close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

код для вставкиСкачать
НАРОДНАЯ УКРАИНСКАЯ АКАДЕМИЯ
МЕНЕДЖМЕНТ ПЕРСОНАЛА
Учебное пособие
Издательство НУА
1
НАРОДНАЯ УКРАИНСКАЯ АКАДЕМИЯ
МЕНЕДЖМЕНТ ПЕРСОНАЛА
Учебное пособие
для студентов факультета «Бизнес-управление»
Харьков
Издательство НУА
2008
2
УДК 159.9:331.108(078.5)
ББК 88.411я73-1+65.050.214я73-1
М 50
Утверждено на заседании кафедры
социальной работы и психологии
Народной украинской академии
Протокол № 8 от 05.03.07
Автор-составитель
Рецензент
И. В. Головнева
канд. психол. наук М. В. Удовенко
Менеджмент
персонала:
Учеб.
пособие
для
М 50 студентов фак. «Бизнес-упр.» / Нар. укр. акад. [Каф. соц. работы
и психологии; Авт.-сост. И. В. Головнева]. – Х.: Изд-во НУА,
2008. – 80 с.
В пособии рассматриваются основные темы курса,
а также даны задания для самостоятельной работы студентов
и материалы для проведения практических занятий. Пособие
предназначено для студентов 5 курса факультета «Бизнесуправления» (магистры), изучающих курс «Менеджмент
персонала».
У посібнику розглядаються основні теми курсу, а також
подано завдання для самостійної роботи студентів і матеріали
для проведення практичних занять. Посібник призначений для
студентів 5 курсу факультету «Бізнес-управління» (магістри),
які вивчають курс «Менеджмент персоналу».
УДК 159.9:331.108(078.5)
ББК 88.411я73-1+65.050.214я73-1
© Народная украинская академия, 2008
3
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ ................................................................................................................. 5
Тема 1. Перспективы развития менеджмента персонала в XXI веке ........... 5
Тема 2. Набор и подбор персонала ....................................................................... 10
Тема 3. Организационные и психологические проблемы адаптации
и планирования карьеры сотрудников .............................................................. 16
Тема 4. Психологические аспекты корпоративной культуры как
инструмента управления ....................................................................................... 21
Тема 5. Мотивация персонала как базис корпоративной культуры
организации .............................................................................................................. 31
Тема 6. Влияние руководителя на работу персонала и деятельность
организации .............................................................................................................. 36
Тема 7. Направления работы руководителя по формированию ................... 51
команд в организации ............................................................................................ 51
ЗАДАНИЯ ДЛЯ ИНДИВИДУАЛЬНОЙ РАБОТЫ СТУДЕНТОВ ................ 62
ПО КУРСУ «МЕНЕДЖМЕНТ ПЕРСОНАЛА» ................................................ 62
ПРИЛОЖЕНИЕ ...................................................................................................... 63
МАТЕРИАЛЫ ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАНЯТИЙ ПО
КУРСУ «МЕНЕДЖМЕНТ ПЕРСОНАЛА» ....................................................... 63
4
ВВЕДЕНИЕ
Курс «Менеджмент персонала» направлен на ознакомление студентов
с научно-методическими принципами и практическими методами работы
с персоналом в организациях.
На семинарских и практических занятиях студенты знакомятся
с основами психологических знаний, обеспечивающих менеджмент персонала,
а также с наиболее перспективными современными разработками практиков
в этой области.
Изучение менеджмента персонала базируется на основе знаний,
полученных в курсах «Основы психологии и педагогики» и «Менеджмент».
Знания, полученные при изучении тем курса «Менеджмент персонала», дают
основу для будущей эффективной реализации студентов в профессиональной
деятельности.
Конечным результатом изучения этого курса должны стать знания
и умения, обеспечивающие возможность работы выпускников – экономистов в
качестве не только специалистов, но и управленцев.
Тема 1. Перспективы развития менеджмента персонала
в XXI веке
В девяностые годы прошлого столетия была ясно осознана роль
персонала как решающего фактора стабильности и перспективности работы
каждой организации. Именно профессионализм и творческий потенциал
сотрудников играют ключевую роль в современных условиях нестабильной
внешней среды. Как отмечает один из ведущих специалистов по менеджменту
персонала на постсоветском пространстве Т. Ю. Базаров, уникальное
профессиональное ядро кадрового потенциала – таково основное конкурентное
преимущество любой компании, стремящейся упрочить свои позиции на
глобальных рынках. В XXI веке это утверждение, по оценке большинства
аналитиков, обрекает силу непреложного закона. Приспособиться к
непредсказуемым и нередко хаотическим переменам в рыночной среде может
только высокомобильный, ориентированный на постоянное развитие персонал.
В свою очередь, это обстоятельство резко повышает требования ко всей
кадровой работе организации.
Эффективная система работы с персоналом предполагает не только
формальную организацию (подбор, расстановка, контроль), но и совокупность
факторов социально-психологического, неформального характера – стиль
управления, отношение к нуждам человека, забота о человеке, понимание
человека, учет его индивидуальных способностей.
В сфере человеческих ресурсов корпорации изменилось направление
управленческой политики: от узкой специализации и ограниченной
ответственности за порученную работу – к широким профессиональным
5
и должностным профилям; от ответственности менеджеров за развитие
персонала – к ответственности самих работников за собственное развитие; от
уклонения от обратной связи с подчиненными к ее активному поиску этой
связи; от контроля над проблемами, с которыми сталкиваются работники, – к
созданию возможностей для профессионального роста каждого работника.
На понимании значимости персонала как человеческого капитала
строится осознание того, что потенциал работников становится одним из
важнейших факторов развития. Во многих случаях оказывается, что не хватает
не просто человеческих ресурсов – не хватает человеческого капитала, то есть
таких специалистов, которые были бы готовы к высокоэффективному труду и
заинтересованы в конечном результате своего труда. Из идеи человеческого
капитала вырастает и идея социального партнерства. Рабочую силу можно
рассматривать как фактор затрат, но человеческий капитал – это потенциал и
гарантия успеха.
Задача управления персоналом является актуальной для любой
организации, однако не все руководители предприятий осознают ее важность.
Кадровая политика охватывает широчайший круг вопросов жизнедеятельности
организации – это и система оплаты труда, и система материального
поощрения, привлечения и продвижения по службе, и оценка эффективности, и
оценка трудовой мотивации. Но на сегодня далеко не во всех украинских
организациях и фирмах разрабатываются и утверждаются основные положения
кадровой политики.
Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое толкование:
• система принципов и норм (которые должны быть осознаны и
определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в
соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по
работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания, аттестация,
обучение, продвижение – заранее планируются и согласовываются с общим
пониманием целей и задач организации);
• набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую
неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле,
например, слова «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать
на работу людей только с высшим образованием», могут использоваться в
качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.
По своему содержанию кадровая политика включает такие вопросы:
 организация кадровой и социальной работы;
 планирование и подбор персонала в соответствии с потребностями
компании;
 распределение и перераспределение работников по видам
профессиональной деятельности, рациональное использование кадров,
формирование команд;
 оценка соответствия должности, эффективности деятельности
персонала, организационно-кадровый аудит;
6
 моральная и материальная мотивация персонала, методы и стандарты
оплаты труда, формирование удовлетворенности работой;
 целенаправленное, планомерное обучение и подготовка сотрудников,
беспрерывное повышение их профессионального мастерства;
 планирование карьеры, продвижение по служебной лестнице;
 создание и поддержка системы движения кадровой информации.
Кадровая политика может быть принципиально ориентирована на
собственный персонал или на внешний персонал и различаться степенью
открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового
состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой
политики – открытую и закрытую.
Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация
прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и
начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне
высшего руководства. Таким типом кадровой политики характеризуются
современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны,
которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо
от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая
политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную
политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и
стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация
ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного
уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.
Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на
создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа
причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых
ресурсов [см. табл. 1].
Таблица 1
Различия между открытой и закрытой кадровой политикой
Кадровый процесс
Набор персонала
Тип кадровой политики
открытая
Ситуация высокой
конкуренции на рынке
труда
7
закрытая
Ситуация дефицита
рабочей силы, отсутствие
притока новых рабочих
рук
Продолжение табл. 1
Адаптация персонала
Возможность быстрого
включения в
конкурентные
отношения, внедрение
новых для организации
подходов, предложенных
новичками
Часто проводится во
внешних центрах,
способствует
заимствованию нового
Эффективная адаптация
за счет института
наставников
(«опекунов»), высокой
сплоченности
коллектива, включение в
традиционные подходы
Обучение и развитие
Часто проводится во
персонала
внутрикорпоративных
центрах, способствует
формированию единого
взгляда, общих
технологий,
адаптировано к работе
организации
Продвижение персонала Затруднена возможность Предпочтение при
роста, так как
назначении на
преобладает тенденция вышестоящие должности
набора персонала
всегда отдается
сотрудникам компании,
проводится
планирование карьеры
Мотивация и
Предпочтение отдается Предпочтение отдается
стимулирование
вопросам
вопросам мотивации
стимулирования
(удовлетворение
(внешней мотивации)
потребности в
стабильности,
безопасности,
социальном принятии)
Внедрение инноваций
Постоянное
Необходимость
инновационное
специально
воздействие со стороны инициировать процесс
новых сотрудников,
разработки инноваций,
основной механизм
высокое чувство
инноваций – контракт,
причастности,
определение
ответственности за
ответственности
изменения за счет
сотрудника и
осознания общности
организации
судьбы человека и
предприятия
8
На примере высокоразвитых экономических стран можно увидеть, что,
например, к данному уровню развития экономики Япония шла триста лет.
И в Америке был экономический спад – период «Чикаго 30-х годов».
Но сформировался отряд руководителей-новаторов, была разработана
программа выхода из кризиса, изменена кадровая политика, применены
социально-психологические методы работы с персоналом (обращение к народу,
настрой на перемены).
Нам не нужно целиком перенимать опыт и кадровую политику других
стран, но изучение практики работы с персоналом западных и восточных стран
может помочь разработать свой путь к успеху, так как потенциал нашей страны
очень велик.
В развитии управления персоналом в зарубежных странах проявляются
следующие, достаточно устойчивые тенденции, сформировавшиеся в
последние годы, которые могут быть взяты на вооружение украинскими
менеджерами:
 полный охват практически всех функциональных направлений работы
с персоналом, независимо от размера организации и ее финансовых
возможностей;
 делегирование полномочий и ответственности по выполнению
функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и
опытным специалистам с одновременной организацией их прерывного
обучения;
 широкое развитие внешних консультативных фирм, работающих
с организациями на договорной основе, а также достаточно активная
интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом;
 интернационализация управления персоналом, выражающаяся
в развитии международных контактов в деятельности посреднических
организаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровых
подразделений предприятий и учреждений, государственных органов,
информационных служб и формирование на этой основе единой
международной «школы» управления персоналом.
Социально-экономическое значение работы с персоналом в условиях
рыночной экономики существенно изменяется, и она перестает быть только
организационно-административной. Управление персоналом приобретает новое
экономическое, социальное и психологическое значение.
Кадровой работой должны заниматься органы управления фирмой на
всех уровнях – ее внешнее руководство, руководители подразделений,
кадровые службы. В противном случае фирма несет убытки и возрастают
социальные издержки.
Менеджмент персонала становится основой для все более эффективного
использования трудовых ресурсов предприятия – одного из важнейших
источников процветания любой фирмы.
9
Литература к теме 1
Основная литература
1. Грэхем Х. Т. Управление человеческими ресурсами / Х. Т. Грэхем,
Р. Беннетт. – М., 2003.
2. Самыгин С. И. Менеджмент персонала / С. И. Самыгин,
Л. Д. Столяренко. – Ростов-н/Д.: 1997. – 478 с.
3. Управление персоналом / Под. ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – М.;
2003.
Дополнительная литература
1. Ижбулатова О. В. Формирование и реализация кадровой стратегии
предприятия / О. В. Ижбулатова // Упр. персоналом. – 2007. – № 1. – С. 70–72.
2. Павловська Н. Основні складові кадрової політики підприємства /
Н. Павловська, Ю. Спасенко // Справ. кадровика. – 2004. – № 2. – С. 88–92.
3. Старобинский Э. Е. Некоторые штрихи к кадровой политике за
рубежом / Э. Е. Старобинский // Упр. персоналом. – 2000. – № 7. – С. 50–53.
Тема 2. Набор и подбор персонала
Процесс отбора представляет собой изучение психологических
особенностей и профессиональных качеств претендента с целью установления
его пригодности (либо непригодности) для выполнения конкретных
обязанностей на определенном рабочем месте или должности. Причем сейчас
в процессе отбора необходимо учитывать и то, насколько данный кандидат
сможет работать в команде, соответствовать сложившейся корпоративной
культуре организации.
Умение нанимать на работу талантливых, работоспособных,
ориентированных на постоянный рост сотрудников, да к тому же и лояльных к
организации и к ее руководителям – очень ценное качество менеджера, которое
будет всегда востребовано. Как же достичь того, чтобы это умение заняло
достойное место в вашем наборе профессиональных знаний, умений и
навыков? Для этого необходимо, в первую очередь, хорошо знать всю
процедуру отбора и возможные «подводные камни» в этом процессе.
Решение при отборе обычно состоит из нескольких ступеней, которые
следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть
претендентов, или же они сами отказываются от процедуры, принимая другие
предложения.
Типичный процесс принятия решения по отбору содержит семь ступеней:
1. Предварительная отборочная беседа (либо отбор по резюме).
2. Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты.
3. Собеседование с менеджером.
4. Тестирование.
10
5. Проверка рекомендаций и послужного списка.
6. Медицинский осмотр.
7. Принятие решения.
Конечно, не все организации реализуют все ступени, поскольку это
требует слишком много времени и больших затрат. Некоторые процессы можно
проводить одновременно или почти одновременно. В целом же, чем важнее
вакантный пост, тем вероятнее использование всех ступеней.
Но перед тем как начать поиск нового сотрудника, задайте себе
следующие вопросы:
1. Нужно ли вам вообще набирать новый персонал?
2. Что представляет собой данная работа?
3. Какой тип человека вам нужен?
4. Сколько вы готовы потратить на привлечение новых сотрудников
в свою организацию?
При этом нужно учесть:
 расходы по набору кадров (размещение рекламы о вакансиях,
заработную плату сотрудников службы персонала);
 заработная плата новых сотрудников и другие текущие расходы
(соцстрахование, отчисления в фонд занятости и др.).
Ваше предложение по зарплате, условиям труда должно быть
конкурентоспособным, иначе вы вряд ли можете рассчитывать на привлечение
квалифицированных специалистов.
Приступая к процедуре отбора, необходимо опираться на три основных
принципа:
1. Идеальных кандидатов нет, но есть те, которые наиболее подходят для
данной должности. Поэтому следует ориентироваться на сильные стороны
кандидата, а не на его слабые стороны, так как иначе вы, в поиске идеала,
никогда не заполните вакантные места.
2. Ориентироваться нужно на отбор наиболее квалифицированных
кадров, так как хороший специалист, сколько бы ему ни платили, всегда
обходится дешевле, чем плохой.
3. Индивидуальные качества претендентов должны соответствовать
требованиям, предъявляемым к содержанию работы, к образованию, стажу
работы, возрасту, здоровью, психологическим характеристикам личности.
Опыт кадровой работы свидетельствует, что беседа как метод изучения
склонностей,
интересов
и
других
индивидуально-психологических
особенностей человека дает достаточно эффективный результат при
правильном использовании широкого спектра социально-психологических
приемов и рекомендаций.
При подготовке к собеседованию особое внимание следует уделить
изучению анкетных данных, резюме, в результате ознакомления с которыми
менеджер может подготовить вопросы, заранее выявив все проблемные зоны.
11
Следующей стадией в процессе подготовки к беседе является
планирование времени для предстоящей встречи (на ознакомление с
анкетными данными, разговор, обдумывание и принятие решения после
собеседования). Обычно за час-полтора можно получить необходимую
информацию о квалификации и некоторых других качествах претендента и
сделать вывод о соответствии его вакансии.
Необходимо продумать, в каких условиях будет проходить
собеседование. При этом важно обеспечить: конфиденциальность как важное
условие для того, чтобы человек мог говорить свободно и откровенно,
особенно в тех случаях, когда обсуждается причина ухода с прежней работы;
исключение всех факторов, отвлекающих от беседы (телефонные звонки,
появление посторонних сотрудников, посетителей); наиболее благоприятную
для собеседника обстановку (удобное место, доброжелательность и вежливость
в общении).
При подготовке к разговору необходимо четко сформулировать основные
вопросы. Их перечень не должен быть длинным, потому что некоторые ответы
кандидата могут повлечь ряд непредвиденных уточнений. Постарайтесь
задавать вопросы, на которые нельзя заранее подготовить стандартные ответы.
Кадровые менеджеры обычно используют такой перечень основных вопросов.
Попросить рассказать кандидата о себе.
Узнать, как он смотрит на жизнь: какие видит в ней сложности и как с
ними справляется?
Чем его привлекает работа в данной должности?
Почему он считает именно себя достойным занять эту должность?
В чем его преимущества перед другими кандидатами?
Каковы его сильные стороны?
Каковы его слабые стороны?
Почему он ушел с предыдущей работы?
Почему решил переменить место работы?
Получал ли он другие предложения работы?
Насколько успешно прошел собеседование в других местах?
Нелишне узнать, не помешает ли его личная жизнь данной работе, если она
связана с дополнительными нагрузками (ненормированный рабочий день,
длительные или дальние командировки, постоянные разъезды)?
Как он представляет свое положение через пять (десять) лет?
Какие изменения он произвел бы на новой работе?
Есть ли у него рекомендации?
К кому можно обратиться за отзывом о его работе?
На какую зарплату он рассчитывает?
К числу основных можно добавить еще:
Что он может рассказать о своих профессиональных связях, которые мог бы
использовать в новой работе?
Как он повышает профессиональную квалификацию?
12
Чем любит заниматься в свободное время?
В какие сроки мог бы приступить к новой работе?
Вопросы, ответы на которые помогают понять, что представляет собой
претендент как личность, предлагают сотрудники Центра практической
психологии «Катарсис» П. Буков, Г. Сартан (г. Москва, Россия). Приведу
некоторые из них с необходимыми комментариями.
1. Что Вам хотелось бы получить от работы?
Один претендент отвечает: «Хочу удовлетворения, приличную зарплату,
интересных людей рядом». Это – человек с программой «К», у него есть к чему
идти, стремиться, двигаться. Впереди горизонты, перспективы, «светлое
будущее».
Другой (человек «ОТ») отвечает: «Не хочу рутины, однообразия,
нищеты».
Человек «К» постоянно стремится вперед, предпочитая поиск
использованию уже налаженных проектов. Человек «ОТ» немного «автопилот»
– он способен поддерживать и сохранять сделанное и организованное. Отсюда
ясно, кого ставить на «голое место», а кому доверить постепенное развитие уже
налаженного бизнеса.
2. Как Вы узнаете, что свою работу делаете хорошо?
Ответ на этот вопрос является ключом к пониманию внутренней или
внешней референции – того, где, по мнению отвечающего, находится
истина. В нем самом или где-то вне его. Один бухгалтер на вопрос о
критериях правильности годового отчета отвечает: «Как примут в налоговой,
что скажут аудиторы, как оценят коллеги…». Другой бухгалтер говорит: «Да я
сразу все вижу сам, я же отчет составлял!». По сути внутренняя и внешняя
референция отражают способность брать на себя полномочия, принимать
решения и отвечать за них. Для уточнения роли кандидата в группе можно
использовать прямой вопрос: «А кем Вы были в коллективах детсада, школы,
армии, вуза, предыдущих фирм? Вы были лидером? Хорошим вторым?
Исполнителем? Критиком? Администратором?».
3. Назовите три хороших и три плохих качества начальника (имеется
в виду не конкретный начальник, а начальник абстрактный, начальник
вообще).
Кандидаты, отвечая на этот вопрос, неизбежно привлекают эпизоды
личной жизни, связанные с управляемостью, лояльностью, конфликтами. Да и
какой же опыт можно обобщать, как не свой собственный? Делясь своим
видением руководителя, претендент открывает эффективные методы и стили
управления собой.
В ходе собеседования возможно и применение провокативных вопросов
(особенно в тех случаях, когда профессия предполагает высокую степень
стрессоустойчивости кандидата).
Суть провокативных вопросов – создание для кандидата стрессовой
ситуации и исследование его базовых стрессовых реакций. Одним из способов
13
может быть суждение интервьюера, ставящее под сомнение какие-либо
качества кандидата: возраст, образование, пол. Причем это делается отнюдь
неделикатно. «Вы слишком молоды (или уже не слишком молоды), чтобы
делать эту работу». «А ведь в вузе Вас учили совсем другому, да и то учебное
заведение, которое Вы заканчивали, пользуется дурной славой. Там любой
может купить диплом за двести долларов». Или «Эта работа не для Вас, а для
женщин (для мужчин)». Если на вопрос о хобби претендент ответит: «Я люблю
смотреть футбол (балет)», ему можно возразить: «Да это, по моему мнению,
любят делать только дураки (рафинированные интеллигенты)». Как кандидат
будет реагировать, скажет о многом. Будет ли он на все соглашаться или,
наоборот, выдаст агрессивную реакцию, либо не примет вызов и продолжит
спокойно общаться. Наиболее предпочтительна сдержанная, рациональная
реакция: «Могут быть разные мнения на этот счет. Если это входит в план
нашей беседы, я мог бы аргументировать свою точку зрения по этому поводу».
Завершая собеседование, менеджер должен обязательно спросить, есть ли
вопросы у претендента.
Между приходами кандидатов на собеседование обязательно должны
быть 15–20 минутные перерывы. Ведь в ходе собеседования менеджер
получает большой объем вербальной и невербальной информации, которую
необходимо систематизировать, сделать пометки и т. д. Иначе в конце дня все
кандидаты сольются в недифференцированную массу, и будет сложно дать
точные характеристики тем, кто уже прошел этап собеседования.
В ходе собеседования менеджер не только получает информацию, но и
дает ее, в частности, об условиях работы. И здесь иногда допускаются ошибки,
которые в дальнейшем могут привести к тому, что принятые на работу
сотрудники быстро ее покидают.
Довольно часто в беседе с поступающим невольно идеализируются
условия, в которых предстоит работать новому сотруднику.
В результате решение поступить на работу принимается на основе
представлений о работе, не адекватных реальным. Столкнувшись же с
реальностью, новичок может испытывать сильное разочарование и счесть себя
обманутым.
Особенно остро противоречия проявляются, когда будущему сотруднику
обещают какие-то блага. Не следует забывать, насколько большое значение
поступающий придает этим обещаниям. Их невыполнение создаст
конфликтную ситуацию – человек чувствует себя обманутым, причем
осознанно, чтобы быть «завлеченным» на эту работу.
Практически все авторы, описывающие процесс отбора претендентов на
должность, отмечают ряд проблем, снижающих эффективность собеседования
как главного инструмента отбора кадров. В основе этих проблем лежат
феномены межличностного восприятия, срабатывающие зачастую на уровне
подсознания.
14
Среди руководителей, менеджеров с опытом самая распространенная
ошибка – это так называемая вера в «первый взгляд» – тенденция делать вывод
о кандидате на основе первого впечатления о нем, складывающегося в первые
3–5 минут беседы.
Главная информация о человеке, поступающая в дальнейшем в
процессе беседы, остается почти без внимания и мало влияет на решение о
приеме на работу.
Кроме того, встречаются случаи, когда проводящий собеседование
основывает свое мнение исключительно на том, как человек выглядит, сидит на
стуле, соблюдает ли контакт при встрече глазами, и на основе этих впечатлений
производит оценку претендента на должность.
Действительно, первое впечатление о человеке примерно на 50% зависит
от его внешности и манеры поведения, на 30% – от того, как он говорит и лишь
на 20% – от того, что он говорит. Это происходит потому, что мы человека
сначала видим, затем слышим и лишь затем понимаем смысл сказанного им.
Менеджер
должен
учитывать
указанные
психологические
закономерности человеческого восприятия и правильно анализировать
поведение кандидата в течение всего собеседования, используя весь объем
поступающей информации, но не торопиться с окончательными оценками.
Исследования показывают, что вера в «первый взгляд» часто бывает
ошибочна, поскольку опирается на подсознательные ожидания менеджера,
а не на моментальное проникновение в характер человека, с которым он ведет
беседу.
Ошибки «по контрасту» возникают, когда проводящий беседу находится
под впечатлением (положительным или отрицательным) от предыдущих
заявителей. Например, когда просто квалифицированный заявитель следует за
выдающимся претендентом на место, то его характеристики скорее всего
покажутся бледными в глазах проводящего беседы. Это довольно невыгодная
ситуация, потому что в результате отброшенным может оказаться хороший,
квалифицированный работник, по контрасту показавшийся слабым.
«Проекция». Есть у менеджеров и такая тенденция, когда более высокая
оценка дается тем кандидатам, внешний вид, социальное положение и
манеры поведения которых в большей мере соответствуют их собственным
характеристикам. Кроме того, менеджеру следует учитывать, что вне
зависимости от их желания может сработать эффект «атрибуции» –
подсознательного приписывания собеседнику способностей и черт, которые
менеджер подметил у другого человека, напоминающего ему того, с кем он
говорит, и «эха» – перенесение успеха претендента в какой-либо области на
другие сферы деятельности.
Чтобы избежать этих ошибок, по крайней мере свести их к
минимуму, и сделать правильный выбор, последствия которого будут
ощущаться, возможно, многие годы, воспользуйтесь следующими
рекомендациями.
15
1. Постарайтесь быть в ровном настроении. Если вы утомлены,
раздражены, или, наоборот, находитесь в состоянии эйфории, вы не сможете
верно и по достоинству оценить кандидата.
2. Приложите все усилия, чтобы снять напряжение, расположить
собеседника к откровенному, доверительному разговору.
3. Не проявляйте предвзятость. Старайтесь не принимать во внимание
первое впечатление, дайте пришедшему на собеседование кандидату
возможность высказаться.
4. Оценивайте личность претендента и свои впечатления о ней только
после окончания разговора, учитывая при этом свои возможные
предубеждения.
Соблюдение всех перечисленных выше условий позволит вам
качественно осуществить подбор необходимых для вас сотрудников.
Литература к теме 2
Основная литература
1. Грэхем Х. Т. Управление человеческими ресурсами / Х. Т. Грэхем,
Р. Беннетт. – М., 2003.
2. Самыгин С. И. Менеджмент персонала / С. И. Самыгин,
Л. Д. Столяренко. – Ростов-н/Д., 1997.
3. Управление персоналом / Под. ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – М.,
2003.
Дополнительная литература
1. Магура М. И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами
организации / М. И. Магура // Упр. персоналом. – 2000. – № 7. – С. 40–49.
2. Сурков С. А. Обеспечение отбора и найма персонала / С. А. Сурков //
Упр. персоналом. – 2002. – № 12. – С. 42–45.
3. Смоловик П. Управление процессом подбора персонала /
П. Смоловик // Персонал. – 2000. – № 4. – С. 101–105.
Тема 3. Организационные и психологические проблемы
адаптации и планирования карьеры сотрудников
Облегчить вхождение новых сотрудников в организацию призваны
процедуры адаптации.
В самом общем виде адаптация — «процесс приспособления работника к
условиям внешней и внутренней среды». Термин «адаптация» чрезвычайно
широк и применяется в различных видах науки. В социологии и психологии,
16
например, выделяют социальную и производственную адаптацию.
В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но
каждый из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная
деятельность не замыкается на производстве, а производственная – включает и
технические, и биологические, и социальные аспекты.
Принципиальными целями адаптации, по А. Я. Кибанову, являются:
 уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо
знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует
дополнительных затрат;
 снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;
 сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют
себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это
увольнением;
 экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая
по программе работа помогает экономить время каждого из них.
Как указывают Т. Ю. Базаров и Б. Л. Еремин, процесс адаптации можно
разделить на 4 этапа:
Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для
разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник
имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных
подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным.
Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны
непривычные для него варианты решения уже известных ему задач.
Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких,
как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок
неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию.
Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными
особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети,
знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации,
правилами поведения и т. д.
Этап 2. Ориентация – практическое знакомство нового работника со
своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со
стороны организации. Значительное внимание, например в компаниях США,
уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе
привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники
служб по управлению персоналом.
Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно
приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени
обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами.
В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно
действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные
знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную
17
поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку
эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.
Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс
адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных
и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при
спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1–1,5 лет
работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного
функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое
сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую
выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество
персонала.
Как и при наборе кадров, так и при введении в должность новичков
важно понять основные мотивы, обусловливающие для них необходимость
работы, а также связанные с этим надежды и опасения. Большинство людей,
приступая к работе, хотят быстрее ее освоить и показать, что они могут
справиться с ней хорошо. Однако независимо от того, первая это их работа или
нет, новые сотрудники приходят в первый рабочий день с множеством
естественных опасений. Для предотвращения таких ситуаций необходима
продуманная процедура введения в должность или, иными словами, программа
адаптации персонала.
Современный подход к введению в должность предполагает следующую
последовательность действий:
1. Введение в организацию.
2. Введение в подразделение.
3. Введение в должность.
Но организацию интересует не только адаптация новых сотрудников, но
и раскрытие их потенциала, профессиональный рост.
Одной из эффективных форм раскрытия потенциала сотрудников, а также
закрепления их в организации, является индивидуальное планирование
карьеры.
Термин «карьера» имеет много значений. Он происходит от латинского
carrus – телега, повозка и итальянского carriera – бег, жизненный путь,
поприще. Самое популярное определение «карьеры» – продвижение вперед по
однажды выбранному пути деятельности, например, получение больших
полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, денег. «Сделать
карьеру», для нас, прежде всего, означает добиться престижного положения в
обществе и высокого уровня дохода.
Однако нельзя связывать карьеру только с продвижением по службе. Это
понятие можно применить и к другим жизненным ситуациям. Поэтому можно
дать еще одно определение карьеры: это результат осознанной позиции и
поведения человека в области трудовой деятельности, связанной с
должностным или профессиональным ростом. Сейчас понятие карьеры
связывают не только с работой, можно говорить о карьере как роде занятий,
18
деятельности. Например, карьера менеджера, спортивная карьера, военная
карьера, артистическая карьера, карьера домохозяек, материнская карьера.
Жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на деловую карьеру,
является ее частью.
Внутри организации возможно осуществление следующих видов
карьеры:
1. Карьера вертикальная – вид карьеры, с которым чаще всего
связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение
наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более
высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое
сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).
2. Карьера горизонтальная – вид карьеры, который предполагает либо
перемещение в другую функциональную область деятельности, либо
выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого
формального закрепления в организационной структуре (например,
выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п.);
к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение
задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением
вознаграждения). Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и
постоянное движение вверх по организационной иерархии.
3. Карьера ступенчатая – вид карьеры, который совмещает в себе
элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение
работника может осуществляться посредством чередования вертикального
роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры
встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные,
так и межорганизационные формы.
4. Карьера скрытая – вид карьеры, являющийся наименее очевидным
для окружающих. Он доступен ограниченному кругу работников, как правило,
имеющих обширные деловые связи вне организации.
5. Центростремительная карьера – это движение к ядру, руководству
организации. Например, приглашение работника на недоступные другим
сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального
характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам
информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения
руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из
подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно
превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.
При планировании карьеры необходимо учитывать как собственные
интересы, так и интересы организации. Необходимо осознанно и активно
выстраивать свою карьеру, понимая ее как органичную и важную часть
жизненного пути.
19
Литература к теме 3
Основная литература
1. Грэхем Х. Т. Управление человеческими ресурсами / Х. Т. Грэхем,
Р. Беннетт. – М., 2003.
2. Самыгин С. И. Менеджмент персонала / С. И. Самыгин,
Л. Д. Столяренко. – Ростов-н/Д., 1997.
3. Управление персоналом / Под. ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – М.,
2003.
Дополнительная литература
1. Вишнякова М. Управление карьерой: стратегический план развития
карьеры / М. Вишнякова // Секретар. дело. – 2006. – № 7. – С. 46–50.
2. Лукашекич Н. Самоменеджмент – карьера – успех / Н. Лукашевич //
Персонал. – 2001. – № 8. – С. 57–62.
3. Манаев С. В. Адаптация новых сотрудников: роли, функции,
назначения / С. В. Манаев, Ю. Л. Горковенко // Упр. персоналом. – 2001. –
№ 11/12. – С. 57–58.
4. Маусов Н. К. Адаптация персонала в организации / Н. К. Маусов,
О. М. Ламскова //Упр. персоналом. – 2004. – № 13. – С. 26–30.
20
Тема 4. Психологические аспекты корпоративной культуры как
инструмента управления
Корпоративная/организационная культура является одним из важнейших
понятий в современной организационной психологии. Это связано
с осознанием как учеными, так и практиками того влияния, которое
корпоративная культура оказывает на успешность и эффективность
деятельности организации.
С начала 1980-х годов корпоративная культура становится «горячей
темой» книг, журналов и газет для ученых и управленцев. Однако до сих пор
в современной зарубежной и отечественной литературе по проблемам
управления нет единства в понимании и определении корпоративной
(организационной культуры)1, хотя наиболее часто она понимается как
сложное,
многоуровневое
и
неоднородное
образование,
которое
воспринимается, оценивается и усваивается членами коллектива и, явно или не
явно, влияет на их организационное поведение. Являясь набором
предположений, ценностей, верований и символов, следование которым
помогает людям справляться с их проблемами, организационная культура как
система имеет сложную иерархическую структуру.
В современной литературе существует довольно много определений
понятий организационной культуры и корпоративной культуры. Как и многие
другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция
организационной или корпоративной культуры не имеет единственно
«верного» толкования. Каждый из авторов стремится дать свое собственное
определение этому понятию. Имеются как очень узкие, так и очень широкие
толкования того, что же представляет собой культура организации.
Можно констатировать, что до настоящего момента в большинстве работ,
посвященных этой теме, четко не разводятся такие понятия, как
«корпоративная культура» и «организационная культура», хотя само
существование этих определений предполагает различение феноменологии,
стоящей за каждым из них.
Эдгар Шайн, имя которого, пожалуй, наиболее тесно связано с
зарубежными исследованиями в области организационной культуры,
определяет ее как: «совокупность основных убеждений – сформированных
самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере
того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде
и внутренней интеграции, – которые оказались достаточно эффективными,
чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве
правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным
проблемам».
Так как подавляющее большинство авторов употребляют эти термины как синонимы, в дальнейшем
будет использоваться тот вариант, который идет в авторском тексте.
1
21
Э. Шайн, акцентируя внимание на иерархическом характере этого
явления, предложил рассматривать организационную культуру по трем
уровням:
1. «Поверхностный» или «символический» – включает такие видимые
внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование
пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т. д., или все
то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств. На этом
уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать
и интерпретировать в терминах организационной культуры.
2. «Подповерхностный» уровень – на этом уровне изучению
подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации в
соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке.
Восприятие ценностей и верований носит более осознанный характер и зависит
от желания людей. Как отмечает Э. Шайн, исследователи часто
ограничиваются этим уровнем, так как на следующем возникают почти
непреодолимые сложности.
3. «Глубинный» – включает базовые предположения, которые трудно
осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения
на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения
направляют поведение людей в организации, помогая им воспринять атрибуты,
характеризующие организационную культуру.
П. Харрис и Р. Моран включают в содержание организационной
культуры следующие десять характеристик:
1. Осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят
сокрытие работником своих внутренних настроений, другие поощряют их
внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество выражаются
через сотрудничество, а в других – через индивидуализм).
2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной,
письменной, невербальной коммуникации и открытость коммуникации разнятся
от группы к группе, от организации к организации; жаргон, используемые
аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой,
функциональной и территориальной принадлежности организации).
3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие
униформ и спецодежды, степень опрятности, применение косметики, прически
и т. п. отражают наличие множества микрокультур).
4. Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация
питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на
предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или
вне организации; наличие дотации на питание; периодичность и
продолжительность питания; едят ли работники вместе или отдельно).
5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (степень
точности и относительности времени у работников; соблюдение временного
22
распорядка и поощрение за это; способ использования времени).
6. Взаимоотношения между людьми (характер отношений по возрасту
и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и
протоколу, религии и гражданству; степень формализации отношений,
получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов).
7. Ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое
плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении
определенного типа поведения) – что люди ценят в своей организационной
жизни (свое положение, титулы или саму работу и т. п.) и как эти ценности
сохраняются.
8. Вера во что-то и отношение к чему-то (вера в руководство, успех, свои
силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость
и т. п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам и т. п.; влияние
религии и морали).
9. Процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное
выполнение работы; полагаются на интеллект и силу; процедуры
информирования работников; подходы к объяснению причин).
10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и
ответственность; разделение и замещение работы; чистота рабочего места;
количество работы; оценка работы и вознаграждение; продвижение по службе
и т. п.).
Культура организации может сознательно создаваться ее руководством,
зачастую с привлечением консультантов, или она формируется произвольно
с течением
времени
под
влиянием
различных
внутренних
и внешних факторов. На формирование корпоративной культуры оказывают
влияние и те трудности, с которыми приходится сталкиваться компании в
процессе своего развития. Это:
1. Трудности внешней адаптации, то есть все то, что связано с ее
выживанием. Это, например, рынок, на котором надо найти свою нишу, занять
позицию в конкурентной борьбе, построить отношения с клиентами и т. д. При
успешном преодолении этих трудностей компания способна достичь согласия
по целям и средствам их достижения, задать критерии оценки результатов
работы, может корректировать действия людей и направление развития.
2. Трудности внутренней интеграции, формирование коллектива
сотрудников. Для этого людям необходим опыт совместного решения проблем,
разрешения конфликтов. Результатом этого может стать формирование общего
языка и способов коммуникации, определение границ отдельных групп,
фиксация правил и механизмов, определение норм межличностных отношений,
формирование важных для организации моментов, ее идеологии и философии.
Но в любом случае корпоративная культура имеет огромное значение для
развития организации.
Во-первых, она придает сотрудникам организационную идентичность,
определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным
23
источником стабильности и преемственности в организации. Это создает
у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения
в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности.
Во-вторых, знание основ организационной культуры своей компании
помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие
в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное.
В-третьих, внутриорганизационная культура, более чем что-либо другое,
стимулирует самосознание и высокую ответственность работника,
выполняющего поставленные перед ним задачи. Признавая и награждая таких
людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых
моделей (образцов для подражания).
В основе корпоративной культуры (организационной культуры) лежат те
идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами
организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости
от того, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее
кое-каких членов. Это ядро, определяющее все остальное. Из ценностей
вытекают стили поведения и общения. Именно ценности, декларируемые
руководителями и разделяемые коллективом, становятся тем ключевым звеном,
от которого зависит сплоченность сотрудников.
Каждая организация осуществляет свою деятельность в соответствии
с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников.
Создавая организационную культуру, необходимо учитывать общественные
идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного
понимания и усвоения декларируемых корпоративных ценностей сотрудниками
важно обеспечить их различное проявление в рамках организации. Постепенное
принятие этих ценностей членами организации позволит добиться кадровой
стабильности и повышения эффективности совместной работы в целом.
Тем не менее не все корпоративные ценности, осознаваемые и даже
принимаемые сотрудником в качестве таковых, действительно становятся его
личностными ценностями. Осознания той или иной ценности и положительного
отношения к ней явно недостаточно. Более того, это даже не всегда
необходимо. Действительно необходимым условием этой трансформации
является практическое включение сотрудника в деятельность организации,
направленную на реализацию этой ценности. Только ежедневно действуя в
соответствии с корпоративными ценностями, соблюдая установленные нормы и
правила поведения, сотрудник может стать тем представителем компании,
который соответствует внутригрупповым социальным ожиданиям и
предъявляемым требованиям.
Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не
только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы
поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные
ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся
индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в
24
мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает
разделять эти ценности уже вне зависимости от того, находится ли он в рамках
данной организации или трудится в другом месте. Более того, такой работник
становится мощным источником данных ценностей и идеалов как в рамках
сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме
и т. п.
Е. С. Яхонтова отмечает, что формирование организационных ценностей
может происходить как спонтанно, так и осознанно (см. табл. 2).
Таблица 2
Спонтанный процесс
формирования организационных
ценностей
Формирование организационных
ценностей происходит спонтанно
в процессе развития организации
и включает следующие этапы:
1) постепенная кристаллизация
общих ценностей на основе опыта
взаимодействия подчиненных
2) принятие членами организации
ценностей неформальных лидеров и
авторитетов
3) копирование моделей их
поведения
4) почти незаметное изменение
ценностей как следствие изменения
отношений, мотивации, жизненных
перспектив
Осознанный процесс
формирования организационных
ценностей
Формирование организационных
ценностей происходит осознанно
благодаря политике менеджмента,
которая включает:
1) разработку стратегически
важных организационных ценностей
2) пропаганду этих ценностей
с использованием слов и действий,
не противоречащих личностным
и групповым ценностям
3) оказание поддержки носителям
ценностей
4) стимулирование копирования
и тиражирования поведения,
соответствующего организационным
ценностям
Кроме того, на формирование и изменение организационных ценностей
(как и на формирование корпоративной культуры в целом) оказывает влияние
и внешняя среда. Обобщенно, процесс формирования организационных
ценностей может быть представлен следующим образом (см. рис. 1).
Основополагающие ценности, лежащие в основе корпоративной культуры,
реализуются в:
 Символах – объект, действие или событие, имеющие значение для
других (например, снятая с петель и повешенная в холле дверь с кабинета
президента фирмы, как символ «политически открытых дверей»).
 Легендах – рассказ о компании, основанный на реальных событиях,
который часто повторяется и рассказывается сотрудниками компании и служит
для формирования ее имиджа.
25
 Героях – это люди, подающие пример для успешной работы,
характера, человеческих качеств, присущих данной корпоративной культуре.
Герои – примеры для подражания, часто они реальны.
 Девизах – это фразы, которые часто выражают ключевой критерий
ценности компании (например, в компании Pepsi – «Мы выбираем орлов и учим
их летать в стае».
 Церемониях – это специальные запланированные мероприятия,
проводимые для публики.
Усилия менеджмента
и неформальных лидеров по
формированию и коррекции
общих ценностей
Спонтанное выявление
и поддержание общих ценностей
работников, формирование новых
ценностей под воздействием авторитетов
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ЦЕННОСТИ
Влияние внешней среды: изменение условий
жизнедеятельности, появление новых возможностей и
стимулов, девальвация одних и модификация других
ценностей в общественном сознании
Рис. 1. Формирование организационных ценностей
Следует учитывать, что могут быть достаточно глобальные различия
в типах корпоративной культуры. Корпоративная культура в компании
формируется с учетом таких факторов, как личность руководителя,
особенности сферы бизнеса и этап развития компании. Американский социолог
Ч. Ханди на основе анализа ряда крупнейших американских компаний
предложил типологию, в основе которой лежит распределение власти
и связанные с ней ценностные ориентации личности, которые обусловливают
специфический характер отношений индивида и организации, структуру
организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции.
По этому критерию Ч. Ханди выделяет четыре типа организационной
культуры, дав им метафорические названия. Причем автор подчеркивает, что
корпоративная культура не является статичной, а проходит все эти стадии
в процессе своего формирования.
1. Силовая культура («культура Зевса»).
Силовая культура формируется главным образом тогда, когда директор
является не просто руководителем, но и хозяином, что типично для
большинства частных фирм. Этот человек должен обладать личной силой, быть
26
неизменным лидером. Чаще всего у такого руководителя есть рядом некоторое
количество особо приближенных сотрудников. Лейтмотив отношений в
коллективе – власть и жесткий контроль.
Многие компании на начальном этапе формирования имеют именно
такую структуру. Отличительная особенность такой культуры состоит в том,
что компания такого типа очень мобильна и приспосабливается к любым
изменениям на рынке, но вся мобильность компании обычно прямо
пропорциональна мобильности самого лидера.
Проблема такой структуры состоит в том, что существует лимит роста
компании. Руководитель – владелец компании, стоящий во главе, зачастую
не желает делегировать свои полномочия, но если контролировать деятельность
тридцати – шестидесяти человек более или менее возможно, то при большом
количестве сотрудников это становится нереальным. Таким образом, стремление
сохранить власть в одних руках приводит к сдерживанию роста организации.
В такой ситуации часто наблюдается большая текучесть среди
менеджеров среднего звена, так как в отношении этих работников не
наблюдается соответствия их обязанностей и полномочий. Многие работники
могут участвовать в формировании решения по тому или иному вопросу, но
принимает решение все равно один человек.
2. Ролевая (бюрократическая) культура («культура Аполлона»).
Этот тип культуры наиболее характерен для больших компаний,
работающих на достаточно стабильном рынке и занимающих твердые позиции
на нем. Отличительная особенность такой структуры в том, что все права
и обязанности абсолютно всех сотрудников четко определены и расписаны.
Четкость хороша, но такая культура жестко ограничивает человека. При
подборе работников учитываются не столько их профессиональные
способности, сколько вероятность того, насколько хорошо они подойдут под
конкретные должностные инструкции. Такая структура гарантирует
постепенный карьерный рост и не предусматривает исключения из правил даже
для наиболее способных сотрудников. Более того, сотрудник, не вписавшийся
в эту строго регламентированную структуру, отторгается в рамках этой
культуры.
Проблема в том, что в ситуации резких перемен на рынке, где работает
компания, ей будет тяжело адаптироваться к новым условиям. Люди, которые
подбираются в такие компании, чаще всего просто не способны справляться с
непредвиденными обстоятельствами и не могут настраиваться на выполнение
каких-то других, незнакомых им обязанностей, так как они привыкли следовать
конкретным должностным инструкциям.
3. Личностная культура («культура Диониса»).
Этот вид культуры встречается довольно редко. Ее особенность состоит
в том, что весь коллектив состоит из людей высокопрофессиональных, которые
могут работать как без руководителя, так и друг без друга. Просто по каким-то
причинам на данный момент им удобно находиться вместе.
27
Чаще всего такую структуру имеют адвокатские конторы,
консалтинговые фирмы, архитектурные бюро. Такая корпоративная культура
рассчитана на удовлетворение личных амбиций, личных интересов. Иногда она
формируется не в самой организации, а в каком-то ее отделе или
подразделении. Такая культура не может существовать долго, чаще всего в ней
выделяется лидер и она переходит в силовую (либо компания распадается).
4. Целевая культура («культура Афины»).
Целевая культура формируется в компаниях, деятельность которых
направлена на решение конкретных задач. Они приспособлены для работы в
условиях динамично развивающегося рынка (Интернет-рынке, например).
Структура таких организаций чаще всего довольно размытая. Чтобы избежать
превращения рабочего коллектива в «тусовку», обычно существует жесткая
форма отчетности и контроля. Основное внимание в таких компаниях
уделяется профессионализму сотрудников. Целевая культура требует
командной работы, но культура Афины не может быть использована в
компаниях, переживающих кризис.
Как мы видим, положение сотрудников в этих типах культур различается
довольно кардинально и при трансформации, например, «силовой культуры»
в «целевую» от менеджера по персоналу требуются серьезные усилия, чтобы
обеспечить успешный процесс адаптации к новым условиям.
К сожалению, многие руководители организаций, фирм еще не подошли
серьезно к проблеме формирования корпоративной культуры, не осознали ее
ценность, значимость и, в конечном итоге, экономическую эффективность.
Поэтому, приходя на работу в компанию, где вопросам корпоративной
культуры не уделяли должного внимания, менеджер по работе с персоналом
должен аргументированно ответить на те вопросы, которые могут возникнуть
у руководителя. Не все руководители представляют в полном объеме те
преимущества, которые может ему дать хорошо, профессионально работающая
служба персонала, занимающаяся всем комплексом проблем, входящих в такое
емкое и многогранное понятие, как «корпоративная культура».
Для достижения же успеха во внедрении корпоративной культуры
необходимо выполнение трех основных условий:
1. Руководитель/руководство является генератором основополагающей
идеи, лежащей в основе всех программ преобразования.
2. Руководство использует корпоративную культуру как средство
целенаправленного и систематичного формирования новых ценностей и
принципов поведения, а не относится к ней как к очередному «модному
веянию».
Руководство занимает активную позицию по отношению к
происходящему, оно участвует во всех «культурных» программах и оказывает
им необходимую поддержку.
Корпоративная культура тесно связана с миссией организации то есть,
наиболее общей целью деятельности фирмы.
28
Формирование миссии является важнейшим элементом (целью)
экономической стратегии. Формулировка миссии должна содержать следующие
элементы:
1. Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или товаров, ее
основных рынков и основных технологий. Миссия отвечает на вопрос, какой
предпринимательской деятельностью занимается фирма.
2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие
принципы фирмы, задавая ей набор ограничений и условий функционирования.
3. Корпоративная культура фирмы. То есть ответы на вопросы, какого
типа рабочий климат существует внутри фирмы, какого типа людей привлекает
этот климат. Иначе говоря, культура – это имидж фирмы, ее положение,
представление о ней в общественном сознании.
Для успешной деятельности фирмы в условиях рынка недостаточно
ответить на простые вопросы – что и для кого производить. Важнее определить,
зачем или во имя чего существует организация, то есть, какова ее миссия.
Обобщение опыта зарубежных и отечественных фирм позволяет
рекомендовать руководителям следующие приемы, способствующие
формированию корпоративной культуры в целом:
1. Обеспечение информированности персонала о планах и перспективах
развития компании, успехах, личностях руководителей. Средством достижения
информированности могут служить встречи с руководителями, внутренняя
информационная сеть, стенгазета, доска объявлений.
2. Поддержание у людей уверенности в будущем. В нынешней
нестабильной ситуации уверенность в том, что за сотрудника будут держаться
до последнего, часто служит более действенным стимулом, чем высокая
зарплата. В любом случае не следует демонстрировать сотрудникам, что они
легко заменимы. Под дамокловым мечом всегда работается неуютно.
3. Использование мотивационных митингов, когда какие-либо
деловые встречи, презентации плавно перетекают в совместный отдых
сотрудников, и они могут продолжить общение в неформальной обстановке.
Люди чувствуют, что они – одна большая семья.
4. Создание специальных вводных курсов или же назначение «опекуна»
для облегчения адаптации новичков в коллективе. Эти действия направлены на
то, чтобы дать понять человеку, что к нему неравнодушны и всегда помогут.
5. Необходимо позаботиться о разумном делегировании полномочий
«вниз». Доверие и предоставление определенной самостоятельности обычно
также способствуют общему делу компании. Человек, наделенный хоть
частичкой ответственности, чувствует себя значимым.
6. Создание приятной атмосферы работы в офисе, на производстве. Это
может быть достигнуто путем ремонта помещения, покупки мебели и
оргтехники (или хотя бы комнатных растений), установки кондиционера.
7. Введение системы обучения персонала и повышение его квалификации,
что закрепляет «дух» компании. Важно, чтобы сотрудники имели возможность
29
развиваться. Это развитие, естественно, идет под потребности должности. Когда
компания «шлифует» сотрудников, это тоже создает сильную приверженность.
8. Ротация персонала. Каждый честолюбивый сотрудник стремится
к карьерному росту, а амбиции способных людей нужно поддерживать.
Возможно условное продвижение сотрудников, когда временно он занимает
параллельную должность, пополняя таким образом свой багаж знаний и
навыков для последующего повышения.
9. Что же касается имиджа организации, наличия ее символов, то здесь,
в ряде случаев, целесообразно ввести форму одежды или хотя бы фирменные
значки, бейджи. Это вызывает чувство принадлежности к единой команде
у сотрудников и ощущение «мощи» компании – у клиентов.
10. Следует поощрять любого человека, выдающего результат, и это
должно быть наглядно, люди должны видеть и знать, кто работает лучше всех.
11. Политика патернализма (опеки) по отношению к сотрудникам
(оказание помощи в решении жизненных проблем, обеспечение семейного
отдыха, материальная помощь).
12. Проведение встреч с начальством, которое при этом демонстрирует
«близость к народу» и проникается его проблемами. Это тоже вызывает
положительные эмоции у коллектива. Фотографии «вождей» с описанием их
жизненного пути, а возможно, и семейного положения как бы роднят их с
подчиненными.
13. Не менее важным является наличие своих ритуалов (празднование
годовщины создания компании, дни рождения).
14. Практика «открытых дверей», то есть, когда любой сотрудник со
всеми своими проблемами, предложениями может получить доступ на
собеседование с начальством.
Кроме перечисленных приемов, можно назвать еще ряд достаточно
популярных в западных фирмах: анкетирование сотрудников, создание гимна
компании, спортивной команды или ансамбля, субсидирование питания
работников, словом все, что работает на положительный имидж компании в
глазах сотрудников. Понятно, что все эти мероприятия предполагают
определенные затраты, но «правильные» инвестиции в корпоративную
культуру работают на эффективность фирмы.
Литература к теме 4
Основная литература
1. Борисова Е. А. Управление персоналом для современных
руководителей / Е. А. Борисова. – СПб.: Питер, 2003. – 445 с.: ил. – (теория и
практика менеджмента).
30
2. Кабаченко Т. С. Психология в управлении человеческими ресурсами /
Т. С. Кабаченко. – СПб.: Питер, 2003.
3. Спивак В. А. Корпоративная культура / В. А. Спивак. – СПб.: Питер,
2001.
Дополнительная литература
1. Колпаков В. Корпоративная культура и человек / В. Колпаков //
Персонал. – 2002. – № 3. – С. 39–41.
2. Могутнова Н. Н. Корпоративная культура: понятия, подходы /
Н. Н. Могутнова // Социол. исслед. – 2005. – № 4. – С. 130–136.
3. Сидорская И. В. Основные разновидности корпоративной культуры /
И. В. Сидорская // Секретарь-референт. – 2003. – № 2. – С. 40–42.
4. Соломанидина Т. О. Миссия организации / Т. О. Соломанидина // Упр.
персоналом. – 2002. –№ 3. – С. 18–20.
Тема 5. Мотивация персонала как базис корпоративной
культуры организации
Мы уже говорили о том, что в основе корпоративной культуры лежат
определенные ценности. Естественно, что большинство из них так или иначе
связано с основным содержанием деятельности людей – работой.
Удовлетворенность работой и в конечном итоге ее эффективность во
многом определяются особенностями мотивации персонала. Сейчас мы можем
констатировать повышение интереса как специалистов, так и руководителейпрактиков к проблемам мотивации, так как это одна из важнейших
переменных, от которых зависит трудовое поведение.
Термин «мотив» может обозначать разные явления: инстинктивные импульсы,
биологические влечения, интересы, желания, стремления, идеалы, ценностные
ориентации. Под мотивом понимаются определенные побуждения к действию.
Люди не всегда понимают, почему они поступают так, а не иначе. Но,
несмотря на это, их поведение всегда определяется теми или иными мотивами.
Итак, по своему существу термин «мотив» служит для обозначения
побудительной силы, повода к действию.
В психологии используется также термин «мотивация», под которым
понимают совокупность побудительных сил человеческой деятельности как
осознаваемых, так и не осознаваемых самим человеком.
Мотивация – понятие, используемое для объяснения последовательности
поведенческих действий, направленных на конкретную цель, которая может
меняться в зависимости от различных обстоятельств, ситуаций. В понятие
«мотивация» входят элементы активации, управления и реализации
целенаправленного поведения человека. Поэтому именно мотивация дает ответ
на вопрос: почему так, а не иначе поступает данный человек?
31
Многие мотивы скрыты в самом содержании труда. Обычно желание
трудиться появляется у человека, когда он уверен в пользе, которую может
принести своим трудом близким, другим людям. А так как это значимо для
него самого, то он будет стремиться работать.
В психологии различают мотивацию двух видов: положительную и
отрицательную. Положительная мотивация – это стремление добиться успеха
в своей деятельности. Она предполагает проявление сознательной активности
и связана с проявлением положительных эмоций и чувств, например, с
одобрением тех, с кем трудится данный человек. Отрицательная мотивация
связана с применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как
правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле.
При отрицательной мотивации человек стремится уйти от неуспеха. Боязнь
наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств.
А следствием этого является нежелание трудиться в данной области.
Известно, что многократное применение наказания существенно снижает
его действие. В результате люди привыкают к воздействию наказания и, в
конце концов, перестают реагировать на него, подобно тому, как ребенок
привыкает к побоям.
Парадоксально, но факт, что подобное действие может оказывать
и материальное вознаграждение. Если человек постоянно получает
материальную награду (например, в виде премии), то со временем она теряет
свою мотивационную нагрузку, перестает восприниматься как вознаграждение.
Психологи доказали, что длительно действующая отрицательная мотивация
отражается не только на результатах труда, но и влияет на личность работника.
Каким бы ни был труд, он всегда имеет определенный смысл и
содержание. Смысл – это то, ради чего он осуществляется, то есть его конечная
цель. Содержание труда – это то, что переживается работником как нечто
важное и существенное и связано с его потребностями.
Если труд абсурден, лишен всякого смысла, то это вызывает у человека
психологический дискомфорт (вспомните известный миф о Сизифе).
Существенным фактором, позволяющим иметь положительную
мотивацию, является потребность в смысле жизни. Наиболее основательно
проанализирована эта человеческая потребность в трудах известного
австрийского психолога В. Франкла. Он рассматривал потребность в смысле
жизни как наиболее важную в структуре личности, имеющую отношение к
различным видам деятельности людей, включая и трудовую.
Неудовлетворение потребности в смысле жизни, которую люди не всегда
могут осознать и сформулировать, часто приводит, по В. Франклу, к
«экзистенциальной фрустрации». Удовлетворение этой потребности находится
в прямой зависимости от личных особенностей людей и воспитания, поэтому в
ряде случаев оно может принимать уродливые формы и выражаться в
неудержимом стремлении к власти, деньгам.
32
В практическом аспекте мотивация рассматривается с точки зрения
возможностей управления человеческим поведением. Учет мотивационных
особенностей поведения имеет важнейшее значение для повышения
эффективности деятельности, дает возможность построить прочную базу
культуры организации.
С точки зрения проблем кадрового менеджмента особый интерес
представляют теории трудовой мотивации, так как деятельность человека,
включенного в систему управленческих функций и целей организации, тесно
связана со сложившейся у него мотивацией поведения.
Трудовая деятельность человека непосредственно связана с системой
мотивационных сил, мотивационные же факторы, в свою очередь, находятся
в сложном взаимодействии с другими факторами – ситуативными,
индивидуальными. К ситуативным характеристикам относят организационные и
социальные условия: количество работающего персонала, структуру
организации, психологический климат, отношения подчиненных к руководителю.
Кроме того, на трудовую деятельность людей оказывают воздействие
системы коммуникаций, иерархия власти и соподчинения, процедура принятия
решений, характер взаимодействия членов группы. К индивидуальным
характеристикам относят интересы, склонности, желания, установки, знания,
умения, навыки, уровень интеллекта, коммуникабельность. Тем не менее
мотивационные аспекты являются одними из определяющих для сотрудников в
оценке ими как привлекательности работы в данном конкретном месте, так и
для оценки корпоративной культуры в целом.
В психологии насчитывается не один десяток теорий мотивации,
принадлежащих как отечественным, так и зарубежным авторам. Приведем
краткий обзор наиболее популярных в психологии менеджмента теорий.
Модели мотивации можно разбить на три основные группы:
1. Директивные модели, дающие ответ на вопрос: «Как мотивировать?».
К ним можно отнести:
– теорию Ф. У. Тейлора (модель «кнута и пряника»);
– теорию Э. Мэйо (модель «человеческих отношений»);
– теорию Д. Мак-Грегора (модель, интегрирующая две предыдущие).
2. Содержательные модели, дающие ответ на вопрос: «Что вызывает
желательное поведение?»:
– теория иерархии потребностей А. Маслоу;
– двухфакторная модель Ф. Херцберга;
– теория «потребностей в достижении» Макклеланда и Д. Аткинсона.
3. Процессуальные модели, отвечающие на вопрос: «Как желаемое
поведение порождается и осуществляется?»:
– теория ожиданий В. Врума;
– теория справедливости С. Адамс;
– интеграционная теория Л. Портера и Э. Лоулера (включающая
элементы теории ожиданий и теории справедливости).
33
Знакомясь с различными теориями мотивации труда, мы получаем
возможность превратить эти теоретические знания в концепцию
корпоративной системы мотивации и стимулирования труда персонала.
Существует афоризм, согласно которому успешность работы организации
является произведением способностей и мотивации ее сотрудником. Но
достаточно часты ситуации, когда люди работают без должной энергии и
энтузиазма, активность и предприимчивость уступают место формальному
исполнению своих обязанностей «от и до», а некоторые сотрудники и вовсе
воспринимают пребывание на рабочем месте как тягостную повинность. Все это
симптомы широко распространенной корпоративной болезни – «демотивация
работников».
Пытаясь вылечить эту болезнь, корпоративные психологи пришли к
выводу, согласно которому профессиональный энтузиазм исполнителей
зависит от трех моментов:
– во-первых, это уверенность (либо неуверенность) работника в том, что
его активность приведет к запланированному рабочему результату – росту
объема продаж, своевременной разработке нового продукта, успешной
реализации предпринятого проекта, повышению качества обслуживания
клиентов;
– во-вторых, степень уверенности, что достигнутые результаты не
останутся незамеченными, а будут оценены и вознаграждены руководством;
– в-третьих, это ценность в глазах работника самого ожидаемого
поощрения.
Соответственно понимание, в каком из звеньев данной цепи существует
сбой, позволяет руководителю совместно с менеджером по персоналу наметить
основные направления действий по повышению уровня мотивированности
своих сотрудников.
Вырабатывая систему мотивации, следует учитывать, что мотивы
трудовой деятельности достаточно разнообразны и, в зависимости от состава
сотрудников, могут образовывать различные иерархии. Так, например,
Г. Н. Сартан с сотрудниками выделяют следующие виды мотивов к труду.
1. Мотив социальности (потребность быть в коллективе). Данный мотив
особенно характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом;
«групповая мораль» (потребность «работать в хорошем коллективе» актуальна
и для работников на постсоветском пространстве).
2. Мотив самоутверждения характерен для значительного числа
работников, преимущественно молодого и зрелого возраста. По мнению
Херцберга, он является собственно мотивирующим фактором для сотрудников
высокой квалификации.
3. Мотив самостоятельности присущ работникам с «хозяйской»
мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более
высокими заработками взамен установки «быть хозяином и самостоятельно
вести свой бизнес».
34
4. Мотив надежности (стабильности) присутствует тогда, когда
предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности. В силу
различных причин (исторических, этнических и т. д.) доля россиян (можно
предположить, и украинцев), ориентирующихся на надежность и
стабильность, существенно выше доли тех, кто предпочитает риск и
предпринимательство.
5. Мотив приобретения нового (знания, вещей и т. д.) лежит в основе
многих
элементов
воздействия.
Особенно
он
важен
в
среде
высококвалифицированных специалистов.
6. Мотив справедливости. В каждом обществе устанавливается свое
понимание справедливости. Однако наблюдение справедливости, с точки
зрения работников, ведет к демотивации.
7. Мотив состязательности как основа организации соревнования на
предприятии – один из сильнейших мотивов, действующий во все времена.
Определенная степень выражения состязательности генетически присуща каждому
человеку. При малых затратах он дает ощутимый экономический эффект.
Коррелируют с видами мотивов к труду и типы мотивации работников.
«Инструментально» мотивированный работник ориентирован на «голый»
заработок, желательно наличными и незамедлительно. Он противник других форм
поощрения, индифферентен к форме собственнности и к работодателю.
Профессионально мотивированный работник считает важнейшим
условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей,
знаний и возможностей. Его в значительной степени волнуют содержание труда
и характер работы. Для него типично развитое профессиональное достоинство.
«Патриот» (социалистическая мотивация) характеризуется тем, что
основа его мотивации к труду – высокие идейные и человеческие ценности:
построение социалистического общества, достижение равенства, социальной
гармонии и т. д.
«Хозяйская» мотивация основана на достижении и приумножении
собственности, богатства, материальных благ и т. п. Для такого работника
почти не нужна внешняя мотивация. Для него достаточно внутренней идеи
постоянного увеличения материальных благ. Потребности таких работников
практически не ограниченны.
Люмпенизированный
работник
предпочитает
уравнительное
распределение материальных благ. Его постоянно преследуют чувство зависти и
неудовлетворенность порядком распределения благ в обществе. Такие работники
не любят ответственности, индивидуальных форм труда и распределения.
Работа специалистов по созданию действенной системы мотивации даст
максимальный эффект, будучи подкрепленной мерами общеорганизационного
порядка, и, в частности, соответствующей «доводкой» корпоративной культуры
организации. В первую очередь, речь идет о росте информационной открытости
руководства компании по отношению к подчиненным, гарантиях
профессионального обучения и должностного роста.
35
Список литературы к теме 5
Основная литература
1. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы / Е. П. Ильин. – СПб.: Питер, 2000. – 508 с.
2. Психология менеджмента / Под ред. проф. Г. С. Никофорова. Х., 2002.
3. Сартан Г. Н. Новые технологии управления персоналом /
Г. Н. Сартан, А. Ю. Смирнов, В. В. Гудимов, Н. В. Подхватилин,
М. Р. Алешунас. – СПб, 2003.
Дополнительная литература
1. Иванова С. В. Мотивация на 100 процентов. А где же у него кнопка? /
Светлана Иванова. – М.: Альпина Бизнес Кукс, 2005. – 287 с.
2. Ліфінцев Д. С. Вплив корпоративної культури на мотивацію персоналу /
Д. С. Ліфінцев // Акт. пробл. економіки. – 2006. – № 2. – С. 154–158.
3. Магура М. И. Управление мотивацией персонала / М. И. Магура // Упр.
персоналом. – 2004. – № 17. – С. 52–55.
Тема 6. Влияние руководителя на работу персонала и
деятельность организации
В странах, которые ушли далеко вперед в становлении рыночных
отношений, давно пришли к выводу, что именно человеческий фактор – главное
оружие в конкурентной борьбе, так как уникальное сочетание личностей,
составляющих эффективно работающий трудовой коллектив, невозможно
воссоздать в короткий промежуток времени.
Таким образом, умелое, психологически грамотное управление
персоналом способно стать мощной производительной силой, приносящей в
конечном итоге финансовую прибыль.
Ряд экспертов по вопросам развития бизнеса склонны объяснять неудачи
в этой сфере на постсоветском пространстве причинами, кроющимися именно
в психологии людей. Чаще всего среди этих причин называют те, которые
непосредственно связаны с управлением персоналом: «неудовлетворительное
руководство»,
«чрезмерно
раздутый
штат
персонала»,
«наличие
недальновидных менеджеров», «неправильные психологические установки
руководителей и сотрудников». И теоретики, и практики современного
управления доказывают, что именно человеческие ресурсы в рамках
деятельности сегодняшних организаций являются самыми важными
и дорогостоящими ресурсами. Зарубежные исследователи давно отметили тот
факт, что пренебрежение человеческим фактором или неправильное его
использование приводит к снижению показателей жизнеспособности компании.
36
Поэтому одним из путей выхода страны из экономического кризиса может
стать повышение качества и эффективности деятельности управленческих
кадров всех уровней, изменение стратегии, тактики и психологии управления.
Исследования психологов показывают, что руководители сегодняшнего
и завтрашнего дня должны обладать развитой способностью к стратегическому
планированию, основывающемуся не на эмпирических представлениях, а на
теоретических понятиях, более глубоких, полных и точных по своему
содержанию. По мнению М. Бауэра – одного из ведущих специалистов в
области управленческого консультирования – вся история послевоенного
развития Америки показала, что неумелое принятие решений, неправильные
стратегические решения, провалы в планировании всегда были связаны не с
недостатком времени или другими трудностями, а, прежде всего, с отсутствием
у многих ведущих руководителей бизнеса умения стратегически мыслить.
С другой стороны, заслуживают внимания данные эмпирических
исследований, показывающие, что развитые способности абстрактного анализа
и стратегического планирования – наиболее характерные качества
руководителей высшей квалификации.
Необходимым условием принятия ответственных, стратегических
решений является уверенность в себе, независимость во мнениях и ориентация
на цель. Успешный руководитель, менеджер не останавливается на половине
дела, не боится ситуаций, в которых ему необходимо брать на себя и нести
бремя ответственности.
Значимость этих качеств личности руководителей особенно высока
сейчас, когда в мире возникает все больше нештатных ситуаций. Исследуя
политические, социальные, экономические и психологические силы,
действующие в современном мире, и изучая влияние этих сил на тех, кто
занимает управленческие посты, авторы книги «Раскрепощенный менеджер»
М. Вудкок и Д. Френсис пришли к убеждению, что содержание работы
руководителей меняется. Их исследование позволило предсказать те
способности и умения, которые требуются от умелого менеджера в настоящее
время и в будущем, и выделить одиннадцать факторов, которые, очевидно,
будут влиять на управленческую деятельность в ближайшие десятилетия.
1. Стрессы, давление и неопределенность все в большей мере
присутствуют в большинстве форм жизни организаций. Поэтому от умелых
менеджеров требуется способность эффективно управлять собой и своим
временем.
2. Эрозия традиционных ценностей привела к серьезному расстройству
личных убеждений и ценностей. Поэтому от современных менеджеров
требуется способность прояснить свои личные ценности.
3. Имеется широкая возможность выбора. Поэтому от менеджеров
требуется четко определить как цели выполняемой работы, так и собственные
цели.
37
4. Организационные системы не в состоянии обеспечить все
возможности для обучения, требующиеся современному руководителю.
Поэтому каждый менеджер должен сам поддерживать постоянный собственный
рост и развитие.
5. Проблем становится все больше, и они все сложнее, в то время как
средства их решения – зачастую ограниченны. Поэтому способность решать
проблемы быстро и эффективно становится все более важной чертой
управленческих навыков.
6. Постоянная борьба за рынки сбыта, энергетические ресурсы и
прибыльность делают необходимыми выдвижение новых идей и постоянное
приспосабливание. Поэтому руководители должны быть изобретательны и
способны гибко реагировать на изменения ситуации.
7. Традиционные иерархические отношения затрудняются. Поэтому
эффективное управление призывает к использованию навыков влияния на
окружающих, не прибегая к прямым приказам.
8. Многие традиционные школы и методы управления исчерпали свои
возможности и не отвечают запросам настоящего и будущего. Поэтому
требуются новые, более современные управленческие приемы, и многие
менеджеры должны освоить иные подходы в отношении своих подчиненных.
9. Большие затраты и трудности связаны с использованием наемных
работников. Поэтому от каждого руководителя требуется более умелое
использование людских ресурсов.
10. Возрастающие масштабы изменений требуют развития новых
подходов и борьбы с возможностью собственного «устаревания». Поэтому
менеджерам требуется умение помочь другим в быстром изучении новых
методов и освоении практических навыков.
11. Сложность проблем все в большей мере требует объединения усилий
нескольких людей, совместно осуществляющих их решение. Поэтому
менеджер должен уметь создавать и совершенствовать группы, способные
быстро становиться изобретательными и результативными в работе.
В перечисленных факторах также отчетливо прослеживается, если так
можно выразиться, психологическая линия. Все более значимыми становятся
для управленца любого уровня личностные качества, помогающие
психологически грамотно строить отношения с людьми, все в большей степени
эффективность
деятельности
определяется
теми
нематериальными
межличностными отношениями, которые умелый руководитель создает в своей
команде.
В современых условиях, так как менеджер стоит в центре
коммуникационных процессов организации, коммуникативная компетентность
занимает ведущее место в структуре профессионализма управленческих кадров.
Составляющими коммуникативной компетентности являются:
1) умение вступать в контакт с другими людьми (коммуникабельность),
постоянно поддерживать с ними нужные контакты, что предполагает
38
готовность личности к общению и в плане развития соответствующих
ценностей, установок и адекватных умений;
2) владение и умение оперировать этой смысловой информацией, которая
характеризует как общую, так и профессиональную эрудицию управленца вне
зависимости от сферы его деятельности.
Многие вышеперечисленные особенности и качества личности
успешного руководителя концентрируются в понятии «эмоциональный
интеллект».
«Эмоциональный интеллект» – способность эффективно управлять собой
и своими отношениями с другими людьми – определяется четырьмя
фундаментальными способностями: к самоанализу, самоуправлению,
социальной приспособляемости и налаживанию социальных связей.
Каждая из этих способностей состоит, в свою очередь, из перечисленных
ниже свойств (см. табл. 3).
Таблица 3
Составляющие «эмоционального интеллекта»
Самоанализ
Самоуправление
1
2
Эмоциональный
самоанализ:
способность
распознавать и
понимать свои
эмоции, признавать
их воздействие на
производительность,
отношения с другими
людьми и т. д.
Самоконтроль:
способность
контролировать
разрушительные
эмоции и импульсы.
Трезвая самооценка:
реалистическая
оценка своих
сильных и слабых
сторон.
Сознательность:
способность отвечать за
свои поступки и
обязательства.
Самоуверенность:
сильное позитивное
ощущение
самоценности.
Постоянство:
неизменное проявление
честности и
целостности.
Адаптивность: умение
приспосабливаться
к изменяющимся
обстоятельствам и
преодолевать
препятствия.
Ориентация на
достижение:
стремление
соответствовать
высоким внутренним
стандартам.
Социальная
приспособляемость
Налаживание
социальных
связей
3
4
Эмпатия: умение
чувствовать эмоции
других людей, понимать
их точку зрения и активно
интересоваться их
заботами.
Умение
ориентироваться в
общественной жизни:
способность распознавать
течения в общественной и
политической жизни,
выстраивать системы
связей для принятия
решений.
Умение
ориентироваться в
системе обслуживания:
способность распознавать
и удовлетворять
потребности клиента.
39
Умение вести за
собой: способность
брать на себя
ответственность за
дело и убеждать
других участвовать в
нем.
Умение оказывать
влияние: способность
использовать
разнообразные
тактические приемы
убеждения
Умение развивать
других: склонность
распознавать
способности других
людей, направлять и
развивать их.
Умение общаться:
способность
выслушивать других и
ясно, убедительно и
изящно высказывать
свои мысли.
Продолжение табл. 3
1
2
3
Инициативность:
готовность
воспользоваться
открывающимися
возможностями.
4
Склонность к
переменам: умение
проповедовать новые
идеи и вести других
людей в новом
направлении.
Умение улаживать
конфликты:
способность
разряжать,
гармонизировать
разногласия и
примирять стороны.
Умение создавать
личные связи:
способность
налаживать и
поддерживать личные
связи и отношения.
Умение работать
в команде:
способность развивать
сотрудничество и
создавать команды.
Высокий уровень эмоционального интеллекта является предпосылкой
успеха практически в любой сфере деятельности, а если же речь идет о
руководителе, то его эмоциональный интеллект является важнейшим фактором
формирования благоприятного психологического климата в подразделении
(а если речь идет о руководителе высшего звена – то и во всей организации в
целом) и одним из компонентов корпоративной культуры.
Положительное межличностное взаимодействие между руководителем
и подчиненными является стимулирующим фактором в работе каждого
сотрудника фирмы. И здесь ярко проявляются различия руководителей по
половому признаку.
Результаты зарубежных и отечественных эмпирических исследований
показывают, что есть одно существенное различие между мужчинамименеджерами и женщинами-менеджерами. Различие это заключается в
большом интересе женщин к отношениям между людьми, что рассматривается,
как мы уже убедились, как обязательная составляющая эффективного
руководства. Женщины превосходят мужчин в мягкости, демократичности
руководства, а, следовательно, и в степени ориентации на собственно
человеческие отношения. О значимости человеческих отношений между
40
управляющим и сотрудниками очень выразительно сказали в «Искусстве
управления» С. Паркинсон и М. Рустомжи: «Человеческие взаимоотношения –
это та область умения ориентироваться, в которой вы не можете делегировать
полномочия никому другому. Представьте себе хотя бы на секунду, что
человеческими взаимоотношениями заведует отдел кадров! Нет, это ваша
работа: не выполняя ее, вы не добьетесь эффективного производства».
В целом, подводя итог рассмотрению вопроса о психологических
качествах личности успешного менеджера, можно выделить ряд слагаемых,
которые являются действительно наиболее значимыми в современных
условиях.
Для достижения успеха в управленческой деятельности необходимы:
а) комплекс специальных знаний в области менеджмента, психологии
и социологии управления;
б) комплекс личностных характеристик, обеспечивающих возможность
реализации этих знаний в практике управления на высоком качественном уровне.
Набор этих характеристик достаточно широк, но хотелось бы выделить,
как наиболее важные, следующие:
1. Способность к самоактуализации, которая обеспечивает сильную
внутреннюю мотивацию к развитию и к достижению успеха и становится
основой для поддержания психологического здоровья личности.
2. Комплекс коммуникативных качеств личности, включающий широкий
спектр способностей и умений взаимодействовать с другими людьми, оказывать
на них целенаправленное воздействие как стимулирующего, так и
регулирующего плана. Высокому уровню развития коммуникативной
компетентности руководителя способствует социальная одаренность и
эмоциональный интеллект.
3. Творческие способности, обеспечивающие возможность решения
нестандартных проблем, возникающих в процессе управления, быстро
и эффективно.
К сожалению, многие управленцы еще и сейчас находятся в плену
старых, традиционных установок, которые сейчас уже являются тормозом в
профессиональном становлении менеджеров, не соответствуют реалиям
сегодняшнего дня и ожиданиям сотрудников.
Сами руководители выше всего ценят в себе профессиональные и
деловые качества. Оценка своих личностных качеств отступает на второй план,
а самокритика занимает последнее место.
Если говорить об оценке руководителя со стороны подчиненных, то
картина резко меняется. В такой оценке на первое место выходят личностные
качества, которые в ситуациях общения показывают отношение руководителя
к людям («общительный», «отзывчивый», «внушающий доверие», «понятный
в общении» и т. д.)
Подтверждение этой информации мы находим и у такого известного топменеджера, как Ли Якокка: «Очень важно разговаривать с людьми на их языке.
41
Если вам это удастся, они непременно скажут: «Черт возьми, да он просто
сказал то, о чем я сам давно думаю!» А если они проникнутся к вам уважением,
то пойдут за вами хоть на смерть. И пойдут не потому, что вам присуща некая
таинственная аура вождя, но потому, что вы угадали их чаяния. Со своими
подчиненными я стараюсь быть прямым и откровенным, насколько возможно».
Д. Трейси в «Менеджменте с точки зрения здравого смысла» говорит, что
для того, чтобы стать хорошим менеджером, надо быть психологом,
организатором, другом, учителем, экспертом в постановке задач, лидером,
человеком, умеющим слушать других, … и это только для начала.
Это высказывание еще раз подтверждает очень важную истину –
добиться успеха в делах руководитель может только тогда, когда он сумеет
эффективно работать с персоналом. А это предполагает серьезную работу над
совершенствованием своей личности, тех ее качеств, которые являются
необходимым базисом успешности.
Руководитель, несомненно, оказывает огромное влияние на все сферы
жизнедеятельности
организации.
Именно
он
зачастую
принимает
окончательное решение о формировании корпоративной культуры. Важное
место в системе факторов, формирующих социально-психологический климат
организации, занимают методы и стиль руководства: именно руководитель
является примером для сотрудников, от него зависит налаженность и
эффективность системы мотивирования труда подчиненных.
Идеальным сочетанием в управленческой практике является соединение
лидерства и руководства в одном лице. Компании мирового класса, которые
всем хорошо известны, возглавляют выдающиеся лидеры-руководители.
Однако объединение функций лидера и руководителя в едином лице – явление
не столь уж редкое. В деятельности обычных организаций, употребляя слово
«руководитель», имеют в виду его и как лидера. На языке социальной
психологии таких руководителей называют также неформальными лидерами.
В. Шеклтон отмечает, что «большинство определений лидерства
включает три компонента: влияние, группу и цель. Во-первых, лидеры – это
люди, которые влияют на поведение других. Эти другие обычно упоминаются
как подчиненные или последователи. Во-вторых, лидерство обычно
исследуется в контексте групп, особенно рабочих групп, например,
менеджеров, и их команд или прорабов (производственных мастеров) и их
подчиненных. В-третьих, в исследованиях лидерства делается акцент
на групповой цели, которая должна быть достигнута. Таким образом, можно
дать следующее определение.
Лидерство – это процесс, при котором человек влияет на других членов
группы ради достижения целей группы или организации.
В. Шеклтон подчеркивает, что не существует автоматической связи
между понятиями «лидер» и «менеджер».
42
Различие между менеджерами и лидерами было сформулировано
Беннисом и Нанусом. В книге Leaders («Лидеры») они постулизировали
следующие идеи:
 лидерство – это поиск пути;
 менеджмент – это следование пути;
 менеджмент – это правильное выполнение действий;
 лидерство – это выполнение правильных действий.
Несомненно, что авторитет – одна из основ лидерства, и роль лидерства
зиждется на его определенной форме. Этот авторитет может иметь различное
происхождение. Выделяют следующие формы авторитета:
а) харизматический;
б) традиционный;
в) авторитет роли или положения;
г) юридический (правовой);
д) авторитет квалификации.
Рассмотрим каждую форму авторитета более подробно.
Харизматический авторитет. Основан на сильных личностных
качествах лидера. Здесь лидер – лицо, обладающее харизматическим
авторитетом или, по меньшей мере, производящее такое впечатление; тип,
о котором говорят (не всегда точно) как о «врожденном» лидере.
Традиционный авторитет. Другим общеизвестным источником
авторитета является традиция, которая основывается на почитании обычаев,
условностей и определенных форм поведения. Иногда традиционный авторитет
мешает росту нововведениям. Однако в некоторых случаях традиции могут
стать основой для развития корпоративной культуры и создания лица фирмы.
Авторитет роли и положения. Авторитет может определяться
положением человека и ролью, которую он играет. Это тип власти, которой
люди наделены благодаря своему титулу или положению. Было бы ошибкой
предположить, что авторитет, исходящий от роли или положения, не
аутентичен или стоит ниже других типов авторитета. В хорошо отлаженном
бизнесе людей обычно повышают в должности за их достоинства, и их новый
статус дает им возможность лучше реализовать свои деловые качества. Кроме
того, обсуждение статуса вводит понятие психологической дистанции, которая
часто нужна лидеру, чтобы более эффективно выполнять свои лидерские
функции.
Юридический (правовой) авторитет. Является наиболее формальным,
он ограничен взаимно приемлемыми рамками правил. Так как менеджер
управляет бизнесом, находящимся обычно во владении других людей, то его
юридический авторитет будет зависеть формально от служебных контактов
и неформально – от отношений с директорами (владельцами).
43
Авторитет квалификации. Строится на особом умении, опыте или
знании обладателя. Несомненно, он обладает своими достоинствами,
но переоценка этого авторитета может повредить гибкости управления, и при
условии успешного расширения бизнеса необходимо трансформировать
авторитет квалификации, базирующийся на знании техники, в авторитет,
основанный на знании управленческих функций.
Подлинным лидером, способным вести за собой людей, становится тот,
кто обретает всеобщее признание. Окружающие воспринимают такого лидера
по четырем моделям [1]:
1. «Один из нас». Предполагается, что образ жизни лидера идентичен
образу жизни любого члена социальной группы. Лидер, как и все, переживает,
негодует и страдает; жизнь приносит ему приятное и неприятное.
2. «Лучший из нас». Имеется в виду, что лидер является примером для
всей группы как человек и как профессионал. В связи с этим поведение лидера
становится предметом подражания.
3. «Оправдание наших ожиданий». Люди надеются на постоянство
поведенческих действий лидера независимо от меняющейся обстановки. Они
хотят, чтобы лидер всегда был верен слову, не допускал отклонений от
одобренного группой курса поведения.
4. «Воплощение добродетелей». Считается, что лидер является носителем
общечеловеческих норм морали. Лидер разделяет с группой ее социальные
ценности и готов их отстаивать.
Д. Максвелл выделил такие уровни влияния лидера:
 харизматическое влияние (эталонное) на основе индивидуальных черт
руководителя, которые становятся примером для подчиненных;
 законное (традиционное) влияние, полученное по праву занятия
руководящей должности;
 экспертное влияние, основанное на знаниях, которых нет у других;
 влияние, основанное на вознаграждении, проистекающее из
возможностей индивида контролировать и управлять некоторыми благами;
 влияние на основе принуждения, проистекающее из возможности
наказывать других людей или инициировать угрозу наказания;
 влияние на основе убеждения – базируется на убеждении персонала
в правоте руководителя по какому-либо вопросу (необходимо пользоваться
логикой и эмоциями);
 влияние на основе участия – основывается на участии работника в
принятии коллективного решения по определенному вопросу (необходимо
ввести работника в коллектив, работающий над решением).
Люди хотят, чтобы их лидер был не только и не столько профессионалом
технократического толка, ориентированным исключительно на процесс
производства, а, прежде всего, руководителем с «человеческим лицом»,
обладающим всей гаммой психических переживаний. В его деятельности на
первом плане должна стоять ориентация на человека. В этом и состоит
44
подлинная сущность лидерства. Не каждому менеджеру дано стать лидером,
им может быть человек, обладающий вполне определенными качествами,
такими как:
а) честность – полная ясность по поводу соблюдения норм
общечеловеческой морали;
б) интеллект – быстрота, гибкость и прогностичность ума:
– устойчивое внимание, умение владеть речью,
– любознательность;
в) способность понимать людей:
– умение вчувствоваться в поведение собеседника (эмпатия),
– способность видеть в человеке личность,
– стремление обогатить человека духовно;
г) устойчивость – адекватная реакция на ситуацию:
– контроль над эмоциями,
– постоянство действий;
д) уверенность в себе – стремление брать на себя ответственность:
– осведомленность о своих достоинствах и недостатках,
– настойчивость в достижении цели;
е) эрудированность:
– широта и глубина познания в различных областях науки и техники,
– хорошая осведомленность в философии, политологии, истории,
– знания в области человековедения.
Указанные выше качества являются становым хребтом лидерского
потенциала.
Менеджер, становясь лидером, осуществляет свои управленческие
функции (планирование, организацию, мотивацию, контроль) через призму
неформального лидера.
Лидерство оказывается вкрапленным в систему управления по трем
направлениям:
1. Организация и коррекция деятельности работников:
– постановка ясных целей;
– координация усилий;
– вселение уверенности в достижении цели;
– оценка и контроль сделанного.
2. Мотивирование деятельности подчиненных:
– воодушевление целенаправленного поведения;
– удовлетворение индивидуальных и групповых потребностей;
– увлечение людей своим примером;
– создание групповой синергии (наглядный показ того, что совместная
групповая деятельность – это нечто большее, чем арифметическая сумма
индивидуальных усилий).
3. Обеспечение представительства группы:
– представление интересов группы за ее пределами;
45
– поддержание равновесия между внутренними и внешними
потребностями группы;
– определение перспективы развития группы.
Так, например, менеджеры должны уметь определять задачи своей
группы и ориентировать на их выполнение. Кроме того, хороший менеджер
должен быть уверен, что группа обладает необходимыми качествами и
возможностями для реализации поставленных задач.
Процесс руководства отличается от явления лидерства. Руководство – это
роль, функция, которую называют ключевой. Человека, выполняющего эту
функцию, можно смело сравнить с устройством – регулятором в системе
регулирования. От его действий и поведения зависит эффективность работы
системы «человек – человек», то есть коллектива.
Частое повторение тех или иных приемов руководства выражает
определенный его стиль, которым руководитель пользуется для эффективного
решения задач коллектива. Стиль руководства возникает как проявление
наиболее типичных для данного должностного лица характерологических и
индивидуально-психологических черт в его поведении по отношению к
подчиненным. Обычно в литературе приводятся три таких стиля: директивный,
коллегиальный и разрешительный (либеральный). Руководитель может
воспользоваться ими по своему усмотрению в зависимости от складывающейся
ситуации. Однако, однажды привыкнув к одному стилю, руководитель трудно
переключается на другой стиль. Поэтому руководить – это умение менять
стили руководства. Выбор того или иного стиля обусловлен взаимным
действием двух основных факторов – ситуации и личных склонностей
руководителя. Ситуация задается задачей, способами и средствами групповой
деятельности и условиями выполнения задач деятельности. Но, в конечном
итоге, зачастую именно стиль руководства во многом определяет
психологический климат коллектива и особенности сложившейся
корпоративной культуры.
Директивный стиль основан на жестких и односторонних действиях
руководителя по отношению к подчиненным. В личном плане он выражается
в стремлении руководителя к единовластию. Директивный стиль может
порождать тип авторитарного руководителя.
Авторитарный руководитель концентрирует всю власть в своих руках. Он
единолично стремится принимать или отменять решения как в сфере
производства, так и в области награждения и наказания своих подчиненных. Он
подбирает себе таких заместителей, которые бы ему безотказно подчинялись
и были верны. Авторитарный руководитель, как правило, отделен от
подчиненных экраном психологической отчужденности. Он часто проявляет
нетактичность, склонность к личному произволу. Система человеческих
отношений в коллективе оценивается им через призму одного критерия –
формальная дисциплина и «идеальный порядок» (в смысле подчинения).
46
Существует, однако, такая разновидность директивного стиля
руководства, когда авторитарное поведение руководителя выражается в
мелочной опеке подчиненных, в стремлении к сверхконтролю, в боязни
делегировать часть своих полномочий своим заместителям, в желании знать все
и лично отвечать за все. Такой руководитель может быть мягок в обращении с
подчиненными, но безжалостен в свертывании их инициативы и творческой
самодеятельности. Данную разновидность называют конкретным авторитарным
стилем руководства (стиль сверхопеки). Систематическое применение такого
стиля вырабатывает у подчиненных стереотип ожидания «указаний сверху»,
снижает
уровень
их
творческой
активности
и
индивидуальной
производительности.
Авторитарный руководитель может добиваться выполнения своих
решений даже вопреки здравому смыслу, но он не может заставить
подчиненных думать о нем так, как он того хочет. Поэтому он не может создать
в коллективе устойчивый дух постоянного сотрудничества и взаимного
доверия, другими словами, не может создать условия для эффективного
развития корпоративной культуры в организации.
Разрешительный стиль обычно используется в тех случаях, когда
работа подчиненных имеет индивидуализированный и творческий характер по
профилю и по срокам исполнения. В таких условиях подчиненные
самостоятельно планируют и организуют свою деятельность, требуя от
руководителя помощи и указаний только в необходимых случаях. Руководитель
берет на себя лишь функции контролера и стимулятора.
Есть специфические особенности личности тех руководителей, которые
выбирают разрешительный стиль. Обычно это люди, плохо знающие дело
и выполняющие свои руководящие функции исходя из тактических
соображений личной карьеры с прицелом на другую работу в будущем, либо
это добросовестные, ответственные люди, но с чертами инертности и безволия.
Такими чертами обладают психостенические личности, для которых характерна
заниженная самооценка, впечатлительность, застенчивость, робость,
неуверенность в столкновении с трудными ситуациями, доверчивость или,
наоборот, болезненное мудрствование. Но в некоторых ситуациях этот стиль
может быть более эффективен, чем другие. Так, например, со стороны
индивидуального подхода к подчиненным этот стиль вполне оправдан для
отдельных, многоопытных и авторитетных руководителей, успешная
деятельность которых невозможна без творческой самостоятельности их
подчиненных.
Коллегиальный стиль характеризуется тем, что власть руководителя
делится последним с подчиненными на основе взаимных соглашений.
Руководитель делегирует часть своих полномочий подчиненным. И именно
этот стиль благоприятствует формированию корпоративной культуры.
47
Психологическая позиция этого стиля строится на двойной основе
делового и личного авторитета, его искусство состоит в умении пользоваться
властью, не апеллируя к ней. Коллегиальный стиль предполагает активное
участие подчиненных в принятии решений, и в этом он сходен с
разрешительным стилем. Однако при коллегиальном стиле руководитель всегда
оставляет за собой право окончательного решения. В этом есть сходство с
директивным стилем.
Ответственные решения принимаются коллективным органом –
инициативной группой, состоящей из лидеров коллектива. Коллегиальный
руководитель обычно воспринимается как «демократ», поскольку он всегда
озабочен развитием личной деловой инициативы своих подчиненных. Он
предоставляет им большие возможности для проявления самостоятельности,
но никогда не идет на поводу у подчиненных.
Коллегиальный стиль наиболее приемлем для развития творческой
атмосферы в среде подчиненных, но его использование требует опытности,
чуткости, высокого уровня культурного и интеллектуального развития
руководителя. По своим индивидуально-психологическим особенностям наиболее
легко вживаются в этот стиль лица сангвинического темперамента, с
экстравертивными импульсивно-волевыми чертами поведения, оптимистическим
настроем.
Есть ситуации, когда этот стиль оказывается неоптимальным – когда
необходимо быстрое единоличное и директивное решение. Поэтому
руководитель-профессионал должен уметь, в зависимости от ситуации,
изменять свой стиль.
В целом стили руководства демонстрируют различные подходы к
реализации широкого спектра параметров, характеризующих взаимодействие
руководителя со своими сотрудниками.
Это:
1. Распределение полномочий между руководителем и подчиненными.
2. Действия руководителя в критических ситуациях.
3. Контакты руководителя с подчиненными.
4. Продуктивность работы в отсутствие руководителя.
5. Отношение руководителя к советам и возражениям подчиненных.
6. Контроль деятельности руководимых.
7. Соотношение решений производственных и социально-психологических задач в процессе руководства коллективом.
8. Характер приказов руководителя.
9. Отношение руководителя к критике подчиненных.
10. Поведение руководителя при недостатке знаний.
11. Распределение ответственности между руководителем и руководимыми.
12. Отношение руководителей к заместителям и помощникам.
13. Эмоциональная удовлетворенность исполнителей в отсутствие
руководителя.
48
14. Вид преобладающего влияния на руководимых.
15. Участие членов коллектива в управлении.
16. Поддержание трудовой дисциплины.
17. Характер общения с подчиненными.
18. Характер принятия решений.
19. Взаимоотношения между людьми в коллективе.
20. Предоставление самостоятельности подчиненным.
21. Характер требовательности руководителя.
22. Отношение руководителя к нововведениям.
23. Отношение руководителя к самому себе.
Эти параметры связаны между собой и представляют относительное
единство.
Само перечисление этих параметров дает представление о широте
влияния личности руководителя на принятый в организации стиль управления
и деятельность в целом.
Лидерство руководителя обычно оценивается с точки зрения его
воздействия на производительность группы. Следует сказать, что только при
сочетании руководящих и лидирующих качеств управленческие действия
становятся эффективными. Руководители, не испытывающие желания и не
умеющие влиять на людей, осуществляют только официальные руководящие
функции в рамках должностных полномочий, что снижает эффективность
управления и взаимодействие руководителя с коллективом. И это отрицательно
сказывается на корпоративной культуре.
Но при использовании некоторых видов влияния могут пострадать
отношения с работниками, поэтому руководитель должен учитывать все
аспекты взаимодействия с работниками и с коллективом в целом.
В деятельности лидеров организации в условиях социальноэкономической нестабильности в обществе возникают психологические
трудности, такие как:
1) затруднения в принятии решений в связи с повышением
неопределенности условий деятельности организации;
2) боязнь идти на риск;
3) нежелание принимать ответственность за свои ошибки;
4) психологическая затрудненность в выборе адекватных стратегий
и тактик в процессе управления организацией;
5) увеличение внутригрупповых и организационных конфликтов в связи
с сокращением кадров;
6) возникновение внутриличностных конфликтов у руководителей
(лидеров);
7) возникновение отрицательных групповых процессов;
8) боязнь непредсказуемых действий персонала в экстремальных
ситуациях.
49
Анализ психологических функций в управленческой деятельности
современных отечественных руководителей (лидеров) показывает, что в
настоящее время важные решения приходится принимать в условиях
неопределенности ситуаций, что заставляет их идти на риск и принимать на
себя ответственность за выполнение поставленных целей.
Из практики функционирования различных организаций известно, что в
условиях повышающейся неопределенности имеются серьезные отрицательные
последствия не только управленческие, но и психологические. К ним относятся
повышение количества стрессов, конфликтов, появление сбоев в психике,
которым подвергаются лидеры.
Любая сфера профессиональной деятельности может приводить к
серьезным личностным деформациям, но особенно вероятность личностных
деформаций возрастает тогда, когда работа связана с ситуациями попадания в
непосредственную зависимость от профессионализма других людей в процессе
выполнения этим профессионалом своих должностных функций. Такая
зависимость есть всегда в отношениях «начальник – подчиненный». Избежать
серьезных личностных деформаций, проявляющихся в отношениях к другим
людям, могут только психологически здоровые личности. Способность к
самоактуализации обеспечивает возможность поддержания психологического
здоровья, что также способствует достижению высоких показателей в работе.
Кроме того, экономическая нестабильность, являющаяся реальностью жизни
большинства населения Украины, представляет собой фактор, негативно
влияющий на психологическое здоровье личности. Для управленца же эта
ситуация усугубляется постоянным нахождением в центре зачастую очень
сложного клубка межличностных отношений, складывающихся в коллективе
сотрудников, бременем ответственности за принятые решения и т. д.
Подводя итоги, нужно отметить, что на эффективность деятельности
руководителя значительно влияют его личностные качества (в особенности
лидерский компонент личности), уровень самооценки, стиль взаимодействия
с подчиненными, специфические внешние условия, а также уровень
психологической устойчивости к тем соблазнам, которые дают руководителю
ощущение власти и стрессоустойчивость личности в целом.
В тех случаях, когда личность руководителя проблемна, процесс
формирования корпоративной культуры нужно начинать с серьезной и
непростой работы именно с руководителем, иначе усилия по созданию
позитивного климата в коллективе будут неэффективными.
Литература к теме 6
Основная литература
1. Бандурка А. М. Психология управления / А. М. Бандурка,
С. П. Бочарова, Е. В. Землянская. – Х.: ООО «Фортуна-пресс», 1998.
50
2. Блинов А. О. Искусство управления персоналом / А. О. Блинов,
О. В. Василевская. – М.: ГЕЛАН, 2001. – 525 с.
Дополнительная литература
1. Вудкок М. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя-практика /
М. Вудкок, Д. Френсис; Пер. с англ. – М.: Дело, 1991.
2. Гоулман Д. Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми
на основе эмоционального интеллекта / Д. Гоулман. – М.: Альпина Бизнес Букс,
2005. – 301 с.
3. Колпаков В. Лидерство – фактор общественного развития: Проблемы
формирования управленцев-лидеров / В. Колпаков, О. Анасимов // Персонал. –
2005. – № 4. – С. 68–73.
4. Паркинсон С. Н. Искусство управления / С. Н. Паркинсон,
М. К. Растомже; Пер. с англ. – М.: Агентство «ФАИР», 1998.
5. Трейси Д. Менеджмент с точки зрения здравого смысл / Д. Трейси. –
М.: Автор,1993.
6. Якокка Ли. Карьера менеджера / Ли Якокка; Пер. с англ; – М.:
Прогресс, 1991.
Тема 7. Направления работы руководителя по формированию
команд в организации
Любой руководитель стремится к тому, чтобы персонал его организации
был сплоченным, климат в коллективе – благоприятным и чтобы термин
«командная работа» был не отвлеченным понятием, а ежедневной реальностью.
Это естественно, так как с психологической точки зрения управление
представляет собой процесс формирования и поддержания в коллективе таких
психических состояний и свойств, которые необходимы для его эффективной
деятельности. Это значит, что управление нацелено, прежде всего, на создание
в коллективе благоприятного для работы социально-психологического климата,
так как благоприятный климат может стать основой для сплочения и людей
и формирования команды. Что же такое психологический климат коллектива?
Понятие психологического климата достаточно емкое, оно отражает
характер взаимоотношений между людьми, преобладающий тон общественного
настроения, уровень управления, условия и особенности труда и отдыха в
данном коллективе.
Психологический климат включает в себя:
– систему межличностных отношений, психологических по природе
(симпатия, антипатия, дружба);
– психологические механизмы взаимодействия между людьми
(подражание, сопереживание, содействие);
51
– систему взаимных требований, общее настроение, общий стиль
совместной трудовой деятельности, интеллектуальное, эмоциональное и
волевое единство коллектива.
Важнейшими признаками благоприятного социально-психологического
климата являются:
1) доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу,
доброжелательная и деловая критика;
2) свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов,
касающихся всего коллектива;
3) отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за
ними права принимать значимые для группы решения;
4) достаточная информированность членов коллектива о его задачах и
состоянии дел при их выполнении;
5) удовлетворенность принадлежностью коллективу;
6) высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в
ситуациях, вызывающих состояние фрустрации у кого-либо из членов
коллектива;
7) принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из
ее членов.
Климат бывает благоприятным, нейтральным или же неблагоприятным;
но нас, прежде всего, интересует создание благоприятного социальнопсихологического климата, так как корпоративную культуру возможно
сформировать лишь при высоком уровне развития организации в сфере
межличностных отношений.
Соответственно, можно провести параллель между понятием
благоприятного
социально-психологического
климата,
который
характеризуется высоким уровнем сплоченности, и понятием командного духа.
Для современных работодателей «умение работать в команде» стало
одним из наиболее значимых критериев отбора персонала. Менеджеры по
персоналу стремятся к подбору таких сотрудников, которые органично бы
вливались в уже существующий коллектив, укрепляли бы командный дух (team
spirit), а не разрушали бы его. Причину стремления руководителей к
формированию команды достаточно давно сформировал такой ас бизнеса, как
Генри Форд:
Собраться вместе – это начало.
Держаться вместе – это процесс.
Работать вместе – это успех.
Какое же содержание вкладывают современные специалисты в это понятие?
Команда
–
это
маленький
коллектив
единомышленников,
осуществляющих какую-то цель, который характеризуется не только
психологической совместимостью, но и высоким уровнем сплоченности.
52
Это единая общность, в которой задействован групповой потенциал;
сочетаются преимущества формальных и неформальных групп при отсутствии
их недостатков; обеспечивается наиболее эффективное достижение результатов
организации и удовлетворение личных и социальных потребностей членов
команды. Такое понятие больше соответствует понятию «команда мечты»,
к формированию которой должен стремиться любой лидер. В «команде мечты»
практически полностью реализуется групповой потенциал, а ее деятельность
продуктивна, и при этом успехи и достижения имеют постоянный характер.
Как отмечают Т. Ю. Базаров, Б. Л. Еремин, ни одна из групп
не становится командой до тех пор, пока она не признает себя подотчетной
как команда. Командная подотчетность основывается на обязательствах
и доверии. Взаимная отчетность членов команды друг перед другом
не формируется на основе принуждения. Она возникает как естественная
составляющая, если члены команды разделяют общее назначение, цели
и подходы к решению стоящих перед командой проблем.
А. Баталов, анализируя западные источники, посвященные
формированию команд, выделяет следующие различия между командой и
группой (см. табл. 4).
Таблица 4
Различия между командой и группой
Группа
Состоит из независимых
индивидуалов, отстаивающих
собственные интересы
Команда
Борьба за личное преимущество
не поощряется. Требуются
взаимные уступки для
максимизации коллективного
результата
Участник воспринимают работу
как собственное дело
Участники применяют свои
уникальные навыки в работе над
задачами команды. Чужие
предложения получают развитие и
поддержку
Участники открыто выражают
идеи и обмениваются информацией
Конфликт воспринимается как
возможность для рождения новых
идей и не тормозит продвижение
к цели
Участники стараются понять
мнения оппонентов
Участники относятся к работе как
наемники
Новые предложения с трудом
находят поддержку. Требуется
лоббирование интересов
Участники не доверяют
некоторым из своих коллег
Участники не могут избавиться от
конфликтов, тормозящих работу.
Разногласия воспринимаются как
препятствия
Участники предпочитают
укреплять собственные позиции
53
А вот как определяет качества, необходимые «команде мечты»,
Дж. Максвелл: «взаимная забота, общие цели, умение общаться, совместное
развитие, отношения партнерства, самоотверженность, доверие».
Лучше всего команда проявляет себя в кризисной ситуации и в условиях
жесткой конкуренции. Продвигаясь к цели и решая сложные задачи, проявляя
высокий уровень профессионализма и компетентности, команда закаляется и
проверяется на прочность. Команде просто необходимы экстремальные условия
деятельности, и она не ждет, когда они будут созданы конкурентами, а сама
ставит перед собой высокую цель и, преодолевая трудности, идет к ней. К
примеру, осваивает рынок, новые технологии, выпускает новую продукцию.
Многие фирмы не меняют ничего до тех пор, пока не оказываются в
самом эпицентре кризиса, в ситуации, которую можно назвать «погибнуть или
измениться». На этой стадии уже все в организации видят потребность в
изменениях и считают необходимым вводить перемены. Поэтому самое первое
испытание для команды – это рождение. Рождается идеология, без которой
не может жить ни одно предприятие; командная культура, благодаря которой
члены команды осознают и ощущают командный дух единства и сплоченности;
политика командности, которая позволяет регулировать взаимоотношения в
коллективе и вести членов команды к успеху. Настоящая команда с трудом
переживает бездеятельность и потерю общего видения. Поэтому команда
нужна и для того, чтобы решать сложные задачи, достигать высокого уровня
эффективности, реализовать глобальные цели, сохраняя единство и
сплоченность. Исследуя различные качества, отличающие команду от других
организационных групп, важно отметить еще наличие в команде «общего
видения» и особого «командного духа».
Общее видение – это такое состояние команды, при котором каждый из
ее членов не только понимает мысль другого, но и понимает, почему этот
другой пришел к определенному решению. Это качество очень важно для
единого сплоченного продвижения к цели.
Упоминавшийся уже ранее термин «командный дух» требует
дополнительной расшифровки. Профессор Гарвардского университета Элтон
Мэйо ввел в науку о менеджменте этот термин. Интересна история
возникновения этого понятия: Э. Мэйо проводил научный эксперимент среди
рабочих и младших менеджеров корпорации Western Electric в небольшом
американском городе Хотторн. Работники получали неплохую зарплату,
местный профсоюз легко находил общий язык с руководством, с выплатой
пенсий и страховок тоже проблем не возникало. Мистер Мэйо провел
анкетирование рабочих, где главным вопросом было: «Что для вас наиболее
значимо на заводе – зарплата, социальный статус, стабильность, уверенность в
завтрашнем дне?». «Наверное, самое главное – чувство команды, ощущение
локтя», – ответили сотрудники. В результате появился новый термин –
«командный дух». Сейчас можно сказать, что «командный дух» дает еще и
терапевтический эффект. Еще в начале прошлого века исследователи отмечали
54
тот факт, что депрессиям и всем другим сопутствующим им девиантным
формам поведения – пьянству, хулиганству, попыткам самоубийства – в
большей степени подвержены рабочие-одиночки, не работающие плечом к
плечу в команде.
Следует учитывать, что, хотя командные отношения традиционно
включают такие понятия, как дух партнерства и товарищества, «чувство локтя»,
все эти позитивные аспекты межличностных отношений могут проявляться в
реальных командах в определенных деловыми отношениями рамках, не
распространяясь на сферу личной жизни, проведение досуга.
Хотя термины «создание команды», «умение работать в команде»,
«командный дух» пришли к нам не столь давно, вместе со становлением новых
экономических отношений, это не значит, что этими проблемами у нас
не занимались.
Вопросы
психологической
совместимости,
климата
в коллективе занимали не только специалистов-психологов, но и практиков
управления. И сегодня мы с уверенностью можем говорить о том, что
высокоэффективная командная работа возможна только на основе
психологической совместимости сотрудников. Что же такое «психологическая
совместимость»? Прежде всего, это способность членов группы к совместной
деятельности, основанная на их оптимальном сочетании – как сходстве, так
и взаимодополнении. Изучение психологами реальных рабочих групп показало,
что есть 4 типа коммуникативного поведения сотрудников, проявляющихся при
решении командных задач.
1. Стремящиеся к лидерству, способные решать задачи только подчиняя
себе других членов группы.
2. Индивидуалисты, пытающиеся решить задачу в одиночку.
3. Конформисты, приспосабливающиеся к группе, легко подчиняющиеся
приказам других ее членов.
4. Коллективисты, стремящиеся решать задачи совместными усилиями,
поэтому они не только принимают предложения других членов группы, но
и сами выступают с инициативой.
Если в этой классификации тип командного работника выделяется
легко – это коллективисты и, в какой-то мере, конформисты, то в популярной
на Западе классификации основных менеджерских стилей, не все столь
однозначно. Четыре выделенных диагностических типа носят очень яркие,
выразительные названия: Стратег, Коммуникатор, Пожарник, Стабилизатор.
Познакомимся с их «+» и «–», проявляющимися в командной работе.
Таблица 5
Тип
Стратег
Положительные черты
 мыслит глобально;
 владеет информацией;
 прекрасно планирует (составление
бизнес-планов)
55
Недостатки
 мало обращает
внимания на то, чем
живет организация
Продолжение табл. 5
Коммуникатор
Пожарник
Стабилизатор
 знает каждого в организации;
 ориентируется в хитросплетениях
взаимоотношений людей;
 для него ценным является
возможность самореализации
каждого сотрудника
 его стихия – форс-мажорные
обстоятельства;
 способен быстро и успешно
разрешить кризисную ситуацию
 незаменим в рутинной работе;
 прилагает большие усилия для
сохранения стабильности в работе, в
организации в целом,
во взаимоотношениях сотрудников
 плохо планирует
 плохо чувствует себя
в бизнесе, который
спокойно течет, он
иногда даже готов
провоцировать
изменения
 плохо чувствует себя в
нестабильной среде, и
так как для него
главное – соблюдение
стабильности, может
тянуть с изменениями,
даже если они
необходимы
Рассматривая типы сотрудников, представленных в этой классификации,
мы видим, что здесь нельзя выделить один, оптимальный для командной
работы, тип. Успешной как раз будет та команда, в которую будут входить
представители всех типов, дополняя друг друга. Правда, здесь есть одно «но»:
как показывает опыт, руководители бессознательно стараются набрать людей
сходного с собой типа. Так, начальник типа «Пожарник», давая заказ своему
менеджеру по кадрам, ориентирует его на поиск тех, у кого все «горит», «чтобы
не спали на ходу» и т. д. «Стратег» ищет аналитиков, «Стабилизатор» – людей
основательных, а «Коммуникатор» – общительных и контактных. А для
команды важно и планирование, и хорошее взаимодействие внутри группы,
и умение как выходить из нештатных ситуаций, так и качественно выполнять
рутинную работу.
Выделяются следующие требования к навыкам и способностям людей,
необходимым для их эффективной работы в команде:
1. Навыки системного мышления и владения ситуационным анализом,
которые включают в себя умение выделять из разнообразных источников
полезную информацию по сравнительным данным, технологиям, методам,
рыночной конъюнктуре, потенциальным конкурентам и т. д.; умение системно
анализировать информацию, формируя прогнозы, стратегии действий,
вырабатывая возможные новые направления деятельности; умение оценивать
56
риски возможных действий, объективно оценивать все плюсы и минусы
различных последствий развития событий.
2. Коммуникативные данные, которые выражаются в умении создавать
и поддерживать атмосферу доверия, ценить идеи, выдвигаемые другими;
умение формировать мотивационные стимулы для других сотрудников,
обеспечивая их ресурсами, обратной связью, обучением и развитием,
необходимыми для их личностного и профессионального роста; умение ясно и
убедительно аргументировать свои и чужие предложения.
3. Лидерские способности кандидатов, которые, по мнению авторов,
включают в себя уверенность, умение четко определить наиболее рациональный
вариант действий и заразить других уверенностью в успехе выбранного пути;
умение наладить партнерское взаимодействие даже с теми службами
и партнерами, с которыми традиционно складываются конфликтные
взаимоотношения; нацеленность на действие и результат, способность брать на
себя ответственность за достижение поставленных целей, преодолевая внешние
трудности.
Работа в команде требует от руководителя и умения организовать
деятельность коллектива таким образом, чтобы она стимулировала сотрудников
к эффективной совместной работе. Руководители, менеджеры должны знать ряд
«маленьких хитростей», которые могут способствовать командной работе
своих сотрудников.
Данные опросов, исследования ряда авторов выявили, что сотрудники
испытывают удовлетворенность работой руководителя в тех случаях, когда
создаются следующие условия:
1. Доброжелательное, уважительное отношение руководителя к работнику.
2. Человеку предоставляется возможность работать там и делать то, к
чему он чувствует призвание и интерес.
3. Каждый человек рассчитывает, что его работа будет замечена и
отмечена. Даже критика иногда переносится легче, чем безразличное или
равнодушное отношение к тому, что делает работник.
4. Работник заинтересован в росте своего мастерства и общекультурного
уровня, поэтому необходимо создать условия для такого роста.
5. Каждый работник ожидает продвижения по службе (материальное
положение, престиж в коллективе, самоуважение). Иначе гаснут его творческие
способности.
6. Необходима объективная оценка работника. Поощрение трудовых
заслуг определяется при согласии с коллективом.
7. Работник желает видеть в своем руководителе авторитетного человека,
высококвалифицированного, принципиального и доброжелательного.
Любая команда состоит из отдельных личностей, поэтому успех
командной работы во многом определяется позитивной направленностью
каждого сотрудника на совместную деятельность.
57
Возникает вопрос: зачем руководителю нужна команда? Цели здесь
могут быть (да и должны быть) вполне прагматическими. Команда повышает
эффективность деятельности, потому что в команде:
– можно более рационально распределить обязанности;
– вырабатывается больше идей, возрастает инновационный потенциал
данной фирмы, организации;
– лучше решаются крупные и «межпрофессиональные» (пограничные)
проблемы;
– сводятся к минимуму межличностные трения, а разумное распределение
функций и ответственности снижает частоту стрессовых ситуаций.
Кроме того, команды могут рисковать в большей степени, чем каждый
член команды в отдельности, так как у команды в совокупности больше навыков
и ресурсов, и ей легче предвидеть проблемы и свести к минимуму возможные
затраты. Но нужно знать, что сильную, сплоченную, эффективно действующую
команду может позволить себе только еще более сильный, решительный и
креативный руководитель. Кстати, директоров по персоналу ряда продвинутых
столичных фирм интересовал вопрос не о формировании команды – для них это
был уже пройденный этап, – а о том, что делать с ней дальше, о «болезнях»
команды. Ведь при слабом, неэффективном руководителе или руководителе
попустительского типа команда может начать жить собственной жизнью и стать
«государством в государстве», а в некоторых случаях и «пятой колонной».
А. И. Пригожин приводит целый перечень возможных «болезней»
управленческих команд:
1. «Пассажиры автобуса» – каждому важно доехать до своей остановки,
и никого не интересуют проблемы водителя или автобуса в целом.
2. «Мы и он» – глубокое различие интересов сотрудников и
руководителя, осознаваемое большей частью сотрудников.
3. «Один на поле, остальные на трибунах» – руководитель работает за
всех, подчиненные наблюдают, изредка апладируют и комментируют.
4. «Каждый несет свой чемодан, но без ручек» – большая нагрузка без
прав и ресурсов.
5. «Хор солистов» – все члены команды являются сильными
специалистами, не склонны к совместной работе.
6. «Серпентарий единомышленников» – все работают в общем деле при
острой конфликтности между собой.
7. «Уважайте меня, бездельники, полюбите меня, тупицы!» –
руководитель демонстрирует превосходство, порой унижает сотрудников, но в
то же время требует высокой лояльности к себе, личной преданности.
8. «Грозный отец и напуганные дети» – руководитель настойчиво
включает сотрудников в общее организационное решение, расправляясь с
каждым за ошибки, неудачи, оплошности.
9. «Много умных, мало взрослых» – специалисты высокого класса во
главе с сильным руководителем избегают принятия на себя ответственности
58
шире их прямых обязанностей, уклоняются от инициатив по решениям общего
организационного уровня, во всем полагаясь на лидера.
10. «Негативная селекция» – сотрудники специально подбираются с
учетом того, чтобы их интеллектуальные способности, уровень
профессионализма уступали руководителю.
Наличие одной «болезни», а чаще – целого «букета» приводит как
минимум к снижению эффективности деятельности, а как максимум – к
расколу организации и уходу команды специалистов.
Необходимо упомянуть и о том, что организация успешна лишь когда
представляет собой «команду команд», когда принципы командности работают
на всем пространстве предприятия, что свидетельствует о высоком уровне
развития корпоративной культуры. То есть необходимо, чтобы чувство единой
команды культивировалось у всех сотрудников, а не у избранного большинства.
При изучении того реального положения, которое сложилось в
подразделениях организации, следует обратить внимание на то, что
высокоэффективные команды характеризуются следующим:
– имеют хотя бы одного человека, являющегося ядром команды;
– отличаются высоким качеством конечных результатов своей деятельности;
– продуктивно сотрудничают друг с другом;
– состав команды хорошо сбалансирован в зависимости от ролей,
выполняемых ее членами;
– менеджеры команды пользуются большим уважением;
– способны быстро учиться на собственных ошибках;
– хорошо ориентированы на клиента, потребителя;
– имеют навыки оптимального решения проблем и регулярно следят за их
разрешением;
– участники высокоэффективных команд хорошо мотивированы.
В общем смысле команда – это единое эффективное целое, коллектив людей,
объединенных общей целью (или миссией) и совместно действующих ради ее
достижения. Но это единство – как хорошо подогнанная мозаичная картина: в
слаженной команде каждый делает то, что у него лучше всего получается, а в
идеале – то, что больше всего ему нравится и что приносит наиболее весомые
результаты для всей команды, то есть для достижения общей цели.
Н. Чайковская, В. Катков, анализируя этапы формированя команды,
указывают на ряд сложностей и проблем, специфичных для каждого периода
становления команды.
На первом этапе формирования, когда группа только начинает
формироваться, люди присматриваются друг к другу и руководителю, связи
еще не установились и возникают конфликты вследствие непонимания,
руководитель должен проявлять разумную твердость в организации команды
и коллектива, в противном случае стадия может значительно затянуться.
Направляющей силой, стержнем развития в этот период должна быть цель. Она
мобилизует команду и весь коллектив, и каждый ее член должен четко
59
осознавать значимость своей работы. Чем престижнее задача, тем легче
объединить людей для ее решения. И здесь огромную роль может оказать
хорошо продуманная и четко сформулированная миссия организации, которая
укажет эту общую мотивирующую цель.
Вторая стадия характеризуется тем, что в команде завершается процесс
изучения друг друга, распределяются роли и определяются личные позиции
каждого члена. В коллективе в процессе решения вновь поставленных задач на
основе взаимных психологических притяжений (симпатий), общих интересов
формируются неформальные группы. В задачу руководителя на этой стадии
входит создание ядра единомышленников (но ни в коем случае не по принципу
верноподданичества!). Психологи установили, что если требования исходят от
руководителя, то они воспринимаются подчиненными как внешние. Если же их
выдвигают и поддерживают свои же товарищи, то коллектив такие требования
рассматривает как собственные, и они значительно сильнее влияют на личность.
Третья стадия развития коллектива характеризуется тем, что в нем
постепенно возникает интеллектуальное, эмоциональное и волевое единство.
Это лучший период для формирования корпоративной культуры.
В формировании команды и корпоративной культуры важную роль могут
сыграть профессионально проведенные тренинги.
На этой стадии не только руководитель, но и все сотрудники чувствуют
ответственность за деятельность всего коллектива. Руководитель, опираясь на
демократический стиль управления, начинает действовать не как стоящий над
коллективом, а как его член, наделенный функциями руководства, выступая как
авторитетный представитель и выразитель интересов коллектива.
Какие же шаги необходимо сделать, формируя команду?
1. Прежде всего, сначала необходимо определить, а затем достичь
ясности и единства в понимании стратегических идей компании (или ее
миссии) и ее тактических ходов на ближайшее время. Только учтите, что это
должна быть групповая работа!
2. Следующий шаг – оценка каждым собственного потенциала, в первую
очередь, – своих сильных сторон, потом сопоставление данных оценок с теми
функциональными обязанностями, которые приходится выполнять в команде.
3. Непосредственное включение в команду, которая предполагает
прохождение трех основных этапов:
а) вхождение. На этой стадии люди определяют, чувствуют ли они, что
являются членами команды. При этом можно ожидать беспокойства
и замкнутости, так как потребность человека во включении в команду
и опасение отторжения очень сильны. В это время члены группы могут быть
не очень продуктивны с точки зрения разума, поскольку они сосредоточены на
своих эмоциональных потребностях и опасениях. Если имеется предполагаемый
лидер команды, то члены будут очень стараться, чтобы он принял их в группу.
Примеры, которые подает лидер-руководитель, на этом этапе очень важны,
потому что очень скоро они могут стать общепринятой нормой для группы.
60
Так, например, если лидер проявляет открытость и честность, то и другие будут
стараться следовать этому стилю, что позволит установиться хорошей,
доброжелательной атмосфере в группе. Для многих людей этот этап вхождения
длится недолго, хотя для некоторых он может составить несколько недель или
месяцев, прежде чем они почувствуют себя частью команды;
б) защита. Как только большинство членов группы почувствуют себя
включенными в нее, у них проявляется индивидуальная защита. Члены
команды проявляют свою энергию, стремление к власти и расширяют границы
своего влияния. В этот период люди стремятся показать и раскрыть свои силы.
А команда может повысить продуктивность за счет элементов соревнования
(хотя, надо отметить, что на этом периоде возможна недостаточная
согласованность действий).
в) сотрудничество. Это идеальное состояние команды, для членов
которой характерны поддержка, доверие, обязательность, совместимость,
дружеские отношения, проявление энтузиазма в деятельности и т. д. Но даже на
этой идеальной стадии развития команды есть определенная опасность. Она
заключается в развитии чрезмерной значимости для людей принадлежности к
команде. В таком случае групповая совместимость становится большей
ценностью, чем деловые отношения.
Основной груз ответственности за формирование эффективно
действующей команды лежит на руководителе. Эта работа требует больших
усилий не только организационных, но и личностных. Но конечный результат –
создание своей команды – является высшей оценкой деятельности менеджера.
Литература к теме 7
Основная литература
1. Бандурка А. М. Психология управления / А. М. Бандурка,
С. П. Бочарова, Е. В. Землянская. – Харьков: ООО «Фортуна-пресс», 1988.
2. Паркер Г. Формирование команды / Г. Паркер, Р. Кропп. – СПб., 2003.
3. Управление персоналом: Учеб. для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова,
Б. Л. Еремина. – М., 2003. – С. 374–394.
Дополнительная литература
1. Воронов М. Что выбрать: команду, в которой я буду игроком, или
эффективную группу, которой я буду руководить? / М. Воронов, С. Гримблат //
Персонал. – 2003. – № 4–5. – С. 104–111.
2. Игры для пользы дела: Командообразующие тренинги // Инвестгазета. – 2006. – 2–8 окт. (№ 39). – С. 62–65.
3. Костромина Н. Команда, без которой нам не жить / Н. Костромина,
В. Травнов // Упр. персоналом. – 2001. – № 2. – С. 10–18.
4. Рихтер К. Формирование командного духа / Карен Рихтер // Упр.
персоналом. – 2004. – № 10. – С. 14–17.
61
ЗАДАНИЯ ДЛЯ ИНДИВИДУАЛЬНОЙ РАБОТЫ СТУДЕНТОВ
ПО КУРСУ «МЕНЕДЖМЕНТ ПЕРСОНАЛА»
Ι. Составить перечень публикаций по одной из нижеперечисленных тем
(используя ресурсы ЦНГИ).
1. Кадровая политика современных организаций.
2. Набор персонала: подходы и методы.
3. Процедура отбора и подбора персонала.
4. Требования к персоналу организаций.
5. Требования к руководителям организаций.
6. Адаптация персонала: подходы и методы.
7. Понятие «карьеры» и ее виды.
8. Индивидуальное планирование карьеры.
9. Обучение персонала в организациях.
10. Тренинги в системе внутрикорпоративного обучения.
11. Методы диагностики корпоративной культуры.
12. Руководитель и корпоративная культура организации.
13. Методы внедрения и продвижения корпоративной культуры.
14. Понятие «мотива» и «мотивации».
15. Факторы мотивации.
16. Методы материального стимулирования.
17. Методы морального стимулирования.
18. Роль руководителя в создании системы мотивации персонала.
19. Лояльность персонала.
20. Мотивация и лояльность.
21. Команда в организации и командный дух.
22. Управленческая команда.
23. Методы формирования команды.
24. Тренинги командообразования.
25. Руководитель как лидер команды.
ΙΙ. Подготовить две аннотации статей по избранному направлению
(аннотация объемом 1 страница, шрифт 12, через 1 интервал).
ΙΙΙ. Подготовить практическую часть работы на основе изученных
материалов по избранной теме. Практическая часть может включать
конкретные рекомендации, описание методов, отдельных методик,
направленных на совершенствование кадровой политики организации,
деятельности руководителей. Например: «Рекомендации по созданию активной
кадровой политики» или «Описание методики организации системы
повышения квалификации руководителей».
62
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
МАТЕРИАЛЫ ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ ПРАКТИЧЕСКИХ
ЗАНЯТИЙ ПО КУРСУ «МЕНЕДЖМЕНТ ПЕРСОНАЛА»
ОПРОСНИК «ЯКОРЯ КАРЬЕРЫ»
Инструкция. «Опросник, который вы сейчас будете заполнять, выявляет
ваши предпочтения в выборе профессионального пути и построении карьеры.
Вам необходимо оценить 41 утверждение по 10-балльной шкале (1 балл –
совершенно не важно или совершенно не согласен, 10 баллов – исключительно
важно или полностью согласен). Ответ внесите в лист ответов в клеточку с
соответствующим номером. В самом опроснике, пожалуйста, пометок не
делайте».
Отметьте на листе ответов, насколько важным для Вас является
каждое из предлагаемых утверждений по следующей шкале:
Совершенно не важно
1
2
3
4
5
Исключительно важно
6
7
8
9
10
1. Строить свою карьеру в пределах конкретной научной или
технической сферы.
2. Осуществлять наблюдение, влияние и контроль над людьми на всех
уровнях.
3. Иметь возможность делать все по-своему и не быть стесненным
правилами какой-либо организации.
4. Иметь постоянное место работы с гарантированным окладом и
социальной защищенностью.
5. Употребить свое умение общаться на пользу людям, помогать другим.
6. Работать над проблемами, которые представляются почти
неразрешимыми.
7. Вести такой образ жизни, чтобы интересы семьи и карьеры были
взаимно уравновешены.
8. Создать и построить нечто, что будет всецело моим произведением
или идеей.
9. Продолжать работу по своей специальности, чем получить более
высокую должность, не связанную с моей специальностью.
10. Быть первым руководителем в организации.
11. Иметь работу, не связанную с режимом или другими
организационными ограничениями.
63
12. Работать в организации, которая обеспечит мне стабильность на
длительный период времени.
13. Употребить свои умения и способности на то, чтобы сделать мир
лучше.
14. Соревноваться и побеждать других.
15. Строить карьеру, которая позволит мне продолжать следовать моему
образу жизни.
16. Создать новое коммерческое предприятие.
17. Посвятить всю жизнь избранной профессии.
18. Занять высокую руководящую должность.
19. Иметь работу, которая предоставляет максимум свободы и
автономии в выборе характера занятий, времени выполнения и т. д.
20. Оставаться на одном месте жительства, чем переехать в связи с
повышением.
21. Иметь возможность использовать свои умения и таланты для
служения важной цели.
22. Единственная действительная цель моей карьеры – находить и
решать трудные проблемы, независимо от того, в какой области они возникли.
23. Я всегда стремлюсь уделять одинаковое внимание моей семье и моей
карьере.
24. Я всегда нахожусь в поиске идей, которые дают мне возможность
начать и построить собственное дело.
25. Я соглашусь на руководящую должность только в том случае, если
она находится в сфере моей профессиональной компетенции.
26. Я хотел бы достичь такого положения в организации, которое давало
бы возможность наблюдать за работой других и интегрировать их
деятельность.
27. В моей профессиональной деятельности я более всего заботился о
своей свободе и автономии.
28. Для меня важнее остаться на нынешнем месте жительства, чем
получить повышение или новую работу в другой местности.
29. Я всегда искал работу, на которой мог бы приносить пользу другим.
30. Соревнование и выигрыш – это наиболее важные и волнующие
стороны моей карьеры.
31. Карьера имеет смысл только в том случае, если она позволяет мне
вести жизнь, которая нравится.
32. Предпринимательская деятельность составляет центральную часть
моей карьеры.
33. Я бы скорее ушел из организации, чем стал заниматься работой, не
связанной с моей профессией.
34. Я буду считать, что достиг успеха в карьере только тогда, когда
стану руководителем высокого уровня в солидной организации.
64
35. Я не хочу, чтобы меня стесняла какая-нибудь организация или мир
бизнеса.
36. Я предпочел бы работать в организации, которая обеспечивает
длительный контракт.
37. Я хотел бы посвятить свою карьеру достижению важной и полезной цели.
38. Я чувствую себя преуспевающим только тогда, когда я постоянно
вовлечен в решение трудных проблем или в ситуацию соревнования.
39. Выбрать и поддерживать определенный образ жизни важнее, чем
добиваться успеха в карьере.
40. Я всегда хотел основать и построить свой собственный бизнес.
41. Я предпочитаю работу, которая не связана с командировками.
КЛЮЧ К ОПРОСНИКУ «ЯКОРЯ КАРЬЕРЫ»
Порядок работы. Опросник заполняется без ограничения времени,
приблизительно за 10 минут. Если в процессе работы у испытуемого возникнут
вопросы, то экспериментатор должен дать разъяснения.
Обработка и интерпретация результатов. Опросник содержит
8 диагностических шкал измерения карьерных ориентации («якорей карьеры»).
1. Профессиональная компетентность. Эта ориентация связана с
наличием способностей и талантов в определенной области (научные
исследования, техническое проектирование, финансовый анализ и т. д.).
Человек с такой ориентацией хочет быть мастером своего дела, он бывает
особенно счастлив, когда достигает успеха в профессиональной сфере, но
быстро теряет интерес к работе, которая не позволяет развивать свои
способности. Одновременно такой человек ищет признания своих талантов, что
должно выражаться в статусе, соответствующем его мастерству. Он готов
управлять другими в пределах своей компетентности, но управление не
представляет для него особого интереса. Поэтому многие из этой категории
отвергают работу менеджера, управление рассматривают как необходимое
условие для продвижения в своей профессиональной сфере. Обычно это самая
многочисленная группа в большинстве организаций, обеспечивающая принятие
компетентных решений.
2. Менеджмент. В данном случае первостепенное значение имеют
ориентация личности на интеграцию усилий других людей, полнота
ответственности за конечный результат и соединение различных функций
организации. С возрастом и опытом работы эта карьерная ориентация
проявляется сильнее. Такая работа требует навыков межличностного
и группового общения и эмоциональной уравновешенности, чтобы нести бремя
ответственности и власти. Человек с карьерной ориентацией на менеджмент
будет считать, что не достиг целей своей карьеры, пока не займет должность,
в которой сможет управлять различными сторонами деятельности предприятия:
65
финансами, маркетингом, производством продукции, разработками,
продажами.
3. Автономия (независимость). Первичная забота личности с такой
ориентацией – освобождение от организационных правил, предписаний и
ограничений. Ярко выражена потребность все делать по-своему: самому решать,
когда, над чем и сколько работать. Такой человек не хочет подчиняться правилам
организации (рабочее место, время, форменная одежда. Конечно, каждый человек
в некоторой степени нуждается в автономии, однако если такая ориентация
выражена сильно, то личность готова отказаться от продвижения по службе или
от других возможностей ради сохранения своей независимости. Такой человек
может работать в организации, которая обеспечивает достаточную степень
свободы, но не будет чувствовать серьезных обязательств или преданности
организации и будет отвергать любые попытки ограничить его автономию.
4. Стабильность. Эта карьерная ориентация обусловлена потребностью в
безопасности и стабильности для того, чтобы будущие жизненные события
были предсказуемы. Различают два типа стабильности – стабильность места
работы и стабильность места жительства. Стабильность места работы
подразумевает поиск работы в такой организации, которая обеспечивает
определенный срок службы, имеет хорошую репутацию (не увольняет
рабочих), заботится о своих работниках после увольнения и платит большие
пенсии, выглядит более надежной в своей отрасли. Человек с такой
ориентацией – его часто называют «человеком организации» – ответственность
за управление карьерой перекладывает на нанимателя. Он будет совершать
какие угодно географические передвижения, если того потребует компания.
Человек второго типа, ориентированный на стабильность места жительства,
связывает себя с географическим регионом, «пуская корни» в определенном
месте, вкладывая сбережения в свой дом, и меняет работу или организацию
только тогда, когда это предотвращает его «срывание с места». Люди,
ориентированные на стабильность, могут быть талантливыми и занимать
высокие должности в организации, но, предпочитая стабильную работу и
жизнь, они откажутся от повышения, если оно грозит риском и временными
неудобствами, даже в случае широко открывающихся возможностей роста.
5. Служение. Основными ценностями при данной ориентации являются
«работа с людьми», «служение человечеству», «помощь людям», «желание
сделать мир лучше» и т. д. Человек с такой ориентацией имеет возможность
продолжать работать в этом направлении, даже если ему придется сменить место
работы. Он не будет работать в организации, которая враждебна его целям и
ценностям, и откажется от продвижения или перевода на другую работу, если это
не позволит ему реализовать главные ценности жизни. Люди с такой карьерной
ориентацией чаще всего работают в области охраны окружающей среды,
проверки качества продукции и товаров, защиты прав потребителей и т. п.
6. Вызов. Основные ценности при карьерной ориентации этого типа –
конкуренция, победа над другими, преодоление препятствий, решение трудных
66
задач. Человек ориентирован на то, чтобы «бросать вызов» Социальная
ситуация чаще всего рассматривается с позиции «выигрыша – проигрыша».
Процесс борьбы и победа более важны для человека, чем конкретная область
деятельности или квалификация. Например, торговый агент может
рассматривать каждый контракт с покупателем как игру, которую надо
выиграть. Новизна, разнообразие и вызов имеют для людей с такой
ориентацией очень большую ценность, и, если все идет слишком просто, им
становится скучно.
7. Интеграция стилей жизни. Человек ориентирован на интеграцию
различных сторон образа жизни. Он не хочет, чтобы в его жизни доминировала
только семья или только карьера, или только саморазвитие. Он стремится к
тому, чтобы все это было сбалансировано. Такой человек больше ценит свою
жизнь в целом – где живет, как совершенствуется, чем конкретную работу,
карьеру или организацию.
8. Предпринимательство. Человек с такой карьерной ориентацией
стремится создавать что-то новое, он хочет преодолевать препятствия, готов к
риску. Он не желает работать на других, а хочет иметь свою марку, свое дело,
свое финансовое богатство. Причем это не всегда творческий человек, для него
главное – создать дело, концепцию или организацию, построить ее так, чтобы
это было продолжением его самого, вложить туда душу. Предприниматель
будет продолжать свое дело, даже если сначала он будет терпеть неудачи и ему
придется серьезно рисковать.
Ответный лист одновременно служит ключом для обработки результатов:
1-й столбец – профессиональная компетентность,
2-й столбец – менеджмент,
3-й столбец – автономия (независимость),
4-й столбец – вопросы 4, 12, 36 – стабильность места работы,
– вопросы 20, 28, 41 – стабильность места жительства,
5-й столбец – служение,
6-й столбец – вызов,
7-й столбец – интеграция стилей жизни,
8-й столбец – предпринимательство.
По каждой карьерной ориентации подсчитывается количество баллов.
Для этого баллы суммируются и делятся на количество вопросов – 5 (для
ориентации «стабильность» – 3 и 3). Самый высокий показатель – 10, самый
низкий – 1. Полученное значение свидетельствует о выраженности
соответствующей карьерной ориентации. Обобщенный результат – среднее
значение суммы баллов, полученных испытуемым по всем карьерным
ориентациям, – может говорить о выраженности фактора профессиональной
мотивации, о «напряженности» направленности на деятельность. В том случае,
если обобщенный результат меньше 5,5 баллов, то это свидетельствует о не
выраженности профессиональной мотивации. Следует принимать во внимание
67
также «перекос» в сторону какой-либо одной ориентации или баланс всех
карьерных ориентаций.
ОПРОСНИК УСК
(Уровень субъективного контроля)
Инструкция. Внимательно прочитайте каждое из утверждений,
приведенных ниже, и отметьте на бланке ответов, соответствует оно вашему
мнению «+» или не соответствует «–».
1. Продвижение по службе больше зависит от удачного стечения
обстоятельств, чем от способностей и усилий человека.
2. Большинство разводов происходит от того, что люди не захотели
приспособиться к друг другу.
3. Болезнь – дело случая, если уж суждено заболеть, то ничего не
поделаешь.
4. Люди оказываются одинокими из-за того, что сами не проявляют
интереса и дружелюбия к окружающим.
5. Осуществление моих желаний часто зависит везения.
6. Бесполезно предпринимать усилия для того, чтобы завоевать
симпатию других людей.
7. Внешние обстоятельства – родители и благосостояние – влияют на
семейное счастье не меньше, чем отношения супругов.
8. Я часто чувствую, что мало влияю на то, что происходит со мной.
9. Как правило, руководство оказывается более эффективным, когда
полностью контролируются действия подчиненных, а не полагаются на их
самостоятельность.
10. Мои отметки в школе часто зависели от случайных обстоятельств
(например, от настроения учителя), чем от моих собственных усилий.
11. Когда я строю планы, то я, в общем, верю, что смогу осуществить их.
12. То, что многим людям кажется удачей или везением, на самом деле
является результатом долгих целенаправленных усилий.
13. Думаю, что правильный образ жизни может помочь больше
здоровью, чем врачи и лекарства.
14. Если люди не подходят друг другу, то как бы они не старались
наладить семейную жизнь, они все равно не смогут.
15. То хорошее, что я делаю, обычно бывает по достоинству оценено
другими.
16. Дети вырастают такими, какими их воспитывают родители.
17. Думаю, что случай или судьба не играют важной роли в моей жизни.
18. Я стараюсь не планировать далеко вперед, потому что немало
зависит от того, как сложатся обстоятельства.
19. Мои отметки в школе больше всего зависели от моих усилий и
степени подготовленности.
68
20. В семейных конфликтах я чаще чувствую вину за собой, чем за
противоположной стороной.
21. Жизнь большинства людей зависит от стечения обстоятельств.
22. Я предпочитаю такое руководство, при котором можно
самостоятельно определить, что и как делать.
23. Думаю, что мой образ жизни ни в коей мере не является причиной
моих болезней.
24. Как правило, именно неудачное стечение обстоятельств мешает
людям добиться успеха в своем деле.
25. В конце концов, за плохое управление организацией ответственны
сами люди, которые в ней работают.
26. Я часто чувствую, что ничего не могу изменить в сложившихся
отношениях в семье.
27. Если уж очень захочу, то смогу расположить к себе любого.
28. На подрастающее поколение влияет так немало разных
обстоятельств, что усилия родителей по их воспитанию часто оказываются
бесполезными.
29. То, что со мной случается, – это дело моих собственных рук.
30. Трудно бывает понять, почему руководители поступают именно так,
а не иначе.
31. Человек, который не смог добиться успеха в своей работе, скорее
всего, не проявлял достаточно усилий.
32. Чаще всего я могу добиться от членов моей семьи того, что хочу.
33. В неприятностях и неудачах, которые были в моей жизни, чаще были
виноваты другие люди, чем я сам.
34. Ребенка всегда можно уберечь от простуды, если за ним следить и
правильно одевать.
35. В сложных обстоятельствах я предпочитаю подождать, пока
проблемы разрешаться сами собой.
36. Успех является результатом упорной работы и мало зависит от
случая или везения.
37. Я чувствую, что от меня больше, чем от кого бы то ни было, зависит
счастье моей семьи.
38. Мне всегда было трудно понять, почему я нравлюсь одним людям и
не нравлюсь другим.
39. Я всегда предпочитаю принять решение и действовать
самостоятельно, а не надеяться на помощь других людей или на судьбу.
40. К сожалению, заслуги человека часто остаются непризнанными,
несмотря на все его старания.
41. В семейной жизни бывают такие ситуации, которые невозможно
разрешить даже при самом сильном желании.
42. Способные люди, не сумевшие реализовать свои возможности,
должны винить в этом только самих себя.
69
43. Многие мои успехи были возможны только благодаря помощи других.
44. Большинство неудач в моей жизни произошло от неумения, лени и
мало зависело от везения или невезения.
КЛЮЧ К ОПРОСНИКУ УСК
(Уровень субъективного контроля)
После проведения опроса производится обработка полученных данных.
Для этого по каждой шкале интернальности сопоставляются варианты ответов,
приведенных в ключе, с вариантами ответов, данных испытуемым. В случае
совпадения ответа с ключом, ответ засчитывается.
Затем подсчитывается уровень субъективного контроля по каждой шкале
интернальности, и результаты представляются в процентах.
Ключ для обработки вопросника УСК.
Обработку заполненных бланков следует проводить по приведенным
ниже ключам, суммируя ответы, совпадающие с ключом по каждой
интернальности.
1. Шкала Ио:
+: 2, 4, 11, 12, 13, 15, 16, 17, 19, 20, 22, 25, 27, 29, 31, 32, 34, 36, 37, 39, 42, 44.
–: 1, 3, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 14, 18, 21, 23, 24, 26, 28, 30, 33, 35, 38, 40, 41, 43.
(44 )
2. Шкала Ид:
+: 12, 15, 27, 32, 36, 37.
–: 1, 5, 6, 14, 26, 43.
(12)
3. Шкала Ин:
+ : 2, 4, 20, 31, 42, 44.
– : 7, 24, 33, 38, 40, 41.
(12)
4. Шкала Ис:
+: 2, 16, 20, 32, 37.
–: 7, 14, 26, 28, 41.
(10)
5. Шкала Ип:
+: 19, 22, 25, 31, 36, 42.
–: 1, 9, 10, 30.
(10)
6. Шкала Им:
+: 4, 27.
—: 6, 38.
(4)
7. Шкала Из:
+: 13, 34.
70
–: 3, 23.
(4)
После обработки данных строится профиль УСК, где прямая линия,
параллельная оси абсцисс, проходящая через интервал 55%, соответствует
норме. Отклонение вверх по отдельным шкалам свидетельствует об
интернальном типе контроля над соответствующими ситуациями, отклонение
вниз – об экстернальном типе контроля. Таким образом, может быть оценен как
общий тип контроля, так и соотношение показателей по отдельным шкалам
между собой.
Исследование самооценок людей с разными типами субъективного
контроля показало следующее: люди с низким общим уровнем субъективного
контроля характеризуют себя как эгоистичных, зависимых, нерешительных,
несправедливых, суетливых, враждебных, неуверенных, неискренних,
несамостоятельных,
раздражительных.
Люди
с
высоким
уровнем
субъективного контроля считают себя, наоборот, добрыми, независимыми,
решительными, справедливыми, способными, дружелюбными, смелыми,
честными, самостоятельными, невозмутимыми. С фактором активности,
соответствующим по своему личностному значению экстраверсии, уровень
субъективного контроля не связан.
Все это подтверждает гипотезу о том, что уровень субъективного
контроля связан с ощущением человеком своей силы, достоинства,
ответственности за происходящее, с самоуважением, социальной зрелостью и
самостоятельностью личности.
1. Шкала общей интернальности Ио. Высокий показатель по этой шкале
соответствует высокому уровню субъективного контроля над любыми
значимыми ситуациями. Такие люди считают, что большинство важных
событий в их жизни были результатом их собственных действий, что они могут
ими управлять, и, следовательно, чувствуют свою собственную
ответственность за эти события и за то, как складывается их жизнь в целом.
Низкий показатель по шкале Ио соответствует низкому уровню субъективного
контроля. Такие испытуемые не видят связи между своими действиями и
значимыми для них событиями их жизни, не считают себя способными
контролировать их развитие и полагают, что большинство их являются
результатом случая или действий других людей.
2. Шкала интернальности в области достижений Ид Высокие показатели
по этой шкале соответствуют высокому уровню субъективного контроля над
эмоционально положительными событиями и ситуациями. Такие люди
считают, что всего хорошего, что было и есть в их жизни, они добились сами и
что они способны с успехом преследовать свои цели и в будущем. Низкие
показатели по шкале Ид свидетельствуют о том, что человек приписывает свои
успехи, достижения и радости внешним обстоятельствам – везению, счастливой
судьбе или помощи других людей.
71
3. Шкала интернальности в области неудач Ин. Высокие показатели по
этой шкале говорят о развитом чувстве субъективного контроля по отношению
к отрицательным событиям и ситуациям, что проявляется в склонности
обвинять самого себя в разнообразных неудачах, неприятностях и страданиях.
Низкие показатели Ин свидетельствуют о том, что испытуемый склонен
приписывать ответственность за подобные события другим людям или считать
их результатом невезения.
4. Шкала интернальности в семейных отношениях Ис. Высокие показатели
по этой шкале означают, что человек считает себя ответственным за события его
семейной жизни. Низкий Ис указывает на то, что субъект считает не себя, а
своих партнеров причиной значимых ситуаций, возникающих в его семье.
5. Шкала интернальности в области производственных отношений Ип.
Высокий Ип свидетельствует о том, что человек считает свои действия важным
фактором в организации собственной производственной деятельности,
в складывающихся отношениях в коллективе, в своем продвижении и т. д.
Низкий Ип указывает на то, что испытуемый склонен приписывать более
важное значение внешним обстоятельствам – руководству, товарищам по
работе, везению – невезению.
6. Шкала интернальности в области межличностных отношений Им.
Высокий показатель Им свидетельствует о том, что человек считает себя в
силах контролировать свои неформальные отношения с другими людьми,
вызывать к себе уважение и симпатию и т. д. Низкий Им, напротив, указывает
на то, что он не считает себя способным активно формировать свой круг
общения и склонен считать свои отношения результатом действия своих
партнеров.
7. Шкала интернальности в отношении здоровья к болезни Из. Высокие
показатели Из свидетельствуют о том, что испытуемый считает себя во многом
ответственным за свое здоровье: если он болен, то обвиняет в этом самого себя
и полагает, что выздоровление во многом зависит от его действий. Человек с
низким Из: считает здоровье и болезнь результатом случая и надеется на то, что
выздоровление придет в результате действий других людей, первым делом
врачей.
72
ОПРОСНИК ЦЕЛЬ – СРЕДСТВО – РЕЗУЛЬТАТ (ЦСР)
Инструкция. В опроснике содержится несколько десятков утверждений,
касающихся вашего характера, поведения. К опроснику приложен бланк
ответов. Номер на бланке ответа соответствует номеру утверждения. Прочтите
каждое утверждение и решите, верно оно или нет. Если вы решили, что данное
утверждение верно, поставьте плюс на бланке ответов рядом с номером,
соответствующим номеру утверждения. Если утверждение по отношению к вам
неверно, поставьте минус. Если утверждение по отношению к вам бывает верно
или неверно в разные периоды вашей жизни, выбирайте решение так, как это
правильно в настоящее время. Если вы затрудняетесь однозначно ответить на
какой-либо вопрос, то можете не ставить никакой знак. Однако учтите, что если
пропустите 5 и более утверждений, то результат буден признан недостоверным.
1. Я активный человек.
2. Иногда я прихожу в сильное возбуждение.
3. Бывает так, что я чем-нибудь раздражен.
4. Я всегда ем то, что мне подают.
5. Чтобы добиться чего-то в жизни – надо уметь ставить перед собой
цели.
6. Я бы сравнил себя с хорошо настроенным музыкальным
инструментом.
7. Я всегда делаю так, как мне говорят.
8. Иногда я задумываюсь о смысле жизни.
9. Не люблю, когда мне подсказывают, как надо делать.
10. Я могу объяснить поступки каждого человека.
11. Часто мои близкие меня не слушают, и мне приходится повторять
одну фразу несколько раз, пока наконец меня не услышат.
12. Часто со мной случаются странные вещи.
13. Обычно я не могу однозначно сказать про кого-то, хороший он
человек или нет.
14. Я предпочитаю ставить перед собой цели не очень сложные, но и не
очень простые.
15. Со мной часто происходят вещи, которые я не могу объяснить.
16. Когда остаюсь один, я много размышляю.
17. Я скучаю редко.
18. Мне можно доверить любую тайну.
19. В любой ситуации можно найти выход.
20. Вид заходящего солнца вызывает у меня вдохновение.
21. Проходя мимо лежащего мяча, у меня возникает желание пнуть его.
22. Когда волнуюсь, то чаще я краснею, чем бледнею.
23. Хорошая музыка меня воодушевляет.
24. Цели перед собой предпочитаю ставить сам.
73
25. Вид неприятного мне человека вызывает у меня желание его побить
или нанести ему какой-нибудь другой ущерб.
26. Все, что мне дорого, одинаково ценно для меня.
27. Когда я что-то делаю, то охотно выслушиваю любые советы.
28. Удачно законченное дело вызывает у меня прилив хорошего
настроения.
29. Принимая решение, я взвешиваю все «за» и «против».
30. Иногда бывает, что я говорю о ком-то плохо.
31. У меня характер скорее «нападающего», чем «защитника».
32. Стабильность лучше непредсказуемости.
КЛЮЧ К ОПРОСНИКУ ЦЕЛЬ – СРЕДСТВО – РЕЗУЛЬТАТ (ЦСР)
Ключ для обработки результатов:
C+
Л–
1.
C+
2.
9.
C+
10.
Р+
11.
Р+
3.
Л+
5.
12.
Р-
13.
Р–
14.
Ц+
15.
Р–
16.
Ц–
4.
Ц+
6.
Ц+
7.
Л+
8.
Ц–
17.
Ц+
18.
Л+
19.
C+
20.
Р–
21.
C–
22.
C–
23.
Р–
24.
Ц+
25.
C+
26.
Ц–
27.
C–
28.
Р–
29.
Ц+
30.
Л–
31.
C+
32.
Р+
Сначала подсчитываются следующие показатели:
Цсовп – количество совпадений по шкале «Цель» (например,
положительный ответ на 5-е утверждение считается совпадением по шкале
«Цель»);
Цнесовп – количество несовпадений по шкале «Цель» (например,
положительный ответ на 8-е утверждение считается несовпадением по шкале
«Цель»);
Ссовп – количество совпадений по шкале «Средство»;
Снесовп – количество несовпадений по шкале «Средство»;
Рсовп – количество совпадений по шкале «Результат»;
Рнесовп – количество несовпадений по шкале «Результат»;
Лсовп – количество совпадений по шкале «Ложь»;
Лнесовп – количество несовпадений по шкале «Ложь».
74
Путем вычитания получаются окончательные баллы:
Ц = Цсовп – Цнесовп (шкала «Цель»);
С = Ссовп – Снесовп (шкала «Средство»);
Р = Рсовп – Рнесовп (шкала «Результат»);
Л = Лсовп – Лнесовп (шкала «ЛОЖЬ»).
Недостоверными признаются результаты в случает пяти и более
пропущенных утверждений, а также если результаты по шкале «Ложь» больше 0.
Интерпретация результатов осуществляется следующим образом:
Цель
от –9 до –5 баллов. Сильно фрустрированное состояние, выражающееся
в невозможности ставить перед собой конструктивные цели. Мотивы
деятельности бессистемны, неиерархизированы. Вместо того чтобы ставить
реальные цели деятельности, достигать весомых результатов, человек
ограничивается постановкой либо «микроцелей», ограниченных текущей
ситуацией, либо же фиксируется на постановке глобальных целей. Одним из
выражений последнего является поиск так называемого «смысла жизни».
от –4 до +4 баллов. Ставящиеся цели не всегда обоснованны,
неустойчивы. Не все разумные действия целесообразны, иногда человек
склонен к пустому времяпрепровождению. В случае затруднения с выбором
цели легко пользуется подсказкой извне, готов принять цель извне. Чтобы
подготовить себя к выполнению какой-либо деятельности, всегда требуется
определенная сила воли, чтобы «собраться».
от +5 до +9 баллов. Оптимальный результат. Человек ставит перед собой
реальные цели, настроен на достижение, мотивы целеобразования и
деятельности в целом систематичны, иерархизированы. Практически все, что
делает испытуемый, он может объяснить с точки зрения целесообразности.
Не склонен к пустому времяпрепровождению. Решительность связана с
легкостью образования целей, немнительностью.
Средство
от –9 до –2 балла. Человек испытывает хронический недостаток средств
достижения поставленных целей. Типичные проявления ограниченности в
выборе средств: низкий энергетический потенциал, преобладание
парасимпатической
составляющей
вегетативной
нервной
системы,
конформность, сильная зависимость от ситуации, от других людей (в первую
очередь от их мнения), внушаемость, обилие психологических комплексов,
которые в том числе мешают использовать на 100% внутренний потенциал.
от –1 до +2 баллов. Испытуемый периодически встречается с
трудностями в выборе средств (речь идет о психологических барьерах).
Причиной такой скованности часто бывает отсутствие конструктивной,
достигаемой цели. Также одним из факторов подобного поведения является
комплекс причин, который можно назвать «страхом самовыражения».
75
В установках испытуемого преобладают «энергосберегающие мотивы».
Недостаточно спонтанное поведение.
от +3 до +6 баллов. Оптимальный результат. Человек достаточно
свободен в выборе средств, его поведение настолько спонтанно, насколько
этого требует ситуация Достаточно хороший энергетический потенциал.
Сбалансированность симпатики и парасимпатики. Не агрессивен, но и не
конформен. Поведение не вызывающее, но и не блокируется комплексами,
мнительностью, негативизмом.
от +7 до +9 баллов. Поведение излишне спонтанно. Не ищет помощи от
окружающих, предпочитает ими верховодить. В своих действиях испытуемый
не только не обращает внимание на имеющиеся стандарты поведения, но часто
действует вопреки им. Повышенная агрессивность, проявляющаяся как в
открытых формах, так и скрытая.
Результат
от –9 до –5 баллов. Испытуемый склонен переоценивать результат своей
деятельности. Удача вызывает приступы сильного веселья, неудачи
провоцируют неадекватное горе. Даже ничтожные события способны вызвать
настоящее потрясение. Человек как бы находится в состоянии хронического
перехода, транса. Личностный рост испытуемого непредсказуем, во многом
случаен. Как правило, повышенная тревожность. Интерес к своему
внутреннему миру.
от –4 до +4 баллов. Оптимальный результат. Как правило, испытуемый
довольно трезво оценивает результаты своей деятельности. Он не
переоценивает, но и не недооценивает итоги. В оценках других людей, событий
довольно беспристрастен. Личностный рост нормально динамичен.
от +5 до +9 баллов. Человек склонен недооценивать результаты своей
деятельности. Ригидность, излишняя критичность. В оценках поведения других
людей преобладает оттенок критиканства, неодобрения. Ярким проявлением
ригидности являются персеверации: многократные и навязчивые повторения.
Испытуемый неоднократно повторяет одну и ту же фразу, совершает одно и то
же действие. Редко испытывает сильные эмоции, даже самые эффективные
результаты не вызывают яркого удовольствия или же огорчения.
76
ОПРОСНИК БЛЕЙКА – МУТОНА
Инструкция: Предлагаемые вам утверждения касаются разных аспектов
поведения руководителя. Оцените, насколько они справедливы для вас как для
руководителя, поставив крестик в соответствующую графу».
Утверждение
Всегда Часто
1 Я действую как
представитель этого
коллектива
2 Я предоставляю членам
коллектива полную
свободу в выполнении
работы
3 Я поощряю применение
единообразных способов
работы
4 Я разрешаю
подчиненным решать
задачи по их усмотрению
5 Я побуждаю членов
коллектива к большему
напряжению в работе
6 Я предоставляю
подчиненным
возможность делать
работу так, как они
считают наиболее
целесообразным
7 Я поддерживаю высокий
темп работы
8 Я стараюсь направить
помыслы людей на
выполнение
производственных
заданий
9 Я разрешаю
возникающие в
коллективе конфликты
10 Я неохотно предоставляю
подчиненным свободу
действий
77
Иногда
Редко
Никогда
11 Я решаю сам, что и как
должно быть сделано
12 Я уделяю основное
внимание показателям
производственной
деятельности
13 Я распределяю
поручения подчиненным,
исходя из
производственной
необходимости
14 Я способствую разным
изменениям в
производственном
коллективе
15 Я тщательно планирую
работу своего коллектива
16 Я не объясняю
подчиненным свои
действия и решение
17 Я стремлюсь убедить
подчиненных, что мои
действия и намерения –
для их пользы
18 Я предоставляю
подчиненным
возможность
устанавливать свой
режим работы
КЛЮЧ К ОПРОСНИКУ БЛЕЙКА – МУТОНА
Порядок работы. Изучение стиля проводится либо методом самооценки,
либо методом экспертной оценки. При самооценке менеджер сам отвечает на
поставленные в анкете вопросы. При экспертной оценке на вопросы отвечают
его подчиненные, руководители смежных подразделений и вышестоящее
руководство. Минимальное количество экспертов – шесть человек. Экспертам
предлагается отметить номера тех утверждений, которые, по их мнению,
справедливы для данного менеджера.
78
Обработка и интерпретация результатов
1. Около отмеченных утверждений поставить единицы там, где есть
ответы «Всегда», «Часто», «Редко» и «Никогда».
2. Ответы на вопросы «Всегда» или «Часто» (№ 2, 4, 6, 8, 14, 18), «Редко»
или «Никогда» (№ 5, 10, 16) суммировать и сумму отметить на шкале
«Ориентация на персонал» управленческой решетки.
Ориентация на персонал
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1.9
9.9
5.5
1.1
1
2
3
4
5
6
7
Ориентация на задачу
8
9.1
9
3. Ответы на вопросы: «Всегда», «Часто», «Редко» или «Никогда» (№ 1,
3, 7, 9, 11, 12, 13, 15, 17) суммировать и сумму отметить на шкале «Ориентация
на задачу».
4. Определить на управленческой решетке точку координат стиля
менеджера.
При интерпретации полученного результата можно ориентироваться на
следующие характеристики стиля деятельности менеджера, предлагаемые
авторами методики:
Точка 1.1 – «Страх перед бедностью». Со стороны руководителя
проявляются усилия, направленные на обеспечение минимального качества
работы, позволяющего избежать увольнения.
Точка 9.1 – «Авторитет – подчинение». Соответствует такому стилю, при
котором производственный результат – все, а человек – в лучшем случае
исполнитель. Моральный настрой в коллективе такого руководителя мало
беспокоит.
Точка 1.9 – «Дом отдыха». Руководитель в основу своей деятельности
ставит человеческие отношения, создает «семейную» атмосферу в коллективе,
но мало заботится о выполнении производственных заданий.
79
Точка 5.5 – «Организация». Руководитель находит баланс
производственной эффективности и морального климата в коллективе.
Точка 9.9 – «Команда». Соответствует такому стилю управления, при
котором менеджер стремится так построить работу, чтобы сотрудники видели в
ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости.
80
81
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа