close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

МЕХАНИЗМЫ ОПТИМИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОГРАММОЙ

код для вставкиСкачать
SWorld – 18-30 March 2014
http://www.sworld.com.ua/index.php/ru/conference/the-content-of-conferences/archives-of-individual-conferences/march-2014
MODERN DIRECTIONS OF THEORETICAL AND APPLIED RESEARCHES ‘2014
Информационные технологии. Компьютерные технологии. Теория вычислительных машин и систем
УДК 004.4
Ошурков В.А., Макашова В.Н.
МЕХАНИЗМЫ ОПТИМИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОГРАММОЙ ИТПРОЕКТОВ
Магнитогорский государственный технический университет,
Магнитогорск, Ленина 114, 455038
Oshurkov V.A., Makashova V.N.
MECHANISMS TO OPTIMIZE PROGRAM MANAGEMENT OF ITPROJECTS
Magnitogorsk State Technical University,
Magnitogorsk, Lenina 114, 455038
Аннотация. В данной работе рассмотрена специфика ИТ-проектов,
подход к их управлению и существующие недостатки, на примере организации
занимающейся ведением крупномасштабных, долгосрочных и международных
ИТ-проектов.
Разработаны
и
описаны
механизмы
оптимизирующие
управление программой ИТ-проектов.
Ключевые слова: ИТ-проект, управление программами ИТ-проектов,
облачные технологии, система управления.
Abstract. This paper focuses on the specificity of IT-projects, approaches to
management IT-projects and the existing shortcomings by taking the organization
specializing in very large scale, long-term and international IT-projects. Developed
and described mechanisms to optimize program management of IT-projects.
Key words: IT-project, program management of IT-projects, cloud computing,
management system.
ИТ-проект – это запланированные и задокументированные работы,
связанные
с
созданием
программного
продукта,
инфраструктуры и внедрением информационных систем.
модернизацией
Сущность ИТ-проектов характеризуются их особенностями: высокие
риски срыва сроков; превышение плановой трудоемкости; дорогостоящая
реализации; достижение запланированных целей не всегда соответствуют
результатам; высокая интенсивность, глубокая детализация календарносетевых графиков и итерационность выполнения работ.
Как правило, организация заинтересована в реализации не одного, а
нескольких невзаимосвязанных между собой ИТ-проектов. Именно поэтому
управление несколькими ИТ-проектами – трудная задача, для достижения
которой рекомендуется использовать специализированные методы.
Одним из широко применяемых формальных аппаратов при оптимизации
ведения
нескольких
ИТ-проектов
является
методология
управления
программами ИТ-проектов.
Примеры мировой практики проектной деятельности показывают, что
внедрение методологии управления программами ИТ-проектов помогает
бизнесу
увеличивать
рост
доходов,
снижать
внутренние
затраты
на
планирование, управлять изменениями и рисками, снижать неопределенность
при принятии инвестиционных решений.
Эти положительные моменты из лучшей практики очень привлекательны
для российских организаций, особенно, когда речь заходит о необходимости
ведения бизнеса в условиях неопределенности на рынке и повышения качества
оказания услуг при внутренних финансовых и людских ограничениях,
связанных с кризисными явлениями в экономике [3].
Как показывает отечественная практика, очень мало организаций,
руководители которых действительно довольны отдачей от проектной
деятельности [1]: только 15-20% ИТ-проектов заканчиваются в срок; 25-35%
ИТ-проектов
завершаются
неудачей;
бюджет
50-60%
ИТ-проектов
превышается на 90%; требования только 50-60% ИТ-проектов реализованы.
Фиаско обусловлено отсутствием опыта и несоответствующим подходом к
управлению программой ИТ-проектов:
- одинаковый подход к управлению ИТ-проектами в программе;
- недостаточная проработка требований заказчика;
- недостаточная обеспеченность ИТ-проектов ресурсами;
- отсутствие итерационности проектов;
- отсутствие навыков применения опыта предыдущих разработок,
условий его накопления и использования в будущем;
- отсутствие централизованной организационной единицы управления.
На примере организации, занимающейся ведением крупномасштабных,
затратных, долгосрочных и международных ИТ-проектов, нами был проведен
анализ в целях рассмотрения существующих процедур управления. В
результате анализа был получен материал, по которому мы определили
недостатки существующего управления программами ИТ-проектов:
1. Условия
программного
управления
проектами
реализованы
несоответствующим образом.
2. Приоритеты проектов в программе не синхронизированы между собой
и целями организации.
3. Отсутствие полного контроля над ресурсами у менеджеров проектов.
4. Несоответствие поставленных целей, ошибки при анализе на этапах
инициации и завершении проектов.
5. Различия в целях стейкхолдеров.
6. Неточный анализ рисков и неправильное реагирование на них.
7. Отсутствие навыков распределения ресурсов между проектами.
8. Неумение сравнивать и оценить взаимовлияние проектов.
9. Отсутствие мониторинга процессов планирования и выполнения
программы проектов.
10. Отсутствие возможности согласования требований по проектам.
Имеющиеся недостатки не позволяют организации достичь 100%
успешной реализации ИТ-проектов. Это приводит к недополученной прибыли
как минимум в размере 30% от реализованных проектов (за последние 3 года.)
Для организации реализующей крупные, международные ИТ-проекты
нами были разработаны следующие механизмы (см. рис. 1), которые позволят
минимизировать эти потери за счет правильного управления.
Механизмы управления
программами ИТ-проектов
Организационный
Технологический
Рис. 1. Механизмы управления программами ИТ-проектов
Организационный механизм управления программами ИТ-проектов
Сущность состоит в формировании и внедрении организационной
единицы – «Отдел проектного управления» (далее ОПУ), занимающийся
отслеживанием и поддержанием программы ИТ-проектов.
За каждым сотрудником в отделе закреплены определенные функции:
1. Обзор и одобрение требований, распределение бюджета, ресурсов
между ИТ-проектами в программе.
2. Разработка стандартных процессов, инструментов и шаблонов ИТпроектов, разработка общего языка общения и ожиданий.
3. Установление и согласование методологии наилучшего опыта.
4. Централизованное управление программой ИТ-проектов, ресурсами (см.
рис. 2), распределение приоритетов и решение о продолжении ИТ-проектов.
5. Предоставление тренингов и сертификации для построения центральных
навыков управления ИТ-проектами.
6. Отслеживание статусов и достижений программы ИТ-проектов.
7. Поддержка
организации.
управления
ИТ-проектов
и
обучение
в
пределах
Рис. 2. Рабочие группы по проектам после внедрения ОПУ
В состав «Отдела проектного управления» входят:
Руководитель отдела (временный менеджер, координатор проекта).
Основная задача: определение, согласование и подробное истолкование целей
ИТ-проектов команде.
Аналитики – специалисты, занимающиеся изучением аналитических
исследований. Основная задача: прогнозировать процессы, разрабатывать
перспективные программы развития и принимать решение о продолжении ИТпроектов.
Финансист-контролер.
Основная
задача:
обобщать,
предоставлять
руководству экономические результаты и контролировать финансовую часть
программы ИТ-проектов.
Риск-менеджер. Основная задача: выявление и предотвращение рисков по
ИТ-проектам.
Структура представителей «ОПУ» может формироваться из имеющегося
персонала.
Данное
преимущество
поможет
уменьшить
издержки
при
формировании отдела.
Прогнозируемая полезность «Отдела проектного управления»:
1. Отдел должен содействовать доведению до стадии завершения большего
числа ИТ-проектов без привлечения дополнительных ресурсов (количество
завершенных проектов должно возрасти на 50%).
2. Большинство ИТ-проектов должно завершаться в заметно сокращенные
сроки (сокращение средней продолжительности выполнения ИТ-проектов на
25%).
3. Отдел должен ощутимо и положительно влиять на практические
результаты деятельности организаций, причем даже некоммерческие.
Технологический механизм управления программами ИТ-проектов
Механизм подразумевает внедрение системы на облачных технологиях
(доступ к которым обеспечивается через браузер) типа SaaS и переход на
соответствующий стандарт для управления программой ИТ-проектов.
Вспомогательный и основополагающий компонент введения проектной
деятельности в системе типа SaaS – стандарт по управлению программой ИТпроектов «The Standard For Portfolio Management» [5] (рис. 3).
Текущий
стратегический план
Текущий
стратегический
план
Процессы мониторинга и
контроля
Процессы выравнивания
Отбор
Идентификация
Процессы компонентов
программы
Обзор управления
программой и
периодическая
отчетность
Авторизация
Выполнение
процессов и
отчетсность
нет
Категоризация
Расстановка
приоритетов
Оценка
Обеспечение
сбалансированно
сти программы
Стратегическое
изменение?
да
Рис. 3. Процессы управления программой ИТ-проектов по стандарту
The Standard For Portfolio Management
Следующий
шаг
–
определение
облачной
системы
управления
программами проектов. Для этого нами были разработаны требования,
предъявляемые к подобным системам (см. табл. 1). Требования носят
рекомендательный характер. При их проработке необходимо учитывать
специфику организации.
Таблица 1
Требования к системе управления программами проектов
№п/п Критерий
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Возможность формирования нескольких проектов.
Многопользовательское управление.
Многоязычность.
Конвертация валют.
Отсутствие ограничений.
Таблица затрат.
Формирование отчетов.
Отслеживание.
Документооборот.
Коммуникации.
Кроссбраузерность
Интеграция с мобильными устройствами.
Авторизация с помощью клиентских SSL сертификатов
Импорт файлов MS Project
Пул ресурсов.
Для каждого управленца в организации отдельно взятый критерий имеет
свою значимость перед другими, определяется это путем ранжирования.
Подход к ведению ИТ-проектов в системе типа SaaS имеет целый ряд
преимуществ, описанных в работе Макашовой В.Н. и Чусовитиной Г.Н. [6]:
1. Пользователь
может
задействовать
ПК
практически
любой
конфигурации для выполнения ресурсоемких задач.
2. Облачные
технологии
позволяют
работать
в
любом
месте,
пользователь не привязан к конкретному месту работы.
3. Пользователь застрахован от сбоев в работе в случае поломки машины,
и может легко делиться результатами работы с другими людьми, либо же вести
совместную, командную работу.
В итоге рассмотрения особенностей механизмов управления программами
проектов, можно выделить следующие преимущества от их применения:
- ведение программы проектов по соответствующему стандарту;
- минимизация рисков, связанных с реализацией проектов;
- контроль и решение о продолжении выполнения проектов;
- разграничение полномочий и ответственности участников проектной
деятельности на различных этапах жизненного цикла проектов;
- ведение единых корпоративных правил исполнения проектов;
- использование эффективных методов управления проектами;
- эффективное распределение бюджета в программе по приоритетам
проектов;
- достижение равновесия между краткосрочными и долгосрочными
проектами, между рисками проектов и возможными доходами от их
реализации, разработка новых и улучшение старых;
- мониторинг процессов планирования и выполнения выбранных
проектов;
- анализ эффективности программы проектов (сравнение возможностей
новых проектов между собой и по отношению к проектам уже имеющихся в
программе);
- удовлетворительность стэйкхолдеров;
- масштабируемость
и
удаленное
управление
над
проектами
в
программе.
Наряду
с
этим
необходимо
отметить
следующее
[8]:
согласно
Департаменту Системы Управления Проектами «ЛАНИТ» эффективность от
использования ИСУП (информационная система управления проектами) носит
накопительный характер. Ежегодно продуктивность процесса управления ИТпроектами будет расти, не только за счет системы, но и за счет компетентности
персонала.
Литература:
1. Аншина М. Проблемы стандартизации проектной деятельности в
области ИТ. Общий обзор существующих стандартов и методов их создания.
Аншина// Журнал «Корпоративные системы». – Киев. – 2007. № 1, с 33-35.
2. ГОСТ 54871-2011 Управление программой проектов.
3. Попов Ю. Решение вопросов проектного управления, возникающих по
мере взросления организации. Попов// Журнал «Управление проектами». –
Россия. – 2008. № 4 (13).
4. Руководство к Своду знаний по управлению проектами Четвертое
издание
(Руководство
PMBOK)
Американский
национальный
стандарт
ANSI/PMI 99-001-2008.
5. Стандарты управления программами проектов – The Standard For
Portfolio management [Электронный ресурс]. – 2005. – Режим доступа:
http://www.pmpractice.ru/knowledgebase/normative/portfolio/management/
6. Чусовитина Г.Н., Макашова В.Н. Управление проектами по разработке
и внедрению информационных систем.- Магнитогорск: МаГУ, 2012. -306 с.
7. Эффективность использования ИСУП [Электронный ресурс]. – 2012. –
Режим доступа: http://www.iteam.ru/publications/project/section_41/article_2709/
8. ЛАНИТ
[Электронный
http://www.lanit.ru/
ресурс].
–
2014.
–
Режим
доступа:
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа