close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

"Евросеть-Ритейл" г. Москва - Российский государственный

код для вставкиСкачать
Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ТУРИЗМА И СЕРВИСА»
Факультет экономики, управления и права
Кафедра менеджмента и бизнес-технологий
ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ
на тему: Проект мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО
«Евросеть-Ритейл» г. Москва
по специальности: 080507.65 Менеджмент организации
Студент
Руководитель
Пирогов Евгений Александрович
д.э.н., доцент Виноградова Марина Викторовна
1
2
Реферат
к дипломному проекту на тему:
«Проект мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «Евросеть –
Ритейл»
Автор: Пирогов Е.А.
Группа: МОЗ-08-1
Объем дипломного проекта: 107
Таблиц: 24
Рисунков: 28
Список использованных источников: 51
Рыночная экономика обязательно предполагает, что отношения
экономических субъектов складываются в условиях конкуренции. На
современном этапе развития рыночных отношений ни одна организация не может
обойтись без оценки как своего конкурентного положения на рынке, так и
конкурентоспособности своей продукции, товаров, работ или услуг.
Целью данной работы является разработка проекта мероприятий по
повышению конкурентоспособности предприятия.
Для достижения поставленной цели, в работе необходимо решить
следующие задачи:
 рассмотреть теоретические аспекты конкурентоспособности;
 провести анализ конкурентоспособности предприятия;
разработать мероприятия по увеличению уровня конкурентоспособности
предприятия и оценить их экономическую эффективность.
Объектом исследования является предприятие ООО «Евросеть-Ритейл».
Практическая и теоретическая значимость исследования определяется тем,
что предложенная совокупность теоретических положений, методологических
решений и методических рекомендаций развивает научные основы практической
деятельности, связанной с обеспечением конкурентоспособности предприятий в
условиях рыночной экономики. В частности, практическая значимость работы
заключается в возможности использования разработанных методик, полученных
результатов и выводов в качестве методологической основы при принятии
управленческих решений.
Ключевые слова: конкурентоспособность, конкуренты, ценовая политика,
реклама, клиенты, рынок товаров, рынок услуг.
3
Abstract
to the degree project on the topic:
"The project activities to improve competitiveness OOO " Euroset - Retail "
Author: EA Pirogov
Group: CLM -08- 1
Volume graduation project : 107
tables: 24
figures: 28
List of sources used : 51
Market economy necessarily imply that the relations of economic agents are
added to the competition. At the present stage of development of market relations , no
organization can do without assessing both their competitive position in the market and
the competitiveness of their products, goods, works or services.
The aim of this work is to develop the program of measures to improve the
competitiveness of the enterprise.
To achieve this goal , the work necessary to solve the following problems :
 consider the theoretical aspects of competitiveness ;
 to analyze the competitiveness of the enterprise ;
 develop measures to increase the competitiveness of companies and assess
their cost-effectiveness.
Object of study is the company ООО "Euroset -Retail ."
Practical and theoretical significance of the study determined that the proposed
set of theoretical positions , methodological decisions and guidelines develops the
scientific basis of practical activities related to ensuring the competitiveness of
enterprises in the market economy . In particular, the practical significance of the work
lies in the possibility of using the developed methods , findings and conclusions as a
methodological basis for management decisions.
Keywords: competitiveness, competition, pricing, advertising, clients, market
products, services market.
4
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ ...................................................................................................................... 5
1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ ..................................................................................... 7
1.1. Понятие конкурентоспособности предприятия и товара ................................. 7
1.2 Управление конкурентоспособностью ............................................................. 14
1.3 Основные направления повышения конкурентоспособности предприятия
торговли...................................................................................................................... 22
2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ ................................................................................... 29
2.1 Общая характеристика ООО «Евросеть-Ритейл» ............................................ 29
2.2 Анализ организации управления ООО «Евросеть-Ритейл» ........................... 35
2.3 Анализ конкурентоспособности ООО «Евросеть-Ритейл» ............................ 43
2.4. Выводы по аналитической части ...................................................................... 64
3. ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ ............................................................................................... 67
3.1 Мероприятия по повышению конкурентоспособности ООО «ЕвросетьРитейл» ....................................................................................................................... 67
3.2. Информационное обеспечение проекта ........................................................... 79
3.3. Правовое обеспечение проекта ......................................................................... 83
4. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ................................................................................... 90
4.1. Расчёт эффективности предложенных мероприятий по повышению
конкурентоспособности ООО «Евросеть-Ритейл» ................................................ 90
4.2.
Расчёт
влияния
эффективности
мероприятий
на
финансово
–
экономические показатели ООО «Евросеть-Ритейл» ........................................... 94
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ........................................................................................................... 101
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ.................................................. 104
ПРИЛОЖЕНИЯ ........................................................................................................... 108
5
ВВЕДЕНИЕ
Одна из важных задач развития предприятий и страны в целом, неразрывно
связана с эффективностью производства, обеспечения выпуска необходимого
количества
современных
изделий
и
улучшения
качества,
достижение
конкурентоспособности продукции (услуг) на мировом рынке.
Обострение конкурентной борьбы (за сбыт продукции, за место на рынке)
между фирмами-конкурентами заставляет искать их новые средства воздействия
на решение покупателей. Одним из таких путей является создание товаров и услуг
улучшенного уровня качества.
Целью данной работы является разработка проекта мероприятий по
повышению конкурентоспособности предприятия.
Для достижения поставленной цели, в работе необходимо решить
следующие задачи:
 рассмотреть теоретические аспекты конкурентоспособности;
 провести анализ конкурентоспособности предприятия;
 разработать мероприятия по увеличению уровня конкурентоспособности
предприятия и оценить их экономическую эффективность.
Объектом исследования является предприятие ООО «Евросеть-Ритейл».
Предметом исследования – является деятельность по розничной торговли и
реализации средств сотовой, радиотелефонной связи предприятия.
Информационной базой для написания работы послужили годовые отчёты
предприятия, учебная литература, периодические издания и др.
Теоретическая
значимость
результатов
исследования
обусловлена
разработанной теоретической основой оценки и анализа конкурентоспособности,
позволяющей раскрыть первоисточники формирования указанной экономической
категории. Кроме того, методологический подход обладает достаточной
общностью, единством и универсальностью, с точки зрения сферы его
применения.
Практическая
значимость
исследования
определяется
тем,
что
6
предложенная
совокупность
теоретических
положений,
методологических
решений и методических рекомендаций развивает научные основы практической
деятельности, связанной с обеспечением конкурентоспособности предприятий в
условиях рыночной экономики. В частности, практическая значимость работы
заключается в возможности использования разработанных методик, полученных
результатов и выводов в качестве методологической основы при принятии
управленческих решений в целях:
 оценки и анализа конкурентоспособности хозяйствующих субъектов,
групп предприятий и отраслей экономики;
 выявления основных направлений и разработки мероприятий по
повышению конкурентоспособности предприятий;
 оперативного управления конкурентоспособностью предприятия и
формирования стратегии его развития;
 осуществления инвестиционной деятельности;
 осуществления государственного регулирования экономики.
7
1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
1.1. Понятие конкурентоспособности предприятия и товара
Рыночная экономика в первую очередь подразумевает то, что отношения
экономических субъектов складываются в условиях конкурентной борьбы. На
сегодняшнем
этапе
становления
рыночных
взаимоотношений
ни
одна
организация не может обойтись без оценки как собственного конкурентного
положения на рынке в целом, так и конкурентоспособности собственной
продукции, товаров, работ либо услуг. Хотя и существуют различные методы и
формы борьбы с конкуренцией, каждая организация пробует выработать свою
индивидуальную конкурентную стратегию, свои конкурентные преимущества для
того, чтобы достичь рыночного успеха. Соперничество выступает как высшая
побудительная сила, которая принуждает компании увеличивать качество
реализуемой продукции, товаров, работ либо услуг, уменьшать издержки на
производство,
увеличивать
производительность
труда.
И
хотя
термин
«конкуренция» нашел обширное применение в экономике, само понятие
«конкуренция» имеет разное значение.
Если же говорить с позиции рыночной структуры, то с одной стороны
конкуренция представляет собой ряд критерий, на основании которых компания
ставится в положение принимающего конкретные правила игры. В таком виде
конкуренция имеет возможность быть только в условиях конкурентоспособного
рынка, которая есть противоположной монопольной структуре. С другой
стороны, конкуренция имеет возможность быть определена как производное от
слова «конкурировать» (состязаться, соревноваться), как поведение компанийконкурентов на рынке. В общем виде конкуренция – представляет собой
соперничество, борьбу за достижение наилучших результатов в любом из видов
деятельности. Ежели объединить вышесказанное, то в условиях рынка борьба
разворачивается из - за клиента, наиболее полное удовлетворение его
потребностей, что и гарантирует реализацию производственного продукта либо
8
услуги.
Понятие «конкуренция» порождает понятие «конкурентоспособность». Как
известно, есть четыре группы конкурентоспособности в современной экономике.
В понимании смысла каждого из категорий конкурентоспособности, в системе
взаимодействия и взаимозависимости и возведения данных категорий скрывается
вероятность создания эффективно работающего рыночного механизма.
В современной экономической теории уровни конкурентоспособности
обозначены как: (рис. 1.1). [35, с.56]
Уровни конкурентоспособности
Конкурентоспособность страны
Конкурентоспособность отрасли
Конкурентоспособность предприятия
Конкурентоспособность продукции
Рисунок 1.1 – Уровни конкурентоспособности
Именно в такой последовательности и следует выстраивать иерархическую
систему
конкурентоспособности.
Взаимосвязь
данных
категорий
будет
обозначена ниже.
В первую очередь, обратимся к понятию «конкурентоспособность страны»,
как к такой категории, которая включает в себя все другие уровни
конкурентоспособности. «Конкурентоспособность страны» - это, в первую
очередь, явление макроэкономики, которое определяется политикой государства
как внутри страны, так и за ее пределами. По нашему мнению, наиболее
приемлемо определить понятие «конкурентоспособность государства», как
явление
макроэкономики,
которое
формируется
в
процессе
создания
9
конкурентоспособных отраслей национальной экономики путем определения
стратегии развития отрасли в целом, исходя из потребностей предприятий
формируемой отрасли.
Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что все же базовой
ячейкой
современной
конкурентоспособной
экономики
есть
категория
«конкурентоспособности предприятия», так как именно предприятие и есть
субъектом воздействия на факторы как внешней, так и внутренней среды. Именно
от того, насколько эффективно предприятие использует доступные ему факторы и
будет зависеть конкурентоспособность как предприятия в целом, так и
конкурентоспособность его макросреды.
Термин
«конкурентоспособность»
вошел
в
экономический
оборот
сравнительно недавно, но уже достаточно четко сформировались два подхода к
его определению: с позиции продукции и с позиции деятельности предприятия.
Однако единой точки зрения по каждому из них до сих пор нет.
Сущность понятия «конкурентоспособность» с данных подходов изложена
в таблице 1.1. [15, с.15]
Таблица 1.1 – Сущностная характеристика понятия «конкурентоспособность»
Подход с позиции продукции
Характеристика продукции, которая отличает её
от продукции конкурентов как по степени
соответствия конкретной общественной
потребности, так и по затратам на её
удовлетворение.
Подход с позиции предприятия
Возможность предоставлять покупателям продукцию с
преимуществами по цене, качеству и условиям поставки.
Совокупность потребительских и стоимостных
характеристик продукции, которые определяют
её сравнительные позиции на рынке сбыта.
Преимущества по факторам производства (расходы на
рабочую силу и оплату кредитов, производительность труда,
стоимость сырья, амортизация основного капитала,
налогообложение и пр.) и по реализации (цена, сроки поставки,
гарантии и пр.).
Соответствие продукции условиям рынка не
только по своим техническим, экономическим и
иным характеристикам, но и по коммерческим и
другим условиям её реализации.
Способность продать продукцию на рынке или способность
страны или фирмы постоянно увеличивать свою долю на
рынке.
Анализируя
данные
из
таблицы
1.1,
можно
сказать,
что
конкурентоспособность продукции и компании, которая производит или
реализует продукцию, соотносятся между собой как часть единого целого.
Возможность
компании
соперничать
на
конкретном
товарном
рынке
10
непосредственно находится во взаимосвязи от величины конкурентоспособности
продукции
компании
и
совокупности
выполняемых
функций,
которые
направлены на достижение необходимого результата. Однако есть между ними и
большое отличие. Оценку конкурентоспособности продукции дает покупатель,
которого в свою очередь не интересует ни технологическая сторона, ни
экономическая
сторона
хозяйственного
процесса
компании.
Оценку
конкурентоспособности компании дает сам руководитель, который решает,
рентабельно ли ему в конкретных условиях на рынке заниматься производством
либо реализацией того либо иного товара (услуги) предприятия.
Противоположные интересы производителя и покупателя говорят об
диалектическом характере взаимосвязи двух понятий - «конкурентоспособность
предприятия» и «конкурентоспособность продукции». С одной стороны, для
действенного
функционирования
денежных
средств
и
укрепления
конкурентоспособности производителю предприятия необходима продукция,
которая есть конкурентоспособной. С другой стороны – увеличение полезного
эффекта
продукции,
который
способствует
увеличению
её
конкурентоспособности, может значительно увеличить расходы и уменьшить
рентабельность,
что
в
свою
очередь
негативно
повлияет
на
конкурентоспособность всего предприятия.
Концепция конкурентоспособности фирмы предусматривает получение
конкурентного преимущества путём дифференциации общего предложения
компании за счёт повышения качества и расширения масштабов предлагаемых
клиенту логистических услуг. Предназначение логистики – обеспечить получение
продуктов и услуг там, где они необходимы, тогда, когда они требуются.
Таким
производитель
образом,
для
должен
обеспечения
постоянно
конкурентоспособности
работать
над
повышением
фирмы
качества,
оптимизацией затрат по его обеспечению и цен реализации, добиваясь
преимущества по этим показателям перед основными конкурентами, и оценивая
результаты своей деятельности с позиции потребителя, т.к. его мнение решающее.
Отказ
потребителя
в
пользу
конкурента
указывает
на
низкую
11
конкурентоспособность. В общем случае термин “конкурентоспособность”
определяется, как способность конкурировать, т.е. бороться или противостоять
чему-либо. Чтобы раскрыть экономическую сущность данного понятия, проведен
анализ его определения. Мнения и представления различных учёных изложены на
рисунке 1.2. [15, с.17]
Донцова Л.В.
• Способность предприятия противостоять на рынке другим изготовителям аналогичной
продукции (услуги) как по степени удовлетворения своими товарами конкретной
общественной потребности, так и по эффективности производственной деятельности
Рубин Ю.Б.
• Реальная и потенциальная способность компании, а также имеющихся у них
возможностей способностей проектировать, изготовлять и сбывать товары, которые по
ценовым и неценовым характеристикам в комплексе более привлекательны для
потребителей, чем товары конкурентов
Фатхутдинов Р.А.
• Свойство объекта, характеризующееся степенью удовлетворения потребности по
сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке.
Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении
с аналогичными объектами на данном рынке
Джакот Д.Х.
• Способность компании реализовывать свою продукцию по цене, обеспечивающей рост и
выполнение обязательств перед третьими лицами (обеспечение определенного уровня
рентабельности, формирования основных фондов, возврата инвестиционного капитала)
Мескон М.Х.
• Конкурентоспособность предприятия – это относительная характеристика, которая
выражает отличия развития данной фирмы от степени удовлетворения своими товарами
потребности людей и по эффективности производственной деятельности
конкурентоспособность предприятия характеризует возможности и динамику
приспособления к условиям рыночной конкуренции
Светуньков С.Г.
• Конкурентоспособность – это свойство объекта, имеющего определенную долю
соответствующего рынка, которое характеризует степень соответствия техникофункциональных, экономических, организационных и других характеристик объекта
требованиям потребителей, определяет долю рынка, принадлежащую данному объекту,
и препятствует перераспределению этого рынка в пользу других объектов
Сергеев И.В.
• Под конкурентоспособностью предприятия понимается способность предприятия
производить конкурентоспособную продукцию за счет его умения эффективно
использовать финансовый, производственный и трудовой потенциал
Самодуров Д.О.
• Способность предприятия разрабатывать, производить и продавать свою продукцию на
рынке по цене, обеспечивающей в полном объеме его финансово-экономических
обязательств, а также количественный и качественный рост его потенциала
Петров В.
• Внутреннее свойство субъекта рыночных отношений, выявляемое в процессе
конкуренции и позволяющее занять свою нишу в рыночном хозяйстве
капиталистического типа для расширения производства, что предполагает покрытие всех
издержек производства и получение прибыли от легальной хозяйственной деятельности
Селезнев А.
• Конкурентоспособность – это обусловленное экономическими, социальными,
политическими факторами положение товаропроизводителя на внутреннем и внешнем
рынках, отражаемое через показатели (индикаторы), адекватно характеризующие такое
состояние и его динамику
Коно Т.
• Конкурентоспособность предприятия – это совокупность следующих характеристик:
захваченная предприятием доля рынка; способность предприятия к производству, сбыту
и развитию; способность высшего звена руководства к реализации, поставленной цели
Рисунок 1.2 – Определение термина «конкурентоспособность»
12
Анализируя данные из рисунка 1.2, можно сделать следующие выводы:

конкурентоспособность
предприятия
характеризует
величину
и
эффективность использования всех ресурсов предприятия;

конкурентоспособность предприятия – это способность выдерживать
конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке;

на конкурентоспособность предприятия оказывает влияние социальная и
экологическая среда;

конкурентоспособность – это свойство объекта, характеризующееся
степенью удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с
аналогичными объектами на данном рынке;

в
известных
определениях
не
указывается
временной
фактор
конкурентоспособности. Конкуренция на рынке – процесс непрерывный, поэтому
«победитель» в конкурентной борьбе определяется на конкретный момент
времени как баланс предприятия;

в обобщенном виде конкурентоспособность организации определяется
совокупностью факторов, характеризующих результативность ее деятельности на
рынке,
атрибуты
качества
продукции
и
эффективность
маркетинговой
определяется
совокупностью
деятельности;

конкурентоспособность
продукции
факторов, определяющих ее качество, цену, доведение продукта до потребителя,
продвижение продукта;

если упоминается товар, то не производится его конкретизация.
Конкурентоспособность предприятия целесообразно оценить по отношению к
конкретному товару. Не исключается, что у одного и того же производителя одни
товары могут быть конкурентоспособными, а другие – годами лежат на полках.
По результатам проведенного исследования можно сделать выводы о том,
что авторы пытаются усложнить данное определение, отягощая его различными
прямыми
и
косвенными
факторами,
влияющими
на
функционирование
предприятия. На эффективность работы предприятия оказывают влияние такие
составляющие, как привлекательность для инвестора, социальная и экологическая
13
среда, а также способность предприятия одновременно работать на различных
отраслевых рынках в рамках стратегий диверсификации, что позволяет авторам
утверждать, что на каждый момент времени уровень конкурентоспособности
предприятия и уровень конкурентоспособности продукции, производимой им, не
совпадают. Данные обстоятельства, несомненно, важны, однако ученыеэкономисты уделяют особое внимание конкурентоспособности, поскольку она
показывает эффективность использования ресурсов в производстве. Значит,
эффективность и конкурентоспособность – две тесно взаимосвязанные категории
в производстве.
Проведенный анализ литературных источников в исследуемой области
позволяет заключить, что общепринятого, удовлетворяющего всех участников
рыночных отношений определения конкурентоспособности предприятий нет.
Если рассматривать понятие «конкурентоспособность» применительно к
предприятию, то его можно определить как возможность эффективной
хозяйственной деятельности и ее практической прибыльной реализации в
условиях конкурентного рынка; это итоги производственно-хозяйственной
деятельности, в которых отражаются усилия всех без исключения служб и
подразделений, а также способность реагировать на изменение конъюнктуры
рынка. Эта реализация обеспечивается всем комплексом находящихся у
предприятия средств.
В
условиях
острой
конкурентной
борьбы
проблема
повышения
конкурентоспособности занимает центральное место в экономической политики
страны, и она касается всех уровней ее иерархии, но особую важность
приобретает
конкурентоспособность
предприятия
как
основного
звена
экономики. Несмотря на большое количество различных определений этого
многогранного понятия, все же основным и определяющим фактором остается его
способность производить конкурентоспособную продукцию, которая на рынке в
наибольшей степени удовлетворяет потребности потребителей по сравнению с
продукцией конкурентов.
14
1.2 Управление конкурентоспособностью
Конкурентоспособность
относится
к
наиболее
сложным
понятиям,
характеризующим современный рынок, при этом нет ни единого понимания ее
сущности, ни даже приблизительно одинаковых взглядов на методику ее
определения. Это объясняется необходимостью учета огромного количества
факторов, как правило, различных по своей природе, количественное измерение
которых порой затруднительно. Более того, здесь большую роль начинают играть
качественные характеристики продукции, учет которых представляет собой
особую проблему.
Для
начала
необходимо
рассмотреть
информационное
обеспечение
управления конкурентоспособностью. Научных работ, посвященных вопросам
управления конкурентоспособностью, опубликовано достаточно много как в
отечественной, так и в зарубежной печати. Именно на этом уровне оказывается
возможным
решить
задачу
информационного
обеспечения
управление
конкурентоспособностью. Наибольший интерес при этом представляет выделение
наиболее характерных составляющих той информации, которая окажется
полезной при создании информационной системы управления конкурентоспособностью. Управление конкурентоспособностью и качеством - важнейшее
стратегическое направление развития компании. Специалисты в области
управления конкурентоспособностью требуются на уровне высшего и среднего
менеджмента
предприятий
и
организаций.
Обладая
теоретическими
и
практическими знаниями в области управления конкурентоспособностью,
выпускники такого центра обучения имеют реальные шансы улучшить свою
карьеру.
В большинстве случаев конкурентоспособность исследуется лишь с точки
зрения влияния на нее факторов рынка и производства, но не рассматривается с
другой
стороны
-
обратного
влияния
конкурентоспособности
на
производственную деятельность предприятия. Такой взгляд требует исследования
конкурентоспособности с позиций общей теории управления, т.е. рассмотрения
15
конкурентоспособности в качестве управляющего объекта, воздействующего на
внутреннее состояние предприятия. Рассмотрение данной категории под таким
углом зрения позволит превратить ее из зависимого объекта в управляющий, что
в свою очередь, обеспечит основу для создания методов и инструментальных
средств для оперативной адаптации предприятия к изменяющейся рыночной
конъюнктуре.
Статус конкурентоспособности, как управляющего объекта подтверждается
тем, что он должен охватить показатели, отражающие как внешние, так и
внутренние факторы. Являясь по существу индикатором положения предприятия
на рынке и его финансового состояния, он может быть использован в качестве
датчика управляющих воздействий, которые могут быть использованы для
воздействия на различные стороны деятельности предприятия, в том числе
влияние на один из важнейших компонентов предприятия - оборотный капитал.
Анализ литературных источников показывает, что имеется, с одной
стороны, множество трудов, посвященных теории конкуренции, особенностям
формирования
конкурентных
отношений
в
различных
отраслях
(промышленность, связь и т.д.), подходам, принципам, методам ее повышения, а с
другой - работ, сочетающих методы управления, теорию конкуренции и
взаимосвязей конкурентоспособности и проводимых предприятием стратегий,
недостаточно.
Под управлением конкурентоспособностью будем понимать постоянный,
планомерный, целеустремленный процесс воздействия на всех уровнях на
факторы и условия, обеспечивающий создание продукции оптимального качества
и полноценное ее использование.
Управление
конкурентоспособностью
рассматривается
как
корректирующий процесс формирования производства и потребления продукции
для того, чтобы вынести на рынок уже конкурентоспособный товар и снизить
влияние случайных, местных и субъективных факторов.
Управление
конкурентоспособностью
можно
рассматривать
как
органическую часть общего управления производством и одну из его ветвей
16
дерева целей.
Из данного определения следует, что конечный этап производства
конкурентоспособной продукции предусматривает направление и регулирование
всех этапов жизненного цикла: техническую подготовку производства; входной
контроль; организацию, мотивацию и оплату труда; учет и финансовую
деятельность;
контроль
качества
работы
и
продукции;
послепродажное
обслуживание в эксплуатации.
Необходимо
выделить
основные
задачи
управления
конкурентоспособностью (рис. 1.3). [5, с.26]
Основные задачи управления конкурентоспособностью
Изучение рынка сбыта
Изучение национальных и международных требований к
выпускаемой продукции
Разработка методов и средств воздействия на процессы
исследования, проектирования и производства
Сбор, анализ, хранение информации о качестве продукции
Рисунок 1.3 - Основные задачи управления конкурентоспособностью
Управление опирается на следующие взаимосвязанные категории: объект,
субъект, цели, стратегия, тактика, стратегическая политика, функции, методы,
средства и т.д.
Сущность управления заключается в выработке управляющих решений и
последующей реализации предусмотренных этими решениями управляющих
воздействий на определенный объект управления.
При управлении конкурентоспособностью предприятия непосредственными
объектами управления, как правило, являются процессы, от которых зависит
17
качество выпускаемой продукции, кадры предприятия, финансовые ресурсы,
производственные возможности. Выработка того или иного управляющего
решения зависит от соответствия фактического состояния процесса с его
характеристиками, заданными программой управления.
Субъект управления - управляющие органы всех уровней и ответственные
лица, призванные обеспечить достижение и содержание планируемого состояния.
Цель
управления
конкурентоспособностью
-
обеспечение
выпуска
продукции, отвечающей заданным требованиям конкуренции на рынке при
минимизации затрат, с учетом интересов потребителя и требований безопасности
и экологичности продукции.
На рис. 1.4 представлен результат работы предприятия в виде значений
показателей
конкурентоспособности
по
срокам,
цене,
техническим
характеристикам, объему продаж. [9, с.102]
Увеличение объема продаж за счет реализации конкурентоспособной продукции (в расчете на
одного работающего)
Цели в области конкурентоспособности по повышению
удовлетворенности потребителей
Показатели
конкурентоспособности по
экономическим аспектам и
мероприятия по их
достижению
Показатели
конкурентоспособности
по срокам реализации
контрактов и
мероприятия по их
достижению
Показатели
конкурентоспособности по
техническим аспектам и
мероприятия по их
достижению
Рисунок 1.4 - Структура основных целей
Для обеспечения наибольшей эффективности организации процесса
управления разрабатывается стратегия, ответственность за разработку которой
несут руководители среднего звена.
Наряду
со
стратегией
разрабатывается
тактика
управления
18
конкурентоспособностью
предприятия.
Тактика
представляет
собой
целенаправленную деятельность, которая определяется на краткосрочный период.
Тактика определяет пути, обеспечивающие постоянное приближение к заданным
параметрам качества.
Политика
в
области
конкурентоспособности
является
одним
из
составляющих элементов общей политики предприятия. Можно выделить
несколько основных факторов, наиболее влияющих на формирование политики в
области конкурентоспособности предприятия:


конкурентоспособность продукции;
борьба с конкурентами;

возможность воплощения передовых технологий;

ситуация на рынке сбыта;

состояние дел внутри предприятия;

вложение инвестиций внутри предприятия.
Реализация многих перечисленных направлений и их взаимодействие
решается системой управления конкурентоспособностью.
Система управления конкурентоспособностью разрабатывается с учетом
конкретной деятельности предприятия и обеспечивает проведение определенной
политики
в
достижении
конкурентоспособности
поставленных
должны
целей.
соответствовать
Масштабы
задачам
системы
и
целям
конкурентоспособности.
В современной теории управления принято выделять четыре уровня, или
стадии, конкурентоспособности [4]. Каждому из них соответствуют свои подходы
к организации управления и маркетинга.
При первом уровне конкурентоспособности предприятий менеджеры
предприятий или фирм рассматривают фактор управления как «внутренне
нейтральный». Они считают, что раз уж регулярный менеджмент в их компаниях
был когда-то поставлен, то больше управление на конкурентоспособность никак
не влияет. Свою роль эти менеджеры видят только в том, чтобы выпускать
продукцию, не заботясь о конкурентах. Такой подход может принести компании
19
успех, если она сумеет найти на рынке место, свободное от конкуренции.
Большинство российских компаний, независимо от масштабов бизнеса, находятся
именно на этом уровне конкурентоспособности.
Характерные
черты
российских
предприятий
первого
уровня
конкурентоспособности проявляются:

в понимании маркетинга как одной из функций управления, в лучшем
случае более важной, чем остальные;

в слепой приверженности примитивной ценовой конкуренции;

в недостаточном внимании к квалификации и мотивации работников, к
вопросам управления персоналом;

в
непонимании
роли
фактора
управления
в
целом.
Вопросы
совершенствования структур и систем, форм и методов управления считаются
излишеством.
Доминирование в РФ компаний первого уровня конкурентоспособности
обусловлено
слабостью
конкуренции
на
внутреннем
рынке
из-за
его
ненасыщенности, когда многие бывшие государственные предприятия, выпускавшие некачественную продукцию, стоят и потребителю ничего не остается, как
брать то, что завозится из-за рубежа.
Компании второго уровня конкурентоспособности стремятся сделать свои
производственные и управленческие системы «внешне нейтральными». Это
означает, что такие предприятия должны полностью соответствовать стандартам,
установленным их основными конкурентами на конкретном рынке (в отрасли или
регионе). Они пытаются воспроизвести у себя то, что делают фирмы-лидеры:
стремятся максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы
организации производства у ведущих предприятий отрасли, приобретать сырье и
материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что
и их главные конкуренты.
Отличительные черты компаний третьего уровня конкурентоспособности:

в этих компаниях в центре внимания оказываются нужды и запросы
потребителя, уделяется больше внимания маркетингу, ориентированному на
20
потребителя;

такие
компании
действительно
становятся
маркетинго-
ориентированными. На развитие маркетинга сориентированы все другие подразделения организации;

в российском бизнесе компаний, действительно достигших этого уровня
конкурентоспособности, считанные единицы;

любые инновации, изменения в области производства продукции
(ассортименте, качестве и т.п.) осуществляются здесь только тогда, когда есть
уверенность в одобрении их конечными потребителями.
Успех в конкурентной борьбе зависит не столько от производства, сколько
от управления, его качества и эффективности в широком смысле. Эффективность
производственных систем определяется не столько внутренними факторами,
сколько внешними управленческими факторами (качеством организации и эффективностью системы управления).
Компании четвертого уровня конкурентоспособности оказываются впереди
конкурентов на многие годы. Они готовы составить конкуренцию любой фирме
по всему миру в любом аспекте производства или управления. Любые изменения
в управлении, организации производства, в стратегии развития осуществляются
здесь с учетом результатов изучения рынка.
Конкурентоспособность
эффективность
использования
предприятия
всех
ресурсов
характеризует
предприятия;
величину
она
и
является
показателем относительным. Базой для сравнения являются аналогичные показатели
конкурентоспособности
предприятий-конкурентов
либо
идеальных
(эталонных) предприятий; конкурентоспособность продукции и предприятия
являются взаимосвязанными понятиями.
Конкурентоспособность организации зависит от многих факторов, причем в
современной научной литературе нет единого мнения по их составу.
Разные авторы в зависимости от своих научных взглядов обосновывают
разный набор факторов, определяющих конкурентоспособность организации;
наиболее обоснованный набор факторов организации, широко используемый при
21
проведении стратегического анализа и маркетинговых исследований, приведен,
на наш взгляд, в работах А. Томпсона-мл. и Дж. Стрикленда, Дэвида Кревенса и
Е.П. Голубкова [5-7].
Содержание управления конкурентоспособностью предприятия как научной
категории проявляется в реализации следующих внутренних взаимосвязей [8]:
1. Выделение
соответствующих
направлений
обеспечения
конкурентоспособности предприятия (обеспечение внешней (маркетинговой) и
внутренней (ресурсной) конкурентоспособности предприятия).
2. Выделение
трех
уровней
управления
конкурентоспособностью:
стратегического, тактического и текущего (оперативного) (табл. 1.2). [15, с.18]
Таблица 1.2 – Уровни управления конкурентоспособностью
Уровень
управления
Стратегическое
Тактическое
Текущее
Содержание
осуществляется на уровне высшего руководства предприятия и
ориентируется на долгосрочные (от трех лет и более) перспективы развития.
Стратегической целью управления конкурентоспособностью предприятия
является формирование, поддержание и развитие стратегического
конкурентного преимущества.
направлено на формирование тактики обеспечения конкурентоспособности совокупности видов, приемов и методов конкурентной борьбы, которые
избирает и практически применяет предприятие против своих конкурентов и
с помощью которых оно реализует свою конкурентную стратегию.
является объектом оперативного менеджмента, который непрерывно осуществляется в процессе решения текущих задач обеспечения
конкурентоспособности предприятия (договорная, текущая хозяйственная
работа и т.д.). Кроме того, текущее (оперативное) управление
конкурентоспособностью должно предполагать проведение конкурентного
маневрирования, представляющего собой комплекс мер, разрабатываемых и
осуществляемых для устранения не предусмотренных ранее диспропорций.
Тактический
и
конкурентоспособностью
оперативный
предприятия
(текущий)
уровни
осуществляются
всеми
управления
субъектами
управления с основным упором на среднее и нижнее звенья управления. Акцент
делается на среднесрочные (период от одного года до трех лет) и краткосрочные
(до одного года) периоды.
3. Осуществление каждой сферой управления конкурентоспособностью
соответствующих функций - устойчивой группы взаимосвязанных между собой
22
действий субъекта управления (определение и постановка цели, принятие
решения, планирование, организация, регулирование и контроль), исходя из
выбранных видов и методов конкурентной борьбы в рамках разработанных
стратегии и тактики.
Процесс управления конкурентоспособностью, как и управление любым
другим объектом, носит циклический, относительно замкнутый характер. Этот
процесс, взятый в его единичном виде, начинается с постановки цели, задач и заканчивается
выполнением
этих
задач,
т.е.
достижением
определенного
результата. На основе полученной информации о результатах (достижения или
недостижения цели) конкретизируются и уточняются ранее поставленные задачи,
ставятся новые, возможно, выдвигается новая цель, и цикл начинается заново
Таким образом, система управления конкурентоспособностью предприятия
- это способ организации эффективного взаимодействия управляющих и
исполнительных подразделений и конкретных лиц, участвующих в создании,
изготовлении, использовании и сервисном обслуживании продукции с целью
придания
ей
свойств,
обеспечивающих
удовлетворение
определенных
потребностей и запросов потребления при минимальном расходовании всех видов
ресурсов и средств.
1.3 Основные направления повышения конкурентоспособности
предприятия торговли
Высокая конкурентоспособность торгового предприятия обусловливается
удовлетворенностью
и
готовностью
потребителей
повторно
приобрести
продукцию этой фирмы, отсутствием претензий к предприятию со стороны
общества,
акционеров,
партнеров,
престижностью
работы
на
данном
предприятия,
будучи
предприятии.
Конкурентоспособность
розничного
торгового
многогранным понятием, не только включает качественные и ценовые параметры
товаров, но зависит от уровня менеджмента, сложившейся системы управления
23
финансовыми потоками, инвестиционной и инновационной составляющими его
деятельности. Кроме того, на конкурентоспособность оказывает влияние
конъюнктура, складывающаяся на том или ином рынке, степень конкуренции,
испытываемая предприятием со стороны других участников рынка, техническая
оснащенность, степень внедрения инноваций, мотивация и квалификация
персонала, финансовая устойчивость.
При прочих равных условиях важнейшую роль приобретает маркетинговая
составляющая конкурентоспособности предприятия. Маркетинг ориентирован на
выявление
наиболее
значимых
потребностей
клиентов,
учет
изменений
потребительских предпочтений, оценку перспективности сегментов рынка,
разработку
и
претворение
действенных
стратегий
по
повышению
конкурентоспособности.
В основе формирования конкурентоспособности торгового предприятия
лежит система его конкурентных преимуществ. Специалисты в области
менеджмента и маркетинга по-разному трактуют понятие «конкурентные
преимущества». В нашем понимании это отличительные качества субъекта или их
сочетание,
позволяющие
одерживать
победу
над
другими
субъектами
определенной системы в условиях взаимодействия во времени. Ж.-Ж. Ламбен
подразделяет конкурентные преимущества на внутренние и внешние. Внешнее
конкурентное преимущество в малой степени зависит от предприятия, а
внутреннее почти целиком определяется руководством предприятия. Условия
внутренней среды предприятия торговли регулируются через систему управления
предприятием и включает в себя следующие ключевые факторы успеха:

местоположение, логистика и технологии;

ассортимент и товарная политика;

использование форм реализации товаров на рынке;

ценовая политика;

мерчандайзинг;

организация до- и послепродажного обслуживания;

организация продвижения товаров на рынке;
24

управление персоналом;

управление финансовыми потоками;

инвестирование в масштаб деятельности (торговая площадь, количество
торговых точек и достигнутый товарооборот);

управление информационными потоками.
Перечисленные
факторы
являются
основанием
выбора
стратегии
позиционирования предприятия на выбранных целевых сегментах, а основой
эффективного
использования
названных
факторов
является
общая
организационная структура управления торговым предприятием и, в частности,
роль службы маркетинга во внутриорганизационном взаимодействии [1, с.49].
В основе обеспечения конкурентоспособности товара на рынке лежит
соотношение качества, сервиса и цены. Конечно, причиной удачи или неудачи
может быть влияние других факторов (рекламы, престижа марки и др.). Но
конкурентоспособность закладывается на этапе проектирования и производства,
поэтому ограниченно
поддается влиянию маркетинга в ходе сбытовой
деятельности.
Обеспечение конкурентоспособности — это важная проблема, решение
которой связано с совершенствованием продажи и сервисного обслуживания
товаров,
т.
е.
с
установлению,
осуществлением
формированию
и
целенаправленной
поддержанию
деятельности
требуемого
по
уровня
конкурентоспособности на всех этапах жизненного цикла товара.
Как правило, усилия направляются на достижение следующих целей:

повышение качества;

снижение издержек обращения;

стимулирование маркетинговых усилий.
Составляющие
многофакторными
элементы
характеристиками,
конкурентоспособности
которые
являются
рассматриваются
как
самостоятельные объекты управления.
Выбирая
масштаб
конкуренции
и
оптимальное
сочетание
видов
деятельности, предприятие торговли, по М. Портеру, основывается на одной из
25
трех базовых стратегий завоевания конкурентных преимуществ:

абсолютное лидерство в издержках;

дифференциация товаров;

фокусирование.
Первый
вариант
стратегии
означает
работу
над
повышением
производительности торгового предприятия. Оно должно регулировать средний
уровень цен путем достижения так называемого паритета в области качества.
Имеется в виду, что качество товаров и услуг торгового предприятия должно
обладать минимальным уровнем или сочетанием выгод, равно желаемых всеми
покупателями на розничном рынке [2, 75].
Снижение издержек достигается за счет:

повышения масштаба деятельности (как внешнего, так и внутреннего —
увеличение торговых площадей, ассортимента (гипермаркет));

экономии за счет опыта;

оптимальной организации ассортимента, логистики и т. д. [2, с. 52].
Позиция низкого уровня издержек защищает торговое предприятие от
конкурентов, поскольку этот уровень означает, что она способна зарабатывать
прибыль в условиях, когда ее соперники уже утратили такую способность, а
также от мощных покупателей, поскольку последние могут употребить свою
власть только для того, чтобы снизить цены до уровня менее эффективных
конкурентов. Низкие издержки защищают от мощных поставщиков, обеспечивая
торговому предприятию большую степень гибкости при повышении стоимости
вводимых товаров. Факторы, обеспечивающие позицию низкого уровня издержек,
как правило, возводят также высокие барьеры для вхождения, связанные с
экономией на масштабе или преимуществами в издержках. Наконец, позиция
низкого уровня издержек, создает для предприятия более благоприятные по
сравнению с конкурентами условия по отношению к субститутам. Таким образом,
позиция
низкого
уровня
издержек
защищает
компанию
от
всех
пяти
конкурентных сил, поскольку рыночные факторы продолжают действовать в
направлении снижения прибылей лишь до тех пор, пока не сведут к нулю
26
прибыль конкурентов, следующих за лидером по эффективности, и поскольку
менее эффективные конкуренты первыми страдают от конкурентного давления [2,
с. 76].
Вторая базовая стратегия — это стратегия дифференциации товара. Она
защищает от конкурентного соперничества, поскольку создает лояльность
потребителей
к
бренду
и
снижает
чувствительность
к
цене
товара.
Дифференциация ведет к росту чистой прибыли, что снижает остроту проблемы
издержек. Стратегия дифференциации способствует созданию эксклюзивного
имиджа, который позволяет повышать конкурентоспособность за счет создания
входных барьеров в виде:

приверженности покупателей;

возможности
позиционирования
как
лидера
и
первопроходца
в
определенной сфере;

отстройки от опасных конкурентов, которым для копирования требуется
провести большие возможности, чтобы стать только номером два;

накопленного опыта, который конкурентам трудно воспроизвести [1, с.
53].
В розничной торговле основой дифференциации являются как товары, так и
услуги. Конкурентное преимущество, основанное на дифференциации услуг,
скопировать гораздо труднее, а нематериальность услуги создает и сложности, и
большие возможности для дифференциации.
Третья базовая стратегия — фокусирование на определенной группе
покупателей, виде товаров или географическом сегменте рынка. В основе данной
стратегии лежит предположение, что торговое предприятие с ее помощью
способна преследовать узкую стратегическую цель с большей эффективностью
или продуктивностью, чем конкуренты, действующие на более широком
пространстве. В результате ее реализации предприятие достигает либо
дифференциации за счет лучшего удовлетворения потребностей целевого рынка,
либо снижения затрат при обслуживании этого рынка, либо того и другого [2, с.
79].
27
Реализация всех этапов повышения конкурентоспособности позволяет
снизить неопределенность в вопросах относительного состояния и эффективности
деятельности розничной торговой сети по сравнению с конкурентами, после чего
появляется возможность разработки целенаправленных обоснованных управленческих
решений
по
повышению
конкурентоспособности
за
счет
оптимизации отдельных функциональных областей и элементов процесса труда.
В целях обеспечения принципов формирования системы стратегического
управления конкурентоспособностью предприятия сетевой розничной торговли и
решения перечисленных задач необходимо создание специализированных подразделений в рамках структуры управления торговой сети по сбору и анализу
информации о внешней и внутренней среде предприятия торговли, а также
разработке обоснованных управленческих решений.
Такими подразделениями должны стать — отдел маркетинга, отвечающий
за сбор и первичную обработку необходимой информации о внешней среде и
конкурентах,
а
также
конкурентоспособности,
отдел
анализу
стратегического
условий
управления
внешней
среды
по
и
оценке
разработке
управленческих решений в направлении повышения уровня конкурентоспособности розничной торговой сети.
В целом при установлении, обеспечении и поддержании требуемого уровня
конкурентоспособности предприятия сетевой розничной торговли влияние,
взаимодействие и проявление многообразных субъективных и объективных
факторов является исключительно сложным. Тем не менее, во всех случаях
должна прослеживаться (в соответствии с принципами системного управления)
следующая последовательность действий:
1.
Цели
управления
торговой
сети
(определяющие
цели
конкурентоспособности, являющиеся стратегически императивными среди всех
других).
2. Политика в области конкурентоспособности.
3. Мероприятия по установлению, обеспечению и поддержанию требуемого
уровня конкурентоспособности.
28
4. Факторы, влияющие на установление, обеспечение и поддержание
требуемого уровня конкурентоспособности.
5. Установленный, обеспеченный и поддерживаемый требуемый уровень
конкурентоспособности розничной торговой сети.
В общем виде к рекомендациям по обеспечению конкурентоспособности
предприятий сетевой розничной торговли можно отнести следующие положения:
1.
Систематическое
повышение
непрерывное
квалификации
всех
специализированное
работников
организации
обучение
по
и
проблемам
управления конкурентоспособностью.
2. Перманентная ориентация на превентивные инновации, особенно в
области высоких технологий (включая нанотехнологии).
3. Систематическое проведение на основе системного подхода самооценок
систем управления и их совершенствование.
4. Создание интегрированных систем управления конкурентоспособностью.
5. Создание позитивного имиджа предприятия торговли на основе
разнообразных способов его обеспечения, включая активное развитие новых
форматов торговли и товаров под собственными торговыми марками.
6. Проведение совместных конференций поставщиков и потребителей,
участие в выставках, семинарах, конкурсах, рекламных кампаниях.
7.
Своевременное
и
долговременное
опережение
конкурентов
в
продвижении на рынок новой продукции.
8. Активизация заинтересованности и творческой деятельности персонала
торговой
сети
по
повышению
конкурентоспособности,
создавая
группы
конкурентоспособности.
9.
Использование
конкурентоспособности
прогрессивного
отечественных
и
опыта
зарубежных
по
сетей
обеспечению
по
продаже
продуктов питания (создание магазинов будущего, совершенствование интернетторговли и др.).
10. Создание условий для конкурентной среды.
11. Использование всех рычагов маркетинга, включая рекламу.
29
2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
2.1 Общая характеристика ООО «Евросеть-Ритейл»
Объектом исследования в дипломной работе является ООО «ЕвросетьРитейл» филиал. Местонахождение: 111033, г. Москва, ул. Золоторожский Вал,
32.
ООО «Евросеть-Ритейл» не является юридическим лицом и действует на
основании положений, принимаемых ООО «Евросеть-Ритейл».
Головное предприятие ООО «Евросеть-Ритейл», филиалом которого
выступает объект прохождения практики, является обществом с ограниченной
ответственностью.
Основной целью создания и деятельности Общества является получение
прибыли путем привлечения и эффективного использования в его деятельности
материальных и финансовых ресурсов, передовых разработок и управленческого
опыта, а также реализация на ее основе социально-экономических интересов
участника Общества и членов трудового коллектива.
Более 16 лет назад компания ООО «Евросеть-Ритейл» появилась на
горизонте молодого российского бизнеса. Как такового рынка сотового ритейла
до 1997 года в России практически не существовало. Самым популярным
средством связи в 90-ые был пейджер. ООО «Евросеть-Ритейл» не просто стало
одним из основателей российского сотового ритейла, Компания дала толчок к его
дальнейшему развитию. Свой первый магазин «Евросеть» открыла в Москве на
Ленинском проспекте с ассортиментом в несколько моделей телефонов.
Через 6 лет с момента основания Компания, став крупным игроком в
столице с сетью в 100 магазинов, приняла решение о выходе на федеральный
уровень. В 2003 году к этому количеству добавились ещё 117 салонов в регионах,
в 2004 году – более 800, в 2005 – 1 934, в 2006 – открылось 1 976 магазинов в
удаленных городах и населенных пунктах на всей территории России.
Представительства Компании заработали в странах СНГ и во всех федеральных
30
округах России: Дальневосточном, Сибирском, Уральском, Приволжском,
Южном, Северо-Кавказском, Центральном, Северо-Западном.
Согласно отчету компании Deloitte (январь 2009 г.), в период 2002-2007 гг.
ООО «Евросеть-Ритейл» стало самым динамично развивающимся ритейлером в
мире. В период мирового кризиса Компания сохранила позиции одного из
ведущих игроков отрасли сотового ритейла. В 2013 году ООО «Евросеть-Ритейл»
активно работало над повышением эффективности собственного бизнеса, делая
упор на качество продуктов и услуг, расширяя возможности своей деятельности,
выходя на новые рынки, осваивая и внедряя современные технологии.
В настоящее время компания управляет более 5 000 салонами в России и
Республике Белоруссия.
В 2010 году руководство компании приняло решение об обновлении
фирменного стиля, модернизации логотипа, корпоративного веб-сайта и
брендбука. Было принято решение об усовершенствовании системы навигации,
модернизации выкладки и эргономики магазинов Компании. Одной из основных
задач, стоящих перед руководством компании и рабочей группой по проекту,
стала разработка нового фирменного стиля при сохранении узнаваемости бренда,
а также сохранение преемственности.
В марте 2010 года Компания «Евросеть» объявила о старте проекта
корпоративного ребрендинга. Основной цвет бренда, желтый, сохранился, но он
получил более теплый оттенок. В дополнение к новому фирменному стилю
компания поставила перед собой задачу создать новый символ бренда. В
результате разработки «маскота» (узнаваемого персонажа бренда) наиболее
близким для поддержки основных сообщений и миссии компании стал «желтый
терьер».
Осенью 2010 года компания «Евросеть» начала эксперимент по созданию
крупноформатных магазинов. В сентябре в Москве были открыты два
экспериментальных гипермаркета «Большая Евросеть» площадью 1000 и 2500 кв.
метров.
В
гипермаркетах
помимо
мобильной
и
портативной
техники
представлены электроника, мелкая и крупная бытовая техника. На момент
31
открытия гипермаркетов средняя площадь салона «Евросеть» составляла 40 кв. м.
и задачей экспериментальных магазинов было выяснить, какой торговый формат
в России еще не задействован. На сегодняшний день в разных регионах успешно
действуют 34 гипермаркета «Большая Евросеть».
В ходе развития проекта руководством компании было принято решение
сконцентрироваться на развитии в регионах формата «супермаркетов» или
Communication palace – магазинов с расширенной ассортиментной матрицей и
площадью до 300-500 кв м. Первый Communication palace был открыт в марте
2011 в городе Орск Оренбургской области. Такой формат розничной торговли
стал новым явлением на рынке электроники и бытовой техники.
Компания открывает свои магазины в шаговой доступности от покупателя,
осваивая и населенные пункты численностью 7-10 тыс. человек. И именно там,
где уровень инфраструктуры регионов не позволяет федеральным брендам
самостоятельно выходить на местные рынки, «Евросеть» стала одним из
представителей цивилизованной торговли, предлагающим товары и услуги
федеральных стандартов и уровня качества. Во многом это стало возможным
благодаря
собственной
логистической
инфраструктуре
Компании,
сертифицированной стандартам ISO 9001-2000 (2008).
Сегодня в каждом салоне Компании любой житель России может не только
приобрести мобильную технику, но и получить целый ряд нужных и
необходимых услуг - денежные переводы, приобретение авиа- и ж/д-билетов,
выбор туристических путевок, оформление пенсионных и страховых контрактов,
оплата штрафов ГИБДД, заказ и доставка бытовой техники, оформление
потребительских кредитов, оплата ежемесячных коммунальных платежей. В
магазины Компании ежемесячно приходит около 55 млн. чел.
Сеть сервисных центров «Про-Сервис», входящая в группу компаний
«Евросеть», поддерживает покупателей мобильной и цифровой техники,
осуществляя постпродажное и гарантийное обслуживание оборудования на всей
территории РФ. Сервисные центры открыты не только для покупателей
«Евросети», но и для всех пользователей современных цифровых технологий.
32
Кроме того, «Евросеть» - это один из крупнейших федеральных
работодателей страны. Сегодня в Компании работает более 30 000 сотрудников. С
момента своего основания Компания создала рабочие места для молодых
специалистов,
предоставила
возможность
обучения
первой
профессии,
образования и достойного заработка в самых сложных с точки зрения социальноэкономических условий городах и населенных пунктах страны. В «Евросети»
сделали карьеру тысячи людей. Многие руководящие позиции, начиная от
региональных директоров и заканчивая управляющими филиалов, сегодня
достойно занимают сотрудники, пришедшие в Компанию на позицию продавцов.
В
компании
ООО
«Евросеть-Ритейл»
действуют
собственные
корпоративные социальные программы для сотрудников, беспрецедентные
мотивационные акции, предоставляющие сотрудникам широкие возможности
социального, материального и карьерного роста.
Основными видами деятельности Общества являются:
-
розничная торговля и реализация средств сотовой, радиотелефонной
связи;
-
оптовая, мелкооптовая торговля средствами сотовой, радиотелефонной
связи;
-
розничная
торговля
фотоаппаратурой,
оптическими
и
точными
приборами;
-
оптовая торговля фототоварами и оптическими товарами;
предоставление услуг сотовой и радиотелефонной связи и т.д.
Кроме розничной и оптовой торговли средствами связи, фотоаппаратурой и
услугами
мобильных
операторов,
ООО
«Евросеть-Ритейл»
предоставляет
сопутствующие услуги:
- прием платежей, оплаты услуг ЖКХ, штрафов, цифрового телевидения;
- финансовый кредит под собственной ТМ «Кукуруза» с выдачей
кредитной карты;
- операции с банковскими картами Visa и MasterCard;
- страховые услуги;
33
- услуги настройки оборудования и доступа в Интернет;
- посредническая продажа авиабилетов и билетов на ж/д транспорт;
- посредническая продажа туристических путевок;
- лотереи и прочие.
Для
характеристики
финансово-экономической
деятельности
ООО
«Евросеть-Ритейл» проанализируем его основные финансово-экономические
показатели в табл. 2.1.
Таблица 2.1 – Финансово-экономические показатели деятельности
ООО
«Евросеть-Ритейл» за 2012-2013 гг.
Величина показателя
Наименование показателей
Выручка от реализации (продукции, работ, услуг),
тыс. руб.
Численность персонала, чел.
в т.ч. рабочих, чел.
Среднегодовая выработка, тыс. руб.
1 работающего
1 рабочего
Издержки обращения, тыс. руб.
Фонд заработной платы, тыс. руб.
в т.ч. рабочих, тыс. руб.
Среднегодовая заработная плата, тыс. руб.
1 работающего
1 рабочего
Прибыль от реализации, тыс. руб.
Затраты на 1 рубль реализации
Рентабельность продукции (деятельности), %
Рентабельность продаж, %
2012
2013
5432520,00 5811655,00
1884,00
1211,00
1921,00
1285,00
%
изменения
показателя
106,98
101,96
106,11
2883,50
3025,33
4485,98
4522,69
4873510,00 5047832,00
462258,24 489240,28
287224,98 310597,35
104,92
100,82
103,58
105,84
108,14
245,36
237,18
559010,00
0,90
11,47
10,29
103,80
101,91
136,64
96,82
131,92
127,72
254,68
241,71
763823,00
0,87
15,13
13,14
Судя по данным табл. 2.1 ООО «Евросеть-Ритейл» в 2013 г. расширяет
объемы деятельности, что подтверждается ростом выручки от реализации в 2013
г. на 6,98%, а также увеличением численности работников и основных рабочих.
Несмотря на рост среднегодовой численности работников, их выработка в
динамике возрастает (выработка – на 4,92%).
34
Таким образом, в динамике возрастает эффективность использования
трудовых ресурсов, что подтверждается ростом выработки (товарооборота на 1
рабочего и работающего). Рост среднемесячной заработной платы происходит
меньшими темпами (на 3,80%), чем рост выработки (на 4,92%), это
свидетельствует о росте эффективности использования средств на оплату труда
(рис. 2.1).
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
3025
2884
255
245
2012
Среднегодовая выработка, тыс. руб.
2013
Среднегодовая заработная плата, тыс. руб.
Рисунок 2.1 - Динамика показателей среднегодовой выработки и заработной
платы ООО «Евросеть-Ритейл» за 2012-2013 гг., тыс.руб.
В динамике возрастает эффективность деятельности всего предприятия, т.к.
происходит снижение затрат на 1 рубль реализации, а также рост рентабельности
деятельности и рентабельности продаж (рис. 2.2).
16
14
12
10
8
6
4
2
0
15,13
13,14
11,47
10,29
2012
Рентабельность продукции (деятельности), %
2013
Рентабельность продаж, %
Рисунок 2.2 - Динамика показателей рентабельности ООО «ЕвросетьРитейл» за 2012-2013 гг., %
35
В целом, деятельность ООО «Евросеть-Ритейл» эффективна и рентабельна,
филиал расширяет объемы своей деятельности. Судя по динамике основных
показателей, филиал имеет значительные перспективы развития.
2.2 Анализ организации управления ООО «Евросеть-Ритейл»
Организационная структура управления - это целостная совокупность
соединенных между собой информационными связями элементов объекта и
органа
управления.
Организационная
структура
ООО
«Евросеть-Ритейл»
представлена на рисунке 2.3. Система управления ООО «Евросеть-Ритейл» имеет
линейно-функциональную структуру.
Линейно-функциональная
структура
обеспечивает
такое
разделение
управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны
командовать, а функциональные — консультировать, помогать в разработке
конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.
Учредители
Генеральный директор
Директор по
персоналу
Начальник
отдела кадров
Финансовый
директор
Начальник
юридическо
й службы
Директора
магазинов
Главный
бухгалтер
Бухгалтера
Специалисты
Директор по
продажам
Начальник
отдела ИТ
Директор
службы
поставок
Специалисты
Специалисты
Специалист
ы
Продавцы
консультанты
Начальник
Начальник
отдела
развития
персонала
ПЭО
Экономисты
Продавцы
кассиры
Специалисты
Рисунок 2.3 - Организационная структура ООО «Евросеть-Ритейл»
36
Руководители функциональных подразделений (по финансам, производству
и коммерции, персоналу, руководители филиалов) осуществляют влияние на
производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права
самостоятельно отдавать им распоряжения, роль функциональных служб зависит
от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в
целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку
производства, подготавливают варианты решений вопросов, связанных с
руководством процессом производства.
Достоинства структуры:
- освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов,
связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим
обеспечением и др.;
- построение связей «руководитель — подчиненный» по иерархической
лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.
Недостатки структуры:
- каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей
цели фирмы;
- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном
уровне между производственными подразделениями;
- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;
- аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со
стратегическим множества оперативных задач.
Во главе предприятия стоит генеральный директор, который осуществляет
общее руководство деятельностью предприятия, организует и контролирует его
работу.
Генеральному
директору
непосредственно
подчиняются
директора
филиалов, директор по продажам, финансовый директор, директор службы
поставок, начальник отдела информационных технологий, начальник охраны,
директор
по
персоналу,
делопроизводитель.
начальник
юридической
службы,
секретарь,
37
ООО «Евросеть - Ритейл» насчитывает 8 региональных филиалов. Филиалы
занимаются реализацией продукции фирмы на территории своих районов. Во
главе каждого филиала стоит директор, которому подчиняются товароведы,
рекламные агенты и VSM (менеджеры по продажам).
Начальник отдела продаж организует работу по сбыту продукции
предприятия. Ему подчиняются менеджеры по филиалам, менеджер по
дополнительному ассортименту, менеджер по розничной торговле, мерчендайзер,
товаровед, менеджер по товарам некоммерческого использования, VSM.
Начальник
отдела
поставок
организует
материально-техническое
обеспечение предприятия. Ему подчиняются заместитель начальника отдела
поставок, логистик, заведующий складом, товаровед.
Управлением ООО «Евросеть-Ритейл» занимается директор. В его ведении
находятся вопросы стратегического характера.
Директор подчиняется непосредственно генеральному и фактически
управляет деятельностью компании на оперативном уровне. Он контролирует
деятельность всех отделов. Также в его компетенции вопросы движения
финансовых потоков.
Отдельно выделен бухгалтерский отдел. В обязанности бухгалтерии входит
ведение бухгалтерского учета, формирование отчетов для налоговой инспекции,
начисление налогов, решение всех вопросов связанных с налоговой отчетностью
и др.
Задачами отдела закупок являются: формирование ассортимента товаров;
поиск
поставщиков;
организация
закупок;
приемка
товаров;
управление
торговыми агентами; прием заказов на поставку товаров; организация доставки.
Менеджеры по сбыту готовят необходимые материалы (бланки заказов и
рекламную продукцию). Они же занимаются приемом заказов от покупателей по
телефону и в торговом зале офиса, контролируют деятельность склада, следят за
отгрузкой товара и возвратами от покупателей, организационными вопросами,
анализом деятельности.
Продавцы-консультанты готовят и убирают рабочее место, подготавливают
38
товары к продаже, обслуживают покупателей, выполняют расчетные операции с
покупателями и т. д.
За
человеческие
ресурсы
отвечает
вице-президент
по
управлению
персоналом, которому подчиняются отдел кадров, учебный центр, отдел
мотивации, руководитель кадровых проектов, менеджер по корпоративной
культуре, отдел документооборота и отдел подбора кадров. Данные отделы не
входят в организационную структуру Московского филиала, а входят в структуру
головного предприятия ООО «Евросеть-Ритейл».
Представим в таблице 2.2 состав персонала аппарата управления.
В ООО «Евросеть-Ритейл» представлены три уровня управления: высший,
средний и низовой.
Представим в таблице 2.3 распределение руководителей предприятия по
уровням менеджмента.
Таблица 2.2 – Состав персонала аппарата управления ООО «Евросеть-Ритейл»
Подразделение
Высшее руководство предприятия
Финансовая служба (ПЭО и
бухгалтерия)
Должность
Генеральный директор
Главный бухгалтер
Главный экономист
Директор по персоналу
Директор по продажам
Директор службы поставок
Заместители директора филиала в
региональных отделениях
Директора магазинов
Специалисты отделов
Численность, чел.
26
13
Отдел поставок
Специалисты службы
(специалисты отделов кадров,
служб по развитию персонала)
Специалисты службы
12
Отдел продаж
Специалисты службы
15
Отдел информационных технологий
Специалисты службы
5
Юридическая служба
Специалисты службы
Начальники региональных
отделов охраны
8
Служба управления персоналом
Служба охраны
Всего:
8
10
97
39
Таблица 2.3 – Распределение руководителей ООО «Евросеть-Ритейл» по уровням
менеджмента
Уровень менеджмента
Численность, чел.
Высший
Средний
Низовой
Всего:
18
53
26
97
Удельный вес,
%
20,22
59,55
20,22
100,00
На рисунке 2.4 наглядно представлена структура руководителей по уровням
менеджмента.
Основная часть руководителей предприятия относятся к среднему уровню
управления.
Руководители предприятия высшего уровня обеспечивают интересы и
потребности владельца предприятия, вырабатывают политику организации и
способствует ее практической реализации.
Руководители среднего уровня управления обеспечивают реализацию
политики функционирования организации, разработанной высшим руководством,
и отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений и отделов, а
также за их выполнение.
26,80
18,56
Высший
Средний
54,64
Низовой
Рисунок 2.4 - Структура руководителей по уровням менеджмента ООО
«Евросеть-Ритейл» за 2013 год, %
40
Руководители
низового
уровня
управления
отвечают
за
доведение
конкретных заданий до непосредственных исполнителей.
Опишем
выполняемые
функции
и
делегирование
полномочий
руководителей ООО «Евросеть-Ритейл» в табл. 2.4.
Таблица
2.4
-
Выполняемые
функции
и
делегирование
полномочий
руководителями ООО «Евросеть-Ритейл»
Наименование
должности
Выполняемые функции
Генеральный
директор
Осуществляет общее руководство
производственно-хозяйственной
деятельности компании. Несет полную
ответственность за все принятые
решения, за результаты деятельности
предприятия и сохранность его
имущества.
Директор по
продажам
Директор
службы
поставок
- Осуществляет рациональную
организацию сбыта товаров, их поставку
потребителям в сроки и объеме в
соответствии с заказами и заключенными
договорами.
- Обеспечивает участие отдела в
проведении маркетинговых исследований
по изучению спроса на продукцию
предприятия, перспектив развития
рынков сбыта.
- Организует подготовку и заключение
договоров на поставку продукции
потребителям, согласование условий
поставок.
- Возглавляет работу по составлению
планов поставок и их увязку с планами
поступления товаров.
- Принимает меры по выполнению плана
реализации товаров, своевременному
получению нарядов, спецификаций и
других документов на поставку.
- Обеспечивает контроль выполнения
заказов, договорных обязательств,
состояние запасов товаров на складах.
1. Организация процесса обеспечения
сырьем,
материалами,
товарами,
инструментом,
спецодеждой,
хозяйственным инвентарем и т.д.
2. Контролировать
правильность
и
своевременность
исполнения
поставленных
задач
сотрудниками
отдела.
3. Руководить разработкой проектов
перспективных и годовых планов
материально-технического обеспечения.
4. Следить за состоянием запасов сырья
Делегирование полномочий
В какой части
Право заключать договора и ставить
печати и подписи в документах.
Самостоятельно распоряжаться
деньгами. Осуществляет руководство
Директор
производственно-хозяйственной
магазина
деятельности на своём участке. Несет
ответственность за все принятые
решения, за результаты деятельности
магазина и сохранность его
имущества.
Кому
Директора
магазинов
Организация процесса продаж,
формирование ассортимента,
контроль и мотивация работы
персонала, товароведение, общение с
представителями контролирующих
организаций.
Контроль состояния запасов товаров
на складе
Специалист
службы
Обеспечивает наличие товара по
своим товарным группам в
оптимальном количестве и
ассортименте. Ведет поиск
поставщиков, изучает новые
предложения от поставщиков, готовит
для руководства обоснованные
предложения о привлечении новых
поставщиков. Проводит переговоры с
поставщиками и согласовывает
условия поставки с непосредственным
руководителем. Составляет заказы
41
и товаров, принимать меры для их
минимизации.
5. Выполнять работы, связанные с
подготовкой претензий к поставщикам.
поставщикам. Отслеживает
выполнение заказа.
Отслеживает продажи по каждому
товару.. Определяет виды товара,
которые необходимо внести в
ассортимент или вывести из
ассортимента ввиду
бесперспективности.
Главный
бухгалтер
Финансовый
директор
Директор по
персоналу
Корпоративная стратегия и
планирование, направленные на
максимизацию стоимости компании
Бюджетный и управленческий контроль
Управление финансами (денежные
потоки, дебиторская и кредиторская
задолженностью, обеспечение
выполнения всех обязательств,
сохранность активов и т.п.)
Информационное обеспечение
руководителей и специалистов
компании.
 Стратегическое
и
оперативное
управление человеческими ресурсами в
Компании;
 Разработка и реализация Кадровой и
Социальной политики,
 Повышение
эффективности
использования человеческих ресурсов;
 Разработка корпоративных стандартов
взаимодействия сотрудников в Компании;
 Прогнозирование
возможностей
профессионального роста сотрудников с
потенциалом лидера;
 Анализ
документальных
данных
(результатов аттестации и т. д.) и
выработка рекомендаций для линейного
руководства
Проведение
оценки
кандидатов на должности руководителей
высшего звена
Начальник
ПЭО
Начальник
отдела
кадров
Начальник
отдела
развития
персонала
Ведение бухгалтерского учета,
формирование отчетов для налоговой
инспекции, начисление налогов,
решение всех вопросов связанных с
налоговой отчетностью
Осуществление руководства работой
по экономическому планированию на
предприятии. Организация работы по
учету и анализу результатов
хозяйственной деятельности. Учет по
всем показателям работы
предприятия, подготовку
установленной отчетности.
Методическое обеспечение
соответствующих вопросов.
Разработка унифицированной
плановой документации,
экономических
стандартов.
 прием, увольнение и перевод
сотрудников;
 разработка
должностных
инструкций;
 проведение аттестации персонала;
 подготовка
документов
пенсионного
страхования
и
социального
обеспечения
для
сотрудников;
 анализ и оценка кадровой работы;
 ведение табельного учета;
 контроль
над
выполнением
графиков отпусков и трудовой
дисциплины.
Подготовка, оценка кадров,
управление карьерой сотрудников
Управляющее воздействие на объект управления осуществляется с
помощью методов управления.
Методы управления — это способы осуществления управленческих
воздействий на персонал для достижения целей управления организацией.
Различают: экономические, организационно-распорядительные и социально-
42
психологические
методы
управления,
которые
отличаются
способами
и
результативностью воздействия на персонал.
Проанализируем в таблице 2.5 применяемые методы управления.
Таблица 2.5 - Применяемые методы управления в ООО «Евросеть-Ритейл»
Группа методов
Виды используемых методов
1
2
1.1.Дисциплинарная
ответственность
и
взыскания
1.2.Должностные инструкции
1.3.Устав и организационная структура
1.4. Приказы, распоряжения, указания,
инструкции
2.1.Система заработной платы
1. Организационнораспорядительные
2. Экономические
3. Социальнопсихологические
На каком
уровне
менеджмента
используются
3
% использования
4
Высший
4
Высший
Высший
10
7
Высший
10
Средний
25
2.2.Система премирования
Средний
10
2.3.Материальная помощь
Средний
5
2.4. Материальные льготы и привилегии
Средний
7
3.1.Внушение, убеждение
Низовой
5
3.2.Похвала, порицание
3.3.Принуждение, побуждение
Низовой
Низовой
10
7
На рисунке 2.4 наглядно изображен процент использования применяемых
методов управления в Московском филиале ООО «Евросеть – Ритейл».
5
10
7
7 4 10
10
7
10
5
25
1.1.Дисциплинарная ответственность и взыскания
1.3.Устав и организационная структура
2.1.Система заработной платы
2.3.Материальная помощь
3.1.Внушение, убеждение
3.3.Принуждение, побуждение
1.2.Должностные инструкции
1.4. Приказы, распоряжения, указания, инструкции
2.2.Система премирования
2.4. Материальные льготы и привилегии
3.2.Похвала, порицание
Рисунок 2.4 - Процент использования применяемых методов управления в
Московском филиале ООО «Евросеть – Ритейл»
Организационно-распорядительные
методы
являются
способами
43
осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на
властных
отношениях,
взысканий.
В
дисциплине и
ООО
системе
«Евросеть-Ритейл»
административно-правовых
используются
дисциплинарная
ответственность и взыскания, должностные инструкции, устав и организационная
структура, приказы, распоряжения, указания, инструкции.
Экономические методы управления являются способами воздействия на
персонал на основе использования экономических законов и обеспечивают
возможность в зависимости от ситуации как «одарять», так и «карать». В ООО
«Евросеть-Ритейл»
используются
система
заработной
платы,
система
премирования, материальная помощь, материальные льготы и привилегии.
Социально-психологические методы — это способы осуществления
управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании
закономерностей социологии и психологии. Эти методы направлены как на группу
сотрудников, так и на отдельные личности. В ООО «Евросеть-Ритейл»
используются
внушение,
убеждение,
похвала,
порицание,
принуждение,
побуждение.
В ООО «Евросеть-Ритейл» чаще других используются экономические
методы управления.
Таким образом, была рассмотрена организационная структура ООО
«Евросеть-Ритейл».
Было
выявлено,
что
она
относится
к
линейно-
функциональному типу структур. Также были выявлены достоинства и
недостатки этой организационной структуры.
2.3 Анализ конкурентоспособности ООО «Евросеть-Ритейл»
В
условиях
предприятия
мирового
определяется
финансового
уровнем
его
кризиса
выживаемость
конкурентоспособности,
любого
то
есть
способности этого предприятия противостоять другим предприятиям отрасли
внутри страны и за ее пределами.
Достоверная оценка возможностей предприятия, его сильных и слабых
44
сторон позволяет выработать успешную конкурентную стратегию и определить
положение предприятия на рынке. Достижение этой цели возможно лишь при
проведении объективной оценки конкурентоспособности.
Вначале проанализируем конкурентоспособность ООО «Евросеть-Ритейл»
по сравнению с основными конкурентами на рынке.
Российский рынок сотового ритейла отличается высокой степенью
консолидации, которая в последние годы только усиливается. Доминирующее
положение на рынке занимают федеральные сети по продаже сотовых телефонов "Евросеть", "Связной", "Цифроград", "Эльдорадо Мобайл", "Беталинк", "Диксис".
Согласно данным, опубликованным в отчете РБК, в начале 2014 года доля
пяти крупнейших федеральных сетей по количеству проданных телефонов
составляла 78%, увеличившись за 2013 год на 22%. По итогам 1 полугодия 2013 г.
первым шести крупнейшим федеральным сетям принадлежит 75% розничных
продаж сотовых телефонов в России. По количеству салонов сотовой связи 8
крупнейших сетей занимают около 53,6% рынка. Среди них также сети салонов
сотовой связи Divizion и "МТС".
Рынок розничной торговли продолжает восстанавливать снизившиеся во
время экономического кризиса финансовые показатели. Общий оборот продаж
сетей мобильных устройств в 2013 году вырос по сравнению с предыдущим 2012
годом на 14,2%, что составляет 153 млрд. рублей в денежном выражении, и
продолжает расти. Розничная выручка трех ведущих операторов связи «МТС»,
«Мегафон» и «Билайн» увеличилась вдвое, а такие крупные мультибрендовые
сети как группа компаний «Связной» и его главный конкурент «Евросеть»
повысили свои доходы на 12% и 21% соответственно.
Стремительные темпы роста объясняются активной экспансией сетей связи
в регионы, расширением ассортимента и ростом продаж на единицу торговой
площади таких товаров как смартфоны, ноутбуки и нетбуки. Таким образом,
ритэйлеры эффективно снижают себестоимость всех своих продуктов и
оптимизируют затраты.
Чрезвычайно интересной тенденцией развития этого рынка является то, что
45
все большая часть дохода точек розничных продаж мобильных операторов,
франчайзинговых салонов и напрямую не зависимых от них торговых сетей связи
приходится не на физические продажи техники, а на финансовые операции –
комиссии, проценты за прием платежей, погашение кредитов и другие услуги.
Так, 60% оборота ГК «Связной», что составило 145,7 млрд. рублей, в 2013 году
было связано именно с финансовыми услугами, а не с продажей телефонов.
Фактически,
торговые
трансформируются
в
сети
мобильной
финансовые
связи
компании.
все
В
больше
сложившейся
и
больше
ситуации
«Евросеть» и ГК «Связной» имеют потенциальную возможность и дальше
повышать свои доходы, развивая это направление бизнеса и расширяя спектр
оказываемых услуг.
Таким образом, ООО «Евросеть-Ритейл» выступает крупнейшим игроком
на рынке мобильного ритейла.
Для оценки конкурентоспособности ООО «Евросеть-Ритейл» по сравнению
с основными конкурентами на рынке необходимо сформулировать показатели
конкурентоспособности, имеющие решающее значение для достижения успеха на
рассматриваемом
рынке.
Каждому
показателю
приписывается
вес,
соответствующий его степени важности среди выбранных показателей. Затем для
анализируемого предприятия и основных прямых конкурентов проставляются
оценки по каждому показателю в выбранной шкале, и вычисляется суммарная
взвешенная оценка.
Наиболее часто для оценки конкурентоспособности используют следующие
показатели:
широта покрытия рынка (количество салонов); доля рынка;
квалификация персонала; месторасположение салонов; широта ассортимента;
удобство
выкладки; программы
стимулирования
сбыта и формирования
лояльности; качество обслуживания; уровень цен; уровень рекламной активности.
Присвоенный вес каждому показателю показан в табл. 2.6.
Показатели конкурентоспособности оцениваются по девятибалльной шкале
с весовыми коэффициентами важности каждого показателя (табл. 2.7).
46
Таблица 2.6 - Показатели конкурентоспособности салонов сотовой связи
№ п/п
1
2
3
4
5
6.
7.
8.
9.
10
ВСЕГО
Наименование показателя
Широта покрытия рынка
Доля рынка
Квалификация персонала
Месторасположение слонов
Широта ассортимента
Удобство выкладки
Программы для покупателей
Качество обслуживания
Уровень цен
Уровень рекламной активности
Применяемая
шкала
Вес КФУ
0,08
0,2
0,15
0,05
0,07
0,05
0,08
0,15
0,09
0,08
1
имеет
следующую
градацию:
9-очень
привлекательный, 7-привлекательный, 4,5-неплохой, 3-непривлекаттельный, 0очень непривлекательный.
Таблица 2.7 - Оценка конкурентоспособности
КФУ
Вес (Р)
Широта покрытия рынка
Доля рынка
Квалификация персонала
Месторасположение слонов
Широта ассортимента
Удобство выкладки
Программы для покупателей
Качество обслуживания
Уровень цен
Уровень рекламной активности
Итого:
0,08
0,2
0,15
0,05
0,07
0,05
0,08
0,15
0,09
0,08
1
Евросеть
Q Q*P
9 0,72
9 1,8
8 1,2
9 0,45
9 0,63
8 0,4
8 0,64
8 1,2
8 0,72
9 0,72
85 8,48
Связной
Q Q*P
8 0,64
8 1,6
9 1,35
9 0,45
8 0,56
7 0,35
8 0,64
8 1,2
8 0,72
9 0,72
82 8,23
Цифроград
Q
Q*P
7
0,56
6
1,2
9
1,35
8
0,4
9
0,63
8
0,4
7
0,56
8
1,2
8
0,72
7
0,56
77 7,58
Эльдорадо
Q
Q*P
6
0,48
5
1
7
1,05
8
0,4
8
0,56
8
0,4
6
0,48
8
1,2
8
0,72
7
0,56
71 6,85
Q – вес, присвоенный КФУ; Q*P – взвешенная оценка
Из таблицы 2.7 видно, что самую высокую взвешенную оценку имеет
компания «Евросеть-Ритейл» (она равна 8,48), самую низкую – компания
«Эльдорадо» (6,85). Видно, что «Евросеть-Ритейл» занимает лидирующие
позиции по многим параметрам оценки, однако, нужно отметить, что по
критериям «уровень цен», «удобство выкладки», «программы для покупателей» и
«качество обслуживания» ни одна компания не получила максимальной оценки в
9 баллов.
47
На рисунке 2.5 наглядно изображена оценка конкурентоспособности
предприятия.
Во многом это обусловлено:
- сложностью соблюдения всей сетью салонов единой удобной выкладки,
т.к. все салоны имеют разные площади и конфигурацию;
Широта покрытия рынка
10
9
9
Уровень рекламной
активности
8
Доля рынка
9
6
8
4
Уровень цен
Квалификация персонала
2
8
0
Качество обслуживания
Месторасположение салонов
8
9
Программы для покупателей
Широта ассортимента
8
9
8
Удобство выкладки
Евросеть
Связной
Цифроград
Эльдорадо
Рисунок 2.5 – Оценка конкурентоспособности ООО «Евросеть-Ритейл»
- программы для покупателей в эффективном их виде находятся на стадии
разработки, на текущий момент в основном реализуются ценовые программы
привлечения и удержания покупателей;
- качество обслуживания не может быть идеальным по причине высокой
текучести персонала, а также с учетом сложности реализуемой продукции и
расположения салонов в местах с большой проходимостью (не всегда есть
возможность уделить каждому покупателю достойное внимание и др.);
- уровень цен в целом довольно низкий, однако есть единичные
(несетевые) операторы, предлагающие продукцию с меньшей наценкой. Также
как уже говорилось, некоторые покупатели склонны приобретать телефоны с рук.
48
Далее проанализируем цены на некоторые товары ООО «Евросеть-Ритейл»
по сравнению с основными конкурентами и представим результаты таблице 2.8.
Можно сделать вывод, что цены на товары у ООО «Евросеть-Ритейл» и его
основных конкурентов отличаются незначительно.
Таблица 2.8 – Анализ цен в сравнении с основными конкурентами
№ п/п
1
2
3
4
5
Марка телефона
Apple iPhone 5s
Nokia Lumia 1520
LG G2 D802
Nokia Lumia 625
Samsung GT-S5610
Стоимость телефона, руб.
ООО "ЕвросетьРитейл"
Связной Цифроград
29950
29960
29990
24790
24850
24900
19900
19950
19990
10990
9990
10990
4400
4470
4490
Эльдорадо
29990
24990
19989
9989
4490
Основные ценовые позиции по ассортименту товаров ООО «ЕвросетьРитейл» и его основных конкурентов представлены на рисунке 2.6.
35000
29990
29960
29950
29990
30000
25000
19990
19950
19900
24990
24900
24850
24790
19989
20000
15000
10990
9990
10990
9989
10000
4490
4470
4400
5000
4490
0
ООО "ЕвросетьРитейл"
Apple iPhone 5s
Связной
Nokia Lumia 1520
LG G2 D802
Цифроград
Nokia Lumia 625
Эльдорадо
Samsung GT-S5610
Рисунок 2.6 - Ценовые позиции по ассортименту товаров ООО «Евросеть-Ритейл»
и его основных конкурентов
Таким образом, можно сделать вывод, что на рынке мобильных телефонов
сегодня ценовая конкуренция уходит в прошлое. Дело в том, что ассортимент и
цены сегодня у всех практически одинаковы, новинки появляются на прилавках
49
одновременно. При этом рынок дополнительных услуг, которые могли бы
дистанцировать ведущих игроков друг от друга в глазах покупателей, пока ещё не
развит. В результате в рациональной сфере вряд ли можно выделить что-то
уникальное для покупателя. На первое место выходит чёткое позиционирование и
понимание того, на кого рассчитаны твои услуги, донесение до потенциальных
потребителей
сформулированного
предложения.
ООО
«Евросеть-Ритейл»
ориентируется на широкую аудиторию, определяя ее таким образом: мужчины и
женщины в возрасте от 16 до 35 лет с уровнем дохода средним и ниже среднего
(табл. 2.9 – 2.12, рис. 2.7 – 2.10). Это как текущие так и потенциальные
покупатели сотовых телефонов. По данным многочисленных исследований, эта
целевая аудитория обладает наиболее высокой покупательской активностью, в
области товаров предлагаемых салонами «Евросеть».
Таблица 2.9 – Анализ покупателей сотовых телефонов по степени
образования
Показатель
Учённая степень
Высшее/два и более высших
Неполное высшее
Среднее специальное
Среднее техническое
Студент ВУЗа (1-2 курс)
Общее среднее
Неполное среднее
Всего
Покупатели
1
97
21
46
36
11
24
11
246
Неполное среднее
Удельный вес, %
0,1
39,4
8,5
18,8
14,5
4,3
9,6
4,4
100,0
4,4
Общее среднее
9,6
Студент ВУЗа (1-2 курс)
4,3
Среднее техническое
14,5
Среднее специальное
18,8
Неполное высшее
8,5
Высшее/два и более высших
39,4
Учённая степень
0,1
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
Рисунок 2.7 – Характеристика покупателей товаров ООО «Евросеть-Ритейл» по
уровню образования
50
Таким образом, основную долю покупателей составляют лица, имеющие
одно или более высших образований – 39,4% Наименьший удельный вес
приходится на покупателей, которые имеют учёную степень – 0,1%..
Таблица 2.10 - Характеристика покупателей товаров ООО «Евросеть-Ритейл» по
уровню дохода
Показатель
Высокий
Средний
Низкий
Всего:
Покупатели
59
110
79
246
Удельный вес, %
24
44,8
32,2
100,00
Низкий
32,2
44,8
Средний
Высокий
24
0
10
20
30
40
50
Рисунок 2.8 – Характеристика покупателей товаров ООО «Евросеть-Ритейл» по
уровню дохода
Основную долю покупателей составляют лица, имеющие средний уровень
дохода – 44,8%. Наименьший удельный вес приходится на покупателей с высоким
уровнем дохода – 24%.
Таблица 2.11 - Характеристика покупателей ООО «Евросеть-Ритейл» по полу
Показатель
Женщины
Мужчины
Всего:
Покупатели
127
119
246
Удельный вес, %
51,7
48,3
100,0
51
Мужчины
48,3
Женщины
51,7
46
47
48
49
50
51
52
Рисунок 2.9 – Характеристика покупателей ООО «Евросеть-Ритейл» по полу
Таким образом, больший удельный вес среди покупателей сотовых
телефонов приходится на женщин – 51,7%, на мужчин приходится – 48,3%.
Таблица 2.12 - Характеристика покупателей ООО «Евросеть-Ритейл» по
возрасту
Показатель
35-44 лет
25-34 лет
16-24 лет
Всего:
Покупатели
73
82
91
246
Удельный вес, %
29,5
33,5
36,9
100,0
16-24 лет
36,9
25-34 лет
33,5
35-44 лет
29,5
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
30,0
35,0
40,0
Рисунок 2.10 – Характеристика покупателей ООО «Евросеть-Ритейл» по
возрасту
Наибольший удельный вес среди покупателей сотовых телефонов по
возрастному составу занимают покупатели от 16 до 24 лет – 36,9%. На втором
52
месте находятся покупатели от 25 до 34 лет – 33,5%. Наименьший удельный вес
приходится на покупателей в возрасте от 35 до 44 лет.
Таким образом, основная целевая аудитория – лица в возрасте до 35 лет,
имеющие высшее или среднее специальное образование и средний уровень
дохода.
Как было выяснено, на рынке мобильных телефонов сегодня ценовая
конкуренция уходит в прошлое и большое значение имеет организация
обслуживания покупателей. По оценкам, до 60% решений о выборе товара
происходит непосредственно под влиянием продавца в салонах мобильной связи.
Для оценки конкурентоспособности предприятия торговли и услуг
необходимо и возможно включение интегрального показателя оценки качества
торгового обслуживания учитывающего мнение покупателей, как социальной
составляющей
комплексных
показателей
эффективности
деятельности
предприятия торговли.
Методику расчета интегрального показателя оценки покупателями качества
торгового обслуживания конкретного предприятия можно представить в
следующем виде формулы 1:
Уто=(Кш/а+Ку+Кд/у+Ко/а+Кк/т+Ккв+Коф/тз)/7,
(2.1)
где Кш/а - показатель широты ассортимента, который характеризует долю
покупателей, оценивший ассортимент как широкий;
Ку - показатель доступности услуги, характеризующий доступность услуги;
Кд/у
-
коэффициент
достаточности
дополнительных
услуг,
характеризующий удовлетворенность покупателей набором дополнительных
услуг;
Ко/а - коэффициент обновления ассортимента, или доля покупателей,
высоко оценивших степень обновления ассортимента;
Кк/т - показатель качества товаров, реализуемых населению, отражает долю
покупателей, не предъявлявших ранее претензий по качеству приобретенных
товаров;
53
Ккв - оценка уровня квалификации торгово-оперативного персонала
характеризует долю покупателей, определивших активность и профессионализм
торгово-оперативного персонала по 5-ти балльной шкале, как "4" и "5";
Коф/тз - оценка оформления торгового зала, характеризует долю
покупателей, давших хорошую и отличную оценку оформления торгового зала.
В 2013 г. проводился опрос покупателей и клиентов ООО «ЕвросетьРитейл» по анкете, представленной в Приложении А.
Результаты опроса и расчет интегрального показателя оценки покупателями
качества торгового обслуживания ООО «Евросеть-Ритейл» представлены в
таблице 2.13.
Таблица 2.13 - Расчет интегрального показателя оценки покупателями качества
торгового обслуживания
Составляющие качества торгового обслуживания:
1. Широта ассортимента
2. Доступность товаров и услуг
3. Достаточность дополнительных услуг
4. Степень обновления ассортимента
5. Качество товаров и услуг
6. Уровень квалификации торгово-оперативного персонала и
обслуживания
7. Оценка оформления торгового зала.
Интегральный показатель оценки покупателями качества торгового
обслуживания
На рисунке 2.11 наглядно изображён интегральный
Средняя оценка в
2013 г.
0,9
0,75
0,8
0,76
0,65
0,47
0,7
0,719
показатель оценки
покупателями качества торгового обслуживания.
Таким образом, опрошенными покупателями уровень качества торгового
обслуживания оценивается как средний. Наиболее высоко покупатели оценивают
широту ассортимента, достаточность дополнительных услуг, качество товаров и
услуг, а наиболее низко – уровень квалификации торгово-оперативного персонала
и обслуживания, а также низкое качество товаров и услуг.
54
0,90
Широта ассортимента
1,00
0,80
Оценка оформления торгового
зала.
0,70
0,75 Доступность товаров и услуг
0,60
0,40
0,20
0,00
Уровень квалификации
торгово-оперативного
персонала и обслуживания
0,47
Достаточность
дополнительных услуг
0,80
0,65
Качество товаров и услуг
0,76
Степень обновления
ассортимента
Рисунок 2.11 - Интегральный показатель оценки покупателями качества торгового
обслуживания
Низкое качество обслуживания покупателей может быть обусловлено
недостаточной мотивацией сотрудников.
В настоящее время система оплаты труда менеджеров по продажам
представляет собой процент от продаж.
Однако и руководители, и продавцы/менеджеры постоянно сталкиваются с
существенными недостатками этого метода стимулирования:
1. Процент устанавливается субъективно, по рыночным аналогам, без
достаточной привязки к бизнес-процессам фирмы.
2. Объем продаж и трудоемкость сделок, как правило, не имеют между
собой ничего общего: при практически одинаковых затратах времени и усилий
величина оборота может существенно отличаться.
3. Продавцы неохотно берутся за мелкие продажи или работу с новыми
клиентами, опасаясь, что не смогут «выторговать» у руководителя достойный их
квалификации процент.
4. Ставить ЗП в зависимость от дохода неверно еще и потому, что размеры
доходов предприятий одной сферы могут существенно отличаться (даже на
55
порядки).
5. У работника всегда есть планка перевыполнения, которую он, работая
определенным способом или методом, не преодолеет, сколько бы ему ни платили.
Следовательно,
единственно
правильным
решением
будет
оплата
выполненного комплексного задания.
Также низкое качество обслуживания может быть по причине высокой
текучести персонала, а также с учетом сложности реализуемой продукции и
расположения салонов в местах с большой проходимостью (не всегда есть
возможность уделить каждому покупателю достойное внимание и др.), что
обуславливает необходимость введения почасового усиления персонала салонов
на время большого клиентопотока.
Исследование показало, что наиболее низко также наряду с обслуживанием
покупатели оценивают качество товаров и услуг.
В основу политики ООО «Евросеть-Ритейл» в области качества заложены
важные и правильные принципы, во многом соответствующие ISO 9000, но на
предприятии эти принципы соблюдаются далеко не всегда. Необходимо более
четко в стандартах предприятия документировать процедуры планирования в
целом и раздел по планированию в области качества в частности.
Отдела качества, как такового, не существует. Ответственность за качество
выпускаемой продукции распределена по функциональному принципу в пределах
тех целей и задач, которые закреплены за подразделением предприятия.
Таким
образом,
назрела
необходимость
внедрения
проекта
по
совершенствованию управления качеством торговых услуг в ООО «ЕвросетьРитейл» с выделением отдела качества, как самостоятельной организационной
единицы, а начальник отдела качества должен находиться в прямом подчинении у
директора филиала.
Конкурентоспособность предприятия обуславливается также организацией
системы сбыта.
В каждом подфилиале ООО «Евросеть-Ритейл» маркетинговые функции
выполняет отдел сбыта.
56
Основные функции и виды работ отдела сбыта (рис. 2.12):
Основные функции и виды работ отдела сбыта
Виды работ
Функции
1. Организация сбыта продукции.
2. Формирование сбытовой сети.
3. Подготовка и заключение
договоров на реализацию
продукции.
4. Планирование поставок
продукции в соответствии с
заключенными договорами.
5. Выполнение планов поставок в
сроки и объеме в соответствии с
заказами и заключенными
договорами.
6. Учет проданных товаров.
1. Приемка товаров на склады, рассортировка,
комплектация.
2. Организация рационального хранения, внутренней
транспортировки, упаковки и подготовки товаров.
3. Определение потребности в транспортных средствах,
механизированных погрузочных средствах, таре и
рабочей силе для отгрузки товаров.
4. Участие в подготовке прогнозов, проектов
перспективных и текущих планов производства и
реализации продукции, в проведении маркетинговых
исследований по изучению спроса на продукцию
предприятия, перспектив развития рынков сбыта.
5. Подготовка и заключение договоров с клиентами.
6. Согласование условий реализации.
7. Составление планов реализации.
8. Выполнение плана реализации.
9. Контроль за выполнением договорных обязательств.
10. Постоянное отслеживание рынка своих товаров.
11. Подготовка и проведение мероприятий по
формированию сбытовой сети и т.д.
Рисунок 2.12 – Основные функции и виды работ отдела сбыта
Компания "Евросеть" владеет крупнейшей сетью салонов связи в России и
странах СНГ. Она занимает серьезную долю розничного рынка сотовых
телефонов, представлена более чем 2,6 тыс. салонами в России, Украине,
Казахстане и Белоруссии. Лидерство компании в своем сегменте рынка очевидно
и безусловно, отрыв от ближайшего преследователя - более чем двукратный, при
том что конкуренция в этом сегменте отечественного рынка жесткая.
Одним из основных механизмов является ценовая политика, руководствуясь
которыми,
производитель
устанавливает
цену
на
свой
продукт;
она
разрабатывается исходя из стратегических целей компании в данной рыночной
нише.
57
Организация предлагает свою продукцию потребителям по средним ценам.
Спрос на телефоны постоянен. Важно чтобы цена отражала уровень качества
товара и имидж фирмы. Есть резерв снижения себестоимости продукции за счет
уменьшения
накладных
расходов.
Для
увеличения
числа
продаж
и
заинтересованности потребителей в ООО «Евросеть-Ритейл» действует система
скидок (постоянным покупателям, за количество покупаемых товаров), а также
постоянно проводятся акции.
Массовому
потребителю
"Евросеть"
известна
розничной
торговлей
сотовыми телефонами, персональным аудио, цифровыми фотоаппаратами,
телефонами стандарта DECT, аксессуарами, контентом. В то же время компания
осуществляет подключение к крупнейшим операторам сотовой связи, являясь их
ведущим
дилером,
и
одновременно
—
официальным
дистрибьютором
крупнейших производителей телефонов и аксессуаров, с которыми она работает
напрямую и поэтому имеет выгодные условия поставок.
Маркетинговая стратегия филиала ООО «Евросеть Ритейл» заключается в
следующих задачах (рис. 2.13):
1
•Развитие и продвижение новых видов продукции
2
•Развитие сервисной службы в регионе для оказания
комплексных услуг по диагностике технического состояния,
ремонту
3
•Развитие дистрибьюторской сети для продвижения продаж в
регионе
Рисунок 2.13 - Задачи маркетинговой стратегии ООО «Евросеть-Ритейл»
В настоящее время средства связи и программного обеспечения находятся
на третьей стадии жизненного цикла товара (фаза зрелости). Этот этап
характеризуется тем, что продукт утвержден на рынке, его необходимо
58
поддержать, закрепить его позиции; рост продаж несколько замедляется, но объем
продаж довольно стабилен, максимален. В этот период положение и позиция
рекламодателя зависят от конкуренции на рынке. Поэтому предприятие ООО
«Евросеть Ритейл» ориентировано на проведение активной рекламной политики с
целью привлечения новых потребителей и поддержания установленного имиджа.
ООО «Евросеть Ритейл» широко применяет стимулирование, чтобы добиться
роста объема продаж: сюда относятся выгодные гарантийные условия, гибкая
система скидок, готовность учитывать индивидуальные пожелания клиента.
Брэнд "Евросеть" прежде всего олицетворяет именно сеть салонов продаж
услуг сотовой связи, телефонов и сопутствующих товаров, которая раскинулась
на огромной территории, охватывающей всю Россию и ряд зарубежных стран.
Причем это не просто безликие салоны связи, а целая философия качественного
обслуживания клиентов компании. Визитной карточкой салона всегда являются
ярко оформленная витрина, большие окна, яркий свет, кондиционер. Ничуть не
преувеличивая, можно сказать, продавцы работают в фирменном "евросетевом"
стиле. Все они проходят жесткий отбор, специальное обучение и сдают экзамены,
в том числе на знание истории и особенностей брэнда.
Сотовый телефон в настоящее время - не только современное средство
общения, но и развлечение и удовольствие. Покупая его, человек получает
большой заряд положительных эмоций — ведь мир становится доступнее,
обретает новые краски. Стиль салонов связи "Евросеть" призван поддержать и
сохранить приподнятое настроение клиента. В том числе, и за счет экономии,
которую он получает. Казалось бы, незначительный, но такой показательный
штрих: компания упразднила в своих офисах нижнюю планку оплаты услуг
мобильной связи и не взимает проценты за перевод средств на счета операторов
сотовой связи.
С давних пор брэнд "Евросеть" можно увидеть на телефонных аксессуарах,
дизайн многих из них разрабатывается непосредственно в компании "Евросеть".
В салонах установлены терминалы для скачивания мобильного контента —
тоже по низким ценам.
59
Отличительной особенностью маркетинговой и рекламной политики
компании "Евросеть" является ее агрессивность. В хорошем - для ее клиентов значении этого слова. Эта агрессивность выражается в стремлении диктовать как
можно более низкие цены рынку, а также - в проведении масштабных и весьма
эпатажных рекламных кампаний.
В ООО «Евросеть-Ритейл» используются такие виды внутримагазинных
средств рекламы, как ценники, ярлыки, наклейки, витрины, устная реклама,
исходящая от продавца-консультанта. Все средства рекламы применяются очень
эффективно. Ценники, ярлыки и наклейки выполнены в едином стиле и
оформлены аккуратно, имеют достаточный формат. Реклама ООО «Евросеть
Ритейл» размещается в газетах, на телевидении и радио.
Эффективность системы сбыта на предприятии определяется прежде всего
динамикой объема продаж и прибыли.
Проанализируем динамику выручки ООО «Евросеть-Ритейл» в таблице
2.14.
Таблица 2.14 – Динамика выручки от реализации по видам продукции (работ,
услуг) ООО «Евросеть-Ритейл» за 2012-2013 гг.
Наименование показателя
Величина
показателя, тыс. руб.
+/отклонение,
тыс. руб.
Темп
роста, %
274323
108,46
Сотовые телефоны
базовый
3243154
отчетный
3517477
Персональные аудио, цифровые фотоаппараты
747622
821212
73590
109,84
Телефоны стандарта DECT
Аксессуары
Продажа комплектов подключения к
мобильной связи
Итого
377143
227874
390503
233499
13360
5625
103,54
102,47
836727
848964
12237
101,46
5432520
5811655
379135
106,98
На рисунке 2.14 представлена динамика выручки от реализации по видам
продукции.
60
4000000
3500000
3517477
3243154
3000000
2500000
2000000
1500000
836727 848964
747622 821212
1000000
377143 390503
500000
227874 233499
0
Сотовые телефоны
2012
Персональные
аудио, цифровые
фотоаппараты
Телефоны
стандарта DECT
Аксессуары
Продажа
комплектов
подключения к
мобильной связи
2013
Рисунок 2.14 – динамика выручки от реализации по видам продукции ООО
«Евросеть-Ритейл» за 2012-2013 гг., тыс.руб.
По данным табл. 2.14 ООО «Евросеть-Ритейл» в 2013 г. расширяет объемы
деятельности, что подтверждается ростом выручки от реализации в 2012 г. на
6,98%.
Более 60% от товарооборота занимают сотовые телефоны, также
значительные доли (более 14%) занимает продажа персональных аудио,
цифровых фотоаппаратов и продажа комплектов подключения к мобильной связи.
Анализ состава и динамики прибыли организации проведем в таблице 2.15.
Таблица 2.15 - Анализ состава и динамики прибыли организации
270 763
Отклонение,
тыс. руб.
154 155
Темп
роста, %
232,20
958 680
717886
792 495
612 010
-166 185
-105 876
82,67
85,25
4. Итого прибыль (убыток) до
налогообложения
357 402
451 268
93 866
126,26
5. Текущий налог на прибыль
85776
108 304
22 528
126,26
271 626
342 964
71 338
126,26
Показатели
2012
2013
1. Прибыль (убыток) от продаж
116 608
2 Прочие доходы
3. Прочие расходы
6. Чистая прибыль (убыток)
На рисунке 2.15 приведена динамика состава прибыли организации.
61
1 200 000
958 680
1 000 000
792 495
800 000
717886
612 010
600 000
451 268
357 402
400 000
342 964
271 626
270 763
108 304
200 000
0
116 608
85776
1. Прибыль
2 Прочие доходы 3. Прочие расходы 4. Итого прибыль 5. Текущий налог 6. Чистая прибыль
(убыток) от продаж
(убыток) до
на прибыль
(убыток)
налогообложения
2012
2013
Рисунок 2.15 – Динамика состава прибыли ООО «Евросеть-Ритейл» за 2012-2013
гг., тыс.руб.
В динамике прибыль до налогообложения ООО «Евросеть-Ритейл»
возросла на 93866 тыс. руб.
Рост прибыли до налогообложения вызван:
- на 154155 тыс. руб. – ростом прибыли от продаж;
- на 105876 тыс. руб. – снижением прочих расходов.
Основной причиной роста прибыли до налогообложения выступил рост
прибыли от продаж на 132,20%.
В динамике чистая прибыль ООО «Евросеть-Ритейл» возросла на 71338
тыс. руб. Рост чистой прибыли в основном обусловлен увеличением прибыли до
налогообложения.
В целом, эффективность деятельности предприятия в 2013 г. значительно
возрастает.
В целом, по результатам анализа финансовых результатов можно сделать
вывод,
что
система
сбыта
на
предприятии
работает
эффективно,
что
подтверждается ростом выручки и показателей прибыли.
Для более детального анализа недостатков в существующей рекламной
62
стратегии анализируемого предприятия, было проведено полевое маркетинговое
исследование (опрос потребителей), в котором приняли участие 100 человек.
Респондентами выступили: клиенты ООО «Евросеть-Ритейл»; люди на
улицах города.
Цель исследования: выявить наиболее эффективные рекламные методы.
В соответствии с целью, определены такие задачи исследования:
1. Понять какая реклама наиболее эффективна;
2.
Выявить
путь
появления
осведомленности
об
анализируемом
предприятии.
В таблице 2.16 (рис. 2.17 – 2.19) приведены результаты опроса
потребителей.
Таблица 2.16 - Результаты опроса потребителей
Вопрос и варианты ответов на него
чел.
%
1. Предпочтительные формы подачи рекламного сообщения
В сети Интернет
Реклама в прессе
Визитки
Вывески на улицах
Теле-радио реклама
Рекомендации друзей и знакомых
2. Наиболее заметные формы подачи рекламного сообщения
Сеть Интернет
Реклама в прессе
Визитки
Вывески на улице
Теле-радио реклама
Рекомендации друзей и знакомых
3. Путь появления осведомленности об анализируемом предприятии
Через родных, друзей
Реклама в газете
Визитки
Вывески на улице
Интернет
20
12
18
16
18
16
20,00%
12,00%
18,00%
16,00%
18,00%
16,00%
16
16
16
16
18
18
16,00%
16,00%
16,00%
16,00%
18,00%
18,00%
18
16
16
40
10
18,00%
16,00%
16,00%
40,00%
10,00%
63
16,00%
20,00%
18,00%
12,00%
18,00%
16,00%
В сети Интернет
Реклама в прессе
Визитки
Вывески на улицах
Рисунок 2.17 - Предпочтительные формы подачи рекламного сообщения
18,00%
16,00%
16,00%
18,00%
16,00%
16,00%
Сеть Интернет
Визитки
Теле-радио реклама
Реклама в прессе
Вывески на улице
Рекомендации друзей и знакомых
Рисунок 2.18 - Наиболее заметные формы подачи рекламного сообщения
10,00%
18,00%
16,00%
40,00%
16,00%
Через родных, друзей
Реклама в газете
Вывески на улице
Интернет
Визитки
Рисунок 2.19 - Путь появления осведомленности об анализируемом
предприятии
64
Из приведенной таблицы и диаграмм мы видим, что респонденты в большей
степени предпочитают советы родственников и друзей, нежели иные виды
рекламы. Это обусловлено исторически сложившейся уверенностью людей, что
через «сарафанное радио» получат предельно достоверную информацию из уст
людей, осведомленных об уровне квалификации персонала и качества товаров и
услуг.
Анализ наиболее предпочтительных форм подачи рекламных сообщений
показал, что большинству респондентов удобнее выйти в Интернет (20%) и
посмотреть более подробную информацию о предприятии и товаре.
Большинство респондентов чаще всего слышит рекомендации от друзей
(18%). Не менее эффективна подача информации с помощью теле-радио рекламы.
Осведомленность
респондентов
о
рассматриваемом
предприятии
достаточно высока (68%).
Большинство респондентов узнали о существовании анализируемого
предприятия через вывески на улице. Тем самым можно сделать вывод, что люди
зачастую обращают внимание на информационные щиты. Следующий по
популярности ответ – от родных, знакомых. Третье место разделили реклама в
газетах и визитки. Интернет на последнем месте, что обусловлено недостаточно
активностью ООО «Евросеть-Ритейл» в данной области рекламы.
2.4. Выводы по аналитической части
Объектом исследования в дипломной работе является компания ООО
«Евросеть-Ритейл» филиал «Московский». Местонахождение: 111033, г. Москва,
ул. Золоторожский Вал, 32.
ООО «Евросеть-Ритейл» не является юридическим лицом и действует на
основании положений, принимаемых ООО «Евросеть-Ритейл».
Анализ конкурентоспособности предприятия позволил сделать следующие
выводы:
- оценка конкурентоспособности предприятия оп сравнению с основными
65
конкурентами показала, что самую высокую взвешенную оценку имеет компания
«Евросеть-Ритейл» (она равна 8,48), самую низкую – компания «Эльдорадо»
(6,85). Видно, что «Евросеть-Ритейл» занимает лидирующие позиции по многим
параметрам оценки, однако, нужно отметить, что по критериям «уровень цен»,
«удобство выкладки», «программы для покупателей» и «качество обслуживания»
ни одна компания не получила максимальной оценки в 9 баллов.
- цены на товары у ООО «Евросеть-Ритейл» и его основных конкурентов
отличаются незначительно. Можно сделать вывод, что на рынке мобильных
телефонов сегодня ценовая конкуренция уходит в прошлое.
- ООО «Евросеть-Ритейл» ориентируется на широкую аудиторию,
определяя ее таким образом: мужчины и женщины в возрасте от 16 до 35 лет с
уровнем дохода средним и ниже среднего. Это как текущие так и потенциальные
покупатели сотовых телефонов. По данным многочисленных исследований, эта
целевая аудитория обладает наиболее высокой покупательской активностью, в
области товаров предлагаемых салонами «Евросеть».
-
результаты
покупателями
показали,
что
опроса
и
расчет
качества торгового
опрошенными
интегрального
обслуживания
покупателями
показателя
оценки
ООО «Евросеть-Ритейл»
уровень
качества
торгового
обслуживания оценивается как средний. Наиболее высоко покупатели оценивают
широту ассортимента, достаточность дополнительных услуг, качество товаров и
услуг, а наиболее низко – уровень квалификации торгово-оперативного персонала
и обслуживания, а также низкое качество товаров и услуг.
- низкое качество обслуживания покупателей может быть обусловлен
недостаточной мотивацией сотрудников. Также низкое качество обслуживания
может быть по причине высокой текучести персонала, а также с учетом
сложности реализуемой продукции и расположения салонов в местах с большой
проходимостью (не всегда есть возможность уделить каждому покупателю
достойное внимание и др.), что обуславливает необходимость введения
почасового усиления персонала салонов на время большого клиентопотока.
- исследование показало, что наиболее низко также наряду с обслуживанием
66
покупатели оценивают качество товаров и услуг. Назрела необходимость
внедрения проекта по совершенствованию управления качеством торговых услуг
в ООО «Евросеть-Ритейл» с выделением отдела качества, как самостоятельной
организационной единицы, а начальник отдела качества должен находиться в
прямом подчинении у директора филиала.
- по результатам анализа финансовых результатов можно сделать вывод, что
система сбыта на предприятии работает эффективно, что подтверждается ростом
выручки и показателей прибыли. Для более детального анализа недостатков в
существующей
рекламной
стратегии
анализируемого
предприятия,
было
проведено полевое маркетинговое исследование.
- анализ наиболее предпочтительных форм подачи рекламных сообщений
показал, что большинству респондентов удобнее выйти в Интернет (20%) и
посмотреть
более
подробную
информацию
о
предприятии
и
товаре.
Осведомленность респондентов о рассматриваемом предприятии достаточно
высока (68%).
Большинство респондентов узнали о существовании анализируемого
предприятия через вывески на улице. Тем самым можно сделать вывод, что люди
зачастую обращают внимание на информационные щиты. Следующий по
популярности ответ – от родных, знакомых. Третье место разделили реклама в
газетах и визитки. Интернет на последнем месте, что обусловлено недостаточно
активностью ООО «Евросеть-Ритейл» в данной области рекламы.
В
целом,
можно
конкурентоспособности
сделать
ООО
вывод
о
«Евросеть-Ритейл»,
достаточно
однако
высокой
существуют
перспективы ее роста за счет устранения существующих недостатков в области
качества обслуживания, качества товаров, системы мотивации сотрудников,
продвижения товаров компании в сети Интернет.
67
3. ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ
3.1 Мероприятия по повышению конкурентоспособности ООО
«Евросеть-Ритейл»
На
основании
проведённого
анализа
конкурентоспособности
ООО
«Евросеть-Ритейл», изученных теоретических и методических материалов, а
также целей и задач конкретного проекта предлагаются следующие мероприятия
и краткое описание каждого мероприятия:
-
совершенствование
продвижение
товаров
и
услуг
посредством
продвижения товаров и услуг с помощью сети Интернет, разработки рекламной
компании, создание интернет – магазина;
- совершенствование ценовой политики посредством мотивации персонала с
введением гибкой системы оплаты труда, введение карт лояльности для
постоянных клиентов предприятия;
- совершенствование организационной структуры предприятия путём
введения должности по маркетингу в лице ИТ-специалистов;
- повышение качества торгового обслуживания путём совершенствования
управления качеством торговых услуг, почасовое усиление персонала салона на
время большого клиентопотока.
На
рисунке
3.1
приведён
проект
мероприятий
по
повышению
конкурентоспособности предприятия.
Рекламная компания очень важна для развития позитивного имиджа любого
предприятия. Поэтому среди мероприятий предложено разработать рекламную
компанию на проектный 2014 год, которым будет заниматься агент по рекламе.
ООО «Евросеть-Ритейл» рекомендовано проводить активные рекламные
компании, целью которых является привлечение новых клиентов и обеспечения
необходимой информацией существующих и потенциальных клиентов с целью
стимулирования на приобретения товаров и услуг предприятия, продвижения
товаров и услуг предприятия на рынке.
68
Проект мероприятий по повышению конкурентоспособности Московского
филиала ООО «Евросеть-Ритейл»
1. Мероприятия по
совершенствованию
продвижения товаров и
услуг
2.Мероприятия по
совершенствованию
ценовой политики
3.Совершенствование
организационной
структуры предприятия
4.Мероприятия по
повышению качества
торгового
обслуживания
1.1.Продвижение
товаров и услуг
компании посредством
рекламы в сети
Интернет (контекстная
реклама, баннеры,
рекламные статьи)
2.1.Совершенствовани
е мотивации
персонала путем
внедрения гибкой
системы оплаты труда
менеджеров по
продажам, которая
будет зависеть не
только от объема
продаж, но и от таких
критериев как
сохранение
постоянных клиентов,
привлечение новых
клиентов, реализация
приоритетных на
сегодня видов товаров
3.1.Введение новой
должности по
маркетингу в лице
ИТ-специалиста
4.1.Разработка и
внедрение проекта по
совершенствованию
управления качеством
торговых услуг в
Московском филиале
ООО «ЕвросетьРитейл»
1.2.Создание торговой
площадки (интернетмагазина) с каталогом
товаров, продаваемых
компанией
1.3.Продвижение
товаров компании в
социальных сетях
(создание групп,
анонсирующих акции
компании, новинки
товаров,
способствующих
привлечению целевой
аудитории)
4.2.Почасовое
усиление персонала
салона на время
большого
клиентопотока
2.2. Введение карт
лояльности для
постоянных клиентов
Рис. 3.1. – Проект мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО
«Евросеть-Ритейл»
Наиболее распространенной есть реклама в следующих СМИ:
- реклама на телевидении;
- наружная реклама;
- реклама на радио;
- реклама в Интернете;
- контекстная реклама;
- участие в выставках;
- директ – маркетинг.
Эффективность рекламы на телевидении, так же как и в других СМИ,
69
возрастает в сравнении с ростом затрат на эту рекламу медленнее. Данный вид
рекламы есть наиболее дорогим, однако даже раз в год есть смысл подавать
рекламу на телевидении.
Что касается контекстной рекламы, то можно констатировать, что в
ближайшее время контекстная реклама будет самым эффективным видом
рекламы для многих рекламируемых товаров и услуг предприятий.
На данный момент контекстная реклама является во многом эффективнее
продвижения сайтов предприятий. При одинаково равных бюджетах она часто
будет иметь большую эффективность по рекламе, чем продвижение сайтов. При
размещении контекстной рекламы необходимо использовать ключевые слова,
чтобы повысить эффективность такой рекламы, например, на Яндекс, Google и
т.д.
Организация
выставок
позволяет
расширить
круг
своих
клиентов
потенциальными, так как на данных выставках присутствует в большей части
целевая аудитория.
В таблице 3.1 приведён расчёт рекламного бюджета предприятия на 2014
год.
Таблица 3.1 – Расчет рекламного бюджета ООО «Евросеть-Ритейл» на 2014 г.
Реклама в основных видах СМИ
Реклама на телевидении
Реклама в информационноразвлекательных изданиях
Наружная реклама
Реклама на радио
Медийная реклама в Интернете
Контекстная реклама
Реклама в специализированных
изданиях
Участие в выставках
Директ-маркетинг
Всего:
1
Стоимость
рекламы,
тыс.руб.
48
Бюджет в
месяц,
тыс.руб.
4
1
14
1
14
2
2
3
142
7
6
5
20
1
1
1
235
13
12
14
2820
18
14
21
250
16
85
х
17
30
х
22
211
497
268
2529
5968
Периодичность в
год
Бюджет в
год, тыс.руб.
48
На рисунке 3.2 наглядно представлено распределение бюджета по величине
70
средств за месяц и за год.
Директ-маркетинг
2529
211
Участие в выставках
22
Реклама в специализированных … 21
Контекстная реклама
268
250
2820
235
14
1
Медийная реклама в Интернете
Реклама на радио
1
Наружная реклама
1
12
13
Реклама в информационно-… 1 14
48
4
Реклама на телевидении
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
Рисунок 3.2 – Бюджет рекламы ООО «Евросеть-Ритейл» на 2014 год.
Таким образом, годовой бюджет по рекламе предприятия составит 5968
тыс.руб.
Следующее мероприятие, которое необходимо рассмотреть – это создание
интернет – магазина. Интернет – магазины становятся всё более популярным
средством продвижения и продажи услуг и товаров предприятия, а также поиска
потенциальных клиентов. Целью создания интернет – магазина является
презентация услуг и товаров, а также возможность для клиентов предприятия в
любое время иметь доступ к услугам и товарам компании. К преимуществам
интернет – магазина можно отнести: быстрое ориентирование в ассортименте
продукции предприятия, полная информация о существующих продуктах,
развёрнутая и актуальная информация об существующих акциях, распродажах и
т.д.
Планируется создание интернет – магазина по адресу http://euroset-ritel.ru.
Внешний вид планируемого интернет – магазина представлен на рисунке 3.3.
71
Рисунок 3.3. – Дизайн интернет – магазина Филиал Московский ООО «Евросеть –
Ритейл»
Основными разделами сайта будут: «главная страница», где будут
размещаться новости, актуальные акции, перечень продуктов; страница «о
компании», где будет размещаться основная информация о компании, контактные
данные; страница «услуги», где будут подробно расписаны все товары и услуги,
цены, размещён прайс – лист. Также на сайте должна присутствовать форма
обратной связи, чтобы клиент в любой момент мог получить оперативный ответ
на интересующий вопрос. Немаловажным есть присутствие окошка для поиска по
сайту.
При
необходимости
клиент
сможет
внести
интересующую
его
информацию и произвести поиск по сайту данной информации.
На рисунке 3.4 приведены примерные расценки по созданию интернет –
магазина.
Для нашего предприятия для начала будет достаточно заказать интернет –
магазин за 25550 руб. с последующим расширением основного функционала
сайта. В данную стоимость не входит цена подключения сервиса интернет –
магазина.
Весь
функционал
интернет
–
магазина
будет
находится
у
разработчиков, на сайте будет присутствовать только кнопка «Купить», через
72
которую клиенты будут совершать покупки.
6700 руб.
•Что входит:
Макет и дизайн, домен и хостинг, пункты меню и
категорий, Основной функционал.
12950 руб.
•Что входит:
Макет и дизайн, домен и хостинг, пункты меню и
категорий, Основной функционал, внесение 100
наименований товаров (изображение, описание,
цены).
25550 руб.
•Что входит:
Макет и дизайн, домен и хостинг, пункты меню и
категорий, Основной функционал, внесение 500
наименований товаров (изображение, описание,
цены).
41000 руб.
•Что входит:
Макет и дизайн, домен и хостинг, пункты меню и
категорий, Основной функционал, внесение 1000
наименований товаров (изображение, описание,
цены).
Рисунок 3.4 – Примерные расценки по созданию интернет - магазина
Дополнительно необходимо учесть цену подключения сервиса интернет –
магазина (рис. 3.5).
14000руб.
•Количество товара
до 100 наименований
30000 руб.
•Количество товара
до 500 наименований
50000 руб.
•Количество товара
до 1000 наименований
Рисунок 3.5 - Цена подключения сервиса интернет - магазина
73
Как уже было определено, нам необходимо подключить сервис с
количеством товара до 500 наименований, то есть дополнительно понести
расходы в размере 30000 руб.
Наполнением содержимого сайта, а также поддержанием сайта в
актуальном состоянии будет заниматься ИТ - специалист предприятия.
Далее целесообразно рассмотреть мероприятие по совершенствовании
мотивации персонала путём внедрения гибкой системы оплаты труда менеджеров
по продаже. В частности можно порекомендовать ввести ключевой показатель
эффективности (далее – КРІ). Данный показатель даёт возможность оценить
эффективность выполняемых действий менеджеров не только исходя из
увеличения объёмов реализации, а и других характеристик, например, удержание
клиентов, качество привлечения новых клиентов и т. д.
Целями внедрения такой системы есть обеспечение контроля над текущими
и планируемыми показателями деятельности предприятия, оценка личной
эффективности работы отдельного сотрудника, ориентирование персонала на
цели предприятия, эффективное управление фондом оплаты труда.
Методология работы такой системы следующая (рис. 3.6):
Целями компании могут быть самые различные: выполнение плана по
продажам, увеличение количества существующих клиентов и т.д.
После того, как определена цель необходимо выявить каким есть результат
для предприятия, например, выполнение плана реализации на 98,70% положительной или отрицательной величиной, что напрямую будет влиять на
размер поощрения сотрудника.
Планируется использование следующей формулы для расчёта величины
премии:
Премия = Должностной оклад х (КРІ / 100 – 1)
(3.1)
Данная формула будет применяться только для тех работников, у которых
74
КРІ будет выше 100%. Размер выплат по такой системе может быть ограничен
только фондом премирования, который существует на предприятии.
1
•Определениеперечнядолжностей (позицию) в структуре компании, для которых
будет формироваться следующая мотивационная схема (принцип соответствия
ключевых показателей эффективности уровню организационной структуры)
2
•Определение ключевых показателей эффективности (KPI) для должности и вес
каждого, исходя из целей, поставленных для данного уровня организационной
структуры
3
•Определение порядока расчета показателей
4
•Определение разброс апроцента выполнения показателя, значение коэффициента
показателя и смысл его значения
5
•Формулирование мотивационной формулы, по которой будет осуществляться
расчет заработной платы. Определениесоотношениея«фиксированная часть»,
«переменная часть» и «бонус» в заработной плате
6
•Определение формулуы расчета переменной части заработной платы
7
•Выполнение проверки: просчитать все возможные варианты размеров заработной
платы при всех возможных значениях KPI
8
•Оформление документа «мотивационная схема сотрудника»
Рисунок 3.6 – Методология работы системы мотивации персонала на основании
ключевого показателя эффективности
Если норма по отдельным видам КРІ не выполняется, то предусматривается
штраф, в частности если КРІ будет ниже 100%, то и величина премии
соответственно будет уменьшаться.
Следующим мероприятием для совершенствования ценовой политики
предприятия является введение программы лояльности для постоянных клиентов
предприятия.
75
У предприятия есть партнёр, который может предоставить карты для
накопления балов лояльности с последующим их использованием при покупках.
Внешний дизайн карты представлен на рисунке 3.8.
Рисунок 3.8 – Карта «Кукуруза» по программе лояльности
При помощи данной карты можно совершать покупки в кафе, ресторанах,
на АЗС то есть покупать продукцию у партнёров программы лояльности, а не
только в магазинах «Евросеть», при этом 10% от совершённых покупок будет
начисляться на карту клиента. Например, клиент совершил покупку в
супермаркете за месяц на сумму 11000 руб., приобрёл топливо на АЗС на сумму
5000 руб., пообедал в кафе или ресторане на сумму 9000 руб. за месяц, совершил
коммунальные платежи картой на сумму 5000 руб. и таким образом накопил в
общей сложности накопил 3000 руб., которые может потратить на покупку
товаров в Московском Филиале ООО «Евросеть – Ритейл». Данная карта будет
предоставляться всем клиентам по желанию.
Далее рассмотрим мероприятие по совершенствованию организационной
структуры, а именно введение новой должности по маркетингу в лице ИТспециалистов.
Данная должность есть актуальной, поскольку в проекте у нас разработка и
сопровождение интернет – магазина, которым и будут заниматься данные
специалисты.
76
Заниматься поиском кандидата на данную должность будут специалиста
отдела кадров. Целевая аудитория для поиска кандидата – это люди со средним
возрастом от 25 до 28 лет, которые уже имеют опыт работы в данной сфере.
Навыки, которыми должен обладать потенциальный кандидат являются:
коммуникативность, работа в команде, понимание бизнес – процессов и т.д. Что
касается обучения, то можно отметить, что ИТ – специалисты обладают
преимущественно аналитическим складом ума, они умеют сами решать
поставленные задачи, стремятся к получению новых знаний. По – этому самым
эффективным методом обучения можно определить метод «симуляции». Таким
образом, специалист получает новые навыки на практике, а также поддержку от
коллег. Достаточно показать направление карьерного роста и данный специалист
будет стремиться сам как можно быстрее приобрести необходимые знания (рис.
3.9).
Стажёр
• (Junior developer) – обычно это ступень, с которой начинают
молодые программисты, которые либо только закончили ВУЗ,
либо учатся на последних курсах. На данном этапе,
специалисты участвуют в несложных проектах и получают
первый опыт работы в команде.
Разработчик ПО
• (Developer). - на данной ступени ИТ-специалист уже
занимается разработкой новых и поддержкой существующих
проектов.
Ведущий разработчик
• (Developer) - а данной ступени ИТ-специалист уже
занимается разработкой новых и поддержкой существующих
проектов.
Руководитель группы разработки
Менеджер проектов
Менеджер программы
• (team leader) - на данной позиции в должностные
обязанности специалиста входит руководство небольшими
проектами, подготовка и принятие проектных решений,
руководство частью проектной команды
• (Project manager) - здесь знания в области конкретных
языков программирования отходят на второй план и
основными требованиями становятся навыки проведения
презентаций, умение рассчитывать сроки и бюджеты
проектов, умение не просто руководить командой, анавыки
решения внутренних проблем с взаимоотношениями,
навыки проведения переговоров
• (Program manager), который руководит сразу несколькими
проектами
77
Рисунок 3.9 – Карьера ИТ – специалиста
На рисунке 3.10 приведена организационная структура ООО «Евросеть –
Ритейл» с учётом введения новой должности.
Учредители
Генеральный директор
Директор по
персоналу
Начальник
отдела кадров
Финансовый
директор
Начальник
юридическо
й службы
Директора
магазинов
Главный
бухгалтер
Бухгалтера
Директор по
продажам
Директор
службы
поставок
Специалисты
Специалисты
Специалист
ы
Специалисты
Продавцы
консультанты
Начальник
Начальник
отдела
развития
персонала
Начальник
отдела ИТ
ПЭО
Экономисты
ИТспециалисты по
маркетингу
Продавцы
кассиры
Специалисты
Рисунок 3.10 – Изменение организационной структуры ООО «Евросеть – Ритейл»
с учётом введения новой должности
В рамках проекта почасового усиления персонала салона на время большого
клиенторотока можно порекомендовать использование КРІ, как стимулятора
эффективной работы работников по данному вопросу. Внести данню цель в
78
расчёт премии с использованием КРІ, таким образом смотивировать персонал на
эффективную работу.
Проект мероприятий по совершенствованию конкурентоспособности ООО
«Евросеть-Ритейл» на 2014 г. будет выглядеть следующим образом (табл. 3.2).
Таблица
3.2
–
Проект
мероприятий
по
совершенствованию
конкурентоспособности ООО «Евросеть-Ритейл» на 2014 г.
Срок внедрения (указать
дату)
Направления проекта
1. Введение должности ИТспециалиста
2. Проведение программы
лояльности
3. Разработка рекламной
компании
Ответственный (указать
должность)
Специалист по кадровой
работе
ИТ-специалист
до 01.07.2014
до 31.12.2014
до 31.12.2014
ИТ-специалист
Далее разработаем план – график исполнения бюджета (табл. 3.3).
Таблица 3.3 – План – график исполнения бюджета.
Кварталы
Статья бюджета
I
II
Прогноз выручки:
Год
III
IV
1. Введение должности
ИТ-специалиста
4,3
4,3
426
383
817
2. Внедрение программы
лояльности
18484,25
18484,3
18484,3
18484,3
73937
87173
87173
87173
87173
348692
105662
105662
106083
Прогноз маркетинговых издержек:
106040
423446
3. Разработка рекламной
компании
Итого доходов
1. Введение должности
ИТ-специалиста
243
191
191
191
817
2. Внедрение программы
лояльности
1996
1996
1996
1996
7985
3. Разработка рекламной
компании
1492
1492
1492
1492
5968
79
Итого издержек:
3732
3680
3680
3680
14770
Отобразим процесс финансирования проекта (рис. 3.11).
Анализ
финансирования
проекта
Бюджет проекта
Источники
финансирования
14770 тыс.руб.
Собственные средства
14770 тыс.руб.
Рис. 3.11 – Анализ финансирования проекта.
Итак, на финансирование проекта предприятия необходимо выделить 14770
тыс.руб. Финансирование проекта будет проходить за счёт собственных средств.
Анализ данных проводился на основании годовой бухгалтерской отчётности
предприятия (Приложение Б).
3.2. Информационное обеспечение проекта
Очень важным моментом в информационном обеспечении предприятия есть
способ хранения информации. Информацию могут анализироваться, но не
хранить специально на предприятии. Возможно применение традиционного
хранения информации посредством бумажных носителей в виде обзоров-
80
анализов, документов, отчетов, но более эффективно хранить информацию в
электронном виде. Данный способ позволяет производить оперативный поиск
нужных данных, их последующее форматирование и графическое представление.
Наиболее предпочтительным видом хранения информации является хранение
массивов информации в виде баз данных (БД) со специальным программным
обеспечением, которое позволяет очень быстро формировать разного вида
запросы: товарам или группам покупателей, по датам, территориям, а также
осуществлять
статистический
и
иной
анализ
данной
информации.
Как
показывают результаты исследования, при этом самый большой процент
хранения в базах данных (53,8 приходится на логистическую информацию, а
наименьший процент приходит на информацию о потребителях (23,1%)
предприятия. Как правило информация хранится в виде электронных документов.
Способ хранения информации прямо зависит от степени компьютеризации
конкретных маркетинговых информационных процессов. Итак, наибольший
процент компьютеризации приходится на логистические операции.
На 30,8 % предприятий МИС не имеет электронной базы данных, сбор
информации проводится нерегулярно, следовательно, использование такой
системы для принятия управленческих решений является неэффективным. Малая
доля предприятий (7,7 %) имеет информационную систему с использование
только бумажных носителей. Главными недостатками таких методов хранения
информации являются ограниченный объем информации и как правило высокие
затраты времени на поиск, обработку и анализ необходимой информации.
40 % обследованных предприятий не использует никаких Интернетресурсов в своей деятельности. Большая часть предприятий (53,3 %) имеет вебсайт, с помощью которого проводятся маркетинговые исследования и рекламные
кампании, и еще 6,7 % предприятий, кроме этого, использует веб-сайт для
электронной торговли и баннерной рекламы, что указывает на относительно
высокий уровень понимания руководством преимуществ интернет-маркетинга.
В настоящее время на рынке существует следующее маркетинговое
программное обеспечение, которое распространяется в двух версиях:
81
Project Expert for Windows 4.1. (Business plan guide) - программный продукт,
предназначенный для планирования и анализа эффективности инвестиций;
Projecn Expert for Windows (Bus planner 4.2.) - специальная программа для
малого и среднего бизнеса. В дополнение к этому пакету издана «Рабочая тетрадь
предпринимателя для разработки бизнес-плана». С помощью этой тетради любой
предприниматель может собрать необходимую информацию и самостоятельно
или с помощью специалистов подготовить бизнес-план.
В системе Project Expert реализована новая концепция, объединяющая в
себе два типа систем (рис. 3.12):
Типы систем Project Expert
Системы управления
проектами
Корпоративные системы
Рисунок 3.12 – Типы систем Project Expert
Для более качественной подготовки бизнес-плана проекта в дополнение к
основному пакету пользователь может приобрести пакет, содержащий модули
Project-Risk end Project Questionnaire. В модуле Project Risk предусмотрены
средства, которые позволяют экспертам в диалоговом режиме проанализировать
риск проекта, прокомментировать причины их возникновения. При помощи
специальных средств модуля создается необходимый перечень факторов риска,
учитывающий специфические условия реализации проекта.
Project Risk содержит 3 раздела, охватывающие все периоды реализации
проекта: подготовительный пеиод, период производства, период сбыта. При
проведении анализа эксперт определяет уровень риска по всем факторам
82
опросного листа. Программа позволяет выводить результаты анализа и опросные
листы на принтер или формировать файл для передачи в MS Winword.
Project Questionnaire позволяет произвести качественную экспертизу
инвестиционного
проекта,
рассчитать
интегральный
показатель
уровня
эффективности проекта. Программа позволяет пользователю 2 экспертных листа,
условно названные «Государственное финансирование» и «Инновационное
финансирование». Программа позволяет хранить в базах до 10 различных
экспертных листов, в каждом из которых может содержаться до 100 критериев.
Результаты экспертизы также могут выводиться на печать или передаваться в MS
Winword.
Также существуют следующие программы (рис. 3.13):
Типы программ
Организация
взаимодействия с
клиентами
Аналитические программы
- Marketing Expert - стратегическое
планирование;
- Касатка - стратегическое и оперативное
планирование;
- БЭСТ Маркетинг - стратегическое
планирование предприятия;
- МаркетингМикс - стратегическое и
оперативное планирование;
- Marketing Analytic - анализ, прогноз,
планирование, элементы CRM;
- Серия программ КонСи - анализ,
планирование, элементы CRM.
- Sales Expert - управление
прямыми продажами;
- Клиент-коммуникатор –
CRM.
Организация
исследований и
вспомогательные
системы
- Forecast Expert;
- ДА-система.
Рисунок 3.13 – Типы программ
Основным
фактором
повышения
эффективности
маркетинговой
деятельности является ее способность интегрироваться в общий механизм
83
организационного управления. В зарубежной практике наблюдается тенденция
уменьшения
размеров
формальных,
традиционных
отделов
маркетинга.
Маркетинговые блоки предусмотрены в большинстве интегрированных систем
управления предприятием, которые распространены на рынке. Однако по
сравнению с другими функциональными блоками, такими как финансы и
бухгалтерский учет, производство, кадры, они слабо проработаны и недостаточно
интегрированы
в
общую
систему
управления.
По
оценке
провайдеров
интегрированных систем маркетинговые блоки пользуются наименьшим спросом,
и большинство инсталляций производится без них.
Во многом это связано с тем, что большинство маркетинговых проблем носит
качественный характер, и соответствующая информация не может быть
обработана алгоритмически. Для решения этих проблем необходимо программное
обеспечение, построенное на системе правил эвристики, что связано с внедрением
экспертных систем.
3.3. Правовое обеспечение проекта
Основным источником правового регулирования является Конституция РФ,
принятая всенародным голосованием 12.12.93г. Все остальные законы и иные
нормативные правовые акты, принимаемые в РФ, не должны противоречить
Конституции РФ (статья 15 часть.1). Конституция РФ и федеральные законы
имеют верховенство на всей территории Российской Федерации (статья 4 часть 2).
В статье 8 указано, что в Российской Федерации гарантируются единство
экономического пространства, свободное перемещение товаров, услуг и
финансовых
средств,
поддержка
конкуренции,
свобода
экономической
деятельности.
Итак, Конституция Российской Федерации является Основным Законом,
актом, обладающим высшей юридической силой. Действующая Конституция РФ
является документом прямого действия и устанавливает основные положения
84
правовой системы, закрепляет исходные начала, характерные для всех отраслей
права, в том числе для трудового права.
В Конституции РФ закреплены права на охрану труда и здоровье людей,
гарантии
социальной
защиты,
бесплатную
медицинскую
помощь
в
государственных и муниципальных учреждениях, на возмещение ущерба и др., в
частности: Частью 2 статьи 7 Конституции РФ установлено: В Российской
Федерации
охраняются
труд
и
здоровье
людей…,
устанавливаются
государственные пенсии, пособия и иные гарантии социальной защиты; частью 2
и 3 статьи 37 Конституции РФ установлено: Принудительный труд запрещен.
Каждый имеет право на труд в условиях, отвечающих требованиям безопасности
и гигиены...; частью 1 статьи 39 Конституции РФ установлено: Каждому
гарантируется
социальное
обеспечение
по
возрасту,
в
случае
болезни,
инвалидности, потери кормильца, для воспитания детей и в иных случаях,
установленных законом; частью 1 и 3 статьи 41 Конституции РФ установлено:
Каждый имеет право на охрану здоровья и медицинскую помощь. Медицинская
помощь в государственных и муниципальных учреждениях здравоохранения
оказывается гражданам бесплатно за счет средств соответствующего бюджета,
страховых взносов, других поступлений.
Сокрытие должностными лицами фактов и обстоятельств, создающих
угрозу для жизни и здоровья людей, влечет за собой ответственность в
соответствии с федеральным законом.
Конституция РФ в ст. 8 и 74 провозгласила на всей территории Российской
Федерации свободное перемещение товаров, услуг и финансовых средств, 9
особенно это актуально при использовании участниками маркетинговой
деятельности
различных
каналов
товарораспределения.
На
территории
Российской Федерации не допускается установление таможенных границ,
свободного перемещения товаров, услуг и финансовых средств. Ограничения
могут вводиться в соответствии с федеральным законом, если это необходимо для
обеспечения безопасности, защиты жизни и здоровья людей, охраны природы и
культурных ценностей.
85
Конституция РФ в ст. 8 закладывает основы имущественного правопорядка
в экономике. В Российской Федерации признаются и защищаются равным
образом частная, государственная, муниципальная и иные формы собственности.
Согласно п. 3 ст. 35 Конституции РФ, ст. 16, 235 ГК РФ никто не может быть
лишен своего имущества иначе как по решению суда. Гражданский кодекс РФ
устанавливает
исчерпывающий
перечень
оснований
принудительного
прекращения права собственности (ст. 235, 237-243, п. 4 ст. 252, п.2 ст. 272, ст.
282, 285, 293 ГК РФ). В ст. 8 и 34 Конституции РФ государство гарантирует
сохранение
и
упрочнение
конкурентных
начал
рынка
как
основного
регулирующего механизма, ограничение и пресечение монополизма в любых его
противоправных проявлениях, обеспечение регулирующего воздействия на
области естественных и государственных монополий. В п. 1 ст. 1 ГК РФ
закреплено
равенство
неприкосновенность
участников
собственности,
предпринимательской
свобода
договора,
деятельности,
недопустимость
вмешательства кого-либо в частные дела, необходимость беспрепятственного
осуществления и восстановления нарушенных прав в сфере экономической
деятельности, их судебная защита.
После Конституции РФ среди законов в сфере труда важнейшим является
Трудовой кодекс РФ. Это кодифицированный источник трудового права. В
частности, Статьей 5 ТК РФ определено, что регулирование трудовых отношений
и иных непосредственно связанных с ними отношений в соответствии с
Конституцией
Российской
Федерации,
федеральными
конституционными
законами осуществляется:
- трудовым законодательством (включая законодательство об охране труда),
состоящим из настоящего Кодекса, иных федеральных законов и законов
субъектов Российской Федерации, содержащих нормы трудового права;
- иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового
права;
- указами Президента Российской Федерации;
- постановлениями Правительства Российской Федерации и нормативными
86
правовыми актами федеральных органов исполнительной власти;
- нормативными правовыми актами органов исполнительной власти
субъектов Российской Федерации;
- нормативными правовыми актами органов местного самоуправления.
Трудовые отношения и иные непосредственно связанные с ними отношения
регулируются также коллективными договорами, соглашениями и локальными
нормативными актами, содержащими нормы трудового права. Статьей 10 ТК РФ
определено, что общепризнанные принципы и нормы международного права и
международные договоры Российской Федерации в соответствии с Конституцией
Российской Федерации являются составной частью правовой системы Российской
Федерации. Если международным договором Российской Федерации установлены
другие правила, чем предусмотренные трудовым законодательством и иными
актами,
содержащими
нормы
трудового
права,
применяются
правила
международного договора.
Общие положения об обществах с ограниченной ответственностью как
участниках гражданских правоотношений сформулированы в Гражданском
кодексе РФ (далее ГК РФ) (ст. 87 – 94 ГК РФ).
Юридическое лицо (ст. 48 – 65 ГК РФ) – это организация, которая имеет в
собственности, хозяйственном ведении, оперативном управлении обособленное
имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может
приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права,
нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Правоспособность (ст. 49 ГК РФ) – способность юридического лица иметь
гражданские права и нести гражданско-правовые обязанности. По гражданскому
праву РФ юридическое лицо может иметь гражданские права, соответствующие
целям деятельности, которая предусмотрена в учредительных документах
юридического лица и нести связанные с этой деятельностью обязанности.
Правоспособность
юридического
лица
возникает
в
момент
создания
юридического лица (п. 1, ст. 51 ГК РФ) – юридическое лицо подлежит
государственной регистрации в органах юстиции, юридическое лицо считается
87
созданным с момента государственной регистрации. Данные государственной
регистрации включаются в единый Российский
государственный реестр
юридических лиц. Правоспособность юридического лица прекращается в момент
завершения ликвидации юридического лица (п. 8 ст. 63 ГК РФ) – ликвидация
юридического лица считается завершенной, а юридическое лицо – прекратившим
свое существование, после внесения об этом записи в единый Российский
государственный реестр юридических лиц.
Общество с ограниченной ответственностью (ст. 87 – 94 ГК РФ) – это
форма предприятия предприятия, участники которой вносят определенный паевой
взнос в уставный капитал и несут ограниченную ответственность в пределах
своих вкладов. Уставный капитал разделен на доли заранее определенных
размеров, образуется одним или несколькими лицами не отвечающих по
обязательствам общества.
Отношения, возникающие в процессе производства, размещения и
распространения рекламы на рынках товаров, работ, услуг, регулируется ФЗ РФ
«О рекламе» №108-ФЗ от 18.07.1995 г., который ставит перед собой цели
защитить субъектов от недобросовестной конкуренции в области рекламы,
предотвратить появление ненадлежащей рекламы или предотвратить негативные
последствия, которые могут быть ею вызваны.
Государственный контроль за соблюдением законодательства РФ о рекламе
осуществляют территориальные антимонопольные органы субъектов Федерации.
Ответственность за нарушения законодательства несут рекламодатель,
рекламопроизводитель и рекламораспространитель в соответствии с п. 6-8 ст. 38
ФЗ «О рекламе» в различной степени. Согласно ФЗ «О рекламе», рекламой
признается информация, распространенная любым способом, в любой форме и с
использованием любых средств, адресованная неопределенному кругу лиц и
направленная
на
привлечение
внимания
к
объекту
рекламирования,
формирование или поддержание интереса к нему и его продвижение на рынке.
Согласно п. 1 ст. 1477 ч. 4 ГК РФ, товарный знак - это «...обозначение, служащее
для
индивидуализации
товаров
юридических
лиц
или
индивидуальных
88
предпринимателей...». Правовое регулирование регистрации и использования
товарных знаков осуществляется на основе ч. 4 ГК РФ.
Правовую основу формирования и деятельности общества создают
Федеральный закон РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» №14ФЗ от 08.02.1998 г. (далее - Закон об обществах), разработанный в соответствии с
Гражданским кодексом РФ и применяемый в сочетании с ним, а также другие
нормативные акты, дополняющие и развивающие положения ГК РФ. Действие
Закона об обществах распространяется на компании, создаваемые в любых сферах
производственно-хозяйственной, коммерческой деятельности.
Нормы, касающиеся регулирования права на наименование, закреплены в
ГК РФ, Законе об обществах, Законе РФ «О конкуренции и ограничении
монополистической деятельности на товарных рынках» №948-1 от 22.03.1991г.
(далее - Закон о конкуренции) и иных нормативных актах. Общество вправе иметь
любое наименование с указанием на организационно-правовую форму, т.е.
общество с ограниченной ответственностью. Однако приведенное правило знает
определенные исключения. Прежде всего, это относится к наименованиям
«Россия», «Российская Федерация» и образованным на их основе словам и
словосочетаниям. Общества могут использовать указанные словосочетания
только с согласия Правительства РФ и в установленном порядке.
Федеральный закон от 26.07.2006 № 135-ФЗ (ред. от 23.07.2013) «О защите
конкуренции»
определяет
организационные
и
правовые
основы
защиты
конкуренции, в том числе предупреждения и пресечения:
1) монополистической деятельности и недобросовестной конкуренции;
2) недопущения, ограничения, устранения конкуренции федеральными
органами исполнительной власти, органами государственной власти субъектов
Российской
Федерации,
органами
местного
самоуправления,
иными
осуществляющими функции указанных органов органами или организациями, а
также государственными внебюджетными фондами, Центральным банком
Российской Федерации.
2. Целями настоящего Федерального закона являются обеспечение единства
89
экономического пространства, свободного перемещения товаров, свободы
экономической деятельности в Российской Федерации, защита конкуренции и
создание условий для эффективного функционирования товарных рынков.
Также целесообразно рассмотреть договор потребителя (Приложение В).
Договор потребителя состоит из нескольких пунктов:
1. Общие положения – описываются личные данные заказчика и
исполнителя (ФИО сторон, название предприятия, документ, на основании
которого действует предприятие).
2. Предмет договора – какой товар, услугу исполнитель обязуется продать
заказчику и т.д.
3.
Права и обязанности сторон – разъясняются права и обязанности
заказчика и исполнителя, к примеру: исполнитель обязан продать товар услуг, а
заказчик обязуется оплатить данный товар или услугу.
4. Расчёты по договору – указывается сумма, которую заказчик должен
оплатить исполнителю, расходы, которые включаются или не включаются в
стоимость товара, порядок осуществления оплаты.
5. Ответственность сторон – описывается ответственность, которую несут
обе стороны при невыполнении, срыва и т.д. своих обязанностей.
6. Претензии – рассматривается порядок предоставления претензий
сторонами.
7. Обстоятельства
непреодолимой
силы
(или
форс
–
мажорные
обстоятельства) – описываются обстоятельства, которые не были указаны ранее,
при присутствии которых имеет место продление строка договора и т.д.
8. В заключительных положениях как правило указывается срок действия
договора, порядок внесения изменений и дополнений договора.
9. Банковские реквизиты – указывается расчётный счёт обеих сторон и
контактные данные, ставится подпись.
90
4. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
4.1. Расчёт эффективности предложенных мероприятий по повышению
конкурентоспособности ООО «Евросеть-Ритейл»
Итак, первым из мероприятий по которому будет целесообразно провести
экономический расчёт эффекта от внедрения такого мероприятия – это введение
должности ИТ-специалиста в организационную структуру предприятия ООО
«Евросеть-Ритейл».
Расчёт экономических показателей (в стоимостном выражении) оценки
результатов осуществления мероприятий будете проводится следующим образом.
Например, прирост объема реализации продукции, услуг (объема продаж) можно
определить по формуле:
∆V = Vср.дн. х β х Д /100,
(4.1)
где Vср.дн. – среднедневной объём выручки до внедрения мероприятия,
тыс.руб.;
β – относительный прирост среднедневного объёма выручки за период
внедрения мероприятия в сравнении с предыдущим периодом, %;
Д – количество дней учёта объёма выручки в периоде проведения
мероприятия.
Прирост прибыли можно рассчитать по формуле:
∆П = ∆V х Пр
(4.2)
где Пр - прибыль на 1 рубль выручки от реализации продукции, услуг, руб.
Текущий (годовой) экономический эффект от проведения рекламных
мероприятий определяется по формуле:
91
Ээфф2 = ∆П - Зр,
(4.3)
где Зр - текущие затраты на проведение мероприятий, руб.
Итак, для того, чтобы рассчитать величину эффекта от введения должности
ИТ-специалиста необходимо сперва рассчитать затраты на введение данной
должности:
1. Затраты на оплату труда ИТ-специалиста за год составят (рассчитываем
с учётом среднемесячной заработной платы работающего на предприятии за 2013
год) 255 тыс.руб. Мы планируем привлечь 3-ёх ИТ-специалистов, следовательно
общие затраты на оплату труда составят: 255 тыс.руб. х 3 чел. = 765 тыс.руб.
2. Затраты на оснащение рабочего места ИТ-специалиста персональным
компьютером составят примерно: 14500 руб. х 3 шт. = 43500 руб.
3. Затраты по привлечению потенциального ИТ-специалиста составят
примерно 8500 руб. (доступ к платным сайтам, СМИ и т.д.). Планируется найти
потенциального кандидата на должность рекламного агента в течении полугода.
Таким образом, общие затраты по привлечению и обслуживанию
должности ИТ-специалиста составят:
765000 руб. + 43500 руб. + 8500 руб. = 817000 руб.
Далее проведём расчет планируемой выручки от работы ИТ-специалиста
(табл. 4.1).
Дополнительный объем выручки составит:
∆V1 = 15922 тыс.руб. х 0,08 х 153 дней = 194885 тыс.руб.
Прирост прибыли составит:
∆П1 = 0,13 руб. х 464932 тыс.руб. = 25335 тыс.руб.
92
Таблица 4.1 – Исходные данные для расчёта эффекта от введения
должности ИТ-специалиста.
Показатель
Среднедневной объем выручки до введения должности ИТ-специалиста
(5811655 тыс.руб. : 365 дней)
Относительный процент прироста среднедневной выручки от введения
должности ИТ-специалиста согласно мировой практики
Количество дней учета объема выручки после введения должности ИТспециалиста
Прибыль на один рубль реализации продукции, услуг
Затраты на введения должности ИТ-специалиста
Единица
измерения
Величина
показателя
тыс. руб.
15922
%
8,00
дни
153
руб.
тыс. руб.
0,13
817
Текущий (годовой) экономический эффект составит:
Ээфф1 = 25335 тыс.руб. – 817 тыс.руб. = 24518 тыс.руб.
Далее проведём расчет экономического эффекта от проведения программы
лояльности
ООО
«Евросеть-Ритейл»
для
привлечения
существующих
и
потенциальных покупателей товаров и услуг предприятия.
Исходные данные для расчёта приведены в таблице 4.2.
Таблица 4.2 - Исходные данные для расчёта эффекта от программы
лояльности.
Относящиеся к оператору
1
Среднее число покупок в день
Процент прироста количества клиентов в год
Средняя себестоимость товара/услуги как процент от средней цены продажи
Средний размер постоянных годовых издержек
Средняя стоимость покупки
Относящиеся к участию в программе лояльности
Ожидаемое кол-во существ. клиентов, включающихся в программу
Ожидаемое кол-во новых клиентов, включающихся в программу
Ожидаемый процент прироста клиентов по программе каждый год
Ожидаемый процент оттока числа клиентов к конкурентам при отсутствии программы
Процент отчисления компании, внедряющей программу лояльности
Размер скидки, которую Вы готовы предоставлять клиенту - участнику программы
Наименование статей доходов и затрат
Инфляция
Коэффициент пересчета на инфляцию
Число покупок в год
Единица
2
шт.
%
%
т.руб.
руб.
Единица
%
%
%
%
%
%
Единицы
шт.
Значение
3
45
25%
87%
221 760
18 006
Значение
65,0%
25,0%
25%
3%
2,0%
1%
2014
10,0%
1,000
16 425
93
Продолжение таблицы 4.2
1
из них по программе лояльности (существ. клиенты)
плюс к ним по программе лояльности (новые клиенты)
Средняя стоимость покупки
Средняя себестоимость товара/услуги
2
шт.
шт.
руб.
руб.
3
10 676
4 106
18 006,00
15 665,22
Далее в таблице 4.3 приведен расчёт эффективности проведения программы
лояльности.
Таблица 4.3 – Эффект от внедрения программы лояльности.
Доходная часть
Дополнительный доход от новых клиентов по программе лояльности
Расходная часть
Отчисления компании, внедряющей программу
Отчисления клиентам
Единицы
руб.
2014
(проект)
73 937 138
руб.
руб.
5 323 474
2 661 737
Рассчитаем увеличение прибыли:
∆П2 = 0,13 руб. х 73937 тыс.руб. = 9612 тыс.руб.
Текущий (годовой) экономический эффект составит:
Ээфф2 = 9612 тыс.руб. – (5323 тыс.руб. + 2662) тыс.руб. = 1627 тыс.руб.
Проведём расчет планируемой выручки от внедрения рекламной кампании
ООО «Евросеть-Ритейл» (табл. 4.4).
Таблица 4.4 – Исходные данные для расчёта эффекта от затрат на рекламу.
Показатель
Среднедневной объем выручки до рекламного периода
Относительный процент прироста среднедневной выручки
Количество дней учета объема выручки в рекламный период
Прибыль на один рубль реализации продукции
Затраты на рекламу
Единица
измерения
тыс. руб.
%
дни
руб.
тыс. руб.
Величина
показателя
15922
6
365
0,13
5968
94
Дополнительный объем выручки составит:
∆V3 = 15922 тыс.руб. х 0,06 х 365 дней = 348692 тыс.руб.
Прирост прибыли составит:
∆П3 = 0,13 руб. х 348692 тыс.руб. = 45330 тыс.руб.
Текущий (годовой) экономический эффект составит:
Ээфф3 = 45330 тыс.руб. – 5968 тыс.руб. = 39362 тыс.руб.
Рассчитаем общий годовой эффект от предложенных мероприятий:
∆П = 24518 тыс.руб. + 1627 тыс.руб. + 39362 тыс.руб. =
= 65507 тыс.руб.
Итак, общий годовой эффект от предложенных мероприятий составил 65507
тыс.руб.
4.2. Расчёт влияния эффективности мероприятий на финансово –
экономические показатели ООО «Евросеть-Ритейл»
Рассчитаем в данном подразделе экономической части дипломного проекта
влияние
показателей
эффективности
на
результаты
деятельности.
ООО
«Евросеть-Ритейл»:
1. Определим суммарные результаты расчетов эффективности мероприятий,
т.е. общий прирост выручки, высвобождение численности снижение издержек,
увеличение прибыли и др.:
95
1) рассчитывается объем выручки по проекту (
Vпр
):
Vпр  Vбаз  V ,
(4.1)
где Vбаз - базовый объем выручки, тыс.руб.,
V — прирост объема выручки по расчетам эффективности мероприятий,
тыс.руб.
Vпр = 5811655 тыс.руб. + 617514 тыс.руб. = 6429169 тыс.руб.
2) определим численность персонала по проекту:
Ч пр  Ч баз  Ч
,
(4.2)
где Ч баз - численность персонала по базовому варианту, чел.,
 Ч - высвобождение (-), увеличение (+) численности, чел,
Чпр = 1921 чел. + 3 чел. = 1924 чел.
3) рассчитаем проектируемый уровень производительности труда:
ПТ пр 
Vпр
.
Ч пр
,
(4.3)
ПТпр = 6429169 тыс.руб. / 1924 чел. = 3342 тыс.руб.
4) определим проектируемый фонд заработной платы:
Фпр  f баз xVпр  Ф ,
(4.4)
где f баз - доля фонда заработной платы в объеме выручки в базовом
периоде;
Ф -проектируемые изменения в размере фонда заработной платы в связи с
96
изменениями
новых штатных единиц (+), введение системы премирования,
надбавок; сокращение персонала (-).
Фпр = 489240 тыс.руб. / 5811655 тыс.руб. х 6429169 тыс.руб. + 765 тыс.руб. =
= 541989 тыс.руб.
5) определим среднегодовую (Зср.год) заработную плату:
Зср .год 
Фпр
;
Ч пр
(4.5)
Зср.год = 541989 тыс.руб. / 1924 чел. = 282 тыс.руб.
6) определим величину расчетной себестоимости продукции, услуг:
С расч  з баз xVпр ,
(4.6)
Срасч = 0,87руб. х 6429169 тыс.руб. = 5593377 тыс.руб.
7) рассчитаем проектируемую себестоимость продукции, услуг:
Спр  С рас  Э  П ,
(4.7)
где  Э - положительный (-), отрицательный (+) результат расчета
эффективности (по тем мероприятиям, где эффект рассчитывался через снижение
себестоимости), тыс. руб.;
∆П
–
прирост
прибыли
по
результатам
расчета
эффективности
мероприятий, тыс. руб.
Спр = 5593377 тыс.руб. – 80277 тыс.руб. = 5513100 тыс.руб.
8) определим сумму прибыли от реализации продукции, работ, услуг по
проекту:
97
р
Ппр
 Vпр  Спр
(4.8)
Прпр = 6429169 тыс.руб. – 55131005 тыс.руб. = 916069 тыс.руб.
9) определим сумму налога на прибыль:
Нп 
Пно x
100 ,
(4.9)
где  - ставка налога на прибыль.
Нп = 916069 тыс.руб. х 20% / 100% = 183214 тыс.руб.
10) рассчитаем чистую прибыль (средства в распоряжении предприятия):
Пч  Пно  Н п
(4.10)
Пч = 916069 тыс.руб. – 183214 тыс.руб. = 732855 тыс.руб.
На основании выше рассчитанных показателей проведём анализ проектных
показателей финансово – экономической деятельности предприятия (табл. 4.5,
рис. 4.1).
Таблица
4.5
–
Основные
финансово-экономические
показатели
деятельности предприятия.
Наименование показателей
1
Выручка от реализации (продукции, работ, услуг),
тыс. руб.
Численность персонала, чел.
в т.ч. рабочих, чел.
Величина показателя
2014
2013
(проект)
2
3
% изменения
показателя
4
5811655
6429169
110,63
1921
1285
1924
1285
100,16
100,00
98
Продолжение таблицы 4.5
1
Среднегодовая выработка, тыс. руб.
1 работающего
1 рабочего
Издержки обращения, тыс. руб.
Фонд заработной платы, тыс. руб.
в т.ч. рабочих, тыс. руб.
Среднегодовая заработная плата, тыс. руб.
1 работающего
1 рабочего
Прибыль от реализации, тыс. руб.
Затраты на 1 рубль реализации
Рентабельность продукции (деятельности), %
Рентабельность продаж, %
Эффективность проекта, тыс.руб.
Затраты по проекту, тыс.руб.
Срок окупаемости проекта, тыс.руб.
Интегральный показатель оценки покупателями
качества торгового обслуживания
25
3
4
3025
4523
5047832
489240
310597
3342
5003
5513100
541989
312598
110,45
110,63
109,22
110,78
100,64
255
242
763823
0,87
15,13
13,14
х
х
х
282
243
916069
0,86
16,62
14,25
65507
14770
0,02
110,61
100,64
119,93
98,73
109,81
108,41
х
х
х
0,72
0,74
102,78
y = 2,134x + 12,996
R² = 1
20
17,26
15,13
15
2
14,72
13,14
y = 1,5823x + 11,558
R² = 1
10
5
0
2013
2014 (проект)
Рентабельность продукции (деятельности), %
Рентабельность продаж, %
Прогноз рентабельности продукции на 2015-2017 гг., %
Прогноз рентабельности продаж на 2015-2017 гг., %
Рис. 4.2 – Прогноз рентабельности продукции и продаж ООО «ЕвросетьРитейл» на 2014 год.
В таблице 4.6 приведён анализ интегрального показателя оценки
покупателями качества торгового обслуживания (рис. 4.3).
99
Таблица 4.6 - Интегральный показатель оценки покупателями качества торгового
обслуживания
Составляющие качества торгового обслуживания:
Средняя
оценка
в 2013
г.
Широта ассортимента
Доступность товаров и услуг
Достаточность дополнительных услуг
0,90
0,75
0,80
Средняя
оценка
в 2014
г.
(проект)
0,9
0,8
0,8
Степень обновления ассортимента
0,76
0,76
Качество товаров и услуг
0,65
0,7
0,47
0,52
0,70
0,7
0,72
0,74
Уровень квалификации торгово-оперативного персонала и
обслуживания
Оценка оформления торгового зала.
Интегральный показатель оценки покупателями качества торгового
обслуживания
Широта ассортимента
1,00
0,9
Оценка оформления торгового
зала.
0,8
0,80
Доступность товаров и услуг
0,60
0,7
0,40
0,20
0,00
Уровень квалификации
торгово-оперативного
персонала и обслуживания
Достаточность
дополнительных услуг
0,52
0,8
0,7
Качество товаров и услуг
Средняя оценка в 2013 г.
Степень обновления
ассортимента
0,76
Средняя оценка в 2014 г. (проект)
Рисунок 4.3 - Интегральный показатель оценки покупателями качества
торгового обслуживания за 2013 и проектный 2014 год
Итак, в проектном 2014 году ожидается увеличение выручки от реализации
продукции на 15,27%. Увеличится также численность персонала на 0,16%.
Ожидается также существенное увеличение результатов деятельности
100
предприятия. Так, рентабельность товаров и услуг предприятия увеличится на
14,10%, а рентабельность продаж – на 12,04%.
Как видно предприятие уменьшит величину затрат на 1 руб. реализации на
1,98%. Интегральный показатель оценки покупателями качества торгового
обслуживания увеличится на 0,02 пункта.
Годовой экономический результат от предлагаемых мероприятий составит
100613 тыс.руб. Срок окупаемости проекта составит 2 месяца.
101
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
На современном этапе развития рыночных отношений ни одна организация
не может обойтись без оценки как своего конкурентного положения на рынке, так
и
конкурентоспособности
своей
продукции,
товаров,
работ
или
услуг.
Конкуренция выступает как высшая побудительная сила, которая заставляет
предприятия повышать качество выпускаемой продукции, товаров, работ или
услуг, снижать затраты на производство, повышать производительность труда.
Объектом исследования в дипломной работе является ООО «ЕвросетьРитейл» филиал. Местонахождение: 111033, г. Москва, ул. Золоторожский Вал,
32.
Основными видами деятельности Общества являются:
-
розничная торговля и реализация средств сотовой, радиотелефонной
связи;
-
оптовая, мелкооптовая торговля средствами сотовой, радиотелефонной
связи;
-
розничная
торговля
фотоаппаратурой,
оптическими
и
точными
приборами и т.д.
Система
управления
ООО
«Евросеть-Ритейл»
имеет
линейно-
функциональную структуру.
В результате анализа финансово – экономических показателей деятельности
предприятия было выявлно, что в 2013 г. расширяет объемы деятельности, что
подтверждается ростом выручки от реализации в 2013 г. на 6,98%, а также
увеличением численности работников и основных рабочих. Несмотря на рост
среднегодовой численности работников, их выработка в динамике возрастает
(выработка – на 4,92%). В целом, деятельность ООО «Евросеть-Ритейл»
эффективна и рентабельна, филиал расширяет объемы своей деятельности. Судя
по динамике основных показателей, филиал имеет значительные перспективы
развития.
ООО «Евросеть-Ритейл» выступает крупнейшим игроком на рынке
102
мобильного
ритейла.
По
результатам
проведённого
анализа
конкурентоспособности было выявлено, что самую высокую взвешенную оценку
имеет компания «Евросеть-Ритейл» (она равна 8,48), самую низкую – компания
«Эльдорадо» (6,85). Видно, что «Евросеть-Ритейл» занимает лидирующие
позиции по многим параметрам оценки, однако, нужно отметить, что по
критериям «уровень цен», «удобство выкладки», «программы для покупателей» и
«качество обслуживания» ни одна компания не получила максимальной оценки в
9 баллов.
Цены на товары у ООО «Евросеть-Ритейл» и его основных конкурентов
отличаются незначительно. Основная целевая аудитория – лица в возрасте до 35
лет, имеющие высшее или среднее специальное образование и средний уровень
дохода. Опрошенными покупателями уровень качества торгового обслуживания
оценивается как средний. Наиболее высоко покупатели оценивают широту
ассортимента, достаточность дополнительных услуг, качество товаров и услуг, а
наиболее низко – уровень квалификации торгово-оперативного персонала и
обслуживания, а также низкое качество товаров и услуг. Низкое качество
обслуживания покупателей может быть обусловлено недостаточной мотивацией
сотрудников.
Более 60% от товарооборота предприятия занимают сотовые телефоны,
также значительные доли (более 14%) занимает продажа персональных аудио,
цифровых фотоаппаратов и продажа комплектов подключения к мобильной связи.
В целом, по результатам анализа финансовых результатов можно сделать вывод,
что система сбыта на предприятии работает эффективно, что подтверждается
ростом выручки и показателей прибыли.
На
основании
проведённого
анализа
конкурентоспособности
ООО
«Евросеть-Ритейл», изученных теоретических и методических материалов, а
также целей и задач конкретного проекта предлагаются следующие мероприятия
и краткое описание каждого мероприятия:
-
совершенствование
продвижение
товаров
и
услуг
посредством
продвижения товаров и услуг с помощью сети Интернет, разработки рекламной
103
компании, создание интернет – магазина;
- совершенствование ценовой политики посредством мотивации персонала с
введением гибкой системы оплаты труда, введение карт лояльности для
постоянных клиентов предприятия;
- совершенствование организационной структуры предприятия путём
введения должности по маркетингу в лице ИТ-специалистов;
- повышение качества торгового обслуживания путём совершенствования
управления качеством торговых услуг, почасовое усиление персонала салона на
время большого клиентопотока.
На
основании
предложенных
мероприятий
был
сделан
расчёт
эффективности предложенных мероприятий и выявлено, что в проектном 2014
году ожидается увеличение выручки от реализации продукции на 15,27%.
Увеличится также численность персонала на 0,16%.
Ожидается также существенное увеличение результатов деятельности
предприятия. Так, рентабельность товаров и услуг предприятия увеличится на
14,10%, а рентабельность продаж – на 12,04%.
Как видно предприятие уменьшит величину затрат на 1 руб. реализации на
1,98%. Интегральный показатель оценки покупателями качества торгового
обслуживания увеличится на 0,02 пункта.
Годовой экономический результат от предлагаемых мероприятий составит
100613 тыс.руб. Срок окупаемости проекта составит 2 месяца.
104
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Конституция (Основной Закон) Российской Федерации: [Принята 30
общенародным голосованием в 1993г.] // Российская газета. – 1993. - № 248.
2. Адамайтис Л.А. Анализ финансовой отчетности. - М.: КНОРУС, 2010.
544 с.
3. Алексеева А.И. Комплексный экономический анализ хозяйственной
деятельности: учебник. - М.: КНОРУС, 2011. 244 с.
4. Басовский Л.Е. Финансовый менеджмент: учебник. - М.: КНОРУС, 2011.
156 с.
5. Беляев В.И. Маркетинг: Основы теории и практики: Учебник. М.:
КНОРУС, 2010. 268 с.
6. Бердышев С.Н. Информационный маркетинг: Практическое пособие.
М.: Дашков и К, 2012. 215 с.
7. Боголюбов В.С. Финансовый менеджмент в туризме и гостиничном
хозяйстве: учебное пособие. - М.: Академия, 2012. 301 с.
8. Бурганова Л.А. Теория управления: учебное пособие. - М.: Инфра-М.,
2011. 147 с.
9. Васильчук О.И. Предпринимательские риски предприятий сферы услуг:
Анализ и управление. Монография, 2012. 57 с.
10. Виноградова
М.В.
Организация
и
планирование
деятельности
предприятий сферы сервиса: учебное пособие. - М.: ИТК Дашков и К, 2010. 189 с.
11. Виханский О.С. Менеджмент: учебник. - М.: Инфра - М, 2010. 114 с.
12. Головкина Л.А. Экономический анализ: учебник. - М.: КНОРУС, 2013.
165 с.
13. Гончаренко Л.П. Менеджмент инвестиций и инноваций: учебник. - М.:
КНОРУС, 2012. 212 с.
14. Гуськова Н.Д. Инвестиционный менеджмент: учебник. - М.: Проспект,
2013. 255 с.
15. Завьялов П.С. Маркетинг в схемах и рисунках: учебное пособие. - М.:
105
НИЦ Инфра - М, 2010. 158 с.
16. Иванова Т.Ю. Теория организации: учебник. - СПб.: Питер, 2010. 272 с.
17. Исаева Е.А. Стратегический менеджмент в финансово-кредитных
организациях: учебное пособие, - СПб.: Питер, 2011. 143 с.
18. Касаев Б.С. Менеджмент организации: учебник. - М.: КНОРУС, 2010.
165 с.
19. Касаев Б.С.,Тебекин А.В. Менеджмент организации: учебник. - М.:
КНОРУС, 2011. 225 с.
20. Ким С.А. Маркетинг: учебник. - М.: Дашков и К, 2013. 170 с.
21. Карданская Н.Л. Управленческие решения: учебное пособие.-3-е изд. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. 211 с.
22. Кравченко А.И. , История менеджмента: учебник. - М.: КНОРУС, 2010.
251 с.
23. Лапыгин Ю.Н. Теория организации: учебное пособие. - М.: Инфра-М,
2010. 189 с.
24. Лифшиц А.С. Управленческие решения: учебное пособие. - М.:
КНОРУС, 2013. 152 с.
25. Макеева Д.Р. Проблемы практического менеджмента и маркетинга в
сфере сервиса. - М.: Ин-т сервиса, 2010. 177 с.
26. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: понятия, концепции,
инструменты принятия решений: справочное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2012. 217
с.
27. Мильнер Б.З. Теория организации: учебник. - М.: Инфра-М, 2010. 259 с.
28. Нуралиев С.У. Маркетинг. – М: Дашков и К, 2013. 278 с.
29. Оксинойд К.Э. Организационное поведение: учебник. - М.: КНОРУС,
2011. 211 с.
30. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник - 6-изд., стер. - М.:
ИНФРА-М. 2012. 222 с.
31. Петровская М.В. Финансовый анализ. - М.: КНОРУС. 2010. 214 с.
32. Платонова
Н.А.
Основы
дипломного
проектирования:
учебно-
106
методическое пособие. - М.: Дашков и К, 2010. 201 с.
33. Плахова Л.В. Основы менеджмента: учебник. - М.: Дашков и К, 2010.
251 с.
34. Плотникова Е.Н. Разработка управленческих решений: учебное пособие.
- 2-е изд. - М.: КНОРУС, 2010. 137 с.
35. Полукаров В.Л. Основы менеджмента: учебное пособие. - М.: КНОРУС,
2011. 199 с.
36. Портер. М. Международная конкуренция. - М.: Вильямс, 2010. 256 с.
37. Портер М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого
результата и обеспечить его устойчивость. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2012. 261 с.
38. Пужаев А.В. Управленческие решения: учебное пособие. - М.: КНОРУС,
2010. 114 с.
39. Разу М.Л. Менеджмент: учебник. - М.: Инфра-М, 2010. 149 с.
40. Романов Е.В. Стратегический менеджмент: учебное пособие. - М.: НИЦ
Инфра-М, 2012. 225 с.
41. Савицкая Г.В. Комплексный анализ хозяйственной деятельности
предприятия: учебник. - М.: Инфра-М, 2013. 311 с.
42. Семенова, И. И. История менеджмента: учеб. пособие для студентов
вузов, обучающихся по экономическим специальностям. - М.: ЮНИТИ-ДАНА,
2012. 196 с.
43. Смирнов Э.А. Теория организации: учебное пособие. - М.: РИОР, 2011.
166 с.
44. Солдатова И.Ю. Основы менеджмента: учебное пособие. - М.: Дашков и
К, 2010. 213 с.
45. Сосненко Л.С. Комплексный экономический анализ: учебное пособие.М.: КНОРУС, 2011. 250 с.
46. Сысоева Е.Ф. Финансовый менеджмент: учебник. М.: КНОРУС, 2012.
136 с.
47. Сысоева Е.Ф. Финансовый менеджмент: учебник. М.: КНОРУС, 2011.
247 с.
107
48. Чернов В.А. Экономический анализ. Торговля. Общественное питание.
Туристический бизнес: учебное пособие. - М.: ЮНИТА-ДАНА, 2011. 281 с.
49. Шеремет
А.Д.,
Анализ
и
диагностика
финансово-хозяйственной
деятельности предприятия.- М.: Инфра-М, 2013. 239 с.
50. Эриашвили Н. Д. Основы менеджмента: учебник для студентов вузов,
обучающихся по экономическим специальностям. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2012.
168 с.
51. Юкаева В.С. Управленческие решения: учебное пособие. - М.: Дашков и
К, 2011. 238 с.
108
Приложение А
ПРИЛОЖЕНИЯ
Уважаемый клиент и потребитель товаров ООО «Евросеть-Ритейл»!
Для оценки качества торгового обслуживания просим вас оценить
различные составляющие торгового обслуживания по следующей шкале:
Значение уровней оценки
0 - 0,10
0,11 - 0,40
0,41-0,60
0,61-0,80
0,81-0,90
0,91 и более
Интерпретация значений
уровней
неудовлетворительный
низкий
средний
хороший
высокий
отличный
Составляющие качества торгового обслуживания:
1. Широта ассортимента
2. Доступность товаров и услуг
3. Достаточность дополнительных услуг
4. Степень обновления ассортимента
5. Качество товаров и услуг
6. Уровень квалификации торгово-оперативного персонала
7. Оценка оформления торгового зала.
109
Приложение Б
110
111
Приложение В
112
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ТУРИЗМА И СЕРВИСА»
(ФГБОУ ВПО «РГУТиС»)
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ
Кафедра «Менеджмента и бизнес-технологий»
ИЛЛЮСТРАТИВНЫЙ МАТЕРИАЛ
к защите дипломного проекта студента
Пирогова Евгения Александровича
на тему: «Проект мероприятий по повышению конкурентоспособности
ООО «Евросеть – Ритейл» г. Москва
Руководитель дипломного проекта:
д.э.н., доцент Виноградова Марина Викторовна
«______» ___________ 2014 г.
Москва 2014 г.
113
СЛАЙД 1
Дипломный проект на тему:
«Проект мероприятий по повышению конкурентоспособности
ООО «Евросеть – Ритейл»
Юридический адрес: 111033, г. Москва, ул. Золоторожский Вал, 32
Выполнил: Пирогов Евгений Александрович
114
СЛАЙД 2
Актуальность, цель, задачи, объект, предмет исследования
Актуальность темы:
Одна из важных задач развития предприятий и страны в целом, неразрывно связана с эффективностью
производства, обеспечения выпуска необходимого количества современных изделий и улучшения
качества, достижение конкурентоспособности продукции (услуг) на мировом рынке.
Цель дипломного проектирования:
Разработка проекта мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия.
Для достижения поставленной цели, в работе необходимо решить следующие задачи:
- рассмотреть теоретические аспекты конкурентоспособности;
- провести анализ конкурентоспособности предприятия;
- разработать мероприятия по увеличению уровня конкурентоспособности предприятия и оценить их
экономическую эффективность.
Объект исследования: ООО «Евросеть-Ритейл».
Предмет исследования:
Деятельность по розничной торговли и реализации средств сотовой, радиотелефонной связи
предприятия.
115
СЛАЙД 3
Общая характеристика объекта исследования
Объектом исследования в дипломной работе является ООО «Евросеть-Ритейл» филиал.
Местонахождение: 111033, г. Москва, ул. Золоторожский Вал, 32.
Основными видами деятельности Общества являются:
 розничная торговля и реализация средств сотовой, радиотелефонной связи;
 оптовая, мелкооптовая торговля средствами сотовой, радиотелефонной связи;
 розничная торговля фотоаппаратурой, оптическими и точными приборами;
 оптовая торговля фототоварами и оптическими товарами;
 предоставление услуг сотовой и радиотелефонной связи и т.д.
Кроме розничной и оптовой торговли средствами связи, фотоаппаратурой и услугами мобильных
операторов, ООО «Евросеть-Ритейл» предоставляет сопутствующие услуги:
 прием платежей, оплаты услуг ЖКХ, штрафов, цифрового телевидения;
 финансовый кредит под собственной ТМ «Кукуруза» с выдачей кредитной карты;
 операции с банковскими картами Visa и MasterCard;
 страховые услуги;
 услуги настройки оборудования и доступа в Интернет;
 посредническая продажа авиабилетов и билетов на ж/д транспорт;
 посредническая продажа туристических путевок;
 лотереи и прочие.
116
СЛАЙД 4
Организационная структура управления ООО «Евросеть –
Ритейл»
117
СЛАЙД 5
Основные показатели деятельности ООО «Евросеть – Ритейл»
Наименование показателей
2012 год
2013 год
% изменения
показателя
Выручка от реализации (продукции, работ, услуг), тыс. руб.
5432520,00
5811655,00
106,98
Численность персонала, чел.
1884,00
1921,00
101,96
в т.ч. рабочих, чел.
1211,00
1285,00
106,11
1 работающего
2883,50
3025,33
104,92
1 рабочего
4485,98
4522,69
100,82
Издержки обращения, тыс. руб.
4873510,00
5047832,00
103,58
Фонд заработной платы, тыс. руб.
462258,24
489240,28
105,84
в т.ч. рабочих, тыс. руб.
287224,98
310597,35
108,14
1 работающего
245,36
254,68
103,80
1 рабочего
237,18
241,71
101,91
Прибыль от реализации, тыс. руб.
559010,00
763823,00
136,64
Затраты на 1 рубль реализации
0,90
0,87
96,82
Рентабельность продукции (деятельности), %
11,47
15,13
131,92
Рентабельность продаж, %
10,29
13,14
127,72
Среднегодовая выработка, тыс. руб.
Среднегодовая заработная плата, тыс. руб.
118
СЛАЙД 6
Оценка конкурентоспособности ООО «Евросеть – Ритейл»
Евросеть
КФУ
Связной
Цифроград
Эльдорадо
Вес (Р)
Q
Q*P
Q
Q*P
Q
Q*P
Q
Q*P
Широта покрытия рынка
Доля рынка
Квалификация персонала
0,08
0,2
0,15
9
9
8
0,72
1,8
1,2
8
8
9
0,64
1,6
1,35
7
6
9
0,56
1,2
1,35
6
5
7
0,48
1
1,05
Месторасположение слонов
0,05
9
0,45
9
0,45
8
0,4
8
0,4
Широта ассортимента
0,07
9
0,63
8
0,56
9
0,63
8
0,56
Удобство выкладки
0,05
8
0,4
7
0,35
8
0,4
8
0,4
Программы для покупателей
0,08
8
0,64
8
0,64
7
0,56
6
0,48
Качество обслуживания
0,15
8
1,2
8
1,2
8
1,2
8
1,2
Уровень цен
0,09
8
0,72
8
0,72
8
0,72
8
0,72
Уровень рекламной активности
0,08
9
0,72
9
0,72
7
0,56
7
0,56
Итого:
1
85
8,48
82
8,23
77
7,58
71
6,85
119
СЛАЙД 7
Анализ сравнения цен с основными конкурентами ООО
«Евросеть–Ритейл»
35000
30000
25000
20000
29990
29960
29950
19990
19950
19900
24990
24900
24850
24790
29990
19989
15000
10990
9990
10000
0
ООО "Евросеть-Ритейл"
Apple iPhone 5s
Связной
Nokia Lumia 1520
LG G2 D802
9989
4490
4470
4400
5000
10990
Цифроград
Nokia Lumia 625
4490
Эльдорадо
Samsung GT-S5610
120
СЛАЙД 8
Расчёт интегрального показателя оценки покупателями качества
торгового обслуживания ООО «Евросеть – Ритейл»
0,90
Широта
ассортимента
1,00
0,80
Оценка
оформления
торгового зала. 0,70
0,75
0,60
Доступность
товаров и услуг
0,40
0,20
Уровень
квалификации
торговооперативного
персонала и…
0,00
0,47
0,80
0,65
Качество товаров
и услуг
0,76
Степень
обновления
ассортимента
Достаточность
дополнительных
услуг
121
СЛАЙД 9
Полевое маркетинговое исследование рекламной деятельности
ООО «Евросеть-Ритейл»
Предпочтительные формы подачи рекламного
сообщения
16,00%
18,00%
Наиболее заметные формы подачи рекламного
сообщения
18,00%
20,00%
12,00%
16,00%
16,00%
16,00%
18,00%
18,00%
16,00%
16,00%
В сети Интернет
Реклама в прессе
Визитки
Вывески на улицах
Теле-радио реклама
Рекомендации друзей и знакомых
Сеть Интернет
Визитки
Теле-радио реклама
Реклама в прессе
Вывески на улице
Рекомендации друзей и знакомых
Путь появления осведомленности об анализируемом предприятия
10,00%
18,00%
16,00%
40,00%
16,00%
Через родных, друзей
Реклама в газете
Визитки
Вывески на улице
Интернет
122
СЛАЙД 10
Проект мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «Евросеть-Ритейл»
Проект мероприятий по повышению конкурентоспособности Московского
филиала ООО «Евросеть-Ритейл»
1. Мероприятия по
совершенствованию
продвижения товаров и
услуг
2.Мероприятия по
совершенствованию
ценовой политики
3.Совершенствование
организационной
структуры предприятия
4.Мероприятия по
повышению качества
торгового
обслуживания
1.1.Продвижение
товаров и услуг
компании посредством
рекламы в сети
Интернет (контекстная
реклама, баннеры,
рекламные статьи)
2.1.Совершенствовани
е мотивации
персонала путем
внедрения гибкой
системы оплаты труда
менеджеров по
продажам, которая
будет зависеть не
только от объема
продаж, но и от таких
критериев как
сохранение
постоянных клиентов,
привлечение новых
клиентов, реализация
приоритетных на
сегодня видов товаров
3.1.Введение новой
должности по
маркетингу в лице
ИТ-специалиста
4.1.Разработка и
внедрение проекта по
совершенствованию
управления качеством
торговых услуг в
Московском филиале
ООО «ЕвросетьРитейл»
1.2.Создание торговой
площадки (интернетмагазина) с каталогом
товаров, продаваемых
компанией
1.3.Продвижение
товаров компании в
социальных сетях
(создание групп,
анонсирующих акции
компании, новинки
товаров,
способствующих
привлечению целевой
аудитории)
2.2. Введение карт
лояльности для
постоянных клиентов
4.2.Почасовое
усиление персонала
салона на время
большого
клиентопотока
123
СЛАЙД 11
Расчет рекламного бюджета ООО «Евросеть-Ритейл» на 2014 г.
Реклама в основных видах СМИ
Периодичность
в год
Стоимость
рекламы,
тыс.руб.
Бюджет в
месяц,
тыс.руб.
Бюджет в
год, тыс.руб.
Реклама на телевидении
1
48
4
48
Реклама в информационно-развлекательных
изданиях
1
14
1
14
Наружная реклама
2
7
1
13
Реклама на радио
2
6
1
12
Медийная реклама в Интернете
3
5
1
14
Контекстная реклама
142
20
235
2820
Реклама в специализированных изданиях
18
14
21
250
Участие в выставках
16
17
22
268
Директ-маркетинг
85
30
211
2529
Всего:
х
х
497
5968
124
СЛАЙД 12
Дизайн планируемого интернет – магазина
ООО «Евросеть – Ритейл»
125
СЛАЙД 13
Методология работы системы мотивации персонала на основании
ключевого показателя эффективности
1
Определение перечня должностей (позицию) в структуре компании, для которых будет
формироваться следующая мотивационная схема (принцип соответствия ключевых
показателей эффективности уровню организационной структуры)
2
Определение ключевых показателей эффективности (KPI) для должности и вес
каждого, исходя из целей, поставленных для данного уровня организационной
структуры
3
Определение порядка расчета показателей
4
Определение разброса процента выполнения показателя, значение
коэффициента показателя и смысл его значения
5
Формулирование мотивационной формулы, по которой будет осуществляться
расчет заработной платы. Определение соотношения«фиксированная часть»,
«переменная часть» и «бонус» в заработной плате
126
СЛАЙД 14
Внешний дизайн карты «Кукуруза» по программе лояльности
127
СЛАЙД 15
Карьера ИТ – специалиста
Стажёр
• (Junior developer) – обычно это ступень, с которой начинают молодые программисты,
которые либо только закончили ВУЗ, либо учатся на последних курсах. На данном этапе,
специалисты участвуют в несложных проектах и получают первый опыт работы в команде.
Разработчик
ПО
• (Developer). - на данной ступени ИТ-специалист уже занимается разработкой новых и
поддержкой существующих проектов.
Ведущий
разработчик
• (Developer) - а данной ступени ИТ-специалист уже занимается разработкой новых и
поддержкой существующих проектов.
Руково-дитель
группы
разработки
• (team leader) - на данной позиции в должностные обязанности специалиста входит
руководство небольшими проектами, подготовка и принятие проектных решений,
руководство частью проектной команды
Менеджер
проектов
• (Project manager) - здесь знания в области конкретных языков программирования отходят на
второй план и основными требованиями становятся навыки проведения
презентаций, умение рассчитывать сроки и бюджеты проектов, умение не просто
руководить командой, анавыки решения внутренних проблем с взаимоотношениями,
навыки проведения переговоров
Менеджер
программы
• (Program manager), который руководит сразу несколькими проектами
128
СЛАЙД 16
Проектируемая организационная структура управления
ООО «Евросеть – Ритейл»
129
СЛАЙД 17
Основные финансово-экономические показатели деятельности ООО «Евросеть-Ритейл»
за 2013 и 2014 проектный год
5811655,00
1921,00
1285,00
2014 год
(проект)
6699216
1924
1285
% изменения
показателя
115,27
100,16
100,00
3025,33
4522,69
5047832,00
489240,28
310597,35
3481,92
5213,40
5712935
564722
312598,3
115,09
115,27
113,18
115,43
100,64
254,68
241,71
763823,00
0,87
15,13
13,14
х
х
х
293,51
243,27
986281
0,85
17,26
14,72
100613
14770,00
0,02
115,25
100,64
129,12
98,02
114,10
112,04
х
х
х
0,72
0,74
100,02
Наименование показателей
2013 год
Выручка от реализации (продукции, работ, услуг), тыс. руб.
Численность персонала, чел.
в т.ч. рабочих, чел.
Среднегодовая выработка, тыс. руб.
1 работающего
1 рабочего
Издержки обращения, тыс. руб.
Фонд заработной платы, тыс. руб.
в т.ч. рабочих, тыс. руб.
Среднегодовая заработная плата, тыс. руб.
1 работающего
1 рабочего
Прибыль от реализации, тыс. руб.
Затраты на 1 рубль реализации
Рентабельность продукции (деятельности), %
Рентабельность продаж, %
Эффективность проекта, тыс.руб.
Затраты по проекту, тыс.руб.
Срок окупаемости проекта, тыс.руб.
Интегральный показатель оценки покупателями качества торгового
обслуживания
130
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа