close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Document

код для вставкиСкачать
Министерство образования Российской Федерации
Волжская государственная инженерно-педагогическая
академия
В.В.Крупица
МЕНЕДЖМЕНТ ПЕРСОНАЛА:
ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ
АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ В
ПРОФЕССИОНАЛЬНОМ ОБУЧЕНИИ
Министерство образования Российской Федерации
Волжская государственная инженерно-педагогическая
академия
В.В.Крупица
МЕНЕДЖМЕНТ ПЕРСОНАЛА:
ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ
АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ В
ПРОФЕССИОНАЛЬНОМ ОБУЧЕНИИ
Учебное пособие
Выпуск второй
Рекомендовано Министерством образования
Российской Федерации в качестве учебного
пособия для студентов высших учебных
заведений, обучающихся по специальности
«Профессиональное обучение»
Нижний Новгород
2002
Нижний Новгород
2002
ББК 65.290-2
К-84
Крупица В.В. Менеджмент
персонала: организационноэкономические аспекты управления в профессиональном
обучении. – Н.Новгород: ВГИПИ, 2001. - ____с.
Рецензенты: Жмачинский В.И. – доктор экономических
наук, профессор, заведующий кафедрой экономики и
менеджмента Волжской государственной академии водного
транспорта.
Кафедра менеджмента Нижегородского государственного
технического университета (зав. кафедрой - доктор философских
наук, профессор В.М.Матиашвили).
Кафедра профессионально-педагогической деятельности
Волжского
государственного
инженерно-педагогического
института (зав. кафедрой - доктор педагогических наук,
профессор Ю.Н.Петров).
В
учебном
пособии
рассмотрены
теоретические,
методологические и практические проблемы управления
персоналом в организациях. Материалы изложены с учетом
требований государственного стандарта к подготовке
специалистов профессионального образования, соответствуют
содержанию курса «Управление персоналом» для высших
учебных заведений.
Издание рекомендовано в качестве учебного пособия для
повышения квалификации. Может быть использовано
студентами, аспирантами, специалистами по управлению
персоналом,
работниками
кадровых
и
социальнопсихологических служб при изучении актуальных проблем
кадрового менеджмента как в системе профессионального
обучения,
так
и
при
повышении
квалификации,
самостоятельном изучении.
ISBN
© Крупица В.В., 2002
© ВГИПА, 2002
ВВЕДЕНИЕ
Дефицит профессиональных знаний и умений в области
управления персоналом у значительной части руководителей,
менеджеров,
специалистов
кадровых
служб,
предприятий
государственного сектора, малого и среднего бизнеса вызвал
актуальную необходимость выделить из дисциплины «Менеджмент»
специальный курс «Управление персоналом», включив его во все
программы как профессионального обучения, так и повышения
квалификации управленческих кадров. Появившееся за последние
годы значительное количество монографий, учебных пособий,
учебников по управлению персоналом пока не удовлетворяет в
полном объеме потребностям в приобретении и расширении новых
знаний в области кадрового менеджмента, так как в большинстве
своем они узко освещают круг проблем, относящихся больше к
производственной сфере, без достаточного научного подхода к
раскрытию сложных аспектов как в руководстве персоналом, так и в
работе с ним.
В основном это переводные, а также отечественные издания,
обобщающие больше зарубежный опыт, который не всегда
применим к российским условиям.
Особенности
отечественного
перехода
к
рынку,
сосуществование предприятий и организаций различных форм
собственности в условиях затяжного экономического кризиса,
характер российского менеджмента порождают множество проблем,
разрешение которых невозможно только на базе зарубежного опыта
управления персоналом, использования только его рекомендаций.
Как отмечают многие специалисты, в переходный период наиболее
актуальными проблемами в практике кадрового менеджмента стали
кризис мотивации к труду, применение в качестве приоритетных
социально-психологических методов управления, трансформация
административных и экономических методов воздействия с учетом
формирования и использования человеческого капитала. Настойчиво
заявляют о себе проблемы служебно-профессионального, карьерного
роста кадров.
Начавшийся XXI век с его проблемами глобализации,
стремительным ростом объемов информации, технологическим
прогрессом наряду с условиями неопределенности и риска
предъявляет новые повышенные требования к менеджменту,
организациям и сотрудникам. Высокие темпы социальных
перемен привели к революционным изменениям в технологиях
бизнеса. По этим и другим причинам приоритетным
направлением экономического роста сегодня стало управление
персоналом. Выживание предприятий, успехи в рыночной
конкуренции в первую очередь обусловливаются деятельностью
их сотрудников. Сутью сегодняшнего подхода к управлению
персоналом становится адаптация человека и организации к
изменениям внешней среды, обусловленными экономическими
преобразованиями.
С учетом всего этого автором пособия определены
следующие основные задачи в процессе изучения данного
курса.
Во-первых, предложить четкую научную основу кадрового
менеджмента, на базе которой в дальнейшем должна быть
выстроена вся технология работы с персоналом.
Для этого необходимо:
– осознать место персонала в социальном управлении,
ясно представить его различные категории, особенности
формирования и использования кадрового потенциала,
человеческого и социального капитала;
– всесторонне изучить законы и закономерности,
принципы и методы управления персоналом, прояснив суть
научных основ и научного подхода в кадровом менеджменте.
– Во-вторых, научиться анализировать особенности
организации, функционирования и совершенствования системы
управления персоналом, что позволит:
– систематизировать представления о практическом
взаимодействии субъектов и объектов управления персоналом,
различных моделях и стилях руководства, основных
направлениях работы с ними.
В-третьих, освоить технику эффективного управления
персоналом, для чего предлагается:
– осмыслить прогрессивную практику организации труда
управленческого персонала;
– изучить
методики
экономического
обоснования
эффективности различных форм работы с персоналом;
– разобраться с путями рационализации экономических,
организационных,
социально-психологических
механизмов
управления персоналом.
Структура учебного пособия соответствует темам изучаемого
курса в вузе. Программа обучения состоит из нескольких разделов, в
каждом из которых содержится несколько логически связанных
между собой тем.
В качестве форм занятий предусмотрены лекции, практикумы,
собеседования, анализ и моделирование различных управленческих
ситуаций, деловые игры и др., призванные учитывать специфику
обучающихся. Предлагается также самостоятельное изучение
рекомендуемой специальной литературы, решение задач и тестов,
упражнений.
Изучение курса позволит выработать целостное представление о
системе управления персоналом и приобрести необходимые
управленческие навыки.
Автор имеет многолетний опыт чтения лекций, проведения
практических занятий, научного руководства исследовательской
работой по основным аспектам кадрового менеджмента, экономики,
социологии и психологии управления со студентами, аспирантами
вузов, слушателями различных курсов г.Н.Новгорода.






ГЛАВА 1.
ПЕРСОНАЛ В
УПРАВЛЕНИЯ
кадровые службы
кадровый цикл
функции управления персоналом
кадровый потенциал
кадровый менеджмент
ПЕРСОНАЛ
СОВРЕМЕННОЙ
ОРГАНИЗАЦИИ: ПОНЯТИЯ,
ПРИЗНАКИ, ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ
1.1.
СИСТЕМЕ
СОЦИАЛЬНОГО
1.1. Персонал современной организации: понятия, признаки,
особенности управления
1.2. Тенденции изменения роли персонала и управления им в
постиндустриальном обществе
1.3. Управление персоналом как научная и учебная дисциплина
1.4. Кадровая политика
и ее реализация в управлении
персоналом
ЦЕЛИ ГЛАВЫ:
– раскрыть основные категории управления персоналом,
его структуру, характерные признаки, тенденции изменения;
– обосновать управление персоналом как научную и
учебную дисциплину в системе менеджмента, показав ее особую
роль в подготовке специалистов-менеджеров;
– рассмотреть содержание кадровой политики, уделив
особое внимание ее формированию и реализации как системы
теоретических взглядов, идей, требований, принципов,
определяющих основные направления работы с персоналом, ее
формы и методы.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА
 кадры
персонал
человеческие ресурсы
структура персонала
человеческий капитал
социальный капитал
развитие персонала
кадровая политика
В
теории
и
практике
управления
на
протяжении
длительного времени используется
целый ряд терминов, отражающих
участие людей в общественном
производстве: рабочая сила, кадры, персонал, трудовые ресурсы,
человеческие ресурсы. В отечественном управлении чаще всего
применяются понятия: «кадры» и «персонал», причем многие
склонны считать их синонимами.
Кадры (от фр.cadres) – социально-экономическая категория,
обозначающая постоянный (штатный) состав работников, т.е.
трудоспособных граждан, состоящих в трудовых отношениях с
государственными,
кооперативными,
частными
и
т.д.
предприятиями, фирмами, организациями, учреждениями.
Под кадрами обычно подразумевают квалифицированных
работников, прошедших предварительную профессиональную
подготовку и обладающих специальным образованием, трудовыми
навыками и (или) опытом работы в избранной сфере деятельности.
Кадры могут быть включены как в производственную сферу, так
и в систему управления, в работу общественных организаций,
научных, культурных, учебных, медицинских и др. учреждений. В
специальной литературе понятие «кадры» представлено в широком и
узком смыслах слова.
Понятия:
кадры, персонал,
человеческие ресурсы
В широком смысле под кадрами подразумеваются все
работники из числа самодеятельного населения страны, занятые
в различных производственных и непроизводственных сферах и
подготовленные к определенному виду деятельности.
В узком смысле понятие кадры употребляется, как правило,
в том случае, когда нужно выделить из всей совокупности
занятых
работников
по
каким-либо,
чаще
всего
профессиональным, качествам. В этом смысле говорят о кадрах
инженеров, врачей, учителей, шахтеров и т.д. Термин «кадры»
или «кадровые работники» обозначает также основной,
постоянный состав подготовленных работников, которые
составляют или могут составить костяк того или иного
предприятия, фирмы, организации в отличие от других членов
коллектива. Кроме того, этот термин употребляется для
определенного круга лиц, профессией которых стала
управленческая и руководящая деятельность.
Не принято относить к кадрам временных и сезонных
работников, совместителей, работающих по краткосрочным
трудовым соглашениям, нештатных сотрудников, а также лиц,
занятых индивидуальной трудовой деятельностью в сфере
коммерческой торговли, поскольку их трудовые связи с
общественным производством носят непостоянный, дискретный
характер.
Понятие «персонал» в отечественной управленческой
практике появилось недавно, скорее всего как подражание
специальной терминологии, пришедшей к нам с развитием
рыночных отношений.
Персонал – категория работников, объединенных по
признаку принадлежности к организации (аппарату, отделу,
службе, лаборатории, кафедре и т.д.) или к профессии
(управленческий, административный, инженерный, технический
персоналы и т.д.).
Персонал организации – совокупность физических лиц,
состоящих с организацией как юридическим лицом в
отношениях, регулируемых договором найма, и обладающих
определенными
качественными
характеристиками,
позволяющими обеспечить достижение целей организации. В
таких отношениях могут состоять и физические лица –
собственники или совладельцы организации, если они помимо
причитающейся им части доходов получают соответствующую
оплату за участие в деятельности организации своим личным трудом.
Другими словами, персоналом организации называются все лица,
которые трудятся в организации.
Термин «персонал», следовательно, характеризует весь личный
состав работающих в организации, на предприятии постоянных и
временных специалистов.
Большинство исследователей склонны определить «персонал»
как некоторое количество человек одного трудового коллектива,
имеющих определенные различия между собой (должностные,
профессиональные, личные) и организованных по общему замыслу
руководства с учетом этих различий для решения задач,
предусмотренных уставом организации, фирмы, предприятия (2,
с.18).
Из определения «кадры», «персонал» видны их различия,
связанные с объемами в содержании этих понятий. Многие
российские исследователи, выступая против «огосударствления» всех
работающих, против превращения их в «винтиков» государственной
машины, за освобождение от духовно-политического порабощения
со стороны государства, предлагают отказаться от термина «кадры»,
считая, что он относится лишь к административно-командной
системе управления.
Думается, что идея «раскадрирования» людей, отказ от термина
«кадры», прочно вошедшего в российские управленческие и
политические документы, в сознание людей, вряд ли могут дать
ожидаемый эффект, хотя сама по себе идея отмены кадроводолжностного прикрепления большинства граждан к государству, как
бывшему главному работодателю, весьма интересна и заслуживает
внимания.
Замена терминов не оправдана и по сути. Термин «кадры» в
переводе с французского означает личный состав, персонал, всех
постоянно работающих. Во французский язык он пришел в начале
новой эры из латинского (четырехугольник, квадрат, рамка). Позже
во Франции, Италии, Германии и других европейских странах его
стали употреблять для обозначения штатного (постоянного) состава
офицеров в добровольной (временной) армии, где стоящие квадратом
штатные работники служили основой армейского построения
ополченцев (1, с.72). В невоенном значении – для названия
элементов управления и организации – это слово стало
употребляться с начала XIX в. (во Франции, Италии), а по ряду
источников – даже с XV в.
Таким образом, хотя этот термин и стал широко
использоваться в условиях советской административнокомандной
системы
управления
как
свидетельство
включенности работника в эту систему, зависимости человека от
государства, его нельзя связывать только с советскокоммунистическими структурами.
Термин «кадры», особенно с определением «руководящие»,
получил
наибольшее
распространение
в
бывших
социалистических странах с однопартийной системой. В
зарубежных странах наряду с термином «кадры» широко
употребляются термины «элита», «персонал».
В странах с развитой рыночной системой в 70-х годах
нашего столетия в употребление прочно вошел термин
«человеческие ресурсы», который означает экономическую
целесообразность капиталовложений в человека, развитие его
умения, навыков, способностей.
Среди отдельных исследователей есть стремление показать,
что термин «кадры» относится к сфере государственной
политики, а «персонал» – это сфера предприятий, организаций,
учреждений.
Отказ от термина «кадры», связанный лишь со стремлением
значительно сузить объект государственной кадровой политики,
ограничить его только управленческими кадрами (а иногда
только руководящими), ошибочен по существу. Государство не
может ограничиваться управлением только этими кадрами. Оно
регулирует весь спектр кадровых процессов и призвано
создавать условия для формирования, обогащения и
рационального использования всех кадров, всех людских
ресурсов общества. Таким образом, право на жизнь как в теории,
так и в практике имеют оба понятия – и «кадры», и «персонал»,
различаемые между собой лишь объемами их содержания и
допускающие весьма часто свое отождествление. Например,
персонал, или кадры, представляют собой штатный состав
работников организации, выполняющих различные производственнохозяйственные функции (3, с.13).
Существенным
признаком
персонала
организации
является
наличие
у
него
трудовых
взаимоотношений с работодателем.
Как правило, эти взаимоотношения оформлены трудовым договором
(контрактом), хотя и не исключен вариант отсутствия формального
юридического оформления найма. В последнем случае персонал
организации лишается гарантий соблюдения по отношению к нему
норм трудового законодательства. Важный признак персонала
организации – это обладание определенными качественными
характеристиками: способностями (наличие конкретных знаний и
профессиональных навыков, опыта работы в определенной сфере
деятельности); мотивацией (круг профессиональных и личных
интересов,
стремление
сделать
карьеру,
потребность
в
профессиональной и личной самореализации); свойствами (наличие
психологических,
интеллектуальных,
физических
качеств,
необходимых для определенной профессиональной деятельности).
Обладание сотрудниками теми или иными качественными
характеристиками определяет структуру персонала по категориям:
руководители, специалисты, служащие, рабочие. Все категории
персонала в свою очередь могут быть структурированы по
профессиям, специальностям, квалификационным признакам.
Условия найма, уровень качественных характеристик, их развитие
определяют деятельность персонала в конкретной должности или на
конкретном рабочем месте, т.е. определяют положение сотрудника в
организационной структуре. Это положение связано с достижением
цели и выполнением какой-либо задачи. Персонал организации
работает на обеспечение определенных целей предприятия. Кроме
того, его сотрудники обладают собственными целевыми
установками. Эффективность работы персонала во многом
определяется тем, насколько цели каждого сотрудника адекватны
целям организации.
Выделенные
признаки персонала показывают, что он
характеризуется
прежде
всего
численностью,
структурой,
Признаки
персонала
организации
рассматриваемой как в статике, так и в динамике,
профессиональной
пригодностью,
компетентностью,
мотивацией.
Численность
персонала
определяется
характером
организации, ее масштабами, сложностью процессов. Эти
факторы задают нормативную (плановую) величину. Списочная
(фактическая)
численность представляет собой число
сотрудников, которые официально работают в организации в
данный момент. В составе списочной численности выделяются
три категории работников: постоянные, принятые в организацию
бессрочно или на срок более одного года; временные, принятые
на срок до 2 месяцев или для замещения отсутствующего лица –
до 4 месяцев; сезонные, принятые на работу, носящую сезонный
характер, на срок до 6 месяцев.
Не включаются в списочную численность и относятся к
работникам несписочного состава внешние совместители; лица,
привлеченные для разовых и специальных работ; работающие на
основе договоров; лица, направленные на учебу с отрывом от
производства и получающие стипендию за счет предприятия и
др.
Списочная численность персонала ежедневно учитывается в
табельных записях, в которых отмечаются все работники – как
присутствующие на работе (явочная численность), так и
отсутствующие по тем или иным причинам, т.е. общая сумма
явок на работу.
Правила учета персонала определены Инструкцией по
статистике персонала и заработной платы рабочих и служащих
на предприятиях, в учреждениях и организациях, утвержденной
Госкомстатом СССР 17.09.87 с внесенными изменениями
13.12.90; 31.05.93; 14.09.93. Инструкция регламентирует методы
определения списочного состава, среднесписочной численности,
категории персонала, порядок учета приема и выбытия кадров и
др.
Списочная численность персонала может рассматриваться
не только как моментная, но и как средняя величина за период
(месяц, квартал, год). Определяется по формуле:
1
1
1
Ч1  Ч2  ... Ч n  1
2
2
ЧП ср  2
,
n
где ЧПср – средняя численность персонала за период;
Ч1, Ч2, Чn – численность персонала на начало каждого
подпериода;
n – число подпериодов, из которых состоит данный период.
Персонал находится в постоянном движении вследствие приема
на работу одних и увольнения других работников. Процесс
обновления коллектива называется сменяемостью (оборотом) кадров.
Выбытие может быть обусловлено объективными и субъективными
причинами, среди которых различают биологические (ухудшение
здоровья), производственные (сокращение штатов), социальные
(наступление
пенсионного
возраста),
личные
(семейные
обстоятельства), государственные (призыв на военную службу).
Однако в целом повышенный оборот кадров снижает
укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает от
обязанностей высококвалифицированных специалистов для помощи
новым сотрудникам, нарушает морально-психологический климат в
коллективе, вызывает экономические потери. Поэтому в статистике
используются многочисленные абсолютные и относительные
показатели оборота по приему и выбытию кадров.
Абсолютные показатели:
Оборот по приему – число лиц, зачисленных на работу после
окончания учебных заведений по оргнабору, в порядке перевода из
других организаций, по распределению, по направлению органов
трудоустройства, по приглашению самой организации.
Оборот по выбытию – число лиц, уволившихся из организации
за данный период, сгруппированных по причинам выбытия.
Необходимый оборот по выбытию – уход в армию или на
пенсию.
Излишний оборот (текучесть) – уход по субъективным
причинам: по собственному желанию, увольнение за нарушение
трудовой дисциплины.
Относительные показатели:
Интенсивность оборота =
по приему
Число принятых за период
среднесписочная численность
персонала за период
Коэффициент
текучести
=
Излишний оборот
среднесписочная численность
персонала за период
Наибольший практический интерес представляет текучесть
кадров, которая связана с субъективными причинами –
увольнением сотрудника по собственному желанию, а также по
инициативе администрации. Считается, что нормальная
текучесть кадров составляет до 5% в год. Движение кадров
отражается в балансе, который содержит данные о численности
работников на начало и конец периода, числе поступивших и
выбывших за период (квартал, год) по специальностям,
профессиям, категориям, источникам прибытия и причинам
ухода.
Существенным признаком персонала является его
распределение по участию в основных видах деятельности
организации (рис. 1).
Персонал основных видов
деятельности
Производственный
персонал (рабочие)
Управленческий персонал
(служащие)
технические
исполнители
специалисты
руководители
вспомогательные
Коэффициент
постоянства
Число выбывших за период
по всем причинам
=
среднесписочная
численность
персонала за период
Число работников, состоящих в списках
организации за весь период
=
среднесписочная численность
персонала за период
основные
Интенсивность оборота
по выбытию
Рис.1. Классификация персонала промышленного предприятия
К примеру, на промышленном предприятии выделяется персонал
основных видов деятельности (иначе, производственный). К нему
относят лиц, работающих в основных и вспомогательных
подразделениях, в аппарате управления, занятых созданием
продукции, услуг или обслуживающих эти процессы. В отдельную
самостоятельную группу выделяют персонал неосновных видов
деятельности (иначе, непроизводственный). К ним относят
работников жилищно-коммунального хозяйства, подразделений
социальной сферы (базы отдыха, центры обучения, детские
дошкольные учреждения, состоящие на балансе предприятия).
По характеру трудовых функций в процессе производства
предусматривается деление персонала на рабочих и служащих. В
деятельности рабочих преобладает доля физического труда, они
непосредственно создают материальные ценности или оказывают
услуги производственного характера. Принято различать основных и
вспомогательных
рабочих.
Основные
рабочие
заняты
в
технологических процессах, изменяющих форму, структуру, свойства
предмета труда, в результате чего создаются материальные продукты
или услуги. Вспомогательные рабочие связаны с обслуживанием
оборудования и рабочих мест, сосредоточены во вспомогательных
подразделениях – ремонтных, инструментальных, транспортных,
складских. К рабочим относится и младший обслуживающий
персонал, занятый в основном оказанием не связанных с основной
деятельностью
услуг
–
дворники,
курьеры,
уборщики
непроизводственных помещений.
Служащие осуществляют организацию деятельности людей,
управление производством, административно-хозяйственные,
финансово-бухгалтерские, юридические, исследовательские и
другие функции.
Служащих относят к профессиональной группе лиц,
занятых преимущественно умственным, интеллектуальным
трудом.
Они
объединяются
в
несколько
подгрупп:
руководители, специалисты, технические исполнители.
Руководители осуществляют функции общего управления.
Они обладают правом принятия решений, имеют в подчинении
других работников. Руководителей условно разделяют на три
уровня: высший (руководство организацией в целом), средний
(возглавляют основные структурные подразделения), низовой
(работают непосредственно с исполнителями). К руководителям
относят также их заместителей и главных специалистов. В
совокупности они образуют администрацию. Кроме того,
принято выделять линейных руководителей, отвечающих за
принятие решений по всем функциям управления, и
функциональных руководителей, реализующих отдельные
функции управления.
Специалисты разного профиля являются наиболее
многочисленной подгруппой служащих. Они подразделяются на
специалистов-инженеров, результатом деятельности которых
является конструкторско-технологическая или проектная
информация в области техники и технологии производства
(технологи, конструкторы, проектировщики, механики и др.); на
функциональных специалистов управления, результатом
деятельности которых является управленческая информация
(бухгалтеры, экономисты, референты, финансисты, маркетологи
и др.).
Наконец, подгруппу технических исполнителей составляют
служащие (машинистки, операторы, курьеры, архивариусы и
др.), выполняющие вспомогательные работы в управленческом
процессе – создание, тиражирование, передачу, преобразование,
хранение информации.
Основанием для отнесения людей к той или иной группе
(категории) является занимаемая должность, т.е. штатная
единица организации (первичный элемент в структуре
управления), которая определяется в соответствии с единым
тарифно-квалификационным справочником профессий рабочих и
должностей служащих.
Категорирование персонала предприятия по функциональным
признакам представлено данными таблицы 1.
Важнейшим признаком персонала является его структура.
Системный анализ позволяет рассматривать персонал как
взаимосвязь структур, выделенных по различным признакам (рис. 2)
(4, с.180-181).
Таблица 1
Категорирование персонала предприятия
по функциональным признакам
№
01
1
Признаки
категорирования
02
Преимущественн
о выполняемые
функции
Категории персонала
рабочие
служащие
03
Выпуск
продукци
и
–
непосредс
твенное
воздейств
ие
на
04
Техническ
ие
функции,
регламент
ированны
е
внутрифи
специалис
ты
05
Техническ
ие
и
инженерн
ые
функции,
основанн
ые
на
руководит
ели
06
Админист
рирование
2
3
4
5
Сфера
деятельности
Преимущественн
ый
характер
труда
Характер
операций
по
управлению
и
обслуживанию
Функция
оперативного
управления
ресурсами
предметы
труда
рменными
положени
ями
Производ
ство
и
обслужив
ание
Обслужив
ание
и
управлени
е
Физическ
ий
Х
конкретно
м
научном
знании
Управление
Умственный
Техническ
ий
Отсутствует
Логическ
ий
Творчески
й
Экспертна
я
Распоряди
тельская
Организационная
структура
Ролевая структура
Функциональная
структура
Персонал
Организационная структура – это состав и соподчиненность
взаимосвязанных звеньев в управлении, которые включают аппарат
управления и производственные подразделения.
Функциональная
структура
отражает
разделение
управленческих функций между руководством и отдельными
подразделениями. Функция управления представляет собой часть
процесса управления, выделенную по определенному признаку
(качество, труд и зарплата, учет и т.д.); обычно выделяют от 10 до 25
функций.
Ролевая структура – характеризует коллектив по участию в
творческом процессе на производстве, по коммуникационным и
поведенческим ролям. Творческие роли свойственны энтузиастам,
изобретателям и организаторам, характеризуют активную позицию в
решении проблемных ситуаций, в поиске альтернативных решений
(генераторы идей, эрудиты, критики). Коммуникационные роли
определяют содержание и степень участия в информационном
процессе, взаимодействие в обмене информацией. Выделяют
лидеров,
связных,
координаторов.
Поведенческие
роли
характеризуют типовые психологические модели поведения людей
на производстве, в быту, на отдыхе, в конфликтных ситуациях
(оптимист, нигилист, конформист, кляузник и др.).
Социальная структура – характеризует трудовой коллектив
предприятия как совокупность групп по полу, возрасту,
национальному и социальному составам, уровню образования,
семейному положению.
Штатная структура определяет количественно-профессиональный состав персонала, состав подразделений и перечень
должностей, размеры оплаты труда и фонд заработной платы
работников.
Управление
Социальная
структура
Штатная
структура
Рис.2. Структура персонала
людьми
Управление
персоналом
и его структура
представляет собой необходимый
компонент
любой
организации
наряду
с
управлением
материальными
и
природными
ресурсами.
Однако
управление
персоналом – это особая сфера
деятельности в силу специфики
человеческого фактора.
Во-первых, люди, благодаря интеллекту, реагируют на
внешнее воздействие не механически, а эмоционально,
осмысленно.
Во-вторых, они способны к постоянному развитию, к
совершенствованию своих профессиональных навыков на
протяжении всей трудовой деятельности.
В-третьих, отношения человека с организацией могут
носить долговременный характер, поскольку его трудовая жизнь
в современном обществе продолжается 30-50 лет.
В-четвертых, люди приходят в организацию осознанно, с
определенными целями, и удовлетворенность сотрудников
взаимодействием с организацией является необходимым
условием эффективной работы.
Уникальность человека предполагает в управлении людьми
использование разнообразных методов и приемов.
С учетом специфичности человеческого фактора, в самом
общем виде, под управлением персоналом следует понимать
выполняемую в организации деятельность, которая
способствует наиболее эффективному использованию людей
(работников) для достижения организационных и личных
целей (2, с.18).
Многие авторы считают, что деятельность по управлению
персоналом состоит из двух областей, или сфер –
руководства персоналом и работы с кадрами (персоналом) (5,
с.57, 58).
В самом общем смысле руководство персоналом – это
деятельность
по
непосредственному
повседневному
управлению сотрудниками. Понятие «руководство» тесно
связано с рядом других родственных категорий, прежде всего с
понятием «управление». Нередко их употребляют как
синонимы. Однако «управление» отражает регулирование
системы в соответствии с определенными целями и является
более широким по содержанию: оно включает не только
руководство людьми, но и управление финансовыми,
материально-техническими и другими ресурсами, а также
техникой, машинами.
С категорией «руководство» близко связано понятие
«менеджмент». Однако эти понятия совпадают не полностью.
«Менеджмент» – категория микроэкономики, означающая
управление предприятием в условиях рынка. Соответственно
«менеджер» – руководитель рыночного предприятия. Применительно
же к государственной службе обычно используют такие слова, как
«руководитель», «администратор», «чиновник», но не «менеджер».
Главной
функцией
руководства
персоналом
является
непосредственное повседневное руководство людьми в процессе
достижения основных, стратегических целей организации. Этой
области управления персоналом присущи следующие особенности:
– постоянство и непосредственность общения с работниками.
В течение всего рабочего времени сотрудники находятся в поле
действия руководителя, несущего ответственность за их
деятельность;
– основной характер управленческих функций. Деятельность
руководителей непосредственно направлена на реализацию главных
целей организации;
– относительно большой объем властных полномочий. Власть
линейных руководителей по отношению к подчиненным намного
превосходит права функциональных менеджеров.
Работу с кадрами, применительно к рыночным условиям,
можно характеризовать как менеджмент персонала, трактуя
это понятие в узком смысле как всю разнообразную деятельность
служб персонала (отдела кадров). В широком значении
менеджмент персонала тождественен управлению кадрами
организаций,
функционирующих
в
рыночных
условиях.
Считавшийся прежде второстепенным делом менеджмент персонала
выдвинулся сегодня на первый план и превратился в объект
пристального внимания руководителей всех уровней и направлений.
Условно менеджмент персонала можно разбить на три блока, в
которых реализуются основные функции работы с кадрами:
– управление кадрами (планирование потребности в них;
подбор и создание резерва; отбор и оценка кандидатов на рабочее
место из резерва, созданного в ходе подбора; определение заработной
платы и льгот; профессиональная адаптация; разработка методик,
программ, организация обучения и повышения квалификации;
развитие профессионального опыта и способностей; оценка трудовой
деятельности; подготовка руководящих кадров; осуществление
внутренних перемещений сотрудников и увольнение);
– управление
условиями
труда
(создание
организационных проектов подразделений и рабочих мест,
разработка нормативов и регламента деятельности, создание
необходимых условий труда; разработка положений о
структурных подразделениях, паспортов рабочих мест, графиков
работ; правил внутреннего распорядка, требований к
сотрудникам, должностных инструкций и проч.);
– социальное
управление,
тесно
связанное
с
утвердившейся в 70-е годы концепцией человеческих ресурсов.
Последняя
признает
человека
решающим
фактором
производства и основным источником прибыли, а не «досадной,
но необходимой статьей расходов». Этим самым признается
экономическая целесообразность значительных вложений,
связанных с привлечением рабочей силы, созданием условий для
более полного развития способностей персонала. Такие
вложения стали рассматриваться как особый род инвестиций в
«человеческий» капитал.
В задачу социального управления входят планирование и
осуществление мероприятий по созданию благоприятных
условий труда и отдыха, обеспечению равных возможностей
занятости,
формированию
здорового
моральнопсихологического
климата,
чувства
удовлетворенности
организацией и приверженности ей, стимулированию
творческой активности; организация тарифных переговоров;
налаживание социального партнерства.
Главная функция работы с кадрами состоит в обеспечении
организации оптимальным количеством работников нужной
квалификации
и
мотивации,
т.е.
в
обслуживании
производственного процесса. Эта функция имеет следующие
особенности:
– фрагментарность, эпизодичность или, по меньшей мере,
непостоянство работы с каждым отдельным сотрудником.
Службы персонала занимаются отдельными работниками не
каждодневно, а в основном по мере необходимости, начиная с
маркетинга и найма и заканчивая увольнением или
оформлением ухода на пенсию;
– преимущественно вспомогательный характер деятельности.
Работа с кадрами заключается в отборе, обучении, консультировании
и т.п. персонала, но не в непосредственном руководстве им;
– сравнительная ограниченность властных полномочий.
Менеджеры по персоналу (функциональные менеджеры) в целом
обладают меньшим объемом власти, чем линейные менеджеры,
прямые руководители.
Работа с кадрами и руководство персоналом взаимосвязаны с
тенденцией сближения, интеграции этих процессов. Однако эти две
важные сферы управления людьми имеют и существенные различия
как по организационному назначению и функциям, так и по
субъектам.
Руководители (левая часть рис. 3), а также президент фирмы
относятся к линейным менеджерам, руководители, представленные в
правой части, – к функциональным менеджерам или менеджерам по
персоналу. Последние руководят сотрудниками служб персонала,
выполняя разнообразные виды работ с кадрами.
Несмотря на относительную многочисленность работников
служб управления персоналом, по своему количеству они уступают
линейным руководителям. В принципе, деятельность сотрудников,
занятых работой с кадрами и руководством персоналом, тесно
взаимосвязана, поскольку у тех и других один и тот же объект
(работники) и общие цели (максимально эффективное использование
персонала). Вместе с тем отмеченные различия в выполняемых
функциях,
институциональной
принадлежности,
правах
и
обязанностях, властных полномочиях и индивидуальных целях
нередко приводят к конфликтам в отношениях между ними.
Президент,
правление
Заместители по производству,
маркетингу, финансам и т.д.
Отдел кадров
Вице-президент, зам.генерального
директора по персоналу
Отдел труда и
заработной платы
Отдел (сектор)
социального развития
Мастера
Рис.3. Место линейных менеджеров и менеджеров по персоналу
в структуре фирмы
Обычно менеджеры-практики более авторитарны и нередко
склонны нарушать организационные, а иногда и юридические
нормы, особенно при решении вопросов оплаты, должностного
роста, увольнения подчиненных и т.д. Функциональные же
менеджеры склонны более строго придерживаться закона и
принятых на предприятии формальных принципов, норм.
Теория и практика менеджмента персонала позволили
выработать несколько способов налаживания отношений между
двумя ветвями управления персоналом, а именно:
– совместное обсуждение проблем и выработка общих
кадровых решений. Позитивный эффект этой процедуры
усиливает участие высшего руководства;
– четкое разграничение полномочий, прав и обязанностей
между линейными и функциональными менеджерами. Как
правило, это повышает значимость служб персонала за счет
менеджеров-практиков;
– обучение
взаимопониманию
и
сотрудничеству
посредством ротации, перевода из кадровых служб в линейные
руководители, и наоборот.
Практическая работа с персоналом весьма разнообразна.
Это наглядно видно на примере организации работы с кадрами
достаточно типичного современного акционерного общества
(см. таблицу 2). В современном производстве работу с кадрами
проводит значительное число специалистов. В среднем в
индустриально развитых странах на одну тысячу занятых
приходится 10-15 специалистов по управлению персоналом.
Причем в большинстве стран примерно с 1970 г. наблюдается
устойчивая тенденция роста численности сотрудников, занятых
работой с кадрами. Обычно кадровые службы, особенно отделы
труда и заработной платы, выполняют и некоторые экономические
функции.
С учетом рассмотренного содержания структуры, управление
персоналом можно характеризовать как деятельность органов
управления,
руководителей
предприятий,
организаций,
учреждений, работников кадровых служб, которая направлена на
мобилизацию,
мотивацию
людей,
позволяющая
им
совершенствоваться в профессиональном отношении и
достигать
удовлетворения
в
процессе
выполнения
функциональных обязанностей.
Под «мобилизацией» понимается то обстоятельство, что
организация (учреждение, предприятие, фирма) имеет нужных
людей для выполнения определенной работы и что нужное
количество и категория персонала обеспечивается там, где более
всего ощущается в них потребность. Мобилизация персонала
включает также управленческие процессы, связанные с набором
персонала и его роспуском по окончании срока найма, безопасными
условиями работы, перспективами продвижения по службе и
проведением политики справедливости и равенства.
Таблица 2
Огранизационная структура управления персоналом акционерного
общества
Управляющий по кадрам
(член правления)
Отдел кадровой политики
Сектор
руководящих
кадров,
разработки
концепции
работы с кадрами
Секретарь члена правления
Отдел оплаты труда и
тарифной политики
Сектор
подготовки и
переподготовки
кадров
Разработка
отраслевой
концепции
оплаты труда
Отдел социального
развития
Разработка
и
координаци
я
отраслевых
социальных
программ
Подготовка и
переподготовка
кадров и
специалистов
Подготовка
резерва кадров на
должности
руководителей и
их заместителей
Подготовка по
новым
направлениям
деятельности
концерна в
условиях рынка
(внешнеэкономич
еская,
менеджмент,
маркетинг и т.д.)
Планирование
развития кадров,
учет, анализ,
статистика,
информация о
кадрах
Подбор,
расстановка
высших
руководящих
кадров
предприятия и
аппарата
Формирование и
планирование
подготовки
резерва кадров на
высшие
руководящие
должности
Координация
тарифов и
зарплаты
Разработка
отраслевых
нормативных
материалов
по оплате
труда и
тарифам
Совершенств
ование
управления и
организацион
ных структур
Методическ
ое
обеспечени
е
подготовки
и
переподгот
овки
рабочих
кадров
Координац
ия
медицинско
го
обслуживан
ия
Продолжение таблицы 2
Оформление
движения кадров
(прием, увольнение,
перемещение),
подготовка
контрактов
Разработка
отраслевых
нормативных и
методических
материалов по
работе с кадрами
Оформление
пенсий,
государственных и
Связь с советами
ведомственных
трудовых
наград
коллективов
Подготовка
кадров за
рубежом
Разработка
отраслевых
нормативных
материалов по
обучению
руководящих
кадров
Методическое
руководство
учебными
заведениями,
центрами и т.д.,
связи с вузами
Коллективн
ые договора
и тарифные
соглашения
Единая
политика в
разработке
социальных
стимулов и
гарантий
Экономика
и
психология
работы
Обеспечени
е единой
политики в
реализации
социальных
стимулов и
гарантий,
предоставл
ении услуг
Разработка
программ,
учебных
пособий,
технически
х средств
обучения
рабочих
Финансировани
е системы
подготовки и
переподготовки
кадров
Термин «мотивация» указывает на пределы, в которых
сотрудник предан целям организации и стремится посвятить все
время и энергию их осуществлению. На мотивации сказываются
многие факторы, такие как заработная плата, идеологическая
приверженность, а также ощущение справедливости начатого дела.
Смысл «профессионального развития» состоит в проведении
мероприятий, которые оказывают помощь персоналу в поддержании
уровня профессионального мастерства и компетенции, в повышении
этого уровня. Обычно они включают меры по поддержанию кадров
на достаточном профессиональном уровне и их обучению
взаимозаменяемости.
Термин «осуществленность» отражает такое состояние, при
котором человек получает удовлетворение от самого характера
работы.
Управление персоналом связано с такими составляющими этого
процесса, как определение наиболее ценных навыков для
выполнения каждой конкретной работы; привлечение работников,
обладающих такими навыками, к выполнению этих функций;
координация их усилий; совершенствование профессиональных
навыков; стимулирование персонала к выполнению задач на самом
высоком уровне; контроль за выполнением персоналом своих
обязанностей; содействие работникам в получении наивысшего
удовлетворения от выполняемой работы; обеспечение постоянной
приверженности персонала достижению целей организации,
учреждения, фирмы и т.п.
1.2. ТЕНДЕНЦИИ ИЗМЕНЕНИЯ РОЛИ
ПЕРСОНАЛА И УПРАВЛЕНИЯ ИМ
В ПОСТИНДУСТРИАЛЬНОМ
ОБЩЕСТВЕ
Вместе
с
Факторы повышения совершенствованием всей
управления
роли
персонала
и системы
изменения управления организацией претерпевают
глубокие
качественные
им
в
современных изменения
подсистемы
условиях
руководства и работы с персоналом. Это связано в основном с
вступлением
ряда
промышленных
стран
Запада
в
постиндустриальную стадию развития, а также с действием целого
ряда
экономических,
социально-культурных,
политических
факторов, повышающих роль и значение персонала в современном
обществе. Классификация основных факторов повышения роли
персонала в постинду-стриальном обществе рассмотрена в ряде
учебных пособий (5, с.10-18).
К факторам, повышающим роль персонала в производстве
отнесены:
– принципиальные изменения в содержании труда, вызванные
применением
новой
техники,
технологий
и
методов
производственной деятельности;
– изменение возможностей контроля за сотрудниками и
повышение значимости самоконтроля и самодисциплины;
– изменение ориентации и динамики спроса и направленного
на его удовлетворение производства;
– обострение конкуренции на мировом рынке;
– повышение значимости качества продукции;
– изменение форм организации труда на предприятии;
– повышение образовательного и культурного уровня
работника, рост его личностных запросов к трудовой деятельности;
– развитие демократии на производстве и в обществе;
– рост цены рабочей силы.
Условно все многочисленные факторы повышения роли
персонала организации в рыночных условиях можно объединить в
две группы: внешние и внутренние.
Современные организации любой сферы деятельности
вынуждены адаптироваться к реальным внешним условиям
рыночных отношений и конкуренции. Поэтому факторы,
определяющие успех на рынке, одновременно являются и факторами
выживания организации. Каждый из них связан с деятельностью ее
персонала. Критическими факторами успеха, т.е. теми, без которых
он невозможен, являются развитие персонала, инновации; сильные и
надежные партнеры; ориентация на клиента; логистика1 и ее
состояние; уровень квалификации персонала и др. Постоянно
Логистика – одна из теорий управления производством, которая базируется
на практической деятельности.
1
изменяющийся рынок требует динамичности и способностей
организаций к адаптации не только к самим изменениям
внешней среды, но и к их скорости. В этом случае организация
должна представлять собой не застывшую систему, а мобильный
организм с единственным постоянным фактором – обновления и
непрерывного развития. С учетом постоянного обновления и
развития организации меняется и взгляд на ее персонал. Люди
теперь должны рассматриваться не только как действующий
элемент производства, а все больше как человеческие ресурсы,
достояние организации в конкурентной борьбе, основной фактор
ее успеха и источника прибыли. В крупных западных фирмах в
этой связи постепенно стала складываться система управления
человеческими ресурсами, заменяющая систему управления
кадрами, призванная сыграть ключевую роль в обеспечении их
конкурентоспособности и долгосрочного развития. Российским
предприятиям и организациям также предстоит пройти этот
путь, поэтому целесообразно сопоставить то, от чего неминуемо
придется уходить, с тем, к чему нужно прийти.
Классический подход к управлению персоналом
(управление кадрами) характеризуется следующими основными
признаками:
– отношением к людям как к одному из элементов
производства;
– ориентацией на «казарменные» методы руководства
ими;
– стремлением к минимизации затрат на привлечение
кадров, повышение их квалификации, к решению социальных
вопросов;
– использованием преимущественно денежных стимулов;
– индивидуальной организацией труда и его жесткой
регламентацией;
– сосредоточенностью кадровых служб исключительно на
«бумажной
работе»,
фиксирующей
процессы
найма,
внутреннего перемещения и т.п.
Управление персоналом в этих условиях преследует одну
цель – обеспечить наличие нужных людей в нужное время в
нужных местах и своевременно освобождаться от ненужных. В
непосредственное же руководство живыми людьми кадровые
службы не вмешиваются.
Управление
человеческими
ресурсами
характеризуется
следующими моментами в деятельности кадровых служб:
– участием в выработке и реализации стратегии бизнеса и
организационных изменений, политики социального партнерства;
– содействием руководству в деле повседневного управления
людьми;
– привлечением в сферу управления персоналом специалистов
(психологов, юристов, экономистов, социологов) и уменьшением в
ней роли технических исполнителей, лишь фиксирующих состояние
кадров;
– ориентацией на развитие персонала в тесной связи с целями
организации в дополнение к тренингу и повышению квалификации;
– оказанием помощи сотрудникам в решении личных проблем;
– созданием необходимых условий для эффективного
использования знаний, навыков и опыта работников, развития их
творчества.
В основе современной системы управления человеческими
ресурсами лежат эффективные методы подбора, расстановки и
продвижения
кадров
в
соответствии
с
квалификацией,
способностями, интересами личности, потребностями организации;
справедливые формы оплаты труда и мотивации, предполагающие
вознаграждение не только за индивидуальные, но и коллективные
результаты.
Это позволяет решить такие задачи, как обеспечение
организации квалифицированными кадрами; совершенствование
системы оплаты труда и мотивации; повышение удовлетворенности
трудом всех категорий персонала; предоставление работникам
возможностей
для
развития,
роста
квалификации
и
профессионального мастерства; поощрение творческой активности;
формирование
и
сохранение
благоприятного
моральнопсихологического климата.
Считается, что практика управления персоналом имеет
«национальный оттенок». В США, например, она прагматична, и
человек рассматривается в ней как ресурс, к которому нужно
бережно относиться, а вложения в него должны окупаться. В Японии
человек не только ресурс, но и самостоятельная ценность. В России
до своей концепции еще «не дошли руки», но традиционно
отечественный менталитет отводит человеку второстепенную
роль, и вряд ли в скором времени управление персоналом в
нашей стране будет соответствовать общепринятым в мире
стандартам.
Направления развития управления персоналом связаны не
только с внешними факторами, а также с ориентациями, которые
необходимо учитывать в процессе любых изменений,
происходящих во внутренней среде организации. Эти изменения
можно представить в виде пяти модулей (рис. 4).
Цели и результаты деятельности
предприятий
Клиенты
Сотрудники
структуры
управления
вертикального
подчинения
Основной
принцип
деятельности
организации
Функциональная
специализация
Критический фактор
конкурентного
преимущества
Персонал компании
Материальные
и
финансовые
активы
(капитал)
Функционеры.
Стоимостный фактор.
Подчиненные
Ожидания персонала
Удовлетворение
насущных
потребностей
Специалисты,
профессионалы
Организационная структура
Основные ориентации
Рис. 4. Ориентации управления персоналом
В современных условиях на смену традиционным
организациям, имеющим ярко выраженную иерархию,
ориентированных на контроль и организационную структуру
управления с жестко фиксированными задачами подразделений,
идут организации нового типа, ориентированные на управление
процессами и управление персоналом.
Сравнительный анализ традиционной и будущей
организации приведен в таблице 3 (6, с.11-12).
Таблица 3
Сравнительная характеристика
традиционной и будущей организации
Фактор
Традиционная
Организация XXI в .
организация
Построение
Иерархия, бюрократия
Сети
организации
Организационные
Структуры
Адаптивные
Основные
действующие лица
Лидерство
Автократичность
(сосредоточение
власти в руках одного
лица)
(органические)
структуры,
горизонтальные
компании,
виртуальные
структуры
Интеграция,
прежде
всего горизонтальная,
интеллектуальное
сотрудничество
Интеллектуальные
активы (знания)
Потенциальные
ресурсы
(центры
определенных
способностей). Основа
и источник успеха.
Кадровый потенциал
Качественный
рост
персонала
Группы,
команды,
прежде
всего
виртуальные
Целевая ориентация.
Релевантная
информация
Продолжение таблицы 3
Стиль лидерства
Авторитарный
(основанный
на
беспрекословном
подчинении
власти,
стремящийся
утвердить
свой
авторитет). Варианты
фирменного стиля
Координационный,
демократический
(основанный
на
направлении
усилий
сотрудников, оказании
им
помощи
в
раскрытии
их
способностей,
на
формировании вокруг
Постановка проблемы
Источник власти
Деятельность
Ошибки
Статус подразделений
организационной
структуры
Рынки
Выгоды
Ориентация
деятельности
компании
Связь с окружающей
средой
Кто?
Должностная позиция
Индивидуальная
Потери
Замкнутые
и
самодостаточные
единицы
Внутренние
Стоимость, прибыль
Прибыль, повышение
эффективности
производства
Реакция на изменение
среды
Качество
Достижение заданного.
Удовлетворение
потребностей клиента
Приоритет
Результат.
Человек
зависит от результата.
Он – исполнитель
задач
себя
группы
единомышленников).
Варианты
только
солидарного стиля
Как?
Знания
Групповая
Источник учебы
Определенные
ресурсы,
доступные
для всех
Глобальные
Время, скорость
Удовлетворение
конкретного
потребителя. Миссия
Опережающие
организационные
изменения
Бескомпромиссное
достижение
возможного.
Максимальное
соответствие
назначению.
Формирование
потребностей клиента
Человек.
Результат
зависит от человека.
Он
–
основной
источник
богатства.
Развитие персонала
Изменения в управлении персоналом обусловливаются тем,
что процессы трансформации, в которые включаются
организации, невозможны без изменения требований к
сотрудникам и в первую очередь к самому персоналу
управления. Эти изменения должны коснуться инновационных
способностей, формирования умений и навыков к созданию
сплоченной команды для совместной групповой работы, к
разрешению возникающих конфликтов и т.п. Развитие экономики и
трудности экономического роста породили новые для российских
предприятий и организаций проблемы и функции управления
персоналом.
Наряду
с
традиционными
функциями
планирования,
организации, координации, мотивации, контроля в управлении
персоналом все больше на первый план выходят развитие и оценка
персонала, создание систем его информационного обеспечения,
менеджмент рабочего времени, разработка концепции деловой
активности
персонала,
техника
кадрового
регулирования,
формирование кадрового потенциала и др. Переходные процессы в
социальной и политико-правовой сферах привели к возникновению
новых направлений в управлении персоналом:
– стратегический менеджмент персонала;
– индивидуальное планирование карьеры менеджера;
– техника кадрового регулирования;
– управление персоналом в кризисных условиях развития и др.
Решение перечисленных проблем и достижение успехов на
новых направлениях развития организации имеют одну общую
основу – это ориентация на конкретного человека, сотрудника,
формирование у него нового восприятия своей роли и места в
управленческом цикле. Ответы на принципиально новые вопросы
управления персоналом (такие как: Кто выполняет функции
управления персоналом? Какой должна быть структуризация этой
деятельности? Как обеспечить адекватность требований нового
времени и организационных форм кадровой работы? Каковы лучшие
из них? Как обеспечить деловую активность персонала? Что и
почему следует оценивать в деятельности персонала при его
аттестации, при подведении итоговой работы? и др.) являются
элементами концепции управления персоналом конкретной
организации, включающих всех участников управления персоналом,
прежде всего сотрудников подразделения по работе с персоналом,
управленческие кадры, совет акционеров или совет трудового
коллектива и, разумеется, руководителей высшего звена управления
организацией.
Следует иметь в виду, что концепция управления персоналом
является определенным выражением методологии менеджмента в той
ее существенной части, которая составляет содержание социально-
экономической стороны управления организацией, имеющей
непосредственное отношение к человеку и изучающейся в
соответствующих разделах учебного курса “Управление
персоналом”.
Все многочисленные внешние и внутренние факторы,
повышающие или понижающие роль персонала в современных
условиях, действуют в единстве, представляют собой систему,
имеющую специфические черты и свойства в каждой
организации. Эффективное управление персоналом основано на
стремлении познать эти факторы, а следовательно, и развитие
естественных процессов в организации, минимизации их
разрушающей силы и оптимизации потенциала каждого
сотрудника, содействующего результативной работе всей
организации.
Кадровый потенциал
организации:
особенности
формирования,
развития
и обновления
конкретного человека, т.е. речь
Понятие персонального
потенциала
связано
с
конкретными
личностями.
Оно
включает
наличие,
уровень
проявления,
значимость деловых качеств
идет о потенциале отдельных
сотрудников.
По каждой отдельной должности потенциал кадров
фиксируется
в
профессионально-квалификационных
требованиях или профессиограммах, которые включают систему
требуемых качеств и уровень их проявления, необходимых для
выполнения соответствующих функций, наделение правами и
несение ответственности. Понятие кадрового потенциала, или
потенциала персонала, связано с подразделениями и
организацией в целом. Категория “кадровый потенциал” не
идентична категории “кадры”, так как под кадрами понимается
совокупность работников разных профессий и специальностей,
уровень их подготовки и образования. В это понятие
включаются не только собственно кадры, но и определенный
уровень совместных возможностей кадров для достижения
заданных целей.
Кадровый потенциал организации, конечно, зависит от
потенциала кадров этой организации, но не является их суммой. Он
обладает свойством целостности, принципиально отличным от
свойств, присущих потенциалу каждого работника в отдельности.
Термин “кадровый потенциал” характеризует (определяет)
скрытость, пока еще не использованные возможности и способности,
своего рода скрытые кадровые резервы. Они могут стать реальными
при изменении окружающей
действительности (возникает
потребность в этих способностях, изменяется характер и содержание
труда и т.д.), методов и стиля управления этими кадрами на основе
их более рациональной расстановки с учетом квалификационнодолжностных требований, планирования, реализации карьеры и др.
(6, с.31-33). Кадровый потенциал синтезирует то, что в литературе
советского периода называли человеческим фактором, а в западной –
персоналом организации, человеческими ресурсами. Человеческие
ресурсы (запасы) – понятие, отражающее главное богатство любого
общества, процветание которого возможно при создании условий для
воспроизводства развития и использования этого ресурса с учетом
интересов каждого человека.
Понятие “человеческий ресурс” более емкое, чем “трудовые
ресурсы” и “персонал”, так как содержит в себе совокупность
социокультурных характеристик и личностно-психологических
свойств людей. Не случайно в 70-х годах отделы кадров, отделы
управления персоналом многих американских фирм и компаний
были переименованы в отделы человеческих ресурсов, где наряду с
традиционными функциями (найм, отбор персонала, обучение,
деловые оценки и др.) стали выполняться новые функции по
стратегическому управлению человеческими ресурсами, разработке
программ развития персонала и т.п.
Категория “кадровый потенциал” предполагает рассмотрение
кадров как активных элементов организации в отличие от термина
“трудовые ресурсы”, приравнивающего кадры к другим видам
ресурсов (материальным, финансовым, информационным). Этим
подчеркивается, что главное в организации – не потенциал
отдельных работников, а ее единый кадровый потенциал, как,
например, главное в системе – не сами элементы, а взаимодействие
между ними. Поэтому кадровую работу важно рассматривать во
взаимосвязи со структурой, целями, задачами данной организации,
Трудовые
ресурсы
Социальны
е резервы
Потенциаль
ные
резервы
Поиск
Подбор
Выбор
Текучесть
Освобождение
Обновление
выделяя при этом особо аспект формирования и использования
ее кадрового потенциала. Формирование и развитие кадрового
потенциала организации проходит определенные этапы. Их
последовательность
представляет
жизненный
цикл
использования кадров, или кадровый цикл. Развитие кадров
составляет основное содержание управления персоналом,
которому свойственен системно-ситуационный подход. В
соответствии с таким подходом, на входе организации, как
кадровой системы, находятся трудовые ресурсы. Они
изначально определяют социальный резерв этой организации
(рис. 5), из которого частично формируется ее потенциальный
кадровый резерв. Это внешние источники потенциального
резерва. Существуют также и внутренние источники
организации, например, молодые специалисты.
Процесс формирования управленческих кадров начинается
с их поиска и выбора. Эти две функции составляют содержание
подбора кадров (набора или вербовки). Непосредственное
формирование кадрового потенциала включает составление
штатного расписания, занятие должностей, мотивацию и
активность самих кадров. Развитие кадрового потенциала
основано на системе непрерывного образования, подготовки и
переподготовки
кадров,
формировании
их
карьеры,
совершенствовании организационных структур и стиля
управления.
На выходе организации, как кадровой системы, находятся
процессы текучести и освобождения кадров. Обратная связь в
кадровом цикле состоит в формировании нового кадрового
резерва или коррекции существующего.
Таким образом, наряду с формированием и развитием
существуют процессы обновления кадрового потенциала,
которые включают уход в отставку и пополнение кадрового
резерва, а также активное использование различных механизмов
занятия конкретных постов – выборов, конкурсов, выдвижения,
назначения, оценок кандидатов.
Рис. 5. Кадровый цикл
Рассмотрение понятия кадрового потенциала позволяет четко
уяснить главную цель управления персоналом как формирование,
развитие и реализацию с наибольшей эффективностью кадрового
потенциала организации. Это означает улучшение работы каждого
сотрудника с тем, чтобы он оптимальным образом наращивал и
использовал свой трудовой и творческий потенциал и благодаря
этому содействовал достижению целей предприятия, а также
поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении.
Для достижения этой основной цели в организации должен
реализовываться ряд локальных целей-средств. Дерево целей
кадрового менеджмента включает целый ряд уровней (рис. 6).
Рассмотрение основных аспектов кадрового потенциала
подтверждает
необходимость
выделения
кадрового
менеджмента как одного из направлений современного
менеджмента, нацеленного конкретно на развитие и
эффективное использование кадрового резерва организации. В
системе кадрового менеджмента выделяются: оперативный
уровень управления (доминирует кадровая работа); тактический
уровень управления (доминирует управление персоналом);
стратегический уровень управления (доминирует управление
человеческими ресурсами); политический уровень управления
корпорацией (разработка и контроль за реализацией кадровой
политики).
как отражение
возрастающей роли
персонала в
современном
3.3. Формирование кадрового резерва,
маркетинг персонала
3.1. Повышение качества оценки кадров,
лизинг персонала, развитие стиля лидерства
2.3. Формирование рационального стиля
руководства
2.2. Повышение квалификации: курсы,
семинары, вузы, аспирантура
2.1. Обеспечение непрерывного обновления
знаний
1.3. Адаптация новых кадров, обеспечение
занятости и сохранения рабочих мест
1.2. Координирование поведения кадров,
текучесть, дисциплина, ответственность
1.1. Удовлетворение в кадрах, подбор,
расстановка, продвижение
Отражением возрастания роли персонала в современном
производстве явились теории человеческого и социального капитала,
которые обосновывают особое место работника среди различных
видов капитала. Понятие “капитал” в первоначальном его смысле
означает главное в каких-либо процессах общественного развития.
Капитал – это отношения между людьми, определяющие успех их
общей экономической деятельности. Общеизвестно классическое
определение капитала как стоимости, приносящей прибавочную
стоимость. К таким видам капитала, т.е. ценностным компонентам
производства,
способным
приносить
прибыль,
относятся:
финансовый – главным образом деньги, физический – техника,
оборудование, сырье, материальные элементы производства в целом,
и личностный (рабочая сила). В контексте управления персоналом
капитал – это отношение к человеку в процессе управления,
Главная цель: совершенствование системы управления персоналом
понимание его роли в достижении конечного результата или цели,
будь то прибыль, качество, имидж или что-либо другое. В
управлении человек может выступать либо рабочей силой, либо
1. Стабилизация кадрового
3. Развитие кадрового
2. Обучение персонала
капиталом. Все зависит от того, каково отношение к человеку, как
потенциала
потенциала
строится работа с персоналом. Человек – исполнитель функций и
распоряжений, и необходимое
количество таких людей
действительно есть рабочая сила. Но человек определенной
индивидуальности, интеллекта, психологии – это нечто большее, чем
рабочая сила – это капитал. Человеческий интеллектуальный капитал
– капитал, воплощенный в людях в форме их образования,
квалификации, профессиональных знаний, опыта. От размеров
человеческого капитала зависят трудовые возможности работников,
эффективность трудовой отдачи, производительность, культура и
качество труда. Человеческий капитал – это имеющийся у каждого
запас знаний, навыков, мотиваций. Инвестициями в него могут быть
образование, накопление профессионального опыта, охрана здоровья,
географическая мобильность, поиск информации и др.
В последние годы стало общим мнением, что эффективность
развития экономики современных государств, их поступательное
развитие
в огромной степени зависит от того, сколько средств они
3.2. Совершенствование условий труда, самообучение
персонала
вкладывают
в своих людей. Так, в США, по некоторым оценкам,
Теории человеческого и
доля инвестиций в человеческий капитал составляет более 15% ВВП,
Рис. 6. Иерархия целей
социального капитала
что превышает “чистые” инвестиции частного капитала в заводы,
управления персоналом
оборудование и складские помещения (7, с.105). Высокие
показатели уровня развития экономики многих стран мира
объясняются высокими показателями уровня вложений в
человеческий капитал. Еще в XVII в. родоначальник английской
классической политэкономии В.Петти впервые предпринял
попытку оценить денежную стоимость производительных
свойств человеческой личности. По его методу, «ценность
основой массы людей, как и земли, равна двадцатикратному
годовому доходу, который они приносят». Ценность всего
населения Англии того времени он оценивал примерно в 250
млн. фунтов стерлингов, а стоимость каждого жителя – в
среднем 80 фунтов стерлингов. Он отмечал, что богатство
общества зависит от характера занятий людей и их способности
к труду. Так, взрослого Петти оценивал вдвое дороже, чем
ребенка, а «моряк в действительности равен трем крестьянам»
(7, с.106).
В 1812 г. в России Людвиг Якоб вычислил сравнительные
издержки от найма вольного работника и крепостного, выразив
их в натуральных единицах – пудах и четвертях ржи. В расчетах
он использовал понятие «недополученный», или «упущенный»
доход. В нашем столетии были присуждены две Нобелевские
премии в области экономики за разработку теории
человеческого капитала – Теодору Шульцу в 1979 г. и Гэнри
Беккеру в 1992 г. (7, с.105-107).
Главной задачей ученых, занимающихся разработкой
проблемы «человеческий капитал», было и остается определение
экономической отдачи от инвестиций в человека.
Результаты уже имеющихся исследований показывают, что
экономическая отдача, например, от обучения сотрудников
намного повышает инвестиции в новую технику и
оборудование. Многие предприниматели перенесли центр
тяжести своих инвестиций в сферу профессионального
обучения, что сделало это во многих сферах экономики весьма
прибыльным делом.
Повышение общего и особенно профессионального
образования не только дает прибыль предпринимателям, но и
соответствует в основном интересам работников, увеличивает их
удовлетворенность трудом, производственную самоотдачу. В
самом общем смысле, как мы уже отмечали, человеческий капитал –
это знания, навыки и профессиональные способности работника.
Само понятие «человеческий капитал» характеризует качество
рабочей силы, возможности работника в трудовом процессе.
В управлении персоналом важно понимать существенную
неоднородность человеческого капитала, который, в укрупненном
плане, можно подразделить на общий и специальный.
Общий капитал включает теоретические и другие достаточно
универсальные знания, имеющие широкую область применения и
приобретаемые прежде всего в школах, вузах, других
образовательных учреждениях, а также общие профессиональные
(специализированные) знания. Это могут быть знания, например,
полученные при изучении обычных учебных предметов: математики,
физики, химии, информатики, иностранных языков и т.п.
Важнейшей формой наращивания обычного человеческого
капитала является самообучение.
Отличительной особенностью специального капитала является
то, что он соотносится лишь с конкретной организацией. Он
включает в себя знания особенностей рабочего места, руководства,
коллег по работе, их возможностей, достоинств и недостатков,
клиентов, специфики предприятия, региона и т.п., а также
практические навыки по использованию этого рода знаний.
Специальный капитал накапливается в процессе трудовой
деятельности, приобретения практического опыта. Вкладывая
инвестиции в человеческий капитал, многие предприниматели
опасаются переманивания высококвалифицированной рабочей силы
и особенно – хорошо подготовленных менеджеров другими
фирмами, которые не тратят больших средств на долгосрочное
обучение своих работников, а предлагают вновь приходящим из
других организаций более высокие заработки и другие блага.
Анализ ситуации на рынке труда во многом развеивает эти
опасения.
Хотя
переманивание
высококвалифицированных
специалистов и имеет место в современном производстве, однако
масштабы его все же сравнительно невелики. И главным
ограничителем в этом, как ни странно, является специальный
капитал, который применим лишь к данному предприятию и
накапливается в течение длительного времени. Многие менеджеры и
высококвалифицированные работники, сменив место работы и попав
в иную производственную среду, часто вообще оказываются
неспособными достичь своих прежних результатов на новом
месте. Вот почему на практике наиболее эффективной сегодня
оказывается
модель
накапливания
и
использования
неперемещаемого человеческого капитала – японская система
пожизненного найма работников. В более мягких формах эта
модель сегодня широко используется многими американскими и
западноевропейскими корпорациями (например, компания IBM).
Данная система обеспечивает максимальное наращивание и
закрепление знаний, умений и навыков работников в рамках
определенного предприятия.
Накопление общего и специального человеческого
капиталов служит одной из важнейших предпосылок наиболее
эффективного использования персонала. Оно обеспечивает
высокую компетентность и неформальную вовлеченность
работника в дела коллектива, позволяет ему максимально
проявить инициативу, раскрыть свои способности и дарования.
В современном производстве многие передовые фирмы
сделали наращивание человеческого капитала непрерывным
процессом. Наличие персонала высочайшей квалификации и
качества делает их практически недосягаемыми для менее
богатых человеческим капиталом конкурентов, которые, даже
обладая такой же передовой техникой и технологией, обычно не
в состоянии использовать их со столь высокой отдачей.
Эффективное использование человеческого капитала
практически невозможно без наличия социального капитала.
Понятие «социальный капитал» отражает в большей степени
характер отношений между работниками, способы и культуру их
общения,
развитость
межличностных
коммуникаций.
Содержанием социального капитала являются межличностные
связи, отношения доверия, солидарность, готовность к
кооперации и поддержке, умение работать в группе, команде.
В основе социального капитала лежат нравственные
отношения, которые иногда называют нравственным
капиталом. Следует заметить, что социальный капитал не
сводится к нравственному, он предполагает помимо него
развитость коммуникаций и культуры общения, навыков
эффективного взаимодействия. Он позволяет быстро и
эффективно координировать деятельность людей, мобилизовать их
на достижение организационных целей, обеспечивать оперативность
передачи информации. Развитость социального капитала резко
снижает частоту проявлений отклоняющегося поведения, случаев
нарушения трудовой дисциплины, недобросовестного отношения к
труду, делает излишним текущий контроль за персоналом.
Важным отличием социального капитала от капиталов
финансового и физического является его нарастание по мере
потребления. Социальный капитал накапливается в рамках
непосредственного взаимодействия людей. Традиционными формами
его образования являются семья, другие социальные объединения
людей.
В России были издавна известны разные формы социального
капитала: семейный, общинный, артельный и др. Своеобразным
проявлением социального капитала в купеческой среде выступала
репутация, которая во многом заменяла правовые отношения.
«Честное слово» купца часто оказывалось надежнее вексельных
обязательств. У человека же с дурной репутацией было мало шансов
на коммерческий успех.
Развитость социального капитала, особенно в его современных
формах самоуправляющихся бригад, отделов и целых предприятий,
резко увеличивает отдачу от физического, финансового и
человеческого капиталов, позволяет сокращать расходы на контроль,
обучение, профессиональную адаптацию и информирование
персонала.
Таким образом, наращивание и оптимальное использование
социального капитала в современных условиях зависит в первую
очередь от управления персоналом, которое выступает как система
организаций, как процесс и как структура. Она представляет
совокупность отношений, механизмов, форм и методов воздействия
на формирование и развитие работников, а также взаимосвязанных
направлений и видов деятельности по использованию человеческого
и социального капиталов. Управление персоналом должно включать
в себя всю систему управления отбором, подготовкой, организацией
его работы, оплаты труда, социально-психологических аспектов
производственной деятельности. При решении задач, возникающих в
процессе управления персоналом, следует учитывать множество
различных по степени важности факторов, существование которых
обусловлено взаимными требованиями, предъявляемыми
коллективом, отдельными индивидуумами и организацией друг
к другу. Из всего множества требований при анализе и
выработке решений по управлению персоналом в первую
очередь необходимо учитывать следующие:
– организация должна иметь эффективную структуру
должностей и количество сотрудников, которые могли бы
обеспечивать своевременное производство необходимого
объема продукции (услуг) требуемого качества, а также влиять
на членов коллектива;
– организация
должна
удовлетворять
основные
потребности отдельных индивидуумов и создавать условия для
максимального проявления их личных качеств и способностей;
– организация должна эффективно использовать и
наращивать кадровый потенциал, которым она располагает;
– производство товаров, услуг и уровень соответствующей
оплаты труда должны оказывать влияние на качество работы
персонала организации.
Для организации улучшение качества функционирования
означает повышение эффективности выполнения работы ее
персоналом как в настоящий момент времени, так и в будущем.
Для
исполнительного
персонала
улучшение
качества
функционирования означает увеличение оплаты труда с целью
повышения уровня своих запросов, а также обеспечение
определенного общественного положения и возможности
развития и реализации индивидуальных способностей каждого
работника. Довольно часто эти две точки зрения противоречат
одна другой, однако в процессе управления следует стремиться к
их совмещению. Поиск управленческих решений, ведущих к
совпадению интересов организации и отдельного человека
является одной из главных задач науки о руководстве
персоналом и основной целью большинства исследователей в
области систем планирования и управления человеческими
ресурсами.
1.2.
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
КАК НАУЧНАЯ И УЧЕБНАЯ
ДИСЦИПЛИНА
Управление персоналом –
сравнительно молодая нау-ка,
несмотря на то что мно-гие ее идеи
и теории возникли в начале XX в.
и даже раньше. Долгое время
управление
пер-соналом
развивалось в рамках различных наук, связанных с производством и
деятельностью различных организаций. В зависимости от того, в
русле каких наук исследовались и разрабатывались идеи управления
персоналом, для характеристики этой науки использовались
соответствующие термины.
Так, в Германии и ряде других стран Европы наука управления
персоналом была традиционно связана с экономикой предприятия,
что нашло отражение в названии этой дисциплины – «экономика
персонала» или «менеджмент персонала» (8, с.55, 68 и др.).
В США управление персоналом развивалось в основном в русле
поведенческих наук и, несмотря на то что процесс выделения
управления персоналом там завершился в 60-70 гг. XX в., она и
сегодня называется по-разному: «организационное поведение» или
«управление человеческими ресурсами» (иногда эти термины
характеризуют относительно самостоятельные науки, причем
«организационное поведение» трактуется как ядро, важнейшая
составная часть «управления человеческими ресурсами»).
«Организационное поведение, – пишут американские авторы
Г.Штраусс, Р.Милль и др., – представляет собой комбинацию по
крайней мере двух старых наук в школах бизнеса: «человеческие
отношения» и «управление», но эти науки также включили в себя
элементы других дисциплин, в основном психологии и социологии.
Политическая наука, экономика (по крайней мере, те элементы,
которые относятся к принятию решений и информационной
экономике), антропология и психиатрия также повлияли на развитие
науки об организационном поведении» (9, с.38).
В бывшем Советском Союзе специальной науки управления
персоналом не существовало, так как отсутствовала важнейшая база
ее предмета – рыночная среда, однако вопросы управления кадрами
Управление
персоналом как наука,
ее объект, предмет,
особенности метода
широко
исследовались
в
рамках
экономических,
социологических
и
психологических
наук.
Многие
исследователи и авторы ряда публикаций считают, что
управление персоналом – это комплексная прикладная наука об
организационно-экономических,
административноуправленческих, технологических, правовых, групповых и
личностных факторах, способах и методах воздействия на
персонал организации для повышения эффективности в
достижении ее целей (10, с.20).
Объектом этой науки являются личности и общности
(формальные и неформальные группы, профессиональноквалификаци-онные и социальные группы, коллективы и
организации в целом) (рис.7).
Личности
Группы
Организации
Рис.7. Объект науки управления персоналом
Исследовательский подход управления персоналом является
как бы вертикальным и целостным, предполагающим изучение
человека как целого в единстве его различных аспектов. В этом
особенность метода данной науки, отличающего его, например,
от метода экономики предприятия, который рассматривает
человека в качестве одного из факторов производства
(экономический человек) для достижения экономической и
социальной эффективности.
Разумный
Человек
Предприятие
Эмоциональноволевой
Конфессиональный
Нравственный
Культурный
Правовой
Политический
Социальный
Биологический
Экономический
человек
Предмет управления персоналом
Техника, материальные
ресурсы
Финансы
Предмет экономики предприятия
Рис.8. Соотношение управления персоналом и экономики предприятия
На рис. 8 показана многомерность человека, выполняющего
функции работника и в этом качестве выступающего предметом
управления персоналом. Человек, будучи единым, участвует в
производственной деятельности как ее многогранный субъект: и
экономический – производитель и потребитель благ; и
биологический – носитель определенной телесной конструкции и
физического здоровья; и социальный – член определенной группы:
семейно-родственный (член многодетной или бездетной семьи,
обладатель
определенного
круга
родственников
и
т.п.),
демографический (мужчина или женщина, молодой или пожилой
работник и т.п.), стратификационный (носитель определенного
социального, в том числе профессионального, статуса и ранга),
классовый (работник по найму или собственник), этнический
(представитель определенной нации или этноса) и др.; и
политический – гражданин государства, избиратель, член
политической партии, профсоюза, других групп интересов; и
правовой – обладатель определенных прав и обязанностей; и
культурный – носитель определенного менталитета, системы
ценностей, социальных норм и традиций; и нравственный –
разделяющий те или иные нравственные нормы и ценностные
ориентации; и конфессиональный – исповедующий религию или
атеист; и эмоционально-волевой – обладающий определенным
характером и психологическим складом в целом; и разумный –
имеющий интеллект и определенную систему знаний.
Все эти и некоторые другие аспекты (роли) личности при
определенных условиях в большей или меньшей степени
воздействуют на поведение работника в сфере труда.
Управление персоналом изучает и учитывает влияние всех
аспектов человека на организационное поведение. В этом
состоит главная специфика данной науки, определяющая ее
подход к исследованию своего предмета, а также ее структуру и
содержание.
Структура знаний
науки управления
персоналом
Управление персоналом как
наука
существует
на
двух
уровнях:
теоретическом
и
прикладном.
Цель
теории
управления персоналом – получение новых знаний путем
описания и классификации явлений, установления причинноследственных, функциональных и иных взаимосвязей и
закономерностей между ними, прогнозирования типичных
организационных ситуаций.
Управление персоналом на прикладном уровне занимается
вопросами
преобразования
реальных
производственных
ситуаций, разработкой конкретных моделей, проектов и
предложений для повышения эффективности использования
сотрудников.
Между двумя уровнями управления персоналом существует
тесная
взаимосвязь:
теория
выступает
методологией
конкретного анализа и проектирования, данные же прикладных
исследований составляют базу для построения гипотез и
развития теории.
Комплексный,
интегративный
характер
управления
персоналом проявляется в структуре знаний управления
персоналом как науки. Ее стержень, ядро составляют
собственные, специфические знания, отражающие, во-первых,
влияние различных характеристик работников на их
рекрутирование (привлечение на предприятие), отбор и
организационное поведение и, во-вторых, способы и приемы
практического использования установленных взаимосвязей в
целях обеспечения экономической и социальной эффективности
организации.
Кроме того, управление персоналом опирается на теории,
касающиеся других областей знаний о человеке (и отчасти включает
их в себя). К ним относятся прежде всего следующие концепции.
1. Экономические теории, охватывающие разные направления
экономической науки. Это прежде всего теории рынка труда.
Отражая процессы в области спроса на рабочую силу и ее
предложения, они помогают объяснить ряд явлений в сфере
управления персоналом. Выводы теорий рынка труда важны для
выработки стратегии и принятия оперативно-тактических решений в
плане привлечения рабочей силы, удержания ценных сотрудников на
предприятии, стимулирования работников, снижения текучести
кадров, стабилизации коллектива, формирования у персонала чувства
преданности предприятию, укрепления корпоративной культуры и
т.д. Важнейшее значение для управления персоналом имеют и другие
направления экономической науки, в частности: теории
планирования, лежащие в основе планирования персонала;
экономическая информатика, дающая ориентиры для оптимизации
информационного процесса в организации, а также экономические
методы, позволяющие определять затраты на персонал, принимать
рациональные решения в области его комплектования и
использования.
2. Психологические теории. В области управления персоналом
используется целый ряд психологических наук и методов. Выводы
общей психологии важны для понимания природы личности, учета
специфики характера, менталитета, ценностных ориентаций
работников, восприятия ими стимулов и т.д. Психологические теории
поведения, прежде всего бихевиористские концепции, составляют
методологическую основу теорий мотивации. Психоанализ
используется для оценки кадров в процессе тестирования.
Социальная психология объясняет многие аспекты группового
поведения: лидерства, сплоченности, конформизма, формальных и
неформальных коммуникаций и др. Психология общения
используется для налаживания оптимальных, с точки зрения
организационных целей, межличностных коммуникаций. Психология
труда дает сведения о психической составляющей трудовой
деятельности. Выводы различных отраслей психологического знания
учитываются в процессе образовательной и воспитательной работы.
3. Социологические концепции. Их влияние на управление
персоналом разнообразно. Оно проявляется прежде всего в
теориях групп и организаций. Хотя эти теории выходят за рамки
социологии, однако социология групп
и организаций
(организационная социология) прямо связана с управлением
персоналом. Она раскрывает многие закономерности групповой
деятельности, в частности обосновывает оптимальные варианты
координации действий персонала в условиях непрерывно
меняющейся внешней для организации среды. Организационная
социология
исследует
влияние
формальных
аспектов
организации (институциональной структуры, норм, каналов
коммуникаций и т.п.) на поведение человека, в том числе и на
управление им. Широкое применение в управлении персоналом
находят методы эмпирической социологии: наблюдения, опроса,
интервью, социометрический и т.д.
4. Трудовое и социальное право. Вся деятельность по
управлению персоналом осуществляется в рамках закона, и
прежде всего – трудового и социального права, которые
регулируют организацию труда и сам трудовой процесс, всю
совокупность отношений работника с работодателем,
непосредственным
представителем
которого
выступает
администрация. Трудовое право и вырабатываемые на его
основе уставы предприятий и тарифные соглашения определяют
права и обязанности всех участников процесса управления
персоналом: администрации, линейных руководителей и
кадровых служб, трудового коллектива и его органов,
профсоюзов и некоторых других действующих на предприятии
объединений, а также отдельных работников. Социальное право
определяет деятельность руководителей и служб персонала в
области социального обеспечения работников, их социальных
прав.
Перечень используемых в управлении персоналом наук и
теорий можно было бы продолжить, включив в него некоторые
политологические теории, анализирующие проблемы власти и
управления на первичных уровнях социальной организации, ибо
политологи занимаются не только вопросами большой
политики, связанными с государством, но и работают всюду, где
есть власть, организация и управление.
Предмет управления персоналом в значительной мере совпадает
с предметом конфликтологии, точнее – ее разделов, относящихся к
конфликтам в организации. Управление персоналом изучает роль
конфликта между личностью и организацией, между различными
подразделениями организаций.
С управлением персоналом во многом пересекаются науки о
труде: эргономика, физиология труда, психология труда, социология
труда, технология труда, педагогика труда, медицина труда,
антропометрия (наука, разрабатывающая способы измерения
возможностей человеческого тела и организма в целом) и др.
Столь сложное междисциплинарное содержание науки
управления персоналом объясняется богатством сторон, аспектов
человека, влияющих на его поведение в организации (на
предприятии).
Комплексность,
синкретичность
управления
персоналом никак не отрицает специфичности и самостоятельного,
конечно, в определенных пределах, характера этой науки. Все данные
других наук переосмысливаются и развиваются в ней под углом
зрения обеспечения организации оптимальным количеством и
качеством работников и их использования в целях деловой и
социальной эффективности.
Предметом научных исследований в области управления
персоналом, как отмечалось выше, являются трудовые отношения и
поведение человека в организации. Такие исследования проводятся
на уровнях:
– управленческих процессов, в которые непосредственно
включен человек;
– организаций (предприятий) как систем по достижению
определенных целей с помощью людей и их действий;
– самого человека как личности и участника производственных
отношений.
В соответствии с этими уровнями наука управления персоналом
включает три группы областей знаний (табл.4).
Таблица 4
Области знаний науки управления персоналом
Уровни управления персоналом
Уровень процессов
Уровень организации
Уровень человека
Области знаний
Коммуникационные
процессы;
социальные
конфликты;
пути
оптимизации
управленческих
отношений; мотивация и контроль;
сотрудники как члены группы
Предприятие как сложная открытая
технико-технологическая,
экологическая, информационная и
финансовая система; предприятие
как социальная система; правовые
условия работы
Структура качеств и способностей
личности; знание для человека
результатов его работы, особенно во
взаимодействии и в сравнении с
работой других людей; человек и
организация; человек и менеджмент
По отношению к практике кадрового управления наука
управления персоналом выполняет следующие функции:
– во-первых, идеальное конструирование этой практики,
разработка теории, стратегии, техники, способов и средств
управления персоналом;
– во-вторых, рационализация, глубокое критическое
осмысление практического управления людьми и его
ориентация на требования экономической (деловой) и
социальной эффективности;
– в-третьих, преобразование, побуждение руководителей к
изменению моделей, техники, стиля, способов и средств
руководства сотрудниками на основе альтернатив, предлагаемых
наукой.
Как и во многих других общественных науках, выводы и
рекомендации науки управления персоналом имеют вероятностный
характер и соотносимы с определенными типами рабочих ситуаций и
конкретными условиями деятельности организаций. С учетом
относительности и неполной подтверждаемости на практике теорий и
отдельных положений этой науки ряд исследователей предлагает
общую формулу управления персоналом, которая имеет следующий
вид:
Дэ  Сэ  f(Вд,С) ,
где Дэ – деловая эффективность; Сэ – социальная эффективность; f –
функция; Вд – вариант действий по управлению персоналом, т.е.
выбранные модели, способы, методы управленческого воздействия
на персонал, используемые субъектами управления; С – конкретная
ситуация, включающая целый ряд параметров и прежде всего –
конкретное состояние субъектов управления и персонала, влияние
непрерывно изменяющейся внешней среды: экономической
конъюнктуры, законодательства, ситуации на рынке труда, действий
конкурентов, общего положения в регионе и стране и т.д. (5, с.50-52).
Применительно к коммерческим организациям общая формула
управления персоналом имеет вид:
Ээ  Сэ  f(Вд,С) ,
где Ээ, ее новый показатель, означает экономическую
эффективность. Он занимает место деловой эффективности Дэ. На
практике вследствие большей разработанности проблематики
управления персоналом применительно к рыночным предприятиям
чаще используется категория, характеризующая именно эту часть
организаций, в том числе понятие экономической эффективности.
Общая формула управления персоналом означает, что
характеризующие успех этого рода деятельности деловая и
социальная
эффективности
находятся
в
функциональной
зависимости от выбранного варианта управленческих действий и
ситуации, в которой находится организация. Безусловно, показатели
этой формулы определяются на основе анализа конкретного
эмпирического материала, а потому носят зачастую субъективный
характер, отражают не типичные ситуации. Однако это отнюдь не
отрицает возможности использования специальных методик
определения эффективности управления персоналом для разных
организаций с учетом как внешних, так и внутренних факторов
их функционирования.
Оказать реальное влияние на
Управление
жизнедеятельность организаций
наука управления персоналом
персоналом как
может только став достоянием
учебная
людей, занятых управлением
дисциплина.
или готовящих себя к этой
деятельности.
И
такое
Изучение
происходит
благодаря
управления
превращению ее в учебную дисциплину. Становление
персоналом
в
управления
персоналом
как учебной дисциплины произошло
России недавно – в основном в первые десятилетия после
сравнительно
второй мировой войны. Специализированные кафедры
управления персоналом, обычно объединенные с некоторыми
другими,
преимущественно
экономическими,
впервые
появились в послевоенный период в США и в 60-70-х гг.
получили распространение в странах Западной Европы. Так, в
ФРГ первая кафедра «Управление персоналом» была создана в
1961 г. Сегодня же этот предмет преподается почти во всех
университетах, высших школах управления и бизнеса, а также
во многих других учебных заведениях Америки, Западной
Европы и других регионов мира. Управление персоналом входит
в учебные программы практически всех вузов. Издается
обширная литература по проблематике кадрового менеджмента,
существует целый ряд ассоциаций и объединений в этой
области, например, Международная ассоциация по управлению
персоналом, Американское общество управляющих персоналом
и т.д.
В настоящее время управление персоналом стало
необходимым компонентом управленческого, экономического,
инженерно-технического и ряда других направлений высшего
образования. Оно необходимо не только уже состоявшимся или
будущим
руководителям,
непосредственно
занятым
управлением людьми, но в большей или меньшей степени и всем
современным специалистам, поскольку обеспечивает их социальную,
профессиональную, методическую и временную компетентности,
которые у менеджеров, работающих с людьми, особенно
руководителей, могут во многом совпадать.
Первая из них – профессиональная компетентность –
означает «техническую» подготовленность работника к выполнению
профессиональных функций, связанных со специализаций, например,
математика, инженера-автомеханика, врача и т.д.
Второе понятие – социальная компетентность – отражает
отношения между людьми в процессе трудовой деятельности, умение
работать в команде, коллективе, эффективно взаимодействовать с
другими работниками (коллегами, руководителями, подчиненными,
клиентами) для достижения организационных и личных целей.
Социальная компетентность характеризует интеракционные
способности работника, культуру делового общения как по
вертикали «руководитель – подчиненный», так и по горизонтали –
«работники одного уровня», а также клиенты предприятия. Она
включает знание этики делового общения, умение предотвращать и
относительно безболезненно разрешать конфликты, быстро и
правильно передавать информацию, налаживать коммуникации,
давать ясные и четкие задания и соответственно мотивировать
сотрудников, тактично указывать на недостатки, корректно делать
замечания, вызывать доверие и т.п. Такого рода знания и умения
особенно необходимы руководителям, хотя не только им. В
современном производстве от слаженности и гармоничности
отношений в группе во многом зависит успех организации в целом.
Третья из названных категорий, характеризующих уровень
подготовки современного специалиста, особенно руководителя, –
методическая компетентность – означает способность к
системному мышлению, правильному восприятию и интерпретации
разнообразной информации, структурированию проблем, умение
отличать главное от второстепенного, видеть целое – общее
состояние дел. Значение методической компетентности особенно
велико для руководителей.
Четвертый вид компетентности – временная компетентность
– отражает умение рационально планировать и использовать рабочее
время. Она включает адекватную оценку временных затрат («чувство
времени»), умение конструировать программу достижения цели
во временном пространстве, правильно определять временные
затраты.
Управление персоналом как учебная дисциплина имеет свой
предмет, которым является система специальных знаний,
связанных с целенаправленным воздействием на персонал
организаций для обеспечения эффективного функционирования
всех работников и удовлетворения их потребностей, особенно
близких интересам трудового коллектива.
Содержание учебного курса «Управление персоналом»
составляют принципы и методы управления в приложении к
кадрам организации, теоретические и практические аспекты
разработки систем управления персоналом, пути реализации
кадровой политики, выбор наиболее эффективных технологий,
средств и методов кадровой работы применительно к
конкретной ситуации, организационные формы реализации
системы управления персоналом.
Основная задача учебного курса «Управление персоналом»
состоит в том, чтобы, исходя из теоретических положений
менеджмента и обобщения практического опыта, раскрыть
содержание, организационные формы проведения работы в
области управления персоналом предприятия, фирмы,
организации в современных условиях.
Изучающие учебный курс получают основы знаний,
касающихся:
– трудового поведения работников и коллектива в целом,
трудовых отношений и управления ими с целью обеспечения
баланса интересов с позиций как экономической, так и
социальной эффективности;
– формирования и обеспечения деятельности службы
управления персоналом (кадровой службы) организации.
Полученные знания позволят изучающим учебный курс в
будущем уже как специалистам в области управления
персоналом (менеджерам персонала):
– осуществлять подбор кадров, их расстановку для
реализации стратегии развития организации;
– обеспечивать
нововведения,
повышать
гибкость
предприятия,
его
способность
противодействовать
дестабилизирующему воздействию факторов внешней и внутренней
среды;
– формировать положительный образ предприятия в глазах
работников;
– создавать условия для эффективной работы коллектива
предприятия, повышения деловой самоотдачи работников и т.д.
Таким образом, учебная дисциплина «Управление персоналом»
обеспечивает формирование не только социальной, но во многом
методической и временной компетентности работников всех уровней
и в первую очередь – руководителей. В современном производстве
ценность этих качеств для эффективной деятельности неуклонно
повышается. Применительно же к подготовке специалистовуправленцев знание науки управления персоналом выступает
важнейшей составной частью их профессиональной компетентности.
Отражением возрастания значимости функций управления
персоналом для эффективности организационной деятельности
является бурный рост соответствующей науки в странах Запада в
последние десятилетия. Наука и учебная дисциплина «Управление
персоналом» постепенно находит свое признание и в России. В СССР
управление персоналом не выделялось в отдельную науку и
специально не преподавалось. Однако ряд разделов этой науки
разрабатывался в рамках экономических дисциплин, прежде всего
экономики и организации производства, а также педагогики,
социологии и психологии.
Исследованиями производственных коллективов, трудовых
отношений, условий эффективности руководства и других проблем,
относящихся к управлению персоналом, занимался у нас целый ряд
научно-исследовательских институтов и других учреждений. По ряду
направлений, например, в области коллективных форм организации
труда, социального планирования и др., были получены достаточно
интересные результаты. Правда, политизация производства, решение
важнейших кадровых вопросов партийными комитетами, командноадминистративная организация управления персоналом в целом,
идеологическое и иное давление на ученых и ряд других факторов
ограничивают применимость прежних научных разработок в наши
дни.
Возобладавший в последнее десятилетие в политике, средствах
массовой информации и среди некоторых ученых нигилизм по
отношению к прошлому привел к забвению многих интересных
отечественных теоретических разработок и утрате опыта.
Поэтому в последние годы развитие управления персоналом как
науки и учебной дисциплины осуществляется у нас в основном
путем усвоения западных идей и теорий. Несмотря на
значительные особенности современной России (острейший
экономический кризис, широкая криминализация экономики и
общества, специфическая производственная культура и т.п.), –
управление персоналом сравнительно быстро получает и в
нашей стране признание и распространение. Это проявилось, в
частности, в создании в ряде высших учебных заведений кафедр
«Управление персоналом», в издании новых специальных
журналов по данной проблематике: «Управление персоналом»,
«Служба персонала», «Менеджер» и др., в нарастании выпуска
соответствующей научной и учебно-методической литературы,
причем не только переводной, но и отечественной.
Как свидетельствует мировой опыт и современные
российские реалии, развитие управления персоналом как науки
и ее признание в качестве необходимого компонента высшего и
специального управленческого образования способны оказать
значительное позитивное влияние на деятельность предприятий
рыночного сектора, государственных служб и общественных
организаций, а также содействовать гуманизации труда,
превращению его в важнейшую сферу самореализации и
развития личности.
Становление
управления
персоналом как научной и
учебной дисциплины позволяет
пересмотреть
основные
направления развития кадров,
превратив его в основной фактор
успешной деятельности фирмы, предприятия, организации.
Под развитием персонала понимается совокупность
мероприятий, направленных на повышение квалификации и
совершенствование личностных характеристик работников. Это
охватывает прежде всего:
Место управления
персоналом в
профессиональном
развитии кадров
– обучение, которое в форме общего и профессионального
образования дает необходимые знания, навыки и опыт;
– повышение квалификации, задача которого – улучшение
профессиональных знаний и навыков;
– переквалификацию, которая, по сути, дает второе
образование.
Для эффективности решения задач организации ей требуются
пригодные для этого люди, которые должны развиваться и как
работники, и как личности. Развитие кадров требует особого подхода
по:
– поддержке способных к обучению работников;
– распространению знаний и передового опыта;
– обучению молодых квалифицированных сотрудников;
– осознанию управленческим персоналом важности развития
сотрудников.
Помимо внутрипроизводственного значения в развитии кадров
играют важную роль:
– осуществление профессионального обучения;
– снятие финансового бремени с других образовательных
учреждений;
– активизация потенциальных возможностей работника;
– поднятие общеобразовательного уровня;
– воздействие на социальные структуры;
– укрепление духа творчества и соревновательности в
коллективе.
Использование данных науки управления персоналом и
рекомендаций ее учебной дисциплины позволяют успешно решать
эти и другие задачи, эффективно применяя специальные системы и
научные методы управления.
Современное представление об эффективном управлении
персоналом основано на признании необходимости комплексного
анализа условий, обеспечивающих эффективность деятельности
человека и развитие его как личности.
Такой подход предполагает, что специалисты-менеджеры и
особенно специалисты по управлению персоналом должны
выполнять широкий спектр функций по:
– определению потребности в разных видах труда;
– отбору персонала;
– рациональной организации труда;
– мотивации и оплате труда;
– планированию карьеры сотрудников предприятия;
– согласованию
интересов
работников
и
предпринимателей, исходя из принципов социального
партнерства.
Проблемы в области работы с персоналом являются
центральными в большинстве стран мира. Они хотя и
учитывают национальные особенности, многообразие подходов
к их разрешению, все же имеют и некие общие тенденции. К
ним можно отнести:
– формализацию методов и процедур отбора кадров;
– разработку научных критериев их оценки;
– научный
подход
к
анализу
потребностей
в
управленческом персонале;
– выдвижение молодых и перспективных работников;
– повышение обоснованности кадровых решений и
расширение их гласности;
– систему увязки хозяйственных и государственных
решений с основными элементами кадровой политики и др.
Эти общие тенденции в области работы с персоналом
должны учитываться в нашей отечественной практике
управления при становлении рыночной экономики, с их учетом
должны вестись основные научные разработки кадровых
проблем и усвоение положений учебного курса «Управление
персоналом».
1.4.
КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА И ЕЕ
РЕАЛИЗАЦИЯ В УПРАВЛЕНИИ
ПЕРСОНАЛОМ
В условиях, когда в России определяются пути выхода из
кризиса, появились первые признаки устойчивого развития, одной из
главных стратегических задач управления становится более
эффективное использование имеющихся человеческих ресурсов.
Обеспечить это призвана научно обоснованная кадровая политика,
выработка и реализация которой должна идти на всех уровнях –
государственном
(федеральном),
региональном
(местном),
предприятия, организации. Насущной потребностью российского
общества, важной предпосылкой укрепления государства стала
необходимость с учетом накопленного опыта, современных реалий и
перспектив общественного развития определить цели, задачи и
приоритетные направления работы с кадрами, предмет и пределы
регулирования кадровых процессов всеми субъектами управления в
условиях становления и развития рыночных отношений, демократии,
технологии этого воздействия.
Кадровая
политика:
содержание,
основные черты
Под
кадровой
политикой
понимается
генеральное
направление
кадровой
работы,
совокупность принципов, методов, форм, организационного
механизма по выработке целей и задач, направленных на
сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на
создание ответственного и высокопроизводительного
сплоченного
коллектива,
способного
своевременно
реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с
учетом стратегии развития организации (11, с.110). В
специальной литературе по менеджменту, учебниках и учебных
пособиях можно встретить и другие определения кадровой
политики (12, с.87; 3, с.20; 13, с.138), подчеркивающие
особенности ее формирования, разработки, реализации с
учетом многообразия субъектов, объектов, уровней управления.
Разные авторы закладывают в это понятие различные объемы
его содержания, по-разному определяют приоритеты кадровой
работы. Все это объясняется сложностью, многоплановостью
кадровой
политики,
многоаспектностью
проводимых
исследований и многогранностью путей ее формирования и
реализации. Термин «кадровая политика» применительно к
организации, фирме, предприятию в специальной литературе (7,
с.127) имеет широкое и узкое толкования:
– система правил и норм (которые должны быть осознаны и
определенным
образом
сформулированы),
приводящих
человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы
(отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами –
отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение,
продвижение – заранее планируются и согласовываются с
общим пониманием целей и задач организации);
– набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и
организации. В этом смысле, например, слова «кадровая
политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу
людей только с высшим образованием», могут использоваться в
качестве аргумента при решении конкретного кадрового
вопроса.
В управленческой практике наряду с кадровой политикой
часто употребляется понятие «кадровая концепция».
Концепция – это своего рода философия кадровой
политики, ее научно-теоретический фундамент. Именно
система идей, целей и приоритетов является стержнем всей кадровой
деятельности, ее важнейшей качественной характеристикой.
Концепция и кадровая политика во многом совпадают по
содержанию, но не тождественны. Концепция становится политикой,
когда содержащиеся в ней идеи официально признаны, легитимно
утверждены субъектом управления и реализуются в целях,
установках, принципах воздействия на кадровые процессы, т.е. на
деле становятся стратегией и тактикой работы с кадрами. Именно в
кадровой политике (а не в концепции) могут быть более подробно
раскрыты приоритетные направления кадрового обеспечения, этапы
и
механизм
ее
реализации,
возможности
правового,
информационного, управленческого ее обеспечения. Итак, концепция
– это идеи, своего рода программные вопросы кадровой
деятельности, а кадровая политика – это выражение и закрепление их
законодательно (или нормативным актом) в целях, определенных
принципах, механизмах, требованиях к организации кадровой
работы. Без четкой концепции, следуя лишь текущим запросам
практики, можно потерять основную линию кадровых процессов,
сделать невозможным их прогнозирование, программирование и
планирование, в результате чего кадровая политика становится
односторонней, прагматичной, конъюнктурной. При уяснении
содержания кадровой политики следует видеть также определенное
различие между ею и кадровой работой. Как уже отмечалось, термин
«кадровая политика», употребляющийся в управленческой практике,
весьма многозначен. Одни вполне оправданно понимают под
кадровой политикой выражение определенной стратегии и тактики
работы с кадрами каждого субъекта управленческой деятельности,
своего рода программу деятельности. Другие считают, что кадровая
политика тождественна кадровой деятельности, т.е. толкуют ее
весьма расширенно, включая в нее и кадровую работу. Конечно,
между ними нет «китайской стены», но они все-таки не
тождественны по содержанию и технологии реализации, отражают
разные этапы и стороны кадрового процесса.
Кадровая работа – это деятельность многих служб по
реализации кадровой политики; это специальная система,
совокупность технологий, способов, механизмов ее реализации, –
это организация работы с кадрами.
В настоящее время складывается комплексное восприятие
кадровой политики как науки и искусства – и это правомерно,
так как она не может вырабатываться только учеными и быть
абстрагированной от потребностей и возможностей практики.
Кадровая политика – результат совместной деятельности
ученых, руководителей, специалистов-практиков на местах. Как
наука, кадровая политика призвана в идеях, принципах,
критериях отражать выявленные объективные закономерности
развития
реальных
кадровых
процессов;
устойчивые,
повторяющиеся в них связи и отношения, которые придают им
качественную характеристику, определяют основные черты и
принципы кадровой работы. И в то же время кадровая политика
по формам, механизму, технологии выражения и реализации
субъективна, так как определяется образом мыслей, поступками,
действиями конкретных людей.
Следовательно, кадровая политика и многообразие
деятельности по ее реализации являются сознательно
регулируемыми социальными процессами, целенаправленным и
высокоорганизованным институтом
власти,
одним
из
важнейших управленческих рычагов.
Главным в формировании кадровой политики является
определение ее исходных идей и сущностных черт, что
позволяет придать ей целевую направленность и целостность,
связать воедино различные меры и действия, достичь
определенного единства.
В разработке кадровой политики необходимо исходить
прежде всего из того, что она имеет четко выраженные цели,
направления и задачи, определяющие ее содержание.
Применительно к организации, будучи составной частью
общей концепции ее развития, кадровая политика ставит при
этом собственные цели, включающие:
– цели, обусловленные отношениями организации с
окружающим миром (рынок труда, охрана окружающей среды,
взаимоотношения с государственными и местными властями,
профсоюзами);
– цели, реализация которых направлена на улучшение
отношений организации со своими сотрудниками (их участие в
управлении предприятием, углубление профессиональных
знаний, решение социальных вопросов, совершенствование стиля
руководства).
Исходя из этого, основной целью кадровой политики
организации является своевременное ее обеспечение персоналом
требуемого качества и в необходимой численности. Другими ее
целями можно считать:
– обеспечение условий реализации прав и обязанностей
граждан, предусмотренных трудовым законодательством;
– рациональное использование кадрового потенциала;
– формирование и поддержание эффективной работы трудовых
коллективов.
Достижение этих и других целей будет возможным, если
кадровая политика в своем содержании станет ориентированной на
будущее, предусматривающей наиболее эффективные направления ее
реализации.
В качестве таких направлений могут быть:
– определение основных требований к персоналу с учетом
прогноза внутренней и внешней ситуации перспектив развития
организации;
– формирование новых кадровых структур и механизмов
управления персоналом;
– формирование концепции вознаграждения (компенсации)
сотрудников в связи с намеченной стратегией бизнеса;
– выбор путей привлечения, использования, сохранения и
высвобождения кадров, помощь в трудоустройстве в случае
массовых увольнений;
– определение путей профессионального роста кадров и их
обучения, повышения квалификации, переподготовки в связи с
переходом к новым технологиям;
– развитие социальных отношений;
– поддержание
нормального
морально-психологического
климата в коллективе.
В рамках этих направлений должны реализовываться задачи,
определяющие отдельные сферы кадровой политики (политика
подбора кадров, политика обучения, политика оплаты труда,
политика социальных отношений).
Анализ содержания складывающейся кадровой политики на
различных уровнях позволил выявить и сформулировать ее
сущностные черты, которые в значительной мере отличают ее от
старой, партийно-советской кадровой политики (12, с.36-37).
Хотя формирование перечисленных ниже черт и качеств
кадровой политики во многом рассчитано на ближайшее
будущее, но их следует учитывать в работе с персоналом уже
сегодня.
Кадровая политика должна быть:
– научно обоснованной, реалистичной, сознательной,
учитывающей потребности общества в кадрах в переходный
период,
последовательность
и
поэтапность
решения
стратегических задач, способствующих привлечению к
различным видам деятельности людей профессионально
подготовленных,
предприимчивых,
с
новаторскими
созидательными устремлениями и мотивами;
– комплексной, базирующейся на единстве целей,
принципов, форм и методов работы с кадрами, учитывающей
различные
аспекты
решения
кадровых
вопросов
(экономические, социальные, политические, нравственные,
социально-психологические и др.);
– единой для всей России, но в то же время
многоуровневой
(федеральной,
региональной,
местной),
охватывающей весь кадровый корпус, все кадровые процессы
при различных механизмах и степени государственного
воздействия на них;
– перспективной, имеющей упреждающий и опережающий
характер, рассчитанной на формирование кадров первого
десятилетия XXI в. с учетом социального процесса, изменения
характера труда и управленческих процессов;
– демократичной по целям, социальной базе и механизму
решения кадровых проблем;
– духовно-нравственной, воспитывающей в каждом
работнике человеколюбие, честность, убежденность в правоте и
гражданскую ответственность за порученное дело и личное
поведение;
– правовой, осуществляемой в рамках и на основе закона,
создающего правовые гарантии объективного и справедливого
решения кадровых вопросов.
Став принципами, именно эти черты (реалистичность,
созидательная направленность, комплексность, демократичность,
гуманизм, законность) придадут кадровой политике единство,
целостность и сущностную определенность в рамках всего
государства, создадут возможность для его воздействия на все
кадровые процессы, на все субъекты кадровой работы, выступят
базой их взаимодействия.
Схематично
основные
элементы
кадровой
политики,
характеризующие ее содержание, представлены на рис.9.
Принципы
кадровой
политики
Методы работы
с кадрами
Формы работы
с кадрами
Требования к
кадрам
Система отбора и привлечения
кадров
Система использования кадров
Стратегические
и тактические
цели кадровой
политики
Задачи работы
с кадрами
Направления работы
с кадрами
Система развития кадров
Система защиты кадров
Содержание работы с
кадрами
Рис.9. Основные элементы кадровой политики
Типы кадровой
политики
Анализируя существующие в конкрет ных организациях кадровые политики,
специалисты предлагают производить
их группировку по двум основаниям (7, с.127-132).
Первое основание связывается с уровнем осознанности тех
правил и норм, которые лежат в основе проводимых в
организациях мероприятий и влияющих на характер кадровой
ситуации. По данному основанию выделяются следующие типы
кадровой политики:
– пассивная;
– реактивная;
– превентивная;
– активная.
Пассивная кадровая политика. В ряде организаций ее
руководство не имеет выраженной программы действий в
отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации
негативных последствий. Как правило, при этом отсутствует
прогноз кадровых потребностей, средств оценки труда и
персонала, диагностика кадровой ситуации в целом.
Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в
режиме
экстренного
реагирования
на
возникающие
конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми
средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные
последствия.
Реактивная кадровая политика. В русле этой политики
руководство организации осуществляет контроль за симптомами
негативного состояния в работе с персоналом, причинами и
ситуацией развития кризиса: возникновением конфликтных
ситуаций, отсутствием достаточно квалифицированной рабочей
силы для решения стоящих задач, отсутствием мотивации к
высокопродуктивному труду. Руководство предпринимает меры
по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин,
которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые
службы таких организаций, как правило, располагают
средствами диагностики существующей ситуации и адекватной
экстренной помощи. Хотя в программах развития организации
кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально,
основные
трудности
возникают
при
среднесрочном
прогнозировании.
Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова
политика возникает лишь тогда, когда руководство организации
имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако
организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой
политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба
подобных организаций располагает не только средствами
диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на
среднесрочный период. В программах развития организации
содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в
кадрах – как качественный, так и количественный, сформулированы
задачи по развитию персонала. Основная проблема таких
организаций – разработка целевых кадровых программ.
Активная кадровая политика. Если руководство имеет не
только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая
служба способна разработать антикризисные кадровые программы,
проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать
исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и
внутренней ситуации, то можно говорить о подлинно активной
политике этой организации.
Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в
анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и
программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и
нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и
описанию).
В соответствии с этим выделяется два подвида активной
кадровой политики: рациональная и авантюристическая.
При рациональной кадровой политике руководство имеет как
качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития
ситуации и располагает средствами для влияния на ее. Кадровая
служба располагает не только средствами диагностики персонала, но
и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и
долгосрочный периоды. В программах развития организации
содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный
прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной).
Кроме того, составной частью плана является программа
кадровой работы с вариантами ее реализации.
При авантюристической кадровой политике руководство
не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза
развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая
служба,
как
правило,
не
располагает
средствами
прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала,
однако в программы развития организации включены планы
кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение
целей, важных для ее развития, но не проанализированных с
точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в
таком случае строится на достаточно эмоциональном,
малоаргументированном, но, может быть, и верном
представлении о целях работы с персоналом.
Проблемы при реализации подобной кадровой политики
могут возникнуть в том случае, если усилится влияние ранее не
учитываемых факторов. Например, при существенном
изменении рынка появится новый товар, который может
вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения
кадровой работы, необходимо будет провести переобучение
персонала. Однако быстрая и эффективная переподготовка
может быть успешно проведена, например, на предприятии,
обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии,
имеющем
очень
квалифицированный,
хорошо
специализированный персонал пожилого возраста. Таким
образом, понятие «качество персонала» включает еще один
параметр, который, скорее всего, не был учтен при подготовке
плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой
политики.
Вторым основанием для дифференциации кадровых
политик служит принципиальная ориентация на собственный
или внешний персонал, степень открытости по отношению к
внешней среде при формировании кадрового состава. По этому
основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики
– открытую и закрытую.
Открытая кадровая политика характеризуется тем, что
организация прозрачна для потенциальных сотрудников на
любом уровне, в ней можно начать работать как с самой низовой
должности, так и с должности на уровне высшего руководства.
Организация готова принять на работу любого специалиста, если он
обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в
этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой
политики характеризуются современные телекоммуникационные
компании или автомобильные концерны, которые готовы «покупать»
людей на любые должностные уровни независимо от того, работали
ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая
политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих
агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на
быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей
отрасли.
Таблица 5
Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики
Кадровый
Тип кадровой политики
процесс
Открытая
Закрытая
Ситуация
высокой Ситуация дефицита рабочей
Набор
конкуренции на рынке силы, отсутствие притока
персонала
труда
новых рабочих рук
Принципы и этапы
построения
кадровой политики
Адаптация
персонала
Возможность
быстрого
включения
в
конкурентные отношения,
внедрение
новых
для
организации
подходов,
предложенных новичками
Эффективная адаптация за
счет института наставников
(опекунов),
высокой
сплоченности
коллектива,
включение в традиционные
подходы
Продолжение таблицы 5
Обучение и
развитие
Часто
проводится
во
внешних
центрах,
Часто
проводится
внутрикорпоративных
во
персонала
способствует
заимствованию нового
центрах,
способствует
формированию
единого
взгляда, общих технологий,
адаптировано
к
работе
организации
Продвиже
ние
персонала
Затруднена возможность
роста, так как преобладает
тенденция
набора
персонала
Предпочтение при назначении
на вышестоящие должности
всегда отдается сотрудникам
компании,
проводится
планирование карьеры
Мотиваци
я
и
стимулиро
вание
Предпочтение
отдается
вопросам стимулирования
(внешней мотивации)
Предпочтение
отдается
вопросам
мотивации
(удовлетворение потребности
в стабильности, безопасности,
социальном принятии)
Внедрение
инноваций
Постоянное
инновационное
воздействие со стороны
новых
сотрудников,
основной
механизм
инноваций – контракт,
определение
ответственности
сотрудника и организации
Необходимость специально
инициировать
процесс
разработки
инноваций,
высокое
чувство
причастности,
ответственности за изменения
за счет осознания общности
судьбы
человека
и
предприятия
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что
организация ориентируется на включение нового персонала
только с низшего должностного уровня, а замещение
происходит из числа сотрудников организации. Такого типа
кадровая политика характерна для компаний, ориентированных
на создание определенной корпоративной атмосферы,
формирование особого духа причастности, а также, возможно,
работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.
Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным
кадровым процессам иллюстрируют данные табл. 5.
Кадровая политика должна соответствовать общественным
потребностям и уровню современного знания, а потому при ее
разработке необходимо базироваться на соответствующих
принципах.
Принципы
кадровой
политики
–
это
основные,
регламентирующие ее положения и правила. Они имеют
объективную основу, опираются на природу и закономерности
кадровой деятельности и отражают ее в постоянном развитии.
Вопрос о принципах кадровой политики весьма противоречиво
освещается в литературе. Тем не менее, совокупная точка зрения
позволяет выделить общие, базисные принципы, регулирующие
кадровые процессы в целом, специфические принципы,
регулирующие кадровый потенциал в отдельной сфере, и частные
принципы, регулирующие функционирование отдельных элементов
кадрового процесса.
К общим, базисным принципам кадровой политики относятся
научность,
конкретно-исторический
подход, нравственность,
законность, демократизм, преемственность и сменяемость.
К специфическим принципам, регулирующим кадровые
процессы в отдельной сфере, можно отнести: подбор кадров по
деловым, профессиональным и нравственным качествам; открытость
и гласность; социальное равенство; правовую социальную и
экономическую защищенность персонала и др.
Специфические принципы можно сформулировать для кадровых
процессов в сфере экономики, науки, культуры, государственной
службы и т.д. Именно учет специфических принципов кадровой
политики различных сфер позволяет обеспечить сущностную
определенность этой политики, способствует объективному и
справедливому решению кадровых вопросов.
Частных принципов, регулирующих функционирование
отдельных элементов кадрового процесса, множество. Например, в
сфере
поствузовского
образования
действуют
принципы
профессионализации,
индивидуализации,
компьютеризации,
интенсификации, непрерывности и опережающего характера
обучения.
Реализуя общие, специфические и частные принципы кадровой
политики, субъекты ее разработки, формирования и реализации
имеют хорошую возможность обеспечить конструктивность своей
роли в решении кадровых проблем переходного периода на всех
уровнях управления.
Как было показано выше, проводимая в организации
кадровая работа связана с практической реализацией кадровой
политики, ее целей и принципов. Однако следует иметь в виду,
что
кадровая
работа
носит
все
же
относительно
самостоятельный характер и реализуется в соответствии с
присущими ей принципами. Это значит, что кадры должны
подбираться по профессиональным, деловым и моральным
качествам, на основе и в рамках законности, демократизма и
гласности, с соблюдением не только равноправия при
поступлении на работу, но и рационального сочетания
преемственности и обновляемости, назначения и выборности,
контроля и подотчетности.
Безусловно, ведущим выступает принцип подбора кадров по
профессиональным, деловым и моральным качествам, т.е. с
учетом профессиональной компетентности, интеллектуального
уровня, умения
эффективно действовать, способности к
новаторству,
коммуникабельности.
Все
эти
качества
многомерны, сложны, богаты по содержанию. Так,
профессиональная компетентность предполагает не только
знание экономических законов, основ права, психологии и
педагогики, но и наличие специальных знаний, связанных с
характером деятельности, а также умение четко ставить цели и
выявлять
альтернативы,
аккумулировать
необходимую
информацию и выбирать из нее главное, способность мыслить
диалектически, постоянно повышать свою квалификацию,
качественно работать с документами.
По
мере
формирования
рыночной
экономики
принципиально меняются критерии при подборе и расстановке
кадров. Кадры в условиях конкуренции должны действовать
эффективно, проявлять самостоятельность и инициативу,
обладать способностью идти на риск, уметь вовремя реагировать
на изменения окружающей среды путем принятия обоснованных
решений,
стратегически
мыслить,
быстро
определять
эффективность нововведений, оперативно перестраивать работу
коллектива и свою собственную.
Не менее важной для современного управленца является
коммуникабельность, включающая способность разбираться в людях
и налаживать деловые отношения, убеждать людей и вести их за
собой, уметь слушать других, воспринимать чужое мнение,
регулировать межличностные отношения, сплачивать коллектив.
К критериям, характеризующим моральные качества работника,
относятся:
трудолюбие,
принципиальность,
ответственность,
самокритичность,
справедливость,
скромность,
вежливость,
тактичность, правдивость, чуткость.
Психофизическая характеристика работника включает состояние
здоровья, работоспособность, темперамент, энергичность, оптимизм
и выдержку.
Перечисленные качества составляют внутреннюю сущность и
содержание принципа подбора кадров по профессиональным,
деловым и моральным качествам и свидетельствуют о том, что в
условиях реформирования общества идет обогащение этого
принципа. Требования к деловой квалификации управленческого
персонала обусловливаются прежде всего особенностями периода
перехода к рыночным отношениям.
Отдавая должное ведущей роли принципа подбора кадров по
профессиональным, деловым и моральным качествам в организации
кадровой работы, нельзя не учитывать и не опираться на другие
принципы, например, принцип законности. Принцип законности в
кадровой работе предполагает строгое соблюдение и исполнение
Конституции РФ, законов и основанных на них других правовых
актов. Он также предполагает знание управленческими кадрами норм
государственного, административного, гражданского, трудового,
хозяйственного, уголовного и других отраслей права. Недостаточная
правовая подготовка может привести руководителя к серьезным
ошибкам в работе с кадрами, к нарушению трудового
законодательства.
Не менее важную роль играет демократический принцип
гласности, предполагающий открытость, выборность, подотчетность
кадров всех уровней власти. Опыт работы показывает, что правовое
поле для реализации этого принципа сократилось в силу того, что
профсоюзы, советы трудовых коллективов, другие общественные
организации практически выведены за пределы кадровых отношений.
Вместе с тем известно, что гласный, открытый подбор кадров, с
учетом мнения других работников, позволяет избежать ошибок.
Есть еще одно немаловажное обстоятельство: если выдвижение
работника зависит только от одного лица – руководителя,
администратора, то это может нанести серьезный ущерб
кадровой работе. В таких случаях выдвигаемый работник
стремится угодить начальству, подлаживается под его мнение,
уклоняется от возражений, даже когда ошибочность или
однобокость суждений руководителя очевидна. Именно на такой
почве угодничества появляются карьеристы, непорядочные
люди, которых немало и которые нанесли делу реформирования
российского общества существенный вред.
Демократичность, гласность гарантируют от ошибок в
кадровой работе, особенно в вопросах назначения, перемещения,
поощрения, наказания или увольнения работников. Для
расширения
гласности,
открытости
можно
успешно
использовать выборы, конкурсы и другие демократические
формы кадровой деятельности.
Динамизм общественной жизни требует систематического
обновления кадров и преемственности руководства.
Обновление кадров обеспечивает возможность непрерывного
повышения уровня управления обществом, привлечения к
руководству
людей,
способных
наилучшим
образом
реформировать страну. Обновление, сменяемость кадров – столь
же естественный и необходимый процесс, как обновление
клеток живого организма. Не будь такой замены, прогресс в
любой области жизни был бы невозможен.
В целях обновления, омоложения кадров используются
ротация,
кооптация,
перепрофилирование,
отставка,
принудительная отставка, тестирование, аттестация, введение
контрактной системы найма на работы и другие формы. Многие
из этих форм использовались и ранее, но применение некоторых
продиктовано новыми условиями общественного развития.
Обновление, омоложение кадров должно отвечать одному
неизменному требованию: новые кадры должны превосходить
по уровню профессионализма предшествующие. Однако это
требование выполняется далеко не всегда. Например, быстрый
рост
численности
аппарата
государственных
органов
свидетельствует о том, что в него пришло немало людей
инертных, безынициативных, малоквалифицированных. Многие из
них попали в управленческие структуры по политическим
пристрастиям, родству, землячеству, протекции. Анализ показывает,
что характерный для административной системы кадровый застой
сменился неоправданно быстрым обновлением персонала органов
государственной власти. Для эффективной работы кадров любого
уровня и кадровый застой, и быстрое обновление кадров являются
практически неприемлемыми, ибо наносят большой ущерб делу.
Только стабильность трудовых коллективов и разумное их
обновление могут дать желаемые результаты, так как обеспечат
необходимое сочетание опытных и молодых кадров.
К принципам кадровой работы относится контроль и
подотчетность кадров. В настоящее время он практически предан
забвению, хотя потребность в нем в условиях экономического и
политического кризиса, роста коррумпированности аппарата
управления резко возрастает. Отсутствие эффективного контроля за
кадрами как в государственной сфере, так и в сфере частного бизнеса
привело к тому, что страна находится на грани анархии и хаоса.
Анализ использования этих и других принципов кадровой
политики представляет достаточное количество фактов, когда многие
субъекты управления на разных уровнях вместо осуществления
научного подхода, основанного на использовании объективно
обусловленных принципов, действуют методом проб и ошибок, слабо
используют новые технологии, научные методы управления. За
последние годы в отечественной практике управления стало модным
внедрение зарубежного опыта работы с персоналом. Однако наряду с
положительными моментами этого явления наблюдаются и
негативные тенденции: слепое копирование опыта без расчета уровня
развития общества, сложившихся национальных традиций,
психологии отечественных кадров, специфики развития регионов и
т.д. Все это свидетельствует о том, что необходимо строгое
упорядочение деятельности многочисленных организаций и частных
лиц по разработке и реализации кадровой политики своих
организаций на основе научно обоснованных правил и
рекомендаций.
Научное ранжирование принципов показывает, что базовые,
специфические и частные принципы соотносятся как принципы
различного уровня, как общее и особенное. Принципы нельзя
использовать отдельно, по выбору, отдавая предпочтение одним
и игнорируя другие. Они действуют эффективно во взаимосвязи,
взаимодействии, взаимозависимости. Только совокупность
принципов, когда один из них дополняется другим,
обеспечивает
своевременную
выработку и
успешную
реализацию кадровой политики любого уровня управления.
Как уже отмечалось, кадровая политика организации
преследует обеспечение высокого качества кадрового
потенциала путем достижения ее главной цели – оптимального
баланса процессов обновления и сохранения численного,
качественного состава кадров в его развитии и соответствии с
потребностями самой организации, требованиями действующего
законодательства, состоянием рынка труда. В этой связи процесс
работы с персоналом должен быть построен так, чтобы
кратчайшим путем приходить к желаемому результату в
отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере.
Для этого в ходе формирования кадровой политики должно
происходить согласование следующих аспектов:
– разработка общих принципов кадровой политики,
определение приоритетов целей;
– организационно-штатная политика – планирование
потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и
штата, назначения, создания резерва, перемещения;
– информационная политика – создание и поддержка
системы движения кадровой информации;
– финансовая политика – формулирование принципов
распределения средств, обеспечение эффективной системы
стимулирования труда;
– политика развития персонала – обеспечение программы
развития,
профориентация
и
адаптация
сотрудников,
планирование индивидуального продвижения, формирование
команд,
профессиональная
подготовка
и
повышение
квалификации;
– оценка результатов деятельности – анализ соответствия
кадровой политики и стратегии организации, выявление
проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр
оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).
Согласование этих и других аспектов возможно на основе
осознанного проведения в организации кадровой политики, которая
должна проектироваться и разрабатываться с учетом соблюдения
следующих этапов.
Этап 1. Нормирование. Цель – согласование принципов и целей
работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом,
стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ
корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации,
спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ
желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с
персоналом. Например, целесообразно описать требования к
сотруднику
организации, принципы его существования в
организации, возможности роста, требования к развитию
определенных способностей и т.д.
Этап 2. Программирование. Цель – разработка программ, путей
достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом
условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо
построить систему процедур и мероприятий по достижению целей,
своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах,
формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и
возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий
влияние на разработку таких программ, – представление о
приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласования
с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой
политики нелогично разрабатывать и использовать программы
интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства
массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать
внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных
учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами
органической организационной культуры, культивирующей дух
«единой семьи», нецелесообразно при наборе использовать строгие, а
зачастую и жесткие психологические тесты, большее внимание
следует
уделять
процедурам
собеседований,
групповым
мероприятиям,
моделированию
реальных
производственных
ситуаций и т.д.
Этап 3. Мониторинг персонала1. Цель – разработка
процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.
Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового
потенциала, разработать программу постоянной диагностики и
механизм выработки конкретных мер по развитию и
использованию знаний, умений и навыков персонала.
Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и
разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих
постоянный мониторинг персонала, множество отдельных
программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование
карьеры, поддержание эффективного рабочего климата,
планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне
связанных задач, способов диагностики и воздействия,
принятия и реализации решений. В таком случае мы можем
говорить о существовании кадровой политики как инструмента
управления предприятием.
Как показывает анализ реальной практики, у большей части
давно функционирующих фирм, организаций, предприятий
существует документально закрепленное представление об их
кадровой политике, кадровых процессах, мероприятиях и
нормах их осуществления. У другой же части организаций
1
Мониторинг (англ.) – постоянное наблюдение за каким-либо процессом с целью
выявления его соответствия желаемому результату или первоначальным
предположениям.
Монитор (лат. – напоминающий, надзирающий) – старший учащийся, помощник
учителя в школах так называемого взаимного обучения, существовавших в
Великобритании, США, Франции, России и др.странах в конце XVIII – начале XIX вв.
Мониторинг управления персоналом – способ проведения специальных наблюдений
в системе управления персоналом. Мониторинг управления персоналом признается во
многих зарубежных странах в качестве эффективного средства, обеспечивающего
соответствие структуры необходимыми кадрами. Предметом мониторинга управления
персоналом на практике является изучение динамики профессиональной реализации
персонала. Среди многочисленных вопросов, которые контролируются в ходе
мониторинга, значатся не только проблемы найма персонала, его обучения, развития,
продвижения по службе, но и то, каким образом поощряются работники в материальном и
психологическом отношениях, какой выбран стиль управления персоналом, каковы расходы на его
содержание, балансы трудовых ресурсов, уровни потерь и текучести персонала, несчастных случаев
на производстве.
представление о том, как работать с персоналом, существует на
уровне понимания управленческих кадров, но не закреплено
документально или находится в стадии формирования. В крупных
компаниях кадровая политика обычно официально декларируется и
подробно фиксируется в общекорпоративных документах:
меморандумах, инструкциях, регламентирующих важнейшие аспекты
человеческой деятельности. В небольших фирмах, организациях
кадровая политика, как правило, специально не разрабатывается, а
существует как система неофициальных установок их руководителей.
Однако считается, что письменное оформление кадровой политики
позволяет четче и нагляднее отразить взгляды администрации,
убедить персонал в ее доброй воле, улучшить взаимодействие
подразделений, внести единообразие и последовательность в процесс
принятия кадровых решений, информировать персонал о правилах
внутренних взаимоотношений, улучшить морально-психологический
климат коллектива.
Механизм – от греч. mehane –
машина, система. Применительно к
предмету кадровой политики – это
система,
предназначенная
для
движения кадровых процессов организации в
заданном направлении.
Вместе с тем трудно согласиться с отдельными авторами,
которые утверждают, что механизм реализации кадровой политики –
это
система
административно-организационных,
социальноэкономических, правовых, профессиологических, культурновоспитательных учреждений и мер, приводящих в действие кадровую
политику (14, с.135).
Вряд ли можно так узко, односторонне подходить к механизму
реализации такого сложного социального явления, каким является
кадровая политика. Его нельзя ограничивать организационноуправленческой стороной, сводить к выбору мер, проводящих
кадровую политику в действие. Нельзя механизм кадровой политики
отрывать от его концепции, содержания, целей и приоритетов.
В научной литературе встречается точка зрения, согласно
которой механизм реализации кадровой политики – это совокупность
принципов, форм и методов кадровой деятельности. Такой подход
Механизм
реализации
кадровой
преобразования,
политики
также не совсем правомерен, так как исчезает конкретное
содержание, наполнение кадровой политики.
Множественность подходов к выявлению сущности
категории механизма реализации кадровой политики,
показывает сложность этой проблемы и допускает некоторую
неоднозначность,
альтернативность
подходов
при
ее
разрешении.
На наш взгляд, механизм реализации кадровой политики
есть система кадровой деятельности, направленная на
кадровое обеспечение реформ в переходный период и
опирающаяся на концепцию государственной кадровой
политики, законодательную базу, принципы, методы,
способы, методики, технологии и формы кадровой работы1.
Опыт реформирования общественных и экономических
отношений свидетельствует, что кадровая политика как
сложное, комплексное явление может успешно реализовываться
через механизм нормативно-правового, организационного,
научно-информационного и учебно-методического обеспечения.
Использование этих и других видов обеспечения кадровой
политики позволяет эффективно реализовывать ее на
федеральном, региональном и местном уровне.
Одним из видов осуществления кадровой политики
является разработка ее законодательной и нормативной
базы,
являющейся
функцией
законодательных
и
1
Под кадровой деятельностью следует понимать деятельность субъектов
выработки кадровой политики (субъектов, относящихся к органам власти),
направленную на развитие кадрового потенциала (планирование, подготовку,
управление человеческими ресурсами). При употреблении понятия «кадровая
деятельность» внимание акцентируется на функциях субъектов разработки кадровой
политики. Кадровая деятельность включает в себя кадровую практику и кадровую
работу.
Кадровая работа – деятельность органов управления, кадровых служб и
должностных лиц различного уровня, содержанием которой является практическая
реализация целей, задач, принципов кадровой политики. Составными частями кадровой
работы являются: планирование, подбор, расстановка, оценка кадров, реализация
программ работы с резервом, ротация специалистов, организация конкурсно-выборных
процедур перемещения персонала, планирование карьеры работников организаций и
учреждений и др. вопросы.
Кадровая практика – это навыки, приемы, приобретенные, разработанные и
принятые в данном обществе (ведомстве, предприятии, учреждении), способы, формы и
методы кадровой работы.
исполнительных органов всех уровней, которые обязаны ставить
кадровую деятельность на прочную правовую основу. В целом
правовое обеспечение кадровой работы, несмотря на некоторые
позитивные сдвиги, находится пока на низком уровне, что
сдерживает действие механизма кадровой политики. В настоящее
время в Российской Федерации одновременно действуют законы
бывшего СССР, законы, принятые Федеральным Собранием РФ,
указы Президента РФ, постановления Правительства РФ.
Нормативные документы нередко противоречат один другому, а то и
взаимоисключают друг друга, наблюдается несоответствие
федеральных законов и законодательной базы субъектов Российской
Федерации. Достаточно много субъективизма и отходов от
требований и правил научного управления в реализации кадровой
политики наблюдается и в органах управления предприятиями,
организациями. Действующие уставы, идеологии предприятий,
коллективные договоры, различные правила, положения об
организации и оплате труда, аттестации, другая документация часто
не соответствуют действующим законам, типовым нормативам,
инструкциям.
Изменения кадрового потенциала, происходящие в стране в
связи с переходом на рыночные отношения, требуют постоянной
корректировки
законодательно-нормативной
базы
кадровой
деятельности. К ней относятся: типовые и отраслевые нормы
численности кадров, нормы труда, нормы обслуживания управления,
классификация
должностей,
аттестационные
документы,
справочники
квалификационных
характеристик
должностей,
методические рекомендации, положения о подразделениях,
должностные инструкции, типовые процедуры принятия решений и
другие документы.
Разработка и принятие необходимых правовых актов на
федеральном, региональном и местном уровнях позволит
законодательно закрепить роль и место всех субъектов кадровой
политики,
придать
ее
нормативно-правовому
механизму
эффективное направление функционирования.
Особое место в реализации кадровой политики отводится
организационному механизму ее обеспечения, разработка которого
в переходный период предполагает создание в структуре органов
управления всех уровней специального подразделения,
формирующего,
координирующего
и
контролирующего
кадровую деятельность. На уровне организации, предприятия
целесообразно иметь службу управления персоналом с четким
определением ее статуса, задач, функций. На них целесообразно
возложить обязанности по ведению банка кадровой
информации, прогнозированию и планированию потребности в
кадрах организации на уровне современных требований работы
по формированию, использованию и профессиональному росту
всех работников, их учету и анализу качественного состава.
Кроме этого необходимо провести кардинальную
перестройку системы профессиональной идентификации кадров,
включая
профотбор,
подбор
кадров,
профадаптацию,
профкоррекцию, профессиональную подготовку, установление
четкого порядка должностных назначений и служебного роста,
что обеспечит становление системы профессионального
движения кадров всех уровней.
Организационное обеспечение реализации кадровой
политики немыслимо без использования современных
отечественных и зарубежных методик работы с кадрами,
включая: технологии установления соответствия работников
характеру исполнения должностных обязанностей; оценки
эффективности их труда; создание сети «центров оценки»
профессиональных, деловых и личностных качеств персонала;
регулярное проведение кадровых мониторингов в целях
выявления побудительных и сдерживающих факторов
служебного
продвижения
работников;
действенное
использование таких форм кадровой работы, как ротация,
кооптация, перепрофилирование, отставка, конкурсная и
контрактная система отбора персонала и др.
Механизм организационного обеспечения предполагает
совершенствование технологий формирования резерва кадров
и его рациональное использование: создание кадрового резерва
двух видов – для оперативного решения кадровых вопросов и
обеспечения бесперебойного функционирования управления,
решения перспективных задач кадрового обеспечения и
закрепления развития реформ; расширение источников
формирования резерва, определение требований к работникам
по каждому типу должностей; предварительное испытание
пригодности кандидатов в ролях совместителей, заместителей,
стажеров; разработку программ индивидуальной подготовки,
оформление поручительства, рекомендаций, запрос характеристик и
отзывов, проведение собеседований.
Организационный механизм будет малоэффективным без
усиления контроля за деятельностью кадров органов власти и
управления. В качестве контролирующих инстанций должны
выступать конституционные органы власти всех уровней
(законодательные, исполнительные, судебные), а также органы
прямого народовластия (в установленном законом порядке).
Эффективная реализация кадровой политики возможна
только при функционировании соответствующего механизма ее
научно-информационного
обеспечения,
предусматривающего
разработку и внедрение методологических основ и категориального
аппарата этой политики, системы индикаторов кадрового потенциала
страны, регионов, федеральных и региональных структур,
технологий прогнозирования кадровых изменений.
Социально-экономический кризис, экологические бедствия
отрицательно сказываются на здоровье и благополучии нации.
Последнее десятилетие отмечается значительным снижением
рождаемости, сокращением численности населения по всей
территории РФ, уменьшением средней продолжительности жизни как
мужчин, так и женщин.
Если действующая тенденция сохранится, то, по расчетам
российских демографов, в ближайшие 20 лет население страны
сократится на 20%, а затем будет сокращаться на 50% каждые 25 лет.
Под вопрос поставлена способность нации к самовоспроизводству
(15, с.30-34). Поэтому определение закономерностей и новых
тенденций в кадровых процессах и выработка адекватных мер по их
корректировке, нейтрализации является для органов государственной
власти и научных учреждений задачей первостепенной важности.
В условиях реформирования системы государственного
управления возрастает потребность в научной разработке моделей
современного менеджера, руководителя (применительно к типу
должности и уровню управления), новых критериев оценки кадров,
эффективности их труда. Все это увеличивает объективную
потребность в проведении научных исследований по актуальным
кадровым проблемам, формированию научно-методической
документации по различным направлениям кадровой работы.
Научно-информационное обеспечение кадровой политики
невозможно без улучшения статистического учета и отчетности
по составу кадров, трудовых ресурсов, персонала. В связи с этим
необходимы
разработки
статистической
(федеральной,
региональной) методологии: создание единой системы
статистических показателей, базирующихся на общепризнанных
классификаторах и других статистических стандартах;
формирование систематической статистической информации,
характеризующей кадровое состояние регионов, организаций;
создание федеральных, ведомственных и региональных банков
кадровой информации.
Реализация кадровой политики предполагает ее
эффективное учебно-методическое обеспечение, которое
должно охватывать все звенья подготовки и переподготовки
кадров, повышения их квалификации. Создавая банки данных
кадровой информации, следует использовать их для перехода к
плановым мероприятиям по подготовке и переподготовке кадров
всех уровней. Целесообразно значительно улучшить подготовку
работников кадровых служб по разработанным для этого
специальным планам и программам, так как в условиях
реформирования общества, перехода к рынку их положение
кардинально меняется. Сегодня они призваны заниматься
разработкой и использованием новых технологий отбора,
оценки, расстановки, перемещения и продвижения кадров,
выработкой методов, процедур, критериев их оценки в новых
рыночных условиях. Решить эти задачи смогут только те
специалисты, которые будут обучены и подготовлены к
реализации новой кадровой политики.
Механизм реализации кадровой политики определяется ее
типом, задающим определенную направленность принимаемым
и реализуемым кадровым мероприятиям. В тактике проведения
кадровой политики организации можно выделить четыре
основные фазы:
– хаотическое реагирование на постоянные изменения во
внешней среде;
– стратегическое планирование в узком смысле – предвидение
новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и
разработка заранее стратегий ответных действий (исходное
предположение: новая стратегия должна основываться на
использовании имеющихся сильных и устранении слабых сторон
организации);
– управление стратегическими возможностями - выявление
внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро
меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и
пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности,
необходимый персоналу организации для успеха в будущем);
– управление стратегическими задачами в реальном масштабе
времени – разработка и реализация постоянно корректирующейся
программы (7, с.135-138).
С учетом конкретных задач этапа развития организации в ней
разрабатываются и проводятся соответствующие кадровые
мероприятия, обеспечивающие определенный уровень реализации
кадровой политики.
Основные кадровые мероприятия, разработанные с учетом типа
стратегии организации и уровня планирования для открытой и
закрытой кадровой политики, приведены в таблице 6 (7, с.136).
На механизм реализации кадровой политики в целом,
содержание и специфику кадровых мероприятий влияют факторы
двух типов: внешние по отношению к организации и внутренние,
систематический анализ и учет которых должен вестись в каждой
организации.
Таблица 6
Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом и закрытом типе
кадровой политики
Тип
стратегии
организации
Прибыльност
и
Уровень планирования
Долгосрочный
Среднесрочный
Краткосрочный
(стратегическ (управленческий)
(оперативный)
ий)
Открытая кадровая политика
Разработка
Разработка
Реализация
новых
форм оптимальных схем программ оценки
организации
стимулирования
и стимулирования
труда
под
новые
технологии
Ликвидационн
ая
Не
рассматриваетс
я
труда, увязанных с
получением
прибыли
организации.
Анализ
и
рационализация
рабочих мест
Создание
нормативных
документов
по
кадровому аспекту
ликвидации
предприятия.
Установление
контактов
с
фирмами
по
трудоустройству
труда персонала.
Набор
эффективных
менеджеров
(управляющих)
Оценка персонала
с
целью
сокращения.
Консультировани
е персонала по
вопросам
профессионально
й
ориентации,
программ
обучения
и
трудоустройству.
Использование
схем
частичной
занятости
Динамическ
ого роста
Прибыльнос
ти
Планирование
карьеры.
Разработка
нетрадиционных
способов найма
(пожизненный –
Япония)
Разработка схем
оптимизации
труда,
сокращения
трудовых затрат
Проведение
внутрифирменных
программ
обучения с учетом
личных
потребностей
в
обучении.
Разработка
программ
стимулирования
труда
в
зависимости
от
вклада и выслуги
лет
Реализация
программ
обучения
управленческого
персонала.
Разработка
социальных
программ
Продолжение таблицы 6
Круговорота
Предприним
ательская
Оценка
потребности
в
персонале
для
различных
этапов
жизни
организации
Поиск
перспективных
специалистов
Закрытая кадровая политика
Создание
Поиск
собственных
перспективных
(фирменных)
студентов,
институтов
выплата
стипендий,
стажировка
на
предприятии
Консультационна
я
помощь
персоналу
(в
первую очередь
психологическая).
Реализация
программ
социальной
помощи
Привлечение
друзей,
родственников
знакомых
Набор
сотрудников
высоким
потенциалом
способностью
обучению.
Проведение
программ
адаптации
персонала
с
и
к
Создание кружков
«качества»,
активное
включение
персонала
в
оптимизацию
деятельности
организации.
Использование
ресурсов
«внутреннего
найма»
–
совмещение
Продолжение таблицы 6
Ликвидацио
нная
Не
рассматривается
Проведение
программ
переподготовки
Круговорота
Создание
«инновационных
Разработка
программ
и
Поиск
рабочих
мест
для
перемещаемого
персонала.
Увольнение
в
первую очередь
новых
сотрудников
Культивирование
«философии
»
отделов.
Разработка
программ
стимулирования
творческой
активности
сотрудников.
Проведение
конкурсов
проектов
частичной
занятости
по
основному
направлению
с
возможностью
реализовывать
активность
сотрудников
в
направлениях,
полезных фирме
фирмы».
Включение
персонала
обсуждение
перспектив
развития
организации
Факторы внешней среды могут быть объединены в две
группы:
1. Нормативные ограничения.
2. Ситуация на рынке труда.
Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов
на применение тестов при приеме на работу вынуждает
сотрудников служб управления персоналом быть очень
изобретательными в проектировании программ отбора и
ориентации персонала.
Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда,
необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники
комплектования, структурный и профессиональный состав
свободной рабочей силы. Важно получить представление о
профессиональных и общественных объединениях, в которые
так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу.
Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и
приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для
создания и реализации эффективных кадровых программ.
Факторы внутренней среды. Наиболее значимыми
представляются следующие факторы.
1. Цели предприятия, их временная перспектива и степень
проработанности. Так, например, организации, нацеленной на
быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы,
требуются совершенно иные профессионалы, чем предприятию,
ориентированному на постепенное развертывание крупного
производства с множеством филиалов.
2. Стиль управления, закрепленный в том числе и в
структуре организации. Сравнение организации, построенной
жестко
централизованным
образом,
в
отличие
от
в
предпочитающей принцип децентрализации, показывает, что этим
предприятиям требуется различный состав профессионалов.
3. Условия труда. Приведем некоторые наиболее важные
характеристики работ, привлекающие или отталкивающие людей:
– степень требуемых физических и психологических усилий,
– степень вредности работы для здоровья;
– местоположение рабочих мест;
– продолжительность и структурированность работы;
– взаимодействие с другими людьми во время работы;
– степень свободы при решении задач;
– понимание и принятие цели организации.
Как
правило,
наличие
даже
небольшого
числа
непривлекательных для работников задач требует от менеджера по
персоналу создания специальных программ привлечения и
удержания сотрудников организации.
4. Качественные характеристики трудового коллектива. Так,
работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным
стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и
удовлетворенности трудом.
5. Стиль руководства. Независимо от стиля руководства,
предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его
цели:
– максимальное включение мастерства и опыта каждого
сотрудника;
– обеспечение конструктивного взаимодействия членов
группы;
– получение
адекватной
информации
о
работниках,
способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в
программах организации.
Проблема разработки эффективного механизма реализации
кадровой политики на всех уровнях крайне актуальна и должна
привлекать большее внимание исследователей и практических
работников. В данной главе рассмотрены возможные компоненты
такого механизма, что не отрицает а, наоборот, предполагает
разработку альтернативных вариантов подхода к его содержанию. В
частности, в изложенном выше материале не нашли отражения
проблемы блокирования отрицательных и стимулирования
позитивных тенденций в работе с кадрами, вопросы повышения
престижности труда работников аппарата управления, их
социальной
защищенности,
вопросы
саморазвития,
самовоспитания кадров, хотя в условиях перехода общества к
рыночным отношениям усиливается роль методов воздействия,
повышающих личную ответственность кадров за порученное
дело.
Анализ кадровой ситуации позволяет с полным основанием
утверждать, что в кадровой работе слабо учитываются и
используются современные принципы, формы, методы и
технологии кадровой деятельности. А ведь только на их основе
можно полнее раскрыть имеющийся в российском обществе
человеческий потенциал. Правильная оценка человеческих
возможностей, разумное их использование, налаживание
системы быстрой адаптации людей к конъюнктуре рынка,
создание социально комфортных условий для самореализации
личности – первоочередные задачи в деятельности кадровых
служб. К сожалению, многие из них до сих пор являются
придатком руководящих структур и ограничивают свою работу
лишь исполнительскими функциями, занимаясь в основном
организационно-оформительской работой.
Все вышеизложенное позволяет сделать вывод, что
механизм реализации кадровой политики сможет успешно
действовать только при наличии:
1) научно обоснованной концепции современной кадровой
политики, отражающей все ее уровни;
2) законодательной,
нормативной,
организационной,
научно-информационной и учебно-методической базы кадровой
политики;
3) органов и организаций федерального, республиканского,
регионального,
муниципального
уровня,
занимающихся
кадровыми вопросами, и специалистов-профессионалов,
способных реализовывать новую кадровую политику.
Вопросы и задания для закрепления знаний
и самоконтроля
К § 1.1.
1. Каково содержание понятий «кадры», «персонал»?
2. Дайте определение понятию «управление персоналом».
3. В чем отличие понятий «руководство персоналом» и «работа
с кадрами»?
4. Приведите и обоснуйте возможные варианты классификации
структуры персонала организации.
5. В чем заключается специфика человеческих ресурсов
организации?
6. Постройте структурно-логическую схему с выделением места
управления персоналом в системе менеджмента.
7. Схематично представьте модель взаимосвязи основных
категорий управления персоналом (система управления, механизм
управления, процесс управления) в организации.
К § 1.2.
1. Какие тенденции изменения роли персонала и управления им
наблюдаются в условиях современного развития России?
2. Что вы понимаете под кадровым потенциалом организации?
Дайте определение содержанию понятия «человеческий ресурс».
3. Раскройте содержание этапов и покажите логику развития
кадрового потенциала организации.
4. Сформулируйте основные положения теории человеческого и
социального капитала.
5. Постройте таблицу классификации основных факторов
повышения роли персонала на примере конкретной организации.
К § 1.3.
1. В чем особенности науки управления персоналом и какова
структура ее знаний?
2. Определите предмет и объект управления персоналом как
отрасли науки и учебной дисциплины.
3. Каково место управления персоналом в профессиональной
подготовке и развитии кадров?
4. Постройте схему концепции управления персоналом
организации. Дайте характеристику основных элементов этой
концепции.
К § 1.4.
1. Каково содержание понятий «концепция кадровой
политики», «кадровая политика», «кадровая работа»? Что у них
общего и в чем различие?
2. Каковы сущностные черты современной кадровой
политики?
3. Каковы цели и приоритеты современной кадровой
политики?
4. Как вы понимаете стратегию управления персоналом?
5. Охарактеризуйте пассивную кадровую политику.
6. Дайте характеристику реактивной кадровой политике.
7. Охарактеризуйте превентивную кадровую политику.
8. Дайте характеристику активной кадровой политике.
Какие подтипы активной кадровой политики существуют?
9. В чем основное отличие открытой и закрытой кадровой
политики?
10. Опишите условия эффективности закрытой кадровой
политики.
11. Постройте структурно-логическую схему основных
областей кадровой политики.
12. В чем различие между принципами кадровой политики
и принципами кадровой работы?
13. Проведите ранжирование принципов кадровой работы и
охарактеризуйте их научно-практическое значение.
14. Назовите этапы проектирования кадровой политики.
15. Объясните понятие «кадровые мероприятия».
16. Какие факторы внешней и внутренней среды влияют на
формирование кадровой политики?
17. Схематично представьте связи между основными
компонентами механизма реализации кадровой политики.
Обоснуйте приоритетность компонентов механизма ее
реализации в условиях реформирования российского общества.
Литература
1. Даль
Владимир.
Толковый
словарь
живого
великорусского языка: В 4-х т. Т.2: И-О М.: ТЕРРА, 1994.
2. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом.
Серия «Университетский учебник». СПб, 2000.
3. Оганесян И.А . Управление персоналом организации. – Мн.:
Амалфея, 2000.
4. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ,
1997.
5. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник.
М.: Аспект Пресс, 1998.
6. Беляцкий
Н.П.
и
др.
Управление
персоналом:
Учеб.пособие/Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройщ П. – Мн.: ИП
«Экоперспектива», 2000.
7. Управление персоналом: Учебник для вузов/Под ред.
Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
8. Управление персоналом в условиях социальной рыночной
экономики. – М.: МГУ, 1999.
9. Strauss G., Miles R., Snow M., Tannenbaum A. Organizational
Behavior: An Overview// Contemporazy Readings in Organizational Behavior. N.Y., 1989.
10. В.А.Спивак. Организационное поведение и управление
персоналом. – СПб: Издательство «Питер», 2000.
11. Управление персоналом: Энциклопедический словарь/ Под
редакцией А.Я.Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1998.
12. Государственная кадровая политика и механизм ее
реализации: (Кадроведение): Курс лекций. - М.: Изд-во РАГС, 1997.
13. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление
персоналом. Учеб. пособие для студентов экономических вузов и
факультетов; под ред.А.Я.Кибанова – М.: Издательство ПРИОР,
1998.
14. Пищулин Н.П., Ковалевский В.Ф., Анисимов В.М. Кадры персонал: Словарь-тезаурус. М., РАУ, 1994.
15. Россия перед выбором. М., 1995.
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
2.1.
2.2.
2.3.
Управление персоналом как наука и искусство
Законы организации в работе с персоналом
Принципы управления персоналом
ЦЕЛИ ГЛАВЫ:
– раскрыть
содержание
научных
основ
управления
персоналом;
– рассмотреть механизмы действия и использования законов
организации в управлении персоналом;
– обосновать основные принципы управления персоналом,
показать особенности их классификации и использования в
механизме реализации законов организации.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА







2.1.
ГЛАВА 2.
НАУЧНЫЕ
научное управление персоналом
научные основы управления персоналом
методологические основы управления персоналом
«зависимость», «закон», «закономерность»
механизм действия законов
механизм использования законов
принципы управления персоналом
ОСНОВЫ
И
ПРИНЦИПЫ
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
КАК НАУКА И ИСКУССТВО
Место управления в
формировании
научного сознания
Уровень деятельности по управлению персоналом (как и
всякой другой управленческой) определяется состоянием знаний
в данной области, возможностью и умением применить эти
знания на практике. Характер знания определяет состояние
сознания, которое направляет, регулирует человеческую
деятельность. Управление персоналом в нашей стране
испытывает сейчас сильное влияние обыденного сознания. Это
проявляется в попытках многих управленцев ограничить знания
об объекте управления только своим жизненным опытом,
упрощенно воспринимать персонал только как фактор
производства, причем не ведущий, а вспомогательный и легко
заменяемый, в предпочтении солидным фундаментальным
знаниям и достижениям науки управления многочисленным
рецептам
популяризаторов
собственного
опыта
или
компиляторов чужих идей.
Среди многих предпринимателей прочно утвердилось
мнение, что их жизненного опыта вполне достаточно для
оптимального управления производственными коллективами, их
персоналом, что специально изучать теорию и искусство
управления – лишняя трата времени. Подавляющее большинство
современных руководителей не подозревает, что наука
управления – одна из сложных отраслей знания, что существуют
объективные
законы
управления,
есть
философские,
социальные, правовые, психологические аспекты управления,
что есть, в конце концов, мощная техника и даже искусство
управления. Свои неминуемые срывы и провалы на служебном
поприще они, естественно, объясняют случайным совпадением
неблагоприятных
факторов,
интригами
и
происками
недоброжелателей. Для процветающих русских нуворишей тот
факт, что они приобрели огромные состояния без знания какихлибо теорий и законов управления, убедительно свидетельствует
о ненужности любых форм обучения, им важно овладеть другим
искусством: как тратить деньги, не вызывая насмешек опытных,
солидных зарубежных партнеров. Исключение неделикатного
подхода в управлении, характеризующегося амбициозностью,
низкой культурой, неуважением ко всем, кто ниже по
положению, агрессивностью, отсутствием самокритичности,
завышением мнения о собственной персоне, возможно только на
базе повсеместного утверждения научного управления и
формирования у кадров научного познания.
Научный подход, в отличие от обыденного, позволяет выявить и
использовать глубинные,
существенные
системообразующие
факторы, приблизиться к истинному научному знанию, установить
характерные признаки, свойства, качества, связи, закономерности,
определяющие эффективные направления развития объекта
управления.
Управление
–
Содержание
древнейшее
искусство
и научных
новейшая
наука, управления
основывающаяся на
собственных концепциях, принципах и методах, т.е. имеющая
серьезный
научно-методический фундамент. Любая
наука
представляет собой совокупность знаний и непрестанного поиска
новых данных о природе и обществе с целью понять и объяснить
явления и законы природы, частью которой является сам человек.
«Тело» науки составляют законы – открытые устойчивые связи
между явлениями, формулировки которых позволяют описать,
объяснить и предсказать явления объективной действительности.
Знания, выработанные наукой, нельзя считать абсолютными. Законы
формулируются в рамках определенных теорий, представляющих
попытки целостного осознания закономерностей и существенных
связей определенных областей действительности, и возникают на
базе гипотез. Теория – это систематизированное описание,
объяснение и предсказание явлений в определенной области на базе
широко подтвержденной гипотезы. Она существует до тех пор, пока
не накапливается определенное количество противоречащих ей
данных, требующих пересмотра теории вплоть до отказа от нее.
Развитие науки, в основном, и представляет собой смену теорий,
охватывающих все большее количество явлений и все более надежно
служащих практике. Главным в теории является не подробное
описание исследуемого объекта, а изучение его основных свойств,
выявление общих законов, связей для того, чтобы обеспечить
принципиальную возможность установления новых знаний.
Наука и теория
управления
основ
Теория управления имеет свой, только ей присущий
предмет исследования – она изучает закономерности
организации управленческого процесса и возникающие при этом
отношения между людьми, определяет методологические
приемы, соответствующие специфике объекта исследований,
разрабатывает систему и методы активного воздействия на
объект управления и определяет способы предвидения и
прогнозирования изучаемых процессов.
частей. Действительно, управление включает руководство, т.е. нечто
такое, что призвано объединить, интегрировать все стороны и
участки управления в единое целое. Целое имеет законы, которые не
могут быть сведены к законам отдельных частей и которые присущи
лишь этому целому.
НАУЧНЫЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ
Система знаний:
В теории управления широко используются понятия
«научное управление» и «научные основы управления», которые
необходимо разграничивать.
Научное управление – это понятие, характеризующее
качество
практики
управления.
Оно
означает,
что
управленческие
отношения
позволяют
на
практике
реализовывать требования законов, и эта возможность
осуществляется в действительности.
Научные основы управления – это система научных знаний,
которая составляет теоретическую базу практики управления
(рис.10).
Всю систему научных основ управления можно представить
состоящей из трех частей.
Первая часть – это теория управления, включающая в
себя знания естественных и конкретных наук, в которых
содержатся открытые законы и закономерности жизни
общества в целом, его различных систем, организаций,
человека. Таковыми, в частности, являются законы философии,
экономической теории, социологии и т.д.
К.Маркс писал в «Капитале», что сила атаки эскадрона
больше, чем сила атаки каждого кавалериста в отдельности.
Целое – эскадрон – уже имеет что-то новое, чего не было у
отдельных бойцов. Обобщая это положение, К.Маркс
подчеркнул, что кооперация рождает новую производительную
силу. Современная теория систем углубила идею диалектики о
том, что целое имеет законы, которых не было у составляющих
это целое частей. Применительно к управлению следует
отметить, что у него есть нечто, чего нет у составляющих его
Фундаментальных наук
Теория управления
Теория
руководства
- система научных
принципов,
идей,
отражающих:
а) законы природы,
общества,
мышления;
б)
законы
управления
как
целостного
общественного
явления;
в)
законы
интеграции частей
управления
в
систему
Искусство
управления
-научная
практика
управления
Прикладных наук
Методологические
основы научного
управления
Совокупность правил и
положений конкретных
управленческих наук об:
- принципы и способы
организации теоретической
и
практической
деятельности
по
управлению;
-совокупность
методов,
применяемых в управлении
-элементах управления;
-функциях управления;
организационных,
экономических, социальных,
правовых, психологических и
др. аспектах управления
Принципы управления
общие
частные
ситуационные
Рис.10. Содержание научных основ управления
Предмет теории управления – это законы управления как
целостного, комплексного общественного явления. Во-первых, это
законы интеграции частей управления в систему, во-вторых, это
законы управления как целого.
Предмет теории управления включает в себя две обособленные
части. Одна из них построена на базе логического метода,
формулирует научные правила управления и может быть названа
теорией руководства.
Вторая часть включает эмпирические обобщения и может
быть названа искусством управления. Только имея в виду наличие
этих двух самостоятельных частей в управлении, можно употреблять
общее для них название – «теория управления».
Вторую часть системы научных основ управления
составляют ее методологические основы, представляющие
коренные, исходные положения, выступающие в качестве
правил по осуществлению управленческих функций. В
механизме реализации законов управления они выступают как
принципы («принцип» – латинское слово, означающее начало,
основу).
Управление, в силу своего творческого характера, в рамки
только принципов полностью не укладывается. Поэтому в состав
методологических основ включается совокупность методов
управления, служащих научной, практической основой
реализации ее принципов. В настоящее время поле научной
методологии управления значительно расширилось. Прежний
тип отношений, когда в роли методологов выступали, как
правило,
видные
управленцы-исследователи,
нередко
принимавшие на себя функцию арбитра в научных спорах, а
сама методология воспринималась как набор предписаний
относительно того, как следует вести научное исследование.
Этот тип отношений уходит в прошлое. Сегодня управленецметодолог – это прежде всего специалист, изучающий состояние
и
эволюцию
системы
научных
знаний,
практику
функционирования и тенденции развития управленческой науки
как сложного общественного инструмента. Управленецметодолог не может заменить профессионала в конкретной
области теории или прикладного знания. Но точно так же и
специалист-конкретник не может заменить методологапрофессионала в области его компетенции. Управленецметодолог должен выявить узкие места в развитии научных
знаний и функционировании механизмов воспроизводства
научного сообщества, способствовать взаимопониманию и
диалогу между учеными в условиях теоретического и
методологического
плюрализма,
содействовать
междисциплинарным контактам, выявлять и поддерживать
новые перспективные научные подходы в области на стыках
научных
дисциплин
и
теоретических
ориентаций,
культивировать этику научного общения.
Третью часть системы научных основ управления
составляют конкретные управленческие науки об элементах,
функциях и аспектах управления. В основном это прикладные
дисциплины, ориентированные на применение знаний, полученных в
фундаментальных науках.
Сюда входят и дисциплины, изучающие организационнотехнические аспекты, присущие различным видам управления:
кибернетика1, теория систем, исследование операций и т.д.
К конкретным дисциплинам об управлении, к примеру, можно
отнести такие, как планирование и учет. Иногда проводится
тенденция представить планирование и управление как две
совершенно раздельные области знаний и деятельности. Это связано,
очевидно, с тем, что под управлением часто понимается только
оперативная
деятельность.
При
таком
подходе
цельное
представление о процессе руководства как бы нарушается и он
предстает в виде отдельных, изолированных частей. В
действительности управление, в широком смысле слова, включает
планирование как одну из важнейших своих функций, а наука о
планировании является важнейшей составной частью научных основ
управления. К конкретным наукам об управлении относятся
статистика, анализ хозяйственной деятельности, а также дисциплины,
изучающие информатику, использование экономико-математических
методов и т.п.
В состав наук об управлении входят также дисциплины,
изучающие те или иные аспекты управления: правовые науки,
психология управления, социология управления, управление
персоналом и т.д.
1
Удивительна и по-своему трагична судьба одной из самых замечательных отраслей знания –
кибернетики, науки о единстве информационных и управленческих процессов в любых системах:
технических устройствах, живых организмах и человеческих организациях. Осмеянная и охаянная в 50-е
годы советской философией «буржуазная лженаука», отождествляющая якобы человека и машину,
человеческое сознание и функции кибернетических систем, в настоящее время забыта и как будто по чьей-то
команде вычеркнута из перечня важнейших научных дисциплин. В последние годы кибернетика практически
даже не упоминается в трудах американских, европейских и российских авторов, хотя именно кибернетика,
созданная на основе естественно-научных достижений в области теории автоматического регулирования,
электроники, теории информации, математической логики, теории алгоритмов, является основой
современных концепций теории управления.
Аналогичная ситуация возникла и с автоматизированными системами управления (АСУ). После всеобщего
одобрения и излишнего, пожалуй, бума вновь, как бы по взмаху чьей-то дирижерской палочки даже сама
аббревиатура «АСУ» выпала из лексикона ученых и практиков, зачеркнуты многолетние плодотворные
труды отечественных специалистов. Но ведь основные принципы и методология АСУ как совокупность
экономико-математических методов, компьютерной техники и организационных комплексов,
обеспечивающих оптимальное управление сложными технологическими процессами, сохранили свою
актуальность и сегодня (1, с.17-18).
В современном мире, когда цивилизация предоставляет
исследователям широкие возможности для проникновения в
суть вещей и явлений, появляются научные дисциплины,
выделяемые не только по признакам объекта, предмета, метода,
но и по признаку ситуации и отдельной движущей силы
(например, регулятора поведения). Зачастую для исследования
выделяется не только грань объекта, но и грань предмета. Это
необходимо, поскольку исследуемые объекты столь сложны и
трудно
познаваемы, что глубина познания вступает в
противоречие с широтой: для получения глубоких знаний
требуется сосредоточить внимание на «узком пятачке». Одно из
многочисленных свойств систем – это множественность их
описаний. Поэтому модели, к разработке которых вынуждена
прибегать наука для познания системы, неадекватны самой
системе, и даже любое множество моделей не позволяет
раскрыть все своеобразие и сложность системы. Добавляет
проблем и то, что наука, особенно ее прикладные дисциплины,
вынуждена учитывать изменения среды, общества, потребности
практики, а эти потребности могут определяться некоторой
группой «потребителей знаний» и их спецификой (статус,
мотивы, социальные роли и т.п.), а также особенностями
разделения труда, текущей ситуации, текущего момента и т.п.
Например, знание особенностей трудового поведения людей
линейными и функциональными менеджерами, в силу их
ориентации на использование всех видов ресурсов производства,
не должно равняться знаниям профессионалов по управлению
персоналом, но в то же время должно быть достаточным для
решения сравнительно несложных проблем поведенческого
характера и для правильной, профессиональной постановки
задач профессионалам в более сложных ситуациях. Так, в
частности,
можно
объяснить
появление
дисциплины
«Организационное поведение»» (для менеджеров) наряду с
фундаментальными
«Экономической
психологией»
и
«Экономической социологией», психологией, социологией,
социальной психологией. Экономические социология и
психология – это, по сути, исследование поведения людей и
общностей в условиях экономических отношений, т.е. в
условиях производства, распределения, обмена и потребления.
Социология труда и психология труда исследуют групповые и
индивидуальные модели поведения в сфере производства, в процессе
трудовой деятельности.
Конкретные управленческие науки, базирующиеся на общих и
частных принципах (методология руководства),
призваны
формировать основные компоненты искусства управления.
Искусство управления – способность человека принимать
нетривиальные решения в условиях дефицита информации и
времени. В основе его лежат методология и принципы науки
управления, которая, в свою очередь, является дисциплиной периода
интеграции наук и опирается на достижения теории автоматического
регулирования, теории информации, кибернетики, экономики и
реагирует на изменения основных концепций политической жизни
общества. Одновременно искусство управления впитало в себя
мировые достижения психологии, логики, риторики, этики,
философии, права, а также методы воздействия на личность и социум
различных религиозных конфессий (рис. 11).
Психология
Философия
Искусство
управления
Логика
Риторика
Религия
Право
Теория
управления
Этика
Теория
автоматическо
го
регулировани
я
Теория
информа
ции
Кибернети
ка
Социология
Эконом
ика
Политика
Рис.11. «Генеалогическое древо» искусства управления
Теория управления не может дать готовых рекомендаций для
конкретных жизненных ситуаций, и каждый человек принимает
решения, основываясь на интуиции и собственном опыте. Но любая
импровизация опирается на глубокое знание законов, научно
обоснованных и понятых человеком методов мастерства. В
основе любого вида искусств лежат продуманные обобщения,
возникающие в процессе творчества. По-настоящему можно
понять произведение искусства, только постигнув законы
композиции, законы творчества. Знание принципов управления
делает выбор методов искусства
управления более
обоснованным и действенным. Кунц и О’Доннел в книге о
системном и ситуационном анализе управленческих функций
говорят: «Управление – это искусство, подобно медицине или
композиторской деятельности, инженерному делу или футболу.
Но всякое искусство использует лежащее в его основе
организованное знание (концепции, теории, принципы, методы)
и применяет его с учетом реальной обстановки для достижения
желаемого практического результата» (1, с.24).
Поскольку управление персоналом является не только
наукой, но и искусством, то роль интуиции в принятии
управленческих решений особо велика и ответственна.
Несомненно, что интуиция базируется на эмпирическом и
теоретическом знании изученного явления, но внезапность
срабатывания механизма интуиции, «озарение», остается
загадкой, и надежда, что интуиция, как универсальная отмычка,
способна вскрыть сейфы кладовых знаний, совершенно
иллюзорна. Интуиция – результат напряженной работы
человеческой мысли, постоянного, настойчивого поиска
решения проблемы. Роль интуиции в принятии управленческих
решений особенно велика и ответственна, тем более, что эти
решения обычно принимаются при остром дефиците времени и
обычно отмене не подлежат. Сейчас, когда страна находится в
стадии мучительных поисков политических и экономических
решений, особенно важно, чтобы руководитель любого уровня
понимал, что успешное управление фирмой, организацией
возможно лишь при знании научных основ управления и умении
творчески применять эти знания, т.е. при владении искусством
управления.
Во всех сферах человеческой деятельности наука и
искусство не исключают, а дополняют друг друга. В управлении,
когда в результате групповой деятельности любое решение
отличается от альтернативных вариантов (если не целью, то
методами), умение найти разумный компромисс с минимальными
потерями является проявлением искусства управляющего. Вполне
объяснимо, почему среди достижений мировой управленческой
мысли особое место занимает один из высших разделов теории
управления – искусство управления. Действительно, не каждому дано
овладеть этим искусством, как, впрочем, и любыми другими его
видами, но знать основы искусства управления, стараться применять
его важнейшие принципы и методы – обязанность каждого
специалиста и руководителя любого уровня.
2.2.
ЗАКОНЫ ОРГАНИЗАЦИИ
В РАБОТЕ С ПЕРСОНАЛОМ
Все процессы, происходящие в
Понятия:
организациях, можно характеризовать
«зависимость»,
как
управляемые,
частично
управляемые
и
неуправляемые.
«закон»,
Каждый процесс включает следующие
«закономерность»
основные его составляющие (рис. 12):
– входное воздействие (вход) (поступающая информация,
распоряжения вышестоящего руководства, инициатива самого
руководителя);
– преобразование входного воздействия (функция 1) (оно
заключается в обработке входного воздействия по известному или
новому алгоритму);
– результат преобразования входного воздействия (выход)
(управленческое решение, исполнительское действие самого
руководителя);
– влияние результата на входное воздействие (функ-ция 2)
либо корректировка алгоритма обработки начального входа
(воздействие 2), либо изменение его значения (1).
вход
Функция 1
выход
1
2
Функция 2
обратная
связь
Рис.12. Схема управленческих процессов в организации
Функция 1 отражает зависимость результата от входного
воздействия.
Функция 2 – зависимость корректировки на входное
воздействие от результата (обратная связь).
Функция 2 может либо усиливать входное воздействие с
ростом значения результата (положительная обратная связь),
либо ослаблять его с ростом значения результата (отрицательная
обратная связь).
Между составляющими входа и выхода складываются
характерные для каждой организации зависимости, которые
могут быть:
– объективными и субъективными;
– кратковременными и долговременными;
– моральными и аморальными.
Объективные зависимости формируются независимо от
воли людей. Если руководитель учитывает неотвратимость
действия этих зависимостей, то он может их использовать во
благо себе, в противном случае эти зависимости могут помешать
его усилиям.
Субъективные зависимости формируются людьми для
реализации глобальных целей организации, страны, или
собственных, личных.
К кратковременным зависимостям относят, например,
зависимость выбора вариантов решения оперативного
планирования от имеющегося времени; зависимость подбора
кадров от личностных качеств нового руководителя и др.
Долговременная зависимость – к примеру, это зависимость
заработной платы работника от его производительности;
зависимость производительности труда аппарата управления от
его информированности и др.
Моральная зависимость связана с соблюдением установленных в
общественных формациях норм поведения человека, идеалов добра и
зла.
Аморальные зависимости связаны с обычаями или традициями,
так или иначе нарушающими международные права человека. Такие
зависимости
проявляются
в
незаконных
общественных
формированиях, либо в организациях, находящихся в неестественных
условиях существования.
Все решения, принимаемые человеком, или его поступки так
или иначе подчиняются осознанным или неосознанным
зависимостям. Из категории «зависимость» вытекает понятие закона.
В философском понимании закон – это внутренняя
существенная и устойчивая связь явлений, обусловливающая их
упорядоченное изменение (2, с.147).
Законы науки – это знание, формулируемое людьми в
понятиях, которые отражают объективные процессы,
происходящие в природе и общественной жизни на микро- и
макроуровнях.
Различают также законы-предписания – нормы, принципы
поведения, которые человек должен соблюдать в организации,
общественных объединениях (правовые, нравственные законы).
Законы мышления – правила, применение которых способствует
достижению оптимальной мыслительной деятельности (законы
логики).
Теория организации изучает общие, частные и специфические
законы (рис.13), которые проявляют свое действие в организациях в
их определенном сочетании, единстве.
ЗАКОНЫ ОРГАНИЗАЦИИ
Общие
(действуют во
всех
материальных
системах)
Частные
(действуют
в
одной из сфер
общества или
какой-либо
организации)
Специфические
(действуют
в
конкретных
ситуациях
и
определенных
видах
деятельности)
Рис.13. Законы организации и их взаимодействие
При определении
понятия «закономерность» в
существующей научной литературе обнаруживается в основном
два подхода. В одном случае утверждается (и не без оснований),
что закономерность представляет собой совокупность
взаимосвязанных по содержанию законов, обеспечивающих
устойчивую тенденцию или направленность в изменениях
системы. Например, развитие рыночной экономической
системы определяет совокупность действия законов денежного
обращения, спроса и предложения, стоимости, накопления,
тенденции норм прибыли к понижению и др. В другом случае
утверждается, что область действия конкретного закона
достаточно обширна, а это предполагает различные
сочетания процедур и приемов его использования. Эти
сочетания можно сгруппировать по каким-либо признакам, т.е.
создать набор закономерностей в рамках конкретного закона.
При этом процедура их понимания и применения упрощается,
так как для каждой закономерности можно разработать
методические толкования для руководителей и специалистов. В
подобных случаях закономерность выступает уже как часть
закона. К примеру, закономерность создания организации – это:
– выявление конкретной общественной потребности либо
потребности групп людей;
– исследование потребностей на устойчивость, объем,
степень неудовлетворенности;
– формирование
объекта
управления
(состав,
профессиональный уровень, функциональные обязанности);
– создание
субъекта
управления
(состав,
профессиональный уровень, функциональные права и
обязанности). В состав субъекта управления могут входить
физические и (или) юридические лица;
– проектирование организации (организационная структура
управления,
географическое расположение и структура –
сосредоточенная или распределенная) (3, с.139-141).
Перечисленные
закономерности
создания
организации
вписываются в рамки действия общего закона соответствия
разнообразия управляющей системы разнообразию управленческого
объекта. Таким образом, сочетание разных зависимостей,
сгруппированных по каким-либо
признакам, создают набор
закономерностей в рамках конкретного закона.
Законы (закономерности) имеют механизм действия и механизм
использования.
Механизм действия – это формирование зависимости
выходных параметров от входных.
Механизм использования – это набор правил и норм для
реализующего механизм действия работника с указанием перечня
его прав, обязанностей и ответственности. Организация всегда
испытывает два воздействия: первое – со стороны закона, второе – со
стороны руководителя. Если механизм действия и механизм
использования согласованны, то это, естественно, приводит к
эффективной деятельности организации.
Законы организации содержат в своем составе общее и
особенное. Общая часть закона содержит механизм действия –
независимо от страны, географического расположения, сферы
деятельности организации. Особенное – это часть закона, не
меняющая его сути и отражающая особенность организации как
социальной системы (например, общий уровень культуры и
профессиональный подготовки работников организации).
Законы играют решающую роль в научном подходе к
управлению персоналом. Они:
– образуют теоретический фундамент управления;
– способствуют переходу от эмпирического подхода к
профессиональному;
– позволяют более реально, правильно оценить возникающую
ситуацию;
– позволяют анализировать опыт других.
Руководитель
может
в
основе
своей
деятельности
руководствоваться либо здравым смыслом, основанным на интуиции
и т.д. («хотел сделать как лучше»), либо законами организации.
Здравый смысл обычно приводит к центральным движениям в
организациях от их устойчивого состояния. Научный подход
обеспечивает центростремительное движение в сторону
устойчивости и процветания (рис.14).
В научной литературе при
толковании действия
объективных законов и закономерностей встречаются две не
совсем верные точки зрения.
Первая – субъективистская, когда объективные законы
общества отождествляются с юридическими нормами.
На практике это ведет к волюнтаризму, т.е. принятию
решений, основанных лишь на воле и желании отдельных
руководителей, без их научного обоснования.
Вторая – это абсолютизация объективных закономерностей
и отождествление их со стихийностью.
Научный
подход
Подход на уровне
здравого смысла
Организация
Центростремительная
Устойчивость и
процветание организации
сила
Центробежная
сила
Хаос,
банкротств
о
Рис.14. Траектория движения при использовании законов управления
Сторонники подобных взглядов считают, что поскольку
закономерности объективны, следовательно, они фатальны,
действуют стихийно, и люди бессильны перед лицом этих
закономерностей.
Признание объективного характера закономерностей не
имеет ничего общего с пассивностью в социальном управлении.
Достижения разных наук позволяют по-новому взглянуть на
закономерное и случайное развитие, понять, что случайность –
не побочное, второстепенное, а, наоборот, вполне устойчивое,
характерное свойство, условие существования и развития системы.
Случай оказывается не только формой проявления необходимости, не
только явлением, причина которого якобы столь мала и затеряна
среди других, а самостоятельным характерным свойством, условием,
конструктивным элементом социальной жизни.
Ныне коренным образом меняется понимание необходимого
(закономерного, детерминированного) и случайного в самих основах
мироустройства. Возникает новое понимание случайности как
самостоятельного фактора в развитии. Поэтому идея серьезного
примата необходимого над случайным требует серьезного
переосмысления.
Различаются, как известно, два вида случайного. Один
проявляется в массовых явлениях, когда характеристики каждого
явления неизвестны, непредсказуемы, но могут быть определены на
основе теории вероятности. Второй И.Пригожин назвал «гадальным
случаем» (4, с.76). Он единичен, его возникновение непредсказуемо.
О «гадальных случаях» нельзя что-либо утверждать до тех пор, пока
они не произошли. Это, например, катастрофа, стихийное бедствие,
аварии и т.п. Этот тип случайного создает в жизни условия и
возможности для развития событий в совершенно неожиданном,
непредсказуемом направлении.
Искусство социального управления заключается в умении
использовать на практике объективные законы и закономерности.
Одновременно необходимо научиться управлять и случайными
явлениями, которыми наполнена жизнь. Деятель, который умеет
оценивать «гадальные случаи», обладает интуицией – весьма ценным
качеством руководителя.
Характерной
особенностью
общих законов является то, что они
действуют во всех материальных
системах,
определяют
устойчивые
количественные
и
качественные соотношения между их субъектами и объектами
управления. Авторы ряда учебных пособий по управлению (5, с.6268; 3, с.135-174; 6, с.131-140) к их числу относят:
– закон синергии;
– закон развития;
– закон самосохранения;
Общие законы
организации
– закон приоритета целого над частью;
– закон учета системы потребностей;
– закон соответствия разнообразия управляющей системы
разнообразию управляемого объекта.
Одним из ведущих общих законов организации является
закон синергии, утверждающий, что для любой системы
(организации) существует такой набор элементов, при котором
ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой
суммы потенциалов входящих в нее элементов, либо
существенно меньше (3, с.43).
Любая организация характеризуется отдельным набором
основных элементов, определяющих ее потенциал:
– производительность
– микроклимат в коллективе
– заинтересованность
– кадровый потенциал
– научный потенциал
– технический потенциал
– отношение к внешней среде
– перспективы развития
– имидж
Различные сочетания элементов этих потенциалов могут
создавать большой набор возможного потенциала организации
от низкого до очень высокого. Потенциал организации зависит
от каждого из работников и их расстановки, технологической
оснащенности и профессионализма руководителей. К примеру,
низкий потенциал организации может возникнуть при
приобретении ею некомплектного оборудования и слабого
профессионального уровня работников; при приеме на работу
некомпетентных сотрудников; при увольнении членов
коллектива, генерирующих идеи и т.п. Высокий потенциал
организации может возникнуть при приобретении компьютеров
и оснащении ими рабочих мест специалистов; при приеме на
работу работников, совместимых с морально-психологическим
климатом коллектива; при совпадении целей организации с
целями подавляющего большинства работников и т.п. При этом
потенциал организации может меняться двумя способами
(рис.15):
– пропорционально
привлечению
дополнительных
ресурсов (рис. 15а);
– скачкообразно (существенно больше привлеченных
дополнительных ресурсов (рис.15б).
При варианте (рис.15б) соединение двух ресурсов А и Г создает
такой общий потенциал организации, который значительно
перекрывает потенциал, полученный при объединении трех ресурсов
А, Б, В (рис.15а). При этом величина ресурса Г существенно меньше
суммы ресурсов Б и В. В теории управления процесс
существенного усиления или ослабления потенциала какой-то
материальной системы носит название синергии..
Руководитель, зная суть синергии, должен определить
оптимальный набор элементов, при котором она носила бы
созидательный характер.
Причем желаемый деятельный тип организации можно
сформировать не из любого набора элементов. Важно учитывать
социокультурные характеристики индивидов (элементов), их
трудовую добросовестность, профессионализм, склонность к
инновационным изменениям и т.п. Это значит, что именно элементы
при соответствующих условиях способны сформировать потенциал
системы. Конечно, качества системы влияют на поведение ее
элементов. Однако формирование новой организационной системы
требует соблюдения соответствия системы ее элементному составу.
Рис.15. Варианты изменения потенциала организации:
а) пропорциональное (постепенное) изменение;
б) скачкообразное (резкое) изменение
Признаки достижения положительной синергии в организации –
хорошее настроение в коллективе, усиление интереса работников к
повышению профессионального роста, усиление лояльности к
руководству организации, рост числа предложений относительно
совершенствования
технологии
и
структуры
управления,
благотворительная
деятельность
организации,
устойчивость
организации к внутренним и внешним воздействиям.
Методик измерения синергетического эффекта наукой
управления пока не предложено, однако в практике управления
проводится накопление статистических данных о влиянии синергии,
идет процесс формирования различных вариантов моделей условий
ее достижения. Для реализации закона синергии руководитель
должен создать в своей организации систему, основным элементом
которой
должны
быть
эффективные
коммуникационные
а)
б)
Потенциал организации
A
Б
В Потенциал
дополнительных
ресурсов
Потенциал организации
A
Г
Потенциал
дополнительных
ресурсов
(административные,
функциональные,
межличностные),
технологические и другие связи.
В управлении персоналом особое место занимает общий
закон развития. Развитие – это необратимое направленное
закономерное изменение материи и сознания. Различают две
формы развития:
– эволюционную,
связанную
с
постепенными
количественными и качественными изменениями (изменение
сознания сочетается с изменениями материи);
– революционную, характеризующуюся скачкообразным
неосознанным переходом от одного состояния материи к
другому, либо скачкообразным изменением сознания без
соответствующего изменения базиса.
Выделяют прогрессивное и регрессивное развитие.
Прогрессивное развитие – это переход от низшего к высшему, от
менее к более совершенному, регрессивное – это деградация,
понижение уровня знаний и отношений, переход к изжившим
себя ранее или уже пройденным формам и структурам.
Прогресс и регресс тесно связаны между собой и
составляют диалектическое единство. Без регресса нет
прогресса, а без прогресса нет регресса.
Развитие
организации
обусловлено
следующими
факторами:
– изменениями внешней среды (экономика, политика,
этика, культура и др.);
– изменениями
внутренней
среды
(перемещения
работников, переход на новые технологии и др.);
– потребностями и интересами человека и общества
(потребность в самовыражении и самопроявлении человека,
потребность в прибавочном продукте общества и др.);
– старением и износом материальных элементов (оборудования,
человека, технологии);
– изменениями экологии (загрязнение или очищение среды,
сокращение или увеличение флоры и фауны);
– техническим прогрессом;
– глобальным состоянием мировой цивилизации.
Развитие основано на жизненном цикле любой материальной
системы (рис.16), который включает восемь взаимосвязанных этапов:
порог нечувствительности (Э1), внедрение (Э2), рост (Э3), зрелость
(Э4), насыщение (Э5), спад (Э6), крах (Э7) и ликвидация или
утилизация (Э8) (рис 16).
Закон развития формируется так: каждая материальная
система стремиться достичь наибольшего суммарного
потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла.
В практическом использовании закона развития следует
учитывать то, что он опирается на ряд принципов: инерции,
эластичности, непрерывности и стабилизации.
Ресурс системы
Э1
Э2
Э3
Э4
Э5
Э6
Э7
Э8
Этапы
циклов
Рис.16. Динамика развития материальной системы
Принцип инерции (или запаздывания) состоит в том, что
изменение потенциала системы начинается спустя некоторое время
после начала воздействий изменений во внешней или внутренней
среде и продолжается некоторое время после их окончания (рис.17).
Рис.17. Потенциал системы при воздействии Т3 – время запаздывания, Тn –
время продолжения, Rj – изменение потенциала системы
В организациях инерция проявляется в использовании
устаревших знаний и навыков, отслужившего свой срок
оборудования, отживших организационных структур управления, в
традициях, обрядах, стереотипах мышления, нормах поведения
персонала и др.
Принцип эластичности состоит в том, что скорость
изменения потенциала системы зависит от самого потенциала.
На практике эластичность конкретной системы оценивается в
сравнении с другими системами, исходя из статистических
данных или классификаций.
Разные организации по-разному реагируют на одни и те же
события в зависимости от профессионализма персонала,
технического, организационного и культурного уровня самой
организации. К примеру, организации с высокой эластичностью
при скачкообразном увеличении спроса на их продукцию –
быстро задействуют резервные мощности, привлекут смежные
организации, тем самым обеспечат необходимые объемы
поставок на рынок.
В таблице 7 приведены факторы, способствующие
увеличению или уменьшению эластичности в организации.
Таблица 7
Факторы, влияющие на эластичность организации
Эластичность организации
Увеличение
Уменьшение
Универсальная
подготовка Профессиональная
подготовка
основного персонала
основного персонала
Универсализация производства
Специализация производства
Резервирование (страхование)
Работа на всех производственных
мощностях
Изоляция от внешней среды Сильная зависимость от внешней
(создание
собственной среды
инфраструктуры)
Полная свобода на габариты и
Унификация
изделий
и
их характеристики изделий
состыковка с другими
Отсутствие обязательных норм
Введение ГОСТов и ОСТов
Сокращение текучести кадров
Ротация кадров
Rj
Зона
инерции
Зона
эластичности
Зона
инерции
Т3
Тn
Начало
воздействия
на систему
Конец
воздействия
на систему
T
Принцип непрерывности состоит в том, что процесс изменения
потенциала системы идет непрерывно, меняется лишь скорость и
знак изменения. Кажущаяся дискретность
(непрерывность)
изменения потенциала системы чаще объясняется взглядом со
стороны, когда не замечается текущая работа,
приводящая
(трансформирующаяся)
к новому
качеству или количеству.
Например, организация получила кредит $ 50 000, который был
зачислен на ее расчетный счет в банке. Увеличился ли ее потенциал?
Конечно
нет, так как в статье баланса
«кредиторская
задолженность» появилось число $ 50 000. Если же организация
будет успешно использовать этот кредит, то ее потенциал будет
постепенно (непрерывно) расти.
Принцип стабилизации состоит в том, что система стремится к
стабилизации диапазона
изменения своего потенциала. Этот
принцип основан на известной потребности общества в
стабильности. Стабилизация организации должна проводиться
профессионально за счет ряда факторов, в том числе за счет
подключения новых ресурсов для изготовления нового изделия. К
примеру, не дожидаясь спада продукции «А», необходимо включить
в деятельность организации новую продукцию «Б», а затем –
продукцию «В». При этом образуется зона стабильности ресурсов, не
допускающая спада потенциала системы. Исходя из этого принципа,
для стабилизации профессионального уровня персонала организации
необходимо создавать систему постоянного обучения сотрудников.
Если такого обучения нет, то этот процесс все равно по закону
развития будет идти, но спонтанно и неэффективно.
Во всех материальных системах (социальная организация не
является исключением) действует закон самосохранения, согласно
которому любая организационная система, равно как и ее
отдельный элемент, стремится сохранить себя как целое
(выжить), используя для этого весь свой потенциал (ресурс).
Самосохранение организации зависит от внешней и внутренней
среды, характера ее деятельности, наличия ресурсов, качества
управления и т.п. Самосохранение организации обусловлено
действием двух противоположных организационных фак
торов – стабильности и развития: стабильный фактор при его
абсолютизации может, в конечном счете, вызвать бюрократизацию и
застой. Ускорение без достаточных ресурсов, без развития
может обеспечить только временный успех.
В аналитическом виде закон самосохранения выглядит так:
n
n
 R  V
i 1
i
i 1
1i
V 2i  ,
где
R i - потенциал (ресурс) организации в области i
(экономика, политика, финансы и т.д.), способствующий ее
развитию;
V1i - ресурс внешнего разрушительного воздействия;
V 2i
- ресурс внутреннего воздействия, стремящегося
ликвидировать организацию или нанести ей ощутимый вред.
Таким образом, общая сумма созидательных ресурсов
организации должна быть больше внешних и внутренних
разрушительных ресурсов.
Левая часть формулы носит название «энергия удержания»
(У), а правая часть – «энергия ликвидации» (Л):
У>Л.
Для анализа положения организации очень важен
показатель «уровень самосохранения» (УР), Он определяется,
как разность ресурсов удержания и ликвидации, деленная на
суммарный объем ресурсов удержания:
У Л
УР 
100%.
У
Представляют
практический интерес семь уровней
самосохранения организации (таблица 8).
Таблица 8
Уровень
Характеристика уровней самосохранения
Диапазон
значений, %
Комментарии
1.
2.
(-1000)-(-100)
(-40)-(-10)
Организацию следует немедленно ликвидировать
Для старых организаций – просмотреть циклы
3.
0
4.
5.
10-20
100-200
6.
300-400
7.
500-1000
подъема и спада. Общая тенденция – принятие
решения о ликвидации или реорганизации.
Для новых организаций – либо ликвидация, либо
подключение новых источников удержания
Для старых организаций это сигнал к принятию
радикальных решений.
Для новых – это обычная борьба за выживание
Нормальная ситуация в рыночной экономике
Благоприятствующая
ситуация
в
рыночной
экономике
Организация находится в искусственно льготных
условиях. Это сигнал к скорой расплате (наказанию)
Организацию следует немедленно ликвидировать
Американские ученые выделяют две явно выраженные фазы
развития организации:
– падение, которое длится в среднем 2,8 года (2-12,5);
– подъем, продолжающийся в течение 3 лет (1,1-7,7).
У руководителя организации при своевременном распознании
отрицательных тенденций ее развития есть достаточное время для
реализации необходимых решений (время подъема или время спада).
Знание закона самосохранения необходимо для обеспечения
безопасности организации, которая имеет два аспекта:
– оперативный;
– стратегический.
Оперативный аспект предусматривает охрану организации и ее
подразделений, материалов и готовой продукции.
Стратегический аспект требует проведения аналитической
работы, чтобы не допустить возникновения угрозы организации и ее
руководителям. Эта работа связана прежде всего с определением
уровня
самосохранения
организации.
Так,
при
уровнях
самосохранения 3,4 и 5 вероятность угроз будет значительно меньше,
чем при 1,2,6 и 7 (см. таблицу 8).
Для реализации самосохранения большое значение имеет, по
мнению одного из ведущих теоретиков в области менеджмента М.
Портера, следование трем стратегиям поведения фирмы на рынке:
– достижение
лидерства
в
минимизации
издержек
производства, в результате чего фирма может за счет более низких
цен на аналогичную продукцию завоевать большую долю рынка.
Фирмы, использующие такой тип стратегии, должны добиваться
хорошей организации производства и снабжения, высокого
уровня профессионализма сотрудников и внедрять передовую
технологию;
– специализация в производстве продукции. В этом случае
организация (фирма) должна осуществлять курс на особо
специализированное производство и добиваться лидерства в
избранном виде продукции. Фирмы, предпочитающие этот тип
стратегии, должны иметь развитую структуру НИОКР, а также
маркетологов и дизайнеров высокого класса;
– концентрация усилий фирмы в выбранном рыночном
сегменте. В этом случае фирма может объединить две первые
стратегии – снижение издержек и высокую специализацию в
производстве продукта. Однако для реализации стратегии
третьего вида фирма должна строить свою деятельность прежде
всего на анализе потребностей конкретных клиентов
определенного сегмента рынка.
По мнению некоторых исследователей, действие закона
самосохранения организации проявляется в поддержании ее
целостности, экономном использовании ресурсов, адаптации к
внутренним и внешним изменениям, ее качественном и
количественном развитии (7, с.101).
При взаимодействии компонентов любой социальной
системы (в том числе и системы управления персоналом)
следует учитывать действие объективного закона
приоритета целого над частью. Это требование обусловлено
самой природой целого, его возникновением и развитием (8,
с.91).
Целое (система) и части (компоненты) едины, они не
существуют друг без друга. В то же время их влияние на
функционирование социальной системы неодинаково. Во
взаимодействии целого и части ведущей стороной является
целое, которое активно влияет на части (компоненты),
преобразуя их согласно собственной природе, интегрируя и
адаптируя. Части подчинены целому, движутся, развиваются в
его границах и сообразуются с ним в реализации своих функций.
Конечно, это подчинение не тотальное, а мягкое, эластичное,
добровольное. Отношения между целым и частью – это
отношения равноправных партнеров, одинаково заинтересованных в
стабилизации и сохранении организации как системы. Такая
соподчиненность позволяет оптимально развивать как кооперацию,
так и дочернюю организацию – часть целостной системы. Такой
подход не отрицает возможности определения и предоставления
самых широких полномочий, прав и ответственности (в границах и
рамках единой целостной системы) ее компонентам, но предполагает
соблюдение единых принципов, стратегических установок,
ценностей, нравственных и культурных норм. Для российских
условий особенно опасны стандарты, детальное регламентирование.
Из одного центрального органа управления нельзя все детально
предусмотреть – дочерним фирмам и филиалам необходима свобода
предпринимательской деятельности.
Представляется важным подчеркнуть, что в Конституции РФ в
статье 76 (п.5) зафиксировано: «Законы и иные нормативные
правовые акты субъектов Российской Федерации не могут
противоречить Федеральным законам. В случае противоречия между
Федеральным законом и иным актом, изданным в Российской
Федерации, действует Федеральный закон» (9, с.31-32).
В природе иногда целое полностью поглощает часть. Например,
термитник представляет собой такую систему, в которой
индивидуальное начало подавлено. Все его существование
определяет только корпоративное начало – действия термита
полностью подчинены благополучию популяции. В сущности,
термит даже не является самостоятельным организмом (системой).
Организмом может считаться только термитник в целом.
В связи с этим некоторые исследователи подвергают критике
положения о ведущей роли личности по отношению к коллективу,
трактуя их как нарушение объективного закона о приоритете целого
над частью. По их мнению, коллективное начало должно преобладать
над индивидуальным.
Авторы считают, что, во-первых, далеко не всегда допустима
аналогия между организацией жизнедеятельности высших
биологических форм и организацией жизни низших – биологических
видов. Во-вторых, приоритет целого по отношению к части в
социальных системах не означает тотального ее подавления, а
предполагает социозависимость, взаимопомощь, партнерство
свободных и социально ответственных частей. Но для более
эффективного развития целого и его части индивидуальное
разнообразие должно соответствовать общей социальной
стратегии цели как его составная часть.
В организационных социальных системах действует
общий
закон
учета
системы
потребностей
–
индивидуальных, групповых, общефирменных и общественных.
Действиями людей всегда движут потребности и интересы,
ведущими из которых являются экономические и социальные,
что обусловлено их природой и ролью в социальноэкономической структуре мотивов жизнедеятельности человека.
Американский исследователь А.Маслоу всю совокупность
потребностей разделил на две группы: первичные и вторичные.
В свою очередь, первичные потребности Маслоу подразделил на
физиологические, потребность в безопасности и защищенности.
Вторичные потребности включают в себя социальные
потребности (социальное взаимодействие, привязанность и
поддержка, уважение и самоуважение и т.п.).
По мнению бихевиористов, в каждый конкретный момент
времени человек стремится к удовлетворению потребности,
которая для него является более важной. Прежде чем
потребность следующего уровня станет наиболее мощным
определяющим фактором в поведении человека, должна быть
удовлетворена потребность более низкого уровня.
Поскольку с развитием человека как личности расширяются
его потенциальные возможности, потребность в самовыражении
никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и
процесс мотивации поведения отдельной личности и социальной
группы посредством потребности бесконечен. Отдельные
группы организации, исходя из функциональных видов
деятельности, решают разные задачи с разной степенью
сложности, трудоемкости и интенсивности. Все это создает
различные потребности и интересы различных групп трудового
коллектива. Система потребностей и интересов должна
составлять основу механизма управления персоналом.
Управление,
учитывающее
многообразие
совокупности
индивидуальных, групповых и фирменных интересов, будет
эффективным.
В литературе, посвященной теоретическим проблемам
кибернетики, выявлена закономерная зависимость между уровнем
разнообразия объекта и уровнем разнообразия субъекта управления.
Применительно к социальным организациям разнообразие
управляющей системы всегда меньше разнообразия объекта
управления с точки зрения информационной «емкости».
Управляющая система беднее того реального объекта, который она
призвана упорядочить, и только в идеальном случае может детально
контролировать его поведение. Зачастую полный контроль причин и
условий
протекания
управляемых
процессов
практически
недостижим. Существует необходимый минимум разнообразия
органа управления относительно своего объекта, не достигнув
которого он не может успешно выполнять свои функции. У.Р.Эшби,
один из создателей кибернетической науки, называет этот предел
необходимым разнообразием и формулирует закон соответствия
разнообразия управляющей системы (по Эшби, – регулятора)
разнообразию управляемого объекта. Согласно этому закону,
разнообразие (неопределенность) в поведении управляемого объекта
может быть уменьшено за счет соответствующего увеличения
разнообразия органа (органов) управления. Только разнообразие в
регуляторе, по утверждению Эшби, может уменьшить разнообразие
регулируемого процесса, порождаемые возмущения (10, с.18).
В социальных организациях проявление этого закона можно
наблюдать при исследовании причин ухудшения их управляемости.
Если, к примеру, фирма расширяет свою производственную,
сбытовую, маркетинговую и иную деятельность, т.е. происходит ее
диверсификация, но при этом система управления не
модифицируется, то, как правило, замедляется процесс прохождения
команд, наблюдаются их запаздывание, несвоевременная реакция на
происходящие явления и процессы, определяющие эффективность ее
деятельности. Возникает конфликт между модернизирующим в
направлении многопланового разнообразия объектом управления и
застывшим в своем развитии субъектом управления, что может
привести к разрушению организации.
В популярной форме действие закона соответствия разнообразия
управляющей системы разнообразию управляемого объекта можно
изложить следующим образом. На любую организационную систему
внешняя и внутренняя среда оказывают самые разнообразные как
закономерно повторяющиеся, так и случайные воздействия.
Чтобы
удержать
свою
целостность
и
способность
функционировать, организация должна отвечать на каждое такое
воздействие соответствующим противодействием, причем в
нужный момент. Более строго это означает, что управляющая
часть организации должна иметь такое же или большее
разнообразие и быстродействие программ действия, каково
возможное разнообразие воздействий среды на управляемую
систему.
Как
уже
отмечалось
(рис.13), к частным законам
Частные законы
относят законы, действующие в
организации
отдельной сфере или отрасли.
Например, многие исследователи считают, что частным законом
управления
производством
является
непрерывность,
ритмичность в движении производственных
фондов, т.е.
непрерывность и ритмичность процесса производства,
непрерывность
материально-технического
снабжения
и
реализации изготовленной продукции, обновление основных
производственных фондов предприятия (фирмы) (11, с.34).
Соблюдение этих условий позволяет достичь оптимальной
скорости оборота производственных фондов, что является
основой их рационального использования, источником
повышения эффективности производства.
Ритмичность работы предприятия (фирмы) должна всегда
находиться под контролем хозяйственных руководителей.
Причин неритмичности работы много: неоптимальное
внутрифирменное планирование, недостатки ремонтного и
энергетического
обслуживания,
несвоевременная
и
некачественная подготовка производства, слабая координация
деятельности поставщиков, недостаточно эффективная работа
маркетинговой службы и др.
Неритмичная работа предприятия (фирмы) может
отрицательно сказаться на работе предприятий-смежников. В
силу социально-экономического разделения труда предприятия
(фирмы), особенно в реальном секторе экономики, органически
взаимосвязаны. Нарушение ритма на одном хозяйствующем
объекте вызывает трудности в работе других объектов и даже целой
отрасли экономики. Вот почему обеспечение ритмичности работы
предприятия (фирмы) – важная функция хозяйственного
руководителя (менеджера).
Частных законов в сфере управления персоналом много. К их
числу можно отнести закон состязательности кадров управления
(12, с.25), согласно которому каждая социально-экономическая
система должна иметь четкий механизм оценки и отбора
управленческих кадров в соответствии с их реальными
способностями. Действие такого механизма неразрывно связано с
конкурсным выбором и выдвижением самой хозяйственной системой
наиболее профессионально подготовленных сотрудников на
замещение руководящих должностей.
В организационном обеспечении профессионального роста
персонала управления необходимо учитывать моменты, которые
существенно влияют на стимулирование их профессионализма.
Специалисты считают, что на росте профессионализма
работников управления положительно сказывается использование
так называемой динамичной карьеры, связанной с вертикальным
должностным продвижением (ростом), со сменой должностей.
Статичная карьера в рамках одного аппарата, одного уровня
управления, а часто и одной должности осуществляется путем
профессионального роста (часто со сменой функций), более
глубокого и качественного овладения профессией, умениями и
навыками.
Возможно и соединение этих подходов в развитии
профессионализма персонала управления. При этом важно учитывать
индивидуальные
мотивы
различных
работников
аппарата
управления:
возможность
проявить
творчество,
получить
профессиональную компетентность, завоевать авторитет среди
коллег, упрочить свой статус в организационной структуре
управления и др.
В организационном обеспечении профессионализма персонала
управления необходимо учитывать возрастные параметры,
обуславливающие определенные этапы:
подготовительный (от
18 до 22 лет), адаптационный (от 23 до 30 лет), стабилизационный (от
30 до 40 лет), этап консолидации карьеры (от 40 до 50 лет), этап
зрелости (от 50 до 60 лет) (13, с.352-353).
В разработке стратегии роста профессионализма и
выдвижения сотрудников с учетом действий закона
состязательности кадров управления необходимо определить
критерий профессионально-квалификационного уровня на всех
этапах движения карьеры для того, чтобы профессиональные
требования побуждали человека к овладению своей профессией,
укрепляли его перспективу (14, с.150-156).
В качестве частных законов конкретной организации
может выступать, к примеру, только ей присущая
организационная структура. Каждая организация, как и
человек, неповторима, а потому нет смысла полностью
копировать ее структуру, методы и т.п. для других организаций.
В каждой организации имеются свои особенности ее построения
в зависимости от набора и сочетания субъективных факторов.
Для каждой организации развитие ее социальной сферы
увеличивает по-разному производительность труда как за счет
повышения эмоционального уровня работника, так и за счет
проявления им большей изобретательности. В каждой
организации для каждого человека существует только
характерный для нее оптимальный объем загрузки работой.
Существуют и другие частные законы, действующие в
различных сферах управления, однако объем учебного пособия
не позволяет осуществить их подробный анализ.
Специфические
законы
организации
действуют
в
конкретных
ситуациях,
в
определенных
видах
управленческой деятельности. К их числу можно отнести:
– закон информированности-упорядоченности;
– закон пропорциональности и композиции;
– закон дифференциации и универсализации структуры и
функций управления.
В работе с персоналом информационная среда является
объектом специфического управления ввиду ее особой важности
и сложности, которое должно осуществляться с учетом
действия закона информированности -упорядоченности.
Специфические
законы организации
Формулировка
закона:
чем
большей
информацией
располагает организация о внутренней и внешней среде, тем она
имеет большую вероятность устойчивого функционирования
(самосохранения).
Следствие закона: информированность работника после
достижения критического уровня переходит в его компетентность.
Закон требует от руководителей создания эффективной системы
коммуникационных связей, внедрения передовых информационных
технологий. По мнению многих исследователей, руководитель 50-90
% своего времени тратит на коммуникации. Обмен информацией
пронизывает все основные виды управленческой деятельности,
коммуникации являются связующими каналами, с помощью которых
осуществляются координация, упорядочение и регулирование
деятельности людей. Руководитель, используя характеристики
информации (объем, ценность, насыщенность, достоверность), имеет
возможность создать надежный, эффективный ресурс своей
организации.
При учете характера действия закона информированностиупорядоченности важно различать понятия: «данные» и
«управленческая информация».
Все коммуникации в организации основаны на получении,
обработке, передаче и хранении данных. Данные – это сообщения,
сведения любого происхождения, виды и назначения, результаты
мыслительной деятельности.
Управленческая информация – это часть данных, несущая в
себе новизну и полезность для принятия специалистом
обоснованного решения (рис.18).
Категория «информация» имеет смысл лишь тогда, когда есть
источник (информатор) и ее получатель (информант). Человек
одновременно может быть информатором и информантом. Так,
осуществляя управленческое воздействие на объект управления,
руководитель получает информацию о ходе воздействия и
результатах
деятельности
объекта
управления
(обратная
информационная связь).
Данные о процессах
и явлениях
Информация о
требуемых процессах
и явлениях
Для общего
пользования
Для конкретного
специалиста или
организации
Рис. 18. Особенности использования данных и информации
Информация
представляет
важнейший
элемент
информационной среды управления (ИСУ). Кроме нее ИСУ
включает:
– информационные технические средства управления
(компьютер, телефон, факс и др.);
– технологии;
– профессионализм работников аппарата управления и
работников сферы производства;
– общую культуру управленческих отношений;
– систему документооборота.
Информационная среда управления подчиняется действию
закона информированности-упорядоченности, который требует,
чтобы все составляющие ИСУ взаимно соответствовали друг
другу, были упорядочены. Основная задача ИСУ – доведение до
конкретного работника нужной информации в нужное время.
Если соответствие элементов в ИСУ будет нарушено, то вся
система саморазрушается и начинаются трудности, доводящие
до отторжения информации. Рано поступившая информация
может затеряться в текучке дел, а поздно пришедшая уже не
имеет необходимой потребительской стоимости. Правильное
использование
действия
закона
информированностиупорядоченности создает все условия для эффективного
использования
информации
как
важнейшего
ресурса
организации,
которая
оценивается
по
следующему
соотношению:
Результат (ценность информации)
Эффективность использования информации
= ___________________________ ,
Затраты (объем, насыщенность,
достоверность, открытость)
Особое место в реализации потенциала организации
занимает действие закона пропорциональности и композиции,
требующего сохранять пропорциональность между нею как
целостным системным образованием и составляющими элементами
при любых возможных изменениях.
Формулировка закона: каждая материальная система
стремится сохранить в своей структуре все необходимые
элементы (композицию), находящиеся в заданном подчинении
(пропорции).
В основе действия закона пропорциональности и композиции
лежит естественный эволюционный процесс гармонизации,
происходящий на всех уровнях мировой цивилизации: на уровне
стран, государства, отраслей, организаций, семьи, конкретного
человека. Гармонизация предполагает наличие совокупности
элементов, процессов (композицию) и их соотносительность
(пропорциональность).
Гармонию следует рассматривать только субъективно (гармония
для кого, для чего) (рис.19).
Гармонизация элементов организации для получения прибыли
существенно отличается от гармонизации элементов для комфортной
работы персонала. Если конкретная цель не поставлена, то
гармонизация все равно идет для какой-то неформальной цели.
Гармонизацию остановить нельзя, а направить можно. Основная
задача просвещенного человека состоит в том, чтобы не тормозить
этот
процесс.
Торможение
приводит
к
накапливанию
несбалансированности элементов. Эта несбалансированность после
достижения критической точки вызывает неестественный,
революционный процесс гармонизации. Предсказать результаты
такого процесса практически невозможно, можно лишь гадать.
Основная же задача профессионального менеджера состоит в том,
чтобы помогать этому процессу, а еще лучше – упреждать его путем
устранения причин возможного дисбаланса.
Объект
гармонизации
Цель гармонизации (все
гармонизировано для)
Организация (ООО,
ЗАО, ОАО или ПТ)
Получения прибыли
Оперативны
е цели
Задачи
Комфортной работы персонала
Высокопроизводительного труда
Криминального бизнеса
Рис.19. Объект и цели гармонизации
Таким образом, гармония имеет системное начало, она
объективна и не зависит от воли и желания человека, который
может либо помочь ей, либо испортить естественный ее ход.
Действие закона пропорциональности и композиции следует
рассматривать на двух уровнях:
– на уровне организации;
– на уровне внешней среды, в которой организация
является одним из элементов.
Сознательная реализация закона требует от руководителей
обязательного использования набора следующих принципов:
планирования, координации, полноты.
Принцип планирования: каждая организация должна иметь
обоснованный план деятельности и развития. Различают
стратегическое (5-10 лет), тактическое (2-4 года) и оперативное
(1 год) планирование. Планирование связано с выработкой
целей организации, согласованных с целями развития
внутренней и внешней среды (работников, рынка, общества).
Каждая цель представляется в виде набора конкретных задач с
механизмом выполнения (рис.20).
Задачи
Стратеги
ческая
цель
Выполнение
Задачи
Тактические
цели
Выполнение
Выполнение
Рис. 20. Схема взаимодействия целей и задач управления
Согласно принципу планирования руководитель должен
составить бизнес-план; план развития организации; сформулировать
задачи (рубежи), на которые необходимо выйти на этапах внедрения,
роста, зрелости, насыщения, спада, краха (возможно и на этапах
ликвидации и утилизации).
Принцип координации: каждая организация должна следить за
стратегическими, текущими и оперативными изменениями и вносить
соответствующие коррективы в механизм их выполнения. Исходя из
принципа координации, руководителю необходимо наладить
хорошую информационную и оперативную службу для получения
нужной информации в нужное время для принятия своевременных
координирующих решений.
Принцип полноты: «Каждая организация должна выполнять
весь набор функций производства и управления на своем участке
деятельности либо своими силами, либо с помощью привлеченных
организаций». Принцип полноты требует от руководителя, чтобы под
каждый этап жизненного цикла организаций была создана
определенная инфраструктура с соответствующим обеспечением.
Так, на этапе зрелости и насыщения необходимо активизировать
работу маркетинговой службы, ослабив при этом некоторые
конструкторские или технологические подразделения.
В организационных системах действуют противоположно
направленные процессы: разделение, специализация функций, с
одной стороны, и их интеграция, универсализация – с другой. Все
эти процессы регулируются действием закона дифференциации и
универсализации
структуры
и
функций,
эффективное
использование которого позволяет увеличивать потенциальные
возможности составляющих систему элементов
и улучшать
результаты их взаимодействия в виде прироста потенциала
организации в целом.
Формулировка закона: «Каждая материальная система:
живой организм, социальная организация (завод, концерн,
учебное заведение и др.), стремится настроиться на более
экономный режим функционирования за счет постоянного
изменения своей структуры или функций». Эти изменения
идут в следующем цикле (рис.21).
разделение
преобразование
объединение
Рис.21. Цикл объединения и разделения функций в организации
Скорость и результат преобразования зависят от диапазона
изменения внешней или внутренней среды. Преобразования
могут носить как позитивный, так и негативный характер, в
зависимости от изменения внешней или внутренней среды и
времени преобразования. Так, к
примеру, социальная
организация приспосабливается к налоговой системе путем
изобретения новых способов ухода от налогообложения.
Преобразования могут идти спонтанно (сами по себе) или по
заранее спланированному специалистом пути.
Существуют и другие специфические законы организации
(16, с.91). Все они действуют не изолированно друг от друга, а в
диалектическом взаимодействии, в определенной системе
горизонтальных и вертикальных связей. На горизонтальном
уровне законы имеют свои сферы и границы действия, не
дублируя, а взаимодополняя и углубляя друг друга
(взаимодополняющее взаимодействие наблюдается, например,
между законом многообразия и альтернативности развития и
законом самосохранения социальных систем). На вертикальном
уровне взаимодополняющее диалектическое взаимодействие
обнаруживается, например, между законом соответствующего
разнообразия и законом непрерывности и ритмичности в
движении производственных фондов.
Профессиональное использование рассмотренных общих,
частных и специфических законов организации в управлении
персоналом способствует установлению устойчивых количественных
и качественных соотношений между управляющей и управляемой
системами, выступает составной частью управленческой технологии
организации. В любой технологии действует принцип-аксиома: все
элементы целого должны соответствовать друг другу, иметь между
собой связи и иерархию, а также реализовывать общую цель. Этот
принцип соответствует определению системы. Перечисленные выше
законы будут эффективно работать на организацию, если
руководитель сумеет найти их разумное сочетание, выделит главный
из них на текущий момент и обеспечит подчинение ему всех других
для достижения глобальной цели организации.
Закон
информативности-упорядоченности,
закон
самосохранения и закон развития – это функциональные законы,
связанные с организацией как процессом. Закон синергии, закон
дифференциации и универсализации функций, закон композиции и
пропорциональности – это структурные законы, связанные с
организацией как явлением. Законы оказывают друг на друга как
положительное, так и отрицательное влияние. Например, по закону
синергии путем увеличения до известных пределов численности
персонала можно добиться резкого увеличения потенциала
организации, что соответствует закону развития, однако закон
композиции и пропорциональности и закон единства анализа и
синтеза будут тормозить такое расширение. Выполнение же
руководителем
требований
закона
композиции
и
пропорциональности обеспечивает стабильность организации,
однако это противоречит закону самосохранения, который требует
быстрой перестройки в условиях рыночной экономики.
Разобраться в пересечениях законов непросто даже для
профессионала.
Принцип единства дает подход для эффективного использования
приведенного набора законов. Этот подход состоит в следующем.
Законы имеют объективный характер и поэтому будут
реализовываться независимо от нашего желания, т.е. набор элементов
(законов) уже задан. Задачи руководителя:
– из списка целей организации выявить основную (на месяц,
квартал, год);
– выбрать из набора главенствующий закон, которому следует
уделить основное внимание;
– подчинить
реализацию
остальных
законов
главенствующему;
– добиться соответствия законов друг другу путем
установления пропорций, приоритетов и сроков их выполнения.
2.3.
ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ
Сущность
принципов
управления и
классификация
В механизме реализации
законов и закономерностей (в
числе
и
законов
их том
управления) центральное место
занимают принципы (латинское
слово, означающее начало, основу).
В специальной литературе не выработано единого подхода к
формулированию
принципов
организации.
Некоторые
исследователи истолковывают отдельные законы как принципы,
а принципы возводят в ранг законов (3, с.23).
По нашему мнению, принципы отличаются от законов
гносеологическим происхождением. Если закон отражает
устойчивые, повторяющиеся связи и отношения в природных
и общественных явлениях, то принцип является
оптимальным правилом, нормой, которые сформулированы
людьми и носят субъективный характер.
Принципы являются исходными, коренными положениями
какой-либо теории, учения или науки. В этой связи принципы
управления можно представить как основополагающие идеи и
правила
поведения
руководителей
по
осуществлению
управленческих функций; как важнейшие требования, соблюдение
которых обеспечивает эффективность управления. Как система
важнейших положений, принципы исторически складываются в
процессе практики управления в своего рода конвенции (договор,
соглашения по какому-либо вопросу).
В настоящее время в литературе пока нет четкой систематизации
принципов управления, многое здесь
дискуссионно. Многие
исследователи склонны классифицировать их как общие и частные
принципы управления, выделяя в отдельную группу принципы
управления персоналом. Думается, что такой подход правомерен для
понимания особенностей создания и функционирования организаций
как социальных систем, в которых реализуются основные функции
управления персоналом. Поэтому выделение принципов управления
персоналом в отдельные группы вполне объяснимо. По аналогии с
рассмотрением классификации законов и закономерностей
организации принципы управления можно разделить на общие,
частные и ситуационные (рис.22). Все они связаны между собой, и
только их комплексное применение обеспечивает успех
функционирования и развития организации как целостной системы.
ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ
Общие принципы
(действуют во всех
материальных
системах)
Частные принципы
(действуют в одной
из сфер общества
или отдельной
организации)
Ситуационные
принципы
(действуют в
специфических
видах
деятельности)
Рис.22. Система принципов организации
Принципы управления не есть что-то застывшее, они
развиваются, совершенствуются, конкретизируются. Вся
система принципов никогда не может быть завершена, напротив,
она всегда остается открытой для дополнений, изменений,
основанных на все новом опыте, его анализе, осмыслении и
обобщении. Так, по мере формирования рыночной экономики
одни принципы управления исчезают (или сужается сфера их
проявления). С другой стороны, возникают новые принципы, и
расширяется сфера их проявления. Являясь по своей природе
объективными
(они
отражают
основные
положения
объективных законов и закономерностей), принципы должны
изучаться, усваиваться и соблюдаться людьми на любой стадии
создания и функционирования организации, так как искусство
управления ею не может опираться только на интуицию, талант
руководителя. Это искусство основывается на солидной
теоретической базе, накопленной за тысячи лет человеческой
цивилизации, на принципах, законах управления.
Общие принципы управления
действуют прежде всего во всех
динамичных
системах:
биологических,
социальных
и
искусственно-технологических. Это – стратегические нормы
управления. Кроме того, есть общие принципы, которые
присущи всем видам социальной управленческой деятельности
(экономической, технологической, политической, духовной). К
общим принципам социального управления относятся
принципы:
– социальной ориентации;
– научной обоснованности;
– системности;
– эффективности;
– рационального сочетания централизма и демократии;
– соревновательности, конкуренции;
– рационального стимулирования;
– разделения труда;
– иерархичности и обратной связи.
Общие принципы
управления
Принцип социальной ориентации управления. В системе
управления проявляют свое действие три существенных фактора:
люди, финансы, техника. Согласно иерархии на первом месте стоят
люди. Человеческий капитал ныне является краеугольным камнем
конкурентоспособности и эффективности. Поэтому взгляды
управленцев в последние годы радикально изменились, а затраты на
человека стали рассматриваться не как издержки, а как активы
компании, которые надо грамотно использовать. Один из главных
пороков
прежней
авторитарно-бюрокра-тической
системы
заключается в том, что она не учитывала в должной мере растущую
роль социального фактора, не связывала воедино процессы
производственного
и
социального
развития.
В
центре
административных интересов было производство, а не человек,
который с его нуждами оставался на втором плане. Сегодня в России
социальные факторы также находятся, мягко говоря, не в почете. Так,
ни в одной программе вывода страны из кризиса не были в полной
мере учтены социокультурные факторы. В этом главная причина
краха всех этих программ. Без учета социокультурных факторов, как
показывает мировая практика, чисто экономические меры не дают
должного эффекта. Если и дальше в управлении будет недооценка
социальных факторов, то это может привести к резкому обострению
общественно-политической ситуации в стране и, в конечном итоге, к
срыву проводимых реформ. В этой связи необходима серьезная
корректировка курса реформ в сторону его социальной ориентации.
В Конституции РФ (ст.7) наше государство характеризуется как
социальное, политика которого направлена на создание условий,
обеспечивающих достойную жизнь и свободное развитие человека.
Это означает, что должна резко усилиться забота государства и всех
его социальных институтов об обеспечении прав и интересов
граждан, повыситься эффективность системы социальной защиты
людей.
Принцип
научной
обоснованности
(объективности,
научности). Его основное содержание заключается в требовании,
чтобы все управленческие действия осуществлялись на базе
применения научных методов и подходов. Принцип предполагает
целенаправленное воздействие на систему в целом или на отдельные
ее звенья на основе познания и использования объективных законов
и закономерностей в процессах обеспечения оптимального
функционирования всей системы. Характеризуя принцип
научности управления, следует отметить, что наряду с
действием объективных закономерностей действуют ведь и
случайные факторы. Сегодня возникает новое понимание
случайности как самостоятельного фактора в развитии. Весьма
часто случайное создает в жизни условия и возможности для
развития событий в совершенно неожиданном, непредсказуемом
направлении. Поэтому на практике искусство социального
управления заключается в умении не только использовать
объективные закономерности, но и управлять случайными
явлениями (катастрофы, стихийные бедствия, аварии). В
сегодняшних условиях социального управления устоявшиеся
положения о примате необходимого над случайным требуют
серьезного переосмысления.
Принцип системности. В общем виде он может быть
определен как упорядочение системы. Управление призвано
обеспечивать
и
совершенствовать
структурное
и
функциональное единство системы, вскрывать и устранять
препятствия на пути к цели, ассимилировать или
нейтрализовывать возмущающие воздействия как внутри
системы, так и вне ее. В этом, прежде всего, проявляется
принцип системности в социальном управлении. В деловой
практике принцип системности означает всестороннюю
проработку принимаемых решений, анализ всех возможных
вариантов их реализации, координацию усилий на различных
направлениях. В социальных системах этот принцип
предполагает тесную увязку экономических, социальнополитических и культурных проблем в процессе решения
управленческих задач. Если упустить один из этих факторов, то
проблема не будет решена. К сожалению, на практике редко
соблюдается это требование. В отличие от законов природы,
проявление которых носит абсолютный характер, общественные
закономерности проявляются по правилам теории больших
чисел,
статистически
пробиваются
через
множество
случайностей и отклонений. Поэтому исторический процесс
заранее не предопределен и не запрограммирован – он
вероятностен. В частности, его вероятная природа проявляется в
многовариантности
развития.
Результаты
социального
управления носят в основном вероятностный характер, тянут за
собой шлейф таких последствий, многие из которых совершенно
неожиданны. При многовариантности проявления социальных
закономерностей управленец напоминает собой путника на
перекрестке многих дорог. Это обусловливает творческий характер
самого процесса социального управления. Ошибка в выборе
направления развития в социальном управлении может привести к
потере перспективы, отвлечению общественных ресурсов на решение
мнимых, призрачных, нереальных задач.
Принцип эффективности (оптимальности). Его суть – в
достижении поставленной цели в возможно короткие сроки и при
меньших затратах материальных средств и человеческой энергии.
При решении той или иной управленческой задачи приходится иметь
дело с множеством фактов, событий и т.д. Разумеется, необходимо
принимать во внимание всю совокупность относящихся к
рассматриваемому вопросу фактов. Однако из их совокупности
необходимо выделить решающие. В этой связи часто в качестве
самостоятельного принципа выделяется принцип главного звена.
Принцип
рационального
сочетания
централизма
и
демократизма в управлении. Существует неразрывная взаимосвязь
между децентризмом и централизмом, что находит выражение в
диалектическом
сочетании
административного
и
самоуправленческого
начал
в
социальном
управлении.
Необоснованный
крен в сторону централизма ограничивает
инициативу, самостоятельность работников. Что касается другой
крайности, связанной с перекосом в сторону безбрежного
демократизма, то она способна породить анархические и другие
отрицательные тенденции. В силу этих причин установление
правильного соотношения между демократизмом и централизмом
является одной из основных проблем совершенствования
социального управления. Проблема сочетания централизации и
децентрализации в управлении
состоит в оптимальном
распределении (делегировании) полномочий при принятии
управленческих решений, то есть вышестоящее лицо должно
делегировать ответственность за часть вопросов своим подчиненным.
Принцип сочетания демократизма и централизма предполагает
умелое использование единоначалия и коллегиальности в
управлении (иногда это выделяется в качестве отдельного принципа).
Сущность единоначалия состоит в том, что руководитель
конкретного
уровня
управления
пользуется
правом
единоличного решения вопросов, входящих в его компетенцию.
По сути, это предоставление менеджеру организации широких
полномочий, необходимых для выполнения возложенных на
него
функций
управления,
реализации
персональной
ответственности. Единоначалие означает, что каждый работник
должен получать команды и распоряжения только от одного
должностного лица и отвечать только перед ним за
выполненную работу. Единоначалие оправдало себя на
протяжении веков, так как способствовало повышению
ответственности за порученное дело, устраняло дублирование в
совместной работе, уменьшало число конфликтов в
организации. Единоначалие с успехом применяется и в наши
дни, следование ему является необходимым условием создания
эффективной
структуры
управления
организацией.
Компетентность предполагает выработку коллективного
решения на основе мнений руководителей разного уровня, а
также исполнителей конкретных решений. Соблюдение
разумного
соотношения
между
единоначалием
и
коллегиальностью составляет одну из важнейших задач
социального управления, от правильности решения которой
зависят его эффективность и действенность. Таким образом,
принцип сочетания демократизма и централизма предполагает, с
одной стороны – обсуждение, дискуссии, коллегиальность, с
другой – установление строжайшей ответственности за
исполнительские функции. Коллегиальность в работе
предполагает личную ответственность каждого работника за
порученное ему дело. Зависимость здесь линейная: чем больше
самостоятельности предоставляется работнику, тем большую
ответственность он несет.
Принцип
состязательности,
конкуренции.
Жизнеспособность системы зависит от того, в какой степени в
ней развиты состязательные начала. Роль конкуренции состоит в
выявлении наиболее результативных, эффективных путей
социально-экономического развития, что выражается в
сравнении, отборе и превращении в общественное достояние
лучших способов производства и хозяйствования.
Конечно, конкурентные отношения противоречивы. Механизм
конкуренции формирует социальные приоритеты свободы выбора,
активного воздействия на принятие смелых, продуктивных
управленческих решений. В то же время конкуренция может оказать
и негативное влияние на работу некоторых организаций, привести к
их банкротству и разорению. Особенно опасна так называемая
недобросовестная конкуренция, т.е. применение в процессе борьбы с
конкурентами недозволенных экономических приемов или даже
силовых акций. Все же, взвесив все «за» и «против», можно
утверждать, что принцип здоровой конкуренции – это двигатель
социально-экономической системы, развитие которой необходимо
стимулировать, укрепляя ее позитивные стороны, ограничивая
отрицательные. Принцип конкуренции следует применять и при
отборе управленческих кадров.
Принцип рационального стимулирования (мотивации).
Нельзя управлять общественными процессами, не научившись
управлять мотивами человеческих поступков. Эту объективную
потребность
общественного
развития
отражает
принцип
рационального стимулирования, наиболее общим выражением
которого является сочетание материальных и моральных стимулов к
повышению
трудовой
активности.
Главный
недостаток
материального стимула – это уравниловка. Разрушительно
воздействуя и на экономику, и на мораль, она снижает престиж
добросовестного и творческого труда, ослабляет дисциплину, гасит
интерес к повышению квалификации.
Принцип разделения труда. Он означает, что вся деятельность
по организации управления расчленяется на простейшие операции.
Каждое звено этой организации имеет строго и формально
(стандартно) отработанные обязанности. Разработка системы
стандартов, формальных правил вызвана необходимостью
обеспечивать единообразие в осуществлении каждого задания,
независимо от числа лиц, занятых его выполнением. Четкие правила
и инструкции определяют ответственность каждого члена фирмы в
координации их деятельности. Строгое следование общим
стандартам при решении специфических вопросов исключает
возможные отклонения, вызываемые индивидуальными различиями
их исполнителей. Успех в социальном управлении обеспечивается
прежде всего единством действий лиц, служб, организаций,
участвующих в управлении. При этом весьма важное значение
имеет четкое определение специфики места и роли этих лиц,
служб и организаций, ясное распределение компетенций,
функций и их прав в этом общем деле. Суть организационных
вопросов состоит, как известно, в том, чтобы каждый имел для
этого необходимые права и, неся в их пределах всю полноту
ответственности, занимался своим делом. Обеспечить это и
призвана реализация принципа разделения труда.
Принцип иерархичности и обратной связи. Он
заключается в создании
многоступенчатой (скалярной)
структуры управления, при которой первичные звенья (нижний
уровень) управляются своими же органами, находящимися под
контролем органов руководства следующего уровня. Те, в свою
очередь, подчиняются органам следующего уровня и
контролируются ими. Соответственно цели перед низшими
звеньями ставятся более высоким по иерархии органом
управления. Каждый служащий в административной иерархии
отвечает перед вышестоящим лицом за решения и действия не
только свои, но и всех подчиненных ему лиц. Для того, чтобы
нести ответственность за работу последних, он должен иметь
авторитет, власть над ними, право давать приказания.
Постоянный контроль за деятельностью всех звеньев управления
осуществляется на основе обратной связи. По сути, это сигналы,
выражающие реакцию управляемого объекта на управляющее
воздействие. По каналам обратной связи информация о работе
управляемой системы непрерывно поступает в управляющую
систему, которая имеет возможность корректировать ход
управленческого процесса.
Сфера действия частных
принципов
ограниченна,
локальна.
Например,
существуют
принципы
социального партнерства, государственной службы, принципы
руководства персоналом, принципы морали и т.д. Иногда их
разделяют на следующие группы:
– принципы, применяемые в различных подсистемах
общества (экономической, социальной, политической, семейно-
Частные принципы
управления
бытовой и др.). Например, в экономической сфере применяются
принципы
экономического
планирования,
распределения,
прогнозирования, ценообразования и т.д.; в маркетинге применяются
принципы: «любите клиента, а не товар», «отыщите потребности и
удовлетворите их», «производите то, что можно продать» и др.;
– принципы, применяемые в процессе различных видов
организационной деятельности: принципы государственной службы,
принципы управления персоналом, принципы построения системы
управления персоналом в организации, принципы планирования
служебно-профессионального продвижения и др. (15, с.378-381);
– принципы управления фирмой, корпорацией. Большое число
фирм обусловливает и наличие различных принципов. Например, в
международной корпорации «IBM» придерживаются таких
принципов, как уважение к личности, пожизненная занятость, равные
возможности для всех и др.; в японской фирме «Мицу-биси седзи»
для подготовки управляющих универсального типа проводится
ротация в различных подсистемах корпорации (производство, сбыт,
финансы и т.д.), а для подготовки функциональных управляющих –
ротация на разных уровнях, но в одной области деятельности
(например, управление производством на предприятии, в
центральном аппарате компании, зарубежных представительствах).
Японская компания «Сони» использует два базовых принципа для
системы внутрифирменной подготовки персонала: подготовку и
переподготовку работников в ходе непосредственного выполнения
производственных
обязанностей;
подготовку
специалистов
универсального характера путем перемещения работников с
должности на должность по горизонтали. Первый принцип
реализуется посредством повышения интенсивности труда каждого
работника, постоянного обновления стоящих перед ним задач и
целей, которые должны быть достигнуты за конкретный временной
период; второй принцип составляет основу так называемой системы
саморазвития и повышения профессионального уровня.
Особое место среди частных принципов отводится принципам
руководства персоналом, т.е. тем правилам, основным теоретическим
положениям, нормам, которыми должны руководствоваться
руководители и специалисты в процессе управления людьми.
Управление людьми имеет особый характер и не зависит от
отраслевой принадлежности. Управление людьми базируется на
общих принципах управления, хотя оно (это управление) имеет
ограниченную сферу (управление человеком). Именно
ограниченность сферы управления относит принципы
руководства персоналом к частным принципам управления. К
примеру, в работе с кадрами следует соблюдать следующие
принципы учета особенностей человеческой личности.
Принцип
перспективности
кадров
–
необходимость
выполнения следующих условий:
установление возрастного ценза
для
различных
категорий
должностей;
определение
продолжительности
периода
работы в одной должности, на
одном и том же участке работы;
возможность
изменения
профессии или специальности,
организация
систематического
повышения
квалификации;
состояние здоровья
Принцип соответствия кадров –
необходимость
наличия
определенных профессиональных,
деловых и личностных качеств
при замещении рабочих мест
(должностей)
Принцип старшинства – подход,
широко используемый в Японии в
политике
оплаты
персонала.
Повышение заработной платы
происходит
автоматически
в
зависимости от стажа работы
сотрудника. П.с. обеспечивает
кадровую
стабильность,
способствует
созданию
сплоченных
коллективов,
не
противопоставляя им отдельных
индивидов
Принцип
заслуг
–
основное
исходное
положение,
широко
используемое в США в политике
оплаты и продвижения персонала.
Уровень зарплаты, повышение в
должности не зависят от возраста или
пола
работника,
а
являются
следствием реальных результатов их
работы. Дифференциация в оплате
работников одинаковых должностей
существенна. Для оценки результатов
труда в организациях проводится
ежегодная аттестация работников.
П.з.
поощряет
индивидуализм,
конкуренцию, что приводит
к
обострению противоречий между
администрацией
и
рядовыми
работниками
Принцип единогласия – полное
согласие и единодушие при принятии
коллегиального,
коллективного
решения. Коллегиальное решение
разрабатывается совместно группой
специалистов и принимается группой
соответствующих
руководителей
(коллегия, совет и т.п.) на общем
собрании
всеми
участниками
независимо
от
занимаемого
служебного положения, ранга и
характера работы. П.е. не должен
Принцип сменяемости кадров необходимость систематической
смены работников на рабочих
местах (должностях) с целью
предотвращения застоя (старения),
связанного
с
длительным
пребыванием в одной и той же
должности, что имеет негативные
последствия
для
работы.
Например, начальники цехов сами
заявляют, что очень трудно
хорошо работать начальником
цеха более 6-7 лет на одном месте
вступать в противоречие с системой
личной
ответственности
руководителей различных рангов за
их реализацию
Известный специалист в области теории организации и
управления
Э.А.Смирнов
разработал
систему
принципов
организационного аудита: принцип выделения главного, принцип
соответствия, принцип энциклопедичности, принцип полноты,
принцип
системности,
принцип
стандартизации,
принцип
своевременного
использования
учетных
данных,
принцип
эластичности, принцип планирования, принцип координации,
принцип включения (3, с.341-343).
Особенности
действия
ситуационных
принципов
обусловлены
складывающейся
ситуацией
или
особым
характером деятельности. Например, американский менеджер
высокого класса Ли Якокка при формировании своей команды
руководствовался следующими принципами: профессионализм,
опыт, способность решать проблемы, умение взаимодействовать,
работать в коллективе, готовность взяться за трудную проблему,
личная преданность, полная самостоятельность и оперативность в
подборе членов команды.
Известный американский специалист в области человеческих
отношений Дейл Карнеги сформулировал шесть правил (принципов)
общения, соблюдение которых позволяет людям понравиться
окружающим:
– искренне интересуйтесь другими людьми;
Ситуационные
принципы управления
– улыбайтесь;
– помните, что имя человека – это самый сладостный и
самый важный для него звук на любом языке;
– будьте хорошим слушателем, поощряйте других
говорить о самих себе;
– говорите о том, что интересует вашего собеседника;
– внушайте вашему собеседнику сознание его значимости,
и делайте это искренне.
Он же сформулировал принципы, «соблюдение которых
позволяет склонить людей к вашей точке зрения»:
– единственный способ одержать верх в споре – это
уклониться от него;
– проявляйте уважение к мнению вашего собеседника,
никогда не говорите человеку, что он не прав;
– если вы не правы, признайте это быстро и решительно;
– с самого начала придерживайтесь дружелюбного тона;
– заставляйте собеседника сразу же ответить вам «да»;
– пусть ваш собеседник считает, что данная мысль
принадлежит ему;
– искренне старайтесь смотреть на вещи с точки зрения
вашего собеседника;
– относитесь сочувственно к мыслям и желаниям других;
– взывайте к более благородным мотивам;
– драматизируйте свои идеи, подавайте их эффектно;
– бросайте вызов, задевайте за живое (16, с.199).
К этой же группе правил-принципов можно отнести
правила, характеризующие требования к формированию
системы управления и ее функционированию.
Вопросы и задания для закрепления знаний
и самоконтроля
К § 2.1.
1. Почему управление персоналом является не только
наукой, но и искусством?
2. В чем состоит особая сложность и актуальность теории и
практики управления персоналом?
3. В чем проявляется профессионализм и дилетантство в
управлении персоналом?
4. В чем особенность теории управления персоналом и предмета
ее исследования?
5. Существует ли принципиальная разница между терминами
«научное управление персоналом» и «научные основы управления
персоналом»?
6. Изобразите схематично содержание системы научных основ
управления персоналом.
К § 2.2.
1. Покажите взаимосвязи в научных понятиях: «зависимость»,
«закон», «закономерность».
2. Какова классификация законов организации и особенностей
их взаимодействия?
3. Раскройте общие законы организации и особенности
механизмов их действия и использования в управлении персоналом.
4. Покажите
особенности
действия
частных
законов
организации в управлении персоналом.
5. Покажите содержание и особенности действия в управлении
персоналом закона синергии.
6. Раскройте содержание закона развития и его основных
принципов (инерции, эластичности, непрерывности, стабилизации).
7. Объясните действие закона самосохранения организации и
поведения персонала при прохождении ею различных фаз своего
развития.
8. В чем особенности проявления объективных законов
приоритета целого над частью и учета системы потребностей в
управлении персоналом?
9. Объясните действие закона соответствия разнообразия
управляющей системы разнообразию управляемого объекта в
управлении персоналом.
10. В чем особенности действия специфических законов
(информированности-упорядоченности,
пропорциональности
и
композиции, дифференциации и универсализации структуры и
функций управления) в работе с персоналом?
11. Что дает менеджеру знание законов организации?
К § 2.3.
1. Назовите принципы управления персоналом. Что лежит
в основе их классификации?
2. Дайте характеристику общих принципов социального
управления, покажите особенности их применения в
руководстве персоналом.
3. Дайте характеристику частных и ситуационных
принципов, покажите их особое место в процессе управления
людьми.
4. В чем разница между творческой и репродуктивной
деятельностью
в
применении
принципов
управления
персоналом?
5. Постройте структурно-логическую схему научных
основ управления персоналом с особым выделением в ней
классификации принципов организации.
13.Веснин В.Р. Основы менеджмента. Учеб. - М.: Издательство
«Триада, Ятд», 1996.
14.Служебная карьера. – М.: Экономика, 1998.
15.Управление организацией: Учеб./Под ред. Г.Поршнева,
З.И.Румянцевой, Н.А.Саломатина. – 2-е изд., перераб.и доп. – М.:
ИНФРА-М, 1998.
16.Карнеги Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на
людей. – М., 1991.
Литература
1. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления.
Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». – М.: Изд.
группа НОРМА-ИНФРА, 1999.
2. Философский словарь/Под ред. И.Т.Фролова. М.: 1986.
3. Смирнов
Э.А.
Основы
теории
организации:
Учеб.пособие для вузов. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998.
4. Пригожин И., Стенгерс И. Порядок из хаоса. М.: 1986.
5. Беляев А.А., Коротков Э.М. Системология организации:
Учебник/ Под ред. Э.М.Короткова. – М., ИНФРА-М, 2000.
6. Словарь-справочник менеджера. /Под ред. М.Г. Лапусты.
– М.: ИНФРА - М, 1996.
7. Теория организации: Учеб./Под ред.В.Г.Алиева. – М.:
Луч, 1999.
8. Афанасьев В.Г. Системность и общество. – М., 1980.
9. Конституция РФ. – М.: Юридическая литература, 1993.
10.Эшби У.Р. Введение в кибернетику. – М., 1959.
11.Методология и организация управления производством.
– М.: Экономика, 1973.
12.Основы научного управления социально-экономическими процессами: Учебник. – М.: Мысль, 1998.
ГЛАВА 3.
НАУЧНЫЙ
ПОДХОД,
МЕТОДЫ,
УПРАВЛЕНИЯ И РУКОВОДСТВА
ПЕРСОНАЛОМ
СТИЛЬ
3.1. Основы научного подхода к управлению персоналом
3.2. Методы руководства и управления персоналом
3.3. Стили управления и руководства персоналом
ЦЕЛИ ГЛАВЫ:
– обосновать сущность научного подхода и этапов его
развития в управлении персоналом;
– рассмотреть место методов управления и руководства в
научном подходе, предложить их классификацию и выяснить
особенности их реализации в управлении персоналом;
– раскрыть содержание стилей руководства и управления
персоналом и их эволюцию в эффективном управлении
персоналом.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА












научный подход
школы научного управления
системный, ситуационный, процессный, атрибутивный подходы
методы управления
методы руководства
стили управления
стили руководства
классические стили управления
многомерные стили управления
управленческая решетка
ситуационная модель управления
эффективный стиль руководства
3.1.
ОСНОВЫ НАУЧНОГО ПОДХОДА
К УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Сущность
и
направления
научного подхода в
управлении
персоналом
Как отмечалось в предыдущей
главе,
управление
персоналом представляет собой
целенаправленное воздействие
на человеческую составляющую организации, ориентированную на
приведение в соответствие возможностей персонала с целями,
стратегией, условиями развития организации. Такая деятельность,
как правило, базируется на научном подходе, определяющем методы,
способы практической организации управления персоналом. Являясь
одной из важнейших составных управленческой деятельности,
управление персоналом основывается на совокупности различных
научных подходов. Отдельные авторы в теории и практике
управления человеческой стороной организации, развивая различные
его концепции, рассматривают в качестве составляющих
экономический, гуманистический, органический подходы к
управлению персоналом организации (1, с.84-103). Анализируя
теорию и практику управления различными субъектами и объектами,
многие авторы склонны считать применимыми к менеджменту (в том
числе и к менеджменту персонала) следующие 13 научных подходов
(2, с25-29):
– системный,
– комплексный,
– интеграционный,
– маркетинговый,
– функциональный,
– динамический,
– воспроизводственный,
– процессный,
– нормативный,
– количественный,
– административный,
– поведенческий,
– ситуационный.
Каждый
из
перечисленных
подходов
отражает
или
характеризует один из аспектов менеджмента. Они не являются
синонимами, не дублируют друг друга, что подтверждает сравнение
их содержания (см. таблицу 9).
Таблица 9
Научные подходы к менеджменту
Подход
Краткое содержание подхода
1. Системный
2. Комплексный
При
системном
подходе
любая
система
(объект)
рассматривается
как
совокупность
взаимосвязанных
элементов, имеющая выход (цель), вход, связь с внешней
средой, обратную связь
При применении комплексного подхода должны учитываться
технические,
экологические,
экономические,
организационные,
социальные,
психологические,
при
необходимости
и
другие
(например,
политические,
демографические) аспекты менеджмента и их взаимосвязи.
Если упустить один из обязательных аспектов менеджмента,
то проблема не будет решена. К сожалению, на практике редко
соблюдается это требование. Например, при строительстве
новых предприятий социальные вопросы откладывают «на
потом», из-за чего объект либо совсем не вводится, либо
используется частично. При проектировании новых орудий
труда показателям экологичности уделяется второстепенное
внимание,
поэтому
они
сразу
становятся
неконкурентоспособными.
При
формировании
новых
коллективов или реорганизации структур редко учитываются
социальные и психологические аспекты
3. Интеграционный
Интеграционный подход к менеджменту нацелен на
исследование и усиление взаимосвязей: а) между отдельными
подсистемами и элементами системы менеджмента; б) между
стадиями жизненного цикла объекта управления; в) между
уровнями управления по вертикали; г) между субъектами
управления по горизонтали
4.
Маркетинговый
Маркетинговый подход предусматривает ориентацию на
потребителя управляющей подсистемы при решении любых
задач. Приоритеты выбора критериев маркетинга:
1) повышение качества объекта в соответствии с нуждами
потребителей; 2) экономия ресурсов у потребителей за счет
повышения качества; 3) экономия ресурсов в производстве за
счет фактора масштабов производства, научно-технического
прогресса, применения системы менеджмента
полезного эффекта. При применении функционального
подхода, когда идут от обратного, от потребностей, иногда
создают совершенно новые оригинальные объекты.
При альтернативном предметном подходе совершенствуется
существующий объект, что не позволяет коренным образом
улучшить структуру объекта, принципы его работы и т.д.
6.
Динамический
При применении динамического подхода объект управления
рассматривается в диалектическом развитии, в причинноследственных связях и соподчиненности, проводится
ретроспективный анализ за 5-10 и более лет и перспективный
анализ (прогноз)
7.
Воспроизводств
енный
Воспроизводственный подход – это подход, ориентированный
на постоянное возобновление производства товара для
удовлетворения потребностей конкретного рынка с меньшими,
по сравнению с лучшим, аналогичным объектом на данном
рынке, совокупными затратами на единицу полезного эффекта.
Элементами воспроизводственного подхода являются: 1)
применение опережающей базы сравнения при планировании
обновления объекта; 2) трактовка закона экономии времени
как экономии суммы прошлого, живого и будущего труда за
жизненный цикл объекта на единицу его полезного эффекта;
3) рассмотрение во взаимосвязи воспроизводственного цикла
выпускаемой, проектируемой и перспективной модели
объекта; 4) пропорциональное по качеству и количеству
воспроизводство элементов внешней среды (прежде всего
макросреды страны и инфраструктуры региона); 5) интеграция
для крупных фирм науки и производства в рамках
комплексного объединения
8. Процессный
Процессный подход рассматривает функции управления как
взаимосвязанные. Процесс управления является общей суммой
всех функций, серией непрерывных взаимосвязанных
действий
9. Нормативный
Сущность нормативного подхода заключается в установлении
нормативов управления по всем подсистемам системы
менеджмента. Нормативы должны устанавливаться по
важнейшим элементам: а) целевой подсистемы (показатели
качества и ресурсоемкости товара, параметры рынка,
показатели
организационно-технического
уровня
производства, социального развития коллектива, охраны
Продолжение таблицы 9
5.
Функциональны
й
Сущность функционального подхода к менеджменту
заключается в том, что потребность рассматривается как
совокупность функций, которые нужно выполнить для ее
удовлетворения. После установления функций создаются
несколько альтернативных объектов для выполнения этих
функций и выбирается тот из них, который требует минимум
совокупных затрат за жизненный цикл объекта на единицу его
Продолжение таблицы 9
окружающей среды); б) функциональной подсистемы
(нормативы качества планов, организованности системы
менеджмента, качества учета и контроля, нормативы
стимулирования качественного труда); в) обеспечивающей
подсистемы (нормативы обеспеченности работников и
подразделений всем необходимым для нормальной работы,
выполнения стоящих перед ними целей и задач, нормативы
эффективности использования различных видов ресурсов в
целом по фирме). Эти нормативы должны отвечать
требованиям комплексности, эффективности, обоснованности,
перспективности (по времени и масштабу применения).
Нормативами функционирования элементов внешней среды
фирма не управляет, но она должна иметь банк этих
нормативов, строго их соблюдать (особенно правовые и
экологические нормативы) и принимать участие в развитии
системы нормативов внешней среды фирмы. Чем больше
обоснованных нормативов по каждому элементу системы
менеджмента, тем выше будут ее организованность, уровень
автоматизации планирования, учета и контроля на всех
ступенях управления
10.
Количественный
Сущность количественного подхода заключается в переходе от
качественных оценок к количественным при помощи
математических, статистических методов, инженерных
расчетов, экспертных оценок, системы баллов и др. Управлять
можно цифрами, а не словами
11.
Административн
ый
Сущность административного подхода заключается в
регламентации функций, прав, обязанностей, нормативов
качества, затрат, продолжительности, элементов системы
менеджмента в нормативных актах (приказы, распоряжения,
указания, стандарты, инструкции, положения и т.п.)
Продолжение таблицы 9
12.
Поведенческий
Целью поведенческого подхода является оказание помощи
работнику в осознании своих собственных возможностей,
творческих способностей на основе применения концепций
поведенческих наук к построению и управлению фирмой.
13.
Ситуационный
Основной целью этого подхода является повышение
рентабельности фирмы за счет повышения эффективности ее
человеческих ресурсов. Правильное применение науки о
поведении всегда будет способствовать повышению
эффективности как отдельного работника, так и фирмы в
целом
Ситуационный
подход концентрируется на том, что
пригодность различных методов управления определяется
конкретной ситуацией. Поскольку существует такое обилие
факторов как в самой фирме, так и во внешней среде, не
существует единого лучшего способа управлять объектом.
Самым эффективным методом в конкретной ситуации
является тот, который более всего соответствует данной
ситуации
Многообразие существующих аспектов научного подхода к
управлению персоналом является свидетельством их актуальности и
практической значимости для дальнейшей разработки. В настоящее
время известны четыре важнейших подхода к управлению (в том
числе и к управлению персоналом), внесших существенный вклад в
развитие теории и практики управления, дающих возможности
эффективно использовать большое количество существующих
методов в этой сфере деятельности (см. таблицу 10):
1) подход на основе выделения различных школ управления;
2) подход к управлению как процессу;
3) системный подход;
4) ситуационный подход.
Школы в управлении – подход с позиции выделения различных
школ в управлении заключает в себе фактически четыре его
варианта, рассматривающих управление с четырех различных точек
зрения. Это школы научного управления, административного
управления, человеческих отношений и науки о поведении, а также
науки управления или количественных методов.
Процессный подход – рассматривает управление как
непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций.
В системном подходе подчеркивается, что руководители
должны
рассматривать
организацию
как
совокупность
взаимосвязанных элементов, таких, как люди, структура, задачи и
технология, ориентированных на достижение различных целей в
условиях меняющейся внешней среды.
Ситуационный подход концентрируется на том, что
пригодность различных методов управления определяется
ситуацией. Самым эффективным методом в конкретной
ситуации является метод, более всего соответствующий данной
ситуации (3, с.65).
Таблица 10
Важнейшие подходы к управлению
1950
1960
1940
1930
1920
Подход к
управлению
Школы в управлении
1885
Годы
Хедоури
Ф.
Насто
ящее
время
Научного управления
Административный
С точки зрения человеческих
отношений
С точки зрения науки о
поведении
С
точки
зрения
количественных методов
Процессный
Системный
Ситуационный
Источник: Мескон М., Альберт
менеджмента/Пер. с англ М., 1992. С.65.
М.,
Основы
четко различаемые школы управленческой мысли (школа научного
управления, админи-стративная школа, школа психологии и
человеческих отношений, школа науки управления (или
количественная школа). Приверженцы каждого из этих направлений
полагали в свое время, что им удалось найти ключ к наиболее
эффективному достижению целей организации. Более поздние
исследования показали, что их ответы на вопросы управления были
лишь частично правильными. Несмотря на это, многие современные
организации с успехом используют определенные концепции и
приемы, возникшие в рамках этих школ.
Становление и развитие первой школы менеджмента,
получившей широкую известность под названием «научный
менеджмент», или «научная организация труда», связано с
именем американского инженера Ф.Тейлора1 (1856-1915 (4, с.46-51).
Создатели школы научного управления основывались в своих
подходах на двух важных принципах. Первый из них – принцип
вертикального разделения труда – гласит о том, что за менеджером
должна быть закреплена функция планирования, а за работником –
функция исполнения поставленной задачи. Второй принцип –
принцип измерения труда, суть которого заключается в том, что,
используя наблюдения, замеры, логику и анализ, администрация
может усовершенствовать многие операции труда, добиваясь их
более эффективного выполнения. В соответствии с их подходами
труд каждого рабочего должен быть полностью спланирован и
расписан по способам и приемам выполнения всех операций
(рабочему расписывался во всех деталях «урок», который он должен
выполнить в течение дня). Научная организация труда (НОТ) по
большей части и состоит из подготовки подобных «уроков» и
контроля
за
их
исполнением
(4,
с.51).
Методы научной организации труда позволили существенно
сократить затраты живого труда, тем самым способствуя
значительному повышению его производительности.
Школа научного управления начала рассматривать само
управление как определенную специальность. «Ясно, – писал Тейлор
Тейлор Фредерик – крупнейший представитель американской и мировой
управленческой мысли, один из родоначальников научной организации
труда (НОТ) и управления производством, получивших широкое
распространение в США, а затем и во всем индустриальном мире.
1
Подход к управлению
на основе выделения
различных школ
В первой половине ХХ века получили развитие четыре
в связи с появлением существенных различий в специфике
управленческого и исполнительского труда, – что в большинстве
случаев для выработки планов требуется один тип людей, а для
выполнения самой работы – совершенно другой» (5, с.29).
Тем самым школа резко контрастировала со старыми
подходами, при которых администрация всегда оставалась, по
сути, пассивным созерцателем течения производственного
процесса, почти целиком возлагая на рабочих ответственность
как за выполнение общего плана, так и за применяемые ими
методы работы, а во многих случаях еще и за используемые ими
инструменты. Рабочие сами планировали свою работу, сами
выбирали себе специальность и сами же, как умели, осваивали
ее. Главная заслуга Тейлора состоит в том, что он
продемонстрировал, сколь огромны могут быть потери рабочего
времени при осуществлении данного подхода к управлению
(уровень производительности труда при таком подходе
оказывался в 2 раза и более ниже уровня производительности,
достигаемого благодаря применению методов НОТ).
Необходимость управления трудом, замена грубо
практических методов производства строго научными – вот
наиболее характерные новации школы научного управления.
Лейтмотивом школы можно считать следующее утверждение:
«Чтобы
быть
прибыльной,
всякая
производственная
деятельность должна планироваться и управляться». Без
правильной систематической организации труда со стороны
администрации
невозможно
достичь
его
высокой
производительности, постоянно подчеркивал Тейлор. Он первый
показал важность использования научных подходов к
управлению, дающих возможность удовлетворять как интересы
рабочих, так и предпринимателей. Первым – дать высокую
заработную
плату,
вторым
–
обеспечить
низкие
производственные затраты и высокие доходы.
Таким образом, Тейлор фактически сформулировал
основную задачу менеджмента, актуальную и по сей день –
обеспечение наибольшего процветания предпринимателя вкупе
с ростом благосостояния каждого работника (5, с.9).
Тейлор отнюдь не считал, что научное знание и научная
организация труда сами по себе однозначно обеспечивают
процветание как предпринимателя, так и работников. Безусловно,
успех организации во многом зависит от могущественных
общественных и экономических факторов, «стоящих решительно вне
всякого контроля со стороны какой бы то ни было группы людей» (5,
с.23). На самом деле, глубокие кризисные явления на уровне
макроэкономики способны свести «на нет» все усилия менеджмента
в деле повышения эффективности организации. Но, с другой
стороны, влияние таких факторов существенно уменьшается, если
организация,
как
указывал
Тейлор,
остается
высокопроизводительной, чему, собственно говоря, и призваны
способствовать принципы научного управления.
Важным вкладом школы в теорию управления явилось
осознание необходимости стимулировать работников в целях
создания у них заинтересованности в высоких результатах своего
труда. Система Тейлора в своем первоначальном виде была
рассчитана на использование дисциплинированных работников.
Основной упор делался на индивидуальную эффективность каждого
работника в ущерб коллективному труду. Школа научного
управления не дала ответа на вопрос об эффективном управлении
организацией в целом. Она не предлагала рациональных методов
стимулирования труда.
Современные американские исследователи менеджмента
критикуют Тейлора (в лице нынешних его приверженцев) за
переоценку роли заработной платы в стимулировании труда с целью
повышения его производительности.
Тейлор
полагал,
что
для
достижения
наивысшей
производительности труда
необходимо только обеспечить
однозначную связь заработной платы с результатами труда,
организованного в соответствии с принципами научного управления.
Справедливо считая, что сдельная форма оплаты труда является
барьером на пути внедрения методов НОТ с целью повышения
производительности, он, тем не менее, не предложил более
эффективной формы оплаты труда, чем повременно-премиальная,
которая, в свою очередь, столь же далека от совершенства и также не
позволяет обеспечить однозначную связь заработной платы с
производительностью.
На современном этапе развития практики управления принципы
научного управления по-прежнему являются прогрессивными и
весьма актуальными. До тех пор, пока существует
необходимость в сокращении затрат живого труда, а также
необходимость в рационализации всего производственного
процесса, методы НОТ, предложенные школой научного
управления, всегда будут способствовать повышению
производительности и эффективности организаций. Вместе с
тем потенциал, заложенный в теории научного управления, не
может быть в полной мере реализован на практике, пока не
разрешена проблема человеческого фактора, т.е. пока поведение
персонала не станет в полной мере управляемым. Работники
должны быть заинтересованы в применении методов научной
организации труда. В противном случае они не в состоянии
самоотверженно трудиться на организацию.
Осознав эту взаимосвязь, основоположники школы пришли
к выводу, что путь к практической реализации их теории лежит
только через заинтересованность работников.
Тейлор, оставаясь верным принципам научного управления,
подчеркивал, что перед обучением рабочих новым навыкам
труда в соответствии с принципами научного управления их
сначала необходимо побудить к освоению этих навыков (5, с.36).
Только эффективная мотивация работников снимает проблему
человеческого фактора и позволяет с наибольшей отдачей
использовать все принципы научной организации труда.
Главный вывод: школа научного управления обосновала
необходимость управления трудом в целях повышения его
производительности, сформулировала принципы и методы
научной организации труда и исподволь поставила задачу
эффективной мотивации наемного труда, признав ее
наиболее важной из всех задач управления.
Итак, научные методы того, как правильно организовывать
труд, найдены – осталось лишь научиться правильно управлять
поведением людей.
Классическая
или
административная
школа в
управлении (1920-1950) связана с именем Анри Файоля1. С
По мнению американских историков менеджмента, Анри Файоль
(1825-1925) является наиболее значительной фигурой в науке
управления первой половины ХХ в. В течение 30 лет он был
руководителем
крупной
французской
горнодобывающей
и
1
возникновением административной школы специалисты начали
постоянно вырабатывать подходы к совершенствованию управления
организацией в целом, стремясь при этом наилучшим образом
разделить организацию на подразделения или группы с учетом их
специализации. Целью
классической школы было создание
универсальных принципов управления. При этом она исходила из
идеи, что следование этим принципам приведет организацию к
успеху (3, с.67). Эти принципы затрагивали два основных аспекта:
разработку рациональной структуры организации и построение на ее
основе рациональной системы управления, которая представляла
собой бюрократическую модель.
Рассмотрим кратко оба аспекта.
Первый аспект, связанный с принципами управления,
заключается непосредственно в построении структуры организации с
учетом основных функций бизнеса, таких, как финансы,
производство, маркетинг, и налаживания соответствующей ей
структуры управления работниками.
Помимо этого сторонниками школы была обоснована
необходимость бюрократической модели как важного элемента
управления сложными организационными структурами, без которого
невозможно их рациональное функционирование. Разработка
рациональной системы управления, представляющей собой
бюрократическую
модель,
определяет
тип
организации,
предназначенной
для
выполнения
широкомасштабных
административных задач путем систематической координации
работы многих индивидов (6, с.55).
Файоль
сформулировал
14
принципов
управления,
представляющих собой, по его мнению, необходимые условия, при
соблюдении которых и возможно эффективное управление
организацией:
– разделение труда;
металлургической компании «Комамбо», которая в момент его назначения
на пост генерального управляющего (1888г.) находилась на грани
банкротства, а ко времени его отставки (1918г.) стала одним из самых
мощных, славящихся своими административными, техническими и
научными кадрами французских концернов. Обобщая свои многолетние
наблюдения, Файоль создал «Теорию администрации».
– власть и ответственность;
– дисциплина;
– единоначалие;
– единство дирекции;
– подчиненность личных интересов общественным;
– справедливое вознаграждение персонала;
– централизация;
– скалярная цепь подчинения в иерархии;
– порядок;
– справедливость;
– стабильность работы для персонала;
– инициатива;
– корпоративный дух.
Важный вклад Файоля в теорию управления состоял в том,
что он рассмотрел управление как универсальный процесс,
состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких как
планирование, организация, распоряжение, координация и
контроль.
Макс Вебер1, хотя фактически не принадлежал к
классической школе управления, сформулировал многие
концепции
рационального
управления,
обосновав
необходимость бюрократии для обеспечения рационального
функционирования организации (3, с.86).
Бюрократическая система представляла ощутимый прогресс
в сравнении с жесткой практикой первых фабричных систем, где
работник был лишь сырым материалом для эксплуатации, где
процветали волюнтаризм и унижение. Практическое внедрение
бюрократических принципов управления, таких как скалярный
Вебер Макс (1884-1920) - известный немецкий социолог, историк,
экономист, юрист. Был профессором политэкономии в университетах
Фрайбурга, Мюнхена. Для менеджмента наибольший интерес
представляют его идеи о рациональной природе человека и
организационных структур в силу их значения для принятия
управленческих решений. Вебер высоко оценивал возможности
бюрократии и считал ее развитие положительной перспективой
исторического процесса. Имя М.Вебера по этой причине всегда
ставится в один ряд с именами собственно представителей
классической школы управления.
1
принцип передачи распоряжения, принцип «единства распоряжения»
и
т.д.,
позволило
упорядочить
осуществление
власти
предпринимателя над подчиненными, а потому в известной степени
ограничить ее.
В самом деле, если подчиненный действовал в строгом
соответствии с предписывающими правилами и инструкциями, то и
вышестоящее лицо не могло поступать произвольно, как это часто
случалось в первых фабричных системах, и было вынуждено
считаться с принятой регламентацией трудового процесса. По оценке
теоретиков менеджмента, такая «деперсонализация власти», при
которой полномочия управляющего определяются его должностными
функциями, а не личными качествами и пристрастиями, являются
главным результатом внедрения бюрократических моделей. Теперь
процессы управления зависели как бы не от конкретных людей, а от
совокупности неких безличных – и потому формальных –
административных принципов (4, с.68).
Главный вклад классической школы в теорию менеджмента
заключается в том, что она сформулировала четкие принципы
управления и показала, что такое крайне негативное явление, как
произвол при управлении, можно устранить формальными
процедурами.
Формальная бюрократическая модель управления, предложенная
классической школой, хотя сама по себе и является целесообразной и
эффективной, оказалась в итоге оторванной от реальных проблем
управления, связанных прежде всего с проблемой человеческого
фактора.
Идея повышения эффективности организаций за счет личной
заинтересованности работников, постулированная Тейлором и его
последователями, не была в полной мере осознана представителями
классической школы.
Вновь была предпринята попытка поднять эффективность
организации
в
обход
человека,
за
счет
выполнения
административных процедур по управлению формальной стороной
организации, разработанных на основе научных принципов
управления. Огромный потенциал, заложенный в моделях,
обоснованных школой, так до конца и не был реализован. Более того,
на определенном этапе бюрократическая модель управления в своем
классическом виде оказалась тормозом на пути к повышению
эффективности организаций.
Безусловно, вклад классической школы в теорию
управления был огромен. Он позволил упорядочить власть и
производственные
отношения,
подчинив
их
строгой
регламентации. Однако «классики» не уделяли должного
внимания совмещению индивидуальных целей работников с
задачами организации. Поэтому личная заинтересованность
работников в результатах своего труда практически
отсутствовала. Школой не было предложено механизма той
самой мотивации, которая бы однозначно обеспечивала
заинтересованность каждого работника в качественном
выполнении задач организации. В результате в сфере
производственных отношений конфликт между формальной
организацией как безличностной структурой и неформальной
организацией как ассоциированной группой людей прочно
укоренился. Промахи классической школы в этой области
создали, по Паркинсону1, пустоту, которая
заполнялась
бюрократической нелепицей. Практически на всех уровнях в
структуре
организации
работники
оставались
безынициативными и незаинтересованными в самоотверженном
труде. Организации захлестнул поток всевозможных циркуляров
и предписаний, которые чрезвычайно редко выполнялись в срок.
Появлялась необходимость создавать новое, чтобы выполнить
старое. Наблюдался эффект «снежного кома». Эффективность
же организации так и оставалась на низком уровне. Более того,
формальные
административные
структуры
оказались
неповоротливыми и неспособными в краткий срок
адаптироваться к условиям динамичной внешней среды.
С.Норткот Паркинсон – известный английский специалист в области
управления. Автор знаменитых «Законов Паркинсона». «Работа
заполняет все время, отведенное для ее выполнения», – гласит Первый
закон Паркинсона. Объем работ (по Паркинсону) возрастает в той
мере, в какой это необходимо, чтобы занять время, выделенное для ее
выполнения. Наблюдая за работой государственных учреждений,
Паркинсон установил, что чиновник стремится увеличить число
подчиненных и что чиновники создают работу друг для друга.
1
Главный вывод: классическая школа, признавая значение
человеческого фактора, не ставила своей целью решение задачи
эффективной мотивации труда. Задача, важность решения
которой была осознана еще основоположниками школы научного
управления, вновь оказалась камнем преткновения на пути к
достижению максимальной эффективности организаций.
Школа человеческих отношений появилась как следствие
неспособности школы научного управления и классической школы
осознать полностью значение человеческого фактора как основного
элемента эффективности деятельности организации. Поскольку
движение возникло как реакция на недостатки классического
подхода, школа человеческих отношений иногда называется
неоклассической (3, с.68).
Двух ученых – Мери Паркет Фоллет2 и Элтона Мэйо3 – можно
назвать самыми крупными авторитетами в развитии школы
человеческих отношений в управлении. Именно Мери Фоллет была
первой, кто определил менеджмент как «обеспечение выполнения
работы с помощью других лиц» (3, с.70).
В концепции Мэйо и его последователей каждый менеджер
должен стремиться к равновесию между технической и социальной
сторонами предприятия. Он должен содействовать устойчивости
социальной организации таким образом, чтобы индивиды,
сотрудничая друг с другом для достижения общей цели, могли
получать личное удовлетворение. Это, по Мэйо, составит основу их
стремления к кооперации. Тем самым формальная организация как
бы подкреплялась неформальными структурами, причем последние
признавались
необходимыми
компонентами
эффективной
Американка Мэри Паркер Фоллет (1868-1933) в своих трудах,
посвященных психологическим аспектам менеджмента, выдвинула идею
гармонизации труда и капитала, которая могла быть достигнута при
правильной мотивации и учете всех заинтересованных стран.
3
Элтон Мэйо (1880-1949) – руководитель отдела промышленных изысканий
Гарвардского университета провел ряд экспериментов, получивших
название «хоторнских», на основании которых он сделал вывод, что можно
влиять на психологию людей и изменять их отношение к труду посредством
организации неформальной, небольшой группы. В его исследованиях были
обозначены возможности оказания психологического воздействия на
человека, оптимизирующие деятельность организации.
2
деятельности всей организации. Мэйо обнаружил, что четко
разработанные рабочие операции и достаточно высокая
заработная
плата
не
всегда
вели
к
повышению
производительности труда, как считали представители школы
научного управления.
Абрахам Маслоу1 и другие психологи по-своему
попытались понять причины этого явления. Мотивами
поступков людей, по предположению Маслоу, являются в
основном не экономические силы, как утверждали сторонники и
последователи школы научного управления, а различные
потребности, которые могут лишь частично или косвенно быть
удовлетворены с помощью денег.
Школа человеческих отношений акцентировала основное
внимание на сложности проблемы человеческого фактора,
разрешение которой является главной задачей управления. В
работах Мэйо также подчеркивалась острота конфликта между
формальной структурой организации и ее неформальными
группами. Неформальные отношения по Мэйо ни в коем случае
нельзя пускать на самотек, ими следует научиться управлять на
базе сотрудничества между рабочими и администрацией.
Школа поведенческих наук (1950 г. - по настоящее время)
ставит своей целью на практике повысить результативность
деятельности организации за счет повышения эффективности ее
человеческих ресурсов. Главный постулат этой школы состоял в
том, что правильное применение науки о поведении при
непосредственном
руководстве
людьми
всегда
будет
способствовать повышению эффективности как отдельного
работника, так и организации в целом. Становление школы
поведенческих наук было обусловлено развитием психологии и
социологии,
предметом
изучения
которых
были
Абрахам Маслоу (1908-1970), американский психолог, разработал
теорию потребностей, известную как «пирамида потребностей»,
нашедшую широкое применение в менеджменте в качестве основы
многих современных моделей мотивации труда. Существенным
элементом теории мотивации А.Маслоу является утверждение, что
человек никогда не сможет полностью реализовать свои цели,
поскольку удовлетворив одну потребность, он обращается к другой и
т.д.
1
психологические и социальные аспекты человеческой деятельности.
В своих подходах к решению проблемы человеческого фактора в
организациях представители школы поведенческих наук пытаются
развивать плодотворные неформальные контакты в целях устранения
конфликта между формальной и неформальной сторонами
организации. В результате своих исследований школами был сделан
важный вывод о том, что для достижения эффективности управления
организацией, представляющей собой прежде всего группу людей,
нужно научиться эффективно управлять их поведением.
Видный представитель школы поведенческих наук Дуглас МакГрегор2 писал: «Успех менеджмента – не наверняка, но в
значительной степени – зависит от способности предсказывать и
контролировать наше человеческое поведение… Мы сможем
усовершенствовать наши человеческие способности лишь в том
случае, если признаем, что контроль состоит в избирательной
адаптации к человеческой природе, а не в попытках подчинить
человека нашим желаниям. Если же попытки установить такой
контроль безуспешны, то причина этого, как правило, кроется в
выборе негодных средств» (7, с.11).
Школа человеческих отношений и школа поведенческих наук
оказали колоссальное влияние на развитие управленческой мысли,
акцентируя внимание на важности человеческого фактора в
достижении эффективности деятельности организаций. Обе школы
также показали, что заработная плата не является для работника
единственным стимулом к высокопроизводительному труду. В
отличие от своих предшественников ни та, ни другая школа не
занимались разработкой рациональных методов организации труда,
принципов и моделей управления, но всецело сконцентрировали
внимание на совмещении индивидуальных целей работников с
задачами организации. Иными словами, усилия обеих школ были
направлены на исправление ошибок прежних школ в создании
эффективной модели стимулирования труда, побуждающей людей
самоотверженно работать на организацию.
Дуглас Мак-Грегор (1906-1964), американский социолог, крупный
представитель поведенческой концепции управления, известный как автор
теории «Х» и «У».
2
Главный вывод: основной заслугой школ за их более чем
полувековое существование является попытка всесторонне
проанализировать проблему человеческих взаимоотношений
на производстве и устранить конфликт между наемным
трудом и капиталом, создав предпосылки к кооперации и
сотрудничеству между ними. К сожалению, попытка не
увенчалась успехом. Задача эффективной мотивации труда,
важность решения которой была осознана еще «отцом научного
менеджмента» Фредериком У.Тейлором, – задача более
сложная, чем можно было предположить – так и оставалась
нерешенной.
Наука управления, или количественный подход (1950 г. –
по настоящее время). Количественный подход науки управления
опирается на экономико-математические методы. Математика и
статистика, инженерные науки и связанные с ними области
знания внесли существенный вклад в теорию управления. Их
влияние можно сравнить с применением Тейлором научного
метода при анализе работ. Суть количественного подхода
заключается в исследовании операций и моделей.
Исследование операций – это
применение методов
научного
исследования
к
операционным
проблемам
организации.
После постановки проблемы группа
специалистов по исследованию операций разрабатывает модель
анализируемой ситуации. Модель – это форма представления
реальности. Обычно модель или упрощает реальность, или
представляет ее абстрактно. Модели облегчают понимание
сложной реальности.
В целях повышения эффективности деятельности
организации экономико-математические методы призваны
способствовать управлению организациями путем оптимизации
производственного процесса с учетом всех внешних факторов,
влияющих на этот процесс. Влияние науки управления (или
экономико-математических
методов)
было
значительно
меньшим, чем влияние поведенческой школы, так как
практически все руководители ежедневно сталкиваются с
проблемами человеческих отношений и человеческого
поведения чаще, чем с проблемами, которые являются
предметом исследования школы количественного подхода (3,
с.71). В самом деле, непредсказуемость поведения людей,
приводящая к отсутствию определенности в управлении
организацией в целом, всегда будет служить причиной
возникновения значительной погрешности даже самых точных
математических расчетов, целью которых является оптимизация
производственных процессов. Однако данный подход, базирующийся
на точных математических методах, все же способен существенно
повысить эффективность организаций. Необходимо выполнить
только одно ключевое условие – обеспечить слаженную групповую
работу во всех структурных звеньях организации. С другой стороны,
количественные
методы
сами
по
себе
оказываются
низкоэффективными и бесполезными, если работники организации
не заинтересованы в их внедрении. Заинтересованность же
работников в этом возникает только в том случае, если они начнут
стремиться к повышению производительности своего труда и
ориентироваться на групповую работу. В этой связи следует
заметить, что, в отличие от школ Тейлора и «классиков», именно
количественная школа породила новые подходы к планированию и
организации производства, для реализации которых уже требуется
слаженная групповая работа во всех звеньях организационной
структуры.
В настоящее время программы обучения менеджменту в
университетах как раз и уделяют основное внимание
количественному подходу к управлению. Но отсутствие реальных
методов управления персоналом, обеспечивающих слаженную
групповую работу, сводит практически «на нет» все усилия
претворить экономико-математические методы в жизнь. Как
известно, одной из ключевых особенностей японской практики
управления
является
умение
японцев
создать
стимулы,
ориентирующие работников на групповую работу, что позволило
Японии реализовать на практике широкие возможности при
использовании количественного подхода к управлению.
Главный вывод: несмотря на огромный потенциал,
заложенный в количественном подходе, его полная реализация
упирается все в ту же, лежавшую еще у истоков научного
менеджмента, проблему – заинтересованность работника в
совершенствовании производственного процесса. В более общем
смысле, это проблема человеческого фактора, разрешение которого
немыслимо без решения важнейшей задачи менеджмента –
эффективной мотивации наемного труда.
При процессном подходе
акцентируется внимание на том,
что управление персоналом
прежде всего является процессом, т.е. представляет собой
непрерывную серию взаимосвязанных функций, таких как
планирование, организация, координация, контроль, мотивация
и др. Однако в научной практике пока отсутствует единое
мнение о том, какие именно функции следует относить к
процессу управления персоналом, а какие – рассматривать как
самостоятельную
управленческую
деятельность.
Обзор
современной учебной и научной литературы по менеджменту
позволяет собирательно представить управление персоналом как
процесс планирования, организации, распорядительства,
мотивации,
руководства,
координации,
контроля,
коммуникации, исследования, оценки, принятия решений (3,
с.71).
Для проведения анализа процессного подхода, на наш
взгляд, представляется необходимым объединить наиболее
существенные функции управления в небольшое число
категорий, которые в настоящее время общепринято считать
применимыми ко всем организациям. С этих позиций будем
рассматривать
управление
персоналом
как
процесс
планирования,
организации,
мотивации
и
контроля,
необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели
организации (3, с.38). Функции управления персоналом в
процессном подходе имеют две общие характеристики: все они
требуют принятия решений и для всех необходима
коммуникация. Принятие решений и коммуникация играют роль
связующих процессов при осуществлении планирования,
организации, мотивации и контроля. Все остальные функции
отнесем к самостоятельной управленческой деятельности. Итак,
рассмотрим кратко четыре существенные функции управления
персоналом с точки зрения процессного подхода (изменив при
этом традиционный порядок их рассмотрения, а именно,
Процессный подход
рассмотрим эти функции в такой последовательности: планирование,
организация, контроль и, наконец, мотивация).
При
планировании
руководитель
вначале
должен
сформулировать цели организации. Затем, поставив общие задачи, он
должен определить, какие конкретные работы (задания) необходимо
выполнить сотрудникам организации в определенный отрезок
времени. Для того, чтобы планы были реальными, а не иллюзорными,
руководителю следует учесть наличие всех ресурсов как организации
в целом, так и каждого подразделения в отдельности. При
планировании руководитель обязан всякий раз четко ответить на три
основных вопроса:
1. Где мы находимся в настоящее время?
2. Куда мы хотим двигаться?
3. Как мы собираемся это делать?
Другими словами, планирование – это способ, с помощью
которого руководитель пытается задать единое направление вектору
усилий всех членов организации на достижение ее общих целей в
определенный отрезок времени. При этом необходимо учитывать две
существенные
характеристики,
присущие
организационным
структурам, а именно: горизонтальное и вертикальное разделение
труда.
По окончании процесса планирования руководитель должен
организовать выполнение запланированных работ (заданий),
поскольку без осуществления организационных мероприятий сами по
себе планы, разумеется, в жизнь не воплотятся. Руководитель должен
распределить между структурными подразделениями работы
(задания), а также в соответствии с планом довести до исполнителей
порядок их выполнения и порядок взаимодействия подразделений
(горизонтальное разделение труда). Важным средством, с помощью
которого руководитель осуществляет функцию организации в
процессе управления, является выдача заданий подчиненным ему
линейным руководителям и делегирование им необходимых
полномочий
(вертикальное
разделение
труда).
Линейные
руководители организуют выполнение поставленных задач в
подразделениях. Рядовые исполнители получают инструкции и
необходимые орудия труда для выполнения конкретной работы
(задания) в соответствии с принятым руководителем планом.
Контроль – это каждодневный текущий процесс,
призванный обеспечить выполнение планов организации.
Существуют три аспекта управленческого контроля:
1. Установление стандартов – точное определение
конкретных промежуточных целей, которые должны быть
достигнуты в обозначенный при планировании отрезок времени.
2. Измерение того, что в действительности достигнуто, и
сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами.
3. Определение отклонений от первоначального плана и
выявление причин отклонений в целях его корректировки.
Каждая из названных функций должна осуществляться либо
самим руководителем предприятия или подразделения, либо при
помощи плановой службы, но под тщательным и постоянным
контролем со стороны руководителя. Фактически детальное
планирование и постоянный контроль – неотъемлемые
составляющие полноценного труда любого руководителя.
Если, возглавляя организационную структуру, руководитель
не утруждает себя планированием текущей оперативной
деятельности предприятия (подразделения), пускает на самотек
решение организационных вопросов и не уделяет достаточного
внимания контролю, можно смело утверждать, что руководитель
не управляет организацией. В этом случае практически не имеет
смысла ожидать ее эффективного функционирования.
С точки зрения процессного подхода мотивация – это
процесс побуждения других к деятельности для достижения
целей организации. Руководителю следует определить круг
потребностей своих работников и обеспечить для них способ
удовлетворить эти потребности через хорошую работу. Иными
словами, руководитель должен опять же самостоятельно
изыскивать методы и средства мотивации подчиненных
работников к производительному труду. В противном случае
«даже прекрасно составленные планы и самая совершенная
структура организации не имеют никакого смысла» (3, с.75).
Сами по себе такие важные по управлению персоналом
процедуры, как планирование, организация и контроль, не
представляют особой трудности. В данных областях наработан
конкретный практический опыт, существуют рекомендации и
пособия по выполнению названных процедур. Заслуга в этом
принадлежит
школе
научного
управления,
а
также
административному и количественному подходам. Тем не менее,
процесс управления в целом остается по-прежнему сложным и, как
следствие, крайне неэффективен. Концепция процессного подхода
остается не реализованной в полной мере. Она не дает руководителю
четкого и ясного алгоритма эффективного управления. Число
основных функций, входящих в процесс управления, строго не
определено. Отсюда, нет единого мнения о том, какие из них следует
считать существенными в процессе управления, а какие – нет.
Очевидно, причиной этому является все та же непредсказуемость
человеческого поведения. Не случайно в современном процессном
подходе появилась функция мотивации, которую в ряду остальных
управленческих функций ранее не рассматривали. Ее появление
свидетельствует лишь о том, что на современном этапе осознана
важность человеческого фактора при управлении. Однако, ввиду
отсутствия действенных научно обоснованных методов решения этой
проблемы, непосильный поиск путей ее решения возложен на
менеджеров.
Выход один: проблема мотивации как таковая должна быть
начисто снята с повестки дня любого руководителя, что только и
позволит упростить весь процесс управления, сделав его
эффективным за счет всестороннего содействия каждого работника
реализации планов предприятия. Как писал К.Девис: «Различные
виды управленческой деятельности, как, например, планирование,
организация, принятие решений, остаются нераскрывшимися
канонами до тех пор, пока лидер не приводит в действие рычаги
мотивации в людях и не направляет их к поставленным целям» (8,
с.96).
В связи с вышеизложенным, главным выводом может стать
утверждение, что путь к упрощению процесса управления
персоналом, а значит, к наивысшей его эффективности, лежит только
через решение проблемы мотивации труда, которая является не
просто одной из функций управления, но по своей значимости,
пожалуй, эквивалентна всем прочим управленческим функциям.
Системный подход
Чтобы управление персоналом
было
эффективным,
важно
применять системную методологию,
методы системного подхода к организации управленческой
деятельности. Поскольку общество, любая его сфера,
организация, группа, личность функционируют и развиваются в
качестве системы, постольку лишь применение системного
подхода позволяет правильно понять сущность социального
объекта, без чего невозможно осуществлять эффективное
управление им. Любая из названных систем оказывается не
суммой составляющих ее отдельных элементов, а целостной,
интегрированной совокупностью множества взаимосвязанных
компонентов и их взаимоотношений, взаимозависимостей,
которые выражаются в интегральных свойствах и функциях
единого множества. В соответствии с этой отличительной
особенностью социальных объектов системный подход к
управлению ими применяется как способ системного
упорядочения управленческих действий. Благодаря ему
определяются цели и задачи управления, анализируются
варианты возможных управленческих решений и выбираются
наиболее
эффективные
из
них,
осуществляется
структурирование управленческих действий, устанавливаются
взаимосвязи элементов решаемых проблем, а также условия и
факторы, оказывающие влияние на их решение. Управление
всегда связано с решением определенной проблемной ситуации,
возникшей в процессе функционирования управляемой
подсистемы. Поэтому объект управления (управляющая
подсистема),
применяя
системный
подход,
получает
возможность выявить всю совокупность условий, причин и
факторов, приведших к возникновению данной проблемы и ее
составных частей, возможные пути и средства ее разрешения.
Системный подход представляет собой исключительно
способ мышления по отношению к организации и управлению,
но ни в коей мере не является набором каких бы то ни было
руководств или принципов для управляющих. Он позволяет
лишь умозрительно представить организацию в единстве
составляющих ее элементов.
С точки зрения системного подхода, при воздействии на
любой элемент системы организация всегда во всех
взаимосвязях
становится
некой
иной
целостностью,
находящейся в другой позиции на пути к достижению своих целей,
чем это было бы, если бы изменения не произошли.
При применении системного подхода сначала формируются
параметры выхода: какой нужен персонал организации, с какими
качествами, когда, в какие сроки, какие нужны затраты для его
подготовки или поиска. На эти вопросы ответы даются
одновременно.
Выход
по
персоналу
должен
быть
конкурентоспособным с другими фирмами и организациями. Затем
определяются параметры входа: какие нужны ресурсы и информация
для процесса организации. Потребность в ресурсах и информации
прогнозируется после изучения организационно-технического уровня
основной деятельности системы (уровень техники, технологии,
организации труда и управления) и параметров внешней среды
(политической,
экономической,
социально-демографической,
культурной среды страны и инфраструктуры данного региона).
Обратная связь является коммуникационным каналом от потребителя
системы «выхода» к изготовителю товара и поставщиком «входа»
системы. При изменении требований к продукции организации,
параметров рынка, появлении организационно-технических новинок
«вход» системы и сама система должны отреагировать на эти
изменения и внести соответствующие коррективы в параметры
функционирования. Основные элементы системного подхода
функционируют по принципу «черного ящика» (рис.23).
Внешняя
Вход
среда
Процесс в системе
Обратная
Выход
связь
Рис.23. Основные элементы принципа «черный ящик»
системного подхода
Для обеспечения высокого качества «выхода» системы сначала
необходимо обеспечить высокое качество «входа», а затем – высокое
качество процесса и внешней среды. Если, например, качество
«входа» организации удовлетворительное, то какие бы ни были ее
технология, оборудование, кадры и т.д., качество «выхода» тоже
будет удовлетворительным. Если качество «входа» отличное, а
качество процесса удовлетворительное, то и качество «выхода»
будет удовлетворительным, то есть оценка качества «выхода»
равна низшей оценке предыдущих элементов. При этом сначала
формируются требования к «выходу» системы, затем к «входу»
и внешней среде и только потом – к процессу. Другими словами,
прежде чем предъявлять требования к коллективу, изучи
качество поступающих документов, информации, внешнюю по
отношению к коллективу среду, т.е. отработай «вход» системы,
отрегулируй (если это возможно) отношения с внешней средой и
только потом приступай к повышению качества процесса.
Несмотря на то что системный подход предлагает
необходимость рассматривать организацию как единое целое (в
этом его положительная особенность), сам по себе он не
указывает руководителю, какие элементы организации как
системы особенно важны. Человеческий фактор в системе
рассматривается как равный элемент среди прочих других.
Таким образом, системный подход является очередной
попыткой приблизиться к эффективному управлению
организацией без учета основного фактора, влияющего на ее
эффективность, – человеческого. Отсюда, в самом подходе
заложена
его
неспособность
конструктивно
повлиять
на
Ситуационный
эффективность управления. Вместе с
подход
тем в системном подходе как таковом,
как нам представляется, не выявлено одно существенное
рациональное зерно. Суть его в том, что эффективное
управление организациями как системами возможно только при
наличии эффективных систем управления. Если система
управления не позволяет эффективно координировать движение
всех составных частей организационной системы, то такая
система управления является неэффективной, в ней кроется
какой-то дефект. Хороший пример тому – рассмотренная ранее
бюрократическая
система
управления
организациями,
обоснованная Максом Вебером. В ее «классическом» виде она
оказалась неэффективной в силу того, что в рамках данной
системы не оказалось места для человека как первоочередного
объекта управления.
Таким образом, можно прийти к заключению: от системы
управления в значительной степени зависит эффективность процесса
управления.
Ввиду того, что концепции всех предшествующих школ и
подходов к управлению так и не привели к выработке действенного
способа управлять, который бы в любой ситуации позволял
руководителям оперативно решать управленческие задачи и тем
самым существенно повышать эффективность организаций, возник
ситуационный подход как попытка увязать конкретные приемы и
концепции более ранних школ с различными ситуациями.
Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация,
т.е. конкретный набор обстоятельств, которые в значительной
степени влияют на деятельность организации в данное конкретное
время.
При ситуационном подходе, возникшем в конце 60-х годов, не
считается, что концепции традиционной теории управления, школы
человеческих отношений и школы науки управления неверны. Более
того, при ситуационном подходе рассматриваются возможности
прямого приложения управленческой науки к конкретным ситуациям
и условиям. Считается, что ситуационный подход тесно связан с
системным. Ситуационный подход так же, как и системный,
представляет собой лишь способ мышления об организационных
проблемах и их возможных решениях, не давая практикам нужного
эффективного алгоритма – набора руководств по управлению
организацией. Считая концепцию управления применимой ко всем
организациям, сторонники ситуационного подхода нашего столетия
признают, что, хотя общий процесс одинаков, специфические
приемы, которые должен использовать руководитель для
эффективного управления, могут значительно варьироваться. С точки
зрения ситуационного подхода не существует единого способа
управления.
Руководитель
должен
уметь
правильно
интерпретировать ситуацию, а также определять, какие факторы
являются наиболее важными в данной ситуации.
Более подробно о школах управления, истории формирования и
использования различных направлений научного подхода в
менеджменте можно ознакомиться в имеющихся специальных
научных публикациях (см., например – 10, 11).
3.2.
МЕТОДЫ РУКОВОДСТВА И
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Слово «метод» греческого
происхождения (methodos), что
в переводе означает способ
достижения какой-либо цели.
Под
методом
управления
обычно
понимается
совокупность
способов
и
приемов воздействия субъекта
управленческой деятельности на управляемый объект для
достижения поставленных целей. По аналогии под методами
управления персоналом следует понимать способы воздействия
на коллективы и отдельных работников с целью осуществления
Понятия
методов
управления
и
руководства,
их
классификация
и
особенности
реализации
координации их деятельности для достижения целей организации
(11, с.175).
Методы управления тесно связаны с принципами управления.
Принципы –
основополагающие начала методов управления.
Методы выступают в качестве способов реализации принципов.
Принципы не выбирают – им следуют. Методы носят более
альтернативный характер, возможен их выбор, замена одного другим.
Методы управления следует отличать от способов (или приемов)
управленческой деятельности на уровне предприятия, объединения,
экономического района; от способов деятельности, применяемых в
своей работе различными категориями руководителей; наконец, от
способов (или приемов) реализации тех или иных функций
управления (планирования, организации, контроля и т.д.). Все эти
способы или приемы, которые нередко называют конкретными
методами руководства, носят локальный, частный характер,
поскольку относятся к какому-то отдельному органу, работнику или
связаны с отдельной функцией. Для теории и практики управления
важна, прежде всего, разработка проблемы методов управления в
общем виде, применительно ко всему общественному производству.
Методы управления являются составным звеном в цепочке «цели
управления – принципы управления – функции – методы управления
– приемы (локальные методы) управления». Без анализа системы
методов управления (только на основе принципов) трудно добиться
реализации целей и функций управления. Кроме того, знание
методов управления позволяет разобраться в громадном количестве
конкретных приемов и частных способов управления. Социология
управления описывает и интерпретирует большое количество
методов, применяемых в управленческой деятельности как
общенаучных,
свойственных
любой
сфере
познания
и
преобразования
действительности,
так
и
специфических,
свойственных только управленческим взаимодействиям.
Методы управления и методы руководства взаимосвязаны, так
как они имеют общую основу, реализуют взаимосвязанные цели и
задачи. В то же время у них есть свои специфические особенности.
В основе системы методов управления лежат объективные
законы управления. Эти методы как бы конкретизируют, преломляют
их действия в системах управления.
В основе руководства лежит конкретное личное воздействие
руководителя, опирающееся, прежде всего на его власть,
формальный авторитет и полномочия.
Таким образом, методы управления – нечто более
основополагающее по сравнению с методами руководства.
Однако резкой границы между теми и другими не существует, и
быть ее не должно, так как использование методов управления в
значительной части осуществляется через деятельность
руководителя и, соответственно, через методы руководства.
Потому искусство руководства включает три задачи:
- владеть методами управления;
- владеть методами руководства;
- уметь
реализовать
методы
управления
как
непосредственно, так и в процессе использования методов
руководства.
Искусство руководства при проведении научного анализа
методов управления предусматривает выделение содержания
метода, его направленности и конкретной организационной
формы. При определении содержания методов управления
следует исходить из того, что метод есть способ реализации
объективных законов. Поэтому для анализа и успешного
использования методов управления важно знать, какие законы
присущи объекту управления. Содержание метода управления
прежде всего связано с содержанием объективных законов,
конкретная реализация которых возможна только через
механизм действия совокупности методов управления.
Вместе с тем для достижения цели недостаточно того,
чтобы метод просто соответствовал требованиям объективных
законов. Необходимо найти пути превращения этих требований
в способы воздействия на персонал организации. Поэтому метод
управления характеризуется не только содержанием, но и
направленностью его побуждающего воздействия. По характеру
воздействия все методы управления можно разделить на три
группы:
- методы материальной мотивации;
- методы социальной мотивации;
- методы властной мотивации.
Каждая из трех групп методов включает положительную
мотивацию – поощрение и отрицательную мотивацию –
принуждение, наказание. Указанные методы являются методами
воздействия как на отдельного работника, так и на коллектив. В
практике нет «чистых» мотивационных воздействий. Удовлетворение
материальных потребностей создает базу для социальной мотивации,
а воздействие, опирающееся на политические интересы, прочно
именно потому, что оно концентрировано выражает материальные
интересы. Но эти воздействия можно выделить и рассмотреть
отдельно. Материальная мотивация выступает в трех видах:
общественная, индивидуальная, коллективная. Арсенал средств
социальной мотивации велик – от широкой пропаганды и агитации
до разных форм индивидуального поощрения. Социальная мотивация
– важный фактор и в работе руководящего персонала. Всякому
выдвижению руководителя на новую должность должно
предшествовать моральное поощрение, привлечение к нему
общественного внимания. Как и материальное воздействие,
социальная мотивация может быть не только положительной, но и
отрицательной, превентивной. Третий вид воздействия – властная
мотивация. Она базируется на возможности заставить работника
действовать в любом случае. Обеспечивается такая возможность
авторитетом государства, общества, руководителя и реализуется
посредством соответствующих рычагов принуждения.
Методы управления реализуются посредством системы
исполнения
и
неизбежно
приобретают
ту
или
иную
организационную, административную форму. Организационная
форма – третий элемент характеристики метода управления.
Характеристика организационной формы метода управления
включает следующие элементы:
- тип воздействия;
- характеристика воздействия;
- метод выработки воздействия.
По типу воздействия различаются следующие методы
управления: прямое или непосредственное воздействие; постановка
задачи; создание стимулирующей ситуации. Прямое воздействие
характерно тем, что руководитель отдает распоряжение в виде
детальных инструкций без каких-либо объяснений. Этот метод
эффективен тогда, когда подчиненные абсолютно уверены в знаниях
и опыте руководителя, уважают его и верят ему, осознают смысл
и назначение приказа и без объяснений. Необходим он и тогда,
когда подчиненные сами не в состоянии найти решение. Но
увлечение данным методом может привести к усилению
пассивности подчиненных, а иногда и к скрытому
неповиновению. Постановка задачи – многогранный метод, так
как степень детализации задач может быть различной. Это
основной тип современного управления персоналом. Создание
стимулирующей ситуации должно приводить к тому, что
исполнители сами выбирают пути, соответствующие целям
руководства.
Такого рода ситуации не всегда удается создать. Кроме
того, в изменившейся обстановке стимулирующая ситуация
может быстро устареть. А ее изменение – дело длительное и
сложное. Поэтому в текущей работе возможности метода
стимулирующей ситуации ограничены, так как он является
методом общего воздействия на перспективу.
В характеристике воздействия важную роль
играет
временной элемент. Различают воздействия долгосрочные и
краткосрочные, периодически повторяющиеся и единичные,
перспективные (стратегические) и текущие (тактические). Так,
стремление учитывать выслугу лет – пример долгосрочного
воздействия. Долгосрочное воздействие особенно важно для
молодежи,
поскольку
оно
открывает
перспективы.
Краткосрочные воздействия, как правило, менее сложны и не
слишком значительны в экономической практике. Они не
позволяют по-настоящему бороться со случайностями,
стабилизировать управление, обеспечить в нем повторяемость и
тем самым избавиться от необходимости каждый раз решать
заново в деталях такие вопросы, которые могут решаться на
основе общей нормы. Определенное значение имеет и
удаленность объекта воздействия от звена управления,
осуществляющего это воздействие. В характеристику
воздействия входят и его организационные особенности, что
означает,
осуществляется
оно
централизованно
или
децентрализованно, в целях исправления результатов или их
предупреждения, носит характер активного вмешательства в ход
событий или сопровождается некоторым выжиданием. В
характеристике этого действия можно выделять также воздействия на
конкретно сложившуюся ситуацию (акт) и на ряд ситуаций (норма).
Акт означает: «делать то-то и тогда-то», норма (более гибкая
организационная форма) определяет: «всегда, когда складываются
какие-то условия, действуйте так». Если бы не было норм, объем
работы в управлении был бы огромен, так как приходилось бы все
время принимать решения для каждого конкретного случая. И акты,
и нормы в свою очередь имеют разновидности. Так, акт может быть в
виде приказа, совета, рекомендации, предложения и т.д. Нормы
различаются: обязывающие (предписания совершать какие-то
действия в каких-то обстоятельствах), запрещающие (запрет
совершать какие-то действия), уполномочивающие (возможность
действовать
в
рамках
норм
по
своему
усмотрению),
рекомендательные (совет о возможных способах действия),
установительные (правила поведения, но без обязательности или
запрета). Для характеристики организационной формы метода
управления важно, имеет ли метод управления качественное
описание или количественную характеристику. Здесь следует
отметить неудачность выражения «количественные методы
управления». Количественный анализ, например, сам по себе никем
не управляет. Это именно организационная форма метода
воздействия, способ усиления его действенности.
Методы выработки воздействия могут быть единоличные,
коллегиальные, коллективные. Каждый из них имеет свои
преимущества и недостатки. Единоличные решения – быстрые и
иногда смелые, далеко опережающие время. Коллективные решения
– прочные, осознаны всеми, но нередко компромиссны. Процедура
принятия подлинно коллективных решений длительна и сложна.
Наиболее эффективны коллегиальные решения, принимаемые
группой работников. Организационная форма метода управления
характеризуется и тем, какие технические средства применяются,
например, методы управления с использованием ЭВМ, разных
средств связи и т.д. Иногда говорят о графических методах
управления, СПУ и т.д. Но в действительности это все различные
аспекты организационной формы метода управления.
Многообразие методов управления и руководства вызывает
необходимость упорядочения всей их совокупности путем
классификации по определенным признакам. Устоявшейся научной
классификации методов управления не существует. Разные
авторы учебных и научных работ, исходя из целей своих
исследований, предлагают различные подходы к определению
конкретных групп методов управления. Как уже отмечалось,
существуют методы управления и методы руководства, методы
прямого и косвенного действия, формальные и неформальные
методы. Использование методов прямого воздействия
предлагает непосредственные результаты воздействия. С
помощью косвенного воздействия создаются условия для
достижения определенных результатов. Соотношение методов
формального
и
неформального
воздействия
отражает
характерные черты стиля управления.
Наиболее часто все методы управления укрупненно
классифицируются как общенаучные и специальные (частные).
Общенаучные методы применяются не только в науке
управления, но и в других отраслях знаний. Они составляют
основу системы методов менеджмента (в том числе и
управления
персоналом),
образуя
его
общенаучную
методологию, базирующуюся на системном, комплексном,
историческом подходах к решению проблем. К числу
общенаучных методов относятся:
- диалектический метод;
- системный метод;
- комплексный метод;
- метод историзма;
- метод социального эксперимента;
- метод моделирования;
- мысленно-логические методы (дедукция, индукция,
анализ, синтез, методы классификации и построения типологии);
- метод
математизации
(экономико-математические
методы);
- эвристические методы;
- метод эксперимента;
- метод социологического исследования.
Вторая группа методов – это специфические (частные)
методы, в том числе и методы управления персоналом. По
содержанию, направленности и организационным формам
методы управления персоналом подразделяются на:
- организационно-распорядительные,
основанные
на
директивных указаниях высших управленческих структур;
- экономические,
обусловленные
и
поддерживаемые
экономическими стимулами;
- социально-психологические,
применяемые
в
целях
повышения социальной активности индивидов, их групп и
общностей.
Основу
системы
методов,
используемых
в
управлении,
составляет общенаучная методология,
предусматривающая
системный,
комплексный подход к решению
проблем, а также применение таких
экспериментирования, моделирования,
историзма, экономико-математических и социологических измерений
и т.д. Специфика управления как вида деятельности оказывает
существенное влияние на формы, масштабы и результативность
применения общенаучных методов.
Универсальным
методом
исследования
является
диалектический, который отождествляется с определенной
философией. Общество обращается к философии, когда ему не ясна
перспектива развития, когда оно испытывает потребность
реформировать сложившуюся систему социальных связей, когда ему
нужны средства для активизации человеческих сил, для
использования культурных ресурсов.
Философия, определяя общественную обусловленность развития
различных типов разделения и кооперации человеческой
деятельности, перспективы ее изменений, решает не только
методологическую, но и мировоззренческую задачи. Она задает
систему координат, «рисует» картину социальной реальности,
намечает ориентиры, благодаря которым человеческая личность
может определить «траектории» своего жизненного поведения,
создавать условия для своих начинаний. Сердцевиной научной
философии является диалектический метод. Слово «диалектика», как
известно, произошло от греческого dialektike, что означает искусство
вести беседу, рассуждать. Накопленная в веках культура
диалектической полемики – умение обсуждать сложные проблемы,
Общенаучные
методы
и
их
использование
в
управле-нии
методов
персоналом
как диалектики,
выявлять, понимать, уточнять разные, порой противоположные
точки зрения – имеет непреходящее значение. Не подавление, не
духовное уничтожение оппонента, а стремление в ходе
разрешения
противоречий
выработать
правильный,
обоснованный подход к сложным проблемам – таковы цель и
назначение диалектики творческого диалога.
Значение всеобщих или философских законов бытия и
познания как бы приподнимает человека над текущими
частными проблемами специальных наук и повседневной
практики, позволяя охватить мир в единой, целостной картине и,
тем самым, более уверенно и осмысленно двигаться по пути
выяснения общих и частных законов, их использования для
управления соответствующими природными и социальными
процессами. Всеобщий философский метод применяется с
учетом специфики управленческой деятельности и самих
объектов управления. Поэтому он конкретизируется в
специальных методах, ни в коем случае не подменяя их,
выполняя по отношению к ним общеметодологическую роль.
К общенаучным методам относятся также системный,
мыслительно-логические методы. Управление призвано
обеспечивать
и
совершенствовать
структурное
и
функциональное единство системы, вскрывать и устранять
препятствия на пути к цели, ассимилировать или нейтрализовать
возмущающие воздействия как внутри системы, так и вне ее. В
этом проявляется принцип системности в социальном
управлении,
который в
деловой
практике
означает
всестороннюю проработку принимаемых решений, анализ всех
возможных вариантов их реализации, координацию усилий на
различных направлениях. В социальных системах этот принцип
предполагает тесную увязку решений экономических,
социально-политических и культурных проблем в процессе
решения управленческих задач. Если упустить один из этих
факторов, то проблема не будет решена.
Одним из эффективных приемов исследования систем
управления является социальный эксперимент. Значение его
состоит в том, что он помогает раскрыть общественные
процессы во всей их сложности и многообразии, дает
управляющим органам достоверную информацию, позволяя
оценить эффективность той или иной системы управления. В этой
связи упомянем Хоторнские эксперименты (1927-1932 гг.). Изучая
влияние различных факторов (условий и организации труда,
заработной платы, межличностных отношений и стиля руководства)
на
повышение производительности труда на промышленном
предприятии, организатор эксперимента Мэйо сделал вывод об
особой роли в производстве человеческого фактора. Обобщение
эмпирических данных позволило Мэйо создать социальную
философию менеджмента.
Особую роль социальные эксперименты играют в управлении.
Потребность в эксперименте возникает в том случае, когда для
принятия
управленческих
решений
обычных
источников
информации недостаточно, когда трудно заранее предвидеть все
стороны практического применения нового решения. В ходе
социального эксперимента проект управленческого решения обретает
конкретность и целенаправленность, что позволяет судить о степени
его социальной значимости.
В процессе выработки управленческого решения всегда могут
быть различные его варианты, из которых необходимо выбрать
наиболее эффективный для конкретной ситуации. Поэтому
социальный эксперимент выступает в роли средства поиска
конкретных форм наилучшего решения поставленных задач.
Эксперимент дает возможность на практике испытать различные
варианты управленческих решений и на основе анализа и синтеза
информации о функционировании испытуемых вариантов отобрать
для верного управленческого акта наиболее эффективный из них.
Социальный эксперимент представляет собой научную
лабораторию, которая может быть использована в целях научного
прогнозирования дальнейшего хода и развития управленческих
решений. С помощью социального эксперимента субъект управления
имеет возможность решать не только назревшие и стоящие на
повестке сегодняшнего дня проблемы, но и предвидеть ход событий.
Поэтому эксперимент – конкретная форма социального
прогнозирования. Он нередко порождает новые гипотезы, которые
могут быть использованы для последующих экспериментов. Иначе
говоря, эксперименты первого порядка могут стать исходной
позицией для экспериментов второго, третьего и т.д. порядка,
которые могут получить более обширную информацию о глубинных
процессах общественной жизни и способствовать выработке и
принятию оптимального управленческого решения.
Важным приемом исследования систем управления
является моделирование. Оно основывается на замещении
реальных объектов их условными образцами, аналогами.
Посредством моделирования описывается структура объекта
(статистическая модель), процесс его функционирования и
развития (динамическая модель). В модели воспроизводятся
свойства, связи, тенденции исследуемых систем и процессов,
что позволяет оценить их состояние, сделать прогноз, принять
обоснованное решение. Формы моделирования многообразны,
зависят от видов структурируемых моделей и сферы
применения. Выделяют предметное и знаковое моделирование.
Предметное – предполагает создание моделей, воспроизводящих
пространственно-временные, функциональные, структурные и
другие свойства оригинала (конкретно-научные модели).
Знаковое моделирование заключается в репрезентации
параметров объекта с помощью символов, схем, формул
(логико-математические модели). Гносеологическое содержание
моделирования образует основу для переноса результатов,
получаемых в ходе изучения моделей, на оригинал.
Мыслительно-логические
методы
исследования
в
значительной своей части построены на использовании приемов
формальной логики, которыми исследователь-управленец
должен владеть в полной мере.
Формальная логика – наука, изучающая формы мышления
– понятия, суждения, умозаключения, доказательства и т.п. с
точки зрения их логического строения при отвлечении от их
конкретного содержания. Она исследует формы мышления со
стороны их структуры, описывает простейшие приемы
мышления. Формальная логика решает, например, вопрос о
логических действиях над понятиями, формулирует правила
выведения одного суждения из другого, излагает учение о
доказательстве, о возможных ошибках при доказательстве и т.д.
Формально-логические методы представляют собой
использование интеллектуальных операций дедукции или
индукции для разрешения исследуемой проблемы или ситуации.
Дедукция в переводе с латинского – выведение, т.е. такая форма
мышления, когда новая мысль выводится чисто логическим путем
(т.е. по законам логики) из предшествующих мыслей. Такая
последовательность мыслей называется выводом, а каждый
компонент этого вывода является либо ранее доказанной мыслью,
либо аксиомой, либо гипотезой.
В переводе с латинского индукция означает наведение, т.е.
форма мышления, посредством которой мысль наводится на какоелибо общее правило, общее положение, присущее всем единичным
предметам какого-либо класса. Индуктивные умозаключения связаны
с восхождением от единичного к всеобщему, от частных факторов к
общим выводам.
Дедукция и индукция всегда тесно связаны друг с другом,
неотъемлемы друг от друга, находятся в неразрывном единстве.
Познание обладает множеством особенностей, и одна из них –
наличие аналитического и синтетического образцов мышления. Суть
анализа состоит в разделении целого на части, представлении
сложного в виде совокупности более простых компонентов, т.е. это
мысленное расчленение предмета или явления, выделение отдельных
его частей, признаков.
Однако, чтобы познать целое, сложное, необходим и обратный
процесс – синтез, т.е. мысленное соединение отдельных элементов,
частей, признаков в некоторое целое. Анализ и синтез дополняют, но
не заменяют друг друга. Системное мышление совмещает оба
указанных метода.
Аналитический метод приводит к достижению результатов, если
целое удается разделить на независимые друг от друга части,
поскольку в этом случае их отдельное рассмотрение позволяет
составить правильное представление об их вкладе в общий эффект.
Однако случаи, когда система является «суммой» своих частей, не
правило, а редчайшее исключение. Правилом же является то, что
вклад данной части в общий системный эффект зависит от вкладов
других частей.
Успех и значение аналитического метода состоит не только и не
столько в том, что сложное целое расчленяется на все менее
сложные, простые части, а в том, что, будучи соединены
надлежащим образом, эти части снова образуют единое целое. Этот
момент агрегирования частей в целое является конечным этапом,
поскольку лишь только после этого мы можем объяснить целое
через его части в виде структуры целого.
К мыслительно-логическим методам исследования
относятся и методы классификации и построения
типологии.
Классификацией называется прием, посредством которого
из некоторого множества объектов выделяются все входящие в
него классы таким образом, чтобы каждый принадлежащий к
исходному множеству объект попал в один класс.
Классификация необходима для изучения разновидности
явлений, свойств, факторов и пр. Она помогает определить
содержание явления или проблемы. Особым вариантом
классификации является типология (гр.typos – образец).
Типология – это группировка объектов на основе их подобия
некоторому образцу, который именуется типом, эталоном, или
идеальным образцом. Здесь каждое явление в большей или
меньшей степени приближается к одному из эталонов.
Разновидностями
классификации
является
стратификация. Стратификация – это определение слоев
(страт) в многослойном явлении, т.е. зависимостей особого вида.
В исследовании управления такими стратами могут быть
внешняя и внутренняя среда, технические средства и
человеческие ресурсы, стратегия и тактика управления и т.д.
В настоящее время говорится о новой тенденции в развитии
научного
познания.
Эта
тенденция
называется
математизацией
наук,
вторжением
математики
и
математических методов в другие науки. Возник специально
математизированный вид формальной логики – математическая
логика. Известно, К.Маркс считал, что «наука только тогда
достигает совершенства, когда ей удается пользоваться
математикой».
Математическая логика в общем и целом вращается в
пределах основных принципов и законов формальной логики.
Поэтому она называется также формальной или символической.
Математическую логику можно определить как логику,
пользующуюся математическими методами. Математическая
логика с внешней стороны отличается от «обычной» тем, что
она широко пользуется языком математики и логических знаков,
которые могут заменять слова обычного языка и принятые в нем
способы объединения слов в предложения. В отличие от
традиционной логики, которая для анализа обыденных рассуждений
использует язык близкий к естественному, математическая логика
разработала для этих целей ряд искусственных точных языков. В них
слова обычного языка и правила их объединения в предложения
заменяются математическими и логическими символами. Все
преобразования производятся непосредственно с символами без
учета их содержательного значения. Любой математический символ
имеет определенное формальное значение. На этой основе получило
развитие математическое моделирование. В настоящее время оно
применяется главным образом для решения технических,
технологических и экономических задач. Однако уже разработаны и
используются в практике управления некоторые типы социальноматематических моделей. Таковы модели глобальных проблем
культуры, городских связей, воспроизводства, миграции населения,
формирования
показателей
его
благосостояния,
процесса
формирования
профессиональных
склонностей
молодежи,
оптимальные модели структуры профессионального обучения,
расчета норм питания, мобильности трудовых ресурсов, бюджета
свободного времени, подбора и расстановки кадров и др.
Несмотря на широкие, постоянно растущие возможности
собственно математического моделирования в социальном
управлении, они далеко не безграничны. Язык математики, каким бы
совершенным он ни был, ни сейчас, ни в обозримом будущем не в
состоянии выразить и смоделировать интуицию, способность к
предвидению, чувства и волю людей, их творческие способности.
Эта ограниченность математического моделирования в
известной степени может быть преодолена методами эвристического
моделирования (эвристика – греч. обнаруживаю). Эвристическими
называют такие приемы решения особо сложных задач в условиях,
когда из-за сложности или недостаточности информации нельзя
точно очертить границы их применения и оценить допустимые
ошибки. Эвристические приемы основаны на использовании
интуиции.
Интеллектуальная деятельность человека, как известно,
состоит из двух основных видов – алгоритмической и
эвристической. Алгоритмический вид конкретно предписывает,
каким образом достичь поставленной цели. Эвристический же
вид предусматривает решение нестандартных задач, еще не
решенных, и пути решения которых исследователю не известны,
так как с такими задачами он на практике не встречался.
Алгоритмическая и эвристическая виды деятельности не
исключают, а дополняют друг друга.
Изучение и использование эвристических приемов,
позволяющих принимать удовлетворительное, хотя и не всегда
оптимальное, решение на основе относительно небольшого
количества информации, – эффективное средство познания и
управления социальными системами. К числу эвристических
приемов относятся: мозговая атака («штурм мозга»), деловые
игры, синектика, «дикие утки» и др.
Мозговая
атака
–
средство
стимулирования
интеллектуальной творческой способности, при которой
участникам работы на первом этапе предлагается высказывать
как можно больше вариантов управленческого решения, в том
числе и самых фантастических, а на втором этапе (согласно
принципу отложенного обсуждения) из большого числа идей
отбираются наиболее приемлемые для использования на
практике.
Деловые игры – способ имитации принятия управленческих
решений в различных ситуациях путем игры группы людей или
человека и ЭВМ по заданным правилам. Игры позволяют с
помощью моделирования и имитации выйти на решение
сложных проблем, обеспечить формирование мыслительной
культуры управления, принятия решений, инструментальное
обогащение управленческих навыков.
Существуют и другие формы организации творческого
мышления, как, например, синектика. Это – своеобразная
мозговая атака, при которой профессиональный консультант по
управлению ставит проблему, а участники группы предлагают
идеи для ее решения. Затем консультант оценивает полученные
идеи, если надо, уточняет проблему и получает от группы новые
предложения. Это продолжается до тех пор, пока не будет
найдено нужное управленческое решение.
«Дикие утки» – в практике менеджмента это проявляется в
содержании особо талантливых сотрудников «про запас», без
четко
обозначенных
определенных
обязанностей,
как
«возмутителей» спокойствия, «сотрясающих» систему новыми
идеями и оригинальными решениями.
В изучении и решении проблем управления важная роль
отводится конкретно-историческому методу, в соответствии с
которым каждое явление должно рассматриваться в динамике. В
развитии любого объекта управления, например, можно выделить
стадии его жизненного цикла: проектирование и создание, рост,
зрелость, завершение. Очевидно, что цели, а следовательно, и
проблемы управления на этих стадиях различаются довольно
существенно. Это вызывает необходимость выбора из всего арсенала
методов наиболее соответствующих объективным условиям,
отражающим циклическое (или «возрастное») состояние объекта.
Поэтому при анализе проблем, связанных с управлением, важны
такие параметры, как время образования организации и основные
события развития (роста, объединения, разукрупнения, приватизации
и т.д.). Если объект создается заново, необходимо ознакомиться с
перспективами его развития, намерениями о вхождении в союзы,
ассоциации и т.д.
Одним из широко используемых общенаучных методов влияния
на работающих в выборе направлений их деятельности,
заинтересованности в выполнении намеченного плана мероприятий
является
метод
социологического
исследования.
Любое
социологическое исследование начинается с разработки программы
исследования. От научной обоснованности этого документа в
значительной мере зависят результаты исследований. Программа
представляет
собой
теоретико-методологическую
основу
исследования – сбора, обработки и анализа информации. Она
включает:
- определение проблемы, объекта и предмета исследования;
- предварительный системный анализ объекта исследования;
- характеристику цели и задачи исследования;
- интерпретацию основных понятий;
- формулирование рабочих гипотез;
- определение стратегического плана исследования;
- составление плана выборки;
- описание методов сбора данных;
- описание схемы их анализа.
Существуют различные инструментарии для сбора первичных
эмпирических данных. Самый широко используемый прием
сбора первичной информации – это метод опроса. С его
помощью собирается примерно 90% всех социологических
данных. Существует несколько разновидностей опроса:
анкетирование и интервьюирование.
При анкетировании опрашиваемый сам заполняет
вопросник, который обычно представляется в форме анкеты,
содержащей единый замысел исследователя и качественные
характеристики объекта и предмета анализа. Анкетирование
позволяет одновременно охватить большие контингенты людей
и получить обширную информацию. Анкетный метод дает
возможность опрашиваемому высказывать свое мнение,
независимо от влияния постороннего лица, так как это –
анонимный опрос.
При интервьюировании происходит личное общение с
опрашиваемым. Интервьюер сам задает вопросы и фиксирует
ответы. По форме проведения оно может быть прямым, как
говорится, «лицом к лицу», и опосредованным, например, по
телефону.
Следующим
по
значимости
является
прием
социологического наблюдения. Это – целенаправленное и
систематизированное восприятие какого-либо явления, черты,
свойства и особенности которого фиксируются исследователем.
В зависимости от положения наблюдателя различают
включенное и простое наблюдение. В первом наблюдатель
имитирует вхождение в социальную среду, адаптируется в ней и
анализирует события «изнутри». В простом же наблюдении он
регистрирует события «со стороны».
Активно применяется на практике и анализ документов.
Документальной в социологии называют любую информацию,
фиксированную в печатном или рукописном тексте, на
магнитофонной ленте, на фото- и кинопленке.
Когда требуется особое мнение, источником информации
выступает группа экспертов. Одной из особенностей
экспертного опроса является то, что в качестве респондентов к
нему привлекаются высококвалифицированные, опытные
специалисты в определенной сфере знаний и деятельности людей,
которая является предметной областью данного исследования.
Разновидностью экспертного опроса является так называемый
метод «Дельфи». Он предусматривает последовательный, в
несколько туров, опрос экспертов и получение на этой основе
достаточно надежных прогнозных оценок. В первом туре каждый
эксперт представляет ответы на вопросы специально разработанной
анкеты. Все собранные анкеты затем обрабатываются, после чего
эксперты информируются о результатах опроса. Во втором туре
эксперты могут пересмотреть и скорректировать свои ранее данные
ответы. Им сообщаются не только результаты, но и разъяснения по
наиболее крайним суждениям. Далее проводятся третий и четвертый
туры, и в результате устанавливается единая оценка.
В системе инструментариев социологического исследования
важное место занимает статистика. При ее помощи социолог
изучает массу явлений путем определения средних величин из
большого числа наблюдений, в которых проявляется закон больших
чисел. Суть его состоит в том, что устанавливаемые при помощи
статистики закономерности выражаются тем полнее и точнее, чем
большая совокупность массовых явлений, фактов охватывается при
этом; соответственно по мере уменьшения числа наблюдаемых
однородных фактов возрастают расхождения между статистическим
законом и эмпирически наблюдаемыми фактами. Сделать
достоверный вывод, в результате которого индивидуальные черты
сгладятся и проступят общие существенные черты, можно на основе
изучения массы случаев. Чтобы исследование было более точным и
конкретным, целесообразно к одному и тому же исследуемому
объекту
применять
несколько
инструментариев
сбора
социологической информации.
Специфическим инструментарием исследования является
тестирование (англ.test – испытание) – прием социально-психологической диагностики, использующий стандартизированные
вопросы и задачи (тесты), имеющие определенную шкалу значений.
В настоящее время тестирование применяется при решении
широкого круга проблем в таких областях, как обучение (оценка
эффективности разных форм обучения, уровня подготовленности
кадров, оценка их способностей и пр.); подбор и расстановка кадров
на промышленных предприятиях и в других организациях (перевод
на новое место работы, аттестация кадров, прием на работу и
пр.);
психологическое
консультирование
(оказание
индивидуальной помощи в кризисных ситуациях, при деловом
общении, диагностике профессиональных способностей и др.).
Тестирование позволяет с известной вероятностью определить
актуальный уровень развития у индивида необходимых навыков,
знаний, личных характеристик и т.д. Заключительным этапом
социологических исследований являются обработка полученной
информации на ЭВМ, формулирование выводов и рекомендаций
для оптимизации социального управления.
Ведущим элементом любой системы управления, как уже
отмечалось, является человек со своими разнообразными
интересами, запросами, чувствами, идеями. Практика
управления свидетельствует, что если успех деятельности
руководителя на 15% зависит от его профессиональных знаний,
то на 85% – от умения работать с людьми. Поэтому в
управлении общественными системами главным являются люди,
регулирование отношений между которыми требует особых
специфических методов управления.
Подходы, способы, приемы,
с
помощью
которых
осуществляются
различные
виды управленческих работ,
носят название конкретных или специфических методов. Они
характеризуются
большим
разнообразием,
отражая
множественность,
различную
сложность
и
состав
управленческих задач, решаемых менеджментом. Существуют
различные подходы к классификации конкретных методов, что
позволяет разнопланово рассматривать особенности их
применения в конкретных условиях управления. Нам
представляется, что наиболее продуктивным является
рассмотрение специфических методов с учетом классификации
функций, составляющих содержание процесса управления.
Такой подход позволяет сгруппировать и создать фонды
специальных методов, используемых организацией для
выполнения любой из функций менеджмента, вне зависимости
от того, в какой подсистеме она реализуется. Особенно это
Специфические
методы управления
характерно
для
выполнения
функции
организовывания,
составляющей основу управления персоналом и базирующейся на
методах, учитывающих потребности и мотивацию людей,
работающих в организации. В соответствии с подходом,
представленным на рис. 24, методы организации совместной
деятельности людей можно подразделить на три группы:
организационно-распорядительные, экономические и социальнопсихологические.
Потребность
Интересы
Мотивы поведения
Чувство долга хозяина, авторитет власти,
дисциплина, организованность
Материальные, в том числе
физиологические
Духовные (социальные,
психологические)
Группы методов управления
Организационно-распорядительные
Экономические
Социально-психологические
Характер воздействия
Прямое
Косвенное
Рис. 24. Связь методов управления с потребностями
и интересами людей
Каждая группа методов оказывает свое прямое или косвенное
воздействие на мотивы поведения, интересы и потребности
персонала, которые также сгруппированы по трем направлениям.
Более детальная группировка потребностей (рис. 25) может служить
основанием для разработки и использования методов их
удовлетворения в процессе организации совместной деятельности.
В основу иерархии потребностей положено стремление человека
удовлетворить в первую очередь самые важные потребности. Как
только это достигнуто, она на время перестает быть движущим
мотивом его поведения. Одновременно появляется побуждение
к удовлетворению следующей по важности потребности
(движение снизу вверх на рис.25). Поэтому состав методов,
применяемых в организации, должен отражать структуру
иерархии потребностей работающих в ней людей.
Удовлетворение
потребностей
первого
уровня
(физиологических) требует разработки и применения прежде
всего методов экономического воздействия, включающих
способы индивидуального, группового и
коллективного
стимулирования труда,
Потребности в
самоутверждении
(саморазвитие и
самореализация)
распорядительного воздействия, в составе которых можно выделить
способы прямого воздействия путем распоряжений, команд,
указаний, построения формальной структуры власти-подчинения, а
также способы косвенного воздействия, осуществляемого по линии
неформальных связей и структур. На высшем уровне иерархии
наиболее предпочтительны социально-психологические способы,
обеспечивающие потребность работающих в саморазвитии и
самореализации. Несмотря на некоторую условность иерархического
представления потребностей людей, работающих в организациях, оно
может служить достаточно точным индикатором для разработки
системы методов, соответствующих качественному состоянию
кадров организации.
С учетом вышеизложенного методы управления персоналом
можно
определить
как
специфические
способы
административного,
экономического
и
психологического
воздействия на коллективы и отдельных работников с целью
осуществления координации их деятельности в процессе
функционирования организации. Система методов управления
персоналом представлена на рис.26.
Методы управления персоналом
Потребности в уважении
(самоуважение, признание, статус)
Социальные потребности
(чувство духовной близости, любовь)
Потребности самосохранения
(безопасность, защищенность)
Физиологические потребности (голод, жажда)
Рис.25. Иерархия потребностей (по А.Маслоу)
экономического взаимодействия между подразделениями и
службами организации, участия в прибылях и доходах и т.д. На
удовлетворение потребностей среднего уровня (в безопасности,
защищенности, статусе) направлены методы организационно-
Организационнораспорядительные
Установление
госзаказов
Формирование
структуры
органов
управления
Утверждение
административных
норм и нормативов
Правовое
регулирование
Издание
приказов,
указаний
и
распоряжений
Инструктирование
Отбор,
подбор
и
расстановка кадров
Утверждение методик
и рекомендаций
Разработка
положений,
должностных
ин-
Экономические
Техникоэкономический
анализ
Техникоэкономическое
обоснование
Планирование
Материальное
стимулировани
е
Кредитование
Ценообразован
ие
Участие
в
прибылях
и
капитале
Налогообложен
ие
Установление
экономических
норм
и
Социальнопсихологические
Социальный анализ
работников
Социальное планирование
Создание творческой
атмосферы в коллективе
Участие работников в
управлении
Социальное
стимулирование развития
коллектива
Удовлетворение
культурных и духовных
потребностей
Формирование
коллективов, групп,
создание нормального
психологического климата
Установление социальных
норм поведения
Развитие у работников
инициативы и
Рис.26. Система методов управления персоналом в организации
Методы
организационного
воздействия
(администрирования) – это
методы, опирающиеся на
власть руководителя, на его
права,
на
присущую
организации
дисциплину
и
ответственность.
Сущность
организационнораспорядительных методов состоит в том, что они дают
однозначное решение задачи при соответствующей ситуации,
имеющее
обязательную
силу для исполнения. Они
ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная
необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление
человека трудиться в определенной организации, культура
трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер
воздействий: любой регламентирующий и административный
акт
подлежит
обязательному
исполнению.
Для
административных методов характерно их соответствие
правовым нормам, действующим на определенном уровне
управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих
органов управления. Здесь нет и не может быть выбора между
разными образами действия, как это характерно для
экономических методов. Иначе говоря, организационнораспорядительные
методы
отличаются
обязательным
характером соответствующих распоряжений и указаний,
невыполнение которых рассматривается руководителем как
Организационнораспорядительные
методы
прямое нарушение дисциплины и влечет за собой определенное
взыскание.
Организационно-административные
методы
управления
базируются на:
1) системе законодательных актов страны;
2) системе нормативных документов вышестоящих структур
управления;
3) системе разрабатываемых в организации, фирме и т.п. планов,
программ, заданий;
4) системе оперативного управления.
В
систему
законодательных
актов
страны
входят
государственные законы, указы, постановления, распоряжения,
государственные стандарты, положения, инструкции, методики и
другие документы, утвержденные высшими управленческими
структурами (президентом, парламентом, правительством), для
обязательного применения на территории всей страны. Система
нормативных документов высших управленческих структур
включает в себя стандарты, положения, инструкции, методики,
постановления коллегий министерств и ведомств, а также приказы,
распоряжения, утвержденные руководителем этих государственных
органов и действующие во всех организациях, учреждениях и т.п.,
объединяемых данным министерством или ведомством. Система
разрабатываемых в данной организации планов, программ, заданий
имеет нормативно-распорядительный характер для всех ее звеньев и
работников. Она регламентирует деятельность организации,
направленную на достижение стоящих перед ней целей, задач,
связанных с повышением эффективности ее функционирования.
Система оперативного регулирования включает в себя распоряжения,
поощрения, санкции, участие в управлении и передачу полномочий и
ответственности сверху вниз по служебной лестнице. Например,
распоряжение, даваемое руководителем подчиненному, обычно
содержит в себе указание, что должен совершать или, напротив, не
совершать подчиненный в тех или иных обстоятельствах или при
изменении
обстоятельств.
Организационно-административное
управление предполагает подчинение сотрудников распоряжениям
вышестоящих начальников и управляемых органов. Оно обычно
бывает трех видов:
1) вынужденное и внешне навязанное подчинение, которое
сопровождается дискомфортным чувством зависимости от
нажима (порой грубого и бесцеремонного) «сверху»;
2) пассивное подчинение, сопровождаемое облегчением,
связанным с освобождением от принятия самостоятельных
решений;
3) осознанное, внутренне обоснованное подчинение,
связанное с пониманием аргументированности и важности
полученного распоряжения и со стремлением выполнить его в
намеченные сроки и с возможно максимальным результатом.
Административное
воздействие
осуществляется
в
следующих основных видах:
– прямое административное указание, которое имеет
обязательный характер, адресуется конкретным управляемым
объектам или лицам, воздействует на конкретно сложившуюся
ситуацию;
– установление правил, регулирующих деятельность
подчиненных
(нормативное
регулирование),
выработка
стандартных
процедур
административного
воздействия,
унифицированных форм воздействия;
– выдача рекомендаций, советов, а также воздействия,
осуществляемые посредством контроля и надзора за
деятельностью организации.
Применение организационно-распорядительных методов
управления
подчинено
определенным
принципам,
в
соответствии с которыми необходимо тщательно отработать
структуру организации:
– отделы, подразделения, службы должны иметь четко
фиксированные обязанности, не дублировать друг друга,
работать в тесном взаимодействии;
– исполнитель должен выполнять указания руководителя,
нести
ответственность
за
свои
действия
(принцип
ответственности);
– руководитель обязан уметь передавать значительную
часть своих полномочий нижестоящим должностным лицам
(принцип делегирования), непосредственно воздействовать на
подчиненных, число которых зависит от уровня управления,
характера связей (линейные, функциональные), принятой
структуры (принцип диапазона), и, наконец, контролировать и
оценивать работу исполнителей.
Перечисленные
принципы
определяют
содержание
организационного воздействия, которое включает следующие
компоненты:
– виды и типы воздействия;
– адресата воздействия;
– постановку задания и установление критериев его
выполнения;
– наделение исполнителей полномочиями и ресурсами;
– установление ответственности;
– мотивацию и инструктаж подчиненных;
– учет хода работы;
– координирование деятельности исполнения;
– контроль исполнения задания.
Названия компонентов организационного воздействия близки к
этапам процесса реализации управленческого решения. И это не
случайно. И за решением, и за организационным воздействием стоит
руководитель. Организационное воздействие по содержанию всегда
направлено на обеспечение или всех этапов решения, или отдельных
из них. И все же между процессом реализации решения и
организационным воздействием имеются различия. Процесс
реализации решения – это весь комплекс мер в организации,
организационное же воздействие – это то, что делает сам
руководитель в этом процессе, а точнее, только та часть его действий,
которая связана с определенным воздействием на подчиненных.
Составные части организационного воздействия просты и как будто
очевидны. Однако на практике их постоянное соблюдение – дело не
столь простое. Много трудностей в работе как раз возникает в силу
того, что не выполняются самые элементарные приемы
организационной работы. Конкретные условия работы руководителя
очень различны, поэтому нужно с их учетом вырабатывать наиболее
пригодные варианты
постановки и выполнения заданий
подчиненными. Следует также помнить, что организационное
воздействие – не самоцель. Это звено в работе руководителя, которое
оправдано и эффективно, если четко определены проблемы,
выработан общий план их решения, работа включена в общий план
деятельности организации, определены исполнители и т.д. В этих
условиях четкое администрирование становится фактором
успешной работы. В другой же ситуации, когда задачи и пути их
решения неясны, администрирование приобретает характер
самодовлеющей бюрократической процедуры, совершаемой
ради нее самой, ведет к формализму. Вот почему успешное
администрирование предполагает, прежде всего, что в
организации разработана четкая структура, определены
функции, права и обязанности ее подразделений. Не меньшее
значение имеет наличие четких должностных инструкций у
исполнителей. Административная деятельность будет также
облегчена, если имеются общий план работы учреждения, схема
выполнения основных работ, отработаны процедуры принятия и
реализации основных видов решений. Для успешного
администрирования необходима обстановка четкой трудовой
дисциплины и высокой ответственности в организации. Чтобы
избежать административной «перегрузки», надо не жалеть
усилий на формирование делового климата организации. Все эти
меры, на первых порах трудоемкие и, по-видимому, не дающие
немедленных результатов, впоследствии существенно облегчат
работу.
Некоторые выводы:
1) Организационно-распорядительные
методы
представляют собой систему воздействия на организационные
отношения для достижения конкретных целей организации;
2) Выполнение одной и той же работы возможно в
различных организационных условиях при разных типах ее
организации посредством:
– жесткого регламентирования;
– гибкого реагирования;
– постановки общих задач;
– установления допустимых границ деятельности и др.
3) Поскольку
через
организационные
отношения
реализуется одна из важнейших функций управления – функция
организации,
задача
организационно-административной
деятельности состоит в координации действий подчиненных
посредством
использования
большого
многообразия
административных методов управления персоналом:
– формирование
организационных
структур
органов
управления;
– установление госзаказов;
– утверждение административных норм и нормативов;
– издание приказов и распоряжений;
– подбор и расстановка кадров;
– разработка положений, должностных инструкций, стандартов
предприятия;
– контроль исполнения и др.
4) Критикуя рычаги административного управления, следует
иметь в виду, что никакие другие методы не смогут существовать без
организационно-административного
воздействия,
которое
обеспечивает четкость, дисциплинированность и порядок работы
коллективов. Эти методы регламентируются правовыми актами
трудового и хозяйственного законодательств и не должны
отождествляться с волевыми и субъективными методами
руководства, т.е. администрированием. В выявлении наиболее
действенного для определенных условий типа организационного
воздействия на коллектив, обеспечивающего эффективное и
качественное выполнение работ, находят свое проявление
организационно-распорядительные
методы
управления,
оказывающие прямое воздействие на управляемый объект.
Среди
методов
управления
персоналом
ведущее
и
доминирующее место занимают
экономические
методы,
представляющие собой способы реализации требований
экономических законов путем применения экономических
критериев, оценок, рычагов и стимулов. Экономические методы
управления базируются на действии экономических механизмов
мотивации и стимулирования активной производственной (реже –
непроизводственной) деятельности. В отличие от организационноадминистративных эти методы управления ориентированы не
столько на административное влияние (указы, распоряжения,
указания и т.д.), сколько на экономическое стимулирование и
вознаграждение за активную деятельность. Экономические методы
представлены такими способами, как хозяйственный расчет,
Экономические
методы управления
планирование, экономическое стимулирование, а также в виде
цен, финансов, кредита и т.п.
К экономическим методам управления, применяемым на
уровне страны, относятся:
– механизм налоговой система;
– кредитно-финансовый механизм.
К экономическим методам, которые применяются на уровне
организации, фирмы, учреждения и т.п., относятся:
– механизм заработной платы и других форм
материального поощрения работников;
– механизмы ответственности с соответствующим
применением вознаграждений и санкций за качество и
эффективность работы;
– механизмы
стимулирования
инновационной
деятельности, направленной на повышение эффективности
функционирования организации и повышение качества ее
продукции.
Экономические
методы
управления
персоналом
организации включают:
– технико-экономический анализ;
– технико-экономическое обоснование и планирование;
– материальное стимулирование;
– ценообразование;
– налоговый механизм;
– утверждение экономических норм и нормативов и др.
Если организационно-распорядительные методы прямо
воздействуют на ход производства и его результаты, то
экономические методы влияют на его результаты косвенно. На
основе
использования
этих
методов
устанавливается
определенный порядок распределения прибыли, применяются
определенные натуральные и стоимостные показатели для
оценки работы предприятий, платность фондов, системы
оптовых цен и кредитов и т.п. С помощью экономических
методов
управления
устанавливаются
определенные
натуральные и стоимостные показатели для оценки
деятельности подразделений организации, разрабатывается
система стимулирования производственной деятельности.
Экономические методы реализуются через систему показателей,
которые характеризуют результаты хозяйственной деятельности.
Показатели экономических методов представляют собой, как
правило, некоторую количественную меру той или иной стороны или
свойства хозяйственного процесса. В практике управления
используются следующие показатели:
– директивные;
– внутренние;
– расчетные;
– натуральные;
– стоимостные;
– абсолютные;
– относительные.
Директивные показатели утверждаются вышестоящими
организациями и являются обязательными для выполнения на всех
уровнях управления. Внутренние показатели (собственные)
самостоятельно
устанавливаются
предприятиями,
производственными объединениями и другими организациями. Они
используются во внутриорганизационном, внутрифирменном
управлении. Расчетные показатели используются для обоснования
как директивных, так и внутренних показателей. Натуральные
показатели выражают определенные физические свойства
потребительской стоимости. Они используются для определения и
поддержания вещественной структуры плана, для сбалансирования
пропорций хозяйственного развития. Стоимостные показатели
выражают в денежной форме величину общественно необходимых
затрат труда, воплощенного в товаре, с одной стороны, а с другой –
обеспечивают сопоставимость отдельных видов производств при
распределении и перераспределении продуктов производства.
Директивные,
расчетные,
собственные,
натуральные,
стоимостные показатели определяют параметры хозяйственной
деятельности предприятий, объединений, а также их внутренних
подразделений и включаются в план. Их можно назвать плановыми
показателями. В рамках плановых показателей выделяются
показатели оценки эффективности конечной хозяйственной
деятельности (оценочные). Например, для предприятия одним из
оценочных показателей может служить масса и норма прибыли, для
цеха – условная прибыль (или показатель снижения
себестоимости), для министерства – планово-учебная прибыль.
Конечные показатели должны отражать общие результаты
хозяйственной деятельности, комплексный эффект от всех
промежуточных звеньев деятельности, а промежуточные
показатели – эффект, который получен на различных этапах
работы.
Абсолютные показатели употребляются для обозначения
целевых ориентиров развития производства, его фактического
состояния на какой-либо момент времени. Относительные
показатели определяют динамические характеристики развития
(темпов, степеней и т.д.).
Некоторые выводы:
1) Экономические
методы
управления
персоналом
представляют собой совокупность экономических рычагов, с
помощью которых достигается экономический эффект.
2) В отличие от прямого воздействия организационнораспорядительных методов экономические методы реализуются
косвенно через систему экономических показателей и средств их
достижения. Это своего рода экономический механизм в
хозяйственных отношениях. В результате повышения
действенности
экономических
рычагов
и
стимулов
формируются такие условия, при которых персонал побуждается
к эффективной работе не столько административным влиянием
(приказ, директива, указание и т.п.), сколько экономическим
стимулированием.
Ведущим элементом любой
системы
управления
является
человек со своими разнообразными
интересами, запросами, чувствами,
идеями, что требует применения
особых
социальнометодов
управления.
Социальнометоды управления - это такие способы
объект управления, которые основаны на
социально-психологических факторов и
управление социально-психологическими
Социальнопсихологические
методы
психологических
психологические
воздействия на
использовании
направлены на
отношениями, складывающимися в коллективе, для достижения
поставленных перед
организацией целей. Социальнопсихологические методы включают следующую совокупность
социально-психологических способов воздействия:
– формирование трудовых коллективов с учетом социальнопсихологических характеристик людей: способностей, темперамента,
черт характера.. Это создает благоприятные условия для их
совместной деятельности;
– введение системы социального регулирования, которая
включает использование договоров, обязательств, установление
порядка распределения благ, очередности их получения;
– социальное стимулирование – создание обстановки
социально-психологической заинтересованности в выполнении
какой-либо важной работы или вообще в достижении определенных
целей, результатов, рубежей развития;
– установление и развитие социальных норм поведения,
создание и поддержание благоприятной социально-психологической
атмосферы совместной работы.
В состав социально-психологических методов управления
персоналом входят:
– социальный анализ в коллективе;
– социальное планирование;
– привлечение работников к управлению;
– социальное развитие коллектива;
– психологическое воздействие на работников (формирование
групп, создание нормального психологического климата);
– моральное стимулирование;
– развитие инициативы и ответственности.
Особое место при использовании социально-психо-логических
методов управления отводится мотивации труда. Мотивация труда
– целенаправленное воздействие на личность в соответствии с ее
потребностями,
ценностными
ориентирами,
мотивами.
Индивидуальный подход руководителя к подчиненному как раз и
основывается на знании особенностей мотивации труда каждого
работника. От мотивации зависит отношение человека к работе, к
успехам и неудачам, возникающим в ходе ее выполнения.
Если мотивы деятельности человека и поставленные им цели
относятся к отдаленному будущему, то это называется далекой
мотивацией. Если же они связаны только с ближайшим
будущим, то говорят о короткой мотивации человека. От
«длины» мотивации зависит во многом отношение к работе.
Наличие далекой мотивации помогает работнику преодолеть
временные трудности в работе. Поскольку он устремлен в
будущее, настоящее для него важно не только само по себе, но и
как этап достижения перспективных целей. Если же у работника
только короткая мотивация труда, то неудачи могут снизить его
активность или даже вызвать желание изменить задачу,
решение, а то и место работы. Близкие мотивы, побуждающие
человека к труду, делятся на непосредственные и косвенные. О
непосредственных мотивах говорят тогда, когда человек
получает удовлетворение от самого процесса работы и ее
результатов. При косвенных мотивах человека привлекает не
только сама работа и ее результаты, но и заработная плата,
признание, общественное положение и т.д. Непосредственные и
косвенные мотивы труда обычно взаимосвязаны: человека
привлекает как сама работа, так и зарплата и другие ценности,
которые она дает. Часто бывает так, что человек, приступающий
к определенной работе только ради заработка, постепенно
находит привлекательность в тех функциях, которые он
выполняет. Но нередки и такие случаи, когда один тип мотивов
значительно преобладает над мотивами другого типа. Тот, у кого
преобладают непосредственные мотивы труда, менее склонен
менять работу, качество его труда более высокое. Среди мотивов
труда большое место занимают мотивы, связанные с
материальной заинтересованностью. Они часто влияют на выбор
профессии, место работы и т.д. Однако порой работник
удовлетворяется меньшей заработной платой, если работа
позволяет ему реализовать его духовные потребности.
Работа с людьми по раскрытию и формированию мотивации
(особенно далекой) – важное условие создания здорового
психологического климата в коллективе. Поэтому руководителю
крайне важно уметь разбираться в мотивах деятельности
подчиненных ему людей и, поставив перед ними те или иные
задачи, раскрыть перспективы каждого работника. Большое
значение в этом имеет такой мотивационный фактор, как
информированность работников. Опыт показывает, что
производительность труда работников нередко возрастает при
регулярном информировании их о достигнутых результатах.
Осуществляя руководство, следует уделять особое внимание
информированию:
– о данной организации в целом, задачах, людях,
существующих проблемах;
– о правах, обязанностях, системе морального и материального
стимулирования;
– о результатах работы;
– о перспективах роста работников и т.д.
В применении социально-психологических методов важно
обеспечить необходимое соотношение между мотивами и
стимулированием. Мотив – внутренний побудитель, стимул –
внешний побудитель. Действие любого стимула опосредовано
психикой человека, его взглядами, чувствами, стремлением,
потребностями. Поэтому один и тот же стимул по-разному
воздействует на трудовую активность людей в зависимости от
наличия разных мотивов. В связи с этим в управлении в каждом
конкретном случае применительно к конкретным условиям и
конкретному
составу
работников
необходимо
определить
оптимальное сочетание материальных и моральных стимулов,
обеспечивающее формирование глубоких и стойких мотивов
трудовой деятельности. Поведение человека, как известно, осознанно
и
целенаправленно.
Побудителями
поступков
являются
материальные, духовные потребности. Конкретно это можно
сформулировать в виде такого психологического принципа:
побуждение людей к труду основывается на направленном
удовлетворении их ведущей потребности, на преднамеренном
обострении у них заинтересованности в этом, а затем (на фоне
возникшего субъективного состояния) на целенаправленном
формировании (посредством набора стимулов) конкретных мотивов
трудовой деятельности. Чтобы вызвать у работников личную
заинтересованность в труде, необходимо создать условия, при
которых удовлетворились бы ведущие материальные и духовные
потребности. Это предполагает социальную справедливость
распределения материальных и духовных благ, предпочтительное
поощрение работников (а не наказание), добивающихся высоких
количественных и качественных показателей, создание условий для
их профессионального роста, формирование в трудовом
коллективе атмосферы товарищества и взаимопонимания.
Поощрять следует не только значительные дела. Умелые
руководители не оставляют без внимания ни одного достижения
работников, как бы они ни были малы. Совсем не обязательно,
чтобы поощрение было выражено в виде премии или
благодарности в приказе. Если человек достоин похвалы,
достаточно сказать ему об этом несколько теплых слов.
Неправильным
бывает
у
некоторых
руководителей
представление «не ругаю» – значит, поощряю». Особенно
большого внимания требуют психологические аспекты
наказания. При определении меры наказания требуется
учитывать тяжесть поступка, его последствия и повторяемость,
уровень сознания наказуемого и темперамент, другие его
индивидуальные особенности, отношение провинившегося к
коллективу, к самому проступку, отношение коллектива к
провинившемуся и такого рода проступкам. При вынесении
наказания особенно недопустимо оскорбление человеческого
достоинства наказуемого, не всегда нужна и гласность.
Психология руководства – дело тонкое и довольно сложное.
Искусство руководства людьми не дается от рождения, оно
формируется в течение жизни под влиянием различных
факторов: жизненного опыта, работы над собой, различных
форм обучения. Для руководителя очень важно уметь понимать
психологию другого человека. Но это возможно лишь в том
случае, если личность руководителя гармонически развита. Для
раскрытия внутреннего мира другого человека нужен
жизненный опыт, большая социально-психологическая зрелость.
Некоторые выводы:
1) Социально-психологические
методы
управления
призваны воздействовать на сознание, чувства, настроение,
убеждения, привычки людей с тем, чтобы обеспечивать
формирование отношений сотрудников в трудовых коллективах
посредством функционирования специальных социальнопсихологических механизмов.
2) Социально-психологические механизмы управления
представляют собой совокупность специфических способов
воздействия на личность, социальную группу или общность, на
отношения и взаимодействия между ними в целях повышения
эффективности деятельности управляемого объекта.
3) Обычно все многообразие управленческой деятельности
сводится к двум основным процессам: к управлению вещами и к
управлению людьми. Но какая бы вещь ни становилась управляемым
объектом – станок, машина, сооружение и т.п., – всегда так или иначе
управленческая деятельность направлена прежде всего на людей, а не
на вещи, которые люди вовлекают в процесс своего труда. Поэтому
важнейшее значение процесса управления приобретает умение
руководителя работать с людьми, а это предполагает хорошее знание
и применение социально-психологических методов управления.
4) В своей сущности социально-психологические методы
состоят в целенаправленном воздействии на условия жизни людей,
их ценностные ориентации и связанные с ними практические
действия. Следовательно, они включают в себя влияние на
социальное
самочувствие,
антропометрические,
психофизиологические и социально-психические особенности
работников, на их предпочтения и социально-ориентационную
деятельность, на эффективность и качество их труда, на мотивацию и
стимулирование их деятельности, на условия их отдыха,
профессионального, социального и культурного развития.
Каждый
метод
руководства
персоналом имеет как свои сильные,
Особенности
так и слабые стороны. Абсолютных,
использования
идеальных методов не существует.
методов
Поэтому перед руководителем встает
несколько задач:
управления
– стремиться найти те методы,
персоналом
которые имеют, с точки зрения стоящей задачи, наибольший
потенциал воздействия;
– умело сочетать те или иные методы руководства, чтобы их
комбинация максимально мотивировала подчиненных выполнить
данное задание;
– умело применять выработанные методы и их сочетание на
практике.
Выбор метода – это только половина проблемы. Необходимо
владеть искусством успешного его применения. При анализе
отдельных групп методов руководства мы уже отмечали
сильные и слабые стороны каждого из методов, заключенные в
них возможности и, естественно, присущие каждому из них
ограничения. Руководитель, рассматривая тот или иной метод,
всегда должен помнить об этих их ограничениях. Он должен
также учитывать и «эффект накопления», и «эффект
привыкания». Длительное использование одного и того же
метода, пусть даже эффективного, постепенно ведет к тому, что
система управления как бы адаптируется к нему, свыкается с
ним. И это ослабляет воздействие метода. С другой стороны, за
длительный период использования метода его недостатки и
«огрехи» накапливаются и могут вырасти в серьезную проблему.
Например, многократное использование какого-то метода
морального поощрения, не подкрепляемого материальными
стимулами, постепенно снижает его эффективность, и
появляется сначала все более пассивное отношение к нему, а на
определенном этапе – отрицательное. Стимул становится
антистимулом. Поэтому важно сочетание методов морального и
материального стимулирования. Очень серьезной становится
проблема сочетания методов в связи с изменяющимися
условиями, ситуацией и т.д. Например, на стадии почина роль
моральных стимулов велика, а при переходе от почина к
повсеместному распространению опыта роль морального
стимулирования притупляется и, наоборот, возрастает значение
систематического
материального
поощрения.
Проблема
сочетания методов воздействия очень сложная, так как
необходимо исследовать не только сами методы, но и учитывать
в полной мере ситуацию и, главное, черты характера
работников, к которым они применяются. Методы воздействия
надо выбирать такими, чтобы они были «подходящими» для
конкретного работника. Комплексному использованию методов
руководства способствует умение руководителя в каждом
методе различать содержание (т.е. требования каких законов он
реализует), направленность (на какие мотивы поведения людей
он направлен) и организационную форму его применения
(приказ, совет и т.п.).
Все методы управления персоналом имеют огромное
воспитательное значение. Воспитанность во многом является
результатом действия методов руководства. С другой стороны,
именно воспитание – это база для применения методов воздействия
на работника. Чем сознательнее, активнее, квалифицированнее,
принципиальнее становится работник, тем больше создается
предпосылок применения базы для научных, логических методов
убеждения, тем быстрее, и, что главное, эффективнее идет решение
задач управления. Поэтому в условиях роста культуры,
воспитанности персонала возрастает значение комплексного подхода
к использованию методов руководства.
Следует иметь в виду, что методы управления не только
применяются руководителями, но и формируют руководителей.
Сформировавшиеся в условиях преобладания одной группы методов
кадры постепенно сами становятся носителями этих методов. Эти
работники пытаются сохранить методы, в условиях которых им
удалось выдвинуться и к которым они привыкли. А потому переход к
новым методам управления всегда требует работы по повышению
квалификации, по выдвижению работников нового типа. Это очень
важный аспект применения методов управления персоналом на
практике.
3.3.
СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ И
РУКОВОДСТВА ПЕРСОНАЛОМ
Понятие
в
общественной
практике и науке категории
«стиль» тесно связано с поисками
путей выхода из хаоса, смуты,
неопределенности
в
жизни
древнего общества времен Сократа и Главкона, Платона и
Аристотеля. Анализируя структуру и взаимосвязь кризисных
явлений и процессов в обществе и государстве, они пришли к
выводу о необходимости гармонии, согласия между людьми,
соответствия между целью их деятельности и средствами ее
реализации. Как гармония между словами, мелодией, ритмом и
темпом рождает хорошую песню, так и стиль мышления,
действия людей обеспечивает реализацию их потребностей на
основе соответствия поставленных целей средствам их
достижения. Главкон в споре с Сократом впервые произнес и
обосновал необходимость категории «стиль». Суть стиля,
считали они, проявляется в соответствии содержания и формы,
гармонии целей и средств в мышлении и действиях человека
(12). Каждая историческая эпоха или период формируют
типичный стиль мышления и действия людей, наций и
государств. Достаточно обоснована точка зрения, что в
фиксированной истории человечества появились античный,
классический (средние века) и современный стили жизни и
деятельности людей (13). Аристотель впервые обосновал
специфику стиля человека в зависимости от социальной
принадлежности и функциональной роли в обществе. Он писал,
что у людей могущественных, обладающих властью,
главнейшие черты отчасти совпадают с чертами людей богатых,
но меньше проявляется надменность, склонность к роскоши,
хвастовству. Вместе с тем люди власти честолюбивее и
мужественнее богатых, ибо они ведут дела, связанные с
Понятие стилей
руководства и
управления
хлопотами подчиненных, вынуждены заботиться о них. Поэтому,
отмечал он, важно формировать у них правильный стиль
деятельности, «заботиться о стиле не как о чем-то заключающем в
себе истину, а как о чем-то необходимом для дела» (12, с.115-116,
151).
Стиль формируется как осознанная или недостаточно осознанная
потребность поиска методов и форм перехода от эмоционального,
иррационального к рациональному познанию среды, условий
деятельности, преодоления противоречий в процессе постановки и
достижения целей. Качественная определенность в мышлении и
действиях личности, обеспечивающая ту или иную меру
соответствия и соотношения целей деятельности и средств ее
достижения, содержания и формы проявления активности людей,
стала называться стилем их деятельности.
Стиль многогранен и проявляется во всех сферах деятельности
человека. Понимание сущности стиля специфично в различных
отраслях знаний: в философии, филологии, искусствоведении,
социологии, экономике, управлении, правоведении и т.д. Общее же в
понимании сущности стиля заключается в том, что стиль – это
качественная характеристика меры единства и взаимодействия
субъекта и объекта в определенной ситуации. Стиль управления
определяется специфическими особенностями вида управления и
характерными чертами деятельности его персонала. Действия и
мышление проявляются в типичном для него стиле деятельности,
образе жизни. В том или ином стиле деятельности субъекта
управления отражается, во-первых, тип действительности,
реальности, ситуации, в которых осуществляется действие. От
степени познания реальности, ее противоречий и закономерностей
зависят качества действия, стиль личности, тип ее поведения. Вовторых, стиль деятельности формируется и проявляется в
зависимости от типа личности, черт субъекта действия, соотношения
рационального и эмоционального в его мышлении. В силу этого
каждый человек имеет свой индивидуальный стиль. В-третьих, стиль
деятельности влияет на результат действия субъекта управления.
Качество этого действия зависит прежде всего от степени
совпадения, соответствия его целей, определяемых в этой связи
задач, избираемых методов (способов и средств) и форм организации
управленческого процесса. Стиль деятельности – не единовременный
акт действия. Стиль – это отражение качества процесса
мышления и действия, познания субъектом управления реальной
ситуации,
максимального
использования на
практике
позитивных и преодоления негативных черт личности, поиска
рациональных методов и форм действия, ведущих к реализации
целей деятельности. В сфере управления существуют
разнообразные определения стиля. Так, одни считают, что стиль
– это совокупность принципов и методов решения проблем,
возникающих в процессе реализации функций управления (14,
с.288). В этом определении следует отметить некорректность
соединения объективированной категории «принцип» и
индивидуально-субъективной категории «метод». Другие
склоняются к тому, что стиль – это проявление методов и
приемов мышления и действия личности, обес-печивающих
взаимодействие в коллективе и с коллективом (15, с.31-35).
Американская школа управления рассматривает стиль как
обобщенный вид поведения руководителя в отношениях с
сотрудниками в процессе достижения поставленных целей (16,
с.77-84; 3, с.695). Немецкая школа рассматривает стиль
руководства как основную часть деятельности менеджера,
считая, что стиль формируется под влиянием трех факторов:
характера (структуры личности) руководителя, компетентности
сотрудников и ситуации, в которой находится руководитель и
сотрудники (17, с.275; 18, с.65-66). Часто под стилем персонала
управления понимается индивидуальная манера воздействия
руководителя на управленческие отношения (19, с.144). Для
более точного и полного понимания сущности и социальной
роли категорий «стиль управления» и «стиль руководства» в
работе с персоналом важно учитывать, что эти понятия присущи
в одном случае органу, осуществляющему процесс управления,
в другом случае – конкретному человеку из управленческого
персонала, реализующему ту или иную функцию или задачу
управления. Стиль управления – это не только характеристика
деятельности менеджера, это общая характеристика управления
как такового. Стиль – это и лидерство, и методы управления, и
организация деятельности, и отношение сотрудников и
персонала к целям управления.
Стиль
управления
–
это
многокомпонентная
характеристика управления, отражающая общую атмосферу
управленческой деятельности, возникающую из позиции
менеджера относительно целей, средств и возможностей их
достижения, отношения к персоналу, системы ценностей и
деловой активности.
Стиль руководства – это устойчивый комплекс черт
руководителя, проявляющихся в его отношениях с подчиненными.
Иными словами, это способ, которым руководитель управляет
подчиненными и в котором выражается не зависящий от конкретной
ситуации образец его поведения. Стиль руководства проявляется как
в индивидуальных чертах каждого участника деятельности,
зависящих, в свою очередь, от выполняемых функций, структуры
органа управления, уровня компетентности и характера управленца,
так и в процессе управления. Последнее находит отражение прежде
всего в степени соответствия и соотношения целей, задач, методов и
форм управления. Стиль – это социально-поведенческая категория,
своеобразный соединительный мостик между мышлением и
действием, теорией и практикой, отношением субъекта и объекта
познания и преобразования действительности. Через индивидуальное
проявление формируется общий стиль персонала управления, органа
управления и каждого сотрудника в процессе достижения целей не
только отдельного субъекта, но и учреждения, структурного
подразделения. Стиль деятельности предопределяет выбор методов
действия, которые зависят от качеств субъекта и содержания
управленческого процесса. Стиль работы, в отличие от метода, не
является составным процесса управления. Стиль – это качественная
определенность всего процесса управления, взаимодействие
субъектов управленческих отношений, мышления и действия
личности. Стиль персонала управления отражает и формирует
определенный
уровень
его
способностей,
воли,
чувств,
профессиональной компетентности, знаний, умений, навыков,
необходимых и достаточных для реализации определенных функций.
Независимо от конкретного содержания функций, стиль управления
является тем индикатором, который позволяет субъекту управления
объективно, критично и самокритично определять степень
соответствия избираемых методов и форм работы ее целям и задачам.
Оптимальный стиль управления формируется на основе таких
критериев, как возможность достижения цели (результата и
идеала) наиболее эффективными методами. Анализ проблем
стиля управления и руководства позволяет сделать вывод, что
стиль управления – это социально-психологическая и
организационно-нравственная категория, выражающая и
формирующая субъективно-объективные социальные связи,
отношения взаимодействия в управлении.
Стиль руководства – это категория, раскрывающая
уровень единства организации и профессионализма,
нравственности,
социальной
полезности
персонала
управления.
Эволюция стилей
руководства и их
классификация
Во
взаимоотношениях
«руководитель – подчиненные»
важную
роль
играет
стиль
руководства.
В
управлении
персоналом
под
стилем
руководства понимается привычная манера поведения
руководителя по отношению к подчиненным с целью оказать
на них влияние и побудить к достижению желаемых
результатов. Стиль руководства – это способ, которым
руководитель управляет подчиненными ему сотрудниками, а
также независимый от конкретной ситуации управления образец
поведения руководителя (его своеобразный управленческий
почерк). При характеристике стиля руководства следует
различать два понятия:
– тип стиля, к которому тяготеет руководитель. При
различных классификациях стиля, существующих в обществе,
каждый из руководителей попадает в ту или иную категорию;
– индивидуальный
стиль,
свойственный
каждому
руководителю в отдельности и который представляет собой
уникальное явление; его нельзя воспроизвести, скопировать:
каждый человек неповторим.
В науке управления подходы к изучению стиля руководства
не остаются неизменными в силу того что со временем
происходит изменение факторов, характера проблем, влияющих
на его формирование. Как известно, стиль работы персонала
управления имеет объективные и субъективные основы
формирования.
Объективная основа стиля руководства – сфера, функции, цели
различных организаций, их структура и персональный состав
сотрудников, а также конкретная ситуация действия с ее базовыми,
порой быстро сменяющимися приоритетами.
Субъективная же основа формирования стиля руководства
базируется
на
индивидуальных
духовно-нравственных,
организационных, социально-психологических чертах личности.
Взаимозависимость,
детерминированность
объективных
и
субъективных начал в формировании стиля руководства постоянно
меняется на различных этапах деятельности руководителя в
зависимости от выполняемых функций, развития его личности,
изменения обстоятельств и ситуаций действия. Стиль мышления и
действия личности постоянно развиваются, формируясь и проявляясь
в более или менее устойчивых, цельных чертах действия. Все это
дает основание утверждать о формировании определенного,
конкретного стиля руководства. В практике управления в наиболее
ранних исследованиях ученых, например, К.Левина1 (30-е – 40-е годы
ХХ в.), не утративших научной ценности и в наше время, выделено
три стиля руководства:
– авторитарный (автократический);
– демократический (коллегиальный);
– либеральный (попустительский).
В научной литературе их часто называют классическими
стилями руководства. Характеристики классических стилей
руководства, предложенные профессором-консультантом в области
менеджмента Э.Старобинским, представлены в таблице 11 (20, с.45).
Левин Курт (1890-1947) – немецкий психолог, с 1932 г. работал в США.
Разработал концепцию исследования мотивации и психологии групп
(групповой динамики). Исследовал эффективные стили лидерства и выявил
три классических стиля руководства (авторитарный, демократический,
нейтральный). Исследования К.Левина заложили основу для поисков
учеными бихевиористской школы стиля поведения, которая может привести
к высокой степени производительности и удовлетворенности трудом. Внес
значительный вклад в развитие психологии малых групп.
1
9. Отношение к
дисциплине
10. Отношение к
моральному
воздействию на
подчиненных
Таблица 11
Характеристика стилей руководства
Параметры
взаимодействия
руководителя с
подчиненными
1. Приемы
принятия решения
Стили руководства
Демократический
Авторитарный
(автократический
)
Единолично решает
вопросы
Либеральный
Перед принятием
решения советуется
с подчиненными
Ждет указаний от
руководства или
решения совещания
2. Способ
доведения решения
до исполнителей
Приказывает,
распоряжается,
командует
Предлагает, просит
Просит,
упрашивает
3. Распределение
ответственности
Берет на себя или
перекладывает на
подчиненных
Снимает с себя
всякую
ответственность
4. Отношение к
инициативе
Подавляет
полностью
5. Отношение к
подбору кадров
Боится
квалифицированны
х работников,
старается от них
избавиться
Все знает – все
умеет
Распределяет
ответственность в
соответствии с
переданными
полномочиями
Поощряет,
использует в
интересах дела
Подбирает
деловых,
грамотных
работников
6. Отношение к
недостаткам
собственных
знаний
7.
Стиль общения
8. Характер
отношений с
подчиненными
Держит дистанцию,
не общителен
Диктуется
настроением
Постоянно
повышает свою
квалификацию,
учитывает критику
Дружески
настроен, любит
общение
Ровная манера
поведения.
Отдает инициативу
в руки
подчиненных
Подбором кадров
не занимается
Пополняет свои
знания и поощряет
эту черту у
подчиненных
Боится общения,
общается с
подчиненными
только по их
инициативе
Мягок, покладист
Приверженец
формальной
жесткой
дисциплины
Считает наказание
основным методом
стимулирования,
поощряет
избранных только
по праздникам
Постоянный
самоконтроль
Сторонник
разумной
дисциплины,
осуществляет
дифференцированн
ый подход к людям
Использует
различные виды
стимулов
постоянно
Требует
формальной
дисциплины
Действует таким же
образом
Исторически первым и до сегодняшнего момента, видимо,
наиболее распространенным на практике является авторитарный
стиль, считающийся универсальным. Авторитарный стиль
руководства более характерен для харизматических творческих
личностей. Использование его усиливает единоличную власть
руководителя и возможность влияния на подчиненных, обеспечивает
максимальную производительность, помогает решению задач в
сложных условиях, обеспечивает работу вновь создаваемых
коллективов и даже при неумелом его использовании позволяет
выполнить задания, особенно когда не хватает времени, если
компетентность руководителей значительно выше, чем у
подчиненных, или работники не могут прийти к согласию.
Применение авторитарного стиля может быть эффективным тогда,
когда подчиненные полностью находятся во власти руководителя
(например, на военной службе) или безгранично ему доверяют
(скажем, как актеры режиссеру или спортсмены тренеру), а
руководитель уверен в том, что они не способны самостоятельно
действовать правильным образом. Однако авторитарный стиль
порождает многие проблемы в будущем: снижает эффективность
труда, производственную дисциплину, инициативу, ухудшает
социально-психологический климат, повышает текучесть, не
формирует внутренней заинтересованности исполнителей, так как
излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и
злость, уничтожают стимулы к работе.
Во многом противоположен авторитарному демократический
стиль руководства, который апеллирует к высшим уровням
потребностей. Настоящий демократический руководитель пытается
сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает
навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений,
предоставляет свободу формулировать собственные цели на
основе целей организации, что повышает степень мотивации к
работе, и в то же время осуществляет довольно жесткий
контроль над ними. Таким образом, демократический
руководитель характеризуется разделением власти и участием
подчиненных в принятии решений. Обычно демократический
стиль руководства применяется в том случае, когда исполнители
хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях
работы и могут внести в нее много новизны и творчества.
Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля
руководства можно выполнять в два раза больший объем
работы, чем в условиях демократического, но ее качество,
оригинальность, новизна, отсутствие элементов творчества
будут на столько же ниже. Из этого можно сделать вывод, что
авторитарный стиль предпочтительнее для руководства более
простыми видами деятельности, ориентированными на
количественные результаты, а демократический – сложными,
где на первом месте выступает качество.
Там, где речь идет о необходимости стимулирования
творческого подхода исполнителей к решению поставленных
задач,
наиболее
предпочтителен
либеральный
стиль
управления. Его суть
состоит в том, что руководитель
обозначает проблему, создает необходимые организационные
условия для работы исполнителей, определяет правила, задает
границы решения, а сам отходит на второй план, оставляя за
собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего
полученные результаты. Группа же имеет полную свободу
принимать решения и контролировать собственную работу.
Подчиненные
избавлены
от
назойливого
контроля,
самостоятельно принимают решения на основе обсуждения и
ищут в рамках предоставленных полномочий пути их
реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит
удовлетворение и формирует благоприятный моральнопсихологический климат в коллективе, порождает доверие
между людьми, способствует добровольному принятию на себя
полномочий и ответственности. Руководитель же обеспечивает
сотрудников
информацией,
осуществляет
оценку
их
деятельности, поощрение, обучение, а также сохраняет за собой
право окончательного решения. В то же время такой стиль легко
может трансформироваться в попустительский, когда руководитель
вовсе устраняется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев».
Последние от его имени управляют коллективом, применяя при этом
все более и более авторитарные методы. Сам он при этом лишь
делает вид, что власть находится в его руках, а на деле все больше и
больше становится зависимым от своих добровольных помощников.
Следует иметь в виду, что между авторитарным, демократическим и
либеральным стилями руководства существует определенный баланс,
и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к
уменьшению доли других. В классификации стилей руководства по
К.Левину в качестве крайних полюсов представлены автократическое
и попустительское руководства, а демократический стиль выступает
как компромиссный и наиболее приемлемый вариант (рис. 27).
Сильный контроль
подчиненных
автократический
попустительский
демократический
Слабый контроль
подчиненных
Стили
руководства
Рис.27. Стили руководства по К.Левину
Автократический, демократический и либеральный стили
руководства являются в своей основе одномерными, так как в их
содержании рассматривается один критерий оценок (характер
взаимоотношения руководителя с подчиненными).
Последующие научные работы (60-70-е годы) привели к
обоснованию двух новых стилей, во многом близких
автократическому и демократическому, но в их содержании уже
рассматривается не один, а два критерия оценки: стиль,
распределяет поручения, утверждает планы, устанавливает нормы,
контролирует. Графически эти два стиля можно представить
следующим образом (рис.28).
Max
Ориентация на
сотрудника
ориентированный на решение задачи и на человеческие
отношения. Исследователи обратили внимание на то, что
деятельность автократичного руководителя, как правило,
подчинена производственным задачам, а люди имеют
второстепенное значение. Для демократичного же лидера,
наоборот, на первом месте оказываются люди, и он
ориентирован на повышение производительности путем
совершенствования
человеческих
отношений.
Эти
характеристики стали измерять по шкале, полюсами которой
являются, с одной стороны, ориентация руководителя на работу,
с другой – на людей и отношения в трудовой группе.
Стиль, при котором руководитель ориентируется на
решение поставленной перед ним задачи (распределяет задания
среди подчиненных, планирует, составляет графики работ,
разрабатывает подходы к их выполнению, обеспечивает всем
необходимым и т.д.), получил на Западе название
инструментального, или ориентированного на задачу, а
стиль, когда руководитель создает благоприятный моральнопсихологический климат, организует совместную работу, делает
упор на взаимопомощь, позволяет исполнителям максимально
участвовать в принятии решений, помогает решать проблемы,
поощряет профессиональный рост и т.п., - ориентированного
на человеческие отношения или на подчиненных.
Ориентированный на подчиненных стиль руководства,
близкий к демократическому, способствует повышению
производительности, поскольку дает простор творчеству людей,
повышает их удовлетворенность, снижает число прогулов,
травм, текучесть, улучшает взаимоотношения в коллективе и
отношение подчиненных к руководителю, создает комфортную
обстановку. Потенциальные преимущества ориентированного на
задачу стиля руководства, во многом аналогичного
авторитарному, состоят в быстроте принятия решений и
действий, единстве целей и строгом контроле за работой
подчиненных. Однако он ставит исполнителей в положение
зависимости, подчиненности, порождает их пассивность и, в
конечном счете, ведет к снижению эффективности работы.
Руководитель здесь в основном информирует подчиненных об
их обязанностях, задачах, определяет, как их нужно решать,
Поддержка отношений
между людьми
Нейтралитет
Интегрирование
Посвящение себя задаче
Ориентация на задачу
Max
Рис.28. Характеристика ориентации руководства
По степени ориентации руководителя на людей или на решение
задач можно определить стиль руководства как связующий,
объединяющий и преданный делу (рис.29).
При стиле, ориентированном на задачи, руководитель:
–
порицает недостаточную работу;
Степень
ориентации на
людей
Высокая
Связующий
стиль
Низкая
Обособляющий
стиль
Низкая
Объединяющий
стиль
Стиль
преданности
делу
Высокая
Степень
ориентации на
задачу
Рис. 29. Стили руководства по степени ориентации руководителя на людей
или задачи
– побуждает медленно работающих сотрудников прилагать
больше усилий;
– придает особенное значение объему работы;
– руководит «железной рукой»;
– обращает внимание на то, что его сотрудники работают с
полной отдачей;
– побуждает
сотрудников
посредством
нажима
и
манипулирования к еще большим усилиям;
Степень ориентации на людей
– требует от малорезультативных сотрудников большей
отдачи.
Исследования показывают, что такие руководители:
– часто более положительно характеризуются своими
начальниками, чем личностно-ориентированные;
– позитивно оцениваются своими сотрудниками, если
руководители имеют влияние «наверху»;
– При стиле, ориентированном на людей, руководитель:
– обращает внимание на здоровье сотрудников;
– заботится о хороших отношениях со своими
подчиненными;
– обращается со своими подчиненными, как с
равноправными;
– поддерживает своих сотрудников в том, что они делают
или должны сделать;
– заступается за своих сотрудников.
Руководитель, который управляет, ориентируясь на
личность, не может, однако, сразу рассчитывать на полное
удовлетворение сотрудников. Для этого важны влияние и
уважение руководителя «наверху», на основе чего он способен
защищать интересы сотрудников.
Последующие исследования стилей руководства (80-е годы)
при различных комбинациях ориентаций на людей и на задачи
привели к модернизации этого подхода и, как следствие, к
появлению «решетки» менеджмента, или управленческой
решетки (см.рис.30).
9
8
7
6
5
4
3
2
1
9.9. Работа выполняется людьми, преданными и
увлеченными делом. Сотрудничество основано
на принятии общих целей, взаимном доверии и
сознательном принятии ответственности
1.9.
Внимание
к
потребностям работников
создает
дружественную
атмосферу
и
удовлетворяющий
их
трудовой ритм
5.5. Функционирование организации достигается при
разумном сочетании внимания к выполняемой работе и
к дружеским отношениям в группе
1.1. Минимальных усилий достаточно,
чтобы остаться членом организации
1
2
3
4
9.1. Эффективность функционирования
достигается при минимальном внимании к
людям
5
6
7
8
9
Степень ориентации на задачи
Рис.30. Модель «управленческой решетки»
81 клетка этой решетки образуется в результате сочетания
указанных характеристик, каждая из которых ранжирована по
девятибалльной шкале. Наиболее высокий показатель соответствует
клетке 9.9, а самый низкий – клетке 1.1. Поведение руководителя в
клетках 9.1. и 1.9. соответствует уже знакомым нам демократичному
и авторитарному стилям, а клетка 5.5 отражает некий средний
(нормальный)
стиль,
совмещающий
обе
поведенческие
характеристики.
При практическом использовании поведенческих
моделей
управления возникают вопросы: какой из стилей поведения наиболее
эффективен? Свободен ли руководитель в выборе стиля?
Многочисленные эксперименты и хозяйственная практика
говорят, что в современных условиях результаты применения
конкретного стиля руководства предопределяются не только личной
ориентацией его носителя, но и рядом других обстоятельств:
ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к
руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблем и
т.п. В этой связи возможны различные варианты применения
конкретного стиля руководства, что отражается в современных
многочисленных его ситуационных теориях, отдельные из которых
рассматриваются нами с использованием материалов книги: Мескон
М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. –
М., «Дело», 1992.
По мнению Ф.Фидлера, руководитель изменить себя и свой
стиль управления, как правило, неспособен, поэтому нужно, исходя
из ситуации и стоящей задачи, помещать его в те условия, когда он
сможет наилучшим образом себя проявить. В зависимости от
масштаба полномочий руководителей, характера их отношений с
подчиненными, четкости структурирования решаемых задач Фидлер
выделяет 8 типов различных ситуаций, варианты которых приведены
в таблице 12. (3,с.501-503).
Таблица 12
Ситуационная модель руководства Фидлера
Предпочтительны
руководители,
ориентированные на создание коллектива
и налаживание отношений
Предпочтительны
руководители,
ориентированные
на
создание
организационно-технических условий
плохи
е
слабые
8.
плохи
е
7.
сильны
е
плохи
е
слабые
6.
плохи
е
5.
сильны
е
хоро
шие
слабые
4.
хоро
шие
хоро
шие
слабые
3.
сильны
е
хоро
шие
Взаимоотношения между руководителем
и подчиненными
2.
сильны
е
1.
Должностные полномочия руководителя
Структура задачи
структурир
ована
неструктур
ирована
структурир
ована
неструктур
ирована
Когда задачи четко сформулированы, должностные
полномочия руководителя значительны, а его отношения с
подчиненными
благоприятны,
на
последних
легко
воздействовать. В противоположном случае, когда, наоборот,
все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше
использовать инструментальный стиль, отодвинув налаживание
человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает
оперативность в принятии и реализации решений, надежность
контроля. В условиях несложных, четко сформулированных
задач для выполнения работы достаточно простых указаний,
поэтому одновременно руководитель может быть автократом, не
забывая, однако, что легкое диктаторство и тирания – далеко не
одно и то же: первое люди могут воспринимать с пониманием, а
против второй на законном основании возмутятся и откажутся
работать. Стиль управления, ориентированный на поддержание
человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно
благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет
достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень
сотрудничества с подчиненными. Если же взаимоотношения
хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них
требуется, ориентация на организационную сторону дела может
вызвать конфликт, в результате которого влияние руководителя
на подчиненных упадет. Ориентация же на человеческие
отношения, наоборот, повышает влияние руководителя и
улучшает отношения с подчиненными.
Другую модель, описывающую зависимость стиля
руководства от ситуации, предложили Т.Митчел и Р.Хаус (3,
с.503-505). По их мнению, исполнители будут стремиться к
достижению целей организации, если получат от этого какую-то
личную выгоду. Поэтому основная задача руководства состоит в том,
чтобы объяснить сотрудникам, какие блага их ожидают в случае
хорошей работы, устранить помехи на пути достижения цели, оказать
необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному
пути. В зависимости от ситуации, предпочтений и личных качеств
исполнителей, степени их уверенности в своих силах и возможности
воздействовать на ситуацию предлагаются четыре стиля управления.
Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и
принадлежности к
коллективу, то предпочтителен стиль
поддержки, аналогичный стилю, ориентированному на человеческие
отношения. Когда сотрудники стремятся к автономии и
самостоятельности, лучше, как считают авторы, использовать
инструментальный стиль. Объясняется это тем, что подчиненные,
особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить
задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать,
и создавали необходимые условия работы. Там, где подчиненные
стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь,
применяется стиль, ориентированный на «достижение», когда
руководитель ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что
они без принуждения будут стремиться, по мере возможности, к их
самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить
необходимые для этого условия.
Стиль
руководства,
ориентированный
на
участие
исполнителей в принятии решений, больше всего соответствует
ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управлении.
Руководитель при этом должен делиться с ними информацией,
широко использовать их идеи.
В неоднозначных ситуациях используется инструментальный
стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его
указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром.
Однако при этом с указаниями нельзя «перебарщивать», так как
исполнители могут принять это за чрезмерный контроль.
В соответствии с ситуационной концепцией П.Херсли и
К.Бланшара (рис.31) (3, с.505-507), применение того или иного стиля
зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать
за свое поведение, от образования и опыта решения конкретных
задач, внутреннего желания достичь поставленных целей.
Высокая
«Участие»
(степень проявления)
Поведение, ориентированное на
человеческие отношения
Стиль руководства
«Продажа»
«Делегирование»
«Указание»
0
Низкая
Низкая
Поведение, ориентированное на
человеческие задачи
Высокая
(степень проявления)
Зрелость исполнителей
Высокая
М4
М3
М2
Низкая
М1
В свете этого сформулированы четыре основных стиля
руководства, суть самого простого из которых заключается в
указаниях незрелым, не способным и не желающим отвечать за свою
работу сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель
должен ориентироваться в первую очередь на решение
организационно-технических проблем, а затем уже на налаживание
человеческих отношений и создание коллектива. Для сотрудников,
обладающих средним уровнем зрелости, когда они хотят брать на
себя ответственность, но не могут делать этого, руководитель должен
одновременно и давать исполнителям указания, и поддерживать их
стремление творчески и самостоятельно работать. Когда сотрудники
могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач,
несмотря на наличие для этого всех условий и обладание
достаточной подготовленностью, самым подходящим считается
стиль, предполагающий их участие в принятии решений. Они сами
прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю
требуется разбудить в них чувство причастности, предоставить
возможность проявить себя, а где нужно, без навязчивости оказать
им помощь. При высокой степени зрелости, когда люди хотят и
могут нести ответственность, работать самостоятельно, без помощи и
указаний руководителя, рекомендуется делегировать полномочия и
создавать условия для коллективного управления.
Модель Врума-Йеттона представляет одну из самых
совершенных ситуационных моделей, которая имеет две
особенности:
– во-первых, концентрирует внимание на самом процессе
принятия решений руководителем;
– во-вторых, предлагает руководителю выбор стиля поведения
(3, с.507-510). По мнению В.Врума и Ф.Йеттона, в зависимости от
ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой
проблемы можно говорить о пяти стилях руководства (см. таблицу
13).
Таблица 13
Стили руководства по Вруму-Иеттону
1. АI
Рис.31. Ситуационная модель руководства
2. АII
Авторитарный – когда руководитель сам принимает
решение на основе имеющейся у него информации
Авторитарный – когда руководитель сам принимает
решение, получая информацию от подчиненных. При этом
3. KI
4. KII
5. Г
он может формулировать или не формулировать
подчиненным суть проблемы
Консультативный – когда решение принимается после
индивидуального обсуждения проблемы с подчиненными,
имеющими к этому отношение
Консультативный стиль, когда решение принимается после
коллективного обсуждения
Групповой (совместный) стиль, когда решение принимается
совместно с группой в ходе коллективного обсуждения
Выбор того или иного стиля принятия руководителем
решения зависит от ситуации, которая, в свою очередь,
определяется семью критериями:
1. Уровень требований, определяющих предпочтительность
решений.
2. Наличие информации и опыта у руководителя
(информированность лидера).
3. Степень структурированности задачи.
4. Значение принятия работниками целей организации, их
согласия подчиняться принятому решению.
5. Оценка руководителя на основании прошлого опыта
вероятности поддержки подчиненными его решения.
6. Степень согласия работников с тем, что решение задачи
соответствует целям группы (общность целей).
7. Степень вероятности конфликта между подчиненными
при выборе решения.
Первые три критерия отражают качественный характер
решения руководителя, четыре последних – возможное
отношение подчиненных к избранному руководителем решению
(их согласие или несогласие подчиняться). Решение выбирается
руководителем поэтапно. На каждом этапе производится оценка
ситуации по перечисленным критериям. Оценка полярная – «да»
или «нет» (предполагается, что фактор в данных условиях либо
значим, либо не значим). Каждый этап говорит о движении по
выбранной руководителем ветке дерева решений. На рисунке 32
движение к выбору стиля руководства изображено либо
сплошной линией (в случае, если применение критерия дает
ответ «да»), либо пунктирной (при ответе «нет»).
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Требования к
методу
Информ
ированн
ость
руковод
ителя
Структу
рирован
ность
задачи
Значени
е общих
целей
Вероятн
ость
подчине
ния
Общнос
ть целей
Вероятн
ость
конфлик
та
AI
AI
AI
Г
AI
Г
Г
KII
KI
AII
KII
AII
KII
KII
Рис.32. Дерево решений модели Врума-Йеттона
Американские исследователи П.Хайзейкер и Э.Алессандра
разработали типологию поведения работников и предложили
соответствующие стили руководства ими, положив в основу такие
черты характера людей, как контактность и стремление к
самоутверждению, которые могут быть низкими и высокими.
По этой классификации лицам с низким уровнем
самоутверждения свойственны молчаливость, мягкость, стремление
избежать риска, застенчивость, спокойствие, сдержанность,
медлительность, поиск поддержки у окружающих. Лица с высоким
уровнем
самоутверждения
характеризуются
многословием,
резкостью, беспокойностью, рискованностью и быстротой решений и
поступков, самоуверенностью, настойчивостью, готовностью к
борьбе. Обладатели высокой готовности к взаимодействию
стремятся к близким отношениям с окружающими, дружелюбны,
раскованны, открыты чужим мнениям, гибки, свободно ведут себя.
Низкая
готовность
к
взаимодействию
проявляется
в
отчужденности,
закрытости,
стремлении
к
формальным
официальным отношениям, ориентации на факты и задачи, в жестком
самоконтроле, рассудочности. Комбинация высокой готовности к
взаимодействию и высокого уровня самоутверждения выражается в
экспрессивном
стиле
поведения
сотрудников,
которому
свойственны: возбудимость, неуравновешенность, спонтанность в
решениях и поступках, быстрота, напористость, склонность к
манипулированию другими и вмешательству в чужие дела,
обобщениям и преувеличениям. Такие люди
не любят
одиночества, оптимистичны, живы, умеют воодушевлять
других. Комбинация низкой готовности к взаимодействию и
высокого уровня самоутверждения порождает деловой стиль
поведения. Его обладатели демонстрируют твердость и
рассудительность в действиях и решениях, бескомпромиссность,
властолюбие, стремление реализовать себя и одновременно
контролировать и подавлять окружающих. Обычно они хорошие
администраторы, «болеют» за работу, не любят бездействия,
ценят
уважение.
Соединение
низкой
готовности
к
взаимодействию и низкого уровня самоутверждения дает
аналитический
стиль
поведения,
характеризующийся
осторожностью, уходом от контактов, уважением формальных
статусов, предписаний, стремлений к детализации, склонностью
к интеллектуальной деятельности с четкими целями и задачами,
позволяющими реализовать себя. Обладатели его неторопливы,
предпочитают работать в одиночку, усердны, упорны,
систематичны, хорошо решают проблемы, но при этом мелочны,
негибки, пытаются показать всем свою «праведность».
Результатом соединения высокой готовности к взаимодействию
и низкого уровня самоутверждения является дружелюбный
стиль поведения с его медлительностью действий и принятия
решений, соглашательством, ориентацией на других и
совместную работу, уходом от конфликтов, мягкостью,
неуверенностью в себе, поиском поддержки окружающих,
стремлением к безопасности. Эти люди надежны и обладают
хорошими способностями к консультированию.
П.Ханзейкер и Э.Алессандра считают, что обладателям
экспрессивного стиля поведения не следует мешать
высказывать идеи, а по возможности их надо поддерживать и
совместно развивать, не убеждать, не критиковать, не разбивать
аргументы. При постановке задания оговаривать и фиксировать
детали предстоящей работы, а ее итоги и результаты тщательно
контролировать. Носителям делового стиля
необходимо
ставить вопросы, позволяющие им раскрыться самим,
поддерживать с ними преимущественно деловые отношения и не
пытаться установить личные, убеждать фактами, а не эмоциями,
признавать прежде всего их идеи. По отношению к таким людям
необходимо
соблюдать
точность,
дисциплинированность,
демонстрировать поддержку их целей. При руководстве лицами
аналитического стиля поведения следует учитывать и
поддерживать их интеллектуальные подходы, хорошо в них
ориентироваться и уметь четко и аргументированно показать
достоинства и недостатки, искать оптимальные решения и
предоставлять возможность для проверки их идей и решений, давать
гарантии того, что реализация решений не приведет к неудаче или
неблагоприятным последствиям. Наконец, по отношению к лицам,
которым присущ дружелюбный стиль поведения, рекомендуется
поддерживать их чувства и эмоции, находить привлекательные черты
личности, разбираться в их мечтах, интересах и целях, оперировать
не фактами, а их личными мнениями, чувствами, предупреждать
будущие
неудовлетворенность
и
непонимание,
поощрять
неофициальное сотрудничество, предлагать личную поддержку.
В настоящее время все большее распространение получает
концепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. В
основе этой концепции, в отличие от других моделей, лежит реакция
руководителя не столько на само поведение подчиненных как
таковое, сколько на причины, его вызывающие. При этом
руководитель основывается на трех основных видах информации:
– о том, насколько поведение подчиненного обусловлено
особенностями задания;
– о том, насколько его поведение стабильно;
– о том, насколько его поведение уникально.
Если поведение подчиненного вызвано серьезными внутренними
причинами, руководитель принимает по отношению к нему
необходимые меры воздействия и в дальнейшем осуществляет их
коррекцию в соответствии с ответной реакцией подчиненного. Если
же причины вызваны внешними условиями, руководитель направляет
усилия на их изменение.
Рассмотренные и другие ситуационные модели практически
значимы для повышения эффективности управления, реально
указывают для этого возможности и пути:
– совершенствовать
стиль
руководства
(использовать
накапливаемый опыт);
– изменять состав трудовых групп, добиваясь наиболее
удачного сочетания работников с личностью руководителя;
– изменять структуру выполняемой группой задачи (в
зависимости от ситуации делать ее более или менее
структурированной);
– изменять
объем
делегированных
руководителю
полномочий.
Все это позволяет успешно формировать индивидуальный
стиль конкретного руководителя, что является достаточно
сложным и продолжительным по времени процессом. На него
оказывают влияние различные факторы, которые условно можно
представить следующим образом.
Первая группа объединяет национальные особенности и
официально
регламентированные
нормы
поведения
руководителя по отношению к подчиненным.
 В теории управления уже оформилось описание стиля
управления
в
японских
фирмах,
в
американских,
западноевропейских. Есть попытка выделить характерные
признаки отечественного стиля, отражающего славянский
менталитет.
 Тип
организации,
определяющий
специфику
управленческих отношений. Например, производственная,
военная, научно-исследовательская, учреждений культуры и т.д.
Управленческие отношения в каждой из них определяются
административно-правовыми нормами, закрепленными в
статусах организаций, положениях, уставах и инструкциях.
 Уровень, или ранг, управления. Стиль управления на
каждом уровне или звене (низовом, среднем, высшем) имеет
свои особенности, определяемые содержанием деятельности и
функциями,
которые
регламентируются
положениями,
должностными инструкциями.
Во вторую группу включаются факторы, отражающие
особенности конкретного коллектива, которым приходится
руководить в настоящее время.
 Характер и состояние производственно-экономической
деятельности коллектива. Если низкие показатели, в работе
наблюдается застой, запущенность – тогда оправдан более
жесткий, директивный стиль руководства.
 Социально-демографические особенности производственного
коллектива. Стиль руководства в женских, мужских или смешанных,
разных по возрастному составу коллективах должен учитывать
специфические особенности их психологии, принимать в расчет
образовательный уровень и квалификацию сотрудников.
 Социально-психологические факторы. В своем единстве они
могут быть обозначены как неформальная организация коллектива,
т.е. совокупность таких образцов поведения, которые возникают
спонтанно в процессе повседневного взаимодействия членов
коллектива и обусловлены обычаями и традициями. Здесь
проявляются
такие
социально-психологические
особенности
коллектива, как сознательность его членов, соблюдение трудовой
дисциплины, социальная активность, участие в управлении. Этот
обобщенный показатель отражает уровень развития конкретного
коллектива, его социальную зрелость.
Третья группа факторов, формирующих стиль руководства,
включает индивидуально-психологические особенности личности
самого руководителя (тип темперамента, черты характера).
Наконец, четвертая группа объединяет так называемые
ситуационные факторы, лишь временно оказывающие влияние на
изменение поведения руководителя по отношению к подчиненным.
Например, прием новых сотрудников или реорганизация
структурного подразделения и др.
В реальной управленческой практике каждый руководитель
должен четко представлять преимущества и недостатки каждого
стиля и уметь пользоваться ими в конкретной ситуации, осваивая так
называемый гибкий, адаптивный стиль руководства. Есть
утверждения (и не без оснований), что устойчивого соотношения
между стилем руководства и уровнем производительности не
существует, поскольку, кроме поведения руководителя и его личных
качеств, имеются и другие факторы, влияющие на эффективность его
деятельности.
Сейчас
прочно
утвердилось
мнение,
что
эффективность руководства имеет ситуационный характер.
Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость
гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию,
руководитель
должен
хорошо
представлять
способности
подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности,
полномочия и качество информации. Часто можно легко допустить
ошибку (особенно в суждениях о людях). Поэтому руководитель
должен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если
необходимо, соответствующему изменению стиля руководства.
Руководитель, который выбрал определенный стиль лидерства и
строго его придерживается, поскольку этот стиль хорошо
зарекомендовал себя в прошлом, может оказаться неспособным
осуществлять эффективное руководство в другой ситуации, в
другой роли, например, в новом коллективе, где его
непосредственные подчиненные ориентированы на достижения.
Руководители, работающие не в своей стране, должны особенно
хорошо осознавать культурные ограничения какого-то одного
конкретного стиля руководства. Европейцы, например, обычно
находятся под влиянием традиций, и они более восприимчивы к
автократичному руководству, чем американцы. С другой
стороны, несмотря на то что японская культура высоко ценит
традиции и лояльность, японцы широко и эффективно
используют участие работников в принятии решений.
Руководитель, который хочет работать как можно более
эффективно, получить все что можно от подчиненного, не может
позволить себе применять какой-то один стиль руководства на
протяжении всей своей карьеры. Он должен научиться
пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния,
наиболее подходящими для конкретной ситуации. Это должен
быть стиль, ориентированный на реаль-ность. Эффективный
руководитель тот, кто может вести себя по-разумному – в
зависимости от требований реальности. Ни один стиль
руководства (без учета реальностей) не может считаться самым
эффективным.
Социально-управленческая
роль стиля руководства
состоит в том, что по его
проявлению в деятельности
управленческого персонала
можно диагностировать и
формировать
качества
субъекта управления, закреплять позитивные и предотвращать
негативные факторы, отрицательно влияющие на процесс
Основные направления
формирования,
утверждения и оценки
эффективного стиля
руководства
управления. Стиль проявляется в знании, умении и навыках
управленческих кадров анализировать ситуацию, использовать
объективные и субъективные факторы для взаимодействия с
персоналом организации в целях реализации взаимных интересов,
поддержания и развития динамичных, цивилизованных субъектнообъектных отношений. Стиль персонала управления оценивается
единством слова и дела, соответствием целей и средств их
реализации, созданием возможностей всем сотрудникам для
самореализации, в выборе ими таких способов действия, которые
ведут не только к индивидуальному, но и к общему успеху в
деятельности каждого. Индивидуальный стиль обеспечивает
результативность деятельности каждого, а единый стиль персонала
управления кооперирует усилия каждого, ведет к умножению, а не к
простому сложению результатов действий отдельных должностных
лиц. Немецкие исследователи проблем стиля руководства сводят все
это к формуле: суть эффективного стиля состоит в том, чтобы
приводить сотрудников к успехам и самореализации (21,с.17). Как
уже отмечалось, стиль руководства определяется совокупностью
проявления на практике личных, деловых, социально-общественных
и
нравственно-психологических
качеств
руководителей,
реализующих функции управления. В этой связи очень важно
выделить и реализовать направления формирования, утверждения и
оценку необходимых качеств субъектов управления, так как
формирование эффективного стиля руководства базируется на
интеллектуальных,
духовно-нравственных,
эмоциональнорациональных и других социально значимых чертах личности. В
специальной литературе имеется достаточно большое количество
научных разработок различных моделей современного руководителяменеджера, в основе которых выделены характерные их качества (23,
с.48-54). Общая модель руководителя организации приведена на
рис.33.
Ограничения
саморазвития
руководителя
6
Навыки и
способности
руководителя
эффективно
управлять
5
Знания и
умения
рук оводителя
1
Личные
кач ества
руков одителя
2
Руководитель
организации
Ресурсы
руководителя
4
Этические
нормы
рук оводителя
3
Рис.33. Принципиальная модель современного руководителя
организации
Знания и умения руководителя. Руководитель во всем
мире сегодня воспринимается как эффективный, инновационный
менеджер, который должен знать закономерности и принципы
рыночной экономики, теорию и практику современного
менеджмента, теорию организации и методы моделирования
организационных структур хозяйствования, формы и методы
мотивации целенаправленного поведения людей в системе
менеджмента,
современные
парадигмы
мотивационного
управления, системный подход к проектированию рыночных
структур,
методы
комплексного
анализа
результатов
деятельности рыночных структур. Руководитель должен знать
действующее
законодательство
и
основы
правового
регулирования менеджмента в различных отраслях народного
хозяйства и его сферах деятельности, иметь широкий кругозор и
системное нестандартное мышление по вопросам внутренней
взаимосвязи факторов в организациях и взаимодействий
последних с внешней средой. Он должен иметь высокие
общечеловеческие качества и психологические способности,
позволяющие ему идти на разумный и взвешенный риск, уметь
осуществлять
бизнес-проектирование,
разрабатывать,
корректировать и реализовывать бизнес-план, осуществлять
маркетинговые исследования, прогнозировать развитие организации
с учетом потребностей рынка.
Личные качества руководителя. Руководителю необходимо
иметь:
– жажду знаний, профессионализм, новаторство и творческий
подход к работе;
– упорство, уверенность в себе и преданность делу;
– нестандартное
мышление,
изобретательность,
инициативность и способность генерировать идеи;
– психологические способности влиять на людей;
– коммуникабельность и чувство успеха;
– эмоциональную уравновешенность и стрессоустойчивость;
– открытость, гибкость и легкую приспособляемость к
происходящим изменениям;
– ситуационное
лидерство
и
энергию
личности
в
корпоративных структурах;
– внутреннюю
потребность
к
саморазвитию
и
самоорганизации;
– энергичность и жизнестойкость;
– склонность к успешной защите и столь же эффективному
нападению;
– ответственность за деятельность и за принятые решения;
– потребность работать в коллективе и с коллективом.
Этические нормы руководителя. Этика менеджмента и
предпринимательства имеет дело с принципами, определяющими
правильное и неправильное поведение. Этика современного
руководителя сосредоточена на широком спектре вариантов его
поведения по поводу использования целей, средств в процессе
решения задач управления организацией. На этические нормы
руководителя оказывают влияние как внутренние, так и внешние
факторы, формирующие вариант его поведения (рис.34).
Факторы,
связанные с
обществом
Традици
и,школы
менеджмента
Традиции
корпорации
Устав и положение
компании
Законодательство
Факторы,
связанные с
корпорацией
Традиции
стран
ы
Этические
нормы
менеджера
и
предпринимателя
Материальная и
духовная культура
общества
Общественное
мнениение, уклад
общественной
жизни
Чисто человеческие
этические нормы
Рис.34. Схема влияния внутренних и внешних факторов на этические
нормы руководителя
Если этика – совокупность норм поведения, модель
руководителя, то можно сформулировать, например, следующие
его этические нормы, применительно к экономике:
– наивысшая производительность и прибыль не должны
достигаться за счет разрушения окружающей среды;
– конкуренция должна осуществляться по честным
правилам (соблюдение правил рыночной игры);
– созданные трудом блага должны распределяться так,
чтобы не способствовать появлению расслоения общества;
– техника должна служить человеку, а не человек технике;
– разумная форма участия работающих в целях
корпорации не только увеличивает желание работать лучше, но
и развивает чувство ответственности;
– экономика, в отличие от религии, ориентирована не на
моральные нормы, а на распределение материальных благ. Она
должна подчиняться действующим моральным нормам.
Руководитель в своей деятельности с коллегами, партнерами
руководствуется общепринятыми правилами и нормами: следовать
методам честной конкуренции, не использовать «грязные деньги» в
своей деятельности; «играть в открытую», если партнер делает так
же, стараться выполнять данное обещание при любых условиях,
использовать только честные методы при попытке повлиять на
подчиненного, быть требовательным, но не оскорблять достоинство,
быть внимательным и предупредительным.
Личные ресурсы руководителя. Основными ресурсами
менеджера являются: информация и информационный потенциал в
целом, время и люди, умелое использование которых позволяет
руководителю обеспечивать получение высоких результатов,
постоянно повышать конкурентоспособность организации.
Навыки и способы руководителя эффективно управлять. На
эффективность управления могут влиять:
– способность управлять собой;
– разумные личные ценности;
– четкие личные цели;
– упор на постоянный личный рост;
– навыки и упорство решать проблемы;
– изобретательность и способность к инновациям;
– высокая способность влиять на окружающих;
– знание современных управленческих подходов;
– способность формировать и развивать эффективные рабочие
группы;
– умение обучать и развивать подчиненных.
Ограниченное саморазвитие руководителя. Как и любому
человеку, руководителю могут быть присущи отдельные качества,
сдерживающие его потенциал и отрицательно влияющие на
результаты работы организации. К таким недостаткам следует
отнести:
– неумение управлять собой;
– размытые личные ценности;
– смутные личные цели;
– остановленное саморазвитие;
– недостаточность навыка решать проблемы;
– недостаток творческого подхода;
– неумение влиять на людей и их консультировать;
– недопонимание особенностей, процессов управления;
– слабые навыки управления людьми и ресурсами;
– неумение обучать и устанавливать требования на
саморазвитие;
– низкая способность формировать коллектив.
Анализ действующих факторов и их влияние на
руководителей организаций позволяет предусмотреть те
способности и умения, которые требуются от эффективного
менеджера сейчас и в будущем:
1. Стрессы, давление и неопределенность во все большей
мере присутствуют в большинстве форм жизни в рыночных
структурах. Поэтому от умелых менеджеров требуется
способность эффективно управлять собой и своим временем.
2. Эрозия традиционных ценностей привела к серьезному
расстройству личных убеждений и ценностей. Поэтому от
современных менеджеров требуется способность прояснить свои
личные ценности.
3. Имеется широкая возможность выбора. Поэтому от
менеджеров требуется четко определить как цели выполняемой
работы, так и собственные цели.
4. Организационные системы не в состоянии обеспечить
все возможности для обучения, требующиеся современному
руководителю. Поэтому каждый менеджер должен сам
поддерживать постоянный собственный рост и развитие.
5. Проблем становится все больше, и они все сложнее, в то
время как средства их решения зачастую все более ограниченны.
Поэтому способность решать проблемы быстро и эффективно
становится все более важной частью управленческих навыков.
6. Постоянная борьба за рынки сбыта, энергетические
ресурсы и прибыльность делают необходимыми выдвижение
новых идей и постоянное приспосабливание. Поэтому
руководители должны быть изобретательны и способны гибко
реагировать на изменения ситуации.
7. Традиционные иерархические отношения затрудняются,
поэтому эффективное управление призывает к использованию
навыков влияния на окружающих, не прибегая к прямым
приказам.
8. Многие традиционные школы и методы правления исчерпали
Субъект управленческой
деятельности
Цель
Ситуация
действия
Задачи
Формы
Стиль органа и
должностного
лица
Методы
Объект социального
управления
свои возможности и не отвечают вызовам настоящего времени и
будущего. Поэтому требуются новые, более современные
управленческие приемы, и многие менеджеры должны освоить иные
подходы в отношении своих подчиненных.
9. Большие затраты и трудности связаны ныне с
использованием наемных работников, поэтому от каждого
руководителя требуется более умелое использование людских
ресурсов.
10. Возрастающие
масштабы
изменений
диктуют
необходимость освоения новых навыков, развития современных
подходов и борьбы с возможностью собственного «устаревания».
Поэтому менеджерам требуется умение помочь другим в быстром
изучении новых методов и освоении практических навыков.
11. Сложные проблемы во все большей степени требуют
объединенных
усилий
нескольких
людей,
совместно
осуществляющих их решение. Поэтому менеджер должен уметь
создавать и совершенствовать группы, способные быстро
становиться изобретательными и результативными в работе.
Выделение характерных качеств руководителей, которые
проявляются в чертах его деятельности, позволяет определять тот
или иной стиль руководства. На стиль руководства по-разному
оказывают влияние объективные и субъективные факторы,
сочетание которых должно особо учитываться при его
формировании и утверждении, так как негативное или
позитивное воздействие первых прежде всего корректируется
личностью руководителя. В зависимости от содержания,
характера, глубины, всесторонности отражения в информации
объективных условий руководитель вырабатывает присущий
ему стиль мышления и социального действия. Влияние же
субъективных факторов определяется и проявляется в основном
взаимодействием руководителя и сотрудников организации, а
также конкретной ситуацией (22, с.37) (рис.33).
Рис.33. Модель стиля в системе субъектно-объектных связей
в управленческой деятельности
Социальная связь субъекта с объектом в управлении
осуществляется последовательно, как:
1) пространственно-временной контакт;
2) психологический
контакт
(взаимная
заинтересованность);
3) социальный
контакт
(совместная
деятельность,
взаимодействие,
воздействие,
координация,
согласование, регулирование действий);
4) социальные
отношения
(через
систему
законодательных,
нормативных,
функциональноорганизационных, нравственных норм-регуляторов).
В зависимости от уровня социальной связи формируется
стиль социального действия. На уровне социальных отношений
стиль становится все более устойчивым и эффективным. Любой
уровень управления предъявляет определенный комплекс
специфических требований, которым должен удовлетворять
соответствующий этому уровню руководитель.
Как оценить качества руководителя и сделать вывод о
соответствующем стиле его деятельности? В различных
организациях, отраслях, регионах разрабатываются и апробируются
для этого разнообразные методики оценки персонала управления.
Однако общепринятой методики оценки стиля управленческого
персонала пока нет. В управленческой практике предлагаются
различные методы оценки качества и результативности труда
управленческого персонала:
1) экспертный;
2) метод оценки по решающей ситуации;
3) анкетирование;
4) построение моделей управленческих ориентаций;
5) шкала рейтингов поведенческих установок;
6) метод классификаций и др. (24, с.125-142).
Каждый из методов имеет свои преимущества и недостатки и
должен использоваться при оценке стиля руководства с учетом
действия многочисленных как внешних, так и внутренних факторов
организаций, личностей руководителей, особенностей коллективов и
т.д. К примеру, для оценки эффективности «одномерных» стилей
управления
американский
ученый
Р.Лайкерт
предложил
рассчитывать либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как
отношение определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и
авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению,
в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента
составляет 1,9. Иными словами, сегодня для получения эффективных
результатов руководители должны применять в два раза больше
элементов убеждения, чем принуждения.
Отечественный исследователь – специалист в области
социологии и психологии управления Ю.Д.Красовский – на основе
проявления управленческих отношений (как формализованных, так и
персонализованных), предлагает определять стиль руководства с
помощью построения моделей управленческих ориентаций
руководителя (25, с.90-97).
Сочетания формализованных и персонализованных структур
управления в организации можно изобразить графически на основе
«измерения» шести типов управленческих ориентаций руководителя
(рис.34). Формализованные управленческие отношения могут
превращаться в односторонние способы воздействия «сверху вниз»:
– автократические – работники подчиняются силе (воле)
руководителя;
– технократические – подчиняются производственному
процессу;
– бюрократические – подчиняются организационному
порядку в ущерб делу.
Демократическая
ориентация
Персонализованн
зона
ая
Гуманизаторска
я ориентация
Бюрократическа
я ориентация
Технократическ
ая ориентация
Инноваторска
я ориентация
Автократическа
я ориентация
Формализованна
зона
я
Рис.34. Модель управленческих ориентаций руководителя
Персонализованные управленческие отношения могут быть:
– демократизаторскими – руководитель постоянно
учитывает мнение работников в корректировке рабочего
процесса;
– гуманизаторскими – руководитель уважает человеческое
достоинство работников;
– инноваторскими – руководитель предоставляет свободу
творчества работникам, организует внедрение инициативных
предложений.
Если проанализировать «замеры» двух конфигураций на
этих шести координационных шкалах, то оказывается, что точки
на них выражают две прямо противоположные модели.
Формализованные
структуры
управления
ориентируют
руководителя на жесткие требования, а работников – на подчинение
этим требованиям. Персонализированные структуры управления
ориентируют руководителя на «мягкие» требования, а работников –
на самостоятельность в решении деловых проблем. Формализованная
структура управления выполняет понуждающую функцию, ибо
включает работников в организацию на основе необходимых
требований, заставляя их подчиняться. Персонализированная
структура выполняет стимулирующую функцию, ибо вовлекает
работников в самоорганизацию на основе раскрытия их способностей
в деле. Точки на координационных шкалах могут отражать в
конкретной управленческой практике различные конфигурации,
фиксируя те или иные предпочтения руководителя, по которым
можно судить о стиле руководства. Например, проводя регулярные
«замеры»
и построения моделей управленческих ориентаций
различных руководителей, можно определить характерный стиль их
руководства в периоды становления, развития и кризиса организации.
По модели можно определить характер изменения стиля руководства
в зависимости от начала и окончания рабочего цикла, от
характеристик подчиненных. Построение моделей управленческих
ориентаций позволяет четко определять, при каких условиях
работников следует жестко включать в производственную
организацию, а при каких – постепенно вовлекать в ее деятельность
на основе совпадения их личных целей и общих деловых целей; когда
работников необходимо заставлять работать, а когда их необходимо
заинтересовывать; в каких случаях применять понуждающую
организационную стратегию, а в каких – стимулирующую.
Стиль руководства часто определяется по характеру варианта
взаимодействия руководителя и подчиненных при принятии
управленческих решений:
– руководитель принимает решение и дает подчиненным
команду его выполнить;
– руководитель принимает решение и разъясняет его
подчиненным;
– руководитель
принимает
решение,
советуясь
с
подчиненными;
– руководитель предлагает решение, которое может быть
скорректировано после консультаций с подчиненными;
– руководитель излагает проблему, получает советы и
рекомендации подчиненных, на основе которых принимает
решение;
– руководитель принимает решение совместно с
подчиненными;
– руководитель устанавливает рамки, в пределах которых
подчиненные сами принимают решение (26, с.274).
В связи с принимаемым вариантом взаимодействия
руководителя и подчиненных, стиль может быть:
– указующий, или директивный, характерной чертой
которого является единоличное определение руководителем
содержания
проблемы,
стоящей
перед
организацией,
рассмотрение им набора возможных решений, выбор одного из
них и отдача указаний по его реализации;
– убеждающий, при котором руководитель принимает
решение единолично, но разъясняет подчиненным его значение,
объясняет, почему выбран именно этот вариант, и убеждает их в
том, что выполнение этого решения наилучшим образом
соответствует интересам как всей организации, так и каждого
сотрудника;
– консультативный, когда руководитель рассматривает
членов
руководимой им группы как консультантов,
способствующих выработке рациональных решений, привлекая
их к выработке решения, предоставляя всю информацию,
имеющую отношение к возникшей проблеме, рассматривает
предложенные варианты и по своему усмотрению выбирает
наилучший;
– объединяющий, или коллективный, когда руководитель
рассматривает членов группы как равных партнеров и поэтому
заранее согласен на проведение в жизнь коллективного решения;
– доверяющий, когда руководитель формирует проблему и
определяет, в каких границах должно лежать возможное
решение, а затем доверяет подчиненным выбрать это решение.
Факторы, влияющие на стиль принятия решений приведена
в таблице 14.
Таблица 14
Комплекс факторов, влияющих на стиль принятия решений
Стиль
принятия
решений
Факторы, определяющие стиль
Личностные
качества
руководителя
Мотивы
поведения
подчиненных
Факторы
внешней среды
Задачи
руководителя
по
стимулировани
ю процесса
подготовки
решения
Указующий
или
директивный
Профессиональн
ая подготовка и
опыт
Стремление
независимости
к
Тип организации,
ее
традиционная
структура
Поощрение
самостоятельности
подчиненных
Убеждающий
Степень доверия
к подчиненным
Готовность принять
ответственность за
решения
Характер
решаемой
проблемы, степень
ее сложности
Развитие
способностей
подчиненных
коллективной
работе
Самостоятельность
мышления
Время, отведенное
на
подготовку
решения
Консультатив
ный
Желание
облегчить
работу
себе
Доверяющий
Стремление
наибольшей
надежности
работе
организации
к
в
к
задач
Развитие
их
индивидуальных
способностей
Поощрение
их
стремления
к
изменению
традиционных
форм работы
Опыт в решении
аналогичных
проблем
Совершенствовани
е
методов
подготовки
решений
Степень
заинтересованности
в
решении
проблемы
Понимание
организации
Представление
о
роли руководителей
в
подготовке
решений
Для оценки стиля руководства, которую в основном дают
соответствующие социологические и другие службы, весьма
полезной и необходимой является самооценка руководителями своей
собственной деятельности. В психологическом плане руководителю
полезно задавать себе следующие вопросы и самокритично на них
отвечать:
– Насколько я теоретически и практически соответствую своей
должности?
– Уделяю ли достаточно времени организации своей
работы?
– Умею
ли
поддерживать
дисциплину
среди
подчиненных?
– Понимаю ли людей, знаю ли их жизненные нужды и
производственные заботы, доброжелателен ли к ним?
– Обладаю ли энтузиазмом и оптимизмом, способен ли
ими «заражать» подчиненных, создавать деловую обстановку в
коллективе?
– Обладаю ли выдержкой, спокойствием;
– Справедлив ли, не подавляю ли людей своим мнением?
– Достаточно ли доверяю общественному активу, есть ли
в коллективе подчиненные, которые способны заменить меня, а
также осуществлять руководство во время моего отсутствия?
– Сработался ли я со своими коллегами и с другими
руководителями организации?
– Принимаю ли самостоятельно решения, насколько они
оптимальны,
каково
мнение
общественного
актива,
специалистов об этих решениях?
После анализа своих ответов и соответствующих выводов
руководитель может выработать конкретные требования к себе и
внести коррективы в стиль своей работы:
– совершенствовать
свои
психолого-педагогические
качества, устранять личностные недостатки. Например,
развивать психологическую наблюдательность, более искусно
овладевать педагогическим тактом, вырабатывать в себе
жизненный оптимизм и умение «заражать» этим оптимизмом
подчиненных;
– повседневно упражняться в освоении «техники» личного
обаяния, в умении ненавязчиво проявлять свои лучшие деловые
качества.
Наличие многочисленных способов оценки стиля
руководства, многовариантных подходов к этой деятельности
настоятельно диктует необходимость внедрения для этого
дифференцированных
критериев.
Важными
критериями
дифференцированной оценки стиля работы руководителя могут
стать:
– работа над уяснением и реализацией целей, стоящих перед
конкретным участником управления;
– организация личного труда руководителя, его физическое и
умственное напряжение в работе;
– выявление управленческих проблем;
– поведение в процессе подготовки, принятия и реализации
решения;
– коллективизм в работе.
Работа над уяснением и реализацией целей. Долгосрочные
цели придают действиям руководителей непрерывность. Опрос
опытных руководителей показывает, что проблема состоит не в
отсутствии концепций, планов и т.п., а в том, что значительно
сильнее проявляются недостатки в отношении их реализации,
продуманности и согласованности.
Выявление управленческих проблем. Процесс реализации
функций управления весьма часто ставит руководителей перед
ситуацией, в которой должны быть найдены более широкие, чем
обычно, возможности действий, и в этом отношении выявление
проблем имеет особое значение. Отсюда, весьма важно уяснить
поведение руководителей:
– в своевременном выявлении назревших задач и решений;
– в необходимости профилактического контроля и оказания
помощи подчиненным;
– в разработке обоснованных концепций решения будущих
задач;
– в постепенном глубоком анализе проблем и оценок их
решения.
Поведение в процессе подготовки и принятия решения. Этот
вопрос уже нами рассмотрен. Необходимо только подчеркнуть, что
для обеспечения личной ответственности на каждом уровне
управления важно сбалансировать право самостоятельного принятия
решения с принципом компетентности и коллегиальности.
В тесной связи с этим стоит вопрос, как руководитель
определяет, какие решения он принимает сам и какие – оставляет
подчиненным.
Коллективизм. Коллективизм в работе выражается, например, в
учете предложений и мнений нижестоящих руководителей,
специалистов, рабочих и т.п.
Показатели дифференцированной оценки стиля руководства
с известной долей условности можно определить путем опроса
руководителей разного уровня управления. При этом не следует
упускать из виду, что многие руководители при оценке своего
стиля работы сравнивают его с некоторым общепринятым
уровнем и мало ориентируются на прогрессивный и
положительный опыт. При оценке стиля работы важно
учитывать внешние условия – это условия труда руководителей,
которые являются частично и результатом их собственных
действий (например, четкое планирование работы). Хотя в
отношении руководителей сложно учесть основные факторы их
условий труда, выявить взаимосвязь явлений, предметов,
приоритетов, тем не менее можно считать доказанным, что
такими общими условиями труда для них являются:
– организация труда на вышестоящем уровне управления
и на подчиненном ему участке управления (вид, объем, ясность
постановки задач, планомерность, непрерывность выполнения
работ по срокам);
– оперативный
простор для действий, включая
соотношение между правами и обязанностями;
– материально-технические возможности для решения
стоящих задач;
– морально-психологический климат и определенные
отношения между людьми;
– условия получения и обработки информации;
– уровень оценки труда и его материального и морального
стимулирования.
Все эти и другие факторы, соответственно проявляясь,
оказывают свое положительное или отрицательное влияние на
формирование стиля руководства.
Формирование делового, эффективного стиля руководства
проходит через логические этапы: во-первых, анализ ситуации,
учет объективных и субъективных факторов, оказывающих
влияние на деятельность (ситуационный стиль); во-вторых,
адаптация к наличным или изменяющимся условиям
(адаптивный стиль) и, наконец, оптимизация стиля
деятельности.
Стиль
действий
личности
постоянно
совершенствуется в процессе социально-психологического и
интеллектуального самоуправления, приобретения ею социального и
профессионального опыта, конструктивных, коммуникативных и
организаторских умений для анализа ситуации. Поэтому этапы
совершенствования стиля, как правило, формируются следующим
образом:
– индивидуальный стиль, основанный на чертах личности
носителя характера;
– ситуационный стиль, отражающий степень применения
личностных качеств, знаний, умений, навыков, социального опыта
для анализа ситуации действия, выделения основных проблем,
подлежащих решению;
– адаптивный стиль, служащий поиску альтернативных
решений в данной ситуации, выбору единственно верного поведения,
адекватных ситуаций, методов достижения целей и задач
деятельности;
– оптимальный стиль, отражающий не только эффективность
деятельности субъекта управления, достижение максимальных целей
при минимуме затрат времени, средств, сил, но и систему методов
для решения возникших проблем.
В качестве обобщения можно сделать следующие выводы о
некоторых
направлениях
формирования
и
утверждения
эффективного стиля руководства, которые предполагают:
– тщательное обдумывание и глубокое проникновение в
существо задач управления;
– усиление концептуальной деятельности (особенно по
разработке долгосрочных концепций развития), применение ее
результатов также и для решения оперативных задач;
– качественное улучшение информационной работы. Активное
побуждение подчиненного к самостоятельному систематическому
использованию имеющихся источников информации;
– целенаправленное влияние на формирование устойчивых
коммуникационных связей между руководителями и участниками
управления с учетом комплексного характера задач управления;
– глубокое научное обоснование оценок и решений,
принимаемых руководителем;
– устранение
явлений
и
причин
недопустимого
психологического перенапряжения, равно как и снижение
требовательности;
– утверждение повсеместно критического подхода к
анализу явлений, фактов, результатов, формирование на всех
уровнях положительной неудовлетворенности достигнутым и
поиск путей улучшения качества решения задач и достижения
целей коллектива;
– объективная оценка стиля кадров управления,
преимущественных черт, определяющих его тип и вид;
– оценка черт стиля личности, включающая оценку
интеллекта, мотивационной системы, темперамента и характера,
опыта личности;
– оценка
условий
деятельности,
предполагающая
измерение
параметров
экономической,
социальнотехнологической,
организационной
и
социальнопсихологической среды, в которой действует руководитель;
– оценка процесса управления и самоуправления,
взаимодействия субъекта и объекта, нацеленная прежде всего на
выявление соответствия методов и форм управления решаемым
задачам и поставленным целям;
– овладение персоналом управления теоретическими
основами стиля, пониманием его сущности, роли, функций,
методов и форм работы.
Вопросы и задания для закрепления знаний
и самоконтроля
К § 3.1.
1. В чем сущность научного подхода к управлению
персоналом? Каковы основные направления его развития?
2. Охарактеризуйте
особенности
различных
школ
управления, дайте варианты практического использования их
идей в управлении персоналом.
3. Раскройте
содержание процессного подхода
в
управлении персоналом.
4. Дайте
технологию
системного
подхода
при
формировании персонала организации.
5. В чем преимущества и какие недостатки ситуационного
подхода в оперативном управлении персоналом?
К § 3.2.
1. Покажите взаимосвязь понятий «принципы» и «методы»
управления персоналом. Какую роль играют методы в управлении
персоналом?
2. Каково содержание научного анализа методов управления?
Какие классификации методов управления персоналом вы знаете?
3. Какие требования предъявляются к выбору конкретного
метода управления персоналом?
4. Дайте характеристику общенаучных методов, применяемых в
управлении персоналом.
5. Схематично изобразите структурно-логическую зависимость
методов управления персоналом от потребностей и интересов
людей.
6. Дайте группировку методов управления персоналом
организации. Чем отличаются приведенные группы методов друг от
друга? Как они взаимосвязаны?
7. Раскройте
сущность
организационно-распорядительных
методов управления персоналом.
8. Дайте характеристику экономических методов управления
персоналом.
9. На примере конкретной организации проиллюстрируйте
особенности использования социально-психологических методов
управления персоналом.
10.Какие, на ваш взгляд, методы помогают эффективному
сотрудничеству руководителей и подчиненных? Почему?
К § 3.3.
1. Объясните, что такое стиль управления и руководства и чем
он отличается от соответствующих методов?
2. Какие вы знаете классификации стилей руководства?
Охарактеризуйте различные стили управления.
3. Раскройте содержание понятия «индивидуальный стиль
руководства», назовите факторы, влияющие на его формирование.
4. Как определяют стиль руководства? Проиллюстрируйте на
конкретном примере из жизни организации использование
атрибутивного подхода к выбору стиля руководства.
5. Что такое черты стиля руководства? Какие качества
присущи менеджерам с высокими и низкими навыками
руководства?
6. Каково назначение управленческой решетки в
определении стиля руководства?
7. Дайте характеристики известных вам ситуационных
моделей. Как определить стиль руководства по ситуационной
модели Врума-Йеттона?
8. Что вы понимаете под эффективным стилем
руководства?
Обоснуйте
основные
направления
его
формирования.
9. Выполните самостоятельно следующие задания:
9.1. Выберите условный коллектив организации, дайте
характеристику его персонала, на основе сложившихся
взаимоотношений в коллективе определите стиль управления
им.
9.2. Определите возможные варианты взаимодействия
руководителей коллектива с подчиненными при принятии
управленческих решений. Перечислите основные черты,
характерные руководителям коллектива, и на их основе
определите либерально-авторитарные коэффициенты. На
управленческой решетке определите конкретные места
линейных и функциональных руководителей вашего коллектива.
9.3. Постройте
модель
управленческой
ориентации
руководителя вашего коллектива. На ее основе дайте
характеристику индивидуального стиля руководства.
9.4. Предложите алгоритм возможного формирования
эффективного индивидуального стиля руководителя коллектива
на основе выбранной и обоснованной вами концепции
управления коллективом.
Литература
1. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред.
Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,
1998.
2. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента. Учебнопрактическое пособие. АО "Бизнес-школа» Интел-Синтез». М.,
1996.
3. Мескон М.Х, Альберг М., Хедоури Ф. Основы менеджмента:
Пер.с англ. – М.: «Дело», 1992.
4. Попов А.В. Теория и организация американского
менеджмента. М., 1991.
5. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента: Пер.с
англ.М., 1991.
6. Blau P. Bureaucracy in Modern Society. N.Y., 1968.
7. McGregor D. The Human Side of Enterprise. N.Y.; L., 1960/
8. Davis K. Human Relations at Work: The Dynamics of Organisational Behaviour. N.Y., 1967.
9. История
менеджмента:
Учеб.пособие/
Под
ред.
Д.В.Валового. – М.: ИНФРА-М, 1997.
10. Бывикин
В.И.
Новый
менеджмент
(управление
предприятиями на уровне высших стандартов, теория и практика
эффективного управления). – М.: ОАО «Издательство «Экономика»,
1997.
11. Управление персоналом: Энциклопедический словарь/ Под
ред. А.Я.Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1998.
12. Аристотель. Риторика: Кн. III: О стиле/ Пер.с греч. СПб,
1894; Педагогические воззрения Платона и Аристотеля. Петроград,
1915.
13. Бердяев Н.А. Смысл истории. М., 1990; Демин М.В. Природа
деятельности. М., 1984; Леонтьев А.Н. Деятельность, сознание,
личность. М., 1984; Стиль жизни личности. Киев, 1982; Стили
мышления и поведения в истории мировой культуры. М., 1990 и др.
14. Управление трудовым коллективом. Свердловск, 1989.
15. Омаров А.М. Руководитель: размышления о стиле
управления. 2-е изд., доп. М., 1987.
16. Ли Якокка. Карьера менеджера/ Пер.с англ. М., 1990.
17. Биркенбиль М. Молитвенник для шефа/ Пер.с нем. М., 1993.
18. Стиль работы и образ жизни руководителя: анализ
проблемы, рекомендации/ Сокр.пер.с нем. М., 1989.
19. Основы научного управления социалистической экономикой.
М., 1988.
20. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: ЗАО
«Бизнес-школа» «Интел –Синтез», 1999.
21. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов/ Сокр.пер.с
нем М., 1990.
22. Кадровая работа в условиях рыночной экономики:
Сб.материалов. М., 1991. Вып.3-4.
23. Русинов Ф.М., Никулин Л.Ф., Фаткин Л.В. Менеджмент
и самоменеджмент в системе рыночных отношений:
Учеб.пособие. – М.: ИНФРА-М., 1996.
24. Иванцович Дж., Лобанов А. Человеческие ресурсы
управления. М., Дело, 1994.
25. Красовский
Ю.Д.
Организационное
поведение:
Учеб.пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ, 1999.
26. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Издво «Триада, Лтд», 1996.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
За последнее время появилось значительное число монографий,
учебников и учебных пособий с названием «Управление
персоналом». В большинстве своем они достаточно объемны,
поскольку их авторы стремятся к воссозданию всего многообразия
этой деятельности.
В данной работе автором поставлена несколько иная задача –
сконцентрировать внимание на методологическом аспекте
управления персоналом. Это вызвано тем, что, на наш взгляд, только
успешное освоение научной методологии позволяет управленческим
кадрам осваивать на практике искусство управления без метода
«проб и ошибок», без лишних затрат сил и времени на постижение
того, что уже разработано учеными в виде законов, принципов,
методов, обобщений опыта.
Концентрация внимания на методологических аспектах
управления актуальна еще и потому, что это пока является слабым
звеном в обучении студентов, слушателей, которых учат многим
организационным, финансовым, юридическим, экономическим
аспектам управления, но не всегда на глубокой научной основе. Как
результат важные практические аспекты управления (в том числе и
персоналом)
остаются без достаточного осознания и слабо
усвоенными. Наконец, управление персоналом по праву можно
отнести к самому сложному виду управления вследствие
вероятностного характера процессов, происходящих в человеческих
сообществах. И это та вероятность, в которой последствия
управленческих решений могут быть множественными, а не только
альтернативными. Как никогда и нигде, именно такие решения
должны готовиться и приниматься на научной основе и с научным
подходом. Только одна теория или только практика не дают
возможности менеджеру чувствовать себя комфортно в организации.
Каждодневная практика нуждается в осмыслении, углублении на
основе прочных знаний теории. Эти и другие обстоятельства привели
автора к выводу о необходимости создания отдельного учебного
пособия, содержащего свою концепцию методологии управления
персоналом,
позволяющую
формировать
профессиональных
менеджеров на научной основе, давать знания в области как
общего, так и особенного, что, безусловно, явится
фундаментальной базой для последующего накопления и
обобщения практики.
В учебном пособии содержатся основные научные понятия
управления
персоналом,
проанализирована
структура,
тенденции его изменения, выявлена и показана роль кадровой
политики в формировании и реализации теоретических взглядов,
идей, принципов, определяющих основные аспекты кадровой
работы и деятельности в организациях.
В содержании пособия особое внимание уделено научным
основам и принципам управления персоналом, раскрыт
механизм действия и использования законов организации.
Органично с этим разделом учебного пособия связана глава,
раскрывающая сущность и особенности научного подхода в
управлении
персоналом.
Здесь
показаны
механизмы
комплексной реализации организационных, экономических
методов управления и руководства. Особое место в учебном
пособии отведено формированию эффективного стиля
руководства как проявления на практике важнейших
профессионально-организаторских,
нравственнопсихологических
и
социально-общественных
качеств
менеджеров-руководителей.
Предлагаемая
концепция
методологии управления персоналом позволяет ввести тех, кто
ее осваивает, в интересный мир познания и творческого поиска
новых методик формирования и использования человеческого
капитала на основе обобщения ими самими имеющегося
богатого как методического, так и эмпирического материалов.
Учебное пособие нацелено на формирование знаний и
навыков профессионального управления персоналом в
организациях, поскольку методически основано на ситуационносистемном подходе к изложению материала.
Учебное пособие открывает студентам и слушателям новые
масштабы для собственных размышлений и выводов, чему
должны помочь самостоятельное освоение специальной
литературы, решение контрольных задач и вопросов,
содержащихся в конце каждой главы.
Порядок изложения материалов позволяет последовательно
проследить научную эволюцию современной теории и практики
управления персоналом и затем перейти к модели эффективной ее
реализации, применительно к конкретным условиям организации с
учетом как внутренних, так и внешних факторов ее развития.
Разумеется, не все важные проблемы методологии управления
персоналом нашли отражение в учебном пособии. Системный
кризис, в котором оказалось постсоветское общество и его
организации, поиски выхода из него, глубина социальноэкономических, политических, организационных трансформаций,
через которые они проходят, ставят новые, сложные задачи перед
субъектами управления человеческими ресурсами в целом, перед
кадровым менеджментом – в частности. Обширный круг новых
методологических и практических проблем требует своего научного
решения. Эти проблемы сегодня носят больше междисциплинарный
характер, и они могут быть успешно решены только совместными,
согласованными и скоординированными усилиями экономистов,
социологов, политологов, психологов, правоведов, философов, а
также практических работников, профессионально занятых
управленческой деятельностью.
Овладение материалами учебного пособия предполагает, что
преподавателям, ведущим этот курс, следует быть очень
требовательными к себе, поскольку он настраивает и их на
творческий подход, на использование знаний в области философии,
экономики, социологии, психологии, этики и др. дисциплин.
Свою очередную задачу автор видит в дальнейшем обобщении и
публикации во второй части учебного пособия актуальных аспектов
совершенствования системного управления персоналом на основе
разработки и внедрения прогрессивных технологий формирования и
использования кадрового потенциала организации.
2.2.
2.3.
СОДЕРЖАНИЕ
стр.
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
2.1.
Введение
ГЛАВА 1. ПЕРСОНАЛ В СИСТЕМЕ СОЦИАЛЬНОГО
УПРАВЛЕНИЯ
Персонал современной организации: понятия, признаки,
особенности управления
Понятия: кадры, персонал, человеческие ресурсы
Признаки персонала организации
Управление персоналом и его структура
Тенденции изменения роли персонала и управления им
в постиндустриальном обществе
Факторы повышения роли персонала и изменения управления им
в современных условиях
Кадровый потенциал организации: особенности формирования,
развития и обновления
Теории человеческого и социального капитала как отражение
возрастающей роли персонала в современном производстве
Управление персоналом как научная и учебная дисциплина
Управление персоналом как наука, ее объект, предмет, особенности
метода
Структура знаний науки управления персоналом
Изучение управления персоналом в России
Управление персоналом как учебная дисциплина
Место управления персоналом в профессиональном развитии
кадров
Кадровая политика и ее реализация в управлении персоналом
Кадровая политика: содержание, основные черты
Типы кадровой политики
Принципы и этапы построения кадровой политики
Механизм реализации кадровой политики
Вопросы и задания для закрепления знаний и самоконтроля
Литература
ГЛАВА
2.
НАУЧНЫЕ
ОСНОВЫ
И
ПРИНЦИПЫ
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Управление персоналом как наука и искусство
Место управления в формировании научного сознания
3.1.
3.2.
3.3.
Наука и теория управления
Содержание научных основ управления
Законы организации в работе с персоналом
Понятия: «зависимость», «закон», «закономерность»
Общие законы организации
Частные законы организации
Специфические законы организации
Принципы управления персоналом
Сущность принципов управления и их классификация
Общие принципы управления
Частные принципы управления
Ситуационные принципы управления
Вопросы и задания для закрепления знаний и самоконтроля
Литература
ГЛАВА 3. НАУЧНЫЙ ПОДХОД, МЕТОДЫ, СТИЛЬ
УПРАВЛЕНИЯ И РУКОВОДСТВА ПЕРСОНАЛОМ
Основы научного подхода к управлению персоналом
Сущность и направления научного подхода в управлении
персоналом
Подход к управлению на основе выделения различных школ
Процессный подход
Системный подход
Ситуационный подход
Методы руководства и управления персоналом
Понятия методов управления и руководства, их классификация
и особенности реализации
Общенаучные методы и их использование в управлении персоналом
Специфические методы управления
Организационно-распорядительные методы
Экономические методы управления
Социально-психологические методы
Особенности использования методов управления персоналом
Стили управления и руководства персоналом
Понятие стилей руководства и управления
Эволюция стилей и их классификация
Основные направления формирования, утверждения и оценки
эффективного стиля руководства
Вопросы и задания для закрепления знаний и самоконтроля
Литература
Заключение
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа