close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

...в День правовой помощи детям мировыми судьями;pdf

код для вставкиСкачать
Вознаграждение за результат: формирование культуры
Журнал «Управление персоналом – HRD», #6, 2014
Анастасия Скляр, ведущий специалист отдела персонала EY в Украине.
Для EY, как для компании, оказывающей профессиональные услуги в сфере аудита и консалтинга,
главной ценностью и движущей силой являются квалифицированные сотрудники. Именно поэтому
одним из основных направлений стратегии компании является формирование
высокопрофессиональных команд, которые могли бы предоставлять клиентам EY услуги наивысшего
качества.
Поскольку цели HR департамента неразрывно связаны с целями компании и направлены на
реализацию её стратегии, главными задачами отдела персонала EY являются:
•
•
•
привлечение лучших сотрудников в команду EY,
мотивирование сотрудников на достижение высоких результатов работы,
поддержка культуры высокого уровня качества оказываемых услуг.
Для реализации данных целей очень важно сформировать у сотрудников понимание того, как их
собственные цели и задачи связаны с целями и стратегией компании, какой вклад каждый может
внести в реализацию стратегии и задач фирмы. Немаловажно также понимать, что получат сами
сотрудники, если успешно справятся со своими задачами, и, соответственно, сделают вклад в успех
бизнеса.
Поэтому вопрос развития культуры вознаграждения за результат очень важен для EY.
Сотрудники должны получать справедливое вознаграждение за свою работу, а также иметь четкое
понимание того, какие факторы влияют на уровень их зарплат и премий. Они должны знать, на что
необходимо обратить внимание и над чем поработать для того, чтобы перейти на более высокую
должность, получить по итогам года достойный бонус или прибавку к окладу.
Чтобы сотрудники могли почувствовать связь между результатами своей работы и уровнем
вознаграждения, важно, чтобы в компании работала прозрачная и понятная система управления
вознаграждениями и эффективный и прозрачный процесс оценки персонала. На мой взгляд, EY как
раз является таким примером.
1
Cистема оплаты труда EY:
•
•
Связана со стратегией и целями компании.
Соответствует принципу внешней справедливости.
Ежегодно EY участвует в обзорах компенсаций и льгот и старается предлагать сотрудникам более выгодные
условия по сравнению с другими компаниями-участниками обзоров. Результаты обзоров обязательно
презентуются сотрудникам компании.
•
Соответствует принципу внутренней справедливости.
Оклады сотрудников, находящихся на одинаковых должностных уровнях (грейдах), варьируются в
пределах одних и тех же «вилок».
•
Учитывает индивидуальные достижения сотрудников.
При пересмотре заработных плат решающую роль играют годовые оценки сотрудников. При
определении размера годового бонуса, кроме годовой оценки, принимается во внимание то, как
сотрудник выполнил свои KPI (ключевые показатели эффективности). Годовой бонус сотрудников EY
рассчитывается по формуле, которая учитывает как достижения компании за прошедший год (это
выражается в виде коэффициента, который определяется по результатам финансового года), так и
индивидуальные достижения сотрудника.
Чем выше уровень должности сотрудника, тем больше он может влиять на результат работы
компании, и, соответственно, тем более значительной является переменная часть его
вознаграждения.
•
Понятная и прозрачная.
Все сотрудники компании имеют доступ к информации о грейдинговой структуре, принципам расчета
премий, описаниям KPI (ключевых показателей эффективности). В начале каждого года сотрудники
получают описание бонусных планов и формулы для расчёта бонусов по результатам года.
Система компенсаций и льгот компании не может быть эффективной без правильно организованного
процесса оценки эффективности деятельности. Ежегодный процесс пересмотра размера
вознаграждений сотрудников EY и выплат бонусов происходит именно на основании результатов
годовой оценки.
В EY оценка деятельности персонала проходит дважды в год. Полугодовая оценка позволяет
определить промежуточные результаты работы сотрудника, обозначить сильные стороны и
направления для развития, или, при необходимости, откорректировать цели. Годовая же оценка,
кроме того, является базой для принятия решения о повышении в должности, пересмотра уровня
зарплаты, размера премии.
Важнейшую роль в процессе оценки деятельности сотрудников EY играют наставники. Наставником
назначается более опытный сотрудник, занимающий должность, как правило, на 2-3 ступени выше.
Наставник сопровождает сотрудника с первого рабочего дня и отвечает за его адаптацию, успешное
прохождение испытательного срока, профессиональный, карьерный и личностный рост, помогает с
постановкой целей, оценивает результаты работы сотрудника. Институт наставничества также играет
очень важную роль в процессе формирования культуры вознаграждения за результат, поскольку,
будучи более опытным коллегой, наставник может и должен правильно донести до сотрудника, как
его будут оценивать, и как сам сотрудник может повлиять на результаты оценки, определить
возможности для развития сотрудника.
2
Безусловно, формирование и развитие среды, в которой сотрудники понимали бы, как они влияют на
результаты компании посредством достижения своих собственных целей – дело непростое. Важно не
только поддерживать работоспособность системы оценки эффективности и работать над
усовершенствованием системы компенсаций и льгот, но также обеспечить осведомленность
сотрудников и понимание ими особенностей этих систем. Привычные и удобные для нас
информационные рассылки по корпоративной почте не всегда дают нужные результаты, поскольку,
зачастую, сотрудники, загруженные работой, не обращают должного внимания на подобные
сообщения.
Сотрудникам HR отдела приходится проявлять изобретательность для того, чтобы донести
сотрудникам информацию о системах оценки и вознаграждения.
В EY мы все чаще прибегаем к таким форматам общения как: создание рабочих групп, организация
семинаров и мастер-классов, преподнесение информации в игровой форме и т.п. Например, недавно
был проведен целый ряд семинаров-игр «Big picture», направленных на то, чтобы сотрудники смогли
лучше ознакомиться с обновленной стратегией компании и понять, каким образом они могут влиять
на результаты работы EY.
Хотелось бы также отметить важность вознаграждений в неденежной или нематериальной форме.
Например, в EY традиционно определяются и награждаются ценными призами лучшие сотрудники
года. Также компания регулярно отмечает сотрудников, которые наиболее успешно сдали
профессиональные сертификации (например, ACCA), и внутренних тренеров, которые, несмотря на
загруженность основной работой, находят время для обучения и развития младших коллег.
Кроме того, в компании существуют и продолжают активно развиваться программы мобильности. За
последние два года около 30 сотрудников EY в Украине получили возможность поработать в офисах
компании в других странах, расширить свои горизонты и получить международный опыт. Безусловно,
сотрудники, демонстрирующие стабильно высокие результаты работы, имеют преимущество при
отборе для участия в данных программах.
Работая над развитием культуры вознаграждения за результат, важно иметь возможность оценить,
насколько успешно вы двигаетесь в этом направлении. В этом HR специалисту может помочь такой
инструмент как обзор удовлетворенности и/или вовлеченности сотрудников. Формы таких обзоров
могут разниться в зависимости от потребностей и возможностей компании, от объема аналитики,
которую необходимо получить. EY пользуется услугами одного из глобальных провайдеров и
проводит обзоры вовлеченности ежегодно. Вопросы обзора разделены на несколько блоков. Одним
из таких блоков является «Признание и вознаграждение».
Результаты последнего обзора подтверждают наличие положительной динамики в формировании
культуры вознаграждения за результат. Это говорит о том, что EY двигается в правильном
направлении, обеспечивая условия для того, чтобы сотрудники чувствовали, что компания ценит их и
предоставляет справедливое вознаграждение за вклад в её развитие.
3
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа