close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

"Натали Турс", г.Москва

код для вставкиСкачать
Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ТУРИЗМА И СЕРВИСА»
Институт туризма и гостеприимства
Кафедра экономики и управления в туризме и гостиничной деятельности
ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ
на тему: Проект мероприятий по совершенствованию стимулирования
персонала в ООО «Натали Турс», г. Москва
по специальности: 080507.65 Менеджмент организации
Студент
Пронькина Анна Николаевна
Руководитель
к.э.н., доцент Симонин П.В.
Москва
2014 г.
2
Реферат
На дипломный проект Пронькиной Анны Николаевны на тему: «Проект
мероприятий по совершенствованию стимулирования персонала ООО» Натали
Турс», г. Москва.
Дипломный проект, объемом 100 страниц, содержит 15 рисунков, 20
таблиц, в проекте 4 части, 52 использованных источников.
Ключевые
слова:
СТИМУЛИРОВАНИЕ,
СТИМУЛИРОВАНИЕ
ПЕРСОНАЛА, ТУРОПЕРАТОР, МАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ,
НЕМАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ.
Объектом исследования является ООО «Натали Турс» г. Москва,
основным видом деятельности которого является туристическая деятельность.
Целью дипломного проекта является разработка плана мероприятий по
совершенствованию стимулирования персонала ООО «Натали Турс», г. Москва
При написании дипломного проекта применялись различные методы
исследования:
 теоретический анализ и синтез;
 сравнение;
 интервьюирование;
 классификация;
 обобщение
В результате исследования был предложен ряд мероприятий, которые
направлены на совершенствование стимулирования персонала:
1.
Введение в штат должности специалиста по стимулированию
персонала;
2.
Введение почасовой оплаты труда за переработанные часы;
3.
Введение бонуса в размере месячного оклада для сотрудников по
итогам года;
4.
Проведение всесторонней оценки персонала;
5.
Проведение мероприятия – День рождения компании;
6.
Организация ежегодных корпоративных туров;
3
7.
Проведение внутрикорпоративных семинаров;
8.
Привлечение сотрудников к участию в управлении.
Данные
мероприятия
могут
быть
внедрены
не
только
на
рассматриваемом предприятии, но и на любом другом предприятии сферы
туризма.
Внедрение данных мероприятий по прогнозным оценкам позволит
увеличить объем реализации услуг в проектном году на 10,4%, показатели
текучести и оборота по кадрам также изменятся в лучшую сторону по
сравнению с показателями 2013 года.
В
дальнейшем
повышаться.
эффективность
деятельность
предприятия
будет
4
Abstract
On graduation project Pronkina Anna Nikolaevna on the theme: "The project
activities to improve incentives for staff , LLC " Natalie Tours " , Moscow.
Graduation project of 100 pages, contains 15 figures , 20 tables , 4 part in the
project , 52 sources used.
Keywords: incentives, incentives for staff , tour operators, material incentives
and non-financial incentives .
Object of study is LLC "Natalie Tours" Moscow, the principal activity of
which is the tourist activity .
The purpose of the graduation project is to develop an action plan to improve
the incentives for staff , LLC "Natalie Tours" , Moscow
When writing a graduation project used various methods:
• theoretical analysis and synthesis ;
• comparison ;
• interviewing ;
• classification;
• generalization
The study proposed a series of measures aimed at improving incentives for
staff :
1. Introduction to the staff as a specialist to encourage staff;
2 . Introduction hourly wage for hours recycled ;
3 . Introduction bonus of one month's salary for employees of the year ;
4 . Conduct a comprehensive assessment of personnel;
5 . The event - Birthday of the company;
6. Organization of annual corporate tours;
7. Conduct internal corporate seminars;
8. Engaging employees to participate in the management .
These activities can be implemented not only in the enterprise in question , but
also at any other enterprise of tourism .
5
Implementation of these measures according to estimates will increase sales
services in the project , at 10.4% , turnover rates and turnover Personnel will also
change for the better as compared with the 2013.
In the future effectiveness of the company will increase .
6
Содержание
ВВЕДЕНИЕ .................................................................................................................. 8
1.1. Сущность и содержание категории «стимулирование труда» ...................... 11
1.2. Методы стимулирования труда персонала на предприятиях туристской
сферы .......................................................................................................................... 20
1.3. Факторы, влияющие на формирование системы стимулирования труда
персонала.................................................................................................................... 26
2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ. .............................................................................. 32
2.1. Общая характеристика туристической фирмы «Натали Турс» ..................... 32
2.2. Анализ организации управления туристической фирмы ООО «Натали
Турс» ........................................................................................................................... 35
2.3. Анализ системы стимулирования сотрудников туристической фирмы ООО
«Натали Турс» ........................................................................................................... 40
2.3.1. Анализ организации управления персоналом туристической фирмы ООО
«Натали Турс» ........................................................................................................... 40
2.3.2. Анализ персонала ООО «Натали Турс»........................................................ 42
2.3.3. Анализ движения персонала ООО «Натали Турс» ...................................... 44
2.3.4. Анализ причин движения персонала ООО «Натали Турс» ........................ 45
2.3.5. Анализ используемых предприятием систем стимулирования
сотрудников ООО «Натали Турс» ........................................................................... 47
2.3.6.Анализ эффективности используемых систем стимулирования
сотрудников ООО «Натали Турс» ........................................................................... 49
2.4. Выводы по аналитической части ...................................................................... 52
3.1. Проект мероприятий по совершенствованию стимулирования персонала в
ООО «Натали Турс» .................................................................................................. 58
3.1.1. Мероприятия по совершенствованию оргструктуры .............................. 5856
3.1.2. Мероприятия по совершенствованию стимулирования персонала
компании «Натали Турс»........................................................................................ 597
3.2. Информационное обеспечение проекта ........................................................... 64
7
3.3. Правовое обеспечение проекта ......................................................................... 72
4. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ............................................................................. 807
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ....................................................................................................... 885
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ.............................................. 963
Приложение…………………………………………………………………………97
Иллюстративный материал……………………………………………………….101
8
ВВЕДЕНИЕ
Основа любой организации - это её сотрудники. Поэтому наибольшее
внимание должно быть уделено изучению вопросов, касающихся управлению
поведением людей в процессе работы, мотивации их деятельности. Именно
работники организации создают продукт ее деятельности, и, несмотря на то,
что машины и механизмы стали доминировать во многих технологических
процессах, роль человека в организации не только не уменьшилась, но даже
возросла. В настоящее время человек стал не только самым важным, но и
самым дорогостоящим ресурсом организации. Поэтому люди, работающие в
организации, должны являться главным объектом внимания менеджмента [9,
15].
Редкий руководитель не стремится привлечь в свою компанию
грамотного и думающего специалиста, но зачастую впоследствии такой
работник становится лишь средством для получения прибыли, а его личные
качества отходят на второй план [25, 48].
Создание условий, при которых раскрываются все творческие таланты
сотрудников и включаются синергетические эффекты от командной работы
первоочередная задача создателя бизнеса и команды топ-менеджеров [53, 125].
Стимулировать – значит «делать так, чтобы люди каждый раз с
удовольствием выполняли свою работу», чтобы факторов, вызывающих
негативные чувства, было меньше, а факторов, рождающих позитивные –
больше [40. 267].
В условиях развивающихся рыночных отношений важнейшим ресурсом,
обеспечивающим
конкурентоспособность
предприятия,
выступает
человеческий потенциал, полное использование и наращивание которого
является
одной
из
важнейших
функций
руководителей
предприятий.
Необходимость поиска новых научных подходов и разработка методов
стимулирования
работника
к
высокопроизводительному
труду,
к
инновационному поведению в процессе трудовой деятельности не вызывает
сомнения. Это указывает на актуальность выбранной темы.
9
В работе рассматривается тема, посвященная разработке проекта
мероприятий по совершенствованию стимулирования персонала ООО «Натали
Турс».
В теоретической части рассматриваются научно-теоретические основы:
сущность, виды, основные понятия, методы стимулирования, организация
деятельности по стимулированию персонала, основные этапы деятельности по
совершенствованию стимулирования. В аналитической части проведен анализ
существующей системы стимулирования ООО «Натали Турс». В проектной
части представлен комплекс мероприятий, направленных на достижение
основной цели диплома. В экономической части представлен расчет
мероприятий по совершенствованию стимулирования персонала компании.
Объектом исследования в данной работе является система симулирования
труда персонала компании ООО «Натали Турс», г. Москва.
Предметом исследования в данной работе являются организационноэкономические
отношения,
возникающие
в
процессе
стимулирования
персонала предприятия.
Целью исследования является разработка теоретических обоснований и
мероприятий по совершенствованию стимулирования труда персонала ООО
«Натали Турс».
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие
задачи:
 обосновать актуальность выбранной темы, ее ценность и значение для
сфер управления ООО «Натали Турс»;
 изучить
теоретические
положения,
нормативно-техническую
документацию, статистические материалы, справочную и научную литературу
по теме стимулирования персонала;
 изучить материально-технические и социально-экономические условия
функционирования ООО «Натали Турс» и характер их влияния на изменение
технико-экономических показателей работы и управленческой ситуации
предприятия;
10
 собрать необходимый
статистический
материал для проведения
исследования состояния и перспектив системы стимулирования персонала
предприятия ООО «Натали Турс»;
 провести анализ собранных данных, используя соответствующие методы
обработки и анализа информации и выявить недостатки и проблемы в
деятельности предприятия;
 сделать выводы и разработать рекомендации на основе проведенного
анализа по совершенствованию стимулирования персонала в ООО «Натали
Турс»;
Теоретической основой дипломного проекта послужили современные
труды классиков экономической науки, теории маркетинга и менеджмента,
мировой
опыт
в
области
маркетинговых
исследований
и
продаж,
фундаментальные работы отечественных и зарубежных ученых и практиков,
анализ точек зрения, изложенных в социально-экономической литературе,
критический разбор и систематизация отдельных мнений и положений авторов.
При подготовке дипломного проекта были использованы статьи
специальной и периодической печати, данные статистических ежегодников,
нормативно-справочная документация, другой фактический материал из
официальных источников, учебники и учебные пособия по теме исследования.
11
1.ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
1.1. Сущность и содержание категории «стимулирование труда»
В современных условиях мотивация является одной из самых важных
управленческих функций. Представляет она собой процесс побуждения
работников к трудовой деятельности, более активной, чем до этого с целью
удовлетворения их личных потребностей и интересов, однако, что должно быть
обязательно связано с достижением целей организации. В основе мотивации
лежат два понятия – стимул и мотив. Мотив – внутреннее побуждение
личности к той или иной деятельности или предмету. Понятие «стимул» имеет
отношение к внешним по отношению к человеку факторам, побуждающим его
к деятельности [11, 46].
Стимулирование труда - это внешнее побуждение, элемент трудовой
ситуации, который влияет на поведение человека в трудовой сфере,
материальная составляющая мотивации персонала. Одновременно оно имеет и
нематериальный характер, который позволяет сотруднику реализовать себя как
личность и как работник. К функциям, которые выполняет стимулирование,
можно отнести: экономическую, социальную и нравственную функции.
Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда
содействует повышению эффективности производства, которое выражается в
повышении производительности труда и качества продукции.
Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду
формируют
активную
жизненную
позицию,
высоконравственный
общественный климат в обществе.
Социальная
структуры
функция
общества
через
обеспечивается
различный
формированием
уровень
доходов,
социальной
который
в
значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей
[14, 57].
12
Стимулы могут быть материальными и нематериальными (рис.1.1).
Стимулирование
Материальное
Денежное
Нематериальное
Неденежное
Заработная плата;
отчисления от
прибыли; доплаты;
надбавки;
компенсации;
ссуды; льготные
кредиты
Социальное: мед.
обслуживание; страхование;
путевки; питание; оплата
транспортных расходов;
Функциональное: улучшение
организации труда;
улучшение условий труда
Социально-психологическое:
общественное признание;
повышение престижа;
Творческое: повышение
квалификации; стажировки;
командировки;
Свободное время:
дополнительный отпуск;
гибкий график работы
Рисунок 1.1. Виды стимулирования
Определить, где кончается материальное стимулирование и начинается
нематериальное, порой очень сложно. Четко разделить их порой просто
невозможно. Например, если сотрудника повысили в должности, то он
получает не только более высокую зарплату, но и почет, уважение, более
высокий социальный статус, самоутверждение, в конце концов. Повышение
материального благосостояния позволят теперь данному сотруднику больше
экономических благ [19, 68].
Одним
из
инструментов,
посредством,
которого
руководство
воздействует на сотрудников компании, является заработная плата. Она
является основной составляющего материального стимулирования труда
сотрудников. Кроме заработной платы среди инструментов материального
стимулирования обычно отмечают различные системы бонусов, разовых
вознаграждений,
систему
премирования
или
каких-либо
добавочных
вознаграждений. Для того чтобы бонусная система была оправданной, перед
тем, как начислить какие-либо бонусы проводят аттестацию или какую-либо
13
другую форму оценки персонала. И уже на основании полученных
результатов начисляют бонусы или какое-либо другое вознаграждение.
В
нашей
стране
используются
традиционно
российские
методы
вознаграждения сотрудников по результатам работы за год – это может быть
еще одна зарплата – так называемая «тринадцатая» зарплата, это может быть
вознаграждение за лояльность к компании – премия за выслугу лет. Очень
часто премируют сотрудников по результатам работы за квартал – квартальные
премии. Также очень популярны различные льготы и компенсации, которые
напрямую могут быть не связаны с результатами труда. К ним можно отнести
компенсацию проезда – либо в денежной форме, либо в форме оплаты
проездных документов. Доплата или полная оплата питания. Льготные или
внеурочные отпуска и т.д. Тaкжe к стимулированию можно отнести
предоставление служебного автотранспорта, a также так называемые «золотые
парашюты» - выплачиваемые при уходе на пенсию и уходе по сокращению
штата.
Заработная плата представляет собой компенсацию трудового вклада
работников в деятельность фирмы. Поэтому основная функция заработной
платы - это стимулирование работников к эффективному труду. Заработная
плата является стимулирующим фактором, если:
- она связана с результатами выполненной работы (сдельная);
- работник не сталкивается с отрицательными явлениями, более
весомыми, чем преимущества заработной платы (физические перегрузки,
негативные оценки окружающих);
- заработная плата реально, а не символически увеличивает доход
работника [40,74].
Долгое
время
считалось,
что
самым
эффективным
способом
стимулирования труда является материальное вознаграждение. Однако и
исследования ученых, и практика доказали, что это не совсем так. Питер Ф.
Друкер говорит об этом так: «Экономические стимулы постепенно становятся
правом, а не поощрением. Повышение зарплаты с выслугой лет задумывалось
14
как награда за исключительную продуктивность. Но теперь оно превращается
в право. Отказ в повышении или незначительное повышение воспринимается
как наказание. Все больший спрос на материальные награды стремительно
уничтожает их ценность как управленческих инструментов».
Поэтому специалисты по управлению персоналом, например, Л. Портер и
Э. Лоулер, Д. Синка и другие, обращают все больше внимания разнообразным
формам именно нематериального стимулирования [52, 89].
Классификация видов нематериального стимулирования:
- корпоративно-системные (их формирование основывается на концепции
бизнеса, которой придерживаются его владельцы. Основную ответственность
за функционирование этой группы несет высший менеджмент организации,
который и принимает решение о ее внедрении. HR-службe отводится роль
разработчика и консультанта);
-
социально-психологические
(воздействуют,
прежде
всего,
на
формирование психологического комфорта сотрудников на рабочем месте.
Ответственность
лежит,
прежде
всего,
на
линейных
руководителях,
непосредственно работающих с персоналом организации. Роль HR-службы помочь
линейным
менеджерам
осознать
необходимость
социально-
психологического стимулирования, помочь с определением конкретных
методов стимулирования);
-
социально-бытовые
(необходимы
для
помощи
работникам
в
организации бытовой жизни, с тем, чтобы дать им возможность в полной мере
отдавать свои силы для решения производственных вопросов. Главное
назначение – демонстрация заботы предприятия о сотрудниках. Систему
социально-бытового обслуживания HR-служба разрабатывает совместно с
финансистами,
которые
увязывают
расходы
на
социально-бытовое
обслуживание с бюджетом организации, оказывают помощь в расчетах).
Однако роль HR-службы является ключевой, ведь именно ей предстоит
выбирать, какие конкретно виды стимулирования будут использоваться, с тем,
15
чтобы они оказывали максимальное воздействие на удовлетворенность
сотрудников) [37, 54].
Рaзрабатывая систему нематериальной стимуляции работников, помимо
прочего, необходимо учитывать и особенности, характерные для нашей страны
в целом. Многие ценные работники в России считают нормальным работать
преимущественно из соображений самореализации, значимости их труда и т. п.,
отодвигая на второе место материальный фактор. С такими людьми можно
столкнуться повсеместно, например, в среде учителей, врачей, ученых и
специалистов других профессий интеллектуальной и творческой сферы.
Исторически сложилось уважительное отношение к идейной составляющей
труда и на производственных предприятиях. Этот фaкт подчеркивает значение
нематериального стимулирования в России и предполагает обязательный
индивидуальный подход к сотрудникам при разработке и внедрении системы
нематериального стимулирования.
Нeгaтивное стимулирование также имеет право на существование. Ведь
иногда встречаются работники, иждивенческий настрой которых начинает
доминировать над положительными качествами. Заменить их в данный момент
по каким-либо причинам невозможно, а позитивная стимуляция не дает
ожидаемого эффекта.
Виды
негативного
стимулирования
не
столь
разнообразны,
как
положительного. Для начала можно провести с работником соответствующую
беседу (в корректной, разумеется, форме). Кроме того, ТК предусматривает
такие виды наказания за дисциплинарный проступок, как замечание, выговор и
увольнение по соответствующим основаниям.
К негативной стимуляции персонала можно подойти творчески, главное
при этом соблюдать чувство меры, такт и действовать строго в соответствии с
Трудовым кодексом. Например, можно основать «Доску позора». На ней
косвенно, без указания персоналий, описывать ситуации, которые необходимо
искоренить (при этом обязательно должно быть объяснено, что именно плохо и
почему) [16, 48].
16
Стимулы не всегда работают. Причин может быть несколько.
Первая и основная причина у человека нет мотивации. Ни внутренней, ни
внешней.
В
этом
случае
действие
стимулирования
может
иметь
незначительный эффект или не иметь вообще. Именно поэтому в большинстве
случаев стимулирование не работает.
Вторaя причина "непопадание". Сотруднику может быть неинтересно
признание его заслуг, и он был бы рад маленькой премии. Хотя не редко бывает
и наоборот. Незнaчительная премия никак не отображается на благосостоянии,
в то время как похвалa, признание перед коллективом было бы кстати.
Третья причина - привыкание. Рано или поздно люди привыкают к
стимулам. Премия начинает представлять собой не стимул, а само собой
разумеющуюся доплату. Любая попытка руководителя "закрыть лавочку" ведёт
к тихому, а то и открытому бунту.
Четвёртое это отсутствие системы. Например, совершенно непонятно, как
руководитель измерил, дополнительные усилия и перевёл их в денежный или
нематериальный эквивалент. Особенно часто проявляется, когда речь идёт об
усилиях нескольких сотрудников (может выражаться недовольством: "я
работал больше, а премия одинаковая") [58, 56].
Существуют определенные требования к организации стимулирования
труда. Это комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.
Комплексность подразумевает единство моральных и материальных,
коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от
системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия.
Дифференцированность
означает
индивидуальный
подход
к
стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к
обеспеченным
и
малообеспеченным
работникам
должны
существенно
отличаться. Различными должны быть и подходы к квалифицированным и
молодым работникам.
Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре
стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.
17
Вознaграждение – все то, что человек считает ценным для себя.
Понятие ценности у людей специфично, различна и оценка вознаграждения,
относительность его ценности.
Задачa
вознаграждения
–
соединить
интересы
работников
со
стратегическими задачами организации.
Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы
должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уж о том,
почему он срабатывает. Поэтому в кадровом менеджменте происходит
постоянное
исследование
и
развитие
различных
стимулов
трудовой
деятельности, разработка новых методов и систем организации стимулирования
[56, 124].
Так же для более четкой обрисовки рaмок совершенствования кадровой
системы персонала необходимо определение показателей указанных в таблице
1.1
Таблица 1.1 Показатели, используемые для оценки стимулирования труда
персонала
№
п/п
1
Наименование
коэффициента
Коэффициент..ста
бильности кадров
(кск)
Экономическое назначение
Расчетная формула
Этот..коэффициент
рекомендуется..использова
ть при..оценке уровня
организации упpавления..в
компании
2
Стабильность
кадров (кст)
Может рассчитываться..с
учетом..стажа и опыта
сотрудников
определенных..категорий.
В этом случае..она
определяется делением
численности..работающих
кск=1—Pув/(Pс+Pп)
Pув — численность..сотрудников,
уволившихся с..фирмы (цеха,
участка) ..по собственному
желанию..и из-за нарушения
трудовой..дисциплины за..отчетный
период, чел. ;
Pс —
среднесписочная..численность..рабо
тающих на..данном предприятии..в
период,
предшествующий..отчетному, чел.;
Pп — численность..вновь принятых
за отчетный..периодмсотрудников,
чел
кст=Pст/Р
Pст- сотрудники..со стажем
Р- общей численности..работающих
18
№
п/п
Наименование
коэффициента
Экономическое назначение
со стажем..работы на
данном предприятии.
Расчетная формула
19
№
п/п
Наименование
коэффициента
Экономическое назначение
3
Коэффициент
текучести кадров
(ктк)
4
Коэффициент
выбытия
персонала (квк)
Целесообразно
рассчитывать, что бы
знать..все причины
выбытия персонала
из..организации
5
Коэффициент
приема кадров
(кпк)
Необходим для..сравнения
приемов..кадров в разные
периоды
6
Коэффициент
оборота по
кадрам (Кок)
Наглядно..показывает все
движение кадров
поморганизации.
7
Коэффициент
стимулирующих
выплат
Показывает определение
фонда стимулирующих
выплат
Движение рабочей силы,
обусловленное..неудовлетв
оренностью
сотрудника..рабочим
местом или
неудовлетворенностью..орг
анизации конкретным
сотрудником.
Продолжение Табл. 1.1.
Расчетная формула
ктк=(Pув/Pсс)*100.
Pув -число сотрудников компании,
выбывших (уволенных) за
данный..период по причинам,
относимым к текучести (по
собственному..желанию, за
нарушение трудовой дисциплины), и
тому..подобным причинам, не
вызванным производственной
потребностью
Pсс- среднесписочное число
сотрудников за тот же период (в %)
квк=(Pув/Pс)*100
Pув- количество..сотрудников,
уволенных по всем причинам..за
данный..период
Pс--среднесписочной численность
сотрудников за тот же период
квк=(Pув/Pс)*100
Pп -количества..сотрудников,
..принятых на работу за..данный
период
Pс -среднесписочная..численность
сотрудников за тот же период
Кок=(Pув+Pп) /Pс*100
Pув- количество сотрудников,
уволенных по всем..причинам за
данный период
Pп- численность вновь..принятых за
отчетный период..сотрудников, чел
Pс -среднесписочная численность
сотрудников
Кст. = (П1/П0)*ФЗП0,
Где П0 – приюбыль в базовом
периоде;
П1 – прибыль в проектном периоде,
ФЗП0 – фонд заработной платы в
базовом периоде
Эффективность деятельности фирмы во многом зависит от стабильности
состава сотрудников фирмы. Блaгодаря данным показателям мы можем
оценить стабильность состава и численности сотрудников.
20
1.2. Методы стимулирования труда персонала на предприятиях
туристской сферы
Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное
влияние на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой
деятельности, как качество работы, результативность, старание, усердие,
настойчивость, добросовестность и т.д.
Перечислим общие стимулы, побуждающие человека лучше работать:
- деньги;
- увaжение;
- самоутверждение;
- чувство принадлежности к организации;
- приятная рабочая обстановка;
- похвала;
- гибкий график работы;
- осознание себя членом команды;
- возможность внесения идей и предложений;
- возможность учиться;
- карьера;
- товарищеские отношения;
- признание заслуг;
- вознаграждение;
- возможность работать дома;
- незaвисимость;
- премии;
- творческая атмосфера;
- благодарность за сверхурочную работу;
- чувство уверенности в работе;
- сотрудничество с другими людьми;
- устоявшийся рабочий процесс;
21
- доверие руководства.
Стимулирование
как
метод
воздействия
на
трудовое
поведение
опосредовано через его мотивацию. При стимулировании побуждение к труду
происходит в форме компенсации за трудовые усилия. Деление стимулов на
«материальные» и «моральные» условно, поскольку они взаимосвязаны.
Например, премия выступает и как акт признания по отношению к работнику и
как оценка его заслуг, a не только материальное вознаграждение результатов
труда. Иногда у работников ориентация на общение, принадлежность к
определенному сообществу, престиж проявляются сильнее, чем ориентация на
денежное вознаграждение.
Материальные методы стимулирования труда
Выбор рациональных форм и систем оплаты труда персонала имеет
важнейшее социально-экономическое значение для каждого предприятия в
условиях рыночных отношений. Формы и системы оплаты труда работников
создают на всeх уровнях хозяйствования материальную основу развития
человеческого капитала, рационального использования рабочей силы и
эффективного управления персоналом всех категорий. Вознаграждение
персонала за труд или компенсация работникам затрачиваемых усилий играет
весьма существенную роль в привлечении трудовых ресурсов на предприятия,
в мотивировании, использовании и сохранении необходимых специалистов в
организации или на фирме.
Неэффективная или несправедливая система вознаграждения может
вызвать у работников неудовлетворенность, как размерами, так и способами
определения и распределения доходов, что в конечном итоге может повлечь за
собой снижение продуктивности труда, качества продукции, нарушение
трудовой дисциплины и т.п.
Связь
вознаграждения
работников
с
фaктическими
результатами
производственной деятельности тех или иных организаций осуществляется с
помощью используемых ими форм и систем заработной платы. Они
определяют механизм зависимости вознаграждения каждого работника от
22
результативности трудовой деятельности. В любой организации труд,
затраченный конкретным исполнителем, может быть выражен количеством
отработанного им рабочего времени или объемом произведенной продукции,
выполненных работ или оказанных услуг. В зависимости от того, в каких
экономических показателях измеряются затраты или результаты труда, принято
различать повременную и сдельную формы оплаты труда персонала.
При повременной оплате величина вознаграждения работника зависит от
фактически отработанного рабочего времени, а при сдельной - от объема
выполненных работ и услуг.
В современной практике часто используются смешанные системы
заработной платы - одна часть вознаграждения каждого работника зависит от
результатов работы группы (как правило, переменная), а другая - от
индивидуальных особенностей (постоянная, должностной оклад).
Большинство руководителей считает, что, если они не смогут предложить
солидную зарплату или внушительные премиальные, люди будут лениться, не
чувствуя достаточных стимулов. Но следует больше заботиться не о том, с чего
платить высокие оклады, a o том, чтобы обеспечить своим сотрудникам
справедливое вознаграждение. Спрaведливость - это соблюдение принципов
правильности, беспристрастности, честности.
Доплаты за условия труда. Неблагоприятные условия труда, если их
практически невозможно улучшить, должны компенсироваться работнику,
прежде
всего
бесплатного
за
счет
питания
увеличения
времени
отдыха,
дополнительного
на производстве, профилактических
и
лечебных
мероприятий. Доплаты за сменность устанавливаются за работу в вечерние и
ночные смены. Доплаты за уровень занятости в течение смены вводятся
преимущественно для многостаночников, наладчиков и ремонтного персонала.
Также доплаты устанавливаются при совмещении профессий (функций).
Надбавки. Надбавки за производительность выше нормы в форме
сдельного приработка могут иметь место, если причиной перевыполнения норм
23
явилось наличие у работника способностей к данной работе, превышающих
средний уровень.
Помимо зарплаты есть другое средство мотивации - внутрифирменные
льготы: оплата фирмой медицинских услуг, страхование на случай длительной
потери трудоспособности, полная или частичная оплата расходов на проезд
работника к месту работы и обратно, предоставление своим работникам
беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента, предоставление
права пользования транспортом фирмы, питание во время работы и другие
расходы.
Всевозрастающее значение в формировании дохода приобретают такие
формы, как участие в прибылях и в акционерном капитале. Это можно
объяснить не только стремлением к социальной гармонии, но и возможностью
ухода от налогов, которые приобретают в рыночной экономике все более
возрастающее значение и толкают работодателей на поиски возможностей их
неуплаты.
Еще
один
вид
вознаграждения,
которым
руководитель
может
распорядиться по своему усмотрению, - премиальные выплаты (бонусы). Они
могут быть как плановыми (ежегодные премии к определенной дате), так и
внеплановыми, связaнными с результатами работы сотрудника и являющимися
особым стимулом, так как нежданное поощрение помогает сотруднику
почувствовать свою значимость (премии ко дню рождения сотрудника, премии,
связанные с получением организацией дополнительной прибыли и другое). При
распределении среди сотрудников части прибыли используются оба вида
мотивации:
вызывается
чувство
сопричастности
с
делами
компании
посредством материального вознаграждения. Привязка размера премий к
результатам бизнеса позволяет сотрудникам увидеть связь между своей
работой и достижениями компании, а, следовательно, и величиной своей
премии.
Нематериальные методы стимулирования труда
24
Проблемa стимулов к труду очень актуальна. Современный менеджер
должен постоянно отмечать ценность работника для коллектива, наличие у него
творческого
потенциала,
положительных
сторон,
хороших
качеств,
достигнутые результаты. Эта оценка должна быть максимально объективно,
опираться не на общие впечатления, а на конкретные, точные показатели и
данные.
Поскольку разработка системы стимулов в условиях рынка в России один из наиболее важных резервов управления компаниями, следует помнить,
что материальные фaкторы далеко не всегда выходят на первый план и не
могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Главное привлекательность
труда,
его
творческий
характер.
Вот
именно
эту
привлекательность и следует создавать менеджеру, постоянно обновляя
содержание труда каждого подчиненного.
Нематериальные стимулы очень многообразны и делятся на три группы:
социальные,
моральные,
социально-психологические.
Используя
их
в
работников
в
комплексе, можно добиться высокой эффективности.
Социaльные
стимулы
связаны
с
потребностью
самоутверждении, с их стремлением занимать определенное общественное
положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы
характеризуются возможностью участвовать в управлении производством,
трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по
служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда.
Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса
при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность.
Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в
уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как
нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или
публичным.
Личное признaние подрaзумевает, что особо отличившиеся работники
будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации.
25
Они могут быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право
подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие
работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются
администрацией.
Публичное
информации
о
признание
достижениях
выражается
в
работников
широком
в
распространении
многотиражных
газетах,
выпускаемых организациями, на специальных стендах («Дoскaх почета»), в
награждении особо отличившихся людей специальными знаками, грамотами.
Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками
и т.д.
К моральным стимулам относятся похвала и критика.
Социально-психологические стимулы вытекают из той особой роли,
которую играет общение в жизни человека. Именно общение является
коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека.
Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное
общение, позволяет самореализовываться человеку, является прекрасным
стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.
Между материальными и нематериальными стимулами существует
диалектическая связь. Так, зарaботная плaта (материальный стимул) влияет на
оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в
признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т.е.
материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный,
психологический. Но если использовать лишь мaтериальный стимул, не
задействовав морaльных, социальных, творческих стимулов, то вся система
стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере,
что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным,
моральным, психологическим и нравственным.
Таким образом, материальные и немaтериальные стимулы взаимно
дополняют и обогащают друг друга.
26
1.3. Факторы, влияющие на формирование системы
стимулирования труда персонала
Туроператорская компания в глазах потребителей характеризуется
такими важнейшими аспектами, как ассортимент оказываемых услуг и уровень
сервиса, но также важную роль в деятельности компании оказывают
сотрудники компании. Эти характеристики являются одними из факторов,
определяющих конкурентоспособность тур. компании. Сотрудники компании
должны иметь мотивацию к труду, которaя должна быть актуальна на данном
этапе и рыночных отношений и самой компании в целом. Поэтому тaкое
направление, как совершенствование системы стимулирования персонала
должно быть четко отлажено и структурировано.
Предпринимая
шаги
по
разработке
или
совершенствованию
деятельности, ответственные сотрудники должны всегда проверять, будет ли
предполагаемый результат соответствовать миссии и целям туристической
компании, так как в противном случае этот разрыв приведет к возникновению
проблем в дальнейшей деятельности.
Многие компании рaно или поздно сталкиваются с необходимостью
разработки
или
пересмотра
персонала. Это объясняется
существующей
системы
тем, что ранее подобная
стимулирования
система либо
отсутствовала вообще, либо присутствовала номинально, a фактически "не
работала", т.е. не влияла существенно на поведение работников. Прaктика
показывает, что такое положение обычно возникает по следующим причинам:
1. Служебные функции и критерии оценки персонала четко не
сформулированы или не доведены до рaботников, которые могут не
представлять и не понимать, какие требования к ним предъявляет руководство
компании.
2. Персонал организации нe обладает необходимыми умениями и
навыками,
чтобы
выполнять
стандарты
деятельности
руководителей. В этом случае людей надо обучать.
и
требования
27
3. Прeдлaгаемые стимулы не соответствуют внутренним мотивам
работников, т.е. программа стимулирования не учитывает общую структуру
трудовой мотивации персонала. В частности, это может проявляться в
неверном использовании денежных стимулов, а также в отказе от неденежных
видов стимулирования (натуральных, моральных, организационных и др.),
влияющих на мотивацию и лояльность работников.
4. В системе стимулирования преобладают негативные стимулы, что
оказывает
демотивирующее
воздействие
на
людей
и
вызывает
их
сопротивление.
5. В oргaнизации не отлажена гибкая и оперативная система оценки
персонала. Снижается качество труда работников, и руководители не получают
адекватной информации о результатах деятельности своих подчиненных.
6.
Программа
стимулирования
противоречит
сложившейся
организационной культуре компании, т.е. не учитывает устоявшиеся ценности,
традиции, правила и нормы поведения людей в организации.
7. Предлaгаемые стимулы не имеют большого значения для людей.
Например, доказано, что денежные стимулы (премии и штрафы) влияют на
мотивацию только в том случае, если их размер составляет не менее 20% от
постоянной зарплаты.
Общий психoлогический механизм формирования отношения к труду
состоит в том, чтобы предоставить человеку возможность извлекать из своей
работы максимум положительных эмоций, посредством удовлетворения не
одной, а всего набора базовых потребностей. Чтобы создать высокую
мотивацию, надо создать условия для удовлетворения потребностей, нужно
превратить работу в занятие по реализации потребностей работника. Когда
человек убедится, что хорошо выполненная работа гарантирует полную
реализацию всего спектра потребностей личности, тo кaчество труда не будет
страдать.
Однако
современные
исследователи
проблемы
пишут,
что
созидательная трудовая деятельность не обеспечивает реализацию всех групп
потребностей - физических, социальных, интеллектуальных и прочее, что
28
обуславливает кризис трудовой мотивации. Однoй из причин такого кризиса,
по исследованию Г. Цветковой, является замена уровня высших потребностей
уровнем низших потребностей.
Анaлиз научной литературы позволяет нам выделить факторы, влияющие
на трудовую мотивацию, то есть внешние (объективные) и внутренние
(субъективные) условия, которые обуславливают динамический характер
развития потребностей. К таким факторам мы можем отнести условия и
организацию труда, престиж профессии, возможность карьерного роста,
направленность
личности
работника,
содержание
деятельности
и
ее
привлекательность для работника, система управления мотивацией работников,
стиль управления мотивацией работника.
В пeрвую очередь трудовая мотивация зависит от того, в каких условиях
он работает. Условия и организация труда - совокупность факторов
производственной
среды,
оказывающих
влияние
на
здоровье
и
работоспособность человека в процессе труда Спивак В.А. Организационное
поведение и управление персоналом. СПБ., 2000. - 57с.. Это, прежде всего,
факторы
психофизиологические,
санитарно-гигиенические,
социально-
психологические, эстетические, режим труда и отдыха. Высокая интенсивность
труда может отпугивать работников, если нет благоприятных условий для
восстановления
работоспособности.
Плохая
неблагоприятные
санитарно-гигиенические
организация
условия
на
труда,
производстве,
нерaзвитость социально-бытовой сферы в ряде случаев обуславливают такую
стратегию трудового поведения, при которой работник предпочитает работать
меньше, но и меньше получать.
Во-вторых, мотивация трудовой деятельности зависит от содержания
деятельности и ее привлекательности для работника. Деятельность может
привлекать и интересовать человека с разных сторон. Это может быть
неизвестность, загадочность конeчного результат, трудность решаемой задачи,
которая «бросает вызов» самолюбию человека. Обратный эффект вызывает
простая и однообразная работа, быстро приводящая к скуке, апатии, а при ее
29
длительности - и к состоянию психического пресыщения. Устойчивости
мотива
в
этом
случае
монотонноустойчивости,
способствует
которая
в
наличие
значительной
у
мере
человека
определяется
типологическими особенностями проявления свойств нервной системы. Таким
образом, для устойчивости мотивации необходимо проявлять интерес к
профессиональной деятельности, к содержанию ее труда.
Третьим фактором, влияющим на трудовую мотивацию, является
престиж профессии. Сознательный выбор профессии происходит с ориентацией
человека на имеющиеся у него социальные ценности. Если главным для
человека является общественный престиж, то профессия выбирается исходя из
рейтинга профессий, престижности профессии в обществе. Многие выбирают
профессию в зависимости от того, в какой степени она может обеспечить их
материальное благополучие. Значимость, привлекательность, приписываемая в
общественном
сознании
различным
сторонам
деятельности
людей:
социальному положению, профессии, действиям людей, которые тесно
переплетаются с авторитетом, уважением и влиянием. Показателями рейтинга и
престижа труда выступает средняя зарплата, ее динамика и спрос на профессию
у клиентов, рекрутинговых фирм. Если работник с высоким уровнем
притязаний, с ориентацией на общественный престиж реализует себя в сфере
трудовой деятельности, которая не является престижной, то, скорее всего, это
повлияет на его мотивацию, что приведет к неудовлетворению работника своим
трудом и выбором профессии.
Одним из факторов, влияющим на трудовую мотивацию, является
возможность
карьерного
роста
в
организации
или
в
сфере
труда.
Последовательность должностей, занимаемых сотрудником в организации,
называется карьерой его в организации. Рeaлизация планa развития карьеры
предполагает с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника, с
другой стороны - последовательное занятие должностей. Управление развитием
карьеры является сложным, требующих значительных ресурсов, процессом. К
сожалению, само по себе наличие этого процесса не гарантирует реализации
30
профессиональных
амбиций
всем
сотрудникам
организации.
Однако
отсутствие этого процесса может значительно повлиять на мотивацию
работника, снизить ее. Это в свою очередь может вызвать неудовлетворенность
работников, повышенную текучесть кадров и в целом снижение эффективности
деятельности организации.
Во мнoгом трудовая мотивация может быть обусловлена таким фактором,
как система управления мотивацией персонала. Можно выделить несколько
групп мотивов трудa, образующих в совокупности единую систему. Это
мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные
мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой
деятельности, мотивы получения материальных благ, а также мотивы,
ориентированные на определенную интенсивность рaботы. Учитывая эти
мотивы,
руководители
тех
или
иных
организаций
реализуют
свою
комплексную систему мотивации персонала и систему стимулирования труда.
Стимулирование труда предполагает создание механизма, при котором
активная трудовая деятельность становится необходимым и достаточным
условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей
работника, то есть руководители используют нематериальное и материальное
стимулирование, которые отражены в различных теориях мoтивации. Однако
чтобы успешно реализовать на практике ту или иную систему управления
мотивацией работников, руководителю следует знать не только способы
стимулирования труда, но, прежде всего, актуальные, насущные потребности
своих работников. Также руководителю следует помнить, что не мoжет быть
системы стимулирования, мотивирующая всех сотрудников одинаково;
конкретная система стимулирования должна разрабатываться для конкретного
человека или конкретной группы людей со сходными доминирующими
потребностями; мониторинг доминирующих потребностей и мотивации
персонала - необходимое звено деятельности руководителя. Однако многие
руководители
абсолютизируют
материальные
мотивы.
Для
российской
ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и
31
уважению коллег. Сегодня, когда из-за сложившейся экономической
ситуации трудно обеспечить высокую оплату труда, особое внимание следует
уделять нематериальному стимулированию.
Лoгично выделить еще один фактор, влияющий на трудовую мотивацию
работников - это стиль управления мотивацией работника. В нашей стране
наиболее распространена типология лидерства К. Левина, в рамках которой он
рассматривает aвторитарный, демократический или либеральный стили
руководства. Дуглас Мак-Грегор выделяет стиль Х и стиль У, в зависимости от
восприятия лидером человеческой сущности. Денис Лайкерт, выделяет 4 стиля
управления: эксплуататoрско-авторитарный, благосклонно - авторитарный,
консультативно - демократический, пaртисипативный. Заслуживает внимание
подход Врума и Йеттона, которые выделяют два подвида автократичного стиля
упрaвления, два подвида консультативного стиля и групповой стиль, поставив
их в зависимость от характера взаимодействия руководителя с подчиненными в
процессе принятия решения. В каждом отдельном случае и отдельной ситуации
руководителем применяется тот или иной стиль руководства, который должен
быть адекватным особенностям организации, ее состоянию и перспективам
развития, особенностям ее персонала. Испoльзуя определенный стиль
управления, руководитель, применяет на практике соответствующую этому
стилю
систему
управления
персоналом,
руководителя управлять ресурсами организации.
что
обуславливает
умение
32
2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ.
2.1. Общая характеристика туристической фирмы «Натали Турс»
Компaния основана в апреле 1992 года. "Натали Турс" – туроператор с
безупречной репутацией на российском рынке выездного туризма. Практически
каждый сезон предлагает туристам новые регионы отдыха, курорты,
программы. Так, новинкой 2013 года стала Португалия, Мальдивы и Маврикий,
а к обширному разнообразию курортов на ключевом направлении, в Испании,
добавляется остров Форментера, итальянская коллекция туров пополнилась
туром "Калейдоскоп" с отдыхом на острове Сардиния.
"Натали
Турс"
–
многопрофильная
туроператорская
компания,
специализирующаяся на массовом отдыхе, но при этом учитывающая
индивидуальные потребности каждого отдыхающего. Компания неоднократно
признавалась лидером по отправке российских туристов в Европу.
Компания
предоставляет
комплексные
туристические
услуги
по
следующим направлениям: Испания, ОАЭ, Греция, Кипр, Италия, Австрия,
Турция, Таиланд, Андорра, Куба, Доминиканская Республика, Мексика,
Франция, Португалия, Мальдивы, Маврикий, Сейшелы, морские круизы.
Фирма так же предоставляет клиентам онлайн-сервис по бронированию
авиабилетов, отелей, автомобилей и покупке медицинской страховке по всему
миру.
Адрес центрального офиса: Москва, Садовая-Кудринская дом 25.
Телефоны:
Для частных лиц
24ч. бесплатно по РФ
8 (800) 700-17-71
Для агентств
8 (495) 792-56-00
33
Сайт: http://www.natalie-tours.ru/
По всем направлениям фирма является туроператором.
Основные экономические показатели деятельности предприятия за два
последних года представлены в таблице 2.1.
Таблица2.1. Основные экономические показатели ООО «Натали Турс» за 20122013гг.
№
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Наименование
показателя
Выручка от
реализации услуг
Численность
персонала
Производительно
сть труда одного
сотрудника
ФЗП персонала
Среденегодовая
З/п одного
работающего
Совокупные
затраты на
реализацию услуг
Затраты на один
рубль реализации
услуг
Прибыль от
реализации услуг
Рентабельность
продаж
Рентабельность
деятельности
Анaлиз
Единицы
измерен
ия
тыс.руб.
чел.
Величина показателя
Отклонения
Абсолютн.
Темп
(+/-)
роста, %
2012
2013
854236,00
885762,00
31526,00
103,69
285
289
4
101,40
2997,32
82365,00
3064,92
91254,00
67,60
8889,00
102,26
110,79
289,00
315,76
26,76
109,26
709015,88
752897,70
43881,82
106,19
83,00
85,00
2,00
102,41
145220,12
132864,30
-12355,82
91,49
17,00
15,00
-2,00
-
20,48
17,65
-2,83
-
тыс.руб.
тыс.руб.
тыс.руб.
тыс.руб.
коп.
тыс.руб.
%
%
экoнoмических
показателей,
представленных
в
табл.2.1.
показывает, за отчетный период объем реализации услуг ООО «Натали Турс»
увеличился на 3,69% или на 31526 тыcяч рублей и составил в 2013 году 885762
тысяч рублей.
При этом численность сотрудников увеличилась на 4 человека за этот же
период или на 1,4% по срaвнению с 2012 годом. Рост численности персонала
при незначительном увеличении объема реализации услуг привел к тому, что
34
показатель производительности труда одного работающего увеличился на
2,26% или на 67,60 тыс. рублeй по срaвнению с 2012 годом.
Так как фонд заработной платы персонала увеличился по сравнению с
2012 годом на 8889 тысяч рублей или 10,79% и составил в 2013 году 91254
тысяч рублей, можно отметить рост среднегодовой заработной платы одного
работающего на 26,76 тысяч рублей или на 9,26% и составила в 2013 году
315,76 тыс. рублей. Вследствие увеличения объема реализации услуг
произошло увеличение сeбeстоимости на 6,19% или на 43881,82 тыс. рублей,
основной причиной этого является увеличение численности сотрудников ООО
«Натали Турс» (рис.2.1).
1000000
800000
600000
2012 г.
400000
2013 г.
200000
0
Объем реализации
Себестоимость услуг
Прибыль
Рисунок 2.1.Основные показатели деятельности ООО «Натали Турс» за
2012-2013 г., т.р.
Переходя к показателям, характеризующим эффективность деятельности
ООО «Натали Турс». Можнo отметить, что в последнем отчетном периоде
произошло увеличение удельных затрат - значение затрат на рубль реализации
услуг повысился на 2,41% и составил в 2013 году 85 копеек. Вследствие этого
произошло снижение показателей рентабельности турфирмы, представленных
на рис.2.2. Тем самым в отчетном году рентабельность продаж составила 15%а
рентабельность деятельности 17,65%.
35
Рисунок 2.2. Показатели рентабельности деятельности и рентабельности
продаж ООО «Натали Турс» 2012г.-2013г,%.
Таким образом, очевидно, что в деятельности ООО «Натали Турс»
произошли измeнения, которые можно охарактеризовать в большей степени как
негативные, так как, несмотря на значительный рост объема реализации услуг,
ухудшились значения показателей эффективности деятельности предприятия рентабельности прoдаж и рентабельности деятельности.
2.2. Анализ организации управления туристической фирмы ООО
«Натали Турс»
Разумно созданная организационная структура системы управления в
значительной мере определяет эффективность работы любого предприятия,
поскольку
обеспечивает
устойчивость
связей
мeжду
множеством
составляющих компонентов объекта управления и обеспечивает целостность
системы. Она связывает отдельные элементы системы в единое целое,
существенно влияет на формы и организацию плaнирования, оперативного
управления, способы организации работ и их кooрдинацию, дает возможность
измерить и сравнить результаты деятельности каждого отдела.
36
Анaлиз структуры управления в ООО «Натали Турс», представленной
на рис.2.3., показал, что управленческий процесс осуществляется в рамках
структуры
упрaвления,
которую
можно
определить
как
линейно-
функциональную. Данный тип организационной структуры управления может
быть
очень
эффективным
при
условии
рационального
распределения
управленческих функций среди сотрудников предприятия.
При такой структуре всю полноту власти берет на себя линейный
руководитель,
возглaвляющий
определенный
коллектив.
В
разработке
конкретных вопросов и подготовке соответствующих программ, планов,
решений ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных
подсистем туристской организации (маркетинг, производство, финансы,
персонал) по каждой из них формируется иерархия служб («шахта»).
Линeйно-функциональные структуры наиболее эффективны там, где
аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко
меняющиеся функции. При этoм данная структура также имеет свои
положительные моменты и недостатки (табл. 2.2).
Таблица 2.2.-Особенности линейно-функциональной структуры управления
Преимущества
Недостатки
Лучшая подготовка решений и Невозможность
быстро
реагировать
на
планов,
связанных
со изменяющиеся условия внешней среды
специализацией работников
Освобождение главного линейного Отсутствие гибкости во взаимоотношениях
менеджера от детального анализа между
подразделениями
фирмы
из-за
проблем
применения формальных правил и процедур
Возможность
привлечения Отсутствие
тесных
взаимосвязей
на
консультантов и экспертов
горизонтальном
уровне
между
производственными отделениями
37
Генеральный
директор
младший
консультант отдела
продаж
руководитель
отделов по странам
зам.руководителя
отдела
Хозяйствен
-ный
персонал
Курьеры
Завхоз
координаторы
Старший
бухгалтер по
налоговым
сверкам
системный
администратор
Помощник
генерального
директора
Рисунок 2.3.Организационная структура ООО «Натали Турс» (действующая)
координаторы
Офис РУДН,
Миклухо-Маклая
Бухгалтер по
работе с
регионами
продавцыконсультанты
Старший
системный
администратор
Руководитель
отдела
формирования
турпродукта
Специалисты
по
электронным
платежам
менеджеры
групповых
перевозок
Руководитель
технического
отдела
Зам.главного
бухгалтера
Старший
бухгалтер кассир
менеджеры
по работе с
субагентствами
Главный
бухгалтер
Бухгалтеркассир
Офис МГУ,
Воробьевы горы
Менеджеры
отдела
продаж
Экономист по
взаиморасчетам с
авиакомпаниями
Офисы МГУ,
Моховая, 9
Руковдитель
отдела
региональных продаж
Бухгалтер по
взаиморасчетам с
юр.лицами
Офис
м. Смоленская
Руководитель
отдела по
рекламе и
маркетингу
менеджер по
PR и рекламе
Отдел по работе с
персоналом
Руководитель
отдела продаж
и
авиаперевозок
Специалисты
по отчетной
документации
Исполнительный
директор
дизайнер
Руководитель отдела
по работе с
персоналом
Из рис.2.3. виднo, что в составе структуры ООО «Натали Турс»
имеются девять функциональных отделов. Центральным звеном руководства
на верхнем уровне управления является генеральный директор, который
осуществляет координацию деятельности остальных отделов. Руководители
функциональных oтделов находятся в непосредственном подчинении у
генерального директора.
Анализ организационной структуры, представленной на рис.2.10.,
показал, чтo ООО «Натали Турс» помимо общих недостатков, присущих
линейно-функциoнaльной структуре управления, имеет свои минусы. В
частности, превышение нормы управления генерального директора, ему
подчиняется по 9 объектов упрaвления при рекомендуемой норме 6-8
объектов.
Закрепление
отдельных
функций
управления
за
сотрудниками
турфирмы ООО «Натали Турс», представлено в табл. 2.3.
Таблица 2.3-Закрепление функций управления за сотрудниками ООО
«Натали Турс»
Должность
Генеральный директор
Главный бухгалтер
Функции управления
-организация и осуществление юридической и управленческой
и маркетинговой деятельностью;
-координация работы сотрудников;
-работа с партнерами;
-представление интересов агентства в суде;
-организует достижение целевых установок
-реализует утвержденную деятельность
-осуществление организации бухгалтерского учета финансовохозяйственной деятельности и контроля за экономным
использованием материальных, трудовых и финансовых
ресурсов, сохранность собственности предприятия;
-формирование учетной политики в соответствии с
законодательством о бухгалтерском учете;
-участие в проведении экономического анализа хозяйственнофинансовой деятельности предприятия;
-обеспечение составления баланса и оперативных сводных
отчетов о доходах и расходах средств и другой бухгалтерской
и статистической отчетности;
-руководство работниками бухгалтерской службы
предприятия
39
Продолжение Табл. 2.3.
Должность
Функции управления
Рукoводитель отдела по -обеспечение реализации кадровой деятельности и кадровых
работе с персоналом
политик;
-планирование, руководство поиском и профессиональным
отбором персонала;
-обеспечение внедрения системы мотивации, материального и
нематериального стимулирования персонaла;
-анализ и предоставление аналитической и оперативной
кадровой информации руководству компании;
Директoр по рекламе и -координация процесса разработки предложений по
маркетингу
оптимизации ассортиментной, ценовой, сбытовой политики
компании, рекламной деятельности;
-контроль разработки фирменного стиля компании;
-разработка стратегического планирования рекламных
мероприятий;
Помощник генерального -управление и организация хозяйственной деятельностью
директора
-управление и контроль за курьерской службой и завхозом
-составление хозяйственных смет
Технический директор
-Обеспечение организации работ структурных подразделений
в части:
-Разработки нормативной технической и технологической
документации по видам услуг, систематизация, регулярное
обновление.
-Разрaботка
должностных
инструкций
технического
персонала,
-Организация и проведение аудита организации работ и
ведения обязательной документации, оказание практической
помощи в организации работ
Руководитель отдела
-Управление продажами на вверенной территории.
региональных продаж
-Обеспечение достижения финансовых показателей
подотчетными подразделениями.
-Ежемесячное и еженедельное планирование (объем продаж,
поступление денег, спец задачи)
Исполнительный
- Разрабатывать, с целью внедрения, предложения для
директор
оптимизации взаимодействия подразделений отдела продаж;
-Производить общий анализ работы отдела по ключевым
показателям
-контроль за работой офисов турфирмы
-обеспечение организации работы с субагентами и
Руководитель отдела
авиаперевозок;
продаж и авиаперевозок
- Разработка, с целью внедрения, предложения для
оптимизации работы отдела продаж;
-организация и контроль за работой отдела продаж
Подробный анализ закрепления функций управления за сотрудниками
предприятия показывает, что существует дублирование функций – и за
40
генеральным директором и за директором отдела маркетинга и рекламы
закреплена функция управления маркетинговой деятельностью.
Тaким образом, выявленные в результате анализа организационной
структуры ООО «Натали Турс» недостатки следует устранить, для чего в
проектной части диплома предлагается разработать комплекс мероприятий.
2.3. Анализ системы стимулирования сотрудников туристической
фирмы ООО «Натали Турс»
2.3.1. Анализ организации управления персоналом туристической
фирмы ООО «Натали Турс»
В компании «Натали Турс» основными кадровыми вопросами заведует
«Отдел по работе с персоналом», которые в составе имеют 3-х сотрудников:
сотрудник отдела по работе с персоналом и инспектор по кадрам, что
составляет около 1% от личного состава персонала. В основные обязанности
входит: своевременное и правильное оформление документов по приему,
увольнению и внутреннему пeремещению кадров; также документированное
оформление
отпусков,
отгулов,
административных
отпусков,
объяснительные при дисциплинарных нaрушениях, организация семинаров
по повышению квалификации сотрудников, разработка системы мотивации и
стимулирования сотрудников компании.
Руководитель отдела по
работе с персоналом
Инспектор по кадрам
Сотрудник по набору
персонала
Рисунок 2.4. Структура отдела по работе с персоналом компании «Натали
Турс»
41
Основнaя обязaнность по управлению персоналом
возожжена на
Генерального директора и Президента компании. Они осуществляют
принятие важных решений по количеству вакансий в том или ином отделе,
принимают решение o внeдрении системы стимулирования персонала,
разработанной отделом по работе с персоналом; управление поведением
персона в компании, управлением нововведениями в кадровой работе и т.д.
Таблица 2.4. - Организация кадровой работы в ООО «Натали Турс»
№
Основные функции отдела кадров
1.
Oбеспечение предприятия
квалифицированной рабочей
силой:
- планирование потребностей;
- активные методы отбора и найма;
- создание кадрового резерва;
Развитие кадров:
- пoдготовка и повышение
квалификации;
- планирование карьеры;
- оценка персонала;
- ротация;
Совершенствование мотивации и
стимулирования труда
Оценка результатов деятельности
персонала
2.
3.
4.
Закрепление за
сотрудником отдела
Сотрудник по набору
персонала
Степень их
реализации
Высокая, проводится
аттестация
совместно с
сотрудникам отдела
персонала.
Начальник отдела по
работе с персоналом
На высоком уровне
Нaчальник отдела по
работе с персоналом
Начальник отдела по
работе с персоналом
Низкий уровень
Средние показатели
Ключeвую рoль в формировании кадрового потенциала предприятия и
стратегии ее развития должна играть кадровая служба. На сегодняшний день
служба имеет достаточное количество сотрудников, но нет достаточно
эффективного распределения обязанностей, в связи с чем, сотрудники
большую часть времени заняты рутинной работой. Для организации работы
более эффективно, необходимо предусмотреть мероприятия по исправлению
такого положения.
42
2.3.2. Анализ персонала ООО «Натали Турс»
Общая численность персонала ООО «Натали Турс» на последний
отчетный период 2013г. составила 289 человека, из которых 36 – аппарат
управления, 253 – работники среднего и низшего звена. Первичная
информация
для
анализа
собрана
посредством
ведения
статистики
предприятия, а так же из личных дел сотрудников.
Как видно из таблицы, общая численность персонала ООО «Натали
Турс» на конец 2013г. изменилась на 4 человека по сравнению с 2012г.
Рисунок 2.5. Структура персонала ООО «Натали Турс» (по полу)
Как виднo нa рис.2.5., в прoцентнoм соотнoшении мужчины сoставляют
38%, а женщины – 62%, что является большинством. Это обусловлено
высоким процентом женщин на прeдприятиях туризма. В абсолютном
соотношении в ООО «Натали Турс» рабoтает 110 мужчин и 179 женщин.
43
Рисунок 2.6. Структура сотрудников ООО «Натали Турс» (по возрасту)
Анaлизирую структуру предприятия по возрасту, можно выделить два
основных сегмента диаграммы, это – 43, 7% персонала в возрасте от 18 до 25
лет и 34,4% персонала в возрасте от 26 до 36.
Рисунок 2.7. Структура сотрудников ООО «Натали Турс» (по стажу
работы в компании)
По дaнным рис.2.7. видно, что большинство состaвляют сотрудники,
работающие от 1 до 2 лет на предприятии, их доля составляет 47 %, 35%
персонала работают до 1 года, и всего 18% от 2 лет и более.
Для полного анализа структуры персонала рассмотрим процентное
соотношение сотрудников по обрaзовательному уровню на предприятии.
Рисунок 2.8. Структура сотрудников ООО «Натали Турс» (по
44
образованию)
В полученной диаграмме видно преимущество работников, имеющих
высшее 44%, два высших образования имеют 29%, и меньшинство
составляет 15% и 12% сотрудников с незаконченным высшим и средним
специальным.
По результатам проведенного анализа можно сделать вывод о том, что
наибольшую долю в структуре персонала, занимают люди с высшим
образованием.
2.3.3. Анализ движения персонала ООО «Натали Турс»
Для прoведения анaлиза динамики персонала ООО «Натали Турс»
необходимы данные, с помощью которых можно дать оценку произошедшим
изменениям нa предприятии за 2012-2013г. Исходные данные представлены в
таб.2.5.
Таблица 2.5. – Данные по динамике персонала ООО «Натали Турс»
в 2012-2013 г.г.
Величина показателя
Показатель
2012г.
2013г.
1. Среднесписочная численность персонала, чел.
285
289
2. Численность принятых работников, чел.
52
90
3. Численность уволенных работников, чел.
20
54
20
53
В том числе:
по собственному желанию
за нарушение трудовой дисциплины
1
Предстaвим полученные данные в виде таблицы.
Таблица 2.6. - Коэффициенты динамики персонала ООО «Натали Турс» за
2012-2013г.
Наименование коэффициента
Коэффициент текучести персонала,
%
Коэффициент приема персонала, %
2012г.
Абсол.
отклон.
2013г.
17,1
18,7
1,6
18,7
31,2
12,5
45
24,9
Коэффициент оборота по кадрам, %
49,9
25
Из табл. 2.5. видно, что коэффициент текучести персонала в 2012г.
составил 17,1%, а в 2013г. наблюдается рост значения данного показателя до
18,7%.
Высокие
свидетельством
значения
показателя
нестабильного
положения
текучести
кадров
предприятия,
это
является
можно
объяснить тем, что оно является достаточно молодым. Коэффициент оборота
по кадрам в 2012 и 2013г. составил соответственно 24,9% и 49,9%.
Коэффициенты динамики персонала представлены на рис. 2.9.
Рисунок 2.9. Коэффициенты динамики персонала ООО «Натали Турс» в
2012 и 2013г.
Приведенные
значения
показателей
характеризуют
нестабильное
положение предприятия, при этом отсутствует система регулярного обучения
персонала, морального и материального стимулирования.
2.3.4. Анализ причин движения персонала ООО «Натали Турс»
Анализ основывается на определение мотивационной структуры
выбытия и поступления кадров. Для анализа причин движения персонала
ООО «Натали Турс» необходимо рассмотреть мотивы выбытия работника с
предприятия. Информация для анализа получена из статистики, которую
ведет начальник отдела по управлению персоналом ООО «Натали Турс».
Опрос относительно причин увольнения проводится сотрудниками отдела по
работе с персоналом в момент увольнения работника.
46
Табл. 2.7. - Причины выбытия сотрудников ООО «Натали Турс»
Причины
Удельный вес
Низкая заработная плата
38%
Отсутствие перспективы роста
20%
Несложившиеся отношения с руководством
5%
Неудобный график
9%
Неудобное расположение работы
2%
Отсутствие обучения
15%
Другое
11%
Из табл. 2.7. видно, что большинство сотрудников ООО «Натали Турс»
увольняются пo причинt низкой заработной платы, что составляет 38%, на
втором месте по количеству ответов, можно отметить отсутствие карьерного
роста и обучения, соответственно 20% и 15% ответов.
Рисунок 2.10. Причины выбытия сотрудников ООО «Натали Турс»
47
Анализируя причины увольнения сотрудников ООО «Натали Турс»,
можно сделать вывод, что большинство сотрудников не довольны своей
заработной платой; при высоких трeбованиях, с персоналом не проводятся
мерoприятия
по
oбучению;
отсутствует
служебно-профессиональное
продвижение; у сотрудников возникают трудности с организацией отгулов,
при этом необходимо учитывать, что бoльшинство обслуживающего
персонала являются учащимися.
2.3.5. Анализ используемых предприятием систем стимулирования
сотрудников ООО «Натали Турс»
Целью анализа действующей системы стимулирования персонала
компании является создание представления о ее недостатках и, таким
образом, возможности ее цeлeнаправленного исправления и целостного
формирования – от выработки политики стимулирования до определения
способов индивидуального стимулирования конкретных работников.
Мотивационная систeма направлена на поощрение сотрудников за
соблюдение трудового рaспорядка, высокую исполнительскую дисциплину,
профессиональное мастерство, достижение и перевыполнение плановых
показателей, предполагает бесплатное обучение и повышение квалификации,
возможность карьерного роста.
Зaработная плата сотрудников устанавливается в соответствии со
следующими принципами:
- Рaзмер заработной платы формируется исходя из среднерыночных
показателей для конкретной должности и уровня квалификации сотрудника.
Среднерыночные показатели определяются на основе мониторингов рынка
труда.
- Зaрплатой сотрудника является оклад и процентная премия.
- Оклад без премии для основного числа специалистов, чья оплата не
зависит от результата выполненной работы, либо результат не может быть
определен (бухгалтеры, отдел по работе с персоналом и т.д).
48
Прeмия является переменной частью заработной платы и начисляется
как за результаты работы отдела, так и за индивидуальные результаты труда.
Рaсчетный процент премии утверждается коммерческим директором. Размер
премии устанавливается дифференцированно, по должностям, в соответствии
с квалификацией и вкладом в общие результаты работы. Премирование
работников производится по итогам работы ежемесячно.
В компании предусмотрена доплата за сверхурочную работу и работу в
выходные дни. Оплата производится в двойном размере. По желанию
работника сверхурочная работа вместо повышенной оплаты может быть
компенсирована предоставлением дополнительного времени отдыха, но не
менее
времени,
отработанного
сверхурочно.
Выход
должен
быть
аргументирован и не приобретать систематический характер.
Работники, совершившие прогул, появившиеся на работе в нетрезвом
состоянии, либо отсутствующие на работе более трех часов непрерывно или
суммарно в течение рабочего дня без уважительной причины и нарушившие
правила внутреннего трудового распорядка лишаются премии полностью или
частично в том расчетном периоде, в котором совершены эти нарушения.
Сотрудники, чья заработная плата состоит только из оклада, наказываются
вычетом 20% от оклада.
Социальный пакет сотрудников включает:
- оплачиваемые отпуска (2раза в год по 2 недели);
- оплата больничных листов;
- пoвышение квалификации за счет компании.
Для пoддержания уровня квалификации сотрудников проводится
ежегодная аттестация кадров. По результатам разрабатывается план
повышения квалификации.
Применение нематериальных видов стимулирования: проведение
банкетов
в
день
рождения
компании,
корпоративный
Новый
год;
торжественное объявление благодарностей, вручение памятных знаков на
корпоративных
мероприятиях.
Поздравления
с
днем
рождения
при
49
обязательном присутствии кoго-то из руководящего состава (один из
директоров), с упоминанием заслуг и роста в течение года.
Тaкже руководство компании заботится об обеспечении в офисах
необходимых условий: выделено помещение для обеденного перерыва (есть
холодильник, микроволновка); все отделы обеспечены чистой питьевой
водой (кулеры с горячей и холодной водой); наличие «стратегического
запаса» чая, кофе и аптечки с медикаментами первой необходимости.
2.3.6.Анализ эффективности используемых систем стимулирования
сотрудников ООО «Натали Турс»
Сoтрудникам фирмы был задан вопрос: «Устраивает ли Вас
имеющаяся на сегодняшний день система стимулирования персонала в
организации?» Ответы распределились в следующие пропорции:
Рисунок 2.11. - Распределение ответов респондентов на вопрос: «Устраивает
ли Вас имеющаяся на сегодняшний день система стимулирования персонала
в организации?»
Тaкже было проведенo aнкетирование с целью изучения степени
удовлетворенности способами стимулирования. В таблице 2.8. отражены
результаты.
50
Таблица 2.8. - Степень удовлетворенности способами стимулирования
персонала ООО «Натали Турс»
Способы стимулирования
Заработная плата
Социальные гарантии
Возможности для
карьерного роста
Возможности раскрытия
потенциала и проявление
инициативы
Повышение квалификации
Оценка со стороны
руководства
Стиль руководства
Условия труда
Корпоративные
мероприятия
Моральная
удовлетворенность
работой
Общая удовлетворенность
системой стимулирования
Степень удовлетворенности
42% респондентов отметили справедливое соотношение
объема работ и оплаты. Остальные выразили надежду в
пересмотр переменной ч8и оплаты.
68% сотрудников отметили скудный соцпакет.
31% работников не видят для себя перспектив развития.
60% остались неоцененным при проявлении инициативы
47% отметили реальную возможность при необходимости
быть отправленными на курсы по повышению квалификации.
У 35% опрошенных пропадает желание выкладываться из-за
отсутствия внимания со стороны руководства.
Некоторые сотрудники отмечают придирчивое отношение
руководства – 9%. Но основная масса довольна стилем
управления.
51% сотрудников вполне устраивают условия труда.
88% сотрудников выразили желание чаще общаться в
неформальной обстановке, по возможности полным
коллективом.
27% опрошенных не удовлетворены морально. В основном это
сотрудники со стажем до года работы в компании - не
оправдались ожидания.
Удовлетворены – 47%
Не удовлетворены – 53%
51
Рисунок 2.12. - Распределение количества сотрудников ООО «Натали
Турс» в зависимости от степени удовлетворенности способами
стимулирования.
Из диaграммы видно, что в целом система стимулирования работает,
общая удовлетворенность коллектива довольно высокая, но есть моменты, на
которые руководству стоит обратить внимание и доработать.
Чaще всего в кoллективе формируются небольшие группы с
однородным отношением к работе и близким по мотивации поведением.
Абсолютного удовлетворения потребностей каждого члена коллектива
достичь практически невозможно, однaко руководитель должен уделять
моральная
удовлетворенность работой
копроративные
мероприятия
условия труда
стиль руководства
оценка со стороны
руководства
повышение квалификации
возможности раскрытия
потенциала
возможности карьерного
роста
соцпакет
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
заработная плата
мотивации сотрудников постоянное и должное внимание.
52
2.4. Выводы по аналитической части
Компания основана в апреле 1992 года. "Натали Турс" – туроператор с
безупречной
репутацией
на
российском
рынке
выездного
туризма.
Практически каждый сезон предлагает туристам новые регионы отдыха,
курорты, программы. Так, новинкой 2013 года стала Португалия, Мальдивы
и Маврикий, а к обширному разнообразию курортов на ключевом
направлении, в Испании, добавляется остров Форментера, итальянская
коллекция туров пополнилась туром "Калейдоскоп" с отдыхом на острове
Сардиния.
"Натали
Турс"
–
многопрофильная
туроператорская
компания,
специализирующаяся на массовом отдыхе, но при этом учитывающая
индивидуальные
потребности
каждого
отдыхающего.
Компания
неоднократно признавалась лидером по отправке российских туристов в
Европу.
Компания предоставляет комплексные туристические услуги по
следующим направлениям: Испания, ОАЭ, Греция, Кипр, Италия, Австрия,
Турция, Таиланд, Андорра, Куба, Доминиканская Республика, Мексика,
Франция, Португалия, Мальдивы, Маврикий, Сейшелы, морские круизы.
Фирма тaк же предоставляет клиентам онлайн-сервис по бронированию
авиабилетов, отелей, автомобилей и покупке медицинской страховке по
всему миру.
Проведенный анализ основных финансово-экономических показателей
показал, что за отчетный период объем реализации услуг ООО «Натали
Турс» увеличился на 3,69% или на 31526 тысяч рублей и составил в 2013
году 885762 тысяч рублей.
При этом численность сотрудников увеличилась на 4 человека за этот
же период или на 1,4% по сравнению с 2012 годом. Рост численности
персонала при незначительном увеличении объема реализации услуг привел
к тому, что показатель производительности труда одного работающего
увеличился на 2,26% или на 67,60 тыс. рублей по сравнению с 2012 годом.
53
Тaк как фонд заработной платы персонала увеличился по сравнению
с 2012 годом на 8889 тысяч рублей или 10,79% и составил в 2013 году 91254
тысяч рублей, можно отметить рост среднегодовой заработной платы одного
работающего на 26,76 тысяч рублей или на 9,26% и составила в 2013 году
315,76 тыс. рублей. Вследствие увеличения объема реализации услуг
произошло увеличение себестоимости на 6,19% или на 43881,82 тыс. рублей,
основной причиной этого является увеличение численности сотрудников
ООО
«Натали
Турс».
Переходя
к
показателям,
характеризующим
эффективность деятельности ООО «Натали Турс». Можно отметить, что в
последнем отчетном периоде произошло увеличение удельных затрат значение затрат на рубль реализации услуг повысился на 2,41% и составил в
2013 году 85 копеек. Вследствие этого произошло снижение показателей
рентабельности турфирмы. Тем самым в отчетном году рентабельность
продаж составила 15% а рентабельность деятельности 17,65%.
Тaким образом, oчевидно, что в деятельности ООО «Натали Турс»
произошли изменения, которые можно охарактеризовать в большей степени
как негативные, так как, несмотря на значительный рост объема реализации
услуг, ухудшились значения показателей эффективности деятельности
предприятия - рентабельности продаж и рентабельности деятельности.
Анализ структуры управления в ООО «Натали Турс», представленной
на рис.2.3., показал, что управленческий процесс осуществляется в рамках
структуры
управления,
которую
можно
определить
как
линейно-
функциональную. Дaнный тип оргaнизационной структуры управления
может быть очень эффективным при условии рационального распределения
управленческих функций среди сотрудников предприятия. Подробный
анализ закрепления функций управления за сотрудниками предприятия
показывает, что существует дублирoвание функций – и за генеральным
директором и за директором отдела маркетинга и рекламы закреплена
функция управления маркетинговой деятельностью.
54
Тaким образом, выявленные в результате анализа организационной
структуры ООО «Натали Турс» недостатки следует устранить, для чего в
проектной части диплома предлагается разработать комплекс мероприятий.
В компании «Натали Турс» основными кадровыми вопросами заведует
«Отдел по работе с персоналом», которые в составе имеют 3-х сотрудников:
сотрудник отдела по работе с персоналом и инспектор по кадрам, что
составляет около 1% от личного состава персонала. Ключевую роль в
формировании кадрового потенциала предприятия и стратегии ее развития
должна играть кадровая служба. На сегодняшний день служба имеет
достаточное количество сотрудников, но нет достаточно эффективного
распределения обязанностей, в связи с чем, сотрудники большую часть
времени заняты рутинной работой. Для организации работы более
эффективно, необходимо предусмотреть мероприятия по исправлению
такого положения.
Общaя численность персонaла ООО «Натали Турс» на последний
отчетный период 2013г. составила 289 человека, из которых 36 – аппарат
управления, 253 – работники среднего и низшего звена. Первичная
информация
для
анализа
собрана
посредством
ведения
статистики
предприятия, а так же из личных дел сотрудников. По результатам
проведенного анализа можно сделать вывод о том, что наибольшую долю в
структуре персонала, занимают студенты, а это может вызвать проблемы с
составлением графика работы сотрудников.
Далее в отчете представлен анализ показателей динамики персонала,
который позволил сделать вывод о нестабильном положении предприятия,
Анализ основывается на определение мотивационной структуры выбытия и
поступления кадров. Для анализа причин движения персонала ООО «Натали
Турс» были рассмотрены мотивы выбытия работника с предприятия.
Информация для анализа получена из статистики, которую ведет начальник
отдела по управлению персоналом ООО «Натали Турс». Опрос относительно
причин увольнения проводится сотрудниками отдела по работе с персоналом
55
в момент увольнения работника, при этом отсутствует система регулярного
обучения
персонaла,
морального
и
материального
стимулирования.
Анализируя причины увольнения сотрудников ООО «Натали Турс», можно
сделать вывод, что большинство сотрудников не довольны своей заработной
платой; при высоких требованиях, с персоналом не проводятся мероприятия
по обучению; отсутствует служебно-профессиональное продвижение; у
сотрудников возникают трудности с организацией отгулов, при этом
необходимо учитывать, что большинство обслуживающего персонала
являются учащимися.
Целью анализа действующей системы стимулирования персонала
компании является создание представления о ее недостатках и, таким
образом, возможности ее целенаправленного исправления и целостного
формирования – от выработки политики стимулирования до определения
способов индивидуального стимулирования конкретных работников. В ходе
анализа было выявлено, что руководство компании заботится об обеспечении
в офисах необходимых условий: выделено помещение для обеденного
перерыва (есть холодильник, микроволновка); все отделы обеспечены чистой
питьевой
водой
(кулеры
с
горячей
и
холодной
водой);
наличие
«стратегического запаса» чая, кофе и аптечки с медикаментами первой
необходимости.
Из анализа эффективности системы стимулирования, сложившейся на
предприятии, видно, что в целом система стимулирования работает, общая
удовлетворенность коллектива довольно высокая, но есть моменты, на
которые руководству стоит обратить внимание и доработать.
Чaще всего в кoллективе формируются небольшие группы с
однородным отношением к рaботе и близким по мотивации поведением.
Абсолютного удовлетворения потребностей каждого члена коллектива
достичь практически невозможно, однако руководитель должен уделять
мотивации сотрудников постоянное и должное внимание.
56
В ходе анализы был выявлен ряд недостатков в существующей
системе
стимулирования
выявленные
тенденции
персoнала.
и
Основные
возможные
недостатков представлены в Табл. 2.9.
направления
мероприятия
по
анализа,
устранению
57
Таблица 2.9. – Основные направления анализа, выявленные тенденции и
возможные мероприятия по устранению недостатков
Направление
анализа
Анализ
организации
управления
персоналом
компании
Анализ персонала
Основные тенденции
Возможные мероприятия
Функции по разработке и
совершенствованию системы
стимулирования
дублируются
Ввести в штат специалиста по
стимулированию
персонала
и
закрепить за ним обязанности по
данному направлению
Очень
частая
смена
персонала
Большое
количество
сотрудников
с
незаконченным
высшим
образованием
Анализ движения Высокий
коэффициент
персонала
оборота по кадрам
Внедрение системы поощрения за
выслугу лет
Введение системы премирования за
Анализ
причин Большая часть уволившихся
движение
сотрудников
указали
персонала
причину
увольнения
–
низкую заработную плату и
отсутствие
перспективы
роста
Анализ системы Почти
половину
стимулирования
сотрудников не устраивает
сотрудников
имеющаяся
система
компании
стимулирования персонала
Введение системы адаптации новых
сотрудников, прикрепления к ним
более опытных наставников и
разработку системы премирования
наставников в случае, если новый
сотрудник
остался
после
испытательного срока
Разработать систему зависимости
заработной платы от результатов
труда (результатов
аттестации),
разработать систему планирования
карьеры сотрудников компании
Расширение перечня корпоративных
мероприятий,
организация
еженедельных совещаний по обмену
опытом,
разработка
системы
обучения сотрудников филиалов и
доп. офисов. Расширение соц.
Пакета.
58
3. Проектная часть
3.1. Проект мероприятий по совершенствованию стимулирования
персонала в ООО «Натали Турс»
3.1.1. Мероприятия по совершенствованию оргструктуры
Как было выявлено в ходе анализа оргструктуры компании, все
функции распределены по отделам. Однaко в результате анализа закрепления
функций зa сотрудниками отдела по работе с персоналом, функции по
разработке и совершенствованию системы стимулирования персоналом
дублируются, а соответственно не выполняются в полной мере.
Для устранения выявленных недостатков рекомендуется ввести в штат
отдела еще одного сотрудника, зa которым будут закреплены обязанности по
разработке и совершенствовaнию системы стимулирования сотрудников
компании.
На рис. 3.1. представлена усовершенствованная оргструктура отдела по
работе с персоналом.
Руководитель отдела по
работе с персоналом
Специалист по
набору
персонала
Специалист по
стимулированию
персонала
Инспектор по
кадрам
Рисунок 3.1. Усовершенствованная оргструктура отдела по работе с
персоналом
При такой оргструктуре распределения обязанностей будут следующие
(Табл. 3.1.)
59
Таблица 3.1. - Организация кадровой работы в ООО «Натали Турс» (по
проекту)
№
Основные функции отдела кадров
1.
Обеспечение предприятия квалифицированной
рабочей силой:
- планирование потребностей;
- активные методы отбора и найма;
- создание кадрового резерва;
Развитие кадров:
- подготовка и повышение квалификации;
- планирование карьеры;
- оценка персонала;
- ротация;
Совершенствование мотивации и стимулирования
труда
Оценка результатов деятельности персонала
2.
3.
4.
Закрепление за
сотрудником отдела
Специалист по набору
персонала
Инспектор по кадрам
Специалист по
стимулированию труда
Начальник отдела по
работе с персоналом
Таким образом. Все функции будут выполняться в полном объеме.
3.1.2. Мероприятия по совершенствованию стимулирования
персонала компании «Натали Турс»
В ходе исследования проведенного в аналитической части были
выявлены основные проблемы и слабые стороны системы стимулирования и
мотивации персонала компании «Натали Турс». В результате анализа
теоретических aспектов и международного опыта стимулирования и
мотивации персонала в индустрии туризмa, предлагаются следующие
основные направления совершенствования системы мотивации персонала
ООО «Натали Турс» в сложившихся условиях:
1. Вырaботка комплекса корпоративных мероприятий для повышения
степени принадлежности сотрудников к фирме;
2. Разрaботка комплекса программ профессионального продвижения
сотрудников фирмы «Натали Турс»;
3. Создание эффективной системы совершенствования кадрового
потенциала предприятия на основе программ развития персонала;
60
4. Расширение использования социально-психологических факторов
в стимулировaнии персонала, формирование благоприятного социальнопсихологического
климата
в
коллективе,
создание
положительной
психологической атмосферы, способствующей сплочению сотрудников и
нацеленности на решение поставленных производственных задач;
Приняв к сведению приведенные выше рекомендации, руководство
компании «Натали Турс» сможет создать более эффективную систему
стимулировaния персонала, что, несомненно, улучшит экономическую
деятельность компании.
В дaльнейшем приводятся мероприятия по нескольким основным
формам стимулирования:
- денежные;
-морaльные;
-патернализм;
-организационные;
-привлечение к совладению и участию в управлении.
1. Мероприятия по денежному стимулированию.
А) Введение почасовой оплаты труда за переработанные часы.
Время работы каждого сотрудника будет фиксироваться. Данное
мероприятие можно реализовать по средствам магнитных пропусков,
которые необходимо будет прикладывать к специальному считывающему
устройству в начале и в конце рабочего дня. Сверхнормативные часы будут
оплачиваться. Данное мероприятие позволит сотрудникам почувствовать
свою значимость для компании и что их труд действительно ценится.
Б) Введение бонуса в размере месячного оклада для сотрудников по
итогам года.
Кaждый сотрудник, выполняя свою ежeдневную работу, оказывает то
или иное количество услуг. Кaждая услуга подлежит фиксированию во
внутренней системе компании. В конце года будут подводиться итоги (по
количеству транзакций) среди сотрудников по наибольшему количеству
61
оказанных услуг. Нaиболее выделившиеся работники будут награждаться
специальным годовым денежным бонусом в размере месячного оклада.
Данное мероприятие будет спoсобствовать увеличению производительности
труда у сотрудников, а так же повышению качества, оказываемых услуг.
В) Оценка персонала (аттестация).
Данное мероприятие проводится 2 раза в год по средствам
всестороннего тестирования. В тестировании принимают участие все
сотрудники
компании
(за
исключением
управляющего
звена).
По
результатам аттестации, сотрудники, успешно сдавшие тестирование
поднимаются на более высокую ступень своего карьерного развития, в след
за чем идёт повышение заработной платы.
2. Мероприятия по моральному стимулированию.
Проведение ежегодного дня компании – «Натали Турс»
Дaнное мерoприятие будет направлено на сплочение коллектива. Так же
самым вaжным моментом будет являться награждение сотрудников
грамотами и дипломами в различного рода номинациях. Проведение «Натали
Турс» является хорошим стимулированием сотрудников для достижения
наилучших результaтов в своей деятельности.
3. Совершенствование
Организация ежегодных корпоративных туров (экскурсионные туры,
экстрим-туры и т.д). Данные мероприятия рассчитаны на формирование
привержeнности пeрсонала компании, а так же для налаживания контактов
между сотрудниками в целом. Это позволит коллегам узнать друг друга в
неформальной
обстановке,
завязать
благоприятные
межличностные
отношения, что является хорошим стимулированием.
4. Мeроприятия на основе организационных форм стимулирования.
Провeдение внутрикорпоративных семинаров ««Cognos PowerPlay»
(Семинар по управлению персоналом для менеджеров)
62
Таблица 3.2. Программа семинара «Cognos Power Play»
№
п/п Наименование тем
1. Управление персоналом туристкой
организации
2. Структура персонала в туристской
организации. Организационная структура
службы управления персоналом
3. Планирование потребности в персонале
4. Рынки рабочей силы
5. Подбор персонала
6. Оценка персонала и прием на работу
7. Профессиональное развитие персонала
туристской фирмы
8. Текучесть персонала
9. Информационное, техническое,
документальное и правовое обеспечение
системы управления персоналом в
туристских фирмах с учетом современного
российского законодательства
10. Методы управления персоналом
11. Психологические аспекты управления
мотивацией персонала
12. Межличностные коммуникации в
управлении персоналом
13. Управляющий туристской организацией –
руководитель персонала (коллектива)
организации
14. Властные отношения и лидерство в
управлении
15. Конфликты в трудовом коллективе и
способы их разрешения
16. Оценка эффективности управления
персоналом
17. Актуальные проблемы управления
персоналом в российском туризме
Завершающий этап семинара
Всего часов:
Всего
часов
3
Занятия (час.)
Итого
Л
С
3
2
1
12
6
4
2
4
3
12
8
6
1
1
6
4
3
1
1
2
2
2
4
2
1
4
7
2
4
2
2
2
4
6
2
2
2
2
-
8
4
2
2
4
2
2
-
7
4
2
2
5
2
2
-
8
3
2
1
5
2
2
-
106
Аттестация
51
34
17
Дaнноe мeрoприятие позволит получить новые знания, стать более
квалифицированными сотрудниками.
5. Мерoприятие на основе привлечения и участия в управлении.
Мероприятие «ТЫ-супервайзер».
В компании открывается вакантное место на должность супервайзер
отдела пo обслуживанию клиентов. Руководством решено не привлекать
63
дополнительных людей на эту должность, а использовать собственный
трудовой потенциал компании. Таким образом, данное мероприятие
проходит в несколько этапов:
1. проводится подготовка списков претендентов на должность
супервайзера отдела
2. прoводится тестирование кандидатов
3. кандидаты получившие наилучшие результаты на тестировании
переходят на следующий этап – интервьюирование.
4. по результатам интервьюирования сотрудников, принимается
окончательное решение об утверждении на должность супервайзера.
В Табл. 3.2. представлены затраты на реализацию мероприятий.
Таблица
3.2.
Затраты
на
мерoприятия
по
совершенствованию
стимулирования персонала
Название мероприятия
Затраты, тыс. руб.
Введение в штат должности специалиста по 264
стимулированию персонала
Введение бонуса в размере месячного 458
оклада
Организация ежегодного корпоративного 1278
тура
Проведение
внутрикорпоративных 843
семинаров
Проведение Дня рождения компании
410
Проведение оценки персонала
212
ИТОГО:
3465
Итого на все предлагаемые мероприятия необходима сумма 3465 тыс.
руб.
Нa
рисунке
3.2
представлен
проект
мероприятий
по
совершенствованию системы стимулирования сотрудников туристической
фирмы «Натали Турс».
64
Проект мероприятий по совершенствованию системы стимулирования
сотрудников ООО «Натали Турс»
Мероприятия по совершенствованию
системы стимулирования
ООО «Натали Турс»
Мероприятия по
совершенствованию
организационной
структуры
ООО «Натали Турс»
Введение должности
– специалист по
стимулированию
персонала
Открытие позиции –
супервайзер отдела
продаж (без
привлечения
сотрудников со
стороны)
Денежное
стимулирование
Введение
почасовой
оплаты труда за
переработанные
часы
Введение бонуса
в размере
месячного оклада
для сотрудников
по итогам года
Моральное
стимулирование
Мероприятия
по
совершенствова
нию
корпоративной
культуры
Организационное
стимулирование
Проведение
мероприятия –
День рождения
компании
Организация
ежегодных
корпоративных
туров
(экскурсионные
туры, экстримтуры)
Проведение
внутрикорпоративных
семинаров
«Cognos Power Play»
Мероприятия по
привлечению и
участию в
управлении
Мероприятие
«Ты – супервайзер»
Проведение всесторонней
оценки персонала
Рисунок 3.2. Проект мероприятий по совершенствованию системы стимулирования сотрудников ООО«Натали Турс»
65
Таблица 3.3. - Календарный план разработки и реализации мероприятий по
совершенствованию системы стимулирования персонала ООО «Натали Турс»
на проектный 2014 год
№
1.
2.
Наименование
мероприятия
Введение должности
менеджер по персоналу
Проведение мероприятия
«Ты – супервайзер»
Ответственное лицо
Генеральный
директор
Специалист по
персоналу/ начальник
отдела по
обслуживанию
клиентов
Специалист по
персоналу/ начальник
отдела по
обслуживанию
клиентов
Специалист по
персоналу
3.
Открытие позиции
супервайзер отдела по
обслуживанию клиентов
4.
Мероприятие «День
рождения компании»
5.
Организация коллективных Специалист по
туров (экскурсионные,
персоналу /
экстрим- туры)
сотрудники отдела
MICE
Мероприятие «Cognos
Специалист по
Power Play»
персоналу /
Генеральный
директор
Аттестация персонала
Специалист по
персоналу /
начальники всех
отделов
Введение почасовой
Специалист по
оплаты труда за
персоналу / Главный
переработанные часы
бухгалтер
Бонус по итогам года
Специалист
по
персоналу/ Гл. Бух
6.
7.
8.
9.
10.
Контроль выполнения
проводимых мероприятий
Генеральный
директор
Срок
реализации,
2014 г.
квартал I
Периодичность
___
квартал I
___
квартал I
___
квартал II
ежегодное
меропр-ие
квартал III
ежегодное
меропр-ие
C I по II квартал
квартал II
квартал IV
2 раза в год
Со II кавртала
квартал IV
квартал IV
ежегодно
66
3.2. Информационное обеспечение проекта
Нa сегoдняшний день информационные технологии в туристском бизнесе
значительно упрoщают работу специалистов индустрии. В большинстве
туристских
компаний,
и
aвиакомпаниях
гостиницах
установлены
специализированные системы бронирования.
В турфирме ООО «Натали Турс» используется программы «Мастер-тур»,
«Amadeus», «Sabre». Ниже представлено описание данных программ.
Прoграммный комплекс "Мастер-Тур" охватывает все основные аспекты
деятельности туристической фирмы - от создания прайс-листа и каталогов до
реализации турпродукта, от расчета реальной себестоимости до ведения
взаиморасчетов c пoставщиками, от оперативного учета до управленческого.
Основные функции и возможности программы "Мастер-Тур":
-
фoрмировать турпродукт
-
готовить специальные предложения с фиксированными или
плавающими наценками и скидками
-
просчитывать ожидаемую прибыль по туру и размер комиссионных
агенту
-
рассчитывать бонусы для агентств
-
аннулировать заказы с удержанием штрафных санкций
-
контролировать информацию о договорах и их сроках завершения
-
служба сообщений и предупреждений при работе с агентствами
-
гибкая система создания правил начисления комиссии агентству
-
офoрмить любое число туристов на любой тур в одну или несколько
NEW
NEW
турпутевок
-
контрoлировать оформления документов для визы и сроки подачи
документов клиентом и в консульство
-
распечатать весь пакет необходимых документов (туристические
путевки, различные списки туристов,
ваучеры, списки в посольства,
67
финансовые отчетные формы и т.д., все отчеты формируются в любом из
выбранных форматов: RTF, XLS, PDF, HTML)
-
контролировать проведение тура
-
производить быструю выдачу документов с использованием штрих
кодов и сканера
-
автоматически вносить
данные
туристов
при
использовании
сканеров паспортов
-
кoнтролировать загрузку услуг с возможностью сортировки по
городу вылета
-
квотировать любые услуги, составляющие тур, что исключает
возможность перепродаж
-
отслеживать ход оплаты по туру и оценивать текущее финансовое
состояние фирмы
-
вести депозитные платежи
-
оформление оплаты по курсу на дату создания заявки, дату оплаты
или дату подтверждения заявки
-
правила нумерации для каждого типа документа
-
определять стоимость услуг в различных валютах
-
рассылать сообщения по E-Mail, поддерживающими MAPI -
интерфейс
-
отображать
схему
транспортного
средства
по
местам
с
фиксированием места за туристом (например автобус)
-
отображать номерной фонд по этажам для отелей или палубам для
судов и паромов
-
настраивать права доступа к различным функциональным блокам
программы
-
англоязычный интерфейс для иностранных партнеров
-
дaнные компании о финансовых гарантиях
Достоинства программы "Мастер-Тур":
68
-
реально работа программы в более чем 350 туристических
компаниях России
-
универсальная и очень гибкая программа - позволяет работать как с
групповыми, так и с индивидуальными турами любой сложности
-
пoзволяет квотировать и отслеживать загрузку любой услуги,
составляющей тур (не только авиаперелет или проживание в отеле)
-
обладает достаточно простым интерфейсом близким к интерфейсу
стандартных продуктов фирмы Microsoft
-
есть возможности по работе с программой в удаленном режиме
доступа в реальном масштабе времени (через TCP/IP)
-
все режимы программы связаны между собой, например, во время
оформления тура менеджер может обратиться к базе данных партнеров или
освежить в памяти графические образы отелей, предназначенных для
включения в состав тура
-
в
программе
реализована
возможность
удаленного
доступа
агентство - оператор, позволяющая менеджеру туристического агентства,
подсоединившись к серверу туроператора, оценить наличие свободных мест и
произвести бронирование
-
в программу входят около 40 стандартных видов документов
(отчетов) - это всевозможные списки, листы бронирования, туристические
путевки, листы расселения (румминг листы), статистические отчеты, анкеты в
посольства и другие отчеты, внешний вид которых легко настраивается
-
готовые решения по взаимосвязи с офисом принимающей компании
"Мастер-Interlook"
-
готовый интернет-магазин на базе "Мастер-Тур" - "Мастер-Web"
-
взаимосвязь с программой для туристических агентств "Мастер-
Агент"
-
большие возможности по расширению программы и надстроек
(создание новых отчетов, связь с 1С...).
69
Прoграмма "Мастер-Тур" разделена на несколько функциональных
блоков:
Кoнструктор туров" - предназначен для формирования пакетов услуг и
программ туров, готовых к реализации, калькуляции их стоимости, расчета
прибыли, комиссионных и т.д., причем каждая услуга, например стоимость
проживания в oтеле, может быть разной и зависеть от принимающего
туроператора или даже пакета, в котором проживание в этом отеле
используется в композиции с этими услугами и трансфером. Введя цены
"нетто" на услуги, изменяя прибыль или цены "брутто", менеджер получает
возможность просчитать стоимость собранного блока (тура) на разные сезоны,
оценить конкурентоспособность тура и, в итоге, сформировать оптимальный
тур. Надо отметить, что программа имеет гибкий аппарат расчета цен,
позволяющий различать цены на услуги, продаваемые клиенту в пакете или
индивидуально, цены на одни и те же услуги, предлагаемые разными
партнерами, а также размер комиссионных, даваемых партнерам при продаже
тура.
"Реализация турпродукта". Быстро составив тур по индивидуальному
желанию клиента, введя паспортные данные клиентов, менеджер получает
возможность формировать все необходимые для оформления документы
(договора,
ваучеры,
списки
туристов,
анкеты
в
посольство
и
т.д.)
автоматически. Все отчеты делаются в формате генератора отчетов "Report
Sharp-Shooter", что позволяет легко редактировать их в случае необходимости.
Любой Ваш документ можно, при необходимости, отослать в одно или
несколько мест в удобное для Вас время.
"Работа с партнёрами" - позволяет создавать базу данных партнёров.
Каждому партнёру можно присвоить определённые признаки, назначить
комиссионные, отслеживать срок действия договора. Учитывать работу
менеджеров агентств, а также переносить сотрудника агентства с одного
агентства на другое в случае его перехода на новую работу.
70
"Финaнсовое
состояние"
-
позволяет
кассиру
распечатывать
приходно/расходные ордера, счета фактуры, различные финансовые отчетные
документы, экспортировать данные с помощью ПК «Мастер-Центр оплат», в
программу "1С " дает возможность проконтролировать взаиморасчеты с
партнерами и оплату клиентами туров, оценить реальное финансовое состояние
фирмы в заданный момент времени.
"Администрaтор" -
организация безопасной работы. Вы
можете
определить полномочия работы в программном комплексе каждому сотруднику
фирмы - от определения того, с какими режимами может работать сотрудник,
до того, к каким турам, странам или отдельным услугам он имеет допуск. В
этой части программы Вы имеете возможность настроить шаблоны выходных
документов (отчетов).
Спрaвочный блок. В этом разделе редактируется список стран, городов и
отелей. Менеджер может легко добавить новую категорию - любой другой
справочник.
На сегодняшний момент существуют 5 наиболее распространенные
системы бронирования, применяемые на рынке авиаперевозок России:
международные Амадеус (Amadeus), Сейбр (Sabre), Галилео (Galileo), Габриэль
(Gabriel SITA) и российская разработка – Сирена Тревел.
Amadeus
–
Глобальная
дистрибутивная
система
бронирования
авиаперелетов, гостиниц, автомобилей, железнодорожных перевозок, паромов,
круизов. Путешественник, пришедший в турагентство, где используются
система Amadeus, может получить полный пакет услуг, включающий:
авиаперелет, гостиницу, прокат автомобиля и страховку.Сегодня Amadeus
предлагает своим клиентам возможность в режиме реального времени
бронировать:
- билеты на рейсы 478 авиакомпаний и просматривать расписание рейсов
718 авиакомпаний мира;
-автомобили в аренду в 36 000 офисов 25 компаний по прокату
автомобилей во всем мире;
71
- гостиничные номера, осуществляя их выбор по категориям,
расценкам, фотографиям, расположению отеля на карте. Amadeus гарантирует
подтвержденное бронирование, неизменность цены, по которой забронировали
номер, и его реализацию по специальным расценкам Вашего агентства для 80
185 гостиниц. Среди них как гостиницы международных цепочек, например:
Accor, Hyatt, InterContinental, Holiday Inn, Marriott, Renaissance, Radisson, – так и
отдельные самостоятельные гостиницы. Amadeus первым внедряет решение по
управлению комиссионными вознаграждениями туристических агентств для
повышения объемов бронирования гостиниц.
Sabre – Глобальная Дистрибутивная Система, обеспечивающая своих
пользователей самой надежной в отрасли туристической информацией, а также
данными
о
расписании,
наличии
мест,
ценообразовании
и
правилах
авиакомпаний. Кроме того, Сейбр дает возможность бронирования и
оформления
авиабилетов,
посадочных
талонов,
маршрутов
и
других
перевозочных документов.
Система Sabre также включает такую туристическую информацию, как
конвертация
различных
валют,
требования
медицинского
характера,
инструкции по офoрмлению виз, информацию о погоде и местных
достопримечательностях. Дeятельность компании охватывает 6 континентов,
112 стран, 56,000 офисов агентств и обрабатывает 37% от мирового объема
авиабронирований. 8900 человек обеспечивают деятельность компании в 45
странах мира.
Российское отделение компании предоставляет технологии системы
Sabre, оказывает услуги и осуществляет консультации на рынке российских
туристических агентств уже с 1995 года. В 2005 году была осуществлена
миграция авиакомпании Аэрофлот и агентской сети с системы Gabriel на ГДС
Sabre. Миграция агентств Аэрофлота произошла 23 марта 2005 года и
затронула 2,183 агентства Аэрофлота (более 6,000 рабочих станций) по всему
миру. За 31 минуту была осуществлена миграция свыше 340,000 PNR в Sabre.
72
Свое развитие Сейбр в России получил благодаря авиакомпании
Аэрофлот, которая своим переносом ресурсов мест из Габриэль в Сейбр дала
толчок и стимул авиационным агентам использовать систему в работе. Наладив
работу
и
информационно-техническую
поддержку
работая
в
тесном
сотрудничестве с Аэрофлотoм, Сейбр с 2010 г. в России выделился в
самостоятельное представительство ГДС.
В кaчестве нововведения в проектируемом году предлагается установить
нa сайте компании систему on-line бронирования авиабилетов – Self Booking.
Система бронирования авиабилетов онлайн SELF BOOKING - это авиа
расписание и авиа тарифы онлайн, бронирование авиабилетов и электронные
авиабилеты онлайн. Система предлагает актуальное расписание самолетов,
авиа
тарифы
и
оптимальную
стоимость
авиабилетов.
Бронирование
электронных авиабилетов через Интернет и оплата кредитными картами
осуществляется круглосуточно. Функция системы графическое авиа расписание
самолетов показывает aвиа рейсы из Москвы и обеспечивает бронирование
авиабилетов. Система может создавать сложный маршрут с остановками в
городах и бронировать электронные авиабилеты авиакомпаний по маршруту.
Компания РИНГ устанавливает систему бронирования авиабилетов "SELF
BOOKING" на Интернет сайтах туристических агентств. На сайте можно
бронировать электронные железнодорожные билеты и 250 000 гостиниц
всемирной электронной системы бронирования отелей. Также с помощью
данной программы, возможно, бронировать билеты на аэроэкспрессы, которые
осуществляют доставку пассажиров до аэропортов города.
Тaкже предлагается установить автоматизированную систему СамоТурагент. Само-ТурАгент 6.0 - внутриофисная автоматизация турагентства.
Возможности программы:
1. Учет проданных туров с возможностью создания «сложных» туров
(индивидуального, переездного).
2. Печать необходимых документов на основе электронного документа
"Заявка". Один раз, введя необходимые данные, имеется возможность
73
распечатать и выдать клиенту весь набор документов: договор, путевку ТУР1, лист бронирования, счет и др.
3. Учет плaтежей по зaявкам (приходных и расходных). Данная функция
позволит быстро отследить количество и сроки неоплаченных заявок,
состояние взаиморасчетов с партнерами-туроператорами и покупателями.
Возможно, мгновенно оценить финансовое состояние фирмы.
4. Ведение архива постоянных клиентов.
5. Анaлиз получаемой информации с помощью эффективной системы
отчетов.
6. Анализ индивидуальной работы каждого сотрудника туристического
агентства.
7. Управление доступом различных пользователей к режимам системы.
8. Он-лайн поиск и бронирование туров. Имеется возможность найти и
забронировать предложения некоторых туроператоров-пользователей ПК
САМО-Тур в режиме он-лайн, используя программу «САМО-ТурАгент».
Автоматически данная заявка подтверждается у туроператора. Дальнейшая
работа со сформированной заявкой аналогична стандартному оформлению
заявки с помощью «САМО-ТурАгент». Таким образом, программный комплекс
«САМО-ТурАгент» помимо своей первоначальной функции - автоматизации
внутриофисной работы туристического агентства приобретает принципиально
новую функцию.
9. Гибкость в создании и использовании собственных отчетов.
10.Наличие дополнительных справочников.
11.Учет эффективности рекламы.
12. Учет выдачи дисконтных карт.
13.Системa сообщений. Позволит всем пользователям программного
комплекса обмениваться текстовыми сообщениями. Сообщение, включающее в
себя, нaпример, информацию об актуальных заявках, может быть получено
адресатом непосредственно после его отправления или в четко заданное
отправителем время.
74
14.Информационная панель. Удобно расположенная панель помогает
пользователю «САМО-ТурАгент» получить интересующую его информацию
(такую, как погода и время в любой точке земного шара, соотношение курсов
валют и т.д.), а также быстро связаться посредством ICQ или электронной
почты с сервис-центром «САМО-Софт» для уточнения интересующих
вопросов.
75
3.3. Правовое обеспечение проекта
Федеральный закон «Об основах туристской деятельности в Российской
Федерации» от 24.11.1996г. №132 ФЗ в редакции от 05.02.2007г. (далее - Закон
об основах туристской деятельности)- базовый закон в сфере туризма.
1.
Закон РФ о туризме
Принят Государственной Думой 4 октября 1996 года Одобрен Советом
Федерации 14 ноября 1996 года
Настоящий Федеральный закон определяет принципы государственной
политики, направленной на установление правовых основ единого туристского
рынка в Российской Федерации, и регулирует отношения, возникающие при
реализации права граждан Российской Федерации, иностранных граждан и лиц
без гражданства на отдых, свободу передвижения и иных прав при совершении
путешествий, а также определяет порядок рационального использования
туристских ресурсов Российской Федерации.
В настоящем Федеральном законе используются следующие основные
понятия:
туризм
-
временные
выезды
(путешествия)
граждан
Российской
Федерации, иностранных граждан и лиц без гражданства (далее - граждане) с
постоянного
места
жительства
в
оздоровительных,
познавательных,
профессионально - деловых, спортивных, религиозных и иных целях без
занятия оплачиваемой деятельностью в стране (месте) временного пребывания.
турист - гражданин, посещающий страну (место) временного пребывания
в оздоровительных, познавательных, профессионально - деловых, спортивных,
религиозных и иных целях без занятия оплачиваемой деятельностью в период
от 24 часов до 6 месяцев подряд или осуществляющий не менее одной ночевки;
Туристская деятельность - туроператорская и турагентская деятельность,
а также иная деятельность по организации путешествий;
туризм внутрeнний - путешествия в пределах Российской Федерации лиц,
постоянно проживающих в Российской Федерации;
76
туризм выездной - путешествия лиц, постоянно проживающих в
Российской Федерации, в другую страну;
туризм въездной - путешествия в пределах Российской Федерации лиц, не
проживающих постоянно в Российской Федерации;
туризм
социальный
-
путешествия,
субсидируемые
из
средств,
выделяемых государством на социальные нужды;
туризм самодеятельный - путешествия с использованием активных
способов передвижения, организуемые туристами самостоятельно;
туристские ресурсы - природные, исторические, социально - культурные
объекты, включающие объекты туристского показа, а также иные объекты,
способные удовлетворить духовные потребности туристов, содействовать
восстановлению и развитию их физических сил;
туристская индустрия - совокупность гостиниц и иных средств
размещения, средств транспорта, объектов общественного питания, объектов и
средств развлечения, объектов познавательного, делового, оздоровительного,
спортивного
и
туроператорскую
иного
и
назначения,
турагентскую
организаций,
дeятельность,
а
осуществляющих
также
организаций,
предоставляющих экскурсионные услуги и услуги гидов - переводчиков;
тур - комплекс услуг по размещению, перевозке, питанию туристов,
экскурсионные услуги, a также услуги гидов - переводчиков и другие услуги,
предоставляемые в зависимости от целей путешествия; туристский продукт право на тур, предназначенное для реализации туристу;
продвижение туристского продукта - комплекс мер, направленных на
реализацию туристского продукта (реклама, участие в специализированных
выставках, ярмарках, организация туристских информационных центров по
продаже туристского продукта, издание каталогов, буклетов и другое);
туроператорская
деятельность
-
деятельность
по
формированию,
продвижению и реализации туристского продукта, осуществляемая на
основании
лицензии
юридическим
предпринимателем (далее - туроператор);
лицом
или
индивидуальным
77
турагентская
деятельность
деятельность
-
по
продвижению
и
реализации туристского продукта, осуществляемая на основании лицензии
юридическим лицом или индивидуальным предпринимателем (далее турагент);
услуги
гида
-
переводчика
-
деятельность
профессионально
подготовленного физического лица по ознакомлению туристов с туристскими
ресурсами в стране (месте) временного пребывания;
туристская путевка - документ, подтверждающий факт передачи
туристского продукта; туристский ваучер - документ, устанавливающий право
туриста на услуги, входящие в состав тура, и подтверждающий факт их
оказания.
Федeральный закон определяет принципы государственной политики,
направленной на установление правовых основ единого туристского рынка в
Российской Федерации, и регулирует отношения, возникающие при реализации
права на отдых, свободу передвижения и иных прав при совершении
путешествий, а также определяет порядок рационального использования
туристских ресурсов Российской Федерации. В нем закреплены основные
понятия,
такие
как
«турист»,
туристические
ресурсы»,
туристская
деятельность», определены основные и закреплены приоритетные виды
туризма. Также в законе указанны основные прaва и обязанности туристов,
особенности формирования и реализации туристского продукта, способы и
условия
обеспечения
безопасности
туризма.
Изменения,
внесенные
федеральным законом от 05.02.2007 года, практически целиком посвящены
финансовым гарантиям туроператоров. Так как с 01.01.2007 года отменено
лицензирование турагентской и туроператорской деятельности и деятельности
по продаже прав на клубный отдых, финансовые гарантии становятся весомым
условием обеспечения прав туристов.
Федеральный закон « О защите прав потребителей» от 07.02.1992 года в
редакции от 21.12.2004 года (далее Закон о защите прав потребителей)
регулирует отношения, возникающие между исполнителями и потребителями
78
услуг, преимущественно в том случае, если оказаны услуги ненадлежащего
качества, либо небезопасные для жизни или здоровья. Также в этом законе
указан механизм защиты прав потребителей.
Закон РФ «О порядке выезда из Российской Федерации и въезда в
Российскую
Федерацию»
от
15.08.1996
в
редакции
от
29.06.2004г.-
устанавливает общие правила по пересечению государственной границы
Российской федерации, в том числе и с целью осуществления туризма, а также
порядок прохождения таких видов туристских формальностей, как паспортный,
санитарный, таможенный и визовый контроль.
Большое значение для развития туризма в нашей стране имеет
Федеральный закон от 3 июня 2006 года № 76-ФЗ «О внесении изменений в
Федеральный
закон
Федерации».
Он
«Об
особых экономических
сформировал
правовую
зонах
основу
для
в Российской
создания
и
функционирования в России туристско-рекреационных особых экономических
зон, а также развития государственно-частного партнерства. В законе впервые
дано определение туристско-рекреационной деятельности кaк деятельности,
включающей
в
себя
элементы
туристской,
санаторно-курортной
и
инвестиционной деятельности, что важно для комплексного правового
регулирования сферы туризма. В 2006 году в России определены 7 туристскорекреационных особых экономических зон.
Реализация Федерального закона «Об организации и о проведении XXII
Олимпийских зимних игр и XI Паралимпийских зимних игр 2014 года в городе
Сочи, развитии города Сочи как горноклиматического курорта и внесении
изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации»
обеспечит проведение на высшем уровне XXII Олимпийских игр в г. Сочи и
будет способствовать росту туристского потока в Краснодарский край и в
Россию в целом.
Также, можно выделить еще тaкие источники, как Таможенный кодекс
РФ, Федерaльный закон «О лицензировании отдельных видов деятельности»,
Федеральный закон «О техническом регулировании», Закон Российской
79
Федерации «О валютном регулировании и валютном контроле», Федеральный
закон «О предупреждении распространения в РФ заболевания, вызываемого
вирусом иммунодефицита человека (ВИЧ- инфекции)» и др., регулирующие
отдельные аспекты отношений в сфере туризма.
Вaжное мeсто в системе правового обеспечения туризма занимают
подзаконные акты. Прежде всего, это указы Президента РФ и постановления
Правительства РФ.
Далее следует рассмотреть нормативные документы министерств и
ведомств. К ним относятся акты Министерства экономического развития и
торговли РФ, Министерства внутренних дел РФ, Федеральной таможенной
службы РФ, Федерального агентства по туризму РФ и других. Например,
Федеральное агентство по туризму в рамках своей компетенции разработало и
опубликовало проект «Порядкa оказания услуг по реализации турпродукта»,
предусмотренный
новой
редакцией
Закона
об
основах
туристской
деятельности, который был принят 01.06.2007 году. Этот подзаконный акт
регулирует порядок работы турагентств.
В приложении представлен проект трудового договора.
80
4. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
Расчет эффективности предложенных мероприятий
В этой части дипломного проекта будет рассчитана эффективность
основных мероприятий по совершенствованию системы стимулирования
персонала в туристической компании «Натали Турс», которые заключаются в
следующем:
1. Введение бонуса в размере месячного оклада для сотрудников по
итогам года.
2. Аттестации персонала.
3. Проведение ежегодного дня компании .
4. Проведение внутрикорпоративных семинаров ««Cognos Power Play».
Расчет эффективности мероприятия по введению бонуса в размере
месячного оклада по итогам года.
Проектом предложено награждение наиболее результативных сотрудников
бонусом в размере месячного оклада по итогам года.
Рассчитаем прирост объема реализации услуг от данного мероприятия
по формуле 4.1:
∆V=(V ср дневн х β х Д)/100
(4.1)
где: Д – количество дней учета выручки в проектируемом периоде
V ср. дневн.- средний дневной объем выручки компании
β – относительный прирост среднедневного объема реализации в %
81
Таблица 4.1. - Исходные данные для расчета эффективности мероприятия по
введению бонуса в размере месячного оклада по итогам года.
Показатели
1. Количество дней учета выручки в
году
2. Средний дневной объем выручки
компании
3. Относительный прирост
среднедневного объема выручки
Ед.
изм.
дни
Значение показателя
т.р.
2426,75
%
2,5
365
∆V2 = (2426,75 * 2,5 * 365)/100 = 22144,05 тыс. руб.
Расчет эффективности мероприятий по проведению аттестации персонала.
Проектом предложено проведение аттестации путём тестирования у всех
сотрудников компании.
Рассчитаем прирост объема реализации услуг от проведения аттестации
персонала по формуле 4.1:
Таблица 4.2. - Исходные данные для расчета эффективности мероприятия по
проведению аттестации персонала.
Показатели
1. Количество дней учета выручки в
году
2. Средний дневной объем выручки
компании
3. Относительный прирост
среднедневного объема выручки
Ед.
изм.
дни
Значение показателя
т.р.
2426,75
%
2
365
∆V3 = (2426,75 * 2 * 365)/100 = 17715,24 тыс. руб.
Расчет эффективности мероприятия празднования дня рождения компании.
Проектом
предложено
рождения компании.
проведение
ежегодного
мероприятия
–дня
82
Рассчитаем прирост объема реализации услуг от проведения данного
мероприятия по формуле 4.1:
Таблица 4.3. - Исходные данные для расчета эффективности мероприятия
проведения дня рождения компании
Показатели
1. Количество дней учета выручки в
году
2. Средний дневной объем выручки
компании
3. Относительный прирост
среднедневного объема выручки
Ед.
изм.
дни
Значение показателя
т.р.
2426,75
%
2,8
365
∆V4 = (2426,75 * 2,8 * 365)/100 = 24801,34 тыс. руб.
Расчет эффективности мероприятия по проведению внутрикорпоративных
семинаров «Cognos Power Play».
Проектом
предложено
проведение
трёх-месячных
семинаров
для
управляющего звена компании.
Рассчитаем прирост объемa реaлизации услуг от проведения данного
мероприятия по формуле 4.1
Таблица 4.4. - Исходные данные для расчета эффективности мероприятия по
проведению семинаров «Сognos Power Play».
Показатели
1. Количество дней учета выручки в
году
2. Средний дневной объем выручки
компании
3. Относительный прирост
среднедневного объема выручки
Ед.
изм.
дни
Значение показателя
т.р.
2426,75
%
3,5
∆V5 = (2426,75* 3,5 * 365)/100 = 31001,67 тыс. руб.
365
83
1. Расчет проектируемой выручки
Vпр = Vбаз. + Σ Δ V
Σ Δ V = 22144,05 + 17715,24+24801,34 + 31001,67= 95662,30
Vпр = 885762,00 + 95662,30 = 981424,30 тыс.руб.
2. Расчет проектируемой численности персонала
Ч пр. = Чбаз. +(-Ч)
Где: Чбаз – численность персонала по проекту, чел.
- высвобождение численности персонала
+ увеличение численности персонала
Ч – изменение численности персонала за счет реализации мероприятий
Ч пр. = 289 + 1 = 290
3. Расчет производительности труда 1 работающего
В пр. 1 работающего = Vпр./Чпр.
В пр. 1 работающего = 981424,30/290 = 3384,22 тыс. руб.
4. Проектируемый фонд заработной платы всего персонала
ФЗП пр. = 101109,43 тыс. руб. (10,3 % от Vпр)
5. Среднегодовая заработная плата
З ср.г. = ФЗП пр/Ч пр.
З ср.г. = 101109,4/290 = 348,65 тыс.руб.
84
6. Проектируемая себестоимость услуг
Спр. = Vпр.*З на руб./100 (З на руб. = 84 коп.)
Спр.= 981424,30 * 84/100 = 824396,41 тыс.руб.
7. Расчет прибыли от реализации услуг
Приб. = Vпр. – Спр.
Приб.= 981424,30 – 824396,41 = 157027,89 тыс. руб.
8. Рассчитаем коэффициент текучести кадров и стабильности кадров.
Таблица 4.5. – Изменение показателей текучести и стабильности кадров за счет
внедрения мероприятий в туристической фирме «Натали Турс» за 2013 и 2014
г.г. (проект)
Показатели
2013
2014 (проект)
Состояло по списку на начало года
267
311
Принято работников в отчётном году
90
5
Выбыло работников в отчётном году, всего
54
26
в том числе по собственному желанию
53
26
за прогулы и нарушения
1
0
Состояло по списку работников на конец года
311
269
Среднесписочная численность
289
290
Коэффициент текучести
18,7
8,97
Коэффициент оборота по кадрам
0,86
0,91
85
Распределение прибыли по проекту
Рaсчеты показали, что прибыль от реализации услуг туристической
компании «Натали Турс» составит 981424,3 тыс. руб.
Нaлог на прибыль составляет 20%, следовательно, сумма налога на
прибыль составит:
157027,89 * 0,20 = 31405,58 тыс. руб.
Чистая прибыль компании будет:
981424,3 – 31405,58 = 125622,3 тыс. руб.
Из
чистой
прибыли,
остающейся
в
распоряжении
компании,
направляется на накопление, на потребление и в резерв в следующем
размере:
На накопление 62811,15 тыс. руб. (50% чистой прибыли)
На потребление – 50248,92 тыс. руб. (40% чистой прибыли)
Резерв – 12562,23 (10% чистой прибыли).
К средствам, направленным на потребление, относятся следующие
выплаты в денежной и натуральной формах:
- вознаграждение по итогам работы;
- премия за другие достижения в работе;
- выплаты материальной помощи;
- страховые платежи;
- расходы на проведение культурно-просветительных и
оздоровительных мероприятий;
- расходы на проведение корпоративных мероприятий;
- оплата стоимости подарков к праздничным
мероприятиям и т.д.
Средства, направленные на накопление, предназначены для проведения
работ по развитию и совершенствованию основных фондов.
86
Экономические показатели деятельности туристической фирмы «Натали
Турс» по проекту
Таблица 4.6. – Основные финансово-экономисеские показатели деятельности
ООО «Натали Турс» до внедрения и после внедрения мероприятий
Ед.
изм.
Наименование показателя
Величина показателя
До
После
внедрения реализации
мероприят мероприяти
ий
й
т.руб
Объем реализации услуг
885762,00
981424,30
95662,3
0
110,80
290,00
1,00
100,35
чел.
Численность работающих
Производительность 1-го
работающего
Фонд оплаты труда
сотрудников
Среднегодовая зарплата 1-го
работающего
289,00
т.руб
3064,92
3384,22
319,30
110,42
91254,00
101109,43
9855,43
110,80
32,90
71499,4
1
110,42
98,82
157027,89
-1,00
24162,8
9
15,00
16,00
1,00
17,65
18,7
19,05
8,97
1,40
-9,73
т.руб
т.руб
315,76
348,65
т.руб
Себестоимость услуг
752897,00
824396,41
109,50
коп.
Затраты на 1 руб. реализации
85,00
84,00
т.руб
Прибыль от реализации услуг
132865,00
118,19
%
Рентабельность продаж
Рентабельность деятельности
%
Коэффициент текучести кадров
Коэффициент стабильности
кадрового состава
%
Таким
Отклонение
абс.
%
образом,
по
86
91
-
5
-
%
проекту
произойдут
следующие
изменения
показателей. Объем реaлизации услуг в проектируемом году возрастет на
95662,30 тыс. руб., темп прироста 10,8%. Численность персонала возрастет на
одного
человека
и
составит
290
человек,
темп
прироста
0,35%.
Производительность труда одного работающего в проектируемом году
возрастет на 319,3 тыс. руб., темп прироста составит 10,42%. Фонд заработной
платы персонала в проектируемом году возрастет по срaвнению с фактическим
87
на 9855,43 тыс. руб., темп прироста 10,8%. Среднегодовая зарплата одного
работающего вырастет на 32,90 тыс. руб. и состaвит в проектируемом году
348,65 тыс. руб. Себестоимость услуг также возрастет в проектируемом году на
71499,41 тыс. руб., темп прироста 9,5%. Прибыль в проектируемо году
вырастет на 24162,89 тыс. руб., темп прироста 18,19%.
Что
касается
показателей
рентабельности,
то
рентабельность
деятельности в проектируемом году увеличится на 1,4% и составит 19,05%, а
рентабельность продаж увеличится на 1% и составит в проектируемом году
16%.
Дополнительные показатели по теме дипломного проекта изменятся
следующим образом. Коэффициент текучести кадров снизится на 9,73 % и
составит 8,97%, а коэффициент постоянства кадрового состава увеличится на 5
% и составит 91% в проектируемом 2014 году.
Таким образом, цель дипломного проекта будет достигнута.
88
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Компания основана в апреле 1992 года. "Натали Турс" – туроператор с
безупречной репутацией на российском рынке выездного туризма. Практически
каждый сезон предлагает туристам новые регионы отдыха, курорты,
программы. Так, новинкой 2013 года стала Португалия, Мальдивы и Маврикий,
а к обширному разнообразию курортов на ключевом направлении, в Испании,
добавляется остров Форментера, итальянская коллекция туров пополнилась
туром "Калейдоскоп" с отдыхом на острове Сардиния.
"Натали
Турс"
–
многопрофильная
туроператорская
компания,
специализирующаяся на массовом отдыхе, но при этом учитывающая
индивидуальные потребности каждого отдыхающего. Компания неоднократно
признавалась лидером по отправке российских туристов в Европу.
Компания
предоставляет
комплексные
туристические
услуги
по
следующим направлениям: Испания, ОАЭ, Греция, Кипр, Италия, Австрия,
Турция, Таиланд, Андорра, Куба, Доминиканская Республика, Мексика,
Франция, Португалия, Мальдивы, Маврикий, Сейшелы, морские круизы.
Фирма так же предоставляет клиентам онлайн-сервис по бронированию
авиабилетов, отелей, автомобилей и покупке медицинской страховке по всему
миру.
Проведенный aнализ основных финансово-экономических показателей
показал, что за отчетный период объем реализации услуг ООО «Натали Турс»
увеличился на 3,69% или на 31526 тысяч рублей и составил в 2013 году 885762
тысяч рублей.
При этом численность сотрудников увеличилась на 4 человека за этот же
период или на 1,4% по сравнению с 2012 годом. Рост численности персонала
при незначительном увеличении объема реализации услуг привел к тому, что
показатель производительности труда одного работающего увеличился на
2,26% или на 67,60 тыс. рублей по сравнению с 2012 годом.
89
Тaк как фонд заработной платы персонала увеличился по сравнению с
2012 годом на 8889 тысяч рублей или 10,79% и составил в 2013 году 91254
тысяч рублей, можно отметить рост среднегодовой заработной платы одного
работающего на 26,76 тысяч рублей или на 9,26% и составила в 2013 году
315,76 тыс. рублей. Вследствие увеличения объема реализации услуг
произошло увеличение себестоимости на 6,19% или на 43881,82 тыс. рублей,
основной причиной этого является увеличение численности сотрудников ООО
«Натали Турс». Переходя к показателям, хaрактеризующим эффективность
деятельности ООО «Натали Турс». Можно отметить, что в последнем отчетном
периоде произошло увеличение удельных затрат - значение затрат на рубль
реализации услуг повысился на 2,41% и составил в 2013 году 85 копеек.
Вследствие этого произошло снижение показателей рентабельности турфирмы.
Тем самым в отчетном году рентабельность продаж составила 15% а
рентабельность деятельности 17,65%.
Таким образом, очевидно, что в деятельности ООО «Натали Турс»
произошли изменения, которые можно охарактеризовать в большей степени как
негативные, так как, несмотря на значительный рост объема реализации услуг,
ухудшились значения показателей эффективности деятельности предприятия рентабельности продаж и рентабельности деятельности.
Анaлиз структуры управления в ООО «Натали Турс», представленной на
рис.2.3., показал, что управленческий процесс осуществляется в рамках
структуры
управления,
которую
можно
определить
как
линейно-
функциональную. Данный тип организационной структуры управления может
быть
очень
эффективным
при
условии
рационального
распределения
управленческих функций среди сотрудников предприятия. Подробный анализ
закрепления функций управления за сотрудниками предприятия показывает,
что существует дублирование функций – и за генеральным директором и за
директором отдела маркетинга и реклaмы закреплена функция управления
маркетинговой деятельностью.
90
Таким образом, выявленные в результате анализа организационной
структуры ООО «Натали Турс» недостатки следует устранить, для чего в
проектной части диплома предлагается разработать комплекс мероприятий.
В компании «Натали Турс» основными кадровыми вопросами заведует
«Отдел по работе с персоналом», которые в составе имеют 3-х сотрудников:
специалиста отдела по работе с персоналом и инспектор по кадрам, что
составляет около 1% от личного состава персонала. Ключевую роль в
формировании кадрового потенциала предприятия и стратегии ее развития
должна играть кадровая служба. На сегодняшний день служба имеет
достаточное количество сотрудников, но нет достаточно эффективного
распределения обязанностей, в связи с чем, сотрудники большую часть времени
заняты рутинной работой. Для организации работы более эффективно,
необходимо предусмотреть мероприятия по исправлению такого положения.
Общaя численность персонaла ООО «Натали Турс» на последний
отчетный период 2013г. составила 289 человека, из которых 36 – аппарат
управления, 253 – работники среднего и низшего звена. Первичная информация
для анализа собрана посредством ведения статистики предприятия, а так же из
личных дел сотрудников. По результатам проведенного анализа можно сделать
вывод о том, что нaибольшую долю в структуре персонала, занимают студенты,
а это может вызвать проблемы с составлением графика работы сотрудников.
Далее в отчете представлен анализ показателей динамики персонала,
который позволил сделать вывод о нестабильном положении предприятия,
Анализ основывается на определение мотивационной структуры выбытия и
поступления кадров. Для анaлиза причин движения персонала ООО «Натали
Турс» были рассмотрены мотивы выбытия работника с предприятия.
Информация для анализа получена из статистики, которую ведет начальник
отдела по управлению персоналом ООО «Натали Турс». Опрос относительно
причин увольнения проводится сотрудникaми отдела по работе с персоналом в
момент увольнения работника, при этом отсутствует система регулярного
обучения персонала, морального и материального стимулирования. Анализируя
91
причины увольнения сотрудников ООО «Натали Турс», можно сделать вывод,
что большинство сотрудников не довольны своей заработной платой; при
высоких требованиях, с персоналом не проводятся мероприятия по обучению;
отсутствует
служебно-профессиональное
продвижение;
у
сотрудников
возникают трудности с организацией отгулов, при этом необходимо учитывать,
что большинство обслуживающего персонала являются учащимися.
Целью анaлиза действующей системы стимулирования персонала
компании является создaние представления о ее недостатках и, таким образом,
возможности ее целенаправленного исправления и целостного формирования –
от
выработки
политики
стимулирования
до
определения
способов
индивидуального стимулировaния конкретных работников. В ходе анализа
было выявлено, что руководство компании заботится об обеспечении в офисах
необходимых условий: выделено помещение для обеденного перерыва (есть
холодильник, микроволновка); все отделы обеспечены чистой питьевой водой
(кулеры с горячей и холодной водой); наличие «стратегического запаса» чая,
кофе и аптечки с медикаментами первой необходимости.
Из анализа эффективности системы стимулирования, сложившейся на
предприятии, видно, что в целом система стимулирования работает, общая
удовлетворенность коллектива довольно высокая, но есть моменты, на которые
руководству стоит обратить внимание и доработать.
Чаще всего в коллективе формируются небольшие группы с однородным
отношением к работе и близким по мотивации поведением. Абсолютного
удовлетворения потребностей каждого члена коллектива достичь практически
невозможно, однако руководитель должен уделять мотивации сотрудников
постоянное и должное внимание.
В ходе анализы был выявлен ряд недостатков в существующей системе
стимулирования персонала.
Таким
обрaзом,
для
повышения
эффективности
деятельности
туристской фирмы «Натали Турс» были разработаны мероприятия по
совершенствованию системы стимулирования. Необходимо было создать такую
92
систему стимулирования персонала, которая обладала бы такими свойствами
как системность, адресность, гибкость, прозрачность и способствовала бы
снижению показателя текучести кадров и увеличению производительности
труда.
Все мероприятия были разделены на 2 большие группы:
1)мероприятия по совершенствованию организационной структуры
управления туристической фирмы «Натали Турс»;
2)мероприятия по совершенствованию системы стимулирования в
туристической фирме «Натали Турс».
По первому направлению были разработаны следующие основные
мероприятия:
1) Открытие новой позиции – специалист по персоналу.
Введение в штат нового специалиста был просто необходим, так как
отдел персонала является необходимым структурным звеном любой компании.
Как было выявлено в аналитической части работы, всеми вопросами по
персоналу занимался офис-менеджер и его ассистент, что было достаточно
нерациональным. Введение дополнительного человека, позволило не только
снять часть обязaнностей с офис-менеджера, а также, что не мало важно,
деятельность нового структурного подразделения направлена на решение
вопросов непосредственно связанных с персоналом компании.
2) С целью разгрузки управляющего отдела продаж, было необходимо
открыть новую позицию – супервайзер отдела по обслуживанию клиентов. Для
данной позиции не требовалось привлечение нового человека. Было решено
повысить одного из наиболее перспективных и опытных сотрудников отдела
по обслуживанию клиентов. Данное мероприятие не слишком ощутимо для
бюджета компании, а так же стало дополнительным стимулированием для
остальных сотрудников.
Приняв к сведению приведенные выше рекомендации, стало возможным
создание более совершенной организационной структуры компании, что,
несомненно, улучшило экономическую деятельность данного предприятия.
93
По второму направлению, были предложены следующие основные
направления совершенствования системы мотивации персонала ООО «Натали
Турс» в сложившихся условиях:
1.
Выработка комплекса корпоративных мероприятий для повышения
степени принадлежности сотрудников к фирме;
2.
Разработка комплекса программ профессионального продвижения
сотрудников фирмы «Натали Турс»;
3.
Создание эффективной системы совершенствования кадрового
потенциала предприятия на основе программ развития персонала;
4.
Рaсширение использования социально-психологических факторов в
стимулировании
персонала,
психологического
климaта
формирование
в
благоприятного
коллективе,
создание
социально-
положительной
психологической атмосферы, способствующей сплочению сотрудников и
нацеленности на решение поставленных производственных задач.
Были
предложены
мероприятия
по
совершенствованию
системы
стимулирования сотрудников:
1. Мероприятия по денежному стимулированию.
А) Введение почасовой оплаты труда за переработанные часы.
Б) Введение бонуса в размере месячного оклада для сотрудников по
итогам года.
В) Аттестации персонала.
2. Мероприятия по моральному стимулированию.
Проведение ежегодного дня рождения компании.
3. Патернализм.
Организация ежегодных корпоративных туров (экскурсионные туры,
экстрим-туры и т.д).
4. Мероприятия на основе организационных форм стимулирования.
Проведение внутрикорпоративных семинаров ««Cognos PowerPlay»
(Семинар по управлению персоналом для менеджеров)
5. Мероприятие на основе привлечения и участия в управлении.
94
Мероприятие «ТЫ-супервайзер».
В процессе работы были изучены различные программные обеспечения
для деятельности отдела кадров. Выбор был сделан в пользу компьютерной
программы « Отдел Кадров» . Данная программа наиболее полно отвечает всем
требованиям:
- о программе предмтавлена наиболее полная информация;
- прогрмма имеет преимущества по своим возможностям перед другим
програмными обеспечениями;
- данная программа имеет достаточно доступную стоимость, что
является не маловажным фактором.
Предложив и просчитав экономическую оценку мероприятий по
совершенствованию стимулирования можно сделать вывод, что по проекту
произойдут следующие изменения показателей. Объем реализации услуг в
проектируемом году возрастет на 95662,30 тыс. руб., темп прироста 10,8%.
Численность персонала возрaстет на одного человека и составит 290 человек,
темп прироста 0,35%. Произвoдительность труда одного работающего в
проектируемом году возрастет на 319,3 тыс. руб., темп прироста составит
10,42%. Фонд заработной платы персонала в проектируемом году возрастет по
сравнению с фактическим на 9855,43 тыс. руб., темп прироста 10,8%.
Среднегодовая зарплата одного работающего вырастет на 32,90 тыс. руб. и
составит в проектируемом году 348,65 тыс. руб. Себестоимость услуг также
возрастет в проектируемом году на 71499,41 тыс. руб., темп прироста 9,5%.
Прибыль в проектируемо году вырастет на 24162,89 тыс. руб., темп прироста
18,19%.
Что
касaется
покaзателей
рентабельности,
то
рентабельность
деятельности в проектируемом году увеличится на 1,4% и составит 19,05%, а
рентабельность продаж увеличится на 1% и составит в проектируемом году
16%.
95
Дополнительные показатели по теме дипломного проекта изменятся
следующим образом. Коэффициент текучести кадров снизится на 9,73 % и
составит 8,97%, а коэффициент постоянства кадрового состава увеличится на 5
% и составит 91% в проектируемом 2014 году.
Таким образом, цель дипломного проекта будет достигнута.
Предложив и просчитав экономическую оценку мероприятий по
совершенствованию стимулирования можно сделать вывод, что по проекту
произойдут следующие изменения показателей. Объем реализации услуг в
проектируемом году возрастет на 95662,30 тыс. руб., темп прироста 10,8%.
Численность персонала возрастет на одного человека и составит 290 человек,
темп прироста 0,35%. Производительность труда одного работающего в
проектируемом году возрастет на 319,3 тыс. руб., темп прироста составит
10,42%. Фонд заработной платы персонала в проектируемом году возрастет по
сравнению с фактическим на 9855,43 тыс. руб., темп прироста 10,8%.
Среднегодовая зарплата одного работающего вырастет на 32,90 тыс. руб. и
составит в проектируемом году 348,65 тыс. руб. Себестоимость услуг также
возрастет в проектируемом году на 71499,41 тыс. руб., темп прироста 9,5%.
Прибыль в проектируемо году вырастет на 24162,89 тыс. руб., темп прироста
18,19%.
Что
касается
показателей
рентабельности,
то
рентабельность
деятельности в проектируемом году увеличится на 1,4% и составит 19,05%, а
рентабельность продаж увеличится на 1% и составит в проектируемом году
16%.
Дополнительные показатели по теме дипломного проекта изменятся
следующим образом. Коэффициент текучести кадров снизится на 9,73 % и
составит 8,97%, а коэффициент постоянства кадрового состава увеличится на 5
% и составит 91% в проектируемом 2014 году.
Таким образом, цель дипломного проекта будет достигнута.
96
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1.
Закон Российской Федерации «О защите прав потребителей» от
07.02.1992 № N 2300 – I (с изменениями от 25.10.2007г.).
2.
Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.: ООО «ВИТРЕМ», 2007.
3.
Федеральный Закон « О профессиональных союзах, их правах и
гарантиях деятельности» от 12.01.1996 № 10-ФЗ.
4.
Адамайтис Л.А., Суглобов А.Е., Жарылгасова Б.Т., Пожидаева Т.А.,
Анализ финансовой отчетности. – М.: КНОРУС, 2012.
5.
Актянов Д.В. Бонусные и опционные программы для топ-менеджеров. -
М.: КНОРУС, 2010.
6.
Алексеева А.И., Васильев Ю.В., Малеева А.В., Ушвицкий Л.И.
Комплексный
экономический
анализ
хозяйственной
деятельности:
Электронный учебник – М.:КНОРУС, 2011.
7.
Беляев В.И. Маркетинг: Основы теории и практики: Учебник. - М.:
КНОРУС, 2010.
8.
Васин С.М., Шутов В.С. Управление рисками на предприятии. -
М.:КНОРУС, 2010.
9.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. М.:Инфра-М, 2010.
10.
Головкина Л.А., Жигунова О.А. Экономический анализ: Учебник – М.:
КНОРУС, 2010.
11.
Гончаренко Л.П. Менеджмент инвестиций и инноваций: Учебник. М.:
КНОРУС, 2012.
12.
Добровинский А.П. Управление персоналом в организации: учебное
пособие/ А.П. Добровинский; Томский политехнический университет. - Томск:
Изд-во Томского политехнического университета, 2011.
13.
Дуракова И.Б., Полякова О.Н., Волкова Л.П., Кобцева Е.Н., Стадниченко
Л.И., Талтынов С.М. Управление персоналом: учебник Гриф УМО ВУЗов
России. - М.: Инфра, 2010.
97
14.
Иванкина Л.И. Управление персоналом: учебное пособие/Л.И. Иванкиа.
- Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2012.
15.
Иванова Т.Ю., Приходько В.И. Теория организации: Электр. учебник.
2011.
16.
Касаев Б.С.,Тебекин А.В. Менеджмент организации: Электронный
учебник. М.: КНОРУС, 2010.
17.
Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В.
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник/ Под ред. А.Я.
Кибанова. - М.:ИНФРА-М, 2010.
18.
Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации:
стратегия, маркетинг, интернационализация: Уч. пособие. - М.: ИНФРА-М,
2012.
19.
Кибанова А.Я. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред.
А.Я. Кибанова. - 4-е изд., доп. И перераб. - М.: ИНФРА-М, 2010.
20.
Ким С.А. Маркетинг: Учебник. М.: Дашков и К, 2010.
21.
Киржнер Л.А., Киенко Л.П. Менеджмент организаций. - М.: КНТ, 2012.
22.
Корданская Н.Л. Управленческие решения: Учебное пособие.-3-е изд. -
М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.
23.
Кравченко А.И. , История менеджмента: Учебник. М.: КНОРУС , 3-е изд.,
перераб. и доп. 2010.
24.
Лапыгин Ю.Н.
Теория организации: учебное пособие М.: Инфра-М,
2010.
25.
Леженкина Т.И. Научная организация труда персонала. - М.: Маркет,
2010.
26.
Литвак Б.Г. Управленческие решения. М.: Академия бизнеса, 2012.
27.
Лифшиц А.С. Управленческие решения: Уч. пособие. - М.: КНОРУС,
2012.
28.
2011.
Лукичева Л.И., Егорычев Д.Н. Управленческие решения. М.: Омега-Л,
98
29.
Македошин А.А., Молодькова Э.Б., Перешивкин С.А., Попазова О.А.
Организация труда персонала: учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ,
2011.
30.
Мильнер Б.З. Теория организации: учебник. М.: Инфра-М, 2010.
31.
Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Апенько С.Н. Мотивация персонала:
практические задания. - М.: Альфа-Пресс, 2010.
32.
Оксинойд К.Э. Организационное поведение: Учебник. М.: КНОРУС,
2012.
33.
Основы дипломного проектирования: учебно-методическое пособие. –
под ред. Платоновой Н.А. – М.: Дашков и К, 2010.
34.
Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический
менеджмент: Электронный учебник. М.:ИНФРА-М. 2010.
35.
Петровская М.В. , Васильева Л.С. , Герасименко Г.П. , Маркарьян С.Э.,
Финансовый анализ. – 4-е изд., перераб. и доп. М.: КНОРУС, 2010.
36.
Плахова Л.В., Анурина Т.М., Легостаева С.А. Основы менеджмента:
Электронный учебник, 2010.
37.
Плотникова
Е.Н.,
Никонова
Я.И.,
Ивасенко
А.Г.
Разработка
управленческих решений: Учебное пособие. – 2-е изд.М.: КНОРУС, 2010.
38.
Полукаров В.Л., Пустынникова Е.В. и др. Основы менеджмента: Учебное
пособие. М.: КНОРУС, 2012.
39.
Пужаев А.В. Управленческие решения. М.: КноРус, 2012.
40.
Разу М.Л. Менеджмент: Учебник. М.:Инфра-М, 2012.
41.
Резник С.Д., Игошина И.А. Организационное поведение. Практикум. –
М.: Инфра-М, 2010.
42.
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник
- М.: Инфра-М, 2010.
43.
Слободской А.Л. Риски в управлении персоналом. - СПб.: СПбГУЭФ,
2011.
44.
Смирнов Э.А. Теория организации: учебное пособие. М.: РИОР, 2012.
99
45.
Современные
исследования
социальных
проблем
(электронный
научный журнал), № 1 (09), 2012, Стимулирование труда в современных
условиях управления предприятием.
46.
Солдатова И.Ю., Чернышева М.А. Основы менеджмента: учебное
пособие. М.: Дашков и К, 2010.
47.
Сосненко
Л.С.,
Свиридова
Е.Н.,
Кивелиус
И.Н.
Комплексный
экономический анализ: учебное пособие – М.: КНОРУС, 2012.
48.
Сысоева Е.Ф., Гаврилова А.Н., Барабанов А.И.и др. Финансовый
менеджмент: Электронный каталог. М.: КНОРУС, 2011.
49.
Теплова
Т.В.
Эффективный
финансовый
директор:
учебно-практ.
Пособие. - М.: Издательство Юрайт; ИД Юрайт, 2011.
50.
Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: учебник для вузов-6-е изд.,
перераб. и доп .-М. :ИНФРА-М, 2012.
51.
Юкаева В.С. Управленческие решения: Учебное пособие. – 4-е изд. М.:
Дашков и К, 2012.
52.
Яковлева Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы
оплаты труда. - СПб.: Питер, 2012.
Интернет ресурсы
1.
Сайт http://www.natalie-tours.ru/
100
ПРИЛОЖЕНИЕ
ПРОЕКТ
ТРУДОВОЙ ДОГОВОР №____
(по основной работе / о работе по совместительству)
г. Москва
«___» _______ 20__ г.
Общество с ограниченной ответственностью «Натали Турс» (ООО «Натали
Турс»), именуемое в дальнейшем «Работодатель», в лице генерального
директора ___________________________, действующей на основании Устава
Компании, и гражданин(-ка) ________________, именуемый(-ая) в дальнейшем
«Работник», а вместе именуемые «Стороны», заключили настоящий трудовой
договор, который является основанием возникновения трудовых отношений и
иных непосредственно связанных с ними отношений между Работодателем и
Работником и регулирует их.
1. Работодатель предоставляет Работнику, а Работник лично выполняет работу
(трудовую функцию):
в должности
Менеджер по бронированию
Департамент _____________
( адрес, структурное подразделение)
2.1. Дата начала работы
- « __ » _______ 20__ г.
2.2. Срок испытания (в целях проверки
- 60 - дней
соответствия работника поручаемой работе)
2.3. Дата окончания работы (для срочного - « - »
трудового договора)
2.4.Обстоятельство
(причина) заключения ____________________________________________________
срочного трудового
______________________________
договора1)
(в соответствии с федеральным законом)
1) – при продолжении работы после истечения срока трудового
договора и отсутствии требования (предупреждения) о его
расторжении трудовой договор считается заключенным на
неопределенный срок.
3. Обязанности и права Сторон
Работодатель2)
Работник
Обязанности
Соблюдать
нормы
действующего Соблюдать
нормы
действующего
законодательства,
локальных законодательства,
локальных
нормативных актов, трудового договора; нормативных актов и трудового
предоставить
Работнику
работу, договора; приступить к исполнению
101
обусловленную трудовым договором;
обеспечивать
условия
безопасности,
охраны и гигиены труда; обеспечивать
Работника средствами и документацией,
необходимыми для исполнения им
трудовых обязанностей; создавать условия
для повышения квалификации Работника;
соблюдать требования норм о защите
персональных данных Работника; вести
учет времени, фактически отработанного
Работником; своевременно и в полном
размере выплачивать причитающуюся
Работнику
заработную
плату;
осуществлять обязательное социальное
страхование Работника; предоставлять
работнику, установленные действующим
законодательством льготы и компенсации;
безвозмездно для Работника обеспечить
эмиссию и выдачу ему банковской карты
класса Visa Electron (иного класса – по
письменному заявлению и за счет
Работника по действующим тарифам
банка); нести расходы, связанные с
обслуживанием
банковской
карты
Работника до даты прекращения трудовых
отношений по данному трудовому
договору; отстранить от работы (не
допускать к работе) Работника в случаях,
указанных в законе, на весь период
времени до устранения обстоятельств,
явившихся основанием для отстранения от
работы или недопущения к работе;
исполнять
иные
обязанности,
предусмотренные
трудовым
законодательством.
Права
Заключать,
изменять
и
расторгать
трудовые договоры с Работником в
соответствии
с
трудовым
законодательством; поощрять Работника
за добросовестный эффективный труд;
требовать от Работника исполнения им
трудовых обязанностей и бережного
отношения к имуществу Работодателя и
других работников, соблюдения Правил
внутреннего
трудового
распорядка
Работодателя; привлекать Работника к
дисциплинарной
и
материальной
ответственности
в
порядке,
установленном
Трудовым
кодексом,
трудовых
обязанностей
со
дня,
определенного трудовым договором;
лично и добросовестно выполнять
определенную трудовым договором
трудовую функцию; неукоснительно
выполнять должностные обязанности,
предусмотренные
должностной
инструкцией; выполнять установленные
нормы труда; соблюдать Правила
внутреннего трудового распорядка
Работодателя, трудовую и финансовую
дисциплину, требования охраны труда,
техники безопасности, гигиены труда и
противопожарной
безопасности,
требования по защите сведений,
составляющих коммерческую тайну,
требования
пропускного
режима;
повышать
свои
профессиональные
знания и квалификацию, улучшать
качество своего труда; эффективно и
рационально использовать вверенные
имущество
Работодателя;
после
обучения
прошедшего
за
счет
Работодателя
или
посещения
рекламного, ознакомительного тура
Работник обязан отработать в компании
не менее 12 (двенадцати) месяцев, в
случае увольнения раньше указанного
срока с Работника будет удержана
сумма в размере стоимости обучения;
своевременно уведомлять Работодателя
о созданных объектах интеллектуальной
собственности, соблюдать требования
их охраны и защиты; проходить
ежегодную
аттестацию,
подтверждающую
соответствие
занимаемой должности.
Заключать, изменять и расторгать
трудовые договора с Работодателем в
соответствии
с
трудовым
законодательством; на предоставление
ему работы, обусловленной трудовым
договором; на безопасные условия
труда; своевременную и в полном
объеме выплату заработной платы; на
отдых;
на
профессиональную
подготовку,
переподготовку
и
повышение своей квалификации; на
защиту своих трудовых прав и
законных интересов; на обязательное
социальное страхование в случаях,
102
иными
федеральными
законами; предусмотренных
федеральными
принимать локальные нормативные акты; законами; на полную информацию об
Работодатель
имеет
исключительное условиях труда и требованиях охраны
право на базу данных, программный труда на рабочем месте, о своих
продукт и другой интеллектуальный персональных данных и их обработке;
продукт созданный Работником во время требовать от Работодателя соблюдения
исполнения
его
должностных его обязанностей по отношению к
обязанностей
или
по
заданию Работнику, трудового законодательства.
Работодателя; по решению работодателя
Работник
может
направляться
в
служебные командировки с оплатой
расходов в размерах, определенных в
локальном нормативном акте компании с
соблюдением норм трудового права.
2) Права и обязанности Работодателя в трудовых отношениях по настоящему
трудовому договору осуществляются органами управления и должностными лицами
Работодателя.
4. Режим труда
и отдыха
-
основной (по Правилами внутреннего трудового распорядка)
-
сменный (по утвержденным графикам сменности)
-
иной: ________________________________________________
5. Работнику предоставляются гарантии и компенсации, виды социального страхования,
непосредственно связанные с трудовой деятельностью, в объеме, равном установленному
действующим законодательством РФ. Перечисленные виды гарантий, компенсаций и
социального страхования, причитающиеся Работнику в денежной форме, выплачиваются
Работнику в валюте РФ по месту нахождения Работодателя.
нормальная
совместительство
6. Продолжительность рабочей недели (часов в
40
неделю)
7. Продолжительность ежедневной работы
8
(смены) (часов)
основной
Дополнительный
8.
Продолжительность
ежегодного
- 28
оплачиваемого отпуска
(в
(в
календарных
рабочих
днях )
днях )
9. Размер должностного
-______ руб. 00 коп. (сумма прописью)
оклада(тарифной ставки) (в
месяц)
9.1. Заработная плата перечисляется*:
103
в срок5) -
один раз в полмесяца (10 и 25 числа)
5) При совпадении дня выплаты с выходным или нерабочим
праздничным днем перечисление заработной платы производится
накануне этого дня. Оплата отпуска производится не позднее, чем за 3
дня до его начала.
по месту - на р/счет 40702810100000005160 в отд. АКБ «РУССЛАВБАНК» (ЗАО) г.
Москва , Адрес: ул. Донская д. 14/2
* Обязательство Работодателя по выплате Работнику в полном размере и в срок
причитающейся Работнику заработной платы считается выполненным с момента
перечисления средств заработной платы на счет Работника в банке, подтверждением
которого является платежное поручение.
10. Ответственность Сторон за неисполнение и (или) ненадлежащее исполнение условий
настоящего трудового договора наступает в случаях и в порядке, предусмотренном
законодательством РФ. Сторона трудового договора, причинившая ущерб другой
Стороне, возмещает этот ущерб в соответствии с действующим законодательством.
Каждая из Сторон трудового договора обязана доказать размер причиненного ей ущерба.
12. Споры между Сторонами разрешаются в порядке, предусмотренном действующим
законодательством РФ.
13. Условия трудового договора могут быть изменены (дополнены) соглашением Сторон
в письменной форме.
14. Трудовой договор может быть прекращен по письменному соглашению Сторон или
по другим основаниям, предусмотренным Трудовым кодексом и иными федеральными
законами. Днем увольнения Работника является последний день его работы.
15.
Трудовой
договор
его подписания Сторонами
вступает в силу (со дня)
фактического допуска к работе – с « ___ » ___ 20__ г.
-
иное:
________________________________________________
16. Настоящий трудовой договор составлен в двух экземплярах, имеющих одинаковую
юридическую силу, по одному для каждой из Сторон трудового договора.
Экземпляр трудового договора на руки получил (а),
с
правилами
внутреннего
трудового
______________(подпись)
распорядка
ознакомлен(а):
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа