close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

код для вставкиСкачать
Исследовательская работа на тему:
Оптимизация распределения работ и загруженности службы
управления персоналом на основе матрицы РАЗУ
1
Содержание
Введение………………………………………………………………………
1. Теоретические основы анализа рациональности разделения и
кооперации труда в управлении…………………………………………….
2. Оптимизация распределения работ и загруженности работников
службы управления персоналом ООО «Сервико»…………………………
3. Анализ и рекомендации по распределению работ и загруженности
работников службы управления персоналом………………………………
Заключение……………………………………………………………………
Список использованной литературы………………………………………..
Приложения ………………………………………………………………….
2
3
4
11
14
17
18
19
Введение
В современных условиях управленческий труд выделился в особую
категорию общественного труда с последующей дифференциацией по видам и
подвидам работ и основывается на понимании управления как вида
профессиональной деятельности, присущей всякому совместному труду. Если
в одном общем процессе труда участвует группа лиц, то обязательно
возникает необходимость координации их трудовых усилий.
Управленческий труд имеет свои специфические особенности:
1) носит информационный характер непосредственного предмета и
продукта его труда, обусловленный принципиальным различием трудового
процесса по его содержанию и результатам от других видов труда,
необходимых для производства продукции и услуг. Результаты труда
персонала управления оцениваются не по количеству изданных распоряжений
и выпущенных документов, а по их влиянию на деятельность коллектива
предприятия;
2) участвует в создании материальных благ не прямо, а через труд
других лиц;
3) в качестве предмета управленческого труда выступают
управленческий процесс и люди, участвующие в нем;
4) его результатом являются управленческие решения;
5) средствами труда служит организационная и вычислительная техника;
6) это труд умственный, поэтому прямое измерение его
производительности возможно лишь в отношении технических исполнителей
и отчасти специалистов.
Актуальнօсть темы определяется тем, что управленческий труд
настолько специфичен, что правильно организовать его довольно
проблематично.
Цель и задачи исследования. Целью данной исследовательской работы
является рассмотрение организации труда службы управления персоналом. То
есть, как организовать работу специалистов по управлению персоналом,
чтобы их труд был наиболее эффективным; разработка приемлемых и
эффективных для руководства организации ряда новых решений в сфере
управления.
Для достижения цели исследования в работе поставлены следующие
основные задачи:
- рассмотреть особенности управленческого труда;
- выбрать метод для анализа и диагностики рациональности разделения и
кооперации управленческого труда;
- провести оптимизацию распределения работ и загруженности
работников службы управления персоналом ООО «Сервико»;
- проанализировать и разработать рекомендации по организации труда
службы управления персоналом ООО «Сервико».
3
1. Теоретические основы анализа рациональности разделения и
кооперации труда в управлении
Анализ и диагностика рациональности разделения и кооперации труда в
управлении осуществляется с помощью матричных таблиц – матрица
распределения ответственности, матрица функционального взаимодействия,
матрица распределения административных задач управления.
Объектом анализа при изучении функциональной структуры являются
состав и соотношение между различными службами, подразделениями и
структурными единицами, находящимися на одном или на разных уровнях
аппарата управления. Анализ функциональной структуры направлен на
заявление возможностей концентрации однородных работ в рамках определенных подразделений, углубления их специализации и рационализации
разделения труда между функциональными подразделениями разных иерархических уровней и между специалистами разной квалификации в одном
звене.
Анализ проводится обычно в такой последовательности:
1.
достаточность набора функций для полной реализации главной
экономической цели организации;
2.
полнота охвата функций всеми подразделениями аппарата
управления;
3.
степень соответствия структуры органов содержанию работ
аппарата управления;
4.
уровень концентрации работ в функциональных подразделениях
аппарата управления;
5.
уровень специализации работ в функциональных подразделениях;
6.
соотношение — централизованного и децентрализованного
выполнения работ в функциональных подразделениях.
Объем и содержание работ по управлению объектом определенного
класса предопределены составом процессов воспроизводства, осуществляемых им. Вместе с тем распределение этих работ между отдельными
подразделениями аппарата управления во многом зависит от особенностей
каждого конкретного объекта, задач, стоящих перед ним в конкретный период
времени, состава кадров руководителей и специалистов.
В этой связи при анализе функциональной структуры выявляется степень ее соответствия с общими критериям построения аппарата управления.
Такой подход более оправдан, чем простое сопоставление действующей и
регламентируемой структур. При этом сопоставление действующей структуры
с регламентируемой служит дополнением для оценки ее правильности.
Разделение труда в управлении считается рациональным, если
достигается:
1. полное использование рабочего времени в течение рабочего
периода
2. равномерная загруженность управленческих работников
4
3. использование работника в соответствии с его квалификацией и
трудовым потенциалом
4. отсутствие дублирования и параллелизма в работе различных
служб и исполнителей
5. отсутствие выполнения работ, несвязанных с должностью
работника
6. обеспечивается рост квалификации
7. увязка во времени выполнения различных видов работ.
Особым направлением анализа функциональной структуры является
изучение организации работ по обслуживанию функционального аппарата
управления. В современных условиях закрепление за каждым функциональным подразделением необходимой ему системы обслуживания (хранение
и передача информации, выполнение расчетных, множительных и других
работ) нерационально. Оправдывает себя создание централизованного банка
данных,
общего
подразделения
по
размножению
документации,
информационно-вычислительных и других обслуживающих звеньев.
Удельный их вес в общем объеме соответствующих видов работ свидетельствует об уровне рационализация построения этой части аппарата
управления1.
Схема функциональных взаимосвязей отражает горизонтальные связи
функциональных подразделений аппарата управления. Ее можно представить
в виде таблицы, с левой стороны которой по вертикали формируются функции
управления, выполняемые конкретным функциональным подразделением, а
вверху по горизонтали перечисляются все функциональные подразделения
аппарата управления и должности высших руководителей.
На пересечении строк и столбцов проставляются символы, отражающие
степень участия отдельных функциональных подразделений и руководителей
в выполнении конкретных функций данного подразделения.
Анализ полного охвата функций управления структурными подразделениями аппарата обычно проводится при помощи матричной таблицы, в
которой перечень работ сопоставляется с номенклатурой действующих
структурных подразделений. Перечень работ составляется на основе типового
их классификатора для объектов определенного класса с дополнением его
специальными работами, обусловленными специфическими задачами и
особенностями данного объекта и его взаимоотношениями с другими
звеньями общественного производства. Это сопоставление выявляет круг
работ, не закрепленных ни за одним подразделением, закрепленных за
несколькими подразделениями одновременно (дублирование) и отнесенных по
частям к компетенции разных подразделений.
Качественный анализ этой матрицы путем рассмотрения содержания
работ, закрепленных за каждым подразделением, показывает соответствие
Беркович Т.А. Организационное развитие предприятия: учеб. пособие. – Иркутск: Изд-во ИГЭА,
2001. – 221 с.
1
5
номенклатуры работ, отнесенных к кругу деятельности каждого подразделения, его основному профилю. При этом выделяются работы, которые
следует передать из одних подразделений в другие, где их выполнение
наиболее оправдано.
Существуют следующие матричные таблицы:
 Матрица распределения ответственности
 Матрица функционального взаимодействия
 Матрица распределения административных задач управления.
Матрица распределения ответственности – таблица, по горизонтали
которой располагается структура (оргструктура, должностные лица и отделы),
по вертикали – перечень целей (функций), на полях матрицы фиксируется вид
ответственности.
Матрица распределения ответственности позволяет выявить цели:
1. не имеющие организационного обеспечения
2. с нечетким распределением ответственности
3. закрепленные за несоответствующими по специализации
структурными подразделениями.
Таблица 1
Фрагмент матрицы распределения ответственности
Цели, стратегии,
функции
Ген. директор
Руководитель
проекта
Директор по
маркетингу
Коммерческий
директор
Финансовый
директор
1.Проведение
маркетинговых
исследований
А3
С3
Е21,2,4,5
С3
С3
2.Разработка
ценовой
политики
проекта
А5
С5
Е5
С5
Е21,2,4,5
3 . Планирование и
реализация
рекламных
мероприятий и
связей с
общественностью
А3
С3
Е21,2,4,5
С3
С3
Условные обозначения: Е - исполнение, А - утверждение; С согласование. В таблице нижний индекс означает сотрудника, от которого
поступает информация. Верхний индекс означает сотрудников, которым
информация передается.
Матрица функционального взаимодействия используется для более
подробного изучения разделения и кооперации труда. Представляет собой
способ изучения разделения труда и степени участия структурных
подразделений в реализации общих функций управления.
6
Методика построения основана на матрице аналогичной матрице
распределения ответственности. Только на полях матрицы более подробно
раскрывается степень участия каждого подразделения в реализации каждой
функции по средствам установленных символов.
Матрица функционального взаимодействия позволяет выявить наличие
дублирования функции в разделении труда, отсутствие необходимого участия
в реализации функций, наличие излишних функциональных связей.
Таблица 2
Фрагмент схемы функциональных взаимосвязей отдела управления
персоналом с другими подразделениями организации
Наименование функций
управления персоналом
отдела
1
У
1 .Подбор и расстановка
кадров
П
2.Составление плана
потребности в персонале
3.Офор мление приема,
перевода, увольнения
работников
4.Изучение причин
текучести кадров
5.Осуществление контроля за правильным
использованием персонала
6.Создание резерва
кадров и его обучение
7.Ведение учета личных
дел
8.0формление документации для награждения
У
П
9.Осуществление работы
по профессиональному
продвижению кадров
10.Рассмотрение писем,
жалоб, заявлений
11.Кадровый аудит и т.д. П
2
П
Функциональные подразделения и должностные
лица
3 4 5 6 7 8 9 10 11 и т.д.
О
Р
С
П
П
П
С
С
О
П
П
С
П
П
С
О
П
Р
П
О
У
Р
У
П
О
О
П
П
П
Применяются следующие символы:
7
О
П
П
Р
Р
Р
С
П
П
О
П
Р
П
П
П
П
С
О
О
О
П
П
П
С
С
Р
С
Р
Р
Р
О — отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение,
подготавливает и оформляет окончательный документ;
П - представляет исходные данные, информацию, необходимые для
выполнения данной функции;
У — участвует в выполнении данной функции;
С — согласовывает подготовленный документ или отдельные вопросы в
процессе выполнения функций;
Р — принимает решение, утверждает, подписывает документ.
Матрица распределения административных задач управления – наиболее
усложненный матричный подход, принцип построения аналогичный
предыдущим матрицам, но еще более глубоко и подробно изучается степень
участия и взаимодействия различных структурных единиц, но позволяет с
помощью расширенного перечня используемых символов, отражающих те или
иные действия, функции.
Все символы делятся на три группы. Список обозначений,
символизирующих те или иные аспекты деятельности по осуществлению
функций, предлагается следующий:
I группа - ответственность за решение той или иной задачи управления.
- Я - единоличное решение и персональная ответственность за
решение той или иной задачи (с подписью)
- ! — персональная ответственность за решение задачи при
коллегиальной форме принятия решения (с подписью)
- Р — участие в коллегиальном решении данной задачи без права
подписи
II - Содержание деятельности исполнителя по реализации задачи.
- П - планирование
- О - организация
- К - контроль
- X - координация совместных усилий участников процесса
- А - активизация
III
- Содержание деятельности исполнителя по подготовке и
техническому
обслуживанию реализации задачи.
- С - согласование, визирование
- Т- исполнительство
- М - подготовка предложений
- -- в работе не участвует
8
Таблица 3
Фрагмент матрицы РАЗУ
№
1
2
…
Должностные лица и
Кт
структурные
Задачи,
подраздерешаемые в
ления
структурных
подразделениях
2
3
Разработка перспективных планов
Обеспеченность работ материально-техническими
ресурсами
…
…
Директор
4
I
яок
…
Зам. ПлаПродиНо- Изводрек- Вый Ствентора Отдел Ный
отдел
5
6
7
РОК ТП
П
Т
п
…
…
…
Лаб.
№1
8
П
П
…
Лаб.
№
9
…
…
10
П
П
…
…
Загруженность должностных лиц
и структурных подразделений
(С3)
В столбце 3 (Кт) – указывают коэффициенты трудоемкости решаемых
задач
В столбце (С3) – указывают загруженность должностных лиц и
структурных подразделений
Для того, чтобы определить загруженность должностных лиц и структурных подразделений, необходимо определить долю трудоемкости, которая
выпадает на данное подразделение (должностное лицо) в связи с участием в
решении задач. То есть, каждый символ имеет какое-то значение, определить
которое можно с помощью матрицы предпочтений (попарных сравнений). В
матрице символы сравнивают один с другим. При ранжировании более
предпочтительному
символу
присваивается
значение
2.
Менее
предпочтительному — 0. Если символы равны по значимости, то каждому из
них присваивается 1.
Матричная таблица сначала заполняется по диагонали, где символы
сравниваются сами с собой, и проставляется 1. Затем заполнение проводится
построчно. Если символу при сравнении с другим присваивается 2, то по
вертикали ставится 0 напротив того символа, с которым происходит
сравнение. Таким образом, сначала заполняются 1 -я строка и 1 столбец, затем
2-я строка и 2-й столбец и т.д. Таким образом, каждый символ сравнивается со
всеми остальными с обозначением его значимости.
Суммируя числа предпочтений по строке, получаем значимость каждого
символа функциональной матрицы.
Правильность заполнения матрицы можно проверить следующим образом:
1. Сумма оценок символов должна равняться квадрату количества
символов
2. Сумма оценок любого символа по горизонтали и вертикали должна
равняться удвоенному количеству символов.
9
Таблица 4
Пример заполнения матрицы предпочтений (метод попарных сравнений)
Символы
К 1 (Я)
К 1 (Я)
1
К2 (!)
2
К3 (Р)
2
К4
2
К5
1
К6
2
К7
2
К8
0
∑
12
К2 (!)
0
1
2
1
1
2
1
0
8
К3 (Р)
К4…
К5
К6
0
0
1
0
0
1
1
0
1
0
0
1
2
1
1
0
2
1
1
0
1
2
2
1
2
1
1
0
0
0
0
1
8
6
7
3
К7
0
1
0
1
1
2
1
2
8
К8
2
2
2
2
2
1
0
1
12
Далее определяется относительная значимость каждого символа (V):
К 1 = 12/64 *100 = 18,7
К2= 8/64*100 = 12,5
К 3 = 8/64*100 = 12,5
К 4 = 6/64*100 = 9,4
К 5 = 7/64*100 = 10,9
К 6 = 3/64*100 = 4,7
К 7 = 8/64*100 = 12,5
К 8 = 12/64*100 = 18,7
Функциональная матрица заполняется каждым экспертом. Данные по
группе экспертов необходимо обработать и получить коллективную оценку.
Наиболее приемлемый метод получения коллективной оценки в данном
случае — нахождение средней арифметической величины.
Коэффициенты трудоемкости можно рассчитать аналогичным образом
(методом попарных сравнений при экспертной оценке). Они заносятся в
таблицу в столбец Кх.
Имея рассчитанные веса операций (V) и коэффициенты трудоемкости
(Кт), можно:
- Определить трудоемкость решения каждой задачи умножением коэффициента трудоемкости решения I-той задачи на сумму весов операций
данного структурного подразделения или должностного лица I-той задачи.
- Определить загруженность должностных лиц и структурных подразделений, суммируя трудоемкость по данному структурному подразделению
или должностному лицу по всему перечню управленческих задач (С3).
Таким образом, матрица РАЗУ позволяет не только определить рациональность распределения работ, но и проранжировать все задачи по степени
трудности их исполнения, а также выделить наиболее загруженные отделы.
Таким образом, одна из проблем менеджмента — повышение
результативности труда управляющих. Решается эта проблема прежде всего
на основе разделения труда менеджеров, то есть специализации
управленческих работников на выполнении определенных видов
деятельности, разграничении полномочий, прав и ответственности.
10
2. Оптимизация распределения работ и загруженности
работников службы управления персоналом ООО «Сервико»
ООО СЕРВИКО - крупнейший дистрибьюторский логистический центр
Восточной Сибири (темпы роста около 45% в год).
Миссия СЕРВИКО: Быть быстроразвивающейся компанией и занимать
лидирующее положение в сфере своей деятельности. Увеличивать число
рабочих мест, поддерживать уверенность сотрудников в своем будущем и в
росте своего благосостояния.
Основными видами деятельности компании СЕРВИКО являются:
оптовая, мелкооптовая торговля пивной продукции и продуктов питания с
доставкой. Кроме пива в перечне продукции также значатся алкогольные,
слаболкогольные и безалкогольные напитки, продукция "Дирол-Кэдбери",
соки, консервированная и снековая продукция. В компании работает 50
торговых представителей и 7 супервайзеров (г. Иркутск).
Отдел управления персоналом ООО «Сервико» состоит из 9 человек:
директор по персоналу, начальник отдела кадров, 3 менеджера по персоналу, 2
менеджера по персоналу (подбор), тренинг-менеджер, помощник менеджера
по персоналу.
Директор по персоналу
(1) Тренингменеджер
Начальник
отдела кадров
(3) Менеджеры
по персоналу
(2) Менеджеры
по персоналу
(подбор)
(1) Помощник
менеджера по
персоналу
Рис.1 Структура отдела управления персоналом ООО «Сервико»
Для оптимизации распределения работ и загруженности работников
службы персонала выберем матрицу распределения административных задач
управления (матрицу РАЗУ), т.к. она позволяет более подробно и глубоко
выявить степень участия и взаимодействия различных структурных единиц,
количественно оценить загруженность каждого работника.
11
В-первую очередь каждый сотрудник отдела управления персоналом
заполнил матрицу, определил, в какой степени он участвует в той или иной
функции. Матрица РАЗУ заполняется с помощью условных обозначений.
Список обозначений, символизирующих те или иные аспекты
деятельности по осуществлению функций, предлагается следующий:
I группа - ответственность за решение той или иной задачи управления.
- Я - единоличное решение и персональная ответственность за
решение той или иной задачи (с подписью)
- ! — персональная ответственность за решение задачи при
коллегиальной форме принятия решения (с подписью)
- Р — участие в коллегиальном решении данной задачи без права
подписи
II группа - Содержание деятельности исполнителя по реализации задачи.
- П - планирование
- О - организация
- К - контроль
- X - координация совместных усилий участников процесса
- А - активизация
III группа - Содержание деятельности исполнителя по подготовке и
техническому
обслуживанию реализации задачи.
- С - согласование, визирование
- Т- исполнительство
- М - подготовка предложений
- ― в работе не участвует
Заполненная матрица представлена в Приложении 1.
Для того, чтобы определить загруженность должностных лиц и структурных подразделений, необходимо определить долю трудоемкости, которая
выпадает на данное подразделение (должностное лицо) в связи с участием в
решении задач. То есть, каждый символ имеет какое-то значение, определить
которое можно с помощью матрицы предпочтений (попарных сравнений). В
матрице символы сравнивают один с другим. При ранжировании более
предпочтительному
символу
присваивается
значение
2.
Менее
предпочтительному — 0. Если символы равны по значимости, то каждому из
них присваивается 1.
Матричная таблица сначала заполняется по диагонали, где символы
сравниваются сами с собой, и проставляется 1. Затем заполнение проводится
построчно. Если символу при сравнении с другим присваивается 2, то по
вертикали ставится 0 напротив того символа, с которым происходит
сравнение. Таким образом, сначала заполняются 1 -я строка и 1 столбец, затем
2-я строка и 2-й столбец и т.д. Таким образом, каждый символ сравнивается со
всеми остальными с обозначением его значимости.
Суммируя числа предпочтений по строке, получаем значимость каждого
символа функциональной матрицы. Матрица предпочтений символов
12
представлена на таблице 5. Удельный вес каждого символа указан в
последнем столбце таблицы (К).
Таблица 5
Матрица предпочтений символов
Символы
К1
К2
К3
К4
К5
К6
К7
К8
К9
К10
К11
∑
К
К1(Я)
1
2
2
2
1
1
1
2
2
2
2
18
14,88
К2(!)
0
1
2
2
1
1
1
1
2
2
2
15
12,40
К3(Р)
0
0
1
0
0
0
1
0
1
0
1
4
3,31
К4(П)
0
0
2
1
0
0
1
1
2
1
2
10
8,26
К5(О)
1
1
2
2
1
1
2
2
2
2
2
18
14,88
К6(К)
1
1
2
2
1
1
2
2
2
2
2
18
14,88
К7(Х)
1
1
1
1
0
0
1
1
1
0
1
8
6,61
К8(А)
0
1
2
1
0
0
1
1
1
1
1
9
7,44
К9(С)
0
1
0
0
0
1
1
1
0
0
4
3,31
К10(Т)
0
0
2
1
0
0
2
1
2
1
2
11
9,09
К11(М)
0
0
1
0
0
0
1
1
2
0
1
6
4,96
0
∑
121
После определения значения каждого символа, подставим значение к
соответствующему символу в заполненной матрице. Если указано несколько
символов, то будем суммировать их значения. Для определения трудоемкости
каждой задачи в отделе составим матрицу попарных сравнений этих задач
(Приложение 2). Полученные результаты подставим в столбец Кт для
первоначальной таблицы. Для учета трудоемкости задач управления умножим
Кт на значение символов для каждого сотрудника по каждой задаче. Затем
суммируем и получим общую загруженность работников (Приложение 3).
Для
определения
средней
загруженности
разделим
сумму
загруженности каждого работника на количество работников.
Ср. загр.=12281,65/9=1364,628
Из полученных результатов, мы видим, что меньше всех загружен
помощник менеджера по персоналу, а больше – директор по персоналу.
Загруженность тренинг-менеджера, одного менеджера по персоналу (подбор)
и начальника отдела кадров выше среднего значения. Остальные сотрудники
загружены меньше.
Итак, в работе с помощью матрицы РАЗУ определены основные
функции, выполняемые работниками отдела по управлению персоналом, и
составлена матрица предпочтений к ним. Количественно рассчитана
загруженность каждого сотрудника в отделе, что позволяет определить
степень участия в выполнении работы отдела.
13
3. Анализ и рекомендации по распределению работ и
загруженности работников службы управления персоналом
Как видно из проделанной матрицы РАЗУ все задачи в отделе по
управлению персоналом ООО «Сервико» распределены между работниками и
указаны в их должностных инструкциях, никто не загружен дополнительными
функциями, а только косвенно участвуют в некоторых из них (например,
формировании корпоративной культуры, консультировании). Загруженность
работников соответствует их заработной плате. Самыми трудоемкими
функциями в отделе являются:
 Отбор персонала
 Проведение тренингов
 Разработка систем оплаты труда
 Расчет и планирование ФЗП
 Расчет ЗП и премий сотрудникам
 Организация и проведение аттестации
 Оформление приема, увольнения и перевода
 Ведение кадровой документации
 Формирование личных дел
 Охрана труда
 Разрешение трудовых конфликтов
Эти задачи управления самые трудоемкие, потому что ООО Сервико
имеет свои филиалы в 21 городе. Крупнейшая сеть филиалов в Иркутской
и Читинской областях, республике Бурятия, Красноярском крае. Большое
количество работников, зависимость переменной части заработной платы от
объемов продаж. В организации высокий коэффициент текучести кадров
(0,42). Постоянно требуются торговые представители, водители, кладовщики,
т.к. работа разъездного характера, большие объемы товарооборота, наличие
своего автомобиля не всегда устраивает как соискателей, так и недавно
принятых работников (многие не справляются с работой). Необходимо
проводить аттестацию, обучение
для торговых представителей,
супервайзеров, кредитных контролеров, операторов в большинстве из этих
городов.
Загруженность одного менеджера по подбору (1470) получилась больше,
чем у второго (1056,5). Разница составляет 413,5. Это объясняется тем, что
менеджер по подбору 2 контролирует помощника менеджера по персоналу,
рассчитывает заработную плату и премии сотрудникам, организует процесс
определения потребности в кадрах (менеджер по подбору 1 только исполняет),
разрабатывает системы мотивации для сотрудников.
Менеджеры по персоналу также отличаются по степени загруженности:
первый менеджер - 1277,8, второй – 882,4, третий – 860,04. Первый менеджер
по персоналу рассчитывает заработную плату и премии большинству
сотрудников, разносит их по корсчетам и контролирует правильность (два
других менеджера занимаются только разноской по корсчетам), занимается
14
охраной труда, составляет планы работ, два других менеджера эти функции не
выполняют, но отбирают персонал (второй менеджер – водителей, третий –
грузчиков). Небольшая разница в загруженности (22,36) между вторым и
третьим менеджером объясняется тем, что второй менеджер по персоналу
контролирует работу персонала в столовой и составляет меню для
сотрудников на каждый день.
Тренинг – менеджер находится на 4 месте по загруженности из 9
работников отдела. Планирование в потребности, организация обучения,
проведение тренингов полностью входит в его обязанности. Провести
тренинги во всех филиалах очень трудоемкая работа. Постоянные
командировки, отчетность о проделанной работе, адаптация сотрудников, а
также разработка систем оценки персонала и аттестация сотрудников
составляют работу тренинг – менеджера. Его заработная плата соответствует
загруженности. Для более эффективного проведения обучения и аттестации
сотрудников необходим еще один тренинг менеджер, чтобы чаще
реализовывались эти функции управления во всех филиалах.
Меньше всех участвует в выполнении задач помощник менеджера по
персоналу, но он работает на половину ставки и заработная плата этому
соответствует, она ниже, чем у всех работников отдела.
Директор по персоналу - самый загруженный из работников отдела. Если
сравнить его работу с начальником отдела кадров, то директор по персоналу в
1,9 раз выполняет больше функций. Если сравнивать выполнение задач
управления помощника менеджера по персоналу и директора по персоналу, то
разница будет равна 47 раз. Это очень большой разрыв, который не
оправдывает заработную плату директора по персоналу.
Вместе с тем, помощник менеджера по персоналу формирует базу данных
соискателей и работников в электронном виде. База данных соискателей
позволяет сэкономить время для повторных собеседований, проверок службы
безопасности, при открытии свободной вакансии можно выбрать уже
обращавшихся соискателей. Формирование такой базы данных – рутинная
работа и ориентирована на пригодность в будущем. Помощник менеджера по
персоналу освобождает работников отдела, позволяет им заниматься более
срочными задачами, необходимыми для функционирования организации.
Поэтому его должность не стоит убирать или загружать дополнительными
функциями, т.к. он все рабочее время уделяет только занесением анкет в базу
данных (каждый день в организацию обращаются около 20 соискателей по
всем филиалам, а помощник менеджера по персоналу забивает около 15 анкет
за рабочее время).
После опроса сотрудников по полученным результатам, выяснилось, что
директор по персоналу сильно загружен, хоть и все работники отдела
усиленно работают на протяжении рабочего дня, бывает, что задерживаются
или приходят раньше на работу. Поэтому для более эффективной работы
отдела и уменьшения загруженности директора по персоналу необходимо
15
ввести еще одну должность – менеджера по персоналу. В его обязанности
будет входить:
 Формирование базы данных
 Адаптация новых сотрудников
 Организация и проведение аттестации
 Организация обучения
 Ведение кадровой документации
 Формирование корпоративной культуры
Это позволит не только уменьшить загруженность директора по
персоналу, а также и менеджеров по персоналу и тренинг-менеджера.
Составим новую матрицу РАЗУ и рассчитаем загруженность сотрудников
в отделе управления персоналом (Приложение 4).
Таким образом, после внедрения нового сотрудника загруженность
директора по персоналу уменьшилась на 204,15, тренинг менеджера – на 106,
первого менеджера по персоналу на 64. Изменения небольшие, но работа
будет выполняться более эффективно, качественно. Новый менеджер по
персоналу будет заниматься формирование корпоративной культуры, что
повысить лояльность персонала, будет организовывать обучение – это
позволит тренинг – менеджеру освободить свое время для проведения
аттестации и тренингов (тренинг-менеджер один на 21 город), а также новый
менеджер по персоналу будет разносить заработную плату и премии по
корсчетам, что сделает других менеджеров по персоналу не такими
загруженными, они не будут задерживаться на работе. Директор по персоналу
освободится от рутинной работы – формирование базы данных, проверки
рекомендаций, адаптации новых сотрудников, его работа будет направлена на
анализ кадровой работы, разработки стратегии и других более важных дел.
Можно заключить, что применение таких методов как построение матрицы
РАЗУ, матрица распределения ответственности, матрица функционального
взаимодействия позволит четко распределить обязанности, рассмотреть
загруженность, взаимодействие сотрудников и отделов. Подобно тому, как
передовые промышленные технологии резко повышают продуктивность
завода, управленческие технологии резко повышают продуктивность
менеджеров в рамках иерархии. Это ведёт к росту продуктивности
менеджеров.
16
Заключение
В период формирования рынка возникла необходимость увязки нового
качества труда управленческого персонала, повышения роли его творческой,
интеллектуальной составляющей с меняющимися условиями экономического
роста, с осознанием объективного характера развития общественной
организации труда.
Среди методологических проблем эффективности труда важное место
занимает вопрос о самом принципе ее определения. По этому поводу
высказываются различные суждения. К наиболее обоснованному следует
отнести взгляд на эффективность как на соизмерение результатов труда
персонала
управления,
выраженных
полезным
(техническим,
технологическим, организационным, социальным, экономическим и др.)
эффектом.
Наиболее слабым звеном в оценке эффективности труда персонала
управления является недостаточная разработка методологии количественного
измерения затрат и результатов труда. Основная проблема оценки
эффективности управленческого труда состоит в определении его доли в
полученном эффекте предприятия, объединения, отрасли. Говоря другими
словами, косвенную оценку результатов работы аппарата управления пока
удовлетворенным образом не удается соизмерить с конечными результатами
производства. Такую связь с некоторой степенью точности устанавливают при
помощи так называемых коэффициентов значимости выполнения тех или
иных функциональных обязанностей. Как правило, эти коэффициенты
устанавливаются эмпирическим путем. Для анализа и диагностики
распределения работ и загруженности работников существуют матричные
таблицы
–
матрица
распределения
ответственности,
матрица
функционального взаимодействия, матрица распределения административных
задач управления.
Учитывая специфический характер труда управленческих работников и
его неоднозначное влияние на конечные производственные результаты,
оценку эффективности следует производить комплексно, выделяя в качестве
объектов
оценки:
совокупного
работника;
коллектив
служащих
функционального подразделения; индивидуального работника.
Повышение эффективности труда управленческого персонала и
получение конкретных ее оценок – проблемы, от правильного решения
которых во многом зависит развитие рыночных отношений в обществе.
17
Список использованной литературы
1. Беркович Т.А. Организационное развитие предприятия: учеб. пособие. –
Иркутск:Изд-во ИГЭА, 2001. – 221 с.
2. Дашков Л.П. Организация труда работников торговли/ Л.П. Дашков, В.К.
Памбухчиянц , О.В. Памбухчиянц. - М: Дашков и К, 2007. - 239 с.
3. Летенкина Т.И. Научная организация труда/ Т.И. Летенкина. – М: Маркет
ДС, 2010. – 228 с.
4. Кибанов А., Родкина Т. Типовые формы регламентов управленческой
деятельности/ А. Кибанов, Т. Родкина//Кадровик. Кадровый менеджмент. –
2009. - №7. – С. 29-36.
5. Крюхова Е. Делегируй, но не переделегируй/Е. Крюхова//Служба кадров и
персонал. – 2007. - №3. – С. 43-47
6. Мелодов В. Давайте жить по правилам, чтобы гордиться тем, как мы
работаем/В. Мелодов//Управление качеством. – 2010. - №2. – С. 54-58
7. Мещереков Д.А. К вопросу о модернизации экономической системы
России/Д.А. Мещереков//Финансы. Экономика. Стратегия. – 2010. - №3. – С.
40-45
8. Пархоменко С. Координация движений, или как достигается слаженная и
согласованная работа организации/С. Пархоменко//Управление персоналом. –
2007. - №5. – С. 30-35
9. Пирогов В.И., Завьялов С.К. Разделение труда руководителей и
специалистов предприятия: как преодолеть противоречия?/В.И. Пирогов, С.К.
Завьялов//Эко. – 2007. - №4. – С. 89-104
10. Родионова В.Н., Туровец О.Г. О функциональном и процессном подходах
к организации производства/В.Н. Родионова, О.Г. Туровец//Организатор
производства. – 2009. - №4. – С. 11-14
11. Рышкус В.В., Кочетков В.В. Разделение труда в рыночной экономике/В.В.
Рышкус, В.В. Кочетков//Российский внешэкономический вестник. – 2010. №3. – С. 18-23
12. Шекшня С. Как ето skazat’po-russki?: современные методы управления
персоналом в современной России/С. Шекшня//Управление персоналом. –
2003. - №7. – С. 73-76
13. http://ru.wikipedia.org/
14. http://www.managment.aaanet.ru/osnovi/3.php
15. Виды
разделения
труда.
Границы
разделения
труда
/http://www.hrfaq.ru/158/vidy-razdeleniya-i-kooperacii-truda-granicy-razdeleniyatruda/
16. Современные принципы управления/ http://www.bibliotekar.ru/biznes23/72.htm
17. http://www.economuch.com/page/menedzh/
18. Особенности организации труда руководителей, специалистов и
служащих/http://sumdu.telesweet.net/doc/lections/Ekonomika-truda-i-sotsialnotrudovyie-otnosheniya/13204/index.htm
18
Приложение 1
Заполненная матрица РАЗУ
Начальник
отдела
кадров
Менедже
р по
персонал
у1
Менеджер
по
персоналу
2
Менедже
р по
персонал
у3
Менеджер
по
персоналу
(подбор) 1
Менедже
р по
персонал
у
(подбор)
2
Тренингменеджер
Помощник
менеджер
а по
персоналу
Должностные лица
Задачи,
решаемые в
отделе
управления
персоналом
№
Кт
Директо
р по
персона
лу
1
Модели рабочих мест
!ОК
Т
Т
Т
Т
_
_
Р
_
2
Определение потребности в кадрах
!ОКХ
_
_
_
_
РТХС
РОХТ
_
_
3
Поиск персонала
ЯОК
_
_
!Т
!Т
!ПОХТМС
!ПОХТМС
РМ
_
4
Отбор персонала
ЯОКХАТ
_
_
!Т
!Т
!ПОХТМС
!ПОХТМС
РМ
_
5
Проверка рекомендаций
ТОК
_
_
!Т
!Т
!ПОХТМС
!ПОХТМС
РМ
_
6
Формирование базы данных соискателей в
электронном виде
ТОК
_
Т
!Т
!Т
!ТАК
!КАМТ
_
!Т
7
Адаптация новых сотрудников
ЯОКТ
_
_
_
_
_
_
ПОКАСТМ
_
8
Планирование в потребности обучения
РОК
_
_
_
_
СХР
-
ПОКХАСТМ
_
9
Организация обучения
ПК
_
_
_
_
_
-
!ПОКХАСТ
М
_
1
0
Проведение тренингов
ПК
_
_
_
_
_
-
ЯПОКХАТМ
_
1
1
Формирование кадрового резерва
!К
_
_
!МТ
!МТ
!ПОАТ
!ПОАМ
РМ
_
1
2
Разработка программ индивидуального
карьерного роста
ЯОК
_
_
_
_
_
-
_
_
1
3
Разработка систем мотивации
!ОКТ
_
_
_
_
_
!ПОХСТ
РТМП
_
19
1
4
1
5
1
6
1
7
1
8
Разработка систем оплаты труда
!ОКАТ
_
_
_
_
_
-
_
_
Расчет и планирование ФЗП
!ОКПА
_
_
_
_
_
-
_
_
Расчет ЗП и премий
!К
!ОКА
!ТК
_
_
_
!ОКАСТ
Разноска ЗП по корсчетам
_
_
!Т
!Т
!Т
_
_
_
_
Разработка системы оценки персонала
ЯОКА
_
_
_
_
_
-
РПОКАСТМ
_
Организация и проведение аттестации
ЯОК
Т
Т
_
_
_
-
РПОКАСТМ
_
Разработка рекомендаций
ЯОКА
_
_
_
_
_
-
_
_
Оформление приема,увольнения и
перевода
К
!ОКТ
!ТК
!Т
!Т
_
-
_
_
Ведение кадровой документации
К
!ОКТ
!ТК
!Т
!Т
_
-
_
_
Ведение табельного учета
К
!КТ
!ТК
!Т
!Т
_
-
_
_
Формирование личных дел
ЯК
!АТК
ТК
Т
Т
_
-
_
_
Анализ состояния кадровой работы
ЯТ
Р
Р
Р
Р
_
-
_
_
Анализ кадрового потенциала
КТ
_
_
_
_
!ХАСТ
!ХАСТ
_
_
Анализ статистической информации о
персонале
КТ
Т
Т
Т
Т
!КТХС
!ОКХАМ
_
_
Составление планов работы
!КХ
ТК
ТК
_
_
_
-
_
_
Составление отчетов по кадрам
_
!ОКТ
!Т
!Т
!Т
_
-
_
_
3
0
Составление отчетов о результатах работы
К
!ОКТА
Т
Т
Т
Я
Т
_
_
3
1
Распространение информации среди
работников
К
Т
Т
Т
Т
МТО
АТ
!СТ
_
Информирование руководства
Т
!Т
Т
Т
Т
Т
Т
Т
Т
Консультирование
!Т
!Т
!Т
!Т
!Т
СТ
Т
Т
_
1
9
2
0
2
1
2
2
2
3
2
4
2
5
2
6
2
7
2
8
2
9
3
2
3
3
20
_
3
4
Охрана труда
К
!ТОК
!ТОК
Т
Т
_
-
_
_
3
5
Разрешение трудовых конфликтов
К
К
_
_
_
_
_
_
_
3
6
Формирование корпоративной культуры
ЯОПТ
_
Т
Т
Т
АТ
АТ
ТМ
Т
Загруженность должностных лиц (С3)
21
Приложение 2
Матрица попарных сравнений задач управления
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 0
1
1
1
2
1
3
1
4
1
5
1
6
1
7
1
8
1 2
9 0
2
1
2
2
2
3
2 2
4 5
2
6
2 2
7 8
2
9
3
0
3
1
3
2
3
3
3
4
3
5
3
6 ∑
1 1 1 1 0 2 2 1 2 0 0
1
1
1
0
0
0
1
1
1 1
0
0
1
0 1
1
2 0
1
1
2
2
1
0
1
2
32
2 1 1 1 0 1 2 1 1 0 0
2
2
1
0
0
0
1
1
1 1
0
0
1
0 1
2
2 1
1
1
2
2
1
0
1
2
34
3 1 1 1 0 1 1 1 1 0 0
1
1
1
1
0
0
1
1
0 1
0
0
1
0 0
1
1 1
1
1
2
2
1
0
1
1
27
4 2 2 2 1 1 2 2 2 1 1
2
2
2
1
1
1
1
2
1 2
1
1
2
1 2
2
2 1
2
2
2
2
1
1
1
2
56
5 0 1 1 1 1 1 1 1 0 0
1
1
0
0
0
0
1
1
0 1
0
0
1
0 1
1
1 1
1
1
1
1
1
0
0
1
23
6 0 0 1 0 1 1 1 1 0 0
1
1
1
1
0
0
0
1
0 1
0
0
1
0 0
0
1 0
1
1
2
2
1
0
0
1
21
7 1 1 1 0 1 1 1 1 0 0
1
1
1
0
0
0
1
1
0 1
0
0
1
0 0
1
1 0
0
0
1
1
1
0
1
1
21
8 0 1 2 0 1 1 1 1 0 0
1
1
0
0
0
0
1
1
0 1
0
0
0
0 0
1
1 1
0
0
1
1
1
0
0
0
18
9 2 2 2 1 2 2 2 2 1 1
10 2 2 1 1 2 2 2 2 1 1
1
2
1
2
1
1
1
1
0
0
0
1
1
1
1
2
1 1
1 2
0
1
0
1
1
2
0 1
1 2
1
2
1 1
2 2
1
2
1
2
1
1
1
2
1
1
0
1
0
0
1
2
36
53
Задачи
22
К
2,
4
7
2,
6
2
2,
0
8
4,
3
2
1,
7
7
1,
6
2
1,
6
2
1,
3
9
2,
7
8
4,
11 1 0 1 0 1 1 1 1 1 0
1
1
1
0
0
0
1
1
0 1
0
0
1
0 0
1
0 0
1
1
1
1
1
0
0
0
20
12 1 0 1 0 1 1 1 1 1 0
1
1
1
0
0
0
1
0
0 1
0
0
1
0 0
1
0 0
0
0
1
1
1
0
0
0
17
13 1 1 1 0 2 1 1 2 1 1
1
1
1
1
0
0
2
1
0 1
0
0
1
0 0
1
0 1
1
1
1
1
1
0
1
1
29
14 2 2 2 1 2 1 2 2 1 1
2
2
1
1
1
1
2
2
0 2
0
0
2
0 1
2
1 1
1
2
2
2
2
1
2
2
51
15 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2
2
2
2
1
1
1
1
2
1 2
1
1
2
1 1
1
1 2
1
2
2
2
1
1
2
2
57
16 2 2 1 1 2 2 2 2 2 1
2
2
2
1
1
1
1
2
1 2
1
1
2
1 1
2
1 2
1
2
2
2
2
1
2
2
57
17 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1
1
1
0
0
1
1
1
1
1 2
1
1
1
1 1
1
1 2
2
2
2
2
1
1
1
2
42
18 1 1 1 0 1 1 1 1 1 0
1
2
1
0
0
0
1
1
0 1
0
0
0
0 0
1
1 1
0
0
1
1
2
0
1
2
25
19 1 1 2 1 2 2 2 2 1 1
2
2
2
2
1
1
1
2
1 2
1
1
2
0 1
2
2 2
1
2
2
2
2
1
1
2
55
20 1 1 1 0 1 1 1 1 1 0
1
1
1
0
0
0
0
1
0 1
0
0
0
0 0
0
0 1
0
1
1
1
1
0
0
1
19
23
0
9
1,
5
4
1,
3
1
2,
2
4
3,
9
4
4,
4
0
4,
4
0
3,
2
4
1,
9
3
4,
2
4
1,
4
7
21 2 2 2 1 2 2 2 2 2 1
2
2
2
2
1
1
1
2
1 2
1
1
0
1 1
1
1 2
2
2
2
2
2
2
1
2
57
22 2 2 2 1 2 2 2 2 2 1
2
2
2
2
1
1
1
2
1 2
1
1
2
1 1
2
1 2
1
2
2
2
2
1
1
2
58
23 1 1 1 0 1 1 1 2 1 0
1
1
1
0
0
0
1
2
0 2
2
0
1
0 1
1
1 1
1
1
1
1
1
0
0
1
30
24 2 2 2 1 2 2 2 2 2 1
2
2
2
2
1
1
1
2
2 2
1
1
2
1 1
2
2 2
2
2
2
2
2
1
1
2
61
25 1 1 2 0 1 2 2 2 1 0
2
2
2
1
1
1
1
2
1 2
1
1
1
1 1
1
1 1
1
1
1
1
2
1
0
1
43
26 1 0 1 0 1 2 1 1 1 0
1
1
1
0
1
0
1
1
0 2
1
0
1
0 1
1
1 1
0
1
1
1
1
0
0
1
27
27 0 0 1 0 1 1 1 1 1 0
2
2
2
1
1
1
1
1
0 2
1
1
1
0 1
1
1 1
1
1
1
1
1
1
0
1
33
28 2 1 1 1 1 2 2 1 1 0
2
2
1
1
0
0
0
1
0 1
0
0
1
0 1
1
1 1
1
2
1
1
1
1
0
1
33
29 1 1 1 0 1 1 2 2 1 0
1
2
1
1
1
1
0
2
1 2
0
1
1
0 1
2
1 1
1
2
1
1
1
1
0
1
37
30 1 1 1 0 1 1 2 2 1 0
1
2
1
0
0
0
0
2
0 1
0
0
1
0 1
1
1 0
0
1
1
1
1
0
0
1
26
31 0 0 0 0 1 0 1 1 1 1
1
1
1
0
0
0
0
1
0 1
0
0
1
0 1
1
1 1
1
1
1
1
1
1
0
1
22
24
4,
4
0
4,
4
8
2,
3
1
4,
7
1
3,
3
2
2,
0
8
2,
5
5
2,
5
5
2,
8
5
2,
0
1
1,
7
32 0 0 0 0 1 0 1 1 1 0
1
1
1
0
0
0
0
1
0 1
0
0
1
0 1
1
1 1
1
1
1
1
1
1
0
1
21
33 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
1
1
1
0
1
0
1
0
0 1
0
0
1
0 0
1
1 1
1
1
1
1
1
0
0
1
26
34 2 2 2 1 2 2 2 2 2 1
2
2
2
1
1
1
1
2
1 2
0
1
2
1 1
2
1 1
1
2
1
1
2
1
1
2
53
35 1 1 1 1 2 2 1 2 2 2
2
2
1
0
0
0
1
1
1 2
1
1
2
1 2
2
2 2
2
2
2
2
2
1
1
2
52
36 0 0 1 0 1 1 1 2 1 0
2
2
1
0
0
0
0
0
0 1
0
0
1
0 1
1
1 1
1
1
1
1
1
0
0
1
24
12
96
Итого
25
0
1,
6
2
2,
0
1
4,
0
9
4,
0
1
1,
8
5
Приложение 3
Матрица РАЗУ для отдела управления персоналом ООО "Сервико"
Должностные лица
Задачи,
решаемые
в отделе
управления
персоналом
Модели рабочих мест
Кт
Директор по
персоналу
Начальник
отдела кадров
Менеджер по
персоналу 1
Менеджер
по персоналу
2
Менеджер
по персоналу
3
Менеджер по
персоналу
(подбор) 1
Менеджер по
персоналу
(подбор) 2
Тренингменеджер
Помощник
менеджера
по персоналу
СУММА
БАЛЛОВ
УЧЕТ КТ
СУММА
БАЛЛОВ
УЧЕТ КТ
СУММА
БАЛЛОВ
УЧЕТ КТ
СУММА
БАЛЛОВ
УЧЕТ КТ
СУММА
БАЛЛОВ
УЧЕТ КТ
СУММА
БАЛЛОВ
УЧЕТ КТ
СУММА
БАЛЛОВ
УЧЕТ КТ
СУММА
БАЛЛОВ
УЧЕТ КТ
СУММА
БАЛЛОВ
УЧЕТ КТ
2,46
42,16
103,71
9,09
22,36
9,09
22,361
9,09
22,36
9,09
22,36
0
0
0
0
3,31
8,143
0
0
2,62
2,08
4,32
1,77
48,77
127,78
0
0
0
0
0
0
0
0
22,32
58,48
33,89
88,79
0
0
0
0
44,64
92,85
0
0
0
0
21,49
44,7
21,49
44,7
59,51
123,78
59,51
123,78
8,27
17,20
0
0
58,69
253,54
0
0
0
0
21,49
92,84
21,49
92,84
59,51
257,08
59,51
257,08
8,27
35,73
0
0
44,64
79,01
0
0
0
0
21,49
38,04
21,49
38,04
56,2
99,47
56,2
99,47
8,27
14,64
0
0
1,62
1,62
44,64
72,32
0
0
9,09
14,726
21,49
34,81
21,49
34,81
43,81
70,97
52,9
85,7
0
0
21,49
34,81
53,73
87,04
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
62,82
101,77
0
0
1,39
2,78
4,09
33,07
45,97
0
0
0
0
0
0
0
0
13,23
18,39
0
0
78,52
109,14
0
0
23,14
64,33
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
78,52
218,29
0
0
23,14
94,64
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
81
331,29
0
0
1,54
27,28
42,01
0
0
0
0
26,45
40,73
26,45
40,73
52,07
80,19
49,94
76,91
8,27
12,74
0
0
1,31
2,24
3,94
44,64
58,48
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
51,25
114,80
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
61,16
137,00
25,62
57,39
0
0
58,69
231,24
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Определение потребности в кадрах
Поиск персонала
Отбор персонала
Проверка рекомендаций
Формирование базы данных
соискателей в электронном виде
Адаптация новых сотрудников
Планирование в потребности
обучения
Организация обучения
Проведение тренингов
Формирование кадрового резерва
Разработка программ
индивидуального карьерного роста
Разработка систем мотивации
Разработка систем оплаты труда
26
4,4
4,4
3,24
57,86
254,58
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
27,28
120,03
49,6
218,2
36,4
160,03
0
0
0
0
0
0
62
272,80
0
0
0
0
0
0
0
0
21,5
69,628
21,49
69,63
21,49
69,63
0
0
0
0
0
0
0
0
1,93
52,08
100,51
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
66,13
127,63
0
0
4,24
1,47
44,64
189,27
9,09
38,54
9,09
38,54
0
0
0
0
0
0
0
0
66,13
280,4
0
0
52,08
76,56
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
4,4
4,48
2,31
4,71
3,32
2,08
14,88
65,47
51,3
225,50
36,4
160,16
21,49
94,56
21,49
94,56
0
0
0
0
0
0
0
0
14,88
66,66
51,3
229,60
36,4
163,07
21,49
96,28
21,49
96,28
0
0
0
0
0
0
0
0
14,88
34,37
36,4
84,13
36,4
84,08
21,49
49,64
21,49
49,64
0
0
0
0
0
0
0
0
29,76
140,17
43,8
206,35
24
112,90
9,09
42,81
9,09
42,81
0
0
0
0
0
0
0
0
23,97
79,58
3,31
10,99
3,31
10,99
3,31
10,99
3,31
10,99
0
0
0
0
0
0
0
0
23,97
49,86
0
0
0
0
0
0
0
0
38,85
80,81
38,85
80,81
0
0
0
0
2,55
2,55
2,85
23,97
61,12
9,09
23,18
9,09
23,18
9,09
23,18
9,09
23,18
46,29
118
61,17
156
0
0
0
0
33,89
86,42
23,97
61,12
24
61,12
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
51,25
146,06
21,5
61,25
21,49
61,25
21,49
61,25
0
0
0
0
0
0
0
0
2,01
14,88
29,91
58,69
117,97
9,09
18,27
9,09
18,27
9,09
18,27
14,88
29,91
0
0
0
0
0
0
14,88
25,30
9,09
15,45
9,09
15,45
9,09
15,45
9,09
15,45
28,93
49,18
16,53
28,1
24,80
42,16
0
0
9,09
14,73
21,49
34,81
9,09
14,73
9,09
14,73
9,09
14,73
9,09
14,73
9,09
14,73
9,09
14,73
9,09
14,73
21,49
43,19
21,49
43,19
21,49
43,19
28,93
58,15
28,93
58,15
12,4
24,92
9,09
18,27
9,09
18,27
0
0
14,88
60,86
51,25
209,61
51,25
209,61
9,09
37,18
9,09
37,18
0
0
0
0
0
0
0
0
Разрешение трудовых конфликтов
1,7
1,62
2,01
4,09
4,01
14,88
59,67
14,88
59,67
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Формирование корпоративной
культуры
1,85
47,11
87,15
0
0
9,09
16,82
9,09
16,82
9,09
16,82
16,53
30,58
16,53
30,58
14,05
25,99
9,09
16,82
Расчет и планирование ФЗП
Расчет ЗП и премий
Разноска ЗП по корсчетам
Разработка системы оценки
персонала
Организация и проведение
аттестации
Разработка рекомендаций
Оформление приема,увольнения и
перевода
Ведение кадровой документации
Ведение табельного учета
Формирование личных дел
Анализ состояния кадровой работы
Анализ кадрового потенциала
Анализ статистической информации о
персонале
Составление планов работы
Составление отчетов по кадрам
Составление отчетов о результатах
работы
Распространение информации среди
работников
Информирование руководства
Консультирование
Охрана труда
Загруженность должностных лиц (С3)
3113,1
1665
1277,8
882,4
27
860
1057
1470
1415
66,36
Приложение 4
Новая матрица РАЗУ для отдела управления персоналом ООО "Сервико"
Должностные лица
№
Задачи,
решаемые
в отделе
управления
персонало
м
1
Модели рабочих мест
2
Определение потребности в кадрах
Кт
Директор по
персоналу
Начальник
отдела кадров
Менеджер
по
персоналу 1
Менеджер
по
персоналу 2
Менеджер по
персоналу 3
Менеджер по
персоналу 4
Менеджер по
персоналу
(подбор) 1
Менеджер по
персоналу
(подбор) 2
Трени
менедж
СУММА
БАЛЛОВ
УЧЕТ КТ
СУММА
БАЛЛО
В
УЧЕТ КТ
СУММА
БАЛЛОВ
УЧЕТ КТ
СУММА
БАЛЛО
В
УЧЕТ КТ
СУММА
БАЛЛО
В
УЧЕТ КТ
СУММА
БАЛЛОВ
УЧЕТ КТ
СУММА
БАЛЛО
В
УЧЕТ КТ
СУММА
БАЛЛОВ
УЧЕТ КТ
СУММА
БАЛЛОВ
2,46
42,16
103,7
9,09
22,36
9,09
22,3
6
9,09
22,3
6
9,09
22,361
4
9,09
22,3614
0
0
0
0
3,31
2,62
48,77
127,8
0
0
0
0
0
44,699
2
92,836
8
38,037
3
0
0
58,4784
33,89
88,792
0
0
0
123,7808
59,51
123,78
8,27
0
0
22,3
2
59,5
1
59,5
1
257,0832
59,51
257,08
8,27
36,37
64,3749
56,2
99,474
56,2
99,474
8,27
3
Поиск персонала
2,08
44,64
92,85
0
0
0
0
4
Отбор персонала
4,32
58,69
253,5
0
0
0
0
5
Проверка рекомендаций
1,77
14,88
26,34
0
0
0
0
0
21,4
9
21,4
9
21,4
9
6
Формирование базы данных
соискателей в электронном виде
1,62
1,62
14,88
24,11
0
0
9,09
14,7
3
21,4
9
34,8
1
21,4
9
34,813
8
36,37
58,9194
43,8
1
70,9722
52,9
85,698
0
29,76
48,21
0
0
0
0
0
0
0
0
36,37
58,9194
0
0
0
0
62,82
1,39
2,78
4,09
33,07
45,97
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
13,2
3
18,3897
0
0
78,52
23,14
64,33
0
0
0
0
0
0
0
0
53,73
149,369
0
0
0
0
40,5
23,14
94,64
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
81
1,54
27,28
42,01
0
0
0
0
26,4
5
40,7
3
26,4
5
40,733
0
0
52,0
7
80,1878
49,94
76,908
8,27
1,31
44,64
58,48
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
7
Адаптация новых сотрудников
8
Планирование в потребности обучения
9
Организация обучения
10
Проведение тренингов
11
Формирование кадрового резерва
12
Разработка программ индивидуального
карьерного роста
28
0
44,7
92,8
4
38,0
4
0
21,4
9
21,4
9
21,4
9
2,24
3,94
4,4
4,4
51,25
114,8
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
61,16
137
25,62
58,69
231,2
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
57,86
254,6
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
27,28
120
49,6
218,2
36,4
272,8
0
0
14,9
0
69,627
6
62
0
0
21,4
9
0
0
0
69,6
3
0
0
0
21,4
9
0
3,24
160
48,2
1
0
Разноска ЗП по корсчетам
21,49
69,6276
18
Разработка системы оценки персонала
1,93
52,08
100,5
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
66,13
19
Организация и проведение аттестации
44,64
189,3
9,09
38,54
9,09
38,5
4
0
0
0
0
9,09
38,5416
0
0
0
0
66,13
20
Разработка рекомендаций
4,24
1,47
29,76
43,75
0
0
0
0
22,32
32,8104
0
0
0
0
0
21
Оформление приема,увольнения и
перевода
21,49
94,556
0
0
0
0
0
22
21,49
96,2752
0
0
0
0
0
21,49
49,6419
0
0
0
0
0
9,09
94,556
96,275
2
49,641
9
42,813
9
9,09
42,8139
0
0
0
0
0
0
0
0
0
80,808
38,85
80,808
0
13
Разработка систем мотивации
14
Разработка систем оплаты труда
15
Расчет и планирование ФЗП
16
Расчет ЗП и премий
17
0
0
0
0
21,4
9
21,4
9
21,4
9
21,4
9
21,4
9
21,4
9
9,09
94,5
6
96,2
8
49,6
4
42,8
1
4,4
14,88
65,47
51,3
225,5
36,4
Ведение кадровой документации
4,48
14,88
66,66
51,3
229,6
36,4
23
Ведение табельного учета
2,31
14,88
34,37
36,4
84,13
36,4
24
Формирование личных дел
4,71
29,76
140,2
43,8
206,3
14,9
160,
2
163,
1
84,0
8
70,0
8
25
Анализ состояния кадровой работы
3,32
23,97
79,58
3,31
10,99
3,31
10,9
9
3,31
10,9
9
3,31
10,989
2
0
0
26
Анализ кадрового потенциала
2,08
23,97
49,86
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
38,8
5
27
Анализ статистической информации о
персонале
2,55
23,97
61,12
9,09
23,18
9,09
9,09
23,1
8
9,09
23,179
5
9,09
23,1795
46,2
9
118,0395
61,17
155,98
0
0
21,4
9
0
61,2
5
0
21,4
9
0
61,246
5
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
9,09
18,2
7
9,09
18,270
9
9,09
18,2709
14,8
8
29,9088
0
0
0
9,09
15,453
28,9
3
49,181
16,53
28,101
24,8
9,09
14,7258
9,09
14,7258
9,09
14,726
9,09
21,49
43,1949
12,4
24,924
9,09
18,271
9,09
28
Составление планов работы
2,55
33,89
86,42
24
61,12
24
29
Составление отчетов по кадрам
2,85
0
0
51,3
146,1
21,5
23,1
8
61,1
2
61,2
5
30
Составление отчетов о результатах
работы
2,01
14,88
29,91
58,7
118
9,09
18,2
7
31
Распространение информации среди
работников
32
33
1,7
14,88
25,3
9,09
15,45
9,09
Информирование руководства
1,62
9,09
14,73
21,5
34,81
9,09
Консультирование
2,01
21,49
43,19
21,5
43,19
21,5
29
15,4
5
14,7
3
43,1
9
9,09
9,09
28,9
3
15,4
5
14,7
3
58,1
5
9,09
9,09
28,9
3
15,453
14,725
8
58,149
3
2
3
4
1
2
1
7
34
Охрана труда
35
Разрешение трудовых конфликтов
36
Формирование корпоративной
культуры
Загруженность должностных лиц
(С3)
4,09
14,88
60,86
51,3
209,6
51,3
209,
6
9,09
37,1
8
9,09
37,178
1
9,09
37,1781
0
0
0
0
0
4,01
14,88
59,67
14,9
59,67
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1,85
29,76
55,06
0
0
9,09
16,8
2
9,09
16,8
2
9,09
16,816
5
59,51
110,094
16,5
3
30,5805
16,53
30,581
14,05
2909
1665
1214
30
882,
4
860,04
4
1040,31
1056,534
1470
2
9
13
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа