close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

код для вставкиСкачать
Набережночелнинский институт (филиал) федерального государственного
автономного образовательного учреждения высшего профессионального
образования «Казанский (Приволжский) федеральный университет»
На правах рукописи
ФАРХУТДИНОВ Ильнур Илдусович
УПРАВЛЕНИЕ РЕСТРУКТУРИЗАЦИЕЙ РОССИЙСКОГО
АВТОМОБИЛЕСТРОИТЕЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ НА ОСНОВЕ
ПРОИЗВОДСТВЕННОГО АУТСОРСИНГА
Специальность: 08.00.05
Экономика и управление народным хозяйством
Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук
Научный руководитель
доктор физико-математических наук,
профессор Исавнин А.Г.
Уфа – 2014
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ ................................................................................................................. 3
ГЛАВА 1. ................................................................................................................... 10
ТЕОРЕТИКО-ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРИМЕНЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО
АУТСОРСИНГА В РОССИЙСКОЙ АВТОМОБИЛЬНОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ ..... 10
1.1. Сущность и история возникновения производственного аутсорсинга ........................................................... 10
1.2. Роль и значение производственного аутсорсинга в российской автомобильной промышленности ........... 23
1.3. Основные ограничения и перспективы развития производственного аутсорсинга в российской
автомобильной промышленности ............................................................................................................................. 37
ГЛАВА 2. ................................................................................................................... 47
ОПТИМИЗАЦИЯ АВТОМОБИЛЕСТРОИТЕЛЬНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ ПРИ
ПОМОЩИ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО АУТСОРСИНГА.................................................... 47
2.1. Влияние производственного аутсорсинга на безубыточность предприятия .................................................. 47
2.2. Сорсинговый манѐвр как инструмент реструктуризации предприятия ......................................................... 64
2.3. Основные меры по снижению рисков производственного аутсорсинга ........................................................ 77
ГЛАВА 3. ................................................................................................................... 93
МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОЦЕНКИ И ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ
ПРОИЗВОДСТВЕННОГО АУТСОРСИНГА НА АВТОМОБИЛЕСТРОИТЕЛЬНОМ
ПРЕДПРИЯТИИ ............................................................................................................................ 93
3.1. Оценка целесообразности применения производственного аутсорсинга ...................................................... 93
3.2. Методы обоснования эффективности применения производственного аутсорсинга ................................. 108
3.3. Определение оптимальной цены покупного комплектующего изделия ...................................................... 126
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ..................................................................................................... 148
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ............................................. 151
ПРИЛОЖЕНИЯ .................................................................................................... 164
2
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы исследования. На сегодняшний день российская
автомобильная промышленность переживает не лучшие времена, в особенности
это касается традиционных отечественных автопроизводителей: ОАО «КАМАЗ»,
ОАО «АВТОВАЗ», АМО «ЗИЛ» и т.п. В то время, когда создавались данные
предприятия, практически
вся
удовлетворение
внутренних
только
промышленность
была
потребностей
ориентирована
страны.
на
Поэтому
проникновение в постсоветское пространство открытой рыночной экономики
утвердило борьбу за конкурентоспособность как главную задачу российских
автомобилестроительных предприятий.
Конкуренция на российском автомобильном рынке с каждым годом
усиливается. Этому способствует и организация на территории нашей страны
иностранными компаниями сборочных производств и вступление России в ВТО.
В
связи
с
этим,
автопроизводителей
развитие
деятельности
сопровождается
традиционных
пересмотром
отечественных
технологий
бизнеса
и
организационных структур управления путѐм перехода на различные формы
партнѐрства. Одной из наиболее современных и эффективных систем организации
бизнеса, позволяющих адаптироваться к динамично изменяющимся условиям
производства и сбыта, является производственный аутсорсинг.
Переход
отечественных
автомобилестроительных
предприятий
на
производственный аутсорсинг позволяет не только избавиться от убыточного
производства неосновных компонентов автомобиля, но и создавать альянсы с
более конкурентоспособными иностранными компаниями, адаптировать и
внедрять их технологии. Однако просто перенять иностранный опыт без учѐта
специфики отечественного производства является неверным шагом в развитии
автомобильной промышленности. Необходимо учитывать тот факт, что у
российского бизнеса есть ряд своих особенностей.
В данном контексте особую актуальность приобретает исследование
возможностей развития теории и практики применения производственного
3
аутсорсинга в российской автомобильной промышленности с учѐтом специфики
нашей страны.
Степень
научной
разработанности
проблемы.
Исследованию
теоретических, методических и практических аспектов применения аутсорсинга,
начавшихся примерно в 90-м году прошлого столетия, посвящено достаточное
количество научных трудов отечественных и зарубежных учѐных.
Вопросы развития аутсорсинга представлены в трудах отечественных
ученых Аксенова Е.Г., Алешниковой В.И., Альтшулера И.Г., Аникина Б.А.,
Анохина А.М., Белкиной Т.Ю., Валишевской Т.И., Витко В.С., Емелиной Н.В.,
Котлярова И.Д., Лабазанова С.Г., Малютиной О.Н., Михайлова Д.М., Моисеевой
Н.К., Плотникова В.А., Романовой А.Н., Рудая И.Л., Цатуряна Е.А., Черемисина
Д.В. и других.
Среди зарубежных ученых можно выделить Андерсона Э., Бравара Ж-Л.,
Вестона Р., Вильямсона О., Гибсона В., Йордан Э., Клементс С., Клика Р.,
Миллера Ф., Моргана Р., Тринкла Б., Ханта В., Хейвуда Дж., Хендри Дж.,
Хилмера П.Г. и других.
Различные методы и методики принятия решения о выводе части функций в
аутсорсинг нашли свое отражение в работах Курбанова А.Х., Курьяновича В.,
Митрофановой Е.В., Хлебникова Д., Очнева В.В. и Нуждина Р.В. и других.
Однако работы перечисленных авторов направлены на исследование применения
других видов аутсорсинга, то есть данные методы и методики основываются на
факторах,
неприменимых
для
реструктуризационного
производственного
аутсорсинга.
Аналогичная
экономической
ситуация
эффективности
характерна
и
аутсорсинга.
для
Самым
методов
обоснования
распространѐнным
и
классическим способом оценки экономического эффекта от применения
производственного
аутсорсинга
является
использование
разности
между
затратами на собственное производство и затратами на приобретение продукции
поставщика, однако данный метод не приемлем для оценки аутсорсинга,
применяемого с целью оптимизации производственных площадей или повышения
4
потребительских свойств выпускаемой продукции, которое сопровождается
удорожанием продукта.
Проблематике аутсорсинга также посвящены исследования специалистов и
руководителей некоторых консалтинговых и аудиторских компаний, например,
Пушкина С., Савостьянова М., Шелухина И.С. и других.
В российской и зарубежной литературе вопросам реструктуризации
промышленных предприятий уделялось достаточное внимание. Здесь можно
указать на труды Горелика С.В., Замятина В.И., Карпова С.С., Хаммера М.,
Шевченко О.В. и других.
Вместе
теоретических,
с
тем
следует
отметить
методических
реструктуризационного
и
недостаточную
практических
производственного
разработанность
аспектов
аутсорсинга
применения
в
российской
промышленности, в частности, автомобилестроении. Существующие подходы к
оценке
целесообразности
и
эффективности
перехода
крупных
автомобилестроительных предприятий на данную систему организации бизнеса
не позволяют учитывать особенности отечественного производства.
Цели и задачи исследования. Целью работы является разработка системы
управления
реструктуризацией
российского
автомобилестроительного
предприятия на основе производственного аутсорсинга.
В соответствии с поставленной целью определены задачи исследования:
1.
Обосновать
позитивное
влияние
реструктуризационного
производственного аутсорсинга на жизнеспособность предприятия.
2.
Определить
основные
риски
производственного
аутсорсинга,
предложить меры по их снижению и разработать модели сорсингового манѐвра.
3.
Разработать
методику
оценки
целесообразности
передачи
на
аутсорсинг производства неосновного компонента продукта.
4.
Разработать
обоснования
метод
оценки
эффективности
производственного
аутсорсинга
экономического
применения
на
российских
эффекта
и
метод
реструктуризационного
автомобилестроительных
предприятиях.
5
5.
Усовершенствовать метод «таргет-костинг» и разработать методику
определения оптимальной цены будущего покупного компонента продукта.
Объект исследования: крупные российские автомобилестроительные
предприятия, функционирующие в современных рыночных условиях.
Предмет
исследования:
сформированная
на
система
основе
организационных
применения
отношений,
реструктуризационного
производственного аутсорсинга как фактора эффективного развития российских
автомобилестроительных предприятий.
Научная новизна
Основные
результаты
диссертационного
исследования,
обладающие
научной новизной, заключаются в следующем:
1.
Выявлено
позитивное
влияние
реструктуризационного
производственного аутсорсинга на уровень безубыточности предприятия путѐм
проведения графическим способом анализа изменения положения точки
безубыточности при применении аутсорсинга с учѐтом различных сценариев:
себестоимость продукции при применении аутсорсинга остаѐтся относительно
неизменной,
себестоимость
продукции
при
применении
аутсорсинга
увеличивается и себестоимость продукции при применении аутсорсинга
снижается.
2.
Определены и структурированы основные риски производственного
аутсорсинга в российской автомобильной промышленности, выделены три
основные группы рисков: риски, связанные с передачей в аутсорсинг сторонним
поставщикам; риски, связанные с передачей в аутсорсинг дочерним обществам и
внутренние риски предприятия, выработаны меры по снижению рисков, которые
должны быть тесно интегрированы с процессом передачи производства
компонента в аутсорсинг. Выработано понятие сорсинговый манѐвр как
оптимальное сочетание моделей сорсинга (аутсорсинга, инсорсинга и др.) с целью
эффективной
реструктуризации
предприятия
и
получения
максимальной
прибыли, а также гибкого реагирования на рыночные изменения и внутренние
6
изменения
компании,
предложен
ряд
моделей
сорсингового
манѐвра,
позволяющий повысить эффективность производственного аутсорсинга.
Разработана
3.
методика
реструктуризационного
оценки
производственного
целесообразности
аутсорсинга
на
применения
предприятии,
являющаяся разновидностью матричного подхода, который основывается на
использовании двух факторов при принятии решения: стратегической значимости
и рентабельности; и позволяющая эффективно определить и оставить в
собственном производстве только те компоненты продукта, которые выгодны и
стратегически значимы для предприятия.
Разработан метод оценки экономического эффекта от применения
4.
реструктуризационного производственного аутсорсинга, основывающийся на
анализе изменения маржинальной прибыли продукта, который позволяет более
полно оценить влияние различных факторов и мероприятий на прибыльность
продукции. Определены основные критерии эффективности производственного
аутсорсинга, исходя из которых, разработан метод обоснования эффективности
применения
реструктуризационного
производственного
аутсорсинга
на
предприятии с помощью системы «директ-костинг», позволяющий учитывать все
основные положительные изменения: снижение точки безубыточности, снижение
«холостых»
постоянных
затрат,
снижение
коэффициента
реагирования
переменных затрат и увеличение производственных мощностей предприятия.
Усовершенствован метод целевого калькулирования «таргет-костинг»
5.
для формирования себестоимости автомобиля с высокой долей покупных
компонентов, который за счѐт определения максимально допустимого уровня
затрат
на
покупные
компоненты
позволяет
уже
изначально
на
этапе
проектирования продукта подобрать оптимальные по цене и качеству покупные
компоненты. Разработана методика определения оптимальной цены будущего
покупного компонента продукта с учѐтом серийных поставок и экономии на
инвестициях в оборудование для неосновного производства.
Все перечисленные пункты выносятся на защиту.
7
Результаты
исследований,
представленных
в
диссертации,
соответствуют следующим пунктам паспорта специальности 08.00.05.
Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и
управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность):
1.1.13. Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий,
отраслей, комплексов.
1.1.28.
Проблемы
реструктуризации
отраслей
и
предприятий
промышленности.
Теоретическая и практическая значимость работы. Теоритическая
значимость работы заключается в разработке методов, методик и моделей
эффективного внедрения реструктуризационного производственного аутсорсинга.
Практическая
значимость
работы
определяется
возможностью
использования результатов исследования в деятельности крупных российских
автомобилестроительных предприятий.
Выводы и материалы данной работы могут послужить основой для
дальнейших научных исследований и разработок по избранной теме, а основные
представленные положения могут быть использованы при подготовке магистров
по направлению «Экономика».
Методология
и
методы
исследования.
Теоретическую
основу
диссертационного исследования послужили труды отечественных и зарубежных
ученых, специалистов и руководителей консалтинговых и аудиторских компаний,
а также практиков в области управления промышленными предприятиями на
основе аутсорсинга. В качестве методологической базы применялись следующие
общенаучные принципы познания экономических явлений: диалектический,
исторический, системный и другие подходы. Также использовались методы
системного анализа, сравнения, сопоставления, индукции и дедукции.
Информационной и эмпирической базой диссертационного исследования
послужили аналитические материалы научно-исследовательских учреждений,
материалы
периодической
печати,
источники
из
Интернета,
материалы
8
отечественных и зарубежных автомобилестроительных предприятий, в том числе
ОАО «КАМАЗ».
Степень достоверности и апробация результатов. Часть теоретических
положений и практических рекомендаций диссертационной работы были
представлены:
1.
на VIII международной научно-практической конференции «Наука и
инновации», Перемышль, Польша, 2012 г.;
2.
на VIII международной научно-практической конференции «Новости
передовой науки», София, Болгария, 2012 г.;
3.
на
VIII
международной
научно-практической
конференции
«Передовые научные разработки», Прага, Чехия, 2012 г.;
4.
на межрегиональной научно-практической конференции «IV Камские
чтения», Набережные Челны, Российская Федерация, 2012 г.;
5.
на всероссийской научно-практической конференции «V Камские
чтения», Набережные Челны, Российская Федерация, 2013 г.
Разработанные в рамках диссертационного исследования методы, методики
и результаты в настоящее время внедряются на крупнейшем отечественном
автомобилестроительном предприятии ОАО «КАМАЗ».
Публикации. По теме диссертационной работы опубликовано 13 статей и 1
монография, из них шесть работ опубликованы в научных журналах, входящих в
перечень рецензируемых научных изданий, рекомендованных ВАК Министерства
образования и науки РФ.
Объем и структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав,
заключения, списка литературы из 121 наименований, приложений. Общий объем
работы – 183 страницы.
9
ГЛАВА 1.
ТЕОРЕТИКО-ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРИМЕНЕНИЯ
ПРОИЗВОДСТВЕННОГО АУТСОРСИНГА В РОССИЙСКОЙ
АВТОМОБИЛЬНОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ
1.1. Сущность и история возникновения производственного аутсорсинга
Термин «аутсорсинг» появился в научной литературе примерно в 90-м году
прошлого столетия, и происходит от английских слов «outside resource using», то
есть «использование внешних ресурсов» [9, с.7]. Несмотря на то, что понятие
«аутсорсинг» является неологизмом, идея и механизм данного инструмента
возникли задолго до появления самого термина. Так, например, ещѐ в конце XIX
– начале XX вв. некоторые юридические фирмы США и Великобритании
предлагали свои услуги при разрешении деловых споров. Со временем спектр
услуг данных фирм существенно расширялся, в том числе началось широкое
внедрение практики бизнес-консультирования [9, с.8]. Но прежде, чем приступить
к более детальному рассмотрению понятия «аутсорсинг», представим основные
виды сорсингов существующие на сегодняшний день.
Сорсинг
англ.
(от
«resource
using»)
–
буквально
трактуется
как
«использование ресурсов». Анализ информации из существующей литературы по
данной тематике, позволил нам выделить шесть основных моделей сорсинга:

Селфсорсинг – самая первая модель сорсинга, которая подразумевает,
что
всѐ
производство
сосредоточено
в
одних
руках
–
руках
ремесленника [99, с.68].

Инсорсинг
–
прямая
противоположность
аутсорсингу,
которая
подразумевает выполнение определѐнной функции или бизнес-процесса
внутри самой организации, то есть собственными силами. Схематически
10
модель инсорсинга может выглядеть следующим образом (рисунок
1.1.1):
Рис. 1.1.1. Модель инсорсинга

Аутсорсинг
–
передача
организацией
на
основании
договора
конкретной внутренней функции или бизнес-процесса внешнему
поставщику (аутсорсеру).

Косорсинг – усиление базисных компетенций за счѐт временного
привлечения помощи со стороны, объединение ресурсов с другими
организациями для решения общей задачи [74, с.24]. Данная модель
сорсинга также актуальна и для промышленных предприятий, когда
чрезмерное
увеличение
спроса
удовлетворяется
объединением
мощностей предприятия и стороннего поставщика.

Краудсорсинг (от английского crowd – «толпа») – использование
потенциала большого количества людей для решения определѐнных
задач. Главным принципом краудсорсинга является создание условий
для эффективной реализации знаний у группы людей. В качестве
примера успешного применения модели краудсорсинга в России можно
привести проект «Сбербанк-краудсорсинг» [116].
11

Ноосорсинг (с греческого νόος – «разум»), или сорсинг знаний –
использование потенциала организованных профессиональных групп
для решения определѐнных задач [36].
Представив
основные
модели
сорсинга,
подробно
остановимся
на
рассмотрении модели аутсорсинга.
Как отмечалось ранее, аутсорсинг подразумевает использование внешних
источников. На сегодняшний день существует достаточно большое количество
подходов к определению аутсорсинга, где каждое определение имеет свои
преимущества и недостатки. Так, например, И.Д. Котляров, проанализировав
различные аспекты аутсорсинговых отношений, даѐт данному инструменту
следующее определение: аутсорсинг – специфический инструмент повышения
эффективности деятельности предприятия, основанный на привлечении на
платной и долгосрочной основе ресурсов, сформированных, организованных и
управляемых внешним оператором, для выполнения необходимого заказчику
бизнес-процесса, при этом отношения оператора и заказчика включают как
рыночную, так и иерархическую составляющие [62, с.30].
Действительно,
аутсорсинг
является
специфическим
инструментом
повышения эффективности предприятия, однако к представленному выше
определению необходимо добавить, что аутсорсинг также является инструментом
развития бизнеса и элементом стратегии компании.
Что же касается классификации аутсорсинга, то стоит отметить, что каждое
отдельное аутсорсинговое отношение существенно отличается от другого, так как
в условиях современной глобализации и законодательных ограничений ряда стран
возникают всѐ новые и новые формы взаимоотношений. Поэтому в настоящий
момент классификация форм и видов аутсорсинга не является устоявшейся и
окончательной [9, с.68]. Однако выделим наиболее распространѐнные подходы к
классификации аутсорсинга, встречающиеся на сегодняшний день в литературе
(таблица 1.1.1).
12
Таблица 1.1.1
Наиболее распространѐнные подходы к классификации аутсорсинга
Критерий классификации
В зависимости от формы
организации совместной
деятельности
Выделяемый вид аутсорсинга
Внутренний аутсорсинг
Внешний аутсорсинг
Смешанный аутсорсинг
В зависимости от отношения к
Аутсорсинг основных процессов
профильной деятельности
Аутсорсинг вспомогательных
предприятия [62, с.33]
процессов
Частичный (выборочный) аутсорсинг
В зависимости от разделения
ответственности и рисков
Полный аутсорсинг
Дополняющий аутсорсинг
В зависимости от степени
Функциональный аутсорсинг
интеграции аутсорсера с основной
компанией
Аутсорсинг бизнес-процессов
Аутсорсинг информационных
В соответствии с классификацией
технологий
Института Аутсорсинга США
Производственный (промышленный)
(Outsourcing Institute, USA) [96]
аутсорсинг
Аутсорсинг бизнес-процессов
В зависимости от степени
Минимальный аутсорсинг
13
реструктуризации предприятия
Эффективный аутсорсинг
[83]
Радикальный аутсорсинг
Функциональный аутсорсинг
По содержанию деятельности
аутсорсера [113]
Операционный аутсорсинг
Ресурсный аутсорсинг
Аутсорсинг капитала
Аутсорсинг труда
По экономическому содержанию
Аутсорсинг информации
[63, с.24-25]
Аутсорсинг предпринимательских
способностей
Смешанный аутсорсинг
Аутсорсинг информационных
технологий (IT-аутсорсинг)
Аутсорсинг логистических функций
В зависимости от вида
деятельности
Аутсорсинг персонала
Аутсорсинг финансовых и
банковских операций
Производственный (промышленный)
аутсорсинг
14
Аутсорсинг корпоративного обучения
Аутсорсинг функций управления
организацией и другие
Выделяют также оффшорный аутсорсинг, стратегический аутсорсинг,
аутсорсинг управления знаниями, аутсорсинг НИОКР и другие.
Так
как
особенностей
автомобильной
основной
применения
целью
данной
работы
производственного
промышленности,
то
является
аутсорсинга
остановимся
на
исследование
в
российской
более
подробном
рассмотрении данного вида аутсорсинга.
Истоки возникновения производственного аутсорсинга относятся к периоду
«великого
противостояния»
двух
крупнейших
американских
автомобилестроительных компаний – «Ford Motor Company» и «General Motors».
Впервые методология аутсорсинга была применена в 1920 году, за 70 лет до
появления данного термина в научной литературе, генеральным директором
«General Motors», изобретателем современного менеджмента Альфредом Слоуном
(1875-1966). Он заметил, что специализированные фирмы выполняют ряд
основных функций качественнее и дешевле, чем собственное предприятие.
Поэтому
в
основу
своего
проекта
он
положил
метод
кооперации
узкоспециализированных производств внутри компании и за еѐ пределами [8,
с.10], сконцентрировав «General Motors» на выполнении только ключевых
функций.
Внедрение аутсорсингового проекта Слоуна позволила компании «General
Motors» занять лидирующие позиции на мировом рынке легковых автомобилей,
существенно потеснив основного конкурента – «Ford Motor Company». Уже в
1927 году доля «General Motors» составила 43,5%, при этом «Ford Motor
Company» занимала менее 10% [8, с.8].
15
В 40-х гг. XX века методологию Слоуна применили компании «Ford Motor
Company» и «Chrysler», а уже с 70-х гг. аутсорсинг является основой организации
производственного процесса в мировой автомобильной промышленности [9, с.11].
Так, в начале 2000-х годов лишь 37% стоимости выпускаемых в США
автомобилей производилось в стране. Оставшиеся бюджетные составляющие
распределялись примерно следующим образом: 30% направлялось в Южную
Корею на сборку машин, 17,5% - в Японию на покупку комплектующих изделий и
технологий, 7,5% - в Германию на дизайнерские разработки, 4% - в Тайвань и
Сингапур на покупку небольших деталей, 2,5% - в Великобританию на рекламу и
маркетинг и 1,5% - в Ирландию и Барбадос на обработку данных [54].
Согласно
исследованиям
Американской
ассоциации
менеджмента
(American Management Association), уже к концу XX века более половины
промышленных компаний передали на аутсорсинг хотя бы один компонент своего
производственного процесса [1, с.640].
Рассмотрев
историю
возникновения
производственного
аутсорсинга,
обратимся к изучению сущности данного инструмента.
Производственный
аутсорсинг
подразумевает
передачу
функции
производства или части задач, связанных с производством продукции, сторонней
организации. Кроме того, возможен вариант продажи части своих подразделений
другим компаниям и дальнейшее взаимодействие с ними уже в рамках
аутсорсинга
[91].
Следует
отметить,
что
данный
вариант
внедрения
производственного аутсорсинга более чем актуален для российских предприятий,
так как перед руководителями остро стоит вопрос избавления от «советского
гигантизма» в целях снижения чрезмерных накладных расходов. Таким примером
может служить компания ОАО «Ирбитский мотоциклетный завод», который
продал кузнечный и автоматный цех и теперь закупает продукцию «на стороне»
[115].
16
Производственный аутсорсинг, по мнению некоторых учѐных, является
частным случаем аутсорсинга бизнес-процессов [103]. Можно выделить два
основных вида производственного аутсорсинга:

Аутсорсинг заготовок и комплектующих. В данном случае в
аутсорсинг передаѐтся частично или целиком производство продукции
или еѐ компонентов.

Аутсорсинг функций и операций по обеспечению производства
продукции. В данном случае предприятие прибегает к услугам
промышленного
сервиса
–
ремонт
оборудования,
подготовка
производства, уборка помещений, уборка и переработка мусора и другие
[114]. Например, таким аутсорсером в республике Татарстан является
компания ООО «Управляющая компания БлескСервис», который
предлагает
многообразный
спектр
клининговых
услуг
многим
татарстанским предприятиям, в том числе и для ОАО «КАМАЗ».
Т.Ю. Белкина выделяет ещѐ один вид производственного аутсорсинга –
научно-технический
аутсорсинг,
который
включает
в
себя
следующие
направления [14]:
 разработка идей для создания продукта;
 научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы в области
более детальной проработки каждой новой идеи;
 сбор
и
обработка
информации
из
различных
источников
для
определения оптимальных путей решения поставленных задач;
 услуги по внедрению нововведений в процессы производства.
Д.М. Михайлов выделяет два варианта сотрудничества при применении
производственного аутсорсинга [78, с.37]:
17
 партнѐры
предоставляют
сырьѐ
и
технологии,
а
компания
–
оборудование и рабочих;
 партнѐры заказывают компании продукцию, и компания, используя свои
технологии, сырьѐ, людей, производит свой продукт под чужой торговой
маркой.
Это давно известная форма кооперации, которая успешно применялась в
сборочных цехах японских автомобилестроительных предприятиях в 80-е года
прошлого века. Следует отметить, что степень партнѐрских увязок уже тогда была
достаточно высокой. На сегодняшний день, к примеру, компания «Toyota»
занимается только проектированием, сборочным производством и реализацией
готовой продукции, делегировав сторонним организациям порядка 70% бизнеспроцессов [55, с.51].
Также в научной литературе встречаются другие подходы к классификации
производственного аутсорсинга. К примеру, на основе подхода IDEF0 Махмутов
И.И. и Муртазин И.А. классифицируют производственный аутсорсинг по
следующим трѐм группам [76, c.1078]:

Аутсорсинг входа (выхода) процесса, под которым понимается
приобретение, получение или заимствование из внешних источников
материальных продуктов, которые в дальнейшем при реализации
процесса преобразуется в готовый продукт. Например, аутсорсингом
входа (выхода) процесса может быть заготовка или комплектующее
изделие.

Аутсорсинг управления процессом, которое означает заимствование
управляющих
механизмов
у
сторонних
организаций.
Например,
аутсорсингом управления процессом может быть технологический
процесс, который был разработан сторонним экономическим субъектом.
18

Аутсорсинг
механизмов
реализации
процесса,
под
которым
понимается использование внешних механизмов реализации процесса.
Например, аутсорсингом механизмов реализации процесса может быть
оборудование, которое находится на балансе другого предприятия или
рабочий, который имеет трудовой договор с другим предприятием
(аутстаффинг).
Исходя из данного подхода, разработка в рамках диссертационного
исследования моделей и методических подходов для эффективного управления
реструктуризацией автомобилестроительного предприятия основывается на
аутсорсинге входа (выхода) процесса.
Далее рассмотрим, какие модели отношений с поставщиками существуют
на сегодняшний день.
Можно выделить две основные модели аутсорсинговых отношений:
синглсорсинговые и мультисорсинговые отношения [46, с.46]. Рассмотрим
каждую модель подробнее:
 Синглсорсинг.
Под синглсорсинговыми отношениями понимаются поставки заказчику
определѐнного компонента продукта от единственного поставщика (рисунок
1.1.3).
Рис. 1.1.3. Схема синглсорсинговых отношений
В качестве примера синглсорсинговых отношений можно привести
применение на двигателях КАМАЗ деталей цилиндропоршневой группы только
19
от совместного предприятия ООО «Федерал Могул Набережные Челны» [42,
с.17].
 Мультисорсинг.
Под мультисорсинговыми отношениями понимаются поставки заказчику
определѐнного компонента продукта от нескольких поставщиков параллельно
(рисунок 1.1.4).
Рис. 1.1.4. Схема мультисорсинговых отношений
В качестве примера мультисорсинговых отношений можно привести
применение на автомобилях Freightliner трансмиссии как минимум от двух
различных поставщиков: фирмы «Eaton Corporation» и «Allison Transmission» [57].
Каждая модель аутсорсинговых отношений имеет свои преимущества и
недостатки (таблица 1.1.2) [46, с.47].
Таблица 1.1.2
Преимущества и недостатки синглсорсинга и мультисорсинга
Синглсорсинг
Мультисорсинг
20
Преимущества
 Конкурентная среда среди
 Стратегическое
поставщиков
партнѐрство
 Высокие
 Получение ожидаемых
эффектов от аутсорсинга
производственные
мощности
Недостатки
 Монопольное положение
 Рост издержек
поставщика
 Ограниченность
 Отсутствие ожидаемого
производственных
упрощения бизнеса
мощностей
Следует отметить, что при применении мультисорсинга усложняется
система
работы
с
поставщиками,
что
приводит
к
появлению
новых
второстепенных функций и новых административных издержек. Также могут
возрасти затраты на НИОКР. Что же касается синглсорсинга, то основным его
недостатком является монопольное положение поставщика. В качестве примера
неудачного применения синглсорсинга можно привести поставки автомобилям
КАМАЗ топливной аппаратуры фирмы ОАО «ЯЗТА» по недобросовестно
завышенным ценам. В дальнейшем, при появлении альтернативного поставщика,
фактически был применѐн мультисорсинг, цены на продукцию фирмы ОАО
«ЯЗТА» были снижены [17]. Таким образом, обе модели аутсорсинговых
отношений могут как и повысить конкурентоспособность предприятия, так и
ухудшить его. Поэтому заказчику необходимо чѐтко представлять, с какой целью
применяется производственный аутсорсинг и какие эффекты компания планирует
достичь с помощью данного инструмента.
Помимо определения оптимальной модели аутсорсинговых отношений
актуальным остаѐтся вопрос о степени влияния заказчика на аутсорсера. По
мнению В.И. Алешниковой, существует четыре степени влияния [6, с.68]: в
дочернем предприятии – 100%-е влияние; в совместных предприятиях – от 50%
21
до 100%; заказчик – миноритарный акционер в компании-аутсорсере; у заказчика
нет доли в компании-аутсорсере. Схематически степень влияния заказчика на
аутсорсера можно представить следующим образом (рисунок 1.1.5):
Рис. 1.1.5. Степень влияния заказчика на аутсорсера
Также встречаются примеры, когда аутсорсер получает долю в акционерном
капитале заказчика. Такой шаг демонстрирует намерения поставщика действовать
в интересах своего клиента [80, с.69].
Рассмотрев суть и историю возникновения производственного аутсорсинга,
определим роль и значение данного инструмента в российской автомобильной
промышленности.
22
1.2. Роль и значение производственного аутсорсинга в российской
автомобильной промышленности
Для
начала
определим
текущее
состояние
отечественного
автомобилестроения.
На сегодняшний день в России функционирует около 400 предприятий и
организаций автомобильной промышленности [101], которые занимаются
производством легковых, легких коммерческих и грузовых автомобилей,
автобусов, прицепной техники, специальной и военной автомобильной техники,
автомобильных
компонентов
и
материалов.
Также
к
предприятиям
автомобильной промышленности можно отнести научно-исследовательские и
проектно-конструкторские организации.
В настоящий момент российская автомобильная промышленность создает
порядка 1% ВВП, обеспечивая около 400 000 рабочих мест непосредственно в
компаниях-производителях автомобилей и комплектующих. Кроме того, отрасль
создает около одного миллиона рабочих мест в зависимых и дилерских
компаниях [101, с.11].
Текущее состояние отечественного автомобилестроения представлено на
карте бизнеса РБК в Приложении 1.
Если говорить о производстве автомобилей, то на сегодняшний день в
России существует три основных типа производителей:

Традиционные отечественные производители
Данные
производители
производственно-технологической
характеризируются
базы,
наличием
ограниченными
изношенной
источниками
инвестиций, нехваткой современных технологий, недостаточностью гибкости
производства и т.д. [101]. К традиционным производителям можно отнести
23
предприятия ОАО «АВТОВАЗ», «Группа ГАЗ», ОАО «КАМАЗ», АМО «ЗИЛ» и
другие.

Сборочные предприятия
Данные производители характеризуются относительно современными
технологиями
и
гибкостью
производства,
западным стилем
управления,
неразвитостью собственного инжиниринга и недостаточными масштабами
производства для увеличения локализации [101]. К данным предприятиям можно
отнести ОАО «АВТОТОР», предприятия группы «Соллерс» и другие.

Иностранные производители
Данные производители характеризуются малым масштабом производства и
уровнем локализации, отсутствием инжиниринговых центров [101]. К данным
предприятиям можно отнести ООО «Скания-Питер», ООО «Рено Тракс Восток» и
другие.
Что же касается производителей автомобильных компонентов и материалов
(аутсорсеров) на территории России, то в данном сегменте также присутствует
три основных типа производителей:

Отечественные производители
Могут входить в состав предприятий-производителей автомобилей, а также
могут существовать как самостоятельные компании. В основном, данные
производители нацелены преимущественно на производство компонентов для
существующих и устаревших российских моделей [101]. Характеризируются
наличием морально и физически изношенного оборудования, ограниченными
источниками инвестиций, нехваткой современных технологий, низким уровнем
качества продукции. К данным предприятиям можно отнести ОАО «Автодизель»,
предприятия группы «СОК» и другие.

Совместные предприятия (СП)
24
Совместные предприятия российских и иностранных производителей
характеризуются относительно современными технологиями производства и
оборудованием,
фокусируются
компонентов
низким
с
международными
компонентов
с
уровнем
партнерами,
низким
на
производстве
добавленной
либо
уровнем
на
технологически
стоимости,
лицензионной
локализации
простых
разработанных
сборке
субкомпонентов
сложных
[101].
К
совместным предприятиям можно отнести компании ЗАО «Cummins KAMA»,
ООО «Федерал Могул Набережные Челны», ООО «Knorr-Bremse КАМА» и
другие.

Иностранные производители
Данные производители характеризуются низким уровнем локализации,
имеют узкую специализацию и ориентированы на поставку на внутреннем рынке.
Например, иностранным производителем является компания ОАО «Роберт Бош
Саратов», которая поставляет топливную аппаратуру для автомобилей КАМАЗ.
Необходимость в применении производственного аутсорсинга в российской
автомобильной промышленности появилась в середине 90-х годов прошлого
столетия, когда проникающая в постсоветское пространство открытая рыночная
экономика породила ряд причин для отказа от советской манеры управления и
перестроения системы организации бизнеса. Можно выделить следующие
основные
причины
перехода
отечественных
автомобилестроительных
предприятий на производственный аутсорсинг (рисунок 1.2.1):
25
Рис. 1.2.1. Причины использования производственного аутсорсинга
Детализируем указанные причины.
 Оптимизация затрат предприятия
Оптимизация затрат является основным и достаточным условием для
перехода
автомобилестроительных
предприятий
на
производственный
аутсорсинг. Можно выделить следующие экономические эффекты:
 Снижение переменных (прямых) затрат
Как правило, аутсорсер специализируется на производстве однотипных
комплектующих изделий для нескольких заказчиков. В результате переменные
затраты сокращаются вдвое [78, с.28]. В данном случае классическим способом
оценки
экономического
эффекта
от
применения
аутсорсинга
является
использование разности между затратами на собственное производство и
затратами на приобретение продукции поставщика (рисунок 1.2.2) [27, с.525]:
26
Рис. 1.2.2. Сопоставление стоимости услуг аутсорсинга с затратами на
собственное производство
 Снижение постоянных затрат
Как правило, производство неосновных изделий продукта генерирует
убытки для предприятия, так как данное производство практически всегда
остаѐтся незагруженным [114]. Поэтому возникает необходимость в продаже
убыточного подразделения и закупке неосновных изделий у аутсорсера.
Также снижение постоянных затрат предприятия достигается применением
услуг промышленного сервиса [10].
 Перевод постоянных затрат в переменные
Применение реструктуризационного производственного аутсорсинга на
предприятии ведѐт к снижению постоянных затрат и увеличению доли
переменных затрат в себестоимости продукта [39, с.3]. В результате происходит
перераспределение рисков, часть из которых переходит на привлечѐнную
организацию [35].
Также позитивным моментом перевода постоянных затрат в переменные
является предсказуемость расходов, так как в большинстве случаев поставки
комплектующих изделий происходят по четко фиксированным ценам [111, с.14].
27
 Снижение инвестиционных затрат
При переходе на производственный аутсорсинг отпадает необходимость
инвестировать в оборудование для производства неосновных изделий продукта.
 Снижение логистических затрат
Особенностью России является тот факт, что поставки готового продукта из
одного конца страны в другой сопровождаются большими логистическими
затратами. Поэтому экономически целесообразнее поставлять в отдалѐнные
районы SKD1 и CKD2 продукцию и заниматься сборкой. Примером является
сборочное предприятие ООО «КАМАЗ-Восток» - производитель грузовых
автомобилей и спецтехники КАМАЗ в городе Хабаровск [48].
 Снижение трансакционных издержек
Применение производственного аутсорсинга позволяет оптимизировать
структуру и деятельность предприятия, в результате сокращается число
трансакций между подразделениями, что приводит к уменьшению величины
трансакционных издержек [22, c.10; 84, с.134; 86].
 Повышение конкурентоспособности продукции
Повышение
конкурентоспособности
продукции
при
помощи
производственного аутсорсинга обусловлено:
 Повышением эффективности работы предприятия
Применение производственного аутсорсинга ведѐт к освобождению от
непрофильных функций, что позволяет сконцентрироваться на выполнении
основных операций. В результате создаѐтся благоприятная ситуация для
1
SKD (Semi Knocked Down) – производство автомобилей из частично собранных узлов и компонентов.
В России такой тип сборки называют «отвѐрточной».
2
CKD (Completely Knocked Down) – полная сборка автомобилей из компонентов, включая сварку
кузова.
28
повышения качества выпускаемой продукции. Ведь известно, что специализация
обеспечивает компетентность [7, с.46].
 Применением автокомпонентов от ведущих мировых и российских
производителей
Весьма
распространѐнным
явлением
в
российской
автомобильной
промышленности является повышение конкурентоспособности продукта путѐм
применения компонентов от ведущих мировых и российских производителей. В
качества примера можно привести модернизацию модельного ряда грузовых
автомобилей КАМАЗ. Рестайлинг предполагал следующие конструктивные
изменения [42, с.17] (рисунок 1.2.3):
Рис. 1.2.3. Основные изменения рестайлинговых автомобилей КАМАЗ
Как видно из рисунка 1.2.3, конструкция рестайлинговых автомобилей
КАМАЗ существенно отличается от конструкции серийных автомобилей, так как
29
были применены автокомпоненты от ведущих мировых производителей, таких
как «Cummins», «Federal Mogul», «Zahnrad Fabrik» и другие.
Другим примером является компания «Группа ГАЗ», которая также
повысила конкурентоспособность своих автомобилей ГАЗель Бизнес путѐм
применения автокомпонентов от ведущих мировых производителей [21; 85].
Для наглядности в Приложении 2 представлены некоторые страницы
рекламного буклета, в котором показаны основные конструктивные изменения
модернизированного автомобиля ГАЗель Бизнес.
 Проектированием и производством гибридных и электрических
транспортных средств
На сегодняшний день в мире наблюдается процесс «гибридизации» и
«электрификации» транспортных средств. Данный процесс характеризуется
существенными изменениями конструкции автомобилей. И для возможности
проектирования и массового производства данных транспортных средств
автомобилестроительные
работы
с
предприятия
компетентными
в
данных
ведут
совместные
областях
инжиниринговые
партнѐрами
и
закупают
инновационные автокомпоненты у аутсорсеров.
В
качестве
примера
в
приложении
5
представлены
некоторые
инновационные разработки для гибридных и электрических автомобилей
ведущих иностранных производителей автокомпонентов.
 Концентрация на ключевых компетенциях
Передача «на сторону» производства неосновных комплектующих изделий
продукта и концентрация на выполнении только ключевых операций позволяет:
1) направить высвобожденные ресурсы на решение стратегических задач
компании или на усиление основных конкурентных преимуществ;
30
2) снизить сроки технологической подготовки производства и ускорить
сроки выполнения работ [112].
 Повышение конкурентоспособности предприятия
Применение производственного аутсорсинга позволяет предприятию, вопервых, адаптироваться к динамично изменяющимся условиям рынка, во-вторых,
гибко реагировать на изменения внутри самой компании (реорганизации,
реструктуризации,
слияния,
поглощения)
[111,
с.14].
Повышение
конкурентоспособности предприятия обусловлено следующими эффектами
аутсорсинга:
 Высвобождение и перераспределение ресурсов
Высвобождение ресурсов как следствие применения аутсорсинга позволяет
маневрировать ими для решения более острых или жизненно важных проблем [7,
с.46-47].
 Сотрудничество с конкурентами
Сотрудничество с конкурентами в рамках производственного аутсорсинга, в
том числе создание совместных предприятий, позволяет уйти от конкурентной
борьбы и грамотно распределить между собой сектора рынка.
Далее перейдѐм к рассмотрению практики применения производственного
аутсорсинга в российской автомобильной промышленности.
В настоящее время одной из основных проблем российской автомобильной
промышленности являются высокие издержки предприятий из-за сильно
изношенного оборудования и гигантских производственных площадей, где все
процессы производства, начиная от отливок заготовок, заканчивая сборкой
готового продукта, заключены в стенах одного завода. Это связано с тем, что
изначально практически все отечественные предприятия создавались по
принципу
натурального
хозяйства.
Поэтому
самым
востребованным
31
направлением производственного аутсорсинга в России является так называемый
реструктуризационный аутсорсинг [9, с.235].
Реструктуризационный
аутсорсинг
подразумевает
выделение
непрофильных активов в дочерние предприятия с разным «удалением» от
материнской компании или продажа данных активов другим компаниям и
дальнейшее взаимодействие с ними уже в рамках аутсорсинга.
В литературе выделяют два основных варианта ведения бизнеса в
российской промышленности [34]:

«Производственный». Стратегия, при которой компания осуществляет
полный цикл разработки и производства продукции. В качестве примера
можно привести компанию АМО «ЗИЛ», который до сих пор сохраняет
в
своем
составе
производство
практически
всех
деталей
и
комплектующих, начиная от двигателя и заканчивая шасси и кузовом.
На предприятии также сохранено литейное и инструментальное
производство.

«Предпринимательский».
занимается
только
Стратегия,
разработкой,
при
сборочным
которой
компания
производством
и
продвижением продукта на рынке.
Переход автомобилестроительного предприятия от «производственной»
стратегии к «предпринимательской» происходит посредством применения
реструктуризационного аутсорсинга. При этом аутсорсинг подразделяется на
следующие виды [83]: минимальный, эффективный и радикальный.
Практика свидетельствует о прохождении компанией трѐх основных фаз
реструктуризации [53, с.2]:
1) сохранение «ядра бизнеса» в трудные времена;
2) повышение конкурентоспособности бизнеса;
32
3) повышение инвестиционной привлекательности.
Возможный сценарий перехода автомобилестроительного предприятия к
«предпринимательской» стратегии представлен на рисунке 1.2.4 [34]:
Рис. 1.2.4. Возможный сценарий перехода к «предпринимательской» стратегии
Выделив непрофильные активы, компания либо сохраняет за собой
управление данными активами в виде дочерних предприятий, то есть реализует
схемы внутреннего аутсорсинга, либо передаѐт управление тем компаниям, для
которых это направление деятельности является профильным.
Кроме того, на определѐнном этапе развития бизнеса к непрофильным
активам может быть отнесено уже и само сборочное производство. То есть
предприятие начинает применять, так называемый, радикальный аутсорсинг,
который подразумевает создание оболочечной компании без производства (VBOмодель). Считается, что в будущем останутся только компании, которые [67, с.7475]:
33
a. разрабатывают новые и модифицируют существующие продукты,
занимаются диспетчеризацией размещения заказов, контролем качества,
поиском финансовых средств, активной рабочей силы на рынке,
созданием брендов, контролем продвижения товаров на рынке и т.д.;
b. осуществляют производство товаров, работ, услуг по заказу и под
товарным знаком фирм первого типа, то есть являются аутсорсерами.
Б.А. Аникин и И.Л. Рудая выделяют следующие основные цели и задачи
компании при применении реструктуризационного аутсорсинга (рисунок 1.2.5) [9,
с.238]:
34
Рис. 1.2.5. Структура целей и задач компании при реструктуризационном аутсорсинге
Таким образом, передача непрофильных активов в аутсорсинг является
эффективным инструментом реструктуризации предприятия на различных этапах
ее вовлеченности в рыночную систему.
В качестве примера применения реструктуризационного аутсорсинга в
российской автомобильной промышленности можно привести реструктуризацию
бизнеса компании ОАО «ГАЗ», которая подразумевала [20]:
 создание совместного с компанией «Iveco» завода дизельных двигателей
и завода по производству грузовых автомобилей;
 выведение в отдельные юридические лица деревообрабатывающего
предприятия
ОАО
«ГАЗ»
-
«Новая
сосна»,
мясокомбината
«Автозаводский», оранжереи и комбината питания автозавода;
 создание холдинга по производству специализированных машин на базе
производства
спецавтомобилей
дочерних
предприятий
ООО
«РусПромАвто»: ОАО «Арзамасский машиностроительный завод»,
ОАО «Заволжский завод гусеничных тягачей», ОАО «Завод по
производству корпусов».
В результате реструктуризации руководство компании ОАО «ГАЗ»
планировало оставить лишь основные производства, в том числе конвейер
легковых автомобилей, производство литых заготовок, горячей и холодной
листовой
штамповки
и
другие.
Численность
работников
автозавода
планировалось сократить с 75 тыс. до 60-65 тыс. человек [20].
В Приложении 3 приведены данные о реструктуризации подразделений на
основных предприятиях отечественной промышленности.
Определив роль и значение производственного аутсорсинга в российской
автомобильной
промышленности,
рассмотрим
перспективы развития данного инструмента.
основные
ограничения
и
1.3. Основные ограничения и перспективы развития производственного
аутсорсинга в российской автомобильной промышленности
Как отмечалось в разделе 1.2, российская автомобильная промышленность
претерпевает изменения в технологии ведения бизнеса путѐм реструктуризации
предприятий и применения производственного аутсорсинга. Одной из главных
причин перехода на данную форму управления является необходимость в
быстрой адаптации к динамично изменяющимся условиям производства и сбыта в
условиях современной рыночной экономики.
Однако, несмотря на эффективность производственного аутсорсинга и его
возможность улучшения конкурентоспособности предприятий, существует ряд
ограничений, препятствующих развитию данного инструмента в российской
автомобильной промышленности. Проанализировав существующую литературу
по данной тематике, можно выделить следующие основные ограничения:
 Монопольное положение поставщика
Данное ограничение обусловлено
неразвитостью внутреннего рынка и
низкой конкуренцией между поставщиками. В силу короткой истории рыночного
ведения хозяйства взаимосвязь между малым и средним бизнесом в России
только формируется. В связи с этим, заказчик вынужден либо соглашаться с
невыгодными
условиями
единственного
поставщика,
либо
возвращать
производство на собственные площади [105, с.236].
 Нестабильность курса валют
Как
правило,
закупка
импортных
компонентов
осуществляется
в
иностранной валюте, поэтому малейшее изменение на валютном рынке напрямую
сказывается на цене покупного компонента [105, с.236].
 Ограниченность ресурсов
37
С одной стороны, ограниченность ресурсов не позволяет провести
масштабную модернизацию приоритетных отраслей экономики, подготовив их к
применению
аутсорсинга
автомобилестроительные
[67,
с.76-77].
предприятия
А
с
имеют
другой
стороны,
ограниченные
сами
источники
инвестиций. Как было отмечено в разделе 1.2, самым востребованным
направлением
производственного
реструктуризационный
аутсорсинг.
аутсорсинга
в
Реструктуризация
России
является
требует
больших
инвестиционных вложений, и, как правило, ограниченность ресурсов у
российских автомобилестроительных предприятий не позволяет полноценно
инвестировать в полный комплекс [115].
 Ошибочное представление об аутсорсинге у руководства компании
Основным
ограничением
развития
аутсорсинга
в
России
является
поверхностное изучение руководством компании данного инструмента и
недостаточная проработка каждого конкретного аутсорсинг-предложения. Как
правило, компании легче всего отказаться от аутсорсинга, руководствуясь одними
только доводами «не нравиться» или «не доверяю», чем скрупулѐзно
проанализировать все положительные и отрицательные стороны внешнего
управления [66]. Таким образом, формируется неправильная интерпретация
понятия «аутсорсинг». Либо ошибочное представление об аутсорсинге ведѐт к
неграмотному применению данного инструмента на предприятии. В частности, в
отечественной автомобильной промышленности распространѐн так называемый
«псевдо-аутсорсинг», где вывод собственного подразделения в дочернее
общество несѐт формальный характер, поэтому модель управления остаѐтся
прежней [98].
 Непроработанность законодательной базы
По мнению А.Х. Курбанова и В.А. Плотникова, в дальнейшем развитии
аутсорсинга в России чрезвычайно велика роль государства [67, с.79]. Однако на
сегодняшний день российское законодательство таких правовых институтов, как
38
аутсорсинг, не знает [18, с.8]. Более того, в нашей стране отмечается слабая
культура договорных отношений.
Одним из возможных вариантов заключения договоров производственного
аутсорсинга является договор на поставку компонентов. В качестве примера в
Приложении 4 представлен Договор поставки компонентов компании «Группа
ГАЗ».
 Властолюбие руководителя
Как правило, руководитель (собственник) не хочет потерять контроль над
выполняемой функцией и задачей, а значит, ослабить своѐ влияние на
деятельность предприятия [67, с.76].
 Боязнь утечки коммерческой информации
Весьма
распространѐнным
ограничением
развития
в
России
как
производственного аутсорсинга, так и аутсорсинга вообще, является угроза
возможной утечки важной коммерческой информации [68]. Руководители и
владельцы компаний не всегда до конца понимают, кто будет нести
ответственность при провале аутсорсингового проекта [81].
 Неспособность оценить эффективность аутсорсинга
И.С. Шелухин отмечает, что решения принимаются в отсутствие
экономической проработки, или же не все факторы учитываются при анализе
ситуаций. Далее он приводит пример: «Простой вопрос – что дешевле –
собственное производство или закупать на стороне? Часто расчет показывает, что
собственное производство выгоднее, но в этот расчет не попадают затраты на
ремонт и обслуживание оборудования, затраты на обогрев, электроэнергию,
уборку мусора. Если посчитать все полностью, то результат может измениться»
[115]. Таким образом, на сегодняшний день отсутствуют обоснованные
универсальные методики, позволяющие определить реальный экономический
эффект применения производственного аутсорсинга.
39
Для преодоления данного ограничения в Главе 3 представлены некоторые
методы
оценки
экономического
эффекта
и
эффективности
применения
производственного аутсорсинга на автомобилестроительном предприятии.
Определив
основные
ограничения,
препятствующие
развитию
производственного аутсорсинга в российской автомобильной промышленности,
рассмотрим
некоторые
основные
проблемы,
порождаемые
данными
ограничениями (таблица 1.3.1):
Таблица 1.3.1
Проблемы, порождаемые ограничениями развития аутсорсинга
№
Ограничения развития
аутсорсинга
Основные проблемы
1.
Монопольное положение
поставщика
 Завышенные цены на покупные
компоненты
 Низкое качество покупных компонентов
 Отсутствие инноваций
 Прекращение поставок покупных
компонентов
2.
Нестабильность курса валют
 Повышение цен на импортные
компоненты
3.
Ограниченность ресурсов
 Высокие издержки производства
 Неспособность к быстрой адаптации к
динамично изменяющимся условиям
рынка
4.
 Низкое качество выпускаемой продукции
Ошибочное представление об  Ограниченность производственных
аутсорсинге у руководства
мощностей
компании
 Сохранение высоких издержек
производства или их увеличение
40
Непроработанность
законодательной базы
 Возникновение затрат за невыполненные
или выполненные некачественно услуги
6.
Властолюбие руководителя
 Сохранение на предприятии натурального
хозяйства
 Отсутствие гибкости реагирования на
изменения внутри самой компании
7.
Боязнь утечки коммерческой
информации
 Сохранение на предприятии натурального
хозяйства
 Торможение развития партнѐрских
отношений
Неспособность оценить
эффективность аутсорсинга
 Принятие неграмотных и экономически
неэффективных решений
 Формирование ошибочного
представления об аутсорсинге
5.
8.
Несмотря на существующие ограничения, в России имеются примеры
успешного применения производственного аутсорсинга, и само наличие данных
примеров говорит о том, что данная бизнес-технология будет развиваться.
Очевидно, что одной из основных задач компаний, выбравших стратегию
аутсорсинга, является преодоление существующих ограничений.
Что же касается перспектив развития производственного аутсорсинга, то
следует отметить, что в течение последних лет рынок аутсорсинговых услуг в
России демонстрирует высокие темпы роста по сравнению с уровнем середины
90-х годов прошлого столетия [96].
Особенно высокая активизация перехода отечественных предприятий на
аутсорсинг была зафиксирована в период кризиса 2008-2009 г., когда негативные
экономические явления заставили многие компании перейти к использованию
эффективных инструментов снижения затрат [67, с.68]. Тем не менее, заместитель
генерального директора консалтинговой компании «АЛЬТ» Д. Сироткин
41
отмечает, что в период нарастания кризиса востребованность аутсорсинговых
услуг сокращается, а при стабилизации ситуации и начале выхода из кризиса
спрос на них возрастет. В качестве примера он приводит слова генерального
директора
компании
ОАО
«РИАТ»
В.В.
Пономарева:
«В
условиях
экономического кризиса ОАО «РИАТ» продолжает широко использовать
аутсорсинг при производстве конечной продукции, но трехкратное падение
объемов заказов со стороны основных покупателей нашей продукции заставило
компанию пересмотреть сложившуюся систему кооперированных связей. Часть
ранее размещенных у сторонних компаний заказов мы возвращаем на
предприятие с целью максимально возможной загрузки собственных мощностей.
Конечно, при этом мы предварительно оцениваем экономическую эффективность
этих
решений
и
возрождаем
«натуральное
хозяйство»
только
при
гарантированном экономическом результате! По мере преодоления кризиса мы
вернемся к ранее освоенному уровню аутсорсинга и развитию только ключевых
компетенций компании» [98].
Таким образом, сказанное выше позволяет сделать следующие выводы:
1. помимо передачи отдельных производственных процессов аутсорсеру,
компаниям
также
необходимо
проводить
реструктуризацию
производственных площадей;
2. отказ от аутсорсинга в пользу инсорсинга в период кризиса несѐт в себе
временный характер.
Развитие российского рынка услуг аутсорсинга напрямую связано с
интеграцией отечественной экономики в мировое экономическое пространство.
Российские автомобилестроительные предприятия, стремясь к достижению
необходимого уровня конкурентоспособности, используют зарекомендовавшие
себя инструменты и технологии менеджмента. Этому также способствует
сотрудничество с ведущими мировыми производителями. В качестве примера
можно привести стратегическое партнѐрство между компаниями ОАО «КАМАЗ»
42
и «Daimler», в рамках которого отечественный производитель применяет на своих
грузовиках немецкие автокомпоненты [23].
Б.А. Аникин и И.Л. Рудая отмечают, что структура российского бизнеса в
результате применения производственного аутсорсинга существенно изменяется.
В качестве характерных примеров они выделяют следующее [9, с.220]:

кооперация с западными производителями в области разработки и
создания новых видов наукоѐмкой продукции, заключение контрактов
на научные исследования прикладного характера с российскими
организациями;

производство отдельных компонентов, выполнение отдельных видов
технологической операции, сборка и предпродажное обслуживание
продукции для дальнейшей реализации как на российском, так и на
зарубежном рынках;

развитие
практики
контрактного
производства
и
отношений
субконтракции;

передача специализированным фирмам-аутсорсерам вспомогательных и
обслуживающих бизнес-процессов (общественное питание, уборка,
транспортные услуги и т.д.), развитие бизнеса в этой сфере;

реструктуризация
функциональных
российских
единиц
и
предприятий
с
специализированных
выделением
производств
в
отдельный бизнес;

развитие
рынка
обслуживания
производственного
оборудования,
формирование самостоятельного бизнеса промышленного сервиса.
Можно выделить следующие тенденции, закладывающие основу для
развития
производственного
аутсорсинга
в
российской
автомобильной
промышленности:
43

Реструктуризация активов
Как было отмечено в разделе 1.2, на сегодняшний день наблюдается
переход
отечественных
автомобилестроительных
предприятий
от
«производственной» стратегии к «предпринимательской».

Глобализация мировой экономики
Данная тенденция характеризуется углублением взаимопроникновения
национальных воспроизводственных процессов, в результате чего возникают
глобальные технологические сети, включающие в себя все стадии разработки,
производства, сбыта и послепродажного обслуживания продукции [30, с.17]. В
процессе глобализации экономики стираются границы между внешним и
внутренним рынком, развивается глобальный аутсорсинг.
Российские автомобилестроительные предприятия также вовлечены в
процесс глобального аутсорсинга. К примеру, компания ОАО «КАМАЗ» имеет
свои сборочные предприятия во Вьетнаме, Казахстане, Пакистане, Индии. Сборка
производится полностью из комплектующих изделий, поставляемых из России.
На предприятиях реализуются программы локализации производства деталей и
узлов из состава сборочных машинокомплектов. Если же рассматривать рынок
сбыта, то география продаж автомобилей КАМАЗ простирается на территории 43х государств, в том числе Саудовская Аравия, Индия, Чили, Иран, Судан,
Афганистан, Венесуэла и другие [49].
Здесь также следует отметить, что и на территории России создаются
совместные с иностранными производителями предприятия по производству
автомобилей, спецтехники и автокомпонентов. Например, такой компанией на
территории
республики
Татарстан
является
ООО
«Бошунг
КАМА»
-
производитель снегоуборочной техники Boschung на базе шасси КАМАЗ [47].

Научно-технический прогресс в автомобилестроении
44
Как было отмечено в разделе 1.2, на сегодняшний день в мире наблюдается
процесс «гибридизации» и «электрификации» транспортных средств. Применение
«зелѐных» технологий в автомобилестроении, с одной стороны, направлено на
улучшение экологических параметров автомобиля, повышение комфорта,
качества и безопасности езды и снижение эксплуатационных затрат. А с другой
стороны, инновации создают новые сегменты рынка.
Научно-технический прогресс влечѐт за собой бурный рост партнѐрских
отношений в области инжиниринговых работ. К примеру, компания ОАО
«КАМАЗ» и Фонд Сколково уже подписали соглашение о сотрудничестве в
области инновационных разработок, в частности
– создание дочернего
подразделения ОАО «КАМАЗ» в Инновационном центре Сколково [13].
Тем не менее, здесь нужно отметить следующее:
1.
Процесс «гибридизации» и «электрификации» транспортных средств
характеризуется существенными изменениями конструкции автомобилей. Для
возможности массового производства данных автомобилей предприятиям
необходимо изменить существующую производственно-технологическую базу.
Однако,
как
было
отмечено
в
разделе
1.2,
для
отечественных
автомобилестроительных предприятий характерны ограниченные источники
инвестиций, которые не позволяют полноценно инвестировать в полный
комплекс.
Поэтому
реструктуризация
предприятий
при
помощи
производственного аутсорсинга – неизбежный путь развития российской
автомобильной промышленности.
2.
Согласно
эмпирическим
исследованиям,
имитационная
модель
инноваций в России получила преимущество перед оригинальными разработками.
Так,
например,
исследование
ЦЭФИР-ИЭПП
(Центр
экономических
и
финансовых разработок и Институт экономики переходного периода) показало,
что лишь 27% опрошенных предприятий вывели на рынок абсолютно новый
продукт, ещѐ треть осуществили незначительные улучшения по сравнению с
45
существующими на рынке продуктами, и у большинства респондентов
инновационная активность включает имитацию. А по итогам исследования ГУВШЭ и Всемирного Банка, более половины предприятий можно считать
имитаторами
[95,
с.255].
Таким
образом,
отечественные
предприятия
предпочитают заимствовать технологии и копировать продукты, которые
доказали успешность на других рынках.
3.
Как отмечают исследователи, двигателем прогресса в мировой
автомобильной промышленности являются поставщики компонентов, а не
автомобильные концерны [115]. В качестве примера в Приложении 5
представлены некоторые инновационные разработки ведущих иностранных
производителей автокомпонентов.
Таким образом, всѐ сказанное выше позволяет сделать вывод о том, что на
фоне развития в России малого и среднего бизнеса, формирования реальных
партнѐрских
отношений
между
крупными
автомобилестроительными
предприятиями и поставщиками автокомпонентов и набирающего обороты
научно-технического прогресса темпы развития производственного аутсорсинга в
российской автомобильной промышленности за последние годы существенно
возросли. На сегодняшний день имеются все условия для эффективного
внедрения данной модели хозяйствования на отечественных предприятиях.
46
ГЛАВА 2.
ОПТИМИЗАЦИЯ АВТОМОБИЛЕСТРОИТЕЛЬНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
ПРИ ПОМОЩИ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО АУТСОРСИНГА
2.1. Влияние производственного аутсорсинга на безубыточность предприятия
Важнейшим
показателем
эффективности
деятельности
автомобилестроительного предприятия в современных динамично изменяющихся
условиях производства и сбыта является уровень безубыточности. Следует
отметить, что прибыльная деятельность предприятия и способность гибко
реагировать на рыночные изменения напрямую зависят от данного показателя.
Чем ниже значение точки безубыточности, тем больше шансов у компании
выжить в случае резкого падения объѐма реализации продукции, вызванного
негативными социально-экономическими процессами. Прежде чем приступить к
более подробному анализу влияния производственного аутсорсинга на уровень
безубыточности,
коротко
рассмотрим
экономическую
сущность
данного
показателя.
Точка безубыточности («мѐртвая точка», «точка критического объѐма
производства», «точка равновесия», «порог рентабельности», «break-event point»)
– тот объѐм производства и реализации продукции, при котором предприятие не
получает ни прибыли и ни убытка, другими словами, выручка от реализации
продукции равна еѐ полной себестоимости. Также в литературе встречается
следующее определение: точка безубыточности - это минимальный уровень
любой
экономической
деятельности,
который
обеспечивает
равновесное
положение объемов затрат к объемам выручки [120].
На сегодняшний день существует три основных метода расчѐта точки
безубыточности [35]:
 метод уравнений,
47
 графический метод,
 метод маржинального дохода.
Основной
содержательной
характеристикой
определения
точки
безубыточности является разделение производственных затрат предприятия на
переменные и постоянные в зависимости от объѐма производства [93, с.24]. К
переменным затратам относятся те затраты предприятия, величина которых
изменяется
с
изменением
объѐмов
производства
или
степени
загрузки
производственных мощностей. К переменным затратам можно отнести затраты на
сырьѐ и материалы, на покупные компоненты продукта, заработную плату
основных производственных рабочих и другие.
К постоянным затратам относятся те затраты, величина которых не
меняется
с
изменением
производственных
объѐмов
мощностей.
К
производства
постоянным
или
затратам
степени
можно
загрузки
отнести
амортизационные отчисления, арендную плату, затраты на ремонт и содержание
оборудования и зданий, лизинговые платежи, затраты на отопление и освещение,
повременную зарплату и другие.
Следует отметить, что важным положением теории классификации
производственных затрат является условность этой классификации, так как в
природе не существует вида затрат, который можно было бы однозначно отнести
к переменным или постоянным [93, с.58].
Графический метод определения точки безубыточности может выглядеть
следующим образом (рисунок 2.1.1):
48
Рис. 2.1.1. Точка безубыточности предприятия
По рисунку 2.1.1 можно установить, при каком объѐме реализации
продукции предприятие получит прибыль, а при каком – нет. Также по рисунку
можно определить точку, в которой затраты будут равны выручке от реализации,
ниже которой производство окажется убыточным. Это точка и есть «точка
безубыточности».
По мнению В.П. Щербинина, анализ безубыточности позволяет решать
следующие задачи [117, с.229]:

определение объѐмов реализации продукции, при которых валовые
затраты полностью покрываются валовыми доходами и валовая прибыль
при этом равна нулю;

расчѐт объѐма продаж, который обеспечит предприятию заданный
уровень прибыли;
49

определение запаса финансовой прочности, который определяется как
процент, на который может быть снижен объѐм продаж без риска
возникновения убытков;

выявление нерентабельных продуктов, которые требуют мероприятий
по изменению ситуации или прекращению производства таких
продуктов;

выбор и замена оборудования;

решение вопроса о собственном производстве или закупке со стороны и
другие.
Таким
образом,
анализ
безубыточности
является
эффективным
инструментом планирования и оценки деятельности предприятия. Так как именно
анализируя поведение переменных и постоянных затрат в зависимости от
изменения объѐмов производства, можно гибко и оперативно принимать решения
по управлению.
Далее рассмотрим взаимосвязь между производственным аутсорсингом и
безубыточностью предприятия.
Как было отмечено в разделе 1.2, одним из положительных экономических
эффектов
применения
производственного
аутсорсинга
является
перевод
постоянных затрат в переменные. Данное обстоятельство ведѐт к снижению
уровня безубыточности предприятия. Наглядным примером положительного
влияния производственного аутсорсинга на положение точки безубыточности
является американское автомобилестроение.
Согласно
анализу
рынка
грузовых
автомобилей,
представленному
компанией Paccar Inc., рынок США и Канады более чувствителен к социальноэкономическим процессам, нежели рынок Европы (рисунок 2.1.2) [88, с.11].
50
Рис. 2.1.2. Цикличность рынка грузовых автомобилей Европы и Америки в 19862012 гг., тыс. шт.
При проявлении негативных социально-экономических процессов рынок
грузовых автомобилей США и Канады «проседает» глубже европейского.
Поэтому особенностью производства грузовых автомобилей в США является
низкий уровень точки безубыточности предприятий, который достигается путѐм
широкого применения производственного аутсорсинга.
Производители грузовых автомобилей в США в основном концентрируются
на производстве кабины, рамы и сборке готового автомобиля, а производство
остальных компонентов передано в аутсорсинг. Следует отметить, что рамы в
США стандартизированы по ширине, поэтому, к примеру, мосты и оси
американских производителей автокомпонентов, таких как «Dana Holding
Corporation», «Meritor Inc.» и другие, подходят ко всем американским грузовым
автомобилям [3].
Как правило, потребитель сам может выбрать состав
автомобиля из
поставляемых аутсорсерами компонентов. Например, компания «Peterbilt Motors
Company» предлагает покупателю двигатель для выбираемого автомобиля как
51
минимум от двух различных поставщиков: фирмы Paccar Inc. и Cummins Inc. [58].
Также для наглядности в Приложении 6 представлена страница рекламного
буклета американского грузового автомобиля Peterbilt Model 320, в котором
показана спецификация транспортного средства.
Однако проведѐм более подробный анализ влияния производственного
аутсорсинга
на
точку
направления
работ
по
безубыточности,
повышению
а
также
эффективности
рассмотрим
некоторые
применения
данного
инструмента на предприятии.
Для начала отметим, что данный анализ сводится к определению
классической точки безубыточности и выполняется в краткосрочном периоде при
соблюдении следующих условий в некотором приемлемом диапазоне объемов
производства:
 затраты и выручка от реализации выражаются линейной зависимостью;
 поведение затрат можно измерить точно;
 объемы реализации и производства приблизительно равны;
 производительность
не
меняется
в
пределах
рассматриваемых
изменений выпуска;
 цены остаются стабильными.
Как было отмечено в разделе 1.2, самым востребованным направлением
производственного аутсорсинга в России является реструктуризационный
производственный аутсорсинг. Следствием применения данного вида аутсорсинга
является сокращение производственных площадей, что ведѐт к снижению
постоянных издержек предприятия и увеличению доли переменных затрат в
себестоимости продукта (рисунок 2.1.3).
52
Рис. 2.1.3. Изменение точки безубыточности при применении аутсорсинга:
BEP д.а - точка безубыточности до применения аутсорсинга; BEP
п. а
- точка
безубыточности после применения аутсорсинга; Эт.б – экономический эффект от
применения реструктуризационного производственного аутсорсинга по точке
безубыточности;
п.а
S пер
применения аутсорсинга;
- переменные затраты на единицу продукции после
д.а
S пер
- переменные затраты на единицу продукции до
применения аутсорсинга; X – значение, на которое происходит увеличение
переменных затрат после применения аутсорсинга;
п.а
S пос
- постоянные затраты на
единицу продукции после применения аутсорсинга;
д.а
S пос
- постоянные затраты
на единицу продукции до применения аутсорсинга; Y – значение, на которое
происходит уменьшение постоянных затрат после применения аутсорсинга;
- чистая прибыль продукта до применения аутсорсинга;
продукта после применения аутсорсинга;
S мд..ап
п.а
S пр
д.а
S пр
- чистая прибыль
- маржинальная прибыль продукта
53
до применения аутсорсинга;
применения аутсорсинга;
аутсорсинга;
S мп..ап
Sсд.а
- маржинальная прибыль продукта после
- себестоимость продукции до применения
S сп.а - себестоимость продукции после применения аутсорсинга.
Из рисунка 2.1.3 видно, что при применении реструктуризационного
производственного аутсорсинга происходит увеличение переменных затрат на
п. а
д. а
значение показателя Х, то есть S пер  S пер  X , а также уменьшение постоянных
п. а
д.а
затрат на единицу продукции S пос  S пос  Y .
Так как после применения аутсорсинга добавленная стоимость предприятия
в стоимости продукта снижается, то потеря маржинальной прибыли - очевидное
явление. В этом случае
S мд..ап > S мп..ап .
Снижение точки безубыточности при
применении аутсорсинга (см. рисунок 2.1.3) можно оценить с помощью
следующей формулы:
Эт.б  BEP д.а  BEP п.а ,
(2.1.1)
Следовательно, очевидно положительное влияние реструктуризационного
производственного аутсорсинга на положение точки безубыточности. Однако в
приведѐнных рассуждениях было сделано допущение, что себестоимость
продукции при применении аутсорсинга остаѐтся относительно неизменной, то
есть
Sсд.а ≈ S сп.а
(X ≈ Y).
Опыт отечественных и зарубежных автомобилестроительных предприятий
показывает,
что,
как
правило,
применение
реструктуризационного
производственного аутсорсинга влияет на себестоимость продукции как в сторону
его увеличения, так и в сторону уменьшения. Это зависит от того, с какой целью
был применѐн данный инструмент на предприятии [39, с.3].
54
Рассмотрим каждый из вариантов.
 Себестоимость
продукции
при
применении
аутсорсинга
увеличивается
В
данной
ситуации
предполагается,
что
при
применении
реструктуризационного производственного аутсорсинга происходит увеличение
себестоимости продукции (рисунок 2.1.4). Примером является модернизация
модельного
ряда
грузовых
автомобилей
на
ОАО
«КАМАЗ»,
которая
подразумевала закупку более дорогих автокомпонентов от ведущих мировых и
российских производителей, что и приводит к удорожанию продукции [42, с.18].
Рис. 2.1.4. Изменение точки безубыточности при увеличении себестоимости:
BEP д.а - точка безубыточности до применения аутсорсинга; BEP п.а - точка
безубыточности после применения аутсорсинга; Эт.б – экономический эффект от
применения реструктуризационного производственного аутсорсинга по точке
безубыточности;
п.а
S пер
- переменные затраты на единицу продукции после
применения аутсорсинга;
д.а
S пер
- переменные затраты на единицу продукции до
55
применения аутсорсинга; X – значение, на которое происходит увеличение
переменных затрат после применения аутсорсинга;
п.а
S пос
- постоянные затраты на
единицу продукции после применения аутсорсинга;
д.а
S пос
- постоянные затраты
на единицу продукции до применения аутсорсинга; Y – значение, на которое
происходит уменьшение постоянных затрат после применения аутсорсинга; Z –
значение, на которое происходит увеличение себестоимости продукции после
применения аутсорсинга; P – удорожание цены продукции после применения
аутсорсинга;
д.а
S пр
- чистая прибыль продукта до применения аутсорсинга;
- чистая прибыль продукта после применения аутсорсинга;
прибыль продукта до применения аутсорсинга;
продукта после применения аутсорсинга;
применения аутсорсинга;
Sсд.а
S мп..ап
S мд..ап
п.а
S пр
- маржинальная
- маржинальная прибыль
- себестоимость продукции до
S сп.а - себестоимость продукции после применения
аутсорсинга.
Увеличение переменных затрат выше, чем уменьшение постоянных на
единицу продукции: Z  X  Y .
Следует отметить, что удорожание готовой продукции не всегда может
компенсировать увеличение себестоимости, то есть значение показателя P не
всегда равно значению показателя Z. При P ≥ Z, происходит снижение точки
безубыточности (см. рисунок 2.1.4), то есть Эт.б > 0. При 0 < P < Z показатель Эт.б
варьирует в интервале от отрицательного до положительного значения. Поэтому
очевидно, что для достижения положительного экономического эффекта от
применения аутсорсинга на предприятии следует компенсировать увеличение
себестоимости продукции повышением его цены. В противном случае
необходимо будет принять меры по снижению показателя Z или получению
дополнительной прибыли путѐм дозагрузки оборудования.
56
Представим
эффективность
некоторые
направления
применения
работ,
позволяющие
реструктуризационного
улучшить
производственного
аутсорсинга на предприятии:
1) Локализация деталей продукции аутсорсера
Локализация деталей продукции аутсорсера позволяет, во-первых, снизить
цены покупных компонентов, что приведѐт к снижению показателя Z. Во-вторых,
позволит частично возместить потерю маржинальной прибыли, связанной с
передачей производства компонентов на сторону [42, с.19-20]. Поэтому для
расчѐта точки безубыточности следует применить следующую формулу, которая
позволяет учесть суммарную прибыль от локализации деталей продукции
аутсорсера:
BEP
где
TFC п.а -
аутсорсинга;
п.а
TFC п.а
 п. а
S м.п  S лп.а ,
(2.1.2)
величина постоянных издержек предприятия после применения
S лп.а -
суммарная прибыль от локализации деталей аутсорсера на
один продукт.
2) Снижение цен на покупные компоненты продукта
Очевидно, что выравнивание показателей X и Y путѐм снижения цен на
покупные компоненты продукта приведѐт к снижению себестоимости продукции
S сп.а и значения показателя Z, что положительно повлияет на безубыточности
предприятия. Помимо локализации деталей продукции аутсорсера, можно
выделить ещѐ несколько способов снижения цен на покупные компоненты:

унификация
покупных
компонентов
продукта.
Это
позволяет
увеличить объѐм заказов на продукцию аутсорсера, что положительно
сказывается на коммерческом предложении поставщика.
57

наличие альтернативных поставщиков. Как было отмечено в разделе
1.3, одним из основных ограничений развития аутсорсинга в России является
монопольное
положение
альтернативных
поставщика
поставщиков
позволяет
[105,
с.236].
увеличить
Поэтому
конкуренцию
наличие
между
аутсорсерами, что обезопасит от недобросовестного повышения цен на покупные
компоненты [38, с.17-18].

заключение долгосрочных контрактов. Является гарантией серьѐзных
и долгосрочных отношений для поставщика, который начинает снижать рисковую
надбавку в цене своей продукции и предлагать для клиента различные системы
скидок.
3) Снижение накладных расходов предприятия
В данной ситуации тоже происходит выравнивание показателей X и Y, но
только путѐм увеличения значения показателя X, что приводит к уменьшению
постоянных затрат на единицу продукции
п.а
S пос
и увеличению доли чистой
прибыли в маржинальной.
 Себестоимость продукции при применении аутсорсинга снижается
Следующим сценарием влияния реструктуризационного производственного
аутсорсинга на точку безубыточности является снижение себестоимости
продукции при применении данного инструмента на предприятии. В данной
ситуации аутсорсинг применяется как инструмент снижения затрат. В качестве
примера можно привести недавнее заявление компании «Mercedes-Benz» о том,
что автопроизводитель планирует существенно сократить расходы предприятия
путѐм замены автокомпонентов на более дешѐвые аналоги [60].
В
данном
сценарии
снижение
себестоимости
продукции
может
сопровождаться либо увеличением переменных затрат, либо их снижением.
Рассмотрим обе ситуации.
58
1) Снижение себестоимости и увеличение переменных затрат (рисунок
2.1.5).
Рис. 2.1.5. Изменение точки безубыточности при уменьшении себестоимости и
увеличении переменных затрат: BEP
аутсорсинга; BEP1
п. а
д. а
- точка безубыточности до применения
- точка безубыточности после применения аутсорсинга при
сохранении чистой прибыли; BEP2
п.а
- точка безубыточности после применения
аутсорсинга при увеличении цены;
Эт.б1
– экономический эффект от
применения реструктуризационного производственного аутсорсинга по точке
безубыточности при сохранении чистой прибыли;
Эт.б2
– экономический эффект
от применения реструктуризационного производственного аутсорсинга по точке
безубыточности при увеличении цены;
п.а
S пер
- переменные затраты на единицу
продукции после применения аутсорсинга;
д.а
S пер
- переменные затраты на
единицу продукции до применения аутсорсинга; X – значение, на которое
происходит увеличение переменных затрат после применения аутсорсинга;
п.а
S пос
- постоянные затраты на единицу продукции после применения аутсорсинга;
59
д.а
S пос
- постоянные затраты на единицу продукции до применения аутсорсинга; Y
– значение, на которое происходит уменьшение постоянных затрат после
применения аутсорсинга; Z – значение, на которое происходит уменьшение
себестоимости продукции после применения аутсорсинга; P – удорожание цены
продукции после применения аутсорсинга;
применения аутсорсинга;
п.а
S пр
1
д.а
S пр
- чистая прибыль продукта до
- чистая прибыль продукта после применения
аутсорсинга при сохранении чистой прибыли;
п.а
S пр
2
- чистая прибыль продукта
после применения аутсорсинга при увеличении цены;
прибыль продукта до применения аутсорсинга;
S мп..ап1
S мд..ап
- маржинальная
- маржинальная прибыль
продукта после применения аутсорсинга при сохранении чистой прибыли;
S мп..ап2
- маржинальная прибыль продукта после применения аутсорсинга при
увеличении цены;
Sсд.а
- себестоимость продукции до применения аутсорсинга;
S сп.а - себестоимость продукции после применения аутсорсинга.
Увеличение переменных затрат меньше, чем уменьшение постоянных на
единицу продукции, то есть Z  Y  X .
При снижении себестоимости продукции после применения аутсорсинга
значение показателя P может изменяться от 0 до Z. При P ≈ 0 происходит
сохранение чистой прибыли:
п.а
д.а
S пр
≈ S пр1
. При P ≈ Z происходит сохранение
цены продукции, что приводит к увеличению чистой прибыли на значение
показателя P (см. рисунок 2.1.5).
В обоих предельных случаях наблюдается снижение точки безубыточности,
то есть
Эт.б1 > 0 и Эт.б2 > 0.
60
2) Снижение переменных затрат и себестоимости продукции
Применение реструктуризационного производственного аутсорсинга также
может сопровождаться и снижением переменных затрат (рисунок 2.1.6).
Рис. 2.1.6. Изменение точки безубыточности при снижении переменных затрат и
себестоимости продукции: BEP
аутсорсинга; BEP1
п. а
д. а
- точка безубыточности до применения
- точка безубыточности после применения аутсорсинга при
сохранении чистой прибыли; BEP2
п.а
- точка безубыточности после применения
аутсорсинга при сохранении цены;
Эт.б1
– экономический эффект от
применения реструктуризационного производственного аутсорсинга по точке
безубыточности при сохранении чистой прибыли;
Эт.б2
– экономический эффект
от применения реструктуризационного производственного аутсорсинга по точке
безубыточности при сохранении цены;
п.а
S пер
- переменные затраты на единицу
продукции после применения аутсорсинга;
д.а
S пер
- переменные затраты на
единицу продукции до применения аутсорсинга; X – значение, на которое
61
происходит уменьшение переменных затрат после применения аутсорсинга;
п.а
S пос
- постоянные затраты на единицу продукции после применения аутсорсинга;
д.а
S пос
- постоянные затраты на единицу продукции до применения аутсорсинга; Y
– значение, на которое происходит уменьшение постоянных затрат после
применения аутсорсинга; Z – значение, на которое происходит уменьшение
себестоимости продукции после применения аутсорсинга; P – значение, на
которое происходит увеличение чистой прибыли продукта после применения
аутсорсинга при сохранении цены;
применения аутсорсинга;
п.а
S пр
1
д.а
S пр
- чистая прибыль продукта до
- чистая прибыль продукта после применения
аутсорсинга при сохранении чистой прибыли;
п.а
S пр
2
- чистая прибыль продукта
после применения аутсорсинга при сохранении цены;
прибыль продукта до применения аутсорсинга;
S мп..ап1
S мд..ап
- маржинальная
- маржинальная прибыль
продукта после применения аутсорсинга при сохранении чистой прибыли;
S мп..ап2
- маржинальная прибыль продукта после применения аутсорсинга при
сохранении цены;
Sсд.а
- себестоимость продукции до применения аутсорсинга;
S сп.а - себестоимость продукции после применения аутсорсинга.
Такая
ситуация
может
быть
связана
с
тем,
что
устаревшие
производственные мощности могут производить новую продукцию только по
«обходным» технологиям, что приводит к завышенной трудоѐмкости и
увеличению брака. Поэтому в данной ситуации применение аутсорсинга
позволяет добиться приемлемых постоянных и переменных затрат. С подобной
ситуацией столкнулось ОАО «КАМАЗ» при переводе своих грузовиков на
экологический класс Евро-4, когда изменѐнная компоновка автомобилей
потребовала производство новых видов кронштейнов. Однако на заводе не было
62
оборудования для их производства, поэтому на начальном этапе ОАО «КАМАЗ»
производило данные компоненты по «обходным» технологиям. Но в дальнейшем
перед предприятием стояла задача снизить себестоимость кронштейнов и уровень
брака либо путѐм закупки нового оборудования, либо выведением производства
на сторону. В итоге было принято решение о применении аутсорсинга [39, с.7-8].
Снижение себестоимости продукции после применения аутсорсинга может
привести либо к снижению цены продукции, что позволит увеличить объѐмы
реализации, так как продукт становиться более конкурентоспособным в ценовой
борьбе, либо к сохранению цены продукции, что позволит увеличить как
маржинальную прибыль продукта S м.п2  S м.п  Х , так и чистую прибыль
п. а
д. а
п. а
д. а
S пр

S
 P при P ≈ Z. Здесь значения P также могут варьировать от 0 до Z.
пр
2
В обоих случаях наблюдается положительное влияние аутсорсинга на
безубыточность предприятия (см. рисунок 2.1.6).
Проведѐнный анализ позволяет сделать заключение о том, что применение
реструктуризационного производственного аутсорсинга позитивно сказывается на
положении точки безубыточности. Однако всегда существуют риски, связанные с
неконтролируемым повышением цен на покупные компоненты продукта и
неэффективным снижением постоянных затрат предприятия. Поэтому помимо
грамотно проведѐнной реструктуризации предприятия при помощи аутсорсинга
следует периодически проводить мониторинг отклонения фактических цен
покупных компонентов от целевых, и при выявлении негативных отклонений
следует применять меры по их устранению. Применение производственного
аутсорсинга всегда должно сопровождаться также и выполнением работ,
направленных на постепенное снижение цен на продукцию аутсорсера, что со
временем будет повышать эффективность применения данного инструмента на
предприятии.
63
2.2. Сорсинговый манѐвр как инструмент реструктуризации предприятия
На сегодняшний день существует масса споров об эффективности
применения производственного аутсорсинга, в особенности это касается крупных
российских автомобилестроительных компаний, перед которыми стоят серьѐзные
задачи по проведению оптимизации предприятия. Аутсорсинг, как и стратегия
поглощения и слияния, может как и увеличить конкурентоспособность
предприятия, так и снизить его при неграмотном применении [15]. Подобная
ситуация обстоит и с другими моделями сорсинга.
Действительно, практика применения различных моделей сорсинга крайне
противоречива:

с одной стороны, применение инсорсинга позволяет предприятию
снизить издержки неиспользуемых производственных мощностей [12], а
с другой стороны, данная модель сорсинга не может адаптироваться к
постоянно меняющимся потребностям и объемам локализации, а также
создаѐт предпосылки для снижения качества и производительности и
роста затрат из-за отсутствия конкурентной среды [37];

применение синглсорсинга позволяет, во-первых, усилить рыночные
позиции компании-покупателя, которая приобретает статус «особо
ценного клиента», во-вторых, тесно интегрироваться с поставщиком [70,
с.11]; однако существенным недостатком данной модели сорсинга
является монопольное положение аутсорсера [46, с.47];

преимуществом мультисорсинга является снижение рисков предприятия
и повышение конкуренции между поставщиками [4], однако применение
данной модели сорсинга усложняет систему работы с аутсорсерами, что
приводит
к
появлению
новых
второстепенных
функций
и,
следовательно, дополнительных затрат [46, с.47-48];
64

при применении краудсорсинга предприятия получают бесплатную или
почти бесплатную преданную рабочую силу, выполняющую ключевые
функции [108, с.174], однако у данной модели сорсинга имеются
существенные недостатки: информационная зашумлѐнность, крайне
низкий КПД коллективной работы и свойство большинства людей
выбирать простое и понятное [52];

косорсинг позволяет удовлетворить временное увеличение спроса на
выпускаемую
продукцию
путѐм
объединения
производственных
мощностей предприятия и стороннего поставщика, однако у данной
модели сорсинга имеются недостатки, которые характерны для
аутсорсинга [29, с.189].
По мнению Е. Аксенова и И. Альтшулера, для эффективного и безопасного
применения
средств
сорсинга,
необходимо
определить
стратегию
этого
применения с учѐтом специфики текущего момента в компании и возможных
рисков [5, с.283].
Вопрос не в том, используют ли менеджеры аутсорсинг или нет, а в том,
управляют ли они этими отношениями и какие критерии использует для принятия
решений.
Поэтому
для
достижения
положительных
эффектов
от
реструктуризации предприятия при помощи производственного аутсорсинга
следует применять стратегию сорсингового манѐвра [43, с.7].
Для
начала
рассмотрим
некоторые
значения
слова
«манѐвр»,
встречающиеся на сегодняшний день в толковых словарях и интернет-ресурсах.
Слово «манѐвр» происходит от французского слова «maneuvre», что
означает «приѐм, действие, операция». Толковый словарь русского языка И.С.
Ожегова и Н.Ю. Шведова даѐт следующее определение: манѐвр – ловкое
действие, приѐм [87]. Аналогичное значение представлено в Большом толковом
словаре современного русского языка Д.Н. Ушакова [104]. В интернет-ресурсах
встречаются следующие значения:
65

манѐвр – целенаправленное конечное передвижение или перемещение
чего-либо [79];

манѐвр – действие, приѐм с целью обмануть, перехитрить кого-либо,
добиться чего-либо [100].
Таким образом, обобщив выше представленные значения слова «манѐвр»,
можно
дать
следующее
определение
понятию
«сорсинговый
манѐвр»:
сорсинговый манѐвр – это оптимальное сочетание моделей сорсинга
(аутсорсинга, инсорсинга и др.) с целью эффективной реструктуризации
предприятия и получения максимальной прибыли, а также гибкого
реагирования на рыночные изменения и внутренние изменения компании.
Стратегия сорсингового манѐвра должна определить эффективность
применения той или иной модели сорсинга с учѐтом специфики предприятия и
региона, а также сформировать ряд последовательных действий регулярного
управления данными моделями с учѐтом влияния различных факторов на
предприятие.
Так как данная работа посвящена исследованию особенностей применения
производственного аутсорсинга в российской автомобильной промышленности,
то рассмотрим стратегию сорсингового манѐвра, связанную с данной моделью
сорсинга.
Анализ информации из существующей литературы, основанной на опыте
отечественных и иностранных автомобилестроительных компаний, позволил нам
выработать и предложить следующие модели сорсингового манѐвра, связанные с
оптимизацией предприятия и применением производственного аутсорсинга и
инсорсинга:
1) Локализация компонентов продукции стороннего поставщика
Суть данной модели заключается в следующем: компания-заказчик
передаѐт производство того или иного компонента стороннему поставщику, но
66
оставляет у себя часть производственного процесса, например, механообработку,
отливку заготовок и другие. Схематически данная модель представлена на
рисунке 2.2.1.
Рис. 2.2.1. Локализация компонентов продукции стороннего поставщика
Можно выделить следующие основные преимущества применения данной
модели сорсингового манѐвра для предприятия:
 частичное возмещение потерь маржинальной прибыли продукта,
связанных с передачей производства компонента на аутсорсинг;
 установление
долгосрочных
и
взаимовыгодных
партнерских
отношений с поставщиком;
 достижение оптимальной цены на продукцию поставщика;
 снижение издержек неиспользуемых производственных мощностей.
2) Локализация компонентов продукции совместного предприятия
Суть данной модели заключается в следующем: компания-заказчик
выделяет часть своих подразделений для создания совместного предприятия (СП)
с партнѐром, далее передаѐт данному СП производство того или иного
компонента, при этом сохраняя у себя часть производственного процесса.
Схематически данная модель представлена на рисунке 2.2.2.
67
Рис. 2.2.2. Локализация компонентов продукции совместного предприятия
Апробация данной модели сорсингового манѐвра осуществлялось на ОАО
«КАМАЗ».
Применение
производственного
аутсорсинга
на
предприятии
сопровождалось созданием на собственных площадях СП «Cummins KAMA»,
«Федерал Могул Набережные Челны», «ZF KAMA» и «Knorr-Bremse КАМА» и
локализацией компонентов продукции СП на собственных заводах. Применение
данной модели сорсингового манѐвра позволило достичь целевую себестоимость
продукции
и
положительного
экономического
эффекта
от
применения
аутсорсинга путѐм снижения стоимости доставки и таможенных пошлин (за счѐт
поставки в Набережные Челны SKD и CKD автокомпонентов), а также
локализации и выполнения части операций на заводах ОАО «КАМАЗ» [42, с.1719].
Можно выделить следующие основные преимущества применения данной
модели сорсингового манѐвра для предприятия:
 снижение
издержек
предприятия,
связанных
с
содержанием
производственных площадей;
 получение дополнительной прибыли от СП в размере доли уставного
капитала;
 заимствование современных инженерных решений, новых технологий
производства;
68
 установление
долгосрочных
и
взаимовыгодных
отношений
с
партнѐром;
 частичное возмещение потерь маржинальной прибыли продукта,
связанных с передачей производства компонента на аутсорсинг;
 достижение оптимальной цены на продукцию СП;
 снижение издержек неиспользуемых производственных мощностей.
3) Локализация компонентов продукции дочернего общества
Суть данной модели заключается в следующем: компания-заказчик выводит
одно из своих подразделений в дочернее общество, далее взаимодействует с ним в
рамках внутреннего аутсорсинга, но оставляет у себя часть производственного
процесса. Схематически данная модель представлена на рисунке 2.2.3.
Рис. 2.2.3. Локализация компонентов продукции дочернего общества
Можно выделить следующие основные преимущества применения данной
модели сорсингового манѐвра для предприятия:
69
 снижение
издержек
предприятия,
связанных
с
содержанием
производственных площадей;
 дочернее предприятие становится поставщиком компонентов и для
других
заказчиков,
тем
самым
загружает
производственные
мощности;
 получение дополнительной прибыли от деятельности дочернего
предприятия;
 частичное возмещение потерь маржинальной прибыли продукта,
связанных с выводом подразделения в отдельное предприятие;
 достижение оптимальной цены на продукцию дочернего предприятия;
 снижение издержек неиспользуемых производственных мощностей.
4) Локализация компонентов продукции проданного подразделения
Суть данной модели заключается в следующем: компания-заказчик продаѐт
часть своих подразделений другим компаниям и взаимодействует с ними уже в
рамках аутсорсинга, но оставляет у себя часть производственного процесса.
Схематически данная модель представлена на рисунке 2.2.4.
Рис. 2.2.4. Локализация компонентов продукции проданного подразделения
70
Можно выделить следующие основные преимущества применения данной
модели сорсингового манѐвра для предприятия:
 снижение
издержек
предприятия,
связанных
с
содержанием
производственных площадей;
 частичное возмещение потерь маржинальной прибыли продукта,
связанных с продажей подразделений;
 достижение оптимальной цены на продукцию аутсорсера (проданного
подразделения);
 установление
долгосрочных
и
взаимовыгодных
партнерских
отношений с аутсорсером;
 снижение издержек неиспользуемых производственных мощностей.
5) Дозагрузка производственных площадей путѐм предоставления
аутсорсинговых услуг
Суть данной модели заключается в следующем: компания-заказчик сама
выступает
в
качестве
аутсорсера,
дозагружая
собственные
площади
производством компонентов продукции других заказчиков. В качестве примера
можно привести дозагрузку производственных площадей Металлургического
комплекса ОАО «КАМАЗ» заказами ОАО «РЖД» [71, с.71]. Схематически данная
модель представлена на рисунке 2.2.5.
Рис. 2.2.5. Дозагрузка производственных площадей путѐм предоставления
аутсорсинговых услуг
71
Можно выделить следующие основные преимущества применения данной
модели сорсингового манѐвра для предприятия:
 получение дополнительной прибыли;
 установление
долгосрочных
и
взаимовыгодных
партнерских
отношений с заказчиком;
 снижение издержек неиспользуемых производственных мощностей.
6) Создание совместного предприятия на базе дочернего общества
Суть данной модели заключается в следующем: компания-заказчик создаѐт
совместное с партнѐром предприятие на базе своего дочернего общества и
передаѐт данному СП сборочное производство конечного продукта. Компоненты
продукта поставляются на СП от компании-заказчика и партнѐра. Применение
данной модели сорсингового манѐвра осуществлялось на ОАО «КАМАЗ». Было
создано СП ОАО «КАМАЗ» и «Marcopolo S.A.» на базе дочернего общества ОАО
«НЕФАЗ» (по состоянию на январь 2013 года доля ОАО «КАМАЗ» в уставном
капитале
ОАО
«НЕФАЗ»
составляет
50,02%).
Данное
СП
занимается
производством автобусов малого класса «Marcopolo» на базе шасси КАМАЗ,
оснащѐнного
компонентами
крупнейших
мировых
автопроизводителей:
двигателем «Cummins», коробкой передач «Zahnrad Fabrik», тормозной системой
«Knorr-Bremse» и другими [75]. Схематически данная модель представлена на
рисунке 2.2.6.
72
Рис. 2.2.6. Создание совместного предприятия на базе дочернего общества
Можно выделить следующие основные преимущества применения данной
модели сорсингового манѐвра для предприятия:
 установление
долгосрочных
и
взаимовыгодных
отношений
с
партнѐром;
 достижение конкурентоспособной рыночной цены на продукцию
совместного предприятия;
 получение дополнительной прибыли от СП в размере доли уставного
капитала;
 заимствование современных инженерных решений, новых технологий
производства;
 дозагрузка производственных мощностей предприятия и дочернего
общества;
 получение дополнительной прибыли за счѐт поставок компонентов на
СП.
7) Применение компонентов от местных аутсорсеров для продукции
сборочного предприятия
73
Суть данной модели заключается в следующем: компания-заказчик создаѐт
в удалѐнном регионе или другой стране сборочное предприятие и передаѐт ему
сборочное производство готового продукта с возможной локализацией некоторых
компонентов. При этом часть покупных компонентов продукта применяется от
местных аутсорсеров. Схематически данная модель представлена на рисунке
2.2.7.
Рис. 2.2.7. Применение компонентов от местных аутсорсеров для продукции
сборочного предприятия
Апробация данной модели сорсингового манѐвра осуществлялось на ОАО
«КАМАЗ». Было создано сборочное производство спецтехники КАМАЗ с
применением корейских надстроек на предприятии ООО «КАМАЗ-Восток» в
городе Хабаровск [51]. В итоге за 2 полугодие 2010 года предприятие получило
чистую прибыль в размере 777 тыс. руб. и позволило сэкономить ОАО «КАМАЗ»
на поставках автотехники в ДВФО более 3,5 млн. руб.
Можно выделить следующие основные преимущества применения данной
модели сорсингового манѐвра для предприятия:
 снижение логистических затрат;
74
 получение дополнительной прибыли от деятельности сборочного
предприятия
(в
случае
если
предприятие является
дочерним
обществом или СП);
 установление взаимовыгодных партнерских отношений с местными
аутсорсерами;
 снижение себестоимости собираемой на сборочном предприятии
готовой продукции.
Представленные выше модели сорсингового манѐвра не исчерпывают всего
многообразия; более того, компании могут применять одновременно несколько
моделей, эффективность которых зависит от качества управления [5, с.288].
Одновременное применение, например, трѐх моделей сорсингового манѐвра на
одном предприятии может выглядеть следующим образом (рисунок 2.2.8):
Рис. 2.2.8. Пример оптимизации предприятия при помощи моделей сорсингового
манѐвра
Представленный на рисунке 2.2.8 пример является далеко не единственным.
В Приложении 7 представлен пример одновременного применения более четырѐх
моделей сорсингового манѐвра на одном предприятии.
75
Реализация выше предложенных моделей сорсингового манѐвра позволяет
не только эффективно провести реструктуризацию производственных площадей
крупных автомобилестроительных предприятий, но и привлечь иностранный
капитал на территорию нашей страны. Также данные модели могут быть одними
из инструментов развития и формирования кластеров в России.
Следует отметить, что применение сорсингового манѐвра может, как и
усилить конкурентные преимущества компании, так и ослабить их. Можно
выделить
два
основные
критерия
эффективности
применения
стратегии
сорсингового манѐвра:
 Ясная стратегия бизнеса
Ясная стратегия бизнеса в части сорсингового манѐвра позволяет
синхронизировать стратегии и самих аутсорсеров и партнѐров, способствует
формированию долгосрочных альянсов между ними, более чѐтко определяет их
инвестиционное поведение [5, с.288].
 Гармоничное сочетание моделей сорсинга
При обоснованном сочетании моделей сорсинга, где управление ими
построено на заранее определѐнных чѐтких принципах, применение стратегии
сорсингового манѐвра является эффективным инструментом оптимизации
предприятия [43, с.10].
Рассмотрев суть сорсингового манѐвра, определим основные меры по
снижению рисков, связанных с применением производственного аутсорсинга на
автомобилестроительном предприятии.
76
2.3. Основные меры по снижению рисков производственного аутсорсинга
Не смотря на преимущества производственного аутсорсинга, всегда
существуют фундаментальные риски, связанные с применением данного
инструмента на предприятии. Значительной части этих рисков избежать
невозможно. К ним относятся [67, с.47-48]:
 риск раскрытия конфиденциальной информации;
 потери институционального знания;
 риск возникновения нового конкурента, обладающего заимствованными
знаниями и опытом;
 потеря контроля над собственными ресурсами;
 риск банкротства аутсорсера и другие.
Данные риски представляют собой цену, которую, возможно, придѐтся
заплатить предприятию за новые конкурентные преимущества, приобретаемые за
счѐт применения производственного аутсорсинга. Поэтому, в противоположность
оптимистичным картинам, переход на данную систему организации бизнеса
является чрезвычайно сложным процессом, в результате которого ожидаемые
выгоды часто остаются недостигнутыми [110].
Одним из основных ограничений развития производственного аутсорсинга
является отсутствие тщательно проработанного анализа и оценки рисков. Как
правило, это происходит потому, что в рамках аутсорсинга к процессу анализа
рисков подходят скорее формально, поэтому у руководства компаний нет
понимания изменяющейся структуры рисков до и после применения аутсорсинга
[67, с.45]. Недооценѐнные риски являются главной причиной недостигнутых
целей.
77
Так, например, согласно данным исследований Бостонской консалтинговой
группы, примерно половина случаев применения аутсорсинга не принесли
желаемых результатов. А по данным другой консалтинговой компании «PA
Consulting Group», которая проводила опрос в 116 организациях мира, выявлено,
что 66% предполагаемых выгод частично реализованы, а 55%, являющихся особо
важными задачами, не были достигнуты; 15% опрошенных компаний готовы
вернуть переданные функции [61].
Что же касается отечественной автомобильной промышленности, то, как
было отмечено в разделе 1.3, на сегодняшний день существует ряд ограничений,
препятствующих развитию производственного аутсорсинга в России. Поэтому,
помимо фундаментальных рисков, также существуют риски, являющиеся
следствием
данных
ограничений
и
особенностей
перехода
российских
автомобилестроительных предприятий на производственный аутсорсинг.
Следует
отметить,
что
риски
и
преимущества
производственного
аутсорсинга тесно связаны с опытом предприятия в сфере управления проектами,
так как изменение системы организации бизнеса требует от руководства
компании особого внимания и тщательной подготовки решений на каждом этапе
реализации
аутсорсинг-проекта.
Недостаток
компетенций
в
менеджменте
проектов приводит к возникновению следующих проблем [9, с.123]:
 постоянные издержки не снижаются в течение длительного времени;
 снижается мотивация собственного персонала;
 фактические затраты на аутсорсинг оказались выше, чем затраты на
собственное производство;
 снижается качество продуктов, поставляемых конечному потребителю;
 нанесѐн ущерб деловой репутации компании.
78
Справедливо утверждать, что ключевым фактором успешной оптимизации
предприятия при помощи производственного аутсорсинга является анализ и
оценка рисков. Инструментарий риск-менеджмента позволяет не только
минимизировать риски, но и обратить их в свою пользу [67, с.45].
В связи с этим, рассмотрим основные риски производственного аутсорсинга
в российской автомобильной промышленности, а также исследуем возможные
меры по их снижению.
Анализ информации из существующей литературы, основанной на опыте
применения производственного аутсорсинга на отечественных и иностранных
автомобилестроительных компаний, позволил нам определить три основные
группы рисков (рисунок 2.3.1):
Рис. 2.3.1. Основные риски производственного аутсорсинга
Подробнее рассмотрим каждую группу, анализируя основные риски и
причины их возникновения, а также предложим возможные меры по их
снижению.

Риски, связанные с передачей в аутсорсинг сторонним поставщикам
В данном случае рассматриваются риски, связанные с передачей функции
производства или части
задач, связанных
с производством продукции,
79
стороннему поставщику, то есть предприятию, на которое компания-заказчик
оказывает минимальное влияние или вообще не оказывает никакого влияния.
Другими словами, аутсорсер является независимым поставщиком.
Можно выделить два вида сторонних поставщиков: иностранные и
отечественные компании. В таблице 2.3.1 представлены основные риски,
относящиеся к данной группе, причины их возникновения и возможные меры по
их снижению.
80
Таблица 2.3.1
Риски, связанные с передачей в аутсорсинг сторонним поставщикам
Аутсорсер
Основные риски
Причины
Отечественные
компании
Иностранные компании
Колебание курса валют
Меры по снижению рисков
Заключение договоров в российской валюте
Неподконтрольное
Применение модели мультисорсинга, то
Рост
налогов,
таможенных
пошлин
и
повышение цен
есть наличие альтернативных российских
логистических
затрат
покупных
поставщиков
компонентов
Неблагоприятное изменение цен на
Специальный резерв покрытия
рынке
непредвиденных расходов
Применение модели мультисорсинга, то
Прекращение поставок
есть наличие альтернативных российских
Неблагоприятная политическая
покупных
поставщиков.
обстановка (санкции и др.)
компонентов
Периодический мониторинг рынка и поиск
потенциальных российских поставщиков.
Применение модели мультисорсинга, то
есть наличие альтернативных поставщиков.
Монопольное положение поставщика Периодический мониторинг рынка и поиск
Неподконтрольное
позволяет диктовать свои цены
потенциальных альтернативных
повышение цен
поставщиков.
покупных
Наличие альтернативных соглашений.
компонентов
Недоверие поставщика к клиенту
Мониторинг отклонения фактических цен
заставляет включать в цену высокую покупных компонентов от проектных.
рисковую надбавку
Заключение долгосрочных контрактов.
Неблагоприятное изменение цен на
рынке
Монопольное положение
поставщика, позволяет диктовать
свои условия
Низкое качество
покупных
компонентов
Желание поставщика сэкономить на
производстве компонентов путѐм
закупки дешѐвых и некачественных
изделий для своей продукции
Устаревшее оборудование и
технология производства у
поставщика
Утечка информации и
возникновение нового
конкурента,
обладающего
заимствованными
знаниями и опытом
заказчика
Стремление поставщика получить
дополнительную прибыль за счет
реализации изготовленных для
заказчика компонентов третьим
лицам
Срыв сроков поставок
Нехватка производственных
мощностей у поставщика
Долгий технологический процесс
подготовки производства у
поставщика
Специальный резерв покрытия
непредвиденных расходов
Применение модели мультисорсинга, то
есть наличие альтернативных поставщиков.
Периодический мониторинг рынка и поиск
потенциальных альтернативных
поставщиков.
Наличие альтернативных соглашений.
Контроль качества производства
компонента у поставщика
Выбор поставщика компонентов
современного уровня и высокого качества
В договоре на поставку предусмотреть
штрафные санкции
Применение модели мультисорсинга, то
есть наличие альтернативных поставщиков.
Возможность производить компоненты по
«обходным» технологиям
82
Отсутствие инноваций
Отсутствие конкурентной борьбы на
аутсорсинговом рынке
Незаинтересованность поставщика в
долгосрочном развитии - желание
выжать максимальную прибыль
Применение модели мультисорсинга, то
есть наличие альтернативных поставщиков.
Периодический мониторинг рынка и поиск
потенциальных альтернативных
поставщиков.
83
Из таблицы 2.3.1 видно, что применение модели мультисорсинга, то есть
наличие альтернативных поставщиков является универсальным способом
защиты от большинства рисков, связанных с передачей производства
компонента независимому поставщику. По мнению президента Ассоциации
стратегического аутсорсинга «Астра» С. Македонского, аутсорсинг в России
будет развиваться параллельно с развитием рыночной конкуренции [56].

Риски, связанные с передачей в аутсорсинг дочерним обществам
В данном случае рассматриваются риски, связанные с передачей функции
производства или части задач, связанных с производством продукции,
дочернему обществу, то есть предприятию, на которое компания-заказчик
оказывает существенное влияние. Другими словами, компания-заказчик имеет
значительную долю (≥ 50%) в уставном капитале аутсорсера.
Можно выделить два вида дочерних обществ: 100% дочерние компании и
совместные предприятия. В таблице 2.3.2 представлены основные риски,
относящиеся к данной группе, причины их возникновения и возможные меры по
их снижению.
Таблица 2.3.2
Риски, связанные с передачей в аутсорсинг дочерним обществам
Совместное
предприятие (СП)
100% дочернее общество
Аутсорсер
Основные риски
Сохранение высоких
издержек производства
или их увеличение
Повышение цен на
продукцию аутсорсера
Причины
Как правило, вывод собственного
подразделения в дочернее общество
несѐт формальный характер –
«псевдо-аутсорсинг»
Раздутие штата в дочернем обществе
Мощности поставщика полностью
не загружены, так как дочернее
общество поставляет компоненты
только материнской компании
Недобросовестность аутсорсера,
закупающего комплектующие
изделия для своей продукции через
посреднические фирмы
В погоне за снижением цены СП
Низкое качество покупных
закупает дешѐвые заготовки для
компонентов
своей продукции
Повышение цен на
продукцию СП
Колебание курса валют
Неблагоприятное изменение цен на
Меры по снижению рисков
Правильное понимание и
интерпретация понятия
«аутсорсинг»
Поиск дополнительных
потребителей продукции дочернего
общества
Централизованная система закупок
комплектующих изделий для
аутсорсера
Контроль качества производства
компонента у СП.
Локализация у заказчика
компонентов продукции СП.
Заключение договоров в российской
валюте
Специальный резерв покрытия
рынке
Завышенные накладные расходы СП
Завышенные цены на сборочные
комплекты
Отсутствие инноваций и
«деградирование»
продукции СП
Нежелание иностранного партнѐра
адаптировать конструкцию
компонента под российские условия
эксплуатации
Многие иностранные компании
считают, что российский рынок –
это место «второй жизни» для их
устаревающей продукции
непредвиденных расходов
Поиск дополнительных
потребителей продукции СП
Локализация у заказчика
компонентов продукции СП
Поиск дополнительных российских
потребителей продукции СП.
Согласование и утверждение
приемлемой продуктовой политики
до создания СП
Периодический мониторинг рынка и
поиск альтернативного российского
стратегического партнѐра
86
Особое внимание хотелось бы заострить на следующих способах защиты:

Правильное понимание и интерпретация понятия «аутсорсинг»
Как
отмечалось
в
разделе
1.3,
основным
ограничением
развития
аутсорсинга в России является поверхностное изучение руководством компании
данного
инструмента
и
недостаточная
проработка
каждого
конкретного
аутсорсинг-предложения. Поэтому правильное понимание и интерпретация
понятия «аутсорсинг» является ключевым фактором успешного развития данного
инструмента в России.

Локализация у заказчика компонентов продукции СП
Данный способ защиты подразумевает применение модели сорсингового
манѐвра. Как отмечалось в разделе 2.2, применение стратегии сорсингового
манѐвра позволяет достичь высокой эффективности оптимизации предприятия
при помощи аутсорсинга.

Периодический
мониторинг
рынка
и
поиск
альтернативного
российского стратегического партнѐра
Развитие рыночной
конкуренции
среди заказчиков и поставщиков
способствует развитию аутсорсинга в России.

Внутренние риски предприятия
В данном случае рассматриваются внутренние риски самого предприятия,
решившего
перейти
на
производственный
аутсорсинг.
В
таблице
2.3.3
представлены основные риски, относящиеся к данной группе, причины их
возникновения и возможные меры по их снижению.
Таблица 2.3.3
Внутренние риски предприятия
Основные риски
Причины
Отсутствие проведения оптимизации
площадей, так как реинжиниринг
Сохранение высоких
издержек производства
или их увеличение
требует больших инвестиций
Отсутствие проведения оптимизации
персонала, так как массовое
сокращение людей неприемлемо для
градообразующих предприятий
Меры по снижению рисков
Поэтапное проведение реинжиниринга и
внедрение аутсорсинговых проектов.
Софинансирование реинжиниринга
государством.
Переквалификация высвобождаемого
персонала и концентрация их на основных
компетенциях
Применение модели мультисорсинга, то есть
Остановка производства
Банкротство поставщика-аутсорсера
наличие альтернативных поставщиков.
Периодический мониторинг рынка и поиск
потенциальных альтернативных поставщиков.
Рыночные риски
Изменение рыночной конъюнктуры
Создание резервного фонда
Потеря маржинальной прибыли
Искусственное повышение цены продукта.
Потеря чистой прибыли
продукта как следствие снижения
Применение стратегии сорсингового манѐвра.
продукта
добавочной стоимости предприятия в
Реинжиниринг бизнес-процессов,
стоимости продукта
позволяющий снизить накладные расходы.
Потеря компетенции
Заказчик концентрируется на
(персонал, оснастка,
производстве только основных
оборудование и др.)
компонентов продукта
Взвешенное принятие решения при отказе от
собственного производства
89
Из
таблицы
2.3.3
видно,
что
для
снижения
некоторых
рисков
производственного аутсорсинга необходимо провести реинжиниринг бизнеспроцессов и оптимизацию предприятия при помощи стратегии сорсингового
манѐвра и перераспределения высвободившегося персонала.
Апробация
выше
предложенных
мер
по
снижению
рисков
производственного аутсорсинга осуществлялась на автомобилестроительном
предприятии ОАО «КАМАЗ». В частности, была централизована система закупок
покупных комплектующих изделий посредством создания блока заместителя
генерального директора ОАО «КАМАЗ» по закупкам и применены некоторые
выше представленные меры. В итоге за год существования новое подразделение
освободило автогигант от 62 недобросовестных компаний, тем самым помогло
сберечь для предприятия более 2,5 миллиардов рублей [59, с.1].
Что же касается реинжиниринга, то в качестве примера можно представить
ситуацию с компанией «Ford Motor Company». До перестройки снабжения
компания работала по правилу «Мы платим, только когда получаем счѐт». После
реинжиниринга данное правило звучало так: «Мы платим, когда используем
товары». Компания заявила одному из поставщиков тормозов: «Ваши тормоза
нам нравятся, мы будем и дальше устанавливать их на свои грузовики; но пока мы
этого не сделаем, это ваши тормоза. Они становятся нашими, только когда мы их
используем; именно тогда мы их и оплатим. Мы будем оплачивать ваш счѐт
каждый раз, когда с конвейера сходит грузовик с вашими тормозами». Это
изменение позволило не только упростить процедуры закупки и получения
деталей в компании «Ford Motor Company», но и снизить запасы и
оптимизировать потоки денежных средств [107, с.63].
Предложенные в разделе 2.2 модели сорсингового манѐвра также являются
мерами по снижению рисков, связанных с применением производственного
аутсорсинга.
Таким образом, все представленные выше меры по снижению рисков
аутсорсинга позволяют не только застраховать предприятие и достичь
поставленной цели, но и усилить развитие производственного аутсорсинга в
России.
Также следует добавить ряд мероприятий по смягчению возможных
негативных последствий аутсорсинга, предложенных специалистами Бостонской
консалтинговой группы [2]:
 сохранить производство наиболее ценных продуктов в компании;
 оставить производство критических компонентов в организации для
того, чтобы готовый продукт не мог быть воспроизведѐн на стороне;
 проводить
тщательный
мониторинг
поставщиков
и
рынка
аутсорсинговых услуг;
 прибегать к патентной защите, разрабатывать строгие контракты,
исключающие двойное толкование;
 учитывать то, что качество продукции, уровень обслуживания и
инновации – критические факторы для поддержания желаемой цены и
удовлетворения клиентов.
Следует отметить, что не все бизнес-процессы предприятия могут быть
подвергнуты аутсорсингу, поэтому руководству компаний вместо вопроса «Что
нужно передать в аутсорсинг?» следует задаваться вопросом «Что оставить у
себя?» [67, с.50]. И после принятия взвешенных решений о применении
производственного аутсорсинга необходимо включить в контракт стратегию
выхода, позволяющего вернуть переданные бизнес-процессы назад в компанию
без потерь [109, с.108].
Обычно производственный аутсорсинг применяется с целью улучшения
производственных процессов, снижения издержек и повышения качества
91
выпускаемой продукции. Однако не проведѐнный должным образом анализ
рисков может привести к снижению конкурентоспособности предприятия и
ухудшению финансовой состоятельности предприятия. Существует даже мнение,
что в ближайшем будущем аутсорсинг с присущими ему рисками потеряет
привлекательность среди крупных компаний. Но, не смотря на это, в России
имеются примеры успешного применение производственного аутсорсинга, и само
наличие данных примеров говорит о том, что аутсорсинг будет развиваться [115].
И для успешного его развития, очевидно, что риск-менеджмент и процесс
передачи бизнес-процесса в аутсорсинг должны быть тесно интегрированы [67,
с.45].
92
ГЛАВА 3.
МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОЦЕНКИ И ПОВЫШЕНИЯ
ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО АУТСОРСИНГА НА
АВТОМОБИЛЕСТРОИТЕЛЬНОМ ПРЕДПРИЯТИИ
3.1. Оценка целесообразности применения производственного аутсорсинга
Одним из основных критериев успешного применения производственного
аутсорсинга
является
грамотное
определение
степени
целесообразности
использования данного инструмента на предприятии. Взвешивая возможности
развития собственного производства с возможностями применения ресурсов
аутсорсеров, руководство компании вплотную подходит к решению задачи
«производить или покупать» («make-or-buy decision») [9, с.115-116].
Решение
производить,
а
не
покупать,
подразумевает
применение
производственного инсорсинга, и на данное решение могут повлиять следующие
основные факторы:
 отсутствие зависимости от поставщика автокомпонентов [8, с.15];
 снижение издержек неиспользуемых производственных мощностей [25];
 сохранение контроля над собственными ресурсами [32, с.3];
 экономия на транспортировке автокомпонентов [31, с.71];
 сохранение технологических секретов [9, с.116];
 отсутствие на аутсорсинговом рынке соответствующих поставщиков и
другие.
По мнению Д.М. Михайлова, инсорсер почти во всех случаях имеет
значительные
преимущества
перед
аутсорсером.
Это
связано
с
рядом
93
обстоятельств, в том числе со знанием специфики предприятия и еѐ
корпоративной культуры [78, с.43].
Решение
покупать,
а
не
производить,
подразумевает
применение
производственного аутсорсинга, и на данное решение могут повлиять следующие
основные факторы:
 желание сосредоточиться на основных видах деятельности [8, с.16];
 уменьшение затрат за счет [16, с.4]:
 наличия у поставщика эффекта масштаба,
 наличия у поставщика эффекта охвата,
 наличия у поставщика эффекта накапливания опыта,
 перехода с постоянных на переменные затраты,
 возможности использования сильной позиции в переговорах,
 снижение рисков за счет коллективных инвестиций [94];
 процесс приобретения обычно требует меньше накладных расходов [9,
с.122];
 существует большая гибкость в выборе возможных источников и
изделий-заменителей [9, с.121];
 позволяет получить комплектующие или услуги выше качеством [102] и
другие.
Конечно, это не полный перечень всех возможных факторов, влияющих на
принятие решения покупать, а не производить, однако, даже из перечисленных
выше факторов становится ясно, что процесс обоснования и принятия решения в
пользу аутсорсинга сложен и многогранен. Как бы то ни было, основной
причиной привлечения аутсорсера служат финансовые соображения [78, с.42].
94
Следует
отметить,
что
переход
к
аутсорсингу
можно
считать
целесообразным, если при этом предприятие приобретает определѐнные
конкурентные преимущества и достигает поставленных целей [80, с.111]. Именно
обоснованное сочетание аутсорсинга и инсорсинга, где управление ими построено
на заранее определѐнных чѐтких принципах, и выявление точных границ
аутсорсинга являются залогом эффективного применения данной модели
управления на предприятии [43, с.10]. Поэтому при решении задачи «производить
или покупать» руководству компании необходимо тщательно взвесить все «за» и
«против», а также учесть опыт применения того или иного инструмента другими
предприятиями, в том числе конкурентами.
Однако аутсорсинг и инсорсинг являются не единственными моделями
сорсинга, встречающимися на сегодняшний день в производстве. В разделе 1.1
была выделена модель косорсинг, которая подразумевает одновременное
применение
аутсорсинга
и
инсорсинга,
то
есть
объединение
ресурсов
предприятия с ресурсами аутсорсера для решения общей задачи.
Применение производственного косорсинга означает принятие решения
производить и покупать, и на данное решение могут повлиять следующие
факторы:
 удовлетворение
избыточного
спроса,
имеющего
временный
или
сезонный характер [115];
 подстраховка на случай поломки оборудования [115];
 временная, например, в период экономического кризиса, дозагрузка
собственных производственных мощностей посредством перевода части
операций из аутсорсинга на предприятие [98] и другие.
В связи с этим необходимо дополнить задачу «производить или покупать»
моделью косорсинг и определить новую задачу как «производить и/или
покупать» («make-and/or-buy decision»).
95
Задачу «производить и/или покупать» можно представить в виде диаграммы
Эйлера-Венна (рисунок 3.1.1):
Рис. 3.1.1. Задача «производить и/или покупать»
Из диаграммы Эйлера-Венна видно, что производство компонента A
передано в аутсорсинг, а производство компонента B осталось внутри
предприятия. Также видно, что производством компонента C занимается, как и
само предприятие, так и аутсорсер.
Следует отметить, что определение точных границ аутсорсинга и процесс
перехода на данную модель управления включает в себя множество процедур,
проведение которых необходимо для выявления реального положения дел, а
также возможностей самого предприятия при проведении оптимизации. По
мнению Д.М. Михайлова, какими бы успешными ни были отношения между
заказчиком и аутсорсером и как бы они не стремились поддерживать их на
должном уровне, ресурсы аутсорсинга всегда ограничены [78, с.43].
Простейшим
методом
оценки
целесообразности
применения
производственного аутсорсинга на предприятии является сопоставление затрат
96
(см. рисунок 1.2.2). Если затраты на собственное производство превышают
затраты на приобретение, то в этом случае целесообразно передать производство
компонента аутсорсеру. А в случае, если затраты на собственное производство
ниже затрат на приобретение, то предпочтительнее оставить производство
компонента на предприятии [9, с.126]. Здесь следует отметить то, что правильный
экономический анализ должен привести к тому, что договор на поставку
компонентов не будет содержать никаких скрытых расходов.
Далее рассмотрим некоторые известные на сегодняшний день методы
оценки целесообразности применения аутсорсинга на предприятии.
Анализ информации из существующей литературы по данной тематике
позволил выделить следующие основные и самые распространѐнные модели:
 Модель «PricewaterhouseCoopers»
Модель «PricewaterhouseCoopers» основана на использовании следующих
факторов при принятии решения по использованию аутсорсинга: конкурентная и
стратегическая важность актива (рисунок 3.1.2) [114].
Рисунок 3.1.2. Модель «PricewaterhouseCoopers»
 Модель McKinsey
97
Модель McKinsey основана на использовании следующих факторов при
принятии решения по использованию аутсорсинга: привлекательность отрасли и
конкурентная позиция (рисунок 3.1.2) [11, с.85-88].
Рисунок 3.1.3. Модель McKinsey
 Модель Курбанова А.Х.
Модель Курбанова А.Х. основана на использовании следующих факторов
при принятии решения по использованию аутсорсинга: уровень эффективности
системы и индекс целесообразности аутсорсинга/инсорсинга (рисунок 3.1.4) [65].
Рисунок 3.1.4. Модель Курбанова А.Х.
98
 Модель Курьяновича В.
Модель Курьяновича В. основана на использовании следующих факторов
при принятии решения по использованию аутсорсинга: стратегическая важность
для компании данного элемента бизнеса и оценка элемента бизнеса по
отношению к внешнему рынку (рисунок 3.1.5) [69].
Рисунок 3.1.5. Модель Курьяновича В.
 Модель Митрофановой Е.В.
Модель Митрофановой Е.В. основана на использовании следующих
факторов при принятии решения по использованию аутсорсинга: финансовые (по
оси Х откладывается отношение стоимости услуги внутри к стоимости
аналогичной услуги на рынке по уровням) и качественные характеристики (ось Y
– оценка в балловом эквиваленте по уровням). Данная модель предполагает
четыре варианта решений: применение аутсорсинга, развитие бизнес-функции,
развитие или аутсорсинг (зависит от политики компании в отношении бизнесфункции) и выделение конкурентоспособной бизнес-функции в отдельный бизнес
[77, с.27].
99
Также в литературе встречаются модели Моисеевой Н.К., Малютиной О.Н.
и Москвиной И.А. [80, с.85-96], Хлебникова Д. [106], Очнева В.В. и Нуждина Р.В.
[82] и другие.
Следует отметить, что все представленные выше модели являются
разновидностями матричного подхода, так как именно «матрица аутсорсинга»
является
самым
распространѐнным
и
востребованным
методом.
Однако
существенным недостатком «матрицы аутсорсинга» является двухфакторность
[106].
Как было отмечено в разделе 1.2, применение производственного
аутсорсинга в отечественной автомобильной промышленности чаще всего
сопровождается реструктуризацией предприятия. Поэтому, для определения
компонентов продукта, подлежащих передаче в аутсорсинг, необходимо понять,
насколько стратегически значимо для предприятия производство данного
компонента и какую прибыль оно приносит для компании. Все перечисленные
выше модели основаны несколько на других факторах, неприменимых для
реструктуризационного производственного аутсорсинга, так как они, в основном,
разрабатывались для оценки целесообразности применения других видов
аутсорсинга.
Далее рассмотрим разработанную методику оценки целесообразности
применения
реструктуризационного
производственного
аутсорсинга
на
предприятии.
Данная методика также является разновидностью матричного подхода,
который основывается на использовании следующих факторов при принятии
управленческого
решения
по
использованию
реструктуризационного
производственного аутсорсинга: стратегическая значимость и рентабельность [41,
с.16]. Рассмотрим подробнее каждый фактор.
Стратегическая значимость
100
Для того, чтобы определить насколько стратегически значимо для
предприятия производство того или иного компонента автомобиля, составим
таблицу, в которой должны быть обозначены основные критерии оценки
стратегической значимости, уровни баллов и их значения (таблица 3.1.1).
Таблица 3.1.1
Критерии оценки стратегической значимости компонента
Критерии
№
Баллы
стратегической
значимости
B1
B2
…
Bn
1
Критерий 1 (K1)
x11
x12
…
x1n
2
Критерий 2 (K2)
x21
x22
…
x2n
…
…
…
…
xm1
xm2
…
xmn
… …
m
Критерий m (Km)
Некоторые пояснения к таблице 1:
 Критерии оценки стратегической значимости и их количество для
каждой компании являются индивидуальными. В качестве примера
можно
привести
следующие
критерии,
которые
могут
быть
применены на предприятии:
 значимость компонента для бренда,
 значимость компонента для конечного продукта,
 рынок поставщиков компонента,
 перспективы компонента на будущее и другие.
Другими словами, критерии определяются из стратегии предприятия.
Например, на ОАО «КАМАЗ», ввиду развитой в России и странах СНГ дилерской
101
сети [24], одним из критериев оценки стратегической значимости компонента
является «Значимость на рынке запасных частей».
 Уровень баллов и их значения каждая компания определяет для себя
индивидуально. Самым удобным является трѐхуровневая система
баллов: низкий, средний и высокий балл; где низкий балл равен 1,
средний балл равен 2 и высокий балл равен 3.
X  ( xij )im,1n, j 1 (где i – индекс по количеству критериев; j –
 Матрица
индекс
по
количеству
уровней
баллов)
представляет
собой
совокупность характеристик каждого критерия Ki по каждому уровню
баллов Bj .
Для
наглядности
заполненная
на
представим
предприятии
пример
таблица
того,
критериев
как
может
оценки
выглядеть
стратегической
значимости (таблица 3.1.2).
Таблица 3.1.2
Пример составленной таблицы на предприятии
Баллы
Критерий
№ стратегической
значимости
Низкий балл
Средний балл
Высокий балл
(B1 = 1)
(B2 = 2)
(B3 = 3)
Компонент
1
Значимость для
бренда
Компонент
Компонент
оказывает слабое
оказывает среднее сильное
влияние на бренд влияние на бренд
оказывает
влияние на
бренд
2
Перспективы на
будущее
Компонент будет Компонент будет
Компонент
производиться
производиться от
будет
менее 5 лет
6 до 14 лет
производиться
102
более 15 лет
3
Рынок
аутсорсеров
Количество
Количество
Количество
аутсорсеров
аутсорсеров от 3
аутсорсеров
более 8
до 7
менее 2
Компонент может
быть в виде
дополнительного
Значимость для
4 конечного
Компонент
решения или
устанавливается
обязательным при
только в качестве некоторых
продукта
опции
Компонент
является
незаменимой
частью
вариантах
(комплектациях)
продукта
конечного
продукта
После определения основных критериев оценки стратегической значимости
проводится
анализ
компонентов
продукта
по
каждому
критерию,
где
определяется соответствующий ему уровень баллов и присваивается значение
данного
уровня.
Далее
для
каждого
компонента
определяется
среднее
арифметическое значение баллов (средний балл SB), которое показывает
относительный уровень стратегической значимости компонента для предприятия
(таблица 3.1.3).
Таблица 3.1.3
Оценка стратегической значимости компонентов
№
Компоненты
Критерий 1
(K1)
…
Критерий
m (Km)
Средний
балл
(SB)
103
1
Компонент 1
Bj
…
Bj
SB1
2
Компонент 2
Bj
…
Bj
SB2
…
…
…
…
Bj
…
Bj
SBp
… …
p
Компонент p
Далее определяем уровень рентабельности.
Рентабельность
Рентабельность представляет собой показатель экономической значимости
компонента для предприятия. В качестве данного показателя могут применяться
такие показатели, как рентабельность продукции, рентабельность продаж,
маржинальная рентабельность и другие. Каждое предприятие определяет для себя
удобный ему показатель. Например, ОАО «КАМАЗ» определило для себя
показатель маржинальной рентабельности [41, с.16].
После определения среднего балла и рентабельности строится сводная
таблица, которая может выглядеть следующим образом (таблица 3.1.4):
Таблица 3.1.4
Пример сводной таблицы
№
Компоненты
Средний балл
Рентабельность
(в единицах)
продаж (в %)
1
Компонент 1
2,20
15%
2
Компонент 2
2,45
25%
…
…
…
…
p
Компонент p
1,95
30%
Составив сводную таблицу по анализируемым компонентам, строим
точечный график в декартовой системе координат, где отображается занимаемое
104
по уровню стратегической значимости и рентабельности положение каждого
компонента продукта (рисунок 3.1.6).
Рисунок 3.1.6. Точечный график.
Следующим шагом является представление данного графика в виде
матрицы аутсорсинга. Матрица аутсорсинга может быть как квадратной (2х2, 3х3
и др.), так и нет (2х3, 3х2 и др.). Самой наглядной и простой для использования
матрицей
является
квадратная
матрица
аутсорсинга
размерности
2х2:
М  (mij )i2,12, j1 . Построим еѐ, исходя из нашего точечного графика (рисунок
3.1.7).
105
Рисунок 3.1.7. Матрица целесообразности аутсорсинга.
Из рисунка 3.1.7. видно, что все компоненты, принадлежащие элементу
матрицы m21, подвергаются выводу в аутсорсинг ввиду низкой стратегической
значимости
и
принадлежащие
рентабельности.
элементу
m12,
Противоположные
которые
имеют
им
высокую
компоненты,
стратегическую
значимость и рентабельность, остаются внутри предприятия (инсорсинг).
Что же касается других компонентов, то компоненты, принадлежащие
элементу m11, имеют высокую стратегическую значимость для предприятия, но
низкую
рентабельность,
поэтому
целесообразно
провести
оптимизацию
конструкций данных компонентов и/или технологического процесса с целью
повышения рентабельности. Следует отметить, что в период выполнения работ по
повышению рентабельности предприятие может применить косорсинг. Данное
временное решение позволит снизить объѐм производства компонентов,
имеющих низкую рентабельность за счѐт привлечения аутсорсера.
106
Компоненты, принадлежащие элементу m22, могут либо оставаться внутри
предприятия, либо передаваться в аутсорсинг в зависимости от политики
предприятия.
Если компания выбирает другой вид матрицы с другой размерностью, то
варианты решений по тем или иным компонентам могут быть определены самой
компанией индивидуально, исходя из политики предприятия в отношении
компонента или в зависимости от причин применения производственного
аутсорсинга.
Представленная
методика
оценки
целесообразности
применения
производственного аутсорсинга на предприятии является разновидностью
матричного подхода, поэтому единственным его недостатком, как и других
матричных моделей, является двухфакторность. Однако для применения
реструктуризационного производственного аутсорсинга, которое, в основном,
направлено на оптимизацию производственных площадей и снижение издержек
производства,
наличие
факторов
«стратегическая
значимость»
и
«рентабельность» является достаточным.
Основным преимуществом разработанной методики является возможность
интеграции с другими существующими матрицами аутсорсинга. В частности,
компания может построить матрицу любой размерности (квадратную или нет) с
применением решений по компоненту, заимствованных из других моделей.
Методика позволяет грамотно определить и оставить у себя только те
компоненты продукта, которые выгодны для производства и стратегически
значимы для предприятия.
Определив
точные
границы
аутсорсинга,
руководству
компании
необходимо выработать стратегию, направленную на создание экономически
эффективной структуры взаимовыгодных отношений с аутсорсерами.
107
3.2. Методы обоснования эффективности применения производственного
аутсорсинга
Несмотря на востребованность и популярность аутсорсинга, неграмотное
использование данной модели управления в российских условиях производства и
слаборазвитого в стране малого и среднего бизнеса может серьезно ухудшить
финансовую состоятельность предприятия. Поэтому важнейшим фактором в
принятии решения о применении производственного аутсорсинга является
грамотно
проведѐнная
экономическая
оценка
с
учѐтом
особенностей
производства и характера внедрения данного инструмента на предприятии.
Основной смысл понятия эффективности заключается в определении
максимальной степени достижения желаемого эффекта при минимальных
затраченных ресурсах. Вообще говоря, эффективность является категорией
оценочной.
Представим
некоторые
определения
понятия
«экономическая
эффективность», встречающиеся на сегодняшний день в словарях и интернетресурсах:
 Экономическая эффективность – результативность экономической
системы, выражающаяся в отношении полезных конечных результатов
ее функционирования к затраченным ресурсам [119].
 Экономическая
соотношением
эффективность
экономического
–
показатель,
эффекта
определяемый
(результата)
и
затрат,
породивших этот эффект (результат) [118].
 Экономическая эффективность – частный случай эффективности;
способность системы (не только экономической системы, но и иной,
например, технической, социальной) в процессе ее функционирования
производить экономический эффект (потенциальная эффективность) и
действительное создание такого эффекта (фактическая эффективность)
[73].
108
 Экономическая эффективность – результативность экономической
деятельности,
экономических
программ
и
мероприятий,
характеризуемая отношением полученного экономического эффекта,
результата к затратам факторов, ресурсов, обусловившим получение
этого результата [92].
На расчѐт экономической эффективности большое влияние оказывает
оценка структуры ее составляющих. Как правило, экономический эффект от
применения аутсорсинга складывается из двух показателей: прямого и косвенного
экономических эффектов [27, с.522]. Также выделяют следующие виды эффектов
[89, с.105]:
 экономические эффекты (например, сокращение затрат, рост выручки и
другие);
 социальные эффекты (например, улучшение системы мотивации
персонала);
 маркетинговые эффекты (например, увеличение доли рынка, повышение
скорости прохождения заказа и другие);
 ресурсные
эффекты
управленческих
(например,
решений,
сокращение
возможность
времени
лучшего
принятия
ресурсного
обеспечения ключевых процессов и другие);
 структурные эффекты (например, улучшение взаимодействия между
подразделениями).
Согласно исследованиям компании «Accenture», большинство организаций
не имеет даже элементарных методик и показателей для оценки экономической
эффективности применения аутсорсинга. Как правило, руководство предприятий
в большей
степени
полагается
на «капризы» рынка
и
мнение более
конкурентоспособных партнѐров-аутсорсеров [78, с.45].
109
Однако, с другой стороны, существующая на сегодняшний день научная
литература предлагает достаточное количество методов оценки экономического
эффекта от внедрения аутсорсинга. Если же рассматривать производственный
аутсорсинг, то основным классическим способом является использование
разности между затратами на собственное производство и затратами на
приобретение продукции поставщика (см. рисунок 1.2.2).
Как упоминалось в разделе 1.2, одной из основных причин применения
производственного аутсорсинга в российской автомобильной промышленности
является повышение конкурентоспособность продукции путѐм использования
автокомпонентов от ведущих мировых и российских производителей. Переход
предприятий на данный вид производственного аутсорсинга подразумевает
удорожание выпускаемой продукции, поэтому очевидно, что проведение оценки
экономического эффекта с использованием приведѐнного выше метода не
представляется возможным.
Более того, следует отметить, что производственный аутсорсинг чаще всего
применяется как инструмент реструктуризации предприятия (см. раздел 1.2). В
связи с этим в данной работе предлагается метод, основанный на способе оценки
экономического эффекта от применения производственного аутсорсинга на ОАО
«КАМАЗ», то есть на анализе изменения прибыльности продукта при проведении
реструктуризации предприятия [42, с.16-21].
Для построения данного метода применяются следующие показатели:
1. Маржинальная
прибыль
продукта
до
и
после
применения
аутсорсинга.
Применение аутсорсинга влечѐт за собой снижение добавленной стоимости
предприятия в стоимости продукта, поэтому потеря маржинальной прибыли –
очевидное явление. Снижение маржинальной прибыли автомобилей КАМАЗ при
переводе на рестайлинг представлено в таблице 3.2.1 [42, с.18].
110
Таблица 3.2.1
Увеличение себестоимости и цены рестайлингового а/м КАМАЗ (по
состоянию на январь 2011 г.), %
Семейство
Показатель
Транспортное
Тяжѐлое
(КАМАЗ-65115) (КАМАЗ-6520)
Увеличение
переменных затрат
Полноприводное
(КАМАЗ-43118)
22
23
20
5
8
5
-25
-21
-20
Увеличение цены
отгрузки с
конвейера, без НДС
Потеря
маржинальной
прибыли
2. Доля
прибыли
предприятия-заказчика
на
совместных
предприятиях.
На
сегодняшний
день
основными
проблемами
отечественного
автомобилестроения являются чрезмерные производственные площади с сильно
изношенным оборудованием и ограниченный бюджет предприятий. Одним из
эффективных методов решения данных проблем является организация на
собственных площадях совместного производства с иностранными партнѐрами,
которое позволит оптимизировать бизнес-процессы, обновить существующее
оборудование за счѐт объединения капиталов [80, с.37] и существенно снизить
количества «узких мест». Поэтому при оценке экономического эффекта от
применения аутсорсинга необходимо учитывать долю прибыли предприятиязаказчика на совместных предприятиях.
111
В рамках модернизации модельного ряда автомобилей КАМАЗ были
организованы следующие совместные предприятия, представленные в таблице
3.2.2 [42, с.19].
Таблица 3.2.2
Участие ОАО «КАМАЗ» в капитале совместных предприятий
Переданный в
Совместное
аутсорсинг компонент
предприятие
автомобиля
ЗАО «Cummins
Малые дизельные
KAMA»
двигатели
ООО «Федерал
уставном капитале, %
50
Детали цилиндро-
Могул Набережные
50
поршневой группы
Челны»
ООО «ZF KAMA»
ООО «Knorr-Bremse
КАМА»
Доля ОАО «КАМАЗ» в
Коробки передач
49
Тормозные механизмы
50
В аутсорсинг совместным предприятиям были переданы основные
компоненты автомобиля. Прибыль от деятельности данных предприятий в
размере доли уставного капитала принадлежит ОАО «КАМАЗ».
3. Прибыль
предприятия-заказчика
от
локализации
деталей
продукции совместных предприятий.
Создание совместных предприятий также направлено на снижение цены
покупных компонентов продукта. Данный эффект достигается снижением
стоимости доставки и таможенных пошлин (за счѐт поставки SKD и CKD
компонентов), а также применением стратегии сорсингового манѐвра –
локализацией и выполнением части операций на заводах предприятия-заказчика.
112
Поэтому при оценке экономического эффекта от применения аутсорсинга
необходимо учитывать прибыль предприятия-заказчика от локализации деталей
продукции совместных предприятий. В качестве примера на рисунке 3.2.1
представлены выполняемые операции на заводах ОАО «КАМАЗ» [42, с.19].
Рисунок 3.2.1. Выполняемые операции на заводах ОАО «КАМАЗ»
Как было отмечено в разделе 2.2, применение элементов сорсингового
манѐвра позволяет частично возместить потерю маржинальной прибыли при
применении производственного аутсорсинга.
4. Потенциальное снижение цен покупных компонентов продукта.
При
оценке
экономического
эффекта
от
применения
аутсорсинга
необходимо учитывать потенциальное снижение цен покупных компонентов
продукта. Данное снижение может быть обусловлено следующими причинами
[42, с.19-20]:
1. Рост объѐмов производства выпускаемой продукции приводит к
увеличению объѐмов заказа на покупные комплектующие изделия. Это
является
гарантией
серьѐзных
и
долгосрочных
отношений
для
поставщика, который со временем должен снижать или убирать
рисковую надбавку в цене своей продукции. Также поставщик может
применять различные системы скидок в зависимости от объѐмов заказа.
113
2. Развитие
деятельности
совместных
предприятий
заключается
в
увеличении доли локализации, которое со временем должно привести к
снижению цен на выпускаемую ими продукцию.
Поэтому для расчѐта экономического эффекта нельзя не учитывать целевые
показатели, которые необходимо достигнуть.
Для оценки экономического эффекта применения реструктуризационного
производственного
аутсорсинга
вводится
понятие
«полная
маржинальная
прибыль продукта после применения аутсорсинга», которая будет учитывать все
приведѐнные выше показатели:
п. а
Sпп..ма .п  S мп..ап  SСП
 S лп.а  SпПК
.с.ц ,
где
Sпп..ма .п
(3.2.1)
– полная маржинальная прибыль продукта после применения
аутсорсинга;
S мп..ап – маржинальная прибыль продукта после применения
аутсорсинга;
п.а
SСП
– суммарная прибыль на СП на единицу выпускаемой
п.а
продукции; S л
– суммарная прибыль предприятия от локализации деталей для
продукции СП на единицу выпускаемой продукции;
S пПК
– суммарное
.с .ц
потенциальное снижение цен покупных компонентов одного продукта.
Сама же оценка экономического эффекта заключается в разнице между
«полной маржинальной прибылью продукта после применения аутсорсинга» и
маржинальной прибылью продукта до применения аутсорсинга:
ЭФ  Sпп..ма .п  S мд..ап ,
(3.2.2)
ЭФ – экономический эффект от применения производственного аутсорсинга;
S мд..ап
– маржинальная прибыль продукта до применения аутсорсинга.
114
Если из (3.2.2) следует, что ЭФ ≥ 0, то применение производственного
аутсорсинга является эффективным, так как даже при ЭФ = 0 происходит
сохранение маржинальной прибыли при уменьшении добавленной стоимости
предприятия в стоимости продукта.
Если же
ЭФ < 0, то необходимо проанализировать изменение чистой
прибыли, которая может увеличиться даже при снижении маржинальной, так как
применение производственного аутсорсинга может существенно сокращать
накладные расходы предприятия. Если же произошло снижение чистой прибыли
продукта, то очевиден отрицательный экономический эффект.
При
отрицательном
экономическом
эффекте
возможны
следующие
направления работ для увеличения прибыльности продукта [42, с.20]:
1) искусственное повышение цены продукта;
2) мероприятия по повышению показателей
ПК
п.а
п.а
SСП
, S л и S п.с.ц ;
3) снижение накладных расходов.
ПК
Следует отметить, что показатель S п.с.ц используется только для оценки
целевого экономического эффекта, поэтому для расчѐта фактически достигнутого
экономического эффекта от применения производственного аутсорсинга следует
ПК
пользоваться укороченной версией формулы (3.2.1) без учѐта показателя S п.с.ц :
п. а
Sпп..ма .п  S мп..ап  SСП
 S лп.а .
(3.2.3)
Разработанный метод является одним из способов оценки экономического
эффекта от применения реструктуризационного производственного аутсорсинга
на предприятии, который позволяет более полно оценить влияние различных
факторов и мероприятий на прибыльность продукции.
Метод
показал,
что
экономический
эффект
от
применения
производственного аутсорсинга на ОАО «КАМАЗ» в среднем составил 3,7
115
тыс.руб. на каждый грузовой автомобиль транспортного семейства (по состоянию
на 01.01.2011).
Также следует добавить, что формулы (3.2.1) и (3.2.3) можно дополнять
другими показателями, например, дополнительной прибылью на единицу
выпускаемой продукции при применении
модели сорсингового
манѐвра
«дозагрузка производственных площадей путѐм предоставления аутсорсинговых
услуг». Таким образом, представленный метод позволяет оценить экономический
эффект от применения некоторых моделей сорсингового манѐвра.
В частности, оценка экономического эффекта от применения модели
сорсингового
манѐвра
«локализация
компонентов
продукции
дочернего
общества» при помощи выше представленного метода, основывающегося на
анализе изменения прибыльности продукта при проведении реструктуризации
предприятия, осуществляется посредством замены в формуле (3.2.3) некоторых
показателей:
Sпп..мс..мп  S мп..сп. м  S Дп.с. м  S лп.с. м ,
где
S пп..мс..мп
(3.2.4)
– полная маржинальная прибыль продукта после применения модели
сорсингового манѐвра;
S мп..сп. м
– маржинальная прибыль продукта после
применения модели сорсингового манѐвра;
S Дп.с. м – суммарная прибыль в
дочернем обществе на единицу выпускаемой продукции;
S лп.с. м
– суммарная
прибыль предприятия от локализации деталей для продукции дочернего общества
на единицу выпускаемой продукции.
Сама же оценка экономического эффекта производится с помощью
следующей формулы:
ЭФ  Sпп..мс..мп  S мд..сп. м ,
(3.2.5)
116
ЭФ – экономический эффект от применения модели сорсингового манѐвра;
S мд..сп. м
– маржинальная прибыль продукта до применения модели сорсингового
манѐвра.
Аналогичный подход можно применить для оценки экономического
эффекта от применения таких моделей сорсингового манѐвра «локализация
компонентов продукции проданного подразделения», «локализация компонентов
продукции стороннего поставщика» и других.
Далее рассмотрим ещѐ один разработанный метод, позволяющий оценить
эффективность
применения
реструктуризационного
производственного
аутсорсинга на предприятии.
На сегодняшний день выделяют следующие критерии, определяющие
эффективность аутсорсинга: снижение постоянных издержек предприятия,
снижение цен на покупные компоненты продукта при увеличении объѐмов заказа
у аутсорсера [42, с.19-20], увеличение производственных мощностей за счѐт
снижения «узких мест» [42, с.18] и другие критерии. Сложность объединения
данных критериев в одном методе заключается в том, что все они характеризуют
эффективность аутсорсинга с разных позиций. Поэтому наиболее подходящей
системой,
позволяющая
объединить
основные
критерии
эффективности
аутсорсинга является система «директ-костинг» [44].
Как было отмечено в разделе 2.2, реструктуризационный производственный
аутсорсинг, как и стратегия поглощения и слияния, может как и увеличить
конкурентоспособность предприятия, так и снизить ее. Только грамотное
применение данного инструмента на предприятии и оценка его эффективности с
разных позиций является залогом успешной оптимизации производственных
процессов. Основными критериями эффективности аутсорсинга являются [44]:
1. Изменение уровня безубыточности предприятия
117
Низкий
уровень
безубыточности
является
одной
из
ключевых
характеристик эффективной и конкурентоспособной деятельности предприятия.
Следствием
применения
реструктуризационного
аутсорсинга
является
оптимизация производственных площадей и снижение доли постоянных затрат в
себестоимости продукта, что положительно сказывается на положение точки
безубыточности
(см.
раздел
2.1).
Однако
не
всякое
применение
реструктуризационного аутсорсинга ведѐт к снижению уровня безубыточности
предприятия. А именно:
 отсутствие компенсации удорожания себестоимости продукции при
применении аутсорсинга повышением ее цены может привести к
повышению точки безубыточности (см. раздел 2.1);
 применение мультисорсинговой модели отношений может привести к
появлению новых административных издержек и повышению затрат на
НИОКР (см. раздел 1.1), что может привести к увеличению постоянных
издержек
производства
и,
следовательно,
безубыточности
предприятия
к
повышению
точки
безубыточности.
Изменение
реструктуризационного
производственного
при
аутсорсинга
применении
представлено
на
рисунках 2.1.3, 2.1.4, 2.1.5 и 2.1.6. Данный критерий эффективности аутсорсинга
оценивается с помощью формулы 2.1.1.
2. Изменение производственной мощности предприятия
Усталость
производства
автомобилестроительных
–
предприятий,
главная
которая
проблема
отечественных
подразумевает
сильную
изношенность оборудования и низкое качество выпускаемой продукции. Поэтому
некоторые компании применяют производственный аутсорсинг либо для
возможности продолжения производства в случае поломки собственного
оборудования [115], либо для повышения производственных мощностей путѐм
снижения числа «узких мест» [42, с.18] и использования мощностей аутсорсера.
118
Для оценки данного критерия эффективности аутсорсинга предлагается
воспользоваться показателем «запас финансовой прочности при достижении
производственных мощностей», который определяется по следующей формуле:
ЗП п. м 
Vп. м  BEP
*100% ,
Vп. м
(3.2.6)
где ЗПп.м – запас финансовой прочности при достижении производственных
мощностей; Vп.м – производственные мощности предприятия; BEP - точка
безубыточности предприятия.
Следует
отметить,
предприятия
при
аутсорсинга
может
что
увеличение
применении
достигаться
запаса
финансовой
реструктуризационного
из-за
двух
факторов:
прочности
производственного
снижения
точки
безубыточности и увеличения производственных мощностей (рисунок 3.2.2):
Рисунок 3.2.2. Изменение запаса финансовой прочности при применении
д. а
аутсорсинга: ЗП п. м – запас финансовой прочности при достижении
п. а
производственных мощностей до применения аутсорсинга; ЗП п. м – запас
119
финансовой прочности при достижении производственных мощностей после
д.а
применения аутсорсинга; Vп. м – производственные мощности предприятия до
п.а
применения аутсорсинга; Vп. м – производственные мощности предприятия после
применения аутсорсинга.
Поэтому для оценки данного критерия эффективности аутсорсинга
применяется формула, в которой не учитывается увеличение запаса финансовой
прочности из-за снижения точки безубыточности:
Эз . п
Vпп. м.а  BEP д.а
д. а

*
100
%

ЗП
п. м ,
Vпп. м.а
(3.2.7)
где Эз.п – экономический эффект от применения аутсорсинга по запасу прочности
(увеличение производственных мощностей). Если из (3.2.7) следует, что Эз.п > 0,
то
наблюдается
положительный
экономический
эффект
от
применения
аутсорсинга.
3. Изменение коэффициента реагирования переменных затрат
Применение реструктуризационного производственного аутсорсинга ведѐт
к увеличению доли переменных затрат в себестоимости продукта (см. раздел 2.1).
В данном случае основную часть переменных затрат составляют затраты на
покупные компоненты. Поэтому для эффективного применения аутсорсинга
следует добиваться дегрессивного поведения совокупных переменных затрат, то
есть относительный прирост переменных затрат должен быть меньше, чем
относительное увеличение объѐма производства. Другими словами, увеличение
объѐмов заказа у аутсорсера должно сопровождаться снижением цен на его
продукцию. Такое возможно, так как снижаются постоянные и инвестиционные
затраты на единицу продукции и, более того, аутсорсер может снижать или
убирать рисковую надбавку в цене и применять различные системы скидок.
120
Коэффициент реагирования переменных затрат определяется формулой,
предложенной немецким учѐным К. Меллеровичем [93, с.48]:
КРпер 
ПИ пер
ПИV
,
(3.2.8)
где КРпер – коэффициент реагирования переменных затрат; ПИпер – процент
изменения переменных затрат; ПИV – процент изменения объѐма производства.
При оценке данного критерия эффективности аутсорсинга следует учесть
коэффициент реагирования переменных затрат до и после применения данного
инструмента на предприятии:
д. а
п. а
Эк. р  КРпер
 КРпер
,
(3.2.9)
где Эк.р – экономический эффект от применения аутсорсинга по коэффициенту
реагирования
переменных
затрат;
д. а
КРпер
–
коэффициент
переменных затрат до применения аутсорсинга;
п.а
КРпер
реагирования
– коэффициент
реагирования переменных затрат после применения аутсорсинга. Если из (3.2.9)
следует, что Эк.р > 0, то наблюдается положительный экономический эффект от
применения аутсорсинга.
4. Изменение доли «холостых» затрат в постоянных издержках
На сегодняшний день одной из основных проблем отечественных
автомобилестроительных предприятий являются высокие постоянные издержки.
Как правило, производство неосновных изделий продукта генерирует убытки для
предприятия, так как данное производство практически всегда остаѐтся
незагруженным. В качестве примера можно привести ситуацию с Волгоградским
тракторным заводом, когда новая команда управленцев приняла решение о
выводе производства метизов в аутсорсинг, так как данное производство было
загружено всего на 10% [115]. Поэтому одной из основных причин применения
121
реструктуризационного
производственного
аутсорсинга,
помимо
снижения
постоянных затрат, является снижение доли «холостых» затрат в постоянных
издержках.
Доля «холостых» затрат в постоянных издержках определяется следующим
образом:
Д д. х 
S х. з
* 100% ,
Sпос
(3.2.10)
где Д д. х – доля «холостых» затрат в постоянных издержках при среднем объѐме
производства; Sх.з – «холостые» затраты предприятия при среднем объѐме
производства; Sпос – постоянные затраты предприятия при среднем объѐме
производства.
Данный критерий эффективности аутсорсинга оценивается с помощью
следующей формулы:
Эд. х  Д дд..ха  Д дп..ха ,
(3.2.11)
где Эд.х – экономический эффект от применения аутсорсинга по доле «холостых»
д. а
затрат в постоянных издержках; Д д. х – доля «холостых» затрат в постоянных
п.а
издержках до применения аутсорсинга при среднем объѐме производства; Д д. х –
доля «холостых» затрат в постоянных издержках после применения аутсорсинга
при среднем объѐме производства. Если из (3.2.11) следует, что Эд.х > 0, то
наблюдается положительный экономический эффект от применения аутсорсинга.
Метод обоснования эффективности применения реструктуризационного
производственного аутсорсинга строится на перечисленных выше критериях.
Значения каждого из этих критериев определяют эффективность аутсорсинга на
предприятии. Поэтому для оценки применения данного инструмента строится
122
сводная таблица основных критериев, в которой отражаются количественные и
качественные изменения (таблица 3.2.1) [44].
Таблица 3.2.1
Сводная таблица основных критериев эффективности аутсорсинга
№
1.
2.
3.
4.
Показатель эффективности
Изменение уровня безубыточности
предприятия, Эт.б
Изменение производственной мощности
предприятия, Эз.п
Изменение коэффициента реагирования
переменных затрат, Эк.р
Изменение доли «холостых» затрат в
постоянных издержках, Эд.х
Значение
показателя
Изменение
y1
+ x1 %
y2
+ x2 %
y3
+ x3 %
y4
+ x4 %
Следует отметить, что максимальная положительная эффективность
реструктуризационного производственного аутсорсинга строится на достижении
позитивных количественных и качественных изменений при применении данного
инструмента на предприятии (рисунок 3.2.3) [44].
123
Рисунок 3.2.3. Область положительной эффективности аутсорсинга
Некоторые пояснения к рисунку 3.2.3:
 Количественные изменения, представленные на рисунке 3.2.3, являются
условными,
так
производственного
как
при
применении
аутсорсинга
реструктуризационного
показатели
эффективности
могут
принимать различные значения, поэтому вариантов всевозможных
совокупностей данных значений достаточно много. Однако для
эффективного
применения
аутсорсинга
необходимо
добиваться
положительных значений всех показателей.
 Качественные изменения, представленные на рисунке 3.2.3, также
являются условными (на рисунке принято от 0% до +50%), так как они
индивидуальны для каждого предприятия.
Применение системы «директ-костинг» в обосновании эффективности
проведения
оптимизации
предприятия
с
помощью
производственного
аутсорсинга позволяет объединить основные критерии эффективности данного
124
инструмента.
Поэтому
преимуществом
разработанного
метода
является
возможность применения реструктуризационного аутсорсинга максимально
эффективно, учитывая все основные положительные изменения, такие как
снижение точки безубыточности, «холостых» постоянных затрат, коэффициента
реагирования переменных затрат и увеличение производственных мощностей
предприятия. Очень важно учитывать данные изменения при оптимизации
предприятия, так как дальнейшая конкурентоспособность компании напрямую
будет зависеть от представленных выше критериев эффективности аутсорсинга.
Представленные в работе методы позволяют не только объективно оценить
экономический
эффект
и
обосновать
эффективность
применения
реструктуризационного производственного аутсорсинга, но и грамотно внедрить
данный инструмент на предприятии.
125
3.3. Определение оптимальной цены покупного комплектующего изделия
Как было отмечено в разделе 1.3, одним из самых основных и
распространѐнных ограничений развития производственного аутсорсинга в
России является монопольное положение поставщика. Данное ограничение
является
причиной
возникновения
таких
рисков
как
неконтролируемое
повышение цен и низкое качество покупных компонентов продукта (см. таблицу
1.3.1). Нестабильность цен на продукцию аутсорсера напрямую влияет на
финансовую состоятельность и конкурентоспособность предприятия. Данная
проблема особенно актуальна на начальном этапе производства продукта или при
передаче нового спроектированного компонента в аутсорсинг. Поэтому для
повышения эффективности применения аутсорсинга на предприятии необходимо
определять оптимальные цены на покупные компоненты продукта ещѐ на стадии
завершения проектирования и начала подготовки производства.
Для грамотного формирования и определения оптимальной цены будущего
покупного компонента продукта, а также установления долгосрочных отношений
с аутсорсерами можно применить усовершенствованный метод целевого
калькулирования таргет-костинг [45].
Исследованию метода таргет-костинг посвящено множество статей и
публикаций, основная часть из которых основана на опыте отечественных
предприятий обрабатывающей промышленности. Таргет-костинг зарекомендовал
себя как эффективный инструмент управленческого учѐта в антикризисном
менеджменте по управлению затратами [26, с.106]. Более того, на некоторых
предприятиях целевое ценообразование является основным инструментом
стратегического управления затратами [19]. Хотелось бы отметить, что особенно
актуально применение метода таргет-костинг для российских производителей
грузовых автомобилей, которые ведут тяжелейшую конкурентную борьбу с
азиатскими
и
европейскими
компаниями.
Очень
важно
оптимально
126
скооперировать затраты будущего продукта уже на стадии его проектирования,
так как на стадии производственного цикла, как правило, существует не так много
возможностей проявить технологическую гибкость, чтобы повлиять на затраты
[121, с.1].
Формирование себестоимости будущего продукта с высокой долей
покупных компонентов имеет ряд особенностей, связанных с применением
производственного аутсорсинга в российской автомобильной промышленности.
Приведѐнный в литературе анализ эффективности применения метода таргеткостинг также показывает целесообразность интеграции данного метода с
другими методами ценообразования, такими как директ-костинг и ABC-костинг
[28]. Поэтому в диссертационной работе рассматривается применение данного
метода с учѐтом особенностей аутсорсинга и некоторых возможных интеграций с
другими методами ценообразования и, в частности, представлено, на каком этапе
алгоритма достижения целевой себестоимости целесообразно применять метод
директ-костинг.
Для начала рассмотрим опыт применения метода таргет-костинг на ОАО
«КАМАЗ».
Применение на ОАО «КАМАЗ» метода целевого калькулирования таргеткостинг
происходило совместно с модернизацией модельного ряда грузовых
автомобилей и применением производственного аутсорсинга [45]. Как было
отмечено в разделе 1.2, рестайлинг подразумевал существенное повышение
качества и улучшение потребительских свойств выпускаемой продукции, которое
достигалось применением автокомпонентов от ведущих мировых и российских
производителей, таких как «Cummins», «Federal Mogul» и «Zahnrad Fabrik», при
этом модернизированные автомобили позиционировались уже на среднем
ценовом сегменте [90, с.6].
127
Для наглядности в Приложении 8 представлен слайд «Позиционирование и
развитие продукта» из Программы стратегического развития ОАО «КАМАЗ» на
период до 2020 года.
Следует отметить, что проведение рестайлинга могло привести к более
существенному повышению цены автомобиля, которая на рынке оказалась бы
неконкурентоспособной. Поэтому для контроля себестоимости был применѐн
метод таргет-костинг, который помог определить целевые затраты на покупные
компоненты автомобиля [45]. Для достижения данных целевых затрат была
применена модель сорсингового манѐвра, которая позволила достичь целевой
себестоимости рестайлингового автомобиля путѐм снижения стоимости доставки
и таможенных пошлин, а также локализации и выполнения части операций на
заводах ОАО «КАМАЗ» (см. разделы 2.2 и 3.2). Таким образом, применение
метода таргет-костинг помогло не только грамотно провести модернизацию
модельного ряда грузовых автомобилей, но и оптимизировать производственные
площади предприятия.
Алгоритм достижения целевой себестоимости будущего продукта с
высокой долей покупных компонентов представлен на рисунке 3.3.1. Данный
алгоритм основан на опыте применения метода таргет-костинг на ОАО «КАМАЗ»
[45].
128
Рисунок 3.3.1. Алгоритм достижения целевой себестоимости
Подробнее рассмотрим каждый этап алгоритма.
1) Маркетинговые исследования.
При проведении маркетинговых исследований необходимо:
 учитывать ценовое позиционирование будущего продукта;
 грамотно
выбирать
сегмент
будущего
продукта,
учитывая
его
конструктивные особенности и преимущества перед конкурентами;
 учитывать «голос потребителя» и потребительские свойства будущего
продукта;
 учитывать технический и ценовой уровень возможных покупных
компонентов.
129
Также в рамках маркетинговых исследований определяется возможный
объѐм реализации будущего продукта.
2) Определение цены отгрузки с предприятия.
Определив рыночную цену будущего продукта, необходимо «очистить» еѐ
от налога на добавленную стоимость и маржинальной прибыли дилера:
SЦО  SРЦ  SНДС  SМПД ,
(3.3.1)
где SЦО – цена отгрузки будущего продукта с предприятия; SРЦ – рыночная цена
будущего продукта; SНДС – налог на добавленную стоимость (для России
составляет 18%); SМПД – маржинальная прибыль официального дилера.
Уровень
показателя
SМПД
является
индивидуальным
для
каждого
производителя.
3) Определение инвестиционных затрат.
Инвестиционные затраты представляют собой сумму инвестиций на
разработку, производство и реализацию на единицу продукции. Значение данного
показателя определяется следующей формулой:
n
S ИЗ 
S
i 1
V
Иi
,
(3.3.2)
SИЗ – инвестиционные затраты на единицу продукции; SИ – инвестиции на
разработку, производство и реализацию будущего продукта; i – индекс по видам
инвестиционных затрат; V – планируемый объѐм реализации будущего продукта.
Значение показателя V зависит от целевого срока окупаемости инвестиций.
Если компания планирует окупить вложенные инвестиции за один год, то
показатель V равен годовому плану реализации, если же за три года, то V равен
130
трехлетнему плану реализации будущего продукта. Следовательно, чем ниже
целевой срок окупаемости инвестиций, тем выше значение показателя SИЗ.
Также показатель V может быть равен плану реализации будущего продукта
за весь жизненный цикл проекта.
4) Определение маржинальной и чистой прибыли.
Определив цену отгрузки будущего продукта с завода и инвестиционные
затраты на единицу продукции, определяем уровень маржинальной прибыли по
следующей формуле:
SМП  SПос  SИЗ  SПр ,
(3.3.3)
где SМП – маржинальная прибыль будущего продукта; SПос – постоянные издержки
на единицу продукции; SИЗ – инвестиционные затраты на единицу продукции; SПр
– чистая прибыль будущего продукта.
Так как в нашей работе рассматривается применение метода таргет-костинг
для формирования себестоимости продукта с высокой долей покупных
компонентов, то значение показателя SПос будет относительно низким. А значение
показателя SПр можно определить по методике директ-костинг, задав желаемый
уровень точки безубыточности [39, с.3].
5) Определение целевых цен на покупные компоненты.
Далее определяем значение переменных затрат на единицу продукции,
используя следующую формулу:
SПер  SЦО  SМП ,
(3.3.4)
SПер – переменные затраты на единицу продукции; SЦО – цена отгрузки будущего
продукта с предприятия; SМП – маржинальная прибыль будущего продукта.
131
Значение показателя SПер включает в себя расходы на сырьѐ и материалы,
затраты на покупные компоненты, оплату труда производственного персонала,
амортизацию по основным производственным фондам и т.д. Выделяем затраты на
покупные компоненты через следующую формулу:
SПК  SПер  SСМ  SОТ  S А  SППер ,
(3.3.5)
SПК – затраты на покупные компоненты на единицу продукции; SПер – переменные
затраты на единицу продукции; SСМ – расходы на сырьѐ и материалы на единицу
продукции; SОТ – оплата труда производственного персонала на единицу
продукции; SА – амортизация по основным производственным фондам на единицу
продукции; SППер – прочие переменные затраты на единицу продукции.
Определив значение показателя SПК, формируем перечень покупных
компонентов, в котором должны быть указаны все возможные аутсорсеры,
уровень качества их продукции, целевые цены и коммерческие предложения на
их продукцию (таблица 3.3.1).
Таблица 3.3.1
Примерная форма перечня покупных компонентов
Уровень
№
Компонент
Аутсорсер
качества
продукции
1
2
Компонент 1
Целевая
Коммерческое
цена
предложение
Поставщик 1
Средний
Поставщик 2
Низкий
…
…
Поставщик 1
Высокий
Y1
Y2 тыс.руб.
Поставщик 2
Низкий
тыс.руб.
Y3 тыс.руб.
Компонент 2
Х2 тыс.руб.
Х1
тыс.руб.
Х3 тыс.руб.
…
132
…
…
…
…
…
…
…
…
…
Приведем некоторые пояснения к таблице 3.3.1.
 Каждое предприятие индивидуально для себя определяет уровни
качества продукции аутсорсера.
 Целевая цена – это определѐнная на предприятии максимально
допустимая цена на покупной компонент. Сумма целевых цен на все
покупные компоненты продукта равна значению показателя SПК:
n
а S
i 1
i
ЦЦ i
 S ПК
,
(3.3.6)
SЦЦ – целевая цена на покупной компонент; i – индекс по видам покупных
компонентов, из которых состоит будущий продукт; а – количество покупного
компонента, устанавливаемое на один продукт; SПК – затраты на покупные
компоненты на единицу продукции.
 Коммерческое предложение – это цена на покупной компонент,
установленная аутсорсером с учѐтом серийных поставок.
Далее подбираем оптимальные покупные компоненты таким образом,
чтобы
их
уровень
качества соответствовал
выбранным требованиям,
а
коммерческие предложения «вписывались» в их целевые цены.
6) Снижение затрат.
Чаще всего не удаѐтся с первого раза подобрать оптимальные по уровню
качества и коммерческому предложению покупные компоненты. Поэтому в
рамках данного этапа определяются основные направления работ по снижению
133
всевозможных затрат для достижения целевой себестоимости с применением
приемлемых по качеству покупных компонентов.
Можно выделить следующие мероприятия по снижению затрат [45]:
 создание конкурентной среды для аутсорсеров;
 локализация некоторых компонентов продукции аутсорсера, при этом
необходимо учесть инвестиции в локализацию в показателе SИЗ;
 увеличение целевого срока окупаемости инвестиций;
 унификация покупных компонентов продукта;
 заключение долгосрочных контрактов;
 мероприятия по снижению показателя SПос.
Очевидно, что это не весь перечень возможных мероприятий по снижению
затрат.
В качестве примера можно привести следующие основные мероприятия по
снижению затрат, которые применялись на ОАО «КАМАЗ» в рамках рестайлинга
модельного ряда грузовых автомобилей:
 Локализация
некоторых
компонентов
продукции
совместных
предприятий ОАО «КАМАЗ» и иностранных партнѐров (применение
модели сорсингового манѐвра) [42, с.19];
 Намерения ОАО «КАМАЗ» о соблюдении режима промышленной
сборки [72].
7) Достижение целевой себестоимости.
Достижение целевой себестоимости будущего продукта также должно
сопровождаться проработкой мероприятий по защите продукта от всевозможных
рисков и по постоянному усовершенствованию. Рассмотрим каждое направление.
 Защита продукта.
134
Необходимо учитывать всевозможные риски, связанные с производством и
реализацией будущего продукта. Например, конкуренты могут применить
демпинг. Поэтому всегда необходимо быть готовым к подобным сценариям
развития ситуаций.
Представим несколько инструментов по защите будущего продукта от
демпинга конкурентов [45]:
 формировать целевую себестоимость таким образом, чтобы тоже была
возможность для демпинга, то есть задавать приемлемое значение
показателя SПр;
 само наличие в себестоимости показателя SИЗ является своеобразной
«подушкой безопасности»;
 возможность
применения
более
дешѐвых
аналогов
покупных
компонентов (со сниженным уровнем качества) в период демпинга
конкурентов.
Помимо
демпинга
конкурентов
существуют
риски,
связанные
с
применением производственного аутсорсинга, поэтому при создании будущего
продукта необходимо принять меры по их снижению (см. раздел 2.3).
 Постоянное усовершенствование.
Под
постоянным
усовершенствованием
понимается
непрерывное
уменьшение себестоимости будущего продукта в процессе его производства.
В качестве примера постоянного усовершенствования можно привести
постепенное
снижение
цен
на
покупные
компоненты
рестайлинговых
автомобилей КАМАЗ, которое было обусловлено следующими причинами: рост
объѐмов заказа на продукцию аутсорсера и развитие деятельности совместных
предприятий. Среднее снижение себестоимости рестайлингового автомобиля
КАМАЗ в течение первого полугодия 2011 года составило 2,4% (таблица 3.3.2)
[45].
135
Таблица 3.3.2
Среднее снижение себестоимости рестайлингового автомобиля КАМАЗ, %
Семейство
Показатель
Транспортное
Тяжѐлое
(КАМАЗ-
(КАМАЗ-
65115)
6520)
3,8
18,0
9,2
0,7
5,5
0,9
3,1
11,6
8,2
Полноприводное
(КАМАЗ-43118)
Среднее увеличение полной
себестоимости автомобиля
после проведения
рестайлинга (январь 2011
год)
Среднее снижение полной
себестоимости
рестайлингового
автомобиля (с января по
июнь 2011 года)
Среднее увеличение полной
себестоимости автомобиля
после проведения
рестайлинга (июнь 2011
год)
Из таблицы 3.3.2 видно, что непрерывное уменьшение себестоимости
автомобиля в процессе его производства генерирует дополнительную чистую
прибыль для предприятия или даѐт возможность для снижения рыночной цены
продукта.
Применение метода целевого калькулирования таргет-костинг на ОАО
«КАМАЗ» позволило грамотно провести модернизацию модельного ряда
136
грузовых
автомобилей:
рыночная
цена
рестайлингового
автомобиля
не
превышает средний ценовой сегмент, при этом значительно улучшены
технические характеристики продукта. В результате произошѐл рост доли ОАО
«КАМАЗ» на рынке грузовых автомобилей РФ.
Например, доля компании на рынке грузовых автомобилей России полной
массой 14-40 тонн в первом квартале 2012 года выросла на 5% по сравнению с
аналогичным периодом 2011 года и составила 44% (рисунок 3.3.2) [50]:
Рисунок 3.3.2. Доля ОАО «КАМАЗ» на рынке грузовых автомобилей России
полной массой 14-40 тонн в 1 квартале 2012 года
Немаловажным фактором роста спроса на продукцию ОАО «КАМАЗ»
является модернизация модельного ряда и вывод на рынок рестайлинговых
грузовых автомобилей по конкурентоспособным ценам.
Применение усовершенствованного метода таргет-костинг позволяет уже
изначально на этапе проектирования продукта подобрать оптимальные по цене и
качеству
покупные
аутсорсерами
и
компоненты,
определив
заключив
основные
долгосрочные
мероприятия
по
отношения
с
постоянному
137
усовершенствованию. Метод помогает ещѐ на ранней стадии определить
всевозможные риски и заранее принять необходимые меры по их минимизации,
тем самым обезопасить будущий продукт.
Применение производственного аутсорсинга благоприятно влияет на
безубыточность предприятия (см. раздел 2.1), поэтому, усилив применение
данного инструмента методом целевого калькулирования таргет-костинг, можно
существенно повысить конкурентоспособность предприятия.
Однако метод таргет-костинг ориентирован на готовый продукт, а не на
компонент продукта, проектирование которого может быть связано не только с
созданием нового продукта, но и с изменением конструкции существующего.
Поэтому возникает необходимость в универсальной методике определения
приемлемой цены на продукцию аутсорсера, ориентированного и на компонент
продукта и на продукт в целом.
Для построения данной методики рассмотрим существующие методы
ценообразования и определим наиболее объективный метод, позволяющий точно
найти оптимальную цену будущего покупного компонента.
На
сегодняшний
день
существует
достаточно
много
методов
ценообразования, но все они могут быть разделены на три основные группы [64]:
 затратные методы,
 рыночные методы,
 параметрические методы.
На рисунке 3.3.3 представлены основные методы ценообразования [40,
с.126].
138
Рисунок 3.3.3. Классификация методов ценообразования.
Каждое предприятие выбирает тот или иной метод в зависимости от того, на
что в большей степени ориентируется: на издержки производства, на
конъюнктуру рынка или на нормативы затрат на технико-экономический
параметр продукции [40, с.125].
Для определения более подходящего метода расчѐта целевых цен (то есть
определенных на предприятии допустимых цен) на покупные компоненты
продукта необходимо охарактеризовать каждую из перечисленных выше групп с
точки зрения построения оптимальной цены на продукцию аутсорсера (таблица
3.3.3):
Таблица 3.3.3
Характеристика методов ценообразования
139
Рыночные методы
Затратные
методы
С ориентацией
Характеристика
на потребителя
С ориентацией Параметрические
методы
на
конкурентов
Методы
Методы
Методы
субъективны,
применимы для
позволяют
поскольку
некоторых
объективно
основаны на
компонентов с
и точно
ценностных
учетом
рассчитать
предпочтениях
сложившейся
цену
потребителей по
конкурентной
компонента. каждому виду
компонента.
ситуации на
рынке.
Методы
субъективны и
трудоемки,
поскольку
основаны на
экспертных
оценках
потребительских
свойств
компонента.
Из таблицы 3.3.3 видно, что большинство методов субъективны, поэтому
для формирования метода определения оптимальной цены будущего покупного
компонента воспользуемся затратными методами ценообразования как наиболее
объективными и точными. В частности, выберем метод полных издержек, так как,
на сегодняшний день, данный метод является самым распространѐнным среди
большинства предприятий России [64].
Расчѐт целевой цены на покупной компонент продукта выполняется на
основе конструкторской документации. Суть метода полных издержек состоит в
суммировании переменных и постоянных затрат и чистой прибыли, которую
предприятие рассчитывает получить. Однако в данном случае чистая прибыль не
учитывается, так как целевая цена равна плановой себестоимости компонента, то
есть учитывается только затратная составляющая. Для наглядности представим
140
пример того, как может выглядеть структура целевой цены на покупной
компонент (таблица 3.3.4) [40, с.127]:
Таблица 3.3.4
Условный пример определения целевой цены методом полных затрат
№
Наименование статьи
Ед. изм.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Сырье и материалы
Покупные комплектующие
Итого материальные затраты
Основная зарплата
Дополнительная зарплата
Отчисления на социальное страхование
руб.
руб.
руб.
руб.
руб.
руб.
7.
8.
9.
10.
11.
Итого переменные затраты
Постоянные затраты
Производственная себестоимость
Коммерческие расходы
Полная себестоимость / Целевая цена
руб.
руб.
руб.
руб.
руб.
При построении калькуляции необходимо учитывать желаемое качество
будущего покупного компонента, так как данный критерий напрямую влияет на
трудоѐмкость изготовления изделия и на другие статьи затрат. Так как для
производства нового спроектированного компонента необходимо закупить новое
оборудование, то в статье «Постоянные затраты» должны учитываться
амортизационные отчисления. На сегодняшний день самым распространѐнным
способом начисления амортизации является линейный метод, поэтому для
определения суммы амортизационных отчислений на единицу компонента
воспользуемся следующей формулой:
1
Sоб * ( *100%)
n
A
,
Vа
(3.3.7)
141
где А – сумма амортизационных отчислений на единицу компонента; Sоб –
первоначальная стоимость оборудования; n – срок полезного использования
оборудования (в годах); Vа – планируемый ежегодный объѐм заказов компонента
у аутсорсера.
Определив целевую цену покупного компонента продукта, необходимо
определить предел допустимого отклонения цены аутсорсера от данной целевой
цены.
Для определения предела допустимого отклонения цены аутсорсера от
целевой цены покупного компонента вводиться показатель «Инвестиционные
затраты на единицу компонента», который определяется следующей формулой
[40, с.128]:
S из 
S об
 A,
Vцо
(3.3.8)
Sиз – инвестиционные затраты на единицу компонента; Vцо – планируемый объѐм
заказов компонента у аутсорсера за период целевого срока окупаемости
инвестиций. Целевой срок окупаемости представляет собой период, за который
предприятие планирует окупить вложенные инвестиции в оборудование.
Значение данного показателя каждое предприятие определяет для себя
индивидуально. Так как в плановой себестоимости компонента учитываются
амортизационные отчисления, то показатель «Инвестиционные затраты на
единицу компонента» не учитывает значение показателя (3.3.7).
Таким образом, максимальная плановая себестоимость компонента (с
учѐтом инвестиционных затрат) во время окупаемости инвестиций может
выглядеть следующим образом (рисунок 3.3.4):
142
Рисунок 3.3.4. Инвестиционные затраты на единицу компонента. Здесь S мпс максимальная плановая себестоимость компонента (с учѐтом инвестиционных
затрат) во время окупаемости инвестиций; S пс - плановая себестоимость (целевая
цена) компонента; S пер - переменные затраты на единицу компонента; S пос постоянные затраты на единицу компонента; S пиз - полные инвестиционные
затраты на единицу компонента.
Определив показатель «Инвестиционные затраты на единицу компонента»,
можно выделить четыре основных сценария отклонения цены аутсорсера от
целевой цены [40]:
1) Цена аутсорсера ниже целевой цены.
Данный
сценарий
является
самым
экономически
выгодным
для
предприятия, передающего производство будущего компонента продукта в
аутсорсинг (рисунок 3.3.5):
143
Рисунок 3.3.5. Цена аутсорсера ниже целевой цены. S ца - цена аутсорсера с
учѐтом серийных поставок.
Оценка экономического эффекта от передачи будущего компонента в
аутсорсинг производится с помощью следующей формулы:
ЭФ  S мпс  S ца ,
(3.3.8)
где ЭФ – экономический эффект от передачи будущего компонента в аутсорсинг
(то есть экономический эффект от применения производственного аутсорсинга).
2) Цена аутсорсера равна целевой цене.
В данном случае цена аутсорсера «вписывается» в целевую цену (равную
плановой себестоимости) компонента (рисунок 3.3.6):
Sца  Sпс . Поэтому
экономический эффект равен значению показателя «Инвестиционные затраты на
единицу компонента», то есть ЭФ  Sиз .
144
Рисунок 3.3.6. Цена аутсорсера равна целевой цене.
3) Цена аутсорсера выше целевой цены, но ниже максимальной
плановой себестоимости.
Данный сценарий также является экономически выгодным для предприятия
и может выглядеть следующим образом (рисунок 3.3.6):
Рисунок 3.3.6. Цена аутсорсера выше целевой цены, но ниже максимальной
плановой себестоимости
145
Оценка экономического эффекта также осуществляется при помощи
формулы (3.3.8). В данном случае экономический эффект меньше значения
показателя «Инвестиционные затраты на единицу компонента», то есть
ЭФ  Sиз .
4) Цена аутсорсера равна или превышает максимальную плановую
себестоимость.
Здесь наблюдается превышение допустимого предела отклонения цены
аутсорсера от целевой цены. Сценарий является экономически невыгодным для
предприятия, так как даже при S ца ≈ S мпс целесообразно осваивать производство
на собственных площадях – это позволит снизить затраты и заработать
дополнительную маржинальную прибыль.
При превышении допустимого предела отклонения цены аутсорсера от
целевой цены можно также добиваться приемлемой цены от поставщика путѐм
проведения совместных переговоров.
Как было отмечено в разделе 1.3, на сегодняшний день российские
автомобилестроительные
предприятия
характеризуются
ограниченными
ресурсами, которые не позволяют инвестировать в полный комплекс. Поэтому
высвобождение и перераспределение ресурсов является основной причиной
применения
производственного
аутсорсинга
(см.
раздел
1.2).
Главным
преимуществом разработанной методики является возможность определить
оптимальную цену будущего покупного компонента с учѐтом экономии на
инвестициях в оборудование для производства неосновных компонентов
продукта [40, с.131].
Также следует отметить, что представленная методика применима не только
для определения оптимальной цены будущего покупного компонента продукта,
но и существующего. Если аутсорсер по тем или иным причинам прекращает
поставку компонента, который никогда не производился на собственных
146
площадях, то возникает необходимость в смене поставщика. В данном случае
также можно воспользоваться предложенной методикой для определения
приемлемой цены на продукцию альтернативных поставщиков [40, с.132].
Представленная методика применяется в Научно-техническом центре ОАО
«КАМАЗ»
для
определения
оптимальной
покупной
цены
для
вновь
спроектированного комплектующего изделия грузового автомобиля. Найденные
целевая цена и предел допустимого отклонения от неѐ направляются в блок
заместителя генерального директора ОАО «КАМАЗ» по закупкам для работы с
поставщиками.
Следует отметить, что эффективность применения аутсорсинга достигается
не только поставкой покупных компонентов по оптимальным и экономически
выгодным ценам, но и постепенным снижением этих цен со временем и с ростом
объѐмов заказа у аутсорсера. Данное требование связано с тем, что по истечении
целевого срока окупаемости инвестиций предел допустимого отклонения цены
аутсорсера
от
целевой
цены
сравнивается
с
плановой
себестоимостью
компонента. Поэтому следует периодически актуализировать целевую цену и
проводить мониторинг отклонения, и при выявлении негативных отклонений
следует применять меры по их устранению.
147
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В результате диссертационного исследования, проведѐнного с целью
разработки
системы
управления
реструктуризацией
российского
автомобилестроительного предприятия на основе производственного аутсорсинга,
можно сделать следующие выводы:
1)
Одним
из
реструктуризационного
основных
положительных
производственного
эффектов
аутсорсинга
применения
является
перевод
постоянных затрат предприятия в переменные. В результате исследования было
отмечено позитивное влияние аутсорсинга на положение точки безубыточности.
Переход автомобилестроительных компаний на данную модель управления
увеличивает шансы предприятия на выживание в случае резкого падения объѐма
реализации продукции, вызванного негативными социально-экономическими
процессами.
2)
Ключевым фактором успешной оптимизации предприятия при
помощи производственного аутсорсинга является анализ и оценка рисков. В
рамках диссертационного исследования были определены три основные группы
рисков: риски, связанные с передачей в аутсорсинг сторонним поставщикам;
риски, связанные с передачей в аутсорсинг дочерним обществам; внутренние
риски предприятия. Для того чтобы застраховать предприятие и достичь
поставленных целей, были выработаны меры по снижению данных рисков.
3)
Выработано понятие сорсинговый манѐвр, а предложенные в
диссертации модели сорсингового манѐвра позволяют повысить эффективность
реструктуризации
автомобилестроительного
предприятия
при
помощи
производственного аутсорсинга.
4)
Одним
из
основных
критериев
успешного
применения
производственного аутсорсинга в российской автомобильной промышленности
является грамотное определение степени целесообразности использования
148
данного
инструмента
на
предприятии.
Именно
обоснованное
сочетание
аутсорсинга, косорсинга и инсорсинга, где управление ими построено на заранее
определѐнных чѐтких принципах, и выявление точных границ аутсорсинга
являются залогом эффективного применения данной модели управления на
предприятии. В рамках диссертационного исследования была разработана
методика оценки целесообразности применения производственного аутсорсинга.
Данная методика основывается на использовании следующих факторов при
принятии решения: стратегическая значимость и рентабельность. Разработанная
методика позволяет грамотно определить и оставить у себя только те компоненты
продукта, которые выгодны для производства и стратегически значимы для
предприятия.
5)
Разработаны метод оценки экономического эффекта и метод
обоснования
эффективности
применения
реструктуризационного
производственного аутсорсинга на крупных российских автомобилестроительных
предприятиях. Первый метод основан на анализе изменения прибыльности
продукта при применении аутсорсинга, который позволяет более полно оценить
влияние различных факторов и аутсорсинговых мероприятий на маржинальную
прибыль. Второй метод основан на системе «директ-костинг». Метод позволяет
максимально
эффективно
применить
реструктуризационный
аутсорсинг,
учитывая все основные положительные изменения, такие как снижение точки
безубыточности, «холостых» постоянных затрат, коэффициента реагирования
переменных затрат и увеличение производственных мощностей предприятия.
6)
критериев
российском
В диссертационной работе было показано, что одним из ключевых
эффективного
применения
автомобилестроительном
производственного
предприятии
аутсорсинга
является
на
определение
оптимальных цен на покупные компоненты продукта ещѐ на стадии завершения
проектирования и начала подготовки производства. Для решения данной задачи
усовершенствован метод «таргет-костинг» и разработана методика определения
оптимальной цены будущего покупного компонента продукта. Методика
149
позволяет учитывать экономию на инвестициях в оборудование для производства
неосновных компонентов продукта.
Предложенные в работе рекомендации, методы, методики и модели могут
применяться не только на автомобилестроительных предприятиях, но и на
предприятиях других отраслей промышленности. Также они могут быть
полезными для проведения дальнейших научных исследований в данной области.
150
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Bryce D.J., Useem M. The impact of corporate outsourcing on company value //
European
Management
Journal.
1998.
Vol.
16(6).
Pp.635-643.
URL:
http://leadership.wharton.upenn.edu/l_change/publications/useem/Useem%20%20outsourcing%20with%20Bryce,%20EMJ.pdf (дата обращения: 01.09.2014).
2. Cowan J., Helmcamp K., Hemerling J., et. al. Riding the next wave in
outsourcing.
The
Boston
Consulting,
Inc.
2004.
URL:
http://www.bcg.com.cn/export/sites/default/en/files/publications/articles_pdf/Riding_th
e_Next_Wave_of_Outsourcing_Jul04_CP_OfA.pdf (дата обращения: 01.09.2014).
3. For immediate release: Hino Trucks sets U.S. launch plan for its new Class 5
Cab-Over. 2012. URL: http://www.hino.com/news/story_1074.php (дата обращения:
01.09.2014).
4. McKendrick J. The future of IT outsourcing: smaller and chunkier? URL:
http://www.smartplanet.com/blog/business-brains/the-future-of-it-outsourcing-smallerand-chunkier/5917 (дата обращения: 01.09.2014).
5. Аксенов Е., Альтшулер И. Аутсорсинг: 10 заповедей и 21 инструмент. –
СПб.: Питер, 2009. – 464 с.
6. Алешникова В.И. Аутсорсинговая модель управления организацией / В.И.
Алешникова // Вестник Воронежского государственного университета. Сер.
Экономика и управление. – Воронеж, 2008. - №1. - С.66-72.
7. Андерсон Э., Тринкл Б. Аутсорсинг в продажах (пер. с англ.). – М.:
Издательство «Добрая книга», 2006. – 416 с.
8. Аникин
Б.А.
Аутсорсинг:
создание
высокоэффективных
и
конкурентоспособных организаций. – М.: Инфра-М, 2003. - 192 с.
9. Аникин Б.А., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии
менеджмента: учебное пособие. 2 изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2009. –
320 с.
151
10.
Артемьев А.В. ЗАО «Фирма «СТОИК»: комплексный сервис
промышленного оборудования // Журнал «Главный Механик», Спецвыпуск №1.
URL: http://www.mayster.info/index.php?lang_id=1&menu_id=20 (дата обращения:
01.09.2014).
11.
Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. –
Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. – 122 с.
12.
Аутсорсинг, аутстаффинг, инсорсинг, ауттаскинг, аутплейсмент
[Электронный ресурс]. URL: http://www.faito.ru/archnews/1211526766,1222539086
(дата обращения: 01.09.2014).
13.
Афанасьев С., Кузнецова А., Казанцев В. Зачем КАМАЗу «Сколково»?
// Деловая электронная газета Татарстана «БИЗНЕС Online», 2012. URL:
http://www.business-gazeta.ru/text/60041/ (дата обращения: 01.09.2014).
14.
Белкина Т.Ю. Проблемы внедрения аутсорсинга на промышленных
предприятиях РФ // Журнал «Проблемы современной экономики», 2011. №3(39).
URL: http://www.m-economy.ru/art.php?nArtId=3768 (дата обращения: 01.09.2014).
15.
Бравар
Жан-Луи,
Морган
Роберт
Эффективный
аутсорсинг:
понимание, планирование и использование успешных аутсорсинговых отношений
/ Пер. с англ., - Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2007. – 288 с.
16.
Вержбицкий О. Покупать или производить самостоятельно, аут- или
инсорсинг,
make
or
buy.
http://www.schenker.com.ua/file/2188842/data/Make_or_buy_Logistics2.pdf
URL:
(дата
обращения: 01.09.2014).
17.
Виньков А., Краснова В., Сиваков Д. Хочешь стать сильным — будь
глобальным // Электронный журнал «Эксперт», 2011. -№ 2(736). URL:
http://expert.ru/expert/2011/02/hochesh-stat-silnyim-bud-globalnyim/
(дата
обращения: 01.09.2014).
18.
Витко
В.С.,
Цатурян
Е.А.
Юридическая
природа
договоров
аутсорсинга и аутстаффинга. – М.: Статут, 2012. – 128 с.
152
19.
Волкова
О.Н.
Целевое
ценообразование
как
инструмент
стратегического управления затратами // Журнал «Экономический анализ: теория
и практика», 2006. - № 7(64). – С.41-45.
20.
ГАЗ проведет до конца 2003 г. реструктуризацию бизнеса и выделит
ряд производств в отдельные предприятия [Электронный ресурс]. 2002. URL:
http://hyipex.ru/news/gaz-provedet-do-konca-2003-g-restrukturizaciju/
(дата
обращения: 01.09.2014).
21.
ГАЗель Бизнес с двигателем Cummins ISF2.8 [Электронный ресурс].
URL: http://www.tempavto.ru/diesel-cummins.html (дата обращения: 01.09.2014).
22.
Горелов Д.А., Вербицкая В.И., Бредихин В.М. Стратегические
направления снижения трансакционных издержек предприятия // Журнал
«Економіка та упр. п-вами машинобуд. галузі: пробл. теорії та практики», 2010. № 4. - С. 5-12. - Библиогр.: 4 назв. - рус.
23.
«Даймлер
Тракс»
и
КАМАЗ
углубляют
партнѐрские
связи
подписанием контракта на поставку компонентов для грузовых автомобилей и
автобусов
ресурс].
[Электронный
2012.
URL:
http://www.kamaz.ru/ru/news/2012/11/16/ (дата обращения: 01.09.2014).
24.
Дилеры
в
РФ
[Электронный
ресурс].
2013.
URL:
http://www.kamaz.ru/ru/customer/dilers/ (дата обращения: 01.09.2014).
25.
Евдокимов Н.А. Аутсорсинг и инсорсинг как инструменты управления
затратами // Сетевой электронный научный журнал «Системотехника», №2, 2004
г. URL: http://systech.miem.edu.ru/2004/n2/Evdokimov2.htm (дата обращения:
01.09.2014).
26.
Журнал
Елакова А.А. Таргет-костинг как инструмент управленческого учѐта //
«Бухгалтерский
учѐт»,
2011.
-
№
12.
-
С.106-108.
URL:
http://www.buhgalt.ru/ftpgetfile.php?id=386 (дата обращения: 01.09.2014).
27.
Емелина Н.В. Обоснование экономической эффективности управления
промышленным предприятием на основе аутсорсинга // Известия Самарского
научного центра Российской академии наук, 2010. - № 4(2). - С. 521-525.
153
Ермакова Н.А., Гареев И.М. Формирование системы управленческого
28.
учета
при
кризисном
состоянии
экономики
предприятия
//
Журнал
«Международный бухгалтерский учет», 2011. - № 24(174). - С.20-28.
Заварихин Н.М., Потехина Ю.В. Внутренний аудит в управлении
29.
коммерческими банками // Аудит и финансовый анализ. - 2005. - № 2. - С. 156202.
Загашвили В.С. Экономические интересы России в условиях
30.
глобализации. – М.: Магистр, 2010. – 432 с.
Загитов И.Л. Инсорсинг технологических переделов на основе
31.
синергетического подхода // Межрегиональная научно-практическая конференция
«IV Камские чтения»: сб. докладов, Набережные Челны, 2012.
Загитов И.Л. Синергетический подход к инсорсингу машиностроения
32.
России.
Замятин В.И., Шевченко О.В. Выделение непрофильных активов -
33.
смена приоритетов // Журнал «КОМПАС промышленной реструктуризации»,
2003. - №1. URL: http://www.compass-r.ru/st-1-03-1.htm (дата обращения:
01.09.2014).
Замятин В.И., Шевченко О.В. Выделение непрофильных активов как
34.
инструмент
реализации
бизнес-стратегии.
2007.
URL:
http://www.cfin.ru/management/strategy/orgstr/noncore_assets.shtml (дата обращения:
01.09.2014).
35.
Заруднев
А.И.,
Мерзликина
Г.С.
Управление
затратами
хозяйствующего субъекта: учебное пособие / ВолгГТУ. Волгоград: Политехник,
2002. – 98 с.
36.
Зимин
К.В.
Аутсорсинг,
краудсорсинг…
Что
дальше?
URL:
http://www.globalcio.ru/workshops/62/ (дата обращения: 01.09.2014).
37.
выборе
Иоселиани К. Модель локализации: что важно учитывать при ее
в
странах
восточной
Европы
и
России.
2006.
URL:
http://www.janusww.com/ru/news-a-events/publications/65-2011-09-27-07-03-04 (дата
обращения: 01.09.2014).
154
38.
Исавнин
А.Г.,
Фархутдинов
И.И.
Анализ
основных
рисков
производственного аутсорсинга в российской автомобильной промышленности //
Материалы VIII международной научно-практической конференции «Новости
передовой науки», том 6, София, Болгария, 2012. С. 16-20.
39.
Исавнин
А.Г.,
Фархутдинов
И.И.
Влияние
производственного
аутсорсинга на безубыточность предприятия // Журнал «Финансовая аналитика:
проблемы и решения», 2012. - № 30(120). - С. 2-8.
40.
цены
Исавнин А.Г., Фархутдинов И.И. Метод определения оптимальной
будущего
покупного
компонента
продукта
//
Журнал-книга
«Предпринимательство», 2013. - № 1. - С.124-132.
41.
Исавнин А.Г., Фархутдинов И.И. Метод оценки целесообразности
применения производственного аутсорсинга // Журнал «Региональная экономика:
теория и практика», 2013. - № 4(283). - С.16-20.
42.
Исавнин А.Г., Фархутдинов И.И. Метод оценки экономической
эффективности
применения
автомобилестроительном
производственного
предприятии
России
//
аутсорсинга
Журнал
на
«Региональная
экономика: теория и практика», 2012. - № 13(224). - С.16-21.
43.
Исавнин А.Г., Фархутдинов И.И. Некоторые модели сорсингового
манѐвра // Материалы VIII международной научно-практической конференции
«Передовые научные разработки», том 3, Прага, Чехия, 2012. С. 7-10.
44.
Исавнин
А.Г.,
Фархутдинов
И.И.
Оценка
экономической
эффективности применения аутсорсинга с помощью системы «директ-костинг» //
Журнал «Автомобильная промышленность», 2013. - № 6. - С.1-3.
45.
Исавнин А.Г., Фархутдинов И.И. Применение метода таргет-костинг
при формировании себестоимости автомобиля с высокой долей покупных
компонентов // Журнал «Экономика и предпринимательство», 2013. - № 8(37). - С.
274-278.
46.
Исавнин А.Г., Фархутдинов И.И. Сравнительный анализ основных
преимуществ и недостатков синглсорсинга и мультисорсинга // Материалы VIII
155
международной научно-практической конференции «Наука и инновации», том 4,
Перемышль, Польша, 2012. С. 46-49.
47.
«КАМАЗ» и «Бошунг» - казанским коммунальщикам [Электронный
ресурс]. 2011. URL: http://www.kamaz.ru/ru/news/2011/12/1/ (дата обращения:
01.09.2014).
48.
«КАМАЗ» на Дальнем Востоке [Электронный ресурс]. 2011. URL:
http://www.kamaz.ru/ru/news/2011/10/04/ (дата обращения: 01.09.2014).
49.
«КАМАЗ»
сегодня
[Электронный
ресурс].
URL:
http://www.kamaz.ru/ru/company/about/ (дата обращения: 01.09.2014).
50.
«КАМАЗ» увеличил свою долю на рынке [Электронный ресурс]. 2012.
URL: http://www.kamaz.ru/ru/news/2012/04/13/ (дата обращения: 01.09.2014).
51.
«КАМАЗ-Восток» начинает работу [Электронный ресурс]. 2010. URL:
http://www.kamaz.ru/ru/news/2010/10/20/ (дата обращения: 01.09.2014).
52.
Карелов
С.В.
Синтеллектуальный
краудсорсинг
и
облачные
предприятия. // Материалы V Бизнес-конгресса «Top-Class International», 2012.
URL:
http://www.mirbis.ru/data/File/stagirovki/KM_20111123_day1_korelov_Witology.pdf
(дата обращения: 01.09.2014).
53.
Карпов С.С. Реструктуризации производственных предприятий.
Теория и практика. 2006. URL: http://sskarpov.narod.ru/projects/Re-structuring.doc
(дата обращения: 01.09.2014).
54.
Карчемская Т. Аутсорсинг. 2004.
55.
Козорис Т.С. Аутсорсинг: понятие, цели, практика использования в
России // Журнал «Арматуростроение», 2007. - № 3(48). - С. 51-53.
56.
Колосова Е. Рынок аутсорсинга в России // Журнал «CEO», 2012. - №
9. URL: http://www.marketing.spb.ru/mr/services/ito_bpo.htm (дата обращения:
01.09.2014).
57.
Компания
Freightliner
Trucks
[Электронный
ресурс].
URL:
http://www.freightlinertrucks.com/Trucks/Models/Cascadia/Specs (дата обращения:
01.09.2014).
156
58.
Компания Peterbilt Motors Company [Электронный ресурс]. URL:
http://www.peterbiltlegend.com/579/#specifications (дата обращения: 01.09.2014).
59.
Кому не нравится чистота в закупках? // Еженедельная корпоративная
газета ОАО «КАМАЗ» «Вести КАМАЗа», 2013. - № 33 (3719). URL:
http://www.kamaz.ru/download/media/newspaper/2013/20131011-33.pdf
(дата
обращения: 01.09.2014).
60.
Кондратьев Р. Mercedes сэкономит на деталях // Электронный журнал
«Газета.ru».
URL:
http://www.gazeta.ru/auto/2012/01/24_a_3972601.shtml
(дата
обращения: 01.09.2014).
61.
Консалтинговая компания PA Consulting Group [Электронный ресурс].
URL: http://www.paconsulting.com.
62.
Котляров
И.Д.
Сущность
аутсорсинга
как
организационно-
экономического явления // Компетентность. – 2012. - № 5. – С. 28-35.
63.
Котляров И.Д. Экономическая сущность аутсорсинга // Сибирская
финансовая школа, 2010. - № 2. - C. 24-26.
64.
//
Крючкова О.Н., Попов Е.В. Классификация методов ценообразования
Журнал
«Маркетинг
в
России
и
за
рубежом»,
http://www.dis.ru/library/market/archive/2002/4/48.html
2002.
(дата
-№4.
URL:
обращения:
01.09.2014).
65.
Курбанов А.Х. Методика оценки целесообразности использования
аутсорсинга // Современные проблемы науки и образования. – 2012. – № 1. URL:
http://www.science-education.ru/pdf/2012/1/138.pdf (дата обращения: 01.09.2014).
66.
Курбанов А.Х., Лабазанов С.Г., Плотников В.А. Организационно-
экономические инновации в деятельности силовых структур государства //
Научно-технические ведомости СПбГТУ, 2006. - 4, - том 2.
67.
Курбанов А.Х., Плотников В.А. Аутсорсинг: история, методология,
практика: Монография. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 112 с.
68.
Курбанов А.Х. Передача функций военно-хозяйственной деятельности
коммерческим организациям: анализ внешних эффектов // Актуальные проблемы
развития территорий и систем регионального и муниципального управления:
157
материалы 5 международной научно-практической конференции. – Воронеж:
ВГУ, 2010. – вып. 2. – С. 20-24.
Курьянович В. Реструктуризация фирмы и переход на аутсорсинг //
69.
Журнал
«Sales
Business»,
2005.
№
-
4.
http://www.cfin.ru/management/practice/restructuring_and_outsourcing.shtml
URL:
(дата
обращения: 01.09.2014).
Кущ С.П. Эволюция взаимоотношений промышленной компании с
70.
поставщиками // Вестник СПбГУ. Сер. Менеджмент. – 2005. – Вып. 2.
Лобада М. КАМАЗ-Металлургия: модернизация идет, потенциал есть
71.
//
Журнал
«Металлоснабжение
и
сбыт».
http://www.kamaz.ru/download/media/articles/2012/201204.pdf
2012.
(дата
URL:
обращения:
01.09.2014).
72.
Лобачев М. Российская промсборная. // Электронный журнал
«Газета.ru».
URL:
http://www.gazeta.ru/auto/2011/03/01_a_3542449.shtml
(дата
обращения: 01.09.2014).
73.
Лопатников Л.И. Экономико-математический словарь: Словарь
современной экономической науки. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Дело, 2003.
— 520 с.
74.
Лузин А. Ключевые концепции современного менеджмента: Словарь
управленческого революционера. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 184 с.
75.
Малый автобус с большими перспективами [Электронный ресурс].
2012. URL: http://www.kamaz.ru/ru/news/2012/12/25/ (дата обращения: 01.09.2014).
76.
Махмутов И.И., Муртазин И.А. Классификация аутсорсинга на
основе подхода IDEF0 // Журнал «В мире научных открытий», 2014. № 1.2(49). С.
1072-1082.
77.
Журнал
Митрофанова Е.В. Как оптимизировать бизнес-модель компании //
«Финансовый
директор»,
2005.
№
7-8.
С.
25-32.
URL:
http://www.cfin.ru/management/strategy/change/outsourcing.shtml (дата обращения:
01.09.2014).
158
78.
Михайлов Д.М. Аутсорсинг. Новая система организации бизнеса:
учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2009. – 256 с.
79.
Многоязычный
открытый
словарь
Викисловарь
[Электронный
ресурс].
URL:
http://ru.wiktionary.org/wiki/%D0%BC%D0%B0%D0%BD%D1%91%D0%B2%D1%
80 (дата обращения: 01.09.2014).
80.
Моисеева Н.К., Малютина О.Н., Москвина И.А. Аутсорсинг в
развитии делового партнѐрства. – М.: Финансы и статистика; ИНФРА-М, 2010. –
240 с.
81.
Мосеев О. Способен ли аутсорсинг повысить эффективность бизнеса.
2010. URL: http://out-sourcer.ru/blog/?p=64 (дата обращения: 01.09.2014).
82.
Мухина
И.С.
Анализ
существующих
подходов
к
оценке
эффективности использования аутсорсинга // Корпоративное управление. 2008. № 6. – С. 111-114.
83.
Николаева А.Н. Повышение конкурентоспособности предприятия за
счет применения стратегии аутсорсинга // Студенческий клуб «Альтернатива».
Сборник
научных
трудов
студентов
России.
URL:
http://www.cs-
alternativa.ru/text/1956 (дата обращения: 01.09.2014).
84.
Николаева Е.В. Влияние трансакционных издержек на эффективность
современной корпорации // Журнал «Вестник Челябинского государственного
университета». 2009. № 2 (140). С. 133-138.
85.
Новая
ГАЗель
Бизнес.
URL:
http://www.gaz-tranzit.ru/catalog/
prod.html?id_product=278 (дата обращения: 01.09.2014).
86.
Нуждина Е. Факторы, препятствующие развитию аутсорсинга в
России. URL: http://i-ias.ru/publikacia/outsourcing_faktori.html (дата обращения:
01.09.2014).
87.
Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка. 4-е
изд., доп. М., 1997.
88.
Презентация компании PACCAR Inc [Электронный ресурс]. URL:
http://www.paccar.com/media/2259/q2-2014-ip.pdf (дата обращения: 01.09.2014).
159
89.
Приходько В.И., Валиулова А.Р. Эффективность инструментов
управления организацией // Проблемы теории и практики управления. 2007. - №
12. - С. 103-109.
90.
2020
Программа стратегического развития ОАО «КАМАЗ» на период до
года.
URL:
http://www.kamaz.ru/download/strategy/stratrus.pdf
(дата
обращения: 01.09.2014).
91.
Пушкин С., Савостьянов М. Аутсорсинг финансовых функций.
Особенности и преимущества. URL: http://www.upcoo.ru/283/297 (дата обращения:
01.09.2014).
92.
Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б.
Современный
экономический словарь. — 2-е изд., испр. М.: ИНФРА-М. -1999. - 479 с.
93.
Рассказова-Николаева
С.А.
«Директ-костинг».
Правдивая
себестоимость. Издание второе, дополненное и переработанное. – Москва:
Книжный мир, 2009. – 256 с.
94.
Романова А.Н., Студеникина С.А. Целесообразность аутсорсинга на
предприятии // Журнал «Справочник экономиста», 2010. - № 11. URL:
http://www.profiz.ru/se/11_2010/celesobraznost_autsorsing/
(дата
обращения:
01.09.2014).
95.
Российская
промышленность
на
этапе
роста:
факторы
конкурентоспособности фирм / Под редакцией К.Р. Гончара и Б.В. Кузнецова.
Гос. ун-т – Высшая школа экономики. – М.: Вершина, 2008. – 480 с.
96.
Российский рынок аутсорсинга [Электронный ресурс]. 2009. URL:
http://www.outsort.ru/rossijskij-rynok-autsorsinga/ (дата обращения: 01.09.2014).
97.
Руденко М.Н. Аутсорсинг на рынке деловых услуг // Российское
предпринимательство. – 2007. - № 7 Вып. 1 (93). — С. 78-82. —
http://www.creativeconomy.ru/articles/10088/ (дата обращения: 01.09.2014).
98.
Сироткин Д.В. Практика и сценарии развития производственного
аутсорсинга // Журнал «Управление производством», 2009. - №1. URL:
http://www.altrc.ru/media/File/Articles/5PDF-versions/pro%20prom-outsourcing.pdf
(дата обращения: 01.09.2014).
160
99.
Славин Б. Эволюция моделей сорсинга и ноосорсинг // Научно-
методический журнал «Information Management», - 2012. - С. 68-69. URL:
http://www.globalcio.ru/files/__workshops/files/62/Sourcing%20evolution%20Informat
ion%20Management%204%202012.pdf (дата обращения: 01.09.2014).
100.
Справочно-информационный портал «Русский язык» [Электронный
ресурс].
URL:
http://www.gramota.ru/slovari/dic/?all=x&word=%25EC%25E0%25ED%25E5%25E2
%25F0 (дата обращения: 01.09.2014).
101.
Стратегия развития автомобильной промышленности Российской
Федерации на период до 2020 года. URL: http://slon.ru/images/doc/auto_2020.pdf
(дата обращения: 01.09.2014).
102.
Стрикленд III А. Дж. Аутсорсинг: преимущества и недостатки. 2004.
URL:
http://www.elitarium.ru/2004/10/06/autsorsing_preimushhestva_i_nedostatki.html (дата
обращения: 01.09.2014).
103.
повышения
Сысоева Е.А. Управление аутсорсинговыми процессами как средство
конкурентоспособности
предприятия.
URL:
http://www.kachest-
vo.ru/index.php?option=com_content&view=article&id=79&Itemid=110
(дата
обращения: 01.09.2014).
104.
Толковый словарь русского языка: В 4 т. / Под ред. Д. Н. Ушакова.
Репринтное издание: М., 2000.
105.
Фархутдинов
И.И.
Основные
ограничения
развития
производственного аутсорсинга в автомобильной промышленности страны //
Межрегиональная научно-практическая конференция «IV Камские чтения»: сб.
докладов, Набережные Челны, 2012. – С.235-237.
106.
Фирсова С.А. Инструменты оценки аутсорсинга непрофильных
бизнес-функций. 2010. URL: http://www.mrconsulting.ru/lib/articles/?id=3 (дата
обращения: 01.09.2014).
161
107.
Хаммер М., Чампи Дж.
Реинжиниринг корпорации: Манифест
революции в бизнесе / пер. с англ. Ю.Е. Корнилович. – 4-е изд. – М.: Манн,
Иванов и Фербер, 2011. – 288 с.
108.
Хау Дж. Краудсорсинг: Коллективный разум как инструмент развития
бизнеса / пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2012. – 288 с.
109.
Хейвуд,
Дж.
Брайан
Аутсорсинг:
в
поисках
конкурентных
преимуществ / Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2004. – 176 с.
110.
Царенко
А.С.
Перспективы
развития
аутсорсинга
//
Вестник
Московского университета. Серия 6: Экономика. – 2008. - № 4. – С.94-101.
111.
Черемисин Д.В. Аутсорсинг как элемент современного хозяйственного
механизма: теоретический аспект: дис. … канд. экон. наук: 08.00.01 / Черемисин
Дмитрий Владимирович. – М., 2005. – 158 с.
112.
Что такое аутсорсинг и чем он полезен для бизнеса [Электронный
ресурс]. URL: http://www.it-pulse.com.ua/chto-takoe-autsorsing-i-chem-on-polezendlya-biznesa.html (дата обращения: 01.09.2014).
113.
Чугунова
Г.В.
Развитие
аутсорсинга
в
системе
телекоммуникационного бизнеса в России: автореф. на соиск. уч. степ. канд. экон.
наук: 08.00.05 / Чугунова Галина Владимировна. — М.: МГУ, 2008.
114.
Шелухин И.С. Критерии перехода на аутсорсинг промышленных
предприятий // Тезисы доклада на семинаре «Промышленная кооперация и
аутсорсинг»,
2003.
http://www.iteam.ru/articles.php?pid=1&tid=2&sid=17&id=198
URL:
(дата
обращения:
01.09.2014).
115.
Шелухин И.С. Развитие промышленного аутсорсинга в России, где
крупный бизнес может заработать на малом // Журнал «КОМПАС промышленной
реструктуризации», 2003. - № 4(5).
116.
Шохина Е. Будущее за краудсорсингом [Электронный ресурс] //
Электронный журнал «Эксперт», URL: http://expert.ru/2012/06/24/buduschee-zakrajdsorsingom/ (дата обращения: 01.09.2014).
162
117.
Щербинин В.Л. Модели безубыточности производства // Аудит и
финансовый анализ — М.: ООО «ДСМ Пресс» - 2007. - № 5. - С. 229-235. URL:
http://www.auditfin.com/fin/2007/5/Sherbin/Sherbin%20.pdf
(дата
обращения:
01.09.2014).
118.
Экономическая
эффективность
ресурс].
[Электронный
URL:
http://modern-econ.ru/vvedenie/problemy/potrebnosti-i-resursy/effektivnost.html (дата
обращения: 01.09.2014).
119.
Экономический
словарь
ресурс].
[Электронный
http://abc.informbureau.com/html/yeiiiiexaneass_yooaeoeaiinou.html
URL:
(дата
обращения: 01.09.2014).
120.
Эльгер П. Графический метод определения точки безубыточности
производства [Электронный ресурс]. URL: http://elger.ru/archives/775 (дата
обращения: 01.09.2014).
121.
Якупов И.З. Стандарт-костинг, таргет-костинг и кайзен-костинг на
различных
этапах
жизненного
цикла
продукта.
URL:
[email protected]
http://lomonosov-
(дата
обращения:
01.09.2014).
163
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1
Карта бизнеса РБК
Источник: Автомобилестроение в России. URL: http://rbcdaily.ru/magazine/business_maps/download/562949990891893 (дата обращения: 01.09.2014)
Приложение 2
Конструктивные изменения автомобиля ГАЗель Бизнес
Источник: материалы из рекламного буклета компании «Группа ГАЗ» на международной выставке «Коммерческий автотранспорт-2011».
166
Приложение 3
Использование аутсорсинга в российской промышленности
Организация
Передача на аутсорсинг
Предприятие-аутсорсер
Фармацевтическая промышленность
Упаковочная линия
ЗАО «Сотекс»
Расходные материалы
Концепция перевода
ОАО «Нижфарм»
организации на стандарты GMP
(консалтинг)
Фармацевтическая
фабрика СанктПетербурга
ОАО «Акрихин»
«С A М» Италия
Европейские
производители
Чешские и словацкие
организации
Институт мозга человека,
Разработка новых
Российская военно-
лекарственных средств
медицинская академия,
НИИ токсикологии
Монтаж и обслуживание
оборудования
«ЛабФарма» Чехия
Автомобильная промышленность
ОАО «Объединенные
машиностроительные
заводы»
Обслуживание оборудования
Вспомогательные службы
ООО «Ирбитский
Кузнечный цех
мотоциклетный завод»
Вспомогательные производства
ОАО «Горьковский
автомобильный завод»
Производство комплектующих
Российские компании
Российские компании
«Iveco» Россия
Производство
ОАО «Волгоградский
машиностроительных
тракторный завод»
компонентов
Российские компании
Сервисное обслуживание.
Пищевая промышленность
ОАО «Балтика»
ООО «Nestle»
Охрана, уборка, ИТ, маркетинг,
Региональные
строительные проекты
предприятия
ИТ, обслуживание техники
Региональные
предприятия
Алюминиевая промышленность
ООО «Сервисный центр»
ОАО «РУСАЛ»
Ремонтные работы,
Pba Consult
документооборот, ИТ,
HP, ООО «ИТ-Сервис»
бухгалтерский учет
ООО «РУСАЛ-Центр
Учета»
«Северсталь-групп»
Информационные технологии
«Северсталь-инфоком»
Источник: Рыбина С.И. Применение аутсорсинга для повышения эффективности деятельности
предприятия:
зарубежный
опыт,
российская
практика.
URL:
http://conf.sfu-
kras.ru/sites/mn2012/thesis/s005/s005-287.pdf (дата обращения: 01.09.2014).
168
Приложение 4
Договор поставки компонентов
169
170
171
172
174
175
177
178
Источник: Компания «Группа ГАЗ». http://gazgroup.ru/data/files/dogovor%20_16%2004%2013.pdf (дата
обращения: 01.09.2014)
179
Приложение 5
Некоторые инновационные разработки ведущих иностранных
производителей автокомпонентов
Производитель
Инновационная
автокомпонентов
разработка
Cummins Inc.
Краткое описание
Cummins Motor Generator
Мотор-генератор для гибридных
with CorePlus™ Technology
грузовых автомобилей
The AVE electric driven drop
center axle
Портальный ведущий мост с
мотор-колѐсами для
электробусов
Электрогидравлическое рулевое
ZF Friedrichshafen AG
ZF-Servotwin
управление для грузовых
автомобилей
Инновационная коробка передач
TraXon
следующего поколения для
грузовых автомобилей
Система рекуперативного
Robert Bosch GmbH
Hydrostatic Regenerative
Braking System HRB
торможения для грузовых
автомобилей; система снижает
расход топлива и нагрузку на
тормозную систему
Источник: составлено автором на основе материалов компаний «Cummins», «Zahnrad Fabrik» и
«Robert Bosch».
180
Приложение 6
Спецификация американского грузового автомобиля Peterbilt Model 320
Источник: страница из рекламного буклета компании «Peterbilt Motors Company».
Приложение 7
Схема оптимизации предприятия при помощи некоторых моделей сорсингового манѐвра
Источник: составлено автором.
Приложение 8
Позиционирование и развитие продукта
Источник: Программа стратегического развития ОАО «КАМАЗ» на период до 2020 года. URL: http://www.kamaz.ru/download/strategy/stratrus.pdf
(дата обращения: 01.09.2014)
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа