close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

- TradeMaster

код для вставкиСкачать
АВТОЗАКАЗ КАК ОСНОВА
SUPPLY CHAIN
Содержание
1.
Задачи и KPI supply chain
2.
Факторы, которые влияют на KPI
3.
Сложности внедрения автозаказа
4.
Результат внедрения
О Компании «Фуршет»
Сеть
магазинов
семейной
покупки «Фуршет»
- первая
национальная сеть супермаркетов, внедрившая лучшие мировые
стандарты обслуживания.
На сегодняшний день сеть «Фуршет» насчитывает 115 магазинов
- 105 магазинов во всех регионах Украины, в том числе 7
супермаркетов-ресторанов
«Гурман-Фуршет»
и
1
минигипермаркет «Народный», а также 10 магазинов в
Республике Молдова.
Торговая площадь супермаркетов «Фуршет» составляет от 800 до
9000 кв. м, ассортимент – более 20 000 наименований продуктов
питания и сопутствующих товаров.
О Компании «Фуршет»
• Любой бизнес это: Деньги-Товар-Деньги’
 и наш бизнес этому тоже не исключение
То, что видит покупатель на полках в наших магазинах – это
результаты работы SUPPLY CHAIN
Ключевые функции SUPPLY CHAIN
Наличие полного ассортимента товара в конечных точках
продажи при оптимальном уровне запасов в системе т.е.:
 Отсутствие нехваток товара;
 Отсутствие излишков;
Эффективное управление логистическими операциями
 Отсутствие срочных поставок;
 Отсутствие
транзитов
между
конечными
точками
хранения;
 Отсутствие операций связанных с возвратом товара с
магазинов на РЦ;
Основные показатели SUPPLY CHAIN
Оборачиваемость товарных запасов
Доступность товара
Эффективность структуры запасов
Затраты на логистику
Факторы, которые блокировали улучшение
KPI?
С одной стороны мы предлагаем покупателям более широкий
ассортимент (около 20 000 SKU в магазине) … но как этим
управлять в условиях когда:
 Магазины имеют разные полки;
 Магазины имеют разную долю представленности групп
товаров;
 Все магазины разные;
Факторы, которые блокировали улучшение
KPI?
Категорийный
менеджер
провел
переговоры с Поставщиками …
… определил перечень товаров, которые
обязательны
для
ассортимента
магазинов «Фуршет» …
… спланировал эффект от ввода нового
товара …
… и
оговорил финансовые условия
(цена, отсрочка и прочие)
Категорийный менеджер принял решение о вводе товаров
и оповестил магазины о изменениях в ассортименте.
Факторы, которые блокировали улучшение
KPI?
И вот дело доходит до людей, которые действительно
управляют и влияют на ассортимент.
Кто это?
Это менеджера/логисты/товароведы в магазине
В нашем случаи их около 600
В среднем по 6 на магазин
У
каждого
из
них
свое
виденье
ассортименте…
…и о плановых продажах тоже…
«УСПЕШНАЯ» формула заказа тоже у
каждого своя ... и не одна!
об
обязательном
Что блокирует улучшение текущих KPI?
Улучшать
наличие
воздействия
на
товара
качество
и
оборачиваемость
ручных
заказов
путем
в
сети
«Фуршет» как и в других больших розничных сетях
БЕЗЫДЕЙНО, потому что:
1. Мнение трудно проверить;
2. Трудно выявить закономерность проблем;
3. Трудно понять, куда направить усилия на улучшения:

Были ли корректные данные для заказа?

Достаточно ли хороша формула заказа?

Привез ли поставщик товар вовремя и как заказано?

Или операционные процессы привели к ухудшению KPI?
Может заменить человека на автомат?
да НО…
1. Данные о реальном потреблении не соответствуют
данным о продажах, т.к. статистика не корректна:
Был ли товар фактически на остатках? У кого в ИТ системе есть
история «0» остатков по каждому товару, по каждой точке
продаж?
• как сказывается отсутствие товара на среднем значение
продаж?
У кого в ИТ системе есть история активности по каждому товару,
по каждой продаж/хранения?
У кого в ИТ системе есть история промоактивности на товар?
У кого в ИТ системе есть признак сезонного товара?
НО, даже если у вас есть все эти данные в ИТ системе, за какой
период брать средние продажи?
НЕДЕЛЯ, 2 НЕДЕЛИ, МЕСЯЦ … ?
Может заменить человека на автомат?
да НО…
2. Данные о реальном остатке не соответствуют данным о
остатке в ИТ системе, т.к. операционные процессы не
нацелены на поддержку актуальных данных про
продажи/остатки:
Как часто у вас проходят инвентаризации?
Как часто сотрудник магазина «держит в голове» или на листочке
реальный остаток?
Как часто прибывший товар становиться на приход в ИТ системе
«день в день» (а что если частота поставок увеличивается до
нескольких раз в неделю?)
Почему АВТОЗАКАЗ сложно внедрить?
Процесс находится не внутри функции, а
проходит через функции
закупки/коммерция, логистика, ИТ,
продажи/операционный отдел
Известная Формула и текущее качество
данных не позволяют полностью
довериться автомату
Большое количество «исключений»
усложняет процесс внедрения и требует
фокусировки руководства на деталях
Как следствие, на рынке не достаточно
положительного опыта успешного
улучшения товарного потока
Поэтому процесс часто не меняется и как
следствие …
При таком количество ежедневных решений (у нас в сети
это около 1 500 000) о необходимости и количестве
заказа:
1. Практически невозможно отследить и оценить качество
заказ сделанное сотрудниками магазинов, у них в
оправдании всегда есть масса «объективных причин»,
почему они приняли такое решение
2. Если вы не контролируете «вход», вы не контролируете
процесс. Если вы не контролируете заказ, вы толком не
контролируете ассортимент, доступность и запасы
3. Если вы не контролируете процесс вы не можете
системно повлиять не его улучшение
И тогда возникает компромисс:
Устанавливаются нормативы или запускается процесс
«автозаказа», в реальности являющийся авто подсказкой
Ущерб проблем влияющие на KPI Компании
«Фуршет»
Проблема
Следствие
Отсутствие SKU в магазине
Упущенные продажи
Избыток SKU в магазине
Ухудшение
оборачиваемости
Замораживание
денежных средств
Доп. затраты на списание
просроченного товара
Упущенные продажи
Избыток одной SKU в Ухудшение
одном
магазине оборачиваемости
отсутствие тогоже SKU в Доп. затраты на списание
другом
просроченного товара
Ущерб
от 10% от оборота
от 20 % товарных запасов
в излишках
смотри выше
Хорошо было бы иметь такой процесс ...
Бизнес-процесс (ToBe) управления товарным потоком
Корректные
операционные данные:
Корректные данные о
поставках: график,
Корректные данные об
ассортименте: активность,
остаток, приход, продажа
поставщик, кратность
выкладка, упаковка
АВТОЗАКАЗ
(а не человек или
автоподсказка)
Аналитика для
улучшения
расчета заказа
Аналитика для
улучшения
операционных
процессов
ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ ПОСТАВКИ
(РЦ) и ЭКСПЕДИРОВАНИЕ
ЗАКАЗА (EDI)
Аналитика товарного потока
Аналитика для
улучшения
надежности
поставок
Аналитика для
улучшения
структуры
ассортимента
Компания Фуршет решила не изобретать
велосипед …
Для построения такого процесса, мы выбрали готовое решение,
которое отвечало таким критериям:
1. Является реально работающий системой автозаказа (т.е. после
запуска, работает без участия человека)
2. Имеет опыт работы на рынке Украины и в foodretail
3. Имеет поддержку в виде команды консультантов, которые не
только знают работу системы, но бизнес процессы розницы в
ИТ, логистике, коммерции и операционке и способны помочь в
необходимых изменениях
4. Имеет промышленный опыт обслуживая клиентов масштаба
Фуршет (более 1 500 000 СКЮ*магазин)
5. Имеет
необходимую
готовую
систему
аналитики
для
поддержки внедрения и постоянной работы
6. Результаты от внедрения которой соответствуют целевым
показателям Фуршет (реально позволяют улучшить KPI supply
chain)
7. Стоимость решения находится в рамках запланированного
бюджета
Нашем партнером выступила компания «GoodStream»
http://www.goodstream.eu/
Основные этапы внедрения
1. ПОДГОТОВКА
1. Организовали процесс определения обязательного ассортимента
магазинов;
2. Собрали/актуализировали первичную информацию для автозаказа:
• График и кратность поставок, минимальная сумма заказа;
• Размер выкладки по всем товарам и магазинам;
3. Организовали интеграцию ИТ-систем
2. ЗАПУСК
1. Организовали процесс своевременного оприходования товаров
(день в день)
2. Изменили процесс промоактивности, а также процесс подготовки к
праздничным и сезонным всплескам продаж.
3. Организовали процесс точечной «миниинвентаризации», который
позволяет обеспечивать точность фактических остатков;
3. УЛУЧШЕНИЯ
1. С поставщиками провели изменения по условиям поставок:
• Привели частоту заказа в соответствии с графиком поставок.
Частота заказа составляет 1 раз в неделю и будет учащаться.
• Сократили кратность поставок по товарам.
2. Работа над устранением причин по которым товар вымывается в
ноль
3. Работа над ассортиментом для улучшения оборачиваемости
товаров
Сложности внедрения
Сложности в ходе внедрения
1. Отсутствуют корректные ВАЖНЫЕ первичные данные в ИТсистеме.

Информация, которая есть у кого-то в голове не учитывается
2. Данные по остаткам
фактическим;

в
ИТ-системе
не
соответствуют
Как правило в ИТ-системе остаток превышает фактический
3. Часто товар на приход ставят с опозданием
4. В процессах промоактивнсти все настолько описано в деталях,
что о товарах, которые участвуют в акции мы узнаем в день
акции … поэтому акционный товар приезжает после акции или
в лучшем случаи в конце
5. Люди, которые раннее делали заказы в магазины, больше дают
эмоциональную оценку заказа чем адекватную
6. Сотрудники магазина зная о расхождениях в остатках не будут
их приводить в соответствие без ….
Размер усилий на внедрение автозаказа
ВРЕМЯ НА ИНТЕГРАЦИЮ СИСТЕМ
30 дней
ВРЕМЯ НА ПОДГОТОВКУ ПЕРВИЧНЫХ ДАННЫХ на
одну группу товаров/поставщика
до 14 дней
КОЛИЧЕСТВО ЛЮДЕЙ, КОТОРЫЕ УПРАВЛЯЮТ
ТОВАРАМИ АВТОЗАКАЗА (более 500 000 СКЮ)
2 человека
а если товаров в АВТОЗАКАЗЕ станет 5 раз больше?
может
быть 3
человек
время на системное изменение процессов в
логистике и на магазинах
5 месяцев
Общая ситуация по товарам подключённым к АЗ
Общая ситуация по товарам подключённым к АЗ
Оптимизация остатка без ущерба для продаж
Оптимизация остатка без ущерба для продаж
Контакты
СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ
Сизык Сергей
Начальник отдел управления
торговыми запасами
КОМПАНИИ «Фуршет»
+38 050 315 03 86
[email protected]
Козлова Виктория
Директор
КОМПАНИИ «GoodStream»
+380 67 7408745
[email protected]
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа