close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

код для вставкиСкачать
1 Назовите классификационные признаки при рассмотрении методов
управления персоналом (МУП)
2 Составить структурную схему подсистем системы управления
персоналом, сгруппировать методы управления персоналом,
применяемые в отдельных подсистемах
3 Систематизировать методы управления персоналом по различным
классификационным признакам
4 Раскрыть содержание этапов и методов административного
управления, область применения, характеристики организации,
влияющие на их выбор.
5 Системы управления персоналом (6 вариантов, см. материалы)
Проанализировать содержание каждой из систем по следующему
плану:
- цель управления;
- основной рычаг управления;
- методы, применяемые на отдельных этапах процесса управления
персоналом;
- приоритетные
управления;
направления
кадровой
работы,
алгоритм
- тип организационной культуры, сфера деятельности организации, в
которой рационально применение данной системы управления;
- основной фактор управления, влияющий на достижение высокой
эффективности
Разделиться на группы по системам
выступления по перечисленным пунктам
управления, подготовить
Основная литература
1. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я.
Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 638 с. –
(Высшее образование).
2. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. - М.:
Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1997, с. 295-296.
3. Методы управления персоналом организации: Учебное пособие / В.Н.
Федосеев, С.Н. Капустин. — М.: Издательство «Экзамен», 2004.
Бизнес-процесс — это совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на
создание определенного продукта или услуги для потребителей. Для наглядности бизнеспроцессы визуализируют при помощи блок-схемы бизнес-процессов.
[править]Описание
Существуют три вида бизнес-процессов:
1. Управляющие — бизнес-процессы, которые управляют функционированием системы.
Примером управляющего процесса может служить Корпоративное
управление иСтратегический менеджмент.
2. Операционные — бизнес-процессы, которые составляют основной бизнес компании и
создают основной поток доходов. Примерами операционных бизнес-процессов
являютсяСнабжение, Производство, Маркетинг и Продажи.
3. Поддерживающие — бизнес-процессы, которые обслуживают основной бизнес.
Например, Бухгалтерский учет, Подбор персонала, Техническая поддержка, АХО.
Бизнес-процесс начинается со спроса потребителя и заканчивается его удовлетворением.
Процессно-ориентированные организации стараются устранять барьеры и задержки, возникающие
на стыке двух различных подразделений организации при выполнении одного бизнес-процесса.
Бизнес-процесс может быть декомпозирован на несколько подпроцессов, которые имеют
собственные атрибуты, однако также направлены на достижение цели основного бизнес-процесса.
Такой анализ бизнес-процессов обычно включает в себя составление карты бизнес-процесса и его
подпроцессов, разнесенных между определенными уровнями активности.
Бизнес-процессы должны быть построены таким образом, чтобы создавать стоимость и ценность
для потребителей и исключать любые необязательные или вовсе лишние активности. На выходе
правильно построенных бизнес-процессов увеличиваются ценность для потребителя
и рентабельность (меньшая себестоимость производства товара или услуги).
Бизнес-процессы могут подвергаться моделированию с помощью различных методов. Одним из
способов является составление модели бизнес-процесса «как есть» (англ. as is). После этого
модель бизнес-процесса подвергается критическому анализу или обрабатывается специальным
программным обеспечением. В результате строится модель бизнес-процесса «как должно быть»
(англ. to be). Некоторые консультанты опускают фазу «как есть» и сразу предлагают модель «как
должно быть».
Существует множество методов и техник, применяемых для моделирования бизнес-процессов. В
частности, нотация BPMN используется для представления бизнес-процессов в
видеангл. workflow.
[править]Операграмма
Операграмма - способ описания бизнес-процесса в табличной форме, в которой по строкам
расположены операции процесса, в столбцах расположены субъекты, исполняющие операции, а
на пересечении – матрица процесса, в которой графически изображена последовательность
операций и указана информация о результатах выполнения операции.



Субъект - Нечто, оказывающее влияние на объект. Участник исследуемого процесса
(сотрудник или структурное подразделение объекта исследования).
Объект - Нечто, на что оказывается влияние, направлено действие субъекта.
Операция - Действие, в результате которого достигается определенная цель. Действие или
набор последовательных неделимых действий субъекта над объектом, которые выполняются
для достижения определенного результата, отраженного информационно. Операция
заканчивается и начинается следующая, когда меняется информация об объекте, субъект, или
содержание операции.

Процесс - Последовательность операций, процедур, ведущих к преобразованию чего-либо
во что-либо (создание чего-либо на основании чего-то). Процесс, как правило, имеет начало и
конец.
http://ru.wikipedia.org/wiki/
Моделирование бизнес-процессов
Бизнес-процесс – это логичный, последовательный, взаимосвязанный
набор мероприятий, который потребляет ресурсы, создаёт ценность и выдаёт
результат. В международном стандарте ISO 9000:2000 принят термин "процесс",
однако
в
настоящее
время
эти
термины
можно
считать
синонимами. Моделирование бизнес-процессов – это эффективное средство
поиска путей оптимизации деятельности компании, позволяющее определить,
как компания работает в целом и как организована деятельность на каждом
рабочем месте. Под методологией (нотацией) создания модели (описания)
бизнес-процесса
понимается
совокупность
способов,
при
помощи
которых объекты реального мира и связи между ними представляются в виде
модели. Для каждого объекта и связей характерны ряд параметров,
или атрибутов, отражающих опредёленные характеристики реального объекта
(номер объекта, название, описание, длительность выполнения (для функций),
стоимость и др.).
Описание бизнес-процессов проводится с целью их дальнейшего анализа и
реорганизации. Целью реорганизации может быть внедрение информационной
системы, сокращение затрат, повышение качества обслуживания клиентов,
создание должностных и рабочих инструкций и т.п., а детальное описание
процессов само по себе не представляет ценности. Реинжинирингбизнеспроцессов (англ. Business process reengineering) - это фундаментальное
переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для
достижения максимальной эффективности производственно-хозяйственной и
финансово-экономической деятельности, оформленное соответствующими
организационно-распорядительными и нормативными документами. Бизнесинжиниринг состоит из моделирования бизнес-процессов (разработка модели
"как есть", её анализ, разработка модели "как надо") и разработки и реализации
плана перехода к состоянию "как надо".
Основу многих современных методологий моделирования бизнес-процессов
составили методология SADT (Structured Analysis and Design Technique – метод
структурного анализа и проектирования), семейство стандартов IDEF (Icam
DEFinition, где Icam - это Integrated Computer-Aided Manufacturing) и
алгоритмические языки. Основные типы методологий моделирования и анализа
бизнес-процессов:

Моделирование бизнес-процессов (Business Process Modeling). Наиболее
широко используемая методология описания бизнес-процессов –



стандарт IDEF0. Модели в нотации IDEF0 предназначены для
высокоуровневого описания бизнеса компании
в функциональном аспекте.
Описание потоков работ (Work Flow Modeling).
Стандарт IDEF3 предназначен для описания рабочих процессов и близок
к алгоритмическим методам построения блок-схем.
Описание потоков данных (Data Flow Modeling). Нотация DFD (Data
Flow Diagramming), позволяет отразить последовательность работ,
выполняемых по ходу процесса, и потоки информации, циркулирующие
между этими работами.
Прочие методологии.
По отношению к получению добавленной ценности продукта или услуги
можно выделить следующие классы процессов:



Основные бизнес-процессы (например маркетинг, производство, поставки
и сервисное обслуживание продукции).
Обеспечивающие бизнес-процессы не добавляют ценность продукта, но
увеличивают его стоимость (например финансовое обеспечение
деятельности, обеспечение кадрами, юридическое обеспечение,
администрирование, обеспечение безопасности, поставка комплектующих
материалов, ремонт и техническое обслуживание и т.д.).
Бизнес-процессы управления.
Бизнес-модель - это формализованное (графическое, табличное, текстовое,
символьное) описание бизнес-процессов. Основная область применения бизнесмоделей - это реинжиниринг бизнес-процессов.
Цели моделирования бизнес-процессов обычно формулируются следующим
образом:




обеспечить понимание структуры организации и динамики происходящих
в ней процессов;
обеспечить понимание текущих проблем организации и возможностей их
решения;
убедиться, что заказчики, пользователи и разработчики одинаково
понимают цели и задачи организации;
создать базу для формирования требований к ПО, автоматизирующему
бизнес-процессы организации (требования к ПО формируются на основе
бизнес-модели).
Важным
элементом
модели
бизнес-процессов
являются бизнесправила или правила предметной области. Типичными бизнес-правилами
являются корпоративная политика и государственные законы. Бизнес-правила
обычно формулируются в специальном документе и могут отражаться в
моделях.
Декомпозиция в общем смысле - это метод, позволяющий заменить
решение одной большой задачи решением серии меньших задач, расщепление
объекта на составные части поустановленному критерию. Практически
декомпозиция применяется для детализации бизнес-моделей.
Этапы описания бизнес-процессов:





Определение целей описания.
Описание окружения, определение входов и выходов бизнес-процесса,
построение IDEF0-диаграмм.
Описание функциональной структуры (действия процесса), построение
IDEF3-диаграмм.
Описание потоков (материальных, информационных, финансовых)
процесса, построение DFD-диаграмм.
Построение организационной структуры процесса (отделы, участники,
ответственные).
http://www.script-coding.com/bp.html
Кадровая технология
- это средство управления
количественными и качественными характеристиками персонала,обеспечивающее достижение ц
елей организации, ее эффективное функционирование.
Использование кадровых технологий позволяет субъектам управления на основе информации
о кадровых процессах икадровых отношениях в организации предпринимать необходимые
действия по отношению к персоналу.
Применение кадровых
технологий обусловлено
тем, что по отношению к способностям человека в организации необходимопроизводить некие у
правленческие действия, которые бы позволяли:
1) своевременно оценивать уровень его квалификации;
2)
перемещать на должность или рабочее место, где его возможности наиболее полно могли бы б
ыть востребованы;
3) обеспечивать заинтересованность в качестве и количестве труда.
Содержание кадровых технологий представляет собой совокупность последовательно производи
мых действий, приемов,операций, которые позволяют либо получить информацию о возможност
ях человека (способностях, профессиональныхзнаниях, умениях, навыках), либо сформировать
требуемые для организации, либо изменить условия их реализации.
Структура кадровых технологий:
1) кадровые технологии, обеспечивающие получение всесторонней
достоверной персональной информации о человеке
(аттестация, квалификационный экзамен, собеседование, наблюдение);
2)
кадровые
технологии, обеспечивающие требуемые для
организации, как текущие, так
и перспективные характеристики
состава персонала (технологии
отбора, формирования
резерва, кадрового планирования, профессионального развития);
3)
кадровые технологии, обеспечивающие востребованность возможностей персонала, посредством
получения высоких
результатов деятельности каждого
специалиста и синергетического эффекта
от согласованных
действий всего персонала
(подбор персонала, ротация кадров, управление карьерой персонала).
Кадровые
взаимосвязаны, взаимодополняют друг друга, а в реальной практике в большей
части и нереализуются одна без другой.
технологии
Объектом воздействия кадровых технологий являются профессиональные способности человек
а, рациональноеиспользование его профессионального опыта в организации, создание условий
для их полноценной реализации.
Функции кадровых технологий.
1. Специфические управленческие функции:
1)
позволяют дифференцированно воздействовать на
систему социальных
отношений
организации
с
целью удовлетворенияее потребностей в количественных и качественных характеристиках перс
онала;
2) обеспечивают более тонкое и более рациональное включение профессиональных возможност
ей человека в системусоциальных, прежде всего предписанных ролей организации;
3) на их основе формируется внутри организации
механизм воспроизводства и востребованности профессиональногоопыта человека;
2. Общеуправленческие функции побуждают человека к
своей роли в организации, созданию климата доверия,удовлетворенности трудом.
изменению
Линия менеджмента
http://menzo.ucoz.ru/load/upravlenie_personalom/kadrovye_tekhnologii_soderzhanie_i_struktura/221-0-1285
Кадровые технологии (кадроведческие технологии)
совокупность методов и организационных процедур, направленных на оптимизацию принимаемых
кадровых решений. К.т. могут классифицированы по следующим признакам: - типы технологий технологии решения стратегических кадровых задач; технологии кадрового моделирования и
прогнозирования; инновационные (наукоемкие) технологии; универсальные технологии; - виды
технологий - информационные технологии (обеспечивают информационную подготовку-кадров);
внедренческие технологии (обеспечивают обновление организационных структур управления,
формирование стратегического мышления персонала, повышение деловой культуры кадров);
обучающиеся технологии (обеспечивают внедрение новых форм активного обучения,
переподготовки и перепрофилирования кадров); - уровни технологий - федеральные
(национальные) технологии как универсальные и стратегические для др. уровней управления;
региональные технологии; технологии трудовой ассоциации; технологии, саморазвития и
самореализации творческого потенциала личности; приоритетные технологии для всех уровней
управления. Все многообразие кадровых технологий можно разделить на две категории модульные и индивидуальные. Широко распространенной модульной технологией является
конкурсный отбор персонала, обеспечивающий право гражданина на равный доступ к работе,
аттестации персонала. Новой К.т. является Центр оценки. При данной К.т. используется большое
количество дополняющих друг друга методов диагностического обследования персонала,
позволяющих получить в своей совокупности наиболее полную информацию о персонале
организации. Основная идея данной К.т. - провести аттестуемых через серию специально
разработанных упражнений, моделирующих основные стороны конкретного вида трудовой
деятельности. Основные элементы К.т.: кадровое планирование, набор кадров, отбор кадров,
определение заработной платы и льгот, профориентация и адаптация, обучение, оценка
деятельности, подготовка резерва и управление развитием, служебное повышение, понижение,
перевод или увольнение, производственные отношения, охрана здоровья, социальные вопросы.
Составляющие отдельных К.т.: 1. Найм. В рамках решаются следующие вопросы: планирование
персонала; связь с государственной службой занятости и др. источниками наличия персонала;
применение условий найма предприятия; опрос претендентов, беседы, переводы, увольнения;
приказы о назначении на должность и продвижении по работе; статистика персонала; беседы и
консультации с нанимающимися; рабочее время и сверхурочные; законодательство о найме;
посещение органов, связанных с трудовыми ресурсами. 2. Обучение, подготовка и карьера. Сюда
входят: обеспечение инструкторами; введение новых систем; поощрение работников к повышению
образования; развитие менеджмента персонала; градация персонала (последовательный переход
от низшей ступени к высшей); наблюдение и контроль; обеспечение учебного процесса. 3. Оплата
труда. В этом направлении выполняются: администрирование и анализ структуры оплаты труда на
предприятии; осуществление и контроль дифференцированной оплаты труда; консультации по
вопросам оплаты труда. 4. Производственные отношения. Они включают внешние и внутренние
моменты по обеспечению процесса производства: переговоры с профсоюзами; обеспечение
информацией по согласительным процедурам; создание совместных органов типа советов
рабочих; толкование и распространение кадровой политики фирмы; выступление в качестве
представителя фирмы на внешних переговорах; консультации по трудовому законодательству. 5.
Охрана здоровья и социальные вопросы. Сюда относятся: организация буфетов, медпунктов и
т.д.; пенсионные фонды; юридическая помощь и др. услуги по личным проблемам персонала;
транспорт, жилье, торговля; создание условий для отдыха; применение законов о предприятии и
положений о помещениях офисов, магазинов; организация мероприятий в перерывах;
предотвращение несчастных случаев и участие в работе служб техники безопасности;
компенсации работающим. 6. Обязанности управляющего персоналом фирмы: обеспечение
эффективной работы службы управления персоналом; консультирование с высшим руководством
по вопросам кадровой политики; консультирование линейных руководителей по вопросам работы
с персоналом подразделений; доведение кадровой политики до всех работников; планирование
персонала; переговоры и производственные отношения в фирме; выступления в качестве
представителя фирмы на внешнем и внутреннем уровнях.
http://www.hr-life.ru/taxonomy/term/733
Современные методы управления персоналом –
Характеризуются научной обоснованностью, которая обеспечивает
соответствие применяемых методов поставленным целям деятельности
организации и выполнение намеченных критериев эффективности.
Методы управления персоналом (МУП) — способы воздействия
на коллектив и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы МУП: административные, экономические и социально-психологические (рис. 2.5).
1.Типология методов управления персоналом
Методы управления
управления - совокупность способов и приемов воздействия субъекта управления
посредством своей дельности на управляемый объект для достижения поставленной цели.
Методы
Способы, приемы воздействия субъекта на объект управления (не исключая обратного
воздействия объекта на субъект), руководителя на коллектив и коллектива на руководителя.
Методы процесса управления - способы выполнения отдельных операций, процедур,
работ, образующих процесс управления. К методам процесса управления относятся:
правила определения целей;
методы разработки и оптимизации управленческих решений;
методы организационно-практической работы по реализации управленческих решений;
методы прогнозирования и планирования, организации регулирования и контроля и т.д.
Методы управления классифицируются по многочисленным признакам. Так, выделяют методы
прямого и косвенного воздействия. При использовании первых предполагается непосредственный
результат воздействия, вторые же направлены на создание определенных условий для
достижения конкретных результатов. Можно выделить методы формального и неформального
воздействия.
Их
соотношение
отражает
характерные
черты
стиля
управления.
Наибольшее значение имеет классификация методов управления на основе объективных законов,
присущих системе управления, а также потребностей и интересов лица или лиц, на кого
направлено воздействие. По этому признаку выделяют методы управления:
организационные (организационно-распорядительные, административные);
экономические;
социально-психологические;
правового регулирования.
Методы управления — это способы осуществления управленческих
воздействий на персонал для достижения целей управления организацией.
Различают: экономические, административно-правовые и социально-психологические
методы управления, которые отличаются способами и результативностью воздействия
на персонал.
Формирование научно-обоснованной системы административных
методов управления персоналом включает следующие этапы
1. Организационное проектирование системы управления
организацией
2. Структурный анализ системы управления
3. Функционально-стоимостной анализ системы управления
4. Организационное регламентирование
5. Планирование потребности в персонале
6. Организационное нормирование
7. Организационно-методическое инструктирование
- это система воздействия на организационные отношения для
достижения конкретных целей. Выполнение одной и той же работы возможно в различных
организационных условиях, при различных типах ее организации: жесткого регламентирования,
гибкого реагирования, постановки общих задач, установления допустимых границ деятельности и
др. В выявлении наиболее действенного для определенных условий типа организационного
воздействия на коллектив, обеспечивающего эффективное и качественное выполнение работ,
находят свое проявление организационные методы управления. Всю их совокупность можно
классифицировать
по
трем
группам
методов:
организационно-стабилизирующего,
распорядительного и дисциплинарного воздействия.
Организационные методы управления
К числу организационно-стабилизирующих методов относят:
организационное проектирование,
регламентирование,
нормирование,
организационно-методическое инструктирование.
При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения. При
распорядительных методах управления (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются
конкретные исполнители и сроки выполнения.
Среди методов управления персоналом выделяют организационно-распорядительные, или
административные методы управления. Это методы прямого воздействия, носящие директивный,
обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.
Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности.
.
Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных
для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности
(положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции,
правила
планирования,
учета
и
т.д.).
Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе
деятельности фирмы. Регламентирование и нормирование являются базой организационного
проектирования новых и действующих фирм. Управление производством осуществляется на
основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных
отношений в процессе производства.
Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи,
функции, права, обязанности и ответственность подразделений
и служб организации и их руководителей. На основе положений
составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о моральном и материальном стимулировании его работников.
Организационное нормирование предусматривает большое количество нормативов, включающее:
- качественно-технические нормативы (технические условия,
стандарты и др.);
- технологические (маршрутные и технологические карты и т.п.);
эксплуатационно-ремонтные (например, нормативы плановопредупредительного ремонта);
- трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования); финансово-кредитные (размер собственных оборотных средств, погашение ссуд банка);
- нормативы рентабельности взаимоотношений с бюджетом
(отчисления в бюджет);
- материально-снабженческие и транспортные нормативы (нормы расхода материалов, нормы простоя вагонов под погрузкой и выгрузкой и т.д.);
-организационно-управленческие нормативы (правила внутреннего распорядка, распорядок оформления найма,
увольнения, перевода, командировок).
Эти нормативы затрагивают все стороны деятельности организации.
Особое значение имеет нормирование информации, так как ее поток, объемы
постоянно возрастают. В условиях функционирования автома-
тизированной системы управления организуются массивы норм
и нормативов на информационных носителях ЭВМ в информационно-вычислительном центре (ИВЦ).
Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих
в организации. В актах организационно-методического инструктирования даются рекомендации для применения тех или иных
современных средств управления, учитывается богатейший опыт,
которым обладают работники аппарата управления.
К актам организационно-методического инструктирования относятся: - должностные инструкции, устанавливающие права и функциональные обязанности управленческого персонала;
- методические указания (рекомендации), описывающие выполнение
комплексов работ, связанных между собой и имеющих общее целевое назначение;
- методические инструкции, которые определяют порядок,
методы и формы работы для выполнения отдельной технико-экономической задачи;
- рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, из
которых состоит управленческий процесс. В них указывается порядок
действий для выполнения процессов оперативного управления.
Акты организационного нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными. Они издаются руководителем организации, а в случаях, предусмотренных действующим законодательством, — совместно или по согласованию с соответствующими общественными организациями
и обязательны для подразделений, служб, должностных лиц и работников, которым они адресованы.
Административные методы базируются на власти, дисциплине
и взысканиях и известны в истории как ≪методы кнута≫.
Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как ≪методы пряника≫.
Социально-психологические методыисходят из мотивации и
морального воздействия на людей и известны как ≪методы убеждения≫.
Методы управления персоналом
Административные
Экономические
Социальнопсихологические
1-Установление
Технико-экономический Социально-психологигосзаказов
анализ
ческий анализ
1-Формирование
Технико-экономическое Социально-психологиструктуры
обоснование
ческое планирование
органов управления
Технико-экономическое Целевое формирование
3-Правовое
планирование
рабочих групп
регулирование
Экономическое
Желательный
1-Утверждение методик
и рекомендаций
2-Утверждение административных норм
и нормативов
1-Разработка положений, должностных
инструкций, стандартов
организации
Разработка другой регламентирующей документации
стимулирование
Финансирование
Мотивация трудовой деятельности
Оплата труда
Капиталовложения
Кредитование
Ценообразование
Участие в прибылях и
капитале
Налогообложение
Установление
экономиче3 - Издание приказов,
ских норм и нормативов
указаний и
Страхование
распоряжений
Оценка эффективности
3 - Инструктирование
деятельности
2 - Отбор, подбор и
Разработка системы
расстановка кадров
сбалансированных
Установление
показателей
администраУстановление
тивных санкций и поощ- материальрений
ных санкций и
поощрений
психологический
портрет работника
Эффективный тип
лидерского поведения
Создание творческой
атмосферы
Участие работников
в управлении
Социальная и моральная
мотивация и стимулирование
Удовлетворение
культурных и духовных
потребностей
Формирование коллективов, групп
Создание нормального
психологического климата
Установление социальных норм поведения
Развитие у работников
инициативы и ответственности
Установление
моральных
санкций и поощрений
Административные методы ориентированы на такие мотивы
поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда,
чувство долга, стремление человека трудиться в определенной
организации, на культуру трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий
и административный акт подлежит обязательному исполнению.
Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.
Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия.
Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов
и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.
Экономические методы управления основаны на типовых ситуациях, а распорядительные
относятся большей частью к конкретным ситуациям. Обычно распорядительные методы
основываются на организационных регламентах и нормах, неисполнение которых является
основанием для наложения взысканий или применения иных «силовых приемов» в управлении.
Распорядительное воздействие выражается в форме приказа,
распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях обеспечения соблюдения, исполнения и применения действующего законодательства и других нормативных актов, а также придания
юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации.
Распоряжения и указания издаются руководителем производственной единицы, подразделения, службы организации, начальником функционального подразделения. Приказ — это письменное или устное требование руководителя решить определенную
задачу или выполнить определенное задание. Распоряжение — это
письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с поставленной задачей.
Распорядительное воздействие чаще, чем организационное,
требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть
четко организованы. С этой целью оно устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроля за выполнением приказов,
распоряжений и указаний.
Экономические методы управления являются способами воздействия на персонал на
основе использования экономических законов и обеспечивают возможность в
зависимости от ситуации как«одарять», так и «карать». Эффективность экономических
методов управления определяется: формой собственности и ведения хозяйственной
деятельности,
принципами
хозяйственного
расчета,
системой
материального
вознаграждения, рынком рабочей силы, рыночным ценообразованием, налоговой
системой, структурой кредитования и т.п. Наиболее распространенными формами
прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет,
материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретениеценных бумаг
(акций, облигаций) организации. Экономические методы управления - совокупность способов
воздействия путем создания экономических условий, побуждающих работников предприятий
действовать в нужном направлении и добиваться решения поставленных перед ним задач. Среди
экономических
способов
воздействия
выделяются
планирование,
финансирование,
ценообразование, экономическое стимулирование и хозяйственный расчет.
Экономические методы управления - это система приемов и способов воздействия на
исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное
стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль,
цена). При этом следует учесть, что кроме сугубо личных целей участник процесса преследует и
общественные, и групповые цели.
В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и
премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности
исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в
сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.
Экономические методы — это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические
методы управления.
С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению.
Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному кругу показателей. Например, мастер участка ежедневно получает сменно-суточное задание от администрации цеха и организует работу коллектива, используя методы управления персоналом. При этом мощным рычагом выступают цены на выпускаемую продукцию, которые влияют на размеры прибыли организации. Руководитель должен заботиться
о том, чтобы рост прибыли обеспечивался за счет снижения себестоимости выпускаемой продукции. Поэтому необходимо применять четкую систему материального стимулирования за изыскание резервов по снижению себестоимости продукции и реальные результаты в этом направлении. Огромное значение в системе
материального стимулирования имеет эффективная организация
заработной платы в соответствии с количеством и качеством труда.
В условиях рыночной системы хозяйствования и сложного взаимодействия системы цен, прибылей и убытков, спроса и предложения усиливается роль экономических методов управления. Они
становятся важнейшим условием создания целостной, эффективной
и гибкой системы управления экономикой организации, которая
выступает на рынке равным партнером других организаций в общественной кооперации труда. План экономического развития
является основной формой обеспечения баланса между рыночным
спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг. Государственный заказ трансформируется в портфель заказов организации с учетом спроса и предложения, в котором госзаказ уже не имеет доминирующего значения.
Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических
методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.
Социально-психологические методы управления основаны на
использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.).
Специфика Этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы,
коллектива в процессе управления персоналом.
методы управления - способы воздействия на объект управления,
основанные на использовании социально-психологических факторов и направленные на
управление социально-психологическими отношениями, складывающимися в коллективе.
Социально-психологические
Включают следующую совокупность способов воздействия: формирование трудовых коллективов
с учетом социально-психологических характеристик людей, способностей, темперамента, черт
характера, что создает благоприятные условия для их совместной деятельности: введение
системы социального регулирования. Последняя включает использование договоров
обязательств, установление порядка распределения благ, очередности их получения; социальное
стимулирование - создание обстановки социально-психологической заинтересованности в
выполнении какой-либо важной работы или вообще в достижении определенных целей,
результатов, рубежей развития.
Социальнопсихологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия
являются группы людей и отдельные личности. По масштабу
и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены
на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека.
Такое разделение достаточно условно, так как в современном общественном производстве человек всегда действует не
в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей,
предполагает знание как социологических, так и психологических методов.
Социологические методы играют важную роль в управлении
персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами
производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.
Постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность
в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов обеспечивает социальное планирование.
Социологические методы исследования, являясь научным
инструментарием в работе с персоналом, предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения
персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специальных анкет. Интервьюирование предполагает подготовку до беседы сценария (программы), затем — в ходе диалога с собеседником —
получение необходимой информации. Интервью — идеальный вариант беседы с руководителем, политическим или государственным деятелем — требует высокой квалификации интервьюера
и значительного времени. Социометрический метод незаменим
при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе,
когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица
предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе. Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас
обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях (авария, драка, стихийное бедствие).
Собеседование является распространенным методом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие
кадровые задачи.
Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего
или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению, с тем чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.
Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива организации. Оно исходит
из необходимости концепции всестороннего развития личности,
устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает
постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. Целесообразно, чтобы психологическое планирование выполняла
профессиональная психологическая служба организации, состоящая из социальных психологов. К наиболее важным результатам психологического планирования следует отнести: формирование подразделений (≪команд≫) на основе психологического соответствия сотрудников; комфортный психологический климат
в коллективе: формирование личной мотивации людей исходя из
философии организации; минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражения); разработку
служебной карьеры на основе психологической ориентации работников; рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования; формирование корпоративной
культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.
Методы управления персоналом можно также классифицировать по признаку принадлежности к функциям управления
(нормирования, организации, планирования, координации, ре-
гулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа,
учета). Более подробная классификация методов управления
персоналом по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. По этому
признаку выделяются методы: найма, отбора и приема персонала; деловой оценки персонала; социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала; мотивации трудовой деятельности персонала; организации системы обучения персонала;
управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением
персонала; высвобождения персонала.
Новые методы управления персоналом
Имеющиеся в литературе принципы управления слишком упрощенны. Используемые в настоящее время
методы управления персоналом следует заменить методами принуждения, побуждения и убеждения,
построенными на степени свободы личности, в соотношении 4:4:2.
Метод управления — это метод воздействия субъекта управления
на объект управления для практического осуществления
стратегических и тактических целей системы управления. Целью
системы управления является достижение конкурентоспособности
выпускаемой продукции, выполняемой услуги, организации и
других объектов на внешнем или внутреннем рынке.
В настоящее время в научной литературе раскрываются и
применяются на практике три группы методов управления:
административные (организационные или организационнораспорядительные); экономические и социально-психологические.
Эти группы методов управления чаще всего рассматриваются как
дополняющие друг друга.
Нам представляется, что общепринятая классификация методов управления не в
полной мере отражает их сущность. Например, любой нормативный акт как атрибут
административного метода управления, кроме административно-правовых, решает и
социально-экономические вопросы, а реализация нормативного акта требует
применения знаний в области психологии. Вместе с тем результаты экономического
управления чаще всего отражаются или фиксируются в нормативных
(административных) документах. Экономические вопросы неправомерно рассматривать
в отрыве от социальных и, наоборот, социальные — в отрыве от экономических и
правовых вопросов.
В основание классификации методов управления, на наш взгляд, следует положить
иной признак — степень свободы объекта управления в связи с воздействием на него
субъекта. Индивидуум как объект управления может иметь следующие степени
свободы:
а) ограниченную свободу, при которой субъект управления принуждает зависимый
объект выполнять планы или задания;
б) мотивационную свободу, при которой субъект управления должен найти
обоснованные мотивы, побуждающие объект управления к выполнению планов или
заданий;
в) высокую степень свободы, при которой субъект управления должен с
использованием логики и психологии формировать метод воздействия на относительно
независимый объект управления, ставя во главу угла изучение психологического
портрета управляемой личности и тенденции ее развития. Для объекта управления в
этом случае удовлетворение первичных физиологических потребностей не является
приоритетным, для него важнее удовлетворение высших потребностей
(самореализация, самовыражение).
Исходя из рассмотренных степеней свободы объекта методы управления целесообразно
подразделять на три группы: принуждения, побуждения, убеждения. Сравнительная
характеристика этих методов приведена в таблице.
Таблица: Сравнительная характеристика методов управления
Признаки методов
управления
Группы методов управления
методы принуждения
методы побуждения
методы убеждения
1. Общепринятое
название группы
методов, примерно
соответствующей
новой группе
Административные
Экономические
Социальнопсихологические
2. Субстанция
методов
Директива,
дисциплина
Оптимизация мотивов
Психология,
социология
3. Цель управления
Выполнение законов,
директив, планов
Достижение конкурентоспособности выпускаемых
объектов
Достижение
взаимопонимания
4. Структура
управления
Жесткая
Адаптивная к ситуациям
Адаптивная к
личности
5. Форма
собственности, где
преимущественно
применяются
методы
Государственная
Корпоративная, частная,
государственная и д.р.
Частная
6. Субъект
воздействия
Коллектив,
индивидуум
Индивидуум
Индивидуум
7. Форма
воздействия
При помощи
нормативнометодических
документов
Мотивация
Управление
социальнопсихологическими
процессами
8. Основное
Исполнительность,
Профессионализм в данной
Психологическая
требование к
объекту при
применении
методов
организованность
области
устойчивость
личности
9. Потребности, на
удовлетворение
которых нацелены
методы
Физиологические,
обеспечение
безопасности
Физиологические
Все потребности
10. Тип
организационной
структуры, для
которой в
наибольшей мере
приемлемы данные
методы
Линейная,
функциональная
Проблемно-целевая,
матричная
Бригадная
11.
Преимущественное
направление
управляющего
воздействия
Сверху вниз
Вертикальное (сверху вниз
и снизу вверх)
Вертикальное и
горизонтальное
12. Уровень
иерархии
управления, где
преимущественно
применяются
методы
Высший и средний
Высший, средний, низший
Низший
13. Характер
управленческой
информации
Качественная,
детерминированная
Качественная,
стохастическая
Комплексная (как
фактор качества),
стохастическая
14. Стиль
руководства,
характерный для
данной группы
методов
Авторитарный
Смешанный
Демократический
15. Тип
темперамента
субъекта управления
(руководителя),
наиболее
адекватный данной
группе методов
Флегматик
Сангвиник
Сангвиник
16. То же
относительно
Сангвиник
Флегматик, холерик
Меланхолик
объекта управления
(исполнителя)
17. Тип чаше всего
принимаемого
управленческого
решения
Решения, основанные
на строгом
соблюдении
нормативнометодических
документов и
директив
Решения, основанные на
моделировании и
комплексном обосновании
18. Конкретные
методы и способы
управления
1. Государственное
регулирование
экономики.
2. Стандартизация и
сертификация.
3. Мониторинг
экосистемы.
4. Нормативнометодическое
регулирование
системы управления.
5. Планирование, учет
и контроль
1. Экономическое
1. Мониторинг
стимулирование.
социально2. Анализ затрат, качества и
психологических
других параметров систем
процессов.
(фотография рабочего
2. Моделирование
времени, хронометраж,
социальноанкетирование,
психологических
тестирование, факторный
процессов.
анализ и др.).
3. Психотехнологии.
3. Экономико4. Моральное
математическое
стимулирование
моделирование.
4. Балансовые методы
19. Рекомендуемое
соотношение
применяемых
методов (сумма
равна 10)
4
4
Решения,
основанные на
суждении,
интуиции, опыте
лица,
принимающего их
2
Приведенные в таблице характеристики методов управления являются укрупненными,
отражающими преобладание, или приоритет, конкретного признака по конкретной
группе методов. Новизна представленной таблицы заключается в системности подхода
к проблеме. Анализ соответствия характеристики конкретной системы управления
приведенным в таблице рекомендациям позволит найти «узкие места» в этой системе.
Рациональное соотношение методов принуждения, побуждения и убеждения, на наш
взгляд, примерно следующее: 4:4:2. Поясним почему.
Методы принуждения — субстанция управления. Низкое качество субстанции —
законодательных и нормативных актов — приведет к низкому качеству последующих
компонентов системы управления. Если идеология, политика, право не будут иметь
комплексного обоснования, то экономика и психология ничего не сделают в области
развития любых систем. Субстанция управления должна
быть высшего качества.
Методы побуждения нацелены на экономию ресурсов,
повышение качества и конкурентоспособности товаров и
услуг, инфраструктуры, качества жизни населения в
соответствии с идеологией и политикой развития данной
системы. Субстанцией методов побуждения являются
оптимизация управленческого решения и мотивация
персонала на его реализацию. Это очень сложная работа, качество которой определяет
эффективность систем. В условиях рыночных отношений конкуренция заставляет
инвесторов и государство оптимизировать решения и мотивы в целях повышения
качества жизни населения. Поэтому, на наш взгляд, роль методов побуждения в
управлении эффективностью объектов оценивается примерно в 40% совокупности
факторов эффективности.
Методы убеждения в управлении основаны на исследовании психологического
портрета личности, мотивации ее потребностей, составляющих физиологические,
духовные и социальные нужды. Структура и объем потребностей определяются
характером, образованием, социальным положением и ценностями личности. Чтобы
успешно управлять людьми, необходимо хорошо их знать. Методы убеждения
применяются к объектам управления с высокой степенью свободы, что делает задачу
еще более трудной. Легче приказывать или экономически стимулировать, чем
убеждать. Чтобы умело убеждать сотрудника в необходимости качественно, в срок и с
наименьшими затратами выполнить задание, субъекту управления следует знать
психологические установки личности как объекта управления.
Тем не менее факторов и условий, определяющих качество и результативность
управленческих решений, значительно больше, чем факторов психологического
портрета личности, которыми следует руководствоваться (учитывать) при принятии и
реализации решений. Поэтому «весомость» методов побуждения примерно в два раза
больше «весомости» методов убеждения
Рассмотрим основные типы управления, получившие широкое
распространение в фирмах развитых стран, в которых нашли отражение
основополагающие принципы современной концепции управления
человеческими ресурсами.
Управление по результатам
Эта
система
управления
с
заданием
результатов
при
децентрализованной организации руководства (корпоративные центры
прибыли). Задачи делегируются рабочим группам и определяется
достижение конкретных результатов. Такая система имеет различные этапы
задания результатов, этапы измерения результатов и этапы контроля
результатов. Делегированные из центра задачи контролируются на основе их
сравнения с полученными результатами.
Управление по результатам - это система не только управления, но и
мышления и поведения членов организации. Авторы этой концепции Т.
Санталайнен, Э. Воутилайнен, П. Поренне и Й. Ниссинен считают, что
залогом успеха корпоративных стратегий является желание работников
достичь определенных результатов. Поэтому целевое управление делает
основной упор на мотивацию человеческих ресурсов, обеспечение
сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, развитие
работников, постоянное обогащение труда.
2
Таким образом, управление по результатам можно определить как
процесс, направленный на достижение поставленных задач и результатов, в
котором:



с помощью процесса планирования определяются в разных интервалах
времени устремления организации и ее членов (другими словами,
требования к результатам и ожидаемые результаты);
настойчивое осуществление планов подкрепляется сознательным
ежедневным управлением делами, людьми и окружением;
результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к
проведению последующих мероприятий
Управление посредством мотивации
Эта модель опирается на изучение потребностей, интересов,
настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции
мотивации с производственными требованиями и целями предприятия.
Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие
человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на
реализацию социальных программ.
В книге "Концепция менеджмента" Э. М. Коротков определяет
мотивационный менеджмент как "тип управления, в котором отдается
приоритет мотивации делового поведения, деятельности, отношения над
администрированием и жестким контролем", то есть на создание условий
заинтересованности в конечных результатах .
3
Мотивационный менеджмент-это построение системы управления на
основе приоритетов мотивации, на основе выбора эффективной
мотивационной модели.
Как известно, в управленческой науке разработаны различные
мотивационные модели, которые нашли широкое практическое применение в
преуспевающих фирмах развитых стран. Среди них наиболее
традиционными являются:



рациональная
мотивационная
модель,
в
основе
которой
использование материальных стимулов, то есть посредством
награждения или взысканий по результатам работы;
мотивационная модель самореализации, суть которой состоит в
активизации
внутренних
мотивов
человека
возможности
самовыражения, творчество в труде, признание заслуг, расширение
самостоятельности и ответственности, перспективы карьеры и
профессионального роста;
мотивационная модель сопричастности (соучастия) через развитие
сотрудничества, партнерства, участие в управлении, собственности,
делегирование полномочий.
Рамочное управление
Эта модель исходит из того, что сотрудники могут самостоятельно
принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок).
Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью,
нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления
предполагает следующую последовательность действий: определение
задания, получение его сотрудником, создание надлежащей информационной
системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства
руководителя .
4
Рамочное управление создает условия для развития инициативы,
ответственности и самостоятельности работников, повышает уровень
организованности и коммуникаций в организации, способствует росту
удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль руководства.
Более совершенной системой управления человеческими ресурсами
является управление посредством делегирования, при котором сотрудникам
передаются компетенция и ответственность, самостоятельно принимать
решения и осуществлять их.
Управление на основе делегирования
Делегирование полномочий давно используется в менеджменте,
подразумевая
передачу
подчиненному
функций,
закрепленных
непосредственно за его руководителем, то есть это перевод задач на более
низкий уровень. Управление, основанное на делегировании полномочий и
ответственности, принципиально отличается от вышеизложенного. Такая
модель управления часто называется Бад-Гарцбургской моделью
(основоположник-профессор Р. Хен, работавший в немецком городе БадГарцбург), суть которой состоит в объединении трех действий:



ясная постановка задачи
четкое определение рамок принятия решений
четкое разграничение ответственности за действия и результат 5.
По своему замыслу эта модель направлена на изменение поведение
сотрудников через "руководство в единстве с сотрудниками". Разработка
згой модели была продиктована убеждением в том, что традиционный
авторитарный стиль управления больше не соответствует демократическому
общественному устройству, в частности требованиям и способностям
современного высококвалифицированного и самостоятельно думающего
работника. Гарцбургская модель была призвана активизировать
нереализованный потенциал сотрудников и сформировать из простых
исполнителей мылящих и действующих как предприниматели. Гарцбургская
модель базируется на следующих принципах:






производственные решения должны приниматься на тех уровнях, на
которых возникает необходимость в них и, где они реализуются;
производственные решения должны приниматься не отдельными
высшими или средними в должностной иерархии руководителями,
многими сотрудниками;
вместо отдельных поручений каждому сотруднику следует
предоставлять четко очерченное поле деятельности, в рамках которого
он может самостоятельно принимать решения,
ответственность не должна концентрироваться только у высшего
руководства, ее часть должна делегироваться в подразделения,
работникам, которые занимаются данными проблемами;
распределение задач должно следовать не сверху вниз, а снизу вверх
по принципу передачи на высший уровень только тех решений,
которые не могут компетентно приниматься на нижнем уровне;
принципы взаимоотношений руководителей и сотрудников должны
быть четко определены и оформлены в специальном документе по
руководству предприятием. Следование этим принципам обязательно
для всех.
Главным
достоинством
гарцбургской
модели
управления
человеческими ресурсами является развитие у сотрудников инициативы,
самостоятельности и трудовой мотивации, что в целом повышает
эффективность функционирования организации нее конкурентные
преимущества.
Партисипативное управление
Эта модель базируется на предпосылке: если работник принимает
участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого
удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно .
Партисипативное управление может быть реализовано на базе следующих
предпосылок:
6



работники получают право самостоятельно принимать решения по
поводу планирования своей трудовой деятельности, ритму работы,
технологии решения задач и т.д.;
руководство привлекает работников к подготовке и принятию решений
по использованию ресурсов, форме оплаты труда, графику работы и
т.п.; -работникам предоставляется право контроля качества продукции
и установления ответственности за конечный результат;
работники
принимают
участие
в
инновационной,
предпринимательской деятельности с различными формами
вознаграждения.
С точки зрения методологии управления человеческими ресурсами
работники из объекта управления превращаются в субъект управления,
который самостоятельно решает проблемы развития организации. На основе
самоуправления работник может реализовать свои потребности в
самовыражении, признании и соучастии, а предприятие достигает высокой
производительности труда и качества продукции.
Предпринимательское управление
В
основе
предпринимательского
управления
концепция
интрапренерства, получившая название от двух слов: "антрепренерство"предпринимательство и "интре" - внутренний. Суть данной концепции
заключается в развитии предпринимательской активности внутри
организации,
которую
можно
представить
как
сообщество
предпринимателей, новаторов и творцов.
Главное, что отличает предпринимательскую организацию-это
формирование предпринимательской философии, пронизывающей всю
систему управления, в том числе и систему управления человеческими
ресурсами. Дух творчества, постоянный поиск новых возможностей,
коллективное самообучение, партнерство и доверие побуждает работников к
самореализации, новаторству и сотрудничеству в рамках собственной
организации. Особенностью интрапренерства является ориентация на
демократичный, а не на принудительный механизм управления, на
интеграцию предпринимательских инициатив с планами корпоративных
стратегий.
В современной науке и практике менеджмента, как свидетельствует
выше
проведенный
анализ,
происходит
постоянный
процесс
совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей
в области управления человеческими ресурсами как ключевым и
стратегическим ресурсом деловых организаций. На выбор той или иной
управленческой модели влияют тип бизнеса, корпоративная стратегия и
культура, организационная среда. Модель, успешно функционирующая в
одной организации, может оказаться совсем не эффективной для другой, так
как не удалось ее интегрировать в организационную систему управления.
При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению
людьми в организации, отличиях в средствах и методах их практической
реализации, можно сформулировать основополагающий принцип
современной концепции управления человеческими ресурсами: главное - это
признание человеческих ресурсов как решающего фактора эффективности и
конкурентоспособности организации, как ключевого ее ресурса, имеющего
экономическую полезность и социальную ценность.
Формирование требований к совершенствованию организации труда
Стратегический менеджмент в принципе должен правильно (рационально,
результативно) сформулировать все стратегические требования по всем сферам
деятельности фирмы. По некачественной стратегии невозможно достигнуть
качественных конечных результатов. К тому же при формулировании требований
должны быть учтены все экономические законы и законы организации, научные
подходы и принципы, методы и средства достижения цели. Если, например, в
соответствии с законом наименьших какой-либо вопрос из комплекса вопросов будет
слабо проработан, то и обоснованность всей проблемы будет на низком уровне.
«Скорость эскадры определяется скоростью самого тихоходного судна» — основной
принцип закона наименьших. А сколько еще таких принципов, которые никогда, никем
и нигде в России не соблюдаются!
Если руководитель с помощью методов принуждения, побуждения и убеждения не
умеет или не хочет реализовывать принципы успешного руководства, то никогда
коллектив и система в целом не будут конкурентоспособными. Вектор достижения
высокой конкурентоспособности в принципе и в целом должен изначально исходить от
руководителя. Частичные бессистемные конкурентоспособные компоненты не могут
определять конкурентоспособность системы в целом. К сожалению, некоторые
руководители, возможно, от недостаточного профессионализма и отсутствия
стратегического мышления ждут инициативы снизу.
Требования к работе руководителя высшего звена значительно шире, глубже и
обоснованнее требований, описанных в литературе (А. Файоль, М. Мескон и др.)
Краткие выводы
1. Принципы управления персоналом как исходное положение теории должны отвечать
требованиям системности, комплексности и других научных подходов к управлению.
Имеющиеся в учебной и методической литературе принципы управления персоналом слишком
упрощенны (со времен А. Файоля).
2. В условиях становления рыночных отношений усиливается роль психологических методов
управления персоналом. Поэтому следует приступить к изучению параметров
психологического портрета личности и принятию решений с учетом этих параметров.
3. Принятые в настоящее время альтернативные методы управления персоналом —
административные, экономические и социально-психологические — следует заменить
методами принуждения, побуждения и убеждения, которые построены на степени свободы
личности, соотношение которых определяется условиями, например, 4:4:2.
4. Требования к совершенствованию организации труда должны формироваться на основе новых
принципов управления персоналом.
Шесть эффективных методов управления персоналом: что работает в России
Какая модель управления персоналом наиболее эффективна для российских компаний?
Какое практическое значение для российских фирм имеет изучение их конкурентов?
Крупные исследования практики управления персоналом в России редки, а потому распространение
информации о них широко востребовано на рынке. Автор предлагает краткую информацию о российской
части исследования влияния HR-ме-тодов на результаты деятельности фирм, которое провела
Стокгольмская школа экономики в четырех странах: России, США, Китае и Финляндии.
В гипотезу исследования включили предположение о воздействии таких
проверенных на Западе универсальных методов управления персоналом, как высокие
зарплаты, переменные выплаты, наделение сотрудников правами собственности,
карьерное продвижение сотрудников, обучение персонала, оценка деятельности и
другие. При проведении исследования рассматривалась практика использования
каждого из перечисленных методов на примере сотни компаний, анализировалась их
эффективность. Инструментом исследования выступила анкета, структура которой
представлена в статье и на вопросы которой предлагалось ответить руководителям и
ряду сотрудников компаний.
Важно было собрать максимальное количество комплексной информации об
управлении в каждой конкретной компании, вывести тенденции, характерные для
российского рынка, одним словом, провести бенчмаркинг с тем, чтобы иметь
возможность предоставить эту информацию службам персонала компаний.
Исследование показало, что для воздействия на способности сотрудников, их
мотивации и улучшения результатов работы в России наиболее действенны такие
методы, как обучение и развитие навыков, а также оценка результатов деятельности и
способностей.
Для мотивации сотрудников применяются: карьерное продвижение персонала внутри
фирмы, вознаграждение, коммуникации.
Практическое значение исследования для российских компаний заключается в
возможности использовать его результаты в двух направлениях: при обосновании
практических рекомендаций службам персонала исследуемых компаний, а так-же при
проведении консультационных проектов в сфере управления человеческими ресурсами
в дальнейшем.
Стокгольмская школа экономики при финансовой поддержке Шведского научноисследовательского совета провела исследование влияния использования практических
методов управления человеческими ресурсами в российских компаниях на результаты
их деятельности. Проведенное исследование является частью международного проекта,
проводимого одновременно в США, Китае, Финляндии и России.
Здесь представлена российская часть исследования, которая основывалась на анализе
работы 101 фирмы. Эмпирическое изучение проводилось при помощи относительно
нового, но динамично развивающегося многомерного метода структурного анализа,
который обычно показывает хорошие результаты в условиях, когда объем выборки
невелик и невозможно сделать априорные предложения о законе распределения
имеющихся величин.
Методы управления человеческими ресурсами
Теория и практика управления человеческими ресурсами успешных зарубежных и
российских компаний позволяет говорить о наиболее важных методах управления из их
арсенала. Рассмотрим эти методы подробно.
1. Обычно высокие зарплаты привлекают большее количество соискателей, что
позволяет организации быть более избирательной, отдавая предпочтение тем
кандидатам, которые в большей степени склонны к обучению. Кроме того, если
зарплаты выше тех, что диктует рынок, то сотрудники могут воспринимать
дополнительный доход как подарок от фирмы, что обычно мотивирует их на
достижение самых высоких результатов работы.
Существует мнение, что непременным условием достижения конкурентного успеха
являются низкие издержки на рабочую силу. Однако на практике это вовсе не так,
поскольку для большинства компаний затраты на рабочую силу составляют лишь
небольшую долю общих издержек. К тому же даже если они высоки, то часто
компенсируются повышением уровня общей производительности.
2. В большинстве случаев менеджеры склонны переоценивать мотивирующее
значение денег, пытаясь с их помощью решить большинство организационных
проблем. Наделение сотрудников правами собственности имеет два главных
преимущества. Во-первых, сотрудники, которые становятся совладельцами
компании, нейтрализуют классический конфликт между трудом и капиталом в
той степени, в которой они сами представляют интересы и капитала, и труда.
Во-вторых, процедура наделения сотрудников правами собственности передает
акции компании в руки сотрудников компании, которые искренне склонны
тревожиться о долгосрочных планах компании, о ее стратегии, инвестиционной
политике и в меньшей степени расположены поддерживать различные
финансовые маневры. Если работники способствовали достижению повышенных
результатов деятельности фирмы, то они вправе желать разделить
материальные выгоды от этих результатов. Общественное признание заслуг,
гарантии долгосрочной занятости и справедливое разрешение конфликтов
способны мотивировать сотрудников не меньше, чем деньги.
Рассмотрим пограничный случай: если вся прибыль от усилий трудового коллектива
попадает к топ-менеджерам или к владельцам бизнеса, то со временем
несправедливость ситуации станет очевидна и начнет серьезно демотивировать
сотрудников.
3. Многие организации используют переменные стимулирующие выплаты, оставляя
некоторую часть зарплаты переменной - делая ее зависящей от выпуска,
качества, инноваций и кооперации. Такая широкая оценка результатов смягчает
многочисленные негативные последствия использования упрощенных систем
материального стимулирования.
Разумеется, если мы верим в необходимость абсолютной власти рынка, в то, что именно
рынок должен приучать капитал к дисциплине, то наделение сотрудников
собственностью понижает значимость рыночного механизма, а следовательно, и
эффективность рынка. Однако существующая практика свидетельствует о том, что
выгоды перевешивают недостатки.
Конечный эффект наделения сотрудников собственностью в значительной степени
зависит от того, как именно эта процедура будет применена в каждой конкретной
компании. Опыт показывает, что наделение сотрудников правами собственности
положительно влияет на результаты работы фирмы.
4. Обычно руководство компании очень осторожно делится информацией с
основной массой сотрудников, объясняя это тем, что информация может
просочиться к конкурентам. Но если признать, что люди должны стать
источником конкурентного преимущества, то они просто обязаны получать
информацию, необходимую для выполнения того, что от них требуется. Таким
образом, разделение информации также может быть эффективным инструментом
управления персоналом.
5. Карьерное продвижение сотрудников внутри фирмы. Данный метод является
ценным дополнением ко многим другим методам управления. Наличие
возможностей карьерного роста крепко связывает работника и работодателя.
Способствует децентрализации управления и делегированию полномочий,
поскольку развивает атмосферу доверия между иерархическими уровнями
организации. Кроме того, сотрудники, занявшие управленческие позиции, очень
хорошо знают бизнес изнутри: технологию и процессы, которыми они
управляют.
Возможность карьерного роста внутри организации является важным стимулом для
хорошего исполнения работы. И хотя такое карьерное продвижение связано с
монетарными стимулами (обычно влечет за собой увеличение размера зарплаты), оно
также имеет и немонетарный компонент - рост должностного статуса, уверенность в
собственной востребованности на рынке труда и чувство самореализованности.
Самым важным преимуществом продвижения является то, что оно формирует у
сотрудников организации ощущение справедливости и объективности.
6. Неотъемлемой частью любой современной системы управления является
обучение сотрудников и развитие их навыков. Неудивительно, что в таких
условиях эффект обучения не так очевиден, хотя после его прохождения
сотрудники возвращаются на рабочие места не только с новыми навыками, но и
настроенные на достижение прекрасных трудовых результатов. Любое обучение
дает положительные результаты только тогда, когда у сотрудника появится
возможность применить полученные знания в работе. Распространенная ошибка
большинства организаций заключается в том, что они постоянно способствуют
развитию навыков и менеджеров, и их подчиненных, но не изменяют структуру
работы, таким образом не позволяют людям делать что-то новое.
7. Оценка результатов деятельности и способностей позволяет судить о том,
насколько успешно организация достигает намеченных целей. Во-вторых,
большинство сотрудников при аттестации их работы будет стараться
продемонстрировать свои наилучшие качества, даже если это не повлечет за
собой конкретных результатов немедленно. Они заинтересованы в развитии
своих навыков в интересах организации, когда знают, что организацию это
действительно интересует.
Перечисленные практики управления интернациональны. Они успешно используются
компаниями во всем мире в отличие от методов, которые могут быть применены лишь в
отдельных географических условиях, т. е. методов, относящихся, например, к
американской или японской моделям управления.
Однако этот перечень не исчерпывающий. Управление человеческими ресурсами
является сложным социальным процессом, и рассмотрение его в свете отдельных
компонентов - перечисленных выше практик - лишь способ в первом приближении
получить некоторую характеристику процесса управления персоналом. Тем не менее,
можно предположить, что названные основные методы присутствуют и в эффективных
системах управления человеческими ресурсами в России.
Исследование эффективности практических методов управления
человеческими ресурсами в российских компаниях
После того как были выделены основные методы управления персоналом, характерные
для компаний в нескольких странах мира, предстояло проверить эффективность
использования основных методов управления человеческими ресурсами в российских
условиях.
На основе опыта, полученного в рамках предыдущих исследований, в Стокгольмской
школе экономики в Санкт-Петербурге была разработана анкета, содержащая более 100
вопросов.
Их можно условно разделить на четыре блока:
общая информация о компании - ее возраст, количество сотрудников, сфера деятельности,
количество сотрудников в отделе по управлению человеческими ресурсами;
информация о системе управления человеческими ресурсами компании (наличие стратегии
карьерного повышения сотрудников внутри компании, программы развития навыков
сотрудников, системы вознаграждения разных категорий сотрудников в компании и пр.);
нефинансовые показатели результатов деятельности фирмы (уровень мотивации сотрудников,
текучесть кадров, средний уровень компетенции отдельных групп);
финансовые показатели результатов деятельности фирмы.
Компаниям, прошедшим отбор согласно критериям возраста (продолжительность
работы не менее 3 лет) и размера (количество сотрудников должно превышать 15
человек), в 2001 г. были высланы анкеты. В итоговой выборке - 101 российская фирма.
Доля ответивших на анкету составила 28%, что является неплохим показателем для
российских условий. Средняя продолжительность работы фирмы составила 8 лет.
Анкеты заполнялись руководителями отделов по управлению человеческими ресурсами
или руководителями компании в случае, если в компании не было руководителя отдела
по управлению человеческими ресурсами.
Помимо анкетирования в отдельных компаниях проведены глубинные интервью с
несколькими руководителями и cотрудниками.
Конечной целью проекта была эмпирическая проверка взаимоотношений,
представленных на рисунке.
Эмпирический анализ проблем управления человеческими ресурсами всегда сопряжен
с двумя техническими сложностями. Во-первых, такое исследование должно быть в
достаточной степени комплексным, т. е. охватывать всю область управления
человеческими ресурсами. К примеру, коэффициент корреляции между уровнем
зарплаты сотрудников и производительностью фирмы не слишком интересен,
поскольку не учитывает прочих критически важных показателей, которые влияют на
соотношение зарплата - производительность. Таким образом, в ходе исследования
необходимо не только правильно выбрать и точно измерить все факторы, оказывающие
влияние на результаты работы компании, но и учесть сложную структуру взаимных
отношений между ними.
Во-вторых, методы управления человеческими ресурсами едва ли могут быть
непосредственно измерены при помощи количественных показателей. На практике для
выявления даже относительных величин, характеризующих интенсивность таких
социально сложных переменных, используют взвешенные суммы некоторых более
простых характеристик. При этом перед исследователем возникает необходимость
обоснования правильности выбора таких весов. Например, такой сложный для
измерения показатель, как социальный статус сотрудника, может быть оценен как
взвешенная сумма нескольких более количественных величин: уровень общих доходов,
расположение места жительства, уровень образования.
Как показали результаты проверки гипотез исследования, использование методов
управления человеческими ресурсами положительно влияет на уровень мотивации и
способностей сотрудников компании. В свою очередь, уровень мотивации и
способностей сотрудников положительно влияет на результаты деятельности компании.
1. Исследование выявило синергический эффект между мотивацией и
способностями сотрудников: эффект от их одновременного воздействия
превышает сумму отдельных эффектов на результаты деятельности
компании, что действительно очень важно для практики - даже
профессионал самого высокого уровня не продемонстрирует хороших
результатов в работе, если он не будет к ней мотивирован. С другой
стороны, даже при наличии высокой мотивации сотрудник не сможет
добиться высоких показателей в работе, если он не обладает
необходимыми для данной работы компетенциями.
Рис. Концептуальная модель влияния методов управления человеческими ресурсами на
результаты деятельности фирм
Полученные результаты представляют научный интерес, поскольку впервые проверено
эмпирически влияние методов управления человеческими ресурсами на деятельность
фирм на основе российских данных. Результаты исследования убедительно
продемонстрировали существование положительных взаимоотношений между методами
управления человеческими ресурсами и результатами деятельности российских фирм.
Эти результаты в значительной степени согласуются с данными, полученными
ведущими в этой области исследователями в работах, проведенных в других
географических контекстах. В то же время они позволили выявить специфические
особенности, проявляющиеся именно в российских условиях.
Например, высокая гетерогенность рынка труда в России по сравнению с другими
странами повышает актуальность работы над процедурой отбора сотрудников при
найме на работу. Кроме того, обычно российские сотрудники имеют высокий уровень
образования, однако не в той области, в которой они работают, что делает программы
по обучению и развитию специфических навыков наиболее эффективными.
Практическое значение исследования заключается в возможности использования
результатов для российских фирм при проведении консультационных проектов в сфере
управления человеческими ресурсами. Технология сопоставительного анализа
конкурентов, нацеленная на поиск наилучшего опыта (или, одним словом,
бенчмаркинг), делает полученные результаты необходимым инструментом в условиях
конкуренции.
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа