close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

...учреждение социального обслуживания « Областной Центр

код для вставкиСкачать
Государственное учреждение социального обслуживания
«Областной Центр семьи»
Проект «Социальный менеджмент»
ТЕХНОЛОГИЯ
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
УЧРЕЖДЕНИЯ СОЦИАЛЬНОГО
ОБСЛУЖИВАНИЯ
Псков, 2009
ББК 88.59
С31
Печатается при финансовой поддержке Министерства здравоохранения и социального
развития Российской Федерации в соответствии с Государственным контрактом № 05-400 от
07 июня 2008 года.
Автор-составитель:
Сенская
Светлана
Евгеньевна,
начальник
отдела
психосоциальной помощи населению государственного учреждения социального
обслуживания «Областной Центр семьи» (г. Псков)
Рецензент: Куликова Елена Владимировна, заведующий учебной частью филиала
Северо-Западной академии государственной службы в г. Пскове, кандидат психологических
наук
Технология управления персоналом учреждения социального обслуживания
проект «Социальный менеджмент»: Методическое пособие/ Автор-составитель: С.Е. Сенская –
Псков, 2009.
Представленные в данном методическом пособии материалы содержат теоретические и
практические аспекты управления персоналом применительно к деятельности учреждения
социального обслуживания.
Методическое пособие предназначено для руководителей, специалистов по кадрам, психологов
учреждений социального обслуживания, студентов и преподавателей высших учебных заведений.
ISBN 978-5-903177-43-1
© ГУ СО «Областной Центр семьи»
2
Содержание
Введение ............................................................................................................................................. 5
Глава 1. Технология подбора и определения персональной компетенции
персонала........................................................................................................................................... 7
1.1. Технология подбора персонала ................................................................................................. 8
1.2. Технология определения персональной компетентности..................................................... 24
Приложения к главе 1...................................................................................................................... 31
Приложение 1 Анкета-заявка на подбор персонала ..................................................................... 32
Приложение 2 Положение о подборе персонала ......................................................................... 33
Приложение 3 Памятка для тех, кто проводит собеседование ................................................... 35
Приложение 4 План брошюры «Руководство для новичка» ....................................................... 36
Приложение 5 Уровни проявления информационной компетентности персонала .................. 37
Приложение 6 Личная карточка (форма Т-2)............................................................................... 38
Глава 2. Технология управления мотивацией персонала ................................................... 46
Приложения к главе 2...................................................................................................................... 57
Приложение 1 Тестовые методики оценки мотивации персонала ............................................. 58
Глава 3. Технология эффективного разрешения конфликтов ............................................. 65
Приложение к главе 3...................................................................................................................... 85
Приложение 1. Методика наблюдения группового взаимодействия (Р. Бейлза)...................... 87
Приложение 2. Методика оценки поведения в конфликте.......................................................... 89
Приложение 3. Методика оценки глубины конфликта................................................................ 92
Приложение 4. Коррекция и управление конфликтом ................................................................ 93
Глава 4. Технология коммуникаций в социальной работе ................................................... 94
Приложение к главе 4.................................................................................................................... 117
Приложение 1. Методика оценки стиля руководства ................................................................ 118
Приложение 2. Методика оценки психологического климата в коллективе........................... 120
Приложение 3. Методика изучения психологического климата коллектива .......................... 121
3
Приложение 4. Методика определения ценностно-ориентационного
единства (ЦОЕ) коллектива .......................................................................................................... 123
Приложение 5. Приемы ведения разговора................................................................................. 125
Глава 5. Технология профилактики синдрома эмоционального выгорания .................. 128
Приложения к главе 5. Тестовые методики оценки эмоционального выгорания ................... 137
Литература .................................................................................................................................... 150
4
Введение
Наиболее распространенным видом социальных систем, которые формируются и
сознательно создаются людьми в процессе своей жизнедеятельности, являются хозяйственные
и общественные организации.
Организация (с латинского – сообщаю стройный вид, устраиваю) – это разновидность
социальных систем, объединение людей, совместно реализующих некоторую общую цель и
действующих на основе определенных принципов и правил. Организации - это
государственные учреждения, фирмы, общественные организации. Организация это элемент
общественной системы, самая распространенная форма человеческой общности, первичная
ячейка социума. Она не может существовать без общества и общество не может существовать
без организаций, которые оно создает ради своего существования. Но, являясь
самостоятельной подсистемой общества, организация имеет свои характеристики, интересы,
ценности, предлагает обществу продукты своей деятельности, свои услуги и предъявляет
обществу определенные требования.
Как известно, социальная работа достаточно новое направление практической
деятельности. В системе социальной защиты населения к середине 90-х годов в России
сложился такой вид организации, как социальная служба. В соответствии с ФЗ «Об основах
социального обслуживания населения в Российской Федерации» от 10 декабря 1995 года под
социальной службой понимают предприятия и учреждения независимо от форм
собственности, предоставляющие социальные услуги, а также граждан, занимающихся
предпринимательской деятельностью по социальному обслуживанию населения без
образования юридического лица. Создаются социальные службы следующих организационноправовых форм: государственные, коммерческие, смешанные, благотворительные,
религиозные и общественные.
В целом ими выполняются такие социальные услуги:
1. материальная помощь;
2. помощь на дому;
3. постоянное обслуживание в условиях стационара;
4. предоставление временного приюта;
5. организация дневного пребывания в учреждениях социального обслуживания;
6. консультативная помощь;
7. социальный патронаж семей, детей;
8. социальная реабилитация и адаптация и др.
В настоящее время существует следующие типы социальных служб:
центр социального обслуживания населения,
социально-реабилитационный центр для несовершеннолетних,
центр социальной помощи семье и детям,
дом-интернат для ветеранов,
центр реабилитации детей с ограниченными возможностями,
центр срочной социальной помощи,
реабилитационный центр для лиц без определенного места жительства,
социальный приют,
кризисный центр,
центр экстренной психологической помощи и др.
Итак, организация будет существовать, если люди будут взаимодействовать для
выполнения определенных действий, необходимых для достижения поставленной цели или
целей.
Ни одна организация не может существовать без взаимодействия с потребителями
услуг, поставщиками ресурсов, и другими элементами внешней окружающей среды.
Современные тенденции в теории управления подчеркивают важность человеческих
ресурсов, и большинство новых подходов основано на предоставлении работникам более
широких возможностей, чтобы побудить их учиться и вкладывать свои силы в общее дело,
поскольку все они трудятся вместе для достижения общей цели.
5
Таким образом, в настоящее время актуальным остается вопрос повышения
эффективности управления персоналом социальных учреждений.
Долгосрочная цель – повышение эффективности деятельности социальным
учреждениям.
Специфическая цель – разработка технологии эффективного управления персоналом
социального учреждения.
Задачи:
1. Разработать технологию подбора персонала.
2. Разработать технологию определения персональной компетенции персонала.
3. Разработать технологию управления мотивацией персонала.
4. Разработать технологию эффективного разрешения конфликтов.
5. Разработать технологию коммуникаций в социальной работе.
6. Разработать технологию профилактики синдрома эмоционального выгорания.
Содержание и организация деятельности
Содержание и организация деятельности будет осуществляться в три этапа:
1. Организационно-подготовительный этап - анализ литературы, обобщение
полученной информации и разработка технологии управления персоналом.
2. Этап практической реализации – апробирование технологии в 10 субъектов
Российской Федерации.
3. Аналитическая деятельность - оценка эффективности и подведение итогов работы
в форме отчета.
Ресурсы:
1. Внедрение технологии обеспечивается специалистам, имеющим специальную
профессиональную подготовку – психологи, специалисты по социальной работе,
менеджером по персоналу.
2. Материально- технические ресурсы: конференц-зал, тренинговый зал,
компьютерное оборудование для тестирования, комната психологической
разгрузки.
3. Информационные ресурсы – реклама, изготовление буклетов, памяток, брошюр.
Критерии эффективности:
1.
Накоплен и разработан обучающий материал по технологии управления
персоналом социальных учреждений:
подбор персонала.
определения персональной компетенции персонала.
управления мотивацией персонала.
эффективное разрешение конфликтов.
эффективной коммуникаций в социальной работе.
профилактика синдрома эмоционального выгорания.
2.
Индивидуальная и групповая работа с руководителями социальных учреждений
по внедрению технологии управления персоналом из 10 субъектов Российской Федерации
(Псковская область, Новгородская область, Ленинградская область, Волгоградская область,
Калужская область, Мурманская область, Калининградская область, Ханты-Мансийский
автономный округ Тюменской области, Тверская область, Республика Карелия).
3.
Повышение компетентности руководителей социальных учреждений по
вопросам управления персоналом.
4.
Удовлетворенность
руководителей
социальных
учреждений
курсом
«Технология управления персоналом социальных учреждений» программы «Социальный
менеджмент».
6
Риски:
1.
Проблемы с финансированием (материально-техническое обеспечение).
2.
Организационные условия (отсутствие помещения).
3.
Кадры (компетентность, расширение функционала занятых в проекте
специалистов)
Глава 1. Технология подбора и определения персональной компетенции персонала
Профессионалы в организации - половина успеха любого дела. Ни энергия
руководителя, ни технологии, ни просто везение не могут заменить сплоченной
профессиональной команды.
Функция подбора персонала является основной на протяжении всего существования
организации независимо от сферы ее деятельности, корпоративной культуры, этапа развития.
И даже в периоды спада, кризиса, сокращений, как это ни парадоксально, задача все равно
остается одной из приоритетных. От того, насколько эффективно организация справляется с
привлечением людей, складывается представление о ее эффективности.
Профессиональные качества социального работника в полной мере проявляются в
процессе его общения с клиентами, членами коллектива учреждения, сотрудниками служб и
организаций, с которыми осуществляются рабочие контакты.
Во многих странах мира разработаны специальные этические правила того или иного
учреждения, регулирующие поведение специалиста не только на рабочем месте, но и вне его.
В мае 1994 г. Ассоциацией работников социальных служб принят профессиональноэтический
кодекс, который представляет собой важнейший документ нормативного
характера, включающий следующие важнейшие принципы деятельности социального
работника:
1. Компетентность в работе и постоянное повышение своей квалификации;
2. Моральная ответственность перед клиентом, интересы которого должны быть
приоритетными для социального работника;
3. Конфиденциальность, неразглашение информации, полученной в процессе
осуществления своей деятельности;
4. Создание условий для свободного, осознанного самостоятельного решения клиентом
своих проблем;
5. Моральная ответственность перед коллегами и сотрудничество с ними в интересах
клиентов;
6. Моральная ответственность перед обществом, направленная на повышение качества
жизни любого клиента вне зависимости от его образа жизни, политической, социальноэкономической, социально-психологической или сексуальной ориентации1.
Коэффициент полезного действия социального работника в немалой степени зависит
от особенностей его натуры.
Соблюдение социальным работником этических норм во многом определяется
особенностями его эмоциональной сферы. Как указывает Т.Д. Шевеленкова, к
эмоциональным особенностям, определяющим профессиональную пригодность социального
работника, относятся2:
яркость выражения эмоций, эмоциональная открытость и теплота, соотносимые обычно с
такой базовой личностной характеристикой, как «экстравертированность», то есть
направленностью психической деятельности вовне, на окружающий мир и других людей;
эмоциональная устойчивость, стабильность, являющаяся основой психической
саморегуляции и залогом устойчивости к стрессогенным факторам;
1 1
Содержание и организация деятельности территориальных центров социальной помощи семье и детям. – М.:
Институт социальной работы, 1997. – с. 26.
2
Там же, с. 27.
7
стенический характер эмоциональных переживаний, преобладание положительных
эмоций, ощущение эмоционального комфорта, в том числе и в ситуациях коммуникации,
межличностного и социального взаимодействия;
отсутствие тревожности как личностной черты;
толерантность как способность переносить фрустрацию (психологический стресс) без
деструктивных следствий для самого себя и клиента;
неагрессивное поведение в конфликтных ситуациях (поиск «конструктивного выхода из
ситуации конфликта)
Разумеется, данный перечень личностных особенностей социального работника не
является исчерпывающим3. Но в целом он дает представление о его психологическом
портрете. Конечно, соблюдение социальным работником этических норм во многом зависит
от желания, готовности работать в Центре, выполнять его Устав, решать стоящие перед ним
задачи, т.е. от мотивационной структуры личности. И это должны учитывать руководители
центров.
Современные исследователи выделяют несколько основных распространенных
психологических проблем в управлении персоналом:
1) Плохая дисциплина, нехватка у руководителя лидерских качеств и способов влияния
на людей;
2) Низкая эффективность труда из-за неудовлетворенности сотрудников трудом
(отсюда и текучесть кадров);
3) Плохой эмоциональный климат в коллективе, конфликты, стрессы;
4)
Низкая
эффективность
труда
из-за
недостаточной
обученности
и
замотивированности.
Причины этих проблем коренятся не только в тех негативных социокультурных
стереотипах, которые характерны для современного российского общества в целом, но и в
конкретных проявлениях этих социальных установок в сознании и поведении работников.
В связи со спецификой деятельности учреждений социального обслуживания
актуальным для руководителя остается вопросы, связанные с управлением персонала,
включая подбор персонала, определение персональной компетенции и мотивации персонала.
1.1. Технология подбора персонала
Шаг 1. Оценка потребностей в подборе персонала
1. Новая должность для организации.
Важно оценить, почему вакансия возникла и так ли она нужна. Конечно, данная
позиция могла быть предусмотрена в штатном расписании, и вот настал ее час, но мы говорим
именно о спонтанном появлении.
2. Дополнительная вакансия, связанная с увеличением объема работ.
3. Замена ушедшего сотрудника.
В данном случае главное - сроки выхода сотрудника на работу и передача дел.
4. Замена сотрудника, не соответствующего должности.
Обычно такая ситуация возникает в процессе аттестации сотрудника, когда выявляется
его несоответствие должности, не достигнуты запланированные и желательные результаты в
работе. Замена требуется и тогда, когда в организации происходят структурные изменения,
например слияние подразделений, или меняется технология работы.
Шаг 2. Приоритеты в подборе персонала
Прежде всего, необходимо проанализировать, что более важно для организации полное соответствие требованиям по вакансии или точное соблюдение сроков подбора.
3
Холостова Е.И. Профессиональный и духовно-нравственный портрет социального работника // Духовный
потенциал социального работника. – М., 1993. – С. 3-34
8
Наиболее простой способ - сыграть в игру "Срочно-важно», что означает представить, что
будет, если ... (этот сотрудник не выйдет на работу завтра, через неделю, через месяц ...). Если
организацию на неделю останется без уборщицы - картина понятная ... А без пятого
психолога - плохо, но не смертельно. Смертельно будет, если возьмем не того.
Шаг 3. Слагаемые успеха в подборе персонала
Есть несколько моментов, которые определяют успех в подборе персонала:
А) точный запрос:
Кто именно нужен организации?
Какую работу организация хотела бы поручить этому специалисту?
Эта работа временная или постоянная?
Каких результатов и через какое время учреждение от него ожидает?
Кто выполняет эту работу сейчас?
Что вас не устраивает в настоящем положении дел?
Когда специалист должен приступить к работе?
Есть ли для него оборудованное рабочее место?
Если нет, то в какой момент оно появиться и сколько будет стоить организации?
Б) необходимая информация, чтобы начать поиск кандидата:
Внутренняя
информация:
название
должности,
название
структурного
подразделения, в котором открылась вакансия, непосредственный руководитель.
Содержание должности: основной смысл работы, чем придется заниматься и за что
отвечать, какие результаты планируется получить от деятельности нового сотрудника, что он
привнесет в организацию.
Профессиональные навыки: чем он должен владеть для выполнения своей работы.
Условия работы: оплата труда, социальный пакет, режим работы, место работы,
командировки, требования к оборудованию рабочего места.
Внутренние условия: вновь открытая вакансия или замена ушедшего сотрудника,
причины поиска кандидата на эту должность, чем устраивал и не устраивал предыдущий
сотрудник, когда должен приступить к работе, как должно быть оборудовано рабочее место.
Анкета-заявка может быть построена по-разному, но непременно должна содержать
эти пункты. Один из эффективных способов в подборе персонала – это заполнение анкетызаявки (Приложение 1). Заполнение анкеты-заявки позволяет четко определиться в
необходимости данной вакансии.
Анкета-заявка должна быть утверждена уполномоченным лицом. Это может быть
директор, заместитель директора, специалист по кадрам и т. д. Почему это важно?
Во-первых, данная вакансия должна быть предусмотрена в штатном расписании, если
ее нет - необходимо утвердить изменения и согласовать с руководством.
Во-вторых, бывает так, что вы ищете специалиста, тратите свое время, а потом
выясняется, что все напрасно. Кто-то кого-то не так понял, забыл, передумал, изменились
планы. Но когда человек ставит свою подпись, он принимает более ответственное решение.
Это не значит, что он не может потом изменить его в силу разных причин. Но вы будете
чувствовать себя более уверенно в подборе специалиста и планировании бюджета.
Руководители структурных подразделений также будут более ответственно подходить
к открытию новых вакансий. То, что директор пообещал в коридоре (или они решили, что
пообещал), еще не означает утверждения на бумаге.
С большой осторожностью следует включать в анкету-заявку «рискованные пункты»:
пол, возраст, место жительства, семейное положение, личные качества. Они часто содержатся
в анкетах, но лишь ограничивают наши возможности в поиске персонала.
Почему?
Пол, возраст. Даже если это принципиально важно для каких-то позиций - вы это и
сами знаете, без анкеты. Вряд ли кто-то на позицию грузчика будет искать женщину, да и
вряд ли кто из слабого пола откликнется на эту вакансию. Указывая эти пункты в анкетезаявке, вы предлагаете специалистам идти по пути распространенных житейских стереотипов.
9
Семейное положение. Мы оказываемся в западне расхожих представлений о влиянии
семейного положения на работоспособность, самоотдачу, профессионализм сотрудника.
Например, женщина с тремя детьми не может занимать руководящую должность и добиться
успеха. Работу, связанную с частыми командировками, можно поручить только неженатому
молодому человеку, а женщин на такие позиции вообще не рассматривают. Список можно
продолжить.
Да, надо учитывать существенные требования должности: ненормированный рабочий
день, командировки и пр. Но мы оцениваем профессионализм, а возможность выполнять
обязанности обсуждаем вместе с кандидатом, а не отвергаем саму мысль о приеме его на
работу на уровне резюме - только потому, что он не соответствует нашим представлениям о
данной должности.
Место жительства. Иногда имеет существенное значение, особенно если мы считаем,
что одним из основных критериев выбора работы является близость к дому. Например,
вечерние дежурства и т. п. Иногородние граждане - зачастую отличные работники, но не всегда могут найти интересную и хорошо оплачиваемую работу рядом с домом. Возможно, им не
всегда удобно добираться, но если они подходят как профессионалы - дайте кандидатам
самим решить, смогут ли они вписаться в график работы. Трудовой кодекс не накладывает
ограничений на прием на работу иногородних при условии регистрации. Конечно, это не
относится к гражданам теперь уже зарубежных государств: Украины, Казахстана и других
республик, за исключением Беларуси, с ней есть особое межправительственное соглашение.
Гражданам других государств нужно получить разрешение Миграционного комитета.
Личные качества. Безусловно, очень важны и иногда играют решающую роль при
принятии решения о приеме на работу. Но, как правило, в анкете-заявке руководитель
указывает «общечеловеческие качества», которые ему симпатичны и которые хотелось бы
видеть в будущем сотруднике: честный, ответственный, инициативный. Но если первые два
важны для любой должности и, как говорится, при подборе кандидатов для нас с вами не
несут никакой «смысловой нагрузки», то инициативность можно трактовать по-разному: от
умения находить выход в безнадежной ситуации (а так ли часто они случаются в данном
учреждении, на данной должности?) до безукоризненного выполнения поручений
руководителя.
Шаг 4. Планирование мероприятий по подбору персонала
В каждой организации есть своя кадровая политика, в том числе и политика в области
подбора персонала. Поэтому необходимо придерживаться ее правил или эти правила
формулировать (здесь удачным является вариант составления положения о подборе
персонала, в котором представлен весь алгоритм поиска персонала. (Приложение 2).
Привлекаются ли сотрудники на основе открытого конкурсного отбора или по
рекомендациям, как привлекаются сотрудники на руководящие позиции, есть ли в
организации карьерный рост, как осуществляется подготовка кадрового резерва и на какие
позиции, кто пользуется преимуществом при найме, возможен ли прием на работу
родственников и т.п.
Шаг 5. Критерии отбора кандидатов
Для каждой вакансии нужно выделить критерии. Это делается на основе анкеты-заявки
и на основе опыта работы в организации.
Формальные критерии. К ним мы относим все, что возможно подтвердить
документально. Образование (например, высшее психологическое), стаж работы (два года в
качестве
руководителя),
сертификаты
(аттестат
профессионального
психолога,
сертифицированный специалист). Это принципиально важные критерии для данной
должности.
Профессиональные критерии. К ним мы относим профессиональные знания и
навыки, которые необходимы, чтобы успешно справляться с данной работой (а не вообще
10
работать в этой должности). Способы проверки? Профессиональные задания, анкетирование,
профессиональное тестирование, собеседование.
Личностные критерии. Важно выделить именно те качества, которые помогут
кандидату успешно справляться с должностными обязанностями, сделают его работу более
эффективной4. Личные качества связаны не только с должностью, но и с характером работы,
которая в разных учреждениях может различаться, а также с особенностью корпоративной
культуры организации.
Важно не только правильно выделить качества, но и суметь их проверить:
собеседование, наблюдение, тестирование.
Шаг 6. Оценка кандидатов
Мы выработали критерии, по которым будем оценивать кандидатов. Теперь важно
спланировать эту работу. Мы должны видеть картину в целом, понимать, сколько времени
уйдет на каждый этап, кому мы можем делегировать часть данной работы.
Алгоритм подбора на вакансию
Действия работодателя
Объявление о вакансии
Анализ резюме
Рассылка писем с отказами
Телефонное интервью
Проведение первичного собеседования
Отказ кандидатам, не прошедшим
первичное собеседование
Действия соискателя
Предоставление резюме
Назначение встречи/отказ от вакансии
Встреча с работодателем
Профессиональное (тестовое) задание
Оценка выполнения задания
Выполнение задания / отказ от выполнения
Собеседование с участием будущего
руководителя
Отказ кандидатам по личным качествам
Согласование сроков
Проверка рекомендаций
Финальные договоренности.
Согласование сроков выхода на работу
Предоставление
рекомендаций
/не
предоставление
6.1. Анализ резюме
Резюме - первое, пусть и заочное, знакомство с кандидатом. Но от него зависит не
только решение «да» или «нет», хотя часто оно принимается слишком поспешно (наличие
знакомых слов в названиях организаций, где работал кандидат, или при перечислении
обязанностей), но и подготовка вопросов для интервью, проверка гипотез, которые сложились
при чтении этой формальной бумаги.
Первое впечатление или «внешние данные» резюме
В отличие от первой встречи впечатление от резюме не бывает обманчивым.
Воспользовался ли кандидат шаблоном? Адаптировал ли его под «свой вариант» или оставил
4
Например, для дизайнера важна креативность и ответственность. С креативностью, уверены, никто спорить не будет. Но
почему ответственность, а не общительность, нацеленность на результат, доброжелательность и пр.? Не менее достойные
черты и качества. Дело в том, что для издания важно подготовить не только красивый макет, но и сдать его вовремя, до
закрытия номера, и самый гениальный макет после 17 часов просто никому не нужен. Для бухгалтера, возможно, будут
значимы внимательность и работоспособность при монотонной работе.
11
все как есть? Информация в резюме структурирована или оно написано вольным стилем
свободного художника?
Резюме «идеального» кандидата должно выглядеть, как предложение. Ничего лишнего,
вся указанная информация, каждая строчка должны нас убеждать, что это тот сотрудник,
которого мы искали. Трудно поверить и в то, что кандидат, написавший резюме от руки,
владеет компьютером как «уверенный пользователь».
Вся «лишняя» информация и лирические отступления (политические пристрастия,
родственные связи, философские размышления и др.), как правило, говорят о неуверенной
позиции кандидата как специалиста и его желании поразить, удивить. Но ... нужен ли нам
самобытный непрофессионал?
Название должности
Некоторые кандидаты, даже, несмотря на то, что в каждом шаблоне есть такой раздел,
умудряются его не заметить, предоставляя нам право выбирать, на какую позицию он сможет
подойти. Чаще всего такие резюме приходят от выпускников, людей, имеющих перерыв в
работе или не имеющих опыта работы.
Если вы пригласите его на собеседование, он будет стараться получить от вас ответ на
неразрешенный пока вопрос «кем быть». Возможно, впоследствии он сможет стать хорошим
работником, если у вас, конечно, найдется место для старательного непрофессионала. Но
пройдет немало времени, прежде чем он сможет работать самостоятельно и инициативно.
Образование
Всегда интересно узнать, как человек выбирал профессию. Шел по стопам родителей,
выбирал институт, где был наименьший конкурс, или, наоборот, поступал в престижный вуз.
Если не удалось пройти конкурс с первого раза, то повторял ли попытку? Или гибко подошел
к решению проблемы, не ломая копья о неприступную стену, и получил ту же профессию, но
в другом учебном заведении. А может, вообще после неудачи решил не рисковать и нашел
себя в чем-то другом.
Бывает, что жизнь складывается так, что людям приходится менять специальность.
Какой путь выбирает человек - краткосрочные курсы недалеко от дома или стремится
получить более качественное образование, скажем, идет на курсы, но при профильном
институте или получает второе высшее образование. На самом деле наличие «корочки» еще
ни о чем не говорит, важен сам подход. Выбор заштатных курсов может быть сам по себе не
так уж и плох, если человек предпочитает заниматься самообразованием или считает более
важным получить реальный опыт работы.
Обратите внимание, насколько перечисленные виды образования имеют отношение к
должности. Каким образом кандидат структурирует информацию: перечисляет все в
хронологическом порядке или группирует: высшее образование, тренинги, стажировки.
Отличники. Красный диплом. Золотая медаль. Особая каста, требующая особого
внимания. Всегда ли они - самые профессиональные работники? Но здесь речь не о тех, кто
просто обладают красным дипломом или золотой медалью, а о тех, которые выделяют это в
резюме. Да, все это дает дополнительные очки, но иногда за этим можно увидеть ущемленное
самолюбие - я же лучший, но почему же мне так трудно найти работу? Или желание поднять
планку в зарплате. Просто по факту наличия корочки другого цвета. И еще одно наблюдение.
Отличники не всегда самостоятельны в принятии решений. Им важно, чтобы был кто-то, кто
скажет, как надо, как правильно, кто похвалит и поставит законные пять баллов.
Еще один тип кандидатов - коллекционеры. В их резюме раздел «образование» по
объему занимает, чуть ли не больше места, чем опыт работы. Два высших образования, МВА,
Президентская программа. Все хорошо, но как-то уж слишком для одного человека и одного
резюме. Я не против обучения, но чему человек так и не может научиться? Ради каких знаний
получает одно образование за другим? Что вынес из каждого обучения? Как вырос
профессионально? Или им движет неуверенность в себе, в своем профессионализме и сбор
12
корочек - это только желание доказать работодателю свою компетентность? И что для
данного кандидата важнее: реальный результат работы или обладание дипломами и
сертификатами?
Опыт работы
Часто бывает важно понять, когда началась трудовая жизнь. Некоторые начинают
подрабатывать уже в институте, другие только после его окончания. Одни перебиваются
случайными заработками, другие пытаются найти что-то, непосредственно связанное с
будущей профессией.
Обратите внимание, как в резюме кандидат излагает круг обязанностей - сумбурно или
последовательно, что выдвигает на первый план, а о чем упоминает вскользь. Описание
работы может сказать о кандидате гораздо больше, чем, кажется на первый взгляд.
Следующий важный момент - причины смены работы. Человек уходит внезапно, не
подыскав себе другое место, и поэтому есть некоторые перерывы между работами. Или
предусмотрительно готовит свой переход. Что собой представляет каждая новая работа? Аналогична предыдущей или расширяет прежние обязанности?
Какой карьере отдается предпочтение - вертикальной, когда каждая новая должность ступенька вверх, или профессиональной, когда есть стремление стать специалистом высокого
класса? В последнем случае при смене работы выбираются новые области деятельности,
расширяется круг обязанностей.
У некоторых карьера развивается очень динамично, за 4-5 лет они достигают
руководящих постов, имеют широкий круг полномочий, отдельный кабинет и персональную
машину. Какая охота к перемене мест влечет их? И чего в конечном итоге они хотят
добиться?
Все эти вопросы надо прояснить на собеседовании, но возникают они при чтении
анкеты.
Личные качества
Большинство кандидатов полагают, что данный раздел - дань организации, да и
работодатели бегло его просматривают (если вообще обращают на него свое внимание).
Исполнительный, ответственный, коммуникабельный - стандартный набор человека.
Желающий быть как все. Такие обычно охотно следуют нормам и заведенным правилам.
Действительно исполнительны, и, как правило, не конфликтны. Но вряд ли среди них можно
обнаружить человека с творческим или просто самостоятельным мышлением. Обратите
внимание, имеют ли перечисленные кандидатом качества отношение к его профессии.
Например, для руководителя структурного подразделения важны аналитические
способности, умение работать с большими объемами информации, логика мышления,
способность к прогнозированию. Для специалиста по социальной работе - не только умение
общаться с людьми, но и настойчивость, умение добиваться результата. Не факт, что кандидат
действительно обладает всеми качествами - это еще требует проверки, но, по крайней мере, он
понимает, что ценно для его профессии.
Хобби
Если этот раздел фигурирует в резюме, то чаще встречается стандартное перечисление
увлечений - «джентльменский набор» современного человека: шейпинг, теннис, бассейн,
ночные клубы. Увидев его, можно смело утверждать, что автор стремится следовать моде и,
вероятно, жертвует собственными увлечениями ради приобщения к определенному кругу.
Многочисленные увлечения боевыми искусствами (каратэ, самбо, единоборство и пр.)
отнюдь не являются доказательством силы личности, скорее свидетельствуют о слабости и
желании решать спорные вопросы с позиции силы.
Увлечение футболом, хоккеем, волейболом говорит об умении работать в команде и,
возможно, о стремлении разделить ответственность с другими.
13
Рыбалка, фотография, коллекционирование позволяют сделать предположение о
склонности к уединению, умению терпеливо ждать, а также о выдержке в сложных ситуациях,
о стремлении думать, прежде чем принять решение.
Экстремальные виды спорта - альпинизм, парусный спорт, мотогонки - притягивают
стрессоустойчивых, склонных к рискованным ситуациям и достаточно самостоятельных
людей.
Важно не только хобби, но и то, как долго человек привержен своему увлечению, как
эти увлечения меняются на протяжении жизни, с чем это связано.
Резюме дает только первое, но иногда достаточно точное представление о кандидате,
по крайней мере, в том, стоит ли приглашать его для личного знакомства. Насколько
правильны выводы - покажет собеседование, но основные вопросы для него закладывает
резюме.
6.2. Телефонное интервью
Его цель - отсечь тех кандидатов, которые явно не подходят, т. е. не соответствуют
минимальным требованиям. Здесь не может идти речь о поле или возрасте (за исключением
каких-то особых случаев), а проверяется, например, знание программ, т. е. определенные
факты, которые потом потребуют дополнительной проверки.
Грамотно проведенное телефонное интервью позволяет сэкономить время на личных
встречах с кандидатами, которые заведомо не подходят под требования должности. Также в
телефонном интервью можно обсудить ожидания по заработной плате: важно понять, в каком
диапазоне кандидат рассматривает предложения, если они сильно отличаются от вашего, тоже
нет смысла встречаться - специалист устроит вас, но его не устроит ваше предложение.
Если вы сильно загружены, то можно поручить секретарю учреждения провести эту
часть работы. Для этого необходимо разработать бланк и дать четкие инструкции.
6.3. Профессиональная оценка
Как мы уже говорили, профессиональные знания и навыки определены в анкете-заявке,
и дальше надо решить, каким образом мы будем их проверять. Наша задача - отсечь
непрофессионалов, а выбирать из лучших.
У многих возникает вполне резонный вопрос (кстати, у руководителей в меньшей
степени, видимо, потому, что они находятся в сходной с нами ситуации): а можно ли определить, насколько профессионален человек, если он сам имеет представление о данной
области в самых общих чертах?
Прежде чем браться за оценку профессиональных качеств кандидата, надо определить,
что вы будете оценивать, а затем уже решить, как именно оценивать. Что вы от него ожидаете
как от профессионала, какие обязанности он будет выполнять? Как можно проверить его
компетентность? Это может быть профессиональное интервью со специалистом учреждения,
это может быть пробное (тестовое) задание. Если вы решаете в пользу специалистов
учреждения, то этот сотрудник должен обладать не только необходимыми знаниями, но и
быть заинтересованным в привлечении нового специалиста.
Профессиональное задание, тест или интервью должны быть сфокусированы на
проверке необходимых знаний и навыков. Так, если вы ожидаете от секретаря планирования
вашего рабочего времени, предложите кандидату список дел и посмотрите, как он расставит
приоритеты, и чем будет руководствоваться.
В зависимости от профессиональных качеств, которые мы хотели бы оценить у
кандидата, надо выбирать и инструменты. Рассмотрим их подробнее.
Профессиональное задание
Предложение кандидату на должность выполнить работу в режиме реального времени.
Чтобы данный вид оценки был эффективным, надо грамотно составить задание и
психологически подготовить кандидата к такой процедуре. Задание составляется вместе с
руководителем подразделения (заказчиком) и дается всем кандидатам.
14
Грамотно составленное задание:
1) проверяет конкретные профессиональные знания и навыки;
2) занимает не более 10-30 минут;
3) не предполагает дальнейшего использования.
Необходимость психологической подготовки связана с тем, что кандидаты
предполагают - их работа может быть использована организацией в дальнейшем.
Кандидату надо сказать, что эту процедуру проходят все кандидаты на должность, и
объяснить, что таким образом организация хотела бы найти себе кандидата, максимально
соответствующего вакансии.
Примеры профессиональных заданий
Руководитель подразделения: «Напишите план на первый месяц работы. На первые три
месяца работы. Каких результатов вы планируете добиться?» (последовательность
мероприятий, полнота охвата, реалистичность, понимание целей, ориентированность на
результат).
Психолог: Составьте план коррекционной работы с агрессивным подростком.
Специалист по социальной работе: Составьте план работы с семьей, подписавшей договор
о сотрудничестве с учреждением.
Плюсы и минусы профессионального задания
Плюсы: дает возможность оценить реальный уровень навыков и умение их применять;
оценивает навыки и знания, важные для организации и данной должности.
Минусы: проверяет отдельные навыки, может не дать картины в целом.
Профессиональное тестирование
Проверяет профессиональные знания. Он может быть стандартным (типовым) или
специально разработанным для учреждения.
Типовые тесты можно найти в Интернете, часто их используют кадровые агентства для
профессиональной оценки кандидатов.
Сейчас для многих профессий разработаны профессиональные тесты и
профессиональная сертификация.
Плюсы и минусы тестирования
Плюсы: быстрая оценка профессиональных знаний; единый формат сравнения результатов
разных кандидатов.
Минусы: оцениваются знания, но не умение их использовать; ограниченная сфера
использования; типовые тесты не учитывают специфики организации.
6.3. Собеседование
Собеседование по своему жанру менее всего напоминает экзамен, где на каждый
вопрос есть заранее известный ответ, но вопреки всему именно этот стиль мы выбираем при
встрече. А профессиональное проведение собеседования заключается в очень простых и
человеческих вещах: умение быть интересным собеседником, заинтересованным и
внимательным.
Подготовка к собеседованию
Как нам кажется, беда многих в том, что мы либо совсем не готовимся к
собеседованию: «Ну неужели я не найду, о чем спросить, либо готовимся слишком
тщательно, при этом формулируем не только вопросы, но и варианты желательных ответов.
Прежде чем проводить собеседование, попробуйте создать для себя образ человека,
который может быть успешен на этой должности. Задача - не просто поговорить с кандидатом
и провести время, а сделать выводы. Если вы хотите понять, насколько потенциальный сотрудник ответственен, активен, работоспособный, насколько он склонен к самостоятельности,
15
обладает ли организаторскими качествами и пр., составьте список этих качеств (в скобках
надо заметить, что они должны быть необходимы для данной должности).
Теперь надо продумать вопросы, которые могли бы дать представление о том,
насколько тот или иной кандидат приближается к нашему идеалу.
Чтобы на собеседовании «быть в фокусе», составьте краткую анкету и после
собеседования заполняйте ее на каждого кандидата. Она вам поможет сравнивать разных
кандидатов, даже если собеседования были отдалены по времени или было очень много
интервью с кандидатами на разные позиции. Она также облегчит жизнь, если потребуется
сделать письменные заключения на кандидатов (Приложение 3).
Примерный круг вопросов
Какие именно личные качества способствуют успеху на той или иной должности? Как
же все-таки понять, есть ли такие качества у потенциального кандидата и насколько они
выражены?
Попробуем разложить типичные качества кандидатов на составляющие и обозначим
вопросы, которые могли бы пролить свет на их присутствие.
Ответственность:
- умение брать на себя ответственность, как за удачи, так и за поражения;
- отношение к помощи.
Примерные вопросы. Каков был основной результат вашей работы? Как результат вашей
работы влиял на работу других сотрудников? Работу организации?
Целеустремленность:
- способность преодолевать препятствия;
- тактика поведения при возникновении препятствий;
- настойчивость в достижении целей (может ли переносить длительный период неудач).
Примерные вопросы. Какие основные достижения вы могли бы назвать? Что не получилось
из того, что хотелось бы сделать? Почему? От чего или от кого это зависело? Что вы делали,
чтобы добиться результата? Как бы вы сейчас поступили в той ситуации?
Предприимчивость.
Способность и желание действовать даже в неблагоприятных обстоятельствах, умение
находить выход из трудных ситуаций.
Примерные вопросы. С какими трудностями вы столкнулись на работе? Когда вы только
начали работать, с чем вам пришлось столкнуться? Что вы предприняли? А если бы это не
сработало, то, как бы вы поступили? Вам удается выворачиваться из трудных ситуаций?
Могли бы вы привести пример? Когда вы заработали первые деньги? Как? А как нашли
первую работу? Были ли другие варианты?
Самостоятельность.
Примерные вопросы. Когда вы стали жить отдельно от родителей? Снимали ли вы квартиру,
будучи студентом? Кто за нее платил? Когда вы заработали свои первые деньги? Вы помните,
как вы их потратили?
Стрессоустойчивость.
Способность принимать решения в стрессовых ситуациях (дефицита времени,
неопределенности, давления).
Примерные вопросы. При каких условиях, обстоятельствах ваша работа более эффективна?
Что компания может сделать, чтобы ваша работа была более результативной? При каких
условиях, обстоятельствах вы уйдете с работы?
16
Отношения с другими людьми:
- проницательность;
- гибкость;
- тактика поведения в конфликте;
- коммуникативные навыки;
- независимость.
Примерные вопросы. Какие качества вы цените в людях? Поддерживаете ли вы отношения с
бывшими коллегами? Кем стали ваши одноклассники, с которыми вы дружили? Были ли у вас
разногласия с руководством? По каким вопросам? Что вы предпринимали? Была ли ситуация,
когда ваш руководитель (коллега) был не прав, допустил ошибку? Можете описать такую
ситуацию? Что вы сделали?
Организаторские способности:
- делегирование полномочий;
- распределение информации;
- выделение точек контроля;
- настойчивость.
Примерные вопросы. Кто работает в вашем подразделении? Как вы распределили
обязанности? Каким образом вы контролируете работу? Если вас нет на месте, по каким
вопросам вам чаще всего звонят подчиненные? Перечислите критерии, по которым вы
оцениваете работу своих сотрудников. За что вы платите премии? Применяете ли штрафы? За
что?
Планирование:
- тактическое/стратегические;
- способность видеть несколько вариантов решения;
- возможность параллельно заниматься несколькими делам.
Примерные вопросы. Могли бы вы описать свой рабочий день? Кто составляет для вас
планы? Что вы обычно делаете в начале рабочего дня? Как вы планируете свою работу? На
какой срок? Какой процент задач вам удается выполнять? Какие цели вы поставили перед
собой год назад? Что удалось реализовать? Почему вы поставили именно эти цели? Кем вы
хотели стать? Какой вы видите свою работу через три года? Почему вы не можете заниматься
этим сейчас? Что позволит вам достигнуть этих целей через три года?
Лидерство:
- стиль лидерства;
- отношение к конкуренции;
- взаимодействие с подчиненными;
- взаимодействие с руководством.
Примерные вопросы. В каком возрасте вы почувствовали, что можете влиять на других
людей? Были ли вы старостой класса, руководителем кружка, капитаном команды? Как Вы
думаете, за что вас ценят подчиненные? Если бы ваших подчиненных попросили перечислить
ваши недостатки, какие качества были бы в тройке лидеров? В чем ваш предшественник был
лучше вас? Какой человек был бы лучшим преемником на вашей должности? Какие качества
вы цените в вашем руководителе? У кого вы никогда бы не смогли работать в подчинении? За
что вы могли бы уволить сотрудника?
О чем может спросить кандидат?
Собеседование - это диалог, хотя ведущая роль принадлежит вам и основные вопросы
- с вашей стороны. Но у вашего кандидата тоже должна быть возможность задать
интересующие его вопросы.
Да и сами вопросы могут помочь пролить свет на истинные интересы кандидата. Одни
спрашивают об оборудовании рабочего места, возможностях компьютера, доступе в
Интернет, наличии столовой. Для других более важны возможности роста, обучения,
17
возможности принимать решения. И даже нельзя сказать, что первое плохо, а второе хорошо,
все важно, просто вопрос приоритетов.
Вопросы, к которым надо быть готовым.
Как будет меняться зарплата? От чего это зависит? Можете ли вы рассказать, как менялась
зарплата у сотрудников за последний год? Есть ли индексация заработной платы? Можно ли
сделать карьеру? Почему ушел предшественник?
Вопросы кандидата - всегда здорово. Теперь важно, опираясь на круг интересов кандидата,
представить организацию в выигрышном свете - или придется проститься с ним «у порога»,
поскольку вы не в состоянии соответствовать его ожиданиям.
Рассказ об организации.
Информация об организации может быть краткой или подробной, это зависит от позиции, на
которую претендует кандидат, и степени вашей заинтересованности в нем. В начале разговора
можно дать кандидату общее представление об организации, более подробным рассказом об
организации (если это необходимо) лучше завершить беседу:
услуги, оказываемые организацией;
история организации;
ценности организации;
возможности обучения;
примеры карьерного роста сотрудников;
корпоративные мероприятия;
социальные программы.
Желательно, чтобы рассказ был живой иллюстрацией, с реальными примерами, случаями из
жизни (Приложение 4).
6.4. «Трудные кандидаты»
Проводя собеседование, помните, что бывают и «трудные кандидаты». Выделяют
следующие типы:
Болтливый - говорит легко и много, наш вопрос - лишь повод погрузиться в
свободное течение речи, которое мало может быть связано с тем, о чем спросили. Задача остановить этот поток. Многословие вовсе не означает, что перед нами плохой специалист просто у некоторых так может выражаться волнение. И если работа не связана с нервными
нагрузками из-за частого общения с большим количеством незнакомых людей, то такого
кандидата можно рассматривать как потенциально пригодного к работе сотрудника.
Начните с вопросов, на которые кандидат вынужден отвечать «да» или «нет».
«Правильно ли я поняла?», «В нескольких словах сформулируйте, опишите ... »
Молчаливый - говорит мало и неохотно, каждое слово - на вес золота. Каковы
причины - можно только гадать, да и не наша с вами это задача. Придется подождать, пока
человек привыкнет к ситуации, возможно, он нечасто проходит собеседования, а может,
вообще первый опыт. Наша задача - сделать эту ситуацию максимально комфортной, найти
тему, которая будет интересна и «безопасна», - лучше всего о погоде, в смысле безопасности,
но, правда, мало кто умеет поддерживать беседу на метеорологические темы. Так что лучше
постараться найти что-то действительно важное для собеседника и не чуждое вам - это может
быть и учеба в институте, и первое путешествие, хобби, если о нем сказано в резюме. В
общем, потратьте первые десять-пятнадцать минут на разговор «ни о чем», хотя он тоже
может многое сказать о собеседнике.
Начните с приятного: успехов, побед. Задавайте открытые вопросы: «Расскажите о …»,
«Опишите... », «Если бы вам пришлось заняться ... то, как бы это выглядело ... ».
18
Профессиональный джобсикер - это профессионал в поисках работы. Одни получают
свою дозу адреналина, прыгая с парашютом, другие - катаясь на роликовых коньках или
соревнуясь в скорости по встречной полосе, третьи повышают свой тонус на встречах с
работодателем. Одни коллекционируют медали в победе над противоположным полом,
другие - над работодателями. Да, каждый выбирает свой вид спорта, не имеем ничего против,
но важно вовремя понять, кто сидит напротив.
Производят прекрасное впечатление, и через десять минут беседы становится ясно, что
именно этого человека ты искал для компании последние (дни, недели, месяцы) и наконец,
удача улыбнулась тебе. Можно, конечно, позволить потокам тепла и счастья растекаться
внутри, но лучше поставить временную плотину и оценить на предмет принадлежности к
указанному типу, чтобы не было мучительно больно в кабинете у генерального, когда
выяснится, что, собственно, все это, просто так ... чистое искусство.
Несколько вопросов, которые не гарантируют, но могут помочь.
1. Знают ли на работе, что он ищет новое место?
2. Как отнесутся, что предпримут, когда поймут, кого теряют?
3. Когда готов приступить к обязанностям? С чего начнет?
4. Что можно изменить на настоящем месте работы, чтобы не хотелось ее менять?
5. Что ожидается от нового места?
6. Почему именно наша организация сможет оправдать эти ожидания?
7.
Зануда - любой ваш вопрос, начиная с того, как он добрался, и, заканчивая описанием
должностных обязанностей, сопровождается пространным ответом, со всеми подробностями,
перипетиями, уточнениями. Скрупулезность и точность в описании. Может, и не самые
плохие качества, но вопросов много, а время ограничено, поэтому старайтесь строить беседу
так:
1) назовите приоритеты;
2) перечислите пять критериев, по которым ...
3) назовите самую главную причину, которая ...
6.5. Невербальный язык.
Язык тела - одна из самых модных сегодня тем. Кажется, что если знаешь, как
правильно сложить ноги, держать руки и стрелять глазами, успех гарантирован. Увы, для
многих новые знания оказываются непомерным грузом, и вместо того чтобы на
собеседовании просто вести диалог, они все время следят за собственными жестами и телодвижениями собеседника, часто теряя нить разговора.
Число жестов огромно, одни из них мы совершаем сознательно, другие - почти
умышленно, но большинство - бессознательно.
Есть несколько жестов, о которых стоит знать, проводя собеседование:
Жесты открытости. Держитесь естественно - старайтесь не скрещивать руки и ноги,
сцеплять пальцы в замок, не вцепляйтесь в свою сумку и не застегивайте пиджак на все
пуговицы. Пусть ваши ладони будут открыты, улыбка - искренней.
Жесты правдивости. Не закрывайте во время разговора рот рукой.
Жест интереса. Склоненная набок голова, корпус тела немного наклонен вперед к
собеседнику.
Жест скуки: голова лежит на ладони, глаза немного прикрыты.
Жест нетерпения: прикосновение к часам, манжету, запонкам.
Жест размышления: манипуляции с очками, поглаживание подбородка, бровей.
Жест несогласия: отклонение назад, собирание ворсинок с одежды.
Но стоит еще раз напомнить, что во многом успех зависит от вашей уверенности в
собственных силах, заинтересованности и компетентности.
19
6.6. Психологическое тестирование
Наши впечатления соотносятся с действительностью примерно так же, как картины
импрессионистов с реальным пейзажем. Впечатление есть, но детали расплываются. Видимо,
желание дойти до самой сути заставляет руководителей прибегать к тестированию.
Возможности огромные - компьютерные версии всех наиболее известных тестов с
интерпретацией доступны и позволяют если не заглянуть в глубину человеческой сути, то в
полной мере приобщиться к «потаенному» и насладиться процессом. Пропустил человека
через компьютер и вроде бы близко познакомился. Есть ощущение надежности (но только
ощущение) и достоверности (на самом деле - безответственности: это не мои выводы, это
тест).
В
психологии
действительно
разработаны
тесты,
которые
охватывают
интеллектуальную и мотивационную сфера, волевые и личностные качества, но пользоваться
ими должен профессионал. Использование тестов требует профессионализма: и в выборе
батареи тестов, и в их интерпретации. В противном случае - это так же достоверно, как
астрологический прогноз и гадание на картах.
Результаты тестов дают представление о состоянии человека в данный момент, и
многие результаты могут меняться с течением времени, не говоря уже о вольной или
невольной «подтасовке». Как говорят психологи, только высокий интеллект нельзя
симулировать.
Достоверность тестирования при качественной подготовке и анализе составляет 7080%. Это очень хороший результат. Тестирование одного человека в среднем занимает 2-4
часа и около часа-двух уходит на интерпретацию результатов и написание отчета.
Поэтому, прежде чем вы решите пользоваться этой методикой, оцените следующее.
Тесты на интеллект предназначены для выявления умственного развития и
образования кандидата. Могут оценивать как общий уровень интеллекта, так и отдельные его
стороны. Например, для людей, постоянно взаимодействующих с другими людьми, важен не
просто нормальный интеллектуальный уровень, но и развитый вербальный интеллект (т. е.
умение владеть родным языком, хорошо понимать оттенки речи, смысл высказываний, уметь
грамотно и логично излагать мысли). Для директора - развитое аналитическое мышление
(умение анализировать и систематизировать большие объемы информации, видеть причинноследственные связи). Существуют также отдельные тесты на внимание и память. С их
помощью оценивают способность к длительной монотонной работе, умение ориентироваться
в большом объеме информации, переключаться с одного вида деятельности на другой.
Примеры тестов на интеллект: тест Айзенка, КОТ (краткий ориентировочный тест),
корректурные пробы.
Личностные тесты определяют особенности личности человека, как в целом, так и его
отдельных сторон: темперамент, готовность к риску, самооценку, умение принимать решения,
самоконтроль и др. Некоторые тесты предназначены для выявления патологий личности и
личностного развития, например, широко используемый в российской практике MMPI.
Вопросы этого теста затрагивают темы образования, семьи, здоровья, сексуальную сферу,
политические и религиозные взгляды. На основании ответов выделяются шкалы: депрессии,
истерии, паранойи, маниакальных состояний и др. Данный тест выявляет патологии личности
и может быть использован при профотборе для тех специальностей, где успешность зависит
от психического состояния.
Пример: 16 факторный опросник Кеттелла. Данный тест предназначен для оценки
интеллектуальной, эмоционально-волевой и коммуникативной сфер человека. На основании
16 факторов строится профиль личности.
Помимо опросников существуют еще проективные тесты. Человеку предлагается
что-либо нарисовать по заданию или описать картинку. Эти тесты позволяют более глубоко
понять личностные особенности человека, но требуют высокой квалификации от психолога
20
6.7. Проверка рекомендаций
Правила проверки
Рекомендации запрашиваются:
с предыдущих мест работы;
с согласия кандидата;
у непосредственного руководителя или в отделе кадров.
Что можно проверить?
Достоверность информации, представленной кандидатом. Название должности, круг
обязанностей, основные результаты (достижения) работы.
Как относиться к негативной информации? Осторожно. Это может быть сведением
счетов с человеком, нежеланием терять сотрудника, личным конфликтом. Можно задать вопрос кандидату: «Как вас охарактеризуют на предыдущем месте работы?» - и сравнить
«точность попадания».
Что можно спросить у рекомендателя?
1. Работал ли такой сотрудник в компании?
2. Когда?
3. Какую должность занимал?
4. Какой круг вопросов решал?
5. Какие были достижения?
6. Проходил ли обучение в организации? Какое?
7. Что послужило причиной ухода?
8. Есть ли основания отказать в приеме на работу этому кандидату. Какие?
Шаг 7. Адаптация нового сотрудника в организации
Восемьдесят процентов новых сотрудников, которые увольняются из организации по
собственному желанию, принимают это решение в первый день работы, остальные - в первую
неделю (мы не говорим о первом дне зарплаты). И не важно, сколько времени они проработали потом - месяц или полгода. Важно, что решение было принято, и человек рассматривал
работу как временную и подыскивал себе более подходящий вариант. А сотрудник с мыслями
на стороне - плохой работник. Так что у организации фактически есть только одна неделя,
чтобы произвести «первое» впечатление.
Проводить или не проводить адаптацию - вопрос отнюдь не риторический. Каждая
организация решает его самостоятельно. Многие руководители просто не задумываются об
этом периоде жизни человека в организации - вышел на работу, и хорошо, приступай. Такой
подход встречается, как правило, тогда, когда на рынке полно подобных специалистов - не
подойдет этот, найдем другого. Есть и вполне сознательный отказ от адаптации - политика
прыжка в воду: выплывет - не выплывет. Утонувшие не прошли естественный отбор и
соответственно лишаются права на работу. В некоторых организациях это выглядит
достаточно жестко: приходит новый сотрудник, сам ищет нужные кабинеты, сам приходит
оформляться, ищет себе рабочее место, договаривается о компьютере и т. д. Как все
происходит дальше - не знаем, и какой процент по статистике выживает - не знаем тоже.
Бережное отношение к новому сотруднику имеет глубокие корни. Плохо
адаптированный сотрудник - это финансовые потери организации. Это значит, что он
допускает ошибки и неточности, следовательно, должен быть кто-то, кто тратит свое рабочее
время на объяснения и проверки. А если новый сотрудник уходит, то работа по подбору со
всеми ее затратами - временными и финансовыми - начинается сначала.
Первое впечатление
Важно, чтобы человек вышел и увидел уже подготовленное рабочее место. Чтобы не
возникала перед глазами картина «Не ждали». В первый рабочий день нового сотрудника
обязательно встречает специалист отдела кадров, или руководитель структурного
подразделения, проводит по учреждению, знакомит с сотрудниками, представляет, и это
представление должно быть взаимным. Рассказывает, чем будет заниматься новый человек, и
21
с какими вопросами он может обращаться к своему специалист отдела кадров, или
руководитель структурного подразделения. Нам кажется важным, чтобы это представление
было не только профессиональным, но и немного личным. Если представляющий хорошо
знает сотрудников, всегда можно найти какие-то общие точки: кто-то из одного города, кто-то
заканчивал один и тот же институт, у кого-то одни и те же увлечения. Нелишне показать, где
в организации находятся туалет, столовая, и объяснить, в какое время и где можно пообедать.
Желательно, чтобы в первый день работы за обедом новому сотруднику составил компанию
руководитель или коллега по отделу. Задача – «срежиссировать» этот процесс. Ничто так не
повергает человека в глубокую тоску, как еда в одиночестве ...
В первый день выхода на работу непосредственный руководитель нового сотрудника
должен быть на месте. А если он в командировке и нет сотрудника, который реально мог бы
его заменить, - лучше дождаться возвращения, особенно если речь идет о двух-трех днях. Или
заранее подготовить программу работы, вместе с руководителем решить, как будет проходить
рабочий день нового сотрудника в его отсутствие.
«Руководство для новичка» (Приложение 4)
Это брошюра (или буклет) для новых сотрудников - свод писаных и неписаных правил
в нем подробно рассказывается о том, с чего начиналась организация, как она создавалась и
ради чего. Какие существуют правила внутри неё, как сотрудники обращаются другу к другу,
какой стиль одежды принят в учреждении, как проводится обучение, что делать, если заболел,
или опаздываешь на работу. Например, в организации нельзя опаздывать, жевать в кабинете
жевательную резинку и проявлять социальный инфантилизм.
Руководство создается специалистом по кадрам, и в нем должно быть все, что должны
знать все сотрудники - от руководителей до рядовых исполнителей. Стиль изложения зависит
от корпоративной культуры - это может быть иллюстрированное издание с фотографиями и
шаржами, высказываниями сотрудников и клиентов, интервью с «долгожителями»
организации. Или наоборот, издание строгое и выдержанное, как хорошее вино, без
вольностей и глупостей, как и положено крупной солидной организации.
Первичное обучение
Помимо эмоциональной включенности в работу важно, чтобы новый сотрудник в
короткое время освоил специфику работы учреждения, разобрался в правилах
взаимодействий, освоил программы и т. д.
Обучение может быть построено по-разному в зависимости от количества вновь
принимаемых сотрудников, должностей, возможностей учреждения.
Как проводить адаптацию руководителя структурного подразделения, заместителя
директора?
Это задача первого лица учреждения. Представление высокопоставленного сотрудника
происходит на планерке (совещании), где рассказывается о задачах, которые перед ним стоят,
и полномочиях, которыми он обладает. Как правило, новому сотруднику дают возможность
рассказать о себе и о предыдущем месте работы. Далее директор знакомит его со всеми
руководителями структурных подразделений, проводит экскурсию по учреждению, проводит
локальные совещания, помогающие новому руководителю лучше узнать людей и понять
особенности работы. Иногда для таких руководителей проводят стажировку.
Для облегчения процесса адаптации в организации используются специальные
программы, ориентированные на подготовку резерва - самых перспективных в карьерном отношении специалистов, проводятся специализированные управленческие тренинги, а также
разрабатывается комплекс коррекционно-развивающих мероприятий, направленных на
снижение напряженности и быстрое включение в организационную систему. Весьма
эффективны в таких ситуациях и тренинга на командообразование они помогают более
быстрому взаимному приспособлению нового начальника и имеющегося коллектива. Одновременно решаются и проблемы большего сплочения коллектива подразделения и
повышения эффективности его работы.
22
Шаг 8. Профессиональная пригодность и компетентность
Профессиональная пригодность определяется совокупностью индивидуальных
особенностей человека, влияющих на успешность освоения какой-либо трудовой
деятельности и эффективность ее выполнения. Соответственно, профессиональная
пригодность изучается психологом еще до приема человека на работу в организацию. Однако
степень профессиональной пригодности может определяться и в случае, когда человек уже
является сотрудником предприятия. Речь идет о формировании кадрового резерва.
8.1.Кадровый резерв
Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих
способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым
должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору, прошедших систематическую
целевую квалификационную подготовку.
Принципы формирования кадрового резерва
Формирование кадрового резерва основывается на следующих принципах:
актуальность резерва - потребность в замещении должностей должна быть реальной;
соответствие кандидата должности и типу резерва - требования к квалификации кандидата
при работе в определенной должности;
перспективность кандидата - ориентация на профессиональный рост, требования к
образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом,
состояние здоровья. Формирование и составление списка резерва включает формирование
списка кандидатов в резерв и создание резерва на конкретные должности.
В процессе формирования резерва следует определить:
1) кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;
2) кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение;
3) какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных
особенностей и перспективы использования на руководящей должности.
Методы формирования списка кадрового резерва
Для формирования списка резерва используются следующие методы:
анализ документальных данных - отчетов, автобиографий, характеристик, результатов
аттестации работников и других документов;
интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без
определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей,
мотивов поведения и т. п.);
наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на работе, в быту и т. д.);
оценка результатов трудовой деятельности - производительности труда, качества
выполняемой работы и т. п., показателей выполнения заданий руководимым
подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности
руководителя.
8.2. Фазы развития профессионала
Контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют
оказать ему необходимую помощь, быстрее исправить недостатки. Одновременно
проверяется правильность решения о назначении на должность. Профессиональная
компетентность определяется не столько карьерой человека, сколько его профессиональным
развитием.
Фазы профессионального развития
В соответствии с фазами развития профессионала различают:
оптант (фаза оптации). Человек озабочен вопросами выбора и вынужденной перемены
профессии и делает этот выбор. Точных хронологических границ здесь, как и в отношении
23
других фаз, быть не может, поскольку возрастные особенности задаются не только
физиологическими, но и многоаспектными условиями культуры;
адепт (фаза адепта). Это человек, уже вставший на путь приверженности профессии и
осваивающий ее. В зависимости от профессии это может быть и многолетний, и совсем
кратковременный процесс (например, простой инструктаж);
адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе). Как бы ни
был налажен процесс подготовки того или иного профессионала в учебном заведении, он
никогда не подходит «как ключ к замку» производственной работе;
интернал (фаза интернала). Опытный работник, который любит свое дело и может
вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с основными
профессиональными функциями, что признают товарищи по работе, по профессии;
мастер (продолжающаяся фаза мастерства). Работник может решать и простые, и самые
трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не всем коллегам по плечу;
авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется также с последующей).
Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его
пределами (в отрасли, в стране). В зависимости от принятых в данной профессии форм
аттестации работников он имеет те или иные высокие формальные показатели
квалификации;
наставник (фаза наставничества). Авторитетный мастер своего дела, в любой профессии
«обрастает» единомышленниками, учениками.
1.2. Технология определения профессиональной компетенции персонала
Шаг 1. Что такое компетенция персонала?
В первую очередь, следует определиться с термином «компетенция». В переводе с
латинского компетенция означает круг вопросов, в которых человек хорошо осведомлен,
обладает познаниями и опытом.
Компетентностью называют личностные характеристики, с помощью которых можно
выявить и предсказать эффективное или выдающееся исполнение конкретной работы в
конкретной организации.
При этом персональная компетенция – включает совокупность взаимосвязанных
качеств личности (знаний, умений, навыков, способов деятельности, способностей), имеющих
отношение к определенному кругу предметов и процессов, и необходимых для продуктивной
деятельности.
Следует отметить, что особенность сегодняшнего понимания термина «компетенция»5
состоит в том, что речь идет преимущественно о способностях, знаниях и умениях, не взятых
людей вообще, а сотрудников именно такой-то организации в такой-то отрасли отдельно, т.е.
можно говорить о персональной компетенции специалистов социальных учреждениях.
Шаг 2. Вид профессиональной компетентности
Сотрудник современного учреждения должен обладать пятью видами компетенций,
это:
специальная компетентность,
общая компетентность,
организаторская компетентность,
коммуникативная компетентность,
личностная компетентность (Шестопаль Е., 2007).
Специальная компетентность касается того направления деятельности, которым
занимается сотрудник. Т.е. владение собственно профессиональной деятельностью на
5
Шестопаль Е. Проблема компетентности персонала или какая обучающая программа нужна сотрудникам?// Управление
персоналом - № 2 (161) 2007 – С.13-23.
24
достаточно высоком уровне, способность проектировать свое дальнейшее профессиональное
развитие.
Общая компетентность связана с общим уровнем образования сотрудника, это знания
в сфере социальной работы, права, менеджмента, психологии – все, что необходимо для
работы, но не связано с непосредственной деятельностью его подразделения.
Организационная компетентность – это организаторские навыки, способности и
склонности, которые связаны не только с организацией конкретных мероприятий, но
включают в себя навыки управления информацией, временем, принятия решений,
нормирования, регламентирования и многие другие. Умение организовать рационально свой
труд без перегрузок времени и сил, осуществлять труд ненапряженно, без усталости и даже с
«освежающим» эффектом.
Именно оргкомпетентность, вместе с коммуникативной и специальной, в наибольшей
мере важны руководителю и позволяют управлять процессами в организации.
К коммуникативной компетентности относятся навыки общения с людьми и
группами, навыки урегулирования конфликтов, навыки управления групповыми процессами,
навыки получения и передачи обратной связи, навыки установления и развития контакта,
навыки ведения переговоров. Коммуникативная компетентность важна и для рядовых
сотрудников, особенно тех, кто работает с людьми, но руководить при низком уровне знаний
и умений в этой сфере практически невозможно. Включая владение совместной (групповой)
профессиональной деятельностью, сотрудничеством, а также принятыми в данной профессии
приемами профессионального общения; социальная ответственность за результаты своего
профессионального труда.
Под личностной компетентностью подразумевается личностная зрелость, понимание
человеком своей жизни и жизни вообще, понимание себя и других людей, умение уловить
нюансы человеческих отношений, понять глубинные мотивы поведения, способность брать на
себя ответственность за то, что происходит в жизни (достижения, неудачи и т.п.). А также,
владение приемами личностного самовыражения и саморазвития, средствами противостояния
профессиональным деформациям личности; приемами самореализации и развития
индивидуальности в рамках профессии, готовность к профессиональному росту.
По сути дела, все названные виды компетентности означают, зрелость человека в
профессиональной деятельности, в профессиональном общении, в становлении личности
профессионала, его индивидуальности (Макарова А.К., 2007).
2.1. Несколько слов об информационной компетенции
В последнее время ряд исследователей выделяют еще один вид компетентности
персонала – информационная компетенция (хотя она может быть одной из составляющих
организационной компетентности).
В настоящее время намного важнее уметь критически воспринимать средства
информации, находить нужную информацию, дифференцированно оценивать, делать выбор и
самостоятельно обрабатывать её.
Понятие информационной компетенции неотъемлемо связано с понятием
информационной культуры.
Согласно Британским стандартам компетентности руководителя управление
информацией (Manage Information) включает:
управление информацией в соответствии с целями деятельности;
организация совещаний;
руководство и участие в совещаниях;
сбор информации для принятия решений;
создание системы коммуникаций и управления информацией;
использование информации для принятия важных решений.
Информационная компетенция – это, прежде всего, опыт обращения с самой
информацией, а не с её средствами. Это способность отыскивать, преобразовывать и
передавать информацию; использовать современные телекоммуникационные технологии,
25
использовать информацию для принятия решений, определять степень точности и важности
информации.
Структура информационной компетентности
В структуре информационной компетентности персонала социальной организации следует
выделить такие компоненты, как:
владение информационными технологиями,
навыки управления информацией (способность извлекать и анализировать информацию из
различных источников, критическое отношение к информации, управление
информационными потоками, прием, переработка, выдача информации, преобразование
информации),
компьютерная грамотность;
знание массмедийныых и мультимедийных технологий, владение электронными и
Интернет-технологиями и др. (Приложение 5).
2.2. Эмоциональная компетентность
Взаимодействия людей – в организации, в коллективе, с клиентами – напрямую
сопровождаются какими-либо эмоциями. От того, насколько успешно руководитель или
специалист использует свои эмоции для блага дела, будет зависеть его результат (Хапов В,
2007). Эмоциональная компетентность является одной из разновидностью личностной
компетентности.
В эмоциональной компетентности можно условно выделить 4 базовых
составляющих:
способность воспринимать или чувствовать эмоции (как свои собственные, так и другого
человека);
способность направлять свои эмоции в помощь разуму;
способность понимать, что выражает та или иная эмоция;
способность управлять эмоциями.
Понимая причины возникновения собственной эмоции, руководитель (или специалист)
может ею руководить. И задача на первом этапе – научиться понимать свои эмоции, причины
их возникновения. Навык этот можно приобрести с помощью специальных учебных
программ.
Два основных момента – понимание своих и понимание чужих эмоций – являются
основой. Дальше надо лишь использовать их.
Эмоциональная компетентность дает, прежде всего, внутреннее спокойствие. И, как
следствие, энергия ума будет направлена не на разрешение внутренних конфликтов, а на
решение производственных задач. Понимание эмоций других людей позволит выстроить
правильные коммуникации и внутри организации, и с клиентами, особенно это важно для
учреждений социального обслуживания, специалисты которых в основном имеют дело с
«неблагополучными» клиентами.
Шаг 3. Четыре ступени компетентности персонала
Для удобства принятия решений в области управления персоналом можно
классифицировать людей по основным четырем типам производственных поведенческих
моделей («невидимки», «пограничники», «белые вороны», «спецназовцы») в соответствии с
их компетентностными характеристиками (Казарин М., 2008). Человек с определенным
уровнем компетентности, попадая в производственную среду, демонстрирует
соответствующую его уровню производственную поведенческую модель. Каждая
последующая, более высокая ступень компетентностного уровня предполагает освоение
новой модели производственного поведения. Следует учесть, что модель поведения
предыдущей ступени при этом не забывается, а становится резервной (компетентностный
опыт) и может в дальнейшем осознанно использоваться человеком в других
производственных условиях. Однако человек, имеющий опыт только первой ступени
компетентностного уровня, обладает лишь одной производственной поведенческой моделью.
26
При управлении компетентностным ростом персонала и формировании
соответствующих поведенческих моделей следует учесть, что человек не способен
«перепрыгнуть» вверх через ступень. Конечно, время прохождения через ступени
компетентностного роста у обучаемых людей можно значительно сократить, однако для
получения устойчивого эффекта у всего персонала организации потребуется терпение и
настойчивость.
Ступень
компетентностного
уровня
Компетентностная
модель поведения
Характеристики
поведения
Первая
«Невидимка»
Стремится ничем не выделяться, не попадаться
на
глаза
начальству
без
надобности,
соответствовать минимальным требованиям.
Старается точно и в срок выполнить небольшой
объем понятной работы. Ему нравится без
ошибок повторять одну и ту же операцию без
изменений, может годами трудиться на одном
месте. Для него важны стабильные условия
работы без авралов, понятная политика
руководства, небольшой объем работы, наличие
свободного времени и социальных гарантий.
Основной
недостаток
перекладывает
ответственность за результат работы на
начальника,
имеет
внутреннюю
психологическую установку «я - человек
«маленький», «начальнику виднее».
Вторая
«Пограничник»
Выражено стремление к саморазвитию. Время от
времени
переходит
границы
вмененных
обязанностей.
Проявляет
любопытство
к
новшествам и активно пропагандирует среди
коллег их внедрение, однако сам не способен
осуществлять
системное
управление
инновациями и людьми. Эрудирован, стремится
к получению качественного результата, когда
выполняемая работа содержит элемент новизны.
Как работник ценен в периоды открытия новых
направлений работы, привнесения улучшений.
Основной недостаток - низкая степень
надежности, может с рвением взяться за новое
дело, но, получив первые результаты, охладеть к
выполняемой работе, так как не может увидеть
перспектив развития.
Третья
«Белая ворона»
Специалист своего дела. Видит перспективы
развития
организации.
Имеет
авторские
уникальные методики, находится в постоянном
поиске
новых
возможностей
повышения
качества работы. Изобретателен, обладает
высокой степенью самомотивации, слывет
«трудоголиком», про него говорят: «Хлебом не
корми, дай заняться любимым делом». Обладает
высокой
степенью
ответственности
за
27
компетентностных
моделей
результаты работы. Может психологически
дистанцироваться от коллектива, если не
получает поддержки и признания. Основной
недостаток - как правило, является специалистом
в узкой сфере деятельности, его работа в
большей степени напоминает искусство мастера.
Не видит своего применения в других сферах
деятельности, обладает низкой степенью
профессиональной мобильности.
Четвёртая
«Спецназовец»
Умеет выявлять структуру любой деятельности и
оценивать результативность и эффективность
системы руководства. Целостно видит систему
взаимодействий организации с внешней средой.
Выявляет проблемные зоны в деятельности,
разрабатывает и реализует мероприятия по
улучшению. Прогнозирует сценарии развития,
устанавливает цели, оценивает риски и
потенциальные
возможности.
Умеет
формировать
сплоченную
команду
и
стратегическое партнерство для достижения
целей.
Демонстрирует
высокую
степень
результативности и эффективности. Может
применять наработанные навыки в разных
сферах деятельности. Основной недостаток недостаточно креативен.
Как видно из таблицы, чем в большей степени человек компетентен (способен
использовать полученные знания и навыки в трудовой деятельности), тем в большей степени
он самостоятелен в принятии решений и взятии на себя ответственности за результат своей
деятельности.
Следует обратить внимание, что при описании производственных моделей поведения
мы не рассмотрели варианты, когда люди вообще не имеют мотивации к труду и не хотят
работать. В этих случаях в силу вступают законы индивидуальной психологии - возможно,
человек болен или по какой-то причине саботирует решения руководства. Мы относим всю
возможную совокупность индивидуальных проявлений человека, избегающего трудовой
деятельности, к понятию «нулевой ступени» компетентностного уровня.
Любому руководителю, приступающему к формированию новой кадровой политики,
следует первоначально оценить, какой процент персонала организации в настоящее время
находится на нулевом уровне компетентностного роста, т.е. не проявляется ни в одной
производственной компетентностной модели.
К сожалению, диагностические тесты или собеседование с персоналом не позволяют
выявить уровень компетентности работника, так как человек может отвечать на вопросы,
преувеличивая или занижая свои реальные возможности. Необходимо проведение
специальных диагностических тренингов или семинаров, которые позволят выявить уровень
компетентности персонала и одновременно информировать персонал о требованиях
руководства к уровню компетентности всех категорий работников. Также необходимо
определить, какой процент персонала имеет нулевой уровень компетентности. Чем процент
«нулевых» в организации выше, тем серьезнее стоит проблема управления развитием
персонала.
28
Шаг 4. Определение профессиональной компетентности персонала
Определение профессиональной компетентности персонала входит в круг задач
психолога, осуществляющего текущую диагностику.
Данная работа не возможна без психологического анализа деятельности, цель которого
выявление
требований,
предъявляемых
профессиональной
деятельностью
к
психофизиологическим и личностным характеристикам человека, т. е. профессионально
важным качествам данной специальности.
Среди профессионально важных качеств специалистов, работающих в учреждениях
социального обслуживания можно выделить:
стремление к общению;
умение легко вступать в контакт с незнакомыми людьми;
устойчивой хорошее самочувствие при работе с людьми;
доброжелательность, отзывчивость;
выдержка, умение сдерживать эмоции;
способность анализировать поведение окружающих, понимать намерения и настроения
других людей, способность разбираться во взаимоотношениях других людей, умение
улаживать разногласия между ними, организовывать их взаимодействие;
умение слушать, учитывать мнение другого человека;
способность владеть речью, мимикой, жестами;
аккуратность, пунктуальность, собранность;
знание психологии людей.
4.1. Выявление и анализ профессионально важных качеств
Профессионально важными качествами специалиста в системе социального
обслуживания являются, прежде всего, личностные компоненты деятельности. То есть для
составления прогноза в этой системе необходимо оценить эмоционально-волевую сферу,
коммуникативные и организаторские способности.
В качестве методик для оценки уровня развития этих качеств могут быть использованы
различные тесты, например:
«Методика оценки коммуникативных и организаторских склонностей»:
«Многоуровневый личностный опросник «Адаптивность» (МЛО-АМ)2.
Данные, полученные в результате тестирования, должны быть уточнены психологом в
результате наблюдения и беседы после обработки результатов тестирования
Шаг 5. Повышение управляемости персонала
Многие руководители сегодня признают, что, к сожалению, традиционные методы
«кнута и пряника» сегодня перестали быть эффективными.
Любой руководитель заинтересован в повышении эффективности деятельности своего
учреждения за счет повышения управляемости персонала.
Способы повышения управляемости персоналом
Чтобы повысить управляемость персонала за короткий промежуток времени, можно
применить разовые, так называемые популярные, меры: премировать или поощрить каким-то
другим способом. К сожалению, разовые мероприятия не дают долгосрочного
положительного эффекта. Современные руководители приходят к пониманию того, что
воодушевление поощренных людей может способствовать лишь некоторому снижению
процента брака, но не является двигателем дальнейшего развития организации.
Чтобы работники захотели развивать организацию и сами стали активными
участниками этого процесса, их самих необходимо развивать. При этом деятельность по
развитию персонала должна носить системный характер.
Начать необходимо с проектирования и установления в организации процесса по
развитию персонала: осуществить диагностику и определить, насколько компетентность
персонала в настоящее время соответствует требованиям, и какой компетентностью он
29
должен обладать для достижения стратегических целей организации. Вслед за этим нужно
разработать перечень мероприятий, позволяющих персоналу получить необходимые знания и
навыки.
Руководитель должен разработать критерии оценки компетентности персонала и
осуществлять мониторинг состояния компетентности, чтобы своевременно реагировать на
возможные проблемы и осуществлять предупреждающие действия.
Шаг 6. Как руководитель учреждения может влиять на компетентность своих
сотрудников?
Практически на все виды компетенции можно влиять с помощью обучения персонала.
Но, исходя из выделенных компетенций, традиционного образования (высшего,
специализированного, профессионального…) недостаточно. Многие знают, что опыт влияет
на компетенцию сотрудника куда лучше, чем базовое образование.
Повышение специальной и общей компетенции необходимо постоянно, и это можно
делать, создавая условия для дополнительного образования, а также условия для передачи
опыта в учреждении.
Повышение коммуникативной и организационной компетенции возможно только в
процессе приобретения жизненного опыта или на специальных тренингах, которые, по сути,
являются синергией опыта и практических знаний.
6.1. Какие же обучающие программы нужны сотрудникам?
Выбор их достаточно широк – это различные тренинги, мастер-классы, семинары,
второе высшее, различные профессиональные программы и т.д. Каждая из них решает свои
задачи развития персонала или комплекс таких задач.
В последние время появилась новая форма обучения - модульные тренинги, которые в
наибольшей мере позволяют сформировать все виды компетентности персонала.
Специфика модульных программ в том, что открытые или корпоративные курсы
(тренинги) проводятся без отрыва от работы в вечернее время, 2-3 раза в неделю на
протяжении 2-3 месяцев по тематическим модулям, объединяющим ключевые компетенции.
В отличие от традиционных тренингов, основанных на глубоком погружении в какой-то
вопрос, модульные программы дают возможность участникам не только на протяжении
длительного времени отрабатывать практические навыки, но и формировать программу
собственного обучения в зависимости от тех задач, которое ставит перед ними руководство.
30
ПРИЛОЖЕНИЯ
к главе 1
31
Приложение 1
«УТВЕРЖДАЮ»
Директор ГУ СО «ОЦС»
_______________________
«___» ____________200_ г.
Анкета-заявка на подбор персонала
1.Подразделение: ________________________________________________________________
2.Руководитель: (Ф.И.О., должность) _______________________________________________
3. Название должности ___________________________________________________________
4. Основные обязанности _________________________________________________________
5. Должностная инструкция (наличие утвержденной должностной инструкции): __да; __ нет.
6. Ожидаемый результат работы ___________________________________________________
7. Необходимые знания, навыки, качества ___________________________________________
8. Желательный предыдущий опыт работ ___________________________________________
9. Заработная плата (включая заработную плату на испытательный срок)
_______________________________________________________________________________
10. Оборудованное рабочее место: ___ да; ___ нет.
11. Требование к оборудованию рабочего места ______________________________________
12. Когда должен приступить к работе ______________________________________________
13. График работы _______________________________________________________________
Дата выполнения заявки __________________________________
Руководитель структурного подразделения ____________________ / ___________
(дата приема, подпись)
Специалист по кадрам
___________________________________ / ____________
(дата приема, подпись)
32
Приложение 2
«УТВЕРЖДАЮ»
Директор ГУ СО «ОЦС»
_______________________
«___» ____________200_ г.
Положение о подборе персонала
1. Общие положения.
1.1.Подбор персонала учреждения осуществляется отделом кадров или специалистом
по кадрам.
1.2. Подбор персонала осуществляется на основании штатного расписания.
1.3.Потребность в изменении штатного расписания и ведении новых штатных единиц
определяется руководителем структурного подразделения совместно с директором.
1.4.Новые штатные единицы вводятся на основании приказа директора и с
согласования с территориальным управлением социального развития г. Пскова
1.5.Преимущественным правом на заполнение вакансий пользуются сотрудники
учреждения, если они отвечают требованиям, предъявляемым к кандидатам на вакансию.
1.6.Все кандидаты на вакансии проходят предварительное собеседование.
2. Процедура подбора персонала.
2.1.Подбор персонала производится на основании анкеты-заявки, поданной в отдел
кадров.
2.2.Отдел кадров (или специалист по кадрам) планирует мероприятия по привлечению
кандидатов на вакансию.
2.3.Отдел кадров (или специалист по кадрам) проводит предварительный отбор и
первичное собеседование с кандидатами.
2.4.Отдел кадров предоставляет руководителю структурного подразделения резюме
кандидата.
2.5. Специалист отдела кадров согласует дату и время проведения собеседования в
подразделении и сообщает их кандидату.
2.6. Собеседование в подразделении проводится не позднее трех рабочих дней с
момента представления резюме.
2.7. Специалист отдела кадров после проведенного собеседования в подразделении
получает информацию о соответствии кандидата вакансии, при необходимости уточнятся
анкета-заявка.
2.8. В случае отрицательного решения по результатам собеседования, специалист
отдела кадров сообщает кандидату об отклонении его кандидатуры.
2.9. Заявка на подбор специалиста считается выполненной после выхода сотрудника на
работу.
2.10.В случае если принимается решение о временной приостановке или снятии
вакансии, руководитель подразделения обязан в однодневный срок поставить в известность
специалиста по кадрам.
2.11. Проверка рекомендаций с предыдущего места работы осуществляется
специалистом отдела кадров после утверждения кандидатуры руководителем структурного
подразделения учреждения.
2.12. Специалист отдела кадров согласовывает с кандидатом дату выхода на работу.
2.13. На основании уточненной даты выхода специалист отдела кадров готовит
служебную записку администратору для оборудования рабочего места.
33
3. Этапы проведения собеседования.
3.1. Первый этап отбора кандидатов проводит специалист отдела кадров.
3.2. Кандидаты на должности специалистов и руководителей проходят собеседование с
начальником отдела кадров.
3.3. Второй этап собеседования проводит непосредственный руководитель.
3.4.Окончательное решение о приеме на работу на должности исполнителей и
специалистов принимается директором.
4. Процедура приема нового сотрудника.
4.1.За один день до официального выхода на работу новый сотрудник подходит в отдел
кадров для ознакомления со следующими нормативными документами:
1) Брошюра «Руководство для новичка»
2) Правила внутреннего распорядка
3) Положение об отделе
4) Устав учреждения
5) Должностная инструкция
6) Инструкция по технике безопасности
7) Коллективный договор
4.2. Для приема на работу сотрудник передает в отдел кадров следующие документы:
1) ксерокопию паспорта
2) ксерокопию свидетельства пенсионного страхования
3) ксерокопию военного билета
4) ксерокопию диплома об образовании
5) ксерокопию ИНН
6) трудовую книжку.
4.3. Со специалистом по кадрам сотрудник заполняет личную карточку Т-2.
4.4. Специалист по кадрам знакомит нового сотрудника с коллективом, показывает
рабочее место.
4.5. Завхоз (или администратор) обеспечивает нового сотрудника необходимыми
канцелярскими принадлежностями.
4.6. На следующий день – первый официальный день выхода на работу – сотрудник
приходит в отдел кадров для того, чтобы получить трудовой договор и ознакомиться с
приказом директора о приеме на работу.
4.7. Программа введения в должность может включать в себя следующие вопросы:
1) изучение своих функциональных обязанностей, задач подразделения и
функциональных обязанностей своих подчиненных;
2) изучение нормативных документов, технологий, требований к работе структурного
подразделения;
3) знакомство с сотрудниками подразделениями;
4) знакомство с помещениями учреждения.
Обсуждение итогов прохождения испытательного срока происходит в присутствии
нового сотрудника, непосредственного начальника, сотрудника отдела кадров.
34
Приложение 3
Памятка для тех, кто проводит собеседование
1. Четко представляйте, что вы хотите выяснить в ходе собеседования.
2. Больше слушайте, чем говорите.
З. Помните, что вы ограничены во времени, не давайте кандидату перехватить инициативу в
разговоре. Задайте все вопросы, которые хотели.
4. Предоставьте возможность кандидату задать вопросы. Вопросы это тоже очень
информативно. Одних интересуют режим работы, социальный пакет и борьба с опозданиями.
Других - перспективы, обязанности, ответственность.
5. Сделайте сравнительную табличку кандидатов. Заполняйте ее сразу после встречи с
кандидатом. См. пример таблицы:
Кандидаты
Профессиональные
знания
Результат
задания
Ответств
енность
Умение
Ориентаци
вести
я
на
переговор
результат
ы (беседу)
3аинтересо
-ванность в
работе
1.
2.
3.
4.
5.
6. Завершите встречу. Спросите, когда кандидат может приступить к работе. Сколько ему
нужно времени для принятия решения? Какие еще есть предложения и как он будет
выбирать?
7. Продолжайте поиски кандидата до тех пор, пока сотрудник не выйдет на работу. Жизнь
такова, что все может сорваться в последнюю минуту.
35
Приложение 4
План брошюры «Руководство для новичка»6
1. Общие сведения об учреждении:
История создания;
Основные вехи ее развития;
Основные достижения учреждения;
Выдержки из публикаций, отзывы клиентов.
Миссия учреждения.
Структура учреждения.
2. Проекты учреждения:
Краткое описание проекта;
Преимущества;
Основные цели в ближайшее время.
3. Принципы работы:
Режим работы: рабочий день, обеденный перерыв, командировки, ответственность за
трудовую дисциплину;
Корпоративные правила: правила общения внутри коллектива, правила общения с
клиентами, требования к внешнему виду сотрудников.
4. Праздники в организации.
6. Использование технических средств:
Правила пользования оргтехникой;
Правила работы на компьютере;
Информационная безопасность.
7. Организационные процедуры:
Прием на работу;
Испытательный срок;
Увольнение;
Больничные;
Отпуск.
8. Кадровые программы в организации:
Аттестация;
Обучение;
Карьера в организации.
9. Справочная информация.
6
Пример брошюры «Областной Центр семьи» - 15 лет профессиональной деятельности
36
Приложение 5
Уровни проявления информационной компетентности персонала
Ниже представлены уровни информационной компетентности, демонстрируемые
сотрудниками, и их характеристики.
Таблица 1. Уровни проявления информационной компетентности персонала
Уровни владения информационными компетенциями
1
2
3
4
5
Уровень
транслируемой
Уровень
компетенции
Уровень
Уровень высокой
формирующейся
(постоянное
компетентности
компетенции
Уровень
компетенции
демонстрирование
(по большей части (компетенция
некомпетентности (компетенция
высокого уровня
проявляется
стабильно
(компетенция не
редко
компетенции в
высокий уровень демонстрируется
демонстрируется) демонстрируется
сложных
владения
на высоком
на высоком
условиях,
компетенцией)
уровне)
уровне)
способность к её
развитию у
других)
Находит,
преобразовывает,
передает
Находит,
информацию,
преобразовывает, использует для
передает
принятия
информацию,
решений.
использует для
Определяет
Находит,
принятия
степень точности
Способен
преобразовывает,
решений.
и важности
Не способен
находить и
передает
Определяет
информации;
находить и
передавать
информацию,
степень точности
извлекает
передавать
информацию.
использует для
и важности
ключевые
информацию,
Пытается
принятия
информации;
тенденции
использовать ее
использовать
решений.
извлекает
информации,
для принятия
информацию для
Определяет
ключевые
устанавливает
решений
принятия
точность и
тенденции
связь между
решений.
важность
информации,
различными
информации.
устанавливает
блоками
связь между
информации.
различными
Упрощает
блоками
информацию для
информации.
ясности
понимания при
транслировании
другим.
37
Приложение 6
Унифицированная форма № Т-2
Утверждена Постановлением Госкомстата
России
от 05.01.2004 № 1
Код
Форма по
0301002
ОКУД
по
ОКПО
(наименование организации)
Дата
составления
Идентификационный
Табельный
номер налогоплательномер
щика
Номер страхового свидетельства государствен- Алфавит
ного пенсионного
страхования
Характер
работы
Вид работы
Пол
(основная, по
(мужской,
совместительженский)
ству)
ЛИЧНАЯ КАРТОЧКА
работника
I. ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ
Трудовой
договор
номер
дата
1.
Фамилия
Имя
Отчество
Код
2. Дата
рождения
(день, месяц, год)
3. Место
рождения
4.
Гражданство
5. Знание иностранного
языка
по
ОКАТО
по
ОКИН
по
ОКИН
(наименование)
(степень знания)
по
ОКИН
по
ОКИН
6.
Образование
(среднее (полное) общее, начальное профессиональное, среднее профессиональное, высшее
профессиональное)
Наименование образовательного
учреждения
Квалификация по документу об
образовании
Документ об образовании, о
квалификации или наличии
специальных знаний
наименование серия номер
Год
окончания
Направление или специальность по
документу
Код по ОКСО
38
Наименование образовательного
учреждения
Квалификация по документу об
образовании
Документ об образовании, о
квалификации или наличии
специальных знаний
наименование серия номер
Год
окончания
Направление или специальность по
документу
Код по ОКСО
Послевузовское профессиональное
образование
Код по
ОКИН
(аспирантура, адъюнктура, докторантура)
Наименование образовательного,
научного учреждения
Документ об образовании,
номер, дата выдачи
Год
окончания
Направление или специальность по
документу
Код по ОКСО
Код
7.
Профессия
по
ОКПДТР
по
ОКПДТР
(основная)
(другая)
39
2-я страница формы № Т-2
8. Стаж работы (по
состоянию на)
“
”
20
Общий
Непрерывный
Дающий право на надбавку за
выслугу лет
г.):
дней
дней
месяцев
месяцев
лет
лет
дней
дней
месяцев
месяцев
лет
лет
9. Состояние в браке
Код по
ОКИН
10. Состав семьи:
Степень родства
(ближайшие
родственники)
1
11.
Паспорт:
Выдан
№
Фамилия, имя, отчество
Год
рождения
2
3
Дата выдачи “
”
г.
(наименование органа, выдавшего паспорт)
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
12. Адрес места жительства:
Почтовый
индекс
По
паспорту
________________________________________________________________________________
Почтовый
индекс
Фактический
________________________________________________________________________________
Дата регистрации по месту
жительства
“
Номер телефона _________________
”
г.
II. СВЕДЕНИЯ О ВОИНСКОМ УЧЕТЕ
6. Наименование военного
комиссариата по месту
жительства
1. Категория
запаса
2. Воинское
звание
3. Состав
(профиль)
4. Полное кодовое обозначение
ВУС
5. Категория годности к
военной службе
7. Состоит на воинском
учете:
а) общем (номер команды,
партии)
б) специальном
8.
(отметка о снятии с воинского учета)
Работник кадровой
службы
(должность)
(личная подпись)
Работник
(личная подпись)
“
”
20
г.
41
(расшифровка подписи)
3-я страница формы № Т-2
III. ПРИЕМ НА РАБОТУ
И ПЕРЕВОДЫ НА ДРУГУЮ РАБОТУ
Дата
Структурное
подразделение
1
2
Должность
(специальность,
профессия), разряд,
класс (категория)
квалификации
3
Тарифная
ставка
(оклад),
надбавка,
руб.
4
Основание
5
Личная
подпись
владельца
трудовой
книжки
6
IV. АТТЕСТАЦИЯ
Дата
аттестации
Решение комиссии
1
2
Документ
(протокол)
номер
дата
3
4
Основание
5
V. ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ
Дата
Документ
Вид
Наименование
(удостоверение,
начала оконча- повышения образовательного
свидетельство)
Основание
квалификац учреждения, место
обучения
серия,
ии
его нахождения наименование
ния обучения
дата
номер
1
2
3
4
5
6
7
8
42
VI. ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПЕРЕПОДГОТОВКА
Дата
начала
окончания
переподготовки переподготовки
1
2
Документ
Специальность
(диплом, свидетельство)
(направление,
профессия)
наименование номер дата
3
4
43
5
6
Основание
7
4-я страница формы № Т-2
VII. НАГРАДЫ (ПООЩРЕНИЯ), ПОЧЕТНЫЕ ЗВАНИЯ
Наименование награды (поощрения)
наименование
2
1
Документ
номер
3
дата
4
VIII. ОТПУСК
Период работы
Вид отпуска (ежегодный,
учебный, без сохранения
заработной платы
и др.)
1
с
по
2
3
Количество
календарных
дней
отпуска
4
Дата
начала
окончания
Основание
5
6
7
IX. СОЦИАЛЬНЫЕ ЛЬГОТЫ,
на которые работник имеет право в соответствии с законодательством
Наименование льготы
1
номер
2
Документ
дата выдачи
3
X. ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ СВЕДЕНИЯ
44
Основание
4
XI. Основание прекращения
трудового договора (увольнения)
Дата
“ ”
увольнения
Приказ
(распоряжение) №
20
г.
о
т “
”
20
г.
Работник кадровой
службы
(должность)
(личная подпись)
Работн
ик
(личная подпись)
45
(расшифровка подписи)
Глава 2. Технология управления мотивацией персонала
Современный подход к управлению организацией предъявляет высочайшие
требования к степени вовлеченности персонала в инновационную деятельность учреждения.
Поэтому так нужны эффективные механизмы мотивации и компенсации, правильное
позиционирование должности в системе других должностей, обратная связь в виде анализа
результатов деятельности и оценки руководителя и многое другое, что работает на создание
сплоченной команды специалистов, объединившихся в едином порыве для достижения
стратегических целей учреждения.
В психологии управления выделяется ряд управленческих функций, среди которых
находится и функция мотивации работников. Под мотивацией понимается система факторов
(побудительных сил), которые обеспечивают эффективное решение профессиональных задач.
Основная цель деятельности руководителя - это эффективное управление работниками,
формирование у них внутренних стимулов к активной трудовой деятельности. Бесспорно, что
положительная профессиональная мотивация как у отдельных работников, так и у трудового
коллектива (группы) в целом обеспечивает их высокую результативность, хорошие
взаимоотношения как внутри группы, так и между руководителями и подчиненными.
В поведении человека можно выделить две функционально взаимосвязанные стороны:
регулятивную и побудительную. Регулятивная сторона обеспечивает гибкость и устойчивость
поведения в различных условиях. Регуляция поведения реализуется посредством различных
психических проявлений, таких, как: ощущения, восприятие, внимание, мышление, память,
речь, способности, темперамент, характер, эмоции. Побудительная - обеспечивает активность
и направленность поведения. Описание этой стороны поведения связано с понятием
мотивации.
О мотивации персонала сказано и написано много. На практике система мотивации
сводится лишь к дифференцированной системе оплаты труда: делаешь больше и лучше –
получаешь больше, делаешь меньше и хуже – получаешь меньше. Конечно, это работает, по
крайней мере, в большинстве случаев. Но достаточно ли этого на сегодняшний день?
Шаг 1. Несколько слов о мотивации
Понятие мотивации употребляется в двух смыслах:
1) мотивация - это система факторов, вызывающих активность организма и
определяющих направленность поведения человека.
Сюда включаются такие образования, как:
Потребности
Потребность - это состояние нужды в чем-либо. Потребности есть у всех живых
существ. Они активизируют организм, направляют его на поиск того, что в данный момент
необходимо организму. Основными характеристиками потребностей являются: а) сила, б)
периодичность возникновения, в) способы удовлетворения, д) предметное содержание (т.е.
совокупность тех объектов, с помощью которых данная потребность может быть
удовлетворена).
Мотивы
Мотив - (от лат. movere - приводить в движение, толкать) - это предмет, который
выступает в качестве средства удовлетворения потребности (А.Н.Леонтьев). При одной и той
же потребности мотивами наблюдаемого поведения могут выступать различные предметы.
Мотивы есть только у человека. Замечено, что потребность сама по себе не может быть
мотивом поведения, так как она способна породить только ненаправленную активность
организма. А направленность и организованность поведения обеспечиваются лишь мотивом предметом данной потребности. Мотивы в отличие от потребностей потенциально осознаваемы.
Мотивация - это характеристика процесса, обеспечивающего поведенческую
активность на определенном уровне. Другими словами - мотивирование.
46
Цель - осознаваемый результат, на который направлено поведение. Это ожидаемый
результат деятельности человека. Цель связана с кратковременной памятью в отличие от
мотивов и потребностей.
Потребности, мотивы, цели - основные составляющие мотивационной сферы человека.
Характеристики мотивационной сферы
Можно выделить несколько параметров, характеризующих мотивационную сферу
человека:
1) развитость - характеризует качественное разнообразие мотивационных факторов;
2) гибкость - описывает подвижность связей, существующих между разными уровнями
организации мотивационной сферы (между потребностями и мотивами, мотивами и целями,
потребностями и целями);
3) иерархизированность - это характеристика ранговой упорядоченности строения каждого из
уровней организации мотивационной сферы, взятого в отдельности.
Кроме того, в качестве побудителей человеческого поведения рассматриваются
интересы, желания и намерения, задачи.
Интерес - это когнитивно-мотивационное состояние познавательного характера,
которое связано с одной центральной потребностью. Например: интерес к себе могут вызвать
самые разнообразные события, любой частный раздражитель (слуховой, зрительный) и т.д.
Интересу соответствует особый вид деятельности - ориентировочно-исследовательская.
Высший уровень такой деятельности (присущий только человеку) - научные и художественно-творческие изыскания.
Желания и намерения - это ситуативно возникающие и быстро сменяющие друг
друга субъективные состояния, отвечающие изменяющимся условиям выполнения действий.
Задача - это частный ситуативно-мотивационный фактор, возникающий тогда, когда в
ходе выполнения действий, направленных на достижение определенной цели, возникает трудность, которую преодолевают благодаря постановке конкретной задачи.
2) мотивация - это характеристика процесса, обеспечивающего поведенческую
активность на определенном уровне.
Другими словами - мотивирование.
В плане воздействия создание мотивов можно обозначить как мотивирование.
Мотивирование - это процесс побуждения к деятельности и общению для достижения
личных целей или целей организации. Другими словами, мотивировать - значит создать
влечение или потребность, побуждающие нас действовать с определенной, целью.
Потребность выступает как внутренний, а цель - как внешний аспект мотивации. Под
мотивами в этом случае обычно понимают активные движущие силы, определяющие
поведение человека. Мотивировать людей - значит затронуть их важные интересы, создать им
условия для реализации себя в процессе жизнедеятельности.
Для этого человек должен:
- быть знаком с успехами (успех - это реализация цели). Необходимо вместе с тем
формулировать цели, в достижении которых он лично заинтересован;
- иметь возможность увидеть себя в результатах своего труда, реализовать себя в труде;
- ощущать свою значимость.7
Синонимом мотивированности в сфере управления может быть стремление делать труд
радостным.
Мотивирование - не есть манипулирование. Критерием оптимальной мотивации является стремление к тому, чтобы руководство и сотрудники были удовлетворены. Не
существует какого-то одного, лучшего способа мотивации. То, что оказывается эффективным
при мотивировании одних людей, может быть совершенно несущественным для мотивации
других.
Шаг 2. Основные теории мотивации
7
Зигерт В.Г. Ланг Л. Руководитель без конфликтов. – М., 1990. – С. 162.
47
С давних пор было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей
для успешного выполнения задач, стоящих перед организацией.
Одним из первых приемов такого воздействия был метод «кнута и пряника». Когда в начале
века возникла «школа научного управления», Тейлор и его современники уже осознали всю
нелепость работы на грани голода и сделали мотивацию по типу «кнута и пряника» более
эффективной, введя понятие «достаточной дневной выработки». Они предложили оплачивать
труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу. Применение такого
метода мотивирования в сочетании с более эффективными приемами специализации и
стандартизации привело к значительному возрастанию производительности труда. Успех
подобного типа мотивирования был так велик, что до сих пор встречаются руководители,
стремящиеся использовать только этот метод.8
С открытием подсознательной составляющей психики стало ясно, что люди не всегда
поступают рационально. Однако такой тезис был слишком радикальным, и руководители не
сразу усвоили его. Хотя попытки применять в управлении психологические мотивы имеют
достаточно длительную предысторию, лишь с появлением работ Элтона Мэйо стало понятно,
какие возможные выгоды сулят подобные методы мотивации.
Результаты этих экспериментов9 позволили основать новое направление менеджмента концепцию «человеческих отношений», которая доминировала в теории управления до
середины 50-х годов.
Психологические теории мотивации труда возникли в 40-х годах ХХ в. и развиваются в
настоящее время.10
Содержательные и процессуальные теории мотивации
Содержательные теории мотивации основаны на идентификации внутренних
побуждений (потребностей), заставляющих людей действовать определенным образом. К
таким моделям мотивации могут быть отнесены модели, описанные в работах А. Маслоу, Д.
Мак-Клелланда и Ф. Герцберга.
Более современными являются процессуальные модели мотивации, основанные на том,
как ведут себя люди с учетом их воспитания и познаний. Примерами таких моделей являются
модель ожидания и модель справедливости. Следует иметь в виду, что хотя эти описания и
расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими.
Одной из наиболее разносторонних является классификация потребностей,
предложенная Абрахамом Маслоу. Согласно его классификации, выделяются следующие
потребности
1. Физиологические потребности, обеспечивающие выживание человека. К ним
относятся потребности в еде, питье, жилище, отдыхе и сексе.
8
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., 1992. – С. 361.
9
Э. Мэйо получил известность в ходе экспериментов, проводимых на текстильной фабрике - в Филадельфии
(Хоторн) в 1923-1924 гг. На прядильном участке этой фабрики текучесть кадров достигла 250%, в то время как
на других участках она составляла только 5-6%. Попытки стимулировать производство путем материальных
поощрений не снизили текучесть кадров и не повысили производительность труда, поэтому руководитель
фирмы обратился за помощью к Мэйо и его сотрудникам. При внимательном изучении ситуации было
установлено, что условия труда прядильщиц давали мало возможности для общения друг с другом, и что их труд
был мало уважаем. Даже поверхностный анализ явно показывал, что решение проблемы снижения текучести
кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличении вознаграждения за него. В качестве эксперимента
было предложено установить для прядильщиц два 10-минyтыx перерыва. Результаты проявились немедленно и
носили впечатляющий характер: текучесть кадров резко снизилась, улучшилось моральное состояние рабочих, а
производительность значительно возросла. Когда впоследствии попытались отменить эти перерывы, ситуация
стала прежней. Проведенные эксперименты позволили Мэйо прийти к выводу о том, что до сих пор остается
недостаточно - осознанным факт: маленькие нелогичности в сознании «среднего нормального» человека
накапливаются в его действиях. Возможно, они не приведут к «срыву» в нем самом, но обусловят «срыв» его
трудовой деятельности.
10
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., 1992. – С.361-362.
48
2. Потребность в безопасности (и уверенности в будущем) - это стремление
чувствовать себя защищенным, желание избавиться от неудач и страхов.
3. Социальные потребности включают чувство принадлежности к чему-либо или к
кому-либо, чувства принятия тебя другими, социального взаимодействия,
привязанности и поддержки.
4. Потребности в уважении включают потребность в самоуважении, личностных
достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.
5. Потребности самовыражения - это стремление реализовать способности к развитию
собственной личности.
Для указанной иерархической системы мотивов существует правило: «Следующая
ступень мотивационной структуры имеет значение лишь тогда, когда предыдущие ступени
реализованы».
Важную роль в реализации оптимальной мотивации играет реализация потребностей в
успехе, признании, оптимальной организации труда (учения) и перспективы роста.
Согласно теории Мак – Клелланда, людям присущи три типа потребностей: власти,
успеха и причастности.11
Потребность власти выражается в желании оказывать воздействие на других. Чаще
всего люди с такой потребностью откровенны и энергичны, они не боятся конфронтации и
стремятся отстаивать первоначальные позиции. Это хорошие ораторы. У таких людей
отсутствует склонность к авантюризму - тирании, главное для них - проявить свое влияние.
Такое личностное влияние может стать основой лидерства в небольших группах.
Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха человека, что только
подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с
такой потребностью рискуют умеренно, предпочитают ситуации, при которых они могут
взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы. Они хотят, чтобы
достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Перед такими людьми
необходимо ставить задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи. Им надо
делегировать достаточные полномочия, чтобы была возможность проявить инициативу. Важно регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.
Люди, для которых характерна потребность в причастности заинтересованы в компании
знакомых, оказании помощи другим и налаживании дружеских отношения. Их привлекает
работа, которая будет давать значительные возможности социального общения.
Помимо содержательных моделей мотивации выделяют и процессуальные. Одной из
процессуальных моделей является теория ожиданий. Согласно этой теории, ожидание следует
рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Например,
сделав хорошо работу, мы ожидаем получить более солидное вознаграждение.
При проведении анализа мотивации к труду эта теория выделяет важность трех
взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда - результатов (3 - Р) это соотношения между затраченными усилиями и полученными результатами. Например,
руководитель может ожидать, что он получит более высокую оценку своей деятельности, если
затратит дополнительные усилия для оформления отчетов, требуемых начальством.
Ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р - В) представляют собой
ожидания определенного вознаграждения или поощрения, в ответ на достигнутый уровень
результатов. Например, менеджер может ожидать, что, в результате предпринимаемых
усилий, он будет оценен руководством как высококлассный специалист и получит
продвижение по службе, а также связанные с льготы и привилегии.
Валентность (ценность поощрения или вознаграждения) - это предполагаемая степень
удовлетворения или неудовлетворения, возникающих у человека вследствие получения
определенного вознаграждения. Согласно теории ожидания, если значение любого из этих
11
Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. Т.1 – М., 1996. – С. 145.
49
трех факторов будет мало, то, следовательно, будет слабой мотивация и низкими – результаты
тpyдa. Соотношение между этими факторами можно выразить формулой:
Ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты (З - Р)
Х
Ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение (Р - В)
Х
Ожидаемая ценность вознаграждения (валентность)
=
Мотивация
В силу того, что разные люди обладают различными потребностями, конкретное
вознаграждение они будут оценивать по-разному. Поэтому руководитель организации должен
соотнести предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в
должное соответствие.
Для эффективной мотивации руководитель должен установить устойчивое
соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. Такое вознаграждение
должно даваться только за эффективную работу. Руководитель должен формировать высокий,
но реалистичный уровень результатов, ожидаемых, от подчиненных, и внушать им, что они
смогут его добиться, если приложат силы.
Теория справедливости
Другой подход в описании мотивации предлагает теория справедливости. Согласно ей,
люди субъективно определяют соотношение полученного вознаграждения с затраченными
усилиями и затем соотносят данное отношение с тем, что имеют другие люди, выполняющие
аналогичную работу. Если сравнение обнаруживает дисбаланс и несправедливость (т.е.
человек считает, что его коллега получает за ту же работу большее вознаграждение), то у него
возникает психическое напряжение. При этом чтобы мотивировать сотрудника, необходимо
восстановить справедливость, устранив дисбаланс.
В соответствии с теорией справедливости, пока люди не начнут считать, что они
получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность
труда. При этом восприятие и оценка справедливости носят относительный характер. В
случае если разница вознаграждения обусловлена разной эффективностью труда, необходимо
объяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет
уровня их коллег, они будут получать такое же высокое вознаграждение12.
Для управления очень важным является понимание системы мотивации, жизненных
ценностей и уклада, к которому относятся люди, с которыми вы взаимодействуете. Согласно
теории Мотиваций Мак-Клелланда - Аткинсона, поведение человека в ситуациях, связанных с
деятельностью в группе, формирует стремление:
1) к успеху, как желание выделиться, решать проблемы и быть за них ответственным, а
также получать конкретные отзывы о своей работе.
2) к власти, как желание влиять на других, управлять ими, получая от собственного
могущества моральное удовлетворение;
3) к признанию, т.е. желание установить тесные дружеские связи с окружающими.
Концепция организационного климата, разработанная Дж. Литвиным и Р.Стрингером,
включает девять его характеристик и описывает влияние этих характеристик на
стремления участников группы к успеху, власти, признанию. Указанные
характеристики климата оказывают избирательное влияние на реализацию основных
стремлений13 (Таблица 1)
12
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., 1992. – С. 376-381
13
Дизель П.М., Мак-Кинли Раньян У. Поведение человека в организации. – М., 1993. – С. 133-135
50
Таблица 1. Влияние организационного климата на реализацию основных стремлений
участников группы
Характеристики
организационного
климата
Структурные
ограничения
Ответственность
Теплота
Поддержка
Награда
Конфликт
Стандарты работы
Престиж
Риск
Влияние на реализацию стремлений
к успеху
к признанию
к власти
Снижают
Снижают
Увеличивают
Увеличивает
Не отражается
Увеличивает
Не отражается
Увеличивает
Не отражается
Увеличивает
Снижает
Не отражается
Увеличивает
Не отражается
Не отражается
Увеличивает
Не отражается
Снижает
Не отражается
Шаг 3. Психологические правила управления мотивацией
Независимо от арсенала принимаемых средств и приемов мотивации руководитель
должен учитывать определенные правила управления мотивацией.
Психологические правила управления мотивацией базируются на особенностях
человеческой психики, отражают накопленный управленческий опыт и обеспечивают
эффективность применяемых методов мотивации.
Наиболее важные из этих правил могут быть сформулированы следующим образом14:
1. Положительное подкрепление эффективнее и конструктивнее отрицательного,
особенно в долгосрочной перспективе.
Американский психолог Б. Скиннер пишет: «Человек, который был наказан, не
становится в силу этого менее склонным вести себя по-прежнему, в лучшем случае он учится,
как избегать наказания». Положительное подкрепление активно формирует поведение и в
желаемом направлении, повышает самооценку, мотивирует овладение новыми навыками,
увеличивает инициативность. Люди редко считают, что их наказали справедливо, поэтому в
долгосрочном аспекте негативное подкрепление вызывает открытое либо скрытое
сопротивление.
2. Непредсказуемые и нерегулярные поощрения стимулируют лучше, чем ожидаемые и
прогнозируемые.
Люди быстро привыкают к сложившейся системе стимулирования. Если поощрение
становится ожидаемым, оно быстро теряет свою мотивирующую силу - человек просто
перестает реагировать на него. Более того, отсутствие ожидаемого поощрения будет
восприниматься как несправедливость. Так что вместо стимулирующего наступает
тормозящий эффект. 15
3. Поощрение должно быть конкретным и безотлагательным, чем больше временной
интервал, тем меньше эффект.
Человеку должно быть совершенно точно известно, за что конкретно произошло
поощрение. Тогда эти желательные действия будут закреплены и получат дальнейшее
14
Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала. – М., 2003. – С.56-58
15
Ярким примером действия данного правила является широко применявшаяся в предыдущие годы в
нашей стране система «прогрессивок», когда за выполнение плана предприятием все его работники
получали определенную надбавку к заработной плате. Так как план выполнялся практически всегда,
данная надбавка рассматривалась как составная часть заработной платы и мало стимулировала работников. Ее же редкое отсутствие вызывало недовольство среди работников. Следовательно, даже
доказавшие свою эффективность системы поощрения работников необходимо время от времени менять.
51
развитие. Немедленное поощрение сильнее стимулирует работников и их окружающих, чем
отложенное на длительный срок. Оно может принимать различные формы.
4. Большие и редко кому доставшиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и
частые – удовлетворение.
Свои достижения люди преимущественно оценивают путем сравнения с результатами
других, а не по абсолютным показателям. Разница между собственным заработком и
заработком коллеги является подчас более устойчивым фактором удовлетворенности, чем сам
заработок. Высокие, редко кому достающие награды, обескураживают остальных
сотрудников, всех тех, кто их не получил. Они вызывают напряженность среди персонала,
приводят к ухудшению взаимоотношений. В то же время небольшие, часто и многими
получаемые поощрения оказывают положительное воздействие на индивида и коллектив в
целом.
Следует подчеркнуть также, что нельзя абсолютизировать значение материального
стимулирования помимо денег существует также множество форм мотивации работников, не
предусматривающих денежных вознаграждений, давно известно и обоснованно в теориях
мотивации.
Не денежные формы мотивации можно сгруппировать образом:
I группа «Общественное признание отдельной личности».
1. Планирование карьеры (т.е. план служебного роста).
2. Внутренняя планировка кабинета, его размеры.
3. Командировки (стажировки) специалистов в другие учреждения.
4. Ежегодные конференции, совещания (коллегии) на которых отмечаются заслуги того или
иного сотрудника перед организацией или системой в целом.
5. Специальные статьи в печатных изданиях, выпускаемых социальным учреждением.
6. Специальные задания.
7. Почетные грамоты, благодарности, вручаемые в присутствии коллег сотрудника.
II группа «Общественное признание деятельности отдела».
1. Статьи о достижениях сотрудников отдела в информационном бюллетене организации с
фотографией всех участников отдела.
2. Вручение грамот, подарков, всем сотрудникам отдела.
III группа «Личное признание со стороны начальства».
1. Благодарность в письменной форме на справках и отчетах, подготовленных сотрудниками.
2. Открытки, вручаемые сотруднику по случаю его дня рождения или круглых дат трудовой
деятельности с выражением признательности за его труд в последний год.
Причины низкого эффекта материального стимулирования
Во-первых, размер премии должен составлять не менее 30% основной заработной
платы, так как в противном случае она теряет свою стимулирующую силу из-за низкой
«чувствительности» (Тейлор).
Во-вторых, ближайшее социальное окружение, например, бригада (отдел), может
блокировать активность своих членов путем установления неформальных норм выработки.
Их превышение повлечет карательные санкции в отношении «отступника» (Э. Мэйо).
В-третьих, недостаточные физические или интеллектуальные возможности человека.
Дело в том, что далеко не каждому работнику по силам выполнять или перевыполнять
необходимые нормативы для получения дополнительной оплаты (К. Киллен).
В-четвертых, нежелания больше работать, а значит, и зарабатывать, заключается в
тяготении части сотрудников к социальным и психологическим контактам.
В-пятых, низкий уровень притязаний (потребностей) отдельных работников из-за их
неразвитости. У таких работников существует достаточно низкий порог «насыщения», после
которого они не хотят прикладывать дополнительные усилия по зарабатыванию денег.
В-шестых, недоверия к администрации.
Таким образом, для обеспечения эффективного управления мотивацией необходимо
исследовать как факторы, влияющие на ее результативность, так и причины мотивационного
торможения.
52
Шаг 4. Организация оценки системы мотивации персонала
4.1. Цель и принцип анализа системы мотивации
Целью анализа действующей системы мотивации персонала является создание
представления о ее недостатках и, таким образом, возможности ее целенаправленного
исправления и целостного формирования от выработки политики мотивации до определения
способов индивидуальной мотивации конкретных работников.
Принцип анализа мотивации
Основным принципом анализа системы мотивации является предельная объективность.
Данные анализа должны дать ясное представление о том, насколько чувствуют на себе
работники действие системы мотивации и насколько их реакция на это действие
соответствуют ожиданиям.
В результате анализа появляется возможность конкретно определить:
какие из элементов мотивации существуют, а какие отсутствуют;
какие из существующих элементов обладают высоким качеством, а какие низким, т.е.
насколько хорошо они выполняют свои функции;
какие связи между элементами существуют и какие нет;
насколько полно реализуются существующие связи.
Отправной точкой анализа системы мотивации является ответ на следующие вопросы:
1. Какие формы мотивации, ее способы и конкретные стимулы применяются, а какие нет?
2. Какие меры и в каком порядке следует применять?
3. Связаны ли они между собой?
4. Насколько целесообразными являются связи между ними?
Заметим, что правильный ответ на последние два вопроса позволяет решить проблему
неоправданной множественной мотивации - негативного явления, которое состоит в том, что
работник получает несколько видов одного и того же, как правило, материального
вознаграждения за один и тот же результат (например, за нормально выполненную работу в
пределах своих должностных обязанностей работник получает основную заработную плату,
надбавку и премию).
Первичный анализ системы мотивации проводится высшим руководством учреждения
и носит, по существу, количественный характер.
Оценка качества действующей системы мотивации решает задачу определения ее
действенности и, следовательно, имеет четко выраженный индивидуальный характер. Для ее
решения необходимо объективно выяснить, насколько система мотивации в целом и каждый
отдельный ее элемент способны оказывать стимулирующее воздействие на конкретного
работника.
Эта работа, как правило, требует участия независимых экспертов - специалистов в
области мотивации и социальной и общей психологии под общим руководством учреждения.
4.2. Способы анализа мотивации
В целом техника анализа действующей системы мотивации должна строиться на
определении степени расхождения ожиданий и практических результатов применения
системы. Каждый работник ждет от выполнения работы определенных затрат труда, ее
результатов и вознаграждения. При этом ожидания различны в зависимости от того, является
ли работник исполнителем этой работы или ее руководителем.
В ходе анализа отдельно выясняется мнение исполнителя и руководителя по поводу
того:
насколько реальные затраты труда на выполнение работы соответствуют ожиданиям;
насколько реальные результаты труда соответствуют ожидаемым;
насколько вознаграждение соответствует затратам, а насколько - результатам труда.
Мнения руководителя и исполнителя сопоставляются, определяется степень их
обоснованности и согласованности решения по устранению рассогласования.
Реализация этой техники требует разработки специальных средств опроса:
вопросников, форм интервью и т. п.
53
Конкретная методика анализа может быть разработана только с учетом специфики
организации (профиля ее деятельности, организационной структуры, профессионального,
социального, возрастного состава кадров и других факторов), что определяет ее адекватность
поставленной задаче, но требует дополнительных исследований.
Для оценки потребностей в мотивации отдельных работников можно использовать
представленные в приложении тестовые методики оценки мотивации (Приложение 1).
4.3. Политика в области мотивации и иерархия мотивов сотрудников
Структура личностной мотивации сотрудника в данном случае не требует детального
анализа. Однако ориентироваться в ведущей мотивации, особенно ключевых сотрудников, все
же полезно. Можно использовать следующую упрощенную классификацию структуры
мотивации. 16
Инструментально мотивированный сотрудник более ориентирован на денежное
вознаграждение, которое позволяет ему удовлетворять все остальные потребности. Для таких
людей важно, чтобы их позитивное поведение было подкреплено материально и притом по
возможности быстро. Не следует думать, что такой тип ведущей мотивации характерен
только для исполнителей. Есть множество руководителей, которые работают исключительно
«за деньги».
Профессионально
мотивированный
сотрудник
более
ориентирован
на
профессиональное развитие, самореализацию и расширение зоны ответственности. Такой
человек сразу захочет понять, какие задачи перед ним стоят и как они связаны с
перспективами организации, в которую его приглашают.
Социально ориентированный сотрудник ориентирован на статус, признание, власть
над другими людьми. Его интересует, сколько людей у него будет в подчинении, каким будет
его рабочее место, будет ли у него возможность оплаты представительских расходов за счет
компании.
Люмпенизированный сотрудник в лице работодателя ищет защиты. Он
ориентирован на безопасность, сильно заинтересован в получении уравнительных льгот и
стремится получить максимум гарантий за то, что он появился на свет.
Данная типология, безусловно, не является исчерпывающей, но она может помочь
спланировать переговоры с сотрудником по структуре его компенсации и наиболее выгодно
преподнести ему ваши условия сотрудничества.
Шаг 5. Рекомендации по формированию мотивации
Действительно, что можно сделать для того, чтобы работа стала для сотрудников более
интересной, увлекательной, стимулирующей активность? Как создать в организации
атмосферу доверия и поддержки?
Вопрос непростой. Прежде всего, следует перестать относиться к сотрудникам как к
рабочему инструменту. Работник – это не бездушный механизм, это живой человек. А это
значит, что у него есть эмоции – хотим мы того или нет. И от того, какие эмоции он
испытывает на работе, во многом зависит его самоотдача, его продуктивность. Руководители
всех рангов должны понимать, что способность позитивно влиять на эмоции сотрудника
повышает эффективность его работы, улучшает его отношения с коллегами, взаимодействие с
клиентами. Признание факта влияния эмоций на производительность труда – первый шаг, за
которым последуют остальные.
Способы эффективного воздействия на эмоциональную сферу сотрудников:
Желательно проведение семинаров и тренингов по эмоциональной компетентности для
руководителей организации. Это позволит руководителям научиться, качественно управлять
своими эмоциями и влиять на эмоции своих сотрудников в интересах дела.
16
Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR – практика. Управление персоналом. Как это есть на самом
деле. – СПб., 2005 - с. 177.
54
Небольшие изменения в стандартных процедурах так же дадут положительный эффект.
Например, такой простой элемент, как выявление в процессе собеседования при найме нового
сотрудника его жизненных ценностей и потребностей позволит в дальнейшем эффективно
мотивировать сотрудника на эмоциональном уровне.
Корпоративная культура компании должна предусматривать беседы о внутреннем
мире человека, его стремлениях и желаниях, что позволит эффективно влиять на эмоции
сотрудников.
Управление персоналом обязательно должно затрагивать эмоциональные факторы.
И, конечно, сам стиль руководства в организации должен стать, по возможности, менее
директивным. Времена меняются, и директивный стиль управления постепенно уходит в
прошлое.
Таким образом, вариантов влияния на эмоциональную сферу сотрудников довольно
много, нужно лишь захотеть начать изменения в этой области. Но, в любом случае, эффект
многократно окупит расходы.
5.1.Методы удовлетворения потребностей высших уровней
Социальные потребности
1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволяла бы им общаться.
2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды.
3. Проводите с подчиненными периодические совещания.
4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят
организации реального ущерба.
5. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.
Потребности в уважении
1. Предлагайте подчиненным: более содержательную работу.
2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.
3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.
4. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.
5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.
6. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.
7. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень
компетентности.
Потребности в самовыражении
1.Обеспечивайте подчиненным возможность для обучения и развития, которая
позволила бы полностью использовать их потенциал.
2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной
отдачи.
3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.17
5.2. Правила мотивирующей организации труда
1. Любые действия должны быть осмысленными.
2.Сотрудники должны испытывать чувство личной причастности к результатам деятельности,
удовлетворение от работы с людьми.
3.Каждый на своем рабочем месте должен иметь возможность показать, на что он способен,
утвердить свою значимость.
4. Работа должна обеспечивать возможность выразить себя в труде, узнать себя в каких-либо
результатах.
5. Каждый сотрудник имеет собственную точку зрения на то, как можно улучшить свою
работу и ее организацию, ему должна быть предоставлена возможность реализовать
некоторые из этих пожеланий.
17
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., 1992. – С.369
55
6. Необходимо ставить перед сотрудниками цели, достижение которых соответствует их
уровню компетентности.
7. Каждый хорошо работающий сотрудник должен рассчитывать на признание и поощрение.
Успех без признания приводит к разочарованию.
8. Необходимо, чтобы изменения в работе сотрудников предпринимались с учетом их знаний
и опыта.
9. Следует регулярно сообщать информацию о качестве труда каждому сотруднику.
10. По возможности необходимо избегать ситуаций контроля со стороны и больше
ориентироваться на самоконтроль служащих.
11. Следует реализовать потребность людей в приобретении новых знаний.
12. Необходимо избегать ситуаций, при которых старания сотрудников приводят к тому, что
их еще больше нагружают.
13. Желательно организовать работу, так чтобы каждый был сам себе шефом, который мог бы
продемонстрировать инициативу в организации производства, проявить индивидуальную
ответственность.
14. Сотрудники должны знать, какова их реальная значимость в глазах непосредственного
начальства18
5.3. Способы создания позитивных предпосылок мотивации
1. Обеспечить на работе взаимное доверие, уважение и поддержку.
2. Дать каждому сотруднику интересную работу, побуждающую его развивать свои знания,
умения и навыки.
3. Установить четкие цели, задачи и справедливые нормы выработки.
4. Делать объективную оценку вклада сотрудников в достижения организации на основе
регулярной обратной связи.
5. Создать возможности для роста сотрудников и раскрытия их потенциала.
6. Компенсировать затраты усилий сотрудников посредством повышения заработной платы и
премий по результатам определенного периода.
7. Давать сотрудникам примеры поведения, которые побуждали бы их к объединению,
искренности и честности.19
18
19
Зигерт В.Г. Ланг Л. Руководитель без конфликтов. – М., 1990. – С.165-167.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., 1992. – С.379
56
ПРИЛОЖЕНИЯ
к главе 2
57
Приложение 1
Тестовые методики оценки мотивации
1. Методика «Оценка потребности в одобрении»
Стремление заслужить похвалу, одобрение является одной из значимых потребностей
человека. Выявлению этой потребности служит шкала мотивации одобрения, разработанная
американскими психологами Дугласом П. Крауном и Дэвидом А. Марлоу (1960 г., 1964 г.).
Она позволяет определить косвенную меру потребности человека в одобрении других людей.
Чем выше эта потребность, тем больше поведение испытуемого, по крайней мере, на
вербальном уровне, соответствует одобряемому образцу. Такие люди не возражают против
неинтересной работы, сдерживают свои агрессивные реакции, в целом более конформны,
податливы социальным воздействиям, у них имеется повышенная потребность в общении.
Русский вариант опросника разработан Ю.Л. Ханиным (1974 г.). Из общего количества
вопросов шкалы мотивации одобрения оставлено 20.
Инструкция
Вам предлагается ряд утверждений. Если данное утверждение совпадает с вашим личным
мнением, то ответьте «да», если не совпадает - «нет»).
Текст опросника
1. Я внимательно читаю документ, прежде чем его подписываю.
2. Я не испытываю колебаний, когда кому-нибудь нужно помочь в беде.
3. Я всегда внимательно слежу за тем, как я одет.
4. Дома я веду себя за столом так же, как и в ресторане.
5. Я никогда не испытываю ни к кому сильных симпатий.
6. Был случай, когда я бросил что-то делать, потому что не был уверен в своих силах.
7. Иногда я люблю позлословить об отсутствующих.
8. Я всегда внимательно слушаю собеседника, кто бы он ни был.
9. Был случай, когда я придумывал вескую причину, чтобы оправдаться.
10.Случалось, что я пользовался оплошностью человека.
11. Я всегда охотно признаю свои ошибки.
12. Иногда, вместо того чтобы простить человека, я стараюсь отплатить ему тем же.
13. Были случаи, когда я настаивал на том, чтобы делали по-моему.
14. У меня не возникает внутреннего протеста, когда меня просят оказать услугу.
15. У меня никогда не возникает досады, когда высказываемое мнение противоположное
моему.
16. Перед длительной поездкой я всегда тщательно продумываю, что взять с собой.
17. Были случаи, когда я действительно завидовал удаче других.
18. Иногда меня раздражают люди, которые обращаются ко мне с просьбами.
19. Когда у людей неприятности, я иногда думаю, что они получили их по заслугам.
20. Я никогда никому с умыслом не говорил не приятных.
Обработка результатов и выводы. Ключ к опроснику.
Ответ по каждой позиции оценивается в 1 балл. Баллы проставляются только за ответ («да»)
по следующим позициям: 1-5,8,11,14-16,20, и только за ответ «нет» - по позициям
6,7,9,10,12,13,17-19.
Общий итоговый показатель потребности в одобрении получают суммированием всех
полученных баллов. Чем он выше, тем больше потребность в одобрении. Она показывает
степень зависимости субъекта от благоприятных оценок со стороны других людей, его
ранимость и чувствительность к межличностным влияниям и влияниям среды.
При суммарном показателе 13 баллов и выше - высокий уровень потребности одобрения, 1012 баллов - средний уровень потребности, ниже 10 баллов - низкий уровень.
58
Высокий показатель отражает привычный стиль реагирования, а также особенности ожиданий
субъекта в ситуации оценки со стороны других.
Низкий суммарный показатель свидетельствует о том, что собственные убеждения субъекту
дороже, а также о его независимости от группы. Он конфликтен и не податлив социальному
влиянию, не стремится походить на образец.
2. Методика «Мотивация к успеху»
Автор методики Т. Элерс. Методика оценивает силу стремления к достижению цели, к
успеху.
Инструкция
Вам предлагается ряд утверждений. При согласии с утверждением рядом с его
цифровым обозначением ставьте на бланке для ответа знак «+» («да»), при несогласии - знак
«-» («нет»).
Текст опросника
1. Когда имеется выбор между двумя вариантами, его лучше сделать быстрее, чем отложить
на определенное время.
2. Я легко раздражаюсь, когда замечаю, что не могу на все сто процентов выполнить задание.
3. Когда я работаю, это выглядит так, будто я все ставлю на карту.
4. Когда возникает проблемная ситуация, я чаще всего принимаю решение одним из
последних.
5. Когда у меня два дня подряд нет дела, я теряю покой.
6. В некоторые дни мои успехи ниже средних.
7. По отношению к себе я более строг, чем по отношению к другим.
8. Я более доброжелателен, чем другие.
9. Когда я отказываюсь от трудного задания, то потом сурово осуждаю себя, так как знаю, что
в нем я добился бы успеха.
10. В процессе работы я нуждаюсь в небольших паузах для отдыха.
11. Усердие - это не основная моя черта.
12. Мои достижения в труде не всегда одинаковы.
13. Меня больше привлекает другая работа, чем та, которой я занят.
14. Порицание стимулирует меня сильнее, чем похвала.
15. Я знаю, что мои коллеги считают меня дельным человеком.
16. Препятствия делают мои решения более твердыми.
17. На моем честолюбии легко сыграть.
18. Обычно заметно, когда я работаю без вдохновения.
19. При выполнении работы я не рассчитываю на помощь других.
20. Иногда я откладываю то, что должен был сделать сейчас.
21. Нужно полагаться только на самого себя.
22. В жизни мало вещей более важных, чем деньги.
23. Всегда, когда мне предстоит выполнить важное задание, я ни о чем другом не думаю.
24.Я менее честолюбив, чем многие другие.
25.В конце отпуска я обычно радуюсь, что скоро выйду на работу.
26. Когда я расположен к работе, я делаю ее лучше и квалифицированнее, чем другие.
27. Мне проще и легче общаться с людьми, которые могут упорно работать.
28. Когда у меня нет дел, я чувствую, что мне не по себе.
29. Мне приходится выполнять ответственную работу чаще, чем другим.
30. Когда мне приходится принимать решение, я стараюсь делать это как можно лучше.
31. Мои друзья иногда считают меня ленивым.
32. Мои успехи в какой-то мере зависят от моих коллег.
33. Бессмысленно противодействовать воле руководителя.
34. Иногда не знаешь, какую работу придется выполнять.
35. Когда что-то не ладится, не терпелив.
59
36. Я обычно обращаю мало внимания на свои достижения.
37. Когда я работаю вместе с другими, моя работа дает большие результаты, чем работа
других.
38. Многое, за что я берусь, я не довожу до конца.
39. Я завидую людям, которые не загружены работой.
40. Я не завидую тем, кто стремится к власти и положению.
41. Когда я уверен, что стою на правильном пути, для доказательства своей правоты я могу
пойти и на крайние меры.
Обработка результатов
По 1 баллу проставляется за ответ «да» по следующим пунктам опросника: 2-5, 7-10, 14-17,
21, 22, 25-30, 32, 37, 41 и «нет» - по следующим: 6,13,18,20,24,31,36,38 и 39.
Ответы по пунктам 1,11, 12, 19, 23, 33-35 и 40 не учитываются.
Подсчитывается общая сумма баллов.
Выводы
Чем больше сумма баллов, тем больше у обследованного выражена мотивация на достижение
успеха.
3. Методика «Мотивация успеха и боязнь неудачи» Методика предложена А.А. Реаном.
Инструкция
Соглашаясь или нет с нижеприведенными утверждениями, необходимо выбрать один
из ответов - «да» или «нет». Если вы затрудняетесь с ответом, то вспомните, что «да» подразумевает как явное «да», так и «скорее да, чем нет». То же относится и к ответу «нет».
Отвечать следует достаточно быстро, подолгу не задумываясь. Ответ, первым пришедший в
голову, как правило, является и наиболее точным.
Текст опросника.
1.Включаясь в работу, надеюсь на успех.
2.В деятельности активен.
3.Склонен к проявлению инициативы.
4.При выполнении ответственных заданий стараюсь по возможности найти причины отказа от
них.
5. Часто выбираю крайности: либо заниженно легкие задания, либо нереально трудные.
6. При встрече с препятствиями, как правило, не отступаю, а ищу способы их преодоления.
7. При чередовании успехов и неудач склонен к переоценке своих успехов.
8.Продуктивность деятельности в основном зависит от моей целеустремленности, а не от
внешнего контроля.
9. При выполнении достаточно трудных заданий в условиях ограниченного времени
результативность моей деятельности ухудшается.
10. Я склонен проявлять настойчивость в достижении цели.
11.Я склонен планировать свое будущее на достаточно отдаленную перспективу.
12. Если рискую, то с умом, а не бесшабашно.
13. Я не очень настойчив в достижении цели, особенно если отсутствует внешний контроль.
14. Предпочитаю ставить перед собой средние по трудности или слегка завышенные, но
достижимые цели.
15. В случае неудачи при выполнении задания его притягательность для меня снижается.
16. При чередовании успехов и неудач я больше склонен к переоценке своих неудач.
17. Предпочитаю планировать свое будущее лишь на ближайшее время.
18.При работе в условиях ограниченного времени результативность деятельности у меня
улучшается, даже если задание достаточно трудное.
19. В случае неудачи я, как правило, не отказываюсь от поставленной цели.
60
20. Если я сам выбрал для себя задание, то в случае неудачи его притягательность только
возрастает.
Обработка результатов. Ключ к опроснику
Один балл получают ответы «да» на утверждения 1-3, 6, 8, 10-12, 14, 16, 18-20 и ответы «нет»
на 4, 5, 7,9, 13, 15, 17. Подсчитывается общее количество баллов.
Выводы
Если испытуемый набирает от 1 до 7 баллов, то диагностируется мотивация на неудачу
(боязнь неудачи). Если он набирает от 14 до 20 баллов, то диагностируется мотивация на
успех (надежда на успех). Если количество набранных баллов в пределах от 8 до 13, то
следует считать, что мотивационный полюс не выражен. При этом если у испытуемого 8-9
баллов, то его мотивация ближе к избеганию неудачи, если 1213 баллов, - ближе к
стремлению к успеху.
4. Методика «Потребность в достижении»
Методика измерения потребности (мотива) в достижении разработана Ю.М. Орловым.
Представление о потребности в достижениях берет свое начало из понятия Ф. Хоппе «Я-уровенъ», означающего стремление человека удерживать самосознание на возможно более
высоком уровне с помощью высокого личного стандарта достижений (уровня притязаний).
Позднее это понятие превратилось в понятие «мотив достижения», определяемое Х.
Хекхаузеном как стремление повышать свои способности и умения, поддерживать их на
возможно более высоком уровне в тех видах деятельности, по отношению к которым
достижения считаются обязательными.
Предлагаемая методика представляет собой тест-опросник, содержащий 23 положения,
с которыми испытуемый соглашается или нет. Тест направлен на выявление степени выраженности потребности человека в достижении успеха в любой деятельности (т. е. степени
заряженности на успех). По сути, это потребность, превратившаяся в личностное свойство,
установку.
Инструкция
Предлагается ряд положений. Если вы с положением согласны, то рядом с его номером
на опросном листе напишите «да», если не согласны - «нет».
Текст опросника
1. Думаю, что успех в жизни зависит скорее от случая, чем от расчета.
2. Если я лишусь любимого занятия, жизнь для меня потеряет смысл.
3. Для меня в любом деле важно его исполнение, а не конечный результат.
4. Считаю, что люди больше страдают от неудач на работе, чем от плохих
взаимоотношений с близкими.
5. По моему мнению, большинство людей живет дальними целями, а не близкими.
6. В жизни у меня было больше успехов, чем неудач.
7. Эмоциональные люди мне нравятся больше, чем деятельные.
8. Даже в обычной работе я стараюсь усовершенствовать некоторые ее элементы.
9. Поглощенный мыслями об успехе, я могу забыть о мерах предосторожности.
10. Мои близкие считают меня ленивым человеком.
11. Думаю, что в моих неудачах повинны скорее обстоятельства, чем я сам.
12. Мои родители слишком строго контролируют меня.
13. Терпения во мне больше, чем способностей.
14. Лень, а не сомнения в успехе вынуждают меня слишком часто отказываться от своих
намерений.
15. Думаю, что я уверенный в себе человек.
16. Ради успеха я могу рискнуть, даже если шансы не в мою пользу.
61
17. Я не усердный человек.
18. Когда все идет гладко, моя энергия усиливается.
19. Если бы я был журналистом, я писал бы скорее об оригинальных изобретениях людей,
чем о происшествиях.
20. Мои близкие обычно не разделяют моих планов.
21. Уровень моих требований к жизни ниже, чем у моих ровесников.
22. Мне кажется, что настойчивости во мне больше, чем способностей.
23. Я мог бы достичь большего, освободившись от текучести дел.
Обработка результатов
3а каждый ответ ставится 1 балл: только за ответы «да» по положениям 2,6-8,14,16,18,19,2123; только за ответы «нет» - по положениям 1,3-5,9-13,15,17,20. Потребность в достижениях
(ПД) равна сумме баллов за ответы «да» и «нет».
Выводы
Чем больше баллов в сумме набирает испытуемый, тем в большей степени у него выражена
потребность в достижениях.
5. Методика «Диагностика структуры мотивов трудовой деятельности»
Методика разработана Т.Л. Бадоевым и направлена на изучение удовлетворенности
трудом.
Проведение опроса
Опрашиваемые оценивают свое отношение к различным факторам, влияющим на
удовлетворенность трудом, по семибалльной шкале: «очень удовлетворен» (+3 балла); «в
основном удовлетворен» (+2); «скорее удовлетворен,> (+1); «не удовлетворен, и нет» (О);
«скорее не удовлетворен: (-1); «в основном не удовлетворен» (-2); «совершенно не
удовлетворен» (-3).
1. Значимость профессии
2. Престижность профессии.
3. Вид трудовой деятельности.
4. Организация труда.
5. Санитарно-гигиенические условия.
6. Размер заработной платы.
7. Возможность повышения квалификации.
8. Отношение администрации к труду, отдыху и быту работников.
9. Взаимоотношения с коллегами.
10. Потребность в общении и коллективной деятельности.
11. Потребность в реализации индивидуальных особенностей.
12. Возможность творчества в процесс е работы.
13. Удовлетворенность работой в целом.
Обработка результатов и выводы
Показателем общей удовлетворенности является сумма набранных баллов (с учетом их
знака).
62
6. Методика «Формирование положительной групповой мотивации»
(автор опросника В. А. Розанова)
Цель. Изучение положительных и отрицательных факторов, характеризующих
групповую мотивацию; степень сформированности групповой мотивации, ее направленность
на достижение успеха и получение положительных результатов деятельности.
Порядок работы.
Обследование может проводиться как индивидуально, так и в группе. Испытуемым
раздают анкеты и зачитывают инструкцию: «Перед вами пикета, содержащая 25 утверждений
(положительных и отрицательных). Просим вас оцепить каждое утверждение, выбрав
соответствующий балл (обведите кружком цифру, соответствующую вашим представлениям
о степени выраженности в вашем коллективе, группе того или иного фактора).
Обработка результатов. Суммируются баллы, отмеченные на бланке анкеты.
Оценка результатов
25-48 баллов - группа отрицательно мотивирована;
49-74 балла - группа слабо мотивирована;
75-125 баллов
- группа недостаточно мотивирована на получение положительных
результатов;
126-151 балл - группа в достаточной степени мотивирована на достижение успеха в
деятельности;
152-175 баллов - группа положительно мотивирована на успех в деятельности.
Формирование положительной групповой мотивации
№
п./п.
1
2
3
Преобладающие факторы
Оценка в
баллах
Высокий уровень сплоченности 7 6 5 4 3 2 1
группы
Высокая
активность
членов 7 6 5 4 3 2 1
группы
Нормальные
межличностные 7 6 5 4 3 2 1
отношения в группе
Преобладающие факторы
Низкий уровень сплоченности
группы
Низкая
активность
членов
группы
Плохие
межличностные
отношения в группе
4
Отсутствие конфликтов в группе
7 6 5 4 3 2 1 Наличие конфликтов в группе
5
Высокий
уровень
совместимости
6
Личностное
осмысление 7 6 5 4 3 2 1 Неприятие
работниками
организационных целей
организационных целей
7
Признание
руководителя
8
Уважение
к
руководителя
9
Признание лидерских
руководителя
групповой 7 6 5 4 3 2 1 Низкий уровень
совместимости
групповой
авторитета 7 6 5 4 3 2 1 Члены группы не признают
авторитета руководителя
компетентности 7 6 5 4 3 2 1 Члены группы не отдают
должного
компетентности
руководителя
качеств 7 6 5 4 3 2 1 Члены группы не считают
своего руководителя лидером
63
10
Наличие
доверительных 7 6 5 4 3 2 1 Отсутствие
доверительных
отношений членов группы с
отношений членов группы с
руководителем
руководителем
11
Участие членов группы в процессе 7 6 5 4 3 2 1 Члены группы не участвуют в
принятия решений
обсуждении и принятии решений
12
Есть условия для выражения 7 6 5 4 3 2 1 Нет условий Д1Я выражения
творческого потенциала членов
творческого потенциала членов
группы
группы
13
Стремление
принять 7 6 5 4 3 2 1 Отсутствие стремления у членов
ответственность членами группы
группы принимать ответстза выполняемую работу
венность
за
выполняемую
работу
14
Наличие
хорошего 7 6 5 4 3 2 1
психологического
климата
в
группе
Высокий уровень контроля за 7 6 5 4 3 2 1
действиями каждого члена группы
15
Наличие
плохого
психологического климата в
группе
Низкий уровень контроля за
действиями
каждого
члена
группы
16
Наличие активной жизненной 7 6 5 4 3 2 1 Отсутствие активной жизненной
позиции внутри группы
позиции внутри группы
17
Стремление к самореализации у 7 6 5 4 3 2 1 Отсутствие
стремления
к
членов группы
самореализации
у
членов
группы
18
Высокая степень согласованности 7 6 5 4 3 2 1 Слабая степень согласованности
действий у членов группы
действий у членов группы
19
Сформированность
общегрупповых ценностей
20
Отсутствие
группы
21
Желание работать в группе
22
Положительное
руководителя
подчиненным
23
Положительное отношение членов 7 6 5 4 3 2 1 Отрицательное
отношение
группы к своему руководителю
членов группы к своему
руководителю
Принятие нравственных норм 7 6 5 4 3 2 1 Отсутствие нравственных норм
поведения внутри группы
поведения внутри группы
24
стрессов
7 6 5 4 3 2 1 Отсутствие
ценностей
общегрупповых
внутри 7 6 5 4 3 2 1 Наличие стрессов
7 6 5 4 3 2 1 Стремление членов группы
работать индивидуально
отношение 7 6 5 4 3 2 1 Положительное
отношение
к
своим
руководителя к членам рабочей
группы
64
25
Умение
проявлять
самостоя- 7 6 5 4 3 2 1 Отсутствие
стремления
тельность в решении поставленсамостоятельно
решать
ных задач членами группы
поставленные задачи
Глава 3. Технология эффективного разрешения конфликтов
Организация - это сложное целое, которое включает в себя не только индивидов с
различными статусами, социальными установками и интересами, но и различные социальные
образования, стремящиеся занять более высокое место в структуре организации, изменить
существующие нормы деятельности или систему отношений внутри организационной
структуры. Все эти причины могут привести организацию и ее подразделения к состоянию
напряженности и даже социального конфликта.
Важнейшим фактором, определяющим состояние социально-психологического
климата в коллективе, является возникающее противоречие между его формальной и
неформальной структурами. Наиболее наглядно это противоречие проявляется в форме
конфликтов между ключевыми представителями формальной и неформальной структур,
между руководителем и неформальным лидером коллектива.
Конфликт можно определить как столкновение, серьезное разногласие, предельный
случай обострения противоречия. Конфликт - это многогранное явление, относящееся к
самым различным областям и формам жизнедеятельности. При решении социальнопсихологических задач управления в центре внимания оказываются конфликты, возникающие
и протекающие в сфере непосредственного общения людей, как соответствующий результат
обострившихся противоречий между ними.
Наиболее очевидно межличностные конфликты проявляются во взаимных обвинениях,
спорах, нападках и защите. Примечательно, что, по имеющимся данным, периоду наглядного
проявления конфликта предшествует период «подготовительного напряжения», в 6-8 раз
более длительный20. Кроме того, в 12-16 раз больше времени уходит на «остывание»
участников конфликта до их обычного состояния, когда восстанавливается способность
спокойно оценивать ситуацию, непредвзято относиться к происходящему. Таким образом,
реально конфликт занимает примерно в 20 раз больше времени, чем его внешнее проявление,
которое чаще всего и воспринимается как «собственно конфликт».
Конфликты характеризуются двойственностью, так как их результаты могут быть и
полезны, и вредны организации. Более того, ученые полагают, что конфликты не просто
полезны организации, они формируют ее оптимальную структуру управления21.
Общей чертой всех организационных конфликтов является реальная или мнимая
блокада потребностей (или препятствия удовлетворению потребностей) отдельного члена
организации или социальной группы. Если блокада потребностей осознана членами
организации или социальной группы и произошла идентификация источника блокады
потребностей (например, члены группы осознали, что их значимые потребности блокированы
представителями администрации), то далее следует реакция на блокаду, которая может быть
двух типов - отступление или агрессия.
Таким образом, эффективное разрешение руководителем возникающих конфликтных
ситуаций в организации является залогом успешного функционирования учреждения.
Шаг 1. Характеристика конфликта как социального феномена
1.1. Понятие конфликта
Конфликты, представляют собой сложное социально-психологическое явление.
Конфликт (от лат. conflictus - столкновение) - столкновение противоположно
направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов
20
21
Кошелева С.В. Психологические основы управления персоналом. – СПб., 1998. – С. 123.
Фролов С.С. Социология организаций. – М., 2001. – С. 103.
65
взаимодействия. В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо
противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, либо противоположные цели или
средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний,
влечений оппонентов и т.п.22
Возможными субъектами конфликта в организации являются:
администрация организации;
средний управленческий персонал;
низший управленческий персонал;
основные специалисты (в штате);
вспомогательные специалисты (вне штата - по контракту);
технический персонал;
структурные подразделения;
неформальные группы сотрудников.
Конфликт в организации может протекать и распространяться в следующих основных
направлениях:
1) горизонтальные конфликты, или конфликты «равный с равным», представляют
собой конфликты между коллегами, руководителями одного уровня и характеризуются тем,
что участники не могут использовать в противостоянии самый главный ресурс - статус в
организации, должностное положение. В этом случае, на первый план выходят связи членов
организации, их прошлые заслуги и опыт;
2) вертикальные конфликты, или конфликты руководителей с подчиненными,
изначально протекают в неравных для соперников условиях, так как руководители обладают
большими ресурсами и возможностями, чем подчиненные.
1.2. Определение основных структурных элементов конфликта
В современной психологии выделяют ряд основных элементов конфликта23:
Стороны конфликта - это субъекты социального взаимодействия, находящиеся в
состоянии конфликта или же явно или неявно поддерживающие конфликтующих.
Предмет конфликта - это то, из-за чего возникает конфликт.
Образ конфликтной ситуации - это отображение предмета конфликта в сознании
субъектов конфликтного взаимодействия.
Мотивы конфликта - это внутренние побудительные силы, подталкивающие
субъектов социального взаимодействия к конфликту (мотивы выступают в форме
потребностей, интересов, целей, идеалов, убеждений).
Позиции конфликтующих сторон - это то, о чем они заявляют друг другу в ходе
конфликта или в переговорном процессе.
1.3. Причины конфликтов24
Причины конфликтов раскрывают источники их возникновения и определяют
динамику протекания.
Среди огромного множества причин конфликтов, прежде всего, можно выделить
общие причины, которые проявляются, так или иначе, практически во всех возникающих
конфликтах:
Социально-политические и экономические причины связаны с социальнополитической и экономической ситуацией в стране.
Социально-демографические причины отражают различия в установках и мотивах
людей, обусловленные их полом, возрастом, принадлежностью к этническим группам и
др.
22
Шевандрин Н.И. Социальная психология в образовании. Ч.1. – М., 1995. – С.392.
Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. – СПб., 2003. – С.26.
24
Причины конфликта - это явления, события, факты, ситуации, которые предшествуют конфликту и, при
определенных условиях деятельности субъектов социального взаимодействия, вызывают его.
23
66
Социально-психологические причины отражают социально-психологические
явления в социальных группах: взаимоотношения, лидерство, групповые мотивы,
коллективные мнения, настроения и т. д.
Индивидуально-психологические
причины
отражают
индивидуальные
психологические особенности личности (способности, темперамент, характер, мотивы и т.
п.).
Вторая группу причин - частные причины, которые непосредственно связаны с
конкретным видом конфликта:
неудовлетворенность условиями деятельности;
нарушение служебной этики;
нарушение трудового законодательства;
ограниченность ресурсов;
различия в целях, ценностях, средствах достижения целей;
неудовлетворительные коммуникации.
Причины конфликтов обнаруживают себя в конкретных конфликтных ситуациях,
устранение которых является необходимым условием разрешения конфликтов.
Конфликтная ситуация - это накопившиеся противоречия, связанные с деятельностью
субъектов социального взаимодействия и создающие почву для реального противоборства
между ними.
Соотношение причины конфликта, конфликтной ситуации и конфликта можно
выразить в виде следующей схемы (рис. 1).
Деятельность субъектов социального взаимодействия
Причина
конфликта
Конфликтная
ситуация
Конфликт
Условия и факторы
Рис. 1. Соотношение причины конфликта, конфликтной ситуации и конфликта
При этом важно отметить, что особое место среди факторов, обеспечивающих данное
соотношение, занимает инцидент, или повод.
Инцидент - это стечение обстоятельств, являющихся поводом для конфликта.
Для решения практических задач, связанных с анализом конфликтов и их разрешением,
важное значение имеет классификация конфликтных ситуаций. Наиболее часто
встречающиеся типы конфликтных ситуаций представлены в таблице 1.
67
Таблица 1
Типы конфликтных ситуаций
Характер конфликтной ситуации
Недобросовестное исполнение
обязанностей
Неудовлетворительный стиль управления
Неадекватное представление о конкретных
ситуациях
Индивидуально-психологические
особенности личности
Низкая профессиональная подготовка
Проявления
Нарушение трудовой дисциплины
Плохо выполненная работа (или брак в
работе)
Ошибки в подборе и расстановке кадров
Ошибки в организации контроля
Просчеты в планировании
Нарушение этики общения
Неправильные оценки, суждения о действиях
других субъектов социального
взаимодействия
Ошибки в выводах относительно конкретных
ситуаций
Нарушение принятых в социальной группе
правил взаимоотношений
Нарушение этики общения
Брак в работе
Неспособность принять адекватное решение
1.4. Динамика конфликта
Важной характеристикой конфликта является его динамика.
Динамика конфликта находит свое отражение в двух понятиях: этапы конфликта и
фазы конфликта,
Этапы конфликта отражают существенные моменты, характеризующие развитие
конфликта от его возникновения и до разрешения. Поэтому знание основного содержания
каждого из этапов конфликта важно для его прогнозирования, оценки и выбора технологий
управления этим конфликтом.
Основные этапы конфликта
1. Возникновение и развитие конфликтной ситуации.
Конфликтная ситуация создается одним или несколькими субъектами социального
взаимодействия и является предпосылкой конфликта.
2. Осознание конфликтной ситуации хотя бы одним из участников социального
взаимодействия и эмоциональное переживание им этого факта.
Следствиями и внешними проявлениями подобного осознания и связанных с ним
эмоциональных переживаний могут быть: изменение настроения, критические и
недоброжелательные высказывания в адрес своего потенциального противника, ограничение
контактов с ним и т. д.
3. Начало открытого конфликтного взаимодействия.
Этот этап выражается в том, что один из участников социального взаимодействия,
осознавший конфликтную ситуацию, переходит к активным действиям (в форме демарша,
заявления, предупреждения и т. п.), направленным на нанесение ущерба «противнику».
Другой участник при этом сознает, что данные действия направлены против него, и, в свою
очередь, предпринимает активные ответные действия против инициатора конфликта.
4. Развитие открытого конфликта.
На этом этапе участники конфликта открыто заявляют о своих позициях и выдвигают
требования. Вместе с тем они могут не осознавать собственных интересов и не понимать сути
и предмета конфликта.
5. Разрешение конфликта.
В зависимости от содержания, разрешение конфликта может быть достигнуто двумя
методами (средствами):
68
- педагогическими (беседа, убеждение, просьба, разъяснение и т. п.);
- административными (перевод на другую работу, увольнение, решения комиссий, приказ
руководителя, решение суда и т. п.).
Фазы конфликта непосредственно связаны с его этапами и отражают динамику
конфликта, прежде всего, с точки зрения реальных возможностей его разрешения.
Основными фазами конфликта являются:
o начальная фаза;
o фаза подъема;
o пик конфликта;
o фаза спада.
Важно помнить, что фазы конфликта могут повторяться циклически. Например, после
фазы спада в 1-м цикле может начаться фаза подъема 2-го цикла с прохождением фаз пика и
спада, затем может начаться 3-й цикл и т. д. При этом возможности разрешения конфликта в
каждом последующем цикле сужаются.
Взаимосвязь фаз и этапов конфликта, а также возможности по его разрешению
отражены в таблице 2.
Таблица 2
Соотношение фаз и этапов конфликта
Фаза конфликта
Начальная фаза
Фаза подъема
Пик конфликта
Фаза спада
Этап конфликта
Возникновение
и
развитие
конфликтной ситуации; осознание
конфликтной ситуации
Начало открытого конфликтного
взаимодействия
Развитие открытого конфликта
-
Возможности разрешения
конфликта (%)
92%
46%
Менее 5%
Около 20%
1.5.Классификация конфликтов в организации
Классифицируя организационные конфликты, выделяют конфликты личностные, или
психологические, межличностные, или социально-психологические, и социальные.
Рассмотрим последовательно эти типы конфликта.
1) Личностный, или психологический конфликт затрагивает только структуру сознания
личности (члена организации) и психику человека. Личностные конфликты не могут
напрямую воздействовать на процессы, протекающие в организации, однако если они
получают распространение и охватывают различные уровни управления в организации,
возможны серьезные негативные последствия вплоть до невыполнения организацией своих
задач и даже ее распада.
2) Межличностный или социально-психологический конфликт, имеет две
разновидности в зависимости от широты зоны разногласий:
конфликт охватывает двух или более членов организации, каждый из которых не
представляет группу, т. е. группы не задействованы в конфликте. Это наиболее часто
встречающийся тип конфликта (называемый «лицом к лицу»), который может возникать по
причинам как связанным с организационной деятельностью, так и не связанным с процессом
трудовой деятельности;
конфликт затрагивает отдельного работника и социальную группу. Такой конфликт
начинается с негативных отношений между отдельными личностями, а группа представляет
одну из сторон в конфликтном взаимодействии. Если ожидания группы находятся в
противоречии с ожиданиями отдельного работника, может возникнуть конфликт. В частности,
если кто-то хочет заработать больше, работая больше или перевыполняя норму, или кто-то
желает работать меньше, чем остальные, то в обоих случаях группа предпримет меры
69
социального контроля и давления против как «чрезмерного» усердия, так и резкого снижения
интенсивности труда.
3) Межгрупповой (социальный) конфликт возникает в тех случаях, когда интересы
некоторого числа членов организации, образующих формальную или неформальную группу
(т. е. социальную общность, способную на совместные скоординированные действия),
вступают в противоречие с интересами другой социальной группы, не включающей в себя
работников из первой группы. Основой межгруппового конфликта весьма часто бывает межличностный конфликт, так как индивиды всегда пытаются получить поддержку и ресурсы со
стороны своего социального окружения.
Многообразие конфликтов в организации можно представлены в виде таблице 3.
Таблица 3
Типы конфликтов в организации
№
Основная
Типы конфликтов
п./п. классификация
1
2
3
1
Субъекты
Межличностные конфликты:
конфликта
а) по вертикали (руководитель подчинённый);
б)
по
горизонтали
(между
субъектами одного иерархического
уровня управления)
Межгрупповые конфликты:
а)
между
структурными
подразделениями;
б) между группами сотрудников
одного подразделения, в том числе и
между микрогруппами;
в) между руководством организации
и персоналом;
г)
между
администрацией
и
профсоюзами
Конфликты типа «личность группа»:
а)
между
руководителем
и
коллективом
организации
или
структурного подразделения;
б) между рядовым сотрудником и
коллективом
организации
или
структурного подразделения
2
Источники
конфликта
Причины
4
Весь
комплекс
межличностных причин
Распределение ресурсов;
неудовлетворительные
коммуникации;
различия в целях;
неудовлетворительные
условия труда;
нарушения
трудового
законодательства;
нарушение
договорных
обязательств
Стиль управления, низкая
компетентность
руководителя,
сильное
влияние
отрицательно
направленных микрогрупп
и их лидеров;
конфликтная
личность
рядового
сотрудника,
нарушение групповых норм
Структурные
конфликты Противоречия в задачах,
(конфликты между структурными решаемых
сторонами
подразделениями. Например, между конфликта
бухгалтерией
и
основными
отделами)
Инновационные
конфликты Изменение
(конфликты, связанные с развитием организационной
организации,
ее
структурными структуры;
изменениями)
ошибки в распределении
функций;
нарушения
привычных
норм,
правил
взаимоотношений;
70
Позиционные
конфликты
(конфликты, возникающие на основе
вопроса о значимости тех или иных
субъектов
социального
взаимодействия внутри организации)
Ресурсные конфликты (конфликты,
возникающие
в
процессе
распределения и использования
ресурсов)
Динамические
конфликты
(конфликты,
обусловленные
социально-психологической
динамикой организации)
3
Тип
функциональной системы
Организационно-технологические
конфликты
Конфликты
в
социальноэкономической системе организации
Конфликты,
связанные
с
функционированием неформальной
организации
Конфликты,
связанные
с
функционирование
социальнопсихологической
системы
отношений
71
несоответствие
квалификации работников
инновационным
изменениям
Различие в задачах и целях;
групповой
эгоизм;
неадекватность
в
понимании места и роли
той или иной структурной
единицы организации
Ограниченные
ресурсы;
нарушение
принципа
справедливости
или
целесообразности
в
распределении ресурсов
Социальнопсихологические причины,
отражающие становление и
этапы
развития
коллективов
внутри
организации
Рассогласование
формальных
организационных начал;
несбалансированность
рабочих мест;
нарушения
технологических процессов
Неудовлетворительная
заработная плата; задержка
и невыплата заработной
платы за произведённый
труд; увеличение норм
выработки или снижение
тарифов в оплате;
несовершенная
система
стимулирования;
просчёты
со
стороны
руководства организации в
финансово-экономической
деятельности; дисбаланс в
распределении ресурсов и
финансов
между
подразделениями
Противоречия в системе
формальных
и
неформальных отношений;
столкновение формальных
интересов;
несовпадение формальных
и неформальных методов
решения задач
Нарушение сложившейся
системы формальных и
неформальных отношений
в группе;
нарушение
групповых
норм;
борьба за лидерство;
столкновение
групповых
интересов,
целей,
ценностей
Таким образом, причинами возникновения конфликтов в организации25 могут быть:
1. Различие или пересечение интересов членов организации.
2. Различие в ценностных ориентациях.
3. Различные формы экономического и социального неравенства.
4.Неудовлетворенность отношениями между отдельными структурными единицами
организации.
Шаг 2. Исследование и диагностика конфликта
Особое место в управлении организационными конфликтами занимает их
прогнозирование и предупреждение на основе контроля уровня социальной напряженности. В
социологии конфликта разработана методика оценки конфликтности организации на основе
выявления интегрального показателя социальной напряженности.
Признаки социальной напряженности могут быть выявлены методом обычного
наблюдения. Признаками назревающего конфликта в организации являются:
• стихийные минисобрания (беседы нескольких человек);
• увеличение числа неявок на работу;
• снижение производительности труда;
• увеличение числа локальных конфликтов;
• массовые увольнения по собственному желанию:
• распространение слухов;
• коллективное невыполнение указаний руководства;
• стихийные митинги и забастовки;
• рост эмоциональной напряженности
При всем разнообразии конфликтов можно предложить более или менее универсальное
средство против них, которое заключается в определении сферы, причин, уровня и стиля
конфликтного взаимодействия, как и в других ситуациях, для исследования и диагностики
такого взаимодействия мы можем воспользоваться различными методами: наблюдением,
опросом или экспериментом.
Для определения доминирующей сферы конфликтного взаимодействия можно
воспользоваться системой категорий наблюдений, разработанной Р. Бейлзом. Известно, что
основными формами возникновения конфликта являются: предметная и эмоциональная. В
системе Р. Бейлза предметной сфере (или сфере задачи) соответствуют две обобщенные
категории - постановки и решения проблем, а эмоциональной сфере - позитивные и
негативные эмоции. Каждая из этих четырех категорий на более низком операциональном
уровне развернута в три подкатегории, описанные поведенческими проявлениями.
Предметная сфера (сфера задачи)
1. Постановка проблем:
1.1) запрашивает ориентацию, информацию, повторение, подтверждение;
1.2) выражает мнение, оценку, интересуется самочувствием;
1.3) спрашивает совет, направление, возможный способ действия.
2. Решение про6лем:
2.1) дает совет, направление, подразумевая автономию другого;
2.2) высказывает мнение, оценивает, анализирует, выражает чувства, желания;
2.3) дает ориентацию, информацию, повторяет, уточняет, подтверждает.
25
Фролов С.С. Социология организаций. – М., 2001 – С. 178.
72
Эмоциональная сфера
1. Позитивные эмоции:
1.1) выражает солидарность, повышает статус другого человека, оказывает помощь,
вознаграждает;
1.2) выражает ослабление напряжения, шутит, смеется, показывает удовлетворение;
1.3) соглашается, выражает пассивное принятие, принимает, уступает.
2. Негативные эмоции:
2.1) возражает, выражает пассивное отвержение, формален, отказывает в помощи;
2.2) выражает напряжение, просит помощи, отступает "с поля боя";
2.3) выражает антагонизм, подрывает статус другого, защищает или утверждает себя
(Приложение 1).
Типичный стиль поведения в конфликтной ситуации можно определить, заполнив
адаптированным вариант опросника К.Томаса, позволяющей определить стиль поведение в
конфликтной ситуации (Приложение 2). Также существует методика оценки глубины
конфликта (Приложение 3).
Обработка и интерпретация результатов наблюдения или опроса осуществляется по
стандартным алгоритмам, желательно, чтобы эту деятельность осуществлял специалист,
имеющий специальное образование.
Шаг 3. Основные модели поведения личности в конфликтном взаимодействии
Исследователи выделяют три основные модели поведения личности в конфликтной
ситуации: конструктивную, деструктивную и конформистскую (таблица 4). Каждая из этих
моделей обусловлена предметом конфликта, образом конфликтной ситуации, ценностью
межличностных отношений и индивидуально-психологическими особенностями субъектов
конфликтного взаимодействия. Модели поведения отражают установки участников
конфликта на его динамику и способ разрешения.
Таблица 4
Основные модели поведения личности в конфликте
№ п./п.
1
Модель поведения
Конструктивная
2
Деструктивная
3
Конформистская
Поведенческие характеристики личности
Стремится уладить конфликт;
Нацелена на поиск приемлемого решения;
Отличается выдержкой и самообладанием, доброжелательным отношением к сопернику;
Открыта и искренна, в общении лаконична и
немногословна
Постоянно стремится к расширению и обострению
конфликта;
Постоянно принижает партнера, негативно оценивает его
личность;
Проявляет подозрительность и недоверие к сопернику,
нарушает этику общения.
Пассивна, склонна к уступкам;
Непоследовательна в оценках, суждениях, поведении;
Легко соглашается с точкой зрения соперника;
Уходит от острых вопросов.
Опасность конформистской модели поведения заключается в том, что она
способствует агрессивности соперника, а иногда и провоцирует ее. Иначе говоря, данная
модель по сути дела является деструктивной, только с противоположным знаком. Но
конформистская модель может играть и положительную роль. Если противоречия, вызвавшие
73
конфликт носят несущественный характер, то конформистское поведение ведет к быстрому
разрешению такого конфликта.
3.1. Стратегии поведения в конфликте
Характеристика основных стратегий поведения (по К. Томасу и Р. Киллмену)
1. Принуждение (борьба, соперничество)
Тот, кто выбирает данную стратегию поведения, прежде всего, исходит из оценки
личных интересов в конфликте, как высоких, а интересов своего соперника - как низких.
Выбор стратегии принуждения в конечном итоге сводится к выбору: либо интерес борьбы,
либо взаимоотношения.
Выбор в пользу борьбы отличается стилем поведения, который характерен для
деструктивной модели. При такой стратегии активно используются власть, сила закона, связи,
авторитет и т. д. Она является целесообразной и эффективной в двух случаях.
Во-первых, при защите интересов дела от посягательств на них со стороны
конфликтной личности. Например, конфликтная личность неуправляемого типа часто
отказывается от выполнения непривлекательных заданий, «сваливаете свою работу на других
и т. п.
И, во-вторых, при угрозе существованию организации, коллектива. В этом случае
складывается ситуация «Kто кого...».
Особенно часто она возникает в условиях реформирования предприятий и учреждений.
Нередко
при
реформировании
организационно-штатной
структуры
учреждения
предполагаемые «вливания» одних подразделений в другие носят необоснованный характер.
И в этих случаях человек, отстаивающий интересы таких подразделений, должен занимать
жесткую позицию.
2. Уход
Стратегия ухода отличается стремлением уйти от конфликта. Она характеризуется
низким уровнем направленности на личные интересы и интересы соперника и является
взаимной. Это по сути дела взаимная уступка.
При анализе данной стратегии важно учитывать два варианта ее проявления:
а) когда предмет конфликта не имеет существенного значения ни для одного из
субъектов и адекватно отражен в образах конфликтной ситуации;
б) когда предмет спора имеет существенное значение для одной или обеих сторон, но
занижен в образах конфликтной ситуации, то есть субъекты конфликтного взаимодействия
воспринимают предмет конфликта как несущественный.
В первом случае стратегией ухода конфликт исчерпывается, а во втором случае он
может иметь рецидив.
Межличностные отношения при выборе данной стратегии не подвергаются серьезным
изменениям.
3. Уступка
Человек, придерживающийся данной стратегии, так же как и в предыдущем случае,
стремится уйти от конфликта. Но причины «ухода» в этом случае иные. Направленность на
личные интересы здесь низкая, а оценка интересов соперника высокая. Иначе говоря, человек,
принимающий стратегию уступки, жертвует личными интересами в пользу интересов
соперника.
Стратегия уступки имеет некоторое сходство и со стратегией принуждения. Это
сходство заключено в выборе между ценностью предмета конфликта и ценностью
межличностных отношений. В отличие от стратегии борьбы, в стратегии уступки приоритет
отдается межличностным отношениям.
При анализе данной стратегии следует учитывать некоторые моменты.
• Иногда в такой стратегии отражается тактика решительной борьбы за победу.
Уступка здесь может оказаться лишь тактическим шагом на пути достижения главной
стратегической цели.
74
• Уступка может стать причиной неадекватной оценки предмета конфликта (занижение
его ценности для себя). В этом случае принятая стратегия является самообманом и не ведет к
разрешению конфликта.
• Данная стратегия может быть доминирующей для человека в силу его
индивидуально-психологических особенностей. В частности, это характерно для
конформистской личности, конфликтной личности «бесконфликтного» типа. В силу этого
стратегия уступки может придать конструктивному конфликту деструктивную
направленность.
При всех выделенных особенностях стратегии уступки важно иметь в виду, что она
оправдана в тех случаях, когда условия для разрешения конфликта не созрели. И в этом
случае она ведет к временному «перемирию», является важным этапом на пути
конструктивного разрешения конфликтной ситуации.
4. Компромисс
Компромиссная стратегия поведения характеризуется балансом интересов
конфликтующих сторон на среднем уровне. Иначе ее можно назвать стратегией взаимной
уступки.
Стратегия компромисса не портит межличностные отношения. Более того, она
способствует их положительному развитию.
При анализе данной стратегии важно иметь в виду ряд существенных моментов.
• Компромисс нельзя рассматривать как способ разрешения конфликта. Взаимная
уступка часто является этапом на пути поиска приемлемого решения проблемы.
• Иногда компромисс может исчерпать конфликтную ситуацию.
Это наступает при изменении обстоятельств, вызвавших напряженность. Например,
два сотрудника претендовали на одну и ту же должность, которая должна освободиться через
полгода. Но через три месяца ее сократили. Предмет конфликта исчез.
• Компромисс может принимать активную и пассивную формы. Активная форма
компромисса может проявляться в заключении четких договоров, принятии каких-то
обязательств и т. п. Пассивный компромисс - это не что иное, как отказ от каких-либо
активных действий по достижению определенных взаимных уступок в тех или иных
условиях. Иначе говоря, в конкретных условиях перемирие может быть обеспеченно
пассивностью субъектов конфликтного взаимодействия. В предыдущем примере компромисс
между двумя сотрудниками состоял в том, что никто из них не предпринимал ни прямых, ни
косвенных активных действий по отношению друг к другу. Через три месяца должность, на
которую они претендовали, была сокращена, каждый остался при своих интересах, а
отсутствие ненужных «баталий» позволило сохранить между ними нормальные отношения.
Анализируя стратегию компромисса, следует иметь в виду и то, что условия
компромисса могут быть мнимыми, когда субъекты конфликтного взаимодействия достигли
компромисса на основе неадекватных образов конфликтной ситуации.
Понятие «компромисс» близко по своему содержанию к понятию «консенсус».
Сходство их заключается в том, что и компромисс, и консенсус по своей сущности отражают
взаимные уступки субъектов социального взаимодействия. Поэтому при анализе и
обосновании стратегии компромисса важно опираться на правила и механизмы достижения
консенсуса в социальной практике.
5. Сотрудничество
Стратегия сотрудничества характеризуется высоким уровнем направленности, как на
собственные интересы, так и на интересы соперника. Данная стратегия строится не только на
основе баланса интересов, но и на признании ценности межличностных отношений.
Анализируя стратегию сотрудничества в конфликтном взаимодействии, следует
учитывать некоторые обстоятельства.
• Особое место в выборе данной стратегии занимает предмет конфликта. Если предмет
конфликта имеет жизненно важное значение для одного или обоих субъектов конфликтного
взаимодействия, то о сотрудничестве не может быть и речи. В этом случае возможен лишь
выбор борьбы, соперничества. Сотрудничество возможно лишь в том случае, когда сложный
предмет конфликта допускает маневр интересов противоборствующих сторон, обеспечивая их
75
сосуществование в рамках возникшей проблемы и развитие событий в благоприятном
направлении.
• Стратегия сотрудничества включает в себя все другие стратегии (уход, уступка,
компромисс, противоборство). При этом другие стратегии в сложном процессе
сотрудничества играют подчиненную роль, они в большей степени выступают
психологическими факторами развития взаимоотношений между субъектами конфликта.
Например, противоборство может быть использовано одним из участников конфликта как
демонстрация своей принципиальной позиции в адекватной ситуации.
Являясь одной из самых сложных стратегий, стратегия сотрудничества отражает
стремление противоборствующих сторон совместными усилиями разрешить возникшую
проблему.
3.2. Типы конфликтных личностей
В литературе по конфликтологии описаны пять типов конфликтных личностей:
демонстративный, ригидный, неуправляемый, сверхточный, бесконфликтный (таблица 5).
Таблица 5
Типы конфликтных личностей
Тип конфликтной личности
Демонстративный
Ригидный
Неуправляемый
Поведенческие характеристики
Хочет быть в центре внимания.
Любит хорошо выглядеть в глазах других.
Его отношение к людям определяется тем, как они к
нему относятся.
Ему легко даются поверхностные конфликты,
любуется своими страданиями и стойкостью.
Хорошо приспосабливается к различным ситуациям.
Рациональное поведение выражено слабо. Налицо
поведение эмоциональное.
Планирование своей деятельности осуществляется
ситуативно и слабо воплощается в жизнь.
Кропотливой, систематической работы избегает.
Не уходит от конфликтов, в ситуации конфликтного
взаимодействия чувствует себя неплохо.
Подозрителен.
Обладает завышенной самооценкой.
Постоянно требует подтверждения собственной
значимости.
Часто не учитывает изменения ситуации и
обстоятельств
Прямолинеен и не гибок.
С большим трудом принимает точку зрения
окружающих, не очень считается с их мнением.
Почтение со стороны окружающих воспринимается
как должное.
Выражение недоброжелательства со стороны
окружающих воспринимает как обиду.
Мало критичен по отношению к своим поступкам.
Болезненно обидчив, повышенно чувствителен по
отношению к мнимым или действительным
несправедливостям.
Импульсивен, недостаточно контролирует себя.
Поведение такого человека плохо предсказуемо.
Ведет себя вызывающе, агрессивно.
Часто в запале не обращает внимания на
общепринятые нормы общения.
76
Сверхточный
Бесконфликтный
Характерен высокий уровень притязаний.
Несамокритичен.
Во многих неудачах, неприятностях склонен
обвинять других.
Не может грамотно планировать свою деятельность
или последовательно претворять планы в жизнь.
Недостаточно развита способность соотносить свои
поступки с целями и обстоятельствами.
Из прошлого опыта (даже горького) извлекает мало
уроков.
Скрупулезно относится к работе.
Предъявляет повышенные требования к себе.
Предъявляет
повышенные
требования
к
окружающим, причем делает это так, что людям, с
которыми он работает, кажется, что он придирается.
Обладает повышенной тревожностью.
Чрезмерно чувствителен к деталям.
Склонен придавать излишнее значение замечаниям
окружающих.
Иногда вдруг разрывает отношения с друзьями,
знакомыми потому, что ему кажется, что его
обидели.
Страдает от себя сам, переживает свои просчеты,
неудачи, подчас расплачивается за них даже
болезнями (бессонницей, головными болями и т.п.).
Сдержан во внешних, особенно эмоциональных,
проявлениях.
Слабо чувствует реальные взаимоотношения в
группе.
Неустойчив в оценках и мнениях.
Обладает легкой внушаемостью.
Внутренне противоречив.
Характерна
некоторая
непоследовательность
поведения.
Ориентируется на сиюминутный успех в ситуациях.
Недостаточно хорошо видит перспективу.
Зависит от мнения окружающих.
Излишне стремится к компромиссу.
Не обладает достаточной силой воли.
Не задумывается глубоко над последствиями своих
поступков и причинами поступков окружающих.
Шаг 4. Технологии управления конфликтами
Управление конфликтами можно рассматривать в двух аспектах: внутреннем и
внешнем. Первый из них заключается в управлении собственным поведением в конфликтном
взаимодействии. Этот аспект носит психологический характер. Внешний аспект управления
конфликтами отражает организационно-технологические стороны этого сложного процесса, в
котором субъектом управления может выступать руководитель (менеджер), лидер или
посредник (медиатор).
4.1. Понятие управления конфликтом
Управление конфликтом - это целенаправленное, обусловленное объективными
законами воздействие на его динамику в интересах развития или разрушения той социальной
системы, к которой имеет отношение данный конфликт.
77
Дело в том, что в функциональном плане конфликты отличаются противоречивостью.
Одни из них носят конструктивный характер и способствуют развитию сопряженной с ними
социальной системы, при условии адекватной динамики конфликтов. Другие же носят
деструктивный характер и способствуют разрушению социальной системы. Поэтому
субъекты социального управления в зависимости от отношения к конкретной социальной
системе могут целенаправленно воздействовать на динамику происходящих в ней конфликтов
в соответствии со своими интересами.
4.2. Содержание управления конфликтом и его динамика
Управление конфликтами как сложный процесс включает следующие виды
деятельности:
прогнозирование конфликтов и оценка их функциональной направленности;
предупреждение или стимулирование конфликта;
регулирование конфликта;
разрешение конфликта.
Содержание управление конфликтами находится в строгом соответствии с их
динамикой, которая отражена в таблице 6.
Таблица 6
Содержание управление конфликтом и его динамика
№
п./п.
1
2
3
4
5
Этап конфликта
Содержание управления
(вид деятельности)
Прогнозирование
Возникновение и развитие конфликтной
Предупреждение
ситуации
(стимулирование)
Осознание конфликтной ситуации хотя
бы одним из участников социального Предупреждение (стимулирование)
взаимодействия
Начало
открытого
конфликтного
Регулирование
взаимодействия
Развитие открытого конфликта
Регулирование
Разрешение конфликта
Разрешение
1. Прогнозирование конфликта – это один из важнейших видов деятельности
субъекта управления, оно направлено на выявление причин данного конфликта в
потенциальном развитии.
Основными источниками прогнозирования конфликтов является изучение
объективных и субъективных условий и факторов взаимодействия между людьми, а также их
индивидуально-психологических особенностей. В коллективе, например, такими условиями и
факторами могут быть: стиль управления, уровень социальной напряженности, социальнопсихологический климат; лидерство и Микрогруппы и другие социально-психологические
явления.
Особое место в прогнозировании конфликтов занимает постоянный анализ как общих,
так и частных причин конфликтов.
2. Предупреждение конфликта - это вид деятельности субъекта управления,
направленный на недопущение возникновения конфликта. Предупреждение конфликтов
основывается на их прогнозировании. В этом случае на основе полученной информации о
причинах зреющего нежелательного конфликта предпринимается активная деятельность по
нейтрализации действия всего комплекса детерминирующих его факторов. Это так
называемая вынужденная форма предупреждения конфликта.
Но конфликты можно предупреждать, осуществляя в целом эффективное управление
социальной системой. В данном случае управление конфликтом (в том числе и
78
предупреждение конфликта) является составной частью общего процесса управления в этой
системе. Основными путями такого предупреждения конфликтов в организациях могут быть:
постоянная забота об удовлетворении нужд и запросов сотрудников;
подбор и расстановка сотрудников с учетом их индивидуально-психологических
особенностей;
соблюдение принципа социальной справедливости в любых решениях,
затрагивающих интересы коллектива и личности;
воспитание сотрудников, формирование у них высокой психолого-педагогической
культуры общения и др.
Подобную форму предупреждения конфликтов в отличие от предыдущей можно
назвать превентивной.
3. Стимулирование конфликта - это вид деятельности субъекта управления,
направленный на провокацию, вызов конфликта. Стимулирование оправдано по отношению к
конструктивным конфликтам. Средства стимулирования конфликтов могут быть самыми разными: вынесение проблемного вопроса для обсуждения на собрании, совещании, семинаре и
т. п.; критика сложившейся ситуации на совещании; выступление с критическим материалом
в средствах массовой информации и т. д. Но при стимулировании того или иного конфликта
руководитель должен быть готов к конструктивному управлению им. Это необходимое
условие в управлении конфликтами, нарушение его, как правило, приводит к печальным
последствиям.
4. Регулирование конфликта - это вид деятельности субъекта управления,
направленный на ослабление и ограничение конфликта, обеспечения его развития в сторону
разрешения. Регулирование как сложный процесс предполагает ряд этапов, которые важно
учитывать в управленческой деятельности.
1 этап. Признание реальности конфликта конфликтующими сторонами.
2 этап. Легитимизация конфликта, то есть достижение соглашения между
конфликтующими сторонами по признанию и соблюдению установленных норм и правил
конфликтного взаимодействия.
3 этап. Институциализация конфликта, то есть создание соответствующих органов,
рабочих групп по регулированию конфликтного взаимодействия.
Кроме того, в процесс е регулирования конфликтов важно учитывать некоторые
технологии, которые представлены в таблице 7.
Таблица 7
Технологии регулирования конфликта
Название
Информационные
Основное содержание
Ликвидация дефицита информации в конфликте;
Исключение из информационного поля ложной, искаженной
информации;
Устранение слухов и т.п.
Коммуникативные
Организация общения между субъектами конфликтного
взаимодействия
и
их
сторонниками;
обеспечение
эффективного общения
Работа с неформальными лидерами и микрогруппами;
Социальноснижение социальной напряженности и укрепления
психологические
социально- психологического климата в коллективе
Решение кадровых вопросов;
Организационные
использование методов поощрения и наказания;
изменение условий взаимодействия сотрудников и т. п.
5. Разрешение конфликта - это вид деятельности субъекта управления, связанный с
завершением конфликта. Разрешение - это заключительный этап управления конфликтом.
Разрешение конфликта может быть полным и неполным. Полное разрешение
конфликта достигается при устранении причин, предмета конфликта и конфликтных
79
ситуаций. Неполное разрешение конфликта происходит тогда, когда устраняются не все
причины или конфликтные ситуации. В таком случае неполное разрешение конфликта может
быть этапом на пути к его полному разрешению.
В реальной практике по управлению конфликтами важно учитывать предпосылки,
формы и способы их разрешения.
Предпосылки разрешения конфликта:
достаточная зрелость конфликта;
потребность субъектов конфликта в его разрешении;
наличие необходимых средств и ресурсов для разрешения конфликта.
Формы разрешения:
уничтожение или полное подчинение одной из сторон (уступка);
согласование интересов и позиций конфликтующих сторон на новой основе
(компромисс, консенсус);
взаимное примирение конфликтующих сторон (уход);
перевод борьбы в русло сотрудничества по совместному преодолению
противоречий (сотрудничество).
Способы разрешения:
административный (увольнение, перевод на другую работу, решение суда и т. п.);
педагогический (беседа, убеждение, просьба, разъяснение и т. п.).
Алгоритм деятельности руководителя в процессе управления конфликтами
Алгоритм деятельности руководителя в процессе управления конфликтами зависит от
многих факторов - содержания самого конфликта, условий его возникновения и развития и
многих других.
Поэтому универсального алгоритма деятельности руководителя по управлению
конфликтами предложить невозможно. Но какие-то основные, целесообразные шаги в таком
алгоритме можно выделить (таблица 8).
Таблица 8
Алгоритм управления конфликтом
Шаг
1
Содержание деятельности
Изучение причин возникновения
конфликта
2
Ограничение числа участников
3
4
Дополнительный анализ конфликта с
помощью экспертов
Принятие решений
Способы (методы) реализации
Наблюдение; анализ результатов
деятельности; беседа; изучение
документов; биографический метод, то
есть изучение биографических данных
участников конфликта и др.
Работа с лидерами в микрогруппах;
перераспределение функциональных
обязанностей; поощрение или наказание
и т. п.
Опрос экспертов; привлечение
посредника (медиатора), психолога;
переговорный процесс (медиация) и др.
Административные методы;
педагогические методы
В процессе управленческой деятельности по разрешению конфликтов и в выборе
алгоритма такой деятельности для руководителя важно учитывать следующие:
1. принципы управления конфликтами:
объективности и адекватности оценки конфликта;
конкретно-ситуационного подхода;
гласности;
демократического воздействия, опоры на общественное мнение;
комплексного использования способов и приемов воздействия.
2. негативные факторы принятия конструктивных решений (таблица 9).
80
Таблица 9
Негативные факторы принятия конструктивных решений по конфликту
Содержание фактора
Одностороннее суждение руководителя о
подчиненных (как правило, только с точки
зрения того, как они выполняют его
указания)
Интересы руководителя в конфликте как
члена коллектива и как личности
Стремление как можно быстрее погасить
конфликт
Межличностные отношения с
конфликтующими (симпатии, антипатии
дружба и т. п.)
3. использование
конфликтов (таблица 10).
различных
Последствия
Мешает понять мотивы конфликтующих и
оценить динамику конфликта
Ошибочные решения, связанные с
субъективной оценкой предмета конфликта
Ошибочные решения, часто приводящие к
наказанию – «правых» и «виноватых»
Ошибочные решения, проявляющиеся в
предвзятом отношении к одному из
участников конфликта
видов психологической
власти
по
разрешению
Таблица 10
Различия в подходах к применению власти по разрешению конфликтов
по Х. Корнелиусу и Ш. Фэйеру
Вид власти и ее проявления
Манипулирование
Влияние
Исход конфликта зачастую затрагивает Исход, как правило, не затрагивает интересы
интересы влияющего
влияющего
Часто исход оказывается нежелательным Учитывается согласие и его отсутствие у
для объекта
объекта влияния
Информация, неугодная субъекту влияния, Объекту влияния предоставляется полная
утаивается
информация
Объекту влияния не предоставляется Объекту влияния дается свобода выбора
возможность свободного выбора
Для конструктивного разрешения конфликтов следует лишь власть влияния.
Шаг 5. Пути преодоления конфликтов в организации26
Конфликты могут иметь рациональную и эмоциональную природу. В зависимости от
этого выделяют управление конфликтами на основании:
целенаправленного воздействия на причины и условия конфликта;
изменения установок и ценностных ориентации соперников.
Эти виды управления конфликтом реализуются в различных способах к основным, из
которых относятся организационные, социокультурные и социально-психологические.
Пути преодоления конфликтов
1. Профилактика конфликтов - работа с еще не начавшимися, а лишь возможными
конфликтами. Она предполагает их прогнозирование при постоянном информационноаналитическом сопровождении. Это требует мониторинга конфликтных ситуаций в своей
организации и в организациях подобного типа. Надо помнить, что объективного описания
конфликта не бывает, оно всегда субъективно.
Профилактика должна быть направлена на устранение условий возникновения
конфликтов в конфронтационной форме, требующих радикального перераспределения
дефицитного ресурса, по поводу интересов, в отношении которого и возникает конфликт.
26
Управление персоналом / Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. – М., 1988. – С. 45
81
2. Предотвращение конфликта, как способ избежать его в самом начале, возможно
лишь в случае весьма успешного применения манипуляции, дающей эффект только на время,
и по существу конфликт не ликвидирующей, а временно заглушающей. В этом случае он проявится позже, и неизвестно, будет ли это более выгодно инициатору манипуляции, так как
затем последует (не может не последовать) разрушительная по форме проявлений эскалация
конфликта.
3. Термин «разрешение конфликтов» обычно употребляется в двух значениях: 1) как
прекращение конфликта самими участниками и 2) как внешнее воздействие на конфликт
(сами условия конфликтного взаимодействия, его участники), основанное на установлении; и
нейтрализации его причин и недопущении открытых столкновений сторон.
Приемы и методы коррекции и развития межличностных отношений в
организации
Обобщая вышесказанное, можно наметить основные пути коррекционно-развивающей
работы, связанной с межличностными отношениями в организации. Основными формами
работы психолога в рамках коррекции и развития межличностных отношений будут ролевые
игры, практические упражнения и различные модификации социально-психологического
тренинга (в частности тренинг преодоления конфликтов и тренинг эффективной
коммуникации). Т.е., внедрение технологий эффективного общения и рационального
поведения в конфликте27.
Под технологиями эффективного общения принято понимать такие способы,
приемы и средства общения, которые в полной мере обеспечивают понимание партнера по
общению, его эмоциональное приятие. Большое значение для преодоления конфликта имеет
перевод его с эмоционального, иррационального уровня на рациональный и прагматический.
В связи с этим важны технологии рационального поведения в конфликте, к которым относят
совокупность способов психологической коррекции, самоконтроля эмоционального состояния
человека с целью повышения адекватности его поведения в конфликте. Набор этих
технологий составляет содержание техник, усваиваемых в ходе тренинга коммуникативной
компетенции. В целом же следует признать, что набор технологий эффективного общения и
рационального поведения скорее способствует упреждению возникновения межличностного
конфликта в открытой форме, чем его благополучному разрешению. Они предназначены,
прежде всего, для устранения информационно обусловленных причин развития конфликта.
Определенное содействие в разрешении межличностного конфликта посредством
максимизации получаемой информации об его источниках и последствиях может оказать
ведение переговоров конфликтующих сторон с помощью авторитетного и компетентного
посредника.
Желательность, а во многом даже и обязательность участия посредника (медиатора) в
организации сотрудничества конфликтующих сторон определяется тем, что для
сосуществования взаимоисключающих сторон необходимо наличие особой, равноудаленной
от них позиции, которая позволяет присоединять себя к каждой из противоборствующих
сторон, то есть создает для них точки соприкосновения, поле взаимной приемлемости и
взаимодействия.
Так, участвуя в разрешении конфликта между руководителем трудового коллектива и
его неформальным лидером, посредник, с одной стороны, должен выступать как
представитель официальной структуры организации, а с другой - принимать и поддерживать
системообразующие ценности самоорганизующейся неформальной структуры коллектива,
становясь тем самым ее участником. В качестве такого посредника удобно выступать
специалисту, осуществляющему психологическое обеспечение функций руководства в
организации.
Важнейшая задача посредника заключается в переводе возникшей противоречивой
ситуации в плоскость делового и конструктивного обсуждения проблемы. Для этого
посреднику бывает полезно:
не доверять полностью словам участников конфликта, а с целью преодоления
субъективизма сопоставлять их обвинения и мнения с реальными делами, мнениями других;
выслушать обе стороны, чтобы избежать предвзятости;
27
Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. – СПб., 2001. – С. 101.
82
быть максимально тактичным в общении, доброжелательным, демонстрировать
уважительное отношение, терпимость к собеседникам, советоваться с ними, чтобы создать
обстановку согласия и показать готовность к взаимодействию;
не доверять полностью словам участников конфликта, а с целью преодоления
субъективизма сопоставлять их обвинения и мнения с реальными делами, мнениями других;
не высказывать окончательных суждений и оценок о личности и поведении
конфликтующих, ибо это может быть истолковано, как поддержка, или противодействие;
отвлекать, или переключать внимание конфликтующих в случае повышения
эмоциональности;
не передавать то отрицательное, что участники конфликта говорили друг о друге, а
стараться подчеркивать положительные моменты отношений;
призывать конфликтующих еще раз спокойно подумать над ситуацией и над своей
ролью в ней.
Кроме непосредственного участия в разрешении конфликтов в практике
психологического обеспечения управления находит место обучение этому действующих.
Конструктивное разрешение конфликта возможно лишь в процессе эффективного
общения конфликтующих сторон. Но часто соперники, находясь в эмоционально
возбужденном состоянии, не могут контролировать свое поведение. Им не удается четко
изложить свою позицию, услышать и понять друг друга. В конечном итоге конфликт заходит
в тупик. Все это, как правило, является следствием нарушения технологий эффективного
общения и рационального поведения в конфликте.
5.1. Технологии рационального поведения в конфликте
Процесс эффективного общения субъектов конфликтного взаимодействия
непосредственно связан с их рациональным поведением в конфликте. Известно, что всплеск
эмоций в процессе разрешения спора - плохой «союзник» и, как правило, приводит к
обострению ситуации. Эмоциональное возбуждение мешает оппонентам понять друг друга,
оно не позволяет им четко изложить свои мысли. Поэтому управление эмоциями в
конфликтном взаимодействии является одним из необходимых условий конструктивного
разрешения проблемы.
Технология рационального поведения в конфликте - это совокупность способов
психологической коррекции, направленной на обеспечение конструктивного взаимодействия
конфликтантов, на основе самоконтроля эмоций.
Особое место в обеспечении самоконтроля над эмоциями в конфликтном
взаимодействии занимают аутотренинг и социально-психологические тренинги, а также
формирование установок на конструктивное поведение в конфликте. Среди подобных
технологий можно назвать способы избавления от гнева, предлагаемые Д. Скотт28:
1. Один из таких способов называется визуализацией. Процесс визуализации сводится
к тому, чтобы представить себя делающим или говорящим что-либо.
2. Второй способ - избавление от гнева с помощью «заземления», В этом варианте вы
представляете гнев, который входит в вас, как пучок отрицательной энергии от человека или
энергии, рождающейся в конфликтной ситуации. Затем вы представляете себе, что эта
энергия опускается в вас и спокойно уходит в землю.
3. Третий способ избавления от гнева, предлагаемый Д. Скотт, - это его проецирование
и уничтожение в форме проекции. Этот способ состоит в том, что вы излучаете свой гнев и
проецируете его на некий воображаемый экран. Затем вы берете воображаемую лучевую
пушку и «стреляете» в него (это дает выход желанию насильственных действий). С каждым
попаданием ваше раздражение ослабевает и в конечном итоге исчезает вовсе.
4. И еще один способ избавления от гнева состоит в очищении энергетического поля или
ауры вокруг себя. С этой целью следует встать или сесть и сделать ряд движений руками над
головой, представляя себе, что этими движениями вы «очищаете энергетическую оболочку
28
Д. Скотт. Конфликты, пути их преодоления. – М., 1991. - с. 37-47.
83
вокруг этой части тела. При этом необходимо заставить себя почувствовать, что вы извлекаете
из себя раздражение или иные отрицательные эмоции и затем стряхиваете их с себя.
Овладение названными технологиями достигается специальными занятиями и
тренировками. Поэтому ниже мы остановимся на некоторых приемах управления эмоциями в
переговорном процессе по разрешению конфликтов. Эти приемы доступны каждому человеку
и не требуют специальной подготовки.
Приемы управления эмоциями в переговорном процессе по разрешению
конфликтов:
1. Прежде всего, следует помнить о возможных негативных эмоциональных реакциях
на острые ситуации и не допускать их проявления. Данную технологию условно можно
назвать эмоциональной выдержкой. Ее можно сформулировать в виде первого правила.
Спокойная реакция на эмоциональные действия партнера первое правило
самоконтроля эмоций.
2. Когда ваш партнер находится в состоянии эмоционального возбуждения, вы ни в
коем случае не должны поддаться действию психологического закона заражения и не войти в
такое состояние сами.
В этом случае, удержавшись от эмоциональной первоначальной реакции, весьма
полезно задавать себе вопросы:
«Почему он ведет себя так?»,
«Каковы его мотивы в данном конфликте?»,
«Связано ли его поведение с индивидуальными психологическими особенностями или
с какой-то другой причиной?» и т. п.
Задавая себе такие вопросы и отвечая на них, вы достигаете целого ряда преимуществ.
Во-первых, в критической ситуации вы заставляете активно работать сознание и тем
самым дополнительно защищаете себя от эмоционального взрыва;
Во-вторых, своим поведением вы даете возможность противнику «выпустить пар»;
В-третьих, вы отвлекаетесь от ненужной, а порой и вредной информации, которую
может выплеснуть противник в возбужденном состоянии;
В-четвертых, отвечая на вопросы, вы решаете очень важную и сложную задачу, ищете причину конфликта, пытаетесь понять мотивы своего соперника.
Положительный эффект дает обмен содержанием эмоциональных переживаний в
процессе общения. Сообщая о своих обидах, переживаниях, партнеры получают разрядку. Но
такой обмен должен быть осуществлен в спокойной форме, а не в форме взаимных
оскорблений. В процессе обмена эмоциями в ходе беседы партнеры осознают смысл
происходящего и тем самым обеспечивают дальнейшее конструктивное развитие
переговорного процесса. Условно данную технологию назовем рационализацией эмоцией.
Рационализация эмоций, обмен содержанием эмоциональных переживаний в
процессе спокойного общения - второе правило самоконтроля эмоций.
Говоря о рационализации эмоций, следует подчеркнуть важность осознания причин
своей нежелательной эмоциональной реакции на предыдущем этапе переговоров. Это
позволит избежать отрицательных эмоций на последующих этапах.
3. Одной из причин нежелательных эмоциональных реакций партнеров в переговорном
процессе часто является занижение их самооценки. Неадекватность эмоционального
поведения в этом случае объясняется одним из механизмов психологической защиты регрессией. Чтобы исключить эмоциональные реакции, следует поддерживать высокий
уровень самооценки у себя и у оппонента. Данную технологию условно можно назвать
поддержанием высокой самооценки.
Поддержание высокой самооценки в переговорном процессе как основа
конструктивного поведения - третье правило самоконтроля эмоций.
84
ПРИЛОЖЕНИЯ
к главе 3
85
Приложение 1
Методика наблюдения группового взаимодействия (Р. Бейлза)29
Методика предназначена для изучения малых групп (их подхода к решению проблем,
статусно-ролевой структуры и т.д.), а также личностных особенностей участников и их
взаимоотношений.
Применение методики тесно связано с наличием специальной подготовки у
специалиста, занимающегося наблюдением по данной методики.
Предметом социально-психологического наблюдения выступают вербальное (речевое)
и невербальное поведение отдельного человека, группы или нескольких групп в определенной
ситуации.
При наблюдении фиксируются (см. ниже):
1. речевые акты (их содержание, последовательность, направленность, частота и т.п.);
2. выразительные, экспрессивные движения тела;
3. движение, перемещение и неподвижные состояния людей, дистанции между ними,
соприкосновения и т.д.;
4. различного рода физические воздействия: касания, толчки, удары, передача,
отталкивания и т.п.;
5. сочетание всех этих актов и их признаков.
Наблюдатель должен усвоить список категорий и смысл каждой из них, причем не в
отдельности, а как упорядоченную систему. До начала взаимодействия он запоминает
участников и обозначает номером или буквой. При наблюдении он не выпускает группу из
поля зрения, разделяет поведение участников на отдельные акты и каждый фиксирует,
подводя под ту категорию в схеме, которая лучше всего описывает данный факт.
Ключ связи категорий в системе Бейлза:
a – проблема ориентации;
b – Проблема оценивания, мнения;
c – Проблема контроля;
d - Проблема нахождения решения;
e - Проблема преодоления напряженности;
f – Проблема интеграции.
Для получения результатов наблюдения по системе Р. Бейлза необходимо подсчитать
количество проявлений различных элементов поведения, соответствующих определенным
категориям. Отсyтcтвие взаимодействий (или малое их количество) будет говорить о
дистантности, предрасположенности или конфликтности, отношений в предметной сфере.
Большое количество негативных эмоций будет говорить о наличии конфликта в
эмоциональной сфере.
29
Шевандрин Н.И. Социальная психология в образовании. Ч.1. – М., 1995. – С.443-445
86
Социальноэмоциональная область:
Позитивная
Область
задачи:
Нейтральная
Социальноэмоциональная область:
Негативная
A
1. Выражает солидарность,
повышает статус другого
человека, оказывает помощь,
вознаграждает
2.Выражает ослабление
напряжения, шутит, смеется,
показывает удовлетворение
3.Соглашается, выражает
пассивное принятие, уступает
B
4. Дает совет, направление,
подразумевая автономию
другого
5. Высказывает мнение,
оценивает, анализирует,
выражает чувства, желания
6. Дает ориентацию,
информацию, повторяет,
уточняет, подтверждает
a b c d e
f
C
7. Запрашивает ориентацию,
информацию, повторение,
подтверждение
8. Выражает мнение, оценку,
интересуется самочувствием
9. Спрашивает совет,
направление, возможный
способ действия
D
10. Возражает, выражает
пассивное отвержение,
формален, отказывает в
помощи
11. Выражает напряжение,
просит помощи, отступает "с
поля боя"
12. Выражает антагонизм,
подрывает статус другого,
защищает или утверждает себя
Рис. 2. Система категорий наблюдения взаимодействия в группе и их основные связи
87
Приложение 2
Методика оценки поведения в конфликте30
Типичный стиль поведения в конфликтной ситуации можно определить, заполнив
адаптированным вариант опросника К.Томаса.
ОПРОСНЫЙ ЛИСТ
Инструкция:
«Уважаемые товарищи! С целью оптимизации психологического климата в вашей
группе просим Вас принять участие в опросе. Напоминаем, что правильность наших выводов
6удeт полностью зависеть от искренности и точности Ваших ответов. Ниже предлагается 30
пар вариантов поведения в конфликтной ситуации. В каждой паре вы должны выбрать один
из вариантов поведения, наиболее характерный для вас ("а" или "6"). Свой выбор
зафиксируйте знаком "+.» (плюс) рядом с соответствующим вариантом поведения. Долго не
задумывайтесь, фиксируйте первое впечатление. Гapaнтиpуем неразглашение Ваших
ответов».
Текст опросника
1.
а) Иногда я предоставляю возможность другому взять на себя ответственность за решение
спорного вопроса;
б) Вместо того, чтобы обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на
то, в чем мы оба согласны.
2.
а) Я стараюсь в споре прийти к взаимному соглашению.
б) Я пытаюсь уладить спор с учетом всех интересов другого человека и моих собственных.
3.
а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
б) Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.
4.
а) я стараюсь прийти к соглашению на основе взаимных уступок.
б) Я стараюсь не задеть чувств другого человека.
5.
а) Улаживая спорную ситуацию, я все время пытаюсь наши поддержку у другого.
б) Я стараюсь делать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.
6.
а) Я пытаюсь избежать неприятностей для себя.
б) Я стараюсь добиться своего.
7.
а) Я стараюсь отложить решение спорного вопроса, чтобы со временем решить его
окончательно.
б) Я считаю возможным в чем-то одном уступить, чтобы добиться своего в другом,
8.
а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
б) Я первым делом в споре стараюсь разобраться, какие и чьи интересы затронуты и вокруг
чего возник спор.
9.
а) Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникших разногласий.
б) Я сделаю все, чтобы добиться в споре своего.
30
Машков В.Н. Практика психологического обеспечения руководства, управления, менеджмента. – СПб., 2005. –
С.282-285
88
10.
а) Я твердо стремлюсь добиться своего.
б) Я пытаюсь наши решение проблемы, которое бы устраивало двоих.
11.
а) Первым делом, я стараюсь определить, какие интересы затронуты в споре, из-за чего
возник спор.
б) Я стараюсь успокоить другого и, прежде всего, сохранить наши отношения.
12.
а) Зачастую я стараюсь не занимать такую позицию, которая может вызвать споры.
б) Я даю возможность другому "в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне
навстречу.
13.
а) Я предлагаю в споре среднюю позицию.
б) Я настаиваю, чтобы все было сделано, по-моему.
14.
а) Я сообщаю другому свою точку зрения на проблему и спрашиваю о его взглядах.
б) Я пытаюсь убедить другого в правильности и преимуществе моих взглядов.
15.
а) Я стараюсь успокоить другого и сохранить наши отношения.
б) Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряжения в отношениях.
16.
а) Я стараюсь не задеть чувств другого.
б) Я обычно пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.
17.
а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
б) Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности во
взаимоотношениях.
18.
а) Если это принесет другому радость, предоставляю ему право настоять на своем.
б) Я даю другому возможность остаться: при своем мнении, если он идет мне навстречу.
19.
а) Первым делом я пытаюсь определить, из-за чего возник спор, и чьи интересы в нем
затронуты.
б) Я стараюсь отложить спорные вопросы, с тем, чтобы со временем решить их окончательно.
20.
а) Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия.
б) Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.
21.
а) Улаживая отношения, стараюсь быть внимательным к другому.
б) Я всегда склоняюсь к прямому и откровенному обсуждению проблемы.
22.
а) В споре я пытаюсь найти позицию, которая находится посередине между моей и позицией
другого человека.
б) Я отстаиваю свою позицию.
23.
а) Как правило, я беспокоюсь о том, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.
б) Иногда я предоставляю другому взять на себя ответственность за решение спорного
вопроса.
24.
а) Если другому его позиция кажется: очень важной, я стараюсь идти ему навстречу.
б) Я стараюсь убедить другого пойти на взаимное соглашение.
25.
а) Я пытаюсь убедить другого в своей правоте.
89
б) Решая спорные вопросы, я стараюсь быть внимательным к доводам другого.
26.
а) Я обычно предлагаю в споре среднюю позицию.
б) Я почти всегда стремлюсь удовлетворить интересы каждого из нас.
27.
а) Чаще всего я: стремлюсь избежать споров.
б) Если это принесет радость другому, я даю ему возможность настоять на своем.
28.
а) Обычно в споре я настойчиво стремлюсь добиться своего.
б) Улаживая конфликт, я обычно стремлюсь найти поддержку у другого.
29.
а) Я предлагаю в споре среднюю позицию.
б) Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за возникающих разногласий.
30.
а) В споре я стараюсь не задеть чувств другого.
б) Я всегда занимаю такую позицию в споре, чтобы совместно мы могли добиться успеха.
Обработка и интерпретация результатов опроса осуществляется по стандартному
алгоритму.
Выраженность формы поведения обследуемого в конфликтной ситуации определяется
по количеству выделенных им суждений, являющихся проявлениями того или иного стиля.
Подсчитывается общее количество совпадений с ключом. За каждое совпадение – 1
балл.
Соревнование – 3а, 6б, 8а, 9б, 10а, 13б, 14б, 16б, 17а, 22б, 25а, 28а.
Приспособление – 1б, 3б, 4б, 11б, 15а, 16а, 18а, 21а, 24а, 25б, 27б, 30а.
Компромисс – 2а, 4а, 7б, 10б, 12б, 13а, 18б, 20б, 22а, 24б, 26а.
Избегание – 1а, 5б, 6а, 7а, 9а, 12а, 15б, 17б, 19б, 23б, 27а, 29б.
Сотрудничество – 2б, 5а, 8б, 11а, 14а, 19б, 20а, 21б, 23а, 26б, 28б, 30б.
По количеству совпадений можно сделать вывод о типичной для обследуемого форме
поведения в конфликтной ситуации относительно других форм.
90
Приложение 3
Методика оценки глубины конфликта31
Инструкция.
В методике представлены 8 основных позиций имеющих непосредственное отношение
к конфликтной ситуации. Ваша задача состоит в том, чтобы оценить выраженность каждого
фактора в пятибалльном измерении. Сильная выраженность факторов левой стороны
методики оценивается в 1 балл, а правой - в 5 баллов.
1. Стороны
конфликта
осознают
2.
Причина
конфликта
эмоциональный характер
причину
имеет
3.
Цель
конфликтующих
устремленность
к
социальной
справедливости
4. Есть общая цель, к которой
стремятся все
5. Сферы сближения выражены
6. Сферы сближения
эмоциональных проблем
касаются
7. Лидеры противоположных мнений
не выделяются
8. В процессе общения оппоненты
придерживаются норм поведения
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Стороны не осознают причину
конфликта
Причина
конфликта
имеет
материальный
(служебный)
характер
Цель
конфликтующих
получение привилегий
-
Общей цели нет
Сферы сближения не выражены
Сферы
сближения
касаются
материальных
(служебных)
проблем
Замечено
влияние
лидеров
противоположных мнений
В процессе общения оппоненты
не придерживаются норм
Обработка и интерпретация результатов
После оценки каждой позиции следует подсчитать общую сумму баллов, которая будет
свидетельствовать о глубине конфликта.
Сумма в 35-40 баллов свидетельствует о том, что конфликтующие находятся в жесткой
конфронтации друг к другу. Сумма в пределах 25-34 баллов указывает на колебания в
отношениях конфликтующих сторон. Сумма меньше 25 баллов свидетельствует о
случайности возникшего конфликта.
31
Бандурка А.М., Бочарова А.М., Землянская Е.В. Психология управления. – Харьков, 1998. – С. 89.
91
Приложение 4
Коррекция и управление конфликтом
Существует ряд упражнений, приемов и методов, которые направлены на
предупреждение, коррекцию и терапию конфликтных взаимоотношений32.
А. Драматизация конфликта. С помощью этой методики можно выделить и проявить
реальные конфликты. Рекомендуют трехэтапное использование этой методики.
На первом этапе человек, недовольный сложившийся ситуацией, в присутствии
оппонента исполняет его роль; отдав собственную роль кому-нибудь другому. Если он
протестует против такого распределения ролей, то ему предлагают сыграть свою роль, но не с
самим недовольным, а с другим актером.
На втором этапе «виновник» конфликта (не стоит забывать о том, что в конфликте
виноваты оба субъекта, а приписывание вины кому-либо одному весьма условно) сам играет
роль «ущемленного», воспроизводя смысл и тон ответа в диалоге с актером, который ранее
изображал его самого.
На третьем этапе ведущий предлагает участникам разногласия изобразить то, как
именно следовало бы противоположной стороне обращаться и действовать в ситуации
конфликта. Начать можно с исполнения «недовольным» роли его оппонента, а сразу после
этого дать возможность всем желающим предоставить собственную версию поведения одной
из сторон.
Результатом подобной драматизации конфликта обычно выступает не столько
разрешение разногласий, сколько коррекция взаимного поведения и взаимных ожиданий
участвующих, а так же повышение их психологической чувствительности и точности
поведенческих реакций.
Необходимо помнить четыре основные принципа драматизации:
- отказ от рассказа в угоду показа;
- перевод выражения агрессивности на заменяющее лицо («актера»);
- обмен ролями партнеров по разногласию;
- активное привлечение аудитории, причем, не только для игрового воспроизведения
конфликта, но и для совместного поиска адекватных форм взаимодействия в конфликтных
ситуациях.
Б. Управление конфликтом. В этом упражнении участвуют двое, которые
разыгрывают какое-либо разногласие в присутствии группы. При этом они должны
реализовывать принципы управления конфликтом.
1. Определение необходимости обострения конфликта, которое достигается за счет
честного и беспристрастного ответа на следующие вопросы (ответы можно давать и устно, и
письменно, но обсуждать их нельзя):
а) возможно и желательно ли устранение противоречия (учитывая то, что
противоречие - "двигатель прогресса")?
б) если да, то нет ли более мирных путей его разрешения?
в) если нет, то хватит ли у Вас сил на то, чтобы выиграть конфликт?
г) если нет, то, как долго он может длиться?
2. Полный контроль за собственными эмоциями
3. Анализ подлинных причин конфликта, которые оппоненты могут скрывать за
причинами мнимыми.
4. Локализация конфликта, т.е. установление его чётких рамок и максимальное
стремление к суждению области противоречия.
5. Отказ от концентрации на самозащите, поскольку увлечение собственными
защитными действиями, обычно мешает людям вовремя заметить изменения в обстановке и
поведении противоположной стороны.
32
Алешина Ю.Е. Индивидуальное и семейное консультирование. – М., 1993. – С. 90-99
92
6. Переформулирование аргументов оппонента, которые просто не стоит опровергать в
том порядке и в тех пропорциях, в которых они изложены - лучше попытаться перевести их
на попятный Вам язык, выделяя опорные смысловые моменты.
7. Достаточная активность, которая сохраняет инициативу, задавая:
а) эмоциональный тон отношений. («Давай-ка говорить спокойно»);
б) тему разговора («Мы не о том говорим, вернемся-ка к ...»);
в) языковой стиль (без грубости и пошлости);
г) роли и степень строгости правил игры (в конфликт можно и должно играть,
разрешая противоречие в виде подобия театрального действия с оговоренными ролями и
амплуа).
В. Третий не лишний. Главным действующим лицом в этом случае выступает
«третейский судья» - лицо не конфликтующее, которое должно способствовать разрешению
конфликта, используя принципы косвенного разрешения конфликта.
1. Принцип выхода чувств (т.е. предоставление возможностей беспрепятственно
выразить свои отрицательные эмоции по поводу кого-либо или чего-либо им сделанного, что
обычно умиротворяет конфликтогена).
2. Принцип эмоционального возмещения (действенного сочувствия неправому - а не
правы обычно оба, - которое порождает ростки раскаяния).
3. Принцип авторитетного третьего (остающегося тайной для конфликтующих) использование обоюдоизвестного и обоюдоуважаемого ими лица в качестве «посланца
доброй воли».
4. Принцип принудительного слушания (когда «авторитетный третий» предлагает
конфликтующим отвечать оппоненту только после того, как они повторят последнюю
реплику или смысл тирады, что, как правило, наглядно демонстрирует ссорящимся, что они
попросту не слышат друг друга, и это снижает накал страстей).
5. Принцип обмена позиций (тот же «третий» предлагает враждующим поменяться
местами и от имени друг друга продолжить ссору, что позволяет им увидеть себя со стороны).
6. Принцип расширения духовного горизонта спорящих (запись ссоры на магнитофон и
предъявление ее конфликтующим).
Г. Стратегия в диалоге. В этом упражнении:
а) двое из участников вызываются ведущим, и в тайне от аудитории и друг от друга
получают задание: первому - поддерживать диалог в своей обычной манере, а другому любыми способами удерживать лидерство во взаимодействии. Выбор темы произвольный.
Ход и результаты диалога обсуждаются;
б) противоположный вариант: второй партнер должен заставить напарника стать
лидером диалога
93
Глава 4. Технология коммуникаций в социальной работе
Для эффективной деятельности по решению производственных проблем и развитию
организации необходимо исследовать вопрос межличностных отношений на предприятии.
При этом важно учитывать некоторые теоретические основы возникновения и развития межличностных отношений и общения.
Во-первых, межличностные отношения строятся по «вертикали» (между
руководителем и подчиненным и наоборот) и «горизонтали» (между лицами, занимающими
одинаковый статус). Межличностные отношения могут формироваться с позиций
доминирования-равенства-подчинения и зависимости-независимости.
Во-вторых, межличностные отношения описываются в системе различных понятий:
межличностная совместимость, межличностная аттракция, социальная дистанция.
В-третьих, общение - есть реализация всей системы межличностных отношений
человека.
В-четвертых, межличностные отношения человека могут строиться, исходя из
различных стратегий, что позволяет выделять различные виды этих отношений:
Виды межличностных взаимоотношений
Деловые и личные взаимоотношения. Деловые отношения возникают в связи с
совместной работой или по ее поводу. Они фиксируются законом, регулируются положениями, утвержденными официально, соответствующими правилами и нормами. Личные возникают как отношения, складывающиеся между людьми независимо от выполняемой
работы. Для них не существует соответствующей юридической основы, общепринятых
законов, твердо установленных норм.
Рациональные и эмоциональные взаимоотношения. В рациональных межличностных
отношениях на первый план выступают знания людей друг о друге и объективные оценки,
которые им дают окружающие. Эмоциональные отношения - это оценки субъективные,
основанные на личном, индивидуальном восприятии человека человеком. Такие отношения
обязательно сопровождаются положительными или отрицательными эмоциями.
Одной из основных задач руководителя в учреждении социального обслуживания
является создание благоприятной социально-психологической атмосферы в коллективе, что
приводит к необходимости анализа состояния отношений в группе, созданию групповых
норм, снятию возникающих в процессе групповой работы напряжений, эмоциональных
конфликтов. Все это, в свою очередь, приводит к необходимости контролировать такие
переменные, как межличностная совместимость, межличностная аттракция, соотношение
деловых и личных, рациональных и эмоциональных отношений.
Наличие несовместимости у сотрудников организации, проявление чувства антипатии,
высокая социальная дистанция, а также неадекватное соотношение деловых и личных,
эмоциональных и рациональных отношений неизбежно приводит к появлению конфликтов.
Руководители, главные и ведущие специалисты от 50 до 90 процентов своего рабочего
времени тратят на проведение совещаний, встреч с людьми, чтение корреспонденции, т.е. на
процесс обмена информацией. Деятельность современного руководителя немыслима без
общения с подчиненными, коллегами и вышестоящими руководителями. Руководитель
занимается этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях,
информационном обмене и в процессах принятия решений.
Шаг 1. Значение информации
Целью управления в сфере социального обслуживания является успешная работа
организации по обслуживанию клиента. Специалисты по социальной работе разрабатывают
программы, распоряжаются ресурсами, а также информацией. Не отрицая того, что для
улучшения работы организации необходим компетентный персонал и соответствующие
ресурсы, ясно, что эта работа может быть улучшена, и в некоторых случаях радикально, за
счет использования силы информации.
94
Умелые систематизация и распространение информации придают необходимую
энергию и мотивацию действиям, помогают сориентировать персонал на такие виды
деятельности, которые увеличат эффективность труда и улучшат его организацию.
Информация также может объединить задачи организационных структур и исполнительного
персонала. При этом ее никогда не следует использовать для того, чтобы «запугать людей».
Информация, по-видимому, сама по себе служит достаточным мотивом для деятельности.
Потенциал компьютерных информационных систем и систем разработки программ
состоит в том, что они становятся инструментом, посредством которого организация может
улучшить свою работу.
Для этого необходимы три элемента:
1) Способность персонала на всех уровнях аккуратно и своевременно собирать,
хранить и предоставлять информацию о текущей работе.
Это, по существу, вопрос обеспечения исходной информацией о реальных проблемах,
которые необходимо решить. Многие исследователи считают, что навык правильно находить
информацию является даже лучшим залогом успешной деятельности специалиста, чем его
способности к решению проблем. Проблемно-ориентированная исходная информация
необходима для предотвращения организационных кризисов, нормальной работы персонала и
последовательного исполнения программы.
2) Возможность доступа к информации, способной повлиять на выбор управленческого
решения.
Второй элемент включает в себя доступ к информации, помогающей решить проблему.
Несистематизированная исходная информация мало, что говорит специалисту о том, что ему
делать. Информация о способах решения проблемы помогает ему выбрать способ действия
или метод решения. Она может включать в себя, например, информацию об успешных
социальных программах, эффективной практике управления, программах подготовки
персонала или административных инструкциях. Источники такой информации чрезвычайно
разнообразны - от коллег и подчиненных до журнальных статей, публицистики,
правительственных постановлений и исследовательских отчетов.
3) Способность информации побудить персонал изменить свое поведение, если это
необходимо.
Это непосредственно роль специалиста. Организации требуется не только адекватная
информация, но и умелые менеджеры, стремящиеся воплотить информацию в действие. Во
многих случаях успешная деятельность обусловливается не столько информацией, как
таковой, и не простым и механическим ее усвоением; ключ к успеху скорее в способности
специалиста «переваривать» информацию. Например, проведенное исследование служащих
государственных учреждений выявило, что 44% респондентов целенаправленно отбирали
информацию, имеющую отношение к проблемам, по которым им было необходимо
принимать решения.
Объем требуемой документации сейчас достиг критической величины; зачастую
бесполезный сбор информации отвлекает от выполнения основной работы, снижает
удовлетворенность трудом. Перегруженность информацией уменьшает продуктивность
собранных сведений.
Шаг 2. Виды коммуникаций
1. Коммуникации между организацией и ее средой.
Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с
составляющими своего внешнего окружения. Посредством рекламы, предоставления услуг
организация вступает в общение со своим потенциальным или реальным клиентом. То же
происходит и тогда, когда она закупает необходимые ей ресурсы, финансируется из бюджета,
платит налоги и др. Организации подчиняются государственному регулированию, уделяют
внимание созданию определенного «имиджа» своей организации на местном или
общенациональном уровне.
95
2. Коммуникации внутри организации бывают двух видов: горизонтальными и
вертикальными.
Горизонтальные коммуникации обеспечивают обмен информацией между
подразделениями одного уровня для взаимной координации их действий.
Вертикальные коммуникации – когда происходит обмен информацией с уровня на
уровень. Когда информация двигается сверху вниз, т.е. с высших уровней управления на
низшие, говорят о вертикальной коммуникации по нисходящей. Так подчиненным уровням
управления сообщается о текущих задачах, конкретных заданиях, об изменениях. Это могут
быть приказы, циркуляры, рекомендации, распоряжения. В случаях, когда информация
двигается снизу вверх, то это коммуникации по восходящей. Руководству направляются
отчеты, предложения.
Эффективность горизонтальных и вертикальных коммуникаций внутри организации
различна. У горизонтальных она достигает 90% , так как люди, работающие на одном уровне,
лучше знают и понимают проблемы друг друга. При движении информации по нисходящей
(сверху вниз) потери могут достигать 80%. Так от руководителя высшего уровня до
руководителя среднего звена доходит всего 40% информации, а до работников – не более
30%. Хуже положение складывается при движении информации по восходящей (снизу вверх).
Здесь потери составляют 90% и выше. Тем не менее, на сегодняшний день вертикальные
коммуникации являются основными, на их долю выпадает 2/3 информационного обмена.
3. Коммуникации могут быть формальными и неформальными. Формальными
коммуникации считаются, когда обмен информацией происходит между лицами,
занимающими те или иные официальные должности. Это приказы, инструкции, отчеты.
Неформальные коммуникации основаны на личных отношениях. Неформальный обмен
информацией осуществляется посредством слухов. Этот канал работает оперативно. Если
информация не окрашена личными эмоциями, то степень ее надежности может достигать
80%. Этим каналом часто пользуются официальные лица, например, когда нужно осторожно
подготовить людей к грядущим переменам.
Типичная информация, передаваемая по каналам распространения слухов:
1. изменения в структуре организации;
2. грядущие перемещения и продвижения по службе;
3. подробное изложение спора двух руководителей на последнем совещании;
4. предстоящие сокращения работников;
5. новые меры по наказаниям за опоздания;
6. кто кого ждет после работы.
Итак, коммуникации бывают: между организацией и ее средой, внутри организации горизонтальные и вертикальные (по нисходящей и восходящей вертикали), формальные и
неформальные.
Шаг 3. Основные элементы коммуникационного процесса
Коммуникационный процесс – это обмен информацией между двумя или более
людьми.
В процессе обмена информацией выделяют 4 основных элемента:
1. Отправитель – лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и
передающее ее (передает сообщение о событиях или о целях);
2. Сообщение – собственно информация, закодированная с помощью символов
(выраженная в цифрах, словах, жестах);
3. Информационный канал – средство передачи информации (телефон, письмо,
электронная почта, радио);
4. Получатель – тот, кому предназначена информация, и кто может принять ее и
использовать.
96
Шаг 4. Этапы коммуникационного процесса
Для того чтобы лучше понимать процесс обмена информацией и условия его
эффективности необходимо знать о стадиях процесса. При обмене информацией отправитель
и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов:
1. Зарождение идеи.
Обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора информации.
Отправитель решает, какую важную идею или сообщение следует сделать предметом обмена.
Бывают случаи, когда обмен информацией обрывается на первом этапе. Неудачное сообщение
не станет лучше на бумаге или от увеличения мощности громкоговорителя. Не начинайте
говорить, не начав думать.
Руководителю необходимо так обменяться информацией с подчиненными, чтобы они
поняли, какие именно нужны изменения, почему нужны, каким образом следует осуществлять
изменения.
2. Кодирование и выбор канала.
Прежде чем передать идею, отправитель ее кодирует, используя при этом слова,
интонацию, жесты. Информация кодируется так, чтобы она была понятна получателю.
Отправитель выбирает канал передачи информации. Он должен быть совместимым с
типом символов, которые использованы для кодирования. Например, картина достойна
тысячи слов, но не при передаче сообщения по телефону. То есть, если канал не соответствует
идее, обмен информацией будет менее эффективен.
Рекомендуют не ограничиваться одним каналом. Желательно использовать два или
большее число каналов (одновременное использование средств устной и письменной
информацией обычно эффективнее, чем обмен только письменной).
3. Передача.
На третьем этапе отправитель использует для доставки сообщения получателю, т.е.
передает идею или информацию. Здесь речь идет только о физической передаче сообщения.
Однако многие люди по ошибке принимают передачу за сам процесс коммуникаций.
Необходимо знать, что передача является одним из этапов, через которые необходимо пройти,
чтобы донести идею до получателя.
4. Декодирование.
После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его.
Декодирование – это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если
символы, выбранные отправителем, имеют такое же значение для получателя, то получатель
будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формулировал идею. Если реакции на
идеи не требуется, то процесс обмена информацией на этом должен завершиться.
С точки зрения руководителя, обмен информацией считается эффективным, если
получатель продемонстрировал понимание идеи, т.е. произвел действия, которых ждал от
него отправитель.
Для осуществления эффективного процесса обмена информацией необходима
обратная связь. Она необходима и для того, чтобы подавлять шум. Шумом называют то, что
искажает смысл. Источниками шума могут быть: язык, различия в восприятии,
организационном статусе. Определенные шумы присутствуют всегда, поэтому на каждом
этапе коммуникационного процесса происходит искажение смысла.
Любому руководителю крайне важно иметь надежную систему неформальных
коммуникаций, по которой он сможет получать необходимую информацию гораздо быстрее и
в больших объемах, чем по официальной системе. Это позволяет выигрывать время и более
оперативно принимать необходимые решения. Нужно помнить, что подчиненные
значительную часть информации могут утаивать и для того, чтобы «не выносить сор из
избы», и для того, чтобы не принести плохую весть. Поэтому руководитель должен регулярно
обходить организацию, вести неофициальные разговоры, налаживать контакты, поощрять
поступление любых сведений.
97
Шаг 5. Преграды при осуществлении межличностных и организационных
коммуникаций
Преграды при осуществлении межличностных и организационных коммуникаций:
1. Преграды, обусловленные восприятием.
Руководитель должен иметь представление о процессе восприятия. Люди реагируют не
на то, что происходит в их окружении на самом деле, а на то, что воспринимается как
происходящее. Учет влияющих на восприятие факторов не позволит снизить эффективность
коммуникаций. Руководитель сможет своевременно устранить преграды, обусловленные
восприятием.
2. Возможно возникновение преград по причине конфликта между сферами
компетенции, основами суждений отправителя и получателя.
Люди интерпретируют информацию по-разному в зависимости от опыта. Различие
между основами суждений возникает от различий интересов, потребностей, эмоционального
состояния. Также существуют преграды, обусловленные социальными установками людей
(неудачный опыт общения с отдельными работниками или отделами).
3. Семантические преграды.
Семантика изучает способ использования слов и значения, передаваемые словами.
Цель коммуникаций - обеспечение понимания информации, служащей предметом обмена.
Семантические преграды часто становятся причиной неверного понимания. Например,
руководитель говорит подчиненному, что отчет представляется адекватным, т.е. достаточен
по содержанию и отвечает цели. Однако подчиненный может декодировать слово
«адекватный» в том смысле, что отчет зауряден и требует значительного улучшения.
Значение символа выявляется через опыт и изменяется в зависимости от контекста ситуации,
в которой использован символ.
4. Невербальные преграды - это любые символы, кроме слов. Обмен взглядами,
выражение лица, поза, жесты, интонация. Согласно исследованиям, 55% сообщений
воспринимается через выражение лица, позы и жесты, 38% - через интонации и модуляции
голоса. И только 7% остается словам, воспринимаемым получателем, когда мы говорим.
Таким образом, то, как мы говорим, важнее слов, которые мы произносим.
5. Плохая обратная связь или ее отсутствие может быть ограничителем
эффективности межличностного обмена информацией. Обратная связь дает понять
отправителю, что полученная информация истолкована правильно.
6. Неумение слушать. Причины неумения слушать друг друга (а значит слышать,
понимать, запоминать) бывают разными:
нетерпимость и критическое отношение к человеку кончается тем, что его не
дослушивают до конца;
импульсивность ведет к постоянному перебиванию говорящего, бесконечному
задаванию вопросов, иногда не относящихся к делу;
лень, неумение сосредоточиться приводит к тому, что половина информации
пропускается «мимо ушей», а излишняя эмоциональность сбивают человека с толку, и не
дают ему возможности полностью выразить то, что он хотел.
10 правил эффективного слушания33:
1. Необходимо перестать говорить одновременно с другим;
2. Нужно помочь партнеру раскрепоститься, т.е. создать у него ощущения свободы;
3. Покажите готовность слушать;
4. Необходимо устранить внешние раздражающие моменты (не рисуйте, не стучите по
столу, не перекладывайте бумаги);
5. Не допускайте споров и критики (не спорьте, не критикуйте, чтобы говорящий
человек не занял оборонительную позицию);
33
Истратова О.Н., Эксакусто Т.В. Справочник психолога-консультанта организации. – Ростов-на-Дону, 2007. – С.
238.
98
6. Имейте терпение (экономьте время, не перебивайте говорящего, не делайте шагов в
направлении двери, не порывайтесь выйти);
7. Сдерживайте себя, когда не нравится или все надоело (рассерженный человек
придает словам неверный смысл);
8. Задавайте говорящему вопросы (это подбадривает и доказывает, что вы слушаете);
9. Сопереживайте говорящему (постарайтесь встать в положение говорящего);
10. Перестаньте говорить.
Однако для успешного развития коммуникаций внутри организации одного умения
слушать недостаточно.
Руководитель и специалисты должны знать, что на пути межличностных отношений
могут возникать преграды: обусловленные восприятием, семантические и невербальные
преграды, плохая обратная связь и неумение слушать.
5.1. Способы повышения отдачи в межличностных отношениях (коммуникациях).
отдачи
межличностных
Рассмотрим
несколько
способов
повышения
коммуникаций.
1. Проясняйте свои идеи перед началом их передачи. Необходимо разобраться в своих
мыслях, идеях. Сообщения должны быть предметными, ясными, должны исключать
двусмысленность. Например, сообщение руководителю о проблеме, с которой вы
столкнулись; получение от руководителя информации, проясняющей задачу; сообщение
работникам об идее, над которой им следовало бы подумать и др.
2. Будьте восприимчивы к потенциальным семантическим преградам. Информацию
лучше предавать в письменном виде, поскольку так она лучше усваивается людьми,
документируется, может храниться длительное время.
Необходимо употреблять точные слова, например, «Александра Филипповна,
чрезвычайно важно, чтобы я получил отчет утром в четверг».
3. Следите за языком собственных поз, жестов и интонациями, чтобы не посылать
противоречивых сигналов. Постарайтесь взглянуть на себя и услышать себя так же, как видит
и слышит вас собеседник.
4. Излучайте эмпатию и открытость.
Эмпатия – это внимание к чувствам других людей, готовность «влезть в их шкуру».
Используя эмпатию, мы настраиваем принимающую сторону и приспосабливаем вариант
кодирования и передачи информации к индивиду или группе и к ситуации. Разговор должен
быть открытым. Необходимо прочувствовать и понять ситуацию в контексте собеседника.
Это совсем не значит, что вы должны согласиться с тем, что говорит собеседник. Это значит
то, что вы пытаетесь понять его слова.
5. Добивайтесь установления обратной связи.
Известно несколько способов установления обратной связи:
1)
Первый - задавайте вопросы. Из ответов можно понять и сравнить с тем, что вы
изначально сообщили.
2)
Второй способ тоже относится к задаванию вопросов. Но вопросы нужно
задавать так, чтобы, отвечая на них, получатель пересказал ваши мысли (скажите мне, что вы
считаете наиболее важным).
3)
Третий способ заключается в оценке языка поз, жестов и интонаций человека,
которые указывают на замешательство или непонимание (напряженность лица, легкое
раздражение, человек смотрит вниз).
4)
Четвертый способ - путем контроля первых результатов работы.
5)
Пятый - проведение с подчиненными политики открытых дверей. Пусть они
знают, что вы всегда готовы обсудить с ними любые вопросы, затрагивающие их интересы.
5.2. Преграды, стоящие на пути организационных коммуникаций.
Руководитель специалисты должны знать и о преградах, стоящих на пути
организационных коммуникаций.
99
Прежде всего, это искажение сообщений. При движении информации по
вертикали, по восходящей или нисходящей, смысл сообщений искажается. Тому есть
причины:
1. непреднамеренное искажение сообщений в силу затруднений в межличностных
контактах;
2. сознательное искажение – когда с сообщением не согласен один из руководителей,
он
модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах;
3. вследствие фильтрации - с уровня на уровень или из одного подразделения в другое
информация направляется только та, которая непосредственно касается его;
4. из-за несовпадения статусов организации – подчиненный не информирует
руководителя о проблеме (потенциальной или существующей), по причине нежелания
сообщать плохие новости. Причиной может быть страх перед наказанием.
Второй преградой являются информационные перегрузки. Руководитель,
который постоянно занят переработкой информации и поддерживает информационный
обмен, не может реагировать на всю информацию одинаково. Он отсеивает одну
информацию, а оставляет только ту, которая кажется ему наиболее важной. Это же относится
и к обмену информацией.
Третья преграда – неудовлетворительная структура организации. Если
структура организации продумана плохо, то руководителю становится сложно планировать и
добиваться поставленных целей. Возможны информационные искажения, так как каждый
уровень может корректировать и фильтровать сообщения.
Затруднения
в
организационных
коммуникациях
могут
быть
вызваны
неудовлетворительным составом рабочих групп, формами власти, конфликтами.
Для совершенствования коммуникаций в организации необходимо регулирование
информационных потоков. Руководители на всех уровнях должны представлять потребности
в информации как свои собственные, так и своих начальников, коллег и подчиненных.
Посредством управленческих действий, руководитель может практиковать короткие встречи с
одним или несколькими подчиненными для того, чтобы обсудить перемены и др. проблемы.
Можно такие встречи проводить периодически.
Необходимо создавать в организации системы обратной связи - перемещать людей из
одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов. Или
проводить опрос работников (четко ли доведены цели, получают ли они точную и
своевременную информацию и др.).
Системы сбора предложений - разработаны для поступления информации снизу вверх
(ящики для предложений). Информационные бюллетени, публикации, видеозаписи
организации. Современная информационная технология - электронная почта (можно
направить сообщение любому работнику в организации).
Шаг 6. Формирование аттракции в процессе управленческого общения.
Межличностные отношения описываются в системе различных понятий:
межличностная совместимость, межличностная аттракция, социальная дистанция.
Межличностная аттракция (привлекательность) - это сложное психологическое
свойство личности, которое как бы «притягивает к себе» партнера по общению и
непроизвольно вызывает у него чувство симпатии. Обаяние личности позволяет ей
располагать к себе людей. Межличностная привлекательность способствует развитию
интерперсональных связей, вызывает у партнера когнитивный, эмоциональный и
поведенческий отклик.
Особенно важно, когда аттракция возникает в процессе совместной деятельности
между руководителем и подчиненным.
Удовлетворение психологической потребности формирует у человека положительные
эмоции, источник положительных эмоций становится притягательным, притягательным для
взаимодействия. Таким образом, перед руководителем стоит задача - стать для своих
сотрудников источником положительных эмоций, Т.е. сформировать аттракцию.
100
Хорошо, когда руководитель понимает, что формирование аттракции у подчиненных к
руководителю - это производственная необходимость. Симпатия, доверие к руководителю
формирует у подчиненного позитивную мотивацию к сотрудничеству, к профессиональному
росту, активизирует профессиональную деятельность сотрудников, творческий потенциал.
Давайте рассмотрим психологические механизмы формирования аттракции у
партнеров по общению в системе руководитель - сотрудник.
Механизм следующий: у каждого человека есть определенные психологические
потребности, удовлетворение которых совершенно реально в процессе общения с
руководителем.
Назовем некоторые, простые, но очень эффективные приемы формирования
аттракции34:
Прием 1. «Имя собственное».
Потребность быть принятым как личность.
Способ удовлетворить - обращение к сотрудникам по имени и отчеству.
Психологический механизм приема: удовлетворение потребности - вызывает
положительные эмоции - вызывает расположение и положительное отношение к источнику.
Прием 2. «Зеркало отношений».
Доброжелательное выражение лица, улыбка, воспринимаемая партнером как сигнал «Я
- твой друг», а, значит, - «За тебя». Удовлетворяется потребность в психологической
защищенности.
Психологический механизм приема: удовлетворение потребности - вызывает
положительные эмоции - вызывает расположение и положительное отношение к источнику.
Прием 3. «Золотые слова».
Похвала, комплимент удовлетворяет потребности в самосовершенствовании.
Психологический механизм приема: удовлетворение потребности - вызывает
положительные эмоции - вызывает расположение и положительное отношение к источнику.
Прием 4. «Терпеливый слушатель».
Внимательное, терпеливое выслушивание человека удовлетворяет потребность его в
самовыражении.
Психологический механизм приема: удовлетворение потребности - вызывает
положительные эмоции - вызывает расположение и положительное отношение к источнику.
Прием 5. «Быть оптимистом».
Уверенное поведение руководителя, его убежденность в позитивных перспективах
организации удовлетворяет потребность в социальной защищенности (уверенность в
завтрашнем дне). Это формирует позитивное отношение сотрудников к организации, чувство
гордости за принадлежность к ней и, конечно, располагает сотрудников к личности
руководителя.
Таким образом, формирование аттракции у сотрудников - это производственная
необходимость, имеющая прямое влияние на степень эффективности каждого сотрудника.
Шаг 7. Социально-психологический климат и стили руководства.
Социально-психологический климат - это комплекс психологических условий,
благоприятствующих эффективной реализации совместной деятельности и всестороннему
гармоническому развитию личности в группе. Характер климата в группе во многом
определяется стилем руководства (или лидерства).
Различают несколько стилей руководства.
1. Авторитарный. При таком стиле руководства руководитель сам решает все вопросы
деятельности учреждения, определяет каждую конкретную цель, исходя лишь из собственных
установок строго контролирует решение любой задачи и субъективно оценивает достигнутые
результаты. Этот стиль руководства является средством реализации тактик диктата и опеки, и
в случае противодействия властному давлению ведет к конфронтации.
34
Егорова Л.Н. Формирование аттракции (чувства доверия и желания сотрудничать с руководителем) в процессе
управленческого общения // Психологические аспекты управления персоналом. – Псков, 2001. - С. 36-38.
101
2. Попустительский (анархический, игнорирующий). Такой стиль руководства
характеризуется стремлением руководителя не брать на себя ответственность. Формально
выполняя свои обязанности, руководитель, применяющий подобный стиль, пытается
самоустраниться от руководства коллективом. Указанный стиль руководства является
средством реализации тактики невмешательства, в основе, которой лежит равнодушие и не
заинтересованность.
3. Демократический стиль. При этом стиле руководства руководитель ориентирован на
развитие активности специалистов, привлечение каждого к решению общих задач. Основу
управления в данном случае составляет опора на коллектив. Демократический стиль
руководства - единственно возможный способ организации реального сотрудничества
руководителя и специалистов.
Процесс общения и взаимодействия руководителя с коллективом очень сложен. Здесь
сказываются объективные и субъективные факторы (руководителя отличаются друг от друга
не только по опыту, возрасту, стажу, но и по отношению к работе, к коллегам, по характеру,
темпераменту и т.д.)35.
Условно можно выделить следующие стадии становления отношений
авторитетности при взаимодействии со «значимым другим»:
1) источник информации. Взаимоотношения основаны на том, что значимость одного
индивида для другого определяется тем, насколько другой способен поставлять
интересующую информацию;
2) референтное лицо. В основе авторитетности в этом случае лежит важность оценки,
которую может выдавать другой человек (оказывающийся референтным);
3) авторитетное лицо. Именно авторитетному лицу авансируется доверие, его мнение
признается изначально верным, воспринимается как прямое руководство к действию. На этой
стадии значимыми являются большинство составляющих личностности авторитетного
человека.36
Межличностная совместимость - это оптимальное сочетание психологических
особенностей партнеров, способствующих оптимизации их общения и деятельности.
Межличностная совместимость основана на принципах сходства и взаимодополнительности.
Ее показателями являются удовлетворенность совместным взаимодействием и его
результатом. Противоположный феномен совместимости - это не совместимость, а чувство,
вызываемое ею - антипатия.
Социальная дистанция предполагает такое сочетание официальных и межличностных
отношений, которое определяет близость общающихся, соответствующих социокультурных
нормам общностей, к которым они принадлежат. Социальная дистанция позволяет сохранить
адекватный уровень широты и глубины взаимосвязей при установлении межличностных
отношений. Ее нарушение приводит к конфликтам.
Важнейшей интегральной социально-психологической характеристикой коллектива
является сплоченность. Она проявляется в следующем:
согласованности функционально-ролевых ожиданий;
ценностно-ориентационном единстве;
коллективистской идентификации;
адекватном возложении ответственности при успехах и неудачах совместной
деятельности.37
Согласованность функционально-ролевых ожиданий (СФРО) это сходство
представлений о том, что и в какой последовательности должен делать каждый из членов
группы при реализации общей для всех цели.
Ценностно-ориентационное единство (ЦОЕ) - единство установок и ценностных
ориентаций сотрудников. Это сближение оценок и позиций в вопросах, значимых для жизни
35
Социальная психология / А.В. Петровский, В.В., В.В. Абрахменкова, М.Е. Зеленова и др. – М., 1975.
- С. 177-183.
36
37
Там же, С. 186-188.
Там же, С. 211-212.
102
коллектива в нравственной и деловой сфере, в подходе к целям и задачам деятельности. К
достижению ценностно-ориентационного единства группа приходит в результате активной
совместной деятельности.
Ценностно-ориентационное единство проявляется, в частности, в фактах
опосредствования индивидуальной деятельности руководителя ценностным содержанием
предмета их совместной деятельности - специалистов.
Совместная работа в хорошем коллективе предполагает, что взаимоотношения,
возникающие в трудовом процессе, опосредствованы целями, организацией и ценностями
трудовой деятельности.
Важным условием поддержания здорового психологического климата в коллективе,
является согласованность позиций руководителя в отношении значимости для специалистов.
Коллективистская идентификация (КИ) предполагает отношение руководителя к своим
коллегам, как к самому себе, строящееся на высоких нравственных принципах. Такая
идентификация лежит в основе гуманных отношений в производственной среде, явлений
взаимопомощи, товарищеской солидарности. Она обнаруживается не только в условиях
профессиональной деятельности, но и в повседневной жизни.38
Изучить социально-психологические характеристики коллектива можно с помощью
психологических методик, представленных в приложении 1 – 4.
Шаг 8. Коммуникации в социальной работе
8.1. Основные фазы коммуникационного процесса в социальной работе.
Необходимо остановиться на основных фазах коммуникационного процесса в
социальной работе:
1. установление взаимопонимания с клиентом;
2. изучение проблемы и ожидаемых результатов;
3. определение целей оказания социальной помощи.
8.2. Цель коммуникационного процесса в социальной работе.
Целью коммуникационного процесса в социальной работе является обмен
информацией для выявления и решения проблем, содействие созданию стратегий
деятельности, направленных на улучшение качества человеческой жизни.
8.3. Организация интервью.
Обычно обмен информацией проходит в форме интервью. Конечно, структура
интервью варьируется в зависимости от условий его проведения, от клиента, от фазы
процесса помощи. Опытные интервьюеры гибко приспосабливаются к условиям и к
особенностям каждого отдельного случая, так что каждое интервью по-своему уникально.
Тем не менее, качественные интервью имеют общую структуру, обладают определенными
свойствами и осуществляются путем использования ряда одинаковых приемов.
Организация интервью обычно имеет три фазы.
1. Установление взаимопонимания. Главной предпосылкой эффективного интервью
является открытость диалога, для чего требуется, как минимум, контакт и взаимопонимание
между участниками. Для достижения контакта необходимо, чтобы клиент поверил в
доброжелательность и благорасположенность к нему социального работника и захотел
поделиться информацией, а также личными, иногда весьма мучительными переживаниями.
Установление взаимопонимания начинается со знакомства.
Во время знакомства, обращаясь к клиенту, благоразумнее называть его по фамилии
или же уточнить, какое обращение он предпочитает. Некоторые клиенты предпочитают
неофициальное обращение по имени, а для других важно, чтобы к ним обращались по
фамилии.
Большинство клиентов имеет небольшой опыт общения с социальными работниками
или не имеет его вообще и поэтому с недоверием и опасением относится к интервью. Многие
38
Там же, С. 214-216.
103
расценивают просьбу о помощи в решении своих проблем как свидетельство о неудаче,
слабости или собственной несостоятельности, а некоторые считают это даже унизительным (в
особенности те люди, которые не доверяют другим). С еще большим трудом клиенты идут на
откровенный разговор в тех случаях, когда их личные проблемы связаны с такими
антиобщественными проявлениями, как жестокое обращение с детьми, сексуальные
отклонения, несоблюдение моральных норм и преступления.
Одно из средств для достижения взаимопонимания между социальным работником и
клиентом - проведение «разминки». Успешно работают с клиентами те социальные
работники, которые придерживаются сдержанной и ненавязчивой манеры в общении.
«Разминка» необходима также для достижения контакта с подростками. В связи с тем,
что подростки переживают стадию освобождения от влияния взрослых, они могут
настороженно относиться к социальным работникам. В особенности эта тенденция сильна у
безнадзорных детей и несовершеннолетних правонарушителей. Более того, подростки вполне
могут посчитать социальных работников своими недругами, опасаясь, что те хотят наказать
их или каким-либо образом проявить свою власть над ними.
Другим важным фактором для достижения взаимопонимания является сочувственная
реакция на слова клиента или его душевные проявления, как бы она ни была выражена - в
словах, жестами и др. По существу, это свидетельствует о понимании проблем собеседника,
интервьюер как бы подтверждает: «Я с тобой, я слышу и понимаю, что ты говоришь и
чувствуешь». Сочувствие помогает не только понять чувства человека, но и выявить те
эмоции, которые лежат в их основе, а также определить их смысл, функцию и значимость.
Чтобы добраться до сокровенных мыслей, социальный работник должен не только настроить
себя на восприятие того, что говорит клиент, но и уловить скрытые намеки, передаваемые
выражением лица, тоном, позами и жестами, которые могут, как уточнять сказанное, так и
противоречить ему. Однако это вовсе не означает, что чувства клиента должны захлестнуть
социального работника.
«Быть с» - значит внимательно сосредоточиться на эмоциональном состоянии клиента,
не теряя перспективы и не поддаваясь его эмоциям.
Социальные работники зачастую используют несколько различных ответов,
выражающих сочувствие:
1. «Я вижу, вы действительно подавлены сложившейся ситуацией».
2. «В любом случае ваша ситуация действительно неприятна».
3. «Вы, видимо, чувствуете, что я и сам в замешательстве и должен сначала
разобраться, а уж потом что-либо предпринять».
Первая фраза представляет типичный ответ, который точно указывает на чувство
(подавленность) и отражает его. Вторая фраза скорее подчеркивает ситуацию (скверная,
неприятная), чем указывает на определенное чувство. В третьей фразе отражено чувство
замешательства. Оно передается от первого лица, словно сам клиент выражает свои эмоции.
Социальные работники должны использовать разнообразные формы сочувственных ответов,
избегая без конца повторяемых и избитых фраз типа: «Как я понимаю»; «При всем моем
сочувствии» и т. п.
Другими факторами, способствующими достижению взаимопонимания, являются
естественность и искренняя, непринужденная, открытая манера общения. Искренность
предполагает разговор экспромтом, а не с использованием заранее придуманных фраз.
Социальный работник должен говорить как обычные люди, не подавляя своих чувств.
Он не должен слишком настаивать на своем; скорее, ему следует быть достаточно
гибким и признавать свои ошибки. Социальный работник должен быть образцом гуманности
и открытости, а не прятаться под маской профессионализма. Можно рассчитывать на то, что
искренняя манера общения приведет к большей открытости клиента.
Начинать нужно с нынешнего состояния клиента. Важным условием для достижения и
поддержания взаимопонимания является внимание к непосредственным заботам и
эмоциональному состоянию клиента в начале интервью. Например, если клиент расстроен,
концентрация внимания на его чувствах и связанных с ними обстоятельствах приводит к
104
ослаблению напряженности, которая может препятствовать исследованию. Более того,
чуткость способствует установлению контакта, так как интервьюируемый начинает
воспринимать социального работника, как человека заинтересованного и проницательного.
2. Изучение проблемы. После того как клиент готов к работе, следует начать изучение
проблемы. Обычно социальные работники начинают беседу с замечаний, подобных, скажем,
следующим: «Не могли бы вы рассказать мне о том, что вас тревожит, и как, по вашему
мнению, я мог бы вам помочь?» или: «Не могли бы вы поделиться со мной вашими
трудностями, чтобы мы вместе над ними подумали?» В ответ на это, интервьюируемый
обычно начинает рассказывать о своих проблемах. Задача социального работника
заключается в том, чтобы «разговорить» собеседника, выразить понимание и получить
информацию, необходимую для составления ясной картины имеющихся у него трудностей и
факторов, которые их обусловили. Некоторые делятся богатой информацией непроизвольно
или с небольшой помощью со стороны социального работника, другие же могут сомневаться
в целесообразности этого, начинают бороться со своими чувствами или с трудом выражать
свои мысли.
Чтобы облегчить изучение проблемы, социальные работники пользуются рядом
приемов, часто сразу несколькими. Один из приемов, известный как «поощряющая реплика»,
побуждает собеседника к продолжению рассказа. Например, небольшие напоминания о
необходимости продолжить разговор включают краткие поощряющие замечания типа «Да»,
«Понятно», «Ну», «Однако» или «И что же дальше?». Отношение к предмету разговора может
быть передано не словами, а кивком головы, выражением лица и жестами,
подтверждающими, что социальный работник воспринимает и хочет понять сказанное.
Иногда используются так называемые «акцентирующие рамки», при которых повторяются с
вопросительной интонацией или ударением слова или короткие фразы из предыдущего
высказывания клиента, чтобы побудить его к продолжению разговора.
Другой прием этого ряда помогает общению и достижению взаимопонимания
посредством обратной связи с собеседником, подтверждающей, что его слушают и
понимают. Соответствующие реплики устанавливают контакт и гарантируют поддержание
тесного психологического контакта с собеседником.
Для обеспечения обратной связи с собеседником, подтверждающей, что его понимают,
социальный работник кратко формулирует уже сказанное интервьюируемым, но своими
словами.
Ниже приводятся два примера таких парафраз:
Клиент. Я знал, что мне будет тяжело на пенсии, так как вся жизнь для меня была
сосредоточена в работе. Но это оказалось еще тяжелее, чем я ожидал. Я просто не знаю, чем
мне себя занять.
Социальный работник. Для вас это оказалось еще труднее, чем вы предполагали, и до
сих пор вы не можете с этим справиться.
Еще одной формой поддерживающих реплик являются реплики-резюме. С их помощью
может быть кратко выражена суть или основные чувства, содержащиеся в длинных или
сложных фразах, а также установлена связь между отдельными высказываниями. Если
резюме широко используется на заключительной стадии интервью с самыми разными
клиентами для повторения главного содержания сказанного, то парафразирующие и
сочувственные реплики особенно важны при работе с людьми, недостаточно хорошо
владеющими языком (например, представителями этнических меньшинств и отстающими в
развитии). Социальные работники должны проявлять осторожность и не делать ложных
выводов относительно того, что клиент их понял и наоборот. Лучше сделать общение более
медленным и быть внимательнее к невербальным признакам смущения. Чтобы скрыть свое
замешательство, собеседник иногда делает вид, что понимает сказанное, хотя на самом деле
сбит с толку.
В беседе с клиентами, которые в силу своего воспитания не привыкли обсуждать
личные и семейные проблемы с посторонними, социальному работнику необходимо
приложить особые усилия, чтобы понять скрытый смысл их слов. Такие люди высказываются
105
в завуалированной форме, предполагая, что социальные работники сумеют сами разобраться в
их проблемах. По этой причине необходимо более широкое использование обратной связи,
чтобы определить, правильно ли понял интервьюер смысл сказанного. Обратная связь
помогает избежать ненужного взаимного непонимания, а интервьюируемые обычно считают
терпение и упорство, проявленные социальным работником, признаком того, что их ценят и
уважают.
Структурирование информации. В процессе изучения проблем социальный
работник оценивает значимость полученной информации.
Выводы о значении и важности используются социальным работником при решении
следующих вопросов:
какие именно аспекты проблемы являются основными и заслуживают дальнейшего
изучения;
насколько клиент подготовлен к более глубокому исследованию определенных сторон
проблемы;
какая модель или образ поведения клиента служат препятствием эффективному
проведению интервью;
когда следует или не следует проявлять сильные эмоции и т. д.
Перед интервью с представителями незнакомых групп населения социальным
работникам следует подготовиться, составив список аспектов проблемы, перспективных для
исследования. Это уменьшит вероятность концентрации внимания на области, не имеющей
отношения к проблеме клиента, и избавит от ненужных затрат времени и усилий по
осмыслению лишней информации.
Тем не менее, важно не придерживаться схемы слишком строго, а использовать ее
только как вспомогательное средство. Интервьюеры, которые жестко придерживаются
заранее определенной схемы, лишаются непринужденности и мешают клиенту говорить о
своих трудностях так, как он привык.
Роль социального работника состоит в первую очередь в том, чтобы поощрить
интервьюируемых к свободному обсуждению своих проблем и создать условия для их
глубокого изучения. Поэтому в случае необходимости важно проявить гибкость - добавить
или исключить те или иные темы, изменить их последовательность, вообще отказаться от
заранее определенной схемы, если она препятствует общению.
Побудительные и уточняющие зондирующие высказывания. Побудительные
зондирующие высказывания обычно используются для того, чтобы приступить к изучению
проблемы и начать исследование ряда избранных аспектов. С их помощью определяется тема,
но при этом клиент сам выбирает ту или иную форму ответа. Такие зондирующие
высказывания, не накладывающие ограничений на ответы клиента, активизируют беседу и
способствуют получению обширной и откровенной информации.
Ниже приведены примеры побудительных зондирующих реплик:
1. Пожалуйста, расскажите подробнее, как вы прореагировали на известие о том, что
вам необходимо согласиться на операцию по ампутации ноги?
2. Не могли бы вы рассказать мне о том, как вы оба решились на терапию супружества?
3. Интересно, как в вашей семье принимаются важные решения?
Напротив, уточняющие зондирующие вопросы не только определяют тему, но и
ограничивают ответы клиента несколькими словами или ответами "да" и "нет". Обычно они
используются, чтобы получить конкретную информацию, добыть которую иначе не
представляется возможным. Примерами уточняющих вопросов являются следующие:
1. Сколько детей было у ваших родителей?
2. Вы принимаете какие-нибудь лекарства?
3. Кто ваш домовладелец?
4. Как долго вы прожили в этом городе?
Хотя уточняющие вопросы ограничивают интервьюируемого и не способствуют
получению обширной информации, во многих случаях они восполняют недостаток
необходимых сведений.
106
Начинающие социальные работники, как правило, задают слишком много уточняющих
вопросов, большинство из которых неэффективны, препятствуют общению и не помогают
клиенту. В таких случаях интервью становится похоже, скорее, на допрос - социальный
работник засыпает собеседника вопросами. Опытные и неопытные социальные работники
часто разительно отличаются друг от друга тем, как они используют в своих интервью
уточняющие замечания. Начинающие социальные работники применяют их значительно
чаще, чем побудительные замечания. Опытные социальные работники поступают наоборот.
Поиск конкретности. Клиенты, как и большинство людей, склонны рассказывать о
каких-либо проблемах или описывать события в общих выражениях. Более того, рассказывая
о своих чувствах, они чаще используют неясные слова, имеющие несколько значений.
Следовательно, для точного понимания проблемы и взаимопонимания социальный работник
должен уметь добиться конкретности.
Чтобы в полной мере оценить решающее значение приема достижения конкретности –
«спецификации ответа», - необходимо осознать, что для точного понимания высказывания
необходимо сузить его спектр до одного точного значения, подразумеваемого клиентом.
Например, интервьюируемая может заявить: «У меня жестокий муж». Опытный
интервьюер не будет делать самостоятельных выводов о значении определения «жестокий», а
станет добиваться конкретности, задавая разные вопросы, например: «В чем проявляется его
жестокость?»; «Не могли бы вы пояснить, что вы под этим подразумеваете?»; «Не могли бы
вы привести несколько последних случаев проявления его жестокости?» Продвигаясь, таким
образом, к конкретности, социальный работник может определить, что в данном конкретном
случае под словом «жестокий» подразумевается отсутствие нежности или склонность к
язвительным замечаниям, а вовсе не к физическим оскорблениям.
Д. Хепуэрти и Дж. Ларсен (1982) выделили и рассмотрели восемь категорий
вопросов, направленных на конкретизацию:
1) проверяющие, правильно ли понят ответ клиента;
2) проясняющие значение неясного или незнакомого слова;
3) исследующие, на чем основываются мнения и выводы клиентов;
4) направляющие клиентов на разговор конкретно о себе, а не о других;
5) конкретизирующие эмоции клиента, если тот употребляет неясные или общие
выражения;
6) смещающие центр с «там и тогда» на «сейчас и здесь»;
7) уточняющие детали значительных событий;
8) извлекающие поведенческие детали взаимных общений.
Изучение ожиданий. Ожидания клиентов с точки зрения получения помощи в
результате проведения интервью варьируются. Иногда они отличаются от реальных
возможностей социального работника. Если социальный работник знает о подобных
нереалистичных ожиданиях и не управляет ходом интервью, клиенты могут разочароваться и
не прийти на следующую встречу.
Постановка цели. После компетентного изучения проблемы, если она соответствует
функциям социальной службы и клиент демонстрирует готовность продолжать работу,
уместно сформулировать цель. Постановка цели необходима, так как это дает направление
оказанию помощи, а также служит критерием его успешности. Цели следует обсудить
совместно, клиент должен испытывать ответственность за нее, она должна соответствовать
его проблемам; иначе он не станет продолжать совместную работу.
Когда цель обсуждена, внимание переносится на распределение ролей. Ясность в этом
отношении
уменьшает
неопределенность
и,
следовательно,
обеспокоенность
интервьюируемого. Она также исключает ненужные затраты времени, связанные со
стремлением клиентов узнать, что от них хотят, и пытающихся контролировать процесс
общения с социальным работником. Более того, как показывают исследования, эффективное
распределение ролей способствует продолжению встреч социального работника и клиента.
Первое интервью и процесс заключения контракта завершаются обсуждением средств
для достижения поставленных целей, намечаемой продолжительности и частоты встреч,
107
числа участников, длительности всего процесса оказания помощи, даты следующей встречи,
условий пересмотра контракта, средств контроля хода развития процесса, политики, методики
и других существенных вопросов.
Во время трудного и напряженного процесса достижения поставленных целей
необходимо концентрировать усилия на одной из них, пока клиенты не добьются
существенного прогресса в этом вопросе, что позволит перейти к другой цели. Таким
образом, вся тяжесть по руководству и направлению процесса ложится на социального
работника. Концентрация усилий во время каждой встречи и их непрерывный характер имеют
решающее значение. В целях обеспечения непрерывности процесса используется анализ
заданий, которые клиент согласился выполнить между встречами, а также обсуждение в
начале следующего интервью результатов выполнения этих заданий.
Когда возникает необходимость изменить ход процесса помощи, социальные
работники используют добавочные приемы. Основное здесь — дополнительное выражение
сочувствия, интерпретация и конфронтация. Однако прежде чем обратиться к этим навыкам,
заметим, что все вышеперечисленные приемы также направлены на изменение процесса
помощи, хотя и в меньшей степени.
Дополнительное (аддитивное) сочувствие подразумевает сочувственные замечания,
которые несколько превышают рамки сказанного интервьюируемым и основываются на
умозаключениях самих социальных работников. Таким образом, сочувственные
дополнительные высказывания являются интерпретирующими, в них интерпретируются
чувства клиентов, их образ мыслей, потребности, внешние факторы, мотивы, убеждения и
неадекватная манера поведения, которая является причиной существующих трудностей.
Такого рода замечания помогают клиентам коснуться тех эмоций, которые лежат на грани или
слегка выходят за грань их понимания. Прием дополнительного сочувствия используется
также и в других целях, к которым относятся расширение знаний клиента об основных
значениях чувств, мыслей и поведения, желаниях и потребностях, скрытых мотивах
поведения и нереализованных потенциальных возможностях.
Интерпретация. И все же в консультационном процессе, независимо от теоретической
ориентации, социальные работники часто, будь то намеренно или не намеренно, выполняют
интерпретаторскую функцию. Расхождению точек зрения способствует семантическая и
концептуальная путаница. Однако в последних публикациях понятия становятся более
четкими, что уменьшает неопределенность и неразбериху.
Интерпретация помогает клиенту увидеть проблему в другом свете, что приводит к
желаемому результату - открытию новых возможностей для лечебного воздействия. Общая
концепция интерпретации, подчеркивающей иную точку зрения, достаточно широка и
включает в себя разнообразную методику, направленную на переконструирование,
перенаименование, переопределение проблемы, дополнительное сочувствие. Вопрос
интерпретации решается двояко: в семантической и пропозициональной плоскостях.
Семантический подход в интерпретации описывает опыт клиентов в соответствии с
концептуальным лексическим словарем социального работника. Например: «Думаю, что под
словом "расстроенный" вы подразумеваете, что вы обижены и разочарованы». Таким образом,
семантические интерпретации тесно связаны с сочувственными дополнительными ответами.
Препозиционный подход в интерпретации подразумевает суждения социального работника о
причинных связях между различными факторами проблемной ситуации, в которой находится
клиент. Например: «Когда вы так упорно стараетесь не раздражать других, то раздражаетесь
сами и, в конце концов, возмущаетесь тем, что другие злоупотребляют вашим хорошим
отношением».
Конфронтация. Конфронтация является эффективным приемом, позволяющим
раскрыть для интервьюируемого существенные для его проблемы или то, что препятствует
достижению цели. Конфронтация уместна в том случае, когда клиенты демонстрируют свои
слабые места - противоречивость и непоследовательность убеждений, эмоций и поступков,
ведущие к неадекватному поведению в целом. Противоречивость носит всеобщий характер, и
выгодная позиция «со стороны», занимаемая социальным работником, позволяет ему
108
предложить новые перспективы и корректирующую обратную связь. Умелые конфронтации
нацелены на расширение представлений интервьюируемого о тех силах, которые
обусловливают его сопротивление изменением.
Конфронтация, интерпретация и дополнительное сочувствие применяются для
расширения представления клиентов о психодинамических факторах, которые влияют на их
поведение. Эффективная конфронтация, как правило, является продолжением
дополнительного сочувствия. Однако конфронтация используется только для того, чтобы
помочь клиенту увидеть и изменить поведение, которое идет вразрез с желаемыми
переменами, а также препятствует продвижению вперед и угрожает всему процессу оказания
помощи. Интерпретация и дополнительное сочувствие применяются для расширения
представлений клиента. Конфронтация таит в себе определенную угрозу взаимоотношениям с
социальным работником, так как клиенты могут объяснить конфронтацию как критику,
давление или неодобрение. В результате они могут обидеться, повести себя враждебно или
замкнуться. В крайних случаях они могут не прийти на следующее интервью. По всем
указанным причинам важно лишний раз выразить заверение в желании помочь и добрых
намерениях. При использовании приема конфронтации необходима осторожность, и
социальным работникам не следует привыкать к этому стилю ведения интервью. Наиболее
опытные социальные работники поощряют самоконфронтацию (что таит в себе некоторый
риск), обращая внимание интервьюируемых на те результаты, поступки и противоречия,
которым, возможно, он не придавал значения. Ниже следуют примеры замечаний,
поощряющих самоконфронтацию.
«Я понимаю, что вы получили некоторое удовлетворение от того, что нагрубили
учительнице, но мне неясно, каким образом это улучшило вашу ситуацию».
«Давайте теперь остановимся и посмотрим, что сделал каждый из вас для того, чтобы
создать напряженность, которую вы сейчас испытываете».
«Я не вижу, каким образом то поведение, о котором вы сейчас говорили, соотносится с
вашей целью. Как вы себе это представляете?»
Эффективные прямые конфронтации включают в себя четыре элемента:
1) проявление заинтересованности;
2) ссылку на цели интервьюируемого, убеждения или обязательства;
3) ссылку на непоследовательность поведения (или его недостатки) и
4) возможные негативные последствия непоследовательного поведения.
Нижеследующие высказывания иллюстрируют возможные ответы. Интервью
проводилось с мужчиной-заключенным, освобожденным под подписку.
«Уверен, что менее, всего вам бы хотелось вернуться в тюрьму».
«Я бы тоже этого не хотел и думаю, что вы это чувствуете. Но я должен быть с вами
откровенен...»
«Вы снова связались с той же компанией, из-за которой оказались в беде и попали в
тюрьму».
«Надеюсь, вы понимаете, что идете той же дорогой, что и раньше. Мы оба прекрасно
знаем, куда она ведет».
Заинтересованная манера тактики конфронтации уменьшает риск того, что
интервьюируемый займет оборонительную позицию и в отношениях наступит
отчужденность. Однако социальный работник должен: а) быть настороже в отношении
возможной негативной реакции на конфронтацию и б) сочувственно отвечать
интервьюируемому, чтобы уменьшить враждебность и разъяснить свои добрые намерения.
Это два ведущих правила, соблюдение которых необходимо для эффективного использования
конфронтации.
Коммуникационный процесс протекает в различных сферах жизнедеятельности.
Знание элементов и этапов коммуникационного процесса позволит специалистам, в
частности, по социальной работе, эффективно осуществлять коммуникационный процесс в
социальной работе.
109
Шаг 9. Технология ведения переговоров
9.1. Общая характеристика переговоров, их основные стадии
Для того чтобы вести переговоры, необходимо понять, что они из себя представляют.
Переговоры – это вид совместной с партнером деятельности, как правило,
направленной на решение проблемы. Они всегда предполагают, по крайней мере, двух
участников, интересы которых частично совпадают, а частично - расходятся.
В наше время все чаще приходится прибегать к переговорам. Каждый человек хочет
участвовать в принятии решений, которые его затрагивают; все меньше и меньше людей
соглашаются с навязанными кем-то решениями.
Переговоры представляют собой совместную деятельность, поэтому необходимо
учитывать не только интересы партнера, но и его видение проблемы, его отношение к
переговорам и многое другое. Иными словами, встает задача правильно составить
представление о противоположной стороне. Это представление формируется еще до начала
непосредственно переговорного процесса и уточняется в ходе ведения переговоров.
В процессе переговоров можно выделить три основные стадии:
- подготовка к переговорам;
- процесс их ведения;
- анализ результатов переговоров и выполнение достигнутых договоренностей.
9.2. Основные этапы переговоров, способы подачи позиции
Переговоры - это менеджмент в действии.
1. Исходный пункт любых управленческих действий - это определение цели. Если речь
идет об управлении организациями, мы не можем ограничиться вопросом: «Чего мы хотим
достичь?», но должны поставить и такой вопрос: «В чем состоит проблема, которая должна
быть решена для того, чтобы цели нашей организации могли быть достигнуты наилучшим
образом?» При этом нельзя ограничиваться поверхностным размышлением и надеждой на
память. Здесь не обойтись без записей.
2. Вторая ступень практического менеджмента - это планирование. Упрощая, можно
было бы сказать: идет поиск лучшего пути и его обстоятельное изучение. Планы зависят от
цели и средств. При этом средства - это не только материальные вспомогательные ресурсы, но
и - как бы это, ни резало слух - люди, которые реализуют принятые решения, опираясь на
свой творческий потенциал и возможности. Предметом изучения должны быть и
обстоятельства, сопутствующие выбранному варианту решения. Нет ли правовых
противопоказаний? Какие возможные последствия? Не выходим ли мы за рамки уже
имеющихся решений?
По всем этим пунктам к началу переговоров должна быть полная ясность. Они
очерчивают «игровое» поле переговоров вне зависимости от наших пожеланий. Это границы,
в рамках которых принимаются решения, когда все обстоятельства изучены.
Теперь следует подумать о том, как реализовать выбранное решение. Кто что делает и
к какому сроку? Каковы основные направления движения? Как одна стадия переговоров
переходит в другую?
Хорошо подготовлен тот, кто задумался над следующими вопросами:
- насколько цель партнера по переговорам отличается от вашей собственной;
- насколько пути, которые может выбрать партнер, отличаются от вашего варианта;
- из каких параметров собственного плана (сроки, средства, люди) может исходить
партнер;
- насколько широк его временной горизонт, располагает ли партнер информацией,
которой нет у вас, или наоборот;
- какими могут быть его представления об организационном обеспечении своего
варианта решения.
Итак, только тогда, когда потенциальный клиент видит преимущества, которые могут
быть ему предоставлены и отвечают его «эгоистическим» устремлениям, можно сказать, что и
вы достигли успеха, приобретя нового партнера.
110
Подготовка по существу переговоров должна происходить основательно.
В самом общем виде можно говорить о трех основных этапах ведения переговоров:
- взаимное уточнение интересов, точек зрения, концепций и позиций участников;
- их обсуждение (выдвижение аргументов в поддержку своих взглядов, предложений,
их обоснование);
- согласование позиций и выработка договоренностей.
Разумеется, выделенные этапы следуют не строго друг за другом. Уточняя позиции,
стороны могут и согласовывать сразу ряд вопросов или отстаивать свою точку зрения
(возможно, организовав для этого специальные рабочие органы - экспертные группы), а в
конце переговоров участники могут вновь перейти к уточнению отдельных элементов своих
позиций.
При проведении переговоров важно помнить о таком факторе, как репутация.
Репутация - это та сфера явлений, которая может сохраняться достаточно долго
несмотря даже на то, что факты могут противоречить ей. Поэтому нарушение выполнения
договоренностей может негативно сказаться не только на дальнейшем взаимодействии с этим
партнером, но и с другими, поскольку информация о степени надежности партнеров быстро
распространяется.
Часто на анализ переговоров просто не остается времени. В лучшем случае подводятся
итоги содержательной части - что было сделано. Поэтому каждый раз по завершении
переговоров их участникам целесообразно обсудить следующие вопросы:
- что, какие действия способствовали успеху переговоров;
- какие возникали трудности, как эти трудности преодолевались;
- что не было учтено при подготовке к переговорам и почему;
- какие неожиданности возникли в ходе ведения переговоров;
- каково было поведение партнера на переговорах;
- какие принципы ведения переговоров возможно и нужно использовать на других
переговорах
9.3. Подходы и типы поведения на переговорах
Переговоры являются неотъемлемой частью деловых контактов.
Для участников переговоров главное не иметь набор готовых рецептов, а понимать для
чего нужны переговоры, какие возможности они открывают, каковы основные принципы
анализа ситуаций, возникающих во время переговоров.
В процессе ведения переговоров поведение участников может соответствовать трем
различным подходам.
Первый подход отвечает идее противостояния сторон. Стол, за которым ведутся
переговоры, уподобляется своеобразному полю битвы. Согласно данной логике участники
переговоров рассматриваются в качестве солдат, призванных отстоять ранее утвержденные
позиции. Основной девиз таких переговоров можно выразить словами «кто - кого» или
«перетягивание каната».
Степень противостояния может меняться в широких пределах: от простого желания
добиться торговых уступок до стремления добиться от партнера по переговорам максимума
возможного. Такой подход связан со многими негативными моментами. Участники
переговоров могут чувствовать себя ущемленными. Дальнейшее сотрудничество может
оказаться под вопросом. «Выигрыш» на одних переговорах может повлечь за собой
стремление партнера «взять реванш» на других.
Второй подход можно считать противоположностью первого. Стороны занимают
дружеские позиции. Более слабая сторона ожидает от партнера по переговорам «дружеского»
к себе отношения и ведет себя заискивающе. На практике второй подход встречается редко.
Наконец, третий подход основан на понимании сторонами необходимости поиска
взаимоприемлемого решения. Участники переговоров совместно анализируют ситуацию и
заняты поиском таких решений, которые в максимальной степени отвечали бы интересам
111
обеих сторон. Третий подход может быть назван партнерским. Сказанное вовсе не означает,
что в поведении партнеров присутствуют элементы альтруизма.
Такой подход продуктивен, но он предполагает более высокий уровень доверия между
партнерами. Только «открыв карты», можно реально анализировать ситуацию.
На практике трудно встретить «чистые» варианты вышеописанных подходов. Скорее
можно говорить об ориентации участников переговоров на один из подходов.
Реальная практика не исключает встречи с партнером, использующим разного рода
«грязные уловки». Эти приемы необходимо знать и уметь их нейтрализовать:
1. «Максимальное завышение начального уровня».
Часто этот прием предусматривал включение таких пунктов, от которых впоследствии
можно было безболезненно отказаться, выдавая это за уступку и ожидая аналогичных шагов
от партнера по переговорам.
2. «Расстановка ложных акцентов в собственной позиции» и как один из вариантов
этого приема - внесение явно неприемлемых для партнера предложений. Этот тактический
прием заключается в том, что демонстрируется, например, крайняя заинтересованность в
решении какого-либо вопроса, хотя на самом деле этот вопрос является второстепенным для
данного участника переговоров.
3. Прием «вымогательства» также близок к только что описанным приемам завышения
начальных требований и расстановке ложных акцентов.
Различия скорее в том, когда эти приемы используются. Если применение первых двух
наиболее характерно для начала переговоров, то вымогательство обычно используется в
конце, когда стороны подошли к подписанию договоренностей. Иногда этот прием
называется «выдвижением требований в последнюю минуту», поскольку нацелен именно на
завершающий этап переговоров. Одна из сторон в конце переговоров, когда практически
становится очевидным успешное их завершение, вдруг выдвигает новые требования. При
этом она исходит из того, что ее партнер, будучи крайне заинтересованным в подписании
достигнутых договоренностей, пойдет на уступки.
4. «Постановка партнера в безвыходную ситуацию».
Довольно образно этот прием описан американским исследователем - Т. Шеллингом.
Два грузовика мчатся навстречу друг другу по узкой дороге. Приблизившись, один водитель
на глазах у другого выбрасывает свой руль в окно. У второго водителя два возможных
варианта поведения: либо съехать на обочину, либо врезаться в него. Разумеется, первый
водитель может и добиться уступки, но он, с одной стороны, рискует причинить себе
значительный ущерб в случае столкновения, с другой - вызывает отрицательную оценку
своего поведения с этической точки зрения.
На переговорах - поставить партнера в безвыходную ситуацию – это, вероятнее всего,
риск сорвать их. Соглашение же, полученное таким путем, вряд ли будет прочным.
5. «Ультимативность требований или угроза» - либо вы соглашаетесь на наше
соглашение, либо мы уходим с переговоров.
6. «Выдвижение требований по возрастающей». Видя, что партнер соглашается с
вносимыми предложениями, выдвигают все новые и новые.
7. «Салями» - состоит в том, что информация о собственных интересах, оценках и т.д.
дается очень маленькими порциями по принципу нарезания колбасы салями - отсюда и
название. Смысл приема в том, чтобы заставить партнера первым «раскрыть свои карты», а
там уже в зависимости от этого соответствующим образом действовать. Применение этого
приема оборачивается искусственным затягиванием переговоров в ущерб делу.
8. «Дача заведомо ложной информации или блеф». В целом этот прием исчезает из
арсенала средств участников переговоров, поскольку в современных условиях его
использование может стать легко и быстро очевидным, что ведет к потере репутации данного
участника переговоров.
9. «Отказ от собственных предложений», когда партнер готов пойти на их принятие.
Цели здесь могут быть различными: и затягивание переговоров, и попытка «выторговать
побольше», и нежелание вообще чего-либо решать с помощью переговоров.
112
10. «Двойное толкование». Он предполагает следующее. Стороны в результате
переговоров выработали некий документ. При этом одна из сторон «заложила» в
формулировки двойной смысл, который не был замечен ее партнером, с тем, чтобы трактовать
соглашение в своих интересах, якобы не нарушая его. Понятно, что подобное поведение
может нести в себе весьма большую опасность.
Продуктивные тактики ведения переговоров:
При реализации сторонами партнерских отношений центральным звеном становится
совместный анализ проблемы, совместное творчество. Чем полнее и глубже будет
проанализирована проблема, тем больше шансов найти разрешение имеющих место
противоречий. Поэтому любые действия, направленные на изучение проблемы, играют
положительную роль. Информация о положении дел должна быть доступна участникам
переговоров. При ориентации на совместный с партнером анализ проблемы надо высказать
свою точку зрения, выслушать партнера, сопоставить их.
1. «Постепенное повышение сложности обсуждаемых вопросов».
Эта тактика предлагает сначала обсудить наиболее легкие вопросы. Их решение
оказывает положительное психологическое воздействие на участников переговоров,
демонстрирует возможность достижения договоренностей. Решение сначала более легких
вопросов создает благоприятную психологическую атмосферу на переговорах, показывает,
что проблемы, в принципе, решаемы.
2. Прием «пакетирования», когда несколько предложений или вопросов увязываются и
предлагаются к рассмотрению в виде «пакета», т.е. обсуждению подлежат не отдельные
предложения или вопросы, а их комплекс.
Как быть, если партнер использует различного рода «грязные уловки»,
недозволенные приемы?
Это один из основных и, пожалуй, наиболее сложных вопросов, с которыми
сталкиваются участники переговоров. Одно из основных правил при ведении переговоров с
партнером, применяющим подобного рода приемы, - не отвечать взаимностью. Второе, что
имеет смысл сделать - это проанализировать причины, по которым партнер ведет себя
«недостаточно честно». В зависимости от результатов анализа следует в дальнейшем строить
и свою линию поведения. Возможно, в данной ситуации целесообразно обратиться к иной
альтернативе и решать проблему либо на односторонней основе, либо совместно с другим
партнером. При этом не стоит резко прерывать переговоры. Поведение, ориентированное на
«хлопанье дверьми», не лучший выход из данной ситуации. Оно осложняет в дальнейшем
продолжение диалога.
Наиболее разумное поведение в условиях конфронтационного подхода - попытаться
изменить игру, показав, что в интересах обеих сторон отказаться от концепции торга и
направить совместные усилия на поиск решения проблем. Делать это необходимо без
излишних демонстраций, рационально и аргументировано.
9.4. Некоторые принципы взаимодействия с партнером
Какие принципы взаимодействия с партнером существуют?
Никогда первым не применять различного рода приемы, направленные на
конфронтацию, или, как они еще называются, - «грязные методы» ведения переговоров.
Позитивное влияние на ход переговоров часто оказывает внесение конструктивных
идей по разрешению противоречий. Стремление к конструктивности, проявление доброй воли
вызывает обычно аналогичные действия со стороны партнера. Если этого все же не
произошло, не стоит спешить с угрозами и «ответными мерами».
При ведении переговоров необходимо внимательно выслушивать партнера.
Если что-либо осталось непонятным, лучше переспросить, задав прямой вопрос,
например, «Что Вы имеете в виду под ...?», либо, переформулировав его высказывание,
уточнить, «правильно ли я Вас понял?». Не надо упускать из виду и детали, полагая, что если
они специально не были обсуждены, то их можно трактовать по своему усмотрению.
Ведение переговоров предполагает активность обеих сторон. Переговоры - это диалог
равноправных участников.
113
Вступая в переговоры, стороны вступают в деловые отношения. Межличностные
симпатии и антипатии могут помешать делу.
При согласии партнера пойти на уступку не следует рассматривать и в дальнейшем
использовать это как проявление его слабости. Напротив, желательно показать, что подобные
действия со стороны партнера позволяют выйти на договоренности и в этом смысле
усиливают позиции обеих сторон.
9.5. Практические рекомендации по ведению деловых бесед и переговоров
Принципы ведения деловых бесед:
Первый принцип - привлечь внимание собеседника. Если вы не в состоянии сделать
это, если партнер вас не слушает, зачем вам вообще что-то говорить? (Начало беседы).
Второй принцип - пробудить в вашем собеседнике заинтересованность. Когда партнер
проявит желание к беседе, потому что уверен, что ваши предложения будут ему полезны, это
означает, что он вас будет с удовольствием слушать (Передача информации).
Третий принцип - принцип детального обоснования. На основе вызванного интереса
надо убедить партнера в том, что он поступит разумно, согласившись с вашими идеями и
предложениями, так как их реализация принесет ему и его предприятию пользу
(Аргументация).
Четвертый принцип - выявить интересы и устранить сомнения вашего партнера. Если
партнер ведет себя осторожно и не видит возможности применения ваших идей и
предложений на своем предприятии, хотя и понимает их целесообразность, вы должны
выяснить и разграничить его желания (нейтрализация, опровержение замечаний).
Пятый принцип - основной - заключается в преобразовании интересов партнера в
окончательное решение (Принятие решения).
Наряду с этими пятью принципами нужно запомнить несколько следующих
рекомендаций по ведению деловых бесед. Рекомендации эти следующие:
1. Заранее напишите план беседы, обработайте наиболее важные формулировки.
2. Применяйте положения психологии о периодическом воздействии на партнера в
ходе беседы, а именно:
- неблагоприятные моменты и факты чередовать с благоприятными;
- начало и конец - только положительные фразы.
3. Помните постоянно о движущих мотивах партнера:
- его ожиданиях;
- преимуществах, которых он добивается посредством этой беседы;
- его позиции;
- его желании самоутвердиться;
- его чувстве справедливости;
- его самолюбии.
4. Избегайте задавать вопросы, на которые собеседник может ответить «Нет»,
облегчайте ему «Да - ответ».
5. Повторяйте в ходе беседы, переговоров основные мысли вашего партнера, следите
за своими мыслями и высказываниями, не повторяйтесь.
6. Избегайте отклонений от предмета переговоров и превосходной степени сравнения.
7. Внимательно выслушивайте собеседника до конца, ведь слушать с должным
вниманием то, что вам хочет сообщить собеседник, - это не только знак внимания к нему, но и
профессиональная необходимость.
8. Никогда не пренебрегайте значением предубеждений вашего партнера. Вспомним
свой собственный опыт: часто ваше мнение складывается до того, как вы тщательно взвесили
все факты. И для вас, и для вашего партнера будет лучше, если вы вместе осознаете это.
9. Избегайте недоразумений и неверных толкований! Ваше изложение должно быть
ясным, наглядным, систематизированным, сжатым, простым и понятным. При любой
неясности сразу же безо всякого смущения прямо спрашивайте у партнера, что он все же
подразумевает?
114
10. Уважайте своего партнера! Ведь техника ведения бесед и переговоров - это
общения с людьми. Будьте внимательны и предупредительны к собеседнику, цените его
аргументы, даже если они слабы.
11. Всегда, когда возможно, будьте вежливы, дружески настроены, дипломатичны и
тактичны. Помните, что вежливость не снижает определенности просьбы или предложения,
но во многом препятствует появлению у партнера внутреннего сопротивления. Вежливость
должна быть в меру, без лести и подхалимажа. Дипломатичное же поведение предполагает
осторожность, сообразительность и простую учтивость.
12. Если нужно, будьте непреклонны, но сохраняйте хладнокровие, когда температура
беседы поднимается.
13. Любым возможным способом постарайтесь облегчить собеседнику восприятие
ваших тезисов и предложений, учтя внутреннюю борьбу между его желаниями и реальными
возможностями, чтобы он мог сохранить свое лицо. Дайте ему время, чтобы он сам
постепенно убедился в правильности ваших положений.
14. Подумайте о тактических приемах ведения переговоров.
15. Попытайтесь в ходе беседы достичь своей цели или же найдите приемлемый
компромисс.
9.6. Техники общения в процессе переговоров
На практике под техникой общения понимается набор коммуникативных действий и
приемов, приводящих к удовлетворению тех или иных социально ценных потребностей (в
деятельности, познании, лидерстве и т. д.). Отметим, что существуют универсальные приемы
общения, эффективные применительно к различным сферам жизнедеятельности человека: в
частности, тактичность, приветливость, чувство юмора и т. д. Они значимы для любого вида
совместной деятельности и в группе любого уровня развития. Однако указанные
характеристики общения являются необходимым, но в целом недостаточным условием
эффективности конкретных приемов общения между вами и интересующим нас лицом.
Чтобы не зависеть от счастливого стечения обстоятельств, нужно знать и владеть
техникой общения для установления необходимого психологического контакта. Если у
вашего партнера чувствуется предубеждение к теме беседы, то целесообразно
воспользоваться следующими рекомендациями по обеспечению положительного
эмоционального климата общения:
1. Проявляйте доброжелательность и тактичность.
Начало беседы в большинстве случаев облегчает использование таких приемов, как
улыбка, радушное обращение, хорошее отношение к человеку. Необходимо постоянно
поддерживать «контакт взглядов» при обращении к собеседнику, демонстрировать
сочувственное понимание к личным затруднениям интересующего лица, его интересам.
Следует помнить, что при этом важно избегать нажима, чтобы не вызвать ответного: «Не
лезьте мне в душу!».
2. Доброжелательность обращения предполагает и повышенное внимание к нюансам,
свидетельствующим об изменениях в психологическом состоянии собеседника, интонация и
жесты не должны оставаться незамеченными.
Движение рук при дружеском отношении собеседника свободны, жестикуляция
дополняет его слова. При негативном отношении движения рук и выражение лица
закрепощены и это видно при разговоре.
3. Находитесь по возможности в зоне комфорта.
У каждого человека есть своя зона комфорта в беседах со знакомыми и незнакомыми
людьми. Если нарушить эту зону, то в реакции партнера проявится его отношение к вам. Во
многих случаях эти признаки очевидны - партнер по общению отходит на шаг, отсаживается
от вас, переставляет стул дальше от вас и прочее. Если же вы вызываете симпатию,
располагаете к доверию, то он принимает дистанцию, свойственную ему при контактах с
кругом знакомых или симпатичных людей.
4. Стремитесь добиваться положительных ответов.
В начале установления контакта следует касаться различных нейтральных тем или
задавать вопросы, на которые можно получить лишь положительный ответ.
115
5. Втягивайте интересующее лицо в диалог.
Если вы будете проявлять постоянную активность в беседе, не передавая инициативу
интересующему вас человеку, то психологический контакт будет затрудняться. Обращение к
собеседнику по взаимопонимаемому вопросу должно побуждать его к высказываниям. Важно
при этом проявлять уважение и внимание к его взглядам и занимаемым позициям.
6. Умейте снимать психическую напряженность.
Пока эмоциональная напряженность собеседника не снята и не сформировано «поле
взаимного интереса», говорить желательно о вещах, составляющих область повышенных
интересов интересующего человека. Беседы важно проводить на темы, подкрепляющие
самоуважение партнера, вызывающие его позитивные реакции. Выражайте согласие с
высказываниями собеседника не только словесно, но и жестами, мимикой, пантомимикой.
7. Относитесь критично к своему поведению.
Как при установлении психологического контакта, так и в дальнейшем контролируйте
свои поведенческие реакции. Не следует выражать несогласие со взглядами собеседника,
делать комплименты, не относящиеся к данной ситуации, допускать неопределенные и
сложные словесные высказывания, торопиться с переходом к развитию отношений, если не
достигнуто взаимное согласие, проявлять неуверенность и заискивать перед партнером.
8. Умейте распоряжаться инициативой.
Проявляя инициативу и наступательность при установлении и развитии доверительных
отношений, нужно всегда помнить, что распоряжаться инициативой в контакте намного
продуктивнее, чем постоянно владеть ею. При необходимости следует уступать лидерство
партнеру по общению (например, в тех вопросах, где он является специалистом).
Авторитарный стиль инициативы в общении оправдан лишь в экстремальной ситуации. Как
правило, установлению длительных взаимоотношений способствует демократический стиль
лидерства.
9.7. Психологические основы ведения переговоров
Наиболее опытные переговорщики активно используют (чаще всего интуитивно)
многочисленные психологические нюансы, возникающие при обсуждении проблем, что, в
определенной степени, облегчает принятие ими разумных соглашений. Остановимся на
рассмотрении некоторых из них. Здесь на наш взгляд, есть три достаточно крупные
проблемы:
1. Первая - люди, ведущие переговоры, не стремятся к тому, чтобы быть понятыми.
Очень часто каждая из сторон считает безнадежным делом объяснять что-либо другой
стороне и не пытается наладить с ней серьезное общение. Продолжаются переговоры лишь с
одной целью - произвести впечатление на третью сторону или даже на публику. Вместо того
чтобы искать с интересующим партнером подходы к приемлемому соглашению, делаются
попытки поймать его в ловушку. Естественно, что в такой ситуации эффективное общение
между сторонами совершенно невозможно.
2. Даже если вы говорите ясно и прямо, вас все равно могут не услышать. Это
составляет вторую проблему общения. Часто кажется, что люди не обращают внимания на
ваши слова, как и вы порой не в состоянии повторить, что они сказали. Во время переговоров
вы можете быть настолько заняты обдумыванием ответа на последующее замечание или тем,
каким образом сформулировать следующий аргумент, что забываете, о чем говорит в этот
момент ваш партнер по общению. Отчасти вас можно понять. Те, кого вы представляете, ждут
вашего отчета о результатах переговоров. Именно их вы хотите в первую очередь
удовлетворить. Неудивительно, что вы уделяете этому обстоятельству пристальное внимание.
Таким образом, цель остается не достигнутой - общения не получается.
3. И третья проблема общения - это недопонимание. То, что говорите вы, партнер по
общению может не так понять. Там, где стороны говорят на разных языках, вероятность
недопонимания всегда увеличивается. Нередко люди формулируют свои мысли таким
образом, чтобы в случае чего иметь возможность легко от них отказаться и это всегда
необходимо учитывать.
116
ПРИЛОЖЕНИЯ
к главе 4
117
Приложение 1
Методика оценки стиля руководства
Методика разработана В. П. Захаровым на основе опросника А. Л. Журавлева.
Инструкция. Опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих деловые
качества руководителя. Каждая группа состоит из трех утверждений, обозначенных буквами
а, б, в.
Вам следует внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и
выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует вашему представлению об
исследуемом руководителе.
а
1. Руководство требует,
чтобы обо всех делах
докладывали именно ему
2. Всегда что-нибудь
приказывает,
распоряжается, требует, но
никогда не просит
3. Старается, чтобы его
заместители были
квалифицированными
специалистами
4. Его интересует
только выполнение
служебных обязанностей,
а не отношение людей
друг
к другу
5. Наверное, он
консервативен, так как
боится нового
6. На критику руководства
обычно не обижается,
прислушивается к ней
7. Складывается
впечатление, что он
желает уменьшить свою
ответственность
8. Регулярно советуется с
подчиненными, особенно с
опытными работниками
9. Обычно советуется с
заместителями и
нижестоящими
руководителями, но не с
рядовыми подчиненными
10. Всегда обращается
к подчиненным вежливо,
доброжелательно
б
Старается все решать вместе с
подчиненными, единолично
решает только самые срочные
и оперативные вопросы
Приказывает так, что хочется
выполнить
в
Некоторые важные дела
решаются фактически без
участия руководителя, его
функции выполняют другие
Приказывать не умеет
Ему безразлично, кто
работает у него заместителем,
помощником
Он добивается безотказного
исполнения и подчинения
заместителей и помощников
В работе не заинтересован,
подходит к делу формально
Решая служебные задачи,
старается создать хорошие
отношения между
работниками в коллективе
Инициативы со стороны
подчиненных не
принимает
Не любит, когда его
критикуют, и не старается это
скрыть
Ответственность
распределяет между
собой и подчиненными
Способствует тому, чтобы
подчиненные работали
самостоятельно
Критику выслушивает, даже
собирается принять меры, но
ничего не предпринимает
Единолично принимает
решения или отменяет их
Подчиненные не только
советуют, но и могут
давать ему свои указания
Не допускает, чтобы
подчиненные ему
советовали, а тем более
возражали
Регулярно общается с
Для выполнения какой-либо
подчиненными, говорит о
работы ему нередко
положении дел в коллективе, о приходится уговаривать
трудностях,
своих подчиненных
которые предстоит преодолеть
В обращении с подчиненными По отношению к
часто проявляет равнодушие
подчиненным бывает
нетактичным и даже грубым
118
11 . В критических
ситуациях плохо
справляется со своими
обязанностями
12. Сам решает даже те
вопросы, с которыми не
совсем хорошо знаком
13. Пожалуй, он не очень
требовательный человек
14. Контролируя
результаты, замечает
положительную сторону,
хвалит подчиненных
15.Умеет поддерживать
дисциплину и порядок
16. В его присутствии
подчиненные все время
находится в напряжении
В критических ситуациях, как
правило, переходит на более
жесткие методы; руководства
Критические ситуации не
изменяют стиля его
руководства
Если что-то не знает, то
не боится этого показать
и обращается за помощью к
другим
Он требователен, но
одновременно и справедлив
Он не может действовать
сам, а ждет «подталкивания»
со стороны, указаний сверху
Всегда очень строго
контролирует работу
подчиненных и коллектива в
целом
Часто делает подчиненным
замечания, наказывает их
С ним работать интересно
О нем можно сказать, что он
бывает слишком строгим и
придирчивым
Контролирует работу
от случая к случаю
Не может влиять на
состояние дисциплины
Подчиненные
предоставлены сами себе
Обработка и интерпретация результатов.
Выраженность стиля руководства определяется по количеству выделенных
утверждений, относящихся к тому или иному стилю руководства:
авторитарный - 1a, 2а, 3в, 4а, 56, 66, 7в, 8в, 9а, 10в, 116, 12а, 13в, 146, 156, 16а;
демократический - 16, 2б, За, 4в, 5в, 6а, 7б, 8а, 96, 10а, 11в, 12б, 13б, 14а, 15а, 16б;
либеральный -1в, 2в, 3б, 4б, 5а, 6в, 7а, 8б, 9в, 10б, 11а, 12в, 13а, 14в, 15в, 16в.
Присущий обследуемому стиль определяется по прео6ладающей оценке.
119
Приложение 2
Методика оценки психологического климата в коллективе
Инструкция. Для оценки психологического климата в вашем коллективе предлагаются
противоположные по смыслу пары слов, характеризующие его состояние.
Ваша задача состоит в том, чтобы оценить выраженность каждого показателя по
восьмибалльной шкале. Сильная выраженность признака, расположенного в левой части,
оценивается в 1 балл, а в правой - в 8 баллов.
1. Дружелюбие
2. Согласие
3. Удовлетворенность
4. Продуктивность
5. Теплота
6. Сотрудничество
7. Взаимоподдержка
8. Увлеченность
9. Занимательность
10. Успешность
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
Враждебность
Несогласие
Неудовлетворенность
Непродуктивность
Холодность
Несогласованность
Недоброжелательность
Равнодушие
Скука
Безуспешность
Обработка и интерпретация результатов. Чем меньше балл по каждому показателю,
тем благоприятнее психологическая атмосфера в коллективе, по мнению отвечающего. Сумма
баллов всех 10 оценок колеблется от 10 (наиболее положительная оценка) до 80 (наиболее
отрицательная), являясь обобщенным итоговым показателем.
120
Приложение 3
Методика изучения психологического климата коллектива39
Инструкция. Оцените, как проявляются перечисленные ниже свойства
психологического климата в вашей группе. Определите ту оценку, которая, по вашему
мнению, соответствует истине. Обведите кружком оценку слева или справа относительно
нуля.
Оценки:
3 - свойство проявляется в группе всегда;
2 - свойство проявляется в большинстве случаев;
1 - свойство проявляется нередко;
0 - проявляется в одинаковой степени и то и другое свойство.
Свойства психологического
климата А
Преобладает бодрое, жизнерадостное
настроение
Доброжелательность в отношениях,
взаимные симпатии
В отношениях между группировками
внутри вашего коллектива существует
взаимное расположение, понимание
Членам группы нравится вместе
проводить время, участвовать в
совместной деятельности
Успехи или неудачи товарищей
вызывают сопереживание, искреннее
участие всех членов группы
С уважением относятся к мнению
других
Достижения и неудачи группы
переживаются как собственные
В трудные дни для группы происходит
эмоциональное единение, «один за
всех и все за одного»
Чувство гордости за группу, если ее
отмечает руководство
Группа активна, полна энергии
Участливо и доброжелательно
относятся к новичкам, помогают им
освоиться в коллективе
В группе существует справедливое
отношение
ко
всем
членам,
поддерживают слабых, выступают в
их защиту
Совместные дела увлекают всех,
велико желание работать коллективно
39
Оценка
321012
321012
321012
321012
321012
321012
321012
321012
321012
321012
321012
321012
321012
Свойства психологического климата
В
Преобладает подавленное настроение
Конфликтность
в
отношениях,
антипатии
Группировки конфликтуют
между собой
Проявляют безразличие к более
тесному
общению,
выражают
отрицательное
отношение
к
совместной деятельности
Успех
или
неудача
товарищей
оставляют
равнодушными
или
вызывают зависть, злорадство
Каждый считает свое мнение главным
и нетерпим к мнению товарищей
Достижения и неудачи группы не
находят отклика у ее членов
В трудные дни группа
«раскисает»: растерянность,
ссоры, взаимные обвинения
К похвалам и поощрениям
группы относятся равнодушно
Группа инертна, пассивна
Новички чувствуют себя
чужими, к ним часто проявляют
враждебность
Группа
заметно
разделяется
на
«привилегированных» и
«пренебрегаемых», пренебрежительное
отношение к слабым
Группу невозможно поднять на
совместное дело, каждый
думает о своих интересах
Самыгин С. И; Столяренко Л. Д. Психология управления. Ростов-на-Дону, 1997.
121
Обработка и интерпретация результатов.
Сложить все оценки левой стороны и получить сумму А;
сложить оценки правой стороны и получить сумму В;
найти разницу С = А-В.
Если С равно нулю или имеет отрицательную величину, то, по мнению человека, в
коллективе наблюдается ярко выраженный неблагоприятный психологический климат.
Если С более 25, психологический климат благоприятен. Если С менее 25 - климат
неустойчиво благоприятен.
Среднегрупповую оценку психологического климата рассчитывают по формуле
2С
С = --------N
где N - число членов группы.
122
Приложение 4
Методика определения ценностно-ориентационного единства (ЦОЕ) коллектива40
Инструкция. Каждому члену обследуемого коллектива предлагается перечень из 35
качеств личности, из которых он должен выбрать только 5, являющихся, по его мнению,
необходимыми и наиболее важными для успешного выполнения совместной работы.
1. Дисциплинированность.
2. Эрудированность.
3. Сознание общественного долга.
4. Сообразительность.
5. Начитанность.
6. Трудолюбие.
7. Убежденность.
8. Умение контролировать работу.
9. Моральная воспитанность.
10. Самокритичность.
11. Отзывчивость.
12. Общественная активность.
13. Умение планировать работу.
14. Любознательность.
15. Умение работать с книгой.
16. Целеустремленность.
17. Коллективизм.
18. Прилежание.
19. Требовательность к себе.
20. Критичность.
21. Духовное богатство.
22. Умение объяснить задачу.
23. Честность.
24. Инициативность.
25. Внимательность.
26. Ответственность.
27. Принципиальность.
28. Самостоятельность.
29. Общительность.
30. Рассудительность.
31. Скромность.
32. Осведомленность.
33. Справедливость.
34. Оригинальность.
35. Уверенность в себе.
Обработка и интерпретация результатов. Подсчитывается количество выборов,
полученных каждым качеством. Затем рассчитывается коэффициент, характеризующий
степень ЦОЕ по формуле:
n-N
С = --------6N
где n - сумма выборов по пяти качествам личности, получившим максимальное число
выборов;
N - Число членов группы, принявших участие в обследовании.
40
Емельянов С. М. Технологии управления конфликтами. СПб., 2001
123
С > 0,5 - считается высоким показателем и свидетельствует о том, что группу можно
считать сплоченным коллективом.
Если 0,3 < С < 0,5 - то группа имеет средний показатель по уровню своего развития
ЦОЕ.
Наконец, С < 0,3 свидетельствует о слабом единстве мнений коллектива.
124
Приложение 5
Приемы ведения разговора
Приемы, не способствующие пониманию партнера
1. Негативная оценка - в беседе делаются высказывания, принижающие личность
партнера (например, «Глупости ты говоришь», «Ты, Я вижу, в этом вопросе ничего не
понимаешь ... » и т. п.).
2. Игнорирование - собеседник не принимает во внимание того, что говорит партнер,
пренебрегает его высказываниями.
3. Эгоцентризм - собеседник пытается найти у партнера понимание только тех
проблем, которые волнуют его самого.
Промежуточные приемы, способствующие пониманию партнера
1. Выспрашивание - собеседник задает партнеру вопрос за вопросом, очевидно
стараясь разузнать что-то, но, не объясняя ему своих целей.
2. Замечания о ходе беседы - в ходе беседы собеседник вставляет высказывания типа:
«Пора приступить к предмету разговора», «Мы несколько отвлеклись от темы», «Давайте
вернемся к цели нашего разговора» и т. п.
3. Поддакивание - собеседник сопровождает высказывания партнера реакциями типа
«Да-да ... », «Угу ... ».
Приемы, способствующие пониманию партнера
1. Вербализация, ступень А - проговаривание. Собеседник точно, дословно повторяет
высказывание партнера. При этом он может начать с вводной фразы: «Как Я вас понял ... »,
«По вашему мнению ... », «Другими словами, ты считаешь ... » и т. п.
2. Вербализация, ступень Б - перефразирование. Собеседник воспроизводит
высказывание партнера в сокращенном, обобщенном виде, кратко формулирует самое
существенное в его словах: «Вашими основными идеями, как я понял, являются ... », «Итак...
».
3. Вербализация, ступень В - развитие идеи. Собеседник пытается вывести логическое
следствие из высказывания партнера или выдвинуть предположения относительно причин
высказывания партнера: («Если исходить из того, что вы сказали, то выходит, что ... », «Вы
так считаете, видимо, потому что ... »).
Приемы установления контакта
1. Приветствие:
а) улыбка;
б) обращение по имени, имени и отчеству; В) рукопожатие или легкий поклон.
2. Установление контакта глаз.
3. Изменение дистанции - социальной и физической:
а) желательно встать, приветствуя собеседника, выйти из-за стола, встречая его и
провожая к месту, где вы поведете разговор;
б) лучше сесть так, чтобы между вами и собеседником не было преграды (например,
письменного стола);
в) целесообразнее разместиться не прямо лицом друг к другу, а под некоторым углом.
4. Рекомендуется дать понять собеседнику, что вы готовились к встрече – подобрали
нужные для разговора бумаги и в то же время убрали загромождающие стол ненужные
бумаги, подготовили кресла для беседы и т. п.
5. Не рекомендуется вступать в разговор на деловую тему в коридоре учреждения, во
время перекура, в буфете, в обеденный перерыв.
125
Приемы, способствующие выравниванию напряжения
1. Предоставление партнеру возможности выговориться.
2. Вербализация эмоционального состояния: а) своего; б) партнера.
3. Подчеркивание общности с партнером (сходство интересов, мнений, единство цели
и др.).
4. Проявление интереса к проблемам партнера.
5. В случае вашей неправоты - немедленное признание ее.
6. Подчеркивание значимости партнера, его мнения в ваших глазах.
7. Предложение конкретного выхода из сложившейся ситуации.
8. Обращение к фактам.
Приемы, не способствующие выравниванию напряжения
1. Перебивание партнера.
2. Принижение партнера, негативная оценка его личности.
3. Подчеркивание разницы между собой и партнером.
4. Преуменьшение вклада партнера в общее дело и преувеличение своего.
5. Резкое убыстрение темпа беседы.
6. Избегание пространственной близости и контакта глаз с партнером.
Приемы аргументации своей точки зрения, позиции, решения
1. Оперирование простыми, ясными и точными понятиями.
2. Корректная форма аргументации по отношению к собеседнику:
а) открыто признавать правоту собеседника, если он прав;
б) продолжать оперировать только теми аргументами, которые приняты собеседником;
в) сначала отвечать на аргументы собеседника, а потом приводить собственные;
г) сохранять вежливость.
3. Учет личностных особенностей собеседника:
а) нацелить аргументацию на цели и мотивы собеседника;
б) избегать простого перечисления фактов, излагать преимущества того или иного
события;
в) употреблять понятную собеседнику терминологию;
г) соразмерять темп аргументации с особенностями темперамента собеседника.
4. Стремление к наглядности в изложении «своих доказательств, идей, соображений:
а) Использовать ручку, бумагу для рисования схем, конспектиpoвaния хода беседы;
б) использовать сравнения, но без преувеличений, так как они вызывают недоверие.
5. Понимание, что «излишняя» убедительность вызывает отпор со стороны
собеседника, а 1- 2 ярких довода достигают большего эффекта.
6. Использование специальных приемов аргументации:
а) метод перелицовки - постепенное подведение собеседника к противоположным
выводам путем поэтапного прослеживания решения проблемы вместе с ним;
б) метод «Салями» - постепенное подведение собеседника к полному согласию с вами
путем получения его согласия сначала в главном, а затем в необходимых для полного
согласия частностях; в) метод расчленения - разделение аргументов партнера на верные,
сомнительные и ошибочные с последующим доказательством несостоятельности его общей
позиции;
г) метод положительных ответов - метод такого построения разговора, Когда партнер
на ваши первые вопросы отвечает: «Да ... да ... да», и потом продолжает соглашаться с вами
уже и по более существенным для дискуссии вопросам;
д.) метод классической риторики - соглашение с высказываниями партнера с
последующим внезапным опровержением всех его построений с помощью одного сильного
аргумента (применяется в случаях излишней агрессивности партнера);
е) метод замедления темпа - умышленно медленное проговаривание слабых мест в
аргументации партнера;
126
ж) метод двусторонней аргументации - указание, как преимуществ, так и слабых
сторон предлагаемого вами решения (этот метод рассчитан на интеллектуального
собеседника).
7. Стремление своевременно делать обобщения и выводы по проведенному
обсуждению аргументов.
127
Глава 5. Технология профилактики синдрома эмоционального выгорания
Шаг 1. Понятие синдрома эмоционального выгорания
Понятие «эмоциональное выгорание» появилось в психологии сравнительно недавно.
Термин введен в 1974 году американским психиатром Х. Фрейденбергом. Первоначально этот
термин выражал состояние изнеможения, истощения с ощущением собственной
бесполезности.
В последнее время оно все чаще используется в лексиконе психиатров, медицинских и
социальных психологов. Синдром «эмоционального выгорания» - это характеристика
психологического состояния здоровых людей, находящихся в интенсивном общении с
клиентами, пациентами в эмоционально нагруженной атмосфере при оказании
профессиональной помощи.
Сегодня существует много определений синдрома эмоционального выгорания среди
специалистов, однако центральным для всех является «истощение» в процессе
профессиональной деятельности (Х. Фрейдeнбepгep).
Другая основоположница. К. Маслач считала, что синдром эмоционального выгорания
- это синдром эмоционального и физического истощения, которое вызывает деформацию
самооценки, отрицательно сказывается на отношении к работе, снижает понимание и
сочувствие к клиентам.
К. Маслач утверждала, что сгорание появляется там, где общение с людьми занимает
большую часть рабочего времени, а это в свою очередь остро ставит вопрос взаимодействия
личного «я» и общественного «ты». Если человек забывает о «я» и растворяется в «ты», он
сгорает.
Знаменитый психолог Р. Кочюнас рассматривал синдром эмоционального выгорания
как сложный психофизиологический феномен, который определял как эмоциональное,
умственное и физическое истощение из-за продолжительной эмоциональной нагрузки в
процессе работы.
К. Кондо определяет синдром эмоционального сгорания как дезадаптированность к
рабочему месту из-за чрезмерной рабочей нагрузки и неадекватных межличностных с
отношений41.
Эмоциональное выгорание - это выработанный личностью механизм психологической
защиты в форме полного или частичного исключения эмоций (понижения их энергетики) в
ответ на избранные психотравмирующие воздействия. (В.В.Бойко).
Синдром эмоционального выгорания может сформироваться у любого специалиста
системы профессиональной деятельности «человек- человек» - у социального работника,
педагога, врача, педагога, воспитателя и т. д. Практически каждый второй подвержен
опасности эмоционального выгорания.
В настоящее время выделяют около 100 симптомов, так или иначе связанных с
выгоранием. Б. Пелман и Е. Хартман, обобщив многие определения эмоционального
выгорания, выделили 3 главных компонента:
1. эмоциональное и/ или физическое истощение.
2. деперсонализация.
3. сниженная рабочая продуктивность.
Шаг 2. Симптомы синдрома эмоционального выгорания
На сегодняшний день существует единая точка зрения на структуру психического
выгорания, как у зарубежных, так и у отечественных психологов. Синдром включает в себя 3
основных составляющих (таблица 1).
41
Лаврова О. Синдром эмоционального выгорания и методы его предотвращения // Социальная работа – 2006 №6. – С. 56.
128
Таблица 1. Структура синдрома эмоционального выгорания
Эмоциональное истощение
Чувство эмоциональной
опустошенности и усталости,
вызываемое собственной работой
СЭВ
Деперсонализация (цинизм)
Циничное отношение к труду и
объектам собственного труда,
предполагает бесчувственное,
негуманное отношение к
клиентам
Редукция профессиональных
достижений
Возникновение у работников
чувства некомпетентности в
своей профессиональной сфере,
осознание неуспеха в ней
Синдром выгорания включает в себя группы симптомов, которые проявляются вместе,
но поскольку, выгорание как процесс протекает у каждого индивидуально, то и симптомы у
всех выражаются по-разному, и имеют разную комбинацию.
Можно выделить следующие группы симптомов:
1. Эмоциональные: чувство эмоциональной опустошенности; неопределенное чувство
беспокойства и тревоги; чувство разочарования; снижение уровня энтузиазма;
раздражительность; обидчивость; неуверенность; равнодушие; бессилие и т.д.
2. Психосоматические: повышенная утомляемость, чувство истощения на протяжении
всего дня; восприимчивость к показателям внешней среды; частые головные боли;
расстройства желудочно-кишечного тракта; отсутствие аппетита или переедания, что ведет к
избытку или недостатку веса; нарушение сна бессонница и т.д.
3. Нарушение познавательных процессов деятельности; трудности с концентрацией
внимания; жесткость и ригидность в мышлении; с концентрированность на деталях;
неспособность принимать решения и т.д.
4. Неприятие профессиональной деятельности: неприязнь к работе; усильное
сопротивление выходу на работу мысли о смене работы, профессии и т.д.
5. Нарушение социальных связей: растущее избегание контактов с людьми;
дистанцирование от клиентов и коллег; стремление к уединению; осуждение клиента,
циничное отношение к нему и т.д.
Оценить наличие симптомов эмоционального выгорания можно с помощью методик,
представленных в приложении № 1-4.
2.1. Механизм формирования синдрома эмоционального выгорания
Быстрота возникновения «выгорания» зависит от личностных особенностей.
Необщительные, застенчивые, эмоционально неустойчивые люди, импульсивные и
нетерпеливые, с меньшей самодостаточностью, высокой эмпатией и реактивностью более
склонны к развитию «выгорания».
Имеют значение и производственные факторы. «Выгорание» развивается раньше, если
работник:
оценивает свою работу как незначимую;
не удовлетворен профессиональным ростом;
129
испытывает недостаток самостоятельности, считает, что его излишне контролируют;
полностью поглощен своей работой (трудоголик);
испытывают ролевую неопределенность вследствие нечетких к нему требований;
испытывает перегрузку или, наоборот, недогрузку (последнее порождает чувство своей
ненужности).
Состояние «выгорания» развивается подспудно, в течение длительного времени.
Если вы работаете с людьми, то почти ежедневно попадается клиент или пациент,
который «попортит вам нервы» или «доведет до белого каления».
Невольно вы начинаете упреждать подобные случаи и прибегаете к экономии
эмоциональных ресурсов, убеждая себя при помощи формулы: «не следует обращать
внимания ... ».
В зависимости от своих наблюдений, вы добавляете, кого именно надо эмоционально
игнорировать: невоспитанных, распушенных, неумных, капризных или безнравственных.
Механизм психологической защиты найден, но эмоциональная отстраненность может
быть использована неуместно, и тогда вы не включаетесь в нужды и требования вполне
нормального партнера по деловому общению. На этой почве возникают недоразумение и
конфликт - эмоциональное выгорание проявилось своей дисфункциональной стороной.
Шаг 3. Факторы, способствующие развитию синдрома эмоционального
выгорания.
После того как феномен стал общепризнанным, закономерно возник вопрос о
факторах, способствующих развитию синдрома эмоционального выгорания или, наоборот,
торможению
3.1. Внешние факторы, провоцирующие «выгорание»
Внешними факторами, провоцирующими его возникновение, могут явиться:
1) Хроническая напряжённая психоэмоциональная деятельность.
Деятельность связана с интенсивным общением, точнее, с целенаправленным
восприятием партнеров и воздействием на них. Профессионалу, работающему с людьми,
приходится постоянно подкреплять эмоциями разные аспекты общения:
активно ставить и решать проблемы,
внимательно воспринимать, усиленно запоминать
быстро
интерпретировать визуальную, звуковую
и
письменную
информацию,
быстро взвешивать альтернативы и принимать решения.
2) Дестабилизирующая организация деятельности.
Основные признаки:
нечеткая организация и планирование труда,
недостаток оборудования,
плохо структурированная и расплывчатая информация, наличие в ней
«бюрократического шума» - мелких подробностей, противоречий,
завышенные нормы контингента, с которым связана профессиональная
деятельность (например, клиентов, обслуживаемых за день).
3) Повышенная ответственность за исполняемые функции и операции.
Представители массовых профессий обычно работают в режиме внешнего и
внутреннего контроля. Прежде всего, это касается медиков, педагогов, воспитателей,
специалистов по социальной работе, обслуживающего персонала. Процессуальное
содержание их деятельности заключается в том, что постоянно надо входить и находиться в
состоянии субъекта, с которым осуществляется совместная деятельность.
Надо всматриваться, вслушиваться, и вчувствоваться в клиента:
- сопереживать, сострадать, сочувствовать;
- предвосхищать его слова, настроения, поступки;
- постоянно приходится принимать на себя энергетические разряды партнеров.
130
4) Неблагополучная психологическая атмосфера профессиональной деятельности,
которая определяется двумя основными обстоятельствами:
- конфликтностью по вертикали, в системе «руководитель - подчиненный»,
- и по горизонтали, в системе «коллега - коллега».
Нервозная обстановка побуждает одних растрачивать эмоции, а других - искать
способы экономии своих психических ресурсов.
Рано или поздно осмотрительный человек с крепкими нервами будет склоняться к
тактике эмоционального выгорания: держаться от всего и всех подальше, не принимать все
близко к сердцу, беречь нервы.
5) Психологически трудный контингент, с которым имеет дело профессионал в
сфере общения.
- у врачей - это тяжелые и умирающие больные.
- у психологов и воспитателей - дети с аномалиями характера, нервной системы и
психического развития.
- у специалиста по социальной работе - клиенты, оказавшиеся в трудной жизненной
ситуации (безработные, инвалиды, жертвы жестокого обращения и т.п.).
- у руководителя - подчиненные с акцентированными характерами, неврозами,
признаками психопатизации, безответственные работники, неумеренно пьющие.
3.2. Внутренние факторы, обусловливающие эмоциональное выгорание.
Среди внутренних факторов, обусловливающие эмоциональное выгорание, выделяют:
Эмоциональное выгорание как средство защиты быстрее формируется у тех, кто менее
реактивен и сдержан.
Данное психологическое явление возникает у людей с повышенной ответственностью
за порученное дело, исполняемую роль
Довольно часто встречаются случаи, когда по молодости, неопытности и, может быть,
наивности, специалист, работающий с людьми, воспринимает все слишком эмоционально,
отдается делу без остатка. Каждый стрессогенный случай из практики оставляет глубокий
след в душе. Судьба, здоровье, благополучие субъекта деятельности вызывает интенсивное
соучастие и сопереживание, мучительные раздумья и бессонницу. Постепенно,
эмоционально-энергетические ресурсы истощаются, и возникает необходимость
восстанавливать их или беречь, прибегая к тем или иным приемам психологической защиты.
Слабая мотивация эмоциональной отдачи в профессиональной деятельности.
Нравственные дефекты и дезориентаций личности.
Возможно, профессионал имел нравственный изъян еще до того, как стал работать с
людьми, или приобрел в процессе деятельности. Нравственный дефект обусловлен
неспособностью включать во взаимодействие с деловыми партнерами такие моральные
категории, как совесть, добродетель, добропорядочность, честность, уважение прав и
достоинства другой личности.
Шаг 4. Фазы «эмоционального выгорания».
Эмоциональное выгорания - это динамический процесс и возникает поэтапно, в
полном соответствии с механизмом развития стресса (Ганс Селье).
1. Фаза напряжения - нервное (тревожное) напряжение.
Его создают хроническая психоэмоциональная атмосфера, дестабилизирующая
обстановка, повышенная ответственность, трудность контингента. Нервное напряжение
служит предвестником и «запускающим» механизмом в формировании эмоционального
выгорания.
Симптом «переживания психотравмирующих обстоятельств».
Появляется
усиливающимся
осознанием
психотравмирующих
факторов
профессиональной деятельности, которые трудно или совсем неустранимы. Если человек не
ригиден, то раздражение ими постоянно растет, накапливается отчаяние и негодование.
131
Симптом «неудовлетворенности собой».
В результате неудач человек испытывает недовольство собой, избранной профессии.
Действует механизм «эмоционального переноса» - энергетика направляется не только во вне,
сколько на себя. Возникает замкнутый энергетический контур «Я и обстоятельства»:
впечатления от внешних факторов деятельности постоянно травмируют личность и
побуждают ее вновь и вновь переживать психотравмирующие элементы профессиональной
деятельности.
Симптом «загнанности в клетку».
Приходит чувство безысходности. Человек пытается изменить неудовлетворительные
аспекты своей работы. Это приводит к усилению психической энергии. Если она не находит
выхода, если не сработало какое-либо средство психологической защиты, включая
эмоциональное выгорание, то человек переживает ощущение «загнанности в клетку».
Симптом «тревоги и депрессии».
Чувство неудовлетворенности работой и собой порождают мощные энергетические
напряжения в форме переживания ситуативной или личностной тревоги, разочарования в
себе, избранной профессии и пр.
2. Фаза резистенции, т. е. сопротивление.
Человек пытается более или менее успешно оградить себя от неприятных впечатлений.
Симптом «неадекватного избирательного эмоционального реагирования».
Признак «выгорания», когда профессионал перестает улавливать разницу между двумя
принципиально отличающимися явлениями: экономичное проявление эмоций (легкая улыбка,
приветливый взгляд, спокойный тон речи и пр.) и неадекватное избирательное эмоциональное
реагирование (сочту нужным - уделю внимание данному партнеру, будет настроение откликнусь на его состояния и потребности.
Симптом «эмоционально - нравственной дезориентации».
Углубление неадекватной реакции в отношении с деловым партнером. Возникает
эмоционально - нравственная дезориентация. Учитель решает педагогические проблемы
подопечных по собственному выбору. Врач делит больных на «хороших» и «плохих».
Симптом «расширения сферы экономии эмоций».
Эмоциональное выгорание приобретает форму защиты осуществляемой вне
профессиональной области - в общении с родными, приятелями и знакомыми.
Симптом «редукции профессиональных обязанностей».
В профессиональной деятельности, предполагающей широкое общение с людьми,
редукция (упрощение) проявляется в попытках облегчить или сохранить обязанности,
которые требуют эмоциональных затрат.
Так нас, субъектов сферы обслуживания, лечения, обучения и воспитания, обделяют
элементарным вниманием. Одним словом, редукция профессиональных обязанностей привычная спутница бескультурья в деловых контактах.
3. Фаза истощения.
Оскуднение психических ресурсов, снижение эмоционального тонуса. Эта фаза
характеризуется более или менее выраженным падением общего энергетического тонуса и
ослаблением нервной системы. Эмоциональная защита в форме «выгорания» становится
неотъемлемым атрибутом личности.
Симптом «эмоционального дефицита».
К профессионалу приходит ощущение, что эмоционально он уже не может помогать
субъектам своей деятельности. Не в состояние войти в их положение, соучаствовать и
сопереживать, отзываться на ситуации, которые должны трогать, побуждать, усиливать
интеллектуальную, волевую и нравственную отдачу. Тем более таких ощущений раньше не
было. Все чаще проявляются отрицательные эмоции.
Симптом «эмоциональной отстраненности».
132
Личность почти исключает эмоции из сферы профессиональной деятельности. ЕЕ
почти ничто не волнует, почти ничто не вызывает эмоционального отклика - ни позитивные
обстоятельства, ни отрицательные. Человек за годы работы становится роботом. В других
сферах он живет полнокровными эмоциями.
Симптом «личностной отстраненности или деперсонализации».
Субъект профессиональной деятельности воспринимается как неодушевленный
предмет, как объект манипуляций - с ним приходится что-то делать. Объект тяготит своими
проблемами, потребностями, неприятно его присутствие, сам факт его существования.
Возникает деперсонализированный защитный эмоционально-волевой антигуманистический
настрой.
Симптом «психосоматических и психовегетативных нарушений».
Симптом проявляется на уровне психического и физического самочувствия. Обычно
оно образуется по условно - рефлекторной связи негативного свойства. Так даже мысль о
неприятных субъектах или контакт с ними вызывает плохое настроение, бессонницу, чувство
страха, обострение хронических заболеваний и пр.
Шаг 4. Профилактика эмоционального выгорания.
Важнейшим принципом предотвращения синдрома «выгорания» является соблюдение
требований психогигиены.
Психогигиена - это отрасль психиатрии и гигиены, изучающая факторы и условия
окружающей среды и образа жизни, благотворно влияющая на психическое развитие и
психическое состояние человека, и разрабатывающая рекомендации по сохранению и
укреплению психического здоровья. Психическое здоровье предполагает состояние полного
душевного равновесия, умение владеть собой, способность быстро приспосабливаться к
сложным ситуациям и их преодолевать, в короткое время восстанавливать душевное
равновесие. Существует немало способов используемых в рамках психогигиены для
предупреждения синдром эмоционального выгорания. Но в основном акцент делается на
следующие моменты:
1. стремление к личностном росту.
2. расширение кругозора по проблемам, т.е. информированность.
3. четкое разделение личной жизни профессиональной деятельности.
4. расширение своих социальных контактов.
5. рационализация профессиональной деятельности.
6. система поощрения.
Р. Кочюнас предложил следующие способы предупреждения синдрома сгорания:
культивирование других интересов: не связанных с профессиональной деятельностью,
сочетание работы с учебой, исследованиями, написанием научных работ.
внесение разнообразия в свою работу, создание новых проектов и их реализация без
ожидания санкционирования со стороны официальных инстанций.
поддержание своего здоровья, соблюдение режима сна и питания, овладение техникой
расслабления, медитации.
удовлетворительная социальная жизнь, наличие нескольких друзей (желательно других
профессий) во взаимоотношениях, с которыми существует баланс.
стремление к тому, чего хочется: без надежды стать победителем всех случаях и умение
проигрывать без ненужных самоуничижения и агрессивности.
способность к самооценке без упования только на уважение окружающих.
открытость новому опыту.
умение не спешить и давать себе достаточно времени для достижения позитивного
результата в работе и жизни.
133
обдуманные обязательства (например, не следует брать на себя большую ответственность
за клиента, чем он сам).
чтение не только профессиональной литературы, но и другой литературы для своего
удовольствия без ориентации на какую-либо пользу.
участие в семинарах, конференциях, где предоставляется возможность встретиться с
новыми людьми и обменяться опытом
периодическая совместная работа с коллегами значительно отличающимися
профессионально и личностно.
участие в работе профессиональных групп дающей возможность обсудить возникновение
личных проблем, связанных с работой, хобби, доставляющие удовольствие.
В. В. Макаров предложил следующие способы восстановления:
1. Возможность свободно выражать свои чувства и эмоции, т.к. получаемые от
клиентов эмоции могут накапливаться.
2. Возможность выполнять свои желания, т.к. многие специалисту живут в мире, где
царит «надо».
3. Возможность переключиться и погрузиться. Временно выполнить другую роль,
выйти за пределы иерархии.
4. Сбалансированность нагрузок.
5. Участие в работе профессиональных групп.
6. Пребывание в профессиональной субкультуре, среди коллег.
7. Работа со специальной литературой.
8. Повышение уровня квалификации.
Таким образом, методы восстановления психического здоровья весьма широки, но
выбирать их следует с учетом индивидуальных особенностей социального работника и
специфики, выполняемой им работы. Важно отметить, что большинство из них можно
применять только под руководством психологов, так как неправильное их использование
может нанести вред психике. Возможность использования этих методов зависит от
индивидуальных особенностей человека его предпочтений. Наиболее доступными для
каждого человека являются аутотренинг и медитация.
Аутотренинг (тренировка аутогенная) - метод самовнушения, разработанный немецким
психологом И. Шульцем в 1932 году. Его основу составляет прием погружения в
релаксационное состояние и самовнушение, за счет чего происходит овладение навыками
произвольного вызывания ощущения тепла, тяжести, покоя, расслабления. Овладение
сознательным контролем над подобными функциями приводит к нормализации и активизации
основных психофизиологических процессов.
Релаксация - это произвольное или не произвольное состояние покоя, расслабления,
связанное с полным или частичным мышечным расслаблением.
Медитации – это интенсивное, проникающее вглубь размышление, погружение умом в
предмет, идею и прочее, достигаемое путем сосредоточения на одном объекте и устранения
всех факторов, рассеивающих внимание, как внешних (звук, свет), так и внутренних
(физическое, эмоциональное и другое напряжения).
Шаг 5. Как помочь себе - работа над собой
По мнению Самоукиной Н.В. можно использовать следующие средства самопомощи
(Самоукина Н.В., 2004):
1) Арт-терапия.
Рисуя, можно переносить свои переживания на лист бумаги в соответствии с
настроением и эмоциональным состоянием.
134
Например, нарисовав плохое настроение этот лист можно изорвать или сжечь,
избавившись, таким образом, от этого состояния.
Рисуя образы, которые хотелось бы видеть, специалист может ощущать переживания
приятного события и хранить этот лист перед глазами в течение нескольких дней.
2) Терапия творческим самовыражением.
В
творчестве
человек
проявляет
свою
индивидуальность,
становится
непосредственным, таким, какой он есть на самом деле естественно выражает свои эмоции
как позитивные, так и отрабатывая и «выплескивая» свои негативные эмоциональные
состояния, становясь более уравновешенней и спокойней. Во время творческой деятельности
человек отрабатывает свои личные, часто неосознаваемые проблемы, которые его мучают и
тяготят. В процессе творчества человек испытывает удовлетворение и радость. Когда человек
творит, создает что-то новое, свое, реализует себя, он «снимает» внутренне напряжение и
получает удовольствие от самого процесса созидания.
Человек может перестроить свое внутреннее состояние с негативного на позитивное,
занимаясь:
- шитьем, вязанием, моделированием; лепкой из глины, пластилина;
- игрой на музыкальных инструментах; коллекционированием и т.д.
3) Помощь другим людям.
Один из самых эффективных способов избавления от плохого настроения,
эмоциональной усталости и депрессии - это помощь человеку, которому сейчас хуже чем вам.
Помогая другим людям, человек забывает о своих проблемах. Кроме того, тот человек,
которому мы помогли, признателен нам и, выражая свою благодарность, «посылает» чистую
и светлую энергию. Эта энергия благодарности «омывает» нашу усталую душу, как бы делая
ее более «здоровой» в эмоциональном отношении.
4) Радость новизны.
Н. Самоукина предлагает устраивать себе «праздники новизны», внеся какое-то
разнообразие в свою жизнь. Это могут быть: путешествие, покупка одежды, ремонт в
квартире, новая мебель, интересные книги и даже необычная еда ...
5) Цвет и настроение.
Учитывая то, что цвет особым образом влияет на настроение, окружая себя теми или
иными вещами, создавая интерьер своего дома и надевая одежду разного цвета, человек
вызывает в себе определенные состояния - активности или пассивности, доброжелательности
или закрытости.
6) Чувство юмора.
Юмор и шутка- это положительные эмоции. Используя его во время беседы, в разгар
спора или конфликта, женщина не «увязает» в сложном предмете разговора или негативных
эмоциях, которые проявляются во время ссоры. Таким образом, она демонстрирует, что
позитив для нее на данный момент важнее.
7) Смехотерапия.
Н. Самоукина считает, что использование положительных эмоций способствует
активизации биохимических реакций в организме, повышая сопротивляемость организма к
различным заболеваниям, стрессам (например, просмотр комедий).
135
8) Библиотерапия.
Коллекционируя различные высказывания, пословицы, поговорки, изречения
известных и не очень известных людей, иногда случайных попутчиков, человек,
периодически перечитывая их, может увидеть, что у многих были аналогичные проблемы.
Возможно, он найдет ответ на вопрос, который волнует его в данный момент, используя опыт
других людей.
9) «Мышечная радость» - движение.
По мнению Н.Самоукиной, движение помогает решению следующих проблем:
во-первых, улучшению здоровья;
во-вторых, улучшается сон;
в - третьих, отдохнув, на проблемы женщина смотрит более оптимистичнее.
По мнению В. Райха, телесно-ориентированная психотерапия помогает снятию
мышечных зажимов, таким образом, освобождая эмоции человека.
136
ПРИЛОЖЕНИЯ
к главе 5
137
Приложение 1
Методика определения стрессоустойчивости и социальной адаптации
Холмса и Раге 42
Инструкция: Постарайтесь вспомнить все события, случившиеся с Вами в течение
последнего года, и подсчитайте общее число «заработанных» вами очков.
42
№
Жизненные события
Баллы
1.
Смерть супруга (супруги).
100
2.
Развод.
73
3.
Разъезд супругов (без оформления развода), разрыв с партнером.
65
4.
Тюремное заключение.
63
5.
Смерть близкого члена семьи»
63
6.
Травма или болезнь.
53
7.
Женитьба, свадьба.
50
8.
Увольнение с работы.
47
9.
Примирение супругов.
45
10.
Уход на пенсию.
45
11.
Изменение в состоянии здоровья членов семьи.
44
12.
Беременность партнерши.
40
13.
Сексуальные проблемы.
39
14.
Появление нового члена семьи, рождение ребенка.
39
15.
Реорганизация на работе.
39
16.
Изменение финансового положения.
38
17.
Смерть близкого друга.
37
18.
Изменение профессиональной ориентации, смена места работы.
36
19.
Усиление конфликтности отношений с супругом.
35
20.
Ссуда или заем на крупную покупку (например, дома).
31
21.
Окончание срока выплаты ссуды или займа, растущие долги.
30
22.
Изменение должности, повышение служебной ответственности.
29
23.
Сын или дочь покидают дом.
29
24.
Проблемы с родственниками мужа (жены).
29
25.
Выдающееся личное достижение, успех.
28
Райгородский Д.Я. "Практическая психодиагностика", Самара 1999.
138
26.
Супруг бросает работу (или приступает к работе).
26
27.
Начало или окончание обучения в учебном заведении.
26
28.
Изменение условий жизни.
25
29.
Отказ от каких-то индивидуальных привычек, изменение стереотипов
поведения.
24
30.
Проблемы с начальством, конфликты.
23
31.
Изменение условий или часов работы.
20
32.
Перемена места жительства.
20
33.
Смена места обучения.
20
34.
Изменение привычек, связанных с проведением досуга или отпуска.
19
36.
Изменение привычек, связанных с вероисповеданием.
19
36.
Изменение социальной активности.
18
37.
Ссуда или заем для покупки менее крупных вещей (машины,
телевизора).
17
38.
Изменение индивидуальных привычек, связанных со сном, нарушение
16
сна.
39.
Изменение числа живущих вместе членов семьи, изменение характера
и частоты встреч с другими членами семьи.
15'
40.
Изменение привычек, связанных с питанием (количество
потребляемой пищи, диета, отсутствие аппетита и т. п.).
15
41.
Отпуск.
13
42.
Рождество, встреча Нового года, день рождения.
12
43.
Незначительное нарушение правопорядка (штраф за нарушение
правил уличного движения).
11
Интерпретация результатов
Доктора Холмс и Раге (США) изучали зависимость заболеваний (в том числе
инфекционных болезней и травм) от различных стрессогенных жизненных событий у более
чем пяти тысяч пациентов. Они пришли к выводу, что психическим и физическим болезням
обычно предшествуют определенные серьезные изменения в жизни человека. На основании
своего исследования они составили шкалу, в которой каждому важному жизненному событию
соответствует определенное число баллов в зависимости от степени его стрессогенности.
В соответствии с проведенными исследованиями было установлено, что 150 баллов
означают 50% вероятности возникновения какого-то заболевания, а при 300 баллах она
увеличивается до 90%.
Внимательно прочтите весь перечень, чтобы иметь общее представление о том, какие
ситуации, события и жизненные обстоятельства, вызывающие стресс, в нем представлены.
Затем повторно прочтите каждый пункт, обращая внимание на количество баллов, которым
оценивается каждая ситуация. Далее попробуйте вывести из тех событий и ситуаций, которые
за последние два года происходили в вашей жизни, среднее арифметическое (посчитайте —
среднее количество баллов в 1 год). Если какая-либо ситуация возникала у вас чаще одного
раза, то полученный результат следует умножить на данное количество раз.
139
Итоговая сумма определяет одновременно и степень вашей сопротивляемости стрессу.
Большое количество баллов — это сигнал тревоги, предупреждающий вас об опасности.
Следовательно, вам необходимо срочно что-либо предпринять, чтобы ликвидировать стресс.
Подсчитанная сумма имеет еще одно важное значение — она выражает (в цифрах) вашу
степень стрессовой нагрузки.
Для наглядности приводим сравнительную таблицу стрессовых характеристик.
Общая сумма баллов
Степень сопротивляемости стрессу
150-199
Высокая
200-299
Пороговая
300 и более
Низкая (ранимость)
Если, к примеру, сумма баллов - свыше 300, это означает реальную опасность, т. е. вам
грозит психосоматическое заболевание, поскольку вы близки к фазе нервного истощения.
Подсчет суммы баллов даст вам возможность воссоздать картину своего стресса. И
тогда вы поймете, что не отдельные, вроде бы незначительные события в вашей жизни
явились причиной возникновения стрессовой ситуации, а их комплексное воздействие.
140
Приложение 2
Методика диагностики уровня социальной фрустрированности Л. И. Вассермана
(в модификация В. В. Бойко)43
Ниже предлагается опросник, который фиксирует степень неудовлетворенности
социальными достижениями в основных аспектах жизнедеятельности.
Прочтите каждый вопрос и укажите один наиболее подходящий ответ.
1 – полностью удовлетворен;
2 – скорее удовлетворен;
3 – затрудняюсь ответить;
4 – скорее не удовлетворен;
5 – полностью не удовлетворен.
Удовлетворены ли вы:
1 2 3 4
своим образованием
взаимоотношениями с коллегами по работе
взаимоотношениями с администрацией на работе
взаимоотношениями с субъектами своей профессиональной
деятельности (пациенты, учащиеся, клиенты)
содержанием своей работы в целом
условиями профессиональной деятельности (учебы)
своим положением в обществе
материальным положением
жилищно-бытовыми условиями
отношениями с супругом (ой)
отношениями с ребенком (детьми)
отношениями с родителями
обстановкой в обществе (государстве)
отношениями с друзьями, ближайшими знакомыми
сферой услуг и бытового обслуживания
сферой медицинского обслуживания
проведением досуга
возможностью проводить отпуск
возможность выбора места работы
своим образом жизни в целом
43
Райгородский Д.Я. "Практическая психодиагностика", Самара 1999.
141
Обработка данных.
По каждому пункту определяется показатель уровня фрустрированности. Он может
варьироваться от 0 до 4 баллов. Каждому варианту ответа присваиваются баллы:
полностью удовлетворен – 0,
скорее удовлетворен – 1,
затрудняюсь ответить – 2,
скорее неудовлетворен – 3,
не удовлетворен полностью – 4.
Если методика используется для выявления показателя у группы респондентов, то
надо:
1) получить раздельно произведение числа респондентов, выбравших тот или иной ответ, на
балл, присвоенный ответу;
2) подсчитать сумму этих произведений;
3) разделить ее на общее число ответивших на данный пункт. Можно определить итоговый
средний индекс уровня социальной фрустрированности. Для этого надо сложить показатели
фрустрированности по всем пунктам и разделить сумму на число пунктов (20).
В массовых обследованиях весьма показателен процент лиц, выбравших тот или иной
вариант ответа на конкретный пункт.
Интерпретация результатов. Выводы об уровне социальной фрустрированности делаются с
учетом величины балла (среднего балла) по каждому пункту. Чем больше балл, тем выше
уровень социальной фрустрированности:
3,5–4 балла: очень высокий уровень фрустрированности;
3,0–3,4: повышенный уровень фрустрированности;
2,5–2,9: умеренный уровень фрустрированности;
2,0–2,4: неопределенный уровень фрустрированности;
1,5–1,9: пониженный уровень фрустрированности;
0,5–1,4: очень низкий уровень;
0–0,5: отсутствие (почти отсутствие) фрустрированности.
Дезорганизующие эмоциональные состояния в режиме угнетения психики
Здесь следует назвать дистимию, депрессию, апатию, гипотимию, растерянность,
тревогу, страх, бредовое настроение. Эти весьма разные по содержанию эмоциональные
состояния имеют ряд общих признаков:
· личность практически не реагирует на внешние воздействия иначе, как при помощи
дезорганизующего эмоционального состояния. Во всяком случае, разум и воля не помогают
человеку быстро и успешно преодолевать неадекватность эмоциональных состояний,
придавать им коммуникабельную форму;
· для восстановления эмоциональной нормы требуется время, покой, помощь
окружающих, в том числе лечебная. Любое из дезорганизующих эмоциональных состояний
может проявляться в пределах нормы или приобретать размеры психического расстройства, т.
е. психопатологическую форму. Последняя возникает при наличии сопутствующих факторов.
Психопатологические расстройства состояний характеризуются общим, измененным
нервно-психическим тонусом.
В свою очередь, устойчивые изменения нервно-психического тонуса вызываются;
а) органическими поражениями мозга. В этом случае расстройства наиболее обширные
и глубокие;
б) дефектами нервной системы. Обычно она ослаблена болезнями, психическими
травмами;
в) внешними причинами. Среди них такие, которые вызвали психический стресс,
интоксикацию, травмы;
г) соматическими заболеваниями. Болезнь того или иного органа вызывает нарушения
сопряженных участков мозга, нервной системы, обмена веществ, что приводит к изменениям
эмоционального и, нередко, интеллектуального отражения действительности.
142
Очень разные по своему проявлению расстройства состояний имеют, похоже, одну и ту
же механику: отсутствует нормальная связь между интеллектом и эмоциями. Интеллект
почему-либо (поражение мозга в результате стресса, интоксикации, травмы и т.п.) не
оценивает должным образом внешние и внутренние воздействия, не выявляет их значимость
для личности. Его управляющие команды не включают адекватные эмоциональные
программы и наработанные стереотипы эмоционального поведения. Вместо адекватных
эмоциональных программ и стереотипов автоматически все время вступает в действие один и
тот же стереотип, свойственный личности.
Ее поведение становится неадекватным, оно не обусловлено видимыми причинами.
Приложение 3
Опросник САН44
Этот бланковый тест предназначен для оперативной оценки самочувствия, активности
и настроения (по первым буквам этих функциональных состояний и назван опросник).
Сущность оценивания заключается в том, что испытуемых просят соотнести свое
состояние с рядом признаков по многоступенчатой шкале. Шкала эта состоит из индексов (3 2
1 0 1 2 3) и расположена между тридцатью парами слов противоположного значения,
отражающих подвижность, скорость и темп протекания функций (активность), силу, здоровье,
утомление (самочувствие), а также характеристики эмоционального состояния (настроение).
Испытуемый должен выбрать и отметить цифру, наиболее точно отражающую его состояние
в момент обследования.
При обработке эти цифры перекодируются следующим образом:
·
индекс 3, соответствующий неудовлетворительному самочувствию, низкой
активности и плохому настроению, принимается за 1 балл;
· следующий за ним индекс 2 – за 2;
· индекс 1 – за 3 балла и так до индекса 3 с противоположной стороны шкалы, который
соответственно принимается за 7 баллов (учтите, что полюса шкалы постоянно меняются).
Итак, положительные состояния всегда получают высокие баллы, а отрицательные
низкие. По этим "приведенным" баллам и рассчитывается среднее арифметическое как в
целом, так и отдельно по активности, самочувствию и настроению. Например, средние оценки
для выборки из студентов Москвы равны: самочувствие – 5,4; активность – 5,0; настроение –
5,1.
Следует упомянуть, что при анализе функционального состояния важны не только
значения отдельных его показателей, но и их соотношение. Дело в том, что у отдохнувшего
человека оценки активности, настроения и самочувствия обычно примерно равны. А по мере
нарастания усталости соотношение между ними изменяется за счет относительного снижения
самочувствия и активности по сравнению с настроением.
Код опросника:
Вопросы на самочувствие – 1, 2, 7, 8, 13, 14, 19, 20, 25, 26.
Вопросы на активность – 3, 4, 9, 10, 15, 16, 21, 22, 27, 28.
Вопросы на настроение – 5, 6, 11, 12, 17, 18, 23, 24, 29, 30.
44
Райгородский Д.Я. "Практическая психодиагностика", Самара 1999.
143
Типовая карта методики САН
Фамилия, инициалы ______________________
Пол _________Возраст_________________
Дата ______________Время ____________
1. Самочувствие хорошее
3
2
1
0
1
2
3
Самочувствие плохое
2. Чувствую себя сильным
3
2
1
0
1
2
3
Чувствую себя слабым
3. Пассивный
3
2
1
0
1
2
3
Активный
4. Малоподвижный
3
2
1
0
1
2
3
Подвижный
5. Веселый
3
2
1
0
1
2
3
Грустный
6. Хорошее настроение
3
2
1
0
1
2
3
Плохое настроение
7. Работоспособный
3
2
1
0
1
2
3
Разбитый
8. Полный сил
3
2
1
0
1
2
3
Обессиленный
9. Медлительный
3
2
1
0
1
2
3
Быстрый
10. Бездеятельный
3
2
1
0
1
2
3
Деятельный
11. Счастливый
3
2
1
0
1
2
3
Несчастный
12. Жизнерадостный
3
2
1
0
1
2
3
Мрачный
13. Напряженный
3
2
1
0
1
2
3
Расслабленный
14. Здоровый
3
2
1
0
1
2
3
Больной
15. Безучастный
3
2
1
0
1
2
3
Увлеченный
16. Равнодушный
3
2
1
0
1
2
3
Взволнованный
17. Восторженный
3
2
1
0
1
2
3
Унылый
18. Радостный
3
2
1
0
1
2
3
Печальный
19. Отдохнувший
3
2
1
0
1
2
3
Усталый
20. Свежий
3
2
1
0
1
2
3
Изнуренный
21. Сонливый
3
2
1
0
1
2
3
Возбужденный
22. Желание отдохнуть
3
2
1
0
1
2
3
Желание работать
23. Спокойный
3
2
1
0
1
2
3
Озабоченный
24. Оптимистичный
3
2
1
0
1
2
3
Пессимистичный
25. Выносливый
3
2
1
0
1
2
3
Утомляемый
26. Бодрый
3
2
1
0
1
2
3
Вялый
27. Соображать трудно
3
2
1
0
1
2
3
Соображать легко
28. Рассеянный
3
2
1
0
1
2
3
Внимательный
29. Полный надежд
3
2
1
0
1
2
3
Разочарованный
30. Довольный
3
2
1
0
1
2
3
Недовольный
144
Приложение 4
Методика диагностики уровня эмоционального выгорания В. В. Бойко45
Эмоциональное выгорание - это выработанный личностью механизм психологической
защиты в форме полного или частичного исключения эмоций в ответ на избранные
психотравмирующие воздействия.
Эмоциональное выгорание представляет собой приобретенный стереотип
эмоционального, чаще всего профессионального, поведения. "Выгорание" отчасти
функциональный стереотип, поскольку позволяет человеку дозировать и экономно
расходовать энергетические ресурсы. В то же время, могут возникать его дисфункциональные
следствия, когда «выгорание» отрицательно сказывается на исполнении профессиональной
деятельности и отношениях с партнерами.
Проверьте себя. Если вы являетесь профессионалом в какой-либо сфере
взаимодействия с людьми, вам будет интересно увидеть, в какой степени у вас
сформировалась психологическая защита в форме эмоционального выгорания. Читайте
суждения и отвечайте "да" или "нет". Примите во внимание, что, если в формулировках
опросника идет речь о партнерах, то имеются в виду субъекты вашей профессиональной
деятельности - пациенты, клиенты, потребители, заказчики, учащиеся и другие люди, с
которыми вы ежедневно работаете.
ТЕСТ
1. Организационные недостатки на работе постоянно заставляют нервничать, переживать,
напрягаться.
2. Сегодня я доволен своей профессией не меньше, чем в начале карьеры.
3. Я ошибся в выборе профессии или профиля деятельности (занимаю не свое место).
4. Меня беспокоит то, что я стал хуже работать (менее продуктивно, качественно, медленнее).
5. Теплота взаимодействия с партнерами очень зависит от моего настроения - хорошего или
плохого.
6. От меня как профессионала мало зависит благополучие партнеров.
7. Когда я прихожу с работы домой, то некоторое время (часа 2-3) мне хочется побыть
наедине, чтобы со мной никто не общался.
8. Когда я чувствую усталость или напряжение, то стараюсь поскорее решить проблемы
партнера (свернуть взаимодействие).
9. Мне кажется, что эмоционально я не могу дать партнерам того, что требует
профессиональный долг.
10. Моя работа притупляет эмоции.
11. Я откровенно устал от человеческих проблем, с которыми приходится иметь дело на
работе.
12. Бывает, я плохо засыпаю (сплю) из-за переживаний, связанных с работой.
13. Взаимодействие с партнерами требует от меня большого напряжения.
14. Работа с людьми приносит все меньше удовлетворения.
15. Я бы сменил место работы, если бы представилась возможность.
16. Меня часто расстраивает то, что я не могу должным образом оказать партнеру
профессиональную поддержку, услугу, помощь.
17. Мне всегда удается предотвратить влияние плохого настроения на деловые контакты.
18. Меня очень огорчает, если что-то не ладится в отношениях с деловым партнером.
19. Я настолько устаю на работе, что дома стараюсь общаться как можно меньше.
20. Из-за нехватки времени, усталости или напряжения часто уделяю внимание партнеру
меньше, чем положено.
21. Иногда самые обычные ситуации общения на работе вызывают раздражение.
45
Райгородский Д.Я. "Практическая психодиагностика", Самара 1999.
145
22. Я спокойно воспринимаю обоснованные претензии партнеров.
23. Общение с партнерами побудило меня сторониться людей.
24. При воспоминании о некоторых коллегах по работе или партнерах у меня портится
настроение.
25. Конфликты или разногласия с коллегами отнимают много сил и эмоций.
26. Мне все труднее устанавливать или поддерживать контакты с деловыми партнерами.
27. Обстановка на работе мне кажется очень трудной, сложной.
28. У меня часто возникают тревожные ожидания, связанные с работой: что-то должно
случиться, как бы не допустить ошибки, смогу ли сделать все, как надо, не сократят ли и т. п.
29. Если партнер мне неприятен, я стараюсь ограничить время общения с ним или меньше
уделять ему внимания.
30. В общении на работе я придерживаюсь принципа: "не делай людям добра, не получишь
зла".
31. Я охотно рассказываю домашним о своей работе.
32. Бывают дни, когда мое эмоциональное состояние плохо сказывается на результатах
работы (меньше делаю, снижается качество, случаются конфликты).
33. Порой я чувствую, что надо проявить к партнеру эмоциональную отзывчивость, но не
могу.
34. Я очень переживаю за свою работу.
35. Партнерам по работе отдаешь внимания и заботы больше, чем получаешь от них
признательности.
36. При мысли о работе мне обычно становится не по себе: начинает колоть в области сердца,
повышается давление, появляется головная боль.
37. У меня хорошие (вполне удовлетворительные) отношения с непосредственным
руководителем.
38. Я часто радуюсь, видя, что моя работа приносит пользу людям.
39. Последнее время (или как всегда) меня преследуют неудачи в работе.
40. Некоторые стороны (факты) моей работы вызывают глубокое разочарование, повергают в
уныние.
41. Бывают дни, когда контакты с партнерами складываются хуже, чем обычно.
42. Я разделяю деловых партнеров (субъектов деятельности) хуже, чем обычно.
43. Усталость от работы приводит к тому, что я стараюсь сократить общение с друзьями и
знакомыми.
44. Я обычно проявляю интерес к личности партнера помимо того, что касается дела.
45. Обычно я прихожу на работу отдохнувшим, со свежими силами, в хорошем настроении.
46. Я иногда ловлю себя на том, что работаю с партнерами автоматически, без души.
47. По работе встречаются настолько неприятные люди, что невольно желаешь им чегонибудь плохого.
48. После общения с неприятными партнерами у меня бывает ухудшение физического или
психического самочувствия.
49. На работе я испытываю постоянные физические или психологические перегрузки.
50. Успехи в работе вдохновляют меня.
51. Ситуация на работе, в которой я оказался, кажется безысходной (почти безысходной).
52. Я потерял покой из-за работы.
53. На протяжении последнего года была жалоба (были жалобы) в мой адрес со стороны
партнера (-ов).
54. Мне удается беречь нервы благодаря тому, что многое из происходящего с партнерами я
не принимаю близко к сердцу.
55. Я часто с работы приношу домой отрицательные эмоции.
56. Я часто работаю через силу.
57. Прежде я был более отзывчивым и внимательным к партнерам, чем теперь.
58. В работе с людьми руководствуюсь принципом: не трать нервы, береги здоровье.
146
59. Иногда иду на работу с тяжелым чувством: как все надоело, никого бы не видеть и не
слышать.
60. После напряженного рабочего дня я чувствую недомогание.
61. Контингент партнеров, с которым я работаю, очень трудный.
62. Иногда мне кажется, что результаты моей работы не стоят тех усилий, которые я
затрачиваю.
63. Если бы мне повезло с работой, я был бы более счастлив.
64. Я в отчаянии из-за того, что на работе у меня серьезные проблемы.
65. Иногда я поступаю со своими партнерами так, как не хотел бы, чтобы поступали со мной.
66. Я осуждаю партнеров, которые рассчитывают на особое снисхождение, внимание.
67. Чаще всего после рабочего дня у меня нет сил заниматься домашними делами.
68. Обычно я тороплю время: скорей бы рабочий день кончился.
69. Состояния, просьбы, потребности партнеров обычно меня искренне волнуют.
70. Работая с людьми, я обычно как бы ставлю экран, защищающий от чужих страданий и
отрицательных эмоций.
71. Работа с людьми (партнерами) очень разочаровала меня.
72. Чтобы восстановить силы, я часто принимаю лекарства.
73. Как правило, мой рабочий день проходит спокойно и легко.
74. Мои требования к выполняемой работе выше, чем то, чего я достигаю в силу
обстоятельств.
75. Моя карьера сложилась удачно.
76. Я очень нервничаю из-за всего, что связано с работой.
77. Некоторых из своих постоянных партнеров я не хотел бы видеть и слышать.
78. Я одобряю коллег, которые полностью посвящают себя людям (партнерам), забывая о
собственных интересах.
79. Моя усталость на работе обычно мало сказывается (никак не сказывается) в общении с
домашними и друзьями.
80. Если предоставляется случай, я уделяю партнеру меньше внимания, но так, чтобы он этого
не заметил.
81. Меня часто подводят нервы в общении с людьми на работе.
82. Ко всему (почти ко всему), что происходит на работе я утратил интерес, живое чувство.
83. Работа с людьми плохо повлияла на меня как профессионала - обозлила, сделала нервным,
притупила эмоции.
84. Работа с людьми явно подрывает мое здоровье.
ОБРАБОТКА ДАННЫХ
Каждый вариант ответа предварительно оценен компетентными судьями тем или иным
числом баллов - указывается в «ключе» рядом с номером суждения в скобках. Это сделано
потому, что признаки, включенные в симптом, имеют разное значение в определении его
тяжести. Максимальную оценку - 10 баллов получил от судей признак, наиболее
показательный для симптома.
В
соответствии
с
«ключом»
осуществляются
следующие
подсчеты:
1) определяется сумма баллов раздельно для каждого из 12 симптомов «выгорания»,
2) подсчитывается сумма показателей симптомов для каждой из 3-х фаз формирования
«выгорания»,
3) находится итоговый показатель синдрома «эмоционального выгорания» - сумма
показателей всех 12-ти симптомов.
«НАПРЯЖЕНИЕ»
1. Переживание психотравмирующих обстоятельств:
+ 1 (2),+ 13 (3),+ 25 (2), -37 (3),+ 49 (10),+ 61 (5), -73 (5)
2. Неудовлетворенность собой:
-2 (3),+ 14 (2),+ 26 (2), -38 (10), -50 (5),+ 62 (5),+ 74 (3)
3. " Загнанность в клетку":
147
+ 3 (10),+ 15 (5),+ 27 (2),+ 39 (2),+ 51 (5),+ 63 (1), -75 (5)
4. Тревога и депрессия:
+ 4 (2).+ 16 (3),+ 28 (5),+ 40 (5),+ 52 (10),+ 64 (2),+ 76 (3)
«РЕЗИСТЕНЦИЯ»
1. Неадекватное избирательное эмоциональное реагирование:
+ 5 (5), -17 (3),+ 29 (10).+ 41 (2),+ 53 (2),+ 65 (3),+ 77 (5)
2. Эмоционально-нравственная дезориентация:
+ 6 (10), -18 (3),+ 30 (3), '+ 42 (5),+ 54 (2),+ 66 (2), -78 (5)
3. Расширение сферы экономии эмоций:
+ 7 (2),+ 19 (10), -31 (2),+ 43 (5),+ 55 (3),+ 67 (3), -79 (5)
4. Редукция профессиональных обязанностей:
+ 8 (5),+ 20 (5),+ 32 (2), -44 (2),+ 56 (3),+ 68 (3),+ 80 (10)
«ИСТОЩЕНИЕ»
1. Эмоциональный дефицит:
+ 9 (3),+ 21 (2),+ 33 (5), -45 (5),+ 57 (3), -69 (10),+ 81 (2)
2. Эмоциональная отстраненность:
+ 10 (2),+ 22 (3), -34 (2),+ 46 (3),+ 58 (5),+ 70 (5),+ 82 (10)
3. Личностная отстраненность (деперсонализация):
+ 11 (5),+ 23 (3).+ 35 (3),+ 47 (5),+ 59 (5),+ 72 (2),+ 83 (10)
4. Психосоматические и психовегетативные нарушения:
+ 12 (3),+ 24 (2),+ 36 (5),+ 48 (3),+ 60 (2),+ 72 (10),+ 84 (5)
Интерпретация результатов. Предложенная методика дает подробную картину
синдрома «эмоционального выгорания». Прежде всего, надо обратить внимание на отдельно
взятые симптомы. Показатель выраженности каждого симптома колеблется в пределах от 0 до
30 баллов:
9 и менее баллов - не сложившийся симптом,
10-15 баллов - складывающийся симптом,
16 и более - сложившийся.
Симптомы с показателями 20 и более баллов относятся к доминирующим в фазе или во
всем синдроме «эмоционального выгорания».
Методика позволяет увидеть ведущие симптомы «выгорания». Существенно важно
отметить, к какой фазе формирования стресса относятся доминирующие симптомы, и в какой
фазе их наибольшее число.
Дальнейший шаг в интерпретации результатов опроса - осмысление показателей фаз
развития стресса – «напряжение», «резистенция» и «истощение». В каждой из них оценка
возможна в пределах от 0 до 120 баллов. Однако сопоставление баллов, полученных для фаз,
не правомерно, ибо не свидетельствует об их относительной роли, или вкладе в синдром.
Дело в том, что измеряемые в них явления существенно разные - реакция на внешние и
внутренние факторы, приемы психологической защиты, состояние нервной системы. По
количественным показателям правомерно судить только о том, насколько каждая фаза
сформировалась, какая фаза сформировалась в большей или меньшей степени:
- 36 и менее баллов - фаза не сформировалась;
- 37-60 баллов - фаза в стадии формирования;
- 61 и более баллов - сформировавшаяся фаза.
Оперируя смысловым содержанием и количественными показателями, подсчитанными для
разных фаз формирования синдрома «выгорания», можно дать достаточно объемную
характеристику личности и, что не менее важно, наметить индивидуальные меры
профилактики и психокоррекции.
Освещаются следующие вопросы:
·
какие симптомы доминируют;
·
какими сложившимися и доминирующими симптомами сопровождается «истощение»;
148
·
объяснимо ли «истощение» (если оно выявлено) факторами профессиональной
деятельности, вошедшими в симптоматику «выгорания», или субъективными факторами;
·
какой симптом (какие симптомы) более всего отягощают эмоциональное состояние
личности;
·
в каких направлениях надо влиять на производственную обстановку, чтобы снизить
нервное напряжение;
·
какие признаки и аспекты поведения самой личности подлежат коррекции, чтобы
эмоциональное «выгорание» не наносило ущерба ей, профессиональной деятельности и
партнерам.
149
Литература
1. Авдулова Т.П. Психологические основы менеджмента. – М., 2005. – 154 с.
2. Алешина Ю.Е. Индивидуальное и семейное консультирование. – М., 1993. – 173 с.
3. Бандурка А.М., Бочарова А.М., Землянская Е.В. Психология управления. – Харьков, 1998.
– 189 с.
4. Бойко В. В. Энергия эмоций. - СПб.: Питер, 2004.- 474с.
5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М., 1998. - 498 с.
6. Грэхем Х.Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами. – М., 2003. - 598 с.
7. Десслер Г. Управление персоналом / Пер. с англ. - М., 1997. - 432 с.
8. Дизель П.М., Мак-Кинли Раньян У. Поведение человека в организации. – М., 1993.–272 с.
9. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. - М., 1998, - 512 с.
10. Егорова Л.Н. Формирование аттракции (чувства доверия и желания сотрудничать с
руководителем) в процессе управленческого общения // Психологические аспекты
управления персоналом. – Псков, 2001. - С. 36-38.
11. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород, 1999. - 624 с.
12. Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. – СПб., 2001. –
13. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г.. Технология управления
персоналом. Настольная книга менеджера - М., 1999. - 576 с.
14. Зигерт В.Г. Ланг Л. Руководитель без конфликтов. – М., 1990. – 365 с.
15. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2000. - 512с.
16. Истратова О.Н., Эксакусто Т.В. Справочник психолога-консультанта организации. –
Ростов-на-Дону, 2007. – 638 с.
17. Казарин М. Мотивация персонала и эмоциональная компетентность // [email protected]
18. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. – М.,
2001. – 220 с.
19. Кибанов А.Я., Мамед-Заде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом. Регламентация
труда. - М., 1999. - 576 с.
20. Конфликтология / Под ред. А.С. Кармина. – СПб., 1999. – 304 с.
21. Кошелева С.В. Психологические основы управления персоналом. – СПб., 1998. –
22. Лаврова О. Синдром эмоционального выгорания и методы его предотвращения //
Социальная работа – 2006 - №6. – С. 56-60.
23. Лобанов А.А. Основы профессионально-педагогического общения. – М., 2002. – 192 с.
24. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. - М., 2001. - 376 с.
25. Макарова И.К. Управление персоналом. - М., 2002. - 304 с.
26. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - Новосибирск, 1998. - 312 с.
27. Машков В.Н. Практика психологического обеспечения руководства, управления,
менеджмента. – СПб., 2005. – 304 с.
28. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., 1992. – 702 с.
29. Николаев А.Н. Стресс: его преодоление и профилактика. – СПб., 2005. – 35 с.
30. Поляков В. Четыре уровня профессиональной компетентности http://cszum.bmstu.ru
31. Психологическая диета. Упражнения и техники для снижения эффекта отрицательных и
закрепления эффекта положительных факторов // Толерант. – Вып. 1. – 2001. – С.84-89.
32. Психологические аспекты управления персоналом (материалы научно-практической
конференции). – Псков, 2001. – 47 с.
33. Райгородский Д.Я. Практическая психодиагностика. – Самара, 1999. – 340 с.
34. Ратанова Т.А., Шляхта Н.Ф. Психодиагностические методы изучения личности. – М.,
1998. – 264 с.
35. Рыбакова Н. А. Путеводитель профессионального саморазвития или Путь к источникам
Силы Личности. - Псков: ПГПИ, 1998. - 180с.
36. Салтыкова И., Трушкова Е. Синдром эмоционального выгорания – пути преодоления //
Социальная работа - № 1. – 2004. – С.55-56.
150
37. Самоукина Н.В. Психология профессиональной деятельности. – СПб., 2004. – 224с.
38. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. – Ростов-на-Дону, 1997. - 480 с.
39. Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR – практика. Управление персоналом.
Как это есть на самом деле. – СПб., 2005. – 320 с.
40. Скотт Д. Конфликты, пути их преодоления. – М., 1991 – 134 с.
41. Содержание и организация деятельности территориальных центров социальной помощи
семье и детям. – М.: Институт социальной работы, 1997. - 122 с.
42. Соловьев Д.П. Управление персоналом (анализ работы и подготовка требований к
кандидатам на должность). - Самара, 2003. - 80 с.
43. Социальная конфликтология / Под ред. А.В. Морозова. – М., 2002. – 336 с.
44. Социальная психология / А.В. Петровский, В.В., В.В. Абрахменкова, М.Е. Зеленова и др. –
М., 1975. - 224с.
45. Управление персоналом организации / Под ред. Кибанова А.Я. - М, 2002.- 512 с.
46. Управление персоналом./ Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л.. - М., 2001. - 560 с.
47. Управление человеческими ресурсами / Под ред. М.Пула, М.Уорнера. - СПб.: Питер, 2002.
- 1200 с.
48. Фролов С.С. Социология организаций. – М., 2001. – 384 с.
49. Хапов В. Эмоциональная компетентность руководителя // «Профессия» от 05.09.2007 г.- С.
3-4.
50. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. Т.1 – М., 1996 – 408 с.
51. Холостова Е.И. Профессиональный и духовно-нравственный портрет социального
работника // Духовный потенциал социального работника. – М., 1993. – С. 3-34
52. Шевандрин Н.И. Социальная психология в образовании. Ч.1 – М., 1995. – 544 с.
53. Шевеленкова Т.Д. Теоретические основы подготовки социальных работников. М, 1992. – 208 с.
54. Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета.
- М., 2002. - 336 с.
55. Шестопаль Е. Проблема компетентности персонала или какая обучающая программа
нужна сотрудникам?// Управление персоналом - № 2 (161) 2007 – С. 13.
151
Отпечатано
с готовых оригинал-макетов
в типографии ООО «Гименей».
Тираж 200 экз. Заказ № 1129.
180007, г. Псков, Рижский пр., 5/12.
Тел. (8112) 73-85-79, 73-85-69
E-mail: [email protected]
152
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа