close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

"Городской супермаркет" г. Москва

код для вставкиСкачать
РЕФЕРАТ
Дипломник Сергеева Ольга Владимировна, Группа УПЗс-10-1
Тема дипломного проекта: Разработка мероприятий по совершенствованию
оценки качества и эффективности работы персонала ООО «Городской
супермаркет» г. Москва
Дипломный проект изложен на 106 листах, включает 23 таблицы, 11
рисунков, 32 литературных источника.
Ключевые слова: методы оценки персонала, критерии оценки, эффективность
работы персонала, качество работы персонала.
Объектом исследования выступает персонал компании.
Предметом исследования является деятельность компании, связанная с
разработкой и повышением системы оценки качества и эффективности
работы персонала.
Целью дипломного проекта является разработка мероприятий по
совершенствованию оценки качества и эффективности работы персонала
ООО «Городской супермаркет.
Задачи дипломного проекта:
1) исследовать теоретические аспекты системы оценки персонала;
2) изучить методы и критерии оценки персонала в ООО «Городской
супермаркет»;
3) разработать мероприятия по совершенствованию оценки качества и
эффективности работы персонала ООО «Городской супермаркет» г. Москва.
В Дипломном проекте использовались научные труды таких авторов
как, Кибанов А.Я. , Одегов Ю.Г., Сиротина Т.П., Егоршин, А. П., которые
внесли огромный вклад в исследование оценки качества и эффективности
работы персонала.
Разработанные в ходе выполнения дипломного проекта мероприятия
могут быть использованы в деятельности компании.
ABSTRACT
Student
Sergeeva
Olga
Vladimirovna,
the
Group
EPCM-10-1
Diploma subject: Development of measures to improve the assessment of the
quality and efficiency of the personnel of LLC Gorodskoy supermarket, Moscow
Diploma project set out to 106 sheets, includes 23 table 11 figures, 39 literary
sources.
Key words: methods of personnel evaluation, the evaluation criteria, the
efficiency
of
The
The
the
object
study
of
of
the
staff,
the
research
is
degree
project
quality
the
is
the
of
staff.
company's
company's
staff.
operations.
The aim of the project is the development of measures to improve the
assessment of the quality and efficiency of the personnel of LLC Gorodskoy
supermarket.
Objectives of
the
degree
project:
1) to explore the theoretical aspects of personnel evaluation system;
2) to study the methods and criteria of evaluation of the personnel of LLC
Gorodskoy supermarket";
3) to develop measures for improvement of the evaluation of the quality and
efficiency of the personnel of LLC Gorodskoy supermarket, Moscow.
In the Graduation project used the scientific works of such authors as,
Kibanov YA , Odegov YG, Sirotina SO, Egorshin, A. P. who made a great
contribution to the study of the evaluation of the quality and efficiency of the staff.
Developed during the performance of the degree project activities can be used in
the company activity.
Содержание
ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………….…………...6
Раздел 1. Теоретическая часть.
1.1 Теоретические аспекты формирования и использования системы оценки
качества и эффективности работы персонала…………………….……………....8
1.2 Разработка системы критериев и показателей по оценке работы персонала……………………………………………………………………………..……..17
1.3 Основные направления совершенствования деятельности кадровых служб
по оценке персонала с учетом зарубежного опыта…………….…......................28
Раздел 2. Аналитическая часть
2.1 Краткая характеристика ООО «Городской супермаркет» г. Москва……....37
2.2 Анализ основных экономических показателей развития компании за 20112013гг…………………………………...………………………….……………...42
2.3 Организационная структура управления компанией……………………..…48
2.4 Анализ количественного и качественного состава персонала……….……..52
2.5 Анализ мотивации персонала……………...………………….….…….......…65
2.6 Анализ фонда оплаты труда персонала…………………………………...….69
2.7 Анализ движения персонала. ……………………………………………..….71
2.8 Анализ баланса рабочего времени……………………………………….…..74
2.9 Анализ деятельности службы управления персонала по формированию и
совершенствованию системы оценки работы персонала……………….……....76
Раздел 3. Проектная часть
3.1 Разработка системы дистанционной оценки персонала……..……………...81
3.2 Разработка системы установления ежедневных планов работы сотрудников……………………………………………………………………….….........…87
3.3 Разработка системы по увеличение числа обучающих тренингов для персонала……………………………………………………………..…………….…90
3.4 Разработка критериев и программы улучшения подбора персонала……....92
5
3.5 Разработка программы тренингов для специалистов, занимающихся вопросами оценки персонала……………………………………………………………96
3.6 Оценка социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий…………………………………………………………………….....................98
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………..…102
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Приложение А. Анкета опроса сотрудников в рамках их удовлетворенности работой в компании.
Приложение Б. Критерии оценки сотрудников компании.
6
ВВЕДЕНИЕ
Оценка персонала – одно из наиболее важных направлений деятельности современной компании. Как правило, компании, в которых этому вопросу
уделяется должное внимание, занимают ведущие позиции на рынке, ведь с помощью оценки можно не только адаптировать нового сотрудника в компании,
но и повысить потенциал старого сотрудника.
Любая система управления должна включать в себя эффективные методы оценки качества работы персонала, так как они побуждают каждого сотрудника и коллектив в целом к достижению личных целей и целей компании. Уделяя особое внимание оценке эффективности работы персонала, любой руководитель сможет грамотно выявить сотрудников, занимающих вакантные должности, а так же выявить степень квалификации данных сотрудников.
Слабая система оценки качества и эффективности работы персонала отрицательно сказывается на заработной плате сотрудников. Очень важно, чтобы
все сотрудники соответствовали требованиям, принятым в компании, ведь из-за
не соответствия данных требований возрастает риск снижения конкурентоспособности компании.
Для того чтобы грамотно подобрать систему оценки персонала, необходимо знать для каких сотрудников будет проводиться оценка, какой результат
должен быть получен после оценки. Поэтому, мероприятия, изученные в ходе
написания дипломного проекта, являются актуальными.
Цель дипломного проекта - изучение и анализ материала, содержащего
информацию о направлениях деятельности компании, ее организационной
структуре, численности, движении персонала, основных экономических показателях деятельности компании, фонде оплаты труда, оценки качества и эффективности работы персонала.
Для реализации поставленной цели в дипломном проекте были поставлены следующие основные задачи:
7
- провести теоретическое исследование основных принципов и методов оценки работы персонала на основе анализа учебной литературы;
- проанализировать деятельность компании ООО «Городской супермаркет»,
данные о наличии и движении персонала, главные управленческие принципы
организации работы с персоналом и рассмотреть существующие в данной
компании методы оценки труда;
- разработать мероприятия по развитию системы оценки персонала, направленные на повышение эффективности труда в современных условиях;
- рассчитать общие показатели эффективности системы оценки работы персонала;
- изучить организационную структуру компании, основные отделы, направленные на оценку качества и эффективности работы персонала.
Оценка работы персонала - это "процесс сбора, анализа и оценки информации о том, как рабочие выполняют порученную работу, и выяснение того,
в какой степени их рабочее поведение, рабочие показатели и собственные характеристики отвечают требованиям организации и руководства". Оценка работы персонала является составной частью процесса управленческого контроля, осуществляемого в отношении человеческих ресурсов организации.
Предметом исследования является деятельность компании, связанная с
разработкой и повышением системы оценки качества и эффективности работы
персонала.
Объектом исследования выступает персонал компании.
8
Раздел 1. Теоретическая часть
1.1Теоретические аспекты формирования и использования системы оценки
качества и эффективности работы персонала.
Система управления персоналом является неотъемлемой частью функционирования любой организации. Она включает в себя широкий спектр аспектов взаимодействия штатных работников с компанией.
Можно с уверенность заявить, что эффективность работы предприятия, в
особенности торгового, напрямую зависит от работы персонала.
Для того чтобы достичь максимальных экономических показателей, которых бы оценивали результаты персонала необходимо внедрение особой системы оценки работы штатных единиц. К таким показателям, в первую очередь, относится производительность труда.
Оценка персонала - процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей и выполнение организационных целей.[2.7с.36]
Система оценки персонала должна иметь разносторонний характер и решать все сопутствующие вопросы, типичные для каждой конкретной организацией
в
области
управления
кадрами.
Оценка работы персонала помогает решать задачи, связанные с другими
направлениями работы
с
персоналом.
В процессе управления персоналом выполняется большое количество
функций, одной из которых является оценка персонала.
Таким образом, работу можно назвать эффективной, если она соответствует поставленным целям и требованиям компании, выполнение которых
достигается наиболее рациональными и экономичными способами, а использование возможностей персонала является наиболее полным.
Под возможностями работника предполагаются его способности, а
также знания и умения, которые он получил в процессе выполнения своей
работы или за её пределами.
9
В условиях конкуренции достичь качественного обслуживания - является целью многих торговых предприятий, поскольку это способствует не
только повышению лояльности покупателей, но и привлечению новых. Высокий уровень сервиса формирует уникальную корпоративную атмосферу,
которая, безусловно, стимулирует работников компании работать на высоком
уровне. Для поддержания такой корпоративной культуры, подобная инициатива должна быть идентифицирована и вознаграждена. [2.9 с.87]
Рассмотрим цели оценки персонала на рисунке 1.
Цели оценки
персонала
Административная
Информационная
Мотивационная
Рис.1- Цели оценки персонала.
Административная цель достигается путем принятия обоснованного административного решения (продвижение по службе, перевод в другой департамент, направление на обучение, увольнение). Данная цель также достигается на основе результатов оценки деятельности персонала.
Информационная цель предполагает, что и линейные работники, и руководители подразделений имеют возможность получить достоверную информацию о деятельности компании. Такая информация необходима для персонала для улучшения своей деятельности, а руководителям также помогает
принять правильное решение.
10
Мотивационная предполагает, что оценка - важнейший инструмент мотивации поведения людей. Справедливо оцененные затраты труда работников будут обеспечивать дальнейший рост производительности труда персонала. Однако это справедливо только в том случае, если труд человека будет
оценен соответственно его ожиданиям.[2.12c.59]
Для оценки персонала обычно ставятся нижеуказанные задачи:
-снизить риска продвижение некомпетентных сотрудников;
-рассчитать затраты на обучение персонала;
-регулярно повышать трудовую мотивацию к возрастанию производительности труда и поддерживать у сотрудников чувство справедливости;
-построить обратную связь с сотрудниками о качестве их работы;
-регулярно внедрять новые программы обучения и развития персонала.
Ниже представлены субъекты оценки персонала:
-линейные руководители. Это наиболее часто встречаемая структура при деловой оценке работников. Руководители могут внедрить свою систему оценки подчинённых либо использовать уже устоявшуюся систему в компании.
Как правило, руководители несут ответственность за объективность и полноту информационной базы для проведения оценки персонала.
-работники кадровой службы управления персоналом;
-коллеги и работники, имеющие структурные взаимосвязи с оцениваемыми;
-лица, не имеющие непосредственного отношения к оцениваемому сотруднику. [2.11 c.90]
Все субъекты оценки персонала можно условно разбить на формальные и
неформальные. К формальным субъектам оценки относят руководителей и
работников служб управления персоналом по той причине, что они имеют
право принять административное решения по результатам оценки.
Неформальными субъектами оценки считаются коллеги оцениваемых или, как
их ещё можно назвать, независимые эксперты. Они дают свое заключение, ко-
11
торое рассматривается руководителями при обобщении информации и даче
общей оценке труда работника.
В последние годы предприятия всё чаще использую комбинированную
оценку, которая предполагает, что оценщиком выступает не один субъект, а
несколько.
Перейдём к рассмотрению объекта оценки персонала.
Объектом оценки является тот, кого оценивают. В качестве объекта оценки могут выступать либо отдельные работники, либо группа работников, обладающая общим признаком (например, позицией в организационной структуре компании профессиональными навыками или стажем).[3.16]
Оценка результатов труда рабочих сдельщиков не предполагает сложных
методов. Как правило, результаты труда выражаются в количественных единицах, и при достижении установленных показателей, рабочий получает ту
или иную оценку.
Более сложная задача в оценке результаты труда руководителей и специалистов, так как нет возможности объективно оценить их способность оказывать влияние на деятельность отдельно взятого департамента или всей компании в целом.
Линейный руководитель является одним из главных субъектов оценки
персонала. Руководители могут внедрить свою систему оценки подчинённых
либо использовать уже устоявшуюся систему в компании. Как правило, руководители несут ответственность за объективность и полноту информационной
базы для проведения оценки персонала.
Перед службой персонала стоит задача подобрать кандидата на требуемую должность, при условии, что его уровень знаний и профессиональный
опыт соответствовал поставленным задачам и требованиям предприятия.
Как уже упоминалось раннее, применяются различные методы оценки
персонала, но, к сожалению, у них есть один большой общий недостаток –
12
субъективность. Это выражается в том, что многое зависит от того, кто проводит оценку, и кого оценивают. В связи с этим, результаты оценки деятельности работников невозможно с уверенностью назвать справедливыми.
Рассмотрим наиболее распространенные в торговой деятельности методы
оценки персонала на рисунке 2.
1.Метод письменных характе-
9. Экзамен
ристик
2.Метод ранжирования
10. Оценочное собеседование
3.Метод рейтинговых шкал
11. Ролевая игра
4.Интервью
12. Кейсы
5.Метод диагностики
13. Оценка со стороны клиентов
6.Анкетирование
14. Центр оценки
7.Аттестация
15. Самооценка
8.Тайный покупатель
16. Рейтинг
Рис.2 Методы оценки персонала
Далее будут рассмотрены самые популярные способы оценки персонала в
торговой деятельности.
Одним из самых простых методов считается метод письменных характеристик. Он основан на том, что руководитель даёт свою оценку в произволь-
13
ной форме (письменной или устной) конкретному работнику. Такая оценка
описывает личные и деловые качества подчинённого, его результаты и достижения, будь то увеличение показателей по выручке, объёму реализованной продукции, либо улучшение качества обслуживания. [2.13стр.186]
Старейшим методом оценки персонала принято считать метод ранжирования. В то же время он считается наиболее быстрым, понятным и простым.
Его механика такова: составляется список оцениваемых работников с их результатами работы по определённым показателям. Те подчинённые, которые
достигли наилучших результатов, ставятся на первые строчки рейтинга, а рабочие с худшими показателями соответственно – на последние места списка.
[3.2стр.63]
Стоит отметить, что метод ранжирования удобен в применении только в
том случае, что оценке подвергаются небольшое количество человек и их
должностные обязанности будут почти одинаковыми.
В последнее время торговые предприятия всё чаще используют такой метод оценки персонала, как метод рейтинговых шкал. Составляется
рейтинговая школа, в которой отражается степень эффективности проделанной работы, и каждая такая степень оценивается своим баллом. Для того,
чтобы максимально точно оценить различных сотрудников, необходимо разработать единый подход, таким образом, обеспечивая единую базу для оценки
сотрудников
из
разных
департаментов
компании.
Самым гибким способом сбора информации является интервью. Данный
метод представляет собой проведение опроса с респондентом на определенную тему. Интервью невозможно проводить без личного контакта между тем,
кто его проводит и непосредственно интервьюером. В то же время на респондента не должно оказываться никакое давление, и свой ответ он должен формулировать абсолютно самостоятельно.
Как правило, интервью проводится
для оценки профессиональных знаний работника. [3.13]
14
Следующий метод - метод диагностики с помощью стандартизированных вопросов и задач (тестов), которые имеют свою шкалу значений. Критерием выступает наличие или отсутствие знаний. С его помощью можно идентифицировать уровень профессиональных знаний и навыков у работника, а
также его личные качества и характеристики. Метод диагностики также позволяет сформировать мотивационный профиль и психологический портрет
подчинённого. Говоря о недостатках, можно отметить, что данный способ
оценки не фиксирует достижения сотрудника, также используется шаблонная
оценка и усреднение результата.
Одним из самых распространённых способов оценки персонала является
анкетирование. Данный метод представляет собой набор определенных вопросов, которые могут быть как открытыми, так и закрытыми. Недостаток
анкетирования состоит в том, что оно требует длительной подготовки и детальной разработки каждого вопроса.
Среди методов оценки персонала можно также отметить и аттестацию,
которая признаётся совершенно самостоятельно и комплексной методикой.
[2.6стр.48]
Аттестация - аудит персонала, который позволяет оценить, насколько
имеющиеся человеческие ресурсы компании способны справиться со стоящими перед ней задачами.
В отличие от других форм оценки персонала результаты аттестации могут служить основанием для увольнения работника по причине несоответствия занимаемой
должности.
Метод управления по целям пользуется популярностью за рубежом. Его
цель – оценить конечные результаты деятельности персонала. Для использования данного способа не обходимо заранее поставить главные цели работы
подчинённого
на
заданный
промежуток
времени.
Метод, называемый "Оценка 360°" основывается на мнении руководителя, коллег и подчинённых о компетентности того или иного работника.
15
Оценке подвергаются знания сотрудника, путём, которая основана на определённых критериях.[2.10стр.112]
С помощью метода «Тайный покупатель» можно оценить качество обслуживания и профессиональный уровень продавцов. Данный метод основывается
на том, что специально обученный человек совершает покупку в определенной торговой точке, после чего выставляет оценки магазину по определенным критериям. Оценки производится сторонней организацией, а тайными
покупателями выступают абсолютно незаинтересованные лица, то есть они
не могут быть сотрудниками проверяемого магазина, а также родственниками или друзьями сотрудников или владельцев организации. Следовательно,
все результаты обладают объективностью. [2.8стр.149]
Рассмотрим ещё несколько методов, используемые для оценки персонала.
Одним из таких выступает экзамен. Схема его проведения такова, что, в
первую очередь, составляется список вопросов, из которых далее формируются определенные билеты. Затем проводится непосредственно сам экзамен
(в письменной или устной форме, по результатам которого выставляются
оценки. Данный метод используется для того, чтобы максимально точно оценить знания и профессиональные навыки сотрудников компании. [3.1стр.138]
Следующий способ – это оценочное собеседование. Оно представляет
собой диалог между руководителем и подчинённым, который охватывает
широкий спектр профессиональной деятельности сотрудника организации.
Ролевая игра также служит методом оценки персонала. Она представляет
собой симуляцию различных задач и ситуаций, которые могут возникнуть в
рамках рабочего процесса. [2.1стр.349]
Всё чаще для оценки деятельности работников компании используют такой метод, как кейсы, который имеет схожие черты с ролевой игрой. Они
также применяются для решения определенных проблем и задач, с которыми
сталкивается торговое предприятие. И ролевые игры и кейсы помогают оце-
16
нить такие деловые качества сотрудников, как стрессоустойчивость, коммуникабельность, оперативность, лидерство, умение принимать решения и
брать
инициативу
на
себя.[3.15]
- Оценка со стороны клиентов - опрос (анкетирование) клиентов о работе
продавца.
- Центр оценки - комплекс оценочных мероприятий, проводимых с группой
сотрудников (с использованием набора тестов и кейсов), который дает возможность смоделировать различные аспекты деятельности и диагностировать
поведение
сотрудников
в
той
или
иной
ситуации.
- Самооценка сотрудников. Ежемесячные мероприятия, проводимые в виде
беседы с непосредственным руководителем и в ходе аттестации. Самый простой вариант - человеку предлагается оценить себя по разработанным критериям (от очень хороших до плохих) и дать последующий комментарий. Более
сложный
путь
-
анкетирование
торгового
персонала.
- Рейтинг - ежемесячное ранжирование торговых работников по ряду критериев (объем продаж, степень выполнения плана и пр.). Строится он на основе
плановой
регулярной оценки.[2.4стр.41]
Периодичность проведения оценки.
Для получения точных результатов и качественной обратной связи, процедуры оценки следует включать в текущее управление. Необходимо четко
определить периодичность проведения оценочных мероприятий. Это нужно,
во-первых, для того, чтобы они были эффективными и, во-вторых, чрезмерно
не
перегружали
персонал.
Периодичность оценки чаще всего зависит от специфики бизнеса и конкретных функций
сотрудника.
На частоту проведения оценки также оказывает влияние финансовый
цикл, периодичность подведения финансовых результатов деятельности компании. Компания может оценивать сотрудников ежемесячно, но окончательная оценка может быть получена в этом случае только по итогам квартала
17
или года.[2.3с.78]
С учетом сложившейся практики можно порекомендовать следующую
периодичность
-оценочное
мероприятий
по
оценке
торгового
персонала:
собеседование-еженедельно,
-кейсы-два раза месяц,
-рейтинг-ежемесячно,
-таинственный покупатель-два раз
в
-оценка со стороны
раза в
клиентов-два
год,
год,
- аттестация - один раз в год.
1.2 Разработка системы критериев и показателей по оценке работы персонала.
Критерии оценки – это ключевые параметры (рабочие, поведенческие,
личностные показатели и характеристики), по которым оценивается эффективность деятельности сотрудника. Критерии оценки определяют то, каким
образом должна выполняться каждая функция и каждое действие, чтобы отвечать требованиям организации и клиентов.[2.5с.102]
Анализ работы - для оценки работы персонала большое значение имеет
выработка критериев, в соотношении с которыми будет производиться оценка, то есть тех показателей или характеристик работы, которые определяют
успешность данной профессиональной деятельности.
Разработка критериев оценки предполагает тщательный анализ работы,
выполняемый специалистами. Первым шагом здесь является заполнение особого вопросника по анализу работы, анализ полученной информации и подготовка должностных инструкций.
Результатом анализа работы и анализа требований, предъявляемых к
рабочему со стороны работы, является разработка критериев оценки.
Качественные критерии - отношение к
де-
лу, качество обслуживания покупателей, уровень ответственности и самостоятельности
работника и
т.п.
18
Обучение и совершенствование персонала - оценка работы сотрудника помогает в определении его потребностей в обучении, выявляет недостаток
профессиональных знаний, не разрешающее ему полностью соответствовать
требованиям или стандартам, установленным предприятием. Оценка итогов
профессионального труда позволяет определить как потребность в обучении
отдельных работников, так и потребность в обучении различных категорий
персонала.[3,3с.33]
Эта оценка дает информацию, которая может быть положена в основу
плана проведения обучения, разработки соответствующих программ обучения,
переобучения
или
повышения
квалификации
работников.
Поиск и отбор персонала - одной из важнейших задач при отборе кадров является разработка методов оценивания с целью отбора претендентов, не соответствующих установленным критериям. Кандидаты, не отвечающие требованиям организации, не приглашаются на следующий этап отбора.[2.2с.98]
Кадровое планирование - итоги оценки работы персонала помогают
выяснить, насколько квалификация, знания и опыт работников соответствуют
действительным
и
грядущим
потребностям
организации.
Стимулирование и мотивация персонала - оценка рабочих показателей,
естественным образом связана с системой оплаты труда и с программами
мотивации персонала, разрешает поддерживать на должном уровне заинтересованность работников в достижении высоких показателей. Значимая задача,
стоящая перед действующей в организации системой оценки, - вдохновить
работника на улучшение работы и стимулировать достижение новых уровней
профессиональной эффективности.
Формирование кадрового резерва - информация, полученная в итоге
оценки персонала применяется для формирования кадрового резерва, путем
выявления работников с большим управленческим потенциалом, которые
способны выполнять более сложную и ответственную работу. Это позволяет
19
предприятию пополнять кадровый состав без привлечения сторонних специалистов.[2.2с.61]
Критерии оценки.
При разработке системы оценки персонала нужно решить, на основании
каких критериев будет производиться оценка, то есть, что именно в деятельности
работника нужно
оценить.
Критерий - характеристики работы и рабочего поведения, которые, по
мнению квалифицированных наблюдателей, составляют необходимые стандарты, которые нужно достигнуть, чтобы как организация, так и работник
могли
реализовать
свои цели.
Другими словами, критерии - это те показатели и характеристики (рабочие, поведенческие и личностные), основываясь на которых можно судить о
том,
насколько
хорошо
работник
выполняет
свою
работу.
Критерии оценки рабочих показателей могут быть как объективными: стандарты, нормативы качества и производительности, так и субъективными: основанные
на
мнениях
и
оценках
экспертов.
Выделяют также количественные, качественные и индивидуальные показатели работы персонала.[2.12с.149]
Критерии оценки могут быть выражены как в количественной, так и качественной форме.
Количественные критерии - выработка часов, объем продаж, то есть все
то,
что
может
быть
выражено
в
форме
числа.
Количественные показатели - наиболее распространенные критерии
оценки работы персонала. Это самый понятный, самый объективный и самый
прямой способ оценки, при котором работники оцениваются на основании
достигнутых результатов (например, объем продаж в денежном выражении).
При проведении оценки следует учитывать действие факторов, оказывающих
воздействие на оцениваемые рабочие итоги. Например, более успешное местонахождение магазина может предопределять более высокий уровень про-
20
даж на одного продавца, чем в иных магазинах этой же торговой организации. Поэтому количественные показатели могут не всегда отражать различия
и профессиональной эффективности и ценности работников для организации.
[2,2с.41]
Качественные показатели. Эффективность работы магазина, его товарооборот и количество прибыли во многом зависит от качества работы его сотрудников. Собственные характеристики работника оцениваются с помощью
разных оценочных шкал, вопросников или тестов, позволяющих оценить
личные и деловые качества, а также особенности рабочего поведения, оказывающие воздействие на эффективность работы. При оценке личных качеств
работника на первый план выходят те качества, которые имеют наибольшее
значение для достижения высоких рабочих результатов: коммуникабельность, личностная зрелость, эмоциональная устойчивость и др. При оценке
деловых качеств, как правило, определяется степень проявления у работника
качеств, характеризующих его отношение к порученной работе. [1.21с.57]
Критерии оценки работы персонала характеризуются тремя основными
параметрами:
1. Валидность - критерий оценки является валидным, если с его помощью
можно максимально точно оценить эффективность работы конкретной категорий персонала. Часто при проектировании системы оценки ее разработчики
берут уже стандартный набор показателей, не задумываясь о том, все ли показатели имеют отношение к эффективности работы оцениваемых сотрудников. Выбор неверных критериев и методов оценки приводит к ошибкам, которые
могут
иметь
крайне
серьезные
последствия.
2. Надежность - критерий оценки должен обеспечивать постоянство результатов измерения.
Выделяют
несколько видов надежности:
1. При оценке работы сотрудников очень важно, чтобы повторные оценки
одних
и
тех
же
показателей
давали
сходные
результаты.
21
2. Однородность или согласованность оценок, даваемых работе одного и
того же
работника разными
людьми.
3. При оценке определенной стороны работы или поведения работника
могут
использоваться
несколько показателей.[2,2с.43]
Например, при оценке эффективности работы продавца можно использовать
следующие показатели:
- оценка работы продавца со стороны иных продавцов этого магазина;
- уровень
продаж
(большой, средний,
невысокий);
- оценка работы продавца со стороны покупателей (отсутствие жалоб и претензий
или наличие
благодарностей);
- оценка работы продавца со стороны его непосредственного руководителя.
Использование всех этих показателей должно давать согласованную информацию, которая позволит выделить лучших и худших продавцов с точки
зрения
эффективности
их
работы.
Показатели, применяемые в качестве критериев при оценке работы, могут характеризоваться различной степенью надежности, что необходимо учитывать
при принятии административных
решений.
Достаточная различительная способность - важно выбирать такие показатели, которые позволяют выявлять различия в уровне их профессиональной
успешности. Например, если среди работников организации прогулов не бывает, то показатель уровня прогулов будет совершенно бесполезен оценке работников. В качестве критериев следует выбирать такие показатели, которые
позволяют установить значимые различия между работниками по характеристикам, прямо или косвенно связанным с показателями их профессиональной
успешности: производительность и качество труда, необходимость дополнительного обучения или переобучения, возможность повышения
должности и
др.[3.14]
Разработка системы оценки.
в
22
При разработке или изменении система оценки работы персонала можно
поступить следующим
-
скопировать
- разработать
образом:
систему
систему
оценки,
оценки
принятую
в
другой
своими
силами;
организации;
- пригласить консультантов для разработки системы оценки в соответствии с
выработанными требованиями.[2.6с.228]
Попытки специалистов, которым руководство поручает разработку такой
системы, обратиться в другие организации, имеющие опыт в этой области,
часто не дают желаемого результата. Это связано с тем, что трудно найти две
абсолютно одинаковые организации, которые имели бы одни и те же цели,
потребности, задачи, равную квалификацию исполнителей (специалистов) и
руководящих
работников и
т.п.
Определение требований к должности, стратегии и кадровой политике,
используемых для достижения краткосрочных и долгосрочных целей организации, - это те направления работы, где невозможно достичь успеха, если не
проводить
систематической
оценки
работы
персонала.
Выбор методов и процедур оценки в значительной степени определяется
содержанием профессиональной деятельности, выполняемой работником.
При этом если одни методы и процедуры оценки могут применяться каждодневно - учет производительности, качества труда, - то другие, - например аттестация,
-
не
чаще
чем
раз
в
1-3
года.[2.1с.158]
Критерии оценки разделяются по различным основаниям, среди которых
можно выделить следующие группы:
-общеорганизационные критерии (применимы ко всем сотрудникам организации, например: своевременность, полнота выполнения обязанностей и
др.) и специализированные критерии (то есть соответствующие определенному рабочему месту, типу деятельности);
23
-количественные критерии (оценка на основе достигнутых результатов)
и качественные критерии (собственные характеристики сотрудника и качество работы);
-объективные критерии (стандарты, нормативы качества и производительности, которые могут быть установлены практически для любой работы)
и субъективные критерии (показатели и характеристики, которые оцениваются на основании мнений и оценок экспертов);
-интегральные и простые критерии. Если при оценке в одном показателе
учитывается или сочетается информация, полученная в результате оценки
различных характеристик работы и рабочего поведения, то такой показатель
является интегральным критерием. Если же оцениваются отдельные аспекты
работы или рабочего поведения, например уровень производительности или
отсутствие опозданий на работу, то данные показатели могут рассматриваться как простые критерии.[2.1с.162]
Выбор конкретных критериев оценки зависит от категорий оцениваемых
работников и от того, как предполагается применять получаемые результаты.
Алгоритм действий при разработке критериев выглядит следующим образом:
- определяем группу должностей, для которых будут разрабатываться критерии (по профессиональным признакам);
- выявляем существенные факторы деятельности для этих групп;
-оцениваем критерии по следующим пунктам:
-являются ли выбранные критерии действительно значимыми;
-достаточно ли у вас информации, чтобы оценить по выбранным критериям;
-описываем критерии. Можно давать описание только самого критерия или
же применительно к шкале оценки;
-группируем и делаем ранжирование критериев (то есть определяем вес факторов, воздействующих на результат деятельности). Это нужно для того, что-
24
бы разделить главные и вспомогательные показатели деятельности сотрудника.[3.1с.170]
При разработке критериев оценки учитывается специфика деятельности,
сегмент рынка (продажи, производство), цели и задачи, то есть что хотим получить от оценки персонала. Кроме этого, необходимо определить, какие
критерии будут приоритетными, Например, к основным критериям оценки
линейного персонала можно отнести: качество работы (отсутствие ошибок,
выполнение стандартов обслуживания клиентов), объем выполняемой работы, дисциплину».
Общая методология оценки работы руководителей исходит из того, что
их труд оценивается, в первую очередь, по итогам работы подчиненным им
подразделений. Конкретный набор критериев (показателей) такого рода
оценки достаточно разнообразен и зависит от должности руководителя.
Рассмотрим применение алгоритма действий на примере разработки
критериев для торгового персонала. Определяем группы должностей. В
нашем примере это будут кассир и продавец.[3.4]
Определяем факторы деятельности, существенные для этой группы
должностей. Например, объем выполняемых работ, качество выполненных
работ, профессиональные знания (знание товара и услуг, стандартов организации при работе с клиентами, работа с возражениями клиентов), дисциплина, лояльность, устные коммуникации, умение контролировать эмоции, умение слушать, умение решать сложные ситуации, творческие способности, руководящие навыки, умение расставлять приоритеты.[2.5с.121]
Оцениваем критерии. Как правило, многие руководители стараются
определить как можно больше существенных факторов для оценки персонала, полагая, что в этом случае оценка будет наиболее полной. Но на деле все
оказывается далеко не так. Оценка по всем вероятным факторам отнимает
много времени и в итоге результаты получаются размытыми. Чтобы этого избежать, необходимо оценить выбранные критерии, то есть определить, какие
25
критерии наиболее значимы, а какие излишние – это позволит сэкономить
силы и время при оценке персонала.
Предлагаю рассмотреть стандартные критерии оценки, используемые
для торговой организации для линейного персонала. Критерии представлены
в Таблице 1.
Табл.1- Критерии оценки в бальной системе.
Критерий
Краткое
3 балла
2 балла (не
1 балл
описание крите-
(соответствует
всегда соответ-
(не соответствует
рия
требованиям)
ствует
требованиям)
требованиям)
1
2
3
4
5
Дисциплина
Рабочее время
Приходит на ра-
Не всегда
Часто отсутствует
не тратит на по-
боту вовремя.
пунктуален,
или опаздывает,
сторонние дела. Редко отсутству- иногда забыва- при этом не ставит
Отсутствуют
ет, а если такое
ет предупре-
в известность руко-
пропуски на ра-
случается, то по
дить
водителя
боте
уважительной
причине
Лояльность
Имеет уважи-
Доволен тем, что
Не всегда
Негативно отно-
тельное отно-
работает в орга-
ощущает себя
сится к организа-
шение к органи-
низации, не от-
частью органи-
ции, преследует
зации
зывается плохо о зации, избегает свои личные цели,
компании и кол-
публично вы-
критикует компа-
легах
ражать недо-
нию и коллег
вольство, но
иногда не
сдерживает
негативные
эмоции по отношению к
26
Продолжение таблицы 1
компании
1
2
3
4
5
Качество выпол-
Работа выпол-
Качество соот-
Работа выпол-
Низкое качество
няется без оши- ветствует предъ-
няется каче-
работы, постоян-
бок, аккуратно и являемым требо-
ственно, но
ные ошибки, тре-
тщательно. Со-
ваниям, ошибки
встречаются
буются постоянные
блюдаются
встречаются ред-
ошибки, ино-
проверки
няемых работ
стандарты рабо- ко, а если и есть, гда приходится
ты с клиентами
то незначитель-
проверять ра-
ные и исправля-
боту
ются самостоятельно
Объем выполняе-
Работа выпол-
Работает быстро,
Работает мед- Работает медленно.
мых работ
няется в запла-
выполняет пла-
ленно, необхо-
Не справляется с
нированном
новые показатели
димо «подго-
запланированным
объеме
или больше, чем
нять»
объемом
запланировано
Профессиональ-
Сотрудник об-
Хорошо понима- Не всегда хва-
Не хватает знаний
ные знания
ладает знания-
ет свои обязан-
тает знаний,
для выполнения
ми, необходи-
ности, знания со-
многие рабо-
обязанностей. Пло-
мыми для дан-
ответствуют вы-
чие вопросы
хо понимает свою
ной должности
полняемой рабо-
необходимо
работу
те, редко требу-
дополнительно
ются разъяснения
разъяснять
со стороны руководителя
Умение контролировать эмоции
Умение держать Хорошо работает
себя в руках в
стрессовых ситуациях
как в обычной,
Ровное, спо-
Постоянное недо-
койное отно-
вольство и недоб-
так и стрессовой шение к работе рожелательное отситуации, всегда
и коллегам, а
ношение к колле-
сохраняет вы-
также клиен-
гам и клиентам со-
держку и пози-
там. Старается
здают напряжен-
27
Продолжение таблицы 1
тивное отноше-
сдерживать се-
ность. Неровное
ние к работе и
бя в сложной
эмоциональное по-
клиентам
ситуации
ведение
1
2
3
4
5
Умение решать
Умение прини-
Самостоятельно
Предпочитает
Избегает прини-
умеет найти
не принимать
мать решения и от-
самостоятельно
выход из слож-
решений само-
вечать за них, са-
найти выход из
ной ситуации.
стоятельно, для мостоятельные ре-
сложившейся
Всегда принима-
решения той
шения сложных си-
ситуации
ет решения в
или иной
туаций только усу-
сложные ситуации мать решения и
пределах своей
сложной ситу- губляют положение
компетенции и
ации часто
отвечает за них
просит совета
руководителя
Умение слушать
Умение пра-
Внимательно
Внимательно
Не слушает,
вильно услы-
слушает, не пе-
слушает то, что
часто перебивает.
шать и понять
ребивает, умеет
ему говорят, и
Если что-то
информацию
задавать уточня-
стремится по-
не понял, то не
ющие вопросы
нять
уточняет, а добавляет собственную
интерпретацию
Устные коммуни-
Умение выра-
Очень хорошо
Умеет разъяс-
С трудом излагает
кации
зить свои мысли
излагает свои
нить свою по-
свои мысли, оби-
точно и ясно
мысли, умеет ар- зицию, но ино- жается, если начигументированно
гда возникают
нают задавать
убедить в своей
сложности,
уточняющие во-
правоте
чтобы логично
просы, обижается,
доказать свою
думая, что его не
точку зрения
понимают
Объем и качество работы, профессиональные знания будут входить в
группу критериев – выполнение основных должностных обязанностей. Ло-
28
яльность и дисциплина – отношение к работе. Устные коммуникации, умение
контролировать эмоции, умение слушать – коммуникативные навыки.
Данные критерии воздействуют на качество и эффективность работы
всего супермаркета, так как основные функции в супермаркете выполняет
линейный персонал.
1.3 Основные направления совершенствования деятельности кадровых
служб по оценке персонала с учетом зарубежного опыта.
Зарубежные компании имеют достаточно обширный опыт и давно сложившуюся систему управления персоналом. Входящая в систему управления персоналом
оценка
персонала
также
имеет
свои
особенности.
Выделяют следующие факторы, влияющие на оценку результативности
труда
в
США:
- характер задач, выполняемых данным работником. Естественно, что задачи
служащего и менеджера заслуживают более высокой оценки, чем задачи чернорабочего;
-государственные
требования,
ограничения
и
законы.
-личное отношение оценщика к работнику. Так, если нравственные и моральные ценности оценщика совпадают с рабочей этикой, то его оценка может
значить очень многое. Но в то же время, если этот процесс в «плохих» руках,
то это может стать причиной увеличения количества увольнений, отказов, понижения производительности
труда,
-стиль работы руководителя: руководитель может по-разному использовать
полученную оценку - честно или нечестно, в поддержку или в наказание, положительно или отрицательно, причем оценка результативности труда может
привести к совершенно иным выводам, чем это предполагалось организаторами;[2.4c.49]
-действия профсоюзов: они могут, как поддерживать, так и выступать против
29
этой системы.
Проводившиеся в ряде фирм США исследования, выявили критерии, частота которых составила следующие данные: качество работы (93%); объем
работы (90%); знание работы (85%); присутствие на рабочем месте (79%). Из
личных качеств, используемых в роли критериев, были: инициативность
(87%); коммуникативность (87%); надежность (86%) и необходимость в контроле за выполняемой работой (67%). Чтобы определить каким критериям отдавать предпочтение, необходимо определить для каких именно задач используются данные результаты оценки. Так, в случае, если основная цель - повышение результативности труда, то критерии при этом - критерии результативности труда. Если же продвижение работников - необходимы другие критерии, которые определяли бы потенциальную результативность на
месте
и
новом
т.п.
Частота проведения оценки составляет следующую статистику: 74%
служащих и 58% разнорабочих проходили оценку раз в год; 25% служащих и
30% разнорабочих оценивались раз в полгода, около 10% проходили оценку
результативности труда чаще, чем раз в полгода. В компаниях США обычным
является довольно частая периодика оценок. Занимается оценкой работников
чаще всего менеджер-управляющий.
Так же оценку могут осуществлять следующие органы:
-Комитет из нескольких контролеров, что исключает предвзятость, возможную
при
проведении
оценки
одним
начальником.
- Коллеги оцениваемого. Для этого необходимо, чтобы оцениваемый и оценивающие достаточно хорошо знали друг друга, особенно это касается уровня
результативности труда, чтобы верили друг другу и не стремились выиграть
друг
у друга
подчиненные
в
вопросах
зарплаты
или
продвижения
по
службе,
оцениваемого;
- Кто-либо, кто не имеет непосредственного отношения к рабочей ситуации.[3.6]
30
Из-за довольно высоких затрат на оценку данного метода, оценку по данному методу проводят только для сотрудников, занимающих довольно высокие посты.
- Самооценка - работник оценивает себя при помощи методов, используемыми другими оценщиками. Целью данного метода является скорее развитие
навыков
самоанализа
у
работников.
- Комбинация перечисленных форм оценки. Примером использования комбинации форм оценки может стать процесс оценки результативности труда на
одной из американских фирм, где менеджер и сам работник заполняют вопросник по форме, отражающей специфику работ в должности самостоятельного служащего, обслуживающего клиентов. Двухстороннее (оценщик - оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для
высшего руководства.
Необходимо отметить, что важнейшей целью оценки является выявление
возможностей личного развития работников, поэтому лучше использовать
оценку начальника его подчиненными непосредственно или в сочетании с
другими методами.
Рассмотрим некоторые методы
оценки.
Заданный выбор. В данном методе лицо, проводящее оценку, должно выбирать из набора описаний работника (осуществлять заданный выбор). Использование ряда других методов увеличивало количество слишком высоких
оценок.[2.4c.116]
Управление по целям. Этот метод базируется на том, что руководящим
лицам в процессе деятельности организации следует сотрудничать с подчиненными для выработки целей организации, что дает подчиненным возможность использования самоконтроля результативности труда. Но это не просто
процесс оценки - это метод, при помощи которого менеджеры и подчиненные
планируют, организуют, контролируют, общаются и обсуждают работу. Таким
образом, подчиненный получает программу и цель своей работы.
31
Важным моментом метода управления по целям является то, что обсуждения оценки результативности труда концентрируются на результатах. Руководитель и подчиненный обсуждают достигнутые и не достигнутые цели, и
этот анализ помогает подчиненному улучшить свою работу при постановке
задач
на
следующий период.
Этот метод требует терпения, умения формулировать задачи и вести беседу,
доверия между начальником и подчиненным. Но есть и практические трудности - большие объемы бумажной работы; ставится слишком много задач; иногда трудно связать результаты ведения управления по целям и вознаграждение; слишком большое значение придается краткосрочным задачам и
т.д.[2.7c.99]
Метод оценки по решающей ситуации
готовится список описаний
«правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных ситуациях. Эти ситуации называются «решающими ситуациями». Затем специалисты распределяют эти описания в рубрики в зависимости от характера работы.
В период оценки примеры поведения работников записываются в журнал
(позже этот журнал используется для оценки результативности труда работников). Метод оценки по решающей ситуации наиболее часто используется в
оценках, выносимых руководством, а не коллегами и подчиненными.
Анкеты и сравнительные анкеты: если лицо, производящее оценку,
считает, что оцениваемый обладает определенной чертой характера, описанной в анкете, то ставит отметку напротив ее описания, если же нет, то
оставляет пустое место. Общий рейтинг такой анкеты представляет собой
сумму
пометок.
Шкала рейтингов поведенческих установок: данный метод основан на
использовании решающих ситуаций, которые служат ключевыми позициями на шкале. Анкета рейтинга обычно содержит от 6 до 10 специально
определенных характеристик результативности работы, каждая из которых
32
выводится из 5 или 6 решающих ситуаций. Шкала обычно содержит
следующие пункты:
-определяются от 6 до 10 характеристик. Их установление производят
как лица, проводящие оценку, так и оцениваемые.
-характеристики определяются «ключевыми пунктами» - положительными
и
отрицательными
решающими
ситуациями.
По этим характеристикам проводится оценка производительности труда,
оцениваемым сообщаются их рейтинги, и при этом используются описания,
отраженные в анкете. [3.5]
В зарубежных организациях функции по проведению оценки кадров распределяются между линейными руководителями и кадровыми службами.
Кадровые службы, исходя из корпоративной политики, разрабатывают процедуры их практического использования. Кадровики помогают внедрять систему оценок, разрабатывают программы обучения, проводят опросы, организуют хранение всей информации в банках данных. В разных организациях акцент делается в зависимости от кадровой политики на те или иные
проблемы.[2.6c.46]
Решающая роль в оценке персонала принадлежит непосредственно
начальнику, который хорошо знает своих подчиненных, несет полную ответственность за результаты их деятельности, применение мер поощрений и
наказаний, за их обучение и развитие.
В большинстве организаций оценка и аттестация проводятся ежегодно,
особенно когда применяются упрощенные процедуры оценки. Многие
предприятия требуют от своих руководителей обязательного текущего контроля за деятельностью подчиненных, проведение формальных собеседований и обсуждение результатов работы в промежутках между ежегодными
формальными оценками. Особенно тщательно осуществляется контроль за
новыми, принятыми на работу, и на тех, которые получили новое назначение
33
Оценка персонала проводится по итогам полугодия (в связи с выплатой премии), по итогам года (при очередном повышении заработной платы),
в долгосрочной перспективе (с учетом итогов оперативной оценки).
Для того чтобы подробно изучить методы оценки персонала используемые в зарубежных странах рассмотрим предлагаемые методы на рисунке 3.
Аssеssmеnt Сеntеr
Mаnаgеmеnt
by
Оbjеctivеs (МВО)
Метод «360
Метод KPI
градусов»
Рис.3 Методы оценки персонала в зарубежных странах.
1.
Аssеssmеnt Сеntеr – это технология оценки персонала, широко ис-
пользуемая в мире. Начиная с 1960 года большинство американских корпорации (например, «IBM», «Стандарт ойл оф Огайо», «Сирс Робакс») создали собственные центры оценки персонала [2.8с.79].
Департамент труда и занятости США определяют ассессмент как стандартизированную многоаспектную оценку персонала, включающая в себя
множество оценочных процедур: интервью, психологические тесты и деловые игры.
Аssеssmеnt Cеntеr – это метод оценки персонала, основанный на моделировании ключевых моментов деятельности оцениваемого, для выявления
имеющихся у него профессионально важных качеств.
2.
Mаnаgеmеnt by Оbjеctivеs (МВО) – управление по целям, появился
в 1960-1970-х годах в США. Оценка методом MBО позволяет оценить лич-
34
ные достижения каждого сотрудника за определенный период времени,
обычно за год. Данный метод применяется при текущей оценке результатов
труда работника и при переводе сотрудника на новую должность.
При проведении оценки методом MBО руководитель и сотрудник в
начале отчетного периода составляют список задач, выполнение которых
оценивается в конце отчетного периода. Отчетный период, как правило,
совпадает с финансовым годом. В идеале, система оценки должна охватывать все должности на предприятии – от рядового сотрудника до топменеджеров [2.6c.80].
3.
Метод KPI (kеy pеrfоrmаncе indicаtоrs). В некоторых странах (Япо-
ния, Корея, Сингапур, Малайзия, Гонконг, Англия, Германия, США, в последние годы Бразилия) концепции KPI и общего руководства качеством
подняты на уровень национальной идеи.
KPI – система показателей, с помощью которой работодатели оценивают
своих сотрудников. Показатели работы каждого отдельного сотрудника
привязывают к общим KPI всего предприятия. Цель системы – сделать так,
чтобы действия сотрудников из разных служб не были противоречивыми и
не тормозили работу специалистов из других подразделений. Каждый вносит вклад в общее дело, работает на достижение поставленных перед ним
целей и в результате получает бонусы за их выполнение [2.9с.35].
4.
Метод «360 градусов».
Оценка по методу «360 градусов» – это оценка сотрудника предприятия
на основе его поведения в реальных рабочих ситуациях и проявленных им
деловых качеств [3.11]. Данные получают путем опроса самого сотрудника,
его непосредственного руководителя, коллег, подчиненных, а в отдельных
случаях и клиентов оцениваемого. Основная цель обратной связи 360 ° –
предоставить сотруднику систематизированную информацию об оценке
уровня развития компетенций.
35
Как правило, на оценку кандидатов в оценочных центрах отводится от
нескольких часов до трех дней – в зависимости от того, для какого уровня
управления осуществляется оценка и отбор: 3–6 часов для оценки линейных
руководителей; один–два дня для руководителей среднего звена; три дня –
для руководителей высшего уровня.
Зарубежные предприятия (США, Япония) имеют достаточно большой
опыт и давно сложившуюся систему управления персоналом. Входящая в
систему управления персоналом оценка персонала также имеет свои особенности.
В некоторых системах каждому работнику присваивается (секретно) код
его «ценности для фирмы» по пятибалльной системе. Оценка индивидуальных результатов труда руководителей и специалистов в частных и государственных организациях в США – центральный элемент всей кадровой политики в отношении них.
Оценка индивидуальных результатов деятельности используется комплексно и служит для установления размера оплаты и премирования работника, определения его соответствия занимаемой должности и целесообразности или повышения перемещения, выявление недостатков в организации
труда работника и в его использовании, а также для определения необходимости повышения его квалификации и переподготовки. Практическое внедрение такого подхода предполагает наличие четко сформулированных критериев качеств индивидуальной работы руководителя или специалиста [3.7].
В Японии оценка кадров на предприятиях характеризуется несколькими
особенностями, связанными с философией производства, которая основывается на приоритетах персонала, как может проявить и закрепить свои способности каждый работник. В связи с этим одним из обязательных факторов
оценки персонала является необходимость полной оценки результатов его
труда, способностей, характера, способности к определенному виду деятельности. Справедливая оценка по этим параметрам служит основой для
36
решения вопросов управления карьерой персонала, что в свою очередь имеет важное значение для мотивации работников.
Второй особенностью является достаточно жесткая связь результатов
оценки работников с оплатой и премированием.
Третьей особенностью оценки кадров на японских предприятиях является ее регулярность, обязательность для всех, что создает нормальный психологический климат в коллективе. Документальным основанием оценки
является оценочные листы или карточки оценки кадров [3.9].
Японский опыт оценки позволяет правильно использовать кадровый потенциал, приводит к рациональной текучести персонала и продвижении по
службе по объективным критериям [3.8].
Методика оценки персонала в зарубежных странах достаточно проста в
области выбора критериев и реализации (что несомненно является достоинством применяемых на предприятии методов оценки), в основном проводится в форме аттестации руководящих работников и специалистов и сводится к представлению аттестационного листа и характеристики, на основании которых аттестационная комиссия, назначенная приказом руководителя
предприятия, принимает решения.
На сегодняшний день самой распространенной проблемой, стоящей перед экономикой Российского рынка, является слабая подготовка кадров,
сюда же можно отнести и оценку качества и эффективности работы персонала. Для повышения данных показателей необходимо заимствовать методы
и критерии оценки зарубежных стран.
Таким образом, опыт зарубежных предприятий сможет положительно
повлиять на результаты деятельности компаний и может быть использован
в нашей стране.
37
Раздел 2. Аналитическая часть
2.1 Краткая характеристика ООО «Городской супермаркет» г. Москва.
Выпускная квалификационная работа была написана на основе финансово-экономических показателей компании ООО «Городской супермаркет».
ООО «Городской супермаркет» сеть супермаркетов премиум - класса
под названием «Азбука Вкуса». Юридический адрес: г. Москва, улица Валовая 8/18. Индекс 113054, тел. 953-1339.
«Азбука Вкуса» - один из наиболее сильных и узнаваемых отечественных потребительских брендов.
Адрес супермаркета, входящего в данную торговую сеть на основе данных которого была написана высшая квалификационная работа: г. Москва,
Проспект Мира д.58, общей площадью 700 кв. м., площадь торгового зала 378
кв.м.
Первый павильон под названием "Деликатесы" на Кутузовском проспекте, был открыт в 1992г., с этого момента началась история компании.
В то время магазины похожих форматов были новинкой для покупателей, ведь магазины с широким ассортиментом и новыми товарами были не
привычны обычным покупателям.
Именно поэтому акционерами компании в 1997г. было принято решение об открытии супермаркета под названием «Азбука Вкуса», который должен был отличаться не только широким товарным ассортиментом, но и высоким уровнем обслуживания, находясь при этом на значительно небольшой
площади.
К 2002 году было открыто 4 супермаркета под названием «Азбука Вкуса». В том же году было принято решение совместить данные магазины под
единым брендом, провести реинжиниринг бизнес процессов и позиционировать сеть в формате премиум.
Миссия и Ценности компании были формализованы параллельно с работой над визуальной концепцией бренда менеджментом сети, прописаны
38
основные политики сети, такие как: ассортиментная, ценовая, закупочная,
кадровая. Процесс реинжиниринга всех бизнес процессов внутри компании
был запущен в 2003 году.
В результате предпринятых действий, с 2003 года сеть стала развиваться в рамках единой маркетинговой, ценовой, мерчандайзинговой, закупочной,
операционной и кадровой политики, а также единого фирменного
стиля.
На сегодняшний день сеть супермаркетов «Азбука Вкуса» насчитывает 68
супермаркетов, как в Москве, так и в Санкт-Петербурге.
Уникальное положение компании ООО «Городской супермаркет» и ее
профессиональные успехи подтверждены наградами российского делового
сообщества. Среди них: «Лучшее качество обслуживания» (премия Консалтинг-центра «ШАГ», 2005 г.), «Лучшая сеть супермаркетов» («Золотые сети –
2006»), «Индивидуальный подход к обслуживанию клиентов» («Российский
Торговый Олимп – 2006»), «Лучшая среди своих» (премия журнала Rеtаilеr
Mаgаzinе, 2007 г.), «Инновационная торговая концепция» (Rеtаil Grаnd-Prix
2009/Nаtiоnаl Rеtаil Аwаrds 2009). Кроме того, ООО «Городской супермаркет» удостоился авторитетной премии в сфере продаж, маркетинга и рекламы
Sаlеs Businеss Аwаrds в номинациях «Супермаркеты и гипермаркеты» (2007,
2008 гг.) и «Sаlеs-команда» (2008 г.)
Дважды, по итогам 2006 и 2007 гг., ООО «Городской супермаркет»
становился победителем совместного рейтинга BBPG и «РБК» – «Лучшая
розничная сеть» в номинации «лидер эффективности продаж». В 2009 г. ООО
«Городской супермаркет» стал лауреатом «Топ-100 российской розничной
торговли» как лучшая торговая сеть класса «премиум». В 2007 г. ООО «Городской супермаркет» вошел в ТОП-50 российских торговых сетей по версии
журнала Rеtаilеr Mаgаzinе. По итогам 2007 и 2008 гг. ООО «Городской супермаркет» вошел в список наиболее динамично растущих розничных компаний России в рейтинге издания «Секрет фирмы» (ИД «КоммерсантЪ»), в
2008 г. - в рейтинге ежемесячника «РБК». В 2008 и 2009 гг. журнал «Фи-
39
нанс.» включил ООО «Городской супермаркет» в число 500 крупнейших отечественных компаний, а в 2009-м – в список 100 крупнейших розничных операторов России.
Генеральный директор ООО «Городской супермаркет» Владимир Садовин в 2005году был признан победителем в номинации «Розничные сети» в
международном конкурсе «Предприниматель года», организованном всемирно известной аудиторской и консалтинговой компанией Еrnst&Yоung. Дважды (2007, 2009 гг.) Ассоциация Менеджеров и газета «КоммерсантЪ» включили Владимира Садовина в итоговый список наиболее профессиональных
руководителей в сфере торговли.
Некоторые награды представлены на рисунке 4.
Рис.4 Награды сети супермаркетов «Азбука вкуса» компании ООО
Городской супермаркет»
Для повышения уровня сервиса в ООО «Городской супермаркет» разработаны стандарты качества обслуживания, проводится обучение сотрудников, осуществляется контроль выполнения принятых стандартов, а при расчете заработной платы предусмотрены критерии для оценки качества работы.
Управление по качеству реализует проект, направленный на повышение удовлетворенности покупателей. В форме агитационных плакатов рас-
40
сказывается о насущных проблемах, которые, к сожалению, все еще встречаются в супермаркетах.
Председатель Совета директоров ООО «Городской супермаркет» Максим Кощеенко стал лауреатом престижной премии «Человек торговли-2010»,
учрежденной Национальной торговой ассоциацией. Награда была присуждена «за успешное внедрение системы менеджмента качества в продуктовой
рознице».
Состав учредительных документов:
Устав общества (приложение 1), где прописано: общие положения, юридический статус общества, цель создания и виды деятельности, филиалы и представительства общества, дочерние и зависимые общества, уставный капитал
общества, имущество общества, участники общества и их права и обязанности, управление обществом, единоличный исполнительный орган общества,
ведение списка участников общества, хранение документов общества, порядок предоставления обществом информации участникам общества и другим
лицам, реорганизация и ликвидация общества, заключительные положения;
Учредительный договор (приложение 2) - состав учредителей (участников) Общества; размер уставного капитала Общества и размер доли каждого
из учредителей (участников) Общества; размер и состав вкладов, порядок и
сроки их внесения в уставный капитал Общества при его учреждении; ответственность учредителей (участников) Общества за нарушение обязанности по
внесению вкладов; условия и порядок распределения между учредителями
(участниками) общества прибыли; состав органов Общества и порядок выхода участников из общества и др,
Виды деятельности общества:
1. Целью создания Общества является ведение хозяйственной деятельности и
извлечение прибыли.
2. Общество осуществляет любые виды деятельности не запрещенные законодательством РФ. Основными видами деятельности Общества, в том числе
41
осуществляемыми на основании необходимых лицензий, являются: розничная торговля промышленными и продовольственными товарами и внешнеэкономическая деятельность. За прошедший с момента начала экономических преобразований период качественная структура практически всех потребительских рынков претерпела серьезные изменения. И основной тенденцией, характеризующей ассортиментные сдвиги, стало вытеснение немаркированных товаров и услуг, или товаров малоизвестных производителей брендами, имеющими прочные рыночные позиции. Этап чисто ценовой конкуренции сменился на российских рынках этапом конкуренции брендов, и сегодня для значительной части потребителей, в особенности - для средних сегментов, известность и репутация торговой марки становится чуть ли не самым главным критерием принятия решения о покупке. Достаточно отчетливо
тенденция усиления брендовой конкуренции проявилась также на рынках
продуктов питания. На локальных рынках основной фактор успешности магазина занимающегося продажей продуктов питания - это узнаваемость бренда. ООО «Городской супермаркет» работает по ГОСТУ Р51303 - 99 РФ.
Благотворительность и поддержка социальных инициатив являются важным элементом бизнес-философии ООО «Городской супермаркет». Приоритетами социальной ответственности компании традиционно остаются забота
о детях и сохранение окружающей среды.
Миссия - главная цель компании.
ООО «Городской супермаркет» способствует повышению качества жизни
людей, поддерживает непревзойдённый уровень сервиса в магазинах и содействует продвижению культуры потребления традиционных и деликатесных
продуктов питания, развивая свои преимущества и постоянно совершенствуясь на благо покупателей, сотрудников и деловых партнёров.
Цели компании:
Стремление быть признанным лидером розничного рынка Москвы в сегменте
супермаркетов премиум - класса,
42
Стремление получить неизменно высокие доходы от деятельности своих розничных объектов, как условие стабильного будущего компании и роста её
капитализации,
Стремление к гармоничному развитию бизнеса, опираясь на внедрение передовых технологий и мировой опыт организации розничной торговли,
Рост конкурентоспособности - главное направление развития,
Рост доходности инвестируемого капитала - возможность компании привлекать инвесторов и кредиты. Развитие производственного, кадрового и экономического потенциала компании. Предусматривает инновационную замену
оборудования, включает развитие персонала и человеческого капитала.
Стратегия компании - представляет собой научно - обоснованный синтез
процессов стратегического анализа, прогнозирования, планирования и реализации стратегических целей и задач.
Общая стратегия - прибыльность, позиционирование компании, конкурентное преимущество.
Функциональная стратегия нацелена на деятельность той или иной
функциональной службы в рамках общей стратегии данного подразделения.
2.2 Анализ основных экономических показателей развития организации за
2011-2013гг.
Компания ООО «Городской супермаркет» получает прибыль от продажи
товаров народного потребления. Единственная особенность данных товаров
от товаров, продаваемых в супермаркетах – конкурентах - высокое качество,
эксклюзив, товар собственного производства. От продажи данных товаров
компания получает максимальную прибыль. Основной доход за все время
существования компании на рынке, компания получает от таких отделов как:
-Готовая кулинария
-Алкоголь
-Овощи-фрукты.
43
Рассмотрим возможные причины получения максимальной прибыли в
данных отделах.
1. Отдел «Готовой кулинарии» получает максимальную прибыль благодаря
произведенной продукции. Постоянные покупатели уже знают вкус любимых
блюд и готовы покупать из снова и снова. На основной ассортимент блюд готовой кулинарии всегда есть спрос. Спрос на данную продукцию есть потому, что производится она из высококачественных продуктов. Большинство
продуктов, которые используются для приготовления различных блюд, продаются в супермаркете. Это было задумано для того, чтобы покупатель, попробовав 1 раз то или иное блюдо смог приготовить его сам. Компания же со
стороны производителя затрачивает минимум средств на продукты для изготовления данной продукции, т.к. заказывает их у прямого поставщика.
2. Отдел «Алкоголь» получает основную прибыль от продажи алкоголя собственного импорта, т.к. на данные товары устанавливается двойная наценка.
Не смотря на увеличение цен на алкоголь, покупатели ценят качество данной
продукции, т.к. алкоголь которые продается в ООО «Городской супермаркет»
(собственный импорт) аналогов в России не имеет.
3. Отделу «Овощи-Фрукты» прибыль приносят товары собственного производства и собственного импорта. Важнейшую роль в получении прибыли играет выкладка товара. В ООО «Городской супермаркет» приняты определенные нормы и правила выкладки товара. Любой товар должен стоять на своем
месте. Должны соблюдаться правила товарного соседства. Основным и завершающим аспектом в получении прибыли является, конечно же, продавец
торгового зала. Без специально обученного продавца никакой товар сам не
продастся.
В компании приняты определенные правила техники активных продаж:
1.Вступление в контакт (приветствие)
2.Выяснение потребностей
3.Предентация товара
44
4.Дополнительная продажа
5.Завершение контакта.
Данная техника активных продаж позволяет компании получать максимальную выручку.
Анализ выручки от продаж товаров народного потребления ООО «Городской супермаркет» представлен в Таблице 2
Табл.2- Анализ выручки от продаж товаров народного потребления ООО
«Городской супермаркет»
Отклонения
Отдел
2011
2012
2013
г.
г.
г.
2012-2011гг.
2013-2012гг.
Абс.
Отн.
Аб
Отн.
+\-
%
с.+\
%
1
2
3
4
5
6
7
8
Выручка, млн. руб.
843,
855,
861,
15,9
101,9
5,5
100,6
в год.
0
9
4
70,5
72,5
79,8
2,0
102,8
7,3
110,0
В том числе:
Алкоголь, млн. руб.
в год.
Деликатесы, млн.
6
69,9
67,5
63,9
-2,4
96,5
-3,6
94,6
54,3
58,6
56,9
4,3
107,9
-1,7
97,09
72,5
73,1
69,8
0,5
100,7
-3,3
95,5
64,6
62,9
68,9
-1,7
97,4
6
109,5
49,8
52,9
51,6
3,1
106,2
-1,3
97,5
руб. в год.
Хлебобулочные изделия, млн. руб. в
год.
Кулинария, млн.
руб. в год.
Рыба, млн. руб. в
год.
Кондитерские изделия, млн. руб. в год.
45
Продолжение таблицы 2
1
6
7
8
0,7
101,3
0,6
101,1
66,9
3,7
105,7
-1,6
97,6
60,6
62,6
-2
96,8
2
104
56,9
55,6
57,5
-1,3
97,7
1,9
103,4
64,2
65,9
62,6
1,7
102,6
-3,3
95
47,2
50,2
48,2
3
106,3
-2
96,01
Полуфабрикаты
54,1
57,8
58,9
3,7
106,8
1,1
101,9
Непродовольствен-
55,6
56,2
59,6
0,6
101,07
3,4
106,0
Сыры, млн. руб. в
2
3
4
52,9
53,6
54,2
64,8
68,5
62,6
5
год.
Овощи, фрукты,
млн. руб. в год.
Молочная продукция, млн. руб. в год.
Напитки млн. руб. в
год
Бакалея, млн. руб. в
год.
Торты, млн. руб. в
год.
ные товары, млн.
5
руб. в год.
Из таблицы видно, что наибольшую прибыль приносит алкогольный
отдел, по сравнению с 2011г. прибыль увеличилась с 70,5 млн. руб. до 79,8
млн. руб. в сумме 222,8 млн. руб. Отдел готовой кулинарии потерял в выручке в период с 2012-2013 год 3,3 млн. руб. Такие потери были связаны с изменением технологий производства продукции. В данный промежуток времени
компанией было открыто собственное предприятие по изготовлению блюд
готовой кулинарии - «Фабрика кухня». Из-за внедрения новейших технологий для производства продукции, качество блюд снизилось, тем самым спрос
на блюда готовой кулинарии упал. Из-за отсутствия спроса на продукцию,
увеличивается процент списания блюд, тем самым компания несет убытки.
Ассортиментная политика ООО «Городской супермаркет»- результат
целенаправленной деятельности в области товарного обеспечения рынка, основанной на долгосрочном планировании и регулировании ассортимента то-
46
варов сети, направленной на удовлетворение спроса потребителей супермаркетов и обеспечения рентабельности деятельности сети в целом.
Основополагающими
принципами
формирования
ассортиментного
предложения сети являются:
Сбалансированность: лучшие по качеству бренды во всех подгруппах товаров в каждой ценовой категории; популярные марки класса prеmium и деликатесов в каждой подгруппе товаров.
Устойчивость/стабильность: бесперебойное наличие в реализации основного рабочего ассортимента магазинов.
Динамичность: своевременное поступление новых марок и продуктов
улучшенного качества; ротация за счет вывода из ассортимента слабооборачиваемых малодоходных позиций.
Ассортиментная политика сети реализуется категорийным менеджером
компании, который осуществляет целостное управление категориями товаров
и относящимися к ним продуктам: от определения ассортиментного портфеля
и закупки до контроля реализации в магазинах сети.
Для того чтобы ввести в ассортимент супермаркета какой-либо новый
товар менеджеру сначала необходимо проанализировать весь ассортиментный ряд товаров, который уже имеется в продаже.
Рассмотрим основные экономические показатели деятельности ООО
«Городской супермаркет» в Таблице 2.1
Табл. 2.1. Анализ основных экономических показателей деятельности ООО
«Городской супермаркет»
Отклонения
Показатель
2011
2012
2013
г.
г.
г.
2012-2011гг.
Абс.
Отн.
Абс.+
Отн.
+\-
%
\-
%
6
7
8
101,9
5,49
100,6
1
2
3
4
Выручка от про-
840,0
855,
861,
15,7
9
4
5
даж, млн. руб.
2013-2012гг.
5
47
Продолжение таблицы 2.1
1
Среднесписоч-
2
3
4
120
124
127
7,0
6,9
41,8
5
6
7
8
4
103,3
3
102,4
6,78
-0,1
98,5
-0,12
98,2
44,3
46,3
2,5
105,98
2,0
104,5
0,34
0,35
0,36
0,01
102,9
0,01
102,8
28,33
29,1
30
0,83
102,9
0,84
102,8
727,
732,
13,5
101,9
4,7
100,6
5
2
84,0
85,0
-1,0
98,82
1,0
101,1
ная численность
персонала, человек.
Выручка на 1го
работника, млн.
руб. в год
Фонд
оплаты
труда, млн. руб.
Среднегодовая
заработная плата
1
работника,
млн. руб.
Среднемесячная
заработная плата
1
6
работника,
тыс. руб.
Себестоимость,
714,0
млн. руб.
Затраты
на
1
85,0
рубль, коп.
9
Прибыль,
млн.
126,0
128,
129,
4
2
15,0
16,0
15,0
2,17
руб.
Рентабельность
2,4
101,9
0,8
100,6
15,0
1,0
-
-1,0
-
15,0
14,9
-
-
-0,1
-
2,21
2,22
0,04
101,84
деятельности, %
Рентабельность
продаж, %
Выручка
с
1
квадратного
метра площади,
млн.руб.
0,01
100,4
48
Анализируя данные таблицы можно говорить об успешной деятельности компании на рынке. В период с 2011 по 2012 года, компания увеличила
прибыль на 2,4 млн. руб., что составило 1,9%, а в 2013 году, прибыль была
равна 129,2 млн. руб. что на 0,8 млн. руб. больше, чем в 2012 году.
Анализ себестоимости в ООО «Городской супермаркет» показал, что в
период 2011-2012гг. себестоимость возросла на 13,5 млн. руб., такой значительный подъем был вызван открытием собственного производства по
приготовлению полуфабрикатов и блюд готовой кулинарии. Это прежде всего
было вызвано дорогостоящими продуктами необходимыми для приготовления
блюд. Со стороны продажи данной продукции можно сказать лишь одно, что
после открытия собственного производства качество блюд увеличилось, а количество претензий снизилось. Теперь организация может полностью отвечать
за качество продаваемой продукции.
2.3 Организационная структура управления компанией.
Организационная структура охватывает весь штат супермаркета, который входит в сеть супермаркетов компании. Организационная структура линейно-функциональная. Линейно-функциональная организационная структура управления наиболее эффективна в стабильной среде, рассчитана на использование действующих технологий, содействуют эффективному выполнению стандартизированных эксплуатационных мероприятий, ориентирована
на ценовую конкуренцию. Она наиболее эффективна там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции.
Организационная структура компании ООО «Городской супермаркет»
представлена
на
Рисунке
5.
Генеральный директор
Территориальный директор
Отдел обучения и оценки персонала (ЦО)
Директор супермаркета
Бухгалтер
Товаровед
Заведующий хозяйством
Заместитель директора
Заведующий складом
Мерчандайзер
Администратор
Приемщик товара
Старший кассир
Продавец-наставник
Работник склада
Кассир
Швейцар
ССК (служба сопровождения
клиентов)
Продавец-эксперт
Фасовщик
Продавец
Кавист
Помошник кависта
Повар японской кухни
Пекарь
Рис.5- Организационная структура супермаркета
ООО «Городской супермаркет»
Обучением и оценкой персонала в компании занимается отдел «Обучения и
оценки персонала», который находится в Центральном офисе (ЦО) компании.
Система оценки персонала в супермаркете работает методом выполнения поставленных задач из ЦО и выполняет данные обязанности продавец-наставник.
Рассмотрим должностные обязанности сотрудников, занимающиеся оценкой
персонала в супермаркете в Таблице 2.2.
Табл.2.2- Должностные обязанности сотрудников компании ООО «Городской
супермаркет»
Должность
Должностные обязанности
1
2
Руководители
Директор су-
Целью деятельности Директора супермаркета является по-
пермаркета
строение эффективной системы управления супермаркетом, организация работ и взаимодействия сотрудников,
способствующие выполнению плановых показателей, росту прибыли за счет снижения издержек, соответствия
внешнего вида супермаркетов и технологий продаж бизнес-концепции, утвержденной руководством Компании.
Заместитель
Оперативное управление сотрудниками супермаркета и то-
директора
варным ассортиментом, способствующее выполнению
плановых показателей
Специалисты
Администратор Управление персоналом супермаркета, организация качеторгового зала
ственного обслуживания покупателей, обеспечение условий труда и сохранность товарно-материальных ценностей
51
Продолжение таблицы 2.2
1
2
Продавец
Обучение продавцов супермаркета на рабочих местах, под-
наставник
готовка линейного персонала к аттестации, а также выполнение работ, способствующих увеличению товарооборота
за счет качественного обслуживания покупателей, своевременного пополнения запасов витрин и презентабельной
выкладки товаров. Управление персоналом (в период отсутствия Заместителя директора супермаркета или Администратора)
Мерчандайзер
Обеспечение выкладки товаров в соответствии с планограммами и правилами мерчандайзинга, обучение персонала супермаркета по вопросам мерчандайзинга
Товаровед
Управление товарным ассортиментом супермаркета в
строгом соответствии с ценовой, ассортиментной и закупочной политиками Компании.
Старший кас-
организация работ по оперативному и качественному об-
сир
служиванию покупателей на расчетно-кассовом узле, контроль соблюдения кассовой дисциплины и ведение кассовой отчетности.
Заведующий
организация бесперебойного и безопасного товародвиже-
складом
ния, минимизация сроков складской переработки товаров и
снижение издержек за счет количественной и качественной
проверки товаров.
Все эти сотрудники занимаются ежемесячной оценкой персонала.
Ежегодной оценкой персонала, а так же обучением персонала на рабочем
месте занимается продавец-наставник.
52
Без управления людьми не может существовать ни одна организация. Без
квалифицированных кадров организация не сможет достичь своих целей.
Одним из важнейших факторов, влияющих на доходы любой фирмы, в
первую очередь является, на сколько профессионально работают в ней
специалисты.
В компании ООО «Городской супермаркет» главным звеном в организации
процесса подбора и обучения персонала является начальник центра подбора и
обучения персонала.
Плюсы данной концепции управления персоналом заключаются в следующем:
1. Высококвалифицированное обучение персонала;
2. Ротация сотрудников между объектами, что позволяет повысить свою квалификацию и получить возможность карьерного роста;
3. Мотивация сотрудников, для привлечения новых специалистов;
4. Обучение согласно стандартам компании. Это позволяет во всех подразделениях обслуживать покупателей на высшем уровне.
Минусы заключаются в следующем:
- формирование корпоративной культуры организации стоит на заднем плане,
необходимо принять решение о расширения корпоративного духа;
- ухудшение психологического климата в организации;
- снижение числа сотрудников, удовлетворенных работой в организации и не
планирующих переход в другие организации;
- не своевременное замещение вакантных должностей в организации.
2.4 Анализ количественного и качественного состава персонала ООО «Городской супермаркет» за 2011-2013гг.
Определение потребности в персонале - одно из важнейших направлений
маркетинга персонала, позволяющее установить необходимый на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.
53
Следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.
Определение количественной потребности в персонале сводится к выбору
метода расчета численности сотрудников, установлению исходных данных для
расчета и непосредственному расчету необходимой численности на определенный временной период.
Количественная характеристика персонала предприятия в первую очередь
измеряется такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная
численность работников.
Списочная численность работников предприятия это показатель численности работников списочного состава на определенную
дату с учетом приня-
тых и выбывших за этот день работников.
Явочная численность — это расчетное количество работников списочного
состава, которые должны явиться на работу для выполнения производственного
задания.
Разница между явочным и списочным составом характеризует количество
целодневных простоев (отпуска, болезни, командировки и т. д.).
Для того чтобы подробно изучить состав и структуру персонала ООО «Городской супермаркет, предлагаю рассмотреть состав персонала по категориям. Состав персонала по категориям представлен в Таблице 2.3
Табл.2.3- Состав персонала ООО «Городской супермаркет» по категориям.
Кол-во штатных единиц, чел.
№
Должность
Категория
1
2
1
2011г
2012г.
2013г.
3
4
5
6
Директор супермаркета
Руководитель
1
1
1
2
Заместитель директора
Руководитель
1
1
1
3
Администратор торгового зала
Специалист
2
2
2
54
Продолжение таблицы 2.3
1
2
3
4
5
6
4
Товаровед
Специалист
1
2
2
5
Бухгалтер
Специалист
1
1
1
6
Продавец-наставник
Специалист
1
1
1
7
Мерчандайзер
Специалист
1
1
1
8
Заведующий складом
Специалист
1
1
1
9
Заведующий хозяйством
Специалист
1
1
1
10
Старший кассир
Специалист
2
2
2
11
Кассир
Рабочий
13
14
14
12
Пекарь
Рабочий
2
2
2
13
Повар японской кухни
Рабочий
2
2
2
14
Повар консультант
Рабочий
1
1
1
15
Продавец - стажер
Рабочий
2
2
2
16
Продавец 1 категории
Рабочий
14
14
15
17
Продавец 2 категории
Рабочий
14
15
15
18
Продавец 3 категории
Рабочий
14
14
14
19
Приемщик товара
6
6
6
20
Работник склада
10
10
11
21
Фасовщик товара
1
1
2
22
Кавист
Обслуживающий персонал
Обслуживающий персонал
Обслуживающий персонал
Рабочий
2
2
2
23
Помошник кависта
Рабочий
1
1
1
24
Старший бармен-официант
Рабочий
1
1
1
25
Бармен-официант
Рабочий
1
1
1
26
Швейцар
Рабочий
2
2
2
55
Продолжение таблицы 2.3
1
2
3
4
5
6
27
Старший смены СВК
4
4
4
28
Сотрудник СВК
17
18
18
29
Сотрудник сопровождения
Обслуживающий персонал
Обслуживающий персонал
Рабочий
1
1
1
120
124
127
клиентов (ССК)
Итого чел.:
30
Из таблицы видно, что в период 2011-2013гг количество сотрудников увеличилось. Для того чтобы понимать, каких категорий сотрудников стало больше,
рассмотрим краткий состав персонала по категориям в таблице 2.4
Табл.2.4 – Состав персонала ООО «городской супермаркет» по категориям сотрудников.
Должность
Численность, чел.
2011г.
Среднесписочная
2012г.
Отклонения
2013г.
Абс. +/-
Отн. %
2012-
2013-
2012-
2013-
2011г.
2012г.
2011г.
2012г.
120
124
127
4
3
103,3
102,4
Руководители
2
2
2
-
-
100
100
Специалисты
10
11
11
1
-
110
100
Рабочие
70
72
73
2
1
102,8
101,3
Обслуживающий
38
39
41
1
2
102,6
105,1
численность персонала, чел.
Из них:
персонал
Из таблицы видно, что в компании большую часть сотрудников составляет
линейный персонал. Это связано с принятыми в компании стандартами. Ведь
для того чтобы качественно обслуживать покупателей необходимо достаточное
56
количество сотрудников, так как несколько продавцов в торговом зале физически не смогут обслужить всех покупателей качественно и быстро.
Поэтому, при росте среднего чека, как правило штат постепенно расширяется.
Рассмотрим категории сотрудников ООО «Городской супермаркет» на
Диаграмме 1.
73
80
70
60
50
40
30
20
10
0
72
70
11
2
11
2
2
41
39
38
2013г.
10
2012г.
2011г.
2011г.
2012г.
2013г.
Диаграмма 1– Состав персонала ООО «Городской супермаркет» по категориям.
Из диаграммы видно, что соотношение между 2011-2013гг. существенной
разницы не было выявлено. Штат компании был расширен за счет таких категорий сотрудников как рабочие и обслуживающий персона. По данным 20112013гг число рабочих и число обслуживающего персонала в среднем выросло,
на 1 человека.
57
Помимо категорий персонала в коллективе очень важную роль играет разделение персонала по гендерному признаку.
Рассмотрим состав персонала ООО «Городской супермаркет» по гендерному признаку в Таблице 2.5.
Табл.2.5 – Состав и структура персонала ООО «Городской супермаркет» по
гендерному признаку.
Катего-
Численность, чел
рия
2011
2012
2013
20
20
201
г
г
г
11
12
3г
г
г
Мужчи-
Удельный вес, %
Отклонения
Абс. +/-
Относ., %
2012-
2013-
2012-
2013-
2011
2012
2011 г
2012 г
г
г
46
44
52
39
36
41
-2
8
95,6
118,2
74
80
75
61
64
59
6
-5
108,1
93.75
120
124
127
10
10
100
4
3
103,3
102,4
0
0
ны
Женщины
Всего:
Из таблицы видно, что число мужчин в период 2011-2012гг. снизилось на
2 человека. Это было связано с увольнением мужчин из-за различных причин,
одна из которых - личные отношения с персоналом. Если сравнить 20122013гг., то мы увидим, что число персонала мужского пола увеличилось на 8
человек. Основная причина такого прироста - перевод с других объектов (ротация специалистов).
Число женщин в среднем не изменилось, преобладающим полом в коллективе остаются женщины.
Для того, чтобы наглядно удостовериться в преобладании в коллективе
женского пола, предлагаю, рассмотреть состав и структуру персонала по гендерному признаку в ООО «Городской супермаркет» на Диаграмме 2.
Из диаграммы видно, что в персонале супермаркета преобладают женщины.
58
Так как компания занимается торговлей, то женщины больше расположены
к общению с покупателями, тем самым основная доля продавцов торгового зала-женщины.
75
2013г.
52
2012г.
80
44
Женщины
Мужчины
2011г.
74
46
0
20
40
60
80
Диаграмма 2 - Состав и структура персонала ООО «Городской супермаркет»
по гендерному признаку.
В период с 2011-2013г доля женского коллектива практически
не изменилась, спад произошел в 2013г. на 6,25%, это было связано с
принятием на работу мужчин, в отделы, где на протяжении 2012г. были
открыты вакансии.
Возрастные данные так же играют важную роль не только в обучении персонала, но и в повышении квалификации и получении максимальной прибыли
от продажи товаров.
Рассмотрим состав и структуру персонала ООО «Городской супермаркет»
по возрасту в Таблице 2.6.
59
Табл.2.6 - Состав персонала ООО «Городской супермаркет» по возрасту.
Воз-
Численность, чел
Удельный вес, %
Отклонения
растные
20
20
20
2011
2012
груп
11
12
13
г
г
г
г
г
пы
До 20
3
11
9
2,5
8,9
2013 г
7,1
Абс. +/-
Относ., %
201
201
201
2013-
2-
3-
2-
2012
201
201
201
гг.
1 гг.
2 гг.
1 гг.
8
-2
366,
лет
От 20
81,8
6
45
30
50
37,5
24,2
39,4
-15
20
66,6
166,6
55
58
54
46
46,7
42,5
3
-4
105,
93,1
до 30
лет
От 30
до 40
4
лет
От 40
10
20
8
8,4
16,2
6,3
10
-12
200
40
5
4
5
4,2
3,2
3,9
1
-1
80
125
2
1
1
1,4
0,8
0,8
-1
-
50
100
Все-
12
12
12
100
100
100
4
3
103,
102,4
го:
0
4
7
до
50лет
От 50
до 60
лет
Стар
ше
60
лет
3
Из таблицы показателей видно, что средний возраст сотрудника компании-35 лет. Это свидетельствует о том, что сотрудник молод и легко воспринимает новую информацию, стремится как к собственному развитию, так и к
развитию компании.
Так же следует отметить, что в период 2012-2013гг сотрудников в возрасте от 40 до 50 лет стало меньше на 12 человек. Такой высокий спад был вызван тем, что работа предполагает 12 часовой рабочий день, стоя на ногах. Для
60
сотрудников в таком возрасте это тяжело и они ищут работу, подходящую для
их возрастной категории.
Предлагаю посмотреть данные показатели состава персонала ООО «Городской супермаркет» на Диаграмме 3.
60
50
45
50
55
58
54
40
30
30
20
10
11
3
9
2012г.
10
0
До 20 лет.
2011г.
20
От 20 до
30 лет.
От 30 до
40 лет
8
От 40 до
50 лет.
5 4
3
От 50 до
60 лет.
2013г.
2 1
1
Свыше 60
лет.
Диаграмма 3. - Состав персонала компании по возрасту.
В любой компании существует такая программа, как стаж работы в компании. Во многих организациях за стаж сотрудники получают премии. Такая же
система действует и в ООО «Городской супермаркет».
Для того чтобы понять, какой стаж сотрудников в компании самый распространенный и до какого времени сотрудники чаще всего работают в компании,
предлагаю рассмотреть состав персонала ООО «Городской супермаркет» по
трудовому стажу в Таблице 2.7.
61
Табл.2.7. - Состав персонала ООО «Городской супермаркет» по трудовому стажу.
Стаж
Численность, чел
Удельный вес, %
Отклонения
рабоАбс. +/-
Отн., %
ты в
2011
2012
2013
20
20
20
ком-
г
г
г
11
12
13
201
201
201
20
г
г
г
2-
3-
2-
13-
201
201
201
20
1г
2г
1г
12
пании
г
1
2
До 2
59
3
56
4
70
лет
От 2
до
30
40
32
5
6
7
8
9
10
11
49,
45
55
-3
14
94,
12
2
,2
,1
1
5
25
32
26
133
80
,3
,6
20
16
,1
,6
1,
2,
6
4
0,
1,
79
6
10
10
10
0
0
0
5
10
-8
,3
лет
От 5
30
25
20
25
до 10
-5
-5
83,
80
3
лет
От 10
1
2
3
0,8
до 15
1
1
200
15
0
лет
Свы-
-
1
2
-
ше 15
1
1
-
20
0
лет
Всего:
120
124
127
4
3
103
10
,3
2,4
Анализируя данные таблицы, можно сделать вывод, что стаж персонала
компании напрямую зависит от характера человека и занимаемой им
должности. Вот, например, в период 2011-2012гг. число персонала со стажем
до 2 лет снизилось на 3 человека, это из-за того, что большинство персонала
увольняется из организации после первой заработной платы, будучи
62
стажером, не зная своего дела. Я считаю, в работе должна быть мотивация
персонала, тогда у сотрудника будет стремление к высокой должности.
Состав и структура персонала ООО «Городской супермаркет» по трудовому
стажу представлены на Диаграмме 4.
70
70
59
56
60
50
До 2 лет
40
40
От 2 до 5 лет
32
30 30
30
От 5 до 10 лет
25
От 10 до 15
20
20
Свыше 15 лет
10
1
2
0
3
1
2
0
2011г.
2012г.
2013г.
Диаграмма 4. - Состав персонала по трудовому стажу ООО «Городской супермаркет».
На стаж и квалификацию любого сотрудника влияет так же образование.
Каждый сотрудник в компании, у которого есть высшее специальное образование, получает ежемесячные доплаты (премию) «за образование». Данный
критерий оценки является очень важным для любого сотрудника. Но особое
внимание прежде всего уделяется руководителям и специалистам.
Предлагаю рассмотреть данные показатели в таблице 2.8.
63
Табл.2.8. Качественный состав персонала ООО «Городской супермаркет».
Показатели
Ко
Пол
л-
Воз-
Стаж
Образо-
раст
работы в
вание
во
занимае-
чел
мой
.
должно-
Квалификация
сти (в месяцах)
1
2
3
4
5
6
7
1
Ж
42
10
ВПО
менеджер по от-
Руководители
Директор супермаркета
раслям
Заместитель дирек-
1
Ж
23-35
12-35
тора
СПО
дизай-
ВПО
нер,менеджер по
персоналу
Специалисты
Администратор тор-
2
М
25, 32
24, 16
СПО
Ж
гового
менеджер по кадровому делопроизводству
Бухгалтер
1
Ж
35
12
СПО
бухгалтер
Продавец-наставник
1
Ж
27
16
СПО
аналитик
Старший кассир
2
Ж
25,34
13
СПО
фотограф
Заведующий
1
М
46
22
СПО
Товаровед, про-
ВПО
граммист
СПО
товаровед
скла-
дом
Товаровед
2
Ж
18-30
8-29
ВПО
Мерчендайзер
1
Ж
19-34
36
СПО
менеджер по про-
ВПО
дажам, дизайнер
Рабочие
Кассир
18
Ж
19-26
2-14
СПО
6
М
18-28
4-27
ВПО
Продолжение таблицы 2.8
1
2
3
4
5
6
61
Ж
18-25
2-24
СПО
11
М
18-23
5-20
Пекарь
2
Ж
22,31
4,16
СПО
Повар японской
2
М
25,29
8,10
СПО
Повар консультант
1
Ж
36,42
15
СПО
Кавист
2
М
28-46
12,28
ВПО
Продавец
7
повар
кухни
Ж
Помошник кависта
1
М
23-37
9
СПО
Старший бармен-
1
М
28
22
СПО
Бармен-официант
1
М
32
6
СПО
Швейцар
2
М
33,35
3,8
СПО
Сотрудник сопро-
1
М
26
1
СПО
6
Ж
22-34
8-24
СПО
официант
официант
вождения клиентов
(ССК)
Прочие рабочие
Приемщик товара
М
Работник склада
11
М
20-45
3-16
СПО
Фасовщик
2
Ж
36,42
12,18
СПО
Старший смены
4
М
28-46
16-36
ВПО
18
М
23-37
5-20
СПО
28-37
36
СО
СПО –
СО – сред-
СВК
Сотрудник СВК
Ж
МОП
Уборщица
Условные обозначе-
8
Ж
ВПО – высшее
школа
МОП –
Прочие
64
Продолжение таблицы 2.8
ния
профессиональное
среднее
нее образо-
млад-
рабо-
образование
професси
вание
ший
чие-
ональное
(школа)
обслу-
сотруд-
образова-
жива-
ники не
ние
ющий
рабо-
персо-
тающие
нал
в тор-
65
говом
зале, но
входящие в
штат.
1
2
3
4
5
6
Анализ качественных характеристик персонала супермаркета компании
ООО «Городской супермаркет» позволил определить уровень образования сотрудников. Высшее профессиональное образование имеют 3 человека, среднее
профессиональное образование имеют 124 человека, среднее образование – 8 человек, что говорит о достаточно высоком профессиональном образовательном
уровне управленцев и специалистов, способствующему скорейшему освоению
новых видов работ.
2.5 Анализ мотивации персонала.
Мотивация – это то, что побуждает нас к действию. Различают материальную и нематериальную мотивацию. Материальная мотивация: мотивация через
деньги (зарплата, премии, поощрения). Нематериальная мотивация: все, что побуждает нас к действию, помимо денег.
Мотивирование персонала – система воздействий, оказываемых на персонал, с целью побудить его выполнять определенные действия (нужные для достижения целей организации).
В условиях формирования новых механизмов, ориентированных на современную экономику, перед ООО «Городской супермаркет» встаёт необходимость
66
работать по-новому, овладевая новыми технологиями и системами управления. В
связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности компании. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.
Важнейшей составляющей мотивирующей среды является степень удовлетворенности человека местом работы и выполняемой работой. Было бы естественно предположить, что повышение удовлетворенности работников своим
трудом в компании неизбежно приведет к повышению их продуктивности. И хотя
между удовлетворенностью трудом и рабочими показателями существуют довольно сложные отношения, многими исследованиями показано, что высокая
удовлетворенность трудом действительно оказывает положительное влияние на
работу персонала. Это связано с тем, что высокая удовлетворенность работников
своим трудом в компании улучшает их отношение к работе и к компании в целом,
и, как правило, производительность работников повышается.
В компании ООО «Городской супермаркет» система мотивации очень слабо
развита, что заметно влияет на качество и эффективность работы персонала.
На сегодняшний день в компании ООО «Городской супермаркет» действует следующая система мотивации, как материальная, так и не материальная:
1. Общая премия за выполнения плана по товарообороту за месяц.
2. Оплата отпуска.
3. Оплата больничного отпуска/отпуска по уходу за ребенком.
4. Бесплатное питание.
5. Корпоративная скидка на приобретение товаров в супермаркетах сети
ООО «Городской супермаркет» в размере 10%.
Данная система мотивации не всегда работает и многим сотрудникам,
пришедшим из конкурирующих фирм не комфортно работается в компании.
Прежде всего для того чтобы уточнить, какая система мотивации будет наиболее эффективной в организации, необходимо провести опрос всех сотрудников.
67
Продолжение таблицы 2.8
В 2013г. сотрудниками отдела обучения и оценки персонала был проведен
опрос всех сотрудников супермаркета, в котором персоналу было предложено
поставить галочки напротив критериев мотивации, которые, по их мнению,
они хотели бы видеть в организации. Данные критерии оценивались в % эквиваленте. В сумме данные показатели составили 100%.
Анкетирование было проведено для всех сотрудников. Шаблон анкеты
представлен в приложении А.
Результаты, полученные в ходе опроса представлены в Таблице 2.8
Табл.2.8 - Результаты опроса сотрудников супермаркета ООО «Городской
супермаркет» по критериям мотивации.
Критерии мотивации
Количество баллов, %
1
Частичная оплата проезда
2
10,4
Компенсация за питание (если сотрудник
9,3
не питается на работе)
Оплачиваемый полис ДМС (добровольного
5,5
медицинского страхования)
Оплата мобильной связи (для руководящих
2,8
должностей)
Бесплатный корпоративный транспорт для
11,2
удаленных от метро супермаркетов
Подарки на Новый Год для детей сотрудни-
10,3
ков (до 14 лет)
Бесплатные корпоративные мероприятия,
11,2
при выполнения плана по товарообороту за
год
Проведение различных корпоративных ме-
3,2
роприятий по всей сети, в целях сплоченности коллектива
Частичная оплата\предоставление скидки в
спортивных клубах, в целях поддержания
6,5
68
Продолжение таблицы 2.8
здорового образа жизни
1
Проведение дополнительных психологиче-
2
8,9
ских тренингов, с целью повышения качества обслуживания покупателей
Бесплатная юридическая помощь всем со-
4,6
трудникам
Оборудование комнат отдыха в супермар-
8,4
кете
Введение в распорядок дня утреннюю за-
2,1
рядку
Возможность карьерного роста, независи-
16,8
мо от стажа работы в компании
Рассмотрим данные показатели на Диаграмме 5.
Критерии мотивации
2.1
16.8
8.4
4.6
8.9
6.5
3.2
0
Возможность карьерного роста
Введение в распорядок дня…
Оборудование комнат отдыха…
Проведение дополнительных …
Частичная…
Проведение различных…
мотивации
БесплатныеКритерии
корпоративные
…
Подарки на Новый Год для…
11.2
10.3
2.8 11.2
5.5
9.3
10.4
Оплата мобильной связи (для…
Оплачиваемый полис ДМС
Компенсация за питание
Частичная оплата проезда
5
10
15
20
Диаграмма 5 - Критерии мотивации персонала ООО «Городской супермаркет»
69
На диаграмме видно, что самым важным критерием мотивации персонала в
супермаркете является возможность карьерного роста в не зависимости от стажа
работы в компании.
На сегодняшний день возможность карьерного роста в супермаркете зависит только от стажа работы в компании. Если сотрудник отработал в должности
продавца всего 6 месяцев, то у него еще нет возможности повысить свой карьерный рост, например до администратора торгового зала (ТЗ). Администратором
ТЗ может стать продавец, отработавший в компании не менее 2 лет, данные правила прописаны в уставе компании. Но данные правила не всегда уместны к тем
сотрудникам, которые легко обучаемы и довольно хорошо развиты в знании того
или иного товара. Я считаю, что лучше дополнительно обучить сотрудника, для
определенной должности, чем терять квалифицированные кадры.
2.6 Анализ фонда оплаты труда.
Показатели
финансовых
результатов
эффективность деятельности предприятия.
характеризуют
абсолютную
Важнейшими из них также яв-
ляются показатели прибыли, которая в условиях рыночной экономики составляет основу экономического развития предприятия.
Данные по показателям эффективной
деятельности ООО «Город-
ской супермаркет» представлены в Таблице 2.9.
Табл.2.9 - Анализ фонда оплаты труда персонала ООО «Городской супермаркет» по категориям.
Категории
1
Руководители
Специалисты
Фонд оплаты труда,
млн. руб.
2011 2012 2013
г.
г.
г.
Удельный вес, %
201
1 г.
201
2 г.
2013
г.
5
6
7
Отклонения
Абс. +/201220132011г 2012г.
.
8
9
Относ., %
201220132011г. 2012г
.
10
11
2
3
4
1,1
1,4
1,5
2,63
3,16
3,23
0,3
0,1
127,27
4,7
5,0
5,1
11,2
4
11,2
8
11,01
0,3
0,1
106,38
107,1
4
102,0
70
Продолжение таблицы 2.9
1
Рабочие
в т.ч.
Продавцы 1 кат.
Продавцы 2 кат.
Продавцы 3 кат.
Кассиры
1 кат.
Кассиры
2 кат.
Приемщики
кат.
Приемщики
кат.
2
3
4
5
6
7
17,1
18,3
4,1
19,7
40,9
41,3
42,54
1,2
5,1
5,2
-
-
-
3,9
4,5
4,6
-
-
3,2
3,4
3,4
-
2,4
2,2
2,5
1,5
1,6
0,8
1,2
Обслу18,9
живающий персонал
Всего:
41,8
8
9
10
11
1,4
107,01
1
0,1
124,39
-
0,6
0,1
115,38
-
-
0,2
0
106,25
107,6
5
101,9
6
102,2
2
100
-
-
-
-0,2
0,3
91,66
1,7
-
-
-
0,1
0,1
106,66
0,8
0,8
-
-
-
-
-
100
0,7
1,5
-
-
-
-0,5
0,8
58,33
214,2
8
19,6
20,0
45,2
1
44,2
4
43,19
0,7
0,4
103.7
102,0
4
44,3
46,3
100
100
100
2,5
2,0
105,98
104,5
1
110.3
9
106,2
5
100
По данным таблицы видно, что основное колебание заработной платы
происходит у категории «Рабочие». Это связано с постоянным изменением тарифной ставки, а так же выплатой ежемесячной премии в результате выполнения ежемесячного плана по товарообороту.
Например, в период с 2011-2012 гг. у кассиров 1 категории была снижена
зарплата на 0,2 млн. руб. Это было связано с внедрением в систему оценки персонала проекта, который позволяет оценивать внимательность работы персонала. В ходе работы данного проекта было выявлено, что кассир не внимательно
пробивает по кассе товар, за что в дальнейшем был наказан лишением ежемесячной премии за качество работы. Невнимательность в работе кассира в дальнейшем приводит либо к пересорту товара, либо к недостаче, что в свою очередь несет материальную ответственность.
71
2.7 Анализ движения персонала
Поскольку изменение качественного состава персонала происходит в результате его движения, то вопросу движения персонала при анализе уделяется
большое внимание.
Рассмотрим и проанализируем показатели движения персонала организации ООО «Городской супермаркет» в Таблице 3
Табл.3 - Показатели движения персонала ООО «Городской супермаркет».
Показатели
Среднесписочная
численность персонала, чел.
Количество принятого на работу
персонала, чел.
Количество уволившихся по собственному желанию, чел.
Количество
работников проработавших
весь
год, чел.
Коэффициенты
оборота:
-по приему
-по выбытию
Коэффициент текучести
Коэффициент постоянства кадров
2011 г.
2012 г.
2013 г.
Отклонения
Абсолютное, +/Относительное , %
20122013201220132011г.
2012г.
2011г.
2012г.
120
124
127
4
3
103,33
102,41
22
15
34
-7
19
68,18
226,66
18
12
10
-6
-2
66,66
83,33
102
108
117
6
9
105,88
108,33
0,18
0,15
0,12
0,09
0,26
0,07
-0,06
-0,06
0,14
-0,02
-
-
0,15
0,09
0,07
-0,06
-0,02
-
-
0,85
0,87
0,92
0,02
0,05
-
-
В компании ООО «Городской супермаркет» коэффициент оборота по
приему персонала за 2013 г. равен 34 (принятых работников в течение года) /
127 (среднесписочная численность за 2012 г.) =0,26. Т.е. количество принятых
72
составляет 26 % от общего числа работающих. Соответственно, за 2012 год коэффициент оборота по приему персонала составил 0,12 (12% от общего числа
работающих) и за 2011 год – 0,18 (18% от общего числа работающих).
Анализируя изменение данного показателя 2011-2013гг., можно сделать
вывод, что в 2013г. в компании стало гораздо меньше вакантных мест, чем в
2011г. Это означает, что в 2011 году была разработана четкая система отбора
персонала, которая способствовала набору квалифицированных работников.
Коэффициент оборота по выбытию персонала равен 10 (число уволившихся работников за 2013 г.) / 127 = 0,07. Таким образом, число уволившихся
составляет 8 % от общего числа работников. Соответственно, за 2012 год коэффициент оборота по выбытию персонала составил 12 (12% от общего числа работающих) и за 2011 год – 18 (18% от общего числа работающих).
Согласно расчетам, в период с 2012 года по 2013 год коэффициент выбытия снизился на 16,6 %, что говорит о существовании в компании благоприятных условий труда. Тем не менее, для такой сравнительно крупной сети коэффициент выбытия не высок. Необходимо провести работу по повышению стимулирования и мотивации работников, выяснить все причины увольнения, чтобы их устранить.
Коэффициент постоянства кадров
равен 117 (количество работников,
проработавших весь 2013 г.) / 127 = 0,92. Соответственно, за 2012 год коэффициент постоянства кадров составил 0,87, а за 2011 год – 0,85. За последние два
года этот показатель изменился и был очень высок, что характеризует степень
стабильности трудового коллектива.
Анализируя показатели, рассчитанные в данной таблице, можно сказать,
что компания ООО «Городской супермаркет» является довольно стабильной,
так как коэффициент текучести кадров за период 2011-2013гг. снизился на 0,4,
а коэффициент постоянства кадров увеличился на 0,03. Это говорит о том, что в
компании созданы благоприятные условия труда и высоко ценится труд каждого работника.
73
Рассмотрим причины выбытия персонала в ООО «Городской супермаркет». Причины выбытия персонала представлены в Таблице 3.1
Табл.3.1 - Причины выбытия персонала организации ООО «Городской супермаркет»
Причины
Численность, чел Удельный вес, %
Отклонения
2011 2012 2013 2011 2012 2013
Абс. +/Относ., %
г.
г.
г.
г.
г.
г.
2012 2013 2012 2013
2011 2012 2011 2012
г.
г.
г
г
Отсутствие карь2
ерного роста
Отношения с руководителями и в 6
коллективе
Заработная плата
5
Организация
условия труда
Иные причины
Всего
и
1
2
11,1
8,3
20
-1
1
50
200
1
3
33,3
8,3
30
-5
2
16,6
6
300
7
2
27,8
58,4
20
3
-6
140
28,5
7
2
1
1
11,1
8,3
10
-1
-
50
100
3
2
2
16,7
16,7
20
-2
1
18
12
10
100
100
100
-6
-2
66,6
6
66,6
6
200
83,3
3
Из таблицы видно, что основной причиной выбытия персонала организации является заработная плата. Сотрудники, которые приходят работать в компанию чаще всего рассчитывают на высокую заработную плату с первого месяца, но, к сожалению, так бывает не всегда. Например, в период 2011-2012гг. количество уволившихся людей из-за не высокой заработной платы увеличилось
на 40%, зато в период 2012-2013гг. снизилось на 28,57%. Это было связано с
рассмотрением увеличения тарифной ставки сотрудника-стажера, что повело за
собой увеличение заработной платы и возможность сокращения числа увольняющихся сотрудников.
Данные причины выбытия персонала представлены на Диаграмме 5.
74
2
2
Иные причины
1
1
Организация и условия труда
3
2
2013год
2
Заработная плата
7
5
Отношения с руководителями и в
коллективе
1
Отсутствие карьерного роста
1
0
1
2012год
2011год
3
6
2
2
2
3
4
5
6
7
Диаграмма 5. - Причины выбытия персонала организации ООО «Городской супермаркет» за 2011-2013 год.
2.8 Анализ баланса рабочего времени.
Баланс рабочего времени – система показателей, характеризующих ресурсы
рабочего времени работающих, их распределение по видам затрат и
использования. Данный баланс составляется с целью выявления резервов роста
производительности труда за счет более рационального использования фонда
рабочего времени и определения численности рабочих. Рассчитывается баланс
рабочего времени преимущественно на одного среднесписочного рабочего.
Данные представлены в таблице 3.2.
75
Таблица 3.2. Баланс рабочего времени ООО «Городской супермаркет»
Показатели
2011
2012
2013
год
год
год
Отклонения
Абс., +/-
Календарный фонд вре-
Отн., %
2012-
2013-
2012-
2013-
2011гг
2012гг
2011гг
2012гг
365
365
366
-
+1
100
100,9
Праздничные дни
12
12
12
-
-
100
100
Выходные дни
104
105
106
+1
+1
100,9
100,9
Номинальный фонд, дней
249
248
247
-1
-1
99,6
99,6
Неявки на работу, всего
30,5
34,3
36,4
+3,8
+2,1
112,5
106,1
Очередные отпуска
28
28
28
-
-
100
100
Отпуска по беременности
1,2
1,1
2,5
-0,1
+1,4
91,7
227,3
Болезни
1,3
4,2
5,9
+2,9
+1,7
323,1
140,5
Прогулы
-
-
-
-
-
-
-
218,5
213,7
210,6
-4,8
-3,1
97,8
98,5
10
10
10
-
-
100
100
1748
1709,
1684,8
-38,4
-24,8
97,8
98,5
мени, дней
В том числе
дней:
и родам
Явочный фонд, дней
Средняя
ность
продолжительрабочей
смены
(дня), час
Эффективный фонд рабочего времени, час
6
Исходя из баланса рабочего времени, представленного в таблице, видно,
что календарный фонд времени в 2011 и 2012 году был неизменным, а в 2013
году увеличился на 1 день. Количество выходных и праздничных дней увели-
76
чивалось на 1 день с каждым годом: в 2011 году - 104 дней, в 2012 году – 105
дней, в 2013 году – 106 дней.
Явочный фонд дней в 2012 году уменьшился на 4,8 дней по сравнению с
2011 годом, а в 2013 году – на 3,1 дней по сравнению с 2012 годом, что повлияло на эффективный фонд рабочего времени. В 2012 году он уменьшился на 38,4
(2,2%) часов по сравнению с 2011 годом, а в 2013 году – на 24,8 часов (1,5%) по
сравнению с 2012 годом.
2.9 Анализ деятельности служб управления персонала ООО «Городской супермаркет» по формированию и совершенствованию системы оценки работы персонала.
Оценка персонала - это процедура, позволяющая измерить результаты работы персонала, уровень их знаний, умений и навыков в соответствии с целями
и стандартами компании, а так же деловые и личностные качества сотрудника в
целом.
После оценки персонала компания в свою очередь получает определенное
видение результатов работы сотрудников, уровень их знаний и навыков, деловых и личностных качеств сотрудников, возможность ротации персонала, получение основ для разработки системы мотивации, развития и обучения персонала.
Работник со своей стороны получает некоторые преимущества от проводимой оценки, а именно: определение места и роли каждого работника, возможность получения обратной связи от руководителя, четкое понимание поставленных перед ним задач, понятие величины вознаграждения от результатов
труда, а так же дальнейшее развитие и возможность карьерного роста.
В компании ООО «Городской супермаркет» методы оценки и их периодичность отличается от стандартов, что приводит, как правило, к улучшению
качества работы и увеличению продаж.
77
Рассмотрим методы оценки персонала в ООО «Городской супермаркет» в
Таблице 3.2.
Табл. 3.3 - Методы оценки персонала ООО «Городской супермаркет»
Методы оценки
Аттестация
Суть метода
Подтверждение
квалификации
сотрудников методом тестиро-
Проверяемый
Периодич-
персонал,
ность оцен-
должность
ки
Все сотрудни-
1 раз в год
ки
вания.
Оценка 360 гра-
Мнение о компетентности со-
Все сотрудни-
дусов
трудника
ки
высказывают
его
1 раз в год
начальники, коллеги и подчиненные. Так же учитывается
мнение не только о сотруднике,
но и о компании в целом. Удовлетворенность работы в компании.
Таинственный
Проверка знаний по качеству
Продавцы,
Неограни-
покупатель
облуживания покупателей, тех-
кассиры,
ники активных продаж, компе-
министраторы
ад-
тенции персонала в знании ас-
ченное
ко-
личество раз
в месяц
сортимента.
Самооценка
Заполнение листка компетенций
Все сотрудни-
1 раз в ме-
по каждой должности в отдель-
ки
сяц
ности. Сотруднику необходимо
оценить себя по 5-бальной шкале, после чего его оценивает
непосредственный
руководи-
тель.
На сегодняшний день отдел по оценке работы персонала функционирует в
следующем порядке:
78
1. Каждый сотрудник, придя на работу в компанию обязан пройти все необходимые тренинги для работы на определенной должности.
2. После прохождения всех обучающих тренингов сотрудник проходит тестирование, в результате которого определяется уровень полученных знаний.
3. Для того чтобы повысить уровень квалификации и получить более высокую
категорию (например, продавца) сотруднику необходимо пройти дополнительные тренинги с обучающей программой уже по другому отделу.
4. После прохождения всех необходимых обучений сотрудник так же проходит
тестирование.
5. После получения определенной категории сотрудник подвергается следующим
проверкам:
-проверка от отдела качества (связанная со стандартами обслуживания, сроками
годности товара, знаний и навыков в технике «Активных продаж»), которая в
дальнейшем повлияет на конечную оценку работы за месяц;
- проверка таинственного покупателя (сторонняя организация), по результатам
оценки которой сотрудник так же узнает свои результаты работы;
- ежемесячно сотрудник заполняет оценочный лист, где сначала он оценивает
сам свою работу, а после по тем же критериям его оценивают его руководители.
6. После года работы каждый сотрудник проходит аттестацию для подтверждения
своей категории (тестирование по всем изученным тренингам).
7. Так же ежегодно все сотрудники проходят ежегодную оценку компетенций, где
каждый сотрудник анонимно проходит тестирование по компетенциям своих
коллег, отношению к рабочему месту, высказывает свои предпочтения и недовольства, а так же высказывает свое отношение к компании в целом.
Все проверки, связанные с оценкой работы персонала в основном проводятся
силами сотрудников организации (со стороны компании). А для совершенствования системы оценки персонала необходимо так же учитывать мнения покупателей, для которых работает данная компания.
79
На сегодняшний день в компании присутствует ряд недостатков, которые
не благоприятно влияют на оценку качества и эффективности работы персонала.
Рассмотрим все недостатки в таблице 3.4
Табл. 3.4 Недостатки, влияющие на оценку качества и эффективности работы
персонала ООО «Городской супермаркет».
Недостаток
Описание недостатка
Возможные пути
решения
1
Обучение и
2
Обучение и оценка персонала проводится в
3
Проводить обучение и
оценка
центральном офисе компании. Это неудобно
оценку персонала на рас-
персонала
для персонала, так как затрачивается много
стоянии.
в ЦОП
времени и средств, чтобы добраться до офиса.
Не ставят-
Продавцы супермаркета не знают свои ос-
Ставить перед продавца-
ся
новные обязанности, не применяют на прак-
ми четкие задачи по про-
тике технику активных продаж. Из-за этого
даже той или иной про-
нейным
месячный товарооборот супермаркета не
дукции.
персона-
выполняется.
задачи
перед
ли-
лом
Мало обу-
Персонал супермаркета проходит обучение
Проведение
чающих
только при приеме на работу. В данные тре-
обучений в рамках ком-
тренингов.
нинги входят только стандарты, принятые в
пании, для напоминания.
Отсут-
компании и тренинги по товарным категори-
Посещение производства
ствуют
ям. Спустя несколько месяцев продавец за-
продаваемой продукции
экскурсии
бывает данные стандарты или забывает при-
в целях повышения ква-
на
менять их на практике. Продавцы не знают
лификации сотрудников.
произ-
водство
всех тонкостей производства продаваемой
продавае-
продукции, что приводит к предоставлению
мой
недостоверной информации покупателю.
повторных
80
Продолжение таблицы 3.4
продукции.
1
2
3
Не ставят-
Продавцы супермаркета не знают свои ос-
Ставить перед продавца-
ся
новные обязанности, не применяют на прак-
ми четкие задачи по про-
тике технику активных продаж. Из-за этого
даже той или иной про-
нейным
месячный товарооборот супермаркета не
дукции.
персона-
выполняется.
задачи
перед
ли-
лом
Рассмотреть критерии оценки ООО «Городской супермаркет» можно в приложении Б.
81
Раздел 3. Проектная часть.
Перед внедрением мероприятий, рассмотрим краткую характеристику
предлагаемых мероприятий в таблице 4.
Табл. 4. Сводная таблица предлагаемых мероприятий.
Наименование мероприятия
Краткое содержание мероприятия
Разработка системы дистанцион-
Установка в супермаркете комплекта
ной оценки персонала
компьютерной техники для обучения
персонала.
Разработка системы установления
ежедневных планов работы со-
Установка в супермаркете монитора с
целью демонстрации наименования
трудников
товара, который необходимо продать
Разработка системы по увеличение
Проведение повторного обучения, по-
числа обучающих тренингов для
сещение производства продаваемой
персонала
продукции.
Разработка критериев и программы
Разработка системы премирования
улучшения подбора персонала
персонала, за привлечение соискателей в компанию. Предоставление жилья иногородним соискателям
Разработка программы тренингов
Организация обучающих тренингов
для специалистов, занимающихся
для сотрудников ЦОП
вопросами оценки персонала
3.1 Разработка системы дистанционной оценки персонала.
На сегодняшний день взаимосвязь с сотрудниками супермаркета происходит только в центре обучения и оценки персонала (ЦОП), назначая при этом занятия и аттестационные мероприятия. Для того чтобы любому сотруднику
пройти обучение либо аттестацию ему необходимо приехать непосредственно в
ЦОП. Для сотрудников, работающих в пределах центра Москвы это не составит
82
значительных трудностей, а вот сотруднику из Подмосковья или из С.Петербурга будет сложнее попасть в ЦОП для прохождения обучающего тренинга.
Тем самым чтобы сотрудники не теряли время, а время в наше время –
деньги, предлагаю все занятия в ЦОП перевести на дистанционную форму.
Работать это будет следующим образом. В магазине необходимо установить
компьютер, на нем установить программу с помощью, которой будет спланирована работа между сотрудниками офиса и магазина. После этого продавецнаставник (ответственный сотрудник за развитие персонала в супермаркете) составляет список сотрудников, которым для повышения квалификации необходимо пройти обучение и планирует даты обучения для линейного персонала.
Зарегистрировав каждого сотрудника в базе данных, продавец-наставник организует обучающий тренинг в виде видео-ролика. Обучающие тренинги разрабатывают тренинг-менеджеры ЦОП. Данные тренинги необходимо разработать
индивидуально для каждого отдела.
Ежегодная оценка (аттестация) будет проходить таким же образом, только
вместо обучающего курса продавцу необходимо будет пройти тестирование и
ответить на вопросы в рамках своей компетенции. Но не стоит забывать о том,
что сотрудники, находясь на определенном расстоянии от проверяющего смогут
тем самым списать или с помощью других квалифицированных работников ответить на вопросы аттестации. Для того чтобы это не произошло в каждом супермаркете необходимо установить специальный компьютер с встроенной камерой
видео наблюдения, которая позволит отслеживать сдачу аттестаций самим сотрудником, а не его коллегой.
Это позволит работать индивидуально с каждым сотрудником.
Для проверки такого тестирования сотруднику ЦОП необходимо будет вместе с
тестом просматривать запись со встроенной камеры видео наблюдения. Это
займет чуть больше времени, но при этом сэкономит затраты на проезд сотруд-
83
ников супермаркета и оплату тренинг-менеджера за проведение обучения или
аттестации.
Для внедрения данного мероприятия необходимо рассчитать затраты на его
применение. Рассмотрим данные затраты в таблице 4.1.
Табл. 4.1 Затраты на разработку дистанционного обучения.
Необходимые
Кол-во, шт.
Цена, руб.
1
15000
Системный блок Prеоn Оfficе 064
1
9000
Клавиатура MICRОSОFT SCULPT
1
1500
1
550
Колонки GЕNIUS SP-M200
1
500
Наушники SЕNNHЕISЕR HD 215
1
2000
1
7000
Компьютерный стул Престиж
1
1500
Установка программ Windоws
Комплект
4000
товары\услуги
Монитор
Lеnоvо
ThinkVisiоn
LT1421
MОBILЕ KЕYBОАRD Blаck
Компьютерная
мышь
HP
CОMFОRT XА964АА Blаck
II
Компьютерный стол ТРИАЛ
MОS-S1234
программ
Итого:
41050
Данные затраты (41тыс. руб.) рассчитаны на весь персонал супермаркета,
который подвергается обучению и оценке.
Рассмотрим должности, которые попадают в список оцениваемых сотрудников в таблице 4.2
84
Табл. 4.2 Должности проходящие обучение и оценку
на рабочем месте.
Должность
Кол-во штатных единиц, чел.
Директор
1
Заместитель директора
1
Администратор торго-
2
вого зала
Продавец-наставник
1
Товаровед
2
Старший кассир
2
Продавец
46
Повар-консультант
1
Повар японской кухни
2
Пекарь
2
Кассир
14
Мерчандайзер
1
Итого:
75
Данное мероприятие направлено на повышение квалификации сотрудников, их количество составляет 75 человек.
Для каждого сотрудника индивидуально разрабатывается программа обучения и оценки. Оценка методом 360градусов проводится 1 раз в год для абсолютно всех сотрудников и рассчитана на 15 минут рабочего времени, поэтому
график составляется индивидуально, на каждый день. На прохождение данной
оценки всех сотрудников предусмотрено в общем 7 дней.
Данную программу можно подробно рассмотреть в таблице 4.3.
Табл. 4.3 Программа обучения и оценки сотрудников ООО «Городской супермаркет»
85
Должность
График обучения
График аттестации (1 раз в
год)
1
2
Директор
Раз в квартал. Только в по-
3
Только в ЦОП
недельник (в свой выходной день).
Заместитель
Раз в квартал. Только в вос-
директора
кресенье (в свой выходной
Только в ЦОП
день).
Администратор
В начале каждого месяца. В
Проходит аттестацию пе-
торгового зала
зависимости от графика ра-
ред началом аттестации
боты. В свой выходной
линейного персонала. В
день.
свой выходной день.
Продавец-
1 раз в 6 месяцев. Только во
Проходит аттестацию пе-
наставник
вторник до 12.00ч.
ред началом аттестации
линейного персонала. В
свой выходной день.
Товаровед
-
Проходит аттестацию перед началом аттестации
линейного персонала. В
свой выходной день.
Старший
сир
кас-
Раз в квартал. В первой по-
Проходит аттестацию пе-
ловине дня. В свой выход-
ред началом аттестации
ной день.
линейного персонала. В
свой
выходной день.
Продолжение
таблицы 4.3
Продавец
Ежемесячно. По составлен-
По составленному графи-
ному графику. При необхо-
ку. В выходной день. При
димости в рабочий день, в
необходимости в рабочий
отсутствии покупательско-
день, в отсутствии поку-
86
го потока.
1
пательского потока.
2
3
Повар-
Раз в квартал. По необхо-
Только в свой выходной
консультант
димости.
день. После прохождения
аттестации всех сотрудников.
Повар
япон-
ской кухни
Раз в квартал. По необхо-
Только в свой выходной
димости.
день. После прохождения
аттестации всех сотрудников.
Пекарь
Кассир
Мерчандайзер
Ежемесячно. По составлен-
По составленному графи-
ному графику. При необхо-
ку. В выходной день. При
димости в рабочий день, в
необходимости в рабочий
отсутствии покупательско-
день, в отсутствии поку-
го потока.
пательского потока.
Ежемесячно. По составлен-
По составленному графи-
ному графику. При необхо-
ку. В выходной день. При
димости в рабочий день, в
необходимости в рабочий
отсутствии покупательско-
день, в отсутствии поку-
го потока.
пательского потока.
Раз в квартал.
Только в ЦОП
Для того чтобы рассчитать срок окупаемости данного мероприятия рассчитаем
на сколько % возрастет выручка от внедрения данного мероприятия.
 ВН

П т   2  100  100   Д п.к
 ВН 1

Где Пт - прирост прирост производительности труда; ВН1, ВН2 – средний
процент выполнения норм работниками, повысившими квалификацию, соответ-
87
ственно до и после обучения, %; Дп.к – доля работников, повысивших квалификацию, в их общей численности.
Предположим, что до повышения квалификации работники перевыполняли
нормы выработки на 102%, после повышения квалификации работники стали перевыполнять нормы выработки на 104%. Доля сотрудников повысивших квалификацию составила 75/127=0,59%.
Ï
ò
 104


100  100  * 0.59  (1.02 *100  100) * 0.59  1.18%
 102

П  101,2%
Рост выручки составит 101,2 %.
Рассчитаем прирост выручки от продаж.
V  Vн.  Vс.
Где, V - рост выручки от продаж, Vн. - выручка от внедрения мероприятия,
Vc.-выручка от продаж предыдущего года.
V  861,4 *1,012  871,73  861,4  10,33млн. руб..
V  10,33млн. руб..
Рассчитаем годовой экономический эффект.
Эг = ∆V – З ,
Где, V - прирост выручки от продаж, Ç-затраты на мероприятие.
Эг =10,33-0,041=10,29млн.руб.
Годовой экономический эффект составил 10,29 млн.руб.
3.2 Разработка системы установления ежедневных планов работы сотрудников.
Для повышения эффективности работы персонала необходимо разработать
компьютерную программу с помощью, которой можно будет ежедневно ставить задачи всему линейному персоналу. Разработать данную программу сможет сотрудник отдела информационных технологий, работающий в центральном офисе компании. Это, прежде всего, повысит продажи, а так же повысит
88
трудоспособность персонала. Например, продавцу была поставлена задача продать 2 кг окорока, который появился в продаже неделю назад, а продажи минимальные. Продавцу необходимо будет использовать технику активных продаж,
что в дальнейшем скажется на оценке данного сотрудника в конце месяца.
Для внедрения данного мероприятия необходимо установить в супермаркете электронный сенсорный монитор, на котором в течение всего рабочего дня
будут высвечиваться товары, которые необходимо продать всем отделам. Данный монитор необходим с расчетом на 46 сотрудников. Должности данных сотрудников - продавцы, которым необходимо для повышения продаж ставить
ежедневные задачи. Данный монитор нам в этом поможет. Работать данная система будет следующим образом:
1. Экран будет разделен на сегменты (равные количеству отделов в супермаркете)
2. В начале рабочего дня каждому сотруднику закрепленного за определенным отделом будет озвучено, какой товар ему необходимо продать и
в каком количестве.
3. Данный монитор будет взаимодействовать с программой Nаvisiоn, с помощью которой на экран монитора будет выводиться информация о текущих продажах.
4. В течение рабочего дня (во время перерывов) каждый сотрудник сможет
отслеживать собственные продажи и при необходимости успеет исправить ситуацию (продать недостающее до плана количество товара)
5. На следующий день администратор озвучит результаты предыдущего
дня, а так же огласит список товаров, которые необходимо продвигать
сегодня.
6. Список продвигаемых товаров формирует товаровед супермаркета.
7. По итогам месяца каждый сотрудник (продавец) при выполнении плана
получит разовую премию в размере 3000 руб.
89
Цена такого монитора, с расчетом на 46 человек составляет 18200руб. установка данного дисплея не составит затрат, так как дисплей можно повесить на стену с помощью крепежей и подключить к сети.
Настройка программ так же не приведет к большим затратам, так как установить связь между монитором и программой Nаvisiоn сможет специалист в отделе информационных технологий, который находится в центральном офисе компании.
Затраты на данный монитор являются единовременными, а вот выплата премий
ежегодными выплатами, так как система будет работать постоянно. Выплата
премий с расчетом на год, на всех продавцов супермаркета, а их число составляет 46 штатных единиц, составит 138 тыс. руб.
В сумме затраты на внедрение данного мероприятия составят 156,2 тыс. руб.
Данное мероприятие направлено на получение максимальной прибыли.
Установка данного дисплея позволит увеличить выручку на 102%.
Рост выручки составит 102 %.
Рассчитаем прирост выручки от продаж.
V  Vн.  Vс.
Где, V - рост выручки от продаж, Vн - выручка от внедрения мероприятия, Vс выручка от продаж предыдущего года.
V  861,4 *1,02  878,628  861,4  17.228 млн. руб..
V  17.228 млн. руб..
Рассчитаем годовой экономический эффект (ГЭЭ).
Эг = ∆V – З ,
Где, V -прирост выручки от продаж, Ç-затраты на мероприятие.
Эг=17,228-0,156=17,072млн.руб.
Годовой экономический эффект составил 17,072млн.руб.
90
3.3 Разработка системы по увеличение числа обучающих тренингов для
персонала
Для повышения качества работы персонала отделу по оценке персонала,
прежде всего, необходимо увеличить количество обучений, ведь для некоторых
сотрудников не достаточно пройти обучение всего лишь один раз, для подтверждения категории. От этого снижается качество работы, потому что сотрудник,
пройдя обучение 6 месяцев назад перестает руководствоваться стандартами,
принятыми в компании, иногда просто забывает их. А ведь для Азбуки Вкуса качество обслуживания покупателей стоит на первом месте.
Для внедрения данного мероприятия достаточно составить расписание занятий для персонала в супермаркете (дистанционно) и контролировать их прохождение. Для того, чтобы определить эффективность данного обучения необходимо улучшить контроль за соблюдением процедур обслуживания покупателей.
Помимо обучения на рабочем месте необходимо организовывать экскурсии
на производство различных продуктов хотя бы раз в три месяца. Это позволит
продавцам отделов лучше узнать технологию изготовления различных продуктов, которые есть в продаже, что приведет к повышению квалификации сотрудников, а тем самым к увеличению продаж.
Стоимость такой экскурсии в среднем составляет 1000 руб. с человека, что гораздо дешевле проведения тренингов сторонних фирм по производству той или
иной продукции. Данные экскурсии необходимы для продавцов супермаркета, а
их в штате 46 человек, следовательно, затраты на внедрение данного мероприятия составят 138 тыс. руб. в год.
После посещения такой экскурсии продавец будет намного лучше ориентироваться в качестве того или иного товара, сможет подробно рассказать покупателю процессы производства продукции, а так же замотивировать покупателя купить именно этот продукт.
91
Данное мероприятие направлено на повышение квалификации линейного персонала. Количество сотрудников составляет 46 человек.
Для того чтобы рассчитать срок окупаемости данного мероприятия рассчитаем
на сколько % возрастет выручка от внедрения данного мероприятия.
 ВН

П т   2  100  100   Д п.к
 ВН 1

Где Пт - прирост производительности труда; ВН1, ВН2 – средний процент
выполнения норм работниками, повысившими квалификацию, соответственно
до и после обучения, %; Дп.к – доля работников, повысивших квалификацию, в
их общей численности.
Предположим, что до повышения квалификации работники перевыполняли
нормы выработки на 101%, после повышения квалификации работники стали перевыполнять нормы выработки на 104%. Доля сотрудников повысивших квалификацию составила 46/127=0,36%.
 104

П т  
100  100  * 0.36  1.08%
 101

П  101,1%
Рост выручки составит 101,1 %.
Рассчитаем прирост выручки от продаж.
V  Vн.  Vс.
Где, V - рост выручки от продаж, Vн - выручка от внедрения мероприятия, Vс выручка от продаж предыдущего года.
V  861,4 *1,011  870,87  861,4  9.47 млн. руб..
V  9.47 млн. руб..
Рассчитаем годовой экономический эффект.
Эг = ∆V – З,
Где, ∆V -прирост выручки от продаж,З -затраты на мероприятие.
Эг. =9,47 - 0,138=9,33млн.руб.
Годовой экономический эффект составил 9,33млн.руб.
92
3.4 Разработка критериев и программы улучшения подбора персонала
Для улучшения качества и эффективности работы персонала отделу кадров,
прежде всего, необходимо сменить тактику подбора персонала. За последний год
качество и эффективность работы персонала снизилось на самый низкий уровень.
Связано это было с началом сотрудничества с компанией «СТС» занимающейся
подбором кадров.
Система работы данной организации заключается в предоставлении иногороднего персонала работающего вахтовым методом. Компания «СТС» предоставляет данным сотрудникам съемное жилье и обеспечивает работой, но при
этом сотрудник которого устроили работать в «Азбуку Вкуса» получает заработную плату в виде оклада, все премиальные получает компания «СТС». При этом
данные сотрудники не проходят обучение, не подвергаются наказаниям в ходе
различных проверок. Сотрудник пришедший работать в «Азбуку вкуса» работает
всего в течение месяца, после чего компания «СТС» меняет его на другого. С одной стороны «Азбука Вкуса» незамедлительно получает не достающие кадры, а с
другой стороны качество и эффективность работы снижается на самый низкий
уровень, ведь данные сотрудники нацелены на получение денежных средств, а не
на результат.
Поэтому для улучшения качества и эффективности работы персонала,
прежде всего, нужны квалифицированные работники, которых необходимо мотивировать, тогда текучесть кадров будет минимальной, и не понадобится сотрудничать с компаниями подобного типа.
Чтобы такого не происходило нужно сменить тактику найма персонала.
Для этого, прежде всего, необходимо разработать некие критерии для кандидатов
на вакантную должность. Критерии должны быть следующими:
1. Предоставление общежития на 2 месяца. Для кандидата (особенно иногороднего) очень важным критерием является предоставление жилья. За
такой короткий промежуток времени сотрудник сможет получить дважды заработную плату и снять себе жилье, для дальнейшего прожива-
93
ния. Цена за сутки проживания в общежитии составляет 180 руб. в сутки, в месяц получается 5400руб. Что в разы дешевле, чем пользоваться
услугами фирм по предоставлению кадров.
2. Стажер не должен подвергаться проверкам в течение первого рабочего
месяца. В течение месяца продавец-стажер должен пройти все необходимые тренинги, необходимые для работы на данной должности. Подвергать стажера проверкам в первые дни работы - это не целесообразно.
3. Бесплатное обучение. Все необходимые навыки работы в компании сотрудник получит совершенно бесплатно.
После того как критерии сформированы необходимо разместить объявление о вакантной должности на известных сайтах.
Так же необходимо разработать программу «Приведи друга - получи премию». Данная программа должна работать следующим образом:
- Сотрудник, работающий в компании, заполняет анкету с указанием контактной информации о своем друге;
- После официального трудоустройства данного сотрудника и прохождения
испытательного срока в течение 3 месяцев, сотрудник заполнивший анкету о
кандидате получает единоразовую премию в размере 1500руб.
- За каждого последующего приведенного друга сотрудник может получить
3000руб.
Для компании данная программа выгодна тем, что сотрудники компании
уже ставят в известность своих друзей, они знают, на какую работу они устраиваются и что их ждет в дальнейшем, и тем самым компания не тратит массу времени на поиски нужного кандидата.
Рассмотрим соотношение затрат на данное мероприятие в таблице 4.4
94
Табл.4.4 - Соотношение затрат на данное мероприятие.
До внедрения мероприятия
Ежемесячные
выплаты
После внедрения мероприятия
компании
Ежемесячные расходы на предостав-
«СТС» в размере 2,6 тыс. руб. за од-
ление общежития равны 5,4 тыс.
ного сотрудника. В супермаркете на
руб., за 2 месяца – 10,8 тыс. руб. с
данный момент работают 8 сотруд-
расчетом на 1 сотрудника, а на 8 че-
ников из компании «СТС», в месяц
ловек выплаты составили бы 86,4
за них производятся отчисления в
тыс. руб., что гораздо дешевле, чем
размере 20,8 тыс. руб., за год отчис-
сотрудничество с компанией «СТС»
ления составят 249,6 тыс. руб.
Подача объявлений (реклама на сай-
За привлечение сотрудниками кан-
тах). Цена одного единоразового
дидатов на вакантную должность
объявления в среднем составляет 15
компания заплатит своим сотрудни-
тыс. руб. Публикуется такое объяв-
кам за год единоразовую премию в
ление сроком на 7 дней, следова-
размере 90 тыс. руб., что гораздо
тельно в месяц за подачу объявления
меньше, чем затраты на рекламные
в 5 видов изданий компания запла-
объявления.
тит 60 тыс. руб. Годовая сумма затрат на подачу объявлений составит
720 тыс. руб.
Суммарные затраты на внедрение данного мероприятия за год составляют
176,4 тыс. руб.
Данное мероприятие направлено на снижение текучести кадров. Мероприятие позволит сократить текучесть до 5%. Затраты с заменой 1 работника составляют 85тыс.руб. Количество работников выбывших в 2013 году соcтавило 10 человек. Следовательно, затраты компании при старой текучести кадров составили
850 тыс.руб.
95
Экономия суммарных затрат на производство за счет реализации мероприятия по сокращению текучести кадров рассчитывается по следующей формуле:
Э∑з =∑
где, Э∑з – экономия суммарных затрат на производство (оказание услуг);
– среднегодовой ущерб от текучести кадров при учете различных (i-тых) затрат предприятия: - ущерба от недополучения продукции, когда увольняющийся
не дорабатывает последние 2 недели; возникает - недополучение продукции от
новичков; формируются - дополнительные расходы, связанные с организацией
работы по поиску и приему новых работников и т.д.
Кт пл. – коэффициент текучести кадров после внедрения мероприятий по ее
сокращению;
Кт баз – коэффициент текучести кадров в базовом году с учетом недостатков
в организации труда на предприятии.
Рассчитаем экономию денежных средств от сокращения текучести кадров.
Э∑з ==850тыс.руб.*=318,75тыс.руб.
Экономия составляет 318,75тыс.руб.
Рассчитаем себестоимость.
Sнов.=Sст.- Э∑з=732,2млн.руб.-0,31875млн.руб.=731,88млн.руб.
Sст.=
731,88.
Sн.
*100=
*100=84,9коп./руб.
861,4
Пр
Снижение себестоимости на 0,5 коп./руб. должно обеспечиться ростом выручки на 6%, а при снижении себестоимости на 0,1коп./руб.-выручка должна возрасти на х.
Составим пропорцию
0.5  6. 0,1 * 6.

 1,2%
0.1  х
0,5
При снижении себестоимости на 0,1коп./руб. выручка выросла на 1,2%.
Рассчитаем прирост выручки от продаж.
V  Vн.  Vс.
96
Где, V - рост выручки от продаж, Vн - выручка от внедрения мероприятия, Vc. выручка от продаж предыдущего года.
V  861,4 *1,012  871.73  861,4  10.34 млн. руб..
V  10.34 млн. руб..
Рассчитаем годовой экономический эффект.
Эг = ∆V – З ,
Где, V -прирост выручки от продаж, Ç-затраты на мероприятие.
Эг =10,34-0,1764=10,16млн.руб.
Годовой экономический эффект составил 10,16млн.руб.
3.5 Разработка программы тренингов для специалистов, занимающихся
вопросами оценки персонала.
Для того чтобы обучать сотрудников компании сначала необходимо провести обучающие тренинги для самих сотрудников, которые проводят обучение и
оценку персонала. Обучать сотрудников необходимо в специализированных
школах, это позволит получить отличные знания и навыки в области обучения и
оценки персонала. Чтобы сократить расходы на обучение всего персонала, нужно
отправлять на обучение разных сотрудников, чтобы в дальнейшем обмениваться
полученной информацией уже на месте. Периодичность такого обучения может
варьироваться 1-2 раз в год. Это позволит быть в курсе всех новых технологий и
внедрений в области обучения персонала.
В среднем, высококлассное обучение проводится в течение 4 дней. Чтобы
рассчитать стоимость такого обучения рассмотрим подробно необходимые затраты на одного сотрудника в таблице 4.5
97
Табл. 4.5 - Расходы на обучение персонала.
Наименование
Продолжи-
Цена,
тельность,
руб.
дни
Тренинг «Деловая переписка».
1
32000
Тренинг «Наставничество - искусство обучать».
1
38500
Тренинг «Методология обучения: Разработка учеб-
1
36750
Тренинг по продажам "Работа с возражениями".
1
32750
Итого:
4
140000
ных программ.
Данные расходы представлены из расчета на одного сотрудника, в год такие тренинги проводятся для 2 сотрудников два раза. Следовательно, затраты на обучение сотрудников ЦОП за год составляют 560 тыс. руб.
После данного обучения сотрудник не только познает для себя много нового, но и принесет компании много интересных идей совершенствования оценки
персонала. А для подтверждения квалификации данного сотрудника, ежегодно
необходимо проводить аттестацию.
Рассчитаем срок окупаемости данного мероприятия, для этого рассчитаем на
сколько % возрастет выручка от внедрения данного мероприятия.
 ВН 2

П т  
100  100   Д п.к
 ВН 1

Где Пт - прирост прирост производительности труда; ВН1, ВН2 – средний
процент выполнения норм работниками, повысившими квалификацию, соответственно до и после обучения, %; Дп.к – доля работников, повысивших квалификацию, в их общей численности.
До повышения квалификации работники перевыполняли нормы выработки
на 102%, после повышения квалификации работники стали перевыполнять нор-
98
мы выработки на 105%. Доля сотрудников повысивших квалификацию составила
29/127=0,22.
 105

П т  
100  100   0.22  1.32%
 102

Рост выручки составит 101,32 %.
Рассчитаем прирост выручки от продаж.
V  Vн.  Vс.
Где, V - рост выручки от продаж, Vн - выручка от внедрения мероприятия, Vс выручка от продаж предыдущего года.
V  861,4 *1,013  872.59  861,4  11.2 млн. руб..
V  11.2 млн. руб..
Рассчитаем годовой экономический эффект.
Эг = ∆V – З ,
Где, V -прирост выручки от продаж,З -затраты на мероприятие.
Эг =11,2-0,560=10,64млн.руб.
Годовой экономический эффект составил 10,64млн.руб.
3.6 Оценка социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий
После реализации предложенных мероприятий экономические показатели
деятельности компании существенно изменились. Изменения можно наблюдать в
таблице 4.5.
99
Табл.4.6 - Оценка социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий.
Основные финансово-
До реализации
После реали-
экономические показатели
мероприятий
зации мероприятий
Выручка от продаж, млн. руб.
Отклонения
Абс. +/-
Отн. %
861,4
919,9
58,5
106,8
численность
127
127
-
100
Выручка на 1го работника, млн.
6,78
7,24
0,46
106,8
Фонд оплаты труда, млн. руб.
46,3
47,8
1,5
103,3
Среднегодовая заработная пла-
0,36
0,372
0,012
103,4
30,0
31,0
1,0
103,3
Себестоимость, млн. руб.
732,2
779,15
46,95
106,4
Затраты на 1 рубль, коп.
85,0
84,7
-0,3
99,64
Прибыль, млн. руб.
129,2
140,75
11,55
108,9
Рентабельность
15,0
15,3
0,3
-
Рентабельность продаж, %
14,9
15,0
0,1
-
Выручка с 1 кв. м.площади,
2,22
2,37
0,15
106,7
Среднесписочная
персонала, чел.
руб. в год
та 1 работника, млн. руб.
Среднемесячная
заработная
плата 1 работника, тыс. руб.
деятельности,
%
млн.руб.
Анализируя данные таблицы, можно сделать вывод, что после внедрения
мероприятий выручка от продаж увеличилась на 6,8%,что довольно значительно
для компании с таким товарооборотом. Так же из таблицы видно, что из-за повышения себестоимости на 6,4%, прибыль компании увеличилась на 11,55
млн.руб.
100
Не отстали и показатели фонда оплаты труда, разница после внедрения мероприятий составила 3,3%. Средняя заработная плата работника в месяц выросла
на 1 тыс.руб., что довольно не плохо по сравнению с 2013г.
В целом, показатели улучшились, а значит, мероприятия оказались благоприятными для деятельности компании и будут полезны в будущем.
Ожидаемый результат от внедрения предлагаемых мероприятий представлен в
таблице 4.7.
Табл. 4.7 Ожидаемый результат от внедрения предлагаемых мероприятий
№
Наименование
Затра-
Ожидаемые
мероприятия
ты,
результаты
тыс.
руб.
1
2
3
4
1
Разработка систе-
41,0
После повышения квалификации сотрудников по-
мы дистанционной
высилась норма выработки на 1,2%,
оценки персонала
Что составило 10,4млн.руб. Годовой экономический эффект при этом составил 10,29млн.руб.
2
Разработка систе-
156,2
Счет разработки системы установления ежеднев-
мы установления
ных планов работы сотрудников норма выработки
ежедневных пла-
увеличилась на 2%. Выручка от продаж после
нов работы со-
внедрения данного мероприятия выросла на
трудников
17,228млн.руб., годовой экономический эффект составил 17,07млн.руб.
3
Разработка систе-
138,0
За счет повышения квалификации линейного пер-
мы по увеличение
сонала, для улучшения качества обслуживания
числа обучающих
персонала и эффективности деятельности, % уве-
тренингов для
личения нормы выработки составил 1,1%. Выруч-
персонала
ка от продаж после внедрения данного мероприятия выросла на 9,47млн.руб., годовой экономический эффект составил 9,33млн.руб.
4
Разработка критериев и программы
176,4
Сокращение текучести кадров за счет предоставления жилья новым сотрудникам, затраты на предо-
101
улучшения подбо-
ставления жилья были равны 176,4 тыс.руб. Теку-
ра персонала
честь кадров была снижена на 5%,норма выработки
была увеличена на 10,34млн.руб., годовой экономический эффект равен 10,16млн.руб.
1
2
3
4
5
Разработка про-
560,0
Повышение квалификации специалистов, что поз-
граммы тренингов
волит повысить эффективность работы персонала и
для специалистов,
тем самым увеличить выручку от продаж. После
занимающихся
повышения квалификации сотрудников выручка
вопросами оценки
выросла на 11,2млн.руб., годовой экономический
персонала
эффект составил 10,64млн.руб.
Итого:
1072,6
При индексации показателей роста выработки %
увеличения составил - 6%.
J = J 1* J 2* J 3* J 4* J 5
J =1.012*1.02*1.011*1.012*1.0132
J =1.068=106.8%
Ожидаемый результат от внедряемого комплекса мероприятий – рост всех
экономических показателей компании, снижение текучести кадров путем формирования лояльности у сотрудников и прежде всего повышение выручки от продаж, за счет повышения квалификации сотрудников.
102
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Выпускная квалификационная работа выполнена на тему разработка мероприятий по совершенствованию оценки качества и эффективности работы персонала, что является неотъемлемой частью работы любого руководителя.
В процессе написания дипломного проекта были подробно изучены методы, способы и критерии оценки качества и эффективности работы персонала.
Из этого можно сделать вывод, что компания хорошо развита в сфере обучения
и оценки персонала, что позволяет компании, развиваться и привлекать к себе
все больше новых покупателей.
В первой части работы были освещены основные теоретические вопросы
по теме, а именно: формирование и использование системы оценки качества и
эффективности работы персонала, разработка системы критериев и показателей
по оценке работы персонала, а так же основные направления совершенствования деятельности кадровых служб по оценке персонала в зарубежных странах.
Во второй части работы был проведен подробный анализ экономической
деятельности компании, включающий анализы его организационной структуры
управления, экономические показатели деятельности, структуры и состава персонала, баланса рабочего времени, фонда оплаты труда, оценки персонала, удовлетворенности персонала работой, а так же методов оценки качества и эффективности работы персонала.
Проведя исследование деятельности компании ООО «Городской супермаркет» на основе экономических показателей его деятельности, связанной с розничной торговлей товаров народного потребления, можно сделать следующие
выводы.
Компании приносит хорошую прибыль и достаточно конкурентоспособна
по сравнению с другими конкурирующими компаниями. За последний год экономические показатели выросли. С 2012 года по 2013 год выручка выросла на 0,6%,
что составило 5,49 млн. руб., прибыль на 0,6% за счет увеличения себестоимость
103
на 4,7 млн. руб. Показатель рентабельности деятельности остался неизменным, а
показатель рентабельности продаж снизился на 1,0%.
Анализируя удовлетворенность персонала своей работой, было выявлено,
что не все сотрудники мотивированы на эффективную деятельность. Премии
начисляются не всем сотрудникам, дополнительного материального неденежного
стимулирования не достаточно, моральное стимулирование также необходимо
улучшить.
Заработная плата на протяжении всего анализируемого периода была увеличена, но при этом большинство сотрудников неудовлетворенны ее размером.
Поэтому, для удовлетворения для удовлетворения сотрудников своей заработной
платой необходимо ввести хотя бы разовое премирование.
В третьей части работы представлен комплекс мероприятий по оценке качества и эффективности работы персонала компании, что повлечет за собой рост
выручки и прибыли, и снижение текучести кадров.
Первое мероприятие было направлено на повышение квалификации сотрудников, сократив при этом расходы на обучение. За счет этого удалось увеличить выручку от продаж на 10,33млн.руб., получив годовой экономический эффект 10,29млн.руб. Прикрепив получение ежемесячной премии к выполнению
плана, получили рост выработки каждого сотрудника.
Второе мероприятие направлено увеличение выручки от продаж за счет
разработанной системы установления ежедневных планов работы сотрудников,
что проявилось в конкурентной борьбе между отделами. Выручка при этом увеличилась на 17,228млн.руб.
Третье мероприятие заключается в повышении квалификации линейного
персонала, за счет повторного обучения и посещения экскурсий. Посещая обучающие тренинги, персонал на практике изучает правильный подход к каждому
клиенту, разбирая различные ситуации. Для сотрудников супермаркета премиум
класса это очень важно. Внедрение данного мероприятия позволило увеличить
выручку от продаж на 9,47млн.руб.
104
Четвертое мероприятие – сокращение текучести кадров за счет разработки
программы улучшения подбора персонала. Это дает положительный эффект –
экономия от сокращения текучести кадров составляет 318,75 тыс.руб.,а выручка
при этом выросла на 10,34млн.руб.
Пятое мероприятие направлено на повышение квалификации специалистов,
что позволило повысить эффективность работы линейного персонала и тем самым увеличить выручку на 11,2млн.руб, годовой экономический эффект при этом
составил 10,64млн.руб..
Внедрение данного комплекса мероприятий положительно сказалось на
всех экономических показателях деятельности компании.
105
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1.Нормативная литература
1. Конституция Российской Федерации от 25.12.1993 года, с изменениями от
25.12.2012.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации (ред. от 25.11.2009);
2. Основная литература.
1. БазаровТ.Ю. Управление
персоналом:
учебник.
(8-е
изд.,
стер.)
–
М.: ИЦАкадемия,2010–224с.
2.
Волкова О.Н. Управленческий анализ. М.:ТК Велби, Проспект, 2011.420с.
3. Вахрушина М.А. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебное пособие – М. Вузовский учебник, 2012.- 463 с.
4. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности.: Учебн. пособие.-2-е изд.- М.
ИНФРА-М, 2011 г.320с.
5.
Егоршин, А. П. Управление персоналом: учебник для вузов / А. П. Егоршин. – 6-
е изд., доп. и перераб. – Нижний Новгород: НИМБ, 2010.–720с.
6.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организацией. Учебник - М.: Инфра - М. –
2012.638с.
7. Кустова Т.Н. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности
предприятия: Учебное пособие. - Рыбинск: РГАТА, 2011.301с.
8. Маслова В.М. Управление персоналом. Толковый словарь. Изд. Дашков и
Ко.2010г.320с.
9. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах. Учебник.2е издание. М.,2010. 250с.
10. Рофе А.И. Экономика труда. Учебник. изд. «КноРус», М., 2011г.385с.
11. Сиротина Т.П. Экономика и статистика предприятия. М.: ЕАОИ, 2012. — 200 с.
12. Управление персоналом. Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, М., 2013.532с.
106
13. Филиппов А.В. Работа с кадрами: Психологические аспекты. - М.: Экономика,
2011г.216с.
14. Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я., Управленческое консультирование: теория и
практика. М.: Экономика, 2012.280с.
3. Дополнительная литература
1.
Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. - СПб.: Питер, 2008. - 256с.
2. Вучкович-Стадник А. Четкий алгоритм действий и качественные практические
решения.-М.:Эксмо,2008.-192с.
3. Десслер Г. Управление персоналом. - М.: Приор, 2007. - 430 с.
4. Филина Ф.Н. Все сложные кадровые вопросы. – М.: РОСБУХ, 2009. – 155с.
5. Шнайдер Б., Шмитт Н. Персонал для организации: научный подход к поиску,
отбору, оценке и удержанию сотрудников. - М.: Экономическая школа,2012.-160с.
6. Журнал «Управление Персоналом»
7. Ежемесячный журнал «Кадры предприятия»
8. Журнал «Проблемы теории и практики управления»
9. Журнал «Служба кадров и персонал»
10.
Журнал российской HR-практики «Справочник по управлению персоналом»
11.
http://economic-enc.net
12. http://www.profiz.ru
13. http://ru.wikipedia.org
14. http://www.dist-cons.ru/
15. http://www.vevivi.ru/best/
16. http://www.kazedu.ru
17. http://otherreferats.allbest.ru/management/00006567_1.html
18. http://popraktike.ru/ready/?type=4&page=15
107
Приложение А.
Анкета-опросник сотрудников в рамках удовлетворенности работой в компании.
Необходимо ответить, насколько важен для Вас тот или иной критерий мотивации. Для этого достаточно поставить да\нет напротив каждого критерия, при
необходимости написать комментарий.
Критерии мотивации
Частичная оплата проезда
Компенсация за питание (если сотрудник не питается на
работе)
Оплачиваемый полис ДМС (добровольного медицинского страхования)
Оплата мобильной связи (для руководящих должностей)
Бесплатный корпоративный транспорт для удаленных
от метро супермаркетов
Подарки на Новый Год для детей сотрудников (до 14
лет)
Бесплатные корпоративные мероприятия, при выполнения плана по товарообороту за год
Проведение различных корпоративных мероприятий по
всей сети, в целях сплоченности коллектива
Частичная оплата\предоставление скидки в спортивных
клубах, в целях поддержания здорового образа жизни
Проведение дополнительных психологических тренингов, с целью повышения качества обслуживания покупателей
Бесплатная юридическая помощь всем сотрудникам
Оборудование комнат отдыха в супермаркете
Введение в распорядок дня утреннюю зарядку
Возможность карьерного роста, независимо от стажа
ДА/НЕТ
Комментарий
108
работы в компании
Приложение Б.
Таблица 1. Критерии оценки персонала ООО «Городской супермаркет»
Критерии
Состав критериев оценки
Должность оцениваемого
1
2
3
Трудовая дисциплина
Этика корпоративного общения.
Все сотрудники
Соблюдение ПВТР.
Наличие действующей медицинской книжки и своевременность прохождения медосмотра
Соблюдение процедур и
Контроль качества представленных товаров (срок годности, пыль и отсутствие повреждений). Наличие и со-
Продавец,
продавец-
обслуживание покупате-
хранность аннотаций.
эксперт,кассир, кавист.
лей
Компетентность (знание товара, правил торговли, перечня предоставляемых услуг и т.д.)
Соблюдение правил предпродажной подготовки и процедуры упаковки товаров.
Обслуживание покупателей (радушие, вежливость, учтивость, отсутствие претензий со стороны покупателей).
Применение технологии успешных продаж при облуживании покупателей.
Соблюдение регламента подготовки и проведения промо-акций и дегустаций
Организация обслуживания
покупателей
Качество обслуживания покупателей
Внешний вид супермаркета (территория, зал)
Директор, заместитель директора, администратор.
Внешний вид персонала
Cоблюдение ПВТР(правила внутреннего трудового распорядка)
Индекс рекламаций потребителей(жалобы покупателей)
Работа в команде
Содействие и помощь в работе своим коллегам
Бухгалтер,
заместитель
Выход на замену или для усиления по просьбе администрации
директора,
администра-
Сочетание личных интересов с интересами компании и коллектива
тор,продавец-эксперт,
Открытость и готовность обсуждать проблемы
продавец, кавист, кассир.
109
Продолжение таблицы 1
1
2
Управление товарным ас-
Своевременное и обоснованное формирование заказов на прямые поставки, организация возврата поставщи-
сортиментом
ку
3
Директор, товаровед.
Ежедневный контроль качества товаров. Отсутствие претензий к качеству
Контроль наличия обязательного ассортимента согласно товарной матрице
Регулярный контроль поддержания соответствия фактических остатков в базе Nаvisiоn
Контроль состояния товарных запасов склада
Своевременное предоставление информации в КУ (коммерческое управление) (отчеты, срыв поставок,
спрос)
Стимулирование продаж
Ежедневный контроль качества выкладки товаров и способов их представления
Заместитель
директора,
Ежедневная постановка задач по продвижению товара каждому продавцу супермаркета
администратор.
Контроль за своевременной подачей товара в торговый зал
Поддержание ассортимента, участвующего в промо-акциях (прямые поставки)
Управление
персоналом
супермаркета
Укомплектованность
Директор
Текучесть персонала
Обучение персонала
Компетентность персонала
Состояние рабочего ме-
Внешний вид отдела (чистота стекол витрин, отсутствие мусора, пыли, посторонних предметов)
Продавец-эксперт,
ста закрепленного за со-
Выкладка товаров (порядок на стеллажах, отсутствие пустот, соблюдение принципов выкладки)
давец, кассир, кавист.
трудником
Соблюдение санитарных норм и правил (в том числе смывы)
Оформление товара ценой (наличие, соответствие и состояние ценников)
Оптимизация издержек
Затраты на организацию продаж
Затраты на эксплуатацию и ремонт
Затраты на персонал (включая прочие расходы)
Директор
про-
110
Оптимизация
торгового
процесса
Оптимизация норм списания неликвидных товаров
Товаровед
Продолжение таблицы 1
Оптимизация товарных запасов и оборачиваемость
1
Учет товарных операций
2
Контроль наличия и правильного оформления пакета документов, сопровождающих товарные операции
3
Бухгалтер
Проверка правильности заведения, учета приходных и расходных накладных в торговой программе
Взаимодействия с поставщиками по вопросу предоставления недостающих товарно-сопроводительных документов
Формирование актов списания и возвратных накладных
Своевременное предоставление информации, отчетов и документации в ЦО (центральный офис)
Кадровое делопроизвод-
Прием первичных документов у новых сотрудников
ство
Оформление документов при приеме-переводе сотрудников
Бухгалтер
Внесение данных по сотрудникам в систему Nаvisiоn
Своевременная передача документов в отдел кадров
Оформление справок, предоставление кадровых отчетов
Организация работы су-
Исполнительная дисциплина (взаимодействие, отчетность)
Администратор, замести-
пермаркета
Организаци приемки-передачи смен
тель директора
Состояние оборудования, инвентаря и расходных материалов
Обеспечение санитарии и гигиены
Обучение
сотрудников
торгового зала и отделов
Ознакомление стажеров и новых сотрудников с внутрифирменной документацией
Продавец-наставник
Обучение стажеров и новых сотрудников технологии работы с товаром, оборудованием, инвентарем и т.д.
Обучение сотрудников Стандартам качества обслуживания покупателей и технике активных продаж, правилам торговли и работе с внутренними документами
Выявление потребности и помощь в обучении для продавцов всех категорий. Инициирование сотрудников
на повышение категории
Организация обучения на рабочих местах, т.ч. По программе дистанционного обучения
Работа с документацией
Контроль наличия и правильного оформления сопроводительных документов для прохождения тестирования
Продавец-наставник
111
и предоставление инфор-
и обучения сотрудников
мации
Контроль правильности оформления документов
Продолжение таблицы 1
Контроль правильности оформления листов ознакомления в регламентах и процедурах. Своевременная замена устаревших версий
Контроль наличия мед. Книжек и своевременное прохождение медосмотра сотрудниками супермаркета
1
2
Обучение и развитие со-
Обучение продавцов отдела на рабочих местах технологиям продаж своей товарной группы
трудников отделов
Отработка с продавцами отдела навыков эффективной работы по обслуживанию покупателей, акцентирую-
3
Продавец-эксперт
щих внимание на активных продажах
Участие в мероприятиях по обучению. Самостоятельное повышение квалификации
Рацпредложения по оптимизации торгового процесса
Повышение
квалифика-
Участие в мероприятиях по обучению. Самостоятельное повышение квалификации
ции, инициатива и твор-
Активное отношение к делу. Стремление повысить эффективность продаж
чество
Рацпредложения по оптимизации торгового процесса
Продавец, кассир, кавист
Согласованный творческий подход к выполнению обязанностей
Организация
выкладки
Обеспечение соответствия выкладки планограммам
товара и работы с плано-
Организация своевременной выкладки и перевыкладки товара с учетом изменения планограмм
граммами
Соблюдение инструкций и стандартов по выкладке товара
Мерчандайзер
Отсутствие невыложенного, находящегося на складе товара
Наличие и доступность для персонала полного комплекта актуальных планограмм и инструкций по выкладке
Обучение продавцов выкладке товара, работе с инструкциями и планограммами
Организация
акций
промо-
Наличие полного коплекта инструкций по проведению промо-акции
Организация промо-выкладки в соответствии с утвержденным зонированием и инструкциями
Поддержание промо-выкладки в соответствии с принятыми в компании-стандартами на протяжении всей акции
Контроль за корректным размещение рекламно-информационных материалов по акции
Мерчандайзер
112
Обеспецение актуальности информации на меловых досках
Соответствие визуального оформления торгового зала инструкциям
Продолжение таблицы 1
Обучение продавцов промо-выкладке товара, работе с инструкциями по промо
1
2
Организация обслужива-
Внешний вид прикассовой зоны (отсутствие мусора, пыли, посторонних предметов) и оборудования
ния, внешний вид рас-
Качество предоставленных товаров
четно-кассового узла
Организация оперативного обслуживания (оптимальное кол-во работающих касс)
3
Старший кассир
Соблюдение правил выкладки и оформление товара ценниками
Отсутствие претензий со стороны покупателей к качеству обслуживания
Организация
работ
на
расчетно-кассовых узлах
Правильное и своевременное открытие / закрытие смен
Старший кассир
Своевременное обеспечение кассиров разменом и расходными материалами
Правильное и обоснованное проведение операций возврат, отмена транзакций, скидки
Своевременное и правильное оформление кассовых операций, предоставление отчетов
Управление
персоналом
супермаркета
Компетентность персонала
Администратор, замести-
Информированность персонала
тель директора
Объективная оценка персонала
Организация дистанционного обучения
Управление персоналом
Контроль соблюдения стандартов внешнего вида кассирами, упаковщиками и ССК (службы сопровождения
Старший кассир
клиентов)
Контроль соблюдения СКО(стандартов качественного обслуживания)
Контроль соблюдения кассовой дисциплины
Объективная оценка работы кассиров, упаковщиков и ССК
Информированность персонала и компетентность
Соблюдение процедур и
Контроль качества представленных товаров (срок годности, пыль и отсутствие повреждений)
обслуживание покупате-
Контроль за соблюдением санитарных норм и правил (в том числе смывы)
лей
Компетентность (знание товара, правил торговли, перечня предоставляемых услуг и т.д.)
Продавец-наставник
113
Продолжение таблицы 1
Контроль за соблюдением СКО и техники активных продаж
Контроль проведения дегустаций
Отсутствие конфликтов, претензий со стороны покупателей
1
Управление товарным ассортиментом
2
Организация предпродажной подготовки (правильность маркировки товара) Качество и свежесть товара
3
Заместитель
директора,
администратор.
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа