close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

код для вставкиСкачать
Тема 5
Методика количественного
стратегического планирования
Этапы:
Внешний аудит
Внутренний аудит
SWOT-анализ
Матрица стратегического анализа и
выбора
5. Реализация стратегий и разработка
программ поддержки
1.
2.
3.
4.
1 Этап - Внешний аудит– заключается в анализе
и оценке внешней среды организации:
А). Анализ макроокружения:
STEP-анализ (4 компоненты: социальная, технологическая,
экономическая, политико-правовая)
Б). Анализ непосредственного окружения
(микроокружения): покупатели, поставщики, конкуренты,
рынок рабочей силы.
• Выбираем 10-15 факторов, оказывающих наиболее
сильное влияние на наше предприятия – критические
факторы успеха (возможности и угрозы).
Матрица оценки внешних факторов
2 этап - Внутренний аудит – проводим
анализ внутренней среды организации:
•
•
•
•
•
•
•
Кадровый срез
Организационный срез
Производственный срез
Маркетинговый срез
Финансовый срез
Менеджмент в целом, степень управляемости
Информационные потоки и т.д.
• Выбираем 10-15 факторов, оказывающих наиболее
сильное влияние на наше предприятия – критические
факторы успеха (КФУ) (силы и слабости)
Матрица внутренних связей - процедура та
же, что в оценке внешней среды:
3 этап – составляем SWOT – матрицу
• Матрица строится на основе 2
вышеприведенных матриц.
• Задача – последовательное попарное
сравнение факторов внешней и
внутренней среды и выбор
стратегических моделей поведения.
• SO стратегии – наиболее благоприятные для фирмы
стратегии, дают наибольший эффект, никаких угроз и
слабостей (стратегии развития)
• ST стратегии – реализация своих сил, несмотря на
угрозы, которые пытаемся изолировать (стратегии
совершенствования)
• WO стратегии - преодолеваем внутренние слабости
через реализацию внешних возможностей (стратегии
оптимизации)
• WT стратегии – самые худшие стратегии, которые не
дают положительного развития (защитные стратегии,
стратегии выживания).
4 этап - Матрица Стратегического анализа
и выбора – все данные сводим воедино и проводим оценку:
Анализ шансов-рисков
Выбор конкретной стратегии делается после анализа шансов и рисков и
должен основываться на тщательном учете имеющихся
материальных и финансовых ресурсов предприятия.
Анализ рисков – самый сложный метод прогнозирования прибыли.
Суть: при определенных предположениях о рыночных условиях и
принятой на планируемый период стратегии маркетинга, для каждой
из переменных, от которых зависит прибыль, проводятся 3 оценки:
• оптимистическая
• пессимистическая
• наиболее вероятная
Путем компьютерного моделирования рассматриваются возможные
результаты и вероятностное распределение нормы прибыли, которое
показывает диапазон возможных значений нормы прибыли и их
вероятность.
Факторы риска:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
целевая группа и проблемы риска
риск предприятия
риск рынка
технологический риск
риск разработки
риск затрат
риск времени
финансовый риск
риск сбыта
риск кооперации
риск экономичности
риск принятия решений
риск калькулирования
остаточный риск
Проверка шанса идеи в рыночных
условиях:
•
•
•
•
•
•
вид и величина объема и потенциала рынка
ситуация с конкуренцией
реализуемость идеи при исследовании и разработке
реализуемость идеи в сфере производства
финансовое сопровождение идеи
маркетинговое сопровождение идеи
5. Реализация стратегий и разработка
программ поддержки
• На практике часто на этой стадии
возникают проблемы, т.к. стратегии
разрабатывают одни, а реализацией
занимаются другие: может возникнуть
непонимание, почему они должны
поступиться сегодняшними целями во имя
будущих; сопротивление изменениям.
2 стороны проблемы реализации стратегии:
• функциональная – сюда входит всё, что связано с
производством продукта;
• управленческая – включает:
1. определение годовых целей: долгосрочные цели
определяются через формулирование миссии, годовые цели –
здесь определяются конкретные количественно достижимые цели
(показатели роста, прибыльности, затраты времени, группы
товаров и потребителей, показатели качества и т.д.).
Методики установления целей: древо целей (см. тема 2);
ранжирование (цели распределяются по уровню значимости для
фирмы); дробление целей (самая распространенная, цели
распределяются по уровням управления от высшего к низшему).
2. формулирование политик как средства
достижения целей:
политика – это общее руководство для действий и
принятия решений, которое облегчает достижение
целей, т.е. разрабатываются дополнительные
ориентиры во избежание дезориентации и
неправильного толкования планов (целей) фирмы.
Политики обычно формулируются высшими
управляющими на длительный период времени.
•
Штейнер и Майнер: «Политику можно рассматривать в качестве
«Кодекса законов», который определяет, в каком направлении могут
осуществляться действия… Политика направляет действие на
достижение цели или выполнение задачи. Она объясняет, каким
образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым
нужно следовать. Она предназначена для сохранения постоянства
целей, а также для того, чтобы избежать принятия близоруких
решений, основанных на требованиях данного момента».
•
Например, политика предоставления равных возможностей
трудоустройства для женщин и национальных меньшинств способствует
решению задач лучшего использования трудовых ресурсов; политика
снижения количества новых инструментов, необходимых для
производства новой модели (высокая степень стандартизации
производства) приводит к снижению издержек (Дженерал Моторс).
3. распределение ресурсов: самое важное – необходимо, чтобы
стратегия управляла ресурсами, а не наоборот!
В ходе реализации стратегии появляются новые внешние
факторы, которые влияют на саму стратегию. И первый – это
ресурсный фактор: под влиянием нехватки или неправильного
использования ресурсов происходит коренная ломка стратегий.
Если возникают трудности – это означает, что была выбрана
неправильная стратегия и заложена плохая информационная
база.
Выход – пересмотреть стратегию заново (стратегия не есть
нечто застывшее!).
4. перестройка организационной структуры фирмы:
структура должна меняться в соответствии с выбранными
стратегиями и целями! Обязательно!!!
5. пересмотр систем мотивации и стимулирования
персонала: также как в п.4.
6. ликвидация сопротивлений изменениям: сопротивление
изменениям заложено в самой природе человека; отсутствие
конфликта (сопротивления) намного хуже, чем его наличие, ибо
может свидетельствовать о безразличии, апатии сотрудников
(а это непродуктивно).
•
Конфликт можно преодолеть несколькими способами:
• Уклониться от конфликта (проигнорировать его)
• Развести конфликтующих (сделать так, чтобы он стал
невозможным)
• Примирение (Диффузия) (когда можно указать на сходство в
противовес контрастам, несхожести; возможно обращение к
«праву большинства»)
• Метод конфронтации (дать конфликту развиться до конца, до
исчезновения самой причины конфликта).
7. формирование культуры поддержки:
•
•
•
•
происходит через
формулирование миссии
принятую модель лидерства в компании
реакцию лидера на кризисные ситуации
внешние атрибуты (оформление предприятия, лозунги,
рекламную продукцию и прочее)
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа