close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Полная версия научной работы 89 КБ

код для вставкиСкачать
БЮДЖЕТИРОВАНИЕ В УПРАВЛЕНЧЕСКОМ УЧЕТЕ
Шилова А.В.
Тюменская государственная академия культуры, искусств и социальных технологий
Тюмень, Россия
BUDGETING IN MANAGEMENT ACCOUNTING
Shilova A.V.
Tyumen state Academy of culture, arts and social technologies
Tyumen, Russia
В методических рекомендациях по организации и ведению управленческого учета,
разработанных и утвержденных Министерством экономического развития и торговли РФ,
под управленческим учетом понимается процесс идентификации, измерения, накопления,
анализа, подготовки, интерпретации и представления финансовой и производственной
информации, на основании которой руководством предприятия принимаются оперативные и
стратегические решения [2].
В современных условиях организация управленческого учета на предприятиях является
объективной необходимостью, облегчающей и рационализирующей работу руководства.
Большое количество публикаций на тему управленческого учета подтверждает
актуальность темы как в целом, так и отдельных её элементов.
Процесс планирования деятельности предприятия в России претерпел большие
изменения в условиях перехода к рыночной экономике. По результатам этих изменений был
сформирован оптимальный комплекс современных методов финансового планирования и
контроля, определяемый термином «бюджетирование», сочетающий положительный опыт
предыдущей системы хозяйствования и то новое, что диктуется изменившимися условиями и
позитивным зарубежным опытом.
В
современных
условиях,
бюджетирование
представляет
управленческий
инструмент распределения и планирования ресурсов в целях оптимизации процессов
достижения стратегических целей бизнеса. Также оно выступает, как процесс контроля и
оценки целесообразности финансовой деятельности предприятия.
В то время как в Европе инструменты бюджетирования достаточно разработаны и
применяются на практике более 50 лет, на российском рынке возникли проблемы с их
адаптацией для повсеместной практики. Многие компании не рассматривают бюджетное
планирование как реальный инструмент управления эффективностью бизнеса. Из-за этого
многие компании только в последние годы внедряют данную технологию, а более опытные
компании до сих пор сталкиваются с затруднениями в формировании эффективной и
действенной системы.
Среди факторов ограничивающих повсеместное внедрение бюджетирования можно
отметить негативное влияние мирового финансового кризиса, который несет в себе
многочисленные угрозы и затрудняет возможность корректного планирования на
долгосрочную и среднесрочную перспективу, а также недостаток финансовых возможностей
для осуществления серьезных финансовых методик и разработок среди организаций малого
и среднего бизнеса. Возможности для осуществления максимально эффективного, в данных
условиях, бюджетирования имеют крупные компании, обладающие достаточно устойчивым
капиталом, высококвалифицированными кадрами, а также возможностью привлекать
опытных иностранных специалистов, обеспечивающих проведение широкомасштабной
плановой работы в области финансов. Так же следует отметить нестабильность в различных
сферах общественной жизни на российском рынке и отсутствие до конца сформированной
нормативно правовой базы отечественного бизнеса [3].
Не смотря на такое количество проблем, теория бюджетирования активно развивается,
адаптируясь к современным реалиям и переносится на практику.
Рассмотрим бюджетирование как подсистему управленческого учета.
Цель функционирования подсистемы – обеспечение результативности деятельности
организации через эффективное функционирование всех структурных подразделений,
которые становятся центрами ответственности и основными объектами изучения и
исследования. Организационную структуру можно представить, как совокупность различных
центров ответственности, связанных между собой линией ответственности.
Методы, используемые в бюджетировании, зависят от функций данной системы:
планирующая, учетная, контролирующая, аналитическая. При бюджетном планировании
широко используются прогностические, статистические методы, бюджетный метод; при
бюджетном контроле, учете и анализа методы финансового и управленческого учета затрат,
метод «стандарт-кост», математические методы, методы экономического анализа. Все
перечисленные методы, кроме бюджетного, известны. Бюджетный метод позволяет
«смоделировать» деятельность предприятия через особый экономический инструмент –
бюджеты [1].
Бюджет – это финансовый документ, отражающий ход выполнения предполагаемых
действий. Его часто называют «финансовым планом действий», прогнозом будущих
финансовых операций. Бюджеты обобщают цели и задачи каждого подразделения, каждого
центра ответственности и всего предприятия в целом. Это сумма предвиденных затрат и
результатов, скоординированных и рассчитанных в соответствие с прошенными оценками.
Бюджет
не
имеет
формализованной
стандартной
формы,
реальную
форму
представления бюджета выбирает его разработчик. Что, с положительной стороны, дает
специалистам возможность редактировать план в соответствии с меняющимися реалиями, но
усложняет
объединение и
применение общих
достижений
работников различных
учреждений в области бюджетных операции.
Цифры в бюджетах должны быть реалистичными, достижимыми и документальнообоснованными. Информация, содержащаяся в бюджете, должна быть предельно точной,
определенной и значимой для ее пользователя. При этом, бюджет должен иметь способность
к изменениям, которая позволяет ему приспособиться к неожиданно возникающим
обстоятельствам.
Эффективный бюджет обладает следующими свойствами: предоставляет возможность
прогнозирования; обладает ясными каналами движения информации, распределением
полномочий
информацию;
и
ответственности;
предоставляет
содержит
подробную,
возможность
сравнения;
точную
и
своевременную
поддерживается
всеми
заинтересованными лицами внутри организации.
Структура бюджета зависит от предмета бюджета, размеров организации и степени
интеграции процесса составления бюджета в финансовую структуру предприятия,
квалификации и опыта разработчиков.
Бюджет доходов и расходов определяет экономическую эффективность деятельности
предприятия. Данный бюджет формирует основной финансовый результат деятельности
предприятия, его прибыльность.
Бюджет движения денежных средств непосредственно планирует и фиксирует
реальные потоки денежных средств и сравнительно прост для составления. Бюджет
движения денежных средств определяет «платежеспособность» предприятия как разницу
поступлений и «выбытий» денежных средств за период.
Бюджет по балансовому листу, который определяет экономический потенциал и
финансовое
состояние
предприятия.
Бюджет
по
балансовому
листу
является
результирующим бюджетом, он формируется на основе бюджета доходов и расходов и
бюджета движения денежных средств.
Таким образом, окончательным результатом процесса бюджетирования является
разработка трех ключевых бюджетов: бюджета доходов и расходов, бюджета движения
денежных средств и прогнозного баланса. Все бюджеты составляются на 1 месяц.
Основу учета в бюджетировании составляет учет по центрам ответственности. В
отличие от аналитического учета по носителям затрат, который может носить эпизодический
характер, вследствие своего предназначения решения конкретной управленческой задачи,
учет по центрам ответственности предполагает отражение, накопление и представление
постоянною потока информации, входящей и исходящей из центра ответственности.
Руководству
предприятия
необходима
полная
сравнительная
информация
о
деятельности центров ответственности, поэтому учет в бюджетировании строится, в
основном, на методе полной стоимости: фактической и стандартной, не исключая при этом
метод неполной стоимости.
Правильно поставленное, полноценное бюджетирование позволяет решить проблемы
оптимизации финансовых потоков, сбалансированности источников поступления денежных
средств и их использования, определить объемы и формы, условия и сроки внешнего
финансирования и многие другие управленческие задачи [2].
Итак, внедрение системы бюджетирования на предприятии позволит руководству:
- получить возможность прогнозирования состояния предприятия, организовать
регулярный контроль над процессами;
- повысить уровень информированности - аналитичность, оперативность, полноту,
точность;
- усилить связь стратегии развития компании и ее годовых планов;
- ввести в практику регулярный контроль и анализ выполнения плановых показателей,
анализ причин отклонения факта от плана;
- увеличить глубину координации служб Управления и структурных подразделений
предприятия;
- документально регламентировать процесс разработки планов, контроля их
исполнения;
- повысить финансовую прозрачность предприятия;
- повысить инвестиционную привлекательность предприятия.
Таким образом, по нашему мнению, бюджетирование представляет собой подсистему
управленческого учета, обеспечивающую эффективность функционирования предприятия
через контроль и анализ затрат и результатов деятельности центров ответственности,
используя финансовый инструмент – бюджеты.
Как показывает изучение, организация данного процесса, в силу своей специфики, не
имеет единой схемы. Успешность выбора форм и методов определяется по результатам
планируемой финансовой деятельности.
И всё же, не смотря на противоречия и трудности, бюджетирование является реальным
инструментом управления эффективностью бизнеса и достижения стратегических целей и
задач, который, со временем, достигнет займет заслуженное положение в отечественной
практике.
Литература
1. Гарифулин А. Совершенствование системы планирования и бюджетирования
предприятия // Справочник экономиста. - №1. - 2011.
2. Методические рекомендации по организации и ведению управленческого учета.
(Утверждено Экспертно-консультативным советом по вопросам управленческого учета при
Минэкономразвития России от 22 апреля 2002 г. №4).
3. Халезин В.Ю. Внедрение бюджетирования: взгляд с позиции финансового
директора// Справочник экономиста. - №7. - .2012.
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа