close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

код для вставкиСкачать
ТЕМА 1. Концепция стратегического менеджмента и факторы, её определяющие.
Стратегический
1.
менеджмент:
предмет,
содержание,
структура
стратегического управления.
2. Этапы развития теории стратегического управления и её эволюция.
3.
Формирование новой (современной) парадигмы стратегического управления
компанией.
Множественность подходов к определению понятия «стратегия»
Стратегия – искусство находить правильные пути в достижении победы (воен.).
– Стратегия как план, ориентир развития: из прошлого в будущее (намечаемая
стратегия).
– Стратегия как принцип и модель поведения (осуществляемая стратегия) (на
практике не всегда совпадает с намечаемой стратегией).
– Стратегия как создание рыночной позиции товаров, услуг (М. Портер). Взгляд
на клиента и на рынок.
– Стратегия как теория бизнеса организации (П. Друкер). Взгляд во «внутрь»
организации и одновременно «вверх» - в будущее организации.
– Стратегия как совокупность приемов с целью «перехитрить» конкурентов.
Стратегия - способ достижения результата (общая, всесторонняя программа
мероприятий, направленная на достижение результата)
Стратегия бизнеса - программа действий (инициатив) по созданию устойчивых
конкурентных преимуществ, необходимых для реализации привлекательных
возможностей внешней среды
Формы стратегий (отражают темпы преобразований в организации):
– инновационная (революционная)
– обновления
– эволюционная
Стратегия организации –
генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач,
ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.
Главная задача стратегии – перевод организации из настоящего состояния в
желаемое будущее состояние путем достижения целей ее развития с
максимальной эффективностью.
По форме – управленческий документ.
По содержанию – модель действий, инструмент для достижения целей
организации.
Принципы разработки стратегии
● ОРИЕНТАЦИЯ на ПРАКТИЧЕСКИЕ ДЕЙСТВИЯ:
• Что делать?
• Когда это делать?
• Кто и как должен это делать?
● СПОСОБНОСТЬ АДАПТИРОВАТЬСЯ В ОТВЕТ НА:
• Изменения в действиях конкурентов
• Изменения в потребностях клиентов и их ожиданиях
• Изменения в затратах
• Изменения в законодательстве, снятие или создание торговых барьеров (квоты,
пошлины и т.п.)
• Другие возможности и угрозы
● НЕПРЕРЫВНОСТЬ:
• Стратегия должна корректироваться в зависимости от результатов деятельности
● ПРОДУМАННОСТЬ И ПЛАНОВОСТЬ:
• Стратегические решения должны быть глубоко продуманы, хорошо обоснованы, а
действия детально спланированы
● РЕАКТИВНОСТЬ:
• Способность реагировать на неожиданные изменения внешней среды или условий
2
Разработка стратегии является частью системы
стратегического менеджмента
Миссия
Цели, целевые
приоритеты
Диагностика
внутренней среды (ресурсов)
Стратегический
анализ
Диагностика
внешней среды
Концепция общей (корпоративной) стратегии
Стратегические
приоритеты
Ограничения
Этапы
Стратегии
основных
подсистем
организации
Стратегии
отдельных бизнесов
Стратегии
специализированных видов деятельности
Стратегическая
программа действий
Реализация стратегии
Стратегический контроллинг
3
Акценты в стратегиях: проблема выбора
– на целях деятельности организации
– на создании конкурентного преимущества
– на способности реагировать на изменения в условиях возрастающей
нестабильности, особенно внешней среды, с целью выживания
– на принятие оптимальных стратегических решений
–
на
рост
потребительской
ценности
товаров
и
услуг
(клиентоориентированность бизнеса). Наличие постоянного контакта с
клиентом, «вовлечение» клиента в бизнес → создание конкурентного
преимущества.
– на создание стоимости для заинтересованных лиц (собственников и прочих)
– на определение направленности развития (стратегия – не готовое
«оптимальное» решение!)
и т.д.
Основные подходы к выработке стратегии
1. Руководителем разработки стратегии является контролирующий
собственник (собственники). Роль Совета директоров. Вероятность
обострения «Агентской проблемы».
2. Руководителем
разработки
стратегии
является
единоличный
исполнительный орган – генеральный директор.
3. Делегирование полномочий по выработке стратегий специальному
подразделению или команде.
4. Совместный подход (промежуточный между 2 и 3). Сильная сторона –
разработчики становятся исполнителями стратегии.
5. Инициативный подход «снизу-вверх». Область применения – крупные
диверсифицированные компания. Стимулирование стратегических
инициатив менеджеров всех уровней. Значение поддержки «сверху».
Вывод: каждый подход не идеален, необходим творческий взгляд на выбор
оптимальных в конкретных условиях подходов.
Система критериев оценки стратегий
1. Последовательность и гармоничность: стратегия не должна содержать
противоречивых целей и программ, т.е. достижение согласованности в
действиях.
2. Насколько обеспечивается формирование и поддержка конкурентных
преимуществ, которые создадут новую стоимость для организации.
3. Адаптивность – должна быть предусмотрена адаптивная реакция на
внешнюю среду и происходящие в ней изменения.
4. Реалистичность и осуществимость, т.е. реализуемость стратегии с учетом
имеющихся у организации ресурсов и заинтересованности всего персонала.
Так, стратегия роста требует намного больше средств, чем стратегия
постепенного совершенствования. А ведь часто это обстоятельство просто
игнорируется.
Классификации видов (типов) стратегий
I Стратегии, направленные на достижение рыночного конкурентного
преимущества (по М. Портеру).
II Стратегии, основанные на сочетании возможностей организации с
принимаемыми ею рисками (П. Друкер).
III Стратегии по этапам жизненного цикла организации.
IV Стратегии, обусловленные выбранной моделью поведения на рынке.
V По степени активности поведения организации во внешней среде
стратегия может быть наступательная, оборонительная.
VI Стратегии, характер которых обусловлен воздействием товара (услуги),
отдельных фаз их жизненного цикла.
Вывод: на практике названные и другие классификации имеют прежде
всего аналитическое, познавательное (когнитивное) значение, используются в
целях систематизации стратегических знаний, навыков, компетенций.
Реальные стратегии носят, как правило, комбинированный характер.
5
Эволюция подходов к разработке стратегии
Historical Performance Driven Strategy - стратегия, основанная на
анализе прошлого и экстраполяции
Resource Driven Strategy - стратегия, основанная на ресурсах
Condition Driven Strategy - стратегия, основанная на условиях
внешней среды
Ambition Driven Strategy - стратегия, движимая амбициями
Этапы развития теории стратегического
управления и ее эволюция
I этап (начальный)
Начало 1960-х гг. 20 века –середина 1970-х гг.
Работа А.Д.
Работы
А.Д.Чандлера,
Чандлера,И.
И.Ансоффа,
Ансоффа,К.Р.
К.Р.Эндрюса
Эндрюсаиидр.
др.
II этап (с середины 1970 – до конца 1980 гг.)
Становление стратегического управления как новой
научной дисциплины.
III этап (конец 1980-х – 1990 гг.)
Развитие теории стратегического
собственной основе.
управления
на
IV этап – начало XXI века
Формирование динамической теории стратегического
управления.
6
Основные научные школы стратегического менеджмента по классификации Г. Минцберга.
I«Предписывающие» школы.
Показывают, как должна разрабатываться стратегия, каким требованиям она должна
отвечать.
1.1 Школа дизайна – разработка стратегии как процесс осмысления ситуации (Ф. Селзник, Ф.
Чандлер, К. Эндрюс).
Достижения: предложены понятия: компетенция, «конкурентное преимущество», SWOTанализ.
1.2 Школа планирования – разработка стратегии как формализованного процесса
(процедуры) (И. Ансорф, Р. Акофф и др.).
Предложены подходы, связанные с формализацией целей, сценарный метод,
бюджетирование как инструмент менеджмента и т.д.
1.3 Школа позиционирования – разработка стратегий как аналитического процесса (М.
Портер, Б. Джеймс, Дж. Куинн).
Три конкурентные стратегии Портера, пять конкурентных сил Портера и т.д.
II Школы, описывающие реальные процессы разработки стратегии.
Школа предпринимательства – разработка стратегии – прерогатива и индивидуальное
творчество руководителя и/или владельца компании. Центральное понятие – видение
(мысленное представление стратегии, возникшее или отображенное в сознании руководителя
(собственника) компании).
Когнитивная школа (школа познания). Стратегия понимается как перспектива, которая
раскрывает способы получения информации из окружающей среды.
Школа обучения – процесс разработки стратегии как развивающая и развивающаяся
деятельность. Особенно популярна идея зависимости стратегии от обучения и зависимость
обучения от способностей.
Стратегическое управление рассматривается как процесс коллективного обучения. В
результате разрабатываются так называемые «стержневые» или «ключевые» компетенции.
Школа власти . Трактует процесс разработки стратегии как процесс переговоров, сделки,
компромисса между конфликтующими сторонами, группами, коалициями. Оптимальная
стратегия не осуществима, ее даже невозможно сформулировать.
Школа культуры. Опирается на опыт деятельности японских компаний. Введено понятие
«стратегические ресурсы».
Главным фактором обеспечения преимущества при наличии стратегических ресурсов
является невозможность их имитации, а главным препятствием – культура организации.
7
Школа внешней среды. Формирование стратегии представляет процесс отражения
происходящих во внешней среде событий.
III Школа трансформации.
Школа конфигурации (Р. Майлс, К. Сноу и др.). Представляет собой разработку
стратегии как процесс трансформации ( шесть трансформационных стратегий).
Выступает за объединение всех стратегических идей.
Конфигурация – устойчивые структуры организации и внешнего окружения.
Трансформация – процесс разработки стратегии.
Чередование периодов устойчивого состояния конфигурации и переходного процесса
трансформации со временем выстраивается в схематичную последовательность
(концепция жизненных циклов организации).
Цель менеджмента – поддержание стабильности организации на относительно
длительных отрезках времени. Трансформация – для обеспечения перехода от одного
состояния в другое (стабильное).
Выводы: 1. У каждой школы свои достижения и недостатки;
2. В современной теории и практике стратегического менеджмента используются
все положительные достижения и стороны различных школ, т.е. они дополняют
друг друга. Отсюда – задача синтеза противоположных подходов.
8
ТEMA 2. Понятие и роль миссии в целеполагании развития организации разработке
стратегии.
4. Требования к формулированию миссии. Соотношение понятий «миссия» и
видение» в стратегическом менеджменте.
Три составляющих миссии/видения
Ключевое
предназначение
Базовые ценности
Миссия/Видение
*БВДЦ:
– Большая
– Вызывающая уважение
– Дерзкая
– Цель
*БВДЦ
Миссия, видение и стратегия
Миссия
Объясняет, зачем
компания
существует
(предназначение)
●Задает
направленность
всех
принимаемых
организацией решений.
●Описывает реальность
●Характеризуется
продолжительной
реализацией
(без
временных ограничений)
●Полезна
как
для
внешнего, так и для
внутреннего
использования
+
Видение
Стратегия
Фиксирует представление
о будущем компании
План: как воплотить
видение в реальность,
победив существующих и
будущих конкурентов
● Гид для разработки
стратегии организации
●Описывает и объясняет
новую реальность
●
Достижимо
в
определенные
периоды
времени
●Предпочтительно
для
внутреннего
использования
(слоганы
можно использовать во
внешней среде)
●Перечень действий для
создания
ценности,
которая будет превышать
издержки
●Описание
процесса
создания
стоимости
компании
●Постоянные изменения
как реакция на аналитику,
изучение потребителя,
ошибки и т.п.
●Только для внутреннего
использования
При разработке содержания миссии организации рекомендуется руководствоваться следующими установками:
– Кто является клиентом организации (клиенты) ?
– Какие товары / услуги предлагаются (товары / услуги) ?
– На каких рынках предполагается (ведется) конкурентная борьба (размещение)?
– Какова базовая технология организации (технология) ?
– Какова экономическая цель (проблема выживания) ?
– Каковы основные ценности и приоритеты (философия) ?
– К какому имиджу и репутации стремится организация (желательный образ) ?
– В чем видит свою социальную ответственность (социальная ответственность) ?
– Какие отличительные качества и конкурентные преимущества (представление о
своем бизнесе) ?
11
Тема 3. Природа, функции и требования к выработке целей.
5. Выработка целей организации




Для чего необходимо определение целей?
Конвертация стратегического видения в конкретные целевые показатели деятельности компании
Создание основы для мониторинга эффективности
Установление высокой «планки», требующей концентрации усилий для ее достижения
Придание организации креативности, осмысленности и целенаправленности, а также фокусирование на
приоритетных задачах
Два основных типа целей:
(примеры)




2.





1. Финансовые:
Увеличить объем продаж до 120 млн. рублей
Обеспечить показатели рентабельности инвестиций на уровне 20%
Увеличить EBITDA с 18% до 22%
Довести рыночную капитализацию до 90 млн. рублей
Стратегические:
Увеличить долю компании на рынке запасных частей с 3% до 5%
Стать лидером по качеству сервиса
Войти в тройку лидеров на российском рынке
Подготовить компанию для слияния со стратегическим партнером (обеспечить защиту от
недружественных поглощений)
Реализовать проекты государственно-частного партнерства
12
Главная цель - продолжительный и устойчивый рост
(пример)
Лидерство
на рынке
Оперативная
эффективность
Реализация
инновационного
потенциала,
заложенного в
предыдущие годы
Краткосрочные:
• Сократить транспортные издержки
• Сократить уровень брака
• Повысить загрузку технологического
оборудования
• Повысить продажи в Московской
области и т.п.
Среднесрочные:
• Укрепить позицию на рынке
(например, в конкретном сегменте)
• Обеспечить высокую узнаваемость
бренда
• Занять лидирующую позицию по
уровню сервиса
•Заключить альянс с поставщиками
сырья и т.п.
Долгосрочные:
•Запустить продукт на основе нового
стандарта передачи данных,
который будет введен на
территории ЕС 2010 году
• Вывести свои продукты на рынки
Юго-Восточной Азии
•
Преобразовать
компанию
в
интернациональный
(глобальный)
холдинг и т.п.
13
Анализ целей компании
Этапы: 1. Постановка (формулирование) целей
2. Доведение целей до ответственных исполнителей
3. Мониторинг достигнутых результатов
4. Критическая оценка новой ситуации
Методика постановки целей SMART
Цели должны быть:
1. Specific – конкретными (определять сферу усилий, желаемый результат).
2. Measurable – измеримыми (выраженными в конкретных количественных показателях).
3. Achievable and ambitious – достаточно амбициозными, но достижимыми.
4. Related – релевантными («имеющими отношение к делу»), т.е. согласованными с общей стратегией компании, ее
долгосрочными перспективами.
5. Time-bound – определенными во времени, т.е. имеющими конечные сроки реализации.
В более продвинутых вариантах в SMART добавляются еще две позиции
- Evaluated – взвешенными, т.е. выдерживающими конструктивную критику и оценку.
- Reviewed – пересматриваемыми и обновляемыми.
Вывод: современный стратегический менеджмент предполагает постановку «умных» целей. Чтобы грамотно управлять, надо
управлять «умнее».
SMAPTER (англ.) - умнее
14
6. Факторы разработки эффективной стратегии. Приемы недопущения типичных ошибок.
Субъективные факторы:
1. Талант менеджера (до 15%) и предпринимателя (5-6%).
2. Обладание стратегическим образом мышления.
3. Наличие и развитие личностных и организационных компетенций.
Особенности поведения менеджеров, не обладающих предпринимательскими навыками:
- боязнь риска, в т.ч. при переходе к разработке и реализации новой стратегии;
- игнорирование событий, происходящих во внешней среде;
- сосредоточенность на решении внутренних проблем.
Объективные факторы:
максимальный учет таких событий внешней среды как изменение предпочтений потребителей, действий конкурентов, угрозы рынка и т.д.
Некоторые типичные ошибки разработки стратегии:
- быстрое «устаревание»  необходимость периодической корректировки;
- недостижение разумного баланса между изменениями во внутренней среде и факторами, действующими извне;
- стратегия не имеет формализованного вида документа, существует только в «головах» топ-менеджеров.
15
Тема 4. Уровни стратегий. Критерии успешной стратегии.
7. Задачи, этапы и содержание стратегического менеджмента.
Основные этапы процесса стратегического
управления в динамике
Разработка стратегии
(этапы 1 – 3)
1
Определение бизнесидеи, бизнес-модели
(в случае создания
организации «с
нуля»)
2
3
Описание
стратегическог
о видения,
определение и
выбор миссии
Постановка
стратегических
целей и задач
для их
достижения
Планирование 4
стратегии (анализ
внешней и
внутренней
среды -> оценка
стратегических
альтернатив ->
выбор стратегии)
5
Реализация
стратегии
(тактика ->
политика ->
процедуры ->
правила)
6
Оценка
результатов
Внесение
изменений,
корректировка
7
16
8. Общая характеристика уровней стратегий.
Уровни «пирамиды» стратегий: корпоративный, уровень СБЕ (отделений / дивизионов), функциональный уровень, операционный
уровень.
Корпоративная стратегия
Деловая стратегия
Функциональная
стратегия
Операционная
стратегия
Топменеджмент
и Совет
директоров
Стратегические бизнесединицы (СБЕ)
Функциональные направления
Операционный уровень
Что есть наш бизнес?
Как добиться конкурентного
преимущества?
Как оптимально
использовать материальные,
финансовые, человеческие
(интеллектуальные) и иные
ресурсы
Как повысить
производительность?
17
9. Корпоративная стратегия: задачи, типы, этапы разработки, специфика. Портфельная стратегия.
Корпоративная стратегия – общий план управления диверсифицированной компанией.
Основные составляющие (элементы) корпоративной стратегии:
- разработка миссии;
- определение задач (способов достижения целей): расширение доли рынка, инновации, привлечение ресурсов, социальные задачи,
финансовые задачи;
- создание стратегических бизнес-единиц (при наличии оснований – сокращение либо ликвидация СБЕ);
- размещение ресурсов (формирование делового портфеля);
- использование синергетических эффектов (в научной, закупочной деятельности, использование мощностей и т.д.);
- корпоративное развитие: выбор вариантов (рост, сокращение, стабилизация или их сочетание).
Этапы процесса разработки корпоративной стратегии:
1. Постановка стратегических целей.
2. Выделение бизнес-направлений (декомпозиция на уровне привлекательных сегментов рынка).
3. Оценка перспективности бизнес-направлений (анализ выбранных рыночных сегментов, построение прогнозов их развития).
4. Формирование бизнес-портфеля компании и разработка альтернатив развития (2-3).
5. Определение полномочий управляющей компании (корпоративного центра).
6. Формализация разработанной стратегии (в виде утвержденного документа).
18
19
Портфельная стратегия – управление бизнесами диверсифицированной компании с помощью приобретения ценных бумаг
(блокирующий, контрольный пакеты).
Типы портфелей:
1. Объединенные.
2. Диверсифицированные.
3. Промежуточные типы.
В общем виде портфельная стратегия предполагает:
- приобретение новых компаний;
- расширение и укрепление входящих в состав корпоративной структуры компаний;
- ликвидацию нежелательных компаний и постепенный выход из нежелательных отраслей;
- размещение и контроль стратегических активов (в т.ч. финансовых);
- использование эффекта синергизма, совместных усилий составляющих портфель бизнесов.
10. Деловая стратегия (стратегия бизнес-единиц), ее элементы и особенности разработки.
Деловая стратегия (стратегия бизнес-единиц).
1. Кто наши потребители и какие их потребности мы удовлетворяем?
2. За счет каких источников устойчивых конкурентных преимуществ мы сможем лучше / дешевле удовлетворить эти потребности?
3. В чем будет заключаться вклад каждой СБЕ в решение задач, стоящих перед компанией в целом?
Миссия и видение компании предопределяет место бизнес-единицы внутри компании.
Миссия / видение СБЕ показывает, как СБЕ идентифицирует себя внутри компании.
В недиверсифицированной компании: конкурентная стратегия – это часть корпоративной стратегии.
20
В диверсифицированной компании: каждая СБЕ разрабатывает собственную конкурентную
стратегию.
Деловая стратегия предполагает:
- определение стратегических задач самостоятельных бизнес-единиц;
- наделение ресурсами каждой СБЕ и распределение их внутри СБЕ на основе а) анализа и оценки привлекательности рынков
(рыночных сегментов, ниш) и б) анализа и оценки конкурентной позиции;
- определение направлений стратегических усилий компании (увеличение объема продаж, если установлены перспективы роста
рынка; повышение эффективности производства, если стабилизировались темпы роста спроса на данную продукцию);
По мере исчерпания перспектив и возможностей внутреннего роста стратегические усилия сосредотачиваются на поиске новых видов
продукции / услуг, новых рынков для поддержания темпов развития бизнеса;
- выбор целевой группы потребителей и удовлетворение ее потребностей лучше, чем это делают конкуренты (сегментация рынка) с
учетом постоянно происходящих изменений в покупательских и рыночных предпочтениях;
- определение целей в отношении конкурентов (см. Конкурентный анализ);
Разделение конкурентов на прямых (предлагающих аналогичные товары и услуги тем же покупателям), косвенных (предлагающих
различную продукцию одним и тем же потребителям), товарных конкурентов (предлагающих одинаковую продукцию различным группам
потребителей), неявных (компании различного профиля) конкурентов;
- оценка целей, сильных и слабых сторон каждого участника «стратегической группы» в сравнении с соответствующими
возможностями СБЕ;
- принятие решения о реакции СБЕ на возможное поведение конкурента на основе вывода об избранной им стратегии;
- создание устойчивого конкурентного преимущества: как добиться преимущества перед прямыми конкурентами внутри
стратегической группы (см. подробнее: Конкурентные стратегии).
21
Основные составляющие деловой стратегии:
1. Оценка шансов на победу в конкурентной борьбе (выбор привлекательного рынка).
2. Разработка привлекательных для потребителя характеристик товара (услуг), отличающихся от других конкурентов.
3. Нейтрализация действий конкурентов.
11. Функциональные стратегии: понятие, роль, особенности.
Роль функциональной стратегии – поддержка деловой стратегии и конкурентоспособности компании, а также в создании ориентиров
для достижения намеченных функциональных целей; детализация отдельных направлений деловой стратегии.
Необходимость преодоления подчиненного характера и невнимания к функциональным стратегиям.
1950-е годы – осознание значения функциональной области производства
1960-е годы – развитие маркетинговых функций
1970-е годы – финансовые, учетные, кадровые функции, обработка данных.
1980-е годы – информационное обеспечение.
1990 – 2000-е годы – использование интеллектуальных (экономика знаний) и других ресурсов.
Элементы алгоритма разработки функциональной стратегии:
- определить роль и конкретное содержание функциональной подсистемы;
- убедиться в правильном понимании функциональными менеджерами корпоративной миссии;
- выяснить, как данная функциональная подсистема способствует (поддерживает) развитие СБЕ и всей компании;
22
- провести четкое разграничение между функциональными областями (маркетинг, производство, финансы, учет, кадры, снабжение,
сбыт, НИОКР, информатизация и т.д.) с одновременной (далее - периодической) ревизией всех функциональных подразделений (их
структур, бизнес-процессов и пр.).
- предусмотреть (исключить) «перетягивание каната», «местнические подходы» и пр.
- обеспечить, сбалансировать профессиональных, этических, предпринимательских аспектов деятельности с целью предупреждения
конфликтов.
12. Стратегии операционного уровня
Связаны с решением ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность (рекламные компании,
закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка, набор персонала, производственные
операции и т.д.).
Обычно реализуется в рамках функциональных областей (направлений) – если в организации принята линейнофункциональная структура управления.
Обеспечивают поддержку стратегий более высокого уровня. Пример: производственная стратегия,
ориентированная на конкретную деловую стратегию (СБЕ), должна быть взаимосвязана с задачами производственных
структурных подразделений (цеха, участки, бригады), которые призваны решать стратегически важные задачи.
23
13. Внешние и внутренние факторы, формирующие стратегию,
их содержание и взаимосвязь
Выявить факторы формирования стратегии означает проведение стратегического анализа организационной среды.
Определение
элементов
организационной
среды – диагностика
среды
Элементы внешней среды
прямого и косвенного
воздействия (микро- и
макросреда)
Элементы
внутренней
среды:
внутренние
ситуационные переменные
(производство, финансы,
маркетинг,
персонал,
технологии, оргструктура,
корпоративная культура. В
целом это – потенциал
организации.
Выделение
«критических
точек», т.е. наиболее
важных факторов
ПЭСТ – анализ
Создание
информационной базы
о «критических
точках»
–
поиск
имеющейся
информации
–
мониторинг
среды
(отслеживание текущей, вновь
появляющейся информации)
–
прогнозирование
как
накопление информации о
будущем состоянии среды
Оценка
информации о
«критических
точках»
SWOТ – анализ
24
Формирование стратегии развития компании находится под определяющим воздействием многочисленных
ситуационных, неравномерных по силе влияния факторов.
Существуют различные классификации факторов выбора стратегии развития компании.
Простейшая классификация: выделение внешних и внутренних факторов.
Более сложные классификации учитывают еще и такие признаки как степень риска и потенциальный
синергический эффект.
Внешние факторы
Социальные, политические,
общественные условия и
законодательство
Привлекательность
отрасли, конкурентные
условия
Стратегическая ситуация компании
Сильные и слабые
стороны компании
Конкурентная
рыночная позиция
Возможности и
опасности для
компании
Заключение о
важности отдельных
факторов и их
влияния на
стратегию
Персональные
амбиции, философия
бизнеса, этические
принципы
Внутренние факторы
Идентификация и
оценка
стратегических
инициатив
Определение
стратегии, которая
соответствует
ситуации
Стоимость
акций и культура
компании
25
14. Критерии успешной стратегии. Обязательства перед заинтересованными сторонами в
процессе разработки стратегии и ее реализации.
Главный критерий – в способности выполнения различных обязательств.
ОБЯЗАТЕЛЬСТВА ПЕРЕД ПОТРЕБИТЕЛЯМИ, ПОСТАВЩИКАМИ и т.д.
Предоставлять потенциальным потребителям объективную информацию о предприятии и его продукции, а также о положении на
рынке и о продукции конкурентов, способствуя тем самым выбору решения, оптимального для потребителя. Принимать
контрактные
обязательства
только
при
наличии
соответствующей
квалификации,
опыта
на
себя
и производственного потенциала.
Обеспечивать выпуск продукции в строгом соответствии с заявленными спецификациями и имеющимися сертификатами. Оказывать
всестороннюю помощь потребителям на этапе выбора технического решения, его освоения и эксплуатации.
ОБЯЗАТЕЛЬСТВА ПЕРЕД РАБОТНИКАМИ
Гарантировать строгое соблюдение прав работников закрепленных в Конституции РФ и ТК РФ и других законодательных
документах,
стремиться
наиболее
полно
удовлетворять
социальные
потребности работников. Организовывать работу
предприятия и его работников в строгом соответствии с действующим законодательством. Создавать и поддерживать рабочую
среду, наиболее благоприятную для эффективной деятельности и представляющую минимальные риски
для любого из работников.
Обеспечивать благоприятный климат, в котором каждому работнику предоставлена возможность максимально раскрыть свой потенциал и
участвовать в производственном процессе в полном соответствии с личными качествами и квалификацией, компетенциями.
ОБЯЗАТЕЛЬСТВА ПЕРЕД ВЛАДЕЛЬЦАМИ (АКЦИОНЕРАМИ)
Вести
бизнес
в
полном
соответствии
с
действующими
правовыми
требованиями
страны
пребывания.
Руководствоваться в своей деятельности самыми высокими моральными и этическими принципами, поддерживая безупречную
репутацию предприятия. Планировать и предпринимать все деловые шаги, профессионально оценивая степень риска и в полной мере
осознавая свою ответственность. Развивать потенциал предприятия, обеспечивать постоянное повышение прибыли.
ОБЯЗАТЕЛЬСТВА ПЕРЕД ОБЩЕСТВОМ
Следовать принципам корпоративной социальной ответственности и корпоративного гражданства.
26
15. Координация разработки стратегии. Разделение задачи разработки стратегии
по уровням иерархии. Иерархия задач по уровням
разработки стратегии.
Уровень
Корпоративная стратегия (для
организации и основных сфер ее
деятельности в целом)
Деловая стратегия (стратегия
отдельных бизнес - единиц)
Субъекты ответственности за
разработку и реализация
стратегии
Топ-менеджмент и Совет
директоров
Руководители СБЕ
Содержание задач
Создание и управление портфелем СБЕ
(диверсификация
деятельности).
Обеспечение
синергизма
в
рамках
хозяйственного
портфеля.
Достижение
запланированного
уровня
общих
показателей. Оптимальное распределение
корпоративных ресурсов и определение
инвестиционных приоритетов. Действия в
области интеграции. Действия в отношении
убыточного или непривлекательного бизнеса.
Пересмотр или унификация подходов к
развитию СБЕ
Сохранение и наращивание конкурентных
преимуществ. Формирование механизма
реагирования на внешние изменения (угрозы,
риски и т.п.). В России в последнее время –
реакция на недружественные поглощения
(корпоративные
захваты).
Интеграция
стратегических
усилий
различных
функциональных
подразделений.
Унификация
стратегических
инициатив
(предложений) ключевых функциональных
27
Функциональная стратегия (для
каждой функциональной части
или направления деятельности)
Операционная
структурных
внутри
направлений)
стратегия (для
подразделений
функциональных
Функциональные менеджеры
(руководители соответствующих
департаментов, управлений,
отделов) совместно с
руководством СБЕ.
Менеджеры низшего уровня
подразделений.
Поддержка общей деловой стратегии и
конкурентоспособности, в ряде случаев и
корпоративной
стратегии.
Достижение
функциональных
целей
и
задач
функциональных
стратегий
(НИОКР,
маркетинг и т.д.). Интеграция стратегических
усилий операционной деятельности.
Решение конкретных вопросов и проблем по
достижению
целей
функциональных
подразделений
и
деловых
стратегий.
Повышение производительности труда.
28
Тема 5. Основы отраслевого и конкурентного анализа
16. Структура анализа отрасли и конкуренции
Формирование успешной стратегии зависит от правильной оценки окружающей среды и внутреннего положения
компании.
Два основных ситуационных фактора:
1. Условия отрасли и конкуренции (отражение окружающей среды недиверсифицированной компании)
2. Внутренняя ситуация и конкурентная позиция компании (выявление соответствия внутренних ресурсов и
возможностей компании стратегическими задачам обеспечения и поддержания конкурентных преимуществ компании, а
также задачам удовлетворения будущих потребностей рынка)
Логика стратегического мышления в
процессе анализа окружающей среды и внутреннего
положения компании
Стратегическое понимание
условий
отрасли
и
конкуренции
Стратегическое понимание
внутренней ситуации и
прочности
конкурентной
позиции компании
Какими
стратегическими
возможностями
реально
обладает
компания?
(совершенствование
существующей
стратегии
либо проведение крупных
стратегических изменений)
Какова наилучшая стратегия?
Критерии:
– соответствие ситуации
– получение конкурентного
преимущества
– улучшение работы компании
29
17. Содержание и ступени отраслевого и конкурентного анализа
Цель – определение инвестиционной привлекательности отрасли (отраслевого рынка) и его отдельных сегментов. Выявление
структуры и динамики отрасли, особенностей отраслевой конкуренции, возможностей и угроз, ключевых факторов успеха (КФУ) и
разработка соответствующей стратегии поведения компании на рынке.
Отличия отраслей по основным параметрам:
– темпы технологического развития
– потребности в капитале
– характер и особенности выпускаемой продукции / услуг
– сила и масштаб конкуренции
– динамика роста потребительского спроса
– экономические характеристики (расчетная выручка, рентабельность, денежный поток и т.п.)
– перспективы развития и т.д.
Ступени отраслевого и конкурентного анализа (по А.А. Томпсону и А.Дж. Стрикленду)
1. Определение основных экономических характеристик окружающей среды отрасли.
2. Идентификация конкурентных сил (5 конкурентных сил М.Портера), их мощности и характера конкуренции.
3. Выявление причин структурных изменений в отрасли (концепция «движущих сил» отрасли М. Портера).
4. Оценка конкурентного положения (конкурентной позиции) основных компаний (или стратегических групп) в отрасли.
5. Анализ конкурента (прогноз предполагаемых действий со стороны главных конкурентов, за кем «следить» и почему).
6. Определение основных факторов успеха.
7. Выявление факторов привлекательности отрасли, проблем ее развития и перспектив получения прибыли (капитализации).
30
18. Определение экономических показателей (характеристик)
отрасли и их влияния на формирование стратегии
Определение экономических показателей отрасли (устанавливают ограничения на виды стратегических подходов, которые могут
использовать компании).
Обычно к ним относят:
– размер рынка
– масштаб (область) конкуренции (локальная, региональная, национальная международная (глобальная))
– скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли
– количество конкурентов и их относительная величина, степень концентрации, централизации и консолидации отрасли
– число покупателей и продавцов, их относительные размеры
– преобладание вперед идущей или обратной интеграции
– простота / сложность входа и выхода на рынок
– темп технологических изменений
– степень индивидуализации или идентичности продукции / услуг
– наличие и величина эффектов масштаба и кривой освоения (опыта)
– потребность в капитале
– прибыльность (рентабельность) выше и ниже средней по отрасли
31
Стратегическая важность ключевых экономических характеристик отрасли
с позиции их влияния на формирование
стратегии компании
Фактор, характеристика
Размер рынка
Стратегическое значение, характер влияния
Малые рынки непривлекательны для новых крупных
конкурентов. Большие рынки более привлекательны для
крупных корпораций, стремящихся поглотить конкурентов,
имеющих устойчивые позиции в прибыльных отраслях.
Рост размеров рынка
Быстрый рост стимулирует приход на рынок новых
участков, замедление роста увеличивает соперничество и
вытеснение слабых конкурентов.
Избыток или дефицит производственных мощностей
Избыток → снижение цен и прибыли; недостаток → рост
издержек, цен и прибыли.
Прибыльность в отрасли
Высокоприбыльные
отрасли
привлекают
новых
конкурентов. Депрессивные условия способствуют выходу
из отрасли.
Барьеры входа / выхода
Высокие
барьеры
защищают
позиции
и
прибыли
существующих компаний, низкие барьеры делают позиции
этих компаний уязвимыми ко входу новых игроков рынка
32
Дорогивизна товаров
Многие покупатели стремятся найти продукцию / услуги
по более низкой цене
Стандартизированные товары
Покупатели легко переключаются с одного поставщика
(продавца) на другого.
Быстрые технологические изменения
Растет риск: технологические процессы и оборудование
могут устареть раньше, чем окупятся вложенные в них
инвестиции
Потребности в капитале
Большие
потребности
могут
сделать
критическими
инвестиционные решения. Важное значение распределение
потоков денежных средств по времени. Создаются барьеры
для входа и выхода.
Вертикальная интеграция
Рост
потребности
конкурентная
затратах,
в
капитале.
дифференциация
стоимости
и
выпускаемой
Часто
возникают
дифференциация
продукции
в
между
компаниями разной степени интеграции.
Эффект экономии на масштабе
Увеличивает объем и размеры рынка, необходимые для
ценовой конкуренции за счет снижения издержек.
Быстрое обновление выпускаемой продукции
Сокращение жизненного цикла товаров, растут риски
опережения конкурентами.
33
19. Анализ пяти конкурентных сил М.Портера
Этот анализ проводится с целью идентификации благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может
столкнуться компания в отрасли.
М. Портер предложил в качестве инструмента такого анализа модель пяти конкурентных сил.
Ее основной смысл: чем больше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможностей
увеличивать цены и прибыль. Ослабление конкурентных сил создает благоприятные возможности для получения
прибыли. Меняя свою стратегию, компания может извлекать пользу от изменений в расстановке сил.
Относительно легко применимый и популярный инструмент анализа конкуренции.
34
Общий вид модели конкурентных сил М. Портера1
Потенциальные
конкуренты
(угроза
их
появления
и
входные барьеры в отрасль)
Поставщики
(способность
поставщиков диктовать свои
условия: наличие монополии
поставщиков)
Конкуренция в отрасли
(угроза со стороны
существующих конкурентов:
количество, конкурентный
характер рынка)
Покупатели (способность
покупателей действовать
совместно и диктовать
свои условия)
Товары – субституты (угроза
появления товаров –
заменителей)
1
В более поздних вариантах модели М. Портер добавил 6-ю силу – государство.
35
Тема 6. Анализ движущих сил отрасли
20. Анализ движущих сил отрасли
Условия в отрасли (деловая среда отрасли) изменяются, потому что, так называемые «движущие силы» (термин,
введенный М.Портером) создают стимулы или давление. Эти силы заставляют участников (игроков) рынка
(конкурентов, потребителей, поставщиков) видоизменять свои действия.
Движущие силы отрасли – главные причины изменения отраслевых и конкурентных условий.
Анализ движущих сил состоит из двух этапов:
1. выявление движущих сил (обычно 3-5 основных)
2. оценка их влияния на отрасль
Среди множества движущих сил можно выделить наиболее «фундаментальные»:
– изменения долгосрочных темпов роста отрасли (влияют на решения об инвестициях, степень притягательности
для новых компаний. Сдвиги в скорости роста нарушают баланс между поставщиками и покупателями, входом и
выходом);
– изменения в составе потребителей (создаются новые возможности для производителей, однако требуются и
изменения бизнес-модели, например, создание сервисных подразделений и т.п.);
– появление новых товаров (инновационных продуктов и технологий);
– вход или выход крупных компаний;
– глобализация;
36
– изменения в затратах и эффективности;
– возникновение покупательских предпочтений в отношении индивидуализированной или стандартизированной
продукции (услуг);
– изменение в политике государственных и административных органов, законодательстве, социальной и
демографической обстановке;
– снижение неопределенности и предпринимательского риска;
Анализ движущих сил отрасли позволяет менеджменту:
1. установить, какие внешние движущие силы будут оказывать наибольшее влияние на деятельность компании в
ближайшие 1-3 года;
2. установить масштабы (степень) этого влияния;
3. адаптироваться к этому влиянию.
37
21. Оценка конкурентной позиции основных компаний в отрасли
Используется метод построения карты стратегических групп.
В стратегические группы включаются компании с аналогичными (похожими) конкурентными подходами и
положением на рынке.
Похожесть определяется по ряду признаков:
– сопоставимость ассортимента
– использование одинаковых каналов дистрибьюции
– использование аналогичных сервисных услуг
– ориентации на одну и ту же группу потребителей
– один диапазон цен и т.д.
Этапы процедуры построения карты стратегических групп
1. Установление конкурентных характеристик, отличающих компании друг от друга
2. Нанесение компаний на двухкоординатных график (по парам выбранных характеристик)
3. Отнесение компаний, попавшей в одно стратегическое пространство, к одной стратегической группе.
4. Нанесение окружностей, пропорциональным рыночным долям каждой стратегической группы конкурентов, на
карту стратегических групп.
Иначе говоря, радиус каждой такой окружности должен быть пропорционален доле группы в общем объеме
продаж отрасли.
38
Высокие
Супер
«У»
Цена, качество, имидж
Большинство
импортеров
Средние
«Х»
Большинство
остальных
«Z»
Низкие
Локальная
Региональная
Национальная
39
Правила построения карт стратегических групп:
– основные переменные по осям координат не должны коррелировать между собой
– эти переменные должны отражать существенные отличия конкурентов
– эти переменные должны носить дискретный характер
– площади обозначений компаний должны отражать их относительную долю продаж в отрасли
– если переменных больше двух, целесообразно построить несколько карт
Подробнее: Маркова В.Д., Кузнецов С.А. Стратегический менеджмент М., 2007, с. 56-59
22. Анализ конкурента. Прогноз действий основных конкурентов.
Прогноз деятельности конкурента – основа для наступательных и оборонительных действий компании.
Шаги: 1. Определение стратегий конкурента (с помощью систематизации целей и стратегий).
2. Выявление и оценка компаний отрасли, претендующих на лидерство. Точное определение конкурентов,
намеренных улучшать свои рыночные позиции и тех, кто стремится к удержанию существующих позиций, а
также тех, кто будет утрачивать позиции. Выработка ответной реакции.
3. Разведка с целью прогнозирования вероятных действий конкурентов и разработки эффективных
контрмер (возможность опередить соперника).
40
Тема 7. Ключевые факторы успеха и привлекательности отрасли
23. Выявление (ключевых) факторов успеха (КФУ). Типы КФУ.
Определение и прогноз КФУ в отрасли с учетом ее условий и характера конкуренции – приоритетная
аналитическая задача и залог разработки успешной стратегии, приобретения устойчивого конкурентного преимущества.
КФУ – это общие для компаний отрасли управляемые переменные, реализация которых позволяет улучшить
конкурентные позиции компании в отрасли.
Порядок действий:
1. Выделение КФУ данной отрасли.
2. Разработка мероприятий по овладению наиболее важными факторами успеха в конкуренции (что необходимо
конкретно делать для достижения успеха в данном виде деятельности).
КФУ меняются по фазам жизненного цикла отрасли
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Типы КФУ
Технологические факторы (способность к инновациям, опыт в использовании современных технологий и т.д.).
Производственные факторы успеха (высокая фондоотдача, производительность труда, гибкость производства,
обеспеченность квалифицированной рабочей силой и т.д.).
Факторы, связанные с распределением (мощная сеть дистрибьюторов и дилеров, наличие собственной торговой
сети, быстрая доставка, низкие затраты на сбыт и т.д.).
Маркетинговые факторы успеха.
Квалификационные факторы успеха.
Организационные возможности (адаптивные управленческие системы, оригинальные бизнес-модели и т.п.).
Другие факторы успеха (положительный имидж и репутация, удобное расположение, патентная защита, доступ
к источникам капитала и т.п.).
В каждой отрасли имеется специфика КФУ.
41
24. Общая оценка привлекательности отрасли и перспектив получения прибыли выше
среднеотраслевого уровня в кратко- и долгосрочном плане
Завершающий этап анализа отрасли и конкуренции.
Факторы, подлежащие анализу:
– потенциал роста отрасли;
– характер воздействия на отрасль основных движущих сил;
– потенциал входа / выхода основных компаний (например, уход ведущей позволяет оставшимся компаниям
увеличить свою рыночную долю);
– стабильность спроса (влияние сезонности, экономического цикла, потребительских предпочтений, изделий –
заменителей и т.д.);
– усиление или ослабление конкурентных сил;
– объем отраслевых проблем, возможности их решения;
– степень риска и неопределенности в будущем;
– влияние вектора движущих сил и конкурентных условий на увеличение / снижение прибыльности отрасли.
Привлекательность отрасли – понятие относительное.
– Отрасли, не привлекательные для компаний из других отраслей, могут быть привлекательными для компаний –
резидентов.
– Условия в отрасли, не привлекательные с точки зрения слабых компаний, могут быть привлекательными для
сильных.
– Компания, занимающая прочные позиции в непривлекательной в целом отрасли, при определенных условиях
может получить высокие прибыли
И т.д.
Стратегии действий в привлекательной отрасли: агрессивная стратегия роста для укрепления долгосрочных
конкурентных преимуществ.
Стратегия действий в непривлекательной отрасли: осторожные инвестиции; защита долгосрочной
конкурентоспособности и прибыльности; приобретение мелких компаний в случае приемлемой цены.
Слабые компании- варианты ухода из отрасли или слияния с конкурентами, отказ от инвестирования и поиск
других возможностей. Сильные компании – диверсификация в более привлекательные отрасли.
42
Тема 8. Анализ текущего состояния компании. Методы анализа.
25. Анализ внутренней среды компании
Цель – оценка стратегической ситуации в самой компании, ее сильных и слабых сторон, внутренних ресурсов и
возможностей.
Принципы внутреннего анализа: системность, комплексность, сопоставимость, уникальность (учет специфических
целей компании).
Сильные стороны – опыт и ресурсы, стратегически важные сферы деятельности, позволяющие побеждать в
конкурентной борьбе (возможность экономии на масштабах, наличие крупных клиентов и
т.д.).
Слабые стороны – недостатки и ограничения, препятствующие успеху (неспособность удовлетворять потребности
новых сегментов рынка, неразвитая сбытовая сеть и т.д.)
Определение сильных и слабых сторон рекомендуется проводить также по всем функциональным направлениям
деятельности компании: производство, маркетинг, финансы и учет, управление кадрами и т.д.
43
Условный пример оценки (анализа) сильных и слабых сторон компании
Показатели
Степень важности
показателя (в
баллах,
от 1 до 3 )
Балльная оценка конкурентоспособности
(пятибалльная шкала)
1
2
3
4
5
Сильные стороны:
– НИОКР
3
– экономичность эксплуатации
2
– небольшие габариты и хорошая
3
х
х
х
маневренность
Итого: 31
Слабые стороны:
– узкий ассортимент продукции
3
х
– негибкая ценовая политика
2
х
– неразвитая сбытовая сеть
2
х
Итого: 24
Оценка факторов сильных и слабых сторон компании дается в сравнении с рыночным лидером по интервальной
шкале с присвоением каждому фактору определенного веса, например от 1 (незначимый) до 5 (выдающийся).
Анализ сильных и слабых сторон компании позволяет выделить исключительные компетенции (уникальные
преимущества) в решении поставленных задач.
44
26. Анализ стратегического (текущего) состояния компании.
Содержание и техника SWOT – анализа
Анализ стратегического состояния компании есть комплексный анализ ее внутренней и внешней среды, т.е. анализ
стратегических возможностей.
Методы:
1.
Ситуационный анализ – последовательное рассмотрение элементов внешней и внутренней среды и оценка их
влияния на возможности компании.
2.
STEP (PEST) – анализ
3.
SWOT – анализ
4.
GAP – анализ
45
SWOT – анализ
 силы (сильные стороны) (strength);
 слабости (слабые стороны) (weakness);
 возможности (opportunities);
 опасности (угрозы) (threats).
Слабости – это внутренние
проблемы бизнеса, которые
могут негативно повлиять на
его будущее
Силы – это внутренние
преимущества,
которые
существуют на предприятии
SWOT
Возможности
–
это
благоприятные
шансы,
предоставляемые
внешней
средой, которые могут и
должны быть использованы
Опасности – возможные
внешние
события
или
перемены
в
будущем,
которые могут негативно
повлиять на бизнес
46
«Силы» и «слабости» обычно могут быть легко идентифицированы внутри компании (по сути, это
контролируемые переменные). «Возможности» и «угрозы» исходят извне, из внешнего окружения компании
(следовательно, это неконтролируемые переменные). Первые нужно активно выявлять и использовать, а последние знать и уметь не только приспосабливаться к ним, но и «оборачивать» их по возможности в свою пользу.
Для облегчения задачи менеджеров может быть предложен следующий примерный набор характеристик,
руководствуясь которым легче составить перечень слабых и сильных сторон конкретной организации, а также угроз
и возможностей для нее, существующих во внешней среде.
Что можно отнести к сильным сторонам:
 выдающаяся компетентность в создании ценности для потребителя;
 достаточные финансовые ресурсы;
 высокая квалификация персонала;
 хорошая репутация у покупателей;
 известность в качестве лидера рынка;
 изобретательный подход к выработке стратегий в функциональных сферах деятельности организации;
 возможность получения экономии от роста объема производства;
 защищенность (хотя бы в чем-то) от сильного конкурентного давления;
 подходящая технология; преимущества в области издержек;
 преимущества в области конкуренции;
 наличие инновационных способностей и возможности их реализации;
47
 проверенный временем менеджмент.
Что можно отнести к слабым сторонам:
 отсутствие ясных стратегических направлений;
 ухудшающаяся конкурентная позиция;
 устаревшее оборудование;
 более низкая прибыльность потому, что...;
 недостаток управленческого опыта и глубины владения проблемами;
 отсутствие некоторых типов ключевых компетенций;
 плохое отслеживание процесса реализации стратегии;
 внутренние производственные проблемы;
 уязвимость по отношению к давлению конкурентов;
 отставание в области исследований и разработок;
 очень узкая продуктовая линия;
 слабое представление о рынке;
 недостатки продукта;
 маркетинговые способности ниже среднего;
 неспособность финансировать необходимые изменения.
48
Что можно отнести к возможностям:
 выход на новые рынки или сегменты рынка;
 расширение продуктовой линии;
 освоение взаимодополняющих продуктов;
 добавление сопутствующих продуктов;
 вертикальная интеграция;
 возможность перейти в группу с лучшей рыночной позицией;
 самоуспокоенность конкурирующих фирм;
 ускорение роста рынка.
Что можно отнести к угрозам:
 возможность появления новых конкурентов; рост продаж замещающего продукта;
 замедление роста рынка;
 неблагоприятная экономическая, промышленная, аграрная и т.п. политика правительства;
 возрастающее конкурентное давление;
 рецессия и затухание делового цикла;
 возрастание способности более жестко отстаивать свои интересы у покупателей и поставщиков;
 изменение потребностей и вкусов покупателей;
 неблагоприятные демографические изменения.
49
Организация может и должна дополнить каждую из четырех частей данного примерного списка теми
характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают специфические особенности ее конкретной
деятельности и ситуации.
После того как список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен,
наступает этап выявления взаимозависимостей и взаимосвязей между ними.
Для этого составляется матрица ССлВУ (СИЛА СЛАБОСТИ ВОЗМОЖНОСТИ УГРОЗЫ), которая
обычно имеет следующий вид.
Возможности (внешние)
1.
2.
3.
(силы)
СиВ
Угрозы (внешние)
1.
2.
3.
СиУ
Сильные
стороны
(внутренние)
1.
Поле «силы – возможности»
Поле «силы – угрозы»
2.
3.
Слабые
стороны
(слабости)
Сл и В
Сл и У
(внутренние)
1.
Поле «слабости – возможности»
Поле «слабости – угрозы»
2.
3.
Слева выделяются два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно
выписываются все выявленные на этапе анализа характеристики данной организации (желательно
предварительно «проранжировать» их по степени важности).
50
В верхней части матрицы также выделяются два блока (возможности и угрозы), в которые соответственно
выписываются все выявленные возможности и угрозы. Нa пересечении блоков образуются четыре поля: СиВ
(силы и возможности); СиУ (силы и угрозы); СЛиВ (слабости и возможности); СЛиУ (слабости и угрозы).
На каждом из полей необходимо рассмотреть все возможные получившиеся парные комбинации и выделить те
из них, которые обязательно должны быть учтены при разработке стратегии.
В отношении тех пар, которые были зафиксированы на поле СиВ, следует определить действия по
использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились
или могут появиться во внешней среде.
Для тех пар, которые оказались на поле СЛиВ, нужно определять, как за счет появившихся возможностей
попытаться преодолеть имеющиеся у организации слабости. Если пара находится на поле СиУ, то относительно нее
нужно рассмотреть возможности использования сильных сторон организации для устранения (компенсации)
внешних угроз.
Наконец, для пар, находящихся на поле СЛиУ, организация должна вырабатывать такие действия, которые
позволили бы ей как избавиться от слабых сторон, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
51
Роль SWOT-анализа в подготовке стратегических решений
SWOT-анализ:
 обобщает
результаты
анализа
внешней
и
внутренней среды;
 дает
возможность
выявить сильные и слабые
стороны фирмы;
 позволяет
на
основе
анализа внешней среды
выделить возможности и
угрозы для фирмы;
 помогает
определить
совокупность необходимых
стратегических действий;
 создает
основу
для
разработки
стратегии
развития фирмы.
SWOT-матрица
О
O
возможности
S - сильные SO
силы
и
стороны
возможности
Wслабые
стороны
WO
слабости
возможности
Т
T - опасности,
угрозы
ST силы и
угрозы
WT
и слабости
угрозы
и
52
Возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может
стать угрозой, если ее быстрее или лучше использует конкурент. Наоборот, усилия, предпринятые для предотвращения
угрозы, могут открыть перед организацией дополнительные возможности, особенно в том случае, если конкуренты не
увидели или не смогли устранить эту же угрозу для себя.
● Матрица возможностей
Для того чтобы с максимальной пользой использовать результаты SWOT (ССВУ)-анализа, важно не только уметь
выявлять угрозы и возможности, но и оценивать их с точки зрения важности и, соответственно, возможной степени влияния на
стратегию организации.
Для такой оценки применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.
Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на
деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация
сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая).
Полученные внутри матрицы девять полей указывают на то, что выявленные возможности имеют существенно разное
значение для организации (см. таблицу).
53
Вероятность
использования
возможности
Сильное
Влияние
Умеренное
Малое
Высокая
Средняя
Низкая
-
-
СВ, СС, УВ использовать обязательно;
УН, МС, МН - не использовать вообще,
СН, УС, MB - можно использовать, если позволяют оставшиеся ресурсы.
• Матрица угроз
По аналогии можно составить матрицу
для оценки угроз (см.табл. ); сверху по горизонтали – возможные
последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы разрушение, критическое состояние, тяжелое
состояние, «легкие ушибы»); слева по вертикали – вероятность того, что угроза будет peaлизована (высокая, средняя,
низкая).
54
Вероятность
угроз
реализации
Возможные последствия
Разрушение
Критическое
угрозы
Высокая
состояние
Тяжелое
состояние
-
Средняя
Низкая
«Легкие ушибы»
-
-
-
Целесообразно выделить те категории угроз, которые представляют очень большую опасность и требуют немедленного
и обязательного реагирования со стороны менеджеров организации. Что касается угроз, находящихся на других полях, то от
менеджеров хотя и требуется внимательный и ответственный подход к их устранению, но при этом не ставится задача сделать
это максимально быстро.
55
Тема 9. Ключевые компетенции: понятие, способы определения и роль
в стратегическом менеджменте
27. Понятие «ключевой компетенции», способы определения, роль в
разработке стратегии.
Определение ключевых компетенций - неотъемлемая часть
стратегического менеджмента.
Компетенции (competencies) – способности, умения организации
конкурировать и выживать в данной отрасли.
Осязаемые компетенции (материальные ресурсы); неосязаемые
элементы (ноу-хау, связи и.т.д.)
Ключевая (стержневая, центральная) компетенция (core competencies) –
отличительная особенность (свойство) или ряд свойств, позволяющих
конкретной организации производить товары (услуги), достигать
производстводственные и финансовые результаты, использовать ресурсы
выше среднего уровня.
Core competencies ≈ distinctive capabilities (отличительные способности). На
практике иногда используют как синонимы, тождественные понятия.
Известны различные модели ключевых компетенций.
I Модель отличительных способностей Джона Кэя (Distinctive Capabilities Model by John Kay).
Дж. Кэй («Основы корпоративного успеха») выделил три вида
(группы) отличительных способностей, основанных на взаимоотношениях
(контактах).
II Модель ключевых компетенции (Core competencies Model)
Разработаная Гамелом и Прохаладом (1990) в книге «Ключевые
компетенции корпорации».
Корпорация должна создаваться на основе ядра ключевых компетенций
как комбинации специфических знаний и навыков.
Характерные черты (особенности) ключевых компетенций
- не подвергаются износу (однако могут «испариться», исчезнуть);
- добавляют значительную потребительную стоимость (полезность)
конечному продукту;
- позволяют получить потенциальный доступ к разным рынкам;
- высокая сложность и, нередко, трудоемкость создания;
- большие затраты для копирования конкурентами;
- трудность идентификации (сложно выявить);
- незаменимость другой компетенцией (сложно заменить);
- возможность использования только в рамках определенной бизнес
системы (сложно перенести в другую компанию);
- сложно повторить (тиражировать).
Вывод: Наличие ключевых компетенций - одно из важнейших
конкурентных преимуществ и КФУ.
56
Формирование ключевых компетенций (в части
конкурентных преимуществ)
В чем состоят потребности
клиентов (потребителей)?
↓
Ценностный анализ
(М.Портер)
↓
Кто наши покупатели?
Каковы их потребности?
Как они действуют?
Как они принимают
решения о покупке?
В чем заключается стратегия
конкурентов
↓
Конкурентный анализ
↓
Кто наши конкуренты
сегодня?
Кто будет конкурентом завтра?
Каковы их стратегии?
Каковы наши возможности?
Конкурентные преимущества
↓
Стратегия ведения бизнеса
Конкурентное преимущество – определение того, как компания может
приносить ценность лучше, чем конкуренты (сегодня и в будущем).
Факторы, создающие конкурентное преимущество, могут быть
внутренними и внешними.
Внутреннее конкурентное преимущество основано на более низких,
чем у конкурентов издержках (при соответствии среднеотраслевому
стандарту качества).
Внешнее конкурентное преимущество основано на создании большей
потребительской ценности для покупателя → не исключено установление
более высоких цен продаж, чем у конкурентов.
Источники конкурентных преимуществ.
I. Активы
-патенты на технологии
-местоположение
-сильный бренд
-развитая филиальная сеть (или сеть дистрибьюции) и т.д.
57
II. Способности
-непрерывная инновация
-управление информацией
-поддержание активов в работоспособном состоянии и.т.д.
III. Взаимоотношения (контакты)
-с покупателями
-с поставщиками
- с властями
-с конкурентами
Устойчивые конкурентные преимущества
-сложно заменить
-сложно выявить
-сложно повторить
-сложно перенести в другую компанию
-обладает свойством быть редкими
-долгосрочны.
Тема 10. Стратегический анализ издержек. Концепция цепочки
ценностей
28. Стратегический анализ издержек
В отличие от традиционного, стратегический анализ издержек – это
сравнительный анализ, включает сопоставление затрат у конкурирующей
продукции.
29. Концепция цепочки ценностей
Стратегический анализ издержек включает в себя сравнение издержек
компании с ее основными конкурентами по цепочке, начиная от закупки
сырья, материалов, топлива, энергии, компонентов и т.д. вплоть до
реализации.
Концепция цепочки ценностей М.Портера (1985) – важный инструмент
стратегического анализа издержек. Термины «цепочка создания
стоимости», »цепочка ценности», «стоимостная цепь» - это перевод
термина «Value Chain».
Цепочка создания стоимости – это совокупность работ (видов
деятельности) внутри фирмы которые увеличивают потребительную
стоимость (ценность) продуктов (услуг), создаваемых организацией и
продаваемых ее клиентам. Речь идет о процессе создания добавленной
стоимости (ценности) при выполнении так называемой технологических и
58
экономических видов деятельности (ценные виды деятельности по
М.Портеру)
Поддержива
ющие
(вспомогател
ьные) виды
деятельности
Инфраструкту
ра компании
(общий
менеджмент,б
ух-учет,
финансы,
КИС)
Управление
человеческим
и ресурсами
Развитие
технологии
(включая
инновации)
Материальнотехническое
обеспечение
(закупки)
внут
ренн
яя
логи
стик
а
Пр
-во
расп
реде
лени
е
(дис
триб
ьюц
ия)
Марке
тинг и
прода
жи
Посл
е
прода
ж
ное
обслу
жива
ние(с
ервис
)
Прибыль
Основные (первичные)
виды деятельности
Рис. «Цепочка ценностей» отдельной компании
59
Стратегический анализ отраслевой цепочки ценностей.
Цепочка
ценностей
поставщика
Цепочка
ценностей
компании
Деятельность
,
издержки и
прибыль
поставщиков
Деятельность,
издержки и
прибыли
компании
Верхний уровень
ценности
Цепочка
ценностей каналов
сбыта
(дистрибьюторов)
Деятельность,
издержки и
прибыль каналов
сбыта
(дистрибьюторов
)
Ценность компании
Цепочка
ценностей
потребителей
Деятельность,
издержки и
прибыль
потребителей
Нижний уровень ценности
Схема: Система ценности
Цепочка ценности (отраслевая)
Цепочка ценностей
3)
4) Поставщик
1) Компания
2) Покупатель
5) Конкурент А
Конкурент Б
60
Направления совершенствование модели цепочки ценностей.
1) Усиление отраслевого аспекта («система ценностей»)
2) Усиление внимания к выявлению потребностей клиентов и их удовлетворению через
такие ключевые компетенции и конкурентные преимущества как наличие исключительных
(уникальных) знаний, торговых марок, умения выстраивать особые партнерские отношения с
ключевыми клиентами (т.е. создавать и поддерживать сеть отношений).
В этом случае цепочка ценностей трансформируется в цепь: «обслуживание конечного
клиента - доход»
Эффективная → Ценность
взаимосвязь
для
партнеров
клиента
→
Удовлетво- →
ренность
клиента
Лояльность
клиента
→
Прибыль и
рост
бизнеса
Такая цепь подчеркивает важность связь между партнерами → повышается
эффективность бизнеса.
61
Пример: Цепочки создание ценности в различных отраслях (с учетом их специфики)
ПроизводственИсследование и Закупки
Производство
Дистрибьюция
ная
разработки +
компания
выстраивание
концепции
бизнеса
Финансовая
компания
(организатор
выпуска
облигаций)
Ресторан
(фаст-фуд)
Розничная
торговля
Реклама
Продажи
Обслуживание
сервисов
Разработка
финансового
продукта
Реклама
Калькуляция цен
Определение
гарантии
Выпуск
Размещение
Торговля
Выстраивание
концепции
бизнеса
(бизнес–идея
+бизнесмодель)
Выбор типа
ресторана
Выбор места
Приобретение
(аренда)
здания
Обучение
персонала
Управление
запасами
Стимулирование
продаж
Разработка
товара
Покупка
Дистрибьюция
Реклама
Мерчандайзинг
Продажи
Обслуживание
Примечание: Структура цепочек приблизительна и схематична
62
Тема 11. Общие конкурентные стратегии. Матрица стратегий М. Портера.
Конкурентные стратегии относятся к так называемым деловым стратегиям.
Конкурентную стратегию определяют два основных фактора:
1) Стратегическая цель компании по отношению к товару (услуге) с точки зрения
масштаба конкуренции. Стратегическая цель выделяет целевой рынок и, соответственно,
масштаб конкуренции (ориентация на весь рынок или на отдельный рыночный сегмент).
2) Тип конкурентного преимущества. Какому типу конкурентного преимущества
отдать предпочтение – внутреннему или внешнему?
Внутреннее преимущество основано на издержках.
Внешнее преимущество базируется на уникальности продукции.
Три базовых стратегии конкуренции
1)
Стратегия лидерства по издержкам
2)
Стратегия дифференциации
3)
Стратегия фокусирования на издержках или дифференциации
Весь рынок
2. Дифференциация
3. Фокусирование (специализация)
Рыночный сегмент
Стратегическая
цель
1. Лидерство по издержкам
3.1. Концентрация на
издержках
3.2. Концентрация на
дифференциации
Внутреннее
Внешнее
Тип конкурентного преимущества
Рис. Модель (матрица) конкурентных стратегий М. Портера
63
33. Стратегия лидерства по издержкам.
В
центре
внимания
–
создание
внутреннего
конкурентного
преимущества
(достигается через более высокую производительность труда и эффективную систему
управления).
Цель – использование превосходства по издержкам как основы увеличения доли
рынка за счет ценового лидерства или получения дополнительной прибыли.
Реализация стратегии лидерства по издержкам создает эффективную защиту против
5-ти конкурентных сил (см. М. Портер)2
– способность противостоять прямым конкурентам в ценовой борьбе;
– покупатели не могут получить более выгодных предложений и, следовательно,
добиваться ещё большего снижения цен;
– защита от поставщиков – можно диктовать им условия;
– низкие издержки – надежный входной барьер для потенциальных конкурентов и
хорошая защита по отношению к товарам-заменителям.
Основные факторы, обеспечивающие успех данной конкурентной стратегии:
– использование преимуществ, обусловленных эффектами масштаба и опыта;
– тщательный контроль за постоянными расходами (в более широком плане –
отлаженное бюджетирование);
– высокий технологический уровень производства;
– сильная мотивация персонала;
– привилегированный доступ к источникам сырья и т.д.;
– эффективная система нормирования работ;
– низкозатратная система дистрибьюции;
– четкое распределение полномочий и т.д.
Недостатки и риски стратегии лидерства по издержкам (минимизации издержек).
– методы снижения затрат могут легко копироваться конкурентами;
– уязвима по отношению к технологическим прорывам конкурентов;
– недостаточное внимание к запросам и ожиданиям клиентов
утрата
конкурентоспособности
– инфляция издержек
снижение разницы в ценах
увеличиваются опасности
со стороны конкурентов, применяющих дифференциации продукции/услуг;
– повышенный риск в отраслях, производящих товары широкого потребления;
– пренебрежение к маркетинговым исследованиям;
2
См. Модель конкурентного анализа М. Портера
64
– непредсказуемый рост цен на сырье и комплектующие может свести на нет все
усилия по снижению затрат.
34. Стратегия дифференциации. Направления дифференциации. Риски стратегии
дифференциации.
В центре внимания стратегии дифференциации – создание внешнего конкурентного
преимущества.
Центральный момент данной стратегии – понимание и удовлетворение потребностей
клиентов (покупателей).
Основная цель – придание товару (услуге) свойств, отличающих его от аналогичных
конкурирующих товаров/услуг, т.е. создание покупательской ценности, связанной с
преимуществом изделия, времени, места, сервиса и т.д.
Успех
стратегии дифференциации предопределяется уникальностью, которая
ценится покупателем. Он готов платить за эту уникальность цену выше среднеотраслевой.
Разумеется, данный тезис нельзя абсолютизировать.
Рыночная цена
Прибыль
Прибыль
Прибыль
Издержки
Издержки
Издержки
«средняя»
компания
Компания –
лидер по
издержкам
Компания –
«дифференциатор»
Разновидности стратегии дифференциации
а.) Инновационная стратегия дифференциации – это реальная дифференциация.
Связана с производством действительно различающихся товаров с использованием
различных технологий.
б.)
Маркетинговая
стратегия
дифференциации
конкурентных преимуществ через цену,
предполагает
достижение
упаковку, методы доставки, размещение,
продвижение, послепродажное обслуживание (гарантии, сервис и т.п.), торговую марку,
которая создает особый имидж.
65
Условия достижения успеха стратегии дифференциации
– на отраслевом рынке преобладает неценовая конкуренция, спрос неэластичен по
цене
– повышение цены, приемлемой для покупателя, должно превышать увеличение
издержек, которые несет компании на цели дифференциации
– наличие защиты от воспроизведения элемента дифференциации.
- наличие ряда успешных торговых марок
Риски, связанные со стратегий дифференциации

Разрыв в ценах по сравнению с конкурентами, имеющими низкие издержки, становится
настолько большим, что сохранить конкурентное преимущество дифференцированной
продукции оказывается очень сложным или невозможным;

По мере того, как товар (услуга) становится привычным, роль фактора дифференциации
падает

В том случае, если элемент дифференциации может быть легко скопирован, конкуренция
может превратиться в ценовую

Излишне
широкая
дифференциация
усиливает
угрозы
со
стороны
узкоспециализированных компаний

Имитация уникальных свойств товара/услуги ( снижается восприятие покупателями
дифференциации)

Неопределенность перспектив продаж дифференцированного продукта (из-за изменения
ценностей и приоритетов потенциального потребителя
(пример: печатная продукция
вытесняется информацией из Интернета).
35. Стратегия фокусирования:
Стратегия фокусирования (специализации) предполагает концентрацию на узком
рыночном сегменте или конкретной группе покупателей3, а также специализацию на
определенной части продукции и/или географическом регионе (клиент-продукт-регион)
Основная цель – удовлетворить потребности выбранного сегмента с большей
эффективностью по сравнению с конкурентами, обслуживающими более широкий рыночный
сегмент
Успешная стратегия фокусирования позволяет добиться высокой доли рынка в
целевом сегменте (при этом всегда будет сохраняться незначительная доля рынка в целом)
Например, только пожилые покупатели, только молодые покупатели, только обеспеченные, только пожилые и
обеспеченные и т.д.
3
66
Все варианты стратегии фокусирования основываются на различиях между целевыми
сегментами и отраслевыми сегментами.
Стратегия фокусирования по-своему защищает компанию от конкурентных сил:

Концентрация в сегментах позволяет успешно конкурировать с теми
компаниями, которые действуют на разных сегментах

Особые компетенции и способности компании создают входные барьеры для
потенциальных конкурентов и проникновения товаров-субститутов

Давление со стороны покупателей и поставщиков снижено из-за их нежелания
иметь дело с другими менее компетентными конкурентами
Риски стратегии фокусирования

Конкуренты могут проникнуть в сегмент или войти на еще более узкие
подсегменты внутри целевого сегмента

Со
временем
могут
стираться
различия
в
требованиях
к
специализированному и стандартизированному товару

Потеря привлекательности товара для выбранного целевого сегмента
Требуется: 1.)Решение проблемы интеграции конкурентных стратегий (т.к. в «чистом
виде» не приносят ожидаемого результата)
2.) Выбор основополагающей конкурентной стратегии
Должна основываться на использовании основных идей базовых стратегий. Лучшие,
продвинутые компании пытаются “совместить несовместимое”, например, иметь такую
структуру издержек, которая позволяет на равных участвовать в ценовой конкуренции,
соперничать в инновациях, дизайне, технических характеристиках товаров с лидерами
рыночных ниш.
Новый подход – преодоление ограниченности традиционных конкурентных стратегий

Создание новых ценностей для потребителя и новых стандартов потребления;

Изменение направлений конкурентной борьбы;

Победа не “самого толстого” (ценовая стратегия), не “самого быстрого”
(стратегия дифференциации), а “самого умного”.
Тема 12. Классификация видов стратегий. Типы стратегии.
36-37 Наступательная стратегия, ее типы и разновидности
Принято выделять 6 основных типов наступательной стратегии
1. Преодоление сильных сторон конкурентов, т.е. стать ещё сильнее, чем конкурент.
2. Нахождение уязвимых мест у конкурентов и усугубление его слабостей.
67
3. Сочетание вышеназванных действий в разных вариантах и комбинациях.
4. Обходные маневры.
5. Партизанская атака.
6. Превентивные действия.
Компаниями-мишенями (объектами атаки) могут быть:
1.Лидеры рынка.
2. Компании, являющиеся вторыми или третьими игроками и компаниипоследователи.
3. Стагнирующие компании и находящиеся в кризисном состоянии.
4. Небольшие местные и региональные компании.
38. Оборонительная стратегия, ее типы и разновидности
Цель оборонительной стратегии – снижение риска и последствий атак конкурентов,
изменение (перенос) направлений атак на других соперников.
Основная задача оборонительной стратегии – защита конкурентного преимущества и
укрепление рыночных позиций компании.
Тема 13. Стратегии роста и развития
39. Общая характеристика стратегий роста и развития (базовые, эталонные
стратегии)
Все разнообразие общих (корпоративных) стратегий принято сводить к трем
основным группам (типам), иначе говоря – стратегическим альтернативам:
1.
Стратегия стабильности;
2.
Стратегия роста;
3.
Стратегия целенаправленного сокращения;
базисные (эталонные) стратегии
У каждой из этих стратегических альтернатив имеется определенное число типовых
вариантов.
Компания может выбрать один из этих вариантов или определенное сочетание
(конфигурацию)
вариантов.
Последнее
диверсифицированных) компаний.
концентрированного
роста,
характерно
Стратегии
стратегию
для
крупных
роста принято
интегрированного
(как
правило,
делить
на
стратегию
роста
и
стратегию
диверсифицированного роста.
40. Стратегия интенсивного (концентрированного роста).
Стратегическими альтернативными вариантами этого внутреннего роста являются:
a)
стратегия проникновения на рынок (усиления позиции или захвата рынка).
b)
Стратегия развития рынков (в основе – маркетинговый анализ):
68
c)
Стратегия развития продукта (товара).
Достоинства стратегии концентрированного роста:
1.
Позволяет однозначно сформулировать миссию компании и нацелить персонал
на обеспечение соответствия стратегии компании изменениям в отрасли и предпочтениям
потребителей;
2.
Конкретизация
сферы
деятельности
облегчает
выявление
и
развитие
конкурентных преимуществ. Вместе с тем, требуется соответствующее стимулирование топменеджеров, применение мер по предупреждению их ориентации на сиюминутные интересы
(извлечение максимальной прибыли в краткосрочном периоде).
Недостатки стратегии концентрированного роста:
- если отраслевой рынок низкорентабилен, узкоспециализированной
компании
трудно поддерживать темпы роста;
- появление товаров-заменителей (субститутов) или изменения в предпочтениях
потребителей могут серьезно повредить позиции компании;
- риск “хранения яиц в одной корзине”.
41. Стратегия интегрированного роста. Ее достоинства и недостатки.
По целевой установке различают горизонтальную и вертикальную интеграцию.
Содержание и цель горизонтальной интеграции – получение в собственность или
взятие под свой контроль конкурентов. Используется путь слияния (поглощения) компаний,
выпускающих аналогичные товары или создание совместных компаний (предприятий - СП).
Стратегия вертикальной интеграции.
Стратегия вертикальной интеграции предполагает расширение сферы деятельности
компании за счет увеличения производственной цепочки (от добычи сырья до производства
конечного продукта).
По направленности различают прямую (“вперед идущую”) и обратную вертикальную
интеграцию.
Прямая вертикальная интеграция – в направлении собственных сетей распределения и
сбыта продукции, в т.ч. через франшизную сеть. Смысл – в снижении издержек обращения и
контроле над товарными запасами.
Стратегия обратной вертикальной интеграции.
Осуществляется в направлении сферы снабжения ресурсами для уменьшения
зависимости от поставщиков. Например, многие пивоваренные компании создали
собственное производство солода – основного сырья для производства готового продукта.
69
Обратная интеграция
Технологическая
цепочка компании
Прямая интеграция
Сырье
Конечный продукт
Полный отраслевой цикл
Рис. Стадии технологической цепочки и направления вертикальной интеграции.
Вывод: стратегия интегрированного роста осуществляется через слияние, поглощение
компаний, занятых поставкой ресурсов или распределением готовой продукции.
42. Стратегия диверсифицированного роста и области ее применения.
Связана с проникновением в новые отрасли (за рамки отраслевой технологической
цепочки) путем изменения рынков, продуктов и технологий.
Т.е. применение данной стратегии обусловлено исчерпанием возможностей стратегии
интегрированного роста. Разумеется, вовсе не обязательно использовать стратегию
диверсифицированного роста только после осуществления стратегии интегрированного
роста.
Во многих случаях стратегия диверсифицированного роста изначально для компании
единственно приемлемая.
Принято выделять три вида стратегий диверсификации:
1.
стратегия концентрической (синергетической, связанной) диверсификации.
Опирается на выявленные стратегические соответствия между существующей
деятельностью и новыми сферами бизнеса.
Основная цель – расширить рынок и добиться эффекта синергии;
2.
стратегия горизонтальной диверсификации.
70
Предусматривает расширение существующего ассортимента продукции / услуг
компании новыми товарами / услугами, которые не связаны с действующим ассортиментом.
Условие: эти товары имеют спрос со стороны покупателей.
3.
стратегия конгломеративной (чистой, несвязанной) диверсификации.
Основана на интересах максимизации прибыли. Выход за пределы отраслевой
цепочки. Слабые стратегические соответствия с существующим бизнесом.
Цель – обновление портфеля бизнесов, снижение рисков.
43.
Стратегия
целенаправленного
сокращения
деятельности
компании:
принципы выбора и характеристика.
Основная идея данной стратегии – сокращение деятельности в неперспективной
сфере, сопровождающееся переводом высвобождающихся ресурсов в потенциально
прибыльную сферу.
Варианты
стратегии
целенаправленного
сокращения
(они
нередко
имеют
альтернативный характер).
- стратегия ликвидации.
-стратегия сокращения (продуктовой номенклатуры, рыночного присутствия, объема
производства, производственных мощностей и т.д.)
Может быть связана также с закрытием (продажей) отдельных СБЕ, в т.ч.
обеспечивающих функционирование каналов распределения (например, дилерской сети и
переходу к прямым продажам или наоборот).
Следовательно, главная цель и задача стратегии сокращения – перегруппировка
(реструктуризация) производства с целью сокращения издержек для остановки падения
объема продаж (реализации).
Удобным
инструментом
выбора
вариантов
(альтернатив)
стратегии
целенаправленного сокращения (отступления) может быть видоизмененная матрица
“продукт - рынок” И.Ансофа.
Ее целесообразно использовать для компаний, чей товар / услуга находится в стадии
спада жизненного цикла.
71
Покидаемый
Существующий
РЫНОК
«Сокращение
рыночного
присутствия»
«Сокращение
продуктовой
номенклатуры»
«Сворачивание
бизнеса»
«Сбор урожая»
Снимаемый с
производства продукт
Продукт
Существующий продукт
Тема 14. Инструменты анализа и разработки стратегии компании.
44. Матрица делового портфеля. Оценка стратегии в диверсифицированной
компании.
Алгоритм действий в рамках портфельного анализа.
1. Определиться с уровнем анализа (нижний уровень – отдельные продукты; верхний
уровень – уровень СБЕ)
2. Выделить показатели позиционирования, которые будут использованы при
построении матрицы.
3. Определить параметры матрицы в части исходной информации и выбора
переменных, по которым проводится анализ портфеля.
4. Создать и проанализировать базу данных по критериям привлекательности рынка,
конкурентной позиции и другим показателям.
5. Построить матрицу делового портфеля компании для понимания состояния
фактического и целевого (перспективного) портфеля
6. Проанализировать портфель в динамике (т.е. развитие каждой СБЕ во времени).
7. Принять решения о стратегии развития каждой СБЕ и распределении между ними
ресурсов компании с целью создания гармонического портфеля.
72
45. Матрица БКГ. Область применения, достоинства и недостатки.
Темп роста
10%
Высокий
Молодые
«ЗВЕЗДЫ»
Низкий
Потребность в инвестировании
Относительная доля рынка
Высокая
>
1,0
< Низкая
Сильные «?»
Зрелые
«ЗВЕЗДЫ»
Процветающие
«ДОЙНЫЕ
КОРОВЫ»
Стареющие
«ДОЙНЫЕ
КОРОВЫ»
Слабые «?»
Сильные «СОБАКИ»
Слабые «СОБАКИ»
Создание финансовых средств
Эволюция развития
Распределение финансовых ресурсов
Рис. «Матрица БКГ: «темп роста – доля рынка»
Стратегические следствия метода БКГ
1.
Инвестиционные потребности СБЕ на растущих рынках выше, чем у СБЕ,
действующих на рынках со стабильным или уменьшающимся спросом. Иначе говоря,
финансовые потребности (включая инвестиционные), в значительной степени определяются
зрелостью базового рынка.
2.
Величина денежного потока увеличивается по мере роста относительной доли
рынка конкретной СБЕ.
Таблица: Позиционирование СБЕ
Характеристика групп СБЕ
«Знаки вопроса»
Высокие темпы роста делают СБЕ
привлекательными с отраслевой
точки зрения, но низкая
относительная доля рынка делает
проблематичной успешную
конкуренцию с более эффективно
действующими соперниками.
Финансовые потребности и
финансовые потоки
Высокая потребность в
финансовых средствах,
необходимая для обеспечения
роста, адекватного росту рынка,
превышающая размер доходов.
Большой отрицательный
денежный поток.
Стратегические
альтернативы
1. Агрессивная стратегия
инвестирования, направленная на
усиление рыночной позиции в
надежде вырастить «звезду» из
сильных «знаков вопроса». Здесь
успех предопределяется
следующими условиями:
- какие средства может позволить
73
Сильные «знаки вопроса» – с
высоким потенциалом роста.
Слабые «знаки вопроса» – не
имеют шансов догнать лидеров по
кривой опыта, зачастую являются
обузой для диверсифицированной
фирмы.
«Звезды»
Лидеры, имеющие сильные
конкурентные позиции на быстро
растущем рынке.
По потребностям в инвестициях
различают:
– молодые «звезды»;
– зрелые «звезды»
«Дойные коровы»
СБЕ, имеющие высокую долю на
медленно растущем базовом
рынке. Хотя «дойные коровы» и
менее привлекательны с точки
зрения роста, они обеспечивают
дополнительный приток
денежных средств.
Процветающие «дойные коровы»
– основной источник финансовых
ресурсов диверсифицированной
фирмы.
Стареющие «дойные коровы» –
кандидаты на постепенный уход с
рынка по мере его стагнации.
«Собаки»
СБЕ, имеющие небольшую
относительную долю рынка на
медленно растущих рынках.
Сильные «собаки» – пока вносят
вклад в деятельность
диверсифицированной фирмы в
целом.
Слабые «собаки» – связывают
активы фирмы, пожирают
ресурсы организации и зачастую
являются «мертвым грузом» в
портфеле фирмы.
Требуют значительных средств
для поддержания роста и
сохранения доминирующей
рыночной позиции.
Молодые «звезды» нуждаются в
финансовой поддержке сверх тех
средств, которые они
зарабатывают сами.
Зрелые «звезды» могут покрывать
свои инвестиционные
потребности за счет поступлений
от собственной деятельности.
Небольшой положительный или
отрицательный денежных поток.
Не нуждаются в особых
инвестициях, т.е. потребность в
финансовых ресурсах невысока.
Большой положительный
денежный поток. Текущая
деятельность дает средств
больше, чем необходимо для
сохранения лидирующих позиций
на рынке и капитальных
реинвестиций.
В основном нуждаются в
дополнительных инвестициях для
удержания рыночных позиций.
Небольшой положительный или
отрицательный денежный поток.
Сильные «собаки» могут
обеспечить достаточный приток
средств и приемлемый средний
уровень прибыльности.
Слабые «собаки», как правило,
убыточные.
фирма инвестировать в данную
СБЕ;
- обладает ли СБЕ потенциалом,
достаточным для атаки фирмылидера;
- насколько сильна будет реакция
конкурентов на брошенный
вызов?
2. Свертывание, если расходы на
расширение деятельности,
связанные с увеличением доли
рынка, превышают
потенциальную отдачу от
вложений и значительно
увеличивают финансовый риск.
Эта альтернатива характерна для
слабых «знаков вопроса».
1. Сохранение и укрепление
лидирующей позиции, и по мере
стабилизации рынка превращение
«зрелых звезд» в «дойных коров».
2. Поддержание ускоренного
роста молодых «звезд» путем
дополнительного инвестирования.
1. Укрепление и защита
рыночных позиций, пока «дойные
коровы» способны приносить
дополнительные средства,
которые будут направляться для
развития перспективных СБЕ
(«звезды», «знаки вопроса»).
2. Поддержание процветающих
«дойных коров», чтобы как можно
дольше использовать их
возможности в генерировании
финансовых потоков.
3. «Снятие урожая» и
постепенное сокращение –
приоритетная стратегия для
стареющих «дойных коров».
1. Сохранять в составе портфеля
сильных «собак».
2. Для слабых «собак, за
исключением особых случаев, в
порядке приоритетности
рекомендуется:
«сбор урожая»;
сокращение;
ликвидация
74
46. Стратегическая сегментация. Анализ привлекательности
стратегической зоны хозяйствования (СЗХ)
Для диверсифицированных компаний, чья деятельность распространяется на
многочисленные рынки и рыночные сегменты, актуально выделение во внешней среде
стратегических зон хозяйствования (СЗХ), а внутри компаний – стратегических бизнесединиц (СБЕ).
СЗХ – это обособленный сегмент рынка (по параметрам: потребности – технологии –
товар – потребитель (клиент) – географический район), на который данная компания имеет
или хочет получить выход. При этом данный сегмент привлекателен в настоящее время или
в стратегической перспективе.
Привлекательность СЗХ описывается показателями:
1. Перспективы роста (темпы, характеристики жизненного цикла спроса и другие
факторы).
2. Перспективы рентабельности.
3. Ожидаемый уровень нестабильности.
4. Основные факторы успешной конкуренции.
СБЕ – внутрифирменные структурные подразделения, отвечающие за стратегию развития
одной или нескольких СЗХ. Идея СБЕ впервые применена
General Electric по
разработке консалтинговой компании Mc Kinsey.
Различные варианты построения СБЕ.
1. Каждой СБЕ соответствует одно подразделение коммерческой деятельности. Риск
автономизации.
2. Подразделения компании распределяются между СБЕ, которые отвечают за
разработку стратегии СБЕ и конечный результат – получение прибыли и увеличение
стоимости СБЕ.
Сложность совмещения стратегического и оперативного управления, трудности в
разделении ответственности.
3. СБЕ – орган анализа, оценки, выбора области деятельности (СЗХ). Основной
недостаток – сложности координации и разделении стратегической ответственности.
75
Количество СБЕ (в очень крупных компаниях их десятки) зависит от степени
диверсификации направлений деятельности компании, ресурсов, готовности высшего
руководства делегировать властные полномочия.
Оценка привлекательности СЗХ (используется прогноз PEST – факторов для СЗХ;
анализ степени воздействия важнейших тенденций и событий на соответствующую СЗХ
выявление возможностей и угроз на основе экспертных оценок; экстраполяция прежних
тенденций и рентабельности; анализ факторов спроса; анализ факторов рентабельности).
Привлекательность СЗХ – набор факторов (в сумме 1.0) в виде аддитивной функции с
весовыми коэффициентами.
Этапы стратегического сегментирования.
1. Определение СЗХ (потенциальных рынков компании).
2. Формирование портфеля СЗХ.
3. Управление набором СЗХ.
4. Отбор СЗХ для включения в стратегический план компании.
47. Матрица Дженерал электрик – Мак–Кинси, область
применения, достоинства и недостатки
Матрица Мак-Кинси – многофакторная модель «привлекательность рынка –
конкурентная позиция».
Таблица – Оценка привлекательности
Критерий
Значимость
(показатель)
фактора (от
привлекательности
1 до 3)
1. Темпы роста рынка
2. Размер рынка
(емкость)
3. Напряженность
конкуренции
4. Потребности в
капвложениях
5. Сложившаяся и
перспективная
прибыльность отрасли
и т.д.
Оценка фактора (по пятибалльной
шкале)
1
2
3
4
5
Х
3
Х
3
2
1
2
11
Х
Х
Х
27:11=2,45
Результат Оценка
3х3
9
3х2
6
2х1
2
1х2
2
2х4
8
27
Шкала весовых коэффициентов:
3 – очень важно
2 – важно
1 – менее важно
Таблица: Оценка конкурентной позиции
76
Критерии
(показатели)
конкурентной
позиции –
определяются
экспертным
путем
Значимость
фактора (от
1 до 3)
1. Доля рынка
2. Относительный
уровень издержек
3. Потенциал
производства
4. Потенциал
маркетинга
5. Уровень
прибыльности
относительно
конкурентов
6. Потенциал
менеджмента
2
Оценка фактора (по пятибалльной
шкале)
1
2
3
4
Результат
Оценка
2х2
4
1х4
4
3х3
9
2х5
10
3х2
6
5
Х
Х
1
Х
3
Х
2
Х
3
Х
2
13
2х3
39:13=3,0
6
39
Примечание: перечни критериев (показателей) определяются экспертным путем
применительно к конкретным отраслям СБЕ.
Привлекательность рынка
низкая
средняя
высокая
5,0
1
4
2
5
3
6
СБЕ
2,45
7
СБ
Е
8
9
3,0
Слабая
Средняя
Сильная
Конкурентная позиция (стратегическое положение)
5,0
Рис.: Многокритериальная матрица Мак-Кинси
48. Развитие матричных подходов (матрица балансов жизненного
цикла И. Ансоффа, матица стратегических соответствий и др.)
77
Матрица «Shell-DPM»
Попытка учесть одновременно такие переменные, как потоки денежной наличности
(см. матрицу БКГ) и оценку отдачи инвестиций (см. матрицу «General Electric – McKinsey»).
Основная идея этого метода: общая стратегия развития компании должна
обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом. Отсюда
при принятии стратегических решений следует принимать меры по перераспределению
финансовых потоков из бизнес-областей, генерирующих денежную массу, в бизнес-области с
высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.
Ограничения: пригоден в основном для капиталоемких отраслей (химическая,
нефтехимическая, металлургическая).
Матрица балансов жизненного цикла (И.Ансофф)
Удобный инструмент для обеспечения равновесия между краткосрочной и
долгосрочной рентабельностью. Нарушение этого равновесия может привести компанию к
краху.
Матрица состоит из двух частей (блоков). Первая – отражает краткосрочный, вторая –
долгосрочный периоды. Для решения задачи поэтапного балансирования позиции компании
в различных фазах жизненных циклов Игорем Ансоффом (США) был предложен алгоритм
действий, включающий около десятка этапов (шагов)4
Наряду с очевидными достоинствами рассматриваемый метод как аналитический
инструмент стратегического выбора диверсифицированной компании имеет недостатки.
Главные из них – вероятностный характер оценки тенденций развития СБЕ, растущая
нестабильность внешней среды, которая в будущем очевидно будет только усиливаться.
Матрица стратегических соответствий.
Особое значение придается концепции синергизма. В данном контексте это означает,
что две СБЕ, действующие совместно, добиваются больших результатов, чем они же,
функционирующие автономно. Это мощный рычаг усиления конкурентоспособности
компаний. Оценка степени стратегических соответствий между СБЕ компаниями можно при
помощи соответствующей матрицы. В ней по осям отложены СБЕ, входящие в
хозяйственный портфель компании.
В квадрантах матрицы дается качественная и количественная оценка взаимосвязи
различных СБЕ.
Важно! Описываются характер и уровень взаимной поддержки бизнес-единиц и по
специальной методике рассчитываются величины стратегических соответствий, которые
чаще выражаются в денежных единицах (иногда в процентах). Тем самым подсчитывается
эффект синергии (экономия или дополнительная прибыль) за определенный период времени.
При таком подходе можно избежать отдельных ошибок и неточностей. Так, например,
СБЕ «убыточная собака» не обязательно должна ликвидироваться, т.к. эффект могут
приносить её стратегические соответствия (далее при низкой внутренней эффективности с
другими СБЕ. В противном случае можно получить снижение рентабельности остальных
СБЕ компании.
Матрица финансовой стратегии (например, предложенная Ж. Франшоном и И. Романе –
Франция).
Диагональ матрицы разделяет две зоны: положительных значений аналитических
показателей (предполагается создание ликвидных средств), и отрицательных значений
аналитических показателей (предполагается потребление ликвидных средств). В матрице 3х3
(9 квадрантов) выделяются зоны «равновесия», «дефицита» и «успеха». В результате имеется
возможность оценить последствия стратегических решений и выбрать «критический путь»
компании на ближайшие годы.
Вывод: Портфельные методы анализа позволяют менеджерам лучше понять суть
бизнеса, его сильные и слабые стороны, возможности и перспективы.
4
См. подробнее Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. с англ. М.: Экономика, 1989
78
Однако для реализации конкретных практических задач они малоэффективны.
Вывод: каждая матрица имеет свои достоинства и недостатки и для повышения
качества стратегических решений их следует рассматривать как взаимодополняющие
инструменты.
Тема 15. Оценка и реализация стратегий (вопросы 48-52)
Способы оценки стратегий.
Известны несколько подходов к оценке стратегий или их комбинаций.
1. Тесты на соответствие, осуществимость и приемлемость стратегий (Джонсон
и Скоупс, 1988).
Стратегии оцениваются:
а) на соответствие возможностей, ресурсов организации (потенциала) справляться с
внешними угрозами; согласованность с целями (финансовыми и нефинансовыми);
б) на осуществимость: наличие необходимых ресурсов, способность обеспечить
достаточный уровень операционной эффективности, отвечать на действия конкурентов
(например, стратегия увеличения доли рынка путем снижения цен может вызвать ответную
реакцию конкурентов
ценовая война);
в) на приемлемость (приемлемость риска для: ликвидности, структуры капитала,
взаимоотношений с заинтересованными сторонами, для внутренних систем и процессов, для
сотрудников компании).
2. Тест Румельта (Rumelt, 1995)
а) на последовательность. Не должно быть противоречий с целями и политикой
компании.
б) на гармоничность (может ли быть создана ценность, достаточная для поддержания
потребности в выбранной стратегии в долгосрочной перспективе). Угроза – от товаровзаменителей, они же создают главную проблему в оценке гармоничности.
в) на способность удерживать создаваемые конкурентные преимущества (ценности) (в
умениях и навыках, ресурсах, в положении на рынке).
г) на осуществимость (= Джонсону и Скоупсу).
3.Тест Гранта (1995)
а) наличие понятных, последовательных и долгосрочных целей
б) глубокое понимание конкурентного окружения
в) объективный анализ имеющихся ресурсов
г) эффективная реализация стратегии
4. Тест Дея (Дау, 1990)
79
а) перспективы получения повышенной прибыли (дилемма: входить в новую
привлекательную отрасль или создавать и удерживать конкурентные преимущества в старой
отрасли на основе отличительных ресурсов и способностей. На практике чаще используется
второй вариант).
б) приемлемое соотношение риска / отдачи (риска / вознаграждения).
Реализация стратегий приведения потенциала организации в соответствие с
выбранной стратегией
Ключевое понятие – «организационные изменения».
Проведение
организационных
изменений
в
современных
условиях
–
суть
стратегического менеджмента.
Цель организационных изменений:
– решение проблемы преодоления разрыва между стратегией и возможностями
компании;
– повышение конкурентоспособности;
– преодоление неопределенности вызванной ускоряющимися переменами во всех
сферах жизнедеятельности компании.
Ожидаемый результат (продукт) – организационный потенциал, обеспечивающий
своевременную, непрерывную и адекватную реакцию компании на внешние факторы.
Возможности анализа внутренних изменений в организации с использованием
системной модели Mc Kinsey «7S».
Основная идея модели: эффективная организация формируется на базе семи
взаимосвязанных внутренних элементов (стратегия; навыки и ресурсы; культура; структура;
системы; персонал; стиль руководства). При этом изменение каждого из элементов требует
соответствующих изменений остальных..
Такой подход позволяет:
– определить последовательность внутренних изменений в организации после выбора
той или иной стратегии;
– оценить значимость внутренних элементов данной организации, оказывающих
влияние на успех реализации выбранной стратегии (т.е. ответить на вопрос, какие конкретно
требуются навыки и ресурсы, структуры, системы и т.д.);
– уточнить стратегию
80
Обобщенный характер организационных изменений
(по М.Б. Шифрину)
Ситуация в настоящее
Содержание и характер возможных изменений
время (где?)
Стратегия «х» (например,
лидерство по издержкам)
Изменение стратегических целей в соответствии с изменениями внешней среды и
самой организации
Навыки и ресурсы «х»
Развитие и приобретение навыков и ресурсов, необходимых для осуществления
новой стратегии
Организационная
(корпоративная) культура Формирование системы корпоративных ценностей отвечающей новой стратегии
«х»
компании
Структура «х»
Изменения в системе распределения полномочий и ответственности, координации
и интеграции деятельности подразделений, управленческой иерархии и степени
централизации, применение новых структурно-организационных форм
Персонал «х»
Изменение кадрового потенциала в количествнном и качественном отношении
Будущая ситуация
(куда?)
Стратегия
«у»
(например,
дифференциация)
Навыки и ресурсы
«у»
Системы и процедуры «х»
Системы и процедуры
«у»
Изменения технологий, процедур учета и контроля и т.д.
Стиль «х»
Организационная
культура «у»
Структура «у»
Персонал «у»
Стиль «у»
Изменения личного стиля руководства и характера поведения работников
81
Управление стратегическими изменениями: последовательность действий в процессе
изменений.
Вариант I
1 этап
Изменения
самой
стратегии
(переориентация
на
создание
новых
конкурентных преимуществ, выбор нового направления диверсификации,
переход от специализации к интеграции и т.п.).
2 этап
Структурно-ресурсные изменения.
3 этап
Изменения в поведении (отношении) персонала.
«Плюсы» данного варианта – относительно короткий срок внедрения.
«Минусы – комбинированное сопротивление изменений со стороны системы
и персонала.
Вариант II
«Изменение поведения (отношения) персонала организационные изменения структурного
и ресурсного характера
стратегические действия». Связан с минимальным
сопротивлением персонала (разъяснительная работа).
Существенным недостатком этого варианта является продолжительный процесс
перемен
(т.к.
требуется
сначала
мобилизовать
персонал,
а
затем
провести
и
организационные изменения).
Вариант III
«Стратегия
организационные изменения
изменение поведения»
характеризуется максимальным сопротивлением. В то же время внедрить такой вариант
можно в более короткий срок.
Вывод: целесообразно использовать различные комбинации (совмещать отдельные
этапы), значительно сокращая общее время.
82
Модель внедрения изменений Джона Коттера
(Change phases model by John Katter)
Цель внедрения изменений – создание стоимости.
Причины неудач и ошибок при внедрении
изменений
1. Чрезмерная сложность.
2. Невозможность создать прочную
коалицию (substantial coalition).
3. Отсутствие четкого видения.
4. Невозможность
точно
сформулировать видение.
5. Препятствия на пути реализации
видения.
6. Отсутствие
планирования
промежуточных результатов.
7. Преждевременное
«празднование
победы».
8. Внедрение изменений не закрепляется
в корпоративной культуре.
Поэтапная модель внедрения изменений
(что делать?)
1.
Создать
ощущение
крайней
необходимости изменений.
2.
Создать коалицию.
3.
Сформулировать четкое видение.
4.
Распространить
видение
в
организации.
5.
Дать ответственным сотрудникам
возможность
устранять
препятствия.
6.
Добиваться
достижения
промежуточных целей.
7.
Не останавливаться.
8.
Закреплять
изменения
в
корпоративной культуре.
83
Сравнительная характеристика методов реализации изменений
(по М.Б. Шифрину).
Методы
1
«Жесткие»
«Мягкие»
«Компромиссны
е»
Условия применения
Стратегические последствия
Позитивные
2
3
Острый
дефицит
времени, Быстрое преодоление сопротивления.
требующий
незамедлительной
реакции. Изменения являются Преимущество
во
времени
вынужденными; квалификация реагирования.
сотрудников не позволяет им в
полной мере понять важность
изменений
Изменения
являются В каждый данный момент времени
планомерными.
сопротивление незначительно.
Наличие запаса времени.
Требует меньшего внимания со стороны
Особой срочности в изменениях руководства и меньше ресурсов.
нет.
Угрозы
и
благоприятные
возможности в организационной Вовлечение
сотрудников
снимает
среде легко предвидеть.
дефицит информации.
Достаточный
уровень
компетентности персонала.
Активное сотрудничество со стороны
Руководитель
изменений персонала.
заслуживают доверия.
Средняя срочность
Наилучший
компромисс
между
нет
необходимости
в сопротивлением и использованием
принудительных методах.
власти в пределах имеющегося времени.
Времени
больше,
чем
необходимо для применения Снижение
степени
радикальности
принудительных
методов
и изменений.
меньше, чем для адаптивных Сводится
к
минимуму
изменений.
недоброжелательное
отношение
персонала к изменениям.
Негативные
4
Значительное сопротивление переменам.
Негативное
отношение
инициаторам перемен.
сотрудников
к
Высокая степень риска.
Неэффективно
событий.
в
случае
чрезвычайных
Процесс перемен затягивается.
Использование компромисса на ранней стадии
процесса перемен может помешать диагнозу
проблемы и сократить время поиска
альтернатив.
Не приводит к оптимальному решению
проблемы.
Игнорируются отдельные значимые факторы
и благоразумные действия в результате
зачастую неоправданных уступок.
84
Выводы: 1) на практике крайние меры должны сочетаться (убеждение - принуждение).
2) любой метод с точки зрения его эффективности должен применяться для решения только определенного класса задач и
только в соответствующих ситуациях.
Типичные ошибки масштабных организационных преобразований

Избыток самоуспокоенности у персонала

Неумение создать эффективную команду реформаторов

Недооценка необходимости четко формулировать конечные цели

Отставание системы внутреннего информирования от темпа преобразований

Мягкость по отношению к саботажникам

Отсутствие ощутимых быстрых успехов

Преждевременное празднование победы

Изменения не укореняются в корпоративной культуре
85
Реакция
персонала на
изолирован
Топменеджмент
подавлены
Менеджеры среднего звена
введение
сопротивляются
86
изменений
Управление изменениями
основные стадии
Осознание необходимости
изменений
Планирование
изменений
Осуществление
изменений
87
Консолидирование
изменений
Осознание необходимости
изменений
■ Почему изменения нужны сейчас?
■ Каковы причины изменений?
■ Что будет источником изменений нас?
■ Какой тип изменений подходит для нашей компании?
Результат:
беспокойство + здоровый интерес к переменам
Планирование изменений

Определяем цели

Определяем формы изменений

Оцениваем сложность, время, деньги

Планируем пути вовлечения людей

Разрабатываем план
88

Прогнозируем результаты

Предвидим сопротивление

Проверяем и контролируем планы
Осуществление изменений





Информируем заинтересованные группы об изменениях
Распределяем ответственность за выполнение
Поддерживаем уверенность в необходимости участия
Боремся с сопротивлением
Меняем культуру
Консолидация изменений
■ Осуществляем мониторинг результатов
■ Вносим коррективы в планы
■ Постоянно поддерживаем участников процесса перемен
■ Строим новые планы изменений на базе текущих результатов
89
Наиболее значимые и используемые инструменты современного менеджмента (по
данным опросов консалтинговой компании Bain&Company – 2007 год).
Из 25 описаний значимых на взгляд консультантов инструментов менеджмента 1200
руководителе высшего звена, представляющих несколько десятков стран мира, выбрали
следующую «горячую десятку» инструментов:
1. Стратегическое планирование – 88 % (удовлетворенность – 3,93).
2. Управление отношениями с клиентами (CRM) – 84 % (удовлетворенность
3,87).
3.
Стратегическая сегментация – 82 % (удовлетворенность 3,93).
4. Бенчмаркинг – 81 % (удовлетворенность 3,80).
5. Формулирование миссии и ведения – 79 %.
6. Определение ключевых компетенций – 79 % (удовлетворенность 3,86).
7. Аутсорсинг – 77 % (удовлетворенность 3,86).
8. Реинжиниринг бизнес – процессов 69 % (удовлетворенность 3,77).
9. Сценарное планирование – 69 % (удовлетворенность 3,59).
10. Управление знаниями – 69 % (удовлетворенность 3,59).
Вывод: практически все применяемые и оцениваемые инструменты относятся к
инструментам стратегического менеджмента.
Тесты
1. Какие из следующих утверждений вы считаете верными:
• существуют оптимальные для всех фирм стратегии;
• процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален;
• фирмы должны использовать единые методы стратегического управления;
• при выработке стратегии фирмы учитывают некоторые обобщенные принципы.
1) первое;
2) второе;
3) третье;
4) четвертое.
2.
Перенос центра внимания высшего руководства фирмы на окружение с целью
своевременного
реагирования
на
происходящие в
нем
изменения
характерен
для перехода от:
1) текущего планирования к долгосрочному;
2) стратегического планирования к стратегическому управлению;
3) долгосрочного планирования к стратегическому.
3.
Миссия организации сформулирована следующим
образом:
«Организация
существует для производства товаров и услуг с целью получения дохода от
их реализации». Такая формулировка миссии характерна для:
1) стратегического управления;
2) оперативного управления;
3) обоих видов управления.
4. Что является характерным для менеджеров при стратегическом управлении:
1) ориентация внутрь организации;
2) поиск путей более эффективного использования ресурсов;
3) поиск новых возможностей в конкурентной борьбе;
4) отслеживание и адаптация к изменениям в окружении;
5) ориентация на внешнюю среду.
5.
Какие из
следующих
положений характерны для
принципов управления
персоналом в рамках стратегического управления:
1) работники – это ресурс организации;
2) персонал – это исполнители отдельных работ и функций;
3) работники – основа организации;
4) работники – основная ценность организации;
91
5) персонал – это источник благополучия фирмы.
6. Эффективность деятельности и управления предприятием определяется
прибыльностью
и
рациональностью
использовании
производственного потенциала.
Такая оценка эффективности характерна для:
1) стратегического управления;
2) оперативного управления;
3) текущего управления.
7.
Организация,
использующая
стратегическое
управление,
планирует свою
деятельность исходя из того, что:
1) окружение не будет изменяться;
2) в окружении не будет происходить качественных изменений;
3) в окружении постоянно будут происходить изменения.
8. При стратегическом управлении планы организации:
1) предусматривают только конкретные действия в настоящем и будущем;
2) базируются на четко известном и неизменном конечном состоянии;
3) фиксируют желаемое в будущем состояние организации;
4) позволяют организации реагировать на изменения в окружении.
9.
Определение степени
концентрации продаж и
прибылей фирмы
в одной
стратегической зоне хозяйствования помогает:
1) оценить стратегическую уязвимость фирмы;
2) оценить эффект синергии;
3)
осуществить балансирование стратегических зон хозяйствования на различных стадиях
жизненного цикла.
10.
Большая эффективность труда вследствие специализации по видам и
методам
работы,
оптимальной
технологических
загрузки
инноваций
оборудования,
более
в
производственных
полного
использования
процессах,
ресурсов,
внедрения новых концепций товара является эффектом:
1) масштаба производства;
2) кривой опыта;
3) масштаба деятельности;
4) синергии.
11. Какое из следующих утверждений вы считаете правильным:
•
стратегическое
управление
—
новая
прогрессивная
форма управления,
поэтому организации могут перейти к ней легко и быстро;
92
•
переход к стратегическому управлению требует определенных затрат
времени, но не ресурсов;
•
для того чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления,
требуются огромные усилия;
переход к стратегическому управлению требует больших затрат времени и ресурсов.
1) первое;
2) второе;
3) первое и второе;
4) второе и третье;
5) третье;
6) третье и четвертое;
7) четвертое.
12. Явление, когда доходы от совместного использования ресурсов превышают сумму
доходов от раздельного использования те же ресурсов, называют эффектом.
1) масштаба производства;
2) кривой опыта;
3) масштаба деятельности;
4) синергии.
13. Какова последовательность действий в рамках стратегического управления?
1) определение целей — определение миссии — выбор стратегии;
2) выбор стратегии -— определение миссии — определение целей;
3) определение миссии — определение целей — выбор стратегии;
4) определение миссии — выбор стратегии — определение целей.
14.
Конкурентные преимущества, связанные с наличием дешевой рабочей силы,
доступностью источников сырья, относятся к конкурентным преимуществам:
1) высокого ранга;
2) низкого ранга.
15.
Какие
из
перечисленных
факторов
определяют
конкурентную
силу
поставщика организации:
1) уровень специализации поставщика;
2) концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;
3) темпы инфляции и нормы налогообложения;
93
4) все перечисленные факторы.
16. Конкурентная среда организации определяется:
1) только внутриотраслевыми конкурентами;
2) внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию;
3) фирмами, производящими замещающий продукт;
4) только фирмами, которые могут выйти на рынок с тем же продуктом.
17. В процессе структурированного наблюдении:
1)
исследуются
и
фиксируются
только
те
виды
поведения,
которые
заранее
определены, а все остальные игнорируются;
2) фиксируются все виды поведения изучаемого объекта в конкретной ситуации.
18.
К
какой
составляющей
SWOT-анализа
относится
следующий
набор
показателей, характеризующих положение фирмы:
• хорошая репутация;
• расширение производственной линии;
• вертикальная интеграция;
• удовлетворение своим положением относительно конкурирующих фирм.
1) сильные стороны;
2) слабые стороны;
3) возможности;
4) угрозы.
19.
Повторные исследования с одинаковой структурой выборки и каждый раз с
одними и теми же участниками, отбирающимися по специальной методике, являются:
1) мониторингом;
2) панельными исследованиями;
3) бенчмаркингом.
20. Миссия организации:
1) дает конкретные указания относительно вида и сроков деятельности;
2) задает основные направления движения организации;
3) определяет отношение организации к процессам внутри и вовне ее.
21.
Для
каких
целей
организации
характерна
наибольшая
детализация
и
конкретизация?
1) для краткосрочных;
2) для среднесрочных;
3) для долгосрочных.
22. Цели организации должны:
94
1) задавать общие направления функционирования организации;
2) четко и конкретно фиксировать конечное состояние;
3) задавать конкретные сроки выполнения;
4) определять ответственных за достижение определенных целей.
23.
К какой группе стратегий
относятся
стратегии, связанные в основном с
изменением продукта и (или) рынка и не затрагивающие отрасль, положение фирмы
внутри отрасли и технологию:
1) концентрированного роста;
2) интегрированного роста;
3) диверсификации;
4) сокращения.
24.
Какой тип стратегии (из группы стратегии концентрированного роста) выбрала
фирма, прилагающая большие усилия в области маркетинга и стремящаяся завоевать
лучшие позиции с данным продуктом на данном рынке:
1) стратегию развития рынка;
2) стратегию развития продукта;
3) стратегию проникновения на рынок.
25. Какая стратегия наиболее привлекательна для фирмы, которая дальше не может
развиваться на одном из рынков с данным продуктом в рамках данной отрасли:
1) концентрированного роста;
2) интегрированного роста;
3) диверсификации;
4) сокращения.
26.
Какая
из
перечисленных
стратегий
развития
предполагает
отказ
от
рассмотрения долгосрочных перспектив бизнеса в пользу максимального получения
доходов в краткосрочной перспективе:
1) стратегия развития продукта;
2) стратегия обратной вертикальной интеграции;
3) стратегия «сбора урожая»;
4) стратегия конгломератной диверсификации;
5) стратегия сокращения расходов.
27.
Может ли
фирма
на
практике
одновременно
реализовывать
несколько
стратегий:
1) может;
2) не может;
95
3) может, только если это многоотраслевая компания.
28. Какие из следующих факторов должны быть в первую очередь учтены при выборе
стратегии (являются ключевыми):
1) сильные стороны отрасли;
2) сильные стороны фирмы;
3) цели фирмы;
4) интересы высшего руководства;
5) квалификация работников;
6) степень зависимости от внешней среды;
7) все перечисленные факторы.
29. Какие стратегии должны выбирать лидирующие фирмы, если отрасль идет к
упадку:
1) концентрированного роста;
2) интегрированного роста;
3) диверсификации;
4) сокращения.
30. Какие стратегии может выбирать фирма, имеющая слабые конкурентные позиции,
при быстром росте рынка:
1) пересмотр стратегий концентрации;
2) диверсификация;
3) горизонтальная интеграция или слияние;
4) сокращение;
5) вертикальная интеграция;
6) ликвидация.
31. Какие из следующих факторов могут влиять на выбор стратегии:
1) наличие финансовых ресурсов;
2) отношение высшего руководства к риску;
3) обязательства по предыдущим стратегиям;
4) личные симпатии и антипатии руководителей;
5) все перечисленные факторы.
32. Какие стратегии может выбирать фирма, имеющая сильные конкурентные
позиции, при медленном росте рынка:
1) совместное предприятие в новой области;
2) концентрическая диверсификация;
3) горизонтальная интеграция или слияние;
96
4) сокращение;
5) вертикальная интеграция;
6) конгломератная диверсификация.
33.
Какие
из
перечисленных
факторов
определяют
выбор
той
или
иной
организационной структуры:
1) степень разнообразия деятельности фирмы;
2) размер фирмы;
3) географическое размещение фирмы;
4) технология фирмы;
5) отношение со стороны руководителей и сотрудников;
6) динамизм внешней среды;
7) все перечисленные факторы.
34. Ключевая
роль
в
проведении
стратегических
изменений
и
мобилизации
потенциала организации принадлежит:
1) руководству организации;
2) непосредственным исполнителям;
3) руководителям среднего звена и непосредственным исполнителям;
4) научным и инженерно-техническим сотрудникам;
5) в равной степени всем работникам организации.
35. К основным видам деятельности в цепочке ценностей относят:
1) материально-техническое обеспечение;
2) продажи; 3)закупки;
4) управление людскими ресурсами;
5) производство;
6) все вышеперечисленное.
36. По осям матрицы Бостонской консалтинговой группы фиксируются:
1) оценка привлекательности отрасли;
2) темпы роста отрасли;
3) объем продаж;
4) оценка рентабельности отрасли;
5) относительная доля рынка;
6) оценка конкурентного статуса фирмы;
7) стратегический норматив.
37. Мобилизация организации, определение перспектив и целей относятся к:
1) обновлению;
97
2) оживлению;
3) рефреймингу;
4) реструктуризации.
98
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа