close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

код для вставкиСкачать
Вам предлагается рассмотреть ситуацию (кейс «Хлебозавод»), содержащую примеры из реальной
деловой жизни организации и предложить варианты экономически обоснованных маркетинговых
решений, согласовывать их с общими корпоративными стратегиями, а также с решениями в области
производственной, финансовой и административной деятельности компании.
Кейс «Хлебозавод»
Один из хлебозаводов, о котором идет речь в данном кейсе, был открыт в начале 60-х годов на окраине
Москвы. Там шло бурное промышленное и жилищное строительство. Предприятие выпускало в широком
ассортименте хлеб, мелкие хлебобулочные изделия и кондитерскую продукцию – пирожные, торты, печенье и
т.п.
Рост населения в ближайших районах города, близость к крупным транспортным магистралям
способствовали устойчивому развитию предприятия в 70-е и 80-е годы. Хлебозавод имел высокую
рентабельность, что позволяло своевременно обновлять технологическое оборудование, закупать новую
технику. В конце 80-х гг. по уровню технического оснащения хлебозавод стал одним из лучших в отрасли.
Предприятие открыло два филиала в других районах города: один – по выпечке стандартных сортов хлеба,
второй – по производству лечебных диетических сортов хлеба. Были открыты четыре фирменных магазина,
которые, наряду с изделиями хлебозавода, осуществляют продажу и других продовольственных товаров.
В начале 90-х г. хлебозавод был преобразован в АО «Хлеб». Однако с началом рыночных реформ АО «Хлеб»
столкнулось с новыми, ранее незнакомыми проблемами. Реализация хлебобулочной продукции и
кондитерских изделий резко снизилась. Из-за недостаточной прибыли предприятие практически не
вкладывало средства в обновление оборудования и развитие складского хозяйства. Отсюда возникли
проблемы с поддержанием качества изделий и освоением выпуска новых товаров.
На рубеже столетий сложилась следующая ситуация:
Конкуренция.
Во второй половине 90-х г. возникли новые процессы в сфере конкуренции. Столичные хлебозаводы начали
достаточно активно продвигать свою продукцию в близлежащие районы, используя преимущества в качестве
и ассортименте продукции. В свою очередь, ряд хлебозаводов, расположенных в ближних районах
Подмосковья, стали завозить хлеб в Москву. Такая экспансия в ряде случаев была успешной, поскольку
себестоимость и цены на продукцию областных хлебозаводов, как правило, ниже, чем у столичных
предприятий.
Начиная с 2000 г., у хлебозаводов появились конкуренты – крупные розничные ритейлеры («Перекресток»,
«Ашан» и другие) начали собственное производство хлебобулочных и кондитерских изделий. Они выпускают
продукцию в широком ассортименте. Крупнейшие магазины расположены на МКАД и на выездах из Москвы,
поэтому выезжающие на дачи москвичи вместе с другими продуктами покупают здесь хлеб и кондитерские
изделия на 2–3 дня.
Потребители
Подавляющая часть продукции АО «Хлеб» (95%) продается через магазины жителям г. Москвы. 4%
производимой продукции реализуется бюджетным организациям – больницам, детским дошкольным
учреждениям, учреждениям МВД и МО (85% от этой части реализации приходится на хлеб). Около одного
процента приходится на промышленное потребление. На достаточно привлекательном рынке ресторанов,
кафе и других предприятий питания АО не работает.
Распределение
67% хлеба реализуется через мелких торговцев, продающих хлеб в мелкорозничной сети – палатках, киосках,
а также с автомашин. Они покупают продукцию, как правило, ежедневно и вывозят ее собственным
автотранспортом. Подавляющая часть таких покупателей приезжает за товаром с 6 до 8 ч. 30 мин. утра.
Время, необходимое для составления заказа и его выполнения, а также для расчетов колеблется от 20 мин.
до полутора часов, в зависимости от количества покупателей. Наряду с хлебом, мелкооптовые торговцы
покупают кондитерские изделия.
Продовольственные, хлебобулочные и кондитерские магазины – основной канал реализации кондитерских
изделий, на него приходится 60% продаж. Через этот канал продается 18% хлеба предприятия. Этим
предприятиям продукция доставляется централизованно собственным автотранспортом АО «Хлеб».
На четыре фирменных магазина АО «Хлеб» приходится 10 % кондитерских изделий. В общем объеме
розничного товарооборота фирменных магазинов 60% занимает собственная продукция, а 40% приходится
на товары других изготовителей. Все прочие покупатели приобретают 9% хлеба и 5% кондитерских изделий.
Ценообразование
«Хлеб» использует политику единых цен реализации на свою продукцию. Скидки и премии за объем партий,
общий объем закупок за год и другие показатели не используются. Для привлечения торговцев АО отменило
ограничения на минимальный объем разовой закупки, следствием чего стало «мельчание» торговцев,
закупающих продукцию.
Продвижение
Для участия в выставках был изготовлен многоцветный каталог выпускаемой продукции. Информационно-
рекламные издания (буклеты, листовки) использовались во время выставок и оптовых ярмарок, в работе
которых принимало участие АО. Однако «Хлеб» практически не использует тематическую рекламу для
продвижения своей продукции. Фирменная упаковка также пока не нашла применения. Реклама в местах
продаж, в том числе в собственных магазинах, не используется. Персональные продажи сводятся к
телефонным контактам со старыми клиентами в целях получения или уточнения текущих заказов.
В поисках выхода
В начале 2000 годов руководство АО стало искать решения по выводу предприятия из критической ситуации.
Проведено важное совещание совета директоров АО, в котором приняли участие руководители
производственных, сбытовых, торговых подразделений и начальники отделов аппарата управления. На нем
обсуждались общие пути вывода АО из сложной ситуации, и первоочередные, неотложные задачи, которые
следует решить в ближайшее время.
Генеральный директор АО, г-н Петров И. И., проработавший в отрасли почти 30 лет, так подытожил
обсуждения: «Сегодня почти все жалуются на свои «болячки», обвиняют друг друга и руководство АО в
неумении работать. А главная проблема в другом – резко изменился рынок и хлеба и кондитерских изделий.
Конкуренция стала острой как никогда раньше, а потребитель – разборчивей и требовательней. Надо
признать, что мы к таким изменениям оказались неготовыми. В результате – теряем старых клиентов, а
новых появляется очень мало, да и многие из них долго у нас не задерживаются. Главная наша задача –
научиться работать на рынок, на потребителя. Надо не только товар сделать лучше, привлекательнее, но и
научиться торговать им. Начинать нам надо, по примеру наших главных конкурентов, с создания службы
маркетинга, обучения руководителей азам рыночной экономики. На первых порах предлагаю создать
рабочую группу по подготовке основных стратегических направлений развития предприятия. К этому надо
привлечь специалистов по маркетингу и менеджменту из нашего отраслевого института».
Одним из последствий совещания стало создание небольшого отдела маркетинга. На первом этапе в отделе
был единственный сотрудник – Хлеб Иванова В.В., работавшая до этого менеджером отдела продаж
комбината. Для получения необходимой маркетинговой подготовки АО оплатил ей годичные платные курсы
по маркетингу. Через два месяца в отдел была принята на работу выпускница одного из московских вузов,
дипломированный специалист-маркетолог.
Отдел начал активно действовать в двух направлениях. Были предприняты попытки, во-первых,
проанализировать текущую ситуацию и найти причины очевидных ошибок в организации маркетинга и продаж
и, во-вторых, вместе с руководством комбината обосновать возможные направления роста, в том числе за
счет освоения новых производств и выхода на новые рынки. В качестве возможных направлений были
выделены: организация производства завтраков быстрого приготовления на основе круп; производство
вермишели быстрого приготовления; существенное расширение кондитерского производства. При
реализации последней стратегии комбинат, по существу, изменяет приоритеты своей деятельности – из
предприятия хлебопечения он должен превратиться в предприятие, специализирующееся на выпуске
кондитерской продукции.
Созданный отдел маркетинга провел ряд исследований. Одно из них состояло в изучении процесса продаж
продукции со склада комбината. Актуальность исследования объяснялась, в частности, весьма низкой
лояльностью мелкооптовых покупателей. Анализ данных о количестве клиентов и их изменении был
проведен на основе документов отдела продаж. Для исследования причин больших потерь клиентов (как
выяснилось, примерно 20% клиентов ежеквартально уходит, и на их место приходят другие) В. Иванова
проинтервьюировала покупателей во время оформления ими заказов. Как выяснилось, чаще всего
недовольство вызывает не низкое качество и достаточно высокие цены (хотя ожидались именно такие
ответы), а нестабильность качества (прежде всего, это относится к массовым сортам хлеба), вынужденное
ожидание во время отбора товаров и оформления документов, а также при погрузке продукции в автомобиль.
Постоянные клиенты считают также, что комбинат должен поощрять лояльных покупателей, использовать
гибкую систему скидок и цен. Был снят видеофильм, который наглядно продемонстрировал очереди машин у
склада, простои транспорта и другие недостатки.
Поведение покупателей при покупке хлеба отличается рядом особенностей. Многие приобретают хлеб в
одних и тех же торговых точках. Для производителя, однако, важно, знают ли покупатели, хлеб какого
производителя они покупают. «Хлеб» не имеет марочного портфеля по хлебобулочной продукции, что,
естественно, затрудняет ее идентификацию конечными потребителями. Сотрудники отдела маркетинга
провели опрос 300 покупателей в разных торговых точках, в которых продается продукция комбината. Опрос
показал, что только менее 20% покупателей знают о предприятии и его продукции.
Задание:
1. Проследите эволюцию деятельности компании «Хлеб» от производственно-сбытовой к маркетинговой
ориентации.
В чем заключаются маркетинговые мероприятия, проводимые в компании «Хлеб и как они способствуют
решению общих задач организации?
Дайте ваши предложения по развитию маркетинговой деятельности компании в современных условиях.
2. В компании появилась проблема с выбором целевого рынка. Для принятия решения
необходимо проанализировать рынок радиоприемников при следующих условиях. В российском
регионе число семей составляет 5,4 млн. Всего используются 2,8 млн портативных
радиоприемников, которые распределены по семьям следующим образом:
Процент семей
Количество радиоприемников
10
4
20
3
30
2
40
1
Оцените общий процент обеспеченности семей в данном регионе радиоприемниками и
предложите свой вариант выбора целевого рынка.
3. Одной из проблем при определении цены на товар является учет эластичности спроса. В
условиях, когда цена на определенный продукт составляла 20 руб., спрос был равен пяти тыс. ед.
продукции. При увеличении цены до 21 руб., спрос сократился до 4500 ед. Определите какова
эластичность спроса, какую ценовую стратегию необходимо использовать в данных условиях и
почему?
4. Рекламное агентство хочет разместить рекламу прямого ответа с последующим заказом
товара. Четыре выбранных еженедельника характеризуются следующими данными:
Еженедельник
Чистый охват на 1000
Ожидаемая доля
Затраты на рекламу,
экз., чел.
заказов, %
руб.
«Коммерция»
920
40
51520
«Торговля»
880
9
14256
«Сбыт»
750
10
12000
«Сервис»
1150
30
51750
Каждый из четырех еженедельников считается в равной степени подходящим для целевой
группы. В каком еженедельнике Вы разместили бы рекламу, если в основе решения – «затраты на
заказ»?
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа