стратегический план развития

2015 2017
Стратегия развития
ОАО АКБ «КАПИТАЛБАНК»
г. Ростов-на-Дону
Ноябрь 2014
1. Анализ стратегии 2011-2014
При разработке стратегии развития Капиталбанка в 2011 году, пришедшие на тот
момент собственники и Совет Директоров, поставили амбициозную задачу
трансформировать банк из последней сотни с несколькими десятками клиентами и
единственным офисом обслуживания в динамичную организацию, предоставляющую
универсальный перечень финансовых услуг и основанную на современных банковских
технологиях, ориентированном на клиента подходе и международном опыте. Решение
подобной задачи потребовало серьезного объема инвестиций как в инфраструктуру
банка (ИТ, персонал, розничная сеть), так и в целях поддержания финансовой
устойчивости организации и выполнения регуляторных требований законодательства РФ.
В процессе становления Капиталбанк столкнулся с проблемами, присущими
многим быстроразвивающимся организациям: высокими темпами роста показателей
(эффект низкой базы), значительной долей постоянных затрат, отсутствием прибыли,
необходимостью постоянной поддержки капитала со стороны акционеров. В отношении
стратегического планирования возникла сложная задача позиционирования банка на
локальном рынке в условиях высокой конкуренции. Обобщенный подход к
универсализации предоставляемых банковских услуг требовал значительного объема
финансовых затрат и не гарантировал успеха по сравнению с другими игроками ввиду
отсутствия реального опыта на рынке и проверенной клиентской базы. Также возникли
сложности с определением значений стратегических показателей адекватных масштабу
банка, объему рынка банковских услуг и требованиям регулятора.
Объем
первоначальных инвестиций для достижения целевых уровней был значительно
недооценен. Закономерным следствие данного факта явилось низкое выполнение
намеченных финансовых показателей. По многим ключевым индикаторам целевые
значения были выполнены только на одну треть. По таким показателям как прибыль и
рентабельность результат вовсе оказался отрицательным.
Тем не менее, следует отметить, что задача амбициозная трансформации банка в
целом была реализована. Привлечены значительные инвестиции в уставный капитал и в
виде долгосрочный субординированных займов. На сегодняшний момент банк
находится в середине как общероссийского, так и регионального рейтингов, с высокими
значениями прироста основных показателей. Успешно завершены важнейшие
инфраструктурные проекты: современная банковская система и система удаленного
обслуживания клиентов. Открыты офисы во многих городах европейской части России.
Проведена полная реорганизация кадровой структуры с приведением ее в соответствие
лучшим стандартам, получили значительное развитие жизненно необходимые для
банковской организации функции управления рисками и внутреннего контроля. В
отношении развития бизнеса были внедрены абсолютно новые для банка продукты и
услуги, каждые из которых используют только новейшие банковские технологии.
Разработан привлекательный бренд, подписан рекламный контракт с Ингеборгой
Дапкунайте, являющейся в настоящее время лицом банка.
2
Дальнейшее развитие Капиталбанка в перспективе настоящего стратегического
плана будет происходить в непростых экономических условиях. Сценарии экономических
процессов во многом сейчас определяются негативными факторами внешних санкций,
падений цен на базовые ресурсы, замедлением мировой экономики. Успешный рост
банка будет зависеть от способности выявлять точки локальные роста, связанные с
импортозамещением и развитием инфраструктуры, а также эффективно инвестировать и
поддерживать проекты в данных отраслях. Другим основополагающим принципом
развития банка будет поддержание финансовой устойчивости с необходимым уровнем
запаса прочности и снижение рисков внешних факторов за счет формирования
диверсифицированной базы фондирования и сбалансированных портфелей активов.
Выполнение основных целевых показателей стратегии на 2014 год.
А) Финансовые показатели (тыс. рублей)
Цель 2014
Факт*
Активы
4500
1500
Степень
выполнения, %
33%
Кредитный портфель
3700
858
23%
Показатель
Ценные бумаги
200
145
73%
Вклады физических лиц
3400
1183
35%
Собственный капитал
1000
320
32%
160
18
11%
Чистый процентный доход
Чистый комиссионный доход
70
25
36%
120
-27
Не выполнено
Прибыль/убыток до налогов
20
-24
Не выполнено
Число открытых офисов розничной сети
35
15
43%
Операционная прибыль/убыток
Рентабельность (ROE)
Достаточность капитала
2.0%
-8.5%
Не выполнено
22.0%
21.0%
95%
4.0%
9.4%
234%
Резервы/кредитный портфель
*По состоянию на 24.11.2014
Б) Кредитование
Показатель
Кредитные
продукты
Цели
 Расширение
продуктового ряда и
диверсификация
Выполнение **
+/-
 Поддержание
рыночного уровня
маржи
 Кредитование
реального сектора
экономики
 Низкая величина
просрочки
+/+
Комментарии
 Большая часть портфеля
залоговые кредиты на срок
более года, спецпрограммы по
МСБ отсутствуют
 Среднее значение уровня
процентной маржи 6%, что
немного ниже рынка
 Кредитование осуществляется в
реальный сектор экономики
 Просрочка по кредитам
сохраняется на уровне 3%, но
высокая доля кредитов с
неравномерными графиками
гашения
 Уровень резервов не
 Средняя величина
выше 7,5%
фактического резерва > 10%
**Оценка выполнения цели: «+» выполнено, «+/-» выполнено частично, «-» не выполнено
Качество
портфеля
+
3
В) Розничный бизнес
Показатель
Цели
Открытие
офисов продаж
 Открытие 35 офисов в
Европейской части РФ
+/-
 Выход на окупаемость
в течении 12-18 мес.
 Создание
привлекательного
образа Банка
 Повышение
узнаваемости бренда
 Продвижение
банковских продуктов
-
Привлечение
клиентов
Внедрение
новых
продуктов
Выполнение
+
+/+/-
 Внедрение
комплексных
финансовых услуг
 Выпуск пластиковых
карт
+
+/-
Комментарии
 К 2012 открыт 21 офис, но в
2013 году 5 офисов было
закрыто из-за неэффективности
 Большинство офисов не вышло
на самоокупаемость
 Внедрен привлекательный
корпоративный дизайн,
разработан современный вэбсайт
 Привлечено новое лицо банка:
Ингеборга Дапкунайте
 Продвижение только в
отношении депозитов
физических лиц и денежных
переводов, в остальном
клиентская база увеличилась
недостаточно
 Внедрены пакетные услуги для
обслуживания ЮЛ
 Выпущены только дебетовые
пластиковые карты, внешних
продаж карт практически нет
Г) Информационные технологии
Показатель
Цели
Внедрение
современных
технологий
 Установка новой
банковской системы
ЦФТ
 Внедрение
удаленного
обслуживания
(интернет-банкинг)
 Гибкие процедуры
создания новых
продуктов
Информационная
безопасность
Эффективные
информационные
процессы
Выполнение
+
 АБС ЦФТ успешно внедрена и
используется
+
 Внедрена полноценная и
удобная система Factura.ru
+/-
 Стандартные продукты ЦФТ
дорогостоящие, внедрение
собственного кода также
требует затрат на
лицензирование у ЦФТ
 Проверки проводятся
нерегулярно, имеют место
сбои оборудования
 Внедрение
мониторинга
бесперебойной
работы систем
 Защита данных
+/-
 Техподдержка
+
+/-
+/-
 Автоматизация
бизнес-процессов
4
Комментарии
 Установлены базовые
программы антивируса,
отсутствует единая система
управления учетными
данными и контроля доступа.
 Внедрена автоматическая
система обработки заявок
сотрудников
 Автоматизирована часть
процессов в рамках
операционной деятельности
Д) Корпоративное управление
Показатель
Цели
Выполнение
Персонал
 Эффективная
оргструктура
+
 Повышение
квалификации
+/-
-
 Система мотивации
Процессы
 Формализация
основных бизнес
процессов
+/-
Внутренний
контроль и
аудит
 Внедрение
эффективного
корпоративного
управления
 Достоверное раскрытие
информации
+/-
 Независимость функции
СД
 Внедрение комплексной
оценки кредитных
рисков
 Стресс-тестирование
+
Управление
рисками
+
+
+/-
 База данных
операционных рисков
+/-
 Соответствие Базель 3
+/-
Комментарии
 Внедрена новая оргструктура,
соответствующая современным
стандартам
 Внедрена система обучения и
проверки знаний, но фактический
уровень знаний сотрудников
требует повышения
 Требуется разработка и внедрение
системы индивидуальных KPI
 Основные процессные документы
разработаны, но требуется
сознание графических схем для
выявления узких мест и повышения
эффективности
 Комитеты и органы управления
полноценно функционируют, но
часть внутренней отчетности
содержит неполную информацию
 Уровень качества банковской
отчетности в целом высокий, но
требуется дальнейшая
автоматизация процесса
 В состав СД входят только
независимые директора
 Методика и процедура оценки
кредитных рисков в целом
эффективны
 Стресс-тестирование проводится,
но методика требует доработки
 Учет операционных рисков
ведется, однако требуются
регулярные мероприятия по их
снижению и контролю
 Соответствие Базель 3
реализовано частично (формально)
Корректировка подхода к стратегическому планированию
Формирование дальнейшего стратегического плана, очевидно, должно основываться на
измененном подходе к оценке целевых значений и инструментов их достижения.
Необходимо более четкое позиционирование банка в существующем экономическом
окружении, определение точек роста, формирование реалистичных цели,
соответствующих масштабам банка и объему инвестиций. Также требуется делать акцент
на финансовую устойчивость организации и контроль выполнения стратегии.
Ниже формулируются ключевые стратегические принципы, определяющие
основной вектор и условия развития банка на трехлетний горизонт. Выполнение данных
принципов будет способствовать динамичному росту Капиталбанка и достижения
ожиданий акционеров, клиентов и других заинтересованных участников.
5
Стратегические принципы
Влияние
1.
Концентрация бизнеса
2.
Финансовая устойчивость
3.
Технологии
4.
Квалифицированные кадры
5.
Клиентский подход
Фокусирование усилий менеджмента на
выявление точек роста и их эффективное
финансирование и поддержка
Поддержание запаса прочности капитала для
выполнения требований регулятора в случае
негативных внешних сценариев
Внедрение новых банковские технологии
является необходимым условием сохранения
конкурентных преимуществ и привлечения
клиентов
Развитие эффективной команды жизненно
необходимо для функционирования
современной банковской организации – одно
из важнейших конкурентных преимуществ
Сопровождение клиентов на всех этапах его
развития, создание комфортной среды и
демонстрация профессионального подхода
являются залогом стабильной клиентской
базы и устойчивого развития банка
6
2. Экономическое окружение
Положение относительно конкурентов
Рейтинг РФ
Показатель*
Тыс. руб.
Место в РФ
Динамика
2011-2014
Рейтинг Ростова
Место в
регионе
Динамика
2011-2014
1'605'170
595
(+253)
8
(+5)
Капитал
314'232
642
(+240)
7
(+9)
Кредитный портфель
907'615
564
(+216)
7
(+6)
Депозитный портфель
1'169'054
411
(+188)
4
(+6)
Тек. прибыль/убыток
- 21'072
729
(-210)
13
(-7)
Активы нетто
*данные представлены на 01.11.14
Региональные банки
1
Центр-инвест
2
Донкомбанк
3
Донхлеббанк
4
Русский Национальный Банк
5
Земкомбанк
6
Кредит Экспресс
7
Стелла-Банк
8
Капиталбанк
9
Ростфинанс
10
Сельмашбанк
11
Дон-Тексбанк
12
Южный Региональный Банк
13
Максимум
14
Таганрогбанк
Активы нетто,
тыс. руб.
Изменение активов
2011-2014, %
86'309'335
5'322'978
3'009'835
2'822'462
2'129'086
2'068'941
2'011'860
1'605'170
1'375'255
1'210'693
1'106'531
815'638
505'191
355'830
Изменение
рейтинга
2011-2014
49.57
57.07
46.16
165.49
56.15
42.5
4.71
226.57
50.42
14.42
-4.3
130.23
34.48
-5.82
+1
+1
+5
+2
-2
+5
+2
-3
+4
+2
-
Сценарии развития экономики РФ
Разработку новой стратегии развития Капиталбанк осуществляет в сложных
экономических условиях в РФ при высоких геополитических рисках и общем замедлении
мировой экономики. По прогнозам Банка России, опубликованным в ноябре 2014,
неблагоприятные условия, связанные с внешними санкциями, падением цен на нефть,
давлением на национальную валюту, торговыми барьерами и т.д., будут действовать до
2017 года, влияя на экономическую активность клиентов банка, развитие самого
банковского сектора и макроэкономические показатели.
Сценарий 1: Стагнация 1 – 2 года
Показатель
Нефть Urals, USD/bbl
ВВП, %
USD/RUB
Инфляция, %
2015
95,0
Около 0%
45.0
6,5%
7
2016
95,0
0,0 – 0,5%
46.0
6,0%
2017
105,0
1–2%
44.0
5,0%
Данный сценарий предполагает, что внешние санкции не будут отменены до
конца 2017 года, но их негативное влияние на российскую экономику будет ослабевать
по мере адаптации к новым внешним условиям – приток инвестиций с азиатских рынков
капитала, переориентация на внутренние заимствования и потребление, повышение
производительности труда. Предполагаются существенные расходы государства (за счет
Фонда национального благосостояния) на инфраструктурные проекты, которые
поддержат спрос. Также положительную роль может сыграть начало реализации
крупного инвестиционного проекта в рамках долгосрочного сотрудничества с Китаем по
расширению газового экспорта. Однако, несмотря на поддержку со стороны бюджета, ЦБ
ожидает продолжение сокращения инвестиций в основной капитал в 2015–2016 годах.
Сценарий 2: Глобальный финансовый кризис
Показатель
2015
Нефть Urals, USD/bbl
70,0
ВВП, %
-3,5%
USD/RUB
55.0
Инфляция, %
12,0%
2016
80,0
-2,0%
57.0
11,0%
2017
110,0
2,0 %
50.0
8,0%
Многочисленные рыночные индикаторы, повышение ставок со стороны ФРС США,
спекулятивное поведение игроков на фондовых рынках свидетельствуют о признаках
финансового «пузыря», который может привести к обвалу финансовых рынков в
ближайшее время и спровоцировать новых глобальный экономический кризис.
Кризисный сценарий также провоцируется созданием высоких геополитических рисков
(ИГИЛ, Украина, Иранская ядерная программа), разжиганием очагов социальной
напряженности (события в г. Фергюсон США, восток Украины), отсутствием независимой
политики ряда западных государств. Последствия падения цен на нефть до $70 за
баррель будут крайне негативными — произойдет отток капитала из России, снижение
ВВП составит 3,5% в первый и 2,0% во второй год кризиса соответственно. Последующее
восстановление экономики будет медленным — рост ВВП не превысит 2% в год.
Инвестиции в первый год кризиса сократятся и впоследствии на протяжении нескольких
лет не достигнут докризисного уровня. Ухудшится состояние государственных финансов,
что снизит возможность государственной поддержки экономики, значительно вырастет
безработица.
Сценарий 3: Новая реальность
Показатель
Нефть Urals, USD/bbl
ВВП, %
USD/RUB
Инфляция, %
2015
90,0
Около 0%
48.0
9,0%
2016
100,0
1,0%
50.0
7,0%
2017
100,0
1.0 %
52.0
5,0%
Перспектива перманентных санкций со стороны западных стран (5-10 лет) приведет к
изменению ориентира экономического развития РФ в сторону азиатских рынков,
Латинской Америки и Африки (страны БРИКС). В условиях невысокого роста глобальной
экономики цены на нефть стабилизируется в районе $100, планируется приток
инвестиций азиатских рынков, существенное импортозамещение европейской
продукции и развитие рубля в качестве региональной валюты.
Способность обеспечить финансовую устойчивость организации при реализации
перечисленных сценариев является отдельной и наиболее значимой стратегической
8
целью для руководства и собственников Банка. Задача менеджмента при реализации
настоящей стратегии проводить регулярный анализ изменений во внешней
экономической среде и реализовывать оперативные мероприятия по снижению влияния
неблагоприятных событий на деятельность организации. В этом контексте особая роль
отводится функциям управления рисками и внутреннего контроля, эффективное развитие
которых должно осуществляться в рамках стратегических инициатив.
SWOT анализ
Strong
Weak
- Компактная команда
- Отсутствие запаса капитала
- Понятная бизнес-модель
- Малый масштаб
- Мощная ИТ инфраструктура
- Высокая стоимость фондирования
- Иностранный опыт
Opportunities
Threads
- Точки роста: ММБ, инфраструктура
- Экономический кризис
- Технологии
- Регулирование
- Опыт развития в сложных условиях
9
3. Ключевые финансовые показатели
Цель (тыс. руб.)
Активы
Денежные средства
Ценные бумаги
Кредитный портфель
Вклады физ.лиц
Собственный капитал
Чистый процентный доход
Чистый комиссионный доход
Операционная прибыль (+) / убыток (-)
Чистая прибыль (+) / убыток (-)
Рентабельность (ROE)
Достаточность капитала
Доля просрочки в кредитном портфеле
(NPL)
Число открытых офисов
10
2015
1 800 000
220 000
50 000
1 200 000
1 200 000
350 000
35 000
30 000
-50 000
1 000
0,3%
20%
2,0%
15
2016
2 100 000
120 000
50 000
1 700 000
1 500 000
400 000
110 000
35 000
31 000
8 000
2,0%
20%
2,3%
16
2017
2 700 000
120 000
80 000
2 300 000
2 100 000
450 000
150 000
40 000
25 000
40 000
8,9%
20%
2,5%
16
4.
Основные направления бизнеса
КРЕДИТОВАНИЕ МАЛОГО И МИКРОБИЗНЕСА
К клиентам малого и микробизнеса (ММБ) относятся заемщики с годовым
оборотом от 60 до 400 млн. рублей (малый бизнес) и с годовым оборотом до 60 млн.
рублей (микробизнес).
Именно в данном сегменте наблюдается наибольшая потребность финансового
консультирования, личного подхода, сопровождения для успешного развития
предприятий. Стоимость банковских услуг остается на втором плане, большинство
собственников ММБ не разграничивают личные финансы и средства предприятий и
ориентированы на устойчивое развитие в условиях финансовых рисков. Банк выступает в
роли некой финансовой защиты, предоставляя своим клиентам определенные
конкурентные преимущества.
Развитие сегмента ММБ строится на создании адаптивных кредитных продуктов
(индивидуальные условия, ценообразование с учетом риска), высокой скорости принятия
решений (скоринг), внедрения сопутствующих услуг (поддержка финансовой
грамотности клиентов, обучение предпринимательству, поиск бизнес-партнеров).
Потенциал роста портфеля ММБ для Капиталбанка обусловлен следующими
факторами:
 Доля проникновения в данный сегмент со стороны крупных банков
относительно невелика вследствие высокой бюрократизации,
длительного ожидания ответа, несопоставимости масштабов; степень
удовлетворенности клиентов ММБ в крупных банках невысокая.
 Капиталбанк способен предоставить банковские услуги с качеством не
ниже лидеров рынка вследствие использования передовых технологий и
ИТ-инфраструктуры (АБС ЦФТ, система удаленного обслуживания, бизнескарты и т.д.)
 Потребность в финансовой защите, поддержке в поиске новых
направлений развития бизнеса в период стагнации на рынке будет
увеличиваться.
Основные источники риска:
 В условиях высокой потенциальной доходности возможно снижение
качества кредитного портфеля.
 Повышение конкуренции за счет других игроков на рынке банковского
обслуживания ММБ, в том числе, путем внедрения новых
технологических решений.
 Отсутствие государственной поддержки развития малого бизнеса будет
сдерживать рост количества предпринимателей.
На сегодняшний день стандартная бизнес-модель обслуживания клиентов ММБ
на рынке отсутствует. Финансовые организации, которые первыми смогут построить
систему, позволяющую
выявлять и обеспечивать удовлетворение актуальных
потребностей клиентов, обеспечат значительный финансовый результат в рамках
развития малого бизнеса. В качестве помощи при поиске эффективной бизнес модели
может быть заимствован международный опыт, в том числе в странах, где малое
11
предпринимательство получило существенное развитие, занимает значимую долю
национальных экономик и осуществляет полноценное использование банковских услуг.
Таблица кредитных продуктов для ММБ
Продукт
Условия
1. МИКРОКРЕДИТ
Потребность клиента
Сумма
Срок
Обеспечение
Рассмотрение заявки
2. ЭКСПРЕСС-КРЕДИТ
Потребность клиента
Сумма
Срок
Обеспечение
Рассмотрение заявки
3. МЕЗОНИННЫЙ КРЕДИТ
Потребность клиента
Сумма
Срок
Обеспечение
Рассмотрение заявки
4. POS - КРЕДИТ
Потребность клиента
Сумма
Срок
Обеспечение
Рассмотрение заявки
- Возможность получить финансирование
предприятиям, для которых банковский кредит не
доступен либо доступен не в полном объеме.
- Финансирование необходимо получить в
короткие сроки.
до 1,5 млн. рублей
- 6-12 мес. для оборотных средств
- до 36 мес. для инвестирования
при долгосрочном инвестировании
5 рабочих дней, онлайн-заявка
Срочная необходимость денежных средств на
короткий срок
до 1 млн. рублей
до 6 мес.
в зависимости от клиента
1 день, онлайн-заявка
- Финансирования проектов, в т.ч.
софинансирование венчурных инвестиций
- Приобретение основных средств
- Расширение бизнеса
- Реструктуризация действующих кредитов
до 10 млн. рублей
1 - 5 лет
В зависимости от клиента
До 3-х месяцев
Финансирование оборотных средств торговых
предприятий, использующих POS терминалы для
оплаты покупателями
Не более размера среднегодовой выручки
До 12 мес.
Нет
5 дней
12
Показатели успеха реализации стратегии развития ММБ
Показатель ММБ
Доля новых кредитных продуктов в портфеле
банка
Доля клиентов ММБ в кредитном портфеле
Количество клиентов ММБ на обслуживании
Доля сопутствующих продаж в комиссионных
доходах
Цель 2017
Более 20%
Более 35%
Рост в 2 раза
Более 15%
КРЕДИТОВАНИЕ ИНФРАСТРУКТУРНЫХ ПРОЕКТОВ
Вследствие глубокого экономического кризиса 90-х годов развитие
инфраструктуры в стране было существенно замедлено. Существенная доля
инфраструктурных объектов эксплуатируется со времен СССР, морально устарела и
требует модернизации. Темпы выбытия мощностей во многих отраслях экономики
достигли критического уровня. Потребность в освоении и модернизации объектов
инфраструктуры оценивается десятками миллиардов долларов в год. По оценкам
Минэкономразвития России, в 2013–2015 гг. в России должно быть реализовано 48
крупных инфраструктурных проектов общей стоимостью 9,6 трлн. руб., а потребность в
заёмном финансировании составит 2,2 трлн. руб.
Однако, развитие крупных инфраструктурных проектов требует существенных
инвестиций на долгосрочной основе и невозможно без участия государства. Данное
направление, очевидно, находится вне масштаба деятельности Капиталбанка.
Тем не менее, специфика развития Ростовского региона позволяет выявить
несколько точек роста инфраструктурного развития, подпадающие под параметры
финансирования Банка: объем кредитования 80-100 млн. рублей, срок до 5 лет.
Точки роста
Потенциал развития
Строительство многоэтажного и
малоэтажного жилья
Устаревание жилого фонда и прирост
населения вызывает спрос на современное
комфортное жилье. Наиболее перспективные
направления строительство жилья
экономического класса в городах спутниках с
развитой транспортной сетью (Батайск, Аксай),
а также коттеджных поселков в удалении до
50 км от центра города.
Благоприятные климатические условия и
новый вектор на замещение импорта
сельскохозяйственной продукции потребует
строительства новых высокотехнологичных и
модернизации существующих
агропромышленных объектов по
выращиванию, хранению и переработке
продукции.
Переработка сельскохозяйственной
продукции
13
Развитие транспортной
инфраструктуры (ростовский порт)
Ростовский регион имеет выгодное
географическое расположения, объединяя
речные, железнодорожные и автомобильные
пути европейской части РФ для выхода в
Черное море, далее в южную Европу, Азию,
северную Африку и Атлантику. Процессы
перенаправления транспортных потоков и
развитие экономики ежегодно увеличивают
объем грузооборота через ростовский
транспортный узел. Рост нагрузки и
повышение эффективности потребуют
финансирования различных проектов,
связанных с судоремонтом, строительством
логистических объектов и прочей
инфраструктуры.
Подготовка к ЧМ 2018 (гостиницы,
объекты туризма)
Ростов-на-Дону является городом участником
ЧМ по футболу в 2018 году. Государство
осуществляет значительное финансирование в
строительство нового стадиона, дорожных
развязок и крупного международного
аэропорта. Проведение мероприятий в рамках
ЧМ 2018 способствует существенному притоку
туристов. Помимо развития туристической
инфраструктуры в городской черте
значительный потенциал развития имеют
объекты во всем ростовском регионе,
имеющем глубокие и уникальные культурные
традиции донского казачества. Строительство
туристических объектов, гостиниц, локальных
ресторанов, традиционных мини-поселений в
малых городах области будет способствовать
развитию регионального бизнеса.
РОЗНИЧНЫЙ БИЗНЕС
Комиссионные доходы (тыс. руб.)
50000
Факт
Прогноз
40000
30000
20000
10000
0
2012
2013
2014
2015
14
2016
2017
Инструменты увеличения комиссионных доходов
Привлечение опытного руководителя розничных продаж
Поиск эффективных руководителей офисов, внедрение системы
мотивации
Реорганизация системы управления розничной сетью за счет открытия
филиалов в ЦФО и СЗФО
Внедрение новых продуктов и технологий
Эффективная рекламная кампания
Структура розничной сети
Город
Дата
открытия
Южный Федеральный Округ
1
Дополнительный офис «Центральный»
Ростов-на-Дону
2011
2
Дополнительный офис №1
Каменск-Шахтинский
2011
3
Дополнительный офис №2
Ростов-на-Дону
2011
4
Дополнительный офис №3
Ростов-на-Дону
2011
5
Дополнительный офис №4
Ростов-на-Дону
2011
6
Дополнительный офис №5
Ростов-на-Дону
2011
7
Дополнительный офис №6
Ростов-на-Дону
2011
8
Дополнительный офис №7
Шахты
2012
9
Дополнительный офис №8
Волгодонск
2012
10
Операционный офис «Краснодар»
Краснодар
2012
Операционный офис «Волгоград»
Волгоград
2012
11
Центральный Федеральный Округ
12
Филиал «Москва»
Москва
13
Кредитно-кассовый офис «Тула»
Тула
план 2015
2012
14
Кредитно-кассовый офис «Воронеж»
Воронеж
2012
15
Кредитно-кассовый офис «Брянск»
Брянск
2012
Северо-Западный Федеральный Округ
16
Филиал «Санкт-Петербург»
Санкт-Петербург
план 2015
ПЛАСТИКОВЫЕ КАРТЫ
Текущий статус
Внедрена технологическая процедура выпуска пластиковых карт
Произведена эмиссия дебетовых карт Mastercard: “Standard”, “Gold”, “Business”,
“Black Edition”
Реализован выпуск пластиковых карт для сотрудников банка и ряда ВИП-клиентов
Установлен POS-терминал в кассе ДО «Центральный»
План развития 2015-2017
Реализовать технологию эмиссии кредитных карт. Внедрить продукт кредитования
с использованием кредитных карт для сотрудников Банка либо в рамках
зарплатных проектов сторонних клиентов.
Значительно увеличить объем продаж бизнес-карт
Реализовать программу POS-кредитования с использованием технологических
решений Банка
Увеличить объем продаж карт “Black Edition” для ВИП-клиентов
15
5. Обеспечение бизнеса
Информационные технологии
Повышение эффективности использования технологической платформы,
автоматизация внутренних процессов
Внедрение CRM - системы
Внедрение системы кредитного скоринга
Повышение уровня кибербезопасности, установка Active Directory
Управление персоналом
Разработка и внедрение эффективной системы мотивации
Регулярное обучение и проверка знаний персонала
Повышение корпоративной культуры
Изменение системы коммуникации удаленных подразделений с головным
офисов
ВНУТРЕННИЙ КОНТРОЛЬ
Для защиты интересов акционеров, клиентов, кредиторов и повышению
эффективности операций ОАО АКБ «Капиталбанк» продолжает развитие системы
внутреннего контроля, управления рисками и корпоративного управления.
Внутренний контроль осуществляется в целях обеспечения:
 Контроль со стороны органов управления за организацией деятельности.
 Контроль за функционированием системы управления банковскими рисками и их
оценки.
 Контроль за распределением полномочий и соблюдение установленных лимитов
при совершении банковских операций и сделок.
 Контроль за управлением информационными потоками и обеспечением
информационной безопасности
 Мониторинг системы внутреннего контроля. Совершенствование внутреннего
контроля для обеспечения его эффективного функционирования.
В Банке функционирует риск- ориентированная система внутреннего контроля:
 с учетом устойчивого развития;
 органически встроена во все бизнес- процессы;
 постоянно обновляет процедуры с учетом изменяющихся рисков, условий
рынков, требований регуляторов.
 использует автоматизацию контрольных процедур, взаимно интегрирована с
системой управления рисками.
Система корпоративного управления строится в соответствии с рекомендациями Банка
России и лучшей мировой практикой. Основные принципы:
 обеспечить осуществление Советом Директоров Банка стратегического
управления деятельностью Банка и эффективный контроль с его стороны за
деятельностью исполнительных органов Банка, а также подотчетность Совета
директоров его акционерам;
16




обеспечить исполнительным органам Банка возможности разумного,
добросовестно и исключительно в интересах Банка осуществлять эффективное
руководство текущей деятельностью Банк;
обеспечить своевременное и достоверное раскрытие полной информации о
Банке, в том числе о его финансовом положении, экономических показателях,
структуре собственников и управления, в целях создания возможностей для
принятия обоснованных решений акционерами Банка и инвесторами;
учитывать предусмотренные законодательством права заинтересованных лиц,
поощрять активное сотрудничество Банка в целях увеличения активов, Банка;
обеспечить эффективный контроль за финансово-хозяйственной деятельностью,
разграничивать компетенцию органов и лиц, осуществляющих разработку,
утверждение, применение и оценку внутреннего контроля.

Принимая во внимание усложнение операций и регуляторных требований к
кредитным организациям, ОАО АКБ «Капиталбанк» в рамках стратегии развития на
2015-2017 годы определены основные направления дальнейшего развития системы
внутреннего контроля:
 своевременные организационные преобразования в соответствии с
требованиями регуляторов и условиями рынка;
 осуществления службой внутреннего контроля, аудита всех сфер деятельности
банка с учетом изменяющихся экономических условий;
 непрерывный контроль за состоянием регламентирующей документации и ее
соблюдением, своевременное обновление внутренних нормативных документов;
 внедрение и усовершенствование контрольных процедур бизнес-процессов и
использования их результатов для принятия решений;
 обобщение результатов проверок, доведение информации о проверках до
соответствующих уровней управления для принятия необходимых решений;
 участие в модернизации действующей автоматизированной банковской системы
с целью повышения эффективности бизнес-процессов;
УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ
Система управления рисками является одним из направлений комплексной
системы внутреннего контроля банка.
Управление рисками в банке организовано как бизнес-процесс, осуществляемый
уполномоченными коллегиальными органами, риск-менеджерами и сотрудниками
бизнес-подразделений банка и направленный на определение факторов и событий,
которые могут влиять на деятельность банка, а также управление связанными с этими
факторами и событиями рисков в рамках принятого в банке профиля рисков и
утвержденной системы лимитов.
В банке внедрена информационная система, включающая базу данных о событиях и
фактах проявления банковских рисков и отчеты, напрямую связанные с мониторингом и
управлением рисками, которую банк намерен постоянно развивать.
Основными целями реализации системы мониторинга и управления рисками в банке
будут являются:
 обеспечение устойчивого развития банка и разумной гарантии
достижения целей бизнеса;
 защита интересов акционеров, клиентов и иных участников,
заинтересованных в долгосрочном развитии банка;
 увеличение рыночной стоимости и инвестиционной привлекательности
банка, усиление конкурентных преимуществ;
17

повышение эффективности управления капиталом.
Банк будет принимать на себя только те риски, которые соответствуют параметрам,
утвержденным акционерами и ограничениям Банка России. Банк будет устанавливать
адекватные лимиты на риски, соответствующие профилю его рисков, качеству и
надежности источников капитала. Лимиты будут регулярно пересматриваться в целях
учета изменения параметров и профиля рисков, рыночных и макроэкономических
условий. Для целей оптимизации рисков банком будут использоваться следующие
методы:
 мониторинг рынков и региональных рисков;
 эффективные процедуры принятия решений;
 обеспечение роста и качества кредитного портфеля банка за счет
привлекательных ставок, гибких условий кредитования;

приоритетное кредитование микробизнеса и индивидуальных
предпринимателей на основе апробированных технологий, обеспечивающих
оптимальное соотношение рисков и доходности;
 комплексное использование системы обеспечительных мер и
установление лимитов кредитования, мониторинг рисков заемщиков;
 формирование торгового портфеля банка исключительно за счет
ценных бумаг, имеющих достаточную ликвидность на рынке ценных бумаг;

стандартизация продуктов и услуг путем разработки стандартных
описаний продуктов, бизнес-процессов, технологий продаж, работы с клиентами с
учетом комплексной оценки и оптимизации рисков;
 использование устойчивых и диверсифицированных источников
фондирования;
 управление операционными рисками, обеспечение информационной
безопасности и выявление мошеннических операций;
 покрытие рисков адекватными размерами капитала и резервов с
учетом требований Банка России и Базельского комитета по банковскому надзору;
 развитие на постоянной основе методологий, инструментария и
технологий оценки рисков.
Для оценки рисков небольших кредитов банк планирует, в соответствии с
требованиями Базель II и Базель III, осуществить разработку и внедрение скоринговых
систем которые позволят быстро и достаточно надежно оценивать риск индивидуальных
заемщиков и портфелей однородных ссуд.
В случае возникновения кризиса ликвидности банком будет разработан «План
мероприятий» в соответствии с утвержденным Советом директоров Планом действий
ОАО АКБ «Капиталбанк», направленным на обеспечение непрерывности и (или)
восстановление деятельности в случае возникновения непредвиденных обстоятельств
(ОНиВД). «План мероприятий» будет определять необходимые действия и процедуры,
которым банк должен следовать в случае существенного ухудшения ликвидности.
Для оценки возможного воздействия изменения процентных ставок, курсов
валют и цен на банковские активы банк будет регулярно проводить стресс-тесты и, в
зависимости от результатов, корректировать лимиты и разрабатывать подробные планы
действий для ограничения возможных потерь.
18
Достаточность капитала
Банк рассчитывает показатели базового, основного и совокупного капитала в
соответствии требованиями Базеля III на ежедневной основе.
Норматив достаточности собственных средств (капитала) банка H1.0 регулирует
(ограничивает) риск несостоятельности банка и определяет требования по минимальной
величине собственных средств (капитала) банка, необходимых для покрытия кредитного,
операционного и рыночного рисков. Норматив Н1.0 определяется как отношение
размера собственных средств (капитала) банка и суммы его активов, взвешенных по
уровню риска.
Банк планирует поддержание размера собственного капитала на уровне,
соответствующем размеру активов с учетом степени их риска с учетом требований Банка
России.
Планирование капитала взаимосвязано с процессами стратегического развития и
бюджетирования, которые учитывают ожидаемые значения имеющегося капитала и его
дополнительных источников, прогнозные значения существенных рисков.
В случае, если размер имеющихся финансовых ресурсов не достаточен для
соблюдения параметров рисков, принимаемых на себя банком, Комитет по управлению
риском и капиталом рассматривает и критически оценивает возможность привлечения
дополнительных источников капитала.
Банк подтверждает достаточность определенных потребностей в собственных
средствах(капитале) применяя стресс-тестирование, учитывая стадии экономического
цикла, прочие микро- и макроэкономические факторы.
6. Выполнение стратегии 2017
Инструменты выполнения Стратегии 2017
Инициализация отдельных «Стратегических проектов»,
направленных на достижение ключевых целей и находящихся на
постоянном контроле руководства
Разработка и утверждение «дорожной карты» по выполнению
стратегических целей
Разработка полноценных ежегодных бизнес-планов (бюджетов),
отвечающих условиям стратегических задач
Внедрение системы мотивации и ответственности руководителей
за реализацию дорожной карты и бизнес-плана
Регулярная отчетность СД о выполнении стратегии в рамках
стратегических проектов, дорожной карты, бизнес-плана
19