствованию управления персонала
ООО
«Хоум Кредит энд Финанс Банк» .................................................................. 53
3.1.1 Совершенствование кадровой политики .......................................... 54
3.1.2 Мероприятия по увеличению заработной платы .............................. 58
3.1.3 Мероприятия, повышающие чувство социальной значимости персонала
...................................................................................................................... 62
3.1.4 Повышение квалификационного, профессионального уровня персонала
...................................................................................................................... 63
3.1.5 Мероприятия по отбору персонала .................................................... 68
3.2. Информационное обеспечение проекта .............................................. 71
3.3. Правовое обеспечение проекта ........................................................... 75
4. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ ........................................................................ 85
ЗАКЛЮЧЕНИЕ .................................................................................................. 91
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ................................................. 92
ПРИЛОЖЕНИЕ А .............................................................................................. 94
ПРИЛОЖЕНИЕ Б............................................................................................... 95
ПРИЛОЖЕНИЕ В .............................................................................................. 98
ПРИЛОЖЕНИЕ Г............................................................................................... 99
ПРИЛОЖЕНИЕ Д ............................................................................................ 100
ПРИЛОЖЕНИЕ Е ............................................................................................ 101
ИЛЛЮСТРИРОВАННЫЙ МАТЕРИАЛ..........................................................102
6
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность
темы
исследования.
Сегодня
успех
или
неудача
в
деятельности банка во многом зависит от творческого отношения его персонала к
своей работе, готовности работников взять на себя ответственность за
принимаемые решения. Общий успех банка может быть достигнут только в том
случае, когда каждый его работник максимально эффективно будет использовать
свои знания и опыт на благо достижения конечной цели коммерческого банка.
В связи с этим в каждом коммерческом банке необходимо создать систему
работы с персоналом, которая была бы способна реализовать весь комплекс
функций по управлению персоналом банка. Однако в современной банковской
системе кадровая политика далека от совершенства, поэтому задачей автора
является устранение данного пробела в деятельности коммерческих банков
страны, что и предопределяет своевременность и актуальность проведения
данного исследования.
Проблеме управления персоналом коммерческого банка в последние годы
уделяется большое внимание. Значительный вклад в разработку проблем
управления персоналом, и в частности, банковским персоналом сделан в
исследованиях
российских
Д.А.Безделова,
В.П.Дятлова,
А.Ф.Пушкарева,
ученых
А.Р.Аллавердова,
А.П.Егоршина,
П.В.Журавлева,
К.Х.Абдурахманова.,
Б.Ч.Муртазаева,
М.Н.Кулапова,
Ю.Г.Одегова,
Д.Н.Рахимова,
Г.Шураева,
Т.В.Никоновой, Э.А.Уткина, А.В.Матвеева и др.
Вместе с тем, многие методологические и практические проблемы
формирования
кадровой
политики
и
стратегии
управления
персоналом
коммерческого банка в условиях либерализации экономики, организации работы
с персоналом, оценки эффективности деятельности службы персонала банка до
сих пор исследованы недостаточно. Все сказанное предопределило цели и задачи
дипломной работы.
Цель и задачи исследования. Основная цель данной работы состоит в том,
чтобы
на
основе
сравнительного
анализа
существующих
разработок
в
7
рассматриваемой сфере исследовать деятельность коммерческого банка и
разработать на его основе мероприятия по совершенствованию кадровой
политики.
Реализация поставленной цели предполагает решение следующих задач:
1. Исследовать литературу по теме теоретической части преддипломной
практики.
2. Ознакомиться с нормативными документами банка, изучить внутреннюю
составляющую кадровой политики.
3. Дать характеристику предприятия ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»,
изучить его организационную структуру.
4. Проанализировать персонал банка ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»
5. Выявить слабые стороны кадровой политики банка, провести анализ
показателей по персоналу.
6. На основании проведенного анализа дать заключение и предложить
улучшение кадровой политики банка и увеличение показателей по персоналу.
7. В заключение сделать выводы по проделанной работе.
Предмет исследования – кадровая политика банка ООО «Хоум Кредит энд
Финанс Банк».
Объект исследования – ООО «Хоум редит энд Финанс Банк».
Структура дипломной работы отвечает логике научного исследования.
Дипломная работа состоит из введения, четырех глав, заключения, приложения и
списка использованной литературы.
8
1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
1.1 Понятие и содержание кадровой политики предприятия
Кадровая политика – это система теоретических знаний, идей, взглядов,
принципов, отношений и организационно-практических мероприятий внутри
организации.
[4,
c.35]
Кадровая
политика
обосновывает
необходимость
использования на практике тех или иных конкретных методов набора,
расстановки и использования кадров, но не занимается детальным анализом их
содержания и спецификой проведения практической работы с кадрами.
С учетом сказанного кадровую политику можно определить как
генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов и методов,
форм организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на
сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание
ответственного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать
на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития
организации. [19]
В.В. Черепанов среди приоритетных направлений кадровой политики
определяет следующие: [19]
–
обеспечение
организации
квалифицированными,
профессионально
подготовленными кадрами, включая планирование, отбор и наём, высвобождение
(выход на пенсию, увольнения), анализ текучести кадров и др.;
– развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение
аттестации и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе;
– совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение
техники безопасности, социальные выплаты.
Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое толкования.
В широком смысле это система осознанных и определенным образом
сформулированных и скрепленных правил и норм, приводящих человеческий
ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы. [13]
9
Все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного
расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и
согласовываются с общим пониманием целей и задач организации.
В узком смысле кадровая политика – это набор конкретных правил,
пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующихся, как в
процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во
взаимоотношениях между работниками и организацией в целом. [15]
Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор
альтернативных вариантов достаточно широк: [11]
–
увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем
лучше:
–
переводить на сокращенные формы занятости;
–
использовать на несвойственных работах, на других объектах;
–
направлять на длительную переподготовку и т.п.
–
подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет
необходимую подготовку;
–
набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих
высвобождению с предприятия;
–
набирать
дополнительно
рабочих
или
обойтись
имеющейся
численностью при условии более рационального ее использования и т.п.
При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные
внешней и внутренней среде предприятия, такие как: [8]
–
требования производства, стратегия развития предприятия;
–
финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый
уровень издержек на управление персоналом;
–
количественные и качественные характеристики имеющегося персонала
и направленность их изменения в перспективе и др.;
–
ситуация
на
рынке
труда
(количественные
и
качественные
характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия
предложения);
10
–
спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся
уровень заработной платы;
–
влиятельность
профсоюзов,
жесткость
в
отстаивании
интересов
работников;
–
требования трудового законодательства, принятая культура работы с
наемным персоналом и др.
Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к
следующему: [11]
1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития
предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение
реализации этой стратегии.
2. Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она
должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью
связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е.
корректироваться
в
соответствии
с
изменением
тактики
предприятия,
производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее
стороны, которые ориентированны на учет интересов персонала и имеют
отношение к организационной культуре предприятия.
3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с
определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть
экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых
возможностей.
4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим
работникам.
Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой
системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только
экономического,
но
и
социального
эффекта
при
условии
соблюдения
действующего законодательства.
В целом кадровая политика как система управления человеческими
ресурсами охватывает следующие подсистемы.
11
1.
Управление
трудовыми
ресурсами.
Обеспечивает
процессы
формирования и возмещения человеческих ресурсов путем организации:
– управления демографическими процессами (рождаемость, смертность,
брачность, улучшение положения женщин, забота о семье и детях);
– управления образованием (дошкольное воспитание, общеобразовательная
подготовка, подготовка рабочих кадров непосредственно на производстве и в
системе профтехобразования, подготовка специалистов в высших учебных
заведениях,
последипломное
образование,
повышение
квалификации,
переподготовка) и профессиональной ориентацией;
– управления социальным развитием (расширение непроизводственной
сферы, регулирование фондов потребления, обеспеченность продуктами питания
и
товарами,
здравоохранение,
использование
свободного
времени,
обеспеченность жильем, развитие бытового обслуживания и общественного
питания, социальная работа и др.).
2. Управление
занятостью
обеспечивает
процессы
распределения
человеческих ресурсов путем организации:
– управления рабочими местами (учет действующих и создание новых
рабочих мест в производственной и непроизводственной сферах хозяйства,
организация общественных работ, социальная защита безработных);
– управления первичным распределением (профессиональный подбор и
направление
выпускников
общеобразовательных
школ,
профессионально-
технических училищ, высших учебных заведений в различные отрасли
хозяйства);
– управления перераспределением (профессиональный отбор, организация
переподготовки, трудоустройство, организованный набор, территориальное
переселение, переводы и перемещения работников).
3. Управление
персоналом
обеспечивает
процессы
использования
(потребления) человеческих ресурсов путем организации:1
– управления трудом (совершенствование производственных процессов,
1
Романенко А. Принципы эффективной кадровой политики // Журнал «Результат», 2010 - №5
12
разделения и кооперации труда, методов труда и организации рабочих мест,
укрепление дисциплины труда, улучшение условий труда и его охраны,
организация оплаты труда и его стимулирования);
– управления кадрами (кадровой работой) на уровне предприятий,
организаций и учреждений (комплектование и подготовка кадров, оценка и
расстановка, организация профессиональной адаптации и внутрифирменной
мобильности, мотивация и воспитание работников, снижение текучести и др.);
–
управления социально-демографическими процессами (помощь семьям,
строительство и содержание объектов социально-культурного назначения, жилья,
улучшение
медицинского
обслуживания,
организация
досуга,
развитие
подсобных хозяйств, повышение общеобразовательного и культурного уровня
работников).
1.2 Влияние кадровой политики на успешность деятельности предприятия.
Место кадровой политики в системе менеджмента предприятия
Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает: [9]
– своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях
обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного
освоения новой продукции;
– формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива
предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек,
связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов
в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение
квалификации и т.д.);
– стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников,
предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других
льгот;
– формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному
труду;
– рациональное использование рабочей силы по квалификации и в
13
соответствии со специальной подготовкой и т.д.
Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке
осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и
социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой
политики.
Риск не реализовать выбранную кадровую политику либо реализовать со
значительно меньшим эффектом может быть связан: - с изменением общей
стратегии
и
производственной
деятельности
фирмы
как
реакции
на
неблагоприятное изменение ситуации со сбытом продукции; - с изменением
ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда; - с трудностями
быстрой окупаемости средств, вкладываемых в рабочую силу; - с нежеланием
работников реагировать и действовать в нужном для предприятия направлении и
т.д.
Коль скоро кадровая политика является производной от реализуемой общей
стратегии развития предприятия, обоснованность ее выбора зависит от того,
насколько
качественно
были
проведены
маркетинговые
исследования
предприятием (фирмой) возможного сбыта продукции, работа по формированию
спроса на нее со стороны потребителей, удастся ли выдержать конкуренцию
производителей.
Необходима
проработка
сильных
и
слабых
сторон
деятельности
предприятия в отношении возможной конкурентной борьбы за привлечение
квалифицированной рабочей силы, финансовых возможностей предприятия
(фирмы) в отношении обеспечения определенного уровня заработной платы и
предоставления других льгот, имиджа предприятия. Важно учитывать окружение
предприятия, территориальную близость родственных по профилю производств,
обладающих теми или иными преимуществами (например, в развитости
социально-бытовой инфраструктуры) и т.д. Поэтому общий стратегический план
формирования кадров предприятия должен быть дополнен ситуационными
планами, содержащими систему мер по преодолению возникающих трудностей
различного характера. При оценке кадровой политики нужно учитывать
14
возможность интегральных эффектов, когда итоговый результат деятельности
выше, чем простая сумма частных результатов: проигрывая в одном, можно
существенно выиграть в другом.
Например, реализация стратегии развития предприятия, основанная на
различного вида интеграции и диверсификации, позволит получить эффект,
который сможет перекрыть дополнительные издержки на рабочую силу, в то
время как традиционный (часто весьма узкий, например только через возможный
рост производительности труда) подход в сопоставлении затрат и результата даст
отрицательный ответ.
Выигрыш может быть получен за счет многократного использования одних
и тех же ресурсов (увеличение коэффициента сменности работы оборудования)
или за счет экономии на условно-постоянных расходах, а также за счет того, что
удастся
обеспечить
большее
соответствие
новой
продукции
и
услуг
потребительскому спросу и получить больший доход за счет высоких цен их
реализации. При диверсификации возможная убыточность одного производства
может успешно компенсироваться прибыльностью другого, что нельзя не
учитывать при выборе ориентиров в кадровой политике.
Необходима проверка кадровой политики на ее соответствие сложившимся
на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и
принимаемым им. Кроме того, следует учитывать психологический климат на
предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем
окружении.
Поэтому целесообразно проводить социологические исследования с целью
изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику, а на
материалах территориальной службы занятости - анализ ситуации на рынке труда
в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня
квалификации, профиля подготовки.
Место и роль кадровой политики в системе менеджмента предприятия
показана в приложении А.
15
1.3 Специфика кадровой политики в банке
Одна из особенностей банковской деятельности заключается в обеспечении
банковской тайны. В связи с этим, огромную опасность для банка представляет
«брак» при найме сотрудников.[2] Это связано не столько с высоким уровнем
затрат, требуемых на содержание и развитие этих работников, сколько с
необходимостью
обеспечения
банковской
тайны,
ведь
вероятность
ее
разглашения прямо пропорциональна уровню текучести кадров.
Для создания эффективной методики найма персонала в банк, необходимо
точное представление того, в чем заключаются особенности и специфика
банковской сферы, а также требования,
предъявляемые к кандидатам на
вакантные должности.
На сегодняшний день кадровый состав сотрудников банков крайне
неоднороден и в основном включает в себя с три социальные группы работников.
Они отличаются друг от друга уровнем образования, способом поступления на
работу, социальным статусом.
В первую группу входят высококвалифицированные работники, из которых
наиболее продуктивны сотрудники в возрасте 45-55 лет, проработавшие в
банковской сфере более 15 лет. В основном, это начальник отделов, управлений.
Большую часть первой группы составляют женщины. Они имеют высшее
финансовое образование и владеют всеми знаниями и навыками, необходимыми
для работы в банке.
Для персонала первой группы характерен высокий уровень консерватизма,
они с трудом принимают различные изменения, связанные с их работой. Им
присуща высокая ответственность, стремление работать без ошибок, часто
работают сверхурочно либо берут работу на дом.
Ко второй группе банковских работников относятся люди 35-50 лет,
пришедшие
в
банк
из
различных
сфер
деятельности,
например,
из
управленческих структур, образовательных учреждений, научных организации и
т.д. Почти все сотрудники, относящиеся ко второй группе имеют высшее
16
образование, некоторые имеют ученые степени. Она амбициозны, спокойно
принимаются за дела, требующие большой ответственности. [12]
В третью группу входят молодые люди 20-30 лет, занимающие различные
должности.
Они
закончили
высшие
учебные
заведения
или
среднеобразовательные школы и специализированные курсы.
В любом банке должны присутствовать представители всех трех категорий
банковских сотрудников и это должно обязательно учитываться при подборе
персонала. Эту информацию можно получить с помощью анкеты, которую
каждый кандидат на вакантное место заполняет при устройстве на работу в банк.
Предложение
трудовых
ресурсов
в
банковской
сфере
ограничено
преимущественно двумя сегментами: [21]
рынком
выпускников
профильных
образовательных
учреждений,
удовлетворяющим потребности работодателей в естественном обновлении их
персонала;
рынком временно свободных трудовых ресурсов в лице профессионально
подготовленных и имеющих определенный опыт практической деятельности
банковских служащих, включая не столько относительно малочисленных прямых
безработных, сколько часть персонала сторонних банков, не удовлетворенную
своим текущим положением и готовую сменить место работы.
В соответствии с вышесказанным, характерными чертами работников
банковской сферы являются:
– наличие профессионального образования
– понимание специфики банковской сферы, представление о своих
профессиональных функциях
– понимание необходимости совершенствования своих профессиональных
знаний и повышения квалификации
В связи с вышеизложенным ранее, можно выделить базовые концепции
привлечения работников в банк:
1. Привлечение персонала, имеющего высшее образование ,опыт работы в
банковской сфере и обладающего высоким уровнем компетенции.
17
На сегодняшний день данный вариант стратегии привлечения работников
может использоваться только для новых банков, причем более целесообразна
ориентация на привлечение сотрудников, до этого работающих в других региона,
причем здесь необходимо учитывать все связанные с этим расходы.
2.
Привлечение
молодых
специалистов,
окончивших
профильные
образовательные учреждения.
Однако, данный вариант имеет такой недостаток, как отсутствие у
кандидатов
практического
опыта,
что
вызывает
необходимость
их
дополнительного обучения, а также требует дополнительных затрат. Но этот
недостаток может быть устранен при сотрудничестве банков с различными
образовательными учреждениями, которое активно применяются в зарубежных
странах, но пока медленными темпами развивается в России.
3. привлечение безработных специалистов, до этого работающих в других
отраслях.
Данный вариант актуален в отечественных условиях. Его преимуществом
является конкурсный отбор кандидатов на вакантные должности. Однако,
отсутствие
у
таких
кандидатов
специального
образования
предполагает
длительный и дорогостоящий процесс обучения.
На сегодняшний день важным вопросом для руководителей коммерческих
банков является не только привлечение новых высококвалифицированных
специалистов, но и грамотное руководство всем персоналом в целом (как новыми,
так и уже работающими сотрудниками).
Важной
задачей
руководителя
коммерческого
банка
является
удовлетворение стимулов его сотрудников, поскольку это является залогом
достижения целей компании и ее успешной деятельности.
В условиях кризиса часто возникают проблемы социально-экономического
характера между государством, работодателем и работниками. В тех странах, где
развита рыночная экономика, социальное партнерство предполагает постоянные
взаимодействия и взаимоотношения между наемным персоналом и профсоюзами
между работодателями и их объединениями. Поиск и выбор взаимовыгодного
18
решения смягчает противоречивость интересов.
Практика партнерских отношений выработала такие формы их реализации,
как коллективные договоры и соглашения, консультации и переговоры по
реализации
социальной
и
трудовой
политики,
согласование
действий,
направленных на удовлетворение интересов сторон, совместный контроль за
выполнением
достигнутых
сторонами
договоренностей,
обеспечивающий
исполнение действующего законодательства.
Социальное
партнерство
между
вузами
и
работодателями
в
образовательной сфере является действенным средством повышения качества
высшего профессионального образования, создания дополнительных условий для
формирования
включенных
в
компетенции,
расширение
и
углубление
практических знаний студентов, однако наибольшую пользу для субъектов
партнерства оно может дать, когда к кооперационным процессам присоединяются
интеграционные.
При этом эффективность социального партнерства вузов и работодателей
возрастает, если высшим учебным заведениям удается осуществить перевод
партнеров-работодателей из позиции пассивных потребителей образовательных
услуг вузов в позицию заинтересованных участников образовательных процессов,
всемерно содействующих овладению студентами комплексом профессиональных
компетенций, отвечающих требованиям современного рынка банковских услуг.
Согласно вышесказанному, руководитель коммерческого банка должен
принимать во внимание личностные особенности сотрудников и прибегать к
использованию следующих действий для побуждения персонала к работе: [20]
– предоставление возможности активного вмешательства сотрудников в
принятие важных решений;
– высокая степень децентрализации полномочий;
– наделение высокой ответственностью каждого сотрудника;
– предоставление свободы в выполнении поставленных задач;
–
отсутствие
самоконтроля;
жесткого
контроля,
предоставление
возможности
19
– материальные поощрения (премии, пособия);
– предоставление льготных условий кредитования сотрудникам банка.
На основе вышесказанного можно сделать вывод, что кадровая политика
коммерческого банка должна сочетать интересы банка в целом, отдельных
подразделений и конкретных сотрудников и стимулировать достижение высоких
финансовых результатов работы банка. А правильное сочетание материальных
и нематериальных
рычагов
мотивации
будет
способствовать
созданию
эффективной системы мотивации труда. Эффективная кадровая политика банка
является неотъемлемым элементом его успешной деятельности.
20
2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
2.1 Общая характеристика ООО "Хоум Кредит энд Финанс Банк"
ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк», один из лидеров российского рынка
банковской розницы, работает на российском рынке с 2002 года.
По данным аудированной финансовой отчетности (МСФО) за 2012 год
активы ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банка» составили 81,4 млрд рублей,
капитал - 14,9 млрд рублей, кредитный портфель - 70,8 млрд рублей. Чистая
прибыль по итогам за 2011 года составила 2 млрд рублей. [25]
По состоянию на 31 декабря 2012 года доля Банка на рынке товарного
кредитования составила 29%, доля на рынке кредитных карт - 11%. Региональная
сеть Банка представлена в 80 регионах России - на 31 декабря 2012 года
действовало 87 представительств, 1 филиал, 97 офисов. Банк сотрудничает более
чем с 29 тыс. магазинов-партнеров в 1 200 городах России. Клиентами Банка
являются около 13 млн. человек.
Кредитная линейка Банка включает более 100 кредитных продуктов, среди
которых потребительские кредиты, наличные в кредит, кредитные карты,
автокредиты и ипотека. Банк активно реализует стратегию перехода от
монолайновой кредитной организации к универсальному розничному банку. В
2012 году Банк объявил о приеме срочных вкладов от населения.
В мае 2012 года международное рейтинговое агентство Standard & Poor's
повысило рейтинг Банка до B+/B, в октябре Moodys' подтвердило рейтинг Банка
на уровне Ba3/NP/D-. Прогноз рейтингов - стабильный.
Основа работы Банка в России - принцип ответственного кредитования и
прозрачности бизнеса. Благодаря передовым технологиям кредитования Банк
предлагает клиентам простые и быстрые решения, объективные условия и
стремится
к
взаимовыгодному
партнерству.
В
Банке
принят
Кодекс
ответственного кредитования.
Успехи Банка были также отмечены в 2012 году профессиональными
кругами. По итогам опроса Экспертного совета премии «Финансовый Олимп»
21
Банк был признан лучшим розничным банком в категории «Потенциал и
перспектива». По итогам национально банковской премии Банк получил награду
в 2 номинациях: «За развитие банковских услуг в регионах России» и как
«Информационно открытый банк».
Банк является членом Ассоциации российских банков, Ассоциации
региональных банков, Национальной валютной ассоциации, Национальной
фондовой ассоциации и Московской международной валютной биржи.
Аудит Банка по международным стандартам финансовой отчетности
проводит компания KPMG. Аудит по российским стандартам финансовой
отчетности проводит ООО «Финансовые и бухгалтерские консультанты».
Банк входит в систему страхования вкладов под номером 170 в реестре
банков-участников системы страхования вкладов.
Банк предлагает своим клиентам широкое разнообразие кредитных
продуктов с различными условиями. Продукты представлены в более чем 33 тыс.
магазинах-партнерах в 1200 городах России. Региональная сеть Банка состоит из
93 представительств, 147 офисов и 4 филиала на территории России по состоянию
на 30 сентября 2012 года.
Банк является членом Группы «Хоум Кредит» (Home Credit Group).
Компании Группы «Хоум Кредит» осуществляют свою деятельность на
финансовых рынках Центральной и Восточной Европы, а также Центральной
Азии и Дальнего Востока.
В основе работы Банка - развитие линейки продуктов универсального
розничного банка, постоянное совершенствование работы с клиентом. Банк
уделяет особое внимание качеству работы IT-платформы, позволяющей сегодня
предоставлять услуги самого высокого уровня более 16 млн. жителей России.
С октября 2008 года Банк активно реализует стратегию розничного банка
путем предложения клиентам новой линейки банковских продуктов (вклады,
дебетовые карты, текущие счета) через свою собственную сеть банковских
офисов, а также через широкую партнерскую сеть.
Также Банк предоставляет банковские продукты и услуги корпоративным
22
клиентам, прежде всего, партнерам Банка. Партнерами Банка на рынке
потребительского
кредитования
в
настоящее
время
являются
крупные
федеральные и региональные торговые сети, а также отдельные магазины
столицы и регионов России.
В настоящий момент количество магазинов, на приобретение товаров в
которых выдаются целевые потребительские кредиты Банка, составляет свыше 64
000. Более 90% кредитов, выданных Банком, приходится на регионы, что
способствует, в свою очередь, не только развитию розничной торговли и
увеличению товарооборота розничных магазинов, повышению потребительского
спроса и улучшению качества жизни клиентов, но и экономическому развитию
регионов в целом.
В
рамках
развития
корпоративного
сегмента
Банк
осуществляет
кредитование партнеров, представляющих малый и средний бизнес, расчетнокассовое обслуживание, привлечение депозитов, продвижение зарплатных
проектов. Банк предоставляет потребительские кредиты (в основном, на
приобретение бытовой, аудио/видео техники, мебели, строительных материалов,
мобильных телефонов –свыше 50 категорий товаров) через широкую сеть
магазинов-партнеров в Москве и регионах Российской Федерации. Услуги Банка
доступны более чем в 2000 городах и населенных пунктах в 80 регионах
Российской Федерации.
Клиентами Банка по программе потребительского кредитования могут стать
жители России в возрасте от 18 лет, имеющие стабильный источник дохода и
постоянную прописку в одном из регионов страны, где Банк предоставляет свои
услуги.
Банк
предлагает
своим
клиентам
доступ
к
новым
продуктам
и
предложениям, используя прямую почтовую рассылку (direct mail), Интернет и
телемаркетинговые
кампании,
что
позволяет
повысить
эффективность
взаимодействия с клиентами и увеличить прибыльность в среднесрочной и
долгосрочной перспективах. В рамках этих мероприятий предлагаются такие
продукты, как кредиты на основе пластиковых карт и кредиты наличными,
23
которые стали предлагаться клиентам с 2006 года.
Для повышения качества обслуживания клиентов, Банк использует
развитую сеть собственных банковских офисов, общее количеств о которых
составляет более 5 900 офисов и сеть из более 1 200 банкоматов –на территории
РФ (по состоянию на 01.01.2013). Клиенты Банка могут также использовать более
чем 40 000 пунктов приема платежей, благодаря сотрудничеству Банка с ФГУП
«Почта России» для внесения платежей в счет погашения задолженности по
кредиту. С целью повышения доступности и качества своих финансовых
продуктов и услуг Банк:
-расширяет спектр оказываемых услуг, такие как SMS и Internet
-банкинг,
-увеличивает сеть партнеров, в числе которых
–крупнейшие в России платежные системы и новые торговые точки,
-активно использует и расширяет агентскую сеть.
По состоянию на 01.01.2013 общее количество клиентов, получивших
кредит или размещавших депозит в Банке, составило 25,1 млн. человек. Согласно
недавнему исследованию, проведенному компанией МАРК Аналитик в октябре
2012 году, посвященного изучению отношения потребителей к банковским
брендам, ООО « ХКФ Банк» входит в топ-5 банков по уровню знания бренда.
Для начала анализа финансово-экономических показателей рассмотрим
основные преимущества и потенциал банка ООО «Хоум Кредит энд Финанс
Банк».
Преимущества Банка и предоставляемых им продуктов и услуг:
 успешный опыт и глубокие знания рынка потребительского кредитования;
 конкурентоспособные продукты и услуги;
 клиентская база с информацией о более 24 миллионов клиентов;
 большое количество магазинов-партнеров, сотрудничающих с Банком по
программе потребительского кредитования;
 современные технологии, знание рынка и клиента;
24
 широкая дистрибьюторская сеть;
 возможность быстрой адаптации к рыночным условиям;
 высокая узнаваемость бренда;
 широкое географическое покрытие – присутствие во всех федеральных
округах России;
 высокий уровень достаточности капитала.
Высокий потенциал Банка:
1. Большой потенциал для развития банковских услуг в России в целом (по
сравнению со странами Центральной и Восточной Европы), российский рынок
еще недостаточно развит (в отношении % потребительских кредитов к ВВП
страны).
2. Выход в новые сегменты потребительского кредитования, которые Банк
считает пока недостаточно развитыми – мебель, строительные материалы,
одежда, медицина, туризм.
3. Расширение региональной дистрибьюторской сети, в том числе за счет
развития альтернативных каналов – через агентскую сеть, что не требует
существенных затрат и предлагает большие возможности для будущего роста, а
также через сеть низкозатратных офисов.
4.
Повышение
лояльности
клиентов
за
счет
предложения
конкурентоспособных простых и понятных продуктов и услуг, новых более
развитых сервисов, таких как Интернет-банкинг, СМС-оповещение, Мобильный
Банк.
5. Потенциал развития депозитной базы и зарплатных проектов за счет
накопленной информации по клиентской базе – предложения интересных
продуктов, комплексных продуктов, которые будут удовлетворять потребностям
клиентов, как физических, так и юридических лиц.
6. Высокий потенциал роста сегмента корпоративных клиентов за счет
большого количества партнеров предприятий малого и среднего бизнеса.
25
Банк постоянно совершенствует не только свою продуктовую линейку, но и
уровень сервиса и качество дополнительных услуг.
Финансовая стабильность Банка в значительной степени зависит от
стабильности финансового положения в стране. При планировании финансовых
операций руководство Банка исходит из стабилизации финансового положения в
России в рамках анализа текущей экономической ситуации и прогнозов на
будущие
периоды,
используя
данные
"Основных
направлений
единой
государственной денежно кредитной политики на 2013 год и период 2014 и 2015
годов" Центрального банка Российской Федерации, прогнозов социальноэкономического развития РФ и отдельных секторов экономики Министерства
экономического
развития
Российской
федерации,
а
также
на
основе
маркетинговых исследований и другой аналитической информации.
Анализ основных финансово – экономических показателей табл. 2.1
показывает, что за отчетный период выручка от реализации работ и услуг банка
ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» увеличилась на 41,3 % или на 30712305,5
т. р., составив в 2013 г. 105057105,3 т. р.
При этом численность сотрудников увеличилась – на 3403 человека за тот же
период или на 23,8 % по сравнению с 2012 г.
Рост численности квалифицированного персонала при значительном
увеличении
объема
реализации
привел
к
тому,
что
показатель
производительности труда одного работающего увеличился на 14,2 % или на
735,1 т. р. по сравнению с 2012 г.
За счет роста фонда оплаты труда увеличилась и среднегодовая заработная
плата сотрудников банка – на 15,7% или на 44,18 т. р. за год.
26
Таблица
2.1
–
Финансово-экономические
показатели
деятельности
предприятия ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» за 2012-2013 гг
Величина показателя
Отклонение
2012 г.
2013 г.
Абсолютн.
+, –
№
п/п
Наименование показателя
Ед.
изм.
1.
Объем реализации услуг
т.руб.
74 344 800,0
2..
3.
Численность работающих
Производительность труда
– 1-го работающего
Фонд заработной платы
Среднегодовая зарплата
– 1-го работающего
чел.
14286
105 057 105, 30 712 305,
3
3
17689
3403
т.руб.
5 204,1
5 939,2
735,1
114,2
т.руб.
4 011 508,8
280,86
5 749 632,6
325,04
1 738 123,7
143,3
115,7
6.
Себестоимость услуг
т.руб.
59 475 840,0
7.
Затраты
на
1
реализации услуг
коп.
80,0
81,0
Прибыль
услуг
14 868 960,0
19 960 850,0
8.
9.
Рентабельность
деятельности
Рентабельность продаж
4.
5.
10.
от
руб.
реализации
т.руб.
т.руб.
44,18
25 620 415,
85 096 255,3
3
Темп
роста,
%
141,3
123,8
143,1
1,0
101,3
5091890,0
134,2
%
25,0
23,5
- 1,5
_
%
20,0
19,0
-1,0
-
Вследствие увеличения объема реализации услуг в 2013 г. произошло
увеличение себестоимости.
120000000
100000000
80000000
60000000
2012 г.
40000000
2013 г.
20000000
0
Объем
реализации
услуг
Себестоимость
услуг
Прибыль от
реализации
услуг
Рисунок 2.1 Основные показатели деятельности Банка ООО «Хоум Кредит энд
Финанс Банк» за 2012-2013 г., т.р.
27
Основной причиной этого является увеличение численности сотрудников и,
следовательно, рост фонда заработной платы, который увеличился в 2013 г. На
43,3 по сравнению с уровнем 2012 г. На рис. 2.1 видны сильные изменения
основных показателей деятельности банка ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»
которые можно охарактеризовать как положительные.
Переходя к показателям, характеризующим эффективность деятельности
предприятия,
можно отметить,
что
в 2012 году значения
показателей
рентабельности имели средний уровень – 20% и 25% соответственно по
рентабельности продаж и рентабельности деятельности. Однако, в последнем
отчетном периоде произошло увеличение удельных затрат – значение показателя
затрат на рубль реализации услуг повысился на 1,0% и составил в 2013 году 81
коп. Вследствие этого произошло снижение значения показателей рентабельности
- до 19% и 23,0% соответственно по рентабельности продаж и рентабельности
деятельности.
25%
23,5%
25%
20%
19%
20%
15%
2012 г.
10%
2013 г.
5%
0%
Рентабельность
деятельности
Рисунок 2.2
Рентабельность
продаж
Динамика значения показателей рентабельности деятельности и
рентабельности продаж ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» за 2012-2013г.г.
Таким образом, очевидно, что в деятельности банка ООО «Хоум Кредит
Энд Финанс Банк» произошли изменения, которые можно охарактеризовать в
большей степени как негативные, т.к. несмотря на рост объема реализации услуг,
ухудшились значения показателей эффективности деятельности предприятия –
рентабельность продаж и рентабельность деятельности.
28
2.2 Организационная структура ООО "Хоум Кредит энд Финанс Банк"
Организационная
структура
банка
определяется
двумя
основными
моментами – структурой управления банком и структурой его функциональных
подразделений и служб.
Главное назначение органов управления – обеспечить эффективное
руководство коммерческой деятельностью банка с целью реализации его
основных функций. Определение структуры управления банком предусматривает
выделение органов управления, утверждение их полномочий, ответственности и
взаимосвязи при осуществлении основных банковских операций. Общие подходы
к структуре управления банком определяются банковским законодательством.
Вместе с тем многие вопросы структуры управления коммерческий банк вправе
решать самостоятельно.
На структуру управления банком решающее влияние оказывают правовая
форма мобилизации собственного капитала банка и организационное построение
банка (степень развития его сети и его самостоятельность).
Основным (высшим) органом управления ООО «Хоум Кредит энд Финанс
Банк» является совет директоров банка. Организационная структура ООО «Хоум
Кредит энд Финанс Банк» включает функциональные подразделения и службы
банка, каждая из которых имеет определенные права и обязанности. Выбор
оптимальной организационной структуры банка – важное условие эффективности
организации труда в банке в целом, его успешной коммерческой деятельности.
Основным критерием организационного построения «Хоум Кредит энд
Финанс Банк» является экономическое содержание и объем выполняемых банком
операций.
Организационную структуру банка ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»
формируют подразделения и службы (рис 2.3).
29
Ревизионная
комиссия
Общее собрание
акционеров
Комитет по управлению
кредитованием
Отдел внутреннего
аудита
Наблюдательный
совет
Комитет упраляющих
Комитет по управлению
активами и пассивами
Правление
Администрат
ивный
департамент
Департамент
маркетинга и
продаж
Операционный
департамент
Финансовоэкономический
департамент
Департамент
рисков
Секретариат
Управление
маркетинга
Операционн
ое
управление
Управление
бухучета
Управление
рисками
Отдел
внутрибанков
ских операций
Отдел
управления
рисками
розничного
кредитовани
я
Управление
защиты
бизнеса
Управление
продаж
Кадровый
отдел
Отдел
поддержки
продаж
Юридическо
е управление
Отдел
регистрации и
логистики
документации
Отдел
экономич-й
безопасности
Отдел
платежных
карт
Отдел
материальнотехнического
обеспечения
Управлеие
информацио
нных
технологий
Отдел
сопровожден
ия ПО
Отдел
развития ПО
Отдел
расчетов
Отдел
расчетов
Отдел
поддержки
пользователей
Управлеие
финансового
контроля и
бюджетиров
ания
Отдел
финансового
контроля
Отдел
управления
риском
ликвидности
рыночными
и
операционн
ыми рисками
Отдел
взыскания
Отдел
бюджетиров
ания
Рисунок 2.3. Организационная структура управления банка ООО «Хоум Кредит
энд Финанс банк»
Управления банка сформированы с учетом классификации, банковских
операций по их функциональному назначению. Большое внимание ООО «Хоум
Кредит энд Финанс Банк» уделяет вопросам организации хозрасчета в
рентабельности
и
ликвидности.
Для
этого
формируются
структурные
подразделения, которые занимаются вопросами текущей деятельности, банка,
30
оказывают организующее воздействие, на работу банка в целом.
Организационная структура ООО "Хоум Кредит энд Финанс Банк"
представляет собой функциональную структуру управления.
Закрепление
функций управления за сотрудниками банка ООО «ХКФ» приведены в
приложении Б. В данной работе предлагается рассмотреть организационную
структуру отдела управления продаж (рис. 2.4)
Директор
дирекции Москва
Заместитель
директора
Директор
направления
Восток
менеджер
тарь-референт
Начальник
отдела
направления
Восток
Начальники
группы
направления
Восток
Кредитные
специалисты
направления
восток
Директор
направления юг
Директор
направления
север
менеджер
тарь-референт
Директор
направления
запад
менеджер
тарь-референт
Начальник
отдела
направления
юг
Начальник
отдела
направления
север
Начальник
отдела
направления
запад
Начальники
группы
направления
юг
Начальники
группы
направления
север
Начальник
группы
направления
запад
Кредитные
специалисты
направления
юг
Кредитные
специалисты
направления
север
Кредитные
специалисты
направления
запад
Рисунок 2.4. Организационная структура отдела управления продаж
В данной организационной структуре управления
банка ООО «Хоум
31
Кредит энд Финанс банк» множество плюсов. Все сотрудники стремятся не
только на личные достижения, но и достижения банка. Структура представляет
собой множество отделов, которыми управляют функциональные руководители,
во главе которых стоит директор.
Система управления качеством построена таким образом, что весь
руководящий состав принимает деятельное участие в разработке стратегических
планов банка, регулярно участвуя в собраниях и совещаниях.
2.3 Характеристика кадровой политики банка
Найм и подбор персонала в банке ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»
происходит на основании сравнения плана по человеческим ресурсам с
численностью сотрудников уже работающих в организации, служба управления
персонала выделяет вакантные рабочие места, которые надо заполнить. если
такие места существуют, начинается процесс найма на работу, состоящий из
нескольких этапов: детализации требований к вакантному рабочему месту и к
кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на
работу.
Прием на работу начинается с детального определения того кто нужен
организации. В основе этого процесса ООО «Хоум кредит энд финанс банк»
лежит подготовка должностной инструкции.
Процесс подбора в Хоум Кредит энд Финанс Банк производится согласно
следующей схеме:
Инициирование
подбора
персонала
1
Организация
поиска
персонала
2
Отбор,
согласование
и
утверждение
кандидатов
3
Согласование
условий
найма
и
предложение
о работе
4
Прием на
работу и
адаптация
новых
сотрудников
5
3
Рисунок 2.5. Процесс подбора в ООО «Хоум Кредит энд 3Финанс Банк»
Адаптация персонала в банке «Хоум кредит энд Финанс Банк». Адаптация процесс
знакомства
сотрудника
с
деятельностью
организации
и
самой
32
организацией, а также изменение собственного поведения в соответствии с
требованиями среды.
Цель адаптации
- снижение издержек организации за счет следующих
факторов:
1.
Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность:
- достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки
- уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением
функциональных обязанностей
2.
Сокращение уровня текучести кадров:
– снижение кол-ва сотрудников, не прошедших испытательный срок
– уменьшение количества сотрудников, покинувших компанию в течение
первого года работы.
Социальная
адаптация
–
включение
сотрудника
в
систему
взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностями,
ориентациями. Приспособление сотрудника к условиям труда, режиму работы и
отдыха. (Приложение В)
Социальная адаптация:
– Предложение о найме на работу; подготовка к оформлению.
– Организация рабочего места.
– Ориентация с HR сотрудником по плану Социальной адаптации. Для
иностранных
сотрудников:
презентация
по
Социальной
адаптации
для
иностранцев.
– Навигационная карта, Employee handbook.
– Оформление на работу.
– Представление в коллективе.
– Induction-курс.
– Еженедельное «поддерживающее» интервью новичков.
– Оценка удовлетворенности.
Профессиональная адаптация- освоение тонкостей и специфики профессии,
ознакомление с местом подразделения и должности в общей системе целей и
33
организационной структуре Банка, понимание собственной роли в общем
процессе работы. (Приложение Г)
Профессиональная адаптация:
– Определение Наставника по профессиональной адаптации и развитию;
– Постановка задач на испытательный срок;
– Оценка прохождения испытательного срока;
– Подготовка бонус плана на следующий период;
– Представление информации в Департамент по работе с персоналом о
прохождении испытательного срока;
– Обратная связь по итогам прохождения адаптационного периода и
испытательного срока.
Продолжительность
адаптационного
периода
-
3
месяца.
Продолжительность адаптационного периода не может быть менее или более 3
месяцев. Адаптационный период устанавливается для всех новых Работников,
даже в случае, если новый Работник принимается в Банк без испытательного
срока.
Особенности оценки и аттестации персонала в банке «Хоум кредит
энд Финанс банк».
Для того чтобы рассмотреть оценку персонала применяемую в банке
предлагается дать определение оценки деятельности сотрудников.
Оценка деятельности – это регулярная организационная процедура в
отношении сотрудников Банка, включающая оценку достижений и компетенций
сотрудника за прошедший период, а также постановку целей на следующий
период и планирование дальнейшего развития сотрудника.
Оценка деятельности - это система управления результатами и рабочим
поведением сотрудника через обратную связь.
Оценка состоит из 3 компонентов:
1. Оценка деятельности сотрудника:
– на основе выполнения показателей бонусного плана в течение года (для
сотрудников, имеющих бонусные планы),
34
–
для
сотрудников,
не
имеющих
бонусные
планы,
выполнение
поставленных ему индивидуальных задач / проектов в текущем году.
2. Оценка текущего уровня развития компетенций:
– для руководителей – следующие 6 (шесть) компетенций: Менеджер-лидер,
Менеджер-наставник, Менеджер-коммуникатор, Менеджер-стратег, Менеджерорганизатор, Менеджер-инноватор;
– для специалистов – следующие 5 (пять) компетенций: Ориентация на
результат,
Ориентация
на
клиента,
Работа
в
команде,
Проактивность,
Профессиональное мастерство
–
для
руководителей
Sales-направлений
–
следующие
4
(четыре)
компетенции: Лидерство и управление людьми, Ориентация на результат, Бизнесподход, Управление продажами и навыки переговоров
3. Определение и согласование индивидуальных целей и проектов на год.
В данном отчете по преддипломной практике рассмотрим только один
уровень развития компетенции для специалистов (Приложение Д)
Цель проведения Оценки деятельности сотрудников:
 Оценить результаты индивидуальной деятельности.
 Предоставить и получить обратную связь Руководителю и сотруднику
 Определить сильные стороны, а также компетенции, требующие
дополнительного развития.
 Выявить лучших сотрудников Банка.
 Поставить цели на следующий год.
 Планировать дальнейшее развитие и карьеру.
Цель проведения формализованной процедуры оценки:
– Обеспечивает полноту Оценки, так как Руководитель в процессе
использует формы (Бланк Оценки/Форма бонусного плана), что даёт возможность
не
пропустить
какие-то
стороны
рабочей
деятельности
Сотрудника,
зафиксировать достигнутые договорённости и задачи на следующий период.
35
– Дает возможность оценить выполнение задач, поставленных перед
сотрудником в отчетном периоде, причины достижения или не достижения.
– Помогает создать план обучения и развития сотрудников.
– Вызывает доверие сотрудников – процедура оценки реализует одну из
сторон Корпоративной культуры: предоставляет равные условия и равные
возможности для всех, обеспечивает системный подход.
Как проводится Оценка в банке ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»
1. Процедура Оценки персонала инициируется Департаментом по работе с
людьми посредством издания Приказа о проведении оценки.
2. Оценка персонала проходит в 2 этапа:
– подготовительный этап
- предполагает самостоятельную работу
сотрудника;
– основной этап - проходит в форме Оценочной беседы с непосредственным
Руководителем.
Цели считаются выполненными при условии:
– Качественная цель – считается выполненной на 100% при полном
отсутствии претензий со стороны внутреннего и внешнего заказчика; реализации
работы в запланированные сроки; предоставлении достоверной отчетности по
выполняемой
работе;
соответствии
выполняемых
работ
регламентным
документам Банка и законодательства РФ.
– Количественная цель считается выполненной на 100% при достижении
количественного показателя, установленного в цели.
– Проект считается выполненным при соблюдении всех условий (сроки,
соблюдение бюджета, требования к качеству конечного продукта), прописанных в
Определении проекта.
Оценить достигнутый уровень по предложенным компетенциям:
– Сотрудник производит самостоятельную оценку на наличие компетенций
/ навыков, требуемых для качественного и эффективного
выполнения своих
должностных обязанностей и поставленных задач по шкале используя модель
компетенции. (Приложение Д)
36
– Сотрудник должен Быть готовым обосновать свои оценки: привести
конкретные примеры проявления компетенций в работе в течение оцениваемого
периода.
– Продумать и зафиксировать на чистом листе А 4:
– Предложение своих рабочих целей и целей развития на следующий год;
– Предложения по улучшению работы подразделения;
– Свои карьерные ожидания; потребность в обучении и развитии, если это
требуется для выполнения непосредственных должностных обязанностей;
возможную поддержку, необходимую для достижения поставленных целей.
– Обратную связь Руководителю.
Перед встречей оцениваемый должен подготовить все имеющиеся вопросы
и свои предложения по более эффективному взаимодействию с Руководителем,
так как во время интервью оцениваемый сотрудник сможет обсудить с
Руководителем
возможные
пути
улучшения
существующего
качества
и
результатов работы.
Встреча. Проведение Оценочной беседы.
Оценочная беседа – центральное событие цикла оценки. Оценочная беседа
дает возможность достигнуть взаимопонимания Руководителя с Сотрудником не
только в текущих, тактических задачах, но и соотнести их со стратегическими
целями Банка.
Обратная связь – это один из самых эффективных видов взаимодействия
Руководителя и Сотрудника. В ходе оценочной беседы Руководитель может
больше уделить времени обратной связи Сотруднику по его работе, выполнению
должностных обязанностей, отметить сильные стороны, сообщить, в чем
сотруднику необходимо развиваться.
Оценочная беседа – это всегда диалог:
Диалог всегда подразумевает равенство и одинаковую активность обоих
участников. Это означает, что в процессе Оценки и Руководитель и Сотрудник
принимают равное участие.
В ходе Оценочной беседы Руководитель и Сотрудник:
37
1. Задают вопросы:
– Руководитель – о целях, их достижении, примерах проявления
компетенции
– Сотрудник – о том, что, по мнению руководителя, у него получалось или
не получалось, было сделано верно или неверно, на что направить усилия.
2. Отвечают на вопросы:
– Руководитель – о том, что у сотрудника получалось или не получалось,
было сделано верно или неверно, на что направить усилия.
– Сотрудник – о достижении целей, поставленных на период, о примерах
проявления компетенций.
3. Дают обратную связь:
– Руководитель – о рабочих достижениях сотрудника.
– Сотрудник – о работе руководителя, о возможных ожиданиях от него.
4. Получают обратную связь:
– Руководитель – о своей работе с подчиненным.
– Сотрудник – о своих рабочих достижениях.
5. Ставят цели:
– Руководитель – исходя из планов подразделения.
– Сотрудник – может дополнять цели, исходя из своих ресурсов и видения.
6. Обсуждают насущные потребности бизнеса:
– Руководитель – исходя из того, как они видны «сверху».
– Сотрудник – исходя из того, как они видны «снизу».
7. Обсуждают карьерные планы сотрудника:
– Руководитель – исходя из того, как он видит вклад сотрудника в бизнес
– Сотрудник – исходя из своих планов и предпочтений.
8. В ходе Оценочной беседы происходит:
– Оценка эффективности работы сотрудника:
- выполнение бонусного плана в течение года (для сотрудников, имеющих
бонусные планы)
38
-
выполнение
поставленных
индивидуальных
задач
/
проектов
в
оцениваемом году;
– Оценка текущего уровня компетенций;
– Устное обсуждение планов развития на будущий год ;
– Определение и согласование индивидуальных целей и проектов на
будущий год.
Рассматривая оценку деятельности в банке ООО «Хоум Кредит энд Финанс
банк» можно сделать вывод, что к оценке персонала руководители относятся
крайне ответственно. Это позволяет оцениваемому сотруднику проявить себя.
Благодаря оценочной беседы рассказать о своих достижениях, в свою очередь
руководитель может посмотреть на сотрудника совсем другими глазами.
2.4 Анализ показателей по персоналу
Общая численности персонала банка ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»
на отчетный 2013 год составляет 17689 сотрудников. В ООО «Хоум Кредит энд
Финанс Банк» работает пять категории сотрудников:
– Банковские специалисты среднего звена – 7252 чел., что составляет 41%
от общего количества сотрудников.
– Банковские специалисты высшего звена –6664 чел, т.е. 38 % сотрудников.
– Руководители –1960 чел, 11% от общего количества сотрудников.
– IT-специалисты – 441 чел., 2% от общего количества сотрудников
– Служащие – 1372 чел., 8% сотрудников
Рисунок 2.6. Классификация по категория сотрудников
39
Фактическая численность
2%
8%
11%
41%
38%
Банковские специалисты
среднего звена
Банковские специалисты
высшего звена
Руководители
IT-специалисты
Служащие
Рисунок 2.6. Классификация по категория сотрудников
Далее
рассмотрим
классификацию
сотрудников
банка
по
уровню
образования.
Классификация сотрудников банка по
уровню образования
38%
26%
Высшее
неоконченное высшее
36%
средее специальное
Рисунок 2.7 Классификация сотрудников банка по уровню образования
На рисунке 2.7 видно, что 26 % сотрудников банка имеют высшее
образование. Это высокий показатель, что создает позитивную картину
образовательного уровня кадров. 36% работников находятся в стадии получения
высшего образования. 38% работников имеют среднеспециальное образование.
Можно с уверенностью сказать, что образование следует поднимать и доводить
его до максимального значения среди сотрудников управления, специалистов
предприятия.
40
Структура персонала банка по полу
43%
мужчин
57%
женщин
Рисунок 2.8. Структура персонала банка по полу
Из представленных данных на рисунке 2.8 видно, что 57% сотрудников –
женщины, 43% - мужчины, что является практически пропорциональным
соотношением, в руководящих должностях имеется такая же пропорция.
Структура персонала предприятия
(по стажу работы на предприятии)
18%
37%
до 1 года
от 1 до 3 лет
45%
более 3 лет
Рисунок 2.9. Структура персонала предприятия (по стажу работы на предприятии)
Основной стаж работы персонала приходится на период от 1 до 3 лет, т.е.
45%. Стаж работы до 1 года составляет 37 %, 18% - стаж работы более 3 лет.
Исходя из данных на рисунке 8 можно сделать вывод о том, что в банке имеется
проблема связанная с текучестью кадров, что постоянно происходит обновление
коллектива и необходимы дополнительные усилия и средства на их обучение.
41
Рисунок 2.10. Среднесписочная численность сотрудников за последние пять лет.
На рисунке 2.10
видно, что с каждым годом происходит расширение
численности персонала. На 2013 год количество сотрудников достигло 17689
человек.
С целью оценки уровня мотивации на предприятии был проведен тест на
удовлетворенность работой персонала. В данном тесте предлагалось ответить на
14 вопросов, связанных с характеристикой ООО «Хоум Кредит энд Финанс
Банк», условий работы и другими аспектами рабочей деятельности.
Необходимо было оценить каждый вопрос по пятибалльной шкале от
"вполне удовлетворен" - 1 до "крайне не удовлетворен" - 5. Результаты по всем
респондентам сведены в таблице 2.1.
Таблица 2.1 Результаты анкетирования в организации в целом
Высказывания
Вполне
удов-н,
%
вы 20
в целом организацией, где
работаете
физическими условиями работы
40
работой в целом
20
слаженностью действий ваших коллег 20
Не
Удов- вполне
н, %
удов-н,
%
40
40
Не
удовн, %
Крайне не
удов-н, %
0
0
0
20
40
0
40
0
0
0
0
60
20
40
42
между собой
стилем руководства начальника в
целом
профессиональной компетентностью
руководителя
з/пл
в
соответствии
вашим
трудозатратам
з/пл в сравнении с тем, что за такую
же работу платят в другом банке
вашим профессиональным ростом
вашими
возможностями
профессионального продвижения
что на этой работе вы можете
использовать все знания
требованиями работы к интеллекту
человека
длительностью рабочего дня
В какой степени: работой повлияла бы
на ваше решение устроиться на работу
еще раз
Таблица
2.2
отражает
0
40
60
0
0
0
60
40
0
0
0
20
60
20
0
0
0
80
20
0
0
0
40
40
20
40
20
0
20
20
20
60
0
20
0
20
60
0
20
0
40
20
40
20
20
40
0
20
0
0
степень
удовлетворенности
по
конкретным
критериям. Близкие мнение выразили участники анкетирования по вопросам,
касающимся уровня заработной платы, физическими условиями работы,
профессиональной компетентностью руководителя, стиль руководства.
Все практически единодушно указали, что они не вполне удовлетворены
уровнем заработной платы по сравнению с другим банком. Но есть и
респонденты, которые крайне неудовлетворенны будущим карьерным ростом.
Из таблицы 2.3 видно, что коэффициент выбытия персонала в 2012 г.
составил 14,3 %, а в 2013 г. наблюдается снижение значения данного показателя
до 12,6 %. Произошли положительные изменения, а именно на 1,7 %. В 2012
году коэффициент приема кадров составил 9,3 %, а в 2013 году увеличился на
5,9% и составил 15,2%. Коэффициент оборота по кадрам в 2012 и 2013 гг.
составил соответственно 23,6 % и 27,8%.
Таблица 2.3. Коэффициенты динамики персонала ООО «Хоум кредит энд Финанс
банк» за 2012 и 2013-й гг.
Наименование коэффициента
Коэффициент выбытия персонала, %
2012 г.
14,3
2013 г.
12,6
Абс. откл., +,- 1,7
43
Коэффициент приема кадров, %
Коэффициент оборота по кадрам, %
9,3
23,6
15,2
27,8
5,9
4,2
Коэффициенты динамики персонала представлены на рисунке 9.
На рисунке визуализированы коэффициенты выбывания персонала, приема
кадров и коэффициент оборота кадров. Как видно из рисунка 9, значения
коэффициентов изменились весьма значительно.
Компания «ООО Хоум Кредит Банк» уделяет большое внимание
исследованию конкурентов. Конкуренция, являясь наиболее чувствительным
индикатором активности предприятия. Ранее писалось, о том что персонал
задействованный
на
предприятии
-
это
залог
эффективности
и
конкурентоспособности любого предприятия. Именно поэтому в данной работе
будет рассмотрена кадровая политика ближайших конкурентов банка ООО «Хоум
Кредит энд Финанс Банк".
27,8
30
23,6
25
20
14,3
15
15,2
12,6
2012
9,3
2013
10
5
0
Коэффициент
выбытия
персонала, %
Коэффициент
приема кадров, %
Коэффициент
оборота по
кадрам, %
Рисунок 2.11. Коэффициенты динамики персонала ООО «Хоум кредит энд
Финанс банк» за 2012 и 2013-й гг.
И
так,
рассмотрим
ближайших конкурентов
банка
ООО
«ХКФ».
Основными конкурентами банка являются ЗАО «Банк Русский стандарт» и банк
ООО «ВТБ 24».
Ниже представлена сравнительная характеристика конкурентов банка ООО
«Хоум Кредит энд Финанс Банк» таблице 2.3.
44
Данные по ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» а так же по конкурентам
банка
выбирались
из
рейтингов,
сервисов
и
банковских
продуктов
представленных на сайте http://www.banki.ru/.
Данные таблицы 2.4 свидетельствуют о том, что в банке ООО «Хоум
кредит энд Финанс банк» работают специалисты с квалификацией ниже чем у
ближайшего конкурента, что сказывается на качестве обслуживания.
Также можно отметить что доля на рынке кредитования физических лиц ниже,
чем у банка ВТБ 24, но выше чем у банка «Русский стандарт».
Хотелось бы обратить внимание на плюсы: в банке «ХКФ» часто
происходят изменения в продуктовой линейке, внедряются новые маркетинговые
акции, при этом сохраняется низкая стоимость услуг и высокое качество. Так же
стоит отметить, что у банка ООО «Хоум Кредит» партнерская база развита лучше
чем у ближайших конкурентов.
Таблица 2.4. Сравнительная характеристика конкурентов банка ООО «Хоум
Кредит энд Финанс Банк»
№
п/п
1.
1.1
1.2
1.3
Конкуренты
ООО
«Хоум ЗАО
«Банк
ООО
кредит Банк»
Русский
24»
стандарт»
Показатели
«ВТБ
Факторы, характеризующие предприятие
Репутация
предприятия
Квалификация
специалистов
(имидж)
кредитных
Качество обслуживания
Высокая
Средняя
Высокая
Хорошая
Средняя
Высокая
Хорошее
Хорошее
Высокое
2,6
11,2
1.4
Доли на рынке кредитования
3,2
физ. Лиц
2
Факторы, характеризующие потенциал кадровой политики
Высокий
Низкий уровень
уровень
обучения
обучения
Среднее
Высокое
2.1
Обучение персонала
Средний
уровень
2.2
Условия труда
Среднее
2.3
Мотивация и стимулирование
Среднее
персонала
Хорошее
Высокое
2.4
Текучесть кадров
Средняя
Низкая
Высокая
45
2.5
Социальный пакет
Высокий
Средний
Высокий
2.6
Численность персонала
17689
13258
11253
2.7
Заработанная плата
Низкая
Средняя
Высокая
3.
3.1
Факторы, характеризующие маркетинговую политику
Качество услуг
высокое
среднее
высокое
3.2
стоимость услуг
низкая
3.3
3.4
3.5
3.6
низкая
высокая
Изменения
Внедрение
новых продуктовой
Маркетинговых
акций
на линейке
приобретение товара в кредит
происходят
часто
Разработана
маркетинговая политика
действует.
в
Изменения в
продуктовой
Редко меняются
линейке
МА
происходят
часто
и Разработана
и Разработана
действует
и действует
Реклама
активная
активная
активная
Партнерская база
Более 7000
Не более 5750
Не
5680
более
Трансформируем имеющиеся показатели в бальную оценку, чтобы иметь
возможность
количественно
измерить
конкурентные
преимущества
анализируемого предприятия (анализ проводится по 5-ти бальной системе).
Благодаря трансформации показателей в баллы видно, что наивысшие
баллы ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» имеет по следующим критериям:
Репутация,
высокое
качество
предоставляемых
услуг,
часто
происходят
изменения в продуктовой линейке, а это означает то, что ООО «Хоум Кредит энд
Финанс Банк» заботится о своих клиентах и разрабатывает новые Маркетинговые
акции.
Так
же
к
сильным
сторонам
относится
хорошо
разработанная
маркетинговая политика, наличие активной рекламы и что не менее важно это
хорошо развита партнерская база и стоимость услуг. Банк заботится не только о
своих клиентах, но и персонале, предлагая высокий уровень социального пакета.
К Слабым сторонам можно отнести такие показатели, как квалификация
кредитных специалистов, высокий уровень текучести кадров, низкий уровень
зарплаты при этом количество сотрудников выше чем у ближайших конкурентов.
Обучение персонала находится на среднем уровне, мотивация и стимулирование
46
также находится на среднем уровне.
Анализируя слабые и сильные стороны предприятий, можно оценить
конкурентоспособность, как рассматриваемой организации, так и ее конкурентов.
Для этого найдем общую взвешенную оценку показателей, состоящую из
весового коэффициента помноженного на полученный балл, таблицу 2.6.
47
Таблица.2.5. Трансформация показателей, выраженных в различных единицах
измерения в бальную оценку
№
п/п
Показатели
Ед.
изм
1.1
Репутация (имидж) предприятия
-
1.2
Квалификация кредитных
специалистов
-
1.3
Качество обслуживания
-
1.4
Доли на рынке кредитования физ.
%
Лиц
2.1
Обучение персонала
2.2
Условия труда
2.3
Мотивация
персонала
2.4
Текучесть кадров
_
2.5
Социальный пакет
_
2.6
Численность персонала
_
2.7
Заработанная плата
_
3.1
Качество услуг
_
3.2
стоимость услуг
_
3.3
Внедрение новых Маркетинговых
акций на приобретение товара в кредит
3.4
и
_
.
стимулирование
маркетинговая политика
_
-
3.5
реклама
-
3.6
Партнерская база
-
Количественная
или
качественная оценка
высокая
средняя
высокая
хорошая
средняя
высокое
хорошее
11,2
3,2
2,6
Низкий уровень
Средний
уровень
Высокий уровень
Среднее
Высокое
Среднее
Хорошее
Высокое
Бальная
оценка
5
4
5
4
3
5
4
5
4
3
3
4
5
4
5
3
4
5
Низкая
Средняя
Высокая
5
4
3
Средний
Высокий
17689
13258
11253
Высокая
Низкая
средняя
3
5
5
4
3
5
4
3
Высокое
среднее
5
4
Высокая
Низкая
Изменения в продуктовой
линейке происходят часто
Редко меняются МА
разработана и действует
внедрены
отдельные
элементы
активная
Более
7000
не более 5750
Не более 5680
3
5
5
4
5
4
5
5
4
3
48
Таблица 2.6 Оценки конкурентоспособности банка ООО «Хоум Кредит энд
Финанс Банк» и ее конкурентов
№
п/п
Конкуренты
ООО
«Хоум
ЗАО
«Банк
энд
Весовой кредит
ООО «ВТБ
Русский
коэффи- Финанс банк»
24»
стандарт»
циент
взвеш
взвеш
взвеш
балл
балл
балл
оценка
оценка
оценка
Показатели
Репутация
(имидж)
предприятия
Квалификация
1.3. кредитных
специалистов
Качество
1.4.
обслуживания
Доли
на
рынке
1.5
кредитования физ. Лиц
1.1.
0,07
5
0.35
4
0.28
5
0.35
0,09
4
0.36
3
0.27
5
0.45
0,07
4
0.28
4
0.28
5
0.35
0.07
4
0.28
3
0.21
5
0.35
2.1. Обучение персонала
0,06
4
0.24
3
0.18
5
0.30
2.2. Условия труда
0,07
4
0.28
4
0.28
5
0.35
0,05
3
0.15
4
0.20
5
0.25
Мотивация
2.3. стимулирование
персонала
и
2.4
Текучесть кадров
0,09
3
0.27
4
0.36
5
0.45
2.5
Социальный пакет
0,08
5
0.40
3
0.24
5
0.40
2.6.
Численность персонала
0,05
5
0.25
4
0.20
3
0.15
2.7
Заработанная плата
0.07
3
0.21
4
0.28
5
0.35
3.1
Качество услуг
0.05
5
0.25
4
0.20
5
0.25
0.04
5
0.20
3
0.12
4
0.16
0.04
5
0.20
4
0.16
5
0.20
0.04
0.05
1
5
5
69
0.20
0.25
4,17
5
4
60
0.20
0.20
3,66
5
3
75
0.20
0.15
4,71
3.2
3.3
3.4
3.5
Внедрение
новых
Маркетинговых акций
на приобретение товара
в кредит
маркетинговая
политика
реклама
Партнерская база
Итого:
Из таблицы 6 видно что банк ООО «Хоум Кредит» набрал 4,17 балла, что
ниже чем у «ВТБ 24» набравшей 4,71 балла, но больше чем у банка «Русский
49
Стандарт», набравшей соответственно 3,66. Следовательно, конкурентный
профиль фирмы ООО «ХКФ» будет строиться по отношению к «ВТБ 24»
имеющей наиболее лучшие конкурентные позиции.
Таблица 2.7. Конкурентный профиль банка «Хоум Кредит энд Финанс
Банк» по отношению к банку «ВТБ 24»
№ п/п
Показатели
Отклонение
-2
1.1
1.2
1.3
1.4
2.1
2.2
2.3.
2.4
2.5
2.6
2.7
Репутация
(имидж)
предприятия
Квалификация
кредитных
специалистов
Качество
обслуживания
Доли на рынке
кредитования
физ. Лиц
Обучение
персонала
Условия труда
Мотивация
и
стимулирование
персонала
Текучесть кадров
Социальный
пакет
Численность
персонала
Заработанная
плата
Качество услуг
3.3
3.5
3.6
-1
0
1
2
3-я степень
1-я степень
3-я степень
3-я степень
4-я степень
3-я степень
5-я степень
1-я степень
2-я степень
5-я степень
3-я степень
5-я степень
3.1
3.2
Степень
приоритетности
Внедрение новых
Маркетинговых
акций
на
приобретение
товара в кредит
маркетинговая
политика
реклама
Партнерская база
6-я степень
6-я степень
6-я степень
5-я степень
50
Построение конкурентного профиля выявило, что наиболее слабыми
сторонами в деятельности «Хоум Кредит энд Финанс»» по сравнению с ее
ближайшим конкурентом «ВТБ 24» являются:
- Квалификация кредитных специалистов - 1-я степень;
- Качество обслуживания- 3-я степень;
- Доля на рынке кредитования физических лиц -3-я степень;
- Обучение персонала– 4-я степень.
- Условия труда - 3-я степень;
- Мотивация сотрудников – 5-я степень;
-Текучесть кадров – 1- степень;
-Заработная плата - 3-я степень;
Именно этим пунктам следует уделить особое внимание при разработке
мероприятий по совершенствованию кадровой политике банка ООО «Хоум
Кредит энд Финанс Банк»
2.5 Вывод
На основании проведенного анализа персонала банка ОО «Хоум Кредит энд
Финанс Банк», были замечены существенные проблемы в кадровой политике
банка.
1. Тенденция к увеличению текучести кадров;
2. Низкая материальная мотивация сотрудников;
3. Отсутствие наставничества при принятии на работу новых сотрудников;
4. Отсутствие перспектив развития карьерного роста.
Рассмотрим более подробно каждую из проблем.
Высокая текучесть кадров в ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»
объясняется снижением доходности финансового рынка, появлением более
доходных сфер применения финансового капитала, его перераспределением в
пользу других отраслей, в частности, начинающего подниматься промышленного
сектора.
Перераспределение
финансового
капитала
приводит
к
51
перераспределению и человеческого капитала, что на практике выражается в
уходе из банковского сектора лучших специалистов и управленцев. При
определенной справедливости утверждения о перераспределении человеческого
капитала стоит заметить, что большинство специалистов, увольняющихся из
банка, все же остаются в банковской сфере, переходя в банки-конкуренты. Еще
одной важной особенностью, оказывающей влияние на текучесть персонала в
банках, являются значительные отличия в уровнях и формах оплаты труда, а
также в содержании так называемых "соцпакетов". В банках разной величины,
отраслевой направленности, эти критерии значительно различаются, что
позволяет специалистам постоянно находить более выгодные предложения и
переходить на работу в другие банки.
Высокий уровень текучести сохраняется еще и потому, что руководство
«Хоум Кредит энд Финанс Банк» не рассматривает текучесть персонала как
проблему. Оправдывается это различными соображениями. Первое из них
заключается в том, что "незаменимых людей не существует". Само по себе это
верно, но полноценную замену надо еще найти. Другой довод тоже отчасти
справедлив. Есть ли смысл пытаться сдерживать текучесть, наращивая при этом
затраты на персонал, если через некоторое время сотрудники все равно уволятся,
и потраченные усилия и средства пропадут даром? Отвечая на этот вопрос
отрицательно, получается замкнутый круг, который рано или поздно необходимо
разорвать.
Наиболее отрицательным последствием текучести кадров является то, что с
перемещением в другой банк конкретного сотрудника будут не только потеряны
вложенные средства, но эти же средства начнут приносить отдачу уже
конкуренту, оборачиваясь против инвестора. С уходом одних сотрудников
возрастает нагрузка на оставшихся. Возникает опасность "цепной реакции", когда
перераспределение должностных обязанностей становится причиной распада
трудового коллектива и остановки целых участков работы. Возрастает нагрузка не
только на сотрудников подразделения, где работал уволившийся сотрудник, но и
на сотрудников подразделений, технологически связанных с первым.
52
Политика входа человека в компанию является еще одной проблемой
кадровой политики ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк». Прежде всего, она
связана с тем, что отсутствует наставничество при адаптации на новом месте
принятых
сотрудников.
Что
в
свою
очередь
приводит
к
появлению
психологического барьера входа в коллектив, неуверенности на рабочем месте
вследствие
отсутствия
практики,
неотработанной
системы
действий.
Серьезной проблемой кадровой политики банка является неэффективная система
оплаты труда. Это приводит к ухудшению результатов труда.
Однако главное все же не это, а обеспечение высокой заработной платы
персоналу. Банк, стремящийся к формированию сильного кадрового потенциала,
должен платить сотрудникам высокую заработную плату. Никто не пойдет на
другую работу, если в банке создана необходимая атмосфера и обеспечена
высокая оплата труда. Каждый будет держаться за такую работу, стремиться
лучше работать, потому что знает, что он будет достаточно вознагражден за свой
труд. Уровень образования работников зачастую не дает им возможности
двигаться верх по карьерной лестнице. Отсюда можно выявить такую проблему
как отсутствие перспективы развития карьерного роста.
Рассматривая организационную структуру отдела продаж, несмотря на все
старания руководителя обеспечить стабильность функционирования, путем
составления планов, как на краткосрочные, так и на долгосрочные перспективы,
все же существуют упущения и недостатки, на которые необходимо обратить
внимание. В целом система управления в Отделе продаж функционирует
нормально, но все таки есть необходимость внести коррективы.
53
3. ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ
3.1 Проект мероприятий по совершенствованию управления персонала ООО
«Хоум Кредит энд Финанс Банк»
В результате анализа деятельности ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»,
который был проведен в части 2 дипломной работы, был выявлен ряд
недостатков. С целью устранения этих недостатков и для совершенствования
деятельности банка были разработаны следующие мероприятия:
– Совершенствование кадровой политики.
– Мероприятия по увеличению заработной платы.
– Мероприятия, повышающие чувство социальной значимости персонала.
– Повышение квалификационного, профессионального уровня персонала.
– Мероприятия по отбору персонала.
Мероприятия по совершенствованию деятельности
ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»
Мероприятия по
совершенствованию
кадровой политики
Мероприятия по
увеличению
заработной платы
Мероприятия повышающие
чувство социальной
значимости персонала
Мероприятия по
отбору
персонала
Мероприятия повышающие
квалификационный и
профессиональный уровень
персонала
Рисунок 3.1. Проект мероприятий по совершенствованию деятельности ООО
«Хоум Кредит энд Финанс Банк»
54
3.1.1 Совершенствование кадровой политики
Объединяющим
направлением
взаимосвязи
кадровой
политики
и
стратегического управления в банковской сфере являются различные модели,
обеспечивающие согласование кадровых решений с достижением поставленных
целей. В рамках этих направлений может быть применен методический подход,
обеспечивающей
мобилизацию
дополнительных
резервов
повышения
эффективности функционирования персонала за счет оптимизации численности и
объема выполняемых операций работников.
Эффективность
предлагаемого
методического
подхода
может
быть
значительно повышена при создании процессной модели организационной
системы управления коммерческим банком, обеспечивающей формирование
взаимосвязи управления персоналом со стратегическим управлением банковской
организации.
Проведенный в работе анализ современных концепций менеджмента и
практики их применения в методологии моделирования организационных систем
управления банковской деятельностью показал, что каждая применяемая
концепция имеет свои преимущества и недостатки. Так, согласно концепции
управления на основе лидерства в банке фокус ставится не на административные
рычаги управления персоналом, а на лидерские компетенции ведущих работников
и руководителей. Отдельное место занимает концепция управления организацией
на основе ценностей, согласно которой модели поведения и культура мышления,
лежащие в основе принятия и реализации решений, формируются в соответствии
с направлениями деятельности банка.
Наиболее тесно взаимосвязи организационных структур управления
персоналом корреспондируются с экономическим управлением банковской
организацией в процессной модели организационной системы управления.
Система управления в рамках данной модели строится на взаимодействии
подразделений внутри банковской организации на основе предоставления услуг в
рамках осуществляемых производственных процессов. В связи с чем нами
55
предлагается за базу построения модели использовать процессные взаимосвязи с
выделением отдельных банковских услуг и соответствующих банковских
продуктов, что позволяет наиболее эффективно выстроить структуру банковской
деятельности, в том числе с учетом приобретаемых потребителями банковских
продуктов, скомпоновать набор услуг, предоставляемых в рамках конкретных
процессов.
Через использование сбалансированных показателей модель может иметь
следующий вид (СЦ на схеме означает - стратегическую цель):
Удовлетворить требованию
стратег цели
Удовлетворить требования
по опер доходу
Соответствовать
требованиям имиджа банка
Удовлетворить требования
по опер доходу
Финансы
Клиенты
Процессы
Развитие
кадрового
потенциала
Создать управляющий
механизм
Измерять
качество
Развить компетенции
персонала
Обеспечить модернизацию
технологий
Создать оптимальный
климат в коллективе
Рисунок 3.2. Модель организационной системы управления коммерческим банком
Для того, чтобы сделать процесс производства и реализации банковских
продуктов эффективным, необходимо выбрать набор услуг, подходящих для
данного процесса, и осуществить их нацеленную подгонку для обеспечения
реализации востребованных клиентами продуктов. В процессе сопоставления
стратегических целей (СЦ) происходит их идентификация и определение
направления воздействия.
Как показано на Рис. 3.2, все выделенные цели находятся в следующей
взаимосвязи: финансы – клиенты – процессы – кадровый потенциал. Наиболее
тесно взаимодействуют с кадровым потенциалом процессные цели, поскольку
именно качество реализации производственных процессов определяется уровнем
56
компетенций персонала и созданием оптимального климата (социального и
психологического) в коллективе.
При этом под компетенциями персонала понимается способность работника
к самоотождествлению с определённой ролью в организации независимо от
занимаемой
должности
и
решаемых
задач,
обладание
навыками
квалифицированного выполнения производственных функций и ориентацией
работы на достижение стратегических целей коммерческого банка.
На рисунке 3.3 представлена усовершенствованная организационная
структура отдела продаж.
Директор
дирекции Москва
Заместитель
директора
Директор
направления
Восток
Начальник
отдела
направления
Восток
Кредитные
специалисты
направления
восток
Директор
направления
юг
Начальник
отдела
направления
юг
Кредитные
специалисты
направления
юг
Директор
направления
север
Начальник
отдела
направления
север
Кредитные
специалисты
направления
север
Директор
направления
запад
Начальник
отдела
направления
запад
Кредитные
специалисты
направления
запад
Рисунок 3.3. Усовершенствованная организационная структура отдела продаж
Рассмотрим организационную структуру представленную на рисунке 2.4 и
рисунке 3.3 сравнивая организационные структуры, можно сделать вывод о том,
что произошли изменения и была убранная дублирующая должность.
57
Для визуализации рассмотрим схему, которая была ранее:
Директор ДирекцииЗаместитель ДиректораДиректор направления 
Начальник отдела направления Начальник группы направления Кредитный
специалист.
И схему с изменением:
Директор
ДирекцииЗаместитель
ДиректораДиректор
направления
Начальник отдела направления Кредитный специалист
Исходя из проведенных анализов можно прийти к выводу что, кредитный
процесс требует доработок, для полноценного функционирования необходимо
произвести мероприятия по совершенствованию кредитного процесса.
Для исправления недостатков в организации кредитного процесса банку
"Хоум Кредит" необходимо:
1. Предоставлять населению полную информацию о потребительских
кредитах,
в
соответствии
со
стандартами
раскрытия
информации
по
потребительским кредитам, рекомендованных Федеральной антимонопольной
службой и Центральным Банком России.
Так, в магазинах, реализующих товары в кредит, необходимо создать
уголки или стенды со стандартами раскрытия информации при предоставлении
потребительских кредитов. Представители ООО "Хоум Кредит" должны
использують в своей работе с клиентами рекомендованные формы №1
"Информация о расходах потребителя по потребительскому кредиту" и №2
"График платежей по потребительскому кредиту" для доведения до потребителя
информации
об
условиях
предоставления,
использования
и
возврата
потребительского кредита".
2. В рамках реализации политики прозрачности банку необходимо уделить
особое внимание на информационную прозрачность, лояльность по отношению к
заемщикам, выгодные условия для клиентов.
Банк
должен
уделять
особое
внимание
повышению
финансовой
грамотности клиентов. Например, разместить в своих офисах компьютеры с
калькуляторами для расчета стоимости кредитов по ипотеке, наличных кредитов,
58
экспресс-кредитов, автокредитов и кредитов по картам, а также словари
банковских терминов для карт и ипотеки.
Стратегия и политика прозрачности банка должны быть основаны на
долгосрочных отношениях с клиентами. Большую часть рабочего времени
администраторы Банка должны посвящать работе с заемщиком до подписания
договора – разъяснению пунктов, особенностей использования продукта.
Банк "Хоум Кредит" должен совершенствовать уровень предоставляемых
услуг. Например создать возможность для каждого клиента, заполнить в
офисах банка специальную форму и отправить в банк свои рекомендации по
улучшению сервиса.
Банку "Хоум Кредит" необходимо повышать уровень сервиса, не только
предлагая высококачественные продукты, но и экономя время своих клиентов.
Также целесообразно создать специальную группу, которая будет помогать
клиентам по всей России разобраться с вопросами, возникающими в процессе
пользования кредитом, и разрешать спорные моменты.
3.1.2 Мероприятия по увеличению заработной платы
Для того чтобы устранить выявленные проблемы, необходимо:
Ввести нормы численности персонала для того, чтобы один из важнейших
элементов организации оплаты труда – нормирования труда, был развит на
должном уровне.
Таблица 3.1. Фактическая и нормативная численность ООО «Хоум Кредит
энд Финанс Банк» (чел.)
Категории работников
Нормативная Фактическая
численность численность
Возникающая
экономия
численности
Банковские специалисты среднего звена
6336
7252
916
Банковские специалисты высшего звена
Руководители
5760
6664
904
1536
1960
424
IT-специалисты
420
441
21
Служащие
1245
1372
127
Итого
15297
17689
2392
59
Таким образом, видно, что экономия численности по банку в целом
составит 2392 человек, из них специалистов – 1820 человек, руководителей –
424 человека, IT-специалистов – 21 человека, служащих – 127 человек.
В
целях
экономии
данной
численности
я
предлагаю
провести
переаттестацию работников, которая поможет выявить квалификацию, знания,
умения и навыки работников, а так же сравнить эти данные о работниках с
требованиями, предъявляемыми к занимаемым должностям и рабочим местам. На
основе сравнения полученных данных с требованиями можно провести
перестановку кадров, совмещение профессий, где это возможно, а также
перевести некоторых рабочих на многостаночное обслуживание. С помощью этих
мероприятий мы получим экономию численности в 2392 человек, и тем самым
выполним принцип нормирования труда как элемента организации труда.
Отрегулировать проблему нехватки молодежи на предприятии можно
отдельной заработной платой и дополнительным стимулированием: надбавкой за
результаты.
Для разрешения проблем соответствия эффективности деятельности
сотрудника и размера получаемой им зарплаты используется система «Pay for
Performance» - «плата за исполнение» (далее, для удобства - PFP). Под PFP
понимается
применение
вознаграждение,
любых
получаемое
способов
работником,
оплаты
зависит
труда,
от
при
которых
индивидуальных
и
групповых различий в выполнении деятельности. Это конкретно выражается в
системе гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты, системе «fat cat».
Тесная связь вознаграждения, которое получает сотрудник, с эффективностью его
деятельности приносит дивиденды и сотруднику и компании. По некоторым
данным, типичная PFP-программа повышает организационную продуктивность на
5 - 49%, а доходы сотрудников - на 3 - 29%.
Существуют необходимые условия для внедрения данной системы:
Во-первых, это оценка организационной культуры использования PRP.
60
Во-вторых, анализ ситуации на рынке. Помимо обязательного знания
среднерыночной зарплаты специалистов компания должна отдельно поощрять
сотрудников, обладающих навыками, остро необходимыми в данный момент.
В-третьих, это оперативность действий, под которой понимается как
отсутствие затяжек с выплатами, так и регулярный аудит существующих ГКРпланов и при необходимости их пересмотр.
В-четвертых, долгосрочность внедряемых программ. Сотрудники должны
чувствовать, что PFP - это не единовременный способ повышения мотивации, а
долгосрочные инвестиции в человеческий ресурс.
В-пятых, премирование «звезд», т.е. тех работников компании, без которых
и эффективность ее работы оказывается под угрозой.
В-шестых, наделение менеджеров полномочиями.
Для внедрения указанной системы необходимы следующие мероприятия,
указанные в таблице 3.2:
Таблица 3.2. Мероприятия по модернизации системы оплаты труда
персонала ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»
№
п/п
1
Мероприятие
1.1
Проведение семинаров с менеджерами организации
1.2
1.3
Реорганизация отдела оплаты труда
Провести оценку важности позиций всех должностей
организации
Определить продолжительность работы для каждого рабочего
места
Разработать механизм перемещения по позициям согласно
системе грейдов
Оптимизация
премиальных
выплат
на
основании 30 дней
математической модели, описывающей правильное поведение
сотрудника компании с точки зрения достижения целей
компании
Разработать математическую модель поведения сотрудника с
точки зрения достижения целей подразделения и компании
Соотнесение повышения заработной платы работников в
соответствии
с
объективным
ростом
прибыли
и
производительности предприятия
1.4
1.5
2
2.1
2.2
Сроки
реализации
Система окладов на основе метода балльной оценки, 60 дней
учитывающая потенциал работника выполнять работу на
определенном рабочем месте за определенное врем
61
Внедрение опционной схемы
3
30 дней
Указанные мероприятия позволят достичь следующих результатов:
1. Снижение непроизводственных потерь рабочего времени.
2. Повышение мотивации труда работников в связи с более эффективной
системой оплаты труда и последующее повышение производительности труда.
№
Недели
п/п
2
4
6
8
10
12
14
16
1
2
3
4
5
6
7
8
Рисунок 3.4. График Ганта для мероприятий проекта внедрения новой системы
оплаты труда ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»
Подобный пересмотр и повышение мотивации дадут возможность снизить
текучесть кадров.
62
3.1.3 Мероприятия, повышающие чувство социальной значимости персонала
На текучесть кадров влияет не столько размер заработной платы, сколько
чувство социальной справедливости, связанное с организацией оплаты труда.
Поэтому, максимальная текучесть кадров наблюдается там, где применяется
сверхиндивидуальный подход к оплате труда, вплоть до того, что сотрудники
одного уровня и одного отдела получают разную заработную плату, а также там,
где система оплаты труда "непрозрачная", то есть от работников скрывается схема
оплаты труда, что порождает нездоровые настроения в коллективе.
Важным фактором, воздействующим на стабильность коллектива и
стимулирующим
повышение
результативности
труда,
также
является
компенсационный пакет, предлагаемый компаниями своим сотрудникам.
В настоящее время система стимулирования
работников включает
долгосрочные и краткосрочные выплаты, предусмотренные, с одной стороны,
законодательством о труде, а с другой - спецификой и возможностями компании.
Как правило, персоналу коммерческих организаций чаще всего предоставляются
следующие виды льгот (таблица 3.3).
Таблица 3.3. Мероприятия, повышающие чувство социальной значимости
персонала
-
-
жилищная помощь (ссуды на льготных условиях или безвозмездно, содействие в
получении жилья, компенсация квартплаты);
страхование имущества (недвижимости, автомобилей и т.п.);
личное страхование/ссуды;
дополнительное медицинское страхование;
бесплатное медицинское обслуживание работников;
предоставление средств мобильной связи, частичная оплата расходов мобильной
связи;
оплата транспортных расходов (проезд в общественном транспорте, предоставление
служебного транспорта, ссуды на приобретение транспорта, оплата расходов на
бензин);
компенсация расходов на питание в течение рабочего дня (оплата обедов);
премии различного рода;
бонусы;
частичная оплата расходов на образование и повышение квалификации.
Предоставляемые льготы и реализуемые социальные программы являются
важными факторами привлечения и удержания сотрудников в организации,
повышения их удовлетворенности от работы в компании. В то же время, как
63
показывают наблюдения, набор льгот и услуг, включаемых в компенсационные
пакеты конкретных организаций, значительно варьирует: в некоторых компаниях
он
полностью
отсутствует,
в
других
присутствует
практически
весь
перечисленный выше перечень.
Тем не менее, как подчеркивают многие специалисты в области управления
персоналом, наличие компенсационного пакета в предложении компании
является
достаточно
мощным
фактором
повышения
уровня
лояльности
специалистов к ней.
В связи с усиливающейся конкуренцией на рынке труда следует ожидать,
что
все
предприятия
и
организации
будут
вынуждены
формировать
компенсационный пакет и предлагать его персоналу как козырь в борьбе за
высококвалифицированных специалистов.
Кроме того, усиление конкуренции на рынке труда потребует от
руководства предприятий и организаций повышения эффективности работы с
персоналом, а значит, усиления внимания к таким социальным программам, как
программы непрерывного обучения и повышения квалификации персонала,
программы материального стимулирования работников.
Разработка эффективной системы стимулирования персонала организации процесс довольно сложный, ведь в результате ее формирования должен быть
выработан комплекс мероприятий, повышающих заинтересованность персонала в
скорейшем достижении наилучшего для предприятия результата.
3.1.4 Повышение квалификационного, профессионального уровня персонала
Квалификацию и профессиональный уровень персонала банка предлагается
повышать в нескольких формах.
1. Повышение квалификации по профилю выполняемых операций. Данная
форма
характерна
для
подразделений,
деятельность
которых
жестко
регламентируется нормативными документами, которые, однако, периодически (и
достаточно часто) пересматриваются. Это касается в первую очередь учетноаналитического и некоторых других подразделений.
64
2. Повышение квалификации с целью освоения операций, сопряженных с
профильной.
Актуально,
в
частности,
для
специалистов
подразделений,
управляющих активными и пассивными операциями. Так, каждый работник
подразделений, отвечающих за оптимальное размещение ресурсов банка, должен
иметь достаточное представление о технологии работы своего «смежника». Тогда
у него формируется уровень компетентности, обеспечивающий необходимое
качество
управления.
Так,
ведущие
специалисты
отдела
кредитования
юридических лиц должны владеть ситуацией с кредитованием физических лиц,
операциями на фондовом рынке.
Поддержание такого состояния персонала банка, для которого характерно
рациональное сочетание высокой профильной квалификации у определенной
категории работников с достаточными основными представлениями и навыками в
смежных банковских операциях, и является задачей рассматриваемой формы
повышения квалификации. С методической точки зрения для ее организации
важно: определение состава комплекса профильной и смежных операций или
технологий;
установление
требуемой
компетентности
специалиста
и
соответствующего ей уровня знаний смежных операций; выбор эффективных
организационных форм и программ обучения.
3. Повышение квалификации на основе изучения передового опыта.
Реализуется в виде стажировок в банках и нацелена на изучение опыта внедрения
нового банковского продукта (продуктов), ознакомление с передовыми способами
проведения традиционных операций, изучение достижений в сфере банковского
менеджмента, в том числе управления отдельными подразделениями, реализацию
совместных проектов на основе создания банковских пулов.
Выбор места и срока подобной стажировки зависит от ее цели. Но в любом
случае следует учитывать сравнительно большие финансовые издержки,
связанные со стажировкой в иностранном банке (если выбор склоняется в пользу
зарубежной поездки), тщательно продумать программу стажировки, подобрать
тематику семинаров и спланировать сроки. Отечественные банки, за редким
исключением, не рассматриваются в качестве потенциальных баз для подобных
65
стажировок, так как неохотно идут на сотрудничество вне сферы своих
финансовых интересов. Хотя вне рамок банковской деятельности это более
реально.
4. Переподготовка как метод развития персонала банка связана с
реализацией внутренних резервов удовлетворения потребности в кадрах и
рассматривается в качестве альтернативы привлечению работников извне и их
высвобождению. Его применение в конкретном банке требует комплексного
обоснования.
Во-первых, при планировании высвобождения персонала надо учитывать
затраты, понесенные банком на развитие сокращаемых работников.
Во-вторых, уволенный работник оказывается не только материально
необеспеченным, но и социально незащищенным, поэтому вряд ли следует
рассчитывать на его лояльность к бывшему работодателю и неразглашение
конфиденциальной информации.
В-третьих, существует масса юридических препон на пути сокращения
кадров. Использование указанного метода развития персонала имеет не только
экономический, но и психологический и социальный аспекты, а также
обусловлено соображениями безопасности.
Важное
условие
применения
переподготовки
работников
—
сбалансированный подход службы управления персоналом к планированию
изменения состава и количества рабочих мест в разрезе подразделений банка,
привлечению и высвобождению работников. Если такой подход соблюдается, то
можно
достоверно
определить
работников,
которых
целесообразно
переквалифицировать на другие операции, и формы, в которых это можно сделать
с минимальными затратами. По сложившейся практике отечественные банки
предпочитают проводить переподготовку специалистов собственными силами,
предоставляя им возможность прохождения стажировки на будущем рабочем
месте под руководством наставника.
Описанные
методы
базового
развития
персонала
предполагают
организацию действенного контроля и оценку результатов их применения. При
66
этом промежуточный контроль не менее важен, чем финишный, так как позволяет
вовремя скорректировать процесс обучения или стажировки и усилить его
целенаправленность. Комплексный контроль за процессом развития персонала
ведет кадровая служба банка, хотя отдельные его функции могут быть
делегированы и другим, в том числе сторонним, структурам. Например, при
заключении договоров о целевой подготовке банковских специалистов с вузами и
колледжами качество знаний контролируют в основном сами образовательные
учреждения.
В российских условиях активно используется такой метод оценки развития
персонала, как аттестация. Она проводится, как правило, ежегодно и позволяет
оценить состояние персонала, подвести итоги работы с кадрами за год,
сформулировать задачи развития персонала на перспективу (некоторые западные
банки практикуют аттестацию персонала раз в полгода, а отдельных сотрудников
— через три месяца, в частности, после прохождения испытательного срока,
перевода на другую должность или при существенных изменениях должностных
обязанностей). Ее результаты являются критерием правильности выбора методов
развития, принятых на определенном этапе в отношении конкретного работника,
позволяют оптимизировать персонифицированную структуру замещения рабочих
мест за счет горизонтальных и вертикальных перемещений работников. В этой
связи важно, чтобы соответствующее внутрибанковское Положение об аттестации
сотрудников было утверждено высшим руководством.
Процесс аттестации может проходить в такой последовательности.
Председатель правления (ответственный за аттестацию член правления) проводит
предварительное инструктивное совещание с руководителями подразделений по
вопросам предстоящей аттестации. Затем представители службы управления
персоналом обсуждают с руководителями каждого подразделения техническую
часть аттестационной работы и особенности оценки деятельности отдельных
сотрудников с учетом их специфики и перспектив. В частности, руководителям
рекомендуется при проведении беседы с аттестуемым выяснить:
67
– степень удовлетворенности работой (в подразделении, в конкретной
должности);
– наличие служебных и личных интересов, влияющих на мотивацию
работы;
– видение своих служебных перспектив.
Руководители подразделений сначала заполняют типовую для данного
банка
аттестационную
анкету,
характеризующую
деятельность
каждого
сотрудника за конкретный период по нескольким стандартным позициям (анкета
представлена в приложении Е). Количество позиций и формулировки крайних
оценок согласовываются заранее. Каждая позиция оценивается определенным
количеством баллов (степень обоснованности границ, соотношений и
размеров таких баллов, а также мера их субъективности — особая проблема,
которая здесь не рассматривается). В итоге суммируется общий балл. В конце
анкеты руководитель пишет выводы и рекомендации.
С результатом аттестации под расписку знакомят каждого сотрудника и
проводят с ним беседу, в ходе которой обсуждаются как недостатки в его
деятельности, так и успехи. Аттестуемый вправе высказать свое мнение о
результатах аттестации (по его желанию оно фиксируется в анкете, оценочном
листе).
Далее анкеты передаются вышестоящему руководителю для окончательного
утверждения. Его задача — разобраться в том, насколько объективно выставлены
оценки. Служба персонала подводит итоги кампании, а затем в письменном виде
представляет правлению проект кадровых решений.
Как правило,
на
аттестационный
период
создается
аттестационная
комиссия, в состав которой могут входить один из членов правления,
руководители службы управления персоналом (отдела кадров) и юридического
подразделения. Целесообразно, чтобы в работе комиссии участвовали также
руководители
подразделений,
ведущие
специалисты,
психолог,
социолог.
Комиссия в соответствии с основными требованиями может оценивать
фактические параметры профессиональных и основных личностных качеств
68
работника, делать заключение об их состоянии и давать рекомендации в
отношении
методов
развития
потенциала
сотрудника.
Другой
вариант
организации деятельности комиссии — когда в ее задачу входит только
разрешение спорных вопросов или конфликтных ситуаций.
Аттестация может проводиться и в других формах, в том числе заочной (по
результатам оценки объективной информации об уровне исполнения работниками
функциональных обязанностей).
3.1.5 Мероприятия по отбору персонала
Цель работы именно с кадровым резервом состоит в обеспечении
оптимальных вариантов замещения должностей в банке за счет собственных
кадровых ресурсов. Надо заметить, что управленческий труд в банках содержит
значительные элементы отдельных технологических операций, в связи с чем здесь
не наблюдается функционального дистанцирования менеджеров от исполнителей.
Высшие руководители банка должны как следует знать банковские технологии.
Поэтому замещение вакансий на верхних уровнях должностной иерархии часто
идет за счет руководителей низших уровней.
Служба управления персоналом формирует резерв кадров на выдвижение в
руководители на основе тщательного отбора по объективным критериям. Есть два
подхода
к
реализации
этой
задачи,
которые
условно
можно
назвать
конфиденциальным и легальным.
Повышенное внимание уделяется таким профессиональным и личностным
качествам
претендентов,
как стаж
работы
в банке,
качество
базового
профессионального образования, умение оперативно реагировать на изменение
факторов,
влияющих
исполнительская
на
содержание
ответственность,
выполняемой
творческое
работы,
отношение
к
высокая
работе
и
инновационный потенциал, наличие умеренной амбициозности, проявления
неформального лидерства, коммуникабельность, психологическая устойчивость и
совместимость с остальными членами коллектива.
69
Зачисление
в
резерв
происходит
по
результатам
тестирования
и
собеседования. Наряду с этим уже на стадии найма в отношении работника,
рассматриваемого банком в качестве потенциального кандидата на занятие
руководящей должности, могут быть оговорены и зафиксированы конкретные
условия вертикального перемещения. Но во всех случаях целесообразно исходить
из лимита управленческой компетенции работника, широко применяемого в
зарубежной банковской практике, который означает устанавливаемый для
каждого специалиста должностной «потолок», соответствующий его потенциалу.
В управлении развитием резерва руководящих кадров банка используются
как общепринятые, так и специфические методы, в том числе:
– стажировка и обучение на рабочем месте с передачей наставником
личного управленческого опыта;
– пребывание в должности заместителя соответствующего руководителя;
– специализированное обучение в отечественных и/или зарубежных центрах
подготовки управленческих кадров;
–
стажировки
в
других
подразделениях
банка
и
горизонтальные
должностные перемещения (ротация кадров).
Для последнего очень важно разработать оптимальные схемы перемещения
и сроки пребывания в каждой должности конкретного специалиста из кадрового
резерва. Так, для работника, рассматриваемого в качестве кандидата на
замещение одной из руководящих должностей в управлении активными
операциями
банка,
можно
предложить
следующий
примерный
маршрут
перемещений: специалист отдела кредитования —> специалист отдела ценных
бумаг —> специалист отдела проектного финансирования. Для специалиста по
валютным операциям: специалист по международным операциям —> специалист
по корреспондентским отношениям с зарубежными банками —> специалист по
международному дилингу. Сроки планового пребывания в каждой из указанных
должностей могут составлять один-два года и зависят от фактических темпов
овладения работником конкретными функциональными обязанностями.
70
Назначение работника из кадрового резерва на руководящую должность
происходит с учетом двух факторов.
Во-первых, имеется в виду возникновение потребности в замещении
определенной должности в силу естественного обновления руководящего состава
и создания в банке новых подразделений.
Во-вторых, кандидат на замещение должен быть полностью готов к этому,
т.е. фактическое состояние его профессиональных и личностных качеств должно
полностью удовлетворять требованиям, диктуемым новой должностью.
71
3.2. Информационное обеспечение проекта
В качестве рекомендации по внедрению новых HR-технологий в ООО
«Хоум Кредит энд Финанс Банк» предлагается внедрение системы управления
персоналом
БОСС-Кадровик,
которая
является
российским
полнофункциональным программным средством автоматизации управления
персоналом и полностью соответствует требованиям российского трудового и
налогового
законодательства,
требованиям
персонифицированного
учета
работников для ПФР, учета военнообязанных, обязательного медицинского
страхования, а также правилам и требованиям РСБУ.
Функциональные возможности БОСС-Кадровик можно условно разделить
на управленческие уровни: оперативный, тактический и стратегический (см. рис.
3.5).
Рисунок 3.5. Функционал системы БОСС-Кадровик
Основные
задачи
оперативного
уровня
автоматизации
(Учетно-
вычислительный контур) – описание организационной структуры компании,
72
ведение
учетной
работы
по
персоналу,
расчету
заработной
платы
и
формированию данных для передачи в государственные органы.
Тактический
уровень
(Контур
управления
кадровыми
процессами)
подразумевает автоматизацию бизнес-процессов, непосредственно связанных с
управлением персоналом – рекрутинга, обучения, оценки и аттестации,
мотивации, управления кадровым резервом и других. Особеную актуальность
такая
автоматизация
приобретает
при
необходимости
ведения
глубоко
структурированных профилей должностей.
Функционал стратегического уровня (Контур анализа кадровых процессов)
обеспечивает многомерный анализ любых, в том числе персональных и
экономико-статистических данных, данных по труду, фондам рабочего времени,
фондам оплаты труда. Благодаря автоматизации руководство компании может в
режиме реального времени осуществлять мониторинг кадровой ситуации. Таким
образом, система БОСС-Кадровик может являться базой для принятия и
тактических, и стратегических решений в области кадровой политики.
За счет полного функционала внедрение система управления персоналом
БОСС-Кадровик позволяет решить следующие задачи в области кадрового
менеджмента:
• интенсифицировать и повысить эффективность и качество работы
сотрудников служб управления персоналом в центре и на местах, унифицировать
HR-процедуры;
• минимизировать влияние человеческого фактора при работе с кадровой
информацией;
• собрать весь массив кадровой информации в единую базу с целью
облегчения ее поиска, обработки и анализа;
• сократить время, связанное с получением требуемых кадровых данных для
принятия управленческих решений руководителями на всех уровнях управления;
• обеспечить единую политику в области управления персоналом и единых
стандартов выполнения операций всеми участниками кадровых бизнес-процессов;
73
• использовать адаптированные современные эффективные методики
управления персоналом предприятия;
• обеспечить полное соответствие кадровой документации российскому
трудовому законодательству и использование системы государственной НСИ по
труду и человеческим ресурсам (в т.ч. классификаторов). Изменения в НСИ
оперативно отражаются в системе;
•
обеспечить
гарантированный
прозрачный
доступ
управление информацией по организационной структуре,
и
оперативное
бизнес-процессам
управления персоналом, персональными данными, а также данными о состоянии
человеческого ресурса и затратам на него.
Как показывает практика, компании не всегда четко представляют, зачем им
нужна автоматизированная система управления персоналом. Проанализировать
эффекты от внедрения HRMS непросто. В первую очередь потому, что
окупаемость проекта чаще всего принято оценивать в контексте роста прибыли
компании. Однако внедрение автоматизированной системы нечасто напрямую
приводит к увеличению прибыли организации. Гораздо чаще этот эффект
непрямой и заключается в повышении качества управления, взаимодействия
подразделений,
планирования,
подготовки
отчетности
и
аналитической
выгоду
от
эксплуатации
информации и других аспектах.
Чтобы
спрогнозировать
автоматизированной
финансовую
HR-системы,
нужно
определить
эффекты
от
ее
использования в организации и перевести их в стоимостное выражение. Такое
прогнозирование должно проводиться с учетом всех возможных влияний,
оказываемых HRMS на деятельность компании и ее сотрудников. Сравнение
динамики расходов и доходов позволяет определить сроки возврата инвестиций в
проект (см. рис. 3.6).
74
\
Рисунок 3.6. Динамика расходов и доходов на стадии внедрения и эксплуатации
HRMS БОСС-Кадровик
Внедрение системы БОСС-Кадровик в ООО «Хоум Кредит энд Финанс
Банк» позволит решить следующие задачи:
– фиксировать внутренние, поступившие и исходящие документы;
проводить движение документов по маршрутам;
– отслеживать историю движения документов;
– создавать собственные виды движений;
– передавать документы сторонним организациям и фиксировать возврат;
– оперативно определять, где находится документ на произвольную дату;
– группировать поступившие документы по видам структур, от которых они
поступили;
– списывать документы, помещать в архивы;
75
Совершенствование ведения кадрового делопроизводства является одним из
наиболее важных элементов в управленческом процессе. Объемы информации
возрастают с каждым годом и их своевременная обработка возможна только при
рациональной организации работы системы кадрового делопроизводства и
применении современных информационных технологий с использованием
средств организационной и вычислительной техники.
3.3. Правовое обеспечение проекта
Основными
законодательными
актами,
регулирующими
трудовые
отношения, являются:
1.
Гражданский кодекс РФ.
2.
Трудовой кодекс РФ.
3.
Закон РФ «О коллективных договорах и соглашениях».
4.
Закон РФ «О занятости населения в Российской Федерации».
5.
Закон РФ «О порядке разрешения коллективных трудовых споров
(конфликтов)».
6.
Указ Президента РФ «О социальном партнерстве и разрешении трудовых
споров (конфликтов)» и др.
Исходя из общепризнанных принципов и норм международного права и в
соответствии с Конституцией Российской Федерации основными принципами
правового регулирования трудовых отношений на предприятии и иных
непосредственно связанных с ними отношений признаются (ст.2 ТК РФ):
– свобода труда, включая право на труд, который каждый свободно выбирает
или
на
который
свободно
соглашается,
право
распоряжаться
своими
способностями к труду, выбирать профессию и род деятельности;
– запрещение принудительного труда и дискриминации в сфере труда;
– защита от безработицы и содействие в трудоустройстве;
– обеспечение права каждого работника на справедливые условия труда, в
том числе на условия труда, отвечающие требованиям безопасности и гигиены,
права на отдых, включая ограничение рабочего времени, предоставление
76
ежедневного отдыха, выходных и нерабочих праздничных дней, оплачиваемого
ежегодного отпуска;
– равенство прав и возможностей работников;
– обеспечение права каждого работника на своевременную и в полном
размере выплату справедливой заработной платы, обеспечивающей достойное
человека существование для него самого и его семьи, и не ниже установленного
федеральным законом минимального размера оплаты труда;
–
обеспечение
равенства
возможностей
работников
без
всякой
дискриминации на продвижение по работе с учетом производительности труда,
квалификации и стажа работы по специальности, а также на профессиональную
подготовку, переподготовку и повышение квалификации;
– обеспечение права работников и работодателей на объединение для защиты
своих прав и интересов, включая право работников создавать профессиональные
союзы и вступать в них;
– обеспечение права работников на участие в управлении организацией в
предусмотренных законом формах;
– сочетание государственного и договорного регулирования трудовых
отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений;
– социальное партнерство, включающее право на участие работников,
работодателей,
их
объединений
в
договорном
регулировании
трудовых
отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений;
– обязательность возмещения вреда, причиненного работнику в связи с
исполнением им трудовых обязанностей;
– установление государственных гарантий по обеспечению прав работников
и работодателей, осуществление государственного надзора и контроля за их
соблюдением;
– обеспечение права каждого на защиту государством его трудовых прав и
свобод, включая судебную защиту;
77
– обеспечение права на разрешение индивидуальных и коллективных
трудовых споров, а также права на забастовку в порядке, установленном
настоящим Кодексом и иными федеральными законами;
– обязанность
заключенного
сторон
договора,
трудового
включая
договора
право
соблюдать
работодателя
условия
требовать
от
работников исполнения ими трудовых обязанностей и бережного отношения к
имуществу работодателя и право работников требовать от работодателя
соблюдения
его
обязанностей
по
отношению
к
работникам,
трудового
законодательства и иных актов, содержащих нормы трудового права;
–
обеспечение
осуществлять
права
представителей
профсоюзный
контроль
за
профессиональных
соблюдением
союзов
трудового
законодательства и иных актов, содержащих нормы трудового права;
– обеспечение права работников на защиту своего достоинства в период
трудовой деятельности;
– обеспечение права на обязательное социальное страхование работников.
Трудовые отношения возникают между работником и работодателем на
основании трудового договора, заключаемого ими.
Трудовые отношения возникают на основании трудового договора в
результате:
– избрания на должность;
– избрания по конкурсу на замещение соответствующей должности;
– назначения на должность или утверждения в должности;
– направления
на
работу
уполномоченными
в
соответствии
с
федеральным законом органами в счет установленной квоты;
– судебного решения о заключении трудового договора.
Трудовые отношения между работником и работодателем возникают также
на основании фактического допущения работника к работе с ведома или по
поручению работодателя или его представителя в случае, когда трудовой договор
не был надлежащим образом оформлен (ст. 16 ТК РФ).
78
Трудовой договор - соглашение между работодателем и работником, в
соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работу по
оговоренной должности, обеспечить условия труда, предусмотренные Трудовым
кодексом РФ, законами и иными нормативно-правовыми актами, коллективным
договором, соглашениями, локальными нормативными актами, содержащими
нормы трудового права. А также своевременно и в полном размере выплачивать
работнику заработную плату. Работник, со своей стороны, обязуется лично
выполнять определенную работу, соблюдать действующие в организации правила
внутреннего трудового распорядка.
Правомерным считается договор, заключенный в тех случаях, когда:
- лицо, с которым заключается трудовой договор, достигло возраста 16 лет.
Хотя законодательно определены случаи, когда заключение трудового договора
возможно в более раннем возрасте. Например, с согласия одного из родителей
трудовой договор может быть заключен с лицом, достигшим возраста 14 лет, при
условии выполнения им легкого труда в свободное от учебы время;
- договор подписан уполномоченными лицами;
- условия договора имеют законный характер и не противоречат нормам
права;
- пункты договора предусматривают исполнение прав и обязанностей обеих
сторон. Например, право работника на своевременную и в полном объеме
выплату заработной платы со
стороны работодателя
и добросовестное
выполнение трудовых функций со стороны работника.
Прием на работу оформляется приказом (распоряжением) работодателя,
изданным на основании заключенного трудового договора. Содержание
приказа (распоряжения) работодателя должно соответствовать условиям
заключенного трудового договора.
Приказ (распоряжение) работодателя о приеме на работу объявляется
работнику под роспись в трехдневный срок со дня фактического начала работы.
79
По требованию работника работодатель обязан выдать ему надлежаще
заверенную копию указанного приказа (распоряжения).
При приеме на работу (до подписания трудового договора) работодатель
обязан ознакомить работника под роспись с правилами внутреннего трудового
распорядка,
иными
локальными
нормативными
актами,
непосредственно
связанными с трудовой деятельностью работника, коллективным договором.
На предприятии также предусмотрено ведение трудовых книжек.
Трудовая книжка установленного образца является основным документом о
трудовой деятельности и трудовом стаже работника.
Форма, порядок ведения и хранения трудовых книжек, а также порядок
изготовления бланков трудовых книжек и обеспечения ими работодателей
устанавливаются Правительство Российской Федерации (ст.66 ТК РФ).
В трудовую книжку вносятся сведения о работнике, выполняемой им работе,
переводах на другую постоянную работу и об увольнении работника, а также
основания прекращения трудового договора и сведения о награждениях за успехи
в работе. Сведения о взысканиях в трудовую книжку не вносятся, за исключением
случаев, когда дисциплинарным взысканием является увольнение.
По желанию работника сведения о работе по совместительству вносятся в
трудовую книжку по месту основной работы на основании документа,
подтверждающего работу по совместительству.
Заработная плата (оплата труда работника) - вознаграждение за труд в
зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и
условий выполняемой работы, а также компенсационные выплаты (доплаты и
надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях,
отклоняющихся от нормальных, работу в особых климатических условиях и на
территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, и иные выплаты
компенсационного характера) и стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки
стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты).
80
Согласно ст. 135 ТК РФ заработная плата работнику устанавливается
трудовым договором в соответствии с действующими у данного работодателя
системами оплаты труда.
Системы оплаты труда, включая размеры тарифных ставок, окладов
(должностных окладов), доплат и надбавок компенсационного характера, в том
числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, системы доплат и
надбавок стимулирующего характера и системы премирования, устанавливаются
коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в
соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми
актами, содержащими нормы трудового права.
Российская трехсторонняя, комиссия по регулированию социально-трудовых
отношений ежегодно до внесения в Государственную Думу Федерального
Собрания. Российской Федерации проекта федерального закона о федеральном
бюджете на очередной год разрабатывает единые рекомендации по установлению
на федеральном, региональном и местном уровнях систем оплаты труда
работников организаций, финансируемых из соответствующих бюджетов.
Указанные рекомендации учитываются Правительством Российской Федерации,
органами исполнительной власти субъектов Российской Федерации и органами
местного самоуправления при определении объемов финансирования учреждений
здравоохранения, образования, науки, культуры и других учреждений бюджетной
сферы.
Локальные нормативные акты, устанавливающие системы оплаты труда,
принимаются работодателем с учетом мнения представительного органа
работников.
Условия оплаты труда, определенные трудовым договором, не могут быть
ухудшены по сравнению с установленными трудовым законодательством и
иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права,
коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами.
Условия
оплаты
труда,
определенные
коллективным
договором,
соглашениями, локальными нормативными актами, не могут быть ухудшены по
81
сравнению
с
установленными
трудовым
законодательством
и
иными
нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права.
На сегодняшний момент выдвигаются принципиально новые требования к
сотрудникам. Высокая квалификация персонала выступает одним из ключевых
факторов успешной деятельности любой организации.
Потребность в обучении работников определяется работодателем исходя из
собственных нужд, то есть из интересов эффективного хозяйствования.
Работодатель
определяет
численность
работников,
которых
необходимо
направить на обучение по конкретным профессиям и специальностям, с учетом
финансовых возможностей предприятия. Предпринимаемые работодателем меры
по
подготовке
и
переподготовке
работников
касаются
интересов
профессионального развития последних. В связи с этим в коллективном договоре
оговариваются условия и порядок направления работников на определенные
формы
профессиональной
подготовки,
переподготовки,
повышение
квалификации как в самом учреждении, так и в образовательных учреждениях
начального,
среднего,
высшего
профессионального
и
дополнительного
образования.
Индивидуальным трудовым договором могут быть оговорены обязательства
работника
по
повышению
компетентности,
а
квалификации,
также
обязательства
уровня
профессионализма
работодателя
по
и
созданию
соответствующих условий для обучения. Трудовым кодексом определено, что
работодатель
обязан
обеспечить
гарантии
и
компенсации
работникам,
совмещающим работу с обучением, а также направляемым на повышение
квалификации.
Статьями 37 и 43 Конституции РФ каждому предоставлена свобода выбора
рода деятельности и профессии, предоставлено право на образование. А также
закреплены гарантии общедоступности и бесплатности получения образования в
государственных или муниципальных образовательных учреждениях и на
предприятиях. Работники имеют право на профессиональную подготовку,
переподготовку
и
повышение
квалификации,
включая
обучение
новым
82
профессиям и специальностям. Данное право реализуется путем заключения
дополнительного договора между работником и работодателем.
В развитие конституционного права на получение бесплатного высшего
образования закон Российской Федерации от 10 июля 1992 г. N 3266-1 "Об
образовании" гарантирует получение на конкурсной основе бесплатного высшего
образования в государственных, муниципальных образовательных учреждениях,
если образование данного уровня гражданин получает впервые. Второе и
последующее высшее образование можно получить на платной основе как в
государственном, так и в негосударственном учебном заведении.
Глава 26 Трудового кодекса определяет гарантии и компенсации лицам,
совмещающим работу с обучением. В соответствии со статьей 187 Трудового
кодекса при направлении работодателем работника для повышения квалификации
с отрывом от работы за ним сохраняются место работы (должность) и средняя
заработная плата по основному месту работы.
Материальное обеспечение работников, направляемых на обучение с
отрывом от основной работы, осуществляется в соответствии с пунктом 26
Типового
положения
об
образовательном
учреждении
дополнительного
профессионального образования (повышения квалификации) специалистов,
утвержденного постановлением Правительства РФ от 26 июня 1995 г. N 610.
Б частности, за слушателями на время их обучения с отрывом от основной
работы сохраняется средняя заработная плата по основному месту работы.
Иногородним слушателям, направленным на обучение с отрывом от основной
работы, выплачиваются суточные по нормам, установленным для командировок
на территории Российской Федерации.
Оплата проезда слушателей к месту учебы и обратно, а также выплата
суточных за время их нахождения в пути осуществляется за счет средств
федеральных органов исполнительной власти, предприятий (объединений),
учреждений и организаций по месту основной работы слушателей. На время
обучения слушатели обеспечиваются общежитием с оплатой расходов за счет
направляющей стороны.
83
Работодатель обязан в соответствии с трудовым законодательством и иными
нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права,
коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами,
трудовым
договором
создавать
условия,
необходимые
для
соблюдения
работниками дисциплины труда (ст. 189 ТК РФ).
Трудовой распорядок определяется правилами внутреннего трудового
распорядка.
Правила внутреннего трудового распорядка - локальный нормативный акт,
регламентирующий порядок приема и увольнения работников, основные права,
обязанности и ответственность сторон трудового договора, режим работы, время
отдыха, применяемые к работникам меры поощрения и взыскания, а также иные
вопросы регулирования трудовых отношений у данного работодателя.
Для отдельных категорий работников действуют уставы и положения о
дисциплине, устанавливаемые федеральными законами.
Работодатель на основании ст. 191 ТК РФ имеет право поощрять работников,
добросовестно исполняющих трудовые обязанности (объявлять
благодарность, выдавать премию, награждать ценным подарком, почетной
грамотой, представлять к званию лучшего по профессии).
Другие виды поощрений работников за труд определяются коллективным
договором или правилами внутреннего трудового распорядка, а также уставами и
положениями о дисциплине. За особые трудовые заслуги перед обществом и
государством работники могут быть представлены к государственным наградам.
За совершение дисциплинарного проступка, то есть неисполнение или
ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него
трудовых обязанностей, работодатель имеет право применить следующие
дисциплинарные взыскания:
1) замечание;
2) выговор;
3) увольнение по соответствующим основаниям.
84
Федеральными законами, уставами и положениями о дисциплине (часть
пятая статьи 189 настоящего Кодекса) для отдельных категорий работников могут
быть предусмотрены также и другие дисциплинарные взыскания.
К дисциплинарным взысканиям, в частности, относится увольнение
работника по основаниям, предусмотренным пунктами 5, 6, 9 или 10 части первой
статьи 81 или пунктом 1 статьи 336 настоящего Кодекса, а также пунктом 7 или 8
части первой статьи 81 настоящего Кодекса в случаях, когда виновные действия,
дающие основания для утраты доверия, либо соответственно аморальный
проступок совершены работником по месту работы и в связи с исполнением им
трудовых обязанностей.
Не
допускается
предусмотренных
применение
федеральными
дисциплинарных
законами,
уставами
взысканий,
и
положениями
не
о
дисциплине.
При наложении дисциплинарного взыскания должны учитываться тяжесть
совершенного проступка и обстоятельства, при которых он был совершен.
85
4. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
Рассчитаем экономическую эффективность от экономии численности в 2392
человек после проведения переаттестации.
При уменьшении численности банковских специалистов среднего звена на
916 человека, и при среднемесячной заработной плате специалистов в 26594,13
руб. имеем следующую высвободившуюся сумму в месяц:
916 *26594,13= 24360223,08 руб.
Получаем, за счет сокращения численности на 916 банковских специалиста
среднего звена ожидается годовая экономия на заработной плате и отчислениях
на социальное страхование:
Эож=Чраб*СЗг*Iс.с*12,
(1)
где Сзг – среднегодовая заработная плата работника;
Ic.c. – индекс отчислений на ЕСН.
Эож = 916*26594,13 *1,34*12= 391712387,13 руб.
При уменьшении численности банковских специалистов высшего звена на
904 человека, и при среднемесячной заработной плате специалистов в 39786,35
руб. имеем следующую высвободившуюся сумму в месяц:
904*39786,35 = 35966860,4 руб.
Получаем, за счет сокращения численности на 904 специалистов ожидается
годовая экономия на заработной плате и отчислениях на социальное страхование:
Эож = 904*39786,35 *1,34*12= 578347115,23 руб.
При уменьшении численности руководителей на 424 человека, и при
среднемесячной заработной плате руководителей в 49786,35 руб. имеем
следующую высвободившуюся сумму в месяц:
424*49786,35 = 21109412,4 руб.
Получаем, за счет сокращения численности на 8 руководителя ожидается
годовая экономия на заработной плате и отчислениях на социальное страхование:
Эож = 424*39786,35 *1,34*12= 339439351,39 руб.
86
При уменьшении численности служащих на 127 человека, и при
среднемесячной заработной плате служащих в 13699,54 руб. имеем следующую
высвободившуюся сумму в месяц:
127*13599,54 = 1739841,58 руб.
Получаем, за счет сокращения численности на 127 служащих ожидается
годовая экономия на заработной плате и отчислениях на социальное страхование:
Эож = 127*13699,54 *1,34*12= 27976652,61 руб.
Таким образом, годовая экономия ФЗП за счет экономии численности
составит:
Эож = 391712387,13 + 578347115,23 + 339439351,39
+ 27976652,61
=
1337475506,36 руб. или 1337475,5 тыс.руб.
Также рассчитаем прирост производительности труда за счет экономии
численности работников в 2392 человек.
,
(2)
где ∆ПТ – прирост производительности труда; Эч – экономия численности,
чел.; Чи – среднесписочная численность работников до внедрения мероприятий,
чел.
∆ПТ = 2392*100 / (17689-2392) = 16,62 %
Таким образом, при экономии численности в 2392 человек прирост
производительности труда составит 16,62%.
Рассмотрим
социальные
последствия
от
внедрения
предложенных
мероприятий.
При введении норм численности, получении экономии численности в 2392
человек, также при увеличении тарифных ставок до уровня минимальной
заработной
платы,
могут
наблюдаться
последствия, так и отрицательные.
Положительные последствия:
как
положительные
социальные
87
– Повышение лояльности работников к организации, так как повышение
тарифных ставок приведет к увеличению заработной платы, и, соответственно,
доходов работников;
– Улучшение дисциплины на производстве;
– Повышение удовлетворенности трудом и заработной платой у работников
банка;
– Повышение престижа профессий и рабочих мест в банке.
Отрицательные последствия:
– Возникновение стрессовой ситуации в коллективе по причине проведения
переаттестации;
– Возможная неудовлетворенность трудом вследствие осуществления
послеаттестационных мероприятий – введение совмещения профессий;
Неудовлетворенность возможных высвободившихся работников, если их
квалификация не соответствует требованиям, и они не прошли переаттестацию,
вследствие чего были высвобождены с предприятия.
Самой главной функцией (целью) деятельности кадровой службы банка
можно
считать
его
обеспечение
кадрами,
качественно
отвечающими
потребностям банка, способными эффективно решать цели и задачи, стоящие
перед ним на данном этапе развития. Реализация названной функции будет
выражаться, прежде всего, в росте производительности труда, снижении издержек
и повышении качества услуг банка.
Сотрудники кадровых служб (служб управления персоналом) ограничены в
возможностях непосредственно влиять на названные результаты деятельности
банков (это прерогатива других должностных лиц). Однако они могут и должны
воздействовать на трудовой компонент производительности труда, издержек и
прибыли банка в гораздо большей мере, чем принято считать. Имеется в виду, что
данная служба может активно влиять на уровень исполнительской дисциплины
работников и на поведение отдельных руководителей. В этом заключается ее
возможность повышать производительность труда в банке. Таким образом она
опосредованно способна влиять на повышение доходов банка. Некоторые
88
практические способы, с помощью которых можно этого добиваться, показаны в
табл. 3.4.
Таблица 3.4. Возможности кадровой службы влиять на доходность банка
Способы влияния на Ожидаемый результат
доходы
Укрепление трудовой Сокращение невыходов на
дисциплины
работу по неуважительным
причинам,
опозданий
на
работу, случаев использования
рабочего времени в личных
целях
Устранение
Повышение
непроизводительных производительности труда
потерь
рабочего
времени
Минимизация
Сокращение затрат, связанных
текучести
с вводом нового человека в
персонала
должность, его обучением
Создание
атмосферы,
способствующей
удовлетворенности работой
Поддержка
на Минимизация
текучести
конкурентоспособном Формирование
уровне
заработной корпоративного духа банка и
платы работников
пакета социальных программ
Повышение оценки банка со
стороны работников
Появление
стимулов
к
большей
самоотдаче
на
работе,
повышение
производительности
труда,
улучшение
качества
обслуживания
Организация
Повышение уровня оценки
обучения
и банка в глазах его работников
переобучения
Повышение
персонала
и производительности
труда,
аттестаций
уровня
обслуживания
клиентов Сокращение числа
ошибок в документах и
соответствующих
сумм
штрафов,
уплачиваемых
внешним организациям
Поддержание
Сокращение
количества
здоровья работников, отпусков
по
временной
создание безопасных нетрудоспособности, уровня
условий труда
заболеваемости
Повышение
уровня
трудоспособности Сплочение
Инструмент
Комплекс мер по укреплению
трудовой дисциплины и их
контроль Система наказаний за
нарушения
трудовой
дисциплины
Анализ рабочих мест и рабочих
процессов на каждом рабочем
месте
Грамотное
проектирование рабочих мест
Создание
благоприятного
психологического
климата,
осуществление на практике
здоровых
человеческих
отношений
Анализ рынка труда банковских
работников,
размера
их
заработной платы, социальных
программ конкурентов
Разработка
соответствующих
программ и предложений для
руководства, их внедрение и
контроль
Проведение регулярных оценок
работы работников Анализ
учебных заведений и их
программ, условий обучения
Договоры об обучении (с
сотрудниками и
учебными
заведениями)
Кредиты
на
обучение Создание условий для
обучения
Планирование
и
контроль
Регулярная
диспансеризация
работников,
проведение
профилактических
медицинских
мероприятий
Бесплатное
посещение
работниками спортивных залов,
89
коллектива
Повышение
оценки
банка
в
глазах
служащих
Прием на работу Повышение
достойных
производительности труда на
специалистов
рабочих
местах,
уровня
обслуживания
клиентов
Сокращение
количества
ошибок в документах
Создание
благоприятного
психологического климата
Поддержка и
Повышение
поощрение
производительности
труда,
(материальное
уровня
обслуживания
и моральное)
клиентов
Укрепление
творческого
конкурентной позиции банка
отношения к
Повышение уровня оценки
труду
банка в глазах работников
бассейнов и др. Специальные
программы поддержки здоровья
Анализ работы сотрудников,
аттестации
Разработка
должностных
инструкций,
положений
о
подразделениях и т.д. Анализ
кандидатов на работу
Изучение идей работников,
предложения
о
внедрении
лучших из них Специальные
программы и их внедрение
По экспертной оценке производительность труда должна повыситься на 11,15 %
за счет внедрения
проведений профилактических медицинских мероприятий,
бесплатное посещение работниками спортивных залов, бассейнов и др.
Специальные программы поддержки здоровья. Благодаря взаимовыгодным
отношениям с Фитнес- Клубом «Зебра» банк может позволить предоставление
данных мероприятий. За счет повышения качества обслуживания произойдет
прирост числа клиентов, и как следствие, возрастет объем от реализации услуг. В
таблице 3.5 приведены показатели на 2014 год после внедрения мероприятий.
Злободневность тем ы из учения. Сейчас ф уррор либо крах в деловитости скам ейка во
м ногом находится в з ависим ости от креативного дела его персонала к собственной труде,
готовности тружеников брать на себя обяз анность из -з а приним аем ые решения.
Совм естный ф уррор скам ейка им еет воз м ожность существовать достигнут лишь в том
случае, как скоро любой его труженик очень отлично станет прим енять собственные
поз нания и эксперим ент на добро з аслуги окончательной цели платного скам ейка.
В вз аим освяз и с сиим в любом платном банке нужно сотворить систем у работы с
персоналом , коия была бы способна воплотить целый ансам бль ф ункций сооб раз но
управлению персоналом скам ейка. Но в прогрессивной банковской систем е кадровая
политического деятеля далека от достоинства, потом у з адачей соз дателя считается
удаление предоставленного пробела в деловитости платных банков державы, будто и
предопределяет оперативность и з лободневность проведения п редоставленного из учения.
Дилем м е управления персоналом платного скам ейка в крайние годы уделяется огром ное
интерес. Значим ый вз нос в исследование з ам орочек управления персоналом , и в частности,
банковским персоналом из готовлен в из ысканиях русских экспертов А.Р.Аллавердова,
К.Х.Абдурахм анова., Д.А.Без делова, В.П.Дятлова, А.П.Егоршина, Б.Ч.М уртаз аева,
Ю.Г.Одегова, А.Ф.Пушкарева, П.В.Ж уравлева, М .Н.Кулапова, Д.Н.Рахим ова, Г.Шураева,
Т.В.Никоновой, Э.А.Утки на, А.В.М атвеева и др.
Совм естно с тем , почти все м етодологические и ф актические трудности ф орм ирования
кадровой политические деятели и стратегии управления персоналом платного скам ейка в
критериях либерализ ации эконом ики, организ ации работы с персоналом , оценки отдач и
деловитости службы персонала скам ейка по сих врем ен из учены м ало. Все произ несенное
предопределило цели и з адачки диплом ной работы.
М ишень и з адачки из учения. Главная м ишень предоставленно й работы состоит в том , чтоб
на баз е сравнительного раз бора им еющихся исследований в осм атриваем ой сф ере из учить
активность платного скам ейка и соз дать на его баз е события сообраз но совершенствованию
кадровой политические деятели.
Осуществление установленной цели подраз ум евает з аключение последующих з адач:
1. Из учить литературу сообраз но тем е теоретической доли преддиплом ной практики .
2. Оз наком иться с норм ативным и докум ентам и скам ейка, выучить внутреннюю
сочиняющую кадровой политические деятели.
3. Отдать характеристику ком пании ООО «Хоум Кредит энд Финанс Бан чок», выучить его
организ ационную текстуру.
4. Проверить персонал скам ейка ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банчок»
5. Обнаружить слабенькие стороны кадровой пол итические деятели скам ейка, вести тест
характеристик сообраз но персоналу.
6. На основании проделан ного раз бора отдать м нение и реком ендовать усовершенствование
кадровой политические деятели скам ейка и повышение характеристик сообраз но
персоналу.
7. В м нение из готовить выводы сообраз но проведенной труде.
Объект из учения кадровая политического деятеля скам ейка ООО «Хоум Кредит энд
Финанс Банчок» .
Предм ет из учения ООО «Хоум редит энд Финанс Банчок »
Конструкция диплом ной работы дает ответ логике научного из учения. Дип лом ная служба
состоит из вступления, 4 глав, решения, прибавления и перечня принятой на вооружение
литературы.
Таблица 3.5– Основные финансово-экономические показатели деятельности ООО
«Хоум Кредит энд Финанс Банк» до внедрения и после внедрения мероприятий
№
п/п
Наименование
показателя
Ед.
изм.
1.
Объем реализации услуг
т.руб.
2.
3.
Численность
работаючел.
щих
Производительность
т.руб.
труда
Величина показателя
Отклонение
2013 г.
Проект.
Абсолютн.
+, –
Темп
роста,
%
105057105,
3
17689
116088101
,4
15297
11030996,1
110,5
%
-2392
86,5%
5 939,2
7588,9
1649,7
127,7
%
1. ТЕО РЕ ТИЧЕСКАЯ Дробь
1.1 М нение и оглавление кадровой пол итические деятели ком пании
Кадровая политического деятеля наверное систем а теоретических поз наний, м ыслей,
вз оров, основ, вз аим оотношений и организ ацион но-ф актических событий снутри
организ ации. Кадровая политического деятеля доказ ывает надобность прим енения на
практике тех либо других определенных сп особов ком плекта, расстановки и прим енения
сотрудников, однако н икак не з аним ается детализ ированным раз бором их содержания и
особенностью проведения ф актической работы с кадрам и.
С учетом произ несенного кадровую политическом у деятелю раз решено найти как
генеральное направленность кадровой работы, совокупа основ и способов, ф орм
организ ационного преспособления сооб раз но выработке целей и з адач, нацеленных на
хранение, улучшение и ф орм ирование кадрового потенциала, на творен ие серьез ного
сплоченного коллектива, способного воврем я отвечать на непрерывно м еняющиеся з апросы
баз ара с учетом стратегии становления организ ации.
В.В. Черепанов посреди приоритетных направлени й кадровой п олитические деятели
описывает последующие:
снабжение организ ации грам отным и, м астерски приготовленным и кадрам и, подключая
планирование, под бор и наём , освобождение (вывод на пенсию, увольне ния), тест
текучести сотрудников и др.;
ф орм ирование тружеников, проф ориентация и переподготовка, прочерчивание аттестации
и оценки з начения квалиф икаци и, организ ация продв ижения сообраз но службе;
улучшение организ ации и стим улир ования труда, снабжение техники сох ранности,
общественные выплаты.
Терм ин «кадровая полит ического деятеля» владеет обширное и уз енькое объяснения.
В широком з начении наверное систем а осм ысленных и конкретным образ ом
сф орм улированных и скрепленных верховодил и общеприз нан ных м ерок, приводящих
человечий ресурс в соотношение с длительной стратегией ком пании.
Все события сообраз но труде с кадрам и - подбор, собирание штатного расписания,
переаттестация, воспитание, продвижение - з аблаговрем енно нам ечаются и
согласовываются с всеобщим осоз нанием целей и з адач организ ации.
В уз еньком з начении кадровая политического деятеля наверное ком плект определенных
верховодил, пожеланий и ограничений (часто неосоз наваем ых), реализ ующихся, как в
процессе конкретных вз аим одействий м еж работникам и, этак и во отношениях м еж
труженикам и и организ ацией в целом .
Целевая з адачка кадровой политические деятели им еет воз м ожность существовать решена
сообраз но-раз личном у, и отбор других раз нови дностей довольно ш ирокий:
освобождать тружеников либо беречь; ежели беречь, то каким м аршрутом лучше:
переводить на неполные ф орм ы з анятости;
прим енять на нехарактерных работах, на остальных объектах;
обращать на долгую переподготовку и т.п.
подготавливать тружеников лично либо находить тех, кто теснее владеет нужную
подготовку;
вербовать со стороны либо переучивать тружеников, подлежащих освобожден ию с
ком пании;
вербовать особо трудящихся либо встать им еющейся количеством при условии наибо лее
оптим ального ее прим енения и т.п.
При выборе кадровой полити ческие деятели предусм атриваются причины, характерные
наружной и внутренне й среде ком пании, эти как:
з апросы из готовления, стратегия становления ком пании;
денежные способности ком пании, ясный им воз м ожный степень потерь на управление
персоналом ;
количественные и высококачественные свойства наличествующего персонала и
направление их конф игураци и в воз м ожности и др.;
обстановка на баз аре труда (количественные и высококачественные свойства предписания
труда сообраз но специальностям ком пании, условия предписан ия);
спрос на рабочую м ощь со стороны соперников, складывающи йся степень з аработной
платы;
влиятельность проф союз ов, твердость в отстаивании интересов тружеников;
з апросы трудового з аконодательства, принятая цивилиз ация работы с наем ным персоналом
и др.
Единые з апросы к кадровой пол итическом деятеле в передовы х критериях сводятся к
последующем у:
1.Кадровая политического деятеля обяз ана существовать тесновато увяз ана со стратегией
становления ком пании. В данном отношени и она дает собой кадровое снабжение
реализ ации данной стратегии.
2.Кадровая политического деятеля обяз ано существовать довольно эластичной. Наверное
оз начает, будто она обяз ана существовать, с одной стороны, устойчивой, так как конкретно
со устойчивостью соединены конкретные надежды труженика, с иной д инам ичной, т.е.
корректироваться в согласовании с конф игурацией стратегии ком пании, произ водственной
и ф инансовой ситуации. Стабильным и обяз аны существовать те ее стороны, которые
ориентированны на учет интересов персонала и им еют из вестие к организ ационной
культуре ком пании.
3.Так как соз дание грам отной рабочей силы соединено с явным и из держкам и для
ком пании, кадровая политического деятеля обяз ана существовать эконом ически
аргум ентированной, т.е. из м ерить из его настоящих денежных способностей.
4.Кадровая политического деятеля обяз ана снабдить личны й подъез д к собственным
труженикам .
Таковым образ ом , кадровая политического деятеля ориентирована на соз дание таковой
систем ы работы с кадрам и, коия ориентировалась бы на приобретение никак не лишь
ф инансового, однако и общественного рез ультата при условии соблюде ния работающего
з аконодательства.
В целом кадровая политического деятеля как систем а управления человечьим и ресурсам и
обхватывает последующие подсистем ы.
1.Управление трудовым и ресурсам и. Гарантирует процессы ф орм ирования и воз даяния
человечьих ресурсов м аршрутом организ ации:
управления дем ограф ическим и действиям и (рождаем ость, см ертность, брачность,
усовершенствование расположения дам , вним ание о сем ье и ребятах);
управления воспитанием (дошко льное образ ование, общеобраз овательная подготовка,
подготовка трудящихся сотрудников конкретно на произ водстве и в систем е
проф техобраз ования, подготовка проф ессионалов в высочайших учебных з аведениях,
последиплом ное воспитание, по днятие квалиф икации, переподготовка) и проф
ориентацией;
управления соц раз витием (продолжение не произ водственной сф еры, регулировка ф ондов
употребления, богатство продуктам и корм ления и продуктам и, з дравоохранение, внедре ние
вольного м едли, богатство квартирам и, ф орм ирование дом ашнего сервиса и публичного
корм ления, соц служба и др.).
2.Управление з анятостью гарантирует процессы распределения человечьих ресурсов
м аршрутом организ ации:
управления рабочим и м естам и (учет работающих и творение новей ших трудящихся м ест в
произ водственной и непро из водственной сф ерах хоз яйства, организ ация публичных дел,
соц охрана без работных);
управления из начальным распределением (проф отбор и направлен ност ь выпускников
общеобраз овательных средних учебных з аведений, м астерски-технических училищ ,
высочайших учебных з аведений в раз ные ветви хоз яйства);
управления перераспределением (проф подб ор, организ ация переподготовки, устройство на
работу, соз данный ком плект, территориальное переселение, переводы и движения
тружеников).
3.Управление персоналом гарантирует процессы прим енения (употреблен ия) человечьих
ресурсов м аршрутом организ ации:
управления трудом (улучшен ие произ водственных действий, делен ия и коопераци и труда,
способов труда и организ ации трудящи хся м ест, улучшение выдержки труда,
усовершенствование критерий труда и его охраны, организ ация оплаты труда и его
стим улирования);
управления кадрам и (кадровой работо й) на уров не ком паний, организ аций и учреждений
(подбиран ие и подготовка сотрудников, кр итика и постановка, организ ация пр оф
привыкания и внутриф ирм енно й м обильности, м отивировка и об раз ование тружеников,
понижение текучести и др.) ;
управления общественно-дем ограф ическим и действиям и (содействие сем ьям , стройку и
оглавление объектов общественно-культурного наз начения, жил ища, усовершенствование
м ед сервиса, организ ация досуга, ф орм ирование подсобных хоз яйств, поднятие
общеобраз овательного и культурного з начения тружеников).
1.2 Воз действие кадровой политические деятели на удачливость деловитости ком пани и.
Пространство кадровой политические деятели в систем е м аркетинга ком пании
Верно подобранная кадровая полит ического деятеля гарантирует:
своеврем енное уком плектование кадрам и трудящихся и проф ессионалов в целях снабжения
бесперебойного ф ункциони рования из готовления, актуального освоения новейшей
продукции;
соз дание нужного з начения трудового потенциала коллектива ком пании при м иним из ации
из держек (Бережливость в м удрых пределах потерь, связ анных с найм ом тружеников,
подготовкой сотрудников с учетом никак не ли шь з атрат в текущем периоде, однако и на
следующую переподготовку и под нятие квалиф икации и т.д.);
стабилиз ацию коллектива спасибо учету интересов тружеников, предоставления
способностей для квалиф икационн ого подъем а и получения остальных льгот;
соз дание наиболее высочайшей м отивировки к высокопроиз водительном у труду;
раз ум ное внедрение рабочей силы сообраз но квалиф икации и в согласовании со особ ой
подготовкой и т.д.
Но приобретение данных итогов м ожет быть при верной оце нке осуществим ости кадровой
политические деятели в определенных организ ацион но-техни ческих и соц критериях.
Таковая критика нужна теснее на стадии выбора кадровой пол итические деятели.
Риск никак не воплотить из бран ную кадровую п олит ическом у деятелю или воплотить со
существенно наим еньшим рез ультатом им еет воз м ожность существовать связ ан: - с
конф игурацией единой стратегии и про из водственной деловитости ком пани и как реакции
на неблагоприятное м одиф ицирование ситуац ии со сбытом продукци и; - с конф игурацие й
ситуации на территориальном (ли бо отраслевом ) баз аре труда; - с проблем ам и
стрем ительной окупаем ости средств, вбухиваем ых в рабочую м ощь; - с уклонением
тружеников отвечать и делать в подходящем для ком пании направленности и т.д.
Коль быстро кадровая политического деятеля считается произ водной от реализ уем ой
единой стратегии становления ком пании, аргум ентированность ее выбора находится в
з ависим ости от такого, как отменно были проведены реклам ные из учения предприятием
(ком панией) вероятного реализ ована продук ции, служба сообраз но ф орм ированию с проса
на нее со стороны покупателей, получится ли выдюжить конк урентную борьбу
из готовителей.
Нужна проработка м ощных и слабеньких сторон деловитости ком пан ии в отношен ии
вероятной конкурентноспособн ой борьбы из -з а вовлечение грам отной рабочей силы,
денежных способностей ком пании (ком пан ии) в отно шении снабжен ия конкретного
з начения з аработной платы и предоставления остальных льгот, стиля ком пании.
Принципиаль но учесть свита ком пании, территориальную родственн ость схожих сообраз но
проф илю произ водств, владеющих тем и либо другим и превосходствам и (к прим еру, в
раз витости общественно-дом ашней инф раструктуры) и т.д. Потом у совм естный хитрый
чин ф орм ирования сотрудников ком пан ии обяз ан существовать дополнен ситуацио нным и
нам ерениям и, содержащим и систем у м ер сообраз но преодолению появляющихся проблем
раз ного нрава. При оценке кадровой пол итические деятели необходим о учесть вероятность
интегральных рез ультатов, как скоро окончательный итог деловитости больше, нежели
обычная сум м а личных итогов: проигрывая в одном , раз решено з начительно победить в
ином .
К прим еру, осуществление стратегии становления ком пании, баз ирующаяся на раз ного
вида интеграции и диверсиф икац ии, доз волит з аполучить рез ультат, кой сум еет превысить
доп потери на рабочую м ощь, в то врем я как обычный ( нередко очень уз енький, к прим еру
лишь чрез вероятный подъем произ водительности труда) п одъез д в сравнении из держек и
итога выдаст негативный протест.
Барыш им еет воз м ожность существовать получен из -з а счет постоянного прим енения 1 и
тех ведь ресурсов (повышение коэф ф ициента см енности работы оснащения) либо из -з а счет
эконом ии на сим волически-неиз м енных з атратах, а еще из -з а счет такого, будто получится
снабдить наибольшее соотношение нове йшей продук ции и услуг потребительском у спросу
и з аполучить более з начительный з аработок из -з а счет больших расценок их реализ ации.
При диверсиф икации вероятная невыгодность 1-го из готовления им еет воз м ожность удачно
воз м еститься доходностью иного, будто невоз м ожно никак не учесть при выборе
ориентиров в кадровой по литическом деятеле.
Нужна испытание кадровой политические деятели на ее соотноше ние образ овавшим ся на
з атеи обычаям в труде с кадрам и, обычным для коллектива и приним аем ым им . Не считая
такого, надлежит учесть психический клим ат на з атеи, вероятные способности коллектива,
конф игурации во наружном окружени и.
Потом у целенаправлено жить социологические из учения с целью исследования реакц ии со
стороны коллектива на из бранную кадровую по литическом у деятелю, а на которые были
использ ованы территориальной службы з анятости - тест ситуации на баз аре труда в
отношении конъ юнктуры спроса на трудящихся раз личных спец иальностей, з начения
квалиф икации, проф иля по дготовки.
Пространство и роль кадровой политические деятели в систем е м аркетинга ком пании
показ ана в прибавлении 1.
1.3 Особенность кадровой полити ческие деятели в банке
1 из необыкновенностей банковской деловитости содержится в обеспечиван ии банковской
скрыты. В вз аим освяз и с сиим , гигантскую угроза для скам ейка дает «супружество» при
найм е служащих. Наверное соединено никак не столько с высочайшим уровнем из держек,
90
4.
– 1-го работающего
Фонд заработной платы
5.
Среднегодовая зарплата
6.
7.
8.
9.
10.
т.руб.
5 749 632,6
5718019,6
-316014,0
325,04
381,66
56,62
99,4%
117,4
%
– 1-го работающего
т.руб.
Себестоимость услуг
т.руб.
85 096 255,
3
80624076,
4
-4472178,9
94,7%
коп.
81,0
69,4
-11,6
85,7%
т.руб.
19 960 850,
0
35464025
15503175
177,6
%
%
23,5
20,4
-
%
19,0
11,5
-
Затраты на 1 руб.
реализации услуг
Прибыль от реализации
услуг
Рентабельность
деятельности
Рентабельность продаж
43,9
30,5
Таким образом, по проекту произойдут следующие изменения показателей.
Объем реализации услуг в проектируемом году возрастет на 11030996,1 тыс. руб.,
темп прироста 10,5%. Численность персонала снизится на 2392 сотрудника и
составит 15297 человек, при этом производительность труда одного работающего
в проектируемом году возрастет на 7588,9 тыс. руб., темп прироста составит 27,7
%. Фонд заработной платы персонала в проектируемом году снизится на 0,6%
тыс. руб. и составит 5718019,6 Среднегодовая зарплата одного работающего
вырастет на 56,62 тыс. руб. и составит в проектируемом году 381,66 тыс. руб.
Себестоимость услуг также снизится в проектируемом году на 4472178,9 тыс.
руб., а именно на 5,3% Прибыль в проектируемо году вырастет на 35464025тыс.
руб., темп прироста 77,6 %.
Переходя к показателям характеризующим рентабельность предприятия
можно отметить, что производительность деятельности возросла на 20,4% по
сравнению с 2013 годом и составила 43,9%. Также виден рост рентабельности
продаж на 11,5% по соотношению к 2013 году.
Таким образом, цель дипломного проекта будет достигнута.
91
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким образом, кадровый менеджмент в банке - это самостоятельный вид
профессиональной деятельности, направленный в условиях рынка на достижение
определенных конкретных целей посредством рационального использования
банковских и трудовых ресурсов с применением своих особых принципов,
функций и методов.
Управление кадровым потенциалом банка в условиях рыночной экономики
строится на использовании следующих основных принципов:
 ориентация банка на спрос и потребность рынка;
 рациональный подбор персонала и его эффективное использование.
Разработка и проведение кадровой политики банка включает:
 Принципы подбора и расстановки персонала.
 Условия найма и увольнения.
 Обучение и повышение квалификации.
 Оценка персонала и его деятельности.
В данном отчете по преддипломной практике на примере банка ООО «Хоум
Кредит энд Финанс Банк» нами была исследована его кадровая политика.
В результате анализа были выяснены слабые стороны кадровой политики
банка на примере отдела продаж. В целом система управления в отделе продаж
функционирует нормально, но все таки есть необходимость внести коррективы.
Нами была представлена усовершенствованная организационная структура отдела
продаж, в которой были убраны дублирующие
должности, что приведет к
повышению эффективности взаимодействия руководства и подчиненных.
92
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. "Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от
28.12.2013) // http://www.consultant.ru/
2. Алавердов
А.Р.
Организация
управления
персоналом
современного
российского банка / А.Р.Алавердов. - М.: Изд. группа «БДЦ-пресс», 2009
3. Андреев А.Ф. Основы кадрового менеджмента / А.Ф.Андреев, Н.В.Гришина,
С.Г.Лопатина. - М.: «Юрайт», 2008
4. Борисов Э.Ю. Анализ методов формирования организационных структур
управления коммерческих банков // Гуманитарные социально-экономические
науки. - 2012. - № 4
5. Борисов Э.Ю. Оптимизация построения организационных структур банка //
Вестник Университета (Государственный университет управления). - 2013. №7
6. Борисов Э.Ю. Создание процессной модели управления коммерческим банком
посредством оптимизации бизнес-процессов/ Э.Ю. Борисов, Е.В. Вашаломидзе
// Вестник научно-исследовательского института труда и социального
страхования. - 2013. - № 2-3 (15-16).
7. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой
работе / В.Р.Веснин. - М.: Юристъ, 2009
8. Волкова Ю.Д. Влияние кадровой политики на конкурентоспособность
организации. СПб.: Институт бизнеса и права, 2012
9. Войко А.В. Разработка системы материального стимулирования персонала //
Финансовый менеджмент №1 2007
10. Вотякова
И.
Компетенция
и
мобильность
персонала
в
условиях
инновационного развития кадрового потенциала организации // Управление
персоналом, 2011. - №4.
11. Гаврилица О. Работа с сопротивлением при внедрении изменений в банке //
Материалы 18 Всемирного Конгресса Международной ассоциации по
организационному развитию (IODA). – 2011
93
12. Говердовская Е. Кадры решают всё! // Управление персоналом, 2009. - №11
(141)
13. Жуков Е.Ф. Менеджмент и маркетинг в банках: Учебное пособие для вузов /
Е.Ф.Жуков. - М.: Банки и биржи, 2008
14. Ижбулатова О. Формирование и реализация кадровой стратегии предприятия //
Управление персоналом, 2010. - №1 (155)
15. Инновационный потенциал персонала банка и методы его развития //
http://www.provsebanki.ru/text/289
16. Камионский С.А. Менеджмент в российском банке. Опыт системного анализа
и управления / С.А.Камионский; Общая ред. и предисловие Д.М. Гвишиани.. М.: Деловая библиотека «Омскпромстройбанка», 2008
17. Концептуальные
вопросы
развития
банковской
системы
Российской
Федерации // Деньги и кредит. - 2010. - №1.
18. Основы
банковского
менеджмента:
Учебное
пособие
/
Под
ред.
О.И.Лаврушина - М.: ИНФРА-М, 2009
19. Оруджова М.Н. Особенности кадровой политики в коммерческом банке. //
Ростовский государственный экономический университет (РИНХ), 2013
20. Романенко А. Принципы эффективной кадровой политики // Журнал
«Результат», 2010 - №5
21. Технологии кадрового менеджмента: учебно-практическое пособие / Под ред.
И.В.Мишуровой. - М.: ИКЦ «Март», 2009
22. Управление персоналом / Под ред. С.И.Самыгина. - Ростов н/Д.: Феникс, 2009
23. Шкатула В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. Изд. 2-е, изм. и доп. /
В.И.Шкатула. - М.: Изд. группа ИНФРА-М - НОРМА, 2010
24. Шпилина Д.Ю., Котегова Л.А. Особенности кадровой политики коммерческих
банков // Гуманитарные научные исследования. – Январь 2014. - № 1
25. Официальный сайт банка ООО «ХКФ» // Ошибка! Источник ссылки не найден.
94
ПРИЛОЖЕНИЕ А
Место и роль кадровой политики в системе менеджмента предприятия
95
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
Закрепление функций управления за сотрудниками банка ООО «ХКФ»
Должность
ответственность
Директор
Открытие/закрытие
Дирекции
Контроль
«Москва»
Приказов.
за
функции
АП. Организация формирования и отправки в
исполнением Банк
проекта
Приказа
Формирование открытии/закрытии
Штатного
расписание
по плана
Дирекции «Москва
АП.
об
Утверждение
открытия/закрытия
Корректное
и
информирование
касающихся
АП.
своевременное
АП
о
сведениях,
деятельности
АП
и
Кредитных специалистов.
Заместитель
Предоставление
Директору Организация
своевременной
и
Директора
Дирекции «Москва» данных по регулярной доставки бланков, рекламно-
Дирекции Москва
фактическому и планируемому информационных
материалов,
для предстоящего открытия АП канцелярских принадлежностей, бумаги,
количеству
Кредитных расходных материалов в необходимом
специалистов/
Начальников объеме.
Организация работы
Групп продаж/ Начальников Начальников
Отделов
продаж
формирования
открытия
АП. различными
Определение
необходимости сведений
мест
специалиста
на
АП
специалистов
организация
и
рода,
АП.
Кредитных
касающихся
Своевременное
документов
. открытие/закрытие АП.
согласование) плана продаж на
Общая
предоставления
любого
Кредитного предоставление
Формирование (разработка и
АП
структурными
АП. своевременность
увеличения/сокращения числа деятельности
работы
текущих
подразделениями Банка. Корректность и
открытия/закрытия
АП.
Решение
Составление вопросов, касающихся коммуникации с
Организация
Рабочих
продаж,
для Начальников Групп продаж и Кредитных
штатного специалистов.
расширения.
планов
Отделов
на
96
Директор
по Открытие/закрытие АП. Учет Организация формирования и отправки в
продажам
основных средств и мебели на Банк
направления,
АП. Контроль за исполнением открытии/закрытии
«Север», «Юг» , Приказов.
проекта
Формирование плана
«Запад» «Восток»
штатного
расписание
Дирекции
региональному правительству.
АП.
об
Утверждение
открытия/закрытия
по Корректное
«Москва»
Приказа
и
информирование
касающихся
АП.
своевременное
АП
о
сведениях,
деятельности
АП
и
Кредитных специалистов.
Начальник отдела
Обеспечение дополнительных Учет открытых и не открытых АП из
рабочих мест для Кредитных числа планируемых в отчетном месяце.
специалистов.
работы
АП.
корректность
Контроль Ведение еженедельного отчета об АП.
Контроль
предоставления специалистов.
необходимой
Контроль
работы
обучения
Кредитных
Контроль
составления
отчетности. графиков работы на АП. Организация
и
организация перевода Кредитных специалистов с
Начальников
продаж
и Организация
и
Групп одного АП на другой. Формирование
Кредитных отчетов на регулярной основе, а также
специалистов на АП
разовых запросов о деятельности и
работе Кредитных специалистов и АП.
Организация координация и контроль
работы Кредитных специалистов и АП.
Решение текущих вопросов, касающихся
коммуникации
с
различными
структурными подразделениями Банка.
Предоставление
программе
прав
Web-сlient
доступа
для
к
работы
Кредитных специалистов
Начальник группы Ведение (наличие, состояние и Контроль
своевременное
администраторами
за
заполнение) необходимого
фактическим
наличием
количества
расходных
Журнала материалов и материально-технических
Учета техники на АП. Порядок средств на курируемых АП. Контроль и
организации
работы координация курируемых АП. Обучение
Кредитных специалистов
АП
на Кредитных специалистов.
Контроль
выхода Кредитного специалиста на АП в
97
соответствии
с
графиком
работы.
Подготовка отчетности, запрашиваемой
Руководителем.
Кредитный
Своевременное
ведение Оформление Кредитной документации в
специалист
«Журнала учета техники на строгом соответствии с инструкциями и
Административном
пункте регламентами
Банка.
Активное
ООО «ХКФ Банка» и выхода привлечение клиентов в торговом зале
Кредитного
специалиста
работу».
на торговой организации. Ведение на АП
Надлежащее «Журнала
оформление
учета
техники
на
Кредитной Административном Пункте ООО «ХКФ
документации.
Контроль
за Банка»
и
выхода
Кредитного
состоянием и актуальностью специалиста на работу». Размещение
рекламно-информационной
информации
торговом
на
зале.
сохранности
документации,
АП
и
Рекламно-информационных материалов
в на АП и в торговом зале.
Обеспечение
Кредитной
бланков,
штампа АП (при наличии) и
других
материальных
ценностей Банка, находящихся
на АП.
98
ПРИЛОЖЕНИЕ В
99
ПРИЛОЖЕНИЕ Г
Профессиональная
адаптация
1
Определение
Наставника по
профессиональной
адаптации и
развитию
2
Постановка
задач на
испытательный
срок
3
Оценка
прохождения
испытательного
срока
Подготовка
бонус плана на
следующий
период
5
Представление
информации в
Департамент по
работе с
персоналом о
прохождении
испытательного
срока
Обратная связь
по итогам
прохождения
адаптационного
периода и
испытательного
срока
ПРИЛОЖЕНИЕ Д
Название
компетенции
Ориентация
результат
Ориентация
клиента
Поведенческие индикаторы
на 




на 



Проактивность
Профессиональное
мастерство






Работа в команде




Ставит амбициозные цели;
Делает все возможное для достижения цели;
Не торгуется за качество выполнения поставленных задач;
Принимает ответственность как за собственную работу, так и за
результаты деятельности команды;
Безотлагательность.
Понимает потребности клиента (внутреннего, внешнего),
ориентируется на их удовлетворение;
Обеспечивает высокий уровень качества предоставляемых услуг на
всех этапах взаимодействия;
Конструктивно общается с клиентом (внутренним, внешним),
соблюдая позицию сотрудничества и правила этикета в любых
ситуациях;
Воспринимает замечания клиента как источник информации для
повышения качества работы;
Конструктивно реагирует на замечания клиента и устраняет их.
Предлагает более эффективные пути решения поставленных задач;
Демонстрирует подход «могу сделать».
Владеет в полном объеме специальными знаниями и навыками,
успешно решает рабочие задачи, лежащие в сфере его
профессиональной компетентности;
Изучает новые методы и разработки в своей области в рамках
решения актуальных производственных задач;
Оказывает профессиональные консультации, выступает экспертом в
своей области.
Активно слушает других, признает чужое мнение;
Эффективно взаимодействует с коллегами;
Умеет разрешать конфликтные ситуации;
Строит и поддерживает хорошие отношения с коллегами.
101
ПРИЛОЖЕНИЕ Е
Аттестационная анкета
Ф.И.О. сотрудника_____________________________________________
Подразделение
Должность (с какого времени)______________
Ф.И.О.
руководителя,
проводившего
аттестацию
Дата
проведения
аттестации________________
Причина аттестации: ежегодная (полугодовая)
 после прохождения испытательного срока
 после перевода по службе
 другие причины
Дата проведения предыдущей аттестации на данной должности
Суммарный балл предыдущей аттестации________________
Решение по итогам предыдущей аттестации_______________
Оцениваемые качества
Баллы
Профессиональные знания
Глубоко разбирается в вопросах, связанных как с основной работой, так и
со смежными участками деятельности.
Обладает необходимыми знаниями в своей области
Проявляет недостаток знаний по своей специальности, нуждается в
дополнительных инструкциях
10—8
7—5
4—2
Профессиональная квалификация (опыт)
Отлично ориентируется в предмете своей деятельности, обладает высоким
уровнем профессиональных навыков
10—8
101
102
1 Практически реализует свой профессиональный опыт в процессе
исполнения своих
функциональных обязанностей 1 Недостаточно профессионально выполняет
свои обязанности в связи с малым опытом
1 Качество выполнения работы
Результат работы всегда высшего качества и, как правило, не требует
проверки В целом удовлетворительное качество, но необходим
периодический контроль 1 Требуется постоянный контроль за качеством
работы
1 Умение распределять (планировать) рабочее время
На работу затрачивает меньше времени, чем предусмотрено планом
Выполняет необходимые объемы работ по мере поступления заданий | На
каждую работу затрачивает значительно больше времени, чем
предусмотрено
I Творческий потенциал
Богат идеями, энергичен; выдвигает предложения о совершенствовании
работы и находит пути практической реализации идей
Периодически выдвигает предложения о совершенствовании работы;
поддерживает новые идеи и предложения
Работает только по указанию руководителя, не вносит предложений о
совершенствовании работы
Инициативность
Активно расширяет сферу своей деятельности за счет освоения новых
участков работы Выполняет необходимый объем работы в соответствии с
должностными обязанностями, иногда проявляет инициативу Ждет
указаний, не проявляет инициативы
1 Исполнительность Работает эффективно без контроля; производственные
задания всегда выполняет в установленные сроки
Работает добросовестно, установленные сроки обычно соблюдает
Производственные задания в установленные сроки обычно не выполняет
1 Отношение к банку
Подчиняет личные интересы интересам банка
Отдает приоритет интересам банка, но не в ущерб личным интересам
Ставит личные интересы выше интересов банка
Умение излагать собственные мысли
Ясно и четко излагает свои мысли; способен самостоятельно и
квалифицированно
составить необходимый документ
Может доступно излагать свои мысли в письменной и устной форме
Недостаточно ясно и четко излагает свои мысли, необходимы пояснения
и уточнения
Восприятие критики в свой адрес
Внимательно относится к критическим замечаниям в свой адрес, принимает
их к
сведению и делает конструктивные выводы
Адекватно воспринимает критику в свой адрес, по мере возможности
пытается
исправить недостатки
Болезненно воспринимает критику в свой адрес, не всегда принимает к
сведению
конструктивные критические замечания
Взаимоотношения с коллегами
7—5 4—2
10—8
7—5 4—2
10—8
7—5 4—2
10—8
7—5 4—2
10—8
7—5 4—2
10—8
7—5 4—2
10—8
7—5 4—2
10—8
7—5
4—2
10—8
7—5 4—2
10—8 1
102
103
Является признанным лидером и авторитетом; активно делится своим
опытом с коллегами; всегда эффективно сотрудничает с коллегами, вежлив,
тактичен, предупредителен 1
1 Готов к сотрудничеству, в меру своих способностей и возможностей
оказывает поддержку коллегам
Мало способен к сотрудничеству; редко принимает и предлагает помощь, не
стремится к установлению хороших взаимоотношений
1 Дисциплинированность Строго соблюдает инструкции и установленный
регламент работы; не допускает использования рабочего времени для
неслужебных целей В основном соблюдает установленный регламент
работы
Может использовать часть рабочего времени для других целей; допускает
опоздания на работу
1 Способность к обучению
Быстро и качественно усваивает новую информацию, легко осваивает новые
виды деятельности; стремится к приобретению новых знаний и навыков
Может осваивать новые виды деятельности, изучать и осваивать новую
информацию Долго осваивает новые виды деятельности, новую
информацию осваивает с трудом
Поведение в конфликтной ситуации
Всегда ведет себя корректно, стремится выслушать оппонента; обладает
богатым набором средств для разрешения конфликтов; проявляет гибкость в
поведении, достигая взаимоприемлемого результата
Старается избегать конфликтных ситуаций; ищет возможности для
конструктивного разрешения конфликта Не ориентирован на позитивное
разрешение конфликта
1 Умение логически мыслить
Всегда мыслит рационально, хорошо умеет анализировать и делать выводы;
обычно логичен в своих поступках
Обладает логическим мышлением, может анализировать Не всегда
логически мыслит, непоследователен в поступках
Умение владеть собой в экстремальной ситуации
Никогда не теряется в стрессовой ситуации, при жестком лимите времени
умеет выделить главное и активно действует в соответствии с имеющимися
возможностями Может действовать в стрессовой ситуации, обычно
контролирует ее При возникновении стрессовой ситуации теряет контроль,
не может организовать свою работу при жестком лимите времени
Сумма баллов______________
Заключение руководителя
7—5 4—2
10—8
7—5
"4—2
10—8
7—5 4—2
10—8
7—5 4—2
10—8
7—5 4—2
10—8
7—5
4—2
Комментарии
аттестуемого
сотрудника
___________________________________
Подпись аттестующего Дата Подпись сотрудника Дата Комментарии и
подпись вышестоящего руководителя
Дата
Подпись сотрудника службы персонала, принявшего анкету
дта 1
103
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ
УНИВЕРСИТЕТ ТУРИЗМА И СЕРВИСА»
(ФГБОУ ВПО «РГУТиС»)
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ
Кафедра: «Менеджмента и бизнес-технологий»
ИЛЛЮСТРАТИВНЫЙ МАТЕРИАЛ
к защите дипломного проекта студентки
Луневой Валентины Викторовны
на тему: «Проект мероприятий по совершенствованию
Кадровой политики ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» г. Москва»
Руководитель преддипломной практики :____________ д.э.н., проф. Бушуева И. В.
.
«______» ___________ 2014 г.
Москва 2014
Общая характеристика
ООО "Хоум Кредит энд Финанс Банк"
ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк», один из лидеров российского
рынка банковской розницы, работает на российском рынке с 2002
года.
За 2012 год активы ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банка»
составили 81,4 млрд рублей, капитал - 14,9 млрд рублей, кредитный
портфель - 70,8 млрд рублей. Чистая прибыль по итогам за 2011 года
составила 2 млрд рублей.
По состоянию на 31 декабря 2012 года доля Банка на рынке товарного
кредитования составила 29%, доля на рынке кредитных карт - 11%.
Региональная сеть Банка представлена в 80 регионах России - на 31
декабря 2012 года действовало 87 представительств, 1 филиал, 97
офисов.
Финансово-экономические показатели деятельности
ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» за 2012-2013 гг
№
п/п
Величина показателя
Наименование показателя
Ед. изм.
Отклонение
2012 г.
2013 г.
Абсолютн. +,
–
Темп
роста,%
т.руб.
74 344 800,0
105 057 105,3
30 712 305,3
141,3
1.
Объем реализации услуг
2.
Численность работающих
чел.
14286
17689
3403
123,8
3.
Производительность труда
– 1-го работающего
т.руб.
5 204,1
5 939,2
735,1
114,2
4.
Фонд заработной платы
т.руб.
4 011 508,8
5 749 632,6
1 738 123,7
143,3
5.
Среднегодовая зарплата
– 1-го работающего
т.руб.
280,86
325,04
44,18
115,7
6.
Себестоимость услуг
т.руб.
59 475 840,0
85 096 255,3
25 620 415,3
143,1
7.
Затраты на 1 руб. реализации
услуг
коп.
80,0
81,0
1,0
101,3
8.
Прибыль от реализации услуг
т.руб.
14 868 960,0
19 960 850,0
5091890,0
134,2
9.
Рентабельность деятельности
%
25,0
23,5
- 1,5
_
10.
Рентабельность продаж
%
20,0
19,0
-1,0
-
Основные показатели деятельности Банка ООО «Хоум
Кредит энд Финанс Банк» за 2012-2013 г.
Анализ основных финансово – экономических показателей показывает, что за
отчетный период выручка от реализации работ и услуг банка ООО «Хоум Кредит
энд Финанс Банк» увеличилась на 41,3 % или на 30712305,5 т. р., составив в 2013 г.
105057105,3 т. р.
При этом численность сотрудников увеличилась – на 3403 человека за тот же
период или на 23,8 % по сравнению с 2012 г.
Рост численности квалифицированного персонала при значительном
увеличении объема реализации привел к тому, что показатель производительности
труда одного работающего увеличился на 14,2 % или на 735,1 т. р. по сравнению с
2012 г. За счет роста фонда оплаты труда увеличилась и среднегодовая заработная
плата сотрудников банка – на 15,7% или на 44,18 т. р. за год.
Вследствие увеличения объема реализации услуг в 2013 г. произошло увеличение
себестоимости.
Переходя к показателям, характеризующим эффективность
деятельности предприятия, можно отметить, что в 2012 году
значения показателей рентабельности имели средний уровень – 20% и
25% соответственно по рентабельности продаж и рентабельности
деятельности. Однако, в последнем отчетном периоде произошло
увеличение удельных затрат – значение показателя затрат на рубль
реализации услуг повысился на 1,0% и составил в 2013 году 81 коп.
Вследствие этого произошло снижение значения показателей
рентабельности - до 19% и 23,0% соответственно по рентабельности
продаж и рентабельности деятельности.
Действующая организационная структура ООО "Хоум
Кредит энд Финанс Банк"
Ревизионная комиссия
Общее собрание акционеров
Комитет по управлению кредитованием
Отдел внутреннего аудита
Наблюдательный совет
Комитет упраляющих
Правление
Комитет по управлению активами и
пассивами
Административный
департамент
Секретариат
Управление защиты
бизнеса
Кадровый отдел
Департамент
маркетинга и продаж
Управление
маркетинга
Управление продаж
Отдел поддержки
продаж
Юридическое
управление
Операционный
департамент
Операционное
управление
Отдел регистрации
и логистики
документации
Управлеие
информационных
технологий
Отдел
сопровождения ПО
Отдел развития ПО
Отдел поддержки
пользователей
Департамент рисков
Управление
бухучета
Управление
рисками
Отдел
внутрибанковских
операций
Отдел управления
рисками
розничного
кредитования
Отдел расчетов
Отдел экономич-й
безопасности
Отдел платежных
карт
Отдел материальнотехнического
обеспечения
Финансовоэкономический
департамент
Отдел расчетов
Управлеие
финансового контроля
и бюджетирования
Отдел управления
риском ликвидности
рыночными и
операционными
рисками
Отдел взыскания
Отдел финансового
контроля
Отдел
бюджетирования
Действующая организационная структура отдела
управления продаж ООО "Хоум Кредит энд Финанс Банк"
Директор
дирекции Москва
Заместитель
директора
Директор
направления
Восток
менеджер
тарь-референт
Начальник
отдела
направления
Восток
Начальники
группы
направления
Восток
Кредитные
специалисты
направления
восток
Директор
направления юг
Директор
направления
север
менеджер
тарь-референт
Директор
направления
запад
менеджер
тарь-референт
Начальник
отдела
направления
юг
Начальник
отдела
направления
север
Начальник
отдела
направления
запад
Начальники
группы
направления
юг
Начальники
группы
направления
север
Начальник
группы
направления
запад
Кредитные
специалисты
направления
юг
Кредитные
специалисты
направления
север
Кредитные
специалисты
направления
запад
Сравнительная характеристика конкурентов
банка ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»
Показатели
ООО «Хоум кредит Банк»
Конкуренты
ЗАО «Банк Русский стандарт»
ООО «ВТБ 24»
Факторы, характеризующие предприятие
Репутация (имидж) предприятия
Высокая
Средняя
Высокая
Квалификация кредитных специалистов
Хорошая
Средняя
Высокая
Качество обслуживания
Хорошее
Хорошее
Высокое
Доли на рынке кредитования физ. Лиц
3,2
2,6
11,2
Обучение персонала
Средний уровень
Низкий уровень обучения
Высокий уровень
Условия труда
Среднее
Среднее
Высокое
Мотивация и стимулирование персонала
Среднее
Хорошее
Высокое
Текучесть кадров
Высокая
Средняя
Низкая
Социальный пакет
Высокий
Средний
Высокий
Численность персонала
17689
13258
11253
Заработанная плата
Низкая
Средняя
Высокая
Качество услуг
высокое
среднее
высокое
Внедрение новых Маркетинговых акций
Изменения происходят часто
Редко меняются МА
Происходят часто
маркетинговая политика
Разработана и действует.
Разработана и действует
Разработана и действует
Реклама
активная
активная
активная
Партнерская база
Более 7000
Не более 5750
Не более 5680
Факторы, характеризующие потенциал кадровой политики
Факторы, характеризующие маркетинговую политику
Анализ показателей по персоналу
Общая численности персонала банка ООО
«Хоум Кредит энд Финанс Банк» на отчетный 2013
год составляет 17689 сотрудников. В ООО «Хоум
Кредит энд Финанс Банк» работает пять
категории сотрудников:
– Банковские специалисты среднего звена –
7252 чел., что составляет 41% от общего количества
сотрудников.
– Банковские специалисты высшего звена –
6664 чел, т.е. 38 % сотрудников.
– Руководители –1960 чел, 11% от общего
количества сотрудников.
– IT-специалисты – 441 чел., 2% от общего
количества сотрудников
– Служащие – 1372 чел., 8% сотрудников
Проект мероприятий по совершенствованию управления
персонала ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»
Мероприятия по совершенствованию деятельности
ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»
Мероприятия по
совершенствованию
кадровой политики
Мероприятия повышающие
чувство социальной
значимости персонала
Мероприятия по
увеличению
заработной платы
Мероприятия по
отбору
персонала
Мероприятия повышающие
квалификационный и
профессиональный уровень
персонала
Усовершенствованная организационная структура отдела
управления продаж ООО "Хоум Кредит энд Финанс Банк"
Директор
дирекции Москва
Заместитель
директора
Директор
направления
Восток
Начальник
отдела
направления
Восток
Кредитные
специалисты
направления
восток
Директор
направления
юг
Начальник
отдела
направления
юг
Кредитные
специалисты
направления
юг
Директор
направления
север
Начальник
отдела
направления
север
Кредитные
специалисты
направления
север
Директор
направления
запад
Начальник
отдела
направления
запад
Кредитные
специалисты
направления
запад
сравнивая организационные структуры,
можно сделать вывод о том, что
произошли изменения и была убранная
дублирующая должность.
Для визуализации рассмотрим схему,
которая была ранее:
Директор ДирекцииЗаместитель
ДиректораДиректор направления 
Начальник отдела направления
Начальник группы направления
Кредитный специалист.
И схему с изменением:
Директор ДирекцииЗаместитель
ДиректораДиректор направления
Начальник отдела направления
Кредитный специалист
Мероприятия по увеличению заработной
платы
Ввести нормы численности персонала для того, чтобы один из важнейших
элементов организации оплаты труда – нормирования труда, был развит на
должном уровне.
Категории работников
Нормативная Фактическая
численность численность
Банковские специалисты среднего звена
6336
7252
Возникающая
экономия
численности
916
Банковские специалисты высшего звена
Руководители
5760
6664
904
1536
1960
424
IT-специалисты
420
441
21
Служащие
1245
1372
127
Итого
15297
17689
2392
Таким образом, видно, что экономия численности по банку в целом составит 2392
человек, из них специалистов – 1820 человек, руководителей – 424 человека, ITспециалистов – 20 человека, служащих – 127 человек.
Возможности кадровой службы
влиять на доходность банка
Способы влияния на Ожидаемый результат
доходы
Укрепление трудовой Сокращение
невыходов
на
дисциплины
работу
по
неуважительным
причинам, опозданий на работу,
случаев использования рабочего
времени в личных целях
Устранение
непроизводительных
потерь
рабочего
времени
Минимизация
текучести
персонала
Инструмент
Комплекс мер по укреплению
трудовой дисциплины и их
контроль Система наказаний за
нарушения трудовой дисциплины
Повышение производительности Анализ рабочих мест и рабочих
труда
процессов на каждом рабочем
месте Грамотное проектирование
рабочих мест
Сокращение затрат, связанных с Создание
благоприятного
вводом нового человека в психологического
климата,
должность, его обучением
осуществление
на
практике
Создание
атмосферы, здоровых
человеческих
способствующей
отношений
удовлетворенности работой
Возможности кадровой службы влиять
на доходность банка
Поддержка
на
конкурентоспособном
уровне заработной платы
работников
Минимизация
текучести
Формирование корпоративного духа
банка
и
пакета
социальных
программ
Повышение оценки банка со
стороны работников
Появление стимулов к большей
самоотдаче на работе, повышение
производительности
труда,
улучшение качества обслуживания
Организация обучения и Повышение уровня оценки банка в
переобучения персонала глазах его работников Повышение
и аттестаций
производительности труда, уровня
обслуживания
клиентов
Сокращение числа ошибок в
документах и соответствующих
сумм
штрафов,
уплачиваемых
внешним организациям
Анализ рынка труда банковских
работников, размера их заработной
платы,
социальных
программ
конкурентов
Разработка
соответствующих
программ и предложений для
руководства,
их
внедрение
и
контроль
Проведение
регулярных
оценок
работы работников Анализ учебных
заведений и их программ, условий
обучения Договоры об обучении (с
сотрудниками
и
учебными
заведениями) Кредиты на обучение
Создание условий для обучения
Планирование и контроль
Возможности кадровой службы влиять на
доходность банка
Поддержание
работников,
безопасных
труда
здоровья Сокращение количества отпусков по
создание временной
нетрудоспособности,
условий уровня заболеваемости
Повышение
уровня
трудоспособности
Сплочение
коллектива Повышение оценки
банка в глазах служащих
Прием
на
работу Повышение
производительности
достойных специалистов труда на рабочих местах, уровня
обслуживания
клиентов
Сокращение количества ошибок в
документах
Создание
благоприятного
психологического климата
Поддержка и
Повышение
производительности
поощрение
труда,
уровня
обслуживания
(материальное
клиентов Укрепление конкурентной
и моральное)
позиции банка
творческого
Повышение уровня оценки банка в
отношения к
глазах работников
труду
Регулярная
диспансеризация
работников,
проведение
профилактических
медицинских
мероприятий Бесплатное посещение
работниками
спортивных
залов,
бассейнов и др. Специальные
программы поддержки здоровья
Анализ
работы
сотрудников,
аттестации
Разработка
должностных
инструкций,
положений
о
подразделениях и т.д.
Анализ
кандидатов на работу
Изучение
идей
работников,
предложения о внедрении лучших из
них Специальные программы и их
внедрение
Основные финансово-экономические показатели
деятельности ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» до
внедрения и после внедрения мероприятий
№ п/п
1.
Наименование показателя
Ед. изм.
Объем реализации услуг
т.руб.
2.
Численность работающих
3.
Производительность труда
– 1-го работающего
Фонд заработной платы
Среднегодовая зарплата
– 1-го работающего
Себестоимость услуг
Затраты на 1 руб. реализации
услуг
4.
5.
6.
7.
8.
Прибыль от реализации услуг
чел.
Величина показателя
Отклонение
2013 г.
Абсолютн. +, Темп
–
роста,%
Проект.
105057105,
116088101
3
,4
17689
15297
11030996,1
110,5%
-2392
86,5%
т.руб.
5 939,2
7588,9
1649,7
127,7%
т.руб.
5 749 632,6
325,04
5718019,6
381,66
-316014,0
56,62
99,4%
117,4%
т.руб.
т.руб.
85 096 255,3
80624076,4
-4472178,9
94,7%
коп.
81,0
69,4
-11,6
85,7%
15503175
177,6%
т.руб.
19 960 850,
35464025
0
9.
Рентабельность деятельности
%
23,5
43,9
20,4
-
10.
Рентабельность продаж
%
19,0
30,5
11,5
-
Спасибо
за
внимание!