close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

код для вставкиСкачать
Электронный журнал
Тренер ответит рублем? Как поставить оплату за тренинги в зависимость от его
результатов
К. Самохина
заместитель генерального директора по развитию персонала ГК «АЛОР»
Руководство компании поручило Вам организовать тренинг для менеджеров по
продажам, поставив при этом четкую задачу: сбыт продукции должен увеличиться на 5
% в первые три месяца после обучения и на 10 % через полгода. Как добиться, чтобы
не только Вы, но и тренер был реально заинтересован в таких результатах обучения?
Действенный способ подсказал голландец Дейдрик Штоэль (он сам – бизнес-тренер!):
увязать оплату тренинга с его эффективностью. Как адаптировать этот опыт к
российской действительности?
Опыт Дейдрика Штоэля
Однажды в международную консалтинговую и исследовательскую корпорацию
ProfitWise, которую возглавляет Штоэль, обратились представители компании
Interpolis. Они рассказали, что у них стабильно падает прибыль и для сотрудников
срочно необходим курс бизнес-тренингов. За это руководство компании Interpolis
готово заплатить хорошие деньги. Но лишь после того, как положение дел в компании
поправится. Сейчас денег нет.
Дейдрик Штоэль согласился. Он попросил самого грамотного и эффективного
сотрудника своей корпорации провести тренинги, но заключить контракт, в котором
четко прописать: заказчик обязуется оплатить тренинг после того, как размер прибыли
вернется на прежний уровень и начнет расти. Причем оплата исчисляется в течение
полугода в виде процентов от продаж (10 %).
Конечно, такой контракт однозначно выгоден фирме-заказчику – компании Interpolis.
Для консалтинговой же корпорации ProfitWise контракт, напротив, довольно
рискованный. Ведь если после тренинга дела фирмы не пойдут в гору, за уже
проделанную работу тренер не получит ни копейки. Но есть и плюс. Если Interpolis
начнет наращивать прибыль, то тренер получит в виде процентов от продаж гораздо
большую сумму, чем обычный фиксированный платеж.
Именно так и вышло. Дейдрик Штоэль для Interpolis вложил свои € 60 000 в
организацию масштабного обучения, состоящего из нескольких бизнес-тренингов
(приходилось даже нанимать автобусы для перевозки сотрудников). А потом получил
в общей сложности в виде процентов от продаж € 93 000. Таким образом, прибыль
составила € 33 000. Гонорар самого тренера (сотрудника корпорации ProfitWise) – 50 %
от этой суммы.
Как видим, такая схема расчетов, когда тренинг оплачивается в зависимости от его
результатов, может быть очень даже выгодна самому тренеру. И заказчик не в обиде.
Но главное: понимая, что оплата тренинга зависит от его эффективности, тренер
старается тщательно подбирать именно ту программу, которая необходима данной
компании, и провести обучение так, чтобы оно дало результаты.
В принципе опыт Штоэля с некоторыми оговорками может быть применим и к
российской практике.
Говоря об ответственности за результат, определите, что считать этим
результатом и как его измерить
Если Вы не знаете, в чем именно будет выражаться результат от тренинга и как его
измерить, то лучше не начинать разговор с тренером об увязке оплаты с результатом.
Сначала определите и четко пропишите, чего Вы ждете от тренинга, каких улучшений
и в чем именно. Выделите тот показатель, за изменением которого Вы будете следить –
сначала зафиксируйте его до тренинга, а затем через определенное время после его
окончания (через 3 или 6 месяцев). Тогда и Вам, и тренеру будет понятно, о чем Вы
говорите.
Комментирует Анна Бурова, директор по обучению и развитию ГК «Связной»:
Чтобы спрашивать с тренера, четко определяйте, чего хотите достичь с помощью обучения
У нас за каждым тренером закрепляется отдельный регион и продавцы, работающие по одному из
направлений продаж. Например, за тренером, отвечающим за Воронежскую область, закреплено 28
торговых точек, в которых работают 38 менеджеров по продаже финансовых услуг. Мы скрупулезно
объясняем тренеру, что это за точки и какие первоочередные задачи (в том числе по коммерческим
показателям) стоят перед ними. Это важно и для нас, и для него. Он вырабатывает методы обучения,
а мы – критерии эффективности тренингов, чтобы впоследствии объективно судить о работе
тренера.
Пример
Организуя тренинг для службы сбыта, HR-директор комбината бытовой химии зафиксировал уровень
продаж на момент начала обучения (начало года): 150 тонн стирального порошка, 200 тонн других
моющих и чистящих средств. После того как тренинг закончился и прошло два месяца, Директор по
персоналу регулярно наводил справки в финансовой службе о продажах. Данные на конец полугодия
обнадеживали: стиральный порошок уже продавался в размере 165 тонн, другие моющие и чистящие
средства – 227 тонн. Прирост составил 10 % и более. Стало ясно, что обучение не прошло даром,
тренеру перечислили оставшиеся 30 % за его работу.
В компании «Тройка Сталь» в качестве критериев для оценки тренингов по продажам
используют такие показатели, как результативность телефонных переговоров и встреч
с клиентами, качество заполнения карточек клиентов, количество договоренностей.
Выработаны ли новые навыки в продажах, измеряется просто: сравниваются
результаты каждого участника до тренинга и спустя месяц после него. Если видна
положительная тенденция, тренер получает часть оплаты. Причем такая система
применяется и к внутренним и к внешним тренерам, которых привлекает компания.
Тренер получает ту сумму, которая была оговорена на случай успешных показателей,
демонстрируемых обученными.
Если же тренинг проводится не для менеджеров по продажам, а для других
специалистов, и его цель – обучить сотрудников новым навыкам, результативность
измеряется с помощью тестов (для выявления новых теоретических знаний) и
практических заданий. Необходимо тщательно продумать вопросы для тестов и
разработать задания. В качестве примера можно привести тесты и задания, созданные
в компании TНK-BP для проверки знаний после обучения (образцы тестов смотрите на
нашем сайте www.HR-director.ru).
Оплата работы тренера ставится в зависимость от результатов, которые покажут
обучившиеся в ходе тестирования. Предположим, если 60 % сотрудников показали
положительные результаты, тренинг можно считать успешным. Значит, тренеру
выплачивается ранее оговоренная сумма. Если же результаты хуже, то тренер получает
не всю эту сумму, а лишь половину от нее.
Комментирует Наталия Карпова, руководитель отдела персонала компании Goltsblat
BLP:
Ответственность за эффективность программы в первую очередь лежит на заказчике
Именно заказчик выбирает тренера, формулирует ему свои цели, ожидания и утверждает программу.
И эффект обучения напрямую будет зависеть от того, насколько корректно это сделано. Поэтому,
заключая договор, максимально подробно пропишите требования, цели, приложите программу
тренинга, чтобы иметь формальное право призвать тренера к ответственности. Возложить на него
часть ответственности за эффективность программы можно, если Вы планируете выстраивать с ним
долгосрочные партнерские взаимоотношения. Отлаженная обратная связь позволит повысить
эффективность обучения через некоторое время. Да и лояльность тренера вашей компании в таком
случае повысится – станет сопоставимой с лояльностью внутреннего тренера.
Иногда компании заказывают целую серию масштабных бизнес-тренингов,
направленных, например, на оптимизацию производственных процессов и
корректировку стратегии бизнеса, на использование новых тактик и инструментов. Как
правило, такие бизнес-тренинги стоят дорого, и плата за них – заметная статья
расходов компании. Установить, каким должен быть результат, несложно – все ясно
уже по названиям тренингов. Но есть другая проблема: как понять, что изменения
произошли именно благодаря обучению? Снова подсказывает Дейдрик Штоэль.
Как удостовериться, что позитивные изменения в работе компании произошли
именно благодаря тренингу?
Штоэль рекомендует в таком случае воспользоваться одним из трех способов, либо
двумя одновременно.
Первый способ: контрольная группа. Нам понадобится группа сотрудников, которая
не проходила обучение, но аналогична по составу и выполняет сходные задачи в тех
же условиях, что и другая группа – та, которая посещала тренинг. Сравните показатели
обеих групп за один и тот же период. Если у той, что посетила тренинг, показатели
лучше, есть основания предполагать, что это произошло благодаря обучению. Если
показатели у обеих групп приблизительно одинаковые, тренинг ничего не дал.
Второй способ: фокус-группа, в которую включите экспертов. Пригласите
экспертов – опытных специалистов, работающих в компании и знающих бизнес
(например, руководителей производств и участков, кого-то из участников тренинга).
Устройте обсуждение или даже дискуссию по теме – какие факторы влияют на
изменение бизнес-показателей. Присвойте каждому фактору вес и в конце концов
выясните, насколько велико значение обучения. Кстати, такая фокус-группа –
источник полезной информации для Вас. Ведь Вам придется и в дальнейшем
принимать решения о проведении тех или иных тренингов.
Третий способ: «замеры» на входе и выходе. Этот способ подойдет в том случае,
если Вы проводите тренинг по развитию управленческих навыков. До того, как
начнутся занятия, оцените управленческие компетенции участников. То же самое надо
сделать и после того, как тренинг закончится и пройдет два месяца. Оценку проводите
по тем же компетенциям. Сравните результаты, выявите динамику. Кроме того, можно
побеседовать с непосредственными руководителями участников обучения и узнать,
изменилось ли что-то в рабочем процессе, есть ли улучшения. Данный метод в
некоторой степени субъективный. Ведь использование или не использование
полученных знаний и навыков в работе зависит от конкретного участника, от его
самомотивации. Поэтому, принимая решение об инвестировании в обучение,
выбирайте таких сотрудников, которые открыты к изменениям и готовы использовать
лучшие практики, видят свое развитие внутри компании. За это должны отвечать
менеджер по обучению и развитию персонала либо другой назначенный Вами
сотрудник.
Комментирует Наталья Боровикова, бизнес-тренер, научный руководитель
Консалтинговой группы BI TO BE
Еще один способ добиваться эффективности тренингов
Найдите внушающего Вам доверие провайдера – консалтинговую или тренинговую компанию – и
заказывайте тренинги ему. Предположим, и на повышение лидерских качеств у руководителей, и на
применение бизнес-технологий. Так Вам будет легче контролировать качество обучения, так как
известно, с кого спрашивать. А компания, заинтересованная в Вас как в оптовом заказчике, тоже
постарается проводить тренинги качественно.
Если эффективность бизнес-тренинга нужно выразить в цифрах
Для этого Дейдрик Штоэль предлагает пользоваться методологией ROI. Она основана
на модели Дональда Киркпатрика, президента одного из самых авторитетных
профессиональных объединений тренеров и консультантов в мире – American Research
and Development Society (ARDS). В 1959 году Киркпатрик опубликовал диссертацию, в
которой сформулировал четыре уровня оценки эффективности обучения (до 1959 года
четкой и единой методики такой оценки не существовало):
1. Реакция: выясните, доволен или не доволен обучением сам обучаемый?
2. Результат обучения: проверьте, что обучаемый усвоил в процессе тренинга?
3. Изменения в профессиональном поведении: как сотрудник применяет полученные
навыки и знания на рабочем месте?
4. Влияние обучения на эффективность компании: выясняем, увеличилась ли после
тренинга производительность, улучшилось ли качество, уменьшилось ли количество
несчастных случаев, возросли ли продажи, снизилась ли текучесть кадров.
В 1991 году Джек Филипс добавил в систему оценки новый 5-й уровень – возврат на
инвестиции (ROI). Он как раз и позволяет выявить, окупились ли затраты компании на
тренинг и принес ли он дополнительный доход компании. Итак, эффективность
тренинга можно рассчитать с помощью такой формулы:
Или:
С помощью этой формулы мы можем вычислить эффективность тренинга в процентах.
Если этот показатель выше 20 %, тренинг можно считать результативным, а о
выдающемся успехе тренера можно говорить, если эффективность превышает 40 %.
Убедиться в том, что улучшения в показателях компании произошли именно
вследствие обучения, а не каких-либо других факторов, мы можем, используя один из
двух способов, описанных выше (контрольная группа или фокус-группа).
Всю плату за тренинг привязывать к результатам обучения или часть?
Теоретически есть три варианта. Первый вариант: вся сумма платится после
тренинга, если он будет успешен. Второй вариант: часть суммы (предположим 50 %)
выплачивается после окончания тренинга, оставшаяся часть – через некоторое время
(спустя три или шесть месяцев), если будут именно те результаты, которых Вы как
заказчик и ожидали. Третий вариант: разделить плату на три части – одна
выплачивается до начала занятий, вторая – после того, как они закончатся, и третья –
когда результаты обучения проявятся в работе.
Однако, учитывая, что в России в большинстве случаев тренерам выплачивают 100 %
до начала занятий, первый и второй вариант исключены. Это объясняется тем, что и
тренер хочет быть уверен в серьезности намерений и в платежеспособности заказчика.
Иначе тренер будет опасаться, а не станет ли он жертвой обмана. Это не отразится
позитивно на занятиях. Следовательно, можно говорить лишь о разделении платы на
части.
Но на какие именно части ее разделять? Действовать наобум? Эксперты утверждают,
что нужно исходить из меры ответственности, которую несет тренер. Ведь за
эффективность обучения отвечает не только он, но и компания-заказчик, которая его
выбирает, ставит ему задачи. От того, насколько четко они поставлены, зависит
результат обучения.
Пример
Один из тренеров, пожелавший остаться неизвестным, рассказал поучительную историю. Он
сотрудничал с крупной IT-компанией – проводил тренинги по тимбилдингу и укреплению лидерских
качеств у сотрудников, включенных в кадровый резерв. Однажды Директор по персоналу компании
попросила этого тренера провести обучение для менеджеров по продажам. Тренер честно сказал,
что это не его профиль и лучше найти другого. Но Директор настаивала: «Вы хорошо проводите
тренинги, у Вас получится и этот». Тренер не стал больше отказываться и провел обучение.
Результат был очень низким. Только ли тренер виноват в этом? Наверное, нет. А значит,
ответственность лежит не только на нем.
Другой сложный момент: заказчики говорят лишь о проблемах, которые они видят и
хотят решить с помощью тренинга, но четко сформулировать задачу не могут.
Комментирует Дарья Мацук, Директор по персоналу компании PERSONAGE
Тренер должен отвечать не за реальный бизнес-результат, а за действенность своих методов
Предположим, сотрудники компании проходят обучение, цель которого – повысить продажи.
Говорить о том, что повышение уровня продаж будет напрямую зависеть от тренера, несерьезно. Как
минимум существует еще пресловутый человеческий фактор – готовы ли обучающиеся к восприятию
новой информации. Поэтому в первую очередь нужно оценивать, будут ли полученные на тренинге
знания, умения и навыки использоваться сотрудниками в работе. Именно за это можно возложить
ответственность на тренера: воздействуют ли его методы и способы на людей, побуждают ли их
использовать знания на практике. Если побуждают, то уровень продаж увеличится (за указанные
сроки), за что тренеру можно выплатить бонус.
Комментирует Юлия Ужакина, управляющий партнер компании «Амплуа»
(Trenings.ru)
За результаты тренинга отвечает не только тренер
Тренер – одно из многих звеньев в «цепи поставок» обучения, и, если говорить об ответственности
за его результаты, он должен нести ее адекватно – в пропорции 33:33:33. Ведь кроме него на
эффективность влияют представитель организации – Директор по персоналу или HR-менеджер,
которые выбирают тренера, а также сами участники – тем, насколько хорошо усваивают материал.
Поэтому та часть гонорара, которую Вы собираетесь выплатить тренеру после обучения, когда
появятся результаты, должна составлять не более 15 % от общей суммы. Договоритесь об этом с
тренером, и если он не боится ответственности, то, скорее всего, подпишет соглашение с Вами на
таких условиях.
Пример
Заказывая тренинг по бизнес-планированию, представители комбината мясопродуктов долго и
подробно рассказывали тренеру о проблемах с прогнозированием поставок сырья и продаж, с
логистикой, продвижением и дистрибуцией, но когда он спросил, каких конкретных результатов от
обучения ждут заказчики, они просто ответили: «Чтобы всех этих проблем не было». Это нельзя
расценивать как постановку конкретной задачи тренеру. Он должен понимать, чему конкретно нужно
обучить сотрудников. К примеру, научить так выстраивать схемы успешного продвижения продукции
на квартал или на полугодие вперед, чтобы комбинат мог продать 20 000 тонн продукции и чтобы изза роста продаж расходы на производство, упаковку и транспортировку не лишали предприятие
выгоды.
И конечно, эффективность тренинга зависит и от уровня подготовки самих обучаемых.
Если он настолько низок, что сотрудники с трудом воспринимают и усваивают
информацию, как бы ни старался тренер, то эффективность обучения будет невысокой.
Правда, сами тренеры (когда говорят не о себе, а о коллегах) настаивают: грамотный и
профессиональный тренер должен уметь подстроиться под любую аудиторию. И в
этом есть существенная доля правды.
Тренер – ведущий. И в предварительных беседах с заказчиком, и работая с
обучающимися, он определяет правила игры. Значит, от ответственности за успех
обучения уходить он не должен. Ради этого он может добиваться, чтобы заказчик
внятно и точно ставил задачи. После этого тренер обязан выработать такие методы,
которые бы помогли достичь целей, вовремя реагировать на реакцию обучающихся, на
то, как они усваивают материал, и менять формы обучения.
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа