Коробова Анастасия Александровна. Роль руководителя в управлении конфликтами в организации

2
3
4
АННОТАЦИЯ
Выпускная квалификационная работа на тему «Роль руководителя в
управлении конфликтами в организации» представлена введением, двумя
главами, 4 параграфами, заключением, списком литературы и приложением.
Объем выпускной квалификационной работы составляет 72 страницы. В тексте
работы представлены 3 рисунка, 4 диаграммы, 1 график, 6 приложений. Для
написания работы проанализировано 73 источника.
Ключевые
слова:
конфликт,
межличностный
конфликт,
трудовая
организация, коллектив, управление конфликтом, стратегии поведения в
конфликте, переговоры, фасиллитация, посредник, руководитель.
На сегодняшний день существуют работы, посвященные изучению роли
руководителя в управлении конфликтами в трудовой организации. Однако, нами
была предпринята попытка выявления стратегии поведения управленца на
примере коллектива педагогов МБОУ «МСШ №1» г. Малоархангельска, в этом
заключается новизна нашего исследования.
Краткая характеристика работы. Работа посвящена актуальной современной
проблеме
управления
межличностными
конфликтными
отношениями
в
коллективе образовательной организации.
В практической части работы представлены результаты исследования
особенностей конфликтных взаимодействий между педагогами коллектива МБОУ
«МСШ
№1»
г.
Малоархангельска.
Рассмотрена
роль
руководителя
образовательной организации в управлении межличностными конфликтами.
Предмет исследования – управление межличностными конфликтами в
организации.
Целью данной работы является изучение роли руководителя в управлении
межличностными конфликтами в образовательной организации.
Для достижения поставленной цели используется совокупность методов
теоретического и эмпирического исследования:
5
-
анализ
социологической,
конфликтологической,
психологической,
экономической литературы по изучаемой проблеме;
- использование психодиагностических методик и анкет: «Оценка уровня
конфликтности личности», «Оценка способов реагирования в конфликте К.Н.
Томаса», «Оценка психологического климата в педагогическом коллективе»,
опросник «Деятельность руководителя в конфликте».
Основные выводы нашего квалификационного исследования обсуждались
на Неделе Науки социального факультета Орловского Государственного
Университета имени И.С. Тургенева. Результаты работы отражены в Сборнике
научно-исследовательских работ студентов Учебно-научно-практического центра
разрешения конфликтов (2017г., 2018г.).
6
Содержание
ВВЕДЕНИЕ.…………………………….………………………………………. 7
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ
В ТРУДОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ……………………………...…………………….10
1.1
Понятие и классификация конфликтов в организации…….………... 10
1.2
Управление конфликтами в трудовом коллективе……..………….. ...22
ГЛАВА
2.
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
РУКОВОДИТЕЛЯ
В
УПРАВЛЕНИИ
КОНФЛИКТАМИ В ОБРАЗОВАТЕЛЬНОМ УЧРЕЖДЕНИИ..………………… 33
2.1
Исследование особенностей межличностных конфликтных отношений
в педагогическом коллективе МБОУ «Малоархангельская средняя школа
№1»…………………………………………………………………………………… 33
2.2
Роль руководителя в управлении межличностными конфликтами в
школе…………………………………………………………………………………..44
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ……………………………………….……………………….57
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ…………………….……………………………… .59
ПРИЛОЖЕНИЕ ……………………………………………………………… .65
7
ВВЕДЕНИЕ
Конфликт – это многомерное явление, обладающее рядом характеристик,
что позволяет изучать данный феномен в различных сферах взаимодействия
личности. Педагогический конфликт – общественный феномен, который, присущ
такому специфическому, динамичному, постоянно развивающемуся организму,
каким представляется сегодня образовательная организация [31, с. 11].
Для
образовательной
организации,
на
сегодняшний
день,
вопрос
взаимодействия в коллективе педагогов поставлен достаточно обостренно.
Школьный учитель должен владеть своей отличительной чертой, навыками,
которые поспособствуют ему предусмотреть и самостоятельно качественно
урегулировать конфликты в просветительском пространстве. По этой причине
рассмотрение межличностных противоречий между педагогами, представляется
практико-направленной установкой в конфликтологической науке, поскольку ее
задача состоит в разработке и анализе сущности и основных причин конфликтов
между учителями в школе, создание методов и тактик их урегулирования и
завершения, формирование приемов их координации и предупреждения
[38, с. 107].
Со
временем
возрастает
актуальность
внедрения
грамотных
конфликтологических знаний и опыта у субъектов педагогического процесса и в
первую
очередь
у
руководителей.
Необходимость
благоприятного
психологического климата в школьном педагогическом коллективе очевидна,
потому как это способствует снижению влияния конфликтогенных условий,
которые
складываются
в
образовательной
среде.
Не
мало
важно
в
общеобразовательных учебных заведениях использовать различные способы
индивидуального консультирования со стороны данной организации. Ведь это
будет благоприятствовать хорошему развитию личности каждого участника
образовательного процесса [29, с 21].
В процессе обучения и жизнедеятельности, с приобретением опыта, для нас
становится очевидным то, что в какой бы мы сфере не находились, в ней будут
8
возникать различного рода противоречия. Область образования не исключение,
ведь в данной среде подразумевается непосредственное межличностное общение.
Взаимодействие происходит не только в системе «ученик-ученик», «ученикучитель»,
«учитель-родитель»,
но
и
«учитель-учитель»,
«учитель-
администрация», что также является не мало важным [39, с. 137]. Следует
отметить, что бесконфликтные отношения между педагогами способствуют
развитию
положительного
психологического
климата
в
коллективе
и
качественному обучению личности в образовательном учреждении, что говорит
об актуальности темы исследования.
Целью данной работы является изучение роли руководителя в управлении
межличностными конфликтами в образовательной организации.
Объектом исследования – конфликтные отношения в организации.
Предметом
исследования
выступает
управление
межличностными
конфликтами в организации.
Для достижения цели поставлены следующие задачи исследования:
1.
Рассмотреть
теоретические
основы
понятия
и классификацию
управления
межличностными
конфликтов в организации.
2.
Проанализировать
технологии
конфликтами в учреждениях.
3.
Провести исследование особенностей конфликтных отношений в
педагогическом коллектива и выяснить роль руководителя учреждения в
управлении межличностными конфликтами.
Для
решения
теоретического
и
поставленных
эмпирического
конфликтологической,
задач
используется
исследования:
психологической,
анализ
экономической
комплекс
методов
социологической,
литературы
по
изучаемой проблеме; использование психодиагностических методик и анкет:
«Оценка уровня конфликтности личности», «Оценка способов реагирования в
конфликте К.Н. Томаса», «Оценка психологического климата в педагогическом
коллективе», опросник «Деятельность руководителя в конфликте».
9
База
исследования:
педагогический
коллектив
Муниципального
бюджетного общеобразовательного учреждения «Малоархангельская средняя
школа №1».
10
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ
КОНФЛИКТАМИ В ТРУДОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Понятие и классификация конфликтов в организации
Общество на современном этапе состоит из множества организаций,
начиная от коалиций государств до социальных групп в обществе, каждый
человек в течение всей своей жизни так или иначе связан с организациями.
Организация – это социальная целостность, направленная на некоторую цель,
построенная как специально структурированная и координированная система,
предназначенная для некоторой деятельности и связанная с окружающей средой
[61, с. 36]. В организациях люди проводят большую часть своей жизни. А
конфликты свойственны всем областям жизнедеятельности человека. Они
являются
неотъемлемой
частью
человеческих
отношений,
и,
поэтому,
существуют столько, сколько существует человек.
Современная наука рассматривает конфликты как неизбежное явление
общественной жизни, вытекающее из категорий человеческой природы. Каждый
индивид принадлежит к большому количеству разнородных социальных групп:
семья, компания друзей, студенческая группа, трудовой коллектив, которые
оказывают значительное влияние на своих членов. Психологически развитая
малая группа, в которой сложилась дифференцированная концепция различных
межличностных взаимоотношений, строящихся на высокой нравственной основе
– это коллектив. А именно коллектив есть особое качественное состояние малой
группы, достигшей высокого, а по мнению отдельных авторов (например, Г.М.
Андреевой, А.И. Донцова, Л.И. Уманского) наивысшего уровня социальнопсихологической зрелости, имея в виду степень развития ее социальных и
психологических характеристик [24, с. 12].
Развитый коллектив отличается тем, что деятельность, которой он
занимается и для чего он был создан, имеет большое значение и для окружающих,
не только для членов данного коллектива. Межличностные отношения в
11
коллективе отличаются взаимным доверием, качеством честности, открытости,
уважения и т.п.
Личность принимает участие в организационных процессах, не зависимо от
осознанности
или
неосознанности
действий.
Что
касается
управления,
организация, с одной стороны, является средой деятельности менеджера, с другой
стороны – выступает одной из основных его функций (Рисунок 1)
[16, с. 33].
Рисунок 1. Организация как явление и как процесс в системе менеджмента
В наше время общенаучного, технического и социального прогресса всегда
происходит усложнение деловых взаимосвязей между людьми в процессе
деятельности. Вместе с этим бесконечно возрастает и значение психологического
фактора, человеческих отношений и общения в трудовых коллективах.
Развиваясь, трудовая организация, формирует внутренний экономический резерв
социума, формирует ее культуру и организовывает практику предприятия и
пронзает всю иерархию общества. [8, с. 35]. Нет учреждений без людей, точно
так же, как нет людей, которым не приходится иметь дело с какими-либо
учреждениями, из этого следует, что без конфликтов в трудовых организациях не
обходится.
Любая организация при нормировании труда опирается на принципы,
которые определяются фундаментальными положениями экономической теории и
социологии. Важнейшими из этих принципов являются:
12
* Принцип эффективности – данный принцип подразумевает обязательную
фиксацию в учреждении норм труда, при которых значительные итоги
производства
достигаются
с
наименьшими
потерями,
материальных
(экономических) и информационных ресурсов;
*
Принцип
взаимосвязанности
комплексности
–
воплощает
психологических,
потребность
экономических,
регистрации
общественных
и
юридических факторов, воздействующих на трудовой организм и нормы труда.
* Принцип системности – заявляет что, нормы труда и трудовая
организация
должны
предусматривать
отвечать
зависимость
на
итоговые
между
показатели
резервными
производства
затратами
на
и
уровнях
производственного процесса.
* Принцип объективности – показывает уровень потребности создания для
всех служащих, предприятия паритетных прав для выполнения норм. То есть
подразумевается необходимость организации и нормирования труда с учетом
групповой дифференциации сотрудников по полу и возрасту.
* Принцип конкретности - означает, что предметы, продукция, средства и
условия труда, должны быть под стать организации и нормам труда;
* Принцип динамики вытекает из принципа конкретности и воплощает
беспристрастную необходимость реформирования трудового образования и
порядка труда [15, с. 37].
Современная наука стремится представить организацию как систему,
состоящую из взаимосвязанных переменных элементов, и рассматривает ее как
социальную систему, входящую в состав более обширной системы общества.
Организация как социальная система имеет следующие отличительные черты:

Организация создается как инструмент решения общественных задач,
средство достижения целей.

Организация
складывается
как
человеческая
общность,
специфическая социальность, то есть совокупность социальных групп, статусов,
норм, отношений лидерства, сплоченности-конфликтности.
13

Организация объективируется как безличная структура связей и норм,
детерминированная административными и культурными факторами [46].
Следовательно, организация представляет собой систему, в которой люди
иерархически соединены в общность для достижения цели, какой можно назвать
и образовательное учреждение.
И так, основой любой организации являются люди (коллектив), и без них
функционирование учреждения невозможно. Совокупность объектных условий, в
которых
оказываются
сотрудники
в
процессе
совместной
деятельности,
предопределяет и ограничивает способы их взаимодействия. В этой связи в
трудовой организации зачастую возникают ситуации, в ходе которых между
людьми раскрывается дисгармония по обширному кругу вопросов. Разногласия и
противоречия по своей сущности могут выступать в качестве положительного
фактора движения творческой мысли. Однако, приобретая остроту, они могут
препятствовать конструктивной совместной работе и вести к непосредственным
конфликтам. Конфликты происходят и в больших компаниях, и в маленьких
фирмах, они могут привести к закрытию учреждения [52, с. 23].
Конфликт означает столкновение сторон, мнений, сил. Причинами
столкновений могут быть самые разные проблемы жизни: материальные ресурсы,
важнейшие жизненные установки, властные полномочия, статусно-ролевые
различия в социальной структуре, личностные (эмоционально-психологические)
различия и т. д. [34, с. 7]. Отталкиваясь от причин конфликта можно утверждать,
что существуют различные классификации, типологии и виды конфликтов, что в
свою очередь доказывает и история развития конфликтологии как науки.
Многие ученые изучали конфликтные взаимодействия и разрабатывали
разные типологии конфликтов. Среди них нужно отметить исследования М.
Дойча, Р. Фишера, Д. Хаймса. Также автор концепций выделяют особые виды
конфликтов в зависимости от многообразных оснований, которые в свой черед
могут возникать и в организации. Так, по источникам и причинам возникновения
конфликты делят на: объективные и субъективные. В первом случае конфликт
способен разворачиваться вне воли и желания его участников, просто в силу
14
складывающихся в организации, подразделении обстоятельств. Но конфликтная
ситуация может создаться также из-за мотивов поведения, преднамеренных
устремлений того или иного субъекта социальных связей [11, с. 48]. В данном
случае, определенная имущественная и моральная ценность, является объектом
противоречия между субъектами. Ей может стать премия, престижная должность,
проект с возможностью повышения размера оплаты труда. То есть, это то, что
составляет как личную, так групповую и общественную потребность (Рисунок 2).
Рисунок 2. Типы и виды конфликтов, их признаки
Субъектами конфликта выступают – сотрудники учреждения со своими
личными побуждениями, требованиями, увлечениями и пониманием ценностей.
Свою специфику имеет классификация конфликтов и по другим признакам.
Так, по формам и степени столкновения противоборство может быть:
- открытым – спор, ссора;
15
- скрытым – маскировка истинных намерений;
- стихийным, то есть, спонтанно возникшим, заранее спланированным.
Такого
рода
конфликтные
ситуации
в
действительности
бывают
либо
неизбежными, либо вынужденными, либо ничем не оправданными, лишенными
всякой рациональности [73, с. 135].
В
зависимости
от коммуникативной
направленности
конфликты
в
организации подразделяются на горизонтальные, когда люди, вступающие в
конфликт, как правило не подчиняются друг другу, являются коллегами. Важное
значение играет вертикальный конфликт (как «сверху вниз», так и «снизу вверх»),
традиционно он олицетворяет неравенство сил конфликтующих сторон. Ведь
существуют неравенства в месте занимаемом в иерархии, статусе и ранге,
влиянии (например, конфликты в системе руководитель – подчиненный). Это все
оказывает неизгладимое влияние на ход и развязку конфликта [56, с. 87].
Рассмотрим конфликты в зависимости от масштаба и продолжительности.
Противоречия бывают локальными, вовлекающие в свою среду определенные
группы персонала предприятия, определенного отдела организации или даже
притягивающие в конфликтное противоборство большую массу сотрудников
организаций региона, которые заняты в иной отрасли. Такого рода конфликты
приобретают
затяжной
характер.
Причинами
противостояний
выступают
отсутствие грамотной организации труда в отделе, предприятии, отсутствие
должной безопасности, охраны труда, недостатки в виде несоответствия
заработной платы и возлагаемых на работника обязанностей.
Основанием для формирования проблемной ситуации выступают: не
исполнение работодателями и органами власти законодательных актов о
социальных гарантиях и социальной защите работников; внедрение новых или
существенное реформирование функционирующих правил и инструкций.
Обширным
многообразием
форм
проявления
трактуется
типология
конфликтов по составу конфликтующих сторон, затрагивающих в большинстве
случаев их интересы, постановку целей, соблюдение моральных и социальных
норм, нахождение, фиксирование функциональной значимости противостояния
16
между сторонами. Вначале к этой группе конфликтов необходимо отнести
внутриличностные,
межличностные,
внутригрупповые
и
межгрупповые
конфликты [12, с. 50].
И.Д. Щербаков, считает, что организационные конфликты отражают факт
наличия конкретных сложностей, затруднений в общении персонала. Важно
отметить
положительную
функцию
противоречий,
а
именно
конфликт
способствует выявлению проблемных мест, что благоприятно воздействует на
работу того или иного учреждения. Директор, который не информирован о
наличии проблемы, не в силах найти ее решение. Так же ученый выделял виды
конфликтов в зависимости от их воздействия на учреждение:

Позитивные (созидательные,
ведут
к
развитию
компании);
негативные (разрушительные, приводят к деградации компании);

Конструктивные (основанные
на
объективных
проблемах) и
деструктивные (основанные на субъективных противоречиях) [72].
Таким образом, любого рода конфликт возникает в ходе межличностного
взаимодействия (общения между двумя и более субъектами). Межличностное
общение – это осуществляемое с помощью средств речевого и неречевого
воздействия взаимодействие между несколькими людьми, в результате которого
возникают
психологический
участниками
общения
[4,
контакт
с.
и
36].
определенные
отношения
между
Межличностный
конфликт
можно
интерпретировать как спор между индивидами.
В конце 70-х–начале 80-х годов ХХ века за рубежом начали появляться
работы по изучению коллективного психологического террора. Само явление
получило название моббинг (от английского «mobbing» переводится как» переводится как
ограничение и гонение кого-либо, агрессия, придирки и грубость по отношению к
кому-либо). Важно отметить, что «нападки и притеснения» со стороны коллег,
являются неотъемлемой причиной конфликтов между сотрудниками. Данным
понятием
определяется
обстоятельство,
в
котором
находятся
работники
организации на собственном рабочем пространстве, испытывая при этом
негативное воздействие от членов коллектива (коллег), и даже руководства
17
[19,
с.
58].
В
развитых
странах,
существуют
статистические
данные,
указывающие, что этот феномен является существенной причиной значительного
уменьшения
экономической
эффективности
какой-либо
фирмы.
В
ходе
проведенных исследований было выявлено, что примерно каждый двадцатый
повторно принимающийся на работу, испытывает на себе грубость, а в итоге
травлю на новом месте. При этом необходимо учитывать, что это только в момент
приема на работу. В свою очередь результаты исследований показывают, что
коэффициент людей, кто пострадал от моббинга (травли) в коллективе, почти в
десять
раз
больше
[31,
с.
34].
Большей
частью
интерсубьективные
(межличностные) разногласия данного вида популярны между работниками
находящиеся на одном уровне, но такой вид присущ и взаимоотношениям
руководитель-подчиненный. Причиной конфликта между членами трудового
коллектива с одинаковым статусом, может быть деятельность отдела по отбору
высокообразованных специалистов, ведь новый сотрудник зачастую может быть
профессиональнее, чем уже работающий в данной организации. Одной из
главных и актуальных поводов для моббинга в взаимодействии новичка с группой
сотрудников оказывается степень его образованности, которая может быть
несколько больше уровня профессиональной компетенции его коллег [36, с. 50].
Не исключение, что начинающий сотрудник может быть рациональнее в
поступках, образованнее своего окружения на работе, что может превратить его в
нежеланного коллегу в данном трудовом коллективе.
Наиболее часто от травли страдают:

студент на подработке;

неопытный специалист в офисе;

сотрудник,
неожиданно
поставленный
руководством
на
пост
управляющего своими бывшими коллегами;

человек, подвергшийся резкому понижению по службе;

работник, с которым, оппонент, вынужден разделять один пост,
ставку;
18
кадр, имеющий гражданство другого государства (иностранец)

[23, с. 89].
Существует множество причин того, почему одни коллеги вдруг резко
меняют свое отношение к другим и те становятся мишенью для скандалов и
интриг, придирок и обвинений. Например, мотивом притеснения руководителем
сотрудника могут быть опасения из-за его навыков, знаний или опыта. В такой
ситуации директор начинает систематически придираться и винить работника в
ошибках, которые тот не производил, так же не обоснованно (не состоятельно)
или умышленно располагает против этого сотрудника остальных подчиненных
[11, с. 396].
Интерсубъективные (межличностные) противоречия непрофессионального
устремления и моббинг оказывают удвоенное негативное влияние. Участники
конфликтов не могут целиком и полностью посвятить себя профессиональной
деятельности.
Кроме
того,
важно
заметить,
данный
факт
приводит
к
психологическим проблемам и внутриличностным конфликтам. Работник,
оказавшийся в роли жертвы моббинга, весьма часто уходят с занимаемой
должности, сменив место работы; либо сотрудники уходят сразу после окончания
испытательного периода, либо спустя некоторое время (несколько месяцев, год).
Организация вынуждена регулярно находится в поисках новых кадров.
Конфликт в системе «личность-группа» - это противоречия, возникающие
между субъектом и группой. Разногласие происходит, когда член коллектива не
соблюдает сформировавшиеся в малой группе правила поведения и нормы труда.
Например, некто захотел заработать побольше, выполняя либо сверхурочные
поручения, или же перевыполняя среднестатистические нормы, а группа
интерпретирует данный образ действий как негативное поведение, как
чрезмерную исполнительность. Конфликт между группой работников и их
непосредственным
руководителем
возникает
при
несоответствии
стиля
управления уровню сформированности коллектива, так же из-за диссонанса
между
компетентностью
специалистов
и
директором,
из-за
отрицания
психологического образа и каких-либо черт характера руководителя [62, с. 129]. К
19
примеру, глава учреждения, не может оставить без внимания какие-либо действия
персонала и обязан применять дисциплинарные нормы, которые в свою очередь
могут оказаться крайне непопулярными с точки зрения подчиненных. В ответ на
что
коллектив
может
причинить
неприятности,
изменить
отношение
к
руководителю и намеренно снизить показатели по производительности труда, что
негативно скажется на репутации и эффективности работы учреждения.
Противоречия в структуре отношений «группа-группа». Межгрупповой
конфликт
формируется
организации.
Ежечасно
между
в
разнородными
конкретной
фирме
группировками
идет
внутри
подразделение
на
неформальные и формальные группы. Это может быть, как профсоюз и
администрация учреждения, так и неформальная совокупность сотрудников и
начальство, у которых сложились отличные друг от друга мнения в отношении
ценностей компании, что и послужило поводом для конфликта [13, с. 67].
Учитывая обстоятельство, что коллектив – это совокупность обособленных
друг от друга индивидуумов, система взаимодействующих людей, имеющих
общие признаки, которые и объединяют их в одно целое. Группы могут
конкурировать как за материальные ресурсы (деньги), должность и властные
полномочия, так и за признание, репутацию и уважение. Впрочем, гипотетически
большинство группировок в учреждениях действуют в интересах одной общей
цели, но они естественно обладают разными интересами. К тому же
многочисленные
общности,
как
правило,
считают
собственную
работу,
обязанности нереальными, а восприятие и оценку труда несправедливой.
Примером конфликта между группами служит столкновение мотивов, мнений
между линейным и штабным составами сотрудников [53, с 119]. Линейный
персонал – это люди, чьи взгляды и положения входят в систему основных
иерархических вертикалей организации. Штабисты (штабной персонал) состав
который работает как дополнительная сила по отношению к линейному
персоналу [58, с. 85].
Штабной состав кадров обычно более грамотный, высокообразованный и
относительно молодой, чем линейный, отличается и тем, что при взаимодействии
20
штабной персонал предпочитает использовать технический жаргон. Такая
разница приводит к возникновению неоднозначных ситуаций, которые приводят к
столкновению между индивидами и усложнению общения. Что касается
линейных руководителей, они в свою очередь могут отклонять предложения
штабных специалистов и высказывать возмущение по поводу собственной
зависимости от них в делах, которые касаются информации, содержащей
конкретные данные. В стрессовых ситуациях линейные управленцы способны
намеренно выработать такие условия для исполнения сотрудниками указаний, что
в результате идея кончится провалом.
Нередко по причине расхождения установок возникает и развивается
конфликт между двумя функциональными группами внутри конкретной
организации [47, с. 69]. Например, отдел сбыта нацелен на потребителя, тогда как
подразделение по производству большое внимание уделяет анализу соотношения
затрат и эффективности. В серьезных учреждениях один отдел может
предпринять попытку увеличить свою рентабельность взамен того, чтобы угодить
и удовлетворить основные потребности коллективов подразделений организации
[53, с. 251].
Если
рассуждать
относительно
конфликтов,
возникающих
между
сотрудниками в образовательной организации, то противоречия зачастую
рождаются в следствии наличия особенностей взаимоотношений субъектов
педагогических конфликтов. Разногласия могут формироваться между такими
группами педагогов, как:
относительно
молодыми
учителями
и
педагогами,
имеющими
значительный стаж преподавания;
учителями-предметниками, которые преподают различные предметы
(к примеру, противоречия возникают между математиками и словесниками);
преподавателями,
обучающими
одному
предмету
(например,
конфликт между педагогами по русскому языку);
учителями, обладающими степенью или занимающими определенный
должностной статус и не обладающих ими. (В данном случае педагог с высшей
21
профессиональной
категорией
подготовки
сталкивается
с
руководителем
методического союза);
преподавателями начального звена и педагогами средней школы;
педагогами, которые выполняют еще и роль родителя, а именно
возникают конфликты у учителей чьи дети обучаются в организации, где они
работают, и педагогами, которые учат этих детей.
Организационные конфликты могут возникать из-за неудовлетворенности
работников распределением руководством средств обучения (техники, кабинетов)
[39, с. 40];
Как уже отмечалось, конфликты – это явление не только неизбежное и
повсеместное, но и многогранное. Они отличаются большим разнообразием.
Каждый конфликт, в какой бы сфере он не возникал, является явлением по-своему
уникальным,
неповторимым
по
причинам
возникновения,
способам
взаимодействия двух или более сторон, по исходу и последствиям [50, с. 12].
Систематизация организационных конфликтов по существенным признакам,
типам и видам происходит путем анализа и оценки противоречий на
предприятиях.
Таким образом, конфликту подвержен весь социум и составляющие его
структуры, в том числе и организации, где конфликт выступает в качестве одной
из специфических форм социализации. Конфликт может быть направлен
на преодоление
отживших
форм
внутриорганизационного
взаимодействия
и их замену новыми. Противоречия в организации могут быть обусловлены как
внутренними (организационно-управленческими) причинами, так и внешними
(политическими),
типологии
которые
конфликтов
находятся
в организации
во взаимной
базируются
связи.
Существующие
на признании
основой
конфликта конфронтацию интересов сотрудников. Классификация конфликтов
необходима для создания самостоятельной базы по управлению конфликтами во
всех организациях (формальных и неформальных).
22
1.2 Управление конфликтами в трудовом коллективе
Управление любым конфликтом, по мнению российского ученого А.Я.
Анцупова,
это
сознательный
процесс
осуществляемый
в
отношении
противоречия, возникшего между сторонами и реализованного на всех этапах его
формирования, протекания и исхода. Разрешить проблемную ситуацию могут
сами субъекты (участники) конфликта или привлечь третью, независимую
сторону, что повышает вероятность достижения взаимовыгодных результатов [35,
с. 4]. Существует достаточно много методов управления и предупреждения
конфликтов: внутриличностные методы - методы воздействия на отдельную
личность; структурные методы - методы по профилактике и устранению
организационных конфликтов; межличностные методы или стили поведения в
конфликте; персональные методы; переговоры; методы управления поведением
личности и приведение в соответствие организационных ролей сотрудников и их
функций, иногда переходящее в манипулирование сотрудниками.
Регулирование
основных
противоречия
признаков,
анализ
содержит:
важной
предупреждение,
информации,
выявление
прогнозирование,
профилактику, нейтрализацию, урегулирование и разрешение. В том числе в
управляющие воздействия входят: пресечение, подавление, устранение конфликта
и восстановление позитивных отношений в коллективе [26, с. 198].
Организационный конфликт – это противоречие несовместимых мнений,
действий субъектов взаимодействия, созданное противоположно направленными
ценностными ориентациями, нормами поведения. Такого рода конфликты
формируются в результате расхождения установленных организационных начал и
фактического проявления состава коллектива. Рассогласование возникает:

когда
работник
игнорирует
или
не
выполняет
требования,
предъявляемые ему со стороны организации. (Например, прогулы, нарушения
трудовой и исполнительской дисциплины, некачественное выполнение своих
обязанностей);
23
когда притязания, предъявляемые к работнику, носят противоречивый

характер
или
инструкций,
неконкретны.
не
Низкое
рациональное
качество
распределение
разъяснения
должностных
должностных
обязанностей,
например, может привести к конфликту;
когда есть должностные, функциональные обязанности, но их

выполнение вовлекает участников трудового процесса в конфликтную ситуацию.
Например, выполняя обязанности управленца, нормирования, оценки и контроля
[9, с. 243].
Процесс управление конфликтами включает в себя прогнозирование
конфликтов;
предупреждение;
прекращение
и
подавление
конфликтов;
регулирование и разрешение.
Н.И
Леонов
характеризует
предупреждение
конфликта,
как
вид
деятельности субъекта управления, направленный на недопущение возникновения
конфликта.
Предупреждение
конфликтов
основывается
на
их
прогнозировании. В этом случае на основе полученной информации о причинах
назревающего
нежелательного
конфликта
предпринимается
активная
деятельность по нейтрализации действия его факторов. Это так называемая
вынужденная форма предупреждения конфликтов [41, с. 63]. Но конфликты
можно предупреждать, осуществляя в целом эффективное управление социальной
системой. В дан ном случае управление конфликтом является составной частью
общего
процесса
управления
в
системе.
Основными
путями
такого
предупреждения конфликтов в организациях могут быть:

постоянная забота об удовлетворении нужд и запросов сотрудников;

подбор и расстановка сотрудников с учетом их индивидуально-
психологических особенностей;

соблюдение
принципа
социальной
справедливости
в
любых
решениях, затрагивающих интересы организации и личности [68, с. 57];
Деятельность
субъекта
управления
или
одной
из
сторон
спора,
направленная на вызов открытого противоборства, есть стимулирование
конфликта. Средства стимулирования могут быть самыми разными: вынесение
24
проблемного вопроса для обсуждения на собрании или семинаре; критика
сложившейся ситуации на совещании, выступление с критическим материалом в
СМИ. Но при стимулировании того или иного конфликта его участник или третья
сторона, должна быть готова к конструктивному управлению им. Это является
необходимым условием в управлении конфликтом, его нарушение его, приводит к
печальным последствиям.
Регулирование конфликта – это вид деятельности субъекта управления,
направленный на ослабление и ограничение конфликта, обеспечение его развития
в сторону разрешения. Регулирование как сложный процесс предполагает ряд
этапов, которые важно учитывать в управленческой деятельности.
I.
II.
Признание реальности конфликта противоборствующими сторонами.
Легитимизация
конфликта
-
достижение
соглашения
между
конфликтными сторонами по признанию и соблюдению установленных норм и
правил конфликтного взаимодействия.
III.
Институционализация
конфликта,
подразумевает
создание
соответствующих органов, рабочих групп по регулированию конфликтного
взаимодействия [55, с. 38].
Разрешение конфликта - это вид деятельности субъекта управления,
связанный с завершением конфликта. Разрешение спорной ситуации - это
заключительный этап управления конфликтом. Заключительный этап может быть
полным и неполным. Полное разрешение конфликта достигается при условии
устранения причин, предмета конфликта и конфликтных ситуаций. Неполное
разрешение конфликта происходит тогда, когда устраняются не все причины или
конфликтные ситуации. В таком случае неполное разрешение конфликта может
быть этапом на пути к полному его разрешению [65, с. 49].
Управление конфликтом высокоэффективно, при условии его реализации на
начальных этапах образования межличностных противоречий. Если своевременно
обнаружить причину, обстоятельство, вызывающее проблему в социальном
взаимодействии, то в меньшей степени придется приложить усилия для
конструктивного
разрешения
проблемы.
Предварительное
установление
25
разногласий в коллективе, общности, процветание которых может привести к
конфликтам, обеспечивается прогнозированием [70, с. 59]. Прогнозирование
конфликтов, в том числе и организационных – это предвидение всевозможных
вариантов возникновения и развития событий в рамках конкретного разногласия.
Оно опирается на научные фундаментальные исследования, труды ученых о
причинах, особенностях, функциях конфликтов, кроме того базируется на
практической работе по установлению причин и диагностике симптомов
созревающих межличностных конфликтов.
На
основании
диагностики
противоборств,
ситуационного
анализа,
моделирования и объяснения конфликта делается прогноз вариантов его
завершения, определяются выгоды и ущерб для каждой из сторон. Прогнозируют
обычно наиболее благоприятное развитие событий, наименее благоприятное
развитие событий и реальное развитие событий, исход конфликта и его
завершение [41, с. 198].
Профилактика так же выступает одним из основных методов в управлении
конфликтами. Если рассматривать понятие «профилактика конфликтов», в
широком смысле слова, это предупреждение возникновения противоречий между
людьми.
Предупреждение
жизнедеятельности
конфликтов
участников
состоит
межличностного
в
формировании
взаимодействия,
такой
которая
опускает или доводит вероятность появления между ними – к минимуму.
Создание специальной обстановки для осуществления деятельности и общения
индивидов, которая бы минимизировала риск зарождения или развития
негативных последствий разногласий между людьми, можно назвать целью
профилактики конфликтов. Однозначно, предупредить конфликт, в том числе и на
предприятии гораздо легче, чем конструктивно разрешить его [47, с. 245].
Следовательно,
целенаправленное
управление
воздействие
на
конфликтами
факторы,
в
организации
способствующие
–
это
появлению
конфликта или действия по коррекции поведения участников конфликта,
изменению их целей [64, с. 185].
26
Управление имеет место быть при наличии определенных необходимых
ситуациях:
- независимое, справедливое определение конфликта как соответствие
действительности;
- осознание и принятие возможного действенного влияния на конфликтное
столкновение;
- фактическое существование финансовых, психологических, властных
резервов, а также основных принципов юридического регулирования, умение
участников коллектива достичь уравновешивания своих представлений и
установок, мнений и желаний [68, с. 226].
Управление конфликтами в учреждении могут реализовывать как сами
противоборствующие стороны, так и независимое лицо (посредник). Посредник –
нейтральная сторона, которая обладает специальными знаниями и обеспечивает
конструктивное
разрешение
конфликта.
Зачастую
роль
посредника
в
конфликтном взаимодействии сотрудников играет руководитель, так как
управленец организации в соответствии с выполняемой ролью находится обычно
в центре любого конфликта. Так же он в обычных условиях воспринимается
конфликтующими сторонами лицом авторитетным, наделенным властными
полномочиями [50, с. 121]. Власть – это возможность влиять на поведение других,
то есть оказывая на них воздействие, изменяющее поведение в нужную для
организации сторону и побуждающее более эффективно работать. Руководитель
по своему статусу и ролевому положению не может уходить в сторону от
реальных
проблем,
требующих
решения,
вызывающих
острые
споры,
противоречия и расхождения.
Роль руководителя, как посредника в регулировании конфликта, зачастую
находит конструктивное отражение в решении противоречивых ситуаций, так как
он выступает в качестве третьего лица, которое содействует и заинтересованно в
поиске взаимовыгодного решения для участников конфликта и примирения
сторон [71, с. 67]. Наряду с посреднической ролью в управлении и разрешении
спорных ситуаций, управленец может выполнять следующие роли:
27

«третейский судья» - обладает максимальным правом на поиск выхода
из конкретной проблемной ситуации. Директор в данном случае досконально

рассматривает сложившуюся ситуацию и выдвигает решение, которое
не опровергается;

«арбитр» - данная роль схожа с выше рассмотренной, но здесь
спорящие стороны имеют право на выбор: соглашаться с выводом арбитра или
выслушать вердикт другого;

«посредник» - руководитель, играя эту роль, выполняет функцию
нейтральной, объективной стороны. Он обладает специальными навыками,
опытом, которые содействуют положительному разрешению конфликта, без
существенных потерь для сторон. Но вынесение конечного результата по
завершению конфликта за конфликтующими сторонами.
«помощник» - исполняя данную миссию, управленец устраивает

встречу враждующим субъектам, но лично не принимает участие в дискуссии;

«созерцатель» или «зритель» - то есть руководитель, располагаясь в
пространстве открытого конфликта между работниками, сглаживает его течение
[55, с. 136].
Стоит уделить внимание основным стратегиям предупреждения конфликтов
в
учреждении:
«стратегия
предупреждения»
и
«стратегия
разрешения»
конфликтов.
Целью стратегии предупреждения конфликтов в организации является
формирование особой производственной обстановки и общепсихологического
микроклимата в коллективе рабочих. При создании таких условий представляется
минимальная вероятность образования разногласий между сотрудниками фирмы.
Осуществление такой стратегии происходит путем проведения различных
организационных, интегративных и разъяснительных (несущих объяснительный
характер) процедур, ориентированных на изменение факторов рабочей среды в
лучшую сторону; организации подходящего устройства управления; подготовки
проверенных
эффективности
способов
труда;
вознаграждения
следования
кадров,
правилам
за
высокие
трудового
показатели
образа
жизни,
28
существующего
внутри
данного
учреждения;
путем
строительства
корпоративного уровня культуры и содействия встречной связи с участниками
одного трудового коллектива [68, с. 54].
Стратегия разрешения конфликтов в качестве своей цели выделяет
прекращение любого соперничества между людьми и поиск оптимального выхода
из проблемной ситуации. Осуществляя эту стратегию, предполагается, что
действовать
должна
администрация
учреждения.
Руководитель
обязан
проанализировать возникшие конфликты и определить методы их разрешения
[55, с. 201].
В зарубежной и отечественной научной литературе различают некоторые
методы
управления
свойственно
конфликтными
администрации
для
проявлениями,
урегулирования
применение
которых
отношений
между
противоборствующими сторонами и это - организационно-структурные и
административные методы управления.

Организационно-структурные
методы
объединены
с
совершенствованием системы компании, фирмы, деление полномочий и функций
работников, отделов [61, с. 118]. Данные методы можно дифференцировать на:
- Конкретное построение и объяснение сотрудникам их обязанностей,
ответственность, их права и миссию, что в свою очередь предупреждает
появление стычек, противоречий и помогает установить дисциплину и порядок,
при условии, что конфликт уже произошел.
- Эксплуатация организовывающих механизмов, то есть, становление
иерархической лестницы власти и компетенций, внедрение в устройство
управления
узкоспециализированных
служб
по
интеграционной
работе
сотрудников коллектива организации, задачей которых является соединение
функций разного рода отделов;
- Определение общего дела и единых целей отделов организации,
устройство и повышение корпоративного воспитания, что играет связующую
функцию для сотрудников, обеспечивает единый, крепкий коллектив, а также,
сокращает объективную возможность возникновения и развития разногласий;
29
- Доведение до работников сведений о направленности, целях, перспективах
и этапах совершенствования учреждения и ее участков, филиалов, а также
содействие и сохранение обратного общения с участниками трудового
коллектива;
- Разработка особого плана вознаграждений, благодаря которому отпадает
возможность столкновения потребностей и интересов членов одного коллектива
отдела [25, с. 97].

Административные методы управления конфликтами. Такие методы,
как правило, подразумевают строгое, сильное вмешательство непосредственного
руководства в этапы развития межличностного конфликта [61, с. 123]. Например,
для разделения конфликтующих сторон, которыми могут являться коллективы
учреждения, могут использоваться методы, средства для распределения субъектов
конфликта по мотивам, целям, условиям, потенциалам. А именно передвижение, в
конкретном
случае
определяется
как
перевод
сотрудников
на
другое
производство или участок, перевод на иную должность или смещение с
должности.
Использование
основных
приемов
посредничества
оказывается
на
сегодняшний день довольно популярной и часто встречающейся деятельностью
для сотрудников кадровых отделов. При посредничестве конфликтующие
субъекты с участием третьей, независимой стороны (медиатора), занимаются
поиском приемлемого для самого себя выхода, расположены на оценку и
осознание
собственных
ценностей,
мотивов
и
следование
принципам,
обязательствам. Вопрос, связанный с применением посредничества в трудовых
конфликтах и то, что у доверенного лица отсутствуют насильственные меры –
стоит на первом месте. Бывают случаи, когда соперничающие отдают
предпочтение тактике игнорирования советов, поступающих от посредника, в
убыток другим и себе в том числе [43, с. 243].
Посредник
выполняет
различные
функции
в
процессе
помощи
конфликтующим сторонам в процессе разрешении конфликта. Основными
являются:
30

«открыватель» коммуникационных каналов, который налаживает
процесс коммуникации между сторонами или помогает улучшению уже
существующей коммуникации;

«глас закона», который помогает всем сторонам конфликта признать
право других участвовать в процессе переговоров;

«тренер»,
который
обучает
новичков,
неквалифицированных
участников переговорного процесса;

«исследователь проблемы», который дает возможность участникам
конфликта рассмотреть проблему с различных точек зрения, помогает увидеть
взаимовыгодные для сторон варианты разрешения конфликта;

«реалист», помогающий принимать разумное решение в соответствии
с требованиями реальности;

«лидер», берущий на себя инициативу в ведении переговоров с
помощью организации соответствующей процедуры [3].
Наиболее встречаемым приемом управления и конструктивного разрешения
разногласий в трудовой организации, на ряду с посредничеством оказывается
арбитраж. В свою очередь, по условиям арбитража третья сторона обязана
занимать руководящий пост (быть выше конфликтующих сторон по статусу) для
наделения властью навязывания разного рода договора, соответствующего, по ее
мнению, для улаживания исследуемого противоречия. В роли арбитра издавна
становились управленцы различной степени. Всякий руководитель время от
времени встречается с потребностью управления спорными ситуациями между
сотрудниками, а также обладает правами практиковать меры воздействия, какие
самостоятельно имеют возможность подтолкнуть к результативному завершению
конфликта [63, с. 52].
На
ряду
с
такими
технологиями
управления
конфликтами
как
посредничество, арбитраж, можно выделить:

Переговорный процесс. Это деятельность, направленная на обмен
информацией, в которой участвуют две (или более) стороны с целью достижения
договоренности по решению какой-либо проблемы в условиях, когда часть
31
интересов сторон совпадает, а другие прямо противоположны. Цели ведения
переговоров различны и зависят от конкретной ситуации, но выделяют две
базовые цели: налаживание контактов с деловыми партнерами и достижение
соглашений (подписание договоров). Эти цели всегда присутствуют при ведении
переговоров [21, с. 213]. Для того, чтобы их достичь, нужно, чтобы стороны
понимали друг друга, то есть максимально точно постигали смысл передаваемой
информации.

Фасилитаторство. Роль третьей стороны сводится главным образом к
тому, что фасилитатор (ведущий) оказывает участникам конфликта содействие в
организации переговоров и проведении встреч. Участие третьей стороны в
разрешении конфликта состоит в том, чтобы помочь конфликтующим сторонам в
подготовке встречи; обеспечить их равное участие в обсуждении; добиваться
строгого соблюдения повестки дня и процедуры переговоров [17, с. 374]. При
этом фасилитатор не принимает участия в полемике сторон и выработке решений.

Консультационное посредничество. Специфика этой разновидности
посредничества заключается в следующем: конфликтующие стороны получают
предварительное согласие посредника на то, что если они не смогут
самостоятельно найти решение проблемы, то он выскажет свою точку зрения в
порядке консультации. Это мнение посредника не является для сторон
обязывающим и выслушивается в случае, если переговоры не развиваются.
Однако участники конфликта могут воспользоваться мнением посредника для
достижения соглашения.

Посредничество с элементами арбитража. В рамках этой модели
влияние посредника на переговорный процесс максимально. Связано это с тем,
что участники конфликта до начала переговоров договариваются о том, что если
переговоры зайдут в тупик, посредник вынесет обязательное для исполнения
решение по спорному вопросу [33, с. 219]. Эта договоренность стимулирует
конфликтующие стороны, заинтересованные в контроле над достигнутыми
результатами, приложить максимум усилий для самостоятельного поиска
решения.
32
Таким образом, без сомнения можно сказать, что ходом конфликта в
учреждении возможно управлять. Целесообразно, при выборе технологии
управления спором, опираться на ту, которая приведет к наиболее благоприятным
результатам выхода из конфликтной ситуации для структурного отделения и
организации. У руководителя, как ни у кого другого, существует возможность
спрогнозировать начало конфликтной ситуации и своевременно принять меры,
вмешаться в развитие конфликта, внести поправки, уточнения и подвести
конфликтную ситуацию к приемлемому разрешению [52, с. 62]. Изучая и
устанавливая характер проявления субъектов в процессе конфликта, директору
нужно первым делом установить основания для начала конфликта, выявить
мотивы
сторон,
обозначить
схожие
моменты
во
взглядах
участников
противоборства, определить психологические качества и поведенческие черты
оппонентов.
33
ГЛАВА 2. ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ В УПРАВЛЕНИИ
КОНФЛИКТАМИ В ОБРАЗОВАТЕЛЬНОМ УЧРЕЖДЕНИИ
2.1 Исследование особенностей межличностных отношений в
педагогическом коллективе МБОУ «Малоархангельская средняя школа №1»
Данный параграф посвящен представлению результатов диагностического
инструментария,
психологического
коллективе,
использованного
климата.
даже
самом
при
Конфликтные
сплоченном,
проведении
ситуации
исследования
возникают
коллективы
в
любом
общеобразовательных
учреждений не являются исключением [21, с. 6]. Признание многоплановости
конфликта, его конструктивной и деструктивной функций, свидетельствует о
необходимости управления им. Исследованию сущности и путей управления
конфликтными ситуациями в педагогическом коллективе посвящены работы В.Г.
Афанасьева, Ф. Генова, Е.С. Жарикова, В.Л. Симонова и др.
Базой
исследования
«Малоархангельская
является
средняя
школа
педагогический
№1».
При
коллектив
изучении
МБОУ
эмоционально-
психологической атмосферы в данном коллективе можно выделить ряд причин,
которые
вызывают
конфликты
между
педагогами
рассматриваемой
образовательной организации. Распространение имеют те, которые мешают
сотрудникам решить основные задачи и достичь запланированного результата
педагогической деятельности. Можно назвать следующие основные причины:
–
несвоевременное
информирование
педагогических
сотрудников
(учителей) об изменениях в расписании (учитель не успевает перестроиться,
особенно в условиях работы в разных кабинетах); о сроках предоставления
информации, проведения мероприятий, конкурсов (приходится выполнять работу
наспех);
–
не
решаются
проблемы,
связанные
с
нехваткой
современного
оборудования, оснащением кабинетов;
- не учитывается мнение коллектива при планировании деятельности
школы, непродуманные нововведения [5, с. 22].
34
Рассматриваемый педагогический коллектив ежегодно меняется, в связи с
приходом новых членов коллектива и уходом на другое место работы других, что
безусловно влияет на повышение уровня конфликтности между педагогами.
В исследовании принимало участие 20 работников педагогического
коллектива в возрасте от 29 до 55 лет. Наше исследование носило
констатирующий характер, по итогам которого мы и попытались выявить
способы разрешения
межличностных конфликтов и условия участия в них
руководителя в педагогическом коллективе МБОУ «Малоархангельская средняя
школа № 1».
В соответствии с целью и задачами работы был выбран следующий круг
методик, которые способствуют изучению специфики коллектива, выявлению
уровня и реакции на противоречия:

анкета «Оценка способов реагирования в конфликте»; методика
«Оценка психологического климата в педагогическом коллективе»; тест,
отмечающий уровень конфликтности личности. Ознакомимся с каждой из
указанных методик.
1.
Анкета «Оценка способов реагирования в конфликте» К.Н. Томаса
диагностирует поведение личности в конфликтной ситуации (то есть в конфликте
интересов) (Приложение 1). Она дает возможность установить актуальные
методы реагирования на конфликты. Данная методика позволяет также дать
оценку тому, насколько каждый член педагогического коллектива школы
адаптирован к совместной работе. Для представления типов поведения людей в
противоречивых ситуациях, по мнению К. Томаса уместна двухмерная модель
урегулирования
конфликтов,
в
которой
основополагающими
являются,
кооперация, связанная с вниманием человека к интересам окружающих.
2.
Методика «Оценка психологического климата в педагогическом
коллективе» (Приложение 2). Данная методика дала возможность выявления
уровня социально-психологического климата в педагогическом коллективе.
Методика диагностирует и уровень сформированности группы как коллектива и
35
позволяет (при условии проведения многоразовых исследований) увидеть
динамику развития [51, с. 168].
3.
Тест «Оценка уровня конфликтности личности» дал возможность
установить в каждом отдельном случае уровень конфликтности личности и
общий уровень конфликтности педагогического коллектива [58, с. 478]
(Приложение 3).
Таким образом, для организации эмпирического исследования условий
профилактики и преодоления межличностных конфликтов в педагогическом
коллективе нами были выбраны:

методика К.Н. Томаса «Оценка способов реагирования в конфликте»,
позволяющая оценить степень адаптации каждого члена коллектива к совместной
деятельности;

методика «Оценка психологического климата в педагогическом
коллективе»,
диагностирующая
уровень
сформированности
группы
как
коллектива;

тест «Оценка уровня конфликтности личности», позволяющая строить
представление об уровне конфликтности личности.
Результаты проведения методики К.Н. Томаса по определению стилей
поведения в конфликтной ситуации.
Данные, полученные у участников исследования, соотносились с ключом, в
котором каждый ответ А или Б дает представление о количественном выражении
соперничества, сотрудничества, компромисса, избегания и приспособления.
Данные (Приложение 4), показывают:

самый распространенный стиль поведения в конфликтной ситуации в
МБОУ «Малоархангельская средняя школа № 1» - стиль избегания - 142 выбора
или 26%; на втором месте - стиль компромисс – 131 выбор или 23%; на третьем –
сотрудничество – 112 выборов или 21%; на четвертом приспособление –– 110
выборов или 20%; завершает список – соперничество – 58 выборов или 10%.
При проведении исследования учитывалась следующая информация:
возраст, должность (администрация, учитель начальных классов, учитель
36
среднего и старшего звена). Это дало возможность получить дополнительные
характеристики о коллективе в коллективе.
При проведении сравнительного анализа стилей поведения в конфликтной
ситуации членами педагогического коллектива МБОУ МСШ №1 в зависимости от
уровня педагогического руководства сделаны следующие выводы:
- у заместителей директора преобладает стиль избегание (33% выборов);
- у учителей младших и старших классов – стиль компромисс (32% и 26%
соответственно). Это можно объяснить особенностями профессионального
общения с представителями различных
возрастных категорий учащихся
(Диаграмма 1).
Диаграмма 1.
Сравнительный анализ стилей поведения в конфликтной ситуации
сотрудников МБОУ МСШ №1 в зависимости от уровня педагогического
руководства.
стиль избегание у заместителей
директора
стиль компромисс у учителей
младших классов
35.16%
Сравнительный анализ стилей поведения в конфликтной ситуации между
педагогами, в зависимости от возраста, представлен на диаграмме 1. У педагогов
в возрасте 30-45 лет преобладает стиль соперничество (26%), а на последнем
37
35%
30%
25%
Соперничество
Сотрудничество
Компромисс
Избегание
Приспособление
20%
15%
10%
5%
0%
30-45 лет
45-50 лет
месте находится избегание (13%). У педагогов в возрасте 45-50 лет преобладает
стиль избегание (32%) (Диаграмма 2).
Диаграмма 2.
Сравнительный анализ стилей поведения
в конфликтной ситуации между педагогами в зависимости от возраста
Полученные результаты также показывают, что у более молодых педагогов
нет большого разрыва между различными стилями поведения, а у педагогов в
возрасте разница более ощутимая. Возможно, это связано с тем, что педагоги 3045 лет являются новыми членами коллектива и проходят процесс социальнопсихологической адаптации.
После обработки результатов по определению уровня конфликтности
педагогического коллектива получились следующие результаты: у 12% учителей
высокий уровень конфликтности. У 53% - средний уровень конфликтности, и 35%
учителей имеют низкий уровень конфликтности.
Средний показатель уровня
конфликтности равен 26 баллам – а из этого следует, что в данном
38
Соотношение уровня конфликтности личности в педагогическом коллективе МБОУ «Малоархангельская средняя школа № 1»
Низкий уровень
конфликтности
Средний уровень
конфликтности
Высокий уровень
конфликтности
педагогическом коллективе уровень конфликтности находится на среднем уровне.
Это может быть связано с тем, что в коллективе педагогов преобладают люди с
большим стажем педагогической деятельности (Диаграмма 3).
Диаграмма 3.
Сравнительный анализ стилей поведения в конфликтной ситуации
между педагогами
При анализе результатов по исследованию психологического климата в
педагогическом коллективе МБОУ «Малоархангельская средняя школа №1»
выявлена средняя степень благоприятности социально-психологического климата
(так как средний показатель равен +9,2) (Приложение 5). Что свидетельствует о
возможности повышении продуктивности работы коллектива и образовательной
организации
в
благоприятности
целом.
Объяснить
отсутствие
социально-психологического
данных
климата
высокой
можно
степени
тем,
что
коллектив пополнился новыми работниками, в следствии чего сотрудники
находятся в постоянной адаптации друг к другу. Соотношение ответов на
39
30
20
10
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
-10
-20
-30
методику «Оценка психологического климата» в педагогическом коллективе
МБОУ «Малоархангельская средняя школа №1» можно наглядно проследить на
графике 1.
График 1
Соотношение ответов на методику «Оценка психологического климата» в
педагогическом коллективе МБОУ «Малоархангельская средняя школа №1»
На формирование психологического климата в трудовом коллективе
оказывает влияние и существование подгрупп в составе администрации.
Субъекты коллектива находятся в процессе выбора или принятия во внимание
постановки лиц в управлении. Можно столкнуться с такими обстоятельствами,
когда коллеги не считаются с целями и мотивами, потребностями других,
состоянием друг друга, то есть очевидно, что нарушена психологическая
коммуникация [72].
Изучив коллектив образовательной организации, можно выделить причины
возникновения конфликтов между сотрудниками в МБОУ МСШ №1, которые
связаны с личностными особенностями педагогов. Это такие особенности как:
40

вспыльчивость, раздражительность;

низкий уровень самоуважения, собственного достоинства;

агрессивность (враждебность);

неспособность вести разговор.
Конфликтному противоречию всегда предшествуют какие-то «сигналы»,
члены коллектива регулярно прорабатывают друг на друге свою отрицательную
энергию, но при этом не начинают открытого противостояния [42, с. 78].
На улучшение социально-психологического климата в коллективе большое
влияние может оказать социально-психологической работа с коллективом
учителей школы, которую могут проводить как конфликтолог, психолог, так и
руководитель организации. От их деятельности зависит и выяснение, и
устранение причин межличностных конфликтов в коллективе. Для работы по их
разрешению требуются серьезные знания, теоретические и методические.
В процессе изучения отношений педагогов, отмечается, что в коллективе
данной организации не обходится без конфликтов. Тому доказательство
конфликтные ситуации, произошедшие в МБОУ «Малоархангельская средняя
школа №1». Рассмотрим некоторые из них.
Конфликтная ситуация в педагогическом коллективе сложилась из
следующих обстоятельств.
Заместитель директора по учебной работе Т.Г.
Жыкова, при взаимодействии с учителями использовала жесткую приказную, не
допускающую возражений модель общения. В итоге преподаватель-предметник
не успевал сдать документацию, по причине нежелания или неспособности
расставить приоритеты заданий на исполнение. На что Жыкова принялась
требовать срочно выполнить все отчеты сразу и от всех сотрудников,
сопровождая свои требования повышенным тоном и претензиями. Данные
действия несут в себе отрицательную нагрузку, а именно волнуют педагогический
состав, тем самым возрастает риск появления конфликтов, что влечет за собой
негативные последствия как для коллектива, так и для организации в целом. Так
же систематическое выражение, не всегда обоснованного, недовольства в сторону
коллектива учителей оказывают влияние на качество производительности труда.
41
В силу своей скромности члены коллектива продолжительное время
уходили от открытого выяснения отношений и причин такого обращения к ним со
стороны Жыковой Т.Г.
Ситуация из латентной стадии в определенный момент переросла в
открытое противостояние, в котором претензии были частично высказаны
группой учителей среднего звена.
Накаленная атмосфера в коллективе учителей школы в итоге привлекла
внимание непосредственного руководителя образовательной организации Т.В.
Кохановскую. Она в свою очередь предприняла следующие способы по
преодолению данного конфликта:
- изучение мотивов конфликтующих сторон, проведение индивидуальных
бесед с непосредственными участниками открытого конфликта;
- организация, с помощью администрации школы, откровенного разговорабеседы за круглым столом Т.Г. Жыковой и педагогов;
- организация тренинга-мероприятия, во время которого в деловой игре
были отработаны негативные эмоции, руководством были установлены четкие
границы требований по работе педагогов с документацией.
Проделанная директором работа по управлению и урегулированию
конфликта в коллективе внесла конкретные положительные изменения, но в
полном объеме устранить конфликтную ситуацию не удалось. Это можно
объяснить тем, что успешный исход обусловлен как знаниями управленца,
навыками сдержанного поведения в стрессовых ситуациях, так и желанием
конфликтующих сторон.
Таким образом, в данной ситуации стиль руководителя и средства,
применяемые для регулирования проблемной ситуацией не позволили полностью
избавиться от напряжения, но способствовали серьезному сокращению остроты
противоречия в коллективе [61, с. 168].
Обратимся
к
анализу
следующей
конфликтной
ситуации,
которая
свойственна периоду окончания учебной четверти, так как педагогические
работники на ряду с обязанностями обучать детей, занимаются подведением
42
итогов, что влечет за собой депривацию, усталость и раздражительность. В конце
учебной четверти школа должна была принять участие в региональном
дистанционном конкурсе школьного самоуправления.
Заместитель директора по учебно-воспитательной работе Средова М.М (43
года), предложила учителю-логопеду, совмещающему должность старшей
вожатой, Матеевой Е.Е. (41 год), зарегистрироваться на сайте данного конкурса в
качестве координатора, за которым закреплялся ряд обязанностей. В ответ
Матеева Е.Е. отказалась от данного участия, мотивируя это тем, что это не входит
в ее обязанности и она загружена подготовкой новогоднего утренника. Поскольку
участие в этом конкурсе входит в рейтинг по оценке эффективности деятельности
образовательной организации, то участие было необходимо. Поэтому заместитель
директора по учебно-воспитательной работе возмутилась отказом и продолжала
настаивать на участии Матеевой Е.Е. в конкурсе. Разговор проходил на
повышенных тонах, после чего стороны разошлись, не придя ни к какому
решению.
В результате Средова М.М. сообщила о данной ситуации директору
образовательной организации, которая включилась в сложившуюся ситуацию для
конструктивного разрешения конфликта между работниками.
В данной ситуации руководителем Т.В. Кохановской, своевременно были
предприняты следующие меры по управлению конфликтом:
- была проведена индивидуальная беседа с Матеевой Е.Е., в ходе которой
были частично отработаны эмоции, и в результате Матеева Е.Е. должна была
уточнить перечень своих обязанностей;
- Т.В Кохановской была проведена также доверительная беседа с двумя
сторонами, в результате которой были определены границы полномочий двух
сотрудников.
Таким образом, способность объективно воспринимать, возможность
активно воздействовать на конфликт мирными средствами и меры, предпринятые
по управлению конфликтной ситуацией, превращает конфликт из угрозы
43
разрушения отношений в педагогическом коллективе в фактор их обновления и
сохранения [66, с. 115].
То есть данный конфликт был разрешен путем переговоров между
сторонами с помощью посредника (руководителя) и разделения обязанностей:
- участие со стороны Матеевой Е.Е.
в конкурсе и выполнение
соответствующих обязанностей;
- со стороны Средовой М.М. предоставить помощника Матеевой Е.Е. для
работы в подготовке новогоднего утренника.
В
данном
руководителя
в
межличностном
качестве
конфликтном
посредника
противодействии
способствовало
участие
конструктивному
завершению конфликта, что доказывает важную роль руководителя в качестве
посредника
в
управлении
и
разрешении
конфликтных
противоречий
в
педагогическом коллективе [67, с. 152].
Таким
образом,
преодоления
результаты
межличностных
эмпирического
конфликтов
исследования
доказывают,
что
условий
в
случае
возникновения противоречий зачастую используются конструктивные стратегии
поведения
в
педагогическом
конфликте.
коллективе,
При
изучении
выявлена
психологического
средняя
степень
климата
в
благоприятности
социально-психологического климата. Возникновение конфликтных ситуаций
сказывается на психическом состоянии его участников, сопровождаются
стрессом, отражаются на эффективности деятельности оппонентов, отрицательно
влияют на развитие личности. Важно отметить, что конфликт отрицательно
влияет и на взаимоотношения в коллективе, ведет к снижению групповой
сплоченности и ухудшению качества совместной деятельности. При изучении
отношений между педагогами и анализа конфликтных ситуаций, происходящих
между учителями данной образовательной организации, был выявлен важный
факт, что руководитель в процессе своей работы оказывает существенное влияние
на протекание и разрешение конфликтов между сотрудниками.
44
2.2 Роль руководителя в управлении межличностными конфликтами в
школе
Труд в любой отрасли, на любом уровне имеет комплексный характер. В
нём сочетаются особенности труда высококвалифицированного специалиста,
организатора, способного правильно и всесторонне оценивать складывающуюся
обстановку, разрабатывать и принимать правильные управленческие решения с
учётом психологических, социальных и других факторов педагога, умеющего
обучать и воспитывать своих подчинённых [27, с. 109]. Всё это определяет и
комплексный характер профессии, и специфику деятельности, и социально
психологические особенности труда руководителя в педагогическом коллективе.
Главная задача управленца – организовать деятельность коллектива,
создавая наилучшие условия для успешного решения поставленных перед
коллективом задач [8, с. 144]. Работа современного руководителя учреждения
сводится к выполнению ряда функций, среди которых:
стратегическая – заключается в постановке целей, разработке

стратегии и планировании;
экспертно-инновационная – в процессе ее реализации руководитель

организует работу над созданием и внедрением новых видов продукции и услуг;
административная, включающая ряд подфункций:

-
контрольную
–
оценка
результатов
деятельности
и
проведение
необходимой корректировки;
- организационную – распределение среди исполнителей полномочий, задач
и ресурсов;
- координационную – организация взаимодействия работников;
- кадровую – подбор, обучение и развитие персонала;
- стимулирующую – воздействие на поведение исполнителей, их поощрение
и наказание.

коммуникационная. Организация совещаний и переговоров, прием
посетителей, распространение информации;
45

социальная – создание благоприятного морально-психологического
климата в коллективе, поддержание традиций и норм поведения [60, с. 142].
Каждый руководитель в процессе выполнения своей работы играет ряд
ролей, то есть выполняет требования определённых поведенческих правил,
соответствующих конкретной должности в конкретной организации.
Роль руководителя - это модель поведения, которую глава учреждения
реализует в зависимости от управленческой ситуации [43, с. 145]. Управленец в
силу специфики своей личности оказывает существенное влияние на характер
исполнения управленческой роли, но не на её содержание. Роли, которые должен
выполнять
руководитель,
в
основном
определены
документами,
регламентирующими деятельность организации. К ним относятся: положение об
организации, подразделении, аппарате управления, должностные инструкции и
некоторые другие. Эти документы определяют содержание труда руководителя
[63, с. 47].
Можно выделить ряд основных ролей, которые может выполнять
управленец в конфликте:

Межличностные роли.
- Главный руководитель. Директор организации, осуществляющий функции
юридического и социального характера.
- Лидер. Выполняет все управленческие задачи и несет ответственность за
подбор, подготовку, распределение и мотивацию сотрудников.
- Связующее звено (посредник). В данном случае руководитель ведет
переписки, участвует в совещаниях, ведет совместную деятельность с другими
учреждениями.

Информационные роли.
- Приемщик информации. Выполняет поиск, сбор и анализ данных. Для
этого разбирает адресованные ему письма, документы, реализует необходимые
встречи, знакомится с актуальными изданиями и пр.
46
- Распространитель информации. Распространяет деловую информацию
работникам своей организации, проводит беседы, рассылает почту коллегам в
другие учреждения.
- Представитель. Доносит информацию и данные для внешних организаций
по теме политики и главным направлениям работы своей организации. Для этого
принимает участие в производственных мероприятиях, ведет активную политику
с другими организационными институтами.

-
Роли, в зависимости от принятия решений.
Предприниматель. Разыскивает
возможные пути
для
повышения
эффективности деятельности учреждения как внутри, так и вне его.
- Устраняющий нарушения. Корректирует и направляет деятельность
отделов. Для этого участвует в разработке и обсуждении стратегических и
текущих вопросов, в том числе и кризисные обстоятельства.
- Распределитель
ресурсов. Отвечает
за распространение ресурсов
организации. Разрабатывает бюджеты, программы работы сотрудников и
подразделений, составляет графики.
- Ведущий переговоры. Ответственен за правоотношения в учреждении на
всех необходимых переговорах [4, с.24]. Все перечисленные роли управленца в
комплексе определяют содержание и объем работы руководителя не зависимо от
характера конкретной организации.
В совокупности выделенные роли определяют содержание объема работы
руководителя независимо от характера конкретной организации, учреждения.
Руководители непрерывно меняют свои роли в зависимости от вида проблем и
складывающихся ситуаций. На практике у каждого руководителя один вид роли
может по своему значению преобладать над другим [62, с. 101].
Руководитель организации в соответствии выполняемой ролью находится
обычно в центре любого конфликта, и он обязан разрешать противоречия всеми
доступными ему средствами. Управление конфликтами является одной из
важнейших функций руководителя, на выполнение которого он тратит примерно
20% рабочего времени. Каждому управленцу необходимо знать о причинах
47
возникновения конфликтов, способах поведения при их возникновении, средствах
и методах их предотвращения и разрешения [55, с. 94].
Опираясь на научную литературу, посвящаемую данной проблематике,
можно выделить основные аспекты рекомендационного характера по вопросу
снижения конфликтности с подчиненными:
1.
Проявлять тактичность при коммуникациях с сотрудниками;
2.
Давать объективную оценку выполняемой деятельности своих кадров;
3.
Не обращаться к авторитарному стилю управления, следует чаще
спрашивать совета у работников;
4.
Информировать весь коллектив при вынесении решения о разделении
учебной работы, распределении прибавок к заработной плате, премий. В том
числе
необходимо
предоставлять
заключения
уверенно,
убедительно
и
обоснованно;
5.
Достойно отвечать на критику в свой адрес [13, с. 109].
Руководителю требуется также выявлять возможных, явно не проявляющих
себя,
конфликтных
людей,
прибывающих
под
его
руководством.
Это
способствует росту уровня эффективности управления учительским коллективом.
Если соблюдать данные рекомендации, то риск возникновения конфликтов в
коллективе педагогов образовательной организации - снижается.
Рекомендуемый план поведенческих реакций педагогов в ситуации
конфликта на рабочем месте. В случае возникновения служебного разногласия
следует придерживаться таких приемов его исхода:
1. Осознание ситуации, определение собственных целей, мотивов, главного
на данный момент, прогнозирование возможных последствий конфликта.
2. Совершение действий на встречу противнику для нормализации
взаимоотношений.
3. Обращение к третьей, незаинтересованной стороне для оценки действий
сторон, для рассмотрения делового, не психологического аспекта конфликта [18,
с. 501].
48
Для руководителя крайне важно, чтобы социально-психологический климат
в коллективе оказывал благоприятное воздействие на качество совместной
деятельности людей. Условием эффективной деятельности управленца является
его социально-психологическая компетентность.
Конфликты в самом общем виде можно понимать, как столкновение
позиций, точек зрения и интересов, причем как на уровне отдельных личностей,
так и на уровне целых групп людей. По мнению исследователя С.А. Козлова,
причины конфликтов в образовательных учреждениях могут крыться в самых
разных основаниях: как в индивидуальном развитии каждого работника, так и в
особенностях развития человека в процессе познания мира и построении
отношений в коллективе, в котором он трудится [30, с. 22]. Конфликтная
ситуация по мнению И.А. Курочкиной – совокупность объективных и
субъективных условий которые предшествуют конфликту и обусловливают не
совместимые взаимно отрицаемые требования сторон, вовлеченных в конфликт
[39, с. 7]. То есть, противоположное течение интересов составляет настоящую
причину конфликтного взаимодействия. Межличностный (интерсубъективный)
конфликт
может
так
же
характеризоваться
и
как
противоречие
индивидуальностей. Кадры с различными взглядами, пониманием ценностей,
мировоззрением, индивидуальными психическими особенностями бывают просто
на просто не в силах положительно взаимодействовать друг с другом. Так как
нередко цели и мотивы таких личностей в корне разняться. Директор по своему
статусу и ролевому положению не может уходить в сторону от реальных проблем,
требующих решения, вызывающих острые споры, противоречия и расхождения
[21, с. 5].
Зачастую руководителю при приходится играть роль посредника в
разрешении проблем между работниками. И это объяснимо, потому что он в
обычных
условиях
воспринимается
конфликтующими
сторонами
лицом
авторитетным, наделенным властными полномочиями. Руководитель по своему
статусу и ролевому положению не может уходить в сторону от реальных проблем,
требующих решения, вызывающих острые споры, противоречия и расхождения.
49
Роль руководителя как посредника в улаживании конфликта является
конструктивной в решении проблемных ситуаций, так как он выступает в
качестве лица, содействующего примирению сторон, достижению согласия между
ними по вопросам, вызвавшим споры, ссору или тяжбу [59, с. 37]. Посредник
выступает обычно связующим звеном во взаимодействии противоборствующих
оппонентов. От него исходят помощь в формулировании цели переговорных
контактов,
рекомендации,
призванные
сдерживать
нетерпение
сторон,
предупредить создание тупиковых ситуаций, выбирать приемлемые направления
и процедуры обсуждения противопоставляющей оппонентов проблемы, также
советы
по
рассмотрению
альтернативных
предложений,
принятию
компромиссных решений [62, с. 49].
Таким образом, руководитель должен помогать, активно содействовать
корректному сопоставлению несхожих взглядов, противоборству мнений,
выяснению несовпадающих интересов и целей, стремиться придать им
функциональную, конструктивную, созидательную направленность. В связи с
этим стоит напомнить, что управление педагогическим коллективом, как и
управление вообще, есть совокупность средств и приемов, обеспечивающих
слаженную работу определенного числа людей.
Управленец-посредник не может не учитывать влияние социальной среды
на
формирование
конфликтных
отношений
и
поведение
оппонентов,
заинтересованности свидетелей конфликта в том или ином его исходе, а также
обстоятельств, которые либо склоняют к нарастанию остроты противоречия,
либо, напротив, являются сдерживающим фактором развития ситуации [56, С.
131-132]. При этом восприятие им конфликтной ситуации должно быть свободно
от субъективных оценок и тем более искаженных представлений.
Вместе с тем руководителю в меру возложенных на него обязанностей
нужно «ориентироваться на человека», уделять максимум внимания настроению
людей и удовлетворению их разнообразных потребностей. Ему важно знать своих
подчиненных, иметь представление об их интересах и предпочтениях, быть по
возможности осведомленным о семейных обстоятельствах и жизненных
50
затруднениях, а также об иных особенностях, с тем, чтобы более осмысленно
поддерживать людей, связанных общим делом.
Искусство управления состоит как раз в том, чтобы и в конфликтной
ситуации не упускать из виду основные ориентиры; равняясь на них, делать
выбор соответствующих решений; действовать с благоразумием, осмотрительно,
но всегда последовательно и настойчиво; бить при необходимости тревогу [44, с
76].
Конфликт
нужно
разрешать
сообща,
при
непременном
участии
противостоящих сторон, активной мобилизации и координации их собственных
возможностей.
Потому-то в заповедях руководителя, оказавшегося в роли посредника,
вполне уместны следующие простые правила.
Во-первых,
воспринимать
конфликты
как
естественное
проявление
человеческого общения, нормальный способ социального взаимодействия и
отношении людей, занятых совместной деятельностью.
Во-вторых, уметь анализировать возникающие конфликты, цели и
особенности поведения противоборствующих сторон.
В-третьих,
владеть
механизмом
управления
конфликтами,
набором
соответствующих приемов и процедур, навыками конструктивного влияния на
персонал в конфликтных условиях; направлять конфликты по возможности в
функционально-позитивное русло и сводить к минимуму их негативные
последствия, его значимость и влияние на отдельные личности, группы
работников, коллектив в целом [48, с. 143].
Руководителю приходится разрешать конфликты не только в деловой
форме, но и в личностно-эмоциональной сфере. Управленцу, оказавшемуся в
роли посредника, вполне уместно соблюдать следующие простые рекомендации:
- воспринимать конфликты как естественное проявление человеческого
общения, нормальный способ социального взаимодействия и отношения людей,
занятых совместной деятельностью;
51
- уметь анализировать конфликтные ситуации, определять подлинные
причины
возникновения
конфликтов,
цели
и
особенности
поведения
противоборствующих сторон;
- владеть механизмом управления конфликтами, набором соответствующих
приемов и процедур, навыками конструктивного влияния на персонал в
конфликтных
условиях;
направлять
конфликты
по
возможности
в
функционально-позитивное русло и сводить к минимуму их негативные
последствия;
- всесторонне оценивать итоговый результат происшедшего конфликта, его
значимость и влияние на отдельные личности, группы работников, коллектив в
целом [33, с. 197].
Таким образом, задача руководителя заключается в том, чтобы опереться на
посреднические возможности социального партнерства, следует перевести
возникшую в коллективе конфликтную ситуацию в плоскость делового
обсуждения
расхождений
вызвавшей
в
её
оценках,
проблемы,
выяснения
и
устранения
намерениях,
поступках.
Только
так,
причин
действуя
целенаправленно и конструктивно, можно ослабить негативные последствия
конфликта и извлечь из него максимум позитивных результатов.
Зачастую управленцу приходится играть роль посредника в разрешении
противоречий между работниками. И это объяснимо, потому что он в обычных
условиях воспринимается конфликтующими сторонами лицом авторитетным,
наделенным властными полномочиями. В доказательство изложенного в рамках
исследования было проведено анкетирование членов преподавательского состава
образовательной организации для выявления продуктивности и объективности
разрешения конфликтов руководителем в коллективе (Приложение 6).
Анализируя содержание анкет испытуемых, мы получили следующие
данные: 55% опрошенных отметили, что руководитель чаще всего в разрешении
противоречий в коллективе учителей школы выполняет продуктивную и
объективную роль посредника. Несколько респондентов (20%) сказали, что
руководитель в решении противоречий между преподавателями выполняет роль
52
«наблюдателя» и своим присутствием в зоне конфликта смягчает его течение. По
мнению оставшихся 25%, руководитель играет роль «помощника» – организует
встречу
конфликтующим
сторонам,
но
не
участвует
в
обсуждении.
Следовательно, роль посредника по сравнению с другими ролями, выполняет
более скромное, но конструктивное значение, так как лидер находит некую
формулу согласия, которая бы не затронула достоинства конфликтующих сторон,
т.е. создала бы благоприятную обстановку. Выполняя именно роль посредника, в
конфликте между работниками, управленец способствует их примирению, а
также важно, что стороны в данном случае обретают практические знания и
умения в совместном разрешении конфликта (Диаграмма 4).
Диаграмма 4.
Роль руководителя
;
Роль
руководителя в
разрешении
конфликтов в
педагогическо
м коллективе
;
Руководитель в разрешении противоречий в коллективе играет роль
0 10 20 30 40 50 60
в разрешении конфликтов в педагогическом коллективе
53
Таким образом, нами было доказано, что стратегия поведения руководителя
в конфликтной ситуации оказывает влияние на эффективность разрешения
конфликтов в коллективе педагогов.
Более того, была выявлена важная роль
руководителя в качестве посредника в урегулировании и разрешении конфликтов
в межличностном конфликтном взаимодействии в педагогическом коллективе.
Управление конфликтами, как и управление персоналом в целом, должно
считаться со сложностью и многоаспектностью трудовых отношений по всем
линиям – между работодателем
и работником; между администрацией
учреждения и профсоюзным комитетом, советом трудового коллектива; между
отдельными
работниками
и
группами,
выполняющими
взаимосвязанные
трудовые операции [48, с. 96]. Педагогические отношения складываются под
влиянием факторов социальной среды и функционального взаимодействия,
зависят от правовых норм и традиций в организации, служат основой
конструктивного
разрешения
конфликтов,
возникающих
в
процессе
образовательной деятельности [14, С. 51-54]. Возможность руководителю играть
роль третьей стороны в управлении конфликтами между сотрудниками,
способствует прогнозированию конфликтных ситуаций, разработке технологий
урегулирования
конфликтов
с
применением
как
организационно-
распорядительных, так и социально-психологических методов воздействия на
конфликтное поведение.
В ходе исследовательской работы мы выяснили, что для управления
конфликтами и их конструктивного разрешения в педагогическом коллективе в
первую очередь должен быть благоприятный социально-психологический климат,
рассматриваемый как фундамент для конструктивных взаимоотношений между
педагогами. А так же исследование показало наличие в трудовом коллективе
образовательного учреждения разного рода конфликтных ситуаций. Анализ
данных анкет дал возможность сделать вывод о важности участия руководителя в
управлении конфликтами между педагогами в образовательном учреждении.
Опираясь, таким образом, на полученные нами показатели, определим
алгоритм практических действий руководителя МБОУ «МСШ №1» в процессе
54
управления
конфликтами
между
педагогами.
Алгоритм
деятельности
руководителя в процессе управления конфликтами зависит от многих факторов:
содержания самого конфликта, условий его возникновения, развития и
протекания.
Алгоритм действий по управлению конфликтом содержит:

Изучение причин возникновения конфликта.
Способы реализации: наблюдение, анализ результатов деятельности, беседа,
изучение документов, биографический метод, то есть изучение биографических
данных участников конфликта.

Ограничение числа участников.
Способы
реализации:
работа
с
лидерами
в
микрогруппах,
перераспределение функциональных обязанностей, поощрение или наказание.

Дополнительный анализ конфликта с помощью экспертов.
Способы реализации: опрос экспертов (психологов, конфликтологов),
привлечение медиатора, переговорный процесс (медиация), фасилитация.

Принятие решения.
Способы реализации: административные методы, педагогические методы
[25, с. 287].
В процессе управленческой деятельности по разрешению конфликтов и в
выборе алгоритма такой деятельности следует учитывать следующие принципы
управления конфликтами в данной образовательной организации:
a.
объективности и адекватности оценки конфликта;
b.
конкретно-ситуационного подхода;
c.
гласности;
d.
демократичности воздействия, опоры на общественное мнение;
e.
комплексного использования способов и приемов воздействия [45].
Не менее важным для руководителя в управлении конфликтами между
педагогами школы должен являться учет некоторых негативных факторов
(Рисунок 3).
55
Рисунок 3. Основные негативные факторы, которые следует учитывать в
процессе управления конфликтом в образовательной организации
Например, фактор односторонних суждений руководителя о подчиненных
(с точки зрения того, как они выполняют его указания), может привести к
непониманию мотивов конфликта и неверной оценки его динамики.
Фактор стремления как можно быстрее погасить конфликт, приводит к
принятию ошибочного решения.
Фактор межличностных отношений с конфликтующими субъектами
(симпатии, антипатии, дружбы), может обернуться принятием ошибочных
решений, проявляющихся в предвзятом отношении к одному из участников
конфликта [20, С. 70-74].
Кроме того, руководителю необходимо быть знакомым с основными
личными проблемами непосредственных подчиненных и знать их человеческие
качества; оказывать им помощь в решении проблем, что позволяет правильно
строить свою профессиональную деятельность; принимать нестандартные
решения в стандартных ситуациях, что часто позволяет достичь желаемых
результатов с минимальными усилиями и с большей эффективностью.
56
Таким образом, в каждой отдельной конфликтной ситуации необходимо
использование различных технологий управления. Одни конфликты необходимо
предотвращать, другие – поощрять, третьи – подавлять, четвертые - разрешать в
интересах обеих конфликтующих сторон. Следовательно, пользуясь алгоритмом
действий, руководитель МБОУ «МСШ №1» г. Малоархангельска может грамотно
управлять и разрешать назревающими и существующими конфликтными
ситуациями
без
нанесения
ущерба
своему
авторитету,
не
нарушая
психологический климат в рабочем коллективе. Несомненно, большое значение в
управлении конфликтами имеет личность руководителя, его порядочность и
культура общения.
57
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Взаимодействие человека с окружающим его миром осуществляется в
системе объективных отношений, которые складываются между людьми в их
общественной жизни. Перед работой была поставлена основная цель – изучить
роль руководителя в управлении межличностными конфликтами в трудовой
организации.
Для реализации цели нами были поставлены и проработаны следующие
задачи: рассмотрены теоретические основы понятия и классификации конфликтов
в организации; мы проанализировали способы и технологии управления
межличностными
конфликтами
в
учреждении;
провели
исследование
особенностей конфликтных отношений в педагогическом коллективе и выяснили
роль руководителя в управлении межличностными конфликтами.
Рассмотрев особенности взаимодействия в педагогическом коллективе, мы
определили, что коллектив – это качественный этап развития группы,
характеризующийся
требованиям
определенными
организованности.
свойствами
Выяснили,
что,
и
отвечающий
возникая
высоким
педагогический
конфликт не несет лишь деструктивную нагрузку, а является способом
разрешения противоречий, возникающих в педагогических взаимодействиях
субъектов с разным статусом, уровнем личностной зрелости, жизненным опытом
и
особенностями
мироощущения,
а
также
связанные
с
несовпадением
педагогических целей и со способами их достижения.
Важно отметить, что главным звеном во взаимодействии педагогического
коллектива является личностный фактор каждого из его членов, в особенности
руководителя. Задача руководителя заключается в том, чтобы опереться на
посреднические возможности социального партнерства, следует перевести
возникшую в коллективе конфликтную ситуацию в плоскость делового
обсуждения
расхождений
вызвавшей
в
её
оценках,
проблемы,
выяснения
и
устранения
намерениях,
поступках.
Только
так,
причин
действуя
58
целенаправленно и конструктивно, можно ослабить негативные последствия
конфликта и извлечь из него максимум позитивных результатов.
В рамках исследовательской работы было выявлено, что межличностные
взаимодействия в педагогическом коллективе – это система взаимосвязей,
возникающая и развивающаяся между педагогами в процессе их взаимодействия
во всех сферах педагогической деятельности и сопровождаемая различными
переживаниями индивидов, в них участвующих. Выстраивание межличностных
отношений в педагогическом коллективе напрямую связано с особенностями и
характеристиками самого коллектива, а также с характером влияния социальнопсихологической среды, в которой коллектив функционирует [1, с. 146].
Таким образом, нами было доказано, что стратегия поведения руководителя
в конфликтной ситуации оказывает влияние на эффективность разрешения
конфликтов в коллективе педагогов.
Более того, была выявлена важная роль
руководителя в качестве посредника в урегулировании и разрешении конфликтов
в межличностном конфликтном взаимодействии в педагогическом коллективе.
59
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1.
Авдулова, Т.П. Гендерные аспекты управленческой деятельности
/ Т.П. Авдулова. – М: Юрайт, 2015. – 203с.
2.
Аминов, И.И. Психология делового общения / И.И. Аминов. М:
– Омега-Л, 2016. – 304с.
3.
Андреев, В.И.
[Электронный
Правила поведения в конфликтной ситуации:
ресурс].
–
Режим
доступа:
http://www.vuzlib.net/beta3/html/1/21330/21588/ . – Дата доступа: 15.10.2017.
4.
Анцупов, А.Я. Конфликтология / А.Я Анцупов, А.И. Шипилов. – М.:
ЮНИТИ, 2015. – 552с.
5.
Баныкина,
С.В.
Педагогическая
конфликтология:
состояние,
проблемы исследования и перспективы развития / С.В. Баныкина. – М. 2014.
– 394с.
6.
Басова, М.М. Формирование социально-психологического климата в
женском трудовом коллективе как регулятора социально-трудовых и социальноэкономических отношений в организации / М.М. Басова / Социальноэкономические явления и процессы. – 2013. – № 2. – С. 9-11.
7.
Бережная, Г.С. Функциональный подход к типологии конфликтов в
школе / Г.С. Бережная // Вестник Балтийского федерального университета им.
И. Канта. – 2012. – №. – С. 28-32.
8.
Бородкин,
Ф.М.
Внимание
конфликт!
/
Ф.М.
Бородкин,
Н.М. Коряк. – Новосибирск: Глория, 2014. – 289с.
9.
Буртовая, Е.В. Конфликтология: учебноепособие / Е.В. Буртовая.
– М.: Русский Гуманитарный Интернет Университет, – 2013. – 578с.
10.
Весельницкая, Е.И. Женщина как реальность. Особенности женского
интеллекта / Е.И. Весельницкая. – М.: Вектор, 2014. – 28с.
11.
Веснин,
В.Р.
– М.: Юристъ, 2016. – 478с.
Корпоративное
управление
/
В.Р.
Весенин.
60
12.
Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по
кадровой работе / В.Р. Весенин. – М.: Юристъ, 2015. – 497с.
13.
Выханский, О.С. Менеджмент / О.С. Выханский, А.И. Наумов. – М.:
Гардарика, 2014. – 155с.
14.
Гаджикурбанова, Г.М. Управление педагогическим конфликтом
/ Г.М. Гаджикурбанова // Вестник социально-педагогического института. – 2016.
– №1(17). – С. 51-54.
15.
Генкин, Б.М. Организация нормирование и оплата труда на
промышленных предприятиях / Б.М. Генкин. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 434с.
16.
Гришина, В.Н. Восприятие и анализ конфликтной ситуации как
фактор ее эффективного преобразования // Конфликт в конструктивной
психологии. Красноярск, 2015. – С.46 – 48.
17.
Гришина, В.Н. Психология конфликта / В.Н. Гришина. – СПб.: Питер,
2016. – 544 с.
18.
их
Даниленко, С.В. Педагогические конфликтные ситуации, технологии
разрешения
/
С.В.
Даниленко
//
Молодой
ученый.
–
2014.
– №7. – С. 500-502.
19.
Деревянкин,
Е.В.
Деловое
общение:
учебное
пособие
/
Е.В. Деревянкин. – Екатеринбург: Урал, 2015. – 48с.
20.
Дойч,
М.,
Шикман,
С.
Конфликт:
социально-психологическая
перспектива / М. Дойч, С. Шикман // Реферативный сборник. – 2013. – С.70-74.
21.
Емельянов, С.М. Практикум по конфликтологии / С.М. Емельянов.
– СПб.: Питер, 2013. – 324с.
22.
Зайцев, А.К. Социальный конфликт / А. К. Зайцев. – М.: Academia,
2016. – 463с.
23.
Захорчук, Л.А. Управление конфликтами в системе образования /
Л.А. Захорчук. – М.: МГУ, 2016. – 127с.
24.
Кафидов,
В.В.
Управление
персоналом:
учебно-практическое
пособие / В.В. Кафидов. – М.: Академический проспект, 2014. – 144 с.
61
25.
Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом / А.Я. Кибанов.
– М.: Инфра-М, 2013. – 304с.
26.
Кильмашкина, Т.Н. Конфликтология. Социальные конфликты /
Т.Н. Кильмашкина. – М.: Юнити-Дана, 2014. – 288с.
27.
Киселева, Е.В. Планирование и развитие карьеры / Е.В Киселева.
– Вологда: СЗАГС, 2013. – 332с.
28.
Клецина, И.С. Гендерная психология / И.С. Клецина. – СПб.: Питер,
2014. – 496с.
29.
Клименских,
М.В.
Педагогические
конфликты
в
школе
/
М.В. Клименских, И.А. Ершова. – Екатеринбург: Урал, 2015. – 76с.
30.
Климова, Т. Педагогическое управление социальными конфликтами /
Т. Климова. – М.: LAP Lambert Academic Publishing» переводится как, 2015. – 260с.
31.
Кнорринг, В.И. Теория, практика и искусство управления /
И.С. Клецина. – М.: НОРМА, 2014. – 528 с.
32.
Козлов В.И. Конфликт: участвовать или создавать / В.И. Козлов.
– М.: Эксмо, 2014. – 304с.
33.
Козлов, В.В. Управление конфликтом / В.В. Козлов, А.А. Козлова.
– М.: Экзамен, 2013. – 224с.
34.
Козырев, Г.И. Введение в конфликтологию: учебное пособие для
студентов высших учебных заведений / Г.И. Козырев. – М.: ВЛАДОС, 2001.
– 176с.
35.
Костровец, Л.Б. Теория организации и организационное поведение:
учебник / Л.Б. Костровец, И.Ю. Беганская, Л.В. Черная, Н.Г Яблонская. – Донецк:
ДонАУиГС, 2017. – 575с.
36.
Кошарная, Г.Б. Гендерные аспекты управления персоналом /
Г.Б. Кошарная, Л.Т. Толубаева. – Пенза: ПГУ, 2013. – 144с.
37.
Кузнецов, Ю.В. Теория организации: учебник для бакалавров /
Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. – М.: Юрайт, 2015. – 365с.
38.
Куницына,
В.Н.
– СПб.: Питер, 2014. – 537с.
Межличностное
общение
/
В.Н.
Куницына.
62
39.
Курочкина, И.А. Педагогическая конфликтология: учебное пособие /
И.А. Курочкина, О.Н. Шахматова. – Екатеринбург: Рос.Гос.Проф., 2013. – 229с.
40.
Латипова, А.Р. Гендерные особенности стилей поведения в условиях
социально-трудовых конфликтов / А.Р. Латипова, Л.В. Шабанов // Молодой
ученый. – 2015. – №6. – С. 765-767.
41.
Лукин, Ю.Ф Конфликтология: управение конфликтами / Ю.Ф. Лукин.
– М.: Гаудеамус, 2013 – 795с.
42.
Любимова, Г.Ю. Психология конфликта / Г.Ю. Любимова. – М.:
Педагогическое общество России, 2016. – 160 с.
43.
Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие
организации / У. Мастенбрук. – М.: Инфра, 2016. – 293с.
44.
Мещерякова Е.В. Психология управления: учебное пособие /
Е.В. Мещерякова. – М.: Высшая школа, 2015. – 176с.
45.
Морозов, А.В. Выбор эффективного стиля поведения в конфликте:
[Электронный
ресурс].
–
Режим
доступа:
http://www.elitarium.ru/2008/10/03/stil_povedenija_konflikt.html. – Дата доступа:
29.01.2018.
46.
Муниципальное
бюджетное
общеобразовательное
учреждение
«Малоархангельская средняя общеобразовательная школа № 1» «основные
сведения» (официальный сайт) [Электронный ресурс]. – Режим доступа:
http://maloarh-g» переводится какimnaz.ucoz.ru/index/rukovodstvo_pedag» переводится какog» переводится какicheskij_sostav/0-59. – Дата
доступа: 15.11.2017.
47.
Пономаренко, В.В. Управление конфликтами / В.В. Пономаренко.
– М.: АСТ, 2014. – 382с.
48.
Психология
деловых
конфликтов
/
Под.
ред.
Д.Я. Райгородский. – Самара: Бахрах, 2013. – 768с.
49.
Пугачев,
В.П.
Руководство
персоналом
организации
/ В.П. Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 2013. – 292с.
50.
Романчик, Н.В. Конфликтология / Н.В. Романчик. – Минск: РИВШ,
2011. – 84с.
63
51.
Ротенберг,
В.С.
Поисковая
активность
и
адаптация
Л.С.
Ружанская,
/ В.С. Ротенберг, В.В. Аршавский. – М.: Наука, 2016. – 198с.
52.
Ружанская,
Л.С.
Теория
организации
/
А.А. Яшин, Ю.В. Солдатова. – Екатеринбург: Издательство Уральского
университета, 2015. – 200с.
53.
Свенцицкий, А.Л. Социальная психология / А.Л. Свенцицкий. – М.:
Проспект, 2014. – 336с.
54.
Свергун, О.
Управление
персоналом: гендерный
подход
/ О. Свергун // Справочник кадровика. – 2012. – №6. С.8-12.
55.
Светлов, В.А. Управление конфликтом. Новые технологии принятия
решений в конфликтных ситуациях / В.А. Светлов. – М.: Росток, 2013. – 253с.
56.
Соснин,
А.А. Урегулирование и разрешение
конфликтов
/
А.А. Соснин // Психологический журнал. – 1994. – № 5. С. 130-141.
57.
Сосина,
Н.И.
Профилактика
психологического
здоровья
/
Н.И. Сосина // Психологический журнал. – 2016. – №5/1. С. 20-26.
58.
Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления
/ Л.Д. Столяренко. – Ростов н/Д: Феникс, 2017. – 512с.
59.
Тренев, Н.Н. Управление конфликтами / Н.Н. Тренев. – М.: Приор,
2016. – 96с.
60.
О.Ф.
Удалов, Ф.Е. Основы менеджмента: учебное пособие / Ф.Е. Удалов,
Алёхина,
О.С.
Гапонова.
–
Нижний
Новгород:
Нижегородский
госуниверситет, 2013. – 363с.
61.
Удальцова, М.В. Социология и психология управления: практикум /
М.В. Удальцова, Л.К. Аверченко. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 181с.
62.
Управление персоналом: учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова.
– М: ЮНИТИ, 2015. – 560с.
63.
Фомин, Г.П. Модели конфликтов. / Г.П. Фомин // Менеджмент в
России и за рубежом. – 2014. -№6. С. 64-71.
64.
Чернышев,
В.Н.
Человек
и
персонал
в
управлении
В.Н. Чернышев, А.П. Двинин. – СПб: Энергоатомиздат, 2016. – 398с.
/
64
65.
Черняк, Т.В. Конфликты в организациях и технологии их разрешения /
Т.В. Черняк. – Новосибирск: СибАГС, 2017. – 119с.
66.
Шакуров, Р.Х. Социально-психологические основы управления:
руководитель и педагогический коллектив / Р.Х. Шакуров. – М., 2015. – 208с.
67.
Шапиро, С.А. Управление трудовой карьерой как механизм развития
персонала организации / С.А. Шапиро. – М.: РХТУ им Д.И. Менделеева, 2014.
– 195с.
68.
Шварц,
Г.
Управление
конфликтными
ситуациями
/
Г. Шварц.: Вернера Регена, 2013. – 294с.
69.
Шевчук, Д.А. Конфликты: как ими управлять / Д.А. Шевчук.:
ГроссМедиа, 2014. – 230с.
70.
Шейнов, В. Управление конфликтами / В. Шейнов. – СПб.: Питер,
2014. – 105с.
71.
Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации:
учебно-практическое пособие / С.В. Шекшня. – М.: Бизнес-школа Интел-Синтез,
2013. – 214с.
72.
и
Щербаков И.Д. Конфликты в организации, причины их возникновения
способы
разрешения/
И.Д.
Щербаков
//
Экономика
и
менеджмент
инновационных технологий (официальный сайт) [Электронный ресурс]. – Режим
доступа: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4610. – Дата доступа 20.05.2018.
73.
Эберхард, Г. Конфликты на работе. Как их распознавать, разрешать,
предотвращать / Эберхард Г., Фелау. – М.: Омега –Л, 2014. – 128с.
65
Приложение
66
Приложение 1
Анкета «Оценка способов реагирования в конфликте» К. Томаса.
К. Томас в рамках данной методики выделяет пять основных главных
способов
регулирования
противоречий,
выделенные
в
зависимости
от
основополагающих измерений (кооперация и упорство):
а) соревнование (конкуренция), это самый неэффективный стиль поведения
в конфликтах. Он проявляется в желании удовлетворить только свои интересы
ущемив интересы другого. Данный способ можно назвать опасным, так как
межличностный
конфликт
может
перейти
в
прямое
столкновение
с
использованием насильственных методов (например, война).
б)
приспособление,
способ
противоположный
соперничеству.
Это
принесение в жертву свих интересов ради достижения оппонентом цели. Если
слишком часто прибегать к такому стилю, независимо от сути ситуации, его
обладатель может потерять способность и инициативу к активным действиям в
социуме.
Это,
способствует
росту
напряженности
и
возникновению
внутреличностных конфликтов и со всеми вытекающими из этого результатами;
в) компромисс – это согласие участников спора основанное на взаимных
уступках. Данный стиль поведения определяет стремление к примирению точек
зрения партнеров со своими собственными. Вызвавший конфликт инцидент при
стремлении к компромиссу не может быть разрешен, он маскируется и на
определенное время загоняется внутрь с использованием определенных уступок и
жертв, которые совершают участники конфликтной ситуации;
г) избегание – отсутствие желания стремиться к объединению и отсутствие
тенденции
к
достижению
собственных
целей,
реализации
собственных
потребностей. Данный стиль не может разрешить споры, которые вызвали
конфликт, так как индивид не признает эти противоречия как реально
существующие. К такому виду поведения обычно прибегают люди, у которых
низкая самооценка и уровень их социального интеллекта находится на невысокой
отметке. Стиль избегания может привести к усилению внутренних конфликтов;
67
д) сотрудничество - участники конфликта приходят к альтернативе, которая
полностью удовлетворяет интересы сторон конфликта
В опроснике по выявлению типичных форм поведения К.Томас описывает
каждый из пяти перечисленных возможных вариантов 12 суждениями о
поведении индивида в конфликтной ситуации. В различных сочетаниях они
сгруппированы в 30 пар, в каждой из которых респонденту предлагается выбрать
то суждение, которое является наиболее типичным для характеристики его
поведения. Ответы на вопросы заносятся в бланк.
Испытуемым
предлагается
ознакомиться
с
каждым
из
двойных
высказываний и выбрать то, которое является наиболее типичным для описания
его поведения. Данные, которые получены у испытуемых, соотносятся с ключом.
Количество баллов, набранных индивидом по каждой шкале, дает представление
о выраженности у него тенденций к проявлению соответствующих форм
поведения в конфликтных ситуациях.
68
Приложение 2
Анкета «Оценка психологического климата в педагогическом коллективе».
Участникам исследования предлагался опросник, состоящий из 13
вопросов. В вопросах нужно было по шкале от - 3 до + 3 дать оценку климата в
коллективе школы. Значение оценок: 3 – свойство проявляется в коллективе
всегда; 2 – свойство проявляется в большинстве случаев; 1 – свойство
проявляется иногда; 0 – проявляется в одинаковой степени и то, и другое
свойство. Обработка результатов происходит в 2 этапа:
на 1 этапе необходимо суммировать все абсолютные величины сначала +,
потом – оценок, данных каждым участником опроса. Затем из большей величины
отнимается меньшая. В итоге получается число с положительным или
отрицательным знаком. Таким образом обрабатываются результаты всех
участников опроса.
На 2 этапе полученные цифры всех участников опроса следует сложить и
разделить на количество отвечающих.
Полученная цифра сопоставляется с ключом, который предлагает методика:
+ 22 и более – это высокая степень благоприятности социальнопсихологического климата.
от 8 до 22 – средняя степень благоприятности социально-психологического
климата.
От 0 до 8 – низкая (незначительная) степень благоприятности.
От 0 до - 8 – начальная неблагоприятность социально-психологического
климата.
От - 8 до - 10 – средняя неблагоприятность.
От - 10 и ниже в отрицательную сторону – сильная неблагоприятность.
69
Приложение 3
Тест «Оценка уровня конфликтности личности»
В опроснике предлагается 14 вопросов. При ответе на вопросы теста из трех
предлагаемых вариантов ответа выберите один и запишите его. Данные
исследования соотносятся с ключом. Количество баллов, которое набрал участник
исследования по каждой шкале, дает представление об уровне конфликтности
этой личности.
Бланк для заполнения
Тест «Оценка уровня конфликтности личности»
Выделяются следующие уровни развития конфликтности в зависимости от
набранных баллов: 14 – 23 – низкий уровень; 24 – 32 – средний уровень;
33 – 42 – высокий уровень конфликтности.
70
Приложение 4
Таблица 1
Результаты методики К.Н.Томаса
«Оценка способов реагирования в конфликте» (n=20)
№ п/п
Соперничество
Сотрудничество
Компромисс
Избегание
Приспособление
1
11
7
2
4
6
2
4
3
11
4
8
3
0
5
8
11
6
4
3
7
8
10
2
5
0
4
5
7
5
6
3
11
8
7
3
7
6
5
5
8
4
8
2
8
8
6
6
9
1
3
10
9
7
10
5
8
6
8
4
11
4
5
7
9
6
12
1
2
0
0
2
13
2
3
8
10
8
14
0
8
7
10
5
15
0
6
8
10
6
16
1
3
2
11
10
17
2
2
7
5
2
18
19
20
Кол-во
выборов
6
4
3
7
8
7
4
10
7
5
4
4
8
4
8
58
112
131
142
110
Приложение 5
Таблица 2
71
Соотношение результатов социально-психологического климата
в педагогическом коллективе МБОУ «МСШ № 1»
Педагогический
коллектив МБОУ
«Малоархангельская
средняя школа № 1»
№ п/
п
1
-8
11
-15
2
-22
12
-2
3
+3
13
-21
4
+3
14
+12
5
+6
15
-20
6
+3
16
+3
7
+8
17
-15
8
-8
18
+24
9
-3
19
+14
10
+5
20
+17
№ п/п
Средн.
показатель
Педагогический
коллектив МБОУ
«Малоархангельская
средняя школа № 1»
+9,2
Приложение 6
72
Опросник «Деятельность руководителя в конфликте»
Уважаемый респондент!
Опрос проводится в рамках исследовательской работы, который направлен
на выявление продуктивности и объективности разрешения конфликтов
руководителем в коллективе педагогов школы.
Целью анкеты является оценка роли деятельности руководителя в
конфликте педагогического коллектива.
Опрос имеет анонимный характер, и полученные данные будут
использованы только в обобщенном виде.
Просим Вас ответить на следующие вопросы:
Все вопросы анкеты открытые. Для ответа на каждый вопрос анкеты
предоставлено место ниже вопроса
1. Часто ли Ваш руководитель помогает разрешать конфликты в
коллективе?
_____________________________________________________________
2. Каким образом руководитель пытается разрешить конфликт, если таковой
происходит в коллективе (группе)?
_____________________________________________________________
3. Насколько продуктивной Вы считаете деятельность руководителя в
разрешении конфликтов в Вашем коллективе (группе)?
_____________________________________________________________
4. Как часто Вы обращаетесь за помощью к руководителю в разрешении
конфликта?
_____________________________________________________________
5. Если руководитель учувствовал в разрешении конфликта, то всегда ли он
был объективен, по Вашему мнению?
_____________________________________________________________
Спасибо за участие!!!
73