close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

код для вставкиСкачать
АНАЛИЗ РАБОТЫ С КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ И
ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ЕЁ УЛУЧШЕНИЮ
Аннотация:
Современные
компании
стремятся
построить
эффективную систему управления персоналом, подобрать перспективных и
целеустремленных сотрудников на ключевые должности, оптимизировать
затраты на персонал. Одним из способов решения данных вопросов может
служить включение работника в кадровый резерв предприятия. Формирование
резерва на перспективные должности способствует выявлению потенциала
персонала, помогает удовлетворить потребности не только предприятия и
руководства, но и самих сотрудников.
Ключевые
слова:
кадровый
резерв,
мотивация,
компетенции
руководителей.
Одна из основных целей современного работника - построить деловую
карьеру, добившись профессионального роста. Он стремится к самореализации
и саморазвитию. В свою очередь, современные компании заинтересованы в
поиске и удержании талантливых и перспективных сотрудников, которые
приносят прибыль и способны внедрить новые методы работы для достижения
наибольшей эффективности в результатах деятельности предприятия. Именно
поэтому организации внедряют и осуществляют практику кадрового резерва,
мотивируя тем самым «таланты» компании, инвестируют в них немалые
финансовые, рабочие и временные ресурсы.
Работа с кадровым резервом актуальна на сегодняшний день потому, что
устаревают прежние методы управления, - компании растут, расширяются,
прогрессируют, для чего появляется необходимость в менеджерах и
специалистах, способных возглавить либо новые отделы по решению
специфических, ранее не рассматриваемых вопросов, либо старые отделы, но
одновременно с тем внедрить в их работу продуктивные методы ведения
бизнеса. Формирование кадрового резерва предприятия является неотъемлемой
частью работы с персоналом, которая обеспечивает непрерывность и
преемственность системы управления. Поэтому данный процесс является
стратегически важным для организации, так как гарантирует кадровую
безопасность бизнеса или производственного процесса и уверенность в
завтрашнем дне.
Кадровый резерв - это специально сформированная на основе управленческих критериев группа высококвалифицированных и перспективных специалистов, обладающих необходимыми для выдвижения профессиональноделовыми качествами, положительно зарекомендовавших себя на занимаемых
должностях, прошедших необходимую профессиональную подготовку и
предназначенных для замещения определенных должностей, включенных в
список резервирования. [2, с. 45]
В качестве основных задач, для решения которых формируется кадровый
резерв предприятия, можно выделить следующие:
1) удовлетворение
потребности
в
ротации
кадров,
занимающих
руководящие позиции в течение длительного времени, на более молодые приток на руководящие позиции свежих сил всегда самым положительным
образом сказывается на эффективности ведения бизнеса; [2, с. 45]
2) создание кадрового резерва на случай неожиданной отставки
ключевых работников: если не подготовить заранее надлежащую замену,
неожиданный уход топ-менеджеров с многолетним опытом (особенно
занимающих руководящие посты) может создать кризисную ситуацию;[2, с.45]
3) обеспечение
наибольшей
эффективности
функционирования
организации за счет планирования кадрового резерва, т. е. возможности заранее
просчитывать карьерный рост ключевых работников, что также помогает
избежать хаотичности в работе с персоналом [2, с.45], дает возможность
сохранить накопленные знания и опыт в организации;
4) c целью мотивации сотрудников - кадровый резерв для персонала
становится шансом в новые возможности, позволяет повысить отдачу от
сотрудников, тем самым удержать и мотивировать талантливых специалистов;
5) с целью снижения затрат на подбор и адаптацию новых сотрудников: с
помощью кадрового резерва сокращается время на поиск и адаптацию
руководителей со стороны. Работающий в компании сотрудник из группы
резерва лоялен, знаком с особенностями компании, обычно он гораздо более
эффективен. [1]
Процесс работы с кадровым резервом проходит три основных этапа:
анализ потребности в резерве, формирование и составление списка резерва,
подготовка кандидатов. Для каждого из этапов характерен свой набор
мероприятий, которые необходимо провести, чтобы обеспечить качественную
работу с резервом руководителей. При формировании системы качеств
руководителя в резервируемой должности, наиболее весомыми факторами и
критериями, подлежащими учету, являются [3, с. 204]:
1) мотивация труда - интерес к профессиональным проблемам и
творческому труду, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к
обоснованному риску;
2) профессионализм и компетентность - образовательный и возрастной
цензы,
стаж
работы,
уровень
профессиональной
подготовленности,
самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести
переговоры, аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;
3) личностные качества и потенциальные возможности - высокая степень
интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность,
тактичность,
коммуникабельность,
организаторские
склонности,
нервно-
психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д. [3,
с. 204]
Завершением работы по формированию и подготовке резерва кадров
является выдвижение работника на соответствующую должность.
Таким
образом,
наличие
резерва
кадров
позволяет
на
основе
разработанных плановых и обоснованных программ готовить кандидатов на
подлежащие
замещению
должности,
эффективно
и
рационально
их
использовать на различных направлениях.
Объектом нашего исследования было предприятие ОАО «Алтай-Кокс» это крупный современный промышленный комплекс по производству кокса и
химической продукции, расположен в городе Заринске Алтайского края и
является градообразующим предприятием.
Организует работу с кадровым резервом компании Отдел по развитию
персонала. На предприятии действует Положение о проведении работы с
кадровым
резервом
на
руководящие
должности.
Данное
положение
устанавливает порядок:
 формирования кадрового резерва на руководящие должности;
 организации процесса стажировки участников кадрового резерва;
 замещения должностей руководителей участниками кадрового резерва;
 оценки готовности работников к исполнению обязанностей по итогам
стажировки.
В соответствии с данным положением в Обществе есть три типа
кадрового резерва: перспективный, основной и оперативный кадровые резервы,
- различающиеся по требованиям, предъявляемым к каждому из типов резерва.
Требования, предъявляемые к участникам перспективного резерва: возрастной
ценз и необходимый уровень образования в зависимости от перспективной
должности. Основной кадровый резерв - это участники перспективного
кадрового резерва, прошедшие плановую стажировку, аттестацию по итогам
стажировки, готовые к исполнению обязанностей в перспективной должности.
Оперативный же резерв - это персонал, имеющий необходимые навыки и опыт
для
работы
руководителем,
но
не
соответствующий
предъявляемым
требованиям к участникам перспективного кадрового резерва.
Для формирования резерва кадров в организации создается комиссия по
работе с кадровым резервом, в которую входят: руководитель подразделения,
ответственный по работе с кадровым резервом, руководитель стажировки,
специалист
Отдела
развития
персонала,
а
также
другие
работники
подразделений при необходимости. Полную ответственность за подготовку и
стажировку участника кадрового резерва несет вышестоящий руководитель
подразделения.
Анализ трудового потенциала предприятия показал, что наблюдается
процесс старения кадров. Чтобы определить, касается ли эта проблема
руководящих должностей, нами была рассмотрена возрастная структура
руководства по уровням управленческих должностей. Таким образом, было
выявлено:
 высшее звено управленческих должностей - молодые специалисты,
большую долю составляют руководители возрастной группы 31-40 лет - 54%;
 большая
доля
руководителей
среднего
звена
приходится
на
управленцев старше 50 лет - более 70% всего численного состава данного
уровня руководства, что свидетельствует о недостатке молодых специалистов
на руководящих должностях среднего звена;
 наибольшее
число
руководителей
нижнего
звена
составляют
управленцы в возрасте от 41 до 50 лет (более 30%). Также значительную долю
составляет возрастная группа 51-55 лет - более 20% руководителей данного
уровня руководства.
В исследовании было выявлено, что в ОАО «Алтай-Кокс» ведется
регулярная работа с кадровым резервом, существует соответствующее
Положение, регулирующее работу с резервом на руководящие должности,
методы стажировки и оценки резервистов. Также проводится ежегодное
переоформление состава резервистов с занесением туда новых кандидатов. По
результатам проделанной работы сделан SWOT-анализ (таблица 1).
Таблица 1 - SWOT-анализ
Сильные стороны:
Слабые стороны:
 Существование на предприятии  Отсутствие списка необходимых
системы работы с кадровым резервом; компетенций
на
должность,
подлежащей резервированию;
Продолжение таблицы 1
 Закрепление организации работы
с кадровым резервом на руководящие
должности нормативным документом;
 Ежегодное,
а
значит,
систематическое проведение работы с
кадровым резервом;
 Составление
индивидуальных
программ стажировки резервистов;
Проведение непосредственно самой
стажировки для каждого кандидата на
зачисление в кадровый резерв.
Возможности:
 Большое число сотрудников,
имеющих высшее и профессиональное
образование, обладающих высокой
квалификацией;
 Развитая система обучения и
повышения
квалификации
на
предприятии: широкий спектр методов
обучения собственными силами, также
обучение сторонними организациями.
 Вследствие
первого
недостаточность объективной оценки
кандидата на занесение в состав
кадрового резерва;
Отсутствие
мероприятий
по
самопрезентации
работников,
позволяющих
им
продемонстрировать свои лидерские
способности.
Угрозы:
 Происходит процесс старения
кадров, в том числе и управленческого
состава предприятия, в связи с чем
необходимо обновление сотрудников
организации, привлечение молодых и
перспективных специалистов.
По недостаткам, выявленным в ходе проведенного анализа работы с
кадровым резервом на предприятии, предлагаем специальные мероприятия по
совершенствованию
данной
работы,
которые
могут
улучшить
функционирование системы в данном вопросе.
В связи со старением кадров, нехваткой молодых, энергичных и
инициативных работников, основной задачей предприятия должен стать подбор
молодых кандидатов из числа сотрудников, которые могли бы возглавить
новые службы и подразделения. В целях повышения мотивации молодых
специалистов ОАО «Алтай-Кокс», их привлечению к осуществлению своей
трудовой деятельности в рамках данного предприятия, предлагаем ежегодно
проводить конкурс «Молодой лидер» среди работников в возрасте до 35 лет.
Конкурс помимо материального
сотрудникам
возможность
вознаграждения
раскрыться
и
предоставит молодым
проявить
себя
в
качестве
перспективных специалистов, обладающих лидерскими качествами и талантом
руководителя, в результате чего, они могут быть зачислены в кадровый резерв
и далее назначены на ключевые должности.
Помимо этого предлагаем определить список необходимых компетенций
для
каждого
уровня
управленческой
должности,
прописать
их
в
соответствующих документах и отразить математическую зависимость,
установив ранговые значения каждой компетенции и присвоив каждому рангу
определенный
коэффициент.
Рекомендуем
формулировать
каждую
компетенцию наиболее конкретно и избыточно, описывать их терминами
поведенческих индикаторов, то есть определенными моделями поведения,
которые
могут
быть
выявлены
непосредственным
наблюдением
и
охарактеризованы простым описанием. Это необходимо для достижения
максимальной объективности в оценке. Пример одной из компетенции можно
увидеть в таблице 2.
Таблица 2 - Компетенция «Ориентация на достижение»
Наименование
компетен
-ции
Поведенческие индикаторы компетенции
(её характеристика)
Итоговый
ПрисвоенШкала
балл по
ное
компетенции
компетензначение
ции
 Демонстрирует стремление выполнять
работу лучше;
 Предпринимает
действия,
чтобы
выполнить работу в установленный срок и
уложиться в бюджет;
 Устанавливает собственные показатели
Сильно
эффективности, превышающие те, что
ориентирован
задало руководство, и предпринимает
на достижение
Ориента- действия, чтобы достичь их;
ция на  Ставит
перед
собой
и
другими
достиже- амбициозные, но достижимые цели;
ние  Идет на обдуманные, но просчитанные
риски, чтобы достичь цели, выполнить
задание
 Демонстрирует стремление выполнять
работу качественно;
Средне
 Предпринимает
действия,
чтобы
выполнить работы в срок, в противном ориентирован
случае выражает сожаление о неэффективно
потраченном времени;
5
3
Продолжение таблицы 2
 Предпринимает
действия,
чтобы
результаты
работы
соответствовали
установленным руководством ключевым
показателям эффективности.
Слабо
 Демонстрирует отсутствие интереса к
ориентирован
работе;
 Делает только то, то требуется;
 Легко «снижает планку», жертвуя
стандартами качества, не укладывается в
сроки;
 Жалуется на большой объем работ;
 Предпочитает выполнять задачи попроще.
0
Для каждого уровня управленческих должностей следует выбирать и
оставлять в списке обязательных 5-6 наиболее важных компетенций. В
результате по каждому уровню получится карта необходимых компетенций с
соответствующей им шкалой. Мероприятие поможет оценивать кандидатов
более конкретно и объективно, непредвзято. А также такое шкалирование будет
способствовать более
быстрому определению направлений
и
методов
стажировки для резервиста, что значительно сократит затраты временных
ресурсов в работе с кадровым резервом.
Формирование кадрового резерва - комплексный, системный и сложный
элемент управления персоналом, про важность которого сегодня необходимо
знать и помнить современным компаниям. Правильно выстроенная организация
работы
с кадровым резервом является
конкурентным преимуществом
предприятия и гарантом его стабильности, обеспечивает компанию нужным
персоналом в соответствии с текущими и будущими потребностями.
Список использованных источников
1 Демешкин Г. В. Основные аспекты формирования кадрового резерва //
Вестник Томского государственного университета №331, 2010. С.132-134.
2 Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. - 4е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2010 - 695 с.
3 Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л.
Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2002 - 560 с.
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа