close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

код для вставкиСкачать
УПРАВЛЕНИЕ ПРОДАЖАМИ КАК ОНО ЕСТЬ
Управление сотрудниками по продажам – это одна из самых интересных тем. Это та область, где лежат самые
значительные успехи и самые болезненные разочарования руководителей. Эффективное управление продажами может
привести бизнес к процветанию, а его отсутствие – к упадку. И, не считая того, что это, пожалуй, самая сложная вещь на
свете, это, в целом, не так уж трудно. Очень многие руководители типографий говорят: «У нас слишком маленькая
фирма, чтобы иметь руководителя отдела продаж». Самый первый акцент в нашем сегодняшнем обсуждении
управления продажами – это не вопрос размера, а вопрос ответственности. Не важно, сколько человек у Вас в
подчинении. Не важно, есть ли у Вас формальное название этой должности, или сама должность, как таковая. Даже
если Вы называете себя учредителем, директором или президентом, и если на Вас лежит ответственность за то, что ктото должен приносить заказы, – Вы и есть Руководитель По Продажам. И если мне удастся убедить Вас думать именно
так, то мы с Вами на пути к пониманию того, что роль руководителя по продажам, это одна из самых важных ролей,
которую Вам – или кому-то еще в Вашей организации – нужно играть. КЕМ УПРАВЛЯТЬ? Работа руководителя по
продажам состоит в управлении сотрудниками по продажам и в управлении процессом продаж. Давайте сначала
поговорим о людях. Многие директора небольших типографий говорят: «Но я единственный, кто действительно
занимается продажами, – только я езжу к клиентам». А как же те люди, которые остаются в офисе и работают с
клиентами? Если бы Вы мне сказали, что весь штат Вашей фирмы – это печатник, верстальщик, резчик, работающий
полдня, и приемщики заказов – один на полный день, а другой на половину, то я бы сказал, что у Вас три сотрудника по
продажам, включая Вас. И всем этим трем сотрудникам нужно полноценное руководство, если они хотят работать по
высшему классу. Какими навыками нужно овладеть, чтобы быть эффективным руководителем по продажам? Ничего
особенного, просто Вы должны сочетать в себе учителя, тренера, эксперта, проповедника, героя, злодея и телепата. Но
давайте вернемся к слову «навыки». По моему определению, из всего вышеперечисленного, единственным
профессиональным навыком является «эксперт в полиграфии». Все остальное – это отношение. Вот в чем тут главная
мысль: это не столько вопрос каких-то особых знаний и навыков. Чтобы стать успешным руководителем по продажам,
гораздо важнее иметь к этому особое отношение: «Я найду способы помочь этим людям делать их работу хорошо».
Это не значит, что Ваша задача – лишь гладить их по головке (вспомните «злодея» что был выше). Иногда Вам придется
дать им по голове накатным валиком. Это к вопросу о том, что нужно «сделать все, что для этого потребуется». Это так
же вопрос о том, что Вам нужно работать с людьми, причем «в индивидуальном порядке», и я считаю это роскошью,
которую имеют руководители небольших фирм в отличие от гигантов, вроде типографии «Пресса». Вы можете работать
лично с каждым из 3, или 5, или 10 сотрудников по продажам. Но это не получится, если у Вас в подчинении сотни
людей.
ТРИ КОМПОНЕНТА. Управление продажами состоит из трех компонентов: обучение, действие и мотивация. Обучение –
это составляющая, которая отвечает за то, что каждый член Вашей команды знает, как делать свою работу. Но перед
тем, как учить людей этой работе, Вы должны определить саму работу. Скажем, Ольга – ваш офис-менеджер. Что Вы
хотите, чтобы делала Ольга? Хотите ли Вы, чтобы она приветствовала посетителей? Хотите ли Вы, чтобы она первой
отвечала на телефонные звонки? Хотите, чтобы она работала с кассовым аппаратом? Делала цветные копии? Выносила
мусор? Предлагала клиентам другую бумагу или изменение дизайна? Письменная должностная инструкция, – которая
необходима для правильно управляемой организации – начинается, как простой список того, что Вы хотите, чтобы
Ольга делала на своем рабочем месте. Когда у Вас есть такой список, возникает следующий вопрос: а знает ли Ольга,
как выполнять – или, точнее, как Вы хотите, чтобы она выполняла – каждое из дел в этом списке? И если ответ на этот
вопрос по какому-нибудь из пунктов Вашего списка – это не решительное «да», то по этому пункту необходимо
обучение. То же самое справедливо и для сотрудников по внешним продажам, хотя, скорее всего, список будет
отличаться. Я не думаю, что перечень обязанностей сотрудника по внешним продажам должен включать хозяйственные
обязанности (хотя это возможно для сотрудника, который работает как в офисе, так и вне него). Наверное, то главное,
что Вы хотите от сотрудников по внешним продажам, это привлечение заказов. А для этого Ваш сотрудник должен
обладать хорошим пониманием своего продукта, знанием полиграфических технологий и должен владеть техникой
продаж. Если Вы можете научить этому своих людей сами – это замечательно. Мой опыт подсказывает, что
большинство руководителей в полиграфии чувствуют себя уверенно в части технологии и знания своих продуктов. А вот
в части «технологии продаж» – ситуация иная. Первый руководитель реже знает теорию и практику продаж так же
хорошо, как и технологию своего производства. Тем организациям, где должность руководителя отдела продаж все же
существует, пожалуй, легче. Обычно на эту должность выдвигаются наиболее успешные и опытные сотрудники по
продажам, – это справедливо не только для полиграфической отрасли – и их личный опыт оказывает им существенную
помощь. Но Ваш случай может оказаться совсем другим, – если Вы пришли совсем из другой области. Все это я говорю к
тому, что если Вы сами не можете дать своим сотрудникам должное обучение, то не нужно его «имитировать». Найдите
другие ресурсы для качественного обучения. Купите им нужные книги, видеокурсы, пошлите их на подходящие
семинары или тренинги. И не забывайте про собственную необходимость в обучении продажам. За рамками базовых
знаний и техник лежит бесконечное поле для совершенствования. Самые лучшие и самые опытные сотрудники по
продажам скажут вам, что они никогда не перестают учиться, как продавать.
ДЕЙСТВИЕ. Второй компонент управления продажами это действие, и это, наверное, основной компонент из всех трех.
Действие – это процесс выполнения постоянных и последовательных усилий по продажам и контроля над ними.
Я бы не стал нанимать сотрудников для внешних активных продаж, если бы не имел набора стандартов их действий –
например, сколько контактов с клиентами каждый сотрудник должен проводить в день, или, скажем, в неделю. Но эти
стандарты должны опираться не просто на волевое решение, а на «трезвую» оценку того, сколько занимает обычная
встреча, сколько времени уходит на передвижения по городу, сколько требуется проводить времени в офисе, и сколько
нужно проделать работы по телефону. Телефонные переговоры, написание писем, визиты с улицы, личные переговоры
по предварительной договоренности – все это должно стать элементами работы сотрудника по продажам, а значит,
должно найти отражение и в стандартах его работы. В самом начале карьеры сотрудника по продажам количество
контактов может быть весьма велико. В типографии, рынок которой – это все организации, новичка я бы попросил, не
сомневаясь, делать 100 контактов каждую неделю, так как первое время он будет нарабатывать себе клиентскую базу
звонками и встречами, которые будут весьма короткими. По прошествии времени, когда у этого сотрудника появятся
заказчики, и он будет вовлечен в сопровождение клиентов и заказов, количество контактов должно сократиться.
Однако, это не означает отмену стандартов. Это означает лишь необходимость их соответствия разумным, жизненным
требованиям. Когда ваши стандарты действий разумны, у вас есть полное право сказать своему сотруднику по
продажам: «Послушай, вот что нужно делать, чтобы преуспеть. И это то, что я от тебя ожидаю, потому что мне нужно,
чтобы ты преуспел».
ОЦЕНКА РАБОТЫ. Весь процесс, тем не менее, не ограничивается установлением стандартов. Вы должны иметь
возможность проверять работу на соответствие этим стандартам. Вот где мы вспоминаем про ненавистный отчет о
звонках и встречах – зубовная боль всех сотрудников по продажам и большинства их руководителей. Но оценка
соответствия стандартам, это не единственная причина для введения системы отчетов о звонках и встречах.
Удивительно, что в некоторых компаниях этот инструмент, очень удобный для двустороннего общения, используется
лишь как средство устрашения. Да, одна из целей системы отчетов это документированный ответ на вопрос, выполняет
ли сотрудник все, что должен. Но ровно настолько же важна и возможность сказать своему руководителю то, что
говорят сотруднику его клиенты, и с какими проблемами он, сотрудник, сталкивается. Пусть он перечислит рутинные
встречи или звонки без дополнительных комментариев, но пусть опишет важные вопросы настолько подробно,
насколько это нужно. Читайте каждый отчет о встречах, и возвращайте без задержек его обратно сотруднику с любыми
вопросами и комментариями, которые у вас появятся. Когда отчеты будут возвращаться к сотрудникам, это позволит им
не забыть, о чем они с клиентом говорили в прошлый раз, и что собирались обсудить в следующий. Когда вы сделаете
отчет полезным инструментом, а не только постоянным раздражителем, вы продвинетесь далеко вперед по пути
Действия, которое принесет вам – и вашему сотруднику по продажам – впечатляющие результаты.
МОТИВАЦИЯ. Последний компонент управления продажами, это мотивация, которую я определяю следующим
образом. Сделать так, чтобы ваши сотрудники по продажам хотели выполнить план, предначертанный вами для их
успеха. Я сейчас говорю не о том, чтобы послать их на тренинг по поднятию мотивации. При всем уважении, эти
мероприятия обладают лишь краткосрочным эффектом – через день или два заряд полученной энергии кончается, и вся
работа возвращается в обычное русло. Мне импонирует идея о разделении мотивации на два вида: краткосрочный,
связанный с личными поощрениями, и долгосрочный, ориентированный на большие цели, которые одновременно
значительны и достижимы, – если сотрудник выполняет свою часть сделки. Долгосрочной целью может служить просто
материальный успех. Некоторым людям – «самовоспламеняющимся» – не нужно много больше, чем это. Дайте такому
самовоспламеняющемуся сотруднику обучение, поддержку и необходимые условия для того, чтобы его доходы росли
соответственно росту его продаж (читай – твердую систему комиссионной оплаты и никаких фокусов с его клиентами
или территориями, если он станет зарабатывать больше, чем, может быть, вы ожидали) и вы обнаружите, что у вас есть
сотрудник по продажам, который облегчает ваш управленческий труд. Мир, к сожалению, не переполнен
самовоспламеняющимися людьми. Но можно найти довольно много вполне хороших людей, которых нужно лишь
слегка подтянуть время от времени. Именно в этом и состоит настоящая мотивация – в подтягивании, а не в
подталкивании. Если вы чувствуете это, и чувствуете ограничения, которые связаны с «удержанием внимания» каждого
человека на какой-то задаче, то сможете последовательно предлагать относительно краткосрочные поощрения,
которые выстроятся в непрерывный процесс мотивации.
БЕЗ УМА ОТ РОЗЕНБАУМА. Я приведу вам «теоретический» пример. Моей супруге, скажем, очень нравится музыка
Александра Розенбаума, и он, скажем, приезжает к нам с концертом в начале октября. Если бы она была Вашим
сотрудником, вы могли бы действительно привлечь ее внимание этим концертом. Если бы она была моим
сотрудником, я бы составил небольшую программу, где достижение определенной цели в период от «сейчас» и до
начала октября позволило бы ей получить 2 билета на концерт. А если она перевыполнит поставленную задачу на
столько-то процентов, то я бы еще нанял шикарную машину, чтобы она отвезла ее на концерт и обратно. Какой должна
быть поставленная цель? Это просто вопрос арифметики. Сколько стоят билеты? Сколько будет стоить аренда машины?
Сколько дополнительных заказов нужно, чтобы она принесла, чтобы я мог оплатить то, собираюсь ей дать? Я знаю, что
многие руководители по продажам противятся идее проведения небольших соревнований и поощрительных программ,
потому что считают, что это стоит им денег. Если вы все сделаете правильно, то ваши сотрудники по продажам оплатят
сами свои поощрения, принося большее количество заказов, чем они это делают обычно. Но цели должны ставиться
разумные и достижимые. Иначе они приводят к обратному эффекту. Нет ничего хуже, чем быть на полпути какогонибудь состязания в продажах и понимать, что у тебя нет ни единого шанса выиграть его. Это не заставит ваших
сотрудников прилагать дополнительные усилия. Я бы сказал, сделайте цели разумными в самую первую очередь, а
потом думайте о цене награды. Вы можете взглянуть на сумму в $120, в которую обойдутся билеты на концерт и найм
машины, и сказать: «Хорошо, чтобы компенсировать эти затраты, мне нужны заказы на $4000 от новых клиентов до
конца сентября, а этого не произойдет ни при каких условиях». Может быть, для вас и вашего сотрудника заказы на
$1000 – гораздо более реальная цель, но в таком случае вы захотите «заплатить за это» только $20. В таком случае, как
насчет компакт-диска Розенбаума в качестве поощрения? Я думаю, вы поняли идею – всегда можно найти награду,
соответствующую той ценности, которую вам приносит достигнутая цель, и продолжать подтягивать сотрудников к
вашим большим целям. Управление продажами – это обширная тема. Сегодня мы коснулись только основных
моментов, но вернемся к этим вопросам в следующих номерах. Я надеюсь, что вы восприняли идею о том, что роль
руководителя по продажам – это одна из ключевых ролей в процессе продаж, и она сопровождается ответственностью
перед компанией и перед людьми. И понимание этого поможет вам в поиске путей для развития вашего бизнеса.
ИМЕТЬ ОБУЧЕННЫХ ТОРГОВЫХ ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ ПРОСТО ВЫГОДНО
Сегодня торговых представителей можно встретить в таких видах коммерческой деятельности, как продажа
промышленного, торгового и медицинского оборудования, машин, электротоваров, мебели, одежды, продуктов
питания, да практически везде. Как правило, они имеют высшее образование, горят желанием зарабатывать деньги и
расти профессионально. В рубрике «Вакансии» часто можно прочитать: "Коммерческой фирме, занимающейся оптовой
торговлей, требуется торговый агент. Требования: высшее образование, владение ПК и наличие водительских прав".
Или другой вариант: "Коммерческой фирме, занимающейся продажей оборудования, требуются торговые
представители для осуществления прямых продаж".Или просто: "Примем на работу агента по продажам с опытом
работы от одного года" Что это – дань моде или жесткая необходимость развивающейся рыночной экономики?
Скорее всего - это потребность рыночной экономики, и характерна она не только для России, но и для США и для других
стран. Резкий рост масштабов производства, многообразия товаров и количества предприятий-производителей
выявили неэффективность выполнения функций закупки и сбыта собственными силами и привели к пересмотру роли и
значения оптово-посреднических предприятий, так и торговых представителей. Для нас, возможно, пока рано говорить
о значении этих специалистов, но с уверенностью можно утверждать, что количество их растет с каждым днем.
Несмотря на растущий спрос на рынке труда далеко не все становятся торговыми представителями. Многие покидают
эту область деятельности после испытательного срока или непродолжительной работы. Причины ухода чаще всего
одинаковы: жесткие требования по выполнению плана, оплата труда на условиях контракта и низкая квалификация. О
последнем редко говорят вслух как сами несостоявшиеся специалисты, так и работодатели, особенно те из них, кто
предпочитает экономить на обучении торговых представителей. Их аргументы по форме разные, но одинаковые по
сути: «Торговые агенты должны учиться cамостоятельно», «Опыт ничем не заменишь», «Если они не оправдывают
наших ожиданий, мы от них избавляемся». Некоторые руководители фирм полагают, что хорошими продавцами
рождаются. Но деятельность успешных фирм доказывает обратное. Специалисты американской компании “Sorvall”
(являющейся лидером в производстве лабораторного оборудования), утверждают: «Продажи требуют знаний
психологии, коммуникабельности и способности убеждать. Продажи – это то, чему учатся, в чем практикуются и
совершенствуются!». К счастью, есть и другие российские компании, понимающие необходимость обучения торговых
представителей. Конечно же, руководителями этих фирм движет не альтруизм, а знание основ торгового
менеджмента: во-первых, осознание необходимого уровня профессионализма ведущих категорий специалистов
торговой организации (торговых представителей, территориальных и отраслевых менеджеров); во-вторых, понимание,
что профессионализм этих людей – один из мощных факторов в борьбе с конкурентами. Иметь в штате обученных
торговых представителей просто выгодно. Чему же учат торговых представителей? Как правило, новичков обучают
содержательным аспектам товара. Определенное преимущество в обучении имеют люди, имеющие высшее
образование, соответствующее профилю фирмы. Но внутрифирменное обучение тем и ценно, что предоставляет
равные возможности досконального изучения различных видов оборудования всем начинающим торговым
представителям независимо от их образования. Некоторые фирмы после обучающих программ проводят тестирование,
позволяющее проверить степень усвоения необходимых знаний. Работа представителя (агента) требует также других
знаний и навыков. Прежде всего, это относится к знаниям в области прикладной психологии. Как правило, успешны те
продавцы, которые владеют основами эффективного общения: умеют слушать, задавать вопросы клиенту, выявлять в
процессе интервью потребности покупателя, выстраивать доказательства и аргументы в пользу продаваемого товара.
Основу доказательств составляют преимущества и выгода, которые получает покупатель, приобретая оборудование с
конкретными характеристиками и нужными техническими параметрами. Навыки убедительной аргументации
приобретаются в процессе практики, самообразования и общения с опытными коллегами. Большинство начинающих
торговых представителей, как правило, имеют небольшой трудовой стаж, в недостаточной мере владеют навыками
планирования, не имеют опыта сбора и анализа информации. От своевременного получения информации о состоянии
своего сегмента рынка в конкретном регионе, конкурентах и формах их работы, потребностях клиентов и их
платежеспособности зависит успех работы. Поэтому торговых представителей необходимо обучать также основам
торгового менеджмента. Для западных компаний обучение на рабочем месте и инструктаж, проводимые торговыми
менеджерами, являются нормой. Правда, не следует забывать, что торговых менеджеров-инструкторов также
необходимо обучать методике обучения продавца. Приведем высказывание А. Линкольна: «Если бы у меня было
восемь часов, чтобы срубить дерево, я бы потратил шесть часов на заточку топора». Подобный подход необходим для
системы первоначального обучения и инструктажа. Возникает закономерный вопрос: кто должен учить торговых
представителей? Конечно, идеальный вариант для фирмы – иметь специалиста по обучению персонала, который
хорошо знает специфику сбытовой сети, маркетинговую стратегию компании, владеет анализом кадрового состава
торговой команды, умеет разрабатывать обучающие программы, проводить деловые игры и разбор практических
ситуаций и т.д. Но сегодня более распространен другой вариант: приглашают сторонних бизнес тренеров. Это как
правило люди хорошо образованные и имеющие богатый собственный опыт. Даже, если компания имеет своего
специалиста по обучению персонала, то очень часто через определённый период времени эффективность его работы
снижается по тому, что человеку свойственно ориентируясь на глобальных задачах не замечать мелких проблем. А как
правило, из мелких проблем вырастают большие. И одна из многих задач стороннего бизнес тренера свежим взглядом
оценить ситуацию и внести необходимые коррективы в работу компании. Успех торгового представителя – это также и
успех фирмы. Но ощутить сладость успеха, наверное, возможно лишь в случае, если фирма понимает значение
обучения и мотивирует своих людей на постоянный профессиональный рост.
КАНАЛЫ ПРОДАЖ До эпохи индустриализации дистрибуция была простым делом, так как производители продавали
свою продукцию ближайшим соседям, которые часто забирали ее сами. Современное производство, более
космополитичные потребители, более совершенные транспортные и коммуникационные средства, а также
специализация бизнеса - все это означает, что решения по выбору канала дистрибуции теперь стали очень сложными. В
наши дни расходы на дистрибуцию поднялись и стали сопоставимыми с затратами на производство. Действительно, в
результате автоматизации и компьютеризации доля затрат на производство в процентах от общей стоимости сейчас
значительно ниже, чем была всего несколько лет назад. В связи с этим менеджеры по маркетингу должны непрерывно
оценивать каналы дистрибуции, пытаясь добиться экономии средств. Выбор маркетинговых каналов и принятие
решения о том, как следует организовать работу торговых представителей, задаются общей политикой компании.
Под каналом продаж понимается тот путь, который товары проходят в ходе процесса продаж от поставщика до
потребителя. Иногда этот канал является непосредственным и продаваемые товары входят в производственный
процесс, результатом чего становятся различные готовые продукты, которые в свою очередь продаются через другой
канал. Например, таким продуктом являются карбюраторы, продаваемые производителю автомобилей.
Произведенные автомобили затем продаются автомобильным дистрибьюторам, которые в свою очередь продают
машины конечным пользователям. Если рассмотреть прохождение продукта от этапа исходных материалов до готового
состояния, можно увидеть, что на разных этапах производственного процесса привлекаются различные каналы продаж.
Канал продаж также может быть и непрямым, когда производитель продает оптовому торговцу или агенту, который в
свою очередь продает эту продукцию меньшими партиями другим потребителям. Этот процесс часто называют
"разбивкой опта".
Выбор каналов продаж и их периодическое оценивание
При выборе или повторном оценивании каналов компания должна принять во внимание ряд существенных факторов, а
именно:
- рынок; - затраты на канал; - продукт; - потенциал прибыли; - структура канала; - цикл жизни продукта;
- не маркетинговые факторы.
Рынок
Рынок должен анализироваться с точки зрения того, насколько он гарантирует, что много потенциальных потребителей
будут иметь возможность приобрести товар или услугу. Важно иметь совместимость канала с аналогичными
продуктами. Потребители являются достаточно консервативными в своих привычках, и поэтому любые радикальные
перемены или отход от принятых норм воспринимаются ими с подозрением. До тех пор, пока не будет обоснованных
причин, никакого смысла отказываться от прежнего канала нет. Например, производитель консервированных
продуктов питания не станет в обычных условиях рассматривать продажу своей продукции по заказам через почту, если
только компания не станет предлагать уж какой-то особенный продукт или эти консервы не окажутся в составе
продуктовой корзины. В обычном же случае компания будет прибегать к традиционным точкам дистрибуции, например
гастрономам или магазинам типа "плати и уноси".
Затраты на канал
Общепризнанно, что чем канал короче, тем он дешевле. Поэтому продажа компанией своей продукции в прямом
режиме может обеспечить большой охват рынка, но помимо значительных инвестиций в торговых представителей
компании придется понести серьезные затраты также на транспорт и склады. Однако это в значительной степени
компенсируется более высокой маржой прибыли, которая получается за счет устранения посредников в процессе
дистрибуции, и тем, что маржа с ними не делится. Помимо этих финансовых критериев короткие каналы обладают
преимуществом более оперативного выхода на конечных пользователей, что означает для компании более сильную
позицию с точки зрения прогнозирования потребностей этой категории потребителей и их удовлетворения.
В последние годы наблюдается тенденция, показывающая, что производители стараются сократить свои каналы, чтобы
более эффективно контролировать дистрибуцию своей продукции, в частности там, где для предварительного
знакомства потребителей с продуктом используется дорогостоящая реклама.
Продукт
Как правило, более дешевые товары с более низким уровнем используемых технологий более приспособлены к
длинным каналам. Более сложные товары, часто требующие больших послепродажных услуг, проявляют тенденцию
продаваться через более короткие каналы. Вот почему большинство промышленных продуктов реализуются их
производителями непосредственно пользователям. Важное место в этом занимает и ширина ассортимента. Так, при
широком ассортименте для производителя может быть целесообразно выходить на рынок самому, поскольку его
торговый представитель в этом случае имеет более крупный портфель продукции, которым он может заинтересовать
потребителя, в результате чего потенциал получения больших поступлений и прибыли также возрастает.
Узкий ассортимент в большей степени подходит для более длинного канала, потому что на протяжении цепи
дистрибуции к нему может быть добавлена дополнительная продукция других производителей, и на выходе канал
будет предлагать более широкий ассортимент, что для потребителя более интересно. В этом частном случае конечной
функцией продаж занимаются посредники в канале дистрибуции, а не производители. Хорошим примером этого
подхода является производитель запорной аппаратуры для ванной комнаты, который обычно продает свою продукцию
торговым фирмам, обслуживающим строительные организации. Эти торговцы затем продают эту аппаратуру
строительным организациям вместе с другими товарами, которые тем требуются.
Потенциал прибыли
Существует точка, в которой затраты при попытке получить больше продаж через какой-то канал перевешивают
поступления и прибыль, полученную от этих возрастающих продаж. Например, производитель эксклюзивных и дорогих
духов не может распространять их через супермаркеты или рекламировать их по телевидению в прайм-тайм. Если
компания это сделает, то продажи без всякого сомнения повысятся, однако затраты на достижение нового уровня
продаж станут такими, что прибыль не только не вырастет, а может даже упасть. Фактически это бухгалтерская
проблема, и поэтому необходимо отыскать правильный баланс между расходами на канал, прибылью и валовой
маржой. Производитель, использующий короткие каналы, с большей вероятностью будет иметь более высокую
валовую маржу, однако и более высокие расходы на канал. Производитель, имеющий более длинные каналы с
относительно меньшей валовой маржой, будет иметь более низкие затраты на канал.
Структура канала
В значительной степени выбор производителем посредников в цепи дистрибуции определяется членами канала. Если
эти члены являются сильными (например, по их численности), то производителю обойти уже имеющийся канал будет
трудно. В некоторых случаях может быть трудно получить доступ в канал до тех пор, пока продукт не будет
дифференцирован за счет своей уникальности или более низкой цены по сравнению с теми продуктами, которые уже
перемещаются в канале. В данном случае хорошим примером будет потенциальная трудность, с которой встретится
производитель нового чистящего средства, пытаясь продать свою продукцию через крупные супермаркеты. Этому
производителю потребуется убедить членов канала, что его чистящие средства чем-то лучше аналогичных товаров,
которые уже продаются на рынке, или предложить им привлекательные цены и условия. Кроме того, чистящие средства
главным образом предлагают на рынке, используя маркетинговую стратегию "тяни", полагаясь на рекламу для
потребителей, позволяющую сформировать лояльность к бренду и познакомить потребителей с этим продуктом.
Поэтому производителю придется затратить много средств на массовую рекламу, без которой такой лояльности к
бренду ему не получить, или попытаться "протолкнуть" продукт через канал, используя для этого различные
инициативные мероприятия, в том числе предлагая более низкую конечную цену, чем конкуренты, или большую, чем
они, маржу прибыли для розничных торговцев. Как из всего этого видно, задача производителя чистящих средств выйти
на рынок может оказаться очень сложной, и если в его распоряжении нет значительных финансовых ресурсов, почти
невозможной.
Цикл жизни продукта
Следует внимательно проанализировать, на каком этапе своего цикла жизни находится продукт. Новая концепция или
продукт, только начинающие цикл жизни, чтобы появиться на рынке, могут потребовать на старте интенсивных усилий
по дистрибуции. По мере того как продукт становится все более известным, на первое место по важности могут выйти
критерии, связанные с послепродажными услугами, в результате чего потребуется перейти к селективной дистрибуции,
то есть к взаимодействию только с теми дилерами, которые могут предложить необходимые стандарты
послепродажного обслуживания. Например, в случае с телевизорами описанная ситуация проделала полный круг: от
интенсивной дистрибуции к селективной (по тем причинам, которые только что были упомянуты) и снова вернулась к
интенсивной дистрибуции. Это произошло потому, что в настоящее время обслуживание телевизоров считается
относительно простой задачей, так как телевизоры выпускаются аналогичными, т.е. в ходе ремонта блоки просто
заменяются на стандартные. В результате этого теперь телевизионный мастер не должен быть специалистом по какомуто конкретному бренду. Производители телевизоров понимают, что в результате сравнительного паритета между
моделями потребители вряд ли сейчас будут испытывать значительное пристрастие к какому-то бренду из-за его
предполагаемого технического превосходства или стандарта послепродажного обслуживания. Наиболее критичным
фактором в наши дни стала гарантия, что потребитель может разглядеть бренд и сравнить его с брендами соперников.
Поэтому целью производителя становится максимальная демонстрация своего продукта в точке продаж.
Не маркетинговые факторы
Эти факторы обычно связаны с количеством доступных финансов. Такое может случиться, например, с новым
продуктом, который компания из-за финансовых ограничений не может использовать таким образом, чтобы в полной
мере получить от него преимущества. Так как компания не может позволить себе нанять торговых представителей на
местах, она будет вынуждена прибегнуть к дистрибуции через посредника. И наоборот, компания может
воспользоваться не самым удобным для себя каналом, например рассылкой заказов через почту, что требует
минимальных инвестиций в торговых представителей, хотя физические характеристики продукта могут мало
соответствовать такому варианту. Немаркетинговые факторы часто становятся значимыми при международных
продажах, так как многие компании, к сожалению, рассматривают экспортные заказы как вспомогательные по
отношению к заказам внутри страны и готовы предложить агентские функции любому, кто может получать заказы,
независимо от его коммерческого состояния. Существуют примеры компаний, которые заключили соглашения по
экспорту со своими агентами в начале своей деятельности, когда экспорт являлся относительно второстепенным для
них направлением. Однако по мере того, как эти компании становились более крупными структурами, многие из них
начинали рассматривать экспорт в качестве важного направления, но сталкивались с трудностями и большими
расходами, чтобы избавиться от прежних непродуманно заключенных агентских соглашений. Во многих случаях
компаниям приходилось продолжать действовать в рамках прежних соглашений, хотя это противоречило их
долгосрочным интересам.
Характеристики каналов продаж
Следует понять, что маркетинговые каналы -- это одни из самых стабильных элементов в маркетинг-миксе. Чтобы
изменить канал, требуются большие деньги и большие усилия, и этим он в значительной степени отличается, скажем, от
цены, которой манипулировать гораздо легче. Например, решение о переходе от селективной дистрибуции к
интенсивной принимается на самом верху компании, поскольку решения этого рода непосредственно влияют на
численность торговых представителей и даже на используемые методы продаж. Основная проблема, с которой
компаниям приходится в этом случае сталкиваться, - выбор наиболее подходящего канала, а с точки зрения
менеджеров по продажам это включает тип точек торговли, которые должны обслуживаться. Другими словами,
производитель может выбрать один из четырех типов дистрибуции по своему усмотрению.
1. Прямой. В данном случае производитель не прибегает к услугам посредников и продает и доставляет свою
продукцию не посредственно потребителю.
2. Селективный. Здесь производитель продает через ограниченное число посредников, владеющих специальными
навыками, которые позволяют им предлагать продукцию на рынке более эффективно.
3. Интенсивный. Здесь задачей ставится достижение максимальной экспозиции продукции в точке продаж, и поэтому
производитель старается продавать через возможно большее число торговых точек. При таком варианте аспекты
обслуживания и послепродажных услуг скорее всего не являются важными. К продуктам, peaлизуемым по такому
варианту, можно отнести сигареты, хлопья для завтрака и чистящие средства.
4. Эксклюзивный. Производитель продает свою продукцию очень ограниченному числу дилеров. Наглядным примером
такого подхода является автомобильная отрасль, где посредники в цепи дистрибуции должны обеспечивать заданный
уровень запасов машин, послепродажные услуги и т.д., которые соответствуют требованиям производителей; их
репутация зависит во многом от сервисной поддержки, оказываемой дистрибьюторами.
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа