close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

- Главная

код для вставкиСкачать
1. Современный этап развития общества. Формы развития. Характеристика
устойчивого развития
Важнейшей чертой экономики конца ХХ века стал ее переход в новую, инновационную
фазу развития - «общество, основанное на знаниях». Экономику, основанную на физическом
труде, сменила индустриальная экономика, использующая природные ресурсы. В свою
очередь, последняя замещается экономикой, базирующейся на знаниях и информационных
технологиях. Ее особенностью является повышенное внимание к знаниям отдельных
индивидуумов, поскольку ключевыми факторами производства становятся интеллектуальные
ресурсы.
Значительно растет объем затрат на развитие базового сектора, в котором создаются и
распространяются знания. Его составляют:
 научные исследования, в том числе фундаментальные и прикладные исследования,
разработки;
 высшее образование;
 программное обеспечение;
 подготовка учащихся в начальной и средней школе, среднее профессиональное
образование и т.д.
Необходимость определения приоритетов развития как государства, так и отдельных
организаций, а также разработки механизма их реализации привели к тому, что классическая
структура отраслей дополняется новой классификацией, которая основана на оценке уровня
наукоемкости применяемых в ней технологий. Выделяется 4 группы отраслей:
1. Высокотехнологичные отрасли высшего уровня («high technologies») или ведущие
высокие технологии («leading edge»). В конце ХХ века к ним относились отрасли, где затраты
на научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР) составляют не
менее 10% добавленной стоимости и затраты на оплату труда ученых, инженеров и техников
превышают 10% общих затрат на наем персонала. Особенностью этих наукоемких и
динамичных отраслей является то, что их достижения опережают потребности потенциальных
пользователей.
Для высокотехнологичных продуктов характерны:
 короткие жизненные циклы;
 развитая практика копирования («клонирование» идей, их применение к различным
сферам деятельности и процессам);
 творческий подход к применению (на стадии идеи весьма трудно определить весь
спектр практических приложений новых знаний и их комбинаций);
 размытая конкурентная среда, которая создает угрозы из различных технологических
сфер вследствие быстрого перелива знаний.
Именно эти отрасли (биотехнология, астронавтика, информационные технологии,
робототехника, фармацевтика и др.) на международном уровне приняты в качестве критерия
оценки концентрации национального научно-технического потенциала на основных
направлениях НТП.
2. Высокотехнологичные отрасли среднего уровня («medium high technologies»). К ним
относится производство наукоемкой продукции, в которой доля затрат на НИОКР в
добавленной стоимости выше, чем в среднем по промышленности. Это, например, химическая
промышленность производство машин и оборудования общеэкономического и отраслевого
назначения, электротехника, автомобилестроение и др.
3. Сфера высокотехнологичных услуг, включающая телекоммуникации, финансовую
сферу и страхование, а также деловые услуги (компьютерные,
маркетинговые,
консалтинговые и др.).
4. Сектор отраслей повышенного спроса на новые знания и технологии (образование,
прежде всего, высшее, здравоохранение, социально-культурная сфера и т.д.).
Формы развития
Основная характеристика эффективности функционирования любой социальноэкономической системы, будь то предприятие, регион, государство, в настоящее время
определяется через развитие, т.е. направленное, закономерное изменение, в результате
которого возникает новое качественное состояние объекта – его состава или структуры.
Известны различные формы развития, классификация которых приведена в табл.1.
Таблица 1
Формы развития
Классификационный
признак
Источник
развития
Механизм
развития
Форма
развития
Экзогенная
Источник
развития
находится
объекта
вне
Эндогенная
Источник
развития
находится
внутри объекта
Экстенсивная
Развитие за счет
увеличения
ресурсов
без
изменения
их
качества
Использование
качественно
новых ресурсов
и элементов
Постепенные
количественные
изменения
Интенсивная
Результаты
развития
Характеристика
Эволюционная
Революционна
я
Пример
Увеличение интереса иностранных
туристов
к
историческим
памятникам
России
и,
как
следствие,
развитие
въездного
туризма
Заимствование чужих идей
в
различных сферах
Разработка новых товаров на основе
собственных
маркетинговых
исследований.
Передача
опыта
другим
предприятиям
Открытие филиалов фирмы в
других городах
Увеличение количества туристских
групп по освоенным маршрутам
Приобретение
программных
продуктов и их использование в
производстве товаров и услуг,
обучение персонала организации
Развитие известных турпродуктов:
экскурсия в Троице-Сергиевскую
лавру дополняется посещением
Радонежа – родины преподобного
Сергия, Хотьевского монастыря,
где похоронены его родители и т.д.
Принципиальны Создание
парков
развлечений,
е качественные объединяющих
на
большой
изменения
территории десятки аттракционов,
магазинов, кинотеатры, гостиницы,
и т.д., которые посещают несколько
миллионов человек в год
В развитии техники и технологии периодически происходят революционные переходы
к качественно новому уровню, т. Е. через определенное время техника и технология
закономерно циклически обновляются. Циклы представляют собой периодическую смену
революционных и эволюционных этапов
в развитии:
количественное накопление
усовершенствований и опыта приводит к серьезным качественным изменениям – скачкам в
материализации человеческих знаний, повышении производительности труда.
Все рассмотренные формы развития в той или иной мере присутствуют в реальной
жизни и выполняют свою роль в преобразовании жизни общества и отдельного предприятия,
позволяя реализовать весь потенциал его развития.
Лауреат Нобелевской премии по экономике Пол Самуэльсон профессор Вильям
Нордхаус выделили следующее важные изобретения и фундаментальные технологические
изменения, которые значительно повысили производительность труда:
- паровой двигатель;
- производство электроэнергии;
- электрическая лампочка;
- телефон;
- радио;
- телевидение;
- самолет;
- электроника и компьютерная техника.
Действительно, данные изобретения существенно преобразили жизнь людей и
обеспечили революционные изменения в производственной сфере. Вместе с тем американские
исследователи отмечают, что в большинстве случает технический прогресс происходит
незаметно в виде небольших изменений, направленных на повышение качества продукта или
услуг; совершенствования производственной и других систем, увеличение объема выпуска.
Совершенно очевидно, что в обеспечении развития важны обе его формы: и
революционные и эволюционные.
Такие формы развития как эндогенное и экзогенное в развитии социальноэкономических систем присутствуют вместе. Экзогенную (внешнюю) форму представляют
следующие источники: заимствование чужих идей; приобретение патентов и лицензий;
бюджетное финансирование целевых программ; налоговые льготы.
К эндогенным
(внутренним) источникам развития относятся собственные финансовые средства организации,
результаты собственных разработок, внутрифирменное обучение, передача опыта и т.д.
Экстенсивное развитие в экономике – это расширение поля производства: увеличение
численности работающих, прирост производственных площадей, оборудования и т.д.
Интенсивное развитие в экономике вязано с применением более эффективных средств
производства: новой техники и технологии, обучении персонала новым методам работы и т.д.
Характеристика устойчивого развития
В конце 80-х гг. ХХ века в отечественной экономической литературе появился термин
«устойчивое развитие» (от англ. «sustainable development»), обозначающий модель движения
вперед, при котором достигается удовлетворение жизненных потребностей нынешнего
поколения людей без лишения такой возможности будущих поколений. Материалы
конференции ООН по охране окружающей среде и развитию (Рио-де-Жанейро, 1992 г.)
ориентируют государства на создание свободного общества, которое способно преодолевать
социальные и экологические проблемы за счет развития науки и технологии, как главного
источника общественного развития и обеспечения высокого качества жизни.
Концепция устойчивого развития включает следующие положения:
 в центре внимания находятся люди, которые должны иметь право на здоровую и
плодотворную жизнь в гармонии с природой;
 охрана окружающей среды должна стать неотъемлемой компонентой процесса развития
и не может рассматриваться в отрыве от него;
 право на развитие должно реализовываться таким образом, чтобы в равной мере
обеспечить удовлетворение потребностей в развитии и сохранении окружающей среды
как для нынешнего, так и для будущих поколений;
 необходимо обеспечить уменьшение разрыва в уровне жизни народов мира,
искоренение бедности и нищеты.
Если абстрагироваться от экономического роста, который является двигателем, а не
целью развития, то развитие по своему характеру, прежде всего, является социальным
процессом. Развитие тесным образом связано с обеспечением мира, защитой прав человека,
демократией, как способом управления, охраной окружающей среды и, что очень важно, с
культурой и образом жизни народов. Повышение интеллектуального уровня, развитие
человеческого капитала становится приоритетным критерием при оценке развития общества.
2. Понятие инновационного процесса. Модели инновационного процесса:
инновационная цепь, кибернетическая модель
Инновационный процесс – это творческий процесс создания и преобразования научных
знаний в новые продукты и услуги, признаваемые потребителями.
Наиболее простой моделью инновационного процесса является инновационная цепь,
которая представляет собой полный научно-производственный цикл, состоящий из
относительно самостоятельных этапов и стадий (рис.1).
ФИ
ПИ
Наука
Р
ОП
П
Производство
Р
Э
Потребление
Рис.1. Инновационная цепь
Этапы определяют последовательность прохождения пути от научного знания к
реальному продукту.
Начальной стадией инновационного цикла является наука. Она обеспечивает
познание объективных законов природы и превращение этого знания в научный
информационный продукт, который может быть использован в производстве.
Стадия «наука» включает:
 фундаментальные исследования (ФИ);
 прикладные исследования (ПИ);
 разработки (Р).
На стадии производства осуществляется выпуск продукции или предоставление услуг
на основе использования результатов предыдущих этапов инновационного цикла. Эта стадия
включает:
 этап освоения производства продукта или услуги (ОП), который предполагает полную
информационную, техническую и организационную подготовку к освоению новшества;
 собственно производство нового продукта или услуги (П).
Использование нового продукта происходит в сфере потребления. Здесь выделяются
следующие этапы:
 реализация нового продукта или услуги (Р);
 эксплуатация новой продукции потребителем (Э), который может включать
послепродажное обслуживание различных технических устройств, приобретенных
потребителями.
Характеристика этапов стадий «наука» и «производство» приведена в табл.2.
Таблица 2
Стадии инновационного цикла
Стадии
Содержание
Фундаментальные Направлены на обнаружение и изучение основополагающих законов и
исследования
явлений «первой (природа) и второй (техника) объективных
реальностей», общества, мышления и имеют своей целью прирост
новых знаний, обладающих существенностью универсальностью и
общностью. Их результаты представляют фундамент научного знания в
виде основополагающих принципов, законов и базисных теорий
Прикладные
Имеют своей целью конкретное использование фундаментальных и
исследования
производных знаний, получаемых как в познавательной сфере, так и в
самой сфере прикладных исследований. Они направлены на создание
новых, либо на совершенствование существующих технологий,
технических средств, материалов, способов обслуживания
Разработки
- предполагают дополнительное исследование нескольких альтернатив
будущего нововведения с целью выбора окончательного варианта. Этот
вариант
детально
прорабатывается,
разрабатывается
проект
нововведения, проводится его тестирование и доработка
Освоение произ- предполагает
полную
информационную,
техническую
и
водства продукта организационную подготовку к производству продукта или услуги
Производство
На этой стадии по мере необходимости могут проводиться
нового продукта
дополнительные исследования, целью которых является подготовка
или услуги
рекомендаций по улучшению характеристик продукта или услуги,
совершенствованию технологии и организации производственного
процесса, снижению затрат на производство
Характеристика инновационного цикла предполагает оценку следующих показателей:
 времяемкость инноваций, т.е. оценка продолжительности каждой стадии и общей
продолжительности инновационного цикла от начала исследований до реализации
нового продукта или услуги;
 структура затрат на осуществление отдельных стадий в пределах инновационного
цикла;
 диффузия новшества, т.е. скорости и широты распространения нововведения.
По мере движения от фундаментальных исследований к производству продукта или услуги:
 получаемая информация на каждом последующем этапе становится все более
конкретной;
 уникальность и неповторимость методов и приемов исследования, присущих первым
этапам цикла, уменьшаются, при проектировании появляются элементы типовых
решений, стандарты;
 вероятность риска получения отрицательных результатов уменьшается;
 на каждом этапе увеличиваются затраты на получение результатов.
Эффективность инновационного процесса зависит от того, имеются ли взаимосвязи
между различными этапами инновационного цикла и субъектами, их реализующими.
Кибернетическая модель инновационного процесса представляется в виде системы (круга),
которая включает этапы инновационного цикла и взаимосвязи между ними (рис.2).
Р
О
И
П
С
М
Рис. 2. Замкнутая инновационная система (инновационный круг):
И – результат исследований; Р – разработка; О – опытное производство;
П – производство; М – маркетинг; С – сбыт
Здесь невозможно определить начало инновационного процесса или его окончание:
вместе с образованием системы начинается непрерывная обработка информации, серия
инноваций, безостановочное обновление.
Отличия инновационного процесса от стабильного бизнес-процесса
Инновационный процесс коренным образом отличается от процесса осуществления
«привычной» деятельности на предприятии (табл.4). Это значительно усложняет задачу их
совместимости. Поэтому одной из важнейших функций управления инновациями является
обеспечение эффективности обоих процессов одновременно.
Внутренняя эффективность означает эффективную организацию деятельности в
соответствии с современными принципами и подходами управления.
Таблица 4
Принципиальные различия инновационного процесса и стабильного бизнес-процесса
Характеристики
Процессы
Стабильный бизнес-процесс
Инновационный
Тип процесса
Близкий к непрерывному
Дискретный, цикличный, склонен к
внезапным резким ускорениям,
задержкам,
сопротивлению
и
возникновению препятствий
Целевая
Поддержание
заданного Перевод системы на качественно
ориентация
уровня, определяемого на новый
уровень
посредством
основе
маркетинговых эффективного
сочетания
исследований
маркетинговой
концепции
и
концепции
технологического
проталкивания
Достижение цели В
соответствии
с В соответствии с миссией и
оперативным планом
выбранной стратегией, с
временным лагом
Форма
Бюрократия
Сети
организации
Критический
Использование
ключевых Интеллектуальные ресурсы
фактор
компетенций
конкурент-ного
преимущества
Риск
Минимален,
определяемый Неизбежен
и
пропорционален
статистическими данными
новизне и масштабу инновации,
Нормы, стандарты Базируется на них
Вступает в противоречия с ними и
и положения
требует разработки новых
Источник власти
Должностные полномочия
Знание
Качество
Достижение заданного уровня Создание нового качества
Распределение
Стабильное
Стирание
привычных
полномочий
и
административных границ
ролей персонала
Критерий
Доход, прибыль
Время
принятия
решений
Отношение
к Преимущественно
как
к Как к уникальному, приоритетному
персоналу
взаимозаменяемому ресурсу
ресурсу организации
Стиль управления Авторитарный,
жесткий Координационный, делегирование
контроль за исполнением
полномочий, формирование группы
единомышленников, помощь в
Принципы
управления




Стабильность
Оперативность
Количественные цели
Внутренняя
эффективность
 Порядок и четкость
 Управление целью
раскрытии способностей
 Гибкость
 Видение
 Стратегия
 Внешняя эффективность
 Творчество, возможно
хаотичное
 Управление процессом
Внешняя эффективность предполагает, что предприятию необходимо найти такие виды
продуктов и услуг, которые бы наилучшим образом удовлетворяли потребности общества.
3. Сущность инноваций. Источники инновационных возможностей
Термин «инновация», или «нововведения», характеризует чрезвычайно многообразный
и сложный процесс изменений, происходящих во всех сферах и элементах организации, ее
внешней и внутренней среде. Это обусловило и разнообразие трактовок понятия «инновация».
Особо следует выделить следующие:
 инновация как результат творческого процесса в виде созданных (либо внедренных)
новых потребительских стоимостей, применение которых требует от использующих их
лиц либо организаций изменения привычных стереотипов деятельности и навыков;
 инновация как результат творческой деятельности, направленный на разработку,
создание и распространение новых видов изделий, технологий, услуг, внедрение новых
организационных решений и т.д., удовлетворяющих потребности человека и общества,
вызывающих вместе с тем социальные и другие изменения;
 инновация как новый способ удовлетворения сложившихся общественных
потребностей, обеспечивающий прирост полезного эффекта и, как правило, основанный
на достижениях науки и техники.
Й.Шумпетер трактует инновацию как новую научно- производственную комбинацию,
мотивированную предпринимательским духом, т.е. любое новшество является уникальной
выборкой ресурсов из уже имеющихся - знаний (концептуальные положения, теории,
методики т.д.), материальных, финансовых и других ресурсов. А результаты нововведения
являются, в свою очередь, компонентами при формировании решений для будущих задач.
Идея, предложение, проект, результат исследования, изобретение и т.п. хотя и
являются новым продуктом, в чистом виде не являются нововведением. Только
воплотившись в изделия, услуги, технологии, которые восприняты потребителями, они
становятся инновациями. В соответствии с международными стандартами инновация
определяется как конечный результат инновационный деятельности, получивший воплощение
в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или
усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической
деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам.
Таким образом, инновация - это термин экономический и социальный и в меньшей
степени технический. Ее критерии связаны с изменениями в экономической и социальной
среде, с изменениями в поведении людей, как производителей, так и потребителей. Мера
инновации – ее влияние на внешнюю среду как в техническом, так и социально-культурном
плане.
Инновации создают и потенциал действия. Появление и широчайшее применение
компьютеров в разных сферах деятельности коренным образом изменило рабочие процессы и
быт людей. Более того, всеобщая компьютеризация и развитие сетей передачи информации
явились одним из решающих признаков (факторов) перехода человечества к
постиндустриальному информационному обществу, которое определяет дальнейшее его
развитие. Б.Гейтс утверждает: «В ближайшие 10 лет все сферы деятельности, бизнес
изменится сильнее, чем за предыдущие пятьдесят».
Выделяются три составляющих нововведения:
 потребность, подлежащая удовлетворению, т.е. функция или набор функций, которые
нужно выполнить;
 концепция объекта или совокупности объектов, способная удовлетворить потребность,
т.е. новая идея;
 компоненты, представляющие совокупность имеющихся знаний, материалов и
доступных технологий, позволяющих довести концепцию до рабочего состояния.
Считается, что в каждой сфере деятельности, в каждом бизнесе есть три вида
инноваций:
 в продуктах или услугах;
 в рынках, поведении и ценностях покупателей (социальные инновации);

в различных изменениях деятельности организации, необходимых для создания
продукта и услуги и доведения ее до рынка (менеджерская инновация).
Инновации имеют две основные особенности:
 новизну применения данной потребительской стоимости для удовлетворения некоей
общей потребности (рыночная новизна);
 новизну научной идеи или технического решения, лежащую в основе нововведения
(научно-техническая новизна).
Исходя из экономической природы нововведения, главной является рыночная новизна,
а научно-техническая имеет подчиненное значение.
Рыночная новизна рассматривается в широком и узком смысле. Рыночной новизной в
широком смысле (абсолютной рыночной новизной) обладает продукт или услуга, которые
отличаются от любых других продуктов или услуг, реализуемых где-либо. Рыночной новизной
в узком смысле, относительной или локальной новизной обладает товар или услуга для какойто части своих потребителей. При этом несущественно, когда инновация в действительности
появилась на рынке.
Источники инновационных возможностей
Условия для появления инноваций образуются в обществе непрерывно, однако в силу
многих причин они часто бывают незамеченными. Большинство людей - руководители
предприятий, бизнесмены, финансисты - не замечают или остаются равнодушными к
различным
«симптомам»
назревающих перемен в интересах потребителей
и т.д.
Обнаружение инновационных возможностей, понимание их значения и своевременная
реализация обеспечивают успех в экономической деятельности.
Известный американский специалист в области управления П.Друкер выделил семь
основных источников инноваций или условий появления инноваций. К так называемым
«окнам возможностей» относятся:
1) неожиданное событие (успех, неудача, событие во внешней среде);
2) несоответствие или несовпадение между реальностью и ее отражением в наших
мнениях и оценках;
3) потребности производственного процесса;
4) изменение в структуре отрасли и рынка, «захватившее всех врасплох»;
5) демографические изменения;
6) изменения в восприятии и настроениях потребителей;
7) новое знание (научное и ненаучное).
Следует отметить, что такая классификация весьма условна. Так, неожиданный успех,
который выделен в самостоятельный фактор, может рассматриваться и в других классах
(например, как новое знание). Все эти возможности инноваций взаимосвязаны и пересекаются.
Хотя эти источники инноваций и представляют собой только симптомы, тем не менее,
их следует считать надежными индикаторами назревающих изменений, которые менеджеры
и специалисты должны своевременно заметить.
Неожиданное событие. Самые богатые возможности для эффективной инновации
дает неожиданный успех (пример 17). При этом инновационные возможности связаны с
меньшим риском получения негативного результата, а осуществление инноваций - менее
трудоемко.
Пример 17
Неожиданный успех - ветеринары обнаружили, что некоторые лекарства для людей
могут быть использованы для лечения животных.
Действия ведущих фармацевтических фирм(Швейцария) – создавшаяся ситуация
оценена как помеха основной деятельности. Фирмы отказались выполнить заказы
ветеринаров.
Действия фирм, снабжающих лекарствами ветеринаров - дешево приобрели лицензии у
ведущих фирм на производство новых лекарств для ветеринарии и организовали
производство.
Результат – Производство ветеринарных медикаментов стало самым прибыльным
сектором фармацевтической промышленности. Но прибыль получили не те компании,
которые первыми разработали лекарства.
Неожиданный успех должен быть замечен, и его необходимо отразить в информации, которую
получает менеджер. Для анализа новой ситуации и возможности эксплуатации успеха следует
привлечь специалистов.
В отличие от неожиданного успеха, неудача редко остается незамеченной, но как
симптом новых возможностей она воспринимается еще реже. Большинство неудач - это
результат ошибок, некомпетентности в планировании или исполнении. Если проект тщательно
подготовлен и добросовестно исполнен, но, тем не менее, оказывается неудачным, следует
выяснить, почему это произошло: возможно, предпосылки проекта не соответствовали
реальности.
Следует иметь в виду, что благоприятные инновационные возможности создают не
любые неожиданные события, а только те, которые позволяют использовать имеющиеся в
фирме знания и опыт в несколько иной обстановке. Речь идет не о диверсификации, а о
расширении своего поля деятельности (пример 18).
Пример 18
Инновационные возможности
К середине 50-х гг. ХХ века американскому кино был нанесен тяжкий удар,
пошатнувший его благополучие. Коварным врагом явилось телевидение. Все больше
людей каждодневно усаживались в кресла перед светящимся экраном телевизора для того,
чтобы, не сходя с места, увидеть события дня, эстрадные представления, фильмы и
спектакли.
Посещаемость кинотеатров быстро падала. «Кино гибнет!» - кричали кинодельцы. Во
имя спасения кинематографа поспешно заключались соглашения об ограничении
демонстрации фильмов по телевидению. Усиленно внедрялись новинки кинотехники,
широкоэкранные фильмы, недоступные для показа по телевидению.
У.Дисней не был напуган телевидением – наоборот, оно ему понравилось,
заинтересовало новыми возможностями. Все поспешно возводили баррикады, чтобы
оградиться от опасного врага, а Дисней сам пошел в телевидение и был принят с
распростертыми объятиями. Впоследствии деятели телевидения говорили, что приход
Диснея окрылил всех новыми перспективами.
Уолт быстро нашел, о чем можно говорить в духе взаимопонимания. Он с ходу
заключил крупную сделку, сбыв свои старые, сошедшие с экрана и позабытые
короткометражки. С новыми силами забегали и запрыгали по телевизорам Микки Маус со
своими приятелями. Уже успело подрасти новое поколение, не знавшее фильмы 20-летней
давности, и старые герои вызвали новый восторг. Дисней снова торговал давно
распроданным товаром…
Источник: Арнольди Э.М. Жизнь и сказки Уолта Диснея. – Ленинград: Изд-во
«Искусство», 1968. – С.179-180
Несоответствие между тем, что есть, и тем, что должно быть. Несоответствие
между реальностью и представлением о ней, как правило, не появляется в отчетах, которые
предоставляются руководителям. Это явление в большей мере качественное, чем
количественное и может выражаться в следующих ситуациях.
Несоответствие между экономическими показателями. Увеличению спроса на
продукты и услуги и росту объемов их производства должен соответствовать и рост прибыли
(для некоммерческих организаций – посещаемости). Несоответствие динамики этих
показателей в масштабах отрасли сферы деятельности (крупного ее сектора) свидетельствует о
кризисной ситуации. Новатор, заметивший это несоответствие и нашедший новое решение
проблемы, может рассчитывать на длительный период успеха. Как правило, крупные
предприятия не скоро осознают, что у них появился новый и серьезный конкурент.
Несоответствие между реальностью и представлением о ней. Данное несоответствие
возникает в тех случаях, когда руководители опираются на ошибочные предпосылки и неверно
представляют себе реальную ситуацию. Усилия сосредотачиваются в тех областях, где
положительных результатов в данный момент быть не может.
Пример 18а
Суда-контейнеровозы преобразили морские грузовые перевозки
Проблема: В 1940-50 гг. 20 века в мире обозначился кризис в морских грузовых
перевозках. Цены на фрахт стремительно росли, простои в перегруженных портах
удлинялись. Между тем, судостроение было направлено на совершенствование судов
(быстроходность и экономичность).
Решение проблемы: Грузы пакуются в стандартные контейнеры. В порту судно выгружает
и загружает контейнеры с грузами. Были созданы суда со специальными устройствами
для быстрой погрузки контейнеров. – контейнеровозы.
Результат: за 30 лет объем морских перевозок вырос в пять раз. Затраты на перевозку
грузов сократились на 60 % и время стоянки в портах – на 75%.
Несоответствие между ценностями клиента и представлениями о них руководителей и
специалистов предприятия. Примеры, когда лидеры считают, что они все знают, а на деле
происходит другое - это широко распространенное явление в мире, зачастую обусловленное
проявлением интеллектуального высокомерия (пример 19).
Пример 19
Важность знания мотивов поведения покупателей
Президент одной компании – производителя товаров широкого потребления нанес визит потребителю, 38-летней матери четверых детей, кормящей семью на 50
долларов в неделю. У президента, который неохотно согласился идти, открылись глаза.
К его удивлению, женщина сказала, что она редко покупает продукт его компании.
Когда она идет на рынок, она видит его продукт и продукт конкурентов. Оба продукта
стоят одинаково, но упаковка конкурентов больше, поэтому она обычно покупает
продукцию конкурентов, думая, что ее хватит на более долгий срок. Однако она даже не
подозревает, что расход продукции данного производителя меньше. Интервью с
другими потребителями показали, что этот случай не является исключением, и
президент компании пообещал изменить упаковку товара, а заодно и этикетку, и
инструкции к употреблению, и рекламу.
Такой подход предполагает непосредственный контакт с покупателями, что
позволяет «подстраивать продукцию» под их потребности и постоянно улучшать
свойства товара. Однако для достижения успеха требуется почти маниакальное
внимание к деталям.
Потребности производственного процесса. При осуществлении сервисного
обслуживания часто возникают ситуации, когда «узкие места» технологического процесса
мешают развитию предприятия. При этом возникает необходимость замены слабого звена или
перестройки существующего процесса в соответствии с новым уровнем знаний.
Потребности в совершенствовании производственных процессов могут возникать
вследствие демографических ограничений, которые не позволяют обеспечить увеличение
спроса на услуги при существующем уровне процесса.
Изменения в отраслевых и рыночных структурах. Кризисные ситуации, которые
время от времени возникают в отраслевых или рыночных структурах, так же обеспечивают
возможности для инноваций.
Когда наступает кризисная ситуация предприятия должны срочно действовать:
придерживаться прежней стратегии опасно.
Инновации, использующие изменения в отраслевой и рыночной структурах, особенно
эффективны, когда на рынке доминирует одна или несколько компаний-производителей
товаров и услуг (пример 20). Они привыкают к многолетнему успеху и заражены
высокомерием и поэтому пренебрегают новинками фирм, входящих в отрасль. Когда новички
осуществляют передел сфер влияния, крупные организации не могут достаточно быстро и
эффективно мобилизовать силы для борьбы.
Пример 20
Cirque du Soleil создала новое рыночное пространство в секторе развлечений
Бывший аккордеонист, акробат и пожиратель огня Ги Лалиберте сегодня является
главой Cirque du Soleil, одной из крупнейших в Канаде компаний – экспортеров культуры.
Созданная в 1984 г. группой уличных актеров, компания уже познакомила со своими
постановками почти 40 млн. человек в 90 городах мира. Менее чем за 20 лет своего
существования Cirque du Soleil стала получать такие прибыли, которых Ringling Bros. и
Barnum&Bailey – мировым чемпионам цирковой индустрии удалось достигнуть только
спустя 100 с лишним лет после своего появления.
Этот быстрый рост примечателен тем, что он произошел не в привлекательной, а в
увядающей индустрии. Альтернативные виды развлечений все больше уводили цирковую
индустрию в тень. Дети клянчили у родителей деньги на игровые приставки, а не на билет
в цирк. Группы по защите прав животных все чаще выступали против участия зверей в
цирковых представлениях. Ringling Bros. и Barnum&Bailey задавали тон, а
конкурирующие между собой мелкие цирки подражали им.
Успех Cirque du Soleil связан не с переманиванием клиентов из увядающей цирковой
индустрии, исторически ориентированной на детей. Компания была нацелена на
совершенно новую группу потребителей: взрослых и корпоративных клиентов, которые
были готовы заплатить в несколько раз больше, чем стоил билет в обычный цирк, ради
того, чтобы увидеть новое, не имеющее аналогов представление.
В то время как другие цирки уделяли основное внимание шоу с участием животных,
приглашению известнейших исполнителей, одновременному показу нескольких номеров
на трех аренах сразу и проталкивали сдачу в аренду площадей для торговли во время
представлений Cirque du Soleil обошлась без всего этого. Сохранив три основных фактора
(шатер, клоунов и классические цирковые номера) компания:
 сохранила клоунов, но юмор их из площадного стал более тонким и легким;
 облагородила шатер, от которого отказались многие цирки, начав арендовать
помещения для представлений, и тем самым создала классический символ цирка,
отличающийся великолепной внешней отделкой и повышенной комфортностью. Такие
шатры наводили на мысль о великих и легендарных цирках;
 акробатические и другие захватывающие номера оставила, но они стали играть
меньшую роль, более того, стали более элегантными благодаря артистическому флеру и
интеллектуальной составляющей;
 ввела новые нецирковые элементы – сюжетную линию, а вместе с ней и
интеллектуальную насыщенность, артистическую музыку и танцы, а также разнообразие
постановок (все эти новинки были взяты из альтернативного «живого» развлечения –
театральной индустрии»);
 позаимствовала некоторые идеи из бродвейских шоу, представляя разнообразные
программы и постановки, а не традиционные шоу «на все случаи жизни».
Музыкальному сопровождению подчинены визуальная составляющая, освещение и
длительность каждого выступления.
Название одного из первых проектов Cirque du Soleil говорило само за себя «Мы
изобретаем цирк заново». Хотя сама тема задавалась расплывчато (это делалось
намеренно), она вносила в представление гармонию и элемент интеллектуальности,
утонченности.
Отказавшись от многих наиболее дорогих составляющих цирка, компании удалось
резко сократить затраты. Цена билетов в несколько раз превысила уровень, принятый в
цирковой индустрии, но при этом цены оказались привлекательными для взрослых
зрителей, привыкших к ценам на театральные билеты.
Демографические изменения. Демографические изменения - численность населения,
его половая и возрастная структура, занятость населения, уровень образования и доходов и т.д.
- очень сильно влияют на объем спроса на продукты и услуги, что открывает новые
возможности для инноваций (пример 21).
Пример 21
Влияние новой структуры населения на турбизнес
Растущее благосостояние, увеличивающееся свободное время и «старение» населения
большинства европейских стран стимулировало развитие рынка специфических туруслуг.
Оно же привело к разгрузке туристических направлений в традиционные пиковые сезоны.
Поскольку в структуре населения Европы преобладают люди среднего возраста, это ведет
к изменению в схеме потребления. Развлекательным аттракционам необходимо
предлагать больше развлечений для людей старшего поколения в дополнение к
традиционным «американским горкам».
Изменения в восприятии населения. Смена настроений в обществе, изменение отношения
людей к реальной действительности, создание новых ценностей являются серьезными
возможностями инноваций
Методы анализа демографических изменений общеизвестны и квалифицированный
статистик может представить необходимую информацию. Главным является правильная
постановка задачи менеджером.
С точки зрения перспектив развития бизнеса важно знать возрастное распределение
населения, а в нем крупнейшую и быстро растущую когорту людей. Именно она вызовет
резкое изменение преобладающих в обществе потребностей и ценностей. Также следует
оценить перемены в распределении групп с определенным уровнем образования,
профессиональной квалификацией и т.д.
Настоящее время характеризуется подвижностью социальных приоритетов и
общественных взглядов, которые меняют стиль жизни, создавая новые возможности для
бизнеса. Например, обеспокоенность части населения большим потреблением соли, сахара,
консервантов и т.д. привело к преобразованию методов приготовления продуктов питания,
изменению их состава и вкусовых качеств. Возросший интерес людей к физическому
совершенству способствовал становлению «индустрии здоровья»: производство тренажерного
оборудования, соответствующей одежды и обуви, биодобавок, строительство спортзалов и
открытие тренажерных залов в отелях и т.д.
Однако следует помнить, что в этой ситуации важно различать подлинные изменения в
настроении людей от следования моде.
Особенности инноваций, основанных на новых технических знаниях. Хотя
неопределенность часто воспринимается как отрицательная характеристика, в управлении
исследованиями и разработками это синоним возможностей, несущих большую отдачу.
Осуществление инноваций, основанных на новом знании, характеризуются
наибольшими затратами времени по сравнению с другими инновационными возможностями.
Кроме этого, они требуют сочетания знаний, полученных в разных областях, поэтому
инновации, основанные на новом знании, нуждаются в особых условиях.
1. Необходим тщательный анализ самого знания, позволяющего создать нововведение,
а также, социальных, экономических и психологических особенностей, связанных с ним. При
этом социальный и экономический анализ важнее, чем технический. Важно выяснить, каких
условий недостаточно для успешной реализации идеи. Если невозможно обеспечить все
условия, то инновацию следует отложить. Менеджеры должны быть готовы к тому, что
бесперспективные проекты нужно бросать без сожаления и что, когда идет поиск больших
возможностей, высокий процент неудачных проектов – это нормально.
2. Важна четкая ориентация на стратегическое господство на рынке. Перспективная
инновация сразу привлекает конкурентов и поэтому лидерство должно быть достигнуто
быстро, а внедрение инноваций ориентировано на следующие цели:
 всеохватывающая система обслуживания потребителей новинки;
 четкая ориентация на целевые группы;
 стратегическое поведение, позволяющее быстро адаптироваться к бурным изменениям
на рынке.
3. Внедрение инноваций, основанных на научно-техническом знании, требует
предпринимательского менеджмента (пример 23), т.е. сосредоточенности на специфических
требованиях рынка и финансовом предвидении (прогнозирование денежных потоков и
будущих потребностей в капитале).
Пример 23
Опыт компании Gillette в разработке новшеств
В 20 веке Gillette принадлежит ведущая роль в разработке «лучшего способа бритья». В
лаборатории технологии бритья в Южном Бостоне, известной под названием «Мировая
столица бритья», сегодня накоплен не имеющий аналогов объем информации. Gillette
постоянно тестирует новые продукты не только на специальном высокотехнологичном
оборудовании, которым располагает исключительно она, но и на людях: сотни
добровольцев приходят сюда каждый день, чтобы побриться во имя науки.
Накопленные знания о науке бритья позволяет компании постоянно изобретать и
успешно выводить на рынок новы продукты В течении прошлого десятилетия компания
вышла на рынок вначале с бритвой Alta Plus с двигающейся головкой и смазывающее
полоской, затем с лезвием Sensor , которое приспосабливается к форме лица, достигая
результата «лучше для мужчины нет», и, наконец, с Sensor Excel с микроволокнами,
которые растягивают кожу, делая бритье еще более гладким. Следующий шаг - запуск
нового поколения бритв Mach 3 в 70 странах мира. Каждый последующий продукт был
лучше предыдущего и стоил дороже. Это принесло компании более 30 млрд. долларов.
4. Технологии производства товаров и услуг. Управление технологическими
разрывами
Современный подход рассматривает технологию как характеристику деятельности
исполнителя и как способ ее организации и воспроизводства, т.е. совокупность знаний, умений
и навыков (пример 10).
Пример 10
Технология различными авторами рассматривается как:
 форма взаимодействия между наукой и практикой; базовый элемент организации как
социо-технической системы образующийся на стыке ее составляющих: «вещной»
(машины, механизмы, оборудование, инструмент) и социальной (люди, социальные
группы);
 сочетание
квалификационных
навыков,
оборудования,
инфраструктуры,
инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для
осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях;
 использование научного знания для определения способов изготовления вещей в
воспроизводимой манере;
 общий метод ведения дел или решения задач компании.
Осуществляемый на предприятии производственный процесс
предполагает наличие
трех элементов:
 базовые технологии производства продукта и предоставления услуги, т.е. конкретные
способы воздействия на предмет труда соответствующими орудиями производства.
Сюда входят методы приготовления пищи в ресторане гостиницы, регистрации гостя
администраторами службы приема и размещения, уборки номеров и т.д.;
 соединение базовых технологий с комплексами производственных машин,
обеспечивающих получение продуктов и услуг с заданными параметрами, т.е.
техническая реализация экономически эффективных условий функционирования
(климатические установки и система безопасности гостиницы, аттракционы и др.);
 организация условий, обеспечивающих стабильность параметров деятельности и тем
самым качества продуктов и услуг, т.е. различные виды контроля хода процесса
обслуживания (бизнес-процесса).
Обеспечение сбалансированности этих трех составных частей технологии производства
продуктов и услуг является главным условием эффективной работы предприятия
Совершенно очевидно, что технологий огромное количество. Более того, каждое
предприятие имеет свою технологию ведения дел, соответствующую уникальным
характеристикам внешней и внутренней среды.
Свои технологии есть в здравоохранении, образовании, социальной сфере, политике,
жилищно-коммунальном комплексе, в сфере управления и т. д.
Сегодня практически любая человеческая деятельность может быть представлена в
виде технологии, т. е. последовательности операций для достижения целей, осуществляемых
на основе теоретических знаний и практического опыта.
Управление технологическими разрывами
С начала 80-х годов ХХ века основным объектом управления становится выбор
стратегии в области новых технологий. Едва на смену одной технологии приходит другая,
проблема их соотношения становится для предприятия важнейшей стратегической проблемой:
сохранять (и как долго?) традиционную технологию, из-за которой часть продуктов и услуг
оказывается затратной и морально устаревшей, или переходить на новую.
Решение проблемы основано на построении зависимости между затратами на
улучшение процесса или продукта и полученными при этом результатами. Она изображается в
виде логистической (S-образной) кривой (рис.5). Под результатами понимаются не прибыль
или объем продаж, а показатели, характеризующие уровень параметров технологии и качества
продукта (например, скорость обслуживания клиента, уровень извлечения металла из
добытой руды, расход бензина на 100 км пути и т.д.).
Результаты
Технологический разрыв
Усилия (затраты)
Рис. 5. Технологические разрывы
S-образные кривые почти неизменно появляются парами,
обозначая замещение одной технологии другой
При описании этапов развития технологии эта зависимость отражает зарождение,
интенсивный рост и постепенное достижение стадии полной зрелости технологического
процесса или продукта. Первоначальные вложения в разработку новой технологии
обеспечивают весьма незначительные результаты. Затем, когда происходит накопление и
использование ключевых знаний, результаты улучшаются быстро. И, наконец, наступает
момент, когда технические и социально-экономические возможности технологии исчерпаны и
прогресс в этой области становится все более трудным и дорогостоящим, а дополнительные
вложения средств лишь незначительно улучшают результаты (верхний участок логистической
кривой).
Пределы технологии обусловлены естественными законами, на которых она основана, и
проявляются в невозможности улучшить социально-экономические и технические
характеристики технологии и получить экономическую отдачу, т.е. создание различных
модификаций не обеспечивает прироста эффекта, воспринимаемого потребителями.
Достигнутый предел в развитии какой-либо технологии не означает завершения ее
жизненного цикла, что связано:
во-первых, с отсутствием в завершенном виде новой эффективной технологии и
продолжением производства продуктов и предоставления услуг, которые пользуются спросом;
во-вторых, с возможностью создания на основе этой технологии новых для рынка
продуктов и услуг.
Когда появляется новая технология, она замещает устаревшую и имеет свою Sобразную кривую. Промежуток между двумя кривыми представляет собой технологический
разрыв, где одна технология замещает другую (рис.6).
Результативность технологии (технико-экономичкие показатели
технологии или продукта, производимого на ее основе)
Технология C
Технология Б
Технология А
Технологический разрыв
Затраты
Рис. 6. Пределы развития технологий
Трудности осознания наступающего предела существующей технологии и принятия
решения о переходе на новую заключаются в том, что, как правило, переход к новой
технологии представляется менее экономичным, чем сохранение старой.
Эффективное управление технологическими разрывами основано на определении
пределов действующей технологии, оценке скорости приближения к технологическому
пределу, своевременной разработке и освоении новой технологии (пример 14).
Проблема управления технологическими разрывами (перехода на новую технологию)
усложняется вследствие следующих факторов:
 новые технологии могут появиться в других (не смежных) отраслях и оценка
возможности их применения требует специальных знаний, привлечения технических
специалистов широкого профиля;
 на качественно новом уровне должен проводиться маркетинг новых технологий и
продуктов;
 трансферт технологий (передача идей) становится для современных организаций одной
из равноправных сфер бизнеса и требует специальных знаний и выработки
функциональных стратегий по развитию и использованию интеллектуальных ресурсов
фирмы. Это особенно ярко проявляется при продаже телекомпанией идей шоупрограмм, ток-шоу («Последний герой», «Империя» и др.)
Управление технологическими разрывами предполагает знание:
 ключевых факторов заинтересованности клиентов по каждой группе продуктов и видам
услуг;
 взаимосвязи потребительских факторов с главными параметрами новой продукции и
процесса;
 уровня использования потенциала в базовых технологиях;
 прямых и косвенных конкурентов;
 пределов возможностей конкурентов, наличия путей их обхода и своих пределов
технологии;
 экономических последствий внедрения новых технологий.
 технологии, наиболее уязвимой к атаке конкурентов
5. Особенности инновационных организаций. Ключевые компетенции организации.
Типы инновационных организаций
Деятельность современных организаций коренным образом отличается от деятельности
предприятий 1990-х годов. Главное отличие - ориентация на инновации, которые становятся
нормой их деятельности. Это обусловлено следующими положениями:
1.
радикально изменяется отношение к результатам деятельности, высокий
интеллектуальный уровень вербуется в 70% всех профессий;
2.
предприятием вместо «системы техники с взаимозаменяемыми человеческими
ресурсами» становится «живым организмом», которому присуще свойство
гомеостазиса,
определяемое
эффективным
лидерством,
политикой,
организационной культурой, влиянием, командой. Современному предприятию
присуще свойство «модульности», т.е. быстрый отказ от одних видов
деятельности, включение других, органично вписывающихся в систему
структурных взаимосвязей на основе реализации принципа синергии.
3.
резко возрастает число и объемы видов деятельности, которые выполняются по
контракту, т. е. осуществляется процесс демасштабирования.
4.
формируется три группы персонала: высококвалифицированные специалисты и
менеджеры; персонал, работающий по контракту; так называемая «гибкая рабочая
сила», привлекаемая на неполный рабочий день. Каждая группа отличается
контрактными обязательствами перед организацией, степенью вовлеченности в ее
деятельность и связанными с ними ожиданиями, что обуславливает различие в
управлении каждой группы.
5.
развитие информационных технологий приводит к сокращению персонала,
работающих в офисах и производственных помещениях, и, соответственно, затрат
на создание условий труда, требования к которым также коренным образом
изменяются.
Товары и технологии имеют ограниченный срок жизни. Большинство предприятии
уделяют много внимания продлению ЖЦТ.
Однако, здесь подстерегает опасность пропустить время, когда следует прекратить
выпуск старевшего товара и выделять ресурсы для создания нового.
Инновационная организация в своей стратегии заранее ориентируется на
необходимость постоянной работы над новыми товарами и услугами, т. е. одновременно с
производством продукции происходит планомерная подготовка будущих новинок.
Существенное отличие инновационных организаций заключается в том, что создание в
них инноваций есть разновидность бизнеса, тогда как в большинство организаций – это
функция, часть общей деятельности предприятия.
Главным отличием современных предприятий является ориентация на инновации,
которые становятся нормой для их деятельности. Эти организации по-иному трактуют
сущность инноваций и содержание управления процессами создания новшеств (табл.11).
Таблица 11
Характеристика инноваций и особенности управления их созданием в современных
организациях
Основные положения
Содержание
Характеристи Определение инновации
Новая ценность, изменения во внешней
ка инноваций
среде
Ориентир при создании Интересы клиентов и формирование новых
инноваций
потребностей
Критерии инновации
Уровень изменений в обществе (базовые
ценности, стиль жизни и т.д.)
Результаты инноваций
Новое богатство и новый потенциал
действия во всех сферах человеческой
деятельности
Особенности
управления
процессами
нововведений
Продукты, услуги, технологии, рынки и
Главная предпосылка
т.д. - стареют
инновационной стратегии
Основа
инновационной Плановая и систематическая замена
стратегии
устаревшего
за
счет
новшеств,
создаваемых в высокотехнологичных и
смежных отраслях
Направление работ по Основные
направления
развития
созданию инноваций
определяются видением руководителя
(лидера).
Реализация
кибернетической
модели
инновационного цикла
Организационные
Многообразие форм: как обособленно от
принципы
создания текущей деятельности предприятия, так и
инноваций
совместно с ней
Финансирование
Самостоятельный бюджет - отдельно от
текущей деятельности предприятия
В конечном счете, инновации обеспечивают изменения во внешней среде, поскольку они:
 создают новые потребности в обществе;
 обеспечивают лучшее удовлетворение известных потребностей;
 преобразуют структуру продуктов и услуг на рынке.
Общеизвестно, что технологии имеют ограниченный срок жизни, и может подстерегат
опасность пропустить время, когда следует прекратить
применение устаревшего
оборудования (или предоставлять маловостребованные услуги) и выделить ресурсы для
создания нового, иначе завоеванные прошлым трудом репутация и имидж фирмы будут
потеряны.
В инновационной организации поощряется выдвижение идей. Но тогда, когда идея
приобретает очертания конечного продукта или услуги и требуются серьезные вложения в ее
разработку и продвижение на рынок, необходима оценка рыночной реальности идеи.
В связи с тем, что с одной стороны, рыночная конкуренция ускоряет обновление
технологий, продуктов и услуг, а с другой стороны, эти процессы тормозятся из-за
ограниченности реальных возможностей экономического (финансового) характера,
менеджмент предприятия должен формировать устойчивые «ключевые компетенции» (care
competencies).
Компетенция предприятия в самом общем виде представляет собой уникальное
сочетание знаний, навыков, технологий, которые ведут к производству уникальных продуктов
и услуг, пользующихся активным спросом (пример 15).
Пример 15
Стержневые компетенции парка развлечений «Диснейлэнд»
 Предоставление посетителям широчайшего спектра разнообразных и необычных
видов развлечений, способных удовлетворить самые требовательные вкусы
 Оригинальная и яркая среда парка, обеспеченная воссозданием исторических
событий, фантастических сюжетов и мира анимации в реально действующие
объекты развлечений
 Технологии получения удовольствия посетителями парка (детьми и взрослыми), в
том числе за счет активного участия в разыгрываемых ситуациях
 Эффективность управления деятельностью парка (поддержание чистоты,
профилактические осмотры и ремонты оборудования и т.д.)
 Умение привлечь творческих личностей и создать команду
 Организационная культура, способствующая творчеству и инициативе сотрудников
 Постоянное совершенствование комплекса развлечений
 Обладание авторскими правами на большинство персонажей
Ключевые компетенции определяются как комплекс навыков, ресурсов и процессов, который:
 обеспечивает корпоративное выживание в краткосрочном и долгосрочном периодах;
 «невидим» для конкурентов и трудновоспроизводим, т.к. должен быть больше, чем
компетенции отдельной личности;
 является уникальным для организации;
 играет существенную роль при принятии стратегически важных решений, ценных с
социальной и рыночной точек зрения (пример 16);
 играют решающую роль в совершенствовании основных продуктов и услуг.
Типы инновационных организаций
Выделяются пять типов предприятий, осуществляющих изменения, в зависимости от
следующих факторов:
 новизны сферы деятельности (новая, перспективная, зрелая);
 масштабов изменений;
 размера организации;
 масштаба деятельности;
 качества видов продуктов или услуг;
 величины расходов на исследования;
 уровня конкуренции и др.
Роль этих типов организаций в инновационном процессе различна.
1. венчурное;
2. эксплерентное;
3. патиентное;
4. виолентное;
5. коммутантное.
Таблица 13
Краткая характеристика типов конкурентного поведения
инновационных организаций
Тип
поведения
Венчурное
(venture)
Характеристика типа
Малые фирмы с
гибкими и мобильными
структурами на этапах
роста
и
изобретательской
активности.
Преимущества
высокая
скорость
разработки
нового
продукта, с которой не
могут конкурировать
крупные предприятия.
Особенности
Примеры
Не занимаются организацией
производства продукции, а
передают свои разработки
другим фирмам. Численность
сотрудников мала.
Венчурные
фирмы
как
правило неприбыльны. Часто
они бывают дочерними боле
крупных фирм. Из-за малого
количества сотрудников на
венчурных
предприятиях
функции
инновационного
менеджмента выполняют либо
традиционные
менеджеры,
либо
приглашенным
специалистом со стороны,
например из консалтинговой
фирмы.
Эксплерентн
ое
(explorative)
Девиз:
«Лучше
и
дешевле,
если
получится»
Среднее или мелкое
предприятие выходит
на
рынок
с
принципиально новым
продуктом/
услугой,
образуя впоследствии
новую отрасль или
радикально преобразуя
старые сегменты рынка
Патиентное
Предприятия
(patient)
производят новую или
Девиз:
модерни-зированную
«Дорого, зато продукцию или услугу
хорошо»
с
уникаль-ными
характеристиками,
приспособленную
к
узким
сегментам
широкого рынка
Отличаются целеустремленностью, высоким профессиональным уровнем сотрудников
и
лидера,
большими
расходами на исследования,
результатами
которых
являются качественно новые
продукты, услуги и новые
технологии.
При
специализированном
производстве
запас
конкуренто-способности
продукта
и
услуги
обеспечивается
потребительской ценностью
товара
и
полному
соответствию
ожиданиям
потребителей. Занятая узкая
ниша
отличается
устойчивостью
и
обособленностью, что достигается за счет уникального
технологического
опыта,
особой системы привлечения
клиентов,
исторического
престижа товарного знака.
Крупные
компании,
действующие в сфере
крупного стандартного
производства,
опережаю-щие
конкурентов за счет
эффекта масштаба. Им
свойственно
силовое
конкурентное
и
иннова-ционное
поведение
Фирмы обладают крупными
размерами,
большой
численностью работающих, множеством филиалов, полнотой
ассортимента. Продукты и
услуги
высокого качества
благодаря высокому уровню
стандарти-зации, унификации.
Мелкие предприятия
осуществляют
распрост-ранение
новшеств, созданных
другими
инновационными
организациями,
приспосабливая их к
требованиям местного
Удовлетворяя
локальные
потребности местных рынков
или даже индивидуальный
спрос, «связывают социум и
экономику
на
всем
пространстве»,
что
способствует
распространению изменений,
их
диффузии
за
счет
Виолентное
(violent)
Девиз:
«Дешево, но
прилично»
Коммутантно
е (commute)
Девиз: «Вы
доплачиваете
за то, что я
решаю
именно ваши
проблемы»
Новые
выставочные
экспозиции,
Макдональдс,
SPA процедуры
Частные виллы
(Санур, о.Бали)
с
1,2,3
спальнями.
Каждая вилла в
своем
тропичес-ком
саду
с
бассейном
и
пространством
для солнечных
ванн. Ресторан
для 11 вилл.
Спа-салон.
Семейный
отдых.
Производство
элитных дверей
из
цельного
дерева
Сеть
кинотеатров,
крупные
туристические
фирмы,
городские
парки
с
культурноразвлекательно
й программой.
Сеть
гиермаркетов
«Гигант»,
«Быстроном»
Мотели,
библиотеки,
предоставление
услуг
по
проведению
свадеб
(тамада),
бензоколонки,
небольшие
рынка
имитационной деятельности и магазины
предоставления новых видов
услуг, созданных на базе
новых технологий.
При этом рис.6 показывает, что труднее всего предприятиям, поддерживающим стратегию
эксплерента, т.к. им для выживания приходится одновременно повышать качество продукта
или услуги и снижать их себестоимость Чтобы удержаться в данном сегменте при отсутствии
возможности совершенствования продукта или технологии, предприятию часто приходится
идти на снижение цены и уменьшение доли прибыли.
Патиенты и коммутанты при сохранении на прежнем уровне издержек производства
(при сохранении технологии) повышают качество продуктов и услуг. Виоленты
совершенствуют технологию, организацию труда и управления. Фирмы, не внедрившие
своевременно инновации в области продуктов, услуг и процессов, оказываются неудачниками
и рынок их вытесняет.
Издержки
Высокие
Неудачник
Патиент
Коммутант
Виолент
Эксплерент
Низкая
Низкие Высокая
Потребительская ценность продукта/услуги
Рис. 6. Матрица «Издержки-потребительская ценность» для
определения типа инноватора
6. Стратегия организации. Виды инновационных стратегий: наступательные и
стабилизационные
Необходимость перспективного подхода в управлении современным предприятием
обусловлена потребностью обеспечения эффективной работы организации как в настоящем,
так и в будущем. При этом необходимо учитывать, что устойчивое положение предприятия
сегодня обеспечено действиями в прошлом (разработка и реализация проектов, проведение
исследований, привлечение финансовых ресурсов, и т.д.).
Будущее организации может проектироваться на основе следующих подходов:
 долгосрочного подхода, т.е. управление на основе экстраполяции, когда темп изменений
ускоряется, но будущее еще можно предсказывать и тенденции, сложившиеся в
прошлом периоде переносятся на будущий;
 стратегического планирования, т.е. управление на основе выяснения тенденций,
сложившихся в отрасли и факторов, их определяющих, выявление «чрезвычайных
ситуаций», которые могут изменить сложившиеся тенденции, анализа позиций
предприятия в отрасли и на рынке, определения перспектив развития организации с
учетом диверсификации (оценка недостатков существующего набора видов
деятельности и определение новых направлений) и аутсорсинга (определение видов
деятельности, которые целесообразно передать специализированным организациям);
 стратегического управления, т.е. управление по принципу «от будущего к
настоящему» - активное воздействие на окружение предприятия, определение видов
деятельности востребованных в будущем и своевременное их освоение.
Крупные инновации требуют стратегического подхода, т.к. призваны обеспечить
уникальность услуги и конкурентное преимущество предприятия и организации в течение
значительного периода времени.
Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий
приоритеты стратегических задач, распределения ресурсов и последовательность в
достижении целей в течение продолжительного периода времени.
Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее
настоящего состояния в желаемое будущее.
Принципы формирования стратегии развития предприятий представлены следующими
положениями:
 стратегический план должен разрабатываться с точки зрения всего предприятия, а не
отдельного индивида или подразделения;
 стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и
фактическими данными;
 стратегические планы должны быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости
осуществлять их модификацию и переориентацию;
 стратегия должна быть разработана высшим руководством, но ее реализация должна
предусматривать участие всех уровней управления.
Подходы к формированию стратегии организации
Разработка стратегии предполагает выявление проблем развития организации и
формирование видения будущего организации, которые невозможны без оценки имеющегося
потенциала.
Анализ состояния предприятия концентрируется на пяти направлениях:
 эффективность действующей стратегии;
 определение силы и слабости организации в сопоставлении с возможностями и
угрозами внешней среды;
 конкурентоспособность организации;
 прочность конкурентной позиции организации;
 стратегические проблемы, с которыми сталкивается организация.
При этом возможны три методических подхода к выработке стратегии:
1) выявление сильных и слабых сторон в деятельности организации и построение
стратегии по принципу их сбалансирования с возможностями и угрозами внешней
среды;
2) выявление проблем и формирование стратегии по принципу разрешения проблем;
3) оценка возможности ресурсного потенциала по видам ресурсов и формирование
конкурентной стратегии.
Факторы, способствующие успеху организации на рынке, называются ее сильными
сторонами (конкурентными преимуществами). Факторы же, мешающие предприятию
осуществлять свои планы, тормозящие его развитие, называются слабыми сторонами. Оценка
внутреннего потенциала осуществляется в соответствии с принципами бенчмаркинга, т.е. на
основе сравнения его элементов с соответствующими элементами потенциала лидера или с
лучшим показателем, достигнутым в отрасли (в данной сфере, на рынке). Если предприятие в
какой-либо сфере располагает большими возможностями, чем его конкурент, это считается его
сильной стороной, если меньшими – то слабой.
Виды инновационных стратегий
Выделяются следующие две основные группы инновационных стратегий:
инновационные стратегии наступательного и стабилизационного характера.
Наступательная стратегия связана с ролью первопроходца и основана на
собственных творческих возможностях организации. Предприятие в целях укрепления своих
позиций предлагает продукты и услуги, являющиеся принципиально новыми на мировом или
национальном рынке
Необходимым и важным условием реализации этой стратегии
становится разработка и внедрение масштабной инновации раньше конкурентов.
Для ее осуществления необходимы:
 сотрудники творческого склада;
 руководители-лидеры, создающие и поддерживающие новые идеи;
 эффективная организация инновационной деятельности;
 доступность финансовых ресурсов (бюджетные средства, гранты, донорская поддержка,
кредитные ресурсы и т.д.);
 эффективный маркетинг.
Главное конкурентное преимущество новаторов состоит в том, что благодаря
созданным и накопленным специфическим знаниям и умениям они способны осуществить
нововведение лучше, чем их конкуренты. Технологические прорывы обеспечиваются высоким
уровнем знаний о новациях в смежных отраслях и способностью создать уникальную
комбинацию услуг, основанную на использовании новейших достижений науки и техники.
Организации и предприятия, реализующие этот тип стратегии, определяют потенциал
технологических изменений в отрасли, и успешность стратегии зависит от того, как долго
продукт будет уникален, т.е. насколько быстро идеи буду скопированы другими
предприятиями.
Стабилизационные инновационные стратегии используются организациями,
которые осуществляют локальные продуктовые и технологические инновации,
соответствующие тенденциям отрасли и скорости изменений в
среде (например,
подавляющее число клиентов считает обязательным наличие у предприятия электронного
адреса). Как правило, заимствуются новшества признанных лидеров с внесением в продукт
некоторых изменений, учитывающих специфику и возможности предприятия. Затраты в
данном случае на коммерциализацию нововведения ниже, чем у лидера. Это стратегия низкого
инновационного риска.
Каждой из групп присущи свои виды инновационных стратегий (табл. 28).
Таблица 28
Виды инновационных стратегий
Группы стратегий
Виды
Наступательные
 Стратегия создания нового рынка
Стабилизационные









Стратегия сравнительных преимуществ
Стратегия постоянного совершенствования (кайзен)
Стратегия приобретения компаний
Разбойничья стратегия
Оборонительная стратегия
Оппортунистическая стратегия
Лицензионная стратегия
Защитная стратегия
Зависимая стратегия
Стратегии наступательного характера
1. Создание нового рынка – стратегия, когда на основе новой идеи производится уникальный
продукт (услуга), не имеющий аналогов.
В социально-культурной сфере – это
использование разработок, созданных в отраслях hi-tech (пример 43).
Пример 43
Примеры стратегии создания нового рынка
Корпорация Canon к созданию собственных копировальных машин приступила в 1962
г., используя известный принцип электронной фотографии. Компания обеспечивает себе
нишу на очень тесном японском и мировом рынках не только за счет качества и
надежности продукции но и за счет постоянного внедрения новинок. Canon
последовательно улучшала копировальные машины и создала модель цветного
копирования и коллосальным набором услуг, превративших агрегаты в типографию и узел
компьютерной связи.
Экспозиция человеческих тел Гюнтером Ван Хаггенсом в Анатомическом музее в
США, при достаточно спорной морально-этической стороне этой деятельности, также
является примером стратегии создания нового рынка, причем в ее основе лежат
результаты фундаментальных и прикладных исследований.
Следует упомянуть магическое шоу Девида Копперфильда, космический туризм и
другие виды экстремального туризма, а также фирму, организующую розыгрыши и т.д.
2. Стратегия сравнительных преимуществ - стратегия, основанная на предоставлении
потребителю продукта или услуги, сочетающего в себе свойства нескольких продуктов или
услуг, без ухудшения характеристик базового изделия (например, производство мобильного
телефона со встроенными видеокамерами). Данная стратегия приводит к тому, что
предприятия, например, изначально предлагающие стандартный набор услуг, характерные
для данной отрасли, осваивают новые виды и формы деятельности, направленные на
комплексное обслуживание клиентов в соответствии с их глубинными потребностями
(пример 44). Большинство людей думает о том, как провести досуг. Культура как таковая:
духовность, тяга к прекрасному, самосовершенствование, образование - интересуют весьма
небольшой процент населения. Поэтому наиболее эффективный путь - создавать
комплексный продукт: культура + индустрия развлечений + здоровье + спорт +
образование.... Таким образом, важнейшим принципом формирования пакета предложений
становится дополнительность, комплексность услуг.
Пример 44
Стратегия сравнительных преимуществ
Этот принцип положен в основу одного из крупнейших проектов в сфере культуры
последнего времени - Музейный квартал в Вене. Вена - один из самых музейных
городов мира. Тем не менее, в 2001 г. здесь открывается огромный комплекс, куда
переезжает шесть музеев: «Музей современного искусства», «Музей Леопольда», «Музей
табака», выставочный центр «Кунстхалле», «Детский музей», ещё целый ряд учреждений
культуры... Но самая значимая часть Музейного квартала - это Квартал 21 - своеобразная
фабрика искусств, где на одной площади собраны многочисленные творческие агентства,
студии видео-арта и электронной музыки, художественные и театральные мастерские,
книжные и медиа магазины, выставочные залы. Предназначение Квартала 21 производство и предложение современного культурного продукта. Даже многочисленные
кафе, расположенные вокруг Музейного квартала и те от пола до потолка увешаны
картинами, выставленными на продажу. В выставочных залах, кафе, салонах можно
провести целый день...
Следует признать, что все более и более серьезным конкурентом учреждениям
культуры на рынке свободного времени в последнее время становятся магазины.
Известно, что многие люди (особенно женщины) рассматривают шопинг как отдых,
развлечение и средство психологической разгрузки. Учитывая эти настроения, магазины
помимо своего основного профиля - торговли - стали предлагать большой спектр
досуговых услуг. Один из наглядных примеров - торговый центр «Атриум» в Москве.
Под одной крышей здесь собраны не только бутики, но и целая сеть ресторанов (включая
экзотические), баров и кофеен, киноцентр с 9 залами, детский клуб (где можно оставить
ребенка на время похода по магазинам), боулинг, бильярд, караоке, массаж, фитнесс,
альпийская горка... Создана разносторонняя шопинго-развлекательная и рекреационная
зона для всей семьи. На самом деле торговый центр поступает очень прагматично:
предлагая «непрофильные» досуговые товары, он не только выручает дополнительные
средства, но и задерживает потенциального покупателя на своих площадях, заставляя тем
временем присмотреть в витринах дополнительные «объекты желания».
3. Стратегия непрерывного совершенствования – стратегия, заключающаяся в постоянном
совершенствовании технологий и повышении качества обслуживания благодаря
высокообразованному и профессионально подготовленному персоналу, которому
придается ключевое значение. Как правило, эту стратегию реализует организация, которая
ранее вывела новый продукт или услугу на рынок (стратегия создания нового рынка) и
посредством постоянных улучшений поддерживает интерес клиентов к своим услугам
(пример 45). В противном случае, продукт переходит в категорию «ожидаемый продукт» (в
соответствии с моделью Т.Левитта) и тогда организация либо имеет свою устойчивую
нишу, либо продукты и услуги перестают пользоваться спросом.
Изменения на постоянной основе достаточно сложно осуществлять, но этот темп не
могут выдержать другие предприятия отрасли, что и обеспечивает успех данной стратегии
передовым предприятиям.
Пример 45
Стратегия непрерывного совершенствования
Эта стратегию присуща ведущим японским фирмам, которые ежедневно и даже
ежечасно осуществляют мелкие
улучшения во всем, что касается их
производственного процесса. Это происходит в рамках нового подхода к организации
управления и производства. На японских заводах принята ячеечная компоновка
оборудования и бригадная организация труда. Многие решения принимаются самими
рабочими, и они могут остановить конвейер при нарушении качества продукции или
неполадке оборудования.
В Японии, а затем и в странах Западной Европы широко распространены «кружки
качества» - дискуссионные группы, регулярно проводящие свои заседания по
проблемам качества продукции. Они возникли в 1980-х гг. в японской компании
Toyota Motor Corp.
Широко поощряется и рационализаторское движение. На предприятиях Toyota на
одного занятого приходится 35 рацпредложений, из которых 95% были внедрены. За
счет
мелких улучшений в компании была снижена на 10% себестоимость
изготовления модели.
4. Приобретение компаний – стратегия, предполагающая поглощение фирмы, имеющей
потенциал для развития (месторасположение, наличие рекреационных зон, технологии,
методы и модели ведения бизнеса, имидж на рынке, персонал и т.д.). В результате
образуется по существу новое предприятие и обеспечивается значительное расширение
своего рынка (пример 46).
Пример 46
Отечественная гостиничная цепочка
Компания AMAKS Grand Hotels в настоящее время взяла курс на формирование
национальной гостиничной цепочки со своими традициями и методами управления.
Все началось с покупки с покупки отдельных отелей. В конце 2003 г. AMAKS Grand
Hotels, тогда еще просто крупная финансовая корпорация, никакого отношения к
гостиничному бизнесу не имевшая, стала активно инвестировать средства в региональные
отели. Первенцем была гостиница «Турист» в Перми. На момент ее приобретения это
было бесперспективное предприятие с отрицательным финансовым балансом. Для того,
чтобы «поднять» такое предприятие потребовалось вложение средств в реконструкцию
номерного фонда, формирование дополнительных услуг, оборудование развлекательных
комплексов, формированию сети предприятий питания, повышение качества
обслуживания, оптимизацию организационной структуры. У истоков создания
управляющей компании сети стояли профессионалы, работавшие в крупнейших
гостиничных группах, компаниях-лидерах на рынке досуга и развлечений.
В течение 2004 года было приобретено в собственность 12 гостиниц. Цель создания
цепи – объединение отелей под единым товарным знаком, высоким уровнем качества,
системным подходом к реконструкции и развитию, учитывая специфику российских
условий. Одна из главных задач – аккумуляция практических знаний и опыта управления
сотрудников в стандарты, подробно описывающие деятельность той или иной службы
отеля, каждой единицы персонала.
Все отели рассчитаны на бизнесменов и концептуально разделены на два основных
сегмента (различие – по цели путешествия)
 в первый сегмент входят бизнес-отели, которые расположены в крупных
промышленных центрах России (в Перми, Уфе, Белгороде, Воронеже, Кургане,
Ростове-на-Дону);
 второй сегмент – это гостиницы рекреационного назначения, где акцент делается на
перспективы развития активного отдыха для бизнесменов (на берегу озера «Валдай,
в Великом Новогороде, Боровичах, Азове, во Владимире).
Отели, как правило, находятся в исторических или деловых центрах, в уникальных
местах отдыха, имеют большие прилегающие территории, многие из них являются
лучшими по месту расположения в своем городе.
Другой отличительной чертой предприятий цепи является многопрофильность, т.е.
каждый из отелей в будущем должен стать еще и современным центром отдыха жителей
региона, каждый отель в будущем позиционируется как центр деловой и культурной
жизни своего региона.
Реализуется национальная идея развития отелей в сочетании с требованиями единого
стандарта качества, которые предъявляются к бизнес-отелям. В планах – открытие на базе
гостиниц культовых мест (часовен или молельных комнат), организация праздников,
продажа товаров православной тематики.
Кадровому вопросу уделяется самое пристальное внимание. В соответствии с
требованиями собственных стандартов качества сети разработана система повышения
квалификации сотрудников гостиниц: имеются свои кейсы для семинаров-практикумов,
разработаны авторские тренинги по формированию у обслуживающего персонала
гостиниц различных навыков. Следующим этапом в решении кадрового вопроса должно
стать создание
собственного учебного заведения, работающего по принципу
непрерывного образования, - корпоративного университета по примеру зарубежных
гостиничных сетей. Большое внимание уделяется изучению опыта Лозаннской школы
гостиничного хозяйства, Французского института управления в сфере гостиничного,
ресторанного хозяйства и туризма и др.
Источник: Отель. – 2005. - № 1.
5. Разбойничья стратегия – стратегия, сущность которой заключается в том, что на основе
новой технологии фирма выпускает на рынок известный продукт, имеющий значительно
улучшенные характеристики, что уменьшает общий размер рынка. Например, электрическая
лампочка, срок работы которой в несколько раз больше обычной. Это приводит к тому, что
уменьшается потребность в лампочках и действующим заводам не выгодно ее выпускать,
тогда как создавшей ее фирме обеспечены лидирующие позиции на рынке. Другим примером
служат лекарства пролонгированного действия.
Стабилизационные стратегии
Выделяется несколько инновационных стратегий, направленных на сохранение и
упрочение своих позиций на рынке и в отрасли.
1. Оборонительная стратегия предполагает сознательное замедление с выходом нового
продукта на рынок до тех пор, пока этого не сделает лидер. При этом организация
отказывается от возможного высокого уровня первоначального дохода в обмен на
безопасность позднего выхода на рынок, что обеспечивается знанием результатов
продажи продукта. Кроме того, снижаются затраты на разработку новшества, на
маркетинг и рекламу. Данную стратегию в свое время использовала известная фирма
Kodak, которая внимательно следила за всеми нововведениями японской фирмы Fuji
Foto Film . Kodak использовала опыт японской компании при разработке технологии
производства пленки с яркими цветами, которая была открыта и внедрена фирмой Fuji.
2. Оппортунистическая стратегия – это стратегия, при которой предприятие занято
поисками такого продукта, который не требует слишком больших затрат на
исследование и разработки, но с которым оно в течение определенного времени сможет
единолично присутствовать на рынке. Поиск использование своих ниш предполагает
глубокое знание рыночной ситуации, высокий уровень технико-технологического
развития и адаптационные способности фирмы. Как правило, данные продукты имеют
патентную защиту.
3. Лицензионная или имитационная стратегия – стратегия, при которой технология или
продукт приобретаются у других предприятий, например, путем заключения
франчайзингового лицензионного договора .
4. Защитная стратегия основана на том, что изменения осуществляются без претензий
на занятие организацией ведущих позиций, и цель их заключается в том, чтобы не
отстать от других в уровне обслуживания и поддержать интерес потребителей.
5. Зависимая стратегия предполагает, что организация ориентируется на разработки
продукта или услуг крупных ведущих предприятий. Ее целью является самосохранение
на основе выполнения контрактных работ для данных организаций. Широко
применяется при производстве деталей для заводов по сборке готовой продукции.
7. Сущность инновационного проекта, его содержание. Методы оценки инновационных
проектов. Факторы успеха и провала проектов
Проект и его характеристика
Создание и реализация инноваций связаны с особым видом управления – управлением
программами и проектами, т.е. системным структурированным подходом к работе в условиях
неопределенности.
Проект – это совокупность задач или мероприятий, связанных с достижением
запланированной цели, которая имеет уникальный и неповторяющийся характер.
Проект обладает следующими отличительными признаками:
 строгие и обоснованные цели, которые должны быть достигнуты с одновременным
выполнением ряда социальных, технических, экономических и других требований;
 наличие внутренних и внешних взаимосвязей операций, задач и ресурсов, которые
требуют четкой координации при выполнении проекта;
 определенные сроки начала и окончания проекта;
 ограниченные ресурсы;
 определенная степень уникальности целей проекта и условий его осуществления;
 неизбежность различных конфликтов.
Таким образом, проекты – уникальная в своем роде и четко определенная деятельность,
направленная на получение конкретных результатов в многофункциональном окружении в
течение установленного срока и в рамках выделенных ресурсов с привлечением группы людей,
обладающих разносторонними навыками и знаниями, работающих под специальным
руководством.
Управление проектом – это профессиональная творческая деятельность, основанная на
использовании современных научных знаний, методов и технологий и ориентированная на
достижение целей за счет осуществления проектов как целенаправленных изменений при
ограничениях на финансовые, временные, человеческие, материальные и прочие ресурсы.
Любой проект развивается на пересечении различных сред – социальной, технической,
организационной, деловой и политической. Изменение в каждой из них может привести к
изменению требований или целей проекта. Поэтому работа менеджера полна трудностей: ему
приходится работать в атмосфере конфликтующих интересов к проекту, разного понимания
проекта и своевременно реагировать на возникающие изменения. Необходимость анализа
ожиданий и намерений участников проекта и, следовательно, умение предвосхищать их
действия вносит большую долю неопределенности в работу менеджера.
Ожидается, что в XXI веке при управлении проектами основные усилия будут
ориентированы на:
 технические нововведения;
 социальные группы со сложными проблемами;
 автоматизированные системы;
 взаимодействие с внешней средой проектов.
Задачи, заложенные в проекте, состоят из отдельных работ. На выполнение каждой из
работ затрачиваются деньги и время, и каждая работа привносит свой вклад в завершение
проекта. Из этого следует, что:
 управляющий проектом должен расчленить задачу на отдельные работы и распределить
ресурсы (временные, людские, финансовые, технические и материальные средства);
 стоимость проекта складывается не из выполнения работ, а из использования ресурсов;
 некоторые работы могут выполняться параллельно. Программа показывает, в какое
время и в какой последовательности выполняются все работы, а бюджет, или прогноз
стоимости, является перечнем работ с ожидаемой стоимостью каждой из них.
Управление проектами основано на двух законах:
 Первый закон. Все решения направлены на достижение целей проекта.
 Второй закон. Управлять можно только оставшейся частью проекта.
Содержание стратегического, оперативного и инструментального управления
проектами на различных фазах представлено в табл. 32.
Таблица 32
Фазы управления проектом
Фазы
Содержание
1.Фаза начала проекта
1.1. Стратегическое
Анализ внешней среды проекта, анализ участников, определение
управление проектом
целей, выявление ограничений и оценка сложности, выбор
критериев успешного завершения проекта, рассмотрение
различных вариантов проекта и анализ риска, назначение цен,
заключение контракта
1.2. Оперативное
Формулирование проекта, анализ его выполнимости, определение
управление проектом
состава работ, предварительное определение стоимости
1.3. Инструментальное Организация проекта, выбор состава руководителей проекта,
управление проектом
обеспечение квалификации, установление ответственности,
формирование проектной команды, проведение собраний,
подготовка рабочих инструкций, материально-техническое
снабжение,
обеспечение
финансирования,
разработка
методических материалов, инструкций, нормативов
2. Фазы текущего управления проектом
2.1. Стратегическое
Обеспечение
отчетности,
управление
общественными
управление проектом
взаимоотношениями, спецификация продукции/услуг, управление
организационной
структурой,
управление
заключением
контрактов, определение статуса проекта, ревизия, управление
составом участников
2.2. Оперативное
Планирование. Корректировка границ, структуры, норм проекта,
управление проектом
управление
продолжительностью,
управление
ресурсами,
управление стоимостью и риском
Контроль. Мониторинг, контроль качества, контроль состояния
работ
контроль
расходов,
регулирование
(разработка
корректирующих воздействий, повышение эффективности
(производительность – продолжительность – стоимость)
3.3. Инструментальное Руководство проектом, техника совместной работы, набор кадров,
управление проектом
организационное
обучение,
повышение
квалификации,
формирование и развитие культуры проекта, обеспечение систем
связи, общения.
Обеспечивающие системы, система документации,
стандартизация
3. Фаза кризиса проекта
3.1. Стратегическое
Изменение оценки целей, изменение основных договоров,
управление проектом
управление требованиями к проекту, управление изменениями
3.2. Оперативное
Улучшение проекта (производительность – длительность –
управление проектом
стоимость)
3.3. Инструментальное Поддержание консенсуса или разрешение конфликта, смена или
управление проектом
перемещение персонала
4. Фаза завершения проекта
4.1. Стратегическое
управление проектом
4.2. Оперативное
управление проектом
4.3. Инструментальное
управление проектом
Управление требованиями, доведение до конца, завершение дел
Оценка состояния проекта, документация для окончания проекта,
передача опыта
Управление передачей собственности, обеспечение охраны,
оценка деятельности персонала
Общие положения оценки проектов
Оценка проектов должна производиться не только при первоначальном их отборе, но и
в период их реализации. Она является элементом системы оперативного управления
инновационными процессами.
Основными факторами, которые необходимо учесть при оценке, являются:
 финансовые преимущества, ожидаемые от реализации проекта;
 воздействие оцениваемого проекта на другие, имеющиеся в портфеле организации;
 влияние проекта в случае его успеха на экономику организации в целом.
На стадии отбора проектов и на ранних стадиях их реализации основное внимание
следует уделить качественному анализу. Для этого формируется перечень критериев, по
которым проводят оценку проекта. Считается, что невозможно составить исчерпывающего
перечня критериев, общих для разных проектов и организаций. Тем не менее, лучше учесть
какие-либо несущественные факторы, которые позже можно исключить из рассмотрения, чем
пропустить важный фактор, который впоследствии может оказаться решающим для
социального и коммерческого успеха проекта. Главным в выборе критериев является
снижение неопределенности на ранних стадиях оценки проектов. При этом снижение
неопределенности требуется не только для научно-технической стороны проекта, но и
рыночной, производственной и финансовой.
Наиболее важные качественные критерии отбора проектов представлены шестью
группами (табл. 35).
Таблица 35
Группы
критериев
1. Оценка
проекта с
позиций его
соответствия
стратегии,
политики и
ценностям
организации
2. Оценка
рыночных
перспектив
проекта
Качественные критерии отбора проектов
Содержание
 Насколько проект соответствует принятой стратегии организации и,
соответственно, долгосрочному плану
 Насколько оправданы изменения в стратегии организации в случае
принятия проекта
 Соответствует ли проект представлениям потребителей об
организации
 Соответствует ли проект отношению организации к риску
 Насколько соответствует проект отношению организации к
нововведениям
 Соответствие проекта требованиям организации с точки зрения
временных факторов (краткосрочные и долгосрочные планы)
 Отвечает ли проект четко определенным потребностям рынка
 Оценка общей емкости рынка
 Оценка доли рынка
 Оценка периода освоения выпуска нового продукта или услуги
 Вероятность коммерческого успеха нового продукта или услуги
 Вероятный объем продаж продукта или услуги
 Временной аспект рыночного плана
 Воздействие на существующие продукты и услуги (например, новые
продукты и услуги могут дополнять существующий ассортимент,
либо частично или полностью замещать выпускаемые продукты. В
последнем случае необходимо оценить, насколько существенны
потери от прекращения производства продукта и услуг)
 Ценообразование и восприятие потребителей
 Позиция в конкурентной борьбе
 Соответствие нового продукта или услуги существующим каналам
распределения
 Оценка стартовых затрат
3. Научно Вероятность технического успеха
технические
 Стоимость и время разработки новинки
критерии
 Наличие научно-технических ресурсов
осуществлени  Возможные будущие разработки продукта и будущие применения
я проекта
новой генерируемой технологии
 Воздействие на другие проекты
4.
 Стоимость исследований
Финансовые
 Вложения в производство
критерии
 Вложения в маркетинг
 Наличие финансовых ресурсов в нужные периоды времени
 Влияние на другие проекты, требующие финансовых средств
 Потенциальный годовой размер прибыли
 Ожидаемая норма прибыли
 Отвечает ли проект критериям эффективности вложений, принятым в
организации
5.
 Необходимость внедрения новых процессов
Производстве  Наличие персонала (по численности и квалификации)
нные
 Соответствие имеющимся мощностям
возможности  Цена и наличие материалов
осуществлени  Издержки производства
я проекта
 Потребность в дополнительных мощностях
 Безопасность производства
 Возможность обеспечения эффективной командной работы над
проектом
6.Внешние и  Возможные вредные воздействия продуктов и услуг
экологические  Группы, представляющие внешнюю среду проекта и их отношение к
критерии
проекту
 Влияние общественного мнения
 Текущее и перспективное законодательство
 Воздействие на уровень занятости в городе, районе
Методы оценки проекта
Составление перечня критериев и получение соответствующих ответов на
поставленные вопросы являются достаточно простым методом оценки проектов. Он может
быть представлен в виде профиля проекта, где каждый фактор, представленный в Перечне
качественных критериев отбора проектов (табл. 36) получает стандартную оценку (табл.37).
В профиле проекта не учитывается то обстоятельство, что каждый фактор имеет разный
вес, или значимость. Балльный метод оценки (и сравнения) проектов достаточно прост (табл.
37), однако следует очень тщательно относиться к назначению весов каждому фактору,
присвоению числовых значений каждой оценке и собственно осуществлению балльной оценки
каждого фактора.
Таблица 36
Профиль проекта
Факторы
Очень
хорошо
О ц е н к а
Хорошо Удовлетворительно
Плох
о
Очень
плохо
1. Оценка проекта с позиций
его соответствия стратегии,
политики
и
ценностям
организации
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.
1.6.
2.
оценка
рыночных
перспектив проекта
…
Использование любого из методов должно быть защищено
фальсификации оценок, например, посредством применения метода Дельфи.
от
возможной
Таблица 37
Расчет балльной оценки проекта
Фактор
1. Оценка проекта
с позиций его
соответ-ствия
стратегии, политики и ценностям
организации
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.
1.6.
2.
оценка
рыночных
перспектив
проекта
2.1.
2.2.
Значи
мость
факто
ра
10
5
8
6
7
6
Очень
хорошо
5
О ц е н к а
Хорошо Удовл.
Плохо
4
3
2
5
4
5
3
4
2
Очень
плохо
1
Оценка
вклада
факторов
50
20
40
18
28
12
При этом следует выделить факторы, которые могут оказать решающее воздействие на
решение о судьбе проекта. Так, если оценки по большинству критериев оценены как «плохо»
или «очень плохо», то от реализации проекта следует отказаться. Кроме этого, не следует
отбирать коммерческие проекты, находящиеся у нижнего предела эффективности.
Качественные методы в большей степени применяются к проектам, ведущим к
радикальным инновациям. Одним из подходов к отбору проектов является оценка следующих
факторов.
1. Преимущество: стоит ли осуществлять этот проект?
2. Время (срок): стоит ли осуществлять этот проект сейчас?
3. Устойчивость: стоит ли осуществлять этот проект, учитывая изменения внешних
условий (предпочтений клиентов, отношения доноров, технологические изменения и
т.д.) в обозримом будущем?
Проекты также можно оценивать по двум факторам (рис.11):
 привлекательность каждого проекта, его ценность для самой организации;
 вероятность достижения социальных (коммерческих) эффектов каждого проекта. Эту
вероятность определяет руководство организации по завершении стадии разработки
проекта или программы.
ВЕРОЯТНОСТЬ
УСПЕХА
ПРОЕКТА
Высокая
«Хлеб с маслом»
«Жемчужины»
ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ
ПРОЕКТА ДЛЯ
ОРГАНИЗАЦИИ
Низкая
Высокая
«Проигранные дела»
«Бутоны»
Низкая
Рис.11. Портфельный анализ концепций новых проектов и программ
Двухмерная система координат состоит из четырех квадрантов (рис.11):
 «жемчужина» - проекты, представляющие большую привлекательность для
организации и имеющие высокую вероятность успеха;
 «бутоны» - проекты, весьма привлекательные, но пока труднореализуемые;
 «хлеб с маслом» - проекты, которые характеризуются достаточно высокой
вероятностью успеха, но имеющие среднюю или низкую привлекательность для
организации;
 «проигранные дела» - безнадежные проекты с низкой вероятностью успеха (или низкой
коммерческой окупаемостью).
Такой портфельный анализ проводится в ходе составления очередного годового
бюджета и имеет своей целью идентификацию приоритетных проектов. Правила принятия
решения могут быть следующими:
 выделить ресурсы на разработку и реализацию проектов-«жемчужин» согласно их
приоритетам;
 вложить средства в проработку некоторых проектов-«бутонов», а именно в сбор
дополнительной информации или модификацию концепции продукта или услуги;

сократить финансирование проектов типа «хлеб с маслом», которые нередко
отнимают слишком много времени и ресурсов;
 удалить из портфеля «проигранные дела».
Подобный портфельный анализ также помогает фирме правильно распределить усилия,
направленные на разработку новых проектов.
Факторы успеха и провала проектов
Факторы,
способствующие
успешному Факторы,
препятствующие
управлению проектами:
успешному управлению проектами:
 Четко и ясно сформулированный проектный  Неясная постановка целей проекта
заказ
со стороны заказчика
 Следование главным целям проекта
 Управление проектом по принципу
работы пожарной команды
 Последовательное руководство проектом

Скоропалительность
как
 Организация
эффективной
работы
над
интервенция проблем
проектом
 Превосходная
работа
команд
внутри  Нажим времени
проектных групп
 Недостаточная
поддержка
со
стороны высшего руководства
 Воля и способность продвигать вперед
необходимые процессы изменений
 Неправильно подобранный состав
проектной команды
 Последовательное
обеспечение
промежуточных результатов
 Противодействие
в окружении
проекта
 В работе над проектом на первом месте стоит
польза клиента
 Недостаток
предоставленных
ресурсов
 Благоприятная окружающая атмосфера/климат
на предприятии
 Отсутствие ориентации на клиентов
при работе над проектом
 Легкий доступ к информационным и
коммуникационным системам
 Недостаточный
личный
вклад
сотрудников,
работающих
над
 Энергичные
самоуправляемые
проектные
проектом
группы

Концентрация
на
отдельных
 Гибкое управление проектами с точки зрения
решениях
людей и организации
результатов
 Высокая квалификация членов проектной  Несоответствие
понесенным затратам
группы
 Использование шансов в расчетах по проекту
 Воспитание способности к инновационным
прорывам
9. Роль персонала в деятельности инновационных организаций. Причины, виды
и подходы к преодолению сопротивления персонала изменениям
Современные предприятия в отличие от доминирующей прежде «системы техники со
взаимозаменяемыми человеческими ресурсами» трансформируются в организации с «живым
организмом», которому присуще свойство гомеостазиса, определяемое эффективными
лидерством, политикой, организационной культурой и командой. У таких организаций очень
быстрая, опережающая реакция на возможные изменения во внешней и внутренней среде.
В настоящее время утвердилось мнение, что основу успешно действующих
организаций составляет ее персонал.
Бизнес – это организация, определяющим фактором существования или разрушения
которой служит квалификация ее сотрудников. Физический труд может со временем стать
полностью автоматизированным, но знания - это специфический ресурс человека. Знания
нельзя найти в книгах – там можно найти только информация, а знание – это способность
применять информацию в конкретной сфере деятельности.
Когда организация подавляет личность, она ставит под угрозу свою способность
изменяться. Когда же организация стимулирует самовыражение личности, то ей трудно не
обновляться. Индивиды – единственный источник обновления компании.
В настоящее время человечески потенциал признается главной составляющей
национального богатства и основой движущей силы экономического роста. От его качества
зависят темпы НТП, организация и культура труда, его производительность. Высокая
производительность обеспечивается не столько техникой, сколько персоналом.
Особенность инновационных компаний заключается в бережном отношении
к
творческим личностям. Творческие способности – качество личности, выражающееся в
оригинальных способах разрешения проблем или в принятии нетривиальных решений.
Творческие способности могут быть присущи человеку от рождения, однако в полной мере
проявляют себя лишь там, где творческий подход приветствуется и поощряется.
Следует выделить особую категорию людей, увлеченных своим делом, - энтузиастов.
Энтузиаст – это ценнейший и нередко единственный капитал, которым располагает фирмы.
Никакие методы морального и материального поощрения не способны заставить работника
стремиться к цели столь же неудержимо, как это делает энтузиаст.
Изменения в людях - человеческий аспект организационных изменений, который
является фундаментальным, т.к. именно поведение людей в организации – руководителей,
специалистов, менеджеров по работе с клиентами и других сотрудников – в конечном итоге
определяет, что можно изменить и какую это даст реальную пользу.
Люди должны понимать, хотеть и иметь возможность претворить в жизнь
изменения, которые на первый взгляд могут казаться чисто техническими или структурными,
но фактически повлияют на них.
Важно осознать, что это относится ко всем, начиная с главного управляющего. Золотое
правило организационных изменений: кто хочет, чтобы его подчиненные и коллеги
изменились, должен быть готов анализировать и менять собственное поведение, рабочие
методы и отношения!
Изменение – это задание, выполняемое людьми. Руководители – это группа
сотрудников, которые дают импульс и форму процессам изменений. Причина частого отказа
самих инициаторов работать над изменениями заключается в том, что руководители являются
одновременно и инициаторами, запускающими процесс изменений, и «жертвами». Такая
комбинация ролей представляет для многих руководителей неразрешимый конфликт. Для того
чтобы избежать роли «жертвы», руководители с удовольствием исполняют роль инициаторов,
перекладывая при этом на других проведение процессов изменений, делегируют управление
выполнением заданий.
Успех изменений определяется эффективностью системы работы с персоналом, так
называемым «внутренним PR». Внутренний PR подразумевает проведение грамотной работы
по связям с собственным персоналом посредством реализации программ повышения
мотивации выполнения каждым сотрудником своей работы наилучшим образом (пример 66).
Мероприятия по PR внутри организации преследуют две цели:
 создание позитивных отношений среди всех сотрудников;
 воспитание доверия и взаимопонимания в отношениях руководящего звена и рядовых
сотрудников организации.
Пример 66
Внутренний PR в гостинице
Крайне важно обеспечить качественную работу не только клиент-сотрудников, но и
тех служб, которые не общаются напрямую с гостями. Во многих гостиницах
организованы «доски почета», куда помещают фотографии лучших сотрудников всех
отделов. Другим средством является информирование персонала о пребывании в
гостинице известных и знаменитых гостей. В гостинице «Националь» во время
проведения Международного кинофестиваля многочисленные зарубежные гости
стимулировали интерес к работе всех гостиничных служб. «Лица с обложки», в
определенной степени зависящие от профессионализма сотрудников гостиницы, волейневолей заставляют персонал «подтянуться».
Важно, чтобы в лексиконе сотрудников сферы гостеприимства определение «клиент»
было навсегда заменено на «гость». Еще один важный момент – наличие улыбки на лице и
в голосе, ощущение доброжелательности.
На практике для улучшения взаимоотношений в коллективе предприятия гостиничноресторанного бизнеса используют следующие средства: опрос сотрудников, исследование
и оценка их мнения о предприятии, персональные характеристики, информация «с
черного хода», программа проведения свободного времени, проведение совместных
коллективных мероприятий (экскурсии, юбилеи), приобщение сотрудников к
планированию и организацию мероприятий по PR.
Источник: Гостиница и ресторан. – 2004. - № 6.
Несмотря на то, что история человечества свидетельствует о том, что люди могут
замечательно приспосабливаться к изменениям и обычно принимают их как естественный
факт, тем не менее, процессы, происходящие в сознании людей, их поведении, часто
становятся узким местом в реорганизации.
Нововведение рассматривается не только как организационно-технологический
поэтапный процесс создания, внедрения и распространения новшества, но и как
социокультурный процесс, связанный с изменением функций и структуры организации, ее
ценностей. Внедрение новшества – это процесс вторжения элементов новой культуры в
прежнюю культуру отношений, который называется интервенцией. Именно поэтому при
осуществлении нововведений нередко возникает сопротивление персонала переменам.
Под сопротивлением понимается сложное поведенческое явление, вызывающее
непредвиденные отсрочки, проблемы, дополнительные расходы и неустойчивость процесса
стратегических изменений в организации.
Носителями сопротивления являются люди. В организации это, в первую очередь,
руководители разных иерархических уровней, менеджеры и рядовые сотрудники, интересы
которых затрагивают планируемые изменения. В процессе изменений они часто оказывают им
сопротивление, которое может иметь следующие проявления:
 прямой саботаж изменений внутри организации, связанный с попытками «похоронить»
их в потоке текущих дел;
 затягивание начала изменений;
 возникновение непредвиденных трудностей в процессе изменений, которые ведут к
замедлению процесса и увеличению расходов по сравнению с запланированными.
Сопротивление может быть явным, в виде открытой критики проектов и предстоящих
действий, и скрытым, при внешнем согласии с изменениями.
Причины сопротивления
Люди при осуществлении изменений вынуждены рисковать, а это противоречит их
натуре. Поведение персонала при этом обусловлено:
 страхом перед неизвестностью последствий перемен;
 обеспокоенностью возможной утратой стабильности;
 ожиданием возможного снижения доходов;
 возможной потерей своего статуса;
 боязнью оказаться лишними в организации;
 неспособностью выполнять новую роль в будущем;
 неспособностью или нежеланием обучаться новому делу.
Известен и другой перечень факторов, блокирующих новаторство: недоверие
менеджеров к выдвигаемым снизу идеям; необходимость множества согласований по новым
идеям; вмешательство других отделов в оценку новаторских предложений; незамедлительная
критика и угрозы увольнения в связи с допущением ошибок; контроль за каждым шагом
новатора; кулуарное принятие решений по новаторскому предложению; передача
нижестоящим руководителям указаний, сопровождающихся угрозами; возникновение у
вышестоящих руководителей «синдрома всезнающих экспертов».
Но сопротивление может быть значительным, даже если предполагаемые действия
персонала нейтральны или благоприятны (табл. 51).
Таблица 51
Причины сопротивления изменениям
Причины
Комментарий
Отсутствие
Если люди недостаточно информированы, а цель перестройки не
убежденности в
объяснена, чаще всего они рассматривают существующую
необходимости
ситуацию как удовлетворительную, а усилия изменить ее – как
изменений
бесполезные и досадные
Недовольство пере- Обычно людям не нравится, когда с ними обращаются как с
менами, насаждае- пассивными
объектами.
Они
возмущаются
переменами,
мыми сверху
насаждаемыми сверху, относительно которых не могут высказать
своего мнения
Недовольство
Люди не хотят, чтобы их держали в неведении относительно
неожиданностями
подготавливаемых действий, возмущаются решениями руководства
относительно важных перемен, если они принимаются неожиданно
Страх перед
Обычно люди не любят жить в неопределенности и могут
неизвестностью
предпочесть
несовершенное
настоящее
неизвестному
и
неопределенному будущему
Нежелание иметь
Руководители и другие лица часто стараются избежать неприятной
дело с непопулярреальности и непопулярных действий, даже если понимают, что им
ными проблемами
придется, в конце концов, идти на перемены
Страх перед
Многих людей волнует, смогут ли они приспособиться к
неспособностью
изменениям, сохранить и повысить эффективность своей работы в
выполнить чтоновой ситуации. Некоторые чувствуют себя неуверенно и
либо и неудачей
сомневаются, смогут ли они сделать особые усилия и освоить новые
Нарушение
установ-ленного
порядка, привычек
и
взаимоотношений
Отсутствие уважения и доверия к
лицу,
содействующему
осуществлению
изменений
навыки и умения
После организационных изменений установленный и хорошо
отработанный порядок и навыки труда могут стать ненужными, а
знакомые взаимоотношения – трансформироваться или полностью
разрушиться. Это может привести к значительной фрустрации и
разочарованию
Люди относятся с подозрением к переменам, предлагаемым
руководителем, которому они не доверяют и не уважают, или
внешним лицом, компетенция и мотивы которого неизвестны или
непонятны
Некоторые из этих причин сопротивления проистекают из человеческой натуры.
Однако на них воздействует жизненный опыт:
 положительные или отрицательные последствия предыдущих перемен;
 масса ненужных изменений (частых, но бесполезных реорганизаций).
Причины неудач часто ищут во внутреннем сопротивлении, хотя они могут быть
иными (например, плохой выбор новой технологии или программного продукта или
неподходящие организационные условия для их применения). В таких случаях сопротивление
изменениям – лишь симптом, причину которого следует обнаружить и устранить.
Иногда перестройки дорого обходятся, например, в случае отказа от удачного продукта
или услуги и замены ее на новую в неподходящее время. Некоторые руководители страдают от
хронической «болезни реорганизации»: они чувствуют, что для того, чтобы быть активным и
производить такое впечатление, они должны перестраивать свою организацию или
подразделение по меньшей мере раз в год.
Виды сопротивления. Индивидуальное и групповое сопротивление
Сопротивление может носить индивидуальный и групповой характер.
Сопротивление отдельного лица возникает, если человек чувствует себя в опасном
положении. Это происходит, когда отдельный индивид не уверен в положительных
результатах и последствиях изменений; опасается, что не справится с новой работой и
окажется лишним; не способен или не хочет переквалифицироваться или привыкнуть к новой
организационной культуре. Менеджеры сопротивляются изменениям, когда их позиции в
структуре управления оказываются в опасности, т.е. возникает реальная угроза уменьшения
вознаграждения за труд, ослабление контроля над организационными ресурсами и, как
следствие, снижение престижа. Индивидуальная реакция на изменение зависит от силы
убеждений, движущих мотивов и отношения к изменениям личности.
Групповое сопротивление существенно отличается от индивидуального по своим
проявлениям. Оно:
 намного сильнее;
 носит более устойчивый характер;
 требует гораздо больше усилий для его преодоления.
Убедить одного человека в необходимости совершать или не совершать какие-то
действия значительно легче, чем группу людей. Стереотипные взгляды группы менеджеров на
проходящие процессы, сложившиеся нормы и ценности, общее отношение к информации и
многое другое могут создать серьёзный барьер на пути реализации стратегии.
Если инновация затронет уровень всего предприятия, то в процессе внедрения будет
действовать множество сдерживающих сил, выражающих социально-психологическое
сопротивление персонала, и необходимо будет оценить сопротивление в масштабе всего
предприятия.
Если нововведение коснется нескольких отделов, то нужно определить уровень
сопротивления в них, и расширять область преобразований 4по мере распространения инноваций.
Если нововведение затронет одного или нескольких человек, то можно ограничиться
собеседованием, личными беседами с руководителями.
Следует помнить, что в мире, где технологические, социальные и другие изменения
происходят с беспрецендентной скоростью и частотой, как люди, так и организации
нуждаются не только в переменах, но и в стабильности и преемственности.
Важно отметить, что для ряда предприятий постоянное освоение новых продуктов и
услуг является нормой. Изначально основу таких предприятий составляют творческие
личности, являющиеся источником новых идей и организаторами процесса их внедрения. Но
крупные предприятиях, где доля рутинной работы возрастает, трудности освоения новых
видов товаров и услуг и поддержания их качества значительны.
Подходы к преодолению сопротивления персонала изменениям
В процессе проведения преобразований руководство компании может столкнуться с
двумя типами поведения сотрудников:
 функциональными и
 дисфункциональными.
Функциональное и дисфункциональное поведение возникает в зависимости от
сложившейся ситуации в организации. Руководство организации, если оно хочет провести
изменения с меньшими потерями, обязано заранее готовить сотрудников к предстоящим
изменениям. В том случае, когда заблаговременно будет разъяснена суть происходящих
перемен, поведение сотрудников с большей долей вероятности будет функциональным.
Человек очень чувствителен к управляемости среды. Он чувствует себя наиболее
компетентным и уверенным, когда его ожидания в части контроля, стабильности и
предсказуемости ситуации сбываются. Если грядут перемены, которые не связаны с
увеличением заработной платы или улучшением условий работы, то сохранение статус-кво
является для сотрудников основным фактором сопротивления. Когда происходят изменения,
баланс нарушается и ожидания персонала не оправдываются.
При разработке подхода к управлению изменениями руководство организации обычно
исходит из того, что:
 изменения могут воздействовать на сотрудников на трех уровнях: макро-,
организационном и микроуровне;
 важнейшая задача управления организационными изменениями - повышение
«адаптируемости к изменениям» на всех уровнях;
 определенный запас «адаптируемости к изменениям» необходим независимо от
способа внедрения изменений;
 внедрение изменений может достичь точки «шока от будущего», когда сотрудники не
смогут принимать изменения без дисфункционального поведения.
Известны следующие группы методов управления преодолением сопротивления
собственного персонала организации (табл.52).
Таблиц а 52
Методы управления сопротивлениями
Метод
Условия
применения
Принудительный Крайняя срочность
Адаптивный
Достаточный запас
времени
Преимущества
Быстрота
Небольшое
сопротивление
Недостатки
Высокий уровень
сопротивления
Процесс носит
затяжной характер
Кризисный
Угроза выживанию
Небольшое
сопротивление
Метод
управляемого
сопротивления
Умеренная
срочность,
повторяющиеся
прерывистые
изменения
Небольшое
сопротивление,
подстройка под время,
всеобъемлющее
изменение
способностей
Огромное давление
по времени, высокий
риск провала
Сложность
реализации
Принудительный подход к преодолению сопротивления даже при условии
эффективного управления обходится компании довольно дорого: в короткие сроки
нарушаются привычные связи, возникают конфликты. Однако в условиях ограниченного
времени это единственно правильное решение.
Адаптивный метод минимизирует сопротивление внутри компании, но изменения
происходят достаточно медленно. Он позволяет осуществлять перемены в условиях, когда
власть сторонников преобразований ограничена.
Кризисное управление используется только в случае крайней необходимости. В
кризисной ситуации поведенческое сопротивление изменениям обычно сменяется поддержкой
реформ, но в данной ситуации увеличивается вероятность принятия неправильных решений,
так как руководитель действует в условиях дефицита времени. После выхода из кризиса фирме
приходится сталкиваться с быстрым возрождением сопротивления.
Метод управляемого сопротивления представляет собой средний вариант, который
приемлем в условиях умеренной срочности, но приносит положительный эффект через
некоторый интервал времени. Если необходимость преобразований возрастает, метод
приобретает принудительный характер, и наоборот, когда руководство располагает резервом
времени, он приобретает черты адаптивного. При реализации данного метода процессы
планирования и реализации проектов осуществляются параллельно.
Выбор рационального пути осуществления изменений зависит в большей степени от
ситуации, которую определяет сила сопротивления изменениям.
9. Методы генерирования идей в процессе создания инноваций: мозговой штурм,
морфологический анализ и синтез, синектический метод, диаграмма причин и
результатов, диаграмма сродства.
Метод мозгового штурма
Метод мозгового штурма (брейнсторминг), созданный американским психологом
А.Осборном, представляет собой неструктурированный процесс генерирования всевозможных
идей, спонтанно предлагаемых участниками. В основе метода лежит идея о том, что для
пробуждения творческой инициативы человека нужно вырвать его из привычной обстановки
и поместить в необычные условия, например, сделать участником игры или дискуссии с
элементами игры.
Данный метод не устраняет беспорядочных поисков, но он отражает важный механизм
взаимодействия и развития идей: участник штурма А высказал первую идею, которую тут же
видоизменил участник В, в результате возникла вторая идея. Теперь А видит свою идею
иначе, что позволяет продолжить ее развитие и таким образом образуется цепь идей.
Подготовка к мозговому штурму начинается с формулирования проблемы. Затем
подбираются участники (6-12 человек) желательно различных профессий, но среди них не
должно быть признанных авторитетов по обсуждаемой теме. Любые, даже самые абсурдные,
идеи фиксируются; не допускаются критические замечания или оценки высказанных идей;
поощряется комбинирование идей и развитие их в разных направлениях.
Наиболее широко этот метод применяется для создания новых продуктов или услуг, а
также при разработке новых предложений по рекламе, разработки концепции выставки и для
многих других задач. Мозговой штурм может совмещаться с другими методами, например,
методом синектики.
Существуют различные варианты проведения мозгового штурма:
 обратный мозговой штурм: разрабатываются не новые решения, а анализируются
недостатки старых;
 двойной прямой штурм: после перерыва штурм проводят повторно и т.д.
Практика показывает, что метод мозговой атаки рационально использовать в тех
случаях, когда предполагается получить:
 развернутое представление о том, в каких направлениях может пойти развитие
изучаемого процесса,
 широкий набор возможных вариантов решения рассматриваемой проблемы,
 выявить круг факторов, которые необходимо принимать во внимание, выбирая
окончательный вариант решения задач.
Одним из письменных вариантов мозгового штурма является метод анкетирования
Кроуфорда, который позволяет добиваться анонимности участников мероприятия. Его часто
применяют, когда есть конфликты в группе, выдвигающей идеи. Конфликты не дают
проявиться творческому, созидательному характеру штурма.
Письменные варианты метода мозгового штурма можно реализовать двумя путями:
1. С использованием карточек. В этом случае идеи записываются на маленьких карточках
и циркулируют среди участников так, чтобы можно было добавить сопутствующие
идеи или расширить ранее высказанную идею, добавляя новые элементы.
2. С использованием стендов. В этом случае идеи записываются на досках или стендах.
Участники ходят вдоль этих стендов, как в галерее, и добавляют новые идеи.
Синектический метод генерирования идей
Техника синектики основана на аналогиях, помогающих членам группы взглянуть на
проблему по-новому.
Этот подход был разработан американским исследователем
У.Гордоном, который, проанализировав записи групповой работы изобретателей, заметил, что
новые важные идеи обычно появляются на основе аналогий с природными явлениями или
другими аспектами жизни (пример 75).
Выделяются четыре вида аналогий:
 прямые - проведение прямого сравнения между объектами или процессами,
обладающими некоторыми общими характеристиками. Природа, в том числе
растительный и животный мир, художественная литература дают много аналогов для
творчества;
 личные (метод ассоциаций) - "вхождение в образ". В процессе генерирования идей
может оказаться полезным поставить себя на место целевой группы потребителей и
представить возможное поведение (состояние) в этих условиях;
 символические, основанные на выражении проблемы в символах или образах,
воображении
наиболее оптимального решения, независимо от того, насколько
невозможным оно окажется, а затем приспособлении его к реальности);
 фантастические - в задачу вводятся какие-нибудь фантастические существа,
выполняющие то, что требуется по условиям задачи, или какие-нибудь фантастические
средства (шапка-невидимка, сапоги-скороходы и т.д.). Метод очень удобен для
разработки анимационных программ.
Процесс решения проблемы состоит из следующих основных стадий:
1) - постановка проблемы так, как она первоначально сформулирована;
2) - анализ проблемы;
3) - предположения и предложения, возникающие сразу;
4) - постановка проблемы так, как она понимается;
5) - увеличение дистанции между базовым и возможным новым решением посредством
аналогий;
6) - порыв фантазии;
7) - генерирование возможного решения.
Важным условием эффективности использования этого метода является поддержка
групповой дискуссии экспертом.
Применение метода аналогий
 Уолт Дисней рассказывал, как однажды, сидя в парке и щелкая арахис, он смотрел на
своих маленьких дочек, катающихся на карусели. В тот момент его посетило вдохновение. Он
мечтал, сидя в одиночестве в сторонке, не совсем понимая радость своих маленьких девочек,
что «нужно изобрести нечто похожее на семейный парк, где бы родители и дети могли
веселиться вместе». Прежде чем заниматься новым проектом, У.Дисней со своей командой
осматривали все парки с аттракционами, чтобы понять, как следует делать и как не следует.
«Наш парк не должен иметь ничего общего со всеми этими парками, чья концепция не
представляет никакого интереса».
 На съемках фильма «Прогулки с динозаврами» участники съемочной группы по утрам
«входили в образ» одного из животных: передвигались, бегали, «принимали пищу» и т.п., что
способствовало появлению интересных эпизодов.
 Одна швейцарская фирма попросила ученых из компании Meyer-Hentschel помочь сделать
ее магазины более удобными для пожилых покупателей. А как понять, что нужно старушке?
Для этого был создан Age Explorer – костюм, похожий на наряд мотогонщика, имитирующий
болезни и проблемы пожилых людей. В шлем вмонтированы затычки для ушей, перед глазами –
защитное стекло, которое делает мир мутным и уныло желтоватым. Более того, все суставные
соединения костюма сделаны тугими, а перчатки имитируют артрит. Испытателями стали 4500
человек. Большинство – представители бизнеса. Оно и понятно: мир стремительно стареет и
бизнесмены изучают новый рынок – делают ортопедические лыжные ботинки и мобильные
телефоны, удобные для пораженных артритом пальцев, разрабатываются новые аттракционы,
учитывающие интересы и возможности пожилых людей и т.д.. Но есть у Age Explorer и другое
предназначение. Ученые надеются, что он научит молодежь понимать, как несладко приходится
в этом мире пожилым.
Источник: на основе Интернет-сайтов
Морфологический анализ
Метод морфологического анализа и синтеза появился в 1930-х годах, его автором
является швейцарский исследователь Ф.Цвикки.
Сущность метода состоит в том, что проводится структурный (морфологический)
анализ объекта: выбираются несколько его составных частей (элементов) и для каждого из
элементов находятся альтернативные решения. Далее проводится синтез: анализируются все
возможные сочетания признаков, так как каждая комбинация представляет собой
потенциальное решение (пример 79).
Пример 79
Корпоративный новогодний праздник
Рассмотрим этот метод на примере разработки концепции корпоративного новогоднего
праздника. Можно построить морфологический ящик со следующими осями и классами по осям:
1.Место проведения: конференц-зал компании
загородный пансионат
ресторан в черте города и т.д.
2.Форма одежды:
свободная, праздничная
костюмы, придуманные и изготовленные самими сотрудниками
костюмы, взятые напрокат
3. Главный
персонаж:
Дед Мороз и Снегурочка
Символ года
Тамада и т.д.
4.Программа:
Выступление от каждого подразделения
Приглашение профессиональных аниматоров и т.д.
В данном случае охвачены далеко не все возможные оси и не все классы по осям. Тем не
менее, в ящике уже большое количество вариантов.
На практике некоторые из комбинаций могут быть уже известны, некоторые могут
быть отвергнуты, как нежелательные, тогда как некоторые могут обнаружить новые
возможности.
Диаграмма причин и результатов
Диаграмма причин и результатов (Схема Исикавы «рыбий скелет») - один из
классических и наиболее широко распространенных инструментов решения задач управления
качеством, который предназначен для идентификации возможных причин проблем, а также
для планирования действий, направленных на их искоренение.
Одним из способов построения диаграммы является способ на основе анализа
рассеивания, который состоит из следующих этапов:
1. Формируется группа людей, обладающих требуемыми знаниями (но не исключается
вариант, когда специалист применяет данный метод в одиночку).
2. Четко описывается сама проблема, причины возникновения которой предстоит найти.
Такой проблемой служит низкий уровень показателей одного из процессов,
осуществляемых в организации.
3. На большом листе бумаги обозначается рассматриваемая проблема у острия большой
стрелки.
4. Идентифицируются категории возможных причин возникновения рассматриваемой
проблемы и наносятся обозначения около ветвей, выходящих из основной стрелки (см. рис.
24). При этом традиционными категориями будут: люди, процессы, внешние условия,
рабочая среда.
5. Для каждой категории методом мозгового штурма выявляются все возможные причины,
которые обозначаются на соответствующей ветви диаграммы. Используются краткие
описания и обозначения. Причины, относящиеся к нескольким категориям, отмечаются
везде, где требуется.
6. Далее причины анализируются и выделяются самые важные из них.
7. Аналогичным образом может быть представлена диаграмма решений проблем (Пример
применения диаграммы Исикавы для решения проблемы адаптации первокурсников в
крупном вузе представлен в Приложении 3)
Диаграмма сродства
Цель KJ-метода (по инициалам его создателя Дзиро Кавикато), или диаграммы сродства
– выявление взаимосвязей между отдельными идеями и решениями, которые на первый взгляд
не имеют ничего общего. Это достигается путем группировки идей и решений и выявления
глубинных взаимосвязей между полученными группами.
Рекомендации для составления диаграммы сродства:
1. Участники собираются в комнате с большой доской. Название предмета обсуждения
пишется большими буквами в верхней части доски, предпочтительно без использования
специальных терминов.
2. Выдвигаемые идеи или решения определяются методом мозгового штурма. Их записывают
на отдельных клейких карточках и затем эти карточки приклеиваются к доске в
произвольном порядке.
3. Не говоря ни слова, без какой-либо дискуссии, группа должна передвигать карточки по
доске так, чтобы получились группы со связанными идеями и решениями.
4. По окончании процедуры группировки карточек участники обсуждают окончательную
форму результата. Общее число полученных групп не должно превышать 5-10. Важно дать
каждой группе название.
5. Далее вычерчивается искомая диаграмма сродства. Для этого выделенные группы вместе с
названиями заключаются в прямоугольники. Прямоугольники соединяются стрелками для
указания связей между группами.
Главная
категория
Главная
категория
Причина
Причина
Причина
Причина
Причина
Причина
Причина
Причина
Причина
Причина
Причина
Главная
категория
Решение
желаемой
проблемы
(результат)
Причина
Главная
категория
Рис. Структура «рыбьего скелета»
6. Заключительный этап – оценка полученной диаграммы сродства с учетом ее дальнейшего
использования. В группах (прямоугольниках) содержатся различные предлагаемые
решения рассматриваемой проблемы. Эти решения могут влиять друг на друга.
Следовательно, предлагаемые решения проблемы должны рассматриваться во взаимосвязи
при разработке процессов по совершенствованию (пример 80).
Пример 80
Применение диаграммы сродства в крупной библиотеке
Библиотека получает большое количество негативных отзывов клиентов о качестве
обслуживания. Для анализа ситуации решили использовать диаграмму сродства. В состав группы
были включены библиотекари (6 человек различного возраста, представляющих различные
отделы библиотеки). Участники сначала определили предмет исследования. Они формулировали
его таким образом, чтобы получить в результате рекомендации для проведения мероприятий по
повышению удовлетворенности обслуживанием клиентов библиотеки. После мозгового штурма
доска с карточками, наклеенными в случайном порядке, выглядела следующим образом (рис.А).
Меры повышения удовлетворенности потребителя
Улучшить
рубрикацию
Замена
ветхих книг
Обустройство
новых читальных
залов
Лучшее освещение
Увеличить время
работы библиотеки
Больше книг
Новая система
поиска
Больше аудио- и
видеоматериалов
Увеличить срок
выдачи книг на
дом
Более быстрая
работа абонемента
Быстрее
приобретать новые
книги
Больше журналов
Больше газет
Прокат
программных
продуктов
Доступ в Интернет
Организация
тематических
выставок книг
Улучшить
парковку
автомобилей
Более
дружелюбное
обслуживание
Рис.А. Идеи в произвольном порядке
После первой попытки сгруппировать карточки, длившейся примерно час, стало ясно, что
сразу это сделать не удастся: слишком много сил и энергии занял мозговой штурм. Поэтому вся
информация на доске сохранялась в неизменном виде в течение 2-х дней. Все это время
библиотекари подходили к доске, чтобы изменить положение карточек. Результирующая
диаграмма сродства показана на рис.Б.
Меры повышения удовлетворенности потребителя
Внутренне
окружение
Традиционное
предложение
Улучшить
рубрикацию
Больше книг
Обустройство
новых
читальных залов
Лучшее
освещение
Организация
тематических
выставок книг
Быстрее
приобретать
новые книги
Процессы и
общепринятая
практика
Новое
предложение
Внешнее
окружение
Более быстрая
работа
абонемента
Доступ в
Интернет
Улучшить
парковку
автомобилей
Больше газет
Более
дружелюбное
обслуживание
Больше
журналов
Увеличить срок
выдачи книг на
дом
Больше аудиои видеоматериалов
Увеличить
время
работы
библиотеки
Прокат
программных
продуктов
Новая система
поиска
Замена
ветхих книг
Рис.Б. Идеи в упорядоченном виде
Стрелки на диаграмме показывают связи между отдельными элементами, которые
оказалось невозможным поместить в какую-либо одну группу. Этот метод позволил разработать
подходящие меры. Все имеющиеся решения были разбиты на кластеры, в которые включались
идеи, имеющие внутренние связи. Последующая работа была спланирована так, чтобы
одновременно принималась во внимание только одна группа идей.
Приведенные методы и инструменты выявления проблем и генерирования вариантов их
решения, а также создания новых продуктов и услуг являются мощным средством для
создания стратегий совершенствования и инноваций, которые позволят учесть весь спектр
требований заинтересованных сторон и определить приоритеты той области, где требуется
улучшение.
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа