КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА ОРГАНИЗАЦИИ Козлов В.В

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА ОРГАНИЗАЦИИ
Козлов В.В., профессор кафедры корпоративного менеджмента РЭУ
им. Плеханова.
Рассматриваются процессы формирования и изменения корпоративной
культуры в целях повышения конкурентоспособности и эффективности
деятельности компании.
Ключевые слова: корпоративная культура, цели и миссия компании,
конкурентоспособность.
Организация - это сложный организм, основой жизненного потенциала
которого является корпоративная ( синоним- организационная)
культура: то, ради чего люди стали членами организации, то, как
строятся отношения между ними, какие устойчивые нормы и принципы
жизни и деятельности организации они разделяют, что, по их мнению,
хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям
и нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и
существенно предопределяет успех функционирования и выживания
организации в долгосрочной перспективе.1
Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то
этой душой и является организационная культура.
Носителями организационной культуры являются люди. Но в
организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы
отделяется от людей и становится атрибутом организации, оказывая
активное воздействие на членов организации, модифицируя их
поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые
составляют ее основу.
Часто организационная культура трактуется как принимаемые
большей частью организации философия и идеология
управления, верования, ожидания, расположения и нормы,
лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри
организации, так и за ее пределами. Рассмотрение организаций
как сообществ, имеющих общее понимание своих целей, значения
и места, своих ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие
организационной культуры.
Корпоративная культура может служить на пользу организации, создавая
обстановку, способствующую повышению производительности и
внедрению нового. Но она может работать и против организации,
создавая барьеры, которые препятствуют выработке корпоративной
стратегии. Эти барьеры включают сопротивление новому и отсутствие
контактов.2
Там, где оказываются вместе люди, возникает по истечении определенного времени культура или субкультура.
1
Козлов В.В, Одегов Ю.Г., Сидорова В.Н., М., Организационная культура, изд. КНОРУС, 2013г.
Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем: Пер.с англ. – Ростовна-Дону: Феникс, 1998. –с. 229.
2
РЫНОК
ОБЩЕСТВО
КУЛЬТУРА ФИРМЫ
проявляется через
ПРЕДСТАВЛЕНИЯ О ЦЕННОСТЯХ
из них выводятся
НОРМЫ И ПРАВИЛА ПОВЕДЕНИЯ
которые влияют на
КОНКРЕТНОЕ ПОВЕДЕНИЕ
Рис. 1 Возникновение культуры фирмы
Каждая культура развивает неписаные, часто не высказанные нормы и
взаимные ожидания, которые оказывают сильное влияние на поведение
коллектива. В этой связи культура характеризуется так же как основа усвоенного поведения, которую группа людей, имеющих
общее прошлое, передает новым членам. Эта информация
передается языковыми и неязыковыми средствами.
Люди готовы сегодня сами развивать и формировать культуру, членами
которой они являются, чем пассивно воспринимать и отражать заданную
культуру. На практике у новых членов должно произойти соединение
подходящих и собственных процессов ее формирования.
Формирование организационной культуры компании
Формирование организационной культуры – сложный процесс, который
должен учитывать стратегические и оперативные задачи компании,
повседневную деятельность людей, ориентированную на решение этих
задач. Эту деятельность можно формально описать в виде планов,
технологий, бизнес-процессов, квалификационных требований и пр. Но
существует также целый комплекс сложившихся убеждений, привычек,
норм и стереотипов поведения руководителей и сотрудников,
проявляющихся неформальным образом, но при этом определяющих то,
как на самом деле строится вся работа в организации.
Следует учитывать влияние внешней среды на организацию, а именно:
воздействие рынка и социокультурных факторов. В целом же процесс
создания оргкультуры компании представлен на рис. 2 и 3.
Основатель фирмы и его базовая группа
Рынок
Персонал фирмы
Общество
Организационная
культура
Формируется через
Восприятие
требований рынка
Представления о
ценностях персонала и
основателя
Осознание своего
предназначения в
обществе
На их основе строятся
Основные параметры культуры:
1. Миссия
2. Цели, ценности
3. Нормы поведения
4. Имидж
5. Репутация
Они оказывают влияние на
Качество трудовой
жизни персонала
Удовлетворенность
трудом
Результативность
труда
Деловую
репутацию
компании
Рис. 2 Схема формирования корпоративной культуры компании
Существуют фундаментальные (организационные)
черты, сопряженные с типом организации
В зависимости от них складывается определенная
система управления
Под систему управления (хозяйственная деятельность)
формируется определенный тип личности организации
Личность характеризуется определенным набором
ценностей, релевантных типу организации и системе
управления в ней
Ценности передаются от личности к личности, от
поколения к поколению в организации
Под влиянием личностных ценностей формируются
определенные ценности организации
Рис.3 Процесс формирования корпоративной культуры
Многочисленные исследования российских и зарубежных авторов
называют десятки типов сложившихся корпоративных культур.
Учитывая размеры статьи остановимся на четырех,
являющихся наиболее типичными для большинства компаний,
т.е. клановой, адхократической,( иногда называемой
партисипативной), бюрократической( или иерархической),
рыночной( или предпринимательской).
Эти типы культур относятся к так называемой модели
конкурирующих ценностей
Клановая культура
Адхократическая
(партисипативная) культура
Очень дружественное место
работы, где у
людей масса общего. Организации
похожи на большие семьи. Их
лидеры или главы
воспринимаются как воспитатели
и, возможно, даже как родители.
Организация сохраняется
благодаря преданности, традиции,
высокой обязательности. Она
делает акцент на долгосрочной
выгоде
от совершенствования личности,
придает значение чрезвычайной
сплоченности коллектива и
моральному климату. Успех
оценивается в терминах доброты
чувств к потребителям и заботы о
людях. Организация поощряет
бригадную работу, участие людей
в бизнесе и согласие
Иерархическая
(бюрократическая) культура
Очень формализованное и
структурированное место работы.
Тем, что делают люди, управляют
процедуры. Лидеры гордятся тем,
что они рационально мыслящие
координаторы и организаторы.
Важно поддержание планомерной
деятельности организации.
Организацию объединяют
формальные правила и
официальная политика.
Долгосрочные заботы организации
состоят в обеспечении
стабильности и получении
показателей плавного хода
рентабельного выполнения
операций. Успех определяется в
терминах
надежности поставок, плавных
календарных графиков и низких
затрат. Управление наемными
работниками озабочено гарантией
занятости и обеспечением
долгосрочной предсказуемости
Динамичное предпринимательское
и творческое место работы. Люди
готовы идти на риск. Лидеры
считаются новаторами и людьми,
готовыми рисковать. Связующим
элементом организации является
преданность экспериментированию
и инновациям. Подчеркивается
необходимость деятельности на
переднем рубеже. В долгосрочной
перспективе организация делает
акцент на росте и обретении новых
ресурсов. Успех определяется
производством/ предоставлением
уникальных и новых продуктов
и/или услуг, лидерством на этом
рынке. Организация поощряет
личную инициативу и свободу
Рыночная (
предпринимательская) культура
Организация ориентирована на
результаты, главной заботой
является выполнение поставленной
задачи. Люди целеустремленны и
соперничают между
собой. Лидеры - твердые
руководители и суровые
конкуренты. Они требовательны.
Организацию связывает воедино
стремление побеждать. Репутация
и
успех являются общей заботой.
Фокус перспективы настроен на
конкурентные действия, решение
поставленных задач и достижение
реальных целей.Успех
определяется в терминах
проникновения на
рынки и рыночной доли. Важно
конкурентное ценообразование и
лидерство на рынке. Стиль
организации - жестко проводимая
линия на конкурентоспособность
Таблица 1. Характеристика типов оргкультуры в соответствии с моделью
конкурирующих ценностей
Важно отметить, что организация, в своих отдельных частях,
может обладать одновременно всеми из вышеназванных типов
организационной культуры.
Модель конкурирующих ценностей, разработанная зарубежными
исследователями К. Камероном и Р. Куинном , проверялась на
протяжении более чем 10 лет и была применена более чем в тысяче
организациях в США и странах Западной Европы.
Характеристика
Организация
направляется
Проблемы
решаются на
основе
Лидерство
основано на
С проблемами
справляются с помощью
Повседневная
работа
Руководство
Управление
Функции и
ответственность
Структура
Коммуникации
Тип культуры
Органическая
Согласием с общей
идеей
Изначального
согласия с целями
и задачами
Разделяемых
взглядах о
направлении
общего движения
Непридавания им
значения и отказа
от обсуждения
Осуществляется
при минимальном
вмешательстве в
нее
Задает контекст и
цель, сводя к
минимуму
остальное
вмешательство
Обучающее
Реализуются с
почти автоматической точностью
Фрагментарная
Ограничены и
несущественны
Перспектива
Мотивация
Коллективная
Вознаграждение
Развитие
Желания и
интересы
отдельных людей
Выживание.
Оцениваются по
степени их согласованности с
интересами
организации
Отражают факт
расхождения с общими целями и
задачами
Расцениваются как
совместное знание,
которое не нужно
выносить вовне
Разногласия и
конфликты
Информация и
данные
Бюрократическая
Сильным
руководством
Четкого,
сосредоточенного
продумывания
Власти и положении
Предпринимательская
Свободной инициативой
Наличии авторитета и
признании
Содействии
контактам и
сотрудничеству
Укрепления
руководства и следования правилам
Поиска новых творческих
подходов
Зависит от
неизменности курса
и активности
руководства
Определяет лидеров
и возможные
направления
развития
Выполняется и
видоизменяется каждым
по-своему
Принуждающее
Предписываются и
закрепляются
Нацеливающее
Получаются такими,
какими их делают люди
Иерархическая
Формальны и
подчиняются правилам
Групповая
Уклонение от ударов,
вознаграждение
Согласие
Подчиняются
интересам организации
Матричная
Меняются интенсивно и
непредсказуемо
Напряженной
дискуссии и выработки способов
решения
Постоянно
перепроверяется
для большего
совершенства
Действует как
катализатор группового
взаимодействия и
сотрудничества
Доверяющее
Разделяются и
сменяются по необходимости
Сетевая
Открыты и
насыщены
Личная
Сотрудничество,
вознаграждение
Сплоченность
Считаются более
важными, чем интересы
организации
Организации
Актуальность,
перспективность
Преобразования
Согласуются с
интересами организации путем
договоренности
Угрожают
стабильности
организации и
мешают работе
Контролируются и
доступ к ним
ограничен
Являются продуктивным
выражением
индивидуальных
особенностей и различий
Используются для
индивидуальных
достижений
Считаются жизненно
необходимыми для
эффективного
решения проблем
Оцениваются и
распределяются
открыто
Индивидуального
творчества
Дает людям возможность
делать так, как они
считают нужным
Партисипативная
Всесторонними
обсуждениями
Открытого
взаимодействия
Таблица 2. Характеристика основных типов корпоративных культур
Зарубежные исследователи А.Ф. Харрис и Р. Моран предлагают 10
характеристик , на основе которых формируется корпоративная культура
организации: 3
1) осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят
сокрытие работником своих внутренних настроений, другие поощряют их
внешнее проявление, в одних случаях независимость и творчество
проявляются через сотрудничество, а в других - через индивидуализм);
2) коммуникационная система и язык общения (использование устной,
письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и
открытости коммуникации различаются в разных группах и организациях;
жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от
отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности
организаций);
3) внешний вид, одежда (разнообразие униформ и спецодежды, деловых
стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие
множества микрокультур);
4) привычки и традиции в области питания (организация питания
работников, дотация на питание, периодичность и продолжительность и
т.д.);
5) осознание времени, отношение к нему и его использование (степень
точности и относительности времени у работников, соблюдение
временного распорядка и поощрение за это, монохроническое или
полихроническое использование времени);
6) взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и
власти, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и
т.п.), степень формализации отношений, получаемой поддержки;
7) ценности и нормы (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и
такое плохо);
8) вера во что-то или расположение к чему-то (вера в руководство, успех,
в свои силы, во взаимопомощь, в справедливость и т.п., отношение к
коллегам, клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.,
влияние религии и морали);
9) процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное
выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры
информирования работников; признание или отказ от примата логики в
рассуждениях и действиях);
10) трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и
ответственность за нее, разделение и замещение работы, чистота
рабочего места, качество работы, привычки, оценка работы и
вознаграждение, отношение «человек - машина», индивидуальная или
групповая работа, продвижение по работе).
3
См. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1997. – с. 135.
Организационная культура на основе десяти
характеристик (по Харрису А.Ф. и Морану Р.)
1. Осознание себя и своего места в организации.
2. Коммуникационная система и язык общения.
3. Ценности и нормы.
4. Осознание времени, отношение к нему и его использование
5. Взаимоотношения между людьми
6. Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то.
7. Процесс развития работника и научение.
8. Трудовая этика и мотивирование
9. Внешний вид, одежда и представление себя на работе.
10. Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области.
Рис. 4 . Характеристики организационной культуры
Как правило, в большой компании культура состоит из
доминирующей культуры, субкультур и контркультур.
Доминирующая – культура, разделяемая большинством сотрудников
компании, выражает основополагающие ценности компании.
Субкультура – согласно краткому словарю по социологии, это культура
какой-либо социальной или демографической группы. В крупной
организации это культура подразделений, которая сформирована в
рамках доминирующей организационной культуры, но имеет свои
специфические черты.
Конрткультура – культура, противодействующая доминирующей
организационной культуре. Выделяются следующие элементы
противодействия:4
а) прямая оппозиция ценностям доминирующей культуры;
б) оппозиция структуре власти;
в) оппозиция образцам отношений.
Организационная культура компании
Доминирующая культура
Субкультура
подразделения
А
Субкультура
подразделения
Б
Контркульттура
…
Субкультура
подразделения
N
Рис. 5 . Структура организационной культуры компании
Сотрудников, которые, как правило, не воспринимают корпоративную
культуру и не вписываются в нее, иногда называют «вирусами
организации».5 Подобно вирусам, они начинают активно бороться с ней.
С одной стороны, они оказывают отрицательное воздействие на
жизнедеятельность организации, а с другой – могут вносить
инновационные элементы и способствовать ее развитию.
Специалисты в области организационного поведения считают, что в
компаниях потенциально заложено множество субкультур, любая из них
может стать доминирующей, если она воспринимается руководством как
интегрирующий элемент. Топ-менеджеры, разрабатывая стратегию
развития компании, могут способствовать постепенному образованию
субкультур, что не всегда соответствует ожиданиям персонала.
С точки зрения тенденций бизнеса XXI века ожидания индивидов в
организации концентрируются вокруг:
- поиска оригинальности и творческого характера работы;
- решения вопроса об увлекательности и интенсивности работы;
- соотношения степени ответственности и риска;
- прав и обязанностей на работе;
- обеспечения гарантий роста и развития;
- желания видеть элементы эмоционального лидерства в действиях
своих руководителей.
Для каждого сотрудника комбинация отдельных ожиданий,
формирующая его обобщенное ожидание по отношению к организации,
4
Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. – М.:
Инфра-М, 2000. – 220 с. – с. 189.
5
Н.Михалковская. Типы корпоративных культур и внутрикультурные вирусы. –
www.protocol21vek.ru
различна. Чтобы состыковывать ожидания персонала и организации друг
по отношению к другу и тем самым устранять или минимизировать
воздействия субкультур, важно четко представлять, на какое место
претендует сотрудник и какую роль может поручить ему организация.
Совпадение ожиданий сотрудников и руководителя дает возможность
организации более эффективно двигаться в реализации миссии и
стратегии.
Следует иметь в виду, что одна из существующих опасностей на стадии
бурного роста организации - тенденция размывания корпоративной
культуры новыми сотрудниками. Для ее преодоления необходимо
отразить в основных внутренних документах компании дух
корпоративной культуры, нормы поведения. Принимать на работу новых
сотрудников, способных воспринимать организационные ценности
компании.
Кодекс
Видение, миссия, философия, принципы, верования,
убеждения, историческое самосознание
Стратегия
Планы и средства их выполнения, конкурентные
преимущества, корпоративные компетенции
Структура
Организационная структура:
централизация/децентрализация,
единоначалие/коллегиальность, профили должностей
Кадровая
политика
Политика в области подбора, оценки, обучения,
вознаграждения персонала
Рис. 6.
Отражение сути корпоративной культуры в документах
компании.
Изменение корпоративной культуры
Жизнь идет, компания развивается. Руководство компании должно
постоянно держать руку на пульсе организации, чтобы предвосхитить
негативные тенденции или, улучшив самочувствие организма, повысить
его конкурентоспособность. Для этого необходим постоянный анализ
состояния корпоративной культуры и разработка мероприятий по ее
совершенствованию.
Выявление основных
ценностей компании «как есть»
Положительные
ценности, которые есть
сейчас и понадобятся в
будущем
Видение основных ценностей
компании в будущем («как надо»)
Отрицательные
ценности, которые есть
сейчас, но не нужны в
будущем
Положительные
ценности, которые
отсутствуют сейчас, но
понадобятся в будущем
Определение альтернативных
положительных ценностей
Инструменты
информационного воздействия
на новых сотрудников
Лекции об
истории и
ценностях
компании
Корпоративные
праздники
Мифы
(образы)
Музей
компании
Корпоративное
издание
Инструменты
информационного воздействия
на сотрудников компании
Промо-акции
руководства
Музей
компании
Политики компании,
отражающиеся в действиях
руководства
Поведение и поступки высшего
руководства, менеджеров,
сотрудников
Рис. 7.
Схема изучения и изменения корпоративной культуры
1. Выработка миссии, определения стратегии, основных целей и ценностей
(приоритетов, принципов, подходов, норм и желательных образцов поведения)
2. Исследование сложившейся организационной культуры Определение степени
соответствия сложившейся организационной культуры выбранной руководством
стратегии развития организации. Выявление позитивных и негативных ценностей
3. Разработка организационных мероприятий, направленных на формирование,
развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения
4. Целенаправленные воздействия на организационную культуру с целью
ликвидировать негативные ценности
5. Оценка успешности воздействий на организационную культуру и внесение
необходимых корректив
Рис. 8. Основные мероприятия по изучению состояния и
совершенствованию корпоративной культуры.
Культура в организации может формироваться и изменяться через
систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к
определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для
работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее
значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же
направлении работает система статусных позиций в организации, так,
распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и
т.д.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.
Важны критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это
один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из
чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый
процесс, становится быстро известно ее членам по движению
сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут
помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации
культуры.
Разработка профессионально-этических кодексов для персонала
способствует укреплению оргкультуры компании.
Прием на работу и
социализация
новых работников,
вписывающихся в
новую для них
культуру
Корпоративная
культура
Увольнение
работников, не
соответствующих
данной культуре
Методы поддержания
культуры
1. Разработка корпоративного кодекса
компании
2. Способность руководства
показывать приверженность
корпоративным ценностям
3. Кадровая политика, основанная на
корпоративных ценностях
Рис. 9.
Методы поддержания культуры
Что представляет собой корпоративный кодекс компании?
Корпоративный кодекс компании — документ, который формирует и
транслирует пропагандируемые компанией ценности, позволяющий не
только увлечь действующих и привлечь новых сотрудников, но и новых
клиентов. Он во многом способствует формированию корпоративного
имиджа компании.
Основные
составляющие,
которые
формируют
КОДЕКС
КОМПАНИИ — это: цели, миссия, девиз, главные корпоративные
принципы, а также некоторая детализация этих принципов.
Достаточно часто компания находится на том этапе, когда дальнейшее
развитие без формирования и принятия основных идеологических
принципов становится невозможным, хотя бы потому, что штат компании
растет, у сотрудников появляются новые коллеги и в головах у многих
начинает доминировать мысль, что комфортно и интересно работать с
людьми, у которых похожие взгляды на профессиональную
деятельность, как у нас, идентичные принципы и жизненная позиция.
Каждый сотрудник уникален по-своему, но, очевидно, что идти одной
командой вперед, преследуя разные профессиональные цели, попросту
невозможно.
Рассмотрим каждую составляющую Кодекса
ЦЕЛИ
Сформулированная цель должна быть достаточно амбициозной. Она
обязана ориентировать на уровень превышающий текущие возможности
компании. Когда цель будет сформулирована и принята, руководству
необходимо мобилизовать коллектив и изыскать необходимые и
достаточные ресурсы для ее достижения. Следует иметь ввиду, что
общая цель достижима лишь тогда, когда достигаются цели,
поставленные перед собой большинством сотрудников.
МИССИЯ
Миссия – есть описание ценностей компании, которые она стремится
реализовать. В ней прослеживается взаимосвязь деятельности компании
с внешней средой. Как правило, излагаются основные виды
деятельности особенности и преимущества. Отдельно выделяются
ценности, которые существуют в компании. Миссия должна ответить на
вопросы: зачем и для кого существует компания, как она достигает
поставленных целей, что ценится компанией. Миссия выражает смысл
существования организации, представляет ее роль для общества.
Ошибочно определять в миссии, что компания создана для получения
прибыли. Для этого существует устав организации.
Примеры удачной миссии:
• Компания Макдональдс ставит перед собой задачу накормить
клиента быстро, качественно и дешево;
• Компания Балтика, производя качественное пиво, способствует
задушевной коммуникации клиентов.
ДЕВИЗ
Девиз – это синоним рекламного слогана. Предназначение девиза –
позиционировать компанию и отразить преимущество того, что компания
предлагает. Прочитав девиз, потребители компании должны понять,
какую пользу им может принести компания.
Девиз – это коммуникатор компании, он должен остаться в сознании
потенциальных клиентов.
Корпоративная
индивидуальность
Узнаваемость компании
Качество
Продукт
Корпоративный имидж
Ценностные
характеристики,
поведение
организации
Отношение к
организации,
мнение,
сложившееся о ней
Корпоративная
репутация
Рис. 10. Формирование корпоративной репутации компании
Как показывает история бизнеса формирование и развитие
корпоративной культуры должно являться одним из приоритетов
руководителя организации. Только тогда она может стать надежным
фундаментом для процветания компании.