close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

...корпоративной культуры в молодёжном коллективе сотрудников

код для вставкиСкачать
ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В
МОЛОДЁЖНОМ КОЛЛЕКТИВЕ СОТРУДНИКОВ
ПРЕДПРИЯТИЯ
Марков А.В.
ФГБОУ ВПО «Нижегородский государственный педагогический
университет им. К. Минина»
Нижний Новгород, Россия
Аннотация: В данной работе раскрыты теоретические основы процесса
формирования корпоративной культуры, представлены педагогические
предпосылки феномена корпоративной культуры, а также описаны
результаты
опытно-экспериментальной
работы
по
формированию
корпоративной культуры в молодёжном коллективе предприятия.
Ключевые слова: Корпорация, культура, корпоративная
молодёжь, коллектив, развитие личности сотрудников
культура,
THE FORMATION OF CORPORATE CULTURE IN THE YOUTH TEAM
OF EMPLOYEES
Markov A. V.
FSBEI HPE "Nizhny Novgorod state pedagogical University. K. Minin"
Nizhny Novgorod, Russia
Abstract: In this paper are the theoretical basis of the process formation corporate
culture, presents the pedagogical background of the phenomenon of corporate
culture, and describes the results of experimental work on the formation of
corporate culture in the youth team of the company.
Keywords: Corporation, culture, corporate culture, youth, team, personal
development of employees
1
Оглавление
Введение ................................................................................................................... 3
Глава 1. Корпоративная культура как элемент системы повышения качества
работников предприятия ........................................................................................ 6
1.1. Понятие «корпоративная культура» ...................................................... 6
1.2 Атрибуты корпоративной культуры предприятия .............................. 15
1,3 Коллектив как компонент молодёжной среды и его роль в
формировании корпоративной культуры ................................................... 22
Выводы по первой главе............................................................................... 33
Глава 2. Опытно-экспериментальная работа по формированию
корпоративной культуры в молодёжном коллективе сотрудников
предприятия ........................................................................................................... 35
2.1.Технологии формирования корпоративной культуры молодёжи на
предприятии ................................................................................................... 35
2.2. Особенности формирования корпоративной культуры в молодежной
среде современного предприятия ................................................................ 43
2.3 Диагностика сформированности корпоративной культуры .............. 51
Выводы по второй главе ............................................................................... 64
Заключение ............................................................................................................ 65
Список литературы ............................................................................................... 67
Приложения ........................................................................................................... 71
2
Введение
Растущий динамизм и изменчивость деловой среды создают для
организаций необходимость постоянных коммуникаций с партнерами,
потребителями,
сотрудниками.
Чтобы
управлять
событиями,
уже
недостаточно управлять поведением людей. Сегодня необходимо управлять
тем, что люди думают и чувствуют, формировать общественное мнение и
настроение. Такое управление предполагает установление и ведение
целенаправленных систематических коммуникаций с различными группами
общественности -- с партнерами, с широкой общественностью и средствами
массовой информации, с местной общественностью и госструктурами, с
финансовой общественностью и, конечно же, с работниками. В работе с
персоналом организации возникает потребность в создании единой системы
ценностей, норм и правил, т.е. корпоративной культуры, позволяющей
достичь эффективной работы, сосредоточиться на достижении целей
компании, и самореализоваться самим сотрудникам.
Целенаправленное формирование организационной культуры может
позволить:
 эффективно использовать человеческие ресурсы компании для
реализации ее стратегии;
 повысить уровень управляемости компанией;
 усилить сплоченность команды;
 использовать
как
стратегический
мотивирующий
фактор,
направляющий сотрудников на достижение целей компании.
Вопрос организационной культуры является относительно новым и
мало изученным в нашей стране и за рубежом. Даже в США исследованием
этой проблемы начали заниматься лишь в 80-90-х годах, а в России и того
позже.
Большинство организационных культур исторически носили неявный
характер, так как не подчеркивалась их роль и влияние на работу
3
предприятий
в
целом.
В
последнее
же
время,
в
условиях
высококонкурентной и динамичной деловой среды, все чаще стали говорить
о важности и необходимости формирования философии фирмы и развития
корпоративной культуры.
Российские фирмы и предприятия, еще не достаточно ясно осознают,
что проблемы настоящего и будущего больше не могут решаться с помощью
рецептов прошлого то, что на смену прошлым общепризнанным ценностям,
таким как дисциплина, послушание, иерархия, власть, приходят другие:
участие, самоопределение, коллектив, раскрытие личности, творчество.
Многие западные и российские предприниматели пришли к выводу,
что процветает та фирма, в которой создан сплоченный коллектив, где
сломлены иерархические перегородки, где каждый кровно заинтересован в
общем успехе, ибо от этого зависит его материальное благополучие. Быстрее
всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо
развитую корпоративную культуру.
Актуальность
формирования
корпоративной
культуры
и
ее
недостаточная изученность послужили основанием для выбора данной
проблемы в качестве самостоятельного исследования.
Целью дипломной работы является теоретически обосновать и
экспериментально
корпоративной
проверить
культуры
в
условия
эффективного
молодёжном
формирования
коллективе
сотрудников
предприятия.
Объект исследования – процесс формирования корпоративной
культуры молодёжи.
Предмет исследования – педагогические условия формирования
корпоративной
культуры
в
молодёжном
коллективе
сотрудников
предприятия.
Гипотезу исследования составляет предположение о том, что
формирование
корпоративной
культуры
в
молодёжном
сотрудников предприятия будет эффективным если:
4
коллективе
 раскрыта сущность и содержание основных компонентов, которые
должны
входить
в
состав
корпоративной
культуры
сотрудников
молодых
сотрудников
экспериментально
обоснованы
предприятия;
 учтены
психологические
особенности
предприятия;
 теоретически
выявлены
и
соответствующие педагогические условия.
Для достижения поставленной цели и проверки гипотезы мы
выдвинули следующие задачи исследования:
1. Дать общую характеристику корпоративной культуры и определить
ее роль в организации;
3. Исследовать основные элементы корпоративной культуры;
4. Рассмотреть технологию формирования корпоративной культуры на
предприятии
5. Определить особенности формирования корпоративной культуры в
молодежной среде
6. Продиагностировать сформированность корпоративной культуры
7. Проанализировать эффективность деятельности предприятия по
формированию корпоративной культуры своих сотрудников
Методы исследования: анализ научной литературы, наблюдение,
беседа, анкетирование, эксперимент.
Структура исследования: работа состоит из введения, двух глав и
выводов по ним, заключения, списка литературы и приложений.
5
Глава 1. Корпоративная культура как элемент системы
повышения качества работников предприятия
1.1. Понятие «корпоративная культура»
Понятие «корпоративная культура» вошло в обиход развитых стран в
двадцатые годы прошлого столетия, когда возникла необходимость
упорядочения взаимоотношений внутри крупных фирм и корпораций, а
также осознания их места в инфраструктуре экономических, торговых и
промышленных связей.
Культура организации в целом представляет собой достаточно широкое
понятие, охватывающее практически все аспекты деятельности самого
предприятия и ее менеджмента. Культура определяет не только формы
управления и организации труда, но и осознание организацией своей миссии
и целей. Культура – не объект манипулирования. Она создается людьми и
управляет порой руководителем даже в большей степени, чем он ею. Это
особенно важно потому, что большинство элементов эффективного
управления в каждой организации до определенной степени определяется
культурой. Культура в широком смысле включает в себя предметные
результаты деятельности людей (машины, сооружения, результаты познания,
произведения искусства, нормы морали и права и т.д.), а также человеческие
силы и способности, реализуемые в деятельности (знания, умения, навыки,
уровень интеллекта, нравственного и этического развития, мировоззрение,
способы и формы общения людей). В более узком смысле – сфера духовной
жизни людей. Такое определение приводится в энциклопедическом словаре и
принято в социологии. В конце XX века этим понятием стали пользоваться
менеджеры и исследователи организаций, обозначающие этим понятием
общий климат организации и характерные методы работы с людьми, а также
провозглашаемые ею ценности и ее кредо.
Очень часто понятие организационная культура используют в качестве
синонима корпоративной, деловой культур, имиджа организации. Но между
этими понятиями существуют отличия. Так, организационная культура –
6
существующая система отношений, корпоративная – заявляемая или
декларируемая. Корпоративная культура это некоторые придуманные
правила, которые сотрудники на работе должны выполнять: как одеваться,
как приходить вовремя на работу и т.п. Под организационной культурой
понимают сложившуюся в данной организации систему отношений, которая
чаще всего начинается как история, некоторого круга лиц, которые начали
эту организацию. Организационную культуру также не следует путать с
культурой деловой. Деловая культура служит для получения и распределения
прибыли в организации. Деловую культуру можно рассматривать как
систему
инструментов
и
способов
решения
задач
в
процессе
функционирования и развития организации или делового сообщества, а
организационная культура это сложившаяся в данной организации система
отношений Имидж организации можно рассматривать как существующую в
сознании людей систему образов и оценок.
Множественность подходов к определению организационной культуры
объясняется тем, что данное социологическое явление сложно проявляется и,
как правило, имеет много уровней оценки в рамках культурного
пространства общества. Необходимо отметить, что одна из главных причин
существующего плюрализма во взглядах на организационную культуру
состоит в том, что разные ученые, говоря о культуре, имеют в виду
различные ее аспекты.
На наш взгляд, наиболее полное определение культуры дал Эдгар
Шейн, имя которого тесно связано с зарубежными исследованиями в данной
области. С. Мишон и П. Штерн дают такое определение корпоративной
культуре: «Корпоративная культура есть совокупность поведений, символов,
ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям,
присущим предприятию, и передаются каждому члену из уст в уста в
качестве жизненного опыта»1.
Магура М.И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных
изменений. №1. 2002. С.27
7
1
В современном бизнесе корпоративная культура выступает важным
условием успешной работы фирмы, фундаментом ее динамичного роста,
своего рода гарантом стремления к повышению эффективности.
Можно
привести ряд
наиболее распространенных определений
корпоративной культуры, каждое из которых отражает одну или несколько
характерных черт культуры в организации. Вот одно из них:
Корпоративная культура - это система материальных и духовных
ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной
компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в
социальной
и
вещественной
среде,
проявляющаяся
в
поведении,
взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды2.
Таким образом, корпоративную (организационную) культуру можно
определить как набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений
и норм, разделяемых всеми членами организации. Это своего рода система
общих ценностей и предположений о том, что и как делается в фирме,
которая познается по мере того как приходится сталкиваться с внешними и
внутренними проблемами. Она помогает предприятию выжить, победить в
конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться3.
Термин «корпоративная культура» появился в XIX веке. Он был
сформулирован и применен немецким фельдмаршалом Мольтке, который
применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. В то
время взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести,
но
и
дуэлями:
сабельный
шрам
являлся
обязательным
атрибутом
принадлежности к офицерской «корпорации». Правила поведения, как
писанные, так и неписанные, сложились внутри профессиональных
сообществ еще в средневековых гильдиях, причем нарушения этих правил
могли приводить к исключению их членов из сообществ.
Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса. №11. 2004.
С.44.
3
Липатов В.С. Управление персоналом предприятий и организацией: Учебник. -- М.: ТОО «Люксарт», 1996. С. 24.
8
2
Культура организации может сознательно создаваться ее ведущими
членами или она формируется произвольно с течением времени под
влиянием
различных
внутренних
и
внешних
факторов.
Идея
организационной культуры носит достаточно абстрактный характер, однако,
как воздух в комнате, она окружает все и влияет на все, что происходит в
организации4.
Корпоративная культура по Аккофу, отражает отношения автократии,
характерные
для
централизованной
традиционного
структурой.
Для
управления
неё
корпорацией
характерны
низкая
с
степень
привлечение работников к постановке целей и выбору средств их
реализации.
Термин «корпоративная культура» появился в тот момент, когда
эксперты
начали изучать,
корпорации. Ментальный
американская
что
образ
делает
успешными
корпорации –
транснациональная
компания.
это,
американские
скорее
Очевидно,
что
всего,
малое
предприятие или общественную организацию не назовут корпорацией.
Корпоративная
культура –
сложный комплекс
предположений,
бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и
задающих общие рамки поведения,
организации;
ценностных
проявляется
в
принимаемые
философии
ориентациях, верованиях,
и
большей
идеологии
ожиданиях,
нормах
частью
управления,
поведения;
регламентирует повеление человека и дает возможность прогнозировать
его
реакции
в критических
ситуациях5. Следовательно, корпоративная
культура – это основной компонент в выполнении основной миссии
компании и достижении ею основных целей, повышении эффективности
организации и управлении инновациями.
Т. Дил, А. Кеннеди, Е. Шейн и другие исследователи рассматривают
корпоративную культуру как тождественную организационной культуре и
Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса. №11. 2004.
С.44
5
Управление персоналом. М., 1998. С. 155.
9
4
дают общее определение: организационная (корпоративная) культура – это
комплекс базовых предположений, изобретённых, обнаруженных или
разработанных в организации (корпорации) для того, чтобы справляться с
проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции за счёт
совершенствования
управления
персоналом.
При
этом
к
базовым
компонентам относят совокупность ценностей, идей, убеждений, общих для
сотрудников данной организации и предопределяющих нормы их поведения.
Все определения можно разбить на две основные группы. К первой
группе относятся определения, в которых указывается на элементы
корпоративной
признанные
культуры.
ценности,
Например,
убеждения,
организационная
нормы
и
формы
культура
–
поведения
в
организации6. Вторая группа объединяет определения, в которых культура
организации рассматривается как способ существования, адаптации к
внешней среде. Например, определение Е. Шейна.
Корпоративная культура может служить как на пользу организации,
создавая обстановку, способствующую повышению производительности и
внедрению нового, так и может работать и против организации, создавая
барьеры, которые препятствуют выработке корпоративной стратегии. Эти
барьеры, как отмечает М. Армстронг, включают сопротивление новому и
отсутствие контактов7.
Б. Карлофф считает, что понятие корпоративной
культуры
в
последние годы было существенно переосмыслено. В результате оно
получило более широкое распространение. По его мнению, это понятие
используется не к месту, поэтому ему следует дать определение
и
характеристику8. Под культурой корпорации он понимает позиции, точки
зрения и манеры поведения, в которых воплощаются основные ценности.
Она рассматривается как выражение ценностей, которые воплощены в
Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы:
Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2000. С. 55
7
Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем / пер. с англ. Ростов
н/Д, 1998. С. 229.
8
Карлофф Б. Деловая стратегия / пер. с англ. М., 1998. с. 229.
10
6
организационной структуре и в кадровой политике, оказывая на них свое
влияние9 (см. рис. 1).
Рис. 1 Схематическое представление понятия "корпоративная культура"
В то же время Т.О. Соломанидина считает, что правильнее говорить
«организационная культура» – она присутствует и в многонациональной
корпорации, и в фирме, где работают всего 5–10 человек10. Действительно,
понятие
организационной культуры более разумно применительно к
компании, фирме, организации – ведь не всякая организация является
корпорацией.
Иными словами, понятие «организационная культура» шире понятия
«корпоративная культура». Однако
если
понятие «корпоративная»
толковать как общепрофессиональная культура, на уровне ценностей и
норм
данного вида бизнеса, предпринимательской деятельности,
сферы
производства, то тогда корпоративная культура трактует более широкие
нормы
и
ценности,
определяющие
общесоциальную
значимость
и
ответственность работников данной сферы деятельности. В этом случае
9
Козлов В.В. Корпоративная культура. М., 2009. с. 63.
Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. М., 2007.
11
10
понятие «корпоративная культура» поглощает организационные культуры
отдельных компаний, занимающихся данным бизнесом.
Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкования
дефиниций «организационная
культура»
и «корпоративная культура»,
многие исследователи отмечают ряд общих подходов. Так, в большинстве
определений авторы выделяют:
1)
образцы (комплекс)
базовых
предположений, которых
придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти
предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды
(группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных
(природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.). Нередко бывает
трудно сформулировать это видение применительно к организации;
2)
ценности (или
придерживаться
ценностные
индивид,
ориентации),
являются
второй
которых
общей
может
категорией,
включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности
ориентируют индивида
в
том,
какое
поведение
следует считать
допустимым или недопустимым. Принятая ценность помогает индивиду
понять то, как он должен действовать конкретной ситуации;
3) общим атрибутом понятия организационной культуры считается
«символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются»
членам
организации.
предназначенные
для
Многие
всех
фирмы
документы,
в
имеют
специальные,
которых
они детально
описывают свои ценностные ориентации11.
Грошев И.В., Юрьев В.М. Менеджмент организационной культуры. Москва; Воронеж, 2010.
с. 33
12
11
Рис. 2. Общие основания культуры организации
Одна из главных причин существующего разнообразия
в
точках
зрения на сущность организационной (корпоративной) культуры состоит в
том, что разные ученые рассматривают различные ее аспекты. Наверное,
бессмысленно спорить о том, какой из подходов является единственно
правильным.
Анализ
приведенных
определений
организационной
(корпоративной) культуры позволяет нам выделить присущие ей черты,
являющиеся бесспорными и наиболее часто отмечаемыми:
– организационная культура – совокупность материальных, духовных,
социальных
ценностей,
организации
в
процессе
созданных
трудовой
и
создаваемых
деятельности
сотрудниками
и
отражающих
неповторимость, индивидуальность данной организации;
– систематизация основополагающих ценностей и представлений об
организации и труде;
– в зависимости от этапа развития организации ценности могут
существовать
в различных формах:
в форме предположений (на этапе
активного поиска своей культуры), убеждений, установок и ценностных
ориентаций (когда культура в основном сложилась), норм поведения,
правил
общения
и стандартов трудовой деятельности (при полностью
сформировавшейся организационной культуре);
13
– определение общих моделей и правил поведения;
–
наиболее
(корпоративной)
значимыми
элементами
культуры признаются
ценности,
организационной
миссия,
цели
организации, кодексы и нормы поведения, традиции и ритуалы;
– ценности и элементы организационной культуры не требуют
доказательств, принимаются на веру, передаются от поколения к поколению,
формируя корпоративный дух организации, соответствующий ее идеальным
устремлениям.
Таким образом, уникальность организационной
(корпоративной)
культуры заключается в том, что она в принципе обеспечивает достижение
желаемого будущего организации и является достоянием системы ее
внутренних ценностей.
Значение корпоративной культуры для развития любой организации
определяется рядом обстоятельств.
Во-первых, она придает сотрудникам организационную идентичность,
определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным
источником стабильности и преемственности в организации. Это создает у
сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в
ней, способствует формированию чувства социальной защищенности.
Во-вторых, знание основ организационной культуры своей компании
помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в
организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное.
В-третьих, внутриорганизационная культура, более чем что-либо
другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника,
выполняющего поставленные перед ним задачи. Признавая и награждая
таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве
ролевых моделей (образцов для подражания)12.
Все существующие организации уникальны. Каждая имеет свою
собственную историю, организационную структуру, виды коммуникаций,
12
Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». М., 1999. С. 17.
14
системы и процедуры постановки задач, внутриорганизационные ритуалы и
мифы,
которые
корпоративную
в
своей
культуру.
совокупности
и
образуют
уникальную
Большинство
организационных
культур
исторически носили скорее неявный характер, но в последнее время
возобладала тенденция признания их влияния и роли.
1.2 Атрибуты корпоративной культуры предприятия
Э. Шейн рассматривает организационную культуру как набор приемов
и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции
работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою
актуальность;
эти
правила,
приемы,
фундаментальные
гипотезы
представляют собой отправной момент в выборе работниками приемлемого
способа действия, анализа и принятия решений; члены организации не
задумываются об их смысле, они рассматривают их как изначально верные.
Таким образом, можно выделить элементы организационной культуры.
Организационная культура включает в себя ценностные ориентации,
верования, ожидания и нормы-то, ради чего люди стали членами
организации; то, как строятся отношения между ними; какие нормы и
принципы жизнедеятельности организации они разделяют. Содержание
организационной
культуры
влияет
на
направленность
поведения
и
определяется не простой суммой предположений, а тем, как они связаны
между собой и как они формируют определенные образцы поведения.
Отличительной чертой той или иной культуры является относительный
порядок, в котором располагаются формирующие ее базовые предположения,
что указывает на то, какая политика и какие принципы должны
превалировать в случае возникновения конфликта между разными наборами
предположений. Так, две компании в равной мере могут заявлять как об
одной из своих ценностей о развитии кооперации и внутренней конкуренции
в работе. Однако в одной компании кооперация будет иметь больше
отношения к процессу принятия решения, а внутренняя конкуренция – к
планированию карьеры. В другой компании акценты могут быть расставлены
15
в обратном порядке. Культуры этих двух организаций будут достаточно
различны по содержанию, несмотря на то, что набор предположений в
сущности один и тот же. Структуру организационной культуры составляют
набор предположений, ценностей, верований и символов, следование
которым помогает людям в организации справляться с их проблемами.
Познание
организационной
культуры
начинается
с
первого,
«поверхностного», или «символического» уровня, включающего такие
видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура,
использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык,
лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через
известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах,
осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их
можно расшифровать и интерпретировать и терминах организационной
культуры. Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже
затрагивают ее второй, «подповерхностный» уровень. На этом уровне
изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами
организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в
символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный
характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются
этим
уровнем,
так
как
на
следующем
уровне
возникают
почти
непреодолимые сложности. Третий, «глубинный» уровень включает базовые
предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации
без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и
принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая
им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру
Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру
организационной культуры. Так,
Ф. Харрис и
рассматривать
культуру
организационную
характеристик.
16
на
Р. Моран предлагают
основе
следующих
Таблица 1.1. Атрибуты и характеристики организационной культуры
Характеристика
Что понимается подданной характеристикой.
организационной
культуры
1.
осознание
своего
себя
места
организации
2.
и одни культуры ценят сокрытие работником
в своих
внутренних
настроений,
другие
–
поощряют их внешнее проявление
коммуникационная использование
система и язык общения
невербальной
группы
к
устной,
письменной,
коммуникации
группе,
от
разнится
от
организации
к
организации
3. внешний вид
4.
осознание
одежда и представление себя на работе
времени, степень точности и относительности времени у
отношение к нему и его работников,
использование
соблюдение
распорядка
и
поощрение за это
взаимоотношения по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости
5.
между людьми
и интеллекту, опыту и знаниям
6. ценности и нормы
что люди ценят в своей организационной
жизни и как эти ценности сохраняются
7. вера
вера
в
руководство,
успех,
свои
силы,
справедливость, в этическое поведение
8.
процесс
развития Бездумное или осознанное выполнение работы,
работников
полагаются на интеллект или на силу, подходы
к объяснению причин
9.
трудовая
мотивирование
этика
и отношение к работе и ответственность за неё,
качество и оценка работы, вознаграждение
Приживаемость в организации элементов организационной культуры
зависит от ее «силы». Сила культуры организации определяется следующими
параметрами:
17
·
Степень разделяемости элементов организационной культуры
членами организации;
· Ясность приоритетов культуры;
·
Количество
элементов
и / или
предположений,
разделяемых
работниками.
То есть, можно сказать, что чем больше количество работников
организации
разделяет
и
принимает
ценности
и
предположения
организационной культуры, чем более четко определены и прописаны
приоритеты, тем организационная культура сильнее, а значит, имеет более
глубокое влияние на поведение работников организации.
Сильная культура не только создает преимущества для организации.
Следует иметь в виду, что сильная культура является в то же время
серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации.
«Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому считается лучше иметь
умеренно сильную культуру в организации. Слабая культура практически не
содержит общеорганизационных ценностей и норм. У каждого элемента
организации они свои, причем, зачастую противоречащие другим. Нормы и
ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему
влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет
участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет
процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению.
Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе,
отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Члены
организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение,
вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые
другими действия и проявляют принимаемые всеми чувства и эмоции. Все
это,
будучи
воспринятым
работниками,
помогает
им
понять
и
интерпретировать культуру организации, то есть придать свое значение
событиям и действиям.
18
Организационная культура не является гомогенным образованием,
особенно данное утверждение справедливо для крупных организаций.
Каждая микрогруппа в организации обладает собственной субкультурой,
которая может быть, но не обязательно является продолжением общей
организационной культуры13.
Одна или несколько субкультур в организации могут по своей природе
находиться в том же измерении, что и доминирующая в организации
культура, или создавать как бы второе измерение в ней. В первом случае это
будет некий анклав, в котором приверженность ключевым ценностям
доминирующей культуры проявляется в большей мере, чем в других частях
организации. Обычно это имеет место с субкультурой центрального аппарата
какой-либо
организации.
Во
втором
случае
ключевые
ценности
доминирующей в организации культуры принимаются членами какой-нибудь
из
ее
групп
одновременно
с
отдельным
набором
других,
часто
неконфликтующих ценностей для себя. Такое можно наблюдать на
периферии организации или в территориальных органах управления. Таким
путем
может
идти
приспособление
к
специфике
деятельности
(функциональные службы) или местным условиям (территориальные
отделения). Подобно тому, что имеет место в обществе, в организации может
существовать третий тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают
то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих организационных
контркультур могут быть выделены следующие виды:
1) прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной
культуры;
2) оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры
организации;
3)
оппозиция
к
образцам
отношений
и
взаимодействия,
поддерживаемых доминирующей культурой.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учеб. для вузов / Т.Ю. Базаров, Б.П. Еремин. – М.: Банки
и биржи; ЮНИСИТИ. 1998. – 560 с.
19
13
Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда
индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не
могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В
определенном смысле, организационные контркультуры являются призывом
к помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система
поддержки разрушилась и люди пытаются восстановить хоть какой-то
контроль за своей жизнью в организации. Некоторые «контркультурные»
группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных
трансформаций, связанных со значительными изменениями в природе,
конструкции и характере организации. Наглядными примерами таких групп
являлись
всесильные
появляющиеся
в
сейчас
свое
в
время
ходе
советы
приватизации
трудовых
группы
коллективов,
собственников
контрольного пакета акций предприятий и коммерческие подразделения
бюджетных организаций.
Важным моментом в анализе организационной культуры является
влияние внешней среды на организационную культуру и их взаимодействие.
Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что
естественно
сказывается
на
ее
культурном
облике.
Однако,
как
свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и
том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит
потому, что через свой коллективный опыт члены организации по-разному
решают две очень важные проблемы. Первая – это внешняя адаптация: что
должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано. Вторая –
это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои
ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы.
Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и
нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к
постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения
организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней
среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к
20
выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и
т.д.
Используя
выбранный
коллективный
опыт,
члены
организации
развивают общие подходы, помогающие им в их деятельности. Люди
должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что так красиво
заявляется с высоких трибун для акционеров. Это поможет им сформировать
понимание их вклада в выполнение организации своей миссии. Следующая
группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их
достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении
целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их
достижение. В других работники участвуют только в выборе методов и
средств достижения целей, а в третьих – может не быть ни того, ни другого,
или быть и то, и другое. Преодолевая трудности внешней адаптации,
организация учится выживать.
Процесс
поддержанием
внутренней
интеграции
эффективных
отношений
связан
по
с
установлением
работе
между
и
членами
коллектива. Это процесс нахождения способов совместной работы и
сосуществования в организации К задачам, с которыми неизбежно
сталкивается любая организация в плане внутренней интеграции, можно
отнести
распределение
власти,
делегирование
полномочий
и
ответственности, преодоление конфликтов, «притирку» стилей деятельности,
поведения,
коммуникации
и
др.
Осуществляя
коммуникацию
и
взаимодействуя, члены группы, коллектива стремятся описать для себя
окружающий их организационный мир. Они могут прийти к выводу, что он
является
меняющимся
или
застойным,
полным
возможностей
или
опасностей. Так, люди пойдут на нововведения, если они верят, что могут
провести важные изменения в окружающем их мире и то, что раньше
составляло опасность может стать возможностью для изменений.
Преодолевая трудности, связанные с объединением отдельных людей в
единую команду, организация приобретает знания о том, как следует
работать вместе. Формируются общие для всех:
21
· язык общения;
· критерии определения того, кто «наш», а кто «не наш»;
· критерии и правила распределения власти и статуса;
· правила неформальных отношений внутри организации;
· критерии распределения поощрений и наказаний;
· внутренняя идеология, то есть составляющие организационной
культуры.
1,3 Коллектив как компонент молодёжной среды и его роль в
формировании корпоративной культуры
Базовой
составляющей
разновозрастный,
рассмотрение
молодёжной
полиэтнический,
особенностей
среды
является
поликультурный
формирования
и
др.
корпоративной
коллектив:
Поэтому
культуры
необходимо начать с изучения роли коллектива как компонента молодёжной
среды.
Коллектив как специально организованное объединение формируется
не
сразу.
Ни
одно
объединение
людей
изначально
не
проявляет
существенных признаков, которые характеризуют коллектив.
Коллектив (от лат. collectivus- собирательный), социальная общность
людей, объединённых на основе общественно значимых целей, общих
ценностных ориентации, совм. деятельности и общения. В социологии
изучают преим. трудовой коллектив, в психологии — контактные группы
людей, находящихся в непосредственном взаимодействии, в педагогике —
организованные общности детей и взрослых.
Процесс формирования коллектива длительный и проходит через ряд
этапов.
Этапы
его
развития
(в
научной
литературе
в
основном
рассматривается детский коллектив, но данные теории вполне применимы и
ко взрослому коллективу), где требование выступает основным параметром,
определяющим его становление, впервые были обоснованы А.С. Макаренко.
В развитии воспитательного коллектива он считал закономерным переход от
22
категорического требования педагога до свободного требования каждой
личности к себе на фоне требований коллектива.
На первом этапе в качестве средства, сплачивающего людей в
коллектив, должно выступать единоличное требование руководителя. По А.
С. Макаренко, требование, высказанное в форме, не допускающей
возражений ("негнущееся", категорическое), необходимо на первых порах в
каждом коллективе. Следует отметить, что большинство людей практически
сразу и безоговорочно принимают требования руководителя. Показателями,
по которым можно судить о том, что диффузная группа переросла в
коллектив, являются мажорный стиль и тон в группе, качественный уровень
всех видов предметной деятельности и выделение реально действующего
актива. О наличии последнего, в свою очередь, можно судить по наличию
инициативы со стороны представителей группы и по общей её стабильности.
На втором этапе развития коллектива основным проводником
требований к личности должен быть актив. Руководителю в связи с этим
необходимо
отказаться
от
злоупотребления
прямыми
требованиями,
направленными непосредственно к каждому представителю группы. Здесь
вступает в силу метод параллельного действия, поскольку руководитель
имеет возможность опереться в своих требованиях на группу людей, которые
его
поддерживают.
Однако
сам
актив
должен
получить
реальные
полномочия, и только с выполнением этого условия руководитель вправе
предъявить требования к активу, а через него и к отдельным представителям
группы. Таким образом, категорическое требование на этом этапе должно
стать требованием коллектива. Если этого нет, то нет и коллектива в
истинном смысле.
Третий этап органично вырастает из второго, сливается с ним. "Когда
требует коллектив, когда коллектив сближается в известном тоне и стиле,
работа воспитателя становится математически точной, организованной
работой", - писал А.С.Макаренко. Положение "когда требует коллектив"
говорит о сложившейся в нем системе самоуправления. Это не только
23
наличие органов коллектива, но и, главное, наделение их реальными
полномочиями, переданными руководителями. Только с полномочиями
появляются обязанности, а с ними и необходимость в самоуправлении.
В настоящее время сложился другой подход (Л. И. Новикова,
А.Т.Куракин и др.) к определению стадий развития коллектива, в рамках
которого признается, что не только требования, но и другие средства могут
выступать сплачивающим детей средством. Л.И.Новикова выделяет
1) стадию сплочения коллектива,
2) стадию превращения коллектива в инструмент воспитания всех
учащихся,
3)
стадию,
когда
важнейшей
заботой
коллектива
становится
корректировка социального опыта и развитие творческой индивидуальности
каждого воспитанника.
В последние десятилетия наметилась отчетливая тенденция называть
коллективом группу людей высокого уровня развития, отличающуюся
сплоченностью,
интегративной
деятельностью,
коллективистической
направленностью (Я. Л. Коломинский, А. В. Петровский, Л.И.Уманский).
Самое существенное качество группы – уровень ее социальнопсихологической зрелости. Именно высокий уровень такой зрелости
превращает группу в качественно новое социальное образование, новый
социальный организм - в группу-коллектив.
Для
осознания
возможностей
полиэтнического
коллектива
в
воспитании личности рассмотрим уровни развития группы как коллектива.
Изучая детские коллективы, Л.И.Уманский выделил признаки социальнопсихологической зрелости группы, которые проявляются по-разному в
зависимости от уровня ее развития. Он их объединил в три блока.
24
Рис. 3. Три блока признаков социально-психологической зрелости группы
(по Л.И. Уманскому)
Общественный блок с подструктурами социальной направленности,
организованности
и
подготовленности,
идеологическую,
управленческую
и
отражающими
деловую
соответственно
сферы
групповой
жизнедеятельности.
Под направленностью группы понимается социальная ценность
принятых ею целей, мотивов деятельности, ценностных ориентации и
групповых норм, т.е. идеологическая сфера группового сознания. Сущность
организованности группы состоит в реальной и эффективной способности к
самоуправлению – групповой самоуправляемости (А. С. Чернышев).
Реально действующая группа всегда активна в отношении той или иной
конкретной
деятельности
(общественно-политической,
управленческой,
трудовой, познавательной, спортивной, культурно-массовой, игровой и т.п.).
Групповая деятельность требует от каждой личности и группы в целом
соответствующих
знаний,
умений
и
навыков
–
опыта
групповой
подготовленности.
Личностный
блок
с
подструктурами
интеллектуальной,
эмоциональной и волевой коммуникативности, отражающими единство трех
сторон сознания входящих в группу личностей и соответствующих сфер
жизнедеятельности группы.
Интеллектуальная коммуникативность – это процесс межличностного
восприятия и установления взаимопонимания, нахождения общего языка.
25
Она реализуется путем обмена информацией, определения общих позиций,
суждений, принятия групповых решений.
Эмоциональная коммуникативность – это межличностные связи
эмоционального характера, преобладающий эмоциональный настрой группы,
ее эмоциональные потенциалы. Это та объективно существующая в группе
атмосфера,
которая
характеризует
эмоциональную
сторону
ее
жизнедеятельности.
Волевая коммуникативность понимается как способность группы
противостоять
трудностям
и
препятствиям,
ее
своеобразная
стрессоустойчивость и надежность в экстремальных ситуациях.
Блок
общих
характеристик
(интегративность,
микроклимат,
референтность, лидерство, интрагрупповая и интергрупповая акив-ность)
жизнедеятельности группы.
Общие характеристики групповой жизнедеятельности изучены в
отечественной психологии достаточно полно. Их можно представить
следующим образом:
- интегративность - мера единства, слитности, общности членов
группы друг с другом, а отсутствие интегрированности - это разобщенность,
дезинтеграция (А. Н. Лутошкин, А. В. Петровский, В. В. Шпалинский и др.);
- микроклимат - определяет самочувствие каждой личности в группе,
ее удовлетворенность группой, комфортность в ней (А. В. Лутошкин, А. А.
Русалинов и др.);
- референтность - степень принятия членами группы группового
эталона, их идентификация с эталоном групповых ценностей (Е.В.Щедрина);
- лидерство - степень ведущего активного влияния отдельных
личностей на группу в целом в направлении осуществления групповых задач
(Е. М. Зайцева);
-
интрагрупповая
активность
-
составляющих ее личностей (Л.И.Уманский);
26
мера
активизации
группой
- интергрупповая активность - степень влияния данной группы на
другие группы в более широкой общности, например класса на класс в школе
(А.И.Кузнецов, В.С.Агеев).
Все общие качества, характеризуя уровень развития группы как
коллектива, тесно связаны друг с другом, каждое из них раскрывается через
подструктуры двух первых блоков.
Рис. 4. Взаимосвязь признаков социально-психологической зрелости группы
Внутри каждого блока и между блоками существуют многообразные
функциональные
взаимосвязи
и
взаимозависимости.
Эти
связи
обусловливаются их местом в целостной структуре сфер жизнедеятельности
группы, соединением в ней общественного и личного. Л. И.Уманский
экспериментальным путем установил, что детская или юношеская группа
становится коллективом при устойчивом проявлении названных признаков в
их наивысшей степени.
Нижним
уровнем
формирования
коллектива
является
группа-
конгломерат, т.е. группа ранее непосредственно не знакомых детей,
оказавшихся (или собранных) на одном пространстве и в одно время. Их
взаимоотношения и взаимодействия поверхностны и ситуативны (например,
группа ребят, только что приехавших в летний оздоровительный лагерь из
разных мест и собранных вместе). Ни один из вышеназванных признаков на
27
этом уровне не проявляется. Если группа получает свое название, то
происходит ее номинализация (номинальная группа). В этом случае ей
приписываются определенные извне цели, виды деятельности, условия
взаимодействия с другими группами и т.д. При этом номинальная группа
может остаться группой-конгломератом, если объединенные в нее личности
не примут этих целей и условий, если не произойдет даже формального
межличностного объединения, но такие случаи редки в школьной практике.
Если же начальное объединение произошло, дети приняли статус
первичного коллектива, цели каждой личности в группе проектируются
заданием, группа поднимается на одну ступеньку - она становится группойассоциацией. На этом уровне начинается единая жизнедеятельность группы,
появляются первые ростки ее коллективообразования, закладываются первые
кирпичики формирования ее структуры как коллектива. Совместная
жизнедеятельность в рамках официальной первичной группы дает ей
возможность перейти к более высоким уровням организации, а главное,
изменяет межличностные отношения и ведет при благоприятных условиях на
следующую ступень - к кооперации.
Группа-кооперация отличается реальной и успешно действующей
организационной структурой, высоким уровнем групповой подготовленности
и сотрудничества. Ее межличностные отношения и ее внутригрупповое
общение носят сугубо деловой характер, подчиненный достижению высокого
результата в выполнении конкретной задачи в том или ином виде
деятельности. Направленность и психологическая совместимость здесь
вторичны и зависят от единства целей и взаимодействия. Это создает условия
для перехода группы-кооперации на следующую ступень - автономизацию.
Группа-автономия характеризуется высоким внутренним единством
по всем подструктурам и общим качествам, кроме интергрупповой
активности. Именно на этом уровне члены группы идентифицируют себя с
ней ("Моя группа"). В ней происходит процесс обособления, эталонизации
28
(монореферентности),
внутренней
слитности
и
спаянности,
которые
являются внутригрупповой основой для перехода к высшему уровню.
Рис. 5. Стадии (уровни) развития коллектива (по Л.И. Уманскому)
Однако группа-автономия может уйти в сторону от коллектива - к
корпорации.
Это
возможно
в
том
случае,
если
произойдет
гиперавтономизация, если обособление приведет к замкнутости, группа
изолирует себя от других групп данной общности, замкнет свои цели внутри
себя, если она начнет противопоставлять себя другим группам и
29
осуществлять свои цели любой ценой, в том числе и за счет других групп. В
этом случае появляется корпоративная направленность как "групповой
эгоизм" (Т. Н. Мальковская) и групповой индивидуализм, а сама группа
превращается в группу-корпорацию - лжеколлектив.
Напротив, если группа выходит на межгрупповое взаимообщение и
взаимодействие, становится органичной частью более широкой общности, а
через нее и общества в целом, то в такой группе наблюдается
коллективистическая
направленность
и
она
становится
группой-
коллективом.
Исследования показали, что названные уровни являются не только
диагностическими срезами, но и этапами в процессе коллективообразования
(А. Г. Кирпичник). Так, в летних оздоровительных детских лагерях можно
увидеть, как большинство отрядов проходит путь от групп-конгломератов и
номинальных групп через ассоциации (первые 4 - 6 дней 24-дневной смены)
к кооперациям (примерно к середине смены), а затем к автономизации и
временным коллективам (последняя треть смены). Следует отметить, что по
разным причинам одни отряды проходят этот путь быстрее, их движение
более поступательное, а положение на высших уровнях - устойчивое и
надежное. Другие проходят его рывками, отступая от более высоких уровней
к более низким, что называют "болезнями коллектива" (В.Г.Иванов,
И.М.Чернышова), третьи поднимаются на более высокий уровень временно.
Исследования дают основание считать предложенные уровни этапами
развития контактных групп как коллективов. Каждый предыдущий этап
готовит последующий, а преодоление противоречий между ними есть
движущая сила развития конкретной группы в своеобразных внешних и
внутренних условиях ее формирования.
Коллектив - важнейший фактор целенаправленной социализации,
воспитания личности. Его влияние на личность во многом зависит от того, в
какой
мере
цели
и
задачи
коллектива
осознаны
его
членами
и
воспринимаются ими как свои личные. Органическое единство личного и
30
социального рождается в коллективной общественно полезной деятельности
и проявляется в коллективизме.
Коллективизм - это чувство солидарности с группой, осознание себя
ее частью, готовность к действиям в пользу группы и общества. Воспитание
коллективизма в школьном коллективе достигается различными путями и
средствами: организацией сотрудничества и взаимопомощи в учебе, труде,
общественной работе; совместным участием школьников в культурномассовых и спортивных мероприятиях; постановкой перед учащимися
перспектив
(целей
деятельности)
и
совместным
участием
в
их
осуществлении; активизацией работы детских и юношеских общественных
организаций.
В психолого-педагогической теории коллектива по Л.И. Уманскому
группа-корпорация представлена как асоциальное явление, но в теории
управления
она
носит
иной
характер.
Именно
благодаря
своей
направленности корпорации движутся вперёд «семимильными шагами».
Корпоративный дух позволяет повысить эффективность деятельности
каждого сотрудника, а тем самым и эффективность организации в целом. По
подобной «лестнице» развития проходит любая организация с момента
своего зарождения.
Таким образом, взаимосвязь теории коллектива и корпоративной
культуры выражается в сходстве этапов своего развития, так как культура
организации неразрывно связана с этапом развития организации и её
сотрудников.
Сравнительный анализ современных теорий корпоративного поведения
и отечественных педагогических теорий воспитания показывает, что и в тех,
и в других взгляды на коллектив и на корпорацию как на социальный
организм не расходятся. Концепция корпоративного воспитания содержит
такие принципы, как социопсихологическое приобщение работников к делам
корпорации, значимость малой группы и групповых ценностей для
становления (социализации) личности, значимость комфортных условий
31
труда, паритетного управления и солидарного разрешения конфликтов;
значимость неэкономической мотивации и стимуляции работников. В
педагогических концепциях воспитания содержатся те же принципы:
активная жизненная позиция, создание внутри коллектива групп, бригад,
звеньев, коллективное принятие решений, создание системы морального
поощрения.
Если сравнить административный ресурс управления современной
корпорацией
и
традиционный
педагогический
ресурс
воспитания
в
коллективе, оказывается, что они идентичны: выяснение противоречий,
осложняющих развитие корпорации, формулирование проблем, определение
цели,
общей
перспективной
задачи,
частных
задач,
их
иерархии,
формирование управляющего звена, распределение полномочий, контроль и
анализ деятельности, выяснение вновь возникших противоречий, постановка
новой цели, определение зоны ближайшего развития.
В методах также нет различий, а такие педагогические категории, как
мотивация, наблюдение, корректировка, поощрение, наказание, акцентуация,
самоактуализация,
индивидуальная
работа,
психолого-педагогические
консультации, заимствованы теорией корпоративного поведения из теорий
отечественной педагогики.
Педагогическим ресурсом формирования корпоративной культуры
являются:
целенаправленная
работа
по
усвоению
лучших
образцов
поведения, осмысление значимости традиций и их поддержание, создание
эстетики повседневности (интерьер, одежда сотрудников, манеры, говорящие
о
деловитости
и
аккуратности),
достижение
нужного
уровня
осведомленности о принятых мировых образовательных стандартах и
постоянный научно-профессиональный рост сотрудников. Однако есть
неуловимая деталь, которая делает корпоративную культуру видимой,
осязаемой, - гордость всех членов образовательного учреждения за свой
институт, академию, университет, колледж, школу.
32
Таким образом, организационная культура является сложным и
динамичным образованием, неизбежно возникающим в ходе жизни любой
организации.
Организационная культура – это система ценностей и убеждений,
разделяемых
всеми
работниками
фирмы,
предопределяющая
их
организационное поведение, характер жизнедеятельности организации.
Наиболее общим является определение организационной культуры, как
набора гласных и негласных стереотипов поведения, отношения, ценностей
организации, видение сотрудниками целей и предназначения организации и
его
места
в
этой
организации.
Неизбежность
возникновения
организационных культур вытекает из того неоспоримого факта, что
главнейшей составляющей организации являются сотрудники.
Организационная культура многоэлементна и всегда структурирована,
она состоит из многих элементов, например: критерии принятия на работу,
продвижение
и
увольнение
работников;
критерии
определения
вознаграждений и статусов; реакция руководства на критические ситуации в
корпорации;
тренинговая
политика,
возможности
для
обучения
и
личностного и профессионального развития и т.д. Собственно говоря,
организационная
культура
–
это
атмосфера,
в
которой
пребывает
организация, которая окружает, это все, с кем или с чем мы имеем дело на
работе. Культура организации – это комплекс систем, норм, ценностей,
знаний, символов, разделяемых большинством членов данной организации.
Выводы по первой главе
Целью данной главы является дать теоретико-методологическое
обоснование процесса формирования корпоративной культуры.
В первом параграфе данной главы представлены существующие на
данный момент подходы к определению понятия корпоративная культура.
Данные подходы весьма неоднозначны. Ряд учёных отождествляет понятие
«корпоративная культура» и «организационная культура». Этот подход
33
обосновывается тем, что большинство предприятий относятся к типу
«организация» и лишь единицы являются «корпорациями».
Сторонники выделения корпоративной культуры в отдельное понятие
(категорию) обосновывают свою позицию тем, что каждая «организация» в
плане
организации
своей
деятельности
стремиться
к
наибольшей
эффективности, а это признаки коллектива корпорации (группы-корпорации,
лжеколлектива).
Оба эти подхода имеют право на существование. Нам, как
исполнителям заказа руководства предприятия, ближе второй подход.
Данный
подход
в
наибольшей
степени
отражает
позиции
любого
руководителя: каждый сотрудник должен приносить наибольшую пользу
предприятию,
иногда
даже
в
ущерб
собственным потребностям
и
потребностям родственников.
Во втором параграфе рассмотрены компоненты корпоративной
культуры, которые, так или иначе, повышают эффективность компании.
Например, фирменный стиль – это лицо компании. По нему узнают ту или
иную компанию, он имеет рекламный характер, это внешняя оболочка
предприятия (фирмы).
В третье параграфе представлена характеристика коллектива как
компонента молодёжной среды, а также проанализированы, имеющиеся в
научной литературе, теории коллектива.
34
Глава 2. Опытно-экспериментальная работа по
формированию корпоративной культуры в молодёжном
коллективе сотрудников предприятия
2.1.Технологии формирования корпоративной культуры молодёжи на
предприятии
В психологической науке известно достаточно большое количество
тренинговых технологий, которые могут применяться для развития иои
формирования
корпоративной
культуры
сотрудников
предприятия:
групповые дискуссии, которые по уровню организации могут быть
классифицированы как структурированные и неструктурированные, а по
содержанию – тематические, библиографические, интеракционные; игровые
методы (ситуационно-ролевые, дидактические, творческие, организационноуправленческие, деловые и имитационные); методы, направленные на
развитие социальной перцепции (вербальные, невербальные техники, методы
телесной терапии и саморегуляционные (медитативные) техники).
Управление эффективностью
работы персонала
Корпоративный тренинг
Управление организацией
Рис. 6. Место тренинга как дидактического средства в организации
Тренинги можно классифицировать по следующим основаниям:
1. Тематика.
Распространенные
темы
тренингов:
вводный
(ориентационный) тренинг; техника продаж образовательных услуг; ведение
переговоров, навыки презентации, работа с клиентами (обучающимися и их
родителями), принятие управленческих решений и т.д.
35
2. Участники.
В
качестве
участников
могут
быть
методисты,
менеджеры нижнего и среднего звена, представители кафедр и направлений,
учителя-предметники, высшее руководство.
3. Уровни
целей
тренинга
определяются
уровнем
проблем
и
потребностей организации, на решение которых направлен тренинг:
a. Индивидуальный
потребностям
уровень
относится
организации,
к
которые
тем
связаны
проблемам
с
и
навыками
конкретных сотрудников или менеджеров организации. Для
решения проблем этого уровня достаточно обучить конкретных
людей, развить их навыки. Например, навыки работы методиста,
сотрудника научно-исследовательской лаборатории и др.
b. Системный уровень относится к тем проблемам и потребностям,
которые не ограничиваются обученностью отдельных сотрудников
и связаны с взаимодействием внутри компании. Например,
управление конфликтами, решение учебных и организационнометодических проблем и т.д.
c. Стратегический
уровень
относится
к
тем
проблемам
и
потребностям, которые не ограничиваются ни обученностью
отдельных сотрудников, ни взаимодействием в компании, но
относятся к стратегии развития организации, её положение в
социально-экономической
среде.
Например,
стратегическое
планирование, развитие корпоративной культуры учреждения.
Тренинг по развитию корпоративной культуры решает проблемы
системного (связан с взаимодействием внутри компании) и стратегического
уровня.
Принимая
заказ
на
проведение
тренингов
по
развитию
корпоративной культуры, психологи должны учитывать ту особенность, что
существует связь между выбором тренинговой технологии и стилем
руководства организацией. По этому основанию тренинги делятся на
следующие типы:
36
 Drill – тренинг простых умений. как правило, его выбирают
руководители с авторитарным стилем руководства. По завершении
тренинга у руководителя есть возможность проверить то, что было
усвоено в процессе тренинга.
 Коучинг – тренинг сложных умений (даются закономерности,
подходы,
технологии)
–
выбирают
руководители
с
демократическим стилем руководства.
 Support – сложные модельные игры с использованием помощи
тренера. Более привлекательным считается для руководителей с
демократическим стилем.
 Делегирование
–
сложные
командные
игры
с
блоками
самостоятельной работы. Такие тренинги, как правило, проводятся
без определённого
сценария, без использования
тренера
–
выбирают руководители с делегирующим стилем руководства.
Прежде чем приступить к применению тренингов корпоративной
культуры, психологи вынуждены осуществить диагностику недостатков в
социально-психологическом
климате
по
основным
признакам
неблагополучия (слухи, сплетни, конфликты, низкая производительность, её
дальнейшее падение, неспособность к коллективной работе, прогулы без
достаточно уважительных причин, стремление при каждом удобном случае
«взять бюллетень», повышенный уровень травматизма, разговоры о том, как
«хорошо в других организациях», «как хорошо перейти в другую фирму»,
утечка
информации,
коммерческих
тайн,
психологическая
неудовлетворённость и др.).
Наличие таких явлений требует перехода к следующему этапу
тренговой деятельности – корпоративному анализу и выявлению места
локализации возможных причин недостатков (исследование отношения к
труду, его содержания и условий, изучение наличия, специфики восприятия
корпоративной культуры и её элементов, исследование качества трудовой
жизни как системы факторов, определяющих самочувствие работников на
37
предприятии и их отношение к организации, диагностику имеющихся и
желаемых полномочий). Завершение этого этапа требует осуществить
формулировку проблем (проблемы): что происходит «не так», в чём суть
противоречия и смысл «неувязок».
Следующий этап деятельности психологов предполагает групповое
обсуждение выдвинутых гипотез: с помощью каких методов, способов и
средств может решиться проблема. На этом этапе может быть успешно
использован тренинг участия сотрудников в принятии управленческих
решений. Такой тренинг предполагает технология ГРИД-управления,
разработанная Блейком и Моутен. Она способствует совершенствованию не
только стилей управления, методов принятия решений (индивидуальных и
командных), но и коммуникативных способностей всех участников тренинга.
Далее должен следовать этап разработки и реализации программы
развития корпоративной культуры. Этот тренинг можно осуществить на
примере решения проблемы повышения преданности работников своему
учебному
заведению,
предполагающей
воспитание
сотрудников
и
обучающихся, влияние на их восприятие образовательного учреждения и
себя в нём, изменение, хотя бы частичное, взглядов, установок, мотивов,
ценностей в направлении, необходимом корпорации.
Существуют следующие рекомендации по формированию преданности
работников:
 на стадии планирования учитываются потребности организации в
персонале – предпочтение отдаётся внутреннему поиску, то есть
первоочередное внимание уделяется своим работникам, что
призвано обеспечить ощущение стабильности;
 на стадии найма – ценностная ориентация, то есть включение в
беседы по отбору кандидатов вопросов, связанных с идеологией,
ценностями, корпоративной культурой, и рассмотрение степени их
приемлемости для кандидата;
38
 на
стадии
профессиональной
корпоративная
ориентация
ориентации
как
осуществляется
первый
шаг
процесса
отождествления целей работника с целями учебного заведения;
 на
стадии
управления
максимально
должны
совершенствования
самостоятельности
производительностью
использоваться
организации
и
труда,
и
качеством
возможности
повышения
ответственности
рабочих
для
уровня
групп,
информирования работников о происходящем в компании, общение
работников с высшим руководством компании.
Таким образом, главными критериями корпоративной культуры
являются:
 состояние социально-психологического климата коллектива;
 уровень межличностных отношений в коллективе;
 уровень групповой сплочённости;
 уровень групповой интеграции;
 уровень мотивации;
 стиль руководства;
 соотношение лидерства и руководства;
 наличие стереотипов руководства в принятии решений и поведении
(кто и как принимает реальные кадровые, финансовые и другие
решения).
После принятия решения о приеме человека на работу встает вопрос об
определении его “уникального” места в коллективе, то есть создания такой
ситуации организации работы данного сотрудника, при которой его качества
раскрываются с максимальной пользой для организации. Профессиональное
использование потенциала организационной культуры на предприятии или
фирме видно уже тогда, когда менеджер по кадрам уделяет достаточно много
времени рассказу о том, что принято в компании, а что нет. Это может
существенно
облегчить
жизнь
человеку,
39
дать
ему
почувствовать
преимущества того, что значит быть “игроком этой команды”. В
продолжение
оказания
помощи
новым
сотрудникам
в
некоторых
“продвинутых” с точки зрения развития корпоративной культуры компаниях
их обычно прикрепляют к кому-либо из опытного персонала, который
становится на первые две недели как бы “старшим братом” новичка. Первый
день работы в компании начинается с традиционного знакомства, когда
“старший брат” или “сестра” знакомят нового сотрудника со всеми
работниками компании, с формальными и неформальными правилами жизни
в
компании.
Именно
формирование
на
установок
этом
этапе
человека,
начинается
его
целенаправленное
погружение
в
культуру
профессиональной деятельности в данной организации.
Кроме этого, по окончании первой рабочей недели новый сотрудник
должен написать краткое эссе на тему “Мои впечатления от первой рабочей
недели в компании”. Мы отметили для себя несомненную важность
подобных заданий, поскольку эти эссе позволяют взглянуть на себя глазами
человека
со
стороны,
что
зачастую
помогает
корректировать
профессиональную позицию или хотя бы постоянно держать коллектив в
“спортивной форме”. Кроме того, выполнение таких заданий, в свою очередь,
предоставляют дополнительную информацию о новичке, что позволяет
облегчить процесс дифференциации его профессиональной роли в общей
команде.
Адаптация
как
отлаженная
функция
корпоративной
культуры
обеспечивает два важнейших параметра выживания организации на рынке.
Это, во-первых, стабильность выживания организации в изменяющихся
условиях (наличие “внутреннего запаса плавучести”), а во-вторых, гибкость,
способность
к
оперативному
реагированию
на
изменения.
Залогом
стабильности деятельности организации является четко отлаженная система
внутрикорпоративных процессов, в первую очередь информационных и
коммуникационных.
40
Опыт
работы
перспективных
компаний
показывает,
что
технологизация информационно-коммуникативных технологий выполняет
свою позитивную роль также только в том случае, когда становится
элементом корпоративной культуры. Так, к примеру, в одной из организаций,
известных нам, использование электронных средств связи помогает
эффективно упорядочивать эти процессы. Внутренняя электронная почта уже
давно стала одним из неотъемлемых компонентов корпоративной культуры
предприятия. Сотрудники приучились формулировать свои мысли в
письменном виде, что организует мышление и способствует рационализации
процессов коммуникации (в письменном виде необходимо говорить кратко и
по
существу,
необходимо
нести
ответственность
за
сообщаемую
информацию, поскольку ее достаточно просто перепроверить; происходит
резкая
экономия
времени,
затрачиваемого
на
деловое
общение;
существующие информационные потоки достаточно легко анализировать,
делая выводы об эффективности их организации). Более того, это дает
дополнительные возможности: каждый сотрудник может связаться по
электронной почте с руководством любого ранга и поделиться своими
проблемами. Если вы также планируете упорядочить коммуникации в вашей
организации за счет электронных средств, возьмите на вооружение один из
принципов, подмеченных нами. Он касается ограничения, связанного с
процессом принятия решений. Если у сотрудника есть вопрос или возникла
какая-либо проблема, в этом случае он должен обязательно представить три
возможных варианта решения этой проблемы. Нормальный специалист
практически всегда знает, как можно решить проблему, но он не всегда готов
использовать самостоятельный стиль мышления и принимать на себя
ответственность.
Таким образом, для того, чтобы добиться полной идентификации
сотрудников с организацией, необходимо проводить целый комплекс
последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема
на работу в организацию. Уже на начальном этапе в ходе отборочных
41
собеседований с кандидатами необходимо выявить тех, чьи личностные
черты и система взглядов в значительной мере не отвечают культуре
организации или противоречат ей.
Второй шаг делается после оформления вновь принятых сотрудников
на работу, когда кандидаты занимают соответствующие должности. Только
что
поступившие
на
работу
сотрудники
подвергаются
различным
внутриорганизационным воздействиям, которые должны быть тщательно
спланированы и иметь своей целью заставить новичков задуматься о
существующей системе норм и ценностей компании и о том, смогут ли они
их принять.
После того, как новый сотрудник переживет первый “культурный
шок”, следующим шагом будет овладение им необходимыми для работы
навыками и способами выполнения трудовой деятельности, принятыми в
данной организации.
Следующий этап состоит в скрупулезном анализе, оценке результатов
труда работников и соответствующем вознаграждении каждого. Системы
анализа
трудовой
деятельности
и
вознаграждения
должны
быть
всеобъемлющими и взаимно согласованными. Кроме того, внимание должно
быть
сфокусировано
на
тех
аспектах,
которые
тесно
связаны
с
корпоративными ценностями. Обычно в компаниях, обладающих сильной
организационной культурой, лица, нарушающие общепринятые нормы,
подвергаются различного рода санкциям (от морального осуждения до
административного наказания). Эти санкции могут быть выражены и в
скрытой форме, например, перевод работника на другое, менее престижное
рабочее место.
Идентификация с основными корпоративными ценностями помогает
работникам примириться с теми неизбежными жертвами, которые они
приносят ради того, чтобы стать членами организации. Они постепенно
начинают
принимать,
а
затем
и
42
разделять
ценности
организации.
Одновременно у них формируется уверенность в том, что компания,
обладающая такой системой ценностей, не сделает ничего во вред им.
Организация, в свою очередь, старается оправдать эти издержки,
создавая свои корпоративные ценности в соответствии с высшими
человеческими ценностями, например, декларируя служение обществу в виде
улучшения качества своей продукции или услуг.
По мнению Дебры Майерсон, наиболее тонкий метод инициирования
изменений – «подрывное самовыражение»: особые элементы одежды,
интерьера
офиса
или
поведения,
способные
постепенно
менять
непродуктивную атмосферу в организации. Окружающие будут чаще
замечать эти сигналы, а потом даже подражать реформатору14. Она считает,
что на инициирование таких перемен способны способны лишь умеренные
радикалы – это люди, которые не согласны с некоторыми аспектами
корпоративной культуры, но в тоже время искренне любящие свою работу15.
Заключительным шагом в процессе овладения работником всей
системой
корпоративных
ценностей
является
внутриорганизационное
признание и продвижение тех сотрудников, которые могут служить
ролевыми моделями для других членов организации. Выделяя таких людей
как образцовых сотрудников, компания побуждает остальных работников
следовать их примеру. Подобный подход к формированию ролевых моделей
в компаниях, отличающихся сильной организационной культурой, считается
одной из самых эффективных и постоянно действующих форм продвижения
корпоративных ценностей.
2.2. Особенности формирования корпоративной культуры в молодежной
среде современного предприятия
Перед
тем
как
заняться
непосредственно
проектированием
корпоративной культуры, руководителю организации и специалисту по
Дебра Майерсон Радикальные перемены без потрясений // Корпоративная культура и
управление изменениями: пер. с англ. – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - С. 65.
15
Там же. – С.67.
43
14
связям с общественностью необходимо изучить принципы и задачи
формирования культуры организации вообще.
Задачи формирования (развития) культуры организации16.
Для эффективной корпоративной культуры также необходимо изучить
факторы, оказывающие влияние на ее формирование:
1. Культура руководителя (лидера). Руководитель должен учитывать
обстоятельства внешней среды, реалии складывающейся обстановки,
общественное устройство той большой системы, в состав которой он входит
вместе со своей организацией; а также он должен владеть в достаточной
полноте элементами общей культуры, для того, чтобы освоить элементы
культуры и привить их подчиненным.
2. Национальная культура. Особенно существенным этот фактор
является для многонациональных организаций, которые выходят на
международный рынок. Их успех зависит от того, насколько им удалось
ликвидировать трения в отношениях между сотрудниками (руководителями
и подчиненными) разных национальностей, с разными культурными
традициями, а также насколько им удалось изучить и адаптироваться к
национальной культуре той страны, на рынок которой они выходят.
3. Миссия организации. Формализованные положения о смысле
существования организации, положения о философии и целях компании формулируются в виде набора ценностей, заповедей, которым необходимо
следовать, чтобы сохранять и поддерживать дух организации.
4. Отрасль. Так, например, в химической или атомной отрасли главное безопасность. И корпоративная культура этой организации будет в
первую очередь поддерживать порядок и соблюдение безопасности на
рабочих местах. В секторе высоких технологий - необходимы инновации и
быстрота, а в торговле элитной одежды - все для удовлетворения нужд
клиента.
16
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации -- М.: ИНФРА-М, 2001. С. 178.
44
5. Внешняя среда. Так как любая организация является открытой
системой, то на нее оказывают воздействия различные факторы окружающей
среды,
как,
например:
законодательство,
НТП,
политическая
потребители,
и
экономическая
конкуренты,
ситуация,
криминал
и
т.д.
Следовательно, корпоративная культура корпорации будет складываться
исходя из состояния всех составляющих внешней среды.
6. Структура и размер организации. В организациях с иерархической
структурой
культура
более
формальна
и
консервативна,
чем
с
горизонтальной структурой управления. Крупные компании зачастую
неповоротливы, а небольшие компании более мобильны17.
Для построения корпоративной культурой, которая поддерживала бы
стратегию развития организации, руководство должно предпринять ряд
шагов, который включает следующие процедуры:
1. Сбор данных, описывающих состояние объекта изучения:
- перечень ценностей, целей, задач;
- данные, характеризующие отношения организации с клиентами,
конкурентами, партнерами, с местным населением, и их качественный
анализ;
2. Анализ соответствия декларируемым ценностям, корпоративным
целям и задачам.
3. Разработка мероприятий по улучшению тех элементов культуры
корпорации,
которые
по
результатам
анализа
непрогрессивны,
не
соответствуют требованиям сильной культуры18.
К формированию корпоративной культуры организации необходимо
подходить индивидуально, учитывая ее специфику, а также назначение (ее
миссию, цели, задачи); операционные средства, включающие не только
технологию, но и стиль деятельности участников, систему стимулирования,
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: учебно-практическое пособие.
- М: «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997. С. 160.
18
Сащенкова Н. Организационная культура и ее влияние на эффективность организации. Обнинск, 2001.С. 174.
45
17
контроль, информационное обеспечение и т.д.; критерии достижения целей и
оценки результатов; средства внутренней интеграции, к которым относятся
язык, приемы включения новых членов, способ распределения власти, стиль
взаимоотношений, система поощрений и наказаний, церемонии, ритуалы
(символические
мероприятия,
призванные
напоминать
работникам
о
поведении, которое от них требуется) и др.
Как
отмечалось выше,
формирование корпоративной
культуры
осуществляется на основании ценностей и организационных норм. Под
нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные
правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли
определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от
занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а
также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников. С точки
зрения социологии, персонал - это группа работников, каждый из которых
принимает и разделяет общие цели, ценности и нормы организации, имеет
определенные личностные ценностные ориентации, обладает необходимым
набором качеств и навыков, которые позволяют ему занимать определенную
позицию в социальной структуре организации и играть соответствующую
социальную роль.
В литературе представлено много примеров, отражающих ценности и
принципы деятельности различных компаний. Они привлекают своей
правдивостью и достоверностью, звучанием подлинно человеческого голоса
и коллективным единодушием, тоном высокой ответственности и этики
поведения людей, взаимоотношения производителей и клиентов.
По мнению менеджеров, создание системы корпоративных ценностей это ответы на вопросы:
1.
Что мы делаем?
2.
На что мы годны?
3.
К чему мы способны?
4.
Каковы наши жизненные установки?
46
5.
Какой у нас план?
6.
Какой интерес наш бизнес представляет для клиентов,
сотрудников компании, наших партнеров?
Где лично мое место в общем плане развития?
7.
Ценности
должны
отвечать
потребности
людей
получать
подтверждение в том, что дело, которым они занимаются имеет значение,
выходящее
за
рамки
конкретного
бизнеса,
конкретной
должности,
конкретных коллег по работе, и конкретного оклада19.
Иначе говоря, сила организационной культуры определяется, по
крайней мере, двумя важными факторами: степенью принятия членами
организации основных ценностей компании и степенью их преданности этим
ценностям. Очевидно, что даже преуспевающие зарубежные компании с
сильной организационной культурой, такие как, например, Procter & Gamble,
PepsiCo и Coca-Cola, также нуждаются в постоянном поддержании и
развитии своих культурных ценностей.
Трудность поддержания требуемого уровня организационной культуры
заключается в том, что вновь принятые сотрудники приносят с собой не
только
новые
идеи
и
индивидуальные
подходы
к
решению
профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды,
убеждения. Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут
существенно
поколебать
сложившиеся
культурные
ценности
внутри
организации. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей
организации, необходимо постоянно оказывать влияние на формирование
ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с
ценностями самой организации.
Как было отмечено выше, интенсивность включенности человека в
группу может быть различной: от чисто формальной принадлежности и
формальной ориентации до полного принятия и осознанного следования
философии и идеалам организации, принятым в ней ценностям, групповым
19
Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии “корпоративная культура”. - М., 1999- С.45-46
47
нормам и ритуалам. Задача должностных лиц, ответственных за поддержание
организационной культуры, должна, на наш взгляд, заключаться в том, чтобы
четко различать тех сотрудников, которые только внешне декларирует
солидарность с культурными ценностями организации и тех, кто внутренне
глубоко разделяет и четко следует этим ценностям в своем поведении.
С некоторой долей условности разделить социально-психологический
смысл рассматриваемого феномена организационной культуры на ряд
согласованных параметров, а именно на интеграцию, дифференциацию и
адаптацию.
Интеграция. Организацию в ее внутренних функциях и проявлениях
можно уподобить сложно структурированному организму. Подразделения в
этом
случае
можно
рассматривать
как
специфические
органы,
предназначенные для выполнения определенных функций. Также как и
живой
организм,
любая
организация
нуждается
в
согласованной
деятельности своих “органов”, то есть в их интеграции. В плане рабочего
определения под интеграцией можно понимать создание эффективных
деловых
отношений
среди
подразделений
и
сотрудников
данной
организации. Современное понимание интеграции состоит в увеличении
меры участия сотрудников в решении проблем организации и поиске
эффективных способов ее работы. Необходимо очень четко понимать, что
интеграция людей и структур в подразделении все равно осуществляется и
может устанавливаться в том числе самостоятельно, без специального
контроля со стороны руководства. Особенно это касается аспектов деловых
отношений, которые не регламентированы документально или устными
распоряжениями руководства.
Основой интеграции людей в рамках производственного коллектива
могут выступать совершенно разные факторы, как-то недовольство
руководством, низкая зарплата, социальные проблемы, а может выступить
общая деятельность, единая цель, на достижении которой сотрудники
концентрируют все свои силы. Какое направление примет процесс
48
интеграции в компании, во многом зависит от руководителя, его умения
управлять людьми, настраивать организационную культуру в соответствии с
целями и задачами организации.
Интеграция может осуществляться в следующих направлениях.
Процедуры коммуникации: определение методов коммуникации,
развитие процедур обмена мнениями по важным вопросам.
На
смену
традиционной
пирамиде
управления
пришли
более
разнообразные структуры, в которых должна учитываться функциональная
независимость и ответственность подразделений за результаты своей работы
в рамках общей деятельности предприятия.
Границы
подразделений:
разработка
критериев
членства
в
подразделениях.
Данный
параметр
структурирования
интеграции
организации
на
включает
подразделения
в
в
себя
вопросы
зависимости
от
выполняемых задач и оптимальной организации труда.
Власть и статус: определение правил получения, реализации и потери
власти и статуса.
В
этом
плане
ответственности,
необходимо
которая
отметить
напрямую
связана
проблему
с
делегирования
уровнем
развития
корпоративной культуры. В наиболее развитых организациях делегирование
ответственности производится на те “интеграционные этажи” организации,
на которых наиболее явно ощущаются все последствия принятия того или
иного управленческого решения. Следует помнить, что делегирование
ответственности подразумевает в том числе и делегирование прав. В
соответствии с правилами высокоразвитой корпоративной культуры по
данному направлению предприятия с высокой включенностью персонала
имеют минимальные различия в статусах сотрудников. Это может
относиться не только к правилам поведения, но и к вопросам оплаты труда.
Например, нам известен ряд предприятий, которые избегают конфликтов в
течение достаточно большого срока из-за того, что установили следующий
49
принцип определения оплаты. Существует условная единица оплаты труда
сотрудников, количественное наполнение которой изменяется в зависимости
от успешности деятельности всего предприятия. Все остальные оклады
выводятся по отношению к этой базовой единице. При этом существует ряд
правил оплаты, которые согласованы со всем коллективом. К примеру,
руководитель не может получать сумму, превышающую “единицу” более
чем в три раза.
Награждение и наказание: разработка системы поощрений за успешное
поведение и наказание за неудовлетворительные действия.
Конечно, наиболее распространенный механизм контроля этого
параметра интеграции - это система оплаты. При этом сотруднику
необходимо оплачивать тот объем производственных функций, которые он
готов профессионально обеспечивать. Но опять же корпоративная культура
может настраивать человека на расширение собственных умений в том числе
вне рамок производственного времени, может заставлять его педантично
выполнять только свое задание.
Интегративную
функцию
можно
рассматривать
и
как
психотерапевтическую, когда люди, работая вместе, создают себе такие
условия, при которых они чувствуют себя легко и комфортно.
Дифференциация, которую можно понимать как уточнение понятия
“уникальность”, в некотором роде расширяет понятие “специализация” в
рамках конкретной организации. Если продолжить сравнение с организмом,
то можно отметить, что определенные органы приспособлены справляться с
заданной, предназначенной именно для них функцией. Конечно, существуют
режимы дублирования, но любой из них будет менее эффективен с точки
зрения успешности деятельности всего организма в целом. С этой точки
зрения имеет смысл говорить о технологии “точечного” распределения
производственных функций. Помнится, когда мы проводили семинар по
данной тематике с работниками областных администраций, то первый “укор”
в сторону руководства был именно с точки зрения осуществляемой политики
50
“затыкания управленческих дыр”. К примеру, до 40% рабочего времени
руководителя департамента здравоохранения области занимали чисто
технические вопросы, к которым непосредственно медицина имела весьма
отдаленное отношение. И эти проблемы делегировались администрацией
только потому, что службы, призванные организовать данные направления
работы, не справлялись с задачами. При таком подходе делегируется не
ответственность, а нежелание работать.
В
связи
с
этим
нужно
уметь
диагностировать
собственную
организационную культуру, ответив на вопросы: каких людей привлекает
организация, как они себя ведут, как общаются между собой, на какие
ценности преимущественно ориентируются, какой стиль делового имиджа
предпочитается, какие правила служат основой их профессиональных
отношений, где границы дозволенного в профессиональном риске, какой
стиль руководства, лидерства используется и т.д.? Когда удастся ответить на
эти вопросы, определиться с принципами и ценностями, которыми
руководствуетесь в работе вы и ваши сотрудники, вам не составит труда
“отделить зерна от плевел”. Многократная практика обычно подтверждает
правило того, что, в конечном счете, выгодно вкладывать в своего человека,
нежели
долго
пытаться
перевоспитать
специалиста
подходящей
профессиональной квалификации.
2.3 Диагностика сформированности корпоративной культуры
В психологической науке утвердился подход к диагностике развития
корпоративной культуры, включающий в себя три основных уровня:
Первый уровень – поверхностный, который составляют видимые
артефакты культуры: манера одеваться, правила поведения, физические
символы,
организационные
церемонеии,
расположение
аудиторий,
лабораторий, видеостудий, компьютерных классов, библиотек, кабинетов для
учебных, методических и научных подразделений. Это всё можно увидеть,
услышать, понять, наблюдая за поведением сотрудников образовательного
учреждения. Развитие данного компонента корпоративной культуры можно
51
осуществлять
с
субмодальные
помощью
каналы
тренинговых
сотрудников
ОУ
технологий,
влияя
(аудиальный,
на
все
визуальный,
кинестетический.
Второй уровень – внутренний, отражается в словах и делах
сотрудников через устремлённость к реализации общих ценностей и
убеждений, реализуемых и культивируемых всеми членами организации.
Обычно они проявляются в их рассказах, языке, используемых символах.
Так, культура «просвещённых» организаций основывается на предположении
о том, что каждый сотрудник стремится на высоком уровне исполнять
порученные ему обязательства. Именно в таких организациях сотрудники
обладают большей свободой и ответственностью, коллеги доверяют друг
другу и работают сообща. С целью полной идентификации сотрудников с
учебным заведением, проводится комплекс последовательных мер, начиная с
отбора кандидатов для приема на работу в организацию.
Третий уровень – глубинный, включает базовые предположения,
которые обычно трудно осознаются даже самими членами организации. К
ним можно отнести неписаные традиции, договорённости и недомолвки
между сотрудниками и руководителями, которые могут быть официально
незаявленными, но существенно влияющие на систему взаимоотношений и
взаимодействия в работе. В ходе тренинговой деятельности психологами
могут
успешно
применяться
методы
обучения
членов
организации
вербальным (социально-психологический тренинг общения) и невербальным
средствам коммуникации, которые обычно имеют как прямой, так и скрытый
(изотерический) смысл.
В ходе исследования корпоративной культуры в учебных заведениях
можно эффективно использовать методику Куинна-Рорбаугха, позволяющую
выяснить
преобладающие
ценности
сотрудников
и
выявить
тип
корпоративной культуры. Испытуемым предлагается представить такую
компанию, которая в наибольшей степени подходит для каждого из них, то
есть некую идеальную модель компании. Необходимо оценить каждую из 72
52
характеристик по 6-бальной шкале: 6 баллов – полностью согласен, 1 балл –
совсем не согласен. В результате применения данной методики были
выделены четыре типа корпоративной культуры:
Тип А – семейный тип культуры. Основными признаками являются:
взаимоподдержка сотрудников, быстрая адаптация новых сотрудников,
своевременное информирование всех работников об изменениях в компании.
Организация в большей степени ориентируется на людей, чем на
производство; руководитель для сотрудника является «отцом родным»,
который большую часть ответственности берёт на себя (патерналистский
тип).
Тип В – динамично развивающаяся компания, легко адаптируемая к
изменениям,
что
помогает
ей
оставаться
конкурентоспособной,
существующие взаимоотношения в компании позволяют сотрудникам
творчески подходить к выполняемой деятельности и профессионально
развиваться.
Тип С – весьма динамично развивающаяся компания, даже в условиях
кризисных явлений; тип корпоративной культуры такой компании можно
характеризовать метафорическим выражением: «Остров стабильности в
нестабильном мире»; стратегия организации направлена на удовлетворение
потребностей как сотрудников, так и клиентов. Компания постоянно
стремится доказать своё преимущество перед конкурентами, эффективно
создавая новую продукцию, стили, формы и методы управления, повышая
профессионализм сотрудников.
Тип
D
–
культура
компании
отличающейся
стабильностью
функционирования на рынке и направленностью на совершенствование
внутренней среды (на организацию деятельности, совершенствование
управления, оптимизацию взаимоотношений). Принятие решений в такой
компании
в
руководителя
основном
легко
и
осуществляется
свободно
коллегиально,
делегируются
53
полномочия
наиболее
опытным
сотрудникам, что позволяет совершенствовать контроль и коррекцию
результатов деятельности.
Таким образом, развитая корпоративная культура предприятия может
стать мощным инструментом управления. Разработка тренингов по целевому
формированию
корпоративной
культуры
помогает
ускорить
процесс
идентификации сотрудников с организацией, в котором они работают.
С
целью
первичной
диагностики
проблемы
сформированности
корпоративной культуры на предприятии нами были проведены следующие
методики: анкета-опросник «Существует ли корпоративная культура на
нашем
предприятии?»,
социометрическое
исследование
и
Методика
изучения лидерского стиля Р. Бейлза— К. Шнейера, модификация Т. В.
Бендас
Для проведения нашего исследования в сокращённые сроки мы
модифицировали анкета-опросник «Существует ли корпоративная культура
на нашем предприятии?» разделили её на несколько блоков, один из которых
сделали социометрическим – фактически объединили две методики в одну.
Таким
образом,
сформированности
мы
получили
корпоративной
авторскую
культуры
на
методику
изучения
предприятии
(см.
Приложение 1).
На констатирующем авторский опросник позволит нам не только
изучить уровень сформированности корпоративной культуры, но и выявить
«умеренных радикалов», на которых можно ориентироваться в процессе
формирования новой корпоративной культуры.
Рассмотрим результаты по данной методике, полученные нами в
сентябре 2014 года, в начале преобразований.
Списочный
состав
коллектива,
который
принял
участие
в
эксперименте:
1. Василий Р. – руководитель Нижегородского представительства
2. Павел
А.
–
заместитель
представительства
54
руководителя
Нижегородского
3. Александр К. – руководитель отдела продаж
4. Сергей Т. – руководитель отдела продвижения и рекламы
5. Максим Г.
6. Евгений Ч.
7. Антон Н.
8. Татьяна А.
9. Павел М.
10.Андрей К.
11.Андрей И.
12.Владислав Л.
13.Сергей А.
14.Александр Б.
15.Кирилл Н.
16.Дмитрий С.
17.Алексей Ч.
Таким образом, на констатирующем этапе приняло участие 17 человек
– сотрудников Нижегородского представительства компании «Самсунг
Электроникс Рус Компани».
Блок №1: Эмоциональный
Отметьте, пожалуйста, с какими из приведенных ниже утверждений Вы
больше всего согласны? Выберите и подчеркните одно, соответствующее
Вашему мнению:
□ Большинство членов нашего коллектива– хорошие, приятные люди;
□ В нашем коллективе – разные люди;
□ Большинство членов коллектива – люди малоприятные.
Результаты таковы: третий вариант не выбрал никто; второй вариант
выбран 1 человеком; остальные 16 – выбрали первый вариант. Такие
результаты навели нас на вопрос о том, что это за человек, который выбрал
второй вариант ответа. В результате беседы с сотрудниками мы выяснили,
что это «новичок» (на данном предприятии работает всего 2 месяца).
Возникает ли у Вас когда-нибудь желание сменить работу? Выберите:
55
□ Да, часто – 2 человека;
□ Иногда, редко – 7 человек;
□ Нет, не возникает – 8 человек.
Предположим, что по каким-то причинам Вы временно не работаете,
вернулись бы Вы обратно на свое нынешнее место работы? Выберите:
□ Да – 13 человек;
□ Нет;
□ Не знаю – 3 человека.
Эти данные являются частью нашего исследования и мы обещали не
передавать их руководству, поэтому ответы получены максимально честные.
Блок №2: Социометрический
Социометрический блок выявил одного отверженного – это наш
«новичок» Кирилл Н. Четырёх лидеров, которые являются формальными
лидерами и 11 «рабочих лошадок», которые готовы выполнять любые
приказы лидеров.
Блок №3: Мотивационный
Укажите, какие условия труда Вас не удовлетворяют (выберите и
подчеркните не более 3 факторов):
□ Неудовлетворительная заработная плата – 0 человек;
□ Система наказаний и правил – 3 человека;
□ Отсутствие продвижения по службе – 2 человека;
□ Система контроля деятельности – 2 человека;
□ Методы управления, в – общем – 3 человека;
□ Отсутствие обучения – 0 человек;
□ Отсутствие корпоративных мероприятий, повышающих сплоченность и
корпоративный дух – 0 человек;
□ Неудобный режим работы – 3 человека;
□ Отсутствие социальных благ (мат. помощь, ссуда, мед. страховка, питание,
отпуск и т.д.) – 0 человек;
Оцените, насколько вы удовлетворены
сложившейся в Компании (средний балл – 8)
атмосферой
(климатом)
Оцените, насколько вы удовлетворены Системой оплаты труда
(средний балл – 9)
Оцените, насколько вы удовлетворены Условиями работы (рабочее
место, офис, месторасположение офиса и т.д.) (средний балл – 6)
56
Оцените, насколько вы удовлетворены Содержанием работы (средний
балл – 8)
Оцените,
насколько
вы
удовлетворены
профессионального роста (средний балл – 8)
возможностями
Оцените, насколько вы удовлетворены возможностями карьерного
роста (средний балл – 7)
Какие из Ваших требований к месту работы являются самыми
важными?
□ Благоприятные условия труда – 2 человека
□ Высокий уровень зарплаты – 4 человека
□ Интересная работа – 2 человека
□ Возможность больше заработать тому, кто больше работает – 5 человек
□ Хороший, дружный коллектив – 7 человек
□ Возможность проявить инициативу и предприимчивость – 9 человек
□ Возможность честным трудом заслужить доверие и уважение – 4 человека
□ Недопущение чрезмерных различий в оплате труда разных категорий
работников – 2 человека
□ Доброжелательное отношение руководителей к подчиненным – 15 человек
□ Учет мнения трудового коллектива при принятии решений – 17 человек
Сколько лет вы готовы работать в Компании на вашей теперешней
должности?
□ … Менее полугода – 1 человек
□ ... Полгода-год – 4 человека
□ … 2-3 года – 6 человек
□ … 4-6 лет – 6 человек
Блок №4: Управленческий
Если у Вас есть также непосредственный руководитель, то оцените его
стиль руководства (1 - 2):
□ Руководитель часто злоупотребляет своим служебным положением – 0
человек;
□ Уважительное отношение, учитывающее мою личность, мои желания и
способности – 17 человек;
□ Осуществляет помощь, поддерживает в работе – 16 человек;
□ Несправедливое, слишком придирчивое к недостаткам – 1 человек
(«новичок» – кризис, ещё не адаптировался);
□ Вполне демократичное руководство – 16 человек;
□ Жесткое, слишком требовательное и принципиальное – 1 человек
(«новичок»);
□ Вполне адекватное, но иногда не учитывающее возможности сотрудников
и сложности производственных ситуаций – 14 человек;
57
□ Предоставляющее слишком много свободы, порой где не нужно – 0
человек;
Блок №5: Организационный
Что больше всего нравится в Вашей работе (проранжируйте: от 1- самое
значимое до 10 – наименее):
9
Хороший, дружный коллектив;
8
Хорошее руководство;
7
Сама работа;
6
Возможность вырасти на более
высокую должность;
5
Мои результаты труда ценятся
в компании;
4
Достойная зарплата;
Стабильность организации;
3
Самостоятельность,
независимость в работе;
2
Направление деятельности
организации;
1
Условия труда.
0
Средний балл
Диаграмма 1. Что больше всего нравится в Вашей работе
Какие из перечисленных
организации:
ситуаций
58
являются
характерными
в
6
Необходимая информация в
принципе отсутствует
5
Информация приходит с
опозданием
4
Информация приходит с
ошибками
Информация теряется
3
Неизвестно, куда следует
обратиться за той или иной
информацией
Информация всегда достоверна
2
1
Информация не теряется
0
Количество ответов сотрудников
Диаграмма 2. Какие из перечисленных ситуаций являются характерными в
организации
Блок №6: Отношение сотрудников и руководства компании, к
корпоративной культуре и организации праздников
Целесообразность проведения
корпоративных мероприятий
Да
Нет
Диаграмма 3. Целесообразность проведения корпоративных мероприятий
59
Когда мероприятия должны
проходиться
Рабочее время
Выходной день
Диаграмма 4. Когда мероприятия должны проходить
Должны ли члены семьи
присутствовать на корпоративных
мероприятиях компании?
Да
Нет
Диаграмма 5. Должны ли члены семьи присутствовать на корпоративных
мероприятиях?
На вопрос «Почему?» были получены ответы, которые по сути
означают:
 Да, потому что, «мой супруг(а) будет знать где я на самом деле» – 2
человека или «мой супруг(а) станет лучше меня понимать (задержки на
работе, усталость) – 2 человека.
 Нет, потому что «должен я когда-то отдыхать без семьи» – 3
человека; «я не хочу втягивать близких в служебные отношения: работа
60
работой, а семья семьёй» – 9 человек; «я дорожу своей половинкой и не хочу
знакомить её с моими коллегами, вдруг уведут» – 1 человек.
Таким образом, у нас получились достаточно низкие показатели
сформированности
корпоративной
культуры,
имеет
место
лишь
привязанность к работе и своему делу. Лидерами являются формальные
руководители. Сотрудники не видят возможности карьерного роста, а
следовательно и необходимости работать более качественно. Единственным
стимулирующим показателем является экономический (зарплата и система
штрафов).
Методику изучения лидерского стиля Р. Бейлза — К. Шнейера,
модификация Т. В. Бендас мы решили использовать в своём исследовании в
качестве дополнения к одному из блоков первой методики. Её целью было
дать полную картину о стиле поведения лидера. Данную методику мы будем
применять по отношению к руководителю компании как формальному
лидеру на предприятии.
Рассмотрим её результаты на констатирующем этапе. При обработке
учитываем рекомендации методики:
Рис. 6. Распределение вопросов по шкалам.
61
Таким образом, результату на диаграмме будут выглядеть например
так:
12
10 10
10 10
10
9
8
8
1) поддерживает других, помогает, поощряет;
6
2) ведет себя дружески, шутит, смеется;
5
5
3) соглашается, понимает, уступает другим;
4 4)4предлагает идеи, советует,
4 руководит;
4
5) высказывает мнения, анализирует;
3
6) информирует, отвечает на вопросы;
~) просит повторить, требует высказывать идеи;
8) залает вопросы, спрашивает о мнениях;
2
9) поддерживает предложения;
10) критикует, не соглашается;
11) проявляет эмоции;
0
12)Испытуемый
подавляет 1других, утверждает себя».
Диаграмма 6. Результаты методики на выявление стиля лидерства
Результаты методики по всем испытуемым приведены в таблице.
Таблица 2.1 Результаты методики лидерства
Исп-ый 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1
10
10
8
4
4
10
10
9
5
5
4
3
2
10
10
9
5
5
8
9
8
4
4
3
4
3
9
10
7
4
4
7
8
7
5
5
4
4
4
8
8
9
5
5
6
8
8
6
6
3
4
5
10
8
8
4
4
7
8
7
6
5
5
3
6
8
9
9
5
5
7
7
7
6
5
5
4
62
7
9
10
10
6
6
8
8
8
7
5
5
5
8
10
8
10
4
4
7
8
7
5
5
4
4
9
8
9
8
5
5
6
8
8
6
6
3
4
10
9
10
9
4
4
7
8
7
6
5
5
3
11
10
9
8
4
4
7
8
7
5
5
4
4
12
10
8
9
5
5
6
8
8
6
6
3
4
13
8
10
10
4
4
7
8
7
6
5
5
3
14
9
8
8
4
4
7
8
7
5
5
4
4
15
8
10
10
5
5
6
8
8
6
6
3
4
16
10
8
10
4
4
7
8
7
6
5
5
3
Для подсчёта осуществляем реверсивное преобразование показателей
10-12. Результаты приведены в таблице.
Таблица 2.2 Реверсивное преобразование
Исп-ый 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Т
S
1
10
10
8
4
4
10
10
9
5
6
7
8
7
8
2
10
10
9
5
5
8
9
8
4
7
8
7
7
9
3
9
10
7
4
4
7
8
7
5
6
7
7
6
8
4
8
8
9
5
5
6
8
8
6
6
8
7
6
8
5
10
8
8
4
4
7
8
7
6
6
6
8
6
8
6
8
9
9
5
5
7
7
7
6
6
6
7
7
8
7
9
10
10
6
6
8
8
8
7
6
6
6
6
8
8
10
8
10
4
4
7
8
7
5
6
7
7
6
8
9
8
9
8
5
5
6
8
8
6
6
8
7
6
8
10
9
10
9
4
4
7
8
7
6
6
6
8
6
8
11
10
9
8
4
4
7
8
7
5
6
7
7
6
8
12
10
8
9
5
5
6
8
8
6
5
8
7
6
8
13
8
10
10
4
4
7
8
7
6
6
6
8
6
8
14
9
8
8
4
4
7
8
7
5
6
7
7
6
8
15
8
10
10
5
5
6
8
8
6
6
8
7
6
8
63
16
10
8
10
4
4
7
8
7
6
6
6
8
6
8
Таким образом, показатель T по среднему между 6 и 7, то есть чутьчуть не дотягивает до высокого – средний, а показатель S между 8 и 9 – это
высокий показатель. Значит, наш руководитель по мнению сотрудников
использует чаще социокультурный стиль лидерства, хотя и деловой стиль у
него ярко выражен.
В конце формирующего этапа (январь 2015) мы также провели обе
методики. Анализ осуществлялся подобным образом, но значительных
изменений в данных не произошло. Такие результаты не свидетельствуют о
не эффективности используемых методик, а лишь говорят о том, что
формирование корпоративной культуры в молодёжном коллективе это более
длительный процесс (эксперимент продолжался с сентября 2014 года по
январь 2015 года – 4 месяца – очень короткий срок, за который сформировать
новую корпоративную культуры невозможно). Наш эксперимент будет
продолжен и найдёт в дальнейшем отражение в научных публикациях по
данной проблеме.
Выводы по второй главе
В
данной
главе
мы
попытались
описать
сущность
опытно-
экспериментальной работы по формированию корпоративной культуры в
молодёжной среде современного предприятия.
В первом параграфе мы рассмотрели существующие технологии
формирования корпоративной культуры на предприятии: отечественный и
зарубежный опыт.
Во
втором
параграфе
раскрыты
особенности
формирования
корпоративной культуры молодёжного коллектива предприятия, которым мы
и следовали в процессе организации формирующего этапа эксперимента.
В третьем параграфе произведён анализ результатов первичной и
вторичной диагностики. Хотя при вторичной диагностике были получены
практически те же данные, что и при первичной диагностике, были сделаны
соответствующие выводы.
64
Заключение
Целью первой главы является дать теоретико-методологическое
обоснование процесса формирования корпоративной культуры.
В первом параграфе данной главы представлены существующие на
данный момент подходы к определению понятия корпоративная культура.
Данные подходы весьма неоднозначны. Ряд учёных отождествляет понятие
«корпоративная культура» и «организационная культура». Этот подход
обосновывается тем, что большинство предприятий относятся к типу
«организация» и лишь единицы являются «корпорациями».
Сторонники выделения корпоративной культуры в отдельное понятие
(категорию) обосновывают свою позицию тем, что каждая «организация» в
плане
организации
своей
деятельности
стремиться
к
наибольшей
эффективности, а это признаки коллектива корпорации (группы-корпорации,
лжеколлектива).
Оба эти подхода имеют право на существование. Нам, как
исполнителям заказа руководства предприятия, ближе второй подход.
Данный
подход
в
наибольшей
степени
отражает
позиции
любого
руководителя: каждый сотрудник должен приносить наибольшую пользу
предприятию,
иногда
даже
в
ущерб
собственным потребностям
и
потребностям родственников.
Во втором параграфе рассмотрены компоненты корпоративной
культуры, которые, так или иначе, повышают эффективность компании.
Например, фирменный стиль – это лицо компании. По нему узнают ту или
иную компанию, он имеет рекламный характер, это внешняя оболочка
предприятия (фирмы).
В третье параграфе представлена характеристика коллектива как
компонента молодёжной среды, а также проанализированы, имеющиеся в
научной литературе, теории коллектива.
65
Во
второй
главе
мы
попытались
описать
сущность
опытно-
экспериментальной работы по формированию корпоративной культуры в
молодёжной среде современного предприятия.
В первом параграфе мы рассмотрели существующие технологии
формирования корпоративной культуры на предприятии: отечественный и
зарубежный опыт.
Во
втором
параграфе
раскрыты
особенности
формирования
корпоративной культуры молодёжного коллектива предприятия, которым мы
и следовали в процессе организации формирующего этапа эксперимента.
В третьем параграфе произведён анализ результатов первичной и
вторичной диагностики. Хотя при вторичной диагностике были получены
практически те же данные, что и при первичной диагностике, были сделаны
соответствующие выводы.
Таким образом, по нашему мнению, цели и задачи данной работы
выполнены, гипотеза частично подтверждена.
66
Список литературы
Нормативно-правовые документы
1. Федеральная целевая программа «Молодежь России» (2004-2005 г.). //
Российская газета. – 2004. – 1 июня
Литература
2. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура».
М., 1999
3. Армстронг
М.
Основы
менеджмента.
Как стать
лучшим
руководителем / пер. с англ. Ростов н/Д, 1998.
4. Бабинцев. В. Г. Проблемы подготовки специалистов по работе с
молодежью // Высшее образование в России. - 2009. - N 1. - С. 120-124
5. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учеб. для вузов / Т.Ю. Базаров,
Б.П. Еремин. – М.: Банки и биржи; ЮНИСИТИ. 1998.
6. Барышникова Т.К. Азбука хореографии. С-Пб., 1996.
7. Басов, Н.Ф. Основы социальной работы [Текст] : учебное пособие для
студ. высш. учеб. заведений. – М. : Издательский центр «Академия»,
2004. – 288 с.
8. Бондаренко Л. Методика хореографической работы в школе и
внешкольных заведениях. М., 1985.
9. Венгер Л.А., Мухина В.С. Психология. М.: Просвещение, 1988.
10.Гибсон
Дж.Л., Иванцевич
Д.М.,
Доннелли
Д.Х. Организации:
поведение, структура, процессы: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2000.
11.Грошев И.В., Юрьев В.М. Менеджмент организационной культуры.
Москва; Воронеж, 2010.
12.Даффлон. Д. Молодежь в России: портрет поколения на переломе //
Вестник общественного мнения. - 2008. - N 5 (сентябрь-октябрь). - С.
19-35
13.Жигалова, Н. Н. Опыт работы молодежных групп на научных форумах
// Одаренный ребенок. - 2010. - N 5. - С. 70-74
67
14.Заикин Н.И., Заикина Н.А. Областные особенности русского народного
танца. Учеб. пособ. ОГИИК, Орёл, 2004. – 688 с.
15.Захаров Р.В. Сочинение танца: страницы педагогического опыта. М.:
Искусство, 1983.
16.Зубкова, Т.С. Организация и содержание работы по социальной защите
женщин, детей и семьи [Текст] : учеб. пособие для студ. сред. проф.
учеб. заведений / Т.С. Зубкова, Н.В. Тимошина. – 2-е изд., стер. – М.:
Академия, 2004. – 224с.
17.Иванов, А. В. Ценности и содержание современного социального
воспитания молодежи России XXI века // Вестник высшей школы. 2010. - N 6. - С. 37-46;
18.Карлофф Б. Деловая стратегия / пер. с англ. М., 1998.
19.Касарецкая С.В. О неформальных объединениях [Текст] : учебник. –
М.: ВЛАДОС, 2004. – 159 с
20.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации -- М.: ИНФРА-М,
2001.
21.Козлов В.В. Корпоративная культура. М., 2009.
22.Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура: «костюм»
успешного бизнеса. №11. 2004.
23.Концептуальные основы исследования интеграции дополнительного и
других сфер образования / сост. А.В. Золотарева, С.Л. Паладьев. –
Ярославль: ГОУ ЯО ЦДЮ, ИЦ Пионер, 2003. – 72 с.
24. Коркия, Э. Д. Духовно-нравственное воспитание молодежи как фактор
безопасности России // Вестник Московского университета. Сер. 18,
Социология и политология. - 2010. - N 3. - С. 167-178
25.Корпоративная культура и управление изменениями: пер. с англ. – 2-е
изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 192 с.
26.Костровицкая В.С. 100 уроков классического танца. Л.: Искусство,
1981.
68
27.Липатов В.С. Управление персоналом предприятий и организацией:
Учебник. -- М.: ТОО «Люкс-арт», 1996.
28.Лисовский В.Т. Духовный мир и ценностные ориентации молодежи
России. – М.: Просвещение, 2000. – С. 19-23
29.Макеев В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной
деятельности организации / под ред. В.Д. Грибова. – М.: Книжный дом
«ЛИБРОКОМ», 2014. – 248 с.
30.Магура М.И. Организационная культура как средство успешной
реализации организационных изменений. №1. 2002.
31.Осадчая Г.И. Российская молодежь в XXI веке: проблемы и
перспективы: материалы I Всероссийской Недели студенческой науки
в РГСУ 19-23 апреля 2004 года [Текст]. – М. : Издательство РГСУ
«Союз», 2004. – 234 с.
32.Основы подготовки специалистов – хореографов. Учеб.пособ. СПб,2006. – 489 с.
33.Сащенкова
Н.
Организационная
культура
и
ее
влияние
на
эффективность организации. - Обнинск, 2001.
34.Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. М., 2007.
35.Управление персоналом. М., 1998.
36.Фирсов М. В., Студенова Е. Г. Теория социальной работы: Учебное
пособие для студ. высш. учеб. заведений. – М.: Гуманит. изд. центр
ВЛАДОС, 2001. – 432 с.
37.Холостова Е.И. Социальная работа [Текст] : учебное пособие. – М. :
Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2004. – 608 с.
38.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации:
учебно-практическое пособие. - М: «Бизнес-школа «Интел-Синтез»,
1997
39.Шубкин В.Н. Социально-профессиональные ориентации и жизненные
пути
молодежи
(по
материалам
массовых
социологических
исследований) [Текст]. – М. : Институт социологии РАН, 1999. – 210 с.
69
40.Юзефавичус Т.А. Технология социальной работы с молодежью : учеб.
пособие
для
студ.
учреждений
высш.
проф.
образования
/
Т.А.Юзефавичус. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательский
центр «Академия», 2012. — 224 с.
Информационно-справочные системы
41.www.pedsovet.org/
Педсовет.org. 14-й Всероссийский интернет-
педсовет.
42.www.pedsovet.su/
Сообщество взаимопомощи учителей.
43.www.ed.gov.ru/
Сайт Министерства образования и науки РФ.
44.www.minobr.government-nnov.ru/
Министерство
образования
Нижегородской области.
45.www.niro.nnov.ru/
Нижегородский институт развития образования
(НИРО)
46.www.elibrary.ru Электронная научная библиотека РИНЦ
47.www.consultant.ru
-
Информационно-справочная
«Консультант+»
70
система
Приложения
Приложение №1
Уважаемые сотрудники!
Просим вас принять участие в исследовании, целью которого является
изучение существующей системы управления персоналом, его тенденций,
мнений сотрудников, работающих в компании для выявления направлений
развития компании и сотрудников.
В анкете даны вопросы по направлениям бизнеса, с которыми возможно Вы
непосредственно не контактируете, но можете оценить на основании
собственных ощущений, высказать свою точку зрения.
Блок №1: Эмоциональный
Отметьте, пожалуйста, с какими из приведенных ниже утверждений Вы
больше всего согласны? Выберите и подчеркните одно, соответствующее
Вашему мнению:
□ Большинство членов нашего коллектива– хорошие, приятные люди;
□ В нашем коллективе – разные люди;
□ Большинство членов коллектива – люди малоприятные.
Возникает ли у Вас когда-нибудь желание сменить работу? Выберите:
□ Да, часто;
□ Иногда, редко;
□ Нет, не возникает.
Предположим, что по каким-то причинам Вы временно не работаете,
вернулись бы Вы обратно на свое нынешнее место работы? Выберите:
□ Да;
□ Нет;
□ Не знаю.
Блок №2: Социометрический
Предположим, Вы самостоятельно не можете с чем-то справиться в
своей работе (например, условия форс-мажора), к кому бы из членов
коллектива Вы к первому обратились бы за помощью?
________________________________________________________________
И к кому точно за помощью не обратились бы?
________________________________________________________________
Блок №3: Мотивационный
Укажите, какие условия труда Вас не удовлетворяют (выберите и
подчеркните не более 3 факторов):
□ Неудовлетворительная заработная плата;
□ Система наказаний и правил;
□ Отсутствие продвижения по службе;
71
□ Система контроля деятельности;
□ Методы управления, в - общем;
□ Отсутствие обучения;
□ Отсутствие корпоративных мероприятий, повышающих сплоченность и
корпоративный дух;
□ Неудобный режим работы;
□ Отсутствие социальных благ (мат. помощь, ссуда, мед. страховка, питание,
отпуск и т.д.);
□ Другое (укажите) _____________________________________________
Оцените, насколько вы удовлетворены атмосферой
сложившейся в Компании (обведите нужную цифру)
Удовлетворен
min
1
2
3
4
5
6
7
8
(климатом)
9
max
10
Оцените, насколько вы удовлетворены Системой оплаты труда
(обведите нужную цифру)
Удовлетворен
min
1
2
3
4
5
6
7
8
9
max
10
Оцените, насколько вы удовлетворены Условиями работы (рабочее
место, офис, месторасположение офиса и т.д.) (обведите нужную цифру)
Удовлетворен
min
1
2
3
4
5
6
7
8
9
max
10
Оцените, насколько вы удовлетворены Содержанием работы (обведите
нужную цифру)
Удовлетворен
min
1
2
3
4
5
6
7
8
Оцените,
насколько
вы
удовлетворены
профессионального роста (обведите нужную цифру)
Удовлетворен
min
1
2
3
4
5
6
7
9
max
10
возможностями
8
9
max
10
Оцените, насколько вы удовлетворены возможностями карьерного
роста (обведите нужную цифру)
Удовлетворен
72
min
1
2
3
4
5
6
7
8
9
max
10
Какие из Ваших требований к месту работы являются самыми
важными?
□ Благоприятные условия труда
□ Высокий уровень зарплаты
□ Интересная работа
□ Возможность больше заработать тому, кто больше работает
□ Хороший, дружный коллектив
□ Возможность проявить инициативу и предприимчивость
□ Возможность честным трудом заслужить доверие и уважение
□ Недопущение чрезмерных различий в оплате труда разных категорий
работников
□ Доброжелательное отношение руководителей к подчиненным
□ Учет мнения трудового коллектива при принятии решений
□ Что-то еще (напишите)___________________________________________
Сколько лет вы готовы работать в Компании на вашей теперешней
должности?
□ … Менее полугода
□ ... Полгода-год
□ … 2-3 года
□ … 4-6 лет
□ … 7 15 лет
□ … более 15 лет
□ Другой вариант ______________________________________
Блок №4: Управленческий
Если у Вас есть также непосредственный руководитель, то оцените его
стиль руководства (1 - 2):
□ Руководитель часто злоупотребляет своим служебным положением;
□ Уважительное отношение, учитывающее мою личность, мои желания и
способности;
□ Осуществляет помощь, поддерживает в работе;
□ Несправедливое, слишком придирчивое к недостаткам;
□ Вполне демократичное руководство;
□ Жесткое, слишком требовательное и принципиальное;
□ Вполне адекватное, но иногда не учитывающее возможности сотрудников
и сложности производственных ситуаций;
□ Предоставляющее слишком много свободы, порой где не нужно;
□ Другое_______________________________________________________
73
Блок №5: Организационный
Что больше всего нравится в Вашей работе (проранжируйте:от 1- самое
значимое до 10 – наименее):
____Хороший, дружный коллектив;
____Хорошее руководство;
____Сама работа;
____Возможность вырасти на более высокую должность;
____Мои результаты труда ценятся в компании;
____Достойная зарплата;
____Стабильность организации;
____Самостоятельность, независимость в работе;
____Направление деятельности организации;
____Условия труда.
Какие из перечисленных ситуаций являются характерными в
организации:
□ … Необходимая информация в принципе отсутствует
□ … Информация приходит с опозданием
□ … Информация приходит с ошибками
□ … Информация теряется
□ … Неизвестно, куда следует обратиться за той или иной информацией
□ … Информация всегда достоверна
□ … Информация не теряется
□ … Информация поступает своевременно
□ …Известны источники, к которым можно обратиться за необходимой
информацией
□ … Информации достаточно
Блок №6: Отношение сотрудников и руководства компании, к
корпоративной культуре и организации праздников
1. Целесообразность проведения корпоративных мероприятий
□ Да
□ Нет
2. Когда мероприятия должны проходить
□ в рабочее время (день)
□ в выходной день
3. Должны ли члены семьи присутствовать на корпоративных
мероприятиях компании? Почему? _______________________________
__________________________________________________________________
______________________________________________________________
Благодарим за участие в опросе!
74
Приложение 2
Методика изучения лидерского стиля Р. Бейлза— К. Шнейера,
модификация Т. В. Бендас
Схема наблюдения за поведением была разработана Р. Бейлзом. Эта
классическая методика широко используется во всем мире. По мнению К.
Шнейера (Schneier, 1978). Эта схема позволяет изучать 2 стиля лидерского
поведения — деловой (Г — task, т. е. ориентированный на задачу) и социоэмоциональный
(5
—
socioemotional,
т.
е.
ориентированный
на
взаимоотношения).
Испытуемым дается следующая инструкция: «Оцените в баллах
поведение лидера по 12 формам поведения. 1 балл вы ставите, если данная
особенность поведения проявляется очень редко, 10 — наиболее часто, 0
баллов — если вы не заметили такой особенности у оцениваемого лидера.
Лидер:
1) поддерживает других, помогает, поощряет;
2) ведет себя дружески, шутит, смеется;
3) соглашается, понимает, уступает другим;
4) предлагает идеи, советует, руководит;
5) высказывает мнения, анализирует;
6) информирует, отвечает на вопросы;
~) просит повторить, требует высказывать идеи;
8) залает вопросы, спрашивает о мнениях;
9) поддерживает предложения;
10) критикует, не соглашается;
11) проявляет эмоции;
12) подавляет других, утверждает себя».
При обработке в пунктах 1-9 используется прямая оценка (тот балл,
который поставил испытуемый), а в пунктах 10, 11 и 12 — реверсивная
(обратный балл). Оценка по шкале Используемый Оценка по балл шкале
75
Используемый балл 10 0 4 6 9 1 3 7 8 2 2 8 7 3 1 9 6 4 0 10 Поясню причину
использования реверсивных баллов на примере. Возьмем пункт 12: к
примеру, если испытуемый ставит здесь 9 баллов, т. е. считает, что лидер
очень часто подавляет других, это свидетельствует о низкой выраженности
социо-эмоционального поведения, поэтому для суммирования берется не
прямая, а обратная (реверсивная) оценка.
После этого показатели баллов подсчитываются по следующим
формулам:
Т = (сумма баллов по 4-9 вопросам) : 6.
S = (сумма баллов по 1-3 вопросам + сумма баллов по 10-12 вопросам) :
6.
После произведенных вычислений оба показателя делятся на количество
экспертов, оценивавших лидерский стиль.
Оба показателя изменяются от 0 до 10 баллов. Показатель стиля
считается высоким, если он равен или больше 7 баллов, средним, если он
располагается в промежутке 4-6 баллов, и низким, если он меньше или равен
3 баллам.
По сочетанию стилей лидеров можно разделить на 3 типа:
1) с высоким Т и низким S — ориентированный на задачу;
2) с низким Т и высоким S — ориентированный на взаимоотношения;
3) со средним Т и средним S — сочетающий оба стиля.
76
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа