Гришаева Виктория Андреевна. Формирование эффективной системы обучения персонала предприятия

1
2
3
4
АННОТАЦИЯ
на выпускную квалификационную работу Гришаевой Виктории Андреевны
на тему: «Формирование эффективной системы обучения персонала предприятия»
Выпускная квалификационная работа изложена на 92 страницах, включает 20
таблиц, 18 рисунков и 6 приложений. Для ее написания использован 51 источник.
Перечень ключевых слов: обучение персонала, система обучения,
повышение квалификации, эффективность системы обучения.
Цель выпускной квалификационной работы: формирование эффективной
системы обучения персонала АО «Орловский хлебокомбинат».
В ходе исследования использовались следующие методы: математические и
статистические методы, анализ и синтез, индукция и дедукция, методы
логического, сравнительного и системного анализа, аппарат графической
интерпретации.
Работа состоит из введения, трех глав и заключения.
В первой главе «Современный механизм формирования системы обучения
персонала промышленного предприятия» раскрываются теоретические аспекты
исследуемой проблемы, в т.ч.: понятие «обучение персонала», методы обучения,
этапы формирования системы обучения, подходы к формированию системы
обучения, методика оценки эффективности системы обучения.
Во второй главе «Анализ финансово-экономической деятельности и системы
управления персоналом АО «Орловский хлебокомбинат» дана общая
характеристика предприятия, проведен анализ финансово-хозяйственной
деятельности АО «Орловский хлебокомбинат», анализ действующей системы
управления трудовыми ресурсами предприятия и методов обучения персонала АО
«Орловский хлебокомбинат».
В третьей главе «Формирование системы обучения персонала
АО «Орловский хлебокомбинат» предложены мероприятия по формированию
системы обучения персонала предприятия и дана оценка их экономической
эффективности.
5
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ ...................................................................................................................... 6
1 СОВРЕМЕННЫЙ МЕХАНИЗМ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ
ПЕРСОНАЛА ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ............................................. 9
1.1 Содержание и методы обучения персонала ........................................................... 9
1.2 Подходы к формированию системы обучения персонала предприятия ........... 17
1.3 Система обучения персонала предприятия и оценка ее эффективности .......... 22
2 АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ АО «ОРЛОВСКИЙ ХЛЕБОКОМБИНАТ» ....... 31
2.1 Общая характеристика АО «Орловский хлебокомбинат» .................................. 31
2.2
Анализ
финансово-хозяйственной
деятельности
АО
«Орловский
хлебокомбинат» за 2015-2017 гг. ................................................................................. 39
2.3 Характеристика и оценка действующей системы управления
трудовыми
ресурсами предприятия. Анализ методов обучения персонала АО «Орловский
хлебокомбинат» ............................................................................................................. 46
3 ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА АО «ОРЛОВСКИЙ
ХЛЕБОКОМБИНАТ» ................................................................................................... 54
3.1 Стратегия формирования системы обучения персонала .................................... 54
3.2 Разработка системы наставничества на предприятии как механизма
эффективного
функционирования
процесса
обучения
АО
«Орловский
хлебокомбинат» ............................................................................................................. 61
3.3 Оценка экономической эффективности предлагаемой системы обучения
персонала АО «Орловский хлебокомбинат» .............................................................. 67
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ............................................................................................................. 73
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ............................................................................................. 76
ПРИЛОЖЕНИЯ ............................................................................................................. 82
6
ВВЕДЕНИЕ
Обучению персонала в современном мире нужно уделять особое внимание.
Ключевым ресурсом развития предприятия являются люди и их знания –
интеллектуальный
капитал,
а
также
профессиональная
компетентность.
Отсутствие у сотрудников необходимого уровня подготовки приводит к
неэффективному выполнению трудовых функций и стрессу на работе.
Актуальность темы выпускной квалификационной работы обусловлена тем,
что при высоком уровне конкуренции, внедрении новой техники и технологий,
устаревание профессиональных знаний и навыков происходит также быстро, как и
обновление
информации.
Получается,
что
компетенций,
которые
были
приобретены в техникуме, колледже или высшем учебном заведении уже
становится недостаточно в процессе трудовой деятельности. Производство
предъявляет все более высокие требования к системе подготовки, повышения
квалификации и переподготовки кадров. В ходе научно-технического прогресса
одни профессии исчезают, другие появляются, уплотняется трудовой ритм жизни.
Современный мир постоянно находится в движении, стремится к
инновационным открытиям. Следовательно, от сотрудников постоянно требуется
повышение уровня профессионализма для выполнение новых, более сложных
задач, так как необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым
образованием.
Руководство осознает, что важнейшим ресурсом эффективной деятельности
любой организации являются сотрудники, которые обладая необходимым объемом
знаний, умений и навыков, обеспечивают более высокую производительность и
качество труда при рациональном использовании материальных ресурсов. В связи
с этим существенно увеличивается потребность в обучении и развитии персонала.
Для эффективности непрерывного обучения нужно, чтобы работники были в
нем
заинтересованы.
Проведение
организационных
изменений
сильно
затрудняется или становится невозможным без своевременного обучения
персонала.
7
Учитывая специфику рыночных отношений, которым присущи динамичные
изменения, определяющим фактором экономического здоровья организации
является ее способность грамотно отреагировать и адаптироваться к условиям
внешней и внутренней среды.
Система обучения персонала является одним из основных факторов, который
непосредственно влияет на качественные характеристики трудовых ресурсов и
стоимость человеческого капитала предприятия в целом. Поэтому только грамотно
распланированная и хорошо организованная система обучения, обеспечивающая
воспроизводство
квалифицированной
рабочей
силы
в
соответствии
с
потребностями производства, может стать залогом успеха для бизнеса в
достижении краткосрочных и долгосрочных целей, укреплении конкурентных
преимуществ.
Однако, прежде чем строить какую-либо обучающую систему, необходимо
выявить потребности в ней. Как правило, они вытекают из стратегии организации
и должны быть подчинены целям и задачам, которые она решает на данном этапе
развития.
На настоящий момент существует большое разнообразие методов, способов
и форм обучения персонала, выбор которых, в каждом конкретном случае,
определяется
совокупностью
различных
факторов,
а
также
уровнем
профессиональной подготовки и квалификации обучаемых, их мотивационными
установками.
Целью выпускной квалификационной работы является формирование
эффективной системы обучения персонала АО «Орловский хлебокомбинат».
Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:
- рассмотреть механизм формирования системы обучения промышленного
предприятия;
- провести анализ финансово-экономической деятельности и системы
управления персоналом АО «Орловский хлебокомбинат»;
- разработать и оценить мероприятия по формированию эффективной
системы обучения персонала АО «Орловский хлебокомбинат».
8
Объект исследования - АО «Орловский хлебокомбинат».
Предметом исследования является система обучения персонала.
Теоретические вопросы организации обучения персонала на предприятии
освещаются в трудах А.Е Махметовой и Л.С. Верещагина, А.К. Аверченко,
А.Л.
Слободского,
А.Я.
Кибанова,
В.М.
Масловой,
И.Б.
Дуракова,
М.В. Артамоновой, М.В. Лудвика, Р.П. Колосовой и Т.Н. Василюка, М.И. Магура
и М.Б. Курбатова, Н.М. Глухенькой, Т.Ю. Базарова и других.
Информационная база выпускной квалификационной работы формировалась
на основе Устава АО «Орловский хлебокомбинат», финансовой отчетности
предприятия за 2015-2017 гг., сведений, предоставленных сотрудниками отдела
кадров, а также научных публикаций, учебных пособий, информационных
сообщений российских агентств, аналитических данных Росстата.
В процессе проведения исследования были использованы аналитические
приемы (включая математические и статистические методы, анализ и синтез,
индукцию и дедукцию), методы логического, сравнительного и системного
анализа, аппарат графической интерпретации. Названные методы использовались
в различной комбинации на разных этапах исследования в зависимости от
поставленных цели и задач, что позволило обеспечить обоснованность сделанных
выводов.
9
1 СОВРЕМЕННЫЙ МЕХАНИЗМ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ
ПЕРСОНАЛА ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1 Содержание и методы обучения персонала
В настоящее время обучение персонала является одним из важнейших
направлений деятельности по управлению персоналом. Квалификация и мотивация
сотрудников
приобретают
решающее
значение
для
позиционирования
предприятия на рынке [19].
Обучение персонала означает, во-первых, способность сотрудника осознать
необходимость регулярной учебы, чтобы соответствовать новым требованиям; вовторых, способность коллектива осознать необходимость командного управления
при активном участии большей части персонала, а не только руководителей; и, втретьих, способность организации осознать роль каждого сотрудника и
необходимость активизации его потенциала.
В учебной литературе и научных статьях используются разнообразные
трактовки понятия «обучение персонала», некоторые из них, наиболее полно
передающие сущностные признаки процесса, представлены в таблице 1.
Таблица 1 – Определения понятия «обучение персонала»
Автор
1
А.Я. Кибанов
[17, c. 425]
В.М. Маслова
[24, c. 223]
И.Б. Дураков
[44, c. 216]
Л.С. Верещагин
[9, c. 52]
Б.Л. Еремина,
Т.Ю. Базаров
[7, c. 418]
Определение
2
Обучение персонала – это целенаправленно организованный,
систематически осуществляемый процесс овладения знаниями,
умениями, навыками и способами общения под руководством опытных
преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.д.
Обучение персонала - обеспечение сотрудников знаниями и навыками,
необходимыми в ходе работы в соответствии с установленными
стандартами
Обучение – один из элементов развития персонала, процесс
непосредственной передачи новых профессиональных навыков и знаний
сотрудникам организации
Обучение персонала – это развитие профессиональных знаний, умений и
навыков сотрудников с учетом целей соответствующих подразделений,
которые в свою очередь определяются стратегией предприятия
Обучение персонала - кадровая программа развития персонала,
ориентированная на передачу новых знаний по важным для организации
направлениям, умений разрешать конкретные производственные
ситуации и опыта поведения в профессионально значимых ситуациях
10
С учетом перечисленных выше точек зрения, можно сделать вывод, что
обучение персонала представляет собой систематически организованный процесс,
увязанный с конкретными целями и стратегией бизнеса, направленный на
получение персоналом необходимых компетенций, что обеспечивает его
соответствие современному производству, а также успешное и эффективное
выполнение профессиональных задач и функций.
Цели обучения с позиции работодателя и наемного работника существенно
различаются.
По мнению работодателя, целями профессионального обучения являются
[44, 9]:
–
достижение более высокого уровня производительности и качества
труда;
–
приобретение сотрудниками профессиональных знаний и навыков,
отвечающих сегодняшним и завтрашним требованиям;
–
формирование высококвалифицированной команды исполнителей,
способной определять, понимать и решать проблемы;
–
воспроизводство персонала;
–
его интеграция и адаптация;
–
повышение
приверженности
работников
своей
организации
и
установление взаимопонимания между руководством и персоналом;
–
готовность сотрудников к внедрению инноваций.
Работник рассматривает обучение как возможность поддержания на
соответствующем уровне своего профессионализма и приобретения знаний вне
сферы профессиональной деятельности [44, c. 218-219].
Цели обучения могут варьироваться в зависимости от потребностей
предприятия, его финансового положения, содержания профессиональной
деятельности
обучающих,
демографических
или
квалификационных
характеристик персонала и т.д.; могут корректироваться со временем, при
изменении рыночной ситуации, стратегии бизнеса и других факторов.
11
Цели обучения служат основой как для создания системы обучения, так и для
последующей оценки ее эффективности.
А.Л. Слободской выделяет следующие функции обучения персонала
[38, c. 5-6]:
1 Поддерживающая функция – обеспечение выполнения сотрудниками своих
должностных обязанностей.
2. Функция социализации – трансляция сотрудникам ценностей, норм и
правил поведения в организации.
3 Мотивационная функция – повышение интереса сотрудников к работе, а
также уверенности в успехе.
К обучению персонала следует подходить системно. Процесс обучения как
система предполагает определенную последовательность взаимосвязанных этапов.
При этом ее нарушение или исключение какого-либо этапа неизбежно приведет к
ухудшению результатов [42, c. 176].
Построение системы обучения является трудоемким процессом, прежде
всего по причине того, что требует значительных затрат и не только временных, но
и финансовых.
Однако такой подход к организации процесса обучения персонала имеет
большое практическое значение. Совокупность всех элементов системы, связи и
отношения, возникающие в процессе ее функционирования, и представляют собой
механизм управления процессом обучения [42, c. 176].
Американские исследователи разработали модель под названием ADDIE,
которая представляет собой совокупность пяти этапов (рисунок 1):
A (Needs Assessment) – выявление потребностей в обучении;
D (Program Design) – планирование программы обучения;
D (Program Development) – разработка учебной программы;
I (Program Implementation) – проведение обучения по программе;
Е (Evaluation) – оценка результатов обучения.
12
Определение потребности в обучении
Планирование системы обучения
Разработка учебной программы
Проведение обучения
Оценка
эффективности системы обучения
Рисунок 1 – Этапы формирования системы обучения персонала [44, c. 221]
На этапе А устанавливается качественная (чему учить, какие навыки
развивать) и количественная (сколько работников и каких категорий нуждается в
обучении) потребность в обучении сотрудников. Если пропустить этот этап, то
смысл всего мероприятия будет потерян. От того, насколько корректно заданы
параметры,
зависит
Традиционным
эффективность
способом
определения
обучения
и
потребности
конечный
результат.
является
аттестация.
Потребность в обучении может возникать в ответ на актуальные, сегодняшние
проблемы и/или может быть связана с планами, с будущими проблемами
предприятия.
Этап D (Program Design) – это планирование программы обучения,
включающее определение целей, задач, форм и методов обучения, а также
бюджетирование. Цели обучения должны быть измеряемы, реалистичны и
ориентированы на практику [44, c. 221].
На этапе D (Program Development) разрабатывается подробная учебная
программа (ее формат, структура, длительность), адаптированная под предприятие.
13
На этапе I осуществляется программа обучения. Основная задача данного
этапа – не испортить хорошую идею плохой организацией, то есть важно, чтобы
условия проведения соответствовали всем заявленным параметрам.
На этапе Е сравнивают предполагаемые и реальные результаты обучения,
осуществляется оценка эффективности.
Важным считается еще тот аспект, что должны быть созданы возможности
для практического применения полученных в процессе обучения знаний и навыков,
только тогда это принесет пользу. Может случиться, что, вернувшись на свое
рабочее место, полный энтузиазма, сотрудник не встретит поддержки и не получит
обратной связи, следовательно, через какое-то время социальная среда заставит его
действовать как раньше. Все, что обучение дало потеряет свою ценность, а в
худшем случае пропадут все мотивирующие факторы в потребности обучения [19].
На практике выделяют три вида обучения (таблица 2).
Таблица 2 - Характеристика видов обучения персонала [17, с. 425].
приобретение знаний, умений, навыков и обучение
способам общения, направленных на выполнение
определенных производственных задач с получением
квалификации
углубление знаний, расширение умений, навыков,
Профессиональное совершенствование обучение способам общения в связи с ростом
(повышение квалификации)
требований к профессии или с целью продвижения
по карьерной лестнице
Профессиональная переподготовка
получение знаний, умений, навыков и овладение
(переквалификация)
способами поведения для освоения новой профессии
Профессиональная
подготовка
В настоящее время обучение и повышение квалификации должны носить
непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности
сотрудников.
Обучение может осуществляться как с отрывом от производства, так и без
отрыва от производства. Форма обучения определяется в основном тем, какие
методы будут использованы.
14
Рассмотрим преимущества и недостатки организации обучения на рабочем
месте или с отрывом от работы (таблица 3).
Таблица 3 – Преимущества и недостатки форм обучения персонала [10, c. 321]
Преимущества
Недостатки
На рабочем месте
– увеличение нагрузки на руководителей и
– меньшая стоимость;
участвующих
в
процессе
– приспособленность, в большей степени, специалистов,
обучения;
содержания, а также времени обучения к
– недостаточный уровень владения методиками
потребностям предприятия;
– возможность использования реального обучения, отсутствие опыта у наставников;
технологического оборудования, которое – отказ от обсуждения участниками некоторых
вопросов среди своих коллег или в присутствии
имеется в распоряжении предприятия;
– участники могут быть отозваны простым руководителя;
уведомлением в связи с необходимостью – участники встречаются только с сотрудниками
своего же предприятия;
решить возникшие на работе проблемы;
– включение в процесс обучения большего – участники могут чаще отрываться от обучения
простым уведомлением, чем в случае, если
числа работников
оплачены внешние курсы с использованием
безвозвратной формы оплаты
С отрывом от работы
– обучение проводит наиболее опытный, – стоимость обучения выше, особенно при
квалифицированный персонал;
наличии командировочных расходов;
– обмен информацией, проблемами и – могут возникнуть проблемы при переходе от
опытом их решения с работниками других обучения (на примере учебных ситуаций) к
организаций;
практике;
– возможность использования новейшего – возможна излишняя теоретизация знаний
производственного оборудование
– сложность анализа и систематизирования
образовательных
потребностей
группы
потенциальных слушателей;
– снижение во время отсутствия работника
производительности труда на вверенном ему
участке
Мероприятиями по профессиональному обучению персонала являются
различные методы обучения.
Методы обучения персонала – это способы, с помощью которых достигается
овладение знаниями, умениями, навыками. При выборе метода (или методов)
обучения стоит учитывать не только их эффективность, но и особенности
обучаемых [49, c. 107]. Методы обучения классифицируются на:
–
активные и пассивные;
–
индивидуальные и групповые;
15
–
внутрипроизводственные и внепроизводственные (таблица 4).
Таблица 4 - Классификация методов обучения персонала
С отрывом от производства
деловые игры
разбор конкретных производственных ситуаций
проведение семинаров, конференций
формирование групп по обмену опытом
кейсы
чтение лекций
дистанционное обучение (E-Learning)
обучение в вузах
тренинги
Без отрыва от производства
метод усложняющихся заданий
наставничество
производственный инструктаж
смена рабочего места (рабочая ротация)
работа в проектных группах
дистанционное обучение (E-Learning)
Методы обучения, перечисленные в таблице, не исключают друг друга, так
как обучение на предприятии может вестись с отрывом или без отрыва от работы.
Кроме того, данные методы дополняют друг друга, по причине того, что обучение
в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или
учебных заведениях.
В настоящее время все более активно начинаются входить в российскую
практику такие методы обучения, как дистанционное, тренинги, «Shadowing»,
«Secondment».
Secondment (от англ. secondment – командирование) – временный перевод
сотрудника в другой отдел внутри предприятия, а в последнее время – и стажировка
в другой организации (является разновидностью способа ротации персонала). Как
правило,
данные
командирования
сотрудников
оплачиваются,
требуют
официального разрешения, рассчитаны на полный рабочий день и длятся до 12
месяцев [3, c. 425].
Shadowing (от англ. shadow – тень) – данная форма обучения может
применяться для всех уровней персонала, но в основном для обучения только
начинающих работников, т. е. выпускников вузов. Организация предоставляет
возможность 1–3 дня «побыть тенью» действующего руководителя. Таким
образом, молодой специалист в течение всего времени работы наблюдает и
16
фиксирует основные моменты, получает информацию об особенностях работы,
необходимые знания и навыки [3, c. 426].
Предполагаемые результаты обучения можно разделить на группы в
зависимости от типа обучения [5, c. 132]:
–
приобретение умений правильно и хорошо выполнять определенную
работу (вертикальное обучение);
–
приобретение умений делать то, что уже умеешь, лучше и качественнее
(вертикальное обучение с приобретением навыков и их дальнейшее развитие);
–
приобретение умений делать что-то новое, отличное от уже
имеющихся
навыков
(горизонтальное
обучение,
имеющие
навыки
распространяются на новые области).
Для того чтобы обучение было эффективно, его основу должны составлять
следующие принципы [35, c. 277]:
– обратной связи;
– практической отработки получаемых знаний и навыков;
– переноса приобретенных знаний и навыков в рабочие условия;
– востребованности результатов обучения;
– формирования и поддержания высокой мотивации к обучению;
– учета исходного уровня знаний обучающихся.
Таким образом, с помощью обучения персонала, руководство получает
возможность повышать потенциал человеческих ресурсов. Обучение – это сумма и
взаимодействие мероприятий, которые направлены на изменение знаний, навыков,
мотивации, поведения и сознания работников. Система обучения состоит из
определенных этапов. Если пропустить хотя бы один из них, то качество обучения
заметно снизится. Обучение может осуществляться на рабочем месте и вне его
(внутрипроизводственные и внепроизводственные методы обучение). Критериями
выбора вида и форм обучения являются, с одной стороны, доходы, с другой —
внушительные расходы. Если доходы от профессионального обучения трудно
поддаются расчетам, то относительно легко подсчитываются расходы.
17
1.2 Подходы к формированию системы обучения персонала предприятия
Хозяйствующие субъекты затрачивают на профессиональное обучение
значительные средства. Эти затраты являются капиталовложением предприятия в
развитие своих сотрудников, от которых оно ожидает отдачи в виде повышения
производительности и качества труда, повышения вклада каждого сотрудника в
достижение краткосрочных и долгосрочных целей [24, с. 223].
Причины необходимости обучения персонала предприятия заключаются в
следующем [25]:
1
Повышение
квалификации
предполагает
обновление
знаний,
совершенствование имеющихся и освоение новых навыков с учетом требований
современного производства и перспектив развития, например, с целью выпуска
новой продукции, правильного использования, технического обслуживания и
ремонта средств производства; обучения современным технологиям. Хорошо
подготовленный сотрудник может генерировать новые идеи и быстрее справляться
со многими проблемами.
2 Повышение мотивации сотрудников.
3 Специфика профессии. Многие специалисты по профессии обязаны «идти
в ногу» с научно-техническим прогрессом в своей области, чтобы не потерять
квалификацию.
4 Соответствие стандартам. Например, для прохождения сертификации
международной системы качества, предприятие должно включать в свою
структуру,
наряду
с
другими
обязательными
условиями,
и
постоянно
действующую систему обучения персонала.
5 Международное сотрудничество. Наличие определенных дипломов и
сертификатов у сотрудников может иметь существенное значение в некоторых
видах бизнеса и являться обязательным условием для получения статуса партнера.
6 Нехватка квалифицированных кадров. Иногда необходимость обучения
персонала предприятия обусловлена отсутствием на рынке уже готовых
специалистов, в этом случае требуется их переквалификации. Осваивая новое
18
производство, а значит и технологии, предприятие берет на себя задачу подготовки
кадров.
7 Стратегия компании. В некоторых фирмах обучение персонала входит в
производственную стратегию — стремятся воспитывать свои профессиональные
кадры с «нуля».
8 Давление конкурентов.
На основе отечественного и зарубежного опыта выработаны три концепции
обучения квалифицированных кадров: многопрофильное, специализированное и
обучение, ориентированное на развитие личности (таблица 5).
Таблица 5 – Концепции обучения [17, c. 425]
Концепция многопрофильного
обучения
Концепция
специализированного обучения
Концепция обучения,
ориентированного на личность
Эффективна с экономической точки зрения, поскольку
повышает внутри- и внепроизводственную мобильность
работника. Однако последнее обстоятельство представляет
собой известный риск для организации, так как у сотрудника
появляется желание добиться большего и возможность
выбора более достойного места работы
Применяется к определенному рабочему месту и нацелена на
сегодняшний день или ближайшее будущее. Данный подход
эффективен относительно непродолжительный период
времени, но способствует сохранению рабочего места, а
также укрепляет чувство собственного достоинства
работника
Направлена на развитие качеств человека, заложенных
природой или приобретенных им в практической
деятельности
В своей работе «Управление персоналом» Т.Ю. Базаров предлагает
следующие два типа учебных программ — «сохраняющая» и «инновационная»
[7, c. 274].
Цель «сохраняющего» обучения заключается в усвоении привычных
взглядов, правил и методов, чтобы продуктивно работать в уже известных и
повторяющихся ситуациях, в развитии способностей персонала решать проблемы,
которые актуальны. Этот тип программ особенно эффективен для передачи новых
знаний взамен устаревшим и устранения пробелов в знаниях и умениях
сотрудников.
19
Исследователи отмечают, что на многих современных предприятиях
«сохраняющее обучение» в достаточной мере разработано и используется. Однако
в качестве отрицательного момента может быть то, что такое обучение связано
скорее с «работой в прошлом», чем с «работой в будущем» и мало ориентировано
на то, что может произойти с предприятием завтра.
«Инновационное» обучение рассчитано на перспективу, подготовку
организации к работе в новых условиях. Перед разработкой инновационных
обучающих программ важно провести анализ потребности предприятия в
изменении кадрового потенциала, исходя из соответствующих изменений во
внешней среде и системе управления.
«Инновационное» обучение, как правило, имеет дело с единичными
случаями, проблемами, решение которых еще не известно и сама формулировка
которых может вызывать споры и сомнения. Данный тип обучения часто
игнорируется, поэтому у многих предприятий возникают серьезные трудности,
связанные с адаптацией к современным рыночным условиям.
Организовать учебный процесс можно по-разному: привлечь специалистов и
менеджеров предприятия, пригласить внешних преподавателей, экспертов,
тренеров. Предприятия обычно используют смешанные типы и сочетание
разнообразных методов обучения, а наиболее крупные создают собственные
учебные центры и корпоративные университеты [25].
Н.М. Глухенькая выделяет два основных подхода к обучению персонала:
«системный» и «процессный» [11]. По ее мнению, «системный подход акцентирует
внимание на методологической и организационной стороне процесса обучения
персонала», а «процессный подход - на результатах обучающей деятельности».
На взгляд автора, обучение персонала предприятия может иметь достаточно
много научных подходов (таблица 6), которые определяют стратегию и тактику
процесса обучения персонала, его совершенствование. Системный подход является
универсальным при планировании, организации и проведении обучения, может
применяться ко всем видам профессионального обучения и включать в себя другие
подходы, такие как как процессный, ситуационный, целевой и т.д. [11]
20
Таблица 6 - Научные подходы к обучению персонала [11]
№ п/п
1
Название подхода
2
1
Системный
2
Процессный
Эмпирический
3
Моделирование
4
Ситуационный
5
Информационный
6
7
Целевой
8
Системноструктурный
Сущность подхода
3
Обучение персонала представляет собой систему, состоящую из
множества элементов взаимодействующих и влияющих друг на
друга
Поэтапное содержание процесса обучения персонала:
планирование, внедрение, проведение, оценка, исследование
Обучение персонала на основе имеющегося опыта схожих
предприятий, путем применения типичных учебных программ
для тех или иных специальностей и профессий
Построение модели процесса обучения персонала и ее
внедрение; возможна разработка модели или нескольких
моделей обучения, которые состоят из множества
составляющих: теорий, идей, методик, форм, правил,
принципов, научных подходов и методов
Обучение проводится с учетом имеющихся потребностей в
обучении кадрового состава предприятия
Обучение персонала проводится с учетом новой информации,
необходимой
для
эффективного
функционирования
предприятия; чаще применяется для периодического
повышения квалификации работников без отрыва от
производства и имеет циклический характер
Процесс обучения персонала направлен на достижение
определенной цели и вытекающих из нее задач
С одной стороны, обучение персонала рассматривается как
система, с другой стороны учитывается структура элементов
этой системы; является комплексным подходом и менее гибким
Между описанными научными подходами нет четких границ, так как они
опираются и используют одни и те же принципы, приемы и методы обучения.
Существует также классификация подходов к обучению персонала и
проведению соответствующих мероприятий, основанная на целях организации
[12, C. 300]:
1
Проблемно-ситуационный подход применяется тогда, когда вопрос о
повышении квалификации возникает в связи с какими-либо внешними
обстоятельствами (например, возрастанием требовательности клиентов или
появлением новых конкурентов), так и внутренними (например, модернизация,
высокая текучесть кадров), то есть низкий уровень профессионализма сотрудников
определяется непосредственно при появлении серьезных проблем в деятельности
организации. Этот подход характерен для предприятий, которые не заботятся
21
специально и постоянно об обучении персонала, а по ситуации, вынужденно
реагируют, когда недостатки в работе становятся очевидными.
2
Тактический подход используется, когда руководство акцентирует
внимание на актуальных потребностях бизнеса. Любые изменения во внешней
среде, в этом случае, сразу же сопровождаются мероприятиями по переподготовке
сотрудников, что позволяет избежать больших потерь в прибыли. Данный подход
ориентируется на создание условий для успешного решения текущих задач в
краткосрочной перспективе. При этом осознается потребность в формировании и
развитии у работников способностей, позволяющих им успешно перестраиваться и
адаптироваться к новым требованиям.
3
Стратегический подход применяют организации, которые придают
большое значение развитию потенциала и способностей сотрудников как
важнейшего ресурса, позволяющего достичь успеха. Такие организации активно
выстраивают своё будущее в соответствии со стратегическим видением своих
перспектив. Они не только следуют тенденциям рынка, но и оказывают на них
влияние. Данный подход позволяет проектировать будущую деятельность,
следовательно, заранее подготавливать специалистов, потребность в которых
появится через некоторое время; позволяет быстрее отреагировать на изменения,
затрачивая минимум времени на адаптацию и переквалификацию персонала. Как
правило, руководство хорошо понимает, что трудовые кадры составляют основу
предприятия, в виду этого много внимания уделяется личностному росту
сотрудников, формированию и поддержанию общей организационной и
корпоративной культуры.
4 Подход к обучению по заявкам предполагает, что обучение проводится по
заявкам персонала, которые собираются и анализируются лицами, ответственными
за его организацию. Однако, в таких случаях сотрудники, составляя заявку, чаще
думают о собственной карьере, чем о потребностях предприятия.
22
С учетом вышесказанного, можно сделать вывод, что обучение персонала для
каждого
предприятия
является
существенным
элементом
инвестиций,
следовательно, обучение должно быть выгодным, то есть чтобы выгода,
полученная
по
завершении
обучения,
превосходила
затраты
на
его
проведение. Существуют различные походы к обучению персонала. Однако
системный позволяет учесть как стратегические, так и текущие планы развития
предприятия. С каждым годом увеличивается число организаций, которые не
просто понимают, что обучать персонал необходимо, но и готовы решать это
вопрос системно и грамотно с точки зрения бизнеса.
1.3 Система обучения персонала предприятия и оценка ее эффективности
Оценка эффективности системы обучения является важным завершающим
этапом всего цикла обучения персонала.
Основными причинами оценки эффективности системы обучения являются:
–
соответствие разработанной программы профилю и специализации
предприятия;
–
соответствие
содержания
учебной
программы
целям,
сформулированным в ходе анализа потребности в обучении;
–
соответствие разработанной программы возможностям участников;
–
обоснование необходимости внедрения конкретных мероприятий.
На сегодняшний день разработано много способов оценки эффективности
системы обучения персонала на предприятии, но общепринятой методологии
оценки эффективности и показателей, которые должны рассчитываться, не
представлено. Поэтому каждое предприятие по-своему определяет критерии и
способы оценки эффективности обучения, что вызывает большие затруднения [39].
Оценивать эффективность обучения могут как сами обучающиеся, так и
руководители, специалисты отдела обучения, эксперты, наставники
В идеале, если проводить оценку регулярно, в качественной либо
количественной форме, то она позволит понять тенденции и динамику изменения
ситуации на предприятии, избежать лишних расходов.
23
Выделяют пять критериев, которые наиболее часто применяются при оценке
эффективности обучения (рисунок 2).
Критерии оценки эффективности системы обучения
мнение обучающихся
усвоение учебного материала
поведенческие изменения
рабочие результаты
эффективность затрат
Рисунок 2 – Критерии оценки эффективности системы обучения персонала
предприятия [21, с. 157].
Рассмотрим каждый критерий более подробно.
Мнение обучающихся рассматривается как оценка экспертов, способных
объективно определить преимущества и недостатки учебной программы по
определенным критериям, поэтому им обычно предлагается по завершении
обучения заполнить специально разработанные анкеты [21, с. 158]. Такой способ
является распространенной практикой на многих предприятиях.
Другим источником информации об учебной программе может быть
неформальное общение (интервью) с обучаемыми и наблюдение за ними как во
время занятий, так и в перерывах, и после окончания занятий. Их комментарии,
вопросы, замечания обычно отражают общее отношение к преподавателю и к
содержанию курса.
24
Использование анкет позволяет опросить большое число сотрудников, а
метод интервью дает более глубокую и развернутую информацию.
Оценить степень усвоения учебного материала по окончании обучения
можно при помощи тестирования, контрольной работы, зачета, экзамена. Однако в
качестве наиболее эффективного метода оценки степени усвоения учебного
материала и способности применить его на практике отмечают подготовку
участниками проектных работ. Несмотря на то, что такие самостоятельные работы,
выполняемые по итогам обучения, являются все же учебными, часто они содержат
очень интересные предложения и подходы, реализация которых может дать
значительный экономический эффект [48].
Эффективность программы обучения можно оценить и по производственным
показателям или навыкам, на развитие которых была направлена данная
программа. Если результаты работы предприятия, подразделения или отдельного
работника улучшаются, то это и есть та реальная выгода, полученная от проведения
обучения [21, с. 163].
Программу обучения следует также оценивать на предмет эффективности
затрат. Обучение должно быть рентабельным для предприятия, то есть надо
стремиться к тому, чтобы выгоды, полученные по завершении обучения,
превосходили издержки на проведение обучения.
В таблице 7 представлены наиболее распространенные показатели
эффективности обучения и методы их расчета.
Таблица 7 - Показатели эффективности обучения и методы их расчета [39]
Направление оценки
1
Показатель
2
Доля расходов на обучение, %
Расходы на обучение
Расходы на одного работника,
рублей
Расходы на обучение в расчете
на час занятий, рублей
Метод расчета
3
отношение расходов на обучение к
общим расходам
расходы на обучение разделить на
число работников, прошедших
обучение
расходы на обучение разделить на
общее время обучения
25
1
2
Процент улучшения
производственных показателей
после обучения, %
Отдача на вложения в
обучение
Доход в расчете на одного
работника за год, рублей
Прибыль в расчете на одного
работника в год, рублей
Удовлетворенность со стороны
Оценка работы отдела
потребителей услуг отдела
обучения
обучения и развития персонала
Продолжение таблицы 7
3
процент работников, улучшивших
производственные показатели
(разница в показателях до и после
обучения)
объем продаж разделить на общее
число работников
прибыль до налогообложения,
поделенная на общее число
работников
отношение числа потребителей
услуг отдела обучения, давших
оценку «хорошая работа» или
«эффективная работа», к общему
числу потребителей, заполнивших
оценочные листы
Таким образом, чтобы обучение соответствовало актуальным потребностям,
приносило реальную пользу, а не очередную статью затрат для организации,
необходимо четко определять цели, задачи и ожидаемые результаты [47].
Процедура оценки эффективности обучения обычно состоит из трех этапов
(рисунок 3).
Процедура оценки
эффективности
системы обучения
Сбор данных до обучения
Сбор данных в процессе и после обучения
Сравнение данных, полученных до,
в процессе и после обучения
Рисунок 3 – Процедура оценки эффективности обучения [21, с. 167]:
26
Первый этап представляет собой сбор данных до начала обучения. Эта
информация отражает уровень знаний, навыков и особенности рабочих установок,
которые работники имели до обучения.
Второй этап - сбор данных уже в процессе обучения и после, что позволяет
внести необходимые коррективы в содержание курса, изменить форму и методы
преподавания, сделать занятия более интересными и живыми.
Данные по завершении обучения могут быть собраны разными способами.
Как уже отмечалось раннее, чаще всего участников просят заполнить специально
разработанные опросники. Но, к сожалению, с помощью них можно получить
достаточно ограниченную информацию для оценки эффективности обучения, хотя
и она может дать ориентиры для изменения программы.
На третьем этапе происходит сравнение данных, полученных до, во время и
после обучения. Если возможно, также сравниваются производственные
показатели работников, прошедших обучение, с производственными показателями
тех, кто не проходил обучение (контрольной группой).
Авторы статьи, Ившина Н.С. И Пахомов А.А., предлагают в своей работе
целевой подход к оценке эффективности обучения, выделяя пять целей обучения
персонала [14, c. 124-127]:
1 Повышение производительности труда за счет сокращения численности
работников.
Экономический эффект оценивается из соотношения экономии заработной
платы и затрат на обучение персонала с учетом повышения заработной платы на
определенный процент за интенсификацию труда сотрудникам, которые
выполняют
объемы
работ
сокращенных
работников.
В
свою
очередь,
высвобожденная заработная плата дает q % дохода. Тогда в общем виде
экономический эффект будет определяться по формуле 1:
т
Эт = ∑ Эi 
i=1
Эт =Зi  ∆Ч  12-12  (Ч1 -∆Ч) Зi 
(1+q)T-i
(i+E)i
,
α
α
α
=12  ∆Ч  Зi (1+
-Ч1  12  Зi 
)
100
100
100
(1)
(2)
27
где
Эi
-
годовая
экономия
заработной
платы
за
счет
роста
производительности труда и сокращения работников в подразделении;
Т - период действия результатов обучения;
Зi - месячная заработная плата работника в i-м году периода действия
результатов обучения;
 - процент роста заработной платы работника за результаты после
обучения;
12 - количество месяцев в году;
ΔЧ - количество работников, высвобожденных из подразделения за счет
роста производительности труда;
Ч1 - первоначальная численность работников в подразделении до
обучения;
q - доход от высвобожденной заработной платы;
Е - коэффициент дисконтирования, определяемый по формуле Фишера:
E=
P
И РИ
+
+
100 100 100
(3)
где Р - закладываемый процент доходности затрат на обучение (в качестве Р
может быть взят процент рентабельности продукции, активов или заработной
платы);
И - среднегодовой процент инфляции.
2 Повышение производительности труда в подразделениях предприятия без
сокращения численности сотрудников, а за счет интенсификации труда персонала
с соответствующим повышением заработной платы. В общем виде экономический
эффект будет определяться таким образом:
∆С = (
Uзn
)  Узn
UПТ-1
где С - процент изменения затрат на 1 руб. выручки;
(4)
28
Uзп,
UПТ
-
индексы
изменения
(роста)
заработной
платы
и
производительности труда;
Узп - удельный вес заработной платы в себестоимости продукции.
3 Ротация кадров. Данный случай можно рассчитать по следующей формуле:
Э=S-Q
(5)
где S - затраты на подбор нового сотрудника, руб.;
Q - затраты на обучение.
4 Экономическая оценка последствий от непроведения обучения, которое
предусмотрено
на
законодательном
уровне
и
контролируется
органами
Ростехнадзора:
Э = Ш + ∆ЧП - Q
(6)
где Ш - возможные штрафные санкции от нарушения (не соблюдения)
требований органов госнадзора, тыс. руб.;
ЧП - недополучение чистой прибыли за период времени запрета
органами Госнадзора эксплуатации оборудования необученным персоналом, тыс.
руб.;
Q - затраты на обучение.
∆ЧП = ∆П - H
(7)
где П - недополученная прибыль;
Н - налог на прибыль.
5 Установка и освоение нового оборудования. Бывают ситуации, что
руководство организации настаивает на освоении нового оборудования в процессе
трудовой деятельности, пренебрегая специализированным обучением. Убедить в
необходимости обучения может эффект от данного мероприятия:
т
Эт = ∑ ∆ЧПi 
i=1
1
(1+E)i
- Q - S0 ,
(8)
29
где Т - полезный (эффективный) срок использования нового оборудования;
S0 - стоимость нового оборудования;
ЧПi - дополнительная чистая прибыль, полученная от использования
нового оборудования в году i;
Е - коэффициент дисконтирования, определяемый по формуле (3);
Q - стоимость обучения.
∆Пi = Цi  ∆Вi - Сi ,
(9)
где Цi - цена дополнительной продукции, выпущенная на новом
оборудовании в i-м году, руб. / ед. продукции;
Ci - себестоимость дополнительного выпуска продукции в i-м году
∆Вi = (ПТн.о. - ПТс.о. ) tгод ,
(10)
где ПТн.о. - производительность нового оборудования, ед. прод. / ч;
ПТс.о. - производительность старого оборудования, ед. прод. / ч.
При оценке эффективности проведенных мероприятий по обучению еще
следует учитывать, что, во-первых, возможен отсроченный эффект, то есть
обучение не сразу после его завершения отразится на результатах деятельности
работника, а только по истечении определенного периода времени. Поэтому
многие
организации
применяют
практику
многократных
оценок
через
установленные промежутки времени. Возможен также кумулятивный эффект,
когда достаточно высоких результатов можно ожидать после проведения
нескольких курсов обучения [21, c. 168].
Подводя итог, можно отметить, что оценка эффективности обучения
персонала
требует
больших
затрат
времени
и
высокой
квалификации
специалистов, которые ее проводят, поэтому многие предприятия отказываются и
просто полагаются на то, что любое обучение работников приносит некоторую
пользу и в конечном счете оправдывает себя. Возможны варианты, когда после
обучения своих работников, предприятие не добивается желаемого результата.
30
Даже, казалось бы, хорошо составленные программы могут потерпеть неудачу по
многих причинам: поставлены нереалистичные или слишком общие цели
обучения, был плохо организован сам процесс обучения, возможны срывы по
причинам, не зависящим от специалистов, которые занимаются подготовкой
обучения (например, болезнь преподавателя) и др. Выявление причин неуспеха и
их анализ, позволяют избежать повторных ошибок в будущем и предпринять
необходимые корректирующие меры. Оценка эффективности обучения работников
организации позволяет определить сильные и слабые стороны программы и
постоянно работать над повышением качества обучения, избавляясь от таких
учебных программ и форм обучения, которые оказались неэффективными или
устаревшими.
На основе изложенного материала в первой главе, можно сделать вывод, что
формирование системы обучения представляет собой трудоемкий процесс, прежде
всего, по причине затрат как временных, так и финансовых. Именно поэтому все
сотрудники, в первую очередь, руководители высшего и среднего звена, должны
четко понимать цели и задачи обучения и осознавать его значение для успешного
и эффективного функционирования предприятия. С помощью профессионального
обучения у персонала формируется единая терминология, общий подход к
выполнению конкретных обязанностей и к профессиональной деятельности в
целом. Также обучение способствует удержанию высококвалифицированных
специалистов на предприятии, ведь сотрудник, прошедший обучение на
предприятии, начинает относиться к нему с большей степенью лояльности. Задача
компании заключается в том, чтобы не просто грамотно организовать учебный
процесс коллектива, но и отслеживать эффективность. Сотрудники должны быть
мотивированы на получение новых знаний, а средства, затраченные на это, должны
в итоге вернуться в виде высокой отдачи от их работы. При проверке результатов
обучения необходимо убедиться, что каждому, прошедшему курс обучения,
созданы условия для применения полученных знаний при выполнении
повседневных обязанностей.
31
2 АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ АО «ОРЛОВСКИЙ ХЛЕБОКОМБИНАТ»
2.1 Общая характеристика АО «Орловский хлебокомбинат»
Акционерное общество «Орловский хлебокомбинат», являясь ведущим
предприятием в регионе по производству хлебобулочных, сухаро-бараночных,
пряничных и кондитерских изделий, существует с 1992 года.
Уставный капитал Общества составляет 3 337 500 рублей.
Юридический адрес: 302040, РФ, г.Орёл, ул. Красноармейская, 2.
В настоящее время АО «Орловский хлебокомбинат» включает в себя два
завода: №1 по пер. Комсомольскому, 26 и №3 по ул. Красноармейской, 2.
Цель Общества – извлечение прибыли.
Розничная
реализация
хлебобулочных
и
кондитерских
изделий
АО «Орловский хлебокомбинат» осуществляется через сеть фирменной торговли
предприятия, которая состоит из 12 магазинов и 28 торговых палаток.
Органами управления Общества являются:
–
Общее собрание акционеров;
–
Совет директоров;
–
генеральный директор - Конов Андрей Владимирович.
Коллектив хлебокомбината насчитывает более 530 сотрудников. Кроме того,
в сети фирменной торговли, задействованы более 180 работников.
Организационная структура предприятия «Орловский хлебокомбинат»
относится к линейно-функциональному типу (рисунок 4).
32
Генеральный директор
Начальник
производства
х/з №1
Отдел
кадров
Главный
бухгалтер
Мастер РСГ
Начальник
производства
х/з №3
Главный
технолог
Главный
инженер
Производ.
лаб. х/з №1
Механик
х/з №1
Производ.
лаб. х/з №3
Механик
х/з №3
Технологи
х/з №1 и
№3 и цехов
Главный
энергетик
Рабочие РСГ
Бухгалтерия
Зам. ген.
директора по
снабжению
Зам. ген.
директор по
сбыту
Отдел сбыта
Отдел
снабжения
Электрики
х/з №1 и №3
Рисунок 4 - Организационная структура АО «Орловский хлебокомбинат»
Основным видом деятельности предприятия является производство хлеба и
мучных кондитерских изделий, тортов и пирожных недлительного хранения.
Дополнительные виды деятельности:
–
производство сухарей, печенья и прочих сухарных хлебобулочных
изделий, производство мучных кондитерских изделий, тортов, пирожных, пирогов
и бисквитов, предназначенных для длительного хранения;
–
торговля оптовая неспециализированная;
–
розничная торговля хлебом и хлебобулочными изделиями, и
кондитерскими изделиями в специализированных магазинах;
–
розничная
торговля
алкогольными
напитками,
включая
пиво,
табачными изделиями в специализированных магазинах;
–
розничная
торговля
специализированных магазинах;
безалкогольными
напитками
в
33
–
розничная
торговля
прочими
пищевыми
продуктами
в
специализированных магазинах, не включенными в другие группировки;
–
покупка и продажа собственного недвижимого имущества.
Миссия предприятия – выпускать продукцию высокого качества и только из
натурального сырья, храня «Верность традициям» исконно русского хлебопечения.
С АО «Орловский хлебокомбинат» активно работают:
–
сеть гипермаркетов «Европа»;
–
ТЦ «Атолл»;
–
сеть магазинов «ДИКСИ»;
–
сеть гипермаркетов «Линия»;
–
сеть магазинов «Магнит»;
–
компания розничной торговли - Х5 Retail Group;
–
гипермаркет «Лента»;
–
ТЦ «METRO Cash & Carry»;
–
сеть торговых точек индивидуальных предпринимателей.
Внешняя
среда
АО
«Орловский
хлебокомбинат»
характеризуется
неопределенностью и динамичными изменениями. В 2016 г. хлебопекарная
отрасль России включала порядка 750 крупных и средних хлебозаводов и 12,5 тыс.
предприятий малой мощности [46].
Анализируемая отрасль является одной из стратегически важных и
социально значимых в пищевой промышленности как Российской Федерации, так
и Орловской области [22, C. 195].
На настоящий момент происходит перетекание объемов производства от
хлебозаводов к мелким пекарням «у дома» и цехам при гипермаркетах и
супермаркетах, где хлебобулочные изделия считаются кулинарией [6].
Рассмотрим объемы производства хлеба и хлебобулочных изделий в России
(таблица 8).
34
Таблица 8 - Объемы производства хлеба и хлебобулочных изделий в РФ за
2000-2016 гг., тыс. тонн [33,34]
Годы
Значение
показателя,
тыс. т
1
2000
2005
2010
2015
2016
2
9 000,0
7 967,0
7 255,0
6 833,0
6 686,0
Абсолютное
Абсолютное
изменение показателя
изменение показателя
в сравнении с
в сравнении
предыдущим годом,
с 2000 г., тыс. т
тыс. т
3
-1 033,0
-1 745,0
-2 167,0
-2 314,0
4
-1 033,0
-712,0
-422,0
-147,0
Темп прироста, %
5
-11,5
-8,9
-5,8
-2,2
Так, на сегодняшний день наблюдается тенденция снижения темпов
производства хлеба и хлебобулочных изделий. По данным, приведенным в таблице
видно, что объемы производства хлебопродуктов с 2000 по 2005 гг. уменьшились
на 11,5%; с 2005 по 2010 гг. – на 8,9%; с 2010 по 2015 гг. – на 5,8%. В целом с 2000
по 2016 гг. производство хлебопродуктов снизилось на 25,7%.
По оценкам экспертов, в 2015-2016 гг. усугубили ситуацию такие
неблагоприятные факторы, как неустойчивость и рост цен на основное сырье и
ингредиенты, повышение налоговой нагрузки, увеличение издержек при работе с
сетевыми торговыми организациями, дефицит оборотных средств, связанный, в
основном, с ростом дебиторской задолженности за поставленную продукцию,
ограничение инвестиционных возможностей, вызванное повышением процентных
ставок по кредитам и др. [39, C. 1749]
В Орловской области, согласно статистической информации, объемы
производства хлеба и хлебобулочных изделий с 2000 по 2010 гг. снизились с 90
тыс. тонн до 54,8 тыс. тонн. Однако уже в 2015 году наблюдался прирост, хотя и
незначительный, по сравнению с 2010 годом на 0,4%; в 2016 году – на 2,4%
(рисунок 5).
35
Объемы производство хлеба и хлебобулочных изделий в
Орловской области, тыс. т
100
90,0
80
66,7
60
54,8
55,0
56,1
2010
2015
2016
40
20
0
2000
2005
Рисунок 5 – Производство хлеба и хлебобулочных изделий в Орловской
области за 2000-2016 гг., тыс. тонн [28,29]
В хлебопекарной отрасли за годы рыночных преобразований произошли
большие изменения, как в динамике объемов производства продукции, так и в
структуре потребления. Как показывают исследования, снижается спрос на хлеб и
хлебобулочные изделия недлительного хранения и, наоборот, увеличивается
потребление продукции длительного хранения и с пониженной влажностью
(таблица 9).
Таблица 9 - Объемы производства хлеба и хлебобулочных изделий по
отдельным группам в России за 2010-2016 гг., тыс. тонн [36]
Наименования ассортиментных групп
1
Изделия хлебобулочные недлительного хранения, тыс. т
Изделия хлебобулочные длительного хранения
(упакованные), тыс. т
Изделия хлебобулочные пониженной влажности, тыс. т
2010
2
6816,0
Годы
2015
3
6309,0
2016
4
6124,0
97,1
118,0
119,0
231,0
271,0
270,0
Если в 2010 году продажи продукции недлительного хранения составляли 6
816 тыс. тонн, то в 2015 г. произошло снижение на 507 тыс. тонн (7,4 %), а в 2016
36
г. – на 692 тыс. тонн (10,2%), тогда как реализация упакованных изделий, в том
числе с пониженной влажности, увеличивается.
В последнее время, популярность сектора низкокалорийных продуктов
связана с растущей заботой потребителей о своем здоровье и стремлении к
сбалансированному питанию, что вносит коррективы в структуру ассортимента и
качества хлеба и хлебобулочных изделий. Поэтому большое внимание стало
уделяться обогащению этой категории продуктов различными полезными
веществами, функциональными ингредиентами [20, C. 141].
С этим направлением тесно связан тренд натуральности, то есть замена
искусственных, нежелательных добавок натуральными компонентами при
производстве продуктов, в том числе хлебных. Исходя из этого факта, потребление
хлеба и хлебобулочных изделий будет изменяться, что, соответственно, скажется
на объемах производства хлебопекарной отрасли [37, C. 111].
Данные,
представленные
Федеральной
службой
государственной
статистики, говорят о том, что доля расходов на хлебопродукты в общем объёме
затрат на покупку продовольствия домохозяйств в целом по России снизилась с
2000 по 2016 гг. с 8,1% до 4,9%; по Орловской области за аналогичный период с
9,8% до 4,7% (таблица 10).
Таблица 10 – Структура потребительских расходов домашних хозяйств на
покупку хлеба и хлебопродуктов за 2000 - 2016 гг., в % [28, 29, 36]
Российская Федерация
в том числе:
Орловская область
2000
8,1
2005
5,6
Года
2010
4,5
9,8
7,3
5,0
2015
4,9
2016
4,9
4,6
4,7
Рост цен на хлеб и хлебобулочные изделия, снижение покупательной
способности населения приводит к более экономному расходованию. На графиках
отражена динамика средних потребительских цен на несколько видов хлеба и
пшеничную муку в России (рисунок 6) и в Орловской области (рисунок 7).
37
РФ
руб. за кг
80,0
70,0
60,0
50,0
40,0
30,0
20,0
10,0
0,0
Мука пшеничная
Хлеб и булочные изделия из
пшеничной муки высшего
сорта
2000
8,1
2005
11,9
2010
21,5
2015
32,8
2016
33,3
12,2
22,2
42,6
64,8
67,6
Рисунок 6 – Средние потребительские цены на отдельные виды
продовольственных товаров в России, рублей за кг [35,36]
Орловская область
руб. за кг
80,0
70,0
60,0
50,0
40,0
30,0
20,0
10,0
0,0
Мука пшеничная
Хлеб ржано-пшеничный
Хлеб и булочные изделия из
пшеничной муки высшего
сорта
2000
6,5
5,4
2005
8,4
9,4
2010
19,8
19,3
2015
32,3
29,4
2016
34,6
33,3
10,5
19,2
38,5
60,1
67,2
Рисунок 7 – Средние потребительские цены на отдельные виды
продовольственных товаров в Орловской области, рублей за кг [28, 29]
Рост цен на муку один из ключевых фактор, влияющий на изменение цен на
хлеб
и
хлебобулочные
изделия.
Получается,
что
современный
рынок
хлебобулочных продуктов характеризуется ростом в стоимостном выражении и
некоторым снижением объемных показателей.
38
По мнению Ольги Ильиной, вице-президента Российского Союза Пекарей,
сложная
ситуация
складывается
и
в
отношении
обеспечения
отрасли
квалифицированными кадрами. По данным РСП, за последние семь лет количество
работников с высшим образованием в отрасли сократилось на 5 тыс. человек, в
профильных институтах упразднен ряд кафедр, в том числе по подготовке
инженеров-механиков.
Таким образом, важно можно отметить, что хлебопекарная отрасль
Орловской области представлена несколькими крупными предприятиями – это АО
«Орловский хлебокомбинат», ОАО «Орелоблхлеб» и ОПО «Союз Орловщины», а
также мини-пекарнями и цехами по производству хлебобулочных изделий в
торговых сетях. Хозяйствующие субъекты различаются по потенциалу, объемам и
ассортименту выпускаемой продукции, финансовым составляющим и др.
По данным участников рынка, в среднем рентабельность российских
предприятий хлебопекарной отрасли сегодня составляет от 1 до 5% [20, C. 135].
На основе анализа состояния хлебопекарной отрасли можно сделать вывод,
что указанные проблемы создают существенные риски для устойчивого
функционирования
предприятий
конкурентоспособности.
и
негативно
сказываются
Дальнейшее развития отрасли
также
на
их
усугубляют
последствия экономического кризиса и санкций некоторых западных стран,
принятые по политическим мотивам. Тем не менее в Орловской области
наблюдается ситуация стабилизации роста объемов производства хлеба, несмотря
на колебание цен на основное сырье и ингредиенты, и удорожание хлеба и
хлебобулочных изделий из пшеничной муки. АО «Орловский хлебокомбинат»
является одним из лидеров в хлебопекарном производстве в регионе, включающий
в себя 2 хлебозавода и выпускающий широкий ассортимент хлеба и хлебобулочных
изделий, в упаковке и без нее, в нарезанном виде, сухаро-бараночные и
кондитерские изделия.
39
2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности АО «Орловский
хлебокомбинат» за 2015-2017 гг.
Ресурсный потенциал представляет собой экономическую способность
предприятия обеспечивать достижение поставленных целей. К производственным
ресурсам предприятия относят основные и оборотные средства, а также трудовые
ресурсы.
Основные средства – это часть имущества предприятия, используемая в
качестве средств труда при производстве продукции, оказании услуг и выполнении
работ. Основные средства отражаются в первом разделе актива баланса, код строки
1150. Особенность первого радела заключается в том, что в нем отражаются
долгосрочные активы, способные приносить прибыль в течении нескольких лет.
Анализ показателей использования основных средств представлен в таблице 11.
Таблица 11 – Анализ эффективности использования основных средств АО
«Орловский хлебокомбинат» за 2015-2017 гг.
Отклонение
абс-ое
%
4
5
Отклонение
абс-ое
%
7
8
Показатель
2015
2016
1
1 Выручка от реализации,
тыс. руб.
2 Среднегодовая стоимость
ОС, тыс. руб.
3 Балансовая прибыль, тыс.
руб.
4 Среднесписочная
численность ППП, чел.
5 Фондоотдача, руб/руб
6 Фондоемкость, руб/руб
7 Фондовооруженность, тыс.
руб./чел.
8 Фондорентабельность,
руб/руб
2
3
835 947,0
881 508,0
45 561,0
105,5
973 088,0
91 580,0
110,4
208 874,5
218 587,0
9 712,5
104,6
225 387,5
6 800,5
103,1
89 332,0
64 398,0
-24 934,0
72,1
91 719,0
27 321,0
142,4
538
532
-6
98,9
536
4
100,8
4,0
0,250
4,03
0,248
0,03
-0,002
100,8
99,2
4,32
0,232
0,28
-0,016
107,1
93,4
388,2
410,9
22,6
105,8
420,5
9,6
102,3
0,43
0,29
-0,13
68,9
0,41
0,11
138,1
2017
6
Показатель фондоотдачи показывает, сколько продукции произведено в
анализируемом периоде на 1 рубль стоимости основных средств. Положительным
фактором является рост фондоотдачи, который за 2015-2017 гг. составил 7,9%.
Фондоемкость – это показатель обратный фондоотдаче, снижение которого за
40
аналогичный
период
означает
повышение
эффективности
организации
производственного процесса.
Фондовооруженность характеризует степень технической оснащенности АО
«Орловский хлебокомбинат». При росте показателя, за анализируемый период на
8,3%, происходит повышение производительности труда.
Фондорентабельность показывает размер прибыли, приходящейся на 1 рубль
стоимости основных производственных средств. Уменьшение прибыли в 2016 году
вызвало снижение фондорентабельности, по сравнению с 2015 годом, на 31,1%; что
может иметь также позитивный характер, если предприятие осуществляет
дополнительные затраты на инновации, технологии, расширение ассортимента
продукции и т.д. Инвестиции в производство требуют времени для их окупаемости,
таким образом, фондорентабельность будет расти по мере отдачи от вложений.
В целом, можно сделать вывод, что на предприятии АО «Орловский
хлебокомбинат» эффективно и рационально используются основные средства, что
подтверждает рассчитанный по формуле 11 комплексный интегральный показатель
больше 1.
4
Kj =√1,0171×0,934×1,023×1,381=1,076 ≥ 1
(11)
Оборотные средства представляют собой авансируемую в денежной форме
стоимость в оборотные производственные фонды и фонды обращения в
минимально необходимых размерах, обеспечивающих выполнение предприятием
производственной
программы
и
своевременное
осуществление
расчетов.
Оборотные средства также отражаются в первом разделе актива баланса, код
строки 1200.
В отличие от основных средств, которые неоднократно участвуют в процессе
производства,
оборотные
активы
функционируют
только
в
одном
производственном цикле и полностью переносят свою стоимость на изготовленный
продукт. Динамика изменения показателей, характеризующих эффективность
использование оборотных средств отражена в таблице 12.
41
Таблица 12 - Анализ эффективности использования оборотных средств АО
«Орловский хлебокомбинат»
Отклонение
абс-ое
%
4
5
Отклонение
абс-ое
%
7
8
Показатель
2015
2016
1
1 Выручка от реализации,
тыс. руб.
2 Среднегодовая стоимость
оборотных средств, тыс.
руб.
3 Коэффициент
оборачиваемости, раз
4 Коэффициент
закрепления, раз
5 Длительность оборота,
дни
2
3
835 947,0
881 508,0
45 561,0
105,5
973 088,0
91 580,0
110,4
198 946,5
254 794,0
55 847,5
128,1
328 849,5
74 055,5
129,1
4,2
3,5
-0,7
82,3
3,0
-0,5
85,5
0,24
0,29
0,05
121,5
0,34
0,05
116,9
86,0
104,0
18,4
121,5
121,7
17,6
116,9
2017
6
Одним их основных показателей эффективности использования оборотных
средств является коэффициент оборачиваемости оборотных активов, который
показывает сколько денежных единиц реализованной продукции приходится на
каждый рубль оборотных средств. Снижение этого показателя с 2015 по 2016 гг. на
0,7; с 2016 по 2017 гг. - на 0,5; а в целом за анализируемый период на - 29,6%
свидетельствует об относительном увеличении производственных запасов и
незавершенного производства или о уменьшении спроса на готовую продукцию.
Коэффициент закрепления – это величина, обратная коэффициенту
оборачиваемости. Данный показатель характеризует объем запасов, приходящийся
на 1 руб. выручки. Повышение коэффициента является отрицательным моментом
в деятельности АО «Орловский хлебокомбинат».
Продолжительность одного оборота в днях показывает, за какой срок к
предприятию возвращаются его оборотные средства в виде выручки от реализации
продукции. За 2015-2017 гг. прослеживается тенденция к увеличению скорости
оборота оборотных активов с 86 до 121,5 дней.
Можно сделать вывод, что эффективность использования оборотных средств
предприятия АО «Орловский хлебокомбинат» по сравнению с каждым
предшествующим годом снижается.
42
Анализ финансово-хозяйственной деятельности (таблица 13) является
информационной основой для оценки реального состояния предприятия в
изменяющихся рыночных условиях, результатов его работы, а также принятия
грамотных и обоснованных управленческих решений. При помощи анализа
вырабатывается стратегия развития предприятия, обосновываются планы,
осуществляется контроль за их выполнением, выявляются резервы повышения
эффективности производства.
На основе данных финансовой отчетности (Приложение В,Г) АО «Орловский
хлебокомбинат» проведем анализ показателей хозяйственной деятельности
предприятия (таблица 13).
Таблица 13 – Основные показатели результатов финансово-хозяйственной
деятельности АО «Орловский хлебокомбинат» за 2015-2017 гг.
Темп прироста,
%
2016/
2017/
2015
2016
Показатель
2015
2016
2017
1
1 Выручка от реализации продукции (работ,
оказания услуг), тыс. руб.
2 Себестоимость продукции, тыс. руб.
3 Валовая прибыль, тыс. руб
4 Прибыль (убыток) от продаж,
тыс. руб.
5 Прибыль до налогообложения, тыс. руб.
6 Чистая прибыль, тыс. руб.
7 Совокупные активы, тыс. руб.
в том числе:
внеоборотные активы, тыс. руб.
оборотные активы, тыс. руб.
8 Собственный капитал, тыс. руб.
9 Материальные затраты (запасы), тыс. руб.
10 Материалоотдача, руб./руб.
11 Рентабельность продаж, %
12 Рентабельность продукции, %
13 Рентабельность активов, %
14 Рентабельность собственного капитала, %
15 Коэффициент обеспеченности
собственными оборотными средствами
2
3
4
5
6
835 947,0
881 508,0
973 088,0
5,5
10,4
640 310,0
195 637,0
714 339,0
167 169,0
767 380,0
205 708,0
11,6
-14,6
7,4
23,1
90 054,0
56 548,0
83 630,0
-37,2
47,9
89 332,0
70 768,0
518 129,0
64 398,0
51 085,0
556 918,0
91 719,0
72 947,0
629 284,0
-27,9
-27,8
7,5
42,4
42,8
13,0
295 964
222 165
461 194,0
39 479,0
21,2
10,8
14,1
13,7
15,3
269 495
287 423
511 190,
49 987,0
17,6
6,4
7,9
9,2
10,0
259 088
370 276
580 531,0
35 381,0
27,5
8,6
10,9
11,6
12,6
-8,9
29,4
10,8
26,6
-17,0
-
-3,9
28,8
13,6
-29,2
56,3
-
0,7
0,8
0,9
14,3
12,5
43
Продолжение таблицы 13
1
16 Нераспределенная прибыль (непокрытый
убыток) тыс. руб.
17 Коэффициент автономии (финансовой
независимости)
18 Коэффициент текущей ликвидности
2
3
4
5
6
451 943,0
501 939,0
571 380,0
11,1
13,8
0,890
0,918
0,923
3,1
0,5
3,9
6,4
7,7
64,1
20,3
Проводя анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности АО
«Орловский хлебокомбинат», можно отметить, что выручка от реализации
продукции с 2015 по 2017 гг. увеличилась на 137 141 тыс. рублей, что является
признаком эффективности работы производственных подразделений. Рост
себестоимости продаж составил 119,85%. Данный показатель отражает во сколько
обходится
предприятию
изготовление
и
сбыт
продукции.
Увеличение
себестоимости продукции может быть обусловлено повышением цен на ресурсы и
услуги. Валовая прибыль анализируемого предприятия с 2015 по 2016 гг.
уменьшилась на 28 470 тыс. рублей по причине прироста выручки всего на 5,5%.
Однако в 2017 году ситуация начала стабилизироваться, и валовая прибыль
увеличилась с 167 168 тыс. рублей до 205 708 тыс. рублей
Прибыль от продаж в 2016 году по сравнению с 2015 снизилась на 33 506 тыс.
рублей, однако уже в 2017 году достигла 83 630 тыс. рублей. Прибыль до
налогообложения представляет собой источник покрытия постоянных финансовых
расходов, поэтому этот показатель исключительно важен в финансовом
менеджменте. Прибыль до налогообложения в 2016 году уменьшилась на 27,9%,
что, возможно, связано с увеличением расходов непроизводственного назначения.
Следовательно, чистая прибыль АО «Орловский хлебокомбинат» за 2016 год
составила 51 085 тыс. рублей, что на 19 683 тыс. рублей меньше показателя
прошлого года. В 2017 г. чистая прибыль была равна 72 947 тыс. рублей, то есть
прирост – 42,8% по сравнению с 2016 годом.
Совокупные активы предприятия за анализируемый период увеличились на
111 155 тыс. руб., что произошло за счет роста величины оборотных активов на 148
111 тыс. руб., или 166,7%.
44
Прирост собственного капитала предприятия за 2015-2016 гг. составил
10,8%; за 2016-2017 гг. – 13,6%. Это является позитивным фактором и
свидетельствует о повышении финансовой устойчивости АО «Орловский
хлебокомбинат», увеличивается инвестиционная привлекательность.
Затраты предприятия на приобретение сырья и материалов для создания
готовой продукции (материальные запасы) в 2015 году составили 39 479 тыс.
рублей, в 2016 г. - 49 987 тыс. рублей, однако в 2017 г. произошло снижение до
35 381 тыс. рублей. Рост материальных затрат в 2016 гг. привел к снижению
материалоотдачи
на
16,7%
по
сравнению
с
2015
годом.
Это
может
свидетельствовать о нерациональном использовании материальных ресурсов на
АО «Орловский хлебокомбинат». Показатель материалоотдачи показывает, какой
объем продукции вырабатывается на каждый рубль вложенных в производство
материальных ресурсов. В 2017 году материалоотдача была равна 27,5 (прирост
показателя составил 56,3%).
Рентабельность
представляет
показатель
работы
предприятия
за
определенный временной период для оценки эффективности производства.
Рентабельность продаж и продукции АО «Орловский хлебокомбинат» за 2015-2017
гг. уменьшилась, что может быть обусловлено ростом цен на продукцию (услуги,
работы), изменением структуры ассортимента, и как следствие, происходит
сокращение спроса и падение объемов продаж.
Рентабельность активов с 2015 по 2016 гг. снизилась на 4,5%, основными
причинами этого, как правило, являются
уменьшение чистой прибыли
предприятия, повышение стоимости основных средств, оборотных и внеоборотных
активов, снижение оборачиваемости активов. Рентабельность активов отражает
финансовую отдачу от использования активов предприятия.
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (СОС)
показывает достаточно ли у организации собственных средств для финансирования
текущей деятельности. Нормативное значение ≥ 0,1. За анализируемый период
данный коэффициент увеличился с 0,7 до 0,9, что говорит об повышении
финансовой устойчивости АО «Орловский хлебокомбинат».
45
Нераспределенная прибыль – это прибыль за отчетный год, оставшаяся в
распоряжении предприятия, после выплаты налогов, дивидендов, штрафных
санкций и других обязательных платежей. Прирост нераспределенной прибыли АО
«Орловский хлебокомбинат» с 2015 по 2017 гг. составил 26,4%.
Коэффициент автономии (финансовой независимости) характеризует, в
какой степени активы предприятия сформированы за счет собственных средств,
отражает уровень его независимости от внешних источников финансирования
деятельности. В России коэффициент автономии имеет нормативное значение
равное ≥ 0,5. На анализируемом предприятии данный показатель увеличился с 2015
г. по 2017 г. 0,033 (2015 г. - 0,890; 2016 г.- 0,918; 2017 г. - 0,923). Чем выше значение
коэффициента, тем меньше организация зависима от заемных источников
финансирования и тем более устойчиво ее финансовое положение.
Коэффициент текущей ликвидности отражает способность предприятия
погашать текущие (краткосрочные) обязательства за счёт только оборотных
активов. Рост показателя говорит об улучшении платежеспособности предприятия.
Нормальным считается значение коэффициента равное 2, которое наиболее часто
используется в российских нормативных актах; в мировой практике считается
нормальным
значение
в
пределах
от
1,5
до
2,5,
в
зависимости
от
отрасли. Показатель текущей ликвидности АО «Орловский хлебокомбинат» в
несколько раз превышает нормативное значение, что свидетельствует о том, что у
предприятия оборотных активов больше, чем краткосрочных обязательств
(нерациональная структура капитала).
Для удобства основные показатели результатов финансово-хозяйственной
деятельности АО «Орловский хлебокомбинат» отражены в Приложении Б.
Таким образом, по результатам анализа вышеуказанных показателей АО
«Орловский
хлебокомбинат»,
следует,
что
хозяйственная
деятельность
предприятия в 2017 году в сравнении с 2016 годом оценивается как достаточно
эффективная. Увеличилась валовая прибыль предприятия и прибыль от продаж.
Чистая прибыль АО «Орловский хлебокомбинат» в 2017 году составила 72 947 тыс.
рублей, что больше по сравнению с 2015 годом на 3,1%; а по сравнению с 2016
46
годом на – 42,8%. На снижение рентабельности продаж и продукции возможно
оказало влияние повышение себестоимости продукции. Собственные оборотные
средства предприятия в 2017 году составили 305 936 тыс. руб., в 2016 году – 190
040 тыс. руб., это значит, что АО «Орловский хлебокомбинат» имеет излишек
собственных
источников
формирования
запасов
и
затрат,
обладает
платежеспособностью в любой момент времени и не допускает задержек расчетов
и платежей. Коэффициент автономии за 2015-2017 гг. изменился с 0,890 до 0,923,
получается, что источником 90% всех средств предприятия является его
собственный капитал. Поэтому можно сказать, что предприятие абсолютно
финансово устойчиво.
2.3 Характеристика и оценка действующей системы управления
трудовыми ресурсами предприятия. Анализ методов обучения персонала
АО «Орловский хлебокомбинат»
Система управления трудовыми ресурсами предприятия представляет собой
взаимосвязанную совокупность целей, задач и основных направлений, а также
различных приемов и методов организации работы с персоналом.
Проведем анализ
эффективности
использования
трудовых
ресурсов
АО «Орловский хлебокомбинат» (таблица 14).
Таблица 14 - Анализ эффективности использования трудовых ресурсов АО
«Орловский хлебокомбинат» за 2015-2017 гг.
Показатель
1
1 Выручка от реализации,
тыс. руб.
2 Среднесписочная численность:
- руководители, специалисты,
служащие, чел.
- рабочие, чел.
- Доля рабочих в общей
численности, %
3 Фонд оплаты труда, тыс. руб.
2015
2016
2
3
Отклонение
абс-ое %
4
5
835 947,0 881 508,0 45 561,0
5,5
2017
6
Отклонение
абс-ое %
7
8
973 088,0 91 580,0 10,4
538
96
442
532
94
438
-6
-2
-4
98,9
97,9
99,1
536
98
438
4
4
-
100,8
104,3
-
82,2
82,3
0,2
-
81,7
-0,6
-
205 957,0 216 982,0 11025,0 105,4 239 165,0 22183,0 110,2
47
1
4 Среднемесячная заработная плата:
- руководители, специалисты,
служащие, руб.
- рабочие, руб.
5 Производительность труда
6 Среднегодовая стоимость
капитала предприятия, тыс. руб.
7 Капиталовооруженность труда,
тыс. руб./чел
2
3
Продолжительность таблицы 14
5
6
7
8
4
31 905,0 33 988,0 2086,0 106,5 35 584,0 3196,0 109,4
22 677
25 919 2240,0 109,5 26 826 905,0 103,5
1 553,8
1 656,9
103,1
106,7
1 815,5
158,6
109,6
478 664,0 537 523,5 58 859,5 112,3 593 101,0 55 578,0 110,3
889,7
1010,4
120,7 113,6
1106,5
96,1
109,5
Данные, представленные в таблице говорят о том, что среднесписочная
численность персонала АО «Орловский хлебокомбинат» за 2015-2016 гг.
сократилась с 538 до 532 человек. В 2017 году среднесписочная численность была
равна 536 человек. Важно еще отметить, что основные и вспомогательные рабочие
составляют большую часть промышленно-производственного персонала.
Прирост фонда оплаты труда на 16,1% за период с 2015 по 2016 гг.
свидетельствует о повышении средней заработной платы работников. Такая
тенденция положительно характеризует деятельность руководства предприятия в
социальной сфере.
Капиталовооруженность труда представляет собой среднюю стоимостью
физического капитала, приходящуюся на одного занятого в хозяйственной
деятельности, то есть это отношение капитала к труду, используемому в
производственном процессе предприятия. Данный показатель имеет тенденцию к
росту, что ведёт, в свою очередь, к повышению производительности труда на АО
«Орловский хлебокомбинат».
В свою очередь, важное значение при анализе персонала имеет изучение
структуры работников по возрасту, стажу и уровню образованию, и оценка
движения трудовых ресурсов предприятия (таблица 15).
На предприятии наибольший
удельный
вес составляют работники
возрастных групп от 36 до 45 лет и от 46 до 55 лет. Получается, что предпочтение
на предприятии отдается скорее уже достаточно опытным и взрослым людям, чем
молодым работникам, которые бы могли привнести что-то новое в производство:
48
идеи, технологии. Они целеустремлены, замотивированы, имеют желание
развиваться.
Большая часть сотрудников (64,9%) имеет среднее специальное образование.
Таблица
15
-
Анализ
качественного
состава
трудовых
ресурсов
ОА «Орловский хлебокомбинат»
Показатель
1
По возрасту, лет:
до 25
от 26 до 35
от 36 до 45
от 46 до 55
от 56 и старше
ИТОГО
По уровню образования, чел:
среднее незаконченное
среднее специальное
высшее
ИТОГО
По трудовому стажу, лет
до 5
от 5 до 10
от 10 до 15
от 15 до 20
свыше 20
ИТОГО
Поскольку
изменения
Численность рабочих, на
конец года
2016
2017
2
3
Удельный вес, %
2016
4
2017
5
15
145
173
164
35
532
19
142
172
167
36
536
2,8
27,3
32,5
30,8
6,6
3,5
26,5
32,1
30,8
7,1
100,0
100,0
21
344
167
532
20
347
169
536
3,9
64,8
31,2
100,0
3,7
64,9
31,3
100,0
108
117
109
111
87
532
111
117
110
112
186
536
20,3
22,0
20,5
20,9
16,4
100,0
19,8
20,9
19,6
20,0
19,8
100,0
качественного
состава персонала происходят
в
результате его движения, то этому вопросу при анализе следует уделить особое
внимание. Данные для характеристики движения трудовых ресурсов АО
«Орловский хлебокомбинат» приведены в таблице 16.
49
Таблица 16 - Показатели движение трудовых ресурсов АО «Орловский
хлебокомбинат» за 2016 - 2017 гг.
Показатель
1
Принято на работу чел., всего
Уволено чел., всего
-по собственному желанию, чел
-за нарушение трудовой дисциплины, чел.
Среднесписочная численность персонала, чел.
Коэффициент оборота по приёму
Коэффициент оборота по выбытию
Коэффициент текучести кадров
Коэффициент постоянства кадров
2016 г.
2
26
33
20
532
0,05
0,06
0,04
0,94
2017 г.
3
30
28
18
536
0,06
0,05
0,03
0,95
Изменения (+,-)
4
4
-5
-2
4
0,01
-0,01
-0,01
0,01
В таблице отражены только работники, с которыми был заключен
бессрочный трудовой договор.
В 2017 г. на постоянную основу было принято больше, чем уволено по
сравнению с предыдущим годом, что обусловило снижение уровня текучести
кадров на 1% и увеличение коэффициент постоянства.
Текучесть кадров представляет собой показатель, указывающий на
изменение состава работников предприятия в связи с их увольнением или
переходом на другую работу по собственному желанию.
Однако при отсутствии профессионального обновления сотрудников
происходит стагнация в развитии и трудового коллектива, и самого предприятия.
К
причины
низкой
текучести
на
предприятии
АО
«Орловский
хлебокомбинат» можно отнести:
1
Достойные материальные и социальные условия работы.
2
Большинство сотрудников держатся за рабочее место не из-за
возможности карьерного роста, повышения квалификации и большого заработка, а
боясь не найти альтернативного решения данной проблемы.
3
Отсутствие конкуренции. Отсутствие внутренней конкуренции на
предприятии приводит к тому, что его сотрудники перестают интересоваться
инновациями в сфере своей работы и предприятия в целом.
Нормы текучести зависят от отрасли деятельности предприятия и согласно
50
современным международным исследованиям естественный уровень текучести
персонала в производственной сфере составляет 10-15%.
Студенов на работу в «Орловский хлебокомбинат» принимают с
заключением срочных трудовых договоров в основном в периоды каникул или на
время исполнения обязанностей отсутствующего сотрудника, который находится в
отпуске, но за ним сохраняется место работы. По словам генерального директора,
в одном из интервью, «…чтобы устроиться даже в качестве подсобного работника,
нужно пройти серьёзное «отборочное сито». И ещё долго придётся дожидаться
своей очереди на конкурс».
При системном подходе, обучение персонала рассматривается как одно из
направлений системы управления трудовыми ресурсами. Основным структурным
подразделением «Орловского хлебокомбината» по управлению персоналом
является отдел кадров, который включает двух специалистов.
На предприятии осуществляется только один вид обучения персонала:
–
повышение квалификации рабочих;
–
повышение квалификации руководителей и специалистов.
Повышение
квалификации
персонала
предприятия
«Орловский
хлебокомбинат» проводится по мере необходимости, как правило, один раз в три
года для рабочих. Один раз в пять лет для руководителей, инженерно-технических
и медицинских сотрудников. Минимально допустимый срок освоения программ
повышения квалификации на предприятии АО «Орловский хлебокомбинат» не
должен быть менее 16 часов.
Краткосрочное повышение квалификации (до 72 часов) представляет
тематическое
обучение
вопросам
конкретного
производства,
которое
заканчивается сдачей соответствующего экзамена или зачета;
Проблемные и тематические семинары длительностью от 72 до 100 часов
проводятся по научно-техническим, технологическим, социально-экономическим
и другим вопросам, возникающим на уровне отрасли, региона, предприятия.
Длительное (свыше 100 часов) обучение специалистов в образовательном
учреждении повышения квалификации организуется для углубленного изучения
51
актуальных проблем науки, техники, технологии, социально-экономических и
других задач по профилю профессиональной деятельности.
Для направления работников на повышение квалификации
служат
следующие основания:
–
наступление очередного срока прохождения обучения в соответствии с
утвержденными планами;
–
предстоящий перевод работника на вышестоящую должность.
–
имеется перерыв в работе (декрет, длительная болезнь);
–
освоение нового оборудования или технологии;
–
требуется повышение разряда/категории.
Данные о количестве сотрудников, повысивших квалификацию за период с
2015 по 2017 гг. представлены на рисунке 8.
7
специалисты, чел
4
9
3
руководители, чел
0
5
22
рабочие, чел
19
26
2017
2016
2015
рабочие, чел
22
19
26
руководители, чел
3
0
5
специалисты, чел
7
4
9
Рисунок 8 - Отчетные сведения об обучении персонала ОА «Орловский
хлебокомбинат» за 2015-2017 гг.
В 2015 год обучение прошли всего 40 человек, из них 5 руководителей, 9
специалистов и 26 рабочих.
В 2016 год обучение прошли всего 23 человека, из них 4 специалиста и 19
рабочих.
52
В 2017 году на повышение квалификации было направлено 32 сотрудника: 3
руководителя, 7 специалистов и 22 рабочих.
Повышение
хлебокомбинат»
квалификации
проходит
в
персонала
Орловском
предприятия
«Орловский
государственном
университете
им. И.С. Тургенева на базе института естественных наук и биотехнологии, кафедра
«Технологии продуктов питания и организации ресторанного дела». Занятия
проводят в аудиториях института с полным или частичным отрывом от
производства.
В ходе прохождения практики также было выявлено, что для руководителей
и специалистов проводятся мероприятия по повышению квалификации в других
городах.
Сотрудникам, прошедшим курс обучения и успешно сдавшим экзамен или
зачет, присваивают квалификационный разряд (категорию) и выдают сертификат
установленного образца.
Аттестация персонала является процессом, который тесно связан с
обучением, поскольку позволяет оценить результаты последних мероприятий по
обучению. Аттестация представляет собой систематическую оценку соответствия
уровня исполнения трудовой деятельности (квалификации), а также качеств и
потенциала работника предъявляемым требованиям на конкретном рабочем месте
или в соответствии с занимаемой должностью.
Данная процедура служит основой для перевода в другое структурное
подразделение, продвижения по службе, поощрения, определения размера
заработной платы, а также понижения в должности или увольнения. Аттестация на
анализируемом предприятии является регулярной и проводиться проводится один
раз в пять лет. Для проведения аттестации формируется аттестационная комиссия.
В состав аттестационной комиссии входят:
–
генеральный директор АО «Орловский хлебокомбинат»;
–
главный инженер;
–
главный технолог;
–
технологи;
53
–
главный электрик;
–
инженер по труду и заработной плате.
Для каждого уровня квалификации работников комиссией по аттестации
разрабатываются билеты с вопросами, которые утверждаются руководством.
На предприятии существует Положение о порядке проведения аттестации
работников. Этот документ перекликается с трудовым договором, коллективным
договором, правилами внутреннего трудового распорядка и соответствующими
нормативно-правовыми актами. В нем отражены порядок, форма и периодичности
проведения мероприятия, состав аттестационной комиссии, категории аттестуемых
и неаттестуемых работников, критерии оценок и виды решений.
Обобщив вышеизложенный материал, можно сделать вывод, что механизм
обучения персонала АО «Орловский хлебокомбинат» включает в себя только
отдельные элементы и методы системы обучения, вследствие чего снижается
выгода для предприятия от проведения обучающих мероприятий. Научнотехнический прогресс не стоит на месте, появляются новые производственные и
интеллектуальные технологии, которые необходимы для эффективной работы
любой организации. Поэтому каждые 3–5 лет персоналу рекомендовано проходить
курсы повышения квалификации. Отсутствие у персонала необходимого уровня
компетентности
в
ближайшем
будущем
негативно
скажется
на
работе
предприятия, так как в условиях рыночной экономики внешняя среда
характеризуется неопределенностью и динамичными изменениями, что создает
существенные риски для устойчивого функционирования
хозяйствующих
субъектов и негативно сказываются на их конкурентоспособности. Поэтому в
настоящее время все больше увеличивается потребность организаций в обучении
трудовых ресурсов. АО «Орловский хлебокомбинат» является одним из лидеров в
хлебопекарной отрасли по Орловской области, по результатам анализа финансовохозяйственной деятельности можно сказать, что предприятие располагает
возможностями, чтобы разработать наиболее эффективную систему обучения
персонала, чтобы укрепить свои позиции на данном рынке.
54
3 ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
АО «ОРЛОВСКИЙ ХЛЕБОКОМБИНАТ»
3.1 Стратегия формирования системы обучения персонала
Проведенный анализ состояния хлебопекарной отрасли России и Орловской
области, оценка финансово-хозяйственной деятельности и существующего
процесса обучения трудовых ресурсов АО «Орловский хлебокомбинат» показали,
что в целях формирования эффективной системы обучения персонала необходимо
нанять менеджера по обучению и развитию персонала.
За последние два-три года увеличивается количество отечественных
предприятий, которые вводят должность менеджера, или специалиста, по
обучению и развитию персонала. Такое решение чаще всего оправданно, так как
системное обучение на предприятии становится одной из первостепенных задач
для бизнеса.
Включение в штат предприятия менеджера по обучению и развитию
персонала обусловлено следующими причинами:
1
Усиление
конкурентной
борьбы
в
хлебопекарной
отрасли
промышленности;
2
Загруженность отдела кадров работой, связанной с:
–
подбором, отбором персонала требуемых профессий, специальностей,
а также квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем
предприятия, изменяющимися внешними и внутренними условиями совместно с
генеральным руководителем и руководителями заинтересованных подразделений;
–
наймом персонала и оформлением кадровой документации;
–
переводом и увольнением работников в соответствии с трудовым
законодательством РФ и приказами руководителя предприятия.
–
оформлением, ведением, хранением и выдачей трудовых книжек;
–
оформлением личных дел сотрудников, выдачей по требованию
работников справок и копий документов;
55
–
формированием и ведением базы данных о количественном и
качественном составе персонала;
–
подготовкой штатного расписания предприятия;
–
подготовкой
документов
для
представления
сотрудников
к
поощрениям;
–
учетом отпусков, составлением графиков и оформлением отпусков в
соответствии с действующим трудовым законодательством;
–
подготовкой
соответствующих
документов
по
привлечению
работников к материальной и дисциплинарной ответственности;
–
подготовкой отчетности в территориальный орган Федеральной
службы государственной статистики, Пенсионный фонд РФ, Главное управление
по вопросам миграции МВД России и др.
3
возложена
Организация
на
процесса
заведующую
повышения
кафедры
квалификации
института
в
естественных
основном
наук
и
биотехнологии;
4
Формирование кадрового резерва и оптимизация работы предприятия
при низкой текучести кадров.
Задачи менеджера по развитию и обучению персонала АО «Орловский
хлебокомбинат» будут заключаться в том, чтобы:
- определить потребность в обучении персонала;
Это позволит выявить пробелы в системе «Знать, Уметь, Владеть», которые
необходимо ликвидировать для более эффективного выполнения своих функций и
обязанностей работниками предприятия.
Правильно определенная потребность в обучении позволит менеджеру
сформулировать цели обучения, составить список компетенций, которые нужно
развивать, тем самым упорядочить компоненты существующего процесса
обучения и заложить «фундамент» для будущего создания и внедрения системы
обучения;
- выбрать формы и методы обучения в соответствии со спецификой
преследуемых целей, то есть разработать подробную систему обучения персонала;
56
- провести оценку результатов учебных мероприятий.
В соответствии с указанными задачами в функции менеджера по обучению и
развитию персонала будут входить (рисунок 9):
Функции менеджера по обучению и развитию персноала:
Участие в совещаниях по кадровым вопросам
Участие в согласовании заявок на подбор персонала
Разработка предложений по мотивации персонала
Планирование и организация обучения совместно с
вышестоящим руководством
Разработка программ обучения или выбор из программ,
предлагаемых учебными центрами
Сотрудничество с организациями и учреждениями,
предоставляющими образовательные услуги
Планирование бюджета на обучение, осуществление
контроля выделенных средств и составление отчета
Решение организационнно-вспомогательных вопросов,
касающихся обучения
Получение и анализ обратной связи по результатам
обучения, корректировка и обновление программ обучения
Оценка эффективности обучения совместно с
администрацией предприятия
Участие в подготовке и проведении аттестации работников
Ведение документации и предоставление отчетности по
вопросам обучения персонала
Рисунок 9 – Основные аспекты деятельности менеджера по обучению и
развитию персонала АО «Орловский хлебокомбинат»
В основном функциональные обязанности менеджера определяются
параметрами самого предприятия и политикой по кадровым вопросам.
Специалист по обучению персонала при осуществлении своей деятельности
должен руководствоваться:
57
–
Законодательными актами РФ;
–
Уставом, правилами внутреннего трудового распорядка, Положением
по охране труда, инструкциями по технике безопасности предприятия;
–
Приказами и распоряжениями руководства;
–
Положением по кадровой политике и настоящей должностной
инструкцией.
Также кандидату на данную должность необходимо знать (рисунок 10):
Структуру и штат предприятия, его профиль, специализацию и перспективы
развития
Документооборот в сфере кадров,
порядок ведения учета и составления отчетности
Эффективные методы
управления персоналом;
основы психологии и
педагогики
Порядок составления планов подготовки,
переподготовки и повышения квалификации
кадров, учебных планов и программ и другой
учебно-методической документации
Прогрессивные формы и
методы обучения;
методики оценки системы
обучения
Конъюнктуру рынка
рабочей силы и
образовательных услуг
Знать и уметь
пользоваться средствами
компьютерной и
оргтехники
Законодательные акты,
регламентирующие
вопросы управления
персоналом
Рисунок 10 – Требуемые аспекты знаний менеджера по обучению и развитию
персонала АО «Орловский хлебокомбинат»
Образец вакансии на должность менеджера по обучению персонала
представлен в Приложении Д. Лучше всего рассматривать тех кандидатов,
которым действительно интересна специфика деятельности Вашего предприятия и
они готовы в ней разобраться.
Показателем качественной работы специалиста является наличие на
предприятии отлаженного механизма обучения, интегрированного в бизнеспроцессы.
58
В качестве отдельных элементов системы обучения персонала предприятия
«Орловский
хлебокомбинат»,
подконтрольных
менеджеру
по
обучению,
предлагается ввести дистанционную форму обучение сотрудников, а также
разработать и внедрить программу наставничества, в первую очередь, в
производственных цехах (кондитерском, сухаро-бараночном, пряничном и,
соответственно, на самом хлебозаводе).
В настоящее время отечественные предприятия все активнее начинают
использовать
возможности
современных
компьютерных
технологий,
и
соответственно переходят на дистанционное обучение через Интернет. Этот обмен
информацией проходит в режимах online и offline чат-технологий и Skype, а также
посредством электронной почты.
Дистанционное обучение – это способ реализации процесса обучения,
основанный
на
использовании
современных
информационных
и
телекоммуникационных технологий, позволяющих осуществлять обучение на
расстоянии без непосредственного, личного контакта между преподавателем и
обучающихся.
Skype представляет собой простейшую программу видео и аудиосвязи,
которой пользуются миллионы людей. На базе нее проходят вебинары (webinar) и
видеоконференции (videoconference). Такие занятия очень приближены к реальным
аудиторным: сотрудники могут видеть и слышать преподавателя, общаться с
другими участниками, только все действия происходят на мониторе их компьютера
или экране проектора в режиме реального времени и, соответственно, не требуют
личного присутствия.
На
практике
слушателям
предоставляется
личный
пароль
на
образовательный портал выбранного учебного центра или учреждения и доступ к
его ресурсам: учебно-методическим материалам, презентациям для ознакомления
и самостоятельного изучения, видеоконтенту, интерактивным тестам и заданиям, а
также возможность работы непосредственно с преподавателями.
Дистанционное обучение обладает целым рядом преимуществ:
–
отсутствие географических границ;
59
–
гибкий график обучения;
–
доступ в систему обеспечивается с любого автоматизированного
рабочего места через Интернет;
–
экономия времени и финансовых ресурсов;
–
все курсы являются интерактивными, предполагают ведение активного
учебного диалога с преподавателями;
–
выполнение текущих и итоговых контрольных заданий в режиме
реального времени, с моментальным получением результатов;
–
само участие в дистанционном обучении является новым опытом;
–
обучение с применением дистанционных образовательных технологий
обеспечивает широкий охват аудитории;
–
показатель
при правильном распределении педагогических ресурсов, высокий
индивидуализации
обучения
достигается
даже
при
большой
численности группы;
–
повышается качество обучения за счет применения современных
средств и технологий;
–
получение соответствующих документов государственного образца
после окончания обучения и сдачи итоговой аттестации.
В настоящее время рынок образовательных услуг характеризуется
устойчивым ростом числа предложений программ повышения квалификации,
семинаров, которые различаются по срокам, стоимости, учебному плану, формату
и проблематике обучения.
Выбирая образовательный центр менеджеру по обучению персонала стоит
внимательно ознакомиться с условиями обучения, программами курсов, их
продолжительностью, а также формой документа, выдаваемого по их окончанию.
Во-первых, перед тем как отдавать предпочтение тому или иному учебному
заведению, важно проверить номер лицензии на ведение образовательной
деятельности на сайте Рособрнадзора. Кроме того, обязательным условием оплаты
услуг образовательной организации должен быть расчетный счет в банке.
Во-вторых, изучить отзывы клиентов.
60
В-третьих, обратить внимание на продолжительность деятельности учебной
организации. Центры, предоставляющие услугу дистанционного обучения, с
«историей» обычно имеет отлаженную систему обучения с хорошей технической
поддержкой. У таких организаций за период работы накапливается солидная
клиентская база, сведения о которой обычно есть на сайте. Наличие среди клиентов
известных компаний вызывает дополнительное доверие.
Обобщая
вышесказанное,
можно
сделать
вывод,
что,
должность
менеджера по обучения персонала важна для функционирования предприятия,
поскольку в его ведении находится ключевой бизнес-ресурс — сотрудники.
Данный специалист занимается решением ряда вопросов, связанных со
стратегическим, а также экономическим планированием развития персонала.
Отталкиваясь от задач и функций менеджера на АО «Орловский хлебокомбинат»,
можно определить, какими профессиональными компетенциями и личностными
характеристиками должен обладать соискатель. Имеет ли опыт работы с
подобными предприятиями и такими методами обучения, как дистанционное
повышение квалификации и наставничество, так как их использование является
важным шагом в развитии системы обучения персонала на предприятии. Умение
брать на себя ответственность не только за формирование системы обучения, но и
обеспечение ее результативности, стрессоустойчивость, коммуникабельность,
знание основ психологии и современных концепций управления персоналом – те,
важные требования, которые предъявляются при поиске грамотного специалиста.
Дистанционное обучение представляет собой взаимодействие субъектов
обучения на расстоянии, отражающее все присущие учебному процессу
компоненты и реализуемое при помощи Интернет-технологий или других средств,
предусматривающих интерактивность. Такая форма обучения предусмотрена как
для освоения отдельных курсов повышения квалификации, так и для получения
высшего образования, а также обладает рядом существенных преимуществ:
гибкость, дальнодействие, экономичность.
61
3.2 Разработка системы наставничества на предприятии как механизма
эффективного функционирования процесса обучения
АО «Орловский хлебокомбинат»
Наставничество - это один из методов обучения персонала на рабочем месте,
когда более опытный, высококвалифицированный сотрудник делится своими
знаниями и навыками с «новичком» на протяжении определенного периода
времени. Иначе говоря, учит тому, что знает сам. Причем, если в случае с молодым
специалистом это могут быть общие знания и навыки, то в случае с
квалифицированным сотрудником, проходящим период адаптации, передаются
знания, связанные со особенностями производственной деятельности предприятия,
его организационной структурой и культурой. Предполагается, что наставник
обычно выполняет функции по подготовки своих подопечных без освобождения от
основной работы и может иметь от одного до нескольких учеников.
Система наставничества на предприятии «Орловский хлебокомбинат»
необходима по следующим причинам:
- условия труда на предприятии связаны с опасностью, профессиональными
рисками и ошибками, которые могут быть допущены новичками от недостатка
опыта;
- на предприятии используется оборудование, научиться работать на котором
самостоятельно и без опыта работы затруднительно, методики и технологии,
описание которых сложно найти в общедоступных инструкциях;
- необходимость обновления кадрового состава, а в связи с этим передачи
стратегически важных знаний и опыта, которые накапливаются годами и их
требуется сохранить.
Наставничество представляет собой организованную систему, каждый
элемент которой работает в связке с другими ради достижения общей цели.
Понятие «наставник» не определено ни в одном законодательном акте
Российской Федерации. Поэтому предприятия определяют права и обязанности
наставника, требования к нему самостоятельно, по-разному решается вопрос и о
подготовке такого сотрудника и оплате его труда.
62
В
общепринятом понимании,
наставник
–
профессионал,
который
непосредственно без отрыва от основной работы передает другому сотруднику
свои знания и опыт, знакомит его с производством, а также способствует
формированию взаимоотношений в новом коллективе.
Наставничество как одна из наиболее распространенных форм обучения на
рабочем месте имеет свои преимущества и недостатки, которые отражены в
таблице 17.
Таблица 17 – Характеристика системы наставничества
Преимущества
- низкая себестоимость
- возможность более точного учета
индивидуальных особенностей при
определении темпа и содержания
обучения
- повышение
уровня
лояльности
сотрудников к предприятию
- более быстрая адаптация
- повышение
профессионального
уровня и навыков всех без исключения
сотрудников, вовлеченных в систему
наставничества,
включая
самого
наставника
- получаемые знания и навыки
конкретизированы под специфику
предприятия
Недостатки
- недостаточная подготовка и мотивация самого
наставника
- отсутствие
обратной
связи
(наставник
и
подопечный не смогли «сработаться»)
- подавление
наставником
подопечного,
использование неправильных методов преподавания;
- преобладании в ходе обучения теории в ущерб
практике
- поскольку наставник не освобождается от
выполнения собственной работы, это ограничивает
его возможности уделить должное внимание
ученикам, имеющим серьезные затруднения в
освоении работы
- процесс наставничества может быть нарушаться
(прерываться) в случае необходимости выполнения
наставником срочных задач
В функции наставника входит:
–
консультирование нового работника;
–
введение в работу предприятия;
–
разработка и утверждение плана развития подопечного;
–
повышение
качества
подготовки
сотрудника
(доведение
профессионализма новичка до требуемого квалификационного уровня);
–
предоставление отчета о проделанной работе.
63
Рассмотрим этапы построения системы наставничества (рисунок 11).
Постановка целей и задач системы наставничества
Выбор наставников
Порядок назначения и смены наставника
Разработка критериев оценки эффективности
системы наставничества
Разработка системы мотивации наставников
Внедрение системы наставничества
Контроль и корректировка системы
наставничества
Рисунок 11 – Этапы разработки и внедрения системы наставничества на
предприятии
Цели и задачи внедрения системы наставничества будут заключаться в
обучении «новичков» производственным процессам и более быстрой адаптация к
коллективу и корпоративной культуре, в содействии опытным сотрудникам
предприятия при изменении их трудовых функций в результате назначения на
новую должность в случае карьерного роста или ротации.
На роль наставника подходит не каждый сотрудник. Поэтому важно
подобрать из числа кандидатов тех, кто формально подходит под разработанные
требования АО «Орловский хлебокомбинат» (рисунок 12).
64
Опыт работы
по профессии
Организаторские
и
педагогические
способности
Результаты
работы на
предприятии
Наличие
мотивации
Стаж работы
на
предприятии
Личные
качества и
положение в
коллективе
Рисунок 12 – Стандартные критерии отбора наставника на предприятии
Наставник должен искренне хотеть заниматься передачей своих знаний и
опыта, и в то же время понимать свою ответственность. На роль наставника
подходят сотрудники, которые хотят быть наставниками, имеют стаж работы на
АО «Орловский хлебокомбинат» более 5 лет, опыт работы по своей специализации
не менее 3 лет; в течение длительного периода исполняют свою работу качественно
и в срок; дисциплинированны и организованы; коммуникабельны; пользуются
авторитетом у коллег, к ним обращаются за советом; склонны обучать и объяснять,
терпеливы.
Наставниками
в
производственных
хлебокомбинат» могут стать (таблица 18):
цехах
предприятия
«Орловский
65
Таблица 18 – Должностные обязанности потенциальных наставников АО
«Орловский хлебокомбинат»
Должность
Технологи
Пекари
хлебобулочных
изделий
Кондитеры
Обязанности
-Составляет технологические карты производственного процесса,
технологические регламенты производства основных видов продукции.
-Участвует в разработке и внедрении новых технологий и материалов,
новых видов продукции.
-Участвует в разработке системы качества, составление карт контроля
технологических операций, изучении тенденций рынка.
-Анализирует узкие места производства и вырабатывает рекомендации по
методам выравнивания производственных операций
Анализирует проблемы по направлениям: работа оборудования, качество
материалов, неквалифицированные действия мастеров и рабочих,
отсутствие чётких инструкций, неподготовленность производства, обучение
персонала предприятия, анализ брака и разработка методов его устранения.
-Работает с заказчиками и принимает решение по вопросам, возникающим с
продукцией предприятия.
-Поддерживает работу производства с производителями материалов и
оборудования.
-Производит сертификацию производства и продукции.
-Составляет рецептуру хлебобулочных изделий.
-Выполняет подбор исходных материалов и формовку хлебобулочных
изделий.
-Выпекает выпечку хлебобулочных изделий.
-Расчет сырья на приготовление кондитерских изделий;
-Соблюдение правил упаковки и хранения сырья и готовых изделий;
-Проведение первичной обработки полученного сырья;
-Соблюдение норм расхода ингредиентов;
-Соблюдение технологического процесса изготовления продукции;
-Соблюдение правил эксплуатации оборудования;
-Изготовление и отпуск продукции в соответствии с утвержденными
правилами;
-Контроль качества как сырья, так и готовой продукции;
-Упаковка и маркировка готовой продукции.
Всю систему наставничества на АО «Орловский хлебокомбинат» можно
условно разбить на три составляющие: адаптация подопечных к внешним и
внутренним условиям бизнес-среды, их обучение и последующее сопровождение
(рисунок 13). Данные процессы могут происходить одновременно и накладываться
друг на друга.
66
Адаптация
Обучение
Сопровождение
Рисунок 13 - Элементы системы наставничества АО «Орловский
хлебокомбинат»
Практика подтверждает, что в настоящее время лучшее средство мотивации
—
материальная
заинтересованность,
без
этого
получить
от
системы
наставничества необходимый эффект не удается. Нематериальные стимулы
(благодарность, дополнительные дни отпуска и пр.) тоже важны, но — во вторую
очередь, акцент все-таки следует делать на материальное поощрение.
В качестве оптимального варианта, рекомендуется к оплате наставничества
подходить дифференцированно – 5-10% к заработной плате наставника.
Основные положения системы наставничества закрепляются во внутреннем
нормативном акте – Положении о наставничестве (Приложение Е). В нем могут
быть прописать следующие основные моменты, касающиеся этого процесса:
–
критерии отбора наставников;
–
порядок обучения наставников;
–
порядок организации работы наставников;
–
систему материальной и нематериальной мотивации;
–
права и обязанности наставников и подопечных;
67
–
сроки наставничества для конкретных должностей;
–
программа контроля эффективности наставничества и критерии ее
оценки.
Закрепление нового работника за наставником производится на основании
приказа руководителя (или отдела кадров) непосредственно в момент его
трудоустройства.
С данным приказом под роспись в обязательном порядке
знакомят как наставника, так и его подопечного.
Таким образом, наставничество — это не инновационный подход, а скорее
уже проверенный и эффективный современный метод адаптации и обучения
сотрудников как при приеме на работу, так и при переводе на новую должность.
Наставничество снижает уровень стресса при приеме на работу, ускоряет освоение
трудовых функций, делает процесс знакомства с коллективом и корпоративными
ценностями более плавным. Преимуществом наставничества является обучение
прямо на рабочем месте. И это актуально, так как в современных условиях
реформирования образования, молодой специалист – вчерашний выпускник ВУЗа,
должен в максимально короткое время адаптироваться к новым для него условиям
практической деятельности.
3.3 Оценка экономической эффективности предлагаемой системы обучения
персонала АО «Орловский хлебокомбинат»
Для того, чтобы оценить экономическую эффективность предложенных
мероприятий, необходимо рассчитать возможные затраты.
1 Введение новой должности менеджера по обучению и развитию персонала
в организационную структуру АО «Орловский хлебокомбинат».
Планируется оформить специалиста на неполный рабочий день с графиком
работы: три дня в неделю по пять часов.
Уровень средней заработной платы менеджера по обучению и развитию
персонала в России за период с января по май 2018 года равен 40 700 рублей по
статистике сайта «TRUD.com» [2].
68
АО
«Орловский
хлебокомбинат»
может
предложить
специалисту
заработную в размере 28 тысяч рублей. Чтобы рассчитать стоимость одного часа
работы данного сотрудника, необходимо заработную плату разделить на среднее
количество рабочих дней в месяце, то есть на 21 и затем разделить полученную
сумму на продолжительность рабочего дня на предприятии (в нашем случае, 9
часов). Получим: 28 тысяч рублей разделить 21 рабочий день и разделить на 9 часов
= 148,1 рублей – оплата одного часа работы менеджера по обучению и развитию
персонала АО «Орловский хлебокомбинат».
Таким образом, затраты на ввод новой должности составят за месяц: 148,1
рублей × 5 часов × 3 рабочих дня × 4 рабочие недели в месяце = 8886 рублей, а за
год: 8 886 рублей × 12 месяцев = 106 632 рубля.
2 Организация дистанционного обучение для сотрудников АО «Орловский
хлебокомбинат». Ключевое преимущество Е-learning заключается в сокращении
расходов не только на проезд и проживание в других городах, но и на обучающие
мероприятия в том числе.
По сведениям отдела кадров АО «Орловский хлебокомбинат», руководители
и специалисты предприятия проходят курсы повышение квалификации чаще всего
в Москве и Санкт-Петербурге.
Стоимость самого дешевого билета на поезд до г. Москвы в сидячем вагоне
на сегодняшний день составляет около 700 рублей [27], так как она может меняться
из-за введенной программы «Динамическое ценообразование». Получается, что
затраты на путь туда и обратно равны 1400 рублей на одного сотрудника.
До г. Санкт-Петербурга бюджетный вариант проезда туда составляет 1330
рублей, обратно – 2205 рублей в плацкартном вагоне, без учета страховки, то есть
затраты путь туда и обратно равны 3535 рублей на одного сотрудника [27].
Планируется, что курсы повышения квалификации за год пройдут:
–
2 руководителя и 2 специалиста (г. Москва);
–
2 специалиста (г. Санкт-Петербург).
Стоимость проживания в указанных городах зависит от длительности курсов
обучения, что в среднем составляет 3-5 дней.
69
Исходя из предложений на сайте Booking.com [1] и числа командированных
сотрудников, стоимость проживания в Москве составит 46 000 рублей, в СанктПетербурге - 18 000 рублей, в зависимости от расположения места проживания
относительно железнодорожного вокзала, типа и условий пребывания. Сведем все
расчёты в таблицу 19.
Таблица 19 – Расчет затрат на организацию очного обучение сотрудников АО
«Орловский хлебокомбинат» в других городах
Наименование затрат
Дополнительные затраты на обучения:
- проезд, руб.
- проживание, руб.
Итого
Москва
Санкт-Петербург
5 600
46 000
51 600
7 070
18 000
25 070
По данным таблицы видно, что только затраты на проезд и проживание, без
учета стоимости курсов и семинаров, составят 76 670 рублей (51 600 руб. +
25 070 руб.).
К этой сумме также можно прибавить командировочные расходы на питание
и транспорт во время прохождения обучения – 1000 рублей на человека.
Получается 21 тысяча рублей, так как общее количество дней, отведенных на
обучение – 21.
Итого: 76 670 рублей + 21 000 рублей = 97 670 рублей.
Затраты на организацию дистанционного обучения составят приблизительно
47 590 рублей, сюда входит стоимость мультимедийного проектора, экрана для
проектора и креплений.
Получается, что выгода составит 50 080 рублей.
При дистанционном обучении предприятие сможет сэкономить и на
стоимости курсов повышения квалификации.
В
качестве
примера
были
выбраны
два
учебных
центра:
центр
профессионального развития «Профи-карьера» (г. Москва) и инновационнообразовательный центр «Северная столица» (г. Санкт-Петербург).
70
В среднем стоимость очного курса обучения составляет около 30000 рублей,
а подходящий по программе курс дистанционного обучения дешевле практически
в два-три раза. Так как на курсы повышения квалификации за год будет направлено
6 человек, то стоимость обучения составит 177 300 рублей. Однако если
воспользоваться дистанционными курсами повышения квалификации, то их
стоимость составит в среднем 63 100 рублей.
В целом, если сложить все расходы на очное обучение 97 670 рублей + 177
300 рублей, то получиться 274 970 рублей. Затраты на дистанционное 47 590 рублей
+ 63 100 рублей = 110 690 рублей. Отсюда экономия за год равная 164 280 рублей.
3 Создание системы наставничества. На начальном этапе проекта
планируется выбрать трех наставников. На практике, многие предприятия
устанавливают размер доплаты за наставничество в пределах 5-10% к заработной
плате. Исходя из средней заработной платы рабочих, 5% - это 1300 рублей. Тогда
затраты составят 54 тысячи рублей за год.
Таким образом, отразим все затраты на предлагаемую систему обучения АО
«Орловский хлебокомбинат» в таблице 20.
Таблица 20 – Затраты АО «Орловский хлебокомбинат» на предложенные
мероприятия в совокупности, рублей
Мероприятие
Ввод должности менеджера по обучению и развитию персонала
Дистанционное обучение
Наставничество
Итого
Сумма затрат, рублей
106 632
110 690
46 800
264 122
Исходя из данных таблицы, сумма затрат равна 264 122 рублей.
По оценкам экспертов, можно ожидать, что от грамотного планирования и
внедрения данных мероприятий производительность труда на АО «Орловский
хлебокомбинат» не только сохраниться уже на имеющемся уровне, но и
увеличиться в динамике приблизительно на 9%, что составит 163, 4 тысячи рублей,
так как элементы системы обучения будут находится в взаимосвязи и дополнять
71
друг друга, что в итоге позволит избежать лишних расходов и повысить
эффективность использования персонала анализируемого предприятия.
Таким
образом,
годовой
экономический
эффект
от
предлагаемых
мероприятий по формированию системы обучения персонала АО «Орловский
хлебокомбинат» составит 327 680 рублей, за счет экономии на дистанционном
обучении и роста производительности труда.
Далее проведем расчет экономической эффективности мероприятий по
формуле 12:
Э=
Р
,
З
(12)
где Э – общая эффективность, %;
Р – годовой результат (эффект), полученный предприятием, рублей;
З – затратная составляющая, рублей.
Э = 327 680 рублей / 264 122 рублей = 124,0%
Это означает, что на один рубль вложенных средств, приходится 1,24 рубля
прибыли.
Срок окупаемости в таком случае составит (формула 14):
Со = 264 122 рублей / 327 680 рублей = 0,81 года ≈ 9,7 месяцев
(14)
Проведенные выше расчеты позволяют сделать вывод о том, что все
мероприятия, предложенные в рамках формирования эффективной системы
обучения,
являются
экономически
выгодными
и
принесут
ожидаемый
экономический эффект.
Подводя итоги, необходимо отметить, что в третьей главе на основании
проведенного
АО
анализа
«Орловский
действующей
хлебокомбинат»
системы
были
управления
разработаны
персоналом
предложения
по
формированию эффективной системы обучения сотрудников предприятия –
72
введение должности менеджера по обучению и развитию, организация
дистанционного обучения и внедрение наставничества. Система обучения в
целом представляет собой единство взаимосвязанных и взаимодействующих форм,
средств, методов и приёмов организации учебного процесса. Рекомендуемый
специалист, определив потребности сотрудников в обучении, сможет сэкономить
затраты предприятия за счет отказа от неэффективных курсов, семинаров и
тренингов, а также самостоятельного проведения некоторых необходимых
обучающих мероприятий как для персонала, так и для наставников. Система
наставничества обеспечит не только эффективность адаптации и обучения
сотрудников как при приеме на работу, так и при переводе на новую должность, но
и поможет формировать кадровый резерв предприятия, улучшить трудовые
показатели. Дистанционное обучение как способ реализации процесса обучения,
основанный
на
использовании
телекоммуникационных
технологий,
современных
позволит
информационных
осуществлять
и
качественное
обучение на расстоянии, сэкономить на стоимости курсов обучения и благодаря
отсутствию дополнительных затрат на проезд и проживание в других городах. В
целом внедрение эффективной системы обучения персонала АО «Орловский
хлебокомбинат»
сможет
вывести
конкурентоспособность
предприятия
на
качественно новый уровень, повысить как корпоративный дух сотрудников, так и
удовлетворенность результатами своего труда за счет своевременного получения
качественных знаний и необходимых навыков.
73
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Цель, поставленная в начале дипломной работы, была выполнена. И для ее
достижения были решены следующие задачи:
- рассмотрен механизм формирования системы обучения промышленного
предприятия;
- проведен анализ финансово-экономической деятельности и системы
управления персоналом АО «Орловский хлебокомбинат»;
- разработаны и оценены мероприятия по формированию эффективной
системы обучения персонала АО «Орловский хлебокомбинат».
В первой главе выпускной квалификационной работы были рассмотрены
разнообразные значения термина «обучение персонала», цели обучения с позиций
работодателей и работников, основные этапы создания системы обучения на
предприятии, виды и формы обучения, классификация методов обучения,
существующие подходы к формированию системы обучения, а также были
представлены возможные критерии оценки эффективности системы обучения.
Обучение персонала представляет собой систематически организованный
процесс, увязанный с конкретными целями и стратегией бизнеса, направленный на
получение персоналом необходимых компетенций, что обеспечивает его
соответствие современному производству, а также успешное и эффективное
выполнение профессиональных задач и функций. Система обучения состоит из
определенных этапов. Если пропустить хотя бы один из них, то качество обучения
заметно снизится.
Обучение может осуществляться на рабочем месте и вне
рабочего места (внутрипроизводственные и внепроизводственные методы
обучение). Существуют различные походы к обучению персонала. Однако
системный позволяет учесть как стратегические, так и текущие планы развития
предприятия. С каждым годом увеличивается число организаций, которые не
просто понимают, что обучать персонал необходимо, но и готовы решать это
вопрос системно и грамотно с точки зрения бизнеса.
Задача предприятия заключается в том, чтобы не просто грамотно
организовывать учебный процесс, но и отслеживать его эффективность. Выявление
74
причин неуспеха и их анализ, позволяют избежать повторных ошибок в будущем и
предпринять
необходимые
корректирующие
меры.
Поэтому
оценка
эффективности обучения работников организации позволяет определить сильные
и слабые стороны программы и постоянно работать над повышением качества
обучения, избавляясь от таких учебных программ и форм обучения, которые
оказались неэффективными или устаревшими.
По второй главе выпускной квалификационной работы можно сделать
следующие выводы, что в Орловской области наблюдается ситуация стабилизации
роста объемов производства хлеба, несмотря на колебание цен на основное сырье
и ингредиенты, и удорожание хлеба и хлебобулочных изделий из пшеничной муки.
АО «Орловский хлебокомбинат» является одним из лидеров в хлебопекарном
производстве в регионе, включающий в себя два хлебозавода и выпускающий
широкий ассортимент хлеба и хлебобулочных изделий, пряничных, сухаробараночных и кондитерских изделий.
Механизм обучения персонала АО «Орловский хлебокомбинат» включает в
себя только отдельные элементы и методы системы обучения, вследствие чего
снижается выгода для предприятия от проведения обучающих мероприятий.
Научно-технический
прогресс
не
стоит
на
месте,
появляются
новые
производственные и интеллектуальные технологии, которые необходимы для
эффективной работы любой организации. Поэтому в настоящее время все больше
увеличивается потребность организаций в обучении трудовых ресурсов. По
результатам анализа финансово-хозяйственной деятельности АО «Орловский
хлебокомбинат» можно сказать, что предприятие абсолютно финансово устойчиво
и располагает возможностями, чтобы разработать наиболее эффективную систему
обучения персонала для укрепления своих позиций на данном рынке.
На основе изученной теории и комплексного анализа выбранного
предприятия АО «Орловский хлебокомбинат», в третьей главе, были разработаны
предложения по формированию эффективной системы обучения персонала –
введение должности менеджера по обучению и развитию, организация
дистанционного обучения и внедрение наставничества. Проведенные расчеты
75
позволили сделать вывод о том, что все мероприятия являются экономически
выгодными и принесут ожидаемый экономический эффект. В свою очередь
обученный персонал будет способствовать выпуску продукции высокого качества,
улучшению производительности труда, что приведёт к получению высокой
прибыли.
Таким образом, формирование системы обучения представляет собой
трудоемкий процесс, прежде всего, по причине затрат как временных, так и
финансовых. Именно поэтому все сотрудники, в первую очередь, руководители
высшего и среднего звена, должны четко понимать цели и задачи обучения и
осознавать его значение для успешного и эффективного функционирования
предприятия.
Обучение
персонала
для
каждой
организации
является
существенным элементом инвестиций, следовательно, выгода, полученная по
завершении обучения, должна превосходить затраты на его проведение.
76
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
«Booking.com»
1
—
система
онлайн-бронирования
отелей:
[Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.booking.com. Дата доступа:
19.06.2018.
2
«TRUD.com» - система поиска вакансий и резюме: (официальный сайт)
[Электронный ресурс]. Режим доступа: https://russia.trud.com/salary/692/78042.html.
Дата доступа: 01.06.2018.
3
Aif.ru
политическая
-
крупнейшая
газета:
российская
[Электронный
еженедельная
ресурс].
–
общественно-
Режим
доступа:
http://www.aif.ru/boostbook/rubric/education.html. Дата доступа: 12.06.2018.
4
Armstrong, M. Strategic Human Resource Management: A Guide to Action
/ М. Armstrong. - Kogan page, 2008. – 256 p.
5
Аверченко, Л.К. Управление персоналом организации: учебное
пособие / Л.К. Аверченко. – Новосибирск: Изд-во СибАГС, 2015. – 203 с.
6
Алексеева, Н.А. Направления развития предприятий хлебопекарной
промышленности в России / Н.А. Алексеева // Наука и образование: новое время
(официальный сайт)
[Электронный ресурс]. –
2016. – Режим доступа:
https://articulus-info.ru/wpcontent/uploads/2016/07/4_2016_Alekseeva-N.A..pdf
7
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / под ред.
Б.Л. Еремина, Т.Ю. Базарова. - М: ЮНИТИ, 2012. – 560 с.
8
Благова, Д.В. Состояние и перспективы технологического развития
хлебопекарной промышленности в Орловской области / Д.В. Благова //
Электронный научный журнал European Student Scientific Journal (официальный
сайт)
[Электронный
ресурс].
–
2018.
–
Режим
доступа:
http://sjes.esrae.ru/pdf/2014/2/14.pdf
9
Верещагин, Л.С. Основы управления персоналом: учебное пособие для
студентов, обучающихся по направлению подготовки «Управление персоналом» /
А.Е. Махметова, Л.С. Верещагин. - Саратовский гос. социально-экономический
институт (филиал) ФГБОУ ВПО «РЭУ им. Г.В. Плеханова»: Саратов, 2015. - 156 с.
77
10
Герасимов, М.В Внутрифирменное обучение: теоретический аспект /
М.В. Герасимов // Молодой ученый. - 2016. — №5. — С. 319-323.
11
Глухенькая, Н.М. Обучение и развитие персонала: принципы, подходы,
методы / Н.М. Глухенькая // Профессиональное образование. Столица. - 2015. - №1.
– С.42-44.
12
Дмитриев, М.Е. Особенности обучения персонала организации /
А.М. Серёжкин, М. Е. Дмитриев // Вестник Казанского технологического
университета. – 2015. - №15. – С. 300-301
13
Егоршин, А.П. Управление персоналом: учебник для вузов /А.П.
Егоршин. - Н. Новгород: НИМБ, 2013. - 720 с.
14
Заводчиков, Н.Д. Состояние, тенденции и проблемы развития хлебопекарной
промышленности в РФ / А.С. Земляникина, Н.Д. Заводчиков // Известия
Оренбургского государственного аграрного университета (официальный сайт)
[Электронный ресурс]. – 2013. – Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article
15
Ившина, Н.С. Оценка экономической эффективности целевого
обучения персонала организации (предприятия) / А.А. Пахомов, Н.С. Ившина //
Вопросы экономики. – 2016. - №3. – С. 124-128
16
Калинин, Н.Н. Эволюция развития хлебопекарной отрасли в России и
ее современное состояние / Н.Н. Калинин // Экономика и современный
менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. LIV-LV междунар. науч.-практ.
конф. № 10-11 (53). Часть II. – Новосибирск: СибАК, 2015. – С. 119-127.
17
Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: учебник / под ред.
А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 695 с.
18
Колосова, Р.П. Экономика персонала: учебник / М.В. Артамонова, М.В.
Лудвик, Р.П. Колосова, Т.Н. Василюк. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 896 с.
19
Коптева, К.В. Эффективная система обучения как основа развития
кадрового потенциала предприятия / К.В. Коптева, Л.А. Афанасьева //
Электронный
научный
журнал
Auditorium
(официальный
сайт)
[Электронный ресурс]. – 2014. – Режим доступа: http://auditorium.kursksu.ru
78
20
Лабур, Е.А. Оценка и перспективы развития хлебопекарной отрасли
России / Е.А. Лабур, Е.В. Никитина // Научное сообщество студентов XXI столетия.
Экономические науки: сб. ст. по материалам XVIII Междунар. студ. науч.-практ.
конф. №3 (18). – Новосибирск: СибАК, 2014. – С. 135-142.
21
Магура, М.И. Организация обучения персонала компании / М.Б.
Курбатова, М.И. Магура. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2013. - 264 с.
22
Орловской
Макарова, Н.Ю. Состояние и развитие хлебопекарного производства
области
/
О.В.
Евдокимова,
Н.Ю.
Макарова
//
Проблемы
идентификации, качества и конкурентоспособности потребительских товаров: сб.
ст. V междунар. конф. в обл. товароведения и экспертизы товаров. – Курск: ЗАО
«Университетская книга», 2017. – С. 195-199.
23
Максимова,
Е.
Развитие
российского
хлебопечения:
успехи,
перспективы, актуальные вопросы / Е. Максимова // Журнал «Хлебопечение/
Кондитерская сфера» (официальный сайт) [Электронный ресурс]. – 2016. – Режим
доступа: http://sfera.fm/articles/
24
Маслова, В.М. Управление персоналом: учебник и практикум для
академического бакалавриата / В.М. Маслова. - М.: Изд-во Юрайт, 2015. - 492 с.
25
Мингалев, А.В. Важность обучения персонала в организации / А.В.
Мингалев // VII Междунар. студ. науч. конф. «Студенческий научный форум»
(официальный
сайт)
[Электронный
ресурс].
–
2015.
Режим
доступа:
https://www.scienceforum.ru/2015/1031/9880. Дата доступа: 22.05.2018.
26
Нихайчик, А.П. Обучение производственного персонала: критерии и
показатели результативности / А.П. Нихайчик, Т.В. Шендель // International journal
of applied and fundamental research. – 2017. - №2. - С. 246-248
27
ОАО РЖД: [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.rzd.ru.
Дата доступа: 19.06.2018.
28
Орловская область в цифрах. 2000,2005,2010-2012: краткий стат. сб. /
Территориальный орган Федеральной службы государственной статистики по
Орловской области. – Орел, 2013. – 246 с.
79
29
Орловская область в цифрах. 2011-2016: краткий стат. сб. /
Территориальный орган Федеральной службы государственной статистики по
Орловской области. Орел, 2017. - 249 с.
30
Панищенко, М.И. Развитие хлебопекарной промышленности в России
и ее современное состояние / М.И. Панищенко, Губарьков С.В. // Электронный
научно-практический
журнал
«Экономика
и
менеджмент
инновационных
технологий» (официальный сайт) [Электронный ресурс]. – 2016. – Режим доступа:
http://ekonomika.snauka.ru/2016/06/11943
31
Подлобошникова, А.В. Хлебобулочное производство: структура и
динамика развития / А.В. Подлобошникова, А.В. Сычева // NovaInfo (официальный
сайт)
[Электронный
ресурс].
–
–
2018.
Режим
доступа:
https://novainfo.ru/article/14768
32
Приказ Министерства образования и науки РФ от 01.07.2013 г. №499
«Об утверждении Порядка организации и осуществления образовательной
деятельности по дополнительным профессиональным программам» // Гарант.ру
(официальный
сайт)
[Электронный
ресурс].
2013.
–
Режим
доступа:
http://base.garant.ru/70440506/#friends. Дата доступа: 20.06.2018.
33
Российский статистический ежегодник. 2010: стат. сб. / Росстат. - М.,
2010 – 813 с.
34
Российский статистический ежегодник. 2017: стат. сб. / Росстат. - М.,
2017 – 686 с.
35
Россия в цифрах. 2016: крат. стат. сб. / Росстат - M., 2016. - 543 с.
36
Россия в цифрах. 2017: крат. стат. сб. / Росстат - M., 2017. - 511 с.
37
Скрынникова,
И.
А.
Исследование
современных
трендов
в
хлебопекарной промышленности / Е.В. Веретенникова, И.А. Скрынникова Е. В. //
Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2017. – Т. 24. – С. 109 –
115.
38
Слободской, А.Л. Обучение персонала организаций: учебное пособие /
А.Л. Слободской. – СПб.: Изд-во СПбГЭУ, 2013. – 124 с.
80
39
Солдаткина, О. В. Особенности экономического развития предприятий
хлебопекарной промышленности России / Солдаткина О. В., Куценко Е. И. //
Университетский комплекс как региональный центр образования, науки и
культуры: материалы Всерос. науч.-метод. конф., Оренбург, 3-5 февр. 2016 г. / Мво образования и науки РФ; Федер. гос. бюджет. образоват. учреждение высш.
образования «Оренбург. гос. ун-т». - Оренбург: ОГУ, 2016. - С. 1748-1754.
40
обучения
Соловьева, И.А. Совершенствование системы оценки эффективности
персонала
в
российских
организациях
/
И.А.
Соловьева
//
Международный научный журнал «Инновационная наука» (официальный сайт)
[Электронный ресурс]. – 2016. – Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article
41
Старкова, О.Я. Тенденции развития рынка хлеба в Российской
Федерации / М.А Алабужева, О.Я. Старкова // Электронный научный журнал
Аэкономика: экономика и сельское хозяйство (официальный сайт) [Электронный
ресурс]. – 2017. – Режим доступа: http://aeconomy.ru/science/economy/tendentsiirazvitiya-rynka-khleba-v/
42
Старшинова, Т.А. Системный подход к обучению персонала
предприятия / Т.А. Старшинова, Н.М. Перепелица // Вестник Тверского
государственного университета. Серия «Экономика и управление». - 2014. - №3. С. 176-182.
43
Тузков, И.С. Развитие и профессиональное обучение персонала в
системе подготовки кадров организации / И.С. Тузков, С.А. Никонорова // Вестник
Владимирского государственного университета им. А. Г. и Н. Г. Столетовых.
Серия: Экономические науки. – 2017. - №2(12). – С. 119-130.
44
Управление персоналом: учебник / Е.Н. Кобцева, И.Б. Дуракова, Л.И.
Стадниченко, Л.П. Волкова, О.Н. Полякова, С.М. Талтынов, Ю.С. Тюлькина. – М.:
ИНФРА-М, 2010. – 393 с.
45
Фащук, Н.С. Роль обучения персонала в кадровой стратегии
организации / Н.С. Фащук // Вопросы науки и образования (официальный сайт)
[Электронный
ресурс].
-
2017.
–
Режим
доступа:
https://scientificpublication.ru/images/PDF/2017/7/rol-obucheniya-personala.pdf
81
46
Федеральная служба государственной статистики: [Электронный
ресурс]. Режим доступа: http://www.gks.ru
47
Федеральный закон от 29.12.2012 № 273-ФЗ «Об образовании в
Российской Федерации» // КонсультантПлюс (официальный сайт) [Электронный
ресурс].
2012.
–
Режим
доступа:
http://www.consultant.ru/
document/cons_doc_LAW_140174/. Дата доступа: 20.06.2018
48
Чуланова, О.Л. Корпоративное обучение персонала и методы его
оценки: подходы, инструментарий, проблемы и пути их преодоления / О.Л.
Чуланова, Я.А. Тимченко // Интернет-журнал «Науковедение» (официальный сайт)
[Электронный ресурс]. - 2016. – Режим доступа: https://cyberleninka.ru /article
49
Шумков
Шумков, Е.А. Задача обучения персонала на предприятии / Е.А.
//
Научные
труды
Кубанского
государственного
университета
(официальный сайт) [Электронный ресурс]. – 2016. – Режим доступа:
https://ntk.kubstu.ru/file/991
50
Шурыгина Т.Ю. Методы обучения как главная составляющая системы
развития персонала / И.В. Барылова, Т.Ю. Шурыгина // Инновационные
технологии в машиностроении, образовании и экономике. – 2016. - №2. – С. 47-51
51
Щербакова, И.А. Обучение персонала как направление развития
организации / И.А. Щербакова // Сб. научных трудов по материалам II Междунар.
молодежной науч.-практ. конф., Нижний Новгород, 31 января 2017 г. – Нижний
Новгород: Научно-издательский центр «Открытое знание», 2017. - С. 43-54.
82
ПРИЛОЖЕНИЕ А
Устав АО «Орловский хлебокомбинат»
83
84
85
86
87
88
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
Таблица - Основные показатели результатов финансово-хозяйственной
деятельности АО «Орловский хлебокомбинат» за 2015-2017 гг.
Показатель
А
1. Выручка от реализации продукции
(работ, оказания услуг)
2. Себестоимость продукции
(издержки обращения)
3. Совокупные активы
4. Основные средства
5. Оборотные средства
6. Материальные затраты
(материальные запасы)
7. Фондоотдача
8. Коэффициент оборачиваемости
оборотных средств
9. Материалоотдача
10. Среднесписочная численность
11. Производительность труда
12 Среднемесячная заработная плата:
- руководители, специалисты,
служащие, руб.
- рабочие, руб.
14. Прибыль до налогообложения
(балансовая прибыль)
15. Чистая прибыль
16. Рентабельность продаж (оборота)
17. Рентабельность продукции
18. Рентабельность активов
19. Продолжительность одного оборота
оборотного капитала
20. Коэффициент обеспеченности
собственными оборотными средствами
21. Нераспределенная прибыль
(непокрытый убыток)
22. Собственный капитал
23. Коэффициент автономии
(финансовой независимости)
24. Коэффициент текущей ликвидности
25. Рентабельность собственного
капитала
Единица
измерения
2015
год
2016
год
2017
год
Б
1
2
3
Темп
прироста, %
2016/ 2017/
2015 2016
4
5
тыс. руб.
835947 881508 973088
5,5
10,4
тыс. руб.
640310 714339 767380 11,6
7,4
тыс. руб.
тыс. руб.
тыс. руб.
518129 556918 629284 7,5
206429 230745 220030 11,8
222165 287423 370276 29,4
13,0
-4,6
28,8
тыс. руб.
39479 49987 35381
26,6
-29,2
руб./руб.
4,0
4,03
4,32
0,8
7,1
обороты
4,2
3,5
3,0
-17,7
-14,5
руб./руб.
21,2
17,6
27,5 -17,0
чел.
538
532
536
-1,1
тыс. руб./чел. 1553,8 1656,9 1815,5 6,7
56,3
0,8
9,6
тыс. руб.
31902 33988 37184
23679 25919 26824
6,5
9,5
9,4
3,5
тыс. руб.
89332 64398 91719
-27,9
42,7
тыс. руб.
%
%
%
70768 51085 72947
10,8
6,4
8,6
14,1
7,9
10,9
13,7
9,2
11,6
27,8
-
42,8
-
дни
86,0
104,0
121,7
21,5
16,9
норматив 0,1
0,7
0,8
0,9
-
-
тыс. руб.
451943 501939 571380 11,1
13,8
тыс. руб.
норматив
> 0,5
норматив 2
461194 511190 580531 10,8
13,6
%
0,890
0,918
0,923
-
-
3,9
6,4
7,7
-
-
15,3
10,0
12,6
-
-
89
ПРИЛОЖЕНИЕ В
Бухгалтерский баланс АО «Орловский хлебокомбинат» за 2015-2017 гг.
90
91
ПРИЛОЖЕНИЕ Г
Отчет о финансовых результатах за 2016-2017 гг.
92
ПРИЛОЖЕНИЕ Д
АО «Орловский хлебокомбинат»
приглашает на работу менеджера по обучению
персонала
г. Орёл, ул. Красноармейская, д. 2
Контактная информация
+7 (4862) 42-21-02
[email protected]
Функциональные обязанности:
- Организация процесса обучения персонала, контроль и оценка его
эффективности
- Участие в проведении аттестации персонала
Требования к кандидатам:
-
Требуемый опыт работы 3–5 лет в сфере пищевой промышленности
Высшее образование
Знание основ психологии и педагогики
Ответственность, высокая степень организованности, стрессоустойчивость
Заинтересованность работе, ориентация на результат
Коммуникабельность, навыки мотивирования
Владение ПК и компьютерной техникой
Условия работы:
-
Неполный рабочий день
Официальное оформление в соответствии с ТК РФ
Официальная заработная плата по результатам собеседования;
Работа в комфортном офисном помещении
Оплачиваемый отпуск
93
ПРИЛОЖЕНИЕ Е
УТВЕРЖДАЮ
АО «Орловский хлебокомбинат»
Генеральный директор
Конов А.В. иииииииии
(подпись)
« »
20
г.
ПОЛОЖЕНИЕ
о наставничестве
1. Общие положения
1.1. Настоящее Положение определяет цель, задачи и порядок организации системы
наставничества в организации.
1.2. Наставничество представляет собой целенаправленную деятельность руководителей и
наиболее опытных сотрудников организации по подготовке сотрудников к самостоятельному
выполнению служебных обязанностей.
2. Цели и задачи наставничества
2.1. Целью наставничества является оказание помощи сотрудникам в их профессиональном
становлении.
а) ускорение процесса обучения основным навыкам профессии, развитие способности
самостоятельно и качественно выполнять возложенные на них задачи в соответствии с
занимаемой должностью;
б) адаптация к корпоративной культуре, усвоение традиций и правил поведения в данном
подразделении.
2.2. Задачами наставничества являются:
2.1.1. Оптимизация процесса формирования и развития профессиональных знаний, навыков,
умений сотрудников, в отношении которых осуществляется наставничество.
2.1.2. Оказание помощи в адаптации сотрудников к условиям осуществления трудовой
деятельности.
2.1.3. Воспитание профессионально-значимых качеств личности сотрудников, ознакомление с
правилами и традициями организации и своего подразделения.
2.1.4. Содействие выработке навыков профессионального поведения сотрудников,
соответствующего профессионально-этическим стандартам и правилам.
2.1.5. Формирование и развитие ответственного и сознательного отношения к работе.
2.1.6. Изучение с сотрудниками требований нормативных правовых актов, регламентирующих
исполнение должностных обязанностей.
2.1.7. Оказание моральной и психологической поддержки сотрудникам в преодолении
профессиональных трудностей, возникающих при выполнении трудовых обязанностей.
2.1.8. Развитие у сотрудников (стажеров) интереса к трудовой деятельности.
2.2. Задачи наставничества реализуются во взаимодействии руководителя организации,
руководителей структурных подразделений организации, наставников и сотрудников в
организации и проведении воспитательной работы, психологического обеспечения и
профессиональной подготовки.
94
3.1. Наставничество устанавливается в отношении следующих категорий сотрудников:
- впервые принятых на работу в организацию, а также выпускников образовательных
учреждений;
- перемещенных на вышестоящую должность либо на вышестоящую (равнозначную)
должность в другое подразделение, если исполнение новых должностных обязанностей
требует дополнительных знаний и практических навыков.
3.2. Наставничество устанавливается продолжительностью до 6 месяцев.
3.3. Наставники подбираются из наиболее подготовленных сотрудников структурного
поздравления организации, обладающих значительным профессиональным опытом, имеющих
стабильные показатели в работе, способность и готовность делиться своим опытом, имеющих
системное представление о своем участке работы и работе подразделения, обладающих
коммуникативными навыками и гибкостью в общении.
3.5. Наставник осуществляет мероприятия наставнической деятельности в отношении одного
или нескольких сотрудников (стажеров) одновременно, в зависимости от специфики трудовой
деятельности.
3.6. Наставник назначается приказом руководителя организации.
3.7. Показателями оценки эффективности работы наставника является выполнение целей и
задач новым сотрудником в период испытательного срока. Оценка производится на
промежуточном и итоговом контроле.
3.8. Наставническая деятельность оценивается по ее завершении аттестационной комиссией.
Сотрудник оценивается с разных уровней: руководителем подразделения, наставником,
коллегами, подчиненными и самим аттестуемым.
3.9. Система мотивации наставника:
наставник получает доплату к заработной плате в размере одной тысячи трехсот (1300) рублей.
4. Обязанности наставника
Наставник обязан:
4.1. Знать трудовое законодательство.
4.2. Разрабатывать и утверждать индивидуальный план обучения сотрудника совместно с
руководителем структурного подразделения, в котором работает сотрудник
4.3. Изучать деловые и нравственные качества сотрудника, его интересы и увлечения, образ
жизни и поведение, его отношение к работе, коллективу.
4.4. Оказывать сотруднику (стажеру) индивидуальную помощь в овладении избранной
профессией, практическими приемами, выявлять и совместно устранять допущенные ошибки.
4.5. Отчитываться по результатам наставнической работы.
5. Наставник имеет право
5.1. Знакомиться с персональными данными сотрудника с соблюдением требований и условий,
предусмотренных трудовым законодательством в целях защиты персональных данных
работника.
5.2. Вносить предложения руководителю структурного подразделения, в котором работает
сотрудник, о создании необходимых условий для выполнения трудовых обязанностей.
5.4. Участвовать в аттестации сотрудника (стажера).
5.5. Участвовать в обсуждении вопросов, связанных со служебной, общественной
деятельностью сотрудника, вносит предложения руководителю структурного подразделения,
в котором работает сотрудник (стажер), о его поощрении, применении мер дисциплинарного
воздействия, удовлетворении разумных потребностей и запросов.
6. Оценка наставничества
6.1. Наставничество завершается отчетом наставника перед руководителем структурного
подразделения, в котором работает сотрудник.
6.2. Деятельность наставника оценивается руководителем структурного подразделения по
следующим критериям:
- результативность выполнения сотрудником должностных обязанностей;
- уровень профессиональных знаний, развития навыков и умений сотрудника;
95
- способность сотрудника самостоятельно выполнять должностные обязанности.
6.3. Отчет наставника утверждается руководителем структурного подразделения и
приобщается к личному делу сотрудника.
6.5. Наставник за ненадлежащее выполнение своих обязанностей может быть отстранен от
наставничества, а также привлечен в установленном порядке к дисциплинарной
ответственности.
Менеджер по обучению и развитию персонала
____________________/_______________________
«___»________ ___ г.
Начальник юридического отдела
____________________/_______________________
«___»________ ___ г.
96