close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

код для вставкиСкачать
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Дальневосточный федеральный университет»
(ДВФУ)
ШКОЛА ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА
КОНСПЕКТЫ ЛЕКЦИЙ
Корпоративная культура
Специальность 080104.65 – «Экономика труда»
специализация «Экономика и управление персоналом»
Форма подготовки - очная
г. Владивосток
2012
Введение в корпоративную культуру (2 час.)
Определение
понятий
«культура»,
«бизнес-культура»,
«корпоративная культура». Становление организационной культуры
как
научной
корпоративной
дисциплины.
культуры.
Сущность,
содержание
и
Предмет
и
дисциплины
метод
функции
«Корпоративная культура».
1 Определение понятий «культура», «бизнес-культура»,
«корпоративная культура»
Каждая
страна
отличается
своими
культурными
особенностями,
традициями, нормами поведения и общественными запретами. Социум
формирует мировоззрение людей, которое определяет их отношение не
только к окружающим и самим себе, но и к соответствующим товарам, т.е.
создает основы восприятия и оценки потребительских предпочтений.
Культурный уровень, культурные ценности и нормы поведения во многом
определяют характер маркетинговых решений, в том числе в международной
деятельности.
Культура есть устоявшаяся совокупность ценностных ориентиров и
поведенческих стереотипов, принятых в данной стране или группе стран и
усвоенных личностью как основные принципы жизни и нормы поведения.
Это
стойкая
приверженность
основным
традиционным
культурным
ценностям, общепризнанные в данном обществе нормы, ценности и обычаи,
которые обусловливают единые формы поведения.
Понятие бизнес-культуры некоторыми исследователями понимается во
многом синонимично понятию корпоративной культуры. Следовательно,
корпоративная культура – это совокупность духовных ценностей и
определяемых ими способов ведения дел в бизнесе. Если же мы говорим о
национальной бизнес-культуре, речь идет о культивируемых в той или иной
национальной среде ценностях, задающих порядок ведения дел в бизнесе.
2 Становление организационной культуры как научной дисциплины
Причины появления интереса к корпоративной культуре за рубежом в
начале1980-х гг.
1. Произошли изменения во внешней среде организаций:
• Экологическая среда: загрязнение окружающей среды.
•
Научно-техническое
окружение:
ограничение
технических
возможностей в решении проблем, связанных с питанием, ростом
безработицы и т. д.
• Социальная среда: мотивационный кризис и потеря смысла жизни.
2. Данные изменения во внешней среде привели к соответствующим
изменениям внутриорганизационной среды:
• Недостаток идентификации работника с организацией.
• Синдром недоверия между руководителем и подчиненным.
Исходя из этого, были сформулированы следующие задачи для
управления:
1) ответственность перед обществом, в том числе и этическая;
2) формирование «Мы – чувства»;
3) учет в управлении качественных психологических составляющих.
Решение
данных
задач
повлекло
формирование
концепции
корпоративных культур и рост интереса к данному феномену.
Дальнейшие исследования в этой области показали, что политика всех
процветающих компаний обязательно включает в себя представления о
корпоративной культуре как залоге успеха
Кроме того, появились количественные эмпирические свидетельства
связи между культурой организации и ее производственными показателями,
такими, как уровень доходов, стоимость акций, размер чистой прибыли.
В России интерес к корпоративной культуре появился значительно
позднее.
Исторический аспект развития концепции культуры организации
Условно можно выделить следующие этапы развития концепции
корпоративной культуры .
1. До 1970 г. Представители: М. Шериф, К. Левин, К. Арджирис, Д. МакГрегор.
Особенность: понятие культуры организации введено не было, но
упоминалось косвенно.
2. 1970–1980 гг. Представители: П. Тернер, А. Петтигру, К. Гертц.
Особенность:
понятие
«культура»
использовалось
применительно
к
организации, было показано, как могут применяться термины антропологии в
организационном анализе.
3. Начиная с 80-х гг. Представители: Э. Шейн, Т. Дил и А. Кеннеди, Л.
Смирчич, Дж. Мартин и др. Особенность: концепция корпоративной
культуры прочно завоевала одно из ведущих мест в литературе по теории
организации.
В России концепция корпоративной культуры начала развиваться
примерно с 1992 г., когда появились диссертационные работы, монографии
(В.А. Спивак), статьи и т. д.
3 Понятие, сущность и значение корпоративной культуры
Для
описания
культуры
организации
исследователи
пользуются
различными близкими по смыслу терминами: «управленческая культура»,
«производственная
культура»,
«культура
трудовых
отношений»,
«организационная культура», «деловая культура», «корпоративная культура»
Классическая теория менеджмента под термином организация понимает,
прежде всего, деловую организацию, а применительно к сфере бизнеса
организационная культура получила своё второе, очень распространённое,
название - «корпоративная культура». Понятия «корпоративная культура» и
«организационная культура» четко не разводились, хотя само существование
этих определений, по - видимому, предполагает различение феноменологии
стоящей за каждым из них.
1 Корпоративная и организационная культуры - самостоятельные
феномены, имеющие пересечение в своих элементах.
По мнению А.А.Максименко, основой различия корпоративной и
организационной культур является размер организации. «Для малой и
средней группы, какой является организация, состоящая из десятков или
сотен работников, более подходящей будет понятие организационной
культуры (личностный или статусно - ролевой контакт, развитая внутренняя
неформальная структура и т.п.). В организации, имеющей в своем составе
несколько тысяч человек, отсутствует внутренняя неформальная структура,
статусноролевой контакт или вообще знакомство на уровне статусов;
применительно к ней можно говорить о корпоративной культуре». И. Грошев
полагает,
что
отраслевой
понятие
«организационная»
организации,
применимо
«корпоративная»
к
к
локальной
многопрофильной
международной корпорации, а «предпринимательская» к культуре малых
предприятий
2 Корпоративная культура - часть организационной культуры (Л.
Колесникова, Ю.Д. Красовский, Б.З. Мильнер, Е.Г. Молл, В. Перекрестов,
Э.А.Смирнов, Т.О. Соломанидина, В.В. Щербина) [38].
По мнению Т.О. Соломанидиной более адекватным для целей
управления представляется термин «организационная культура», так не
каждое
предприятие,
фирма
или
организация
представляют
собой
корпорацию, то есть понятие «организационная культура» шире понятия
«корпоративная культура».
3 Организационная культура - часть корпоративной культуры.
А.И. Пригожин считает, что «умело определив функции, мотивацию,
развитие
вовлечение
отношений
работников
между
в
работниками,
выработку
общих
согласование
целей
интересов,
можно
развить
организационную культуру до уровня корпоративной, когда интересы и
действия работников максимально ориентированы на цели организации в
целом».
4 Корпоративная культура тождественна организационной культуре.
Этого подхода придерживаются такие отечественные исследователи, как
О.С. Виханский, С.В. Иванова, Л.В. Карташова, Е.Д. Малинин, В.Л.
Михельсон - Ткач, В.А. .
Понятие «организационная культура» вошло в обиход развитых стран в
двадцатые годы прошлого столетия, когда возникла необходимость
упорядочения взаимоотношений внутри крупных фирм и корпораций, а
также осознания их места в инфраструктуре экономических, торговых и
промышленных связей .
В современном бизнесе организационная культура выступает важным
условием успешной работы фирмы, фундаментом ее динамичного роста,
своего рода гарантом стремления к повышению эффективности.
Можно
привести
ряд
наиболее
распространенных
определений
организационной культуры, каждое из которых отражает одну или несколько
характерных черт культуры в организации. Вот несколько из них,
организационная культура – это:
1
«Наблюдаемые
взаимоотношениях
повторяющиеся
людей,
например
модели
используемый
поведения
язык,
во
формы
проявления уважения, принятые манеры»
2
«Ключевые или доминирующие ценности, поддерживаемые
организацией» .
3
«Нормы, возникшие в рабочей группе»
4
«Философия, определяющая политику организации в отношении
служащих и заказчиков»].
5
«Правила игры, действующие в организации, приемы и навыки,
которыми должен овладеть новичок, чтобы быть принятым в члены
организации».
6
«Приобретенные опытным путем методы решения проблем».
Исходя из выше перечисленного, корпоративную (организационную)
культуру можно определить как набор базовых ценностей, убеждений,
негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации. Это
своего рода система общих ценностей и предположений о том, что и как
делается в фирме, которая познается по мере того как приходится
сталкиваться с внешними и внутренними проблемами. Она помогает
предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые
рынки и успешно развиваться. Организационную культуру определяет
формула: общие ценности – взаимовыгодные отношения и сотрудничество –
добросовестное организационное поведение.
Благодаря
сильной
корпоративной
(организационной)
культуре
организация становится подобно большой семье, когда каждый сотрудник
предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее
благу.
Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не
только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы
поведения
в
организации,
но
и
внутренне
полностью
принимает
организационные ценности. В этом случае культурные ценности организации
становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное
место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник
продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости оттого, находится
ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте, более
того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и
идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой
другой компании, фирме и т.п. Как уже отмечалось, помимо ценностей в
структуру организационной культуры входят внутриорганизационные нормы
и социальные роли. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей
организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в
зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в
организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников.
Идея корпоративной (организационной) культуры носит достаточно
абстрактный характер, поскольку мы не можем увидеть ее или прикоснуться
к ней, но она присутствует и распространяется на все виды деятельности
предприятия.
Существует три подхода к понятию организационной культуры и ее
природы. Первый определяет ее как продукт «естественного развития»
организации, т.е. организационная культура, в этом понимании, складывается
спонтанно в процессе общения и взаимодействия людей.
Второй, наоборот, что это «искусственное» изобретение, созданное
людьми и являющееся результатом их рационального выбора.
Приверженцы третьего наиболее подходящего к определению данного
понятия, считают, что организационная культура – это «смешанная»,
естественно - искусственная система, соединяющая в себе формально рациональные и спонтанные жизненные процессы.
Несмотря на то, каким образом формируется культура организации,
сознательно ли создается ее ведущими членами или она складывается с
течением времени, она не может быть заимствована. Заимствованы могут
быть лишь некоторые структуры и механизмы связей, отражаемые в
организационных проектах. Пересадка же с одной почвы на другую образа
организационного поведения может оказаться
безуспешной. Так как
каждый коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика
и все это накладывает свой отпечаток . Поэтому у каждой организации
должна быть своя культура.
Организационная (корпоративная) культура аналогична личностной
характеристике
человека:
это
некий
нематериальный,
но
всегда
присутствующий образ, который придает значение, направление и основу ее
жизнедеятельности. Подобно тому, как характер влияет на поведение
человека, организационная культура влияет на поведение, мнения и действия
людей в компании.
4 Функции корпоративной культуры
Процесс формирования корпоративной культуры должен опираться на
системный
подход.
Вначале
следует
определить
функции,
которые
выполняет корпоративная культура, затем очертить круг необходимых
финансовых, материальных, информационных и др. ресурсов, а затем –
сформировать механизм реализации функций корпоративной культуры.
Перечислим основные функции корпоративной культуры.
• Формирование, накопление, передача, хранение ценностей корпорации
(например, этических норм, правил поведения, наличие определенных
значимых дат, событий, отношение к партнерам, клиентам, к своей
деятельности).
•
Формирование
профессионализма
системы
и
знаний
образования
корпорации,
каждого
т.е.
сотрудника,
повышение
разработка
собственных технологий, продукции, создание предметов интеллектуальной
собственности корпорации, проведение разработок и научных исследований
и т.п.
• Формирование системы внутренних коммуникаций (способов и форм
общения) и связей в корпорации, т.е. наличие системы открытого диалога с
руководством, разработка кодексов поведения персонала, содержащих
правила поведения, требований к внешнему виду персонала, оформлению
помещений и офисов и т.п., обучение работников деловому и светскому
этикету, разработка и запись всевозможных обычаев, ритуалов, традиций
корпорации; а также создание памятных дат, исторических лиц-героев,
легенд и т.п.
• Формирование системы внешних коммуникаций и связей корпорации, что
предусматривает осуществление связи с общественностью, с деловыми
партнерами, формирование положительной репутации и привлекательного
имиджа корпорации, разработку фирменного стиля и реализацию социальной
миссии корпорации.
• Целеполагание, т.е. постановка целей корпорации и ее элементов.
• Формирование культуры труда работников, культуры трудового процесса
(например, разработка требований к организации рабочего места (чистота,
аккуратность, цветовая гамма)) и т.п.
•Рекреативная
функция - восстановление духовных сил в процессе
восприятия элементов культурной деятельностиорганизации возможнолишь
в случае высокого нравственного потенциалаорганизационной культуры и
причастности к ней работника, разделяющего его ценности.
Управление формированием и развитием корпоративной культуры позволяет
сформировать новое деловое сообщество, ориентированное на образование,
научную деятельность.
Тема 1. Различные теории и подходы к корпоративной культуре (4
час.)
Эволюция подходов к корпоративной культуре. Трёхуровневая
модель
корпоративной
культуры
по
Э.Шайну.
Типология
корпоративной культуры по Ф.Харрису и Р.Морану, К. Камерону- Р.
Куинну, Рюттингеру.
В зарубежной и российской литературе рассматривается несколько
структурных моделей организационной культуры.
Наиболее известной является трехуровневая модель американского
психолога Эдгара Шайна, построенная на основе концепции культурологов
Ф.Р. Клукхона и Ф.Л. Штротбека. Изучение организационной культуры
начинается с первого, «поверхностного», или «символического» уровня,
включающего такие внешние проявления, как применяемая технология и
архитектура, использование пространства и времени, язык, лозунги,
наблюдаемые образцы поведения, способы вербальной и невербальной
коммуникации, планировка и оформление помещений. Это «видимая» часть
организационной культуры. Однако смысл этих внешних проявлений
остается непонятным, если неизвестны базовые представления, которые
стоят за этими внешними проявлениями. На этом уровне вещи и явления
легко обнаружить, но их достаточно трудно интерпретировать в терминах
организационной культуры без знания других её уровней.
Второй уровень представляют ценности и верования, разделяемые
членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности
отражаются в символах и языке. Как правило, они формируются
руководством компании и доводятся до сведения всех сотрудников.
Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит
от желания людей. Шайн называл это «организационной в программных
документах организации, являясь основным ориентиром в ее деятельности.
Заданные ценности, которые могут быть явными или скрытыми, в свою
очередь определяют социальные нормы, регулирующие поведение членов
организации. Не всегда декларируемые ценности соответствуют истинным
ценностям организации.
В основе организационной культуры, по мнению Э.Шайна, лежат
некоторые
базовые
представления
о
характере
окружающего
мира,
реальности, времени, пространства, человеческой природы, человеческой
активности, человеческих взаимоотношений. Эти скрытые и принимаемые на
веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять
атрибуты, характеризующие организационную культуру. Они находятся в
сфере подсознательного и, соответственно, недостаточно осознаются даже их
носителями - членами организации. Они раскрываются лишь в процессе
специального анализа и, в основном, носят лишь гипотетический характер.
Существуют и другие подходы к выделению различных атрибутов,
характеризующих и идентифицирующих организационную культуру. Ф.
Харрис
и
Р.
Моран
предлагают
рассматривать
конкретную
организационную культуру на основе десяти характеристик.
В каждой категории выделяются две взаимосвязанные, но отличные
особенности культуры. Эти особенности могут служить базой для
исследования
различных
аспектов
культуры
независимо
от
того,
национальная это или организационная культура, рабочая культура или
культура команды. Рассмотрим эти характеристики.
1. Идентификация и цель.
Культура дает людям ощущение идентичности в отношении группы и
до некоторой степени определяет их место в жизни: смысл «Я», осознание
себя и своего места в организации (сокрытие работником своих внутренних
настроений или их внешнее проявление; проявление независимости и
творчества через сотрудничество или через индивидуализм). Границы,
которые отмечают и определяют группу, могут быть конкретными или
абстрактными, явными или неявными. Культура также способствует
объяснению смысла объединения людей в группу посредством миссии и
целей.
2. Коммуникации и язык.
Группа отличается своими собственными системами, как вербальной,
так и невербальной связи: устная, письменная, невербальная коммуникация.
Процессы
взаимодействия
развиваются
с
помощью
использования
специального набора слов, особой терминологии и кодов, диалектов, сленга,
жаргона, аббревиатур, жестикуляции, которые варьируются в зависимости от
отраслевой,
функциональной
и
территориальной
принадлежности
организации и т.п.
3. Одежда и внешний вид.
Культура проявляет себя через предметы одежды, художественное
оформление, украшения и т.д. Длина волос и прическа, макияж или его
отсутствие, наличие драгоценностей, спецодежда или униформа могут
характеризовать как группу, племя, так и подразделение компании (пираты,
старики, подростки, террористы, военные, медработники, железнодорожники
и т.д.).
4. Пища и способ ее подачи.
Подготовка, обслуживание, пищевые предпочтения, что и как едят
люди, привычки и традиции в этой области, организация внутрифирменного
питания
5. Время и осознание времени.
На биологические и околосуточные ритмы человека воздействует
природа и климат. Культурные факторы влияют на то, что одни люди
используют более точный, другие - относительный смысл времени,
используют разный ритм работы, продолжительность интервалов. При
выполнении специальных проектных работ обычно указываются лишь
крайние сроки. В то же время новая технологическая культура работы часто
функционирует по круглосуточному графику, где операции расписаны по
минутам.
6. Взаимоотношения и различия людей.
Культуры устанавливают человеческие и организационные отношения
к возрасту, полу, статусу и степеням родства, богатству, власти и мудрости,
рангу, протоколу, религии и гражданству, роду, наградам и признанию.
7. Ценности и нормы.
Культура влияет на то, как люди воспринимают свои потребности и как
они ранжируют их по приоритетам. На уровне потребностей выживания
оцениваются такие базовые потребности, как жилье, пища, одежда; на уровне
потребностей безопасности - общественный порядок, права собственности;
на уровне потребности самоутверждения и самоактуализации - потребность в
признании, значимости, качестве жизни и самосовершенствовании. Ценности
культуры и нормы поведения выражены в обществе открыто или скрыто. Эти
приемлемые стандарты поведения могут быть представлены в форме рабочей
этики, в принципах этикета, кодексах поведения, нормативах и законах.
Процесс усвоения норм и ценностей начинается в семье и продолжается в
организационной жизни, где стандарты поведения служащего заявлены
формально или неформально.
8. Убеждения и отношения.
Культура позволяет обеспечивать руководство людьми, формируя
систему взглядов на такие фундаментальные вопросы жизни, как:
особенности человеческой сущности; смысл жизни человека; отношение
людей к природе; временной фокус жизни (на прошлое, настоящее или
будущее);
модальность
человеческой
деятельности
(непосредственное
выражение, саморазвитие, измеримое достижение); отношение одного
человека к другому.
В организационных культурах доминирующая деловая философия
отражается в документах, процедурах и публикациях. Организационные
убеждения и отношения определяют системы признания и вознаграждения
через обряды и ритуалы, а также включаются в мифы, традиции, легенды.
Убеждения могут проявлять себя в организации в отношении к молодежи,
ветеранам, женщинам, руководству и т.д. и т.п.
9. Ментальные привычки и обучение.
Способы
обдумывания,
изучения,
организации
и
обработки
информацию у всех людей уникальны и часто различны. Некоторые
культуры используют целостное мозговое мышление, другие предпочитают
право- или левополушарное развитие. В некоторых компаниях высоко
ценится логика, в других - интуиция. Формы образования и обучения также
могут быть очень разными.
10. Особенности и методы работы.
Культуры отличаются способом восприятия и отношения к работе:
типы одобряемой работы, методы и направленность работы, рабочие
паттерны и процедуры, управление и лидерство, трудовая этика и
мотивирование, ответственность, разделение и замещение должностей;
оценка, контроль и вознаграждение.
Модель К. Камерона и Р. Куинна
Данные
авторы
разработали
рамочную
конструкцию
конкурирующих
ценностей, при этом для выделения типов использовали следующие два
измерения. Первое измерение отделяет критерии эффективности, которые
подчеркивают
гибкость,
дискретность
и
динамизм,
от
критериев,
акцентирующих стабильность, порядок и контроль. Второе измерение отделяет
критерии эффективности, которые подчеркивают внутреннюю ориентацию,
интеграцию и единство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориентацией,
дифференциацией и соперничеством. Континуум этого измерения простирается
от организационной сплоченности и согласованности на одном краю до
организационной разобщенности и независимости на другом. Оба измерения
образуют четыре квадрата, каждый из которых представляет собой четко
различимый набор индикаторов организационной эффективности. Другими
словами, эти четыре группы критериев определяют стержневые ценности, по
которым выносится суждение об организации .
Рис. 1. Типология корпоративных культур по К. Камерону и Р. Куинну
Гибкость и индивидуальность
Тип культуры:
Клан
Тип культуры: Адхократия
Тип лидера:
Пособник
Тип лидера:
Критерий
Новатор
Воспитатель
Предприниматель
Родитель
Провидец
Сплоченность
Эффективности: Моральный климат
Критерий
Результат на
Эффективности: передовом рубеже
Творчество
Развитие человеч-их
Рост
ресурсов
Теория
Участие укрепляет
Менеджмента:
преданность делу
Теория
Новаторство
Менеджмента:
вынашивает
новые ресурсы
Внутренний контроль и интеграция
Внешнее позиционирование и
дифференциация
Тип культуры:
Иерархия
Тип культуры:
Рынок
Тип лидера:
Координатор
Тип лидера:
Жесткий
Наставник
надсмотрщик
Организатор
Критерий
Соперник
Рентабельность
Эффективности: Современность
Гладкое
Производитель
Критерий
Рыночная доля
Эффективности: Достижение цели
функционирование
Поражение
Теория
Контроль
конкурентов
Менеджмента:
способствует
Теория
Конкуренция
рентабельности
Менеджмента:
способствует
продуктивности
Контроль и стабильность
Методика предназначена для оценки эффективности корпоративной культуры и
определении тех ее аспектов, которые для компании желательно изменить. В
фокусе внимания находится фундамент культуры организации.
Метод Р.Рютеннгера (Дила-Кеннеди)
В основе этого метода лежит выделение двух критериев, оказывающих на
организационную культуру сильное влияние:

риск – насколько объективно и субъективно содержат в себе риск те или
иные решения и действия, связанные с функционированием рынка;

обратная связь – насколько быстро выясняется, правильным ли было
принято решение и эффективным ли было конкретное действие, а также
сведения о реальных последствиях принятых решений, поступающих быстро
или, по объективным причинам, медленно.
На
основе
этого
метода
была
разработана
концептуальная
модель
организационных структур Рюттингера. По мнению автора, многообразие
типов
организационных
культур
обусловлено
многообразием
отраслей
Культура перспектив
(инвестиционная)
Культура мгновенных побед
(спекулятивная)
Административная культура
(госслужба)
Культура мелких успехов
(торговли)
Медленная
Быстрая
Высокий
Низкий
Риск
производства и сфер человеческой деятельности.
Обратная связь
Административная культура. Она характеризуется низкой степенью риска и
медленной обратной связью. Проявляется в системе государственной службы, в
образовании, крупных административных фирмах, на предприятиях в хорошо
налаженных и защищенных отраслях и т.д. Стратегически эти организации
настроены на обслуживание, сервис. Сотрудники, как правило, аккуратные и
основательные
люди,
проявляющие
осторожность,
педантизм,
умение
приспосабливаться и подчиняться. Решения принимаются обдуманно, не спеша,
подстраховываются
со
всех
сторон.
Между
результатом
труда
и
вознаграждением прослеживается слабая связь. Основное внимание уделяется
не тому, как сделать, а тому, что сделать. Отчетливая ориентация на внутренние
проблемы выражается в ряде ритуалов: протокольные записи по всем случаям;
хорошо отлажена система хранения документов; большое значение придается
титулам,
званиям,
уровню
должности.
Руководитель, соответствующий данному типу организационной культуры
«может работать в обстановке длительного отсутствия информации о
последствиях принятых решений, если это не связано с риском для организации
и для него лично. Он великолепно налаживает и поддерживает каждодневную
ритмичную, в чем-то рутинную работу в этих условиях, необходимую в
любой
организации».
Культура перспектив. Эта культура встречается в инвестиционных банках,
строительстве, отчасти в науки и армии, в тяжелой промышленности, а также в
нефтяных и газовых компаниях. Она характеризуется главным образом тем, что
имеет ярко выраженную ориентацию на будущее, и тем, что в условиях высокой
степени риска, когда делаются крупные капиталовложения, длительное время
нет
подтверждения
о
правильности
решения.
Сотрудники
работают
основательно, терпеливо и настойчиво, поскольку вынуждены преодолевать
длительный период неопределенности в условиях минимальной обратной связи
или ее полного отсутствия. Быстрой карьеры ни у кого нет. В условиях высокой
степени риска принимаются решения, оказывающиеся нередко судьбоносными
не только для руководителей, но и для всей организации. Решения чаще всего
принимаются на самом верху, никогда не бывают спонтанными, подвергаются
самой тщательной проверке. Эта культура ускоряет большие открытия и
развитие
науки.
Но
делается
все
исключительно
медленно.
Культура мгновенных побед. Эта культура, на которую откладывает отпечаток
быстрая обратная связь успешного или неуспешного предприятия и финансовый
риск средней и высокой степени, преимущественно встречается там, где
заключаются выгодные сделки с ценными бумагами. Эта культура встречается
везде, где появляется яркая, притягивающая своим моментальным взлетом,
сильная авантюрная личность. Сотрудникам организации с такой культурой
присущи бойцовские, агрессивные черты характера, твердость в решениях,
умение
представлять
поражение
как
победу.
Мнение лидера является абсолютной истиной. Хотя целью любой сделки
является извлечение прибыли, часто основным стимулом становятся не деньги и
не титулы, а поклонение в виде создания культов личностей, «вождей», «звезд».
Руководитель этого типа организационной культуры наиболее эффективен как
руководитель в экстремальных ситуациях, где необходимо быстро принимать
ответственные решения в условиях информационного «голода», а значит,
управленческого
риска.
Культура мелких успехов. Эта культура характеризуется быстрой обратной
связью и относительно малым риском принимаемых решений. Она развивается
в первую очередь в торговых организациях, организациях по сбыту, в розничной
торговле. Успех зависит от количества сделок с покупателями и от
настойчивости в поиске сделок. Отдельное управленческое решение не
приводит к кризису организации, поэтому риск здесь незначительный. В
течение короткого времени можно получить обратную связь. Сотрудники
склоны к принятию быстрых и несложных решений. Сила различных сфер
культуры торговли заключается в том, что очень быстро и очень многое можно
привести в движение [14].
Тема 2. Корпоративная культура и внутренняя среда организации (2
час.)
Корпоративная культура как часть совокупного потенциала
организации. Модель взаимодействия корпоративной культуры с
элементами внутренней среды организации (структура, стратегия,
персонал, технология, стиль руководства). Культура управленческой
деятельности. Субкультуры в организации. Влияние стиля лидерства на
характер корпоративной культуры. Сильная и слабая, позитивная и
негативная корпоративная культура.
Формирование
организационной
культуры
—
это
попытка
конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение
сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные
установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации,
можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение.
Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в
данной
компании
организационную
культуру.
Часто
в
бизнес
среде
руководители пытаются сформировать философию своего предприятия, где
декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие
своим желаниям и вложениям средств результаты. Происходит это отчасти и
потому, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности
вступают в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются
большинством членов организации .
Формирование организационной культуры обычно осуществляется в
процессе профессиональной адаптации персонала.
Механизм формирования организационной культуры заключается во
взаимном воздействии ее источников. Взаимопересекаясь, они ограничивают
область реально возможных на данном предприятии способов реализации
личных ценностей и, тем самым, определяют их доминирующее в коллективе
содержание и иерархию. Иерархическая система выделенных таким образом
ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность
способов их реализации, которые, воплощаясь в способах деятельности,
формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.
Источниками формирования организационной культуры выступают:
1) система личных ценностей и индивидуально-своеобразных способов их
реализации;
2) способы, формы и структура организационной деятельности, которые
объективно воплощают некоторые ценности, в том числе и личные ценности
руководителей предприятия;
3) представление об оптимальной и допустимой модели поведения
сотрудника в коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся
внутригрупповых
ценностей.
организационной
культуры
предприятия
культуру.
выделяют
В
на
зависимости
общую
«позитивную»
от
характера
результативность
и
«негативную»
влияния
деятельности
корпоративную
Позитивная - стимулирует результативность деятельности предприятия (ее
признаки: личностно-ориентированная: интегративная, стабильная) либо его
развития (личностно-ориентированная: интегративная; нестабильная).
Негативная
-
препятствует
эффективному
функционированию
предприятия и его развития (ее признаки: функционально-ориентированная;
дезинтегративная; стабильная, либо нестабильная)
Если смысл работы только в деньгах, то она человеку мало интересна, он к
ней относится без души, формально, ища смысл где-то в другом месте. Наличие
смысла в работе – гарантия душевного отношения к делу, т.е. для формирования
организационной культуры и воспитания организационного духа организации
необходимо создать для этого соответствующие условия в организации,
необходима привить каждому из работников организации единую идеологию
компании, пробудить в них желание стремиться ей следовать .
Под организационной идеологией понимают единый идейный стержень,
вокруг которого организуется бизнес. Ядро идеологии — организационная
концепция, которая включает в себя описание видения, миссии и ценностей
организации, «пирамиду» бренда, корпоративный кодекс. В нее также входят
совокупность управленческих установок (стратегии, операционные планы,
приказы, распоряжения, критерии оценки, отчетность по этим критериям, планы
мероприятий и т. д.). Концепция создает реализуемость идеологии, то есть
перевод в поведенческие навыки. Организационная идеология – это дух
компании, то есть эмоциональное состояние, характеризующее уровень
вовлеченности сотрудников, их преданность и соответствие поведения
корпоративным нормам, а также восприятие бренда внешними целевыми
аудиториями (например, имидж компании как работодателя).
В компании с развитой организационной идеологией люди работают не
только за деньги, но и за идею. Людям нужен смысл, и тот, кто его умеет
определить, не увязает в бесконечном увеличении материальных стимулов. И
если смысл работы только в деньгах, то она человеку малоинтересна, он к ней
относится без души, формально, ища смысл где-то в другом месте. Наличие
смысла в работе – гарантия душевного отношения к делу .
Выделяют три группы факторов, которые определяют успешную
реализацию миссии, генеральных и текущих целей, корпоративных стратегий,
то есть управление организацией, а также определяют правила моральноэтической ответственности организации перед своими сотрудниками и
акционерами (и последних перед организацией), перед своей деловой средой,
государством и обществом в целом. К таким факторам относятся:
· управленческий профессионализм и ответственность менеджеров,
независимо от того, являются ли они собственниками или наемными
служащими компании; в этой группе действуют факторы непрерывного
повышения квалификации управленцев всех уровней, способность менеджмента
целостно и системно охватить изменяющуюся внешнюю среду корпорации и
обеспечить соответствующую внешним изменениям динамику ее внутренней
среды;
·
этическая
политика
организации
в
ее
генеральных
целях,
эффективность ее реализации в организационной морали, миссии, стратегии и
стандартах поведения персонала; этот уровень определяется этикой кодексов
управления и поведения организации, соответствием организационной этике
повседневной управленческой и производственной деятельности и поведения
служащих корпорации;
· этнокультурный менталитет, определяемый коренными историкокультурными ценностями этносов страны базирования корпорации.
В зависимости от того, какие аспекты интересуют исследователя
организационной культуры, а они могут быть связаны между собой, можно
выделить следующие виды корпоративных культур:
По стилю управления (авторитарные и демократические)
В качестве показателей для определения культуры по данному параметру
можно использовать следующие:
1) степень делегирования полномочий, чем выше степень делегирования
полномочий, тем более гибкой будет культура организации. Можно определить
только на основе опроса руководителей высшего звена;
2) преобладание вертикальных или горизонтальных коммуникаций,
директивно-отчётной или консультативно-согласующей информации, наличие
согласующих комиссий, знание специфики работы смежных участков, а также
большое
количество
контактов
между
представителями
различных
подразделений будут свидетельствовать о преобладании горизонтальных
коммуникаций;
3) преобладающие формы обращения к подчиненным;
4) особенности социального контроля в коллективе, ориентация на
внешний или внутренний контроль, самоконтроль;
5) позиция руководителя в конфликтных ситуациях (отстранённая – вне
конфликта, руководящая – над конфликтом, участвующая – внутри конфликта);
6)
по
типу
организационной
структуры
(органические
или
механистические, централизованные или децентрализованные)
По возрасту (молодая или старая)
Здесь анализируется длительность существования и ситуация создания
организации. Срок существования мог быть не очень долгим, однако если
темпы роста организации и развития общества были высоки, то организацию
можно считать более зрелой (т. е. интенсивность приобретения совместного
опыта была выше). Тем не менее для формирования, оформления основных
качеств и характеристик культуры необходимо достаточно длительное время
(организация сначала должна выработать наиболее эффективное содержание
элементов, а затем необходимо некоторое время на их усвоение всеми членами
организации). Чем дольше существует организация, тем лучше и большим
числом сотрудников усваивается содержание элементов культуры, при условии,
что это содержание не претерпевает существенных изменений.
По силе воздействия (сильная или слабая)
Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями
организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко
распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти
главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем
сильнее культура.
1. Показателями слабости организационной культуры может стать срок
существования организации, чем меньше возраст, тем больше вероятность, что
культура слабая. Чем больше возраст организации, тем больше вероятность, что
культура сильная, но только вероятность.
К сожалению, сила культуры зависит не только от срока существования
организации.
2. Степень приверженности персонала
3. Уровень текучести кадров. Низкий уровень текучести кадров указывает
на сильную организационную культуру, высокий – на слабую. Средний уровень
текучести кадров может сочетаться как с сильной культурой, так и плохой
работой по подбору кадров, или культура находится в стадии формирования,
или слабая культура устраивает сотрудников в силу сложившегося положения
на местном рынке труда. Здесь необходимо сопоставлять с возрастом
организации и состоянием окружающей среды.
4. Уровень сплоченности трудового коллектива. Высокий уровень
сплоченности
свидетельствует
о
сильной
организационной
культуре,
соответственно, низкий – о слабой.
По направлению воздействия (функциональная или дисфункциональная)
Какое влияние оказывает организационная культура на эффективность
деятельности
организации
–
способствует
повышению
эффективности,
препятствует или никак не влияет и определяет ее функциональность.
1)
основным показателем
по
данному параметру
будет
степень
выполнения запланированных организацией целей (по уровню выполнения
плана, проценту выполнения заказов в срок).
2)
количество
больничных
листов
(большое
их
количество
свидетельствует о скрытом сопротивлении персонала).
3) количество поломок оборудования говорит об отношении к труду и
имуществуорганизации (например, небрежное отношение к оборудованию,
труду).
4) уровень конфликтности. Даже конфликты, ориентированные на
решение проблем организации, отчасти мешают выполнению поставленных
задач (из-за негативных последствий конфликта). Чем больше конфликтов в
организации, тем меньше времени остается у персонала на работу.
По степени инновационности (консервативная (традиционная) или
инновационная)
Оценку
организационной
культуры
по
степени
инновационности,
ориентации на новое и развитие можно исследовать при помощи следующих
признаков:
1) степень ригидности персонала (данный признак необходимо брать с
обратным значением, т. е. 1 / на значение признака, т. к. увеличение значения
данного признака уменьшает значение исследуемого параметра);
2)
количество
нововведений,
рационализаторских
предложений,
изобретений и т.п. (значение признака влияет напрямую на значение параметра);
3) степень доверия персонала руководству;
4)уровень квалификации работников (работники с низким уровнем
квалификации
боятся
по
различным
причинам
перемен,
связанных
с
изменениями);
5)
уровень
определяется
(степень)
количеством
стимулирования
инновационного
поведения
стимулирующих
инновационное
поведение
воздействий к общему количеству стимулирующих воздействий (на основании
приказов, распоряжений, системы оплаты, премирования).
Разделение на различные виды культур отражает основные свойства
культур, интересующие исследователя, и которые он считает ключевыми для
оценки совместимости с культурами других организаций или для успешного
развития и функционирования исследуемой организации.
Субкультуры в организациях
Хотя понятие субкультуры гораздо менее известно руководителям, чем
понятие организационной культуры, трудно найти компанию, корпоративная
культура которой была бы монолитна. Фактически большинство менеджеров
в повседневной практике управления сталкиваются именно с субкультурами
— теми или иными разновидностями доминирующей культуры организации.
Внимание к субкультурам позволяет правильно понять различные
противоречия, которые могут затруднять функционирование организации. К
примеру, в одной консалтингово-внедренческой компании постоянно
конфликтовали два подразделения, от слаженного взаимодействия которых
напрямую
зависели
успехи
всей
фирмы.
Возникавшие
конфликты
разрешались только после непосредственного вмешательства руководства.
Как выяснилось, причина разногласий заключалась в различном понимании
руководителями этих подразделений (а следовательно, и сотрудниками)
основных принципов работы компании и ее ценностей, что и приводило к
постоянным конфликтам. Сотрудники каждого подразделения считали, что
другие должны работать точно так же, как и они, тогда как по сути оба
отдела имели отличающиеся друг от друга субкультуры.
В то же время субкультуры вовсе не обязательно являются
препятствием для деятельности организации: если организация не подавляет
существующие в ней культурные различия, то они могут представлять ресурс
для ее развития.
Чаще всего организационная (или корпоративная, что несколько сужает
это понятие) культура определяется как совокупность ценностей, обычаев,
традиций, норм, верований и предположений, которые делают ту или иную
организацию уникальной. Организационная культура — это система
ценностей организации, воплощенная в различных сторонах ее деятельности.
Организационную
культуру
можно
назвать
духом
или
характером
организации, ее достаточно просто охарактеризовать, хотя измерить
довольно сложно. (Кстати, в свете разговора о субкультурах интересно
отметить, что организационная культура сама по себе является определенной
субкультурой в рамках культуры социума.)
Аналогично культуре общества в целом, культуру организации нельзя
понимать как абсолютно однородную и внутренне неразделимую сущность.
Специфика культуры определяется ее носителями: как в обществе есть
различные социальные группы, которые могут выражать ценности, в
определенной степени отличающиеся от общей культуры социума, так и в
организации существуют отдельные группы (формальные и неформальные),
которые являются носителями местных субкультур.
Организационная культура — заведомо неоднородное явление, так как
в любой культуре главенствуют формирующие ее базовые характеристики,
указывающие, какие принципы должны преобладать, если возникает
конфликт внутри культуры. Это делает возможным наличие отличных от
доминирующей культуры систем ценностей. Таким образом, в любой
организации потенциально заложено множество субкультур, причем почти
любая из них может стать доминирующей, если она поддерживается и
используется руководством организации как консолидирующий элемент.
Что же такое субкультура?
Применительно к организации, субкультуру можно определить как
совокупность ценностей, отличающих ту или иную подгруппу в рамках
организации.
Лучше понять место и значение субкультуры в системе управления
организацией
поможет
классификация
различных
классификация может проводиться по разным основаниям:
ее
типов.
Эта
1. По степени совпадения ценностей субкультуры с ценностями
организационной
культуры
в
целом
можно
выделить:
— «передовую» субкультуру — как правило, это субкультура центрального
аппарата управления (который больше всего и влияет на доминирующую
культуру), где приверженность ключевым ценностям доминирующей
культуры проявляется сильнее, чем в других частях организации;
—
«неконфликтующую»
субкультуру,
где
ключевые
ценности
доминирующей в организации культуры принимаются членами группы
наряду с набором других ценностей, не конфликтующих с общепринятыми.
Чаще всего «неконфликтующая» субкультура существует в отдаленных от
центра
подразделениях
организации
(территориальных
или
функциональных). Именно так субъекты организации приспосабливаются к
специфике
деятельности
или
местным
условиям;
— «контркультуру» — носителями этого типа субкультур являются члены
организации,
отвергающие
ценности
доминирующей
в
организации
культуры. Как правило, «контркультуры» можно расценивать как выражение
недовольства индивидов или групп тем, как центральный управленческий
аппарат организации распределяет организационные ресурсы. Не имея
возможности открыто противостоять прямым указаниям руководства,
носители
«контркультуры»
выражают
несогласие
с
существующими
условиями деятельности путем формирования и культивирования особой
системы ценностей и правил поведения, противоречащей доминирующей в
организации культуре.
2. По тому, какие подразделения в организации являются
носителями
той
или
иной
субкультуры,
выделяются:
— субкультуры территориальных подразделений организации, например
субкультуры национальных представительств международных компаний (во
многом обусловленные необходимостью привлекать для работы местный
персонал) или филиалы организаций в странах с большой территорией (что
как
нельзя
больше
применимо
к
России);
— субкультуры различных функциональных подразделений организации.
3.
По
степени
управленческие
—
—
вовлеченности
процессы
в
субкультуру
субкультуру
носителей
организации
субкультуры
можно
выделить:
топ-менеджмента
руководителей
в
компании;
среднего
звена;
— субкультуру рядовых сотрудников организации.
В процессе своего развития различные субкультуры определенным
образом позиционируются относительно друг друга: они либо изолируются,
либо
одна
субкультура
вытесняется
другой,
более
сильной,
либо
взаимодействуют, налаживая связи и видоизменяясь.
Отсутствие внимания со стороны руководителей организации к
различным субкультурам превращает обозначенные различия в противоречия
и открытые конфликты , препятствующие эффективной работе и достижению
корпоративных целей. Как отмечают бизнес-консультанты, часто бывают
случаи, когда субкультура одного отдела перевешивает культуру другого и,
что еще хуже, культуру организации в целом. Таким образом, из единого
организма компании получается несколько подразделений, не имеющих
общей системы ценностей и не воспринимающих общих целей руководства.
В качестве одного из методов управления организационной культурой с
точки зрения устранения противоречий между отдельными составляющими
ее субкультурами можно назвать усиление контактов между носителями
разных субкультур (например, этого можно добиться во время обучения
сотрудников: если вы отправляете на учебу сотрудников из разных
подразделений, они не только приобретают нужные знания, но и начинают
больше общаться между собой).
В случае если та или иная субкультура начинает представлять угрозу
для функционирования и развития организации, необходимо принятие
жестких административных мер по исправлению ситуации; например, можно
рекомендовать
перевод
сотрудника,
являющегося
вдохновителем
«контркультуры», в другое подразделение организации и т.п. Таким образом,
здесь речь идет не о «примирении», а об устранении субкультур, способных
причинить вред организации.
Подводя итог этому краткому описанию субкультур, подчеркнем, что
этот
феномен,
безусловно,
требует
к
себе
внимания
со
стороны
руководителей. Для эффективного управления организацией руководитель
должен хорошо представлять, какие субкультуры существуют в его
организации, уметь адекватно оценивать влияние, которое они могут оказать
на достижение организационных целей, а также управлять ими.
В целом эффективную корпоративную культуры отличает следующее:
- слаженность,
взаимодействие
то,
что
называется
team
spirit
(командный дух);
- удовлетворение работой и гордость за ее результаты;
- преданность организации и готовность соответствовать ее высоким
стандартам;
- высокая требовательность к качеству труда;
- готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и
конкурентной борьбой, невзирая на трудности и бюрократические препоны .
Тема 3. Корпоративная культура и внешняя среда организации (2
час.)
Основные
факторы
внешней
среды
организации.
Каналы
взаимодействия корпоративной культуры организации с ее внешней
средой.
Корпоративная
Корпоративная
культура
культура
и
связи
и
корпоративный
с
общественностью
имидж.
(PR).
Корпоративная культура и деловая этика. Корпоративная культура и
корпоративная социальная ответственность.
Культура любой организации формируется под воздействием внешней
среды. Однако, как свидетельствует практика, две организации, работающие
в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. При этом
у потребителей их продукции и услуг складывается разное мнение о работе
этих организаций, каждая из которых формируют собственный облик, в
основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и
оказываемых
услуг,
правила
поведения
и
нравственные
принципы
работников, репутация в деловом мире и т. п. Происходит это потому, что
через свой коллективный опыт члены организации по-разному решают две
важнейшие задачи: внешняя адаптация и внутренняя интеграция.
Внешняя адаптация - это реакция организации на требования внешней
среды, т. е. что и как она должна делать
Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и
нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к
постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения
организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней
среды. К проблемам внешней адаптации и выживания относятся
следующие:
 Миссия и стратегия (определение миссии организации и ее
главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии);
 Цели (установление специфических целей и внутреннее принятие
их работниками);
 Средства (ресурсы, используемые для достижения целей;
консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация
организационной
структуры,
стимулирования и отчетности);
оптимизация
систем
 Контроль (установление индивидуальных и групповых критериев
эффективной
деятельности;
создание
информационной
инфраструктуры);
 Корректировка поведения (создание системы поощрения и
наказания, увязанной с выполнением или невыполнением
поставленных задач).
Члены
организации
должны
знать
реальную
миссию
своей
организации, а не то, что нередко декларируется с высоких трибун для
акционеров и общественности. Это поможет им сформировать понимание
собственного вклада в выполнение организацией своей миссии.
Следующая группа вопросов относится к установлению целей и
выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют
в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность
за их достижение. В других — работники участвуют только в выборе
методов и средств достижения целей, а в третьих — может не быть ни того,
ни другого или быть и то, и другое.
В любой организации работники должны участвовать в следующих
процессах: 1) выделять из внешнего окружения важное и неважное для
организации; 2) разрабатывать пути и способы измерения достигнутых
результатов; 3) находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.
Процесс
внешней адаптации
неразрывно связан
с внутренней
интеграцией, т. е. установлением и поддержанием эффективных отношений
по работе между членами организации. Это процесс поиска наиболее
эффективных способов совместной работы в организации. Среди проблем
внутренней интеграции отметим следующие:
Общий
язык
и
концептуальные
категории
(выбор
методов
коммуникации; определение значения используемого языка и концепций);
Границы организации и критерии вхождения и выхода из нее
(установление критериев членства в организации, и ее группах);
Власть и статус (установление правил приобретению, поддержанию и
потере власти; определение и распределение статусов в организации);
Личностные отношения (установление формальных и неформальных
правил о характере организационных отношений между работниками,
учитывая их возраст, пол, образование, опыт и т. п.; определение
допустимого уровня открытости на работе);
Награждения
желательного
и
и
наказания
нежелательно
(определение
поведения
и
базовых
критериев
соответствующих
им
последствий);
Идеология и религия (определение значения и роли указанных
феноменов в организационной жизни);
С
позиций
внешней
адаптации
и
внутренней
интеграции
организационную культуру можно охарактеризовать как индивидуальную,
характерную
только
для
определенной
фирмы
систему
действий,
взаимосвязей и отношений, способов решения проблем и достижения целей.
Под культурой организации понимаются идеология управления,
мировоззрения по отношению к внешней и внутренней среде - позиции,
точки зрения, манера поведения, в которых воплощаются основные
ценности.
Культуру организации можно рассматривать двояко:
а) как независимую переменную, т. е. она формируется из суммы
представлений о ценностях, нормах, принципах и образах поведения,
которые сотрудники привносят в организацию;
б) как зависимую и внутреннюю переменную, которая развивает
собственную динамику - как положительную, так и отрицательную.
Таким образом, культура организации определяется как совокупность
ценностей, норм, форм поведения, отношений, традиций и привычек,
присущих конкретной организации. Организационная культура - это
внутренняя среда обитания сотрудников фирмы, система их связей,
взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной
предпринимательской
деятельности, стили
поведения
и
реакции
на
окружающую среду, способы организации ведения бизнеса.
Видение (философия) организации объясняет причину существования,
общественный статус, характер взаимоотношений с внешней средой и
сотрудниками
корпоративной
культуры.
Видение
является
хорошим
средством мотивации работников, особенно в крупных децентрализованных
организациях, оно помогает сплачивать, объединять деятельность людей в
одном направлении. В видении не подчеркивается желание коммерческих
организаций получить прибыль, оно объединяет индивидуальные идеалы
всех участников организации в единый эталон ценностей. Кроме того,
видение
создает
чувство
перспективы
в
деятельности
организации,
обеспечивает преемственность следующих друг за другом целей.
Любая цель ограничивает рамки действий организации своим выполнением,
у видения (философии) же нет финишной черты, оно создает импульс для
постоянного прогресса.
На сегодняшний день принято считать, что:
–
видение обязано вдохновлять. Оно должно быть захватывающим и
рисовать картину того, к чему действительно стоит стремиться;
– видение должно быть простым – как воспоминание или изобра-жение.
Видение
должно
поддаваться
описанию
с
помощью
нескольких
предложений;
– несомненно оно должно быть искренним. Люди легко распознают фальшь,
неискреннее видение сложно донести до других сотрудников;
–
хотя видение демонстрирует скорее некую идеальную организацию, тем
не менее, оно должно быть реалистичным и заслуживающим доверия. Этого
можно достичь, указав пути движения и, значит, возможности достижения
видения.
Сотрудники должны найти свое место в видении (философии)– четко
представлять свой собственный вклад в его реализацию.
Важнейшая цель видения заключается в том, чтобы придать смысл труду и,
следовательно, мотивировать работников организации.
Корпоративная
культура
формирует
определенный
имидж
организации, отличающий ее от любой другой; она создает систему
социальной стабильности в организации, являясь чем - то вроде социального
клея, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие ей
стандарты
поведения.
Ее
нельзя
рассматривать
как
нечто
данное,
абсолютное: она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в
организации.
Имиджевая структура корпоративной культуры
1. Фирменный стиль
• Логотип
• Флаг
• Корпоративные цвета
• Фирменная одежда
Выбор элементов фирменного стиля в одежде – от полной униформы до
отдельных
аксессуаров – для различных категорий персонала определяется сочетанием
следующих факторов :
1) статус работника компании в производственном процессе;
2) регулярность рабочих контактов с посторонними, посетителями;
3) позиция и роль в официальном внешнем общении;
4) необходимость в быстром опознавании работника компании в окружении;
5) создание атмосферы активного привлечения внимания;
6) гигиена и характер трудового процесса.
Носители фирменного стиля:
• Деловые бумаги (бланки, визитки, листовки, буклеты и т. д.).
• Представительские изделия (календари, открытки, деловые папки, часы,
ручки и
т. д.).
• Упаковка продукта деятельности, если он выражается в вещественном виде.
• Реклама.
• Сайты.
• CD, DVD продукты.
2. Архитектура и внутреннее решение офиса
3. Выпускаемая продукция
"Внешность" организации, ее имидж, зависит от многих составляющих
деятельности: от того, чем занимается организация, кто ее клиенты, люди в
ней работают, какими ресурсами они располагают, как она хочет выглядеть в
глазах тех, кто ее окружает и подобное.
Важным атрибутом имиджа компании является ее репутация. Для
формирования репутации компании часто используют так называемую пиартехнология (англ. PR, publik relations - связи с общественностью, паблик
рилейшнз)
-
деятельность,
взаимопонимания
между
которая
направляется
организациями
на
достижение
(предприятиями,
фирмами,
общественными объединениями) и общественностью .
Связи с общественностью необходимы прежде всего для того, чтобы
понимать
запросы,
потребности,
интересы,
ценностные
ориентации,
предпочтения людей. Любая общественная деятельность (бизнес) может
успешно
развиваться
только
тогда,
когда
отвечает
определенным
общественным потребностям, занимая при этом свою особую нишу.
Паблик рилейшнз объясняет не социальную значимость конкретного
продукта или услуги, а необходимость существования самой компании. При
разработке PR-стратегии надо исходить из того, какое впечатление, на кого и
с кем вместе компания хочет произвести - и все это для создания условий,
благоприятных для развития бизнеса. Основные задачи PR: сообщать,
информировать о компании, продвигать ее имидж, а также поддерживать
корпоративные культурные ценности внутри компании.
Осуществляя связи с общественностью, компания делает прозрачной
собственную культуру, то есть корпоративная культура компании становится
частью ее имиджа.
Тема 4. Межкультурный аспект корпоративной культуры (2 час.)
Влияние национальных особенностей внешней среды на характер
корпоративной культуры. Исследования и типология корпоративной
культуры Г.Хофштеде, Р.Льюиса, Е.Холла и др. Корпоративная
культура в условиях глобализации бизнеса. Корпоративная культура и
межкультурная коммуникация. Управление корпоративной культурой в
многонациональной организации.
Голландский
исследователь
Гирт
Хофстеде
в
своей
ставшей
классической работе «Последствия культуры» выделил ряд параметров для
описания культуры наций, эти критерии получили название «измерения
Хофстеде». Насегодня это одна из наиболее популярных парадигм
межкультурной
психологии.
«коллективную
предопределенности
Хофстеде
ментальную
нашего
определяет
культуру
запрограммированность,
восприятия
мира,
общая
с
как
часть
другими
представителями нашей нации, региона или группы и отличающая нас от
представителей других наций, регионов и групп». Его теория близка
пониманию сущности социального как области воображаемого.
Хофстеде выделяет пять измерений культуры, согласно которым мы
можем реально оценивать дифференсированность (по Делезу) конкретных
культур:

индивидуализм — коллективизм;

индекс дистанции власти;

неприятие неопределенности;

мужественность — женственность;

краткосрочная — долгосрочная ориентация на будущее.
Культурные аспекты той или иной организации классифицируют на
основе пяти характеристик:
1. Индивидуализм/коллегиальность. Индивидуализм предполагает, что
человек действует, исходя из своих интересов, а также интересов ближайших
к нему людей, т. е. родственников. Коллективизм, напротив, исходит из того,
что каждый человек по рождению или по работе принадлежит к более или
менее сплоченной группе и не может считать себя свободным от нее. Группа
заботится об удовлетворении запросов индивидуума, требуя от него в свою
очередь полного и безусловного подчинения. Ситуацию, когда интересы
группы жестко определяют поведение его членов, можно рассматривать, как
проявление сектантства.
2. Зона власти - степень неравенства между людьми, которую
население конкретной страны считает допустимой или ненормальной. При
этом низкая степень характеризуется относительным равенством в обществе,
а высокая - наоборот. Неравноправие существует во всех культурах, но
лояльность отношения к нему в различных культурах неодинакова. В
качестве критерия, определяющего пределы власти, могут выступать
различия в уровне доходов. Внутри компаний этот критерий включает не
только выплаты и право собственности на проценты, но и атрибутику
должности (например, модель машины, выделяемой компанией; личный
шофер и возможность или невозможность общения с боссом)
3. Устранение неопределенности. Эта характеристика указывает на
степень стремления избежать ситуаций, в которых люди чувствуют себя
неуверенно. В качестве примера можно привести практику навязывания
жестких поведенческих стандартов и призывы верить в абсолютную истину.
Культура,
лишенная
восприятия
неопределенности,
отличается
активностью, агрессивностью, эмоциональностью и нетерпимостью, в то
время как культуры, воспринимающие неопределенность, характеризуются
большей
рефлекcией,
меньшей
агрессивностью,
бесстрастностью
и
относительной толерантностью (терпимостью к чужим мнениям)
4. Мужественность/женственность. Эта характеристика устанавливает
степень восприимчивости культуры к особенностям, присущим женской
модели поведения. В сущности, все культуры несут в себе преобладающее
мужское начало, и в "мужественных" культурах предполагается, что
мужчина самоуверен, тщеславен, стремится к борьбе и сориентирован на
достижение материального успеха. Мужчины питают уважение к величине,
силе и напористости. В "мужественных" культурах женщине отводится лишь
деятельность, связанная с улучшением качества жизни, а также с
воспитанием детей и заботой о престарелых и немощных.
Женственность предполагает способность к восприятию малого,
слабого и медлительного.
5. Долгосрочная или краткосрочная ориентация в поведении членов
общества. Долгосрочная ориентация характеризуется взглядом в будущее и
проявляется в стремлении к сбережениям и накоплению, в упорстве и
настойчивости
в
достижении
целей.
Краткосрочная
ориентация
характеризуется взглядом в прошлое и настоящее и проявляется через
уважение традиций и наследия, через выполнение социальных обязательств.
Исследователи проводят сравнительный анализ наиболее эффективных
с экономической точки зрения бизнес-культур с целью выделения их
отличительных особенностей.
данном
контексте
Само понятие бизнес-культуры, которая в
понимается
во
многом
синонимично
понятию
корпоративной культуры. Корпоративная культура – это совокупность
духовных ценностей и определяемых ими способов ведения дел в бизнесе.
Если же мы говорим о национальной бизнес-культуре, речь идет о
культивируемых в той или иной национальной среде, ценностях, задающих
порядок ведения дел в бизнесе.
Чаще
всего
анализу
традиционно
подвергались
японская
и
американская бизнес-культуры, а с недавнего времени стала рассматриваться
и китайская бизнес-культура, которая уже доказала свою экономическую
эффективность: некоторые традиционные японские, американские да и наши
российские рынки уже отходят или полностью или частично китайцам.
Попытки выделить лучшую, наиболее эффективную бизнес-культуру,
не выдерживали критики и неизменно оканчивались провалом, поскольку
значительного
экономического
эффекта
добивались
и
продолжают
добиваться бизнес-культуры, базирующиеся на разных, а иногда и
противоположных духовных ценностях.
Например,
американский индивидуализм, ставка на звезд.
хорошо известен
В совокупности с духом
несгибаемого упорства, предпринимательства-приключения, иногда даже на
грани авантюры, и раздражающей весь мир самоуверенности «мы самые
крутые» американцы добились весьма значительных успехов, захватив
мировое лидерство в экономической и военной сфере.
Японцы
и
китайцы
также
добились значительных
успехов в
экономической сфере, опираясь на противоположный американскому
индивидуализму дух коллективизма. Кому мы ближе в этой дилемме
американцам или японцам – также вопрос сложный, требующий серьезного
осмысления. Если же мыслить исторически то, все выдающиеся достижения
нашей страны были основаны на духе коллективизма.
Интересно отметить, что китайцы и японцы, хотя их и роднит
коллективизм, в своих базовых ценностных установках также значительно
расходятся Присущая японцам мания тотального качества с безупречной
верностью и преданностью своему предприятию давно доказали свою
состоятельность,
вспомним
хотя
бы
американо-японские
войны
на
автомобильном рынке. У китайцев нет такого религиозного отношения к
качеству. Слово китайский продукт стало фактически синонимом плохого
качества, нет у китайцев и идеалов подобных знаменитой японской
самурайской преданности, наоборот, часто бывает так, что китайцы
отказываются от ранее принятых на себя обязательств, даже письменно
зафиксированных, просто потому что «обстоятельства изменились».
В чем же тогда сила китайцев? В китайцах до сих пор не искоренена, и
даже наоборот культивируется жажда быть хорошим, правильным, уходящая
корнями в конфуцианство, и кажущаяся нам нелепой, доходящей до абсурда
любовь к начальству. В качестве других отличительных особенностей
китайской бизнес-культуры также можно отметить гибкость, быструю
приспособляемость к меняющимся условиям, а также бескомпромиссный
патриотизм.
Таким
образом,
в
исключающих
и
даже
противоположных
отличительных признаках становится невозможным выделение идеального
типа бизнес-культуры, которому априори стоило бы следовать. Проделанная
исследовательская работа свидетельствует, что сила и эффективность той
или иной бизнес-культуры и соответственно придерживающихся ее бизнессообществ, основывается на базовых ценностях национальной культуры.
Какова же
российская бизнес-культура, каковы ее национальные
корни? К сожалению, в силу ряда факторов исторического характера, связь
российской культуры со своими национальными культурными корнями если
не обрывалась совсем, то в значительной мере деформировалась. Сейчас
очень сложно выделить отличительные черты российской бизнес-культуры, у
нее сейчас нет явно выраженного, по сравнению с теми же американскими,
японскими и китайскими бизнес-культурами, своего лица. Хотя нельзя
сказать, что этих корней нет, они просто незаслуженно забыты и
неосознанны.
Еще
в
1912
году
Российский
Союз
промышленников
и
предпринимателей утвердил 7 принципов ведения дел в России, которые
выглядели следующим образом:
Уважай власть. Власть – необходимое условие для эффективного
ведения дела. Во всем должен быть порядок. В связи с этим проявляй
уважение к блюстителям порядка в узаконенных эшелонах власти.
Будь честен и правдив. Честность и правдивость – фундамент
предпринимательства, предпосылка здоровой прибыли и гармоничных
отношений в делах. Российский предприниматель должен быть безупречным
носителем добродетелей честности и правдивости.
Уважай право частной собственности. Свободное предпринимательство
– основа благополучия государства. Российский предприниматель обязан в
поте лица своего трудиться на благо своей Отчизны. Такое рвение можно
проявить только при опоре на частную собственность.
Люби и уважай человека. Любовь и уважение к человеку труда со
стороны предпринимателя порождает ответную любовь и уважение. В таких
условиях возникает гармония интересов, что создает атмосферу для развития
у людей самых разнообразных способностей, побуждает их проявлять себе
во всем блеске.
Будь верен своему слову. Деловой человек должен быть верен своему
слову: «Единожды солгавши – кто тебе поверит?» Успех в деле во многом
зависит от того, в какой степени окружающие доверяют тебе.
Живи по средствам. Не зарывайся. Выбирай дело по плечу. Всегда
оценивай свои возможности. Действуй сообразно своим средствам.
Будь целеустремленным. Всегда имей перед собой ясную цель.
Предпринимателю такая цель нужна как воздух. Не отвлекайся на другие
цели. Служение «двум господам» противоестественно. В стремлении достичь
заветной цели не переходи грань дозволенного. Никакая цель не может
затмить моральные ценности.
В этих положениях угадывается много русского, если можно так
выразиться русский дух, русское лицо. Что из этого нам сегодня близко, что
далеко? Кто мы? Какие мы? – Вот центральные вопросы, на которые нам
нужно ответить или умереть как великой нации, и великой стране
Следующая важная тема - это национальная бизнес-культура в свете
глобализации. Кто-то сказал: «любая деполитизация осуществляется в чьихлибо политических целях». Эту фразу с тем же успехом можно перенести и
на понятие глобализации как денационализации: «Любая денационализация
осуществляется в интересах какой-либо конкретной страны или союза стран,
занимающих на данный момент господствующее положение. Конечно,
денационализация, или потеря национальной идентификации – это только
один аспект глобализации, но
критически важный для страны, которая
борется за выживание на все более конкурентом мировом рынке. Другой
аспект
–
это
информационная
открытость,
иногда
даже
говорят
информационный взрыв. Информации так много, что люди и целые
компании теряют возможность в ней ориентироваться. Интересно отметить,
что уже сейчас в мире, и в России в том числе, есть целый ряд компаний,
которые собирают в Интернете, анализируют, классифицируют, переводят на
разные
языки
найденную
информацию
и
продают
ее
заказчикам.
Существуют целые производства, которые этим занимаются, все как на
заводе: рабочие смены, начальник производства. В этом смысле при
серьезной последовательной работе становится сравнительно доступным
тиражировании лучших образцов необходимых продуктов
и даже целых
технологий.
Это, безусловно, положительный аспект глобализации, который при
опять-таки грамотном к нему отношении облегчает и ускоряет развитие
бизнеса. Однако это развитие может состояться в широком масштабе только
в том, случае, если оно подпитывается
живой почвой национальной
культуры. Например:
Хорошо известно, что родоначальниками менеджмента качества были
американцы (Деминг, Джуран, Фейхенбаум), однако культурным явлением
менеджмент качества стал именно в Японии и дошел до такого развития, что
уже американцы стали учиться у японцев. Почему это произошло? – прежде
всего,
потому
почва
японской
национальной
культуры
оказалась
максимально благоприятной для самой идеи тотального качества и
постоянного совершенства, потому что идея дела, ремесла, труда как
духовного пути была присуща японцам с самых древних времен.
Задача
России – в четком прояснении наших духовных корней,
отражающих специфику ведения дел в бизнесе, а также разработке и
реализации учебных программ, основанных на традиционных российских
ценностях.
Тема 5. Диагностика корпоративной культуры (2 час.)
Методы
диагностики
и
оценки
корпоративной
культуры
организации. Этапы диагностики. Наблюдения, анкеты и интервью как
инструментарий диагностики. Количественные и качественные методы
оценки. Анализ результатов оценки корпоративной культуры.
Диагностика корпоративной культуры
Этапы диагностики
Целью диагностики корпоративной культуры является систематическая
интерпретация существующих культурных симптомов с помощью
определенных инструментов, а результатом – визуализация существующей
корпоративной культуры.
Этапы диагностики:
1) предварительное обсуждение проекта, разработка программы
исследования;
2) сбор информации;
3) визуализация существующей корпоративной культуры.
Культуру, сложившуюся в организации, можно изучать разными
способами, среди которых можно выделить следующие:
 интервью и анкетирование;
 косвенные методы;
 изучение устного фольклора;
 изучение документов;
 изучение
сложившихся
в
организации
правил,
традиций,
церемоний и ритуалов;
 изучение сложившейся практики управления.
Интервью и анкетный опрос
Один из способов, которым можно начать изучение культуры, опросить работников организации. Можно начать с вопроса: "Можете ли вы
описать культуру, которая сложилась в вашей организации?" Для более
детального знакомства с культурой организации важно также получить
ответы на следующие вопросы:
Ключевые стратегические ценности: Какие представления лежат в
основе сложившейся в организации практики управления? Что самое важное
в этом деле? Как это проявляется в работе компании?
Организационные символы: Существуют ли какие-то специальные
понятия, термины, слова, которые понятны только для членов вашей
организации?
"Герои" организации: Люди какого типа имеют наибольшие шансы
сделать быструю карьеру в вашей организации? Что отличает людей,
добившихся наибольшего успеха в вашей организации?
Правила и традиции: Каких правил и традиций придерживаются
члены организации в работе и при проведении досуга? Какие события
отмечаются в вашей организации?
Организационные ценности: Что люди приветствуют? Что вызывает
всеобщее осуждение или неодобрение? Какие изменения в организации
работы, в отношении к делу работники хотели бы видеть?
Косвенные методы
Очень богатую информацию можно получить, попросив работников
организации охарактеризовать особенности сложившейся оргкультуры не
прямо, а косвенно, предложив им подобрать несколько пословиц или
поговорок, которые лучше всего характеризуют важнейшие векторы
отношений, в которых проявляются преобладающие ценности, установки и
приоритеты. Использование косвенных методов позволяет работникам
организации лучше понять сложившуюся организационную культуру и то,
как она влияет на работу и рабочие результаты персонала.
Изучение устного фольклора
В любой организации есть свой фольклор, который нигде не записан и
передается из уст в уста. Именно в нем находят отражение основные черты
сложившейся организационной культуры. Ценности, установки, которые
оказывают решающее влияние на поведение работников организации, не
передаются путем письменных инструкций, приказов или распоряжений.
Преимущественно они передаются и проявляются в неформальном общении.
В качестве героев историй выступают те из членов организации (работающие
сейчас или работавшие раньше), образцы поведения которых лучше всего
пропагандируют ценности и приоритеты сложившейся организационной
культуры. Истории про "героев" организации выполняют ряд функций,
связанных с пропагандой желательных ценностей: показывают достижимость
(возможность) успеха, дают образцы для подражания (ролевые модели),
устанавливают стандарты работы, мотивируют исполнителей.
При этом не следует забывать, что в фольклоре организации могут
храниться и передаваться истории не только про "героев", добившихся
каких-то выдающихся успехов, но и про "антигероев" - людей, которые
особенно ловко обманывают руководство, обходя правила и нормы
поведения, установленные для членов организации.
Оргкультуру, сложившуюся в организации, часто характеризует
использование
профессионального
сленга,
словечки
и
выражения,
употребляемые большей частью коллектива. К примеру, для неспециалиста,
пришедшего
в
компанию,
занимающуюся
разработкой
программных
продуктов, язык, на котором разговаривают между собой программисты,
может показаться мало понятным, почти иностранным. Допустимость или
недопустимость использования ненормативной лексики в неформальном (а
иногда и в формальном!) общении также является одной из характеристик
данной оргкультуры.
Анализ документов
Культура организации находит свое отражение и в документах (планах,
программах, приказах, распоряжениях, положениях). Хотя живая культура
больше
отражается
в
представлениях
и
ценностях
работников
и
руководителей, чем в документах, игнорировать этот источник информации
не следует. Анализ информации, содержащейся в документации, может
помочь выявить основные представления руководства - причем реальные, а
не
декларируемые
-
относительно
процесса
управления.
Насколько
забюрократизированной является организация? Есть ли расхождение между
словом и делом - между заявляемыми принципами ведения бизнеса и
реальной
управленческой
практикой?
Какие
ценности
отражены
в
документах?
Отношение к людям? Насколько осознанной и целенаправленной
является работа по формированию или поддержанию оргкультуры? Ответы
на эти и другие вопросы помогут сделать первый шаг на пути создания такой
оргкультуры, которая будет способствовать достижению стратегических
целей организации.
Изучение сложившихся в организации правил и традиций.
Жизнь
любой
организации
подчиняется
некоторой
системе
формальных и неформальных правил. Примером установленных формальных
правил являются правила внутреннего трудового распорядка. Неформальные
правила касаются сферы общения с коллегами, отношений подчиненный руководитель, одежды, профессионального жаргона и т.п.
Во многих организациях работники жестко следуют неписаным
правилам
в
отношении
поддержания
определенного
уровня
производительности. Те, кто "высовывается", устанавливает рекорды
производительности, подвергаются обычно определенным санкциям со
стороны коллектива.
Нормы и ценности, культивируемые руководством, могут передаваться
и закрепляться через определенные церемонии, процедуры, ритуалы:
например, торжественное награждение ветеранов, лучших работников
месяца, года, церемонии посвящения в рабочие, торжественные проводы в
армию и т.п.
Изучение сложившейся практики управления
Сложившаяся в организации практика управления также является
важным источником информации о преобладающей организационной
культуре. Насколько в компании преобладает авторитарное управление, как
принимаются решения (узким кругом лиц или допускается более широкое
участие работников в подготовке важнейших решений), преобладающие
системы контроля, степень осведомленности работников о положении дел в
организации - все это важнейшие черты управленческой практики, влияющие
на основные составляющие организационной культуры.
Методы диагностики
К основным методам диагностики корпоративной культуры относятся
следующие группы методов:
1. Разработка рамочных конструкций:
а) методика К. Камерона и Р. Куинна;
б) методика Т. Дила и А. Кеннеди;
в) методика Г. Хофштеде.
2. Разработка критериев оценки, в частности методика ATAG.
Суть методов первой группы заключается в том, что на основе
различных критериев выделяют основные типы корпоративных культур и
соотносят культуру своей организации и «чистые» культуры.
В диагностике корпоративной культуры методами второй группы
используются определенные критерии, по которым может быть описана
любая культура.
Итогом изучения сложившейся в организации культурной среды
должно стать решение трех задач:
Первая задача - ясно осознать (прописать, сформулировать) ведущие
ценности, приоритеты, установки, призванные поддержать перспективную
организационную стратегию.
Вторая задача - прояснить, какие культурные ценности будут помогать
(или мешать) реализации стратегических целей организации.
Третья задача - оценка имеющегося разрыва, то есть степени
соответствия сложившейся оргкультуры стратегии развития организации
(бизнеса), выработанной руководством.
Методика критериев оценки (на примере методики ATAG)
Суть данного метода заключается в нахождении определенных
критериев, которые описывают основные особенности корпоративной
культуры. В качестве таких критериев в методике ATAG выступают
1) характеристики организационной культуры;
2) основные ориентации организационной культуры;
3) факторы, влияющие на изменение организационной культуры;
4) однородность корпоративной культуры;
5) соответствие инструментам управления.
1. Характеристики корпоративной культуры:
А) Отдельные личности (основатель, руководитель организации).
Б) Сфера активности организации (отрасль, рынки, продукты, технологии и
клиенты). Очень часто эти элементы характеризуют культуру организации.
В) Условия существования или зависимости (правовые, экономические,
социальные).
Статус
организация
(является
дочерней
фирмой
или
подчиняется семейному клану; зависима от инвестиций или от поставщиков).
Г) Стадия развития организации.
Д) Локальное окружение.
Е) Успехи организации (экономические, политические, социальные).
2. Основные ориентации организации:
А) Ориентация на клиентов (оценка клиентов, знание клиентов и их проблем,
контакты и отношения с клиентами).
Б)
Ориентация
на
сотрудников
(оценка
сотрудников,
доверие,
сотрудничество).
В) Ориентация на результат (направленность на цель, качество, выпуск,
интенсивность труда, отношение к труду).
Г) Ориентация на инновацию (готовность к риску, готовность к изменениям
и обучению, частота инноваций, инвестиционное поведение, процесс
принятия решений, гибкость).
Д) Ориентация на издержки.
Е) Ориентация на коммуникации (внутреннее и внешнее коммуникативное
поведение, CI, формы партнерства в организации (каким образом подаются
рациональные предложения, кружки качества)).
Ж) Направленность на организацию (идентификация с организацией,
лояльность, корпоративный дух, конфликтное поведение).
З) Ориентация на технологию (состояние технологии, значение научных
основ для результативности производства, аргументация (интуитивно /
рационально).
И) Ориентация на акционеров.
3. Однородность корпоративной культуры (субкультуры, особенно отделы
информатики).
4. Соответствие инструментам управления.
5. Факторы, влияющие на изменения:
А) Способствующие изменениям:
– интересующиеся, готовые к изменениям и легко адаптирующиеся
сотрудники;
– восприимчивое к нововведениям руководство;
– привлекательность изменений для собственников;
– неудовлетворенность существующим положением.
Б) Препятствующие изменениям:
– скептически относящееся к изменениям руководство компании;
– формализм, бюрократия, длинные коммуникации;
– сильные корни в регионе;
– размеры организации;
– количество уровней управления;
– авторитарное управление;
– сильно формализованные процессы, структуры, образцы поведения;
– недостаточная мобильность сотрудников;
– недостаточный интерес руководства и сотрудников;
– значительное число сотрудников в возрасте;
– низкая привлекательность изменений для сотрудников;
– хорошо работающая организация;
– удобство;
– самоудовлетворенность организации.
Визуализация корпоративной культуры
Визуализация является неотъемлемым этапом при диагностике
корпоративной культуры. Ниже приведены примеры визуализации
различных направлений корпоративных культур.
Оценка организационной культуры
После диагностики необходимо выявленную и визуализированную
организационную культуру оценить. Оценить означает соотнести с
оценочными критериями. Не существует таких абсолютных оценок, по
которым организационная культура оценивается как «плохая» или
«хорошая». Существуют только относительные критерии оценки. Также
«идеальная организационная культура» измеряется только один раз при учете
стратегических требований к «идеальной культуре».
Этапы оценки
Оценка осуществляется в 4 этапа:
1. Анализ стратегии с учетом требований к организационной культуре.
2. Разработка стратегически необходимой корпоративной культуры.
3. Сравнение стратегически необходимой корпоративной культуры с реально
существующей.
4. Оценка необходимых культурных изменений.
Тема 6. Формирование и изменение корпоративной культуры (3
час.)
Стихийная
и
сознательно
сформированная
корпоративная
культура. Определение необходимости проведения изменений. Факторы,
влияющие
на
изменения.
Этапы
формирования
корпоративной
культуры. Разработка оптимальной модели корпоративной культуры
организации. Кодекс корпоративной культуры.
Изменение организационной культуры
Организационная культура - не постоянное явление. Культуре
свойственно меняться. Это изменение может быть вызвано многими
факторами. Чаще всего это трудоёмкий процесс, который связан с большими
затратами моральными и материальными. Однако совсем не обязательно, что
введение изменений будет сопровождаться отрицательной реакцией. В
идеальной ситуации введение изменений даёт возможность для реального
творчества. В процессе изменений можно многому научиться. К тому же
подумайте, что может быть, если вы не сделаете этих изменений?
Типы изменений разнообразны:
*обновления (пересмотр) должностных инструкций, служащих с точки
зрения подчинённости и контактов;
*введение новой техники и технологии;
*изменение в организационной структуре;
*увольнение рабочих;
*расширение обязанностей;
*новая система оплаты труда;
*переход на другой режим работы и т.д.
Следует отметить, что могут существовать изменения в поведении и
изменения в культуре. Изменения в поведении могут привести к изменениям
в
культуре,
и
наоборот.
Однако
это
происходит
неизбежно
или
автоматически. Это связано с той ролью, которую играет в этом процессе
"передача" культуры и обоснование поведения.
Существует три возможных сочетания изменений в поведении и
культуре в организации:
Изменение культуры
1. Значительные изменения культуры без изменения поведения
(проблемы способностей и подготовки).
2. Второе сочетание (это изменения поведения без изменений в
культуре).
3. Значительные изменения поведения и культуры (постоянные
изменения).
4. Никаких изменений (статус-кво) 2. Значительные изменения
поведения
без
изменения
культуры
(проблемы
приверженности
и
последовательности).
Изменение поведения
1. В этом случае (изменение культуры без изменения поведения)
работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но
при этом они не способны изменить своё соответствующее поведение.
Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить.
Для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний,
умений и навыков:
решить эту проблему можно путём научения (например, учиться на
своих ошибках). В коммерческих организациях люди меняют своё базовое
предположение о влиянии внешней среды, однако, для из менения ситуации
им не хватает знаний.
2. Второе сочетание (это изменения поведения без изменений в
культуре).
Несколько работников хотят что-то изменить, и если это руководители,
то их будут слушать (например, люди старой закалки, вынужденные работать
в новых условиях). Противники изменений формально вынуждены будут
следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но
внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины
организационной культуры (предположения, верования и ценности). Так,
сейчас во многих коммерческих организациях работают люди "старой
закалки", добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне
в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение.
Проблема - отсутствие последовательности и приверженности в
переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно
говоря, в привычку. Люди меняют своё формальное поведение либо из-за
боязни потерять получаемою компенсацию, либо получают удовлетворение
от умения пристроиться к новому положению дел, а не потому, что они на
самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.
3. Третье сочетание (изменения происходят в области поведения и в
области культуры). Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что
люди по-настоящему и искренне верят и це-нят то, как они по-новому делают
свою работу. Постоянность при этом возникает из-за того, что каждая из
сторон (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг
друга. Это, в свою очередь, развивает внутреннее удовлетворение в силу
того, что люди действительно всё больше ценят изменения и верят в них,
меняя своё поведение и дальше.
Изменения осмысленны;
Изменения постоянны, т.к. нет предела совершенству.
4. Никаких изменений. Статус-кво.
Одной
из
основных
проблем
управления
компанией
является
стагнация. Может быть, это страх руководителя и работников перед
изменениями. Может быть, это неумение ставить новые ориентиры.
Большинство
попыток
изменить
организационную
культуру
оканчивается неудачей, однако руководители многих организаций вновь
предпринимают такие попытки, поскольку культура не является нейтральной
по отношению к результатам.Трансформация организационных культур
занимает многие годы и даже десятилетия.
На возможность изменения культуры влияют следующие факторы:
Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся
практику и открывает возможности для принятия новых ценностей.
Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее
финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных
клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.
Смена руководства. Поскольку высшее руководство является главным
фактором в
формировании культуры организации, замена ее главных
руководителей способствует
введению новых ценностей. Но новое
руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут
новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное
видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.
Стадии
жизненного
цикла
организации.
Изменить
культуру
организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от
зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные
изменения
организационной
культуры
будут
необходимы.
Культура
организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:
*предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;
*работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;
*образ основателя (учредителя) организации и его репутация под
сомнением.
Другая
возможность
изменения
культуры
появляется,
когда
организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы
сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер,
которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том,
что организация переживает кризис.
Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла
организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее
ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.
Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации,
так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что
увеличивает возможности распространения новых ценностей.
Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организации
и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем
сложнее изменить культуру Слабая культура более подвержена изменениям,
чем сильная.
Наличие субкультур. Чем больше существует субкультур, тем сильнее
сопротивление изменению доминирующей культуры.
Для изменения культуры необходима особая стратегия управления
культурой в организации. Она предполагает:
*анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее
текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и
промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;
*разработку специальных предложений и мер.
Даже там, где условия для изменений благоприятны, руководителям не
следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных
ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять
длительное время.
Тема 7. Корпоративная культура и управление персоналом
Построение рациональной системы управления социальными
факторами. Построение ценностно-мотивационной структуры трудовых
коллективов.
Построение
стратегии
управления
персоналом
для
различных типов организацийi.
По материалам: Евгения Померанцева.
исследования, разработка, внедрение 1
Модели
управления
персоналом:
Шаг первый: диагностика корпоративной культуры
Шаг второй: Построение рациональной системы управления
социальными факторами.
Качество трудовой жизни персонала
организации
К основным характеристикам качества трудовой жизни можно отнести
следующие.
• Квалификация, определяемая по стажу работника в профессии и в
организации, соотносимому с его должностью.
• Профессиональные знания и умения, которые работник приобрел,
развил или, наоборот, утратил, работая в организации; в этой связи
исследуется оценка работником влияния организации на изменение знаний и
умений
• Система оценки труда в организации (или система заработной платы,
вознаграждения и наказания), рассматриваемая с точки зрения
работников – насколько она удовлетворительна, справедлива и принята
общественным мнением профессиональных групп.
1
http://lib.rus.ec/b/165050/read
• Возможность и необходимость дополнительного заработка.
• Условия труда.
• Удовлетворенность трудом с точки зрения возможности проявления
свободы, инициативы; интерес к самому процессу труда и возможность
видеть его результаты.
• Отношение к организации, гордость за нее, отношение к ее
деятельности, к руководству, трудовому коллективу.
• Участие в принятии производственных решений – возможность
внедрять выработанные работниками технические предложения, влиять на
ротацию руководителей и на финансовые решения организации.
• Влияние работы на личную жизнь.
Универсальные общепризнанные методы повышения уровня
удовлетворенности трудом:
• упрощение рабочих заданий (сокращение задач, приходящихся на
одного сотрудника, что упрощает подготовку и процесс обучения
сотрудников, обеспечивает взаимозаменяемость);
• смена рабочего места (ротация) – систематическое перемещение
работников от выполнения одних задач к другим без усложнения каждой из
них;
• расширение поля деятельности (объединение нескольких рабочих
заданий);
• обогащение рабочих заданий (увеличение ответственности и
самостоятельности работника);
• создание самоуправляющихся команд (передача части работ рабочей
группе, которая самостоятельно организует свою деятельность).
Шаг третий: Построение ценностно-мотивационной структуры
трудовых коллективов..
Для формирования эффективной организационной культуры можно
считать идеальной
ситуацию, при которой потребности персонала, отраженные в
мотивационно-ценностной структуре личности, будут удовлетворены. Это
становится возможным при условии, что личные ценности сотрудников
совпадут с ценностями организационной культуры, предопределяющими
оптимальные нормы и формы поведения трудового коллектива для данной
компании.
Перечень жизненных ценностей включает следующее.
1. Развитие себя – познание своих индивидуальных особенностей,
постоянное
развитие
своих
способностей
и
других
личностных
характеристик.
2. Духовное удовлетворение – руководство морально-нравственными
принципами, преобладание духовных потребностей над материальными.
3. Креативность – реализация творческих возможностей, стремление
изменять окружающую действительность.
4. Активные социальные контакты – установление благоприятных
отношений в различных сферах социального взаимодействия, расширение
своих межличностных связей, реализация своей социальной роли.
5. Собственный престиж — завоевание признания в обществе путем
следования определенным социальным требованиям.
6. Высокое материальное положение — обращение к факторам
материального благополучия как главному смыслу существования.
7. Достижение — постановка и решение определенных жизненных
задач как главных жизненных факторов.
8. Сохранение собственной индивидуальности
— преобладание
собственных мнений, взглядов, убеждений над общепринятыми, защита
своей неповторимости и независимости.
Крупнодоходная организация
Наибольшие значения (индексы личностной значимости для
работников)
преимущественно
нравственно-деловую
находятся
направленность
в
зоне,
респондентов.
отражающей
По
шкале
жизненных ценностей максимальные значения получили следующие
позиции: духовное удовлетворение, развитие себя и собственный
престиж.
Духовное удовлетворение подразумевает, что человек стремится к
получению морального удовлетворения во всех сферах жизни. Такие
люди считают, как правило, что самое важное в жизни – делать только
то, что интересно и что приносит внутреннее удовольствие. При этом
данная потребность предполагает наличие у человека идеалистичности
во взглядах, приверженности к соблюдению этических норм в
поведении.
Высокие показатели этой ценности есть следствие низких показателей
по такому параметру, как ценность хорошего материального положения, что
соответствует теории иерархии человеческих по требностей А. Маслоу.
Главная идея и суть его концепции заключается в том, что удовлетворенные
потребности индивида рождают у него новые, более высокие потребности:
«Что происходит с… желаниями [человека]… когда он сыт, когда его
желудок не требует пищи? Здесь суть происходящего такова.
У человека сразу обнаруживаются и другие (более высокие)
потребности, которые овладевают его сознанием, занимая место физического
голода. Стоит удовлетворить эти потребности, как их место тут же занимают
новые (еще более высокие) потребности (и так далее до бесконечности).
Именно это мы имеем в виду, заявляя, что человеческие потребности
организованы иерархически» .
То есть, когда работники удовлетворены своим материальным
положением, для них становится значимой потребность в духовном
удовлетворении. При этом высокий уровень заработков свидетельствует о
высоком профессионализме работников, а это, в свою очередь, является
причиной конкуренции в трудовых коллективах.
В ходе исследования было установлено, что в открытой техникосоциальной
системе
характер
стратегий,
стиль
управления,
сотрудничество управляющих и управляемых, уровень мотивации и
квалификации работников, их социальная защищенность, качество уровня
жизни, адаптация к внешней среде постоянно совершенствуются и
способствуют
достижению
всеобщего
благополучия
(в
том
числе
организационного) и обеспечению благосостояния в обществе.
Среднедоходная организация
Наибольшие значения, преимущественно расположенные по центру
оценочных шкал, отражают нравственно-деловую и вместе с тем
эгоистически-престижную (прагматическую) направленность личности
работников.
По шкале жизненных ценностей максимальные значения получили
следующие
позиции:
сохранение
собственной
индивидуальности,
потребность в достижениях и собственный престиж.
В данном случае форма самоактуализации работника сравнима с
американской формой самоактуализации, в основе которой лежит этика
ответственности,
обусловливающая
такое
качество
личности,
как
индивидуализм. Данное качество предполагает свободу самовыражения, то
есть
инициативу
и
личную
ответственность
за
результат;
целерациональность, понимаемую как планомерность, критериями которой
являются эффективность и равенство возможностей для всех – как равные
отношения к правам и обязанностям .
Системный подход к рассмотрению эффективности организаций и
выделение
упомянутых
элементов
повлекли
за
собой
ужесточение
требований к трудовой деятельности во всех сферах и отраслях бизнеса. Эта
тенденция
повлекла
за
собой
актуализацию
вопросов
карьеры
и
квалификации, саморазвития и самоактуализации людей в обществе,
статусных
и
морально-этических
разграничений
дозволенности
в
деятельности.
Малодоходная организация
.
Наибольшие
значения
эгоистически-престижной
преимущественно
(прагматической)
находятся
направленности
в
зоне
личности
респондентов. По шкале жизненных ценностей максимальные значения
получили следующие позиции: высокое материальное положение,
собственный престиж и активные социальные контакты.
Высокие показатели ценности хорошего материального положения
указывают на стремление человека к обретению более высокого уровня
материального
благосостояния.
материальный
достаток
Такие
является
люди
убеждены
главным
в
условием
том,
что
жизненного
благополучия и часто оказывается основанием для развития чувства
собственной значимости и повышенной самооценки.
Существующая ценностная система оказывает регулирующее действие
на поведение индивида, входящего в систему, и как на субъект
экономических, и как на субъект социальных отношений. Ослабление
влияния
данной
ценностной
системы
на
работников
оказывает
дезорганизующее действие.
Исследования показали, что три модели организации характеризуются
различными мотивационно-ценностными структурами личности. Это дает
основание утверждать, что каждой из трех типов организации соответствует
своя система ценностей, или, другими словами, свой особый характер и
функции организационной культуры.
Отражение ценностно-мотивационной структуры трудовых
коллективов в функциях организационной культуры
Проводя аналогию, можно утверждать, что организационная культура,
с одной стороны, является мерой и критерием оценки процессов,
происходящих внутри организации, а с другой – инструментом управления
этими процессами.
Данное утверждение ложится в основу анализа типов организаций.
В малодоходной организации деятельность людей задана двумя
ориентирами:
необходимостью участия работников в производственном процессе и
их стремлением к расширению социальных отношений. В результате
недостатка экономических стимулов важным для работников данной
организации становится ориентир на ценности социальных отношений.
При этом, если социальные процессы приобретут приоритет над
производственными, то понятие организации как экономического объекта
теряет смысл.
Если приоритетными в такой организации станут производственные
отношения, то стимулирующего фактора для работников будет явно
недостаточно, чтобы поддерживать функционирование предприятия.
Оорганизационная культура должна регулировать это соотношение,
постоянно поддерживая необходимое равновесие
Стремление работников данной группы к расширению социальных
отношений, с одной стороны, имеет объективные посылки и носит
положительный характер, так как поддерживает производственные процессы.
Однако обнаруживается и негативное влияние тенденции «высокой
социальной активности», проявляющейся в вопросах оценки и распределения
различных видов ресурсов организации среди коллектива.
В условиях дефицита материальных ресурсов в организации остро
встает вопрос о справедливости их распределения, первоочередности
получения, количестве и форме распределения.
В
крупнодоходной
организации
деятельность
людей
задана
необходимостью участия работников в производственном процессе. В
результате наличия экономического стимула важным для работников
данной
организации
становится
ориентир
на
эффективный
производственный процесс.
Это утверждение обосновано данными о высоком уровне доходов
работников и отсутствии высоких индексов личностной значимости
материального положения, что может говорить об удовлетворенности данной
потребности.
Таким образом, побудительным фактором деятельности является страх
потери зарплаты.
На таком предприятии взаимодействия внутри коллектива жестко
регламентированы посредством действующих должностных инструкций,
формализованных правил и традиций, которые являются значимыми
элементами и ценностями организационной культуры. Персоналу четко
предписываются нормы и модели поведения, внешний вид, соответствие
которым становится критерием оценки работы персонала. Одно из
обоснований
данного
утверждения
находится
в
факте
присвоения
работниками высоких индексов личностной значимости ценности духовного
удовлетворения
и
ориентации
на
духовно-нравственные
или
гуманистические ценности. Данная тенденция вызвана высоким уровнем
формализации
и
коммуникационных
жесткой
процессов
регламентацией
внутри
производственных
организации.
и
Деятельность
сотрудников основана на принципе: «Качественно выполнено – хорошо
оплачено».
Способом снятия напряжения в конкурентной среде может являться
строгое следование этическим нормам, а отсюда – потребность в
благополучном морально-психологическом климате. По этим причинам и
оказывается высока потребность работников в духовном удовлетворении от
трудовой деятельности.
Среднедоходная организация являет собой некий синтез двух
описываемых выше типов организаций, поскольку обладает некоторыми
характеристиками из них обеих.
Так, например, отсутствие низких зарплат вовсе не означает наличие
высоких зарплат. Однако для работников становится важным определить
перспективу карьерного роста в данной организации, возможные сроки и
средства достижения этой перспективы.
Таким образом, функциональной направленностью организационной
культуры являются трансляция (разъяснение, научение и демонстрация) и
привитие
персоналу
требуемой
формы
поведения,
организационных
ценностей не только на производственном, но и на социальном уровне
Шаг четвертый: Построение стратегии управления персоналом для
различных типов организаций.
Исследование производственно-технических факторов эффективности
организаций
Организационная
регламентирует
культура
характер
и
в
крупнодоходной
количество
организации
«необходимых
социальных
проявлений» в производственных процессах. Организационная культура
должна строго регламентировать процесс работы персонала с клиентом
и
межличностное
общение
внутри
коллектива.
Она
должна
пропагандировать и показывать ценность профессионального знания.
Обладание знаниями становится фундаментом профессионального
умения, критерием успешного межличностного общения не только
внутри
организации,
внутриличностной
но
гармонии,
и
с
так
потребителем.
как
помогает
Знание
адекватно
–
залог
понять,
истолковать сущность жизненных и производственных процессов и
соответствующим образом отреагировать на их изменение.
Среднедоходные организации предлагают или производят товары или
услуги массового потребления средней ценовой категории. Продукт не
новый, конкуренция высока, но требовательность целевой аудитории по
данной группе товаров или услуг объективно не может быть завышена.
Руководству организации требуется обращать особое внимание на фактор
лояльности персонала, однако он не будет фактором, определяющим
эффективность
компании.
внутрикорпоративный
эффективностью
Организационная
брендинг
технологического
процесса.
Требуется
персонала
к
формирование
организации,
ее
культура
и
должны
подкрепляться
компонента
маркетингового
корпоративной
товару
или
услуге
лояльности
в
рамках
комбинирования стратегии персональной коммуникации с технически
налаженным процессом продажи или производства. В этом случае
восприятие маркетингового процесса потребителем как цельного образа,
характеризующего корпоративную идентичность и индивидуальность данной
организации, будет максимально эффективным. Оптимальная «формула
работы» персонала и ценностная конструкция должна поддерживать
ценности эффективного коммуникационного обращения, основанного на
«формуле»: уважение + .
Фактор, стимулирующий активную производительную деятельность
работников, удовлетворен не в полной мере. Преодолеть негативные
последствия данной тенденции может чувство уважения, проявляемое во
всех аспектах жизнедеятельности организации, как в социальной, так и
в производственной составляющей, основывающейся на таком качестве
сотрудников, как обязательность.
Малодоходные организации представляют товары или услуги
массового
потребления
широкого
ассортимента,
возможность
одноразового потребления товара или услуги с низкой ценовой категорией.
Требовательность
целевой
аудитории
к
персоналу
организации
незначительна, так как предполагает ситуативное и посредственное участие
персонала в маркетинговом процессе, который в основном ограничивается
подходящим
для
потребителя
маркетинг-миксом.
Потребительское
поведение основывается на рутинной реакции в момент, когда потребитель
накопил
достаточные
опыт
и
знания
и
выработал
определенные
предпочтения в отношении той или иной группы товаров или услуг.
Организация – «ринг», место баталий конкурирующих производителей. В
основном
такие
производителем
организации
и
становятся
потребителем.
посредниками
Формирование
между
корпоративной
лояльности персонала относительно организации, ее товаров или услуг
должно
строиться
в
рамках
организационной
культуры,
поддерживающей ценности семейной формы общения и поведения,
следование традициям и корпоративным нормам. В этом случае
восприятие маркетингового процесса потребителем как цельного образа,
характеризующего корпоративную идентичность данной организации, будет
максимально стимулировать сбыт. Оптимальная «формула работы» и
ценностная конструкция: семейственность + старательность
Семейная модель внутри организационного поведения стимулирует
упрочение формальных и неформальных связей, снижая число конфликтов,
улучшая морально-психологический климат в трудовом коллективе.
Вывод. Организационная культура должна как поддерживать семейную
модель отношений внутри коллектива, так и способствовать переносу этой
модели на отношения работников с потребителем. В данном типе
организаций зачастую коллектив сплачивается «не за, а против» руководства
и проводимой им политики. Для смягчения этой тенденции руководство
должно вовлекать весь персонал в «круговорот семейных отношений», взяв
на себя функции защиты сотрудников. Место работы должно стать
«крепостью», где сотрудник может укрыться от опасностей, получить
внимание и моральную поддержку. Взамен организация должна требовать
старательности исполнения обязанностей.
Итак, основными ценностями организационной культуры в
крупнодоходной организации (КДО) должны стать саморазвитие,
обучение и практика. Оптимальная «формула работы» персонала и
ценностная конструкция: знание + умение .
Организационная культура должна пропагандировать и показывать
ценность профессиональных знаний, причем обладание знаниями становится
фундаментом профессионального умения и критерием оценки деятельности
каждого
работника
Основной
функцией
организационной
культуры
становится регламентация характера социальных взаимоотношений в
производственной
деятельности,
выстраиваемой
в
рамках
высокой
коммуникативной компетенции, требуемой от каждого сотрудника. Данные
меры также определят и порядок распределения властных полномочий, что
позволит
гармонизировать
межличностные
отношения
в
условиях
внутренней конкуренции.
Среднедоходная организация (СДО). Оптимальная «формула
работы» персонала и ее смысловая константа должны поддерживать
ценности эффективного коммуникационного обращения, основанного на
«формуле»: уважение + обязательность.
Оптимизация производственных процессов данного типа организации
зависит от эффективной коммуникации. Организационная культура должна
стать
не
только
инструментом
трансляции
уважительной
формы
взаимоотношений для персонала в межличностном общении, что повлечет за
собой и укоренение понимания важности исполнения работником взятых на
себя производственных обязательств, но также и мощным оценочным
критерием их работы в глазах потребителя, руководства и коллег
Малодоходная
организация
(МДО).
Оптимальная
«формула
работы» и ценностная конструкция: семейственность + старательность
(Организационная культура должна как поддерживать семейную модель
отношений внутри коллектива, так и способствовать переносу этой модели
на отношения работников с потребителем. Это поможет, с одной стороны,
процессу
самоидентификации
работника
и
причисления
себя
к
многочисленной группе, что обострит чувство защищенности от внешней
среды, а с другой стороны, определит строгую соподчиненность его
поведения на рабочем месте организационному устройству, построенному на
принципе единовластия и авторитета личности.
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа