close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

...2 Эффективная модель управления мультикультурной командой

код для вставкиСкачать
«Разработка эффективной модели управления мультикультурной
командой на примере Зимних Олимпийский игр Сочи 2014»
Оглавление
ВВЕДЕНИЕ .............................................................................................................. 3
ГЛАВА 1. ................................................................................................................. 4
Кросс-культурный менеджмент как основа управления мультикультурной
командой. ................................................................................................................. 4
1.1 Что такое кросс-культурный менеджмент? ................................................... 5
1.2 Основные подходы в управлении мультикультурными командами .......... 7
1.2.1 Парадигма «ценностных ориентаций трудовой деятельности» ............... 8
1.2.2 Концептуальная схема «индивидуализм - коллективизм» ....................... 9
1.2.3 Концепция «культурной грамматики........................................................ 11
1.2.4 «Семь современных дилемм» .................................................................... 13
1.2.5 Концепция «внешней адаптации и внутренней интеграции» ................ 14
1.3 Особенности кросс-культурного менеджмента в России ......................... 15
1.4 Менеджмент мультикультурных команд на Олимпийских играх ............ 16
ГЛАВА 2
Эффективная модель управления мультикультурной командой ..................... 18
2.1 Ключевые моменты эффективного управления мультикультурными
командами .............................................................................................................. 18
2.1 Проблемы, возникающие при отсутствии эффективного управления в
мультикультурных командах ............................................................................... 20
2.3 Эффективная модель управления мультикультурными командами на
Олимпийских играх в Сочи 2014......................................................................... 22
ГЛАВА 3 ............................................................................................................... 25
Примеры управления мультикультурными командами и сравнение с
эффективной моделью. ......................................................................................... 25
3.1 Сравнение реальной модели управления мультикультурными командами
на Олимпийский играх в Сочи с эффективной моделью. ................................. 25
3.2 Возможности использования эффективной модели на играх в
Рио-де-Жанейро в 2016 и в Пхенчьхане в 2018 году. ....................................... 32
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ..................................................................................................... 32
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК ................................................................. 33
ПРИЛОЖЕНИЕ 1 .................................................................................................. 35
2
ВВЕДЕНИЕ
Сегодня мы живем в постоянно изменяющемся и бурно развивающемся
мире. Ежедневно мы сталкиваемся с сотнями абсолютно незнакомых нам
людей: по дороге домой, в метро и на работе. Каждый их них занят своими
делами и проблемами, они о чем-то думают и строят планы на будущее. Все
незнакомцы на нашем пути индивидуальны, у каждого свой характер, свой
стиль одежды, каждый по-своему думает и решает проблемы, и в этом нет
ничего удивительного, ведь мы росли в разных семьях, разных городах,
странах и культурах. Однако сегодня, мы больше взаимодействуем друг с
другом, мы чаще сталкиваемся с людьми из разных культур, чем когда-либо.
Глобализация уверенно шагает по планете, но возникает вопрос, умеем ли
мы взаимодействовать с людьми другой ментальности, иной культуры? Как
происходит управление людьми из разных культурных сред? В чем секрет
эффективного управления мультикультурной командой? На эти, и другие
вопросы я попытаюсь найти ответы в данной работе.
Управление мультикультурными командами широко распространенно
как в бизнесе, так и в других сферах нашей жизни. Например, Олимпийские
игры, как огромнейшее событие для каждой страны, требует качественного
и эффективного кросс-культурного менеджмента, поскольку зачастую,
команда организаторов состоит из представителей разных стран и культур. И
найти точки соприкосновения, рычаги управления является важной задачей
для успеха мероприятия. Организация олимпийских игр очень наглядно
показывает пример эффективного кросс-культурного менеджмента. В этом
году прошли XXIV зимние Олимпийские игры в Сочи, что делает вопрос
кросс-культурного менеджмента очень актуальным сегодня.
Объектом
исследования
в
работе
выступает
кросс-культурный
менеджмент в целом. Предметом исследования – взаимодействия людей в
мультикультурных командах. Целью данной работы является определение и
анализ проблемных зон во взаимодействии и управлении мультикультурных
команд. И задачами, соответственно, являются формулировка и возможные
3
варианты решения этих проблем путем создания эффективной модели
управления, а также оценка менеджмента мультикультурных команд при
проведении
Олимпийских
игр
в
Сочи
и
возможные
перспективы
использования новой модели.
Вся работа разделена на три основные главы. Первая теоретическая, в
ней пойдет речь о том, что такое кросс-культурный
менеджмент, какие
теории, методы оценки и разработки подобных управленческих систем
существуют, а также, в чем особенности данного типа менеджмента. Вторая
глава посвящена проблемам, возникающим в результате неэффективного
кросс-культурного менеджмента, разработке и формулировке эффективной
модели управления мультикультурных команд. В третьей главе, где речь
пойдет о реальных примерах кросс-культурного менеджмента, разработанная
эффективная будет сопоставлена с реальной моделью, используемой на
Олимпийских играх в Сочи.
ГЛАВА 1.
Кросс-культурный менеджмент как основа управления
мультикультурной командой.
Эффективный руководитель думает и говорит «мы», а не «я»1
Питер Друкер, экономист, теоретик менеджмента
Управление командой очень непростая и интересная задача. Нужно
всегда иметь в виду ряд определенных факторов и деталей, чтобы создать
атмосферу команды и сделать все ради достижения общей цели. Лидер в
мультикультурной команде, помимо того, что он должен иметь групповое
мышления и не обособляться, дабы быть эффективным, должен учитывать
тот факт, что люди в его группе совершенно разные. Кросс-культурный
менеджмент как раз помогает в данном вопросе, его цель рассказать, как
правильно управлять такими единицами.
1
Друкер П. Эффективный руководитель. – Манн, Иванов и Фербер, 2012.
4
1.1 Что такое кросс-культурный менеджмент?
В современном обществе, все больше и больше
любопытных
исследователей обращают свой взор на мультикультурные команды,
поскольку появление подобных групп во многих крупных компаниях и
других организациях явление частое, а грамотное управление ими позволяет
достичь высоких успехов. И совсем новая дисциплина, занимающаяся как раз
изучением способов и технологий управления людьми из разных культур,
называет кросс-культурным менеджментом (далее ККМ).
Кросс-культурный менеджмент2 - создание и применение технологий
управления
культурным
разнообразием
в
условиях
экономической
глобализации.
Историки считают, что появление данной дисциплины можно отнести в
40-м, 50-м годам прошлого столетия, именно в те времена, когда
глобализация начала активно шагать по планете после войны. Основным
толчком при создании данной дисциплины выступил американский план
Маршала3 и проникновение американской экономики на международную
арену, где она заняла одну из лидирующих позиций. Эта активная экспансия
США впервые выявила особенности национальных рынков и трудности в
международной коммуникации. Поставленные в трудное положение,
американские ученые и бизнесмены стали разрабатывать стратегические и
психологические методики для создания транснациональных корпораций.
Это требовало знаний особенностей людей из разных культур и приносило
долгосрочные выгоды для корпораций: конкурентные преимущества при
построении
стратегии
компании,
каналов
сбыта
и
коммуникации,
определения системы ценностей и др.
Историю становления ККМ можно условно разделить на три этапа,
показывающих логику развития межкультурных коммуникаций.
2
Бунина В. Г. Кросс-культурный менеджмент и межкультурная коммуникация: учебное пособие //ВГ
Бунина–М.: ГУУ, 2008.–128 с. – 2008.
3
Программа помощи Европе после Второй мировой войны предложенная американским секретарем
Джорджем К.Маршалом в 1948 году.
5
Первый этап4 связан с изучением особенностей каждой страны, народа и
накоплением полученных знаний. Было выявлено много социальнодемографических, географических и психологических особенностей народов
и их культур. В основном, по умолчанию, применялась концепция
«национального
государства»5,
которая
подразумевает
суверенную
общность, где преобладает одна нация, но также были популярны концепции
«монокультурности» и «немецкая модель делового менталитета». Главный
вывод, который сделали исследователи, изучая первый период становления
ККМ, это то, что существует некая единая культура со своими ценностями и
особенностями, и изменять эти ценности без потерь или нанесения вреда
невозможно.
Вторым этапом в формулировке ККМ стал акцент на международных
особенностях
разделения
труда,
а
именно
на
создании
типологии
корпоративных культур и организационного поведения людей разных
ментальностей6. Огромным достижением, стало то, что «корпоративная
культура
организации,
во-первых,
основывается
на
национальном
экономическом менталитете, и, во-вторых, может быть изменена только с
учетом её внутренней парадигмы развития»7. Иными словами, культура
компании национализирована, она отражает особенности той страны, в
которой функционирует. И любое изменение корпоративной культуры
возможно только не в противоречии с ценностями и установками
национальной культуры
На третьем этапе, современном этапе становления ККМ, когда
концепция «национального государства» подверглась критике, культурная
диверсификация персонала стала шире, когда появились поликультурные
организации, и взаимодействие наций внутри страны стало острее, чем на
внешнеэкономической арене. Именно тогда то и возникла необходимость в
4
Buchanan W., Cantril H., How Nations See Each Other - Illinois, University of Illinois Press, 1953
Боден Ж. Шесть книг о государстве //Антология мировой политической мысли. – 1997. – Т. 1. – С. 323-354.
6
Trompenaars, F. and Hampden-Turner, Ch. Riding the Waves of Culture: Understanding Cultural Diversity in
Business. – NY, McGraw-Hill Trade, 1997
7
Бунина В. Г. Кросс-культурный менеджмент и межкультурная коммуникация: учебное пособие //ВГ
Бунина–М.: ГУУ, с.6 – 2008.
6
5
создании каких-то принципиально новых технологий управления людьми,
учитывая все культурные особенности.
В данной работе все же внимание уделяется не ККМ как большой
области знаний, а лишь одной ее части – мультикультурным командам.
1.2 Основные подходы в управлении мультикультурными командами
Мультикультурная команда8 - объединенная общими целями группа
людей, ориентированная на выполнение поставленных задач и состоящая из
представителей разных культур. (Далее МКК)
Наличие мультикультурных команд в организации, как правило,
считается удачей. Взаимодействие людей из разных стран и культур
позволяет группе найти нестандартное, креативное решение поставленной
задачи. Люди по-разному воспринимают окружающий мир, и это позволяет
всесторонне посмотреть на проблему. Такие команды обеспечивают гибкость
и увеличивают скорость реагирования организации на окружающие
изменения.
Существующей основой изучения влияния культурных особенностей
людей на эффективность управления командами, стали следующие модели9:





Парадигма «ценностных ориентаций трудовой деятельности»
Концептуальная схема «индивидуализм - коллективизм»
Концепция «культурной грамматики»
«Семь современных дилемм»
Концепция «внешней адаптации и внутренней интеграции»
Рассмотрим каждый из методов поподробнее.
8
Snow C. C. et al. Use transnational teams to globalize your company //Organizational dynamics. – 1996. – Т. 24. –
№. 4. – С. 50-67.
9
Гусева Н. И. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КРОСС-КУЛЬТУРНЫХ
ИССЛЕДОВАНИЙ //Известия Иркутской государственной экономической академии. – 2003. – №. 3. – С. 8286.
7
1.2.1 Парадигма «ценностных ориентаций трудовой деятельности»
Эта модель была разработана голландским (кстати, голландцы самые
осведомленные сегодня по вопросам ККМ) ученым Гердом Хофстеде10и
представляла собой систему показателей, определяющих культурные
различия народов. Г. Хофстеде провел огромное количество исследований
на базе компании IBM в течение 20 лет, и разработал четырехфакторную
модель национальных культурных различий, которая базировалась на
четырех «многомерных конструктах11»:
 Индивидуализм - коллективизм (individualism-collectivism)
Характеризует
Индивидуализм
отношение
проявляется
к
в
индивидам
свободе
и
группе.
взаимоотношений,
«каждый смотрит за собой и своей семьей» (Западные страны).
Коллективизм же напротив, проявляется в стремлении людей
примкнуть к сильной группе и идти по жизни вместе. (Восточные
и африканские страны).
Данный конструкт оказывает существенное влияние на
разрешение
конфликтов
и
создание
системы
бонусов
и
вознаграждений в организации.
 Дистанция по отношению к власти (power distance)
Характеризует отношение к власти и зависимость от нее. Для
изучения был создан индекс (power distance index) значения
которого варьировались от 0 до 100: 0 – малая дистанция, 100 –
большая
дистанция. В тех
странах, где дистанция была
незначительна, сотрудники не боялись своего руководства и
10
Hofstede G. Culture’s consequences : Comparing values, behaviors, institutions, and organizations across nations.
– 2nd ed. - Thousand Oaks: Sage Publications, Inc., 2001.
11
Конструкт – это понятие, созданное теоретически или в результате эмпирических исследований по
правилам логики и выраженное в определенном языке. Социальный конструкт – это порождение
конкретного общества или культуры, в которое люди необоснованно верят и действуют так, будто оно
существует. Пример: игра, язык, деньги, титулы, образование .
8
предпочитали
консультационный
стиль
взаимодействия.
А
руководство в свою очередь, не было жестким и авторитарным.
Однако там, где значение индекса приближалось к сотне,
сотрудники боялись перечить своему начальству, поскольку оно
было сильно авторитарным и покровительственным.
 Маскулинность - фемининность (masculinity-femininity)
Характеризует
особенности
свойственные
мужчинам
и
женщинам в конкретной культурной среде. Так, например,
Г. Ховстеде выявил, что успех и материальные ценности
превалируют в обществе и больше свойственны мужчинам,
нежели женщинах, которые более ценным считают воспитание
детей и качество жизни в целом.
 Избегание неопределенности (uncertainty avoidance)
Характеризует степень готовности людей к неопределенным
событиям в будущем общества. Здесь Г. Ховстеде ввел индекс
реагирования в случаях неопределенности, который при высоких
значениях говорил о том, что люди отдадут предпочтение к
демократической стратегии изменений и участию их в решении
важных вопросов.
Этот метод очень наглядно демонстрирует особенности культуры и
влияние этих особенностей на производительность.
1.2.2 Концептуальная схема «индивидуализм - коллективизм»
Заинтересованный работами Г. Ховстеде греческий ученый Г. Триандис
продолжил изучение вопроса коллективизма и индивидуализма. Он полагал,
что индивидуализм свойственней людям чересчур уверенным в своих силах,
9
постоянно конкурирующим и соблюдающим дистанцию от группы. Таких
людей часто называют мавериками (от анг. maverick – независимый человек,
индивидуалист).
Коллективизм, в свою очередь, присущ людям высоко
коммуникабельным и взаимозависимым. Однако при этом, Г. Триандис не
считает эти два понятия противоположностями, как Г. Ховстеде. Человеку
свойственно обращаться к обоим типам восприятия.
Главной особенностью работы Г. Триандиса является то, что он ввел
понятие горизонтальных «я действую независимо от того касается это меня
или нет, я не перекладываю ответственность» и вертикальных «я маленький
человек и решаю свои проблемы в своем обществе, а проблемы страны не
для меня» характеристик индивидуализма и коллективизма, а следовательно
четыре типа национальных культур12:
 Горизонтальный коллективизм
Люди автономны и равны. Общественные интересы важнее личных.
Не развито групповое мышление.
 Вертикальный коллективизм
Автономны, но не равны. Люди как члены групп, которые
характеризуются статусными отношениями.
 Горизонтальный индивидуализм
Автономны и равны. Принадлежность к группе дело свободного
выбора.
 Вертикальный индивидуализм
Автономны, но не равны. Строгое разделение на «своих» и
«чужих».
Труды Г. Триандиса глубоко отражают вопрос коллективизма и
индивидуализма, что добавляет определенные сложности в процессе
определения категорий на практике.
12
Триандис Г. Индивидуализм и коллективизм: прошлое, настоящее и будущее //Психология и
культура/Под ред. Д. Мацумото.—СПб.: Питер. – 2003.
10
1.2.3 Концепция «культурной грамматики»
Американский ученый, антрополог и автор книги, ставшей ключевой в
изучении кросс-культурных отношений «Безмолвный язык», Эдвард Холл
предложил концепцию «культурной грамматики»13. Он считал, что если
иностранный язык можно учить с помощью грамматики, то и так же можно
изучать и культуры, и для этого нужно лишь определить категории
культурной грамматики. А если культуре можно обучаться, значит, ее можно
и преподавать, считал ученый.
Исследуя
и
сравнивая
разные
культуры,
Э.
Холл
разработал
классификацию культур по отношению к их контексту, т.е. информации
сопровождающей сообщение. Вся информация и негласные правила,
существенные для понимания и передаваемые в межличностном общении,
могут выражаться двумя способами: эксплицитно (явно, открыто, большая
часть в словах) и имплицитно (неочевидно, не выражено словами, но понятно
представителям определенных культур).
В первом случае, люди общаются вербально (словами) и не надеются,
что их поймут исходя из контекста, из невербальной составляющей. В таком
общении большое внимание уделяется деталям и подробностям, поскольку
понимать то, что не сказано, не характерно. В подобных культурах
распространен прямой стиль коммуникации, принято называть вещи своими
именами, а называются такие культуры – культуры с низким контекстом
(Германия, Швейцария, США).
Если же в культуре люди общаются имплицитно, они не нуждаются в
детальной информации, и они осведомлены что происходит вокруг (т.к.
существует тесная взаимосвязь, например, между соседями, коллегами,
клиентами и др.), то такая культура называется культурой с высоким
контекстом (Россия, Испания, Италия). Далее приведена таблица (табл. 1)
сопоставления культур с низким и высоким контекстом.
13
Hall E. T. Beyond culture. – Random House LLC, 1989.
11
Культуры с высоким контекстом
Культуры с низким контекстом
Основная информация в контексте,
часть в точно передаваемом
сообщении.
Скрытая манера речи,
многочисленные паузы
Значительная роль невербальной
составляющей общения, умение
«говорить глазами»
Основная информация в
передаваемом сообщении,
вербальные способы общения
Отсутствие открытого недовольства
Акцент на намерениях и отношении
собеседника.
Малая зависимость от точности языка
и юридической волокиты. Доверие
интуиции.
Неформальность в коммуникации
Прямая и четкая манера речи
Незначительная роль невербального
общения
Наличие открытого недовольства.
Адекватная и ясная оценка
обсуждаемых вопросов.
Акцент на фактах и логике.
Систематика и последовательность в
действиях, логичность. Акцент на
основных вопросах.
Формальность в коммуникации
Таблица 1 Сравнение культур с низким и высоким контекстом
Существует хороший пример, иллюстрирующий работу менеджера в
двух типах культур. В культуре с низким контекстом, менеджер будет
принимать людей строго по очереди, основываться только на официальные
документы и не отвечать на телефонные звонки во время работы. В культуре
с высоким контекстом, все наоборот. Люди постоянно заходят и выходят из
офиса, менеджер отходит от установленных правил и постоянно отвлекается
на телефон.
Теория Э. Холла доступно объясняет и помогает анализировать влияние
культурных особенностей на управление. Однако существуют мнения, что
культурной грамматики недостаточно для всестороннего изучения культуры.
Необходимо изучение также культурной грамотности, «иначе понимание
культуры становиться ущербным»14. Существует даже целый словарь
14
Ансимова О. К. «КУЛЬТУРНАЯ ГРАМОТНОСТЬ» КАК КЛЮЧ К ПОНИМАНИЮ КУЛЬТУРЫ
ИЗУЧАЕМОГО ЯЗЫКА: ЛИНГВОДИДАКТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ //LINGUA MOBILIS. – 2010. – С. 65.
12
культурной грамотности, созданный Э. Д. Хиршером и его коллегами,
который включает в себя 7 000 имен, событий и фраз и 23 областей знаний.
1.2.4 «Семь современных дилемм»
Данная концепция15 была разработана двумя англо-датскими учеными
Ф. Тромпенаарсом и Ч. Хампден-Тернером и представляет собой особо
ценный материал, поскольку основан он на реальных практиках влияния
культурных особенностей на эффективность управления. Они утверждают,
что лучшего пути управления компанией в разных странах не существует, и
рассматривают культурные различия в трех направлениях16:
o Взаимоотношения с людьми (5 дилемм)
o Отношение ко времени (1 дилемма)
o Отношение к окружающему миру (1 дилемма)
Самая весомая и важная часть работы этих ученых это как раз
взаимоотношения с людьми. Здесь они выделяют четыре следующие
дилеммы:

Универсализм (стремление к целостности)
– партикуляризм
(стремление к обособлению)

Индивидуализм
-
коллективизм
(неоднократно
уже
упоминавшиеся выше)

Нейтральность – эмоциональность

Конкретность – диффузность

Достижимость (достиг в результате действий) – аскриптивность
(получил при рождении)
15
Kleiner A. The Dilemma Doctors //Strategy and Business. – 2001. – С. 74-85.
Тромпенаарс Ф., Хампден-Тернер Ч. Национально-культурные различия в контексте глобального бизнеса
//Минск: Попурри. – 2004.
13
16
Выбор решения по каждой из дилеммы, дает компании возможность
выбрать соответствующую характеристику согласно конкретной культуре,
это позволяет выгодно представить свою компанию, наладить работу офиса,
направить делегацию или подписать контракт.
Различия по отношению ко времени строятся, очевидно, на трех
категориях: прошедшего, настоящего и будущего времени. Однако дилемма
состоит в том, что одни компании гордятся своими прошлыми заслугами и
придают им большую значимость, нежели настоящим. А другие, считают
свои будущие заслуги более ценными, чем нынешние. И это тоже сильно
отражается на компании или организации, особенно на стратегическом
планировании и инвестиционной деятельности.
Различия в отношениях к окружающему миру рассматриваются
авторами
как
инструмент,
формирующий
мировоззрение
людей
и
оказывающий влияние на формирование личности. Одни культуры считают
внешнюю среду как нечто более влиятельное, чем человек и считают
необходимыми быть в гармонии с природой. Другие видят исключительно
свои проблемы и их не заботят вопросы остальных, и уж тем более
окружающего мира.
1.2.5 Концепция «внешней адаптации и внутренней интеграции»
Данная концепция17 была разработана Сьюзан Шнейдер и Жаном-Луи
Барсу, которые изучали культурное разнообразие через определенные схемы,
позволяющие анализировать культуры на разных уровнях. Со стороны
внешней адаптации авторы выделяют два типа культурных моделей:
адаптационную и контролирующую. Первая модель децентрализована и не
очень формальна. Решения в такой культуре принимаются по ходу, согласно
установленным
неизвестности
17
ориентирам.
и
Культурные
непредсказуемости
убеждения
окружения.
Вторая
Schneider S. C., Barsoux J. L. Managing across cultures. – Pearson Education, 2003.
14
зиждутся
же
на
модель
централизована и формальна. Каналы коммуникаций строго формализованы.
Культурные предпосылки основываются на известности и предсказуемости
окружения. Например, для французов характерна контролирующая модель, в
то время как для русских, подходит некий промежуточный вариант,
поскольку для нас подходит, и формальность с некой долей централизации и
принятие решений по ходу.
Внутренняя интеграция, согласно авторам, помогает организациям
использовать культурные различия для блага компании, вместо того чтобы
игнорировать их. Исследователи подчеркивают особую важность выбора
правильной модели взаимоотношений между главных офисом и филиалами
компании. Они выделяют три вида модели отношений:
 Этноцентрическая (центр отвечает практически за все)
 Полицентрическая (центр – что делать, филиалы – как делать)
 Геоцентрическая (вместе решается что и как)
Авторы пришли к выводу, что лучшими моделями в сегодняшнем мире
для
эффективного
управления
культурного
разнообразия
будут
геоцентрические модели стратегических альянсов и совместных компаний.
Данная концепция помогает в построении связей внутри больших
организаций и в процессе адаптации к новым условиям.
1.3 Особенности кросс-культурного менеджмента в России
Кросс-культурный
менеджмент
для
России
явление
понятное.
Возможно, в таком формате как он предстает сейчас – новое, но в общем
смысле кросс-культурным менеджмент присутствовал и в Российской
Империи и в Советском Союзе. Наша страна всегда была самой огромной на
земном шаре. Так сложилось, что на нашей территории проживает большое
количество разных народов, и уживается много разных культур. История
15
показывает, что мы имеем серьезный опыт взаимодействия и существования
в «миксе» культур, особенно в крупных городах. Если задать вопрос «когда
вы осознали, что люди вокруг вас отличаются?», то наиболее эмоционально
его воспримет европеец, нежели россиянин. Европа отчетливо помнит, когда
к ним впервые приехали эмигранты из Турции, Алжира и Марокко,
поскольку для них это был культурный шок. Для русских же, столкновение
разных культур вовсе не проблема, и явление совсем обыденное, поскольку
мы давно живем в тесном переплетении культур. У нас выработались
ментальные кросс-культурные навыки. Интересный пример из статьи18
Джерарда Ютендаала, где описывается мнение одного американского
банкира о культурных различиях. Банкир прокомментировал свои отношения
с
российским
предпринимателем
Сулейманом
Керимовым:
«У
нас
абсолютно разная ментальность. Те игры, в которые он очень удачно
играет, не для западных банкиров. И не потому, что в них есть что-то
незаконное, а потому, что восприятие рисков абсолютно разное».
1.4 Менеджмент мультикультурных команд на Олимпийских играх
Олимпийские игры – необыкновенно яркое и зрелищное событие
мирового масштаба. Как непосредственный участник-волонтер могу с точно
подтвердить вышесказанное. Все настолько погружены в этот праздник, что
не замечают бытовых проблем и непогоды, если такие случаются. Однако за
всем этим блестяще организованным мероприятием, стоит огромнейшая
работа сотен тысяч людей. Начиная с организации комфортного и быстрого
транспорта и заканчивая управлением системой фейерверков и декораций в
виде пяти олимпийских колец на открытии... Каждая деталь, каждый шаг
зрителей, работа волонтеров и служб безопасности – все, должно быть
продумано и сделано правильно.
18
http://expert.ru/expert/2012/19/the-russians-are-comingi-no-nechego-boyatsya/
16
На Олимпийских играх в Сочи работало много отечественных и
иностранных команд. Поскольку событие для нас, мягко говоря, необычное,
мы нуждались в опыте зарубежных коллег. Самыми осведомленными на тот
момент являлись англичане, т.к. именно они проводили летнюю олимпиаду в
2012 году и канадцы, знающие нюансы проведения зимних соревнований в
2010. Большое количество профессионалов из этих и других стран работали
над созданием олимпийских игр в Сочи. С точностью могу сказать, что
основными вопросами менеджмента занимались (или имели отношение)
иностранные коллеги.
Как уже было сказано выше, на олимпиаде трудилось много команд и
компаний. Эти команды часто представляли собой микс из различных
культур. Русским организаторам приходилось управлять, либо работать под
руководством иностранцев. Более того, в команду часто входили люди
редких культур и разных конфессий, что придавало еще больше колорита в
работу и менеджмент. К примеру, управление и обучение волонтеров задача
не из простых, просто потому, что в Сочи работало около 25 000 волонтеров
и почти треть из них из 60 зарубежных стран19. Грамотное управление
культурным разнообразием и внимание к культурным особенностям всех
членов команды – залог успеха и эффективности работы. Так ли это было на
олимпийских играх в Сочи? Узнаем далее.
19
http://www.1tv.ru/news/sport/250315
17
ГЛАВА 2
Эффективная модель управления мультикультурной командой
Самое трудное искусство – это искусство управлять.
Немецкий историк, Карл Юлиус Вебер
Управлять группой людей, действительно, очень непростое дело,
зависящее от множества факторов. Делать это эффективно сложнее вдвойне.
А в чем же особенности управления мультикультурными командами? На
какие основные моменты нужно обращать внимание, и с какими проблемами
можно столкнуться, пойдет речь в этой главе.
2.1 Ключевые моменты эффективного управления мультикультурными
командами
Любая новая команда создает особую атмосферу, культуру своей
группы через постепенное познание друг друга. Эта культура уникальна.
Однако мультикультурным командам сложней создать свою культуру, так
как им не от чего отталкиваться, у них нет общей «протокультуры» в отличие
от монокультурных команд. Мультикультурным командам нужна своя
разнородная система правил, взаимодействия и восприятия окружающего
мира и процессов в нем происходящих – гибридная культура. Этот термин
описывает взаимодействия и жизнь людей в команде, их способы видеть
ситуацию, оценивать друг друга и эффективно выполнять работу. В своих
работах20, известный английский писатель и государственный деятель Чарльз
Перси Сноу выделял четыре характеристики, на основе которых команды и
создают эту гибридную культуру:
Цели
Разделение ролей
Взаимодействие в социуме и четкость правил
Мониторинг и контроль
20
Перси С. Ч. Две культуры. – 1960.
18
Под целями подразумевается правильное понимание общих целей и
стратегий действия всеми участниками группы. Это первоочередная
характеристика, поскольку если человек не понимает, что ему необходимо
делать и как, он вряд ли достигнет необходимого результата.
Вторая характеристика гласит о том, что необходимо четко понимать,
кто именно и что именно каждый человек в команде делает. Важно грамотно
разделять роли в команде, дабы избежать межличностных конфликтов и
недопонимания между членами команды. Однако если конфликта не удалось
избежать, то принадлежность к определенной роли поможет быстро
урегулировать ситуацию.
Смысл третьей характеристики в том, что в каждой мультикультурной
команде должна существовать система норм и правил коммуникации,
разрешения споров, распределения ресурсов и наград, согласно которой
члены таких команд должны работать.
И наконец, под мониторингом и контролем предполагается работа по
координации и контролю над выполнением работы мультикультурных
команд, поскольку зачастую члены таких групп разбросаны по всему миру,
что создает географические и временные проблемы. Совокупность всех
четырех вышеупомянутых аспектов позволяет создать благоприятную среду
для работы мультикультурной команды.
До того как в команде возникает гибридная культура, с более менее
стандартизированными правилами, все члены мультикультурных команд
имеют разные стимулы поведения, стереотипы и предрассудки, давно
сформированные в течение жизни в их изначальной культуре. Такие
различия имеют прямые последствия на эффективность работы команды изза нарушения социального единства. Некоторые исследования в области
психологии кросс-культурного управления21, говорят о существующей
зависимости между единством группы и ее эффективностью. Команды более
сплоченные быстрее реагируют на внешние изменения и решают спорные
21
Немов Р. С., Шестаков А. Г. Сплоченность как фактор групповой эффективности //Вопросы психологии. –
2001. – №. 3. – С. 113.
19
вопросы
внутри
коллектива.
Навыки
общения
и
индивидуальные
компетенции помогают установить связь между участниками команды и
сплотить их в единое целое. Управление мультикультурными командами
процесс, на пути которого могут возникнуть кросс-культурные проблемы и
культурные конфликты, решение которых необходимо для дальнейшей
работы. Об этом в следующем разделе.
2.1 Проблемы, возникающие при отсутствии эффективного управления
в мультикультурных командах
В
различных
организациях
сегодня
все
больше
и
больше
мультикультурных команд. Управление такими единицами непростая задача,
ну пути решения которой встречается много проблем. А «зная врага в лицо»,
можно хорошо подготовиться к встрече с ним.
Самые распространенные проблемы, которые могут возникнуть в
процессе работы с мультикультурными командами это:
 Проблема координации и контроля
 Проблема географической разбросанности членов команды
 Проблема оптимизации контекста коммуникации
 Проблема повышение и поддержание единства
 Национальные противоречия
 Языковые барьеры
 Отсутствие деловой этики у некоторых членов команды
 Религиозные противоречия
 Восприятие и отношение мужчин и женщин к коллегам и
руководителю в зависимости от культуры
 Психологический портрет и его влияние на эффективность
 Проблема возникновения групп людей из схожих культур
 Психологическое давление на руководителя
20
Причина, всех основных описанных выше проблем, состоит в
культурных различиях. Решить данные проблемы возможно, подойдя к
управлению командой с полной ответственностью и высоким уровнем кросскультурной компетенции.
Американский ученый, специалист в кросс-культурном менеджменте
Крис Ирли22 (Chir Earley) понимает под кросс-культурной компетенцией
способность человека адаптироваться к новой культурной среде через
определенные личностные качества. Кросс-культурная компетенция (далее
ККК) должна базироваться на четырех основных аспектах:
Конгитивный
Мотивационый
ККК
Практический
Поведенческий
Под когнитивным аспектом понимается способность эффективного
менеджера или просто работника воспринимать и усваивать информацию,
более того, экстраполировать ее на возможные реальные ситуации, и
предполагать где бы это информация могла бы быть применена и как. Этот
аспект подразумевает способность к самопознанию и обучаемости человека.
Практический аспект включает в себя коммуникационные навыки и
знания о культуры в целом: язык, традиции, обычаю, ритуалы и проч. Важно
обладать
22
способностью
транслировать
мысль
или
информация
Earley P. C., Gibson C. B. Multinational work teams: A new perspective. – Routledge, 2002.
21
как
вербально, так и невербально. Человеку следует «научиться» культуре, ему
необходимо иметь «культурное» образование, культурную грамматику, как
говорил Эдвард Холл.
Поведенческий аспект базируется на поведении индивида в зависимости
от культурной
системы отсчета. Важно адекватно существовать и
воспринимать культурное разнообразие. Человек должен обладать набором
поведенческих моделей реагирования, быстро адаптироваться к конкретным
условиям.
И, наконец, мотивационный аспект напрямую связан с мотивацией,
самооценкой и работоспособностью индивида в команде. Если мотивация
человека низкая, то и работа будет его неэффективная. Очень важно
заинтересовать, завлечь каждого члена команды работать в направлении
общекомандного вектора, поскольку заставить человека, матерого эгоиста и
рационалиста, работать исключительно на общий результат невозможно.
Однако, замотивировать его работать в направлении общего результата, не
исключая личной выгоды, можно.
Таким образом, обладая кросс-культурной компетенцией и умело
пользуясь ею, можно четко и эффективно управлять мультикультурной
командой. А обучая этой компетенции членов своей команды, можно
достичь многого.
2.3 Эффективная модель управления мультикультурными командами
на Олимпийских играх в Сочи 2014.
Анализируя все перечисленные выше теории и факты о кросскультурном менеджменте, о компетенциях эффективного менеджера и
типовых ошибках на пути управления командой, можно попытаться создать
«идеальную» модель эффективного управления МКК на Олимпийских играх
в Сочи. Предполагаемая модель строиться на основании статистической
22
информации полученной из опросов (см. приложение 1) волонтеров и
организаторов Олимпийских игр, а также на основе изложенной теории и
истории Олимпийских игр.
Основная идея модели базируется на двух аспектах: создании лидеров
команд и управлении через этих лидеров командами. На этапе подготовки
управленческих кадров важно провести несколько процедур. Во-первых,
необходимо
отобрать
компетентных
людей.
Они
должны
обладать
минимальным багажом необходимых для работы на Олимпиаде качеств.
Отбор должен быть строгий и справедливый. Должны быть отобраны
необходимые люди или команды со всего мира, а делать это необходимо
через онлайн SHL тестирования (логическое мышление), интервью со
специалистом набора на предмет мотивации и общей эрудиции, а также с
лидером группы, в которой человек будет работать, на профильные знания и
уровень ККК.
Во-вторых, после отбора всех участников ждет специализированное
обучение в зависимости от их функции. Оно включает в себя, как и
небольшую подготовку по прямому профилю работы, так как предполагается
наем специалистов в своей области, так и большой объем подготовки по
ККМ и истории и практикам Олимпийских игр. На протяжении всего
обучения (3-6 месяцев; раз в неделю) используются соответствующие
методики ККМ. Важным этапом обучения является изучение кросскультурной компетенции и эффективная ее отработка на практике.
В-третьих, ведется постоянный контроль лидеров до, во время обучения
и после него. Он проводиться с целью улучшения процесса отбора и
обучения. На нем выявляются забракованные кадры и распределяются
отобранные по позициям. Он реализуется в форме опросов, красных
жалобных кнопок, анонимных жалобных книг и «тайных» контролеров.
Управление
ММК
под
руководством
подготовленных
лидеров
описывается в модели справа. Весь менеджмент строиться на ясном
понимании целей команды, определенных ролей, мониторинге и
23
Подготовка
управленческий кадров
(лидеров команд)
Отбор
Управление командой
Контроль
Обучение
Цели: ежедневные и долгосро чные
цели, планиро вание, важна и цель и
средства, никаких жертв
опросы
Необходимые навыки и
критерии отбора
претендентов:

Обучаемость

Стрессоустойчивость

Адекватность

Рациональность
Основные этапы отбора:

Онлайн тестирование
SHL

Интервью с HR
Специалистом

Интервью с
региональным лидером
Обучать по теории 7 дилемм:

Универсализму

Коллективизму

Нейтральности

Конкретности

Достижимости
Обучать нескольким (мин 3)
культурным грамматикам, и
культурам с разными уровнями
контекстов
Тенденция в обучение –
преобладание горизонтального
коллективизма надо
остальными характеристиками
по Г.Ховстеде
Тайный
волонтер
Красная
кнопка





Следить за прогрессом
и поведением
Оценивать действия по
конструктам Ховстеде
для коррекции
поведения
Давать обратную связь
Поощрять лучших
Помогать советом
Роли: четкая иерархия, лояльность и
Типы команд:







Волонтеры объекта
Супервайзеры
объекта
Менеджеры
объекта
Организаторы
мероприятий
Управляющие
церем оний
Исполнительные
группы
Службы охраны
открытость к подчиненным, нет ролей по
национальному признаку, ежедневные
лидеры, открытость к общению,
Должность кросс-культурного лидера.
Взаимодействие: открытая система
разрешения конфликтов, награда за
отличный результат, коммуникация
вертикальная.
Мониторинг: контроль за физическим
состо янием, временем работы,
безопасностью и здоровьем, учитывая
культурные особенности
Кросс-культурная компетенция
взаимоотношение между членами командами, над созданием которого
должен
поработать
лидер.
В
его
обязанности
входит
обучение,
информирование участников команды обо всех полученных знаниях, о ККМ,
создание благоприятной для всех атмосферы, быстрое реагирование на
проблемные ситуации, создание эффективной коммуникации и безбарьерной
среды взаимодействия, улучшение ситуации в уже сложившихся командах.
Мне кажется, данная модель «идеально» подходит для Олимпийских игр
в Сочи, поскольку она создана с учетом возраста потенциальных команд (1835 лет – самый распространенный интервал лет), учетом русского
менталитета и традиций (а это важно как для страны организатора), учетом
кросс-культурного опыта и мнения волонтеров и супервайзеров23.
ГЛАВА 3
Примеры управления мультикультурными командами и сравнение с
эффективной моделью.
Самый простой пример убедительнее самой красноречивой проповеди
римский философ, поэт, Луций Анней Сенека
Для
анализа
наглядности
ситуации
является
целесообразным
сопоставить теорию с действительностью, и этот случай не исключение.
Анализ эффективность работы ММК в Сочи с эффективной моделью будет
описана далее.
3.1 Сравнение реальной модели управления мультикультурными
командами на Олимпийский играх в Сочи с эффективной моделью.
Как правило, теория редко полностью совпадает с практикой. В этом нет
ничего
критичного.
Большинство
теорий
и
моделей
слишком
идеализированы, а в реальном мире ничто не совершенно и система
управления мультикультурными командами в Сочи не исключение. Для
23
Организаторы разного уровня и функционала
лучшего понимания различий их следует сопоставлять в таблице. Более того,
ниже представлены результаты опроса волонтеров и супервайзеров
относительно ККМ на олимпийских играх. Опрос проводился путем
заполнения анкеты (см. приложение 1). Общая выборка составила 57 человек
организаторов с разных олимпийских объектов и с разным функционалом.
Все они работали в мультикультурных командах24. Процентное соотношение
русский и иностранцев в опросе 68:22. Средний возраст респондента 26 лет.
Соотношение мужчин и женщин 41:59 соответственно.
Вы использовали ККМ или иные
методики, %
60
50
40
30
20
10
0
нет
скорее
нет
скорее да
да
Вы сталкивались с представителями
отличной от вашей культуры, %
60
50
40
30
20
10
0
нет
Диаграмма 1
Из
первой
скорее нет скорее да
да
Диаграмма 2
диаграммы
видно,
что
большинство
организаторов
олимпийских игр, около 51%, к сожалению, даже не слышали о понятии
ККМ и не применяли особых методик к управлению, аргументируя это так:
«Мы использовали здравый смысл и были максимально адекватными во
всем». Тем не менее, 14 % с абсолютной уверенностью ответили на вопрос, а
18% с относительной, что говорит о том, что попытка посеять зерно ККМ
среди команд и ее участников у главных организаторов олимпиады была, но
не совсем эффективная.
24
Минимум 15% состава команды представители других культур
26
Вы были довольны отношением
руководства к вам, %
Вы комфортно чувствовали себя в
команде, %
80
50
40
30
20
10
0
60
40
20
нет
скорее нет скорее да
0
да
нет
Диаграмма 3
скорее нет скорее да
да
Диаграмма 4
На диаграмме 3 видно, что большинство организаторов довольны
отношением своего руководства к ним. Это говорит о хорошем уровне
психологической и менеджериальной подготовки лидеров. Однако 8% все
же не устраивали их руководители, но видимо, атмосфера игр сильно
перевешивала этот негативный момент и они доработали с этими
руководителями до конца игр. Четвертая диаграмма говорит о том, что около
65% участников и лидеров чувствовали себя скорее комфортно в команде, и
всего 14% скорее нет, и лишь 8% вовсе чувствовали себя некомфортно.
Вы избегали ситуаций, которые не
входили в ваш прямой функционал
или решение которых было вам
неизвестно
Вы сталкивались с дискриминацией
или ущемление ваших или чужих прав
50
80
40
60
30
40
20
20
10
0
0
нет
скорее нет скорее да
да
нет
Диаграмма 5
скорее нет скорее да
да
Диаграмма 6
Диаграмма 5 показывает процент людей, которые избегали сложных и
незнакомых ситуаций. Почти все ответы распределились равномерно, что
говорит об индивидуальных особенностях каждого респондента. Больше
всего, около 39% ответили, что, скорее всего они не избегали сложных и
27
незнакомых ситуаций и пробовали разрешить ее. 31 % ответил, что точно не
избегал, 7% - точно избегали. На играх в Сочи была установка помогать всем
и решать любые задачи, с которыми вы столкнулись. Наличие этих 7%
говорит о небольшом недочете в процессе отбора или в процессе обучения
работников, а значит, это негативно повлияло на эффективность работы
некоторых команд.
Как вы оцените качество выполненной
вами работы по шкале
Диаграмма 7
Как вы оцениваете эффективность
работы вашей команды
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
Диаграмма 8
На диаграмме 7 изображены оценки, которые респонденты дали своей
работе. Легко заметить, что никто не оценил себя на 1 или 2. Нашлись
честные люди давшие оценку 3. Это они связывают с недостаточностью
профильных знаний для позиции, на которую их поставили (как правило,
волонтеры). И это показывает прорехи в системе отбора. Большая часть
опрошенных поставила себе оценку 5 или 4. Данный показатель, конечно, не
самый объективный, поскольку людям свойственно завышать свой результат,
но, тем не менее, это интересно: посмотреть на самооценку респондентов. На
похожей диаграмме 8 даны оценки эффективности работы команды.
Большинство оценок положительные, однако, 3% поставили оценку 2 работе
своей команды. Как выяснилось позже, такую оценку они поставили из-за
того, что у них было отрицательное отношение к лидеру и им не хотелось с
ним работать, а не из-за культурных различий.
Некоторые мнения людей, создававших олимпиаду, как и результаты
опроса, говорят о хорошем отношении к людям из других культур и
28
эффективном
использовании
методов
работы
с
кросс-культурными
командами.
«Моя религия - ислам, во время олимпийских игр я все время ходила либо в платке,
либо в шапке. Никто не обращал на это внимания, никаких замечаний со стороны
организаторов игр не слышала. Они были готовы к встрече с волонтерами из разных
стран, ну это, как и ожидалось. Что удивило, так это молельные комнаты для людей
из разных конфессий в гостинице, где я работала. Причем вход был доступен не,
только для атлетов и представителей делегаций, но и для обычных волонтеров.
Олимпийские игры - это такое событие, где никто не обращает на твои религиозные
взгляды и все настроены дружелюбно»
Гульназ Кузу, волонтер Дополнительной горной деревни
«Likewise I could have recommended that the managers mixed international volunteers with
home volunteers better to give the feeling of a cross-cultural working system. It is
understandable that the managers felt it would have been a good idea for volunteers to work
with volunteers of their own background but I gained a bigger experience and skills working
with volunteers from different cultures then I did working with the same culture. . Most of the
times I felt international volunteers were secluded from their volunteering world because they
didn’t get to work and interact with other cultures therefore psychologically making these
volunteers uncomfortable in their new environment».
Sofia Bikido, international volunteer
Далее представлена таблица сравнения эффективной модели управления
кросс-культурными командами на Олимпийских играх в Сочи и фактическим
положением дел. После сравнения по каждому пункту будет выставлена
оценка (1-5) соответствия фактической с разработанной эффективной, т.е.
насколько фактическая близка к идеальной модели.
1. 1.
Подготовка
управленчес
ких кадров.
Отбор.
Эффективная модель
Фактическая модель
Критерии отбора по компетенциям:
обучаемость, стрессоустойчивость,
адекватность, рациональность. Отбор в
течении, максимум, одного месяца.
Онлайн тесты на логику, английский
язык и мышление. После интервью с HR
на предмет мотивации и опыта. После
интервью с региональным лидером на
проф. темы и уровень ККК.
Критерии отбора схожи:
исполнительность, уважение,
осознанность, вовлеченность,
стрессоустойчивость. Отбор в
течении 3 месяцев. Онлайн
тесты по английскому языку.
Интервью с HR на предмет
опыта и мотивации.
Оценка
соответствия
по критерию
1.2.
Обучение
4,3
Обучать по теории 7 дилемм:
универсализму, коллективизму,
нейтральности, конкретности,
достижимости. Обучать нескольким
(мин 3) культурным грамматикам, и
29
Отсутствие глобального обучения
организаторов и сотрудников ККМ.
Исключение были сделаны для
нескольких специфичных групп,
которые работали только с
культурам с разными уровнями
контекстов. Тенденция в обучение –
преобладание горизонтального
коллективизма над остальными
характеристиками по Г.Ховстеде.
Общая подготовка по безопасности и
специфике работы на олимпийских
объектах.
Оценка
соответствия
по критерию
1.3.
Контроль
1,4
Осуществление контроля и оценки
качества работы и кросс-культурного
поведения через опросы, красную
кнопку и «тайных» волонтеров.
Слежение за прогрессом и
поведением. Оценивание действий по
конструктам Ховстеде для коррекции
поведения. Обеспечение обратной
связь. Поощрение лучших. Помощь
советом
Оценка
соответствия
по критерию
2.1.
Управление
командой.
Цели.
Контроль и оценка качества работы
происходит через «тайных
волонтеров» и камеры слежения.
Отсутствие контроля за прогрессом
уровня ККК. Внимание к ККМ
только при конфликте с
иностранным коллегой. Отсутствие
оценки по конструктам. Контроль
для руководителей через совещания
и листы выполненных работ.
Контроль для членов команд через
коллег и «тайных» волонтеров.
3,6
Ежедневные и долгосрочные цели,
планирование, важна и цель и
средства, никаких жертв. Четкая
формулировка и помощь в выборе
инструментов достижения
поставленной задачи. Глобальной
задачей для каждой команды на
олимпиаде является изменение
имиджа страны, создание
благоприятного климата для
развития туризма и показ
гостеприимности и высокого
потенциала России.
Оценка
соответствия
по критерию
2.2
Роли
иностранцами. Тенденция в
обучении - вежливость и
гостеприимность. Слабая
подготовка по безопасности
поведения в экстренных ситуациях.
Соответствие глобальной цели с
идеальной моделью. Ежедневны и
долгосрочные цели. Помощь со
стороны коллег в достижении цели.
Высокий уровень сплоченности и
олимпийского духа.
5,0
Четкая иерархия, лояльность и
открытость к подчиненным,
отсутствие ролей по национальному
признаку, ежедневные лидеры,
открытость к общению. Смена ролей
в течение игр (для кого возможно) в
целях разнообразия рабочего
процесса. Письменная должностная
инструкция. Должность кросскультурного лидера в команде.
30
Ясная иерархия с расписанными
или оговоренными обязанностями.
Отсутствие ролей по
национальному признаку, но
высокоспецифичную работу
выполняют иностранные
специалисты (в области управления
церемониями, компьютерного
оснащения и др.) Смена ролей если
возможно. Отсутствует должность
КК лидера в команде.
Оценка
соответствия
по критерию
2.3
Взаимодейс
твие
4,0
Открытая система разрешения
конфликтов, награда за отличный
результат, вертикальная
коммуникация. Отсутствие
дискриминации. Важность
неформального общения. День
культуры в целях ознакомления с
другой культурой. Программа
тренингов и тимбилдинга в рабочее
время.
Оценка
соответствия
по критерию
Конфликты решаются открыто и
без скандалов. Разовые
вознаграждения за высокие
результаты в работе.
Коммуникация в большей степени
горизонтальная, трудно выйти на
контакт с высоким руководством.
Полное отсутствие дискриминации.
Тимбилдинг во время работы
редкость.
4,2
Контроль за физическим состоянием,
временем работы и безопасностью
всех членов команды, учитывая
культурные
особенности.
Мониторинг производительности и
эффективности. Оценка по KPI.
Обязательная обратная связь для
2.4.
корректировки поведения или стиля
Мониторинг
работы. Соблюдение всех правил и
законов
относительно
частной
жизни. Помощь в решении личных
вопросов.
Оценка
соответствия
по критерию
Общая оценка
соответствия
идеальной
модели
Умеренный контроль за состоянием
здоровья (врач только в особо
критические ситуации).
Безопасность всех игр очень
высокая. Ежедневных контроль и
досмотр всех сотрудников.
Учитываются культурные
особенности. (Специфичная кухня:
вегетарианская, халяль и проч.,
разрешения для мусульман носить
головной убор и др.). Мониторинг
производительности в командах
редок. Обратная связь обязательна.
Помощь по личным вопросам
доступна.
4,6
(4,3+1,4+3,6+5+4+4,2+4,6)/7 = 3,8
Таким образом, модель управления кросс-культурными командами на
олимпийских играх в Сочи соответствует разработанной эффективной на
оценку 3,8 (на 76%). Более высокий балл фактическая модель не получила, в
основном, из-за отсутствия специальной подготовки по ККМ и отработки
компетенций, по этому критерию самая низкая оценка. По другим
показателей оценка находиться в пределе 4, что говорит о высокой общей
подготовке кросс-культурных команд, хороших навыках взаимодействия и
уровне профессионализма людей, создававших Олимпийские игры в Сочи.
31
3.2 Возможности использования эффективной модели на играх в
Рио-де-Жанейро в 2016 и в Пхенчьхане в 2018 году.
Разработанная эффективная модель может быть с успехом использована
далее на Олимпийских играх в Бразилии и Корее, однако она не является
единственно возможной. Вопрос также в том, произойдут ли к тому времени
какие-либо глобальные изменения в обществе и во взаимоотношениях
культур. Кроме того, следует пересмотреть несколько деталей в модели,
поскольку вектор ее создания все же был направлен на реалии России, а не
Бразилии или Кореи. У каждой страны есть свои особенности, которые
необходимо учитывать при создании эффективной модели управления кросскультурными командами. Тем не менее, основа модели подходит для любой
страны
и
управлением
разными
кросс-культурными
командами
в
сегодняшнем мире.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Подводя итог работе, хочется сказать, что кросс-культурные команды
все больше и больше появляются в самых разных сферах деятельности.
Знания и навыки, позволяющие эффективно управлять такими командами,
очень нужная и перспективная сегодня вещь. Развитием кросс-культурных
компетенций должен заниматься каждый уважающий себя менеджер.
Понимание особенностей эффективного управления ККМ позволит такому
руководителю достичь высоких результатов. Опыт Олимпийских игр в Сочи
показывает, что и в нашей стране есть эффективные лидеры и необходимые
ресурсы. Важно всегда руководить и руководствоваться исходя из добрых
побуждений, ведь как сказал Генри Дейвид Торо:
единственное одеяние, которое никогда не ветшает».
32
«Доброта
— это
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Ансимова О. К. «КУЛЬТУРНАЯ ГРАМОТНОСТЬ» КАК КЛЮЧ К
ПОНИМАНИЮ КУЛЬТУРЫ ИЗУЧАЕМОГО ЯЗЫКА:
ЛИНГВОДИДАКТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ //LINGUA MOBILIS. – 2010. –
С. 65.
2. Боден Ж. Шесть книг о государстве //Антология мировой
политической мысли. – 1997. – Т. 1. – С. 323-354
3. Бунина В. Г. Кросс-культурный менеджмент и межкультурная
коммуникация: учебное пособие //ВГ Бунина–М.: ГУУ, с.6 – 2008.
4. Гордеев Р. В. Кросс-культурные проблемы международного
менеджмента //Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. – №. 1. – С.
21.
5. Гусева Н. И. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ
КРОСС-КУЛЬТУРНЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ //Известия Иркутской
государственной экономической академии. – 2003. – №. 3. – С. 82-86.
6. Друкер П. Эффективный руководитель. – Манн, Иванов и Фербер,
2012.
7. Дульзон А. А., Васильева О. М. Цели и структура модели компетенций.
8. Жарова Е. И. Основные подходы к изучению индивидуализмаколлективизма в зарубежной психологии //Этнопсихология: вопросы
теории и практики./Под. ред. ОЕ Хухлаева. – 2010
9. Немов Р. С., Шестаков А. Г. Сплоченность как фактор групповой
эффективности //Вопросы психологии. – 2001. – №. 3. – С. 113.
10.Перси С. Ч. Две культуры. – 1960.
11.Понеделков А. В., Кузина С. И. КУЛЬТУРНАЯ ГЛОБАЛИЗАЦИЯ:
ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ //Конференция проводится при
финансовой поддержке Федеральной целевой программы «Научные и
научно-педагогические кадры инновационной России» Министерства
образования Российской Федерации 14.741. 110385. – 2012. – С. 157.
12.Триандис Г. Индивидуализм и коллективизм: прошлое, настоящее и
будущее //Психология и культура/Под ред. Д. Мацумото.—СПб.:
Питер. – 2003.
13.Тромпенаарс Ф., Хампден-Тернер Ч. Национально-культурные
различия в контексте глобального бизнеса //Минск: Попурри. – 2004.
14.Brett J., Behfar K., Kern M. C. Managing multicultural teams //Harvard
business review. – 2006. – Т. 84. – №. 11. – С. 84.
15.Brett J. M. Negotiating globally: How to negotiate deals, resolve disputes,
and make decisions across cultural boundaries. – John Wiley & Sons, 2007.
16.Buchanan W., Cantril H., How Nations See Each Other - Illinois, University
of Illinois Press, 1953
17.Earley P. C., Gibson C. B. Multinational work teams: A new perspective. –
Routledge, 2002.
18.Hall E. T. Beyond culture. – Random House LLC, 1989.
33
19.Hofstede G. Culture’s consequences : Comparing values, behaviors,
institutions, and organizations across nations. – 2nd ed. - Thousand Oaks:
Sage Publications, Inc., 2001.
20.Jennings W. London 2012: Olympic risk, risk management, and
Olymponomics //John Liner Review. – 2008. – Т. 22. – №. 2. – С. 39-45.
21.Kleiner A. The Dilemma Doctors //Strategy and Business. – 2001. – С. 7485.
22.RIJAMAMPIANINA R. Effective Management in Multicultural
Organizations: Creating //Economic Journal of Hokkaido University. –
1996. – Т. 25. – С. 119-167.
23.Schneider S. C., Barsoux J. L. Managing across cultures. – Pearson
Education, 2003.
24.Snow C. C. et al. Use transnational teams to globalize your company
//Organizational dynamics. – 1996. – Т. 24. – №. 4. – С. 50-67.
25.Trafimow D., Triandis H.C. & Goto S. Some tests of the distinction between
private self and col lective self. Journal of Personality and Social
Psychology 60, 1991
26.Trompenaars, F. and Hampden-Turner, Ch. Riding the Waves of Culture:
Understanding Cultural Diversity in Business. – NY, McGraw-Hill Trade,
1997
34
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Пример анкеты для опроса на русском языке
( по электронной почте и социальным сетям )
Оцените
кросс-культурный
менеджмент
(управление
командами
состоящих из людей разных культур) на Олимпийских играх в целом и
ответьте на сопутствующие вопросы:
1. Вы рады работать на Олимпийских играх?
Нет
Скорее нет
Скорее да
Да
2. Вы были довольны отношением руководства к вам?
Нет
Скорее нет
Скорее да
Да
3. Вы комфортно чувствовали себя в команде?
Нет
Скорее нет
Скорее да
Да
4. Вы сталкивались с дискриминацией или ущемление ваших или чужих
прав на играх?
Нет
Скорее нет
Скорее да
Да
5. Вы сталкивались с представителями других культур?
Нет
Скорее нет
Скорее да
Да
6. Вы избегали ситуаций, которые не входили в ваш прямой функционал или
решение которых было вам неизвестно?
Нет
Скорее нет
Скорее да
35
Да
7. Вы применяли ли какие-либо кросс-культурные или менеджериальные
методы или теории в работе?
Нет
Скорее нет
Скорее да
Да
8. Как вы оцениваете эффективность вашей работы?
1
2
3
4
5
9. Как вы оцениваете эффективность работы вашей команды?
1
2
3
4
10. Укажите вашу позицию на играх:
11. Страна проживания:
12. Религия:
13. Ваш возраст:
14. Ваш пол: М Ж
Большое спасибо!
36
5
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа