Иноземцева Наталья Юрьевна. Формирование кадровой политики на принципах социальной ответственности в организации (на материалах Гипермаркета «Европа-51» г. Орла)

3
АННОТАЦИЯ
Выпускная квалификационная работа на тему: Формирование кадровой
политики
на
принципах
социальной
ответственности
в
организации
(на материалах Гипермаркета «Европа-51» г. Орла).
Год защиты: 2018.
Направление подготовки: 38.03.02 Менеджмент.
Направленность (профиль) Менеджмент организации.
Студентка группы: 5-1Мн, Иноземцева Н.Ю.
Научный руководитель: д.э.н., профессор, Никитин С.А.
В первой главе выпускной квалификационной работы рассмотрены
особенности формирования кадровой политики с учетом принципов социальной
ответственности.
Во второй главе проведен комплексный анализ финансово-хозяйственной
деятельности Гипермаркета «Европа-51» г. Орла, мониторинг и оценка существующей системы менеджмента и кадровой политики.
Третья глава работы содержит рекомендации по совершенствованию кадровой политики в Гипермаркете «Европа-51» г. Орла с учетом принципов социальной ответственности. Предложены мероприятия по формированию лидерских качеств менеджеров, предоставлению дополнительных отпусков, психологическому
консультированию персонала, расширению спектра социо-культурных мероприятий, которые определяют социальный профиль организации. Выполнена оценка
эффективности предложенных мероприятий.
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав,
заключения общим объемом 111 страниц, списка литературы (50 источников),
приложений в количестве 16. Работа включает 18 таблиц, 15 рисунков, 5 формул.
Графическая часть работы выполнена на 9 листах формата А4.
Ключевые
слова:
кадровая
политика,
социальная
ответственность,
предприятие, анализ, система управления, деятельность, персонал, рекомендации,
оценка эффективности.
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ ................................................................................................................ 6
1 ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ С
УЧЕТОМ ПРИНЦИПОВ СОЦИАЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ .................... 8
1.1 Понятие «кадровая политика» и ее элементы .................................................. 8
1.2 Социальная ответственность организации как принцип кадровой
политики ..................................................................................................................... 13
1.3 Отечественный и зарубежный опыт реализации кадровой политики с
учетом принципов социальной ответственности ................................................... 19
2 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ГИПЕРМАРКЕТЕ
«ЕВРОПА-51» Г. ОРЛА............................................................................................. 29
2.1 Общая характеристика организации и ее бизнес-среды ................................. 29
2.2 Анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности
Гипермаркета «Европа-51» г. Орла ......................................................................... 35
2.3 Оценка системы управления Гипермаркетом «Европа-51» г. Орла .............. 39
2.4 Анализ кадровой политики и социальной ответственности в Гипермаркете
«Европа-51» г. Орла .................................................................................................. 46
3 РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА ПО ФОРМИРОВАНИЮ КАДРОВОЙ
ПОЛИТИКИ В ГИПЕРМАРКЕТЕ «ЕВРОПА-51» Г. ОРЛА НА ПРИНЦИПАХ
СОЦИАЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ................................................................ 58
3.1 Пути улучшения кадровой политики в Гипермаркете «Европа-51» г. Орла 58
3.2 Оценка эффективности предложенных рекомендаций по формированию
кадровой политики на принципах социальной ответственности ......................... 79
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ......................................................................................................... 83
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ......................................................................................... 86
ПРИЛОЖЕНИЕ А Внешние факторы, влияющие на деятельность
ТС «Европа»............................................................................................................... 91
ПРИЛОЖЕНИЕ Б Показатели деятельности предприятия .................................. 92
ПРИЛОЖЕНИЕ В Структура управления Гипермаркетом
«Европа-51» г. Орла .................................................................................................. 95
ПРИЛОЖЕНИЕ Г Показатели, характеризующие эффективность структуры
управления ................................................................................................................. 96
ПРИЛОЖЕНИЕ Д Показатели, характеризующие эффективность процесса
управления ................................................................................................................. 97
ПРИЛОЖЕНИЕ Е Показатели, характеризующие эффективность системы
управления гипермаркетом ...................................................................................... 98
ПРИЛОЖЕНИЕ Ж Схема кадрового планирования численности персонала .... 100
ПРИЛОЖЕНИЕ И Анкета для оценки эффективности системы адаптации
персонала ................................................................................................................... 101
ПРИЛОЖЕНИЕ К Показатели результативности управленческого труда........ 102
ПРИЛОЖЕНИЕ Л Шкала наблюдения за чертами личности Шитовой Н.В. ..... 103
ПРИЛОЖЕНИЕ М Карта профессионально-значимых качеств Шитовой Н.В. 104
ПРИЛОЖЕНИЕ Н Анализ стиля руководства ....................................................... 106
ПРИЛОЖЕНИЕ П Ролевая игра .............................................................................. 107
ПРИЛОЖЕНИЕ Р Тест стратегии поведения ........................................................ 108
ПРИЛОЖЕНИЕ С Лучшие практики по оценке потенциала сотрудников ........ 110
ПРИЛОЖЕНИЕ Т Расчет затрат на замещение одного сотрудника ................... 111
6
ВВЕДЕНИЕ
В современных меняющихся условиях рыночной экономики важное значение
имеет изучение влияния корпоративной социальной ответственности на устойчивое
развитие российских компаний. Формирование данного направления исследований в
Российской Федерации только начинается, между тем зарубежный опыт показывает
положительные результаты, имеющие мультипликативный эффект.
В современных реалиях корпоративная социальная ответственность является для российских компаний одним из основных инструментов повышения инвестиционной привлекательности, конкурентоспособности, а также инструментом
предотвращения некоммерческих рисков, помогает добиться устойчивого развития по трем основным направлениям – экологическому, экономическому и социальному.
Экологические индикаторы: доля используемого вторичного сырья; энергосбережение; снижение выбросов парниковых газов; контроль выброса загрязняющих веществ в атмосферу; рациональное использование пресной воды; инициативы по смягчению воздействия продукции и услуг на окружающую среду и
масштаб смягчения воздействия.
Экономические индикаторы: производство качественного товара; вклад в
развитие персонала; добровольное пенсионное обеспечение.
Социальные индикаторы: медицинское страхование; уровень травматизма
на производстве; случаи дискриминации; взаимодействие с органами власти в области общественно значимых задач (социально-экономического развития территории присутствия предприятия) и др.
Корпоративная социальная ответственность, рассматриваемая как добровольный вклад бизнеса в развитие своих сотрудников, является одним из важнейших факторов, способных качественно повысить эффективность использования трудовых ресурсов – необходимого и важного потенциала развития предприятия. Поэтому корпоративная социальная ответственность тесно связана с кадровой политикой на предприятии.
Корпоративная социальная ответственность стала предметом исследования
в 40 – 50-е годы XX века, её основы были заложены американскими учеными.
7
Важную роль в изучении проблемы и разработке концепции корпоративной социальной ответственности сыграли работы экономистов А. Берли, Г. Боуэна, К. Дэвиса, А. Керрола, Г. Минза, С. Сети, М. Фридмана.
Среди российских ученых можно выделить таких известных экономистов,
как И. Беляева, Н. Лапина, А. Рогозину, Л. Савицкую.
Несмотря на значительное количество разработок в данном направлении отсутствует единая методологическая и нормативно-правовая база, проявляется
многофакторность анализа корпоративной социальной ответственности и существует проблема выбора эффективной модели корпоративной социальной ответственности для организаций в условиях нестабильной экономики.
Целью исследования является разработка рекомендаций по улучшению кадровой политики предприятия на основе развития корпоративной социальной ответственности.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
 изучить понятие кадровой политики и ее элементы;
 охарактеризовать социальную ответственность организации как принцип кадровой политики;
 изучить отечественный и зарубежный опыт реализации кадровой политики с учетом принципов социальной ответственности;
 провести анализ бизнес-среды исследуемого предприятия;
 выполнить анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности
исследуемого предприятия;
 оценить систему управления исследуемым предприятием;
 провести анализ кадровой политики и социальной ответственности исследуемого предприятия;
 предложить пути улучшения кадровой политики предприятия на основе
развития КСО;

оценить эффективность предложенных рекомендаций.
Объектом исследования является гипермаркет «Европа-51».
Предметом исследования является процесс формирования кадровой политики с использованием принципов корпоративной социальной ответственности
предприятия.
8
1 ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ С
УЧЕТОМ ПРИНЦИПОВ СОЦИАЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ
1.1 Понятие «кадровая политика» и ее элементы
Кадровая политика – целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей
и приоритетов предприятия и его работников.
Кадровая политика – стратегическая линия поведения в работе с персоналом, цель которой, обеспечение оптимального баланса процессов обновления и
сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда. [28]
Кадровая политика является стратегической деятельностью с целеполаганием, идеологическим и программным обеспечением формирования, развития и использования человеческих, трудовых, кадровых ресурсов как главной предпосылкой построения экономически развитого, демократического, правового, социального государства. [32]
Кадровая политика предприятия – основное направление в работе с кадрами, совокупность основополагающих принципов, которые осуществляются кадровой службой предприятия. Кадровая политика является стратегической линией
поведения в работе с персоналом. [3]
Суть кадровой политики состоит в том, что работа с персоналом, должна
соответствовать концепции развития предприятия, т.е. кадровая политика – является частью ориентированной политики предприятия. Политика кадров обеспечивает сбалансированность процессов обновления и сохранения численности, а также и качественного состава кадров в соответствии с потребностями предприятия
и требованиями действующего законодательства. [23]
Н.М. Кузьмина применительно к понятию «кадровая политика предприятия» придерживается мнения о том, что наблюдается изменение содержания
термина «политика». В настоящее время это понятие рассматривается в качестве
9
концепции, стратегии и тактика. Кроме того, «политика» в данной сфере представляет собой систему целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и
критериев работы с кадрами. Таким образом, термин «политика» обладает более
широким значением по сравнению с термином «управление». [17]
Таким образом, понятие «кадровая политика предприятия» в широком
смысле можно представить в качестве комплекса принципов, методов, форм и организационного механизма, направленного на выработку целей и задач, а также
сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала. Кадровая политика
предприятия также включает в себя формирование ответственного и высококвалифицированного сплоченного коллектива, который способен своевременно реагировать на постоянные меняющиеся условия функционирования в соответствии
с миссией и стратегией предприятия.
Отсюда следует, что кадровая политика является основой управленческого
процесса на предприятии. Предприятие занимается подбором персонала, формированием условий для быстрой адаптации новых сотрудников, осуществляет выплату им заработной платы, и формируют оценку их трудовых достижений за
счет акцентирования внимания на конкретные правила или принципы. Любое
предприятие характеризуется наличием конкретной кадровой политики вне зависимости от ее формализации и обнародования.
В соответствии с изложенным кадровая политика представляет собой основные правила и принципы, которые направлены на регламентацию взаимоотношений персонала на предприятии, образует стратегическую линию поведения в
работе с персоналом в соответствии со стратегией развития предприятия. Благодаря кадровой политике происходит определение потребности конкретного производственного коллектива предприятия и способов организации работы с ним
для воплощения предприятием собственных стратегических целей. [28]
Основная задача кадровой политики – формулировать цели в соответствии
со стратегией развития предприятия, определять проблемы, искать пути решения
проблем и обеспечивать достижение определенных целей в короткие сроки. Для
свершения поставленных целей необходимо обеспечить требуемое предприятию
10
производственное поведение каждого из ее сотрудников. Кадровая политика вырабатывается с учетом внутренних ресурсов и культуры организации, ее потенциала, который предоставляет внешняя среда. Кадровая политика является неотъемлемой частью политики предприятия и должна всецело подходить к концепции
развития. [24]
Существует в настоящее время три концепции кадровой политики:
1. Стратегия управления персоналом ориентируется на стратегию предприятия. Управление персоналом осуществляет обслуживающую функцию, которая
предоставляет и поддерживает работоспособность нужного для предприятия персонала.
2. Стратегия управления персоналом является основополагающей автономной функцией. Каждый занятый на предприятии работник считается как самостоятельный ресурс. В зависимости от его качества и способностей можно решать
существующие задачи, которые возникают в условиях рыночной экономики.
3. Последняя концепция соединила в себе предыдущие концепции. Стратегия предприятия сравнивается с имеющимися и допустимыми кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой политики. По
итогам такого сравнения может быть изменена стратегия предприятия или кадровая политика [19].
При этом необходимо учитывать, что формирование идеальной модели кадровой политики, являющейся общей для всех предприятий, представляется невозможным. Предпосылкой успешности любого руководителя может выступать
стремление к реализации активной кадровой политики, являющейся частично открытой. Эффективное функционирование предприятия осуществляется за счет
совершенствования предприятием собственной кадровой политики. Как правило,
этот процесс предполагает необходимость реализации конкретных мероприятий, а
именно [27]:
– со стороны руководства требуется усиление системности в подборе кадрового состава, в том числе осуществлять охват всего комплекса работ с кадрами;
11
– стабильное функционирование предприятия предполагает необходимость
долгосрочного планирования кадровой политики предприятия;
– на предприятиях для отдела кадров или службы управления человеческими ресурсами привычным является составление плана численности сотрудников
на предприятии. В данном случае кадровым службам необходимо заниматься отслеживанием спроса и предложения трудовых ресурсов, благодаря чему предприятие получает информацию о количестве людей, которые нужны предприятию, а
также о квалификационном уровне и расстановке кадрового состава.
К видам инструментов кадровой политики можно отнести следующие:
1. Кадровое планирование – перед тем, как применять определенные методы к работе необходимо построить четкий план, который перед этим стоит проработать. Имея хороший план, можно и построить правильную кадровую политику.
2. Текущая кадровая работа – это процесс, который уже задействован в реализацию, но прежде отдельные моменты проработаны кадровыми инспекторами.
3. Руководство персоналом – это нелегкая работа, которую осуществляет
специально обученный человек. Он в свою очередь должен обладать навыками в
работе с персоналом. Такого человека должны уважать и слушать.
4. Мероприятия по развитию, повышению квалификации – это важный процесс, который способствует хорошей и качественной работе. Перед тем как вводить новые мероприятия, необходимо изучить людей и их работу.
5. Мероприятия по решению социальных проблем – в любом коллективе
постоянно возникают разногласия и другие проблемные ситуации, которые администрация должна суметь решить.
6. Вознаграждение и мотивация – для получения максимальной отдачи от
сотрудников, необходимо мотивировать работника и соответственно вознаграждать его материально. Показывая тем самым, что его работа не напрасна. [14]
Т.Г. Строителева, анализируя роль и значимость кадровой политики, представляет следующие подходы к ее определению [31]:
 административный;
 организационно-экономический;
12
 социально-экономический.
По нашему мнению, можно уточнить и расширить эти подходы – добавить
новые, адекватные современным требованиям к развитию предприятия. Однако
остановимся на элементах кадровой политики, т. е. рассмотрим ее структуру (рисунок 1). Следует указать, что и перечень составляющих, и сама структура под
влиянием разных факторов постоянно изменяются.
На формирование кадровой политики влияют факторы внешней и внутренней среды.
Факторы внешней среды – это состояние рынка рабочей силы, тенденции
экономического роста страны, нормативно-правовая база страны, которая может
вносить изменения в трудовой кодекс, научно-технический прогресс (если появляются новые технологии, то нужны специалисты, которые смогут ими управлять).
Планирование персонала:
подбор; отбор и наем.
Расстановка и
упорядочение
Подготовка кадрового
резерва и работа с ним
Повышение квалификации
персонала и его
последующее
обучение
Основные элементы кадровой политики
Мотивация, стимулирование.
Система оплаты труда и
оценка персонала
Поддержание корпоративной культуры и
повышение эффективности социальнотрудовых отношений
Совершенствование системы
управления персоналом на
основе достижений НТП
Рисунок 1 – Основные элементы кадровой политики [9]
Факторы внутренней среды – это то, что непосредственно происходит на
самом предприятии. Сюда можно включить: стиль управления персоналом, основные цели достижения результатов, способ руководства, методы управления
предприятием. [33]
13
1.2 Социальная ответственность организации как принцип кадровой
политики
Термины «социально-ответственный бизнес» или «корпоративная социальная ответственность бизнеса» отображают в принципе одно и то же социальное
явление.
Первый – со стороны субъекта социальной деятельности, второй – в плане
содержания и социальной направленности деятельности данного социальноэкономического субъекта.
В целом все существующие концептуальные интерпретации корпоративной
социальной ответственности бизнеса можно свести к трем ключевым парадигмам
или теоретическим конструктам. [5]
В рамках первого теоретического конструкта социальная ответственность
бизнеса рассматривается в рамках так называемой «экономизированной» концепции развития бизнеса, в основе которой лежит теория корпоративного эгоизма.
Она базируется на положении о том, что единственная ответственность бизнеса –
использовать свои ресурсы в процессе предпринимательской деятельности для
увеличения прибыли, соблюдая при этом правила игры, на основе свободной и
честной конкуренцией. [13]
По мнению приверженцев данной концепции, основная социальная миссия
бизнеса – успешно вести свое дело с максимальной эффективностью и прибыльностью для укрепления положения компании на рынке. Социальная ответственность при данном подходе выступает как инструмент успешного бизнеса.
В рамках второго концептуального конструкта социальная ответственность
бизнеса рассматривается в терминах «социологизированного» понимания роли
бизнеса как деятельности, направленной в первую очередь на выполнение важной
социальной функции удовлетворения общественного спроса и эффективного распределения общественных ресурсов. От бизнеса в контексте данного подхода
ожидают активной роли в проведении социальной политики по отношению к своим работникам, а также активного участия в социальных программах на уровне
14
спонсорства и благотворительности. Социальная ответственность при данном
подходе выступает как условие успешного бизнеса.
Третий подход к теоретической интерпретации социальной ответственности
бизнеса имеет во многом «центристский» характер по отношению к ранее представленным двум другим концептам. Он основывается на теории разумного эгоизма, согласно которой социально ответственное поведение позволяет компании
укрепить свои позиции в социуме, способствуя выживаемости и устойчивости
бизнеса. Выделяя средства на социальные и благотворительные проекты, компания формирует свой имидж и репутацию, что в дальнейшем способствует получению устойчивых прибылей и созданию благоприятного окружения для реализации бизнес-проектов. Социальная ответственность при данном подходе выступает
как условие и инструмент успешного бизнеса. [4]
В условиях глобальных изменений концептуальных основ социальнотрудовых отношений на предприятиях, особо значимым элементом в труде современного руководителя является организация работы коллектива предприятия на
принципах социального партнерства. Здесь под данным принципом следует понимать учет в работе предприятия интересов общества в целом. Роль руководителя на
данном этапе – решающая. Функции социального партнерства в труде руководителя
подразумевает учет интересов персонала, потребителей и поставщиков, вышестоящих организаций, органов, выступающих от лица государства.
На основе изложенного выше можно выделить основные составляющие социальной ответственности (рисунок 2).
В административной экономике для реализации принципов социального партнерства формировались профсоюзы, но практически, они были полностью зависимы
от руководства предприятий, на которых создавались. На современном этапе развития социально-трудовых отношений в России со стороны государства на 2016 – 2021
годы планируется формирование новой модели соблюдения требований в сфере
трудовых отношений, основанной на взаимном эффективном сотрудничестве между
федеральной инспекцией труда, работодателями и работниками и повышение эф-
15
фективности государственного надзора в сфере труда за счёт внедрения инновационных принципов, форм и методов надзора. [47]
Местное сообщество
Организационное
управление
Вопросы потребителей
Социальная ответственность
Трудовые отношения
Добросовестные
деловые практики
Права человека
Экология
Рисунок 2 – Составляющие социальной ответственности
В указанном контексте социальное партнерство на предприятии основано,
прежде всего, на социальной ответственности каждого работника, а главное – руководителя. Социальная ответственность руководителя может быть реализована в
случае выполнения принципов (таблица 1), значительно повышающих эффективность всей системы управления персоналом на предприятии.
Таблица 1 – Социальная ответственность руководителя [26]
Объекты
Виды социальной ответственности
Члены трудового
коллектива
Справедливое обращение без дискриминации и выделения «любимых
– нелюбимых», адекватное вознаграждение за выполненную работу,
ответственное отношение к повышению квалификации, социальные
льготы, ответственное отношение к пенсионерам предприятия
Гарантия добросовестного отношения к выполнению договорных условий, гарантия качества товаров, защита собственных товаров от подделок, гарантия добросовестной рекламы, организация послепродажного
обслуживания, соблюдение стандартов качества и экологических норм
Гарантия соблюдения условий договора (особенно, в оплате за работы
и услуги), взаимовыгодные условия договоров и разрешение споров,
предотвращение внедоговорных отношений, направленных на тенизацию части оборота
Соблюдение законов, благонадежность, соблюдение налоговых требований и нормативов, своевременная и адекватная защита интересов
предприятия в суде
Потребители
Поставщики
Государственные
органы
16
В условиях объективных конкурентных ограничений реализация принципов
социальной ответственности и развитие социального партнерства затруднено, поскольку законодательная база и уровень заработной платы часто не обеспечивает
гарантированных прав (в частности, обеспечение прожиточного минимума). Руководитель не может выполнить свои обязательства в отношении персонала
предприятия, государства, а значит и общества в целом.
Ужесточение правовых норм в отношении ответственности руководителей в
системе коллективных социально-трудовых отношений, с одной стороны, призвано сократить долю правонарушений в организации оплаты труда, необоснованной
ее дифференциации (между зарплатой административных органов и основного
персонала), с другой – снижает мотивацию руководства, обусловленную повышением риска наступления такой ответственности.
Проблема социальной ответственности и механизм ее распределения неразрывно связана с современной концепцией поведения руководителя в ее влиянии
на эффективность функционирования системы управления персоналом. Поведенческие подходы руководства классифицируются по двум параметрам: структуре и
вниманию к подчиненным.
Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и
организует деятельность коллектива и свои взаимоотношения в нем. Внимание к
подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к
потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе взаимного доверия, уважения и контакта между руководителем и подчиненными. Руководители могут вести себя с разной степенью внимания к подчиненным и структурированию проблем (рисунок 3).
Несмотря на то, что самая высокая производительность ассоциировалась с руководителем, который владеет рядом стилей поведения, более поздние исследования
показали, что эта классификация применима не ко всем ситуациям. [38]
Способность эффективного руководства коллективом, направленная на
стратегическое развитие организации, можно представить в следующих аспектах:
способность управлять собой; четкие личные цели; упор на постоянный личный
17
рост; навык решать проблемы; изобретательность и способность к инновациям;
высокая способность влиять на окружающих; знание современных управленческих подходов; способность руководить; умение обучать и развивать подчиненных; способность формировать и развивать эффективные рабочие группы.
Высокая
Низкая
Внимание к подчиненным\
Структурирование
Низкая
Низкая степень
структурирования
Высокая
Высокая степень
структурирования
Высокая степень
внимания
к подчиненным
Высокая степень
внимания
к подчиненным
Низкая степень
структурирования
Высокая степень
структурирования
Низкая степень
внимания
к подчиненным
Низкая степень
внимания
к подчиненным
Рисунок 3 – Возможные комбинации элементов в руководстве предприятием [26]
Поскольку каждая управленческая задача предъявляет те или иные конкретные требования, каждый из вышеперечисленных факторов в разной степени
будет проявляться в конкретной ситуации. Комплекс элементов обеспечивает основу для оценки каждым работником своих возможностей по отношению к требованиям и условиям его труда.
Резервы роста эффективности организации заключаются в том, чтобы при
необходимости кратковременного расширения производства можно было его достичь без привлечения нового персонала за счёт внедрения организационноэкономических мероприятий, реализации дополнительных физических и умственных возможностей коллектива. [37]
18
Создание внутренних резервов роста эффективности обеспечивается:
обновлением и совершенствованием производственных мощностей, требующих
меньших трудозатрат для производства единицы продукции;
 привлечением квалифицированных работников более широкого профиля,
с владением несколькими смежными специальностями;
 переобучением кадров с целью приобретения ими более высокой квалификации и, следовательно, способности более эффективного, производительного
труда;
 использованием гибкой занятости в условиях неполного рабочего времени (учёт ведётся не по используемому рабочему времени, а по числу занятых работников).
Направления указанных резервов формируют концепцию долгосрочной,
ориентированной на будущее кадровой политики, осуществляемую с помощью
кадрового планирования. [39]
Главной задачей которого является согласование интересов работодателей и
наемных работников и общества в целом (учитывая обязательность социального
партнерства в трудовых отношениях). Кадровое планирование обеспечивает возможность предоставления рабочих мест в нужный момент и в нужном количестве
в соответствии с запросами рынка труда [7], способностями и компетенциями соискателей и технологическими требованиями производства предприятия. [30]
Кадровое планирование должно играть значительную роль в формировании
системы менеджмента персонала. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации, должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям
создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. [22]
Кадровая политика предприятия реализуется на всех уровнях управления,
поэтому руководители среднего и низового звена в пределах своих полномочий
при принятии решений должны следовать стратегическим прогнозам и осуществлять кадровое планирование в соответствии с разработанной профессиональноквалификационной моделью. Государство как регулятор рынка, предлагая модель
19
социального партнерства, должно, в свою очередь, обеспечивать интересы и работников и работодателей. Однако, повышение эффективности государственного
надзора в сфере труда на современном этапе ограничивается предписывающими и
карательными функциями в условиях острой необходимости конструктивного
диалога между исполнительными органами и руководством предприятий.
1.3. Отечественный и зарубежный опыт реализации кадровой политики
с учетом принципов социальной ответственности
В современных рыночных условиях возрастает конкуренция не только в
борьбе за покупателя. Экономические субъекты также стремятся найти контрагентов и инвесторов на максимально выгодных условиях. Для этих целей уже
недостаточно предоставлять только данные бухгалтерской финансовой отчетности. В настоящее время интерес многих стейкхолдеров направлен на социальный
аспект деятельности экономического субъекта, являющийся ключевым для достижения успеха: лояльные и высококвалифицированные сотрудники, занимающие
должности
в
соответствии
с
их
компетенциями,
социально-
психологическими характеристиками и т.п., всегда смогут добиться максимального эффекта от деятельности компании.
Для доказательства качественно разработанной и эффективно используемой
социальной политики экономические субъекты проводят социальный аудит. Согласно проекту Федерального закона «О социальном аудите в Российской Федерации» социальный аудит – это метод регулирования социальных отношений в
системе социального партнерства, призванный выявить и определить состояние
социальной среды, в т.ч. реальные угрозы и потенциальные риски обострения социальных отношений, нарушения правовых норм российского и международного
законодательства в сфере социальных отношений, а также несоответствие социальной ситуации международным стандартам и этическим нормам, основные
причины возникновения социальных рисков, варианты оптимизации социальных
рисков, пути достижения социального консенсуса через принятие согласованных
мер по развитию человеческих ресурсов.
20
Таким образом, социальный аудит позволяет:
1. Оценить существующее состояние социально-трудового аспекта в деятельности экономического субъекта.
2. Выявить угрозы и потенциальные риски.
3. Определить причины возникновения проблем, связанных с социальнотрудовыми отношениями.
4. Разработать мероприятия по минимизации или, по возможности, ликвидации проблем социально-трудового характера: ввести систему обучения новых
сотрудников, повышения квалификации и обеспечения карьерного роста персонала, имеющего определенный стаж работы в компании; сформировать систему
льгот для сотрудников с целью увеличения их лояльности и снижения текучести
персонала; создать условия труда, отвечающие международным стандартам ISO
26000, GRI G4, SA 8000.
Качественно проведенный социальный аудит сможет стать точкой отсчета
для выхода компании на новый уровень с получением не только большей отдачи
от персонала и их лояльного отношения к работодателю, но и значительным ростом конкурентоспособности, рентабельности и эффективности деятельности экономического субъекта в целом. [10]
Рассмотрим специфику кадровой политики организаций за рубежом и наличие в ней элементов социальной ответственности.
Крупнейшая гостиничная корпорация Hilton создана в 1919 году в Техасе.
Эта корпорация существует около 100 лет, с течением времени количество отелей
и курортов Hilton растет. Корпорация Hilton активно расширяет сеть гостиниц в
России. Основными направлениями кадровой политики корпорации Hilton являются: подбор персонала для новых отелей; организация подготовки персонала,
опираясь на базу корпоративного университета; адаптация имеющихся в компании инструментов по управлению персоналом под особенности российского рынка, а также культурная интеграция в регионах. Компания Hilton реализует мероприятия для молодежи, организованные сотрудниками по всему миру, которые
просвещают молодежь в сфере гостеприимства. Тренинги, мероприятия по разви-
21
тию профессиональных навыков, наставничество для каждого новичка, онлайн–
университет и другие виды обучения сотрудников применяются в корпорации
Hilton. В гостиницах Hilton принято, чтобы каждый сотрудник всех служб гостиницы (служба регистрации, уборки, питания и т.д) владел английским языком, так
как Hilton – это компания международного класса. Сотрудники имеют возможность для перевода в гостиницы Hilton, находящиеся в других городах и странах,
что является отличным стимулом к качественному выполнению своих обязанностей.
Таким образом, благодаря грамотно выстроенной кадровой политике, которая очень тщательно работает при подборе персонала, его обучении и стимулировании. Hilton является одним из самых узнаваемых брендов в гостиничной индустрии, которая не перестает развивать подход к обслуживанию гостей.
Новичком в сфере облуживания, набирающим свою популярность, является
компания Booking.com – система интернет – бронирования отелей. База данных
Booking.com включает в себя свыше 617 тысяч отелей во всем мире. В России на
систему Booking.com приходится 60 % онлайн – бронирований гостиниц. Особенность работы по найму персонала заключается в поиске работников, которые динамичны, активны, способны вести динамичный образ жизни. Работники наделяются большими полномочиями, осознают ответственность и независимость в своей работе. Чем шире развивается система бронирования, тем больше офисов, тем
самым больше работы и ответственности дается сотруднику. Компания считает
это своей особенностью, помогающей быстрому росту и улучшению качества работы. Социальная ответственность не является исключением для этой компании.
Их программа Booking Cares призывает сотрудников один раз в год провести один
день в общественно полезной работе. Основное внимание в организации сконцентрировано на грамотном подборе и в последующем отборе персонала, обучении
сотрудников, наделении их ответственностью и повышении их компетентности в
работе. [43]
Google – это мировая транснациональная корпорация, владеющая крупнейшей в мире поисковой системой. Платформа Google является не только наукомет-
22
ричной базой данных, ее основу составляет поисковая система, система хранения,
идентификации и упорядочивания информации. [6]
Кадровую политику компании Google можно назвать «высокая степень свободы», то есть работники выполняют работу по своему усмотрению. Такая политика нужна для того, чтобы талантливые люди, которые имеют высокий интеллект, физически мобильны, творчески активные, не были скованы в работе. Полномочия не находятся у менеджеров, а делегируются работникам. Решения по
принятию на работу и увольнению, оценке работы сотрудника, премиям и повышению заработной платы, повышению в карьере принимаются группой коллег
(независимой группой, комиссией). Политика найма в компании Google: «отсутствие дискриминации», предпочтение способных сотрудников, которые способны
отразить интересы поисковой системы во всем мире. Они выделяют две стратегии
найма:
 нанять 90 лучших сотрудников из 100, что бы они начинали творить;
 нанять 90 посредственных сотрудников, обучить их, и надеяться что они
будут 90 лучших сотрудников из 100. [41]
Тем не менее, корпорации Google свойственна одна ведущая стратегия, так
как на подготовку к статусу «лучший» сотрудник уйдет много времени и средств.
Основные правила найма в Google:
 медленный и тщательный отбор и найм – только 10 % станут лучшими
работниками;
 «Нанять тех, кто лучше нас» – лучших мировых специалистов;
 инновации в рекрутинге (подбор персонала) – компания Google создает
инновационные способы поиска одаренных сотрудников (зашифрованные адреса
компании на банерах), дает им задания для определения их знаний и навыков.
Компания занимается поиском лучших специалистов среди студентов колледжей,
проводит турниры, и по окончанию, победители приглашаются в штаб-квартиру;
 процедура принятия решения о найме – комитет 5 – 10 человек. [29]
В компании Google отсутствуют центры по обучению персонала, желание
сотрудников получать новые знания поощряются. Созданы условия для обмена
23
знаниями и опытом среди сотрудников, открыт доступ к обучающим программам,
тренингам. Мотивация персонала использует следующие инструменты:
 выплата премий акциями компании Google;
 текущая заработная плата значительно выше, чем в компаниях конкурентов;
 специфические мотивационные программы: за каждую реализованную
идею – премия, при покупке машины с гибридным двигателем Google предоставляет $ 5 тысяч в поддержку защиты окружающей среды, при рождении ребенка –
денежные выплаты на питание первые 4 недели, при приглашении друзей выплата
$ 2 тысячи, оплата стоматологии, оплата квартир при работе в других странах и
т.д. Для беременных женщин декретный отпуск составляет 5 месяцев с сохранением 100 % выплат. [40]
Основой работы кадровой политики Google является идеальный подход к
рекрутированию, так как нужно не просто нанимать известных в своей области,
нужно искать лучших, так как именно они добьются большего успеха для организации и будут мотивировать остальных работать также. Эффективность направлений кадровой политики ярко отражается в показателях текучести кадров компании, которые составляют 5 %. [16]
Кадровая политика, которую используют в своих компаниях мировые лидеры, направлена на разработку новых подходов к персоналу в быстро меняющемся
мире. Их работа направлена на поиск работника, который не будет бездумно выполнять работу, а будет работать, стараясь достичь цели компании, полон идей и
готов развиваться. А компания будет создавать условия, и использовать мотивирующие механизмы для обеспечения рабочего пространства.
В целом, в социальных программах различных корпораций и предприятий
указывается, что выполнение декларируемых принципов и прав в сфере труда и в
рамках трудового законодательства обязательно и носит неотвратимый характер.
В отчётах говорится о соблюдении действующих международных стандартов в
сфере труда, а также о процессах улучшения трудовых условий, обеспечении
безопасности работника во время производственных процессов, необходимости
24
профессионального продвижения работников, их образовании и обеспечении их
социальной защищенности, а также о помощи пенсионерам, вышедшим на заслуженный отдых. Понимание того, что деятельность корпораций в социальной сфере общественно значима выражается в процессах распространения КСО.
Предоставление корпоративных социальных гарантий работникам и ветеранам трудовых коллективов проводится по таким направлениям, как:
1. Регулирование вопросов труда и занятости, производственных отношений социально ориентированными методами:
 социально ответственное реструктурирование;
 мотивационные стимулы и оплата труда, с учётом предоставления возможностей получить дополнительное образование и (или) повысить квалификацию;
 производственная безопасность, соблюдение норм охраны труда и требований к влиянию на окружающую среду;
 корпоративные программы для молодых специалистов, работников с
большим стажем и для специалистов высокой квалификации.
2. Дополнительно страхование и пенсионное обеспечение:
 добровольное медицинское страхование самих сотрудников, а также членов их семей;
 участие по выбору сотрудника в программах негосударственного пенсионного обеспечения;
 личное страхование корпоративного типа.
3. Социальная помощь и поддержка слабозащищенных категорий специалистов:
 вышедшим на пенсию специалистам и инвалидам;
 пострадавшим от аварий и несчастных случаев при производстве, а также
для специалистов, которые приобрели профессиональные заболевания;
 членам семей работников в случае плохого материального положения,
наличия в семье нескольких детей и (или) инвалидов на иждивении.
25
4. Корпоративная система повышения качества жизни и условий труда специалистов и членов их семей:
 система предоставления дополнительных дней отпуска и профессиональных праздников;
 предоставление абонементов на программы оздоровления, спортивнодосуговые мероприятия и отдых;
 помощь в приобретении жилья в рассрочку или предоставление беспроцентных займов. [11]
В России понятие социальной ответственности бизнеса появилось не так
давно. Также стоит отметить, что данный метод требует значительных денежных
вложений, что делает его невозможным для многих малых и средних компаний.
По этой причине наиболее активную социальную политику проводят крупные
российские компании. [8]
Деятельность российских компаний в области корпоративной социальной
ответственности регистрируется и поддерживается Российским союзом промышленников и предпринимателей (РСПП), целью которого является содействие устойчивому развитию бизнеса. Основу для достижения этой цели заложили три
главные хартии: Социальная хартия российского бизнеса, Хартия корпоративной
и деловой этики, антикоррупционная хартия российского бизнеса. РСПП также
проводит исследования оценки состояния деловой среды в стране, по результатам
которых представляется возможным выделить особенности внедрения стратегии
корпоративной социальной ответственности в России. [46]
Наиболее популярными видами помощи на протяжении последних лет являются помощь социально незащищенным гражданам и ветеранам, имеющих какую-либо связь с компанией как в прошлом, так и в настоящем, а также адресная
помощь подшефным организациям. Самыми распространенными механизмами
финансирования социальных программ являются спонсорская помощь по запросу
и осуществление собственных благотворительных и социальных программ. Исследования показали, что уже сейчас бизнес активно участвует в развитии регионов присутствия и содействует решению актуальных проблем населения.
26
В России наблюдается общий тренд развития деятельности в области корпоративной социальной ответственности, и многие крупные компании переходят
на путь информационной открытости. Однако данный переход происходит более
медленными темпами, чем в развитых странах.
О социальном профиле компаний, представляющих соответствующие отчеты, можно судить по данным Депозитария социальных инициатив, в котором насчитывается 419 лучших практик (рисунок 4).
Рисунок 4 – Социальный профиль компаний по направлениям КСО [35]
Видно, что приоритеты основных видов КСО несколько сместились в сторону взаимодействия с внешней средой. Так, компании стали уделять больше
внимания программам на территориях своего присутствия (35 % всех отчетов).
Экологическая ответственность, по-прежнему, не играет ведущей роли даже у
предприятий – активных природопользователей (лесная и деревообрабатывающая
промышленность, металлургия, топливный комплекс, электроэнергетика). Из 264
отчетов, представленных в депозитарии, корпоративный социальный отчет составляют лишь 49 компаний (18,5 %), остальные предпочитают довольствоваться
отдельными направлениями по развитию персонала и условиям труда, совершенствованию деловых практик, развитию местного сообщества. [36]
27
Определенный практический интерес представляют результаты деятельности в области корпоративной социальной ответственности ПАО «МТС», так как с
2009 года данная компания первой среди телекоммуникационных компаний начала выпускать отчет в области устойчивого развития. [44]
Стратегия корпоративной социальной ответственности раньше базировалась на принципах трех «И»: инновации, интернет, интеграция. С конца 2013 года
компания изменила свои стратегические направления развития, что обусловило
переход на три «Д»: данные, дифференциация, дивиденды, в соответствии с которыми определяются основные направления деятельности в области корпоративной социальной ответственности.
ПАО «МТС» по праву неоднократно признавалось лучшим работодателем
среди российских компаний. Забота о сотрудниках и вклад в их развитие являются залогом успеха и конкурентоспособности на рынке телекоммуникационных
услуг. В компании предусмотрены различные социальные гарантии в дополнение
к законодательно установленным. [15]
В компании большое внимание уделяется обучению сотрудников: по итогам
2015 года количество дней обучения на одного сотрудника составило 4,75 дней по
сравнению с одним днем в 2011 году. Для руководителей младшего звена и рядовых сотрудников регулярно проводятся мастер-классы топ-менеджеров. Кроме
того, на протяжении всего рассматриваемого периода в компании функционируют различные академии, направленные на развитие профессиональных компетенций различных отделов.
Одним из самых крупных телекоммуникационных компаний также является
ПАО «Ростелеком», социальная деятельность которого не раз была отмечена специалистами в этой области. Отличительной особенностью деятельности ПАО
«Ростелеком» является четкое и ясное структурирование экономических и социальных вопросов. Так, выделяются внутренняя и внешняя социальная политика,
которые направлены на сотрудников и на общество соответственно. [45]
С 2015 года сотрудников перевели на индивидуальные планы развития, что
предполагает две формы обучения: посредством внутренних тренеров и корпоративной системы дистанционного обучения. Последняя форма ввиду широкого
28
географического охвата компании оказалась более востребованной. Вклад ПАО
«Ростелеком» в развитие своих сотрудников хорошо отражают данные по затратам на обучение, которые с 2011 года выросли в два раза в расчете на одного человека. [20]
В целом, программы КСО в РФ, которые направлены на работников компаний, касаются таких аспектов как: образование; привлечение, удержание, развитие сотрудников; безопасность труда; программы и услуги социального характера
(добровольное медицинское страхование, негосударственное пенсионное обеспечение, различные пенсионные программы); поддержка молодежи и бывших работников и др.
Подводя итоги, заметим, что на сегодняшний день для российской практики
корпоративной социальной ответственности характерно следующее:
1. Российские компании осознают необходимость корпоративной социальной ответственности, рассматривая КСО в качестве фактора повышения своей
конкурентоспособности и устойчивости. В этом смысле отечественные корпорации следуют за мировым трендом.
2. Для российской практики КСО в настоящий момент характерны также:
 рост числа социально ответственных компаний;
 расширение отраслевой структуры социально ответственного бизнеса;
 увеличение количества и качества нефинансовых отчетов;
 ориентация социальной ответственности бизнеса преимущественно на
внешних стейкхолдеров;
 активная позиция в области КСО крупных компаний энергетики, нефтегазового сектора и компаний в сфере машиностроения, металлургической и горнодобывающей промышленности, банковского сектора;
 часть социальных проектов реализуется собственниками бизнеса вне кор-
поративных программ и не находит отражения в нефинансовых отчетах. [21]
29
2 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ГИПЕРМАРКЕТЕ «ЕВРОПА-51» Г. ОРЛА
2.1 Общая характеристика организации и ее бизнес-среды
Группа компаний «Промресурс» имеет два основных направления в бизнесе
– строит торгово-развлекательные центры и супермаркеты, с последующей сдачей
их в аренду, а также занимается розничной торговлей через магазины торговой
сети «Европа»
ТС «Европа» состоит из более 50 торговых предприятий, расположенных на
территории Курской, Липецкой, Воронежской, Белгородской, Орловской, Брянской, Рязанской и Тамбовской областей.
Большинство предприятий ТС «Европа», входящей в группу компаний
«Промресурс», представляют собой многофункциональные торговые комплексы.
В составе торговых центров и комплексов находятся продуктовые супермаркеты
и гипермаркеты с собственным кулинарным производством, торговые предприятия арендаторов, развлекательные центры, рестораны, кафе. [50]
В торговой сети «Европа» работает более 8 тыс. сотрудников.
Приведём структуру обеспеченности персоналом предприятия (таблица 2).
Таблица 2 – Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами
Численность Численность
Категория персонала
за 2016 год
по плану
Всего, из них:
руководители
специалисты
торговый персонал
вспомогательный персонал
Численность по
отчету 2017
8410
399
798
6451
8441
399
812
6466
8441
399
812
6466
762
764
764
Фактически в %
к предыдук плану
щему году
100,00
100,37
100,00
100,00
100,00
101,75
100,00
100,23
100,00
100,26
Как видно из таблицы, на предприятии увеличилась численность персонала,
что обусловлено открытием нового магазина и увеличением штата персонала в
декабре 2016 г.
30
Таблица 3 – Анализ движения кадров
Показатель
Принято на предприятие (Чпр)
Выбыло с предприятия (Чвб)
по собственному желанию
за нарушение трудовой дисциплины
Среднесписочная численность персонала (Чо)
Коэффициент оборачиваемости по приему (Кобпр),%
Коэффициент оборачиваемости по выбытию (Кобвб),%
Коэффициент текучести (Кт),%
Коэффициент замещения (Кз),%
2016
2017
Изменение
266
98
98
8410
3,16
1,17
1,17
2,00
153
152
152
8441
1,81
1,80
1,80
0,01
-113
54
54
31
-1,35
0,63
0,63
-1,99
Анализируя данные, можно сделать вывод, что количество принимаемого
персонала превышает тот, что увольняется. Динамика показывает снижение текучести кадров, что положительно сказывается на управлении персоналом и рейтинге предприятия как работодателе в целом.
Обязательным в анализе движения кадров является определение основных
побуждений персонала для увольнения (таблица 4).
Таблица 4 – Анализ причин увольнения персонала
Показатель
Собственное желание, в т.ч.
невозможность работы в связи с переездом на другое
место жительства
выход на пенсию
по другим причинам
прогулы
2016
98
1
2017
152
0
Изменение
54
-1
14
83
-
5
147
-
-9
64
-
На основе данных, представленных в таблице 4, можно сделать вывод, что
основной причиной увольнений является «по собственному желанию».
Проведем PEST-анализ (приложение А).
Суммарная оценка свидетельствует о степени реакции организации на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды. В данном случае оценка 4,25
говорит о том, что ТС «Европа» находится в положении выше среднего (таблица 5).
31
Таблица 5 – Внешние стратегические факторы развития ТС «Европа»
Вес
Оценка
Взвешенная
оценка
0,15
0,15
0,2
4
4
5
0,6
0,6
1
0,1
3
0,3
0,1
0,20
4
5
0,4
1
0,05
0,05
1,0
3
4
0,15
0,2
4,25
Внешние стратегические факторы
Возможности
1. Увеличение доли на рынке.
2. Повышение лояльности покупателей
3. Усиление сотрудничества с иностранными компаниями
4. Увеличение ассортимента
Угрозы
1. Снижение доверия клиентов
2. Нехватка финансовых ресурсов для финансирования
деятельности.
3. Изменение экономической ситуации в стране.
4. Изменение законодательства РФ.
Суммарная оценка
Для оценки соперничества с существующими конкурентами используем
модель пяти сил М.Портера.
Интенсивность уровня соперничества среди присутствующих на рынке конкурентов высокая, поскольку существует большое число магазинов, супермаркетов («Линия», «Метро», «Магнит», «Пятерочка»), предлагающих подобные товары. Успешность предприятия зависит в первую очередь от качества товаров и их
цены. Недостаточное дифференцирование предоставляемых товаров облегчает
процесс переключения клиентов с одного магазина на другой.
Для определения прочих сил проведен опрос среди покупателей «Европа».
По результатам опроса была получена следующая структура опрошенных,
которые, по сути, являются нашей целевой аудиторией:
 Опрос проводился с 01.01.2018 г. по 28.02.2018г.
 Число опрошенных: 1036 чел.
 В структуре опрошенных:
– удельный вес мужчин и женщин примерно одинаков;
– наибольший удельный вес занимают мужчины и женщины от 25 до 50 лет.
Рыночная власть потребителей.
Для потребителей наиболее весомым фактором является цена и качество товаров. Рыночная власть потребителей высока, поскольку клиенты предпочтут
32
торговую сеть, где предлагается не худшего качества, но за более низкую цену,
чем у конкурентов.
Рыночная власть поставщиков.
Рыночная власть поставщиков не является критичной, поскольку на рынке
существует большое их количество, что позволяет выбрать лучшее соотношение
цены – качества поставляемого товара.
Угроза появления товаров заменителей.
Угроза появления на рынке товаров-заменителей отсутствует, так как все
возможные заменители продукции – это тоже продукты питания, товары для дома. Вопрос только в производителе.
Угроза появления новых игроков.
Угроза появления новых конкурентов – небольшая, поскольку работа с продуктами питания, а тем более в масштабах больших сетей магазинов весьма затратна на стадии организации бизнеса. Учитывая насыщенность рынка уже крупными сетями, создается угроза развития новых игроков и их недостаточной конкурентоспособности.
Таблица 6 – SWOT-анализ
Сильные стороны
Довольно высокая доля на рынке.
Высокий уровень технического оснащения.
Возможности
Увеличение доли рынка.
Усиление сотрудничества с иностранными компаниями
Слабые стороны
Ухудшение имиджа компании.
Угрозы
Недостаточное качество обслуживания
Снижение доверия клиентов
Нехватка финансовых ресурсов.
Изменение экономической ситуации в
стране
Матрица перекрестного анализа представлена в таблице 7.
СВ1 – внедрение новых предложений по услугам для потребителей позволит еще больше увеличить долю на рынке.
СВ2 – предоставление новых технологических способов оплаты товаров позволит увеличить долю на рынке.
33
Таблица 7 – Матрица перекрестного SWOT-анализа
Сильные
стороны
Позволяют ли
сильные стороны
получить
преимущество
благодаря
возможностям
Высокая доля
на рынке
Высокий уровень
технического
оснащения
Слабые
стороны
Изменение
экономической
ситуации в стране
Нехватка финансовых ресурсов контракта к контракту
Позволяют ли
сильные стороны
избежать угрозы
СВ1
СВ3
СУ1
СУ3
СУ5
СУ7
СВ2
СВ4
СУ2
СУ4
СУ6
СУ8
Препятствуют ли
слабые стороны
использовать возможность
Ухудшение
имиджа
компании
Снижение доверия
клиентов
Угрозы (Т)
Недостаточное
качество
обслуживания
Усиление
сотрудничества
с иностранными
компаниями
Увеличение доли
рынка
Возможности (О)
СЛВ1
СЛВ2
Усугубляют ли слабые стороны
угрозу
СЛУ1
СЛУ2
СЛУ3
СЛУ4
СВ3 – высокая доля на отечественном рынке и высокая репутация создает
возможности сотрудничества с зарубежными партнерами.
СВ4 – использование современных технологических инноваций в области
оплаты товаров позволяет поставлять зарубежную продукцию на отечественный
рынок.
СЛВ1 – требуется проводить регулярную работу по улучшению имиджа для
роста доли рынка.
СЛВ2 - требуется проводить регулярную работу по улучшению имиджа для
развития сотрудничества с зарубежными партнерами.
СУ1 – требуется улучшать качество обслуживания для увеличения доли на
рынке.
СУ2 – требуется использование современных технологических инноваций в
области оплаты товаров для улучшения качества обслуживания.
34
СУ3 – требуется регулярное управление и улучшение качества продукции
для повышения доверия клиентов и расширения доли занимаемого рынка.
СУ4 – требуется использование современных технологических инноваций в
области оплаты товаров для повышения доверия клиентов.
СУ5 – требуется поиск финансовых ресурсов для расширения доли занимаемого рынка.
СУ6 – требуется поиск финансовых ресурсов для внедрения современных
технологических инноваций в области оплаты товаров.
СУ7 – для расширения доли занимаемого рынка требуется проводить регулярный мониторинг экономического положения населения в стране для адекватной ценовой политики и формирования предложения товаров и услуг для разных
групп населения.
СУ8 – требуется проводить регулярный мониторинг экономического положения населения в стране и его финансовой грамотности для выявления потребности во внедрении технологических инноваций в области оплаты товаров.
СЛУ1 – требуется улучшать качество обслуживания для улучшения имиджа
предприятия.
СЛУ2 – требуется улучшение имиджа предприятия для повышения доверия
клиентов.
СЛУ3 – требуется улучшение имиджа предприятия для получения дополнительного финансирования.
СЛУ4 – требуется улучшение имиджа предприятия для того, чтоб даже в
условиях сложной экономической ситуации поддерживать спрос на предлагаемые
товары среди населения.
Далее проведем анализ на основе показателей деятельности гипермаркета
«Европа-51», открывшегося в г. Орел в декабре 2016 г.
35
2.2
Анализ
показателей
финансово-хозяйственной
деятельности
Гипермаркета «Европа 51» г. Орла
Поскольку гипермаркет «Европа 51» работает чуть больше года, то анализ
деятельности проведен за четыре квартала 2017 г. (приложение Б).
Проведенный анализ данных о деятельности предприятия поквартально за
2017 г. выявил, что выручка предприятия имеет тенденцию к снижению, что явля-
Выручка, тыс.
руб.
ется плохим показателем в самом начале работы предприятия.
300000
200000
100000
0
209100
1кв. 2017г.
189240
173010
2кв. 2017г.
3кв. 2017г.
170720
4кв. 2017г.
Период
Рисунок 4 – Динамика выручки
Проблема может крыться в относительно высоких ценах, недостаточно
большом ассортименте товаров, низком качестве товаров или плохом обслуживании потребителей (т.е. в плохом качестве работы персонала).
С другой стороны, более высокий показатель выручки в 1 квартале может
объясняться открытием гипермаркета и высоком притоке покупателей, как обычно это бывает при открытии новых торговых предприятий, причем совпавшем с
новогодними праздниками. В последующие кварталы потребитель начал знакомиться с ассортиментом, сравнивать цены и продажи проходят период стабилизации. Как видно из динамики, в 3 – 4 кварталах 2017 г. уровень продаж составляет
примерно 170 млн. руб. в квартал.
Как видно из рисунка 5, себестоимость снижается, что обусловлено, с одной
стороны, снижением объемов реализации (следовательно, и закупок товаров), а с
другой стороны – снижением цен и изменением ассортимента продукции в сторону более дешевых поставщиков. Такая политика руководства направлена на повышение спроса за счет предложения более дешевой продукции. Вместе с тем,
36
более дешевая продукция может быть недостаточно высокого качества, что, возможно, является причиной снижения спроса и выручки предприятия, в противо-
Себестоимость,
тыс. руб.
вес ожиданиям руководства.
150000
100000
50000
0
110240
1кв. 2017г.
100250
84660
2кв. 2017г.
3кв. 2017г.
77500
4кв. 2017г.
Период
Рисунок 5 – Динамика себестоимости
50000
39030
32470
40000
30000
20000
10000
0
-10000
-20000
4420
-2120
1кв. 2017г.
-7450
-13940
8040
1940
2кв. 2017г.
27360
11790
7620
2410
3кв. 2017г.
4кв. 2017г.
Прибыль (убыток) от реализации продукции (работ, услуг)
Прибыль до налогообложения (балансовая прибыль)
Чистая прибыль
Рисунок 6 – Динамика прибыли
Тем не менее, снижение выручки сказалось ростом прибыли предприятия,
что обусловлено, во-первых, более высокими темпами снижения себестоимости в
сравнении со снижением выручки, и, во-вторых, наличием положительного сальдо по прочей деятельности.
Анализ выявил, что валюта баланса гипермаркета увеличивается, что вполне закономерно при развитии предприятия. По активу рост валюты баланса обусловлен увеличением основных средств, по пассиву – увеличением собственного
капитала. При этом, оборотные активы имеют тенденцию к снижению за счет
37
снижения денежных средств и запасов. Собственный капитал увеличился за счет
роста нераспределенной прибыли, что, в свою очередь, обусловлено ростом чис-
2кв. 2017г.
3кв. 2017г.
4кв. 2017г.
373540
388480
388880
387730
1кв. 2017г.
-13940
-12000
-9590
17770
99540
91220
92240
85700
333270
326570
340930
355400
432810
417790
433160
441100
той прибыли предприятия.
Рисунок 7 – Изменение в активах и пассивах
Стоит также отметить снижение численности персонала, что обусловлено
его неудовлетворенностью условиями труда и уровнем заработной платы, а также
Численность
персонала,
чел.
социальной политикой предприятия.
170
168
169
165
160
160
150
1кв. 2017г.
2кв. 2017г.
3кв. 2017г.
Период
Рисунок 8 – Динамика численности персонала
4кв. 2017г.
38
Итогом указанных выше изменений стало следующее.
Снижение численности персонала меньшими темпами, чем выручка, сказа-
Производительность труда,
тыс.руб./чел.
лось снижением производительности труда в 1 – 3кв. 2017 г.
1300,00
1250,00
1200,00
1150,00
1100,00
1050,00
1000,00
950,00
1244,64
1119,76
1048,55
1кв. 2017г.
2кв. 2017г.
3кв. 2017г.
1067,00
4кв. 2017г.
Период
Рисунок 9 – Динамика производительности труда
Снижение выручки бóльшими темпами, чем материальные затраты, сказа-
Материалоотдача,
руб.
лось снижением материалоотдачи в 1 – 3кв. 2017 г.
2,20
2,10
2,00
1,90
1,80
2,17
2,16
2,10
1,97
1кв. 2017г.
2кв. 2017г.
3кв. 2017г.
4кв. 2017г.
Период
Рисунок 10 – Динамика материалоотдачи
Рост прибыли позволил существенно увеличить показатели рентабельности
(рисунок 11).
Рост собственного капитала позволил улучшить коэффициент автономии,
который существенно выше минимального нормативного значения. Также гипермаркет характеризуется достаточно высоким показателем текущей ликвидности,
коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами.
39
2кв. 2017г.
3кв. 2017г.
4кв. 2017г.
Рентабельность
продаж
Рентабельность
продукции
Рентабельность
активов
0,50
0,62
7,06
-3,73
0,46
0,56
6,20
-3,22
13,93
-1,92
4,41
-1,01
2,34
6,81
22,86
50,36
1кв. 2017г.
Рентабельность
собственного
капитала
Рисунок 11 – Динамика показателей рентабельности
Далее оценим систему управления предприятием.
2.3 Оценка системы управления Гипермаркетом «Европа-51» г. Орла
Организационная структура супермаркета – это система взаимосвязей всех
подразделений, обеспечивающих его работу (приложение В).
В работе супермаркета участвуют: управляющий; заместитель управляющего; менеджеры торгового зала; продавцы; фасовщики; грузчики; главный бухгалтер, бухгалтеры; кассиры; менеджер по персоналу; инженер по охране труда и
технике безопасности; начальник отдела административного контроля (ОАК);
контролеры ОАК; заведующий производством; технолог; повар-бригадир; работники цехов. Отделы закупок и маркетинга, юрист находятся в центральном офисе
(г. Курск).
Эффективность работы гипермаркета зависит от хорошо отлаженного взаимодействия всех подразделений. Структура управления гипермаркетом представлена на рисунке В.1.
40
Управляющему непосредственно подчиняются все подразделения, но внутри подразделений и между ними существует своя система взаимосвязей.
Менеджеры торгового зала (продовольственных товаров) взаимодействую с
технологом. Продавцы с кассирами и фасовщиками.
Менеджеры торгового зала сотрудничают с отделами закупок и маркетинга.
Последний является одним из важнейших звеньев в ТС «Европа», ведь именно этот
отдел исследует потребности покупателей и делает выводы о необходимой широте
и специфике ассортимента товаров, представленных в гипермаркете. Заключая договор с поставщиком товаров, отдел закупок прибегает к помощи юридического
отдела, который проверяет договор и при необходимости предлагает изменения.
Так же в тесной взаимосвязи с юристом работает менеджер по персоналу.
Кассиры осуществляют расчет с покупателями и отчитываются по установленным правилам перед бухгалтерией гипермаркета, которую возглавляет главный бухгалтер.
Контролеры ОАК подчиняются начальнику отдела административного контроля, они работают в торговом зале и в прикассовой зоне, предотвращая кражи
посетителями гипермаркета. Контролеры предотвращают кражи товаров недобросовестным персоналом.
Управляющий регулирует связи между подразделениями, контролирует и
координирует работу всей организационной структуры гипермаркета, внося необходимые корректировки и решая возникающие спорные моменты.
Относительно часто работники совмещают выполнение функций разных
подразделений. Это делается с целью минимизации затрат на оплату труда, но
при этом отслеживается, чтобы такое совмещение не причиняло ущерб качеству
работы гипермаркета.
Оценку системы управления проведем на основе ряда показателей, используя баллы, выставленные экспертами, в роли которых выступили менеджеры со
стажем работы не менее 5 лет: Шенаев С.В, Кравченко С.П., Ануфриева Н.Л., Валиева А.Р., Ботова Т.В.
41
Таблица 8 – Интегральная оценка рациональности структуры управления и
ее технико-организационного уровня
Критерий оценки
1. Соответствие структуры объекту управления
2. Соответствие структуры принципам управления
3. Степень централизации
4. Соответствие численности и состава работников объему и сложности работ
5. Соответствие средней норме управляемости
6. Сбалансированность распределения прав и ответственности
7. Уровень специализации и функциональной
замкнутости
Итого: интегральная оценка
Вес
(значимость)
0,2
0,2
Балл, nэкспертов
5/5/5/5/5
5/5/5/5/5
Взвешенный балл
1,00
1,00
0,1
0,2
5/5/5/5/5
5/4/4/4/5
0,50
0,88
0,1
0,1
5/5/5/5/5
5/5/5/5/5
0,50
1,00
0,1
5/5/5/5/5
0,50
∑= 1
-
5,38 / 7 =
0,77
Выполненная интегральная оценка рациональности структуры управления и
ее технико-организационного уровня выявила, что управление требует улучшений в
части планирования численности персонала, так как наблюдается несоответствие
численности персонала и объемам работы на предприятии (таблица 8).
Эффективность структуры управления (приложение Г) оценивается как недостаточная, так как есть дублирование функций (коэффициент составил 0,53).
Вместе с тем, дублирование функций обусловлено небольшой численностью персонала.
Таблица 9 – Интегральная оценка эффективности системы целей гипермаркета
Критерий оценки
1. Наличие и уровень миссии
2. Наличие сформированной системы целей
(«дерева целей» организации)
3.
Соответствие
целей
предъявляемым
к ним требованиям
4. Соответствие целей структуре организации
Итого: интегральная оценка
Вес
(значимость)
Балл,
n-экспертов
Взвешенный
балл
0,3
5/5/5/5/5
1,50
0,3
5/5/5/5/5
1,50
0,2
5/5/5/5/5
1,00
0,2
∑= 1
5/5/5/5/5
-
1,00
5 / 4 = 1,25
42
Итак, в целом все эксперты согласны с тем, что система целей предприятия
эффективна и не требует улучшений.
Таблица 10 – Интегральная оценка эффективности стратегии гипермаркета
Критерий оценки
Вес (значимость)
Балл, nэкспертов
Взвешенный
балл
1. Наличие и уровень работы подразделения
стратегического планирования и управления в
организации
2. Согласованность существующей стратегии с
требованиями внешней среды
3. Согласованность существующей стратегии с
внутриорганизационными процессами
4. Осуществимость и гибкость стратегии
Итого: интегральная оценка
0,3
5/5/5/5/5
1,50
0,25
5/5/5/5/5
1,25
0,25
5/5/5/5/5
1,25
0,2
∑= 1
5/5/5/5/5
-
1,00
5 / 4 = 1,25
Итак, в целом все эксперты согласны с тем, что стратегия предприятия эффективна и не требует улучшений.
Таблица 11 – Интегральная оценка эффективности работы аппарата управления гипермаркетом
Критерий оценки
1. Профессиональные и личные качества
управленческих работников
2. Надежность аппарата управления
3. Оперативность принятия управленческих
решений
4. Уровень квалификации работников
5. Гибкость аппарата управления
Итого: интегральная оценка
Вес
(значимость)
0,3
Балл,
n-экспертов
5/5/5/5/5
Взвешенный
балл
1,50
0,2
0,2
5/5/5/5/5
5/5/5/5/5
1,00
1,00
0,2
0,1
∑= 1
4/3/3/5/4
5/5/5/5/5
-
0,76
1,00
5,26/5 = 1,05
Итак, эффективность работы аппарата управления требует повышения в
части управления квалификацией персонала.
По мнению экспертов, система информации не требует улучшений (таблица 12), так как организована качественно.
43
Таблица 12 – Интегральная оценка эффективности системы информации
гипермаркета
Критерий оценки
1. Наличие системы информационного обеспечения в организации
2. Уровень документооборота
3. Уровень достоверности информации
4. Наличие и уровень системы информационной безопасности
5. Уровень информационной осведомленности
6. Уровень технической оснащенности информационных процессов
Итого: интегральная оценка
Вес (значимость)
0,2
Балл, nэкспертов
5/5/5/5/5
Взвешенный
балл
1,00
0,2
0,15
0,15
5/5/5/5/5
5/5/5/5/5
5/5/5/5/5
1,00
0,75
0,75
0,1
0,2
5/5/5/5/5
5/5/5/5/5
1,00
1,00
∑= 1
-
5,5 / 6 = 0,92
Организационная культура, по мнению экспертов (таблица 13) требует
улучшения управления социально-психологическим климатом, корпоративным
стилем, повышения лояльности персонала к предприятию и его стремлением к
достижению предприятием его миссии и целей.
Таблица 13 – Интегральная оценка эффективности (уровня) организационной культуры
Критерий
Вес
оценки
(значимость)
1. Наличие системы общеорганизационных
0,2
ценностей
2. Уровень социально-психологического
0,2
климата
3. Наличие элементов корпоративного сти0,15
ля
4. Уровень трудовой этики
0,15
5. Определение «толщины» организацион0,1
ной культуры
6. Осознание сотрудниками себя и своего
0,1
места в организации
7. Наличие системы коммуникаций
0,1
Итого: интегральная оценка
∑= 1
Балл,
n-экспертов
5/5/5/5/5
Взвешенный
балл
1,00
3/3/4/4/3
0,68
3/3/2/3/3
0,42
5/5/5/5/5
4/4/3/3/3
1,00
0,34
3/3/4/4/3
0,34
5/5/5/5/5
-
1,00
4,78/ 7 = 0,68
Организация процесса управления, по мнению экспертов (таблица 14), требует улучшений в части мотивации персонала.
44
Таблица 14 – Интегральная оценка уровня организации процесса управления
Критерий оценки
1. Планирование
2. Организация
3. Координация
4. Активизация (мотивация)
5. Контроль
6. Аналитическая функция
7. Использование современных методов,
инструментов при принятии решений
Итого: интегральная оценка
Вес
(значимость)
0,15
0,15
0,15
0,15
0,15
0,15
0,1
Балл,
n-экспертов
5/5/5/5/5
5/5/5/5/5
5/5/5/5/5
3/3/4/3/2
5/5/5/5/5
5/5/5/5/5
5/5/5/5/5
Взвешенный
балл
0,75
0,75
0,75
0,45
0,75
0,75
1,00
∑= 1
-
5,2 / 7 = 0,74
Процесс управления не требует улучшения, так как все эксперты оценили
процесс управления как достаточно эффективный (приложение Д).
Таблица 15 – Показатели, характеризующие уровень корпоративной социальной ответственности
Критерий оценки
1. Социальная ответственность в отношении
персонала хозяйствующего субъекта
2. Социальная ответственность в области
охраны окружающей среды
3. Корпоративная социальная ответственность в области ведения деловой практики
бизнеса
4. Корпоративная социальная ответственность в отношении потребителей производимой продукции (оказанных услуг)
5. Корпоративная социальная ответственность в области поддержки и развития местных сообществ на региональном уровне
6. Уровень развития благотворительности и
волонтерства
Итого: интегральная оценка
Вес
(значимость)
0,2
Балл,
n-экспертов
2/2/1/2/2
Взвешенный
балл
0,36
0,2
1/1/1/1/1
0,2
0,2
1/1/1/1/1
0,2
0,2
3/4/4/4/3
0,72
0,1
1/1/1/1/1
0,1
0,1
1/1/1/1/1
0,1
∑= 1
-
1,68/ 6 = 0,28
Итак, по мнению экспертов, корпоративная социальная ответственность на
предприятии практически не развита и требует улучшений по всем критериям.
Результаты интегральной оценки управленческой системы предприятия
представлены на рисунке 12.
45
Интегральная оценка
рациональности структуры
управления и ее техникоорганизационного уровня
1,4
Показатели, характеризующие
уровень корпоративной
социальной ответственности
1,2
1
0,8
Интегральная оценка
эффективности системы целей
организации
0,6
0,4
Интегральная оценка уровня
организации процесса
управления
0,2
Интегральная оценка
эффективности стратегии
организации
0
Интегральная оценка
эффективности работы
аппарата управления
организации
Интегральная оценка
эффективности (уровня)
организационной культуры
Интегральная оценка
эффективности системы
информации организации
Рисунок 12 – Результаты интегральной оценки управленческой системы
гипермаркета «Европа 51»
Таким образом, согласно профилю предприятия, требуется существенное
улучшение корпоративной социальной ответственности.
Показатели, характеризующие эффективность системы управления гипермаркетом, представлены в приложении Е.
Таким образом, эффективность управления по показателям ЭУ1 и ЭУ2 оценивается как высокая, хотя данный вывод спорный, так как значения показателей
равны нолю только из-за того, что в финансовых результатах деятельности предприятия не выделены управленческие затраты в отдельную строку, а на предприятии они относятся к прочим расходам.
Показатели ЭУ3 и IЭУ3 имеют тенденцию к росту, что также положительно
характеризует эффективность управление. Динамика обусловлена ростом прибыли предприятия.
46
2.4
Анализ
кадровой
политики
и
социальной
ответственности
в Гипермаркете «Европа-51» г. Орла
Кадровый аудит проведен в гипермаркете «Европа-51» (г. Орел, ул. Московская, д. 67) в апреле 2018 г. по поручению управляющего гипермаркета в связи
с выявленными проблемами снижения выручки и системы управления предприятием.
Анализируя информационное и методическое обеспечение работы специалиста по управлению персоналом, отметим, что управление персоналом основано
на соблюдении законов Российской Федерации, в частности, Трудового кодекса
РФ [2], а также внутренних постановлений руководства.
Потоки кадровой информации, циркулирующие в гипермаркета, относительно велики и имеют тенденцию к увеличению. В этих потоках имеются кадровые документы, содержащие самую разнообразную информацию. Схема передачи
информации в системе управления персоналом гипермаркета представлена на рисунке 13.
Источник информации,
предназначенной для
менеджера по персоналу
Передатчик
кадровой
информации
Канал
связи
Приемник
кадровой
информации
(менеджер по
персоналу
Получатель
кадровой
информации
Рисунок 13 – Схема передачи кадровой информации в системе управления
персоналом в гипермаркете «Европа-51»
Документы по персоналу в системе управления гипермаркета в большинстве случаев обрабатываются с помощью технических средств (ТС) и частично
вручную.
47
Менеджер по персоналу имеет свой персональный компьютер со специализированным программным обеспечением и системой защиты. Кроме того, имеются принтер, сканер и ксерокс для выполнения текущих функций (внесение новых
сотрудников в базу, контроль над движением персонала, формирование анкет и
аттестационных листов, оценка результатов обучения, учет кадровых перемещений и т.п.).
Документооборот в системе управления персоналом гипермаркета можно
представить в виде схемы, изображенной на рисунке 14.
Входящая
информация
Исходящая
информация
Секретарь
УПРАВЛЯЮЩИЙ
Заместитель
управляющего
Главный
бухгалтер
Начальник отдела
административного
контроля
Менеджер по
персоналу
Заведующий
производством
Инженер по охране
труда и технике
безопасности
Рисунок 14 – Документооборот в системе управления персоналом
в гипермаркете «Европа-51»
Учет каждого сотрудника начинается с его приема на работу. При этом каждый сотрудник подписывает Должностную инструкцию, согласно которой он
ознакомлен с условиями работы, своими обязанностями и правами. Ежегодно сотрудники подписывают документы, что они ознакомлены с техникой безопасности работ в гипермаркете. Кроме того, сотрудники проходят собеседование в Отделе административного контроля «Европа-51» на предмет знания своей ответственности в случае хищения материальных ценностей.
48
Параллельно на каждого сотрудника заводится форма индивидуального
плана действия, разработанная специально для гипермаркета «Европа-51» его
специалистами по управлению персоналом.
Последующие документы, формируемые в процессе работы каждого сотрудника, представлены Задачами на период испытательного срока, Заявкой на
изменение статуса сотрудника, Декларацией о конфликте интересов, Анкетой на
внутренний конкурс и др. документами.
Кадровое планирование.
В гипермаркете используется краткосрочное кадровое планирование, которое осуществляется на основании краткосрочного плана рабочей силы, который
рассчитан на период не более одного года.
Начальной ступенью процесса кадрового планирования является планирование потребности в персонале. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических
мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.
В целом систему планирования численности персонала, используемую на
предприятии, представить в следующем виде (рисунок Ж.1).
Рассмотрим подсистему набора персонала.
Поиск персонала производится как путём использования внешних источников набора, так и при использовании внутренних каналов поиска. Если говорить о
специалистах и торговом персонале, то в гипермаркете используют внешние источники набора: специализированные колледжи, агентства трудоустройства и источники государственной службы занятости. Также приемлемым является трудоустройство членов семей сотрудников и их знакомых, как своеобразная гарантия
добросовестности будущих работников.
Что касается управленческого персонала, то тут используется преимущественно система кадрового резерва. В руководители выдвигаются кандидатуры, которые имеют большой опыт работы в гипермаркете «Европа-51» и разбираются в
кассовой дисциплине (если это касается кассиров и старших кассиров), имеют
высшее образование и хорошие рекомендации предыдущего руководства.
49
Таким образом, можно говорить об эффективной системе подбора персонала. Все руководители набираются сугубо с высшим образованием. Специалисты
также должны иметь высшее образование. Потому данные категории персонала
подбираются только с наличием диплома, удостоверяющего их уровень образования.
Персонал торгового зала может не иметь высшего образования, однако, обязательно должен иметь специализированные знания, полученные в средних специальных учебных заведениях или в профессиональных колледжах, а также проходить обучение в Отделе обучения персонала в гипермаркете «Европа-51».
Для реализации данной функции и успешного функционирования гипермаркет проводит мониторинг существующих резюме на Интернет-сайтах по
предложению/поиску работы, а также анализирует кадровый состав на предприятии, что входит в функцию «Осуществлять кадровое планирование». Это позволяет вовремя реагировать на увольнение персонала и обеспечивать восполняемость персонала по квалификации и должностям.
Найм сотрудников производится на основании Положения о подборе и найме. Когда в гипермаркет требуется новый персонал, то руководители гипермаркета подают в центральный офис специальную заявку. Отметим, что в гипермарвкете существует разработанная анкета для потенциальных сотрудников – ее заполняют претенденты при собеседовании и заявке на собеседование. Стоит также отметить, что менеджер по персоналу, ответственный за подбор и найм персонала
действуют согласно специальной матрице ответственности. При подборе персонала менеджер учитывает требования, предъявляемые к различным руководителям и специалистам.
Подсистеме отбора персонала.
Когда менеджер сформирует список претендентов на должности в гипермаркете, то начинается система отбора претендентов. В первую очередь все претенденты проходят предварительное собеседование. Оно создаёт общее понятие о
человеке как сотруднике, о его характере и способностях. Собеседование заканчивается заполнением анкеты. После этого тщательно при участии руководителей
50
заинтересованных подразделений изучаются и обсуждаются анкеты, и останавливаются на наиболее желательных кандидатах. Тогда им назначается интервьюирование. Если речь идёт о кандидатах на управленческие должности, то обязательно проводится тестирование. Далее принимается решение о найме того или
иного кандидата и производится первичное обучение (если речь идёт о торговом
персонале) или сразу заключается трудовой договор (если это управленческий
персонал).
Приём на работу сотрудника осуществляется посредством Приказа о приёме
на работу. Приказ составляется согласно стандартным формам кадрового учёта и
улучшений не требует.
Обратим внимание на подсистему обучения новичков. Производственный
персонал проходит обучение непосредственно на рабочем месте в течение одного
месяца в качестве стажера, так же проводится обучение кассиров, продавцов, фасовщиков.
Подсистема адаптации. Обязательным является стажировка новичка в уже
открытом и функционирующем предприятии с опытным персоналом. Это даёт
возможность почувствовать себя полноценным работником, адаптироваться к условиям и специфике труда, при этом получив ценные советы от работающих в
торговле сотрудников, обучившись у них приёмам продаж и общения с клиентами. Таким образом, в гипермаркете «Европа-51» приветствуется система обучения персонала «на рабочем месте».
В целом по предприятию каждый сотрудник проходит через:
 социальную адаптацию (сотрудник оказывается в новой среде, усваивает
нормы и ценности корпоративной культуры);
 профессиональную адаптацию (освоение возможностей, знаний и навыков, а также формированием профессионально необходимых качеств личности,
положительного отношения к своей работе);
 организационную адаптацию (сотрудник знакомится с особенностями организационного механизма управления гипермаркетом, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре);
51
 экономическую адаптацию (адаптация к уровню заработной платы и
своевременности ее выплаты).
В гипермаркете весь персонал проходит следующие стадии адаптации: стадия ознакомления; стадия приспособления; стадия ассимиляции.
На предприятии существует оценка данной системы на основании анкеты,
которую заполняет каждый новый член коллектива, проработав на новой должности 3 месяца. По результатам решают, следует ли разрабатывать рекомендации
руководителю отдела для исправления обнаруженных недостатков (чем выше
общее количество баллов, тем ниже эффективность). Анкета представлена в приложении И.
Анкета достаточно хорошо разработана и охватывает широкий спектр показателей и личностного отношения к анализируемым показателям.
Система организована на высоком уровне, охватывает все ступени адаптации и не требует улучшений. По подсистеме не производится планирование и не
предполагаются какие-либо мероприятия по улучшению. Всё основано на индивидуальных свойствах личности работника.
По итогам года весь управленческий персонал проходит тренинг на тему
«Как обеспечить быструю адаптацию персонала», который проводится тренерами
из отдела обучения персонала каждый год преимущественно во вторую неделю
декабря.
Оценка персонала. Оценка персонала производится по результатам его труда. Для работников и специалистов система оценки несколько отличается.
Оценка производится по критериям (для управленцев), представленным в
приложении К.
Показатели охватывают весь анализ деятельности предприятия, так что система является комплексной и в достаточной степени отработанной.
Проработав на предприятии один год, каждый сотрудник проходит контроль качества знаний – аттестацию.
Аттестацию проводят на основании Положения об аттестации.
52
Подсистема мотивации персонала.
В первую очередь, руководство гипермаркета старается сохранять достойный уровень оплаты труда, наличие нематериального стимулирования, есть премии за прохождение аттестации на оценку отлично. Ещё одним стимулом улучшать свои знания для торгового персонала является возможность стать в будущем
менеджерами или заведующими.
Обратим внимание на материальную мотивацию в гипермаркете. Оплата
труда производится согласно «Положению о порядке оплаты и стимулирования
труда работников».
Согласно этому положению:
 заработная плата работников включает в себя следующие виды выплат:
 должностной оклад;
 доплата к должностному окладу;
 должностные оклады по должностям работников устанавливаются в
твердой сумме штатным расписанием, утверждаемым управляющим или его заместителем;
 размер должностного оклада не ниже минимального размера оплаты труда, установленного законодательством Российской Федерации;
 доплаты к должностному окладу устанавливаются работникам приказом
(распоряжением) управляющего или его заместителя, изданным по представлению руководителя подразделения;
 доплаты за совмещение должностей (профессий), расширение зон обслуживания или увеличение установленного объема работ устанавливаются со дня,
когда работник приступил к выполнению дополнительных работ. При пересмотре
норм, а также при ухудшении качества работы такие доплаты могут быть уменьшены или полностью отменены, а работник полностью или частично освобождается от выполнения дополнительных обязанностей, указанных в настоящем подпункте. В случае принятия руководством решения об уменьшении или отмене доплат работника уведомляют в письменной форме не позднее, чем за месяц до
предполагаемой отмены или уменьшения таких доплат;
53
 оплата труда работников по основной работе в соответствии со штатным
расписанием, в том числе на условиях неполного рабочего дня, или неполной рабочей недели, производится пропорционально отработанному времени либо объему выполненных работ исходя из должностного оклада, доплат, а также стимулирующих выплат, предусмотренных настоящим положением и «Положением о
премировании и материальном стимулировании работников».
Материальное стимулирование производится на основании нормативов расчета дополнительного вознаграждения руководителей функциональных подразделений.
Таким образом, систему управления персоналом гипермаркетом в целом
можно признать качественной, пусть и не лишенной своих недочётов.
Далее оценим качество управления психологическим климатом. Для этого
проведем диагностику межличностных отношений и лидерства на примере одного из подразделений.
Была проведена диагностика черт личности руководителя менеджеров торгового зала.
Полученные результаты представлены в приложении Л.
Таким образом, можно судить об отличных профессиональных качествах
сотрудника, однако, в личном общении руководитель проявляет сдержанность.
По результатам, приведенным в таблице М.1, в которой за каждую галочку
в первой графе начислено 4 балла, во второй – 2 балла и в третьей – 0 баллов. Таким образом, Шитова Н.В. набрала 56 баллов, т.е. руководитель имеет достаточный уровень профессионально-значимых качеств (в сравнении с максимальным
показателем в 84 балла).
Проведенное исследование профессионально-значимых качеств Шитовой Н.В. позволяет дать заключение:
1. Особенности направленности личности:
а) целью является успешное руководство отделом, его процветание;
б) идеал отсутствует;
54
в) сотрудник достаточно эрудирован, осведомлён в специфике деятельности
отдела;
г) убеждения сводятся к известной поговорке, которая не сходит с уст: «без
труда не вытащишь и рыбку из пруда».
2. Задатки и способности. Учитывая, что исследованный член коллектива –
руководитель, то это накладывает определенный отпечаток на его коммуникативно-организационные умения. Исследование показало, что руководитель имеет активную позицию по отношению к коллективу, способствует донесению всей рабочей требуемой информации к каждому сотруднику, однако, имеет достаточно
мягкую позицию, что провоцирует недостаточное уважение со стороны персонала
в силу большой компромиссности руководителя.
3. Темперамент руководителя характеризуется как холерический. Характер
мягкий, хоть и вспыльчивый.
Далее проанализируем стиль руководителя Шитовой Н.В. на основе суждений подчиненных (приложение Н).
Таким образом, можно сделать вывод, что руководитель Шитова Н.В. является сторонником автократичного стиля управления, что способствует образованию следующих проблем:
 искаженное представление о ситуации в коллективе;
 блокирование инициативы;
 выигрывание в скорости за счет качества;
 стремление к воспитанию персонала, заведомая ориентация на неудачу и
поиск оправданий;
 ограниченность инструментов управления, так как образуется дефицит
обратной связи.
Чтобы получить беспристрастную оценку существующей ситуации в исследуемом коллективе, сотрудникам сообщили, что в их отделе будет проведена диагностика психологического климата, причем результаты им сообщат. Сначала
большинство членов коллектива восприняли эту идею скептически и даже с опаской, так как исследования касались их руководителя, причем на равных с прочи-
55
ми сотрудниками. Но в процессе исследования были приняты меры для решения
проблемы, ситуация в отделе улучшилась, поэтому исследование оценили в целом
положительно.
Персонал собрали за круглым столом в комнате переговоров (места было
достаточно, чтобы обеспечить конфиденциальность при заполнении анкет). Им
прочитали инструкцию и раздали необходимые материалы. Процесс опроса представлен в приложении П.
Вся процедура заняла около 20 минут. После окончания работы консультант
собрал анкеты и объявил сотрудникам, что о результатах исследования сообщит
через неделю.
Полученные данные представлены в таблице Т.1.
Полученные результаты подтвердили первоначальную гипотезу: руководитель Шитова Н.В. не имеет высокого авторитета среди подчиненных. Несмотря на
то, что в общей сложности она получила три выбора (причем все на позицию
«Король»), выбор в ее пользу сделали двое явных аутсайдеров, а также сотрудница, являющаяся доверенным лицом Наталья и пользующаяся ее особым расположением. Этот выбор был прогнозируем и не совсем объективен.
Таблица 16 – Общее количество выборов, полученных каждым сотрудником
Испытуемые
Шитова Н.В.
(руководитель)
Ануфриева Н.Л.
Топильская Е.М.
Гусева Е.В.
Динасилова А.А.
Шенаев С.В.
Макеева Н.И.
Кравченко С.П.
Рожкова Н.Ю.
Король
ххх
Канцлер
Шут
хх
х
хххххх
ххх
х
х
Паж
х
хххххххх
хх
ххххх
ххх
Всего
3
9
3
2
1
8
2
5
3
Лидером по количеству набранных голосов стала Наталья Ануфриева – веселая, непосредственная девушка, оптимистка, любимица всего коллектива, никогда не принимавшая участия в межличностных конфликтах. Ее можно было бы
назвать «неформальным лидером», но поскольку большинство голосов Наталья
56
получила на позицию «Шут», то это лидерство носит несколько односторонний
характер. Скорее она является эмоциональным лидером отдела.
Наталья также получила два выбора на позицию «Король» и один на позицию «Канцлер», но большинство (шесть) выборов свидетельствует о том, что ее
истинное положение в отделе – «душа компании».
На эту же позицию претендует Елена, которая уступает Наталье три голоса.
Она не имеет больше выборов ни по одной из позиций. Эта ситуация отражает
проявление к ней симпатии отдельных членов коллектива (тех, с кем она чаще
общается).
Сергей по количеству выборов занимает второе место (хотя «за глаза» сотрудники выказывают некоторое недовольство им). Все голоса он получил по позиции «Канцлер», следовательно, явно претендует на то, чтобы быть «неформальным лидером». Несмотря на сложность сложившейся в коллективе ситуации, Сергей не пытается использовать свой высокий авторитет среди коллег для того, чтобы возглавить оппозицию. Напротив, он занимает положение «правой руки» руководителя.
Надежда является значимым человеком (выбор позиции «Король») для двух
человек, при этом выбравшие ее сотрудники поддерживают с ней дружеские отношения.
Елена и Анна приятельствуют, общаются преимущественно друг с другом;
они сделали взаимный выбор по позиции «Король».
Аутсайдеры в отделе – две молодые женщины. Одна из них, Светлана, работает в отделе менее года. Это приятная и спокойная, но довольно замкнутая девушка. Ее высокая работоспособность вызывает симпатию, но сотрудники не относятся к ней как к полноправному члену коллектива (скорее в силу ее закрытости).
Рожкова Наталья тоже замкнутая по характеру женщина, но, в отличие от
Светланы, к работе она относится «с прохладцей». Поддерживает контакты только с одной сотрудницей, остальным она безразлична.
57
Итак, хотя коллектив довольно разобщен, ярко выраженного конфликта между рядовыми работниками нет. Все женщины дружелюбно настроены по отношению друг к другу, постоянно общаются, совместно проводят свободное от работы время, помогают друг другу в сложных рабочих ситуациях. Вспышки недовольства отсутствуют, конфликтов (за исключением возникающих напряженных
моментов при контакте с руководителем отдела) также нет.
Основная проблема, требующая активного вмешательства, – растущее негативное отношение к руководителю, отрицательно сказывающееся на качестве работы и на лояльности сотрудников к работодателю. В целом можно сделать вывод, что из-за авторитарного стиля управления руководитель может влиять на
персонал только путем «авторитетного давления», поскольку как лидер не воспринимается.
Коррекции также требуют отношения к аутсайдерам. Следует провести работу по восстановлению доверия к Наталье как к руководителю, повысить ее авторитет у подчиненных. Для этого на первом этапе нужно дополнительно провести анкетирование среди сотрудников, чтобы выяснить конкретные причины их
недовольства. Участникам необходимо сообщить, что эта часть исследования
проводится анонимно, причем консультант гарантирует конфиденциальность полученной информации. Для того чтобы у сотрудников не возникло впечатления,
что руководство целенаправленно выясняет отношение к их руководителю (это
может спровоцировать необъективные высказывания, всплеск личных обид), следует «спрятать» «диагностические» вопросы среди общих – нейтральных.
Говоря о социальной политике, отметим, что на предприятии существует
система наставничества и ежегодно проводятся тренинги для повышения компетентности персонала. Прочих мероприятий не проводится.
58
3 РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА ПО ФОРМИРОВАНИЮ КАДРОВОЙ
ПОЛИТИКИ
В
ГИПЕРМАРКЕТЕ
«ЕВРОПА-51»
Г.
ОРЛА
НА
ПРИНЦИПАХ СОЦИАЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ
3.1 Пути улучшения кадровой политики в Гипермаркете «Европа-51»
г. Орла
Рассмотрим мероприятия по улучшению корпоративной социальной ответственности в части улучшения социально-психологического климата в гипермаркете.
Проведенный анализ позволяет предположить, что сложившаяся критическая ситуация с взаимоотношением руководителя и персонала, а также внутри
коллектива с аутсайдерами, требует решения проблемы лидерства как руководителя, так и членов коллектива, повышения авторитета руководителя в коллективе, а также устранения следующих, так называемых, «пороков коллектива»,
сформированных Ленсиони П.: недоверие; боязнь конфликта; безответственность;
нетребовательность; безразличие к результатам [42]
Первый порок – взаимное недоверие членов коллектива. Обычно оно возникает, когда сотрудники боятся показать остальным свою уязвимость и слабость.
Если нет практик открытого признания своих ошибок и недостатков, создается
атмосфера взаимного недоверия и подозрительности.
Недоверие в коллективе провоцирует второй порок – боязнь конфликтов.
Люди, не доверяющие друг другу, не готовы к искренней открытой дискуссии.
Вместо этого они ведут осторожный обмен нейтральными комментариями и в результате принимают единогласное решение, которое на самом деле никого не
устраивает и не открывает путь к успеху.
Такая мнимая гармония порождает третий порок коллектива – безответственность. Никто не говорит то, что думает, решения принимаются «для галочки».
Члены коллектива считают, что не несут ответственности за все то, что не затрагивает их лично. Принимая решения, к выполнению которых они равнодушны,
члены коллектива не считают ни себя, ни своих коллег связанными какими-либо
обязательствами.
59
Это создает четвертый порок – нетребовательность. Даже понимая, что какие-то действия (или отсутствие действия) вредны для компании, сотрудники часто руководствуются принципом «не мое дело».
Безответственность и нетребовательность порождают пятый порок – безразличие к результатам. Оно возникает, когда члены коллектива ставят свои личные
потребности или интересы своих отделов выше общих целей коллектива или компании.
Таким образом, недоверие к руководителю провоцирует боязнь конфликтов
с ним, потерю лояльности персонала, появлению безответственности в работе, нетребовательности к себе и руководству (как выражаются в коллективе: «что ж от
него требовать, если это начальство, это оно требует, только взамен само не меняется»), безразличие к результатам работы гипермаркета и как финальное следствие – увольнение.
Проблема 1 – недоверие.
К сожалению, слово «доверие» используется настолько часто, что начало
терять свой истинный смысл. Поэтому вначале очень важно определить, что мы
имеем в виду, говоря об этом понятии. В контексте создания коллектива доверие
– это убежденность членов коллектива в том, что действия их коллег продиктованы благими намерениями, поэтому не стоит бояться коллектива или пытаться защититься от него. Другими словами, каждый член коллектива не ожидает от коллег «удара в спину».
В бизнес-среде распространено иное толкование слова «доверие» – способность сделать предположение о поведении человека на основе прошлого опыта.
Уверенность – очень хорошее качество, однако его недостаточно для формирования настоящего коллектива. Необходимо, чтобы сотрудники не боялись демонстрировать друг другу свою уязвимость и при этом были уверены, что коллеги не
воспользуются этим качеством в корыстных целях.
Достижение доверия, основанного на уязвимости, – крайне трудный процесс, потому что люди в западном обществе, получая образование и продвигаясь
по службе, привыкают конкурировать с каждым из коллег. Но неумение создавать
60
атмосферу доверия обходится очень дорого. Коллектив, лишенный этого качества, тратит массу времени на выяснение отношений и сведение счетов. Неудивительно, что атмосфера в таких коллективах напряженная, а текучесть кадров высокая.
Подлинное доверие, основанное на уязвимости, не выработается за один
день. Требуется длительная совместная деятельность, демонстрация многочисленных примеров полезности самоуважения и взаимовыручки. И если усиленно
работать в этом направлении, можно добиться формирования доверия за относительно короткое время.
Рекомендуются следующие, так сказать, упражнения, для формирования
доверия в коллективе. Например, руководитель может воспользоваться приемом
«Немного о себе». Все, что требуется, это собрать членов своего коллектива и задать каждому из них несколько вопросов о его жизни. Вопросы не должны носить
чересчур личный характер, а могут касаться братьев или сестер, места рождения,
хобби и т. д. Отвечая на них, члены коллектива лучше узнают друг друга, начинают душевнее относиться к коллегам и видеть в них не конкурентов, а обычных
людей.
Еще одно важное упражнение для формирования доверия называется «Эффективность коллектива». Оно сложнее, но в то же время более действенное на
пути создания качественного коллектива. Все присутствующие на собрании по
очереди должны определить, какой вклад в общее дело внес каждый, и назвать
сферу деятельности, в которой этот коллега должен либо активизировать свои
действия, либо свести их на нет. При правильном подходе это упражнение дает
массу конструктивной и позитивной информации за удивительно малое количество времени – всего за час.
Какова роль руководителя в создании высокого уровня доверия в коллективе? Во-первых, он первый должен продемонстрировать свою уязвимость. Также
его задача – создать такую атмосферу, в которой никто бы не боялся быть уязвимым. Наконец, очень важно, чтобы такая ранимость лидера была подлинной, а не
игрой на публику.
61
Проблема 2 – боязнь конфликта.
Любые длительные отношения, чтобы иметь возможность развития, требуют конструктивного конфликта – как в семье, так и в бизнесе. Но зачастую конфликт считается абсолютно недопустимым во многих ситуациях, особенно на работе.
Необходимо отличать продуктивный, конструктивный конфликт от соперничества и интриг. В конфликте, который считается конструктивным, обсуждаются только идеи и концепции, ни в коем случае не личные качества участников.
При этом такому конфликту тоже могут быть свойственны накал страстей,
эмоциональность, повышенный тон, взаимные упреки. Со стороны такие сцены
могут выглядеть как серьезные ссоры. Но в коллективах, способных на конструктивный конфликт, понимают, что его предназначение – найти оптимальное решение проблемы за кратчайший период времени.
Очень многие, избегая конфликта, объясняют это стремлением к эффективности, хотя как раз конфликт способен по-настоящему сэкономить время. В отсутствие конфликта приходится многократно возвращаться к одним и тем же вопросам, особенно если точки зрения людей разделились. В результате мнения высказываются в частной беседе между руководителем и отдельным сотрудником.
В таком случае принятие важных решений откладывается, а проблема не решается.
Шитова Н.В. может сделать конфликт более конструктивным следующим
образом:
 во-первых, в коллективе стоит выбрать (часто случайным образом) «подрывника», задача которого – извлечь наружу подавленные разногласия и инициировать их обсуждение.
 во-вторых, в процессе конфликта члены коллектива должны учить друг
друга не избегать открытой здоровой дискуссии.
 в-третьих, можно воспользоваться уже существующими методиками для
определения типа личности и ее реакции на конфликт.
62
Одна из самых трудных задач, стоящих перед лидером, который пытается
инициировать здоровый конфликт, – это преодоление естественного желания уберечь членов коллектива от стресса. Поддаваясь ему, лидер напоминает чересчур
заботливых родителей, которые всеми силами оберегают детей от ссор и столкновений со сверстниками. В результате ребенок вырастает, не научившись ни постоять за себя, ни достойно выходить из сложных ситуаций.
Важно, чтобы лидер в конфликте продемонстрировал самообладание и позволил членам коллектива самостоятельно прийти к решению, каким бы тяжелым
ни был путь. И, конечно же, очень важно, чтобы руководитель лично продемонстрировал подобающее поведение во время конфликта.
Проблема 3 – безответственность.
С точки зрения коллектива ответственность – это продукт двух составляющих: ясности и большинства. Сильные коллектива вырабатывают четкие и своевременные идеи и воплощают их при полном одобрении всех участников, включая даже тех, кто вначале был против. Две самые главные причины появления
безответственности – стремление к согласию и необходимость определенности.
Согласие. Эффективные коллектива осознают возможные опасности, которые появляются при длительном поиске согласия. Поэтому они находят способы
для принятия решений в условиях, когда единогласие недостижимо. В такой
группе каждый чувствует, что его мнение значимо, поэтому все готовы искать
альтернативу, приемлемую для группы. А если это невозможно, лидер коллектива
должен единолично принять решение.
Определенность. Любое решение лучше его отсутствия. Поэтому эффективные коллективы понимают, что лучше принять смелое решение, ошибиться
и столь же смело изменить его. Плохой коллектив бесконечно взвешивает все за и
против и тянет с принятием неотложных решений, рассчитывая получить дополнительную информацию. Но такое поведение парализует работу и порождает сомнения в собственных силах.
Конфликт подстегивает желание действовать и в отсутствие исчерпывающей информации. Более того, коллектив зачастую может обладать почти всей
63
полнотой информации, нужно только суметь мотивировать сотрудника поделиться ею, извлечь ее на свет. Самый простой и эффективный способ – конфликт.
Порок безответственности оказывает разрушительное влияние на эффективность работы подчиненных в большей степени, чем все другие пороки. Когда
руководителям не удается достичь договоренности, их подчиненные неизбежно
столкнутся с трудностями, ведь разные департаменты получат противоречащие
друг другу распоряжения.
Для повышения уровня ответственности коллектив должен добиваться ясности и принятия решения, вместо того чтобы стремиться к согласию и дожидаться определенности.
Рекомендации:
 во-первых, целесообразно ввести простое правило: в конце совещания
подводить итоги об основных общих решениях.
 во-вторых, хорошо помогает дедлайн – установление четкого срока для
выработки решения с последующим поощрением тех, кто помог уложиться во
временные рамки.
 в-третьих, можно воспользоваться анализом вероятных и плохих сценариев.
Такое действие позволяет уменьшить страх, а значит, высвободить больше
созидательной энергии. Лидер, как никакой другой член коллектива, должен отдавать себе отчет в том, что группа может принять решение, которое окажется
неправильным. К тому же он должен постоянно подталкивать людей к окончанию
обсуждения и принятию решения, задавать нужный темп и следить за соблюдением дедлайна.
Проблема 4 – нетребовательность
Нетребовательность объясняется стремлением членов коллектива избежать
дискомфорта, который возникает при попытках указывать коллегам на их недочеты, а в более широком смысле – нежелание попадать в непростые ситуации.
Члены сильных коллективов предпочитают открытое, хоть и чреватое конфликтами общение друг с другом. Конечно, об этом легче сказать, чем сделать –
64
даже в сплоченных рабочих группах. Тем более что именно члены хороших коллективов, близкие друг другу, меньше всего стремятся к требовательности, потому что не хотят портить хорошие взаимоотношения. Однако, это приводит к обратному эффекту, потому что люди в итоге начинают упрекать друг друга за то,
что утратили высокие стандарты. Поэтому члены сильных коллективов способствуют улучшению морального климата, проявляя взаимную требовательность.
Самым надежным методом поддержания групповой эффективности является конструктивное давление друг на друга каждого сотрудника. Благодаря этому
уменьшается необходимость административными методами добиваться производительности и коллективного поведения.
Шитова Н.В. может повысить уровень требовательности в коллективе следующим образом:
 во-первых, нужно информировать людей о целях и стандартах. В вопросе
требовательности нет ничего хуже неопределенности.
 во-вторых, стоит проводить регулярный анализ ситуации. Членов коллектива необходимо обязать постоянно обмениваться мнениями по поводу того, как
они оценивают старания друг друга выполнять свои обязательства и придерживаться стандартов поведения.
 в-третьих, стоит отказаться от вознаграждения за личные достижения и
перейти на систему поощрения коллективных результатов. Это поможет создать
особую культуру взаимной требовательности.
Самое трудное для лидера, который хочет повысить уровень требовательности в своем коллективе, – решиться на передачу полномочий взаимного контроля
собственно членам коллектива. Но если это удается сделать, руководитель оставляет себе только роль высшего арбитра в ситуациях, когда группа не может прийти к единому решению. И такие случаи должны быть исключением, а не правилом.
Членам коллектива должно быть ясно, что требовательность – это не поддержание атмосферы всеобщего согласия, а коллективная ответственность. И все
65
должны помнить, что лидер всегда начеку и готов вмешаться, если возникнет такая необходимость.
Проблема 5 – безразличие к результатам.
Чтобы отслеживать свою эффективность, коллектив должен четко осознавать свои цели, основные показатели деятельности и желаемый конечный результат. При этом результат – это не только прибыль или доходы. Каждое предприятия планирует, чего хочет достичь за определенный период. Достижение этих
целей имеет большее значение, нежели завоевание определенных финансовых показателей.
Проблема в том, что сотрудники склонны ставить свои личные цели выше
коллективных. В этом случае группы существуют не для того, чтобы достичь значительных результатов, а просто для того, чтобы ее участники могли жить и работать. К сожалению, ни высокий уровень доверия в этих коллективах, ни конструктивные конфликты, ни требовательность не могут компенсировать отсутствия желания победить.
Шитовой Н.В. нужно нацелить персонал как коллектив на достижение результата следующим образом:
 можно заявлять о своих желательных результатах. Коллектива, которые
публично берут на себя обязательства достичь поставленных целей, будут трудиться усерднее и приложат все усилия, чтобы не опозориться в глазах коллег.
 для преодоления данного порока особенно важна роль лидера, который
должен постоянно нацеливать коллектив на результат. С другой стороны, он должен дать понять сотрудникам, что есть что-то более важное, чем оцифрованный
итог их работы. Также лидеру нужно поощрять и награждать только тех, кто внес
реальный вклад в достижение общих целей коллектива.
Это может показаться странным, но побед добиваются те коллективы, в которых существуют обычные человеческие взаимоотношения. Они помогают людям преодолевать стереотипные установки, препятствующие взаимному доверию,
развивать способности к конструктивным конфликтам, повышать требовательность и стремление к достижению коллективного результата.
66
Учитывая, что Шитова Н.В. не воспринимается как лидер, требуется разработать отдельные мероприятия по улучшению ее лидерского потенциала.
Начнем с так называемого персонального лидерства, под которым понимается не столько умение вести за собой социальную группу, сколько наличие активной жизненной позиции, умение производить достойное впечатление, инициировать и развивать контакты с людьми, убеждать и т.п. Например, в редком описании вакансии не фигурируют «лидерские качества», даже если это позиция продавца или менеджера, а вовсе не управленца.
Обычно в подобных случаях речь идет скорее о проактивности, чем о лидерстве в собственном смысле этого слова. Проактивность – это жизненная позиция, предполагающая умение и желание человека брать на себя ответственность
за свое поведение и реагировать на ситуацию, вырабатывая собственное отношение к ней. Например, для успеха в активных продажах необходимы самоуважение, целеустремленность и стрессоустойчивость, адекватная самооценка и уверенность в себе, а также умение строить продуктивные отношения с людьми –
клиентами, коллегами, руководством. Все это часто обозначается словосочетанием «лидерские качества», однако не включает требований иметь харизму политического деятеля или авторитет духовного лидера.
Для предварительной оценки проактивности управленца целесообразно использовать короткий тест, который дает весьма точный рисунок характерной
стратегии поведения (приложение Р).
Для того, чтоб воспитать в руководителе лидера, требуется, чтоб он работал
в следующих направлениях:
1. Развитие черт личности, облегчающих лидерское поведение (уверенность
в себе, целеустремленность, эмоциональный интеллект, стрессоустойчивость и
т.п.).
2. Совершенствование ключевых навыков, из которых складывается лидерское поведение (навыки коммуникации и самопрезентации, ораторское мастерство, приемы влияния и противостояния влиянию, мотивации и самомотивации и
т.п.)
67
3. Повышение своей ситуационной компетентности, то есть приобретение
опыта решения проблем (как профессиональных, так и межличностных).
4. Наработка репутации лидера, то есть формирование у членов группы
представления о себе как о знающем, надежном и ответственном человеке, который всегда готов взять ситуацию под контроль и «привести коллектив к победе».
Первые два пункта списка представляется целесообразным тренировать с
помощью огромного количества обучающих мероприятий, которые сегодня предоставляет тренинговый рынок.
Можно начать с наиболее «провальных» черт или навыков, чтоб Шитова Н.В. почувствовала себя увереннее, избавившись от «острых углов» в поведении, либо, наоборот, развивать в ней ее сильные стороны с целью компенсировать
«слабые звенья».
Например, Шитова Н.В. хочет получать больший эффект от делового взаимодействия с персоналом.
Вариант действий: чтобы избавиться от «слабого звена», руководитель должен пойти на тренинг ораторского мастерства. При его прохождении Шитова Н.В. научится правильно строить фразы, структурировать монолог, говорить
без подготовки.
В результате она как руководитель сможет говорить лучше, компетентнее,
увереннее, и результативность ее коммуникации возрастет.
Базовый тренинг коммуникации обычно длится от двух дней и более. На
нем Шитова Н.В. сможет оценить свои навыки общения и влияния, увидеть, насколько близко к желаемому ее воспринимают совершенно незнакомые люди,
сделать выводы о дальнейших шагах.
Если дела идут хуже, чем хотелось бы, возможно потребуется сходить на
консультацию к психологу или коучу.
Что касается ситуационной компетентности, здесь работает правило «больше опыта – больше влияния».
Далее рассмотрим мероприятия по воспитанию лидерства для подчиненного
персонала.
68
Развитие лидерства у персонала должно находиться в двух плоскостях. Первый возможный вектор – развитие навыков создания коллективов и рост подчиненных. Второй – интеллектуальный потенциал коллектива. Речь идет о способностях и навыках, которые каждый член коллектива может использовать в рамках
организации и которые могут позволять:
 отмечать новые тренды и тенденции, имеющие отношение к отрасли и
рынку;
 продуцировать оригинальные идеи и работающие предложения;
 замечать в организации то, что не работает;
 запускать и поддерживать проекты изменений;
 оптимизировать существующие процессы и создавать новые;
 принимать эффективные самостоятельные и коллективные решения, согласованные со стратегическими целями бизнеса и пр.
На интеллектуальный потенциал влияет тип мышления руководителя, его
психологические особенности, жизненный и профессиональный опыт, образование, открытость к развитию, способность к рефлексии и т. д., поэтому можно пойти двумя путями.
Способ № 1: запустить программу оценки и дальнейшего развития интеллектуального потенциала с помощью индивидуального коучинга, обучающих
workshop и совместной работы членов коллектива в моделируемых внешним консультантом проектных коллективах.
Способ № 2: использовать возможности ротаций, перемещая руководителей
на позиции, максимально соответствующие их персональным особенностям, потенциалу и ограничениям. Недостаток данного направления – необходимость
принципиально иной, более «тонкой» работы с коллективом с помощью инструментов оценки.
Кроме того, с нашей точки зрения, для предотвращения ситуаций, которые
возникли в гипермаркете, требуется разработать специализированный подход к
поиску и найму персонала. Отбирать людей с определенными навыками, в т.ч.
лидерскими, используя опыт отечественных и зарубежных компаний, делающих
69
ставку на развитие лидерства как необходимого элемента управления персоналом,
достижения стратегических целей предприятия, в том числе социальных.
Например, руководители ведущих мировых компаний – General Electric,
Procter & Gamble и BP, придерживаются убеждения, что необходимо обеспечивать конкурентоспособность компании в долгосрочной перспективе. Ключевым
фактором здесь являются инвестиции средств и времени в выявление будущих
лидеров. Используя целый ряд методик и процедур оценки, эти компании набирают лучших выпускников ВУЗов и на раннем этапе карьерного развития определяют, кто из сотрудников обладает потенциалом для того, чтобы вырасти до
уровня топ-менеджера.
Умение распознавать лидерский потенциал сотрудника, в особенности потенциал, который проявит себя в долгосрочной перспективе, – это игра с высокими ставками. Например, можно применить опыт компании Хэй Груп, которая разработала два принципиально новых подхода к отбору кандидатов с лидерским потенциалом:
1. Подход, описывающий, как правильно распределить инвестиции в развитие потенциала сотрудников, при помощи оценки факторов роста, определяющих
развитие потенциала в долгосрочной перспективе.
2. Карта, при помощи которой можно выбрать наиболее эффективные процессы и оптимальный подход к выявлению талантов на различных уровнях в гипермаркете.
Эти два подхода Хэй Груп помогают компаниям принимать верные решения в отношении развития талантов. Однако риск совершить ошибку все равно
велик. То, что человек выполняет свою работу «на пять» в текущей позиции, совсем не означает, что он будет автоматически успешен и в другой роли, тем более
в роли руководителя.
Для того, чтобы выявить правильного кандидата:
Во-первых, следует признать, что высокая эффективность деятельности не
является постоянным и неизменным качеством человека. Поведение сотрудника в
разных ситуациях может отличаться. Высокий уровень эффективности – это со-
70
стояние, условием которого является соответствие сотрудника занимаемой должности. При этом человек работает эффективно, пока существует это соответствие,
и пока перед ним ставят достаточно сложные, но выполнимые задачи.
Во-вторых, у человека есть такие черты характера, которые позволяют ему
воспользоваться возможностями развития в долгосрочной перспективе. Эти черты
– факторы роста, и если предприятие принимает их во внимание, у нее больше
шансов получить высокий возврат на инвестиции в развитие лидерского потенциала. Однако факторы роста еще не гарантируют, что сотрудник сохранит свою
эффективность при резкой смене ролей, или что он добьется успеха при самостоятельном планировании своего карьерного развития.
Предприятия, которые наиболее успешно управляют процессом развития
талантов, получают возврат на инвестиции, используя следующие подходы:
1. Выявление кандидатов, обладающих факторами роста, которые определяют развитие потенциала в долгосрочной перспективе.
2. Оценка качеств кандидата на соответствие требованиям должности. Это
касается как текущего, так и более высокого уровня должности, а также ролей в
других функциональных подразделениях.
3. Раскрытие выявленного потенциала сотрудника при помощи постановки
задач, которые ускоряют развитие лидерских компетенций.
4. Внедрение процессов, которые обеспечивают наиболее оптимальное и
полное развитие и реализацию потенциала сотрудников при смене должностей.
Факторы роста, которые определяют развитие людей:
1. Нестандартное мышление.
Здесь подразумевается свободное применение концептуального мышления,
то есть способность к вычислениям, IQ, плюс, что еще более важно, склонность
применять концептуальное мышление в отношении широкого ряда вопросов и
проводить неожиданные, но полезные связи. В этой характеристике можно увидеть задатки стратегического мышления, которое необходимо руководителю гипермаркета. Хотя средний уровень развития интеллекта является очевидным требованием для этого фактора роста, очень высокий уровень развития интеллекта не
71
приводит к более высоким результатам. Большое значение играет умение сотрудника выходить за рамки своей роли и находить связи между своей и смежными
областями деятельности. В пример можно привести сотрудников, которые размышляют над тем, как повысить производительность всего подразделения или
как организовать работу с поставщиками и клиентами. Сюда же относятся студенты, которые могут провести связь между тем, что они выучили по одному
предмету и знаниями по другой дисциплине; или представители по продажам, которые находят полезные статьи или озвучивают наблюдения в другой отрасли и
подсказывают, какие возможности открывают эти идеи, события или разработки.
2. Любопытство и готовность учиться.
Естественное любопытство и желание учиться новому и решать сложные
задачи может выражаться в том, что сотрудник задает нестандартные вопросы,
выражает желание работать над различными ответственными заданиями, даже если они не связаны с продвижением в должности, читает много разнообразной
специальной литературы или посещает обучающие курсы. Подобное мышление
возможно только при наличии потока информации, которым себя обеспечивает
кандидат. Желание учиться новому помогает сотруднику приобретать самый разнообразный опыт на рабочем месте, а также пользоваться возможностями обучения и профподготовки. Если у кандидата были отличные отметки в школе или
ВУЗе, это еще не означает, что он обладает этим качеством. То же относится и к
нестандартному мышлению.
3. Умение понимать других людей (эмпатия).
Это желание и способность понимать других людей – не только сам смысл
высказывания, но также скрытый подтекст, причины для того или иного ответа и
мировоззрение собеседника. Эта способность видеть человека в целом – его потребности, прошлый опыт и свойства личности, которые влияют на его реакции и
поведение, – лежит в основе умения оказывать влияние, а также в основе многих
лидерских компетенций, таких как сотрудничество и работа в коллективове, развитие, мотивирование и стимулирование других, навыки ведения переговоров и
т.д. Врожденное понимание других людей является важным навыком топ-
72
менеджера и приобрести его непросто. В конце концов, лидерство – это умение
оказывать влияние на других.
4. Эмоциональная уравновешенность.
Эту характеристику сложнее всего обнаружить у кандидата на заполнение
вакансии и, вероятно, легче всего – у работающего сотрудника. Эта характеристика включает в себя такие качества как уравновешенность, эмоциональная устойчивость и осторожный оптимизм. Задайте себе вопрос: как человек ведет себя, когда в его карьере или личной жизни все складывается не совсем гладко? Осторожный оптимизм и уравновешенность позволяют сотрудникам справляться с неприятностями, руководить другими под прессом неблагоприятных обстоятельств
и поддерживать позитивный настрой и мотивацию других людей. Если у кандидата нет этого качества зрелой личности, не поможет даже самая лучшая программа
по развитию лидерского потенциала, так как кандидат не будет пользоваться
имеющимися возможностями личностного роста. Эмоциональную уравновешенность следует оценивать с учетом возраста человека. Ожидается, что с возрастом
человек становится более зрелым в своих поступках и мировоззрении. Таким образом, стандарты зрелости для 20-летнего и 50-летнего человека отличаются.
Какие бы методы оценки не выбраны, в первую очередь следует подробно
описать требования к должности, а во-вторых – оценить способности и качества
кандидата и предоставить ему/ей адекватную поддержку.
Регулярная обратная связь о сильных и слабых сторонах сотрудника в контексте новой должности и управление его развитием поможет повысить производительность труда и направит процесс развития в нужное русло.
Представим далее рекомендации по улучшению стимулирования персонала:
 увеличение времени отдыха (дополнительные дни к ежегодному отпуску);
 организация культурно-массовых мероприятий для работников;
 психологическая поддержка работника (наличие психолога в штате и т.д.).
73
Взаимосвязь между социальной ответственность, формированием персонала, качествами руководителя – лидера и качеством жизни представим в виде схемы (рисунок 15).
Руководитель - лидер
Качества
лидера
Развитие и
обучение
персонала
Качество
персонала
Трудовые
отношения
Социальная
ответственность
Качество
труда
Безопасность труда
Стабильность
выплат зарплат
Качество
продукции
Качество жизни
Рисунок 15 – Формирование кадровой политики на основе концепции
социальной ответственности и роль руководителя-лидера
Рассмотрим мероприятие по увеличению времени отдыха.
Ни для кого не секрет, что работник и работодатель по-разному смотрят на
отпуск: работник хотел бы отдыхать подольше, а работодатель стремится максимально сократить время его отпускного периода, справедливо аргументируя это
интересами производства.
Кроме того, отпуск сотрудника – отдельная «головная боль» для его непосредственного руководителя и кадровика: остановить производственный процесс на время отсутствия работника нельзя, а значит, необходимо искать ему замену. Даже если
характер производственной деятельности специалиста позволяет отложить дела до
74
возвращения из отпуска, после выхода на работу сотрудник вынужден какое-то время выполнять двойной объем работы, что не способствует ни соблюдению сроков,
ни высокому качеству работы, а самого работника приводит в состояние усталости,
что существенно снижает эффект отдыха.
Руководство гипермаркета «Европа-51» при возложении обязанностей «отпускника» на другого работника ограничивается устным поручением дополнительной работы, которая, как правило, не оплачивается, аргументируется это тем, что
все работники должны быть взаимозаменяемыми, и когда «отпускник» вернется, то
тоже будет выполнять чью-то работу. Такое положение дел недопустимо. И недопустимо не только потому, что нарушается трудовое законодательство. Здесь страдают, в том числе, и интересы самого работодателя. Ведь в случае если устно поручаемая работа не будет выполнена, руководство не сможет применить к работнику законодательно установленные меры дисциплинарного воздействия, так как
юридически работник ничего не нарушает.
В основе несовпадения взглядов работника и работодателя на продолжительность отпуска лежит разное понимание того, для чего отпуск нужен работнику. Понятно, что главное для работодателя – квалификация работника, его профессиональная подготовленность, работоспособность, желание трудиться с полной отдачей. Следовательно, работодатель заинтересован, чтобы работник максимально использовал отпуск для восстановления физической и психологической
готовности к работе.
Что такое отпуск для работника? Это – возможности:
 восстановить или укрепить здоровье. Работники нередко используют это
время для отдыха и лечения в санатории;
 восстановить физические и духовные силы (объективно);
 обрести ощущение (субъективное) восстановления сил, физического и
психологического комфорта;
 сделать дела, на которые раньше не хватало времени и (или) сил (например, ремонт в квартире, поездка к далеко живущим родственникам, строительство, работа на даче и т. п.);
75
 провести больше времени с близкими («состыковав» по времени свой отпуск со временем отпуска супруга, школьными каникулами детей и т. п.).
Понятно, что один работник использует отпуск для реализации одного из
этих пунктов, другой – для двух, а третий – для четырех.
В проблеме длительности отпуска есть еще один очень важный аспект –
психофизиологический, напрямую связанный со здоровьем, – независимо от того,
насколько работник и работодатель это осознают. «Количество» и «качество» отдыха должны быть достаточными для восстановления сил, иначе страдает здоровье.
Есть и другие важные потребности.
Например, потребность в притоке новых впечатлений, иначе возникает сенсорный и эмоциональный голод – даже у животных, не говоря уже о человеке.
Ухудшается самочувствие, человек становится раздражительным, снижается способность к сосредоточению. Эмоциональные срывы и вспыхивающие в коллективе конфликты, которым мы всегда находим рациональное объяснение, нередко
бывают подготовлены монотонностью «производственного» существования. Существует также и потребность организма в определенном уровне инсоляции («потреблении» солнечной энергии), что весьма актуально в климате средней полосы
России. Некоторые люди отмечают, что если они получают достаточно солнца, то
потом в течение всего года не болеют простудными заболеваниями.
Многим (если не большинству) для полноценного отдыха необходимо
«сменить обстановку» – уехать на длительный срок «в другие страны и города»,
чтобы получить новые впечатления. Без этого невозможно полное восстановление
сил. Если мы вспомним, что резкая перемена климата влечет за собой адаптацию
организма в течение нескольких дней (от 5 до 10), а поездка стоит недешево, становится понятно, что одной-двух недель для такого отпуска совершенно недостаточно.
Чтоб учитывать различные особенности качества отдыха руководству гипермаркета «Европа-51» рекомендуется ввести для персонала предприятия дополнительные отпуска для следующих категорий персонала (за ненормированный
76
рабочий день и совмещение должностных обязанностей при замене специалиста,
который находится в отпуске):
 для руководителей – 10 дополнительных дней;
 для специалистов – 7 дополнительных дней;
 для прочего персонала – 5 дополнительных дней.
Далее рассмотрим рекомендацию по организации культурно-массовых мероприятий для работников.
Руководству предлагается производить каждый год отчисления в специальный фонд в размере 4 % от ФОТ для организации культурно-массовых мероприятий для работников. Такая величина обусловлена следующим. В результате
увольнения сотрудников в 4 кв. 2017 г. в сравнении с 1 кв. 2017 г. ФОТ снизился
на 834 тыс. руб. (или на 4,72 %). Преследуемые цели руководством по снижению
затрат не очень существенно сказались на росе прибыли именно в результате
снижения ФОТ, а вот выявленные проблемы в организационной культуре позволяют сказать, что увольнение сотрудников и снижение из-за этого ФОТ негативно
сказалось на корпоративной культуре. Потому предлагается эти средства направить на улучшение корпоративной культуры и КСО в целом. Эти средства могут
расходоваться на организацию поездок работников по достопримечательностям
отдельных городов, имеющих историческую значимость и представляющих познавательный интерес для сотрудников предприятия. Также средства можно расходовать на организацию поездок персонала на различные ярмарки, где сотрудники смогут купить интересующие их вещи, часто, по более низким ценам, чем в
городе их проживания.
Мероприятия могут проводиться в самых разных формах и не обязательно
должны быть привязаны к основной деятельности компании.
Формы мероприятий:
 торжественные собрания;
 творческие конкурсы;
 адаптационные мероприятия с участием первых лиц компании;
 посвящения новых сотрудников.
77
Также рекомендуется ввести практику обращения к внештатному психологу.
Методы управления психологическим климатом на предприятии вызывают
все больший интерес у западных менеджеров. Российские же руководители пока
равнодушны к этому вопросу. Они склонны относиться к сотрудникам как к ресурсу и не беспокоиться о личном комфорте людей на рабочих местах.
Только когда от инициативы и вовлеченности сотрудников действительно
зависит качество продукции или услуг компании, менеджеры обращают внимание
на психологический климат. Именно поэтому в западном бизнесе, где крупные
предприятия есть в самых разных отраслях, уже давно появились программы под
называнием «Mental Health in the Workplace» («Психическое здоровье на рабочем
месте»), являющиеся частью политики охраны здоровья и техники безопасности
компании. [48]
Ответственность за реализацию подобной программы несет менеджер по
персоналу.
Непременное
условие,
предъявляемое
к
деятельности
психолога-
консультанта, – полная конфиденциальность.
Процедура оказания психологической помощи довольно проста. Каждый
сотрудник на внутреннем сайте предприятия может найти телефон координатора
программы и обратиться к нему в любое время суток. Обычно эта функция тоже
выведена на аутсорсинг, и звонок принимает представитель независимого callцентра. Координатор имеет перед собой список стандартных вопросов, позволяющий быстро классифицировать проблему позвонившего и решить, кого из
психологов (у них, безусловно, есть специализация) направить для работы с ним.
В течение следующих 24 часов этот консультант связывается с сотрудником по
телефону и назначает ему личную встречу обязательно на нейтральной территории. Обычно у этих специалистов есть частные офисы, где они проводят прием.
Таким образом, визит сотрудника никак не связан с работодателем. По отзывам
участников программ, они воспринимают встречу с психологом как посещение
доктора или агентства по трудоустройству – словом, как совершенно личное дело.
Вместе с тем они понимают, что оплату этой услуги осуществляет компания.
78
По опыту организаций, внедривших подобные программы, на первых порах
они не требуют серьезных затрат. Для небольших компаний принято резервировать на внешнюю психологическую поддержку не более 0,8 – 1% от фонда оплаты
труда. Гипермаркету «Европа-51», как крупному предприятию, она обойдется еще
дешевле.
Результативность программы зависит от усилий по ее продвижению, поддержки менеджеров и, конечно, качества организации и координации со стороны
HR-специалистов. Серьезное отношение к таким инициативам существенно снижает текучесть персонала, абсентеизм и повышает вовлеченность людей в деятельность предприятия.
Для повышения социальной привлекательности гипермаркета целесообразно обратить внимание на следующие вопросы:
 сформировать аналитический центр, отслеживающий социальную и экономическую ситуацию во внутренней и внешней среде;
 создать медицинский центр – поликлиника и стационар, объединив усилия с «Европа-24», «Европа-45», «Европа-48», располагающихся в г. Орел (медицинско-санитарная часть была у большинства крупных промышленных объединений в СССР);
 организовать доставку сотрудников на предприятия на фирменных автобусах, которые можно использовать и как передвижную рекламу.
 формирование семейных династии, путем обучения детей рабочих и служащих гипермаркета по востребованным направлениям;
 моральное и материальное поощрение социально ответственных рабочих
и служащих (дипломы, премии, путевки и т.п.);
 благотворительность особенно в отношении детских учреждений, которую осуществлять при широкой информации и согласии сотрудников, чтобы они
чувствовали свою причастность к ней.
79
3.2
Оценка
формированию
эффективности
кадровой
предложенных
политики
на
рекомендаций
принципах
по
социальной
ответственности
На основе изучения предложений на рынке тренингов персонала в области
развития лидерства, нами сформированы следующие возможные затраты:
 эмоциональное лидерство. Искусство влияния – 13400 руб.;
 навыки эффективного руководителя – 38100 руб.;
 ситуационное лидерство. Руководство коллективом – 24400 руб.;
 лидерство: тренинг для руководителей – 20425 руб.
Итак, затраты находятся в диапазоне от 13,4 тыс. руб. до 38,1 тыс. руб.
В целом, предложенные мероприятия можно представить в виде следующего проекта (таблица 17).
Таблица 17 – Проект по улучшению нематериального стимулирования персонала
Мероприятие
Развитие лидерства
Увеличение времени отдыха
(дополнительный отпуск)
Мероприятия
социо-культурного характера
Психологическое
консультирование
Ответственные за
реализацию
Заказ тренингов
Средства для реализации
(финансирование)
381 тыс. руб.
Отдел кадров
10 % от ежемесячного ФОТ
Менеджер по персоналу
1 % от годового ФОТ
Внештатный психолог,
специализированная
организация по
психологическому
консультированию
480 тыс. руб./год
(40 тыс. руб./мес.)
Актуальность мероприятий выражается в усовершенствовании нематериального стимулирования персонала предприятия для повышения их удовлетворенности работой на данном предприятии, улучшении стимулов к работе, улучшении психологического климата на предприятии. Предполагается, что мероприятия позволят снизить текучесть кадров, что позволит снизить затраты на поиск и обучение новых сотрудников, увеличить производительность труда персонала.
80
Далее рассмотрим экономическую эффективность.
Прогнозная численность персонала составит текущую численность персонала.
Планируется увеличение производительности труда на 10 %, т.е. показатель
2017 г. увеличится в 1,1 раза.
Выручка составит произведение производительности труда и численности
персонала по прогнозу.
Затраты увеличатся на затраты оплаты труда персонала, при этом, они снизятся на величину затрат по поиску и обучению персонала, которые могли бы
быть в случае текучести кадров.
В контексте преобразования корпоративной культуры, реализация подобной
модели изменений будет способствовать решению целого комплекса внутренних
проблем, в частности повышения включенности сотрудников в дела предприятия,
повышение доверия к деятельности руководства, снижение сопротивления изменениям, за счет осознания их логики и предназначения.
Осуществление описанных выше мероприятий окажет позитивное влияние
на динамику организационной культуры, и будет способствовать утверждению
упомянутых выше ценностей. Это, бесспорно, не одномоментный процесс, поэтому первых позитивных результатов можно ждать не ранее через 2-3 года, в эти же
сроки целесообразно провести мониторинговое исследование, которое позволит
оценить эффективность проведенных преобразований и, при необходимости, внести определенные коррективы.
При реализации предложенных мер, сотрудники смогут развиваться, снизится текучесть кадров, повысится качество услуг, улучшится психологический
климат в коллективе гипермаркета, произойдет профилактика эмоционального
выгорания сотрудников, сформируются и закрепятся организационные ценности в
коллективе.
Оценим эффективность рекомендаций на примере изменения текучести
персонала и экономии средств от этого.
81
Чтобы оценить эффективность от снижения текучести персонала, необходимо
рассчитать затраты на замещение одного сотрудника (приложение Т).
Таким образом, на замену одного сотрудника в среднем затраты составляют
почти 45 тыс. руб., что является довольно большой суммой. Так, если рассчитать
сумму, необходимую на замену сотрудников, уволившихся по собственному желанию в 2017 году, получим 12 чел. × 44,96 тыс. руб. = 539,52 тыс. руб.
Соответственно, при снижении текучести кадров данные затраты сократятся.
Рассмотрим теперь указанные выше мероприятия по улучшению КСО с
точки зрения затрат на их реализацию.
Таблица 18 – Затраты на реализацию рекомендаций
Элемент затрат
Обучение лидерству
Увеличение времени отдыха (дополнительный
отпуск)
Мероприятия социо-культурного характера
Психологическое консультирование
Итого
Затраты, тыс. руб.
381
58100 × 0,1 = 5810
697250 × 0,01 = 6972,50
480 тыс. руб./год
(40 тыс. руб./мес.)
13643,5
Рассмотрим теперь эффективность предлагаемого проекта, где дополнительно полученная прибыль составит 539,52 + 742070 × 0,1 = 74746,52 тыс. руб., а
дополнительные затраты составят 13643,5 тыс. руб.
Итак, чистый денежный поток по проекту составит:
ЧДД = Приток средств – Отток средств,
(1)
ЧДД = 74746,52 – 13643,5 = 61103,02
Чистая приведенная стоимость [6]:
N
NPV  
i 1
NCFi
(1 r )
i
 I0,
(2)
где NCFi – чистый денежный поток для i-го периода;
I0 – начальные инвестиции;
r – ставка дисконтирования (стоимость капитала, привлеченного для инвестиционного проекта).
82
тыс руб
Поскольку показатель чистой приведенной стоимости выше ноля, то проект
считается привлекательным.
Индекс рентабельности [34]:
 CF
(1 t ) ,
PI 
I
t
t
k
(3)
0
Поскольку показатель выше 1, то проект следует принять – он рентабельный.
Срок окупаемости [12]:
РР 
где
I
0
Pk
,
(4)
РР – срок окупаемости;
I0 – сумма инвестиций;
Pk – ежегодный чистый доход.
РР 
13643,5
 0,21 года,
63885,9
(5)
0,21 × 365 = 76,65 дня (срок окупаемости 76,65 / 30 = 2,6 мес.)
Следовательно, внедрение предложенных мероприятий экономически выгодно и целесообразно.
83
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В современных условиях экономического развития необходимо сохранять
целостность системы корпоративной социальной ответственности компании, поддерживать уровень мероприятий, направленных на благотворительные программы и благополучие сообщества в целом, рассматривать КСО не просто как благотворительность, а как устойчивое развитие компании. Значительное внимание
должно уделяться инновациям в данной сфере и грамотной разработке корпоративных мероприятий, направленных на формирование как положительного
имиджа предприятия, так и повышение инвестиционной привлекательности и углубление сотрудничества с государством.
Исходя из сложившихся тенденций, при разработке модели корпоративной
социальной ответственности необходимо придерживаться идеи, позволяющей сохранить кадровый потенциал, повышать уровень его саморазвития и привлекать
сотрудников к общественной жизни компании, тем самым мотивируя и предоставляя определенные выгоды от подобной деятельности. Необходимо учитывать
реальные условия ведения бизнеса на конкретной территории, которые во многом
связаны с определенными рисками, обусловленными непостоянством экономической ситуации.
Проведенное исследование деятельности гипермаркета «Европа-51» выявило следующее.
ТС «Европа» состоит из более 50 торговых предприятий, расположенных на
территории Курской, Липецкой, Воронежской, Белгородской, Орловской, Брянской, Рязанской и Тамбовской областей. В торговой сети «Европа» работает более
8 тыс. сотрудников.
Проведенный анализ данных о деятельности гипермаркета «Европа-51» поквартально за 2017г. выявил, что выручка предприятия имеет тенденцию к снижению, что является плохим показателем в самом начале работы предприятия.
Себестоимость снижается, что обусловлено, с одной стороны, снижением
объемов реализации (следовательно, и закупок товаров), а с другой стороны –
84
снижением цен и изменением ассортимента продукции в сторону более дешевых
поставщиков.
Тем не менее, снижение выручки сказалось ростом прибыли предприятия,
что обусловлено, во-первых, более высокими темпами снижения себестоимости в
сравнении со снижением выручки, и во-вторых, наличие положительного сальдо
по прочей деятельности.
Стоит также отметить снижение численности персонала, что обусловлено
его неудовлетворенностью условиями труда и уровнем заработной платы, а также
социальной политикой предприятия.
Анализ выявил, что валюта баланса предприятия увеличивается, что вполне
закономерно при развитии предприятия. Рост собственного капитала позволил
улучшить коэффициент автономии, который существенно выше минимального
нормативного значения. Также предприятие характеризуется достаточно высоким
показателем текущей ликвидности, коэффициента обеспеченности собственными
оборотными средствами.
Согласно профилю предприятия, требуется существенное улучшение корпоративной социальной ответственности.
Предприятию предложено:
 развитие лидерства;
 увеличение времени отдыха;
 мероприятия социо-культурного характера;
 психологическое консультирование.
Оценка эффективности рекомендаций выявила их выгодность для предприятия. Затраты окупаются в течении 2,6 мес., а индекс рентабельности составит
4,68.
Для повышения социальной привлекательности гипермаркета целесообразно обратить внимание на следующие вопросы:
 сформировать аналитический центр, отслеживающий социальную и экономическую ситуацию во внутренней и внешней среде;
85
 создать медицинский центр – поликлиника и стационар, объединив усилия с «Европа-24», «Европа-45», «Европа-48», располагающихся в г. Орел (медицинско-санитарная часть была у большинства крупных промышленных объединений в СССР);
 организовать доставку сотрудников на предприятия на фирменных автобусах, которые можно использовать и как передвижную рекламу.
 формирование семейных династии, путем обучения детей рабочих и служащих гипермаркета по востребованным направлениям;
 моральное и материальное поощрение социально ответственных рабочих
и служащих (дипломы, премии, путевки и т.п.);
 благотворительность особенно в отношении детских учреждений, которую осуществлять при широкой информации и согласии сотрудников, чтобы они
чувствовали свою причастность к ней.
86
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках
к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014
N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ)
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред.
от 05.02.2018)
3. Алавердов А.Р. Управление персоналом: учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова / Под ред. проф. А.Р. Алавердова. – М.:
МФПУ Синергия, 2013. – С. 77.
4. Бабакаев С.В., Виноградова М.В., Кулямина О.С. Корпоративная социальная ответственность бизнеса: перспективы развития негосударственного пенсионного обеспечения в оценках руководителей российских компаний. // Социальная политика и социология, 2017. – Т. 16. – № 4. – С. 42-50.
5. Беляева И.Ю., Эскиндаров М.А. Корпоративная социальная ответственность. - М.: Кнорус, 2016. – С. 91.
6. Бизенков Е. А. Практическое применение поисковой и наукометрической платформы Google Scholar (Академия Google). // Международный журнал
прикладных и фундаментальных исследований, 2017. – № 10-1. – С. 9-15
7. Богатырева М.Р. Управление персоналом организации: Учебный справочник / М.Р. Богатырева. – Уфа: РИЦ БашГУ, 2012. – С. 43.
8. Вахрушев Д.А. Социальная ответственность российский нефтегазовых
компаний как инструмент PR-менеджмента. // Вестник Новороссийского филиала
Финансового университета, 2017. – С. 4 – 6.
9. Вукович Г.Г., Никитина А.В. Кадровая политика как инструмент управления персоналом. // Общество: политика, экономика, право, 2018. – № 1. – С. 34
– 38.
10. Гудяева Н.А. Социальный аудит как процедура оценивания ответственности перед персоналом. // Современный менеджмент: проблемы и перспективы.
87
Материалы X международной научно-практической конференции. Министерство
образования и науки Российской Федерации, Санкт-Петербургский государственный экономический университет; Ответственный редактор А.Н. Цветков, 2015. –
С. 252 – 256.
11. Данилов А.В. Социальная ответственность корпораций как драйвер роста человеческого капитала // СКИФ. Вопросы студенческой науки, 2017. – № 14. –
С. 101 – 112.
12. Демчук Н.И. Теоретическое обоснование определения целесообразности
инвестиционных проектов. // Агромир, 2014. – № 13. – С. 17 – 23.
13. Доклад о социальных инвестициях в России – 2014: к созданию ценности для бизнеса и общества / Ю.Е.Благов, В.И.Кабалина, А.А.Петрова-Савченко,
Д.А.Сливаева; под общ. ред. Ю.Е.Благова, И.С.Соболева. – СПб: Авторская творческая мастерская (АТМ Книга), 2014. – С. 7.
14. Кибанов А.В. Разработка кадровой политики организации// Кадровик.
Кадровое делопроизводство, 2013. – № 1. – С. 23 –25.
15. Кожевникова В.А. Социальная ответственность бизнеса – опыт российских компаний. // Символ науки, 2016. – № 11. – С. 81 – 82.
16. Коркешко О.Н., Федченко Н.С. Кадровая политика: опыт мировых лидеров в сфере обслуживания. // Проблемы эффективного использования научного
потенциала общества: Сборник статей по итогам Международной научно - практической конференции (Новосибирск, 12 января 2018). / в 3 ч. Ч.1 - Стерлитамак:
АМИ, 2018. – С. 97 – 101.
17. Кузьмина Н. М. Кадровая политика корпорации / Н. М. Кузьмина. – М.:
ИНФРА – М, 2016. – С. 19.
18. Лимитовский М.А., Минасян В.Б. Анализ рисков инвестиционного проекта. // Управление финансовыми рисками, 2011. -№ 2. – С. 132 – 148.
19. Лукичева Л.И. Управление персоналом. – М.: Омега-Л, 2014. – С. 132.
20. Молчанов И.Н., Степанова Н.С. Стратегия корпоративной социальной
ответственности и финансовые результаты российских компаний. // Современные
тенденции развития науки и образования: теория и практика. Материалы 1 Меж-
88
дународной научно-практической конференции научно-педагогических работников и молодых ученых. Под ред. Г.С. Жуковой, В.В. Бритвиной, 2017. – С. 228 –
236.
21. Нугуманова Л.Р. Корпоративная социальная ответственность в России:
сущность, характеристика, особенности. // Актуальные вопросы экономической
теории: развитие и применение в практике российских преобразований, 2016. –
С. 246 – 250.
22. Организация инновационной деятельности в аграрном производстве:
учебник для студентов вузов / под ред. В.И. Нечаева. – Краснодар: ПросвещениеЮг, 2012. – С. 88.
23. Пенькович Ю.С., Шевалдина Е.И. Кадровая политика в организации. //
Наука в современном обществе: закономерности и тенденции развития: сборник
статей Международной научно-практической конференции (10 ноября 2017 г., г.
Оренбург). В 5 ч. Ч.5. – Уфа: АЭТЕРНА, 2017. – С. 235 – 237.
24. Прудникова К.А., Самсоненко Ю.А., Тинькова Е.В. Кадровая политика
организации. // Дельта науки, 2017. – № 3. – С. 18 – 22.
25. Резникова О. С. Организационный контекст управления персоналом организации: монография. – Уфа: АЭТЕРНА, 2016. – С. 109.
26. Резникова О.С., Ганиева А.К. Социальная ответственность руководителя
в системе кадрового планирования предприятия. // Вестник ВГУИТ, 2017. – Т. 79.
– № 2. – С. 235 – 240.
27. Сахаува Г.Р. Кадровая политика в системе управления персоналом
предприятия. // Теоретические и практические аспекты развития научной мысли в
современном мире: сборник статей Международной научно-практической конференции (8 октября 2017 г., г. Самара). В 2 ч. Ч.1 / – Уфа: АЭТЕРНА, 2017. – С. 174
– 178.
28. Сирченко А.Е. Кадровая политика как инструмент управления персоналом // Молодой ученый, 2015. – №12. – С. 496 – 499.
89
29. Смирнов В.Д., Верхозина В.А. Корпоративная социальная ответственность в компании Google. // Наука через призму времени, 2018. – № 1. – С. 216 –
218.
30. Соломанидина Т. О., Соломанидин В. Г. Кадровая безопасность компании. – М.: Инфра-М, 2017. – С. 76.
31. Строителева Т.Г., Борисов С.А., Беляева Т.А. Методические аспекты исследования интеллектуального потенциала // Экономика устойчивого развития,
2014. – № 3 (19). – С. 203 – 207.
32. Федорова Н. В. Управление персоналом организации: учебное пособие /
Н. В. Федорова, О. Ю. Минченкова. – М.: Кнорус, 2014. – С. 74.
33. Филкова С.Н. Кадровая политика как важнейший аспект управления
персоналом. // Актуальные вопросы права, экономики и управления. Сборник статей XI Международной научно-практической конференции: в 3 частях, 2017. – С.
234 – 236.
34. Чернышева Г.Н., Сафин А.М. Методические подходы к дисконтированию денежных потоков инвестиционных проектов. // Альманах современной науки и образования, 2014. – № 4. – С. 185 – 88
35. Шавина Е.В. Корпоративная социальная ответственность: генезис и
практическое применение за рубежом и в России. // ЦИТИСЭ, 2016. – № 5. – С 10.
36. Шавина Е.В. Опыт российских компании в реализации идеи корпоративной социальной ответственности. // Организационно-управленческие механизмы антикоррупционной деятельности (российский и зарубежный опыт). Сборник тезисов докладов и статей III международной научно-практической конференции российских. Ответственный редактор Р.А. Абрамов, 2016. – С. 228 – 229.
37. Herrmann D., Felfe J. Moderators of the relationship between leadership style
and employee creativity: the role of task novelty and personal initiative // Ceativity Research Journal, 2013. – Т. 25. – № 2. – С. 172 – 181.
38. Hutzschenreuter T., Horstkotte J Managerial services and complexity in a
firm's expansion process: an empirical study of the impact on the growth of the firm //
European Management Journal, 2013. – Т. 31. – № 2. – С. 137 – 151.
90
39. Popkova E.G., Abramov S.A., Ermolina L.V., Gandin E.V. Strategic effectiveness evaluation as integral part of the modern enterprise management // Asian Social
Science, 2015. – Т. 11. – № 20. – С. 16 – 21
40. Достижения, а не вознаграждения. Как обучают и мотивируют персонал
в Google - http://www.cfin.ru/management/practice/Insights_Inside_ Google.shtml
41. Корпоративная культура и кадровая политика компании Google http://www.efko.ru/kadry/international_corporate_culture/10564/
42. Ленсиони П. Пять пороков команды - https://www.litmir.me/br/?b=210594
43. Мазурчик А. Р. Система интернет - бронирования отелей: взаимовыгодное партнерство как базис для привлечения клиентов (на примере Booking.com). https://ami.im/sbornik/MNPK-176-1.pdf
44. Официальный сайт ПАО «МТС» - www.mts.ru
45. Официальный сайт ПАО «Ростелеком» - www.rostelecom.ru
46. Официальный сайт Российского союза промышленников и предпринимателей - http://www.rspp.ru/
47. План деятельности Министерства труда и социальной защиты Российской
Федерации
на
2016
год
и
плановый
период
до
2021
год
-
http://www.rosmintrud.ru/docs/mintrud/projects/284
48. Психологическая поддержка сотрудников: нужно ли это работодателю?
-
https://www.pro-personal.ru/article/308169-psihologicheskaya-podderjka-
sotrudnikov-nujno-li-eto-rabotodatelyu
49. Развитие
лидерского
потенциала.
https://www.haygroup.com/downloads/ru/ misc/rus_potential_for_what_final_ web.pdf
50. Торговая сеть Европа. - https://europa-ts.ru/development
-
91
ПРИЛОЖЕНИЕ А
Внешние факторы, влияющие на деятельность ТС «Европа»
Таблица А.1
Факторы
Политико-правовые
Государственное регулирование в отрасли.
Выборы на всех уровнях власти.
Международные группы давления.
Вступление в ВТО
Изменение законодательства РФ
Экологические проблемы.
Изменение законодательства в других странах.
Экономические
Затраты на топливо.
Экономическая ситуация и тенденции.
Государственное субсидирование.
Укрепление позиций на рынке существующих конкурентов
Заграничные экономические системы.
Социальные
Изменение в стиле и уровне жизни населения
Влияние СМИ
Бренд, репутация, имидж компании.
Мнения и отношения клиентов.
Реклама и связь с общественностью.
Технические
Появление и/или развитие технологий.
1
Оценка
2
3
4
5
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
92
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
Показатели деятельности предприятия
Таблица Б.1
Показатель*
1
1. Выручка от
реализации продукции
2. Себестоимость
продукции (издержки обращения)
3. Совокупные
активы
4. Основные
средства
5. Оборотные
средства
6. Материальные
затраты (материальные запасы)
7. Фондоотдача
8. Коэффициент
оборачиваемости
оборотных
средств
9. Материалоотдача
10. Среднесписочная численность работников
11. Производительность труда
12. Среднемесячная оплата труда
одного работника
13. Прибыль
(убыток) от реализации продукции (работ, услуг)
14. Прибыль до
налогообложения
(балансовая прибыль)
15. Чистая прибыль
Единица 1кв.
измерения 2017г.
Темп прироста, %
2кв к 1 3кв к 2 4кв к 3
кв
кв
кв
7
8
9
2кв.
2017г.
3кв.
2017г.
4кв.
2017г.
4
5
6
тыс. руб. 209100
189240
173010
170720
-9,50
-8,58
-1,32
тыс. руб. 110240
100250
84660
77500
-9,06
-15,55
-8,46
тыс. руб. 432810
417790
433160
441100
-3,47
3,68
1,83
тыс. руб. 333270
326570
340930
355400
-2,01
4,40
4,24
тыс. руб. 99540
91220
92240
85700
-8,36
1,12
-7,09
тыс. руб. 96230
87740
87910
81430
-8,82
0,19
-7,37
2
3
руб./руб.
0,63
0,58
0,51
0,48
-7,64
-12,43
-5,34
обороты
2,10
2,07
1,88
1,99
-1,24
-9,59
6,21
руб./руб.
2,17
2,16
1,97
2,10
-0,74
-8,75
6,53
чел.
168
169
165
160
0,60
-2,37
-3,03
1048,55 1067,00
-10,03
-6,36
1,76
35101,36 34996,13 35219,55 35118,57
-0,30
0,64
-0,29
тыс.руб./
1244,64
чел.
руб.
1119,76
тыс. руб.
-2120
4420
11790
39030
-308,49
166,74
231,04
тыс. руб.
-7450
8040
7620
32470
-207,92
-5,22
326,12
тыс. руб. -13940
1940
2410
27360
-113,92
24,23
1035,27
93
Продолжение таблицы Б.1
Показатель*
1
Единица 1кв.
измерения 2017г.
2
3
16. Рентабельность продаж
(оборота) [(прибыль от реализа%
-1,01
ции продукции /
выручка от реализации) * 100
%]
17. Рентабельность продукции
[(прибыль от реа%
-1,92
лизации продукции / себестоимость) * 100 %]
18. Рентабельность активов
[(чистая прибыль
%
-3,22
/ совокупные активы) * 100 %]
19. Продолжительность одного
оборота оборотного капитала
[(число календарных дней анадни
171,37
лизируемого периода (360)) / коэффициент оборачиваемости
оборотных
средств]
20. Коэффициент
обеспеченности
собственными
оборотными
норматив
средствами [(соб0,40
0,1
ственный капитал
– внеоборотные
активы) / оборотные активы]
21. Нераспределенная прибыль
(непокрытый
тыс. руб. -13940
убыток) (форма
№1, строка 1300)
Темп прироста, %
2кв к 1 3кв к 2 4кв к 3
кв
кв
кв
7
8
9
2кв.
2017г.
3кв.
2017г.
4кв.
2017г.
4
5
6
2,34
6,81
22,86
-
191,77
235,48
4,41
13,93
50,36
-
215,86
261,63
0,46
0,56
6,20
-
19,82
1014,83
173,53
191,93
180,72
1,26
10,60
-5,84
0,68
0,52
0,38
-
-23,41
-27,43
-12000
-9590
17770
-13,92
-20,08
-285,30
94
Продолжение таблицы Б.1
Показатель*
1
Единица из1кв. 2017г.
мерения
2
3
22. Собственный
капитал (форма
373540
№1, строка 1370)
23. Коэффициент
автономии (финансовой незавинорматив
симости) [(собст0,86
> 0,5
венный капитал/совокупные
активы)]
24. Коэффициент
норматив
текущей ликвид2,60
2
ности
25. Рентабельность собственного капитала
-3,73
(чистая прибыль/собственны
й капитал)
2кв. 2017г.
3кв. 2017г. 4кв. 2017г.
Темп прироста, %
2кв к 1 кв 3кв к 2 кв 4кв к 3 кв
4
5
6
7
8
9
388480
388880
387730
4,00
0,10
-0,30
0,93
0,90
0,88
-
-3,45
-2,09
3,60
2,73
2,49
-
-24,26
-8,66
0,50
0,62
7,06
-
24,10
1038,64
95
ПРИЛОЖЕНИЕ В
Структура управления Гипермаркетом «Европа-51» г. Орла
УПРАВЛЯЮЩИЙ
Главный бухгалтер
Начальник отдела
административного
контроля
Заместитель
управляющего
Менеджер по
персоналу
Заведующий
производством
Инженер по охране
труда и технике
безопасности
Технолог
Бухгалтерия
Контролеры ОАК
Кассиры
Менеджеры
торгового зала
Повар-бригадир
Фасовщики
Продавцы
Работники цехов
Грузчики
Рисунок В.1
96
ПРИЛОЖЕНИЕ Г
Показатели, характеризующие эффективность структуры управления
Таблица Г.1
Показатель эффективности
1кв.
2017г.
2кв.
2017г.
3кв.
2017г.
4кв.
2017г.
1. Коэффициент звенности:
КЗВ = ПЗВФ/ПЗВО,
где ПЗВФ – количество звеньев (структурные подраз17 / 17 17 / 17 17 / 17 17 / 17
деления, отделы) существующей организационной структу= 1,00 = 1,00 = 1,00 = 1,00
ры;
ПЗВО – оптимальное количество звеньев организационной структуры.
2. Коэффициент дублирования функций:
КД = S дублир.ф. / N,
9/17 = 9/17 = 9/17 = 9/17 =
где S дублир.ф. – количество работ, закрепленных за
0,53
0,53
0,53
0,53
несколькими подразделениями;
N – количество работ по утвержденным положениям.
3. Степень централизации функций (КЦ):
РФЦ
,
КЦ 
РФ
7/7 =
7/7 =
7/7 =
7/7 =
где РФЦ – количество принятых решений при выпол1,00
1,00
1,00
1,00
нении данной функции на верхних уровнях управления;
РФ – общее количество решений при выполнении
данной функции на всех уровнях управления.
4. Соотношение численности линейного и функционального персонала (Кс ):
Р 
РФУ
,
РО
где РФУ – численность работников по функциям
управления;
РО – общая численность работников аппарата управления.
9 / 168 9 / 169 9 / 165 9 / 160
= 0,05 = 0,05 = 0,05 = 0,05
97
ПРИЛОЖЕНИЕ Д
Показатели, характеризующие эффективность процесса управления
Таблица Д.1
Показатель эффективности
1. Коэффициент использования средств механизации и
оргтехники в управлении во времени:
Т
К ВР  Ф
ТР
где ТФ и ТР – фактическое и плановое (расчетное время использования технических средств в управлении, ч.).
2. Коэффициент качества выполнения управленческих
функций определяют следующим образом:
1кв.
2кв.
3кв.
4кв.
2017г. 2017г. 2017г. 2017г.
1350 / 1365 / 1380 / 1395 /
1350 = 1365 = 1380 = 1395 =
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
n
К К .У .Ф.  1 
t
npi
1
m
Ф
СМi
1
где tnpi – потери рабочего времени из-за несвоевременного или неудовлетворительного выполнения соответствующей функции управления, ч.;
n – число функций управления, шт.;
ФСМi – сменный фонд времени i-го подразделения, ч.;
m – число подразделений, шт.
3. Коэффициент рациональности управленческой документации используется для определения уровня унификации, стандартизации, типизации и трафаретизации управленческой документации:
Е  ЕСТ  ЕТР
К Р. Д .  УН
Е0
где ЕУН, ЕСТ, ЕТР – число унифицированных, стандартизированных, трафаретных видов документов, шт.;
Е0 – общее число всех видов документов, применяемых в управлении производством, шт.
98
ПРИЛОЖЕНИЕ Е
Показатели, характеризующие эффективность
системы управления гипермаркетом
Таблица Е.1
Показатель
1кв.
2017 г.
1. Численность управленческих
9
работников, чел.
2. Общая численность сотруд168
ников, чел.
3. Доля управленческих работников в общей численности
5,36
персонала, % (п.1/п.2×100%]
4. Выручка от реализации,
тыс.руб. (ф.№2 «Отчет о фи20910
нансовых результатах»)
5. Управленческие расходы,
тыс.руб. (ф.№2 «Отчет о фи0
нансовых результатах»)
6. Прибыль до налогообложения, тыс.руб. (ф.№2 «Отчет о
-745
финансовых результатах»)
7. Среднегодовая стоимость основных средств, тыс.руб. (ф.
33327
№ 1 «Бухгалтерский баланс»)
8. Среднегодовая стоимость
оборотных средств, тыс.руб. (ф. 9954
№ 1 «Бухгалтерский баланс»)
9. Эффективность системы
управления, % [ЭУ1 = п.5×100
0
%/ (п.7 + п.8)] *
10. Эффективность системы
управления повышенной «чувствительности»,% [ЭУ2* =(п.5
0
×100 % / (п.7 + п.8))/ (ВП / п.2)],
где ВП – объем продукции за
год
11. Эффективности менеджмента по конечному результату,
-82,78
тыс.руб./чел. [ЭУ3** = п.6 / п.1]
2кв.
2017 г.
3кв.
2017 г.
4кв.
2017 г.
Темп роста, %
2 кв к 3 кв к 4 кв к
1 кв
2 кв 3 кв
9
9
9
100,00 100,00 100,00
169
165
160
100,60 97,63 96,97
5,33
5,45
5,63
99,41 102,42 103,13
18924
17301
17072
90,50
0
0
0
-
804
762
3247
-107,92 94,78 426,12
32657
34093
35540
97,99 104,40 104,24
9122
9224
8570
91,64 101,12 92,91
0
0
0
-
-
-
0
0
0
-
-
-
89,33
84,67
91,42 98,68
-
-
360,78 -107,92 94,78 426,12
99
Продолжение таблицы Е.1
Показатель
1кв.
2017 г.
2кв.
2017 г.
3кв.
2017 г.
4кв.
2017 г.
12. Индекс роста эффективности менеджмента по конечному
результату [I ЭУ3** = (ПБ1 /
ЧРУ1) / (ПБ0 / ЧРУ0) ],
где ПБ1 и ПБ0 – прибыль до
налогообложения (п.6) за теку-1,08
0,95
4,26
щий и предыдущий периоды,
тыс. руб.; ЧРУ1, ЧРУ0 – среднегодовая численность управленческого персонала в текущем и предыдущем периодах,
тыс. руб.
13. Доля управленческих расходов в выручке от реализации, %
0
0
0
0
[п.5/п.4×100%]
14. Производительность труда
управленческих работников, 2323,33 2102,67 1922,33 1896,89
тыс.руб./чел. [п.4/п.1]
Темп роста, %
2 кв к 3 кв к 4 кв к
1 кв
2 кв 3 кв
-
-
90,50
-87,82 449,60
-
-
91,42 98,68
Примечание: * Чем ниже величины ЭУ1 и ЭУ2, тем выше эффективность управления.
** Чем выше в этих формулах величины ЭУ3 и IЭУ3, тем более эффективно
управление.
100
ПРИЛОЖЕНИЕ Ж
Схема кадрового планирования численности персонала
Планы предприятия:
 план закупок;
 финансовый план;
 инвестиционный план;
 организационный план;
 производственный план
Предварительный количественный
и качественный расчеты будущей
потребности в персонале
Информация о персонале предприятия
Предварительный количественный и
качественный расчеты будущей
потребности в персонале
Определение потребности в персонале путем сравнения будущей потребности в персонале с
его наличием (по прогонозу)
Планирование мероприятий по достижению и поддержанию количественного и качественного
соответствия между будущей потребностью в персонале и его наличием (по прогнозу)
Мероприятия по изменению:
 производственной структуры;
 структуры управления;
 организации труда;
 технологических процессов

Мероприятия по покрытию потребности в персонале:
 привлечение песронала;
 перераспределение;
 высвобождение персонала;
 развитие персонала
Прочие мероприятия:
углубление специализации производства и управления;
 улучшение социального обслуживания
Рисунок Ж.1
101
ПРИЛОЖЕНИЕ И
Анкета для оценки эффективности системы адаптации персонала
Не вполне
удовлетворен
Не удовлетворен
Крайне не
удовлетворен
Ваша удовлетворенность:
предприятием
физическими условиями труда (освещенность, шум,
холод, жара и т.п.)
морально-психологическим климатом в коллективе
работой
слаженностью действий ваших коллег между собой
стилем руководства вашего начальника
профессиональной компетентностью вашего начальника
заработной платой, её сответствием вашим трудовым
затратам
заработной платой в сравнении с тем, что за аналогичную работу платят на других предприятиях
профессиональным/ служебным продвижением
вашими возможностями продвижения
возможностью использовать в работе свой опыт и способности
требованиями вашей работы к интеллекту человека
длительностью рабочего дня
В какой степени ваша удовлетворенность работой может повлиять на ваше решение в случае поиска работы в
настоящее время?
Удовлетворен
Условия работы
Вполне удовлетворен
Таблица И.1
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
5
5
5
5
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
1
1
2
2
2
3
3
3
4
4
4
5
5
5
1
1
1
2
2
2
3
3
3
4
4
4
5
5
5
102
ПРИЛОЖЕНИЕ К
Показатели результативности управленческого труда
Таблица К.1
Должности
Руководитель организации
Перечень показателей оценки труда
Прибыль
Рост прибыли
Рентабельность
Показатели оборачиваемости капитала
Доля на рынке
Конкурентоспособность
Линейные
руководители Выполнение плана
(менеджеры)
Динамика объема продаж
Динамика производительности
Снижение издержек
Величина потерь
Коэффициент текучести кадров
Менеджер по персоналу
Производительность труда и ее динамика
Снижение нормативной производительности труда
Уровень заработной платы
Количество вакантных мест
Количество претендентов на одно рабочее место
Показатели по обучению и повышению квалификации
персонала
Затраты на персонал в издержках производства
103
ПРИЛОЖЕНИЕ Л
Шкала наблюдения за чертами личности Шитовой Н.В.
Таблица Л.1
Качество личности
Принципиальность
Организованность
Увлеченность
Наблюдательность
Эрудированность
Творческий подход
Ответственность
Требовательность
Целеустремленность
Самостоятельность
Дисциплинированность
Общительность
Внимание к людям
Доброжелательность
Самокритичность
Скромность
Уравновешенность
Не выражены
Слабо
выражены
Ярко
выражены
х
х
х
х
х
х
х
х
х
х
х
х
х
х
х
х
х
104
ПРИЛОЖЕНИЕ М
Карта профессионально-значимых качеств Шитовой Н.В.
Таблица М.1
№
1
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
3.1
3.2
3.3
3.4
Оптимальные значения
Допустимы значения
Критические значения
2
3
4
1 Психологические черты личности как индивидуальности
Сильный уравновешенный Сильный неуравновешен- Слабый инертный тип
тип нервной системы (сан- ный тип нервной системы нервной системы (мелангвиник, меланхолик)
(холерик) √
холик)
Тенденция к лидерству
Властность √
Деспотизм
Уверенность в себе √
Самоуверенность
Самовлюбленность
Требовательность √
Непримиримость
Жестокость
Добросердечие и отзывчи- Недостотчная
самостоя- Чрезмерный комформизм
вость
тельность √
Гипертимность
Педантичность
Возбудимость и демонстративность √
Эмотивность
Застреваемость
Тревожность √
2 в структуре межличностных отношений
Преобладание авторитар- Преобладание демократи- Преобладание либеральноно-демократического стиля ческо-автаритарного стиля го стиля общения со смеобщения
шанным авторитарным √
Только
конструктивные Полное отсутствие кон- Постоянная деструктивная
конфликты по принципи- фликтов
конфликтность по больальным вопросам √
шинству вопросов
Стремление к сотрудниче- Стрмление к соперничест- Постоянные приспосаблиству с коллегами
ву с коллегами
ваемость и компромиссы √
Нормальная
самооценка Заниженная
самооценка Завышенная
самооценка
своих личностных качеств своих личностных качеств своих личностных качеств
и результатов своего труда и результатов своего труда и результатов своего труда
√
Уровень изоляции в кол- Уровень изоляции в кол- Уровень изоляции в коллективе, равный нулю √
лективе в пределах 10 %
лективе более 10 %
3 Профессиональные черты личности
Широкая эрудиция √
Знание
только
своего Работа только по записанпредмета
ному
Умение диагностировать и Знание возрастной техно- Отсутствие знаний по возучитывать
психологиче- логии √
растной технологии
ские и возрастные особенности
Темп речи 120-130 слов в Темп речи ниже 120 слов в Темп речи 120-130 слов в
минуту, четкая дикция, минуту, «глухой голос», минуту, неразборчивость
общая и специфическая отдельные оговорки с по- речи, проглатывание оконграмотность √
следующим исправлением чаний слов
Элегантный внешний вид, Стандартный внешний вид, Неряшливый внешний вид,
выразительная мимика и отсутствие мимики и жес- чрезмерная жестикуляция,
жесты √
тов
неадекватная мимика
105
Продолжение таблицы М.1
№ Оптимальные значения
1
2
3.5 Обращение по именам
Допустимы значения
3
Обращение по фамилиям √
3.6 Мгновенная реакция на
ситуацию, находчивость √
3.7 Умение четко формулировать конкретные цели √
3.8 Умение
организовывать
работу всех сразу √
Чуть замедленные реакция
и находчивость
Умение определять только
общие цели
Умение организовать работу большинства
3.9 Проверяет степень пони- Проверяет степень понимания материала
мания материала периодически √
Критические значения
4
Постоянное
безадресное
обращение
Отсутствие находчивости.
Слабая реакция
Отсутствие умения четкого
целеполагания
Работа только с отдельными работниками из пассивного большинства
Никогда не проверяет степень понимания материала
106
ПРИЛОЖЕНИЕ Н
Анализ стиля руководства
Таблица Н.1
Автократичный
Использование власти должности и принуждения
Склонность вмешиваться в
оперативное управление
Склонность
игнорировать
«неудобную» информацию
Склонность к быстрому введению изменений
Склонность к запрещениям
(блокирование
сценариев
«победителей»)
«Автоматическое» поощрение авторитарного стиля и
блокирование демократического у подчиненных
Кол-во
мнений
6
8
4
7
8
8
Демократичный
Использование власти лидерства
и должности
Склонность широко обсуждать
все вопросы
Склонность к сбору излишней
информации
Склонность к «эволюционным»
изменениям
Склонность к разрешениям (поощрение сценариев «победителей»)
«Автоматическое»
поощрение
демократического стиля и блокирование авторитарного у подчиненных
Кол-во
мнений
2
0
4
1
8
8
107
ПРИЛОЖЕНИЕ П
Ролевая игра
Материалы: по одному карандашу и чистому листу бумаги формата А4, а также по четыре маркера (красного, синего, зеленого и черного цвета) на каждого тестируемого.
Инструкция: «Представьте себе, что все вы перенеслись в средневековье и оказались во
дворце великого королевства, которое сейчас находится в упадке. Ваша миссия – вернуть ему
былую славу и мощь. Для этого вы должны за короткое время научиться правильно им управлять. На начальном этапе следует выбрать из Вашей группы четырех человек, которые займут
следующие позиции:
Король. Глава королевства – опора и поддержка для всех подданных. Это умный, справедливый, надежный, сильный, уверенный в себе человек. Он может адекватно оценить сложившуюся ситуацию и разрешить проблему, учитывая при этом интересы всех сторон, а также урегулировать конфликт или предотвратить его. Это центральная фигура в королевстве, наделенная неоспоримой властью.
Канцлер. Советник Короля по важным вопросам, обладающий существенной, но незримой
для окружающих властью. Это умный, хитрый, смелый, решительный, предприимчивый человек. Он умеет настоять на своем, отлично разбирается в вопросах управления и постоянно генерирует новые идеи. Имеет значительное влияние на Короля.
Шут. Человек веселый и жизнерадостный, затейник и организатор различных увеселительных мероприятий. Он помогает остальным членам команды не пасть духом в сложных ситуациях, если необходимо – дает советы. Этот человек всегда полон оптимизма, никогда не
унывает; с ним легко общаться, жизнь без него в королевстве была бы скучной и монотонной.
Паж. Вносит существенный вклад в общее дело, но при этом предпочитает всегда оставаться в тени. Он не пытается завязать более тесные отношения с остальными членами двора
Короля, держится отстраненно, из-за чего не пользуется особенным расположением окружающих. Паж охотно выполняет многочисленные мелкие поручения руководства.
На каждую предложенную роль Вам необходимо выбрать одного из членов Вашей группы, который максимально точно соответствует описанию роли, и был бы эффективен на этой
позиции. На каждую роль нужно назначить только одного человека, при этом одного и того же
человека можно выбрать на несколько ролей. Например, Вы можете выбрать одного коллегу на
роль Канцлера, и его же – на роль Короля.
Нарисуйте карандашом в центре листа бумаги круг, напишите в нем «Я» (или свое имя).
Вокруг нарисуйте еще восемь кругов, в каждый из которых впишите имя одного из сотрудников Вашего отделения. Свой выбор обозначьте на листе: соедините стрелкой центральный
(свой) круг с кругом, в котором вписано имя выбранного Вами человека. При этом используйте
маркеры разных цветов: Король – красный цвет, Канцлер – синий, Шут – зеленый; Паж – черный. Использование разных цветов для каждой роли облегчит Вам выполнение задания.
Сейчас Вам будут повторно зачитаны описания каждой роли. Прослушайте их и сделайте свой выбор.
108
ПРИЛОЖЕНИЕ Р
Тест стратегии поведения
Инструкция: из предложенных вариантов ответа на каждый вопрос выберите один, описывающий наиболее характерный для вас способ поведения (как вы поступаете чаще всего).
Если ни один из предложенных вариантов вам не подходит, выбирайте тот, что ближе всего к
вашему реальному поведению.
1. Вы с приятелем (подругой) разыскиваете нужный адрес в незнакомом районе. В какой-то момент вы начинаете понимать, что понятия не имеете, куда идти дальше. Ваши действия:
a) Буду обреченно идти за приятелем (подругой), ругая себя, что не выяснил (а) дорогу
заранее.
b) Предложу приятелю (подруге) спросить дорогу.
c) Сам (сама) спрошу дорогу.
d) Обругаю приятеля (подругу) за то, что втянул(а) меня в это дело; скажу, что больше
никуда с ним (с ней) не поеду.
2. Вы пришли в поликлинику за справкой. Принимают два терапевта, и в коридоре перед
кабинетами толпа народу. Ваши действия:
a) Спрошу, кто последний в нужный мне кабинет, и буду ждать своей очереди.
b) Развернусь и уйду, поскольку не могу ждать полдня.
с) Узнаю, сколько людей стоит в нужный мне кабинет, и оценю скорость продвижения
очереди, прежде чем принимать решение, ждать или прийти в другой день.
d) Уверенно пройду без очереди, несмотря на возмущение ожидающих, сказав, что мне к
медсестре.
3. Вы сдаете экзамен. С билетом «повезло», отвечаете, на ваш взгляд, хорошо и вдруг
оценка – «3». Вы удивлены и разочарованы, поскольку ожидали как минимум «4». Ваши действия:
a) Молча уйду, не подавая виду, что расстроен(а), думая про себя, что опять не повезло.
b) Уйду с обиженным видом и выскажу свое мнение о ситуации и преподавателе за дверью аудитории.
c) Спокойно спрошу у преподавателя, в чем мои ошибки. Попробую оценить свой ответ
его глазами. Сделаю выводы на будущее.
d) Потребую объяснить, в чем мои ошибки. Скажу, что заданные им вопросы на лекциях
вообще не освещались. Буду требовать более высокой оценки.
4. Вы проходите отборочное собеседование. В конце собеседования интервьюер предлагает вам задать ему вопросы. Вы:
a) Постесняюсь спросить что-либо неуместное и скажу, что вопросов нет.
b) Спрошу о точной цифре зарплаты и соцпакете.
c) Уточню информацию о предполагаемых должностных обязанностях и карьерных перспективах.
d) Скажу что-нибудь вроде: «К вам у меня нет вопросов, я их задам вашему руководителю».
5. Ваш босс в весьма резкой форме высказал вам свою критику по поводу выполненного
задания. Вы:
a) Обреченно выслушаю, чувствуя себя полным неудачником.
b) Молча выслушаю, думая об очередной несправедливости, которая на меня свалилась.
c) Спокойно выслушаю, думая о том, что в его словах разумно и как в следующий раз
добиться более положительного мнения.
d) Скажу, что он сам виноват, потому что толком не объяснил задачу. И вообще, пусть
радуется, что хоть это было сделано.
109
Интерпретация результатов.
Большинство ответов «а» или «b» говорят о пассивной стратегии поведения. Если у вас
есть желание достигать своих жизненных целей, самореализоваться, вероятно, есть смысл всерьез задуматься над развитием своего лидерского потенциала.
Если большая часть ответов у вас «c» – поздравьте себя с развитой проактивной позицией и
смело планируйте свое блестящее лидерское будущее.
Ответы «d» говорят о доминировании агрессивной манеры поведения, которая (как это
ни странно) часто служит индикатором той же заниженной самооценки, которая приводит к
формированию пассивной стратегии. Очевидным недостатком агрессивной стратегии является
то, что даже если такое поведение иногда и позволяет решить задачу (добиться желаемого), то
построить продуктивные отношения с людьми на ее основе невозможно. Друзья и родные на
таких людей обижаются (нередко необратимо), а начальство долго не терпит.
110
ПРИЛОЖЕНИЕ С
Лучшие практики по оценке потенциала сотрудников
Таблица С.1[49]
Мероприятие
Оценка
лидерского потенциала
для должностей
высшего руководства
Оценка кандидатов с лидерским
потенциалом для
позиций начального
уровня
вплоть до менеджера среднего звена
Оценка кандидатов на стратегически
важные
руководящие позиции для реализации текущих
задач
Оценка кандидатов для получения оперативных
результатов
на
ключевых позициях начального
и более низкого
уровней
Анализ опыта
Стандартная практика: выполнение задач и назначение
линейных руководителей; планирование преемственности
Лучшая практика: форумы по оценке потенциала на
основе объективных данных, внешнее сравнение, использование данных интервью по оценке компетенций
для более эффективного принятия решений, тщательная оценка факторов роста/препятствий и предоставление обратной связи о развитии и последствиях для
карьерного продвижения
Стандартная практика: назначение руководителей
среднего звена (обоснованность и способы измерения);
центры оценки (высокие затраты по финансам и/или
ресурсам)
Лучшая практика: интервью для исследования компетенций и/или центры оценки, тщательное изучение
факторов роста/препятствий и данных анализа, связь
между результатами и решениями о назначении
Стандартная практика: целевые обсуждения между Генеральным директором и HR директором или внешними консультантами по оценке потенциала
Лучшая практика: более полные, официальные обсуждения, определение содержания роли с учетом развития в будущем, внешнее сравнение с учетом стратегического планирования
преемственности, тщательная оценка соответствия
должности, доказательства работы над препятствиями
Стандартная практика: выполнение запланированных
задач
Лучшая практика: дополнительное исследование ключевых компетенций (минимальный набор) и беглое
рассмотрение факторов роста/препятствий
111
ПРИЛОЖЕНИЕ Т
Расчет затрат на замещение одного сотрудника
Таблица Т.1
Элемент затрат
Расчет
Допущения
Процесс увольнения работника
Снижение производитель3%-ное снижение в
123,69×2×0,03
ности перед увольнением
продолжение 2 месяцев при
средней выработке в месяц
123,69 тыс.руб./чел.
Время на собеседование
30 мин. руководителя отдела (357,14 + 238,10) / 2
интервьюера с увольняю(357,14 руб./час) и 30 мин.
/ 1000
щимся
Специалиста (238,10 руб./час)
Документальное оформле30 мин. специалиста
238,10 / 2 / 1000
ние
(238,10 руб./час)
Наем нового работника
30 мин. специалиста
238,10 / 2 / 1000
Подача объявления
(238,10 руб./час)
2 часа специалиста
238,10 × 2 / 1000
Проверкарекомендац ий
(238,10 руб./час)
Собеседование с кандида2 часа специалиста
(238,10 × 2 +
тами на вакантное место
(238,10 руб./час) и 1 час по
357,14) / 1000
ставке руководителя (357,14
руб./час)
Формирование личного де- 3 часа специалиста
238,10 × 3 / 1000
ла
(238,10 руб./час)
30 мин. специалиста
238,10 / 2 / 1000
Оформление
(238,10 руб./час)
Обучение (обучение на рабочем месте)
время руководителя под1/3 часа в день, 60 дней = 20
20 × 238,10 / 1000
разделения
часов
время помощника,
10 час по 178,57 руб./час
178,57 × 10 / 1000
из числа
сослуживцев
дополнител ьная
20 час. по 178,57 руб./час
178,57 × 20 / 1000
нагрузка
сослуживцам
Снижение
в среднем на уровне 10% от
123,69×2×0,1
нормативной
в
течение
2
мепроизводительности
сяцев
Итого
Затраты
7,42
0,30
0,12
0,12
0,48
0,83
0,71
0,12
4,76
1,79
3,57
24,74
44,96
112