Tema1

Раздел 1 Методологические основы проектирования интегрированных информационных систем предприятия в
процессе бизнес-инжиниринга
1
МЕТОДОЛОГИЯ МОДЕЛИРОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
1.1
1.1.1
Фундаментальные понятия бизнес-инжиниринга
Процесс как объект управления бизнесом
Современная экономическая ситуация в России и складывающиеся рыночные отношения требуют серьезного
пересмотра принципов и механизмов управления субъектами хозяйствования. Традиционно система управления
предприятием имеет ярко выраженную функциональную направленность. В основе подобной организации управления
лежит принцип разделения и специализации труда Адама Смита, описанный в его работе «Достояние народа»,
опубликованной в конце XVIII века. Однако в нынешних условиях этот подход управления оказывается неэффективным по
следующим причинам:

Функционально-ориентированная организация не стимулирует заинтересованность работающих в конечном результате, поскольку системы оценки их деятельности оторваны от результативности работы предприятия в целом и не
ориентированы на его целевые задачи.

При функциональном подходе главным потребителем результатов труда работника является его вышестоящий начальник, а не клиент, что отбрасывает предприятие на последние роли в конкурентной борьбе за доли рынка.

Большая часть реальных рабочих процессов предприятия состоит из множества функций, т.е. выходит за рамки
отдельных подразделений. В функционально ориентированных структурах чрезмерно усложнен обмен информацией
между различными подразделениями, что приводит к большим накладным расходам, неоправданно длительным
срокам выработки управленческих решений, и как следствие - потере клиентов.

Иерархическая функциональная структура неизбежно подчиняется фундаментальному закону искажения информации
при ее передаче (закон информационной энтропии).
Реальная созидательная деятельность (т.е. деятельность, приносящая дополнительное качество) пронизывает
предприятие в виде набора бизнес-процессов. Производственные системы состоят из групп взаимосвязанных компонентов,
работающих вместе для достижения конечной цели. Эти компоненты определяются как процессы.
Производственная система состоит из совокупности взаимосвязанных процессов, которые обеспечивают
достижение целей предприятия.
Процессы - это связанный набор повторяемых
действий
(функций),
которые преобразуют исходный
материал и/или информацию в конечный продукт (услугу) в соответствии с предварительно установленными правилами.
Различают основные и вспомогательные процессы. Основные процессы добавляют качество, вспомогательные
процессы формируют инфраструктуру предприятия. Примерами процессов могут быть процессы сбыта и снабжения,
процесс разработки нового изделия и вывода его на рынок, процесс обслуживания клиентов. Как правило, не существует
стандартного списка бизнес-процессов, каждое предприятие должно разрабатывать свой собственный перечень основных
бизнес-процессов.
Идея представления предприятия в виде набора бизнес-процессов, а управления ее деятельностью - как
управление бизнес-процессами стала распространяться в конце 80-х годов. Лучшие компании мира начали решать для себя
эти задачи и на практике доказали важность, эффективность, экономичность и прогрессивность перехода на клиентноориентированное производство и процессно-ориентированную структуру управления производством. Эта тенденция
привела к включению управления процессами в перечень критериев для получения самых престижных наград в области
управления бизнесом.
Выделение бизнес-процессов, их анализ и последующее совершенствование — практически неисчерпаемый резерв
для повышения конкурентоспособности компании и эффективности ее работы. Среди основных преимуществ такого
подхода можно выделить простоту проведения оптимизации как самих процессов (с точки зрения их организации,
синхронизации, взаимосогласованности), так и ресурсов, потребляемых процессами (особенно это касается человеческих
ресурсов). Кроме того, становится очевидной цель управления, ориентированного на конечный результат, который
оценивается потребителем - клиентом процесса.
В качестве примеров направлений работ по совершенствованию процессов можно назвать:
 совершенствование процесса управленческого учета и финансового планирования с целью быстрого доступа к
критически важной информации;
 сокращение сроков освоения новых видов продукции и вывода ее на рынок;
 сокращение цикла обслуживания клиентов;
Различают постепенное (эволюционное) и кардинальное совершенствования бизнес-процесса (реинжиниринг).
5
Постепенное совершенствование — это те изменения в процессе, которые требуют небольших
капиталовложений или не требуют их вообще.
Кардинальное совершенствование — это существенные изменения процесса, часто сопровождающиеся
переходом на новую технологию, фундаментальными переменами в организационной структуре и новым взглядом на весь
процесс.
На рис. 1.1 представлены данные фазы развития бизнес-процесса в их взаимосвязи.
Непрерывное
систематическое
совершенствование
Реинжиниринг
Непрерывное
систематическое
совершенствование
Реинжиниринг
Реинжиниринг
Преимущества
организационных
изменений
Рис. 1.1 Фазы развития бизнес-процесса
Необходимость совершенствования привела к созданию методологии моделирования и управления бизнеспроцессами, соответствующие инструментальные средства которой позволяют выявлять:
 дублирование функций,
 узкие места,
 затратные центры,
 качество выполнения отдельных oneраций,
 избыточные операции,
 отсутствие или неполноту информации,
 возможности автоматизации,
 возможности внедрения систем управления качеством,
 возможности сертификации по ISO 9000 (ISO 9002 или ISO 9004-1).
Одна из основных причин, диктующая необходимость перехода на процессную ориентацию управления бизнесом,
заключается в изменившихся методах поддержки принятия решений в современном мире, т.е. в доступности средств
информационного обеспечения хозяйственной деятельности. В недалеком прошлом, когда вычислительные средства
поддержки информационной деятельности были недоступны широкому кругу субъектов хозяйствования, функциональноориентированный подход к управлению являлся не только оправданным, но и единственно возможным решением в
управлении сложными объектами. Подобный подход позволял декомпозировать деятельность по функциональному
принципу и, обеспечив согласование между функциями соответствующими стандартами, осуществлять осознанное управление.
В современных условиях переход на процессную ориентацию становится неизбежностью, с которой придется
столкнуться практически каждому среднему и крупному российскому предприятию, вынужденному существовать и
развиваться в условиях жесткой конкурентной борьбы.
1.1.2
Процесс как объект моделирования
Формулировка глобальной цели (целевая корпоративная установка) определяет содержание и форму бизнес-процесса, а также использование его материального выхода (результата) и услуг путем сочетания производственных факторов.
Выполнение этих задач зависит от множества субъектов и технических средств, которые должны тесно взаимодействовать.
Правила, необходимые для достижения корпоративной цели, формируют предприятие.
6
Структурная (функциональная) организация предприятия характеризуется статическими правилами, такими как
топология предприятия. Это касается отношений между подразделениями, примерами которых могут служить управление,
выход, информационные или коммуникационные технологии. Эти отношения описываются с помощью простых
инструментов, включая организационные диаграммы. Организация процессов, необходимых для выполнения программной
корпоративной установки, связана с их динамическим поведением.
Между иерархической структурой предприятия и структурой бизнес-процессов существует тесная взаимосвязь.
Бизнес-процесс для предприятия представляет собой непрерывную серию задач, решение которых осуществляется с целью
создания выхода (результата). Исходной точкой и конечным продуктом бизнес-процесса является выход, спрос на который
предъявляют корпоративные или внешние потребители. Бизнес-процессы позволяют добиваться высокой эффективности
деятельности предприятия, фокусируя внимание на запросах потребителей. Поэтому важно максимально повысить
значимость бизнес-процесса и увязать с ним многочисленные функции.
Решение задач бизнес-инжиниринга послужили толчком для разработки различных моделей предприятия.
Например, модель CIM (компьютеризованное управление производством) описывает контекст между разработкой продукта
и процессом материально-технического обеспечения (логистикой) на промышленном предприятии, акцентируя внимание на
организации бизнес-процессов.
Модели бизнес-процессов служат для:
 оптимизации организационных изменений;
 хранения корпоративных знаний, в том числе в виде моделей-прототипов;
 создания и контроля технологической документации для получения сертификата ISO-9000 и других;
 исчисления стоимости бизнес-процессов;
 эффективного использование информации о процессах для реализации стандартных программных решений, систем
электронного документооборота и адаптации их к конкретным нуждам.
В рамках этих задач методы моделирования можно применять и с более широкими целями. Реинжиниринг бизнеспроцессов позволяет сделать акцент на компоненты, требующие особого внимания.
Среди многочисленных проблем, которые можно решить в результате моделирования и оптимизации бизнеспроцессов, назовем следующие:
 изменение структуры процесса путем введения одновременно выполняемых задач, что позволяет устранить лишние
циклы и сделать структуру более рациональной;
 изменение структуры организационной отчетности и повышение квалификации сотрудников путем комплексного
совершенствования процесса;
 сокращение объема документации, рационализация и ускорение документооборота и потока данных;
 рассмотрение возможных мер по привлечению внешних ресурсов (т.е. по передаче функции создания выхода
внешнему исполнителю);
 внедрение новых производственных и информационных ресурсов для улучшения функций обработки.
Эти примеры относятся к множеству аспектов и категорий моделирования, таких как организация процессов,
иерархические структуры, квалификация сотрудников, документы (данные), внешний или внутренний выход, а также
ресурсы производства и информационных технологий. Очевидно, что модель бизнес-процесса, предназначенная для
оптимизации, должна быть довольно сложной. Более того, она должна учитывать массу аспектов, для которых требуются
многочисленные методы описания. Эти разнообразные задачи определяют как вид объектов моделирования, так и
необходимую степень структурирования (уровень детализации).
Помимо фактической цели моделирования, вид модели определяется применяемыми методами. Модели воспроизводят объекты реальности путем абстрагирования, при этом структура и поведение объектов, значимые с точки
зрения целей исследования, остаются неизменными (гомоморфизм). Степень возможного абстрагирования от несущественных характеристик зависит не только от назначения модели, но и от возможностей методов описания. Если выбран
объектно-ориентированный (например, метод сетей Петри) или системно-теоретический подход, то модель будет содержать
только такие объекты, которые вписываются в синтаксис или семантику этих методов.
Неотъемлемой частью понятия «моделирование» являются современные инструментальные средства, основанные
на передовых информационных технологиях. Сегодня, когда связь информационных технологий с бизнес-процессами
(бизнес-информатика) стала еще теснее, роль моделирования бизнес-процессов существенно возросла. Одним из
фундаментальных понятий бизнес-информатики является понятие интегрированных информационных систем предприятия
(ИИСП) и их архитектуры. Понятие «архитектура» в области информационных технологий служит для описания типа
информационной системы, ее функциональных свойств, взаимосвязей между отдельными компонентами. Таким образом,
данное понятие является определяющим при комплексном описании (моделировании) бизнес-процессов и соответствующих
интегрированных информационных систем предприятия (ИИСП).
Управленческая терминология обладает рядом недостатков: неоднозначностью, неопределенностью,
противоречивостью. По этой причине словесные формулировки как правило оказываются неадекватными при описании ха7
рактеристик информационных систем. С другой стороны, математические языки, предназначенные для описания вопросов,
связанных с принятием решений и планированием в сфере управления бизнесом, хотя и отличаются большей точностью и
легче поддаются проверке, подходят далеко не в каждом случае.
Эти особенности привели к необходимости использовать полуконцептуальные методы для описания проблем в
области организации процессов. Они позволяют взглянуть на ситуацию с позиции управления бизнесом, а их достаточная
точность и детализация обеспечивают необходимый формат для дальнейшей обработки информационными системами.
Такие графические методы как организационные диаграммы или сетевые графики широко применяются в сфере управления
бизнесом, однако не являются достаточными для решения комплексных задач.
Сегодня описание бизнес-процессов все сильнее интегрируется с корпоративным документированием знаний и
опыта компании. «Управление знаниями» и «корпоративная память» — это всего лишь два понятия терминологии,
применяемой в этом контексте. Значение архитектуры интегрированных информационных систем как инфраструктуры
управления знаниями продолжает возрастать. Данная концепция позволяет зафиксировать широкий спектр описательных
аспектов бизнес-процессов, подобрать способы для их рассмотрения, определить возможные наложения методов и выявить
пробелы в описании. Преимущества концепции архитектуры интегрированных информационных систем очевидны как при
решении административных и организационных вопросов бизнеса, так и при проектировании компьютеризованных
информационных систем.
Программное обеспечение для управления бизнесом включает модули для бухгалтерского учета, закупок, продаж,
производственного планирования и т. д. Финансовые информационные системы заметно отличаются повышенной
сложностью. Внедрение информационных систем затрагивает многих сотрудников предприятия и внешних деловых
партнеров. Это становится очевидным в условиях органично интегрированной обработки данных, где данные совместно
используются множеством приложений. До середины 90-х годов соотношение между усилиями по внедрению финансовых
прикладных пакетов на предприятии и ценой их приобретения зачастую превышало 5:1. Установить готовые системы
относительно несложно, но такая резкая диспропорция объясняется тем, что пользователям необходимо определить, какие
цели (стратегического характера) они хотят достичь с помощью данной системы, как этого добиться, используя
функциональные возможности системы, и каким образом следует настроить, сконфигурировать и технически внедрить
данный пакет.
В ранней модели жизненного цикла, приведенной на рис. 1.2, системы программного обеспечения были
представлены только на нижних уровнях диаграммы. Деловые функции системы описывались пользовательскими
интерфейсами, таблицами данных, установками параметров, именами транзакций, либо их нужно было соответствующим
образом выводить. По этой причине пользователям прежде приходилось вырабатывать свои собственные деловые
требования и увязывать спецификацию проекта со стандартным программным решением. Для этого требовалось обладать
серьезными познаниями и навыками в области информационных технологий и знать, как добиться выполнения
предъявляемых требований. Все это нередко вынуждало пользователей обращаться к консультантам. В результате быстрого
снижения стоимости аппаратных и программных средств отмеченная диспропорция еще более усугубилась. Мелкие и
средние предприятия оказались не в состоянии платить консультантам миллионы долларов за внедрение. Это вызвало рост
популярности инфраструктур, методов и инструментов, позволяющих уменьшать стоимость внедрения программного
обеспечения, повышая для пользователя приемлемость стандартных программных решений.
Для этого существует ряд способов (рис. 1.3):
 сокращение усилий, необходимых для создания целевой концепции, за счет эффективного использования знаний о
лучших образцах практики, предоставленных в виде моделей-прототипов;
 определение требований за счет эффективного использования методов моделирования для детализации описания;






документирование определения требований к стандартному программному обеспечению с помощью семантических
методов моделирования, что делает бизнес-логику более понятной;
применение семантических моделей для максимального автоматического согласования определения требований
целевой концепции со стандартным программным обеспечением, что сокращает необходимость специальных знаний в
области информатики;
эффективное использование семантических моделей в качестве отправной точки для максимальной автоматизации
системы и настройки конфигурации применительно к конкретным нуждам.
Методология моделирования бизнес-процессов на основе информационных технологий обеспечивает:
архитектуру для полного описания стандартных программных решений;
интеграцию в эту архитектуру наиболее подходящих методов моделирования информационных систем и разработку
методов описания бизнес-процессов;
предоставление моделей-прототипов в качестве инструментов управления прикладным ноу-хау, моделирования и
анализа системных требований, а также инструментов, помогающих получить удобную для пользователя навигацию в
рамках моделей.
8
Вопросы
управления
Определение
требований
(семантические
модели)
Целевая концепция с
позиции пользователя
Согласование целевой
концепции и
системного решения
Спецификация
проекта
Описание
реализации
Характеристика
традиционного
стандартного
программного
обеспечения
Информационные
технологии
Рис. 1.2 Сравнение усилий по приобретению и внедрению программного обеспечения в рамках жизненного цикла
Целевая концепция с
позиции пользователя
Вопросы
управления
Определение
требований
(семантические
модели)
Спецификация
проекта
Описание
реализации
Сокращение времени и
усилий по созданию
целевых концепций с
помощью моделей прототипов
Моделирование
документирования
стандартных программных
решений для согласования с
целевой концепцией
Согласование целевой
концепции с системным
решением при помощи
инструментальных средств
Автоматическая настройка
стандартного программного
обеспечения применительно
к конкретным нуждам при
помощи определения
требований
Информационные
технологии
Рис. 1.3 Способы сокращения организационных усилий
9
1.2
Методология разработки интегрированной мета-модели бизнес-процесса
Простейшая модель бизнес-процесса является описанием деятельности предприятия в терминах субъектов
ответственности (статические компоненты модели) и их отношений (динамические компоненты модели). Динамические
компоненты отражают поведение системообразующих статических компонентов как последовательность функций.
Выходные потоки описывают результаты выполнения процесса, информационные потоки - обмен документами,
сопровождающими этапы процесса. Для графического отображения модели традиционно используются условные
обозначения в виде геометрических фигур.
Пример 1.1 Субъекты ответственности и их отношения в рамках бизнес-процесса
На рис. 1.4 представлены взаимодействующие субъекты ответственности (организационные единицы) в рамках
бизнес-процесса «обработка заказа». Подобные контекстные диаграммы (диаграммы взаимодействия) широко применяются
в теории бизнеса.
Заказывает
Подает заявку
Отдел
закупок
Поставляет материал
Помещает заказ
Отдел
продаж
Клиент
Платит деньги
Поставщик
Платит деньги
Помещает
заказ
Проверяет заказ
Производ
-ство
Поставляет
изделие
Планирует, изготавливает
Отдел
отправки
Отправляет
Поставляет изделие
Условные обозначения:
Взаимодействие
Организационная
единица
Рис. 1.4 Диаграмма взаимодействия в бизнес-процессе «обработка заказа»
Пример 1.2 Поток функций, обеспечивающий выход бизнес-процесса
На рис. 1.5 тот же бизнес-процесс описывается при помощи подлежащих выполнению функций с указанием их
последовательности. Главная роль в этом случае отводится не субъектам ответственности, как это было на статичной
диаграмме взаимодействия, а динамичной последовательности функций, связанных с субъектами ответственности.
Функциональные потоки представляют собой последовательности выполнения функций для создания выхода и, таким
образом, они могут характеризовать бизнес-процесс.
Цель бизнес-процесса состоит в создании выхода для получения вознаграждения в виде другого выхода. В
примере «выполнение заказа» выходом производителя является выполнение заказа клиента, а вознаграждением — получение денежных средств, при этом в процессе производства создается также промежуточный выход, возникающий в
результате выполнения функций. В наиболее общем смысле выход есть результат производственного процесса. Выход
может быть физическим (материальный выход) и нефизическим (услуги).
В то время, как материальный выход легко поддается определению (например, доставка материала, изготовленные
детали, готовый продукт), понятие «услуги» является нечетким. Примерами услуг могут быть:
 театральные представления (драматические спектакли, концерты), где выходом является исполнение на сцене;
потребление этого выхода происходит одновременно с его созданием;
 банковские услуги в виде займов или кредитов; в этом случае
услуга состоит в предоставлении необходимых
денежных средств и сама по себе является результатом других банковских услуг (проверка кредитоспособности, услуги
по депозиту и т. д.);
 услуги по страхованию;
 услуги государственного сектора (выдача водительских удостоверений, удостоверений личности и т. д.).
10
Отдел
закупок
Поставщик
Ввод
Подача заказа
Обработка
заказа
Отдел
закупок
Поставщик
Прием
денежных
средств
Оплата
Клиент
Ввод
Подача заказа
Отдел
продаж
Проверка
заказа
Производ
ство
Производ
ство
Отдел
отправки
Планирование
производства
Изготовление
изделия
Отправка
изделия
Клиент
Приемка
продукции
Клиент
Отправка
денег
Отдел
продаж
Прием
денег
Условные обозначения:
Организационный поток
Функциональный поток
Функция
Организационная
единица
Логический
оператор «И»
Рис. 1.5 Поток функций в бизнес-процессе «обработка заказа»
Важной характеристикой выхода является его востребованность стороной, не являющейся его производителем.
Иными словами, на данный выход должен быть спрос. Необходимыми предпосылками служат поступление заявки от
клиента и наличие договоренности о цене. Цена может быть рыночной, либо речь может идти лишь о внутрифирменных
расчетах. Внутрифирменные услуги, так же, как и некоторые внешние услуги государственного сектора, иногда
предоставляются бесплатно.
Пример 1.3 Поток выходов бизнес-процесса
На рис. 1.6 представлены результаты бизнес-процесса «обработка заказа». Под символом каждого выхода указана
создающая его функция. В данном случае выходом являются информационные услуги «проверенный заказ»,
«производственный план», «заказ», «документация на заказ» и т.д. Изделия, представляющие собой непосредственный
результат процесса производства, рассматриваются как материальный выход. В процессе изготовления выполняется и
документируется проверка качества. Все данные, относящиеся к заказчику, фиксируются в «документации на заказ»,
которая сама по себе является услугой по предоставлению информации. После каждой внутрифирменной функции
описывается поставляемый ею выход, который в свою очередь поступает в следующий процесс уже в качестве входа.
Пример 1.4 Информационный поток
Помимо информационных услуг компонентами процесса являются и другие данные, используемые для описания
инфраструктуры бизнес-процессов. На рис. 1.7 представлены информационные объекты бизнес-процесса и данные, которыми они обмениваются. Различаются объекты, отнесенные к разряду информационных услуг, и объекты, описывающие
контекстную среду бизнес-процесса (например, данные, касающиеся поставщиков, изделий или графиков работы).
Контекстные данные необходимы для создания информационных услуг. Например, при проверке заказов проверяется
кредитоспособность заказчика и наличие материально-производственных запасов. Каждый информационный объект имеет
имя и другие атрибуты. Функции процесса, работающие с информационными объектами, являются частью объектов,
предоставляющих информационные услуги.
11
Заказ
поставщику
Материал
Ввод заказа
Обработка заказа
Платеж
Оплата
Заказ
клиента
Проверенный заказ
Ввод заказа
План производства
Изготовление
Планирование изделия
производства
Документация на заказ
Проверка заказа
Условные обозначения:
Изготовление
изделия
Выход
Поток выходов
Отправка
изделия
Изделие
Платеж
клиента
Отправка изделия
Отправка
платежа
Заказ на
отправку
Отправка
изделия
Функция
Рис. 1.6 Поток выходов в бизнес-процессе «обработка заказа»
КЛИЕНТ
ИЗДЕЛИЕ
Кредитоспособность
ЗАКАЗ
КЛИЕНТА
МАТЕРИАЛ
Данные о
материале
Запасы
Составление
заказа на
поставку
Данные о
поставщике
ПОСТАВЩИК
Данные о заказе
ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ПЛАН
ЗАКАЗ
КЛИЕНТА
Составление
Данные о
заказа на
заказе на
поставку
поставку
ЗАКАЗ
ПОСТАВЩИКУ
Проверка
заказа
Данные о
заказе
Данные о
производстве
ДОКУМЕНТАЦИЯ НА ЗАКАЗ
Планирование производства
Данные о
производстве
ЗАКАЗ
НА ОТПРАВКУ
Данные об
операции
Условные обозначения:
Информационный
поток
Имя
Функ
ция
Объект
«Информационные
услуги»
Отправка
изделия
Счет-фактура
Имя
ГРАФИК
РАБОТ
Другой
информационный
объект
ПЛАТЕЖ
КЛИЕНТА
СЧЕТ
Данные
о платеже
Рис. 1.7 Поток информации в бизнес-процессе «обработка заказа»
Пример 1.5 Объединенная модель бизнес-процесса «обработка заказа»
Для адекватного описания бизнес-процесса необходима интеграция предложенных моделей. Основой интеграции
целесообразно считать поток функций. На рис. 1.8 представлена объединенная модель бизнес-процесса «обработка заказа».
12
Поставщик
Отдел
закупок
Отдел
закупок
Заказ
поставщику
на поставку
Оформление
заказа
Обработка
заказа
Отдел
закупок
Поставщик
Платеж
Оплата
Клиент
Заказ клиента
Оформление
заказа
Отдел
продаж
Клиент
Прием
денежных
средств
Производство
Изделие
Производ
ство
Планирование
производства
Проверка
заказа
Проверенный
заказ
Клиент
График
работ
Материал
Изделие
Изготовление
изделия
Производственный план
График
работ
Отдел
отправки
Отправка
изделия
Документация на заказ
Отправка
изделия
Приемка
продукции
Клиент
Отправка
платежа
Заказ на
отправку
Платеж
потребителя
Отдел
продаж
Клиент
Прием
денежных
средств
Условные обозначения:
Организационный поток
Функциональный поток
Информационный поток
Поток информационных услуг
Поток материального выхода
Орг.
единица
Функция
Контекстные
данные
Организационная
единица
Логический
оператор «И»
Рис. 1.8 Объединенная модель бизнес-процесса «обработка заказа»
13
Пример 1.6 Введение в модель управляющих элементов
Дальнейшая детализация модели осуществляется путем дополнения функциональных потоков управляющими
элементами в виде событий и сообщений, активизирующих последовательность функций для реализации логики бизнеспроцесса. На рис. 1.9 представлен обобщенный типовой фрагмент функции «изготовление изделия» бизнес-процесса
«обработка заказа».
Изделие
произведено
План производства
График
работ
Материал
План
составлен
Высокое
качество
Документация на заказ
Изделие
изготовлено
Изготовление
изделия
Изделие
Цех
Рабочая
станция
Оператор
Система
ППУ
Условные обозначения:
Организационный поток
Функциональный поток
Информационный поток
Поток информационных услуг
Поток материального выхода
Функция
Контекстные
данные
Орг.
единица
Событие
Цель
Сообщение
Машина
Человеческий
ресурс
Машина
Управляющий
процессор
Прикладное
ПО
Компьют.
оборудование
Логический
ператор «И»
Выход
Рис. 1.9 Типовой фрагмент функции «изготовление изделия» бизнес-процесса «обработка заказа»
Таким образом, модель бизнес-процесса объединяет следующие виды потоков:
Организационные потоки характеризуют управление организационными единицами и их обязанности.
Целевые потоки характеризуют концептуальные цели бизнеса, которые требуется достичь в результате выполнения
функций бизнес-процесса.
 Управляющие потоки поддерживают логическую последовательностью выполнения функций посредством событий и
сообщений. Функции процесса генерируют потоки путем добавления новых компонентов к уже имеющемуся потоку.
В управляющих потоках каждый процесс активизируется одним или несколькими сообщениями и в свою очередь
порождает новые сообщения.
 Потоки выходов классифицируются на материальные и потоки услуг. Потоки услуг могут функционировать сами по
себе, тогда как материальные потоки управляются и сопровождаются потоками услуг. Услуги подразделяются на
информационные (создание и предоставление информации) и прочие. Например, потоки финансовых ресурсов
являются компонентами потоков выходов.
 Потоки ресурсов - производственное оборудование и компьютерные средства.
 Потоки человеческих ресурсов.
 Информационные потоки управляют доступом к информации, представляющей собой совокупность целенаправленных
знаний и навыков, необходимых для выполнения функций.
Пример 1.7 Модель-экземпляр
Очевидно, что предложенная методология моделирования позволяет разрабатывать модели различных уровней
абстрагирования. Так для перехода от обобщенной модели фрагмента функции «изготовление изделия» бизнес-процесса
«обработка заказа» (рис. 1.9) к конкретной модели необходимо присвоить каждому объекту соответствующие имена и
атрибуты (рис. 1.10).
Для управления конкретными бизнес-процессами используются конкретные модели. В производственном секторе
это график работ, в административном секторе конкретные модели бизнес-процессов реализуются с помощью систем
управления Workflow, автоматизирующих управление потоками документов и работ. Конкретные бизнес-процессы называются экземплярами. Между типом бизнес-процесса (рис. 1.9) и экземпляром этого процесса (рис.1.10) существует
отношение класс — экземпляр. Классы наследуют характеристики своих экземпляров и представляют собой их абстракцию.


14
Изделие
произведено
План для
МР 12
План МР 12
составлен
Материал
М 32
М 32
График работ
Р 340
Документация на заказ
О 4711
Выдержать
допуск Т 2
Изделие
для Р 4711
Фрезеровка
I 4711 для
Р 340
Р 12
Изделие
Р 340
Фрезерный цех
Оператор
А. Петров
Условные обозначения:
Организационный поток
Функция
Функциональный поток
Информационный поток
Поток информационных услуг
Поток материального выхода
Сообщение
Рабочая
станция F 2
Контекстн
ые данные
ППР для
4711/ Р 340
Орг.
единица
Человеческий
ресурс
Фреза
МА 2
Управляющий
процессор С42
Прикладное
ПО
Логическое «И»
Цель
Событие
Машина
Компьют.
техника
Выход
Рис.1.10 Экземпляр функции «изготовление изделия» бизнес-процесса «обработка заказа»
Уровни классов занимают важнейшее место в моделировании бизнес-процессов. Для поддержки организационных
и реорганизационных мер необходимы знания не только по каждому бизнес-процессу, но относительно структуры
процессов предприятия в целом. Представление экземпляров является 1-м уровнем описания; уровень классов - 2-м.
На рис. 1.11 приведен пример описания 1-го и 2-го уровней бизнес-процесса. Классы формируются путем
обобщения экземпляров (знак «треугольник»). Таким образом, 2-й уровень содержит связанные с предметной областью
классы описаний бизнес-процесса. Абстрагирование от конкретной предметной области позволяет сформировать 3-й
уровень (мета-уровень). При этом классы 2-го уровня становятся экземплярами мета-классов 3-его уровня и т.д.
Пример 1.8 Мета-модель бизнес-процесса
Результатом перехода на 3-й уровень абстракции является мета-модель бизнес-процесса, не зависящая от
предметной области. Ее составляющими являются общие классы описания бизнес-процессов и отношения между ними (рис.
1.12). В общем случае классы и отношения мета-уровня объединяются под общим понятием «мета-классы».
Таким образом, мета-классы на 3-м уровне моделирования определяют стандартные блоки (мета-модели) для
описания приложений на 2-м уровне. С другой стороны, поскольку классы 2-го уровня используют терминологию 1-го
уровня, то объекты 3-го уровня образуют также инфраструктуру для описания конкретных бизнес-процессов.
Процесс абстрагирования можно продолжить, группируя мета-классы 3-го уровня и относя полученные
группировки к мета2-уровню. На рис. 1.11 подобным абстрагированием от содержания модели сформирован общий класса
«тип объекта», экземплярами которого являются все мета-классы.
Таким образом, мета-модель бизнес-процесса 3-го уровня (рис. 1.12) описывает характеристические классы и их
отношения, позволяющие моделировать и проектировать реальные бизнес-процессы. Вследствие большого разнообразия
классов и их семантических взаимоотношений модели бизнес-процессов могут быть структурированы с высокой степенью
детализации
15
Тип объекта
Мета2
Уровень 4
Абстрагирование от прикладной области
Мета-классы
Объекты данных
Контекстные
данные
Объекты –
данные
обработки
Абстрагирование от прикладной области
Прикладные классы
Выход
Ресурс
Уровень 3
Материальный
выход
Информационные
услуги
Сертификат
Поставщик
Клиент
Уровень 2
Деталь
Ресурс
Заказ
Станок
Материал
Изделие
Оформленный
заказ
Готовый
заказ
Фреза
Экземпляры
Абстрагирование от свойств
экземпляров
Уровень 1
Материал М 32
Изделие Р 340
Оформленный
заказ О 4711
Готовый
заказ О 4711
Фреза МА 12
Клиент 7218
Материал М 42
Изделие Р 520
Оформленный
заказ О 4723
Готовый
заказ О 4723
Фреза МА 11
К о н т ек с тн ы е
данны е
И н ф ор м .
услуги
И нф ор м .
услуги
Ц ель
П р оч и е
услуги
Прочие
услуги
В ход
(о б р а б а т ы в а ет с я )
П р ео б р а зу ет
У п равл яет
В ы х од
(с о з д а ет с я )
М атер иал ьн ы й вы хо д
М а т ер и а л ь ны й вы х од
Ф и нан со вы е
Ф и н ан совы е
В хо дящ и е
Н ачал ьн о е
собы ти е
И схо дящ ие
А к т и в и зи р у ет
Н е с ет
о т в ет с т в ен н о с т ь
О рг.
еди н иц а
Р езу л ь т а т /
С о б ы ти е
Ф ун кц и я
О б р а б а ты в а е т
Ч еловеч ески й
р есур с
И с п о л ь зу е т
М аш и нн ы й р ес у р с
В ы п о л н я ет ,
у п р а вл я е т
К о м п ь ю те р н о е
об о р уд ован ие
П р о гр а м м н о е
о б ес п е ч ен и е
У с л о в н ы е о б о зн а ч е н и я :
О р г а н и за ц и о н н ы й п о то к / П о т о к р е с у р с о в
У п р авля ю щ и й п оток
И н ф о р мац и он н ы й п оток
П о то к и н ф о р м а ц и о н н ы х у с л у г
П о то к м а те р и а л ь н о г о в ы х о д а
П о то к ф и н а н с о в ы х р ес у р с о в
Рис. 1.12 Мета-модель бизнес-процесса
16
Сверло
Клиент 3842
Рис. 1.11 Уровни абстракции в моделировании
.
Робот
Пример 1.9 Интегрированная мета-модель бизнес-процесса
Производными по определяющим потокам от основной мета-модели являются следующие пять основных типов
мета-моделей (рис. 1.13):
1. Функциональные модели объединяют:
 процессы, преобразующие вход в выход;
 цели, на достижение которых ориентированы функции;
 программное обеспечение, автоматизирующее процесс выполнения функций.
2. Организационные модели описывают организационную структуру предприятия и объединяют:
 субъекты ответственности;
 людские и технические ресурсы, поддерживающие основной процесс.
3. Модели данных описывают:
 информационный контекст (среду обработки данных);
 сообщения, активизирующие функции или активизируемые ими.
4. Модели выходов содержат физические и нефизические входы и выходы, включая финансовые потоки.
5. Модели управления / модели процесса служат для объединения моделей вышеперечисленных типов в рамках
интегрированной мета-модели бизнес-процесса .
Организационная модель
Машинный ресурс
Орг.
единица
Человеческий
ресурс
Компьютерное
оборудование
Машинный ресурс
Событие
Орг.
единица
Компьютерное
оборудование
Человеческий
ресурс
Цель
Цель
Функция
Функция
Событие
Контекстные
данные
Событие
Программное
обеспечение
Контекстные
данные
Вход
Программное
обеспечение
Выход
Модель данных
Модель управления
Функциональная модель
Выход
Модель выхода
Рис. 1.13. Интегрированная мета-модель бизнес-процесса
Интегрированная мета-модель бизнес-процесса (рис. 1.13) отражает структуру (модели функций, организации,
данных и выходов) и динамику (управление событиями и потоком сообщений) бизнес-процесса. Модель управления
отражает структурные связи в рамках вышеназванных моделей и описывает динамическое поведение потока,
ассоциированного с бизнес-процессом (аспект управления бизнес-процессом).
Разработанная таким образом интегрированная мета-модель бизнес-процесса включает компоненты
(компьютерная техника, данные, программное обеспечение), непосредственно связанные с бизнес-информатикой. Это
позволяет рассматривать ее как основу построения соответствующей архитектуры ИИСП.
17
1.3
Основные функции интегрированной мета-модели бизнес-процесса
Рассмотренная методология моделирования позволяет реализовать на практике инжиниринг, планирование и
управление бизнес-процессами, рассматривая их не только с организационной точки зрения, но и с точки зрения
информационных технологий. Методология опирается на всестороннее знание специфики бизнеса — важнейшую
предпосылку планирования и управления производственными процессами. Такие объекты, как «график работ» и
«прейскурант материалов», служат основой для детального описания производственных процессов, а системы
производственного планирования и управления позволяют решать вопросы планирования и контроллинга этих процессов.
Многоуровневая система управления процессами представлена на рис. 1.14 в виде концепции рабочего пространства.
1. На уровне I (инжиниринг процессов) бизнес-процессы моделируются в соответствии с производственным графиком
работ с применением методов оптимизации и оценки качества.
2. На уровне II (планирование и управление процессами) осуществляется планирование и управление текущими бизнеспроцессами на основе методов планирования, регулирования мощностей и пооперационного стоимостного анализа.
3. На уровне III (управление потоками работ) объекты, подлежащие обработке, доставляются с одного рабочего места на
другое. Электронные документы доставляются системами электронного документооборота Workflow.
4. На уровне IV (прикладная система) объекты, подлежащие обработке, и соответствующие документы, доставленные на
рабочее место, подвергаются автоматизированной обработке с помощью прикладных программных систем.
Данные уровни связаны между собой контурами обратной связи. Уровень управления предоставляет информацию
об эффективности бизнес-процесса, что служит основой для принятия решений по их непрерывному совершенствованию.
Уровень управления потоками работ передает фактические данные о процессах, подлежащих выполнению (суммы, сроки,
выделяемые ресурсы), на уровень управления процессами. Система Workflow активизирует прикладные системы. Данные
уровни составляют единую инфраструктуру управления (рабочее пространство предприятия). Рассмотрим основные задачи,
решаемые на данных уровнях управления с помощью методологии моделирования бизнес-процессов.
1.3.1
Инжиниринг бизнес-процессов
Цель инжиниринга бизнес-процесса заключается в достижении максимально эффективных бизнес-решений.
Ответственность за инжиниринг может лежать на организационных подразделениях, группах внедрения проектов по
реструктуризации процессов, на владельцах бизнес-процессов.
Стандартные бизнес-процессы (например, процесс закупки) проектируются на уровне типов и подтипов
(например, заказы на запасные детали, обычные детали или детали, требующиеся эпизодически). Для конкретных деталей
процессы заказа, как правило, не моделируются, поскольку принятые на практике производственные графики являются
документами описания процессов и служат не только для соблюдения основных корпоративных правил, но и для
непосредственного выполнения конкретных процессов (экземпляров). Чем больше технологической документации
используется для выполнения бизнес-процессов (например, для управления потоками работ в системах Workflow), тем
больше требуется описаний конкретных экземпляров процесса.
Для построения оптимальных бизнес-процессов наряду с лучшими образцами практики применяются моделипрототипы, методы сопоставления альтернативных процедур (эталонное сравнение), имитационное моделирование и
оценка качества и др. Рассмотрим некоторые вспомогательные средства инжиниринга.
Пример 1.10 Моделирование физических продуктов и процессов
Инжиниринг бизнес-процессов начинается со стратегического корпоративного планирования. На этом этапе
определяются группы производимых продуктов и базовые корпоративные процессы. Для описания взаимосвязей между
моделями продуктов и процессов в промышленном производстве используются термины «прейскурант материалов» и
«график работ».
Прейскурант материалов описывает состав готовых продуктов P1 и P2, полученных путем сборки из компонентов
Сl и С2 (рис. 1.15). В графике работ, представленном таблицей, указываются производственные процессы, необходимые для
изготовления каждого изделия. Производственные процессы можно описать альтернативными графиками работ (например,
детали P2 соответствуют графики 1 и 2).
Независимые описания продуктов и процессов позволяют связывать один (стандартный) график работ
одновременно с несколькими изделиями (в приведенном примере график работ 1 отнесен к готовым продуктам P1 и P2).
Готовые продукты могут различаться по составляющим компонентам, однако это может не влиять на производственный
процесс. Независимые описания продуктов и моделей процессов, а также возможность их произвольного сочетания важнейшие условия для устранения избыточности при управлении данными.
18
Инжиниринг процессов (I уровень)
Модели
процессов и
продуктов
Моделипрототипы
Управление
знаниями
Контроль
качества
Имитация
Хранилище
моделей
процессов
Непрерывное совершенствование процессов
Планирование и управление процессами (II уровень)
Составление
графиков и
управление
мощностями
Мониторинг
процессов
Информационная система
управленческого
учета
Управление потоками работ (III уровень)
Выполнение
операции
Редактирование
документа
Обратная связь
Рабочее пространство (управление)
Оценка
Сравнение с
эталоном
Обработка
данных
Прикладная система (IV уровень)
Стандартные
программные
модули
Компоненты
Бизнес-объекты
Библиотеки
объектов
Java-аплеты
БД
Рис. 1.14 Структура многоуровневого рабочего пространства управления бизнес-процессами
Пример 1.11 Моделирование продуктов и процессов для услуг
В производственном секторе детальные описания продуктов и процессов используются только в отношении
физических продуктов. Однако в настоящее время усиливается тенденция к поставке физических продуктов в комплексе с
услугами. Например, применительно к автомобилю это могут быть услуги по страхованию и финансированию. Подобная
ситуация иллюстрируется на рис. 1.16, где наряду с графиком работ по созданию физического продукта приведены
диаграммы процессов создания услуг. Эти диаграммы представляют последовательность функций, необходимых для закрытия страхового полиса или предоставления кредита.
Таким образом, методология моделирования продуктов и процессов применительно к каждому физическому и
нефизическому продукту открывает возможность для унифицированного управления бизнес-процессами.
Пример 1.12 Модели-прототипы
Модели-прототипы, разработанные применительно к реальным условиям (лучшие образцы практики) или
построенные теоретически, документируют ноу-хау процесса, которое используется для моделирования. В настоящее время
практически для каждого вертикального рынка существуют специализированные модели-прототипы, созданные консалтинговыми фирмами с богатым опытом работы в области реальных проектов. Данные модели-прототипы составляют
документально оформленные знания и практический опыт. Они характеризуются исчерпывающей полнотой, охватывая
сотни и тысячи объектов различных уровней агрегирования (глубины детализации).
Модель-прототип может служить для компании исходной позицией при создании процессов, позволяя определить
степень детализации модели и содержательную часть с точки зрения бизнеса. Адаптируя ее с учетом специфики
предприятия, можно получить специализированную модель, ориентированную на конкретные нужды.
19
График работ
Р1
Р2
2
1
Ф1 Распилка
Ф2 Сверление
Ф3 Сборка
Ф4 Фрезеровка
Ф5 Сборка
3
4
Ф6 Токарная
обработка
Ф7 Сборка
2
3
1
2
С1
Условные обозначения:
С2
Готовый
продукт
Сборка
Компонент,
материалы
Рис. 1.15 Модель продуктов и процессов
График работ
Модель А 160
Оп.
№
1
2
3
Автомобиль
Финан Консирова сульние
тация
Гаран- Страхо Регули Автотия
вание ровка машина
Операция Продолжитель(Оп.)
ность (мин.)
Колесо
5
Окно
10
Дверца
8
со стороны
водителя
Машина/
Оператор
Е 42
М3
Е 15
Колесо
поставлено
Установка
окна
Окно
установлено
Установка двер
цы со стороны
водителя
Необходимая
регулировка
Проверка
функций
Необходимая
смазка
Смена масла
Требуется
консультация по
финансированию
Обсуждение
вариантов
финансирования
Покупка в кредит
Выбор наиболее
выгодного
предложения
Рис. 1.16 Эквивалентное описание продуктов и процессов для услуг
Анализ проектов, взятых из реальной практики, показал, что применение моделей-прототипов в корпоративных
проектах позволяет сократить время и стоимость их реализации более чем на 30%.
Модели-прототипы, предлагаемые поставщиками в виде программных пакетов (наибольшей полнотой отличается,
например, SAP R/3), обеспечивают клиенту существенные преимущества, используя ноу-хау бизнес-процессов и
предоставляя возможность сравнения различных программных решений и выявления положительных и отрицательных
сторон их внедрения. На рис. 1.17 показан фрагмент модели-прототипа для вертикального рынка страховых компаний,
разработанной консалтинговой фирмой KPMG. Модель-прототип страхования охватывает 543 функции. Модель включает
функциональные, организационные модели и модели данных.
20
Пример 1.13 Управление знаниями
Ноу-хау бизнес-процессов все чаще рассматривается как один из важнейших компонентов управления
корпоративными знаниями, которые включают знания о продуктах, технологиях, рабочих процедурах и правилах, индивидуальные знания и умения каждого работника. Одна из первоочередных задач управления знаниями заключается в
документировании, хранении, использовании и расширении этого базового ноу-хау.
Важный шаг к организации управления знаниями — создание хранилища знаний. В организационной модели
предусмотрены функциональные средства для представления хранилищ структурированной корпоративной информации о
технологических процедурах и ресурсах. На уровне модели данных знания фиксируются в виде документов, хранящихся на
традиционных носителях, а также в виде текстовых, голосовых, графических и видео- документов.
Модель управления отражает связи между различными типами знаний. Иерархию создателей знаний по
отношению к компании (индивидуумы, группы, сама компания, группа компаний, альянсы компаний) можно определить на
уровне организационной модели, а затем связать их с типами знаний в других моделях (рис. 1.18). Методы моделирования
следует дополнить соответствующими типами знаний или объектов, связанных с создателями знаний, используемых или
получаемых при выполнении той или иной функции. Взаимосвязь этих объектов позволяет сформировать «карты знаний».
Хранилища знаний выявляют и устраняют дефицит знаний, неиспользуемые знания, недостаточную прозрачность знаний,
неэффективное распространение знаний или их несогласованную аккумуляцию На рис. 1.19 приведен пример жизненного
цикла знаний, где отдельные фазы можно оценивать по положительным и отрицательным факторам.
Получено
интересное
предложение
Получена
подписанная
заявка
Установлен
контакт с
клиентом
Поступил
запрос на
предложение и
форму заявки
Исключающее
ИЛИ
Исключающее
ИЛИ
Получить дополнительную
информацию о страховом
обеспечении
Проконсультировать и
проинформировать
клиента
Необходим
пересмотр по
техническим
причинам
Исключающее
ИЛИ
Информация о
страховом
обеспечении
собрана
Необходим
пересмотр по
техническим
причинам
Запрошено
предложение
Исключающее
ИЛИ
Исключающее
ИЛИ
Проверить детали
страхования жизни
Изучить детали контракта
Запрошена
форма заявки
Дальнейшие
консультации не
требуются
Исключающее
ИЛИ
Детали
контракта
определяются
Запрос сразу
отклоняется
Рис. 1.17 Фрагмент диаграммы из модели-прототипа страхования
21
Характеристики
знаний
Носители
знаний
Характеристика
знаний 1
Характеристика
знаний 2
…
Характеристика
знаний m
Характеристика
знаний n
Организаци
онная
единица
Носитель
знаний 1
…
Носитель
знаний 2
Носитель
знаний m
Носитель
знаний n
Рис. 1.18. Топография знаний
Определены сферы
компетенции
Низкий коэффициент
актуализации
Эффективные
взаимодействия между
сотрудниками
«Интеллектуальная»
интрасеть
Цели знаний
Оценка знаний
Прозрачность
знаний
Использование
знаний
Налажен «контроль за
обучением»
Нет четкого разграничения
ответственности
Знания редко
распространяются на новые
продукты
Множество непродуктивных
внутренних отчетов
Аккумуляция
знаний
Сохранение
знаний
Сотрудничество с
университетами
Однобокость в комплекРасширение
товании кадров
знаний
Практическое
отсутствие
Высокий уровень творческой
лицензирования
инициативы
Наличие опытных экспертов
Внимание к новым научным
данным
Практическое отсутствие
перемен на организационном
уровне
Аккумуляция
знаний
Интенсивный обмен
информацией в отдельных
подразделения
Обособленные части знаний
Неэффективные совещания
Заштрихованная область
Рис. 1.19 Профили знаний предприятия
22
Нет практики «усвоения
уроков»
Большая текучесть
Отсутствие нормативной
информации
= Нынешний уровень
Пример 1.14 Оценка процессов
Для организации бизнес-процесса, отвечающего корпоративным целям, необходимо оценить его с точки зрения
данных целей. Например, для цели «снизить время выполнения цикла на 50%» требуется оценить продолжительность
выполнения функций, участвующих в процессе. Традиционно адекватными в этом случае являются оценки, полученные с
помощью методов сетевых диаграмм.
Если цели носят финансовый характер (например, «сократить стоимость процессов на 30%»), необходимо
установить связь между стоимостью и процессами. В этом случае применим метод пооперационного исчисления стоимости,
в основе которого лежит принцип разбиения бизнес-процессов на элементарные операции. В рамках данного метода
определяется средняя стоимость единовременного выполнения каждой операции, затем с помощью соответствующих
коэффициентов вычисляется полная стоимость процесса.
В сфере производства данный метод применяется для определения стоимости продуктов и заказов на основе
прейскурантов материалов и графиков работ. На рис. 1.20 представлена модель производственного процесса на уровне
прейскурантов материалов и графиков работ. Продукт P состоит из двух компонентов C1 и C2. Эти изделия описаны в
прейскуранте материалов для P. Для каждого компонента C существует график работ, описывающий две операции
(«сборка» и «наладка»). При учете по стоимостным центрам определяются ставки стоимости для каждого стоимостного
центра («предварительная подготовка» и «изготовление») и операций «сборка» и «наладка». Вычисленная стоимость
изготовления умножается на продолжительность использования ее компонентов. Коэффициент использования на одну
операцию определяется по данным, содержащимся в графике работ. В данном примере для изготовления компонента С1
требуется 3 ВЕ на сборку и 10 BE на наладку. Умножение на ставки 10 ДЕ/ВЕ и 20 ДЕ/ВЕ дает стоимость выполнения этих
функций 30 ДЕ и 200 ДЕ соответственно. Суммарная стоимость всех функций процесса равна стоимости изготовления
одной единицы P (1070 ДЕ).
Производственные стоимостные центры
Предварительная подготовка
Сборка
Наладка
3 ВЕ
30 ДЕ
Стоимость/
график работ=
=1070 ДЕ
10 ВЕ
200 ДЕ
С1
5 ВЕ
50 ДЕ
Изготовление
Сборка
Наладка
10 ВЕ
200 ДЕ
7 ВЕ
140 ДЕ
15 ВЕ
450 ДЕ
Прямая связь
процесса со
стоимостным
фактором
P
С2
Базовый
показатель
Время сборки
Ставка
стоимости
ДЕ/ВЕ
10
Время
изготовления
ДЕ/ВЕ
20
Условные обозначения: ВЕ = единица времени
ДЕ = денежная единица
Время сборки
Время
изготовления
ДЕ/ВЕ
20
ДЕ/ВЕ
30
Процесс/отдельный
стоимостной фактор
Стоимостной
фактор
Данные о процессе,
полученные из прейскуранта
материалов и графика работ
Рис. 1.20 Вычисление стоимости производственного процесса
В системах учета стоимости для вспомогательных процессов, связанных с косвенным выходом, можно
устанавливать дифференцированные базовые показатели, которые будут служить характеристиками выполняемых в их
рамках операций. Например, в области закупок базовым показателем является «число заказов», в управленческом секторе
— «число рассмотренных счетов-фактур», в области продаж — «число заказов на отправку». Эти базовые показатели
можно использовать для планирования по стоимостным центрам.
На рис. 1.21 процесс закупки и учета состоит из четырех операций: «заказ», «напоминание об уплате», «проверка
счетов-фактур» и «инициация платежа». Для каждой операции можно определить ставки стоимости (например, стоимость
типичного заказа на поставку, стоимость типичного напоминания об уплате и т. д.). Основному процессу присваивается
коэффициент использования каждой операции. Умножая ставку стоимости процесса на коэффициент использования,
23
получаем стоимость процесса в пересчете на 1 операцию. Сложив результаты, получаем стоимость основного процесса, в
данном случае - типичного заказа на поставку. Если полученную стоимость процесса предполагается использовать в
расчетах, то необходимо учесть стоимостные факторы. Для этого требуется установить базовый показатель, позволяющий
определить, сколько основных процессов типа «закупка» связано с одной единицей данного стоимостного фактора. В
нашем примере коэффициент использования равен 2, что дает 192 ДЕ на единицу стоимостного фактора.
Опираясь на моделирование процессов, базовый принцип расчета по стоимостным ставкам можно расширить,
распространив его на функции, принимающие косвенное участие в создании выхода.
Пооперационное исчисление стоимости не подменяет существующие системы учета по функциональным
подразделениям и стоимостным центрам, а интегрирует их в процедуру расчета в качестве источников и получателей
информации. На рис. 1.22 приведена схема расчета стоимости бизнес-процесса на базе интегрированной модели с
привязкой к традиционному учету по стоимостным центрам. Она основана на традиционной системе учета стоимости с
детализацией по стоимостным центрам. Сначала анализируются функции в стоимостных центрах и определяются их
базовые показатели. Затем вычисляется ставка стоимости процесса в пересчете на функцию.
Стоимостные центры накладных расходов
Заказ
Закупка
Напоминание об уплате
Учет счетов к оплате
Проверка счета-фактуры Инициация платежа
Стоимость/
Базовый показатель
типа основного
процесса = 96
1 ВЕ
10 ДЕ
3 ВЕ
36 ДЕ
8 ВЕ
40 ДЕ
1 ВЕ
10 ДЕ
Базовый
показатель
Число заказов
Напоминания
об уплате
Число позиций
Число счетовфактур
Ставка
стоимости
ДЕ=10
ДЕ=12
ДЕ=5
ДЕ=10
Условные обозначения: ВЕ = единица времени
ДЕ = денежная единица
Стоимостной фактор
= 192
Коэффициент
использования
типа
основного
процесса по
типу
показателя = 2
Тип основного процесса
Рис. 1.21 Информационная база пооперационного исчисления стоимости в управленческих процессах
Функциональная структура, приведенная на рис. 1.22, представляет собой адаптированную модель бизнеспроцесса. Коэффициенты использования, приходящиеся на каждую функцию процесса, умножаются на соответствующие
ставки стоимости. Полная стоимость процесса рассчитывается исходя из суммарной стоимости функций. Процесс и
цифровые показатели, представленные на рис. 1.22, соответствуют примеру на рис. 1.21.
Пример 1.15 Эталонное сравнение процессов
Эталоны могут служить базовыми критериями для инжиниринга высокоэффективных бизнес-процессов.
Сопоставление собственного бизнес-процесса с аналогичным образцом-аналогом позволяет получить целевые или
ориентировочные показатели. Такая процедура называется эталонным сравнением. Можно сопоставлять бизнес-процессы в
рамках одной компании, например, по разным подразделениям или торговым филиалам. Можно привлекать для сравнения
бизнес-процессы конкурирующих фирм, занятых в той же отрасли. Для этой цели подходят, например, эталоны бизнеспроцессов, предлагаемые консалтинговыми компаниями. Можно также использовать и аналогичные процессы,
применяемые в других отраслях.
Расхождение между характеристиками эталонного процесса и собственными показателями является основанием
для реинжиниринга бизнес-процессы. Целевыми критериями при эталонном сравнении могут выступать финансовые,
временные или совокупные показатели, например, стоимость процесса, пропускная способность или величина
входа/выхода, хотя немаловажное значение имеют и более субъективные характеристики, связанные со степенью
удовлетворенности клиентов. В таблице 1.1 приведен краткий перечень критериев эталонного сравнения.
24
Функциональный анализ
Вычисление стоимости бизнес-процессов
Сектор А
Ставка
стоимости
процесса
Учет по
стоимостным
центрам
Заказ
Коэфф-т
использования
Стоимость
процесса
10,00
1
10,00
12,00
3
36,00
5,00
8
40,00
10,00
1
10,00
Сектор B
Напоминания
об уплате
Учет по
стоимостным
центрам
Проверка счетфактуры
Инициация
платежа
Итого
96,00
Рис. 1.22 Вычисление стоимости бизнес-процессов
Таблица 1.1
Некоторые количественные и качественные критерии эталонного сравнения
№ п/п
Обобщенные критерии
1
Продуктивность
2
Качество
3
Показатели времени
4
Удовлетворенность
клиентов
Единичные критерии
1.
2.
3.
4.
5.
6.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
1.
2.
3.
4.
5.
Выход продукции/численность персонала
Выход продукции на единицу используемого ресурса
Стоимость на 1 доброкачественную единицу изделия
Число выполненных заказов на 1 час трудозатрат
Добавленное качество на одного работника
Стоимость функций, добавляющих качество, в %
Процент отходов
Процент доработки и переделки (число единиц продукции, человеко-часов)
Процент дефектных партий товара (число продуктов)
Процент возврата
Стоимость гарантийного обслуживания
Наличие и достоверность информации
Процент доставок в установленные сроки
Время цикла изготовления продукта
Время цикла доставки
Число доставок с задержкой
Время требуемое для переналадки
Время, требуемое для проверки
Процент непродуктивного времени
Число клиентов, повторяющих заказ на покупку
Индексы удовлетворенности клиентов
Реально ожидаемый выход
Рекомендации по приобретению
Представление о функциональных возможностях
25
5
Канцелярская работа
6.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Удобство для пользователя
Время обработки заказа
Число препятствий для клиента
Среднее число контактов на оформление 1 заказа
Число дефектов и требований доработки и переделки
Число допустимых исключений
Задержки отчетности в днях (объем продаж)
Пример 1.16 Имитация
Хотя оценка бизнес-процессов на основе результатов пооперационного исчисления стоимости и эталонного
сравнения имеет важнейшее значение, для построения оптимального бизнес-процесса разрабатывается несколько
альтернативных моделей, на основе которых анализируется поведение (динамика) процессов с помощью метода
имитационного моделирования. Процессы моделируются на уровне экземпляров и их взаимосвязей. Это позволяет выявить
потенциальные задержки до начала выполнения реального процесса.
Для анализа целесообразно выбирать альтернативные варианты моделей, различающиеся по таким аспектам, как
структура процесса, время выполнения функций, характер поведения соответствующих организационных единиц.
Структуру имитационной модели можно получить непосредственно из общей структуры процесса, описанной на уровне I
инфраструктуры управления бизнес-процессом с последующим анализом в процессе имитационных экспериментов.
Имитационные эксперименты для получения оптимальных бизнес-процессов издавна применяются в изучении организации
производства, например, для определения эффективных правил расстановки приоритетов при эвристическом управлении
процессами, при составлении планов размещения оборудования на промышленных предприятиях. Для процессов,
происходящих в офисах, комплексные исследования методом динамического моделирования применяются реже, хотя в
связи с оптимизацией процессов управления и обслуживания они начинают приобретать все большую популярность.
Например, прикладное программное обеспечение для имитационного моделирования используется в банках и страховых
компаниях.
Пример 1.17 Обеспечение качества
В стандарте ISO 9000 сформулированы критерии для определения качества бизнес-процессов. Компания может
удостовериться в степени своего соответствия этим критериям, получив надлежащий сертификат, свидетельствующий о
качестве процессов.
Такие стандарты, как ISO 9000 и 9ххх, а также более жесткий стандарт QS-9000, принятый в автомобильной
промышленности, заняли прочное положение во всем мире. Они не только подтверждают соответствие базовым стандартам
типа ISO 9001, но и делают акцент на аспектах управления, прокладывая путь к общему (или системному) управлению
качеством (TQM). Для ключевых моделей TQM типа Malcolm Baldrige Award или «Европейской награды за качество»
(EQA) центром приложения критериев оценки являются именно бизнес-процессы, что способствует успешной деятельности
предприятий благодаря усилению ориентации на потребителя.
Однако с получением сертификата ISO 9000 усилия по повышению качества не прекращаются. Для оптимизации
корпоративных процессов применительно к конкретным целям концепция системного управления качеством требует
ориентировать свое мышление и действия на процессы и постоянно пересматривать и совершенствовать существующие
процедуры.
Применение методологии моделирования бизнес-процессов обеспечивает согласованность моделей и позволяет
документировать каждый базовый элемент системы управления качеством (TQM), фигурирующий в стандарте ISO 9000.
Сюда входят описание обязанностей в рамках предприятия (должностные инструкции), идентификация продукции, ее
приобретение, изготовление и сопровождение, управление документооборотом, а также перемещение, хранение, упаковка и
отправка продукции. Руководство по документированию в рамках TQM, первоначально разработанное для внешнего
пользования, содержит более детальное описание процедур и инструкций по эксплуатации. Они представляются с помощью
событийных диаграмм процессов в виде иерархии.
Использование определенного инструмента моделирования обеспечивает соблюдение стандартного требования,
согласно которому описания процессов должны в любое время находиться в распоряжении всех сотрудников предприятия.
Предоставление пользовательских привилегий и прав доступа гарантирует правомочным пользователям доступ к
соответствующему процессу в режиме «только для чтения». Затем им можно предоставить доступ к текущим данным через
корпоративные сети.
Пример 1.18 Хранилище процессов
Систематический сбор, хранение и сопровождение ноу-хау бизнес-процессов ассоциированы с хранилищем
процессов. Источниками информации для таких хранилищ служат проекты, связанные с анализом бизнес-процессов. Это
могут быть проекты по реинжинирингу, сертификации ISO 9000, внедрению стандартного программного обеспечения,
реализации пооперационного исчисления стоимости и т. д. Если в этих проектах применяется разнообразный набор методов
и инструментов, необходимо свести воедино содержание моделей, имеющихся в хранилище, а затем объединить их с
26
другими моделями. Последовательно и четко изложенные корпоративные инструкции позволяют использовать ноу-хау в
других проектах, а Интернет и сетевые технологии предоставляют возможность распространить его в масштабах всего
предприятия. На рис. 1.23 представлена концепция хранилища процессов.
Поскольку ноу-хау процессов является компетенцией работников, непосредственно участвующих в операциях,
следует организовать сбор и ведение данных в децентрализованных хранилищах. Собранные данные объединяются на централизованном уровне для анализа. Возможны и более сложные оценки, включающие имитационные эксперименты,
пооперационное исчисление стоимости и т. д.
Централизованное моделирование
Фокус:
Семантическая полнота
Более сложные оценки
Имитация
Пооперационное исчисление стоимости
Сертификация ISO 9000
Центральное
хранилище
моделей
Хранилище
моделей на
уровне
подразделения
Рабочее
место
Рабочее
место
Децентрализованное моделирование в
подразделениях
Фокус:
Содержание бизнеса
Простые оценки
Индивидуальное
хранилище
моделей
Рис. 1.23 Централизованное и децентрализованное моделирование и хранение бизнес-процессов
1.3.2
Планирование и управление бизнес-процессами
Инжиниринг бизнес-процесса завершается созданием моделей его экземпляров. Для планирования и управления
текущими бизнес-процессами необходима оперативная информация об их состоянии. Для этих целей традиционно
используются информационные системы. В производственной сфере они действуют по принципу прогрессивного
планирования:
 определяются долгосрочные потребности в материалах и мощностях, необходимых для выполнения прогнозируемых
клиентских заказов;
 составляется график выполнения краткосрочных заказов;
 оптимизируется последовательность операций.
Для планирования офисных процедур, включая долгосрочное распределение персонала, помещений и ресурсов,
можно использовать результаты прогнозов относительно выходов. Идентификация необходимых типов процессов
позволяет определить количество бизнес-процессов, подлежащих выполнению. Управление процессами в офисе означает,
что ответственный распорядитель может информировать клиентов о состоянии их дел. Это предполагает оптимальное
использование ресурсов и постоянный мониторинг времени выполнения и качества процессов. Внося изменения в
приоритеты, распределение ресурсов и последовательность обработки, владелец бизнес-процесса может корректировать
процесс в соответствии с поставленными задачами.
Пример 1.19 Мониторинг процессов
Мониторинг процессов является источником оперативной информации о состоянии текущих бизнес-процессов. На
соответствующих экранных формах представлено описание бизнес-процесса на уровнях типа и экземпляра. Хотя их
структура идентична, между ними есть различия: специальные символы указывают, находится ли каждая функция процесса
в работе или уже выполнена. Таким образом, известна не только роль каждой организационной единицы, но и роль каждого
27
отдельного сотрудника в рамках процесса. Функции, для которых определена только роль сотрудников, но к которым еще
не приступили, обозначаются на экранной форме соответствующим цветом.
Помимо состояния обработки, можно указывать текущее время и стоимость процесса применительно к
конкретному случаю. Таким образом, ответственный распорядитель бизнес-процесса располагает наглядной информацией,
позволяющей ему отвечать на вопросы клиентов и при необходимости корректировать дальнейший процесс.
Пример 1.20 Составление графиков и регулирование мощностей
Бизнес-процессы порождают определенные последовательности действий, описываемые с помощью сетевых
графиков. Установив предполагаемые или плановые сроки выполнения функций, можно вычислить сеть событий с
помощью известных показателей сетевого графика (например, самый поздний или самый ранний момент начала или
завершения событий) и таким образом построить график для всего процесса.
Для реализации соответствующего программного обеспечения используется аппарат диаграмм Гантта. В диаграмме Гантта, помещенной в экранную форму, для каждой функции модели процесса создается отдельная строка. Длина
каждой горизонтальной линии указывает на продолжительность функции. Продолжительность функций вычисляется на
основе потока управления и интервалов, отведенных на каждую из них (например, в соответствии с целевой концепцией
функция В начинается через неделю после функции А). Привязав к функциям организационные единицы и машинные
ресурсы, можно представить мощности. Каждая строка диаграммы Гантта соответствует определенному ресурсу и показывает его загрузку на данный период.
Завоевывающие все большую популярность информационные системы производственного планирования и
управления предоставляют широкий спектр алгоритмов планирования. Когда складывается напряженная обстановка, алгоритмы позволяют планировать сверхурочную работу и дополнительные рабочие смены, переводить операции на
резервные мощности или планировать выполнение различных заказов (процессов) по эвристическому принципу в
соответствии с присвоенными приоритетами. Управление мощностями и планирование находят все более широкое
применение и вне производственного сектора. Преимущества, которые они дают руководителям бизнес-процессов, выходят
далеко за рамки традиционной сферы их приложений. Например, учитывая высокую стоимость ресурсов в операционных
при проведении операции, их можно эффективно применять в медицинских учреждениях. В розничной торговле, особенно
для компаний мирового масштаба, ведущих бизнес в странах, где происходит либерализация законов, связанных, например,
со временем открытия магазинов, управление процессами приобретает важнейшее значение. То же относится и к сектору
общественных услуг, где отмечаются сезонные колебания нагрузки (например, в связи с ежегодными перерасчетами налога
на заработную плату). Применение таких инструментов, как составление графиков и регулирование мощностей, позволяет
распределить нагрузку таким образом, чтобы исключить работу в вечернее время и при этом избежать задержек в
обслуживании клиентов.
Пример 1.21 Адаптивный инжиниринг бизнес-процессов как непрерывное их совершенствование
Инжиниринг бизнес-процессов следует рассматривать не как одноразовое мероприятие, а как постоянный процесс.
Так в японской парадигме управления kaizen (медленная, непрекращающаяся оптимизация), акцент делается именно на
необходимости постоянной адаптации и оптимизации бизнес-процессов. Помимо идеи непрерывного эволюционного
совершенствования бизнес-процессов, существует более революционная реинжиниринговая концепция «начать с нуля».
Оба подхода имеют свои достоинства. В определенной ситуации, когда у предприятия появляется шанс
радикально переосмыслить структуру своей деятельности, внеся в нее фундаментальные изменения, необходим
реинжиниринг бизнес-процессов. Но и после его завершения процессы остаются в постоянном движении. Возникают новые
организационные формы, появляются новые образцы-прототипы ведения бизнеса, разрабатываются новые технологии,
приобретаются знания и опыт, связанные с недавно внедренными процессами. Все это влечет за собой необходимость
адаптации новых процессов.
В процессе планирования и управления бизнес-процессами выявляются причины для проведения реинжиниринга,
которые связывают между собой уровни инжиниринга и управления, как показано на схеме обратной связи на рис. 1.14.
Рис. 1.24 иллюстрирует роль хранилища моделей процессов в смене фаз реинжиниринга и непрерывного
совершенствования.
При реализации фундаментальных проектов реинжиниринга компании осуществляют внедрение крупномасштабных информационных систем или переход на более совершенные системы (например, интегрированные стандартные
программные решения). Это позволяет избежать применения к старым процессам новой технологии. Предприятия,
ограниченные в средствах, также выигрывают от более рационального внедрения программного обеспечения. Кроме того,
эту фазу можно использовать для усиления у сотрудников мотивации к совершенствованию процесса реинжиниринга.
Например, для усовершенствования процесса могут потребоваться следующие изменения:
 модификация функциональной процедуры,
 объединение нескольких функций,
 модификация потока управления,
 модификация организационных обязанностей,
28


модификация используемых данных,
модификация систем ИТ.
Бизнес-процессы считаются устойчивыми, когда изменения в корпоративной среде не требуют или почти не
требуют их модификации. Если возникает необходимость в модификациях, их стоимость зависит от степени сложности
адаптации процесса. Очевидно, что бизнес-процессы должны быть устойчивыми и адаптируемыми, хотя эти показатели с
трудом поддаются количественным оценкам.
Непрерывное
систематическое
совершенствование
Реинжиниринг
Непрерывное
систематическое
совершенствование
Хранилище
моделей
процессов
Реинжиниринг
Реинжиниринг
Преимущества
организационных
изменений
Рис. 1.24 Смена фаз реинжиниринга и непрерывного совершенствования бизнес-процессов
На всех этапах реинжиниринга и непрерывной оптимизации бизнес-процессы следует четко документировать. Это
является обязательной предпосылкой для их оценки на стадии анализа. Функция документирования представлена
хранилищем процессов, где содержатся знания о процессах и информация о процессах-прототипах. На базе хранилища
целесообразно конструировать и исследовать модели текущих, унаследованных и будущих процессов, которые послужат
фундаментом для последующей организационной перестройки. Успех или неудачу мероприятий в процессе реинжиниринга
можно прогнозировать и оценивать путем сравнения моделей и их версий (рис. 1.25).
Хранение версий основных моделей реализуется путем использования класса «время». Соответствующие данные
хранятся в объектах данных « версия модели» или «версия элемента модели». Версии моделей состоят их связанных с ними
версий элементов моделей. Термин «элемент модели» охватывает широкий круг понятий, таких как функции, данные,
организационные единицы, выход и его взаимосвязи. Из этих элементов строятся модели реальных процессов. Модели в
масштабе предприятия состоят из нескольких сотен или тысяч элементов, что существенно осложняет контроль версий. С
другой стороны, контроль версий обеспечивает прозрачность управления бизнес-процессами и является неотъемлемой
частью корпоративной памяти предприятия.
29
Возможные
изменения в
будущем
Прошлые
альтернативы
Прошлые
модели
Текущая
модель
Рис. 1.25 Преемственность моделей бизнес-процессов
Вопросы для самоконтроля
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Чем обусловлен пересмотр концепции организации бизнеса с функционально-ориентированной на процессную?
Что понимается под термином «бизнес-процесс»?
Каковы фазы развития бизнес-процесса?
Каковы предпосылки и цели методологии моделирования бизнес-процессов?
В чем состоит основной принцип моделирования?
Чем определяется конечный вид модели?
Что является предметом бизнес-информатики?
Какова роль моделей бизнес-процессов в выборе информационной системы управления бизнесом?
Какие аспекты организации бизнеса положены в основу обобщенной модели бизнес-процесса?
В чем проявляется многоуровневый характер моделирования бизнес-процессов?
Какими моделями представлены основные уровни моделирования бизнес-процессов
Какими уровнями представлено информационное рабочее пространство управления бизнес-процессами?
Каковы функции моделей в процессе инжиниринга бизнес-процессов?
Каковы функции моделей в процессе планирования и управления бизнес-процессами?
30