close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

"Современные технологии строительства" г. Москва

код для вставкиСкачать
Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ТУРИЗМА И СЕРВИСА»
Факультет экономики, управления и права
Кафедра «Управление персоналом и государственное и муниципальное
управление»
Дипломный проект
на тему: Разработка мероприятий по совершенствованию управления
мотивацией персонала ООО «Современные технологии строительства» г. Москва
по специальности: 080505.65 «Управление персоналом»
Федянина Татьяна
Викторовна
К.э.н.,
доцент
Богачева
Татьяна Вячеславовна
Студент
Руководитель
Москва
2014 г.
РЕФЕРАТ
Дипломник Федянина Татьяна Викторовна, Группа 03.УПЗ 08-2
Тема дипломного проекта:
Разработка мероприятий по
совершенствованию
управления
мотивацией
персонала
в
ООО
«Современные технологии строительства» г. Москва.
Дипломный проект изложен на 92 листах, включает 29 таблиц, 16
рисунков, 2 приложения, 27 литературных источников.
Ключевые слова: система мотивации,
стимулирования персонала, трудовые отношения
методы
мотивации,
Актуальность выбранной темы заключается в том, что правильный
выбор методов мотивации и стимулирования персонала на предприятии
является одним из наиболее сложных моментов и в теории и в практике
менеджмента.
Объектом исследования является персонал ООО «Современные
технологии строительства».
Предмет исследования – система мотивации
и стимулирования
трудовой деятельности
сотрудников ООО «Современные технологии
строительства».
Целью
проекта
является
разработка
мероприятий
по
совершенствованию управления мотивацией персонала ООО «Современные
технологии строительства»
Задачи дипломного проекта:
1) исследовать теоретические аспекты процесса мотивации труда;
2) изучить особенности персонала ООО «Современные технологии
строительства» и их использования в динамике за ряд лет;
3) исследовать применяемые методы мотивации персонала ООО
«Современные технологии строительства» и определить их
эффективность;
4) исследовать уровень мотивированности персонала компании;
5) разработать мероприятия по совершенствованию управления
мотивацией труда персонала ООО «Современные технологии
строительства»
В дипломном проекте использовались научные труды таких авторов
как, Кибанов А.Я., Бухалков М.И, Егоршин А.П., Пашуто В.П. и другие,
которые внесли большой научный вклад в исследование проблем мотивации
стимулирования персонала.
Разработанные в ходе выполнения дипломного проекта мероприятия
могут быть использованы в деятельности предприятия.
ABSTRACT
Diplomnik Fedyanina Tatiana Group 03.UPZ 08-2
The theme of the graduation project: Development of measures to improve
the management of staff motivation in OOO "Modern construction technology",
Moscow.
Thesis project is set out on 92 sheets, includes 29 tables, 16 figures, 2
appendices, 27 references.
Key words: motivation, methods of motivation, incentives for staff, labor
relations.
Relevance of the topic chosen is the correct choice of methods of motivating
and encouraging staff at the enterprise is one of the most difficult moments in the
theory and practice of management.
Object of study is the staff, LLC "Modern construction
technologies."Subject of research - the system of motivation and workfare workers
LLC "Modern construction technology."
The aim of the project is to develop measures to improve the management of
staff motivation LLC "Modern construction technology"
Graduation project tasks:
1) to investigate the theoretical aspects of motivation;
2) to study the characteristics of personnel of «Modern building
and their use in the dynamics for several years;
technologies"
3) the methods used to investigate the motivation of personnel of "Modern
construction technology" and determine their effectiveness;
4) to investigate the level of staff motivation;
5) develop measures to improve the management of personnel motivation LLC
"Modern construction technology"
In the thesis project used scientific works of authors such as Kibanov AY,
MI Bukhalkov, Egorshin AP, VP Pashuto and others who have made a great
contribution to the scientific study of the problems of motivation incentives for
staff.
Developed in the course of the diploma project activities can be used in the
enterprise.
Содержание
Введение ……………………………………………………………………....…..3
Раздел 1. Теоретическая часть
1.1 Сущность трудовой мотивации труда персонала……………………..…….5
1.2.Общая характеристика мотивационных методов управления
персоналом ……………………………………………………………….……..10
1.3 Особенности управления мотивацией персонала ……………...………15
Раздел 2. Аналитическая часть
2.1 Общая характеристика организации ООО «Современные технологии
строительства» …………………………………………………………..………25
2.2 Анализ экономических показателей деятельности предприятия…...……26
2.3 Анализ организационной структуры ООО «Современные технологии
строительства» …………………………………………………………………..28
2.4 Анализ количественного и качественного состава персонала …………..34
2.5 Анализ движения персонала …………………………………………….…41
2.6. Анализ фонда оплаты труда персонала ………………………………..….43
2.7 Анализ систем мотивации персонала предприятия……………………….47
2.8. Анализ затрат на развитие персонала……………………………………...53
Выводы по аналитической части……………………………………………….55
Раздел 3. Проектная часть
3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию материального
стимулирования персонала…………………………………………………...…59
3.2 Разработка мероприятий по совершенствованию системы премирования
персонала…………………………………………………………………………62
3.3 Разработка мероприятий по совершенствованию нематериального
стимулирования персонала……………………………………………………...64
3.4 Разработка мероприятий по совершенствованию профессиональной
карьеры персонала……………………………………………………………….66
3.5 Разработка мероприятий по совершенствованию системы уровня
профессиональной подготовки персонала………………………………..……69
3.6 Оценка социально-экономической эффективности от предлагаемых
мероприятий………………………………………………………………...……75
Заключение……………………………………………………………...………..78
Список литературы …………………………………………………………..….82
Приложение А …………………………………………………………………...84
Приложение Б …………………………………………………………...………87
3
Введение
Ценность любой организации – прежде всего, люди, работающие в ней.
Это утверждение было давно доказано на практике. И действительно,
эффективная работа специалистов способствует процветанию компании и
достижению стоящих перед ней целей.
Мотивация – ключ к пониманию поведения человека и возможностей
воздействия на него. Мотивация - это комплексный подход,
направленный на
создание побудительных мотивов, целью которых является продуктивное
выполнение сотрудником своих обязанностей. Для того чтобы человек выполнял
порученную ему работу добросовестно и качественно, он должен быть в этом
заинтересован или, иначе говоря, промотивирован.
Несмотря на эволюцию человечества и общества, система ценностей в
людях не изменилась: кто-то хочет признания, кто-то преодолевать трудности и
достигать успеха, кто-то любит власть и богатство, а кто-то хочет лишь
самосовершенствования. И этот вопрос волнует не только работодателя, но важен
и
для
всех
нас.
Мотивируя
людей,
можно
изменить
жизнь
как
в
профессиональном, так и в личном плане.[13, с.1]
Актуальность выбранной темы заключается в том, что правильный выбор
методов мотивации и стимулирования персонала на предприятии является одним
из наиболее сложных моментов и в теории и в практике менеджмента. Это, в
первую очередь, связано со сложностью человеческой психики и сложностью
моделирования ответных реакций на воздействия менеджеров, как отдельными
работниками, социальными группами, так и коллективом в целом.
Следует учитывать, что различные методы мотивации персонала оказывают
различное воздействие на производство и на работника, а, кроме того, дают
дифференцированные результаты в различных ситуациях.
С момента начала научного изучения законов и закономерностей процессов
мотивации и методов стимулирования труда было разработано множество теорий,
концентрирующихся
на
содержательных,
процессных
или
ситуационных
моментах. Тем не менее, исчерпывающей концепции, дающей руководству
4
организации конкретный набор подходов и рычагов формирования трудовой
мотивации и лояльности персонала предприятия до сих пор нет. В тоже время
усиление конкуренции, как на местных, так и на глобальных потребительских
рынках, усложнение условий ведения бизнеса в силу ускорения научнотехнического прогресса, вывело аспекты мотивации и стимулирования персонала
в ряд решающих для обеспечения конкурентоспособности и эффективности
бизнеса.
Целью дипломного проекта является проведение анализа трудовой
мотивации и
разработка мероприятий по совершенствованию управления
мотивацией персонала в ООО «Современные технологии строительства»
Задачи дипломного проекта:
1) исследовать теоретические аспекты процесса мотивации труда;
изучить
особенности
персонала
ООО
«Современные
технологии
строительства» и их использования в динамике за ряд лет;
2) исследовать
применяемые
методы
мотивации
персонала
ООО
«Современные технологии строительства» и определить их эффективность;
3) исследовать уровень мотивированности персонала компании;
4) разработать решение по совершенствованию системы мотивации труда
персонала ООО «Современные технологии строительства»
Объектом исследования является персонал ООО «Современные технологии
строительства».
Предмет исследования – система мотивации и стимулирования трудовой
деятельности сотрудников ООО «Современные технологии строительства».
5
Раздел 1. Теоретическая часть
1.1 Сущность трудовой мотивации труда персонала
Инновационный
характер
производства,
его
высокая
наукоемкость
изменили требования к персоналу, повысили значимость творческого подхода в
работе и высокого профессионализма. Это привело к изменениям в принципах,
методах и социально психологических вопросах управления персоналом.
Изменения в принципах управления персоналом направлены, в первую
очередь, на реализацию политики мотивации, которая приобрела большое
значение в условиях перехода к рыночной экономике.
Мотивация занимает ведущее место в структуре личности и является одним
из основных понятий, которые используются для объяснения движущих сил
поведения [11, c. 76].
Политика
мотивация
в
условиях
развития
коллективных
форм
собственности и привлечения работников к управлению направлена на
расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих
целей. Это способствует развитию потенциальных способностей персонала, более
интенсивному и производительному труду, творческому отношению к труду.
Требование творческого подхода персонала к производству обусловило
главный стратегический курс на повышение уровня квалификации и этики
персонала, предоставление широкому кругу работников условий для повышения
профессионального мастерства, самовыражения, развитие организационной
культуры, использование пакетов различных программ мотивации.
Мотивация — один из основных процессов, объясняющих поведение
человека, наряду с такими понятиями, как восприятие, личность, установка,
учение. Мотивацию (в отличие от поведения) наблюдать нельзя; с ее помощью
можно определить причину поведения. Отсюда мотивация — это ключ к
пониманию поведения человека и возможностей воздействия на него. Поэтому
важно знать, что побуждает человека к деятельности и что лежит в основе его
действий.
6
В науке существуют разные подходы к определению понятия «мотивация».
Долгое время традиционно мотивацию определяли как «объяснение» внутренних
факторов или психологического состояния и отношения человека к тому, что
должно быть сделано или достигнуто в качестве цели поведения».
Фридерик Лютенс, проследив этимологическую связь слова «мотивация» с
лат.
movere
«Мотивация
(что
—
означает
это
«побуждать»),
процесс,
дал
начинающийся
следующее
с
определение:
физиологической
или
психологической нехватки или потребности, которая активизирует поведение или
создает побуждение, направленное на достижение определенной цели или
вознаграждения» [23, c. 38].
Интересную точку зрения высказал Х. Хекхаузен: «Мотивация мыслится
как процесс выбора между различными возможными действиями, процесс
регулирующий, направляющий действие на достижение специфических для
данного мотива целевых состояний и поддерживающих эту направленность» [18,
c. 35].
В теории управления понятие «мотивация» раскрывается с позиции влияния
не только внутренних, но и внешних по отношению к человеку факторов и их
взаимодействия, с точки зрения создания определенных факторов или условий в
предприятия, которые способствуют мотивации труда. По М. Мескону,
мотивация — процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения
личных целей или целей предприятия [19, c.72].
Мотивация как элемент согласования целей объекта и субъекта управления
предполагает
отношения,
создание
в
рамках
определенных
которых
у
условий,
работника
регулирующих
появляется
трудовые
потребность
самоотверженно трудиться. Работая, человек реализует свои цели и удовлетворяет
часть потребностей. Субъект управления, в свою очередь, умело используя
комплекс стимулов, может обеспечить согласование целей работника и
предприятия, а также повышение эффективности труда работников.
Мотивацию труда можно рассматривать в статике и динамике.
7
В первом случае на передний план выходит сложившийся уровень
мотивации и труда (высокий, средний, низкий) и фиксированный состав мотивов
труда. Во втором случае речь идет об изменении состава мотивов и о динамике
уровня мотивации труда, например, от низкого к среднему и высокому, т. е.
мотивация рассматривается в качестве процесса. Анализ существующего уровня
мотивации позволяет наметить меры по его изменению. При анализе выявляется
уровень мотивации всего персонала в целом, коллективов структурных
подразделений, социально профессиональных, половозрастных групп и т. п. На
его основе разрабатываются дифференцированные меры по усилению мотивации
труда, т. е. совершенствуется стимулирование труда. Динамика уровня мотивации
выступает как ответная реакция персонала на усилия предприятия по
совершенствованию стимулирования труда. Таким образом, мотивация труда —
это система мотивов труда в динамике, это процесс изменения состава мотивов и
их значимости в сознании работников. Он происходит под воздействием
стимулирования труда, осуществляемого предприятием, а также под влиянием
изменений на рынке труда, в условиях жизни и т. д.
Мотивация труда — сложный процесс, развивающееся экономическое
отношение, непосредственно влияющие на уровень мотивации труда персонала,
его заинтересованности в труде.
Процесс мотивации труда протекает циклически (рис. 1.1).
Каждый цикл может усиливать или ослаблять мотивы труда. Если
вознаграждение растет, оценка труда справедлива и работник морально
поощряется, то его мотивация усиливается, и наоборот.
В данном случае цель мотивации — формирование комплекса условий,
побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение
цели с максимальным эффектом.
По форме воздействия мотивация может быть внутренней и внешней,
осуществляя при этом прямое или косвенное воздействие (рис. 1.2).
8
Мотивы труда
Оценка
вознаграждения
Труд
Результаты
труда
Вознаграждение
за труда
Оценка труда
Рисунок 1.1 - Модель мотивации [14, c. 9]
Таким образом, внутренняя мотивация включает в себя свободу действий,
возможность использовать и развивать навыки и умения, интересную работу и
возможность развития и продвижения. К внешней мотивации относятся
материальные и моральные поощрения (повышение заработной платы, бонусы и
премии, повышение по службе, похвала, ответственность), наказание и критика.
Внешние мотивационные факторы влияют мгновенно и сильно, но не обязательно
действуют долгое время, в отличие от внутренних, имеющих более продолжи
тельное и глубокое влияние
Важное условие обеспечения эффективности управленческой деятельности
- соблюдение основных принципов мотивации:
1)
дифференцированность
-
использование
различных
подходов
к
мотивированию каждой категории персонала и конкретного работника в
частности;
2) гибкость - возможность изменений в системе мотивации при
реагировании на условия внешней и внутренней среды предприятия;
3) оперативность - проявление результатов воздействия мотивации в
экономически обоснованный по возможности короткий временной период;
4) ощутимость вознаграждения -
значимость для работника формы и
размера вознаграждения, влияющих на его трудовое поведение.
9
Мотивация (по форме
воздействия)
Внутренняя (прямое
воздействие)
Содержательная
Статусная
Внешняя (косвенное
воздействие)
Административная
(ролевая)
Экономическая
Нормативная
\
Принудительная
Социальная
Мотивация (по способу
воздействия)
Рисунок 1.2 - Способы мотивации [18, c. 11]
Таким образом, ни одна система управления не будет эффективно
функционировать если не разработана модель мотивации, так как она побуждает
конкретного сотрудника и коллектив в целом к достижению личных и общих
целей.
Структура мотивов отражает основные ценностные ориентации личности, и
является звеном побуждения, в котором происходит придание личностнозначимого смысла управленческим воздействиям.
10
1.2.Общая характеристика мотивационных методов управления персоналом
Мотивационные методы управления персоналом - это приемы и способы
воздействия на персонал для достижения целей организации. Мотивационные
методы управления персоналом могут быть разнообразными и в основном зависят
от степени проработанности системы мотивации, учета существующей структуры
управления персоналом, факторов воздействующих на организацию внутри и
извне, а также сложившихся традиций в организации. Механизм мотивационных
методов управления должен строиться с учетом особенностей трудового
коллектива, включающих в себя интересы, потребности и ценностные ориентации
работников. Рассмотрим основные методы управления мотивацией персонала (см.
рис. 1.3.)
Методы управления мотивацией
персонала
Организационноадминистративные
Экономические
Социально- психологические
премирование
Моральное стимулирование
Применение положений
трудового кодекса РФ
бонусы
Издание приказов,
распоряжений, инструктивнонормативных документов
надбавки
Единовременные
выплаты
Участие в управлении
Отношение руководства
Профессиональный рост и
карьера
Аттестация работников
Эстетика условий труда
Составление должностных
инструкций
Рисунок 1.3. Методы управления мотивацией персонала.
Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как
осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление
11
человека
трудиться
в
определенной
организации,
культура
трудовой
деятельности. В систему административных методов входят:
Организационно-стабилизирующие методы (федеральные законы, указы,
уставы, правила, госстандарты и др.), то есть правовые нормы и акты,
утвержденные государственными органами для обязательного выполнения. При
определении их состава и содержания используются научные подходы к
менеджменту, правовые акты должны быть объединены в систему.
Методы организационного воздействия (регламентирование, инструкции,
организационные схемы, нормирование труда)
Распорядительные методы (приказы, распоряжения) используются в
процессе оперативного руководства.
Дисциплинарные
ответственности).
Под
методы
(установление
дисциплинарными
и
методами
реализация
можно
форм
понимать,
в
частности, применение негативных стимулов (страх перед потерей работы,
голодом, штрафами). Но необходимо разумное сочетание позитивных и
негативных стимулов.
С
помощью
экономических
методов
осуществляется
материальное
стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на
использовании экономического механизма управления. Экономические методы это элементы экономического механизма, с помощью которых обеспечивается
прогрессивное развитие организации. Это целая система мотивов и стимулов,
побуждающих всех работников плодотворно трудиться на общее благо.
Социальные методы связаны с социальными отношениями, с моральным и
психологическим воздействием. Социально-психологические методы управления
основаны на использовании моральных стимулов к труду и оказании воздействия
на личность с помощью психологических приемов в целях превращения
административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность
человека.
12
Теперь рассмотрим
конкретные методы мотивации персонала. Система PFP
относится к экономическому методу управления мотивацией. Для разрешения
проблем соответствия эффективности деятельности сотрудника и размера
получаемой им зарплаты используется система "Pay for Performance" - "плата за
исполнение" (далее- PFP). Под PFP понимается использование любых способов
оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от
групповых
и
индивидуальных
различий
в
выполнении
определѐнной
деятельности.
Существует множество типов гибких схем оплаты труда. Перечислим
основные из них:
1. Комиссионные. Суть ее в том, что сотрудник (прежде всего это относится
к агентам по продаже) получает определенный процент от сумм, которые ему
платят клиенты при покупке у него товаров. Комиссионные могут использоваться
как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью
составляя заработную плату сотрудника.
2. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Это наиболее
распространенный тип PFP-планов. Такие своего рода премии в целом
осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным
критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели
качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает
собственные цели такого рода, и иногда они бывают весьма необычными.
3. Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания
ценности того или иного работника. Во-первых, это могут быть специальные
премии,
выплачиваемые
сотрудникам
за
владение
навыками,
остро
необходимыми компании в настоящий момент (так называемые hot skills). Вовторых, это могут быть премии за верность компании, которые получают
сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени.
13
Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которых очень
нежелателен для компании. В-третьих, это могут быть премии "звездам"
компании.
Плюсы системы PFP очевидны. Тесная связь вознаграждения, которое
получает сотрудник, с эффективностью его деятельности приносит дивиденды и
сотруднику и компании. По некоторым данным, типичная PFP-программа
повышает организационную продуктивность на 5 - 49%, а доходы сотрудников на 3 - 29%. Работник получает возможность заработать большее количество денег
при условии хорошей работы, а также ориентиры для оценки своей
эффективности. Компания же получает мотивированных сотрудников: люди
стараются сделать больше, чтоб заработать больше, а тех, кто не выдерживает
конкуренции, заменяют новые сотрудники с подходящей философией.
Необходимо упомянуть несколько пунктов, которым должна следовать
компания для эффективного применения подобных методов. Во-первых, это
оценка организационной культуры использования PFP. Во-вторых, анализ
ситуации на рынке. Помимо обязательного знания среднерыночной зарплаты
специалистов компания должна отдельно поощрять сотрудников, обладающих
навыками, остро необходимыми в данный момент. В-третьих, это оперативность
действий, под которой понимается как отсутствие затяжек с выплатами, так и
регулярный аудит существующих PFP-планов и при необходимости их
пересмотра. В-четвертых, долгосрочность внедряемых программ. Сотрудники
должны чувствовать, что PFP - это не единовременный способ повышения
мотивации, а долгосрочные инвестиции в человеческий ресурс. В-пятых,
премирование "звезд", т.е. тех работников компании, без которых эффективность
ее работы оказывается под угрозой. И, наконец, экспериментирование. Ярким
примером творческого подхода к реализации системы PFP является схема "оплата
против риска", которую используют руководители различных компаний. Для того
чтобы получать бонусы за свою работу, они отказываются от определенного
процента своей заработной платы, но при эффективной работе они получают
сумму как минимум вдвое большую, чем та, от которой они отказались.
14
Нефинансовые вознаграждения сотрудников являются вознаграждениями,
которые часто становятся решающими при выборе места работы и составлении
впечатления о нем. Много заплатить сейчас может большое количество компаний.
Другой вопрос в том, будет ли эта высокая оплата поддерживаться другими нематериальными (нефинансовыми) - категориями вознаграждений. И часто этот
вопрос становится решающим. Под нематериальными, а точнее, нефинансовыми
вознаграждениями подразумевают все методы, не касающиеся непосредственно
оплаты труда, которые компании используют для вознаграждения своих
сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности к
фирме.
Существует
вознаграждений.
огромное
множество
Общепризнанной
различных
нематериальных
классификации
нефинансовых
вознаграждений не существует, поэтому перечислим наиболее распространенные:
1)Льготы, связанные с графиком работы.
Прежде всего это меры, связанные с оплатой нерабочего времени
сотрудника (праздничные дни и отпуск, период временной нетрудоспособности,
перерывы на обед и отдых). Крайним случаем льгот такого рода является оплата
декретного отпуска. Кроме того, это предоставление сотруднику гибкого графика
работы. И, наконец, весьма популярной в последнее время является система
"банка нерабочих дней". Сотруднику предоставляется некоторое количество дней
в году, которые он может не работать (обычно это количество складывается из
нормы отпуска и разумного количества отгулов), и он получает возможность
воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению.
2)Различные общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно
работы.
Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям
(юбилею фирмы, выпуску новой модели продукции и т.д.). Кроме того, различные
мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи (Новый
год, День независимости), загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые
компанией. К этой же категории я бы отнесла оплачиваемые централизованные
15
обеды и практикуемые некоторыми фирмами вечеринки например фуршет после
окончания рабочего дня.
3)"Вознаграждения-признательности".
Эта категория нематериальных вознаграждений является, на наш взгляд,
самой значимой. Прежде всего это элементарные комплименты сотрудникам за их
работу.
Естественно,
что
многие
компании
(особенно
крупные)
не
ограничиваются лишь устной похвалой. Не считая упоминания в средствах
массовой информации и фотографий на видных местах, они пытаются
увековечить работу своих сотрудников другими способами. Так, например, в
компании Walt Disney Co. применяется следующая практика: на центральной
улице парка Disneyland окна кафе посвящают наиболее ценным работникам.
4) Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника.
В этот блок входит не только повышение в должности, но и обучение
сотрудника за счет фирмы (за которым часто следует повышение в должности);
приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора (такой вид
вознаграждения говорит о высокой оценке его профессиональных качеств и
предоставляет ему возможность попробовать свои силы в новом качестве),
предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте
(для организаций проектного типа), а также возможность использования
оборудования компании для реализации собственных проектов.[ 21, 54]
1.3
Особенности управления мотивацией персонала
Действия
по
мотивации
включают
экономическое
и
моральное
стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для
проявления творческого потенциала работников и их саморазвития.
Необходимо охарактеризовать такое важное понятие как «стимул» и
«мотив». Cтимулы труда – это внешнее побуждение к действию, причиной
которого является интерес (материальный, моральный, личный или групповой),
чаще всего материальное вознаграждение определенной формы. Стимулы
16
выполняют
роль
вызывающих
рычагов
действие
воздействия
определенных
или
носителей
мотивов.
«раздражения»,
Классификация
стимулов
трудовой деятельности изображена на рисунке 1.4. Процесс использования
различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием.
Стимулирование
выполняет
на
предприятии
важную
роль
действенных
мотиваторов или основных носителей интересов работников. Оно принципиально
отличается от мотивирования.
Стимулы трудовой деятельности
Материальные
денежные
Нематериальные
социальные
неденежные
моральные
индивидуальные
творческие
коллективные
социальнопсихологические
Рисунок 1.4 – Классификация стимулов трудовой деятельности
Мотивы труда - определенные действия человека, его внутренние и
внешние движущие силы. В качестве мотивов выступают все актуальные
потребности работника. Мотивы достаточно подвижны. Трудовое поведение
характеризуется мотивами, изображенными на рисунке 1.5.
Сущность данного отличия в том, что стимулирование – это одно из
средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом
чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве
средств
управления
использования
людьми
стимулов
на
применяется
разных
этапах
стимулирование.
организации
и
Процесс
управления
производством также должен быть различным. Мотивация и стимулирование
персонала оказывают значительное влияние на развитие у работников таких
важных характеристик их трудовой деятельности, как качество работы,
результативность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д
17
Мотивы
Жилищные
условия
Достаток
Признание
Достижение
Лидерство
Престиж
Условия труда
Удовлетворение
трудом
Профессиональное
обучение
Рисунок 1.5 – Мотивы трудовой деятельности
Когда стимулы проходят через психику и сознание людей и преобразуются
ими, они становятся внутренними побудительными причинами или мотивами
поведения работника. Стимул и мотив не всегда согласуются между собой, но
между ними нет «китайской стены». Это две стороны, две системы воздействия
на
работника,
побуждения
его
к
определенным
действиям.
Поэтому
стимулирующее воздействие на персонал направлено преимущественно на
активизацию функционирования работников предприятия, а мотивирующее
воздействие на активизацию профессионально-личностного развития работников.
На практике необходимо применение механизмов сочетания мотивов и стимулов
труда. Но важно различать стимулирующие и мотивационные механизмы
поведения работников и администрации предприятий, осознавать важность их
взаимодействия и взаимообогащения.[19]
Тип мотивации – это преимущественная направленность деятельности
индивида, на удовлетворение определенных групп потребностей (рис 1.6).
На
трудовую
мотивацию
влияют
различные
стимулы:
система
экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость
распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в семье,
18
уважение, самоутверждение, чувство принадлежности к организации, приятная
рабочая обстановка, похвала, гибкий график работы,
Тип мотивации
Работники, ориентированные преимущественно на содержательность и
общественную значимость
труда
Работники, ориентированные на оплату
труда и другие нетрудовые ценности
Работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована
Рисунок 1.6 – Мотивационный тип персонала
осознание себя членом команды, разрешение приходить на работу в повседневной
одежде, возможность внесения идей и предложений, служебные командировки,
необязательность командировок и поездок, возможность учиться, карьера,
товарищеские
отношения,
признание
заслуг
и
т.д.
[7,c.38]
Методы
стимулирования изображены на рисунке 1.7.
Методами мотивирования эффективного трудового поведения персонала
являются: материальное поощрение; организационные методы; морально психологические.
Удовлетворенность
материальным
вознаграждением,
его
справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них
приверженность организации, привлекает к ней новых работников.
Организационные способы мотивирования: участие в делах организации
(часто в социальных); перспектива приобрести новые знания и навыки;
обогащение содержания труда (обеспечение более интересной работой с будущей
возможностью должностного и профессионального роста).
Морально-психологические методы мотивирования: создание условий для
формирования профессиональной гордости, личной ответственности за работу
(наличие известной доли риска, возможность добиться успеха); присутствие
вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде; признание (личное и
публичное, а так же ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т.п.). За
особые заслуги – награждение орденами и медалями, нагрудными знаками,
присвоение почетных званий и др.; высокие цели, воодушевляющие людей на
19
Методы стимулирования
Организационнопроизводственные методы
Улучшение условий
труда
Производственная
ротация
Материальное
стимулирование
Социальнопсихологические методы
Социальнопсихологические
методы
Зависимость
основной з/п от
результатов
труда
Не денежное
стимулирование
Участие в
прибыли
предприятия
Гибкие графики
работы
Психологическипознавательный
климат
Система
премирования
Поощрение роста
качества рабочей силы
Осуществление
социальных
программ
Участие в правлении
Совершение системы
повышения
квалификационного уровня
Различные формы
соуправления
Организация кружков
качества и т.д.
Создание системы
должностного роста
Рис.1.7 - Методы стимулирования
эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);
атмосфера взаимного уважения, доверия.
Стимулирование
как
метод
воздействия
на
трудовое
поведение
опосредовано через его мотивацию. При стимулировании побуждение к труду
происходит в форме компенсации за трудовые усилия. Специалисты советуют
походить к управлению мотивацией системно, то есть учитывать все
психологические особенности личностной организации.
Такой подход характеризуется использованием всех видов мотивации: по
периоду работы – краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной; по стимулу –
материальные и нематериальные. При его применении важно сочетать виды
20
стимулов и последовательную работу менеджеров всей цепочки управления в
полном соответствии со структурой и стратегией компании.
Для того чтобы добиться эффективности от системы мотивации персонала,
она должна затрагивать три уровня, которые взаимосвязаны и имеют
индивидуальные особенности, которые отражены в таблице 1.1. [18]
Есть люди, которые руководствуются в своей деятельности весьма
ограниченным кругом мотивов, например, только заработной платой, а остальные
либо не имеют никакого значения, либо их влияние чрезвычайно низкое. Другие
же работники при обосновании своего варианта поведения сопоставляют
широкий спектр мотивов - и зарплату, и интерес к труду, и возможности повысить
свой квалификационный уровень, и отношения с коллегами, с руководителем, и
др. Разнообразие мотивов зависит от развитости личности и позволяет определить
диапазон воздействий на работников в процессе управления.
Таблица 1.1 - Уровни мотивационного воздействия
Мотивация
1
2
Личностная
Характеризуется более глубокой связью с личными
интересами сотрудника, актуальностью в определенный
период и разнообразным подходом; может приносить
эффект в одном случае и быть бесполезной в другом;
внимание
акцентируется
на
соответствии задач,
ставящихся перед сотрудником, его возможностями и
знанием и личными интересами;
Групповая
Характеризуется направленностью на достижение высокой
эффективности от работы группы людей; определяет круг
задач для группы сотрудников и способствует созданию
условий для их выполнения; должна воздействовать на
лидерские качества отдельных членов и поддерживать их
при помощи определенных стилевых методов управления;
основные принципы - внятность, четкость и открытость.
Организационная Характеризуется применением экономических и
21
Продолжение таблицы 1.1
политических способов стимулирования персонала,
подкрепляемых на всех уровнях организационной
системы предприятия; акцентируется внимание на
управленческом составе фирмы и имидже компании в
целом, стратегическом планировании и гибкости
структуры; благоприятный результат определяется
социальным принятием и ожиданиями персонала.
По Ш.Ричи и П.Мартину существует 12 мотивационных факторов:
1) высокий заработок и материальное поощрение (движущей силой человека
являются деньги);
2) физические условия работы (комфортность условий работы);
3) структурирование (четкое осознание того, что требуется от работника,
желание знать правила; уверенность в том, что выполняются все
положенные производственные процедуры);
4) социальные контакты (потребность в социальных контактах);
5) взаимоотношения (добрые и долгосрочные взаимоотношения с коллегами);
6) признание (признание своих заслуг другими, потребность во внимании
других к себе, хорошая репутация);
7) стремление к достижениям (желание все делать самому, обязательно
ощущение быть движимым какой-либо целью);
8) власть и влиятельность (руководить и оказывать влияние на других,
готовность взять на себя ответственность);
9) разнообразие и перемены (возможность переключаться на что-то новое);
10) креативность (спонтанные идеи; систематическая разработка
новых
вариантов видения старого);
11) самосовершенствование
работника);
(стимулирование
работы
к
саморазвитию
22
12) интересная и полезная работа (ощущение пользы от своей работы и еѐ
интересность).[12,c.27]
Решением практической задачи создания и совершенствования системы
стимулирования труда является разработка иерархии мотивов коллектива,
отдельных профессиональных групп и конкретных работников, т.е. вся
совокупность мотивов распределяется в порядке их значимости для человека. В
результате получается упорядоченная совокупность, которая характеризует
приоритетную направленность внутренних детерминант человека. В процессе
управления иерархия мотивов позволяет расставить приоритеты (сила мотива) в
методах стимулирования, выработать концепцию и политику управления
персоналом и иные аспекты управления.
Сила мотивов определяет относительную значимость каждого мотива в
иерархии,
ведь
величина
разрыва
значимости
между
двумя
близко
расположенными в иерархии мотивами может быть различна.
Для
эффективного
использования
системы
стимулирования
труда
необходимо учитывать, что сила тех или иных мотивов постепенно меняется, а,
соответственно, подвержена изменениям и сама иерархия мотивов. Мотивы и их
изменение требует значительного промежутка времени, поскольку они тесно
связаны с ценностно-нормативными механизмами. Сопоставление иерархии
мотивов (абсолютную значимость) и силы мотивов (относительную значимость) в
динамике на различных временных промежутках, различных ситуациях позволяет
оценить устойчивость разных мотивов и определить «якорные» мотивы,
формирующие мотивационное ядро личности и коллектива. Эти характеристики
позволяют разрабатывать и эффективно использовать системы стимулирования
труда. На основании этих показателей можно описать мотивационную структуру
личности.
В
центре
этой
структуры
выделяется
мотивационное
ядро,
представляющее собой совокупность наиболее значимых, сильных и устойчивых
мотивов, которые определяют характер проявления всех других мотивов. На
втором
уровне,
располагается
вторая
группа
мотивов,
которые
существенное значение, но не вошли в состав мотивационного ядра.
имеют
23
Графическое изображение мотивационной структуры может служить очень
наглядным и информативным инструментом в управлении, рис.1.8.
Условия труда
Самостоятельность
Соц. гарантии
Заработная плата
ЗП
Интерес
к труду
Отношения с руководителем
Отношения в коллективе
Карьера
Карьера
Рис.1.8 - Варианты мотивационной структуры персонала
Представленные
на
рисунке
варианты
мотивационной
структуры
демонстрируют основные ценностные ориентации работников и позволяют
охарактеризовать и спрогнозировать результативность их труда, поведение в
различных ситуациях и выработать персонифицированные методы управления.
Определив
структуру
мотивации
отдельных
сотрудников
и
коллектива,
необходимо использовать систему рычагов, активизирующих те или иные
мотивы.
Система стимулирования должна иметь как прямой коммуникационный
поток, позволяющей передавать воздействие на трудовой коллектив, так и каналы
обратной связи, позволяющие отслеживать эффективность различных методов
стимулирования и конкретных мер.
Система стимулирования представляет собой одну из ключевых подсистем
современной организации. На уровне объекта управления она является либо
активатором, либо блокиратором управленческих воздействий. Структура
мотивов отражает основные ценностные ориентации личности, и является звеном
24
побуждения, в котором происходит придание личностно-значимого смысла
управленческим воздействиям. Поэтому можно разрабатывать сколь угодно
«совершенные» системы управления персоналом, но если они не будут учитывать
мотивы конкретных работников организации, то будут отторгнуты объектом и не
принесут
ожидаемого
эффекта.
Это
ставит
задачу
персонификации
мотивационных воздействий в ряд наиболее актуальных для руководителей
организаций. [6,c.20]
25
Раздел 2. Аналитическая часть
2.1 Общая характеристика ООО «Современные технологии строительства»
Общество с ограниченной ответственностью «Современные технологии
строительства» является строительной организацией. Оно создано в соответствии
с
Гражданским
Кодексом
РФ
для
организации
предпринимательской
деятельности и получении прибыли. Местонахождение общества: 109029, Место
нахождения Общества: 109316 г. Москва, Волгоградский пр-т, д. 35..
ООО «Современные технологии строительства» было организовано в
октябре 2006 года с целью расширения рынка товаров и услуг, а также извлечения
прибыли в сфере строительства и ремонта. Общество осуществляет следующие
виды деятельности:

проектирование, строительство, ремонт, эксплуатация любых
объектов гражданского, промышленного и технического назначения;

строительство и ремонт зданий и сооружений, а также
последующая эксплуатация;

инвестиционная
деятельность,
с
участием
в
различных
программах, включая инвестирование строительства;
Для
обеспечения
деятельности
ООО
«Современные
технологии
строительства» создан уставной капитал, который составляет 250000 рублей.
Высшим
органом
управления
ООО
«Современные
технологии
строительства» является Совет учредителей.
Совет директоров в ООО «Современные технологии строительства»
отсутствует, а его функции осуществляет общее собрание учредителей.
Исполнительным органом ООО «Современные технологии строительства»
является генеральный директор.
Генеральный директор назначается собранием учредителей сроком на пять
лет, представляет интересы организации, издает приказы и дает указания,
совершает сделки, утверждает штат.
26
Для
контроля
над
финансово-хозяйственной
деятельностью
и
государственного контроля над доходами, ООО «Современные технологии
строительства» осуществляет учет результатов своей деятельности, ведет
бухгалтерскую и статистическую отчетность в установленном государственном
порядке.
ООО «Современные технологии строительства» имеет партнерские связи со
многими известными и крупными предприятиями и организациями стран
ближнего зарубежья, а также России.
2.2 Анализ экономических показателей деятельности предприятия
Экономические показатели отражают результат деятельности предприятия,
выражающийся экономическими измерителями: объем реализации продукции,
прибыль, рентабельность, себестоимость и др. Основные показатели деятельности
предприятия в динамике за 3 года показаны в таблице 2.1.
Таблица 2.1 - Основные экономические показатели деятельности предприятия
Наименование
показателей
2011 г.
2012 г.
2013 г.
Отклонения
2012 г. к 2011 г.
1
Объем
выполненных работ
тыс. руб.
Численность
работающих, чел.
Производительность
труда, тыс. руб.
Фонд оплаты труда,
тыс.руб.
Среднегодовая
заработная плата 1го работающего,
тыс. руб.
2
3
Абс.
(+/-)
5
4
Откл
%
6
2013 г. к 2012 г.
Абс.
(+/-)
7
Откл.
%
8
658474
796198
1218375
137724
121
422177
153
448
440
480
-8
98
40
109
1469,8
1809,5
2538,3
339,7
123
728,7
140
130740
145266,4
160512
14526,4
111
15245,6
110
291,83
330,2
334,4
38,4
113
4,2
101
27
Продолжение таблицы 2.1
Себестоимость
продукции, тыс. руб.
Прибыль, тыс. руб.
Затраты на рубль
реализации, руб.
Рентабельность
деятельности, %
Рентабельность
продаж, %
586042
72432
692692
103506
1023435
194940
106650
31074
118
143
330743
91434
148
188
0,89
0,87
0,84
-0,02
98
-0,03
97
12
15
19
3 ------
4 -----
11
13
16
2 ------
3 -----
Финансовые результаты деятельности
предприятия характеризуются суммой
полученной прибыли и уровнем рентабельности, следовательно, чем больше
предприятие получит прибыли, тем лучше еѐ финансовое состояние.
По данным таблицы 2.1, выручка от реализованной продукции в динамике
рассматриваемого периода растет, что является положительной тенденцией: в
2013 году по сравнению с 2012 годом выручка выросла на 21 %, в 2012 году к
2011 на 53%. Количество работающих в предприятия в 2012 году снизилось на
2%, а в 2013 году оно было увеличено на 9%. Снижение численности персонала в
2010 году обусловлено мировым экономическим кризисом.
Производительность труда в 2012 году по сравнению с 2011 годом
увеличилась на 23%, а в 2013 году по сравнению с 2012 годом на 40%. Рост
себестоимости в 2013 году составил 48 % по отношению к 2012 году. ФОТ
увеличился в 2012 году в сравнении с 2011 на 11%, а в 2011 по отношению к 2012
увеличился на 10%. Среднегодовая з/п 2012 года по отношению к 2011 году
увеличилась на 13%, а в 2013 по отношению к 2012 увеличилась на 1%. Не
смотря на увеличение себестоимости в 2013 году,
мы наблюдаем снижение
издержек 2013 на 3% и увеличение рентабельности продаж на 3% и
рентабельности деятельности на 4%.
Динамику основных экономических
показателей
деятельности ООО
«Современные технологии строительства» представим на рис. 2.1.
28
1500000
1000000
500000
2011
0
2012
Выручка от Себестоимость, Прибыль,
реализованной тыс. руб.
тыс. руб.
продукции, тыс.
руб.
2013
Рисунок 2.1 - Динамика основных показателей деятельности ООО
«Современные технологии строительства»за 2011-2013 гг., тыс. руб.
Анализ показал, что по всем показателям наблюдается увеличение.
Значительнее всего увеличилась выручка от реализации продукции.
2.3 Анализ организационной структуры ООО «Современные технологии
строительства»
Для
того,
чтобы
оценить
деятельность
организации,
опишем
ее
организационную структуру, которая является ее внутренним строением,
отображает соотношения и взаимосвязи элементов системы управления.
Организационная структура ООО «Современные технологии строительства»
представлена на рисунке 2.2.
Организационная
структура
ООО
«Современные
технологии
строительства» является линейно-функциональной. Основным признаком такой
структуры является наличие линейных и функциональных связей. Это показывает
как плюсы так и минусы настоящей организационной структуры компании.
Генеральный директор является единоличным исполнительным органом
общества.
Он
подотчетен
общему
собранию
учредителей,
обеспечивает
выполнение решений собрания учредителей. Генеральный директор утверждает
процедуры и правила, а так же другие внутренние документы общества,
определяет организационную структуру общества, принимает и увольняет
сотрудников, в том числе назначает и увольняет своих заместителей, финансового
29
директора, руководителей подразделений, филиалов и представительств. В
порядке, установленном законодательством, уставом и собранием учредителей,
поощряет работников, а также налагает на них взыскания, открывает в банках
расчетный, валютный и другие счета общества.
Заместитель генерального директора по общим вопросам назначается
генеральным директором и возглавляет направления работы в соответствии с
распределением обязанностей. Организует эффективное взаимодействие и работу
доверенных ему структурных подразделений и производственных единиц.
Направляет их деятельность на усовершенствование и развитие производства,
повышение эффективности работы предприятия, конкурентоспособности и
качества
выпускаемой
продукции.
Обеспечивает
соблюдение
законов
в
осуществлении хозяйственно - экономических связей предприятия.
Финансовый
директор
является
подотчетным
непосредственно
генеральному директору. Руководит формированием информационной системы
бухгалтерского
учета
бухгалтерского,
налогового,
обеспечивает
и
отчетности
в
соответствии
статистического
предоставление
информации
и
с
требованиями
управленческого
внутренним
и
учета,
внешним
пользователям.
Главный бухгалтер подчиняется финансовому директору. Он осуществляет
организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и
контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых
ресурсов,
сохранностью
собственности
предприятия.
Обеспечивает
рациональную организацию бухгалтерского учета и отчетности на предприятии и
в его подразделениях, а также разрабатывает и осуществляет мероприятия,
направленные на укрепление финансовой дисциплины.
Руководитель стратегического развития бизнеса входит в высший
руководящий состав предприятия. Руководитель стратегического развития
определяет общую концепцию политики развития предприятия, проводит
«диагностику» всех производственных, коммерческих процессов на предприятии,
разрабатывает эффективную стратегию развития и основные разделы плана
30
развития предприятия. В его подчинении находятся руководители таких отделов,
как
отдел
маркетинга,
планово-экономический
отдел,
административно-
хозяйственный отдел, отдел IT-безопасности и юридический отдел.
Технический директор находится в подчинении генерального директора. Он
обеспечивает выполнение работ по строительству, целевое и рациональное
использование ресурсов, руководит разработкой перспективных и текущих
планов строительства, реконструкции, проводит работу по сдаче, приемке и вводу
в эксплуатацию объектов строительства.
Инженер по общестроительным работам подчиняется техническому
директору. В его обязанности входит осуществление технического надзора за
выполнением строительно-монтажных работ, приемка работ и законченных
объектов, контроль хода выполнения планов строительства, соответствие
объемов, сроков и качества строительно-монтажных работ, а также качества
применяемых материалов, изделий, конструкций утвержденной проектно-сметной
документации, рабочим чертежам, строительным нормам и правилам, стандартам,
техническим условиям, нормам охраны труда.
Производитель
работам.
работ
Осуществляет
подчиняется
руководство
инженеру
по
общестроительным
производственно-хозяйственной
деятельностью участка, обеспечивает выполнение производственных заданий по
вводу объектов в эксплуатацию в установленные сроки и выполнению
строительно-монтажных и пусконаладочных работ по всем количественным и
качественным показателям с соблюдением проектов производства работ.
Организует производство строительно-монтажных работ в соответствии с
проектной документацией, строительными нормами и правилами, техническими
условиями и другими нормативными документами. Бригадир участка организует
работы по своевременному обеспечению рабочих необходимыми материалами,
расставляет их по местам, в случае необходимости подменяет рабочих.
Директор по работе с персоналом находится в подчинении генерального
директора и его заместителя. Его функциональными обязанностями являются:
организация работы с персоналом в соответствии с общими целями развития
31
предприятия и конкретными направлениями кадровой политики для достижения
эффективного
использования
и
профессионального
совершенствования
работников, определение потребности в персонале, укомплектование предприятия
работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации.
Директор по работе с персоналом совместно с руководителями структурных
подразделений участвует в принятии решений по вопросам найма, перевода,
продвижения по службе, понижение в должности, наложения административных
взысканий, а также увольнения работников. Он имеет у себя в подчинении
специалистов отдела кадров.
Плюсами существующей организационной структуры являются: очень
четкая система взаимосвязей
приказания
непосредственного
«начальник-подчиненный», быстрая реакция на
руководителя, простота
построения
самой
структуры.
Минусами можно назвать: чрезмерную нагрузку на высший уровень
управления, отсутствие быстрого разрешения вопросов, возникающих на разных
уровнях структурных подразделений.
Каждая растущая компания пытается найти идеальную для себя систему
управления, ведь от ее выбора, зачастую зависит успех компании на рынке.
Самая распространенная организационная структура — линейно-функциональная. Фирма с одним подразделением, производящим товары или услуги
(даже если там работает всего один сотрудник), и бухгалтером уже фактически
построила функциональную структуру. На динамичном, но слабо-конкурентном
рынке такая структура оптимальна. Она предлагает товар рынку, но не
прислушивается к его реакции. Зато такая структура четко реагирует на любое
желание топ-менеджера. Это самая эффективная структура для компании, рынки
сбыта которой ограничены десятью, а число предлагаемых продуктов также не
превышает десяти.
Генеральный директор
Руководитель
стратегического
развития
Руководите
ль
юридическо
го отдела
Юрист
по
граждан
скому
праву
Юрист
по
корпора
тивному
праву
Руководите
ль отдела
маркетинга
Аналити
к/маркет
олог по
строител
ьным
матери
алам.
матер.
Аналитик/
маркетоло
г по
тендерам
Началь
н.
Сметног
о
отдела
Руководи
тель
плановоэкономич
еского
отдела
Главный
инженер
Руководи
тель
отдела ITбезопасн
ости
Системны
й
админист
ратор
Финансовый
директор
Т
д
Главный
бухгалтер
Руководит
ель
админист
ративнохозяйстве
нного
отдела
Бухгалтер
Секретарь
Call-центра
Сметчик
Рисунок 2.2 – Организационная структура ООО «Современные технологии
33
Линейно-функциональная структура управления предприятия состоит
из:

линейных подразделений, осуществляющих в организации
основную работу;

специализированных
обслуживающих
функциональных
подразделений.
Линейные
звенья
принимают
решения,
а
функциональные
подразделения информируют и помогают линейному руководителю в
разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений,
программ, планов для принятия конкретных решений.
Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо
через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий)
прямо.
Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом
преимуществ:

быстрое осуществление действий по распоряжениям и
указаниям,
отдающимся
вышестоящими
руководителями
нижестоящим;

рациональное сочетание линейных и функциональных
взаимосвязей;

стабильность
полномочий
и
ответственности
за
персоналом;

единство и четкость распорядительства;

более высокая, чем в линейной структуре, оперативность
принятия и выполнение решений;
Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем
разветвленный ее функциональный аппарат.
Из недостатков системы управления в ООО «Современные технологии
строительства» можно выделить следующие:
34

Недостаточная для больших предприятий, и предприятий,
работающем на динамичном рынке, оперативность принятия решений;

Нежелание руководителей брать на себя ответственность за
принимаемые решения;

Возникновение
ограничивающих
внутрипроизводственных
рамки
заинтересованности
барьеров,
функциональных
подразделений в эффективном развитии производства;

Разногласия
между
линейными
и
функциональными
службами

Противодействие
линейных
менеджеров
работе
функциональных специалистов;

Неправильное
толкование
информации,
передаваемой
линейным исполнителям функциональными менеджерами.
Возможные пути решения данных проблем лежат в :

Четком разграничении полномочий и ответственности
между линейными и функциональными руководителями;

Усилении высшего руководства;

Использовании процессного подхода;

Внедрении системы бюджетирования и мотивации.

Повышении квалификации, четкое регламентирование
Совершенствование организационной структуры предприятия является
важной частью процесса изменений, совершенствования системы управления
предприятием.
2.4 Анализ количественного и качественного состава персонала
Достаточная
обеспеченность
предприятия
нужным
персоналом,
высокий уровень производительности труда имеют большое значение для
увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства.
35
Общая численность персонала в 2012 году понизилась на 8 человека, а в 2013
году общая численность персонала увеличилась на 40 человек.
В 2011 году ООО «Современные технологии строительства»
практически обеспечен персоналом,
был
а именно на 96,6 %,обеспеченность
служащими составила – 95,2%. В 2012 году ООО «Современные технологии
строительства» обеспечен персоналом на 98,2%, обеспеченность служащими
составила- 97,5%.
В 2013 году предприятие обеспечена персоналом на
96,8%, обеспеченность руководителями составила -87,5%,
служащими –
97,8%. Можно сказать, что ООО «Современные технологии строительства»
практически обеспечен персоналом. Это
связано с полным набором
сотрудников в штат. Рассмотрим структуру персонала за 2011 - 2013 гг.
(таблица 2.3).
Число руководителей в 2012 году по сравнению с 2011 годом осталось
прежним, а именно 56 человек.
Таблица 2.3 - Структура персонала по категориям ООО «Современные
технологии строительства» за 2011-2013гг.
Категория
персонала
1
Численность
всего чел., в
том числе
Руководители
Числ-ть Удельный Числ-ть Удельный Числ-ть в
в 2011 вес в 2011 в 2012 вес в 2012
2013
%
%
2
3
4
5
6
448
100
440
100
480
Удельный
вес в 2013
%
7
100
56
12,5
56
12,7
56
11,7
Специалисты
160
35,7
160
36,4
176
36,7
Рабочие
216
48,2
208
47,3
232
48,3
МОП
16
3,6
16
3,6
16
3,3
В 2012 году по сравнению с 2011 годом количество рабочих
уменьшилось до 208 человек.
Количество специалистов в 2013 году составило – 176 человек.
результате
изменения
численности
персонала,
изменилась
В
структура
36
персонала. Доля руководителей в 2013 году по сравнению с 2012 годом
уменьшилось -12%, в 2012 -13%, увеличилось количество специалистов.
При анализе персонала очень важно провести анализ качественного
состава сотрудников. Качественный состав персонала показывает структуру
персонала по образованию, возрасту и трудовому стажу. На основании
данных таблиц 2.2 и 2.3 мы можем провести анализ качественного состава
предприятия, объединив сотрудников в группы.
Рисунок 2.3- Структура персонала по категориям 2011-2013г., %
Как видно из таблицы 2.4 самый большой удельный вес в 20011 году
имеет категория работников в возрасте от 40 до 50 лет. Это говорит о том,
что на предприятия управленческий аппарат и специалисты - это люди с
достаточно высокой степенью квалификации и с продолжительным стажем.
Таблица 2.4 - Анализ качественного состава персонала ООО «Современные
технологии строительства»
Показатель
2011 г. Удельный 2012 г. Удельный 2013 г. Удельный
вес, %
вес, %
вес, %
1
2
3
4
5
6
7
По возрасту
448
100
440
100
480
100
37
Продолжение таблицы 2.4
от 20 до 30
104
23,2
88
20
104
21,7
от 30 до 40
88
19,6
80
18,2
96
20
от 40 до 50
144
32,1
120
27,3
128
26,7
от 50 до 60
80
17,9
104
23,6
104
21,7
Старше 60
32
7,1
48
10,9
48
10
По уровню
448
100
440
100
460
100
Среднее,
64
14,3
56
12,7
69
15
Средне -
256
57,1
256
58,1
238
51,7
Высшее
128
28,6
128
29,1
153
33,3
По трудовому
448
100
440
100
460
100
от 1 до 10 лет
168
37,5
152
34,5
176
36,7
от 10 до 20
72
16,1
64
14,5
64
13,3
128
28,6
136
30,9
144
30
более 30 лет
80
17,9
88
20
96
20
По
448
100
440
100
460
100
2
3
4
5
6
7
Мужчины
282
62,95
270
61,36
281
61,09
Женщины
166
37,05
170
38,64
179
38,91
образования
профессионал
ьное
стажу
лет
от 20 до 30
лет
гендерному
признаку
1
38
Продолжение таблицы 2.4
По стажу
448
100
440
100
460
100
До 1 года
48
10,71
43
9,77
54
11,74
1-5 лет
140
31,25
135
30,68
142
30,87
Более 5 лет
260
58,04
262
59,55
264
57,39
работы
Большая
часть
сотрудников
имеет
среднее
профессиональное
образование. В ООО «Современные технологии строительства» работают
студенты, обучающиеся на очных и заочных отделениях в ВУЗах. Большая
часть сотрудников предприятия имеют трудовой стаж от 1 года до 10 лет.
Рисунок 2.4 – Структура персонала по возрасту, %
Из рисунка 2.4 видно, что в 2012 году по сравнению с 2011 годом
увеличилось число работников возрастной группы старше 60 лет с 7% до
9%, в 2011 году число работников от 40 до 50 лет составляло 32%, а в 2012
уменьшилось до 28%. Возросло число работников возрастной группы от 50
до 60 лет, в 2011 году составляло – 18%, а в 2012 году увеличилось до 24%.
В остальных возрастных группах произошли незначительные изменения. В
2013 году по сравнению с 2012 годом по всем возрастным группам
изменений практически не произошло.
39
Рисунок 2.5 – Структура персонала по образованию, %
На рисунке 2.5 видно, что изменения произошли практически во всех в
группах. Незначительно уменьшилось
число сотрудников со среднем
образованием, в 2012 году уменьшение составило 13% по сравнению с 2011
годом -15%, в 2013 году возросло число сотрудников со средним
образованием до 17%. Произошло увеличение числа сотрудников со средним
профессиональным образованием. В 20011 году таких сотрудников было
56%, в 2012 году их число повысилось до 58%, а в 2013 году уменьшилось до
50%. В 2012 году и в 2011 году число сотрудников с высшим образованием
не изменилось совсем
– составило по
29%.
А в 2013 году число
сотрудников с высшим образованием возросло до 33%, это связано с тем, что
сотрудники ООО «Современные технологии строительства» обучавшиеся в
ВУЗах, получили высшее образование.
На основании данных рисунка 2.6 отметим, что в ООО «Современные
технологии строительства» основную долю составляют мужчины, что
обусловлено производственной деятельностью предприятия.
40
2013 г
2012 г
2011 г
39%
37%
39%
63%
61%
61%
Рисунок 2.6 – Структура персонала по гендерному признаку, %
За 2011-2013 гг. структура персонал по гендерному признаку
существенно не изменилась. В 2012 году на 2 % уменьшилась доля мужчин.
2011 г
2013 г
2012 г
11%
10%
12%
31%
58%
31%
59%
31%
57%
Рисунок 2.7 – Структура персонала по стажу работы, %
На основании данных рисунка 2.7
отметим, что наибольшая доля
персонала – 58% в 2011 году, 59% в 2012 году, 57 % в 2013 году проработала
на предприятии более 5 лет. Наименьшая доля приходится на персонал,
проработавший на предприятии до 1 года. Это положительно характеризует
предприятие и свидетельствует о постоянстве его состава.
41
2.5 Анализ движения персонала
Причинами
текучести
персонала
может
быть
недовольство
сотрудников обеспеченными условиями работы, напряженные отношения в
коллективе,
отсутствие
возможностей
карьерного
роста,
утрата
сотрудниками интереса к работе, неэффективная система подбора (таблица
2.5).
Среднесписочная
численность
персонала
ООО
«Современные
технологии строительства» в 2013 году составляет 480 человек
Таблица 2.5 - Движение персонала в ООО «Современные технологии
строительства»
Показатели
2011 г
2012 г 2013 г
4
480
Отклонение
2012 г к 2011 г
+/%
5
6
-8
98
Отклонение
2013 г к 2012 г
+/%
7
8
40
109
1
Среднесписочная численность
персонала
Приняты на работу
Выбыли
В том числе:
по собственному желанию
на учебу
Количество работников
проработавших весь год
Коэффициент текучести
кадров
Коэффициент постоянства
состава персонала
предприятия
2
448
3
440
99
75
104
112
160
120
5
37
105,1
149,3
56
8
153,85
107,14
67
8
354
104
8
317
112
8
324
37
-37
155,2
100,0
89,6
8
7
107,69
100,00
102,27
0,15
0,24
0,23
0,09
-
-0,01
-
0,79
0,72
0,68
-0,07
-
-0,04
-
Как видно из таблицы 2.5 в 2012 году
коэффициент текучести
сотрудников растет. Это указывает на не грамотно построенную процедуру
адаптации. Но, это не говорит о непрофессионализме специалистов по
адаптации персонала, это свидетельствует о наличии недочетов в указанной
процедуре.
42
Причем, на данном этапе многое зависит от линейного руководителя,
от традиций принятых в подразделении, уровня взаимоотношений. В 2013
году коэффициент текучести персонала в период испытательного срока
незначительно снизился.
Для того, чтобы выявить причины высокой текучести сотрудникам
ООО
«Современные
Технологии
Строительства»
при
увольнении
предлагается заполнить анкету (приложение А). Было обработано 14 анкет,
результаты представлены на рисунке 2.8.
Тяжело
адаптироваться
2
По состоянию
здоровья
2
7
Взаимоотношения в
коллективе
2
1
Однообразие и
монотонность в работе
Рисунок 2.8 – Результаты причин увольнения работников в ООО
«Современные технологии строительства» в 2013 году, чел.
Таким образом, основной причиной увольнения работников является то,
что сотрудники не могут адаптироваться.
43
2.6. Анализ фонда оплаты труда персонала
В ООО «Современные технологии строительства» применяется
повременная форма оплаты труда. Действует окладно - премиальная система
оплаты труда.
При повременной оплате мерой оплаты труда выступает отработанное
время, а заработок начисляется в соответствии с тарифной ставкой работника
или в форме оклада за фактически отработанное время путем умножения
часовой или дневной тарифной ставки разряда рабочего на количество
отработанных им часов или дней. Заработок руководителей, специалистов и
служащих определяют следующим образом: если эти работники отработали
все рабочие дни месяца, то их оплату составят установленные для них
оклады; если же они отработали неполное число рабочих дней, то их
заработок определяют делением установленной ставки на календарное
количество рабочих дней и умножением полученного результата на
отработанное время.
Окладно - премиальная система оплаты труда в ООО «Современные
технологии строительства» содержит следующие выплаты: должностной
оклад, ежемесячную премию, устанавливаемую директором предприятия в
размере 10-40% от оклада. Окладно - премиальная система оплаты труда
утверждена директором предприятия в штатном расписании (составляют
коммерческую
тайну
предприятия).
Должностной
оклад
является
гарантированной частью оплаты труда сотрудников ООО «Современные
технологии строительства», которым установлена окладно - премиальная
система оплаты труда.
Оклад сотрудника устанавливается при приеме на работу. Пересмотр
должностных окладов происходит: при переходе с одной должности на
другую; при индексации размера заработной платы (всем категориям
работников одновременно); при увеличении размера оклада по инициативе
руководителя отдела. Размер оклада устанавливается приказом директора на
44
основании приказа или при утверждении нового штатного расписания. При
регулировании рабочего времени на предприятии исходят из того, что
продолжительность работы не может превышать 40 часов в неделю,
установленных законом.
Начисление
заработной
платы
всем
категориям
работников
осуществляется по универсальному принципу: оклад + премия. Размер
премии уменьшается в случаях: болезни сотрудника, административных
отпусков,
нарушения
трудовой
дисциплины,
невыполнение
своих
обязанностей, приведшее к материальным потерям для предприятия.
Рассмотрим элементы системы оплаты труда приведенные в таблице 2.6.
Таблица 2.6 - Элементы системы оплаты труда работников ООО
«Современные технологии строительства»
Элементы
системы
оплаты
Трудовой доход работников (ТДР)
Должностной
оклад
Ежемесячная
премия
Штрафные
санкции
за
Премия по итогам упущения в работе
года
труда
Характеристики
элементов
Назначение Обеспечивает
относительную
стабильность в
оплате
труда.
Применяется для
всех
сотрудников.
В
соответствии
с
Определяется
директором
предприятия в
размере
1035% от оклада.
Применяется
для
всех
сотрудников.
Устанавливается
директором
по
результатам
работы
предприятия
за
год.
законодательством
всем
За некачественное
выполнение
должностных
инструкций, срыв
выполнения
заданий,
причиненный
ущерб
предприятию .
работникам
ООО
«Современные технологии строительства» предоставляются ежегодные
отпуска с сохранением места работы (должности) и среднего заработка.
Основанием служит приказ руководителя о предоставлении отпуска,
45
который содержит все необходимые сведения для расчета отпускных сумм и
удержаний. Для учета рабочего времени, а также для контроля над
численностью работников на предприятии ведется табель учета рабочего
времени, на основании которого начисляют оплату труда в расчетной
ведомости.
Анализ использования средств на оплату труда на каждом предприятии
имеет
большое
значение.
В
процессе
его
следует
осуществлять
систематический контроль за использованием фонда заработной платы
(оплаты труда), выявлять возможности экономии средств за счет роста
производительности труда.
Таблица 2.7 - Динамика фонда оплаты труда ООО «Современные
технологии строительства» за 2011-2013г.
Наименование
показателей
2011 г.
2012г.
2013г.
Отклонение
2012 к 2011 г.
Отклонение
2013 к 2012 г.
1
Объем
выполненных
работ, тыс. руб
Численность
работающих
всего, в том
числе:
Руководители
2
658474
3
796198
4
1218375
+/5
137724
%
6
120,92
+/7
422177
%
8
153,02
448
440
480
-8
98,21
40
109,09
56
56
56
-
100,00
-
100,00
Специалисты
160
160
176
-
100,00
16
110,0
Рабочие
216
208
232
-8
96,30
24
111,54
МОП
16
16
16
-
100,0
-
100,0
Фонд оплаты
труда всего, в
том числе: тыс.
руб.
130740
145266,4
160509,6
14526,4
111
15243,2
110
Руководители
25990,4
29194,4
30196
3204
112
1001,6
103
Специалисты
48577,6
55369,6
60405,0
6792,0
113,9
5035,4
109
Рабочие
53990
58392,4
66554,4
4402,4
108
8162
114
МОП
2182
2310
2454,2
1028
106
743,2
106
46
Продолжение таблицы 2.7
Среднегодовая
заработная
плата 1
работающего
тыс. руб
Среднегодовая
заработная
плата по
категориям
работающих:
тыс. руб
Руководители
Специалисты
Рабочие
МОП
Среднемесячная
заработная
плата 1
работающего
тыс.руб,
Среднемесячная
заработная
плата по
категориям
работающих:
тыс. руб
Руководители
Специалисты
Рабочие
МОП
291,83
330,15
334,4
38,32
113,13
4,24
101,29
464,11
303,6
249,95
136,38
24,3
521,33
346,1
280,73
144,38
27,5
539,21
343,2
286,87
153,39
27,9
57,22
42,5
30,78
8
3,2
112
113
112
106
113,17
17,88
-2,90
6,14
9,01
0,4
103
99,2
102
106
101,45
38,68
25,3
20,83
11,37
43,44
28,8
23,39
12,03
44,93
28,6
23,91
12,78
4,76
3,5
2,56
0,66
112
113,8
112
106
1,49
-0,20
0,52
0,75
103
99,3
102
106
Проанализировав данные, которые представлены в таблице 2.7, можно
сделать следующие выводы. Увеличение фонда оплаты труда персонала в
2012 году составило 11%, в 2013 году 10%, что говорит о положительной
динамике развития предприятия. Среднегодовая заработная плата в 2011 году
составила 291,83 тысяч рублей, в 2012 году 330,15 тысяч рублей, а в 2013
году 334,40 тысяч рублей. Можно сказать, что каждый год оплата труда
повышалась на 10%. Положительная динамика изменения темпов роста
заработной платы связана с тем, что увеличились объемы продаж.
Важно отметить, что в ООО «Современные технологии строительства»
расчет премиальной части заработной платы производится на основе
47
субъективных представлений руководителя, что существенно ослабляет
личную заинтересованность работников в достижении положительных
результатов, порождает «уравнение» в коллективе, нарушает стабильность
действий.
Данная ситуация обусловлена отсутствием объективных критериев
премирования, понятным как руководителям, так и их подчиненным. То есть
на предприятии страдает не только стимулирующая функция, но и
регулирующая. Премии сотрудников не связаны с результатами их
деятельности, что является крайне негативным моментом и не способствует
мотивации и стимулированию персонала.
2.7 Анализ систем мотивации персонала предприятия.
С целью анализа системы мотивации персонала в ООО «Современные
технологии строительства» среди сотрудников предприятия был проведен
опрос на основании анкеты (приложение Б). В опросе приняли участие 150
сотрудников ООО «Современные технологии строительства». Возрастная
категория респондентов от 20 до 55 лет (таблица 2.8).
Таблица 2.8 - Ваш возраст
Возрастная категория
От 20-30 лет
От 30-45 лет
От 45-55 лет
.
Кол-во человек, чел.
120
20
10
Таким образом, основная доля персонала,
принявшего участие в
анкетировании находится в возрасте 20-45 лет. Структура респондентов по
гендерному признаку представлена на таблице 2.9.
Таблица 2.9 - Распределение респондентов по гендерному признаку
Пол
Женщины
Мужчины
Кол-во человек, чел.
90
60
48
Таким образом, основную долю сотрудников предприятия составляют
женщины.
Таблица 2.10 - Должность
Должность
1.Руководители
3.Специалисты
4. Рабочие
5. МОП
Кол-во человек, чел.
5
19
116
10
Таблица 2.11 - Стаж в предприятия
Период стажа
Кол-во человек, чел.
От 1 до 3 лет
54
От 3 до 6 лет
67
От 6 до 9 лет
29
Таким образом, первые пять вопросов (возраст, пол, время работы в
предприятия) являются, с одной стороны, чисто информативными, а с другой
стороны представляют большой интерес для исследования. Например,
данные о возрасте анкетируемых позволяют нам на основе одной из
возрастных периодизаций выдвигать гипотезы о существовании возрастной
динамики развития мотивации у персонала предприятия. Информация о
времени работы агента в данной сфере деятельности и в данных
предприятиях наглядно показывает связь между тем, какие мотивы движут
работником, который недавно работает в предприятия, или «новичком», и
работником со стажем – «старичком». Кроме того, эти вопросы являются
вспомогательными для установления различных связей между факторами.
Зная о существовании различных мотивационных установок у различных
групп агентов, руководитель сможет формировать и направлять их в
соответствии с личными целями и задачами предприятия.
49
Следующий вопрос в анкете: «Определите, пожалуйста, в какой мере Вас
удовлетворяют различные стороны Вашей работы» (оцените по 5-балльной
шкале:1-абсолютно не доволен, 5 - очень доволен)
Таблица 2.12 - Результаты опроса удовлетворенностью работой персонала
Мера
удовлетворенности
1
1. Размер заработка
2. Режим работы
3. Разнообразие работы
4. Необходимость
решения новых проблем
5. Самостоятельность в
работе
6. Соответствие работы
личным способностям
7. Возможность
должностного
продвижения
8. Санитарногигиенические условия
9. Удовлетворение
работой
10. Отношения с
коллегами
11. Отношения с
непосредственным
руководителем
12. Уровень технической
оснащенности
13. Возможности
повышения
квалификации
14.Соц. пакет
1
2
3
4
5
2
17 чел.
9 чел.
6 чел.
3
21 чел.
7 чел.
12 чел.
4
40 чел.
43 чел.
47 чел.
5
39 чел.
62 чел.
57 чел.
6
33 чел.
29 чел.
28 чел.
9 чел
16 чел.
50 чел.
65 чел.
10 чел.
22 чел.
18 чел.
45 чел.
53 чел.
12 чел.
3 чел.
62 чел.
37 чел.
20 чел.
28 чел.
33 чел
39 чел.
47 чел.
16 чел.
15 чел.
-
-
65 чел.
-
85 чел.
72 чел.
11 чел.
37 чел.
23 чел.
7 чел.
-
-
45 чел.
28 чел.
77 чел.
2 чел.
-
60 чел.
36 чел.
54 чел.
-
-
22 чел.
81 чел.
47 чел.
94 чел.
56 чел.
-
-
-
8 чел.
12 чел.
75 чел.
55 чел.
-
Шестой вопрос является, на мой взгляд, не менее важным, так как он
раскрывает те цели, которые ставят перед собой персонал. Отвечая на вопрос
о том, что является наиболее привлекательным в работе, персонал как бы
50
отвечает на вопросы, что он ждет от этой работы, каким образом он
собирается это осуществить, и, наконец, что его действительно привлекает в
работе, являются ли мотивы в большей степени внутренними или внешними.
Внутренней и внешней мотивации посвящен также седьмой вопрос.
На основании данных таблицы 2.13 отметим, что большинство
сотрудников ООО «Современные технологии строительства» считает, что
уровень заработной платы не адекватен объему выполняемой ими работы.
Основной вид премий предприятия – это проценты к заработной плате.
Все принявшие в опросе работники отметили, что данный вид премии
применяется на предприятии. Сотрудники
предприятия
считают,
что
проценты к заработной плате редко применяются на предприятии.
Так же в предприятия применяются такие поощрения как премии по
подразделениям, индивидуальные премии, повышения к заработной плате.
Таблица 2.13 - Формы поощрений персонала на предприятии
Использование форм поощрения
Часто
Редко
Никогда
1. Премии по подразделениям
26 чел.
112 чел.
12 чел.
2. Индивидуальные премии
15 чел.
135 чел.
-
3. Проценты к заработной плате
115 чел.
35 чел.
-
4. Индексация заработной платы
35 чел.
115 чел.
-
5. Повышение заработной платы
67 чел.
83 чел.
-
6. Моральное поощрение
45 чел.
105 чел.
-
7. Коллективные мероприятия за счет
59 чел.
66 чел.
25 чел.
предприятия
Далее,
у
персонала
узнается,
насколько
применяемые
формы
поощрения эффективны (способствуют желанию работать в предприятия с
большей отдачей, персонал удовлетворен данными формами) (оцените от 1
до 5, где 5 – максимальная оценка).
51
На основании данных таблицы 2.14 можно судить о неэффективности
премий применяемых на предприятия. Сотрудники предприятия считают,
что формы поощрения малоэффективны.
Основными жизненными целями сотрудников предприятия является
материальная независимости, в меньшей мере - оказание помощи родным и
близким, самореализация в работе, получение новых знаний, повышение
своего социального статуса.
На вопрос «Как Вы считаете, кем (чем) для руководства предприятия
является персонал»:
1.
Партнерами
(единомышленниками)
в
достижении
целей
предприятия – 32 чел.
2. Людьми, от которых зависит благополучие предприятия – 69 чел.
3. Только инструментом для извлечения прибыли – 49 чел.
Таблица 2.14- Удовлетворенность персонала формами поощрения на
предприятии
Формы поощрения
Оценка эффективности 1 2
345
1
1.Премии по
подразделениям
2.Индивидуальные
премии
3.Проценты к заработной
плате
4.Индексация заработной
платы
5.Повышение заработной
платы
6.Моральное поощрение
2
33 чел. – 5, 27 чел. – 4, 69
чел. - 3
13 чел. – 5, 24 чел. – 4 , 52
чел. – 3, 26 чел. – 2.
37 чел. – 4, 45 чел. – 3, 68
чел. - 2
12 чел. - 5, 35 чел. – 4, 84
чел. - 3
13 чел. – 5, 56 чел. – 4, 55
чел. - 3
47 чел. – 5, 36 чел. – 4, 67
чел. - 3
13 чел. – 5, 27 чел. – 3 , 86
чел. - 4
7.Коллективные
мероприятия за счет
предприятия
Не знаю,
затрудняюсь
ответить
3
21 чел.
35 чел.
19 чел.
19чел.
26 чел.
32 чел.
24 чел.
52
В соответствии с полученными результатами можно судить, что в
предприятия
благоприятная внутренняя
среда и персонал предприятия
чувствует себя людьми от которых зависит благополучие предприятия.
Для сотрудников рассматриваемой предприятия на первом месте
уровень вознаграждения, затем служебный рост и на последнем месте
самореализация в работе. То есть персонал предприятия на первое место
ставит материальные стимулы.
Таким
образом,
сотрудники
предприятия
ООО
«Современные
технологии строительства» довольно часто ущемляет свои личные интересы
ради интересов предприятия.
Уровень морального климата в коллективе ООО «Современные
технологии строительства» характеризуется как хороший. В предприятия все
респоденты считают, что
существующая система обмена текущей и
отчетной информации между сотрудниками внутри подразделений и между
самими подразделениями: эффективно.
На вопрос: «Что является приоритетным в улучшении Вашего
материального положения в посткризисной ситуации» были получены
следующие ответы:
1.
Интенсификация (увеличение) дополнительных личных
усилий на своем рабочем месте – 62 чел.
2.
Изменение экономической ситуации в стране – 58 чел.
3.
Более эффективное управление предприятием – 23 чел.
4.
Более продуктивная работа Ваших сослуживцев – 7 чел.
Таким образом, основными приоритетами в улучшении условий труда
персонала является улучшение экономической ситуации, а так же более
эффективное управление предприятием.
53
Таблица 2.15 - Вознаграждение за выслугу лет, действующие в ООО
«Современные технологии строительства» за 2013г.
Непрерывный
стаж
работы, дающий право на
получение
вознаграждения
за
выслугу лет
1
1-3 года
3-5 лет
5-10 лет
10-15
Свыше 15
Размер вознаграждения
за выслугу лет в % от
должностного
оклада
(месяц)
Размер вознаграждения
за выслугу лет в % от
должностного оклада
(год)
2
3
5
7
9
10
12,5
60
80
100
120
150
Большинство респондентов считают, что необходимо повышать
заработную плату с целью мотивации.
На данный момент в ООО «Современные технологии строительства»
действует система выплат вознаграждения за выслугу лет, начиная с 1 года
непрерывного стажа - таблица. 2.15
2.8. Анализ затрат на развитие персонала
Расходы на персонал - это общепризнанный для стран с рыночной
экономикой интегральный показатель, который включает в себя все расходы,
связанные с функционированием человеческих ресурсов в организации:
затраты на заработную плату; выплаты работодателя по различным видам
социального страхования; расходы организации на различного рода
социальные выплаты и льготы ("заводская пенсия", дотации на оплату жилья,
оплата транспорта, оказание единовременной помощи) на содержание
социальной инфраструктуры;
затраты на содержание социальных служб, на обучение и повышение
квалификации персонала, на выплату дивидендов и покупку льготных акций.
54
Величина показателя
Отклонения
2012г. к
2011г.
Отклонение
2013г. к 2012
г.
Абсо Отно
лютн сител
ое +/- ьное
%
Абсол
ютное
+/-
Отно
сител
ьное
%
290
126,9
2
Наименование
показателей
2011г 2012 г.
.
2013г.
Расходы на
питание
(столовые)
тыс.руб
1379
1077
1367
Расходы по
технике
безопасности
тыс. руб
Расходы
на оценку
и обучение
персонала
тыс. руб
2034,
9
1072,2
2129,7
52,69
962,7
1057,5
198,6
2
7638,
1
4987
7981,9
65,29
2651,
1
2994,9
160,0
5
Расходы
на формировани
е кадрового
резерв тыс. руб
1579,
1
1143.8
1602
72,43
435,3
458,2
140,0
5
Расходы
на корпоративн
ые мероприятия
тыс. руб
701
324
699
-377
320,7
9
375
215,7
4
Прочие расходы,
тыс.руб.
3476
2678
3465
-798
77,04
787
129,3
8
-302
78,1
Таблица 2.16. Затраты на развитие персонала
Проанализировав
данную
таблицу
можно
сделать
выводы,
что
существенный спад затрат на развитие персонала произошел в 2012 году. Если
55
сравнивать данные 2011 года с данными 2012 года, мы видим, что произошло
снижение всех показателей. В 2013 году наблюдается рост всех показателей по
отношению к 2012 году. Большую часть расходов на развитие
персонала
занимают показатели на оценку и обучение персонала.
Выводы по аналитической части
Основным
направлением
технологии строительства»
деятельности
ООО
«Современные
является инвестиционная деятельность,
проектирование, строительство, ремонт, эксплуатация любых объектов
гражданского, промышленного и технического назначения.
Предприятие располагает собственной материально-технической базой.
Состояние основных фондов характеризуется значительным их износом.
Общий износ основных фондов Общества составляет – около 80%.
Анализ основных экономических показателей деятельности ООО
«Современные технологии строительства» показал увеличение выручки от
объема выполненных работ. Общее увеличение выручки от реализации в
2013 году составило +422177 тыс. рублей. Численность персонала в 2012
году уменьшилась на 8 человек по сравнению с 2011 годом, в 2013 году
численность персонала увеличилась на 40 человек по сравнению с 2012
годом. Положительным моментом является увеличение среднегодовой
заработной платы сотрудников на 38,32 тыс. рублей в 2012 году по
сравнению с 2011 годом, а в 2013 году среднегодовая заработная плата
увеличилась незначительно, на 4,3 тыс., это связано с
увеличением
персонала. Себестоимость услуг в 2012 году возросла на 18 %по сравнению с
2011 годом, в 2013 году составила 30% по сравнению с 2012 годом. Однако
при этом затраты на рубль реализации в 2012 году сократились на 0,01 тыс.
руб. по сравнению с 2011 годом, а в 2013 году до 0,04 тыс. руб. по сравнению
с 2012 годом. Прибыль предприятия в 2012 году по сравнению с 2011 годом
увеличилась на 43%, а в 2013 году увеличилась на 88% по сравнению с 2012
годом.
56
На основании проведенного качественного и количественного анализа
персонала, отметим, что
в 2011 году ООО «Современные технологии
строительства» на 96,6% практически обеспечен персоналом. В 2012 году
ООО «Современные Технологии Строительства» обеспечен персоналом на
98%. В 2013 году предприятие обеспечено персоналом на 96,8%.
Наибольший удельный вес в 2011 году имеет категория работников в
возрасте от 40 до 50 лет. Это говорит о том, что в предприятия
управленческий аппарат и специалисты - это люди с достаточно высокой
степенью квалификации и с продолжительным стажем. Большая часть
сотрудников имеет среднее профессиональное образование. В ООО
«Современные технологии строительства» работают студенты, обучающиеся
на очных и заочных отделениях в ВУЗах. Большая часть сотрудников
предприятия имеют трудовой стаж от 1 года до 10 лет.
В
2011-2013 гг. в ООО «Современные технологии строительства»
отмечается
больший
коэффициент
текучести
персонала.
Причинами
текучести персонала может быть недовольство сотрудников обеспеченными
условиями работы, напряженные отношения в коллективе, отсутствие
возможностей карьерного роста, утрата сотрудниками интереса к работе,
неэффективная система подбора. Для того, чтобы выявить причины высокой
текучести сотрудникам ООО «Современные технологии строительства» при
увольнении предлагается заполнить анкету.
На основании анализа таких
анкет, было выявлено, что основной причиной увольнения работников
является то, что сотрудники не могут адаптироваться. В ООО «Современные
технологии строительства» применяется окладно - премиальная система
оплаты труда в ООО «Современные Технологии Строительства» содержит
следующие
выплаты:
должностной
оклад,
ежемесячную
премию,
устанавливаемую директором предприятия в размере 10-40% от оклада.
В системе мотивации и стимулирования труда персонала ООО
«Современные
технологии
строительства»
выявлены
следующие
недостатки: Отсутствие поощрения инициативы работника и материального
57
стимулирования. Мотивация – это процесс побуждения к деятельности для
достижения целей организации. При отсутствии мотивации персонала
заинтересованность в достижении максимального результата минимальна.
Поэтому необходимо поощрять инициативу работников и материально
заинтересовывать их в работе.
Отсутствие эффективной системы премирования персонала. Данный
недостаток является очень серьезным минусом в деятельности ООО
«Современные
технологии
строительства»,
так
как
при
отсутствии
материального стимулирования персонала увеличивается текучесть кадров,
снижается заинтересованность персонала в работе, а так же это может
привести к оттоку клиентов.
Учитывая серьезные проблемы в деятельности ООО «Современные
технологии строительства», связанные с высокой текучестью персонала и
неудовлетворенностью персонала материальными стимулами, необходимо
совершенствовать систему мотивации и стимулировании персонала.
На основании проведенного исследования можно сделать вывод, что
всевозможные премии, доплаты и надбавки утратили свое экономическое
предназначение и превратились по их сути в механическую прибавку к
должностным окладам, не связанную с результатами труда. Поэтому в
данной работе предлагается изменить цель материального стимулирования,
усовершенствовать эту систему, в зависимости от количества и качества
вложенного труда каждого работника, т.е. объективно распределять средства
премиального фонда. Если работник не будет заинтересован в зарплате, не
будет высокопроизводительного и высококачественного труда, не будет
обеспечено стабильное и поступательное развитие производства, а значит
останется проблема вхождения страны в фазу экономического подъема.
58
Раздел 3. Проектная часть
На основании проведенного анализа деятельности предприятия и
выявленных
недостатков
предлагаются
следующие
мероприятия,
направленные на совершенствование мотивации трудовой деятельности
персонала.
Основные
направления
совершенствования
мотивации
и
стимулирования персонала ООО «Современные технологии строительства»
представим в таблице 3.1.
Таблица 3.1 - Сводная таблица мероприятий
Мероприятие
Содержание
1.Совершенствование
материального стимулирования
персонала
2.Совершенствование системы
премирования персонала
Переход на выплату вознаграждений
за выслугу лет, начиная с 1 года.
3.Совершенствование
нематериального стимулирования
персонала
Организация корпоративных
праздников, грамоты, похвала,
поддержка со стороны руководителя,
занесение на Доску почета.
Повышение карьерных ступеней на
основе проводимой 2 раза в год
аттестации, которая показывает
уровень знаний
Обучение
на
рабочем
месте
подразумевает обучение в процессе
фактического
выполнения
определенной работы. В конечном
итоге каждый сотрудник проходит в
той или иной степени обучение на
рабочем месте.
4.Совершенствование
профессиональной карьеры
персонала
5.Совершенствование системы
профессиональной подготовки
Внедрение дополнительной
ежеквартальной премии, которая будет
рассчитываться на основании
коллективной схемы премирования
59
3.1 Совершенствование материального стимулирования персонала
Чтобы эффективно мотивировать сотрудников добиваться личных и
общих целей на предприятии должна быть создана система признания,
вознаграждения и компенсации трудовых усилий, а также создана
благоприятная общая трудовая среда.
Предлагается совершенствовать систему выплаты вознаграждений за
выслугу лет, а именно для привлечения и заинтересованности вновь
поступившего
персонала
предлагается
повысить
размер
выплат
вознаграждения за выслугу лет, в первых 10 годах работы сотрудников,
начиная с 1 года.
Для привлечения и заинтересованности вновь поступившего персонала
предлагается повысить размер выплат вознаграждения за выслугу лет, в
первых 10 годах работы сотрудников,
начиная с 1 года
в следующих
размерах таблица 3.2.
Таблица 3.2 – Размер вознаграждений
Статья
1
Работники проработавшие до 1 года
Работники проработавшие 1 год
Работники проработавшие 2 года
Работники проработавшие 3 года
Работники проработавшие 4 года
Работники проработавшие 5 лет
Работники проработавшие 6 лет
Работники проработавшие 7 лет
Работники проработавшие 8 лет
Работники проработавшие 8-10 лет
Работники проработавшие 10-15 лет
Работники проработавшие более 15 лет
% выплат в
месяц от
ежемесячного
оклада
2
0
5
6
7
8
9
10
10,5
11
11,5
12
12,5
% выплат в год
от ежемесячного
оклада
3
0
60
72
84
96
108
120
126
132
138
146
152
60
В стаж работы, дающий право на получение вознаграждения за
выслугу лет включается время непрерывной работы на предприятии.
Стаж исчисляется ежемесячно по состоянию на 1-е число каждого
месяца.
На основании данных, рассчитанных в аналитической части дипломной
работы предлагается усовершенствовать систему выплаты вознаграждений за
выслугу лет.
В
таблице
3.3
рассчитаем
планируемые
затраты
на
выплату
вознаграждений за выслугу лет.
Таблица 3.3 - Планируемые затраты на выплату вознаграждений за выслугу
лет в проектном году
Статья
чис Среднего
исленность
довая
заработна
я плата,
тыс. руб.
Среднегод %
овая
выпл
заработна ат
я плата,
тыс. руб.
Среднемеся
чные
выплаты 1
работника,
тыс. руб.
Среднегод
овые
выплат,
всего, тыс.
руб.
2
54
3
27,9
4
334,8
5
0
6
0,00
7
0,00
Среднегод
овые
выплаты с
учетом
зарплаты,
всего, тыс.
руб.
8
18079,20
1
Работники
проработа
вшие до 1
года
Работники
проработа
вшие 1 год
Работники
проработа
вшие 2
года
Работники
проработа
вшие 3
года
34
27,9
334,8
5
1,40
569,16
11952,36
36
27,9
334,8
6
1,67
723,17
12775,97
32
27,9
334,8
7
1,95
749,95
11463,55
61
Продолжение таблицы 3.3
1
Работники
проработавши
е 4 года
Работники
проработавши
е 5 лет
Работники
проработавши
е 6 лет
Работники
проработавши
е 7 лет
Работники
проработавши
е 8 лет
Работники
проработавши
е 8-10 лет
Работники
проработавши
е 10-15 лет
Работники
проработавши
е более 15 лет
итого
2
40
3
27,9
4
5
334,8 8
6
2,23
7
1071,36
8
14463,36
148
27,9
334,8 9
2,51
4459,54
54009,94
107
27,9
334,8 10
2,79
3582,36
39405,96
451
27,9
334,8 10,5
2,93
15854,45
166849,25
-
-
-
11
-
-
-
-
-
-
11,5
-
-
-
-
-
-
12
-
-
-
-
-
-
12,5
-
-
-
27009,99
328999,59
460
Ежемесячная надбавка за выслугу лет начисляется в процентах исходя
из должностного оклада без учета других надбавок и доплат и выплачивается
одновременно с заработной платой. При временном заместительстве
ежемесячная надбавка за выслугу лет начисляется на должностной оклад по
основной работе.
Сумма надбавок (вознаграждений) за выслугу лет относится на
себестоимость продукции (работ, услуг).
На
основании
вышесказанного
составим
таблицу
предполагаемым результатом от проведенных мероприятий.
3.4
с
62
Таблица 3.4 – Результаты от проведенного мероприятия по выплате
вознаграждений за выслугу лет
До проведения мероприятия
После проведения
Изменения,
мероприятия
%
Затраты на выплаты
Затраты на выплаты
133
вознаграждений составляли –
вознаграждений – 27010 тыс.
20308 тыс. руб.
руб.
Производительность труда -
Производительность труда -
2538,28 тыс. руб.
2919,0 тыс. руб.
За
счет
предлагаемых
мероприятий,
планируется
115
повышение
производительности труда и соответственно выручки. Планируемая выручка
ООО «Современные технологии строительства» в проектном году составит
2919*460=1342740 тыс. руб., что на 15% выше 2013 года.
3.2 Совершенствование системы премирования персонала
Предлагается внедрение дополнительной ежеквартальной премии,
которая
будет
рассчитываться
на
основании
коллективной
схемы
премирования.
При использовании коллективной схемы исходными данными для
определения размера премии служат:
- фонд основной заработной платы
(сумма должностных окладов)
работников подразделения;
- общий размер премиального фонда предприятия
в расчетном
периоде;
-
коэффициент
расчетном периоде;
эффективности
деятельности
подразделений
в
63
- показатели эффективности труда работников подразделений в
расчетном периоде.
Предлагается создать фонд стимулирования
на предприятии,
отчисления в который составит 1 % от выручки.
Данная система стимулирования позволит работающему персоналу
увеличить производительность труда, а также качество выполняемой ими
работы.
Данная премия будет выплачиваться:
- за перевыполнение плана;
- рост производительности труда;
- повышение качества продукций;
- снижение себестоимости;
- экономию материальных ресурсов.
Таким образом, материальное стимулирование имеет принципиально
важное значение в стимулировании производственного персонала, поскольку
является, на сегодняшний день, одним из главных преимуществ на
предприятии, перед конкурентами, за счет вложений в развитие и социальное
обеспечение персонала. Оно
нацелено на привлечение и закрепление
персонала, решение социальных задач.
Так, если в проектном
году выручка от реализации продукции
составит 1342740 тыс. руб., то фонд стимулирования персонала составит:
1342740*1%/100% = 13427,4 тыс. руб.
Таблица 3.5 – Результаты от проведенного мероприятия по выплате
вознаграждений за выслугу лет
До проведения мероприятия
После проведения мероприятия
1
Среднегодовая заработная
плата – 334,8 тыс. руб.
2
334,8+13427,4/460=363,99
Изменения,
%
3
108,7%
64
Продолжение таблицы 3.5
1
2
3
Персонал не удовлетворенный
Персонал удовлетворенный
100%
осознанием полезности труда -
осознанием полезности труда
40 чел.
- 40 чел.
Персонал, выразивший не
Персонал, выразивший
удовлетворенность системой
удовлетворенность системой
вознаграждения – 78 чел.
вознаграждения – 78 чел.
100 %
Как было выявлено в ходе анализа мотивации в ООО «Современные
технологии строительства» (таблица 2.12) 40 человек не удовлетворено
осознанием полезности труда и 78 человек не удовлетворено системой
вознаграждений.
Планируется
после
внедрения
мероприятий
по
совершенствованию премирования, все сотрудники будут удовлетворены
полезностью труда и системой вознаграждений
Таким
образом,
если
сотрудники
будут
придерживаться,
предъявленных к ним требованиям, то они смогут получить в 2014 году
заработную плату на 8,7% выше запланированной.
3.3 Совершенствование нематериального стимулирования персонала
Рассматривая
средства
стимулирования, применяемых
в
ООО
«Современные технологии строительства» во втором разделе работы было
отмечено, что они в основном представлены добровольным медицинским
страхованием, частичной оплатой путевок в санатории, детские лагеря.
В качестве социальных приемов совершенствования стимулирования
труда можно предложить следующие мероприятия:
- подарки ко дню рождения; поздравления сотрудников с 23 февраля,
8 марта, Новым Годом;
65
- совместное
проведение
досуга,
организуемое
руководством
организации, юбилейные торжества;
-
похвала, поддержка со стороны руководителя;
-
похвала, поддержка со стороны коллектива;
-
занесение на Доску почета;
-
благодарственное письмо со стороны руководства;
-
почетная грамота;
-
престижность труда;
-
возможность общения;
-
причастность к делам трудового коллектива;
-
размеры и планировка служебного кабинета;
-
подарки к праздникам, юбилеям.
Важное значение на предприятии, где работает большое количество
людей, имеет благоприятный психологический климат. Нарушить его может
любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать. Для организации
нормального
психологического
климата
необходима
очень
высокая
квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это
не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации
не будет конфликтов.
Они будут обязательно, так как конфликт – это различные точки зрения
на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если
конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден
компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И
любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, так как
именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания,
семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены. Результаты от
внедренного мероприятия отражены в таблице 3.7.
66
Таблица 3.6 – Результаты от проведенных мероприятий по улучшению
нематериального стимулирования
Показатель
Призы,
похвала,
занесение на Доску
почета
Причастность к делам
трудового коллектива
Подарки на праздники
Эффект для персонала
Лояльность
работников
Эффект для организации
Стимул побуждения к
эффективному труду
Улучшение работы в Удовлетворение трудовой
группе
деятельностью (прирост 36
%)
Повышение авторитета Признательность
к
у работников
вниманию руководства
Данное мероприятие позволят повысить удельный вес сотрудников,
удовлетворенных социально-психологическим климатом в коллективе, а так
же удельный
вес работников, положительно оценивающих условия для
общения вне работы и участия в общественной жизни
3.4 Совершенствование профессиональной карьеры персонала
Ротация
создает
условия
для
быстрого
профессионального
продвижения сотрудников ООО «Современные технологии строительства».
Она подразумевает плановое служебное перемещение или существенное
изменение должностных обязанностей работника. Длительное пребывание
человека в одной и той же должности снижает трудовую мотивацию.
Сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается с
недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и
формами, и его работа превращается в шаблон, штамп. Поэтому срок
пребывания в одной должности не должен превышать в среднем 3-5 лет.
Смена мест работы дает возможность сравнивать ситуации, быстрее
адаптироваться к новым условиям.
67
Ротация
в
ООО
«Современные
технологии
строительства»
регламентируется в соответствии с утвержденными планами и проводится с
согласия работника с соблюдением действующего законодательства РФ.
- внутренняя - внутри предприятия или его подразделения;
- внешняя - перемещение сотрудников между предприятиями,
находящимися в одном регионе;
-
межрегиональная
межрегиональной
перемещение со
-
ротации
привлекаются,
сменой
как
жительства.
правило,
К
сотрудники
предприятия, участвующие в программе «мобильный персонал».
Прохождение всех ступеней карьеры в ООО «Современные технологии
строительства» в среднем занимает 10-15 лет.
В работе предлагается
система:
повышение ступеней на основе
проводимой 2 раза в год аттестации, которая показывает уровень знаний.
Для того чтобы получить I категорию с последним уровнем
необходимо отработать максимум 6 лет, а чтобы стать ведущим инженером с
последним уровнем – 8 лет.
Потенциал работников выступает в качестве источника явных и
скрытых профессиональных возможностей и творческих способностей
персонала
при достижении ими целей предприятия и своих жизненных
целей.
Очень важно
создавать условия для самореализации молодых
специалистов и стимулы для включения их в общественные процессы.
Ротация может преследовать различные цели. Так, в группе ООО
«Современные
технологии
строительства»,
ротация
персонала
осуществляется с целью:
1 расширения сферы деятельности предприятия;
2
планирования
«кадрового
резерва»,
которое
позволяет
прогнозировать развитие карьерного роста сотрудников на длительный
период времени, что делает их более лояльными предприятию;
68
3 повышения универсальности сотрудников (развитие карьеры «по
горизонтали»);
4 индивидуального планирования и развития карьеры сотрудников;
5 передачи опыта, знаний, навыков деятельности в предприятия новым
сотрудникам (наставничество, внутренняя школа);
6 получения опыта работы и субкультуры в другом подразделении,
коллективе;
7
формирования новых взаимодействий, взаимоотношений между
сотрудниками предприятия, формирование изменений во взаимоотношениях
между
подразделениями,
которые
позволяют
максимально
рационализировать бизнес-процессы.
В целом интенсивное применение ротации считается положительным
фактором и благотворно влияет на конечный результат. Перемещать людей
по «горизонтали» необходимо вследствие того, что длительное пребывание в
одной должности снижает трудовую мотивацию, сотрудник ограничивает
кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает
обогащать свою деятельность новыми методами и формами
В ходе анализа, проведенного в аналитической части (таблица 2.12)
было выявлено, что 72 человека не удовлетворено работой. Планируется, что
за счет внедрения мероприятий по ротации персонала этот показатель
достигнет 0.
Таблица 3.7- Результаты от проведенных мероприятий по ротации персонала
До проведения
мероприятия
1
1. Не удовлетворен
работой 72 человек
После проведения
мероприятия
2
2. Удовлетворен
работой 72 человек
Изменения, %
3
100
69
Эффективность данного мероприятия заключается в том, что среди
персонала возникнет эффект соревнования и это плодотворно скажется на
повышении производительности труда.
3.5 Совершенствование системы уровня профессиональной подготовки
Обучение персонала - это один из важнейших компонентов всего
предприятия, без которого вся система управления персоналом
значительной
мере
парализуется,
поскольку
сотрудники
не
в
смогут
развиваться и очень быстро окажутся неэффективными в работе.
В
ООО
«Современные
технологии
строительства»
обучение
достаточно спонтанное, слабо организованное. На предприятие принимаются
только обученные и подготовленные сотрудники. Но все же на предприятии
присутствует система обучения на рабочем месте.
Обучение на рабочем месте подразумевает обучение в процессе
фактического выполнения определенной работы. В конечном итоге каждый
сотрудник проходит в той или иной степени обучение на рабочем месте.
Таким образом, в ООО «Современные технологии строительства»
целесообразно совершенствовать систему обучения персоналом.
Прежде всего, составляется план работ по организации обучения,
который может быть следующим:
1.Определение стратегии развития ООО «Современные технологии
строительства» и вытекающих из нее целей обучения;
2.Подготовка пакета документов, сопровождающих процесс обучения:
 положение об обучении;
 план / программа занятий на учебный год;
 бюджет обучения на учебный год;
 анкета для мониторинга обучающих организаций;
 список обучающихся;
70
 бланк обратной связи;
 программа адаптационного / первичного обучения;
 договор / соглашение о прохождении обучения.
3.Определение потребности в обучении на основании заполненных
руководителями
бланков-заявок
полученных
ходе
в
«Потребность
аттестации,
в
обучении»,
индивидуальных
планов
данных,
развития
сотрудников (составляются во время прохождения аттестации).
4.Определение должностей, для которых будет вестись подготовка
сотрудников, на основании планирования (кто нужен) и расчета (сколько
нужно) потребности в персонале.
5.Установление критериев оценки.
6.Формирование плана развития для каждого сотрудника на год (или на
другой период).
7.Заполнение содержания программ (создание «Портфелей» для
обучения).
8.Определение метода обучения.
9.Определение места обучения.
10.Непосредственно обучение.
11.Оценка эффективности обучения.
В
ООО
«Современные
технологии
строительства»
можно
использовать комплекс мероприятий по внедрению наставничества в
организации и коучинга (в качестве тренинг-менеджера). Для этого на
первом этапе выявляется потребность в обучении согласно:
- заявкам руководителей подразделений
- результатам аттестации сотрудников организации
Решение об обучении
сотрудников возложена на руководителей
отделов кого, чему и как учить, решают непосредственные руководители.
Тем самым руководителю, как последующему наставнику в обучении
сотрудников отделов и в качестве новатора необходимо получить новые
знания и пройти коуч тренинги.
71
На втором этапе совместно с начальником управления по работе с
персоналом и руководителями подразделений обсуждается и формируется
бюджет на обучение.
На третьем этапе определяются методы обучения:
 обучение на рабочем месте (под руководством наставника, за счет
собственных сил самого предприятия);

обучение вне рабочего места (под руководством тренинг-менеджера
независимого от данной организации)
По окончанию обучения руководителя подразделения проводится
оценка эффективности учебной программы, насколько она эффективна и
какую пользу от всего этого получает предприятия в целом. В дальнейшем
начальники отделов предприятия могут применять полученные знания по
отношению к своим подчиненным, а ранее обученный будет являться
наставником и куратором для своих коллег.
Результатом проекта станет хорошо спроектированный отдел по
обучению персонала ООО «Современные технологии строительства».
После создания отдела по обучению персонала ООО «Современные
технологии строительства» фокус
будет направлен на разработку и
проведение внутренних программ, электронных курсов по профессиональной
подготовке и развитию персонала. Существенно снижены затраты на
привлечение внешних провайдеров.
Для создания отдела по обучению персонала необходимы трудовые
ресурсы в количестве 4 человек:
- начальник отдела по обучению персонала - 1 чел;
- тренинг-менеджеры – 2 чел.;
- менеджер по обучению персонала– 4 чел.
Затраты на поиск, отбор и найм персонала в отдел по обучению
персонала ООО «Современные технологии строительства» будут включать в
себя:
- текущие затраты;
72
- единовременные затраты;
Текущие затраты определяются исходя из стоимости отбора 1
сотрудника.
В
таблице
3.8
представим
расчет
стоимости
подбора
1сотрудника в отдел по обучению персонала.
Таблица 3.8. Стоимость подбора 1 сотрудника
Должность
Расчет стоимости
Объявление Объявление Стоимость
Время
в газете
в сети
работы 1 ч.
отбора
«Работа и
Интернет, менеджера кандидата,
зарплата»,
руб.
по подбору
час
руб.
персонала,
в т.ч. соц.
отчисления,
руб.
Начальник
1500
100
150
4
отдела по
отбору
персонала
Тренинг1000
100
150
3
менеджер
Менеджер
1000
100
150
2,5
по
обучению
персонала
Итого,
руб.
2200
1550
1475
К единовременным затратам относятся следующие:
- оплата труда участников проектной группы;
- печатная продукция;
- затраты на поиск информации.
В таблице 3.9 проведем расчет стоимости подбора и найма персонала в
отдел
по
обучению
строительства»
персонала
ООО
«Современные
технологии
73
Таблица 3.9 - Затраты на подбор и найм персонала в отдел по обучению
персонала ООО «Современные технологии строительства»
Наименование
Цена,
Кол-
Стоимость,
руб.
во
руб.
1
1700
1
12000
100
5000
Единовременные затраты
Поиск кандидатов в интернет (оплата услуг 1700
интернет)
Оплата труда участников команды проекта 12000
(в том числе соц. выплаты)
Печатная продукция (объявления, листовки) 50
Текущие затраты на подбор:
Начальник отдела по отбору персонала
2200
1
2200
Тренинг-менеджер
1550
2
3100
Менеджер по обучению персонала
1475
1
1475
Итого
24000
Рассчитаем годовые затраты на
оплату труда сотрудников по
обучению персонала, так как эти затраты будут равняться стоимости
обучения персонала ООО «Современные технологии строительства».
Учитывая что ставка страховых взносов составляет 34%, в том числе:
- 26% в Пенсионный фонд Российской Федерации;
- 2,9% - в Фонд социального страхования Российской Федерации;
- 3,1% и 2% - в Федеральный и территориальные фонды обязательного
медицинского страхования соответственно.
Основные
цели
ООО «Современные технологии строительства» в
области обучения персонала:
-
обеспечение высокого уровня профессиональной подготовки
сотрудников;
74
- создание культуры внутреннего тренерства во всех бизнес-линиях
предприятия.
Таблица 3.10 - Годовая заработная плата работников отдела по обучению
персонала ООО «Современные технологии строительства»
Должность
Численность,
Оклад,
Страховые
Годовая заработная плата,
чел.
руб.
взносы, руб.
тыс. руб.
Руководители
1
28000
9520
450,2
Специалисты
3
25000
8500
1206
Всего
4
На
1656,2
основании
вышесказанного
составим
таблицу
3.11
с
предполагаемым результатом от проведенных мероприятий.
Таблица 3.11 – Результаты от проведенного мероприятия по
обучению
персонала
До проведения мероприятия
После проведения
Изменения,
мероприятия
%
Затраты на обучение персонала
Затраты на обучение
53
в 2013г. В исполнительном
персонала
аппарате 3200 тыс. руб.
1656,2+24 = 1680,2 тыс. руб.
94 сотрудников не
94 сотрудников
удовлетворены возможностями
удовлетворены
повышения квалификации
возможностями повышения
100
квалификации
Ожидаемые
экономические
показатели
деятельности
ООО
«Современные технологии строительства» представим в таблице 3.14.
По
данным
таблицы
3.14
видно,
что
мероприятия
по
совершенствованию мотивации и стимулирования персонала положительно
повлияли на показатели деятельности ООО «Современные технологии
75
строительства». Выручка от реализации продукции в целом возросла на 15%.
Мероприятия положительно сказалось на экономике фирмы, так как
основные показатели деятельности возросли.
3.6 Оценка социально-экономической эффективности от предлагаемых
мероприятий
Представим основные базовые и проектные экономические показатели
деятельности ООО «Современные технологии строительства» в результате
внедрения предложенных мероприятий.
Таблица
3.12
–
Основные
ожидаемые
экономические
показатели
деятельности ООО «Современные технологии строительства»
Наименование показателя
Величина показателя Отклонение
2013
2013
(база)
(проект)
1
2
3
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.
1218375
1401131
Численность работающих, чел.
480
480
Производительность труда, тыс. руб.
2538,28
2919,02
Фонд оплаты труда, тыс.руб.
160509,6 202224
Среднегодовая
заработная
плата
1-го 334,40
+/-
%
4
182756
5
115
-
100
380,74
115
41714,4
126
421,30
86,9
126
работающего, тыс. руб.
Себестоимость продукции, тыс. руб.
1023435
1148927,4
125492,4
112
Прибыль, тыс. руб.
194940
252203,6
57263,6
129
0,84
0,82
-0,02
98
Рентабельность деятельности, %
19
22
3
----
Рентабельность продаж, %
16
18
2
----
Затраты на рубль реализации,
тыс. руб.
Увеличение выручки от реализации продукции позволяет направить
дополнительные средства на стимулирование персонала ООО «Современные
технологии
строительства».
Это
позволит
реализовать
мероприятия
направленные на материальное и моральное благополучие сотрудников.
76
На основании
всех предложенных мероприятий составим сводную
таблицу 3.13 с предполагаемым результатом от проведенных мероприятий.
Таблица 3.13 -
Ожидаемые результаты от реализации предлагаемых
мероприятий
Наименование
мероприятия
1
Совершенствование
материального
стимулирования
персонала
Совершенствование
системы
премирования
персонала
Совершенствование
нематериального
стимулирования
персонала
Совершенствование
профессиональной
карьеры персонала
Затраты, тыс. Ожидаемый результат
руб.
2
3
6702
Повысится
удовлетворенность
работой.
Производительность
труда
повысится на 15%.
Сокращение затрат на выплаты
вознаграждений на 33%.
29,2
Повысится
удельный
вес
работающих,
выразивших
удовлетворенность
системой
вознаграждения
на
78
чел.
Среднегодовая заработная плата
персонала увеличивается на 8,7%.
–
Увеличение
удельного
веса
сотрудников,
удовлетворенных
социально-психологическим
климатом в коллективе увеличится
на 34%.
Увеличение
удельного
веса
работников,
положительно
оценивающих условия для общения
вне
работы
и
участия
в
общественной жизни на 34 %.
–
Возникает эффект «соревнования».
Количество человек,
удовлетворенных работой
увеличивается на 72.
77
Продолжение таблицы 3.13
1
Совершенствование
системы
уровня
профессиональной
подготовки
Итого
2
–
6731,2
3
Обучение будет происходить на
базе
ООО
«Современные
технологии строительства», что
позволяет снижать затраты на
обучение на 47,5%. Увеличивается
количество
человек
удовлетворенных
возможностью
повышать
квалификацию на 94.
78
Заключение
На основании проведенного исследования можно сделать следующие
выводы. Мотивация является одним из основных элементов системы
управления персоналом предприятия.
Исследование развития теоретических представлений о содержании и
регулировании
определить,
менялось
мотивационных
процессов
в
сфере
труда
позволяет
что по мере социально-экономического развития общества
направление
вектора
мотивационных
воздействий.
От
первоначальной ориентации строго на повышение производительности
труда, то есть стимулирование физической
активности, мотивация
постепенно стала ориентироваться на повышение
качества труда,
стимулирование творческой активности, инициативы и на
закрепление
работников на предприятии.
Мотивация - одна из основных функций деятельности любого
менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал .
В работе проведен анализ системы мотивация
персонала ООО
«Современные технологии строительства». Проанализировав мотивацию и
стимулирование
персонала
неудовлетворенность
на
персонала,
предприятии,
связанная
с
была
выявлена
материальными
и
нематериальными стимулами, а так же с обучением.
Поскольку затраты на обучение высоки, предприятие предоставляет
возможность обучения один раз в год и только в непосредственном
направлении
деятельности
сотрудника,
направлениях образовательных
ограничивая
в
остальных
программ. А поскольку большинство
персонала предприятия имеет ценностный тип мотивационной структуры,
это вызывает недовольство. Социальный пакет обширен, но не учитывает
индивидуальной мотивационной направленности персонала. Так же на
предприятии
отсутствует
удовлетворенности
мотивации.
трудом
систематический
и
оценки
мониторинг
удовлетворенности
оценки
системой
79
Так же персонал выразил неудовлетворенность редким проведением
корпоративных мероприятий.
В
ООО «Современные технологии строительства» отсутствует
полноценная система мотивации персонала, а присутствуют лишь ее
отдельные элементы.
К элементам материального стимулирования ООО «Современные
технологии строительства» относятся:
- заработная плата сотрудников предприятия состоит из двух частей
базовой и индивидуальной. Базовая часть заработной платы делиться на
оклад и премиальную часть. Премиальная часть начисляется по итогам
выполнения планов.
Так же в своей деятельности ООО «Современные технологии
строительства» применяет элементы нематериального стимулирования, такие
как:
- возможность карьерного роста;
- организация корпоративных праздников (Новый год, День рождения
предприятия и прочие);
- возможность посещать тренинги и семинары.
В
ООО
«Современные
технологии
строительства»
отсутствует
проработанная иерархия должностей и объективная система оценки
сотрудников. Как следствие, руководители своевременно и системно
принимать обоснованные решения по изменениям в заработной плате.
В ходе проведенного в работе анализа, установлено, что важнейшим
элементом
формирования
механизма
трудовых
отношений
является
установление рациональной системы мотивации труда.
Мотивация
труда является важнейшим
многогранным процессом
воздействия на интересы человека.
В настоящее время в предприятия ООО «Современные технологии
строительства» существует много проблем с мотивированием персонала, а
именно:
80
- отсутствие поощрения инициативы работника и материального
стимулирования;
- отсутствие эффективной системы премирования персонала;
- отсутствие нематериальных стимулов для персонала;
- неэффективная система профессиональной карьеры персонала;
- неудовлетворѐнность организацией обучения на предприятии.
Учитывая серьезные проблемы в деятельности ООО «Современные
технологии строительства», связанные с высокой текучестью персонала и
неудовлетворенностью персонала материальными стимулами, необходимо
совершенствовать систему мотивации и стимулировании персонала.
На основании проведенного исследования можно сделать вывод, что
всевозможные премии, доплаты и надбавки утратили свое экономическое
предназначение и превратились по их сути в механическую прибавку к
должностным окладам, не связанную с результатами труда. Поэтому в
данной работе предлагается изменить цель материального стимулирования,
усовершенствовать эту систему, в зависимости от количества и качества
вложенного труда каждого работника, т.е. объективно распределять средства
премиального фонда. Если работник не будет заинтересован в зарплате, не
будет высокопроизводительного и высококачественного труда, не будет
обеспечено стабильное и поступательное развитие производства, а значит
останется проблема вхождения страны в фазу экономического подъема.
Для решения проблем в работе предложены следующие
основные
мероприятия:
- выплата вознаграждений за выслугу лет;
- совершенствование системы премирования;
- нематериальное стимулирование;
- совершенствование профессиональной карьеры персонала;
- обучение персонала.
Предлагается совершенствовать систему выплаты вознаграждений за
выслугу лет, а именно для привлечения и заинтересованности вновь
81
поступившего
персонала
предлагается
повысить
размер
выплат
вознаграждения за выслугу лет, в первых 10 годах работы сотрудников,
начиная с 1 года. За счет этого мероприятия, планируется повышение
производительности труда и соответственно выручки.
Так же предлагается внедрение дополнительной ежеквартальной
премии, которая будет рассчитываться на основании коллективной схемы
премирования.
Планируется
после
внедрения
мероприятий
по
совершенствованию премирования, все сотрудники будут удовлетворены
полезностью труда и системой вознаграждений.
В качестве социальных приемов совершенствования стимулирования
труда в работе
предложено
следующие мероприятия нематериально
стимулировать персонал (корпоративные праздники, похвала, почетная
грамота) Данное мероприятие позволят повысить удельный вес сотрудников,
удовлетворенных социально-психологическим климатом в коллективе, а так
же удельный
вес работников, положительно оценивающих условия для
общения вне работы и участия в общественной жизни
В работе предлагается
система:
повышение ступеней, которая
показывает уровень знаний.
В работе предлагается сократить срок ротации персонала по
«горизонтали». Для того чтобы получить I категорию, на основе проводимой
2 раза в год
аттестации, необходимо отработать максимум 6 лет, а чтобы
стать ведущим инженером с последним уровнем – 8 лет.
мероприятие
окажет
положительное
влияние
на
Данное
удовлетворенность
персонала работой.
Так
же
в
ООО
«Современные
технологии
строительства»
целесообразно совершенствовать систему обучения персоналом, для чего
можно использовать комплекс мероприятий по внедрению наставничества в
организации и коучинга (в качестве тренинг-менеджера). В результате
повыситься квалификация персонала
82
Список использованной литературы
Нормативные документы
1. "Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)" от
30.11.1994 N 51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (ред. от 07.02.2011)
1994 г. № 51-ФЗ. Часть вторая от 26.01.1996 г. № 14-ФЗ
"Конституция Российской Федерации" (принята всенародным
голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ
о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N
7-ФКЗ)
3. "Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ
(принят ГД ФС РФ 21.12.2001) (ред. от 29.12.2010) (с изм. и доп.,
вступающими в силу с 07.01.2011)
Основная литература
4. Базарова, Б.Л. Еремина Управление персоналом: Учебник для вузов —
2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2011, с. 56.
5. Берглезова Т.В. Управление персоналом и его влияние на
эффективность деятельности предприятия – М.: Кнорус – 2011г. – с.67
6. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник.-М.: ИНФРА-М,
2009, с.87
7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия,
организация, процесс. — М.: Изд-во МГУ, 2010, с. - 163.
8. Генкин Б.М., Г. А. Кононова, В. И. Кочетков и др. - Основы управления
персоналом: Учеб. для вузов/ Под ред. Б. М. Генкина. – М.: Высш. шк.,
2008. – 383 с.
9. Горелова Н.А. Экономика труда – Спб 2010г. – 58с.
10.Егоршин А.П. Управление персоналом организации: Учебник для
ВУЗов. – Нижний - Новгород.: ЕИМБ, 2009. – 110 с.
11.Иванова-Швец Л.Н, А.А. Корсакова, С.Л. Тарасова Управление
персоналом: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. центр ЕАОИ.
2011. – 200 с.
12.Кибанов А.Я., Баткеева И.А., Митрофанова Е.А. Мотивация и
стимулирование трудовой деятельности: Учебник. – М.: ИНФРА – М,
2009. – 528 с.
13.Клочков А.К.: KPI и мотивация персонала – М.: Изд-во Эксмо 2010г –
с.13
14.Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом
фирмы – практическое руководство. – М.: М.: Финпресс, 2010 г.
15.Магура М.И. Оценка работы персонала – изд-во Интел-Синтез, 2010г. –
2.
118с.
16.Мишурова И.В., Кутелев В.П. Управление мотивацией персонала:
Учебно – практическое пособие. – М.: Альфа-пресс, 2011. – 244 с.
83
17.Мумладзе Р.Г. Экономика и социология труда. Учеб., -М.: КНОРУС,
2011.- с.265
Дополнительная литература
18.Остапенко Ю.М. Экономика труда Учеб. пособие. Инфра – М, 2011.164 с.
19.Основы дипломного проектирования: Учебно-методическое пособие
для студентов специальности «Менеджмент предприятия» / Под ред.
д.э.н., проф. Н.А. Платоновой. – М.: ИТК «Дашков и К», 2010. – 272 с.
20.Основы управления персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Б.М.
Генкина - М.: Высшая школа, 2010.- 215 с.
21.Психология управления персоналом: Пособие для специалистов,
работающих с персоналом/ Под ред. А.В. Батаршева, А.О. Лукьянова.
2-е изд., испр. – М.: Психотерапия, 2010. – 624 с.
22.Пашуто В.П. Учебное пособие. Практикум по организации,
нормированию и оплате труда на предприятии / 2-е изд., стер., - М.:
КНОРУС, 2010 г. – 240 с.
23.Спивак В.А. Управление персоналом: учеб. пособие/ В.А. Спивак-М.:
Эксмо, 2010- 64 с.
24.Экономика труда. Учеб. /Под. ред. Н.А.Горелова – СПб: Питер, 2009.74 с.
Периодические издания
25.Якупова О.В. Управление социальным развитием организации: учебное
пособие / О. В. Якупова ; Изд-во Перм. гос. техн. Ун-та, 2011.
26.www.top-personal.ru - сайт журнала «Управление персоналом».
27.www.kadrovik.ru – сайт журнала «Кадровик»
84
Приложение А
Анкета увольняющегося работника
Анкета составлена с целью анализа причины увольнения сотрудников и
рабочих с предприятия. Данные, полученные в ходе опроса, будут
использованы для улучшения условий работы персонала на предприятии.
Ответьте на вопросы. Пожалуйста, будьте искренними
Должность_____________
Подразделение
__________________________
Нужный пункт обвести кружком
1. Соответствовала ли работа на нашем предприятии Вашим
ожиданиям.

Да

Нет (по какому вопросу в основном Ваши ожидания не
оправдались)

Затрудняюсь ответить
2.Как давно Вы приняли решение уволиться?

с момента трудоустройства

за _____недель до увольнения

за ______ до увольнения

за несколько дней

затрудняюсь ответить
3. Из ниже перечисленных факторов отметьте те, которые повлияли на
Ваше решение уволиться (не более 3).

Размер заработной платы не соответствует объѐму работ

Смена места жительства

Не смог адаптироваться

Найдена работа ближе к дому
85

Однообразие и монотонность в работе

Объем работы слишком высокий

Перенапряжение на рабочем месте (усталость)

Неуважительное, грубое отношение со стороны руководителей

Отсутствие взаимопомощи и взаимопонимания в коллективе

Отсутствие условий для служебного и профессионального роста

Отсутствие внимания, одобрения и объективной оценки работы
со стороны Руководителя

Неудовлетворенность социальной политикой предприятия (нет
заботы о людях)

Работа не по специальности

Отсутствие условий для повышения образования

Поступило предложение с нового места работы с более
выгодными условиями

Тяжелые
условия
труда
(пожалуйста,
укажите
какие)_____________

По состоянию здоровья

Другое_______________
4. Как бы Вы оценили психологический климат в вашем коллективе?

Работники чувствуют себя комфортно, отношения в коллективе
дружеские, любой может рассчитывать на помощь и понимание.

Отношения дружеские в коллективе, но руководитель вносит
напряжение

Коллектив
работает
слажено,
но
внерабочие
отношения
холодные

Коллектив разбит на группы, конкурирующие между собой

Работники
постоянно
конфликтуют
значительно снижает эффективность работы.

Затрудняюсь ответить.
между
собой,
что
86
5. Что, на Ваш взгляд, необходимо изменить на Вашем рабочем месте:

Оборудование (технические средства труда)

Бытовые условия (что именно?)____________________________

Продолжительность рабочего дня (сократить до ____часов,
увеличить до___часов)

График работы

Заработную плату

Взаимоотношения в коллективе

Взаимоотношения с руководством
6. Что, на Ваш взгляд, следует оставить на прежнем уровне на вашем
рабочем месте:

Оборудование

Бытовые условия

Продолжительность рабочего дня

График работы

Заработную плату

Взаимоотношения в коллективе

Взаимоотношения с руководством
Ваши предложения и пожелания
_____________________________________________________________
____
_____________________________________________________________
____
Благодарим за содействие!
Дата_____________ 20__г.
87
Приложение Б
Анкета
1. Ваш возраст ____________
2. Пол ___________________
3. Должность: Руководитель, специалист, и т.д. - распишите
4. Как давно Вы работаете в кампании
5. Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные
стороны Вашей работы (оцените по 5-балльной шкале: 1 - абсолютно не
доволен, 5 - очень доволен)
В какой мере Вы удовлетворены
1. Размер заработка
2. Режим работы
3. Разнообразие работы
4. Необходимость решения новых
проблем
5. Самостоятельность в работе
6. Соответствие работы личным
способностям
7. Возможность должностного
продвижения
8. Санитарно-гигиенические условия
9. Удовлетворение работой
10. Отношения с коллегами
11. Отношения с непосредственным
руководителем
12. Уровень технической оснащенности
13. Возможности повышения
квалификации
14. Соц пакет
1
2
3
4
5
88
5. Считаете ли Вы, что уровень Вашей заработной платы адекватен объему
выполняемой Вами работы:

Да, адекватен.

Нет, выполняемый мною объем работы должен оплачиваться более
высоко.

Нет, выполняемый мною объем работы стоит меньших денег.
6.Какие формы поощрения используются в предприятии.
Использование форм поощрения
8. Премии по подразделениям
Часто
Редко
Никогда
9. Индивидуальные премии
10.Проценты к заработной плате
11.Индексация заработной платы
12.Повышение заработной платы
13.Моральное поощрение
14.Коллективные мероприятия за счет
предприятия
6. Как Вы считаете, насколько применяемые формы поощрения
эффективны (способствуют желанию работать в предприятия с большей
отдачей, персонал удовлетворен данными формами) (оцените от 1 до 5,
где 5 – максимальная оценка)
Формы
поощрения
Премии по
подразделениям
Индивидуальные
премии
Проценты к
заработной плате
Оценка эффективности
12345
Не знаю, затрудняюсь
ответить
0
12345
0
12345
0
89
Индексация
заработной платы
Повышение
заработной платы
Моральное
поощрение
Коллективные
мероприятия за
счет предприятия
12345
0
12345
0
12345
0
12345
0
7. Если Вы оценили некоторые формы поощрения (укажите какие) как
малоэффективные, то почему?
_________________________
________________________
8. Какие виды и формы поощрения, не используемые в Вашем отделе, по
Вашему мнению, целесообразно внедрить в Вашем отделе в ближайшее
время:
__________________________________________________________________
____
9. Как бы Вы определили первоочередные цели развития Вашей
предприятия? Выберите, какие цели стоят перед предприятием и
пронумеруйте, пожалуйста, их по степени значимости – на 1 месте, на 2-м
месте и т.д.:








Получение прибыли
Развитие бизнеса
Стабильность в деятельности
Привнесение вклада в развитие экономики страны
Создание новых рабочих мест
Материальное удовлетворение потребностей сотрудников
Создание условий для самореализации сотрудников
Другое (укажите)
________________________________________________________
_______
90
________________________________________________________
_________
10. А каковы Ваши основные жизненные цели (выберите не больше 3
позиций):






Материальная независимость
Оказание помощи родным и близким
Самореализация в работе
Получение новых знаний
Повышение своего социального статуса
Другое (укажите)
11. Как часто руководство предприятия информирует персонал об общем
положении дел в предприятия и перспективных планах:
1. Часто
2. Редко
3. Никогда.
12. Как бы Вы определили стиль управления руководства предприятия:



Демократичный
Жесткий авторитарный
Затрудняюсь ответить
13. Как Вы считаете, кем (чем) для руководства предприятия является
персонал:
1. Партнерами (единомышленниками) в достижении целей предприятия.
2. Людьми, от которых зависит благополучие предприятия.
3. Только инструментом для извлечения прибыли.
Почему________________________________________________
14. Что для Вас важнее:
1. Самореализация в работе.
2. Служебный рост.
3. Уровень материального вознаграждения.
Почему
______________________________________________________________
______________________________________________________________
91
______________________________________________________________
______________________________________________________________
____________________
15. Ущемляете ли Вы свои личные интересы ради интересов дела (работы):
1.
2.
3.
Да, довольно часто.
В равной мере учитываю интересы дела и свои личные.
Свои личные интересы ставлю несколько выше, чем интересы работы.
16. Каков общий уровень морального климата в коллективе:
1.
2.
3.
4.
Хороший.
Удовлетворительный.
Неудовлетворительный.
Затрудняюсь ответить.
17. Укажите, пожалуйста, что необходимо сделать, чтобы улучшить
атмосферу в коллективе:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
________________
18. Эффективна ли существующая система обмена текущей и отчетной
информации между сотрудниками внутри подразделений и между самими
подразделениями:




Да, эффективна.
Удовлетворительна, но требует совершенствования.
Явно неэффективна.
Затрудняюсь ответить.
19. Укажите, пожалуйста, что необходимо сделать, чтобы повысить уровень
общей системы управления (функционального взаимодействия между
сотрудниками):
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
________________
92
20. Что является приоритетным в улучшении Вашего материального
положения в посткризисной ситуации:
5. Интенсификация (увеличение) дополнительных личных усилий на своем
рабочем месте.
6. Изменение экономической ситуации в стране.
7. Более эффективное управление предприятием.
8. Более продуктивная работа Ваших сослуживцев.
21. Продолжите, пожалуйста, следующие фразы:
Чтобы работа приносила мне большее удовлетворение, мне бы хотелось
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
_________
__________________________________________________________________
____
Мне кажется, что я мог бы лучше работать, если
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
____________________
__________________________________________________________________
____
Для лучшей предприятия работы я бы мог предложить
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
_____
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
____________________-
СПАСИБО ВАМ ЗА УЧАСТИЕ В ОПРОСЕ.
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа