close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

"Интер" город Урюпинск Волгоградской области

код для вставкиСкачать
Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ТУРИЗМА И СЕРВИСА»
Волгоградский филиал
Кафедра туризма и сервиса
ДИПЛОМНАЯ РАБОТА
на тему: «Разработка мероприятий по совершенствованию системы
обучения
персонала
турфирмы
«Интер» город
Урюпинск
Волгоградской области»
по специальности: 100103 Социально-культурный сервис и туризм
Студент
Юлия Владимировна Королева
Руководитель
к.п.н., Анжелика Николаевна Бобровская
Волгоград
2014 г.
2
РЕФЕРАТ
студентки группы ТЗ-81 Королевой Ю. В. к дипломной работе на тему
«Разработка мероприятий по совершенствованию системы обучения персонала
турфирмы «Интер» город Урюпинск Волгоградской области»
Объем отчета: 81
Количество иллюстраций: 12
Количество таблиц: 4
Количество приложений: 1
Количество частей отчета: 3
Количество использованных источников: 67
Ключевые слова: система обучения персонала, переподготовка, повышение
квалификации, методы организации процесса управления, экономическая
эффективность.
Объектом исследования выступает персонал туристической фирмы
«Интер» города Урюпинска Волгоградской области.
Цель исследования – разработка рекомендаций в области обучения
персонала туристической фирмы «Интер».
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие
задачи: изучить теоретические аспекты организации обучения персонала;
провести анализ системы организации обучения, подготовки, переподготовки и
повышения квалификации персонала в исследуемой организации; разработать
мероприятия по совершенствованию системы организации обучения и
повышения квалификации персонала. В работе использованы теоретические,
эмпирические и статистические методы.
Теоретической и методологической базой данного исследования
послужили основные положения теории организации, теории управления,
основ менеджмента, психологии, а также публикации отечественных и
зарубежных авторов.
Степень внедрения – в работе приведены конкретные методы
организации процесса управления развитием персонала, которые применимы
для действующих на рынке туристических фирм.
Автором предложен ряд мероприятий по совершенствованию
профессиональной деятельности менеджеров туристских предприятий, выбран
наиболее подходящий метод обучения для турфирмы «Интер» – тренинг.
Практическая значимость работы состоит в том, что разработаны
рекомендации по внедрению кадрового инкубатора, а также предложена
система оценки экономической эффективности разработанного мероприятия.
Разработанные мероприятия по совершенствованию системы обучения
персонала позволят создать квалифицированный кадровый резерв в индустрии
туризма.
3
ABSTRACT
Koroleva U.V.
«Development of measures for improve the system of personnel training by
tourist company "Inter" from Uryupinsk Volgograd region»
Group number TZ-81, specialty 100103.65 "Socio-cultural service and
tourism", specialization "Tourism"
Pages: _81__
Illustrations: _12_
Applications: _1_
References: _67_
The object of this research is the staff tourist company "Inter" Uryupinsk
Volgograd region.
Aim of the study is development of recommendations in the field of personnel
training tourist company "Inter".
The purpose of research: to study the theoretical aspects of the training of
personnel; to analyze the system of organization of education, training, retraining and
advanced training of personnel in the study of the organization; to develop measures
to improve the system of training and of staff development.
In this paper used theoretical, empirical and statistic methods.
Theoretical and methodological basis of this study are the main principles of
the theory of organization, management theory, the foundations of management,
psychology, as well as publications of domestic and foreign authors.
The novelty of the research is author's selection of seminar as the most
appropriate method for personnel training tourist company "Inter". It will create a
qualified personnel reserve in the tourism industry
The practical value of research paper is to develop of specific
recommendations on the implementation of personnel incubator, and proposed a
system of evaluating the economic efficiency of the developed activities.
Economic calculation proposals proves the effectiveness of the project.
Developed measures to improve the training system will create a qualified personnel
reserve in the tourism industry.
Keywords: advanced training, economic efficiency, methods of management,
retraining, system of personnel training.
4
Содержание
Введение
5
1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ: Теоретические аспекты деятельности по
обучению персонала
8
1.1. Роль обучения персонала в стратегии развития туристического 8
предприятия
1.2. Сущность системы подготовки, переподготовки и повышения
квалификации персонала
12
1.3. Исследование социальной направленности и альтернатив обучения
персонала
17
2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ: Анализ системы обучения персонала в
турфирме «Интер»
2.1. Общая характеристика деятельности турфирмы «Интер»
2.2. Анализ мотивационного профиля персонала туристического
предприятия
2.3. Анализ вопросов планирования потребности в персонале
2.4. Анализ системы развития и обучения персонала в турфирме
2.5. Выводы по аналитической части
3.
ПРАКТИЧЕСКАЯ
ЧАСТЬ:
Разработка
мероприятий
по
совершенствованию системы обучения персонала в турфирме «Интер»
3.1. Содержание мероприятий по повышению качества обучения
персонала
3.2. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий
3.3. Выводы по практической части
27
27
30
38
47
53
55
55
66
69
Заключение
72
Библиография
76
Приложения
81
5
Введение
В условиях развивающегося бизнеса непрерывно растет и конкуренция.
И на сегодняшний день перед любой компанией стоят две самые главные
стратегические задачи: первая – выжить, а вторая – сохранение высокого
уровня конкурентоспособности в течение как можно более длительного
промежутка
времени.
Именно
сохранение
конкурентных
преимуществ
позволяет современной коммерческой структуре развиваться и получать
прибыль, которая и является основным смыслом любого бизнеса. Успешная
деятельность предприятия находится в прямой зависимости не только от
продаваемого товара или услуги, но, и в гораздо большей степени, от
эффективности
отдачи
работы
своевременное обучение
собственных
сотрудников.
Поэтому
персонала является практически неотъемлемой
частью успешной деятельности фирмы.
Актуальность исследования обусловлена тем, что обучение персонала
является
важнейшим
условием
успешного
функционирования
любой
организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда
ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс
устаревания
профессиональных
знаний
и
навыков.
Несоответствие
квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на
результатах ее деятельности.
Возрастающее значение профессионального обучения для организации и
значительное расширение потребностей в нем в последние тридцать лет
привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление
квалификации своих сотрудников. Организация профессионального обучения
стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет –
наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих компаний.
Такие организации, как IВМ, «Моторола», «Дженерал моторз» ежегодно тратят
миллиарды долларов на профессиональное развитие и обучение своих
6
сотрудников и даже создали для этого собственные постоянно действующие
университеты и институты.
Опыт крупнейших фирм Европы, Америки, Японии показывает, сколь
настойчиво проводят они политику тотального повышения квалификации и
переподготовки
кадров.
Тысячи
институтов,
колледжей,
постоянно
действующих семинаров и курсов проводит обучение персонала любого
уровня, и предприятия расходуют большие средства на эти мероприятия,
поскольку видят в этом гарантию развития своих производств. К примеру, в
США подготовкой профессиональных менеджеров занимаются около 1500
высших учебных заведений. Японские фирмы тратят на обучение в расчете на
одного занятого в 3-4 раза больше, чем американские. В целом доля затрат на
образование в процентах к национальному доходу в России составляет
примерно 2 %, в США – 12,2 %, в ФРГ – 12,1 %.
Рассмотрению вопросов обучения персонала посвящены работы таких
известных зарубежных и отечественных ученых, как У.Г. Оучи, В. Зигерт, М.Х.
Мескон, П. Друкер, Д. Карнеги, П. Хейне, Э. Мэйо, М. Фоллетт, К.Татеиси, К.
Мацусита, А. Морита, К. Киллен, А.П. Егоршин, Р.А. Фатхутдинов, Б.З.
Мильнер, Б.М. Генкин, Л.И. Евенко, Ю.Г. Одегов, И.Н. Герчикова, Г.Х. Попов,
A.M. Омаров, Н.И. Кабушкин и др. Большое количество исследований,
выполненных
этими
учеными
в
течение
нескольких
десятков
лет,
свидетельствует о важности и актуальности рассматриваемой проблемы.
Целью настоящей выпускной квалификационной работы является
разработка рекомендаций в области обучения персонала туристической фирмы
«Интер».
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие
задачи:
– изучить теоретические аспекты организации обучения персонала;
–
провести
анализ
системы
организации
обучения,
подготовки,
переподготовки и повышения квалификации персонала в исследуемой
организации;
7
– разработать мероприятия по совершенствованию системы организации
обучения и повышения квалификации персонала.
Объектом исследования выступает персонал туристической фирмы
«Интер» г. Урюпинска Волгоградской области.
Предметом
исследования
является
совокупность
теоретических,
методологических и практических разработок, посвященных подготовке,
переподготовке и повышению квалификации персонала.
Практическая значимость исследования в том, что в работе приведены
конкретные методы организации процесса управления развитием персонала,
которые применимы для действующих на рынке туристических фирм.
Теоретической
и
методологической
базой
данного
исследования
послужили основные положения теории организации, теории управления,
основ менеджмента, психологии, а также публикации отечественных и
зарубежных авторов.
Структура работы обусловлена целью и задачами исследования. Работа
состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной
литературы и приложений
8
1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ: Теоретические аспекты деятельности
туристского предприятия по обучению персонала
1.1. Роль обучения персонала в стратегии развития турфирмы
Организационная структура управления персоналом базируется на
выявлении основных требований, которым должен соответствовать работник
туристского предприятия для качественного и эффективного выполнения своих
должностных обязанностей. Эффективное управление персоналом должно
привести к выработке требований к персоналу, которые формулируются в виде
должностных инструкций, модели и профиля деятельности.
Персонал туристского предприятия как объект управления обязательно
должен проходить систему оценки, для выявления того, кто в наибольшей
степени соответствует требованиям своего рабочего места. Персонал также
должен иметь готовность выполнять поставленные перед ним задачи, то есть
иметь определённую мотивацию. Персонал туристского предприятия как
объект управления должен подвергаться отбору для выявления качеств,
необходимых кандидатам для того, чтобы занять вакантную должность.
Управление персоналом должно также включать регулирование социальнопсихологических отношений в коллективе, развитие персонала и, естественно,
высвобождение неперспективных и неэффективных элементов труда [58].
Обучение
–
специально
организованный,
управляемый
процесс
взаимодействия учителей и учеников, направленный на усвоение знаний,
умений и навыков, формирование мировоззрения, развитие умственных сил и
потенциальных возможностей обучаемых, выработку и закрепление навыков
самообразования в соответствии с поставленными целями.
Рассмотрим это определение подробнее.
Во-первых, обучение – специально организованный процесс, то есть он
не возникает сам по себе и сам по себе проходить не может, его эффективность
будет
определяться
множеством
факторов,
в
профессионализмом менеджера, организующего процесс.
первую
очередь,
9
Во-вторых, как любой организованный процесс, он организуется в
соответствии с поставленными целями, например, профессиональное обучение
персонала – это процесс совершенствования знаний и компетентности, навыков
и умений работников, их созидательной.
Однако процесс обучения может преследовать и многие другие цели.
Каждая организация сама определяет, с какой целью она проводит процесс
обучения, какие задачи она перед собой ставит.
В-третьих, выбор методов обучения будет определяться теми целями, для
достижения которых этот процесс организуется [67].
Образовательный процесс – совокупность учебно-воспитательного и
самообразовательного процессов, направленная на решение задач образования,
воспитания и развития личности.
Каждая организация сама определяет, для чего она проводит обучение, но
все же можно выделить основные цели, ради которых процесс обучения может
проводиться:
– повышение качества человеческих ресурсов;
–
повышение
качества
продукции
или
услуг,
производимых
организацией;
– проведение организационных изменений, в том числе приспособления к
изменяющимся условиям внешней среды;
– развитие персонала;
– улучшение системы коммуникации в организации;
– формирование организационной культуры;
– увеличение уровня лояльности организации.
В современной практике компаниями используются различные виды
организации процесса обучения персонала, которые можно классифицировать
по различным основаниям [49].
По месту проведения выделяют внутреннее обучение и внешнее.
Внутреннее обучение проводится на территории организации, внешнее –
с выездом в специальную организацию, занимающуюся обучением персонала.
10
По форме занятий выделяют лекции, семинары и обучающие тренинги.
Лекция (от лат. lectio – чтение), систематическое, последовательное
изложение учебного материала, какого-либо вопроса, темы, раздела, предмета,
методов науки. Основные требования к лекции: научность, идейность,
доступность, единство формы и содержания, эмоциональность изложения,
органическая связь с другими видами учебных занятий – семинарами,
производственной практикой и др.
Семинар – один из основных видов учебных практических занятий,
состоящий в обсуждении учащимися сообщений, докладов, выполненных ими
по результатам
учебных исследований [37, с. 13]. Семинары могут
использоваться и как самостоятельная форма тематических учебных занятий,
не связанных с лекциями.
Тренинг (от англ. train – обучать, воспитывать) – систематическая
тренировка или совершенствование определенных навыков и поведения
участников тренинга.
Разница между ними огромная: на семинаре с участниками делятся
некими знаниями, в то время как на тренинге у участников развивают навыки.
Соответственно, тренинг подразумевает некоторое количество тренировочных
упражнений, позволяющих участникам закрепить полученные навыки и
получить от ведущего обратную связь – что именно они делают хорошо, а что
плохо. Наличие такой практической части обуславливает вторую особенность
тренингов – обычно они более продолжительны, нежели семинары, могут
продолжатся до нескольких дней, хотя тут все зависит от целей, которых
тренер планирует достичь.
По объекту обучения – корпоративные тренинги (семинары, лекции) и
открытые. Корпоративный тренинг (семинар, курс лекций) – это такая форма
обучения, при которой занятие разрабатывается для определенной организации
с учетом ее особенностей [30]. Могут быть как внешними (занятия
заказываются специальной организации), так и внутренними (например, в
корпоративном университете). Открытый тренинг (семинар, курс лекций) – это
11
форма обучения, при которой занятие разрабатывается без учета особенностей
организаций.
По объекту обучение также можно классифицировать как обучение
высшего управленческого звена, обучение среднего звена и обучение
непосредственных исполнителей.
По субъекту обучения – с привлечением тренера и без привлечения [21].
Чаще занятия проводятся с привлечением тренера (это такие методы обучения
персонала как производственный инструктаж, чтение лекций, проведение
деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение
конференций и семинаров), но присутствие профессионала-тренера вовсе
необязательно.
Методы обучения персонала – это способы, при которых достигается
овладение знаниями, умениями, навыками обучающихся.
Такое разнообразие видов и форм процесса обучения позволяет
организациям выбирать наиболее подходящий для них в данный момент и при
определенных сложившихся условиях, позволяющий добиться поставленных
целей. То есть выбор вида и формы процесса обучения должен определяться
конкретными условиями, в которых организация функционирует и целями,
которые должны быть достигнуты при помощи процесса обучения. Неверный
выбор вида и формы обучения может свести на нет положительный эффект от
проведенных мероприятий. Эффективность таких инвестиций в персонал будет
ничтожно мала или даже может свести синергетический эффект в организации
к нулю или сделать его отрицательным. И наоборот, правильный выбор вида и
формы процесса обучения может существенно улучшить психологический
климат в организации, разрешить межличностные противоречия.
Чтобы эффективность процесса обучения была высока, надо чтобы он
был грамотно подготовлен и проведен. Выделяют следующие этапы процесса
обучения: постановка целей обучения, определение потребности в обучении,
комплекс
подготовительных
мероприятий,
само
полученных знаний, оценка эффективности обучения.
обучение,
проверка
12
Каждая организация, проводящая обучение, стремится, чтобы его
эффективность была максимальной. Чтобы добиться этой цели требуется
уделить достаточно внимания каждому этапу процесса обучения. Невнимание к
любому из этапов, скорее всего, сведет на нет все результаты этого или
будущих процессов обучения персонала в организации.
1.2. Сущность системы подготовки, переподготовки и повышения
квалификации персонала
Становясь
объектом
товарно-денежных
отношений,
обладающим
экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты
своей деятельности, на туристском предприятии должна быть сформирована
также система подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров,
которая обеспечила бы ему высокую эффективность работы, конкурентную
способность и устойчивость положения на рынке.
В настоящее время перед профессиональным обучением персонала встал
целый ряд принципиально важных задач, обусловленных потребностями
адаптации туристских предприятий к рынку,реструктуризацией занятости и
изменением требований к профессиональным качествам специалистов [36].
Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации
сотрудников на туристском предприятии в условиях рынка основана на балансе
интересов. С одной стороны, такая система должна быстро реагировать на
изменения потребностей производства в рабочей силе, а с другой –
предоставить работникам возможность для обучения в соответствии с их
профессиональными интересами.
Цель деятельности туристского предприятия (турфирмы) в области
обучения состоит в следующем (см. рис. 1.1.):
13
Цель деятельности предприятия в области обучения
Обеспечение
надлежащего уровня
подготовки работника,
соответствующего
требованиям рабочего
места (должности)
Обеспечение условий
для мобильности
работника, как
предпосылки к
лучшему
использованию и
обеспечению занятости
Обеспечение
возможности для
продвижения
работника как условия
формирования
мотивации и
удовлетворенности
трудом
Рис. 1.1. Цель деятельности туристского предприятия в области обучения
Обучающая
деятельность
туристского
предприятия
представлена
достаточно разнообразными ее видами (см. рис. 1.2).
Прежде всего, обращает на себя внимание тот факт, что обучение может
быть организовано непосредственно на туристском предприятии собственными
силами (т.е. «внутриорганизационное обучение»). Во внеорганизационном
обучении роль туристского предприятия сводится к определению требований
не только к количеству, но и к направленности обучения, закрепленных в
соответствующих договорах (либо заявках) на подготовку [41, с. 312]. Само
обучение осуществляется в специальных обучающих центрах, а также в
системе высшего и среднего специального образования.
Кроме того, туристское предприятие посредством различного вида
стимулов влияет на самообразование своих работников, на развитие ими
профессионального мастерства.
Важной задачей системы подготовки, переподготовки и повышения
квалификации персонала на предприятиях туризма является правильное
определение численности рабочих, которых следует обучить той или иной
профессии, а также выбор форм подготовки кадров.
14
ОБУЧАЮЩАЯ ФУНКЦИЯ ТУРПРЕДПРИЯТИЯ
По видам обучения
Внутреннее
обучение
Внешнее обучение
Самообучение,
самоподготовка
По формам обучения
С отрывом от
производства
Без отрыва от
производства
По целевому назначению
Подготовка
молодых кадров
Повышение
квалификации
Переподготовка
В зависимости от места обучения
На рабочем месте
Вне рабочего места
Рис. 1.2. Классификация обучающей функции туристского предприятия
С позиции целевого назначения в обучении специалистов выделяют:
подготовку молодых кадров; переподготовку и повышение квалификации.
В отношении специалистов и руководителей обучающая функция
туристского предприятия проявляется, прежде всего, в организации повышения
их квалификации.
Обучение персонала непосредственно на рабочем месте ориентировано,
прежде всего, на освоение конкретного трудового процесса, выполнение
15
конкретной работы. Этот тип обучения не требует больших расходов и
сокращает период адаптации работника. Обучение на рабочем месте
характерно, прежде всего, для менеджеров по рекламе, менеджеров по
внутреннему туризму.Обучение вне рабочего места более эффективно, имеет
большую теоретическую направленность, дает разностороннюю подготовку, но
требует значительных затрат. Кроме того, работник отрывается от своей
работы. Это могут быть лекции и практические занятия в аудитории,
использование деловых игр и разбор конкретных производственных ситуаций,
обучающие программы (в том числе и на базе ЭВМ), обмен опытом и др.
Обучение вне рабочего места может применяться для всех категорий
работников,
но
в
большей
степени
характерно
для
руководителей,
специалистов и служащих.
Подготовка, переподготовка кадров и повышение квалификации - важное
звено в поддержании баланса спроса и предложения рабочей силы.
Профессиональная подготовка – одна из важнейших сфер жизни
общества.
Прогрессивное
движение
выражается
в
развитии,
совершенствовании и усложнении профессий, а, следовательно, и требований
профессиональной подготовки [52, с. 89]
Система подготовки кадров – организационно-программный комплекс,
состоящий из набора взаимосвязанных субъектов, объектов и процедур,
обеспечивающих
определенные
масштабы
и
качество
подготовки,
переподготовки и повышения квалификации.
Формирование системы подготовки кадров есть процесс упорядочивания
совокупности встраиваемых в неё элементов, установления и регулирования
отношений между ними, что дает в итоге некую цельность, параметры,
свойства и качества которой должны быть адекватными стратегическим целям
и задачам системы [57].
В настоящее время в значительной части регионов России сформирована
сеть
образовательных
учреждений,
которые
осуществляют
переподготовку и повышение квалификации специалистов.
подготовку,
16
За последние годы в стране выработан современный взгляд на
методологию и организацию подготовки кадров [46]. В методологическом
плане к числу приоритетных направлений деятельности, связанной с
подготовкой кадров, можно отнести:

объективное
действие
экономических
законов,
которые
обусловили необходимость решения научных и образовательных аспектов
проблемы воспроизводственных позиций, формирования кадрового потенциала
рыночных реформ;

интенсивное
освоение
современных
технологий
бизнес-
образования. В них– ключ к формированию критической массы менеджеров
различного уровня, кадров, ориентированных на деятельность в условиях
социально ориентированного рынка;

оперативное
консультационные,
реагирование
инвестиционные
и
на
образовательные,
информационные
потребности
субъектов кадровой политики.
Качественно
новый
сегмент
создается
в
сфере
подготовки,
переподготовки и повышения квалификации кадров, что обеспечивает
потребности экономических регионов в услугах бизнес-образования. Сегодня
оно
представляет
собой
целенаправленный
процесс
профессиональной
подготовки, переподготовки и повышения квалификации предпринимателей.
Система делового образования включает:

государственные
образовательные
стандарты
в
области
экономики, менеджмента и финансов, профессиональные образовательные
программы;

сеть
образовательных
учреждений,
региональных
учебно-
деловых центров разных организационно-правовых форм и видов;

творческие коллективы, разрабатывающие учебные программы в
области бизнес-образования;

органы
управления,
координирующие
деятельность
образовательных учреждений бизнес-школ и учебно-деловых центров.
17
В заключение данной главы отметим, что процесс обучения персонала –
это неотъемлемая часть кадровой политики успешной организации, который
может преследовать самые различные цели: повышение качества человеческих
ресурсов,
повышение
организацией,
приспособления
качества
проведение
продукции
организационных
к изменяющимся
условиям
или
услуг,
производимых
изменений,
в
том
внешней
среды,
числе
развитие
персонала, улучшение системы коммуникации в организации, формирование
организационной культуры, увеличение уровня лояльности организации [33].
Недостаточное внимание к нему или неправильная его организация может
породить множество проблем в организации, которые, в конечном счете,
снижают эффективность организации.
1.3.
Исследование
социальной
направленности
и альтернатив
обучения персонала
Социальное обучение – это очень широкое понятие, которое используется
сразу в нескольких сферах научного знания и практики, а именно, в
психологии, криминологии, социальной педагогике и, конечно, в теории
обучения.
В самом широком смысле социальное обучение означает вот что: люди
взаимодействуют друг с другом во всех сферах своей жизни и, когда они видят,
как кто-то ведет себя каким-то, таким образом, который приводит к успеху, то с
большой вероятностью начинают воспроизводить это поведение, в надежде
получить такие же результаты [18]. Особенно такое поведение свойственно
детям. Важный механизм, лежащий в основе этого феномена, заключается в
том, что людям свойственно искать социального одобрения и принятия,
поэтому они и копируют те формы поведения, которые приняты в том социуме,
где они существуют, чтобы получать причитающиеся за это поощрения, и не
получать наказаний, которые следуют за нарушением социальных норм.
18
Развитие теории социального обучения связано с именами таких
исследователей, как Роберт Сирс и Альберт Бандура. Согласно современным
теоретическим представлениям, обучение новым формам поведения и вообще
поведенческие изменения опираются на определенные модели, которые
обучающихся может пронаблюдать [32].
Это может быть «живая» модель – когда человек непосредственно
наблюдает желательное для него поведение, вербальная – когда человеку на
словах подробно описывают необходимое поведение и объясняют, как его
освоить, либо символическая модель – когда моделирование нужного
поведения происходит с помощью различных медиа. Это может быть кино,
телевидение, литература и, конечно же, все современные Интернет-технологии.
Поскольку нас в контексте этой статьи особенно интересует именно то
социальное обучение, которое происходит онлайн, то имеет смысл запомнить
как раз определение символической модели социального обучения [10, с. 47 –
48].
Согласно взглядам Бандуры, процесс обучения по этим моделям
включает в себя несколько шагов:
•
Внимание. Чтобы чему-то научиться, человек сначала должен
обратить внимание на интересующую нас модель поведения, и увидеть в ней
для себя какие-то преимущества.
•
Запоминание. Человеку необходимо запомнить все подробности
нужного поведения, чтобы потом он мог освоить его и воспроизвести.
•
Воспроизведение. Чтобы воспроизвести нужное поведение, человеку
нужно подстроить свои реакции под исходную модель. Такое умение
совершенствуется с практикой.
•
Мотивация. Чтобы человек стал воспроизводить какое-то поведение,
ему необходима какая-то мотивация, то есть, он должен ждать от этого какойто выгоды. Без мотивации новое поведение никогда не закрепится.
Именно таков исходный смысл понятия «социальное обучение». Однако в
последнее время, и особенно в практике e-learning и корпоративного обучения,
19
этот термин используется в несколько более узком смысле – который, однако,
совершенно не противоречит исходной концепции и полностью в неё
вписывается [25]. Итак, рассмотрим этот контекст.
Мир переживает бурное развитие социальных сетей, и социальное
обучение всё чаще начинает ассоциироваться именно с обучением, которое
опирается на такие средства. Речь идёт как об открытых социальных
платформах – таких, как Facebook, LinkedIn, Twitter, В Контакте, если речь идёт
о русскоязычных пользователях – так и о закрытых корпоративных социальных
сетях. Такое социальное обучение даёт сотрудникам компаний множество
возможностей – создавать собственный контент и обмениваться им с другими
людьми, искать нужную информацию, получать новые знания и практиковать
новые умения, повторять изученное, извлекать неявные знания и так далее [13].
Иногда такое обучение называют персональным управлением знаниями, либо
просто smart-работой, потому что человек может пользоваться любыми
доступными ему сервисами и платформами, чтобы находить ответы на любые
возникающие у него вопросы, то есть обучение начинается в тот момент, когда
в нём возникает потребность.
Организации теперь часто используют социальное обучение как часть
формальных программ – оно привносит в развитие персонала такие элементы,
как дискуссии, обмен знаниями и опытом, рефлексия над полученными
уроками [27, с. 8 – 13]. В других случаях социальное обучение получает более
автономную форму, когда организация стимулирует создание и развитие
сообществ практиков, либо использует социальные элементы в адаптации
персонала, или создаёт специальные учебные пространства для участников
различных проектов. Существуют даже специальные программные решения,
нацеленные именно на социальное обучение персонала. Так что социальное
обучение
в этом
контексте
–
понятие
более
широкое,
чем
просто
времяпрепровождение в социальных сетях.
Самое важное, что нужно понимать о социальном обучении – что дело не
столько в конкретных технологиях и инструментах, сколько в тех средствах,
20
которые люди получают, чтобы взаимодействовать и обмениваться знаниями
[22, с. 4 – 11]. Суть в том, чтобы ровно в тот момент, когда в работе возникает
какой-то неясный вопрос, сотрудник мог с ним обратиться к другим людям –
как внутри организации, так и вне её – и получить необходимый ответ. Может
быть, ему сможет помочь коллега, который сидит с ним в одном кабинете,
может быть – эксперт, который тоже работает в организации, но с нашим
сотрудником вовсе не знаком. А возможно, ответ можно получить просто у
того, кто работает с нашим героем в одной отрасли, но совсем в другой
компании, но при этом эти два человека дружат в социальной сети. Вариантов
может быть множество. Главное, чтобы у сотрудника были возможности как
можно быстрее выйти на всех этих людей, и решить свою проблему. Задача
организации состоит как раз в том, чтобы эти возможности обеспечить, а
возможно, еще и показать, как ими можно пользоваться.
Обучение своего персонала – это выгодные инвестиции в свою
собственную компанию. В современном мире обновление знаний происходит
стремительными темпами, а квалифицированные сотрудники – это залог
стабильности и процветания бизнеса. Обучение персонала позволяет решить
такие задачи, как повышение эффективности работы сотрудников, внедрение
новых технологий, стандартов, улучшающих качество работы компании,
повышение уровня компетенций сотрудников и их лояльности к организации
[38, с. 82 – 89].
Индивидуальное обучение удовлетворяет необходимость получения
дополнительных знаний в случае расширения полномочий сотрудника,
назначения на новую должность.
Корпоративное обучение – совместное обучение сотрудников компании
по одной или нескольким учебным программам. Применяется, например, при
необходимости стандартизации знаний.
Очное обучение – обучение персонала в учебном заведении, например в
бизнес-школе, или в помещении компании с приглашенными специалистами.
21
Альтернативой очному обучению выступает обучение дистанционное или
электронное обучение – e-learning – способ организации процесса обучения,
позволяющий
осуществлять
передачу
знаний
на
расстоянии
без
непосредственного контакта между преподавателем и обучающимся [47]. При
дистанционном обучении слушатель самостоятельно выбирает удобное для
него
время
и
подходящий
ему
темп
работы.
Однако
противники
дистанционного обучения в качестве его недостатков отмечают отсутствие
социального контакта с другими участниками обучения и возможность
неверного толкования теоретических материалов. Более совершенным методом
в этом отношении является смешанное обучение, совмещающее в себе
достоинства e-learning, очные занятия и самоподготовку. Смешанное обучение
позволяет привлечь к процессу обучения сотрудников из удаленных городов и
регионов, благодаря использованию разных форм организации обучения –
встреч, консультаций по телефону, электронной почте и через веб-камеры, а
также благодаря обучению с использованием стандартизированных материалов
без необходимости покидать рабочие места [61]. Также смешанное обучение
повышает мотивацию сотрудников к получению образования, благодаря
активному взаимодействию с преподавателем, который может поддержать или
скорректировать сотрудников в процессе их обучения.
Обучение в компании может быть инициировано как руководством
(организованное обучение), так и самими работниками (самообучение).
Организованное обучение планируется самим руководителем, полностью им
контролируется и охватывает каждого сотрудника компании [34]. Но довольно
часто организованное обучение не связано с потребностями и желаниями
сотрудников,
рассматривается
ими
как навязанная
и обременительная
формальность, и к тому же, является дорогостоящим мероприятием. В
сегодняшних условиях кризиса все больше компаний отказываются от
организованного
обучения.
Но
для
самообучения
кризис
не
помеха.
Эффективным является изучение профессиональной литературы, организация
подписки на специализированные журналы, чтение статей на отраслевых
22
порталах в интернете, посещение профильных мероприятий – выставок,
презентаций, общение с коллегами-профессионалами, партнерами компании. К
методам самообучения можно добавить посещение тренингов и семинаров за
счет
самих
сотрудников.
Руководство
компании
со
своей
стороны
предоставляет сотруднику оплачиваемое время для обучения.
Минусом
самообразования
контролируемость
обучающего
является
процесса.
его
спонтанность
Проблему
может
и
низкая
решить
наставничество. Наиболее эффективный способ наставничества – наблюдение
за тем, как сотрудник работает, давая ему обратную связь по конкретным
аспектам работы. Наставниками являются люди, выполняющие наблюдение за
развитием других вне рамок обычных взаимоотношений начальник –
подчиненный [44]. Наставники предоставляют поддержку, поощрение и
возможности для развития. Система наставничества позволяет преодолеть
разрыв, возникающий между обучением и использованием полученных
навыков в реальной работе.
Рассмотрим еще несколько способов обучения и развития сотрудников
внутри организации:
Важным методом поддержки и обучения работника является коучинг –
индивидуальное
психологическое
консультирование,
построенное
по
определенным методикам, когда подготовленные консультанты выступают в
роли модераторов в беседах с подопечными, помогая им самим находить свои
управленческие и психологические проблемы и пути их решения.
Еще одним эффективным способом обучения является ротация –
временное перемещение сотрудника с одного участка работы на другой, с
одной должности на другую, как по горизонтали, так и по вертикали
организационной структуры. Ротация способствует приобретению сотрудником
знаний и навыков, связанных со спецификой деятельности в различных
подразделениях компании. Задача руководителя – способствовать ротации
сотрудника и прописать механизмы ротации в организации.
23
Руководителю также следует широко использовать такой способ развития
персонала как делегирование – поручение своим сотрудникам более сложных и
важных задач.
Для
делегирования
нужна
смелость
и доверие,
ведь
руководитель считает, что ему проще сделать привычную задачу самому. На
деле же, делегируя задачи и полномочия своим сотрудникам, руководитель
невольно подталкивает их к приобретению новых знаний. Делегирование
является ключевым навыком руководителя, так как оно позволяет, и развивать
сотрудника, и освободить время для своего развития. Более того, делегирование
является важным инструментом мотивирования персонала, повышая его
лояльность
к
организации
и
устанавливая
доверительные
отношения
сотрудников с руководством.
Таким образом, руководитель может посылать на обучение отдельных
сотрудников или всю команду, привлекая в качестве преподавателей
специалистов со стороны либо своих собственных топ-менеджеров, готовых
поделиться опытом. Необходимо использовать все возможности современных
информационных технологий, а также поощрять стремление работников к
самообучению, помогая им в этом с помощью программ наставничества,
коучинга, ротации и делегирования.
Однако одним из основных и наиболее популярных способов обучения в
организации остается групповое обучение – достижение слаженности, развитие
способности группы вместе достигать результатов. Группа должна научиться
тому, как раскрыть свой потенциал. Дисциплина группового обучения требует
овладения навыками диалога и дискуссии, которые представляют собой два
разных метода сплочения группы. В ходе диалога участники группы учатся
слушать друг друга, в ходе дискуссии же, наоборот, отстаивать свое мнение.
Виды группового обучения – это различные тренинги, например тренинги
эффективного общения, коммуникативных навыков, переговоров, бизнестренинги, тренинги для руководителей [64]. Личность тренера оказывает
огромное влияние на эффективность проведения тренинга. Для руководителя
важно определиться не только с фирмой, предоставляющей услуги по
24
организации тренинга, но и выбрать самого тренера, убедившись, что он
обладает необходимыми навыками и умениями. Тренер, действительно
способный предоставить эффективное обучение для вашего персонала, должен
обладать
способностью
определять
потребность
группы
в
обучении,
устанавливать доверительные отношения с участниками тренинга, управлять
дискуссией и поощрять обмен мнениями, обладать навыками эффективной
коммуникации, уметь четко формулировать мысль, грамотно анализировать и
оценивать результаты.
Таким образом, в современных условиях руководству любой организации
следует признать – существование экономически эффективной компании
попросту невозможно без продуманной системы повышения квалификации
кадров. Причем, это касается как рядовых работников, так и менеджеров
высшего звена [40, с. 51 – 57]. Следует признать, что акценты современной
экономики постепенно смещаются от «механической экономики» производства
к «информационной экономике», то есть такой экономической системе, которая
построена,
прежде
всего,
на
высококвалифицированных
специалистов,
профессионалах в своих отраслях. Излишне будет добавлять, что высокая
квалификация любого специалиста – это результат, складывающийся из опыта
работы, образования и непрерывной работы над собой.
На современном этапе экономических отношений основным ресурсом
предприятия
является
его
персонал.
Эффективное
управление
им
подразумевает не только повышение производительности труда, но и, в первую
очередь, активизацию творческого, инновационного труда как источника новых
технологий и продуктов, способов продвижения на рынке. Таким образом,
именно
управление
персоналом
определяет
конкурентную
позицию
предприятия, формирует условия для его дальнейшего развития и лидерства.
Эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических
задач,
факторов,
экономического
успеха.
Оно
призвано
обеспечить
благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются
25
личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и
общественное признание своих достижений.
Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их
работы с кадрами показывают, что формирование трудовых коллективов,
обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими
факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции
[23]. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с
кадрами, по оценке специалистов в ближайшее время будут постоянно
находиться в центре внимания руководства. В будущем с развитием научнотехнического прогресса содержание и условия труда приобретут большее
значение, чем материальная заинтересованность.
Развиваясь, современные российские компании все больше внимания
уделяют управлению персоналом, выделяя этот аспект менеджмента в
отдельную функцию. Человеческие ресурсы, как любые другие, нуждаются в
оценке и планомерном развитии.
Определяющим
фактором,
влияющим
на
конкурентоспособность,
экономический рост и эффективность производства, является наличие на фирме
человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные
производственные задачи. Для эффективного управления персоналом в бизнесе
предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей
управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.
Сегодня организации рассматривают профессиональное обучение как
непрерывный процесс, оказывающий непосредственное влияние на достижение
организационных целей, и управляют им соответствующим образом.
Успех туристского предприятия во многом зависит от того, насколько
грамотный и профессионально подготовленный персонал на нем трудится [9].
Поэтому одним из приоритетных направлений в работе каждой дороги является
непрерывное профессиональное обучение кадров.
Организация обучения персонала на предприятии возможна в различных
масштабах и формах, границы между которыми достаточно условны. Можно
26
выделить: подготовку, осуществляемую внешними организациями, создание
собственного учебного центра, смешанные формы.
27
2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ: Анализ системы обучения персонала
в турфирме «Интер»
2.1. Общая характеристика деятельности турфирмы «Интер»
В качестве объекта исследования выбрано предприятие – турфирма ООО
«Интер».
Туристическая
фирма
является
обществом
с
ограниченной
ответственностью и расположено по адресу: 403120, Волгоградская область,
Урюпинский район, город Урюпинск, проспект Ленина, д. 66. Контактный
телефон: 8(84442) 4 – 55 – 13.
Туристическая
фирма
«Интер»
организовывает
туры
в
разные
направления земного шара. За свою восьмилетнюю историю предприятие
достигло значительных результатов, весомого статуса, признания партнеров,
доверия клиентов. Турфирма рада предложить урюпинцам и жителям из
соседних районов горящие путевки в Египет, Турцию, Тунис, Испанию,
Грецию, ОАЭ, также горнолыжные туры, пляжный отдых, отдых вместе с
детьми.
Помимо отдыха предусмотрены поездки с целью обучения за рубеж: на
Мальту, Кипр, Турцию. В турфирме постоянно действуют специальные
предложения, работает система скидок. Любителям отдыха на территории
России предлагаются путевки на прекрасные курорты Краснодарского края,
экскурсии по Золотому Кольцу, Санкт-Петербургу, Москве и многие другие.
Туристическое предприятие очень заинтересовано в том, чтобы клиенты
были удовлетворены предоставляемым сервисом. В случае возникновения
затруднительных ситуаций за границей можно обратиться в круглосуточную
Службу поддержки туристов «Интер», находясь зарубежом. Менеджеры по
международному туризму урегулируют сложившуюся ситуацию, найдут
подходящее решение для любого вопроса. Чтобы звонки в Службу поддержки
были недорогими, турфирма предлагает специальные туристические симкарты, по которым звонки обойдутся в три раза дешевле. Коллектив турфирмы
28
прилагает все усилия, чтобы путешествие оставило приятные воспоминания и
позитивные эмоции.
Главными
принципами
работы
турфирмы
«Интер»
является:
профессионализм, уважение и соблюдение интересов клиентов, оперативность
и мобильность, использование современных технологий.
Туристическая фирма «Интер» имеет ряд конкурентных преимуществ:
1.
Репутация профессиональной и надежной компании.
2.
Современные технологии обслуживания клиентов.
3.
Прямые договора с поставщиками туристических услуг.
4.
Индивидуальный подход к организации корпоративных туров и
поэтапный контроль качества обслуживания поездок.
5.
Оперативное информирование клиентов о рекламных акциях и
скидках, предоставляемых отелями и авиакомпаниями.
6.
Оптимальная стоимость предоставляемых услуг.
7.
Гибкая система взаиморасчетов.
Организационно-управленческая
структура
туристической
«Интер» представлена на рис. 2.1.
Директор
Главный
бухгалтер
Юрист
Отдел по
работе с
клиентами
Служба
маркетинга и
рекламы
Рис. 2.1. Организационно-управленческая структура
туристической компании «Интер»
фирмы
Туристическое
предприятие
«Интер»
использует
29
линейно-
функциональную структуру управления. Директору турфирмы в разработке
конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений помогает
специальный
аппарат
управления,
состоящий
из
функциональных
подразделений.
Руководителю предприятия непосредственно подчиняется бухгалтер,
который осуществляет контроль над работой турфирмы, обладает сведениями о
наличии и движении денежного оборота, совершает различные хозяйственные
операции и одновременно выполняет обязанности кассира. Менеджер по
рекламе организует продвижение турфирмы и реализацию ее возможностей.
Основными
функциями
менеджеров
по
продаже
туров
являются
информирование и консультирование клиентов, организация
успешных
продаж, грамотное ведение документации по направлениям, владение в полном
объеме достоверной информацией о продвигаемых маршрутах и правовых
основах туристской деятельности.
Организация специализируется на предоставлении туристических услуг,
как индивидуальным туристам, так и организованным группам туристов.
Туристическая фирма «Интер» предлагает следующие виды туров:
 отдых на побережье;
 экскурсии;
 морские и речные круизы;
 детский отдых;
 туры на лечение;
 экстрим, активный туризм и т.п.
Турфирма «Интер» постоянно расширяет свою агентскую сеть. В
настоящее время с ним активно сотрудничает более двух десятков туристских
предприятий являющимися посредниками в предоставлении услуг туристу, на
основе агентского договора на взаимовыгодных условиях. Также турфирма
«Интер» приобретает туристические услуги в качестве агента у таких крупных
30
туристических операторов как «Pegas Touristik», «Anex Tour», «Tez Tour»,
«Coral Travel», «Danko», «PAC Group» и др.
Турфирма «Интер» предлагает полный ассортимент услуг по организации
деловых и туристических поездок за рубеж, по территории России и стран СНГ.
Важную
роль
в
туристской
деятельности
играет
благополучное
сотрудничество с фирмами-коллегами, без которого невозможно осуществить
продажу горящих туров, в срочном порядке находить необходимые туры для
клиентов, добывать информацию о текущем положении дел у ведущих
туроператоров страны. На сегодняшний день турфирма «Интер» находится в
тесном сотрудничестве со своим основным конкурентом – Агентством
путешествий «Яркий Мир», которое также находится в городе Урюпинске.
Таким образом, широкий спектр туристских предложений, гибкая
система скидок, индивидуальный подход к клиентам позволяет турфирме
«Интер» полностью соответствовать уровню современных требований.
2.2. Анализ мотивационного профиля персонала туристического
предприятия
Проведенное
связанную
с
исследование
увеличением
выявило
численности
положительную
тенденцию,
сотрудников.
Увеличение
обслуживающего персонала в турфирме «Интер» за период с 2010 по 2013 гг.
было
вызвано
расширением
деятельности
туристского
предприятия
и
мероприятиями руководства по повышению эффективности работы.
Анализ качественного состава трудовых ресурсов турфирмы «Интер», т.е.
распределение работающих по возрасту и по уровню образования показал, что
возрастную категорию сотрудников на период 2010 – 2013 гг. в основном
составляют сотрудники в возрасте 30 – 45 лет. Проанализировав распределение
сотрудников турфирмы «Интер» по образованию отметим, что большая часть
персонала на исследуемом предприятии имеет высшее образование.
31
По результатам анализа можно констатировать, среднегодовая заработная
плата одного работника, на протяжении всего анализируемого периода,
увеличивается, что является положительной тенденцией.
В турфирме «Интер» устанавливается повременно-премиальная система
оплаты труда, если трудовым договором с работником не предусмотрено иное.
Премирование персонала руководством турфирмы «Интер» осуществляется
при наличии свободных денежных средств, которые могут быть израсходованы
на материальное стимулирование без ущерба для основной деятельности
турфирмы «Интер».
Планирование
потребности в
трудовых
ресурсах
Привлечение
персонала
Прием,
перемещение и
закрепление
персонала
Стратегия по
работе с
персоналом
Обучение и
повышение
квалификации
Области
разработки
ключевых
задач
Кадровая
безопасность
предприятия
Информационное
обеспечение
Оплата и
стимулировани
е труда
Социальная
политика
Организационные
структуры
управления
Рис. 2.2. Области разработки ключевых задач стратегии работы с
персоналом в туристском предприятии «Интер»
Премирование
сотрудников
турфирмы
«Интер»
производится
на
основании решения директора предприятия. Установление размеров текущих
премий производится ежегодно. В случае, если приказ об установлении
размеров премий на текущий год не принят, размер премий исчисляется в
соответствии с приказом за предыдущий год.
32
Ежемесячные премии начисляются работникам по результатам работы
подразделения в целом, в соответствии с личным вкладом каждого работника.
В рамках данного исследования при помощи метода тестирования мы
выявили существующие и желаемые виды поощрений, отношение сотрудников
к работе, а также определили тип мотивации сотрудников турфирмы «Интер».
1.Похвала руководителя – 2.Повышение оклада – 3.Премия – 4.Улучшение
условий работы – 5.Благодарность – 6.Отгул, дополнительный отпуск –
7.Повышение квалификации – 8.Повышение по службе – 9. Высокая оценка
деловых качеств – 10. Фотография на доске почета – 11.Дополнительная
оплата к отпуску – 12.Оплата питания – 13.Оплата проезда – 14.Обращение за
советом – 15.Отдельный кабинет – 16.Оплата обучения
Рис. 2.3. Существующие виды поощрений
В исследовании был применен метод тестирования, в рамках которого
применялись три методики: анкета изучения поощрений, методика «Изучение
мотивационного профиля личности» и опросник для определения источников
мотивации.
Для
выявления
существующих
проводилось анкетирование по
и
желаемых
видов
33
поощрений
изучению отношения сотрудников к видам
поощрений.
Полностью результаты анкетирования по существующим
видам
поощрений представлены на рисунке 2.3.
Проанализировав полученные данные можно сделать выводы, что на
данный момент в турфирме «Интер» чаще всего в качестве
поощрений
используются премии – отметили 72 % респондентов, благодарность (67 %) и
улучшение условий работы (50 %), а крайне редко применяются в качестве
стимулов фотография на доске почета (6%) и оплата проезда (6%).
Сотрудниками турфирмы были отмечены и такие виды поощрений, как
повышение квалификации (28%) и оплата за обучение (22%).
Полностью результаты анкетирования по желаемым видам поощрений
представлены на рис. 2.4.
1.Похвала руководителя. – 2.Повышение оклада – 3.Премия – 4.Улучшение
условий работы – 5.Благодарность – 6.Отгул, дополнительный отпуск
7.Повышение квалификации – 8.Повышение по службе – 9.Высокая оценка
деловых качеств – 10. Фотография на доске почета –11.Дополнительная плата
к отпуску – 12.Оплата питания – 13.Оплата проезда – 14.Обращение за
советом – 15.Отдельный кабинет – 16.Оплата обучения
Рис. 2.4. Желаемые виды поощрений
В будущем
сотрудники турфирмы предпочли бы
следующие
34
виды
поощрений: повышение оклада (89 %), премии (89 %) и дополнительная оплата
к отпуску (78 %). Наименее привлекательными для сотрудников являются
поощрения: высокая оценка рабочих качеств (17%) и обращение за советом
(17%).
Соотношение между желаемым и действительным можно представить в
виде диаграммы (см. рис. 2.5.).
Теперь, если соотнести полученные данные, становится понятно, что
желаемое не совпадает с уже существующим. Проанализировав все показатели,
можно сделать следующие выводы:
– поощрение в виде повышения оклада сейчас отмечают 33 %
сотрудников, а хотят видеть 89%, т.е. разница составляет 56%;
– поощрение в виде оплаты питания сейчас – 11 %, а желают 67 %, та же
разница в 56 %;
– дополнительная оплата к отпуску сейчас – 33% – желаемое
78%,
разница между желаемым и существующим – 45 %.
100
89
90
89
80
78
72
70
67
67
61
60
56
50
50
44
40
44
39
33
33
30
50
50
28
39
44
Сейчас
Желание
33
28
28
22
22
17 17
20
22
11 17
10
6
11
6
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9 10 11 12 13 14 15 16
1. Похваларуководителя – 2.Повышение оклада – 3.Премия – 4.Улучшение
условий работы – 5.Благодарность – 6.Отгул, дополнительный отпуск –
7.Повышение квалификации –8.Повышение по службе – 9.Высокая оценка
деловых качеств –10. Фотография на доске почета – 11.Дополнительная оплата
к отпуску – 12.Оплата питания – 13.Оплата проезда – 14.Обращение за
советом –15.Отдельный кабинет – 16.Оплата обучения
Рис. 2.5. Соотношение желаемого и существующего
35
Интересно, что в ходе анкетирования выявлено, что есть поощрения,
которые активно применяются сейчас, но, которые не являются популярными
среди сотрудников. Так, например, 67% опрошенных отмечают, что в качестве
поощрений к ним применяют благодарность, а хотят получать благодарность в
будущем лишь 33%, т.е. разница 34%. Также 44 % сотрудников говорят, что
руководство высоко оценивает их рабочие качества, а важным это является
лишь для 17%.
2. Изучение мотивационного профиля личности. Методика разработана
специалистами по подготовке персонала Шейлой Ричи и Питером Мартином.
В
основу
теста
заложена
модель
поведения,
исследованная
специалистами по изучению потребностей человека на рабочем месте, в
результате которой авторы описали двенадцать факторов, мотивирующих
человека на работу: потребность в четком структурировании работы,
потребность в хороших условиях работы, потребность в социальных контактах,
потребность в долгосрочных и стабильных взаимоотношениях, потребность в
завоевании притязаний со стороны других людей, потребность в высокой
заработной плате, потребность ставить для себя сложные цели, потребность во
влиятельности и власти, потребность в разнообразии и переменах, потребность
быть креативным, потребность в совершенствовании и личностном росте,
потребность в ощущении востребованности.
Мотивационный профиль позволяет получить представление о типах
сотрудников, что существенно увеличивает рациональность использования
кадрового ресурса на местах. Полученную при помощи опросника информацию
руководители с успехом используют для постановки цели и удовлетворения
потребностей в отношении каждого конкретного сотрудника.
Опросник включает 33 утверждения, в инструкции испытуемому
предлагается распределить баллы между четырьмя предложенными вариантами
ответов.
При
распределении
баллов
экспериментатор
не
предъявляет
конкретных требований к тому, как это надо делать, главное условие – сумма
должна составлять 11 баллов.
36
После обработки всех анкет были получены данные и выведены средние
баллы по каждому фактору для данного коллектива
Проанализировав средние значения факторов мотивации, можно создать
мотивационный профиль коллектива.
Для
сотрудников турфирмы приоритетными потребностями являются
потребность в вознаграждении, потребность в хороших условиях работы и
потребность в интересной работе. Наименее
отмечаются
значимыми потребностями
потребность во власти и влиятельности и потребность в
креативности.
Опросник для определения источников мотивации» (Motivation Sources
Inventory) – MSI, авторы – Джон Барбуто (John Barbuto) и Ричард Сколл
(Richard Scholl)). Создатели опросника предложили очень реалистичную и
информативную
модель
взаимоотношений
мотивации
(при
этом
«человек-организация»),
именно
в
плоскости
интегрирующую
подходы
различных ученых. По мнению авторов, мотивация как явление – динамична и
практически неизмерима, поэтому в модели акцент сделан на основных
источниках мотивации как фундаментальных личностных образованиях. Всего
выделено пять таких источников:
1. Внутренние процессы: желание получать удовольствие и наслаждение
от процессов деятельности.
2.
Инструментальная
мотивация:
желание
осязаемых
внешних
вознаграждений, таких как плата, премии и т. п.
3. Внешняя концепция Я: желание принятия и поддержания своих черт,
компетентности
и
ценностей
со
стороны
других
индивидуумов
или
референтной группы.
4. Внутренняя концепция Я: желание отвечать собственным стандартам
черт, компетентности и ценностей.
5. Интернализация цели: желание достигать целей, соответствующих
интернализованным (присвоенным, ставшими внутренними) ценностям.
37
Знание источников мотивации позволяет руководителю составить,
образно говоря, «мотивационную карту» сотрудника. У каждого человека (как
и у группы людей) можно выявить все источники мотивации, но степень их
выраженности
будет
различна.
Информацию
о
выявленных
запросах
(потребностях) – после их ранжирования – можно использовать при разработке
комплекса мероприятий по мотивации сотрудников. Способы удовлетворения
одного и того же запроса могут варьироваться в зависимости от имеющихся
средств, времени, корпоративной культуры, стадии развития компании и
других факторов.
Опросник состоит из 30 вопросов (по шесть в каждой из категорий). По
каждому из пунктов заполняющему предлагается дать ответ по семибалльной
шкале: «полное нет» – «–3», «нет» – «–2», «скорее нет» – «–1», «не знаю» –
«0», «скорее да» – «+1», «да» – «+2», «полное да» – «+3».
Обработка результатов. Подсчитывается результат по каждой категории,
используя ключ отнесения вопросов к категориям:
Ключи к опроснику: 1.(1, 6, 11, 16, 21, 26); 2.(2, 7, 12, 17, 22, 27); 3.(3, 8,
13, 18, 23, 28); 4.(4, 9, 14, 19, 24, 29); 5.(5, 10, 15, 20, 25, 30).
Результирующая оценка по каждой категории подсчитывается как
среднее арифметическое баллов по шести утверждениям. В итоге получается
своего
рода
карта
выраженности
источников
мотивации
(отдельного
сотрудника или целой группы).
В мотивационной структуре каждого отдельного человека представлены
все
источники
мотивации,
но
практиков,
прежде
всего,
интересует
выраженность каждого из них в индивидуальном мотивационном профиле, их
напряженность в общем «букете» мотивации.
Предложенная
авторами
опросника
классификация
дает
систему
координат, необходимую для того, чтобы прогнозировать поведение человека,
понимать, как он принимает решения. Источником мотивации может быть и
сам процесс работы, и внешние осязаемые результаты, награды (оплата,
продвижение по службе, премии и т. д.), и принадлежность к группе,
поддержка
ее
значимых
самосовершенствование,
членов,
желание
получение
достичь
желаемого
более
38
статуса, и
высокого
уровня
компетентности, и стремление к самовыражению, к высоким достижениям, к
реализации лично важных для человека целей коллектива, преодолению
вызовов, самоактуализации и т. д.
Анализируя полученные данные можно сделать вывод, что для
сотрудников
организации в
приоритете инструментальная мотивация, т.е.
желание осязаемых внешних вознаграждений, таких как плата, премии и т.п. А
также внутренняя концепция Я, т.е. желание отвечать собственным стандартам
черт, компетентности и ценностей.
Наименьшее количество баллов набрала мотивация – внешняя концепция
Я, т.е. желание принятия и поддержания своих черт, компетентности и
ценностей со стороны других индивидуумов или референтной группы.
Система мотивации отличается от системы оплаты труда. Мы привыкли
думать: человек ходит на работу, чтобы «затрачивать усилия», и уставать,
терпеть, преодолевать трудности, избегать репрессий, возвращаться домой как
«выжатый лимон» и два раза в месяц получать за все эти неприятности
денежную компенсацию под названием «зарплата». Мотивированный работник
трудится не только потому, что должен, но в большей мере потому, что хочет.
Чтобы создать высокую мотивацию, надо создать условия для удовлетворения
потребностей, причем у каждого – своих. Работа должна быть связана для
человека не только с обязанностями производить продукцию, но и с
возможностями реализовать свои способности.
2.3. Анализ вопросов планирования потребности в персонале
В турфирме «Интер» вопросами планирования работы с персоналом
занимается кадровый отдел.
Кадровая служба на любом предприятии выполняет массу функций. Одна
из них заключается в разработке планов комплектования всех кадров
39
исключительно в соответствии с программой дальнейшего развития компании.
Кадровое планирование на любом предприятии – это не что иное, как
целенаправленная
деятельность,
которая
ориентирована
на
то,
чтобы
предоставить рабочие места в необходимый момент времени и в нужном
количестве исключительно в соответствии со склонностями и способностями
работников, а также требованиями организации.
Отдел кадров – визитная карточка турфирмы. Первый шаг человека в
любой организации – это отдел кадров. Для каждого человека нужно просто
найти свое место. На одном месте сотрудник неэффективен, а на другом –
гениален. В каждом можно найти способности, которые позволят человеку
работать на определенном участке с максимальной отдачей.
Главная задача отдела кадров – работа с коллективом.
Проще говоря, кадровая работа – это комплекс организационных,
содержательных мер и последовательных шагов, направленных на эффективное
использование способностей и профессиональных навыков каждого отдельного
работника
в
реализации
конечных
целей
компании.
Располагая
заинтересованными в работе кадрами, компания способна вести конкурентную
борьбу.
Любая организация практически всегда испытывает потребность в
персонале. Необходимость привлечения персонала предполагает: выработку
стратегии
привлечения,
которая
бы
обеспечила
согласованность
соответствующих мероприятий с общеорганизационной стратегией; выбор
варианта привлечения; определение перечня требований к кандидатам;
установление уровня оплаты труда, способов мотивации и перспектив
служебного роста; осуществление практических действий по привлечению
персонала.
Рассмотрим функции отдела кадров турфирмы «Интер».
1. Документальное оформление приема на работу сотрудников.

подготовка документов для проверки службой безопасности;
40

предъявление лицом, поступающим на работу, необходимых
документов;

ознакомление работника под роспись с правилами внутреннего
трудового
распорядка,
иными
локальными
нормативными
актами,
непосредственно связанными с трудовой деятельностью работника;

согласование и подписание трудового договора;

выдача работнику экземпляра трудового договора и проставление
подписи работника на экземпляре трудового договора, хранящемся у
работодателя;

занесение в базу 1С – персональных данных работника;

составление приказа о приеме на работу;

вносится соответствующая запись в трудовую книжку (или
оформляется трудовая книжка в случае, когда трудовой договор заключается
впервые);

заполняется личная карточка;

оформляется личное дело;

вносятся соответствующие записи в учетные формы:
журнал регистрации трудовых договоров,
–
–
журнал регистрации приказов по личному составу,
–
книгу учета движения трудовых книжек и вкладышей в них.
2. Кадровые перемещения (в случае изменения должности или оклада,
после успешного прохождения испытательного срока, повышение окладов по
предприятию, изменение должности и т.д.):

издание приказа;

дополнительное соглашение к трудовому договору в 2-х экз.;

внесение соответствующей записи в трудовую книжку;

внесение соответствующей записи в личную карточку.
3. Документальное оформление увольнения:
41

оформление приказа о прекращении действия трудового договора,
который подписывается руководителем и работником;

внесение записи в личной карточке;

расчет компенсации за неиспользованный отпуск;

делается запись в трудовой книжке, трудовая книжка выдается на
руки, о чем делается соответствующая отметка в книге учета движения
трудовых книжек;

по запросу работника выдаются копии документов, связанных с
трудовой деятельностью;

подготовка личного дела для архивного хранения;
4. Оформление отпуска:

утверждение графика отпусков по 6 фирмам

издание приказов на отпуск

учет периодов предоставляемых отпусков.
Так как существует практика брать дни в счет отпуска, еще и учет этих
дней при издании приказов на отпуск.
5. Ведение штатного расписания. Утверждение, внесение изменений.
6. Командировки:

издание приказа;

выписка командировочного удостоверения;

при
необходимости
издание
приказов
на
предоставление
подотчетных средств, привлечении работника находящегося в командировке в
выходные дни.

ведется журнал учета командировок, сотрудников наших фирм,
направляемых в командировку и командировок приезжающих из регионов.
7. Кроме кадровых издаются приказы административного характера: о
смене фамилии, о поощрениях (с занесением соответствующей записи в
трудовую книжку), выговорах, премировании работников.
8. Заключение договоров гражданско-правового характера (на оказание
возмездных услуг):
42
9. Заключение договоров займа с сотрудниками, направляемыми в
рекламные туры.
10. ДМС – РОСНО. Подготовка списков, договоров, дополнительных
соглашений, информирование об изменениях (увольнение, включение новых
сотрудников).
11. ПСБ – проект изготовления зарплатных пластиковых карт:
– информационные письма об уволившихся
– подготовка пакета документов для изготовления новых карт
– получение карточек по доверенности в банке
12. Отслеживание изменений в трудовом законодательстве.
13. Оформление больничного для передачи в бухгалтерию, подсчет
страхового стажа для расчета б/л.
14. Подготовка и подача табеля два раза в месяц в бухгалтерию для
расчета з/п, где учитываются:

дни без сохранения з/п;

отпуска;

больничные.
15. Выдача заверенных копий трудовых книжек, справок с места работы,
проверка и заверение анкет для загран паспорта.
Начальной
ступенью
процесса
кадрового
планирования
является
планирование потребности в персонале. Оно базируется на данных об
имеющихся
и
запланированных
рабочих
местах,
плане
проведения
организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане
замещения вакантных должностей (рис. 2.6.).
При определении потребности в персонале, в каждом конкретном случае,
в
компании
осуществляется
участие
руководителей
«Интер»
использует
соответствующих
подразделений.
Туристское
предприятие
привлечения персонала:
1.
Поиск внутри организации.
следующие
методы
43
2.
Подбор с помощью сотрудников.
Использование внутренних источников привлечения кадров позволяет
обеспечить
«прозрачность»
управляемости,
кадровой
возможность
политики,
планирования
высокую
данного
степень
процесса
и
целенаправленного повышения квалификации персонала. Решается проблема
занятости
собственных
кадров,
повышается
мотивация
и
степень
удовлетворения трудом у работников. Если перевод на новую должность
совпадает
с
желанием
самого
претендента,
то
повышается
рост
производительности труда.
Рис. 2.6. Схема планирования потребности в персонале
Организация, производящая набор персонала за счет внутренних
источников
привлечения
убыточной текучести кадров.
претендентов,
имеет
возможность
избежать
44
Преимущество в том, что появляются шансы для служебного роста,
повышается степень привязанности к организации. Улучшается социально
психологический климат в коллективе, способствует укреплению авторитета
руководства в глазах сотрудников. Не ставит отобранных, таким образом
кандидатов перед необходимостью интеграции в другую организацию. Не
требует значительных финансовых затрат. Уровень оплаты в организации
остается
стабильным,
(претенденты
могут
предъявить
более
высокие
требования в отношении оплаты труда). Происходит рост молодых кадров
данной организации, быстрое заполнение освободившейся должности, без
адаптации.
Недостатками внутренних источников привлечения персонала является:
появление панибратства при решении деловых вопросов; снижение активности
рядового работника; претендующего на должность руководителя, также
возможно появление напряжения и соперничества в коллективе в случае
появления нескольких претендентов на должность, может просто не оказаться
необходимых людей на предлагаемую должность (вакансию). Кроме того, не
удается полностью удовлетворить количественную потребность в кадрах,
удовлетворяется только качественная потребность, но через переподготовку
или повышение кадров, что требует дополнительных затрат. В то же время
внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны
руководителей подразделений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и
сохранить их для себя.
3.
Объявления в средствах массовой информации – на телевидении,
радио, в прессе.
4.
Интернет.
Внешние источники привлечения персонала – позволяют обеспечить
более
широкий выбор
среди
претендентов на
должность,
при этом
удовлетворяется абсолютная потребность в кадрах. Новый человек, как
правило, легко добивается признания в коллективе, что снижает угрозу
45
возникновения интриг внутри организации. Появляется новый импульс в
развитии организации.
Недостатками привлечения персонала за счет внешних источников
являются: большие затраты на привлечение кадров, высокий удельный вес
работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров,
появляется высокая степень риска при прохождении испытательного срока,
плохое знание организации, нового работника плохо знают в организации,
длительный период адаптации, блокирование возможностей служебного роста
для работников организации, что ухудшает социально-психологический климат
среди давно работающих в организации.
Отбор
персонала
–
это
процесс
изучения
психологических
и
профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности
для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и
выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом
соответствия
его
квалификации,
специальности,
личных
качеств
и
способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.
Процесс
отбора
является
многоэтапным.
Основные
этапы
–
предварительный отбор, заполнение заявлений и анкеты, собеседование,
тестирование, проверка рекомендаций и послужного списка, в некоторых
случаях медицинский осмотр и т.д. Однако в турфирме «Интер» используются
только некоторые из них, а именно:
– предварительный
– собеседование,
отбор;
проводится генеральным директором лично.
Для определения критериев отбора персонала турфирмы «Интер» было
проведено интервью с директором туристского предприятия.
Для мотивации персонала турфирмы,отделом кадров были разработаны
следующие меры:
1.
Ежеквартальные премии. Разработано «Положение о премировании
работников турфирмы «Интер», которое включает в себя оценочную 4-х
46
балльную шкалу, для определения уровня работы сотрудника и расчета
квартальной премии и оценочный лист, заполняемый руководителем отдела.
2. Скидки на собственный турпродукт, разработана схема расчета скидки
в зависимости от стажа работы в компании представлена в таблице 2.1.
Таблица 2.1.
Схема скидок на турпродукт для сотрудников турфирмы «Интер»
Размер
Размер скидки
скидки для для
членов
работника семьи
и
Стаж работы
родителей
работника,
приобретающих
туристский
продукт
совместно с ним
От 6 мес. до 1 года
14%
включительно
От 1 года до 3 лет
16%
включительно
14%
От 3 лет до 5 лет
20%
включительно
От 5 лет до 7 лет
25%
включительно
Более 7 лет
30%
Размер скидки
для
граждан,
приобретающих
туристский
продукт
отдельно
от
работника
5%
Таким образом, в турфирме «Интер» существуют некоторые сложности
в отборе персонала, поскольку на рынке труда в сфере туризма очень маленькое
количество высококвалифицированных специалистов, готовых приступить к
работе сразу же после подписания трудового договора. Соответственно,
компании приходится полностью переучивать персонал, на что уходит
минимум
месяц.
Сформулировав
данную
проблему,
можно
отметить
актуальность разработки новых методов обучения и подготовки специалистов,
как элемента совершенствования кадровой политики туристской фирмы.
47
2.4. Анализ системы развития и обучения персонала в турфирме
Система
развития
профессиональную
и
обучения
подготовку
и
персонала
переподготовку
включает
кадров,
в
себя
повышение
квалификации сотрудников туристского предприятия и обучение персонала.
Профессиональная подготовка может быть начальная, средняя и высшая
и, соответственно, ее продолжительность может составлять от 1 года до 6 лет.
Высшее образование – это подготовка специалистов высокого уровня и
квалификации, углубленное и качественное образование. По окончании
обучения на руки выдается документ о получении образования (диплом,
свидетельство).
Повышение
квалификации.
При
наличии
определенной
профессиональной подготовки работник может повысить свою квалификацию
на профессиональных курсах, специализированных факультетах, институтах
бизнеса. Время обучения может составлять от 1 дня до полугода. С учетом того,
что наука, экономика и техника не стоят на месте, а постоянно развиваются,
полученные ранее знания устаревают. Все виды обучения персонала по-своему
привлекательны
для
сотрудников
и
кадровых
служб,
но
повышение
квалификации занимает среди них особое место в силу ряда причин: – это
достаточно
дешевый
и
быстрый
способ
обучения,
в
сравнении
с
профессиональной подготовкой; – узкий круг учебных модулей и конкретная
целевая направленность обучения.
Переподготовка кадров. Этот вид обучения подразумевает получение
новой профессии или второй специальности. Иногда возникает переизбыток
или нехватка специалистов определенной специальности, именно тогда
требуется получение второй рабочей профессии для сотрудников. Обычно
данный вид обучения востребован в центрах занятости, куда приходят люди
после сокращения с предыдущего места работы. Срок обучения: от полугода до
2 лет.
48
Послевузовское профессиональное обучение включает получение высшей
научной или профессиональной квалификации (аспирантура и докторантура).
Срок обучения: от 2 до 4 лет. Не обязательно включать все виды обучения
персонала в план повышения квалификации, достаточно будет одного-двух.
Обучение
персонала
–
это
целенаправленный,
организованный,
планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями,
умениями, навыками и способами общения под руководством опытных
преподавателей, наставников, специалистов и руководителей.
Есть определенный порядок обучения сотрудников предприятия или
фирмы, которого нужно придерживаться:
1.
Проведение вводного курса продолжительностью от 8 до 16 часов
для вновь принятых сотрудников. На этих курсах изучаются нормативные
документы, структура фирмы, принципы и основные направления работы. По
итогам обучения сдается зачет, который служит результатом испытательного
срока;
2.
Назначенные на новую должность руководители и специалисты,
перемещенные на другую должность, проходят курс обучения с отрывом от
работы для качественного введения в должность (от 24 до 32 часов);
3.
Все руководители структурных подразделений фирмы должны
время от времени проходить обучение по соответствующим программам,
установленным руководством (курсы, семинары, тренинги);
4.
Работники массовых профессий ежегодно должны проходить
обучение на курсах повышения квалификации;
5.
Все сотрудники при введении нового нормативного документа или
инструкции, связанных с их исполнением должностных обязанностей, должны
проходить обязательный инструктаж. Любые другие виды обучения персонала
должны входить в ежегодный план повышения квалификации персонала и
согласовываться с руководством. В связи с тем, что совершенствование
системы обучения персонала происходит перманентно, следует включать в этот
план и новые методики повышения уровня профессиональных качеств
49
сотрудников. Рассмотрим процесс обучения персонала в турфирме «Интер»
(см. рис. 2.7.).
Рис. 2.7. Процесс обучения сотрудников турфирмы «Интер»
В
турфирме
используются
следующие
способы
подготовки
и
переподготовки персонала:
– обучение без отрыва от производства осуществляется в обычной
рабочей обстановке: обучаемый использует настоящие рабочие инструменты,
оборудование, документацию или материалы, которые он будет использовать и
после завершения курса обучения;
– обучение с отрывом от производства проводится вне рабочего места,
как правило, с использованием специально упрощенных учебных инструментов
и оборудования. Обучаемый работник не считается производительной
единицей с момента начала обучения, его работа начинается с выполнения
упражнений. Обучение с отрывом от основной работы может осуществляться в
производственных помещениях компании – работодателя, в центре обучения,
который посещают работники нескольких различных компаний, или в
колледже.
Рассмотрим
методы
обучения
представим их в виде таблицы 2.2.
персонала
турфирмы
«Интер»,
и
50
Таблица 2.2.
Методы обучения персонала на рабочем месте,
используемые в турфирме «Интер»
№
Методы
п/
обучения
п
1 Направленное
приобретение
опыта
2
3
4
Характерные особенности метода
Систематическое планирование обучения на рабочем
месте,
основу
планирования
составляет
индивидуальный план профессионального обучения, в
котором изложены цели обучения
Производственн Общая информация, введение в специальность,
ый инструктаж
адаптация, ознакомление обучающегося с новой
рабочей обстановкой
Смена рабочего Получение знаний и приобретение опыта в результате
места (ротация)
систематической смены рабочего места. В результате
этого за определенный промежуток времени создается
представление о многогранности деятельности и
производственных задач (специальные программы
молодого поколения специалистов)
Использование
Обучение и ознакомление работника с проблемами
работников
в высшего и качественно иного порядка задач при
качестве
одновременном принятии на себя некоторой доли
ассистентов,
ответственности
стажеров
Некоторые формы обучения возможны только на рабочем месте,
например, ротация операций, натаскивание (репетиторство) и обучение таким
видам работ, которые редко требуются в ходе производственного процесса, и
поэтому нет надобности специально обучать навыкам их выполнения с
отрывом от производства.
Напротив, теоретическая подготовка вряд ли может быть эффективно
осуществлена в производственных условиях; обучающийся должен посещать
колледж, а это уже обучение с отрывом от основного места работы. Методы
профессионального обучения вне рабочего места предназначены, прежде всего,
для получения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в
соответствии с требованиями производственной обстановки.
Все
сотрудники два
командировки
раза
(информационные
в
год
туры)
направляются
в
страны,
в
51
обязательные
которые
входят
в
туристические направления турфирмы Основная цель – изучение отельной
м
и
ф
р
у
т
базы и особенностей курортных регионов, с последующим составлением
отчетности и презентации.
Все вышеизложенное свидетельствует о том, что турфирма «Интер»
прикладывает максимальные усилия для совершенствования своего кадрового
состава, и как следствие высококвалифицированной работы сотрудников с
партнерами. Однако, проблемы в сотрудничестве компании, вступающей в
роли туроператора, с турагентами все же существуют.
Многие молодые турфирмы, набирая новый персонал совершенно не
уделяют
внимания
его
обучению
элементарным
правилам
работы
с
туроператором, ведению всей работы касающейся реализации турпродукта,
начиная от продажи и заканчивая выдачей туристической путевки.
Таблица 2.3.
Методы обучения персонала на рабочем месте,
используемые в турфирме «Интер»
№
Методы обучения
п/п
1.
Программированные
курсы обучения
2.
Конференции, семинары,
беседы
«за
круглым
столом»,
экскурсии,
дискуссии, встречи с
руководством
3.
Метод
обучения
руководящих
кадров,
основанный
на
самостоятельном
решении
конкретных
задач
из
производственной
практики
Характерные особенности метода
Более активный метод обучения, эффективен
для получения теоретических знаний
Активный метод обучения, участие в
дискуссиях развивает логическое мышление и
вырабатывает
способы
поведения
в
различных ситуациях
Моделирование организационной проблемы,
которую
должны
решить
участники
(слушатели) группы. Позволяет соединить
теоретические знания и практические навыки,
предусматривает обработку информации,
конструктивно-критическое
мышление,
развитие творчества в процессах принятия
решений
52
№
Методы обучения
п/п
4.
Наставничество
5.
Самостоятельное
обучение
Характерные особенности метода
Ежедневное обучение, в ходе которого более
опытный сотрудник инструктирует или
тренирует другого относительно основ его
деятельности путем интенсивного обучения,
демонстрации и практической работы в целях
повышения эффективности деятельности
Наиболее простой вид обучения, для
которого не требуется ни инструктор, ни
специальное помещение, ни определенное
время: обучающийся учится там, тогда и так,
как ему удобно, но для этого нужна
сознательность
и
желание
самого
обучающегося усваивать новые знания
Многие клиенты даже представления не имеют, какие нужны документы
для заключения контракта, какие бывают фактически понесенные расходы в
случае отказа от турпродукта, как правильно бронировать заявки, какие
изменения можно вносить, визовые и таможенные тонкости каждой страны,
рекомендации
и
памятки
которые
необходимо
сообщать
туристам.
Потенциальные туристы так же не имеют возможности посетить страну,
изучить ее отельную базу. В связи с этим возникает много проблем в работе не
только с туроператором, но и с туристами, что может негативно отразиться на
уровне доходов и репутации турфирмы.
Таким образом, можно сделать вывод, что на кадровом рынке в сфере
туризма, очень маленькое количество готовых к работе специалистов и в связи
с активным и стремительным развитием туризма в нашей стране, становится
острой проблема компетентных кадров в данной области. Новых сотрудников
приходится всему обучать, на что уходит не малое количества времени и
соответственно новый сотрудник не может сразу приступить к работе, что
является не выгодным для любой компании.
53
2.5. Выводы по аналитической части
В данной части работы был рассмотрен кадровый отдел турфирмы как
ы
м
и
ф
р
у
т
главная составляющая в работе с персоналом, определены его задачи и
функции.
Рассмотрены
методы
привлечения
персонала
туристского
предприятия, отбор претендентов, а так же способы мотивации сотрудников.
Изучив данную информацию, можно сказать, что в компании существуют
некоторые сложности в отборе персонала, поскольку на рынке труда в сфере
туризма,
очень
маленькое
количество
высококвалифицированных
специалистов, готовых приступить к работе сразу же после подписания
трудового
договора.
Соответственно
компании
приходится
полностью
переучивать персонал, на что уходит минимум месяц. Сформулировав данную
проблему, можно отметить актуальность разработки новых методов обучения и
подготовки специалистов, как элемента совершенствования кадровой политики
туристской фирмы.
Все
сотрудники два
командировки
раза
(информационные
в
год
туры)
направляются
в
страны,
в
обязательные
которые
входят
в
туристические направления турфирмы. Основная цель – изучение отельной
м
и
ф
р
у
т
базы и особенностей курортных регионов, с последующим составлением
отчетности и презентации.
Турфирма
«Интер»
совершенствования
прикладывает
своего
высококвалифицированной
кадрового
работы
максимальные
состава,
сотрудников
с
и
усилия
как
партнерами.
для
следствие
Однако,
проблемы в сотрудничестве компании, вступающей в роли туроператора, с
турагентами все же существуют. Многие молодые турфирмы, набирая новый
персонал совершенно не уделяют внимания его обучению элементарным
правилам работы с туроператором, ведению всей работы касающейся
реализации
турпродукта,
туристической путевки.
начиная
от продажи
и
заканчивая
выдачей
54
Таким образом, можно сделать вывод, что на кадровом рынке в сфере
туризма, очень маленькое количество готовых к работе специалистов и в связи
с активным и стремительным развитием туризма в нашей стране, становится
острой проблема компетентных кадров в данной области. Новых сотрудников
приходится всему обучать, на что уходит немалое количество времени и,
соответственно, новый сотрудник не может сразу приступить к работе, что
является не выгодным для любого предприятия.
3.
ПРАКТИЧЕСКАЯ
ЧАСТЬ:
Разработка
мероприятий
55
по
совершенствованию системы обучения персонала в турфирме «Интер»
3.1. Содержание мероприятий по повышению качества обучения
персонала
Изучив кадровую политику и процессы управления персоналом в
турфирме «Интер», были отмечены некоторые проблемы, связанные с
подбором
персонала,
а
именно
с
очень
маленьким
количеством
высококвалифицированных специалистов в сфере туризма. В качестве выхода
из данной ситуации мы предлагаем использовать в практической деятельности
турфирмы «Интер» инновационный метод обучения персонала, основанный на
взаимодействии и сотрудничестве туристских фирм с учебными заведениями
(центрами подготовки и переподготовки специалистов), а именно внедрение
«кадрового инкубатора».
Кадровый инкубатор – практико-ориентированная система обучения,
основанная на взаимодействии туроператоров, турагентов и высших учебных
заведений. Данное определение можно изобразить графически.
Рис. 3.1. Кадровый инкубатор
Туроператор, как один из самых основных участников рынка в сфере
туризма
и
существующий,
как
правило,
продолжительное
время,
56
взаимодействуя со всеми структурами, которые собственно и формируют
турпродукт, имеет огромный опыт работы в данной сфере. Основная идея
схемы взаимодействия заключается в том, что туроператор может не только
помочь перенять данный опыт партнерам турагентам, но и поспособствовать
формированию кадрового резерва хороших специалистов уже на самых
начальных этапах, то есть с обучения в высших учебных заведениях.
Далее рассмотрим процесс работы кадрового инкубатора, он имеет два
основных направления (см. Приложение 1):
1.
Обучение менеджеров по туризму – сотрудников турфирм,
партнеров туроператора.
Для этого направления работы кадрового инкубатора мы предлагаем
использовать такие методы обучения персонала как семинары и тренинги.
Слово «семинар» было известно еще древним грекам, которые изучали
законы математики и геометрии, а также знакомились с мыслями философов
именно при помощи данной методики. Что такое семинар? Это особая форма
обучения, при которой теоретические знания обязательно опираются на
практику. Конечно, проведение семинаров со временем изменилось, но то, что
данная методика существует до сих пор, свидетельствует о ее эффективности.
Во время семинаров выступающий подает аудитории лекционный
материал. При этом слова могут иллюстрироваться фильмами и слайдами. В
дальнейшем начинается обсуждение, во время которого все участники могут
высказать свое мнение или задать вопрос, а также попытаться применить
полученную информацию на практике. Если учитывать такие особенности, то
отвечая на вопрос о том, что такое семинар, с уверенностью можно говорить,
что это интерактивная форма обучения, которая позволяет достичь высокой
эффективности.
Чтобы семинар прошел на высоком уровне и принес максимум пользы
всем его участникам, следует сделать следующее:
57
– составить план, по которому будет проводиться обсуждение того или
иного вопроса; выбрать людей, которые будут вести семинар, подавать
информацию слушателям;
– подготовить и распечатать необходимый материал, предназначенный
для раздачи участникам семинара; выбрать и соответственно оформить
помещение, в котором будет проводиться обучение;
– позаботиться о транспортных услугах – они могут включать
транспортировку не только участников семинара, но и необходимого
оборудования, которым планируется пользоваться при подаче информации;
– организовать банкет или фуршет.
Следует отметить, что перед непосредственной организацией необходимо
определить
цель,
тематику
и
форму
мероприятия,
а
также
его
продолжительность (обучающие семинары, в форме коллективного чтения,
дискуссии или конференции). Для оптимального планирования можно
воспользоваться услугами соответствующих компаний, работники которых
лучше знают, что такое семинар и как правильного его проводить.
Семинары можно считать не только методом подачи новой информации,
но и способом обмена опытом. Именно поэтому данный вид обучения является
столь востребованным. На сегодняшний день бизнес-семинары проводятся как
для представителей руководящих должностей, так и для менеджеров различных
предприятий. Они служат не только инструментом для совершенствования
практической работы, но и могут повлиять на имидж и репутацию учреждения.
В зависимости от тематики бизнес-семинар проводят в конференц-зале
самого предприятия, в специальных залах бизнес-центров, а также в
загородных пансионатах, курортных зонах и даже за рубежом. Для
максимально комфортного проведения семинара нужно обеспечить следующие
моменты:
– достаточное количество столов и рациональность их размещения;
–
наличие
всех
блокнотов, ручек и т. д.);
необходимых
материалов
(именных
бейджиков,
58
– наличие сцены или трибуны для человека, который будет выступать;
– наличие необходимых мультимедийных средств.
Если семинар предусматривает участие иностранцев, то следует
позаботиться об их встрече и поселении. Важным моментом является
организация питания. Так, семинары или любые другие формы подобного
обучения должны иметь перерывы. Во время них участникам необходимо
предложить чай, кофе, какие-то легкие закуски или бутерброды. Кроме этого,
обязательно нужно выделить время на основной прием пищи, поскольку часто
семинары затягиваются и продолжаются довольно долго. Следует отметить, что
можно
использовать
кейтеринг
–
профессиональное
обслуживание
мероприятий, которое проводится на самом высоком уровне.
На сегодняшний момент деловые люди для того, чтобы не отставать от
временных установок и быть успешными и конкурентоспособными, стараются
пополнить свою копилку знаний и навыков. При этом они из огромного числа
свежей информации извлекают, как можно больше пользы. При развитии
каждого вида бизнеса самым важным аспектом считается изучение и развитие
разных методик и стандартов качества в различных сегментах деятельности
организации. Также любая компания хочет быть в курсе новых инновационных
и рыночных технологий.
К особенной категории развития турбизнеса можно отнести обучающие
тренинги, которые на современном этапе стали самыми популярными и
востребованными
стилями
обучения.
У
них
большое
количество
привлекательных достоинств. Во-первых, это их полезность. На таких занятиях
обучающиеся приобретают самые различные навыки и умения.
Самыми хорошими тренерами являются те, у которых есть личный
богатый опыт деятельности в коммерческих компаниях. Поэтому такие
преподаватели в процессе общения с работниками будут обращать внимание на
умение
грамотного
проведения
переговоров
с
разными
по
уровню
престижности учреждениями, на организацию презентации личной компании и
59
на общие знания об антикризисном менеджменте. Подробнее о бизнестренингах можно посмотреть на сайте www.silarosta.ru.
Во-вторых,
это
адаптация
занятий
к
существующей
жизненной
реальности. Разнообразные тренинги именно для того и созданы, чтобы
доносить до людей навыки, которые нужны будут им для достижения успеха и
для выделения их деловых особенностей. В процессе таких занятий основной
ключевой упор ставится на практику ведения бизнеса. Хотя много времени
уделяется и теории. Полученные знания на бизнес-тренингах можно сразу же
начать использовать при решении проблем, которые стоят перед организацией
в этот период времени. То есть уже на тренинге может начаться работа над
существующими задачами, которым требуются незамедлительные решения.
В-третьих, это комфортные условия для участников таких тренингов.
Занятия построены таким образом, чтобы проговариваемый материал мог
прекрасно усваиваться, и был понятным для всех. Практика в процессе занятий
всегда доминирует над теорией. На занятиях интенсивно используется метод
дискуссий и ролевая игра, а также применяют разные наглядные пособия:
карты, диаграммы и картинки. При этом могут обсуждаться проблемы каждого
участник бизнес-тренинг, то есть за один урок можно отыскать решения для
разных предприятий.
2. Обучение студентов – будущих специалистов в сфере туризма –
осуществляется в следующих формах:
б
– семинары: участие в семинарах, организованных туроператором;
– стажировки: прохождение производственной практики на базе
туроператора в отделах турфирмы «Интер».
Стажировки нужны для того, чтобы обучать молодых специалистов и
новым навыкам и знаниям, необходимым для выполнения работы, для
расширения их представлений о работе, которую им, возможно, предстоит
выполнять в будущем.

мастер-классы: форма учебных занятий, основанная на передачи
знаний и умений сотрудников турфирмы студентам на базе высшего учебного
60
учреждения в форме учебных лекций. Основной целью мастер-класса является
передача или обмен опытом. Например, мастера своего дела делятся со
слушателями какой-либо уникальной методикой, которая применялась и
успешно внедрялась лично ими.
Методика проведения мастер-класса не имеет строгих и единых норм. В
большинстве своем она основывается на интуиции ведущего специалиста и на
восприимчивости слушателя.

курсовые проекты и дипломные исследования: научные работы
выполняемые студентами по заказу туристических предприятий.
Исходя из вышеизложенного, первое направление кадрового инкубатора
нацелено на совершенствование кадровой политики турагентств, за счет
обучения и переподготовки менеджеров турфирм, второе направление
способствует формированию молодых квалифицированных специалистов на
самых ранних этапах, то есть с обучения в ВУЗах.
Таким образом, можно вырастить не только готовых к работе
специалистов, но и создать хороший кадровый резерв в индустрии туризма.
Первое направление кадрового инкубатора – это менеджеры турагентств.
Внедрение кадрового инкубатора, является важным мероприятием для
повышения профессионального уровня менеджеров турагентств, поскольку
поможет улучшить компетенцию персонала и положительно повлиять на их
работу с туристами и соответственно увеличить продажи. В свою очередь
данные мероприятия повлияют и на уровень продаж туроператора, который
собственно и является главным звеном в кадровом инкубаторе.
Рассмотрим специфику внедрения разработанных мероприятий на
примере проведения обучающего тренинга для менеджеров турфирмы.
Выбирая из разнообразия тренинговых компаний, мы остановились на
«Институте туризма и гостеприимства», который хорошо зарекомендовал себя
на рынке индустрии туризма. Институт находится в Москве, следовательно,
тренера
нужно
пригласить
в
г.
Урюпинск.
Стоимость
тренинга
«Суперменеджер по туризму» с выездом на территорию заказчика для пяти
61
сотрудников турфирмы составит около 205 000 руб. Программа обучающего
тренинга представлена в нижеследующей таблице 3.1.
Таблица 3.1.
Программа обучающего тренинга «Суперменеджер по туризму»
Модуль
Модуль 1
Модуль 2
Название модуля
Содержание модуля
Стандарты обслуживания – Что такое стандарты обслуживания;
в сфере туризма
– 10 золотых правил обслуживания;
–
требования
к
отличному
обслуживанию туристов;
–
командная
работа
всех
подразделений турфирмы;
– основные функции профессии
менеджер по туризму;
– внешний вид турфирмы;
– приветствие клиента;
– правила обслуживания клиента;
–
проверка
удовлетворенности
клиента;
– прощание с клиентом;
– внешний вид сотрудника турфирмы.
Клиентоориентированное – как выстаривать доверительные
отношение к туристам и отношения с клиентами;
коллегам
– общие стандарты обслуживания;
– правила поведения сотрудников;
– ответственность сотрудника за
выполнение стандартов.
Правила этикета
– понятие этики и этикета;
– взаимосвязь имиджа личности и
этикета;
– этикет в обслуживании клиентов
разной национальности;
– правила этикета и культурные
различия.
Эффективная
– подготовка к работе;
коммуникация
с – язык тела и жестов;
клиентами и коллегами в – сила улыбки;
турфирме
– как стать хорошим наблюдателем;
– как правильно задавать вопросы;
– как позитивно отвечать;
– как
правильно
предлагать
альтернативу;
– типология клиентов;
– ответственность
персонала
за
62
Модуль
Модуль 3
Название модуля
Содержание модуля
репутацию компании.
Решение конфликтных – понятие конфликтной ситуации;
ситуаций
–
профессиональное
решение
конфликтных ситуаций;
–
Причины
возникновения
конфликтных ситуаций;
– типы кофликтных личностей;
– модели поведения в конфликте;
– анализ типичных конфликтных
ситуаций
в
сфере
туризма;
–
управление
стрессом;
– защитные резервы организма.
Продажи в турфирме на – продажи туров как процесс
100%.
Повышение обслуживания;
продаж
– универсальная формула продажи;
– этапы продажи туров;
– характеристики и преимущества
турпродукта и туруслуги;
– преодоления возражения клиента;
– ключевые компоненты продажи;
– мотивации клиентов;
– способы повышения продажи;
– повышенная продажа;
– слова и выражения, которые
помогают продавать;
– внедрение плана продаж в
турфирме;
–
создание
системы
контроля
результатов повышения продаж в
турфирме
Затраты на проживание, трансфер, питание и транспорт до места
проведения тренинга и обратно составят около 41 000 рублей на одного
сотрудника, если учесть, что тренинг для всего персонала турфирмы «Интер»
будет проходить в течение трех дней.
Провести тренинг по этой программе можно и другим, более доступным
для турфирмы, способом. Например, направив от турфирмы «Интер»
представителя (тренинг-менеджера) в Москву для участия в обучающей
программе. Это обойдется предприятию примерно в 41 000 с учетом
63
проживания, питания и транспорта. Тренинг-менеджер пройдет плановое
повышение квалификации, сделает для себя все необходимые пометки,
приобретет необходимую образовательную продукцию и по прибытию в г.
Урюпинск приступит к обучению своих коллег в рамках работы кадрового
инкубатора. В качестве тренинг-менеджера должен выступить сотрудник
турфирмы, имеющий солидный опыт работы и обладающий достаточными
профессиональными компетенциями.
В качестве
эффективного
метода
повышения
качества
обучения
персонала, мы также предлагаем использовать так называемый метод внешнего
контроля или услугу «Тайный клиент». В качестве тайного клиента турфирмы
может выступать профессиональный эксперт по туризму, который по
предварительной договоренности с руководством турфирмы, может специально
на том или ином этапе личных продаж «провоцировать» менеджеров по
туризму
различными
обслуживания
способами.
составляется
По
экспертом
итогам
«экспериментального»
подробный
отчет
директору
туристического предприятия с конкретными рекомендациями по улучшению
качества обслуживания клиентов.
«Тайный клиент» может зафиксировать и оценить следующие «сильные»
и «слабые» места в обслуживании туристов:
–
приветствие клиента;
–
время, прошедшее в ожидании;
–
внешний вид менеджера по туризму;
–
коммуникативные навыки;
–
стрессоустойчивость;
–
внимательность персонала;
–
мастерство продажи туров;
–
завершение обслуживания;
–
прощание с клиентом.
Экспертное
оценивание
руководству турфирмы:
по
методу
«Тайный
клиент»
позволяет
64
–
улучшить качество обслуживания клиентов;
–
увеличить прибыть турфирмы;
–
увидеть проблемные места на предприятии;
–
увеличить число постоянных клиентов;
–
повысить эффективность работы персонала;
–
корректировать программы обучения для персонала;
–
корректировать систему мотивации сотрудников.
Второе направление инкубатора для кадров – это студенты высших
учебных заведений. Выполнение данных мероприятий необходимо для того,
чтобы студенты имели возможность не только получить теоретические знания,
полученные на лекциях, но и перенять опыт уже работающих в туризме
менеджеров,
получить
возможность
практического
опыта
работы
в
туристическом предприятии. То есть, постоянно быть в центре событий
туризма, начиная с первых курсов обучения в институте. Такой способ
обучения поможет вырастить компетентных и уже готовых к работе
специалистов, без необходимости переподготовки и переобучения «под себя».
Как результат кадрового инкубатора мы сможем получить не только готового
специалиста, но и образовавшийся, в результате его деятельности кадровый
резерв.
Рассмотрим специфику внедрения разработанных мероприятий для
студентов на примере возможного проведения мастер-класса на базе филиала
Волгоградского государственного университета в городе Урюпинск.
Тема мастер-класса – «Знакомство с компанией «Интер» для начинающих
турагентов».
Цель мероприятия – познакомить студентов с ООО турфирмой «Интер»,
п
о
р
е
м
ее миссией, основными направлениями ее деятельности, перспективами
развития. Рассказать об особенностях работы с туроператором со стороны
менеджера турфирмы и проработать возможные проблемы в партнерстве.
Программа мастер-класса рассчитана на 1,5 часа.
65
Целевая аудитория – студенты начальных курсов специальности
«Туризм» дневного и заочного отделения Урюпинского филиала ВолГУ.
Содержание программы мастер-класса включает в себя:
1.
Презентация деятельности турфирмы «Интер».
2.
Знакомство с направлениями турфирмы и историей ее становления.
3.
Особенности работы с турфирмой (работа с сайтом, поиск тура, он-
лайн бронирование, расчет нестандартного тура).
4.
«Шероховатости»
в работе
с
туристами
и туроператорами
(возможные проблемы и их решение).
5.
Советы студентам по прохождению стажировок и практик,
устройству на работу в туристические фирмы.
Итак, с помощью предложенных мероприятий будущие менеджеры
турфирмы получают следующие знания и умения:

Знание курортов и отдельных баз.

Знание правил и тонкостей работы с туроператором.

Навыки прямых продаж и работы с конфликтами в туризме.

Практические навыки работы в туристической компании.
Теперь перечислим возможные выгоды сотрудничества туристических
предприятий и высших учебных учреждений на основе создания кадрового
инкубатора:
1.
Кадровые ресурсы для туристских предприятий среди студентов.
2.
Готовые к работе специалисты, нет необходимости тратить
огромное количество времени на обучение и переподготовку, сотрудник
практически сразу может приступить к работе.
3.
Неоплачиваемые
стажировки
для
студентов,
соответственно
бесплатная рабочая сила для туристических предприятий.
4.
Научные исследования, которые могут проводить студенты по
заказу турфирм.
5.
Возможность отбора кадров среди студентов успешно прошедших
практику в туристических организациях.
66
Более компетентные и обученные менеджеры турфирм, знающие
6.
направления и отельные базы, необходимые для продажи туров.
3.3.
Оценка
экономической
эффективности
предложенных
мероприятий
Выделяют
несколько
вариантов
экономической
эффективности
предложенных мероприятий по внедрению кадрового инкубатора, указанных
на рис. 3.2.
Расчет
эффективности
затрат
Оценка
эффективности
кадрового
инкубатора
Оценка рабочих
результатов
Рис. 3.2. Способы оценки эффективности кадрового инкубатора
Чтобы определить эффективность рекомендуемого обучающего метода
(семинара, тренинга, мастер-класса), необходимо сравнить продажи турагентов
и полученную прибыль турфирмы до и после проведенных обучающих
мероприятий. Для сравнения показателей в качестве временного периода
берется один месяц: заявки забронированные, например, в сентябре и в октябре
месяце. Просчитывается прибыль, которую принесли турфирме личные
продажи потенциальных участников кадрового инкубатора – до и после
г
в
о
р
д
а
к
проведенного мероприятия. После проведенных обучающих мероприятий
турфирма
получает
определенную
экономическую
выгоду
в
положительного дохода.
1) Расчет эффективности затрат производится по двум показателям:
– Возврат на знания;
виде
67
Данный расчет позволит определить, насколько часто и продуктивно
используются полученные навыки и знания на обучающих мерпоирятиях в
профессиональной деятельности менеджеров турфирм.
а) коэффициент использования полученных знаний и навыков (Кисп)
рекомендуется рассчитывать по формуле:
коэффициент использования полученных знаний и навыков (Кисп):
K исп 
Ч исп
14
 100% 
 100%  0,538
Ч общ
26
где Чисп – количество сотрудников, применивших полученные знания и
навыки на работе или передавших им своим коллегам;
Чобщ – общее количество сотрудников, прошедших обучение.
б) рассчитаем коэффициент производительности труда менеджеров
(Кпроизв):
K произв 
П по
82
 100% 
 100%  2,82
П до
29
Где Ппо – количество отправленных туристов после обучения в первый
месяц
Пдо– количество отправленных в тур клиентов до обучения.
П
о
д
Наглядная
демонстрация
произведенных
расчетов
показала,
что
результаты положительны и находятся в динамике, а это значит, что
проведение обучающих мероприятий в рамках кадрового инкубатора, является
достаточно эффективным и приводит к повышению профессионального уровня
специалистов.
2) Расчет показателя «Возврат на инвестиции» (ВНИ). Для расчета
данного показателя необходимо рассчитать затраты на обучение и доход от
обучения.
Затратами для участия в проведении обучающего тренинга для персонала
турфирмы «Интер» можно считать стоимость проезда до г. Москва и обратно,
затраты на проживание, а также затраты за непосредственное участие в
68
программе «Суперменеджер по туризму». Расходы на обучение представителя
турфирмы – тренинг-менеджера составят 41 000 рублей. Разовые затраты на
внедрение услуги «Тайный клиент» составляют 5 000 рублей (см. табл. 3.2).
Таблица 3.2.
Затраты турфирмы на образовательные программы
№
п/п
1.
Мероприятие
Наименование
расходов
Обучающий
Проезд до
тренинг с
г. Волгограда и обратно
персоналом
Проезд до г. Москва
турфирмы
и обратно
(5 сотрудников)
Проживание
Суточные
Программа тренинга
Итого
Участие в
Проезд до г. Волгограда
тренинге
и обратно
тренингПроезд до г. Москва
менеджера
и обратно
Проживание
Суточные
Программа тренинга
Итого
«Тайный клиент»
Оплата
разовой услуги
Проведение
Оплата
мастер-класса
выступления
сотрудником
(1,5 ч)
турфирмы
Стажировка
Прохождение
студентов
производственной
практики
2.
3.
4.
5.
Стоимость (в руб.)
5 000
15 000
40 000
45 000
100 000
205 000
1 000
3 000
8 000
9 000
20 000
41 000
5 000
1 500
–– //––
Как видно из таблицы, наиболее экономически выгодным (менее
затратным) является обучение одного представителя турфирмы «Интер» –
тренинг-менеджера, затраты на повышение квалификации которого составят
41 000 рублей. Услугой «Тайный клиент» руководству туристического
предприятия мы рекомендуем воспользоваться с периодичностью 2 раза в
полгода.
69
Поскольку тренинг-менеджер отправляется в образовательный тур два
раза в год, то обучающие семинары планируется проводить 1 раза в два месяца.
Предполагается, что затраты турфирмы на проведение подобных мероприятий,
достаточно ощутимо повлияют на рост спроса по основным направлениям
деятельности турфирмы и приносит положительные результаты предприятию.
Теоретически
эффективность
проведенного
мероприятия
можно
предположить следующим образом:

Создание
позитивного
образа
компании
как
туроператора
федерального уровня.

Привлечение студентов к сотрудничеству именно с компанией
«Интер» в будущей работе.

Пробуждение у студентов заинтересованности работы в туризме, в
том числе и в компании.
Таким образом, оценка эффективности обучения требует больших затрат
времени и достаточно высокой квалификации специалистов, проводящих ее.
Следует понимать, что эффективность обучения не всегда можно оценить
достаточно точно, так как, велика вероятность того, что обучение даст свои
результаты по истечении определенного времени, а не сразу, поэтому стоит
проводить оценку эффективности через определенные промежутки времени.
3.3. Выводы по практической части
В практической части дипломной работы были рассмотрены перспективы
развития кадровой политики турфирмы «Интер», а также даны рекомендации
по внедрению кадрового инкубатора как элемента совершенствования кадровой
политики туристического предприятия.
Дана характеристика предлагаемого метода совершенствования кадровой
политики туристских фирм. Рассмотрен процесс работы кадрового инкубатора.
Следовательно, первое направление кадрового инкубатора нацелено на
совершенствование кадровой политики турагентств, за счет обучения и
70
переподготовки менеджеров турфирм, второе направление способствует
формированию молодых квалифицированных специалистов на самых ранних
этапах, то есть с обучения в высших учебных заведениях. Таким образом,
можно вырастить не только готовых к работе специалистов, но и создать
хороший кадровый резерв в индустрии туризма.
Была
рассмотрена
специфика
внедрения
направлений
кадрового
инкубатора, как для менеджеров по туризму, так и для студентов, обоснованы
возможные результаты их деятельности и выгод, предложен ряд мероприятий
по
совершенствованию
профессиональной
деятельности
менеджеров
туристских предприятий, выбран наиболее подходящий метод обучения для
данного предприятия – тренинг.
Экономические расчеты показали, что наименее затратным является
обучение одного представителя турфирмы «Интер» – тренинг-менеджера,
затраты на повышение квалификации по программе «Суперменеджер по
туризму» которого составят 41 000 рублей. Услугой «Тайный клиент»
руководству туристического предприятия мы рекомендуем воспользоваться с
периодичностью 2 раза в полгода.
Поскольку тренинг-менеджер отправляется в образовательный тур два
раза в год, то обучающие семинары с персоналогм турфирмы планируется
проводить 1 раза в два месяца. Предполагается, что затраты турфирмы на
проведение подобных мероприятий, достаточно ощутимо повлияют на
увеличение прибыли туристского предприятия, рост спроса по основным
направлениям деятельности турфирмы и, в целом, иносит положительные
результаты предприятию.
Теоретически эффективность и значимость предложенных мероприятий
заключается в слудующих аспектах:

Создание
позитивного
образа
турфирмы
как
туроператора
регионального уровня.

Привлечение студентов к сотрудничеству именно с турфирмой
«Интер» в будущей работе.
71

Пробуждение у студентов заинтересованности работы в туризме, в
том числе и в турфирмах Волгоградской области.
Таким образом, оценка эффективности обучения требует больших затрат
времени и достаточно высокой квалификации специалистов, проводящих ее.
Следует понимать, что эффективность обучения персонала не всегда можно
оценить достаточно быстро и точно, так как, велика вероятность того, что
обучение даст свои результаты по истечении определенного времени, а не сразу,
поэтому следует систематически проводить мониторинг эффективности
обучающих программ через определенные промежутки времени.
72
Заключение
В условиях развивающегося бизнеса непрерывно растет и конкуренция.
И на сегодняшний день перед любой компанией стоят две самые главные
стратегические задачи: первая – выжить, а вторая – сохранение высокого
уровня конкурентоспособности в течение как можно более длительного
промежутка
времени.
Именно
сохранение
конкурентных
преимуществ
позволяет современной коммерческой структуре развиваться и получать
прибыль, которая и является основным смыслом любого бизнеса. Успешная
деятельность предприятия находится в прямой зависимости не только от
продаваемого товара или услуги, но, и в гораздо большей степени, от
эффективности
отдачи
своевременное обучение
работы
собственных
сотрудников.
Поэтому
персонала является практически неотъемлемой
частью успешной деятельности фирмы. На современном этапе обучение
персонала подразумевает достижение как краткосрочных, так и долгосрочных,
имеющих отношение к стратегии развития компании в целом, целей. Грамотно
организованное обучение персонала не ограничивается простыми методами
передачи той или иной информации, необходимой для повышения уровня
квалификации.
В условиях жесткой конкуренции работодатель заинтересован в том,
чтобы за максимально сжатые сроки работник получил как можно больше
знаний о текущем положении дел в компании, четко представлял себе, что
требуется именно от него и как этого достичь. Помимо всего этого, обучение
персонала призвано повысить мотивационный уровень сотрудников и степень
их приверженности к корпорации.
В связи с растущими требованиями к уровню подготовки работников и
их разноплановостью, традиционные методы обучения персонала в виде
лекций, семинаров, демонстрации фильмов, уже не отвечают в полной мере
поставленным целям. В современных условиях обучение персонала базируется
на высокоэффективных методиках активного участия, когда каждый отдельный
73
сотрудник, принимающий участие в процессе обучения, периодически ставится
в определенные стрессовые обстоятельства с целью выработки у него навыка
четкого и грамотного механизма действия в подобных ситуациях. Этого
требуют современные рыночные отношения. Такие активные методы обучения
персонала проходят обычно в виде корпоративных тренингов, групповых
обсуждений с использованием деловых и ролевых игр. Благодаря таким
методам, обучение и развитие персонала
является не только чисто
теоретическим процессом получения новых знаний, но и методом быстрой
выработки необходимых навыков и умений. Важным преимуществом методов,
подразумевающих активное обучение персонала, является и то, что в процессе
тренинга
всегда
присутствует
четкая
обратная
связь.
Обычно
после
теоретического блока информации проводится ролевая игра, наблюдая за
которой со стороны, ведущий процесс специалист (или их группа) сразу видят
результат практического применения полученных знаний и при необходимости
вносят коррективы. В последнее время все большую популярность приобретает
так называемый деловой тренинг, особенно актуальный для менеджеров
первичного звена в сфере торговли. Данный метод подразумевает обучение и
развитие персонала прямо на рабочем месте при работе с реальными
клиентами, когда инструктор присутствует в качестве наблюдателя и вносит,
если нужно, поправки. Причем в роли инструктора может выступать не только
специально обученный сотрудник тренингового агенства со стороны, но и
просто более опытный работник той же компании. Практика показывает, что
именно
активные
методы
обучения
персонала
позволяют
компаниям
поддерживать необходимый уровень знаний и умений своих сотрудников, что,
несомненно, и является залогом их финансового процветания.
Во второй главе данной дипломной работы рассмотрены особенности
кадровой политики турфирмы «Интер». Приведена краткая характеристика
предприятия, динамика развития компании и организационная структура.
Рассмотрено управление кадровыми процессами предприятия. Подробно
изучен кадровый отдел кампании, который занимается планированием работы с
74
персоналом, определены его функции и задачи. Рассмотрены методы
привлечения персонала в турфирму «Интер», а также процесс отбора
претендентов на вакантную должность. Изучены разработанные компанией
меры по стимулированию и мотивации персонала. Рассмотрены процессы
подготовки и переподготовки персонала турфирмы «Интер», определены
методы поощрения сотрудников предприятия. Следовательно, был сделан
вывод, что любое предприятия должно планировать внутренний процесс
самовоспроизводства кадров и предпринимать необходимые меры для
выращивания и привлечения наиболее квалифицированных специалистов, для
того,
чтобы
создать
сплоченную,
ответственную,
высокопроизводительную рабочую силу.
высокоразвитую
и
Турфирме «Интер» рекомендуется
совершенствовать кадровую политику и кадровое управление, и обучение
персонала. Однако, изучая кадровую политику компании, было определено, что
в компании существуют некоторые сложности в отборе персонала, поскольку
на
рынке
труда
в
сфере
туризма,
очень
маленькое
количество
высококвалифицированных специалистов, готовых приступить к работе сразу
же после подписания трудового договора.
Соответственно компании приходится полностью переучивать персонал,
на что уходит минимум месяц. Сформулировав данную проблему, можно
отметить актуальность разработки новых методов обучения и подготовки
специалистов, как элемента совершенствования кадровой политики туристской
фирмы. Был сделан вывод, что на кадровом рынке в сфере туризма, очень
маленькое количество готовых к работе специалистов и в связи с активным и
стремительным развитием туризма в нашей стране, становится острой
проблема компетентных кадров в данной области. Новых сотрудников
приходится всему обучать, на что уходит не малое количества времени и
соответственно новый сотрудник не может сразу приступить к работе, что
является не выгодным для любой компании.
В практической части дипломной работы были рассмотрены перспективы
развития кадровой политики турфирмы «Интер», предлагается внедрение
75
кадрового инкубатора как элемента совершенствования кадровой политики.
Дана характеристика предлагаемого метода совершенствования кадровой
политики туристских фирм. Рассмотрен процесс работы кадрового инкубатора.
Следовательно, первое направление кадрового инкубатора нацелено на
совершенствование кадровой политики турагентств, за счет обучения и
переподготовки менеджеров турфирм, второе направление способствует
формированию молодых квалифицированных специалистов на самых ранних
этапах, то есть с обучения в высших учебных заведениях. Таким образом,
можно вырастить не только готовых к работе специалистов, но и создать
хороший кадровый резерв в индустрии туризма. Были рассмотрены специфика
внедрения направлений кадрового инкубатора, как для менеджеров по туризму,
так и для студентов, обоснованы возможные результаты их деятельности и
выгод, предложен ряд мероприятий по совершенствованию профессиональной
деятельности
менеджеров
туристских
предприятий,
выбран
наиболее
подходящий метод обучения для данного предприятия – тренинг.
Также
даны рекомендации по
внедрению кадрового инкубатора.
Предложена система оценки эффективности обучающих мероприятий.
Таким образом, цели и задачи нашего исследования достигнуты
посредством изучения теоретических аспектов совершенствоания обучения
персонала на предприятиях сферы туризма и разработанных рекомендаций по
внедрению кадрового инкубатора для непрерывного обучения персонала.
76
Библиография
1.
Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-
ресторанном бизнесе. Практикум. - М.: Дашков и Ко, 2007. - 319 с.
2.
Архипова Н.И. Управление персоналом. Учебно-методический
комплекс по курсу «Управление персоналом». - М.: Москва, 2008.- 472 с.
3.
Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. Учебник. -
М.: Норма, 1999. - 246 с.
4.
Балашенко В., Романенко В., Как воспитать идеального менеджера?
/ Справочник по управлению персоналом. - 2012. - № 4. - С. 15-19.
5.
Балковская Т.З., Шуракова О.И. Управление персоналом. Краткий
курс. – М.: РИЦ ХГАЭП, 2010. – 158 с.
6.
Батяев А.А. Идеальный персонал. Профессиональная подготовка,
переподготовка, повышение квалификации. - М.: Альфа-Пресс, 2007. - 176 с.
7.
Бедяева Т.В. Управление персоналом на предприятии туризма,
гостиничного хозяйства. - Спб.: СПбГИЭУ, 2010. – 147 с.
8.
Бессуднова С. Новый взгляд на возможности корпоративного
обучения в компании: внедрение результатов тренинга (training result
application) / Управление персоналом. – 2005. – № 15. – С. 38–41.
9.
Бреддик У. Менеджмент в организации.– М.: ИНФРА-М, 1997. –
10.
Буравлева Е. Оценка персонала / Справочник по управлению
234 с.
персоналом. – 2002. – №1. – С. 47–48.
11.
Бьяуго М. Меньше, но лучше: Работать надо не 12 часов, а головой.
– М.: Альпина Паблишер , 2014. - 243 с.
12.
Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах. Учебное пособие. –
М.: Проспект, 2011. – 96 с.
13.
Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Элит, 2001. – 322 с.
14.
Веснин В.Р. Менеджмент в схемах и определениях. Учебное
пособие. – М.: Проспект, 2014. - 120 с.
15.
77
Веснин В.Р. Менеджмент в вопросах и ответах. – М.: Проспект,
2014. - 176 с.
16.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 2-е изд.,
перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2011.
17.
Волгин
Н.А.,
Теория
управления
персоналом
организации.
Экономика труда (социально – трудовые отношения): учебник. – М.: Экзамен,
2010. - 283 с.
18.
Галенко
В.П.
Управление
персоналом
и
эффективность
предприятий. - СПб.: СПб УЭФ, 2011. - 194 с.
19.
Глухов В.В., Менеджмент: для экономических специальностей.
Спб.: Питер Пресс, 2011. - 600 с.
20.
Гончаров В.И. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: Современная
школа, 2012. - 640 с.
21.
Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом в международной
корпорации. - М.: Дело, 2011. - 173 с.
22.
Григорьев Л., Черненко А., Управление персоналом и регулярный
менеджмент / Работа сегодня. - 2011. - №5. - С. 4-11.
23.
Дейнека А.В. Стратегия управления персоналом организации.
Учебное пособие. – Краснодар.: КИМПиМ, 2009. – 266 с.
24.
Добровинский А.П.
Управление
персоналом
в организации.
Учебное пособие – М.: ТПУ, 2011. – 416 с.
25.
Добротворский И.Л. Золотая книга руководителя.– М.: Феникс,
2013. - 637 с.
26.
Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Мир, 2004. - 46
27.
Залюбовский И. От программ – к внедрению // Службы кадров. –
с.
2002. – №11. – С. 8–13.
28.
Иванова
С.
Оценка
компетенций
методом
интервью:
Универсальное руководство. - М.: Альпмина Паблишерз, 2011. – 155 с.
29.
78
Калашникова Л., Алексеева Ю. Социальное развитие и кадровая
политика / Служба кадров. – 2002. – №7. – С. 18.
30.
Кафидов В.В. Управление персоналом. Учебное пособие. Гриф
УМО вузов России. – Спб.: Питер, 2011. - 240 с.
31.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебное пособие. –
М.: ИНФРА-М, 2003. – 415 с.
32.
Кибанов А. Я. Методология оценки экономической и социальной
эффективности совершенствования управления персоналом. / Кадровик.
Кадровый менеджмент. - 2010. - №12. - С. 25.
33.
Кибанов А.Я. Служба управления персоналом. Учебное пособие.
Гриф УМО МО РФ.– М.: КНОРУС, 2012. - 416 с.
34.
Клеппер Е.В. Управление персоналом.– М.: Инфра – М, 2005. - 283
35.
Коноплев С.П. Экономика организаций (предприятий): Учебник. -
с.
М.: ТК Велби, 2012. - 156 с
36.
Коротков Э.М. Менеджмент: учебник для бакалавров. М.: Юрайт,
2013. - 640 с.
37.
Кузнецова
Н.
Алгоритм
разработки
кадровой
политики
предприятия / Справочник по управлению персоналом. – 2002. – №2. – С. 13–
24.
38.
Лейкина Я. В. Обучение в системе мотивации персонала /
Мотивация и оплата труда. – 2010. – №2. – С. 82–89.
39.
Ливена С.В., Поздеев А.С. Кадровое дело. Пошаговые инструкции.
– Волгоград: ООО «Консалтинговая компания «Стратегия», 2011.
40.
Максимов Е. Оценка качества и эффективности обучения персонала
/ Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2010. – №12. – С. 51–57.
41.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное
пособие. - М.: ИНФРА-М, 2010.
42.
Марина С. Кадровое дело. От приема на работу до увольнения. -
СПб.: Питер, 2011. - 183 с.
43.
79
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное
пособие. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 312 с.
44.
Моргунов Е.Б. Управление персоналом. – М.: Бизнес – школа
«Интел – синтез», 2011.
45.
Музыченко В. Мастер-класс по управлению персоналом. - М.:
ГроссМедиа, 2009. - 322 с.
46.
Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции для студ. вузов. –
М.: Академия, 2006. - 528 с.
47.
Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом. Оценка
эффективности. - М.: Экзамен, 2006. - 41 с.
48.
Одегов
Ю.Г.,
Абдурахманов
К.X.,
Котова
Л.Р.
Оценка
эффективности работы с персоналом: методологический подход. - М.: АльфаПресс, 2011. – 752 с.
49.
Пашков А.С., Иванкина Т.В., Магницкая Е.В. Кадровая политика и
право. – М.: Юридическая литература, 1989. - 287 с.
50.
Пономарева Н. Современные требования к кадровой службе
(отделу) - М.: АйПиЭр Медиа, 2010. 234 с.
51.
Прутков Н.Е. Экономика предприятия. – М.: Проспект, 2002.- 173 с.
52.
Резапкина Г. Оценка кандидата при приеме на работу / Служба
кадров. – 2002. – №8. – С. 89.
53.
Смирнова И.М. Бизнес-кейсы: управление персоналом. – М.:
Инфотропик Медиа, 2012. - 41 с.
54.
Тихонова Ю. Строим систему развития персонала / Кадровый
менеджмент. - 2012. - № 6. - С. 12-17.
55.
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия:
Учебное пособие. – М.: Дело, 2000. – 322 с.
56.
Управление
персоналом
организации.
Практикум:
Учебное
пособие. / Под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:
ИНФРА-М, 2007. – 365 с.
57.
Филина
Ф.Н.
Справочник
кадровика:
полное
80
практическое
руководство. 7 изд., перераб. и доп. –М.: ГроссМедиа, 2011. - 177 с.
58.
Хижнякова А.В.
Справочник кадровика / Аттестация как
определение творческой ценности сотрудника. - 2011. - № 7.
59.
Чепик А. Поиск, отбор и адаптация персонала /Служба кадров. –
2002. – №8. – С. 53.
60.
Чижов Н.А. Персонал фирмы: технология, управление, развитие. –
М.: Анкил. 2012. - 264 с.
61.
Чиркова Т. Профессиональное развитие персонала / Справочник по
управлению персоналом. – 2002. – №1. – С. 60–61.
62.
Чурбанова О. Современные системы управления персоналом. /
Финансовая газета. Региональный выпуск. - 2011. - № 7. - С. 9.
63.
Шакирова И. Э. Тренинги для персонала: корпоратив. стандарты
обучения и оценки. – СПб.: Речь, 2008. - 23 с.
64.
Шапиро С.А., Шатаева О.В. Основы управления персоналом в
современных организациях. Экспресс-курс. - М.: ГроссМедиа, 2008. - 283 с.
65.
Шевченко Т.В. Нестандартные методы оценки персонала. Ай Пи Эр
- М.: Медиа, 2010. – 128 с.
66.
Шипунов
В.Г.,
Кишкель Е.Н. Основы
управленческой
деятельности. – М.: Высшая школа, 1999. - 341 с.
67.
Ширяев В.П. Укрепление учебной базы для индустрии туризма /
Маркетинг в России и за рубежом. - 1998. - №5. – С. 23–25.
81
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1
Процесс работы кадрового инкубатора
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа