close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

код для вставкиСкачать
Тема
Мотивация деятельности в
менеджменте
Содержание
1. Основные категории мотивации
2. Теории мотивации
2.1. Содержательные теории
2.2. Процессуальные теории
3. Стимулирование – понятие и формы
Основные категории
• Мотивация :
 это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека
к деятельности, ориентированной на достижение определенных целей
 динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий
поведением человека, определяющий его направленность, организованность,
активность и устойчивость
 способность человека деятельно удовлетворять свои потребности
 это процесс побуждения (стимулирования) себя и других к деятельности для
достижения личных целей или целей организации
 Система мотивации подразумевает
постановку целей
Основные категории
• Нужда : нехватка / отсутствие чего-либо
• Потребность = осознанная нужда - это внутреннее состояние
человека, отражающее физиологический и психологический дефицит
чего-либо
Потребности можно классифицировать как
– Первичные – являются по своей природе физиологическими и, как правило,
врожденными; они биогенные и заложены генетически (потребность в еде, воде,
отдыхе, сексе, потребность дышать)
– Вторичные – по своей природе психологические, социогенные, обычно
осознаются с опытом (потребность в успехе, уважении, привязанности, любви,
власти).
Люди имеют различный приобретенный опыт - вторичные
потребности различаются в большей степени, чем первичные.
Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерить,
об их существовании можно судить лишь по поведению людей.
Основные категории
Мотив (побуждение) – это то, что вызывает определенные действия человека: когда
потребность ощущается человеком, она побуждает в нем состояние устремленности.
Побуждение – это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную
направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и
сконцентрировано на достижении цели.
• Стимулы – выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения»,
вызывающих действие определенных мотивов
• Действие (поведение)
• Цель - это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда
человек достигает такой цели, его потребность оказывается:
 Удовлетворенной
 Частично удовлетворенной
 Неудовлетворенной
•
•
Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на
поведение человека в будущем: люди стремятся повторить то поведение,
которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и избегать
такого, которое ассоциируется у них с недостаточным удовлетворением.
•
Этот факт известен как
Закон результата.
Упрощенная модель мотивации поведения
через потребности
Основные категории
• Вознаграждение - потребность можно удовлетворить
вознаграждением.
Вознаграждение – то, что человек считает ценным для себя.
А понятие ценности у разных людей различно (обусловлено
опытом, уровнем образования, уровнем цивилизованности
(например, для аборигена Амазонии деньги не будут являться
ценностью в привычном смысле) – отсюда различна оценка
вознаграждения:
Например
 Чемодан со $100 купюрами будет восприниматься большинством людей
цивилизованных наций как весьма ценное вознаграждение, а для примитивного
филиппинского племени Тасадей сам чемодан будет вероятно представлять
большую ценность, чем находящиеся в нем деньги.
 Аналогично, весьма состоятельный человек сочтет несколько часов искренне
дружеских отношений более ценными для себя, чем крупную сумму денег.
Вознаграждение бывает 2 типов:
Внешнее
Внутреннее
дает организация
дает сама работа
заработная плата, продвижение по службе, символы
служебного статуса и престижа / личный кабинет,
похвалы и признание, дополнительные выплаты,
премии (бонус), дополнительный отпуск, служебный
автомобиль
чувство достижения результата, чувство успеха,
самоуважение, чувство содержательности и значимости
выполняемой работы
Менеджеры используют в своей работе как внешнее, так и внутренне вознаграждение. Чтобы
определить, как и в каких пропорциях нужно применять внешнее и внутреннее вознаграждение в
целях мотивации, необходимо в первую очередь выявлять потребности работников!
По мнению В.Г.Леонтьева следует выделять
мотивационные системы
А
Б
• В нее входят мотивы, которые
по своим психологическим
характеристикам можно
назвать социальными.
• Ведущим мотивом этого
кластера является
«социальный-поисковый»
мотив.
• С ним непосредственно
связаны ещё три наиболее
значимых мотива:
 социальный
 мотив популярности
 мотив престижа
• Сформирована на базе мотива
«стремление к высокой
квалификации».
• С этим мотивом объединяются
 мотив «долга»
 мотив «стремление к научной
деятельности»
 «стремление к росту по
службе»
 и другие
Кроме того, есть два базовых типа
мотивации («кнута и пряника»)
Мотивация К
• мотивация тем, как будет
хорошо, когда вы это
сделаете
Мотивация ОТ
• мотивация тем, как будет
плохо, если это не сделать
Для того, чтобы мотивировать, необходимо знать две вещи:
1). ценности работника
2). тип мотивации
Виды мотивации
Внешняя (экстринсивная) –
мотивация, не связанная с
содержанием определенной
деятельности, но обусловленная
внешними по отношению к субъекту
обстоятельствами
Внутренняя (интринсивная) мотивация, связанная не с внешними
обстоятельствами, а с самим
содержанием деятельности
Положительная –
основана на положительных
стимулах
Отрицательная –
основана на отрицательных
стимулах
Устойчивая –
та, которая основана на нуждах
человека, т.к. она не требует
дополнительного подкрепления
Неустойчивая
Индивидуальная –
Групповая –
голод, жажда, избегание боли, стремление к
температурному оптимому
забота о потомстве, поиск места в групповой
иерархии, поддержание присущей данному
виду структуры сообшества
Познавательные
исследовательская деятельность
игровая деятельность
Теории мотивации
- группировка – в зависимости от предмета анализа
Теории, в основе
которых лежит
Процессуальные Содержательные
специфическая
выходят за рамки
– анализируют
картина
отдельного
структуру
работника –
индивида и
потребностей и
исходят из
изучают влияние
мотивов
определенного
на мотивацию
личности и их
образа работника,
различных
проявление
его потребностей
факторов среды
и мотивов
Теории мотивации
Теории, в основе которых
лежит образ работника, его
потребностей и мотивов
Содержательные
теории
Процессуальные
теории
Теория «Х» и Теория «У»
Дугласа Мак-Грегора
Иерархия потребностей
Абрахама Маслоу
Теория трудовой
мотивации Д.Аткинсона
Теория «Z» Уильяма Оучи
Теория ERG Альдерфера
Теория справедливости
Стейси Адамса
Теория приобретенных
потребностей Дэвида
МакКлелланда
Теория ожиданий
Виктора Врума
Двухфакторная теория
Фредерика Герцберга
Теория Портера-Лоулера
Теория
«Мотивационного
профиля» Ричи и
Мартина
Содержательные теории
мотивации
Иерархия потребностей Абрахама Маслоу
Теория ERG Альдерфера
Теория приобретенных потребностей
Дэвида МакКлелланда
Двухфакторная теория Фредерика
Герцберга
Иерархия потребностей Абрахама Маслоу
В своей работе
«Мотивация и
личность» (1954)
Абрахам Маслоу
предположил, что
1. все потребности человека врожденные,
или инстинктивные
2. они организованы в иерархическую
систему приоритета или доминирования
•
Маслоу расположил их по степени важности в
форме пирамиды, состоящей из 7 ступеней,
причем последние 3 уровня чаще объединяют
в «Потребность в самовыражении»
ПОТРЕБНОСТЬ
В
САМОАКТУАЛ
ИЗАЦИИ
Быть тем, кем человек может быть;
соответствие собственной природе реализация своих целей, способностей,
развитие собственной личности
ЭСТЕТИЧЕСКИЕ
ПОТРЕБНОСТИ
В гармонии, порядке, красоте, в симметрии,
завершенности, в системе, структуре
ПОЗНАВАТЕЛЬНЫЕ
ПОТРЕБНОСТИ
Знать, уметь, познавать, исследовать –
когнитивные потребности
ПОТРЕБНОСТЬ В
УВАЖЕНИИ, ПОЧИТАНИИ
Достижение успеха, компетентность, одобрение,
высокая устойчивая оценка достоинств человека
окружающими и самим собой
ПОТРЕБНОСТЬ В
ПРИНАДЛЕЖНОСТИ И ЛЮБВИ
В принадлежности к общности, быть
принятым социальной группой, в дружбе и
в любви
ПОТРЕБНОСТЬ В БЕЗОПАСНОСТИ
В стабильности, в чувстве защищенности,
в свободе от страха и тревоги, хаоса,
потребность в порядке, законе
ФИЗИОЛОГИЧЕСКИЕ ПОТРЕБНОСТИ
Состоят из основных, первичных потребностей
человека, иногда даже неосознанных (голод,
жажда, половое влечение и др.). Иногда называют
биологическими потребностями.
Потребности низших уровней влияют на поведение человека до того, как начнут
сказываться потребности высших уровней. Таким образом, семь основных типов
потребностей образуют иерархическую структуру, которая как доминанта определяет
поведение человека. Неудовлетворенные потребности побуждают человека к действиям,
удовлетворенные – не мотивируют людей. Потребности высших уровней не мотивируют
человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично, потребности нижнего
уровня («Сначала надо накормить и одеть»).
Практическое
применение:
Для того, чтобы мотивировать
человека, руководитель
должен удовлетворить его
самые насущные
потребности.
Эта иерархическая структура
Маслоу не является
абсолютно жесткой и строгой.
Маслоу: «Иерархия потребностей
у каждого человека все время
меняется, руководитель должен
знать, что предпочитает тот или
иной сотрудник в системе
вознаграждения».
Недостатки концепции А.Маслоу
• Игнорирование индивидуальных особенностей людей
и влияния ситуационных факторов
• Предположение о возможности перехода от одного
уровня потребностей к другому только в направлении
снизу вверх
• Утверждение что удовлетворенность верхней группы
ослабляет воздействие на мотивацию
Теория ERG Альдерфера
• Альдерфер, как и Маслоу, рассматривает
потребности в виде иерархии, но считает
возможным переход от одного уровня к
другому в любом направлении.
• Альдерфер выделяет 3 группы
потребностей:
1. Потребности существования
2. Потребности связи
3. Потребности роста
Схема восхождения и обратного хода вниз
по иерархии потребностей Альдерфера
Потребности
роста
Процесс удовлетворения
потребностей –это движения вверх
по уровням потребностей.
Потребности
связи
Потребности
существования
Процесс фрустрации – это поражение в
стремлении удовлетворить потребность.
Концепция мотивации Дэвида МакКлелланда
(теория приобретенных потребностей)
Полагая, что классификация А.Маслоу не полна, дополнил её, введя понятие
потребностей власти, успеха и принадлежности – именно на них должны обращать
пристальное внимание менеджеры.
Делает упор на потребности верхнего уровня потребности существования считаются сегодня удовлетворенными
•
•
•
Потребность власти – выражается как желание воздействовать на других людей (в
позитивном смысле) - такие люди могут быть хорошими руководителями, могут
энергично и хорошо выполнять работу.
Потребность успеха – эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха
данного конкретного человека, а процессом доведения работы до успешного конца.
Люди с такой потребностью рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут
взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы
достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Если вы хотите их
мотивировать, то ставьте перед ними задачи с умеренной степенью риска или
возможностью неудачи, делегируйте им достаточные полномочия для того, чтобы
развязать их инициативу.
Потребность в причастности – люди с такой выраженной потребностью
заинтересованы в компании знакомых, в налаживании дружеских отношений, оказании
помощи другим. Мотивировать их – значит давать работу с возможностью социального
общения.
Двухфакторная теория Фредерика Герцберга
• Наиболее полный перечень
мотивационных атрибутов работы был
разработан группой ученых под
руководством Фредерика Герцберга.
• 16 атрибутов работы, разработанные
ими в результате многолетних
исследований, а также двухфакторная
теория мотивации труда широко
признаны специалистами по поведению
организации, управлению персоналом,
маркетингу.
• Автор показал, что на поведение людей
влияет как удовлетворенность, так и
неудовлетворенность потребностей.
Двухфакторная теория Фредерика Герцберга
На основании эмпирических поисков того, что мотивирует
персонал и ведет к его удовлетворению своей работой,
Фредерик Герцберг предположил, что существует 2 группы
факторов, влияющих на мотивацию и удовлетворенность
персонала своим трудом.
Он назвал их
• «факторами мотивации» (М) и
• «факторами гигиены» (Г)
Двухфакторная теория Фредерика Герцберга
ФАКТОРЫ
ГИГИЕННЫ










Иметь больше свободы на работе
Иметь
хорошие
отношения
с
руководителем и сослуживцами
Иметь
возможность
для
профессионального роста
Иметь хорошие рабочие условия
Получать хорошую заработную плату
Помогать своей фирме достичь целей
Иметь продвижение по службе
Быть частью своей рабочей группы
Иметь стабильную и надежную работу
Быть информированным о результатах
своей работы
- ОТСУТСТВИЕ
НЕУДОВЛЕТВОРЕННОСТИ
ФАКТОРЫ
МОТИВАЦИИ






Быть лидером в своей группе
Делать стоящую, интересную и
качественную работу
Достигать личных целей, относящихся к
работе
Получать новые навыки и знания
Быть по достоинству оцененным своим
руководством
Участвовать в принятии решений
- УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ ТРУДОМ
Двухфакторная теория Фредерика Герцберга
Теория утверждает, что эти 2 группы факторов приводят к двум
разным результатам:
• Факторы мотивации – к состоянию удовлетворенности своим
трудом
• Факторы гигиены – приводят лишь к состоянию отсутствия
неудовлетворенности
• Руководитель должен сначала снять у работников
неудовлетворенность, а потом добиваться удовлетворенности.
• Наличие лишь одной из групп факторов не приводит к
удовлетворенности персонала своим трудом.
• Практическая значимость теории Герцберга состоит в том, что
манипуляция атрибутами труда позволяет влиять на
удовлетворенность персонала своим трудом.
Сопоставление идей
Маслоу
МакКлелланд
Потребности делятся на
первичные и вторичные и
представляют 5 (7)-уровневую
иерархическую структуру, в
которой они располагаются в
соответствии с приоритетом.
Три потребности,
мотивирующие человека – это
потребность власти, успеха и
принадлежности (социальная
потребность).
Потребности делятся на
факторы гигиены и факторы
мотивации.
Поведение человека
определяет самая нижняя
неудовлетворенная
потребность иерархической
структуры.
Сегодня особенно важны эти
потребности высшего порядка,
поскольку потребности
низших уровней, как правило,
уже удовлетворены.
Наличие гигиенических
факторов всего лишь не дает
развиться неудовлетворению
работой.
После того, как потребность
удовлетворена, её
мотивирующее воздействие
прекращается.
Герцберг
Факторы мотивации, которые
приблизительно
соответствуют потребностям
высших уровней Маслоу и
МакКлелланда, активно
воздействуют на поведение
человека.
Для того, чтобы эффективно
мотивировать подчиненных,
руководитель должен сам
вникнуть в сущность работы.
Процессуальные теории
мотивации
Теория трудовой мотивации Д.Аткинсона
Теория справедливости Стейси Адамса
Теория ожиданий Виктора Врума
Теория Портера-Лоулера
Теория 12 факторов Ричи и Мартина
- Занимаются исследованием мотивации персонала в широком,
выходящем за пределы индивидуальных потребностей социальном
контексте
Теория трудовой мотивации Д.Аткинсона
Является одной из ранних теорий данной группы.
В ней анализируются некоторые новые аспекты побуждения работников к
эффективному труду, и прежде всего в этот процесс включается ситуация.
•
•
•
Поведение работника есть результат взаимодействия индивидуальных качеств личности и
ситуации, ее восприятия.
Каждый человек стремится к успеху, избегает неудач, и имеет два соответствующих мотива:
мотив успеха – Му
мотив, побуждающий избегать неудачи – Мн
Эти мотивы достаточно стабильны и формируются в процессе обучения и работы.
В них проявляется стремление человека к определенному уровню удовлетворения потребностей.
•
Помимо личных качеств, выражающихся в двух указанных мотивах, на поведение человека влияют
две ситуативные переменные:
•
вероятность успеха, с которой работник ожидает завершения своей деятельности, - Ву
•
привлекательность успеха (ценность стимула) для индивида – Пу
•
При этом привлекательность успеха прямо связана с вероятностью успеха по формуле Пу = 1- Ву
•
•
Это означает, что чем выше вероятность успеха, тем ниже его привлекательность.
Например, если сотрудник уверен, что его отдел выполнит задание независимо от его собственных усилий, и он
вместе со всеми получит вознаграждение, то привлекательность выполнения задания будет для него минимальной.
•
Выражающее силу мотивации стремление к успеху – Су можно изобразить следующей формулой:
Су = Му х Ву х Пу
•
Согласно данной формуле, стремление к успеху будет максимальным при вероятности успеха 0,5, так как
произведение Ву х Пу в данном случае максимальное.
Теория трудовой мотивации Д.Аткинсона
Конечно, определяя стремление к успеху, необходимо учитывать и мотив успеха, который у
разных сотрудников выражен неодинаково.
Любая конкретная ситуация активизирует мотив успеха и одновременно мотив,
побуждающий избегать неудачи, - Мн
При этом сумма вероятности ожидания успеха – Ву и вероятности неудачи – Вн равна 1.
(Поскольку, если, например, имеет место полный успех, т.е. он равен 1, то вероятность
неудачи равна нулю.)
Соответственно вероятность неудачи выражается формулой: Вн = 1 – Ву
Согласно теории Аткинсона,
 Лица, в большей мере ориентированные на успех (Му > Мн), предпочитают задания средней
сложности, так как в этом случае ниже степень риска, хотя и меньше привлекательность
успеха.
 В то же время работники, которые приемлют неудачу ради высокой привлекательности
возможного достижения цели, предпочитают экстремальные задачи по принципу «пан или
пропал. Подобные работники относятся к так называемому «рисковому» типу личности.
Теория трудовой мотивации Аткинсона имеет важное значение для понимания и учета в
практике руководства персоналом факторов стремления к успеху.
В частности, при распределении заданий, она требует учета менеджером особенностей
личности, ее высокой награды в случае удачи:
 Первой группе работников целесообразно поручить те задания, которые обязательно надо
выполнить в отведенные сроки.
 Вторую же группу сотрудников лучше использовать при необходимости поиска нетипичных,
нетрадиционных решений, при решении инновационных задач, выдвижении
«сумасшедших» идей.
Теория справедливости Стейси Адамса
Автор утверждает, что на мотивацию человека влияет справедливость оценки его
успехов в сравнении как с предыдущими периодами, так и с достижениями других людей.
Люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным
усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за
аналогичную работу.
•
Что я вкладываю в работу:
усилия, лояльность,
толерантность, надежность,
душа
•
Что вкадывают другие в
работу
•
Что я получаю от моей
работы:
зарплата, бонусы,
безопасность,
развитие, репутация
•
Что получают другие от
работы
Несправедливость приводит к
психологическому напряжению, снижает
затрачиваемые усилия.
Исходя из идей Адамса положительную роль
в управлении коллективом составляют:
• открытые обсуждения спорных вопросов
• исключение тайны в отношении величины
вознаграждения
• создание благоприятного моральнопсихологического климата в коллективе
Теория ожиданий (или трехфакторная
модель) Виктора Врума
•
Виктор Врум считал, что помимо осознанных потребностей, человеком
движет надежда на справедливое вознаграждение:
 Врум предложил рассматривать мотивацию как процесс
управления выбором. Состояние мотивации является
естественным и постоянным состоянием работника. Человек всегда
так или иначе мотивирован и делает выбор между
альтернативными формами поведения.
Этот выбор зависит прежде всего от трех переменных:
Валентность (В) – мера привлекательности и ценности для
человека цели.
Инструментальность (И) - оцениваемая работником
вероятность достижения цели .
Ожидания (О)– это субъективная вероятность того, что
действия приведут к необходимому результату
Теория ожиданий Виктора Врума
• При анализе мотивации к труду теория ожиданий подчеркивает т.о.
важность трех взаимосвязей факторов:
• Ожидание того, что усилия дадут желаемый результат (Затраты – Результат (З-Р)
• Ожидание того, что результат повлечет денежное вознаграждение
(Результат – Вознаграждение (Р – В)
• Ожидаемая ценность вознаграждения (Валентность)
(З – Р) х (Р – В) х (Валентность) = Собственно
мотивация
Если значение любого из этих трех критически важных для определения
мотивации факторов будет мало, то будет слабой и мотивация, и низки
результаты труда.
Практическое применение:
• Разные люди по-разному оценивают
вознаграждение.
• Поэтому необходимо сопоставлять
вознаграждение с оценкой его подчиненными.
• Например: перед Рождественскими каникулами
руководство одной американской корпорации решило
мотивировать менеджеров компании на хорошее
завершение годового проекта, пообещав им путевки для
всей семьи на отдых в Рождество на Гавайи; к удивлению
руководства менеджеры снизили уровень прилагаемых
усилий – оказалось, что многих мужчин не привлекала
возможность поехать отдыхать с женами.
Составляющие успешной мотивации,
основанной на теории ожиданий
• Ценное вознаграждения
• Четкая постановка задачи
• Наличие необходимых условий труда
• Односвязность между результатом и вознаграждением
• Обеспечение обратной связи между руководителем и
подчиненными
Ряд практических рекомендаций для менеджеров,
основанных на теории Врума:
•
Сотрудник будет более производителен тогда, когда он будет осознавать высокую
вероятность того, что его личные усилия приведут к высоким общим трудовым
достижениям, которые, в свою очередь, будут способствовать удовлетворению его
личных целей, имеющих для него высокую индивидуальную значимость.
•
Необходимо систематически осуществлять сравнение потребностей подчиненных
с вознаграждениями, получаемыми от организации, побуждать сотрудников точно
формулировать свои потребности и ожидания и учитывать их при разработке
программ мотивации и при подведении итогов работы.
•
Необходимо оказывать помощь подчиненным в осознании ими реальности
заданий и путей их выполнения, ценности получаемого за это вознаграждения.
•
Потребности и ожидания различных работников неодинаковы, поэтому
мотивационное воздействие руководителя возрастает в том случае, если он
хорошо знает приоритетные ценности своих подчиненных и учитывает их при
определении вознаграждения.
Теория Портера-Лоулера
• Является объединяющей модель ожиданий и теорию
справедливости
• Получила широкую поддержку.
• Суть: уровень приложенных усилий
определяется ценностью вознаграждения и
уверенностью в том, что данный уровень усилий
повлечет за собой определенный уровень
вознаграждения.
• Модель основывается на том, что мотивация является
функцией:
 Потребностей
 Ожиданий
 И восприятия работником справедливого вознаграждения
Теория Портера-Лоулера
В модели Портера-Лоулера фигурируют четыре переменных:




Затраченные усилия
Восприятие
Полученные результаты
Степень удовлетворения
• Результативность труда работника зависит от
приложенных им усилий, его характерных особенностей и
возможностей, а также оценки им своей роли.
• Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки
работником ценности вознаграждения и уверенности в том,
что оно будет получено.
• Самое важное – результативный труд ведет к
удовлетворению
МОДЕЛЬ ПОРТЕРА-ЛОУЛЕРА
Ценность
вознаграждения
Усилия
Способности
и характер
Результаты
(выполненная
работа)
Оценка роли
работника
Оценка вероятности связи
усилия
вознаграждения
Вознаграждения,
воспринимаемые
как справедливые
Внутренние
вознаграждения
Удовлетворение
Внешние
вознаграждения
Теория «Мотивационного профиля» Ш. Ричи и П. Мартина
•
•
1.
2.
3.
Ш. Ричи и П. Мартин выделили 12 основных потребностей работника, которые
могут быть использованы как мотиваторы в условиях трудовых коллективов.
Для определения индивидуального сочетания наиболее и наименее актуальных
для конкретного человека потребностей составляется индивидуальный
мотивационный профиль, состоящий из следующих мотивационных факторов:
Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении.
Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке.
Потребность в четком структурировании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей
судить о результатах своей работы, потребность в снижении неопределенности и установлении правил и
директив выполнения работы.
4. Потребность в социальных контактах: в общении с широким кругом людей, легкой степени
доверительности, связей с коллегами, партнерами и клиентами.
5. Потребность формировать и поддерживать долгосрочные, стабильные взаимоотношения, предполагающая
значительную степень близости взаимоотношений, доверительности.
6. Потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том, чтобы окружающие ценили заслуги,
достижения и успехи индивидуума.
7. Потребность ставить для себя дерзновенные, сложные цели и достигать их.
8. Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими — показатель конкурентной
напористости, поскольку предусматривает обязательное сравнение с другими людьми и оказание на них
влияния.
9. Потребность в разнообразии, переменах и стимуляции, стремление избегать рутины.
10. Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей.
11. Потребность в самосовершенствовании, росте и развитии как личности.
12. Потребность в интересной, общественно полезной работе.
Эволюция систем мотивации в ХХ веке
Процесс эволюции систем мотивации можно разделить на восемь этапов:
1.
Начиная с учения Тейлора, система мотивации изучает реакцию человека на обязательные
условия труда и его результаты, соизмеряя с ними размеры оплаты.
2.
Человек познается как существо социальное, групповое, способное нормально
существовать только в условиях социального коллектива. Труд человека покупается, а
система стимулирования и размеры оплаты труда определяются работодателем.
3.
Система мотивации в управлении ставится в зависимость от методов и способов
управления. Размеры оплаты и результативность труда являются производными от стиля
управления, применяемого руководителем.
4.
Система мотивации изучает воздействие положительных и отрицательных факторов на
результативность труда и величину его оплаты.
5.
Формируется и осуществляется новая философия мотивации, суть которой сводится к
развитию самомотивации как явлению, вытекающему из иерархии потребностей человека.
6.
Апробируется новая концепция мотивации, которая указывает работнику пути достижения
своих целей, исходя из иерархии потребностей и психологической теории мотивации.
7.
Система мотивации ориентируется на достижение групповых целей и задач на основе
делегирования полномочий малым коллективам. Размеры стимулирования определяются
результативностью работы этих групп (японский опыт).
8.
В основу системы мотивации закладываются факторы социальной карьеры и пути
удовлетворения личных потребностей.
Стимулирование – понятие
и формы
Фирма может позволить себе применять только те
меры мотивационного воздействия, использование
которых принесёт ей реальную прибыль
• Затраты на дополнительное стимулирование
работников не должны превышать той отдачи, которую
компания получит от их применения.
• Можно разработать гигантские программы
стимулирования труда, однако они не принесут
никакого эффекта, если не будут правильно
адресованы.
Стимул – внешнее обстоятельство, воздействующее на поведение
человека
Стимулы
Экономические
Неэкономические
Организационные
Моральные
Стимулирование – целенаправленное применение по
отношению к человеку стимулов для воздействие на его
усилие в деле решения задач, стоящих перед организацией, и
включение мотивов
Моральное стимулирование
Нематериальные факторы (условия) , побуждающие человека
трудиться эффективнее:
•
•
•
•
•
•
"фактор своего места» (распределение человеческих ресурсов, при котором работники
максимально ощущали бы свою полезность и получали бы удовлетворение от
проделанной работы; осознание значимости своей работы)
возможность продвижения по служебной лестнице
возможность творчества
фактор личного примера руководителя (нельзя добиться эффективной работы
персонала, если начальник не побуждает их к этому своими действиями)
имидж компании, создание «корпоративного духа» (возможность работать в
известной компании, которая пропагандирует чёткие, ясные, известные далеко за её
пределами и получающие общественное одобрение цели, будет в той или иной степени
возбуждать в человеке гордость за возможность принадлежать к этой корпорации,
ощущать себя её частью)
обстановка внутри компании (благоприятный морально-психологический климат;
условия труда и отдыха; моральный и физический комфорт/дискомфорт)
•
•
Перечисленные выше условия являются необходимыми для создания атмосферы
заинтересованности в работе в данной компании. Без их выполнения невозможно рассчитывать на
привлечение и сохранение высококвалифицированных специалистов, и на высокую отдачу со
стороны работников.
Однако наличия этих элементов недостаточно для создания эффективной мотивационной стратегии
компании. Следует разработать специальные меры стимулирования труда работников. Они могут
быть коллективными и индивидуальными.
Коллективные формы стимулирования
• Вопрос формирования общих форм стимулирования персонала
вплотную соприкасается с понятиями "корпоративного духа" и
"корпоративной культуры".
• Для руководителя очень важно "нарисовать" психологический портрет
всего коллектива.
• Это поможет правильно оценить те общие потребности, которые
могут быть эффективно удовлетворены организацией.
• Такой вид мотивации обходиться компании не так дорого, а отдача от
него порой бывает очень значительной, так как, помимо
удовлетворения потребностей отдельных работников, коллективные
формы стимулирования способствуют сплочённости коллектива,
формированию "корпоративного сознания", что, несомненно,
сказывается на производительности труда.
• Список таких мер может быть достаточно большим.
Коллективные формы стимулирования
•
•
•
•
•
•
•
•
организация питания внутри компании
оплата транспортных расходов
медицинское обслуживание
помощь в получении дополнительного
образования
программы страхования
организация корпоративных пенсионных и
сберегательных фондов
проведение физкультурно-оздоровительных
мероприятий
организация совместных поездок
Коллективные формы стимулирования
•
Применение таких форм коллективной мотивации может оказаться не
только полезным, но и выгодным. Дело в том, что все сотрудники вынуждены
тратить деньги на обеды и транспорт. Эти средства они получают в виде
зарплаты. Существующая ныне система налогообложения такова, что
выплачивать сотрудникам высокие оклады и при этом не нарушать закон
компании не в состоянии из-за немыслимо высоких налоговых издержек. В то
же время, оплата таких расходов фирмой не влечёт за собой столь высоких
издержек. Таким образом, система оплаты части расходов сотрудников
компанией выгодна и тем и другим. С другой стороны, большинство
работников хотят иметь доступ к качественному медицинскому обслуживанию,
спортивным сооружениям, получать дополнительное образование, иметь
страховки и дополнительные пенсии. Однако эти расходы по карману далеко не
всем. Если эти расходы берёт на себя компания, то они становятся гораздо
доступнее из-за того, что компании легче обеспечить меньшую стоимость этих
услуг, чем отдельному человеку. Таким образом, получение от компании тех
дополнительных благ, которые работник не может позволить себе сам,
повышает его заинтересованность в работе в компании, то есть серьёзно
мотивирует его. Необходимо понять, что в сегодняшних условиях
предоставление значительного социального пакета может быть гораздо более
привлекательным способом компенсации сотрудникам фирмы, чем простое
повышение зарплаты. При этом важно определить, какие формы
коллективного стимулирования будут наиболее эффективны для конкретной
компании. Особенно это касается тех компаний, которые на определённом
этапе развития значительно ограничены в средствах для проведения
социальных программ.
Идеальная работа
• Получение нового места работы, а так же изменение
привычных условий деятельности стимулирует работника,
вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не
получив возможности почувствовать себя необходимым,
самостоятельным работником, которому доверяют и
которого уважают, он разочаровывается в своей работе.
• При этом, даже просто с экономической точки зрения, люди
являются чрезвычайно дорогим ресурсом, а, следовательно,
должны использоваться с максимальной эффективностью.
Руководитель так же обязан понимать, что тут существует и
моральный фактор. Осознание этой проблемы ставит перед
руководителем новую: Какой должна быть идеальная для
подчиненных работа?
• Учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого
удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится
к повышению интегральной производительности. С
приведенными ниже факторами у руководителя есть шанс
получить согласие максимального количества своих
подчиненных.
Идеальная работа должна:
 предусматривать использование различных навыков и талантов человека
 иметь целостность, т.е. приводить к определенному результату
 оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть
выполненной
 давать возможность служащему принимать решения, необходимые для
ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах),
либо, как вариант, - групповая автономия
 обеспечивать обратную связь с работником
 оцениваться в зависимости от эффективности его труда
 приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение
Спроектированная в соответствии с этими принципами работа
обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный
мотивационный фактор, т.к. стимулирует качественное выполнение
работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует
к выполнению более сложной работы.
Материальное стимулирование
•
•
•
•
•
заработная плата
бонусы
участие в прибылях
планы дополнительных выплат
участие в акционерном капитале
Руководству компании необходимо разработать такую стратегию,
которая позволяла бы соблюсти баланс между следующими
противоположными интересами компании:
 обеспечение стабильного дохода сотрудников компании, то есть
поддержание гарантированной оплаты труда на должном уровне
 выделение большого объёма средств для дополнительного
поощрения наиболее эффективно работающих сотрудников
Заработная плата
Центральное место в системе материального стимулирования
занимают формы и системы оплаты труда, тарифные оклады,
премиальные системы и дополнительные виды доплат.
Организация заработной платы в коллективе осуществляется с
целью:
 стимулирования решения поставленных перед коллективом задач
 повышения качества работы и эффективности труда работающих
 содействия повышению квалификации, росту творческой
активности и развитию способностей работников
 обеспечения роста удовлетворенности трудом, его условиями и
результатами
 обеспечения принципа оплаты труда в зависимости от его
количества и качества с учетом его условий и результатов
Сдельная оплата
Заработок равен числу произведенных единиц изделий, умноженных на
расценку
• Среди систем премирования, используемых в США, все более широкое
распространение получает система ”СКЭНЛОН”, впервые примененная в
1950-х годах. При ней заранее определяется нормативная доля прямых
затрат на рабочую силу в общей стоимости условно-чистой продукции. В
случае успешной работы предприятия и при экономии на заработной
плате образуется премиальный фонд в сумме этой экономии.
• Он распределяется в следующей пропорции:
• 25% идет в резервный фонд на покрытие возможного перерасхода затрат
на рабочую силу;
• 75% распределяется между руководством предприятия (25%) и рабочими
(50%).
• В целом по всей компаниям, использующим эту систему, процент доплат
колеблется в пределах от 5 до 20 %.
Сдельная оплата
Система “РАККЕРА”
По этой системе выплата премий за снижение издержек
производства формально зависит от того, получила ли компания
прибыль за истекший промежуток времени или нет.
Объем премиального фонда определяется в виде доли от условночистой продукции.
25% общей суммы фонда отчисляется в резерв на покрытие
возможного в будущем превышения издержек на рабочую силу.
Остальная часть делится между работниками и администрацией.
Там, где несколько бригад трудятся над выполнением одного
задания, из этих бригад создаются единые советы по премиям, куда
входят и работники вспомогательных служб, непосредственно
участвующие в данной работе.
Участие в прибылях
•
•
•
Наиболее распространенная формой коллективного поощрения.
Сущность системы - за счет заранее установленной доли прибыли
формируется премиальный фонд, из которого работники получают
регулярные выплаты. Размер выплат ставится в зависимость от уровня
прибыли, общих результатов производственной и коммерческой
деятельности предприятий. Выплаты рабочим и служащим (в том числе и
представителям высшей администрации) в порядке “участия в прибылях” не
облагаются налогом. Таким образом, предприниматели поощряются
государством к распространению этой системы. Во многих случаях “участие в
прибылях” предусматривает выплату всей или части премии в виде акций.
В системе “участия в прибылях” премии начисляются за достижение
конкретных результатов производственной деятельности предприятий:
повышение производительности труда и снижение издержек производства.
Начисляются премии, как правило, пропорционально заработной плате
каждого работника с учетом личных и трудовых характеристик исполнителя:
производственный стаж, отсутствие опозданий и прогулов,
рационализаторская деятельность, а также склонность к сотрудничеству,
верность фирме и т.п.
Участие в прибылях
•
Сложность здесь заключается в том, чтобы правильно определить ту долю
фонда оплаты труда, которая предназначена для регулярных выплат, при
этом оставив достаточно средств для дополнительных выплат. Наиболее
перспективной здесь является практика участия в прибылях, поскольку она
поощряет работника так строить свою работу, чтобы принести компании
максимальную пользу. Важно также создать финансовые ориентиры для
каждого сотрудника. Для этого следует отражать все возможные
дополнительные материальные вознаграждения в контрактах работников
или приложениях к ним и ставить их получение в прямую зависимость от
достижения сотрудником тех или иных целей. При этом данные вопросы
необходимо ежегодно пересматривать. Не следует забывать, что, несмотря на
наличие множества других мотивационных факторов, размер оплаты труда
всё же остаётся наиболее значимой формой стимулирования для большинства
сотрудников.
Премии
•
Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации,
заключается в разработке премиальной схемы выплат за
производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений.
Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме уникальна и,
следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого
случая. Она также зависит от специализации персонала. Так совершенно
неэффективно вводить сдельную премиальную систему производственным
рабочим на фирмах с динамичным производственным процессом,
ориентированным, главным образом, на работу под заказ.
•
Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное
воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных
положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и
являются универсальными.
Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов
экономической мотивации.
•
Основные положения о премии
 Премии не должны быть слишком общими и распространенными,
поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть
обычной зарплаты в обычных условиях.
 Премия должна быть связана с личным вкладом работника в
производство, будь то индивидуальная или групповая работа.
 Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого
увеличения производительности.
 Работники должны чувствовать, что премия зависит дополнительных, а не
нормативных усилий.
 Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны
покрывать затраты на выплату этих премий.
Материальное стимулирование
Компенсационные выплаты – сумма всех выплат,
которые получает работник в данной организации,
т.е. сюда относятся как денежные, так и
неденежные выплаты.
Основа выплат – производительность работника.
Организация оплаты труда включает проблему
расчета реальной и номинальной заработной платы
(одна – с учетом, а другая – без учета инфляции).
Методы стимулирования производительности
Индивидуальные
Групповые
Прямые экономические стимулы
Участие в прибыли
Сдельная оплата
Повременная оплата
Премии за рационализацию
Плата за отсутствие прогулов (в том числе и
по болезни)
Плата за обучение
Экономические косвенные
Льготное питание
Групповые премии
Доплата за стаж
Групповые дополнительные выплаты
Индивидуальные премии
Оплачиваемые отпуска
Неденежные выплаты
Заработанные отгулы
Гибкий рабочий график
Обучение
Продвижение по службе
Обогащение труда
Программа повышения качества трудовой
жизни
Бригада результативности
Кружки качества
Информация от потребителей (Книга жалоб
и предложений)
Основные формы оплаты, которые стимулируют
производительность работника
повременная
Платится, когда нельзя посчитать
индивидуальный выпуск (например,
работа менеджера)
сдельная
Это стимулирование производительности
за выпуск.
Разновидность – т.н. комиссионные
(например, у работников торговли).
Платится, когда можно посчитать
индивидуальный выпуск.
Предпочтения работника:
Если работник оценивает свою производительность выше среднего – то
предпочитает сдельную оплату труда. Большинство предпочитают
повременную. Почему? – Стабильность (т.н. риск боязни).
Сдельная – всегда выше, чем повременная за тот же объем и качество
работы, т.к. сдельная должна покрыть риск работника.
Сдельная лучше для работника. Почему?
- при сдельной – контроль за разницей производительности берет на себя
работник.
- при повременной – работодатель (как-бы кажется, что работодателю это
невыгодно, т.к. он несет издержки на контроль).
Но существуют выгоды повременной для работодателя:
- у работодателя больше активов и он легче переносит колебания в
производительности
- если хочет снять неприязнь в коллективе
- издержки на повременную оплату труда меньше.
При повременной оплате учитывается количество произведенных товаров и
услуг (т.к. качество бывает трудно определить).
«Минусы» сдельной оплаты труда для работодателя:
• качество выпускаемого товара колеблется
• портится оборудование из-за интенсивного, неравномерного его
использования.
• При комиссионных – могут нарушаться интересы потребителей.
Система недоплат и переплат - это ситуация, когда
• на начальном этапе работы в фирме заработная плата меньше
предельной производительности работника
• на последующих этапах заработная плата больше предельной
производительности.
Условие перехода от 1 к 2 - переход на контрактную систему работы.
МОДЕЛЬ МОТИВАЦИИ
Факторы, от которых зависит
исполнительность
Сноровка
Понимание работы
Ожидание качества
Потребности
Мотивация
Удовлетворение
Результат
Согласно теории
управления, функция
мотивации включает
два аспекта:
 инструментальный,
заключающийся в
принуждении
подчиненных
выполнять
предписанные им
обязанности
 социальнопсихологический,
относящийся к
устранению
напряжений и
конфликтов,
мешающих трудовому
процессу и его
активизации
Организационный климат
Соотношение между этими аспектами в разных
организациях различно.
В зависимости от их сочетания выделяют четыре
типа организационного климата
Организационный климат
•
Для успешного функционирования организации наиболее предпочтительным является активно-личностный
климат, сочетающий заботу о развитии и самореализации личности с высокой требовательностью и подчинением
деятельности сотрудника интересам организации. На практике такой климат существует в ряде крупных компаний,
исповедующих японскую философию менеджмента, а также в малом предпринимательстве.
•
Противоположность ему составляет пассивно-безличностный климат, характеризующийся низкой
требовательностью и безразличием к личности сотрудника. К счастью, он не получил широкого распространения.
•
Промежуточное положение занимают пассивно-личностный и активно-безличностный климаты.
•
Первый базируется на интенсивном использовании социоэмоционального компонента при недостаточном учете
инструментального. В этом случае работник ощущает заботу руководства, но не испытывает требовательности.
Основное правило организации деятельности в таких коллективах — ничего не менять и “не высовываться”. Согласно
одному из “законов Паркинсона”, такая организация не имеет будущего.
•
При активно-безличностном климате работнику представляются значительные стимулы и к нему предъявляются
жесткие требования. Однако вся его деятельность строго регламентирована, а проявление индивидуальности, если и
не пресекается, то и не поощряется. Кроме того, из-за отсутствия корпоративного духа сотрудники ощущают
дискомфорт и неудовлетворенность. Тем не менее, такая организация более приспособлена к рыночным условиям,
чем организация предыдущего типа.
•
Исходя из рассмотренной концепции мотивация сотрудников к труду неразрывно связана с развитием
организационного климата компании от пассивно-безличностного типа к активно-личностному, способствующему
наиболее полной реализации возможностей сотрудника.
Конец темы
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа