close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

"Карпачева Наталья Эдуардовна" студия красоты и

код для вставкиСкачать
1
Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ТУРИЗМА И СЕРВИСА»
ПРИЛОЖЕНИЕ З
Факультет экономики, управления и права
Образец штампа
Кафедра «Управление персоналом и государственное и муниципальное
Располагается на управление»
первом листе каждого раздела
ВКР, внизу страницы.
Вписывается тема ВКР
Лист
Изм.
Лист
ФИО
Разработал
Руководит.
Консультант
Зав.кафедр.
Рецензент
Подпись
Дата
Вписывается
название
раздела
проекта
Кафедра
«Экономика
ДИПЛОМНАЯ
труда и
РАБОТА
управление
персоналом»
Масса
Лист
Масштаб
Листов
__________________
факультет
ФГБОУ ВПО «РГУТиС»
на тему: Разработка мероприятий по совершенствованию оценки
качества труда персонала ИП «Карпачева Наталья Эдуардовна»
Студия Красоты и Здоровья «Голливуд» г. Хотьково Московская
область
по специальности: 080104.65 Экономика труда
Студент
Наталья Владимировна
Ананьева
Руководитель
Д.э.н., проф. Любовь
Семеновна Морозова
2
РЕФЕРАТ
выпускной квалификационной работы на тему «Разработка мероприятий по
совершенствованию оценки качества труда персонала в ИП «Карпачева Наталья
Эдуардовна» Студия Красоты и Здоровья «Голливуд» г. Хотьково Московская
область» студентки Ананьевой Наталья Владимировны
Выпускная квалификационная работа объемом 103 стр. содержит 24 рисунка
и 28 таблиц.
Ключевые слова: Оценка качества труда, методы оценки, компетентностный
подход в оценке персонала, практические навыки персонала.
Цель выпускной квалификационной работы – изучение и анализ процесса и
технологий отбора и оценки качества труда персонала в ИП «Карпачева Наталья
Эдуардовна» Студия Красоты и Здоровья «Голливуд».
Объектом ВКР является ИП «Карпачева Наталья Эдуардовна» Студия
красоты и здоровья «Голливуд» г. Хотьково Московская область».
Предмет исследования - система оценки качества труда персонала ИП
«Карпачева Наталья Эдуардовна» Студия Красоты и Здоровья «Голливуд» г.
Хотьково Московская область».
Основные задачи дипломной работы: раскрыть теоретические аспекты
деловой оценки и отбора персонала; дать характеристику исследуемого
предприятия, его системы управления персоналом, показать основные результаты
его финансово – хозяйственной деятельности; провести анализ кадрового состава,
системы управления персоналом и системы деловой оценки и отбора персонала
организации; разработать предложения по совершенствованию системы оценки и
отбора персонала на исследуемом предприятии;
рассчитать экономическую
эффективность предложенных мероприятий.
Теоретическая часть ВКР выполнена на основе научных трудов Бизюковой
И. В., Андреева А.Ф., Гришиной Н.В., Лопатиной С.Г., Веснина Н. Р.
В теоретической части отражены основные цели и задачи оценки персонала,
современные методы оценки качества труда персонала на основе компетентного
подхода. В практической части представлен анализ кадрового состава, анализ
состояния организации работы по оценке и аттестации персонала ИП «Карпачева
Наталья Эдуардовна» - Студия Красоты и Здоровья «Голливуд», анализ
материального и нематериального стимулирования персонала. В Практической
части предложены актуальные мероприятия по оценке персонала и определена их
социально экономическая эффективность. Проделланная работа по оценке
персонала методом стандартных оценок позволила выявить кандидатов для
кадрового резерва. Разработанные мероприятия по совершенствованию оценки
персонала эффективны и могут быть внедрены в организацию.
3
ABSTRACT
final qualifying work on "Development of measures to improve the assessment of the
quality of work of staff in FE" Karpachyova Natalia E. "Health and Beauty Studio"
Hollywood "Hotkovo Moscow region" Ananyeva student Natalia
Graduate work of 103 pages contains a drawing tables.
Keywords: Evaluation of the quality of work, methods of assessment, competence
approach in evaluating personnel skills of the staff.
The purpose of the final qualifying work - study and analysis of process and technology
selection and evaluation of the quality of work of staff in FE "Karpachyova Natalia E."
Health and Beauty Studio "Holywood".
The main tasks of the thesis: to reveal the theoretical aspects of the business assessment
and selection; to characterize the studied company, its personnel management system,
show the main results of its financial - economic activity; an analysis of staffing,
personnel management system and business system evaluation and selection of personnel
in the organization; develop proposals to improve the evaluation and selection of staff in
the investigated company; calculate the cost-effectiveness of the proposed measures.
The theoretical part of the WRC is made on the basis of scientific papers Bizyukova IV,
AF Andreev, NV Grishina, Lopatina SG, Vesnina NR
In the theoretical part of the highlights of the goals and objectives of the staff appraisal,
modern methods of assessing the quality of the personnel on the basis of competence
approach. In the practical part presents an analysis of staffing, organization analysis of
the assessment and certification of personnel FE "Karpachyova Natalia E." - Health and
Beauty Studio "Hollywood", an analysis of the tangible and intangible incentives for
staff. In the practical part of the proposed activities to assess current staff and determined
their social economic efficiency.
Prodellannaya work in personnel evaluation by standard assessments helped identify
candidates for the candidate pool. Also provided are relevant activities in personnel
evaluation system was developed based on staff estimates kompetentstnogo hike and
proposed action to improve the practical skills of the staff.
Developed measures to improve the assessment of staff efficient and can be embedded
into the organization.
4
Содержание
ВВЕДЕНИЕ .................................................................................................................. 5
Глава 1. Теоретическая часть
1.1. Сущность, основные цели и задачи оценки персонала .................................... 7
1.2. Современные методы оценки качества труда персонала............................... 11
1.3. Компетентностный подход к системе оценки персонала с учетом
зарубежного опыта .................................................................................................... 21
Глава 2. Аналитическая часть
2.1. Краткая характеристика ИП «Карпачева Наталья Эдуардовна» Студия
Красоты и Здоровья «Голливуд» ............................................................................. 28
2.2.Анализ организационной структуры предприятия .......................................... 29
2.3. Анализ должностных обязанностей персонала .............................................. 33
2.4.Анализ основных экономических показателей ................................................ 35
2.5. Анализ кадрового состава ................................................................................. 39
2.6. Анализ движения персонала. ............................................................................ 43
2.7. Анализ использования фонда рабочего времени. ........................................... 45
2.8. Анализ материального и нематериального стимулирования персонала...... 46
2.9. Анализ состояния организации работы по оценке качества труда
персонала.................................................................................................................... 50
2.10.Анализ состояния организации работы по аттестации персонала ............... 55
2.11. Анализ затрат на развитие персонала ............................................................ 59
2.12. Анализ прибыли и рентабельности ................................................................ 61
Выводы по аналитической части ............................................................................. 63
Глава 3. Практическая часть
3.1.Внедрение внутренней развернутой оценки персонала «Управление
качеством труда» ....................................................................................................... 67
3.1.1. Разработка и внедрение модели компетенций ............................................. 67
3.1.2. Внедрение метода оценки персонала «360 градусов»................................. 74
3.1.3. Мероприятие по формированию кадрового резерва ................................... 81
3.2. Внедрение talent-менеджмента (выявление талантов) ................................... 85
3.3.Совершенствование практических навыков персонала .................................. 89
3.4. Расчет экономической и социальной эффективности от предлагаемых
мероприятий .............................................................................................................. 93
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ......................................................................................................... 97
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ...................................................... 99
Приложение А ......................................................................................................... 102
5
ВВЕДЕНИЕ
Сегодня, когда едва ли не все организации обладают доступом к одним
и тем же технологиям, невозможно отрицать тот факт, что реальная разница в
достижении целей организации создается за счет человеческих ресурсов. По
сути, преимущество компании все более зависит от наиболее ценного актива
фирмы – её сотрудников.
В
условиях
главнейшим
рыночной
фактором,
экономики
определяющим
качество
выживание
персонала
и
стало
экономическое
положение российских организаций. Отбор работников всегда старались
проводить достаточно тщательно, поскольку качество людских ресурсов во
многом
определяет
использования,
но
возможности
в
прошлом
и
эффективность
ограничивались
последующего
оценкой
качества
претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе. В настоящее
время перешли к активным методам поиска и вербовки персонала. Сейчас
стремятся привлечь в организацию как можно больше соискателей,
удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора.
В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых
служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с
прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника
и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не
только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в
квалифицированной рабочей силе, но и дорогостоящим.
Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более
обоснованных и надежных процедурах.
Стратегия
функционирования
и
развития
(организации) немыслима без обращения к
любого
предприятия
персоналу. Для того, чтобы
обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна
быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий
профессиональный авторитет.
6
Основным структурным подразделением по управлению кадрами в
организации является отдел кадров, на который возложены функции по
приему, отбору, оценке и увольнению кадров, а также по организации
обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров.
Службы
управления
организационный
статус,
персоналом,
являются
как
правило,
слабыми
в
имеют
низкий
профессиональном
отношении, а значит система менеджмента в процессе найма, отбора и
оценки персонала на многих предприятиях сферы услуг далека от
совершенства и требует постоянного пересмотра и корректировок. Этим и
объясняется актуальность темы исследования.
Цель дипломной работы – изучение и анализ процесса и технологий
отбора и оценки качества труда персонала в ИП «Карпачева Наталья
Эдуардовна» Студия Красоты и Здоровья «Голливуд».
Объект ВКР - ИП «Карпачева Наталья Эдуардовна» Студия Красоты и
Здоровья «Голливуд» г. Хотьково Московская область»
Предмет ВКР - исследование системы оценки качества труда персонала в
ИП «Карпачева Наталья Эдуардовна» Студия Красоты и Здоровья
«Голливуд» г. Хотьково Московская область».
Основные задачи дипломной работы:
- раскрыть теоретические аспекты деловой оценки и отбора персонала;
- дать характеристику исследуемого предприятия, его системы управления
персоналом, показать основные результаты его финансово – хозяйственной
деятельности;
- провести анализ кадрового состава, системы управления персоналом и
системы деловой оценки и отбора персонала организации;
- разработать предложения по совершенствованию системы оценки и
отбора персонала на исследуемом предприятии;
- рассчитать экономическую эффективность предложенных мероприятий.
В заключении подводятся итоги и даются основные выводы по дипломной
работе.
7
Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ.
1.1. Сущность, основные цели и задачи деловой оценки персонала
Деловая оценка персонала — целенаправленный процесс установления
соответствия качественных характеристик человека требованиям должности
или рабочего места [14, с. 159].
Различают два основных вида деловой оценки персонала: оценка
кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе
персонала и текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации
персонала.
Аттестация (лат. attestatio — свидетельство) — определение, проверка,
испытание, оценка различных
служебно-должностного
качеств работника, установление его
соответствия
требованиям
предъявляемым
к
занимаемой должности [15, с.118].
Аттестация — это и специальный термин, с помощью которого
устанавливается специфика правового регулирования труда работников и др.
Но все они в той или иной форме ориентированы на выявление уровня
профессионализма аттестуемого.
Профессионализм указывает на то, что реализация должностных функций
основывается на знании сущности управленческого процесса и особенностей
его проявления в конкретных условиях и ситуациях, он предполагает
совершенное владение современными технологиями, методами, приемами и
культурой реализации функциональных обязанностей.
Прежде
чем
определить
степень
профессионализма
работника,
организаторам аттестации требуется
ответить на следующие основные вопросы:
?
что является показателем, критерием эффективности деятельности и
какие качества, свойства человека ее обеспечивают? Ответ на этот вопрос
предполагает анализ профессиональных функций, видов деятельности,
8
умений, а также профессиональных способностей, обеспечивающих их
эффективность.
?
Как установить эти критерии и свойства, а также методы измерения
данных показателей с меньшей ошибкой? Здесь предполагается поиск,
адаптация
проверенных
или
разработка
новых
адекватных
диагностических средств.
? Каким образом будет осуществляться это измерение в массовых
масштабах и с наименьшим психологическим напряжением, кто это будет
делать?
? При отборе специалистов, принимающих участие в аттестации, следует
иметь в виду, что только профессионалы могут создать такую атмосферу,
когда
будет
до
минимума
сведено
психологическое
состояние
дискомфорта тех, кто участвует в аттестации.
Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров
и
их
эффективное
использование.
Аттестация
персонала
служит
юридической основой для переводов, продвижений по службе.
Аттестация базируется на комплексной оценке персонала, определяемой
по результатам его деятельности и соответствия деловых и личностных
качеств требованиям рабочего места. Различают четыре вида аттестации
служащих (руководителей, специалистов и других служащих):
Очередная аттестация является обязательной для всех и проводится не
реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза
в три года для специалистов и других служащих.
Аттестация по истечении испытательного срока проводится в целях
выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого
работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем
месте.
Целью аттестации при продвижении по службе является выявление
потенциальных возможностей работника и уровня его профессиональной
9
подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований
нового рабочего места и новых обязанностей.
Аттестация при переводе в другое структурное подразделение необходима
в тех случаях, когда происходит существенное изменение должностных
обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом.
Аттестация проводится во всех подразделениях организации. Перечень
должностей,
подлежащих
аттестации,
и
сроки
ее
проведения
устанавливаются руководителем организации.
Отбор персонала — часть процесса найма персонала, связанная с
выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность
среди
общего
числа
людей, претендующих
ни
данную
должность
(общепринятая трактовка термина). Отбор персонала, как уже отмечалось,
осуществляется не только при найме работников, и поэтому в общем случае
его следует рассматривать как процесс отбора кого-либо по установленным
критериям с использованием определенных методов оценки из общего числа
работников, отвечающих этим критериям.
Деловая оценка персонала, которая используется для установления уровня
пригодности того или иного кандидата, может осуществляться разными
путями: 1
1.Оценка результатов труда. Преимуществом этого вида оценки является
её объективность, т.е. наличие показателей, относящихся к конечным
результатам производства. Вместе с тем, очевидно, что эту оценку нельзя
абсолютизировать, поскольку на её динамику часто оказывают влияние
внешние факторы, не зависящие от качеств человека (см. Табл. 1.1)
Ф.И.О.
Таблица 1.1 – Оценка результатов труда
1.
Должность
Главный
бухгалтер
1
Оценочный
показатель
Валовая прибыль,
млн. руб.
1
Квартал
2
3
4
50
75
90
40
Вывод и оценка
Рост прибыли
(отлично)
Егоршин А.П. Управление персоналом. Санкт-Петербург. Издательский дом «Нева», 2010, с 73.
10
Продолжение таблицы 1.1
2.
Начальник
цеха
Товарная
продукция, млн.
руб.
360
370
380
380
Стабильная работа
(хорошо)
3.
Коммерческий
агент
Объем продаж,
млн. руб.
20
18
16
12
Снижение продаж (не
удовлетворительно)
4.
Бригадир
сборщиков
Выпуск деталей,
тыс. шт.
72
105
63
115
Неритмичный выпуск
(удовлетворительно)
2. Рейтинг. При многозначности определения этого способа оценивания
под рейтингом обычно понимается субъективная оценка каких-либо качеств
(личностных, профессиональных) по заданной шкале.
Оцените, пожалуйста, по 10-бальной шкале выраженность следующих
качеств у лиц, перечисленных в левом столбце (10 баллов – максимально
выражено; 1 балл – минимально выражено) (см. Табл. 1.2.)
Таблица 1.2 – Выраженность качеств
№ п/п
Развитие
навыков
руководства
3
Коммуникативная
компетентность
Культурный
уровень
1.
Знания в
профессиональной
области
9
7
5
2.
4
2
10
6
3.
6
8
4
2
3. Метод парного сравнения. Этот метод позволяет выяснить наивысшую
оценку по определенному показателю при сравнении сотрудников друг с
другом (См. Табл. 1.3.)
Таблица 1.3 – Метод парного сравнения
Коммуникативная компетентность в
сравнении с:
A
Сравниваемый сотрудник
A
B
C
D
E
-
-
-
+
11
Продолжение таблицы 1.3
B
-
C
+
-
D
-
-
-
E
-
-
+
+
+
+
-
+
+
+
Е получает наивысшую оценку по сравнению с другими сотрудниками по
показателю коммуникативной компетентности.
4. Описательный метод. Оценивающий описывает преимущества и
недостатки
поведения
работника
по
критериям:
количественные
и
качественные характеристики работы, профессиональные знания, личные
качества, используя заранее составленные стандарты.
5. Анкетирование. В перечне стандартных характеристик (анкетных
позиций) оценивающий отмечает те, которые, по его мнению, соответствуют
личности оцениваемого.
1.2. Современные методы оценки качества труда персонала
Вероятно, самым трудным моментом процесса найма является оценка
претендентов, поскольку идеального способа определить соответствие
претендента требованиям должности не существует. Всегда есть риск
отобрать некомпетентных или несоответствующих должности сотрудников
и, наоборот, отказать перспективным кандидатам. Выбор метода оценки
должен отвечать двум требованиям: оптимизации процесса и стоимости
найма, исключая применение методик, дающих избыточную информацию;
гарантии надежности метода. 2
Рассмотрим основные методы деловой оценки персонала.
1. Индивидуальное собеседование.
2
Жув.Д., Массони Д. Подбор персонала/Пер. с французского под ред. И.В. Андреевой.-Спб.:
Издательский дом «Нева». 2008 г. С. 36
12
Индивидуальное собеседование относится к преимущественным методам
отбора кандидатов, так как его использует большинство предприятий. Это
легко объяснимо, поскольку трудно представить, что можно принять на
работу сотрудника, не встретившись и не познакомившись с ним. 3
Существует несколько основных видов интервью:
- биографическое. Стандартное биографическое интервью представляет
собой ряд вопросов, цель которых установить достоверность информации
указанной в резюме/анкете и получить подробные сведения об образовании,
опыте работы и компетенциях соискателя.
- проективное. Методика основана на особом построении вопросов таким
образом, что они предлагают кандидату оценить не себя, а людей вообще или
какого-то персонажа. Проективные методики основаны на том, что человек
склонен
проецировать,
т.
е.
переносить
свой
жизненный
опыт
и
представления на интерпретацию (объяснение) действий других людей, а
также на вымышленные ситуации, персонажей и т. п. Именно на этой
закономерности
основан
целый
ряд
психодиагностических
методик
различного уровня сложности.
- ситуационное (case). Рассматриваемая методика основана на построении
определенных ситуаций и предложения интервьюируемому описать модель
своего поведения или решения данной ситуации.
Кандидат в ситуации интервью, безусловно, старается давать так
называемые социально-желательные ответы, т. е. показывает, какое
поведение он считает социально правильным. Вот тут Вы и можете
посмотреть, насколько данные представления соответствуют ценностям
организации.
Принцип построения CASE: Вы строите ситуацию, которая позволяет
проверить именно то, что Вас интересует в данный момент.
Елена Савелова - Основные этапы собеседования по отбору персонала. Виды
собеседования http://www.hr-portal.ru
3
13
- стрессовое. Стрессоустойчивость - адекватная реакция человека на
нестандартную ситуацию. Большинству людей сегодня приходится работать
в напряженном ритме. Шум, суета, ненормированный рабочий день,
постоянное общение - все это не должно уменьшать их работоспособность.
Например:
в
качестве
инструментов
эмоционального
давления
используют повторяющиеся вопросы. Рекрутер делает вид, что он не
слышите ответа кандидата, и снова спрашивает то же самое.
2. Групповое интервью.
Этот метод не предполагает оценки индивидуальных способностей
кандидата путем его ответов на персонально адресованных вопросов.
Посредством этой методики оценивается поведение кандидата в коллективе,
и определяются личности, выделяющиеся на общем фоне.
Чаще всего наниматель ставит перед группой задачу, предполагающую
несколько решений. Трудность для членов группы заключается в поиске и
нахождении коллективного решения. Задача, например, может быть такой:
«Группа
из
шести
человек
должна
оформить
рекламную
витрину
туристического агентства. Каждый член группы отвечает за определенный
тур, но реклама не может включить материалы по всем турам. Нужно
выбрать, какие туры рекламировать в витрине». Впоследствии решение,
предложенное группой, будет проанализировано. Но в ходе группового
собеседования наниматель в присутствии приглашенного психолога следит
за
поведением
кандидатов
убедительностью
аргументов,
проявлением
умением
экспрессии,
выслушивать
выступлениями,
мнения
других,
наличием духа коллективизма, гибкостью, проявлением организаторских
способностей и т.д.
3. Психотехнические тесты и исследования.
На бытовом уровне представления об оценке часто связаны с тестами.
Поэтому следует знать, что позволяет оценить тестирование и как оно
проводится. Существует несколько видов тестов для оценки кандидата:
14
- тесты на определение умственного развития. Дать определение
понятию интеллект, рассудок достаточно трудно, но с помощью тестов этой
категории
можно
анализировать
умозаключения,
используемый
претендентом при решении поставленной задачи. Сегодня тестирование
интеллекта кандидата при приеме на работу стало модным. Многие профили
компетенций включают высокие требования — системность и динамичность
мышления, аналитические способности, обучаемость и т. п.
- тестирование памяти. Запоминание, как одна из форм когнитивной
деятельности, также может быть оценено с помощью тестов. Иногда эта
оценка необходима для прогнозирования адаптивности кандидата к будущей
должности. К таким профессиям относятся телефонистки, официанты,
кладовщики и так далее.
Тесты памяти, чаще всего, оценивают либо зрительную память на
образы, либо слуховую память на цифры, слова или буквы.
- тестирование личности. Тесты для определения личностных качеств
подразделяются на два вида: анкетирование для выявления личностных
качеств или составления «описания личности» и проективные тесты.
- Анкеты для определения свойств личности разработаны с применением
методов статистики. Анкеты содержат большой перечень вопросов,
требующих ответов «да» или «нет». Такие тесты позволяют оценить в баллах
набор личностных качеств, которые называются «факторами личности». Для
избежания социально значимых ответов кандидата была введена «шкала
оценки лжи». Она определяет, до какой степени испытуемый отрицает
характерные для него качества, если они невыгодны для него.
Например, ставится вопрос: «Пользуетесь ли вы бранными словами?»
Здесь высокий балл если и не является свидетельством явной лжи, то просто
подозрителен.
- Проективные тесты представлены совершенно иначе и неспециалистам
могут показаться странными. Испытуемому предлагается интерпретировать
картинки неопределенного содержания. В интерпретациях проявляется
15
эмоциональность и структура личности. К этой же категории относятся
тесты, построенные на вербальных ассоциациях.
4. Наведение справок. Наведение справок начинается после контакта с
претендентом и получения его положительного ответа. Оно используется
главным образом в отношении кандидатов, имеющих профессиональный
опыт, и состоит в опросе бывших нанимателей или коллег. Работодатель
может попросить претендента предоставить ему список лиц, которые могут
свидетельствовать
о
его
профессиональных
качествах.
Однако
для
объективности оценки, наниматель может и сам определить список
опрашиваемых лиц. Наведение справок позволяет проверить информацию,
предоставленную претендентом о его предыдущей деятельности. Важно
знать мнение тех, кто работал с кандидатом, о его поведении в быту, сильных
и слабых сторонах и способности выполнять будущую работу. Разумеется,
полученные данные должны интерпретироваться в зависимости от их
источника (бывший руководитель, поставщик, подчиненный…) и характера
их отношений с претендентом.
5. Оценка по методу 360 градусов.
Принимая решение о перспективах карьерного роста сотрудника,
менеджер по персоналу старается составить о нем как можно более полное
представление, выявить его потребность в профессиональном росте,
определить способы повышения эффективности его труда. Сделать это
позволяет метод, получивший название «360 градусов». 4
Оценка «360 градусов» – это получение данных о действиях человека в
реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах.
Информацию при этом, получают от людей, которые общаются с этим
человеком на разных уровнях: начальника, коллег, смежника, подчиненного,
клиентов.
Если же по методу «360 градусов» оценивается большое количество
4
2011 г.
Журнал «Кадровое дело» №11, Евгения Варламова: «Оценка персонала по методу 360 градусов»,
16
сотрудников, то обычно этот процесс автоматизируется (рассылка, сбор и
обработка анкет проходит с помощью специальных автоматизированных
систем). Работники практически лишены возможности поддерживать
обратную связь с обработчиками информации. Как правило, анкетируемый
получает результаты своей оценки в электронной форме.
Автоматизированные системы оценки по методу «360 градусов»
используются в тех случаях, когда первостепенное значение имеет сбор
количественных данных для сравнения сотрудников друг с другом по
определенным параметрам (например, при формировании групп для
обучения). Некоторые автоматизированные системы сами формируют
рекомендации по обучению сотрудника, предлагают список литературы,
электронные курсы, список тренингов. Подобные программы предлагаются
несколькими компаниями, и их стоят от нескольких сотен до нескольких
десятков тысяч долларов.
Финальным этапом оценки является обеспечение обратной связи (в форме
личной беседы со специалистом или электронной рассылки). Главное, чтобы
человек, который стал объектом такого масштабного исследования,
ознакомился с его результатами. После обработки результатов необходимо
сравнить новые данные с уже имеющимися, сделать выводы, представить их
руководству, и обеспечить сохранность результатов для дальнейшего
использования, например, для формирования кадрового резерва.
6. Метод альтернативных характеристик.
методе
В
альтернативных
характеристик
не
используются
систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень
высказываний об образе сотрудника Оценщик отмечает соответствие или
несоответствие конкретного высказывания этому образу.
5
Пример такого
перечня приведен на рисунке. 1.1.
5
Статив Ж.Г. Управление персоналом: Учебное пособие, 2-е изд., стереот.-М.: 2005. 136 с.
17
Сотрудник:
работает больше, чем требуется
составляет четко структурированные отчеты
соблюдает сроки
чувствительно реагирует на критику
в условиях дефицита времени не допускает ошибки
тяжело находит контакт с внешним окружением
Рис. 1.1 - Пример использования метода альтернативных характеристик
В процессе оценки разрабатываются существенные и специфические для
рабочего места показатели результативности труда. Оценщик становится
более независимым и гибким в выборе конкретных способов ведения оценки.
Ключевая идея метода – измерение результатов и эффективности труда
сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижении
целей организации.
Многосторонность деловой оценки персонала достигается за счет
применения так называемых "оценочных листов", которые заполняются
участниками процесса деловой оценки.
7. Оценка по KPI.
KPI (Key Performance Indicators)
– универсальный инструмент,
позволяющий не только достигать необходимых целей и совершенствовать
систему оплаты труда, но и выстроить оценку персонала. Коэффициенты
эффективности разрабатываются с учетом целей, компании, а также
учитывают необходимый для успешного сотрудника уровень выполнения
вытекающих из общих, частных задач каждого члена рабочего коллектива.
Соответственно, в нем уже заложены параметры оценки эффективности того
или иного работника. То есть, грубо говоря, чтобы оценить эффективность
работы, необходимо посмотреть показатели выполнения KPI за отчетный
период (это может быть поквартальный мониторинг или полугодовая оценка
результатов деятельности). Невыполнение ключевых показателей в течение
одного или двух месяцев может быть случайностью, а вот низкий процент
исполнения показателей может говорить о том, что с данным сотрудником
необходимо проводить серьезную работу.
18
Если вы определились с кандидатами в KPI , нужно вводить их, но
только в тестовом режиме, чтобы в итоге выделить три-четыре основных.
Тестовый режим вводится на разный период времени. В идеале на это
отводится год, и еще года – для корректировки. Но чаще всего компании
укладываются в 6 месяцев.
Основанием для построения схемы KPI для службы по работе с
персоналом в конкретной компании является ее HR-стратегия. Благодаря HRстратегии становится возможным формирование ограниченного набора KPI,
который,
с
одной
стороны,
будет
достаточным
для
измерения
эффективности, а с другой – не потребует чрезмерных затрат.
Рассмотрим на рисунке. 1.2 ключевые показатели на примере HR-функции
«Подбор
и
продвижение».
Красным
цветом
отмечены
показатели,
включаемые в систему KPI для HR-службы условной компании.
Направления оценки
Привлекательность
компании для
потенциальных
кандидатов
Отбор кандидатов
Работоспособный
кадровый резерв
Качество и скорость
закрытия вакансии
- Конкурс на место среди кандидатов
- Конкурентоспособность вознаграждения и
соцпакета
- Данные опросов удовлетворенности
- Количество вакансий на одного специалиста по
подбору
- Наличие четких критериев отбора
- Текучесть кадров в первые три месяца
- % позиций на который есть резерв
- % сотрудников зачисленных в кадровый резерв
по результатам оценки
- Среднее количество часов обучения одного
резервиста
- % вакансий, закрытых резервистами
- Уровень удовлетворенности заказчика
- % сотрудников, уволенных по инициативе
работодателя
- скорость закрытия вакансий
- % закрытых вакансий
Рис. 1.2 - Ключевые показатели эффективности работы персонала
19
8. Метод ассессмент-центр (assessment center).
Центр оценки, или ассессмент центр (assessment center)— технология
экспертной
оценки
участников,
основывающаяся
на
соотнесении
демонстрируемых поведенческих проявлений с ранее разработанными
критериями. 6
Слово ассессмент – калька с английского, на котором это слово просто
обозначает оценку. У нас в России его связали со специализированным
центром оценки (aссессмент-центром), действующим по четкой технологии,
связанной с применением экспертных оценок.
Ассессмент-центр включает в себя много оценочных процедур:
Психологическое и профессиональное тестированиеОбъективные тесты (тесты на IQ, память, внимание), нормативные
тесты (опросники)
Ситуационно – поведенческие тесты
Индивидуальные упражнения, выполняемые каждым участником
Групповые упражнения
Ролевые игры
Интервью
Анализ результатов
Составление итогового отчета по результатам оценки, выдача
рекомендаций
Ассессмент-центр проводится в группе из 3-12 человек в течении 4-8
часов с использованием разнообразных групповых и индивидуальных
методик, организованных по специальной программе в зависимости от
заданных Вами критериев оценки. За группой наблюдают дипломированные
эксперты (асессоры), которые, обработав результаты исследований, в
течении 5-7 дней представят:
6
Белицкая И. Я. Прием на работу. Заключение трудового договора: учебное практ. Пособие; Отв.
Ред. – Ю. П. Орловский. – М.: Юридическая фирма «Контракт»: Волтерс Клувер, 2011 с. 76
20
1. Заключения о степени соответствия каждого сотрудника занимаемой
должности.
2. Балльную оценку выраженности профессиональных качеств каждого
сотрудника или кандидата.
3. Рейтинг сотрудников или кандидатов по заданным критериям.
4. Мотивационное заключение.
5. Индивидуальное заключение о потенциале каждого сотрудника для
формирования управленческого резерва.
6. Рекомендации по повышению эффективности работы персонала.
7. Психологический портрет сотрудника или кандидата, включающий в
себя, по желанию клиента:
Сравним в таблице 1.4. популярные методы отбора персонала с
ассессмент-центром.
Таблица 1.4 – Сравнение ассессмент-центра с наиболее популярными
методами отбора
Метод оценки персонала
Критериальное интервью
- кандидат сам рассказывает о своем
поведении в прошлом
- возможно предоставление недостоверных
данных
Ситуационное интервью
кандидат
рассказывает
о
своих
представлениях, как следует вести себя в
той или иной ситуации
- возможно получение социально-значимых
ответов
Биографическое интервью
- кандидат рассказывает об имеющемся
опыте, достижениях
- субъективня оценка
Ассессмент-центр
- наблюдатели фиксируют действия
соискателя в режиме «здесь и сейчас»
- кандидату сложно ввести наблюдателей
в
заблуждение
ему
приходится
демонстрировать реальное поведение.
- раскрываются не знания, представления и
установки человека, как необходимо себя
вести, а его непосредственная спонтанная
поведенческая реакция
не рассматриваются достижения в
прошлом, оцениваются навыки, актуальные
для вакансии
- оценку проводят группа наблюдателей
-
Рассмотрим на рисунке. 1.3. Современные методы деловой оценки
персонала
21
Наведение
справок
Психотехнические
тесты
Оценка по методу
«360 градусов»
Аттестация
Оценка по KPI
Современные
методы
деловой
оценки
персонала
Интервью по
компетенциям
Ассессмент-центр
Рис. 1.3 - Современные методы деловой оценки персонала
Работодателю необходимо учитывать, что проведение центров оценки
экономически нецелесообразно для претендентов на невысокий должностной
уровень
и
что
алгоритм
центра
оценки
требует
очень
четкой
предварительной постановки задач и определение ключевых критериев
оценки.
1.3. Компетентностный подход к системе оценки качества труда персонала с
учетом зарубежного опыта
Кадровая
политика
сводится,
в
конечном
счете,
к
выработке
определенного набора кадровых решений, касающихся отдельных лиц или их
групп, в целях обеспечения нормального функционирования организации:
решений по найму, расстановке, продвижению, обучению, стимулированию
22
и оплате, увольнению кадров. В основе этих решений — разнообразные
методы оценки персонала и кадрового состояния организации в целом. 7
Особая задача этой оценки — отбор так называемого «ключевого
персонала»,
формирование
«кадрового
ядра»
организации,
предопределяющего как ее текущее функционирование, так и развитие.
Тщательный отбор «ключевого персонала» рассматривается западными
фирмами как своего рода гарантия обеспечения наилучшего помещения
капитала, направленного на приобретение и развитие человеческих ресурсов.
Речь идет об отборе не только лучших на данный момент работников, но и
способных
активно
влиять
на
непрерывный
процесс
обновления
производства (это особенно важно в условиях функционирования в
организации инновационных проектных структур).
Оценка результатов труда
В той или иной форме учет результатов труда охватывает практически
весь персонал, поскольку является основой системы оплаты труда.
Результаты труда рабочих и части служащих определяются, как известно,
уровнем выполнения норм. Что касается тех работников, чей труд не может
быть строго пронормирован, то в качестве главного критерия оценки его
эффективности используется соответствие результатов труда заранее
поставленным на определенный период целям (далее для краткости назовем
такую оценку «оценкой по соответствию целям»).
Наряду с указанными оценками применяются оценки «уровня вклада»,
вносимого работником в деятельность организации: результаты труда
соотносятся не с индивидуальными плановыми показателями (последние в
этом случае не определены), а с более общими формальными требованиями.
Описание «уровня вклада» осуществляется не по отдельным исполнителям, а
по должностным группам работников.
Оценка (анализ) деловых и личных качеств работника
7
Журнал: «Кадры предприятия» №9, Максим Копыльцов: «Управление персоналом. Опыт
зарубежных стран», 2009.
23
В настоящее время уже достаточно общим стало утверждение, что оценка
результатов труда — необходимое, но явно недостаточное условие для
принятия кадровых решений. Не меньшее значение приобрела оценка
деловых и личных качеств работников, выявляемых непосредственно в
процессе их деятельности. Она характеризует деятельность работника по
критериям, соответствующим идеальным представлениям о том, как следует
выполнять свои обязанности и какие качества должны быть при этом
проявлены, чтобы достичь максимальной результативности труда (отсюда и
распространенное название — «оценка по факторам результативности»). К
числу
таких
качеств
относят,
прежде
всего,
профессиональные
и
производственные навыки, а также чисто психологические способности.
Фирмы стремятся, с одной стороны, определить набор факторов
результативности труда, общий для всех критерий оценки персонала, а с
другой — выделить специфические качества для отдельных групп
работников. Так, на заводах американской корпорации «Дженерал электрик»
введена оценка всех категорий работников — от квалифицированных
рабочих до управляющих — по пяти факторам:
1) знание работы (есть ли у работника ясное понимание содержания
работы и ее целей);
2) необходимость контроля за его действиями со стороны начальника
(насколько старателен работник при выполнении производственных заданий,
соблюдает ли он дисциплину труда, включая время обеда, перерывов и др.);
3) стиль работы (всегда ли принимает обдуманные решения, обладает ли
склонностью к самоанализу, способностью доводить дело до конца);
4) инициативность (имеет ли желание принимать на себя дополнительную
ответственность, как воспринимает новые идеи, предрасположен ли к риску);
5) склонность к сотрудничеству (проявляет ли готовность и способность
работать совместно с коллегами и подчиненными, умеет ли поддержать
благоприятный психологический настрой в коллективе). Характеризуя
методологию оценки, специалисты кадровых служб подчеркивают значение
24
так называемой обратной связи, т.е. необходимость доведения полученных
результатов до самих работников с тем, чтобы они могли сопоставить свои
успехи с официальной оценкой. Считается, что «прозрачность» — одно из
важнейших условий повышения эффективности любых систем оценки
персонала.
Оценка потенциала работников
Потенциал — это существенный и наиболее уязвимый аспект оценки.
Особенно важен прогноз резервов роста квалификации персонала для
кадрового
обеспечения
инновационных
проектных
структур.
Анализ
результатов труда ответа на этот вопрос не дает, поскольку фиксирует
нынешнее
состояние
работника.
В
значительно
большей
степени
способствует выявлению потенциала оценка деловых и личных качеств,
особенно если они рассматриваются в динамике (впрочем, это относится и к
результатам труда). Как считают западные специалисты, способность
работников последовательно улучшать результаты и качество своего труда
гораздо важнее, нежели достигнутая ими на данный момент квалификация.
Однако и оценка деловых и личных качеств в достаточной степени
условна для выявления потенциала. Дело в том, что характер выполняемой
работником в момент оценки деятельности может существенно отличаться от
его деятельности в инновационных проектных структурах, в составе которых
ему, возможно, придется в будущем трудиться. Следовательно, работнику
могут понадобиться совершенно иные качества (к примеру, новаторство,
предприимчивость и т.д.), о наличии которых у него можно только
догадываться.
Центры оценки
Центры оценки персонала — особые подразделения, создаваемые либо
при кадровых службах фирм, либо как самостоятельные звенья в системе
управления фирмой. В этих подразделениях в течение короткого времени
отбирают кандидатов на управленческие должности и специальные
программы по развитию персонала. В большинстве случаев в центрах оценки
25
проходят проверку работники самой фирмы для продвижения на должности
в низшем звене управления.
Программы проверки кандидатов в центрах рассчитаны, как правило,
на 1—3 дня с отрывом от работы. Группа подбирается в составе 6—15
человек.
На роль оценщиков приглашают обычно управляющих, занимающих
должность на два-три уровня выше предлагаемой для испытания и не
имеющих текущих рабочих взаимоотношений с кандидатами на должность.
Членами команды оценщиков часто бывают также приглашаемые фирмами
опытные консультанты-психологи, специалисты по оценке и отбору
персонала.
Центры оценки — комплексный метод выявления личных качеств
работника, и, в первую очередь, его потенциала. Американские специалисты
выделяют примерно 25—30 основных направлений работы по выявлению
личных качеств работников, которая ведется в этих центрах.
Важно, что эти качества оцениваются в привязке к возможной будущей
работе, а не к той, что выполняется в данный момент.
В набор упражнений, используемых при оценке работников, как правило,
входят:
1. Групповое обсуждение. Претендентов, выполняющих разбор деловых
бумаг, объединяют в небольшие группы, в которых они должны обсудить
друг с другом принятые решения и действия, обосновать их и составить
полный набор возможных решений Групповые дискуссии чаще всего
организуют по конкретному производственному вопросу, например, как
руководителю снизить текучесть кадров в своем подразделении. Групповые
дискуссии записываются на пленку, и оценщик дает оценку действиям и
поведению испытуемых.
2. «Интервьюирование наоборот». Это упражнение состоит в том, что
испытуемому
предлагают
провести
собеседования
с
несколькими
кандидатами и решить вопрос об их «приеме на работу». При этом
26
испытуемый и оценщики меняются местами. Оценщики играют роль
претендента на вакантную должность. Испытуемый должен правильно
выявить в ходе собеседования опыт работы, квалификацию, биографию,
черты характера претендента. Это упражнение рассчитано на проверку
способности правильно оценивать и подбирать работников, причем в
ситуации, приближенной к реальной.
3. Собеседование с претендентом на должность. В большинстве
западных фирм собеседование является заключительным этапом отбора на
определенные должности как вновь нанимаемых работников, так и уже
занятого персонала. Разумеется, собеседование проводится не только в
центрах оценки.
Трудность отбора кандидата на основе оценки в ходе собеседования
состоит в том, что этот отбор делается среди работников, нередко с
формальной точки зрения в равной мере квалифицированных. Сложность
задачи — в поиске признаков, позволяющих судить не только о результатах,
которых работник добился в прошлом, но и о том, как он поведет себя на
новой работе или на новой должности, каких результатов можно ожидать от
него в будущем.
В центрах оценки широко используются и методы самооценки
работника. Для самооценки используются различные варианты анкет.
Повторная оценка дает возможность работнику еще раз оценить себя и
проанализировать изменения в своем поведении за какой-то промежуток
времени, выявить те недостатки, на которые следует обратить особое
внимание.
Как
показали
обследования, проведенные на
фирмах
«Дженерал
электрик», «Макдональдс», «Контрол дейта», около 90% руководителей и
86% подчиненных считают необходимым учитывать результаты самооценки,
и не только в центрах оценки, поскольку информация, сообщаемая
работниками, не только дает более точную картину, но и значительно
улучшает внутрипроизводственные отношения.
27
К тому же индивидуальная самооценка справедливо считается исходным
толчком к развитию работника.
В США с 1981 г. некоторые компании практикуют отбор, ориентацию и
прием на работу кандидатов после анализа функций их мозга получившего
название «метод мозговых предпочтений».
8
В основе его лежат научные
изыскания французских и американских медиков с участием лауреата
Нобелевской премии Р. Сперри. При изучении кандидатов американские
специалисты исходят из того, что кора левого полушария «заведует»
логическим анализом фактов и возможностей (математический ум), а кора
правого полушария способна решить проблему интуитивным путем
(художественное творчество). Равным образом подкорка левого полушария
обусловливает
«консервативный
темперамент»
с
тенденцией
к
планированию и организации деятельности, а подкорка правого полушария
проявляет себя в эмоциональной сфере и красноречии.
Во Франции этот метод применяют не для отбора кандидатов на работу, а
для ориентации работников, подготовки обучающего персонала и создания
однородных производственных групп. Эффективность таких групп в
большой мере зависит от оптимального сочетания мозговых (умственных)
предпочтений входящих в них работников. Эти предпочтения выявляются с
помощью специального вопросника — теста, а полученные данные
обрабатываются па ЭВМ. В число таких данных входят сведения об учебе,
работе, отдыхе, характере речи, функциональном превосходстве одной
половины тела над другой, недомоганиях во время пользования транспортом,
ритме жизни, внимании к самому себе и к другим, а также информация об
особенностях характера и о желательных изменениях в поведении. Анализ
занимает около 30 минут, после чего заинтересованное лицо получает
описание своих сильных и слабых сторон.
8
Балашов Ю.К. Оценка персонала - основа кадровой политики зарубежных фирм/Мир 2009 № 10 с.
28
Глава 2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ.
2.1 Общая характеристика ИП "Карпачева Наталья Эдуардовна" Студия
Красоты и Здоровья "Голливуд".
ИП
«Карпачева
Наталья
Эдуардовна»
-
представляет
собой
современную студию красоты и здоровья «Голливуд» (Далее Студия
Красоты и Здоровья "Голливуд").
ИП
«Карпачева
Наталья
Эдуардовна»
создано
в
2011
году.
Юридические адреса салонов: г. Хотьково, ул. Королева, д.3; г. Сергиев
Посад, ул. Речная, д.25.; г. Москва, ул. Красноказарменная, д. 8.
За более чем 5 лет успешной работы Студия Красоты и Здоровья
"Голливуд" безусловной гордостью компании являются эксклюзивные
авторские технологии и многочисленные эксклюзивные инновационные
наработки в области деликатной химической завивки и безопасного
окрашивания волос.
Одним из ведущих направлений в деятельности Студии Красоты и
Здоровья "Голливуд"
являются услуги по лечению волос, а также
оздоровительное био-окрашивание волос и био-завивки с одновременным
восстановлением структуры волос.
Технологи Студии Красоты и Здоровья "Голливуд" отслеживают все
лучшие новинки в области парикмахерского искусства, которые появляются
в Москве и за рубежом, тщательно тестируют их и отбирают для потребителя
все самое прогрессивное и качественное. За 5 лет работы мы апробировали
большое количество технологий и препаратов по завивке, окрашиванию и
лечению волос и предложить клиентам лучшее из того, что представлено на
мировом парикмахерском рынке.
Предметом особой гордости сети салонов красоты является коллектив
парикмахеров-стилистов, косметологов и мастеров ногтевого сервиса.
29
Студия Красоты и Здоровья "Голливуд" по праву можем гордиться
каждым сотрудником, независимо от того, является ли он VIP-стилистом
международного класса с двадцатилетним стажем и множеством регалий,
либо он пока движется в этом направлении. Студия Красоты и Здоровья
"Голливуд" не берет на работу случайных людей, всех наших сотрудников
объединяет несколько очень важных качеств - это талант, высокий
профессионализм, приверженность нашей фирме и любовь к своей
профессии.
Парикмахеры-стилисты регулярно проходят обучение в ведущих
зарубежных школах парикмахерского искусства и предложат потребителям
самые модные тенденции сезона 2013 в области стрижки, окрашивания и
завивки волос по технологиям лучших мировых брендов: Тoni&Guy, Vidal
Sassoon, Aldo Coррola, American Crew, Saco, Llongueras, Mahogany, L'Anza,
L'Oreal и др.
Студия Красоты и Здоровья "Голливуд" использует исключительно
продукцию класса Люкс и Премиум французского, японского, итальянского,
американского и немецкого производства: L'Oreal, Revlon, Wella, L'Anza, ZOne, Paul Mitchell, American Crew, Toni&Guy, TIGI, Lebel Cosmetics, La
Biosthetique, CHI-Organics, Farouk Systems и др.
Косметический
кабинет
оснащен
новейшей
аппаратурой
по
безоперационному омолаживанию и лифтингу кожи лица и тела, в том числе
для безинъекционной мезотерапии и глубокой биоревитализации.
2.2 Анализ организационной структуры Студии Красоты и Здоровья
«Голливуд»
Организационная структура предприятия является основным моментом
в системе управления любым предприятием. Организационная структура
предприятия
характеризирует
распределение
работниками
предприятия
его
и
целей
подразделениями.
и
задач
между
Организационная
30
структура
направлена
на
установление
четких
взаимосвязей
между
отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав
и обязанностей.
Организационная структура любого предприятия характеризуется
совокупностью
рабочих
мест,
должностей,
органов
управления
и
производственных подразделений, форм их взаимосвязей, обеспечивающих
достижение стратегических целей.
Структура управления определяется составом органов управления
предприятием, характером их специализации, то есть составом задач
управления и формами координации их деятельности. Закрепляется она
Уставом
предприятия
и
документально
оформляется
специальными
положениями об отраслях услуг, должностными инструкциями всех уровней
управления.
Организация
труда
в
салоне
предоставляет
собой
систему
мероприятий, которая включает в себя:
- установление круга работ и операций основного и вспомогательного
производств и последовательности их выполнения, установление пропорций
различных видов труда, расчет количества работников по профессиям и
специальностям, установление взаимосвязей работников в процессе труда,
форм его разделения;
- подбор, профессиональную подготовку и расстановку кадров, четкое
определение обязанностей каждого работника;
- регламентацию трудового процесса на каждом рабочем месте,
обеспечение рабочих мест соответствующим инструментом, оборудованием,
оснасткой и установление системы их обслуживания;
- регламентацию режима труда и отдыха, выбор форм материального и
морального стимулирования роста производительности труда и улучшения
качества работ;
31
-
расширение сферы
применения
нормирования, выявление и
использование резервов снижения затрат рабочего времени, выбор наиболее
рациональных режимов работы оборудования;
- обеспечение надлежащих условий труда;
- обеспечение дисциплины труда.
Сегодня сеть салонов «Голивуд» - это уже три салона красоты и это не
предел: компания продолжает активно развиваться. На рис.2.1 можно
увидеть месторасположение уже существующих салонов.
Рис 2.1.- Месторасположение Студии Красоты и Здоровья "Голливуд".
В Студии Красоты и Здоровья "Голливуд" организован линейный тип
организационной структуры, графически представлена на рис. 2.2.
менеджер
бухгалтерия
администратор
Парикмахеры
Косметологи
Мастера ногтевого
сервиса
Массажисты
Визажисты
Рис. 2.2. Организационная структура Студии Красоты и Здоровья
"Голливуд".
32
Сущность данной организационной структуры заключается в том, что
управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним
доминантным лицом – руководителем, который получает официальную
информацию только от своих непосредственно ему подчиненных лиц,
принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части
объекта и несет ответственность за его работу перед вышестоящим.
Преимуществами данной структуры являются:
1) единство и четкость распоряжений;
2) согласованность действий исполнителей;
3) простота управления (один канал связи);
4) четко выраженная ответственность;
5) оперативность в принятии решений;
6) личная ответственность
руководителя за конечные результаты
деятельности своего подразделения.
Недостатками структуры выступают:
1) высокие требования к руководителю, который должен
быть
подготовлен всесторонне, чтобы обеспечить эффективное руководство по
всем функциям управления;
2) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;
3) перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными,
вышестоящими и сменными структурами;
4) концентрация власти в управляемой верхушке.
Степень централизации управления Студии Красоты и Здоровья
"Голливуд" высокая, так как руководство высшего звена оставляет за собой
большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших
решений.
Таким образом, процесс управления в Студии Красоты и Здоровья
"Голливуд" представляет собой совокупность взаимосвязанных действий,
направленных
на обеспечение оптимального
материальных и финансовых ресурсов.
соотношения трудовых,
33
2.3 Анализ должностных обязанностей персонала.
Во главе коллектива Студии Красоты и Здоровья "Голливуд" находится
директор. Он осуществляет руководство деятельностью коллектива в
соответствии со своими правами и обязанностями. Директор несет
ответственность
за
производственной
организацию
деятельности,
и
результаты
контролирует
всей
торгово
выполнение
-
плана
показателей финансово - хозяйственной деятельности. Сюда входит анализ
рационально использования персонала, уровня выполнения финансовых и
плановых показателей. Он отвечает за культуру обслуживания потребителей,
качество оказываемых услуг, состояние учета и контроля, сохранность
материальных ценностей. Директор персонально отвечает за подбор и
расстановку кадров.
Аналогичные требования предъявляются к заместителю директора
«Голливуд», который имеет те же права, что и руководитель предприятия, и
несет такую же ответственность за те участки производства, которые
поручены ему директором.
Таблица 2.3.1. - Должностные обязанности персонала
Должность
Директор
Бухгалтер
Обязанности
осуществляет руководство
деятельностью коллектива, несет
ответственность за организацию и
результаты всей торговопроизводственной деятельности,
контролирует выполнение плана
показателей финансово- хозяйственной
деятельности, отвечает за культуру
обслуживания потребителей, качество
оказываемых услуг, подбор и
расстановку кадров.
осуществляет ведение финансово-
Выполнение
выполняет
выполняет
34
Продолжение таблицы 2.3.1.
хозяйственной деятельности
предприятия, составляет налоговую и
бухгалтерскую отчетность, контролирует
движение средств, товароматериальных
ценностей, основных средств, товаров.
Менеджер
управлению
персоналом
по работа с персоналом, его подбор, отбор
найм, расстановка и адаптация
персонала, также психологические
аспекты работы с персоналом.
Администратор
Парикмахер
Косметолог
Мастер
сервиса
выполняет
осуществление
руководства
и выполняет
координации
деятельности
салона,
связанные с обслуживанием клиентов,
контроль
за
эффективным
использованием
материальных,
технических и трудовых ресурсов в
процессе
деятельности
салона,.
Принимает оплату за предоставленные
услуги от клиентов.
Обслуживание клиентов, удовлетворение выполняет
потребностей населения в услуге
Обслуживание клиентов, удовлетворение выполняет
потребностей населения в услуге
ногтевого Обслуживание клиентов, удовлетворение выполняет
потребностей населения в услуге
Персонал салона ознакомлен с профессиональными требованиями и
выполняет свою работу. Главной задачей менеджера по персоналу является
постоянное формирование активного трудового потенциала для обеспечения
необходимого
ритма
работы
предприятия
и
осуществление
целей
предприятия. Менеджер по персоналу выступает в качестве экспертного
советника линейных руководителей при решении вопросов о приеме на
работу и увольнении, назначении на новую должность, направлении на
профессиональное обучение, повышение заработной платы и т.п.
35
Задача менеджера по персоналу сводится к тому, чтобы он постепенно
превращался в центр по разработке и реализации стратегии организации по
труду. Это значит, что он должен оказывать помощь в развитии бизнеса
посредством найма высококвалифицированных работников, планирования
карьеры, оценки производственной деятельности и совершенствования
оплаты труда. Менеджер по персоналу оформляет прием сотрудников на
работу, увольнение, перевод на другую работу и повышения, оформляет
личные карточки сотрудников и вносит в них соответствующие измерения,
оформляет приказы о дисциплинарных взысканиях, приказы на отпуск,
оформляет листки нетрудоспособности, ведет подсчет стажа работы
сотрудников, ранит и заполняет трудовые книжки.
Менеджер по персоналу в основном уделяет внимание кадровому учету
и не занимается адаптацией и оценкой вновь принятого персонала и их
обучению на рабочем месте.
Выявлено, что все специальности имеют должностные инструкции, в
которых определены выполняемые функции.
2.4 Анализ экономических показателей деятельности Студии Красоты и
Здоровья "Голливуд".
Студия Красоты и Здоровья "Голливуд" предлагает своим клиентам
следующие виды услуг:
- парикмахерские услуги (стрижки и укладки (мужские, женские,
детские), укладки, покраска волос и т.п.
- косметические услуги
- маникюр, педикюр и другие процедуры.
- услуги визажиста
- Spa-услуги.
36
Рассмотрим экономические показатели Студии Красоты и Здоровья
"Голливуд". В таблице 2.4.1. представлены экономические показатели сети
салонов «Голливуд».
Таблица 2.4.1.- Анализ основных экономических показателей Студии
красоты и здоровья «Голливуд».
Наименование
показателей
Ед.
измере
ния
Величина показателя
2011г.
2012 г.
2013 г.
Отклонение
2012г./2011г.
+ ,(%)
2013г./2012г.
+ ,(%)
1
Общая выручка от
реализации услуг в
том числе:
- г.Хотьково
2
млн.
руб.
3
6
8
4
5
79,000
89,920
106,505
26,058
29,660
26,831
7
9
10,920
114
16,585
118
35,131
3,602
112
5,471
116
30,540
36,173
3,709
116
5,633
118
8,613
29,720
35,202
21,107
345
5,482
115
50
53
58
3
106
5
109
Выручка на одного Тыс.
мастера
руб.
1,580
1,696
1,836
116,6
107
139,7
108
Фонд
платы
заработной Тыс.
руб.
17,230
19,080
18,792
1,850
111
-0,288
98
Среднегодовая
Тыс.
заработная плата 1 руб.
работающего
1,436
1,590
1,566
0,154
110
-0,024
98,4
1
103
-3
90
6,526
112
13,242
122
-0,01
99
0,02
103
- м. Авиамоторная
- г.Сергиев-Посад
Численность
млн.
руб.
млн.
руб.
млн.
руб.
Чел.
Среднемесячная
Тыс.
заработная плата 1 руб.
работающего
Себестоимость
млн.
руб.
Затраты на 1рубль Руб.
реализации
Прибыль
Рентабельность
деятельности
млн.
руб.
%
29
30
27
53,720
60,246
73,488
0,68
0,67
0,69
25,280
29,673
33,0165
4,393
117
3,342
111
32
33
31
2
-
-4
-
37
Из таблицы 2.4.1 видно, что к 2013 году все экономические показатели
постепенно увеличиваются. По сравнению с 2012 годом общая выручка
увеличилась на 18%. Однако рентабельность деятельности и рентабельность
продаж сократились. Повысились цены на услуги и продукцию салонов,
поэтому мастера стали сдавать повышенные выручки и за счет этого
получать заработную плату выше, чем до поднятия цен. Но это повышение
незначительное. В данном случае нужно как можно лучше стимулировать
персонал, чтобы избежать высокой текучести кадров. Нужно делать так,
чтобы персонал был заинтересован в работе.
Рисунок 2.4.1 – Динамика выручки от реализации услуг Студии
красоты и здоровья «Голливуд» по салонам, тыс. руб.
Студия Красоты и Здоровья «Голливуд» оказывает следующие виды
услуг:
Парикмахерские услуги
Косметические услуги
Услуги мастеров маникюра, педикюра и .т.п.
Услуги визажистов
Spa-услуги
38
Обобщающую
характеристику
изменений
ассортимента
предоставляемых услуг дает одноименный коэффициент изменения, уровень
которого определяется следующим образом:
К = Объем услуг, принятый в расчет / Базовый объем реализации услуг
В расчет данного коэффициента принимается фактический объем услуг
каждого вида в отчетном периоде, но не более планового прошлого периода.
Рассчитаем его величину по данным следующей таблицы:
Таблица 2.4.2 - Анализ выполнения плана выручки от реализации услуг
Студии Красоты и Здоровья «Голливуд» за 2013 год.
Услуга
Парикмахерские
услуги
Косметические
услуги
Услуги мастеров
маникюра,
педикюра и .т.п.
Услуги
визажистов
Spa-услуги
Итого
Выручка, тыс. руб.
План.
Факт.
Абсолютное
отклонение
(+, -)
% выполнения
планового
задания
30 000
35 902
5 902
109,84%
8 500
9 050
550
106,47%
15 000
13 900
-1 100
92,67%
5500
5600
100
101,82%
1500
1 844
344
122,93%
60500
66296
5 005
104,93%
Рисунок 2.4.2. - Анализ выполнения плана выручки от реализации
услуг Студии Красоты и Здоровья «Голливуд» за 2013 год.
39
Из таблицы видно, что за отчетный период план по реализации услуг
перевыполнен на 4,93%. Однако при общем выполнении плана, мы видим,
что были недовыполнение планового задания по отдельным направлениям,
таким как: услуги мастеров педикюра, маникюра и услуги завивки.
К = (60 000+10209+8500+13900+5500+1500) ÷ 101500 = 0,98
Судя по величине коэффициента, произошли существенные изменения
в ассортиментной политике предприятия: значительно увеличился спрос на
парикмахерские и косметические услуги и сократился спрос на услуги по
маникюру и педикюру.
2.5 Анализ кадрового состава.
Персонал является главным ресурсом каждого предприятия, от
эффективности его использования зависят результаты деятельности и
конкурентоспособность.
Трудовые
ресурсы
приводят
к
действию
материально-вещественные элементы производства, создают продукт в
форме прибыли. В штате предприятия числится 58 человек. Оценим
персонал по категориям за 2011-2013 гг. Данные приведем в таблице 2.5.1
Таблица 2.5.1 - Состав персонала салона по категориям 2011-2013 гг.
Показатель
Отклонение
2011г 2012 г 2013г
2012г./2011г.
Численность
штатных работников
на конец года, лиц
Руководители
Менеджеры
Администраторы
Главный бухгалтер
Менеджеры
Техник
Мастера ногтевого
сервиса
Парикмахеры
2013г./2012г.
абс. откл.
+/тыс.руб
относ.откл.
%
абс. откл. +/тыс.руб
относ.от
кл. %
50
53
58
3
106
5
109,4
2
2
2
0
100
0
100
3
3
4
0
100
1
133,3
3
1
2
1
3
1
2
1
3
1
2
1
0
0
0
0
100
100
100
100
0
0
0
0
100
100
100
100
10
12
14
2
120
2
116,6
16
17
17
1
106,25
0
100
40
Продолжение таблицы 2.5.1.
Косметологи
Мастера солярия
Визажисты
Грузчик
Охрана
Уборщики
3
2
2
1
2
2
3
2
2
1
2
2
4
2
2
2
2
2
0
0
0
0
0
0
100
100
100
100
100
100
1
0
0
1
0
0
133,3
100
100
200
100
100
Как видим в 2013 году численность персонала в Студии Красоты и
Здоровья «Голливуд» увеличилась на 5 человек, в частности это произошло
за счет увеличения численности мастеров маникюра (2 человека), специалист
по персоналу (1 человек), визажистов (1 человек) и грузчиков (1 человек).
Далее проанализируем состав персонала по возрасту Студии Красоты и
Здоровья «Голливуд». Результаты занесем в таблицу 2.5.2
Таблица 2.5.2 - Структура персонала по возрасту
Показатели
Общая
численность
персонала
До 20 лет
20-35 лет
2011
чел
2012
уд. вес чел
%
уд. вес %
2013
чел.
уд. вес %
50
100
53
100
58
100
16
19
32
38
16
21
26,08
47,83
15
25
17,85
53,57
26
14
17,39
16
21,43
4
2
8,69
2
7,14
35-45 лет
13
Больше 50
лет
2
Как мы видим из таблицы в 2013 году по сравнению с 2012 годом
значительных изменений не произошло, все также наиболее удельный вес
занимают сотрудники в возрасте от 20 до 35 лет.
41
Рисунок 2.5.1. – Структура персонала по возрасту.
Таблица 2.5.3. Анализ состава персонала возрасту Студии Красоты и
Здоровья «Голливуд» по уровню образованию
Численность персонала на
конец года, чел.
Показатель
2011 год
2012 год
50
53
58
25
22
28
Количество
персонала, чел.
- среднее
специальное
2013 год
Отклонения
2012/2011
Абс.
Отн.
+/%
106
3
2013/2012
Аюс.
Отн.
+/%
5
109
88
6
127
-3
- неоконченное
высшее
- высшее
5
3
5
-2
60
2
167
20
28
25
8
140
-3
89
2011 год
40
50
10
- среднее специальное
- неоконченное
высшее
- высшее
Рисунок 2.5.2. – Структура персонала по образованию
Около 50% сотрудников организации имеют высшее образование, их
удельный вес в 2013 году составил 42%.
Это говорит о хорошей,
42
высококвалифицированной команде, если учитывать тот факт, что категория
руководителей во все года занимала наименьшую долю персонала
организации.
Удельный вес сотрудников со средним специальным образованием в
2013 году составил 48% от общего количества персонала, в 2012 году данный
показатель составил 44%, в 2011 году – 50%.
Нужно еще учесть, что в организации работают несколько сотрудников
с неоконченным высшим образованием, а значит, процент сотрудников с
высшим образованием будет увеличиваться.
Таблица 2.5.4. Анализ состава персонала Студии Красоты и Здоровья
«Голливуд» по стажу работы
Численность персонала на
конец года, чел.
Показатель
Количество
персонала, чел.
- от 1-5 лет
- от 5-10 лет
2013 год
Отклонения
2012/2011
Абс.
Отн.
+/%
2013/2012
Абс.
Отн.
+/%
2011 год
2012 год
50
53
58
3
106
5
109
32
18
34
19
39
19
2
1
106
106
5
0
115
100
Рисунок 2.5.3. – Структура персонала по стажу работы
43
Сотрудники, имеющие стаж работы от 1 до 5 лет в 2013 году составили
67%, что отличается от данного показателя в 2012 году на 2%. Большинство
сотрудников во все года имеют стаж работы в компании от 1 года до 5 лет.
Из данных на рисунке 2.5.3. можно сделать вывод, что в организации
наблюдается довольно нестабильная работа сотрудников, что, прежде всего
связано с текучестью персонала.
2.6. Анализ движения персонала
Далее оценим движение персонала в Студии Красоты и Здоровья
«Голливуд». Сведем данные в таблицу 2.6.1
Таблица 2.6.1 - Показатели движения персонала в Студии Красоты и
Здоровья «Голливуд» 2012-2013 гг.
Показатели
Принято
сотрудников
Уволено
В
т.ч.
по
собственному
желанию
За
нарушение
трудовой
дисциплины
Переведено
Среднесписочная
численность
Коэффициент
текучести
2011 г.
2012 г.
2013 г.
Чел. %
Чел. %
Чел. %
Отклонение Отклонение
2012/2011гг. 2013/2012гг.
(+,-) %
(+,-) %
10
20
3
13,04
5
17,85
-7
30,0
2
166,7
5
10
3
13,04
5
17,85
-2
60,0
2
166,7
3
6
1
4,34
2
7,14
-2
33,3
1
200,0
2
4
2
8,69
1
3,57
0
100,0
-1
50,0
-
-
2
7,14
-
-
-
50
100
53
100
58
100
3
106,0
5
109,4
0,1
10
0,06
6
0,08
8
0,04
60,0
0,02
133,3
Для характеристики интенсивности движения персонала используем
коэффициент обороту по приему, который рассчитывается по формуле:
Кпр = Чпр/СПЧ,
Где Чпр – численность принятых сотрудников,
СПЧ – среднесписочная численность персонала
Кпр. 2012 = 3/53*100 = 0,06
44
Кпр. 2013 = 5/58 = 0,08
Интенсивность движения персонала увеличилось в 2013 г. по
сравнению с 2011 г. связано это с тем, что предприятие приняло на работу в
2013г. большее число сотрудников.
Рассчитаем
коэффициент
обороту
по
выбытию,
который
рассчитывается по формуле:
К выб. = Чвыб/СПЧ, где
Ч выб. - число выбывших сотрудников
К выб. 2011 г = 3/53= 0,06
К выб. = 5/58 = 0,08
Анализируя движение персонала важно знать удельный вес работников
уволенных по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины,
для этого необходимо рассчитать и проанализировать показатель текучести
кадров, которая рассчитывается по формуле:
Ктек. = Чпс.тр./СПЧ, где
Чпстр – число уволенных сотрудников по собственному желанию и за
нарушение трудовой дисциплины.
К тек. 2011= 3/53 = 0,06
Ктек. 2012 = 3/58 = 0,05
Текучесть кадров в 2013 г. уменьшилась, это положительно отражается
на деятельности предприятия.
Анализируя движение персонала важно рассчитать и проанализировать
коэффициент замещения, который рассчитывается по формуле:
Кз = Чвыб/Чпр.
Кз 2012 г = 3/3 = 1
Кз2013 = 5/5 = 1
Исходя из расчетов можно сказать, что Студия Красоты и Здоровья
«Голливуд» принимает на работу новых сотрудников, только при уходе
работающих.
Для того, чтобы знать период за который состоится полное изменение
45
персонала, необходимо рассчитать полный период сменяемости кадров,
который определяется по формуле:
Пзам. = 100/Квыб.
П зам. = 100/5 = 20, т.е. согласно расчетом, полная замена персонала
произойдет через 20 лет, такой высокий показатель говорит о том, что
текучесть в Студии Красоты и Здоровья «Голливуд» не большая.
К причинам текучести можно отнести небольшая заработная плата,
уход в декрет, отсутствие обучения, отсутствие карьерного роста.
2.7. Анализ использования фонда рабочего времени.
Полноту использования персонала можно оценить по количеству
отработанных дней и часов одним рабочим за анализируемый период
времени, а также по степени использования фонда рабочего времени.
Таблица 2.7.1. - Анализ фонда рабочего времени
№
Показатели
1
Календарный фонд
рабочего времени
Праздничные дни
выходные
Номинальный фонд
рабочего времени
Неявки на
работу,дни,в т.ч.
Ежегодные отпуска
болезни
прогулы
Явочный фонд
рабочего времени,
дни
продолжит.
рабочего дня, час
Бюджет рабочего
времени, час
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
2012год
2013год
365
Абсолютн.
отклонение
2013г. от 2012г.
-1
Относительн.
прирост, %
2013г. от 2012г.
-1
366
12
103
250
16
101
249
4
-2
-1
3,3
-1,9
-0,4
12
13
1
8,3
5
5
2
238
7
4
2
236
2
-1
-2
40
-20
-0,8
8
8
-
-
1904
1888
-16
-0,8
46
Продолжение таблицы 2.7.1
12
13
Предпразднич.
сокращенные дни,
час
Полезный фонд
рабочего времени,
час
8
6
-2
-25
1896
1882
-14
-0,7
Из анализа таблицы 2.7.1. видно, что номинальный фонд рабочего
времени в 2013 году по сравнению с 2012 годом уменьшился на 0,4%,
В 2013 году по сравнению с анализируемым годам возросло количество
дней неявок на работу на 8,3%. В то же время увеличилось количество дней
отпусков по сравнению с 2012 годом на 40%.
Уменьшилось количество дней прогулов на 75%. По сравнению с 2012
годом в 2013 году уменьшился явочный фонд рабочего времени на 0,8%.
2.8 Анализ материального и нематериального стимулирования персонала
Оплата труда сотрудников организации осуществляется в соответствии со
штатным расписанием по тарифным ставкам и окладам, утвержденным
директором, а также на основании коллективного договора.
Премирование сотрудников за основные результаты хозяйственной
деятельности осуществляется на основании Положения о премировании.
Премия производится по результатам работы за месяц за выполнение и
перевыполнение показателей.
Труд мастеров оплачивается по утвержденным ставкам (окладам),
которые предписаны и в заключенном с ними трудовом договоре.
Заработная плата состоит из основной и дополнительной частей. Основная
часть относительно постоянна и учитывает устойчивые различия в
квалификации сотрудников, сложности и степени ответственности их
работы, условия и интенсивность труда. Определяющая роль составляющей
47
зарплаты принадлежит должностным окладам.
Из оплаты труда сотрудников, так же как и других организаций,
производится различного рода удержания. По своему характеру эти
удержания подразделяются на две группы: обязательные удержания и
удержания по инициативе организации. К числу обязательных удержаний
относятся социальные в размере отчисления 13% от размера начисленной
заработной платы сотрудника. Структура заработной платы сотрудников
Студии Красоты и Здоровья «Голливуд» за 2011-2013 гг. представлена в
таблице 2.8.1.
Таблица 2.8.1 – Анализ заработной платы персонала Студии Красоты и
Здоровья «Голливуд» по категориям за 2011-2013 гг.
2011г.
2012г.
Отклонение
2013г.
2012\2011г
г.
2013\2012г
г.
+,-
+,-
Руководители
22000
Соц.
удер
жани
яв
руб.
2860
Менеджер
17000
2210
18000
2340
20000
2600
+1
106
+2
111
14000
1820
15000
1950
17000
2210
+1
107
+2
113
11000
1430
12000
1560
13000
1690
+1
109
+1
108
14000
1820
16000
2080
17000
2210
+2
114
+1
106
Косметолог
13000
1690
14000
1820
16000
2080
+1
107
+2
114
Обслуживаю
щий
персонал
9000
1170
10000
1300
11000
1430
+1
111
+1
110
Категория
персонала
Администрат
ор
Мастер
маникюра и
педикюра
Парикмахер
Зар.
плата в
руб.
Зар.
плата
в руб.
Соц.
удер
жани
яв
руб.
Зар
плата
в руб.
Соц.
удер
жани
яв
руб.
23000
2990
25000
3250
+1
104
+2
109
%
%
Заработная плата сотрудников Студии Красоты и Здоровья «Голливуд»
состоит из: оклада; % от выручки; % от продаж. Из оклада сотрудников
вычитаются социальные удержания в размере 13% от заработной платы.
Структура заработной платы сотрудников Студии Красоты и Здоровья
«Голливуд» представлена в таблице 2.8.2, из которой можно сделать вывод,
48
что заработная плата сотрудников почти напрямую зависит от обслуженных
клиентов. Администратор получает фиксированную заработную плату плюс
проценты от всех продаж, осуществленных за месяц. Как выяснилось, этот
процент очень мал и не несет существенных изменений в заработной плате.
Менеджер получает оклад плюс процент от всей выручки, которая была
сдана в данном месяце.
Таблица 2.8.2 - Структура составляющей (доли) оплаты труда персонала
Студии Красоты и Здоровья «Голливуд» за 2011-2013гг.
2011 г.
Категории персонала
2012 г.
2013 г.
% от
выручки
% от
продаж
% от
выручки
% от
продаж
% от
выручки
% от
продаж
-
-
-
-
-
-
20
-
30
40
-
-
4
-
4
-
4
15
3
20
5
30
8
Парикмахер
15
3
20
5
30
8
Косметолог
10
3
15
5
25
8
-
-
-
-
-
-
Руководители
Менеджер
Администратор
Мастер
маникюра
и
педикюра
Обслуживающий
персонал
-
Проведенный анализ свидетельствует о том, что в организации создана
несовершенная система материального стимулирования трудовой активности
персонала.
Несовершенство
системы
материального
стимулирования
трудовой активности персонала может обеспечить сокращение числа
сотрудников и
числа
клиентов, а, следовательно, объема выручки и
прибыли.
Совершенствование системы материального стимулирования трудовой
активности
персонала
может
обеспечить
активизацию
деятельности
сотрудников при обслуживании клиентов, тем самым, повысив уровень
получаемой выручки за счет притока покупателей. Это может создать
благоприятный финансовый фон в целом, обеспечить дополнительную
49
прибыль. Также желание работать может вызвать повышение % от выручки и
от продаж.
Далее
проанализируем
нематериальное
стимулирование
персонала
Студии Красоты и Здоровья «Голливуд».
Рисунок 2.8.1 - Инструменты нематериального поощрения персонала Студии
Красоты и Здоровья «Голливуд».
Нематериальными принято называть все формы вознаграждения, ценность
которых для сотрудника не определяется и не исчерпывается их денежным
эквивалентом. Каждое предприятие использует те или иные инструменты
нематериальной мотивации. Что использует Студии Красоты и Здоровья
«Голливуд», можно рассмотреть в таблице 2.15.
Практическая ценность классификации форм нематериальной мотивации
состоит в том, что данная матрица помогает руководству организации
структурировать собственные цели и возможности, а, впоследствии, исходя
из них, выбрать правильную форму стимулирования персонала.
50
Таблица 2.8.3 - Анализ нематериального стимулирования Студии Красоты
и Здоровья «Голливуд».
Для компании велика ценность
вознаграждения
Ценность вознаграждения
эквивалентна затратам
компании
-подарочные сертификаты
Есть затраты - корпоративные мероприятия
-сувениры
с
символикой -билеты на мероприятия
работодателя
компании
- конкурсы с существенным
призом или надбавкой
или
письменная
Нет
затрат -устная
благодарность
работодателя
-публичная благодарность от
клиентов
-почетная грамота компании
-номинирование сотрудника на
присвоение статуса
«Лучший
сотрудник»
-поздравления с
праздниками
-скидка
на
приобретение
продукции и услуг
-возможность
использования
ресурсов компании в личных
целях
Если организация четко ориентирована на максимальное сокращение
затрат, ей следует сосредоточиться на мероприятиях, перечисленных в
нижнем левом квадрате. При регулярном использовании и справедливом
распределении нематериального вознаграждения этого будет достаточно для
сотрудника. Даже компании, давно и широко использующие нематериальную
мотивацию как эффективный инструмент повышения производительности и
лояльности сотрудников, должна систематически совершенствовать свою
практику.
2.9. Анализ состояния организации работы по оценке персонала Студии
Красоты и Здоровья «Голливуд».
Деловую оценку персонала в Студии Красоты и Здоровья «Голливуд».
целесообразно разделить на две части: отбор персонала и текущую
периодическую оценку (аттестацию) и проанализировать каждую из них.
Остановимся более подробно на отборе персонала в Студии Красоты и
Здоровья «Голливуд».
51
Поиск кандидатов организация ведет как из внешних, так и внутренних
источников. Однако данная организация предпочитает проводить отбор в
основном внутри своей организации, так как продвижение по службе своих
работников
обходится
дешевле.
Кроме
того,
это
повышает
их
заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность
работников к организации.
На рисунке 2.9.1 рассмотрим процесс отбора персонала в Студии Красоты
и Здоровья «Голливуд».
Оформление анкетных и
автобиографических
данных
Анализ рекомендаций и
послужного списка
Проведение
собеседования
Медицинский осмотр
Анализ решения и
подготовка материалов
для найма
Рис. 2.9.1 - Процесс отбора персонала в Студии Красоты и Здоровья
«Голливуд».
Каждый работодатель сталкивается с необходимостью разработки плана
удовлетворения
будущих
потребностей
предприятия
в
человеческих
ресурсах. Отбор персонала в данную организацию осуществляется либо из
внутренних источников, либо из внешних.
В Студии Красоты и Здоровья «Голливуд» процесс начинает сотрудник
кадровой службы, ответственный за отбор персонала. Он получает:
резюме;
сведения о кандидате:
52
- ФИО, возраст, семейное положение, домашний адрес;
- образование;
- рабочий опыт;
- предыдущие места работы и причины увольнения;
- дополнительные сведения (навыки работы с оргтехникой, увлечения в
свободное время);
- рекомендации (ФИО, адрес/телефон человека, дающего рекомендацию).
Далее рассмотрим основные методики отбора персонала в Студии
Красоты и Здоровья «Голливуд».
1. Анкетирование
Она представляет собой лист-опросник. Анкетирование проходит на
первом этапе знакомства с потенциальным работником. Кандидату дается
опросный лист, самостоятельно заполняемый опрашиваемым по указанным в
нем правилам. Пример анкеты при отборе персонала в Студии Красоты и
Здоровья «Голливуд». (См. В Приложении А).
2. Собеседование
Далее проводится интервью с руководителем. Уточняются вопросы,
связанные с профессиональной деятельностью, требуемыми навыками,
уровнем квалификации кандидата, а также выявляется умение работать на
определенном типе оборудования.
План проведения интервью в Студии Красоты и Здоровья «Голливуд»
содержит прямые и косвенные вопросы о, профессиональном опыте,
мотивации и трудовых ценностях, образовании и квалификации, выяснение
качеств кандидата.
В ходе интервью необходимо получить информацию по следующим
блокам.
Автобиографические данные. Особое внимание уделяется периодам,
когда кандидат не учился и не работал.
Общеобразовательный уровень. Определяется базовое образование,
уточняется конкретное учебное заведение, факультет, специализация,
53
данные о повышении квалификации, смежных специальностях и
прохождении курсов.
Практический опыт. Уточняются время, место работы, должность и
суть работы, основные функции и обязанности, а также возможности
совмещения профессий и специальные навыки. Выясняются общие
навыки и опыт организаторской работы или работы на управленческих
должностях.
Получаемое вознаграждение. Уточнить систему оплаты труда на
предыдущем месте работы, дополнительные условия и льготы, размер
оплаты за месяц. Выяснить ожидания кандидата материального
вознаграждения на новом месте и благосостояние семьи.
Индивидуальные характеристики. Уточняется семейное положение
кандидата,
гражданский
статус,
увлечения
и
хобби.
Сделать
предположения (по поведенческим реакциям) о его способностях
(интеллектуальных, личностных
качествах,
свойствах
характера,
уровне конфликтности и уровне работоспособности).
Рассмотрим перечень вопросов при проведении собеседования в Студии
Красоты и Здоровья «Голливуд», который представлен в таблице 2.9.1
Таблица 2.9.1 - Перечень основных вопросов при собеседовании в Студии
Красоты и Здоровья «Голливуд»
Перечень вопросов
1. Личные черты и мотивация
2. Цели
3. Коммуникация
-Что заставляет вас сделать работу лучше?
-Что вас больше всего расстраивает в работе?
-Что делает выполнение работы приятной для вас?
- При каких условиях вы работаете лучше всего?
- Каковы ваши цели на ближайшие 5 лет?
- Расскажите, что значит успех для вас?
- Что значит неудача для вас?
- Вы считаете себя успешным?
- Вы предпочитаете говорить с кем-нибудь
непосредственно или оставляя записки?
54
Продолжение таблицы 2.9.1
4. Стресс
5. Коммуникабельность
- Что было бы более важным в вшей работе - устная или
письменная коммуникация?
- Какая была самая трудная рабочая ситуация, в которой
вы оказались?
- Какой тип работы вам доставляет большие трудности?
- Когда у вас много работы и мало времени, что вы
делаете, чтобы достигнуть результата?
- Что вы делаете, когда у вас возникают неприятности с
руководителем?
- Вам говорят, что вы делаете что-то совершенно
неправильно. Ваши действия?
- Если бы вас критиковали необоснованно, чтобы вы
сделали?
- Хотели бы вы получить работу вашего руководителя?
Почему да или почему нет?
- Есть ли моменты, в которых вы и ваш руководитель
имеете разные мнения?
- Что сделал ваш руководитель, что вам совершенно не
понравилось?
- Опишите лучшего менеджера, которого вы когда-либо
видели худшего.
Как видно из таблицы 2.9.1 данные вопросы дают руководителю общие
сведения о кандидате, о его компетенциях, мотивации. Однако уделяется
мало внимания профессиональным характеристикам кандидата. Данные
вопросы содержат ситуативные вопросы (кейсы), которые позволяют
работодателю избежать социально значимые ответы кандидата, а значит
увидеть то, что пытается скрыть соискатель.
Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового
договора. Издается приказ о зачислении на работу.
Работа кадровой службы и руководящего состава неизбежно связана с
необходимостью поиска и отбора персонала. Отбор кадров является одной
из целенаправленных функций управления, поскольку именно люди
обеспечивают
эффективное
использование
любых
видов
ресурсов,
имеющихся в распоряжении организации и именно от людей, в конечном
счете, зависят ее экономические показатели и конкурентоспособность.
55
Рассмотрим на рисунке 2.9.2 кадровый состав, обеспечивающий отбор
персонала в Студии Красоты и Здоровья «Голливуд»
1 этап отбора
проводит
специалист по
кадрам
2 этап отбора.
Отборочная беседа с
линейным
руководителем
3 этап отбора.
Выбор конкретного
работника
непосредственным
руководителем
Рис. 2.9.2 - Кадровый состав, обеспечивающий отбор персонала в Студии
Красоты и Здоровья «Голливуд»
Непосредственный
руководитель
(иногда
более
широкий
круг
руководителей) участвует в отборе на начальном и заключительном этапах.
Ему принадлежит решающее слово при установлении требований к
должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой
службой.
Отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур обычно
осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и
данных различных проверок и испытаний.
2.10. Анализ состояния организации работы по аттестации персонала
В Студии Красоты и Здоровья «Голливуд» аттестация персонала
находится на низком, неразвитом уровне. Персонал оценивается только
посредствам оценочной беседы линейных руководителей. Это приводит к
необъективным выводам, что сказывается на приеме на работу недостаточно
квалифицированного персонала.
Проведем оценку персонала Студии Красоты и Здоровья «Голливуд» с
помощью метода стандартных оценок. Для примера оценки младшего
персонала возьмем 15 человек, из них 5 человек парикмахеров,4
56
косметолога,4 мастера ногтевого сервиса, 2 визажиста (Табл. 2.10.2.)
Наиболее старым и самым распространенным методом оценки является
метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму,
оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного
периода по стандартной шкале:
Таблица 2.10.1 – Шкала стандартных оценок
№ п/п
Показатель
Баллы
1
Стремление к профессиональному росту и постоянному
повышению квалификации
10
2
Дисциплинированность и организованность
9
3
Умение добиваться согласия в решениях и действиях
людей
8
4
Способность с энтузиазмом и увлечением относиться к
делу
7
5
Коммуникабельность
6
6
Способность проявлять интерес к смежным
специальностям
5
7
Способность к выработке и внедрению оригинальных
решений
4
8
Умение создавать в коллективе нормальный
психологический климат
Инициативность
3
Способность оперативно оценивать ситуацию и
принимать удачные решения
1
9
10
2
Качество компетенций проявляется у аттестуемого по следующей
балльной шкале:
если всегда - 1,5 балла;
если в большинстве случаев - 1 балл;
если иногда - 0,5 балла;
если почти никогда - 0 баллов
57
Расчет эталона производится следующим образом: сумма баллов по
всем 10 качествам (10+9+8+7+6+5+4+3+2+1 = 57) умножается на 1,5
(коэффициент степени проявления качества, если оно проявляется всегда),
или на 1,0 (если оно проявляется в большинстве случаев), или же на 0,5 (если
качество присутствует иногда). В итоге получаем следующие результаты:
57 х 1,5 = 85,5;
57 х 1,0 = 57,0;
57 х 0,5 = 28,5.
Таким
образом,
в
первом
случае,
если
оценка
работника
составляет более 85 баллов, формулируют вывод о его повышении или
включении в состав резерва на выдвижение. Во втором случае, если оценка
составит от 57 до 85 баллов, делают заключение о соответствии занимаемой
должности.
В
третьем
случае,
если
оценка
составляет ниже
28
баллов, фиксируют вывод о том, что работник не соответствует занимаемой
должности. При этом весьма ценно и то обстоятельство, что детальный
анализ оценок экспертов по качествам может помочь определить для каждого
работника конкретные направления совершенствования его деятельности.
Таблица 2.10.2. Метод стандартных оценок.
Должность
Парикмахер
Парикмахер
Парикмахер
Парикмахер
Парикмахер
Мастер
маникюра
Мастер
маникюра
Ф.И.О. сотрудника
Синицына М.С.
Баданина М.Ю.
Булат Н.В.
Константинова Е.Л.
Колесников Ю.Д.
Драммарецкая А.А.
Баллы
85
57
86
57
59
88
Кислицына О.Е.
55
58
Продолжение таблицы 2.10.2
Мастер
Мордашкина О.А.
маникюра
Мастер
Леоненко Т.И.
маникюра
Визажист
Афонина Е.А.
Визажист
Миронов Н.Л.
Косметолог
Ананьева Н.В.
Косметолог
Бойко Н.Ш.
Косметолог
Леонтьева Л.В.
Косметолог
Фонина Л.Г.
90
58
58
62
85
60
58
88
Из таблицы 2.9.2 можно сделать вывод, что 6 человек персонала (из
них 2 парикмахера, 2 мастера маникюра,2 косметолога) нуждаются в
повышении или включении в состав резерва на выдвижение.
Рисунок 2.10.1. – Ранжирование персонала по методу стандартных оценок
Исходя из данных таблицы 2.10.2. можно заключить, что весь
обслуживающий персонал Студии Красоты и Здоровья «Голливуд»
соответствует требованиям занимаемого ими рабочего места. Но так же стоит
обратить внимание на развитие компетенций и профессиональных навыков
59
персонала, чтобы повысить уровень обслуживания клиентов, и, как
следствие, увеличить прибыль предприятия.
2.11 Анализ затрат на развитие персонала
Неотъемлемой
задачей
кадровой
работы
предприятия
является
определение издержек на развитие персонала. Общие расходы на рабочую
силу у работодателей складываются из прямых и косвенных затрат .
Прямые затраты
связаны с оплатой отработанного времени или
выполненного объема работ (заработная плата и премии). Косвенные
обусловлены
необходимостью
возмещения
дополнительных
расходов
(оплата отпусков, расходы на униформу, технику безопасности, обучение
персонала). Косвенные затраты динамичны, так как каждый год изменяется
необходимость вкладов в определенные статьи расходов на персонал.
Динамика косвенных затрат на развитие персонала Студии Красоты и
Здоровья «Голливуд» представлена в таблице 2.11.
Таблица 2.11- Динамика косвенных затрат на развитие персонала
Косвенные
затраты на
развитие
персонала, тыс.
руб.
Расходы на
персонал, всего
Оплата отпусков
Расходы на
униформу
Расходы по
технике
безопасности
Расходы
на обучение
персонала
Расходы
на корпоративные
мероприятия
Отклонения 2012
г. к 2011 г.
Отклонения
2013 г. к 2012 г.
2011
г.
2012
г.
2013г.
47225
46253
52592
-972
97,9
6339
113,7
19339
18701
16441
-638
96,7
-2260
87,9
4374
4018
5671
-356
91,8
1653
141,1
9842
9758
12759
-84
99,1
3001
130,7
7655
8610
9924
955
112,4
1314
115,2
6015
5166
7797
-849
85,8
2631
150,9
+/-
%
+/-
%
60
Рисунок 2.11 – Динамика косвенных расходов на персонал 2011-2013г.
Данные, представленные в таблице 16, свидетельствуют об увеличении
затрат на персонал на 13 %. Анализируя статьи затрат прослеживается
наибольшая динамика уменьшения затрат на оплату отпусков и увеличение
затрат на расходы на обучение по технике безопасности (15 %). Тенденция
увеличения затрат на обучение технике безопасности вполне объяснима, в
связи с большой текучестью персонала в категории мастера.
Тенденция увеличения затрат на обучение персонала представляет
наибольший интерес. Необходимость вкладывать средства в обучение
работников появляется в случае перевода на вышестоящую должность, либо
в случае набора новых работников.
2.12 Анализ прибыли и рентабельности
Показателями,
характеризующими
эффективность
деятельности
предприятия, являются показатели рентабельности (прибыльности).
Рентабельность представляет собой соотношение дохода и капитала,
вложенного в создание этого дохода. Увязывая прибыль с вложенным
капиталом, рентабельность сравнить уровень доходности предприятия с
61
альтернативным
использованием
капитала.
Рентабельность
является
показателем, комплексно характеризующим эффективность деятельности
предприятия.
Таблица
2.12.1 - Анализ прибыли и рентабельности Студии Красоты и
Здоровья «Голливуд»
Наименование
показателей
Ед.
измер
ения
1
2
Общая выручка от млн.
реализации услуг в руб.
том числе:
Численность
Чел.
Величина показателя
2011г. 2012 г. 2013 г.
Темп роста
2012/2011
+ ,(%)
2013/2012
+ ,(%)
3
6
8
4
79,000
5
89,920
7
9
106,505
10,920
114
16,585
118
3
106
5
109
1,850
111
-0,288
98
50
53
58
Фонд заработной Тыс.
руб.
платы
17,230
19,080
18,792
Себестоимость
млн.
руб.
53,720
60,246
73,488
6,526
112
13,242
122
Прибыль
Тыс.
руб.
25280
29673,6
33016,55
4393,6
117
3342,95
111
Фонд на развитие Тыс.
45%
руб.
11376
13353,12
14857,45
4394,6
118
3343,95
112
7418,4
8254,138
4395,6
119
3344,95
113
4396,6
120
3345,95
114
1
-
-2
-
Фонд
материального
обеспечения 25%
Резервный
фонд
30%
Тыс.
руб.
6320
Тыс.
руб.
7584
8902,08
9904,965
Рентабельность
деятельности
%
32
33
31
Анализируя данные таблицы, можно выделить увеличение прибыли и
характер её распределения. 45% идет в фонд развития предприятия, средства,
поступившие в этот фонд, будут пущены на модернизацию Студии Красоты
и Здоровья, разработку и внедрение инновационных приемов работы. Фонд
62
материального обеспечения
получает порядка 25% от общей суммы
прибыли.
Рис 2.12.2 – Структура распределения прибыли в 2011-2013г.
Этот фонд для содержания предприятия его хозяйственно – бытовых
нужд и т.д. Резервный фонд, в котором аккумулируется практически треть
от всей прибыли создан для устранения
непредвиденных факторов
деятельности предприятия (задолжностей и т.д.)
Рентабельность деятельности и рентабельность продаж сократились.
Повысились цены на услуги и продукцию салонов, поэтому мастера стали
сдавать повышенные выручки и за счет этого получать заработную плату
выше, чем до поднятия цен. Но это повышение незначительное. В данном
случае нужно как можно лучше стимулировать персонал, чтобы избежать
высокой текучести кадров.
Выводы по аналитической части
Одним из ведущих направлений в деятельности Студии Красоты и
Здоровья "Голливуд"
являются услуги по лечению волос, а также
оздоровительное био-окрашивание волос и био-завивки с одновременным
восстановлением структуры волос. Предметом особой гордости сети салонов
красоты является коллектив парикмахеров-стилистов, косметологов и
63
мастеров ногтевого сервиса. Сегодня сеть салонов «Голливуд» - это уже три
салона красоты и это не предел: компания продолжает активно развиваться.
Студия Красоты и Здоровья "Голливуд" предлагает своим клиентам
следующие виды услуг: парикмахерские услуги, косметические услуги,
маникюр, педикюр, услуги визажиста, Spa- услуги.
Из анализа экономических показателей видно, что к 2013 году все
экономические показатели постепенно увеличиваются. По сравнению с 2012
годом общая выручка увеличилась на 18%. Однако рентабельность
деятельности и рентабельность продаж сократились. Повысились цены на
услуги и продукцию салонов, поэтому мастера стали сдавать повышенные
выручки и за счет этого получать заработную плату выше, чем до поднятия
цен. Но это повышение незначительное.
В штате предприятия числится 58 человек.
В 2013 году численность персонала в Студии Красоты и Здоровья
«Голливуд» увеличилась на 5 человек, в частности это произошло за счет
увеличения численности мастеров маникюра (2 человека), специалист по
персоналу (1 человек), визажистов (1 человек) и грузчиков (1 человек).
Анализ состава и структуры персонала по возрасту показал в 2013 году
по сравнению с 2012 годом значительных изменений не произошло, все
также наиболее удельный вес занимают сотрудники в возрасте от 20 до 35
лет. Около 50% сотрудников организации имеют высшее образование, их
удельный вес в 2013 году составил 42%.
Это говорит о хорошей,
высококвалифицированной команде, если учитывать тот факт, что категория
руководителей во все года занимала наименьшую долю персонала
организации.
Удельный
вес
сотрудников
со
средним
специальным
образованием в 2013 году составил 48% от общего количества персонала, в
2012 году данный показатель составил 44%, в 2011 году – 50%. Нужно еще
учесть, что в организации работают несколько сотрудников с неоконченным
высшим
образованием,
а
значит,
процент
сотрудников
с
высшим
образованием будет увеличиваться. Сотрудники, имеющие стаж работы от 1
64
до 5 лет в 2013 году составили 67%, что отличается от данного показателя в
2012 году на 2%. Большинство сотрудников во все года имеют стаж работы в
компании от 1 года до 5 лет. Можно сделать вывод, что в организации
наблюдается довольно нестабильная работа сотрудников, что, прежде всего
связано с текучестью персонала.
Заработная плата сотрудников Студии Красоты и Здоровья «Голливуд»
состоит из: оклада; % от выручки; % от продаж. Из оклада сотрудников
вычитаются социальные удержания в размере 13% от заработной платы.
Структура заработной платы сотрудников Студии Красоты и Здоровья
«Голливуд», показывает, что заработная плата сотрудников почти напрямую
зависит от обслуженных клиентов.
Анализ найма показал, что вопросы дают руководителю общие сведения о
кандидате, о его компетенциях, мотивации. Однако уделяется мало внимания
профессиональным характеристикам кандидата.
Данные вопросы содержат ситуативные вопросы (кейсы), которые
позволяют работодателю избежать социально значимые ответы кандидата, а
значит увидеть то, что пытается скрыть соискатель.
В Студии Красоты и Здоровья «Голливуд» аттестация персонала
находится на низком, неразвитом уровне. Персонал оценивается только
посредствам оценочной беседы линейных руководителей. Это
приводит к
необъективным выводам, что сказывается на приеме на работу недостаточно
квалифицированного персонала.
Можно заключить, что весь обслуживающий персонал Студии Красоты
и Здоровья «Голливуд» соответствует требованиям занимаемого ими
рабочего места. Но так же стоит обратить внимание на развитие компетенций
и
профессиональных
навыков
персонала,
чтобы
повысить
уровень
обслуживания клиентов, и, как следствие, увеличить прибыль предприятия.
Проведенный анализ показал, что система оценки персонала Студии
Красоты и здоровья «Голливуд» устарела и требует реорганизации в
областях оценки и совершенствования практических навыков персонала.
65
РАЗДЕЛ 3. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ.
Анализ системы оценки персонала Студии Красоты и Здоровья
«Голливуд» выявил, что система оценки и аттестации персонала устарела,
плохо уделяется внимание профессиональным характеристикам кандидата,
необходимо разработать новую систему деловой оценки персонала.
Мероприятия по совершенствованию оценки персонала представлены на
рисунке 3.1
Внедрение
«метода 360
градусов»
Внедрение модели
компетенций и
профиля
должности
Формирование
кадрового
резерва
Внутренняя развернутая оценка персонала.
УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ ТРУДА
Совершенствование
практических навыков
персонала
Совершенствование
деловой оценки
Внедрение talentменеджмента
(выявление
талантов)
Рис. 3.1 - Мероприятия по совершенствованию оценки персонала
Рассмотрим в Таблице 3.1 мероприятия по совершенствованию оценки
персонала.
66
Таблица 3.1 - Сводная таблица предлагаемых мероприятий
Наименование мероприятия
Краткое содержание мероприятия
1. Мероприятия по внедрению внутренней
развернутой оценки персонала «Управление
качеством труда»
1.1. Разработка и внедрение модели
компетенций
1.2. Внедрению метода оценки персонала
«360 градусов»
1.3. Мероприятие
кадрового резерва
п
формированию
2. Мероприятия по внедрению
менеджмента (выявление талантов)
3.Совершенствование
навыков сотрудников.
talent-
практических
«Управление качеством труда» подразумевает
под собой целый комплекс мероприятий:
1.1. Описав компетенции, позволяющие достичь
выдающихся
результатов
на
каждом
конкретном рабочем месте, салон сможет
добиться значительных успехов. Более того,
изменяя с помощью целенаправленного
обучения и развития компетенций сотрудников,
организация
сможет
управлять
своим
развитием.
1.2. Оценка по методу 360 градусов позволяет
получить структурированный коллективный
отзыв о компетентности сотрудника в тех
областях, которые являются ключевыми для
успешной работы. Аттестуемого оценивают
руководитель, его подчиненные, коллеги
клиенты, а так же сюда включается и его
самооценка. Данное мероприятие позволит
сократить потери рабочего времени и затраты
на аттестацию персонала
1.3.
Наличие
в
кадровом
резерве
подготовленных
специалистов
позволяет
компании значительно снизить затраты на
подбор и адаптацию новых сотрудников, что в
свою
очередь
значительно
повышает
нематериальную мотивацию работников и
способствует их закреплению в компании
Данное мероприятие позволит снизить уровень
затрат и риска, улучшить качество найма,
повысить уровень эффективности бизнеса.
Управление
талантами
направлено
на
управление, мотивирование и удержание
«ключевых (талантливых) сотрудников».
Обучение косметологов новым технологиям процедуре
Hydradermie
Lift(омоложение
кожи).Включение данной процедуры
в
ассортимент салона красоты.
67
3.1. Внедрение внутренней развернутой оценки персонала «Управление
качеством труда»
3.1.1. Разработка и внедрение модели компетенций
Для того чтобы люди ясно понимали, какие требования к ним
выдвигаются на рабочем месте, параллельно с разработкой системы оценки
необходимо провести работу по формированию модели компетенций.
Разработка профиля компетенций - обычная процедура при оценке
персонала.
Для разработки эффективной модели компетенции к той или иной
должности необходимо обратить внимание на основные требования
к образованию кандидата;
к его опыту работы;
к его профессиональным и личностным компетенциям, которые
условно можно сгруппировать в три блока: компетенции личной
эффективности;
коммуникативные
компетенции
и
компетенции
управленческой эффективности.
Следовательно, совокупность всех этих требований и условий, это и есть
факторы, определяющие стоимость должностей в компании.
Оценка должностей на основе модели компетенций - это фактически
профилирование должности, выраженное в суммарном цифровом значении.
Но что такое «профиль компетенций должности»? Это готовый инструмент
для оценки того, насколько уровень компетенций работников соответствует
требуемому уровню компетенций должности.
Ключевыми компетенциями, выделяемыми различными компаниями по
составлению модели компетенций являются:
1. Знания и опыт, необходимые для работы:
o
практические процедуры, специальные методы и приемы,
профессиональные знания;
68
o
навыки в области коммуникаций (умение работать с людьми,
налаживать с ними контакт и управлять их деятельностью).
2. Навыки, необходимые для решения проблем:
o
способности к аналитическому мышлению;
3. Уровень ответственности:
o
пределы, в которых работник на данной позиции может
принимать самостоятельные решения;
o
в целом границы его деятельности;
o
уровень воздействия на работу компании.
Таким образом, необходимо разработать модель компетенции и профиль
должности сотрудника, работа которого обеспечивает компанию прибылью.
За основу необходимо взять должность мастера по маникюру и педикюру.
Содержание деятельности:
выполняет различные виды маникюра (европейский, аппаратный и др.)
с элементами современных методик ухода;
выполняет различные виды педикюра с элементами современных
методик ухода;
осуществляет комплексный уход за кожей рук и ногтями с
использованием
различных
химических
и
физических
методов
(парафиновые укутывания кистей рук, отбеливание ногтей, уход за
кутикулой, маска для кистей рук и др.);
производит восстановление, ремонт и укрепление ногтевой пластины;
шлифовку и полировку ногтевой пластины; запечатывание ногтей;
исполняет декоративное (художественное) украшение, роспись, дизайн
ногтей
различными
методами
с
использованием
различных
материалов;
подбирает препараты и дает рекомендации по уходу за ногтями и
кистями рук;
моделирует (наращивает) ногти различными методами;
производит коррекцию наращенных ногтей;
69
выполняет
сложные
художественные
и
авторские
работы
на
натуральных и искусственных ногтях;
Необходимые качества, обеспечивающие успешность в профессии:
- необходимы коммуникативные навыки и способности грамотно вести себя
при взаимодействии как с клиентами;
- сосредоточенность;
- умение сконцентрировать внимание;
- аккуратность;
- ответственный подход к работе;
- дисциплинированность.
Для составления эффективной модели Студии Красоты и Здоровья
«Голливуд» необходимо утвердить модель, состоящую из трех наборов
компетенций:
общекорпоративные (шесть компетенций);
управленческие (от двух до четырех);
профессиональные (от пяти до десяти — для каждой должности).
Пример сравнения профиля профессиональных компетенций работника в
должности
Таблица
3.1.1
-
Пример
сравнения
профиля
профессиональных
компетенций работника в должности мастера ногтевого сервиса
№
Компетенция
Профиль должности
Оценки работника
2
1,5
2,5
2
1.
Уровень образования
2.
Опыт работы
3.
Коммуникативные навыки
2
2
4.
Ответственность
2
2
5.
Управленческие навыки
1
1
6.
Ориентация на достижения
2
2,5
7.
Владение техникой моделирования
2
2
(акрил, биогель, шилак)
70
Продолжение таблицы 3.1.1
8.
Соблюдение современных технологий в
3
2,5
Аккуратность
1,5
2
10. Сосредоточенность
2
2
2
1,95
работе с оборудованием и в применении
профессиональных косметических
средств
9.
Усредненное значение
Определение весового коэффициента для каждого фактора в зависимости
от значимости данного фактора для оценки должностей в компании (3 балла–
особо значимая компетенция; 1 балл – желательная компетенция).
Далее проследим на графике сравнение профилей компетенций должности
мастера ногтевого сервиса (см. Рис.3.2)
Рис. 3.2 - Сравнение профилей компетенций должности с оценкой работника
В случае соответствия результатов оценки работника идеальному
профилю компетенций должности ему выплачивается максимальный оклад
для данного грейда. Чем менее соответствует уровень компетенций
работника идеальному профилю, тем меньше его оклад в рамках грейда. Если
71
же уровень компетенций работника превосходит требования должности, то
это кандидат в кадровый резерв. В этом случае совсем необязательно
переплачивать работнику за неиспользуемые компанией компетенции,
достаточно
его
мотивировать
возможностью
карьерного
роста
или
применения своих способностей в проектной работе. В результате, один
инструмент используется и для оценки должностей, и для оценки персонала.
Модель компетенций позволяет унифицировать требования к сотрудникам
и создать единые стандарты поведения, основу для оценки и продвижения
сотрудников. Профиль должности гарантирует, что люди используются на
рабочем месте в соответствии с их личностными и профессиональными
характеристиками.
Преимущества:
-
Понимание того, что значит данная должность и работа на данной
должности;
- Понимание того, какими знаниями и навыками нужно обладать, чтобы
работать на этой должности;
- Эффективный отбор кандидатов на ту или иную должность.
Разработанные
и
внедренные
рекомендации
и
мероприятия
по
усовершенствованию деятельности Студии Красоты и Здоровья «Голливуд»
оказали существенное влияние на основные экономические и социальные
показатели данной организации:
В связи с внедренным мероприятием текучесть кадров сократилась с 8%
до 5%, рассчитаем экономию суммарных затрат на оказание услуг:
=
где,
(1 –
)
(4.1)
– экономия суммарных затрат;
– Среднегодовой ущерб от текучести кадров при учете различных
(i-тых) затрат предприятия;
72
коэффициент текучести кадров после внедрения мероприятий по
её сокращению;
Кт баз. - коэффициент текучести кадров в базовом году с учетом
недостатков в организации труда на предприятии.
Ч работников = 58 чел.
Кт тек. баз. = 8%
Кт тек. пл. = 5%
В среднем, настоящие расходы предприятий при увольнении и замене
одного работника составляют около 50 тыс. рублей. Рассмотрим в таблице
4.1 затраты на поиск одного работника.
Таблица 4.1 - Исходные данные
Показатели
Затраты, руб.
Численность уволившихся работников в базовом году 5 человек
Расходы
на
объявления
в
средствах
массовой
19 300
информации (за месяц публикации на порталах rabota.ru
и hh.ru, что является более реальным сроком поиска
сотрудников)
оплата услуг рекрутских фирм (за месяц)
26 400
телефонные переговоры с соискателями (за месяц)
4 300
Итого:
50 000
Расходы, которые несет предприятие в связи с текучестью кадров,
составляют:
50 тыс. руб.
5 чел. = 250 тыс. руб.
Отсюда: 250 тыс. руб.
(1 –
) = 250
(1 – 0,6) = 93,750 тыс. руб.
73
Таким образом, суммарные затраты, после внедрения мероприятия
сократились на 93,750 тыс. руб., это повлечет и снижение себестоимости на
ед. услуг. Проследим, как уменьшилась себестоимость:
S=
(4.2)
где, S – себестоимость коп./руб.;
– новые суммарные затраты;
–выручка от реализации услуг в базовом году.
= 0,68 коп./руб., таким образом, затраты на рубль реализации
S=
услуг уменьшились с 69 коп. до 68 коп./руб.
В связи с уменьшением себестоимости, подсчитаем годовую экономию:
Эч = (
-
)
Vв.в.
(4.3)
где, Эч – годовая экономия в тыс. руб.;
и
– себестоимость единицы услуг до и после внедрения
мероприятия.
Эч = 0,01
106505 = 1065,5 тыс. руб. - годовая экономия финансовых
затрат предприятия после внедрения мероприятия.
Данное мероприятие позволилт сократить потери рабочего времени с 15%
до 12%, рассчитаем рост выручки на одного мастера:
Вк =
100 – 100
где, Вк – рост выручки на одного мастера;
m% - потери рабочего времени в базовом периоде;
n% - потери рабочего времени в плановом периоде.
(4.5)
74
Вк =
100 – 100 = 3,4% - увеличение выручки на одного
мастера за счет внедрения мероприятия, что составило 62,43 тыс. руб.
Увеличение выручки на одного мастера на 3,4%, позволило увеличить
общую выручку, рассчитаем рост выручки на одного мастера:
Где,
– изменение выручки от реализации услуг;
- выручка до внедрения мероприятия;
- изменение выручки на одного мастера.
= 1,836
1,034 = 1,8 млн. руб.
Таким образом, выручка от реализации услуг увеличилась 2,105млн. руб.
Прирост прибыли составит:
Пр =
Q
/ 100% = 1,8
31 / 100% =558,659 тыс. руб.
Пр – прирост прибыли; R – уровень рентабельности.
3.1.2. Внедрение метода оценки персонала «360 градусов»
Метод 360 градусов основан на комплексном анализе субъективных
оценок окружающих сотрудника людей. Этот метод позволяет сотруднику
понять, как другие люди внутри организации (и за ее пределами)
воспринимают его личные и профессиональные особенности.За месяц до
итогового оценочного мероприятия проводится оценка по методу «360°» для
каждого сотрудника, проработавшего в компании не менее пяти месяцев.
Оценка по методу 360 градусов позволяет получить структурированный
коллективный отзыв о компетентности сотрудника в тех областях, которые
являются ключевыми для успешной работы.
В отличие от традиционных методов оценки, в которых единственным, не
всегда объективным источником информации о достижениях сотрудника
75
является его непосредственный руководитель, в оценку 360 градусов
вовлечено большое число людей, достаточно хорошо осведомленных о
профессиональных и личностных качествах оцениваемого. Это могут быть
его подчиненные, коллеги, руководители, а в некоторых случаях клиенты и
партнеры (см. Рис.3.3) Как правило, в этот перечень включают и самооценку.
Рис. 3.3 - Метод 360 градусов
Наиболее эффективно применение оценки «360 градусов» в следующих
случаях:
-
выявление
ключевых
сотрудников
(наиболее
результативных
и
максимально соответствующих требованиям компании);
-
повышение продуктивности работы сотрудника и эффективности его
взаимодействия с другими людьми внутри и вне компании;
- формирование кадрового резерва;
Технология проведения оценки методом 360 градусов
Этап 1. Подготовка к оценке
Выбор значимых компетенций для оценки.
Важно заранее определить, что будет объектом предстоящей оценки,
какие личные/профессиональные/менеджерские качества будут измеряться.
Определение участников процесса оценки.
76
Как правило, при проведении оценки 360 градусов опрашиваются четыре
группы сотрудников организации:
1. Сам оцениваемый сотрудник;
2. Его коллеги;
3. Его руководство;
4. Его подчиненные (если есть).
при необходимости:
5. Его клиенты (как внутренние, так и внешние)
Разработка опросника 360 градусов.
Стандартный опросник состоит из нескольких блоков, отражающих
наиболее важные аспекты работы сотрудника, которые могут быть оценены с
помощью метода 360 гадусов (например, «построение отношений»,
«управление
людьми»,
«работа
с
информацией»).
Каждый
аспект
раскрывается с помощью отдельной группы вопросов (5-7 вопросов).
Этап 2. Проведение оценки 360 градусов
Организация анонимного опроса участников оценочной процедуры.
Опрос участников оценки 360 градусов проводится либо в электронной
форме, либо на бумажных носителях. Участники оценки получают на руки
экземпляр опросника и за отведенное время должны его заполнить.
Обеспечение конфиденциальности полученной информации.
Во время проведения оценки 360 градусов обеспечивается полная
конфиденциальность и защищенность получаемых сведений. Проследим на
рисунке 3.4 как составить график "Радар" который позволяет увидеть
результаты целиком.
77
Рис. 3.4 - График «Радар»
Графики
поведенческих
примеров
(индикаторов),
получивших
наивысшую и наименьшую оценку - показывают особенно сильные и
наиболее слабые качества сотрудника, прошедшего оценку 360.
В Таблице 3.2 представлены высказывания респондентов оценки 360
градусов в привязке к ситуациям поведения оцениваемого сотрудника.
Таблица 3.2 - Комментарии респондентов оценки 360 градусов
В данной таблице представлены комментарии участников опроса
Поведенческий пример
Комментарии
Способность оперативно и спокойно
В отдельных случаях следует сдерживать
реагировать на изменения в ситуации и
эмоции
принимать все необходимые меры
Умеет решать несколько задач
Наиболее ценное качество для
одновременно
руководителя
Спокойно принимает и реализует заранее
Всегда выполняет задачи в срок
заданные планы работы
78
Продолжение таблицы 3.2
Вдохновляет окружающих своим четким
Редко общается с людьми неформально
видением перспектив
Поддерживает работоспособность
Отличается отличными навыками
окружающих за счет умения четко
организатора
организовать и направить их деятельность
Уважительно относится к взглядам и
Иногда следует быть более внимательным к
мнениям других людей
другим точкам зрения
Полученные в ходе оценки ответы участников анализируются экспертами,
после чего формируется итоговый отчет, в котором отражаются комплексные
результаты по каждой компетенции оцениваемого сотрудника.
В
таблице
3.3
представлена
оценка
компетенций
поведенческих
индикаторов работника.
Таблица 3.3 - Оценка компетенций и поведенческих индикаторов работника
Поведенческий пример
Поддерживает работоспособность
окружающих за счет умения четко
организовать и направить их
деятельность
Не принимает поспешных решений
Умеет решать несколько задач
одновременно
Умеет находить альтернативные
способы достижения поставленных
целей
Спокойно принимает и реализует
заранее заданные планы работы
Умеет разрабатывать эффективные
планы и стратегии, направленные на
достижение желаемых результатов
Умеет предусмотреть все возможные
варианты развития ситуации
Умеет принимать верные решения в
ситуациях нестабильности
Умеет конструктивно разрешать
проблему столкновения различных
точек зрения
Умеет организовывать и вдохновить
Средн.
Самооц.
Руков.
Подчин.
Коллеги
4,5
5
5
4
4,5
4,12
4
4,5
3
5
4,25
3
5
4
5
4,25
5
4,5
3,5
4
4,17
4
4
4
4,5
4,17
4
5
4
4
4
5
4
4
3,5
3,83
3
5
4
3,5
3,83
5
3
3
4,5
3,5
4
4
3,5
3
79
Продолжение таблицы 3.3
окружающих на достижение общих
целей
Способность организовывать и
мотивировать людей на достижение
целей, создавая при этом атмосферу
упорядоченности и направленности
Быстро приспосабливается к
изменениям приоритетов и планов
действий
Объективно подходит к решению
трудных вопросов
Своим поведением и действиями
умеет вызывать в окружающих
стремление к лидерству
3,5
3
4
2,5
4,5
3,33
2
4
3,5
3,5
3,33
3
4
3
3,5
3,33
3
4
3,5
3
Сводная таблица - Оценка компетенций и поведенческих индикаторов представляет детальную картину результатов оценки 360 градусов в
цифровом формате.
Этап 4. Предоставление обратной связи оцененным сотрудникам
Проведение встреч сотрудников с экспертами с целью обсуждения
результатов оценки.
Обратная связь проходит в форме индивидуальных парных встреч
оцененных сотрудников с экспертами. Процедура обратной связи обычно
проводится в несколько шагов:
- описание
сути
метода
360
градусов
и
тех
аспектов
профессиональной/управленческой деятельности, по которым проводилась
оценка;
- обсуждение индивидуальных результатов сотрудника по каждому аспекту;
- обсуждение наиболее сильных сторон сотрудника;
- обсуждение наиболее слабых сторон сотрудника, анализ возможных
причин;
- обсуждение и анализ тех аспектов, по которым самооценка сотрудника
существенно расходится с оценкой других людей. Обсуждение аспектов, по
которым эти оценки совпадают.
80
- выбор нескольких аспектов для дальнейшего развития с учетом личного
интереса сотрудника и требований его сегодняшней и будущей должности.
- формирование
конкретных
рекомендаций
по
развитию
сотрудника,
обсуждение возможных рисков, способов их преодоления и сроков
реализации намеченных шагов.
Результаты опроса 360 градусов
В результате проведенной оценки 360 градусов, руководитель получает
профессиональный и менеджерский "портрет" оцениваемого сотрудника,
сформированный
коллективным
отзывом
его
коллег,
руководства,
подчиненных и клиентов. Результаты оценки позволяют увидеть разницу
между самооценкой сотрудника и мнением окружающих его людей.
Полученная
информация
поможет
принять
руководству
взвешенные
кадровые решения, грамотно спланировать развитие сотрудника и выбрать
оптимальный стиль взаимодействия с ним.
Метод «360 градусов» одна из наиболее дешевых процедур, которую
довольно
легко
организовать.
Использование
корпоративных
систем
автоматизации процесса оценки позволяет избежать и большей части этих
затрат, единожды заплатив за готовое программное обеспечение или его
разработку.
Фирма "1С": Конфигурация "1С: Оценка персонала" устанавливается в
качестве самостоятельной конфигурации на платформе "1С:Предприятие 8".
Оценка 360 градусов - это только один из методов использующийся в
программе. Таким образом затраты на данное мероприятие составляют 30
тыс. руб. (Стоимость программы "1С: Оценка персонала")
Внедрение данного мероприятия позволит увеличить выручку на 1
работника предположительно на 3%.
Тогда удельный вес работников, на которых распространяется
мероприятие составит:
Уд. вес = 12/58 = 0,2.
Таким образом, рост выручки на одного работника по данному
81
мероприятию в целом по организации составит:
∆В = В0 * Уд.вес = 3 * 0,2 = 0,6%.
Тогда прирост общей выручки от реализации услуг в стоимостном
выражении по этому мероприятию составит:
∆Q = 1836,3 * 12 * 0,6 = 13677 тыс. руб.
Таким образом, прибыль от внедрения данного мероприятия составит
∆П=∆Q ×Рп = 13677*0,31=4239,9 тыс.руб.
Годовой экономический эффект составит:
Эг = ∆П – З ,
Эг = 4239,9 – 30 = 4209,9 тыс.руб.
3.1.3. Мероприятие по формированию кадрового резерва
Подготовка кадрового резерва компании включает в себя
отбор и оценку кандидатов в резерв
составление индивидуального плана развития
обучение и развитие резервистов
продвижение на резервируемую должность
Оптимально, если 80% вакансий закрывается за счет продвижения и
ротации резерва кадров внутри компании и 20% - за счет привлечения новых
сотрудников с рынка труда. Такое соотношение позволяет сохранить
корпоративные ценности и знания и, в то же время, дает компании вливание
свежих знаний и людей.
Формирование и составление списка резерва.
Включает:
формирование списка кандидатов в резерв;
создание резерва на конкретные должности.
В процессе формирования резерва следует определить:
82
кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;
кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти
обучение;
какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его
индивидуальных особенностей и перспективы использования на
руководящей должности.
После проведения оценки 360 градусов и на основании оценки
компетенций
и
поведенческих
индикаторов
работника,
необходимо
составить общую шкалу оценок работников, проходивших аттестацию,
которая позволит увидеть результаты оценки 360 градусов целиком.
Рассмотрим на рисунке 3.5 результаты диагностики «360 градусов» по
усредненному показателю эффективности деятельности работников.
Рис. 3.5 - Результаты диагностики «360 градусов» по усредненному
показателю
В зависимости от того, сколько вакансий может открыться делается отбор
в управленческий резерв. Из графика видно, что наибольшие баллы набрали
сотрудники 3, 8 и 7. Если стоит острая необходимость закрыть одну
вакансию между ними можно устроить конкурс.
83
Как показывает практика, для формирования эффективных руководящих
кадров организации недостаточно отобрать способных к продвижению
сотрудников —
важно
правильно
подготовить
их
к
должности
и
организовать продвижение.
Отбор кандидатов из резерва для назначения на должность происходит
конфиденциально на основе соотнесения их индивидуальных характеристик
с идеальным вариантом, результатов работы в настоящей и прежней
должностях, степени готовности, возраста, потенциала, оценки усилий по
подготовке к занятию должности.
В связи с внедренным мероприятием текучесть кадров сократилась с 8% до
4%, рассчитаем экономию суммарных затрат на оказание услуг:
2)
где,
(1 –
=
)
– экономия суммарных затрат;
– Среднегодовой ущерб от текучести кадров при учете различных
(i-тых) затрат предприятия;
коэффициент текучести кадров после внедрения мероприятий по
её сокращению;
Кт баз. - коэффициент текучести кадров в базовом году с учетом
недостатков в организации труда на предприятии.
Кт тек. баз. = 8%
Кт тек. пл. = 4%
Расходы, которые несет предприятие в связи с текучестью кадров,
составляют:
50 тыс. руб.
5 чел. = 250 тыс. руб.
Отсюда: 250 тыс. руб.
(1 –
) = 250
(1 – 0,6) = 125 тыс. руб.
84
Таким образом, суммарные затраты, после внедрения мероприятия
сократились на 125 тыс. руб., это повлечет и снижение себестоимости на ед.
продукции. Проследим, как уменьшилась себестоимость:
S=
(4.2)
где, S – себестоимость коп./руб.;
– новые суммарные затраты;
–валовая выручка в базовом году.
= 0,68 коп./руб., таким образом, затраты на рубль
S =
реализации услуг уменьшились с 69 коп. до 68 коп./руб.
В связи с уменьшением себестоимости, подсчитаем годовую экономию:
Эч = (
-
)
Vв.в.
(4.3)
где, Эч – годовая экономия в тыс. руб.;
и
– себестоимость единицы услуг, работ и продукции до и после
внедрения мероприятия.
Эч = 0,01
106505 = 1065,5 тыс. руб. - годовая экономия финансовых
затрат предприятия после внедрения мероприятия.
Данное мероприятие так же позволит сократить потери рабочего времени
с 15% до 12%, рассчитаем рост выручки на 1го мастера:
Вк =
100 – 100
где, Вк – рост выручки на 1го мастера;
m% - потери рабочего времени в базовом периоде;
n% - потери рабочего времени в плановом периоде.
(4.5)
85
Вк =
100 – 100 = 3,4% - увеличение выручки на 1го
мастера за счет внедрения мероприятия, что составило 62,43 тыс. руб.
Увеличение выработки на 3,4%, позволило увеличить общую выручку,
рассчитаем рост выручки на 1го мастера:
Где,
– изменение общей выручки;
- выручка до внедрения мероприятия;
- изменение выручки на 1го мастера.
= 82 000,5
1,034 = 110126,71 тыс. руб.
Таким образом, общая выручка увеличилась 3621,17 тыс. руб.
Прирост прибыли составит:
Пр =
Q
/ 100% = 2 792,6
16 / 100% =1629,5 тыс. руб.
Пр – прирост прибыли; R – уровень рентабельности.
3.2. Внедрение talent-менеджмента (выявление талантов)
Что такое талант? В основе модели управления талантами лежат идеи
выдающихся философов гуманистов о том, что каждый человек талантлив.
Задача системы управления талантами состоит в том, чтобы помочь человеку
понять себя, свои возможности и определить области приложения своих
талантов в работе.
Эффективной комплексной системы управления талантами, включает:
Выявление талантов
Развитие талантов
Использование потенциала личности
Управление знаниями
86
Формирование мотивирующей среды
Проследим на рисунке 3.6. Основные этапы «Управления талантами»
Внесение данных в кадровый резерв
Примерное число кандидатов
Отсев по результатам
интервью
Интервью по
компетенциям
20
Отсев по
результатам оценки
Оценка 360 градусов
10
Отсев по
результатам
вербального теста
Тестирование вербальных
способностей
7
Ситуационный
опросник
Ситуационный тест
5
Выявление талантов
3
Рис. 3.6 - Основные этапы управления талантами
Базовые вербальные тесты можно использовать с целью диагностики
сразу многих личностных особенностей
Ситуационные тесты
личности
значительно
позволяют
уменьшить
возможность получения не правильной интерпретации и уменьшает
продолжительность тестирования, оно актуально как раз в сегодняшних
условиях.
Ситуационные
тесты
личности
-
эффективный
способ
профессионального определения личностной сферы, помогающий распознать
внутриличностные ценностные ориентации и степень стрессоустойчивости
отвечающего.
87
После
того
как
«таланты»
выявлены,
необходимо
сформировать
индивидуальные планы развития (см. Рис.3.7) Спланировать обучение,
краткосрочную и долгосрочную ротацию в другие отделы и подразделения
компании, участие в различных проектах компании и т.д.
Участие в
различных
проектах
Формирование
индивидуального
плана развития
Управление
талантами
Краткосрочная и
долгосрочная
ротация
Обучение
Рис. 3.7 - Управление талантами в компании
Управление талантами позволит снизить уровень затрат и риска, улучшить
качество
найма,
повысить
уровень
эффективности
бизнеса.
Управление талантами может быть также определен как система процессов
и
практик,
направленных
на
привлечение,
управление,
развитие,
мотивирование и удержание «ключевых (талантливых) сотрудников». Для
того чтобы Управление талантами было эффективным и устойчивым на
протяжении длительного времени, оно должно стать неотъемлемым
компонентом корпоративной культуры на всех иерархических уровнях
организации.
В связи с внедренным мероприятием, текучесть кадров сократилась с 8% до
1%, рассчитаем экономию суммарных затрат на оказание услуг:
88
2)
где,
(1 –
=
)
– экономия суммарных затрат;
– Среднегодовой ущерб от текучести кадров при учете различных
(i-тых) затрат предприятия;
коэффициент текучести кадров после внедрения мероприятий по
её сокращению;
Кт баз. - коэффициент текучести кадров в базовом году с учетом
недостатков в организации труда на предприятии.
Кт тек. баз. = 8%
Кт тек. пл. = 1%
Расходы, которые несет предприятие в связи с текучестью кадров,
составляют:
50 тыс. руб.
5 чел. = 250 тыс. руб.
Отсюда: 250 тыс. руб.
(1 –
) = 250
(1 – 0,125) = 218.75 тыс. руб.
Таким образом, суммарные затраты, после внедрения мероприятия
сократились на 218,75 тыс. руб., это повлечет и снижение себестоимости на
ед. услуг. Проследим, как уменьшилась себестоимость:
S=
где, S – себестоимость коп./руб.;
– новые суммарные затраты;
–общая выручка от реализации услуг в базовом году.
(4.2)
89
= 0,68 коп./руб., таким образом, затраты на рубль реализации
S=
услуг уменьшились с 69 коп. до 68 коп./руб.
В связи со снижением затрат на 1 руб. выручки себестоимости,
подсчитаем годовую экономию:
Эч = (
-
)
Vв.в.
(4.3)
где, Эч – годовая экономия в тыс. руб.;
и
– себестоимость единицы услуг до и после внедрения
мероприятия.
Эч = 0,01
106505 = 1065,5 тыс. руб. - годовая экономия финансовых
затрат предприятия после внедрения мероприятия.
3.3 Мероприятие по совершенствованию практических навыков сотрудников
Сотрудникам
постоянно
нужно
обучаться
чему-то
новому,
совершенствовать свои навыки и умения. Если это не будет происходить, то
будут устаревать и забываться уже имеющиеся знания и навыки. Значит и в
салоне красоты мастеров нужно постоянно обучать новым технологиям. На
основании этого в 3 салона Студии Красоты и Здоровья «Голливуд» в
косметологию была внедрена новая процедура Hydradermie Lift( омоложение
кожи).
Описание: Hydradermie Lift – омоложение кожи. С возрастом признаки
старения проявляются все заметнее, кожа выглядит усталой и становится
дряблой, овал лица менее четким. Большинство существующих сегодня
процедур лифтинга воздействуют только на кожу. Процедура Hydradermie
Lift произвела настоящую революцию в косметологии. Это процедура не
только воздействует на кожу. Она позволяет укрепить мышцы лица,
повысить их тонус и разгладить мимические морщины, полностью
90
воссоздавая
эффект
лифтинга.
Процедура
разглаживает
мимические
морщинки ,благодаря мышечной гимнастике. Данную процедуру можно
сравнить с
интенсивной тренировкой в спортзале: эффект лифтинга
достигается за счет работы мышц лица. Рекомендуется курс состоящий из
3ех процедур в
неделю в течение месяца. Лицо станет значительно
моложе, без каких-либо инъекций и скальпеля хирурга.
Выведение токсинов: опытный
косметолог начинает процедуру,
используя специальные роллеры.
Это
позволяет
улучшить
микроциркуляцию
и
вывести
токсины, благодаря чему лицо
выглядит отдохнувшим.
Стимуляция мышц лица:
при миостимуляции
мышцы интенсивно
работают, возвращают
свой объем, обретают
тонус. Черты лица
становятся более
четкими.
Секреты процедуры
Hydradermie Lift
Моделирование: косметолог завершает процедуру
моделирующим массажем для того, чтобы напитать
кожу необходимыми компонентами, повысить тонус,
усилить регенерацию и устранить дряблость.
Рис. 3.8 – Секреты процедуры Hydradermie Lift
Прежде чем применять процедуру , салон должен отправить
косметологов на обучение данной
и косметические средства для
процедуре, далее закупить оборудование
данной процедуры. Обучение проходит в
офисе Guinot. Guinot – это французская косметика. Бренд Guinot берет свое
начало с 1963 года, когда создатель холодной завивки французский химик
91
Рене Гино и его жена косметолог Раймонда Гино открывают лабораторию
Guinot. Всего через два года, совершив революционный переворот в
косметологии, институт «Guinot» впервые разрабатывает аппаратную
процедуру для лица с использованием гальванического тока. Институт
«Guinot» – одна из немногих французских компаний, которая имеет
собственный завод по производству косметической продукции и широкую
научно-техническую базу, что позволяет ей неизменно совершенствовать
качество препаратов и развивать методики проведения процедур. Каждый
год компания «Guinot» представляет революционные новинки в области
аппаратной
«Guinot»
косметологии.
явилась
Последней
методика
важной
«Двойной
инновацией
ионизации»,
института
повышающая
эффективность процедур в 2 раза.
Так начиналась история одной из самых известных в мире косметики для
профессионалов класса люкс.
Процедура
Hydradermie
является
любимой
косметологической
процедурой женщин во всем мире, и укрепила позиции института «Guinot»,
как признанного лидера в области профессионального ухода за кожей лица.
Из 3ех салонов на обучение едут 6 косметологов. Каждый косметолог
должен посетить 2семинара: лекцию и практику. На лекции мастерам дают
описание процедуры в теории, а уже на практике проделывают данную
процедуру с участием человека. Цена каждого семинара 1500 руб.
Посмотрим на затраты на данное мероприятие(табл.3.2)
Таблица 3.4 – Затраты на мероприятие по совершенствованию практических
навыков сотрудников.
Затраты
Стоимость в Количество
Общая стоимость, руб.
руб.
1)Обучение
3000
6
18000
2)Оборудование
72000
3
216000
92
Продолжение таблицы 3.4
3)Косметические
15000
3
45000
800
3
2400
90800
15
средства
4)Рекламные
брошюры
Итого
279000
Общие затраты на данное мероприятие составляют 279000руб. Стоимость
процедуры в салоне будет составлять 8400. По опыту похожего салона и по
просьбам наших клиентов на данную процедуру будут записываются 5-6 раз
в неделю минимум.
Внедрение
данного
мероприятия
положительно
повлияет
на
конкурентоспособность Студии Красоты и Здоровья «Голивуд» на рынке
бьюти услуг.
Тогда удельный вес работников, на которых распространяется
мероприятие составит:
Уд. вес = 8/58 = 0,14.
Таким образом, рост выручки на одного работника по данному
мероприятию в целом по организации составит:
∆В = В0 * Уд.вес = 8 * 0,14 = 1,1 %.
Тогда прирост объема продаж в стоимостном выражении по этому
мероприятию составит:
∆Q = 1863,3 * 8 * 1,1 = 16397,04 тыс. руб.
Таким образом, прибыль от внедрения данного мероприятия составит
∆П=∆Q ×Рп =16397,04*0,14=2295,5 тыс.руб.
Годовой экономический эффект составит:
Эг = ∆П – З ,
Эг = 2295,5 – 279 = 2016.5 тыс.руб.
93
3.4 Расчет экономической и социальной эффективности от предлагаемых
мероприятий.
Таблица 3.5. Социально-экономическая эффективность от мероприятий
Затраты,
Результаты от проведения мероприятия
руб.
3.1. Предложения по внедрению внутренней развернутой оценки персонала «Управление
качеством труда»
В связи с внедренным мероприятия
текучесть кадров сократилась с 8% до 5%,
суммарные затраты, после внедрения
мероприятия сократились на 93,750 тыс. руб.,
затраты на рубль реализации услуг
3.1.1. Разработка и внедрение
уменьшились с 69 коп. до 68 коп./руб. Данное
модели компетенций
мероприятие так же позволило сократить
потери рабочего времени с 15% до 12%, на
3,4% - увеличилась выручка за счет
внедрения мероприятия, что составило 62,43
тыс. руб. Таким образом общая выручка от
реализации услуг увеличилась 2105 тыс. руб.
Рост выручки на одного работника по
данному мероприятию в целом по
организации составит 0,6%.
3.1.2. Внедрение метода
Тогда прирост общей выручки от реализации
оценки персонала 360
30000
услуг в стоимостном выражении по этому
градусов
мероприятию составит 13677 тыс. руб.
Прибыль от внедрения данного мероприятия
составит 4239,9 тыс.руб.
Мероприятие
3.1.3. Мероприятие по
формированию кадрового
резерва
-
В связи с внедренным мероприятием
текучесть кадров сократилась с 8% до 4%.
Таким образом, суммарные затраты, после
внедрения мероприятия сократились на 125
тыс. руб., затраты на рубль реализации услуг
уменьшились с 69 коп. до 68 коп./руб.
Годовая экономия финансовых затрат
предприятия после внедрения мероприятия 1065,5 тыс. руб.
Увеличение выручки на 1го мастера на
3,4%, общая выручка увеличилась 3621,17
тыс. руб.
Прирост прибыли составит: 1629,5 тыс. руб.
94
Продолжение таблицы 3.5.
3.2 Внедрение talentменеджмента (выявление
талантов)
В связи с внедренным мероприятием
текучесть кадров сократилась с 8% до .
Таким образом, суммарные затраты, после
внедрения мероприятия сократились на
218,75 тыс. руб.
Годовая экономия финансовых затрат
предприятия после внедрения мероприятия –
1065,5 тыс. руб.
3.3 Мероприятие по
совершенствованию
практических навыков
279000
Рост выручки на одного мастера составит 1,1
%. Прибыль после внедрения данного
мероприятия составит 2295,5 тыс.руб.
Таблица 3.6 - Экономические показатели после внедрения мероприятий
Наименование показателей
1
Общая выручка от реализации услуг
Ед.
измер
ения
2013 г.
После
меропр
иятий
Темп роста
+ ,-
(%)
2
тыс.
руб.
4
5
8
9
106505
111334,
5
Чел.
58
58
Тыс.
руб.
1836,3
1919,5
Тыс.
руб.
18792
19488
324
336
Численность
Выручка на одного мастера
Фонд заработной платы
Среднегодовая
рабочего
Среднемесячная
работника
Себестоимость
заработная
заработная
плата
плата
1 Тыс.
руб.
1 Тыс.
руб.
Тыс.
руб.
27
73488,4
5
4829,5
104,5
-
100,0
83,2
104,5
696,0
103,7
12,0
103,7
1,0
103,7
1105,7
101,5
28
74594,1
95
Продолжение таблицы 3.6
Затраты на 1рубль
реализации услуг
Прибыль
Руб.
Тыс.
руб.
0,69
0,67
33016,5
5
36740.4
-
97,1
3723,9
111,3
Рентабельность деятельности
%
31
33
2,0
106,5
Текучесть персонала
%
8
2
-6
-
В результате внедрения предложенных мероприятия была проведена
повторная оценка персонала по методы стандартных оценок. Результаты
представлены в таблице
Таблица 3.3. – Изменение результатов оценки персонала после
мероприятий.
Должность
Ф.И.О. сотрудника
Баллы до
Баллы после
внедрения
внедрения
мероприятий мероприятий
Парикмахер
Синицына М.С.
85
90
Парикмахер
Баданина М.Ю.
57
70
Парикмахер
Булат Н.В.
86
90
Парикмахер
Константинова Е.Л.
57
68
Парикмахер
Колесников Ю.Д.
59
65
Мастер
Драммарецкая А.А.
88
95
маникюра
Мастер
Кислицына О.Е.
55
78
маникюра
Мастер
Мордашкина О.А.
90
95
маникюра
Мастер
Леоненко Т.И.
58
68
маникюра
Визажист
Афонина Е.А.
58
70
Визажист
Миронов Н.Л.
62
74
Косметолог
Ананьева Н.В.
85
95
Косметолог
Бойко Н.Ш.
60
80
Косметолог
Леонтьева Л.В.
58
76
Косметолог
Фонина Л.Г.
88
95
96
Рисунок 3.9. – Ранжирование персонала по методу стандартных оценок после
мероприятий
Из таблицы 3.8 можно сделать вывод, что предложенные мероприятия
оказались эффективными, каждый сотрудник участвовавший в оценке
персонала повысил свои предыдущие результаты.
Таким образом, предложенные мероприятия являются достаточно
эффективными и обладают сравнительно небольшим сроком окупаемости.
97
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Создание предприятия всегда связано с людьми, которые работают на
нем. Правильные принципы организации труда, оптимальные системы и
процедуры играют, конечно же, важную роль, но успех предприятия зависит
от
конкретных
дисциплины,
людей,
из
мотивации,
знаний,
способности
компетентности,
решать
квалификации,
производственные
и
организационные проблемы.
Службы
управления
организационный
персоналом,
статус,
являются
как
правило,
слабыми
в
имеют
низкий
профессиональном
отношении, а значит система менеджмента в процессе найма, отбора и
оценки персонала на многих предприятиях сферы производства и сферы
услуг, в том числе и торговли, далека от совершенства и требует постоянного
пересмотра и корректировок
Анализируемым предприятием выступила Студия Красоты и Здоровья
«Голливуд». Компания удовлетворяет потребности каждого обратившегося
потребителя - физического или юридического лица в качественном
обслуживании,
обеспечивая
своевременную
поставку,
не
допуская
ограничений.
В ходе работы был проведен анализ системы управления персоналом,
который показал, что в Студия Красоты и Здоровья «Голливуд» вся работа с
персоналом ведется отделом кадров. Так же на основе проведенного анализа
был выявлен ряд недостатков в системе управления персоналом:
- недостаточно внимания уделяется профессиональным характеристикам
кандидата (акцент делается в основном на личностных качествах);
- набор кадров организация осуществляет, в основном, из внутренних
источников. Организация предпочитает проводить отбор в основном внутри
своей организации, так как продвижение по службе своих работников
обходится
дешевле.
Процесс
отбора
идет
по
стандартному,
формализованному сценарию, не вводятся новые методы отбора персонала,
98
которые определяли бы не только личностные качества кандидата, но и
выявляли его полный профессиональный портрет;
наблюдается высокая трудоемкость при оценке кандидатов из-за
-
длительности процедуры собеседований;
- деловая оценка носит, в основном, формальный характер. Исполнение
работ сводится только к аттестации. Важно понимать, что аттестация
необходима не только с формальной точки зрения, аттестация определяет
меру
соответствия
работников
занимаемой
должности,
возможность
передвижения на новую ступень карьерной лестницы.
На основании проведенного анализа был предложен ряд мероприятий, а
именно:
1) Внедрение внутренней развернутой оценки персонала «Управление
эффективностью», которая включает в себя такие мероприятия как:
а. Внедрение модели компетенций и профиля должности;
б. Внедрение «метода 360 градусов»;
в. Формирование кадрового резерва;
2) Внедрение talent-менеджмента (выявление талантов)
3) Совершенствование практических навыков персонала.
Данные мероприятия также повлияли на социальные показатели, а
именно:
- ускорились коммуникационные потоки;
- укрепился имидж компании;
- повысилась лояльность персонала.
Таким
образом,
предложенные мероприятия
являются
достаточно
эффективными и обладают сравнительно небольшим сроком окупаемости.
99
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Нормативные документы
1.
"Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)" от
30.11.1994 N 51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (ред. от 07.02.2011).
2.
"Конституция
Российской
Федерации"
(принята
всенародным
голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о
поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ).
3.
"Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ
(принят ГД ФС РФ 21.12.2001) (ред. от 29.12.2010) (с изм. и доп.,
вступающими в силу с 07.01.2011года.
4.
"Комментарий
к
Трудовому
кодексу
РФ",
Орловский
Ю.П.-
М.:ИНФРА-М, 2011г.
Основная литература
1. Андреев А.Ф., Гришина Н.В., Лопатина С.Г. Основы кадрового
менеджмента, М.: «Юрайт», 2009 с.114
2. Балашов Ю.К. Оценка персонала-основа кадровой политики зарубежных
фирм/Мир 2009 № 10 с.
3. Бизюкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие. –
М.: Экономика, 2009 г с. 89
4. Веснин В. Р. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: ТК Велби,
изд. Проспект, 2009.
5. Веснин Н. Р. Практический менеджмент персонала, М.: «Юристъ», 2009.
6. Егоршин А.П. Управление персоналом. Санкт-Петербург. Издательский
дом «Нева», 2011, с 73
8. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. – 2-е изд.,
перераб. И доп. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 447 с.
9. Митин А.Н. Психология управления: учебник/ А.Н. Митин; Уральская
государственная юридическая академия.-М.: Волтерс Клувер, 2011, 357 с.
10. Технологии кадрового менеджмента: учебно-практическое пособие./под
ред. И. В. Мишуровой. – М.: ИКЦ «Март», 2011.
100
Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю.Базаров,
Б.Л.Еремин. - 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2010. С. 147.
11. Управление персоналом под общей ред. А. С. Турчинова. – М.: Изд.
РАГС, 2010.
12. Экономика труда: Учебник / Под ред. проф. П.Э.Шлендера и проф. Ю.П.
Кокина. – М.: Юристъ, 2010.
Дополнительная литература
1. Белицкая И. Я. Прием на работу. Заключение трудового договора: учебное
практ. Пособие; Отв. Ред. – Ю. П. Орловский. – М.: Юридическая фирма
«Контракт»: Волтерс Клувер, 2011 с. 76
2. Вартанян И.П. О работе с персоналом // Деньги и кредит, 10/2010г с. 56
3. Гупалов В.К. Управление рабочим временем, М.: «Финансы и статистика»,
2008г.
4. Диана Мак Ноттон, Дональд Дж. Карисон, Клайтон Таунсенд Дитц Кадры
современных организаций, М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2008 г.
5. Жуков Е.Ф. Управление кадрами предприятия, М.:
Издательское
объединение «ЮНИТИ», 2008.
6. Журавлев П.В. и др. Мировой опыт в управлении персоналом, 2008
7. Жув.Д., Массони Д. Подбор персонала/Пер. с французского под ред. И.В.
Андреевой.-Спб.: Издательский дом «Нева». 2008 г. С. 36
8.
Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом:
Учебник для вузов / В.П. Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 2009.
9. Смирнов Б. М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом.
– М.: Варяг,2009.
10. Статив Ж.Г. Управление персоналом: Учебное пособие, 2-е изд., стереот.М.: 2005. 136 с.
11. Токарева А.Б. Поговорим о кадрах // Деньги и кредит 3/2012
Интернет-ресурсы:
1.Елена Кириллова – Оценка 360 градусов плюсы и минусы http://www.hrportal.ru
101
2. Елена Савелова - Основные этапы собеседования по отбору персонала.
Виды собеседования http://www.hr-portal.ru
3. Татьяна Гойдина - Передовые методы оценки молодых соискателей
www.hr-journal.ru
4. Быкова Л.А. - Кадровый резерв и управление талантами www.upravleniepersonalom.r
102
Приложение А
Анкета
Фамилия _________________________ _________________________
Имя _____________ Отчество ____________ _____________________
Дата и место рождения _______________ _______________________
Образование _____________________ __________________________
Когда и какие учебные заведения закончили _____________________
Специальность по диплому ________________ ___________________
Дополнительное обучение, курсы повышения квалификации __________________
Иностранные языки ________________ _________________________
Знание компьютера и информационных технологий. Обучаетесь ли в настоящее время?
____________________ ________________________
Чем бы вы хотели заниматься (в каких областях специализироваться) в нашей компании
_________________ ________________________
Трудовая деятельность (включая воинскую службу и очную учебу)
Месяц и год
приема увольнения
Наименование организации, ее адрес,
занимаемая должность, причины увольнения
Служебные
обязанности
Адрес прописки (регистрации) ________________________________
Индекс, подробный адрес ________________________________
Адрес проживания _____________________________ (если отличается от адреса
прописки)
Телефон (дом./раб./конт.) __________________ _________________
Укажите время, в которое предпочтительнее звонить ________________________________
Семейное положение _______________ Дети (возраст) __________
Отношение к воинской службе _______________________
Ваш опыт работы, не зафиксированный официально в трудовой книжке
(совместительство, работа по трудовому соглашению, на общественных началах)
______________________ ____________________
Были ли к вам претензии у правоохранительных органов? _________
Укажите двух человек, которые могли бы дать вам рекомендацию:
Ф. И. О. (полностью) Место работы, должность Адрес и телефон
Ваш последний доход ___________________ _____________________
Укажите стартовую зарплату, которая вас удовлетворит __________
С какого времени вы могли бы приступить к работе? _____________
Со статусом сотрудников компании ознакомлен. Против проверки моих биографических
данных службой безопасности компании не возражаю.
Подпись ________________________ ___________________
Дата заполнения
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа