close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Контрольный тест;pdf

код для вставкиСкачать
Самарский научный центр Российской академии наук
К.Б. Герасимов
МЕТОДОЛОГИЯ РЕФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
Монография
Самара
Издательство «СамНЦ РАН»
2014
УДК 330(075.8)
ББК 65.290-1
Г 371
Печатается по решению редакционно-издательского совета СамНЦ РАН
Рецензенты:
Богатырев В.Д. - д.э.н., профессор
Ашмарина С.И. – д.э.н., профессор
Г 371 Герасимов К.Б.
Методология реформирования системы управления организации: монография. – Самара: Изд-во «СамНЦ РАН», 2014. - 296 с.
ISBN 978-5-93424-698-4
В настоящей работе рассматриваются формы и содержание, а также основные этапы реформирования систем управления процессами в организациях
различного уровня. Большое внимание в работе уделено разработке элементов
процесса или его части на уровне технологий. Представлены материалы по
проектированию функциональных задач управления. Рассмотрен инструментарий технологизации элементов систем управления процессами.
Монография предназначена для разработчиков систем управленческих
процессов различного уровня, соискателей, преподавателей и консультантов по
управленческой деятельности.
Ил.71. Табл. 63. Библиогр. 184 назв.
ISBN 978-5-93424-698-4
ББК 65.290-1
© Герасимов К.Б., 2014
-2-
ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение……………………………………………………………………...
Глава 1. Наука методология: основания, структура, элементы…………..
Глава 2. Исследование процессного подхода в управлении……………...
Глава 3. Характеристика методов и моделей реформирования систем
управления…………………………………………………………………...
Глава 4. Описание элементов методологии системы управления
процессами организации…………………………………………………….
Глава 5. Разработка модели развития системы управления процессами
организации…………………………………………………………………..
Глава 6. Разработка модели инновационного потенциала управления
процессами организации……………………………………………………
Глава 7. Разработка модели определения состояния системы
управления организации…………………………………………………….
Глава 8. Разработка модели инжиниринга системы управления
процессами организации…………………………………………………….
Глава 9. Разработка модели реформирования системы управления
процессами организации…………………………………………………….
Глава 10. Разработка модели проектирования технологий решения
функциональных задач управления………………………………………...
Глава 11. Разработка инструментария технологизации системы
управления процессами организации………………………………………
Глава 12. Разработка технологии нормирования параметров задач
системы управления процессами организации……………………………
Глава 13. Разработка технологии оценки результативности
деятельности системы управления процессами организации…………….
Глава 14. Применение модели и технологий для разработки системы
управления процессами в организациях…………………………………...
Глава 15. Определение экономической эффективности применения
моделей и технологий системы управления процессами в
организациях…………....................................................................................
Глава 16. Использование теоретических и методических разработок
при подготовке управленцев и в учебном процессе………………………
Глава 17. Игровое моделирование развития системы управления
продажами промышленного предприятия…………………………………
Заключение…………………………………………………………………...
Библиографический список…………………………………………………
Приложения………………………………………………………………….
-3-
4
6
30
40
55
72
89
105
120
133
145
154
175
182
207
235
249
256
265
269
279
ВВЕДЕНИЕ
В «Концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации до 2020 года» отмечается, что, решив за
последние годы задачи создания институциональной основы рыночной экономики и посткризисного восстановления производства,
обеспечив макроэкономическую стабильность, Россия, с одной стороны, получила возможность ставить амбициозные стратегические
цели развития на основе использования вновь открывающихся возможностей, с другой - оказалась перед необходимостью решения как
остающихся острых проблем, так и преодоления отмеченных долгосрочных вызовов.
Одной из таких проблем Президент РФ Путин В.В. называет повышение производительности труда. Текущие темпы роста производительности труда в России фактически означают застой экономики и
отставание страны от лидеров по эффективности. Как считает Президент, в стране необходимо изменить структуру занятости, предоставить миллионам граждан высокооплачиваемую перспективную работу, а также помочь им в повышении собственной квалификации.
Таким образом, решить указанную проблему можно за счет повышения гибкости рынка труда и баланса между спросом и предложением рабочей силы, т.е. необходим поиск и внедрение инструментов, направленных на достижение баланса между увеличением стоимости труда, прежде всего в секторах с быстро меняющейся структурой производства товаров и услуг, мерами социальной защиты работников и необходимостью обеспечения конкурентоспособности и динамичного развития организаций. Такие инструменты, в том числе,
должны быть направлены на формирование партнерств бизнеса, местных и региональных органов власти по решению проблем социальной адаптации, переобучения работников, высвобождаемых с рабочих мест в рамках повышения предприятиями производительности
труда, перевооружения, внедрения трудосберегающих технологий.
Актуальность вопросов, связанных со структурированием управленческой деятельности в организациях, становится обоснованной,
так как использование научно обоснованных методов при структури-4-
ровании организаций позволяет выявить резервы управления и повышения производительности труда, не привязывая их к системе оплаты труда. При этом возникает необходимость как проектировать
новые системные совокупности, так и перепроектировать (реформировать) существующие системные совокупности в организациях.
Для развития систем управления в части функциональной управленческой деятельности вследствие её большей детерминированности
могут использоваться различные методы формирования функциональных систем управления, основанные в значительной степени на
расчетах, т.е. в буквальном смысле организационное проектирование
или перепроектировние.
Таким образом, нерешенность значительного количества проблем, связанных с управлением, предполагает, что организационное
развитие предусматривает разработку формализованного проекта
системы управления, основанного на известных кибернетических
принципах.
Содержание и технология управленческой деятельности, отражаемые в документальном информационном описании организационных производственных процессов и реализуемые в определенной
организационной структуре управления, составляют основу управления и, соответственно, основу организационного проектирования
(перепроектирования) систем управления.
Для повышения качества и эффективности управленческой деятельности необходимо выстраивать и взаимно увязывать различные
системные совокупности в организации. При этом важна и простота
этих элементов в эксплуатации в случае замены каких-либо из них в
процессе реформирования системы управления организацией или отдельных её частей. Если какие-то элементы в организации отсутствовали до сих пор, и они вводятся впервые, выполняется полный процесс проектирования (инжиниринга) и внедрения этих элементов. Если эти элементы в том или ином виде присутствовали в системе
управления организацией, то происходит перепроектирование (реинжиниринг) их в соответствии с новой методологической концепцией
и на новой модельной или механистической основе.
Автор выражает особую признательность Герасимову Б.Н. за
предоставленный материал для глав 1, 7, 9, 11, 13 и приложений 2, 3,
6, 13; Борщевой А.В. для приложения 1.
-5-
ГЛАВА 1. НАУКА МЕТОДОЛОГИЯ: ОСНОВАНИЯ,
СТРУКТУРА, ЭЛЕМЕНТЫ
Каждый человек, многие группы, формальные и неформальные,
организации различного масштаба и уровня и, наконец, государства
занимаются определением цели и миссии, разработкой стратегии достижения целей, поиском и применением средств для воздействия на
себя и других. Если желаемого движения к цели не происходит и возникают затруднения в достижении цели, то человек, группа, организация или государство пытаются понять, почему ему не удается приблизиться к цели [4].
Рассмотрим методологию управления как основной предмет данного исследования. Для этого целесообразно воспользоваться работой О.С. Анисимова, много лет упорно и плодотворно трудящегося
на методологической ниве и изложившего свои воззрения в работе
[5].
Метод – результат обобщения многообразия описаний деятельности в любой сфере, а также многообразий проектов и технологий
деятельности, рассматриваемых как принадлежащих определенному
«единству». Метод выступает как абстрактный способ, проект деятельности, «применение» которого требует предваряющей мыслительной процедуры «конкретизации» до уровня проекта конкретной
области деятельности [6].
Методология – отрасль культуры, обеспечивающая рефлексивную и рефлексивно значимую "практику", прежде всего аналитическую, консультационную, инновационную, управленческую и педагогическую, предельно абстрактной системой языковых средств деятельностного подхода [5].
Методология разрабатывает, транслирует, совершенствует, использует язык теории деятельности, совмещая языковой сервисный
статус с наиболее сложными формами приложения языка в ходе развития деятельности для интенсификации развития деятельности, социокультурного бытия и т.п. и для поиска проблемно-значимого материала для развития самой методологии [6].
Методология исследует происходящие процессы, действия,
взаимодействия, которые встречаются в повседневной жизни в деятельности организаций. Если присмотреться к содержанию методологических аспектов, то они являются обеспечением деятельности всего
того, что нас окружает. Наиболее актуальное применение методоло-6-
гии состоит в том, чтобы переходить к более совершенным технологиям, к развитию процессов деятельности, что требует более сложной
рефлексии и более «мощных» средств анализа.
Методы управления – методы управленческого воздействия на
исполнительские структуры, акцентирующие внимание на прямой
или косвенный, формальный или неформальный характер воздействия, а также на различные их сочетания [5].
Методологизация практики – процесс внедрения результатов
деятельности методологов, в результате которых акцент внимания
смещается в мышлении и деятельности с «содержания» на «форму» и
«средства», с «результативности» на «правильность» и соответствие
критериям [5].
Методологическая стратегия – стратегия изменения методологического сообщества в объеме методологического движения, кружка, команды и т.п., реализующего функцию качественных изменений
траектории движения сообщества в рамках проблематизации макроцелей и механизма их достижения при сохранности идеалов и ценностей методологии [5].
Методологическое движение – движение, возникшее в результате рефлексивного осознания значимости и подготовленности к реализации методологической функции, возникновения инициативной
группы
лидеров
(индивидуализированных
и
группоструктурирующих), разработавших начальные программы и стратегии выделения методологии из философии, логики, культурологии и т.п. [5].
Ключевым цементирующим фактором для методологии управления является процесс мыследеятельности, который обеспечивает
подпитку методологии продуктами как со стороны философии, так и
со стороны наук, связанных с практической деятельностью.
Мыследеятельность – синтез «действий», «коммуникации» и
«чистого мышления» в единстве развивающего перехода. Функция
синтеза состоит в совершенствовании действий, опираясь на рефлексивную коммуникацию и использование чистого мышления, обеспечивающего коммуникативный процесс критериальными средствами
языка теории деятельности. Чистое мышление характерно применением критериев (понятий, категорий) для сущностно значимых реконструкций, проектирования и прогнозирования [152].
В работе [148] представлены четыре уровня методологии (табл.
1), которые имеют свои особенности. Следует отметить, что при этом
даны общие представления о содержании каждого уровня, которые
-7-
необходимо конкретизировать для каждой конкретной научной дисциплины.
Таблица 1 - Уровни методологии
Общие принципы познания,
Уровень
категории науки в целом
1. Философская
методология
(высший уровень)
2. Уровень общенаучных принципов и форм исследования
3. Уровень конкретно-научной
методологии
4. Уровень методических и технических исследований содержания
и сфер использования
Роль функции
Вся система философских знаний
осуществляет роль конструктивной
критики существующего научного
знания с точки зрения условий и
границ применения и адекватности
Функционирование в качеего методологии общих тенденций
стве системы предпосылок и
развития; дает мировоззренческую
ориентиров познания деятельинтерпретацию результатов науки;
ности
стимулирует внутри научную рефлексию и способность постановки
новых проблем, концептуальных
подходов к объектам научного исследования
Создание
общенаучных
Воздействует на фундаментальконцепций,
выполняющих
роль функции воздействия, ные научные дисциплины, формирутеории кибернетики, приклад- ет разработку и теорию, связанную с
ной математики, моделирова- широким применением
ния
Совокупность
методов,
принципов исследования проОбеспечивает разработку правил и
цедур, применяемых в той или условий проведения научного эксиной специальной научной перимента, требований к результадисциплине, которая в услови- там и данным, способам обработки;
ях дифференциации представ- рассматривает возможности привлелений сталкивается с трудно- чения методологических средств бостями предметной интерпре- лее высоких уровней
тации и разработок
Набор процессов и методов,
обеспечивающих получение
достаточного эмпирического
Осуществляет регламентацию наматериала и его первичную учной деятельности четко выраженобработку и обуславливающих ными нормативными характеристипроведение объективного на- ками
учного анализа и экспериментов
Дадим авторское ориентировочное отнесение современных методологических дисциплин к каждому конкретному уровню.
Уровень 1
- методология философии;
- методология логики;
- методология социологии;
-8-
- методология математики;
- методология психологии;
- методология филологии и языка.
Уровень 2
- методология научной деятельности;
- методология управленческой деятельности;
- методология педагогической деятельности;
- методология информационной деятельности.
Уровень 3
- методология исследования социальных процессов (управления
социологической деятельностью);
- методология исследования психологических процессов;
- методология исследования биологических процессов;
- методология исследования информационных процессов;
- методология исследования исторических процессов;
- методология исследования художественных процессов и т.д.
Уровень 4
- методология исследования прикладными видами деятельности.
Структура взаимодействия научных дисциплин в сфере методологии представлена на рис. 1.
Философия
Методология
Логика
История
Социология
Информатика
Математика
Психология
Филология
Кибернетика
Педагогика
Искусство
Прикладные дисциплины
Рисунок 1 - Структура взаимодействия научных дисциплин в сфере методологии
Рассмотрим подробнее методологические аспекты управленческой деятельности.
Методологическая функция появляется в связи с необходимостью придать критериальный характер управленческой деятельности.
Если в исполнительской деятельности возникают затруднения, они,
прежде всего, являются поводом для появления, осуществления и
развития управленческой деятельности.
-9-
Методология является важнейшим компонентом управленческой
деятельности при построении и реформировании различных процессов организаций, а также при использовании, исследовании и реконструкции методов и средств, используемых управленцами в своей
практической деятельности.
Как известно, затруднения могут быть как в управлении, так и
вообще в любой практической деятельности. В случае их возникновения появляется необходимость выйти в рефлексию. Она организуется в паре с управленческой деятельностью как «управление управлением». Процедура рефлексии управленческой деятельности лишь
по содержанию будет отличаться от отношений между исполнительской деятельностью и первичным управлением. Поскольку первичное
управление представляет собой рефлексию, в которой есть и исследование, и критика, и нормирование, постольку «управление управлением» принимает на себя функцию «рефлексии рефлексии» [87].
Среди множества вариантов снятия управленческих затруднений
один весьма важен, поскольку он прямо приводит к методологической деятельности. Это обеспечение критического звена (это критическое звено вторичной рефлексии) средствами, которые выступают в
критериальной функции. С их помощью можно сравнивать естественные процессы с нашими представлениями о том, какими должны
быть процессы с точки зрения абсолютной «правильности» [6].
Именно задача средственного (методического) обеспечения вторичной рефлексии ведет, как было отмечено, к необходимости методологических разработок. В зависимости от того, что именно считают
содержательным в языке, можно говорить о методологическом или
неметодологическом типе разработок.
Если содержание отдельных терминов (и далее всех конструкций) становится деятельностью, т.е. язык является теоретикодеятельностным, разработку такого языка можно вести как методологическую. Методолог отличается от конструкторов других языков
именно тем, что все содержания его конструктора – деятельностные.
Методологическая деятельность включает, по работе [36], этапы,
отраженные на рис. 2.
Таким образом, если методологического анализа нет, не появляется надобность в обосновании методологической деятельности. Но
если нет языка теории деятельности, не будет и методологического
анализа.
- 10 -
Рефлектирование при помощи случайного набора средств
Организация рефлектирования за счет получения средства
рефлективного описания деятельности
Возникновение затруднения, несмотря на правильное применение языка
Появление заказа на методологическую работу, заключающегося в усовершенствовании языка
Рисунок 2 - Этапы методологической деятельности
Методолог совершенствует интегральную картину, достраивая
теорию деятельности. Затем усматривает в теоретической характеристике основание для анализа, соответствующего запросу (например,
«что такое метод в отличие от методики»). Сняв противоречие в теории, он «направляется» в практическую ситуацию. Если удается
снять затруднение в практике – это означает, что функционирование
методологической деятельности прошло успешно.
Методологический подход по работе [145] предполагает три аспекта исследования структуры организации: функциональный, элементный и организационный.
Функциональный аспект состоит в определении круга функций,
которые должна выполнять организация. В основе реализации функционального аспекта лежит построение дерева целей организации,
вершиной которого является главная цель, а ветвями – локальные
(обеспечивающие) цели, которых необходимо достичь для реализации главной.
Элементный аспект предусматривает выделение в системе отдельных элементов с четким назначением их функций. Для этого
функции выделенных элементов группируются по признаку их содержательной близости и закрепляются за конкретными элементами
– автономными частями системы.
Организационный аспект решает задачу формирования состава и
содержания связей между элементами организации, т.е. окончательно
определяет ее структуру. Эти связи объединяют систему в единое целое и позволяют элементам взаимодействовать: выполняя свои функции, совместно достигать локальных целей и главной (общей) цели
системы.
- 11 -
Описанный выше методологический подход к дифференциации и
интеграции системы требует выполнения следующих правил:
- первичной является реализация функционального аспекта;
- если при реализации элементного аспекта возникают сложности
с подбором элементов определенного функционального назначения,
необходимо вернуться к функциональному анализу;
- если возникают трудности при реализации организационного
аспекта, следует вернуться к элементному, а иногда и к функциональному анализу.
Методология оснащает мышление специалиста в любой сфере
деятельности средствами построения оперативных схем, позволяющих получить необходимые знания, синтезируя их из одной или разных предметных областей, а затем использовать полученные знания
для объяснения наблюдаемых и прогнозирования будущих феноменов (событий, явлений, процессов), прогнозировать, планировать и
проектировать эффективные действия.
В работе [36] показано, что методологическая функция появляется в связи с необходимостью придать критериальный характер управленческой деятельности. Так как в исполнительской деятельности
возникают затруднения, то они являются поводом для осуществления
управленческой деятельности.
Тот, кто конструирует язык, сам должен быть обеспечен более
совершенными средствами, более совершенными способами применения этих средств. Соответственно, нужна более совершенная подготовка специалистов по языкотворчеству в процессах управления,
т.е. методологов, а также социальная поддержка такой деятельности.
Итак, методологическая деятельность функционирует в связи с
конкретным совершенствованием языка теории деятельности. Ведущим фактором для «запуска» методологической деятельности выступает проблематизация средств управленческой рефлексии.
Развитие методологической, как и любой другой, деятельности
возникает в связи с затруднением в рефлексии по поводу использования языка. Результатом развития выступает более современная норма
строительства языка. Совершенствуется сама нормотворческая (или
языкотворческая) деятельность.
Любая проблема или задача в любой области деятельности решается с применением методов, операций и приемов (на первом уровне
абстракции – методы, на втором – операции, на третьем – приемы).
- 12 -
Без них, особенно без методов, не может обойтись и управленческая
деятельность.
Управленческая деятельность (менеджмент в более узком смысле
слова) ориентирована на формирование и достижение целей организации, охватывает весь ее организм: все ресурсы; все аспекты качества и ресурсоемкости по всем стадиям жизненного цикла управляемых
объектов; все функции процесса управления объектами и принятие
решений и др.
Методология управления занимается процессом использования
знаний в практической деятельности, а также получением знаний на
основе практической деятельности и перенесением их в теорию. В
основе знания о методах менеджмента лежат онтологические представления о мышлении и деятельности [144].
Знание, используемое менеджером, имеет три составляющих: онтологическую, т.е. сущностные характеристики; идентифицирующую
– специфические характеристики для данного объекта; ситуационную
– характеристики, специфические для данного времени. Необходимость двух последних составляющих требует исследования идентификации объекта и анализа ситуации. Первое может быть выполнено
как заранее, так и непосредственно, а второе – только в процессе
управленческой деятельности.
Составной частью методологии управления являются исследования, обеспечивающие получение временной и ситуационной составляющих процессов и объектов организации [145].
Методология ориентирована на построение нового предметного
(дисциплинарного) пространства, где возникают новые понятия и
конструкты, ведется поиск нужных или разработка новых инструментов, создание первых образцов нового предмета. При этом важная
роль отводится полипредметному синтезу методологических и технологических процессов.
Основания для полипредметного синтеза можно найти лишь в такой области знания, которая объясняет, каким образом строятся любые системы понятий и любые методы. Так как все понятия формируются в мышлении человека, а методы присущи только мышлению
или человеческой деятельности, то базисом для полипредметного
синтеза может быть лишь общая теория мышления и деятельности.
Такая теория разработана в России во 2-й половине XX в. и получила
название системомыследеятельностной методологии (СМДметодологии). Основополагающие положения этой теории были по- 13 -
лучены Г.П. Щедровицким [152-154] и развиты затем его учениками
[6 и др.].
Современный управленец, проведя исследование некоторого
объекта или процесса в некоторой ситуации, должен знать, как поступать в этой ситуации, как определить цель и реализовать ее. И
если нет, то зачем нужны исследования, ведь, в конечном счете,
управленцу необходимо именно знать, что делать?
Однако можно подвергнуть сомнению постановку последнего
вопроса, хотя она традиционна. На самом деле управленцу нужны
знания не столько как непосредственная основа для деятельности,
сколько как средства, используемые в мышлении для построения
плана дальнейших действий.
Сложность и противоречивость существующих систем управления, в которых находится и которыми управляет управленец, приводит к возникновению неповторимых ситуаций, в которых знание «как
поступать», полученное в других, даже весьма близких ситуациях,
может оказаться бесполезным. Единственный продуктивный вариант
действий управленца состоит в том, чтобы понять конкретную ситуацию и путем рассуждения, а не припоминания рецептов (технологий), найти то единственное решение, которое в данной ситуации будет адекватным и реализуемым.
Знание, как правило, консервирует деятельность, порождает стереотипы и не создает необходимой основы для эффективных действий в нестандартных ситуациях. «Прорыв» к пониманию необходимости поиска эффективного решения, к построению нового плана
действия требует отрицания имеющегося знания и создания иного.
Исследование процесса и/или объекта управления и ситуации дает
необходимую основу для проверки: может ли в данной ситуации
быть применено имеющееся знание о необходимых действиях (операциях)? Положительный ответ на этот вопрос случается не часто [6].
Таким образом, основная схема работы управленца не «знание 
действие», а «мышление  деятельность». Деятельность предполагает не только совокупность действий, но и определение цели, поиск
состава задач, решение которых необходимо для достижения цели,
выбор методов и средств, обеспечивающих решение этих задач, и
лишь после того – применение этих средств и методов к объекту, т.е.
совершение этих действий (операций).
Разумеется, не все процессы (объекты) управления и не все ситуации следует считать уникальными. Анализируя существующую
- 14 -
практику управления, можно выделить типовые процессы (объекты)
и типовые ситуации, для которых могут быть рекомендованы устойчивые совокупности действий (операций) управленца.
Применение методик и технологий управления – совокупности
знаний о том, что нужно делать в конкретных ситуациях – ограничено именно такими ситуациями, которые можно считать типовыми,
достаточно устойчивыми, детально изученными и повторяющимися.
Методики и технологии всегда задают лишь один вариант действий
управленца из многих возможных, выбираемый каждый раз ситуативно и только в случае, если ситуация принадлежит к типовым.
Методология занимается обсуждением действий с направленностью либо на их построение, либо на анализ особенностей хода действий, либо на поиск причин затруднений, либо на совершенствование действий и воздействий для преодоления затруднений. Все эти
виды деятельности в методологии управления носят рефлексивный
характер и, таким образом, строятся рефлексивные тексты «автора»,
«понимающего», «критика», «арбитра», «организатора» дискуссии
[6].
Таким образом, методология является важнейшим компонентом
управленческой деятельности при построении и реформировании организаций, а также является концептуальным стержнем при исследовании и реконструкции организационных структур на основе процессного, системного и функционального подхода.
Существует термин «процесс управления организацией», под которым понимается совокупность множества процедур или операций
управленческой деятельности организации как системы. При этом
целесообразно любой рассматриваемый процесс ограничивать в рамках системы, подсистемы или их конкретных частей, чтобы не испытывать затруднений при моделировании.
Использование понятий «процесс управления финансами» или
«процесс управления персоналом» предполагает локализацию процессов в рамках системы управления организацией для удобства исследования и управления. Любой локальный процесс для установления (проектирования) внутреннего содержания можно разделить на
части – подпроцессы. При этом каждый подпроцесс обеспечивает
функционирование какой-то конкретной части процесса.
Системы управления организациями (СУО) включают, как сказано выше, несколько подсистем, которые имеют свои конструктив-
- 15 -
ные особенности и соответствующую специфику управления вокруг
конкретного объекта.
Дадим определения некоторых элементов структуры СУО по работам [45].
Подсистема – это часть системы, выделенная определенным образом и обладающая выраженными системными свойствами [16]. Например, функциональная подсистема (ФП) – это часть системы, выделенная по функциональному признаку.
Функционально-управляющий блок (ФУБ) – это часть ФП, выделенная определенным образом, ориентированная на управление
деятельностью конкретного миниобъекта и включающая все функции
управления. ФУБ – это совокупность элементов, выделенных по
функциональному признаку, позволяющих рассматривать полный
управленческий цикл на уровне миниобъекта.
Функциональная задача управления (ФЗУ) – это совокупность
действий по выполнению одной функции управления в рамках данного миниобъекта или ФУБ. Например, планирование подбора персонала, организация оценки персонала, учет потребности в персонале и
т.д. При этом в рамках ФЗУ выполняются действия, которые представляют собой законченный комплекс в определенное время.
Функциональная процедура управления (ФПУ) – это некоторая
совокупность преобразований или действий в рамках одной или нескольких операций одной функции управления.
Операция - достаточно крупная совокупность процедур, которая
не раскрывает деятельность внутри ФЗУ и поэтому операции стоит
использовать тогда, когда не нужно подробного рассмотрения ФЗУ.
На рис. 3 представлена многоуровневая функциональная структура СУО, выполненная по работе [70].
Система управления организацией
ФП 1
ФП 2
ФП n
ФУБ 1
ФУБ 2
ФУБ n
ФЗУ 1
ФЗУ 2
ФЗУ n
ФПУ 1
ФПУ 2
ФПУn
Рисунок 3 - Структура системы управления организацией
- 16 -
Каждый важный объект организации – информация, персонал,
производство и т.д. – имеет различную природу возникновения и существования и собственное назначение в рамках организации. Соответственно и подсистема управления информацией, подсистема
управления персоналом, подсистема управления производством ориентированы на разные объекты, но выполняют единую стратегию организации и обязательно ориентированы на общую цель и миссию
организации. Эти подсистемы часто называют функциональными –
ФП, так как они реализуют конкретные функции (области или стороны деятельности) конкретного процесса организации.
Подсистемы, реализующие тот или иной процесс, обладают ярко
выраженными системными свойствами. Поэтому они часто также называются системами. Такими системами по объективным причинам
являются и подсистема управления информацией, и подсистема
управления персоналом, и подсистема управления производством и
некоторые другие, так как в них существует собственный объект
управления и/или исследования в рамках организации.
Процессы управления следует условно рассматривать в рамках
традиционных равноправных разделов: теорию, методологию и технологию [16, 36].
Теория управления определяется как совокупность понятий,
описывающих процессы внутренней и внешней среды организаций и
задающих их как объективную реальность. Знания об управлении позволяет специалисту строить эту реальность, находясь в то же время в
этой реальности. Она является не естественно-природной, а искусственной, а поэтому могут быть описаны лишь принципы, средства и
методы создания этой реальности.
Методология (от греч. путь исследования, теория, учение) – учение о структуре, логической организации, методах и средствах деятельности. Методология науки – учение о принципах построения,
формах и способах научного познания [17].
Для построения методологии построения системы управления
организацией или какой-либо её части необходимо рассмотреть парадигму, подход, принципы, модель или механизм; технологию, инструментарий, реализующий технологию, правовое, информационное,
техническое и кадровое обеспечение.
Важнейшим средством описания управленческой деятельности
организаций является функциональное, т.е. посредством функций
управления, или процессное - на основе процессов управленческой
- 17 -
деятельности. Перестроение или реинжиниринг организационной
структуры реализуется введением или замещением одних функциональных задач управления другими [17].
Элементы методологии управления представлены на рис. 4 без
указания связей между ними. Это сделано для того, чтобы исследовать сущность и значение каждого элемента, а затем установить взамосвязи между ними.
Подход
Принцип
Концепция
Метод
Методика
Модель
Механизм
Технология
Инструментарий
Парадигма
Операция
Процедура
Рисунок 4 - Элементы методологии управления
Парадигма (от гр. paradeigma – пример, образец) – исходная концептуальная схема, модель постановки проблем и их решения, методов исследования, господствующих в течение определенного исторического периода в научном сообществе [17].
Парадигма представляет собой основные теоретические положения, которые могут стать основанием для разработки методологии и
далее - технологий в конкретной сфере деятельности. Поэтому парадигма выбирается или формулируется, но без неё сложно, а иногда и
невозможно строить методологию управления каким-либо процессом.
Подход – 1. приближение; 2. принятие непосредственно за очередное дело; 3. обнаружение своего отношения, приступление к чему-нибудь, имея определенную точку зрения; 4. место, где подходят к
чему-нибудь [17].
Важнейшие подходы, так или иначе, давно сформированы. Поэтому основной подход для выбора авторской методологии должен
быть обозначен достаточно четко и однозначно. Иногда таких подходов может быть два или три, так как это усиливает парадигму и/или
концепцию.
Принцип (от лат. principium – основа, начало) – 1. убеждение,
взгляд на вещи; 2. исходное положение какой-либо теории, учения.
- 18 -
Это также важный фактор методологических положений. Поэтому они также должны быть обозначены. Хотя между подходами и
принципами есть очевидные пересечения. Например, системный подход и принцип системности. Обозначение принципов, скорее, подчеркивает обоснованность выбранного подхода или подходов.
Обозначив опорную и достаточно известную (надежную) парадигму, выбрав базовый подход (или подходы) и принципы можно
смело формулировать авторскую концепцию, которая ляжет в основу
выбора остальных элементов структуры методологии.
Концепция [лат. conceptio] – 1) система взглядов, то или иное
понимание явлений, процессов; 2) единый, определяющий замысел
[17].
Концепция выражается описательно, но следование ей обязательно во всех дальнейших начинаниях и действиях. Иногда концепция ложится в основу политики, проводимой в каком-либо направлении. Разработанная концепция должна быть реализована в рамках
модели или механизма, объединяющих инструментарий и все необходимые виды обеспечения.
Инструментарий в рамках процесса (подпроцесса) включает
методы, средства, технологии, методики.
Метод [от греч. mehtodos – путь исследования, теория, учение] –
прием, способ или образ действия. К методам относятся логические,
математические, социальные и др. [17].
Например, тестирование – стандартизированное исследование
различных, прежде всего, личностных характеристик человека, предполагающее выполнение им определенных заданий (ответов на вопросы, решение задач, выполнение каких-либо движений, действий).
По своему содержанию тесты, применяемые при оценке работников в
организации, можно будет условно разделить на три группы: тесты
квалификационные (производственные), позволяющие определить
степень квалификации человека, тесты психологические, дающие
возможность оценить личностные качества, и тесты физиологические, выявляющие физиологические свойства человека.
Методика – совокупность методов, приемов целесообразного
проведения какой-либо отдельной работы [17].
Технология [от греч. techne] – искусство, мастерство, умение и …
логия), совокупность методов обработки, изготовления, изменения
состояния, свойств, формы сырья, материала или полуфабриката,
- 19 -
осуществляемых в процессе производства продукции. Однако это определение больше относится к производственной сфере [17].
В нематериальной, а лучше сказать, в интеллектуальной сфере
тоже происходят технологические процессы, охватывающие деятельность по преобразованию информации и влиянию на человеческие
отношения. При этом происходит непременное вторжение в сферу
интересов отдельной личности, на которые можно и нужно влиять
для повышения качества и эффективности деятельности организации.
В литературе есть несколько работ, описывающих управленческие
технологии.
Технология решения задачи – это совокупность некоторых действий, последовательно выполняемых одно за другим для успешной
реализации данной задачи [87]. Важным звеном управленческой деятельности является операция. Рассмотрим общее и частные определения операций.
Операция – это преобразование предметов, информации, поведения или деятельности людей. Иначе говоря, преобразование материи.
Однако совершаются операции и мыслительные (сознательные) и даже подсознательные. Часть из них относятся к идеалистическому пониманию материи, ибо формы её многообразны.
Нас будут интересовать те операции или их совокупности, которые сориентированы на реализацию организационной деятельности.
Таким образом, можно с уверенностью констатировать, что операции
являются конкретной, специально выделяемой частью процессов
мышления, деятельности и коммуникации в деятельности организаций, что позволяет их назвать «строительными кирпичами» структуры любой организации.
Процедура – это некоторая совокупность преобразований или
действий в рамках одной или нескольких операций.
Операция - достаточно крупная совокупность процедур, которая
не раскрывает деятельность внутри задачи, и поэтому операции стоит
использовать тогда, когда не нужно подробного её рассмотрения.
Структуру технологии решения задачи подпроцесса в организации можно укрупненно представить в виде следующих операций:
формирование цели, диагностика состояния, принятие решения, организация деятельности, анализ результатов [87].
Процедура, в свою очередь, состоит из более мелких градаций
(членений), из которых состоит внутреннее содержание конкретной
деятельности. Например, это могут быть установки, проходы, пере- 20 -
ходы. Эти термины заимствованы из техники и при необходимости
им можно дать адекватное толкование для сферы преобразования информации и человеческих отношений.
Существуют такие внутри операционные градации, как прием,
действие, движение. Они весьма легко вписываются в современные
представления о структуре и содержании технологий менеджмента и
технологий управленческой деятельности, тем более что та и другая
терминология встречается в научной и практической литературе.
Другой вопрос, что это скорее красивые научные изыски, чем рекомендации для практического применения даже в научной среде.
Модель (от лат. modulus – мера, образец) – копия или аналог
изучаемого процесса, предмета или явления, отображающего существенные свойства моделируемого объекта, с точки зрения цели исследования [16].
Механизм (от гр. mechane – орудие, машина) – 1. последовательность состояний, процессов, определяющих собой какое-либо действие, явление; 2. система, устройство, определяющее порядок какогонибудь вида деятельности; 3. внутреннее устройство (система звеньев) машины, прибора, аппарата, приводящее его в действие [17].
Для представления процессов и объектов организации или их построения используются и модели, и механизмы. Однако выбор остается, как правило, за разработчиком, который устанавливает вид
представления или изображения.
Информационное обеспечение – это совокупность данных, содержащих показатели и признаки, имеющих буквенные и цифровые
обозначения, представленные в виде документов.
Документы – это основные носители информации (данных) бумажные и электронные, которые вырабатываются в ФЗУ и предназначаются для использования в последующих ФЗУ, а также для принятия управленческих решений.
Техническое обеспечение – совокупность технических средств
(например, ЭВМ, оргтехники и т.д.), используемых для решения
ФЗУ, принятия решений и т.д. Компьютерное обеспечение – это
часть технического обеспечения, которое связано с обработкой информации. Включает в себя и программное обеспечение, как системное, так и специальное обеспечение.
Кадровое обеспечение – количество специалистов определенной
области, а также уровень их квалификации (компетенции), которым
следует поручить выполнение конкретной ФЗУ.
- 21 -
Правовое обеспечение – это совокупность юридических документов, регулирующих отношения в рамках данного процесса. Эти
документы могут быть федерального, регионального, муниципального и организационного масштаба. Существующие правовые акты необходимо отыскать и применить, а организационные иногда необходимо заново спроектировать.
Для эффективного функционирования и развития экономических
систем типа «организации» необходимо выделить их элементы, затем
разработать в соответствии с нашим пониманием, чтобы потом на них
продуктивно воздействовать.
В современной литературе называют различное количество элементов организации [107, 112]. Но ни один автор не приводит основания, по которым были выбраны элементы и совершенно отсутствует
доказательная база того или иного выделения. Еще меньше в литературе указаний на то, как эти элементы взаимодействуют между собой
и что при этом происходит.
В работе [36] представлены основные элементы (внутренние переменные) организации. На рис. 5 представлено графическое изображение элементов организации без указания связей между ними. Это
сделано затем, чтобы исследовать первичность или вторичность появления тех или иных элементов в организации, а затем целенаправленно исследовать для установления зависимости между ними.
Назначение
Цель
Миссия
Ресурсы
Внешняя среда
Структура
Организация
Задачи
Культура
Технологии
Менеджмент
Объекты (процессы)
Результаты
Рисунок 5 - Элементы экономической системы «организация»
Все представленные элементы организации требуют четкого
формулирования, определения, построения, поддержания, функционирования и, наконец, постоянного совершенствования и развития.
Содержание каждого элемента известно по литературе.
Однако для управления внутренними элементами организации
недостаточно выполнить выбор их формы и содержания. Необходимо
- 22 -
исследовать взаимозависимость и взаимодействие этих элементов,
причем желательно в процессном и ситуационном аспектах. При этом
масштаб и содержание этих элементов организации иногда отличаются весьма существенно. Рассмотрим роль и значение каждого элемента организации. Важно раскрыть и состав объектов и процессов организации.
Очевидно, что формирование любой организации начинается с
формулирования миссии и цели. Например, учредители решили главной целью сделать доход и прибыль. Это наиболее распространенные
цели экономических систем различного уровня, в том числе организаций. Уровень дохода определяет выживание организации на рынке,
а прибыль – её процветание и развитие. При этом вначале может возникнуть цель (доход), а затем миссия (в какой-то конкретной области).
А может случиться наоборот: группа специалистов, имея ярко выраженную компетенцию, хочет реализовать свои способности, открыв
свое дело.
Для получения дохода необходимо производить какой-либо продукт или выполнять какие-то услуги, которые имеют спрос на рынке.
Для этого необходимо, в первую очередь, организовать операционную
деятельность по производству продукта или оказания услуги, что является главным результатом деятельности организации. Для производства продуктов/услуг требуется приобретение всех необходимых
ресурсов. При этом, кроме продукта/услуг, проявляются и другие важные результаты: экономические, социальные и т.д.
Для преобразования ресурсов в заданные результаты используются технологии, которые должны быть современными и производительными, чтобы своевременно и качественно производить продукт/услуги.
Если организация небольшая, то в ней каждый работник может
выполнять несколько разнообразных функций. Если организация
средняя или большая, то в ней появляются подразделения, формируемые по функциональному, процессному или другому признаку. Если в
каком-либо подразделении несколько человек, то появляется руководитель. Кроме того, для управления всей организацией необходима
группа людей управленцев – топ-менеджеров, которые управляют
различными сферами деятельности организации.
Таким образом, формируется структура организации. Особенно
важна структура операционной деятельности, так как от нее напря-
- 23 -
мую зависят основные экономические результаты деятельности организации.
Ядром деятельности организаций являются объекты управления.
Характеристика каждого объекта достаточно адекватно изложена
в литературе [16, 36, 45].
Каждый процесс организации делится на несколько подпроцессов
(блоков), а каждый подпроцесс, в свою очередь, выполняется на основе решения функциональных задач управления [32, 36], взаимосвязанных между собой в управленческом цикле. Каждая задача реализуется конечным числом процедур, последовательно преобразовывающих
входную информацию в выходную.
Для управления выбранными процессами организации и человеческими отношениями в ней появляется необходимость в менеджменте.
Менеджмент, в свою очередь, состоит из нескольких элементов
[36], формы и содержание которых складываются в каждой организации неслучайно. Содержание элементов менеджмента отражает особенности личностных свойств (характера, темперамента и т.д.) учредителей организации, а также её топ-менеджеров.
По мере развития организации формируется и её культура, которая оказывает непосредственное влияние на деятельность и поведение работников в организационной среде. На культуру влияют практически все работники организации, но, естественно, все зависит от
масштаба личности, занимающей ту или иную должность.
Культура, структура и менеджмент создаются коллективными
усилиями. При этом они могут усиливать или ослаблять значимость
элементов менеджмента и процессов, протекающих в организации.
Все перечисленные выше элементы взаимодействуют между собой, оказывая совместное влияние на социально-психологическую
атмосферу и рабочий климат внутри организации. Для понимания и
целенаправленного воздействия элементов организации друг на друга
необходимо встроить эти элементы в рамки модели экономической
системы «организация», где следует отметить важнейшие стороны
влияния одних элементов на другие. Эта значимость связана с прямым воздействием или содержанием информации для начального построения другого элемента или перестроения в случае существенных
изменений в первом элементе.
Модель – представление предмета, системы или идеи в форме,
отличной от формы целого, т.е. самого предмета или системы. Для
- 24 -
построения модели могут применяться различные методы, а также
схемотехника. Модель экономической системы типа «организация»
включает все элементы, описанные выше (рис. 6).
Данная модель построена на известных кибернетических принципах. Правильное установление прямых и обратных связей позволяет управлять процессами и элементами организации и менеджмента.
На самом деле практически каждый элемент организации влияет на
все остальные. Но это влияние неоднозначное. Поэтому остановимся
на наиболее важных информационно-управляющих связях между
элементами.
Как сказано выше, важнейшим объектом организации являются
операции. Все остальные объекты и элементы организации, а также
менеджмент, способствуют быстрейшему и качественному продвижению продукции/услуг в организации и на рынке. Остальные объекты
имеют свои особенности, благодаря которым они решают задачи различных сторон деятельности организации, но все вместе они призваны обеспечить эффективное выполнение операций.
Внешняя среда
Назначение
Организация
Система управления
Цель
Миссия
Объект
Стратегия
Задачи
Ресурсы
Структура
Культура
Менеджмент
Технологии
Объекты
Операции Качество
Технологии Задачи
Объекты
Персонал
Финансы
Инновации
Маркетинг
Качество
Информация
БЖД
Технологии
Задачи
Результаты
Рисунок 6 - Модель системы «организация»
Процесс моделирования организации заключается в том, чтобы
установить взаимно однозначное соответствие элементов организа- 25 -
ции целям и миссии организации, понимать их содержание и взаимодействие в разные моменты времени. При этом большое внимание
уделяется стратегии, которая, по сути дела, более детально описывает
направления деятельности организации, которые остальные объекты
детализируют в своих областях. Это выполняется с помощью политики и тактики, которые, в лучшем случае, описываются в виде процедур, в худшем случае, декларируются.
Взаимодействие объектов организации и элементов её менеджмента является весьма сложным и многоаспектным. В настоящее
время об этом известно много, но исследование этих отношений продолжается. Со временем, возможно, удастся понять, а возможно, и
измерить «силу» и «глубину» влияния конкретных элементов менеджмента или их некоторой совокупности на работников организации, а через них - на процессы, протекающие в организации.
Любая организация постоянно находится под воздействием различных внутренних и внешних переменных. Для целенаправленного
управления объектами и человеческими отношениями надо уметь выстраивать эти объекты и отношения так, чтобы они были подчинены
максимизации значений, в первую очередь, основных экономических
показателей организации. Кроме того, от их уровня зависят социальные и другие показатели деятельности организации.
Конечно, в деятельности организаций на практике многое совершается спонтанно и ситуационно, но закономерности, отмеченные в
модели, имеют длительное и устойчивое обоснование. Поэтому процесс моделирования является необходимым не только для понимания
связей и их использования в управленческой деятельности.
Моделирование широко используется в научной деятельности
именно при представлении различных процессов и явлений для удобства исследования и дальнейшего построения новых сочетаний или
модернизации старых.
Таким образом, изменения в элементах организации – это объективный и непрерывный процесс их модельного исследования, оценки
возможностей и реформирования процессов для повышения результативности её деятельности.
Смена состояний организации в пространстве и времени должна
отслеживаться и анализироваться. Это необходимо для разработки и
принятия адекватных управленческих решений. Для этого уже недостаточно иметь только модель экономической системы типа «организация». Для ситуационного управления организацией необходимо ис- 26 -
пользовать различные механизмы организации, которые надо уметь
строить, использовать, а при необходимости периодически обновлять
на основе ситуационных переменных.
Для построения механизма управления организацией используются элементы и процессы организации, так как именно процессы
показывают смену состояний организации и взаимовлияние, для фиксации которых необходимо выбрать интервал времени и далее исследовать их содержание [36].
Для построения любого механизма все элементы и процессы организации должны быть связаны, в основном, информационноуправляющими отношениями. Это необходимо для отслеживания
прохождения информационных процессов и последовательного прохождения управленческих решений и команд, а затем и выявления
отклика на информацию и команды. Получается укрупненная системно-процессная модель организации [44].
Средства исследования состояния организации в целом или
его отдельных процессов в рамках механизма могут быть математическими, экономическими, социальными, экономико-математическими и т.д.
Воздействия на систему управления организацией и на её отдельные процессы и элементы в рамках механизма могут быть только
управленческими, а методы воздействия на элементы и процессы
организации могут быть экономическими, социальными, психологическими и т.д., из тех, которые имеются в арсенале управленцев организации. Средства исследования процессов и объектов, а также методы воздействия на них достаточно хорошо описаны в специальной
литературе. В соответствии с этими определениями рассмотрим экономический механизм деятельности организации (рис. 7).
Этот механизм ориентирован на определение состояния экономических показателей организации в отдельности и в целом, а также
всех или отдельных сторон её деятельности. В соответствии с последовательностью операций механизма производится анализ этих показателей, сравнение с ожидаемыми (запланированными) результатами.
По результатам этого исследования производится выбор средств
управленческих воздействий и их реализация в нужном месте в нужное время.
Главная цель экономического механизма организации – это регистрация через определенные промежутки времени результатов деятельности организации, выявление состояния организации и её со- 27 -
ставных частей по заданным показателям и выработка спектра управленческих воздействий на систему управления или её отдельных элементов в соответствующем месте. Механизмы отслеживают состояния и результаты деятельности организации через определенные промежутки времени.
Назначение
Внешняя среда
Организация
Система управления
Цель
Структура
Миссия
Культура
Процессы
Управление
стратегией
Задачи
Ресурсы
Менеджмент
Технологии
Процессы
Управление персоналом
Управление финансами
Управление инновациями
Управление маркетингом
Управление качеством
Управление информацией
Управление БЖД
Технологии
Задачи
Объекты
Управление операциями
Управление качеством
Технологии Задачи
Результаты
Выполнение
управленческих
воздействий
Оценка деятельности
организации по выбранным показателям
Выбор показателей
оценки деятельности организации
Выбор методов
управленческого
воздействия
Анализ деятельности
организации по выбранным показателям
Выбор периода для
оценки деятельности организации
Выработка
управленческих
воздействий
да
нет
Устраивает ли
нас деятельность
организации?
Отсутствие
управленческих
воздействий
Рисунок 7 - Экономический механизм деятельности организации
В случае если руководство организации не устраивают результаты деятельности организации (например, снижение дохода и/или
прибыли), выполняется анализ слабых мест, подготавливаются, оснащаются и выполняются соответствующие мероприятия, выполня- 28 -
ются изменения, начиная с пересмотра (уточнения) миссии, уточнения и углубления целей.
Выбранные изменения целенаправленно продвигаются по стрелкам механизма организации, затрагивая процессы, которые влияют на
состояние выбранных показателей. При этом затрагиваются конкретные блоки экономического механизма (стратегия, персонал, качество
и т.д.). При этом очевидно, что для деятельности механизма необходимо использовать соответствующие технологии управления, которые
подробно описаны в работе [36, 45].
Эти целенаправленные воздействия могут также привести к изменениям в форме или содержании отдельных элементов организации. В первую очередь, эти изменения могут касаться культуры,
структуры или менеджмента организации. При этом все эти элементы, в свою очередь, являются интегральными и весьма сложными по
своему содержанию. Хотя именно они могут многое изменить к лучшему в организации для изменения экономических показателей её
деятельности.
По линиям информационно-управленческих отношений могут
проходить также и инновационные предложения, которые при определенных условиях улучшают результаты организации и изменяют её
место на рынке.
Влияние на состояние элементов организации и менеджмента через информационно-управленческие отношения экономического механизма – это объективный и непрерывный процесс их исследования,
оценки и реформирования для повышения результативности деятельности организации.
Такой подход оказывается весьма продуктивным не только для
выявления элементов методологии управления, но и для выявления
элементов методологии в других видах деятельности, в частности,
для выявления элементов методологии построения систем управления процессами организации, методологии реформирования систем
управления процессами организации и методологии игрового моделирования управленческой деятельности.
Таким образом, рассмотренные выше элементы составляют полный спектр различных факторов методологического оснащения процессов и явлений, существующих в организации и используемых для
построения систем управления процессами в экономических системах типа «организация».
- 29 -
ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА В
УПРАВЛЕНИИ
Наибольшую трудность в понимании, что такое процессный подход к управлению, вызывает само понятие процесс. В русском языке
это слово имеет слишком много значений и оттенков. В терминах ISO
9000:2000: Процесс – совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующая «входы» в «выходы».
Определение слишком общее и неконкретное. Вкладывать в такое
определение свой смысл или применять его для нужд конкретной
(своей) организации под силу далеко не каждому менеджеру.
Большинство российских организаций имеют функциональную
структуру управления и надеются повысить эффективность управления путем внедрения процессного подхода. По оценке западных экспертов, организация функционального управления на современных
российских предприятиях очень далека от совершенства. Поэтому в
качестве первых шагов предлагается посмотреть на свою организацию со стороны и навести в ней элементарный порядок, четко определив ответственность, полномочия, ресурсы, информационные и
управленческие связи. Процессный подход не отвергает существующей системы управления, а определяет пути ее улучшения и постепенного перехода к процессной системе управления [69].
Процесс (process) - совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы.
Входами к процессу обычно являются выходы других процессов.
Процессы в организации, как правило, планируются и осуществляются в управляемых условиях с целью добавления ценности. Процесс, в
котором подтверждение соответствия конечной продукции затруднено или экономически нецелесообразно, часто относят к «специальному процессу» [181].
В работе [155] отмечается, что процесс - связанный набор повторяющихся действий (функций), которые преобразуют исходный материал и/или информацию в конечный продукт (услугу) в соответствии с предварительно установленными правилами.
Авторы работы [105] отмечают, что процесс – это завершенная, с
точки зрения содержания, временной и логической очередности, последовательность операций, необходимых для обработки экономически значимого объекта. Такой объект, ввиду своего центрального
значения для процесса, называется «объектом, формирующим про- 30 -
цесс» или «процессным объектом». Дополнительно в процессе могут
быть использованы и другие объекты.
Деятельность каждой организации представляет собой цепочку
процессов от маркетинга, планирования до продажи и послепродажного обслуживания. Все процессы имеют следующие отличительные
черты:
хозяин процесса – должностное лицо, несущее ответственность
за ход и результаты процесса;
ресурсы – ресурсы, выделенные в распоряжение хозяина процесса для его проведения; могут включать – оборудование (производственное, контрольно-измерительное, офисное и др.), персонал, помещения, среду, транспорт, связь, материалы (вспомогательные), финансы, документацию и т.д.;
параметры процесса – характеристики (информация), по которым хозяин процесса и высший руководитель могут судить о том, насколько эффективно выполняется процесс и достигаются ли запланированные результаты;
потребитель – потребитель результатов процесса, степень удовлетворенности которого также предназначена для оценки эффективности процесса;
входы процесса – входные объекты (сырье, продукция, комплектация, информация или услуга), которые преобразуются в выходы
процесса в ходе выполнения процесса. Часто входы одного процесса
являются выходами другого;
выходы процесса – продукция, информация или услуга, ради которой существует процесс [69].
На рис. 8 описана упрощенная схема обратных связей в процессе.
В основе управляемости процесса лежит:
- назначение хозяина процесса;
- получение хозяином всех необходимых ресурсов;
- наличие у хозяина документированных процедур (методик, инструкций, технологии) выполнения процесса;
- построение хозяином системы сбора объективной информации
о ходе процесса, о параметрах продукта и удовлетворенности потребителя [69].
- 31 -
Рисунок 8 - Упрощенная схема процесса
Продукт процесса может быть определен как «результат совокупности взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы» [181].
Сеть процессов организации – объединение взаимосвязанных и
взаимосогласованных процессов организации в единую систему [69].
Методология управления процессами включает в себя шесть основных шагов:
Шаг 1. Определение владельца процесса.
Шаг 2. Описание границ и интерфейсов процесса.
Шаг 3. Описание самого процесса с помощью программного инструмента.
Шаг 4. Установка точек контроля за процессом.
Шаг 5. Изменение показателей процесса в точках контроля.
Шаг 6. Анализ полученной информации и предложения по совершенствованию [155].
Виды процессов. Процессы организации можно разделить на 2
группы:
- основные процессы;
- вспомогательные процессы.
Основные процессы лежат на пути следования продукции. Сначала в виде маркетинговой информации, проекта, затем в виде материального объекта (детали, товара, программного продукта, услуги и
т. д.). В качестве схемы для выделения основных процессов можно
использовать схему жизненного цикла продукции (рис. 9).
- 32 -
Рисунок 9 - Жизненный цикл продукции
В зависимости от особенностей конкретной организации выбираются те процессы, которые есть в этой организации. При этом целесообразно соблюдать следующие правила:
Правило 1. Данный перечень процессов не является обязательным и полным, названия процессов в конкретных организациях могут
не совпадать с приведенными на данном рисунке, процессы можно
объединять и исключать в зависимости от целей и особенностей конкретной организации. В данном случае важна суть дела: через основные процессы проходят производимая продукция и/или услуги и их
компоненты (маркетинг, проект, входящие материалы и др.).
Правило 2. Основных процессов должно быть не более чем 7±2.
Эта цифра исходит из того, что высший руководитель, как любой человек, не может эффективно руководить и воспринимать информацию от большего количества основных направлений деятельности.
Правило 3. При выделении процессов необходимо назначать лиц,
ответственных за их результативность (хозяев процессов). Каждый
процесс должен иметь только одного хозяина.
Правило 4. Чтобы хозяин мог влиять на ход процесса и его результаты, ему должны быть выделены все необходимые ресурсы и
полномочия и установлены показатели эффективности процесса, адекватно отражающие ход процесса. По этим показателям (в том числе
экономическим) хозяин должен регулярно отчитываться перед выс- 33 -
шим руководителем о результатах своей деятельности.
Вспомогательные процессы. Кроме основных процессов в организации существуют еще и вспомогательные процессы. Эти процессы
напрямую не контактируют с продукцией и предназначены для обеспечения нормального функционирования основных процессов. К таким процессам относятся:
- процесс подготовки, обучения и аттестации персонала;
- процесс управления документацией. Данный процесс устанавливает порядок разработки, утверждения и ведения документации,
регламентирующей деятельность организации и ее отдельных подразделений, который обеспечивает эффективную работу всех процессов;
- процесс/процессы обеспечения.
Вспомогательные процессы обеспечивают работу основных процессов (сервисное обслуживание оборудования, обеспечение энергоресурсами и производственной средой, обеспечение работы офиса,
информационное обеспечение, обеспечение финансовой поддержки,
управление окружающей средой, PR-деятельность и связь с общественностью и т. д.).
При выделении вспомогательных процессов действуют похожие
правила.
Правило 1. Деятельность и персонал вспомогательных процессов
не работают с продукцией, составляющей цель деятельности организации напрямую, а обеспечивают работу основных процессов.
Правило 2. Количество вспомогательных процессов не должно
быть более, чем 5±2. В ином случае высший руководитель теряет
управление организацией по той же самой причине.
Правило 3 и Правило 4. Точно такие же, как для основных процессов [63].
Рассмотрим подробнее процессный подход. Процессный подход является одним из основных принципов менеджмента качества.
Принцип процессного подхода - желаемый результат достигается
эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами
управляют как процессом. Успешное руководство организацией и ее
функционирование обеспечивается путем ее систематического и прозрачного управления. Успех может быть достигнут в результате внедрения и поддержания в рабочем состоянии системы менеджмента
качества, разработанной для постоянного улучшения деятельности с
учетом потребностей всех заинтересованных сторон. Управление ор- 34 -
ганизацией помимо менеджмента качества включает в себя также и
другие аспекты менеджмента. Принципы менеджмента качества были
определены для того, чтобы высшее руководство могло руководствоваться ими с целью улучшения деятельности организации [181].
Применение для управления деятельностью и ресурсами организации системы взаимосвязанных процессов может называться «процессным подходом» [182]. Такое определение процессного подхода в
ISO 9001:2000, очевидно, несколько ограничено, поскольку не содержит в себе собственно технологии управления процессом. К сожалению, технологию управления процессом невозможно описать при
помощи двух-трех слов. Необходимо описать шаги, выполнение которых обеспечивает внедрение системы процессного управления. Согласно п. 4.1 ISO 9001:2000, организация должна:
- выявить процессы, необходимые для системы менеджмента качества и их применения внутри организации;
- определить последовательность этих процессов и их взаимосвязь;
- определить критерии и методы, необходимые для обеспечения
уверенности в том, что как сами эти процессы, так и управление ими
результативны;
- обеспечить уверенность в наличии ресурсов и информации, необходимых для поддержки хода реализации этих процессов и их мониторинга;
- наблюдать, измерять и осуществлять анализ этих процессов;
- реализовывать мероприятия, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов [123, 182].
Любая деятельность, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс.
Для того чтобы результативно функционировать, организация
должна определять и осуществлять менеджмент многочисленных
взаимосвязанных и взаимодействующих процессов. Часто выход одного процесса является непосредственным входом следующего. Систематическое определение и менеджмент процессов применяемых
организацией и особенно взаимодействие этих процессов, могут рассматриваться как «процессный подход».
Рис. 8 иллюстрирует основанную на процессном подходе систему
менеджмента качества, описанную в семействе стандартов ИСО 9000.
На нем показано, что заинтересованные стороны играют существен- 35 -
ную роль в предоставлении организации входных данных. Наблюдение за удовлетворенностью заинтересованных сторон требует оценки
информации, касающейся восприятия заинтересованными сторонами
степени выполнения их потребностей и ожиданий. Модель, приведенная на рис. 10, не показывает процессы на детальном уровне [181].
Первое понимание процессного подхода основано на комплексном, системном рассмотрении деятельности организации как совокупности процессов, на разработке системы управления процессами с
использованием принципов ISO серии 9000:2000 [123, 180].
ПОСТОЯННОЕ УЛУЧШЕНИЕ
СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА
ПОТРЕБИТЕЛИ
(И ДРУГИЕ
ЗАИНТЕРЕСОВАННЫЕ
СТОРОНЫ)
ПОТРЕБИТЕЛИ
(И ДРУГИЕ
ЗАИНТЕРЕСОВАННЫЕ
СТОРОНЫ)
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
РУКОВОДСТВА
ИЗМЕРЕНИЕ,
АНАЛИЗ И
УЛУЧШЕНИЕ
МЕНЕДЖМЕНТ
РЕСУРСОВ
Требования
Вход
ПРОЦЕССЫ
НОГО
ЦИКЛА
ПРОДУКЦИИ
Удовлетворенность
ЖИЗНЕН-
Выход
Продукция
– деятельность, добавляющая ценность;
– поток информации.
Рисунок 10 - Модель системы менеджмента качества, основанной на процессном подходе
Второе понимание процессного подхода базируется на выделении в организации «сквозных» процессов, их описании и последующей реорганизации [123].
На основе анализа существующих подходов к описанию и реорганизации бизнес-процессов определено два различных понимания
процессного подхода к управлению, сложившихся в настоящее время
в России. Первое – рассмотрение деятельности организации как цепочки сквозных процессов, пронизывающих организацию от входа до
выхода. Такая цепочка процессов неоднократно описывалась в лите-
- 36 -
ратуре с точки зрения ее формализации при помощи нотаций (графических средств).
Второе – построение в организации системы (сети) процессов и
реорганизация системы управления на основе требований процессного подхода [123].
Впервые термин «реинжиниринг бизнес-процессов» (РБП) был
введен М. Хаммером - родителем первого, «традиционного» подхода
к РБП, который предполагает создание новых бизнес-процессов (БП)
«с чистого листа». Второй подход к проведению РБП появился в результате анализа критических замечаний в адрес метода «чистого
листа». Его автором считается Т. Дэйвенпорт, который предлагал,
прежде чем приступать к проектированию новых БП, изучить и отчетливо представить себе существующие бизнес-процессы.
Существует множество определений или интерпретаций базовой
категории РБП - понятия «БП». К сожалению, не только мнения авторов по этому вопросу не сходятся, но число этих мнений превышает
количество авторов. Приведем основные из определений. Бизнеспроцесс это:
1. Совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя.
2. Набор логически взаимосвязанных действий, выполняемых для
достижения определенного выхода бизнес-деятельности.
3. Структурированное конечное множество действий, спроектированных для производства специфической услуги (продукта) для
конкретного потребителя или рынка. Или - специфически упорядоченная совокупность работ, заданий во времени и в пространстве, с
указанием начала и конца, точным определением входов и выходов.
Или - структурируемый, измеряемый набор действий, созданный,
чтобы произвести определенный выход для конкретного клиента или
рынка.
4. Сущность, определяемая через точки входа и выхода, интерфейсы и организационные устройства, частично включающие устройства потребителя услуг/ товаров, в которой происходит наращивание стоимости производимой услуги/товара.
5. Множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного и более входов и заканчивающихся созданием
продукции, необходимой клиенту и удовлетворяющей его по стоимо- 37 -
сти, долговечности, сервису и качеству. Или - полный поток событий
в системе, описывающий, как клиент начинает, ведет и завершает использование бизнеса.
6. Логические серии взаимозависимых действий, которые используют ресурсы предприятия для создания или получения в обозримом или измеримо предсказуемом будущем полезного для заказчика выхода, такого как продукт или услуга.
7. Любые виды деятельности в работе организации.
8. Систематизированное последовательное исполнение функциональных операций, которые приносят специфический результат.
9. Совокупность взаимосвязанных ресурсов и деятельности, которая преобразует входящие элементы в выходящие.
10. Ряд взаимосвязанных видов деятельности, преобразующих
входы в выходы.
Таким образом, авторы работ, посвященных РБП, и организации разработчики стандартов «раскрашивают» различными оттенками
многогранное понятие «бизнес-процесс» [124].
Методология описания бизнес-процессов довольно проста, но ее
эффективное применение на практике не является простой задачей.
Подводные камни, появляющиеся при описании бизнес-процессов
компании, могут свести эффективность этой работы на нет. Возникновение подводных камней связано с человеческим фактором, так как
большинство сотрудников компании не заинтересованы в проведении
подобных работ в их организации.
Описание бизнес-процессов дает ответы на вопросы, кто чем занимается в компании и кто за что отвечает. Это делает компанию
прозрачной и подконтрольной руководству. Прозрачность в первую
очередь выгодна руководителям организации, при этом она заставляет всех сотрудников работать на цели организации в ущерб их личным интересам. Более того, описание бизнес-процессов и повышение
прозрачности позволяет выявить излишки финансовых и временных
ресурсов, которые "припасли" сотрудники на крайний случай. Поэтому основная часть сотрудников не заинтересована в этой работе, и
при описании деятельности компании постоянно возникают сопротивления, препятствующие получению реальной информации о том,
кто чем в компании занимается и кто за что отвечает [84].
Бизнес-процесс - это операция, включенная в систему операций,
целью которой является производство и поставка услуг/товаров операциям, входящим в систему, а также другим системам.
- 38 -
Приведенное определение свидетельствует о том, что БП в силу
свойств понятия «операция» всегда может быть описан математической моделью - целевым функционалом и множеством ограничений.
А это является важнейшим условием для постановки задачи глобальной оптимизации управления ресурсами различного рода.
Отличительными признаками понятия «бизнес-процесс» являются:
1. Признаки «поставка продукта внешнему потребителю», «формирование процессом прибавочной и/или потребительной стоимости», «наращивание стоимости» - не могут использоваться в качестве
отличительных признаков БП.
2. Все процессы организации участвуют в обмене услугами/товарами независимо от степени учета такого обмена в самой организации и, следовательно, со всем присущим им экономическим
содержанием не обладают специфическими отличительными признаками, если контекстом их описания является моделирование действий
над ресурсами.
Теперь обратим внимание на одну важную особенность БП, на
которой не акцентируют внимание многие авторы в формулировках
определений БП, а именно: бизнес-процесс не является действием,
реализуемым реально в текущий момент времени. БП - это всего
лишь представление таких действий, абстракция, модель. Это представление действий может быть реализовано или нет. Поэтому эффективность реализации БП не есть эффективность, собственно, бизнес-процесса. Например, существуют ошибки исполнителя БП, которые снижают эффективность его реализации.
Следовательно, эффективность БП - это идеальная оценка деятельности, получаемая в процессе того или иного моделирования
деятельности организации. При этом исполнитель БП не является
элементом бизнес-процесса, как пользователь персонального компьютера не является элементом программного продукта. Исполнитель
БП является механизмом, поставляющим услуги, обеспечивающие
исполнение бизнес-процесса, т.е. исполнитель БП сам является процессом. Аналогично, ресурсы, поставляемые процессу, не являются
его составной частью, а являются своего рода ограничениями для исполнения БП [124].
- 39 -
ГЛАВА 3. ХАРАКТЕРИСТИКА МЕТОДОВ И МОДЕЛЕЙ
РЕФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ
В современных условиях функционирования отечественной экономики вопросы совершенствования, а также реформирования предприятий не теряют своей актуальности. Объясняется это непостоянством во внешней среде, вызванным различными экономическими
процессами и явлениями [18].
Стоит отметить, что сам процесс реформирования предприятия
следует начинать с планомерного изменения самой системы управления (рис. 11). Ведь за выполнение конкретных задач, поставленных в
связи с заданной целью реформирования, отвечает сама система
управления предприятием и «направляет» весь процесс реформирования [18].
При этом под системой управления понимается ряд взаимосвязанных элементов организации, обладающих определенными функциями и свойствами, в совокупности осуществляющих процесс
управления предприятием [18].
Выбор новой цели
Постановка цели реформирования
предприятия
Реформирование системы
управления
Реформирование
предприятия
да
Цель
достигнута?
нет
Рисунок 11 - Процесс реформирование предприятия
На предприятии в реальных условиях в краткосрочном периоде
возникает следующая проблема: на какие элементы системы управления следует обратить внимание, в каком порядке их реформировать? Иными словами, существует проблема выбора тактики реформирования системы управления предприятием.
- 40 -
Ответы на данные вопросы можно определить, используя методы
принятия решений. Так, процесс упорядочивания элементов системы
управления можно представить в виде решения многокритериальной
задачи. При этом формирование множества критериев будет происходить из элементов системы управления, нуждающихся в реформировании. Формирование множества альтернатив определяется из совокупности факторов внешней среды предприятия. Согласно приведенной схеме, механизм решения задачи определения тактики реформирования системы управления можно представить в виде последовательности следующих действий, показанных на рис. 12 [18].
Анализ проблемы и выявление целей
Постановка задачи
Формирование множества альтернатив
Формирование множества критериев
Разработка оценочных шкал
Оценка альтернатив по шкалам критериев
Выбор решающих правил
Упорядочивание альтернатив
нет
Устривают ли
результаты
упорядочивания
да
Реформирование элементов системы управления предприятием в разработанном порядке
Рисунок 12 - Процесс упорядочивания элементов системы управления
В последние годы начали формироваться различные механизмы,
позволяющие российским предприятиям успешно приспосабливаться
к меняющимся условиям функционирования и решать свои проблемы
[128].
- 41 -
Изменения на предприятии рассматриваются с точки зрения
внутренних и внешних факторов. Внутренние факторы основаны на
выработке операционной, инвестиционной и финансовой стратегий
создания стоимости за счет собственных и заемных источников финансирования; внешние - на реорганизации видов деятельности и
структуры предприятия путем расширения (слияния, присоединения),
сокращения (разделения, выделения) и преобразования акционерного
капитала [117].
Точка зрения Л. Водачека заключается в представлении реформирования предприятия как совокупности преобразований во всех
сферах:
производственной
(составляющие
производственнотехнической базы), организационной (экономико-правовые формы и
принятое на предприятии распределение прав и обязанностей), кадровой (профессиональный и квалификационный состав работников),
финансовой (активы и пассивы) [23].
Швейцарский специалист в области исследования организационных изменений Н.Том предлагает классифицировать изменения в
стратегии, производственных процессах, структуре и культуре на революционные и эволюционные модели изменений [138].
Под революционным методом управления изменениями понимается радикальное переосмысление, перепроектирование предприятий
и производственно-хозяйственных процессов, глубокие и всеохватывающие перемены, решительное устранение опасных тенденций
[128].
Эволюционные изменения осуществляются в рамках организационного развития, которое определяется как долгосрочный, тщательный, непрерывный, всеобъемлющий процесс изменения и развития
организации и ее членов на основе первоочередного развития ценностных представлений, а затем и остальных подсистем организации
[128].
Отдельные исследователи рассматривают «реформирование
предприятий» как наиболее общее, всеобъемлющее понятие, охватывающее многочисленные составляющие хозяйственной деятельности
предприятий и направления ее преобразований, в том числе реструктуризацию, реинжиниринг бизнес-процессов.
Так, например, Мазур И.И., Шапиро В.Д. процессы изменений в
организациях обозначают следующими терминами [99]:
- 42 -
- реорганизация (прекращение или иное изменение правового положения юридического лица, влекущее отношение правопреемства
юридических лиц);
- реформирование (изменение принципов действия предприятия с
целью улучшения экономических результатов деятельности);
- реструктуризация (комплексная оптимизация системы функционирования предприятия).
Приведенные выше понятия близки по смыслу и различаются
превалированием отдельных аспектов. В процессе реорганизации
преобладают организационно-управленческие аспекты, при реформировании - производственно-экономические, реструктуризация сочетает все аспекты деятельности предприятия [128].
В работе [20] рассмотрена модель реформирования системы
управления производством предприятия (прил. 1). Данная модель выполняет свою главную функцию – подбор функционально-полного
состава задач, которые охватывают весь процесс производства - от
ресурсов до продаж продукции.
Также следует отметить концепцию организационного реинжиниринга, изложенную в работе [36], которая содержит совокупность
процедур развития функциональной структуры организации и позволяет представить функционально полный состав элементов системы
управления.
Выделяют следующие методы осуществления преобразований
[21]:
- технологические (реконструкция предприятия, модернизация
оборудования);
- организационные (реорганизация, создание новой системы норм
и нормативов);
- пропагандистско-воспитательные (демонстрация преимуществ
нового, убеждение, разъяснение);
- административные (принуждение, угроза наказания);
- экономические (материальное стимулирование).
Направленность и методы осуществления преобразований должны быть согласованы друг с другом, а также с имеющимися для них
предпосылками.
К материальным предпосылкам относятся наличие ресурсов
(прежде всего финансовых), необходимых для покрытия высоких затрат на ликвидацию старого; инвестиции в новое; стимулирование
активности персонала.
- 43 -
Социально-психологическими предпосылками являются [21]:
- понимание членами организации того, что обновление - признак
нормального ее развития;
- наличие настроя, здорового морально-психологического климата, готовности к преобразованиям (характеризуется степенью их резкости, которую люди могут осмыслить и принять);
- формирование новой системы общих ценностей, близких и понятных большинству сотрудников;
- признание уникальности личности каждого, отношение к людям
как к главной творческой силе.
Важнейшими организационными предпосылками преобразований
считаются наличие ясных целей и четких стратегий, действенной
системы мотивации, обеспечивающей заинтересованность сотрудников в них, а также борьба с бюрократизмом [21].
Другой организационной предпосылкой является точная диагностика внутренней и внешней среды. Преобразования нельзя осуществить исходя из их слишком простого, механистического понимания.
Необходимо глубоко разобраться в существующих проблемах, уметь
отличить важные от второстепенных; понять механизм функционирования компании; знать историю прошлых преобразований, причины их успеха или неуспеха, выявить людей, на которых можно опереться [21].
Можно заметить, что на сегодняшний день отсутствует единый
подход и единая модель к формированию и реформированию организационных структур. Имеющиеся подходы существенно отличаются
друг от друга, однако каждый из них имеет как свои достоинства, так
и недостатки, поэтому, скорее всего, выбор одного из них для перепроектирования структуры управления нецелесообразен.
Реинжиниринг представляет собой фундаментальное переосмысление и радикальную перестройку бизнес–процессов в целях улучшения таких важных показателей, как стоимость, качество, уровень
сервиса, скорость функционирования, финансы, маркетинг, построение информационных систем для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы [162]. Родоначальниками
теории реинжиниринга являются М. Хаммер и Дж. Чампи. По мнению П.В. Кутелева, «реинжиниринг процессов исследует первопричину явлений, выявляя причинно–следственные связи, воздействует
на них и, как следствие, создает системно позитивные условия для
- 44 -
успешного функционирования бизнеса в целом» [94]. Процесс реинжиниринга можно подразделить на основные этапы:
- формирование желаемого (необходимый с точки зрения будущего выживания и развития) образа предприятия. Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии предприятия, ее основных ориентиров и способов их достижения. Особое
значение в ряду стратегических целей приобретает ориентация на потребителя;
- создание модели реального или существующего бизнеса фирмы.
Этот этап называют ретроспективным, или обратным, реинжинирингом. Здесь воссоздается система действий, работ, при помощи которых предприятие реализует существующие цели. Определяются процессы, нуждающиеся в коренной перестройке;
- разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит перепроектирование текущего бизнеса – прямой реинжиниринг.
Для создания модели обновленного бизнеса осуществляются действия [48]:
- перепроектируются выбранные хозяйственные процессы, создаются более эффективные рабочие процедуры, определяются технологии (в том числе информационные) и способы их применения;
- формируются новые функции персонала, перерабатываются
должностные инструкции, определяется оптимальная система мотиваций, организуются рабочие команды, разрабатываются программы
подготовки и переподготовки специалистов;
- создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга: определяется оборудование и программное
обеспечение, формируется специализированная информационная
система бизнеса;
- производится тестирование новой модели в ограниченном масштабе.
Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность
фирмы. Все элементы новой модели воплощаются на практике. Здесь
важна состыковка и переход от старых процессов к новым [94].
Во многих работах, посвященных реинжинирингу, отмечается,
что для достижения успеха изменения должны иметь полную поддержку со стороны высшего руководства. Если возникает преграда,
необходимо удалять ее любыми способами, даже если для этого нужно быть не адекватным [64, 115].
- 45 -
В целом, достоинством реинжиниринга является то, что он позволяет достичь кардинального улучшения показателей. Однако метод не дает ясного ответа на вопрос, почему некоторые компании
достигают успеха, применяя реинжиниринг, а другие терпят неудачу.
По мнению Т. Давенпорта [80], классический реинжиниринг повторяет ошибки классического подхода к управлению, отделяя планирование работы от ее выполнения. Несмотря на то, что Хаммер и Чампи
указывали на значимость персонала для компании, реинжиниринг
бизнес–процессов рассматривается без привязки к реинжинирингу
человеческих ресурсов [94, 162].
На наш взгляд, имеющиеся основные методы и подходы реинжиниринга можно сгруппировать следующим образом.
Метод аналогий заключается в использовании организационных
форм и параметров организационной структуры управления, которые
хорошо зарекомендовали себя на предприятиях с такими же производственно–технологическими характеристиками (целями производства, типом технологии, размером, условиями поставки сырья, материалов и комплектующих, сбыта продукции), как и на реструктуризированном предприятии. Важно обоснованно выбрать организации–
аналоги и осуществить всесторонний анализ принципов и закономерностей формирования организационной структуры в такого рода организациях [11, 28, 108].
Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При использовании этого метода, как правило,
формируются следующие этапы [11]:
- разработка системы (дерева) целей, представляющей собой
предметно–целевую структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности и структурных образований, исходя из конечных результатов;
- экспертный анализ предлагаемых вариантов организационного
решения с точки зрения обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых
каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, специализации, кооперирования подразделений исходя из
взаимосвязей их целей и т.п.;
- составление карт управленческих работ и паспортов рабочих
мест для отдельных подразделений. В них регламентируется сфера
ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация,
- 46 -
производственные и управленческие ресурсы); фиксируются конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность; определяются права, которыми наделяются функционеры
(согласовывать, подтверждать, получать данные, контролировать
промежуточные результаты, выдавать информацию и т.п.).
Экспертно–аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов и консультантов с привлечением руководителей и других
работников, для того чтобы выявить специфические особенности,
проблемы в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности структурных композиций, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а
также анализа и обобщения передовых тенденций в области организации управления. Сюда относится и проведение экспертных опросов
руководителей и членов организации для выявления отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления
[11].
Расчетно–аналитические методы с количественной оценкой организационных свойств и состояний перепроектируемых организаций
представляют собой разработку формализованных имитационных,
математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов
организационных форм по взаимосвязи их переменных, сложности,
соотношению параметрических моделей и органического строения
капитала [11].
Также в настоящие время разработаны и применяются различные
способы решения многокритериальных задач. Одним из наиболее
предпочтительных методов для данной задачи является метод анализа иерархий. Он обладает объективно выгодными особенностями: относительная простота и способность учитывать разносторонние, измеряемые в различных единицах критерии [18].
Данный метод по своей сути представляет инструмент системного подхода к решению задач принятия решений. Данный метод был
разработан Р. Беллманом, Б.Н. Бруком, В.Н. Бурковым [150]. Но наиболее широкую известность метод получил в результате опубликования работ Т.Саати, который и назвал его методом анализа иерархий
[127]. Работы Т.Саати открыли перспективные возможности метода
- 47 -
анализа иерархий в решении задач теоретического и практического
характера.
Отличительной особенностью метода анализа иерархий является
тот факт, что он позволяет найти такой альтернативный вариант, который наилучшим образом соответствует сути проблемы и требованиям к решению. Он структурирует наиболее рациональным образом
сложные проблемы принятия решений в виде иерархии, после чего
сравнивает и выполняет количественную оценку альтернативных вариантов решения. Кроме того, в его основе лежат также психологические основы наряду с математикой [18].
Данный метод в настоящее время используется во всем мире для
решения достаточно разносторонних задач: инвестиционные проекты, вопросы образования, здравоохранение, управление отраслями и
пр. Также существуют разнообразные пакеты прикладных программ
для автоматизации процесса принятия решений методом анализа иерархий [18].
Начинается решение проблемы с помощью данного метода с построения иерархической структуры проблемы, включающей в себя
цель, критерии и альтернативы [158]. При этом проблема отражается
в соответствии с мнениями лиц, принимающих решения. Каждый из
элементов иерархии может представлять различные аспекты решаемой задачи, причем во внимание принимаются материальные и нематериальные факторы, которые могут быть измерены как количественно, так и качественно; учитывает как объективные данные, так и
субъективные экспертные оценки. Далее следует определение приоритетов в соответствии с относительной важностью элементов либо
на основе субъективных предпочтений, выявленных в существующей
ситуации. На заключительном этапе анализа выполняют свертку приоритетов в иерархии. Для этого вычисляются приоритеты альтернативных решений относительно главной цели. При этом лучшей является альтернатива с максимальным значением приоритета [18].
Одно из существенных ограничений, которое должен учитывать
современный руководитель, – невозможность существования организации (длительно и эффективно) без изменений. Реформирование
может проводиться двумя способами [9]:
- медленные эволюционные изменения;
- динамичные, резкие и за короткое время революционные изменения.
- 48 -
Для многих организаций процесс медленных эволюционных изменений невозможен в силу отсутствия ресурсов (финансовых, временных и заинтересованного управления). Поэтому для восстановления работоспособности многих предприятий может быть использован
только метод революционных, парадигмальных изменений – реформирование организации в целом (организационной структуры, технологической основы, кадрового состава) [9].
Современная ситуация ряда постсоветских предприятий осложняется еще и рядом социально-кадровых аспектов [9]:
- на многих предприятиях сами работники являются собственниками, и именно от них теперь зависит, будет ли работать предприятие;
- большая часть крупных предприятий является градообразующими и не может быть ликвидирована в силу социальных причин;
- для многих регионов весьма низка вероятность привлечения
другого персонала (в силу непривлекательности предприятия, региона, финансовых условий);
- достаточно большая часть персонала по своим профессиональным характеристикам не имеет шансов на нахождение другой работы, и поэтому работа на нынешнем предприятии – ее единственная
возможность.
Именно поэтому вопрос о проведении реорганизаций на большей
части российских предприятий стоит особенно остро.
Реорганизация может проводиться в разных стратегиях, затрагивая четыре возможных направления деятельности предприятия (стратегии проранжированы по степени сложности и затратности как во
временном, так и в финансовом выражении) [9]:
- изменение масштаба оперативной деятельности;
- изменение направлений деятельности (структурных изменений);
- реорганизация всего предприятия (организационной структуры);
- глобальные организационные изменения (в том числе среды).
Рассмотрим, какие методы могут применяться при проведении
реорганизаций [9].
1. Принудительный метод. Предусматривает использование силы для преодоления сопротивления со стороны персонала. Это дорогостоящий и нежелательный процесс в социальном плане, но дающий
преимущества во времени стратегического реагирования. Используется в условиях острого дефицита времени и только в тех случаях,
- 49 -
когда природа сопротивления ясна и откровенного проявления силы
не требуется.
Наибольшие трудности в использовании этого метода заключаются в:
- отсутствии до начала процесса перемен базы, которая обеспечила бы его осуществление (чрезвычайно высок риск неудачи нововведений);
- неспособности предвидеть источники и силу сопротивления
(возникает замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки. Изменение изначально обречено на провал);
- неспособности устранить первопричину сопротивления;
- преждевременных структурных переменах (замедляются темпы
изменения);
- игнорировании указаний по внедрению изменений (саботируются изменения);
- непонимании необходимости повышать компетентность и созидать новый управленческий потенциал (изменения приносят в жертву
текущим производственным проблемам, снижается качество стратегических решений).
Для повышения эффективности принудительного изменения необходимо (хотя бы задним числом) проанализировать настроение
персонала и выявить потенциальные источники сопротивления или,
напротив, поддержки.
2. Метод адаптивных изменений. В рамках этого подхода стратегические изменения происходят путем постепенных незначительных
перемен в течение длительного периода. Процессом руководит не
высшее начальство, а специально созданная проектная группа. В любой конкретный момент сопротивление, хотя и слабое, все же будет.
Конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, сформирован соответствующий образ мышления.
Метод полезен при том состоянии внешней среды, когда опасность (тенденции) или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет. В случае чрезвычайных событий во внешней среде метод может быть неэффективен.
- 50 -
3. Управление кризисной ситуацией. Метод может быть использован в ситуации, когда администрация находится в кризисной ситуации, например, изменения во внешней среде угрожают ее существованию и она оказалась в жестоком цейтноте. Когда наступает подобный явный кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В этой ситуации первоначальная задача высшего руководства
– не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники. О
первых признаках выхода из кризисного положения свидетельствует
возобновление сопротивления.
Для предотвращения паники в ситуации, когда кризис неизбежен,
руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять следующие действия:
- постараться убедить в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры;
- не «зацикливаться» на неизбежности кризиса, готовить себя к
роли «спасателя», когда кризис наступит;
- до настоящего кризиса создать искусственный, придумав
«внешнего врага», угрожающего существованию администрации: поведение инициатора искусственного кризиса рискованно и может
иметь серьезные этические последствия, ведь созданный искусственно кризис может и не превратиться в реальный. Этот метод существенно снижает сопротивление, формируется поддержка решениям,
что увеличивает шансы на успешный выход из реальной кризисной
ситуации.
4. Управление сопротивлением (метод «аккордеона»). Если принудительный и адаптивный методы являются крайними мерами проведения изменений, то этот метод промежуточный и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде.
Продолжительность процесса изменений должна учитывать имеющееся время. С нарастанием срочности этот метод приближается к
принудительному, с уменьшением срочности – к адаптивному методу
осуществления изменений.
Неуместное и несвоевременное использование методов реорганизации может стать причиной срыва стратегически важных организационных нововведений. Поэтому руководству организации необходимо иметь инструмент для адекватной оценки ситуации и выбора
оптимальных вариантов в реализации организационных нововведений в систему управления. При этом следует учитывать два основных
параметра [9]:
- 51 -
- временной горизонт (степень неотложности организационных
нововведений, имеющийся временной ресурс для их успешной реализации);
- профессиональная, психологическая, техническая готовность
персонала к стратегически важным изменениям в этой организации.
Для оценки временного горизонта необходимы квалифицированные прогнозы развития ситуации в организации и вокруг нее.
При оценке уровня готовности организации к освоению новых
управленческих технологий необходимо провести диагностику характеристик организационной культуры, социально-психологического статуса персонала, его технической оснащенности.
Реформирование системы управления, как правило, складывается
из реформирования ключевых направлений деятельности организации. Рассматривая успешный опыт реформирования российских
предприятий, следует разделять реформирование производственных
предприятий, имеющих свою сбытовую сеть и не имеющих таковой
[10].
Рассмотрим реформирование системы управления продажами
одного из промышленных предприятий Башкортостана (ОАО «Салаватстекло»). В рамках реализации плана реформирования была проведена серьезная реорганизация коммерческой службы [10].
На момент начала реорганизации коммерческая служба, как и все
предприятие в целом, находилась в затруднительном положении.
В ходе диагностики были выявлены следующие основные проблемы коммерческой службы [10]:
- неэффективная организация сбыта;
- отсутствие четкого понимания рыночной ситуации и целей
предприятия, стратегии развития;
- отсутствие объективной системы оценки эффективности коммерческой сделки, большая доля бартерных и взаимозачетных операций.
С учетом всех рассмотренных проблем был разработан следующий план мероприятий [10]:
- организация и развитие дилерской сети, реализация через сеть
до 70% продукции Общества, разработка дилерской политики, определение приоритетных регионов для создания дилерских центров
(представительств), выбор формы посредничества, поиск и отбор посредников;
- оптимизация процедуры обслуживания клиента;
- 52 -
- построение коммерческой службы.
В результате проведенной реорганизации коммерческой службы
на предприятии были разработаны и внедрены [10]:
- организационные структуры коммерческой службы (общая
структура коммерческой службы, организационные структуры отдела
продаж и отдел отгрузки);
- система стимулирования сотрудников отдела продаж;
- положения о вышеперечисленных подразделениях;
- должностные инструкции (коммерческий директор, начальник
отдела продаж, начальник отдела отгрузки, менеджер по продажам,
экономист отдела сбыта);
- бизнес-процессы коммерческой службы («Организация продаж», «Коммерческая сделка (обслуживание клиента)», «Снабжение»,
«Комплектация», «Обеспечение погрузки и выгрузки ж/д транспорта»);
- рабочие, плановые и отчетные документы менеджера по продажам и торгового представителя;
- календарные планы работ по интересующим направлениям.
Уже через полгода предприятие вышло на безубыточное функционирование, еще через год набрало двойной запас финансовой
прочности, стало конкурентоспособным и выработало стратегию выхода на лидерские позиции [10].
Наиболее существенной проблемой для предприятий в нынешней
экономической ситуации, является отсталость управленческих и информационных структур и подразделений. В этой связи, реформирование системы управления предприятием является одним из действенных направлений развития предприятия [131].
Усиление конкурентных преимуществ предприятий связано не
только с внедрением новых технологий, но и с применением эффективных методик управления. Для того чтобы обеспечить успешное
развитие предприятий, необходимы стратегическая программа развития бизнеса, постоянное прогнозирование потребительского рынка,
оперативные и рациональные управленческие решения [131].
Очевидно, что при более полном учете всех существующих связей между процессами, имеющими место на предприятии, система
управления усложняется. В этих условиях представляется возможным обойтись без применения современных управленческих и информационных технологий, которые позволят воспользоваться одним
- 53 -
из важнейших инструментов построения рациональной схемы управления предприятием [131].
При реформировании системы управления следует обратить внимание на опасности недооценки человеческого фактора, так как даже
самая передовая управленческая идеология, в конечном счете, замыкается на человеке, о чем свидетельствуют крушения различных социальных теорий. Поэтому так важно уделять особое внимание психологическим вопросам, при этом необходимо использовать различные психологические методики, подобранные не только по видам
внедряемых технологий, но и по национальному менталитету, по
особенностям региона [131].
Проблема реформирования предприятий остается одной из важнейших экономических компонент, препятствующих как росту национального производства, так и стабилизации экономики в целом.
Необходимость и целесообразность проведения дальнейших работ по
исследуемой тематике логически обоснована, так как следует сформировать соответствующие методические и методологические основы, способствующие эффективной реализации программ реформирования на предприятиях, а также в связи с невозможностью их реализации в рамках существующих подходов [128].
- 54 -
ГЛАВА 4. ОПИСАНИЕ ЭЛЕМЕНТОВ МЕТОДОЛОГИИ
СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССАМИ ОРГАНИЗАЦИИ
Понятия «процесс» и «система», определенные выше, тесно связаны между собой. Существует термин «процесс управления организацией», под которым понимается совокупность множества процедур
или операций управленческой деятельности организации как системы. При этом целесообразно любой рассматриваемый процесс ограничивать в рамках системы, подсистемы или их конкретных частей,
чтобы не испытывать затруднений при моделировании.
Использование понятий «процесс управления финансами» или
«процесс управления персоналом» предполагает локализацию процессов в рамках системы управления организацией для удобства исследования и управления. Любой локальный процесс для установления (проектирования) внутреннего содержания можно разделить на
части – подпроцессы. При этом каждый подпроцесс обеспечивает
функционирование какой-то конкретной части процесса.
Системы управления организациями (СУО) включают, как сказано выше, несколько подсистем, которые имеют свои конструктивные особенности и соответствующую специфику управления вокруг
конкретного объекта.
Каждый важный объект организации – информация, персонал,
производство и т.д. – имеет различную природу возникновения и существования и собственное назначение в рамках организации. Соответственно и подсистема управления информацией, подсистема
управления персоналом, подсистема управления производством ориентированы на разные объекты, но выполняют единую стратегию организации и обязательно ориентированы на общую цель и миссию
организации. Эти подсистемы часто называют функциональными
подсистемами или процессами, так как они реализуют конкретные
функции (области или стороны деятельности) конкретного процесса
организации.
Подсистемы, реализующие тот или иной процесс, обладают ярко
выраженными системными свойствами. Поэтому они часто называются системами. Такими системами по объективным причинам являются и подсистема управления информацией, и подсистема управления персоналом, и подсистема управления производством и некоторые другие, так как в них существует собственный объект управления
и/или исследования. Управлять любой системой, как и подсистемой,
- 55 -
напрямую невозможно, так как любой процесс управления – это совокупность различных частей, на которых реализуются функции
управления.
В соответствии с работой [16], каждый процесс включает несколько подпроцессов. Каждый нормативный подпроцесс также обладает системными свойствами, так как включает все функции
управления, которые обеспечивают реализацию полного управленческого цикла. Таким образом, каждый подпроцесс включает функционально-полный состав задач, реализующий все функции конкретного
подпроцесса в рамках процесса. Определение подпроцесса связано с
искусственно-техническим выделением некоторой части процесса по
какому-либо признаку.
Например, в рамках различных подсистем СУО существует от 8
до 15 подпроцессов [16]. В рамках каждого подпроцесса реализуется
9 задач, по числу функций управления. Каждая задача реализуется с
помощью некоторого количества операций. Количество операций не
ограничивается, так как подробность их представления в задаче остается на усмотрение разработчика. На рис. 13 представлена структура
системы управления организацией, ориентированная на решение задач.
Система управления организацией
Методы выполнения процедур
Процесс 1
Процесс 2
…
Процесс n
Подпроцесс 1
Подпроцесс 2
…
Подпроцесс n
Методы принятия
управленческих
решений
Задача 1
Задача 2
…
Задача n
Элементы
менеджмента
Операция 1
Операция 2
…
Операция n
Процедура 1
Процедура 2
…
Процедура n
Рисунок 13 - Структура системы управления организацией, ориентированная
на решение задач
Показано, что инструментарий и средства управления целесообразно применять на уровне решения задачи. Так как для управления
процессом или подпроцессом требуются значительные усилия управленца. А выделение в структуре управления задач способствует более
- 56 -
наглядному представлению всего управленческого процесса и повышает управляемость организации в целом.
Однако на практике это может быть редко, так как по каким-либо
причинам не все подпроцессы данного процесса актуальны в данной
организации или внедрение нескольких подпроцессов или задач в некоторых подпроцессах растягивается на несколько очередей.
Кроме того, существует недооценка каких-либо процессов или
подпроцессов для данной организации. Иногда отсутствуют специалисты, которые могли бы полноценно реализовать соответствующие
элементы систем или подсистем. Но, чаще всего, присутствуют осознанные решения о нецелесообразности реализации каких-либо процессов или их частей. Это бывает, чаще всего, потому, что масштаб
организации не позволяет полноценно все эти подпроцессы осмыслить, выделить и затем реализовывать на хорошем уровне. Несмотря
на отсутствие каких-либо элементов, совокупность остальных частей
также называют системой, так как она обладает достаточными системными свойствами.
Например, система управления персоналом существует практически в любой значимой организации. При этом она может включать
всего несколько подпроцессов, которые реализуются в соответствии с
необходимостью соблюдать «Трудовой кодекс». Это подпроцесс
«Управление подбором персонала», подпроцесс «Управление документацией по персоналу», подпроцесс «Управление оценкой персонала» и некоторые другие. При этом в рамках подпроцесса из функционально-полного состава могут реализовываться далеко не все задачи, а только самые важные.
Подпроцесс может включать и совокупность задач функции учета различных подпроцессов. Подобные задачи собираются воедино
для того, чтобы появилась возможность одновременно выполнить совокупную отчетность, так как бывает необходимо представить всю
картину выполненных работ (состояния) на каком-то объекте в рамках процесса или по организации в целом.
Рассмотрим подробнее понятие «система управления процессом»
(СУП). Существуют известные процессы, такие как «управление персоналом», «управление финансами» и т.д., которые являются полноценными системными образованиями в рамках организации. При
этом СУП – это, чаще всего, совокупность нескольких подпроцессов
(ФУБ), функционирующих в рамках одного объекта или его большой
- 57 -
части. Кроме того, могут добавляться и некоторые ФЗУ из смежных
подпроцессов. Структура СУП показана на рис. 14.
СУП
ФУБ 1
ФУБ 2
ФУБ 3
ФЗУ 1
ФЗУ 2
ФЗУ 21
ФЗУ 31
ФЗУ 32
ФЗУ 22
…
….
….
ФЗУ N
ФЗУ 2N
ФЗУ 3N
ФПУ 1
ФПУ 2
….
ФПУ N
ФПУ 21
ФПУ 31
ФПУ 22
ФПУ 32
….
….
ФПУ 2N
ФПУ 3N
ФЗУ 51
ФЗУ 52
…
ФЗУ 5N
ФПУ 51
ФПУ 52
….
ФПУ 5N
Рисунок 14 - Структура системы управления процессом
По аналогии понятий «система» и «подсистема», «процесс» и
«подпроцесс» правомерно и содержание понятия «система управления подпроцессом» (СУПП). Например, вполне приемлемо существование в рамках системы управления персоналом локальной «системы
управления оценкой персонала». При этом данная СУПП должна
удовлетворять двум условиям: наличие структурной целостности
(количество элементов и связей между ними) и наличие полного состава функций управления хотя бы в одном из подпроцессов, который для данной СУПП является системообразующим.
Каждый нормативный подпроцесс обладает локальностью, замкнутостью, независимостью. При этом состав СУПП можно расширять
за счет смежных ФЗУ из других подпроцессов. Но можно обходиться
и без них. Структура СУПП представлена на рис. 15.
СУПП
ФУБ 1
ФЗУ 11
ФЗУ 1
ФЗУ 2
ФЗУ 3
ФЗУ N
ФЗУ 21
ФЗУ 31
ФЗУ N1
Рисунок 15 - Структура системы управления подпроцессом
- 58 -
Субъективность подпроцесса заключается в том, что произошло
выделение некоторой замкнутой деятельности в рамках какого-либо
объекта или его вполне определенной части. При этом происходит
реализация всех функций управления, пока не реализуется весь
управленческий цикл. В соответствии с авторскими работами [16, 36,
45] будем рассматривать девять функций управления. Содержание
этих функций традиционно и достаточно адекватно описано в литературе. Все функции управления находятся в постоянном единстве и
располагаются на прямых и обратных связях по отношению к управляемому процессу (рис. 16).
Прогнозирование
Планирование
Регулирование
Анализ
Контроль
Нормирование
Организация
Подпроцесс 1
Учет
Подпроцесс 2
Координация
Рисунок 16 - Взаимодействие функций управления
В соответствии с данным представлением функций, очевидно,
что исключение или объединение каких-то функций может привести к
потере управляемости рассматриваемых процессов (подпроцессов).
Поэтому отсутствие конкретной функции управления надо обосновать. Однако смежные задачи не всегда целесообразно включать в
данную СУПП (СУП). Достаточно указать другую СУПП или СУП,
где функционирует смежная ФЗУ, и способ получения от неё входной
информации.
Если эти условия удается выполнить, то такая СУПП имеет право
на существование. Однако на практике полная системная реализация
отдельного подпроцесса в организации – это редкость.
Реализованные в организации отдельные ФЗУ, не связанные между собой, не представляют собой системной совокупности. Например, в рамках одного подпроцесса реализованы ФЗУ «планирования»,
«организации» и «учета». Отсутствие других задач не позволяет реализовать полноценный управленческий процесс в рамках подпроцесса и получить желаемые результаты, в частности, экономические.
- 59 -
Однако, если в рамках СУП решается недостаточное количество
подпроцессов или ФЗУ, они не могут эффективно осуществлять системную управленческую деятельность. Выпадение некоторых ФЗУ
приводит к отсутствию выполнения некоторых функций управления.
При этом не вырабатывается информация, необходимая для реализации последующих ФЗУ. Если они и решаются, то своевременность и
достоверность последующей информации и основанных на ней решений вызывает сомнение. Таким образом, весь данный подпроцесс
становится недееспособным и выпадает из процесса управления. Это,
в свою очередь, влияет на управляемость СУП и СУО в целом.
Например, отсутствие ФЗУ «анализа» в любом подпроцессе не
позволяет правильно оценивать результаты, полученные другими
ФЗУ, и не исследуются негативные явления при решении имеющихся
ФЗУ. Важно использование идеальных подпроцессов в рамках
СУПП, так как потенциально обеспечивается функционально полный
состав (ФПС) ФЗУ. Конечно, при этом многое зависит от используемых методов выполнения процедур, методов принятия управленческих решений, элементов менеджмента. Кроме того, существенное
влияние оказывает качество информации, поступающей и вырабатываемой в рамках ФЗУ.
Таким образом, СУПП, чаще всего, представляет нормативный
подпроцесс с включением смежных ФЗУ. Наличие локализованного
комплекса ФЗУ в рамках ФЗУ обеспечивает:
- четкое функционирование управленческой деятельности;
- унификацию часто повторяющихся работ;
- планирование решения ФЗУ в пространстве и времени;
- возможность нормирования управленческой деятельности;
- разрешение возникающих проблем;
- возможность использования при развитии СУ различных уровней;
- возможность быстрого освоения процедур решения ФЗУ новыми работниками;
- возможность автоматизации процесса решения ФЗУ в целом
или достаточно формализованных их частей.
В рамках СУП может существовать несколько СУПП. При этом
они могут быть достаточно тесно связаны. Кроме того, любая СУП
может быть связана и с другими СУП и СУПП в рамках организации.
Взаимодействие СУП и СУПП, как правило, осуществляется с помощью информационных связей. Обоснование существования СУПП
- 60 -
или СУП должно быть достаточно четкими, так как в дальнейшем это
может существенно повлиять на построение модели СУП или СУПП
и выбор средств их обеспечения.
Существует достаточно много вариантов разделения СУО на
подсистемы, в зависимости от признака рассмотрения [3]. В данном
случае будем рассматривать функциональный аспект систем управления. Как было сказано выше, рассматриваются девять процессов
организации (управление персоналом, управление производством и
т.д.). На рис. 17 показана структура процесса организации. Рассмотрим подробнее структурные элементы процесса.
Назначение (цель), управленческая идеология и ценностная ориентация. Основная цель любого процесса – поддержание работоспособности вышестоящей системы. Также у подсистемы могут быть
подцели, направленные на решение локальных (текущих) ФЗУ. От
профессионализма руководителя подразделения, который отвечает за
данный процесс, зачастую зависит эффективность его деятельности.
Концепция построения процесса заключается в реализации всех
принципов управления, применимых к данной подсистеме. Также
здесь устанавливаются информационно-логические связи между
компонентами подсистемы, определяются стратегические и тактические приоритеты развития подсистемы.
Назначение (цель) процесса
Концепция построения процесса
Место в рамках СУО
Методическое обеспечение процесса
Правовое обеспечение
Кадровое обеспечение
Экономическое обоснование процесса
Рисунок 17 - Структура функциональной подсистемы организации
Место в рамках СУО. Сложно однозначно говорить о том, насколько одна подсистема важнее другой, и представить иерархию
подсистем в СУО, так как между всеми подсистемами существуют
- 61 -
неразрывные связи, представить которые было бы достаточно непросто. Место подсистемы в рамках СУО определяется целью данной
подсистемы и ее вкладом в деятельность системы. Также можно говорить о месте подсистемы в цепочке создания ценности.
Методическое обеспечение процесса состоит из определения методов, средств и технологий управления, необходимых для поддержания функционирования подсистемы. Также методическое обеспечение структурирует процесс управления, который включает в себя
разработку и реализацию управленческих решений, формирование
системы коммуникаций, создание системы информационного обеспечения управления.
Правовое обеспечение процесса заключается в разработке и использовании средств юридического воздействия на подпроцессы
процесса с целью достижения эффективной деятельности организации, а также соблюдения прав и обязанностей сторон, обеспеченных
законодательством. К правовому обеспечению СУП относятся все
нормативно-правовые акты, регулирующие трудовые отношения [73].
Если говорить о правовом обеспечении СУП, необходимо отметить, что оно осуществляется на двух уровнях:
- акты центрального регулирования (федеральное и региональное
законодательство);
- акты локального регулирования (разработка нормативных актов
на уровне организации).
Акты локального регулирования трудовых отношений составляют нормативно-методическое обеспечение СУП организации.
Под кадровым обеспечением СУП понимается необходимый количественный и качественный состав работников организации.
Количественный состав СУП организации определяется организационно-штатными структурами и Уставом организации. При расчете необходимой численности штатных работников производственной
сферы учитываются следующие факторы:
- общая численность работников организации;
- конкретные условия и характерные особенности организации,
связанные со сферой ее производственной деятельности, масштабами, разновидностями отдельных производств, наличием филиалов;
- социальная характеристика организации, структурный состав ее
работников (наличие различных категорий – рабочих, специалистов с
высшим и средним специальным образованием, научных работников), их квалификация;
- 62 -
- сложность и комплексность ФЗУ.
Экономическое обоснование (прогноз результативности). Эффективность СУП организации может быть рассчитана с двух позиций: как сравнительная экономическая эффективность в сопоставлении с базовым (типовым) вариантом СУО или как расчетная эффективность по результатам хозяйственной деятельности организации.
Далее рассмотрим структуру подпроцесса.
Назначение (цель). У каждого миниобъекта организации есть свое
назначение или локальная цель. Как правило, целью миниобъекта является передача необходимой выходной информации последующим
миниобъектам процесса для реализации цели процесса. Непрерывность взаимосвязи миниобъектов организации, из которых складываются подпроцессы, составляет структуру процесса организации – ее
устойчивость как системы.
Концепция построения подпроцесса реализуется в зависимости
от количества функций управления, принятых для рассмотрения в
СУО. Необходимо показать взаимодействие всех функций управления, реализуемых на данном миниобъекте, с точки зрения управляемости рассматриваемого подпроцесса. Каждая взаимосвязь между
функциями управления должна быть обоснована и подтверждена (апробирована) на практике.
Место в рамках процесса определяется значимостью подпроцесса для реализации конкретной цели. Также роль подпроцесса может
быть увеличена за счет профессионализма персонала организации.
Можно классифицировать подпроцесс по признаку: основные и
вспомогательные, что, в свою очередь, показывает их место в рамках
процесса.
Технология на уровне операций. Технологии подпроцесса определяют действия по реализации данного подпроцесса в рамках организации. Основными этапами данной работы являются подготовка, проведение (выполнение), заключительные операции (оформление), мониторинг (учет и анализ качества и эффективности выполненных
операций). Определяющим является концептуальное понимание
формы и содержания конкретного процесса.
Важнейшим процессом в любой организации является управление операциями, благодаря которому ресурсы преобразовываются в
готовую продукцию/услуги. И действительно, такие организации, как
предприятие, образовательное учреждение, учреждение культуры,
банк, общественная организация, администрация существенно отли- 63 -
чаются как по операционным технологиям, так и по результатам деятельности. Данные технологии имеют общее структурное содержание, что облегчает совокупность операций и рамки их формирования.
Различие базируется на содержании предметов деятельности и культуры формирования конкретных продуктов/услуг, имеющих потребительскую стоимость на рынке.
Методическое обеспечение подпроцесса состоит из определения
методов, средств и технологий управления, необходимых для поддержания функционирования подпроцесса. Также методическое
обеспечение структурирует процесс управления, который включает в
себя разработку и реализацию управленческих решений, формирование системы коммуникаций, создание системы информационного
обеспечения управления.
Правовое обеспечение подпроцесса складывается из существующих нормативных актов, из статей кодексов в конкретной предметной области. Также могут применяться отраслевые стандарты и постановления муниципальных органов власти субъекта федерации.
Кадровое обеспечение определяется составом специалистов, занятых реализацией всех функций управления на данном миниобъекте. В зависимости от различных факторов, таких как сезонность, текучесть кадров и т.д., состав специалистов может меняться.
Экономическое обоснование (прогноз результативности) зависит
от параметров, определенных для данного подпроцесса, как количественных, так и качественных. Данные параметры могут быть отражены в бухгалтерском или управленческом учете организации.
Нормирование процесса решения всех задач в рамках подпроцесса. Для определения численности и квалификации специалистов необходимо знать нормы выполнения различных работ в свете управления, в частности, нормы времени решения ФЗУ.
Наибольшую трудность в изучении представляет собой структура
ФЗУ, так как она содержит в себе информацию от процессов и подпроцессов, из которых она состоит. Каждая ФЗУ необходима для реализации совокупности действий в рамках подпроцесса, и ее структура
может частично или полностью совпадать с подпроцессом. Поэтому
характеристика структуры ФЗУ может состоять из набора характеристик подпроцесса, не обладать оригинальностью и необходимостью
для рассмотрения. Тем не менее, рассмотрим структуру ФЗУ (рис.
17).
- 64 -
Назначение (цель) решения ФЗУ
Краткая концепция в рамках подпроцесса
Место в рамках СУП, процесса, подпроцесса
Технология решения ФЗУ
Информационное обеспечение ФЗУ
Методическое обеспечение элементов
управленческой деятельности
Правовое
обеспечение
Техническое
обеспечение
Кадровое
обеспечение
Экономическое обоснование решения ФЗУ
Нормирование процесса решения ФЗУ
Рисунок 17 - Структура функциональной задачи управления
Назначение (цель) решения ФЗУ. Каждая ФЗУ имеет свою локальную цель. Деление подпроцесса на задачи по функциональному
признаку предполагает реализацию всех задач в рамках подпроцесса.
Таким образом, целью каждой конкретной ФЗУ является формирование необходимой выходной информации подпроцесса для деятельности организации.
Краткая концепция в рамках подпроцесса. Каждая задача в рамках подпроцесса имеет свою концепцию, а именно: набор типовых
алгоритмов решения задачи с использованием тех или иных средств.
Также может существовать набор инструкций и положений для решения ФЗУ. Для управленческих задач могут применяться ситуационный, системный или другие эмпирические подходы.
Место в рамках СУП, подпроцесса, процесса, функции управления определяется важностью, сложностью, частотой решения и уровнем иерархии управления, на котором решается данная ФЗУ. Параметры важности и сложности реализации ФЗУ подробно рассмотрены в работе [31].
- 65 -
Технология реализации ФЗУ (процедуры, входная и выходная информация). Эти технологии являются основными в управленческой
деятельности, так как они реализуют требования к управлению принимать ответственные управленческие решения. ФЗУ предназначены
для преобразования информации в рамках заданной последовательности действий. Это предполагает достаточно жесткую последовательность операций (процедур) без пропусков и дополнений. Во многих задачах существуют циклические процессы и обратная связь.
Технология требует своевременной и достоверной информации.
Иногда некоторые ФЗУ решаются «на глазок», без использования каких-либо методик, т.е. на основе субъективного видения «результата». На основе формализованных технологий решения ФЗУ могут
быть выполнены программы для обработки больших объемов информации или многократного выполнения расчетов в случае изменения
входных данных.
Конечно, опыт и квалификация управленца иногда позволяет,
минуя какие-либо операции (процедуры), выходить на определенные
результаты. Но полученные таким образом результаты надо, вопервых, иногда проверять, а во-вторых, надо улавливать различие
между желаемыми и действительными результатами. Когда хочешь
переплыть реку, надо учитывать скорость ее течения.
Следует отметить, что многие ФЗУ функций планирования и
прогнозирования могут не иметь существенных различий. А вот задачи организации имеют существенные различия, так как отличаются
технические средства, ресурсы и технологии операционной деятельности. Существенные различия могут быть также в задачах регулирования, контроля и координации, которые также тесно связаны с операционными процессами. Кроме того, при этом операции технологий
решения ФЗУ могут иметь специфические названия, характерные для
конкретной области.
Многие технологии решения ФЗУ решаются с использованием
технологий элементов управления, которые имеют эмоциональную
окрашенность индивидуального применения.
Информационное обеспечение, в т.ч. схема документооборота.
Все документы внутри подпроцесса должны быть взаимоувязаны между собой. При наличии разрывов и повторов проводится уточнение
роли и места каждого документа и его использования внутри подпроцесса. В качестве входных документов для таких ФЗУ могут быть ис-
- 66 -
пользованы выходные документы ФЗУ других подпроцессов, которые также необходимо указать в схеме документооборота.
Основные показатели, циркулирующие в документах рассматриваемого подпроцесса, позволяют еще раз проверить обоснованность
существования выбранных документов. Однако представление показателей не обязательно, так как такая задача не всегда ставится, особенно в научных исследованиях.
Методическое обеспечение элементов управленческой деятельности. Наибольшее влияние на эффективность решения ФЗУ оказывают методы выполнения процедур (МВП) технологии ФЗУ. Это связано с тем, что при определении каких-либо параметров решения
можно совсем игнорировать любые МВП и принять параметры ФЗУ
на «глазок». Не принимать решение совсем - это редкий случай для
ФЗУ. А для рационального выбора необходимо МВП знать или попросить специалиста их отобрать и представить в виде, удобном для
выбора и использования.
Методы принятия управленческих решений (МПУР) могут быть
единоличные, коллективные, экспертные и т.д. Они присутствуют
практически в любой технологии. Это связано с тем, что могут быть
различные способы реализации ФЗУ, как по методам, так и по качеству их реализации. Выбранные МПУР могут быть представлены перечнем с описанием, но лучше - с обоснованием выбора. Например,
наименование МПУР и процедуры конкретных ФЗУ, в которых они
используются, могут прилагаться к должностной инструкции по решению конкретной ФЗУ.
Значительное влияние на эффективность решения ФЗУ оказывают элементы менеджмента (ЭМ), которые, чаще всего, используются
не изолированно друг от друга, а в некотором сочетании. Умение
гармонично сочетать в своей практической деятельности элементы
менеджмента проявляется у управленца на интуитивном уровне или
на основе большого опыта.
Правовое обеспечение – это совокупность юридических документов, регулирующих отношения в рамках СУП. Эти документы могут
быть российского, регионального, муниципального и организационного масштаба. Существующие правовые акты необходимо отыскать
и применить, а организационные иногда необходимо заново спроектировать.
- 67 -
Техническое обеспечение – совокупность технических средств
(например, ЭВМ, оргтехники и т.д.), используемых для решения
ФЗУ, принятия решений и т.д.
Компьютерное обеспечение – это часть технического обеспечения, которое связано с обработкой информации. Включает в себя и
программное обеспечение, как системное, так и специальное обеспечение.
Кадровое обеспечение – количество специалистов определенной
области, а также уровень их квалификации (компетенции), которым
следует поручить выполнение конкретной ФЗУ.
Экономическое обоснование (прогноз результативности). Для
получения прогноза нужно выбрать компетентных экспертов, показатели, по которым будет оцениваться деятельность организации, период времени оценки показателей. Количество экспертов может быть 35. Они могут быть приглашены как из данной организации, так и со
сторонних организаций, в т.ч. специализированных.
Экспертиза осуществляется в соответствии с выбранной методикой, которая подбирается специалистами и утверждается руководством организации. При этом необходимо провести своеобразное
исследование динамики выбранных показателей и их изменения в ту
или другую сторону. При экспертизе важно учитывать различные
факторы внешней среды организации в стране (инфляцию, изменение
курса валюты, изменения параметров налогообложения и др.). Существенно могут измениться и факторы внутренней среды организации,
в т.ч. реформирование структуры, сокращение или увеличение персонала, изменение состава ресурсов и др.
Нормирование процесса решения. Трудоемкость реализации ФЗУ
представляет собой временной норматив, в течение которого данная
ФЗУ должна быть удовлетворительно решена и затем использована
для решения последующих задач или принятия управленческих решений.
Под нормой решения задачи будем понимать правило или предписание, действующее в определённой сфере и требующее своего
выполнения, а также некоторый допустимый диапазон или величину.
Нормативная трудоемкость для каждой ФЗУ определяется расчетным или экспертным путем в зависимости от сложности ее алгоритма, объема перерабатываемой информации и других факторов.
Если решение ФЗУ полностью формализовано, то норматив трудоемкости будет более обоснованным и процессно-ориентированным.
- 68 -
Процесс разработки и введения норм времени решения ФЗУ
включает расчет, обсуждение, доработку и утверждение. Это длительный процесс, но он может быть сокращен при необходимости
благодаря открытой публикации всех материалов, как исходных для
расчета, так и самой разработки норм времени. Важную роль при
этом могут сыграть прототипы норм аналогичных ФЗУ, на существующих ведущих организациях страны.
Таким образом, была представлена трехуровневая структура
СУО, состоящая из процесса (СУП); подпроцесса (СУПП) и ФЗУ.
Описание структуры указанных элементов позволит специалистам в
области инжиниринга или реинжиниринга систем управления более
адекватно структурировать управленческую деятельность в организациях любой формы собственности.
Для успешного решения ФЗУ необходимо использование различных средств, объединенных в несколько групп: МВП, МПУР, ЭМ.
Данный подход базируется на выделении конечных элементов – ФЗУ,
которые реализуют управленческую деятельность во всех её проявлениях. При этом, чаще всего, задачи нормирования, планирования,
анализа и регулирования реализует руководитель подразделения, а задачи организации и учета осуществляют исполнители.
Для разработки проекта СУП любого уровня в организации необходимо базироваться на основополагающих понятиях основных сущностей, используемых в данной работе. Некоторые частные неклассические понятия необходимо сформулировать и логически их соотнести между собой.
Для построения СУП (процесса, части процесса, подпроцесса) в
организации необходимо рассмотреть концепцию, модель или механизм; технологию, инструментарий, реализующий технологию; правовое, информационное, техническое и кадровое обеспечение.
Все эти элементы СУП рассматриваются в соответствии с их определением и назначением.
В настоящее время актуально улучшать процесс управления и
повышать качество и эффективность систем управления или отдельных сторон её деятельности. Для этого выбирается конкретная область деятельности организации, которая особенно нуждается в совершенствовании в настоящее время.
Реализация основных идей развития той или иной СУП (процесса
или его части) производится на основе выбора одного или нескольких
подпроцессов внутри этого процесса. Чтобы обеспечить новое каче- 69 -
ство управления, необходимо научно обоснованно построить каждый
подпроцесс, включенный в процесс (часть процесса). При этом рассматривать построение процесса или части процесса было бы весьма
громоздко. Методические основы построения одного подпроцесса
или процесса, включающего несколько подпроцессов, аналогичны.
Это связано с системными свойствами всех этих структур и одинаковой элементной базой. Единственное отличие: требуется больше усилий по соединению моделей различных подпроцессов в единую модель всего процесса или его части.
Как показано выше, СУП и СУПП включают одинаковые элементы, обладают одинаковыми свойствами, а значит, проходят одинаковые этапы и процедуры построения.
Поэтому будем рассматривать построение СУПП, подразумевая,
что по таким же методологическим канонам может выполняться построение и других системных образований внутри организации: процессов, подсистем, подпроцессов и т.д.
Информационно-логическая модель построения СУПП, как части
СУП, представлена на рис. 19. Данная модель последовательно рассматривает формы и содержание всех элементов подпроцесса, определяет их место и роль в процессе и, наконец, целенаправленно обеспечивает взаимодействие этих элементов при выполнении заданного
предназначения подпроцесса в рамках вышестоящей СУО.
1 Принятие решения о создании СУПП
12 Сравнение фактической и
ожидаемой
результативности
реализации
СУПП
2 Выбор системных параметров
СУПП
8 Определение ожидаемой результативности
реализации СУПП
11 Определение фактической результативности реализации СУПП
13 Мониторинг
деятельности
СУПП
14 Устраивают
ли фактические
результаты?
3 Определение контуров
СУПП
4 Разработка
структуры
СУПП
7. Подготовка разработанной СУПП
к внедрению
10 Эксплуатация
СУПП
да
6 Расширение
структуры СУПП
9 Внедрение разработанной СУПП
15 Принятие решений о внесении изменений в СУПП
нет
Рисунок 19 - Модель построения СУПП
- 70 -
5 Технологизация
элементов
структуры
СУПП
16 Подготовка
изменений элементов СУПП
Каждый этап данной модели, в свою очередь, реализуется с помощью соответствующих моделей или технологий, которые рассмотрены далее в работе.
В данной модели выделяются главные элементы СУ любого
уровня – совокупность ФЗУ. Многие ФЗУ решить качественно и в
срок можно только при условии использования для их реализации
технологий управления.
При построении СУПП значительное место уделяется процессу
технологизации выбранных ФЗУ, т.е. каждый из представленных этапов модели, в свою очередь, имеет модель или технологию реализации, которые достаточно подробно представлены ниже.
Таким образом, методология построения систем управления процессами включает рассмотренные выше структурные составляющие,
инструментарий, модели и технологии реализации элементов структуры СУПП, СУП и СУО в целом.
Особое значение в рамках представленной методологии построения СУП придается технологиям реализации СУПП и ФЗУ. В конечном итоге, именно от реализации основных структурных частей СУО
– СУПП и ФЗУ – зависит качество и эффективность функционирования и развития СУП и, конечно, СУО.
- 71 -
ГЛАВА 5. РАЗРАБОТКА МОДЕЛИ РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССАМИ ОРГАНИЗАЦИИ
Для повышения качества и эффективности управленческой деятельности необходимо проектировать различные системные совокупности (элементы) в организации. Если эти элементы в организации
отсутствовали до сих пор и вводятся впервые, то выполняется полный процесс проектирования (инжиниринга) и внедрения этих элементов. Если эти элементы в том или ином виде присутствовали в
системе управления организацией, то происходит перепроектирование (реинжиниринг) их в соответствии с новой концепцией и на новой модельной основе [57].
С учётом сложности задач управления современными организациями, возникает необходимость использования научно обоснованных методов при структурировании организаций, перестроении
функций организации и ее менеджмента в соответствии с требованиями рыночной среды, а также при подготовке и принятии управленческих решений, в том числе на стратегическом уровне.
Декомпозиция организации заключается в представлении её в качестве системы, т.е. в виде совокупности объектов предметной области. При этом иерархический характер сложной системы отражается в
виде уровней управления, а ее функционирование рассматривается
как взаимодействие объектов.
Организация разработки систем управления представляет собой
комплекс научно-исследовательских, проектных, инженерно-технических и организационных работ, направленных на совершенствование существующей или вновь создаваемой системы управления [111].
При самых различных взглядах на систему управления, следует
понимать её не как отдельные разрозненные мероприятия, а как совокупность всех взаимосвязанных элементов организации управления.
Речь идёт не об абсолютно безупречной системе управления, а о непрерывном процессе ее совершенствования во всех направлениях
деятельности промышленной организации на базе научных методов
управления [142].
Для развития систем управления в части функциональной управленческой деятельности (тип «текущее управление») вследствие ее
большей детерминированности могут использоваться нормативные
методы формирования функциональных систем управления, основанные в значительной степени на расчетах, т.е. в буквальном смысле
- 72 -
- организационное проектирование. Кадровое проектирование осуществляется путем «вписывания» в структуру управления профессионально подготовленных специалистов с небольшой корректировкой
системы управления под личные качества начальников структурных
подразделений системы управления.
Для развития творческой деятельности (тип «стратегическое
управление») используются логические, экспертные методы организационно-кадрового проектирования, где основу формирования организационного проекта системы управления составляет кадровое проектирование команды высшего управленческого персонала. Организационное развитие системы управления для типа управленческой
деятельности, обозначаемой как руководство, по существу сводится к
расчетному кадровому проектированию в форме определения норм
управляемости в зависимости от личностных параметров кадрового
ресурса, претендующего на эти должности.
Таким образом, организационное развитие предусматривает разработку формализованного проекта системы управления, кадровое
проектирование - расстановку управленческих кадров в соответствии
с их индивидуальными личностными особенностями, а организационно-кадровое проектирование - корректировку проекта формализованной системы управления в соответствии с личностными особенностями наличного кадрового ресурса.
Содержание и технология управленческой деятельности, отражаемые в документальном информационном описании организационных производственных процессов и реализуемые в определенной
организационной структуре управления, составляют основу управления и, соответственно, основу организационного проектирования
систем управления [130].
На рис. 20 представлена авторская модель развития системы
управления процессами организации, которая представляет научнообоснованную траекторию развития организации.
Система управления процессом (СУП) – это комплекс управленческих, технических и других средств, предназначенный для упорядочения, координации функционирования, развития функциональных
подсистем организации и достижения стоящих перед ними целей.
При этом объектом управления является функциональная подсистема
управления (финансовая подсистема, система управления качеством
и т.д.), а субъектом управления – органы управления организацией
(собрание учредителей, генеральный директор и т.д.) [57].
- 73 -
Заказ на исследование системы управления процессами
(СУП) организации
Модель инновационного потенциала процессов
организации
Формулирование
направлений развития, улучшения
организации
Определение состояния системы
управления организации
Определение
целей развития
организации
да
нет
Наличие проблем
в организации?
Определение стратегии развития
организации
да
Необходимость
решения
проблем
Поддержка
уровня развития оргаИспользование модели
Разработка
низации
инновационного потенциала
модели инжиниринга СУП
Разработка модели процесса
реформирования СУП организации
Построение
Разработка модели реформирования СУП
универсальорганизации
ной СУП
Необходимость
развития?
Формулирование
политики развития
организации
Разработка программы развития
организации
Технологизация элементов
СУП организации
да
Выбор инструментария технологизации задач управления
Нормирование параметров
решения задач управления
Устраивает
ли модель?
нет
нет
да
Определение ожидаемых результатов развития организации
Подготовка материалов
для корректировки СУП
нет
нет
Необходимость
технологизации?
Проектирование технологий
решения задач управления
Принятие решения о
корректировке СУП
Элементы
методологии
СУП организации
Определение ожидаемых результатов
СУП организации
Внедрение СУП
организации
Устраивают ли
результаты?
да
Эксплуатация
СУП организации
Определение фактических результатов развития организации
Мониторинг СУП
организации
Оценка эффективности
деятельности СУП организации
Рисунок 20 - Модель развития системы управления процессами организации
- 74 -
Далее рассматриваются основные структурные компоненты данной модели, а подробное описание всех элементов будет представлено далее в работе.
Ядром модели развития СУП организации является разработка
модели реформирования СУП, которая должна структурировать процессы, протекающие в организации. Процессы, протекающие в организации, будут подвергнуты декомпозиции до подпроцессов и, в конечном счете, до (ФЗУ). На базе выявленных ФЗУ будет строиться
взаимодействие всех структур (СУО).
Модель реформирования СУП начинается с заказа на исследование СУП организации и рассматривается как соподчиненность нескольких составляющих, подлежащих изучению в организации [57]:
- формулирование направлений развития, улучшения организации;
- определение состояния системы управления организации;
- определение состояний инновационного потенциала процессов
организации;
- инжиниринг СУП в организации.
Рассмотрим каждую из четырёх составляющих.
Формулирование направлений развития, улучшения организации представляет собой определение основных параметров деятельности организации. Данные параметры могут быть определены
до, во время и после создания организации, но их формулирование
представляет важную роль в дальнейшем развитии организации.
Определение целей развития организации. Для успешного формулирования целей необходимо: определить действия, которые следует предпринять; указать один или несколько возможных результатов; указать сроки предполагаемого осуществления цели (год, месяц,
число); определить затраты на достижение целей; установить контрольные критерии, которые могут свидетельствовать о том, что цель
достигнута; обеспечить уверенность в том, что деятельность, направленная на достижение цели, контролируется тем, кто эту цель установил.
На рис. 21. Представлена типовая технология определения целей
организации.
При определении целей, особенно стратегических, необходимо
определить так называемые реперные точки, т.е. промежуточные задачи, которые необходимо достигать в определенные моменты времени. Эти реперные точки важны для контроля над верным направ- 75 -
лением развития организации. Именно достижение промежуточных
результатов придает уверенность руководителям и дополнительную
мотивацию работникам организации. Важно отметить, что краткосрочные цели определяются как этапы по пути к достижению стратегических целей, и никогда наоборот. Приоритетом всегда являются
долгосрочные цели, а краткосрочные цели в процессе развития могут
корректироваться, переноситься, отменяться, и к ним могут добавляться новые [140].
Необходимость определения целей организации
Формулирование одной
(общей) цели
Определение
кол-ва целей
Одна цель
Анализ имеющейся
информации
Формулирование
индивидуальных целей
Соотнесение различных
целей между собой
Несколько целей
(подцелей)
Определение
приоритетов целей
Формулирование целей
подразделений
Увязка целей между
собой
Построение
дерева целей
Описание
целей
Рисунок 21 - Технология определения целей организации
Если рассматривается существующая организация, то к действующим целям могут добавиться новые цели, необходимые для развития. Необходимо сформулировать связь новых целей с действующими, т.е. их непротиворечивость.
Определение стратегии развития организации. Данный этап
предполагает определение основных направлений развития, установление критериев и разработку правил организационного поведения,
определяющих отношение внутри организации в период развития
СУП организации, изменение внутрифирменного потенциала под
воздействием изменений внешней среды в соответствии с требованиями рынка.
Стратегию развития используют для разработки стратегических
инновационных проектов методом поиска инноваций. Роль стратегии
развития в поиске заключается в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание и ресурсы на определенных участках и воз-
- 76 -
можностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией [100].
На рис. 22 показан процесс определения стратегии развития организации.
Характеристика внешней среды
организации:
- политические факторы
- экономические факторы
- социальные факторы
- технологические факторы
- демографические факторы
- правовые факторы
- природные факторы
- культурные факторы
Характеристика внутренней
среды организации:
Сильные и слабые стороны организации с точки зрения её управленческих, функциональных, организационных, финансовых и др. возможностей
Рыночные возможности организации и угрозы:
Совокупность факторов макро- и
микроокружения организации, положительно или отрицательно
влияющих на её развитие
Ресурсы организации:
Собственные ресурсы организации
Мобилизационные ресурсы (внутренние)
Доступные ресурсы (внешние)
Отбор всех возможных альтернатив развития, обеспечивающих сочетание
целей, ресурсов и возможностей компании с условиями внешней среды
Оценка всех возможных альтернатив развития, обеспечивающих сочетание
целей, ресурсов и возможностей компании с условиями внешней среды
Определение одной или нескольких наилучших альтернатив из
всех возможных
Рисунок 22 - Процесс определения стратегии развития организации
Если происходит добавление новых целей развития в организации, то необходимо определить, как повлияют новые цели на существующую стратегию. Укладываются ли новые цели в существующие
направления или необходимо определить новую стратегию или новое
направление деятельности.
Таким образом, стратегия развития призвана указать, какие основные направления следует выбрать организации для развития. Она
- 77 -
строится на основе большого объёма фактического материала о внутренних и внешних параметрах, о существующих в организации проблемах.
Формулирование политики развития организации. Под политикой развития организации обычно понимают выбор средств для
реализации стратегии.
С точки зрения реализации стратегии, специалисты организации
должны проявить творческий подход к формированию политики и
практики, с тем чтобы они могли эффективно способствовать процессу реализации.
Удачно продуманные политика и процедуры помогают реализации, направляя действия, поведение, решения и методы работы в
нужное русло. Если же политика не учитывает стратегию, она становится барьером на пути реализации. Нередко люди, которые недовольны отдельными элементами стратегии или некоторыми подходами к ее осуществлению, энергично защищают сложившуюся политику или укоренившиеся процедуры в попытке затормозить процесс
или повернуть его в другом направлении.
Иногда наилучшая политика в области реализации стратегии заключается в готовности предоставить полномочия подчиненным и
дать им действовать так, как они считают нужным, если это имеет
смысл и даёт эффект. Небольшой «структурный хаос» может принести пользу, если творческий подход и инициатива более существенны
для реализации стратегии, нежели стандартизация и строгая регламентация.
Обеспечение поддержки стратегии соответствующей политикой
может означать проведение более или менее подробно разработанных
процедур. Это может означать политику, которая требует выполнения
работ строго определенным образом, или политику, которая позволяет сотрудникам действовать так, как они считают нужным [139].
Разработка программы развития организации. Варианты программы развития проверяются в разнообразных условиях, в том числе
экстремальных (падение спроса, повышенная конкурентоспособность
и т.д.), не предусмотренных известными рыночными условиями. Итогом любого выбора или развития является программа деятельности,
которая представляет собой перечень мероприятий, увязанных по
срокам и исполнителям. В программе присутствуют, как правило, три
раздела: подготовительный, основной и заключительный. На рис. 23
- 78 -
приведена технология разработки программы развития организации
[31].
Программа развития организации содержит перечень мероприятий (задач), которые необходимо решить для успешной реализации
выбранного варианта.
Анализ
постановки задач
Описание всех
элементов направления
Подготовка альтернатив
задач к рассмотрению
Проверка оптимальности (рациональности решения задач)
Изучение выбранных критериев и
ограничений решения задач
Оценка альтернатив
на основе выбранных критериев
Утверждение выбранного направления
Подбор перечня мероприятий
для реализации решения задачи
Увязка исполнителей и
сроков мероприятий
Определение исполнителей
реализации мероприятий
Проверка наличия ресурсов для
реализации мероприятий
Рассмотрение
альтернатив
решения задач
Обсуждение перечня мероприятий
Определение сроков
реализации мероприятий
Подготовка приказа для
реализации решения
Рисунок 23 - Технология разработки программы развития организации
Примером мероприятий могут быть повышение профессиональной компетенции специалистов и управленцев, определение потребности в персонале, изменение финансовой политики.
Определение состояния системы управления организации. На
данном этапе необходимо установить конфигурацию значимых элементов организации в конкретный момент её функционирования или
развития. Здесь предлагается произвести диагностику существующей
СУП. Сущность диагностики деятельности организации состоит в установлении и изучении признаков, измерении основных характеристик, отражающих состояние технических систем, экономики и финансов хозяйствующего субъекта, для предсказания возможных отклонений от устойчивых, средних, стандартных значений и предотвращения нарушений нормального режима работы. Диагностика деятельности организации включает определение оценочных признаков,
выбор методов их измерения и характеристику этих признаков по определенным принципам, оценку выявленных отклонений от стандартных, общепринятых значений.
- 79 -
Итогом диагностики является отчет по заранее разработанной
форме, в котором отражается информация о наличии проблем в организации и в СУП. Если проблемы существуют, то их необходимо
сформулировать, используя существующий научный инструментарий.
Проблема – это противоречия, трудности, препятствия и даже тупики на пути мышления и деятельности. Проблемы – это то, с чем
сталкивается любая организация. Проблемы могут быть как явными,
так и скрытыми, могут быть как серьёзными, так и не очень. Но, тем
не менее, факт существования проблемы говорит о непорядке, о необходимости что-либо изменить для устранения этой проблемы, потому что сама собой проблема не решится, кроме того, из небольшой
она может перерасти в огромную, и тогда уже будет сложнее пытаться её исправить. Из этого следует, что проблему необходимо не просто выявить и понять её причину, но и как можно быстрее и наилучшим образом устранить.
Как правило, перечень проблем состоит из нерешаемых задач и
из некачественно решаемых задач в организации.
Если в ходе диагностики проблем не выявлено, то организация
может приступить к своему дальнейшему развитию, либо поддерживать уровень развития, т.е. перечень показателей деятельности, который обеспечивает выживаемость организации во внешней среде.
Определение состояний инновационного потенциала процессов организации. В развитии экономической системы существенную
роль играет развитие инновационного потенциала. Понятие «инновационный потенциал» стало «концептуальным отражением феномена
инновационной деятельности». Ключевым моментом является модель
развития инновационного потенциала СУО. Она состоит из технологии процесса управления инновационным потенциалом организации
и технологии определения инновационного потенциала организации
[56].
На основании авторской методики происходит определение (измерение) инновационного потенциала конкретных процессов (подпроцессов) организации, необходимых для развития. Результат использования модели может сообщить о недостатках работы СУП,
причинах и мерах по их устранению либо стать исходной информацией для развития СУП посредством разработки процесса реформирования СУП организации.
- 80 -
Инжиниринг СУП организации. Разработка модели инжиниринга СУП показывает, как будет строиться универсальная система
управления процессом. Какие документы, средства, информацию и
элементы методологии СУП организации необходимо использовать.
За основу берутся элементы методологии СУП организации (пункт
2.1 настоящей работы), такие как: модель, механизм, концепция, метод, подход и т.д. Исследовав каждый элемент методологии управления, можно установить связи между ними (рис. 24).
Парадигма
Подход
Принцип
Метод
Методика
Концепция
Инструментарий
Технология
Процедура
Модель
Операция
Механизм
Рисунок 24 - Взаимосвязь элементов методологии управления
Следует отметить, что такое представление элементов методологии управления наилучшим образом способствует пониманию процессов, протекающих в организациях, и позволяет проектировать
системные совокупности в организации.
Также здесь представлен перечень функций управления и подпроцессов управления (прил. 2) и некоторые формы в табличном виде
для дальнейшего заполнения.
При поступлении заказа на исследование конкретной подсистемы
или подпроцесса необходимо построить универсальную СУП. Универсальная СУП может быть построена на уровне задач управления,
либо на уровне подпроцессов, что необходимо для определения комплекса взаимосвязанных задач, относящихся к СУП организации. То
есть, другими словами, это функционально-полная совокупность
ФЗУ, которая охватывает все стороны деятельности организации.
- 81 -
Современное организационное развитие обусловлено тенденциями углубления связей науки и практики, а также потребностью использовать эффективные средства для организационной перестройки.
Несмотря на наличие методов реформирования организаций и их
структур, существуют проблемы создания таких структур, которые не
только должны соответствовать целям и задачам организации, но и
способны гибко перестраиваться под влиянием рыночных факторов, а
иногда и успешно противостоять им. Существующие модели реинжиниринга ориентируются в основном на бизнес-процессы и не касаются основных элементов организации [57].
Научные исследования в этом направлении требуют времени и
усилий многих ученых. Поэтому актуальным становится развитие
(реформирование) структуры организации на основе применения
концепции реинжиниринга [55].
Далее можно приступать к разработке модели реформирования
СУП организации на базе реинжиниринга.
Реинжиниринг представляет собой фундаментальное переосмысление и радикальную перестройку бизнес–процессов в целях улучшения таких важных показателей, как стоимость, качество, уровень
сервиса, скорость функционирования, финансы, маркетинг, построение информационных систем для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности организации [143]. «Реинжиниринг процессов исследует первопричину явлений, выявляя причинно–
следственные связи, воздействует на них и, как следствие, создает
системно позитивные условия для успешного функционирования
бизнеса в целом» [94]. Процесс реинжиниринга можно подразделить
на основные этапы:
- формирование желаемого (необходимого с точки зрения будущего выживания и развития) образа организации. Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии организации, её основных ориентиров и способов их достижения. Особое значение в ряду стратегических целей приобретает ориентация на потребителя;
- создание модели реального или существующего процесса организации. Этот этап называют ретроспективным, или обратным, реинжинирингом. Здесь воссоздаётся система действий, работ, при помощи которых организация реализует существующие цели. Определяются процессы, нуждающиеся в коренной перестройке;
- 82 -
- разработка модели нового процесса, обеспечивающая перепроектирование текущего процесса – прямой реинжиниринг [104, 113,
115].
Реформирование СУП на базе реинжиниринга представляет собой процесс выявления управленческих задач, которые совсем не решаются в организации или решаются некачественно. Модель реформирования СУП организации на основе реинжиниринга состоит из
нескольких блоков. На вход поступает информация о концептуальных (методологических) параметрах организации, т.е. о цели, миссии,
стратегии и политике развития организации, а также перспективной
программе развития организации.
Данные параметры представляют собой видение руководством
организации текущей ситуации на рынке, спроса на продукцию и
других важных индикаторов. Программа развития организации может
содержать как общие, так и конкретные направления деятельности.
Одним из ключевых этапов всей модели является прогноз результатов модели реинжиниринга. Он может быть получен группой привлечённых сотрудников организации или сотрудниками консалтинговой организации.
Компетентные сотрудники шаг за шагом рассматривают все предыдущие этапы модели для определения её адекватности и применимости при разработке СУП организации. Если есть необходимость в
корректировке, то целесообразно вернуться к этапу «Построение
универсальной СУП» или пересмотреть элементы методологии СУП
организации и смоделировать универсальную СУП в соответствии с
предложениями и рекомендациями экспертов.
В настоящее время вырабатываются новые подходы к управленческой деятельности. Одним из таких подходов является технологизация управленческих процессов. На современном этапе наиболее
быстрым и эффективным представляется использование социальных
технологий, в т.ч. и технологий управления, в качестве средств и методов управления [34].
Осознание необходимости технологизации приходит постепенно,
когда организация сталкивается с необходимостью упорядочения
управленческих и операционных процессов организации. В настоящее время практически отсутствуют типовые системы или модели,
которые формировали и развивали эту деятельность.
Упорядочением процессов организации, чаще всего, занимаются
системы менеджмента качества (СМК). Необходимость этого диктует
- 83 -
простая истина: невозможно выпускать качественную продукцию или
услуги, если не упорядочить документацию, а также связанные с её
формированием операционные и информационные процессы.
Решение о технологизации процессов управления организации
может быть обусловлено необходимостью четкого выделения работ
(управленческих задач), закрепления за ними конкретных исполнителей и стандартизации процедур их решения.
Технология процессов обеспечивает выполнение требования,
чтобы однотипные процедуры в процессах решения различных ФЗУ
выполнялись одинаково. Это важно и для выбора круга элементов
поддержки и средств обеспечения при решении ФЗУ [34]. Кроме того, технологизация ФЗУ способствует взаимозаменяемости специалистов организации.
Главным направлением управленческих решений на высшем
уровне является определение основных объектов технологизации в
организации и закрепление лиц, ответственных за этот непростой и
длительный процесс.
Если организация никогда раньше не занималась технологизацией управленческой деятельности, то, как говорится, все надо начинать сначала, т.е. с определения движения в этом направлении.
Так как реформирование СУП организации на базе реинжиниринга будет осуществляться на уровне ФЗУ, необходимо произвести
нормирование параметров ФЗУ СУП организации. Это необходимо
для определения численности и квалификации специалистов при выполнении различных работ в свете управления, в частности, нормы
времени решения ФЗУ.
Процесс разработки и введения норм времени решения ФЗУ
включает расчёт, обсуждение, доработку и утверждение. Это длительный процесс, но он может быть сокращен при необходимости
благодаря открытой публикации всех материалов, как исходных для
расчёта, так и самой разработки норм времени. Важную роль при
этом могут сыграть прототипы норм аналогичных ФЗУ на существующих ведущих предприятиях страны [57].
Выполнение работ в СУП организации ведется на уровне ФЗУ,
которые должны быть представлены в виде технологического процесса преобразования информации. Форма и содержание большинства ФЗУ, решаемых в организации, может существенно отличаться.
Однако понять эти отличия и знать несколько технологий решения
- 84 -
одной и той же ФЗУ возможно благодаря типизации формы их представления.
Разработка инструментария реинжиниринга СУП организации
достигается привлечением средств реализации, благодаря которым
получается заданный результат. К таким средствам относятся методы
решения, элементы менеджмента и методы принятия управленческих
решений ФЗУ и все виды обеспечения (информационное, правовое,
техническое, кадровое).
Четкое выполнение представленных в модели этапов технологизации управления позволит иметь организации устойчивую и надежную систему управления процессами и подпроцессами на уровне
операций и процедур, а также систему её развития и обновления в
процессе функционирования.
Для того чтобы получить результаты реформирования СУП организации на базе реинжиниринга, необходимо внедрить предложенные ранее задачи, которые, по мнению автора, радикально повлияют
на СУП организации.
Для начала необходимо определить ожидаемые результаты развития организации и отдельно ожидаемые результаты самой СУП организации. Основные результаты развития организации, процессов
внутри её или отдельных частей – это изменение количественных и
качественных показателей деятельности организации и её подразделений. Эти результаты могут быть нескольких видов: экономические,
материальные, информационные, трудовые, социальные, психологические и др. Каждый вид может быть охарактеризован с помощью
некоторой группы показателей, которые могут иметь и положительные, и отрицательные значения.
Также должны быть представлены и несколько видов ожидаемых
результатов, так как любая новая совокупность средств реализации
может вывести на другие показатели или на их новый количественный или качественный уровень.
Ожидаемые результаты выражаются в виде показателей или признаков, на которые эти мероприятия непосредственно могут повлиять. Далее следует определить количественные величины важнейших
экономических показателей подразделений. И, наконец, определяется
влияние на экономические показатели организации в целом и на показатели деятельности СУП организации.
По нашему мнению, внедрение СУП в организации должно сопровождаться глубоким анализом имеющегося персонала для выпол- 85 -
нения выявленных задач, которые выполняются некачественно или
не выполнялись совсем. В связи с этим, возможен вариант, что вновь
принятые сотрудники будут решать круг задач, выполняемых некачественно, а работающим сотрудникам будут поручены задачи, не решаемые до сих пор в организации [57].
Такое развитие событий позволит получить больший эффект для
развития СУП в организации, так как вновь принятые сотрудники обладают новым взглядом на решаемые задачи, а опыт и квалификацию
работающих сотрудников имеет смысл направить на решение новых
задач.
Эксплуатация СУП - это длительный и трудоемкий процесс, связанный с приобретением и вводом в эксплуатацию технических
средств, технологий, обучением персонала, введением новых прав и
обязанностей, делегированием полномочий и т.д. При этом каждое
мероприятие должно быть подробно расписано по операциям, исполнителям и средствам. Необходимо отметить и возможную корректировку разработанных планов и программ.
Далее рассматривается определение фактических результатов
внедрения ФЗУ в СУП. Некоторые результаты проявляются достаточно быстро, другие через месяц или два, третьи через год и более.
При этом необходимо фиксировать изменения всех выбранных показателей на предыдущих этапах. Важен и выбор временного интервала, способа регистрации или оценки показателей. Если с фиксацией и
интерпретацией количественных показателей практически не бывает
проблем, то с качественными показателями могут возникнуть некоторые сложности.
Для регистрации качественных показателей следует провести
экспертизу (сбор мнений). Экспертиза должна быть правильно организована. Для этого необходимо разработать анкеты, опросники, а
возможно, и тесты, которые должны зафиксировать произошедшие в
сознании работников организации новые значения социальных и психологических показателей, связанных с изменением процессов и менеджмента организации. Собранные показатели должны быть обработаны и представлены в обозримом виде для анализа.
Результативность мероприятий необходимо оценить дважды с
учетом их внедрения, а также без внедрения с учетом существующей
конъюнктуры рынка. Для получения прогноза нужно выбрать компетентных экспертов, показатели, по которым будет оцениваться деятельность организации, период времени оценки показателей. Количе- 86 -
ство экспертов может быть 3-5. Они могут быть приглашены как с
данной организации, так и со сторонних организаций. Экспертиза
осуществляется в соответствии с выбранной методикой, которая подбирается специалистами и утверждается руководством организации.
Далее выбираются основные показатели деятельности организации. Среди них могут быть: доход (выручка), себестоимость, прибыль
(валовая или чистая), возврат продукции, текучесть кадров и т.д.
Один прогноз деятельности организации выполняется на период,
следующий за внедрением мероприятий, несколькими экспертами без
учета мероприятий. Второй прогноз деятельности организации делается при расчете средних ожидаемых результатов от внедрения мероприятий на аналогичный период времени.
Также необходимо провести своеобразное исследование динамики выбранных показателей и их изменения в ту или другую сторону.
При этом важно учитывать различные факторы внешней среды организации (инфляцию, изменение курса валюты, изменения параметров
налогообложения и др.). Существенно могут измениться и факторы
внутренней среды организации: реформирование структуры, сокращение или увеличение персонала, изменение ресурсов и др.
Материалы, собранные на предыдущих этапах, группируются по
определенной схеме и сопоставляются друг с другом. Информация
может быть представлена в виде таблиц, графиков, диаграмм так,
чтобы была наглядно видна динамика изменения различных показателей в установленном временном диапазоне. При этом если таблицы
могут быть достаточно подробными и близкими к зафиксированной
информации, то графики и диаграммы целесообразно представить в
свернутом виде, где должны быть отражены важнейшие тенденции.
Выявление основных тенденций осуществляется на основе собранной
информации, в т.ч. при выполнении интерпретации динамики всех
зафиксированных показателей.
Толкование динамики показателей выполняется с учетом других
изменений, произошедших в организации: введение новой продукции, выход на новый рынок, изменение цен и ценовой политики.
Важную роль играет наличие конкурентов и другие внешние факторы. На данном этапе предполагается участие квалифицированных
специалистов как со стороны организации, так и консалтинговой организации, курирующей процесс внедрения.
- 87 -
В заключение необходимо определить, устраивают ли полученные результаты, и выявить целесообразность внедрения проекта в
полном виде или в какой-то его части.
После внедрения СУП организации в СУО будут получены результаты деятельности, которые могут не устраивать руководство организации. В этом случае механизм построения СУП организации
может быть подвергнут модернизации, корректировке. Не все этапы
механизма могут быть использованы на постоянной основе. Некоторые этапы можно пропустить, так как информация от них не меняется
со временем [57].
Использование представленного подхода предполагает возможность включения оригинальных элементов или новых технологических операций, которые существенно обогатят настоящую работу и
внесут дополнительный орнамент для научных исследований и практических разработок. Это может оказаться необходимым при проектировании систем или процессов или их частей, а также при проектировании каких-либо новых операций, необходимость в которых может возникнуть в каком–либо процессе.
Новые операции могут потребоваться в связи с установлением
отношений между функционально-управляющими блоками различных функциональных подсистем или между функциональными подсистемами различных экономических систем типа «организация» при
согласовании взаимных интересов, что потребует дополнительных
исследований взаимодействия систем более высокого уровня.
Гибкость архитектуры функционирующих и развивающихся систем управления организациями позволяет выделить основные элементы системы, установить их взаимодействие, определить средства
обеспечения, произвести оценку эффективности системы управления,
что поможет улучшить управляемость процессов организации.
Данная модель развития системы управления процессом дополняет работу [55] и может быть применена менеджерами-практиками,
консультантами, руководителями организации для наилучшего понимания процесса управления, протекающего в организации.
- 88 -
ГЛАВА 6. РАЗРАБОТКА МОДЕЛИ ИННОВАЦИОННОГО
ПОТЕНЦИАЛА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССАМИ
ОРГАНИЗАЦИИ
Система управления инновационным потенциалом – это совокупность объекта управления (инновационный потенциал) и субъекта
управления (органы управления), в составе которых осуществляется
принятие инновационных решений. Основой системы управления
инновационным потенциалом является обеспечение взаимодействия
объекта и субъекта управления, при котором достигается наибольшая
системная эффективность использования инноваций. Управленческими решениями обеспечивается формирование локальных стратегий в рамках системной стратегии нововведений [51].
Специфика экономических измерений состоит в наличии большого числа разнородных данных – разнородных ресурсов, разнородных результатов (например, товаров и услуг). Отсюда большое значение имеют стоимостные метрики, далеко не всегда отвечающие поставленным задачам. Это не исключает потребность в натуральных
метриках [52].
Количественная определенность функционирования экономики
имеет объемные и структурные характеристики. Объемные характеристики определяют масштаб явления, тогда как структурные – его
разнообразие, организацию и соподчиненность. Количественные и
структурные меры дополняют друг друга.
Так, измерение объема теневой экономики дает возможность
уточнить ВВП и все производные показатели, а измерение ее удельного веса в ВВП позволяет судить о распространенности этого явления и степени его подконтрольности. Экономические измерения осложняются существованием латентных характеристик, которые непосредственно неизмеримы. Для выражения латентной переменной требуется найти какой-либо индикатор [103].
Для социально-экономических измерений характерны специфические представления о точности. Экономику относят к «неточным»
наукам, так как невозможно произвести измерение с произвольно малой погрешностью. Главное, что определяет специфику точности
экономических изменений, – это неконтролируемость погрешности
наблюдений. Однако, даже имея это в виду, нельзя говорить о «неточных» и «точных» науках, так как неточных наук нет, а есть неточные представления о точности.
- 89 -
Для социально-экономических объектов особую трудность представляет выявление эмпирических отношений. Неаддитивность и
разнородность свойств остро ставят проблему обобщения (свертки и
агрегирования) данных для представления ненаблюдаемых (латентных) переменных [95].
Рассмотрим основные определения, употребляемые далее.
Шкала (лат. scala – лестница) – сопоставление результатов измерения какой-либо величины и точек числовой прямой.
Шкала - это множество обозначений, отношения между которыми отражают отношения между объектами эмпирической системы.
Шкалой можно назвать результаты измерения, полученные в исследовании, а также инструмент измерения (т.е. систему вопросов, опросник, тест).
Инновационный потенциал – описание возможностей организации по достижению целей за счёт реализации инновационных проектов. Инновационный потенциал - способность организации создавать
новую стоимость путем привлечения всех ее имеющихся активов с
целью его инновационного развития [51].
Уровень шкалы – это место, которое определяется функциональной зависимостью значения исследуемого признака от значений наблюдаемых признаков, в соответствии с определенным критерием.
Универсальные критерии определения точности уровня шкалы отсутствуют. Критерий точности каждого вида измерения определяется в
соответствии с целями этого измерения.
Количество баллов на шкале обычно зависит от количества рассматриваемых признаков (два, три, десять и т.д.).
Двухбалльная шкала – наиболее простой способ представления
уровней шкалы типа «да», «нет» (+,-), или классификация испытуемых на мужчин и женщин.
Трехбалльная шкала – тоже относится к простым способам представления, здесь по аналогии с двухбалльной шкалой добавляется дополнительный (третий) центральный (средний) параметр, который
показывает, что другие два параметра либо лучше (выше), либо хуже
(ниже) его.
Десятибалльная шкала – более сложная шкала, она повышает
достоверность и надежность измерителя. Переход от грубой шкалы к
более точной позволяет данной системе функционировать более оптимально, т.е. с наименьшими затратами сил, средств, времени и
энергии. Использование десятибалльной шкалы на практике решает
- 90 -
главную проблему анализа социально-экономической системы - объективность диагностики и оценки эффективности ее функционирования и оценки качества управления в его подлинном, а не формальнопоказушном виде.
Нижний и верхний уровни шкалы являются «якорями» для всей
шкалы. Показано, что добавление такой категории к одному из двух
концов помогает расширить (т.е. увеличить дисперсию) исходное
распределение балльных оценок в направлении этой категории. В
любом случае у экспертов имеется общая тенденция избегать конечных категорий (и одновременно с этим сдвигать все оценки немного
по направлению к середине ряда). Если категории 0 и 10 не были
включены, эксперты будут иметь тенденцию избегать категории 1 и 9
и, таким образом, укорачивать ряд балльных оценок.
Рассмотрим модель процесса управления инновационным потенциалом организации (ИПО) с помощью шкал по измерению инновационного потенциала системы управления процессами (рис. 25).
Принятие решения о создании методических рекомендаций по
определению ИПО. В начале работы по созданию методических рекомендаций в организации издается приказ о создании методических
рекомендаций по определению инновационного потенциала организации, в котором прописывается необходимость в создании методики
на данный период времени, а также цели, задачи и методики и необходимость формирования комиссии по созданию методических рекомендаций.
Определение состава членов группы по разработке методики
определения ИПО. Группа (комиссия) по разработке методики определения ИПО формируется из руководящих работников организации:
начиная с начальников отделов и заканчивая заместителями генерального директора, а также планируется привлечь ключевых сотрудников для выполнения рутинной работы.
Группа по разработке методики определения ИПО может рассмотреть возможность привлечения консалтинговой организации.
Для этого группа изучает рынок консалтинговых услуг и подбирает
подходящую консалтинговую организацию, с которой впоследствии
будет заключен договор на оказание консалтинговых услуг.
Постановка задачи разработки методики определения ИПО.
В данном случае это – точная формулировка условий задачи с описанием входной и выходной информации.
- 91 -
Принятие решения
о создании методических
рекомендаций
по определению ИПО
Выбор основных
факторов, влияющих
на деятельность
организации
Определение состава
членов группы по разработке методики определения ИПО
Определение перечня
важнейших факторов,
влияющих на деятельность
организации
Выбор параметров, определяющих
конкурентоспособность организации
Определение уровня
балльности шкалы
Постановка задачи
разработки методики
определения ИПО
Определение типа
шкалы измерения
Подбор наименований уровням
шкалы
Разработка экспертного
листа по определению
ИПО
Утверждение экспертного листа по определению
ИПО
Утверждение методики
определения ИПО
Изучение существующих
материалов по методикам
определения ИПО
Определение сущности выбранных параметров определения ИПО
Обоснование необходимости использования шкал для измерения ИПО
Выбор способа (варианта) представления
шкалы
Рассмотрение шкал
параметров определения
ИПО
Ранжирование параметров
определения ИПО
Разработка операций
методики определения
ИПО
Выбор метода обработки
экспертных листов по
определению ИПО
Корректировка
методики определения ИПО
Определение экспертов,
применяющих методику
Обучение круга лиц,
применяющих методику
Обсуждение методики
определения ИПО
Подготовка примера
определения ИПО
Апробирование методики определения ИПО
Да
Разработка модели
определения ИПО
Нет
Установление адекватности
методики определения ИПО
Принятие решения о
корректировке
методики
определения ИПО
Разработка предложений по
корректировке методики
Рисунок 25 - Модель процесса управления инновационным потенциалом организации
- 92 -
Входная информация по задаче – данные, поступающие на вход
задачи и используемые для её решения. Выходная информация может
быть представлена в виде документов, заполненных форм или устных
сообщений по существу вопроса.
Основанием для постановки задачи является приказ руководства
организации и сообщения членов группы по разработке методики определения ИПО.
Изучение существующих материалов по методикам определения ИПО происходит в рамках имеющейся теоретической базы
(квалификация членов группы, профессионализм сотрудников консалтинговой организации), а также информационной базы (СМИ, Интернет и т.д.).
В итоге из всего многообразия методик предполагается отобрать
две-три, которые в дальнейшем будут использованы в рассматриваемой организации.
Определение перечня важнейших факторов, влияющих на
деятельность организации. На вопрос о том, какую палитру показателей, характеризующих конкурентоспособность экономического
субъекта и отражающих внутренние и внешние конкурентные преимущества, включить в базу данных для построения модели, поможет
ответить метод экспертного опроса.
При построении организационно-экономического механизма необходимо выделить ключевые элементы организации, которые оказывают существенное влияние на ее деятельность.
Выбор основных факторов, влияющих на деятельность организациии. Любая организация и ее менеджмент, в соответствии с работой [36], представляют собой совокупность конечного числа элементов.
К элементам организации относятся: цели, структура, объекты,
процессы, задачи, технологии, ресурсы, результаты, культура, люди.
Все эти элементы связаны между собой и подвергаются влиянию
внешней среды. Эти элементы имеют различные модификации, но в
целом являются достаточно унифицированными для любой организации. Небольшие отличия связаны, в основном, с видом деятельности,
размером организации, правовой формой.
Наиболее важными факторами внешней среды, влияющими на
деятельность организации и её отдельные элементы, являются поставщики, потребители, конкуренты, социум, ценности, нормы культуры, административные предписания, а также технологии.
- 93 -
Объектами, имеющими место в любой организации, являются:
персонал, маркетинг, финансы, стратегия, операции, инновации, качество, информация, безопасность жизнедеятельности. Управление
объектами в организации представляет собой процесс или вид менеджмента. Например, стратегический, производственный или финансовый менеджмент. Процессы, в свою очередь, делятся на подпроцессы.
К важнейшим элементам менеджмента организации относятся:
лидерство, мотивация, стиль управления, конфликтология, власть,
социальная ответственность, коммуникации, групповая динамика,
деловая этика, совместная деятельность [36].
Выбор параметров, определяющих конкурентоспособность
организации. В нашем случае перечень рассматриваемых параметров
может быть ограничен подпроцессами управления производством, а
также дополнен смежными подпроцессами из других видов менеджмента. Смежные виды менеджмента поставляют необходимую информацию для исходных подпроцессов управления производством,
поэтому их необходимо учитывать [50].
Определение сущности выбранных параметров определения
ИПО. Сущность выбранных параметров описана в работе [49].
Обоснование необходимости использования шкал для измерения ИПО. Традиционно основной характеристикой реализации инновационного потенциала чего-либо (разработки, технологии, отрасли,
региона и т.п.) следует считать его комплексность, а именно – соответствие между возможностями производства и потребления инновационной продукции.
Действительно, если нет потребления инновационного товара, то
нарушается сам принцип инновационной деятельности. Ресурсы, потраченные на разработку и производство инновационного товара, услуг или технологий не будут окупаться потреблением, а значит, будут
потрачены впустую.
В данной работе инновационный потенциал подразумевается под
совокупностью возможностей развития основных элементов организации и её менеджмента. Поэтому применение шкал – один из способов ранжирования определенных элементов организации, а в данном
случае элементов (подпроцессов) управления производством.
Определение типа шкалы измерения. Тип шкалы определяется
допустимым преобразованием. Допустимое преобразование – это
преобразование, при котором сохраняются неизменными отношения
- 94 -
между элементами системы – истинные утверждения не становятся
ложными, а ложные – истинными.
Для определения любой шкалы измерения необходимо дать название объекта, отождествить объект с некоторым свойством или
группой свойств (предприятие промышленное, станок токарный, девушка сероглазая, автомобиль легковой и т.д.).
Среди основных типов шкал выделяют:
- шкала наименований (номинальная). Простейшая из шкал. Она
строится на отношении тождества. Каждое деление на шкале характеризует критерий, на основании которого производится классификация;
- порядковая шкала (или ранговая). Строится на отношении тождества и порядка. Субъекты в данной шкале ранжированы;
- интервальная шкала. Здесь происходит сравнение с эталоном.
Построение такой шкалы позволяет большую часть свойств существующих числовых систем приписывать числам, полученным на основе субъективных оценок;
- шкала отношений. В шкале отношений действует отношение
«во столько-то раз больше»;
- шкала разностей. Начало отсчёта произвольно, единица измерения задана. Допустимые преобразования – сдвиги;
- абсолютная шкала. В ней присутствует дополнительный признак – естественное и однозначное присутствие единицы измерения.
Эта шкала имеет единственную нулевую точку.
Определение уровня балльности шкалы. Наиболее распространенные разновидности метода балльных оценок делятся на пять
больших классов: класс числовых методов, графических и шкалирование с использованием стандартов, кумулятивных и методов вынужденного выбора [119]. Все эти классы связаны с распределением
объектов (стимулов) либо вдоль непрерывного континуума, либо в
виде упорядоченных дискретных категорий. Все методы похожи тем,
что конечным результатом является приписывание чисел стимулам в
соответствии с порядком их распределения по континууму, а различаются они либо процедурой распределения стимула, либо способом
различения стимулов и количеством вспомогательных операций, необходимых эксперту.
Подбор наименований уровням шкалы. Наиболее распространенным типом шкалы балльных оценок является, вероятно, графическая шкала. В общем случае она представляет собой прямую линию,
- 95 -
на которой определенным образом размечены признаки, характеризующие исследуемый класс объектов-стимулов. Линия может быть
разделена на отрезки или быть непрерывной. Если она разделена на
отрезки, то число отрезков может быть различным. Она может быть
расположена горизонтально или вертикально [50].
Некоторые «числовые» шкалы (например, шкала успеваемости)
на самом деле основываются на описательных суждениях типа: отлично; хорошо; удовлетворительно; плохо; очень плохо.
Затем этим прилагательным эксперт приписывает числа, например, от 5 до 1. При такой процедуре предполагается, что интервалы
между прилагательными равны. Балльность шкалы может начинаться
от нуля и заканчиваться десятью, но может иметь отрицательные значение, например, в случае рассмотрения степени сопротивления инновациям персонала в организации.
Наиболее простым представлением уровней шкалы является
шкала типа «да», «нет» или классификация испытуемых на мужчин и
женщин. С точки зрения измерения инновационного потенциала подпроцессов управления производством может применяться трехуровневая шкала, в зависимости от состояния потенциала типа: «низкое»,
«нормальное», «высокое».
Выбор способа (варианта) представления шкалы. В контексте
данной работы будем представлять шкалу для измерения инновационного потенциала СУО тремя способами: трехбалльным, четырехбалльным и десятибалльным. Десятибалльная шкала представлена на
рис. 26. В прил. 3 представлены примеры шкал различных видов деятельности.
0 – Наименование уровня шкалы 1
1 – Наименование уровня шкалы 2
…
10 – Наименование уровня шкалы 11
Рисунок 26 - Десятибалльная шкала оценки инновационного потенциала процесса
управления производством
В табл. 2. рассмотрен другой способ представления десятибалльной шкалы.
- 96 -
Таблица 2 - Четырехбалльная шкала «Подпроцессы организации»
Параметры оценки
0
1
2
3
Подпроцесс 1
Подпроцесс 2
…
Подпроцесс N
Примечание: «0» - полное отсутствие;
«1» - низкий уровень;
«2» - нормальный уровень;
«3» - высокий уровень.
Эксперту в данном случае необходимо отметить в таблице значение уровня, которому соответствует тот или иной подпроцесс.
Фрагмент трехбалльного способа рассмотрения инновационного
потенциала процесса управления производством представлен в табл.
3.
Таблица 3 - Трехбалльная шкала оценки инновационного потенциала процесса
управления производством
Состояние
Низкое (3)
Нормальное (4)
Высокое (5)
1.1.
1.1.
1.1.
1.2.
1.2.
1.2.
…
…
…
1.N.
1.N.
1.N.
2.1.
2.1.
2.1.
2.2.
2.2.
2.2.
…
…
…
2.N.
2.N.
2.N.
…
N.1.
N.1.
N.1.
N.2.
N.2.
N.2.
…
…
…
N.N.
N.N.
N.N.
Примечание: «1» - низкий уровень,
«2» - нормальный уровень,
«3» - высокий уровень.
Таким образом, в зависимости от специфики объекта рассмотрения и других параметров можно выбрать один из рассмотренных вариантов представления шкалы.
Ранжирование параметров определения ИПО. Данный этап
модели предназначен для окончательного представления шкалы, для
ее рационального использования на практике. На данном этапе происходит непосредственное измерение рассматриваемого объекта,
- 97 -
процесса и т.д. путем соотнесения полученных данных с построенной
шкалой.
При учёте всех вышеперечисленных параметров и условии, что
все они идеальны, графически это будет выглядеть следующим образом (рис. 27):
параметр 1
10
параметр 12
параметр 2
8
6
параметр 11
параметр 3
4
2
параметр 10
0
параметр 9
параметр 4
параметр 5
параметр 8
параметр 6
параметр 7
Рисунок 27 - Идеальное состояние параметров оценки ИПО
Рассмотрение шкал параметров определения ИПО. Как только
процесс измерения окончен, можно оценить состояние рассматриваемых процессов, параметров и др. Для этого необходимо иметь представление о желаемом состоянии организации.
Получить результаты недостаточно, необходимо сравнить эти результаты с ожидаемыми. Это происходит при группировке полученных результатов и сопоставлении их с ожидаемыми. Информация
может быть представлена в виде таблиц, графиков, диаграмм таким
образом, чтобы была наглядно видна динамика изменения различных
показателей в установленном временном диапазоне.
В случае если ожидаемый результат достигнут или превышен,
можно говорить об окончании работ по измерению инновационного
потенциала СУО. В противном случае необходимо скорректировать
деятельность организации путем разработки перечня мероприятий по
улучшению состояния СУО.
Разработка экспертного листа по определению ИПО. Для того
чтобы определить (оценить) инновационный потенциал рассматри- 98 -
ваемой организации, необходимо разработать экспертный лист(ы). В
нем в табличной или иной форме будет предложено оценить параметры, определяющие конкурентоспособность организации.
Утверждение экспертного листа по определению ИПО. В ходе разработки может быть предложено несколько вариантов экспертных листов. Из них руководитель группы коллегиально выбирает
окончательный вариант экспертного листа. Такой экспертный лист
будет содержать всю необходимую информацию для дальнейшего
исследования. В итоге комиссия утверждает экспертный лист, показанный в табл. 4.
Таблица 4 - Оценки параметров организации экспертами
Экспертные оценки
Наименование
1
2
3
4
параметра
эксперт
эксперт
эксперт
эксперт
5
эксперт
Разработка операций методики определения ИПО представляет собой пошаговую технологию преобразования входной информации в выходную посредством определенного алгоритма. Данный алгоритм содержит точный набор инструкций, описывающих порядок
действий исполнителя для достижения результата решения задачи за
конечное время.
Выбор метода обработки экспертных листов по определению
ИПО необходим для того, чтобы наиболее корректно произвести
подсчет результатов. Так, в обработке данных экспертных листов могут участвовать все значения, а могут не все (самое большое и самое
маленькое значение каждого эксперта может быть отброшено).
Обсуждение методики определения ИПО необходимо для того,
чтобы учесть мнение всех членов группы и разобраться во всех неточностях и слабых местах методики. Во время обсуждения будут
появляться предложения членов группы. Их необходимо фиксировать
на бумаге или на электронном носителе, чтобы впоследствии учесть
или отбросить. Обсуждение может проходить в несколько этапов с
последовательным устранением всех замечаний. Рекомендуется применять компьютерные программы для удобства обсуждения.
- 99 -
Корректировка методики определения ИПО будет осуществляться после каждого этапа обсуждения. Главная задача корректировки - адекватно учесть все мнения предыдущего этапа.
Утверждение методики определения ИПО происходит на общем собрании всех членов группы по разработке методики определения ИПО. Как правило, методику утверждает генеральный директор
организации.
Определение экспертов, применяющих методику. Состав экспертов определяется на заседании членов группы по разработке методики определения ИПО. Как правило, эксперты – это специалисты
по каждому параметру, определяющему конкурентоспособность организации.
Обучение круга лиц, применяющих методику, представляет собой комплекс теоретических и практических занятий для наиболее
полного понимания всех аспектов методики. Обучение должно завершаться в виде зачета или экзамена для определения уровня специалистов.
Подготовка примера определения ИПО. На данном этапе разрабатывается пример по определению уровня ИПО по одной из шкал.
По такому примеру впоследствии будет проще и быстрее оценить
адекватность методики.
Апробирование методики определения ИПО необходимо для
определения ее практической пригодности, применимости или для
подтверждения в действительности предполагаемых свойств, качеств,
характеристик. Апробирование является весьма значительным этапом
данной модели, так как по результатам апробирования можно судить
об адекватности данной методики.
Установление адекватности методики определения ИПО.
Адекватность методики – совпадение свойств (функций /параметров
/характеристик и т.п.) модели и соответствующих свойств моделируемого объекта. Адекватностью называется совпадение методики
моделируемой системы в отношении цели моделирования. Адекватность – это не только оценка степени соответствия, но и степени
практической применимости результата, а также степени социальной
применимости варианта решения задачи.
Разработка модели определения ИПО. На данном этапе происходит непосредственное использование рассматриваемой методики
путем соотнесения полученных данных разработанной методики. Как
только процесс использования методики окончен, можно оценить со- 100 -
стояние рассматриваемых процессов, параметров и др. Для этого необходимо иметь представление о желаемом состоянии организации.
Получить результаты недостаточно, необходимо сравнить эти результаты с ожидаемыми. Это происходит при группировке полученных результатов и сопоставлении их с ожидаемыми. Информация
может быть представлена в виде таблиц, графиков, диаграмм таким
образом, чтобы была наглядно видна динамика изменения различных
показателей в установленном временном диапазоне.
В случае если ожидаемый результат достигнут или превышен,
можно говорить об окончании работ по определению инновационного потенциала организации. В противном случае необходимо скорректировать деятельность организации путем разработки перечня мероприятий по улучшению состояния организации.
Принятие решения о корректировке методики определения
ИПО. В случае установления неадекватности методики определения
ИПО необходимо принять решение о корректировке методики, устранить все барьеры, мешающие работе методики.
Разработка предложений по корректировке методики определения ИПО. Предложения по корректировке должны быть определенным образом оформлены и должны служить информацией для изменения исходной задачи исследования или для изменения перечня
основных факторов, влияющих на деятельность организации [49].
Таким образом, представленная модель позволяет оценить состояние организации по различным выбранным параметрам. Представленные материалы могут использоваться для перестроения функциональной структуры, для повышения инновационного потенциала
организации любой формы собственности в любой сфере деятельности.
Модель определения инновационного потенциала организации
представлена на рис. 28. Рассмотрим подробнее важнейшие процедуры определения инновационного потенциала организации, которые
определяют качество и эффективность ее деятельности.
Создается экспертная комиссия, в которую входят ведущие специалисты организации, и происходит выбор метода экспертных оценок: дискуссия; анкетирование; интервьюирование; «мозговой
штурм»; совещание; деловая игра и др.
Ответственный сотрудник организации готовит все материалы
для экспертов: основные теоретические определения, формулы и т.д.
- 101 -
Принятие решения об
определении ИПО
Создание комиссии специалистов по исследованию ИПО
Инструктаж членов комиссии по
применению методики
определения ИПО
Подготовка экспертных
листов по определению
ИПО
Наблюдение за процессами в
организации
Обработка данных
по методике
Передача материалов для изучения
Подготовка материалов
для экспертов
Заполнение
экспертных листов
Передача экспертных листов
для дальнейшей обработки
Представление данных о состоянии параметров ИПО
Выбор метода экспертных
оценок
Сбор экспертных
листов
Проверка правильности заполнения экспертных листов
Соотнесение полученных параметров с выбранной шкалой
Занесение в базу
данных
Описание
параметров
Определение уровня
параметров
Выбор описания значения параметров
Оценка качества работы
Методики
Экспертов
Исходных данных
Да
Нет
Устраивает ли проведенная
работа
Составление
отчета
Принятие решения по дальнейшему
развитию организации
Разработка предложений
по дальнейшей работе
Передача отчета заказчику
Рисунок 28 - Модель определения инновационного потенциала организации
Рассмотрим пример определения ИПО методом анкетирования.
Перед началом анкетирования анкетер должен ознакомить респондентов с целью исследования и порядком заполнения представленных
анкет, а также ответить на возникшие у них вопросы. Экспертам предоставляется время для наблюдения за процессами в организации:
просмотр отчетных данных либо беседа с ключевыми сотрудниками.
- 102 -
Особо необходимо подчеркнуть, что анкетирование проводится в
научных целях и является анонимным. Анкетирование проводится
только в присутствии анкетера. Категорически не допускается раздача анкет и их последующий сбор, так как при этом искажается информация в результате обмена мнениями между анкетируемыми работниками.
В целях обеспечения анонимности ответов не разрешается присутствие в помещении, где проходит анкетирование, посторонних
лиц, особенно из числа руководителей подразделения [49].
В случае отказа от заполнения анкеты анкетер должен постараться уяснить причины отказа и, если это возможно, объяснить респонденту их несостоятельность. Предложить ему принять участие в вопросе, подчеркнув значимость его мнения для исследования.
Если респондент в ходе заполнения анкеты обращается к анкетеру с вопросами, касающимися содержания анкеты, ответы должны
разъяснить суть вопроса, но не подсказывать, в явной или неявной
форме, ответы на него.
При возвращении анкеты анкетер в присутствии респондента
должен провести первичный контроль заполнения анкеты, цель которого обеспечить ответы на все вопросы. По окончании анкетирования
в протокол заносятся сведения о количестве выданных анкет и количестве полученных. Ставится дата проведения анкетирования и подпись анкетера.
Анкетер должен быть готов после завершения анкетирования ответить на вопросы, возникшие в ходе анкетирования и касающиеся
содержания изучаемой проблемы.
Анкеты, после завершения анкетирования, помещаются вместе с
протоколом в конверт, который запечатывается. Обработка информации может происходить либо вручную, либо с применением компьютера.
Для представления данных о состоянии параметров ИПО необходимо применить математический аппарат. Значение оценки единичного параметра ( X i ), входящего в значение показателя инновационного потенциала организации, определяется следующим образом:
m
X
Xj 
j
j 1
m
- 103 -
(1)
где Xj – оценка j-го эксперта, j  1, m , m – число экспертов, принимающих участие в работе.
Значение оценки коэффициента инновационного потенциала организации (Ki) определяется следующим образом:
n
X
Ki 
j
i 1
n
(2)
где X j – среднее арифметическое значение i-го параметра рассматриваемой организации, n - количество параметров, входящих в
общую оценку инновационного потенциала организации i  1, n .
Исходя из того, что в методике представлены три варианта шкалы измерения ИПО, результаты каждого коэффициента ИПО будут
различны. Чтобы привести их к единому виду, необходимо привести
значение коэффициента, измеренного по двум шкалам, к третьей (например, к десятибалльной). Для этого определяется соотношение полученных баллов к максимальному значению по шкале, а затем умножается на вес одной шкалы, взятой за эталон сравнения.
Таким образом, можно будет сравнить результат по трем различным шкалам. Важным этапом здесь является занесение полученных
результатов в базу данных организации. Эти результаты будут базой
для сравнения в случае последующих исследований ИПО [55].
После этого материалы передаются для изучения в группу по
разработке методики. Ключевой момент данного этапа – оценить качество проделанной работы, т.е. выявить, в каком месте были наибольшие трудности и барьеры по время исследования: в методике, в
исходных данных, в составе экспертов.
Руководство группы в итоге должно определить, устраивает ли
вся проведенная работа. Если да, то необходимо принять решение по
дальнейшему развитию организации на основании полученных результатов. Положения о данном развитии будут занесены в отчет, а
отчет, в свою очередь, будет передан заказчику (генеральному директору). Если проведенная работа не устроила членов группы, то должны быть рассмотрены предложения по дальнейшей работе.
В качестве основного результата можно выделить комплекс инновационных предложений по улучшению отношения к инновационной деятельности как отдельных работников, так и организации в целом.
- 104 -
ГЛАВА 7. РАЗРАБОТКА МОДЕЛИ ОПРЕДЕЛЕНИЯ
СОСТОЯНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
Диагностика системы управления процессами организации представляет собой определение состояния организации, т.е. конфигурацию её значимых элементов в конкретный момент её функционирования или развития. Для понимания и определения проблем организации, а также взаимоотношения организации с внешней средой необходимо проведение глубокого анализа существующего состояния
организации.
Рано или поздно любая организация сталкивается с вопросом: за
что бороться на рынке, как осуществлять эту борьбу и может ли организация справиться с этим? В современных организациях ситуация
обостряется еще тем, что сотрудники не знают, как задать себе этот
вопрос, как его сформулировать и где искать ответы. Ответы на эти
вопросы может дать диагностика [60].
В «Большом экономическом словаре» приводятся следующие определения, связанные с диагностикой [17]:
- контроль (фр. controle – проверка) – составная часть управления
экономическими объектами и процессами с целью проверки соответствия наблюдаемого состояния объекта желаемому и необходимому
положению, предусмотренному законами, инструкциями, другими
нормативными актами, а также программами, планами, договорами,
проектами, соглашениями. Параметрический контроль – проверка соответствия параметров объекта (процесса) установленным нормам;
- контроллинг – система постоянной оценки всех сторон деятельности организации, её подразделений, руководителей, сотрудников с
точки зрения своевременного и качественного выполнения заданий
стратегического плана, выявления отклонений и принятия безотлагательных, энергичных действий, чтобы намеченные рубежи были достигнуты при любых изменениях хозяйственной ситуации;
- мониторинг (англ. monitoring от лат. monitor - надзирающий) наблюдение, оценка и прогноз состояния какого-либо явления или
процесса, анализ их деятельности как составная часть управления.
Мониторинг применяется для анализа и изучения развития внешнеэкономических связей, видов деятельности, обучения руководителей
и специалистов в определенной области;
- диагностика экономической системы – совокупность исследований для определения целей функционирования хозяйственного
- 105 -
объекта (организации, предприятия), способов их достижения, выявления проблем и вариантов их решения;
- экономическая диагностика организации - комплексный анализ
и оценка экономических показателей работы организации на основе
изучения отдельных результатов, неполной информации с целью выявления возможных перспектив его развития и последствий текущих
управленческих решений;
- анализ (греч. analisis - разложение) – метод научного исследования явлений и процессов, в основе которого лежит изучение составных частей, элементов изучаемой системы. В экономике анализ применяется с целью выявления сущности, закономерностей, тенденций
экономических и социальных процессов, хозяйственной деятельности
на всех уровнях (в стране, отрасли, регионе, в организации, в частном
бизнесе, семье) и в разных сферах экономики (производственная, социальная). Анализ служит исходной, отправной точкой прогнозирования, планирования, управления экономическими объектами и протекающими в них процессами;
- экономический анализ - выведение экономических закономерностей на основе исследования соответствующих фактов экономической действительности, разложение экономики на отдельные части,
именуемые экономическими категориями, и их анализ. Экономический анализ призван обосновать с научных позиций решения и действия в области экономики, социально-экономическую политику, способствовать выбору лучших вариантов действий.
Анализируя эти определения, можно прийти к следующим выводам:
- контроль – это функция управления;
- контроллинг – это система оценки;
- анализ – это метод исследований;
- диагностика – это комплекс исследований, включающий в свой
состав как методы анализ и оценку.
В литературе отсутствует описание удовлетворительной методики диагностики современной организации. В основном эти методики
сводятся к получению и исследованию основных показателей производственно-хозяйственной деятельности, изучению организационной
структуры, аттестации специалистов по одной из известных методик.
Используя имеющийся опыт исследования промышленных предприятий, которое активно проводилось в период массовой разработки
и внедрения автоматизированных систем различного назначения, ав- 106 -
тором разработана комплексная модель диагностики важнейших сторон деятельности организации (рис. 29).
Определение необходимости
диагностики процесса
Определение сроков
диагностики
Принятие решения о
диагностике процесса
Определение ожидаемых
результатов
Определение необходимости
привлечения консалтинговой
организации
Расчет сметы
затрат
Расчет потребных
ресурсов
Изучение рынка
консалтинговых
услуг
Выбор
консалтинговой
организации
Определение всех видов
обеспечения
Рассмотрение необходимых форм документов
Получение отчета о
диагностике
Определение перечня
решаемых задач
Полный ли
перечень?
Переговоры с
консалтинговой
организацией
Создание комиссии по
проведению диагностики
Заключение договора с консалтинговой организацией
Передача материалов
консалтинговой организации
Определение перечня
существующих проблем
Определение форм, направлений и видов диагностики
Разработка программы
работ
Реализация программы
диагностики
Определение перечня
не решаемых задач
Формулирование целей
диагностики
Разработка графика
работ
Анализ данных отчета о
диагностике
Определение состава
существующих подпроцессов
нет
да
Определение причин
возникновения проблем
Определение возможностей
развития предприятия
Рисунок 29 - Модель диагностики системы управления процессами организации
Определение необходимости диагностики процесса. На всех
этапах реализации функций управления организация сталкивается с
необходимостью проведения диагностики. Так, при планировании
возникает необходимость проведения диагностики проблем, имеющих место в организации. При реализации функции организации необходимо проведение структурной диагностики. Работая с персоналом, т.е. реализуя функцию мотивации, организация вынуждена осу- 107 -
ществлять диагностику персонала. При условии реализации двух тесно взаимосвязанных функций – контроля и регулирования - осуществляется функциональная диагностика.
Сущность диагностики деятельности организации состоит в установлении и изучении признаков, измерении основных характеристик, отражающих состояние технических систем, экономики и финансов хозяйствующего субъекта, для предсказания возможных отклонений от устойчивых, средних, стандартных значений и предотвращения нарушений нормального режима работы. Диагностика деятельности организации включает определение оценочных признаков,
выбор методов их измерения и характеристику этих признаков по определенным принципам, оценку выявленных отклонений от стандартных, общепринятых значений [76].
Принятие решения о диагностике процесса. В начале работы
по диагностике в организации издается приказ о проведении диагностики, в котором прописывается необходимость в диагностике на
данный период времени, а также цели, задачи и методы диагностики
и необходимость формирования комиссии по проведению диагностики.
Формулирование целей диагностики. Целью проведения диагностики является определение текущего состояния организации в области:
- идентификация реального состояния анализируемого объекта;
- исследование состава и свойств объекта, его сравнение с известными аналогами или базовыми характеристиками, нормативными
величинами;
- выявление изменений в состоянии объекта в пространственновременном аспекте; установление основных факторов, вызвавших
изменения в состоянии объекта, и учет их влияния;
- прогноз основных тенденций деятельности.
Для достижения поставленных целей диагностики требуется решение следующих задач. Отобразить и проанализировать существующую организационную структуру организации, подразделений,
служб и отделов.
Определить степень соответствия функциональной структуры
фактической организационной. Провести сбор и анализ информации
о целях организации, существующей системе управления. Определить степень соответствия функциональных задач служб организационной структуре подразделений организации. Выявить и четко сфор- 108 -
мулировать проблемы, сдерживающие развитие организации, узкие
места, препятствующие расширению эффективности деятельности.
Выявить возможные проблемы взаимодействия сотрудников служб с
сотрудниками смежных подразделений организации.
Определение форм, направлений и видов диагностики. Диагностика деятельности организации основана на комплексном изучении процессов и результатов технико-экономического развития организации и выявлении основных причинно-следственных связей. Она
включает:
- исследование совокупности технологических, социальноэкономических, правовых, экологических и иных процессов формирования, построения и функционирования систем управления;
- выявление принципов построения организационных структур
организации;
- оценку эффективности применяемых методов информационного, материально-технического и кадрового обеспечения.
Диагностика деятельности организации включает ряд основных
направлений:
- изложение методик анализа результатов производственнохозяйственной, коммерческой, социальной и других видов деятельности организации;
- выявление основных приемов анализа состояния и использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов;
- установление путей повышения эффективности хозяйствующего субъекта на основе комплексного технико-экономического анализа;
- оценка финансового состояния и банкротства, оценка финансового риска;
- оценка экономических результатов работы организации с позиций конкурентоспособности продукции (работ, услуг), уровня рейтинга организации, деловой активности и деловой репутации;
- оценка производственных результатов работы организации;
- оценка затрат на производство и реализацию продукции (работ,
услуг), использования материальных ресурсов и состояния их запасов, состояния и использования основных фондов;
- оценка экологических последствий деятельности организации;
- оценка использования трудовых ресурсов и результатов социального развития организации;
- 109 -
- оценка эффективности работы организации и основных факторов, ее определяющих.
Классификация видов диагностики может быть представлена
следующим образом:
структурная диагностика основана на декомпозиции изучаемого
объекта и изучении структурных характеристик его элементов;
функциональная диагностика исследует процесс функционирования (деятельности) организации;
организационная диагностика является технологией анализа состояния организации и помогает:
- установить особенности социально-психологического климата в
коллективе, стиль и методы руководства;
- выявить проблемные моменты в рабочем процессе;
- подготовить рекомендации по оптимизации деятельности организации;
систематическая диагностика предполагает постоянное исследование изменения технико-экономического состояния организации;
эпизодическая (точечная) диагностика основана на разовых специальных исследованиях изменения технико-экономического состояния организации;
количественная диагностика исходит из необходимости определения количественных характеристик технико-экономического состояния организации;
статистическая диагностика основана на исследовании характерных особенностей и закономерностей развития путем применения
математико-статистических и экономико-статистических методов.
Завершается интерпретацией полученных результатов, формулировкой теоретических и практических выводов и предложений;
факторная диагностика основана на определении и детальной
оценке каждой причины, каждого фактора, которые могут привести к
возникновению отклонений фактических результатов деятельности
организации от плановых;
экспертная диагностика основана на исследовании характерных
особенностей и закономерностей развития путем применения комплекса логических и математических процедур, направленных на получение от специалистов (экспертов) информации, ее анализ и обобщение.
Определение ожидаемых результатов. Немаловажным является
определение ожидаемых результатов диагностики – это фиксация ко- 110 -
личественных и качественных показателей деятельности организации
и её подразделений.
Определение сроков диагностики. Данный этап обязателен для
исполнения, так как сроки проведения диагностики должны быть жестко установлены в приказе о проведении диагностики. В противном
случае информация может стать неактуальной или будет собрана ранее окончания отчетного периода.
Определение необходимости привлечения консалтинговой
организации. Как правило, организации самостоятельно достаточно
сложно провести диагностику и выявить всю необходимую информацию для понимания причин возникновения существующих проблем,
а зачастую и невозможно ввиду отсутствия соответствующих специалистов и методик. Кроме того, следует учитывать субъективное отношение к собственной деятельности.
Для изучения рынка консалтинговых услуг назначается один
или несколько компетентных сотрудников. Их задача - изучить рынок
консалтинговых услуг и дать рекомендации по существующим консалтинговым организациям, уровню цен и срокам осуществления диагностики.
Выбор консалтинговой организации по рекомендации вышеуказанных сотрудников осуществляет генеральный директор организации и (или) заместители генерального директора. Выбор заключается в совпадении интересов организации и возможностей консалтинговой организации.
Переговоры с консалтинговой организацией, как правило,
осуществляются на протяжении нескольких дней. Сначала каждая
сторона обозначает свои условия, далее происходит дискуссия. После
обсуждения всех краеугольных вопросов консалтинговой компании
предлагается подготовить проект договора на оказание услуг по диагностике.
Создание комиссии по проведению диагностики. Данная комиссия формируется из руководящих работников организации: начиная с начальников отделов и заканчивая заместителями генерального
директора, а также планируется привлечь ключевых сотрудников для
выполнения рутинной работы. Также в комиссию войдут представители консалтинговой организации.
Разработка программы работ. Программа исследования деятельности организации предполагает детальный план действий, который, как правило, выполняется на бумаге с привлечением средств
- 111 -
ЭВМ. В данной программе обязательно указываются сроки и исполнители диагностики. Укрупненно программа будет содержать комплекс данных, которые можно объединить в следующие группы:
- общие сведения об организации в целом;
- показатели деятельности организации за определенный период
времени;
- элементы внешней и внутренней среды;
- SWOT-анализ;
- состав и характеристика объектов и процессов;
- состав и характеристика задач, решаемых подразделениями организации;
- важнейшие проблемы, существующие в организации.
Расчет сметы затрат является одним из основных пунктов всей
технологии, так как в бюджете организации должны быть зарезервированы финансовые средства на диагностику, а также другие ресурсы. Смета затрат является первичным документом для расчета потребных ресурсов, а также для внесения контрольных сумм в договор.
Расчет потребных ресурсов. Как правило, выделяют несколько
групп потребных ресурсов:
- ресурсы живого труда. К этому виду ресурса относятся производственный и непроизводственный персонал организации и рабочая
сила организации, т.е. совокупность физических, умственных и профессиональных способностей человека;
- ресурсы средств труда. К ним относятся средства, которые служат для изготовления или каким-либо образом сопутствуют изготовлению товара и имеют срок работы более одного года. Эти средства
являются основным капиталом организации, т.е. денежной оценкой
основных фондов (производственные и непроизводственные);
- ресурсы предметов труда. Оборотный капитал (оборотные средства) – это часть капитала организации, вложенного в его текущие
активы. В состав оборотного капитала включаются: предметы труда
(сырье, материалы, топливо и т. д.), готовая продукция на складах,
товары для перепродажи;
- ресурсы земля. К ресурсу земля относятся все природноестественные экономические, производственные ресурсы в виде земли и земельных угодий, полезных ископаемых, лесов, водных богатств, воздушного бассейна, растительного и животного мира.
- 112 -
Заключение договора с консалтинговой организацией. Предполагается заключить договор с консалтинговой организацией, так
как необходимо сделать глубокий анализ состояния организации и
выработать научно обоснованные рекомендации по выполнению развития ее деятельности. Именно специалисты извне смогут более адекватно оценить состояние организации.
Определение всех видов обеспечения. В данный этап включаются следующие виды обеспечения:
- методическое обеспечение происходит в рамках имеющейся
теоретической базы (квалификация членов комиссии, профессионализм сотрудников консалтинговой организации), а также информационной базы (СМИ, Интернет и т.д.). В итоге из всего многообразия
методик предполагается отобрать две-три, которые в дальнейшем будут использованы в рассматриваемой организации;
- подготовка персонала, при необходимости с персоналом организации может быть проведено совещание, на котором будут представлены основные этапы будущей диагностики;
- подготовка информационного обеспечения. Здесь возможен
сбор, отбор, оценка информации, необходимой для диагностики, аналитико-синтетическая переработка информации (библиографическое
описание, классификация, предметизация, аннотирование, реферирование, перевод, кодирование), а также размножение и распространение информации, передача ее участникам диагностики;
- подготовка технического обеспечения, т.е. комплекса технических средств, предназначенных для осуществления мероприятий по
диагностике, а также соответствующая документация на эти мероприятия и процессы.
Разработка графика работ. В зависимости от мероприятий программы диагностики составляется подробный график работ. Он представляет собой последовательность, объем, сроки, исполнителей этапов диагностики процесса. Графики бывают директивные и сетевые,
а также график Ганта.
Рассмотрение необходимых форм документов. На данном этапе происходит рассмотрение форм документов, предлагаемых консалтинговой организацией. Среди основных форм документов могут
быть: общие сведения, показатели хозяйственной деятельности, процессы и объекты деятельности организации, решаемые задачи и проблемы.
- 113 -
Реализация программы диагностики представляет собой последовательное выполнение всех намеченных ранее мероприятий в
соответствии с графиком работ. Рассмотрим состав и содержание основных материалов диагностики.
Общие сведения об организации включают:
- тип организации (1 – ассоциация, 2 - корпорация, холдинг, 3 объединение, 4 - организация, 5 – филиал, 6 - другой тип);
- размер организации (1 - больше 5000 чел., 2 – 3000-5000 чел., 3
– 1000-3000 чел., 4 – 500-1000 чел., 5 – 100-500 чел., 6 - менее 100
чел.);
- время существования (1 - больше 20 лет, 2 – 10-20 лет, 3 – 5-10
лет, 4 - 1-5 лет, 5 - менее 1 года);
- состояние организации (1 - интенсивный рост, 2 - реконструкция, 3 - стабильность, 4 – сокращение деятельности, 5 - другое состояние);
- местонахождение (1 - столица, 2 - крупный город (больше 500
тыс. жителей), 3 - средний город (100 - 500 тыс. жителей), 4 - небольшой город (менее 100 тыс. жителей), 5 - поселок);
- правовая форма (указать);
- тип производства (1 - единичное, 2 - серийное, 3 – массовое и
т.д.);
- профиль выпускаемой продукции (указать);
- технический уровень производства (1 - низкий, 2 - средний, 3 высокий);
- место, занимаемое организацией в отрасли (оценивается по 10балльной шкале: 0 – отсталое, 10 - передовое).
Показатели хозяйственной деятельности организации. Значительную роль в исследовании организации играют показатели ее деятельности. Из годовых отчетов за указанный период выбирают необходимые значения соответствующих показателей и представляют в
единую форму, удобную для дальнейшего анализа. Фрагмент формы,
в которую вносятся эти значения, показан в табл. 5.
Таблица 5 - Показатели эффективности деятельности организации
Значение
Показатели
2010
Выполнение плана по совокупности показателей
Прибыль
Рентабельность
Себестоимость продукции
- 114 -
2011 2012
2013
Продолжение таблицы 5
Затраты на 1 руб. выпущенной продукции
Объем реализованной продукции
Показатели деятельности организации затем также оцениваются
по 10-балльной шкале (0 – показатель имеет неудовлетворительное
значение, 10 - показатель имеет отличное значение).
Элементы внешней и внутренней среды. В этом разделе представляются укрупненные характеристики организации и её внешней
среды. Эти данные необходимы для понимания сферы деятельности
организации, её продукции, основных ресурсов, а также внешнего
окружения организации, непосредственно влияющие на деятельность
организации.
Важнейшими объектами диагностики являются те, которые представлены в разд. 2.1 настоящей работы (маркетинг, финансы, персонал, инновации и т.д.). Эта информация тщательно проверяется, а затем на ее основании готовятся материалы для следующего этапа.
Состав и содержание подпроцессов. В соответствии с работой
[37], каждый процесс может быть представлен в виде нескольких составляющих, которые называются подпроцессами. Это необходимо
для дальнейшей декомпозиции деятельности организации и является
промежуточным этапом диагностики. Так как не существует удовлетворительной типологии подпроцессов в организациях различных
сфер деятельности, необходимо подходить индивидуально к определению элементов внешней и внутренней среды организации.
Состав задач, решаемых в организации. Для определения состава
решаемых в организации задач выполняются следующие процедуры.
Формируется ФПС задач в виде матрицы «Подпроцессы организации
– Функции менеджмента» (табл. 6). Для определения задач, решаемых в организации, участники опроса должны отметить эти задачи в
матрице. Затем представляются параметры решаемых задач в виде
табл. 7.
Таблица 6 - Подпроцессы организации – Функции менеджмента
Функции управления
Подпроцессы
1 2 3
4
5
6
7 8
Подпроцесс 1
Подпроцесс 2
Подпроцесс 3
...
Подпроцесс n
- 115 -
9
Таблица 7 - Список задач, решаемых в организации
Характеристики
№
п/п
ФЗУ
1
2
3
…
n
ФЗУ 1
ФЗУ 2
ФЗУ 3
…
ФЗУ n
Трудоемкость,
час.
Исполнитель
Профессия
Срок
выполнения
Частота
решения
в год
Качество
решения
В случае необходимости приводятся алгоритм, входная и выходная информация. Для подтверждения некоторых параметров задач, в
том числе трудоемкости, важнейшего показателя в деятельности организации, дается подробная информация. Кроме того, иногда представляется и содержание задачи, так как специалисты организации
неоднозначно понимают наименование и сущность задач, а также алгоритм их решения [29].
Наличие ФПС задач по большинству процессов и объектов организации позволяет определить отсутствующие задачи в диагностируемой организации для определения объективно необходимых задач
с целью повышения ее эффективной деятельности.
Проблемы, существующие в организации. В организации существуют препятствия, противоречия, т.е. проблемы, которые мешают ее
эффективному функционированию и развитию. Четкое понимание и
формулирование проблем позволяет найти адекватные способы их
решения, причем в кратчайшее время.
Методика выявления проблем ведется следующим образом:
- составление предварительного перечня проблем специалистами
организации по подразделениям, процессам, видам деятельности;
- определение (уточнение) проблем в процессе коллективной
мыследеятельности, в том числе методом игрового моделирования
[37];
- выявление проблем в результате анализа материалов диагностики.
Однако формулирование проблем, а тем более, поиск и выбор вариантов решений требуют участия квалифицированных специалистов.
Передача материалов консалтинговой организации. На данном этапе происходит просмотр заполненных форм документов, при
- 116 -
необходимости возврат документов для уточнения информации, корректировка документов и составление перечня единичных документов. Также на данном этапе происходит сведение материала по объектам и процессам и сопоставление полученных материалов с нормативными данными.
Получение отчета о диагностике происходит в заранее установленный в программе диагностики срок. Отчет предоставляется как в
бумажном, так и в электронном виде.
Анализ данных отчета о диагностике представляет собой изучение заполненных форм и объединение полученной информации для
дальнейшего анализа в части показателей деятельности, уровня профессионализма специалистов, решаемых задач по процессам и объектам, зафиксированных проблем.
Изучение отчета по итогам диагностики представляет собой
сравнение результатов диагностики с результатами прошлых периодов. При этом мнение руководства организации является основным
механизмом оценки ситуации. Изучение отчета происходит при непосредственном присутствии представителей консалтинговой организации.
Определение состава существующих подпроцессов организации. В соответствии с работой [30], в прил. 2. представлен полный
перечень существующих подпроцессов в организации. Данный перечень строго структурирован по видам менеджмента.
На основании отчета по диагностике выявляется перечень существующих в данной организации подпроцессов. Деятельность организации предлагается разделять на девять видов менеджмента. Среди
материалов диагностики ищутся соответствия известным наименованиям подпроцессов. Далее перечень существующих в организации
подпроцессов представляется на отдельном листе бумаги или в файле
на ЭВМ.
Также определение состава подпроцессов необходимо для формализации информации на содержательном уровне. Язык и представление данных отчета о диагностике должен иметь научную основу.
Определение перечня решаемых задач. На основании перечня
подпроцессов и известных функций управления составляется перечень решаемых задач в организации. С помощью попарной увязки задач, на основании входной и выходной информации, находим взаимосвязь между всеми решаемыми задачами. Данный перечень задач
представляется в виде графа. Перечень данных задач будет исходным
- 117 -
материалом для выявления проблем в деятельности организации.
Многие задачи в организации представляются в виде документов или
в форме документооборота. Все документы внутри подпроцесса
должны быть взаимоувязаны между собой.
Определение перечня не решаемых задач. Информация по диагностике позволяет составить перечень изменений в организации
для подготовки окончательного варианта развития организации.
Также в результате исследования задач, решаемых в организации,
и сопоставления их состава и содержания определяются те задачи,
которые не решаются, но необходимы для решения проблем, которые
с ними связаны. Перечень таких задач может быть больше перечня
решаемых задач.
Составляется отдельный перечень таких задач (табл. 8) с оценками целесообразности и ранжированием в соответствии с этими оценками [53].
Таблица 8 - Список задач, которые необходимо решать в организации
Наименование Оценка целесоПрофес- Срок выЧастота реРанг
задачи
образности
сия
полнения шения в год
Задача 1
Задача 2
Задача 3
…
Задача N
Качество
решения
Полученный и проранжированный список не решаемых задач является базой для определения проблем в деятельности организации.
Определение перечня существующих проблем. Проблема – это
противоречия, трудности, препятствия и даже тупики на пути мышления и деятельности. Проблемы – это то, с чем сталкивается любая
организация. Проблемы могут быть как явными, так и скрытыми, могут быть как серьёзными, так и не очень. Но, тем не менее, факт существования проблемы говорит о непорядке, о необходимости чтолибо изменить для устранения этой проблемы, потому что сама собой
проблема не решится, кроме того, из небольшой она может перерасти
в огромную, и тогда уже будет сложнее пытаться её исправить. Из
этого следует, что проблему необходимо не просто выявить и понять
её причину, но и как можно быстрее и наилучшим образом устранить.
Как правило, перечень проблем состоит из не решаемых задач и
из некачественно решаемых задач в организации.
- 118 -
Определение причин возникновения проблем. После определения проблем организации необходимо заполнить форму (табл. 9).
Таблица 9 – Задачи, решающие проблемы организации
Причины
Наименование
Наименование
Средства
возникновения
проблемы
мероприятия
реализации
проблемы
Проблема 1
Проблема 2
…
Проблема N
Наименование
задачи
Здесь будут наиболее полно отражены все характеристики существующих проблем и предложены мероприятия и средства выхода из
сложившейся ситуации. После заполнения формы необходимо произвести декомпозицию проблем в задачи, т.е. определить, какие задачи
способны решать проблему.
Определение возможностей развития организации. Таким образом, представленная технология диагностики - это комплексный и
развернутый в пространстве и времени план мероприятий, который
объективно и всесторонне охватывает деятельность всей организации, позволяет исследовать и оценить ее состояние и, самое главное,
способствует всестороннему развитию организации [53].
- 119 -
ГЛАВА 8. РАЗРАБОТКА МОДЕЛИ ИНЖИНИРИНГА
СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССАМИ ОРГАНИЗАЦИИ
Модернизация экономики предъявляет новые требования к ведению хозяйственной деятельности современных организаций. Управление процессами организации в традиционном понимании – это постоянная деятельность по преобразованию исходных ресурсов всех
видов в готовые товарные продукты и услуги.
Сегодня мир переживает период острой конкуренции, конкуренции в глобальном масштабе, и во многих странах основным источником благосостояния является уже не сфера производства, а сфера услуг.
Как отмечается в [68], менеджмент существует ради результатов,
которые организация достигает во внешней среде. Менеджмент должен определить, каких результатов необходимо достичь и каким образом мобилизовать ресурсы организации для достижения этих результатов. Менеджмент предназначен для того, чтобы любая организация имела возможность достичь запланированного результата во
внешней среде, за пределами организации.
По нашему мнению, управление любым процессом представляет
собой сложную совокупность различных видов деятельности. А
управление сложными совокупностями требует проведения декомпозиции процесса до выделения наиболее удобных для исследования
элементов.
Таким элементом, по нашему мнению, является задача, т.е. предписанная работа. Исходя из этого систему управления процессом
(подпроцессом) (СУП), (СУПП) можно представить как совокупность
управленческих задач различных видов менеджмента, которая способствует успешному преобразованию исходных ресурсов всех видов
в готовые товарные продукты и услуги, повышению конкурентоспособности организации, а также структурирует основную и вспомогательную подсистему организации с учетом размера организации.
Для определения комплекса взаимосвязанных задач, относящихся
к системе управления процессами организации, автором разработана
модель инжиниринга системы управления процессами организации,
т.е. функционально-полная совокупность управленческих задач, которая охватывает все стороны деятельности организации [54].
На рис. 30 представлены этапы построения модели инжиниринга
системы управления процессами организации.
- 120 -
Принятие решения о построении
СУП организации
Разработка концепции функционирования
СУП организации
Определение подпроцессов,
задействованных в СУП организации
Разработка очередности проведения
работ
Характеристика подпроцессов СУП
организации
Исследование функций
управления
Формирование полного состава задач
СУП организации
Формирование экспертных листов
существования задач
Описание задач
(вход, выход, алгоритм)
Определение информационных
связей между задачами
Построение предварительного варианта
универсальной СУП организации
Определение взаимосвязи между
подпроцессами СУП организации
Удовлетворяет ли качество построения СУП?
Нет
Да
Корректировка взаимосвязи
подпроцессов СУП организации
Построение окончательного варианта
универсальной СУП организации
Поиск подпроцессов,
вырабатывающих для СУП
необходимую информацию
Выявление входной информации
поступающей из других подсистем
организации
Определение информационных связей со
смежными подпроцессами
Выбор средств обеспечения
подпроцессов СУП организации
Включение смежных подпроцессов в
СУП организации
Проверка качества модели СУП предприятия со смежными подпроцессами
Определение ожидаемой результативности управления подпроцессами СУП
организации
Рисунок 30 - Модель инжиниринга системы управления процессами организации
- 121 -
Принятие решения о построении СУП организации. Для запуска процесса построения модели инжиниринга системы управления
процессами организации необходимо принять управленческое решение на уровне документа, подписанного и утвержденного соответствующим руководителем. При этом по определенным критериям выбирается конкретный процесс - функциональная подсистема, а внутри
выбранного процесса – один или несколько подпроцессов, которые
адекватно обеспечат реализацию поставленной цели.
Например, для повышения эффективности деятельности процесса
«Управление операциями» выбирается подпроцесс «Управление поставкой ресурсов», построение которого на новой методологической
основе должно повысить эффективность процесса поступления сырья, материалов и других ресурсов в организацию.
Иногда бывает наоборот. Вначале возникает необходимость совершенствования какой-либо стороны или элемента деятельности организации. Происходит формулирование наименования одного или
нескольких подпроцессов, которые соответствуют возникшей необходимости. А затем определяется его место в рамках процессов организации. Это связано с единым пониманием форм и содержания
функций, процессов и элементов, протекающих в рамках подпроцессов.
Разработка концепции функционирования СУП организации.
Концепция реализации СУП организации определяет формы и содержание конкретной деятельности персонала всех служб и их взаимоотношений в данной организации.
Концепция должна быть разработана компетентными специалистами, четко сформулирована, увязана с другими положениями в
рамках направления конкретной политики организации. Концепция
представляется отдельным документом, утверждается на самом высоком уровне и затем неукоснительно претворяется в организации.
Таким образом, структура и содержание всех элементов должны
обеспечивать реализацию концепции. К таким положениям можно
отнести конкретные результаты (качественные или количественные
показатели). Под эти показатели подстраиваются другие факторы:
уровень качества, глубина оценки, цены и др. Под эти параметры
(показатели, факторы) выбираются средства, которые с большой долей вероятности приведут к заданным результатам, а значит, и к выполнению положений сформулированной концепции. Концепция
кладется в основу построения всех остальных элементов СУП орга- 122 -
низации. Бывает, конечно, случается наоборот, когда отдельный элемент СУП может повлиять на имеющуюся концепцию, а возможно и
потребует изменения её отдельных положений и формулировок. Нечеткая, расплывчатая формулировка концепции затруднит определение параметров построения процесса или её части.
Формула концепции оказывает влияние на содержание других
элементов СУП. В частности, для подпроцесса «управление поставкой ресурсов» концепция влияет на тщательность поиска соответствующих его формуле поставщиков.
Разработка очередности проведения работ. С составом и содержанием разработки СУП непосредственно связана и очередность
проектирования, а также взаимодействие её участников. С одной стороны, можно некоторые работы выполнять параллельно, некоторые –
только последовательно, а часть работ следует так скоординировать,
чтобы они одновременно были выполнены для принятия решений о
дальнейших шагах в построении СУП организации.
Структура характеризует организованность системы, устойчивую
упорядоченность элементов и связей [16, 36]. Между различными
подпроцессами осуществляется обмен информацией, что делает
структуру СУП взаимозависимой и весьма сложной.
Определение подпроцессов, задействованных в СУП организации. Выбор подпроцессов - достаточно ответственный момент, так
как далее будет происходить процесс исследования по выбранным
подпроцессам, и произвести возврат к новому выбору подпроцессов
можно будет, только проделав долгую и серьезную работу. Поэтому
выбор подпроцессов для исследования должен производиться компетентными специалистами в организации или с привлечением консалтинговой организации.
В зависимости от цели исследования можно по-разному осуществить данный выбор. Например, если целью исследования является
управление продажами продукции, то достаточно рассмотреть отдел
продаж (сбыта) как простейшую систему («черный ящик»). Внутри
системы отбираются подпроцессы, непосредственно относящиеся к
продажам. На входе, выходе системы выявляются связи с другими
подпроцессами (входными/выходными воздействиями) из других
подразделений (служб) организации, и соответственно эти подпроцессы включаются в общий перечень подпроцессов как вспомогательные или смежные. Также смежными подпроцессами могут быть
- 123 -
те, которые поступают в систему как обеспечивающие (информация,
стратегия и т.д.).
Выбор конкретных подпроцессов может быть закреплен в приказе руководства организации или же получен экспертным путем, если
известен полный перечень подпроцессов, протекающих в организации. А иногда подпроцессы просто дублируют наименование отделов
организации или берутся из литературных источников.
Характеристика выбранных подпроцессов СУП. Данный этап
необходим для однозначного понимания дальнейшего исследования
всеми его участниками. Характеристикой подпроцесса может быть
его определение из специализированного словаря с указанием значения для СУП организации.
Исследование функций управления. Подпроцессами управлять
достаточно сложно, поэтому необходимо определить задачи, которые
будут решаться в рамках каждого подпроцесса СУП. Для определения задач управления предлагается использовать функции управления. Функции управления необходимо выбрать из элементов методологии СУП организации.
Функция управления – это часть управленческого процесса, которая выделена с целью выполнения определенных работ и продвижения (изменения) состояния какого-либо объекта или процесса (подпроцесса).
Функции управления – виды управления, необходимые для осуществления некоторой деятельности (работы, воздействия). Существует
довольно много подходов к определению функций управления. В соответствии с работами [31, 36, 42], будем рассматривать девять функций управления: прогнозирование, планирование, организация, нормирование, учет, контроль, анализ, регулирование, координация.
Содержание этих функций традиционно и достаточно адекватно
описано в литературе. Все функции управления находятся в постоянном единстве и располагаются на прямых и обратных связях по отношению к управляемому процессу (рис. 16) [31].
В соответствии с данным представлением функций, очевидно,
что исключение или объединение каких-либо функций может привести к потере управляемости рассматриваемых процессов или подпроцессов.
Формирование экспертных листов существования задач. Для
определения задач необходимо заполнить «Экспертный лист существования задач», который представляет собой матрицу (табл. 10). Если
- 124 -
расположить функции управления по горизонтальной оси, а подпроцессы по вертикальной оси, то на их пересечении получится комплекс задач, который необходимо выполнить для реализации конкретной функции управления на данном подпроцессе.
координация
регулирование
анализ
контроль
учет
организация
планирование
Наименование подпроцесса
прогнозирование
№
п/п
нормирование
Таблица 10 - Матрица «Подпроцессы – Функции управления» (фрагмент)
Функции управления
1
Подпроцесс 1
+
–
+
+
+
+
+
+
–
2
Подпроцесс 2
+
+
+
+
+
+
+
+
–
…
…
N
Подпроцесс N
+
–
+
+
+
–
+
–
–
Примечание: знаком «+» отмечаются реально существующие задачи; знаком «–» отмечается задача, существование которой возможно, но при определенных условиях; «0» означает отсутствие физического смысла данной задачи.
Конкретная ФЗУ имеет право на существование только в том
случае, если она несет конкретную смысловую нагрузку в рамках
подпроцесса и, соответственно, после включения её в рамки данной
СУПП. При этом этот смысл реализуется в рамках вполне определенных информационных, материальных или финансовых процессов, а
также привлечения процессов, связанных с человеческими отношениями в организациях.
Таким образом, наличие всей необходимой системной, процессной и функциональной атрибутики является необходимым и достаточным условием существования конкретной ФЗУ окончательно и
бесповоротно.
Начинается обоснование существования ФЗУ с краткого описания её сущности, которая в дальнейшем должна служить ориентиром
для разработки технологии её решения, а также формирования содержания информационного обеспечения.
На следующих этапах построения СУПП должно быть подтверждено существование всех ФЗУ в рамках СУПП.
Формирование полного состава задач СУП организации. После исследования всех заполненных экспертных листов формируется
полный состав задач. В данном случае можно сказать, что в табл. 10.
- 125 -
показан одновременно и экспертный лист и функционально полный
состав задач СУП организации.
Описание задач (вход, выход, алгоритм). Описание задач СУП
организации происходит посредством заполнения формы (табл. 11).
Необходимо указать входную информацию, поступающую извне (от
других задач), процедуры решения, т.е. некоторую совокупность преобразований в рамках одной или нескольких операций, и выходную
информацию.
Таблица 11 - Форма для описания задачи СУП организации
Входная
Процедуры решения
информация
Документ 1
1.
2.
…
N.
Выходная
информация
Такое представление описания задач СУП организации очень
удобно для дальнейшего исследования, так как содержит исчерпывающую информацию о содержании задачи управления.
Определение информационных связей между задачами. Любые взаимодействия систем управления с внешней и внутренней средой необходимо рассматривать в общем контексте проблемы адаптации, которая занимает значительное положение в экономике. Адаптационная способность определяется спецификой ответных реакций
систем, направленных на достижение их соответствия конкретным
условиям существования. Поскольку последние постоянно изменяются, системы должны иметь постоянную возможность оценивать такие
изменения и постоянную же готовность соответствовать им, что и составляет сущность информационной связи, являющейся обязательным условием существования любого уровня организации системы
[91].
Информационная связь проявляется во взаимодействии трех разных звеньев следующей триады: 1) источник информации; 2) канал
связи (передача соответствующей информации посредством различного рода сигналов) и 3) потребитель информации (системы, воспринимающие и адекватно реагирующие именно на данную информацию). Согласно такому пониманию, информационная связь представляет собой не просто информацию вообще, но, прежде всего, функциональную информацию, что означает ее качественную характери-
- 126 -
стику, имеющую первостепенное значение в функционировании систем [91].
В узком понимании, на уровне задач управления, информационная связь появляется как совпадение выходной и входной информации двух и более задач. Например, на выходе задачи «прогнозирование продаж» существует документ «перспективный план продаж» и
такой же документ обнаруживается на входе задачи «Планирование
продаж». Таким образом, заполняя форму в табл. 11, можно определить все информационные связи между задачами.
На основе выделенных ФЗУ строится структура подпроцесса или
её часть. Технология разработки структуры СУПП представлена на
рис. 31.
Модель каждого подпроцесса строится на базе типового графа
функций управления. В случае если какая-либо ФЗУ отсутствует,
стрелка продлевается до следующей ФЗУ в соответствии с типовым
графом.
Изучение состава
и содержания ФЗУ
в рамках подпроцесса
Устранение
выявленных
недостатков в
модели подпроцесса
Представление
типовой модели
управленческого
процесса
Анализ недостатков
модели подпроцесса
Выявление
входной и выходной информации ФЗУ
Установление взаимодействия входной и
выходной информации ФЗУ
Выявление недостатков
в информационных связях модели подпроцесса
Установление информационных связей между ФЗУ в рамках подпроцесса
Утверждение состава и
содержания подпроцесса
Передача модели подпроцесса для технологизации ФЗУ
Рисунок 31 - Технология разработки структуры СУПП
Приведем пример модели подпроцесса 1 (рис. 32). Если в разрабатываемой СУП присутствует несколько подпроцессов, то вначале
строится модель каждого подпроцесса отдельно, а потом эти модели
объединяются в общую модель СУПП (а возможно и СУП). В результате предварительного анализа уточняется право на существование
всех ФЗУ данного подпроцесса.
В случае присутствия нескольких подпроцессов в составе СУПП
их построение ведется по тем же принципам, этапам и процедурам,
но тогда появляется необходимость соединения всех подпроцессов в
единую структуру на основе имеющихся информационных связей.
- 127 -
Прогнозирование
подпроцесса 1
Планирование
подпроцесса 1
Регулирование
подпроцесса 1
Организация
подпроцесса 1
Анализ
подпроцесса 1
Контроль
подпроцесса 1
Нормирование
подпроцесса 1
Организация
подпроцесса 2
Координация
подпроцесса 1
подпроцесса 2
Учет
подпроцесса 1
Рисунок 32 - Взаимодействие ФЗУ в рамках подпроцесса 1
В случае если в СУПП входят несколько подпроцессов, то вначале строится модель для каждого из них отдельно, а потом они объединяются в единую модель общим графом.
Модель СУПП может быть выполнена и другим способом. Она
представляется как последовательность определенных этапов (совокупности операций) по выполнению основных работ в рамках СУПП.
Пример такого представления модели изображен на рис. 33.
Операция 1
Операция 2
…
Операция N
Операция N+1
Рисунок 33 - Инфологическая модель СУПП
Механизм строится как совокупность динамического взаимодействия важнейших элементов СУ процесса или его части, а также возможно включение важнейших показателей, циркулирующих в этой
системе. При этом должна быть показана также и цикличность взаимоотношения элементов и показателей.
Можно остановиться при построении СУП на уровне модели или
механизма, а все остальные задачи будут решаться на уровне применения инструментария и т.д.
Определение взаимосвязи между подпроцессами СУП организации. После определения всех информационных связей между
задачами одного подпроцесса становится очевидно, что существуют
связи между разными подпроцессами в рамках СУП организации.
- 128 -
Например, на вход задачи «организация продаж» поступает информация и ресурсы от задачи «учет готовой продукции».
Построение предварительного варианта универсальной СУП
организации. Выявив, таким образом, все взаимосвязи между задачами можно судить о тесной взаимосвязи всех подпроцессов в рамках
СУП организации. Наиболее наглядно такая взаимосвязь представляется в виде системного графа, либо совсем не показывается, и все
подпроцессы заключаются в рамку, чтобы не засорять рисунок множеством связей.
Следует отметить, что варианты универсальных СУП организации могут быть следующими:
- универсальная СУП в рамках подсистемы управления, т.е. подсистема (система) управления персоналом, качеством и т.д.;
- универсальная СУП всей системы управления, т.е. охватывает
все подсистемы организации;
- универсальная СУП в рамках подпроцесса, т.е. система управления оценкой персонала, система управления поставкой ресурсов и
т.д.;
- универсальная СУП в рамках нескольких подпроцессов, образующих систему управления, т.е. система управления сбытом, система управления документооборотом и т.д.
После построения предварительного варианта СУП организации
необходимо выяснить, удовлетворяет ли качество построения СУП.
Для этого необходимо проверить работоспособность всей СУП и ее
подпроцессов, т.е. осуществить все действия (цикл) всех подпроцессов системы, а также установить недостатки в информационных связях между задачами в рамках подпроцессов СУП организации.
Иногда говорят об оценке устойчивости системы, т.е. правильно
построенная система должна находиться в состоянии равновесия (покоя) или постепенно приближаться к этому состоянию. В неустойчивых системах даже при нулевых входных сигналах возникают собственные колебания и, как следствие, – недопустимо большие ошибки.
Как правило, устойчивость систем определяется экономикоматематическими и инструментальными методами.
Корректировка взаимосвязи подпроцессов СУП организации.
Если качество построения СУП признано неудовлетворительным, то
необходимо вернуться в этап «Определение подпроцессов задействованных в СУП организации» и предложить новый набор (состав)
подпроцессов. Проверка качества построения СУП может осуществ- 129 -
ляться столько раз, пока качество построения не будет признано
удовлетворительным.
Построение окончательного варианта СУП организации. В
данном случае это такой вариант СУП организации, который удовлетворяет всем предъявляемым требованиям и подлежит использованию на практике.
Выявление входной информации, поступающей из других
подсистем организации. В данном исследовании мы говорим, что
СУП организации является одной из подсистем организации, наряду
с финансовой системой или системой управления качеством. Такие
подсистемы, как правило, не существую изолированно, а находятся
во взаимодействии. Теснота взаимодействия определяется информацией, передаваемой от одной подсистемы к другой, а также другими
параметрами.
Так, например, на финансовую систему организации влияют не
только финансы как категория, но и квалификация и профессионализм сотрудников, т.е. наблюдается взаимосвязь с системой управления персоналом и т.д. Выявление информации, поступающей из других подсистем, происходит таким же образом, как это описано для
СУП организации.
Поиск подпроцессов, вырабатывающих для СУП необходимую
информацию, определение информационных связей со смежными
подпроцессами и включение смежных подпроцессов в СУП организации, а также проверка качества модели СУП организации со смежными подпроцессами осуществляется подобным образом, как это было описано в предыдущих пунктах.
Фрагмент системного графа, представленный на рис. 34, показывает все связи «Подпроцесс 1» с «Подпроцесс 2» и «Подпроцесс 3».
Произошло и дополнение информационных связей.
Поиск других смежных ФЗУ, участвующих своими выходными
документами в технологиях решения ФЗУ «Подпроцесс 1», ведется
также по входной информации, которая необходима для решения.
Таким образом, выстраивается цепочка ФЗУ, которая при необходимости может дополнять СУПП. Однако это можно выполнить при условии, что эти ФЗУ уже решаются в организации в других СУПП.
Если же такие ФЗУ не решаются в СУО, то производится проектирование только входных документов для ФЗУ разрабатываемого СУПП,
так как дальнейшее расширение СУПП не всегда является целесообразным.
- 130 -
Организация
подпроцесса 3
Прогнозирование
подпроцесса 1
Планирование
подпроцесса 1
Регулирование
подпроцесса 1
Организация
подпроцесса 1
Анализ
подпроцесса 1
Контроль
подпроцесса 1
Нормирование
подпроцесса 1
Организация
подпроцесса 2
Координация
подпроцесса 1
и подпроцесса 2
Учет
подпроцесса 1
Рисунок 34 - Модель подпроцессов со смежными ФЗУ
Разумное расширение СУПП - достаточно кропотливая, но необходимая работа, так как иначе все наши построения останутся на бумаге. После выявления ФЗУ, которые вырабатывают столь необходимую информацию для разрабатываемой СУПП, определяются наименования ФЗУ и их процессно-объектная принадлежность.
Выбор средств обеспечения подпроцессов СУП организации.
Управление подпроцессами СУП организации достигается привлечением средств реализации, благодаря которым получается заданный
результат. К таким средствам относятся методы решения, элементы
менеджмента и методы принятия управленческих решений и все виды обеспечения. Как было сказано выше, подпроцессами управлять
достаточно сложно, поэтому выделяют задачи управления. Для задач
управления также применимы методы решения, элементы менеджмента и методы принятия управленческих решений.
Определение ожидаемой результативности управления подпроцессами СУП организации. Результативность подпроцессов
СУП определяется способностью подпроцессов организации создавать условия для реализации намеченных целей и стабильного развития СУП организации, которая зависит от степени и количества достигнутых результатов организации за определенный срок на каждой
ступени аппарата управления.
Таким образом, модель построения СУПП может применяться в
различных экономических системах типа «организация» для построения моделей управления процессами разной размерности. В зависимости от поставленных перед исследователем или разработчиком за- 131 -
дач возможен обоснованный пропуск или циклическое повторение
некоторых процедур и даже этапов.
Использование представленного подхода предполагает возможность включения оригинальных элементов или новых технологических операций, которые существенно обогатят настоящую работу и
внесут дополнительный орнамент для научных исследований и практических разработок. Это может быть необходимым при проектировании систем или процессов или его части, также при проектировании каких-либо новых операций, необходимость в которых может
возникнуть в каком–либо процессе.
При этом наиболее важным аспектом структурирования СУПП
является окончательное определение состава ФЗУ и фиксация их существования.
- 132 -
ГЛАВА 9. РАЗРАБОТКА МОДЕЛИ РЕФОРМИРОВАНИЯ
СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССАМИ ОРГАНИЗАЦИИ
На экономические результаты организации влияют политические,
рыночные, технологические, социальные и другие факторы. Некоторые экономические факторы влияют непосредственно: темпы инфляции или дефляции, уровень занятости, стабильность денежной единицы, налоговые ставки [47].
Задача синтеза экономической системы сводится к определению:
а) требований к процессу производства (преобразования входов в выходы, подлежащие реализации системой); б) элементов системы и их
характеристик; в) структуры системы, способов функционирования
ее элементов и набора параметров управления ими. Синтез управленческого взаимодействия в экономической системе есть регулярная
процедура формирования существующей организационной модели.
Критерием синтеза является пропорциональность и сбалансированность.
Реформирование СУП на базе реижиниринга представляет собой
процесс выявления управленческих задач, которые совсем не решаются в организации или решаются некачественно. Модель СУП организации на основе реинжиниринга состоит из нескольких блоков. На
вход поступает информация о концептуальных (методологических)
параметрах организации, т.е. цели, миссии, стратегии и политики развития организации, а также о перспективной программе развития организации.
Данные параметры представляют собой видение руководством
организации текущей ситуации на рынке, спроса на продукцию и
других важных индикаторов. Программа развития организации может
содержать как общие, так и конкретные направления деятельности.
Также на вход поступает информация о состоянии системы
управления процессами. По итогам диагностики СУП организации, а
также после определения инновационного потенциала существующей
СУП организации получаем исходную информацию для разработки
проекта реинжиниринга СУП организации, т.е. перечень решаемых и
не решаемых задач в организации.
В итоге необходимо сформировать желаемый образ организации.
Формирование будущего образа организации происходит в рамках
модели универсальной системы управления процессами. Правильный
выбор подпроцессов и задач управления процессами означает, что
- 133 -
найдены все направления деятельности организации, которые действительно могут быть существенно улучшены и являются жизненно
важными для данного вида бизнеса [8].
Далее можно приступать к разработке модели (проекта) реформированиия системы управления процессами организации. Разработка проекта реформирования СУП организации представляет собой
всестороннюю подготовку организации к реформированию на уровне
стратегии. Необходимо выполнить некоторые подготовительные операции, которые позволят наиболее эффективно реализовать проект
реформирования (рис. 35).
Обработка информации, поступившей на вход
модели реформирования СУП организации
Постановка задачи о будущем
реинжиниринге
Формирование управленческой
команды
Обучение и необходимое методическое
обеспечение управленческой команды
Определение ожидаемых результатов
реформирования
Определение подхода для
реформирования СУП организации
Определение средств на осуществление
реформирования
Разработка программы
реформирования
Информирование и подготовка сотрудников
организации к мероприятиям по реформированию
Прогноз результатов
модели реформирования
да
Определение сложности реализации задач
Определение важности реализации задач
Определение целесообразности выполнения задач
Определение приоритетов реализации задач
нет
Удовлетворяет
ли прогноз модели?
Определение состава актуальных задач организации
Рисунок 35 - Модель реформирования системы управления процессами организации
Как было показано выше, сначала необходимо проанализировать
информацию, поступившую на вход модели реформирования. Основными, на наш взгляд, будут являться материалы диагностики организации. С их помощью получаем перечень задач, не решаемых совсем
в организации или решаемых некачественно. Именно этот перечень
задач будет исходной информацией для реинжиниринга.
- 134 -
Обработка информации, поступившей на вход модели реинжиниринга СУП организации, может занять значительное время, а также в
течение обработки этой информации может поступать новая (текущая) информация. Тем не менее, наиболее точная интерпретация этой
информации позволит в будущем избежать негативных последствий
и результатов.
Информация должна быть представлена в виде определенных заполненных форм и быть понятной всем заинтересованным лицам.
Для успешной реализации реинжиниринга СУП в организации
должна быть создана команда менеджеров, способная быстро решать
все возникающие в процессе реинжиниринга проблемы и задачи. В
состав такой команды целесообразно включить менеджеров линейных и функциональных подразделений, в которых планируется осуществлять реинжиниринг.
Основные черты управленческой команды: сплочённость, мобильность, взаимопомощь, творческое осмысление целей предстоящих изменений, конструктивная конфликтность, преданность организации, способность к проблематизации противоречий [8].
Рассмотрим подробнее процесс формирования управленческой
команды по работе [39].
Начало деятельности по формированию управленческой команды
является наиболее ответственной стадией, которой определяются необходимость создания, возможность создания, готовность коллектива, предварительно определяется численность, принципы взаимодействия и т.д. Формирование команды может происходить по двум направлениям: формирование новой с нуля или переформирование старой.
Подготовка к формированию управленческой команды может
быть представлена следующей последовательностью действий:
- определение концепции создания;
- определение принципов подбора и работы;
- прогнозирование «плюсов» и «минусов» работы при достижении поставленной цели;
- определение необходимой численности;
- определение системы мотивации;
- определение временных границ существования;
- определение формы управления;
- определение состава.
- 135 -
Ориентированность основного объема работ на членов управленческой команды, имеющих определенную узкую специализацию.
Формирование управленческой команды может происходить с
нуля либо путем реформирования существующей команды.
Формирование управленческой команды с нуля является наиболее простым способом. Как правило, подбирается будущий лидер
управленческой команды, определяется перечень вакансий, необходимых для решения поставленной задачи. На образовавшиеся вакансии набираются специалисты по различным направлениям. На основании результатов тестирования, собеседования, игры и т.д. принимается решение о приеме на работу.
В случае реформирования существующей управленческой команды необходимо изучить причины изменения, проанализировать
существующий состав и сложившуюся ситуацию. Далее необходимо
принять решение о переводе (исключении) «конфликтных» членов
или о дополнении недостающими специалистами.
Теперь можно принимать решение о реформировании управленческой команды. Так же, как и в первом случае, определяется перечень вакансий, производится отбор кандидатур. При встрече с кандидатами определятся их профессиональные характеристики. Это можно сделать с помощью тестирования и определения психотипа, т.е.
определение соответствия профессиональных и психологических характеристик кандидатов предъявляемым требованиям.
В итоге принимается решение о приеме на работу в виде включения в состав подразделения, в противном случае принимается решение о переводе или увольнении сотрудника.
Перед началом формирования управленческой команды важно
отметить наличие основных её признаков: эффективное конструктивное межличностное взаимодействие, высокий профессионализм каждого сотрудника, положительное мышление, а значит – ориентация на
общие прежние успехи, способность работать на общий результат,
нефиксированное, гибкое и мобильное распределение функций (и/или
ролей) между членами управленческой команды организации.
При необходимости нужно провести обучение и предоставить
управленческой команде необходимое методическое обеспечение. В
ходе обучения участники получат опыт взаимодействия в условиях
командной работы, а также уточнят ориентиры работы своей управленческой команды в контексте реинжиниринга системы управления
- 136 -
процессами организации и, что самое главное, проникнутся корпоративным духом.
Программа обучающего семинара может быть следующей:
- структура организации и особенности командного взаимодействия;
- необходимость командных методов работы в практике управления;
- организационная структура и механизмы взаимодействия;
- отличие управленческой команды от обычного подразделения
организации;
- связь управленческой команды стратегических целей организации;
- распределение сфер ответственности между участниками команды;
- мобилизация команды в критических ситуациях;
- преодоление сопротивления персонала организации при реинжиниринге системы управления.
После окончания работ по формированию управленческой команды необходимо приступить к постановке задачи о будущем реинжиниринге.
Для отыскания решения любой задачи сначала необходимо её
сформулировать, причем сделать это нужно так, чтобы её решение
можно было строить с применением научного аппарата. Все задачи
разбиваются на три типа - детерминированные, неопределенные и вероятностные - в зависимости от уровня знаний, которыми обладают
специалисты, от относительности вероятности последствий или результатов при использовании различных вариантов. Если существует
уверенность, что только один результат будет получаться при выборе
каждого варианта решения (детерминированная ситуация), то критерием выбора обычно является максимальная полезность [39].
Если нет никаких оснований считать, что какой-либо результат
более или менее вероятен, чем любой другой (неопределенная ситуация), можно использовать три критерия: максимин (или минимакс),
обобщенный максимин и минимаксные потери.
Последовательность действий при постановке задачи следующая
[39]:
1. Исследование области отнесения задачи:
- индивидуальное выявление и формулирование отрасли, области
знаний, масштаба задачи;
- 137 -
- дискуссия по месту задачи;
- синтез единого понимания места задачи (компромисс);
- дискуссия по значимости задачи для каждого сотрудника;
- регистрация результатов деятельности.
2. Оценка степени новизны задачи:
- индивидуальное ранжирование новизны задачи;
- дискуссия по индивидуальным оценкам и вычисление средней
оценки;
- анализ влияния оценки новизны задачи на дальнейшую деятельность;
- регистрация результатов деятельности.
3. Исследование факторов, влияющих на решение задачи:
- индивидуальный анализ и выявление препятствий и стимулов
решения задачи;
- дискуссия по индивидуальной деятельности;
- дискуссия по позитивным и негативным сторонам;
- регистрация результатов деятельности.
Основные результаты планируемых изменений – это изменение
количественных и качественных показателей деятельности организации и подразделений. Эти результаты могут быть нескольких видов:
экономические, материальные, информационные, трудовые, социальные, психологические и др. Каждый вид результатов характеризуется
соответствующими параметрами.
Центральным звеном модели реинжиниринга является выполнение задач реинжиниринга, т.е. выполнение выбранных мероприятий
(задач). Для решения задач реинжиниринга используются квалифицированные специалисты самой организации или специалисты консалтинговой организации. Успешная деятельность по реинжинирингу
возможна при условии сотрудничества указанных выше организаций.
Управление развитием организации может быть реализовано в
рамках нескольких различных подходов: проектного, программного и
когнитивного. Различие между этими подходами в том, что при проектном подходе исходят из должного (того, что должно быть), а при
программном - из реального (того, что есть) и выбирают такие изменения, чтобы трансформировать реальное в «лучшую» сторону.
Можно утверждать, что современный реинжиниринг отличается
от той концепции, которая появилась в 90-е гг. прошлого века. Ведь
это не застывшая методология, она находится в постоянном развитии.
Большое влияние на развитие реинжиниринга оказала когнитология.
- 138 -
Когнитология - наука о познавательных процессах и мышлении, изучающая закономерности процессов восприятия, познания, понимания, преобразования, представления, мышления, рефлексии и обучения и моделирующая принципы организации и работы естественных
и искусственных интеллектуальных систем, основываясь на аналитическом, синтетическом и синергетическом подходах. Методологической основой когнитологии являются информационный, кибернетический, системный и синергетический подходы [1].
Для современного реинжиниринга важна когнитивная составляющая. Предпосылкой к применению когнитивного подхода при реинжиниринге СУП организации является сложность анализа процессов и принятия управленческих решений, обусловленная рядом следующих особенностей, присущих этим областям:
- человек - активная составляющая процесса функционирования;
- многоаспектность происходящих процессов, их взаимосвязанность;
- отсутствие достаточной количественной информации о динамике процессов;
- изменчивость характера процессов.
Необходимо отметить, что когнитивный подход понимает под
информацией не любые данные или сведения, а только те, которые
могут быть интерпретированы человеком.
При решении определенной функциональной задачи существует
противоречие между тем, что есть, и тем, что необходимо организации для проведения успешного реинжиниринга. Данное противоречие и есть, с одной стороны, - внутренний побудительный стимул активации творческого потенциала каждого сотрудника, с другой - побуждение к внешней активности в решении задач реинжиниринга
СУП организации.
Потенциал творческой активности коллектива сотрудников организации, который обеспечивает эффективное использование человеческих активов, позволяет получить больше, чем сумму усилий отдельных членов организации, т.е. достигается синергетический эффект. Составляющая творческого потенциала определяется корпоративной культурой. Корпоративная культура способствует накоплению знаний, приобретению новых навыков, обогащению опыта и совершенствованию профессиональных качеств. Корпоративная культура организации - это неотъемлемая часть творческого потенциала
организации. Она определяет эффективность творческого процесса и
- 139 -
успешность наращивания знаний и навыков сотрудниками организации.
Именно когнитивный реинжиниринг, направленный на активизацию творчества людей и использование интеллектуального капитала
организаций, является в настоящее время наиболее востребованным
инструментом преобразований. Целью его является создание обучающейся организации, т.е. такой организации, которая создает, приобретает, передает и сохраняет знания, которая способна быстро изменить поведение в ответ на новые знания и предложения [125].
На основании перечня задач и выбранного подхода реинжиниринга определяется программа деятельности, которая представляет
собой перечень мероприятий, увязанных по срокам и исполнителям.
С целью реализации стратегии изменений разрабатывается программа введения изменений, которая представляет собой перечень
мероприятий, увязанных по срокам и исполнителям. Для обеспечения
комплексности преобразований необходимо разработать подпрограммы для всех ключевых сфер организации: подпрограмма мероприятий по сокращению затрат и улучшению результатов деятельности; подпрограмма преобразования отношений собственности; подпрограмма оптимизации организационной структуры; подпрограмма
оптимизации бизнес-процессов; подпрограмма создания информационной системы; подпрограмма формирования новой системы управления кадрами и т.д.
Для осуществления реинжиниринга СУП организации необходимо зарезервировать средства: материальные, финансовые, трудовые,
информационные, технологические и другие ресурсы. Данная операция необходима для того, чтобы в процессе реинжиниринга не возникала нехватка средств и не приходилось изымать средства из оборота.
На этапе подготовки реформирования СУП организации на базе
реинжиниринга необходимо разработать мероприятия по профилактике и преодолению сопротивления персонала. К возможным мерам
по профилактике сопротивления относится информирование персонала о преобразованиях, подготовка и развитие персонала, вовлечение сотрудников в процесс введения изменений и поддержка руководства. Мероприятия по преодолению сопротивления включают в себя
усиленные по средствам воздействия меры по поддержке, участию,
обучению и информационной обеспеченности персонала преобразуемой организации, а также принудительные меры, включающие
- 140 -
штрафные санкции, выговоры и увольнение противодействующих
изменениям сотрудников.
Создание модели реформирования СУП организации на базе реинжиниринга требует получения прогноза результатов модели. Данный прогноз может быть получен с помощью привлеченных экспертов как внутри организации, так и со стороны консалтинговой организации. Эксперт или консультант изучают все этапы модели, вносят
коррективы и дают заключение о ее жизнеспособности.
Важность реализации управленческих задач – это совокупность
ее свойств, позволяющих в процессе эксплуатации такой задачи
удовлетворять потребность объекта в информации, управляющих
воздействиях и т.д., а также обеспечить функционирование и развитие управляющей подсистемы организации и отдельных элементов
структуры организации [31].
На современном уровне развития реинжиниринга важнейшую
роль играет оптимизация всех видов решений в организации. Безусловные успехи теории, однако, не подкрепляются достижениями в
широкой практике проектирования.
Сложилась ситуация, при которой сложность управленческих задач не позволяет при оправданном уровне затрат средств реализации
осуществлять выбор оптимального варианта архитектуры организации, если формализация этого процесса не доведена до степени математической постановки.
В приложении к проектированию системы управления процессами организации это означает, что сочетание использования математических и эвристических методов, а также опыта и интуиции системотехника, получило теоретическую основу, выраженную принципом
сложности.
^
Экспертные оценки важности реализации задач ( Q A ) организации
определяются в виде [31]:
^
L K
Q A    C B , A l  L , (l=1,k)
lk l
i
k
l  1k  1
(3)
где Сlk – оценка, присвоенная k–ым экспертом l–ому параметру
важности задачи; Bl – весовой коэффициент l–го параметра важности
задачи; LK – пространство частных показателей важности задачи (1,L)
к–й переменной.
- 141 -
В качестве параметров важности задачи выбраны надёжность,
достоверность, своевременность, гибкость, помехозащищенность
(прил. 6) [31].
Надежность (Н) – это уровень способности задачи (алгоритма)
преобразовать входную информацию в конкретную выходную информацию.
Достоверность (Д) – уровень качества выходной информации
при решении задачи.
Своевременность (С) – определенный срок времени, к которому
должна быть выполнена задача.
Гибкость (Г) – возможность применения различных алгоритмов
или применения вариантов одного алгоритма решения задачи для
различных процессов или ситуаций.
Помехозащищенность (П)– уровень независимости задачи и ее
элементов (алгоритма, информации и т.д.) от внешних воздействий.
Понятие сложности реализации управляющей системы включает
в себя сложность отдельных ее элементов, т.е. затраты на отдельные
виды обеспечения для успешного решения задачи. Здесь в принцип
возведено естественное требование к инженерным решениям, когда
их оптимизация осуществляется по двум основным противоречивым
критериям: качество функционирования системы или ее элемента и
затраты на их реализацию (разработку, внедрение, оснащение и т.д.).
Практическая реализация принципа сложности характеризуется
следующими основными методическими положениями: используются шкалы качества и сложности ранжирования возможных решений
задач; выделяется для оптимизации ограниченное число конкурентоспособных вариантов решений задач в пределах их классов, установленных шкалами; оптимизируется проект, удовлетворяющий требованиям к качеству функционирования структуры организации по условию минимальной сложности его реализации; применяется математическая оптимизация или целенаправленный перебор среди ограниченного на предыдущем этапе отбора вариантов решения задачи.
^
Экспертные оценки сложности реализации задач ( N A ) определяются в виде [31]:
^
L
K
N A    Vlk R l , Ai l  L N
l 1 k 1
LK  L N
(4)
где Vlk – оценка, присвоенная k–ым экспертом l–му параметру
средств обеспечения задачи; Rl – весовой коэффициент l–го парамет- 142 -
ра средств обеспечения; LN – пространство частных показателей
сложности реализации.
В качестве параметров сложности реализации задач выбраны
обобщенные затраты на создание математического, информационного, технического, методического, кадрового обеспечения (прил. 6).
Математическое обеспечение (МаО) – уровень сложности математического аппарата, применяемого для решения задачи.
Информационное обеспечение (ИО) – уровень сложности (или
разнообразия) информации для решения задачи.
Техническое обеспечение (ТО) – уровень сложности используемых технических средств (например, ЭВМ, оргтехники и т.д.).
Методическое обеспечение (МеО) – уровень сложности используемых инструктивных материалов для решения задачи.
Кадровое обеспечение (КО) – количество специалистов и их уровень квалификации, которым следует поручить решать задачу.
Значения оценок каждого параметра важности и сложности задач
и технологий могут колебаться от 0 до 1,0, по мнению экспертов, в
зависимости от требуемого уровня данного параметра в данной задаче.
Далее необходимо определить целесообразность выполнения задач. Целесообразность задачи – это интегральный параметр, учитывающий параметры важности и сложности реализации задачи и определяющий необходимость и (или) возможность ее решения в организации. Оценка целесообразности определяется следующим образом
[31]:
n
n
Pi   Bij    Cij , ( j  1, k ); (i  1, l )
j 1
(5)
j 1
где Pi – оценка целесообразности i–й задачи; Bij – оценка важности задачи; λ – весовой коэффициент, определенный на основе анализа задач–прототипов; Cij – оценка сложности реализации i–й задачи.
В результате получаются значения показателей, характеризующих задачу с позиции прибыльности от результата ее выполнения,
адаптивности к внешней среде, важности выходной информации и
степени влияния на результат ее решения внешних условий. Полученные материалы в дальнейшем уточняются при получении точных
параметров задач.
Приоритеты реализации задач определяются на основе упорядоченного графа по информационным уровням с учетом оценок целесообразности реализации задач. В результате определяются наиболее
- 143 -
эффективные направления реализации задач, которые затем будут
рассматриваться в качестве претендентов на включение в перечень
обязательно решаемых задач в подразделениях организации. При
этом возможно применение различных методов - от эвристических до
оптимальных.
Рассмотрим определение состава актуальных задач организации.
Актуальными являются те задачи, которые жизненно необходимо
решать в организации для реализации его стратегии, создания эффективной системы менеджмента и получения ощутимых коммерческих
результатов (дохода, прибыли, доли рынка, высокой конкурентоспособности продукции и т.д.).
Для успеха реинжиниринга необходима готовность организации
к изменениям. В этом и заключается главный фактор успеха проекта
по реинжинирингу СУП организации. Новую роль в проекте по реинжинирингу получают информационные технологии: они становятся не только инструментом собственно реинжиниринга, но и средством подготовки организации к проведению изменений. Более совершенная информационная база не принесет желаемого результата, если не изменить компетенцию персонала, имея в виду не только организационные (обязанности, полномочия), но и чисто квалификационные (возможности, способности, навыки) параметры.
- 144 -
ГЛАВА 10. РАЗРАБОТКА МОДЕЛИ ПРОЕКТИРОВАНИЯ
ТЕХНОЛОГИЙ РЕШЕНИЯ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ ЗАДАЧ
УПРАВЛЕНИЯ
Осознание необходимости технологизации приходит постепенно,
когда организация сталкивается с необходимостью упорядочения
управленческих и операционных процессов. В настоящее время практически отсутствуют типовые системы или модели, которые формировали и развивали эту деятельность. Упорядочением процессов организации чаще всего занимаются системы менеджмента качества
(СМК). Необходимость этого диктует простая истина: невозможно
выпускать качественные продукцию или услуги, если не упорядочить
документацию, а также связанные с её формированием операционные
и информационные процессы.
Процесс технологизации СУПП представлен в виде информационно-логической модели, которая также состоит из нескольких этапов (рис. 36).
Принятие решения о технологизации элементов
СУПП
Подготовка технологий решения ФЗУ
к внедрению
Использование технологий решения
ФЗУ исполнителем
Мониторинг
использования технологий решения
ФЗУ
Выбор направления
технологизации элементов СУПП
Подготовка организации к технологизации элементов СУПП
Нормирование
времени решения ФЗУ
Сертификация
технологий решения ФЗУ в
рамках СУПП
Выбор и адаптация
готовых технологий
решения ФЗУ
Выбор
средств
обеспечения ФЗУ
Типизация элементов в технологиях решения
ФЗУ
Выбор методов выполнения процедур ФЗУ
Выбор методов ПУР для
процедур ФЗУ
Выбор элементов менеджмента для процедур ФЗУ
да
Устраивают
ли уровень технологизации
Проектирование
технологий решения ФЗУ
нет
Принятие решения о
внесении изменений в
процесс технологизации СУПП
Внесение изменений в процесс технологизации
СУПП
Рисунок 36 - Модель процесса технологизации элементов СУПП организации
Модель принятия решения по технологизации управленческой
деятельности элементов СУПП организации представлена на рис. 37
[45].
- 145 -
Принятие решения о повышении уровня технологизации
управления в организации
Оценка собственных
возможностей проектирования
технологий
Создание экспертной группы
для оценки уровня технологизации в управлении организации
Выявление причин
низкого уровня технологизации управления организации
Разработка
собственными
силами?
нет
Принятие решения о приобретении технологий решения ФЗУ
да
Выявление проблем
в сфере технологизации управления
организации
Принятие решения
о разработке технологий собственными силами
Исследование
уровня технологизации управления
в организации
Фиксация уровня технологизации управления в организации
Создание проектной
группы для развития
технологизации управления организации
Поиск технологий в других
организациях
Рисунок 37 - Модель принятия решения по технологизации управления организации
Решение о технологизации процессов управления организации
может быть обусловлено необходимостью четкого выделения работ
(управленческих задач), закрепления за ними конкретных исполнителей и стандартизации процедур их решения.
Технология процессов обеспечивает выполнение требования,
чтобы однотипные процедуры в процессах решения различных ФЗУ
выполнялись одинаково. Это важно и для выбора круга элементов
поддержки и средств обеспечения при решении ФЗУ [34]. Кроме того, технологизация ФЗУ способствует взаимозаменяемости специалистов организации.
Главным направлением управленческих решений на высшем
уровне является определение основных объектов технологизации в
организации и закрепление ответственных лиц за этот непростой и
длительный процесс. Если организация никогда раньше не занималась технологизацией управленческой деятельности, то, как говорится, все надо начинать сначала, т.е. с определения движения в этом направлении.
Наличие перечисленных выше элементов в структуре СУПП позволяет перейти к внедрению разработанных планов и/или программы в сфере технологизации управления. Это, как известно, требует
большого количества ресурсов, которые необходимо либо приобрести на рынке, либо перепрофилировать уже имеющиеся в организации. Это требует времени и средств.
- 146 -
При проявлении надлежащей гибкости все необходимые работы
можно выполнить достаточно оперативно. При этом следует заручиться поддержкой рядовых работников. Важной процедурой данного этапа является выделение финансовых средств на все этапы технологизации СУПП. Модель подготовки организации к технологизации
элементов СУПП представлена на рис. 38 [45].
Принятие решения
о создании проектной группы
нет
Принятие
чужой
концепции
технологизации
управления
Предложение специалистам войти в
проектную группу
Выбор подхода
технологизации
управления?
да
Выработка
своей концепции технологизации
управления
Создание проектной группы для
технологизации
управления
Обсуждение уровня
ожидаемых результатов технологизации
управления
нет
Есть ли
подходящий
подход?
да
Создание методического обеспечения технологизации управления
Изучение авторских подходов
по технологизации управления
Оценка качества методического
обеспечения
Задание контуров возможных
ожидаемых результатов
Передача методического обеспечения для использования
Рисунок 38 - Модель подготовки организации к технологизации элементов СУПП
Важным фактором успешной подготовки к технологизации процессов является наличие специалистов. Именно от них зависит разработка или приобретение и эксплуатация методического обеспечения
и правовых документов в организации [45].
Уровень и качество документации, в конечном счете, позволят
вырастить в организации компетентных работников в различных областях, которые связаны с разработкой и реализацией технологий
решения ФЗУ и процессом их обеспечения. Методическое обеспечение технологизации процессов организации должно регулярно обновляться в свете новых достижений в теории, методологии и технологизации управления и менеджмента.
Существуют различные варианты реализации стратегии процесса
технологизации элементов СУПП:
- поиск и приобретение технологий решения ФЗУ на стороне (1);
- создание собственной группы технологического проектирования (2);
- комбинированный вариант (3).
Движение по варианту 2 - это самый сложный путь из всех, но он
более надежен, так как позволяет организации не зависеть от внешних условий: квалификации сторонних разработчиков, сроков поста- 147 -
вок, качества технологий решения ФЗУ, необходимости их срочной
коррекции. Это направление позволяет осуществлять профессиональный рост собственным специалистам, в т.ч. в методологическом
и инструментальном отношениях [45]. Это возможно, если принимать
участие в разработке технологий решения ФЗУ для организации и
включаться по мере необходимости в процесс их постоянной модернизации.
Наиболее универсальным является третье направление, которое
охватывает все возможные варианты. Важными факторами на этом
пути являются осуществление выбора лучших образцов, существующих в практике организаций, приглашение опытных разработчиков,
обращение к консультантам, обучение собственных специалистов,
повышение квалификации ведущих специалистов, передача от них
опыта к новичкам в области проектирования и использования технологий реализации ФЗУ в организации.
Функционирование многих СУП и СУПП носит целенаправленный характер. Типичным актом такого осуществления является решение совокупности конкретных ФЗУ для достижения заданной цели
из некоторой фиксированной начальной ситуации. Модель проектирования технологии решения ФЗУ представлена на рис. 39 [45].
Результатом решения любой ФЗУ должен быть план (программа)
деятельности, т.е. частично упорядоченная совокупность процедур.
План деятельности напоминает сценарий, в котором в качестве отношения между вершинами выступают отношения типа: «цельподцель» «цель-действие», «действие-результат» и т.п. Любой путь в
этом сценарии, ведущий от вершины, соответствующей текущей ситуации, в любую из целевых вершин, определяет план действий.
Технология может быть выполнена на уровне операций. При этом
входная и выходная информация явно не выделяются. Конечно, отсутствие документов или их неполный состав может весьма затруднить или совсем не позволить построить схему документооборота в
рамках СУПП. Однако бывает, что такая задача в научном исследовании или практическом задании и не ставится.
Построение технологии на уровне операций является вполне достаточной для того или иного базового подпроцесса и соответственно
всей СУПП. Такая технология состоит из четырех этапов: подготовка,
выполнение (проведение), заключительные операции, мониторинг.
Представленный на рис. 40 фрагмент технологии на уровне операций
приводится для этапа «Подготовка».
- 148 -
Выбор объекта управления для технологизации ФЗУ
Определение
входной и выходной информации
Формулирование заказа для разработки
технологии ФЗУ
Подбор
процедур
Технология
на уровне
процедур
Включение в
технологию
документов
Разработка документооборота в
рамках ФЗУ
Уточнение
схемы документооборота
Уточнение
отдельных
процедур
Уточнение отдельных операций и процедур
Передача заказа
для разработки
технологии ФЗУ
Выбор способа реализации
технологии?
Технология
на уровне
операций
Уточнение
отдельных
операций
Установление взаимной входимости
технологий ФЗУ
Прием заказа для
разработки технологии ФЗУ
Изучение методического обеспечения по разработке
технологий
Подбор
операций
Построение технологии в графовой форме
Выявление
недостатков в технологиях
Уточнение
отдельных
операций и
процедур
Распределение операций
по этапам
Установление информационных
связей
Внесение изменений в
технологии
нет
Продолжение
использования
технологии на
практике
да
Удовлетворенность результатами?
Использование технологии на практике
Передача
технологии в
эксплуатацию
Оценка качества технологии
управления
Рисунок 39 - Модель проектирования технологии решения ФЗУ
Подготовка
Операция 1
Операция 2
Операция 3
Операция 4
Операция 8
Операция 7
Операция 6
Операция 5
…
Операция N
Операция N+1
Рисунок 40 - Технология ФЗУ на уровне операций (фрагмент)
Для каждого этапа технологии подпроцесса с определенной степенью подробности приводятся операции преобразования информации. На этапе «Подготовка» определяются все исходные документы,
необходимые для выполнения оценки персонала.
На этапе «Проведение» выполняется вся совокупность действий
по самому процессу аттестации персонала организации. Этот этап яв- 149 -
ляется самым ответственным и трудоемким, благодаря ему устанавливается соответствие работников занимаемым должностям. Соблюдение всех правил аттестации позволит этот процесс выполнить достаточно объективно, так как от него зависит судьба некоторых людей.
На этапе «Заключительные операции» проводится оформление важнейших документов, получаемых в рамках ФЗУ.
Подробная технология решения ФЗУ, чаще всего, разрабатывается на уровне процедур с тем, чтобы было во всех деталях показано
преобразование входной информации в выходную. Удобнее всего это
сделать для отдельных ФЗУ, которые охватывают некоторое замкнутое логическое пространство, четко очерченное конкретной функцией
управления в рамках данного подпроцесса.
Технологию решения ФЗУ на уровне процедур целесообразно для
наглядности представлять в виде определенной формы (табл. 12).
Таблица 12 - Технология решения ФЗУ
Входная информация
Процедуры решения
Документ Вх1
Процедура 1
Документ Вх2
Процедура 2
…
…
Документ ВхN
Процедура N
Выходная информация
Документ Вх1
Документ Вх2
…
Документ ВхN
Технология решения ФЗУ включает входную и выходную информацию, процедуры преобразования входной информации в выходную. Разработка технологий ФЗУ – работа непростая, так как надо
либо хорошо знать существующую практику решения подобных задач, либо необходимо выполнить проекты технологий решения ФЗУ
по книгам, должностным инструкциям, существующим документам
конкретной организации.
Вначале задается выходная информация, представленная в форме
документов, которая должна быть получена в рамках данной ФЗУ в
конкретной организации. Затем производится подбор процедур преобразования входной информации в заданную выходную. При этом
учитываются ограничения по объему данных, их размещению, времени, достоверности, полноте информации и т.д.
В начальной стадии решения ФЗУ включаются такие процедуры,
как принятие решения о начале процесса выполнения реализации
данной ФЗУ, сбор данных, изучение материалов (выходной информации) решения предыдущих задач, изучение аналогов решения данной ФЗУ и т.д.
- 150 -
Основная часть процедур технологии решения ФЗУ посвящена
использованию какого-либо инструментария, в т.ч. с помощью различных методов.
Заключительные операции технологии, как правило, связаны с
оформлением документов, в которых информация представлена в
обозримом и компактном виде. При этом документы могут выполняться на бумажном носителе и (или) в электронном виде [45].
Электронный носитель необходим для ускорения оперативного
перехода к решению других ФЗУ, а также он используется в качестве
материала обучения коллег по профессии. Кроме того, информацию в
таком виде можно легко использовать для накопления статистики, а
также для применения в непредвиденных ситуациях.
В процессе решения некоторых ФЗУ приходится совершать циклы выполнения одних и тех же процедур. Это связано с тем, что какие-то результаты могут не удовлетворять исполнителей или руководителей. Поэтому приходится несколько раз повторять решение. Это
связано с неполнотой информации, выбранным методом, отсутствием
каких-либо данных, необходимостью контроля части данных и т.д.
Процедуры, относящиеся к циклу, помечаются в технологии ФЗУ.
В некоторых ФЗУ требуется сделать несколько вариантов какихлибо расчетов, используя один или несколько методов. Потом выбирается наилучший вариант. Хотя на получение каждого нового решения уходит время, приобретается бесценный опыт и понимание, какие результаты должны получиться на выходе и какие исходные данные для этого нужны.
Применение ЭВМ существенно ускоряет рутинную работу по
выполнению нескольких вариантов решения ФЗУ и оставляет больше
времени для творческой работы. Формулирование процедур последовательного использования входных документов и преобразования их
в выходные документы производится в соответствии с основным действием, происходящим с информацией или людьми.
Наибольшую сложность представляют собой процедуры формирования документов. Для избегания ошибок все заявленные документы должны быть выполнены в натуральную величину со всеми колонками и строчками, а также с инструкцией, примерами и особенностями заполнения.
Еще лучше будет, если они будут заполнены с показом перетекания показателей из одного документа в другой и так до конца. Это
- 151 -
поможет существенно повысить практическую значимость выполняемой проектной работы и избежать пробелов в работе.
Далее проводится установление взаимосвязи документов в ФЗУ,
взаимодействующих между собой. При этом происходит нахождение
неиспользованных документом или одинаковых документов, но названных по-разному. Проводится изменение названий документов.
Иногда возможно и изменение содержания некоторых документов.
Устранение недостатков в документах производится на основе
изменений в соответствующих технологиях ФЗУ, что позволит однозначно понимать элементы рассматриваемого подпроцесса.
В результате получается черновой вариант технологий ФЗУ. Однако в них присутствуют различные недостатки, так как выполнялись
они без учета взаимоотношений между ФЗУ. Поэтому происходит
уточнение построения информационных связей между ФЗУ.
Таким образом, происходит окончательное утверждение существования ФЗУ, так как у нее есть все необходимые атрибуты: входная
и выходная информация, процедуры преобразования информации и
методы выполнения важнейших процедур.
Производится сравнение входной и выходной информации двух
ФЗУ между собой в рамках модели подпроцесса, выполненного в виде системного графа. Они должны быть идентичны. В случае проявления разночтений происходит отработка наименований документов
и полноты информации во всех ФЗУ данного подпроцесса. Чаще всего, случается пропуск действий или операций, объединение нескольких действий в одну операцию или неточная формулировка. После
устранения выявленных недостатков осуществляется корректировка
процедур технологии решения.
Однако нельзя ограничиваться документами, циркулирующими
внутри подпроцесса. Как известно, пограничные ФЗУ любого подпроцесса получают информацию (входную) извне, т.е. от ФЗУ других
подпроцессов. Поэтому в этих случаях следует исследовать источники появления входной информации в смежных ФЗУ, а значит, рассмотреть участие этих ФЗУ задач в структуре проектируемой СУПП.
Во многих ФЗУ присутствуют однотипные элементы и даже их
некоторая совокупность. Модель применения типовых элементов в
технологии решения ФЗУ представлена на рис. 41 [45].
Существует также целесообразность стандартного исполнения
многих элементов ФЗУ, для того чтобы легко переносить от одной
ФЗУ к другой и существенно упростить технологии управления там,
- 152 -
где это возможно. Поэтому в технологиях решения ФЗУ появляются
типовые процедуры, хотя документы и другие элементы ФЗУ могут
существенно отличаться.
Определение необходимости
включения в данную технологию другой технологии
Краткое описание
содержания технологии
Изучение особенностей разработанной
технологии
Выявление в технологии
типовых процедур
Определение необходимости использования для данной процедуры типовой
технологии
Есть ли
типовая технология?
Поиск типовой технологии решения ФЗУ
да
нет
Прекращение
проектных работ
Принятие решения о
разработке оригинальной технологии
Формирование заказа на
изготовление оригинальной технологии
нет
Делать оригинальную технологию?
Изучение типовой технологии
Принятие решения
о невозможности
использования
технологии
Анализ их
содержания на
типовость
Уточнение места
типовой технологии
в данном процессе
Вставка типовой
технологии в
данную технологию управления
нет
да
Передача технологии в эксплуатацию
Устраивает ли
качество технологии?
да
Апробация
технологии на
практике
Рисунок 41 - Модель типизации элементов в технологии решения ФЗУ
К типовым процедурам относятся следующие: сбор данных, исследование (анализ) собранных данных, выбор данных, обсуждение
материала, подготовка и внесение изменений, утверждение документа и т.д. Данные процедуры должны присутствовать практически во
всех ФЗУ. Для них важно два момента: не забыть их включить в процесс решения и установить в нужном месте.
- 153 -
ГЛАВА 11. РАЗРАБОТКА ИНСТРУМЕНТАРИЯ
ТЕХНОЛОГИЗАЦИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
ПРОЦЕССАМИ ОРГАНИЗАЦИИ
Эффективность нахождения путей совершенствования управления зависит не только от выбора стратегии или концепции, но и от
владения инструментами, реализующими выбранные стратегии и
концепции. Однако значение того и другого неравноценно. За неправильно выбранный путь реализации концепции, за авантюрность или
волюнтаризм выбора инструментов реализации концепции нередко
приходится дорого расплачиваться.
Исходя из определения, данного в [45], под методом понимается
совокупность приемов или операций практического или теоретического освоения действительности, подчиненных решению конкретных ФЗУ или иначе – организация приемов и способов, обеспечивающих достижения поставленной цели. Таким образом, для решения
любой ФЗУ необходимо знать комплекс методов выполнения процедур (МВП), способствующих ее решению.
Поэтому главное внимание должно быть уделено выбору МВП,
которые должны стать основополагающими при создании и совершенствовании СУПП. Однако их значение с каждым годом возрастает в связи с увеличением сложности, укрупнением разрабатываемых
систем и усилением воздействия деятельности человека на окружающую среду. Следовательно, выбор МВП для практической работы
должен проводиться с учетом особенностей поставленных целей.
В качестве МВП могут использоваться математические (статистические, расчетные, сравнения и т.д.), социологические (анкетирование, тестирование, собеседование) и другие методы. Для некоторых
задач может существовать несколько методов решения. При этом эти
методы могут давать различные результаты по точности, трудоемкости и другим параметрам. При этом желательно знать весь их спектр.
Чем сложнее МВП, тем больше времени уходит на его использование и тем выше должна быть квалификация специалистов. Поэтому
должен быть выбран конкретный МВП, который соответствует уровню управленческой деятельности данной организации. В отдельных
случаях могут быть выбраны сразу несколько МВП с указанием конкретных условий их применения.
Результаты исследования могут быть представлены в описательном, табличном или другом виде.
- 154 -
План поиска МВП возникает в ФЗУ лишь тогда, когда она сталкивается с нестандартной ситуацией, для которой нет заранее известного набора действий, приводящих к заданной цели.
Концентрация внимания на изучении МВП позволяет рассчитывать на высокий эффект освоения и последующее успешное практическое их применение. Однако и среди остальных инструментов могут оказаться полезные в дальнейшей практической деятельности.
Поэтому обзор и критический анализ имеющихся инструментов,
включающий предварительное изучение и использование полученных знаний в практической деятельности, - наиболее эффективный
способ нахождения путей совершенствования СУПП и выбора инструментов для решения ФЗУ. Центральное место в изучении должен
занимать МВП, способный гарантировать правильный выбор стратегии поиска решения совершенствования СУПП.
Наибольше влияние на эффективность решения ФЗУ оказывают
МВП технологии ФЗУ. Это связано с тем, что при определении каких-либо параметров решения можно совсем игнорировать любые
МВП и принять параметры ФЗУ на «глазок». Не принимать решение
совсем - это редкий случай для ФЗУ. А для рационального выбора
необходимо знать МВП или попросить специалиста их отобрать и
представить в виде, удобном для выбора и сравнения. Модель выбора
и использования МВП ФЗУ представлена на рис. 42 [45].
Под предметной областью здесь понимается область исследования или область, которая является объектом деятельности организации и её персонала. Согласно [16], существует несколько уровней использования МВП. На верхнем уровне находятся методы управления
и методы труда. Элементы низкого уровня представляют собой наименование отдельных групп конкретных МВП, являющихся модификациями или разновидностями наиболее общего из них.
Также большое значение имеет отношение конкретной ФЗУ к
тому или иному процессу (подсистеме, виду менеджмента). Например, ФЗУ «Анализ конкурентов» относится к предметной области –
управление маркетингом.
Как правило, текущее решение ФЗУ в организации происходит
обычным проверенным способом, что характерно для стандартных
действий. При появлении нестандартных ФЗУ или каких-либо действий в условиях неопределенности целесообразно прибегнуть к помощи специалистов по МВП. Специалисты в кратчайший срок смогут
- 155 -
идентифицировать новые МВП и определить их применимость для
решения конкретной ФЗУ.
Оценка необходимости подбора МВП в
решении ФЗУ
МВП
адекватен?
да
Определение
предметной области выбора МВП
Передача МВП для
данной технологии
ФЗУ специалистам
нет
Представление
содержания
МВП
Изучение технологии решения
конкретной ФЗУ
Поиск МВП в
рамках предметной
области
нет
Возможность
разработки
нового МВП?
Определение условий
применения МВП в
технологии ФЗУ
Окончание решения
ФЗУ в соответствии с
технологией
Обращение к
специалистам по МВП
Сбор необходимой исходной
информации, требуемой для
решения ФЗУ
Выполнение всех
процедур технологии решения ФЗУ
Выявление недостатков использования данного
МВП в решении ФЗУ
Представление рекомендаций по использованию данного
МВП в решении ФЗУ
да
Разработка МВП для ФЗУ
Принятие решения о подготовке
примера для апробирования
МВП
Оценка качества решения
ФЗУ
Обращение к
специалистам по
методам
Разработка рекомендаций по использованию данного МВП в
решении ФЗУ
Использование
МВП в решении ФЗУ
Проверка качества
исходной
информации
Подготовка информации к использованию
Выявление причин возникновения
недостатков использования данного
МВП в решении ФЗУ
Выработка мероприятий по устранению причин возникновения недостатков использования данного
МВП в решении ФЗУ
Рисунок 42 - Модель выбора и использования метода выполнения процедур ФЗУ
Для выбора конкретного МВП происходит изучение технологии
решения ФЗУ. Эти технологии являются основными в управленческой деятельности, так как они реализуют требования к управленческим процессам.
Модель предполагает достаточно жесткую последовательность
операций (процедур) без пропусков и дополнений и требует своевременной и достоверной информации. На основе формализованных
технологий решения ФЗУ могут быть выполнены программы для об- 156 -
работки больших объемов информации или многократного выполнения расчетов в случае изменения входных данных.
Иногда некоторые ФЗУ решаются «на глазок», без использования
каких–либо методик, т.е. на основе субъективного видения «результата». Конечно, опыт и квалификация управленца иногда позволяет,
минуя какие-либо операции (процедуры), выходить на определенные
результаты. Но полученные таким образом решения надо, во-первых,
иногда проверять, а во-вторых, надо улавливать различие между желаемыми и действительными результатами. Когда хочешь переплыть
реку, надо учитывать скорость ее течения.
Причем следует отметить, что ФЗУ функций нормирования, прогнозирования, планирования, учета, анализа при наличии исходных
данных могут быть выполнены за столом, причем за один «присест».
ФЗУ функции организации имеют существенные различия, так
как отличаются технические средства, ресурсы и технологии операционной деятельности. Отличия могут быть также в задачах регулирования, контроля и координации, которые также тесно связаны с
операционными процессами. Кроме того, при этом операции технологий могут иметь специфические названия, характерные для конкретной области. Наконец, в ФЗУ этих функций управления широко
применяются технологии элементов менеджмента, чаще всего, технологии различных видов коммуникаций [45].
При решении той или иной ФЗУ может использоваться ряд МВП,
приемлемых именно для данной конкретной совокупности действий.
Например, для функции прогнозирования среди множества возможных к использованию методов можно назвать как один из наиболее
предпочтительных метод морфологического анализа. Свои МВП присущи исследованиям процессов труда и затрат рабочего времени в
системах управления [78]. Для осознанного выбора необходимо сопоставление найденных МВП по нескольким параметрам (табл. 13).
Таблица 13 - Сопоставление нескольких МВП для реализации процедур ФЗУ
Ожидаемые
№
Наименование
Цель применения Способ реализации
результаты
п\п
МВП
МВП 1
1
МВП 2
2
МВП 3
3
…
N
МВП N
- 157 -
Осуществление квалифицированного поиска МВП зачастую под
силу только специалисту по методам. Хотя в некоторых организациях
возможно наличие специалиста, ранее занимавшегося теоретическими изысканиями в области методов (магистр, кандидат наук).
При представлении содержания МВП показывается описание, т.е.
совокупность процедур действий. Содержание МВП должно в явной
форме давать представление о его сути и применимости для решения
данной ФЗУ. Приемлемость данного МВП в значительной степени
определяется тем, для какого именно процесса он предназначен.
Передача МВП для данной технологии ФЗУ специалистам необходима для того, чтобы на более раннем этапе его применения выявить все недостатки и сложности применения. Специалисты по методам должны определить адекватность МВП предлагаемой ФЗУ.
Адекватность МВП – совпадение свойств (функций /параметров
/характеристик и т.п.) данного метода и соответствующих свойств
рассматриваемого объекта. Адекватностью называется совпадение
МВП моделируемой системы в отношении цели его применения.
Адекватность – это не только оценка степени соответствия, но и степени практической применимости результата, а также степени социальной применимости того или иного варианта решения ФЗУ.
В случае адекватности МВП необходимо определить условия его
применения в технологии ФЗУ. В противном случае предлагается
рассмотреть возможность самостоятельной разработки МВП или
вновь обратиться к специалистам по методам.
Далее необходимо подготовить максимально полную информацию о предметной области МВП, круге проблем и ФЗУ, которые необходимо решить. Также здесь можно представить информацию о
причинах неадекватности типовых известных методов, применяемых
ранее. Специалисты по методам в заранее оговоренные сроки предоставляют информацию о новом МВП. Информация может быть представлена в текстовом или электронном варианте.
Существуют различные условия применения того или иного метода. Выявление условий применения - достаточно сложный процесс,
он напоминает определение ограничений для целевой функции. Решение той или иной ФЗУ может быть обусловлено различными условиями, например размером организации, текущим экономическим
положением в регионе, уровнем цен и т.д.
На основании примера применения МВП в дальнейшем будет
проще осуществлять решение ФЗУ. Принятие решения о подготовке
- 158 -
примера должно исходить от сотрудников организации, так как
именно они будут применять данный МВП.
После выполнения всех процедур технологии решения ФЗУ в организации накапливается статистика о прошлых решениях ФЗУ, проблемных местах и возможных конечных результатах. Конечные результаты позволят судить о смысле использования комплекса МВП
или об одном МВП в решении конкретной ФЗУ.
Исходная информация требует тщательной проверки, иногда при
участии консалтинговой организации. Так как технология решения
ФЗУ может содержать несколько десятков процедур, то проверка
может занять много времени.
В литературе в отношении любой информации существует противоречивое мнение. Одни ученые считают, что не существует абсолютно достоверной информации о любом объекте. Информация по
мере движения от одного источника к другому искажается и может
трактоваться по-разному. Или же заранее приукрашивается и скрывается в случае нежелания «выносить сор из избы».
Таким образом, проверка качества информации – трудоемкий
процесс, требующий от исполнителей высокой квалификации, компетенции и независимости от руководства организации.
При подготовке к использованию информация структурируется,
иногда представляется в табличной или графической форме с пояснениями. Как правило, информация о МВП при решении ФЗУ состоит
из вводной части и некоторого резюме, в котором с достаточно высокой степенью достоверности должно быть обосновано использование
именно данного метода.
Для использования МВП в решении ФЗУ предлагается применить ранее выбранный метод или группу методов. Для этого привлекаются несколько специалистов организации, постоянно (повседневно) решающих конкретную ФЗУ.
В каждой технологии решения ФЗУ разное количество процедур.
Общим здесь является выполнение общих процедур, таких как: подготовка, проведение, заключительные операции и мониторинг. Иногда операции технологии могут быть сгруппированы по другим признакам: по исполнителям, по этапам технологического процесса и т.д.
Использование выбранного МВП должно привести к завершению
решения ФЗУ. Будут получены результаты, которые необходимо систематизировать (упорядочить) и представить в наиболее удобной
форме для дальнейшего применения.
- 159 -
Возможно, что применение нового МВП не сильно повлияет на
конечный результат, но может повлиять на скорость выполнения
ФЗУ или на качество решения ФЗУ.
Оценка качества решения ФЗУ представляет собой выявление
масштабов отклонения полученных результатов от запланированных
ранее. Качество решения определяет руководитель исполнителя решения ФЗУ.
В связи с тем, что МВП в ФЗУ применяется впервые, вполне возможно проявление недостатков. Под недостатком здесь следует понимать затягивание времени решения ФЗУ, необходимость многократно проверять результаты, значительное расхождение полученных
результатов с ожидаемыми. Все недостатки фиксируются по мере использования МВП на бумаге или на электронном носителе.
При выявлении причин возникновения недостатков использования данного МВП в решении ФЗУ важным моментом является компетентность специалистов, проводящих исследование недостатков.
Необходимо не допустить замалчивания причин возникновения
недостатков или снижения роли причин недостатков для решения некоторых ФЗУ. Иногда целесообразно привлечь специалистов консалтинговой организации. Далее необходимо выработать мероприятия
по устранению причин возникновения недостатков использования
МВП в ФЗУ.
Разработка рекомендаций по использованию данного МВП решения ФЗУ представляют собой обобщение всех ранее осуществленных операций в удобной для пользователя форме, на бумаге или на
компьютере. Представление рекомендаций по использованию МВП в
ФЗУ происходит на совещании у руководителя организации в виде
доклада о проделанной работе. Руководству организации необходимо
дать оценку проделанной работе и закрепить в организационной
культуре необходимые изменения.
После выбора МВП для решений всех ФЗУ в рамках СУПП необходимо представить их распределение, которое может быть показано в табличной форме (табл. 14).
Таким образом, МВП играют важную роль в ФЗУ для качества и
эффективности их реализации в рамках СУПП.
Выбор метода принятия управленческих решений (ПУР) привязывается к конкретной процедуре решения ФЗУ. Выбранные методы
ПУР могут быть представлены перечнем с описанием, но лучше с
обоснованием выбора. Например, наименование метода ПУР и про- 160 -
цедуры конкретных ФЗУ, в которых они используются, могут прилагаться к должностной инструкции к решению конкретной ФЗУ.
…
…
N.
1. (3.08.01)
… ФЗУ 1
+
– – +
2. (3.08.02)
… ФЗУ 2
–
– + –
…
N. (3.08.17)
… ФЗУ N
+
+ + +
Примечание: «+» – метод применяется в решении ФЗУ; «–» – метод в
применяется.
…
…
3.
2.
1.
Таблица 14 - Распределение МВП по ФЗУ в рамках СУПП
Метод выполнения процедур ФЗУ
№/№
Наименование ФЗУ
(шифр)
–
–
+
–
+
–
–
–
– –
–
–
решении ФЗУ не
Технология выбора и использования метода ПУР для реализации
ФЗУ представлена на рис. 43 [45].
Выбор метода ПУР связан с переработкой информации, относящейся к решаемой ФЗУ, и выбором на основе анализа информации
наиболее предпочтительного варианта действий.
Исследование технологии решения ФЗУ
Акцентирование внимания на
конкретных процедурах ФЗУ
Выбор типа управленческого решения
(разовое, ситуационное, нормативное,
стратегическое)
Определение условия ПУР
(определенность,
неопределенность)
Оценка необходимости подбора метода
ПУР
Предварительный выбор метода
принятия управленческого решения
ФЗУ
Выбор наиболее предпочтительного варианта действий
Изучение существующих методов
ПУР
Соотнесение метода управленческого решения с условием и типом принятия управленческого решения
Выбор критериев
решения ФЗУ
Поиск альтернатив
решения ФЗУ
Выбор оптимального
решения задачи
Осуществление контроля за выполнением
решения
Использование метода
принятия управленческого решения ФЗУ
Определение времени выполнения управленческого
решения
Определение качества управленческого решения
Выявление недостатков использования
выбранного метода
Окончательный выбор метода принятия
управленческого решения ФЗУ
Выработка мероприятий по
устранению недостатков
Рисунок 43 - Технология выбора метода ПУР для процедур ФЗУ
- 161 -
Система критериев, принципов, методов ПУР базируется на знании объективных закономерностей деятельности организации и учете
условий и особенностей конкретной ситуации, в которой принимается решение. Поэтому процесс ПУР с использованием при этом приемов, способов, методов содержит в себе элементы научного знания и
элементы творчества, искусства. ПУР принимаются на всех стадиях
решения ФЗУ и в зависимости от стадии могут классифицироваться
как начальные (исходные), оперативно-регулирующие, корректирующие и решения, связанные с осуществлением функций управления.
В зависимости от полноты информации, имеющейся в распоряжении менеджера, ПУР могут приниматься в условиях определенности и неопределенности. Решение, принимаемое в условиях определенности, характеризуется точным знанием менеджером каждого из
альтернативных вариантов выбора. К примеру, менеджер достаточно
точно может определить затраты на производство и перевозку продукции к месту сбыта на ближайшую перспективу.
ПУР принимается в условиях неопределенности, когда трудно
оценить вероятность потенциальных результатов. Неопределенность
характерна для решений, принимаемых в быстро меняющихся обстоятельствах. К такому решению можно отнести ПУР на разработку
нового автомобиля в реальных условиях.
Данный путь классификации в значительной мере определяет и
методы ПУР. В этой связи различают программируемые и непрограммируемые решения. К первым относят стандартные и повторяющиеся решения, ко вторым – рядовые, слабо структурированные
решения, сопряженные с неизвестными факторами, требующие творческого подхода и зависящие от здравого смысла и интуиции.
Примером программируемого решения может быть определение
количества пылесосов в 16-этажной гостинице, если определено, что
на каждом этаже их должно быть два. К числу непрограммируемых
решений можно отнести: как улучшить структуру системы управления, как усилить мотивацию подчиненных и т.п. На практике редко
встречаются в чистом виде программируемые или непрограммируемые решения. Как правило, все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами.
Выбор методов решения задач при принятии решений зависит от
самого подхода (системный, функциональный) к принятию и реали-
- 162 -
N.
…
…
…
3.
2.
1.
Таблица 15 - Распределение методов ПУР по ФЗУ в рамках подпроцесса
Метод ПУР
№/№
Наименование ФЗУ
(шифр)
…
зации решений. На выбор и применение каждого метода влияет особенность поставленной задачи.
Задачи, отличающиеся ясностью и однозначностью целей, решаются с применением расчетов. Задачи многовариантные по существу,
хорошо количественно сформулированные, где зависимости выявлены и могут быть выражены в числах и символах, решаются построением и оптимизацией детерминированной экономико-математической модели с единственным критерием оптимальностей. Задачи,
связанные с выработкой перспективных направлений развития организаций, решаются с помощью количественно-качественного анализа, методов векторной оптимизации, математических расчетов с выполнением экспертных оценок.
Задачи, характеризуемые значительной неопределенностью, решаются с учетом опыта и интуиции руководителей и специалистов. К
названным можно отнести формирование долгосрочных планов.
Они решаются методами ПУР в условиях неопределенности
(теории игр), экспертных оценок, эвристического программирования,
теории адаптации и обучения. Методы исследования операций изложены в многочисленных учебниках и пособиях. Применение этих методов и моделей требует математической подготовки и навыков.
Моделирование процессов или объектов необходимо в силу
сложности проблем управления, а зачастую и невозможности проведения экспериментов в реальной жизни.
Процесс ПУР, понимаемый как выбор одной из нескольких возможных альтернатив, пронизывает всю человеческую жизнь. Большинство решений человек принимает не задумываясь, так как существует автоматизм поведения, выработанный многолетней практикой.
Выбор методов ПУР следует представлять в табличном виде (табл.
15).
1. (3.08.01)
… ФЗУ 1
– – + – +
+
+ –
2. (3.08.02)
… ФЗУ 2
–
– + – – –
–
–
…
N. (3.08.n)
… ФЗУ N
+ + + – –
–
–
+
Примечание: «+» – метод ПУР применяется в решении задачи; «–» – метод ПУР в решении задачи не применяется.
- 163 -
Существуют обстоятельства, при которых в рамках решения конкретной ФЗУ могут меняться или совсем не использоваться методы
ПУР. Возможны также случаи, когда необходимость в методе ПУР в
принципе отпадает, так как все возможные варианты движения при
решении конкретной ФЗУ известны, описаны и использованы. Поэтому необходимость остановки решения ФЗУ для сбора специалистов для принятия решений появляется только при чрезвычайных обстоятельствах.
Значительное влияние на эффективность решения ФЗУ оказывает
взаимодействие элементов менеджмента организации в рамках её
решения. Элементы менеджмента чаще всего используются не изолированно друг от друга, а в некотором сочетании. Модель выбора элемента менеджмента (ЭМ) для решения ФЗУ представлена на рис. 44
[45].
Рассмотренная выше модель выбора ЭМ позволяет достаточно
однозначно определить перечень элементов менеджмента для решения конкретной ФЗУ.
Основная роль ЭМ - способствовать эффективному решению
ФЗУ. Элементы менеджмента нужно расставить в нужном месте технологии решения ФЗУ. Ими не следует злоупотреблять, но без них в
некоторых процедурах не обойтись, чтобы результаты решения ФЗУ
были адекватными.
Применение элементов менеджмента способствует выбору одного из нескольких вариантов, разъяснению содержания работ или продвижению процесса решения. В основном, это средства коммуникаций (совещания, переговоры и т.д.), власти, мотивации и др.
По результатам выбора технологий элементов менеджмента
строится матрица «ФЗУ–Элементы менеджмента». Пример оформления такой матрицы представлен в табл. 16.
- 164 -
3.
…
…
…
…
N.
1. (3.08.01)
… ФЗУ 1
+
2. (3.08.02)
… ФЗУ 2
–
…
N. (3.08.n)
… ФЗУ N
+
Примечание: «+» – технология применяется в решении
шении задачи не применяется.
2.
1.
Таблица 16 - Распределение технологий элементов менеджмента по ФЗУ в рамках
подпроцесса
Элементы менеджмента
№/№
Наименование ФЗУ
(шифр)
–
–
–
+
+
–
–
–
+
–
+
–
–
–
+ + + – –
–
–
задачи; «–» – технология в ре-
Оценка необходимости использования элементов
менеджмента для решения ФЗУ
Определение перечня элементов предметной области менеджмента
Анализ существующей литературы по
менеджменту
Оценка существования элементов
менеджмента для
решения ФЗУ
Представление рекомендаций по
использованию
технологий элементов менеджмента
Передача технологий элементов менеджмента в
эксплуатацию
Определение состава и содержания предметной области
элементов менеджмента
Построение матрицы «ФЗУ –
Элементы менеджмента»
Описание предлагаемых
элементов менеджмента
Заполнение
экспертных листов
Выбор ФЗУ для
исследования
Подготовка методики
экспертизы
Проведение инструктажа по заполнению экспертных листов
Ранжирование элементов менеджмента
по уровню влияния на
решение ФЗУ
Подбор элементов менеджмента
для ФЗУ
Оценка правильности подбора
технологий элементов менеджмента для решения ФЗУ
Обучение специалистов
использованию технологий
элементов менеджмента
Эксплуатация технологий элементов менеджмента в рамках ФЗУ
Внесение необходимых материалов в
должностные инструкции специалистов
Определение качества
использования технологий менеджмента в
рамках ФЗУ
нет
Выявление недостатков в
использовании технологии
элементов менеджмента
Определение состава
экспертов
да
Есть ли технологии элементов
менеджмента в
организации?
да
нет
Включение выбранных технологий элементов менеджмента для решения ФЗУ
Формирование заказа на проектирование технологий элементов менеджмента для включения их
в ФЗУ
Выполнение заказа на
проектирование технологий элементов менеджмента для включения их в ФЗУ
Устраивает ли
результативность
технологии элементов менедж-
Выработка мероприятий по использованию технологий элементов менеджмента
Рисунок 44 - Модель выбора и использования элементов менеджмента в ФЗУ
Носителями элементов менеджмента являются люди – персонал
организации, в основном, управленческий. Используя различные
элементы менеджмента, персонал либо постоянно решает закрепленные ФЗУ (управляемая подсистема), либо разрабатывает направления
деятельности, т.е. конкретные совокупности ФЗУ в рамках СУПП.
- 165 -
Знание сущности элементов менеджмента дополняет личностные
характеристики менеджера, способствует рациональному поведению
сотрудников организации, расширяет их потенциальные возможности. Причем это используется как для выполнения рутинных задач,
так и операций творческого характера, что является, несомненно,
уникальной способностью современного менеджмента организации и
его носителей (управленцев).
Несмотря на то что количество элементов менеджмента - 11, в
«чистом» виде они применяются достаточно редко. Например, власть
может быть экспертной, основанной на примере и т.д. Для выполнения всех операций представленного элемента технологии в должностную инструкцию специалиста будут внесены необходимые корректировки об использовании элементов менеджмента при решении
ФЗУ. Если для решения ФЗУ необходимо применить сочетание элементов менеджмента, то лучше всего представить очередность применения каждого элемента менеджмента. Это можно сделать экспертными методами.
Практически все элементы менеджмента реализуются с помощью
некоторого спектра технологий, которые более подробно представлены в работе [34]. На основе информации о средствах оснащении технологий представляется окончательная структура реализации ФЗУ
(табл. 17).
Таким образом, благодаря данной таблице можно наглядно представлять все методическое обеспечение, которое используется в рамках конкретной ФЗУ. Состав методов обуславливает и соответствующую компетенцию специалиста, которому может быть поручено
решение той или иной ФЗУ.
Таблица 17 - Структура реализации ФЗУ
№ п/п
1
2
3
…
N
Наименование процедуры
Наименование МВР
Наименование ПУР
Наименование элемента менеджмента
Примечание
Процедура 1
Процедура 2
Процедура 3
Процедура N
В некоторых современных организациях существуют технологии
решения наиболее известных ФЗУ, так как они часто выполняются, и
- 166 -
процесс их решения достаточно хорошо технологически отработан.
Модель выбора и адаптации готовых технологий решения ФЗУ представлена на рис. 45 [45].
В некоторых организациях существует высокая текучесть персонала, поэтому надо постоянно обучать новых работников азам той
или иной профессии. Для удобства представления будущей работы и
ускорения освоения профессии производится обучение по готовым и
отработанным технологиям решения типовых ФЗУ.
Определение необходимости поиска технологий конкретной ФЗУ
Прекращение
поиска
Формирование заказа
для поиска технологий конкретной ФЗУ
Надо ли ее
проектировать?
нет
нет
да
Передача
заказа на
проектирование
технологии
Выдача задания на
поиск технологий
конкретной ФЗУ
Поиск технологии на уровне
операций
Есть ли
готовая технология?
да
Формирование заказа для проектирования технологии
Поиск технологии на уровне
процедур
нет Возможно
ли её использовать?
да
Устранение
несоответствий
в технологиях
Устраивает ли
качество технологии?
Изучение выбранной технологии
управления
Нахождение несоответствия по отдель- нет
ным элементам
Апробация
технологии на
практике
Передача технологии в
эксплуатацию
Определение базы для сравнения
технологий
Соответствие
технологий?
Подготовка
технологии к
работе
да
Привязка технологии
управления к
условиям организации
Определение соответствия по основным элементам
СУПП
Выбор технологии
для практической работы
Рисунок 45 - Модель выбора и адаптации готовых технологий решения ФЗУ
Есть такие ФЗУ, которые практически одинаково могут решаться
независимо от размера и вида деятельности и других параметров организации. Поэтому их можно безболезненно перенести из одной организации в другую или, в крайнем случае, быстро адаптировать под
конкретные условия (персонал, документы, программные средства и
т.д.). Поэтому реализация данного этапа очень важна для некоторых
организаций.
- 167 -
Решение ФЗУ достигается привлечением средств реализации,
благодаря которым получается заданный результат. К таким средствам относятся методы решения процедур, методы принятия управленческих решений ФЗУ и элементы менеджмента.
Наличие хороших методических материалов по решению ФЗУ
создает предпосылки для технологизации управленческой организации. Однако процесс технологизации ФЗУ нуждается в комплексе
средств обеспечения. Средства реализации решения ФЗУ включают
несколько видов обеспечения: информационное, техническое, правовое, кадровое.
Каждое из них предназначено для обеспечения какой-то важнейшей стороны деятельности СУПП. Последовательность операций в
рамках технологии выбора средств реализации решения ФЗУ для разрабатываемой СУПП представлена на рис. 46.
Принятие решения
о выборе средств
обеспечении СУПП
Запрос
материалов
для выполнения заказа
Формулирование заказа на выбор средств
обеспечения СУПП
Изучение заказа
на выбор средств
обеспечения СУП
Выдача заказа на
выбор средств
обеспечения СУПП
Выдача материалов
для выбора средств
обеспечения СУПП
Изучение методов,
используемых для
решения ФЗУ
Построение
информационного
обеспечения
Изучение материалов видов
обеспечения
Выбор разработчиков выполнения заказа
Заключение договора на выполнения заказа на выбор
средств обеспечения СУПП
Изучение материалов
для выбора средств
обеспечения СУПП
Изучение методов принятия
управленческих решений
для использования в ФЗУ
Построение
правового
обеспечения
Исследование технологий решения
ФЗУ данного СУП
Изучение элементов менеджмента, используемых для решения ФЗУ
Построение
технического
обеспечения
Выявление несоответствия
средств обеспечения и
процедур технологий ФЗУ
Ведение переговоров о выполнении заказа
Подготовка изменений в технологии ФЗУ
Построение
кадрового
обеспечения
Корректировка технологий решения
ФЗУ в рамках СУП
Рисунок 46 - Технология выбора средств обеспечения ФЗУ
- 168 -
Исследование процедур, составляющих технологию решения
ФЗУ, позволяет определить необходимые средства её решения. Построение различных средств обеспечения имеет свои особенности,
которые необходимо обсудить и представить в виде отдельных технологий. Технология построения информационного обеспечения
СУПП изображена на рис. 47.
Изучение процедур решения ФЗУ
данной СУПП
Построение системы документооборота СУПП
Выбор документов,
циркулирующих в
ФЗУ данной СУПП
Исключение недостатков из связей документов
СУПП
Установление связей
между документами в
рамках данной СУПП
Установление связей между
основными показателями документов в рамках СУП
Установление основных
показателей,
циркулирующих в
документах
СУПП
Рисунок 47 - Технология построения информационного обеспечения СУПП
Ядром информационного обеспечения является схема документооборота СУПП (или подпроцесса), которая может быть выполнена в
графовой форме (рис. 48).
Документ 5
Документ 1
Документ 2
Документ 4
Документ 3
Документ 6
Документ 7
Рисунок 48 - Модель документооборота в СУПП (подпроцесса)
Все документы внутри СУПП должны быть взаимоувязаны между собой. При наличии разрывов и повторов проводится уточнение
роли и места каждого документа и его использования внутри СУПП.
В качестве входных документов для ФЗУ данного подпроцесса могут
быть использованы выходные документы ФЗУ других подпроцессов,
которые также необходимо указать в схеме документооборота.
Техническое обеспечение реализации СУПП, в основном, сводится к использованию ЭВМ, оргтехники и т.д. Технология построения
технического обеспечения СУПП изображена на рис. 49.
Основные показатели, циркулирующие в документах рассматриваемой СУПП, позволяют еще раз проверить обоснованность существования выбранных документов. Однако представление показателей
- 169 -
не обязательно, так как такая задача не всегда ставится, особенно в
научных исследованиях.
Выбор документов, циркулирующих в ФЗУ
данной СУПП
Запуск ТС
для использования в
СУПП
Установление необходимости реализации
информационного
обеспечения на ТС
Установка ТС в
организации
Приобретение ТС для
использования в СУПП
Запрос каталога
ТС для возможного использования в СУПП
Составление сметы
затрат на закупку
ТС для использования в СУПП
Изучение состава ТС для использования в
СУПП
Выбор ТС
для использования в
СУПП
Рисунок 49 - Технология построения технического обеспечения СУПП
Компьютерное обеспечение СУПП является весьма существенным инструментом реализации проектных решений в рамках СУПП.
В наше время компьютерные технологии проникают все глубже
во все сферы научной деятельности человека. Проектирование зданий
и изделий, расчет элементов их конструкций, разработка проектносметной документации, бухгалтерские и экономические расчеты - это
далеко не полный перечень областей применения компьютерных технологий. Однако, кроме самой ЭВМ, важным элементом является
специализированное программное обеспечение, которое позволяет
выполнять оригинальные расчеты и т.д. В рамках программного
обеспечения создания СУПП предусматривается использование:
- возможностей интегрированного офисного пакета MS Office for
Windows;
- статистических и математических пакетов программ (Matchcad,
Statistika и др.) для обработки больших массивов экспериментальных
данных;
- системы автоматизированного проектирования AUTOCAD для
создания сложных графических объектов, в частности плакатов, входящих в состав дипломного проекта;
- графических редакторов (Corel Draw, Photoshop и др.) для создания рисунков и иллюстраций к дипломному проекту;
- всевозможных программ-переводчиков и программ-словарей
(STYLES, ПРОМТ и др.) для работы с иностранной литературой;
- систем программирования (TURBO-PASCAL, TURBO-BASIC и
др.) и средств быстрой разработки приложений (DELPHI, VISUAL
BASIC, VISUAL C++ и др.) для создания собственных (пользовательских) прикладных программ;
- 170 -
- специализированных программных средств решения разнообразных управленческих, финансовых и экономических задач.
При этом если необходимо, следует отразить достижения и успехи современных информационных технологий, их место, роль и значение в управленческой деятельности организаций. Необходимо также отметить и описать те разделы новых информационных технологий, которые используются в конкретной организации в соответствии
с темой исследования, в т.ч. автоматизированные системы управления (АСУ), автоматизированные рабочие места (АРМ), локальные сети, электронная почта e-mail, компьютерная сеть INTERNET и т.д.
Следует описать, что используется, в каком объеме, где конкретно, а также отметить эффективность использования, перспективы
развития и расширения, возможности совершенствования и модернизации и т.д. Если ничего этого нет, то нужно указать почему, отметить возможности использования и внедрения современных информационных технологий.
Правовое обеспечение ФЗУ предусматривает использование существующего законодательства в рамках построения СУПП, обоснование соответствующих рекомендаций, составление перечня правовой документации, используемой в работе. Технология построения
правового обеспечения СУПП изображена на рис. 50.
Изучение процедур решения
ФЗУ СУПП
Изучение специалистами правовой документации эксплуатации СУПП
Выбор процедур
ФЗУ, требующих правовой
поддержки
Определение требований к использованию
правового обеспечения
в рамках СУПП
Включение правовых
положений в документов сопровождения СУПП
Консультации по
найденному материалу со специалистами
Установление основных положений, правового обеспечения в
рамках СУПП
Подбор положений
в правовых документах РФ и её
субъектов
Рисунок 50 - Технология построения правового обеспечения СУПП
Правовое обеспечение включает исследование основных законодательных актов различных органов власти в стране, а также отраслевых или ведомственных органов, регулирующих деятельность организаций по выбранной теме. Очевидно, что большинство СУП
«Управление персоналом» регулируется Трудовым кодексом РФ.
Формирование и изменение правовых форм организации должно отвечать также требованиям ГК РФ. Некоторые виды деятельности тре- 171 -
буют регистрации и (или) получения лицензий и сертификатов, которые выдаются региональными или отраслевыми органами.
Следует обратить особое внимание на использование нормативных документов. При этом следует использовать только действующие нормативные документы. Недопустимыми являются ссылки на
отмененные или утратившие силу нормативные документы. Для подбора соответствующих теме исследования нормативных документов
следует использовать компьютерную справочно-правовую систему
«Гарант».
Кадровое обеспечение представляет собой составление перечня
специалистов с указанием их уровня квалификации (компетенции),
которым следует поручить решать конкретную ФЗУ или применять
технологию в её рамках. При этом следует указать, решает ли всю
ФЗУ целиком данный специалист или необходимо в решении участие
других специалистов, например, по правому, техническому, программному или экономическому обеспечению решения ФЗУ. Технология построения кадрового обеспечения СУПП изображена на рис.
51.
Изучение состава и содержания ФЗУ
СУПП
Прием экзамена
по должностным
инструкциям эксплуатации СУПП
Выбор должностей для выполнения ФЗУ в
рамках СУПП
Определение квалификационных требований
к специалистам по эксплуатации СУПП
Изучение специалистами должностных
инструкций по эксплуатации СУПП
Разработка должностных инструкций в рамках
СУПП
Установление основных положений кадрового обеспечения в
рамках СУПП
Распределение ФЗУ
по должностям в
рамках СУПП
Рисунок 51 - Технология построения кадрового обеспечения СУПП
Разработка всех видов обеспечения может оказать влияние на какие-либо процедуры технологий решения ФЗУ данного подпроцесса.
При выявлении каких-либо дополнений необходимо произвести корректировку технологий решения ФЗУ.
Специалисты реализуют технологии решения ФЗУ. При этом
специалисты применяют концепцию формирования и развития подпроцесса, принимают, отправляют и используют информацию и документы, выбирают инструментарий решения ФЗУ, выполняют сами
ФЗУ от начала до конца, готовят, обсуждают и реализуют управленческие решения. Специалисты, по сути дела, объединяют все элементы подпроцесса в единое целое, благодаря чему появляются докумен- 172 -
ты, на основании которых могут приниматься компетентные управленческие решения. Часть таких документов передается для решения
последующих ФЗУ в данном подразделении или в другие подразделения организации.
Требования к специализации и квалификации персонала представляют собой некоторую совокупность требований, на основании
которых определяется необходимость в существовании соответствующей должности или подразделения в организации. Это обуславливает, в свою очередь, возможность специалиста, занимающего эту
должность, решать профессионально ФЗУ с использованием технологий элементов менеджмента в полном объеме, качественно и в срок.
Распределение ФЗУ по должностям организации производится в
соответствии с табл. 18.
Должность З
Должность Ж
Должность Е
Должность Д
Должность Г
Должность В
Наименование ФЗУ
Должность Б
№ п/п
(шифр)
Должность А
Таблица 18 - Распределение ФЗУ по должностям организации
Наименование должности
1. (3.08.01)
… ФЗУ 1
+
+
2. (3.08.02)
… ФЗУ 2
+
+
+
+
…
…
N. (3.08.17) … ФЗУ N
+
+
+
Примечание: «+» – ФЗУ решается специалистом данной должности; «–» – ФЗУ решается специалистом данной должности при определенных условиях; «0» – ФЗУ не решается
специалистом данной должности.
Важную роль играют нормативы выполнения ФЗУ, которые определяются на основе экспертных методов. За каждым подразделением организации закрепляются определенные подпроцессы, за которые
оно несет ответственность.
При этом идет ориентация норм на конкретные должности.
Уточняется перечень ФЗУ, входящих в эти подпроцессы. При этом
состав ФЗУ нескольких функциональных зон (близких по информационным связям) могут объединяться или, наоборот, задачи одной
зоны могут быть реализованы в нескольких подразделениях организации. После этого формируются информационные потоки между
подразделениями, а также появляется ответственность специалистов
за конкретные документы с учетом использования связей между отдельными ФЗУ.
- 173 -
Важнейшие процедуры технологии вносятся в должностные инструкции по соответствующим профессиям специалистов организации. Для успешного выполнения должностных обязанностей специалистом производится проверка компетентности персонала, т.е. способности решать ФЗУ в установленное время с заданным качеством.
В случае отсутствия у специалиста соответствующих умений,
производится его обучение решению данной ФЗУ или она передается
другому специалисту подразделения организации.
Таким образом, все средства обеспечения ФЗУ в рамках данного
процесса формируют условия для реализации элементов подпроцесса. Потом можно оценить уровень используемых в организации
средств и определить необходимость приобретения новых средств в
будущем.
- 174 -
ГЛАВА 12. РАЗРАБОТКА ТЕХНОЛОГИИ НОРМИРОВАНИЯ
ПАРАМЕТРОВ ЗАДАЧ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
ПРОЦЕССАМИ ОРГАНИЗАЦИИ
Моделирование СУП на основе реинжиниринга связано с решением множества проблем, основными из которых, по мнению
Р.А.Коренченко, можно считать следующие [89]:
- согласование интересов всех участников при их нацеленности
на достижение задач организации;
- полное и эффективное использование всех ресурсов и их возможностей, особенно людей, для выполнения всех функций организации;
- детализация задач, способов их выполнения, согласование их
исполнения по времени, количеству, качеству;
- учет при переходе задач – целей организации от нижестоящих к
вышестоящим, и наоборот, их свойств эмержентности, способов
включения задач нижестоящих в аналогичные вышестоящие;
- формирование структуры отделов, цехов, других подразделений
и взаимосогласованность их функционирования.
В процессе реинжиниринга СУП организации используется метод экспертных оценок. Это, безусловно, целесообразно в связи с невозможностью использовать более точные методы. Экспертиза обеспечивает достаточно высокую точность оценок при ее правильной
организации.
Известно несколько работ, описывающих алгоритмы вычисления
оценок значимости задач, решаемых в организации. Важной работой
является [88], однако в ней, несмотря на глубину анализа экспертными методами целей (подсистем) и подцелей (задач) организации, совершенно отсутствуют данные о составе и характеристиках факторов,
влияющих на оценки полезности подцелей (задач).
В рамках реинжиниринга СУП организации используется система оценок эффективности, а также показателей важности и сложности реализации задач.
Рассмотрим процедуры, с помощью которых определяются нормы времени решения ФЗУ в рамках подпроцесса (рис. 52).
Для определения численности и квалификации специалистов необходимо знать нормы выполнения различных работ в свете управления, в частности, нормы времени решения ФЗУ.
- 175 -
Трудоемкость реализации ФЗУ представляет собой временной
норматив, в течение которого данная ФЗУ должна быть удовлетворительно решена и затем использована для решения последующих задач
или принятия управленческих решений.
Определение необходимости
нормирования времени решения задач
Определение требований к нормам
времени решения задач
Исследование существующих методов
нормирования задач
Поручение специалистам разработки
норм времени задач
Определение
параметров норм
решения задач
Утверждение
норм решения
задач
Передача норм
решения задач в
эксплуатацию
Выбор метода
нормирования
задач
Изучение существующих прототипов
решения задач
Корректировка
норм решения
задач
Обсуждение норм
решения задач
специалистами
Использование норм
решения задач в организации
Предварительная
разработка норм
решения задач
Подбор
группы
экспертов
Анализ качества и эффективности
эксплуатации норм решения задач в
организации
Включение норм решения задач в организации
Рисунок 52 - Технология нормирования параметров задач системы управления процессами
организации
Нормативная трудоемкость для каждой ФЗУ определяется расчетным или экспертным путем в зависимости от сложности ее алгоритма, объема перерабатываемой информации и других факторов.
Если решение ФЗУ полностью формализовано, то норматив трудоемкости будет более обоснованным и процессно-ориентированным.
Определим требования к нормам времени решения задач. Цель
изучения производственного процесса с точки зрения организации
труда – определение возможных простоев, расстояний передачи информации и требований к проверке исходной информации. Основная
идея исследования этого процесса состоит в том, чтобы исключить
любую процедуру процесса, повышающую стоимость решения ФЗУ.
Возможно составление карты процесса, исходными данными для которой будут ответы на ряд вопросов:
Что выполняется? Следует ли это выполнять?
- 176 -
Что произойдет, если этого не сделать?
Где выполняется работа? Следует ли ее выполнять при данной
планировке или ее можно выполнить где-либо еще?
Когда выполняется ФЗУ? Является ли решающим фактором время выполнения процедуры или работа не требует четкого определения времени или последовательности выполнения операций? Можно
ли выполнить работу в комбинации с некоторыми другими процедуры?
Каким образом выполняется ФЗУ? Почему оно выполняется
именно таким образом? Существует ли другой способ его выполнения?
Кто выполняет ФЗУ? Может ли его выполнить кто-то другой?
Какой квалификацией – высокой или низкой – должен обладать
специалист?
Такие вопросы обычно помогают избежать многих ненужных
процедур и рационализировать ее, объединив ряд процедур и (или)
изменив порядок их выполнения.
Измерение труда является основой расчета норм выполнения работ для следующих целей:
- составление графика работ. Все методы составления графиков
требуют оценки времени выполнения планируемой работы;
- обеспечение объективной основы мотивации рабочей силы и
измерения выполненной работы. Нормы особенно необходимы там,
где применяется денежное стимулирование за выполненную работу;
- составление новых трудовых контрактов и оценки выполнения
уже существующих. Вопросы «Сможем ли мы это сделать?» и «Как
мы будем это делать?» предполагают выработку норм;
- определение уязвимых мест в нормах для последующего их
улучшения.
Для разработки норм времени решения задач могут быть приглашены сторонние специалисты, например, из консалтинговой организации. А также из числа наиболее компетентных сотрудников организации может быть составлена временная управленческая команда. Данная управленческая команда отдельно или совместно с приглашенными специалистами приступает к разработке норм времени
задач.
Существует четыре основных метода нормирования труда: хронометраж; метод элементных нормативов; системы микроэлементного нормирования; метод выборочного наблюдения.
- 177 -
Хронометраж – метод изучения затрат времени с помощью фиксации и замеров продолжительности выполняемых действий. Хронометраж позволяет провести «аудит» и «инвентаризацию» времени,
выявить «поглотителей времени» [183].
Элементные нормативы используются для расчета затрат времени на выполнение отдельного элемента работы. В работе служащих
наиболее распространен элемент «взять и положить предмет», который состоит из четырех основных движений: протянуть руку к предмету; взять предмет (овладеть им в такой степени, чтобы можно было
переместить); переместить предмет; опустить его. Этот элемент является важным, так как на его долю приходится почти 20 % общего количества трудовых приемов.
Элементные нормативы определяют расчетную продолжительность отдельно на каждую из составных частей нормы штучного времени по режимам резания, машинное вспомогательное и машинноручное время при нормировании дифференцированных (попереходных) технологических процессов. Они предназначены преимущественно для установления технически обоснованных норм в массовом,
крупносерийном и серийном производстве [184].
Микроэлементное нормирование основано на том, что самые
сложные и многообразные трудовые действия являются комбинациями простых, или первичных, элементов, таких, например, как «перемесить», «взять», «повернуть» и т.д. Микроэлемент состоит из одного
или нескольких движений, выполняемых непрерывно, и представляет
такой элемент трудового процесса, который дальше расчленять нецелесообразно. Затраты времени на выполнение микроэлементов с учетом влияющих факторов представлены в справочниках микроэлементных нормативов [122].
По актуальным вопросам, которые не отражены в официальной
отчетности, следует проводить специально организованные изучения,
применяя такое несплошное наблюдение, которое дает относительно
надежные и достоверные данные. Это достигается при выборочном
наблюдении. Оно позволяет с большей надежностью, чем другие способы несплошного наблюдения, проводить изучение, задавать и рассчитывать необходимые пределы точности и вводить соответствующие поправки в полученные результаты.
Методика выборочного наблюдения досконально разработана
математической статистикой. Оно получило самое широкое признание и распространение в различных отраслях науки и практики как
- 178 -
метод, во многих случаях замещающий сплошное изучение тех или
иных явлений и процессов. Выборочный метод относительно прост,
экономичен, оперативен, надежен и имеет вполне определимую точность [97].
Далее необходимо определить параметры норм решения задач.
Из метрологии известно, что параметры подразделяются на входные,
внутренние и выходные.
Входные (внешние) параметры отражают внешние требования к
процессу, их значения или характер изменения с той или иной точностью известны. Часть этих параметров, существенно влияющих на
состояние и характеристики процесса, называют управляющими.
Часть входных параметров, которые характеризуют выполняемую
процессом функцию, относят к функциональным параметрам. Эти
параметры в процессе проектирования известны.
Внутренние параметры характеризуют состояние и свойства самого процесса. Их значения определяются или уточняются в процессе
проектирования. Они необходимы для обоснования принимаемых
решений, характеристики свойств устройства и других целей.
Часть входных параметров и рассчитанных внутренних параметров процесса может использоваться в качестве исходных данных для
другого, взаимосвязанного процесса или его модели. Такие параметры называются выходными параметрами для рассмотренного процесса и входными – для вновь рассматриваемого.
Некоторые параметры могут выступать в виде обобщённых параметров, объединяющих в себе ряд свойств. Эти параметры применяют, когда излишняя конкретизация при решении задачи не требуется, либо вызывает потребность в дополнительных специальных
знаниях. Однако при таком параметре должна быть ссылка на документ, однозначно раскрывающий его содержание [157].
В нашем случае наиболее целесообразно будет использовать
временной параметр (минута, час), так как большинство операций,
выполняемых на рабочем месте, ограничены временными рамками.
Такой параметр будет понятен всем сотрудникам организации.
Выбор метода нормирования задач зависит от уровня желаемой
детализации и характера трудового процесса. Подробный циклически
повторяющийся трудовой процесс требует хронометража и использования заранее разработанных нормативов продолжительности выполнения движений. Если операция выполняется во взаимодействии с
оборудованием, которое определяет время выполнения операций, то
- 179 -
для упрощения нормирования применяют использованные данные по
выполнению элементов операции (методы элементного и микроэлементного нормирования). Если работу выполняют редко или она требует продолжительного времени, то применяют выборочное наблюдение за трудовым процессом.
Далее необходимо изучить существующие прототипы решения
задач. Норму времени получают прибавлением к нормальному времени выполнения ФЗУ в целом, дополнительного времени, взятого в
процентах от него, и необходимого на личные нужды (например,
время для личной гигиены и перерывы на кофе), неизбежные перерывы в работе (например, поломка оборудования, отсутствие информации) и перерывы, обусловленные усталостью специалиста (физической или психологической).
Хронометраж, по существу, выборочный процесс; для этого нужно взять относительно небольшое количество наблюдений как представительную выборку большого количества последовательных циклов, выполняемых рабочим. Для определения необходимого количества наблюдений определяется минимально необходимое для исследования число циклов в виде функции от длительности цикла и количества повторяющихся работ в течение одногодичного планового периода.
Метод выборочного наблюдения за трудовым процессом состоит
в исследовании части, или выборки, какой-либо части операционной
деятельности. Чтобы это сделать, нормировщик должен зафиксировать норму выработки (или индекс производительности) и провести
выборочные наблюдения [129].
Метод нормирования выбирается специалистами. При этом необходимо обоснование выбора с тем, что если необходимо будет его
поменять, это также было обосновано. Пример оформления результатов нормирования ФЗУ четырьмя экспертами приведен в табл. 19.
Таблица 19 - Нормирование ФЗУ на основе экспертизы
Оценка нормы времени решения ФЗУ, час.
№
Наименование
Эксперт
Эксперт
Эксперт
Эксперт
Среднее
п/п
ФЗУ
1
2
3
4
значение
1
2
N
- 180 -
Состав экспертов определяется на заседании группы по разработке норм решения задач. Как правило, эксперты – это специалисты по
тем ФЗУ, для которых предстоит определить нормы.
Процесс разработки и введения норм времени решения ФЗУ
включает расчет, обсуждение, доработку и утверждение. Это длительный процесс, но он может быть сокращен при необходимости
благодаря открытой публикации всех материалов, как исходных для
расчета, так и самой разработки норм времени. Важную роль при
этом могут сыграть прототипы норм аналогичных ФЗУ, на существующих ведущих организациях страны.
В итоге нормы решения задач передаются в эксплуатацию в организацию, как правило, на бумажном носителе. Использование норм
решения задач в организации представляет собой постоянное их использование в течение некоторого промежутка времени. Либо это отчетный период (смена, неделя, месяц и т.д.), либо в процессе изготовления всего изделия.
Анализ качества и эффективности эксплуатации норм решения
задач в организации необходим для проверки их адекватности. Зачастую в организациях, ввиду использования устаревших технологий,
либо из-за нехватки времени или в угоду собственнику организации,
нормы должным образом не анализируются. А их корректировка
происходит эволюционным путем, т.е. в связи с какими-либо (иногда
трагическими) событиями. Поэтому должен быть зарезервирован период адаптации новых норм решения задач.
В случае неадекватности норм необходимо вернуться на этап
корректировки норм решения задач и учесть все замечания и предложения.
Завершающим этапом является включение норм решения задач в
организации. В цеха и на производственные участки поступает информация об утверждении новых норм решения задач. При очередной выдаче производственных заданий мастер цеха (участка) доводит
до сведения рабочих новые нормы. При необходимости проводит
разъяснительную работу среди рабочих.
Следует отметить, что нормирование параметров ФЗУ - очень ответственный и важный этап реинжиниринга СУП организации, так
как при неправильном нормировании придется постоянно возвращаться в этот пункт, получая неадекватные результаты.
- 181 -
ГЛАВА 13. РАЗРАБОТКА ТЕХНОЛОГИИ ОЦЕНКИ
РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССАМИ ОРГАНИЗАЦИИ
Для того чтобы получить результаты реформирования СУП организации, необходимо внедрить предложенные ранее задачи, которые,
по мнению автора, радикально повлияют на СУП организации.
По нашему мнению, внедрение СУП в организации должно сопровождаться глубоким анализом имеющегося персонала для выполнения выявленных задач, которые выполняются некачественно или
не выполнялись совсем. В связи с этим, возможен вариант, когда
вновь принятые сотрудники будут решать круг задач, выполняемых
некачественно, а работающим сотрудникам будут поручены задачи,
не решаемые до сих пор в организации.
Такое развитие событий позволит получить больший эффект для
развития СУП в организации, так как вновь принятые сотрудники, по
нашему мнению, обладают менее «замыленным» взглядом на решаемые задачи, а опыт и квалификацию работающих сотрудников имеет
смысл направить на решение новых задач.
Под эффективностью применения каких-либо технологий понимается степень достижения поставленных целей, соотношение полученных результатов с планировавшимися, а также масштаб позитивных изменений каких-либо параметров в организации относительно их исходного состояния [45].
При определении эффективности применения технологий управления необходимо иметь в виду, что эта характеристика может иметь
разное значение для различных категорий участников управленческого процесса (менеджеров, специалистов, консультантов, преподавателей), поскольку у этих трех групп помимо некоторых совпадающих,
общих целей, могут быть и цели специфические. Эти цели обычно
определяются преимущественной ориентацией на решение конкретных профессиональных целей, задач, заданий и проблем.
С помощью технологий управления решаются задачи различных
классов. Так, типовые задачи деятельности можно отнести к классу
организационных (финансовых, производственных, инновационных и
т.д.), на решение которых и ориентированы, в основном, управленцы.
Групповые задачи относятся к поведенческому или персональному
менеджменту и являются, в основном, социальными или социальнопсихологическими. А профессиональные задачи специалистов отно- 182 -
сятся к классу личностных или предметных (возможно также, социальных и психологических) [34].
Технология принятия управленческих решений о внедрении
СУПП представлена на рис. 53.
Прежде чем осуществить внедрение СУПП, необходимо произвести оценку готовности элементов структуры СУПП к внедрению. Наличие технологий решения всех ФЗУ разрабатываемой СУПП, понимание связей между ними, наличие квалифицированного и обученного персонала, подготовка всех видов обеспечения является залогом
успешного внедрения СУПП и/или её отдельных элементов.
Наличие перечисленных выше элементов СУПП позволяет перейти к внедрению планов и программ внедрения СУПП.
Процесс внедрения СУПП требует большого количества ресурсов, которые необходимо либо приобрести на рынке, либо перепрофилировать уже имеющиеся. При этом важнейшими ресурсными
факторами являются время и квалифицированные специалисты.
Принятие решения
о готовности внедрения СУПП
Определение комиссии по внедрению СУПП
Предварительная оценка
ожидаемых результатов от
внедрения СУПП
Определение рейтинга
мероприятий по внедрению СУПП
Выделение финансовых средств на внедрение СУПП
Распределение финансовых средств по видам
обеспечения СУПП
Фиксация готовности
организации к внедрению СУПП
Представление перечня
мероприятий по внедрению СУПП
Оценка возможностей
организации по реализации СУПП
Сбор экспертов для оценки
возможностей организации
по реализации СУПП
Включение мероприятий по внедрению СУПП в программу развития организации
Определение графика выделения
финансовых средств на внедрение СУПП
Назначение ответственных лиц по видам обеспечения СУПП
Проверка готовности организации к внедрению
СУПП
Разработка статей
сметы затрат на
внедрение СУПП
Утверждение программы внедрения
СУПП
Определение круга лиц,
задействованных в реализации СУПП
Передача полномочий ответственным лицам за виды обеспечения СУПП
Передача полномочий ответственным лицам за виды
обеспечения СУПП
Рисунок 53 - Технология подготовки СУПП к внедрению
- 183 -
Однако при проявлении надлежащей гибкости все необходимые
работы можно выполнить достаточно оперативно. При этом следует
заручиться поддержкой рядовых работников. Важной процедурой
данного этапа является выделение финансовых средств на все виды
обеспечения СУПП.
На начальных этапах построения СУПП определены все её элементы, т.е. ФЗУ, а также разработаны технологии решения ФЗУ.
Проведение все необходимых подготовительных операций к внедрению СУПП обуславливает необходимость оценки результатов, которые предполагается получить в результате внедрения разработанной
СУПП.
Процедуры, с помощью которых могут быть определены показатели ожидаемой результативности решения ФЗУ в рамках подпроцесса, представлены на рис. 54.
Принятие решений об оценке
результативности СУПП
Разработка предложений по мероприятиям внедрения СУПП
Определение
затрат на мероприятия по внедрению СУПП
Определение экономических результатов
мероприятий по внедрению СУПП
Обсуждение
мероприятий
по внедрению
СУПП
Разработка
средств реализации мероприятий
внедрения СУПП
Выбор критериев оценки результатов внедрения СУПП
Определение связей результатов
внедрения мероприятий с экономическими показателями деятельности организации
Определение экономических результатов деятельности организации с мероприятиями
Анализ экономических результатов деятельности организации с использованием мероприятий и без них
Определение
ожидаемых результатов внедрения
СУПП
Создание комиссии
экспертов для оценки
мероприятий
по внедрению СУПП
Определение экономических результатов деятельности организации
без мероприятий
Принятие решений о
целесообразности
внедрения СУПП
Рисунок 54 - Технология определения ожидаемой результативности реализации СУПП
Критерии оценки реализации ФЗУ в организации могут быть локальные: точность, своевременность, достоверность информации, повышение квалификации специалистов, способность замещать других
специалистов, повышение производительности труда и т.д., а могут
быть глобальные: влияние на доход, прибыль и рентабельность организации.
- 184 -
Для повышения эффективности решения ФЗУ необходима разработка мероприятий, связанных с переходом на новый уровень состояния организации. Мероприятия обычно связаны с внедрением
новой методики, обучением специалистов, освоением новых программ, технологий, техники, созданием филиала, представительства и
т.д.
Мероприятия по развитию организации (персонала) в целом или
какой-либо стороны её деятельности предлагаются в следующем
ключе: наименование мероприятия; средства реализации; ожидаемые
результаты. Фрагмент содержания мероприятий приведен в табл. 20.
Таблица 20 - Мероприятия по развитию организации
Наименование
Средства
мероприятий
реализации
1
1.1
1.1
1.2
1.2
…
…
1.N
1.N
2
2.1
2.1.
2.2
2.2.
…
…
2.N
2.N
…
…
…
N
N.1
N.1
N.2
N.2
…
…
N.N
N.N
Ожидаемые
результаты
Причем средств реализации одного мероприятия может быть несколько. Необходимо рассмотреть все возможные предложения с тем,
чтобы можно было выбрать то, что лучше всего подходит в настоящее время для данной организации. Для приятия решений следует
представить только реальные средства, которые могут быть использованы в организации с тем, чтобы окончательно сформировать какое-то одно средство или их некоторую совокупность.
Также должно быть представлено и несколько видов ожидаемых
результатов, так как любая новая совокупность средств реализации
может вывести на другие показатели или эти показатели - на новый
количественный или качественный уровень.
Ожидаемые результаты выражаются в виде показателей или признаков, на которые эти мероприятия непосредственно могут повлиять. Далее следует определить количественные величины важнейших
экономических показателей подразделений. И, наконец, определяется
влияние на экономические показатели организации в целом.
- 185 -
Эффективность решения ФЗУ, как правило, связана со следующими факторами:
- полнотой, своевременностью и достоверностью входной информации;
- полнотой, своевременностью и последовательностью выполнения технологии её решения;
- полнотой, своевременностью, глубиной и достоверностью выходной информации;
- правильным выбором, полнотой и последовательностью выполнения технологии менеджмента;
- правильным выбором метода решения ФЗУ;
- правильным выбором метода принятия управленческого решения ФЗУ;
- использованием информационных технологий для реализации
технологии решения;
- использованием выходной информации для анализа и принятия
управленческих решений;
- уровнем результатов (содержательных и т.д.).
Инновационный потенциал реализации процесса (подпроцесса
или другой части) включает все или большинство перечисленных
выше факторов развития организации в рамках конкретного вида деятельности. Поэтому мероприятия должны быть ориентированы на
более высокий уровень состояния любого элемента или процесса
управленческой деятельности.
Уровень ожидаемых результатов решения ФЗУ зависит от:
- заданных целей и концепции, их реализующих;
- метода (методики) и метода принятия решений реализации отдельных процедур технологии её решения;
- использования выбранных элементов менеджмента;
- квалификации специалистов.
В процессе построения СУПП желательно установить связи:
«Ожидаемые результаты» → «Средства реализации» → «Мероприятия». Вначале необходимо задать планку уровня ожидаемых результатов, на которые можно рассчитывать от внедрения мероприятий.
Затем необходимо подобрать средства реализации (инструменты, методы, технологии), которые следует для этого применять, чтобы результаты действительно проявились. И только потом формулируется
само мероприятие, которое при использовании выбранных средств
должно привести к ожидаемым результатам.
- 186 -
Однако пока нами были рассмотрены только ориентиры результатов, на которые возможно выйти после введения разработанных
мероприятий.
Рассмотрим подробнее экономическую сторону мероприятий: затраты на реализацию проектных решений, ожидаемые результаты,
оценка результатов с точки зрения эффективности.
Экономическое обоснование – это определение основных количественных и качественных показателей, показывающих целесообразность разработки и внедрения авторских мероприятий (проектных
решений, предложений, идей). Для расчета экономической эффективности должна быть выбрана методика и дано теоретическое обоснование её применения.
Состав показателей встречается в литературе, его необходимо
подобрать и согласовать с научным руководителем. Если возможно,
необходимо привести расчеты по сравнению вариантов, предлагаемых автором. Важно при этом показать влияние мероприятий на важнейшие показатели деятельности организации в целом. Некоторые
мероприятия должны быть обоснованы и с точки зрения социальной
эффективности (целесообразности).
Оценка эффективности предлагаемых решений должна охватывать следующие группы показателей:
- экономическая эффективность затрат;
- качество и сроки введения мероприятий;
- возможности и перспективы развития организации;
- эффективность труда управленцев;
- объем внедрения мероприятий.
В проекте может быть дана характеристика степени внедрения
данных мероприятий в организации, возможность их использования в
других подразделениях организации, а также должна быть предусматрена возможность тиражирования в объектах в отраслевом или
региональном масштабе.
Вначале составляется смета затрат на выполнение мероприятий.
Образец формы сметы затрат на мероприятия представлен в табл. 21.
Произведем выбор периодов времени для прогноза результативности разработанных мероприятий.
Период времени III выбирается так, чтобы внедрение разработанных мероприятий было уже закончено к началу данного периода в
полном объеме.
- 187 -
Таблица 21 - Смета затрат на разработанные мероприятия
№
Статья затрат
п/п
1
2
Сумма, руб.
N
Итого
Период времени II предшествует периоду времени III, во время
которого происходит внедрение выбранного комплекса мероприятий,
причем от начала до конца. Желательно, чтобы процесс внедрения
уложился в этот период. Это очень важно для чистоты экспертной
работы.
В период I принимается решение о начале внедрения и производится подготовка к обеспечению готовности всех мероприятий. Кроме того, экспертизу следует проводить именно в этот период времени, когда практически все готово для внедрения мероприятий в следующем периоде, включая смету расходов.
При этом все выбранные периоды времени (I, II, III) должны быть
одинаковы (год, полугодие, квартал). Чем меньше период времени,
выбранный для оценок экспертов, тем белее точным может быть прогноз. Но при этом необходимо учитывать и сезонные колебания, которые влияют на объем продаж того или иного продукта/услуги.
Для прогноза выбираются основные показатели деятельности организации. Среди них могут быть доход (выручка), себестоимость,
прибыль (валовая или чистая), возврат продукции, рентабельность
продаж, текучесть кадров.
Для того чтобы прогнозы были достаточно объективными, необходимо представить информацию для несколько предыдущих периодов деятельности организации. Таких периодов времени должно быть
не менее 5. Лучше 6-8 периодов времени. Тогда прогнозы на II период времени будет достаточно приемлемыми с точки зрения достоверности. Поэтому они могут быть использованы для прогнозов деятельности организации на III период времени, который является самым важным. Для экспертизы информация о деятельности организации выделяется годам, полугодиям, реже по кварталам.
Информация о деятельности организации за последние годы
представляется в виде табл. 22.
Для получения прогноза нужно выбрать компетентных экспертов, которые будут оценивать деятельность организации по выбран- 188 -
ным показателям. Количество экспертов может быть 3-5. Они могут
быть приглашены как с данной организации, так и со сторонних организаций. Экспертиза осуществляется в соответствии с выбранной
методикой, которая подбирается специалистами и утверждается руководством организации.
Таблица 22 - Информация о деятельности организации за последние годы
Данные о деятельности организации за
Наименование
период
период
период
период
показателей
…
времени 1
времени 2 времени 3
времени 4
Показатель 1
Показатель 2
Показатель 3
Показатель 4
…
Показатель N
период
времени N
Для прогноза деятельности организации в периоде II используются данные за прошедшие периоды её деятельности. Этот прогноз
представляется по аналогичной форме (табл. 23). При этом учитываются все затраты, которые будут произведены на выполнение предлагаемых мероприятий по внедрению СУПП в периоде II.
Таблица 23 - Прогноз деятельности организации на период II
Прогноз экспертов за II период времени
Наименование
показателей
Эксперт 1 Эксперт 2 Эксперт 3
Эксперт 5
…
Среднее
значение
экспертов
Показатель 1
Показатель 2
Показатель 3
Показатель 4
…
Показатель N
Добавление еще одной точки для следующего прогноза позволяет
учесть особенности текущей конъюнктуры рынка для дохода (выручки) от продаж продукции/услуг данной организации и других показателей.
Для периода III результативность предлагаемых мероприятий необходимо оценить дважды с учетом их внедрения, а также без внедрения с учетом существующей конъюнктуры рынка и полных затрат
на выполнение мероприятий.
Прогноз деятельности организации для периода III без учета мероприятий представлен в табл. 24. При этом данный прогноз учиты- 189 -
вает реальную информацию по нескольким периодам и прогнозную
по периоду II.
Таблица 24 - Прогноз деятельности организации на период III без учета мероприятий
Наименование Прогноз экспертов на период времени III без мероприятий
Среднее
показателей
значение
Эксперт 1 Эксперт 2 Эксперт 3
Эксперт N
…
Показатель 1
Показатель 2
Показатель 3
Показатель 4
…
Показатель N
Прогноз деятельности организации на период III с учетом мероприятий, который следует за периодом полного внедрения мероприятий, несколькими экспертами представлен в табл. 25. При этом следует учитывать какие-то погрешности первого периода использования инноваций в организации.
Таблица 25 - Прогноз деятельности организации на период III с учетом мероприятий
Наименование
Прогноз экспертов для периода III с учетом мероприятий
Среднее
показателей
значение
Эксперт 1 Эксперт 2 Эксперт 3
Эксперт N
…
Показатель 1
Показатель 2
Показатель 3
Показатель 4
…
Показатель N
Прогнозы экспертов по ожидаемым результатам деятельности
организации сводятся в единую форму, удобную для обозрения, анализа и использования (табл. 26).
Таблица 26 - Ожидаемые результаты деятельности организации
Прогноз Прогноз на III период времени, Прогноз на III период вреНаименование
за II пебез учета мероприятий
мени с учетом мероприятий
показателей
риод
Средние
Изменения, в
Средние
Изменения,
времени
значения
%
значения
в%
Показатель 1
Показатель 2
Показатель 3
Показатель 4
…
Показатель N
- 190 -
На основе данных экспертов вычисляются средние значения выбранных показателей. Различные изменения, т.е. увеличения или
уменьшения в показателях выражены в процентах как отношение
среднего значения к данным предыдущего периода. Но, очевидно,
что, если необходимо, для сравнения могут быть взяты и другие отношения, и другие периоды.
Однако одной таблицей прогнозов ограничиваться не следует.
Необходимо провести подробное исследование динамики выбранных
показателей и причин их изменения в ту или другую сторону. При
этом важно учитывать и различные факторы внешней среды организации в стране (инфляцию, изменение курса валюты, изменения параметров налогообложения и др.). Существенно могут измениться и
факторы внутренней среды организации, в т.ч. реформирование
структуры, сокращение или увеличение персонала, изменение ресурсов и др.
На основании прогнозов, представленных в табл. 26, определяется целесообразность внедрения проекта в полном виде, в какой-то его
части. Следует учитывать возможные сценарии развития ситуации в
организации. Какой-то проект может перейти в режим ожидания
смежного проекта или даже нескольких проектов, а возможно следует
ожидать доработки данного проекта или прекращения дальнейших
работ в этом направлении.
Рассмотрим внедрение разработанной СУП. Внедрение любой
СУ - это длительный и трудоемкий процесс, связанный с приобретением и вводом в эксплуатацию технических средств, обучением персонала, введением новых прав и обязанностей, делегированием полномочий и т.д. При этом каждое мероприятие должно быть подробно
расписано по операциям, исполнителям и средствам. Необходимо отметить и возможную корректировку разработанных планов и программ в связи с вновь появившимися обстоятельствами внутри организации или во внешней среде.
На данном этапе производится выполнение выбранных мероприятий. Мероприятия связаны, в основном, с обеспечением введения СУПП в полном объеме.
Большинство ФЗУ решаются последовательно-параллельно в соответствии с сетевым графиком или на основе другого метода. Для
этого используются квалифицированные специалисты самой организации или специалисты консалтинговой фирмы. Успешная деятель-
- 191 -
ность по внедрению СУПП возможна при условии сотрудничества
указанных организаций.
Композиция проблемы – это формирование (сборка) ее решения
на основе реализации отдельных задач. Основные рабочие элементы решения предметных ФЗУ и структура проблемы, состоящая из этих
ФЗУ и взаимосвязей между ними. Итогом этой деятельности является
определение четких цепочек решения ФЗУ, приобретение специалистами организации способностей квалифицированно решать ФЗУ и
использовать для их решения соответствующие технологии элементов менеджмента, объективное закрепление ФЗУ за подразделениями
с указанием норм и образцов их выполнения.
Процесс внедрения – использование выходной (результатной)
информации одного мероприятия построения СУПП в качестве входной (исходной) информации для другого мероприятия, т.е. определение взаимосвязей между цепочкой мероприятий. Технология внедрения СУПП представлена на рис. 55.
Принятие решения о внедрении СУПП
Передача финансовых
средств исполнителям в
рамках внедрения СУПП
Определение поставщиков технических
средств СУПП
Уточнение ожидаемых
результатов от внедрения СУПП
Приобретение технических средств
СУПП
Разработка должностных инструкций по
эксплуатации СУПП
Заполнение экспертных листов
специалистами
Внесение изменений в программу
внедрения СУПП
Распределение исполнителей по мерам
внедрения СУПП
Проверка работоспособности
технических
средств СУПП
Подбор персонала организации
работе с СУПП
Сдача элементов СУПП в
эксплуатацию
Уточнение сметы
затрат по выбранным мероприятиям
СУПП
Уточнение графика выделения
финансовых средств на внедрение СУПП
Установка технических
средств
Обучение персонала
организации процессу
эксплуатации СУПП
Запуск технических
средств
СУПП
Проверка готовности персонала СУПП
Внесение изменеПодписание акта о внедре- ний в мероприятия
нии мероприятий по освоепо внедрению
нию элементов СУПП
элементов СУПП
Рисунок 55 - Технология внедрения СУПП
- 192 -
Если же в процессе внедрения СУПП решалась какая-то проблема организации, то процесс её внедрения будет выглядеть несколько
иначе. Главное отличие будет в том, что при внедрении большинства
ФЗУ выполняются все или почти все процедуры, обозначенные на
рис. 55. Это совсем не обязательно те ФЗУ, которые представлены во
внедряемой СУПП. К внедрению могут быть приняты ФЗУ и технологии их решения, которые сами могут составлять некоторую самостоятельную систему, хотя, может быть, и меньшего масштаба.
Итогом работы по очередному этапу построения СУПП должно
быть издание приказа о структурных изменениях в организации.
В приказе должны быть обозначены различные конкретные шаги
по формированию новых подразделений или реформированию старых, изменение функционального поля подразделений, назначение
специалистов на новые должности, изменение штатного расписания
организации, изменение должностных и функциональных инструкций, дополнение новых ФЗУ в деятельность подразделений.
Однако реализация данного этапа выполняется не волевыми решениями, а на основе тщательного обоснования с использованием
принятой специализации подразделений, а также на основе нормирования решения ФЗУ в рамках управленческой деятельности организации.
Эксплуатация системы управления процессом - это длительный и
трудоемкий процесс, связанный с приобретением и вводом в эксплуатацию технических средств, технологий, с обучением персонала, введением новых прав и обязанностей, делегированием полномочий и
т.д. При этом каждое мероприятие должно быть подробно расписано
по операциям, исполнителям и средствам. Необходимо отметить и
возможную корректировку разработанных планов и программ.
Процесс эксплуатации СУПП напоминает процесс внедрения.
Технология процесса эксплуатации СУПП представлена на рис. 56.
В это время произведен полный запуск всех элементов СУПП и
средств их обеспечения, компетентный персонал действует слаженно
и продуктивно. Все элементы СУПП должны работать безотказно и
своевременно. Это не значит, что совершенно не может быть сбоев
или неполадок.
Одновременно с процессом эксплуатации запускается механизм
возникновения противоречий и барьеров в деятельности некоторых
специалистов и даже подразделений. Их не следует скрывать или за-
- 193 -
гонять вовнутрь. Любые возникающие проблемы требуют фиксации,
исследования, обсуждения и разрешения.
Принятие о начале эксплуатации СУПП
Распределение исполнителей по мерам внедрения
СУПП
Передача финансовых
средств исполнителям в
рамках внедрения СУПП
Определение
поставщиков
технических
средств СУПП
Заполнение
экспертных
листов
Уточнение ожидаемых результатов от
внедрения СУПП
Приобретение технических средств
СУПП
Разработка должностных инструкций по
эксплуатации СУПП
Внесение изменений в программу
внедрения СУПП
Проверка работоспособности
технических
средств СУПП
Подбор персонала организации
работе с СУПП
Сдача элементов СУПП в
эксплуатацию
Уточнение сметы затрат по выбранным
мероприятиям
СУПП
Уточнение графика выделения
финансовых средств на внедрение СУПП
Установка технических
средств
Запуск технических
средств
СУПП
Обучение персонала
организации процессу
эксплуатации СУПП
Проверка готовности персонала СУПП
Подписание акта о внедрении мероприятий по освоению элементов СУПП
Внесение изменений в
мероприятия по внедрению элементов СУПП
Рисунок 56 - Технология эксплуатации СУПП
Временной интервал регистрации результатов деятельности
СУПП известен. Выбраны и способы регистрации основных показателей деятельности СУПП. Процесс эксплуатации СУПП в каждом
последующем периоде времени может несколько отличаться ввиду
различных изменений и дополнений, так как маловероятно, что при
разработке удалось все предусмотреть в работе СУПП.
Важную роль играют учет и контроль, которые аккумулируют
все отклонения. Фиксация отклонений позволит выйти на установление причин возникновения и мероприятий по устранению этих причин и профилактику других возможных причин, которые еще не проявились в процессе эксплуатации.
Определение фактических результатов внедрения ФЗУ в СУП.
Некоторые результаты проявляются достаточно быстро, другие - через месяц или два, третьи - через год и более. При этом необходимо
- 194 -
фиксировать изменения всех выбранных показателей на предыдущих
этапах. Важен и выбор временного интервала, способа регистрации
или оценки показателей. Если с фиксацией и интерпретацией количественных показателей практически не бывает проблем, то с качественными показателями могут возникнуть некоторые сложности.
Для регистрации качественных показателей следует провести
экспертизу (сбор мнений). Экспертиза должна быть правильно организована. Для этого необходимо разработать анкеты, опросники, а
возможно, и тесты, которые должны зафиксировать возникшие в сознании работников организации новые значения социальных и психологических показателей, связанных с изменением процессов и менеджмента организации. Собранные показатели должны быть обработаны и представлены в обозримом виде для анализа. Технология
определения фактических результатов деятельности представлена на
рис. 57.
Принятие решения об определении фактических
результатов
Ранжирование выбранных показателей
Создание экспертной группы для
оценки фактических
результатов
Обсуждение показателей, отражающих
ожидаемые результаты
Выбор показателей,
отражающих фактические результаты
деятельности
Оценка полученных фактических
результатов
экспертами
Передача полученных фактических
результатов на
утверждение
Разграничение
компетентности
специалистовэкспертов
Определение состава фактических
результатов внедрения
Обоснование
показателей, отражающих ожидаемые
результаты
Подбор показателей, отражающих
ожидаемые результаты
Запрос о представлении материалов для
оценки фактических
результатов
Обсуждение
представленных
фактических
результатов
Утверждение
представленных
фактических результатов
Представление
реализованных
проектов, программ
Представление
фактических результатов по задан
ным показателям
Передача фактических результатов для сравнения
с ожидаемыми
Рассмотрение
реализованных
проектов, программ
Представление фактических результатов реализованных
проектов
Передача материалов по фактическим результатам на хранение
Рисунок 57 - Технология определения фактических результатов деятельности
Регистрацию показателей деятельности организации следует вести также по отдельным видам выпускаемых продуктов/услуг. Интер- 195 -
валы времени выбираются такие, на которых могут возникать значимые изменения, которые вызываются типовыми обстоятельствами и
явлениями.
Фактические результаты деятельности организации на период III
после внедрения мероприятий, которые были внедрены в период II,
представляются в виде табл. 27.
В графе «Примечание» отмечается уровень представленных данных (предварительные, неполные, экспертные и т.д.).
Если с фиксацией и интерпретацией количественных показателей
практически не бывает проблем, то с качественными показателями
могут возникнуть некоторые сложности. Для регистрации качественных показателей обычно проводится экспертиза (сбор мнений) с участием компетентных специалистов.
Таблица 27 - Фактические результаты деятельности организации для периода III
после внедрения мероприятий
Наименование показателей
Примечание
Фактические результаты
Показатель 1
Показатель 2
Показатель 3
Показатель 4
…
Показатель N
Рассмотрим сравнение ожидаемых и фактических результатов
внедрения СУП. Материалы, собранные на предыдущем этапе, группируются по определенной схеме и сопоставляются друг с другом.
Информация может быть представлена в виде таблиц, графиков, диаграмм так, чтобы была наглядно видна динамика изменения различных показателей в установленном временном диапазоне. При этом
если таблицы могут быть достаточно подробными и близкими к зафиксированной информации, то графики и диаграммы целесообразно
представить в свернутом виде, где должны быть представлены важнейшие тенденции. Выявление основных тенденций осуществляется
на основе собранной информации, в т.ч. при выполнении интерпретации динамики всех зафиксированных показателей.
Толкование динамики показателей выполняется с учетом других
изменений, произошедших в организации, включающих введение новой продукции, выход на новый рынок, изменение цен и ценовой политики. Важную роль играет наличие конкурентов и другие внешние
факторы. На данном этапе предполагается участие квалифицирован- 196 -
ных специалистов как со стороны организации, так и со стороны курирующей процесс внедрения консалтинговой организации. Технология сравнения ожидаемых и фактических результатов деятельности
представлена на рис. 58.
Принятие решения о
сравнении ожидаемых и фактических
результатов
Представление
фактических результатов
Создание экспертной группы для
сравнения результатов
Запрос фактических результатов
Изучение фактических результатов
Запрос
ожидаемых
результатов
Представление результатов для сравнения
Установление соответствия ожидаемых и фактических результатов
Предварительное
выявление причин
рассогласования
Оценка
возможностей для
сравнения
Установление рассогласования ожидаемых и фактических результатов
Соотнесение рассогласования с целями организации
Передача материалов сравнения
руководству организации
Обсуждение
соответствия и
рассогласования
Уточнение группы
показателей для
сравнения результатов
Представление
ожидаемых
результатов
Изучение ожидаемых результатов
Вычисление
разности между
результатами
Представление
разности для
обсуждения
Утверждение материалов сравнения ожидаемых и фактических результатов деятельности
Рисунок 58 - Технология сравнения ожидаемых и фактических результатов деятельности
Информация о деятельности СУПП может быть представлена в
обозримом и удобном виде, т.е. в виде таблиц, графиков, диаграмм
так, чтобы была наглядно видна сравнительная характеристика различных показателей в установленном временном диапазоне. Сравнение фактических и ожидаемых результатов деятельности организации
для периода III после внедрения мероприятий (табл. 28).
Если таблицы могут быть достаточно подробными и близкими к
зафиксированной информации, то графики и диаграммы целесообразно представлять в свернутом или развернутом виде, где должны
быть представлены, а может быть, выделены важнейшие тенденции
изменений выбранных показателей.
- 197 -
Таблица 28 - Сравнение фактических и ожидаемых результатов деятельности
организации для периода III после внедрения мероприятий
Результаты
Наименование показателей
Отклонения
ожидаемые
фактические
Показатель 1
Показатель 2
Показатель 3
Показатель 4
…
Показатель N
Выявление основных тенденций осуществляется не только на основе собранной информации, но также следует обращать внимание на
тенденции в данной отрасли, хотя бы на уровне региона. Важно учитывать также сезонные, конкурентные и инфляционные процессы,
когда должны быть исследованы все значимые отклонения.
Выполнение всех операций этой технологии (рис. 58) позволяет
досконально исследовать проектный процесс, а также выявить содержание внедренческой деятельности.
Система управления процессом организации считается внедренной, если:
- зарегистрированы техническое задание и проект СУП;
- внедрены все пункты механизма СУП, предусмотренные в модели реинжиниринга СУП организации;
- достигнуты цели и решены задачи, поставленные разработчиками СУП;
- акт внедрения зарегистрирован в вышестоящей организации.
Акт внедрения СУП организации составляет комиссия в составе:
председателя (представителя вышестоящей организации), членов комиссии (руководителя и представителей организации, внедрившей
СУП), представителя консалтинговой организации.
Состав комиссии назначается приказом вышестоящей организации. Акт внедрения составляется в соответствии с типовым положением о внедрении, действующем в организации.
При составлении акта комиссия должна проанализировать по отчетным данным организации основные показатели, характеризующие
результаты внедрения СУП за период от начала разработки до составления акта внедрения.
На основании прогнозов, представленных в табл. 25, и акта о
внедрении определяется целесообразность внедрения проекта в полном виде, в какой-то его части. Следует учитывать возможные сцена- 198 -
рии развития ситуации в организации. Какой-то проект может перейти в режим ожидания смежного проекта или даже нескольких проектов, а возможно, следует ожидать доработки данного проекта или
прекращения дальнейших работ в этом направлении.
Обучение специалистов работе в СУП представляет собой комплекс теоретических и практических занятий для наиболее полного
понимания всех аспектов работы СУП организации. Обучение должно завершаться в виде зачета или экзамена для определения уровня
специалистов.
Внесение изменений в должностные инструкции необходимо для
окончательного завершения работ по моделированию СУП организации, так как должностная инструкция регламентирует организационные полномочия и обязанности работника.
Далее переходим к мониторингу деятельности СУП. Главная
цель мониторинга на стадии эксплуатации СУП – оценка результатов
деятельности организации и анализ отклонений от ожидаемых результатов внедрения СУП. Модель мониторинга деятельности СУП в
организации представлена на рис. 59.
Основой для проведения мониторинга на стадии эксплуатации
СУПП является анализ объема и структуры ассортимента продукции,
с одной стороны, и текущих затрат, с другой. При этом методы анализа показателей ничем не отличаются от общепринятых подходов к
анализу хозяйственной деятельности организации.
Мониторинг эксплуатации СУПП позволяет исследовать и другие показатели деятельности организации: объем и структуру операционной деятельности; время, объемы и эффективность расходования
ресурсов; уровень обеспечения планов и программ деятельности организации в каждом прогнозируемом периоде; структуру себестоимости продукции/услуг и прибыли от ее реализации.
В каждом периоде эксплуатации СУПП может иметь место потребность в проведении мониторинга отдельных частей этой системы
для исследования их деятельности.
Основой проведения мониторинга СУПП является календарный
план ее эксплуатации. Он представляет собой одну из форм оперативного плана СУПП, отражающего объемы, сроки и исполнителей
отдельных видов работ.
- 199 -
Запрос информации о состоянии СУПП
Регистрация
фактических
результатов
Анализ ожидаемых результатов
Оформление
отчета о состоянии СУПП
Определение лиц,
ответственных за мониторинг
Оценка состояния и фактических результатов реализации СУПП
Сравнение ожидаемых и фактических результатов
Определение
уровня достижения целей
Принятие решения о проведении
мониторинга
реализации
СУПП
Исследование процесса и
результатов реализации
СУПП
Анализ отчета
о реализации
СУПП
Оценка показателей реализации
СУПП
да
Анализ показателей эффективности СУПП
Информирование
руководства о ходе
эксплуатации СУПП
Устраивают ли
результаты?
Продолжение работы
нет
Разработка мероприятий по
устранению отклонений
Внесение изменений
для устранения
отклонений
Внесение изменений в ожидаемые результаты СУПП
Выявление причин
отклонений от ожидаемых результатов
Принятие решения
о поиске причин
отклонений
Передача мероприятий для устранения
отклонений от ожидаемых результатов
Оформление акта
внедрения СУПП
Постановка задачи повышения эффективности СУПП
Рисунок 59 - Модель мониторинга деятельности СУПП
Календарный план реализации проекта должен быть разработан
таким образом, чтобы на период составления отчетности могли быть
даны оценки промежуточным результатам осуществления СУПП.
Таким образом, после какого-то периода деятельности СУПП необходимо также выявить возможные изменения, которые произошли
в организации со времени её внедрения, и степень их влияния на деятельность СУПП.
Базой для сравнения являются нормативные показатели деятельности организации в целом. Определяются локальные показатели
деятельности подразделений организации. Кроме того, определяются
показатели деятельности процессов и подпроцессов, выполнение различных программ и планов организации, а также направлений её деятельности.
- 200 -
Для ответа на поставленный вопрос выбираются необходимые
ориентиры. Если выбранные ориентиры выполнены или перевыполнены, то продолжается эксплуатация СУПП. Если выбранные ориентиры не выполнены, то необходимо ввести необходимую коррекцию
СУПП или её отдельных элементов. Проводится исследование причин невыполнения ориентиров или планов определения направлений
и мероприятий для выхода из создавшегося положения.
Этот цикл повторяется несколько раз, пока производится эксплуатация СУПП или СУП.
При нежелательности сохранения имеющихся тенденций в деятельности СУПП необходимо принятие решения о необходимости
внесения изменений. Если изменения небольшие, производится разработка плана или программы изменений, которые прилагаются к
приказу или протоколу о принятых решениях.
При больших недоработках могут быть заменены руководители и
исполнители основных блоков СУП или локальной СУПП.
Если необходимы более радикальные изменения, в первую очередь, при неудовлетворительных показателях деятельности СУП
(СУПП), необходимо произвести комплексные исследования с выявлением глубоких причин, которые могут выполняться при участии
специализированных организаций и узких специалистов по профильной деятельности.
Изменения в СУПП производятся в несколько этапов (совокупности процедур), которые могут быть сведены в методику внедрения
изменений. На основе проведенного мониторинга и выбранной системы показателей строятся три варианта состояний организации: фактическое, желаемое и критическое [43].
При составлении фактической картины используются фактические данные о состоянии организации, содержавшиеся во внутренней
отчетности и аналитических материалах.
При составлении критической картины необходимо использовать
метод экспертной оценки. Критический уровень отражает такое состояние показателей, которое несет в себе угрозу кризиса для организации. Например, критический объем инвестиций и темп обновления
основных фондов определяются на уровне, необходимом для простого воспроизводства, а критический уровень рентабельности и объема
продаж определяется исходя из необходимости обеспечения безубыточности операционной деятельности и финансирования затрат на
развитие инфраструктуры за счет прибыли организации.
- 201 -
Следует помнить, что если изменения в существующую СУПП
нельзя ввести полностью, то нужно пересмотреть всю цепочку преобразований и разделить ее на блоки, которые по отдельности могут
быть внедрены полноценно. Каждый блок изменений может рассматриваться самостоятельно, за ним постепенно могут пойти остальные.
Поэтому следует продумать его совместимость с другими. Это
означает, что необходимо четко ограничивать пространство замены
старого на новое, осуществлять организационные преобразования
только в определенных направлениях деятельности.
Процесс внедрения изменений в организации не должен по какой-либо причине приостанавливаться. Поэтому деятельность по поиску эффективных моделей управления, методов и более совершенных элементов должна идти даже в том случае, если сегодня это не
воспринимается как повод для беспокойства.
Управление изменениями не формируется в виде отдельной подсистемы управления, не выделяется в отдельную задачу для управленцев, а следовательно, не становится приоритетным направлением
их деятельности в организации. Проблемы, связанные с управлением
отношением персонала к изменениям, уходят на второй план. Неизбежно возникающее в ответ на введение изменений сопротивление
персонала либо игнорируется, либо оперативно подавляется принудительными мерами. Такая практика управления изменениями в организациях приводит к затягиванию, неэффективности, а нередко и к
срыву преобразований.
Успех преобразований и, в конечном итоге, судьба внедренной
СУПП (СУП) в организации и его персонала зависит от решения вопросов, какими темпами и в какой последовательности необходимо
осуществлять изменения, привлекать ли к разработке программы
преобразований консультантов, насколько информировать о ходе
преобразований сотрудников организации, как обеспечить положительный результат намеченных преобразований [55].
Для успешной реализации изменений организации необходимо
иметь на вооружении инструментарий управления изменениями,
применение которого позволяло бы управлять отношением персонала
к изменениям и который подробно описан в [8].
Руководители отечественных организаций осознают необходимость различных управленческих изменений и находятся в поиске
эффективных путей и методов их реализации. Однако научные подходы к управлению изменениями, доказавшие свою действенность в
- 202 -
зарубежных организациях, не могут быть применены без соответствующей адаптации в российской хозяйственной практике.
Так как процесс изменения или развития СУПП достаточно трудоемкий, разобьем его на несколько фрагментов. Рассмотрим разработку перечня изменений в СУПП после мониторинга, которые позволят изменить содержание некоторых элементов организации и её
менеджмента и вывести их на новый уровень. Именно для этой совокупности элементов затем будет осуществляться подбор перечня конкретных изменений, в основном инновационного характера по развитию организации. При этом должны быть учтены следующие особенности организации: отраслевые, вид продукции, масштаб организации, серийность, уровень профессионализма работников, текучесть
персонала и т.д. [38]. Технология определения некоторой совокупности изменений по развитию СУПП организации представлена на рис.
60.
Принятие решений о разработке перечня организационных изменений
Утверждение перечня
изменений в СУПП
Разработка сметы затрат на
реализацию перечня изменений по развитию СУПП
Обсуждение перечня изменений по развитию СУПП
Поиск изменений
в базе данных конкретной организации
Представление перечня изменений по развитию СУПП
Расчет сметы затрат
Оценка возможностей организации
Подготовка изменепо выбранным
по реализации изменений в СУПП
ний для обсуждении
изменениям
в определенном периоде
в коллективе
Рисунок 60 - Определение перечня изменений по развитию СУПП организации
Для подбора и оценки изменений по развитию СУПП создается
экспертная группа специалистов, имеющих опыт работы в данной организации. Эти эксперты рассматривают представленный перечень
изменений.
Несмотря на высокую квалификацию экспертов, они все-таки
субъективны в силу профессиональных и корпоративных интересов.
Поэтому предлагается предварительно проработанный перечень изменений представить работникам организации. Это рассмотрение целесообразно структурировать в соответствии с их профессиональными интересами.
Применение разработанной методики возможно и в среде рядовых работников организации. Причем желательно, чтобы участие
приняли именно те сотрудники, которые определяли ранее свою неудовлетворенность теми или иными аспектами деятельности СУПП
- 203 -
организации или проявляли инициативу по улучшению различных
сторон её деятельности. Это связано с тем, что важно установление
соответствия между факторами неудовлетворенности процессом эксплуатации СУПП и теми изменениями, а также средствами их реализации.
Таким образом, работники организации выступают в качестве
экспертов, примеряя на себя предлагаемые изменения в СУПП. Этот
процесс призван обеспечить поддержку предлагаемым изменениям в
СУПП организации, а также позволит более тщательно обосновать
предстоящие финансовые затраты на внедрение предлагаемых изменений.
Не следует делать больших перерывов между оценкой предполагаемой эффективности изменений, определением перечня изменений,
ориентированных на улучшение в СУПП организации, а также определением отношения к выбору этих изменений. Это связано с тем,
что могут произойти какие-либо изменения в организации. Причем
как в лучшую, так и в худшую сторону. Из-за этого какие-то изменения могут потерять актуальность, а значит, их надо дорабатывать,
снимать или заменять другими. Мнения работников обрабатываются.
Кроме того, могут появиться новые изменения, новые средства
реализации, ориентированные на новые ожидаемые результаты. При
этом экспертам нужно как можно точнее среагировать на общественное мнение, особенно в приоритетах очередности реализации изменений в СУПП. Технология корректировки перечня выбранных изменений в СУПП представлена на рис. 61.
Определение наличия отрицательных оценок по
выбранным мероприятиям
Обсуждение выявленных причин отрицательных оценок
Представление материалов руководству
Назначение комиссии
по управлению
отклонениями в СУПП
Передача комиссии
соответствующих
полномочий
Определение причин отрицательных оценок
Обсуждение на уровне руководства
Анализ отрицательных
оценок
Выработка и принятие решений по итогам рассмотрения
Рисунок 61 - Технология корректировки перечня выбранных изменений в СУПП
Скорректированный вариант СУПП должен появиться на всеобщее обозрение с указанием сроков и ожидаемых результатов, а также
должна быть представлена информация о конкретном месте и времени введения изменений. После этого, собственно, можно переходить
- 204 -
к подготовке внедрения разработанных планов и программы по развитию СУПП организации, включая отобранные изменения. Развитие
СУПП, как известно, требует определенного количества ресурсов
различных видов, которые необходимо либо приобрести на рынке,
либо перепрофилировать уже имеющиеся в организации ресурсы.
При этом особенно важно найти взаимозависимость изменений в различных элементах СУПП. Однако при проявлении надлежащей гибкости все необходимые работы можно выполнить достаточно оперативно, особенно если удастся заручиться поддержкой рядовых работников. Технология подготовки к внедрению изменений в СУПП
представлена на рис. 62.
Принятие решения о
внедрении изменений
Представление
перечня изменений
Определение ожидаемых результатов от внедрения изменений в СУПП
Рассмотрение рейтинга
изменений
Определение поставщиков технических средств
Приобретение технических средств
Определение комиссии
по внедрению изменений
Оценка возможностей
организации по реализации
изменений в СУПП
Включение изменений в программу развития СУПП
Выделение финансовых средств
Обучение персонала
СУПП
Уточнение сметы затрат по
выбранным изменениям
Утверждение программы
развития СУПП
Определение круга лиц, задействованных в реализации изменений
Внесение корректировки в подготовку внедрения изменений в СУПП
Рисунок 62 - Технология подготовки к внедрению изменений в СУПП
Возможные задержки подготовки изменений по развитию СУПП
организации могут быть связаны с нехваткой финансовых средств,
отсутствием работников с необходимой квалификацией, занимающихся непосредственно внедрением, нечеткостью индивидуальных
заданий, сопротивлением работников и т.д. Однако при желании руководства организации и участников внедрения изменений все эти
препятствия, противоречия и барьеры преодолимы. Технология внедрения изменений по развитию СУПП представлена на рис. 63.
Таким образом, представленные выше технологии внедрения изменений по развитию СУПП позволят выполнить определенный объем работ, благодаря которому станет возможно введение нового комплекса изменений инновационного характера. Благодаря этому можно получить конкретные экономические результаты и начать влиять
на показатели деятельности организации в целом.
- 205 -
Принятие решений
о внедрении изменений
Назначение
ответственных лиц
Проверка работоспособности
технических средств
Проверка готовности
персонала
Запуск
технических средств
Сдача объектов и процессов в эксплуатацию
Разработка должностных
инструкций в СУПП
Установка
технических средств
Подписание акта о внедрении
мероприятий СУПП
Рисунок 63 - Технология внедрения изменений по развитию СУПП
Представленная выше последовательность выполнения этапов
разработки и внедрения изменений позволяет, по мнению автора,
глубоко и всесторонне исследовать, подготовить и провести изменения в СУПП или её отдельных частях для повышения её значимости в
организации.
Таким образом, развитие СУП представляет совокупность отдельных этапов, которые имеют определенную последовательность и
направленность. Благодаря реализации всех этапов построения системы формируются важные проектные решения, которые определяют
структурные особенности и конструктивные решения разработанной,
а затем и эксплуатируемой СУП.
- 206 -
ГЛАВА 14. ПРИМЕНЕНИЕ МОДЕЛИ И ТЕХНОЛОГИЙ ДЛЯ
РАЗРАБОТКИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССАМИ В
ОРГАНИЗАЦИЯХ
Методология развития СУП и СУПП предназначена для реформирования процессов или их составных частей, обладающих системными свойствами. Данная методология, изложенная в главах 4-13 настоящей работы, может быть использована для реформирования экономических систем типа «организация». Применение её для различных системных процессов организации позволит проверить её претензии на универсальность.
В развитии конкретных систем в организациях могут быть использованы все представленные выше модели или технологии. Однако в некоторых случаях могут быть выбраны только ключевые фрагменты этих моделей и технологий.
Рассмотрим использование авторских материалов на примере
предприятия газовой промышленности. В настоящее время это ООО
«Ротор», учредителем которого выступает ООО «Газэнергосервис»
(адрес ООО «Ротор»: РФ, 403870, Волгоградская область, г. Камышин).
ООО «Ротор» – специализированное предприятие по изготовлению и ремонту узлов и запчастей к газоперекачивающим агрегатам
импортного и отечественного производства, основано в 1981 г.
Завод оснащен необходимым технологическим оборудованием и
имеет комплект универсальных и специальных станков. Практически
все потребители, которые обращаются на завод по поводу ремонта и
изготовления запасных частей, являются постоянными клиентами в
течение 30 лет существования завода. Ведется постоянная работа с
организациями по выявлению их потребностей. Численность персонала составляет 832 человека.
Для более полного удовлетворения требований потребителей и
достижения гарантированного качества выполнения заказов в 1998 г.
на заводе была сертифицирована система менеджмента качества
(СМК), а в 2002 г. ООО «Ротор» первым в «Газпроме» внедрило и
сертифицировало во ВНИИС СМК на соответствие требованиям
ГОСТ Р ИСО 9001- 2001.
Войдя в ХХI в. преуспевающим, предприятие не прекращало динамично развиваться. Проводилась реконструкция старых и строительство новых производственных и административных объектов.
- 207 -
Постоянно совершенствуя свою продукцию и участвуя в выставках,
ООО «Ротор» неоднократно подтверждались права на лидирующие
позиции в отрасли. В 2000 г. завод стал серебряным дипломантом
Всероссийского конкурса «100 лучших товаров России». В 2010 г.
ООО «Ротор» принял участие в X юбилейной межрегиональной специализированной выставке энергетического оборудования и энергосберегающих технологий «Энергетика. Электротехника. Энергосбережение» (г. Волгоград). По результатам проверки в 2010 г. было
подтверждено, что СМК ООО «Ротор» продолжает соответствовать
требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2001.
В настоящее время ООО «Ротор» работает на рынке достаточно
стабильно, имеет хорошие экономические показатели и пользуется
заслуженным уважением потребителя. В 2014 г. руководством ООО
«Ротор» были поставлены новые цели: расширение российского и
международного рынка. Однако для этого необходимо решить несколько важных задач стратегического и тактического уровня. Кроме
того, в организации существуют и некоторые внутренние проблемы,
которые требуют своего разрешения.
Для определения состояния предприятия была проведена диагностика ООО «Ротор». В результате этого была получена информация о
противоречиях и трудностях в деятельности, которые затем были реконструированы в проблемы. Следует отметить, что проблемы, с которыми сталкивается ООО «Ротор», в основном структурные и частично могут быть разрешены с помощью реформирования процесса
«Управление производственной программой».
Для выполнения построения конкретной СУПП выберем такой
подпроцесс, который достаточно часто встречается в деятельности
производственных организаций. Процесс построения данной СУПП в
ООО «Ротор» будет выполняться в соответствии с этапами этой модели и технологиями реализации этапов, которые подробно представлены выше.
На основании проведенного исследования состояния всей системы управления организации, а также определения инновационного
потенциала производственной программы (прил. 4), было принято
решение в первую очередь решать проблемы с управлением производственной программой.
Управление производственной программой – это представление
портфеля заказов в расшифрованном виде по подразделениям организации в виде единичных предметов изготовления. Управление произ- 208 -
водственной программой как подпроцесс производственного менеджмента играет важную роль в управленческой деятельности любой организации, поскольку благодаря данному подпроцессу реализуется основная цель организации и её подразделений.
В рамках СУО можно представить управление производственной
программой в виде функциональной подсистемы, т.к. она реализует
конкретные функции: управление сроками и стоимостью изготовления продукции, управление подготовкой оборудования, управление
информацией об оборудовании и т.д. Данная функциональная подсистема обладает ярко выраженными системными свойствами, поэтому перейдем от управления производственной программой к системе управления производственной программой (СУПрПр).
В данном исследовании предлагается следующая авторская формулировка СУПрПр.
Система управления производственной программой (СУПрПр)
– совокупность взаимосвязанных функциональных задач управления,
способствующих удовлетворять потребности производства в отношении количества, сроков и стоимости изготовления продукции, а также
входящих элементов (деталей, узлов, агрегатов, комплектующих).
В процессе разработки производственной программы важно заранее предусмотреть возможности дальнейшего развития организации и ее подразделений в связи с изменением конъюнктуры рынка.
Исходя из этого, при разработке производственной программы необходимо сформулировать цели, определить (если это необходимо) мероприятия по реконструкции подразделений или развитию организации и её менеджмента, установить отношения с внешней средой.
Принятая производственная программа конкретизируется по отдельным деталям, сборочным единицам и доводится до каждого из
основных подразделений организации. Для сборочных цехов - это
программа, распределенная по плановым периодам года в разрезе изделий, для обрабатывающих - в виде номенклатурно-календарных
планов выпуска деталей и сборочных единиц. Формирование производственной программы и её распределение по подразделениям осуществляется один раз в год. Однако в процессе её реализации возможны различного рода корректировки по изменению номенклатуры,
количества, объема работ, и поэтому возникает потребность в управлении операционной программой на уровне организации, включающей выполнение всех основных функций управления.
- 209 -
Рассмотрим системный граф подпроцессов производственного
менеджмента (рис. 64).
Управление проектированием
технологического
процесса
Управление
производственной политикой
Управление
портфелем
заказов
Управление
подготовкой производства
Управление производственной
программой
Управление поставкой
ресурсов
Управление
производственными
мощностями
Управление
производственными графиками
Управление запасами
Управление использованием
оборудования
Управление
производственными заданиями
Управление
незавершенным производством
Управление
движением
элементов
производства
Управление
готовой
продукции
Управление
производственными
дефектами
Рисунок 64 - Системный граф подпроцессов производственного менеджмента
Выделим из данного системного графа СУПрПр. Она будет содержать несколько подпроцессов, которые оказывают непосредственное управленческое воздействие на СУПрПр: подпроцесс «Управление подготовкой производства», подпроцесс «Управление производственной программой», подпроцесс «Управление портфелем заказов» и подпроцесс «Управление поставкой ресурсов». Рассмотрим
подробнее выбранные подпроцессы.
Подпроцесс «Управление подготовкой производства» – это деятельность по наращиванию производственных мощностей, которая
охватывает ряд этапов, начиная от проведения научноисследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) и кончая внедрением новой продукции/услуг или новых технологических
процессов в производственную деятельность.
Подпроцесс «Управление производственной программой» связан
с прямым управленческим воздействием на функционирование производственной программы и является основным. Он призван закреплять за подразделениями организации определенную номенклатуру
изделий, их количество, сроки и стоимость изготовления, что очень
удобно для предприятий с развитым производством.
Подпроцесс «Управление портфелем заказов» – это деятельность
по формированию загрузки организации работой. Состояние портфеля заказов позволяет оценить, насколько сбалансировано состояние
- 210 -
операционной деятельности, а также принять конкретное решение по
деятельности организации в будущем: расширение операционной
деятельности либо сохранение стабильного объёма операционной
деятельности и, соответственно, принятие стратегических решений
по этому виду деятельности.
Подпроцесс «Управление поставкой ресурсов» - это совокупность действий, направленных на обеспечение промышленного предприятия сырьем, материалами, полуфабрикатами, имуществом, услугами, результатами интеллектуального творчества.
Взаимосвязь рассматриваемых подпроцессов в структуре
СУПрПр можно сформулировать следующим образом – максимальный выпуск продукции возможен только вследствие корректного использования производственной программы, которое достигается при
рациональном использовании поступивших в организацию заказов, а
также имеющегося оборудования.
Рассмотрим ФЗУ каждого подпроцесса СУПрПр. Определение
ФЗУ происходит с помощью построения матрицы «Подпроцессы –
Функции управления». Матрица поможет определить существование
ФЗУ всех подпроцессов и сформулировать их наименование. Для
этого расположим ранее выявленные подпроцессы СУПрПр по вертикальной оси, а функции управления - по горизонтальной. На пересечении двух осей матрицы происходит формирование конкретной
ФЗУ, решение которой позволяет реализовать конкретную функцию
управления в СУПрПр (табл. 29).
Прогнозирование
Нормирование
Планирование
Организация
Учет
Контроль
Анализ
Регулирование
Координация
Таблица 29 - Матрица «Подпроцессы – функции управления»
Функции управления
Управление подготовкой производства
-
+
+
+
+
0
+
+
-
Управление производственными программами
+
+
+
+
+
+
+
+
0
Управление портфелем заказов
+
+
+
+
+
+
+
+
+
Управление поставкой ресурсов
+
+
+
+
+
+
+
+
-
Подпроцессы
Примечание: "+" - задача реально существующая, "-" - существование задачи возможно
при определенных условиях, "0" - физически несуществующая задача
- 211 -
Определение ФЗУ может происходить как с помощью компетентных сотрудников организации (экспертов), так и с помощью привлечённых сотрудников консалтинговой организации.
Как видно из таблицы, не все ФЗУ имеют право на существование. Это объясняется мнением экспертов, участвовавших в исследовании по формированию функционально-полного состава ФЗУ.
Дадим краткое описание некоторых ФЗУ, доказав их функциональное значение для СУПрПр и право на существование. Описание
является важным этапом и определяет конкретную совокупность
ФЗУ, в которых заложены направления, составляющие основу инжиниринга СУПрПр организации.
Нормирование процесса формирования портфеля заказов – это
установление образцов и/или стандартов операционной деятельности,
определение рекомендаций для коррекции нормативов подпроцесса
«Управление готовой продукцией».
Прогнозирование портфеля заказов – это определение перспективных планов по формированию договоров на поставку продукции/услуг.
Планирование портфеля заказов – установление планов, графиков и положений по договорам на поставку продукции/услуг.
Организация портфеля заказов – это деятельность по заключению договоров на поставку продукции/услуг.
Учёт портфеля заказов – это деятельность по выработке документальных форм планов, отчётов и графиков, необходимых для анализа данных по договорам на поставку продукции/услуг; формирование базы данных клиентов.
Контроль портфеля заказов – выявление несоответствий и возможных нарушений, применяемых при регулировании процесса формирования портфеля заказов.
Анализ портфеля заказов – это исследование данных, необходимых в процессе договоров на поставку продукции и выработки из них
документов, необходимых для исследования в других ФЗУ.
Регулирование портфеля заказов – поиск и выработка решений
по устранению отклонений от заданных норм и стандартов путём
применения каких-либо мер к конкретным специалистам.
Координация портфеля заказов и производственной политики –
установление рационального взаимодействия в деятельности и поведении людей по своевременной реализации управленческих задач
указанных подпроцессов.
- 212 -
Используя типовой системный граф функций управления из работы [31], построим модель подпроцесса «Управление портфелем заказов» (рис. 65).
Рисунок 65 - Модель подпроцесса «Управление портфелем заказов»
Нормирование поставки ресурсов – это установление норм объемов заказываемых ресурсов, разработка нормативов затрат труда и
времени в процессе управления поставками ресурсов. Определяются
нормы и стандарты решения данной задачи и на основании этого
осуществляется планирование и организация поставок ресурсов.
Прогнозирование поставки ресурсов – это составление примерного прогноза на определенный период времени, в котором указывается
необходимое количества ресурсов для производства полученных заказов от клиентов. Формируются перспективы деятельности предприятия. На выходе данной задачи планируется поставка ресурсов.
На выходе этой задачи происходит регулирование и организация поставок ресурсов.
Планирование поставки ресурсов – это выстраивание процесса
поставок ресурсов в виде операций с указанием сроков их выполнения, исполнителей, ресурсов, нормативов. Планируются закупки необходимого объема ресурсов (материалов, сырья, готовых изделий)
для обеспечения бесперебойного процесса производства товаров.
Организация поставки ресурсов – это необходимость организовать эффективную систему управления поставками ресурсов в соответствии с составленным планом производства, то есть необходимо
реализовать поставленные задачи для получения запланированных
результатов. Данная задача влияет на учет и контроль поставок ресурсов.
- 213 -
Учет поставки ресурсов – это регистрация деятельности в процессе поставок ресурсов, например, проведение учета остатков на
складах сырья и готовой продукции с целью выявить, какой объем
сырья, материалов, готовой продукции находится в распоряжении
предприятия. Также производится учет сроков поставки сырья, качества поставляемых ресурсов и учет затрат на закупку ресурсов и их
транспортировку, учет движения ресурсов. Данная задача влияет на
анализ поставок ресурсов.
Контроль поставки ресурсов – это фиксация отклонений в процессе поставок ресурсов от заданных норм и стандартов. Существует
входной контроль при принятии сырья (готовой продукции, материалов) от поставщика. Он включает в себя проверку соответствия стандартам качества, указанным в соответствующей документации и взятие проб сырья.
Анализ поставки ресурсов – это исследование содержания задач
процесса поставок ресурсов, например, анализ производства и анализ
полученных заказов от клиентов, а также сбор, обработка информации для формирования оптимального объема заказа ресурсов. Данная
задача влияет на прогнозирование и нормирование поставок ресурсов.
Регулирование поставки ресурсов – это выработка решений по
устранению отклонений от заданных норм и стандартов в процессе
управления поставками ресурсов. Наличие излишков/недостатков ресурсов, срывы поставок, несоблюдение сроков поставки сырья, ненадлежащее качество полученных ресурсов.
Модель подпроцесса «Управление поставками ресурсов показана
на рис. 66.
Прогнозирование
поставок ресурсов
Планирование
поставок ресурсов
Нормирование
поставок ресурсов
Анализ поставок
ресурсов
Регулирование
поставок ресурсов
Организация поставок
ресурсов
Учет поставок
ресурсов
Контроль поставок
ресурсов
Рисунок 66 - Граф задач подпроцесса «Управление поставками ресурсов»
- 214 -
Реализация процесса управления производственной программы
начинается с задачи нормирования производственной программы, где
определяются основные стандарты выполнения работ.
Планирование производственной программы устанавливает порядок и последовательность согласованного в пространстве и времени целенаправленного взаимодействия частей системы для достижения в конкретных условиях, выполнения в определенные сроки поставленных целей выработанными для этого методами и средствами с
наименьшими затратами.
Затем идет процесс учета производственной программы (т.е.
фиксируется состояние объекта с точки зрения промежуточных и конечных результатов, которыми оценивается степень достижения целей), контроля операционной программы (т.е. сопоставляются фактически достигнутые результаты с запланированными) и координации
операционной программы с операционными мощностями (т.е. достигается согласованность в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей между ними).
Характер связей между задачами может быть самым различным,
так как зависит от координируемых процессов, поэтому для выполнения этой функции могут использоваться как всевозможные документальны источники, например отчеты, докладные, аналитические
материалы, так и результаты обсуждения возникающих проблем на
совещаниях, собраниях, при интервьюировании и т.д.
Затем операционная программа анализируется, и на основе результатов анализа формируется прогноз производственной программы, т.е. предвидение хода развития организации на предстоящий период. Одновременно с анализом и прогнозом для операционной программы корректируются старые или устанавливаются новые научно
обоснованные нормы затрат труда на выполнение каких-либо видов
работ (нормирование операционной программы).
В целом все подпроцессы управления производственной программой тесно взаимосвязаны друг с другом и способствуют реализации СУПрПр организации (рис. 67).
Задачи подпроцесса «Управление подготовкой производства» детально описаны в [41]. Модель подпроцесса «Управление подготовкой производства» показана на рис. 68.
- 215 -
Нормирование производственной программы
Прогнозирование производственной программы
Планирование производственной программы
Регулирование производственной программы
Организация
производственной программы
Анализ производственной
программы
Контроль производственной программы
Координация
производственной программы и производственных графиков
Учет производственной программы
Рисунок 67 - Подпроцесс «Управление производственной программой»
Нормирование подготовки производства
Планирование подготовки производства
Регулирование подготовки производства
Организация
подготовки производства
Анализ подготовки
производства
Учет подготовки
производства
Рисунок 68 - Подпроцесс «Управление подготовкой производства»
Как уже было сказано, все они имеют право на существование,
так как каждая из перечисленных выше ФЗУ несёт свою смысловую
нагрузку. Остаётся подтвердить это в дальнейшем разработкой технологии для каждой ФЗУ.
Произведём описание некоторых ФЗУ по ранее определённой
форме. Рассмотрим в качестве примера технологию реализации ФЗУ
«Организация операционной программы» (табл. 30).
Таблица 30 - Технология ФЗУ «Организация производственной программы»
Выходные документы
План вы- 1. Получение задания для разработки номенклатуры выпуска де- Номенкпуска изде- талей для предприятия.
латура
лий
для 2. Разделение процесса выполнения задания на несколько этапов. произпредпри3. Изучение материалов входной информации.
водства
ятия
4. Представление каждого изделия в виде совокупности входя- деталей
Входные
документы
Процедуры решения
- 216 -
Портфель
заказов
предприятия.
Конструкто
рская
документация
по
отдельным
изделиям
щих деталей.
5. Группировка деталей для специализации.
6. Определение номенклатуры каждой детали.
7. Процедуры по определению номенклатуры производства деталей по подразделениям предприятия.
8. Оформление документации по номенклатуре.
9. Согласование документации по номенклатуре на уровне организации.
10 Согласование документации по номенклатуре на уровне
подразделения.
11. Подписание и утверждение документации по номенклатуре.
12. Размножение документации по номенклатуре по
подразделениям предприятия.
по подразделениям
предприятия
Полная технология данной ФЗУ «Нормирование портфеля заказов» представлена в табл. 31.
Таблица 31 - Технология ФЗУ «Нормирование портфеля заказов»
Входные
Процедуры решения
документы
Положение о 1. Принятие решения о корректировке операций,
маркетинговой
входящих в механизм продаж.
политике.
2. Принятие решения о корректировке состава усНормативы по луг, входящих в послепродажное обслуживание.
времени и качест- 3. Принятие решения о разработке положения о
ву
исполнения качестве и времени послепродажного обслуживапослепродажного ния на основе существующих нормативов.
обслуживания.
4. Принятие решений о разработке положения, соСписок услуг, держащего нормативы, используемые при формивходящих в по- ровании портфеля заказов.
слепродажное об- 5. Исследование поступивших предложений по
служивание.
изменению операций, входящих в механизм проСписок опера- даж.
ций, входящих в 6. Исследование поступивших предложений по
механизм продаж. изменению состава услуг, входящих в послепроПредложения
дажное обслуживание.
по
изменению 7. Исследование новых управленческих задач, возопераций, входя- можных ситуаций, проблем, вызовов времени в орщих в механизм ганизации.
продаж.
8. Изучение нормативов по времени и качеству
Предложения
исполнения послепродажного обслуживания.
по внесению из- 9. Выбор нормативов, наиболее подходящих для
менений в состав эффективной реализации послепродажного обслууслуг послепро- живания.
дажного обслу- 10. Разработка положения о составе, качестве и
живания.
времени послепродажного обслуживания.
Новые управ- 11. Выбор среди списка операций, входящих в меленческие задачи, ханизм продаж, наиболее эффективных.
возможные
си- 12. Разработка положения о составе операций, вхотуации, пробле- дящих в механизм продаж с учётом предложенных
мы, вызовы вре- изменений, о нормативах, применяемых при фор- 217 -
Выходные
документы
Положение
о составе, качестве и времени послепродажного
обслуживания.
Положение
о составе операций,
входящих в механизм продаж.
Положение
о нормативах,
используемых
при формировании портфеля заказов.
Положение
о
рекомендуемом составе портфеля
заказов.
мени.
мировании портфеля заказов.
13. Обсуждение, согласование и утверждение разработанных положений. Представление разработанных положений подразделениям организации.
Используя информационные связи между задачами, построим
первоначальный вариант СУПрПр на уровне ФЗУ (рис. 69).
На систему управления производственной программой также
влияют другие подпроцессы производственного менеджмента. Расширенный вид взаимодействующих между собой подпроцессов представлен на рис. 70.
Управление
подготовкой
производства
Управление производственной
политикой
Управление
производственной программой
Управление
производственными
графиками
Управление
портфелем
заказов
Управление
Управление
поставкой
запасами
ресурсов
Рисунок 70 - Система управления производственной программой со смежными
подпроцессами
Следует отметить, что количество смежных подпроцессов не ограничивается тем, что показано на рис. 70. На систему управления
производственными программами могут влиять подпроцессы из других подсистем.
С учетом использования материалов диагностики СУП ООО «Ротор», а также рекомендаций по усилению возможностей организации,
т.е. инновационного потенциала, было принято решение добавить к
задачам, составляющим СУПрПр, несколько задач смежных подпроцессов:
- организация производственной политики;
- регулирование запасов;
- планирование запасов;
- планирование производственных графиков;
- организация производственных графиков;
- планирование производственной политики.
- 218 -
Контроль
портфеля
заказов
Учет портфеля заказов
Анализ портфеля
заказов
Контроль
поставки
ресурсов
Учет поставки ресурсов
Анализ поставки
ресурсов
Регулирование поставки ресурсов
Нормирование поставки ресурсов
Координация поставки ресурсов и
запасов
Организация поставки ресурсов
Планирование поставки ресурсов
Учет производственной
программы
Прогнозирование
поставки ресурсов
Контроль производственной программы
Анализ производственной программы
Нормирование
производственной программы
Организация производственной программы
Планирование
производственной программы
Регулирование производственной программы
Прогнозирование
производственной
программы
Рисунок 69 - Система управления производственной программой на уровне задач
Координация портфеля
заказов и производственной политики
Организация портфеля
заказов
Планирование
портфеля заказов
Нормирование
портфеля заказов
Организация подготовки производства
Нормирование подготовки производства
Учет подготовки
производства
Регулирование
портфеля заказов
Прогнозирование
портфеля заказов
Анализ подготовки
производства
Регулирование подготовки производства
Планирование подготовки производства
Перечисленные смежные задачи напрямую связаны с СУПрПр и
влияют на всю систему управления организацией.
Для успешной реализации процесса реформирования было принято решение о выделении в организации проектной группы (управленческой команды), которая будет непосредственно претворять в
жизнь намеченные преобразования.
Следует отметить, что управленческая команда была сформирована и встроена в существующую организационную структуру ООО
«Ротор» по имеющимся принципам построения проектных структур
управления. Среди основных участников управленческой команды
стоит отметить: заместителя главного бухгалтера, начальника отдела
управления качеством, ведущего менеджера по продажам, заместителя главного инженера, технолога ремонтного участка и ещё несколько специалистов более низкого уровня управления.
С созданной управленческой командой в течение недели было
проведено необходимое обучение: анкетирование, тестирование, тренинги на мобильность и сплочённость, а также лекционные и практические занятия по основам управления изменениями, реформированием, реструктуризации ведущих российских предприятий.
Итогом обучения управленческой команды стало общее понимание проблем ООО «Ротор», а также некоторых ориентиров решения
данных проблем. Было решено использовать метод реинжиниринга
для решения существующих проблем организации и предпринять попытку задействовать новые задачи управления и следить за повышением качества решения текущих задач.
Ожидаемые результаты реинжиниринга были определены как визуализация задач управления по различным параметрам, которые, в
конечном итоге, представляются как оценки целесообразности решения задач. До проведения мероприятий по реформированию основная
масса задач имела только временной параметр или качество её решения субъективно оценивалось управленцем, который эту задачу ставил перед исполнителем.
Программу реформирования было решено не доводить до сведения всего коллектива ООО «Ротор», чтобы иметь возможность в реальных условиях проводить изменения и исключить преувеличивания
какого-либо вида деятельности.
Прогноз результатов модели реформирования был предоставлен
управленческой командой руководству ООО «Ротор». В прогнозе
было отмечено, что в ООО «Ротор» такие преобразования осуществ- 220 -
ляются впервые, некоторая неопределённость результатов и риски
присутствуют. Также было выражено предположение, что при первичных неудовлетворительных результатах удастся избежать серьёзных проблем и получится должным образом скоординировать деятельность управленческой команды и соответствующих подразделений организации.
С помощью методики реинжиниринга, описанной в [31], был составлен «Экспертный лист оценки частных параметров задач», который был предложен группе экспертов. К «Экспертному листу оценок
частных параметров задач» также прилагалась инструкция по его заполнению.
В «Экспертный лист оценки частных параметров задач» был
включён список задач, выявленных по итогам проведения диагностики, необходимых для решения проблем организации, соответственно,
с присвоенным индивидуальным номером.
При заполнении экспертных листов оценки частных параметров
задач группа экспертов должна была дать оценки важности и сложности задач. В прил. 5 представлен фрагмент одного из экспертных листов.
После того как все экспертные листы были заполнены и собраны,
была проделана их обработка.
Оценки важности и сложности задач были посчитаны с учетом
соответствующих удельных весов, значения которых даны в прил. 6.
Затем были оформлены листы «Средние показатели оценок частных
параметров задач». Лист «Средние показатели оценок частных параметров задач, с учётом удельного веса» представлен в прил. 7.
Самым важным параметром является оценка целесообразности
задач. Оценка целесообразности задач является интегральным параметром, учитывающим показатели важности и сложности реализации
задач и показывающим необходимость их реализации с точки зрения
актуальности, полезности и обеспеченности ресурсами.
Задача имеет большую целесообразность при таком условии, что
сложность реализации любой конкретной задачи будет ниже, а важность реализации задачи будет выше.
Для того чтобы оценка целесообразности была нагляднее, необходимо было оценку сложности умножить на выбранный коэффициент 0,5. Такое значение коэффициента принято потому, что сложность реализации некоторых задач довольно высока, а полезность неочевидна. А решать многие их них все равно необходимо. Поэтому
- 221 -
для получения положительного значения при оценке целесообразности остановились на указанном значении коэффициента. Разность
между оценкой важности и оценкой сложности (с учетом коэффициента 0,5) дала значение оценки целесообразности задачи (прил. 8).
Далее были рассчитаны значения трудоемкости реализации задач. Трудоемкость определяем на основе методики (формула 1.3) по
оценкам сложности реализации задач с учетом удельного веса, предварительно сложив значения: мат.о. + и.о. + т.о. + мет.о, за исключением кадрового обеспечения, которое показывает уровень профессионализма специалистов.
Уровень профессионализма был занесен в отдельный столбец.
Далее был составлен лист «Показатели оценок интегральных параметров задач», а также были представлены оценки трудоемкости реализации задач (прил. 8).
После анализа таблицы «Показатели оценок интегральных параметров задач» был сделан вывод о том, что наиболее трудоёмкими
будут следующие задачи: нормирование продаж продукции, анализ
операционной политики и анализ качества на стадии эксплуатации.
Задачи были разделены на две очереди, исходя из оценки целесообразности и в порядке ее убывания.
Такое деление списка задач было необходимо в связи с тем, что
выполнение задач функционально полного состава будет трудоёмко
для специалистов. Поэтому, в первую очередь, были выделены те задачи, которые экспертным путем получены с наибольшей целесообразностью их выполнения. Эти задачи считаются актуальными, а задачи второй очереди будут решаться уже позже. Такое решение упорядочит работу специалистов. Были составлены таблицы «Состав задач I очереди» и «Состав задач II очереди» (прил. 9).
Для обоснованного построения СУПрПр необходима разработка
технологий решения всех ФЗУ. Необходимость технологизации
СУПрПр связана с необходимостью четкого представления всех процедур достаточно сложного и ответственного процесса, от которого
зависит своевременный выпуск готовой продукции и работа всего
предприятия в целом.
Было принято решение о необходимости технологизации всего
комплекса ФЗУ «Управление производственной программой» в ООО
«Ротор» на уровне процедур с тем, чтобы были известны все документы и была возможность привлекать смежные ФЗУ других под-
- 222 -
процессов. Наличие технологий решения ФЗУ позволит определить
все остальные элементы СУПрПр подробно и однозначно.
При подготовке к технологизации были использованы те же специалисты, которые составляли проектную группу при реформировании организации, а также в неё были включены начальник участка и
начальник смены.
В качестве методического обеспечения технологизации было
предложено использовать авторское, которое изложено в главе 4 настоящей работы.
Пример укрупнённой технологии реализации подпроцесса
«Управление производственной программой» на уровне операций
представлен в прил. 10. Такая технология предназначена для реализации данного подпроцесса в целом независимо от функций управления, которые присутствуют в неявном виде внутри технологии, представленной на уровне операций.
Технология решения ФЗУ «Планирование производственной
программы» и «Анализ производственной программы» представлена
в прил. 11-12. Наибольшее затруднение вызвало определение входных документов, которые вырабатываются в смежных ФЗУ других
подпроцессов в ООО «Ротор». Данные трудности были преодолены
благодаря литературным источникам и кругозору специалистов проектной группы, а также автора работы.
Таким образом, выделенные по матрице ФЗУ подпроцесса
«Управление производственной программой» в ООО «Ротор» имеют
полное право на существование.
Далее рассмотрим выбор инструментария технологизации задач
управления СУПрПр. Изучение литературных источников показало,
что количество методов выполнения процедур (МВП) по управлению
производственной программой достаточно велико. Поэтому в условиях ограничения временными рамками было решено остановиться
на наиболее известных и часто используемых методах управления
производственной программой.
Для управления производственной программой были использованы следующие МВП:
- метод объемного планирования, который сводится к построению производственных программ предприятия, цехов, участков, линий и обоснованию их объемными расчетами загрузки подразделений. Он призван обеспечить рациональное построение производст-
- 223 -
венной программы для предприятия и цехов на годовых, квартальных
и месячных отрезках времени;
- метод поэтапных расчетов и согласований. Рассчитывают два
предельно допустимых параметра искомого размера партии; корректируют наименьший (лимитирующий) из полученных предварительных размеров партии в целях соблюдения требований техникоорганизационного порядка и полученное множество принятых периодичностей по всей совокупности деталей анализируют с тем, чтобы их разнообразие не превышало трех-четырех последовательно
кратных значений. Это позволяет уменьшить разнообразие устанавливаемых и контролируемых календарных сроков запуска-выпуска
деталей, сократить число различных пропорций в формирующемся
незавершенном производстве, способствует достижению пропорциональности, равномерности производства и ритмичности выпуска продукции;
- статистический метод основан на выборке и систематизации
по участкам содержащейся в планово-учетной документации (маршрутных картах, распределительных картотеках, журналах и т.д.)
информации о номенклатуре изготовленных деталей, сроках (датах)
их запуска и выпуска, а также о фактических размерах партий;
- метод оперативного учета движения производства позволяет
своевременно и достоверно отразить движение в производстве каждой составной части изделия, начиная от поступления их в цехи в качестве исходного материала и кончая выходом из производства в виде готовой продукции;
- балансовый метод считается основным на всех иерархических
уровнях планирования. Он заключается в увязке (установлении равновесия) потребностей и ресурсов на предприятии, обеспечивает достижение пропорциональности и сбалансированности всех элементов
плана;
- программно-целевой метод формирует систему плановых решений, включающих выявление важнейших научно-технических и
социально-экономических проблем развития предприятия, определение конкретных целей, детализирующих выявление проблемы, разработку мероприятий, обеспечивающих достижение намеченных целей
оптимальными путями. Метод позволяет увязывать цели плана с ресурсами путем разработки целевых программ: цели экономического
развития предприятия разбиваются на подцели, и выявляются ресурсы для их достижения.
- 224 -
Распределение МВП по ФЗУ в рамках подпроцесса «Управление
производственной программой» в ООО «Ротор» представлено в табл.
32.
Таблица 32 - Распределение МВП по ФЗУ в рамках подпроцесса «Управление
производственной программой»
программно-целевой метод
балансовый метод
метод оперативного учета
статистический метод
Наименование ФЗУ
метод поэтапных расчетов
и согласований
метод объемного планирования
Методы выполнения процедур
Нормирование производственной программы
+
+
+
+
+
Планирование производственной программы
+
+
+
+
+
+
Прогнозирование производственной программы
+
+
+
+
+
Организация производственной программы
+
+
+
+
+
+
Регулирование производственной программы
+
+
+
+
+
Учёт производственной программы
+
+
+
Анализ производственной программы
+
+
Контроль производственной программы
+
+
Координация производственной программы
+
+
+
+
и производственных графиков
Примечание: «+» – метод применяется в решении ФЗУ; «–» – метод в решении ФЗУ не
применяется.
В рамках решения ФЗУ подпроцесса «Управление производственной программой» в ООО «Ротор» было предложено использование различных методов принятия управленческих решений (ПУР).
Для этого были выбраны методы ПУР, которые обеспечивают высокое качество коллективных решений, например, для рассмотрения и
обсуждения предложений, о номенклатуре изделий, загрузке оборудования, оптимального размера партии и достижения целей предприятия
При этом учитываются и индивидуальные мнения, например, для
принятия решений об окончательном выборе новых параметров нормативов или об изменении некоторых их значений.
Для выработки коллективных решений была изучена научная литература, в частности, работа [40]. В соответствии с требованиями
- 225 -
реализации отдельных процедур ФЗУ подпроцесса «Управление производственной программой» было выбрано несколько методов. Эти
методы позволяют принять коллективные решения при индивидуальных оценках и спорных вопросах. Краткая характеристика методов
ПУР представлена в прил. 13.
Фрагмент распределения методов ПУР по ФЗУ в рамках подпроцесса «Управление производственной программой» в ООО «Ротор»
представлен в табл. 33. Здесь представлены далеко не все методы
ПУР, которые следует применять для выполнения процедур в рамках
подпроцесса «Управление производственной программой» в ООО
«Ротор». В каждой организации есть набор методов ПУР, который
хорошо освоен и регулярно используется.
Метод предпочтений
Принятие
коллективного решения
Метод Кондорсе
Наименование ФЗУ
Правило
большинства
голосов
Метод Борда
Таблица 33 - Распределение методов ПУР по ФЗУ в рамках подпроцесса
«Управление производственной программой» (фрагмент)
Методы принятия управленческих решений
Нормирование производственной программы
–
–
–
–
–
Планирование производственной программы
+
+
+
+
–
Организация производственной программы
+
+
+
+
+
Учет производственной программы
–
–
–
–
–
Примечание: «+» – метод ПУР применяется в решении задачи; «–» – Метод ПУР в решении задачи не применяется.
Выбор методов ПУР был осуществлен аналогично МВП. В процессе использования методов ПУР было проверено их качество и соответственно были дополнены рекомендации по их применению в
технологиях решения ФЗУ «Управление производственной программой».
Сущность и содержание менеджмента определено в работах [16,
22]. Элементы менеджмента в технологиях решения ФЗУ используются в соответствии с рекомендациями изложенными в работе [45].
Каждый элемент менеджмента имеет свои формы и содержание,
методы и технологии реализации. Все элементы менеджмента определяют уровень влияния управленцев на поведение и деятельность
людей (группы людей).
На практике при взаимодействии руководителя с подчиненным
используется сразу несколько элементов менеджмента. Например,
- 226 -
руководитель при проверке выполнения выданного ранее задания демонстрирует свое право проверять качество и сроки его выполнения
(законная власть), представляет какой-то стиль управления (например, демократический), выполняет конкретный вид коммуникаций
(личная беседа или совещание), побуждает ускорить процесс окончания выполнения задания (мотивация); проявляет конкретный тон и
тембр голоса при общении (деловая этика), при необходимости ведет
за собой (лидерство), приближает или отодвигает возникновение возможного конфликта [35].
Для процедуры «Разработка предложений по созданию новых параметров нормативов и по изменению существующих нормативов
специалистов по управлению производственной программы в ООО
«Ротор»» ФЗУ «Нормирование производственной программы» был
предусмотрен элемент менеджмента «Функциональный конфликт».
Это связано с тем, что мнение специалистов может существенно различаться, что вполне может привести к серьезным противоречиям.
Для процедуры «Обсуждение предложений по изменению нормативов или созданию новых параметров нормативов по номенклатуре
изделий» ФЗУ «Нормирование производственной программы» была
выбрана технология коммуникаций «Совещание». Применение этого
элемента менеджмента призвано включить в обсуждение всех заинтересованных работников, включая приглашенных со стороны, для
снижения напряженности в будущем.
Применение этого элемента призвано побудить специалистов,
как причастных, так и непричастных к непосредственной разработке
нормативов, к формулированию или конструктивному обсуждению
инновационных предложений, которые будут рассматриваться перед
тем, как войти в окончательную редакцию нормативов или новых параметров по той или иной номенклатуре изделий.
По результатам выбора элементов менеджмента фрагмент их
распределения в рамках подпроцесса «Управление производственной
программой» в ООО «Ротор» представлен в табл. 34.
Фрагмент структуры элементов, участвующих в решении ФЗУ
«Организация оценки персонала» в ООО «Ротор», представлен в
табл. 35.
Аналогично были рассмотрены другие процедуры во всех ФЗУ
данного подпроцесса, где необходимо введение методических инструментов. Если при решении разрабатываемых ФЗУ возникнет необходимость внести какой-либо новый МВП при использовании опре- 227 -
деленного элемента менеджмента или заменить старый на новый инструментарий, производится изменение, что и отмечается в соответствующей процедуре технологии конкретной ФЗУ.
Нормирование производственной программы
+
Планирование производственной программы
+
Организация производственной программы
+
Учет производственной программы
+
Примечание: «+» – элемент применяется в решении задачи;
задачи не применяется.
–
+
+
–
«–» –
+ +
+ +
+ +
+ +
элемент в
совещание
деловая беседа
власть эксперта
законная власть
Наименование задачи
функциональный
конфликт
демократичный
лидер
Таблица 34 - Распределение элементов менеджмента в рамках подпроцесса
«Управление производственной программой» (фрагмент)
Элементы менеджмента
–
+
+
+
+
+
+
+
решении
Разработка технологий функциональных задач управления позволяет определить входные и выходные документы каждого подпроцесса, а также понять процедуру решения каждой конкретной задачи. Это имеет огромное практическое значение, поскольку является
фундаментом производственного менеджмента на предприятии, помогая руководителю предприятия координировать действия своих
подчиненных при решении управленческих задач.
Таблица 35 - Структура элементов, участвующих в решении ФЗУ «Организация
производственной программы» (фрагмент)
НаимеНаимено- нование
№
НаименоваПримеНаименование процедуры
вание ме- элемента
п/п
ние МВП
чание
тода ПУР менеджмента
Получение задания для разработ- ПрограммноЗаконная
власть
1 ки номенклатуры выпуска дета- целевой мелей для предприятия
тод
Разделение процесса выполнения Метод объМетод
Совещаемного плапредпочние
2 задания на несколько этапов
нирования
тений
Представление каждого изделия Балансовый
Деловая
4 в виде совокупности входящих
метод
беседа
деталей
Определение номенклатуры каж- Балансовый
Правило
Деловая
метод
большинбеседа
6 дой детали
ства голо- 228 -
7
9
10
11
Процедуры по определению номенклатуры производства деталей по подразделениям предприятия
Согласование документации по
номенклатуре на уровне организации
Согласование документации по
номенклатуре на уровне подразделения
Подписание и утверждение документации по номенклатуре
Метод объемного планирования
Метод поэтапных расчетов и согласований
Метод поэтапных расчетов и согласований
Программноцелевой метод
сов
Принятие
коллективного
решения
Принятие
коллективного
решения
Принятие
коллективного
решения
Совещание
Совещание
Совещание
Результатом разработки технологий реализации задач управления
являются схемы взаимосвязи документов подпроцессов. В данных
схемах представлен порядок формирования документов на предприятии, их взаимосвязь и взаимовлияние. Документы подпроцесса
«Управление производственной программой» представлены на рис.
71.
Основой для разработки производственной программы на предприятии служит портфель заказов, т.е. совокупность внешних заказов, которыми располагает организация в данное время или на определенный период времени. Эти заказы на практике оформляются в
виде листов заказа от организаций с различной номенклатурой изделий. После тщательного анализа информации по заказам формируется план выпуска изделий для предприятия на определенный период
времени (обычно на месяц). В данном плане отражается номенклатура изделий, количество и сроки изготовления.
На следующем этапе по изделиям из производственного плана
создается конструкторская документация, в которую входят эскизный, технический и рабочий проекты, а также схема разузлования
каждого изделия.
Эскизный проект - это документ, состоящий из графической части (чертежей) и пояснительной записки (расчет основных параметров
изделия) в предварительном варианте.
Технический проект - это документ, состоящий из графической
части (чертежей), пояснительной записки (расчет основных параметров изделия) в окончательном варианте и макета изделия.
- 229 -
Портфель заказов
предприятия
План выпуска деталей для подразделении, цехов и участков
План выпуска изделий для предприятия
Нормативная
документация по
технологическому
циклу изготовления
деталей
Конструкторская документация по отдельным изделиям
Эскизный проект
Технический проект
Рабочий проект
Схема разузлования
каждого изделия
Приказ по перечню
цехов и участков, занятых в производстве
деталей
Приказ по запланированному объему
производства деталей для цехов и участков
Табличный отчет
о состоянии выполнения плановых заданий
в цехах и на участках
Аналитическое заключение о состоянии выполнения
плановых заданий в
цехах и на участках
Приказ по
срокам выпуска деталей для цехов
и участков
Перечень рекомендаций для цехов и участков
Рисунок 71 - Взаимосвязь документов подпроцесса «Управление операционной программой»
Рабочий проект - это документ, который содержит рабочие чертежи на каждую деталь с указанием марки материала, массы изделия
и других данных.
На основании данных проектов изделия проходят процесс разузлования, т.е. представления в виде единичных деталей, и создается
схема разузлования каждого изделия.
Затем ответственный исполнитель разрабатывает нормативную
документацию по технологическому циклу изготовления деталей, в
которой строго и последовательно определяется состав исполнителей
(цеха, участки, рабочие места), участвующий в производственном
процессе. Данная документация дублируется и доводится до начальников цехов и мастеров участков.
- 230 -
Перечисленные выше документы служат базой для формирования плана выпуска деталей для подразделений, цехов и участков. Ответственный исполнитель указывает номенклатуру и количество деталей; сроки выпуска; подразделения, цеха и участки, в которых будут производиться детали, и отправляет данный план на согласование
руководителю. Директор ООО «Ротор» утверждает данный производственный план и формирует на основании него приказы производственного характера, которые доводятся до исполнителей. Эти
приказы регулируют выполнение производственной программы на
предприятии.
На каждом этапе производственного процесса ответственный исполнитель-аналитик контролирует степень выполнения производственной программы посредством составления табличного отчета о состоянии выполнения плановых заданий в цехах и на участках. Данный отчетный документ содержит нормативные и фактические показатели работы предприятия, подразделений, цехов и участков. К отчету прилагается аналитическое заключение, в котором определяется
степень отклонения запланированных показателей от фактических,
дается оценка уровня производственного процесса на предприятии.
Также аналитик дает рекомендации цехам и участкам в случае
отрицательных показателей уровня производственного процесса, которые внедряются в процесс изготовления деталей.
Правовое обеспечение подпроцесса «Управление производственной программой» в основном регулируется Федеральным законом «О
техническом регулировании №184-ФЗ». Данный закон устанавливает
требования к Системе сертификации ГОСТ Р, в которую входят некоторые системы однородной продукции, используемые ООО «Ротор» в
своей деятельности [136]:
- металлорежущий, дереворежущий и слесарно-монтажный инструмент;
- электрооборудование;
- насосы, арматура, соединения трубопроводов, холодильная и
компрессорная техника;
- нефтегазопроводное оборудование;
- средства индивидуальной защиты;
- механические транспортные средства и прицепы.
В ООО «Ротор» приняты внутренние стандарты по указанному
перечню продукции. Основная часть стандартов гармонизирована с
- 231 -
соответствующими международными стандартами, в соответствии с
вступлением России в ВТО.
Техническое обеспечение подпроцесса «Управление производственной программой» в основном связано с работой службы материально-технического обеспечения ООО «Ротор», а также с использованием ПЭВМ и оргтехники.
Информационное обеспечение представляется сетью ПЭВМ с
достаточно большим количеством пользователей. В ООО «Ротор»
используется версия 1С: Предприятие 8.2 «Управление производственным предприятием».
Данное программное обеспечение предоставляет:
- руководству ООО «Ротор» – широкие возможности анализа,
планирования и гибкого управления ресурсами предприятия для повышения его конкурентоспособности;
- руководителям подразделений, менеджерам и сотрудникам, непосредственно занимающимся производственной, сбытовой, снабженческой и иной деятельностью по обеспечению процесса производства, – инструменты, позволяющие повысить эффективность ежедневной работы по своим направлениям;
- работникам учетных служб предприятия – средства для автоматизированного ведения учета в полном соответствии с требованиями
законодательства и корпоративными стандартами предприятия.
Кадровое обеспечение в ООО «Ротор» представлено, в первую
очередь, специалистами, непосредственно связанными с производством. Практически все ФЗУ подпроцесса «Управление производственной программой» в ООО «Ротор» закреплены за этими специалистами. Названия должностей, как правило, типовые для производственного предприятия, но тоже могут отличаться.
Один из вариантов распределения ФЗУ подпроцесса «Управление производственной программой» по должностям в ООО «Ротор»
представлен в табл. 36.
Для решения ФЗУ «Управление производственной программой»
могут привлекаться специалисты других подразделений предприятия,
а также специалисты сторонних организаций. Такие специалисты (независимые эксперты) не только помогают в работе, передают свой
опыт, но делают более легитимными планы и прогнозы по формированию производственной программы в любой производственной организации.
- 232 -
Инженер по подготовке производства
Инженер по комплектации оборудования
Начальник участка
Начальник смены
Наименование ФЗУ
Главный диспетчер
Директор по производству
Начальник цеха
Таблица 36 - Распределение ФЗУ подпроцесса «Управление производственной
программой» по должностям в ООО «Ротор»
Должности ООО «Ротор»
Нормирование производственной программы
+ + + 0
+
Планирование производственной программы
+ + + 0
0
+
Прогнозирование производственной программы
+ 0 + 0
0
0
+
Организация производственной программы
+ + + +
+
+
Регулирование производственной программы
+ + + +
+
+
Учёт производственной программы
0 0 + +
+
+
Анализ производственной программы
- + + +
+
+
Контроль производственной программы
+ + + +
+
+
0
Координация производственной программы и
+ + + 0
0
0
производственных графиков
Примечание: «+» – ФЗУ решается на данной должности; «–» – ФЗУ решается на данной
должности при определенных условиях; «0» – ФЗУ не решается на данной должности.
Таким образом, рассмотренные рекомендации по средствам
обеспечения подпроцесса «Управление производственной программой» позволили всесторонне разработать данную СУПрПр в ООО
«Ротор». Определение нормы времени решения ФЗУ в рамках подпроцесса «Управление производственной программой» в ООО «Ротор» было выполнено в соответствии с разделом 4.3 настоящей работы.
Рассмотрим нормативный метод планирования – метод разработки планов, основанный на использовании норм и нормативов.
Эффективное использование этого метода возможно в том случае, если привлекаются научно обоснованные прогрессивные нормы и нормативы. Суть метода заключается в том, что в основе плановых задач
на определенный период учитываются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции (сырья, материалов, оснащения, рабочего времени, денежных средств и т.п.).
Нормы и нормативы, которые используются в планировании, могут быть натуральными, стоимостными и временными.
Систему плановых норм и нормативов, применяемых в управлении производственной программой на ООО «Ротор», можно объединить в группы по следующим классификационным признакам: по видам ресурсов; стадиям производства; времени действия; сфере рас- 233 -
пространения; методам разработки; степени детализации; численным
значениям; целевому назначению.
Точность норм и нормативов уменьшается по мере возрастания
степени их укрупнения.
От содержания и целевого назначения норм и нормативов, их
обоснованности и степени взаимной увязки во многом зависят не
только уровень и достоверность самого процесса планирования на
предприятии, но и достигаемые при этом как промежуточные, так и
конечные результаты.
Далее используем метод нормирования - метод выборочного наблюдения за трудовым процессом. Для экспертизы была приглашена
группа из 4 специалистов по нормированию ФЗУ из консалтинговой
организации. Эксперты изучили представленные материалы по решению ФЗУ, а также дополнительные материалы по технологиям и методам, используемым в ФЗУ. На основании этого эксперты представляют свои варианты норм времени решения трех ФЗУ подпроцесса
«Управление производственной программой» в ООО «Ротор». Затем
на базе этих значений были определены средние значения норм времени этих ФЗУ (табл. 37).
Средние значения были использованы в деятельности специалистов по управлению производственной программой в ООО «Ротор».
По результатам решения этих ФЗУ в течение некоторого времени
был произведен анализ процесса решения ФЗУ и уровень фактических затрат времени на решение. При этом оказалось, что качество и
другие показатели решения ФЗУ соответствовали выбранным нормативам.
Таблица 37 - Нормирование ФЗУ подпроцесса «Управление производственной
программой»
Оценка нормы времени решения ФЗУ, час.
Наименование ФЗУ
Эксперт Эксперт Эксперт Эксперт
Среднее
1
2
3
4
значение
Прогнозирование производ45,6
44,0
45,8
46.2
45,4
ственной программы
Нормирование производст192,4
191,8
193,0
192,8
192,5
венной программы
Планирование производст120,3
124.3
118.7
122.9
121.6
венной программы
В случае необходимости следует выполнить корректировку норм
времени или находятся недостатки в деятельности специалистов при
решении ФЗУ, которые могут быть устранены в дальнейшем.
- 234 -
ГЛАВА 15. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ
ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ МОДЕЛЕЙ И
ТЕХНОЛОГИЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССАМИ
В ОРГАНИЗАЦИЯХ
Подготовка к внедрению СУПрПр в ООО «Ротор» была выполнена в соответствии с рис. 53 настоящей работы. При этом необходимо учесть все то, что сделано на предыдущих этапах. Как было подчеркнуто ранее, наличие технологий решения ФЗУ и подготовленных
специалистов в ООО «Ротор» имеется. При этом все ФЗУ были выполнены специалистами в учебном варианте на реальных примерах.
После успешной апробации подписывается акт внедрения.
Показатели ожидаемой результативности решения ФЗУ в рамках
СУПрПр ООО «Ротор» были определены в соответствии с рис. 54 настоящей работы.
Были предложены некоторые мероприятия для улучшения деятельности ООО «Ротор». Мероприятия – это действия, направленные
на осуществление каких-либо целей, в данном случае целью является
развитие процесса управления поставкой ресурсов.
Для достижения этой цели было принято решение выделить важнейшие элементы процесса управления операциями и постараться их
улучшить. Для наглядного представления данного этапа построим
таблицу, которая включает три составляющих элемента (табл. 38):
мероприятия, средства реализации, ожидаемые результаты.
Таблица 38 - Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления
производственной программы
Наименование
Средства реализации
Ожидаемые результаты
мероприятий
1. Улучшение
1.1 Направить сотрудника на 1.1 Повышение эффективности работы
системы адапта- welcome-тренинг.
сотрудника, ускорение процесса выхода
ции работников 1.2 Провести для сотрудника работника на требуемый уровень произПДО и ПРБ
программу адаптации.
водительности
1.3 Ввести систему наставни- 1.2 Предотвращение серьезных ошибок
чества.
в планировании, которые могли бы со1.4 Внедрить систему аттеста- вершить новые сотрудники
ции по итогам адаптационных 1.3 Сокращение временных затрат
мероприятий.
опытных работников на оказание помощи новому сотруднику в процессе выполнения им должностных обязанностей
- 235 -
Продолжение таблицы 38
2.1 Обеспечение такой квалификации
кадров предприятия, которая позволит
качественно выполнять возложенные на
них функции планирования.
2.2 Обеспечение качества выполнения
планов.
3. Улучшить
3.1 Внедрить систему аттеста- 3.1 Налаживание или поддержание посистему оценки ции персонала.
ложительных отношений в коллективе.
работников
3.2 Проводить тестирование
3.2 Минимизация «текучести» кадров.
ПДО и ПРБ
персонала.
3.3 Ориентация сотрудников на поиск,
3.3 Проводить интервьюироразработку, выбор и воплощение наибование, опросы.
лее оптимальных способов осуществле3.4 Проводить деловые игры.
ния планирования производства.
4. Увеличить
4.1 Создать положения о мате- 4.1 Улучшение эффективности и произмотивацию рариальном поощрении сотрудводительность работы предприятия.
ботников ПДО и ников.
4.2 Повышение исполнительской и проПРБ
4.2 Создать положения о дисизводственной дисциплины в подраздециплинарной ответственности. лениях.
4.3 Ввести правила межлично- 4.3 Формирование благоприятного микстных отношений.
роклимата в организации.
5. Увеличить
5.1 Провести социологический 5.1 Установление перечня обязательных
потенциал рабо- опрос.
задач, выполняемых персоналом.
ты каждого со5.2 Провести анализ и оценку
5.2 Рост квалификации и мастерства.
трудника ПДО и знаний и способностей спе5.3 Прочное овладение техническими
ПРБ
циалиста, его сильных и сладанными по специальности.
бых сторон.
5.4 Более глубокое понимание сотруд5.3 Создание ситуации конку- никами технологий и методов планироренции в рабочем процессе.
вания производства.
5.4 Коучинг.
5.5 Внедрение системы интеллектуальной лаборатории.
6. Сформиро6.1 Проводить тренинги для
6.1 Формирование четко заданных норм
вать позитивперсонала.
поведения и традиций.
ную корпора6.2 Проводить анкетирование
6.2 Доверие персонала своим руководитивную культу- для оценки социальнотелям.
ру для работни- психологического климата в
6.3 Осознанное принятие личной ответков ПДО и ПРБ организации.
ственности сотрудников за общий продукт совместной деятельности организации.
Примечание: ПДО - планово-диспетчерский отдел; ПРБ - планово-распорядительное бюро
2. Повысить качество обучения
работников
ПДО и ПРБ
2.1 Решение кейсов и публичное обсуждение.
2.2 Проведение деловых игр.
Рассмотрим подробнее описанные в таблице мероприятия по совершенствованию системы управления производственной программой.
1.Для улучшения системы адаптации персонала необходимо провести welcome-тренинг, который заключается в ознакомлении сотрудника с общими сведениями об организации, с ее историей, продуктами, услугами, структурой и культурой. Проведение для сотруд- 236 -
ника программы адаптации предполагает регламентацию мероприятий и сроков обучения сотрудника и отвечает за то, каким навыкам и
в какой последовательности обучается работник, какие обязанности
начинает выполнять в первую очередь, а также помогает адаптироваться сотруднику в коллективе. Введение системы наставничества
подразумевает привлечение опытного работника в помощь новому
сотруднику. Внедрение системы аттестации по итогам адаптационных мероприятий заключается в определении четкого порядка
оценки нового сотрудника, понятного как руководству, так и ему самому.
2. Для повышения качества обучения работников ПДО и ПРБ используют кейс-технологии, состоящие в том, что в начале обучения
составляется индивидуальный план для каждого работника. Сотрудники ПДО и ПРБ получают так называемый кейс, содержащий пакет
учебной литературы, мультимедийный видеокурс, виртуальную лабораторию и обучающие программы на CD-ROM, а также электронную рабочую тетрадь. Последняя представляет собой своеобразный
путеводитель по курсу и содержит рекомендации по изучению учебного материала, контрольные вопросы для самопроверки, тесты,
творческие и практические задания. Изучая материал курса, обучающийся может запрашивать помощь по электронной почте, отправлять
результаты выполнения практических заданий, лабораторных работ.
3. Для улучшения системы оценки персонала необходимо проводить аттестацию, которая заключается в проверке уровня подготовки, мастерства, квалификации работника. Интервьюирование представляет собой разновидность разговора между двумя и более людьми, в ходе которого интервьюер задаёт вопросы своим собеседникам
и получает на них ответы. Опрос представляет собой общение интервьюера и респондента, в котором главным инструментом выступает
заранее сформулированный вопрос. Деловая игра является методом
имитации принятия решений руководящих работников или специалистов в различных производственных ситуациях, осуществляемый по
заданным правилам при наличии конфликтных ситуаций или информационной неопределённости.
4. Для увеличения мотивации работников ПДО и ПРБ необходимо создать положения о материальном поощрении и дисциплинарной
ответственности сотрудников, в которых должны быть прописаны
все материальные аспекты работы сотрудников. Это позволит работ-
- 237 -
никам плановых отделов качественнее выполнять свои функции и
стремиться к достижению наилучших результатов.
5. Для увеличения потенциала работы каждого сотрудника ПДО
и ПРБ необходимо провести оценку знаний и навыков, позволяющую
выявить текущий уровень способностей сотрудника, составить прозрачную карту его развития в компании, а также сформировать план
необходимого обучения. Создание ситуации конкуренции в рабочем
процессе является мощным стимулом к самостоятельному развитию
необходимых способностей, позволяет за короткий промежуток времени поднять уровень теоретических знаний и практических навыков
работников. Коучинг представляет собой процесс непосредственного
обучения менее опытного сотрудника более опытным в процессе работы, его консультирование. Внедрение системы интеллектуальной
лаборатории позволяет за максимально короткий срок выявить из
большого количества молодых специалистов тех, чей уровень развития конкретных способностей достаточен для успешной работы в
плановом отделе.
6. Для формирования позитивной корпоративной культуры необходимо проводить регулярные тренинги, а также использовать метод
анкетирования.
В табл. 38 не определены количественные показатели, так как
мероприятия нацелены на увеличение качества системы планирования в организации. Количественные величины экономических показателей будут определены позже как совокупность внедрения всех
указанных мероприятий.
К каждому мероприятию были подобраны соответствующие
средства реализации, которые позволят предприятию прийти к ожидаемым результатам. Этих средств достаточно много, есть выбор для
организации. Ключевыми из них являются:
- проведение курсов, тренингов, семинаров, решение кейсов с последующей аттестацией сотрудников;
- введение положений о материальном поощрении и дисциплинарной ответственности.
Мероприятия, описанные в табл. 38, помогают комплексно решить проблему планирования производства на предприятии, приводя
организацию к ожидаемым результатам. В итоге, в ООО «Ротор»
улучшается система планирования производственной программы,
графиков и заданий на всех уровнях производства.
- 238 -
Рассмотренные мероприятия являются своего рода программой
решения проблем, имеющихся в ООО «Ротор», это можно определить
по ожидаемому результату. В данном случае ожидаемый результат,
конечно, трактуется как положительный, так как при внедрении в
имеющуюся структуру управления производством подпроцессов
ООО «Ротор» ориентация идет на улучшение этого процесса. Иначе
нет смысла что-либо внедрять.
Далее рассмотрим экономическое обоснование предлагаемых мероприятий для развития деятельности ООО «Ротор».
Несомненно, что проведение мероприятий по развитию процесса
«Управление производством» ООО «Ротор» потребуют значительных
финансовых вложений, которые должны быть направлены, в основном, на оптимизацию системы планирования и обучение производственного персонала.
Финансовые вложения со временем окупятся, но в период кризисных явлений в экономике проведение развивающих мероприятий
в системе управления производством кажутся достаточно рискованными. Поэтому перед тем, как руководство ООО «Ротор» решится
провести данные изменения, необходимо будет провести тщательный
анализ внутренней среды организации, в частности, диспетчерской
службы, а также внешней среды, в частности, основных поставщиков
и контрагентов. Важно выявить сильные и слабые стороны ООО «Ротор», но еще важнее выявить возможности и угрозы, которым может
быть подвержено предприятие.
Скорее всего, ООО «Ротор» придется прибегнуть к помощи специалистов, которые смогут оценить текущее состояние организации,
оценить эффективность предложенных мероприятий, просчитать
возможные риски и предложить план, по которому организация будет
производить развитие процесса «Управление производством».
Для начала руководству ООО «Ротор» необходимо организовать
курсы повышения квалификации для руководителя диспетчерской
службы.
В течение периода обучения руководитель службы получит не
только знания, необходимые для организации работы диспетчерской
службы, но и приобретет навыки разработки руководящих и методических документов, анализа условий и планирования производственной программы и комплекции оборудования в ООО «Ротор». Он
сможет определять сферы менеджмента при управлении производственной программой, умело координировать свои действия при работе
- 239 -
с поставщиками и контрагентами. По окончании обучения руководитель службы получит сертификат о повышении квалификации. Стоимость семинара составляет 34100 руб.
Эффективные программы обучения специалистов диспетчерской
службы ООО «Ротор» должны в себя включать:
- вводный курс (знакомство с организацией);
- товароведение – этот курс может занимать от одной недели до
двух лет в зависимости от сложности изделий (для некоторых из них
и двух лет будет недостаточно);
- обучение технологии управления производственной программой – охватывает освоение техники операционного анализа процедур, связанных с производственной программой;
- практическое обучение (проводится инструктором в срок до 3
месяцев);
- продолжающееся обучение (встречи с руководством для обсуждения проблем, лекции специалистов, курсы повышения квалификации и т.д.) – проводится в целях реализации всего потенциала руководителя службы.
Программа краткосрочного семинара по управлению производственной программой, апробированного в Приволжском доме знаний,
будет рассмотрена в разделе 5.3 настоящей работы.
Семинар позволит руководителю группы освоить организацию
работы с поставщиками, понимать производственную деятельность
как составную часть управления организации. По окончании обучения выдается сертификат о повышении квалификации.
Руководство ООО «Ротор» должно обеспечить новых сотрудников рабочими местами, а значит, необходимо приобрести два комплекта офисных столов и стульев, а также два компьютера. Перечень
необходимых товаров представлен в табл. 39.
Таблица 39 - Перечень необходимых товаров
Цена,
Наименование товара
руб.
Стол рабочий с подвесной тумбой
3600
Конференц - приставка
1550
Полка под монитор
1100
Стул офисный
2050
Компьютер
16500
Итого
- 240 -
Количество, ед.
2
2
2
2
2
Стоимость,
руб.
7 200
3 100
2 200
4 100
33 000
49 600
Полученные финансовые данные в дальнейшем будут занесены в
общую смету затрат предлагаемого проекта.
Для внедрения мероприятий необходимы такие средства, как:
- люди определенной компетенции (специалисты по составлению
и реализации оперограмм; по развитию процесса управления производственной программой, эксперты для развития персонала, наставники для новых работников организации);
- бумажные носители различной информации (планы обучения,
опросники, кейсы, лекции).
Потребность в использовании средств реализации выразим в таблице планируемых затрат на организацию мероприятий (табл. 40).
Таблица 40 Смета затрат на организацию мероприятий ООО «Ротор»
Статья затрат
Сумма, руб.
Найм нового персонала
24000
Обучение персонала
34100
Приобретение мебели и техники
49600
Оплата персонала:
- наставник;
10000
- эксперт по адаптации;
15000
- специалист по развитию персонала;
12000
- специалист по оценке персонала.
12000
Компьютерное обеспечение (программное)
16000
Консультации внешних специалистов
20000
Канцелярские товары
2000
Итого
194700
Таким образом, подсчитав все необходимые затраты на реализацию мероприятий, выяснили, что ООО «Ротор» нужно потратить
сумму в 194,7 тыс. руб.
При указанных затратах разработчиками мероприятий предполагается увеличить объем продаж на 2-3%. В случае отказа от данных
мероприятий также предполагается незначительный рост объема
продаж, но в основном из-за положительной конъюнктуры рынка.
Далее необходимо выяснить, смогут ли повлиять данные мероприятия, а точнее, повышение качества обучения персонала, улучшение адаптации персонала, всестороннее развитие работников и увеличение потенциала специалистов в области управления производственной программой, на экономические показатели деятельности ООО
«Ротор». Ведь от того, насколько сотрудники будут подготовлены,
квалифицированны, работоспособны и заинтересованы в своей деятельности, зависит результат их работы. Если результат оправдает
- 241 -
ожидания, то и затраты будут окупаемы, то имеет смысл вкладывать
деньги в мероприятия и доводить их до конца.
За основу были взяты основные показатели деятельности ООО
«Ротор», такие как: доход (выручка), себестоимость, валовая прибыль, чистая прибыль, возврат продукции, текучесть кадров.
Для исследования деятельности ООО «Ротор» были взяты 6 периодов времени по полугодиям за 2010-12 гг. Эти данные, взятые из
отчета «О прибылях и убытках организации» (табл. 41), были предложены для расчетов группе экспертов.
Таблица 41 - Информация о деятельности ООО «Ротор» за 2010-12 гг.
Данные о деятельности организации за рассматриваемые периоды
Наименование
I полуго- II полуго- I полуго- II полуго- I полуго- II полугопоказателей
дие 2010
дие 2010
дие 2011
дие 2011
дие 2012
дие 2012
г.
г.
г.
г.
г.
г.
Доход (Выруч401
405
433
448
466
467
ка), млн. руб.
Себестоимость,
390
392
408
418
442
443
млн. руб.
Валовая при11
13
25
30
24
24
быль, млн. руб.
Чистая прибыль,
8.8
10.4
20
24
19.2
19.2
млн. руб.
Рентабельность
2.74
3.21
5.77
6.70
5.15
5.14
продаж, %
Возврат продук15
14
16
13
17
17
ции (ед.)
Текучесть кад0.04
0.04
0.03
0.05
0.05
0.05
ров
В состав набранной группы экспертов входили пять специалистов, компетентных в данной области. Все эксперты относятся напрямую к ООО «Ротор». Возглавлял группу экспертов директор по
производству ООО «Ротор». Другие члены группы, участвующие в
проведении анализа организации и составлении прогноза, – это начальник цеха, главный диспетчер, инженер по подготовке производства и специалист по персоналу.
Было предложено экспертам составить три прогноза. Один из них
был составлен экспертами на I полугодие 2013 г. (табл. 42) и два прогноза - на II полугодие 2013 г., чтобы определить, как именно и насколько сильно повлияют мероприятия на финансовые показатели и
изменится ли обстановка в организации, если предлагаемые мероприятия не внедрять.
- 242 -
Таблица 42 - Прогноз экспертов деятельности ООО «Ротор» на I полугодие 2013 г.
Прогноз экспертов на I полугодие 2013 г.
Наименование
Среднее
Эксперт Эксперт Эксперт Эксперт Эксперт
показателей
значение
1
2
3
4
5
Доход (Выручка),
470
480
475
473
472
474
млн. руб.
Себестоимость, млн.
446
447
448
447
445
446.6
руб.
Валовая прибыль,
24
33
27
26
27
27.4
млн. руб.
Чистая прибыль, млн.
19.2
26.4
21.6
20.8
21.6
21.92
руб.
Рентабельность про5.11
6.88
5.68
5.50
5.72
5.78
даж, %
Возврат продукции
18
13
14
15
15
15.00
(ед.)
Текучесть кадров
0.05
0.05
0.06
0.03
0.05
0.048
Первый прогноз деятельности ООО «Ротор» на II полугодие
2013г. делался экспертами без учета мероприятий (табл. 43).
Таблица 43 - Прогноз экспертов деятельности ООО «Ротор» на II полугодие 2013 г. без
мероприятий
Прогноз экспертов на II полугодие 2013 г.
Наименование
Среднее
без мероприятий
показателей
значение
Эксперт Эксперт Эксперт Эксперт Эксперт
1
2
3
4
5
Доход (Выручка),
471
485
488
483
480
481.4
млн. руб.
Себестоимость, млн.
445
451
450
442
440
445.6
руб.
Валовая прибыль,
26
34
38
41
40
35.8
млн. руб.
Чистая прибыль, млн.
20.8
27.2
30.4
32.8
32
28.64
руб.
Рентабельность про5.52
7.01
7.79
8.49
8.33
7.43
даж, %
Возврат продукции
16
15
15
14
15
15.00
(ед.)
Текучесть кадров
0.04
0.05
0.04
0.05
0.06
0.048
При расчете средних ожидаемых результатов деятельности ООО
«Ротор» на II полугодие 2013 г. учитывалось влияние предложенных
мероприятий (табл. 44). На основе данных экспертов были вычислены средние значения и процентные изменения в финансовых показателях. Различные изменения, т.е. увеличения или уменьшения в показателях выражены в процентах как отношение среднего значения к
данным предыдущего периода.
- 243 -
Таблица 44 - Прогноз экспертов деятельности ООО «Ротор» на II полугодие 2013 г. с
учетом мероприятий
Прогноз экспертов на II полугодие 2013 г.
Наименование
Среднее
с учетом мероприятий
показателей
значение
Эксперт Эксперт Эксперт Эксперт Эксперт
1
2
3
4
5
Доход (Выручка),
476
494
490
489
485
486.8
млн. руб.
Себестоимость, млн.
444
448
451
446
449
447.6
руб.
Валовая прибыль,
32
46
39
43
36
39.2
млн. руб.
Чистая прибыль, млн.
25.6
36.8
31.2
34.4
28.8
31.36
руб.
Рентабельность про6.72
9.31
7.96
8.79
7.42
8.04
даж, %
Возврат продукции
15
14
16
13
12
14.00
(ед.)
Текучесть кадров
0.04
0.04
0.03
0.05
0.04
0.04
Прогнозы экспертов представлены в табл. 45, где видно, что изменения в деятельности ООО «Ротор» должны привести к положительным ожидаемым результатам.
Следует отметить, что валовая прибыль равна разности дохода
(выручки) и себестоимости; чистая прибыль – валовая прибыль за
минусом налога (20%); рентабельность продаж равна отношению валовой прибыли к доходу (выручке).
Изменения экономических данных на I полугодие 2013 г:
- увеличение дохода на 1,5%;
- увеличение валовой прибыли на 14,17%;
- увеличение чистой прибыли на 14,17%;
- себестоимость продукции должна незначительно увеличиться
по сравнению с нынешней на 0,81%, это произойдёт как следствие
увеличения цен на комплектующие;
- текучесть кадров снизится незначительно - на 4% (минус в таблице означает снижение);
- возврат комплектующих, как прогнозируют эксперты, должен
составить в I полугодии 2013 г. в среднем 15 единиц, что на 11,76%
меньше, чем по данным II полугодия 2012 г.
Изменения финансовых показателей в I полугодии 2013 г. по
сравнению со II полугодием 2012 г., по прогнозам экспертов, незначительно улучшатся. На это имеются две причины:
- 244 -
Таблица 45 - Средние ожидаемые результаты по ООО «Ротор»
Прогноз на II
Прогноз на II поПрогноз на I по- полугодие 2013
лугодие 2013 г. с
Данные
лугодие 2013 г. г. без мероприяДанные
учетом мероза II
Наименоваза I потий
приятий
ние показаполулугодие
СредСредСредгодие
телей
ИзмеИзмеИзме2012 г.
ние
ние
ние
2012 г.
нения,
нения,
нения,
значезначезначев%
в%
в%
ния
ния
ния
Доход (Выручка), млн.
466
467
474
1.50
481.4
3.08
486.8
4.24
руб.
Себестоимость, млн.
442
443
446.6
0.81
445.6
0.59
447.6
1.04
руб.
Валовая
прибыль,
24
24
27.4
14.17
35.8
49.17
39.2
63.33
млн. руб.
Чистая прибыль, млн.
19.2
19.2
21.92
14.17
28.64
49.17
31.36
63.33
руб.
Рентабельность про5.15
5.14
5.78
12.48
7.43
44.53
8.04
56.48
даж, %
Возврат
продукции
17
17
15
-11.76
15
-11.76
14.00
-17.65
(ед.)
Текучесть
0.05
0.05
0.048
-4.00
0.048
-4.00
0.04
-20.00
кадров
Примечание 1. Изменения в процентном соотношении (прогноза на I полугодие 2013 г.)
вычислены как отношение среднего значения на данные за II полугодие 2012 г.
Примечание 2. Изменения в процентном соотношении (прогноза на II полугодие без
мероприятий (с учетом мероприятий)) вычислены как отношение среднего значения на данные за II полугодие 2012 г.
- кризисные явления в экономике страны;
- эффект от внедренных мероприятий будет замечен не сразу, в
данном полугодии будет происходить обучение персонала.
Прогноз на II полугодие 2013 г. без мероприятий:
- увеличение дохода на 3,08%;
- увеличение валовой прибыли на 49,17%;
- увеличение чистой прибыли на 49,17%;
- себестоимость продукции должна увеличится по сравнению с
отчетной на 0,59%. Это произойдёт как следствие увеличения закупочных цен на некоторые материалы;
- текучесть кадров, по прогнозам экспертов, уменьшится на 4%;
- 245 -
- возврат товаров, как прогнозируют эксперты, уменьшится на
11.76%.
Несмотря на то что прогноз осуществлен без учета мероприятий,
наблюдается некоторое увеличение показателей. Данное увеличение
свидетельствует о повышенном спросе на продукцию организации в I
полугодии, что можно наблюдать по данным 2012 г.
Прогноз на II полугодие 2013 г. с учетом проведения мероприятий: увеличение дохода на 4,24%; увеличение валовой прибыли на
63,33%; увеличение чистой прибыли на 63,33%; себестоимость продукции должна увеличиться, по сравнению с отчетной, на 1,04%, это
произойдёт как следствие увеличения закупки продукции;
- текучесть кадров значительно снизится (на 20,00%), как прогнозируют эксперты; к концу 2013 г. организация планирует повысить
качество обучения не только управленческого аппарата, т.е. специалистов различных отделов. Предполагается изменить уровень обучения обслуживающего персонала. Именно в этой категории работников существует текучесть персонала, пусть и незначительная;
- возврат продукции, как прогнозируют эксперты, должен составить во II полугодии 2013 г. в среднем 14 единиц, что на 17,65%
меньше, чем по данным отчетного периода.
По изменениям в прогнозах экспертов, по сравнению с полугодиями 2012 г., можем наблюдать, что мероприятия принесут значительный экономический эффект. Но это произойдет не ранее II полугодия 2014 г.
Таким образом, смета затрат, представленная в табл. 39, полностью себя окупит. При этом появится дополнительный доход, и представленные управленческие затраты, наряду с коммерческими, себя
полностью оправдают.
Предлагаемые мероприятия окажут влияние не только на финансовые показатели, но и на структуру процесса управления производством и, как следствие, на структуру организации.
Внедрение мероприятий приведёт к увеличению штата специалистов диспетчерской службы. Эти изменения должны привести к повышению эффективности деятельности организации. Появление новых задач в диспетчерской службе, связанных с планированием, организацией и учетом производственной программы, потенциала специалистов, обучения персонала и его развития должно обезопасить
деятельность ООО «Ротор» от всякого рода неприятностей. Диспет-
- 246 -
черская служба, таким образом, станет гарантом уверенности и безопасности людей и организации в завтрашнем дне.
Таким образом, в соответствии с полученными результатами прогноза целесообразно перевести проект в стадию внедрения в полном
виде без изменений. Процесс внедрения на ООО «Ротор» был начат с
введения выработанных мероприятий, а также с выделения финансовых средств для приобретения различных технических и программных средств. В то же время, были решены все организационные вопросы.
Эксплуатация СУПрПр была произведена в соответствии с технологией, представленной на рис. 56. Использование предложенных
моделей и технологий было позитивно воспринято сотрудниками
ООО «Ротор». Таким образом, можно продолжать использовать данную методику управления производственной программой в ООО
«Ротор» и по другим должностям, по которым выработаны нормативы.
Определение фактических результатов реализации выполняется
после прохождения одного или двух периодов эксплуатации
СУПрПр, выбранных для определения ожидаемой эффективности
реализации системы. При этом значения показателей определяются
по тем же параметрам, что и для ожидаемой результативности реализации СУПрПр.
Фактические результаты деятельности организации за II полугодие 2013 г. после внедрения мероприятий представляются в виде
табл. 46.
Таблица 46 - Фактические результаты деятельности ООО «Ротор»
за II полугодие 2013 г. после внедрения мероприятий
Наименование показателей
Фактические результаты
Доход (выручка), млн. руб.
488
Себестоимость, млн. руб.
450
Валовая прибыль, млн. руб.
38
Чистая прибыль, млн. руб.
30,4
Рентабельность продаж, %
7,79
Возврат продукции (ед.)
14,00
Текучесть кадров
0,05
Примечание
Выделение фактических данных не представляет особой сложности. Окончательно они появляются через 1-2 месяца после окончания
заданного периода. Справки о заданных фактических данных представлены соответствующими службами ООО «Ротор».
- 247 -
Сравнение прогноза и фактических результатов деятельности организации за II полугодие 2013 г. после внедрения мероприятий
представляется в виде табл. 47.
Таблица 47 - Сравнение фактических и ожидаемых результатов деятельности ООО
«Ротор» за II полугодие 2013 г. после внедрения мероприятий
Результаты
Наименование показателей
Отклонения
ожидаемые
фактические
Доход (выручка), тыс. руб.
486,8
488
+ 1,2
Себестоимость, тыс. руб.
447,6
450
+ 2,4
Валовая прибыль, тыс. руб.
39,2
38
- 1,2
Чистая прибыль, тыс. руб.
31,36
30,4
- 0,96
Рентабельность продаж, %
8,04
7,79
- 0,25
Возврат продукции (ед.)
14,00
14,00
0
Текучесть кадров
0,04
0,05
+ 0,01
Сравнение ожидаемых и фактических результатов показывает,
что проведенные действия по совершенствованию управления производственной программой и обучения персонала и последующие за
этим мероприятия позволили ООО «Ротор» выйти на прогнозные показатели.
В рамках мониторинга создается комиссия, которая включает
компетентных специалистов, в том числе обязательно со стороны, которая рассматривает различные аспекты процесса управления производственной программой.
По результатам мониторинга были выработаны рекомендации по
повышению эффективности работы диспетчерской службы и дальнейшему использованию СУПрПр и всех обеспечивающих её подсистем в ООО «Ротор». Руководство ООО «Ротор» было полностью
удовлетворено результатами внедрённой СУПрПр, поэтому было
принято решение продолжать эксплуатировать систему в следующих
временных периодах.
СУПрПр ООО «Ротор» построена таким образом, что в дальнейшем достаточно удобно вносить изменения в любые элементы, ФЗУ
или средства их обеспечения. СУПрПр имеет блочную основу и в то
же время имеет четко установленные связи между собой, что позволяет при любом изменении одного элемента по связям найти другие
элементы, в которых также потребуется внесение изменений.
Таким образом, построение СУПрПр показывает, что все представленные в ней элементы осмыслены, обсуждены и органично заняли свое место в деятельности ООО «Ротор».
- 248 -
ГЛАВА 16. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ТЕОРЕТИЧЕСКИХ И
МЕТОДИЧЕСКИХ РАЗРАБОТОК ПРИ ПОДГОТОВКЕ
УПРАВЛЕНЦЕВ И В УЧЕБНОМ ПРОЦЕССЕ
Обучение управленцев технологиям продаж. Эффективные
программы обучения менеджеров по продажам должны в себя включать:
- вводный курс (знакомство с организацией);
- товароведение – этот курс может занимать от одной недели до
двух лет в зависимости от сложности изделий (для некоторых из них
и двух лет будет недостаточно);
- обучение технологии продаж – охватывает освоение техники
предварительной подготовки, презентации и/или демонстрации, ведения переговоров, заключения сделки;
- практическое обучение (проводится инструктором в срок до 3
месяцев);
- продолжающееся обучение (встречи с руководством для обсуждения проблем, лекции специалистов, курсы повышения квалификации и т.д.) – проводится в целях реализации всего потенциала менеджера.
Рассмотрим программу краткосрочного семинара по управлению
продажами, апробированного в Приволжском доме знаний (табл. 48).
Рассмотрим подробнее каждую тему семинара.
Таблица 48 - Программа семинара по управлению продажами
№
Кол-во часов
Название темы
п/п
Лекции
Практика
1
Менеджмент организации в рыночной среде
2
-
2
Основы менеджмента продаж
2
2
3
Модель и технологии продаж
2
2
4
Менеджмент маркетинга
4
2
5
Характеристика менеджера по продажам
4
4
6
Профессиональные задачи менеджера по продажам
4
12
7
Правовое обеспечение процесса продаж
2
-
8
Экономическое обеспечение процесса продаж
2
-
22
26
Экзамен
4
Итого, часов
Общее количество часов
48
- 249 -
1. Менеджмент организации в рыночной среде. Организация и ее
элементы. Функции управления. Менеджмент и его элементы. Принятие управленческих решений. Место менеджмента продаж в системе менеджмента организации.
2. Основы менеджмента продаж. Типы, способы и характеристика сбытовой деятельности. Построение отдела продаж в организации. Продажи продукции/услуг как элемент успешной деятельности
организации. Деловая игра «Рынок».
3. Модель и технологии продаж. Содержание модели продаж.
Основные этапы модели и технология их реализации. Комментарий к
отдельным процедурам технологии продаж. Процесс продаж на примере конкретной организации. Разбор конкретной ситуации.
4. Менеджмент маркетинга. Сущность и понятия маркетинга.
Процесс управления маркетингом. Маркетинговые исследования. Позиционирование и продвижение на рынке продукции/услуг. Рекламная деятельность организации. Практическое занятие: разработка
технологии рекламной кампании.
5. Характеристика менеджера по продажам. Основные функции. Компетентность менеджера по продажам. Важнейшие качества и
нормативы профессиональной деятельности менеджера по продажам.
Основные элементы культуры продаж продукции/услуг. Тестирование на соответствие профессиональным требованиям.
6. Профессиональные задачи менеджера по продажам. Построение комплекса задач, решаемых менеджером по продажам. Деловые
коммуникации в рыночной среде. Технологии подготовки и ведения
переговорного процесса. Формирование имиджа менеджера по продажам. Тренинг. Решение задач по менеджменту продаж.
7. Правовое обеспечение процесса продаж. Элементы гражданского, административного и трудового права. Заключение и выполнение договоров. Ответственность за нарушение договорных обязательств по поставкам продукции/услуг. Практическое занятие. Составление договорной документации.
8. Экономическое обеспечение процесса продаж. Цены и ценовая
политика. Управление ценообразованием. Экономическая эффективность и результативность процесса продаж продукции/услуг. Практическое занятие по ценообразованию продукции.
Продолжительность семинара 6 дней. Количество преподавателей 1-2. Желательно наличие раздаточного материала.
- 250 -
Использование технологий развития СУПП в учебном процессе. В рамках операционного менеджмента решаются подпроцессы
управления основной деятельностью, управления поставками ресурсов, управления запасами, управления продажами и т.д.
Операционная деятельность предприятия направлена, прежде
всего, на получение дохода, а также прибыли как ресурса для дальнейшего развития и совершенствования своей деятельности.
В рамках операционной деятельности осуществляется: анализ
влияния операций и процессов на деятельность организации, оценка
последствий их воздействия на развитие организации; прогнозирование и планирование операций и процессов на текущий и перспективные периоды; развитие структуры операционной системы организации, методов и приемов, применяемых во всех сферах производственной деятельности.
В рамках учебного процесса по дисциплине «Операционный менеджмент» предлагается использовать различные задания для студентов и слушателей. Учебная нагрузка предполагает выполнение студентом практических заданий, а также выполнение курсового проекта. Ниже представлены образцы практического задания.
Задание 1. Разработка технологии продаж организации. Общее количество операций - не менее 50. Оценка из 15 баллов. Необходимо представить подобные операции по следующим этапам:
1. Изучение собственной продукции и рекламных проспектов
(себестоимость продукции, затраты на рекламу и т.д.).
2. Определение сегмента рынка. Провести маркетинговые исследования по различным критериям (демографическим, географическим, экономическим). Выбор целевой аудитории.
3. Определение всех атрибутов конкурентной организации и его
руководства, клиентов. Стратегии, цены на их продукцию, качество
их продукции, способ установки контактов с клиентами т.д.
4. Установка контактов с клиентами. Выбор вида установки контакта (по телефону, напрямую, проведение выставок и промоакций и
т.д.).
5. Ведение переговоров с клиентами. Предложение своей продукции/услуги, определение подходов к заключению договора.
6. Заключение договора. Подготовка договора, удовлетворяющего потребности обеих сторон, утверждение и подписание договора.
7. Выполнение договора. Поставка качественной продукции своим клиентам в срок, оговоренный в договоре, отклонения от основ.
- 251 -
8. Мониторинг совершенных продаж. Оценка договорной деятельности.
Задание 2. Инновационный потенциал подпроцесса «Управление продажами продукции/услуг». Данное задание состоит из
оценки состояния организации в области управления продажами продукции/услуг. Студентам предлагается представить различные состояния процесса продаж продукции/услуг в организации. При этом
характеристики высокого состояния этого подпроцесса являются локальными инновациями для данной организации. Вариант выполнения задания по инновационному потенциалу представлен в табл. 49.
Из табл. 49 видно, как стоит ориентироваться в процессе управления продажами продукции/услуг, чтобы равноудаляться как от
авантюризма, так и от излишней перестраховки. Естественно, надо
экспериментировать. Будут ошибки и заблуждения. Однако без них
не обойтись в условиях постоянного изменения параметров рынка и
неординарных действий конкурентов.
Таблица 49 - Инновационный потенциал системы управления продажами продукции
Состояние
Низкое
Высокое
Несоблюдение согласованных с заказчиками
графиков отгрузки.
Задержка грузов по пути следования.
Нарушение установленных правил маркировки.
Неудовлетворительное качество упаковки.
Затратный механизм установления цен.
Хищение, порча ценностей, потеря сегментов
рынка.
Неэффективное использование ресурсов и
потенциала организации.
Осведомленность покупателя о потребительских свойствах товара, ценах, скидках, условиях оплаты.
Разработка и эффективное проведение товарной политики.
Выбор оптимального места хранения запасов
готовой продукции и системы складирования.
Организация послепродажного сервисного
обслуживания.
Положительный имидж на рынке и признание со стороны общественности.
Задание 3. Развитие управления продажами в организации.
Данное задание состоит в том, чтобы предложить мероприятия и
средства их реализации для развития управления продажами в организации.
Для реализации выбранного направления политики управления
продажами необходимо выбрать конкретные мероприятия, которые
позволят выполнить задуманное. Основные направления развития
подпроцесса управления продажами продукции/услуг представлены в
табл. 50.
- 252 -
Таблица 50 - Развитие подпроцесса управления продажами продукции/услуг
Название мероприятия
Развитие
процесса
управления
продажами
продукции
Средство реализации
Ожидаемый результат
Маркетинговые исследования рынка.
Повышение уровня продаж.
Проведение рекламных акций.
Увеличение доли рынка.
Построение модели бизнес-процессов.
Формирование наиболее оптиРазработка дополнительных скидок и мальных цен для реализации
бонусов.
продукции.
Расширение товарного ассортимента.
Снижение себестоимости проИспользование нового оборудования и дукции.
технологий производства.
Снижение розничной цены товара.
При обучении управленцев применялись два вида деловых игр:
проблемно-ситуационные игры (ПСИ) и организационнодеятельностные игры (ОДИ).
ПСИ определяются как одно из средств коллективного решения
большого класса проблемных ситуаций, нацеленных на выход в пространство профессиональных и предметных задач. Важную роль играют ПСИ в исследовании и построении инновационной деятельности.
В рамках ПСИ можно выделить несколько целей, которые могут
быть реализованы участниками игры в соответствии с их позициями.
Важнейшими целями следует считать постановку и решение некоторой проблемы (комплекса задач), которая определяется заказчиками,
организаторами или идеологами игры. Результаты при этом определяются управленческими, экономико-организационными, правовыми,
социальными и психологическими средствами выработки и реализаций решений.
Среди характеристик ОДИ можно выделить следующие:
- целевая установка организатора и руководителя игры, которая в
большинстве откладывается в формулировке темы, а также в оргпроекте и программе игры;
- структура оргпроекта и программы игры, которые обычно фиксируются в виде регламента игры и подробно обсуждаются в установочных докладах руководителя. Их описание дает возможность перейти к топографическому представлению игр;
- результаты, продукты и последствия игры, которые фиксируются, как правило, в послеигровой рефлексии, но могут фиксироваться
также на этапах замысла и подготовки игры, тогда они могут находить выражение и как-то закрепляться в оргпроекте и программе;
- 253 -
- овладеть некоторыми новыми средствами работы;
- осуществить исследование организации, пользуясь игрой как
особым методом, а также саму игру в целях ее развития.
Еще одним способом обучения управленцев является тренинг по
продажам. Цель тренинга состоит в изменении некоторых неправильных фиксированных установок личности в плане ее привычек общаться с другими людьми и принимать решения. При этом эффективное изменение установок возможно тогда, когда тренируемые
осознали свою неадекватность и стремятся сами избавиться от нее,
принимая на вооружение предлагаемые формы эффективного поведения или совместно их вырабатывая. Перевод установок на уровень
иного осознания и модификация их в свете новых требований группового взаимодействия приводят к росту обученности. Способы поведения повторяются до тех пор (многократные упражнения), пока не
становятся установочными реакциями.
Приведем пример содержания курсового проекта по дисциплине
«Организационное проектирование систем управления» по теме
«Разработка содержания деятельности менеджера по продажам»:
1. Определение функций менеджера по продажам.
2. Выбор объектов (подпроцессов) менеджмента по продажам.
3. Определение функционально-полного состава задач.
4. Выбор должностей менеджера по продажам.
5. Распределение определённых задач по выбранным должностям.
6. Выбор личностных качеств менеджера по продажам.
7. Выбор технологий менеджмента по продажам.
8. Разработка нормативов параметров менеджера по продажам.
9. Разработка методики подготовки и проведения аттестации менеджеров.
10. Применение методик аттестации одного менеджера.
11. Анализ результатов аттестации на примере.
12. Предложения по повышению значений параметров менеджера.
Примечания к вариантам курсовых проектов. В проектах
должна присутствовать теоретическая часть, практическая часть,
предложения по развитию, оценка эффективности функционирования
подпроцесса. Важно наличие в проекте мероприятий по повышению
качества и эффективности данного направления деятельности (под-
- 254 -
процесса) для конкретной организации с указанием средств реализации и ожидаемых результатов.
Оформление курсового проекта осуществляется в соответствии
с требованиями к дипломным работам. Обязательно присутствие титульного листа, оглавления, введения, заключения, библиографического списка (не менее 7 источников). Наличие приложений возможно, но необязательно. Объем курсового проекта – 25-30 стр.
Долгое время процесс управления продажами относился преимущественно к производственному сектору экономики. Однако в
последние годы операционный менеджмент приобретает важное значение и в сервисных отраслях, причем как в государственных, так и в
частных организациях. Обновление подпроцессов очень важно для
операционного менеджмента.
Выполнение студентами практических заданий и курсового проекта по операционному менеджменту позволит им глубже понимать
состав, содержание и структуру управленческой деятельности современной организации, научиться описывать подпроцессы, происходящие в организации, уметь разрабатывать мероприятия, с помощью
которых можно улучшить деятельность организации, предлагать
средства на достижение ожидаемых результатов от этой деятельности.
Перечисленные работы позволят студентам лучше ориентироваться в системе операционного менеджмента в разных отраслях, а
также приобрести умения представить подпроцессы операционной
деятельности. Таким образом, это окажет неоценимую помощь в решении проблем любой организации или хозяйствующего субъекта.
- 255 -
ГЛАВА 17. ИГРОВОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ
СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОДАЖАМИ
ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Разработанная в настоящей работе СУПП промышленного предприятия на базе реинжиниринга хотя и является весьма универсальной и достаточно фундаментальной, но ее использование требует
много времени, квалифицированных специалистов и, главное, осознание руководством необходимости ориентироваться на научно
обоснованную методологию развития предприятия в целом и его
структуру в частности.
Однако в реальности нет возможностей достаточно глубоко определять различные параметры построения или развития СУПП (концепция, стратегия, инновации, показатели) или проводить глубокое
обследование организации. Иногда необходимо концепции, цели,
стратегию и идеи развития разработать (модернизировать) достаточно быстро, в сжатые сроки. Для этого автором разработана игровая
модель развития СУПП с использованием некоторых элементов реинжиниринга.
Разработанная автором проблемно-ситуационная игра «Система
управления продажами предприятия» (ПСИ «СУПП») относится к
числу стандартных проектировочных игр, характерной особенностью
которых является то, что в них не предусмотрено жестких правил,
определяющих взаимодействие участников. Руководителям и участникам ПСИ «СУПП» дается возможность самостоятельно дорабатывать процедурные вопросы, устанавливать порядок взаимодействия
по очередным этапам игры, а также объединить или исключить некоторые этапы с уточнением состава процедур и их детализацией в зависимости от реальной ситуации. Для участия в игре специалисты
предприятия разбиваются по ролям.
Для проведения игрового моделирования формируются две коалиции.
Коалиция 1 – функционеры организации (руководители подразделений, главные специалисты, специалисты), заинтересованные в
том или ином аспекте функционирования организации, в которой они
работают или предполагают работать. Члены коалиции не являются
специалистами в области реинжиниринга организаций, однако «знают», что им нужно, и могут формулировать свои узкопрофессиональные требования на понятном языке. Внутри коалиции могут форми- 256 -
роваться группы по отдельным направлениям. Руководит данной коалицией лидер - инициатор нововведений. Ресурсами распоряжается
главный инженер или руководитель организации.
Коалиция 2 - разработчики СУПП. Члены коалиции являются
специалистами в области реинжиниринга, но недостаточно знакомы с
особенностями деятельности конкретного предприятия. В распоряжении коалиции могут быть наборы базовых типовых решений, реализованные прототипы отдельных компонентов структур других организаций, справочные материалы. Руководит этой коалицией руководитель проекта реинжиниринга.
Для координации работ между коалициями образуется рабочая
группа по управлению проектом, а для оценки проектных решений
может привлекаться группа «независимых» экспертов.
В реальной обстановке участвуют специалисты и руководители
конкретного предприятия, в учебной игре роли выбираются или назначаются руководителем игры. В состав коалиции разработчика могут и должны входить сотрудники предприятия, для которого создается СУПП.
Перед участниками игрового моделирования ставится задача диагностики существующей организации и развития СУПП, выбора основных ФЗУ, планирования комплекса необходимых работ по подготовке объекта к внедрению, оценка затрат всех видов ресурсов и их
эффективность (целесообразность вложения средств). Реинжиниринг
ведется в условиях неопределенности некоторых исходных данных и
носит явно выраженный игровой характер.
Рабочий сценарий проведения учебных или проектировочных игр
строится на основе базового сценария ПСИ [33], который корректируется в зависимости от содержания предметной области. При разработке сценария уточняются цели, состав участников и регламент игры.
Участники: персонал предприятия.
Количество участников - 10-40 человек с разбивкой на группы по
3-8 человек. Целями игрового моделирования СУПП могут быть:
- выбор методов и средств реализации проекта развития СУПП;
- формирование механизмов взаимодействия участников реинжиниринга, согласование проектных решений;
- проведение заказных докладов по организационному развитию
(по «Теории организации» и «Операционному менеджменту»).
Регламент работ по проведению игры:
- 257 -
- предварительное знакомство участников с целями игры, уточнение предметной области игровой деятельности, разбиение на группы - 10-20 мин;
- проведение игрового проектирования, подготовка и заполнение
участниками индивидуальных (групповых) форм;
- уточнение основных понятий предметной области, оценка проектной ситуации и структуры целей деятельности предприятия;
- формирование запросов пользователей;
- подготовка к докладу с учетом предварительно выполненных
индивидуальных домашних заготовок;
- рефлексивный анализ итогов игры.
Длительность каждого этапа в зависимости от сложности рассматриваемой организации, профессионального состава, уровня компетентности и количества игроков может быть от 4 до 28 часов. Для
учебной ПСИ может потребоваться 20-32 часа, что соответствует
объему практических работ по учебным дисциплинам, связанных с
проектированием организаций в ВУЗе. Перерывы между этапами в
учебных играх не регламентируются и могут использоваться для итоговой рефлексии и машинной обработки результатов.
Рассмотрим подробнее этапы игры.
1 этап. Описание деятельности предприятия, определение состава функций предприятия и построение комплексной СУПП. На первой стадии данного этапа ведется ознакомление участников с СУПП,
представляется граф-схема процессов, способствующих реализации,
и доводится до сведения участников игры список исходных целей
развития СУПП.
Упорядочение целей может проводиться либо на этом этапе, либо
в процессе игрового проектирования. Объясняются правила пользования описанием функций управления (ОФУ) и построения матрицы
оценок целесообразности реализации типовых функций на заданных
подпроцессах.
В качестве объектов деятельности для коалиций задаются подпроцессы, относящиеся к управлению продажами на промышленном
предприятии.
Руководитель игры представляет сетевой график этапа исследования возможности и необходимости создания СУПП. Это важно для
определения предстоящего объема работ. Одним из вариантов реализации первого этапа игры может быть построение структуры базы
данных предметной области в виде модели типа «сущность - связь –
- 258 -
атрибуты». При этом участникам необходимо перечислить внешние
сущности - основные понятия заданной СУО, перечислить атрибуты
этих понятий, установить связи между сущностями и их тип.
На второй стадии игроки заполняют формы оценок целесообразности реализации ФЗУ, представляемые в виде матрицы смежности
«Функции управления - Подпроцессы предприятия». Если считается,
что для i-го подпроцесса реализация j-той фазы целесообразна, то в
табл. 51 элемент ij принимается равным 1, если нет - то соответствующая клетка не заполняется.
После просмотра всех подпроцессов и функций подсчитываются
полученные оценки «числа требуемых функций для i-го подпроцесса» и «числа подпроцессов, требующих реализации j-той функции».
Таблица 51 - Матрица оценок целесообразности реализации задач на объекте
Функции управления
1
Подпроцессы
предприятия
2
3 ...
N
Количество
подпроцессов
по функциям
1. Нормирование
2. Прогнозирование
3. Планирование
4. Контроль
5. Организация
6. Координация
7. Регулирование
8. Учет
9. Анализ
Количество функций на подпроцессе
На третьей стадии организуется взаимный обмен анкетами и проверка качества их заполнения. Представителям групп выделяется по
3-5 мин. времени для краткого изложения своих позиций и постановки нерешенных вопросов для других групп. Сравнение оценок с прототипами выполняется руководством игры с учетом мнения всех
групп, на базе чего оценивается деятельность групп и коалиции и, соответственно, степень усвоения участниками теоретического материала и практических навыков в работе.
Игрокам (коалициям), которые внесли правильные дополнения
или исключения элементов в матрицу целесообразности задач, начисляются дополнительные очки. За неправильные ответы - очки
снимаются. Размер премии или штрафа может быть пропорционален
рангу важности ФЗУ, который известен руководителю игры, или может быть определен на этапе анализа СУПП.
- 259 -
2 этап. Разработка описаний ФЗУ. Это описание ФЗУ представляется в виде перечисления ограниченного множества лингвистических переменных, которое задается таблицей возможных значений
этих переменных в виде:
[X(n), F(n), Y(n), V(n), B(n), E(n)],
(6)
где X - множество параметров состояния объекта управления или
входных информационных потоков и сигналов для рассматриваемой
ФЗУ; n - число координат состояния объекта для соответствующих
описаний; F - множество типовых функций управления; Y - множество типовых выходных сигналов или их представлений ФЗУ; V - множество связей с другими ФЗУ; B - множество способов и принципов
координации данной ФЗУ со стороны других ФЗУ; E - множество
критериев качества решения ФЗУ.
Для описания каждой ФЗУ необходимо указать требуемые имена
локальных описаний из классификатора, которые, по мнению участника игры (или команды), отражают сущность постановки задачи.
Списки формализованных описаний ФЗУ должны быть составлены для всех задач, целесообразность реализации которых была определена на предыдущем этапе, т.е. для всех элементов с нулевыми
значениями в матрице оценок целесообразности реализации ФЗУ.
На второй стадии игроки, предварительно разбив матрицу оценок
целесообразности задач на участки (подматрицы), в соответствии со
своей игровой (а желательно, и фактической) специализацией разрабатывают описания задач и на основе информации, содержащейся в
классификаторе имен описаний, рассчитывают упрощенные оценки
сложности их реализации по формуле:
NA=NX(A)+NF(A)+NY(A)+NV(A)+NB(A)+NE(A),
(7)
где N(.) - оценки «стоимости реализации» отдельных элементов
описаний задач Aij, выраженные в согласованной шкале баллов.
На третьей стадии осуществляется взаимная проверка, коррекция
результатов и подведение итогов данного этапа с использованием известных руководителю данных о прототипах и результатов обсуждения между участниками. После взаимной проверки составляется общий список задач СУПП. Оценочные баллы групп начисляются с
учетом отклонений оценок сложности описания ФЗУ, полученных в
соответствии с оценками сложности их прототипов.
3 этап. Построение графа СУПП и построение внешней логики
описания процессов. На первой стадии данного этапа руководитель
знакомит игроков с правилами построения ориентированного графа
- 260 -
СУПП, вершинами которого является множество ФЗУ, а другими множество связей между ними.
Связи между вершинами устанавливаются, если для двух рассматриваемых вершин соблюдаются условия близости описаний выходной дуги задачи-отца и входной дуги задачи-сына, при этом формальные описания дуг являются частью соответствующих описаний
ФЗУ, полученных на предыдущем этапе. Для каждой коалиции выделяется ограниченный участок матрицы ФЗУ, в соответствии с их
«специализацией» рекомендуется для одного участника игры рассматривать от 5 до 15 потенциально связанных между собой ФЗУ.
На второй стадии участники строят направленный граф ФЗУ и
заполняют таблицу с матрицей смежности задач, по которой рассчитывают ранги вершин, число входящих и выходящих связей. Ранги
вершин можно записывать в главную диагональ матрицы смежности
задач. Заполненная матрица смежности передается в экспертную
группу для анализа и обобщения.
Варианты реализации третьего этапа могут быть представлены
схемами описания внешней логики процессов в соответствии с методикой Гейна-Сарсона [93], где элементы описаний процесса обозначаются графически.
На третьей стадии этого этапа проводятся взаимные проверки и
установление связей между полученными в отдельных коалициях
подграфами. При необходимости связи между задачами корректируются, исключается дублирование, выявляются неверные вершины и
разорванные связи. Игрокам проставляются оценки за качество построения СУПП и премии за участие в обсуждении.
4 этап. Упорядочение задач СУПП. На первой стадии руководитель объясняет методику упорядочения ФЗУ по уровням управления,
информационным связям, временным интервалам и назначает для
каждой коалиции признаки упорядочения графа ФЗУ.
На второй стадии участники осуществляют упорядочение выделенного подграфа и представляют его в ярусно-параллельной форме,
выделяют множества путей между начальными и конечными вершинами, а также выделяют замкнутые контуры контроля и управления.
Особое внимание при упорядочении ФЗУ должно уделяться определению принципов и способов их координации, так как от этого во
многом зависит качество функционирования и сложность реализации
ФЗУ, а также их распределение по уровням.
На третьей стадии выполняется объединение решений, получен- 261 -
ных в коалициях, в функциональную зону, формируются комплексы
«сильно» связанных задач и комплексы их цепочек, ведущих к целевым вершинам. За конечные вершины принимаются задачи типа вывода информации для управления объектами, оперативному персоналу или во внешнюю среду.
Критерий распределения задач по функциональным зонам - минимизация внешних информационных связей между функциональными подсистемами. Для оценки результатов этапа используются показатели числа ФЗУ в выделенных видах менеджмента, а также оценки сложности их описаний, которые сравниваются с решениями, полученными в других группах, с прототипами или известными руководителю.
5 этап. Выбор средств реализации ФЗУ в заданном базисе
средств управления и формирование оценок обеспеченности ресурсами. На первой стадии данного этапа коалиции участников «усиливаются» путем привлечения к ним других специалистов, а также
снабжаются возможными вариантами решения ФЗУ, заданных в виде
семантических таблиц «Группа функций организации - средства реализации». В таблицах могут быть перечислены либо фактические параметры средств реализации задач прототипов, либо экспертные
оценки их сложности и трудоемкости реализации.
Руководитель игры, а также «главный конструктор СУПП» согласовывают между собой ограничения на ресурсы, а также «реальные» возможности использования отдельных элементов существующей СУПП и представляют участникам в виде плаката скорректированные таблицы целей предприятия, матрицу задач, ограничения по
ресурсам (фондам на технику, объемы работ, заработную плату и
численность специалистов).
На второй стадии участники, разбитые на коалиции по выделенным на предыдущем этапе группам задач или отдельным контурам
СУПП, готовят предложения по их реализации, рассчитывают оценки
обеспеченности и сложности.
Предпочтение отдается решениям, которые обеспечивают заданное качество функционирования при минимизации сложности их
реализации. На основе этих оценок устанавливаются оценки важности ФЗУ и соответствующих работ по их проектированию. Если ограничения по сложности не соблюдаются, то возможно обоснованное
исключение отдельных ФЗУ или часть задач передается в другой
комплекс, или выделяются дополнительные ресурсы.
- 262 -
Результаты этапа оформляются в виде таблиц, перечисляются
решения по их реализации и приводятся оценки сложности предстоящих работ. Далее идет обсуждение материалов.
На третьей стадии представители коалиций объединяют частные
решения и формируют системные спецификации. Объединение спецификаций выполняется с учетом возможных пересечений частных
решений и перераспределения отдельных ФЗУ между функциональными зонами. Перераспределение направлено на минимизацию
сложности системы в целом, за счет минимизации информационных
связей между зонами.
По итогам стадии готовится (корректируется) результирующий
граф ФЗУ с оценками трудоемкости их разработок, выбираемыми на
основе предложений коалиции игроков. По результатам обсуждения
ведется учет предложений и подведение итогов данного этапа.
6 этап. Формирование очередей разработки ФЗУ. На первой стадии производится знакомство с упорядоченным графом ФЗУ и оценками их трудоемкости, устанавливается общее время и число очередей разработки. Число очередей обычно соответствует числу цепочек
задач, ведущих к целевым вершинам. Предполагается, что реализация
цепочки должна принести определенный экономический эффект и
приводит к достижению некоторой цели системы.
Необходимо при этом определить такую последовательность реализации ФЗУ, которая обеспечивает максимально возможный экономический эффект от внедрения комплекса задач или очереди.
На второй стадии разрабатываются списки очередности реализации ФЗУ выделенных функциональных зон организации. Исходные
данные: оценки целесообразности и информационный граф ФЗУ,
упорядоченный по уровням.
Первый приоритет назначается задаче, не имеющей входящих
связей от внешней среды или других ФЗУ и имеющей максимальное
значение оценки целесообразности.
Второй приоритет - для задач, также не имеющих входящих связей из числа оставшихся и с максимальным значением целесообразности. ФЗУ с назначенным приоритетом исключаются из дальнейшего рассмотрения вместе с выходными связями. Процедура продолжается до тех пор, пока все ФЗУ очереди не получат соответствующий
приоритет.
На третьей стадии производится согласование приоритетов задач
и оценка проекта в целом. При этом учитывается мера близости по- 263 -
лученного решения к известному прототипу.
7 этап. Распределение задач по исполнителям. Данный этап выполняется по эвристическому алгоритму. Исходные данные: упорядоченный информационный граф, значения оценки целесообразности
задач и их трудоемкости, количество исполнителей. Предполагается,
что каждый из исполнителей может выполнить любую задачу организации.
Первому исполнителю назначается задача из условия: она не
должна иметь входящих связей от других нераспределенных задач и
должна иметь максимальное значение оценки целесообразности.
Второму исполнителю назначается следующая задача из этого же условия и т.д. Когда все исполнители будут задействованы, тому исполнителю, у которого раньше оканчивается работа, назначается очередная задача. Окончание распределения работ наступает либо по
времени, либо по включении всех задач очереди в реализацию исполнителям.
8 этап. Формирование выводов и рекомендаций. Презентация
проекта развития СУПП. Проводится представление выбранных вариантов СУПП с приемлемыми характеристиками сложности (стоимости) и сроками реализации задач, которые кладутся в основу реального проекта СУПП или дипломного проекта.
В заключение предлагается подготовить план-график по реализации процесса развития СУПП на базе реинжиниринга. При этом участникам игры также предлагается определить трудоемкость решения
каждой ФЗУ в днях. При разработке такого графика особое внимание
следует уделить оптимизации состава работ и возможностям сокращения затрат с учетом рационального распределения задач по исполнителям проекта.
Приведенный выше восьмиэтапный процесс повторяет основные
этапы модели развития СУПП на базе реинжиниринга, но при этом
допускается пропуск или объединение отдельных этапов модели.
Приведенный выше вариант модели развития СУПП может быть
использован как для реального формирования новой структуры промышленного предприятия, так и для учебных целей. В процессе игрового моделирования СУПП одновременно осуществляется обучение специалистов оценке информационных потребностей подразделений, уточнению их функций, организации игр, игр-совещаний для
перестроения СУПП, выбору и обоснованию новых идей, оценке
сложности и трудоемкости деятельности специалистов.
- 264 -
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Методология управления занимается процессом использования
знаний в практической деятельности, а также получением знаний на
основе практической деятельности и перенесением их в теорию. Отдельное внимание уделено методологическим совокупностям, реализующим функции управления и важнейшие процессы в организациях.
Характеристика элементов методологии управления и элементов организации и их графическое представление способствует пониманию
процессов, протекающих в организациях, и позволяет проектировать
системные совокупности в организации.
Среди наиболее передовых методов построения систем эффективного управления выделяется так называемый процессный подход
к управлению. Он заключается в выделении в организации сети процессов и управлении этими процессами для достижения максимальной эффективности деятельности организации. Процессный подход
не отвергает существующей системы управления, а определяет пути
ее улучшения и постепенного перехода к процессной системе управления.
Под реформированием организации представляется совокупность
преобразований во всех сферах (элементах управляющей подсистемы). Одним из наиболее эффективных методов реформирования
управленческой деятельности за последние годы стал реинжиниринг.
Современный менеджмент не может иметь другой основы, нежели
поиск и активное использование новых форм, методов, приемов, сфер
бизнеса, так как прежние подходы себя уже не оправдывают. Несомненный приоритет среди подобных инструментов сегодня имеет реинжиниринг.
Особенность современных проблем управления связана с необходимостью учитывать темп изменений во внешней среде организации. Способность отечественных систем управления приспосабливаться к этим изменениям не отвечает революционному характеру
развития новой техники и технологий. Организационные системы являются наиболее сложными для исследования системами, этим объясняются основные ограничения оценки их эффективности, особенно
между управляемой системой и объектами управления.
Основные составляющие элементы системы управления организацией – это функциональная подсистема (процесс), функциональноуправляемый блок (подпроцесс), функциональная задача управления
- 265 -
(задача) и функциональная процедура управления (операция). Описание структуры указанных элементов позволяет специалистам в области инжиниринга или реинжиниринга систем управления более
адекватно структурировать управленческую деятельность в организациях любой формы собственности.
Ядром модели развития системы управления процессом организации является разработка модели реформирования системы управления процессом, которая должна структурировать процессы, протекающие в организации. Процессы, протекающие в организации, будут подвергнуты декомпозиции до подпроцессов и, в конечном счете,
до функциональных задач управления. На базе выявленных функциональных задач управления будет строиться взаимодействие всех
структур системы управления организации.
Модель развития инновационного потенциала управления процессами организации состоит из модели процесса управления инновационным потенциалом предприятия и модели определения инновационного потенциала предприятия. Была разработана оригинальная
методика определения инновационного потенциала организации на
основании трех вариантов шкал (десятибалльной, четырехбалльной и
трехбалльной). Представленная модель позволяет оценить состояние
организации по различным выбранным параметрам.
Модель диагностики системы управления процессами организации состоит в установлении и изучении признаков, измерении основных характеристик, отражающих состояние технических систем, экономики и финансов хозяйствующего субъекта, для предсказания возможных отклонений от устойчивых, средних, стандартных значений
и предотвращения нарушений нормального режима работы. Диагностика деятельности организации включает определение оценочных
признаков, выбор методов их измерения и характеристику этих признаков по определенным принципам, оценку выявленных отклонений
от стандартных, общепринятых значений.
Разработка модели инжиниринга системы управления процессом
показывает, как будет строиться универсальная система управления
процессом в организации, какие документы, средства, информацию и
элементы методологии системы управления процессом организации
необходимо использовать. Универсальная система управления процессом может быть построена на уровне задач управления либо на
уровне подпроцессов, что необходимо для определения функцио-
- 266 -
нально-полной совокупности задач управления, которая охватывает
все стороны деятельности организации.
Современное организационное развитие обусловлено тенденциями углубления связей науки и практики, а также потребностью использовать эффективные средства для организационной перестройки.
Несмотря на наличие методов реформирования организаций и их
структур, существуют проблемы создания таких структур, которые не
только должны соответствовать целям и задачам организации, но и
способны гибко перестраиваться под влиянием рыночных факторов, а
иногда и успешно противостоять им.
В настоящее время вырабатываются новые подходы к управленческой деятельности. Одним из таких подходов является технологизация управленческих процессов. На современном этапе наиболее
быстрым и эффективным представляется использование социальных
технологий, в т.ч. и технологий управления, в качестве средств и методов управления. Осознание необходимости технологизации приходит постепенно, когда организация сталкивается с необходимостью
упорядочения управленческих и операционных процессов организации.
Эффективность нахождения путей совершенствования управления зависит не только от выбора стратегии или концепции, но и от
владения инструментами, реализующими выбранные стратегии и
концепции. Инструментарий реформирования системы управления
процессами организации состоит из трёх параметров: методов выполнения процедур, способствующих решению функциональных задач управления; выбора методов принятия управленческих решений
для выбора наиболее предпочтительного варианта действий и выбора
и использования элементов менеджмента для адекватного решения
задач.
Технология на уровне процедур наиболее подробно представляет
преобразование входной информации в выходную. Работы по технологизации следует начинать с функции нормирования, так как эта
функция задает основные параметры для решения других функциональных задач управления в рамках системы управлени. При этом не
следует делать акцент на какой-либо конкретной профессии. Предполагается, что и состав параметров, и значение их нормативов в рамках выбранной методики будут не очень существенно отличаться для
различных профессий.
- 267 -
Для совершенствования оценки эффективности предстоящих изменений необходимо постоянное участие в экспертизе различных
проектов и программ, что будет способствовать совершенствованию
мастерства квалифицированного специалиста. Сравнение ожидаемых
и фактических экономических результатов и их влияние на результаты деятельности в целом помогут понять формы и содержание следующих проектов и программ реформирования организаций.
На примере конкретной производственной организации ООО
«Ротор» была произведена практическая реализация авторских моделей и технологий системы управления процессами организации. Был
рассмотрен подпроцесс «Управление производственной программой», который является основным для системы управления производственной программой, что было доказано на уровне функциональных задач управления и их взаимосвязи.
Экономическая эффективность системы управления производственной программой была показана на уровне сравнения ожидаемых и
фактических экономических результатов и их влияния на результаты
деятельности организации. Участие экспертов в этой деятельности
позволяет выявить закономерности влияния различных инструментов
на экономические показатели реформируемых организаций.
Полученные результаты были использованы для подготовки
управленцев в Приволжском доме знаний, а также в учебном процессе в ряде вузов Самарской области по дисциплине «Операционный
менеджмент», «Организационное проектирование систем управления».
Игровое моделирование развития СУПП на базе реинжиниринга
позволят всесторонне исследовать и разработать предложения по повышению эффективности деятельности промышленного предприятия
за счет выделения наиболее эффективных задач, объединенных в
очереди внедрения.
- 268 -
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Абдикеев Н.М., Киселёв А.Д. Управление знаниями корпорации и реинжиниринг бизнеса. – М.: Инфра-М, 2011. – 384 с.
2. Адизес И.К. Управляя изменениями. – СПб.: Питер, 2008. – 224 с.
3. Акофф Р., Эмери Ф. О целеустремленных системах / пер. с англ. – М.:
Сов. радио, 1974. – 271 с.
4. Анисимов О.С. Новое управленческое мышление: сущность и пути формирования. – М.: Экономика, 1991. – 346 с.
5. Анисимов О.С. Методологический словарь для управленцев. – М., 2002.
– 295 с.
6. Анисимов О.С. Методология: функция, сущность и становление. – М.,
1996. – 353 с.
7. Афонин А.М., Афонина В.Е., Царегородцев Ю.Н. и др. Проектирование
экономических и технических систем. – М.: Форум, 2011. – 128 с.
8. Ашмарина С.И., Герасимов Б.Н. Управление изменениями: учеб. пособие. – М.: Рид Групп, 2011. – 208 с.
9. Базаров Т.Ю. Методы реформирования организации // http://www.i-u.ru/
10. Балашов В.Г. Реформирование системы управления продажами: успешный опыт // Практический маркетинг. - №3(73), 2003. – С. 10-14.
11. Баранников А.Ф. Теория организации: учеб. – М.: Юнити–Дана, 2004. –
314 с.
12. Белых Л.П., Федотова М.А. Реструктуризация предприятия. – М.: Юнити-Дана, 2001. – 400 с.
13. Берг А.И. Кибернетика – наука об оптимальном управлении. – М.:
Энергия, 1964. – 320 с.
14. Бикеева М.В. Систематизация научных взглядов на реструктуризацию
предприятия / Проблемы современной экономики. - 2011. - № 2. - С. 139-142.
15. Блинов А.О., Угрюмова Н.В. Управление изменениями. – М.: Дашков и
Ко, 2014. – 302 с.
16. Богатырев В.Д., Герасимов Б.Н. Основы теории управления экономическими системами: учеб. пособие. – Самара: Изд-во Самар. госуд. аэрокосм.
ун-та, 2008. – 260 с.
17. Большой экономический словарь / под ред. А.Н. Азрилияна. – 7-е изд.
доп. – М.: Институт новой экономики, 2008. – 1472 с.
18. Борачук В.В., Рудычев А.А. Разработка тактики реформирования системы управления предприятием с помощью метода анализа иерархий // Управление экономическими системами: электронный научный журнал, 2011. - № 3
(27). - № гос. per. статьи 0421100034/. - Режим доступа к журн.:
http://uecs.mcmp.ru
19. Боровиков В.И., Туровец О.Г. Принципы реформирования производственных систем в условиях инновационной экономики // Организатор производства. - 2007. - № 3. - С. 5-6.
20. Борщёва А.В. Разработка процедур совершенствования системы управ- 269 -
ления производством на промышленном предприятии: автореф. дис. … канд.
экон. наук. – М., 2012. – 24 с.
21. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006.
– 504 с.
22. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учеб. – М.: Изд-во МГУ, 1995. – 416 с.
23. Водачек Л. Реструктуризация - вызов чешским предприятиям // Проблемы теории и практики управления. - 1999.
24. Волков В.Н., Конищев А.Н. Реинжиниринг бизнес-процессов как основа
построения интегрированной системы управления предприятием // Информационные системы и технологии. 2005. № 1 (7). С. 73-76.
25. Волкова В.Н., Денисов А.А. Теория систем: Учебник для студентов вузов. – М.: Высшая школа, 2006. – 511 с.
26. Володин В.В., Огай О.А., Нефедов Ю.В. Операционный менеджмент. –
М.: Маркет ДС, 2008. – 168 с.
27. Галямина И.Г. Управление процессами: учеб. – СПб.: Питер, 2013. –
304 с.
28. Герасимов Б.И., Шубин А.В., Романов А.П. Моделирование организационной структуры промышленного предприятия. – Тамбов: ТГТУ, 2005. – 86
с.
29. Герасимов Б.Н. Развитие функциональной структуры организации: монография. - Самара: СГЭА, 2003. – 164 с.
30. Герасимов Б.Н. Теория и технологии Российского менеджмента: учеб.
пособие. – Самара: СГАУ, МИР, 2005. – 497 с.
31. Герасимов Б.Н. Организационный реинжиниринг: монография. – Самара: МИР, 2008. – 265 с.
32. Герасимов Б.Н. Управление инновационным потенциалом организации.
– Самара: СИБиУ, 2009. – 299 с.
33. Герасимов Б.Н. Интенсивные образовательные технологии: методология управления педагогическими инновациями: монография. – Самара: Изд-во
НОАНО ВПО СИБиУ, 2009. – 480 с.
34. Герасимов Б.Н. Технологии управления: монография. – Самара: Изд-во
НОАНО ВПО СИБиУ, 2010. – 472 с.
35. Герасимов Б.Н. Этические аспекты современного менеджмента // История управленческой мысли и бизнеса: Социальная ответственность бизнеса и
этика менеджмента: XII междунар. конф. – Москва, МГУ, 2011, С. 92-97.
36. Герасимов Б.Н. Теория управления: монография. – Самара: СИБиУ,
2012. – 404 с. – Серия «Энциклопедия управленческих знаний».
37. Герасимов Б.Н., Морозов В.В. Интенсивные технологии обучения
предпринимательству и менеджменту. - М.: Академия менеджмента и рынка,
1999. - 148 с.
38. Герасимов Б.Н., Яковлева Н.Г. Профессионализм управленцев: структура, оценка, развитие: монография. – СПб.: СПбГИЭУ, 2003. – 273 с.
39. Герасимов Б.Н., Чуриков Ю.В. Команда ТОП-менеджеров: структура,
технологии, развитие: монография. – Самара: МАКУ, ПДЗ, 2006. – 163 с.
- 270 -
40. Герасимов Б.Н. Чуриков Ю.В. Управленческие решения: учеб. пособие.
– Самара: МГПУ, 2007. – 306 с.
41. Герасимов Б.Н., Герасимов К.Б. Управление операциями организации:
подпроцессы, потенциал, эффективность: монография. - Пенза: МАКУ, ПГУ.
2009. - 164 с.
42. Герасимов Б.Н., Герасимов К.Б. Теория организации: учеб. пособие. –
Пенза: МАКУ, ПГУ, 2010. – 160 с.
43. Герасимов Б.Н., Герасимов К.Б. Введение в эффективность экономических систем: монография. – Пенза: МАКУ, ПГУ, 2011. – 120 с.
44. Герасимов Б.Н., Герасимов К.Б. Механизмы управления экономическими системами // Наука, бизнес, образование: матер. XVII междунар. науч.практ. конф. – Самара, ПИБ, 2012. – С. 91-94
45. Герасимов Б.Н., Герасимов К.Б. Методология построения систем
управления процессами: монография. – СПб.: СПбГИЭУ, 2012. – 228 с.
46. Герасимов К.Б. Исследование реальной системы управления продажами организации // Современный российский менеджмент: состояние, проблемы,
развитие: сб. статей VIII междунар. науч.–мет. конф. – Пенза, 2007. С. 25–28.
47. Герасимов К.Б. Развитие систем управления продажами продукции:
монография. – Пенза: МАКУ, ПГУ, 2008. – 207 с.
48. Герасимов К.Б. Моделирование бизнеса на основе реинжиниринга //
Современные аспекты экономики, менеджмента и инноваций. всеросс. научн.–
практ. конф. – Нижний Новгород: НГТУ, 2008. С. 317–318.
49. Герасимов К.Б. Инновационный потенциал управления операциями организации: монография. – Самара: МАКУ, ПДЗ, САГМУ, 2010. – 216 с.
50. Герасимов К.Б. Измерение инновационного потенциала системы
управления операциями организации // Вестн. Самарского института бизнеса и
управления. Вып. 5, ч. 2. – Самара: НОАНО ВПО СИБиУ, 2010. С. 22-31.
51. Герасимов К.Б. Бизнес-модель развития инновационного потенциала
системы управления операциями // История управленческой мысли и бизнеса:
Бизнес-модели: вчера – сегодня – завтра: XI междунар. конф. – Москва, МГУ,
2010, С. 94-100.
52. Герасимов К.Б. Семенычев В.К. Основные подходы к измерению в социально-экономических системах // Современный менеджмент: проблемы и
перспективы: матер. VI междунар. науч.-практ. конф. – СПб.: СПбГИЭУ, 2011.
– С. 274-277.
53. Герасимов К.Б. Диагностика функциональной подсистемы предприятия
// Проблемы развития предприятий: теория и практика: матер. 10-й междунар.
науч.-практ. конф. – Самара: изд-во Самар. гос. экон. ун-та, 2011. С. 29-32.
54. Герасимов К.Б. Разработка универсальной системы управления операциями предприятия // Вестн. Московского финансово-юридического университета МФЮА, 2011. - №3. - С. 125-134.
55. Герасимов К.Б. Проектирование систем управления процессами организации // Вестн. ЛГУ им. А.С. Пушкина. – 2012. – №1(6). – С. 46-55.
- 271 -
56. Герасимов К.Б. Развитие процесса управления инновационным потенциалом организации // Вестн. Волжского университета им. В.Н. Татищева. –
2012. - №1(25). – С. 12-19.
57. Герасимов К.Б. Механизм построения системы управления процессом
организации // Вестн. Самарского государственного аэрокосмического университета имени академика С.П. Королёва (национального исследовательского
университета). – 2012. - №6 (37). – С. 72-81.
58. Герасимов К.Б. Модель проектирования технологии решения функциональных задач управления // Известия Саратовского университета. Новая серия.
Серия: Экономика. Управление. Право. - 2013. - Т. 13. № 3-2. - С. 431-438.
59. Герасимов К.Б. Инструментарий технологизации системы управления
процессами организации // Вестн. Поволжского государственного университета
сервиса. Серия: Экономика. - 2013. - № 5 (31). - С. 122-130.
60. Глущенко В.В.Глущенко И.И. Исследование систем управления: социологические, экономические, прогнозные, плановые, экспериментальные исследования. - г. Железнодорожный. Моск. обл.: ООО "Крылья", 2000. - 416 с.
61. Глущенко И.И. Структура процесса проектирования системы стратегического управления инновационной деятельностью // Вестн. Университета (Государственный университет управления). - 2007. - Т. 2. № 20. - С. 68-74.
62. Горелик О.М. Производственный менеджмент: принятие и реализация
управленческих решений. - М.: КНОРУС, 2007. – 272 с.
63. Горелик С.В. Инжиниринговые методы реструктуризации предприятий.
– Иркутск: Байкальский государственный университет экономики и права,
2009. – 184 с.
64. Гританс Я.М. Организационное проектирование и реструктуризация
(реинжиниринг) предприятий и холдингов. Экономические, управленческие и
правовые аспекты. - М.: Волтерс Клувер, 2005. – 206 с.
65. Губин Г.В. Методический подход к управлению реструктуризацией
промышленных комплексов в регионе // Вестн. Адыгейского государственного
университета. Серия 5: Экономика. - 2012. - № 4 (111). - С. 294-301.
66. Дмитриева Е.И. Реинжиниринг как способ выживания предприятий в
условиях жесткой конкуренции // Вестн. Тамбовского университета. Серия:
Гуманитарные науки. - 2006. - № 4. - С. 318-321.
67. Дрогобыцкий И.Н. Системный анализ в экономике. – М.: Финансы и
статистика, 2007. – 512 с.
68. Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: пер. с англ. – М.:
Издательский дом «Вильямс», 2002.
69. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: учеб. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 319 с.
70. Желтенков А.В. Самоорганизующаяся система управления промышленной организацией (теория и практика): Дис. … д-ра экон. наук. М.: ГУУ,
2002. - 296 с.
71. Желтенков А.В. Управление операциями. Операционный менеджмент:
учеб. пособие. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2005. - 208 с.
- 272 -
72. Забродин Ю.Н., Курочкин В.В., Шапиро В.Д. и др. Управление реструктуризацией компаний. – М.: Дело, 2010. – 528 с.
73. Заде Л. Дезоер Ч. Теория линейных систем / пер. с англ. – М.:, 1970. –
220 с.
74. Иванова И.В. Реинжиниринг как метод обеспечения конкурентоспособности предпринимательских структур в кризисные периоды // Вестн. Камчатского государственного технического университета. - 2010. - № 13. - С. 2729.
75. Ивахненко А.Г. Системный анализ: учебное пособие для вузов. – Курск,
2008. – 113 с.
76. Ивахнюк А.Г. Диагностика экономического состояния как элемент
обеспечения устойчивого развития предприятия: автореф. дис. … канд. экон.
наук. – Белгород, 2000. – 24 с.
77. Ильдеменов С.В., Ильдеменов А.С., Лобов С.В. Операционный менеджмент: учеб. – М.: ИНФРА–М, 2009. – 336 с.
78. Ильин В.В. Проектный менеджмент: практ. пособие. – М.: АльфаПресс, 2007. – 264 с.
79. Казакова Н.В., Дубровина Ю.А. Инновационный реинжиниринг в условиях нестабильности российской экономики // Вест. Саратовского государственного технического университета. - 2010. - Т. 3. № 1. - С. 252-258.
80. Казанцев А.К., Серова Л.С. Основы производственного менеджмента:
учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 348 с.
81. Казанцева С.М. Адаптивность организационной системы управления:
проблемы и возможности оценки // Вестн. Оренбургского государственного
университета. - 2004. - № 12. - С. 107-111.
82. Карпец О.В. Реинжиниринг - радикальная форма реструктуризации
компании // Известия Восточного института. - 2001. - № 6. - С. 63-69.
83. Катернюк А.В. Исследование систем управления. Введение в организационное проектирование. – Ростов н/Д: Феникс, 2009. – 320 с.
84. Ковалев С.М., Ковалев В.М. Современные методологии описания бизнес-процессов – просто о сложном // Консультант директора. – 2004. - №12.
85. Козерод Л.А. Реинжиниринг бизнес-процессов на основе стратегического подхода // Власть и управление на Востоке России. - 2009. - № 1. - С. 205211.
86. Коломыцева Л.А. Механизм управления реструктуризацией предприятия: сущность, содержание, задачи // Организатор производства. - 2008. - № 1.
- С. 32-37.
87. Колпаков В.М. Методы управления : учеб. пособие. – К.: МАУП, 2003.
– 268 с.
88. Кондратьев В.В., Краснова В.Б. Реструктуризация управления компаниями. 17-модульная программа для менеджеров. Мод. 6. – М.: ИНФРА-М,
2000. - 246 с.
89. Коренченко Р.А. Общая теория организации: учебник для вузов. – М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 286 с.
90. Кузнецов А.И. Система управления реструктуризацией предприятия //
- 273 -
Стратегический менеджмент. - 2013. - № 1. - С. 2-24.
91. Кулаковский Э.Е. Информационная связь как основа взаимодействия
организмов со средой обитания // Биомедицинский журналю – 2004. - Том 5,
Ст. 13. - С. 57-60.
92. Кулинин И.В. Стратегическое планирование в системе развития и реформирования предприятий // Известия Санкт-Петербургского государственного аграрного университета. - 2008. - № 7. - С. 130-132.
93. Кулябов Д.С., Королькова А.В. Введение в формальные методы описания бизнес-процессов: учеб. пособие. – М.: РУДН, 2008. – 173 с.
94. Кутелев П.В., Мишурова И.В. Технология реинжиниринга бизнеса. Ростов–н/Д.: МарТ, 2003. – 176 с.
95. Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации: учеб. пособие. – М.: Русская деловая литература, 2000. – 320 с.
96. Либерман А.Е. Механизм управления изменениями в организации, вызываемыми реструктуризацией // Управление экономическими системами:
электронный научный журнал. - 2006. - № 8. - С. 44-59.
97. Лунеев В.В. Юридическая статистика: учебник. - М.: Юристъ, 2007.394 с.
98. Ляндау Ю.В., Стасевич Д.И. Теория процессного управления: монография. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 118 с.
99. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний:
учеб. пособие. – М.: Экономика, 2001. - С. 168.
100. Макаренко О.Г. Стратегический менеджмент: Организация стратегического управления: учеб. пособие. – Самара: Изд-во Самар. гос. экон. ун-та,
2008. – 324 с.
101. Малюк В. И., Немчин А.М. Производственный менеджмент: учеб. пособие. - СПб.: Питер, 2008. – 288 с.
102. Марка Д., МакГоуэн К. Методология структурного анализа и проектирования. – М.: МетаТехнология, 1993. – 240 с.
103. Матвейкин В.Г., Дворецкий С.И., Минько Л.В. и др. Инновационный
потенциал: современное состояние и перспективы развития: монография. – М.:
Машиностроение-1, 2007. – 284 с.
104. Медынский В.Г., Ильдеменов С.В. Реинжиниринг инновационного
предпринимательства. – М.: Юнити, 1999.
105. Менеджмент процессов / под редакцией Й. Беккера, Л. Вилкова, В.
Таратухина, М. Кугелера, М. Роземанна. – М.: Эксмо, 2007. – 384 с.
106. Мерзляков В.Ф. Взаимосвязь структурных и институциональных изменений в экономике с реструктуризацией предприятий // Вестн. Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия: Экономика и финансы. 2004. - № 2. - С. 418-421.
107. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: учеб.;
пер. с англ. – М.: Дело, 2007. – 701 с.
108. Мильнер, Б.З. Теория организации: учеб. – М.: ИНФРА–М, 2005. – 480
с.
109. Могилевкий В.Д. Методология систем. – М.: Экономика, 1999. – 251 с.
- 274 -
110. Мосейко В.О. Реинжиниринг современных российских предприятий:
теоретические аспекты // Вестн. Волгоградского государственного университета. Серия 3: Экономика. Экология. - 2006. - № 10. - С. 98-103.
111. Мыльник В.В., Титаренко Б.П., Волочиенко В.А. Исследование систем
управления: учеб. пособие. – М.: Академический Проект, 2003. – 352 с.
112. Некрасов В.И. Управление развитием хозяйственной организации: методология познания, формирование, оценки. – Ижевск: УдГУ, 1997. – 272 с.
113. Оголева Л.Н., Чернецова Е.В., Радиковский В.М. Реинжиниринг производства. – М.: КноРус, 2005.
114. Оголева Л.Н., Радиковский В.М. Обратный реинжиниринг и диагностика текущего состояния предприятия как системы // Экономический анализ:
теория и практика. - 2004. - № 12. - С. 20-30.
115. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса. – М.: Финансы и статистика, 1997. – 336 с.
116. Омаров М.М. Реинжиниринг - как метод обеспечения конкурентоспособности предпринимательских структур в кризисные периоды // Современные
наукоемкие технологии. - 2008. - № 4. - С. 168-170.
117. Оценка бизнеса / под ред. А.Г. Грязновой и др. - М.: Финансы и статистика, 1998. - С. 125.
118. Путиков А.С. Процесс управления реструктуризацией // Вестн. Красноярского государственного аграрного университета. - 2010. - № 7. - С. 189-191.
119. Райченко А.В. Прикладная организация. Руководство по действиям
для продвижения менеджмента. – СПб.: Питер, 2003. – 304 с.
120. Распопов В.М. Управление изменениями. – М.: Магистр, 2009. – 334 с.
121. Раус Ж.В. Реинжиниринг: от стратегии к действиям // Известия Южного федерального университета. Технические науки. - 2002. - Т. 24. № 1. - С.
189-190.
122. Ребрин Ю.И. Основы экономики и управления производством. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000. - 145 с.
123. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2004. – 408 с.
124. Рубцов С.В. Уточнение понятия бизнес-процесс // Менеджмент в России и за рубежом. - № 6. - 2001. - С. 27-33.
125. Рудакова О.С. Новый подход к реинжинирингу бизнеса промышленных организаций // Вестн. Алтайской академии экономики и права. – 2011. - №
5. - С. 82-86.
126. Рыбченко Н.Е. Проектирование системы управления компании на основе процессного подхода // Управление большими системами: сборник трудов.
- 2003. - № 4. - С. 92-99.
127. Саати Т. Принятие решений. Метод анализа иерархий. / Перевод с
англ. Р.Г. Вачнадзе. - М.: Радио и связь, 1993. - 278 с.
128. Симонов С.В., Гагаринская Г.П., Гагаринский А.В. и др. Проблемы реструктуризации промышленных предприятий: монография. – Самара: Самар.
гос. техн. ун-т, 2009. – 174 с.
129. Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персона- 275 -
лом. - М.: Л.А. Варяг, ГАУ, 2003. – 395 с.
130. Соловьев В.С. Организационное проектирование систем управления:
учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 136 с.
131. Соловьёва В.Г. Применение современных эффективных схем управления предприятием // Вестн. Волжской государственной академии водного
транспорта. - 2004. - №7. – С. 166-169.
132. Стерлигова А.Н., Фель А.В. Операционный (производственный) менеджмент: учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 187 с.
133. Сурженко. А.В. Реструктуризация и реинжиниринг бизнес-процессов
как инструменты повышения конкурентоспособности предприятия // Вестн.
Белгородского университета кооперации, экономики и права. 2009. № 2. С. 419423.
134. Сурмин Ю.П. Теория систем и системный анализ: Учеб. пособие. – К.:
МАУП, 2003. – 368 с.
135. Теория систем и системный анализ в управлении организациями:
Справочник. / Под ред. В.Н. Волковой и А.А. Емельянова. – М.: Финансы и статистика, 2006 – 848 с.
136. Техническое регулирование: учеб. / под ред. В.Г. Версана, Г.И. Элькина. – М.: ЗАО Издательство «Экономика», 2008. – 678 с.
137. Тимофеева Г.А., Тимофеев Д. Реинжиниринг бизнес-процессов (РБП)
как основа антикризисной политики промышленного предприятия // Вестн.
Пермского национального исследовательского политехнического университета.
Социально-экономические науки. - 2009. - № 3. - С. 242-248.
138. Том Н. Управление изменениями // Проблемы теории и практики
управления. - 1998. - № 1. - С.83.
139. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепция и ситуации: учеб. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 412 с.
140. Управление современной компанией: учебник / под ред. Б.З. Мильнера, Ф. Линка. – М.: ИНФРА – М, 2001. - 586 с.
141. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: учебник для вузов. - СПб.: Питер, 2008. - 499 с.
142. Федотов В.Н. Организация управления машиностроительным предприятием. – М.: Наука, 1979. – 160 с.
143. Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011.
144. Цлаф В.М. Методология современного менеджмента: метод. пособие.
– Самара: [б.и.], 2004. – 124 с.
145. Цлаф В.М. Теория и методология менеджмента: заметки о нашем видении // Методология и технология управления. – Самара: Самар. шк. бизнеса,
1992. – С. 43-60.
146. Чейз Р.Б., Эквилайн Н.Дж., Якобс Р.Ф. Производственный и операционный менеджмент: пер. с англ. - М.: Вильямс, 2007. - 1169 с.
147. Чехович Е.А. Реинжиниринг бизнеса как способ выхода из кризисного
состояния // Вестн. Университета (Государственный университет управления). 2008. - Т. 1. № 22. - С. 101-108.
- 276 -
148. Чудновская С.И. Интеграция и квантирование процессов менеджмента: Дис. … д-ра экон. наук. – М.: ГУУ, 1999. – 292 с.
149. Шаралдаева И.А. Теоретические основы реструктуризации: учеб. пособие. - Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005. - 160с.
150. Шикин Е.В., Чхартишвили А.Г. Математические методы и модели в
управлении: учеб. пособие. - 2-е изд., испр. - М.: Дело, 2002. - 440 с.
151. Шульгина Л.В., Овсянников С.В. Управление оперативной реструктуризацией промышленных предприятий на основе современных инструментов
менеджмента // Вестн. Белгородского университета кооперации, экономики и
права. - 2012. - № 1. - С. 198-205.
152. Щедровицкий Г.П. Избранные труды. – М.: Школа культурной политики, 1995. – 800 с.
153. Щедровицкий Г.П. Философия. Наука. Методология. – М., 1997. – 348
с.
154. Щедровицкий Г.П. Оргуправленческое мышление: идеология, методология, технология. – М., 2000. – 436 с.
155. Шеер Август-Вильгельм. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы. – М.: Весть - МетаТехнология, 1999. – 152 с.
156. Широкова Г.В. Управление изменениями в российских компаниях. –
СПб.: Высшая школа менеджмента, 2008. – 480 с.
157. Якушев А.И., Воронов Л.Н., Федотов Н.М. Взаимозаменяемость, стандартизация и технические измерения: учебник для вузов. – М.: Машиностроение, 1987. – 352 с
158. Янг С. Системное управление организацией. пер. с англ. под ред. С.П.
Никанорова, С.А. Батасова - М.: Советское радио, 1972. - 456 с.
159. Adam E.E., Ebert J.R. Production and Operation Management: Concepts,
Models and Behavior. - N. Y.: Prentice-Hall, Englewood Cliffs, 1990.
160. Andros D. P., Cherrington J. O., Denna E. L. Reengineering Your Accounting, the IBM Way // Financial Executive. – 1992. – July/ August. – P. 28–31.
161. Carr C. Chice, Chance and Organizational Change. – N.Y.: Amacom,
1996.
162. Hammer M., Champy J. Reengineering the corporation: a manifesto for
business revolution. – N.Y.: Harper Business, 1993.
163. Harrington H. J. Business process improvement: the breakthrough strategy
for total quality, productivity, and competitiveness. – McGraw-Hill, Inc., 1991.
164. Heizer J.H., Render B. Production and Operation Management: Strategies
and Tacties. – Boston: Allyn and Bacon, 1993.
165. Hesselbein F., Goldsmith, Beckhard R. The Organization of the Future. San Francisco: Josey-Bass, 1997.
166. Hewitt F., Yeon K.H. BPR perceptions, practices and expectations – A UK
study // Business Change & Re-engineering. – 1996. – 3(3). – P. 47–55.
167. Jeston J., Nelis J. Business Process Management: Practical Guidelines to
Successful Implementations. – Oxford: Butterworth-Heinemann, 2008. - 469 p.
168. Loch C. Operations management and reengineering // European Management Journal. 1998. Т. 16. - № 3. - P. 306-317.
- 277 -
169. Klein М.M. The most fatal reengineering mistakes // Information Strategy:
The Executive’s Journal. – 1994. –10(4). – P. 21–26.
170. Kogan К., Tapiero С.S. Supply Chain Games: Operations Management and
Risk Valuation. – Springer, 2007. – 513 р.
171. Krajewski L., Ritzman L., Malhotra M. Operations Management Processes
and Value Chains. - Pearson Education, Inc., 2007. - 752 р.
172. Manganelli R., Klein M. The Reengineering Handbook. A Stepbystep
Guide to Business Transformation. – N.Y.: Amacom, 1994.
173. O’Neil P., Sohal A.S. Business process reengineering: application and success – an Australian study // International Journal of Operations & Production Management. – 1998. – 18 (9/10). – P. 832–864.
174. Pinchot G., Pinchot E. The Intelligent Organization. – San Francisco: Berrett-Koehler, 1996.
175. Ryan S., Hurley J. Have Total Quality Management, Business Process ReEngineering and the Learning Organisation been Replaced by Knowledge Management? // Irish Journal of Management. – 2004. – 25(1). – P. 41–55.
176. Scott W.R. Organizations, Rational, Natural and Open Systems. 4 ed. –
N.Y.: Prentice Hall, 1998.
177. Stewart T.A., Davis J.E. Reengineering: The Hot New Managing Tool //
Fortune. – 1994. – August 23, 128(4). – P. 40–46.
178. Westbrook R. Priority management: new theory for operations management
// International Journal of Operations & Production Management. - 1994. Т. 14. - №
6. - P. 4-24.
179. Williamson O.E. Organization Theory, From Chester Barnard to the Present
and Beyond. – Oxf: Oxford University Press, 1995.
180. ISO 9000:2000 Системы менеджмента качества – Основные положения и словарь
181. ISO 9000:2008 Системы менеджмента качества
182. ISO 9001:2000 Системы менеджмента качества – Требования
183. http://www.ru.wikipedia.org
184. http://www.jur-portal.ru/work
- 278 -
Приложение 1
Модель реформирования системы управления производством предприятия
Формулирование концепции реформирования СУ производством предприятия
Формирование
Определение
Уточнение цели
Определение ожистратегии рефордаемых результатов
средств на реи миссии
реформирования
мирования предформирование
предприятия
предприятия
приятия
Введение графа
функций управления
Диагностика состояния предприятия
Введение процессов
Введение состава подпроуправления производцессов в процессах предством предприятия
приятия
Формулирование проблем
в сфере производства
Выявление состояния
предприятия
Подбор методики диагностики состояния
предприятия
Построение новой СУ производством предприятия
Выявление причин возОпределение подпроФормирование функционикновения проблем на
цессов, решающих пронально-полного (ФПС) сопредприятии
блемы предприятия
става задач подпроцессов
Определение нормативной трудоемкости выполнения задач
Определение информационных
связей выбранных
задач
Определение оценок
целесообразности
реализации задач
Построение
ФПС задач подпроцессов СУ
производством
Определение значений
параметров задач
Определение приоритетов реализации задач
Определение состава актуальных
задач предприятия
Реформирование элементов существующей СУ производством предприятия
Определение
Построение новой
Определение численноРаспределение
профессии и
модели подпроцессти специалистов подраз- задач по исполквалификации
сов предприятия
делений предприятия
нителям
специалистов
Распределение исполнителей
по подразделениям
предприятия
Создание новых
подразделений
Уточнение информационной связи
между подразделениями
Объединение имеющихся
подразделений
Построение новой
организационной структуры
- 279 -
Приложение 2
Организация и ее менеджмент
1. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ (нормирование, прогнозирование, планирование, организация,
учет, анализ, контроль, регулирование, координация).
2. ЭЛЕМЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИИ (цели, миссия, задачи, структура, ресурсы, технологии, результаты, объекты (процессы), менеджмент).
3. ОБЪЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ (стратегия, персонал, маркетинг, финансы, операции, качество, инновации, информация, безопасность жизнедеятельности).
4. ПРОЦЕССЫ (ВИДЫ МЕНЕДЖМЕНТА) И ПОДПРОЦЕССЫ ОРГАНИЗАЦИИ.
Стратегический менеджмент (управление кадровой политикой, управление маркетинговой
политикой, управление финансовой политикой, управление операционной политикой, управление
политикой в сфере качества продукции/услуг, управление инновационной политикой, управление
информационной политикой, управление политикой по безопасности жизнедеятельности).
Операционный менеджмент (управление портфелем заказов, управление операционными
мощностями, управление подготовкой операций, управление поставками ресурсов, управление запасами, управление операционными программами, графиками, заданиями, управление незавершенными
операциями, управление использованием технических средств, управление готовой продукцией,
управление продажами; управление логистическими операциями, управление послепродажным обслуживанием).
Менеджмент качества (управление сертификацией продукции, управление лицензированием
продукции, управление качеством ресурсов, управление качеством операций, управление качеством
технологий, управление качеством готовой продукции, управление качеством на стадии эксплуатации, управление дефектной и забракованной продукцией).
Менеджмент персонала (управление потребностью в персонале, управление подбором персонала, а, управление зарплатой и льготами работников, управление документацией по персоналу,
управление расстановкой персонала, управление адаптацией персонала, управление обучением работников, управление оценкой персонала, управление резервом управленцев, управление квалификацией персонала, управление развитием персонала, управление карьерой управленцев, управление
движением персонала, управление потенциалом специалистов, управление сертификацией персонала).
Менеджмент маркетинга (управление исследованием конкурентов, управление исследованием потребителей, управление исследованием поставщиков, управление сегментацией рынка, управление позиционированием продукции, управление рекламной деятельностью, управление деятельностью каналов распределения продукции, управление жизненным циклом продукции).
Финансовый менеджмент (управление ценообразованием, управление денежными активами
и пассивами, управление денежными потоками, управление основными фондами, управление оборотным капиталом, управление дебиторской задолженностью, управление кредиторской задолженностью, управление инвестициями, управление ценными бумагами, управление финансовыми рисками,
управление страхованием, управление финансовой отчетностью).
Инновационный менеджмент (управление прикладными исследованиями, управление инновационным проектированием, управление внедрением инноваций, управление инновационным потенциалом, управление экспериментами, управление приобретением инноваций, управление экономикой инноваций).
Информационный менеджмент (управление потребностью в информации, управление информационными технологиями, управление документооборотом, управление офисной деятельностью).
Менеджмент безопасности жизнедеятельности (управление экономической безопасностью, управление информационной безопасностью, управление безопасностью персонала, управление безопасностью операционной деятельности)
5. ЭЛЕМЕНТЫ МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ (культура, лидерство, мотивация, стиль
управления, конфликты, власть, социальная ответственность, коммуникации, групповая динамика
(совместная деятельность, деловая этика).
6. ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
- 280 -
Приложение 3
Шкалы параметров различных видов деятельности
Таблица П3.1. Трехбалльная шкала подпроцесса «управление движением
элементов операций
Состояние
Низкое (3 балла)
Нормальное (4 балла)
Высокое (5 баллов)
Отсутствие отдела логисти- Наличие отдела логистики
Высокотехнологическая
ки. Несформированная база Работа с проверенными побаза данных. Высокое
поставщиков. Низкий уроставщиками. Недостаток протехническое оснащение
вень механизации
изводственных мощностей
Автоматизация операций
Малая обеспеченность реНалаженный технологический
Эффективно функционисурсами. Низкая произвопроцесс. Наличие инструкций
рующий отдел логистики
дительность труда
по проведению каждой произВыполнение плана
Задержка производства.
водственной операции
Минимизация затрат
Высокий процент брака
Небольшое количество брака
Полное отсутствие брака
Таблица П3.2. Шкала «Подпроцессы операционной деятельности организации»
Параметры оценки (подпроцессы)
0
1
2
3
1. Управление портфелем заказов
2. Управление проектированием операций
3. Управление подготовкой операционной
деятельности
4. Управление операционными мощностями
5. Управление поставкой ресурсов
6. Управление операционными программами,
графиками, заданиями
7. Управление незавершенными операциями)
8. Управление операционными дефектами
9. Управление движением элементов операций
10. Управление продажами продукции
11. Управление готовой продукцией
12. Управление послепродажным обслуживанием
13. Управление запасами
14. Управление использованием оборудования
Итого
Примечание: «0» - полное отсутствие,
«1» - низкий уровень,
«2» - нормальный уровень,
«3» - высокий уровень.
Десятибалльные шкалы.
Шкала «Срок выполнения заказа»
0 – срок выполнения заказа практически не выполняется;
1 – неоднократные переносы сроков, постоянная порча или потеря товара;
2 – неоднократные переносы сроков, есть вероятность существенной порчи товара или
его потери;
3 – заказ выполняется в срок, большая вероятность порчи или по