close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

"ЮНОНА-СВ" г. Москва

код для вставкиСкачать
Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ТУРИЗМА И СЕРВИСА»
Факультет экономики, управления и права
Кафедра «Управление персоналом и государственное и муниципальное
управление»
ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ
на тему: Разработка мероприятий по совершенствованию системы
подбора и расстановки персонала ООО «ЮНОНА-СВ» г. Москва
по специальности: 080505.65 «Управление персоналом»
Дина Леонидовна Сорокина
к.э.н. доцент
Татьяна Николаевна Лустина
Студентка
Руководитель
Москва
2014г.
2
Реферат
Дипломник: Дина Леонидовна Сорокина, группа УПЗ 08-2
Тема выпускной квалификационной работы: «Разработка мероприятий по
совершенствованию системы подбора и расстановки персонала ООО
« ЮНОНА –СВ» г. Москва
Руководитель дипломного проекта : Татьяна Николаевна Лустина
Дипломный проект изложен на 98 листах ,включает 30 таблиц, 14 рисунков и
графиков, 2 приложения ,25 литературных источника.
Ключевые слова подбор и расстановка персонала , профиль компетенций ,
интервью , адаптация , наставничество.
Актуальность темы работы. Предприятия стремится максимально выгодно
использовать потенциал своих работников, создавая условия для их
эффективной работы. Работник оценивает организацию с точки зрения того,
какую роль играет она в его жизни, что дает для его благополучия.
Установление органичного взаимодействия человека и организации
обеспечивает основу эффективного функционирования любого предприятия.
Таким образом, вопросы подбора отбора и расстановки персонала являются
важнейшим звеном в трудовом процессе .
Объект исследования работы – ООО «Юнона-СВ» г. Москва
Предметом исследования в дипломном проекте выступают формы, средства и
методы деятельности по подбору и расстановке кадров.
Цель проекта является разработка мероприятий по совершенствованию
подбора и расстановки кадров в ООО «Юнона-СВ» Поставленная в дипломном
проекте цель предопределила ряд взаимосвязанных задач;
- рассмотреть теоритические основы подбора и расстановки персонала;
- дать общую характеристику деятельности предприятия;
- проанализировать показатели деятельности предприятия и дать им
оценку;
- провести анализ системы подбора и расстановки персонала;
- разработать мероприятия по ее совершенствованию ;
- представить экономическое обоснование предложенных мероприятий.
В дипломном проекте использовались научные труды таких авторов как,
Дятлов В.А. Пасленов А.П. Тарасов В.К. и другие, которые внесли
большой научный вклад в исследование проблем подбора и расстановки
персонала.
Предложенные мероприятия могут быть использованы в деятельности как
конкретного салона красоты ООО «Юнона-СВ», так и на предприятиях
аналогичной сферы деятельности.
3
Abstract
Diplomnik: Dina Leonidovna Sorokina, C PL Group 08-2
Subject final qualifying work:
Development of measures to improve the selection and placement of personnel in the LLC
"Juno-SV" Moscow
Supervisor: Tatiana Nikolaevna Lustina.
Thesis project is set out on 96 sheets, includes 30 tables, 14 figures and graphs, 2 annexes, 25
literary source.
Key words selection and placement of personnel ,competence profile, interviews, adaptation,
mentoring.
Relevance of the topic of work. Company strives to leverage the potential of their
employees, creating the conditions for their effective work. Worker assesses the organization in
terms of the role she played in his life, which gives it being. Establishing an organic interaction
between man and the organization provides a framework of effective functioning of any enterprise.
Thus, questions of selection of personnel selection and placement are the most important link in the
labor process.
Object of research work - OOO "Juno-SV" Moscow
Subject of research degree project-act form means and methods of recruitment and
placement of personnel efficiency operation of the system of selection and placement of personnel.
The purpose of the project is the development of measures to improve the selection and
placement of LLC "Juno-SV" Placed in a capstone project goal predetermined number of
interrelated tasks;
- Consider theoretically basis of selection and placement of personnel;
- Give a general description of the enterprise;
- To analyze the performance of the enterprise and to evaluate them;
- To analyze the system of selection and placement of personnel;
- Develop measures for it s improvement;
- Submit a feasibility study o f the proposed measures.
I n thet h e s i s p r o j e c t used scientific works of authors such as Woodpeckers VA
Nightshade AP Tarasov VK and others who have made a great contribution to the scientific study
of the problems of selection and placement of personnel.
The proposed activities may be used in a particular activity as a beauty salon, LLC "Juno NE" and
similar enterprises of business.
4
Содержание
Введение
5
Раздел 1.Теоретическая часть
7
1.1.Содержание понятия «подбор и расстановка персонала» и его сущность
7
1.2.Компетентностный подход к подбору персонала
15
1.3.Специфика управления персоналом в индустрии красоты.
19
Раздел 2.Аналитическая часть
22
2.1. Общая характеристика ООО «ЮНОНА-СВ»
22
2.2. Анализ организационной структуры компании
24
2.3. Анализ основных экономических показателей
28
2.4. Анализ количественного и качественного состава персонала
30
2.5. Анализ движения персонала
36
2.6. Анализ фонда оплаты труда
39
2.7. Анализ затрат на персонал
40
2.8.Анализ подбора, отбора и расстановки персонала
43
2.9.Анализ адаптации персонала
47
Выводы по аналитической части
52
Раздел 3. Проектная часть
56
3.1. Мероприятие по использованию компетенций в подборе персонала
57
3.2. Мероприятие по использованию компетенций в оценке персонала
63
3.3.Мероприятие по совершенствованию обучения персонала на этапе
74
вхождения в компанию
3.4. Мероприятие по повышению уровня лояльности «новичков»
80
3.5. Мероприятие по развитию системы адаптации персонала
86
3.6. Оценка эффективности предложенных мероприятий
93
Заключение
95
Список литературы
97
Приложение А
99
Приложение В
100
5
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы исследования. Говорить об организации, значит говорить о
ее жизненной силе, ее работниках. В то же время существует своеобразный
миф о назначениях на руководящую должность, суть которого заключается в
том, что при назначении руководителем вы таинственно наделяетесь всеми
талантами, необходимыми для создания рабочего коллектива, справляющегося
с работой, и руководства этим коллективом.
В конце концов, в этом заключается работа руководителя - выполнять
работу при помощи своих подчиненных. А это означает в первую очередь
необходимость
подбора
квалифицированных
работников,
потому
что
невозможно эффективно руководить без правильно выбранных кадров.
Это общепринятый факт, как и то, что руководители, которые не
принимают на работу нужных подчиненных, не способны правильно
руководить и в конце концов вынуждены оставить свою должность. Никто не
может сказать точно, сколько руководителей испортили свою карьеру из-за
неспособности нанимать хороших работников.
Сама по себе эта задача не такая уж и сложная, хотя многие организации
понимают ее неправильно. Для успешного набора кадров требуется лишь
системный подход с использованием нескольких рациональных методик в
рамках процесса найма и отбора кадров. Этот процесс состоит из следующих
этапов:
1. Анализ потребности в кадрах - включает общий анализ настоящих и
будущих требований и определение проблем найма и отбора кадров.
2. Определение требований - точное определение того, какие требования
предъявляются и необходимы на данной должности, путем анализа работы
(рабочего места, должности), подготовки описания этой работы (рабочего
места, должности),т.е. должностной инструкции и личностной спецификации, а
также определение сроков и условий найма.
6
3. Определение основных источников поступления кандидатов. Этот
процесс включает детальный анализ методов проведения рекламной кампании
вакантных мест (должностей), способов использования консультантов по найму
и отбору кадров, метода набора кадров из учебных заведений.
4. Выбор методик набора кадров - процессы выбора методик отсеивания
кандидатов, собеседования и тестирования, получения рекомендательных
писем и предложение работы.
5. Введение в должность - окончательный процесс обеспечения того,
чтобы новые работники органично вписались в конкретный трудовой,
коллектив и организацию в целом.
Таким образом, обоснованием актуальности данной темы является то, что
правильно организованный, рациональный процесс подбора и расстановки
кадров непосредственно влияет на качество работы организации, на прибыль и
внутреннюю структуру управления. В свете вышеизложенного целью
дипломного проекта является разработать мероприятия по совершенствованию
подбора и расстановки кадров в «Юнона- СВ».
Поставленная цель конкретизируется рядом задач:
1. Рассмотреть теоретические основы подбора и расстановки кадров
2. Провести анализ системы подбора и расстановки кадров в «ЮнонаСВ»
3. Разработать мероприятия по совершенствованию «Юнона- СВ».
В качестве объекта исследования система подбора и расстановки
Предметом исследования в дипломном проекте выступают формы, средства и
методы деятельности по подбору и расстановке кадров. При написании проекта
были использованы материалы по организации системы расстановки кадров и
организации подбора персонала. Была использована специальная учебная
литература по менеджменту и управлению, публикации специалистов в
различных научных изданиях и журналах. Также были использованы
материалы, представленные «Юнона- СВ».
7
Раздел 1.Теоретическая часть
1.1.Содержание понятия «подбор и расстановка персонала» и его сущность
Подбор персонала – это система мероприятий, предусмотренных
организацией для привлечения работников, обладающих необходимыми
профессиональными навыками и моральными качествами и способных
выполнять на производстве все должностные обязанности. С точки зрения
предприятия на подбор сотрудников влияют три основных фактора: уровень
предъявляемых требований к персоналу, общая кадровая политика, которая
составляет имидж организации, включая оплату труда [1, с. 25].
Руководство предприятий проводит подбор тогда, когда возникает или
осознается
потребность
в
работниках
определенной
профессии
и
квалификации. Потребность является результатом планирования персонала
(новое штатное расписание) или наличия интенсивной текучести кадров [2, с.
46]. Главная задача менеджера по персоналу – обеспечить наличие людей
нужной квалификации в нужное время на нужном рабочем месте. Подбор
нового персонала для предприятия в конечном итоге сводится к определенному
алгоритму действий и от качества подобранных кандидатов на вакантные
должности, зависят запланированный результат работы предприятия [3, с. 152].
Схема эффективного подбора персонала приведена на рис.1.1. [4]
Эффективность управления организацией в решающей степени зависит
от качественного подбора и расстановки кадров руководителей и специалистов.
На современном этапе развития экономики требования к кадрам управления
неизмеримо возрастают. Теперь большое значение имеют не только высокие
деловые качества, но и широта экономического мышления, предприимчивость,
умение видеть перспективу развития предприятия, обладать психологическими
качествами, помогающими налаживать эффективные формы общения в
коллективе. Поэтому при подборе и расстановке кадров необходимо учитывать
все эти качества.
8
Рисунок 1.1-Схема эффективного подбора персонала
В целях определения содержания работы по подбору и расстановке
рассмотрим понятия подбор персонала и расстановка кадров.
Зудина Л.Н. пишет, что подбор кадров заключается в установлении
пригодности работников и отборе наиболее подготовленных из них для
выполнения обязанностей по определенной должности.
Расстановка же кадров предполагает обоснованное и экономически
целесообразное распределение работников по структурным подразделениям и
должностям в соответствии с требуемым уровнем и профилем подготовки,
опытом работы, деловыми и личными качествами. [6,с.77].
По мнению Ларина В.М. под подбором кадров понимают процедуру
поиска среди некоторого множества кандидатов - работников, наиболее
соответствующего требованиям конкретной должности, иными словами,
работника, чья прогнозируемая деятельность будет наиболее эффективной на
имеющейся вакантной должности.
Обобщением процедуры подбора и перемещения кадров является
расстановка персонала, под которой понимают распределение наличных сил с
позиции требований к коллективу как в целом, то есть распределение
9
работников по должностям для получения максимального интегрального
эффекта от деятельности всего коллектива. [10, с.52].
Из высказываний Мефеда А.В. также следует, что подбор кадров - это
процесс поиска и изучения лиц с целью определения их соответствия основным
требованиям должности.
В отличие от подбора расстановка кадров представляет процесс
рационального
распределения
кадров
по
структурным
подразделениям
аппарата управления и задачам. При организации предприятия подбор и
расстановка кадров по времени их проведения практически совпадают. [12, с.5].
Таким
образом,
подбор
и
расстановка
кадров
решают
две
взаимосвязанные задачи: назначение на должность наиболее подходящих
работников и нахождение для них наиболее соответствующей его данным
сферы трудовой деятельности. Решение этих задач должно способствовать не
только качественному выполнению должностных обязанностей, но и развитию
квалификационного и творческого потенциала работника.
За подбор и расстановку персонала на предприятии или в учреждении
ответственность несет его руководитель, а непосредственно осуществляет эти
функции кадровая служба совместно с руководителями подразделений, для
которых подбираются кадры. При этом они должны исходить из интересов
производства с учетом стратегии его развития; возможностей более полного
использования
работника
в
соответствии
с
его
специальностью
и
квалификацией; соответствия личных и деловых качеств, профессиональных
знаний и опыта работников характеру деятельности. [6, стр.77].
С точки зрения организации существуют следующие этапы работы по
подбору персонала:
1) определение
наиболее важных и специфических требований к
работнику для выполнения должностных обязанностей;
2) сбор
данных
о
претендентах
на
должность
и
оценки
индивидуальных качеств, составления характеристик на каждого из них;
их
10
3) сравнение данных кандидата с требованиями должности и выбор
наиболее подходящего для замещения должности;
4) назначение кандидата на должность.
Остановимся на них подробнее.
В соответствии с разработанными за последние годы рекомендациями
формирование профессиональных
изучении
специфических
требований должно основываться на
особенностей
содержания
работы
по
соответствующей должности; определение ее сложности, требуемого уровня,
специальной подготовки работника, необходимого производственного опыта.
Помимо названных профессиональных требований надо установить также
требования к личным качествам, которыми должен обладать работник для
выполнения функциональных обязанностей. [6, с.78].
Личные качества характеризуют:
1) способности - организаторские, технические, исследовательские и др.;
2) черты
характера
-
организованность,
коммуникабельность,
инициативность, целеустремленность, принципиальность и др.;
3) социально обусловленные свойства - моральные качества, отношение к
труду, подчиненным и коллегам;
4) квалификационную подготовленность - уровень специальных знаний,
опыт практической работы;
5) индивидуальные
особенности
внимательность,
критичность
творческое
воображение,
психофизических
мышления,
процессов
аналитические
настойчивость,
-
способности,
решительность,
дисциплинированность.
Требования к личным качествам зависят прежде всего от характера и
содержания деятельности по той или иной должности. [16, с.32].
При
определении
обоснованными.
технические
требований
Поэтому,
требования,
очень
вырабатывая
целесообразно
важно,
как
чтобы
они
профессиональные,
использовать
разного
были
так
и
рода
11
нормативные документы, рекомендации экономистов по труду, социологов,
психологов, физиологов, проведение специальных исследований. Так при
определении требований к знаниям, навыкам, уровню специальной подготовки
нормативным
документом
служит
«Квалификационный
справочник
должностей руководителей, специалистов и служащих».
Следует отметить, что требования к личным качествам в настоящее время
на большинстве предприятий формируются в основном опытным путем, без
достаточно научного обоснования. Как справедливо отмечает Балабан В.А.,
выработку следует проводить целесообразно с использованием научного
инструментария, что обеспечит высокий уровень разработки требований и их
единообразие. [2, с.78].
Надежной
основой
для
выработки
требований,
как
показывает
зарубежный и отечественный опыт, служат профессиограммы, в которых
отражаются все требуемые качества для различных должностей и профессий,
как профессиональные, так и личные. Их разработкой занимаются специально
созданные фирмы, услугами которых пользуются предприятия и учреждения,
но, к сожалению, не все.
Не
востребованность
результатов
подобных
исследований
предприятиями нашей страны объясняется недооценкой значения личностных
качеств как фактора эффективной работы управленческого персонала. В
условиях реального рынка труда и конкуренции, когда предприятия и
учреждения стремятся к оптимизации качественного состава управленческих
кадров, а число претендентов значительно превышает количество вакансий,
важность объективной оценки требуемых качеств всех кандидатов при подборе
значительно возрастает.
Сформировать - это значит что-то организовать, создать. Следовательно,
при формировании персонала ставиться вполне определенная цель. В нашем
случае - создание групп трудовых коллективов, способных решать задачи,
вытекающие из потребностей предприятий, и соответствующие требованиям,
12
названным выше. Как отмечает Хромовских Н.Т., формирование персонала
проходит много этапов и стадий своего развития, которые являются основой
для становления трудовых коллективов. В эти этапы непосредственно входят
подбор и расстановка кадров, причем подбор стоит у него на первом месте,
затем идет оценка и найма работников, а уже потом происходит расстановка
персонала это видно на рисунке 1.2 [23,с.38].
Рисунок 1.2- Место подбора и расстановки в развитии персонала
Известны два источника формирования персонала: внутренний подбор
кадров за счет собственных ресурсов и внешний, когда используются
возможности рынка рабочей силы вне предприятия.
Внутренний подбор персонала имеет три преимущества перед внешним.
Этот источник формирования персонала исключает расходы на его поиск извне
и тем самым уменьшает расходы, связанные с неудачным внешним набором.
При этом источнике также появляется возможность для продвижения
кадров на замещение вакантных должностей. Постоянное движение своих
работников по служебной лестнице повышает морально-психический климат в
13
трудовых коллективах, их стабильность и эффективность жизнедеятельности
предприятия. [23, с.51].
Внешний подбор персонала должен использоваться в случае, когда
возможности внутреннего подбора не удовлетворяют потребности организации
в кадрах.
Причинами такого положения могут быть дефицит кадров высокого
профессионального уровня, отставания развития кадров от потребностей в них,
когда проводится недостаточная работа по профориентации работников. Здесь
же
играет
отрицательную
роль
непродуманность
мотивации
кадров,
неспособность организации конкурировать с рынком труда по материальному
вознаграждению своих работников.
В таком случае предприятие вынуждено использовать имеющие ресурсы
рынка рабочей силы, которые его удовлетворяют как по профессиональным,
так и по личностным качествам. [8, с.24].
Но какие бы не существовали источники формирования кадров (внешние
или внутренние), методы и способы подбора их одинаковы.
При поступлении на работу или переводе претендент на ту или иную
должность предъявляет такие официальные документы, как заявление,
трудовая книжка, диплом или свидетельство об образовании.
Однако на основании этих документов нельзя составить полного
представления о деловых и личностных качествах человека.
Дополнительные сведения, необходимые для объективной оценки
претендентов, можно получить разными методами, такими как: собеседование,
тестирование, матричный метод, деловые игры, метод анкетирования, метод
комитетов, оценочное интервью.
Как отмечалось выше, в процессе подбора осуществляется поиск,
идентификация требований различных должностей, видов деятельности под
известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт,
стаж и способности, выявленные при его оценке.
14
Таким
образом,
схему
«подбор
персонала»
можно
следующим образом:
Рисунок 1.3-Подбор персонала
Механизм расстановки кадров следует представить так:
Рисунок 1.4- Механизм расстановки кадров
представить
15
Таким образом, рассмотрев вышесказанное, можно прийти к выводу, что
подбор и расстановка кадров на вакантные должности - работа трудоемкая и
кропотливая.
Причем
выполнять
эту
работу
должны
высококвалифицированные специалисты, иначе результат может оказаться
плачевным для организации.
1.2 Компетентностный подход к подбору персонала
На сегодняшний день наиболее прогрессивным принято считать
компетентностный
подход
к
кадровым
процессам
в
организации.
Компетентностный подход как эффективный инструмент оценки, отбора,
обучения и развития сотрудников используется в практике управления
персоналом с 1970-х годов ХХ века [13, с.8].
В его основе лежит понятие модели компетенций. Для того чтобы
оценить качество выполнения работы, прежде всего, должен быть задан
стандарт. И стандартом может послужить разработанная модель компетенций
для оцениваемой должности.
Термин «компетенция» впервые был использован Р. Бояцисом в 1982
году, который определил компетенцию как сумму способностей, которыми
обладает конкретная личность и которые направляют ее поведение на
соответствие требованиям работы и достижение желаемых результатов.
В рамках
«английского» и «американского»
подходов существует
множество определений понятия «компетенция».
В
отношении
различий
между
понятиями
«компетентность»,
«компетенция» и «компетентный» продолжаются серьезные споры.
Оксфордский словарь английского языка дает следующие определения:
- компетентный (прил.) – имеющий адекватные навыки, необходимую
квалификацию, эффективен (в работе);
- компетентность и компетенция (сущ.) – сила, способность, умение
(делать что-либо, выполнять задания и т.д.).
16
Итак,
несмотря
на
многообразие
определений
компетенции,
общепринятым является мнение, согласно которому компетенция описывает
стандарт поведения, объединяющий знания, навыки и личные качества
человека и определяющий эффективность работы.
Компетенцию необходимо понимать как свойство, характеристику
сотрудника, которая позволяет ему наиболее эффективно выполнять ту или
иную работу, и наблюдается в его поведении.
В литературе рассматриваются такие виды компетенций: базовые и
специальные.
Базовые
–
это
группа
компетенций,
которая
основывается
на интеллектуальных, коммуникативных, эмоциональных и волевых качествах
человека. Они является фундаментом, на котором строится управленческая
деятельность руководителя.
Специальные компетенции – это те умения и навыки, которые связаны
с областью профессиональной деятельности.
Для разработки модели компетенций необходимо собрать максимум
информации о выполняемой сотрудниками работе, чтобы выделить те
стандарты поведения, которые обеспечивают лучший результат.
Для сбора информации рекомендуется применять следующие методы:
- мозговой штурм;
- структурное интервью;
- анкеты.
Важно отметить, что набор компетенций, на основании которого строится
модель компетенций, уникален для каждой конкретной организации и не может
быть использован другими организациями, даже занимающимися аналогичной
деятельностью.
Создавая единую для всей организации модель компетенций, необходимо
помнить, что уровни развития той или иной компетенции у сотрудников,
занимающих разные должностные позиции, различаются.
17
Данное различие находит отражение в профилях компетенций.
То есть, результатом проекта по созданию корпоративной модели
компетенций должны стать профили компетенций, разработанные для каждой
должности.
Профиль компетенций – это список компетенций, точное определение
уровня их проявления, относящиеся к данной должности.
Существует два основных подхода к созданию профиля компетенций:
1) описание по уровням развития компетенций каждой должности в
организации (это оправдано для небольших организаций);
2) описание
стандарта
деятельности
сформирована модель компетенций (при
должностей,
для
которых
таком подходе определяется
минимальный уровень развития всех компетенций для конкретной должности).
Рисунок 1.5- Модели компетенций
18
По данным опроса, проведенного на сайте Trainingoutsourcing.com (весна 2013),
около 50% компаний, имеющих модели компетенций, пересматривают их,
упрощают, стремятся к «юзабилити» модели, более легкому вхождению в
ежедневную жизнь сотрудников. Многие компании убедились, что нужно было
действовать проще:
1. создавать простые модели из 4-6 общекорпоративных компетенций;
2. увязывать их друг с другом, не допускать пересечений;
3.
описывать
их
простым
для
восприятия
языком
(не
только
поведенческие проявления, но и сами компетенции);
4. не лениться и не жалеть средств на обучение руководителей этому
инструменту. (Они, как и внешние клиенты, не обязаны с радостью «покупать»
продукт, созданный HR-ами).
По мнению российских ученых, аналогом теории компетенций может
служить теория профессионально важных качеств (ПВК).
«ПВК и их системы − это те внутренние условия, чрез которые преломляются
внешние воздействия и требования деятельности. Следовательно, развитие
ПВК и их систем выступает узловым моментом психологической системы
деятельности».
Формирование
подсистемы профессионально важных качеств – достаточно
сложный психологический процесс. Суть его А. Карпов определяет, как
функциональное объединение отдельных профессиона льно важных качеств,
когда они начинают проявлять
отдельные
внутренние
в режиме взаимосодействия. К этому есть
предпосылки,
так
как
основные психические
функции онтологически связаны друг с другом. Эта связь, в ходе освоения
профессиональной деятельности, начинает проявляться в своей положительной
роли. Таким образом, «в процессе формирования психологической системы
деятельности
происходит
своеобразная
функциональная
психических функций на достижение целей деятельности».
настройка
19
1.3. Специфика управления персоналом в индустрии красоты
XXI век – это эпоха высоких скоростей и стремительных перемен.
Современный
уровень жизни выдвигает все новые и новые требования к
здоровью, внешнему виду человека, а также к уровню предлагаемого сервиса.
Стремление к лучшему – это своего рода условие выживания Homo sapiens в
третьем тысячелетии.
Результаты последних исследований характеризуют рынок услуг красоты
как динамичный, быстро растущий, о чем свидетельствует развитие салонов,
центров красоты, эстетики и здоровья, студий, клубов и т.д., в которых
представлен самый широкий ассортимент услуг по уходу за волосами, телом,
кожей лица и рук. Таким образом, можно констатировать, что успешность
спроса
на
парикмахерские
и
косметические
услуги
устойчиво
«запрограммирована».
Однако статистика умалчивает о количестве закрывающихся салонов, и
объявления о продаже салонного бизнеса появляются все чаще и чаще.
К основным причинам подобных ситуаций можно отнести кризис
управления и кадровые вопросы.
К
сожалению,
единичные
руководители
салонов
имеют
бизнес-
образование, не используют экономические инструменты менеджмента и
маркетинга для принятий управленческих решений.
Ведь бизнес нужно не только создавать, но и развивать, контролировать,
защищать. Только тогда он может быть конкурентоспособным.
Обобщающим показателем жизнестойкости предприятий индустрии
красоты, их умения эффективно использовать финансовый, производственный
и трудовой потенциалы является, прежде всего, оказание конкурентоспособных
услуг.
В условиях рыночных отношений конкурентоспособность подобных
предприятий обеспечивается, прежде всего персоналом.
20
Какими бы новыми ни были технологии и техника и благоприятными
внешние условия, без персонала, готового и способного включать свою энергию,
квалификацию в выполнение определенных функций, салон не сможет
обеспечить высокую эффективность оказания услуг.
Важность человеческих ресурсов для индустрии красоты очевидна и
связана, прежде всего, с личным участием работника в процессе оказания
услуги и его непосредственным контактом с клиентом.
За успехами большинства сервисных предприятий (салонов красоты,
парикмахерских, студий) стоит обязательство по эффективному управлению
человеческими ресурсами, включая найм, отбор, обучение и закрепление
работников. Стили управления и корпоративные культуры могут широко
отличаться, но в салонном бизнесе есть признание, что качество личных
сервисных взаимодействий играет важную роль в создании удовлетворенности
клиента и создании конкурентного преимущества.
Для того чтобы опережать время и выделяться среди конкурентов,
необходимо высокое качество персонала.6
Самая большая трудность в работе многих руководителей индустрии
красоты состоит не в том, что перед ними встают большие проблемы – с
проблемами сталкиваются и вполне успешные организации, а в том, что они не
знают, с какой стороны надо подходить к их решению, с чего начать
и что должно получиться в результате, как восполнить значительный разрыв
между потенциалом сотрудников и степенью его использования предприятием.
Распутать этот клубок помогает эффективно построенная работа с
людьми. Таким образом, в ходе конкурентной борьбы на рынке услуг красоты
выигрывают именно те предприятия, которые вплотную занимаются развитием
человеческих ресурсов, раскрепощением творческой энергии сотрудников.
На предприятиях салонного бизнеса наблюдается фрагментарность, отсутствует
целостная система работы с персоналом. Например, практически не проводится
исследований мотивации персонала.
21
Руководитель, для которого важны карьерный рост и зарплата, обычно
уверен, что и для его подчиненных эти факторы тоже являются стимулом.
Руководители чаще всего доверяются только собственной интуиции, а не
разработанным и проверенным практикой методикам, позволяющим понять,
что в действительности ожидают сотрудники от организации.
Нельзя допускать общение с подчиненными по «принципу хамелеона», когда
руководитель уверен: что ценно для него, то ценно и для всех. Необходимо
стремиться, эффективнее раскрывать и реализовывать
потенциал своих
подчиненных.
Руководитель должен правильно оценить человека, расставить
приоритеты, сбалансированность в мотивации сотрудников, (чтобы никто не
смотрел в карман другого). На фирме не должно быть тихих заводей, где люди
бы сидели в своем болотце, это разлагающе действует на коллектив.
Кроме
этого,
серьезные
ошибки
и
промахи,
пренебрежительное
отношение к персоналу, самодостаточность и самовлюбленность создают
негативный имидж как лично директору, так и салону в целом.
Все это приводит к тому, что фирма становится непривлекательна для клиентов
из- за недостатка специалистов высокого профиля,а для профессионалов из-за
нежелания работать именно с данным руководителем.
Необходимо сложить все важнейшие фрагменты работы с персоналом в
одну мозаичную картин, чтобы сделать ее более красочной, рельефной,
многосторонней и эффективной.
Человек в индустрии красоты исполняет тройственную роль: как
специалист-технолог, как продавец услуги и как часть сервисного продукта
непосредственно.
Из-за наличия человеческого элемента достичь стабильности в постановке
сервиса становится намного труднее, что усложняет задачу руководителей.
22
Раздел 2.Аналитическая часть
2.1. Общая характеристика ООО «ЮНОНА-СВ»
Общество с ограниченной ответственностью ООО«ЮНОНА-СВ» - это
сеть студий красоты во владении индивидуального предпринимателя,
основанная в 1992 году.
Адрес организации: г. Москва, Тайнинская ул, 16, 1.
В настоящие время существует три салона в городе
Москва по
следующим адресам: г. Москва, ул. Малыгина, д.10 и ул. Осташковская, д.3,
стр.1 и ул. Тайнинская 16,1 (рис.2.1).
ООО «ЮНОНА-СВ»
г.Москва,
ул.Осташковская, д.3,
стр.1
ООО «ЮНОНА-СВ»
ООО «ЮНОНА-СВ»
г.Москва,
ул.Малыгина, д.10
ООО «ЮНОНА-СВ»
г. Москва, Тайнинская
ул, 16, 1.
Рисунок 2.1- Структура салонов красоты «ЮНОНА-СВ»
Все здания сооружены из кирпича, имеют бетонный пол, покрытый
специальным кафелем, имеется система кондиционирования и отопления во
всех помещениях.
Деятельность салонов ООО «Юнона-СВ» ориентирована на жителей
городов, в частности на жителей, со средним и высоким достатком, работает
непосредственно с большим количеством людей, объясняется это тем, что
салон предоставляет качественные косметические услуги. Вместе с тем каждый
посетитель может приобрести любое косметическое средство, которое ему
понравится.
23
Салоны красоты - общедоступное предприятие, предоставляющий
потребителям широкий ассортимент услуг. ООО «Юнона -СВ» с момента
своего открытия оказывает своим клиентам следующие услуги:

парикмахерские услуги;

лечение, уход за волосами;

маникюр, педикюр;

косметология;

массаж;

макияж;

восковая депиляция;

солярий.
Основными задачами ООО «Юнона-СВ» являются:
1. Обеспечение ООО «Юнона-СВ» персоналом необходимого количества
и качества в соответствии с целями студии и стратегией ее развития.
2. Содействие в увеличении индивидуального вклада каждого работника
ООО «Юнона-СВ» в достижение целей компании на основе постоянного
развития и максимально полного задействования трудового потенциала
персонала.
Анализ реального и потенциального рынка услуг показывает наличие
неудовлетворенного спроса на подобные услуги в этих районах города.
Частное предприятие «Юнона-СВ», будет оказывать своим клиентам не
только парикмахерские услуги, но, а также услуги маникюра и педикюра и
массажа. За счет рекламы владелец предполагает привлечь как можно больше
клиентов, в свои салоны. Клиентами являются жители города. Цены салонов
ориентированы на клиентов со средним достатком, т.е. со среднемесячной
заработной платой. Тем более, что мы предполагаем сохранить цены
стабильными, при условии если это же будет гарантировано нашими
24
поставщиками расходного инвентаря, с которым нас связывает соглашение,
предусматривающее возможность повышения отпускных цен.
Прибыль формируется как разность между объемом реализации услуг и
затратами на покупку товаров с учетом собственных издержек.
В салонах красоты «Юнона-СВ» высокий уровень обслуживания
сочетается с качественным и добросовестным обслуживанием клиентов.
2.2 Анализ организационной структуры компании
Организационная структура управления — это состав взаимосвязь
и соподчиненность
самостоятельных
управленческих
подразделений
и отдельных должностей, выполняющих функции управления.
Организационная структура ООО «Юнона-СВ» линейная, она имеет ряд
достоинств:

четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными;

быстрота реакции в ответ на прямые указания;

личная ответственность руководителя за конечные результаты
предприятия и другие.
Конечно же, есть и недостатки, такие как высокие требования к
руководителю и перегрузка администратора. Такая структура управления
представляет организацию как совокупность взаимосвязанным элементов.
Каждый
элемент
имеет
свои
цели
и
задачи.
Директор
управляет
администратором, имея при этом представление о действиях нижестоящих
подчиненных.
Возглавляет салон директор. Он решает самостоятельно все вопросы
деятельности салонов красоты, организует всю работу предприятия и несет
ответственность за его состояние и деятельность. Он заключает договора, в том
числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные
исполнению всеми работниками салонов. Ему подчиняются заместитель
директора, администратор по работе с персоналом, бухгалтер.
25
Администратору по работе с персоналом подчиняется мастера ногтевого
сервиса, парикмахеры, косметологи-визажисты, массажисты по оказанию
услуг,
охрана
и
уборщица.
Для
эффективной
работы
созданной
организационной структуры важно четко и ясно определить функциональные
обязанности и полномочия каждой службы и работников.
Салон взаимодействует со всеми подразделениями по вопросам:
-определения потребности в персонале подразделений;
-нормирования труда сотрудников подразделений;
-распределения фондов заработной платы;
-премирования сотрудников;
-составления положений о подразделениях, должностных инструкций,
штатных расписаний;
- формирование кадровой отчетности.
ООО «Юнона-СВ»
Генеральный директор
Руководитель
ООО «ЮНОНА-СВ»
г.Москва,
ул.Осташковская, д.3,
стр.1
Руководитель
ООО «ЮНОНА-СВ»
г. Москва, Тайнинская
ул, 16, 1.
Рукводитель
ООО «ЮНОНА-СВ»
г.Москва,
ул.Малыгина, д.10
Администратор
Администратор
Администратор
-Мастер парикмахер
-Мастер маникюра и
педикюра
-Косметолог
-Массажист
-Визажис
-Мастер тату
-Мастер парикмахер
-Мастер маникюра и
педикюра
-Косметолог
-Массажист
-Визажис
-Мастер тату
-Мастер парикмахер
-Мастер маникюра и
педикюра
-Косметолог
-Массажист
-Визажис
-Мастер тату
Рисунок 2.2- Организационная структура ООО «Юнона-СВ»
26
Должностные обязанности сотрудников предприятия представлены в таблице
2.1.
Таблица 2.1-Основные должностные обязаности ключевых сотрудников
«Юнона-СВ»
Должности
Директор
Зам. директора
Администратор
Бухгалтер,
бухгалтеркассир
Должностные обязанности
Руководители
1. Контроль всех подчиненных
2. Прием и увольнение сотрудников
3. Предприятие поставок необходимой продукции.
4. Подготовка и заключение Коллективного договора ООО Хамелеон и
Соглашений к нему
5. Проведение мониторинга рынка труда
1.Учет личного состава предприятия, его подразделений в соответствии с
унифицированными формами первичной учетной документации.
2. Заполняет трудовые книжки, производит подсчет трудового стажа,
выдает справки о настоящей и прошлой трудовой деятельности
работников. Производит записи в трудовых книжках о поощрениях и
награждениях работающих.
3.Вносит информацию о количественном, качественном составе
работников и их движении в банк данных о персонале предприятия,
следит за его своевременным обновлением и пополнением
4. Оформляет карточки пенсионного страхования, другие документы,
необходимые для назначения пенсий работникам предприятия и их
семьям, установления льгот и компенсаций.
1. Контроль обеспечения выполнения сотрудниками работ
2. Предприятие и обучения персонала
3. Распределение загруженности мастеров
4. Размещение объявлений об открытых вакансиях
5. Контроль выполнения плана и бюджета по поиску и привлечению
персонала
Специалисты
1.Обеспечение правильной постановки и достоверности учета
2.Контроль за сохранностью собственности
3.Правильным расходованием денежных средств и материальных
ценностей, финансовых ресурсов.
4.Контроль за правильным оформлением документов
5.Прием и выдача наличных денежных средств через кассу предприятия
6.Ежедневное ведение кассовой книги
7.Заполняет трудовые книжки, производит подсчет трудового стажа,
выдает справки о настоящей и прошлой трудовой деятельности
работников.
Рабочие
Продолжение таблицы 2.1
27
Парикмахер
Мастер
ногтевого
сервиса
Косметолог
визажист
Оказание услуг: стрижки (мужские, женские, детские), окрашивание
волос, укладки, прически, наращивание волос
Оказание услуг: наращивание ногтей, маникюр, педикюр, коррекция
ногтей, художественная роспись ногтей
–
Массаж
Оказание услуг: подбор средств по уходу за кожей, нанесение макияжа,
все виды депиляции, пирсинг (уши, нос, язык, бровь, пупок),
окрашивание и выщипавание бровей, окрашивание ресниц
Оказание услуг: массаж классический, полный, локальный
ист
Служащий
Охрана
1.Вызвать аварийные службы самостоятельно и сообщить на
пульт оперативного дежурного ООО "Хамелеон"
2.При необходимости обеспечить эвакуацию людей и имущества
3.Обеспечить
охрану людей, имущества
и
материальных
ценностей, вынесенных из помещения
4.Принять меры к ликвидации или локализации очага возгорания
либо последствий подручными средствами.
МОП
1.Уборку мусора в закрепленных помещениях
2. Поддержание закрепленной территории в чистоте в течение рабочего
дня
3. Двукратную влажную уборку в течение рабочего времени мест общего
пользования, рабочих залов
Уборщица
Обязанности, задачи, полномочия каждой управленческой должности
определяются в должностной инструкции.
С целью повышения эффективности работы для проектируемого
обеспечить наличие обобщенных формальных правил и стандартов работы,
обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей.
Директор салонов красоты должен строит свою работу с кадрами таким
образом,
чтобы
способствовать
развитию
положительных
результатов
поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять
отрицательные последствия его действий.
2.3.Анализ основных экономических показателей
28
Показатели
экономической
деятельности
ООО
«Юнона-СВ»
представлены в таблице 2.2.
Таблица 2.2- Основные экономические показатели
Отклонение
Показатели
2011
2012
2013
2011/2012
2012/2013
+,-
%
+,-
%
Выручка от реализации
товаров и услуг, т. р.
в т.ч.:
Выручка от реализации
услуг, т.р.
Выручка отреализации
товаров, т.р.
Численность, чел
Выработка на 1
работающего, т.р.
ФОТ, т.р.
91721
96501
103844
4780
106
7343
108
73376
77201
88268
3825
106
11067
115
18345
19300
15576
955
106
-3724
81
126
115
110
-11
92
-5
96
728
840
945
112
116
105
113
34776
33810
35772
-966
98
1962
106
276
294
326
18
107
32
111
23
25
28
2
109
3
112
74294
77201
82037
2907
104
4836
107
0,81
0,80
0,79
-0,01
99
-0,01
99
17427
19300
21807
1873
111
2507
113
0,24
0,25
0,27
0,1
1
0,2
1,08
0,19
0,20
0,21
0,1
1
0,1
1
Среднегодовая заработная
плата одного работника,
т.р.
Среднемесячная
заработная плата, т.р.
Себестоимость, т.р.
Затраты на 1 руб.
реализации, руб.
Прибыль, т.р.
Рентабельность, %
Рентабельность
продаж, %
Из данной таблицы 2.2 видно, что в деятельности ООО «Юнона-СВ» можно
выделить и положительные, и отрицательные стороны. Рассмотрим их более
подробно.
29
Выручка от реализации товаров и услуг в 2013г. по сравнению с 2012 г.
увеличилась на 7343 тыс.руб., что составило 108%. В 2012 году увеличение
выручки составило 106%. Аналогичная тенденция наблюдается и с выручкой от
реализации услуг, которая является основной составной часть общей выручки
салонов красоты. В 2013 году по сравнению с 2012 годом она увеличилась на
15%.
Несколько
иная
картина
наблюдается
с
выручкой
от
продажи
сопутствующих товаров (парфюмерно- косметических средств). Если в 2012
году по сравнению с предыдущим 2011 годом она увеличилась на 6%, то в 2013
году выручка уменьшилась на 19%. Это свидетельствует о низкой мотивации
мастеров салонов к продаже косметических средств и о недостаточном уровне
знаний в области технологии продаж. За три анализируемых года наблюдается
сокращение численности персонала салонов, что является негативной стороной
деятельности предприятия и отсутствие мер по удержанию персонала.
Несмотря на сокращение численности выручка на одного работника в 2013
году увеличилась на 13 %. Это произошло, в основном за счет увеличения цен
на услуги салонов ООО «Юнона-СВ».
Положительным
моментом
является
преобладание
темпов
роста
выработки над темпами роста заработной платы. Несмотря на увеличение
фонда оплаты труда ( 106% в 2013 году), его рост ниже роста выработки (113%).
Анализируя себестоимость, необходимо констатировать ее увеличение в
2012 по сравнению с 2011 на 4%, а в 2013 по сравнению с 2012 на 7%.
Увеличение себестоимости связано с постоянным увеличением тарифов на
коммунальные услуги, с увеличением заработной платы и ростом цен на
расходные материалы.
Прибыль
и
рентабельность
являются
важнейшими
показателями
эффективности деятельности предприятия. В салонах ООО «Юнона-СВ», в
2011 году произошло увеличение прибыли на 11 % и в 2012 году на 12%, что
свидетельствует о правильно выбранной стратегии деятельности салонов
30
красоты. Уровень рентабельности также увеличивается в среднем на 1%.
2.4. Анализ количественных и качественных характеристик персонала.
Структура персонала – это совокупность отдельных групп работников,
объединенных по какому-либо признаку.
Выделяют следующие виды:
- статистическая структура - отражает распределение персонала и его
движение в разрезе занятости по видам деятельности, а также категорий и
групп должностей;
- аналитическая структура - рассматривается по таким признакам, как
профессия, квалификация, образование, пол, возраст, стаж работы, а также
отражает соотношение отдельных групп работников
-
организационная
структура
-
состав
и
соподчиненность
взаимосвязанных звеньев в управлении, которые включают аппарат управления
и производственные подразделения;
- функциональная структура
- отражает разделение управленческих
функций между руководством и отдельными подразделениями;
- ролевая структура - характеризует коллектив по участию в творческом
процессе на производстве, по коммуникационным и поведенческим ролям;
- социальная структура - характеризует трудовой коллектив предприятия
как совокупность групп по полу, возрасту, национальному и социальному
составам, уровню образования, семейному положению;
- штатная структура
- определяет количественно-профессиональный
состав персонала, состав подразделений и перечень должностей, размер оплаты
и фонд заработной платы работников.
Рассмотрим структуру персонала сети салонов красоты ООО «ЮнонаСВ», по возрасту, семейному положению, гендерному признаку и образованию.
Таблица 2.3- Анализ состава персонала по возрасту ООО «Юнона-СВ»,
31
2011
Показатель
чел.
2012
уд. вес,
чел.
%
Отклонение
2013
уд. вес,
%
чел.
уд. вес,
%
2012/2011
2013/2012
+/-
+/-
От 18 до 29
73
54,6
72
58
68
57
-4
От 36 до 35
26
21,4
24
17,8
22
19,8
-5
От 30 до 39
36
26,1
32
26,7
31
22,0
135
100
124
100
119
100
Всего:
2011
2012
21,4
%
26%
26,7
%
%
-3
93,6
78,3
1
105,6
-2
93,1
-2
85,2
-11
90,2
-5
95,0
2013
17,8
%
54,6
%
%
19,8%
18-29
58%
22%
57%
30-39
40 и старше
Рис. 2.3. - Структура персонала по возрасту в ООО «Юнона-СВ», 2011-2013 гг.
Как видно по данным таблицы и диаграмм, больший удельный вес по
всем анализируемым годам составляет персонал в возрастном диапазоне
18-29 лет. Следующая возрастная группа 30-39 лет в 2011-2013 годах
составляет в среднем 27%.
Проанализируем персонал ООО «Юнона-СВ», по гендерному признаку в
таблице 2.4
Таблица 2.4 - Анализ состава и структуры персонала по гендерному признаку в
ООО «Юнона-СВ»,
32
Отклонение
Численность работников (чел.)
2012/2011
Показатель
уд.
вес,
2011
уд.
2012
%
вес,
2013/2012
уд.
2013
%
вес,
+/-
%
+/-
%
%
Мужчины
32
16,1
24
15,8
23
15,6
-2
88,9
-1
93,8
Женщины
103
83,9
100
84,2
96
84,4
-9
90,4
-4
95,3
135
100
124
100
119
90,2
-5
95,0
Всего:
83,9 мужчины
84,2
женщины
16,1
2011
15,8
2012
100 -11
84,4
15,6
женщины
мужчины
2013
Рис. 2.4. – Структура персонала по гендерному признаку за 2011-2013гг.
Данные таблицы 2.4 подтверждают общеизвестный факт, что сфера услу и, в
частности индустрия красоты, является преимущественно сферой приложения
женского труда. Доля женщин в 2013 г. составляет 84,4 %Мужчины же
составляют 15,6 %
На рисунке 2.4 видно, что подавляющее большинство в ООО «Юнона-СВ», ,
за рассматриваемые три года, составляют женщины, это связано с тем
специфика деятельности данной организации является эстетической и не
требует мужского труда, связанного с тяжелой физической нагрузкой.
Состав и структура численности персонала по уровню образования
проанализированы по данным таблицы 2.5.
Таблица 2.5 - Состав и структура численности персонала по уровню
образования
33
2011
2012
уд.
Образование
чел.
уд.
вес,
чел.
вес,
%
Отклонение
2013
уд.
чел.
%
2011/2010
2012/2011
вес,
%
+/-
%
+/-
%
Среднее
16
10,7
17
12,9
14
10,4
1
108,3
-3
76,9
Средне
60
49,1
62
56,4
64
61,5
2
103,6
2
103,5
Неполное высшее
34
23,2
25
16,8
20
12,5
-9
65,4
-5
70,6
Высшее
25
17,0
20
13,9
22
15,6
-5
73,7
+1
107,1
135
100
124
100
119
90,2
-5
95,0
специальное
Всего:
100 -11
По сравнению с предыдущими годами в 2013 г. изменения в структуре
произошли за счет текучести персонала, уменьшилась доля сотрудников со
средним, неполным высшим на 23,1 % и 29,4 % соответственно и увеличилась
доля рабочих со средне-специальным и высшим образованием и составила
103,5 % и 107,1 % соответственно персонала в «Юнона-СВ», за 2011-2013 гг.
70
60
50
56,4
61,5
49,1
40
30
20
23,2
10,7
17
12,9
16,813,9
10,4
12,515,6
10
0
Среднее
Среднее-специальное
2011
2012
2013
Неполное высшее
Высшее
Рис. 2.5- Структура персонала по уровню образования.
Проанализировав данные рисунка 2.5, можно сделать вывод, что наибольший
удельный вес составляют сотрудники со средне-специальным образованием
49,1 % в 2011 г., и он имеет тенденцию к возрастанию, в 2013 г. он составил
34
61,5 %. Наименьший удельный вес составляют сотрудники со средним
образованием — 10,7 %.
В результате анализа так же было выявлено, что средне-специальное
образование характерно для специальностей парикмахер, мастер по маникюру и
педикюру. Массовая доля сотрудников со средне-специальным образованием
составляет около 50 % для специальностей парикмахер и 100 % для
специальности мастер по маникюру и педикюру.
Специфика
образовательного
уровня
мастеров
салонов
красоты
объясняется тем, что мастера приобретают профессиональные навыки в
колледжах, затем следует окончание различных квалификационных курсов,
участие в профессиональных выставках и показах и т.п. Высшее образование
имеет только косметолог, т.к. в его компетенции – оказание технологически
сложных косметических услуг с вмешательством в кожное пространство.
Очень важным моментом, для каждой организации является не только
возрастной состав и уровень образования персонала, но и стаж сотрудников в
данной организации. Люди, проработавшие на предприятии более 2 лет, хорошо
знают специфику работы данной организации, могут оказать любые услуги в
своей профессиональной деятельности гораздо лучше и быстрее, чем вновь
принятые на работу мастера. Состав и структура численности персонала по
стажу работы можно проанализировать по данным таблицы 2.6 и диаграмме на
рисунке 2.6.
В сети салонов ООО «Юнона-СВ», работают как молодые сотрудники с
маленьким стажем работы до 5 лет, так и опытные мастера со стажем работы
свыше 15 лет. Это значит, что молодые сотрудники, приходя на работу,
находятся в хороших руках опытных мастеров и обучение их проходит быстрее
и эффективнее.
В сети салонов ООО «Юнона-СВ», работают как молодые сотрудники с
маленьким стажем работы до 5 лет, так и опытные мастера со стажем работы
свыше 15 лет. Это значит, что молодые сотрудники, приходя на работу,
35
находятся в хороших руках опытных мастеров и обучение их проходит быстрее
и эффективнее.
Положительным моментом, является, то, что основной руководящий
состав и мастера, за 15 лет, почти не менялся, а работал и работает как
слаженный и сплоченный коллектив, имеющий большую клиентскую базу.
Для
поддержания
производственной
уровня
квалификации
необходимостью,
сотрудников,
диктуемого
ежегодная
аттестация
проводится
сотрудников.
По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения
квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые
перестановки.
Для сотрудников предусматриваются такие виды регулярного повышения
квалификации (не менее 1 раза в год):
Таблица 2.6 - Состав и структура персонала по стажу работы
2011
Показатель
чел.
2012
уд. вес,
%
чел.
Отклонение
2013
уд. вес,
%
чел.
2012/2011
уд. вес,
%
+/-
%
2013/2012
+/
-
%
От 1 до 5
38
27,7
33
25,7
30
24,0
-5
83,9 -3
88,5
От 5 до 10
61
46,4
57
48,5
56
50,0
-3
94,2 -1
98,0
От 10 до 15
21
15,2
18
13,9
17
13,5
-3
82,4 -1
92,9
Свыше 15
15
10,7
16
11,9
16
12,5
-
100
-
100
135
100
124
100
119
100
-11
90,2 -5
95,0
Всего:
Положительным моментом, является, то, что основной руководящий состав и
мастера, за 15 лет, почти не менялся, а работал и работает как слаженный и
сплоченный коллектив, имеющий большую клиентскую базу.
от 1 до 5
от 5 до 10
от 10 до 15
свыше 15
36
2011
2012
2013
Рис.2.6 - Динамика персонала по стажу работы в ООО «Юнона-СВ»,
подготовка и повышение квалификации в образовательных учреждениях,
имеющих соответствующие лицензии, или проведение семинаров для мастеров
в салонах;
участие мастеров в конкурсах, фестивалях, выставках;
выполнение профессиональных работ для показов, представлений.
В салоне действует так называемая долевая оплата обучения сотрудника,
за счет совместных вложений организации и сотрудника, в размере 50 %. При
этом заключается ученический договор, по которому организация берет на себя
часть материальных затрат по обучению, а сотрудник обязуется отработать в
организации согласованное время.
2.5. Анализ движения персонала
Одним из наиболее важнейших моментов в деятельности предприятия
является прием и увольнение работников. Частая сменяемость персонала
отрицательно сказывается как на эффективности труда новых работников, так и
у проработавших некоторый срок.
Во-первых, снижается качество труда (так происходит из-за того, что
лица, подавшие заявления на увольнение, перестают работать с прежним
усердием, а также из-за неопытности части персонала).
Во-вторых, увеличиваются расходы на подготовку и переподготовку
персонала. Кроме того, негативное влияние текучести кадров сказывается на
37
стабильности коллективов, формировании у работников трудовой активности и
как итог - на создании здорового микроклимата.
Таблица 2.7 - Движение персонала ООО «Юнона-СВ»
Показатели
Среднесписочная
численность персонала, чел.
Количество принятого на
работу персонала, чел.
Количество уволившихся,
чел., из них:
- по собственному желанию
из-за
нарушение
дисциплины
Количество
работников
проработавших весь год,
чел.
Коэффициенты
-по приему
-по постоянству
Коэффициент текучести,%
Отклонения
2012-2011г 2013-2012г
+/%
+/%
-11
91
-14
89
2011
г
135
2012
г
124
2013
г
110
1
1
2
-
100
+1
200
11
6
9
-5
54
+3
150
9
-
5
-
8
1
3
-
55
-
2
-
20
-
125
119
108
-6
92
-6
89
0,7
92,0
8
0,8
95,2
4
1,81
91,8
8
0,1
3,5
-4
1,01
-3,4
-
0,05
0,03
4
-
Относительным показателем текучести называют коэффициент текучести
кадров, определяющийся отношением числа работников, которые уволились по
причинам, относящимся непосредственно к текучести (за нарушения рабочей
дисциплины, по своему желанию), к среднесписочному количеству работников:
kT= x100%, (2.1)
где kт — коэффициент текучести;
Ру — численность работников, уволенных по причинам текучести (по
собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности,
самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или
общегосударственной потребностью);
р — среднесписочная численность работающих.
38
Определим коэффициент текучести за 2011-2013 гг:
kт 2011= (11/135)*100 % = 8 %
kт 2012= (6/124)*100 % = 4 %
kт 2013 = (9/110)*100 % = 8%
В 2013 году коэффициент текучести кадров увеличился с 4% до 8,0%.
Коэффициент оборота по приему, который рассчитывается по формуле:
(2.2):
, (2.2)
где Коб.
пр - коэффициент оборота по приему,
Чприн. - число принятых за период, чел.,
Чср.спис. - среднесписочная численность за период, чел.;
Коб.пр =(1/135)*100%=0,7% –2011 год
Коб.пр =(1/124)*100%=0,8% –2012 год
Коб.пр =(2/110)*100%=1,8% –2013 год
Коэффициент постоянства кадров за определенный период - отношение
разницы между числом сотрудников на начало периода и количеством
уволившихся за этот срок к среднесписочной численности, который
рассчитывается по формуле (2.3):
, (2.3)
где
Кпост.
- коэффициент постоянства кадров,
Ссписочн.числ. - списочная численность на начало периода, чел.,
Чувол. - число уволенных за период, чел.,
Чср.спис. - среднесписочная численность за этот период, чел.
Кпост=((135-11)/135)*100%=92,0 – 2011 год
39
Кпост=((124-6)/124)*100%=95,2 – 2012 год
Кпост=((110-9)/110)*100%=91,8 – 2013 год
Из анализа движения персонала предприятия следует, что ситуация в
2013
году
ухудшилась
по
сравнению
с
2012,
что
подтверждается
коэффициентами. Это произошло по причине того, что один салон находился 2
месяца на ремонта и сотрудники были вынуждены искать себе другое место
работы.
Так же один человек был уволен из-за нарушения дисциплины
(систиматические
опаздания).
2.6. Анализ фонда оплаты труда
В ООО «Юнона-СВ» применяется сдельная форма оплаты труда.
Сдельная форма оплаты труда применяется в том случае, если возможно
измерить в натуральном выражении объем работ, выполненных работником.
Заработная плата выплачивается за фактически достигнутые результаты (как
правило, за количество реализованных услуг) исходя из установленных в
организации расценок за единицу работы.
Проанализировав данные, которые представлены в таблице 2.8 можно
сделать следующие выводы.
Уменьшение фонда оплаты труда персонала в 2012 году составило 966
тысяч рублей, в 2013 году увеличение на 1962 тысяч рублей, а в говорит о
положительной динамике развития фирмы
Среднегодовая заработная плата в 2011 году составила 276 тысяч рублей,
в 2012 году 294 тысяч рублей, а в 2013 году 326 тысяч рублей. Можно сказать,
что каждый год оплата труда повышалась на 10%.
Таблица 2.8 – Динамика фонда оплаты труда персонала за 2011-2013г.
Показатели
Отклонения
2011г
2012г
2013г
2012-2011г
2013-2012г
40
Фонд оплаты труда, тыс.
руб.
Численность, чел
Руководители
Специалисты
Служащие
Рабочие
МОП
Среднемесячная
заработанная
плата
работающего, тыс. руб.
+/-
%
+/-
%
34776
33810
35772
-996
97,2
1962
106
135
7736
7130
2910
14700
2300
23
124
7259
6959
3410
14100
2200
25
119
7554
7254
3500
14964
2500
28
-11
-477
-171
500
-600
-100
200
91,8
94
98
117
96
96
109
-5
295
295
90
864
300
3
96
104
104
102
106
114
112
Данные таблицы показывают , что произошло общее увеличение фонда оплаты
в 2013 году по сравнению с 2012 годом 6%, а по сравнению с 2012 годом с 2011
на 7,2%.
Как видно из таблицы 2.8 среднемесячная заработная плата персонала в 2013
году по сравнению с 2012 годом выросла на 12%.
Положительная динамика изменения темпов роста заработной платы связана с
тем, что увеличились объемы реализации услуг, улучшилось качество
оказываемых услуг и произошло увеличение клиентской базы.
Рабочим
премия
выплачивалась
ежемесячно,
специалистам
и
руководителям – по итогам 1 квартала, 1 полугодия и 9 месяцев.
Премирование рабочих, специалистов и руководителей по итогам
отчетного года, зависит от финансово-хозяйственных результатов салонов, в
том числе результатов выполнения показателей за 2012 год.
2.7. Анализ затрат на персонал
Затраты на персонал ООО «Юнона-СВ» имеют следующую структуру:
- заработная плата;
- премии и вознаграждения, носящие регулярный или периодический
характер;
-
оплата работы в выходные и праздничные дни;
-
оплата ежегодных отпусков;
41
-
оплата больничных листов;
-
компенсация женщинам, находящимся в частично оплачиваемом
отпуске по уходу за детьми;
-
социальные выплаты;
-
стоимость рабочей одежды;
-
набор и отбор персонала.
Проанализируем затраты за исследуемый период по структуре и
представим их в таблице 2.9.
Таблица 2.9- Структура затрат на персонал ООО «Юнона-СВ» по структуре за
2011-2013 гг.
Вид
Затраты на
развитие
персонала, %
Фонд оплаты
труда:
Затраты на
повышение
квалификации
мастеров салона,
(тыс. руб.)
Обучение
(тыс.руб)
Специальная
одежда,(тыс.руб)
Охрана
труда,(тыс.руб)
Отчисления в
социальные
фонды,(тыс.руб)
Итого
2011
год
2012
год
2013
год
2012
год
2013
год
2013
год
2012
0,02
2011
-1,52
77,0
78,54
78,56
2011
1,54
0,38
0,15
0,22
-0,23
0,07
-0,16
0,14
0,01
0,02
-0,14
0,01
-0,12
1,03
0,55
0,52
-0,47
-0,04
-0,51
0,51
0,25
0,25
-0,26
0,00
-0,26
20,48
20,50
20,42
0,02
-0,08
-0,06
100
100
100
-
-
-
Как видно из таблицы структура затрат на персонал не стабильна, наибольший
удельный вес занимает «Фонд
оплаты труда» более 75% всех затрат на
персонал. Так рассматривая отклонения 2012 года к 2011 можно сказать, что
«фонд окладов надбавок и доплат» увеличился на 1,14 процентных единицы,
что сопровождалось сокращением выплат по всем последующим элементам
42
структуры.
Сравнивая структуру затрат 2013 и 2012 года можно заметить, что «Фонд
оплаты труда» совсем не много сократился на 0,02 процентных единицы, это
связано с изменением численности персонала.
В связи с этим затраты на «обучение» и затраты на повышение
квалификации мастеров увеличились на 0,01 и 0,07 процентных единицы
соответственно, а расходы на «специальную одежду» напротив сократились на
0,04 процентных единицы. Затраты на охрану труда остались неизменными.
В 2013 году по сравнению с 2011 наблюдается рост затрат лишь по таким
элементам структуры как «Фонд оплаты труда», что сопровождается
сокращением затрат по всем другим элементам.
Таблица 2.10 - Динамика затрат на персонал ООО «Юнона-СВ» за 2011-2013 гг.
Вид
Годы
Затраты на развитие
персонала, тыс. руб.
2011
1 Фонд оплаты труда
(тыс.руб.)
Темпы роста
2012
34776
2013
33810
2012
2011
2013
2012
2013
2011
97,2
105,8
102,8
35772
2 Затраты на
повышение
квалификации
мастеров салона, тыс.
руб.
3 Обучение (тыс.руб.)
25
28
30
112,0
107,1
120,0
45
55
60
122,2
109,1
133,3
4 Специальная одежда
(тыс.руб.)
288
300
336
104,2
112,0
116,7
15
18
22
120,0
122,2
146,7
5 Охрана труда
(тыс.руб.)
Продолжение таблицы 2.10
6 Отчисления в
социальные фонды
(тыс.руб.)
7 Итого (тыс.руб.)
2626
2826
3467
107,6
122,7
132,0
37775
37037
39687
98
101,7
105,1
Затраты на персонал возросли в общем объеме на 1,7%. В значительной
степени за счет роста затрат на фонд заработной платы, отчисления в
43
социальные фонды .
Затраты на персонал в общем объеме увеличились на 5,1%. В
значительной степени за счет роста затрат на фонд заработной платы,
отчисления в социальные фонды.
2.8.Анализ подбора отбора и расстановки персонала
На предприятии «Юнона-СВ», стараются
скрупулезно подходить к
вопросу о подборе кадров, из-за небольшого штата, этот процесс очень важен,
ведь нехватка квалификации у сотрудников видна намного лучше, чем в
крупных предприятиях. Отдела кадров, как такового, в структуре предприятия
нет, поэтому подбором кандидатов занимается директор.
В начале создания салона красоты, были составлены примерные штатные
должности, на эти должности были составлены должностные инструкции по
всем существующим должностям на предприятии. Далее по должностным
инструкциям
составили
квалификационные
карты,
то
есть
набор
характеристик, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на
должность.
Главными задачами при подборе и расстановке персонала в организации
«Юнона-СВ» являются:

формирование
сплоченного
трудового
коллектива,
что
предупреждает трудовые конфликты и текучесть кадров;

создание
условий
для
профессионального
роста
каждого
сотрудника, решает проблему мотивирования персонала.
Традиционно в организации «Юнона-СВ» для поиска новых сотрудников
используются такие способы, как:
1.
Осуществляется путем размещением объявлений на сайте салона
красоты и поиском резюме через интернет;
2.
Рекомендации знакомых.
Первый способ – является главным методом поиска персонала в ООО
«Юнона-СВ», происходит с помощью размещений объявлений на официальном
44
сайте
салона
красоты
и
посредством
интернет
-
рекрутмента
(www.headhunter.ru, www.career.ru). Плюсы пользования интернетом состоят в
охвате массовой аудитории, оперативности поиска, целенаправленности и
финансовой экономичности, т.е. дешевизну. К минусам же можно отнести
необязательность кандидатов и неадекватные (ложные) резюме. Данный способ
является достаточно эффективным и минимально затратным.
Второй способ поиска персонала посредством рекомендаций знакомых
(«сарафанное радио»). Сотрудники организации могут оказать помощь в поиске
достойной кандидатуры на вакантное место. Привести своих знакомых, чьи
рабочие качества, по их мнению, соответствуют профилю вакансии. Этот метод
хорошо срабатывает даже при поиске руководителя, который может прийти в
организацию со своей собственной командой. Привлекателен этот способ, во –
первых, низкими издержками, во вторых, достижением совместимости
кандидатов с организацией за счет контакта с представителем компании.
Однако можно отметить и негативный эффект подбора персонала по
рекомендации. Сотрудники не являются профессионалами в области подбора
персонала и не всегда владеют полной информацией о рабочем месте, также
часто они не объективны в отношении потенциала близких людей.
Соотношение двух способов поиска персонала можно увидеть в таблице
статистики организации (рис.2.7).
Подбор персонала в организации осуществляется по установленному
порядку:
1.
Проводится
анкетирование,
таким
образом,
выясняются
первоначальные данные о профессиональных навыках, предыдущие места
работы и причины смены работы;
45
Рисунок 2.7-Способы поиска персонала в ООО «Юнона-СВ»
1. Проводится собеседование, проводит обычно директор салона красоты
2.
Зачисляется на испытательный срок, длительность испытательного
срока – 2 недели;
3.
По истечению испытательного срока, директор принимает решение
о дальнейшем сотрудничестве.
Базовые требования, предъявляемые к наемным работникам, обычно
имеют универсальный характер. В лучшем варианте работодатель хотел бы
получить сотрудника, отвечающего примерно следующим критериям:
a)
он должен быть дисциплинирован, порядочен и честен;
b)
здоров физически и морально;
c)
компетентен и хорошо профессионально подготовлен;
d)
обучаем и креативен;
e)
с желанием работать в сфере красоты.
В то же время существуют и негативные черты характера сотрудников,
которые работодатель хотел бы минимизировать:
46
a)
лживость и грубость;
некомпетентность и пассивность;
b)
невыполнение взятых на себя обязательств, неисполнительность;
c)
чрезмерная конфликтность и обидчивость.
К сожалению, отсутствует четкая система, которая позволила выявить
наличие или же отсутствие тех или иных качеств претендента на вакансию.
Вся ответственность за подбор сотрудников лежит на управляющем
организации, который и проводят предварительные собеседования.
Основной задачей управляющего является на основе первого впечатления
и правильно заданных вопросов, постараться выявить психотип человека.
Перечисленные ранее требования к персоналу, его качественному уровню и
квалификации делает процесс поиска, найма и удержания сотрудников задачей
сложной и многогранной, включающей в себя целый ряд этапов (Рис.2.8).
Во время процесса расстановки персонала в ООО «Юнона-СВ» по конкретным
рабочим
местам
профессиональной
особое
внимание
диагностике,
уделяется
которая
позволяет
психологической
оценить,
и
насколько
подходит сотрудник на данное рабочее место.
Кроме того, на данном этапе оценивается, вписывается ли новый сотрудник в
культуру организации, поддерживает ли ценности и норму, являющейся
основой организационных отношений.
При расстановке кадров учитываются личные предпочтения сотрудников,
характер неформальных отношений в в подразделении, т.к. негативный
социально – психологический климат в коллективе может создать большие
сложности в деятельности организации.
47
Рисунок 2.8 Определение потребности в персонале
2.9.Анализ адаптации персонала
В Уставе предприятия нет положений об адаптации новых сотрудников,
на предприятии. Также на предприятии нет специального документа
(Положения об адаптации), регулирующих такую сторону управления
персоналом, как адаптацию новых работников. Несмотря на то, что в Уставе
предприятия нет положений об адаптации персонала, новые сотрудники все
равно проходят процесс адаптации, т.к. без стадии адаптации персонала не
обходится работа ни одного предприятия – такой тип адаптации называется
стихийной адаптацией.
В ходе исследования на предприятии было проведено анкетирование,
целью которого было выявление особенностей процесса адаптации новых
сотрудников. Образец анкеты для сбора информации о процессе адаптации
нового сотрудника приведен в приложениях 3 и 4. Приведем описание анкеты и
результаты анкетирования. В приложении 3 представлена использовавшаяся
анкета о сроках адаптации новых сотрудников. В таблице 2.11 приведены
результаты анкетирования.
48
Таблица 2.11- Результаты анкетирования по поводу сроков адаптации новых
сотрудников
Для
большей
наглядности
результаты
анкетирования
представим
графически (рис. 2.9).
Рисунок 2.9- Средние сроки адаптации новых сотрудников на ООО «ЮнонаСВ»
Как видно из представленных выше данных, средний стаж работы
49
опрошенных молодых специалиста составляет 6 месяцев, из которых в среднем
3
месяца
им
понадобилось
на
то,
чтобы
овладеть
необходимыми
профессиональными навыками и 3 месяца для того, чтобы войти в коллектив.
Эти результаты нельзя считать удовлетворительными: период адаптации
связан со стрессовым состоянием сотрудника; в стрессовом состоянии
неизбежны брак в работе, текучесть кадров и другие негативные последствия.
Период вхождения в коллектив, длящийся для нового сотрудника в среднем
почти 3 месяца – также показатель неудовлетворительный, который
свидетельствует о не совсем здоровом социально-психологическом климате в
коллективе, создающийся вокруг новых сотрудников.
В Приложении 4 приведена анкета о степени адаптации новых
сотрудников примененная автором работы в ходе исследования. Приведем
результаты анкетирования.
1. На вопрос «Представьте себе, что по каким-либо обстоятельствам Вы
уволились с организации. Вернулись ли бы Вы через некоторое время н
свое прежнее место работы?» 2 человека из 15 ответили, что не вернулись бы
ни при каких обстоятельствах; 3 из 15 ответили, что вернулись бы в самом
крайнем случае; и 10 из 15 ответили, что вернулись бы не очень охотно.
Таким образом, для большинства опрошенных период адаптации не
способствовал повышению удовлетворенности своим трудом на предприятии.
2. На вопрос «Бывают ли у Вас конфликты» были получены следующие
ответы:
Таблица 2.12- Ответы на опрос
опрашиваемые
время от времени
редко
не бывает
руководители
3
4
8
администраторы
6
8
1
мастера
10
5
0
50
Конфликты неизбежны. Однако относительно большое количество конфликтов
с коллективом говорит о неблагоприятном социально- психологическом
климате на предприятии, в который попадают новые сотрудники.
3.Третий вопрос анкеты: «Кто оказал Вам наиболее ощутимую помощь в
процессе адаптации: сотрудник отдела кадров, линейный руководитель,
наставник, коллега по работе или кто-то еще?».
При ответе на этот вопрос 4 из 15 человек назвали своего линейного
руководителя и 11 из 15 – коллег по работе. Это является показателем
отсутствия на предприятии системы адаптации новых сотрудников.
4. При ответе на последний вопрос анкеты «Что помогло Вам в процессе
адаптации: лекции, семинары, специальная литература, фильмы, слайды или
что-нибудь другое?», 2 из 15 опрошенных указали на специальную литературу
и 13 из 15 затруднились выбрать ответ из предлагаемых вариантов, указывая в
основном на коллег по работе. Такие результаты говорят об отсутствии научнометодического сопровождения процесса адаптации.
Итак, результаты
исследования
выявили
следующие
особенности
процесса адаптации новых сотрудников на предприятии ООО «Юнона-СВ»:
1) на предприятии отсутствует продуманная, разработанная система
адаптации
новых
сотрудников,
не
создано
научно-методическое
и
психологическое сопровождение процесса адаптации новых сотрудников;
2) новые сотрудники как рабочие, так и управленческий персонал,
проходят стихийную адаптацию к работе на предприятии;
3)
средний
срок
овладения
профессиональными
навыками,
необходимыми молодым специалистам как рабочими, так и управленческим
персоналом, для работы, составляет 5 месяцев; срок вхождения нового
сотрудника в коллектив в среднем составляет 4 месяца;
4) социально-психологический климат на предприятии, в который
попадает новый сотрудник, нельзя назвать удовлетворительным.
51
Таким образом, процесс адаптации новых сотрудников как рабочих, так и
управленческого персонала, на предприятии ООО «Юнона-СВ» нуждается в
корректировке и совершенствовании
Практика российских и зарубежных компаний показывает, что при
стихийном развитии процесса адаптации переход к стабильному выполнению
своих должностных обязанностей может затянуться до 1 года, тогда как при
системном подходе этот период может сократиться до 2-3 месяцев.
Вопрос об адаптации новых сотрудников нельзя рассматривать в отрыве
от вопроса о планировании карьеры – для новых сотрудников видеть
перспективы своей трудовой деятельности является большим подспорьем в
работе.

отсутствие мероприятий по развитию системы адаптации.
На данном этапе развития предприятия ООО «Юнона-СВ», данная
организационная
структура
максимально
точно
подходит
под
все
предъявляемые критерии управления.
Но при дальнейшем развитии производства, организационную структуру
необходимо вносить корректировки.
Процесс адаптации новых сотрудников на предприятии ООО «ЮнонаСВ» нуждается в корректировке и совершенствовании.
В
связи
с
этим
предлагаются
следующие
мероприятия
по
совершенствованию:
- мероприятие по использованию компетенций в подборе персонала
- мероприятие по использованию компетенций в оценке персонала
-
мероприятие по совершенствованию обучения персонала на этапе
вхождения в организацию.
- мероприятие по повышению уровня лояльности «новичков»
- мероприятие по развитию системы адаптации
52
Исходя из недостатков, выявленных в аналитической части проекта, в данном
разделе
предусматривается
внедрение
мероприятий,
позволяющих
совершенствовать управление персоналом в салонах красоты «Юнона-СВ»
Выводы по аналитической части
Объектом иcследования в данном проекте выступает сеть салонов красоты
ООО «Юнона -СВ».
Первый салон красоты из сети салонов «Юнона -СВ» был открыт в 1992
году в городе Москва. В настоящие время существует еще три салона в городе
Москва.
Дружный
коллектив
салонов
имеет
высокую
профессиональную
квалификацию, дорожит своей незапятнанной репутацией и отличается
реактивностью и высоким творческим потенциалом.
Анализ экономических показателей, что выручка от реализации товаров
и услуг в 2013г. по сравнению с 2012 г. увеличилась на 7343 тыс.руб., что
составило 108%.
В 2012 году увеличение выручки составило 106%. Аналогичная
тенденция наблюдается и с выручкой от реализации услуг, которая является
основной составной часть общей выручки салонов красоты. В 2013 году по
сравнению с 2012 годом она увеличилась на 15%.
Несколько иная картина наблюдается с выручкой от продажи сопутствующих
товаров (парфюмерно- косметических средств).
Если в 2012 году по сравнению с предыдущим 2011годом она увеличилась на
6%, то в 2013 году выручка уменьшилась на 19%. Это свидетельствует о низкой
мотивации мастеров салонов к продаже косметических средств и о
недостаточном уровне знаний в области технологии продаж.
За три анализируемых года наблюдается сокращение численности
персонала
салонов,
что
является
негативной
стороной
предприятия и отсутствие мер по удержанию персонала.
деятельности
53
Несмотря на сокращение численности выручка на одного работника в 2013
году увеличилась на 13 %. Это произошло, в основном за счет увеличения цен
на услуги салонов «Юнона-CВ».
Положительным
моментом
является
преобладание
темпов
роста
выработки над темпами роста заработной платы.
Несмотря на увеличение фонда оплаты труда ( 106% в 2013 году), его рост ниже
роста выработки (113%).
Анализируя себестоимость, необходимо констатировать ее увеличение в
2012 по сравнению с 2011 на 4%, а в 2013 по сравнению с 2012 на 7%.
Увеличение себестоимости связано с постоянным увеличением тарифов на
коммунальные услуги, с увеличением заработной платы и ростом цен на
расходные материалы.
Прибыль
и
рентабельность
являются
важнейшими
показателями
эффективности деятельности предприятия. В салонах «Юнона-СВ» в 2012 году
произошло увеличение прибыли на 11 % и в 2013 году на 12%, что
свидетельствует о правильно выбранной стратегии деятельности салонов
красоты. Уровень рентабельности также увеличивается в среднем на 1%.
Анализируя структуру персонала сети салонов красоты «Юнона-СВ» по
возрасту видно, что большая часть персонала принадлежит к возрастной
категории от 26 до 35 лет, и имеет тенденцию к увеличению с каждым годом. В
2011 году она составила 44,6%, в 2012- 46,6%, в 2013 г- 46,9%.
Самая маленькая доля приходится на возрастную группу свыше 45 лет,
численность этой группы 10 человек,
что составляет 11,5 % от общей
численности персонала.
За 3 года структура персонала существенно не изменилась. Так как стаж
работников изменялся не пропорционально возрастной структуре, можно
сделать вывод, что изменения обусловлены текучестью кадров.
Анализируя персонал
ООО «Юнона-СВ» по гендерному признаку
выявили, что сфера услуг и, в частности индустрия красоты,
является
54
преимущественно сферой приложения женского труда. Доля женщин в 2013 г.
составляет 84,4%. Мужчины же составляют 15,6%.
Состав и структура численности персонала, по уровню образования по
сравнению с предыдущими годами, в 2013 году изменения в структуре
произошли за счет текучести персонала. Уменьшилась доля сотрудников со
средним, неполным высшим на 23,1% и 29,4%. Соответственно и увеличилась
доля рабочих со средне-специальным и высшим образованием и составила
103,5% и 107,1% соответственно.
Проанализировав состав и структура численности персонала, по стажу
работы, выявили что в сети салонов «Юнона-СВ» работают как молодые
сотрудники с маленьким стажем работы до 5 лет, так и опытные мастера со
стажем работы свыше 15 лет.
Это значит, что молодые сотрудники, приходя на работу, находятся в
хороших руках опытных мастеров и обучение их проходит быстрее и
эффективнее.
Положительным моментом, является, то, что основной руководящий
состав и мастера, за 15 лет, почти не менялся, а работал и работает как
слаженный и сплоченный коллектив, имеющий большую клиентскую базу.
Проанализировав способы подбора и методы расстановки кадров в
организации ООО «Юнона-СВ», можно сделать вывод, что имеются и
преимущества, и недостатки.
К преимуществам можно отнести такие аспекты, как:

пользование
интернетом
при
поиске
персонала,
что
дает
преимущество организации, а именно: оперативность поиска, охват большой
аудитории, целенаправленность и т.д.

дружный сплоченный коллектив, что в некоторых случаях
помогает в поиске персонала.

персонала.
небольшие финансовые затраты на организацию поиска
55
Недостатки:

отсутствие мероприятий по использованию компетенций в подборе
персонала

отсутствие мероприятий по использованию компетенций в оценке

персонала

отсутствие
мероприятий
по
совершенствованию
обучения
персонала на этапе вхождения в организацию.

отсутствие мероприятий по
повыщению уровня лояльности
«новичков»

отсутствие мероприятий по развитию системы адаптации.
На данном этапе развития предприятия ООО «Юнона-СВ», данная
организационная
структура
максимально
точно
подходит
под
все
предъявляемые критерии управления.
Но при дальнейшем развитии производства, организационную структуру
необходимо вносить корректировки.
Процесс адаптации новых сотрудников на предприятии ООО «ЮнонаСВ» нуждается в корректировке и совершенствовании.
В
связи
с
этим
предлагаются
следующие
мероприятия
по
совершенствованию:
- мероприятие по использованию компетенций в подборе персонала
- мероприятие по использованию компетенций в оценке персонала
-
мероприятие по совершенствованию обучения персонала на этапе
вхождения в организацию.
- мероприятие по повышению уровня лояльности «новичков»
- мероприятие по развитию системы адаптации
56
Раздел 3.Проектная часть
Исходя из недостатков, выявленных в аналитической части проекта, в данном
разделе
предусматривается
внедрение
мероприятий,
позволяющих
совершенствовать управление персоналом в салонах красоты «ЮНОНА-СВ»
Таблица 3.1-Проектируемые мероприятия
Наименование
Краткое содержание мероприятия
мероприятия
Мероприятия
по
использованию
Разработка и внедрение модели компетенции для руководителей
и мастеров салона ООО «Юнона-СВ
компетенций в подборе
персонала
Мероприятия
по
использованию
Разработка профилей компетенций:
- генерального директора;
компетенций в оценке - парикмахера;
персонала
- мастера ногтевого сервиса;
- косметолога- визажиста
по Обучение мастеров салонов технике продаж услуг. Посещение
семинара Ирины Руновой - «Искусство продаж товаров и
совершенствованию
услуг в салоне красоты»
обучения персонала на
Мероприятия
этапе
вхождения
в
компанию
Мероприятия
по Для выявление лояльных «новичков» в ООО «Юнона-СВ»
совершенствованию
уровня
предлагается провести анкетирование сотрудников .
лояльности
«новичков»
Мероприятия
развитию
адаптации
по Разработка основных этапов адаптационных процедур.
системы
57
3.1. Мероприятие по использованию компетенций в подборе персонала
При разработке модели компетенций очень важна подготовительная работа,
качество которой закладывает успешный фундамент и обеспечивает разработку
эффективной
модели.
Подготовительная
работа
по
разработки
модели
компетенций включает несколько этапов. Рассмотрим их более подробно.
Первый этап. Целеполагание.
Модель компетенций представляет полный набор компетенций и
индикаторов поведения. Целью составления модели компетенций в ООО
«Юнона-СВ» будет ее дальнейшее использование при оценке кандидатов во
время отбора, а также в ходе текущей оценки работников. Кроме этого, данная
модель необходима при разработке системы развития персонала и управления
талантами предприятия. После уяснения цели необходимо приступить к
планированию проекта.
На втором этапе будет проходить создание команды для сбора и анализа
информации. Члены команды, включенные в сбор информации, должны, по
возможности, представлять демографическое разнообразие – по гендерному
признаку, этнической принадлежности и возрасту. В салоне красоты ООО
«Юнона-СВ» мы рекомендуем включить в команду разработчиков модели
компетенций следующих сотрудников:
1.
Директор;
2.
Администратор;
3.
Парикмахер – стилист;
4.
Мастер ногтевого сервиса;
5.
Косметолог- визажист.
При сборе и анализе информации необходимо использовать следующие
методики: метод наблюдения, использование комбинированных методов,
проведение совместного совещания команды с персоналом предприятия.
58
Третий этап включает в себя сбор информации, целью которого является
определение стандартов поведения, обеспечивающих эффективное исполнение
работы. Источниками информации в нашем случае будут являться устав
предприятия, образцы деятельности работников в структурных подразделениях,
материалы по обучению, должностные инструкции. На этом этапе должно
осуществляться вовлечение людей в разработку модели компетенций.
Чтобы
составить
общую
модель
компетенций,
необходимо
проанализировать ряд работ по каждой должности (администраторы, мастера,
технический персонал).
На этом же этапе проводится кодирование и классификация информации,
которая должна храниться в одном месте, чтобы всегда быть под рукой при
необходимости использовать данные. Кодирование и классификация дают
дополнительное преимущество: каждый, кто вовлечен в анализ данных, сможет
прочесть и понять материалы, собранные другими членами команды, и знать,
где и как собиралась информация. Пример кодирования информации для
салонов красоты ООО «Юнона-СВ»представлен в таблице 3.2.
Таблица 3.2 – Кодирование информации
Значение
Код
Общие профессиональные компетенции
ОПК
Управленческие компетенции
УК
Знание технологии оказания услуг
ЗТУ
Знание оборудования
ЗО
Социальные компетенции
СК
На этапе анализа информации классифицируют все примеры поведения в
согласованные командой категории. Затем в каждой согласованной категории
59
подразделяют свои примеры (все еще сгруппированные в категории) на
меньшие наборы связанных друг с другом примеров поведения.
Целью данного этапа является выработка общей структуры модели
компетенций, то есть определение кластеров (пучков) компетенций и отдельных
компетенций. Это достигается следующими действиями:
­
берется одна объемная категория;
­
примеры поведения сравниваются и группируются так, чтобы
можно было работать с примерами каждой категории (на этом этапе
доскональное сравнение не обязательно);
­
группы договариваются оставить достигнутое группирование, если
группирования,
проведенные
разными
группами,
совпадают,
в случаях, когда группирования расходятся, устанавливаются причины
расхождений и принимается совместное решение о повторном группировании
примеров поведения.
На этом этапе кластеры и компетенции не получают названия, потому что
в них еще могут быть внесены изменения.
Результатом
работы
на
этом
этапе
может
быть
обнаружение
существенных пустот в выбранной информации. Например: совсем нет (или
есть, но очень мало) примеров поведения в ролях управленческого персонала.
Третьим этапом является непосредственно проектирование модели
компетенций. Данная стадия работы требует от 3 до 5 рабочих дней. На данном
этапе проводятся следующие действия.
Команда
подбирает
названия,
соответствующие
индивидуальным
компетенциям – производит окончательное «группирование» данных. Затем
команда переходит к кластерам компетенций и дает названия им (устанавливает
«категории» данных). Эту работу лучше выполнять небольшими группами,
чтобы иметь возможность сверить разные варианты модели компетенции и
достичь общего согласия по обсуждаемому проекту.
60
Каждая группа, работая с одним набором стандартов поведения,
рассматривает примеры, отнесенные к конкретным категориям (к компетенциям
с одним названием). В полном составе команда решает только то, какие
примеры нужно:
­
переместить в другую, более подходящую компетенцию;
­
убрать совсем из-за туманности и очевидной бесполезности;
­
упростить, потому что они переусложнены;
­
обобщить, потому что они слишком специфичны;
­
разделить, потому что они слишком отличаются друг от друга по
содержанию.
Команда устраняет дублирование в стандартах поведения: все примеры,
которые описывают одно и то же поведение, заменяются одним. При этом опять
очень важно установить отличие кодов первоначальных примеров и кодов вновь
образованных примеров. Модели компетенций, составленные на основе
информации по нескольким рабочим ролям, могут потребовать распределения
по уровням.
Например, в кластере «Принятие решений» некоторые стандарты
поведения могут относиться к принятию ежедневных решений, а другие – к
принятию
стратегических
Разделение
компетенций
решений.
по
Это
уровням
разные
уровни
распространяется
компетенций.
на
все
ранги
сотрудников. Использование такого подхода создает очевидную картину: одни
компетенции разделяются на один или два уровня, другие – на несколько
уровней.
Этап завершения модели компетенций основан на обратной связи, на
оценке cалидности, а также включении в модель всей приемлемой для
компетенций информации о:
­
направлении развития бизнеса;
61
­
предполагаемых
изменениях,
от
которых
будет
зависеть
исполнение персоналом своей работы – о новых принципах, ценностях и
организации;
­
бизнес-планах, прогнозах и т.д.
После завершения модели ее необходимо запустить в работу. Запуск
модели и ее доступность для пользователей еще не гарантирует эффективного
применения модели. Применение требует, чтобы пользователей обучили
интерпретации и использованию компетенций. Необходимы непрерывные
усилия по поддержанию модели компетенций в рабочем состоянии.
В качестве дополнительного источника в ходе разработки модели
компетенций
можно
использовать
примеры
технологии
разработки
апробированных и используемых моделей компетенций в крупнейших и
развитых
зарубежных
организациях. Таким
примером
может
служить
Бельгийская модель компетенций. В соответствии с ключевыми (или базовыми)
компетенциями руководитель должен:
­
быть способным к сотрудничеству;
­
заслужить доверие внутренних клиентов, граждан, иных партнеров;
­
действовать лояльно;
­
быть ориентированным на результат;
­
саморазвиваться.
К общим компетенциям (5 компетенций) руководителя относят:
­
управление
информацию,
информацией
анализировать,
(понимать
интегрировать,
данные,
инновационно
обрабатывать
оценивать,
вырабатывать концепцию, понимать направленность деятельности организации,
развивать стратегическое видение);
­
решать
управление задачами (выполнять задачи, структурировать работу,
проблемы,
решать,
организовывать,
организацией, быть предприимчивым);
управлять,
руководить
62
­
управление
мотивировать,
людьми
развивать,
(учить,
выступать
поддерживать,
наставником,
направлять,
сплачивать
команду,
руководить командой, вдохновлять);
­
межличностные
отношения
(поддерживать
коммуникативный
диалог, активно прислушиваться, советовать, влиять, устанавливать отношения,
строить сеть общения);
­
личное поведение (приспосабливаться, адаптироваться к ситуации,
выдерживать стресс, достигать целей, быть вовлеченным в дела организации).
Общие компетенции могут развиваться за счет обучения; они частично
совпадают с ключевыми (сотрудничать = работать в команде; саморазвиваться =
адаптироваться и т.д.).
К техническим компетенциям (считаются за 1) относят полученные
знания, навыки, умения, способности и возможности, полученные с помощью
опыта. Общие и технические компетенции дают в сумме модель 5+1
(содержание модели «5+1» запатентовано компанией TMP De Witte & Morel).
Для мастеров и руководителей салонов красоты ООО «Юнона-СВ»
рекомендуется использовать модель компетенций «5K + L». Рекомендуемая
модель компетенций представлена на рисунке 3.1.
1. Компетентность
2. Качество работы
5K+
3. Клиенто –
ориентированность
5K
4. Креативность
5. Корпоративность
6. Лидерство
+
Рисунок 3.1 – Рекомендуемая модель компетенций
63
Предложенная к внедрению модель компетенций будет
способствовать
реализации стратегических целей ООО «Юнона-СВ». Как уже говорилось ранее,
модель компетенций – многофункциональный и практически универсальный
инструмент, поэтому она работает в различных сферах управления. В первую
очередь – в управлении персоналом. Кроме HR- области данная модель будет
способствовать формированию корпоративной культуры предприятия, созданию
необходимых корпоративных ценностей и их развитии в работниках компании.
3.2. Мероприятие по использованию компетенций в оценке персонала
В рамках данного мероприятия предлагается рассмотреть фрагмент модели
компетенций – профиль должности, разработанный нами для ключевых
работников салона красоты «Юнона-СВ». Профиль компетенций служит оценке
соответствия работника осуществляемым функциям, отбору работников на
должность, определению направлений дополнительной подготовки. В качестве
ключевого элемента политики в области человеческих ресурсов компетенции
позволяют
развивать
эффективную
карьерную
политику в
отношении
персонала.
Профиль должности генерального директора салонов красоты «ЮнонаСВ»:
1. Общие требования
1.1.
Требования
к
образованию:
высшее
экономическое
или
юридическое
1.2.
Требования к опыту: не менее 3 лет в профильной должности, не
менее 1 года в должности с замещением руководителя
2. Требования к компетенциям
2.1.
Квалификационные требования
Профессиональные
и
управленческие
компетенции
генерального
директора салонов красоты «Юнона-СВ»представлены в таблицах 3.3 и 3.4
соответственно.
64
Таблица 3.3 – Профессиональные компетенции генерального директора ООО
«Юнона-СВ»
Оценка
Требования
Полезно Важно Критично
1. Общие профессиональные компетенции
1.1. Умение внедрять и применять любые новые знания в работе
×
1.2. Умение контролировать и выявлять проблемы
×
1.3. Умение анализировать и планировать корректирующие меры
×
1.4. Умение определять направления развития предприятия
2.
Знание
нормативной
и
правовой
×
документации,
регламентирующей деятельность салона красоты, знание ТК РФ
3. Знание оборудования и технологии работы
×
4. Охрана труда
×
5. Защита окружающей среды
×
6. Противопожарная безопасность
×
Таблица 3.4 – Управленческие компетенции генерального директора
ООО «Юнона-СВ»
Требования
Оценка
Полезно
Важно
Критично
1. Способность решать проблемы
×
2. Способность управлять ресурсами
×
3. Способность грамотно ставить цели
×
4. Умение организовать рабочее время
×
5. Способность развивать навыки своих сотрудников,
подчиненных
×
6. Умение мотивировать своих сотрудников
7. Умение отстаивать интересы коллектива
8. Способность руководить разработкой мероприятий по
совершенствованию деятельности предприятия
2.2.
Требования к деловым и личным качествам
×
×
×
65
Личностные компетенции и социальные компетенции генерального директора
салонов красоты ««Юнона-СВ» представлены в таблицах 3.5. и 3.6
соответственно.
директора салонов красоты ««Юнона-СВ» представлены в таблицах 3.5. и
3.6 соответственно.
Таблица 3.5. – Личностные компетенции генерального директора
ООО «Юнона-СВ»
Оценка
Требования
1
Полезно
Важно
2
3
1. Стремление и приемлемость к новшествам
×
3. Нравственная чистота (справедливость и др.)
×
4. Способность обучаться
×
в
решениях при
выполнении
но
4
×
2. Стрессоустойчивость
5. Гибкость
Критич
различных
×
поставленных задач
6. Настойчивость при выполнении и требовании выполнения
×
работ
7. Адаптивность к изменяющимся условиям
×
8. Ответственность
×
9. Инициативность
×
10. Приверженность своей работе (готовность к выполнению
×
любых нужных задач)
11. Готовность к упорному труду
12.
Лояльность
к
компании
×
(ориентированность
на
×
долгосрочную работу в компании)
13. Организованность (собранность, упорядоченность работ)
×
14. Исполнительность (дисциплинированность)
×
15. Стремление к профессиональному и карьерному росту
×
66
Таблица
3.6
–
Социальные
компетенции
генерального
директора
ООО «Юнона-СВ»
Оценка
Требования
Полезно
1. Умение работать в команде
×
2. Коммуникабельность (способность к взаимодействию)
×
Важно
3. Ориентация на клиентов (как внутренних, так и
×
внешних)
4. Открытость (расположенность к общению, обсуждению)
×
5. Навыки наставничества
×
6. Умение заинтересовать (лидерские качества)
×
7. Умение выслушать других
×
8.
Способность
Критично
договориться
с
вышестоящим
руководителем, умение обосновывать свою позицию и
×
умение вести переговоры
Воспользуемся
компетенций и
собранной
информацией
при
разработке
модели
представим варианты профилей компетенций мастера
маникюра, парикмахера и косметолога ООО «Юнона-СВ» (таблицы 3.7., 3.8. и
3.9)
Таблица 3.7 – Профиль компетенций мастера ногтевого сервиса
Компетенции
Критично Важно
Знания в области SPA-технологий
×
Навыки выполнения европейского маникюра
×
Навыки выполнения обрезного маникюра
×
Навыки выполнения аппаратного маникюра
×
Умение делать массаж рук, кистей рук
×
Опыт работы с клиентами
×
Навыки использования парафинотерапии в
работе
Полезно
×
67
Продолжение таблицы 3.7
Умение разбираться в типах ногтей, кожи рук клиентов
×
Навыки нанесения на поверхность ногтей рисунков (абстракция,
×
блёстки, французский маникюр – френч)
Знание основ медицины
×
Умение вести свою клиентскую базу
×
Таблица 3.8 – Профиль компетенций парикмахера
Компетенции
Критично
Умение подбирать образы
Важно
×
Знания в области простых, несложных стрижек
×
Знания в области модельных, эксклюзивных стрижек
×
Умение делать качественные укладки
×
Знание 40 техник плетения (для причёсок)
×
Опыт работы с повреждёнными волосами
×
Умение разбираться в типах волос
×
Умение дать клиенту профессиональный совет по уходу
×
за волосами
Владение техникой стрижки горячими ножницами
Готовность
повышать
квалификацию
(курсы,
командировки)
×
×
Навыки в области биохимической завивки, выпрямления
×
волос, а также их лечения
Ориентация на клиента
×
Межличностное понимание
×
Лояльность к салону
×
Работа в команде и сотрудничество
×
Ориентация на результат
×
Стрессоустойчивость
×
Полезно
68
Таблица 3.9 – Профиль компетенций косметолога
Компетенции
Знания в области дермато-косметологии
Критично
Важно
×
Знания в области лазерных технологий
Умение быстро определять тип кожи клиента
Полезно
×
×
Знание современного рынка медицинских препаратов
×
для кожи
Умение делать механическую чистку лица
×
Умение делать аппаратную чистку лица
×
Опыт общения с клиентами (основы психологии)
×
Навыки в выполнении инъекций
×
Навыки выполнения различных техник массажа
Знание основ пластической хирургии
Знание технологии LPJ
×
×
Внедрение профилей компетенций в деятельность ООО «Юнона-СВ» позволит
получить следующие результаты:
- уменьшение стартовые издержки за счёт сокращения сроков достижения
новым сотрудником установленных стандартов работы;
- повышение чувства удовлетворенности работой, удовлетворенности
отношениями с коллегами;
- включение нового сотрудника в совместную деятельность, принятие
участия, которое от него ожидают, на всех оговорённых этапах деятельности;
- полное ознакомление сотрудника со всеми своими обязанностями,
правами внутри организации, льготами, правилами и нормами, ценностями
корпоративной культуры таким образом, чтобы он мог действовать согласно
этим условиям;
- снижение уровня тревожности нового сотрудника.
Поскольку два мероприятия по разработке и внедрению модели
69
компетенций и разработке и внедрению профилей компетенций тесно
взаимосвязаны между собой и на практике являются дополнением друг друга,
приведем расчеты экономической эффективности от предложенных двух
мероприятий.
Для того, чтобы рассчитать экономический эффект от внедрения двух
мероприятия
необходимо
определить
затраты
на
разработку
модели
компетенций и профилей должностей.
Для разработки моделей компетенций планируется использовать команду
разработчиков, состоящих из:
­ директора,
­ администратора,
­ парикмахера,
­ мастера ногтевого сервиса,
­ косметолога- визажиста (см. табл. 3.10).
Таблица 3.10 – Состав разработчиков модели компетенций
Наименование должности
Численность, чел.
Месячный оклад, руб.
Директор
1
35000
Администратор
1
30000
Парикмахер
1
26000
Мастер ногтевого сервиса
1
25000
Косметолог- визажист
1
27000
Фонд оплаты труда команды разработчиков за время создания модели
компетенций и профиля должности представлен в таблице 3.9.
Перечень работ по созданию модели с учетом времени приведен в таблице
3.11.
70
Таблица 3.11. – Этапы создания модели компетенций
Наименование работы
Время, час
Постановка целей
2
Сбор информации
72
Кодирование и классификация информации
6
Проектирование модели компетенций
48
Проверка и завершение модели компетенций
4
Разработка профилей должностей на основе модели компетенций
24
Всего
156
Далее рассчитаем заработную плату разработчиков модели компетенций и
профиля должности.
ЗПпр  Р * Траз *
Ом
, где
ds * Др
Траз – время участия специалиста в разработке, час;
Р – число специалистов определенной квалификации, участвующих в создании
модели компетенций;
Ом – месячный оклад работника, руб.;
ds – длительность смены (8 часов);
Др – среднее число рабочих дней в месяце (21 день).
Таким образом, заработная плата директора будет равна:
ЗПги  1 * 156 *
35000
 32760 руб.
8 * 20,75
Заработная плата администратора:
ЗПми  1 *156 *
30000
 28080 руб.
8 * 20,75
Заработная плата парикмахера:
ЗПок  1 *156 *
26000
 24336 руб.
8 * 20,75
Заработная плата мастера ногтевого сервиса:
71
ЗПмас  1 *156 *
25000
 23400 руб.
8 * 20,75
Заработная плата косметолога- визажиста:
ЗПслр  1 *156 *
27000
 25272 руб.
8 * 20,75
Прочие затраты рассчитываются по формуле:
Зпр 
ФОТ * 20
100
И будут равны:
Зпр 
133848 * 20
 26769 руб.
100
Затраты на разработку модели компетенций рассчитаем по формуле:
Зор  ФОТ  Зпр
Таким образом ,затраты на создание модели компетенций и профилей должностей
будут равны:
Зор  133848  26769  160617 руб.
Таблица 3.12 – Сумма затрат на разработку модели компетенций и профилей
компетенций
Наименование затрат
Стоимость,
руб.
Разработка модели компетенций и
профилей должностей
Организационные затраты
Итого
160617
2000
162617
Экономический эффект данного мероприятия проявляется за счет снижения
срока адаптации персонала. В результате использования компетенций при
подборе персонала закрытие вакансий проходит более эффективно, у новых
работников сокращается период врабатываемости. Вследствие этого снижаются
72
потери рабочего времени на начальном этапе работы на освоение новых
функций.
Имеющиеся прогнозные оценки и анализ консалтинговых фирм
показывают, что в течение рабочего дня новый работник несет потери 10-12%
рабочего времени.
Расчет экономии времени, составляющего период адаптации нового
работника, выполняется по формуле:
Эвр 
ПА  Чад. р  ПВа
, где
100
ПА – период адаптации – сократится с 88 до 24 дней после внедрения
мероприятия;
Чад.р – численность вакансий на должности в ООО «Юнона-СВ» на конец 2012
году – 10 человек;
Пва – средние потери времени в период адаптации –12%.
Таким образом, экономия фонда рабочего времени составит:
Эвр 
(88  24)  10  12
 76,8 (дн.)
100
Условное высвобождение численности за счет экономии фонда рабочего
времени определяем по формуле:
Ч 
Эвр
, где
Дэ
Дэ – эффективный фонд рабочего времени одного работника в год, 249 дней.
Таким образом, условное высвобождение численности персонала составит:
Ч 
76,8
 0,31 (чел.)
249
Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы
рассчитывается по формуле:
Сз.л.  Зср.год  Ч  Кнач , где
Зср.год – среднегодовая заработная плата одного рабочего, 326 тыс. рублей;
Кнач – коэффициент, учитывающий страховые взносы, 30,0%.
73
Таким образом, снижение себестоимости за счет экономии по фонду
заработной платы составит:
∆Сз.л. = 326×0,31×1,30 = 131378 (руб.)
Рост выработки определяется по формуле:
В 
Ч  100
, где
Чад. р  Ч
Чад.р – численность вакансий на должности в ООО «Юнона-СВ» в 2013 году –
10 человек.
Рост выработки составит:
В 
0,31 100
 3,1 % .
10  0,31
Определим удельный вес работников, на которых распространяется
мероприятие по формуле:
УВр 
Чад. р
, где
Ч
Ч – численность работников предприятия, 119 чел.
Таким образом, удельный вес работников составит:
УВр 
10
 0,08.
119
Таким образом, рост выработки по данному мероприятию в целом по
ООО «Юнона-СВ» определим по формуле:
ПТ  ПТ уп  УВр.
В  3,1 0,08  0,25%
Выработка по данным мероприятиям увеличится на 0,25 %.
Тогда прирост доходов от реализации услуг по этому мероприятию
составит:
∆Q = Qб × ∆ПТ, где
∆Q – прирост доходов от реализации.
∆Q1= 103844×0,0025= 259,6 (тыс. руб.)
Изменение эксплуатационных расходов по этому мероприятию составит:
74
∆Ио = 0,79 × ∆Q1, где
∆Ио – изменение эксплуатационных расходов,
0,79 – затраты на 1 рубль реализации базового периода.
∆Ио1 = 0,79 × 259,6 = 205,08 (тыс. руб.)
Изменение эксплуатационных расходов из-за роста доходов составит
205,08 тысяч рублей. Таким образом, изменение эксплуатационных расходов,
включая затраты на использование компетенций в подборе персонала, составит:
∆Ио1 = 205,08 + 162,617 = 367,6 (тыс. руб.)
Рассчитаем прибыль от внедрения данного мероприятия:
∆П1 = ∆Q1 – ∆Ио1 = 103844–367,6 = 103,47 (тыс. руб.)
Прибыль в результате внедрения данного мероприятия составит 103,47 тыс.
рублей.
3.3.Мероприятие по совершенствованию обучения персонала на этапе
вхождения в компанию
Значительное влияние на величину продаж в индустрии красоты оказывает
подготовка сотрудников. Нередки случаи, когда сотрудники довольно слабо
разбираются в косметической продукции, представленной в салоне,
либо
«боятся» продавать. Узнавание продукции, ее особенностей довольно часто
происходит при обучении мастеров.
Повысить уровень продаж поможет и создание дополнительных
«внутренних» рекламных материалов, таких как буклеты, каталоги.
Использование брошюр поставщика часто оказывает для салона
«медвежью» услугу, так как здесь интересы поставщика и салона могут сильно
разниться. Поставщику важно приучить клиента к своей торговой марке, а
салону – к своей. Применяя в салоне (в холле, в кабинетах) «фирменные»
буклеты продукции, вы приучаете клиента не к своему салону, а к бренду
поставщика, за которым он может довольно легко перейти в другой салон.
75
Выход – творить «свои» буклеты, плакаты. При этом современный
уровень полиграфии позволяет сделать это без больших затрат.
Важное значение для успешных продаж имеет подготовка специалистов.
К сожалению, среди руководителей предприятий бытует некоторое убеждение,
что все специалисты салонного бизнеса уже умеют хорошо продавать
продукцию для домашнего применения. Это далеко не так. Поскольку
регулярного обучения в этой области среди сотрудников не проводится, они
учатся «на ходу», часто кто как сможет. Однако результаты такого обучения
сильно различаются. Думается, для работы в салоне не подойдет любой
успешный продавец, например цыганка или торговец с рынка.
Техник продаж разработано и используется достаточно много. Приятная
новость для руководителей и специалистов, испытывающих затруднения в этой
области, – продажи из искусства превратились в технику. Если несколько лет
назад тренинги назывались «Искусство продаж», то теперь все чаще
встречается обучение «технике продаж».
Классическая техника продаж
включает пять этапов:
• знакомство;
• выяснение потребностей;
• представление продукции;
• ответы на вопросы или преодоление возражений;
• завершение покупки.
При всей кажущейся простоте данной техники немногие продавцы
могут похвастаться «поставленными» успешными продажами.
Типичные ошибки при продажах в салоне: сотрудник не представляется
и не знает имени собеседника (потенциального покупателя), мало интересуется
потребностями покупателя, продавец не любит или боится покупателей, он
старается больше говорить сам, а не слушать покупателя. Результат любой из
этих ошибок – «сорвавшаяся» покупка.
76
Вероятной причиной является кажущаяся простота, которую скучно
соблюдать и хочется улучшить – этакий «синдром новичка». Большой успех в
продажах наступает, когда продавец начинает говорить «на языке» клиента.
Распознать лучший способ для коммуникации с тем или иным человеком
можно только при постоянной практике. Однако нередки случаи нарушенных
коммуникаций из-за различий в восприятии информации, стереотипов. Эти
отличия могут быть довольно существенными.
Например, хорошо известна классификация людей по способу получения
информации: аудиалы (ведущий канал восприятия – слух), визуалы (ведущий
канал – зрение), кинестетики (ведущий канал – тактильный, чувствительный). В
коммуникациях между их представителями существуют сложности. Имеются и
другие классификации людей, помогающие лучше понимать их внутренний
язык. Эти знания необходимы для раннего распознавания «языка» вашего
собеседника. Они позволяют лучше понять пожелания собеседника и, значит,
удовлетворить их, а также легко преодолеть его возможное внутреннее
«сопротивление».
При построение сервисного имиджа салона красоты самым важным
звеном является клиент, то есть, покупатель товаров и услуг. Поэтому важно
выстроить логистическую цепочку, которая за минимальный период времени
даст клиенту возможность выбрать продукт (услугу) и приобрести его в
конкретном салоне.
Знания психологии покупателя (клиента), правил продаж и способов
преодоления
возражений,
конфликтов
помогут
мастерам-парикмахерам,
косметологам и администраторам салонов грамотно и профессионально
общаться с клиентами, формировать высокий имидж салона и репутацию.
На сегодняшний день выведена непреложная истина : «Клиент приходит в
салон, а не к мастеру- парикмахеру, косметологу, маникюристу - он приходит
именно в салон!».
77
Хочется сразу раскрыть один секрет – для каждого клиента на первом
месте, почему он приходит именно в этот салон, является ощущение комфорта
и защищенности, далее ощущение своей значимости, за счет высококлассных
предоставляемых услуг и на последнем месте стоит, к сожалению,
профессионализм. И задача, которую должен ставить перед собой салон
красоты вместе с командой сотрудников - любого вошедшего в салон человека
превратить
в
постоянного
и
благодарного
клиента,
соединив
вышеперечисленные факторы комфорта в единую систему.
Проектом предлагается обучение мастеров салонов красоты «Юнона-СВ»
технике продаж услуг. Проанализировав различные обучающие семинары на
рынке услуг красоты мы остановили свой выбор на семинаре Ирины Руновой «Искусство продаж
товаров и услуг в салоне красоты». Рунова Ирина –
Действующий тренер-менеджер в сфере "красивого бизнеса", руководитель
отдела продаж дистрибьюторского холдинга профессиональной косметики для
волос, автор и разработчик программ по "Бизнес - психологии", опыт активных
продаж в индустрии красоты более 14 лет.
В предлагаемой программе
обучения удачно соединены простота изложения и профессиональный подход,
теоретические основы и огромный практический опыт тренера.
Структура тренинга выглядит следующим образом:
10.00-12.30
Часть I
КАК ПРОДАВАТЬ
Знакомство
Этапы продаж
Основные принципы успешных продаж
Правила общения с покупателем
Работа с возражениями
Завершение продажи
ТЕСТ-ИГРА: командообразование и выявление лидера*
78
12:30 - 12:45
Перерыв. Кофе пауза
12:45 - 14:00
Часть II
КОМУ ПРОДАВАТЬ
Типология покупателей по модальности
Типы клиентов по способу принятия решений
Как сделать покупателя постоянным клиентом
Маркетинг в салоне красоты
Заключение. Подведение итогов.
Тренинг может быть дополнен ролевыми играми.
Общие затраты на мероприятия по обучению мастеров составят 35,0 тыс.
руб.
Экономическая эффективность данного мероприятия выражается в
увеличении выручки за счет повышения квалификации мастеров посредством
системы
внутреннего
обучения,
стимулирования
к
повышению
профессионального уровня.
Экономический эффект от повышения уровня квалификации мастеров
состоит в улучшении использования сотрудников и находится по формуле
Внедрение технологии обучения позволяет в среднем увеличить выручку на
5%. Значит в плановом году выручка возрастет на 5%. За год планируется
повысить квалификацию 10 мастерам, которые впоследствии передадут свои
знания коллегам.
Затраты на обучение состоят из следующих статей:
Стоимость тренинга на 1 человека-9000 руб.
Обучаются 8 человек.
Итого затраты: 72000 руб.
В результате снижение текучести персонала.
Сделаем расчет:
79
Численность работников = 110 человек.
К т ек.баз. = 8 %
К т ек.пл. = 5 %
Расходы, связанные с заменой одного работника, составляют примерно 15
тыс. руб.
Количество уволившихся в 2013 году составляет: 9 человек.
Расходы, которые несёт предприятие в связи с текучестью кадров,
составляют: 15 тыс. руб.*9 чел. = 135 тыс. руб.
Э  з = ∑ in1 Р т ек. (1 -
Кт.пл.%
), где
Кт.баз.%
(3.1)
Э  з - экономия суммарных затрат на оказание услуг, тыс. руб.;
∑ in1 Р т ек. - среднегодовой ущерб от текучести кадров, тыс. руб.;
К т ек.баз. - коэффициент текучести кадров в базовом году, %;
К т ек.пл. - коэффициент текучести кадров после внедрения мероприятия по её
сокращению, %.
Э  з = 135 тыс. руб.*(1 – 5 %/8%) = 135 тыс. руб.*0,38 = 51,3 тыс. руб.
Э ф = 135– 51,3 = 83,7 тыс. руб.
Рост выручки на 1 работника после внедрения мероприятия составит
1,5%.
Выработка на 1 работника по итогам 2013 года составила – 945 тыс.руб.
В стоимостном выражении выработка на 1 работника увеличилась на 14,1
тыс.руб.(1,5%) и составит:
В1р=945+14,1= 959 тыс.руб.
Рассчитаем, выручку от основной деятельности после внедрения
мероприятия:
Вр.т.= В1р*Чобщ.
Вр.т.=959*110=105490 тыс.руб.
Теперь рассчитаем себестоимость по формуле:
80
Себ-ть = Вр.т. * З1руб.,
где, З1руб – это затраты на 1 руб. реализации
Себ-ть = 105490*0,79=83337 тыс.руб.
Теперь рассчитаем, какова станет прибыль после внедрения мероприятия:
Прибыль = Вр.т. – Себ-ть
Прибыль = 105490 –83337=22153 тыс.руб.
∆Прибыль = 22153 - 21807=346 тыс.руб.
Таким образом прибыль увеличилась на 346 тыс.руб.
Социальный эффект от проекта заключается в уменьшении количества
конфликтов с клиентами, увеличении постоянных клиентов, приобретении
лояльных клиентов.
3.4. Мероприятие по повышению уровня лояльности «новичков»
Лояльность персонала-благожелательное отношение к кому-либо или к чему
либо,соответствующее предьявляемым требованиям.В общем слысле,
лояльность это преданность по отношению к чему –либо.Она включает в себя
одобрение персоналомцелей компании и способов их достижения. Лояльность
помогает избежать таких проблем как:
 протесты сотрудников
 текучесть кадров
Лояльность персонала помогает добиться большей эффективности работы
сотрудников. Для лояльных сотрудников работа является значимой целью,они
думают о ней непрерывно ,и, процветание фирмы заботит их больше, чем
собственное благополучие. Безусловно, что лояльные сотрудники являются
«экономически выгодными компании: они хорошо работают за небольшие
деньги не ожидаю за это премии ,в отличии от нелояльных ,которые
нуждаются в постоянном контроле,стимуляции , мотивации.
81
Вот почему очень важным моментом являеться выявления лояльных
сотрудников на стадии их вхождения в организацию .От удовлетворенности
лояльности сотрудников зависит многое :
 успех и процветание фирмы
 лидерские позиции в бизнесе
 кадровая стабильность
Анализ этих параметров позволяет не только оценивать адекватность целей
организации, но и своевременно корректировать их, а также применять
управленческие воздействия,для того чтобы осуществить переорентацию
персонала с позиции потребительской на позицию реальной заинтерисованной
стороны.
Измерение лояльности лучше всего проводить в переоды спокойствия
организации.Если компания находиться в кризисной ситуации, то проблема
чаще всего ясна.А вот « профелактическое» иследование позволяет выявить не
всегда очевидные вещи. Эксперты предупреждают , что для эффективного
проведения исследования очень важно информировать людей о его целях и
максимально прозрачно проводить саммо усследование, гарантировать
анонимность ответов, не доверять анкетирование внутренним службам,которые
иногда могут исказить результаты.
Правильно проведенное иследование станет само по себе отличным способом
выявление лояльности персонала.
Способы исследовния лояльности персонала:
 анонимный опрос
 исследование методом фокус-групп
 нтервью с топ менеджерами
 наблюдение
 психологическая диагностика
 аттестация
82
 анкетирование
Для выявление лояльных «новичков» в ООО «Юнона-СВ» предлагается
провести анкетирование сотрудников .
Описание метода анкетирование:
На начальном этапе директором и менеджером по персоналу разработывается
анкета о определяется какие вопросы будут вклучаться в нее. Необходимо
тчательно продумать тематические блоки анкет-опросников, затем уже
наполнять каждый блок конкретними вопросами.
Очень важно не разробатывать вопросы не произвольно, а так чтобы понимать ,
как оценивать ответы. Для этого необходимо создать систему показателей
лояльности. К примеру , показателями «приверженности компании» станут
положительные ответы на вопросы , скажем, такие: «Я рекомендую устроиться
своим друзьям устроиться на работу в нашу компанию» , «Я сам пользуюсь
продукцией нашей компании».Для исследования необходимо будет создать 5-7
тематических блоков опросника и ввести 7-8 показателей приверженности.
Опрос проводиться анонимно, чтобы получить более искреннее и правдивые
ответы.Ошибкой будет прямо говорить, что цель опроса –выявить лояльных ,а
не лояльных уволить. Необходимо обьяснить ,что анкетирование проводиться с
целью выяснить удовлетворенность сотрудников работой.
Вопросы для анкетирования представленны в таблице 3.15
Таблица 3.15- «Бланк опросника для выявления лояльности сотрудников в ООО
«Юнона-СВ»
Отношение к
Отношение к
организации в
организации в которой
которой работаешь
1
2
3
4
Вопросы
5
работаешь
1
Сотрудники уверенны , что
работают в великолепной
организации
2
3
4
5
83
Продолжение таблицы 3.15
2.С таким же успехом любой
из сотрудников работал бы и
в другой организации
3.Превосходство
огранизации над другими
очевидно для сотрудников
4.Сотрудники организации
стремятся совершенствовать
свои профессиональные
навыки
5.Самые важные вещи,
которые случабтся в жизни
сотрудников , включают
работу
6.Любой из сотрудников
легко оставил рабботу в
организации при наличии
более выгодного
предложения
7. Одна из важнейших целей
работы сотрудников в
организации – стать
профессионалом
8. Одна из важнейших целей
работы сотрудников в
организации – стать
профессионалом
9. Одна из важнейших целей
работы сотрудников в
организации – стать
профессионалом
10. Одна из важнейших целей
работы сотрудников в
организации – стать
профессионалом
11. Сотрудники чувствуют
личную ответственность за
все успехи и неудачи
организации
84
Продолжение таблицы 3.15
12. Качество работы
организации является
предметом гордости ее
сотрудников
13.Счастье в жизни
сотрудников приходит
главным образом с работой
14.Сложности с поиском
нового работчего местаединственное, что
удерживает в этой
организации
15.Сотрудники
предпочитают работать
исключительно в своей
профессиональной области
16.проблемы организации
воспринимаюся
сотрудниками как их личные
проблемы
Сотрудником необходимо каждое утверждение , изложенное в опроснике ,по 5бальной шкале от 1-«абсолютно не согласен» ,до 5- « полностью
согласен».Слева утверждения оцениваются пременительно к компании , в
кототой они работают, справа-по отношению к некой организации, в которой
они хотели бы работать.Чтобы снизать процент социально желаемый ответов
все утверждения сформулированны от третьего лица.
Результаты опроса:те, кто ставил высокие баллы напротив утверждений под
номерами 1, 4, 9, 12, испытывают гордость за организацию, считают ее лучше
других и не ищут новое место работы. Сотрудники, поставившие четверки и
пятерки напротив утверждений 8, 11, 16, хотят быть вовлеченными в дела
организации. Работники в целом удовлетворены своей работой, но могут
искать другую.
85
Если сотрудник высоко оценил сентенции 3, 7, 15, то можно предполагать, что
он «профессионально лоялен», то есть в целом предан своей компании, но
может быть чем-то неудовлетворен, хотя и не ищет новое место работы.
Те, кто выставил много баллов напротив утверждений 2, 6, 14, удовлетворены
своей деятельностью, нелояльны компании и активно ищут новое место
работы.
А сотрудники, поставившие много баллов по утверждениям 5, 10, 13, обладают
выраженной лояльностью к труду , правда, избегают дополнительных
нагрузок, могут отлынивать от дел.
Таким людям все равно где работать главное, чтобы были созданы
комфортные условия невмешательства.
После проведение аттестации на предприятии ООО «Юнона-СВ» выявили 5
лояльных сотрудников из 15 которые принимали участие в мероприятии.
Для реализации данного мероприятия потребуются следующие затраты:
Доплата руководителям за разработку модели компетенций 15 900 руб. Общие
затраты на мероприятия по повышению
уровня лояльности
«новичков»
составят 15900 тыс. руб х 5 чел. = 79500 тыс. руб.
Апробация метода на предприятиях индустрии красоты позволяет в
среднем увеличить выручку на 7%. Значит в плановом году можно
предположить увеличение
выручки на 7%. За год планируется повысить
квалификацию на предприятиях индустрии красоты позволяет в среднем
увеличить выручку на 7%.
Повышение выручки в организации составит:
В = 5 * 103844 * 0,07 = 36345 тыс.руб.
Экономическая эффективность мероприятия с учетом рентабельности
составит:
Эгод = 36345 * 0,27 – 79,5 тыс. руб. = 9733,65 тыс. руб.
86
Социальный эффект от проекта заключается в
стимулировании
производственного поведения, достижения поставленных целей, повышении
уровня лояльности.
3.5. Мероприятие по развитию системы адаптации
Таблица 3.16- Основные этапы процесса адаптации сотрудников
Этапы процесса
Краткая характеристика этапов
адаптации сотрудника
До
начала
нового
работы
сотрудника
компании
1.Подготовить рабочее место
в 2.Составить план вхождения в должность
3.Определить наставника
4.Подготовить комплект новичка
5.Направить сотрудника на медицинский осмотр
6.Проинформировать коллектив о новом сотруднике
7.Предложить
кандидату
на
должность
руководителя
познакомится с коллективом до выхода на работу.
Ознакомление и ощая
1.Обеспечить его участие в Welcome! Тренинг, который может
ориентация (в первую
включать экскурсию по предприятию, просмотр фильма о
неделю работы)
компании, посещение музея.
3.Предоставить необходимую документацию.
Функционирование.
Постепенное преодоление производственных и межличностных
проблем и переходом к стабильной работе.
Вхождение в
1.Ознакомление с функциями и целями подразделения нового
должность
работника
2.Наставник показывает место для работы
3.Наставник описывает деятельность компании
4.Наставник обсуждает должностную инструкцию
5.Определяются цели и задачи для нового работника.
87
Продолжение таблицы 3.16
Действие в
.Приспособления новичка к новому статусу
организации
2.Возможность
действовать
самостоятельно
проверяя
себе
апробируя полученные знания
3.Возможность обратной связи от руководителя.
Завершение
Важно получить обратную связь от всех участников процесса
адаптации нового сотрудника, провести анализ эффективности
самого процесса и его элементов.
1.Напомнить руководителю за две недели
об окончании
испытательного срока сотрудника его подразделения.
2. За три дня до окончания испытательного срока

Проконтролировать заполнение оценочных форм.

Обсудить результаты вхождения в должность нового
работника.

Подвести итоги.
3.В случае негативного решения предложить перевод на другое
место работы в рамках компании или уволить. В случае
положительного
решения
—
поздравить
спрохождением
испытательного срока.
4.Провести беседу с сотрудником при участии руководителя,
наставника, сотрудника службы персонала.
5.Уточнить
ключевые
задачи
на
год,
разработать
план
индивидуального развития работника.
Процесс адаптации новых сотрудников можно разбить на несколько
основных блоков - этапов, которые составляют программу адаптации
персонала.
Процесс адаптации нового сотрудника можно разделить на несколько
этапов,
каждый
из
которых
подразумевает
проведение
определенных
88
адаптационных
мероприятий
и
применение
конкретных
инструментов
адаптации.
До начала работы нового сотрудника в компании.
1.
Вводный: первый день сотрудника в компании.
2.
Ознакомление и общая ориентация: первая неделя работы.

введение в организацию;

введение в подразделение;
3.
Вхождение в должность.
4.
Действенная адаптация.
5.
Функционирование.
6.
Завершение:
Обратная связь дает возможность задать вопросы, прояснить то, что
осталось неясным; подчеркивает заинтересованность компании в новом
работнике, готовность оказать ему помощь; помогает скорректировать
взаимные ожидания, закрепить положительные установки на работу.
Действенная ориентация.
Данный этап состоит в приспособлении новичка к новому статусу и в
значительной степени обусловливается его включением в межличностные
отношения с коллегами. В рамках этого этапа нужно дать возможность
сотруднику активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и
апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках данного этапа
оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с
ним
проводить
оценку
эффективности
деятельности
и
особенностей
взаимодействия.
На данном этапе у нового сотрудника появляется возможность применить
имеющиеся или только что приобретенные знания и получить обратную связь
от руководителя и/или наставника.
89
Функционирование.
Этот
этап
характеризуется
постепенным
преодолением
производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной
работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса этот этап наступает
после 1—1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то
достаточной эффективности можно ожидать уже через несколько месяцев
работы нового сотрудника.
Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую
финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое число
персонала.
Очень важно на этапах общая ориентация, вхождение в должность,
действенная ориентация и функционирование:

Обеспечить эффективную работу с наставником.

Контролировать соблюдение плана адаптации.

Обеспечить посещение сотрудником запланированных программ
обучения.

Обеспечить нового сотрудника всем необходимым для быстрого
привыкания и к началу выполнения своих профессиональных обязанностей
Завершение
На этапе завершения важно получить обратную связь от всех участников
процесса адаптации нового сотрудника, провести анализ эффективности самого
процесса и его элементов.
За две недели до окончания испытательного срока необходимо
напомнить
руководителю
об
окончании
испытательного
срока
сотрудника его подразделения.
За три дня до окончания испытательного срока
1.
Проконтролировать заполнение оценочных форм.
2.
Обсудить результаты вхождения в должность нового работника.
3.
Подвести итоги.
90
4.
В случае негативного решения предложить перевод на другое место
работы в рамках компании или уволить. В случае положительного решения —
поздравить с прохождением испытательного срока.
5.
Провести беседу с сотрудником при участии руководителя,
наставника, сотрудника службы персонала.
6.
Уточнить
ключевые
задачи
на
год,
разработать
план
индивидуального развития работника.
Смена
этапов
вызывает
трудности,
называемые
«адаптационные
кризисы», поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает.
В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости,
стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоении
доселе неизвестного.
На каждом из перечисленных этапов необходима продуманная система
управления адаптацией.
При вторичной адаптации этапы могут быть такие же, за исключением
общей ориентации в случае если сотрудник перемещается в рамках одного
офиса.
Все более распространенными становятся перемещения сотрудников
между подразделениями компании, находящимися в разных регионах. В таких
случаях службе персонала необходимо заранее решить вопросы, связанные с
перемещением сотрудника в другой город, а также обеспечить максимальную
поддержку со стороны двух служб персонала: компании, из которой он уходит,
и компании, в которой произошло его назначение.
Идеально, если на новую должность назначен сотрудник, который до того
прошел необходимое обучение. В реальности же бывает, что назначение
внеплановое, а потому в первые три месяца пребывания сотрудника в компании
необходимо организовать для него посещение тех программ обучения, которые
важны для его работы.
91
В
любой
компании
полезно
иметь
статистику
по
должностям
относительно средней продолжительности адаптационного периода, т. е.
следует представлять, через какое время после трудоустройства сотрудник
начинает работать в полную силу. Такие данные относительно позиций
высшего звена собрать довольно сложно, но если речь идет о более
распространенных
должностях
(например,
обслуживающего
персонала,
менеджеров по продажам, технических специалистов), то накапливать
подобные сведения нужно обязательно. В противном случае многие
мероприятия
по
подбору
и
адаптации
могут
оказаться
совершенно
невыгодными с финансовой точки зрения.
Экономическая эффективность данного мероприятия выражается в снижение
текучести персонала.
Сделаем расчет:
Численность работников = 110 человек.
К т ек.баз. = 8 %
К т ек.пл. = 5 %
Расходы, связанные с заменой одного работника, составляют примерно 15
тыс. руб.
Количество уволившихся в 2013 году составляет: 9 человек.
Расходы, которые несёт предприятие в связи с текучестью кадров,
составляют: 15 тыс. руб.*9 чел. = 135 тыс. руб.
Э  з = ∑ in1 Р т ек. (1 -
Кт.пл.%
), где
Кт.баз.%
(3.1)
Э  з - экономия суммарных затрат на оказание услуг, тыс. руб.;
∑ in1 Р т ек. - среднегодовой ущерб от текучести кадров, тыс. руб.;
К т ек.баз. - коэффициент текучести кадров в базовом году, %;
К т ек.пл. - коэффициент текучести кадров после внедрения мероприятия по её
сокращению, %.
92
Э  з = 135 тыс. руб.*(1 – 5 %/8%) = 135 тыс. руб.*0,38 = 51,3 тыс. руб.
Э ф = 135– 51,3 = 83,7 тыс. руб.
Рост выручки на 1 работника после внедрения мероприятия составит
1,5%.
Выработка на 1 работника по итогам 2013 года составила – 945 тыс.руб.
В стоимостном выражении выработка на 1 работника увеличилась на 14,1
тыс.руб.(1,5%) и составит:
В1р=945+14,1= 959 тыс.руб.
Рассчитаем, выручку от основной деятельности после внедрения
мероприятия:
Вр.т.= В1р*Чобщ.
Вр.т.=959*110=105490 тыс.руб.
Теперь рассчитаем себестоимость по формуле:
Себ-ть = Вр.т. * З1руб.,
где, З1руб – это затраты на 1 руб. реализации
Себ-ть = 105490*0,79=83337 тыс.руб.
Теперь рассчитаем, какова станет прибыль после внедрения мероприятия:
Прибыль = Вр.т. – Себ-ть
Прибыль = 105490 –83337=22153 тыс.руб.
∆Прибыль = 22153 - 21807=346 тыс.руб.
Таким образом прибыль увеличилась на 346 тыс.руб.
3.6. Оценка эффективности предложенных мероприятий
В целях совершенствоания управления персонала
предлагаются следующие мероприятия (таблица 3.17):
ООО «Юнона-СВ»
93
Таблица
3.17
-
Оценка
социально-
экономической
эффективности
предложенных мероприятий
Мероприятия
Затраты,
тыс.руб.
Мероприятия
по
использованию
компетенций
в
подборе персонала
162617
Мероприятия
по
использованию
компетенций в оценке
персонала
Мероприятия
по
совершенствованию
обучения персонала
на этапе вхождения в
организацию
Мероприятия по
совершенствованию
уровня лояльности
«новичков»
Мероприятия
развитию
по
Социально- экономическая эффективность
Формирование и развитие корпоративной культуры
салонов
красоты,
создание
необходимых
корпоративных ценностей и их развитие в работниках
компании.
Уменьшение стартовых издержек за счёт сокращения
сроков
достижения
новым
сотрудником
установленных стандартов работы.
Повышение чувства удовлетворенности работой и
отношениями с коллегами.
Быстрое включение нового сотрудника в совместную
деятельность, принятие участия, которое от него
ожидают, на всех оговорённых этапах деятельности
предприятия.
Снижение уровня тревожности нового сотрудника.
Повышение конкурентоспособности персонала
Увеличение прибыли на 103,47 тыс.руб
Выработка увеличилась на 25%
72000
Увеличение прибыли на 346 тыс.руб.
Экономическая эффективность 13983 тыс. руб.
Снижение уровня текучести 5%, уменьшение
количества конфликтов с клиентами
79500
Увеличение выручки на 36345 тыс.руб.
Экономическая эффективность - 9733,65 тыс. руб.
Стимулирование производственного поведения,
достижения поставленных целей,
Повышение уровня лояльности.
Снижение уровня тревожности нового сотрудника.
Снижение текучести кадров на 5%
Увеличение выручки на 346 тыс.руб
-
системы
адаптации
На
основании
проведенных
расчетов
от
предложенных
мероприятий
представим сводную таблицу ожидаемых экономических показателей.
94
Таблица 3.18 – Основные ожидаемые экономические показатели деятельности
ООО «Юнона-СВ»
Наименование
До
показателей
мероприятий
После
Темп роста
мероприяти
Абс.
й
(+,-)
Отн., %
Выручка, тыс. руб.
103844
116776,9
12894,9
111,1
Численность, чел.
110
110
0
100,0
945,0
1061,6
71,6
111,1
35772
36 476
853,2
102,0
326,0
330,5
4,5
101,4
82037
89918
7881
110,0
0,79
0,77
-0,02
97,0
21807
26609
4802
118,0
21
23
+2
Выручка на 1 работника,
тыс. руб.
Фонд оплаты труда, тыс.
руб.
Среднегодовая
заработная плата одного
работника, тыс. руб.
Себестоимость, тыс. руб.
Затраты
на
1
руб.
реализации услуг коп.
Прибыль, тыс. руб.
Рентабельность
деятельности, %.
95
Заключение
В результате проведенного исследования были достигнуты следующие задачи:
Самая большая трудность в работе многих руководителей индустрии
красоты состоит не в том, что перед ними встают большие проблемы – с
проблемами сталкиваются и вполне успешные организации, а в том, что они не
знают, с какой стороны надо подходить к их решению, с чего начать
и что должно получиться в результате, как восполнить значительный разрыв
между потенциалом сотрудников и степенью его использования предприятием.
Распутать этот клубок помогает эффективно построенная работа с
людьми. Таким образом, в ходе конкурентной борьбы на рынке услуг красоты
выигрывают именно те предприятия, которые вплотную занимаются развитием
человеческих ресурсов, раскрепощением творческой энергии сотрудников. На
предприятиях салонного бизнеса наблюдается фрагментарность, отсутствует
целостная система работы с персоналом. Например, практически не проводится
исследований мотивации персонала.
Проанализировав способы подбора и методы расстановки кадров в
организации ООО «Юнона-СВ», можно сделать вывод, что имеются и
преимущества, и недостатки.
К преимуществам можно отнести такие аспекты, как:

пользование
интернетом
при
поиске
персонала,
что
дает
преимущество организации, а именно: оперативность поиска, охват большой
аудитории, целенаправленность и т.д.

дружный сплоченный коллектив, что в некоторых случаях
помогает в поиске персонала.

небольшие финансовые затраты на организацию поиска
персонала.
Недостатки:
96
 отсутствие мероприятий по использованию компетенций в подборе
персонала

отсутствие мероприятий по использованию компетенций в оценке
персонала

отсутствие
мероприятий
по
совершенствованию
обучения
персонала на этапе вхождения в организацию.

отсутствие мероприятий по
повыщению уровня лояльности
«новичков»
На данном этапе развития предприятия ООО «Юнона-СВ», данная
организационная
предъявляемые
структура
критерии
максимально
управления.
Но
точно
подходит
при
дальнейшем
под
все
развитии
производства, организационную структуру необходимо вносить корректировки.
Процесс адаптации новых сотрудников на предприятии ООО «ЮнонаСВ» нуждается в корректировке и совершенствовании.
В
связи
с
этим
предлагаются
следующие
мероприятия
по
совершенствованию:
- мероприятие по использованию компетенций в подборе персонала
- мероприятие по использованию компетенций в оценке персонала
-
мероприятие по совершенствованию обучения персонала на этапе
вхождения в организацию.
- мероприятие по повышению уровня лояльности «новичков»
- мероприятие по развитию системы адаптации
По расчетным данным видно, что мероприятия положительно повлияли
на показатели деятельности ООО «Юнона-СВ».
97
Список литературы
1. Андреева В.И. Делопроизводство в кадровой службе: Практическое пособие
с образцами документов/ М.: АО «Бизнес-школа», «Интел-синтез», 2012208с.
2. Балабан В.А. Основы организации управленческого труда: Учебное пособие
/Владивосток: ДвГАЭУ; 2012-112с.
3. Библиотека хозяйственного руководства, кн.4 (Э): Экономика предприятия:
Учебное пособие/ Семенов В.М., Баев И.А., Терехова С.А. и др./ - М.: Центр
экономики и маргетинга,2010-184с.
4. Викерстафф С., Герчиков В. Управление персоналом. - М.: МЭГУ, 2009г.
5. Генкин Б.М. Эффективность труда и качество жизни: Учебное пособие/ С-
Петербург: С-Петербургская гос. инж.-эконом. Академия, 2008-112с.
6. Зудина Л.Н.
Организация управленческого труда: Учебное пособие/ Н.:
НГАЭиУ; 2009-185с.
7. Кадровый
маркетинг:
технология
набора
и
отбора
кадров
для
государственной службы: методические рекомендации/ Сиб. Акад. Гос.
Службы, кафедра управления; 2012-114с.
8. Кибанов А.Я.
Организация управления персоналом на предприятии:
Учебное пособие/ М.: ГАУ; 2013-81с.
9. Коханов Е.Ф.
Обзор персонала и введение в должность: Учебное пособие/
М.: 2012-56с.
10. Ларин В.Н. и др.
Кадровые проблемы современного менеджмента/ под
редак. проф. Германюк И.М. - Саратов: изд. Цетр СГЭА, 2012-166с.
11. Менеджмент организации: Учебное пособие/ под. Ред. Румянцевой З.П. - М.:
изд. ИНФРА-М, 2010-429с.
12. Мефед А.В. Система формирования кадров и управление персоналом / М.,
изд. «МС», 2009г.
98
13. Папулов
П.А.
Кадры
управления
производством:
деятельность,
формирование/ М.: Экономика, 2009-159с.
14. Пасленов А.П.
Система методов изучения профессионально-личностных
качеств действующих специалистов. - М.: ИРЦ Газпром, 2013г.
15. Пошатаев А.В., Беспалов В.А. Управление предприятием - М.: Колос, 2008-
272с.
16. Резник С.Д.
Управление персоналом. Кн.1, 2. Менеджер и его команда:
Учебное пособие. - Пенза: ПГАСУ, 2009-99с.
17. Смирнов Б.Н. Кадровые нововведения в системе управление персоналом:
Учебное пособие/ М.: Гос. Акад. Упр., «Варяг» ЛА, 2009-91с.
18. Старобинский Э.Е.
Как управлять персоналом: Издание 3-е, перераб. и
дополн.-М.: ЗАО «Бухгалтерский бюллетень», 2012-336с.
19. Тарасов В.К.
Персонал - технологии: отбор и подготовка менеджеров -
Ленинград: Машиностроение, лен-е отделение, 2013-386с.
20. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента/ Акад. Нар. Хоз-
ва при Правительстве РФ- М.: Дело Лтд, 2010-332с.
21. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики/ под
научной ред. проф., доктора Марка Р, доктора Шмидта Г. - М.: изд. МГУ,
2009г.
22. Уткин Э.А.
Антикризисное управление: учебник/ Ассоц. Авт. И изд.
«Тендем»-М.: Экмос, 2008-399с.
23. Хромовских Н.Т. Управление персоналом: Учебное пособие/ Владивосток:
ДВГАЭу, 2009-213с.
24. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебное
пособие, 2-е изд., - М.: ЗАО «Бизнес-школа», «Интел-синтез», 2009-328с.
25. Экономика, организация и планирование предприятия/ под. Ред. Белявского
И.А., Дрониной А.И. и др. - С-Петербург: изд. СПбУЭФ, 2010-172с.
99
Приложение А
Анкета о сроках адаптации новых сотрудников
100
Приложение В
Анкета о степени адаптации новых сотрудников
101
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа