close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

...состоялся традиционный брифинг для журналистов.;pdf

код для вставкиСкачать
Научный журнал «Известия КГТУ», №34, 2014 г.
УДК 658.5
СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ОРИЕНТАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ
РЫБОПЕРЕРАБАТЫВАЮЩЕЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ
КАЛИНИНГРАДСКОЙ ОБЛАСТИ
А.Г. Мнацаканян, О.В. Корнева
ФГБОУ ВПО «Калининградский государственный технический университет»,
236022, Россия, г. Калининград, Советский проспект, 1
E-mail: [email protected]
Статья посвящена решению проблемы слабой стратегической ориентации деятельности
рыбоперерабатывающих предприятий Калининградской области. Показано, что в условиях высококункурентного рынка и неустойчивого финансового состояния отсутствие ясных стратегических
позиций снижает эффективность деятельности региональных рыбопереработчиков, создает угрозу
их стагнации и банкротства. На основе проведенного исследования авторами предлагается использование сбалансированной системы показателей в качестве модели стратегического управления
калининградским сектором рыбопереработки. Дано определение сбалансированной системы показателей, ее основных проекций, составлена карта стратегии и сбалансированная система показателей рыбоперерабатывающего предприятия. Авторы приходят к выводу, что в современных условиях подход, ориентированный на максимизацию прибыли, не уместен, рыбоперерабатывающие
предприятия региона должны активно ориентироваться на максимизацию стоимости в долгосрочной перспективе.
рыбоперерабатывающая промышленность, Калининградская область, стратегия, сбалансированная система показателей, карта стратегии
ВВЕДЕНИЕ
Обеспечение населения страны качественными и безопасными продуктами
питания является одной из актуальных задач, стоящих перед государством. В
Концепции развития рыбного хозяйства РФ в качестве приоритетных направлений развития отрасли выделено развитие перерабатывающих мощностей и производство рыбной продукции с глубокой степенью переработки.
Рыбоперерабатывающая промышленность была и остается одной из ведущих отраслей рыбохозяйственного комплекса Калининградской области и России
в целом. В настоящее время рыбоперерабатывающий комплекс области постепенно развивается и выходит из депрессивного состояния. Однако сохраняется еще
высокая степень износа основных производственных фондов вследствие недостаточных объемов капитальных вложений, в том числе с участием государства. Рыбоперерабатывающая промышленность сильно отстает по прибыльности на фоне
положительной динамики рыбной отрасли в целом, поэтому финансовое состояние большинства рыбоперерабатывающих предприятий недостаточно устойчиво.
Сильным потрясением для региональных рыбопереработчиков могут быть
низкие таможенные пошлины, связанные с участием России во Всемирной торговой организации. В этих условиях особую обеспокоенность вызывает способность
региональных рыбоперерабатывающих предприятий выдержать конкуренцию с
иностранной продукцией.
В последнее время государство стало уделять больше внимания решению
проблем рыбной отрасли. Реформирование рыбохозяйственного комплекса стра-
244
Научный журнал «Известия КГТУ», №34, 2014 г.
ны направлено на создание условий широкого благоприятствования развитию
бизнеса, установлению устойчивых кооперативных связей между рыбодобывающими, перерабатывающими и торговыми субъектами хозяйственной деятельности, модернизацию производства. В связи с чем руководству региональных рыбоперерабатывающих предприятий следует сконцентрировать усилия по повышению конкурентоспособности и устойчивости бизнеса во внешней среде.
Недостаток собственных средств непосредственно сказывается на эффективности менеджмента региональных рыбоперерабатывающих предприятий,
особую озабоченность вызывает слабая стратегическая направленность их деятельности.
Отсутствие ясных стратегических позиций снижает эффективность деятельности региональных рыбопереработчиков, создает угрозу их стагнации и
банкротства. Именно стратегия является основным условием устойчивого развития и сохранения конкурентоспособности компании в долгосрочной перспективе.
МЕТОДИКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
Внедрение стратегического управления на региональных рыбоперерабатывающих предприятиях должно быть основано на современных управленческих
методиках и инструментах. Наиболее эффективной из них на сегодняшний день
является разработанная американскими экономистами Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом в 1992 г. модель управления Balanced Scorecard (BSC) (сбалансированная система показателей).
Сбалансированная система показателей – инструмент стратегического и
оперативного управления, позволяющий сосредоточить действия подразделений и
сотрудников на общих стратегических приоритетах компании и вести контроль
реализации стратегии. Результатом внедрения Balanced Scorecard является стратегически ориентированная компания.
Сбалансированная система показателей транслирует миссию и стратегию
компании в систему четко поставленных целей, а также показателей, определяющих степень достижения данных установок в пределах четырех проекций: финансов, маркетинга, внутренних бизнес-процессов, обучения и роста [1].
Проекция финансов – ключевая составляющая BSC – показывает, как компания предполагает повышать свою рыночную стоимость. В качестве основных
драйверов эффективности здесь выступает увеличение рентабельности продукции
и собственного капитала, чистой прибыли и чистого денежного потока.
Проекция клиентов, критически значимая для общей стратегии компании,
показывает, как организация отражает свое конкурентное предложение на целевых сегментах рынка. Она позволяет менеджерам усилить стратегию в области
маркетинга и продаж, что должно способствовать росту финансовых показателей
в будущем. Основными драйверами эффективности здесь являются: удовлетворенность покупателей, удержание имеющихся и приобретение новых клиентов,
прибыльность клиентов, доля рынка в целевых сегментах и т.д.
Проекция процессов определяет ключевые бизнес-процессы, подлежащие
усовершенствованию и развитию для роста конкурентных преимуществ компании. От эффективности бизнес-процессов напрямую зависит количество привлеченных клиентов и конечный финансовый результат компании, т.е. ценность
предложения компании. Показатели данной проекции фокусируются на иннова-
245
Научный журнал «Известия КГТУ», №34, 2014 г.
ционных процессах, осуществляющих основной вклад в достижение целевых финансовых результатов и удовлетворение покупателей.
Проекция потенциалов определяет значимые для компании элементы корпоративной культуры, технологии и навыки, необходимые для оптимального исполнения целевого состояния внутренних процессов, и соответственно стратегии,
чтобы обеспечить рост и развитие в долгосрочной перспективе. Для того чтобы
обеспечить себе долгосрочное присутствие на рынке, бизнес должен инвестировать средства в повышение квалификации своих сотрудников, информационные
технологии, системы и организационные процедуры. В качестве основных драйверов эффективности здесь выступают удовлетворение и удержание сотрудников, их навыки и квалификация, возможность оперативно получать информацию,
необходимую для принятия управленческих решений, генерация инициатив, эффективность работы информационной системы.
Как следствие, сбалансированная система показателей является своеобразным средством мониторинга, которое позволяет оценить влияние нефинансовых
показателей на финансовые результаты компании, и эффективным инструментом
как текущего, так и долгосрочного стратегического управления компанией.
В современных условиях перед рыбоперерабатывающими компаниями региона стоит задача усиления конкурентных позиций на рынке РФ и выход на новые зарубежные рынки сбыта, географическое расположение области этому благоприятствует. Вследствие чего стратегия рыбоперерабатывающего предприятия
должна быть направлена на создание неотразимых конкурентных преимуществ в
условиях вступления России в ВТО. Реализуя свою стратегию, предприятия
должны стремиться достичь долгосрочных конкурентных преимуществ и тем самым превзойти конкурентов.
Максимизация прибыли не может обеспечить выживаемость рыбоперерабатывающих предприятий в долгосрочной перспективе, поскольку текущее состояние предприятий рыбной отрасли требует значительных инвестиционных
вложений, которые могут в разы превышать значение годовой прибыли. Вследствие чего подход, ориентированный на максимизацию прибыли, в современных
условиях не уместен, рыбоперерабатывающие предприятия региона должны активно ориентироваться на максимизацию стоимости в долгосрочной перспективе.
Устойчиво высокая стоимость гарантирует рыбоперерабатывающему предприятию получение относительно надежных и приемлемых по стоимости капиталов,
защищает от нежелательного приобретения со стороны конкурентов и позитивно
влияет на состояние различных заинтересованных групп [2].
Для построения системы стратегического управления стратегию предприятия рыбной отрасли декомпозируют на конкретные стратегические цели, которые
должны быть разработаны и сформулированы на предстоящий период трех-пяти
лет в рамках четырех проекций: финансы, рынок/клиенты, бизнес-процессы, потенциал [3].
С целью информирования заинтересованных сторон (акционеров, сотрудников, бизнес-партнеров) о сущности стратегии рыбоперерабатывающего предприятия строится карта стратегии, где четко прослеживаются связи между спроецированными стратегическими целями благодаря наличию причинноследственной цепи. В результате получаются характеристики новой бизнесидеологии предприятия рыбной промышленности, оптимально соответствующей
246
Научный журнал «Известия КГТУ», №34, 2014 г.
достижению им заданных стратегических целей. При этом прослеживается причинно-следственная связь между достижением финансовых целей и привлечением
необходимых для этого материальных и нематериальных ресурсов.
Карта стратегии рыбоперерабатывающего предприятия приведена на рисунке. В данном представлении карты стратегии основная цель компании – увеличение ее стоимости, которую обеспечивает прирост рентабельности используемого капитала и снижение его стоимости, остальные показатели призваны во взаимосвязи и единстве обеспечить поставленную цель.
Конкретизация карты стратегии рыбоперерабатывающего предприятия
осуществляется путем разработки системы сбалансированных показателей и их
целевых значений, измеримых критериев достижения стратегии организации.
Сбалансированная система показателей разрабатывается для всех уровней организационной иерархии рыбоперерабатывающего предприятия, цели структурных
подразделений предприятия выводятся из стратегических целей верхнего уровня.
Сбалансированная система стратегических целей и показателей рыбоперерабатывающего предприятия представлена в таблице.
ВЫВОДЫ
Показатели BSC являются не только основой для регулярного мониторинга выполнения главной стратегической бизнес-цели предприятия, но и служат
средством оценки результативности и эффективности бизнес-процессов, выступают критерием распределения ресурсов при планировании деятельности рыбоперерабатывающего предприятия.
Таким образом, сбалансированная система показателей обеспечивает централизованное стратегическое управление на уровне всего предприятия и децентрализацию оперативного управления на уровне его подразделений.
Постоянный мониторинг исполнения принятых стратегий и достижения
поставленных целей осуществляется посредством анализа отклонений фактических результатов от плановых показателей на основании данных управленческих
отчетов структурных подразделений компании. Результатом данного анализа является расчет эффективности стратегий и корректировка стратегических инициатив будущих периодов.
247
Научный журнал «Известия КГТУ», №34, 2014 г.
Рис. Карта стратегии рыбоперерабатывающего предприятия
Fig. The strategy map of fish processing company
248
Научный журнал «Известия КГТУ», №34, 2014 г.
Таблица. Сбалансированная система показателей
предприятия
Table 1. Balanced Scorecard of fish processing company
Перспектива
Финансы
Рынок/ клиенты
Цель
Максимизация рыночной стоимости
компании
Увеличение рентабельности собственного капитала
Уменьшение стоимости заемного
капитала
Рост продаж и увеличение доли на
рынке
Расширение географии продаж
Тыс. Руб.
↑
Рентабельность собственного капитала (ROE)
%
↑
Средневзвешенная цена
привлеченного капитала
(WAСС)
%
↓
Тыс. руб.
↑
%
↑
%
↑
%
↑
Количество
↑
Баллы
↑
Эффективность маркетинга
Баллы
↑
Отдача на рекламу
Прирост клиентской базы
Суммарное количество
рекламаций на продукцию
Доля продукции, изготовленной по новой технологии
Время производственного
цикла
Доля брака готовой продукции
Коэффициент
%
↑
↑
Шт.
↓
%
↑
Часы
↓
%
↓
%
↑
Коэффициент
↓
Баллы
↑
Коэффициент
↓
Балл
↑
Тыс. руб.
=
Баллы
↑
%
↑
Достоверность информации
Баллы
↑
Капвложения в основные
средства производственного
назначения
Тыс. руб.
=
Прирост капитализации
(EVA)
Объем продаж
Прирост доли рынка
Доля продаж на новых рынках
Укрепление лояльности и повышение
узнаваемости бренда
Количество постоянных
клиентов
Степень увеличения силы
бренда предприятия
Оптимизация процесса производства
Совершенствование
процесса планирования
Точность прогноза
Оптимизация затрат
Доля всех затрат в выручке
Повышение эффективности системы
стимулирования
Потенциал
Целевое
значение
Рыночная доля новых продуктов
Повышение качества
продукции
Бизнеспроцессы
Единица измерения
Показатель
Расширение ассортимента
Развитие процесса
маркетинга
Повышение квалификации персонала
Внедрение современных технологий
и систем
Техническое перевооружение
рыбоперерабатывающего
Качество системы стимулирования
Отношение темпов роста
ФОТ к росту производительности труда
Корпоративная преданность
Затраты на обучение 1 работника
Индекс качества персонала
Финансовая эффективность
программного продукта
Стратегическая
инициатива
Программа сбыта
продукции
Программа расширения ассортимента
Программа развития маркетинга и
имиджа компании
Программа управления качеством
Программа развития производства
Внедрение процессноориентированного
бюджетирования
Внедрение учета
затрат по видам
деятельности
Система стимулирующих выплат
Обучение работников и проведение их аттестации
Внедрение автоматизированной
системы управления и планирования
Программа технического перевооружения производства
Итак, чтобы иметь возможность постоянно адаптироваться к изменяющимся условиям рынка лучше своих конкурентов, превосходить их по качеству,
249
Научный журнал «Известия КГТУ», №34, 2014 г.
широте ассортимента и цене продукции, руководителям региональных рыбоперерабатывающих предприятий следует использовать сбалансированную систему
показателей, позволяющую повысить качество управления за счет подчинения
текущей деятельности предприятия стратегии его развития. Индивидуальная сбалансированная система показателей – дорожная карта, указывающая рыбоперерабатывающим предприятиям путь достижения лидирующих позиций на рынке.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ЛИТЕРАТУРНЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Коробков, А. The Balanced Scorecard - новые возможности для
эффективного управления / А. Коробков // Экономические стратегии. – 2001. –
№ 3. – С. 50-59.
2. Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности.
Бюджетирование / Horvath & Partners. – Москва: Альпина Бизнес Букс, 2005. –
269 с.
3. Кочнев, А.Ф. Разработка сбалансированной системы показателей: шаг за
шагом (ч. 1) / А.Ф. Кочнев [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http: //
www.iteam.ru / publications / strategy/section_27/article_3958.
4. Корнева, О.В. Формирование системы процессно-ориентированного
бюджетирования на предприятиях рыбной промышленности / О.В. Корнева // Финансовая аналитика: проблемы и решения. – 2014. – № 6(192). – С.8-16.
5. Мнацаканян, А.Г. Основные направления совершенствования систем
управления рыбоперерабатывающих предприятий Калининградской области /
А.Г. Мнацаканян, О.В. Корнева // Производство рыбной продукции: проблемы,
новые технологии, качество: мат. ІХ междунар. науч.-практ. конф.
Калининград: АтлантНИРО, 2013. – С. 263-269.
6. Теплицкий, В.А. Возможные последствия вступления России в ВТО для
предпринимательских структур рыбной сферы / В.А. Теплицкий, А.Г. Мнацаканян, А.В. Иванов // Финансы и кредит. – 2013. – № 18. – С. 32-37.
STRATEGIC FOCUS OF KALININGRAD FISH PROCESSING COMPANIES
A.G. Mnatsakanian, O.V. Korneva
Kaliningrad State Technical University, Russia, 236022, Kaliningrad,
Sovietsky prospect, 1; E-mail: [email protected]
Article is devoted to solving the problem of weak strategic orientation of Kaliningrad fish processing companies’ activities. It’s shown that in the modern market conditions absence of clear strategic
position reduces the effectiveness of the regional fish processing companies, endangers their stagnation
and bankruptcy. The authors propose to use in Kaliningrad fish processing sector a Balanced Scorecard
approach as a strategic planning and management system. It aligns business activities to the vision and
strategy of the organization, improves internal and external communications, and monitors organization
performance against strategic goals. Therefore the using a Balanced Scorecard approach in region fish
processing companies leads to the strategic performance management.
Kaliningrad region, fish processing companies, strategy, Balanced Scorecard
250
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа