на примере парикмахерской «Лайф» ИП Махина А., г

Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ТУРИЗМА И СЕРВИСА»
Волгоградский филиал
Кафедра туризма и сервиса
ДИПЛОМНАЯ РАБОТА
на тему: Разработка мероприятий по повышению эффективности
работы персонала предприятия (на примере парикмахерской «Лайф»
ИП Махина А., г. Волгоград)
по специальности: 080502.65 «Экономика и управление на предприятии (в туризме и гостиничном хозяйстве)
Студент
Долгоборец Ольга Игоревна
Руководитель
к.э.н, доцент Лидия
Александровна Сизенева
Москва
2014 г.
2
Реферат
Автор: Долгоборец Ольга Игоревна
Название работы: Разработка мероприятий по повышению эффективности работы персонала предприятия (на примере парикмахерской «Лайф»
ИП Махина А., г. Волгоград)
Учебная группа: Эз-81 (6 курс полной программы обучения заочной
формы обучения специальности 080502.65 «Экономика и управление на
предприятии (в туризме и гостиничном хозяйстве)»
Выпускная квалификационная работа в форме дипломной работы выполнена на 71 листах, 16 таблиц. Данная работа написана на основе использования 45 литературных источников.
Целью дипломной работы является разработка предложений по повышению эффективности работы персонала на примере парикмахерской
«Лайф» ИП Махиной А. в г. Волгограде. Задачи исследования: рассмотреть
теоретические основы управления персоналом предприятия; проанализировать парикмахерскую «Лайф» и дать оценку ее персонала; разработать комплекс мероприятий, направленных на повышение эффективности работы
персонала парикмахерской «Лайф» и провести анализ экономической эффективности предложенных мероприятий и целесообразности их реализации.
Объект исследования – персонал парикмахерской «Лайф». Предмет исследования – социально-экономические отношения, складывающиеся в процессе развития персонала парикмахерской «Лайф» в г. Волгограде
Работа предназначена для узкого круга работников данного предприятия, а также специалистов, работающих в данной сфере.
Методы исследования: расчеты
экономических показателей, метод
экспертных оценок, методы оценки инвестиционных проектов.
Ключевые слова: персонал предприятия, производительность труда, заработная плата, технико-экономические показатели, эффективность проекта, повышение квалификации, развитие персонала.
3
Structural abstract
Authors: Dolgoborets Olga Igorevna
Title of the project: Designing of measures for increasing effectiveness of
work of the personnel of the company (analyzing the hairdressers “Life” of sole
proprietor Makhina A, city of Volgograd).
Group: Эз-81 (the 6th year of study of full program of part -time education
for the specialty 080502.65 «Economy and management of the company (in tourism and hotel business»).
The final qualification project in the form of diploma project is done on 71
pages, contains 16 tables. This project has got 45 literature references.
Scope of the diploma project is designing of suggestions for increasing effectiveness of personnel work on the hairdressers “Life” of sole proprietor
Makhina A in the city of Volgograd. Targets of analyses: investigate the theoretical
backgrounds of managing the personnel of the company, analyze hairdressers
“Life” and evaluate its personal; design set of measures, oriented on development
of personnel of hairdressers “Life” and analyze the economic effectiveness of the
suggested measures and profitability of their implementation.
Object of analyses – personnel of hairdressers “Life”. Subject of analyses is
social and economic relations, formed in the process of increasing effectiveness of
personnel of hairdressers «Life» in the city of Volgograd work.
Methods of investigation: calculation of economic values, method of expert
opinions, methods of evaluation of investment projects.
The project is for restricted group of that company employees and also specialists, working in this business.
Key words: personnel of the company, labor capacity, wages, technical and
economic evaluations, effectiveness of the project, increasing qualification, development of personnel.
4
Содержание
ВВЕДЕНИЕ..............................................................................................................................5
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ ЭФФЕКТИВНОЙ РАБОТЫ
ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ ...........................................................................................7
1.1 ОСНОВЫ СОВРЕМЕННОЙ ФИЛОСОФИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ....................................7
1.2 МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ СОТРУДНИКОВ .........................................................11
1.3. ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ РАБОТНИКОВ: ПОНЯТИЕ, УСЛОВИЯ, ИНСТРУМЕНТЫ И ЗАДАЧИ ....19
2. АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА
ПАРИКМАХЕРСКОЙ «ЛАЙФ» .........................................................................................29
2.1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПАРИКМАХЕРСКОЙ «ЛАЙФ» ..................................................29
2.1. ХАРАКТЕРИСТИКА УСЛУГ ПАРИКМАХЕРСКОЙ «ЛАЙФ»...................................................30
2.3. АНАЛИЗ ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ПАРИКМАХЕРСКОЙ «ЛАЙФ». .........36
2.4. АНАЛИЗ ПЕРСОНАЛА ПАРИКМАХЕРСКОЙ «ЛАЙФ»...........................................................38
3. РАЗРАБОТКА И ОЦЕНКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ
ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА ПАРИКМАХЕРСКОЙ«ЛАЙФ» ........43
3.1. МЕРОПРИЯТИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА
ПАРИКМАХЕРСКОЙ «ЛАЙФ» ..................................................................................................43
3.2. РАСЧЕТ ЗАТРАТ НА МЕРОПРИЯТИЯ И ПРОГНОЗ ДОХОДОВ ОТ ИХ РЕАЛИЗАЦИИ .................54
3.3. ПОКАЗАТЕЛИ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕРОПРИЯТИЙ ................................57
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.....................................................................................................................64
БИБЛИОГРАФИЯ................................................................................................................68
5
Введение
Современный этап развития отечественной и мировой экономики характеризуется изменениями требований к персоналу предприятия, возрастанием
роли этой составляющей в организации как единой системе. Без эффективной
команды сегодня невозможно реализовать даже самую удачную рыночную
стратегию, обеспечить непрерывность и ритмичность бизнес-процессов. Ускорение научно-технического и социально-экономического прогресса обусловило
изменение роли кадровой составляющей в организации и привело к выдвижению управления персоналом на высшую ступень управленческой деятельности.
Квалификация персонала в современных условиях характеризуется такими признаками, как мастерство и профессиональная мобильность, глубокие
общеобразовательные технические и профессиональные знания. Степень развития персонала непосредственно связана с изменением и совершенствованием
технического базиса производства. Научно-технический прогресс, в современных условиях воздействует на всю систему производственных сил, затрагивая в
первую очередь работника, как основную производительную силу общества, с
его способностью трудиться, создавать материальные блага, меняя содержание
и условия трудовой деятельности, место человека в производстве.
В современных условиях все больше растет роль психологического фактора персонала, интеллектуальной деятельности сотрудника, увеличивается его
производственная и общая культура, способность воспринимать и обрабатывать
научную
информацию.
В
свою
очередь
увеличение
культурно-
технического уровня персонала является одним из главных условий обеспечивающих поступательный процесс общества. Влияние профессиональной подготовки сотрудников на экономический рост заключается в том, что работники,
обладающие необходимым объемом знаний, умений и навыков, обеспечивают
более высокую производительность и качество труда при целесообразном применении материальных ресурсов.
Еще одним существенным моментом является характерная особенность
6
современного производства - использование ЭВМ, что требует дальнейшего
совершенствования подготовки персонала к освоению этой техники. Важной
задачей является необходимость изыскания и применения новых форм и способов подготовки персонала для работы с новейшей техникой, овладение которой
имеет важное значение для роста эффективности производства. В связи с этим
изменяется и сам процесс подготовки персонала.
Целью выпускной квалификационной работы является разработка предложений по повышению эффективности работы персонала на примере парикмахерской «Лайф» ИП Махиной А. в г. Волгограде. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
 рассмотреть теоретические основы управления персоналом предприятия;
 проанализировать парикмахерскую «Лайф» и дать оценку ее персонала;
 разработать комплекс мероприятий, направленных на развитие персонала парикмахерской «Лайф» и провести анализ экономической
эффективности предложенных мероприятий и целесообразности их
реализации.
Объект исследования – персонал парикмахерской «Лайф» и методы его
развития.
Предмет исследования – социально-экономические отношения, складывающиеся в процессе развития персонала парикмахерской «Лайф» в г. Волгограде
При написании выпускной квалификационной работы были использованы
труды российских ученых, занимающихся проблемами управления персоналом,
кадровой политики и мотивации персонала, таких как: Дуракова И.Б., Дятлов
В.А., Журавлев П.В., Кибанов А.Я.., Лукашевич В.В., Тибилова Т.М., Травин
В.В., Цыпкин Ю.А., Чеховских И.А., Шапиро С.А.
В соответствии с поставленными задачами выпускная квалификационная
работа состоит из введения, трёх глав, заключения и списка литературы.
7
1. Теоретические основы организации эффективной работы персонала
предприятия
1.1 Основы современной философии управления персоналом
Основной особенностью управления персоналом в современных условиях
является возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась
в настоящее время в нашей стране несёт как большие возможности, так и
большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования.
То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни
каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к
управлению персоналом. Этот подход заключается в следующем:
1) создание философии управления персоналом.
2) создание совершенных служб управления персоналом.
3) применение новых технологий в управлении персоналом.
4) создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.
Философия управления персоналом - это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия. В таких условиях мотивация трудовой деятельности сотрудников фирмы приобретает
особенно важное значение. Для того, чтобы человек выполнял порученную ему
работу добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или,
иначе говоря, мотивирован.
В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов
(внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи
как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование1. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных
на достижение цели с максимальным эффектом.
1
Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2002. –С. 126.
8
Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования.
Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными
и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей
системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.
Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных2. Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления3. В зависимости от ориентации на воздействие на те
или иные потребности методы управления делятся на:
 Экономические методы управления, обусловленные экономическими
стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и
осуществление после их выполнения экономического вознаграждения
за результаты работы. Использование экономических методов связано
с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а
также
экономическим стимулированием труда, то есть с рациональ-
ной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.
 Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности
и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают
организационное планирование, организационное нормирование, ин-
2
См.: Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле. - М.: Экономика, 1996. - С. 40-45; Федосеев
В.Н., Капустин С.Н. Методы управления персоналом. – М., 2002 и др.
3
Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле. - М.: Экономика, 1996. - С. 41
9
структаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только
безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на
государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия,
а сами организационно-распорядительные методы призваны
обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на
основе его научной организации.
 Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов
воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная
группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и
приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. Применение социальнопсихологических методов в менеджменте в торговле рассматривается
в двух аспектах: в традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом и с точки зрения управления поведением покупателя
(при выборе социальной мишени торговой фирмой, в рекламной деятельности и др.) 4.
В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так,
использование только властных и материальных мотиваций не позволяет моби-
4
Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле. - М.: Экономика, 1996. - С. 57.
10
лизовать творческую активность персонала на достижение целей организации.
Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации
Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием
рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы
управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность
и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого
работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться
возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями.
Однако, акцентирование внимания на экономических методов стимулирования,
зачастую приводит к снижению внимания к социально - психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала5.
Приведенная схема классификации методов стимулирования является
классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки
методов стимулирования. Все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:
1. Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.).
Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная
связь во времени.
2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала
5
Татьяна А., Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала //
TopManager . – 2002. - № 22.
11
и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня
зарплаты или другую форму поощрения.
3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной,
перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима
труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост
оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.
4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим
проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности
путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях
(США, Англия).
В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы стимулирования персонала.
Так же не маловажен тот факт, что персонал должен работать командой.
Сплочённая, дружная команда – это половина успеха любого дела. Именно поэтому начальники всех уровней всегда считали необходимым по возможности сплачивать свой коллектив и создавать у работника иллюзию того, что он
просто приходит в место для зарабатывания денег, где много малосимпатичных
ему личностей, но что в собственной конторе он окружён друзьями и близкими.
Американские социопсихологии, посвятившие свою жизнь исследованию
трудовых взаимоотношений, после многих десятилетий экспериментов вынесли
вердикт: идеальным способом для укрепления связей внутри любого коллектива являются тренинги, или «тимбилдинг».
1.2 Методы оценки эффективности сотрудников
Чтобы понять профессиональный уровень сотрудников, работающих в
компании, прежде всего, необходимо оценить степень их теоретической и
12
практической подготовки, необходимой для эффективного выполнения своих
профессиональный обязанностей.
Как в российской, так и мировой практике существует несколько методов
оценки эффективности каждого сотрудника в зависимости от его способности
наиболее качественно создавать продукт, который необходим для предприятия.
К основным методам, используемым в практике, относятся:
1. Аттестация
2. Тестирование
3. Тренинг
4. Тимбилдинг
1. Аттестация
Аттестация - это способ оценки профессиональных знаний и навыков.
Особенностью аттестации, как способа оценки персонала является то, что профессиональную оценку способностям работника дает комиссия, состоящая из
специалистов разных областей. В ходе аттестации выясняются теоретическая
подготовка, основные навыки и способности работника предприятия, соответствующие его квалификации. Поэтому для талантливого и трудолюбивого человека аттестация является способом проявить себя.
Аттестации может проходить только на основании приказа руководителя
предприятия, и все заключения аттестационной комиссии оформляются документально. При этом, работник вправе ознакомится с выводами аттестационной
комиссии. Это может явиться дополнительным стимулом к развитию и повышению уровня своих знаний и профессиональных навыков.
Аттестация, пожалуй, единственный способ оценки эффективности персонала, который упоминается в трудовом законодательстве РФ. Неудовлетворительные результаты аттестационной проверки позволяют руководителю
предприятия расторгнуть трудовой договор с сотрудником.
2. Тестирование.
Тестирование является одним из наиболее объективных методов оценки
персонала, особенно при устройстве на работу, когда необходимо выявить
13
большинство навыков, полезных, а иногда и необходимых на соответствующей
должности.
Существует несколько методов тестирования, которые наиболее широко
применяются на практике:
 биографический метод;
 метод анкетирования;
 метод наблюдения;
 собеседование;
 метод деловой игры
 интервью по компетенциям
Биографический метод.
Является наиболее формальным и субъективным методом, т.к. подразумевает оценку биографических данных, используя, имеющуюся в распоряжении официальную информацию. Данный метод используется в основном при
приеме сотрудников на работу.
Анкетирование.
Наиболее популярный способ оценки профессиональных знаний, психологического профиля и квалификационных возможностей сотрудника. Различают два основных вида тестирования, методом анкетирования: квалификационное и психологическое.
Квалификационное тестирование.
Для того, чтобы определить профессиональные способности специалиста,
необходимо разработать критерии или эталонные требования к квалификации
должности, на которую претендует или уже работает соответствующий сотрудник. Чтобы наиболее полно отразить необходимые навыки, к разработке тестовых заданий привлекаются самые опытные специалисты в соответствующих
областях.
Наиболее объективной и беспристрастной оценкой результатов такого
тестирования является компьютерное сопоставление результатов теста с эталонными значениями.
14
Психологическое тестирование.
Психологические тесты рассчитаны, прежде всего, на определение психологического портрета испытуемого и выявление его потенциальных возможностей. Это особенно актуально при работе в большом коллективе с серьёзными психологическими и физическими нагрузками.
Таким образом, главными задачами психологического тестирования является определение стресс устойчивости работника, выявление скрытых возможностей, поиск работников склонных, к синдрому «выгорания», отсеивание «ненужного» персонала.
Тестирование методом наблюдения.
Данный метод широко распространен в крупных технологических компаниях. Суть его заключается в наблюдении за сотрудниками посредством технических приспособлений. Хотя метод и объективно позволяет оценить профессиональные компетенции, работоспособность, коммуникативные навыки,
большим недостатком его является субъективность, т.к. оценка зависит от мнения наблюдатели, что не всегда объективно отражает реальное положение вещей.
Собеседование.
Наиболее часто этот метод применяется при приеме сотрудника на работу. На этом этапе выявляются его сильные и слабые стороны, анализируются
коммуникативные способности, профессиональные навыки. Но и регулярное
использование собеседования в процессе работы, позволит избежать конфликтов в коллективе, выявить специалистов недовольных своей работой и способных на другом рабочем месте выполнять профессиональные обязанности лучше
и эффективнее.
Недостатком этого метода также является субъективность. Заключение
основывается на мнении только одного, редко двух человек.
Метод деловой игры.
Метод основан на проведении деловой игры и позволяет руководству
компании выделить из числа сотрудников наиболее активных, инициативных,
15
думающих специалистов, которые могут быть зачислены в резерв для рассмотрения их на более высокие должности, где они способны раскрыть все свои
возможности.
Интервью по компетенциям.
Интервью по компетенциям является комбинацией собеседования и метода деловой игры. Основой метода является выявление навыков – компетенций, которые требуются на конкретной должности (управление, маркетинг, финансы и др.). Интервью может проходить в виде деловой игры.
Известно, что, когда люди воодушевлённо, сообща делают какое – то дело, между ними возникает чувство дружбы. На этом принципе и построены
тренинги – людей собирают не отдыхать и не беседовать, а трудиться. И труд
этот своеобразен.
3. Тренинг.
Мощным инструментом повышения эффективности работы персонала
могут стать бизнес тренинги. Но тренинг, как и любой профессиональный инструмент, дает адекватную отдачу только в том случае, если профессионально
применяется. Возможности тренинга как вида обучения (при правильном применении) очень широки:
 тренинг дает возможность посмотреть на свою модель поведения со
стороны;
 поэкспериментировать со своей моделью поведения в безопасных
условиях;
 расширить свой поведенческий репертуар в профессиональных
ситуациях;
 обменяться опытом с другими участниками тренинга;
 снять или значительно уменьшить естественное сопротивление участников обучения организационным изменениям;
 диагностировать проблемные зоны подразделения или организации
в целом.
16
Но в тоже время автоматизацию навыков, которые были получены участниками, тренинг не обеспечивает. Человеку необходимо минимум три недели
для отработки навыка до уровня автоматизма. А стандартная продолжительность бизнес тренинга один – три дня. Кроме того, тренинг не меняет мотивацию сотрудников в долгосрочной перспективе. Как правило, после тренинга
наблюдается подъем желания работать, но он обычно затухает за одну - две недели. Используя тренинг для повышения эффективности персонала необходимо
учитывать эти ограничения.
При подготовке тренинга необходимо уделить особое внимание трем основным моментам, которые оказывают самое существенное влияние на эффективность тренинга:
 точная и корректная формулировка целей тренинга – адекватная
диагностика ситуации и понимание чего не хватает для эффективной работы сотрудников.
 правильный подбор группы участников и их мотивация на обучение.
 система поддерживающих и коррекционных постренинговых мероприятий, чтобы проконтролировать процесс внедрения полученных
технологий и отработки навыков. А также подумать о том, как мотивировать сотрудников на применение новых методов работы.
Следующий момент, который необходимо учитывать при выборе инструмента для повышения эффективности работы персонала это то, что мы хотим
улучшить. Тренинг лечит далеко не все организационные болезни!
Все, что мы делаем в организации для обеспечения бесперебойной работы, можно разделить на поручения, проекты, функции и процессы в зависимости от степени
Соответственно, применяемые подходы при повышении эффективности
деятельности тоже должны быть различными. Если задача новая, но простая, то
здесь достаточно применения инструментов тактического управления. Для новых и сложных задач целесообразно использовать методологию проектного ме-
17
неджмента. А если задача повторяющаяся, то здесь стоит применять стандартизацию, как для простых функциональных обязанностей, так и для сложных
бизнес процессов.
Подходы к обучению персонала в трех этих ситуациях также серьезно отличаются. Остановимся, к примеру, на повышении качества работы сотрудников при реализации повторяющихся функций и бизнес-процессов. В этом случае необходимо сочетание стандартизации, обучения и контроля. Наиболее эффективный подход при повышении эффективности работы персонала можно
сформулировать в виде следующей последовательности действий:
 разработка стандартов деятельности (что мы хотим).
 разработка необходимых компетенций (каким сотрудник должен
быть для этого).
 предтренинговая диагностика либо оценка персонала (каких компетенций сотрудникам не хватает).
 обучение по стандарту – проведение бизнес тренинга для выработки недостающих навыков.
 реализация системы контроля исполнения стандарта:
А) проверка знания стандарта: опросники, тесты, кейсы;
В) проверка умения исполнять стандарт: процессный контроль (наблюдение за работой с клиентом, полевое сопровождение, ролевые игры);
С) проверка качества работы персонала в «полевых» условиях: выборочный контроль или полевой аудит («Таинственный покупатель» и т.п.).
Если работа по повышению эффективности персонала организована таким образом, то можно ожидать существенного прогресса. Конечно, и сам тренинг должен быть проведен профессионально. Другими словами, эффективность обучения зависит от двух основных моментов: от качества работы компании по организации процесса обучения персонала и от выбора компетентного
провайдера, который может провести обучение с пониманием кого и чему он
учит, а также имеет необходимые методики.
18
Конечно, повышение эффективности работы персонала – процесс длительный, не простой и дорогостоящий. Однако именно в этом процессе создаются уникальные конкурентные преимущества компании, которые не могут
быть быстро скопированы вашими конкурентами. Именно эти конкурентные
преимущества обеспечивают стабильный рост прибыли не зависимо от внешних кризисов и потрясений.
4. Тимбилдинг
Люди помещаются в непривычные для них условия, им предлагают заниматься тем, чего они никогда раньше не делали и чем вряд ли по собственному
желанию стали бы заниматься. Сотрудники компаний по сплочению коллектива заражают их энтузиазмом – со всеми инструкторами работают профессиональные психологи, обучая их, как правильно это делать.
Под давлением всех этих обстоятельств человек раскрепощается и приходит в естественное для себя состояние. Он начинает играть, как делал это в детстве, но разучился с возрастом.
Некоторые виды тимбилдинга уже давно превратились в телевизионные
шоу, такие, как «Форт Байярд» или «Последний герой». Но в телеверсиях изменён основной смысл мероприятия: если там усиленно создают конкуренцию,
заставляя выделяться лидеров и «съедая» слабых, то программа тренинга заключается в обратном – максимально укрепить дружеские отношения между
людьми.
Программа тренинга может быть как однодневной, так и рассчитанной на
несколько дней. В идеале лучше всего устраивать «выезд»: проводить тренинг
за городом, а ещё лучше – в другом городе. Самое важное – это сразу вырвать
человека из его среды и отсечь привычные контакты, чтобы он почувствовал
себя отлученным от привычной реальности.
Большая часть заданий в тренингах составлена так, чтобы заставить людей оказывать друг другу поддержку. Причём не только моральную, но и физическую. Этот момент особенно не афишируется, но в каждом втором задании
участники вынуждены прикасаться к своим партнёрам.
19
Прикосновение – важный элемент сближения. Обычно мы свято храним
личное пространство, не допуская проникновения в него «чужаков», и сами без
лишней нужды стараемся не приближаться слишком близко к тем, с кем не связаны родством или дружбой. Но если близкий тактильный контакт произошёл,
наше отношение к человеку меняется.
Принимая решение отправить своих сотрудников на тренинг, руководителю стоит задуматься и о том, что это может привести к негативным последствиям. Если в группе отосланной на тренинг, окажутся креативные, трудолюбивые, но в тоже время замкнутые люди и инструкторы не смогут уговорить их
включиться в игру с полной отдачей, контакт таких людей с коллективом может только ухудшиться, а замкнутость увеличиться.
1.3. Обучение и развитие работников: понятие, условия, инструменты и задачи
Развитие персонала – это изменение личностных ценностей человеческих
ресурсов,
которое
требует
усвоения
знаний
и
навыков6.
Развитие персонала направлено на повышение качества рабочей силы.
Качество рабочей силы как экономическая категория выражает отношения между индивидом и обществом, работником и работодателем по поводу формирования и развития способностей человека к труду и степени их проявления в
производительной деятельности.
6
Журавлев П. В., Карташов С.В. и др. Технология управления персоналом: настольная книга менеджера. – М.:
Экзамен, 2008. – С. 334.
Таблица 1.1 - Соотношение структуры личности и структуры качества рабочей
силы
Подструктуры личности
Элементы подструктур
личности
Элементы качества рабочей силы
Направленность
Убеждения,
мировоз- Мотивационная
зрения, идеалы, стрем- тура
ления, интересы, желания
струк-
Опыт
Привычки, умения, на- Квалификация (знания,
выки, знания
умения, навыки)
Особенности психиче- Воля, чувства, воспри- Интеллектуальные
ских процессов
ятие, мышление, ощу- свойства
щения, эмоции, память
Биопсихические свойст- Темперамент, половые, Демографические
хава
возрастные свойства
рактеристики, здоровье
Качество трудовой жизни определяется наличием рабочих мест, где созданы условия для развития способностей человека к труду и гарантирован высокий и постоянный заработок. Высокое качество трудовой жизни обеспечивается следующим7:
1) Работа должна быть интересной;
2) Персонал должен получать справедливое вознаграждение;
3) Работа должна соответствовать оптимальным условиям труда;
4) Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем есть необходимость;
5) Работники должны участвовать в принятии решений, затрагивающих их
работу;
6) Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.
7
Что такое обучение и развитие работников? [Электронные ресурс]. Режим доступа:
http://www.akyl.kz/rubricator/page/rid/144/id/568/stage/1 (дата обращения 16.04.2014)
21
Развитие персонала – это его качественное изменение, которое выражается в новом поведении, состоянии, с новыми целями и функциями, профессионально-квалификационными параметрами. Это изменение приводит к тому, что
свойства и возможности персонала становятся лучше приспособленными к решению новых, все более сложных задач. Этот процесс может повлечь за собой
изменения структуры взаимоотношений, методов управления, количественного
состава работников организации, а также изменения поведения, целей, доходов
работника.
Развитие персонала – управляемый профессиональный, личностный и
карьерный рост. Его конечная цель – повышение профессионального уровня
работников в соответствии с целями предприятия и формирование внутреннего
кадрового резерва.
Развитие персонала тесно взаимосвязано с другими аспектами работы с
персоналом (оценка, подбор, стимулирование и т.п.) и базируется на потребностях организации в целом.
Развитие персонала определяется наличием четырех условий:
 потребностью организации в развитии на сегодняшний день и на
перспективу (одна из проблем, возникающих при прогнозировании
будущей потребности в развитии персонала, связана с высокой степенью неопределенности при прогнозировании будущего технического развития, изменений организационной структуры и прежде
всего изменений во внешней среде);
 потенциал развития сотрудников организации (т.е. наличие мотивов,
нереализованных
качеств,
знаний,
способностей);
- потребность персонала в развитии (в конечном итоге успех мероприятий по развитию персонала зависит от мотивированности и
ориентации сотрудников на обучение и развитие);
 возможности организации (наличие финансовых, трудовых, технических и других ресурсов).
22
Для создания на своем предприятии обстановки, располагающей к развитию, необходимо начать с внедрения в корпоративную культуру следующих
основных идей:
1. Корпоративное обучение – это не просто изучение инструкций или занятия в классах. Лучшее обучение – это опыт. Занятия в классе хороши для закладки фундаментальных знаний и базовых навыков, но лишь с опытом приобретается практическое знание.
2. Сотрудники компании должны знать, что это коллективный процесс.
Наиболее глубокое и полезное развитие происходит при обмене знаниями, а не
при получении информации из одностороннего источника.
3. Эффективный обмен знаниями заключается не только в быстром доступе к данным. Обмен «неавтоматизированной» информацией в рамках обучающейся организации представляется важной проблемой, требующей своего
решения. Программное обеспечение коллективного пользования и технологии
интернета способствуют физическому перемещению данных, однако помимо
этого людям нужна общая мотивация к распространению информации.
4. Сотрудники традиционной организации могут быть изобретательны, но
если они не занимают руководящие должности, то их идеи либо теряются, либо
не высказываются. Что же касается обучающейся организации, то в ней изобретательность проявляется везде и всеми, особенно в рамках командной работы.
5. Необходима общность системы ценностей и мировоззрения. Опросы
сотрудников, к примеру, зачастую показывают, какими разными могут быть
взгляды на производственные процессы даже у работающих вместе людей. Если модель мышления – совокупность критериев, ценностей и подходов, сквозь
призму которых мы все смотрим на мир, - не сформулирована и не принята
всеми участниками команды, то обмен знаниями невозможен.
Система развития персонала включает следующие элементы:
 миссию;
 этапы и инструменты реализации;
 определение стандартов и регламента действий;
23
 определение потребностей в обучении;
 постановку целей обучения;
 реализацию;
 оценку эффективности и обратную связь;
 пересмотр и совершенствование в процессе работы.
Миссия и политика являются своего рода путеводными звездами для организации и разрабатываются на длительный срок.
1. Миссия развития отвечает на вопрос: каково место обучения и развития
персонала в достижении целей организации? Должна быть одобрена высшим
руководством и доведена до всех сотрудников.
2. Политика отражает основные направления и принципы осуществления
миссии. Должна быть формализована в виде письменных документов («Концепция обучения и развития персонала», «Положение об обучении и развитии
персонала» и т.п.), утвержденных высшим руководящим органом компании
(правлением, советом директоров, приказом генерального директора)8.
Инструменты реализации системы обучения подлежат регулярному пересмотру с целью их совершенствования в процессе работы, а также в связи с изменением текущих бизнес - задач и внешней среды. Они включают:
1.
Определение
стандартов
деятельности
и
регламента
дейст-
вий. Стандарты могут касаться как деятельности сотрудников, так и организации в целом. Они определяются как руководством компании (например, компетенция сотрудников, ключевые показатели деятельности (KPI) – объемы/прирост продаж, процент брака и т.п.), так и извне: законодательство, ГОСТы, международные стандарты (GAAP, ISO и т.п.). Регламент определяет, кто и
что делает, в какой последовательности и в какие сроки, ответственность сторон в процессе взаимодействия и необходимые для заполнения документы.
2. Определение потребностей в обучении. Формы и методы зависят от целого ряда причин: тип предприятия, количество сотрудников, сроки, бюджет,
8
Дятлов В.А. Управление персоналом. Учебное пособие для студентов экономических вузов/В.А. Дятлов, А.Я.
Кибанов, В.Т. Пихало; Под редакцией А.Я. Кибанова. М: Приор, 2008. – С. 351.
24
уровень детализации, но в любом случае они должны соотноситься со стратегией и бизнес-планом предприятия.
3. Постановка конкретных целей обучения на конкретный период (обычно – полгода, год) с учетом приоритетов бизнеса. Цели должны быть
конкретными, измеримыми, достижимыми, реалистичными и определенными
во времени (техника SMART: Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Timeframed).
4. Реализация – организация и проведение обучения на основе 2 утвержденных документов: учебного плана (включающего целевые группы обучающихся, темы учебных программ, сроки их проведения) и бюджета.
5. Оценка эффективности путем сравнения реальных результатов обучения с поставленными целями и обратная связь со всеми участниками процесса
(сотрудниками, группой, руководителем, тренером, отделом обучения).
Рассмотрим, какие задачи помогает решать обучение и развитие персонала:
1. Обеспечивает высокие стандарты выполнения работы
Чтобы результат работы всегда соответствовал высоким стандартам, а
каждый сотрудник четко знал, какой результат ожидается от его/ее работы,
чтобы качество продукта, производимого компанией, было одинаково высоким
во всех городах/странах, где работает компания, необходимо провести серьезную работу по созданию и распространению стандартов работы. Разработка
стандартов и обучение их выполнению — важная задача обучения и развития
персонала.
Для сотрудника: очень легко работать в системе, где есть стандарты, так
как существует четкое представление о том, что ожидается от его работы, какие
требования к ней предъявляются и как эти требования могут быть выполнены.
Здесь нет необходимости изобретать велосипед, полезную энергию можно высвободить на четкое выполнение принятых стандартов.
2. Усиление и подготовка персонала для будущих задач и проектов
25
Как правило, разрабатываются краткосрочные и долгосрочные (на 5–10
лет) планы компании. Например, планируется введение нового продукта, запуск новой программы или системы, открытие нового региона, переориентация
бизнеса. Чтобы обеспечить качественное выполнение задуманного, надо заранее определиться в том, какие человеческие ресурсы потребуются, т. е. сколько
сотрудников и с какими навыками следует набрать, и заблаговременно начать
их поиск и подготовку. Нельзя построить новую техническую базу, не обеспечив дилерскую и дистрибьюторскую сети, не подготовив сотрудников, которые
смогут работать на новой базе.
Для сотрудника: нет авралов, существует серьезное планирование и подготовка, которая обеспечивает уверенность в своих силах, веру в успех.
3. Сохранение знаний, know-how, навыков, опыта
Бизнес должен себя защитить, обеспечить стабильную деятельность, невзирая ни на какие сбои, минимизировать риски. Сейчас знания, информация
приобретают все большую ценность, поэтому предприятие не может рисковать,
доверив знания и информацию только одному человеку. Ведь всегда существует риск потерять этого сотрудника. В этой связи во многих компаниях создаются специальные программы сохранения знаний: передача знаний и опыта, обучение коллег, написание положений и инструкций, ротация кадров внутри и
между подразделениями.
Для сотрудника: признание сотрудника как эксперта в определенной сфере бизнеса, возможность собственной реализации в качестве наставника, тренера.
4. Планирование штата и карьеры, подготовка будущих лидеров
Планирование карьеры, развитие будущих менеджеров также является
хорошим средством обеспечения будущих потребностей компании в кадрах,
отличным способом защиты бизнеса от риска потери сотрудника, создания атмосферы здоровой конкуренции. Для каждой ключевой позиции, как правило,
планируется будущая замена — определяется сотрудник, который потенциально, через определенное время, сможет заменить руководителя. Один раз в год
26
происходит обсуждение таких кандидатур и планирование для них программ
обучения и развития.
Выбранным кандидатурам не всегда сообщают о том, что они рассматриваются как успешные потенциальные преемники существующих руководителей.
Это связано с тем, что подчас нельзя предвидеть, когда такая замена может произойти, нельзя гарантировать сотруднику сроки его продвижения на
вышестоящую должность. Нет гарантии, что потребность замены появится в
ближайшие несколько лет. Кроме того, также нет 100%-ной гарантии в том, что
сотрудник справиться с программой развития и действительно будет способен
заменить в будущем своего руководителя.
Поэтому многие компании предпочитают умалчивать о таких карьерных
планах. Это плохо сказывается на мотивации сотрудников и удерживании их в
компании. Часто сотрудник, который готов к тому, чтобы занять более ответственную позицию, но его потенциал, к сожалению, не востребован в данной
компании, уходит в другую компанию.
Рекомендуется все-таки сообщать сотрудникам о возможностях их карьерного роста, что является мощным стимулом в их развитии. Если же нет возможности перевести сотрудника на руководящую должность в тот момент, когда он уже достаточно подготовлен, необходимо наделить его дополнительными важными задачами и полномочиями, чтобы он мог реализовать приобретенные знания и навыки. Поручить этому сотруднику выполнение важного проекта
развития бизнеса, например, назначить его лидером команды/комитета по развитию продукта, сервиса и многое другое. Ведь в бизнесе всегда можно найти,
куда приложить таланты.
Для сотрудника: новые возможности, реализация своего потенциала, уверенность в завтрашнем дне, здоровая конкуренция и стимулирование развития,
видение будущего.
5. Создание атмосферы, возбуждающей творческое мышление, стимулирующее здоровую конкуренцию; поиск новых решений
27
Компания, которая постоянно обучается, где обучение и развитие персонала занимает важное место, где руководители высшего звена активно участвуют в процессе и интересуются профессиональным ростом своих сотрудников,
где поощряется инициатива и личное лидерство — в такой компании люди
приобретают хорошую привычку постоянно развиваться, читать новую литературу, ставить под сомнение привычный уклад, предлагать пути к совершенствованию, искать, думать, анализировать и обсуждать. Постоянное обучение и
развитие держит в тонусе весь коллектив, не дает ему застаиваться.
Для сотрудника: возможность влияния на общий результат, ответственность, личное лидерство, самореализация, осознание собственной значимости.
6. Поддержка корпоративной культуры
Когда говорится об обучении и развитии, мы предполагаем приобретение
новых знаний, навыков, а также воспитание определенных стандартов поведения и культуры. Стандарты и культура общения в коллективе, сотрудничества и
партнерства, обратной связи воспитываются годами, но дают очень хорошие
результаты. Обучение и развитие здесь играют немаловажную роль. Что вкладывается в нового сотрудника с первых дней его работы, какие ценности, принципы, стандарты ему прививаются, то и будет затем в значительной степени
определять его/ее результаты. Как говорится, «что посеешь, то и пожнешь».
Для сотрудника: справедливость и открытость, работа в среде единомышленников, единые ценности и принципы, уважение и доверие.
7. Подготовка нового сотрудника
Рынок рабочей силы всегда лимитирован и бывает трудно найти идеального кандидата, который бы соответствовал всем требованиям. Гораздо чаще
приходится поступаться при выборе кандидатов некоторыми менее важными
качествами и принимать как факт необходимость его обучения и развития на
рабочем месте.
Для сотрудника: поддержка с первых дней, уверенность.
8. Мотивация персонала
28
Возможности обучения и развития в опросах мнений сотрудников получают очень высокую оценку, являются одним из определяющих критериев при
поиске работы. Те компании, которые инвестируют средства и умело управляют обучением и развитием, отмечают значительное влияние этих программ на
повышение уровня удовлетворенности сотрудников, улучшения моральнопсихологического климата в коллективе, уменьшение текучести кадров.
Для сотрудника: в большинстве своем люди обучаются с большим энтузиазмом. Ведь основная ценность наемного сотрудника — его знания, навыки и
умения. Поэтому, работа в компании, где человек постоянно развивается и приобретает для себя «дополнительную» ценность, очень важна и интересна для
него.
9. Помогает создавать конкурентные преимущества
Легко скопировать технологии, процессы, системы или новую идею. Гораздо труднее скопировать команду единомышленников, эффективно взаимодействующих. Очень трудно скопировать темпы продуцирования и запуска
идей, культуру работы в команде. Постоянно обучающаяся компания стимулирует сотрудников создавать идеи, находить нестандартные решения и походы в
решении поставленных задач. В таких компаниях, как правило, работает много
команд из представителей различных функциональных групп по управлению
проектами9.
9
Дуракова, И.Б. Управление персоналом / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова: Учебник.
– М.: Инфра-М, 2011. - С. 89.
29
2. Анализ хозяйственной деятельности и оценка персонала парикмахерской «Лайф»
2.1. Общая характеристика парикмахерской «Лайф»
Парикмахерская «Лайф» принадлежит индивидуальному предпринимателю Махиной Елене Павловне. Она расположена в Кировском районе г. Волгограда по адресу ул.64 Армии д.71. Помещение ИП «Лайф» расположено на первом этаже девятиэтажного дома в четырехкомнатной квартире. Общая площадь
помещения 67 м2. Предприятие существует с 2005 года и оказывает спектр парикмахерских, маникюрных и педикюрных услуг, а также услуги солярия.
Клиентами парикмахерской «Лайф» являются жители Кировского района
(особенно жители близлежащих домов), студенты и школьники (рядом расположены гимназия №10 и Политехнический колледж), знакомые по личным контактам мастеров, а также работники офисов и магазинов, расположенных рядом
с парикмахерской.
В парикмахерской «Лайф» имеются следующие рабочие зоны:
 зал ожидания,
 парикмахерский зал,
 маникюрный и педикюрный зал,
 кабинет солярия,
Зал ожидания оборудован удобными кожаными креслами, столиком с новыми модными журналами, стойкой администратора. Зал украшен комнатными
растениями.
Парикмахерский зал включает в себя пять посадочных мест. В зале имеются встроенные шкафы для хранения инструмента и материалов для работы.
В маникюрном - педикюрном зале располагаются: стол для выполнения
маникюра, кресло «надир» для выполнения педикюра и стол для наращивания
ресниц. Также в зале установлена вытяжка над маникюрным столом. Вдоль
стен расположены полки для хранения инструмента и косметических средств.
В салоне красоты «Лайф» работают 6 мастеров-парикмахеров, 2 мастера
маникюра и педикюра, администратор.
30
Режим работы парикмахерской «Лайф» с 9-00 до 20-00 без выходных.
Режим работы мастеров посменно: 2 дня через 2 дня.
Таким образом, парикмахерская «Лайф» работает в Кировском районе
г.Волгограда с 2005 года, оказывая различный спектр парикмахерских, маникюрных и педикюрных услуг. Парикмахерская «Лайф» расположена рядом со
второй продольной. Это дает возможность клиентам добраться до парикмахерской на удобном для них транспорте. В окружении парикмахерской находятся
учебные заведения, многочисленные торговые точки и офисы, учащиеся и работники которых является действующими и потенциальными клиентами парикмахерской «Лайф».
2.1. Характеристика услуг парикмахерской «Лайф»
Парикмахерская «Лайф» предоставляет парикмахерские услуги:
 мужские и женские стрижки,
 мытье и сушка волос,
 лечение волос,
 укладка волос,
 вечерние и торжественные прически,
 химическая завивка,
 долговременная укладка,
 макияж,
 наращивание волос и ресниц,
 плетение косичек.
Прейскурант цен на парикмахерские услуги представлен в таблице 2.1
Таблице 2.1. - Прейскурант цен на услуги парикмахерского зала
Наименование
1
1. Мытье головы
2. Мытье головы материалом клиента
3. Применение бальзама ополаскивателя
4. Сушка волос
5. Лечение волос препаратом «Londestral»
6. Быстрое восстановление тройного действия
Цена, руб.
2
от 50
от 50
от 50
от 50
от 250
от 50
31
Таблица 2.1. продолжение
1
2
7. Маска интенсивная «Горячий шоколад»
от 150
8. Сыворотка восстанавливающая
от 50
9. Массаж головы
от 100
10. Моделирование челки
100
11. Коррекция челки
50
12. Коррекция женской стрижки
от 150
13. Коррекция бороды, мужской стрижки
от 100
14. Стрижка волос простая мужская (одна насадка)
от 150
15. Стрижка волос мужская «Теннис» (две, три насадки)
от 180
16. Стрижка волос модельная мужская
от 220-250
17. Стрижка волос подростковая
от 100
18. Стрижка наголо
100
19. Рисунок (выбривание полосок)
от 50
20. Стрижка волос модельная женская
от 220-300
21. Укладка волос со средствами клиента
от 150
22. Укладка волос + средства для фиксации
от 250
23. Укладка волос + частичные средства для фиксации
от 200
24. Укладка волос щипцами «гафре» частичная до 25см
от 70
25. Укладка волос щипцами «гафре» частичная от 25см до 40см
от 100
26. Укладка волос щипцами «гафре» полная до 40см + средства для фикот 250
сации
27. Укладка волос щипцами «восьмерка» + средства для фиксации
от 300-00
28. Укладка волос на спиральные бигуди от 30см и выше + средства для
от 500-00
фиксации
29. Прическа вечерняя до 25 см
от 400-00
30. Прическа вечерняя от 25 см до 30см
от 450-00
31. Прическа вечерняя от 30 см до 40см
от 500-00
32. Прическа вечерняя от 40 см и выше
от 700-00
33. Свадебная прическа + крепление фаты + укладочные средства
от 1000-00
34. Декоративные жгутики, косички 1шт
30-00
35. Применение средства для укладки
от 100-00
36. Применение пенки для укладки
от 100-00
37. Фиксация волос лаком
от 100-00
38. Применение декоративного лака для волос
от 100-00
39. Макияж (с косметикой мастера)
550-00
40. Защита перед химической завивкой
от 150-00
41. Химическая завивка «Londa» частичная
от 200-00
42. Химическая завивка «Londa» до 15см
от 300-00
43. Химическая завивка «Londa» от 15см до 25см
от 400-00
44. Химическая завивка «Londa» от 25см до 30см
от 500-00
45. Химическая завивка «Londa» от 30см и выше
от 650-00
32
Таблица 2.1. продолжение
1
46. Химическая завивка спиральная «Londa» до 50см
47. Химическая завивка спиральная «Londa» от 50см и выше
48. Прикорневая завивка на гель (50г) «Natural Styling Schwarzkopf))
49. Прикорневая завивка на гель частичная (25г)
«Natural Styling Schwarzkopf))
50. Долговременная укладка «Londa»
2
от 650-00
от 1000-00
от 600-00
от 300-00
от 700-00
Очевидно, что цена услуг напрямую зависит от длины волос, от марки
применяемых препаратов, от принадлежности средств (клиент, парикмахер).
Маникюрный и педикюрный залы предоставляет услуги:
 мужской и женский маникюр и педикюр,
 декоративное покрытие ногтей,
 наращивание и коррекция ногтей,
 окраска бровей и ресниц.
Таблица 2.2. - Прейскурант цен на услуги маникюрного зала
Наименование
1
1. Маникюр женский без покрытия
2. Маникюр мужской
3. Покрытие лаком
4. Средство для лечения ногтей
5. Средство для закрепления лака
6. Средство для удаления кутикулы
7. Супер-сушка (5Осек)
8. Декоративное покрытие, френч
9. Снятие лака жидкостью
10. Шлифовка ногтевой пластины
11. Праздничные ногти (работа)
12. Стразы, наклейки, жемчуг и др. украшения
13. Пирсинг
14. Массаж кистей рук
15. Покрытие ногтей материалом клиента
16. Окраска бровей, ресниц (чёрный , коричневый, графит)
17. Оформление бровей
18. Коррекция бровей
19. Эпиляция «усиков»
Цена, руб.
2
170
300
от 30
от 30
от 30
от 15
от 30
от 130
от 10
от 80
от 400
от 5
от 150
от 100
от 30
50
от 100
от 50
от 100
33
Продолжение таблицы 2.3
1
20. Химическая завивка ресниц
21. Наращивание акрилом: длина S,5
22. Наращивание ногтей акрилом: длина S,5-L
23. Наращивание ногтей акрилом: «Френч» «Аквариум»
24. Наращивание 1-го ногтя акрилом
25. Наращивание 1-го ногтя акрилом: «Френч» «Аквариум»
26. Коррекция наращивания акрилом 10-ти ногтей
27. Коррекция наращивания 10-ти ногтей акрилом: «Френч» «Аквариум»
28. Коррекция наращивания акрилом 1-го ногтя
29. Коррекция наращивания акрилом 1-го ногтя: «Френч» «Аквариум»
30. Объёмный дизайн ногтя акрилом
31. Залип (латка) акрилового ногтя
32. Снятие акриловых ногтей
33. Наращивание ногтей гелем: длина S, 5
34. Наращивание ногтей гелем: длина S, 5-L
35. Наращивание ногтей гелем: «Френч», «Аквариум»
36. Наращивание 1-го ногтя гелем
37. Наращивание 1-го ногтя гелем: «Френч», «Аквариум»
38. Коррекция наращивания гелем 10-ти ногтей
39. Коррекция наращивания гелем 10-ти ногтей: «Френч», «Аквариум»
40. Коррекция 1-го ногтя гелем
41. Коррекция 1-го ногтя гелем: «Френч», «Аквариум»
42. Укрепление ногтей гелем
43. Коррекция укрепления ногтей гелем
44. Залип (латка) гелевого ногтя
45. Снятие гелевых ногтей
46. Укрепление ногтей биогелем
47. Коррекция 10-ти ногтей биогелем
48. Укрепление ногтей биогелем: «Френч-смайлы», «Аквариум»
49. Коррекция 10-ти ногтей биогелем: «Френч-смайлы», «Аквариум»
50. Парафиновое обёртывание
2
от 100
от 1000
от 1100
от 1200
от 100
от 120
500-00
600-00
от 50-00
от 60-00
от 100-00
от 130-00
от 300-00
от 1100-00
от 1200-00
от 1300-00
от 110-00
от 130-00
от 600-00
от 800-00
от 60-00
от 80-00
от 600-00
от 300-00
от 80-00
от 300-00
от 600-00
от 300-00
от 950-00
от 450-00
от 200
Услуги педикюра и их стоимость представлены в таблице 2.3
Таблице 2.3 - Прейскурант цен на услуги педикюрного кабинета
Наименование
1
1. Женский педикюр классический
2. Мужской педикюр классический
3. Частичный педикюр классический
Цена, руб.
2
350
400
200
34
Продолжение таблицы 2.3
1
4. Педикюр аппаратный
5. Мужской педикюр аппаратный
6. Частичный педикюр аппаратный
7. Парафиновое обертывание
8. Массаж ног
9. Наращивание ногтей акрилом, гелем, биогелем (10 пальцев)
10. Наращивание ногтей акрилом, гелем, биогелем (частичное)
11. Наращивание ногтей акрилом, гелем, биогелем («френч», «френчсмайлы», «аквариум», объемный дизайн)
12. Наращивание ногтей акрилом, гелем, биогелем («френч», «френчсмайлы», «аквариум», объемный дизайн) частичное
13. Коррекция ногтей акрилом, гелем, биогелем
14. Наращивание ногтей акрилом, гелем, биогелем (частичная)
15. Коррекция ногтей акрилом, гелем, биогелем («френч», «френч-смайлы»,
«аквариум», объемный дизайн) частичная
16. Покрытие ногтей лаком
17. Декоративное покрытие
18. Стразы, жемчуг, наклейки и др.украшения
19. Лечение для ногтей
20. Супер сушка для ногтей
21. Снятие лака жидкостью
2
550
600
300
200
100
600
300
800
400
300
150
200
50
100
5
30
30
15
Также парикмахерская «Лайф» предоставляет услуги по наращиванию
волос и ресниц. Цены на эти услуги предоставлены в таблице 2.4.
Таблица 2.4 - Прейскурант цен на услуги наращивания волос, ресниц, плетения
косичек
Наименование
1. Одна прядь натуральных волос (на кератиновой капсуле)
2. Стразы и дополнительные украшения для волос
3. Коррекция наращенных волос (одна прядь)
4. Снятие наращенных волос (одна прядь)
5. Косички «Африканские»
6. Косички «Зизи»
7. Расплетение косичек
8. Наращивание ресниц (поресничное)
9. Коррекция наращенных ресниц (поресничное)
10. Наращивание ресниц (пучки)
11. Коррекция наращенных ресниц (пучки)
12. Наращивание ресниц (комбинированные)
13. Коррекция наращенных ресниц (комбинированные)
14. Снятие наращенных ресниц
Цена, руб.
от 100
от 50
50
20
от 8000
от 5000
от 1500
1000
500
1 пучок - 10-00
1 пучок - 10-00
от 1200
от 600
300
35
Каждому клиенту предлагаются чай и кофе бесплатно.
Парикмахерская «Лайф» предоставляет гарантию на оказанные услуги. В
соответствии со стандартами установлены гарантийные сроки на оказанные услуги:
 окраска волос - 48ч.,
 стрижка волос - 24ч.,
 химическая завивка - 48ч.,
 наращивание ногтей - 48ч.,
Наращивание волос производится с учетом индивидуальных особенностей каждого клиента, гарантия на наращенные волосы действует в течение пяти месяцев со дня произведенной услуги, в случае посещения клиентом другого
мастера по парикмахерским услугам гарантия теряет силу. За оказанные услуги
материалами клиента сотрудники парикмахерской «Лайф» ответственности не
несут.
В салоне красоты «Лайф» действуют правила для клиентов:
 каждый клиент имеет право приобрести дисконтную визитку у администратора,
 администрация запрещает обслуживать клиентов в нетрезвом виде,
 администрация вправе отказать в обслуживании, если клиент опоздал по записи более чем на 15 минут,
 администрация запрещает клиентам
отзываться в острокритиче-
ской форме об обслуживающем персонале.
В случае невыполнения правил салоном красоты «Лайф» администрация
имеет право отказать в последующем обслуживании клиенту.
Изучив предлагаемые услуги парикмахерской «Лайф» и цены на них,
можно сделать вывод, что руководство придерживается гибкой ценовой политики. Спектр разнообразия предлагаемых услуг достаточно широк, охватывает
почти весь спрос клиентов парикмахерской «Лайф».
36
2.3. Анализ технико-экономических показателей парикмахерской
«Лайф».
Для того чтобы проанализировать динамику основных техникоэкономических и финансовых показателей парикмахерской «Лайф», необходимо на основе документов официальной бухгалтерской отчетности, внутренних
финансовых документов сопоставить следующие основные показатели деятельности:
 размер выручки от реализации продукции - характеризует объем
реализованной продукции в стоимостном выражении;
 показатели, характеризующие затраты гипермаркета: себестоимость реализованной продукции, коммерческие, управленческие и
прочие расходы, величина затрат на 1 рубль реализации;
 объем прибыли гипермаркета: валовой, прибыли до налогообложения, чистой прибыли;
 относительные
показатели
эффективности
финансово-
хозяйственной деятельности гипермаркета: рентабельности продаж,
основной деятельности, совокупных активов;
 показатели, характеризующие объем материально-технической базы гипермаркета «Магнит»: размер совокупных активов, основных
средств;
 показатели, характеризующие трудовые ресурсы предприятия и
эффективность их использования: численность персонала, производительность труда, фонд оплаты труда, средняя заработная плата;
 показатели, характеризующие обеспеченность работников средствами труда и эффективность использования основных средств:
фондовооруженность и фондоотдача.
Динамика основных технико-экономических показателей парикмахерской «Лайф» приведена в таблице 2.5.
37
Таблица 2.5 - Динамика основных технико-экономических показателей парикмахерской «Лайф»
Год
АбсоТемп
лютное
приросотклота, %
нение
Единица измерения
2012
2013
1. Выручка от реализации
Тыс.руб.
3880,4
3920,4
40,00
1,03
2. Себестоимость услуг
Тыс.руб.
2704,1
2908
203,90
7,54
3. Валовая прибыль
Тыс.руб.
1176,30
1012,40
-163,90
-13,93
4. Налог на прибыль
Тыс.руб.
176,45
151,86
-24,59
-13,93
5. Чистая прибыль
Тыс.руб.
999,86
860,54
-139,32
-13,93
Чел.
10
10
0,00
0,00
7. Общая величина активов
Тыс.руб.
4778
4837
59,00
1,23
8. Стоимость основных средств
Тыс.руб.
4421,94
4550,94
129,00
2,92
9. Годовой фонд оплаты труда
Тыс.руб.
2160
2268
108,00
5,00
%
25,77
21,95
-3,82
%
20,93
17,79
-3,14
%
36,98
29,59
-7,38
Руб.
0,70
0,74
0,04
6,44
Тыс.руб./ 1чел 388,04
392,04
4,00
1,03
Тыс.руб.
216,00
226,80
10,80
5,00
Х
0,88
0,86
-0,02
-1,83
455,09
12,90
2,92
№
Наименование показателя
5. Число работников
10. Рентабельность продаж
Рентабельность совокупных
активов
Рентабельность основной дея12.
тельности
Затраты на один рубль реали13.
зованных услуг
11.
14. Производительность труда
15. Средняя заработная плата
16. Фондоотдача
17. Фондоворуженность
Тыс.руб./ 1чел 442,19
Как видно из данных таблицы 2.7, выручка от реализации услуг парикмахерской «Лайф» выросла в 2013 году на 1,03%. Однако себестоимость услуг
увеличилась на 7,54%, в результате чего валовая прибыль парикмахерской сократилась на 13,93%, а затраты на 1 рубль реализованной услуги увеличились
на 4 копейки, что говорит о некотором снижении эффективности основной п
деятельности парикмахерской.
38
В 2013 году прибыль до налогообложения и чистая прибыль упали на
13,93%. Как следствие этого, снизились показатели рентабельности продаж,
рентабельности основной деятельности, рентабельности совокупных активов на
3,82%, 3,14%, и 7,38% соответственно.
Число работников парикмахерской «Лайф» осталось неизменным в 2013
году, размер заработной платы вырос на 5%, производительность труда на
предприятии выросла на 1,03%.
Стоимость основных средств парикмахерской «Лайф» в 2013 году увеличилась на 129 тыс. рублей или на 2,93%. Это говорит о том, что материальнотехническая база парикмахерской обновляется. Однако фондоотдача основных
средств предприятия снизилась на 2,27%, поскольку темп роста фондовооруженности превысил темп роста производительности труда, что свидетельствует
о снижении эффективности использования основных средств предприятия.
Таким образом, за анализируемый период произошло некоторое снижение эффективности хозяйственной деятельности парикмахерской «Лайф». На
это указывает снижение всех видов прибыли предприятия, сокращение показателей рентабельности продаж, рентабельности основной деятельности и совокупных активов, рост затрат в расчете на 1 рубль реализованной услуги и
уменьшение фондоотдачи.
2.4. Анализ персонала парикмахерской «Лайф»
В настоящее время в салоне «Лайф» работает 10 сотрудников:
1. Директор парикмахерской
2. Администратор парикмахерской (по совместительству выполняет функции оператора солярия)
3. 6 мастеров-парикмахеров
4. 2 мастера маникюра и педикюра
Качество работы персонала является одним из факторов, прямо и косвенно влияющих на все результат финансово-хозяйственной деятельности предприятия, а также на качество обслуживание посетителей.
39
Проведем оценку персонала парикмахерской «Лайф», которая складывается из следующих составляющих, измеренных в баллах по десятибалльной
шкале:
1. Образование:
o среднее специальное профильное – 8 баллов;
o среднее специальное непрофильное – 4 балла;
o неоконченное высшее – 4 балла;
o высшее непрофильное – 8 баллов
o высшее профильное – 10 баллов.
2. Стаж работы в отрасли:
o менее 1 года – 0 баллов;
o от 1 до 3 лет – 5 баллов;
o от 3 до 5 лет – 8 баллов;
o свыше 5 лет – 10 баллов.
3. Стаж работы в данной должности:
o менее 1 года – 0 баллов;
o от 1 до 3 лет – 6 баллов;
o свыше 3 лет – 10 баллов.
4. Возраст:
o менее 22 лет – 0 баллов;
o 22 – 25 лет – 7 баллов;
o 26 – 35 лет – 10 баллов;
o 36 – 55 лет – 8 баллов;
o свыше 55 лет – 0 баллов.
4. Повышение квалификации
o не проходил с момента обучения ни разу – 0 баллов
o проходит 1 раз в 5 лет и реже – 4 балла
o проходит 1 раз в 2-5 лет – 7 баллов
o проходит 1 раз в 2 года и чаще – 10 баллов
5. Участие в мастер-классах и конкурсах профессионального мастерства
40
o не участвовал с момента обуче6ия ни разу – 0 баллов
o участвует изредка – 5 баллов
o проходит 1 раз в 2 года и чаще – 10 баллов
Оценим с помощью данных критериев каждого из сотрудников парикмахерской «Лайф». Из этических соображений не называем сотрудников по
именам, а указываем только должность и присваиваем условный номер (таблица 2.9).
Как видно из таблицы, интегральный показатель сотрудников парикмахерской «Лайф» колеблется от 32 до 49 баллов. При этом можно отметить,
что:
1. Уровень образования у сотрудников парикмахерской «Лайф» в целом
соответствует занимаемой должности. Так руководство парикмахерской (директор и администратор) имеет профильное высшее образование, а мастера – в большинстве своем профильное среднее специальное.
2. Коллектив парикмахерской достаточно молодой. Средний возраст по
данным таблицы 2.9 составляет 28 лет. При этом сотрудники не являются новичками в своем деле, а работают в своих должностях от 2 до 8
лет.
3. Мастера парикмахерской регулярно повышают квалификацию. При
этом руководство парикмахерской практически не занимается повышением собственной квалификации.
4. Только 3 мастер из 8 когда-либо участвовали в конкурсах профессионального мастерства и мастер-классах, где они имеют возможность
одновременно отточить и продемонстрировать свое мастерство.
Таблица 2.6 - Оценка персонала парикмахерской «Лайф»
№
Должность сотрудника
Оцениваемые параметры
Образование
Стаж работы в
отрасли
Стаж работы в
должности
Возраст
Повышение квалификации
Участие в
мастерклассах и
конкурсах
Значение
Балл
Значение
Балл
Значение
Балл
Значение
Балл
Балл
Балл
Общий
балл
1
Директор
Профильное ВО
10
8 лет
10
8 лет
10
32 года
10
0
0
40
2
Администратор
Профильное ВО
10
11 лет
10
7 лет
10
33 года
10
4
0
44
3
1 мастерпарикмахер
2 мастерпарикмахер
профильное СПО
8
2 года
5
2 года
6
30 лет
10
7
0
36
профильное СПО
8
3 года
5
2 года
6
22 года
7
7
4
37
4
5
3 мастерпарикмахер
профильное СПО
8
4 года
8
3 года
6
28 лет
10
10
0
42
6
4 мастерпарикмахер
Неоконченное ВО
4
2 года
5
2 года
6
23 года
7
10
0
32
7
5 мастерпарикмахер
профильное СПО
8
6 лет
10
6 лет
10
27 лет
10
7
4
49
8
6 мастерпарикмахер
профильное СПО
8
2 года
5
2 года
6
24 года
7
4
0
30
9
1 Мастер маникюра и педикюра
Неоконченное ВО
4
4 года
8
3 года
6
39 лет
8
10
4
40
10
2 Мастер маникюра и педикюра
Профильное СПО
8
2 года
5
2 года
6
28 лет
10
7
0
36
42
В целом, коллектив парикмахерской «Лайф» составляют молодые, но
достаточно опытные специалисты. Средний возраст сотрудников – около 28
лет. Все они работают в индустрии красоты не менее двух лет. Сотрудники
достаточно коммуникабельны, умеют разъяснить потребителям всю необходимую информацию, поддержать беседу, общаются с клиентами легко и непринужденно.
А показатели, характеризующие уровень квалификации работников,
находятся не на столь высоком уровне. Руководство парикмахерской не занимается повышением собственной квалификации. Мастера крайне редко
участвуют в конкурсах профессионального мастерства и мастер-классах.
Таким образом, кадровый потенциал парикмахерской «Лайф» характеризуется достаточно высоким показателями: работники в меру молоды, достаточно опытны и коммуникабельны. При этом ряд сотрудников нуждается в
повышении уровня профессиональных знаний в своей специальности.
3. Разработка и оценка мероприятий по повышению эффективности работы персонала парикмахерской«Лайф»
3.1. Мероприятия по повышению эффективности работы персонала парикмахерской «Лайф»
В настоящее время парикмахерской «Лайф» требуется реализовать
ряд мероприятий по развитию персонала, повышению профессионального
уровня руководства и раскрытию творческого потенциала мастеров. Ведь в
современных условиях жесткой конкуренции в индустрии красоты главная
составляющая успеха – это кадры, творческая команда, которая работает в
салоне или парикмахерской. Руководитель парикмахерской должен в первую
очередь думать не об инвестициях в оборудование и многомиллионный
ремонт, об инвестициях в персонал.
С учетом выявленных во второй главе работы недостатках кадровой
политики, целесообразно реализовать следующие мероприятия:
1. Повышение квалификации руководства парикмахерской – директора и администратора.
2. Организация регулярного участия
мастеров парикмахерской в
конкурсах профессионального мастерства.
3. Обучение мастеров парикмахерской оказанию новых видов услуг
4. Стимулирование качественной работы персонала с помощью
«тайных покупателей»
Рассмотрим предложенные мероприятия подробнее.
Первым направлением развития персонала парикмахерской «Лайф» является повышение квалификации управленческого персонала за счет обучения руководителя и администратора парикмахерской. Рассмотрим более подробно содержание обучающих курсов.
1.
Курс «Современные технологии управления бизнесом индустрии
красоты» представляет собой системный курс для владельцев и руководите-
44
лей открывающихся или находящихся на start-up салонов красоты - это комплексное и основательное погружение в индустрию красоты.
Данный курс познакомит руководителей с существующими на сегодняшний день имиджевыми, косметологическими и СПА-методиками, поможет найти место на рынке красоты для своего предприятия; сформировать
концепцию, которая будет отличаться от конкурентных предприятий и поможет привлечь желаемую аудиторию клиентов; грамотно спроектировать
свое предприятие, освоить юридическую и правовую специфику салонного
бизнеса и т.д.
Продолжительность курса составляет 110 академических часов.
Программа обучения:

эволюция предпринимательской деятельности и развития менеджмента предприятия: современные концепции менеджмента.

обзор рынка индустрии красоты. Типы, классы и виды предприятия
индустрии красоты.

лицензирование медицинской деятельности.

санитарно-эпидемиологические требования к размещению, строительству, оборудованию и организации работы предприятий индустрии красоты.

правовой статус и права пациента. Виды юридической ответственности медицинских работников.

юридические аспекты создания предприятия в индустрии красоты.
Взаимоотношения с представителями органов контроля и надзора.
Виды ответственности руководителя.

экономические аспекты деятельности предприятий индустрии красоты: налогообложение предприятий индустрии красоты; бизнес–
планирование; определение рентабельности; принципы расчета
окупаемости рабочих мест.

дизайн–проект: технические и имиджевые требования к проектированию.
45

комплексное оснащение предприятия индустрии красоты: обзор
рынка парикмахерского оборудования; организация рабочего пространства; организация услуги трихологии; организация услуги педикюра, программы по уходу за стопой; организация услуги маникюра, подбор персонала; организация услуги макияжа в салоне красоты; солярии, обзор рынка, требования к установкам; организация
услуги перманентного макияжа; СПА–технологии на рынке косметологических услуг; инъекционные методики в косметологии, правила организации услуги.

основы аппаратной косметологии: физиотерапевтические методы,
применяемые в эстетической медицине при формировании программ по уходу за лицом и телом; применение лазеров в эстетической косметологии; сравнительный анализ рынка оборудования для
фото- и светотепловой терапии; обзор и сравнительный анализ оборудования по уходу за лицом и телом на рынке индустрии красоты;
варианты комплектации в соответствии с выбранной концепцией
предприятия.

диетологическое сопровождение программ коррекции фигуры в
центрах эстетической косметологии и салонах красоты.

требования к подбору профессиональной косметической линии для
работы в медицинском центре и салоне красоты.

основы кадровой политики, специфика коллектива парикмахерской.

техники продаж. Стратегия работы с различными клиентами. Конфликтология: типы конфликтов, управление конфликтом.

Программные продукты для оптимизации работы предприятия индустрии красоты: программный продукт для управления финансово-хозяйственной деятельностью предприятия индустрии красоты;
концепция системной косметологии - диагностика и выбор методик
в комплексном лечении в зависимости от установленного диагноза.
46

практические вопросы рекламной кампании для предприятий индустрии красоты.

административно–хозяйственное управление: практические вопросы ежедневной деятельности предприятий индустрии красоты

стандарты функционирования предприятий индустрии красоты.

франчайзинг предприятий индустрии красоты.

практические занятия: демонстрация действующих моделей предприятий индустрии красоты; демонстрации СПА- и косметологических процедур.
В результате прохождения курса руководители:

получат системные знания для создания и эффективного управления предприятием индустрии красоты;

освоят управленческие навыки анализа показателей эффективности,
распределения функциональных обязанностей, управления кадрами;

познакомятся с действующими предприятиями индустрии красоты
«изнутри».
Слушатели учебных курсов получают необходимую для работы документацию, методическую литературу, информационные и презентационные
материалы. В процессе обучения проводятся презентации нового оборудования, профессиональной косметики и полифункциональной системы сбалансированного питания, посещения действующих предприятий индустрии красоты.
Курс проводится совместно с НОО НП «Смольный университет» для
руководителей, исполнительных директоров, владельцев предприятий индустрии красоты. По окончании обучения выдается сертификат. Стоимость
обучения 24 тыс. руб.
2) Курс «Администратор предприятия индустрии красоты» - Администратор это ключевая фигура парикмахерской. От его профессионального
уровня во многом зависит, какое впечатление сложится у клиента. Используя
47
в своей работе профессиональные знания, умения и навыки администратор
способствует созданию деловой и комфортной атмосферы, необходимой для
эффективной работы с клиентами, успешной продажи и продвижения товаров и услуг.
Продолжение курса 50 академических часов.
Программа обучения:

классификация ПИК.

профиль должности.

профессиограмма должности «администратор».

зона рабочего места администратора.

разбор функциональных задач должности администратора.

работа с клиентом. Алгоритм сопровождения клиента в салоне.

взаимодействие с коллективом.

оперативная деятельность по организации рабочего процесса.

ведение документооборота и работа с компьютерной программой.

финансовая и кассовая дисциплина.

работа с проверяющими органами.

юридический аспект конфликтных ситуаций. Законодательные акты
В результате прохождения курса обучения администраторы:

научатся грамотно вести переговоры с клиентами

узнают что такое деловой этикет, применительно к данной профессии

научаться вести учет и отчетность в работе

познакомятся с психо-технологиями продаж в косметологическом
бизнесе
Стоимость обучения 19 тыс. руб.
Вторым мероприятием является участие персона парикмахерской
«Лайф» в конкурсе профессионального мастерства.
48
В Волгоградской области ежегодно проходит достаточно много конкурсов профессионального мастерства, но лидером в проведении подобных
мероприятий является Волгоградский институт красоты «Ева», расположенный по адресу ус. Донецкая, 16А.
Предлагается направлять мастеров парикмахерской «Лайф» на ежегодный конкурс парикмахеров и визажистов «Зимняя рапсодия».
Цель конкурса – выявление и развитие творческих способностей мастеров в сфере парикмахерского и визажного искусства, формирование современной эстетики и профессиональной культуры.
Порядок проведения конкурса профессионального мастерства «Hair’s
trend»:
1. Номинации конкурса разрабатываются ежегодно членами оргкомитета.
2. К участию в конкурсе допускаются все желающие, своевременно подавшие заявки.
3. Участники конкурса должны подготовить модели по объявленным номинациям.
4. Участники конкурса должны продумать целостный образ модели: название, подбор костюма, аксессуары, макияж.
5. Участники конкурса имеют право предложить свое музыкальное
оформление на формате CD-R за неделю до начала конкурса. В случае
непредставления музыкального оформления в установленные сроки
показ моделей будет проходить под общий фон, предложенный организатором.
6. Участникам конкурса во время выполнения конкурсной работы запрещается консультироваться с другими мастерами
7. Моделям не разрешается помогать участникам конкурса в создании
причесок (например, сушить волосы феном, дотрагиваться до волос
руками).
49
8. Предварительный отбор работ на конкурс осуществляется в подготовительный период в срок до 2 дней до начала итогового показа.
9. Оценку качества конкурсной работы в отборочный период осуществляет уполномоченный представитель института красоты «Ева»
10. Участники конкурса обязаны обеспечить явку моделей на репетиции и
генеральную репетицию в установленные организатором конкурса сроки.
11. В случае неявки модели на генеральную репетицию участник снимается с конкурса
12. В спорных случаях к процедуре допуска конкурсной работы привлекаются члены оргкомитета.
Номинации конкурса:
1. Салонная стрижка «Новый день»:
2. Фантазийная прическа на длинных волосах «Таинство стиля»
с элементами плетения:
3. Фантазийная прическа с постижерными украшениями «Торжество стихий»:
Ежегодно за счет парикмахерской «Лайф» в конкурсе профессионального мастерства «Hair’s trend»: будет участвовать 6 человек, то есть все мастера-парикмахеры парикмахерской «Лайф» по одному разу.
Третьим мероприятием является обучение парикмахеров парикмахерской «Лайф» новому виду деятельности – плетению кос. Это позволит одновременно и повысить квалификацию мастеров парикмахерской, и расширить
ассортимент предлагаемых клиентам услуг, а значит и увеличить объем их
реализации.
С давних пор и по сей день удивительные и романтические, модные и
стильные косы украшают образ современной женщины. Во многих древних
государствах косы являлись отличительной чертой женщин знатного происхождения. В Древнем Египте очень популярны были трапециевидные при-
50
чески со множеством косичек, которые очень часто изготавливали из искусственных волос.
На Руси длинная коса долгое время считалась необходимым эстетическим атрибутом незамужних женщин. Волосы заплетали в одну или две косы. В праздничные дни в косы вплетали яркие ленты. Коса была символом
чистоты и целомудрия, не случайно существовал свадебный обряд расплетания косы.
Сегодня косы и различные причёски с косами на острие моды. Поэтому салону красоты «Престиж» следует организовать у себя услугу по плетению кос.
Для этого двух мастеров-парикмахеров парикмахерской «Лайф» следует послать на курсы повышения квалификации по плетению разного рола
косичек. А затем добавить в прейкурат парикмахерской различные виды кос
и начать активно продвигать новую услугу.
Для обучения техники плетения кос шестеро мастеров парикмахеров
будут направлены
в обучающий центр красоты и стиля «Ева». Мастера
пройдут базовый курс обучения продолжительностью 2 дня по 4 часа. В
программу курса входит отработка более 10 различных техник плетения:
1. Французской косы;
2. Греческой косы;
3. Ажурного плетения;
4. Цветов из волос;
5. Колоска (рыбьего хвоста);
6. Сенегальских косичек;
7. Свободного плетения;
8. Плетения по кругу из центра;
9. Прически «Фонтан»;
10. Ракушки из греческой косы;
11. Косы «ободок».
12. Отработка мелкой моторики
51
Стоимость обучения 4000 руб. на 1 человека.
В результате в прейскурант парикмахерской «Лайф» добавятся следующие виды причесок:
1. Плетение с одним захватом по всей голове 300-00
2. Плетение крупного цветка из волос 120-00
3. Плетение малого цветка из волос 50-00
4. Плетение «Колосок» 120-00
5. Плетение «французской» косы 1 шт. 100-00
6. Усложненное плетение 1 косы 130-00
7. Плетение «Корзинка» 350-00
8. «Диадема» из 8 прядей 400-00
9. «Диадема» из 12 прядей 500-00
Необходимо не только систематически повышать квалификацию персонала парикмахерской, но и стимулировать их к тому, чтобы работать с
максимальной эффективностью. Для этого целесообразно периодически проводить оценку персонала парикмахерской «Лайф» при помощи тайных покупателей.
Тайный покупатель (таинственный покупатель, от англ. Mystery
shopping) - вид маркетингового исследования, направленного на оценку процесса обслуживания клиента с использованием специально обученных людей
(тайных покупателей), осуществляющих проверки от лица потенциальных/реальных клиентов, и детально и объективно докладывающих о результатах проверок.
В отличие от контрольной закупки, применяемой в СССР сотрудниками ОБХСС, данные, полученные в результате проверок тайных покупателей,
используются как для улучшения качества обслуживания и повышения удовлетворенности клиентов в проверяемой организации, так и для выявления и
наказания нарушителей.
Суть данного метода исследования заключается в том, что в компанию
(гостиницу, магазин, отделение банка, салон, интернет-магазин) обращается
52
специалист по оценке качества сервиса, который ведёт себя как обычный
клиент, задаёт типичные "покупательские" вопросы в рамках согласованной
с Заказчиком "легенды" и иногда даже покупает. По результатам посещения
специалистом по оценке уже за пределами компании заполняется развёрнутая анкета-опросник. В анкете обычно присутствует от 50 до 80 параметров.
В ходе оценки качества сервиса методом «Тайный покупатель» оценивается, прежде всего, соблюдение стандартов той компании, в которой проходят проверки.
В рамках проверок, как правило, оцениваются следующие параметры:
 выполнение сотрудниками норм этикета (Приветливость, доброжелательность и т. п.);
 речь сотрудников (грамотность, вежливость, понятность);
 внешний вид сотрудников с точки зрения опрятности и соответствия фирменному стилю компании;
 выполнение сотрудниками принятых стандартов компании;
 чистота и порядок в помещении и на рабочих местах сотрудников,
 мерчендайзинг.
Чтобы посещение было действительным, часто используется диктофонная запись общения с проверяемым сотрудником. Это позволяет контролировать работу самих тайных покупателей. А также сотрудник, в отношении которого совершалась проверка, может быть ознакомлен с подобными
записями, что помогает сделать данный инструмент оценки прозрачным и
эффективным. Кроме того, в ходе проверки может совершаться покупка. В
этом случае дополнительным документом, позволяющим контролировать работу тайного покупателя является кассовый чек. Некоторые компании - провайдеры услуги «Тайный покупатель» дополнительно предлагают видеозапись посещения торговой точки, а также, фотоотчеты, в зависимости от целей проекта.
53
Нормы, стандарты и этика проведения исследований «Тайный покупатель» разрабатываются и регламентируются Международной ассоциацией
провайдеров услуг «Тайный покупатель» Mystery Shopping Providers
Association (MSPA). Так, например, по стандартам MSPA сотрудники проверяемых объектов должны быть заранее предупреждены о том, в течение определенного периода их будут периодически проверять тайные покупатели, а
результаты проверок «Тайный покупатель» не должны служить основанием
для наказания и увольнения сотрудников.
В РФ деятельность провайдеров услуги «Тайный покупатель» фактически ничем не регламентирована. Международная ассоциация Mystery
Shopping Providers Association (MSPA) не имеет действенных механизмов
контроля качества предоставляемых услуг на территории РФ и СНГ, поэтому
на Российском рынке пользователям услуги «Тайный покупатель» приходится самостоятельно проверять качество услуг, как правило, ориентируясь на
рекомендации коллег, посредством проведения конкурсов при выборе подрядчика, проверяя является ли компания-подрядчик членом MSPA.
В Волгограде маркетинговые исследования методом «тайного покупателя предоставляет рекламное агентство «Лидер». С ним будет заключен договор на проведение исследования работы персонала парикмахерской
«Лайф».
«Тайные покупатели» будут обращаться в парикмахерскую «Лайф» для
приобретения различных услуг: они будут записываться на стрижку, окраску,
маникюр и т.п. При этом они будут оценивать различные параметры работы
персонала: качество и полноту выполнения услуги, оперативность, приветливость, вежливость и т.п.
По результатам проведенных проверок качества обслуживания клиентов агентство «Лидер» будет предоставлять парикмахерской «Лайф» подробный отчёт с таблицами и диаграммами. На основании этих данных особо
отличившиеся сотрудники будут получать материальные и моральные поощрения. Негативные оценки не будут использоваться для наказаний и уволь-
54
нений сотрудников в соответствии с этикой ассоциации «Тайных покупателей».
3.2. Расчет затрат на мероприятия и прогноз доходов от их реализации
Затраты, которые понесет парикмахерская «Лайф» в связи с реализацией предложенных мероприятий, будут состоять из расходов:
 на повышение квалификации директора и администратора;
 на участие в конкурсах профессионального мастерства;
 на обучение парикмахеров технике плетения кос;
 на оплату маркетинговых исследования «тайными покупателями»;
 на премирование работников по итогам исследования «тайными покупателями».
Рассчитаем расходы, связанные с обучением персонала в таблице 3.1
Таблица 3.1- Затраты на повышение квалификации персонала на 2015 г.
№
Статья затрат
1
Обучение директора парикмахерской
Обучение администратора парикмахерской
Обучение парикмахеров
технике плетения кос
Участие мастеров в
конкурсе профессионально мастерства
«Hair’s trend»
Итого
2
3
4
5
Цена за 1 человека, руб.
Количество
обучаемых
человек, чел.
Общие затраты, тыс. руб.
24
1
24
19
1
19
4
6
24
3
6
18
х
х
85
Как видно из таблицы 3.1, в 2015 г. салон затратит на обучение персонала 85
тыс. руб. В последующие годы эти расходы будут состоять только из затрат
на участие сотрудников в конкурсе профессионального мастерства.
55
Определим расходы на оплату услуг «тайных покупателей». Услуги
оценки тайными покупателями будет предоставлять рекламное агентство
«Лидер». В настоящее время стоимость одного комплексного исследования
парикмахерской составляет 10 тыс. руб. В дальнейшем считаем, что
ежегодно стоимость услуг будет расти на 5%.
В первый год реализации мероприятий исследование тайными
покупателями будет проходить ежеквартально, в последующие - 2 раза в
год. С учетом этой периодичности рассчитаем затраты на оплату услуг
агентства «Эксперт» на 2015 – 2017 гг.
Таблица 3.2. - Расходы на оплату исследований качества работы мастеров
парикмахерской «Лайф» тайными покупателями
№
Показатель
2015 г.
2016 г.
2017 г.
1
Количество исследований в год, раз
4
2
2
2
Цена одного исследования, тыс. руб.
10,00
10,50
11,03
3
Величина затрат в год, тыс. руб.
40,00
21,00
22,05
По итогам каждого исследования двое сотрудников, получивших
наибольшие результаты, получат денежные призы по 5 тыс. руб. Эта
величина будет каждый год возрастать на 500 руб. Расходы на премирование
персонала с учетом графика исследований и уплаты страховых взносов на
любые выплаты работникам представлены в таблице 3.3.
Таблица 3.3. - Расходы на премирования лучших работников, выбранных по
результатам исследований тайными покупателями
№
Показатель
2015 г.
2016 г.
2017 г.
1
2
3
4
5
4
2
2
5
5,5
6
2
2
2
1
Количество исследований в год, раз
2
Размер денежных вознаграждений
одного работника, тыс. руб.
3
Количество премируемых работников
за одно исследование, чел.
56
Продолжение таблицы 3.3
1
4
2
3
4
4
10
11
12
Общий размер выплат за одно
исследование
5
Страховые взносы, тыс. руб.
3,4
3,74
4,08
6
Величина затрат в год, тыс. руб.
53,6
29,48
32,16
Общие затраты на реализацию всех предложенных мероприятий
представлены в таблице 3.4.
Таблица 3.4. - Совокупные затраты на реализацию мероприятий, тыс. руб.
Статья затрат
2015 г.
2016 г.
2017 г.
85
18
18
40
21
22,05
53,6
29,48
32,16
178,6
68,48
72,21
№
1
2
3
6
Обучение работников и их
участие в конкурсах
профессионального мастерства
Оплата услуг «Тайных
покупателей»
Премирование лучших
работников, выбранных по
результатам исследований
«тайных покупателей»
Величина затрат в год
Для расчета экономической эффективности предложенных мероприятий, необходимо определить планируемый доход от реализации мероприятий.
Опыт некоторых аналогичных предприятий свидетельствует о том,
что материальное и нематериальное стимулирование сотрудников и эффективное управление персоналом в индустрии красоты позволят прибыль
предприятия на 15% в первый год и на 10% ежегодно в последующие годы.
Исходя из этого, дополнительная прибыль от мероприятий рассчитана в
таблице 3.4.
57
Таблица 3.4- Доходы от реализации проекта, тыс. руб.
Показатели
Дополнительная валовая прибыль
2015 г.
151,9
2016 г. 2017 г.
167,0
183,8
Для оценки экономической эффективности проекта сопоставим полученные величины доходов и затрат.
3.3. Показатели экономической эффективности мероприятий
Оценку экономической эффективности мероприятий проведем с использованием двух методики оценки эффективности инвестиционных проектов
Для того, чтобы оценить эффективность предложенных мероприятий как
инвестиционного проекта предприятия, рассчитываются следующие показатели:
1. Срока окупаемости инвестиций;
2. Индекс рентабельности инвестиций;
3. Чистая приведенная стоимость денежных потоков по проекту.
Чтобы рассчитать показатели данные экономической эффективности
проекта, определим величину притока и оттока денежных средств, которые возникнут в результате реализации проекта.
Притоком денежных средств будет являться дополнительная валовая
прибыль, рассчитанная в таблице 3.4.
Оттоком денежных средств является:
 затраты на проект;
 налоговые отчисления.
В качестве налоговых отчисления считаем прирост налога в размере
15% с дополнительной валовой прибыли (так как салон находится на упрощенной системе налогообложения) за минусом затрат на проект, который
58
согласно действующей учетной политики, полностью относятся на себестоимость услуг, а значит уменьшают налогооблагаемую прибыль.
Разность между притоком и оттоком – это чистый денежный поток по
мероприятиям, а его суммарная величина за рассматриваемый период – это
накапливаемый денежный поток. Чтобы оценить реальную величину денежных потоков, проведем процесс их дисконтирования.
Дисконтирование - это приведение экономических показателей разных
лет к сопоставимому по времени виду. Ставку дисконтирования рассчитаем
как сумму инфляционной премии, безрисковой ставки дисконта, и премии за
риск.
В качестве безрисковой ставки дисконта примем ставку рефинансирования ЦБ, которая в настоящее время составляет 8,25%10.
В сценарных условиях социально-экономического развития страны на
среднесрочную перспективу уровень инфляции прогнозируется в 2015 году в
объеме 5,5%, в 2016 году – 5%, в 2017 году – 4,5%.11
Кроме того, поскольку проект оценивается при единственном его сценарии, целесообразно введение поправки на риск. В соответствии с ориентировочной величиной поправок на риск недополучения предусмотренных
проектом доходов, представленной в таблице 3.5, премия за риск находится
на низком уровне и составит 4 % на весь период реализации проекта.
10
Динамика изменения учетной ставки ЦБ РФ (ставки рефинансирования) с 1997 года по настоящее время
[Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.buh.ru/info-13 (дата обращения: 11.05.14).
11
Прогноз инфляции в РФ на среднесрочную перспективу [Электронный ресурс]. Режим доступа:
http://www.infox.ru/business/finances/ (дата обращения: 11.05.14).
59
Таблица 3.5 - Риск недополучения предусмотренных проектом доходов12
Величина риска
Низкий
Средний
Высокий
Очень высокий
Пример цели проекта
Вложения в развитие производства на базе освоенной
техники
Увеличение объёма продаж
существующей продукции
Производство и продвижение
на рынок нового продукта
Вложения в исследования и
инновации
Величина поправки на
риск, %
3-5
8-10
13-15
18-20
Рассчитаем ставку дисконтирования по следующей формуле:
Е  i  r  pr
(3.1)
где Е – ставка дисконтирования, %;
i – инфляционная премия, %;
r – безрисковая ставка дисконта, %;
pr – премия за риск.
Исходя из величины ставки дисконтирования, определим коэффициент
дисконтирования по следующей формуле:
 
1
( 1  Е * 0 , 01 ) t
(3.2)
где  - коэффициент дисконтирования;
Е – ставка дисконтирования, %;
t – временной шаг 13.
Расчет величины ставки и коэффициента дисконтирования приведены в таблице 3.6.
12
Бринк И., Савельева Н. Бизнес-план предприятия. Теория и практика. Ростов-на-Дону:
"Феникс", 2012 . С. 320.
13
Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. – М.: «Дашков и К». 2013. С. 132.
60
Таблица 3.6 - Расчет коэффициента дисконтирования денежных потоков
№
2015 г.
2016 г.
2017 г.
17,75
17,25
16,75
1.1. Инфляционная премия, %
5,50
5,00
4,50
1.2. Премия за риск, %
4,00
4,00
4,00
1.3. Безрисковая ставка дисконта, %
8,25
8,25
8,25
2
0,849
0,727
0,628
1
Наименование показателя
Ставка дисконтирования, %
Коэффициент дисконтирования
На основе полученных коэффициентов дисконтирования рассчитаем
комплексную таблицу денежных потоков.
Таблица 3.7 - Денежные потоки по проекту, тыс. руб.
№
Наименование показателя
2015 г.
2016 г.
2017 г.
1
Приток денежных средств
151,9
167,0
183,8
2
Отток денежных средств
178,6
88,2
94,5
2.1
Затраты на проект
178,6
68,5
72,2
2.2
Налоговые отчисления
0,0
19,7
22,3
3
Чистый денежный поток
-26,7
78,9
89,2
4
Накапливаемый денежный поток
-26,7
52,1
141,3
5
Дисконтированный денежный поток
-22,7
57,4
56,1
6
Чистая приведенная стоимость
-22,7
34,6
90,7
В соответствии с установленными нормативными значениями показателя чистой текущей приведённой стоимости:
 если NPV<0, то в случае принятия проекта владельцы понесут
убытки;
 если NPV=0, то в случае принятия проекта благосостояние владельцев не изменится, но в то же время объёмы производства
возрастут;
61
 если NPV>0, то в случае принятия проекта благосостояние владельцев увеличится.
В предлагаемом проекте NPV к концу третьего года реализации составляет почти 90 тыс. рублей, соответственно данному критерию проект экономически эффективен.
Как видно из расчетов, в первый год реализации проекта величина
чистой приведенной стоимости денежного потока имеет отрицательную величину. Это связано с тем, что доходы от проекта ниже расходов. В 2016
году величина денежного потока станет положительной, то есть проект окупится.
Точную величину срока окупаемости определим по следующей формуле:
DDP 
NPV1
NPV1  NPV2
(3.3)
где, ∆DDP – срок окупаемости проекта.
NPV1 - последняя отрицательная величина чистого дисконтированного потока денежных средств;
NPV2 - следующая за ней положительная величина накопленного
дисконтированного потока денежных средств.
По данным таблицы 3.7 прирост срока окупаемости составит:
DDP 
 22,7
 22,7  57, 4
 0, 284
Прирост срока окупаемости 0,024 года, что составляет 3 месяца 12
дней.
Значит, совокупный срок окупаемости проекта - 1 год 3 месяца 12
дней.
Экономический эффект проекта определим с помощью индекса прибыльности инвестиции (PI). Величина индекса рентабельности характеризует во сколько раз увеличится каждый рубль вложенных в данный проект
средств с учётом фактора времени. Индекс прибыльности инвестиций рас-
62
считывается как отношение дисконтированной стоимости совокупного притока денежных средств к величине дисконтированных капиталовложений,
которые понесет предприятие за анализируемый период по следующей формуле:
n
COF j
CIFi


i
j
i  0 (1  E * 0.01)
j  0 (1  E * 0.01)
n
(3.4)
PI  
где CIFt – дисконтированные денежные поступления;
COFt – дисконтированные денежные выплаты;
PI – индекс рентабельности14.
При этом: если PI > 1, то проект следует принять;
если PI < 1, то проект следует отвергнуть;
если PI = 1, можно принять любое решение.
Определим величину индекса прибыльности инвестиционного проекта
на основе данных, приведённых в таблице 3.8.
Таблица 3.8 - Вспомогательная таблица для расчёта индекса рентабельности
(тыс. руб.)
№
1
2
3
4
5
6
Наименование показателя
2015 г.
2016 г.
2017 г.
Приток денежных средств
Дисконтированный приток денежных
средств
Накопленный дисконтированный приток денежных средств
Отток денежных средств
Дисконтированные капитальные вложения
Накопленные дисконтированные капитальные вложения
151,9
167,0
183,8
129,0
121,5
115,5
129,0
178,6
250,5
88,2
365,9
94,5
151,7
64,2
59,4
151,7
215,8
275,2
По данным таблицы 3.8.
PI 
14
365,9
 1,33
275,2
Решецкий В. Экономический анализ и расчёт инвестиционных проектов: Учеб. Пособие. –
Калининград: ФГУОООП "Янтарный сказ", 2011. - С. 193-194.
63
Полученная величина данного показателя свидетельствует, что на 1
рубль инвестированных средств парикмахерская получит 1,33 рубля дохода.
Размер индекса рентабельности удовлетворяет первому из приведённых условий, следовательно, проект стоит принять.
Таким образом, проведенный анализ экономической эффективности
проекта мероприятий с помощью методики оценки экономической эффективности инвестиционных проектов показал следующее:
 срок окупаемости затрат на реализацию мероприятий составляет 1
год 3 месяца 13 дней;
 за три года реализации проекта будет получена реальная прибыль в
размере 90,7 тыс. руб.;
 индекс рентабельности инвестиций 1,33, то есть на каждый рубль затрат будет получено 33 коп. чистой прибыли.
Это говорит о выгодности проекта мероприятий для парикмахерской
«Лайф» и целесообразности его внедрения.
64
Заключение
Индустрия красоты в России на сегодняшний день развивается опережающими темпами. Залог успеха любой современной парикмахерской или
парикмахерской – это постоянное совершенствование и развитие навыков
персонала. Руководству организации необходимо рассматривать расходы на
подготовку персонала как инвестиции в основной капитал, которые дают
возможность наиболее эффективно применять новейшие технологии в обслуживании клиентов.
Парикмахерская «Лайф» находится в Кировском районе г. Волгограда
по адресу ул.64 Армии д.71. Помещение ИП «Лайф» расположено на первом
этаже девятиэтажного дома в четырехкомнатной квартире. Общая площадь
помещения 67 м2. Предприятие существует с 2005 года и оказывает спектр
парикмахерских, маникюрных и педикюрных услуг, а также услуги солярия.
Парикмахерская «Лайф» расположена рядом со второй продольной Это
дает возможность клиентам добраться до парикмахерской на удобном для
них транспорте. В окружении парикмахерской находятся учебные заведения,
многочисленные торговые точки и офисы, учащиеся и работники которых
является действующими и потенциальными клиентами парикмахерской
«Лайф».
Парикмахерская «Лайф» принадлежит индивидуальному предпринимателю Махиной Елене Павловне.
Анализ экономических показателей деятельности парикмахерской
«Лайф» позволил установить, что в 2013 г. произошло некоторое снижение
эффективности хозяйственной деятельности парикмахерской «Лайф». На это
указывает снижение всех видов прибыли предприятия, сокращение показателей рентабельности продаж, рентабельности основной деятельности и совокупных активов, рост затрат в расчете на 1 рубль реализованной услуги и
уменьшение фондоотдачи.
В настоящее время в салоне «Лайф» работает 10 сотрудников:
65
1. Директор парикмахерской
2. Администратор парикмахерской (по совместительству выполняет
функции оператора солярия)
3. 6 мастеров-парикмахеров
4. 2 мастера маникюра и педикюра
В целом, коллектив парикмахерской «Лайф» составляют молодые, но
достаточно опытные специалисты. Средний возраст сотрудников – около 28
лет. Все они работают в индустрии красоты не менее двух лет. Сотрудники
достаточно коммуникабельны, умеют разъяснить потребителям всю необходимую информацию, поддержать беседу, общаются с клиентами легко и непринужденно.
А показатели, характеризующие уровень квалификации работников,
находятся не на столь высоком уровне. Руководство парикмахерской не занимается повышением собственной квалификации. Мастера крайне редко
участвуют в конкурсах профессионального мастерства и мастер-классах.
В настоящее время салону «Лайф» требуется реализовать ряд мероприятий по развитию персонала парикмахерской, повышению профессионального уровня руководства и раскрытию творческого потенциала мастеров
парикмахерской.
С учетом выявленных во второй главе работы недостатках кадровой
политики, целесообразно реализовать следующие мероприятия:
1. Повышение квалификации руководства парикмахерской – директора и администратора. Директор пройдет учебный курс «Современные технологии управления бизнесом индустрии красоты», а
администратор
- курс «Администратор предприятия индустрии
красоты», что позволит им более эффективно управлять салоном
красоты, вести текущую деятельность парикмахерской, грамотно
взаимодействовать с персоналом и клиентами.
2. Организация регулярного участия
мастеров парикмахерской в
конкурсах профессионального мастерства. Предлагается организо-
66
вать
ежегодное участие всех парикмахеров парикмахерской
«Лайф» в конкурсе профессионального мастерства ««Hair’s trend»,
который проводит
Волгоградский институт красоты «Ева».
Цель конкурса – выявление и развитие творческих способностей
мастеров в сфере парикмахерского искусства, формирование современной эстетики и профессиональной культуры.
3. Обучение мастеров парикмахерской оказанию новых видов услуг
– в частности, плетению кос. Сегодня косы и различные причёски
с косами на острие моды. Поэтому салону красоты «Лайф» следует
организовать у себя услугу по плетению кос. Для этого всех парикмахеров парикмахерской «Лайф» нужно послать на курсы повышения квалификации по плетению разного рола косичек в обучающий институт красоты «Ева».
4. Стимулирование качественной работы персонала с помощью
«тайных покупателей» предполагает регулярную оценку процесса
обслуживания с использованием специально обученных людей,
называемых тайными покупателями. «Тайные покупатели» будут
обращаться в салон с просьбой оказать им услуги и давать оценку различными аспектам работы персонала. По результатам работы «тайных покупателей» будут ежеквартально отбираться два
работника, набравших наибольшее количество баллов. Эти работники получат премии в размере 5 тыс. руб.
Проведенный анализ экономической эффективности мероприятий выявил, что:
 срок окупаемости затрат на реализацию мероприятий составляет 1
год 3 месяца 13 дней;
 за три года реализации проекта будет получена реальная прибыль в
размере 90,7 тыс. руб.;
 индекс рентабельности инвестиций 1,33, то есть на каждый рубль затрат будет получено 33 коп. чистой прибыли.
67
Это говорит о выгодности проекта мероприятий для парикмахерской
«Лайф» и целесообразности его внедрения.
68
Библиография
1. Трудовой кодекс Российской Федерации. Официальный текст по состоянию на 01.02.2014. М., 2014.
2. Аверин А.Н. Управление персоналом: Учебное пособие. / А.Н. Аверин– М.: Издательство РАГС, 2011. 386 c.
3. Бринк И., Савельева Н. Бизнес-план предприятия. Теория и практика.
Ростов-на-Дону: "Феникс", 2012 . – 412 с.
4. Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка.
– М.: «Дашков и К». - 2013. – 398 с.
5. В России предполагается последовательное снижение темпов инфляции
[Электронный
ресурс].
Режим
http://chamber.karelia.info/biz.fcgi?func=2082&id=84(дата
доступа:
обращения
18.05.2014)
6. Динамика изменения учетной ставки ЦБ РФ (ставки рефинансирования) с 1997 года по настоящее время [Электронный ресурс]. Режим
доступа: http://www.buh.ru/info-13 (дата обращения: 11.05.14).
7. Дуракова, И.Б. Управление персоналом / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова,
Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова: Учебник. – М.: Инфра-М, 2011. 412 с.
8. Дятлов В.А. Управление персоналом. Учебное пособие для студентов
экономических вузов / В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, В.Т. Пихало; Под
редакцией А.Я. Кабанова. М: Приор, 2008. 488 с.
9. Журавлев П. В., Карташов С.В. и др. Технология управления персоналом: настольная книга менеджера. – М.: Экзамен, 2008. 576 с.
10. Журавлев П. В., Кулапов М. Н. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников/Монография. М.: Изд-во Российская Экономическая Академия, Екатеринбург: Деловая книга, 2009. 232
с.
11. Журавлев П.В., Одегов Ю.Г., Волгин Н.О. Управление человеческими
ресурсами. М.: Экзамен, 2009. 443 с.
69
12. Иванова-Швец Л.Н., Корсакова А.А., Тарасова С.Л. Управление персоналом. Учебно-метод. компл. ЕАОИ; 2008. 200 с.
13. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Мн.: Новое знание, 2011. 455 с.
14. Кибанов А. Я., Мемед – Заде Г.А., Роднина Т. А. Управление персоналом: регламентация труда./Под ред. д.э.н. Профессора А. Я. Кибанова.М.: Экзамен, 2008. 320 с.
15. Кибанов А.Я, Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация. Уч. пос. 2007. 512 с.
16. Кноринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для
вузов. - М.: Издат. группа "Норма-Инфра-М", 2009. 528 с.
17. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и
статистика, 2009. - С. 263.
18. Комаров Е., Комаров А. Особенности российского кадрового менеджмента на рубеже XXI века // Управление персоналом. 2010. N 9. С.3133.
19. Лукашевич В.В. Управление персоналом предприятий торговли и общественного питания. Учебное пособие. М.: Издательский Дом «Деловая литература», 2012. 356 с.
20. Любушин Н, Лещева В, Дьякова В. Анализ финансово-экономической
деятельности предприятия. / Под ред. Любушина Н. – М.: ЮНИТИ –
ДАНА, 2010. 471 с.
21. Макшанов С.А. Управление организацией - стратегия персонала // Деловой визит. 2009. N 7. С.8-10.
22. Попов С. Г. Управление персоналом. Учебное пособие. М.: Ось-89,
2009. – 320 с.
23. Прогноз инфляции в РФ на среднесрочную перспективу [Электронный
ресурс]. Режим доступа:
обращения: 11.05.14).
http://www.infox.ru/business/finances/ (дата
70
24. Решецкий В. Экономический анализ и расчёт инвестиционных проектов: Учеб. Пособие. – Калининград: ФГУИПП "Янтарный сказ", 2011. 294 с.
25. Силюк. Н.А., Веселов П.В., Галахов В.В. Организация управленческого
труда. – М.: Экономика. 2008. 290 с.
26. Соломанидина Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала /
Учебное пособие. – М.: Юнити, 2009. 214с.
27. Сухотина, К.А. Система управления персоналом в контексте организации: взаимосвязи и взаимовлияния. // Управление человеческим потенциалом. 2011. № 4. С. 2-7.
28. Теплова, Т.В. Антикризисное управление и подвижки в системах вознаграждения // Мотивация и оплата труда. – 2013. № 4. С. 18.
29. Тейлор Ф. Принципы научной организации труда / Пер. с англ. — М.,
2011. 320 с.
30. Тибилова, Т.М. Система управления персоналом: ее специфика в зависимости от размера и степени развития организации. Т.М. Тибилова,
В.А. Кузьмин // Управление человеческим потенциалом. – 2010. - № 2.
– С. 100-107.
31. Травин
В.В.
Менеджмент
персонала
предприятия:
Учебно–
практическое пособие/В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, 2009. –
388 с.
32. Тюрина И.О. Кадровый менеджмент: процесс отбора персонала. // Социс. 2011. № 4. С. 21-29.
33. Указание Банка России № 2450-У «О размере ставки рефинансирования
Банка
России».
[Электронный
ресурс].
http://www.m3m.ru/news/news.asp?NewsID=2191
Режим
(дата
доступа
обращения
18.05.2014)
34. Управление персоналом организации. Учебник. Под ред. Кибанова
А.Я. 3-е изд., 2009. 638 с.
71
35. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/Под ред. П.В.
Шеметова. М.: Инфра – М, НГАЭиУ; Новосибирск, 2008. 352 с.
36. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. Стаут Л., пер. с
анг. 2009. 536 с.
37. Управление персоналом. Шпаргалка. АСТ Сова ВКТ. 2009. 64 с.
38. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов/Под редакцией
Б.Ю. Сербиновского, С.И. Самыгина. - М.: Приор, 2008. 352 с.
39. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов вузов / Под
редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,
2008. 448 с.
40. Цыпкин Ю. А. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. –
М.: «Юнити – Дана», 2008. 544 с.
41. Чеховских И.А. Управление персоналом в вопросах и ответах. М.:
Эксмо, 2010. 208 с.
42. Шапиро, С.А. Основы трудовой мотивации / С.А. Шапиро. – М.: КноРус, 2011. – 256с.
43. Шарыгина А.Б. Построение системы управления персоналом // Управление человеческим потенциалом. 2009. № 4. С. 322-336.
44. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации:
Учебно-практическое пособие. Издание 4-е, переработанное и дополненное. М.: ООО ««Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009. 562 с.
45. Ярных В.И. Инструменты удержания сотрудников в организации. //
Управление развитием персонала. – 2012. № 2. С. 126-134.