close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

код для вставкиСкачать
Введение
В настоящее время стратегическое управление является важнейшим
фактором успешного выживания в усложняющихся рыночных условиях. Тем
не менее, постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие
стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в конкурентной
борьбе.
Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что
организация должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей
в будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться, и
условия жизни организации будут изменяться тоже. Т.о. если
внутрифирменное управление ориентировано на создание оптимальных
управленческих
условий
(моделей),
обеспечивающих
реализацию
запланированных целей, то стратегическое управление ориентировано на
создание соответствующих условий конкурентоспособности и развития
фирмы в зависимости от изменений внешней рыночной среды.
На сегодняшний день не существует однозначного достаточно четкого
определения понятия «стратегический менеджмент». Приведем наиболее
распространенные определения.
Стратегический
менеджмент
это
процесс
определения
взаимодействия организации с ее окружением выражаемое через
использование избранных целей и достижение желаемого результата путем
распределения ресурсов организации в соответствии с эффективным планом
действий.
Стратегический менеджмент - это процесс, посредством которого
менеджеры устанавливают долгосрочные направления развития организации,
ее специфические цели, развивают стратегии их достижения в свете всех
возможных внутренних и внешних обстоятельств и принимают к
исполнению выбранный план действий.
Стратегический менеджмент -- это такое управление организацией,
которое опирается на человеческий потенциал как основу организации,
ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей,
гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации,
отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться
конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность
организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих
целей.
Содержанием стратегического менеджмента являются:
- определение назначения и главных целей бизнеса фирмы;
- анализ внешней среды фирмы;
- анализ ее внутренней обстановки;
- выбор и разработка стратегии фирмы;
- анализ портфеля диверсифицированной фирмы, проектирование ее
организационной структуры;
- выбор степени интеграции и систем управления;
- управление комплексом «стратегия - структура - контроль»;
- определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных
сферах ее деятельности;
- обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании;
- совершенствование стратегии, структуры, управления.
В связи с вышеизложенным можно определить основные задачи
стратегического менеджмента:
- распределение ресурсов наиболее эффективным образом для развития
организации;
- осуществление функций планирования и контроля за реализацией
поставленной стратегической цели;
-определение наиболее перспективных направлений развития
организации.
Цель стратегического менеджмента сводиться к формулированию
стратегии, реализация которой позволит организации иметь максимальное
развитие через определенный промежуток времени.
Основные особенности стратегического менеджмента:
1.Ориентирован на длительную рыночную перспективу (5 и более лет).
2.Предполагает
взаимодействие
различных
хозяйственных
подразделений, осуществляющих единую хозяйственную политику.
3.Основные принципы стратегического менеджмента определяются
состоянием и изменениями внешней среды.
Все вышеизложенное определяет актуальность темы работы которая
выражена в том что, определение и реализация стратегий относятся к числу
сложных и трудоемких работ, которые раньше в на предприятиях нашей
страны редко выполнялись на должном уровне. Сегодня же управление
большинства предприятий ориентировано главным образом на решение
краткосрочных проблем. В этих условиях часты смены задач, приоритетов
деятельности, решений, следствием чего является несовершенство структуры
показателей деятельности, снижение конкурентоспособности предприятий.
Целью данной работы выступает изучение сущности стратегического
менеджмента, его функций и Подходы к установлению взаимодействия
человека и организации
1. Сущность стратегического управления
Стратегический менеджмент является быстро развивающейся областью
науки и практики управления, возникшей в ответ на возрастание динамизма
внешней среды бизнеса.
В настоящее время существует множество определений стратегии, но
всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной
программы действий, разработанной руководством для успешного
функционирования организации.
Стратегия – это генеральная программа действий, выявляющая
приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она
формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом,
что предприятие получает единое направление движения.
Стратегическое управление – это процесс принятия и осуществления
стратегических решений, центральным звеном которого является
стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного
ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего
окружения, в котором оно действует.
В российской практике механизм стратегического управления
находится в стадии становления. При этом отечественные и зарубежные
аналитики считают, что российский рынок вступил в ту стадию, когда
отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям на каждом шагу.
В командной экономике при разработке своих планов предприятие
получало сверху информацию о номенклатуре производимой продукции,
поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, которые
автоматически закладывались в основу разработки планов. Сама плановая
работа сводилась к поиску эффективных путей выполнения заданий в
условиях достаточно прогнозируемой внешней среды. Такая задача остается
и в условиях рынка, однако это только часть плановой работы.
Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать
параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены,
поставщиков, рынки сбыта, т.е. определять долгосрочные цели и стратегию
их достижения.
Таким образом, разработка стратегии необходима для того, чтобы
иметь продуманный курс движения и программу действий для достижения
желаемых результатов.
Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три
важнейших вопроса:
• В каком положении предприятие находится в настоящее время?
• В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять
лет?
• Каким способом достигнуть желаемого положения?
Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать
текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать,
куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа,
обеспечивающая
процесс
принятия
стратегических
решений
соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих
ситуаций.
Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического
менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него
необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить.
Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией
выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка
двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями
данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система
управления, организационная структура и персонал, который будет
реализовывать выбранную стратегию.
По своему предметному содержанию стратегический менеджмент
обращается лишь к основным, базисным процессам на предприятии и за его
пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам,
сколько
возможностям
наращивания
стратегического
потенциала
предприятия. В основе стратегического менеджмента лежат стратегические
решения.
Стратегические решения — это управленческие решения, которые:
1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия
оперативных управленческих решений;
2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;
3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.
К числу стратегических решений можно отнести:
 реконструкцию предприятия;
 внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);
 организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и
управления, новые формы организации и оплаты труда,
взаимодействия с поставщиками и потребителями);
 выход на новые рынки сбыта;
 приобретение, слияние предприятий и т. д.
2. Функция стратегического контроля
Функция управления – обособленное направление управленческой
деятельности. Анри Файоль, которому приписывают разработку этой
концепции, считал, что существует пять исходных функций: планирование,
организация, распорядительство, координация, контроль. В современной
литературе
наиболее
распространены
планирование,
организация,
распорядительство
(или
командование),
мотивация,
руководство,
координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие
решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или
заключение сделок.
Рассмотрим
четыре
из
них
–
взаимосвязанные функции
стратегического менеджмента: планирование, организация, мотивация и
контроль.
Планирование. Организация представляет собой группу людей,
деятельность которых сознательно координируется для достижения общей
для всех цели или целей. Функция планированияпредполагает решение того,
какими должны быть цели организации и что должны делать члены
организации, чтобы их достичь. По сути своей функция планирования
отвечает на три основных вопроса.
1. Где мы находимся в настоящее время? Руководители должны
оценивать сильные и слабые стороны организации в таких важных областях,
как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки,
трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определить, чего может
организация добиться реально.
2. Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в
окружающей среде – конкуренция, клиенты, законы, политические факторы,
экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные
изменения, руководство определяет, какими должны быть цели организации
и что может помешать организации достичь их.
3. Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решить как
в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации для
достижения поставленных целей.
Посредством планирования руководство должно установить основные
направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели
для всех членов организации. Другими словами, планирование – это один из
способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое
направление усилий всех членов организации к достижению общих для них
целей.
Планирование в организации не представляет собой отдельного
одноразового события в силу, во-первых, того, что некоторые организации
прекращают свое существование после достижения цели, ради которой они
первоначально создавались, многие из них стремятся продлить свое существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют
свои цели, когда первоначальные цели практически реализованы.
Во-вторых, непрерывность планирования обусловливается постоянной
неопределенностью перспектив. В силу объективных и субъективных причин
– изменений в окружающей среде или ошибок, допущенных в суждениях, –
события могут разворачиваться не так, как наметило руководство. В
результате планы пересматриваются в соответствии с реальностью.
Организация. Организовать – значит создать некую структуру. Для
того чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать
намеченной цели, необходимо структурировать большое количество
различных элементов. Работа, организованная определенным образом,
позволяет добиться гораздо больших результатов, чем при бессистемном
подходе. Именно совершенствование внутренней структуры предприятия
было в центре внимания движения за научное управление.
Поскольку всякую работу выполняют люди, другим важным аспектом
функции организации выступает определение, кто именно должен выполнять
каждое конкретное задание из общего количества заданий, существующих в
рамках организации, включая и работу по стратегическому менеджменту.
Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя
отдельным людям полномочия (права) использовать ресурсы организации.
Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за
успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они
соглашаются
считать
себя
подчиненными
по
отношению
к
руководителю.Делегированиеполномочий – передача части прав и
обязанностей в принятии решений и в осуществлении тех или иных действий
из сферы деятельности руководителя подчиненному, который принимает на
себя ответственность за них. Концепция внесения систематического начала в
организацию работы (деятельности) людей может быть расширена до
создания структуры организации в целом.
Мотивация. Задача функции мотивации заключается в выявлении
побудительных мотивов деятельности каждого члена организации с целью
адресного делегирования конкретных заданий.
Воздействие на побудительные мотивы работников позволяет
организации функционировать более эффективно.
Контроль – процесс, обеспечивающий организации действительного
достижения своих целей. Почти все, что делает руководитель, обращено в
будущее. Руководитель планирует достичь цель в какое-то время, точно
зафиксированное как день, неделя, месяц, год или более отдаленный момент
в будущем. За этот период могут произойти различные, в том числе и
неблагоприятные изменения: работники – отказаться выполнять свои
обязанности в соответствии с планом; приняты законы, запрещающие
подходы, избранные руководством, появится новый сильный конкурент,
который затруднит организации реализацию ее целей; люди могут совершить
ошибку при выполнении ими своих обязанностей.
Все эти обстоятельства могут заставить организацию отклониться от
курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство не
сможет найти пути преодоления неблагоприятных воздействий, прежде чем
организации будет нанесен серьезный ущерб, не только достижение целей,
но и само выживание организации окажется под угрозой.
Существуют три этапа управленческого контроля. Первый –
установление стандартов –точное определение целей, которые должны
быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на
планах. Второй – измерение того, что было в действительности достигнуто
за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми
результатами. Если измерение и сравнение выполнены правильно,
руководство организации не только знает о существовании проблемы, но и
причинах, ее повлекших. Это знание необходимо для успешного
осуществления третьего этапа, этапа реализации действий, если это
необходимо, по корректировке отклонений от первоначального плана. Одно
из возможных здесь действий – пересмотр целей приближения их к
реальности в соответствии со сложившейся ситуацией.
Связующие процессы. Для реализации всех четырех функций
стратегического менеджмента – планирование, организация, мотивация и
контроль – требуются принятие решений, наличие коммуникаций – обмен
информацией. Для принятия правильного решения, понятного всем членам
организации, необходима информация, поступающая по средствам
коммуникации. Поэтому, а также вследствие того, что и принятие решений, и
коммуникации пронизывают все четыре функции стратегического
менеджмента, обеспечивая взаимозависимость, их часто называют
связующими процессами.
Принятие решений. Чтобы организация могла четко работать,
руководитель должен сделать серию правильных решений, выбрав
оптимальный вариант из нескольких альтернативных возможностей. Выбор
одной из альтернатив есть решение. Следовательно, принятие решения – это
выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и
контролировать. В самых общих чертах именно принятие решений
составляет основное содержание деятельности руководителя.
Основным требованием не только для принятия оптимального
решения, но и для понимания истинных масштабов проблемы является
наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения
такой информации служит коммуникация.
Коммуникация – способность передавать абстрактные идеи – одна из
важных отличительных особенностей человечества. Коммуникация –
процесс обмена информацией, ее смысловым содержанием между двумя или
более людьми. Поскольку организация представляет собой структурированный тип отношений между людьми, ее эффективное функционирование в
значительной степени зависит от качества коммуникаций.
Очевидно, что, если коммуникации между людьми не будут достаточно
эффективными, люди не смогут договориться об общей цели, без чего
невозможно существование организации как таковой. Информация в
процессе коммуникации передается как для принятия разумных решений, так
и для их осознанного выполнения. Например, планы не будут реализованы,
если не будут переданы людям, которые должны это сделать. Когда
руководство может донести обоснование своих решений до подчиненных,
шансы их успешного выполнения значительно возрастают. До тех пор пока
работники не понимают, какое вознаграждение может предложить им
организация за хорошо выполненную работу, у них нет достаточной
мотивации для хорошей работы на нее. Коммуникация также важна и при
реализации функции контроля. Чтобы правильно оценить, насколько полно
были достигнуты цели организации, руководителю необходима информация
о том, что и как было выполнено.
Такая взаимосвязь функций, обеспечивающая их единство, и образует
процесс стратегического менеджмента.
3. Подходы к установлению взаимодействия человека и
организации
3.1. Модель взаимодействия человека и организационного окружения
Системно поведение человека в организации может быть представлено
с двух позиций: (1) с позиции взаимодействия человека с организационным
окружением (в этом случае человек находится в центре модели) и (2) с
позиции организации, включающей в себя индивидов (в этом случае
организация как целое является исходной точкой рассмотрения).
В случае, если исходным в рассмотрении взаимодействия человека и
организационного
окружения
выступает
человек,
модель
этого
взаимодействия может быть описана следующим образом (рис. 1.).
Рис. 1. Модель включения человека в организационное окружение
•
человек, взаимодействуя с организационным окружением,
получает от него побуждающие к действию стимулирующие воздействия;
•
человек под воздействием стимулирующих сигналов со стороны
организационного окружения осуществляет определенные действия;
• действия, осуществляемые человеком, приводят к выполнению им
определенных работ и одновременно оказывают определенное воздействие
на организационное окружение.
В данной модели организационное окружение включает те элементы
организационной
среды,
которые
взаимодействуют
с
человеком. Стимулирующие
воздействия охватывают
весь
спектр
возможных стимулов, которые могут включать в себя речевые и письменные
сигналы, действия других людей, световые сигналы и т.п. В модели человек
предстает как биологическое и социальное существо с определенными
физиологическими и другого рода потребностями, опытом, знанием,
навыками, моралью, ценностями и т.п. Реакция на стимулирующие
воздействия охватывает восприятие этих воздействий человеком, их оценку и
осознанное или неосознанное принятие решения об ответных
действиях. Действия и поведение включают в себя мышление, телодвижения,
речь, мимику, возгласы, жесты и т.п. Результаты работы состоят из двух
частей. Первая — это то, чего человек добился для себя, реагируя на
стимулы, какие собственные проблемы, вызванные стимулирующими
воздействиями, он решил. Вторая — что он сделал для организационного
окружения, для организации в ответ на стимулирующие воздействия,
которые организация применила по отношению к человеку.
Рис. 2. Модель включения человека в организационное окружение с
позиций организации
В случае рассмотрения взаимодействия человека с организационным
окружением с позиции организации в целом системная модель этого
взаимодействия имеет следующий вид (рис. 2).
Организация как единый организм, имеющий вход, преобразователь и
выход, взаимодействуя с внешним окружением определенным образом,
соответствующим характеру и содержанию этого взаимодействия, включает
человека как элемент организации в процесс организационного и
материального обмена между организацией и средой. В данной модели
человек рассматривается как составная часть входа и выступает в роли
ресурса организации, который она, наряду с другими ресурсами, использует
в своей деятельности.
3.2.
Проблема
установления
организационного окружения.
взаимодействия
человека
и
Работа человека в организации представляет собой процесс
постоянного его взаимодействия с организационным окружением. Это очень
сложный и многоплановый процесс, являющийся исключительно важным
для обеих сторон. Зачастую этот процесс является болезненным для обеих
сторон. Отладить его очень нелегко. Каждый человек, входя в новую
организацию, сталкивается с множеством проблем взаимодействия с
организационным окружением. Многие коллизии возникают и в
организационном окружении, так как оно обязательно претерпевает
деформации и изменения с появлением нового члена в организации. В
дальнейшем может быть налажено безболезненное взаимодействие личности
и окружения внутри организации. Однако в большинстве случаев это
малоустойчивое взаимодействие, что проявляется в возникновении
напряжения в отношениях между человеком и организацией и в возможном
разрыве их взаимодействия.
В самом общем виде организационное окружение — это та часть
организации, с которой человек сталкивается во время своей работы в ней. В
первую очередь это рабочее место и его непосредственное окружение.
Однако для большинства людей организационное окружение значительно
шире их рабочего места и включает такие характеристики и составляющие
организации, как производственный профиль, положение в отрасли,
положение на рынке, размер организации, ее месторасположение,
руководство, организационная структура, правила поведения и внутренний
распорядок, условия работы, система оплаты, система социальных гарантий,
философия организации, общения, трудовые отношения, коллеги и еще
многое другое. Каждый член организации имеет свое собственное
окружение, так как, во-первых, он выделяет для себя те характеристики и
аспекты организации, которые для него важны, и, во-вторых, потому - ч т о
он сам обычно занимает
вполне определенное место в организационном окружении, выполняет
определенные функции и осуществляет определенную работу. То есть
организационное окружение всегда персонально. Оно в очень большой
степени зависит от индивидуальных характеристик члена организации.
Поэтому возможности включения человека в организационное окружение,
называемые социализацией, зависят не только от характеристик этого
окружения, но и в равной мере от характеристик человека. Каждый человек
имеет многоплановую структуру личности, и во взаимодействие с
организацией он вступает не как механизм, выполняющий конкретные
действия и операции, а как разумное и сознательное существо, обладающее
устремлениями, желаниями, эмоциями, настроением, имеющее воображение,
разделяющее определенные верования и следующее определенной морали.
Как бы человек и организация ни стремились свести свое взаимодействие
только к выполнению определенных работ на определенном рабочем месте, у
них этого никогда не получится. Взаимодействие человека с организацией
всегда шире, так как человек не может быть низведен до состояния машины,
а организационное окружение — до рабочего места.
В каждой конкретной ситуации возникновения трудностей и проблем
взаимодействия человека с организационным окружением могут быть
найдены конкретные, соответствующие данной ситуации причины,
породившие эти проблемы. Однако несмотря на ситуационность этих
проблем, можно указать на два основополагающих момента, лежащих в
основе большинства причин, вызывающих непонимание, противодействия и
конфликты во взаимодействии человека с организационным окружением.
Данными моментами являются:
•
ожидания и представления индивида об организационном
окружении и его месте в нем;
•
ожидания организации в отношении индивида и его роли в ней.
Имея определенное представление о себе самом и своих возможностях,
обладая определенными знаниями об организации, имея определенные
намерения в отношении организации и, наконец, исходя из своих целей и
текущих возможностей, индивид вступает во взаимодействие с
Организацией, предполагая занять в ней определенное место, выполнять
определенную работу
и
получать
определенное вознаграждение. Организация в соответствии со своими
целями, организационной структурой, спецификацией и содержанием работы
предполагает взять работника, обладающего необходимыми квалификаци-о н
н ы м ии личностными характеристиками, чтобы он играл определенную
роль
в
организации,
выполняя
определенную
работу,
давая
требуемый результат, за который ему дается определенное вознаграждение
(рис. 3).
Ожидания
представления
Ожидания организации в
индивида
об
организационном отношении индивида и его роли в
окружении и о его месте в нем
ней
•
квалификационные
и
• место индивида в организации
личностные характеристики для
выполнения
• выполняемая работа
определенной роли
•
требуемый результат
работы
• желательное вознаграждение
•
возможное
вознаграждение
Рис. 3 . Основа конфликта во взаимодействии индивида и организации
Свести, сделать соответствующими друг другу ожидания человека и
ожидания организации очень трудно, так как они складываются из
множества отдельных ожиданий, для стыковки которых нужно обладать
искусством управления высокого класса.
Группу основных ожиданий и н д и в и д а составляют ожидания по
поводу:
•
содержания, смысла и значимости работы;
•
оригинальности и творческого характера работы;
•
увлекательности и интенсивности работы;
•
степени независимости, прав и власти на работе;
•
степени ответственности и риска;
•
престижности и статусное работы;
•
степени включенности работы в более широкий деятельный
процесс;
•
безопасности и комфортности условий на работе;
•
признания и поощрения хорошей работы;
•
заработной платы и премий;
•
социальной защищенности и других социальных благ,
предоставляемых организацией;
•
гарантий роста и развития;
•
дисциплины и других нормативных аспектов, регламентирующих
поведение на работе;
•
отношений между членами организации;
•
конкретных лиц, работающих в организации.
Для каждого индивида комбинация этих отдельных ожиданий,
формирующая его обобщенное ожидание по отношению к организации,
различна. Причем и структура ожидания, и относительная степень
значимости отдельных ожиданий для индивида сами зависят от множества
таких факторов, как его личностные характеристики, цели, конкретная
ситуация, в которой он находится, характеристики организации и т.п.
позиций первой модели.
4
Задача. «Деловая игра»
«Разработка системы мероприятий
по совершенствованию
стратегического управления компанией».
Общие сведения о предприятие ООО «Автопартнер»
Наименование:
Автотранспортное
предприятие
«Автопартнер»
Местонахождение: 163000, г.Пермь, ул. Охотников 30.
ООО
Компания
«Автопартнер» - это
транспортно-экспедиционное
предприятие, основанное в 1993 году, на сегодняшний день является одной
из лидирующих компаний на рынке грузоперевозок
по всему северозападному региону Федерального округа.
Основное направление деятельности компании — доставка
сборных грузов весом от 1 килограмма по территории города и региона.
Компания «Автопартнер» помимо полного спектра услуг по
доставке и перевозки грузов, готова грамотно выполнить погрузочно разрузочные работы, упаковку и распаковку продукции,
а
так же
предоставляет
различные грузовые автомобили: от Газелей с
грузоподъёмность 1,5 тонн, до автопоездов, объёмом 92 куб. и
грузоподъёмностью до 20 тонн.
Главной целью (миссия) компании "Автопартнер" создания и
функционирования предприятия является получение максимально
возможной прибыли за счет предоставления широкому кругу потребителей
высокого качества услуг в области автотранспортных грузоперевозок.
В настоящее время компания «Автотпартнер» обслуживает более
2 000 клиентов в месяц на всей территории округа, являясь связующим
звеном
между
производителями,
поставщиками
и потребителями
на внутреннем рынке. Общий персонал компании насчитывает 45 человек.
Установление связи между сильными (слабыми) сторонами и
возможностями (угрозами).
Возможности

Расширение
спектра предоставляемых
услуг;

Выход
на
новые рынки
или
сегменты рынка;

Качественно
предоставлять
оказываемые услуги;

Внедрение
автоматизации
и
современной технологии
управления;

Постоянное
обновление подвижного
состава.
Сильные
стороны

Хорошая
репутация
у
партнеров;

Высоко
квалифициро-ванный
персонал;

Высокая
производительность
труда;

Наличие
инновационных
возможностей и их
реализации;

Многолетн
ий
опыт
работы
компании
на рынке
грузоперевозок
Слабые
стороны

Расчеты с
партнерами проводятся
с задержкой;

Отсутствие
исследование рынка;

Недостаточ
но
устойчивое
Угрозы

Снижение
покупа-тельской
способности;

Замедление
роста рынка;

Возрастаю
щее
конку-рентное
давление;

Неблагопри
ятные
политические
изменения;

Изменения
цен на топливо
Конкурентоспособн
ая
фирма
в
благоприятной среде
Увеличение доли
Сильная фирма
рынка, рост объемов
в
рискованной
продаж,
рост прибыли за среде:
счет
создания
определённых
Потеря
конкурентных
рыночных позиций
преимуществ
и
дальнейшее расширение
географической
сети
представительств
Слабая фирма, за
счет
появившихся
возможностей попытаться
преодолеть имеющиеся в
организации слабости.
Разработка
конкурентной
стратегии
и
Слабая фирма
в
рискованной
среде
(проблемный
бизнес)
Отсутствие
роста объема продаж
и прибыльности
финансовое
организация
при усилении
положение;
маркетинга
за
счет конкурентного

Слабая
собственных
давления
система продвижения; финансовых ресурсов

Отсутствие
эффективной политики
в
области
грузоуправления
«Разработка системы мероприятий
по совершенствованию
стратегического управления компанией ОО «Автопартнер»
1. Создать команду, наиболее опытных в своей сфере, менеджеров.
Разработать всеобъемлющую стратегию развития, для поддержания
уже сложившегося благоприятного имидж, а также возможности выхода на
новые рынки и совершенствование ассортимента, и постепенное расширение
географии продаж.
Более четкая и прозрачная формулировка стратегии и целей, понятная
всем участникам сбытового процесса.
2. Сформировать у покупателей единое отношение ко всей продукции,
как качественной и доступной. Расширить спектр предоставляемых услуг.
3. Сосредоточить внимание на создании более гибкой системы сбыта,
и формировании приемлемых цен на все виды услуг, разработать план
внедрения действий (по формированию ассортимента, сохранению
производственных мощностей.)
Изменить работу службы маркетинга. Все стратегические области
сбыта, должны получить своих «опекунов», обязанных знать все о своем
рынке, платежеспособности покупателей, их текущих и будущих
потребностях.
Разработать программу совершенствования управленческого аппарата
за счет устранения дублирующих звеньев. Усиление вертикально
интегрированной структуры, способной координировать действия на рынке и
вырабатывать общую стратегию выживания в связи с натиском конкурентов.
4. Исповедовать принцип постоянного, непрерывного обучения и
самообучения персонала - не только руководителей, но и менеджеров и
специалистов всех уровней и категорий. Необходимо «выращивания»
сотрудников внутри фирмы и мотивирование их труда.
Создать компетентные органы по решению особо острых проблем:
 Комиссия по сокращению и снижению издержек производства,
обращения и непроизводительных расходов;
 Комиссия по распродаже товарно-материальных ценностей и
основных фондов;
 Комиссия по рассмотрению функционирования подразделений
социально-бытового назначения;
 Комитет по ценовой политике; Комиссия по дебиторской
задолженности.
Разработать фактически всеобъемлющую систему повышения
квалификации, карьерного роста, гибкого стимулирования труда. Создать
новое структурное подразделение - дирекция по кадрам.
Заключение
Стратегический
менеджмент
это
процесс
определения
взаимодействия организации с ее окружением выражаемое через
использование избранных целей и достижение желаемого результата путем
распределения ресурсов организации в соответствии с эффективным планом
действий. Содержанием стратегического менеджмента являются:
- определение назначения и главных целей бизнеса фирмы;
- анализ внешней среды фирмы;
- анализ ее внутренней обстановки;
- выбор и разработка стратегии фирмы;
- анализ портфеля диверсифицированной фирмы, проектирование ее
организационной структуры;
- выбор степени интеграции и систем управления;
- управление комплексом «стратегия - структура - контроль»;
- определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных
сферах ее деятельности;
- обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании;
- совершенствование стратегии, структуры, управления.
Стратегия - это формулировка миссии организации, ее намерений и
целей, политики, программы и методов их достижения. Стратегия в той или
иной форме присуща любой системе управления, хотя и будет отличаться
спецификой в зависимости от ее типа - портфельная, или корпоративная;
конкурентная, или бизнес-стратегия; функциональная.
Выделяются три уровня стратегических решений.
Корпоративные (портфельные) решения касаются деятельности
предприятия в целом. Конкурентные решения распространяются на
хозяйственные подразделения предприятия. Функциональные решения
принимаются в интересах отделов и служб предприятия. В настоящее время
в нашей стране недостаточно используется потенциал стратегического
менеджмента. Ему уделяют незаслуженно мало внимания. Большинство
предпринимателей на вопрос о стратегии фирмы лишь пожимают плечами и
говорят: «Какая стратегия в наших условиях? Нам бы выжить».
Такой подход изначально неправильный. Именно в условиях
неопределенности лучше всего иметь различные стратегии на все случаи
жизни.
В заключении хотелось бы отметить, что стратегический менеджмент
как тип управления не существует в чистом виде, он тесно связан с другими
типами, и главным образом с такими, как креативное, инновационное
управление, управление проектами и антикризисное управление. Конечно,
невозможно представить себе стратегическое управление без маркетингового
анализа и без маркетинга как типа управления. Стратегическое управление это управление, в котором отдается приоритет стратегии над тактикой, в
котором стратегия оказывает определяющее влияние на все характеристики
управления: структуру, функции, планирование, контроль, работу с
персоналом, информационные технологии и пр.; это управление, имеющее
достаточно определенную цель, стратегические ориентиры и стратегические
приоритеты в разработке и выборе стратегии. Стратегия не может быть
результатом лишь пожеланий или субъективного предвидения. Стратегия
предполагает прогнозирование будущего, оценку реальности, расчет
ресурсов и динамики их изменения, учет возможности противодействии и
непредвиденных случайностей. Разработать эффективную стратегию можно
только на основе серьезной исследовательской деятельности. Стратегия
определяет направление развития, но это развитие осуществляется как по
внутренним, так и по внешним характеристикам фирмы, т.е. с учетом
внешних и внутренних факторов развития фирмы. Таким образом,
разработка стратегии стребует значительных затрат и многие фирмы
зачастую по этой причине прибегают лишь к определению тактики своих
действий, упуская возможности дальнейшего роста и развития. С другой
стороны цена ошибки при принятии стратегически важных решений может
быть очень велика. Поэтому менеджеры, принимающие данные решения
должны
обладать
высоким
профессионализмом
в
различных
функциональных областях.
В результате выполненной контрольной работы можно сделать
вывод, что:
Эффективное управление компанией весьма сложная задача. Это
возможно не только при наилучшем повседневном использовании всех
необходимых ресурсов, но и учете множества факторов, действующих как
внутри предприятия, так и оказывающих воздействие из внешней среды. Еще
сложнее предвидеть поведение компании в будущем, через несколько лет.
Сложность объясняется тем, что экономика страны все еще находится в
переходном режиме от жесткого централизованного управления к
демократическим товарно-денежным отношениям.
Известно, что успехи в будущем формируются сегодня на основании
прошлых знаний и опыта. Экономия затрат на выработку стратегического
решения может обернуться в лучшем случае существенными потерями
компании, а в худшем – ее гибелью в конкурентной борьбе. Поэтому главное
внимание в стратегическом управление компанией уделяется обоснованию
подготовки и выработки стратегических управленческих решений.
Список использованной литературы
1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. - СПб.: Питер,2002.
2. Веснин В.Р. Стратегическое управление. - М.: ТК Велби, Изд.
Проспект, 2004.
3. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство. М.:
Изд. «Финпресс», 2000.
4. Глумаков В.Н., Максимцов М.М., Малышев Н.И. Стратегический
менеджмент: Практикум. – М.: Вузовский учебник, 2008г. – 187 с.
5. Данько Т.П. Управление маркетингом: Учебник. – 2-е изд., перераб. и
доп. – М., 2006.
6. Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. М.:
Изд. «Финпресс», 2001.
7. Забелин П.В.,Моисеева Н.К. Основы стратегического управления.: –
М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2007.
8. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмнт. - М.:
«Экономика», 2004.
9. Исмагилов Р.Ф. Стратегический менеджмент. - Уфа: УГНТУ, 2003.
10.Кныш М.И. Конкурентные стратегии. - СПб.: 2000.
11.Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент / Ф. Котлер . – СПб.: Питер, 2007.
12.Круглов Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент. - М.: Изд.
РДЛ, 2003.
13. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. Стратегическое
планирование на предприятии, - М.: Изд. «ПРИОР», 2001.
14.Мальцев А.А. Маркетинг: теория и практика: Учеб. пособие /
А.А.Мальцев, Л.Г.Ощепкова. – Новосибирск, 2008.
15.Стратегический менеджмент (Авт. Д. Кэмпбел, Дж. Стоунхаус и Д.
Хьюстон): - М.: Проспект, 2003.
16.Тренев А.Н. Стратегическое управление. - М.: ПРИОР, 2002.
Содержание
Введение
1. Сущность стратегического управления
2. Функция стратегического контроля
3. Подходы к установлению взаимодействия человека и организации 3.
3.1. Модель взаимодействия человека и организационного
окружения
3.2. Проблема установления взаимодействия человека и
организационного окружения.
4. Задача. Деловая игра.
Заключение
Список использованной литературы
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа