close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

"РосЕвроБанк" г.Москва

код для вставкиСкачать
Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ТУРИЗМА И СЕРВИСА»
Факультет:
Кафедра «Управление персоналом и государственное и
муниципальное управление»
ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ
на тему:
Разработка мероприятий по развитию компетентностного
подхода к системе управления персоналом в АКБ «РосЕвроБанк»
г. Москва
по специальности: 080505.65 «Управление персоналом»
Комиссаров Андрей
Владимирович
Студент
к.э.н, доцент. Лустина
Татьяна Николаевна
Руководитель
Москва
2014 г.
2
Реферат
Автор: Комиссаров Андрей Владимирович, группа 03. УПЗс-10-1
Тема дипломного проекта: «Разработка мероприятий по развитию
компетентностного подхода к системе управления персоналом в АКБ
«РосЕвроБанк» г.Москва»
Руководитель работы: к.э.н. , доцент Лустина Т.Н.
Год защиты работы: 2014 г.
Ключевые слова: компетенции, модель компетенций, система
управления персоналом, подбор персонала, развитие персонала, оценка
персонала.
В дипломном проекте использованы научные исследования таких
ученых, как Кибанов А.Я., Дуракова И.Б., Веснин В.Р., Базаров Т.Ю.,
Минченкова О.Ю., Музыченко В.В. и другие, которые внесли значительный
научный вклад в формировании научных школ в области управления
персоналом.
Актуальность темы. Успешное функционирование предприятий
зависит от соответствия необходимых и имеющихся в наличии
квалификаций и компетенций работников.
Большинство современных предприятий в сложившейся ситуации
переходит на разработку собственных методов оценки потенциала
работников, которые с учетом рыночных условий деятельности все в
большей степени становятся методами управления персоналом на основе
оценки компетенций.
Объект исследования работы – АКБ «РосЕвроБанк», г. Москва.
Предмет
исследования
работы
–
технология
применения
компетентностного подхода в системе управления персоналом.
Цель дипломного проекта – показать, как на основе развития
компетентностного подхода к системе управления персоналом можно
добиться высоких результатов эффективности банка.
В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи:
1.
Изучить теоретические аспекты исследования компетенций в системе
управления персоналом.
2.
Провести анализ результативности деятельности АКБ «РосЕвроБанк»,
г. Москва.
3.
Выявить проблемы в существующей системе управления персоналом
АКБ «РосЕвроБанк.
4.
Предложить мероприятия по применению компетентностного подхода
в системе управления персоналом АКБ «РосЕвроБанк», г. Москва.
Предложенные мероприятия, базирующиеся на компетентностном
подходе, могут быть использованы в HR-деятельности АКБ «РосЕвроБанк».
3
Abstract
Author: Andrey Komissarov, a group of 03. ICCD-10-1
The theme of the graduation project: "Development of measures for the
development of competence-based approach to human resource management
system in the Bank" RosEvroBank "Moscow"
Supervisor: Ph.D. , Associate Professor Lustina TN
Year of work: 2014
Keywords: competence, competency model, the system of personnel management,
recruitment, employee development, personnel evaluation.
In the thesis project used research scientists such as Kibanov AY, Durakova IB,
Vesnin VR Bazarov TY, Minchenkova OJ, VV Musychenko and others who have
made significant scientific contributions to the formation of scientific schools in
the field of personnel management.
Relevance of the topic. Successful operation of enterprises depends on the
conformity required and available qualifications and competences of employees.
Most modern companies in this situation goes on developing their own methods
for assessing potential employees that are tailored to market conditions, activities
increasingly become methods of personnel management based on an assessment of
competencies.
Object of research work - AKB "RosEvroBank", Moscow.
Subject of research work - application technology competency approach to human
resource management system.
The purpose of the graduation project - to show how the development of
competency-based approach to resource management system can achieve high
performance results of the bank.
In accordance with the purpose of the following problems have been identified:
1. Study the theoretical aspects of the research competencies in HR management
system.
2. Analyze the effectiveness of the Bank "RosEvroBank", Moscow.
3. Identify problems in the existing system of personnel management JSCB
"RosEvroBank.
4. Suggest measures for the application of the competency approach to personnel
management system battery "RosEvroBank", Moscow.
The proposed activities based on competent approach can be used in HR-activities
AKB "RosEvroBank".
4
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
Глава 1. Теоретическая часть
1.1. Роль компетенций в системе управления персоналом
1.2. Эффективное использование компетенций в системе подбора и
найма персонала
1.3. Эффективное использование компетенций в развитии и оценке
персонала
Глава 2. Аналитическая часть
2.1. Общая характеристика АКБ «РосЕвроБанк»
2.2. Анализ организационной структуры управления банка
2.3. Анализ основных экономических показателей банка
2.4. Анализ количественных и качественных характеристик персонала
2.5. Анализ движения персонала
2.6. Анализ системы управления персоналом
2.6.1. Анализ подбора и отбора персонала
2.6.2. Анализ адаптации персонала
2.6.3. Анализ развития персонала
2.6.4. Анализ стимулирования труда персонала
2.6.5. Анализ компетенций в системе управления персоналом
2.7. Анализ затрат на персонал
Выводы по аналитической части
Глава 3. Проектная часть
3.1. Эффективное использование модели компетенций при подборе
персонала
3.2. Совершенствование оценочных методик при отборе персонала с
учетом компетентностного подхода
3.3. Использование компетентностного подхода в оценке эффективности
работы персонала
3.4. Совершенствование методов развития персонала
3.5. Обновление локальных кадровых документов с учетом компетенций
3.6. Расчет общего экономического эффекта от внедряемых мероприятий
Заключение
Список использованной литературы
Приложения
5
7
7
17
23
27
27
30
36
37
41
46
50
54
56
59
62
64
66
69
70
81
89
96
103
104
105
109
113
5
ВВЕДЕНИЕ
Обеспечение
отечественных
предприятий
компетентными
кадрами
становится все более настоятельной потребностью и одной из основных задач
развития
и
повышения
Интенсификация
конкурентоспособности
научно-технического
прогресса
российской
и
экономики.
ускорение
темпов
устаревания знаний на фоне сокращения численности экономически активного
населения и старения рабочей силы усиливают необходимость коренного
изменения взглядов на проблему управления персоналом предприятий.
Крупные изменения в характере и содержании труда, вызываемые
процессами глобализации и информатизации трудовой деятельности оказывают
существенное влияние на управление человеческими ресурсами современных
организаций, что в свою очередь, вызывает необходимость перехода от оценки
квалификации как степени владения производственными навыками к оценке
компетенций персонала в организациях, включающей деловые и личные
качества работников.
Таким образом, актуальность выбранной темы дипломного проекта
обусловлена тем, что в большей степени успешное функционирование
организаций зависит от соответствия необходимых и имеющихся в наличии
квалификаций и компетенций работников.
Большинство
современных
предприятий
в
сложившейся
ситуации
переходит на разработку собственных методов оценки потенциала работников,
которые с учетом рыночных условий деятельности современных предприятий и
организаций все в большей степени становятся методами
управления
персоналом на основе оценки компетенций.
Такой переход требует существенных изменений во всей системе
управления персоналом, поскольку оценка компетенций непосредственно
связана с оплатой и мотивацией труда, наймом и обучением персонала,
6
корпоративной культурой организаций. В связи с этим особую актуальность
приобретают
исследования
компетентностного
подхода
в
управлении
персоналом, начиная с закономерностей его появления и развития и заканчивая
построенными на его основе технологиями управления персоналом современных
предприятий.
Современные кредитные организации ориентированы на персоналоемкие
виды деятельности. Их эффективность в значительной степени определяется
количеством
и
качеством
услуг,
оказываемых
клиентам,
поэтому
профессионализм сотрудников имеет первостепенное значение. Кроме того,
современное финансовое учреждение взаимодействует с огромным числом
различных объектов - акционерами, клиентами, партнерами, органами власти,
населением, конкурентами, средствами массовой информации, пенсионными
фондами и т.д. И к каждому из этих объектов нужен свой подход, своя стратегия.
Целью дипломного проекта является сбор, систематизация и анализ
материалов, регламентирующих работу с персоналом в АКБ «РосЕвроБанк», г.
Москва.
В соответствии с поставленной целью в рамках написания дипломного
проекта были определены следующие задачи:
1.
Изучить теоретические аспекты исследования компетенций в системе
управления персоналом.
2.
Провести анализ результативности деятельности АКБ «РосЕвроБанк», г.
Москва.
3.
Выявить проблемы в существующей системе управления персоналом АКБ
«РосЕвроБанк.
4.
Предложить мероприятия по применению компетентностного подхода в
системе управления персоналом АКБ «РосЕвроБанк», г. Москва.
7
Объектом исследования
является АКБ «РосЕвроБанк», г. Москва.
Предметом является технология применения компетентностного подхода в
системе управления персоналом.
Глава 1. Теоретическая часть
1.1. Роль компетенций в системе управления персоналом
Одной из основных задач современного этапа развития управленческой
науки является формирование целостного взгляда на систему управления
персоналом организации. За последние десять лет накоплен уникальный опыт
применения различных инструментов управления
персоналом, разработаны
новые технологии в этой области, адаптированные к необычным условиям
нашей страны, ее особой культуре. Однако экономический и психологический
смысл этих технологий и инструментов остается зачастую скрытым, и
руководители применяют их скорее механистически, относя к разряду
навязанных бюрократических процедур.
В
связи
с
этим
управление
персоналом
происходит
урывками,
фрагментарно, что многократно снижает его эффективность, но именно
целостное системное понимание управления персоналом является ключевым
условием эффективности практики реализации функциональных обязанностей.
Главным ресурсом стратегического развития предприятия в условиях
«новой экономики» («экономики знаний») становятся ни внешние статичные,
природные и социальные благоприятствующие развитию компании факторы,
являющиеся
традиционными
для
индустриального
общества,
а
интеллектуальный капитал, креативный потенциал персонала, уникальные
организационные знания, инновации на всех стадиях создания товара до
движения его от производителя к потребителю.
8
В
этой
связи,
уточнено
определение
устойчивого
конкурентного
преимущества компании как постоянное (за счет динамики функциональных
свойств) превосходство над конкурентами по ряду следующих признаков
продукции: потребительская ценность, уникальность, новизна.1
Таким образом, фундаментом конкурентоспособности любой организации
является
ее
персонал,
а
прочность
этого
фундамента
определяется
компетентностью, мотивированностью работников и их способностью к
развитию. Для укрепления фундамента и сооружения на нем прочного,
соответствующего современному дизайну, фасада менеджеры используют
различные инструменты, одним из которых является компетентностный подход
к управлению персоналом.
При
рассмотрении
компетентностного
подхода
возникает
вопрос,
касающийся трактовки самих понятий «компетенция» и «компетентность».
Полагаем, что в зависимости от того, как определены эти понятия и их
соотношение, может быть понято и содержание и самого компетентностного
подхода.
При описании вариантов стратегического развития организации достаточно
часто использовался термин компетенция, который является центральным
понятием всей концепции управления персоналом и персонал-стратегии.
Определения компетенций различных авторов представлено в табл. 1.1.
Таблица 1.1 – Разнообразие точек зрения на понятие «компетенция» 2
Автор
1
Бомензат М.
1
Понятие
2
Компетенция – совокупность факторов: знания – результаты
образования личности; навыки – опыт работы и обучение; способы
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – 8-изд. / Пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина.
– СПб.: Питер, 2008. С.271.
2
Гилева Т.АП. Технология разработки программы стратегического развития персонала // Менеджмент в
России и за рубежом. – 2011. – №5. – С.20
9
общения – умение общаться с людьми и работать в группе3.
Продолжение таблицы 1.1
1
Ксенофонтова
Е.
2
Компетенции – качества человека, без которых невозможна его
эффективная работа в конкретной должности в конкретной
компании4.
Муравьева А.А. Компетенция - подтвержденная способность использовать умение,
квалификацию и знания для выполнения профессиональной
деятельности в знакомых или новых ситуациях в соответствии с
принятыми требованиями5.
Ефремов В.С., Компетенции – это особого свойства информационные ресурсы,
Ханыков И.А.
содержащие опыт, знания и навыки организации и управления
ресурсами и способностями в процессе создания потребительной
стоимости6.
Коныгина О.
Компетенции – набор индивидуально-личностных качеств, навыков,
ценностей и моделей поведения7.
Шишов С.Е.
Компетенции – общая способность, основанная на знаниях, опыте,
ценностях, склонностях, которые приобретаются во всех трех типах
образовательной
практики:
формальной,
неформальной,
8
информальной .
Байденко В.И.
Компетенция – мера образовательного успеха личности,
проявляющегося в еѐ собственных действиях в определенных
профессиональных и социально значимых ситуациях9.
Смагина Т.В.
Компетенция – круг полномочий кого-либо, учреждения или лица,
круг вопросов, в которых данное лицо обладает знаниями, опытом10
Спивак В.А.
Компетенция – способность и готовность применять знания и умения
при решении профессиональных задач в различных областях – как в
конкретной области знаний, так и в областях, слабо привязанных к
3
Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 3-изд., доп. и перераб.. –
М.:ИНФРА-М, 2013. С.167
4
Ксенофонтова Е. Это модное слово «компетенции» // Управление персоналом – 2012– № 23 С.47
5
Муравьева А.А. Компетенции и обучение для рынка труда // Труд за рубежом – 2011 – № 3. С.108
6
Ефремов В.С., Ханыков И.А. Развитие компании на основе использования ключевых компетенций //
Менеджмент в России и за рубежом – 2011 – № 5. С.27
7
Коныгина О. Кадровая компания Мегаполис. «Работа сегодня». Нижний Новгород. Ресурсы интернет:
www.hrc.ru
8
Шишов С.Е. Федеральный справочник «Образование в России» // Родина – 2011. С..5
9
Байденко В.И. Компетенции: к освоению компетентностного подхода. Лекции в слайдах. Авторская версия. –
М.: Исследовательский центр проблем качества подготовки специалистов, 2011. С.7
10
Смагина Т.В., Бланк К.Н., Каспаров В.А. Как повысить компетентность и осведомленность персонала //
Методы менеджмента качества – 2011 – № 1. С.42
10
конкретным областям, то есть способность и готовность проявлять
гибкость в изменяющихся условиях рынка труда 11.
Как утверждают С. Уиддет, С. Холлифорд, большинство определений –
это всего лишь вариации двух тем, которые отличаются источниками
происхождения12:
1. Описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы. Эти описания
ведут свое происхождение от национальных систем обучения, таких как
National/Scottish Vocational Qualifications и Management Charter Initiative
(MCI). В этих системах компетенции определяются, как «способность
менеджера действовать в соответствии со стандартами, принятыми в
организации».
2. Описание поведения. Эта тема возникла в деятельности исследователей и
консультантов, специализирующихся в области эффективного управления.
Иногда путают компетенции с компетентностью (профессиональными
навыками человека). Как считают многие специалисты в области управления
персоналом, смешивать эти понятия ошибочно.
Приведем
несколько
определений
понятия
«компетентности»
или
«профессиональной компетентности» (табл. 1.2).
Таблица 1.2 – Разнообразие точек зрения на понятие «компетентность»
Автор
1
Томас К.
ГОСТ Р ИСО
9000-2001
Сафронова
Г.В.
11
Понятие
2
Компетентность – умелое и эффективное решение выбранных задач13
Компетентность – выраженная способность применять свои знания и
умения14.
Профессиональная компетентность – это мера профессионализма
работника. Она определяет деловую надежность, способность успешно
Спивак В.А. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: Эксмо, 2012. С.57
Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям / Пер. с англ. – М.: HIPPO, 2008. С.13-14
13
Равен Д. Компетентность в современном обществе: выявление, развитие и реализация / Пер. с англ. – М.,
«Когито-Центр», 2011. С. 44.
14
Словарь ГОСТ Р ИСО 9000-2001
12
11
1
Дука Н.А.
Резвина Ю.
и безошибочно осуществлять конкретную деятельность как в обычных
условиях, так и в экстремальных, нестандартных ситуациях15.
Продолжение таблицы 1.2
2
Профессиональная компетентность – интегральная характеристика,
определяющая способность решать профессиональные проблемы и
типичные профессиональные задачи, возникающие в реальных
ситуациях профессиональной деятельности16.
Профессиональная компетентность – профессиональные знания,
умения, навыки, позволяющие эффективно выполнять конкретные
функциональные обязанности17.
Таким образом, если компетенция – это практическое умение в действии, то
в качестве рабочего определения понятия компетентность можно использовать
следующее: это адекватное поведение, позволяющее достичь требуемых
результатов при решении профессиональных задач. Компетентность в данном
случае рассматривается как процесс, на который влияют имеющиеся знания,
умения и навыки, но который оценивается, прежде всего, на основе анализа
демонстрируемого работниками актуального поведения и полученных ими
результатов.
МакКлеланд,
и
S.
и
L.
Spencer
могут
считаться
корифеями
компетентностного подхода в HR-менеджменте и развитии персонала. На уровне
HR-менеджмента и HR-развитии фокус исследований направлен на отбор,
подбор, оценку, обучение и развитее персонала. На этом уровне компетенции
связываются с конкретным человеком – их носителем. Однако понятие
компетенции можно также отнести и на более высокий организационный
уровень, и компетенции на этом уровне принято называть ядерными (core
competence). Ядерная (ключевая) компетенция – это однозначно определяемая
15
Сафронова Г.В. Управление профессиональной компетенцией в предпринимательских организациях.
Автореф. дисс. на соиск. уч. степени канд. экон. наук. – М., 2013, С.3
16
Дука А.Н. Неявные знания и их значение в становлении профессиональной компетентности // Сибирская
финансовая школа – 2013 – № 3. С.96
17
Резвина Ю. Профессиональная компетентность персонала: реализация функций // Человек и труд – 2012 – №
9. С. 73
12
возможность организации производить продукт или услуги. 18 Она является
достаточно стабильной, с трудом переносится на другие организации и является
основой для получения прибыли. Поэтому теперь многие авторы следуют
традиции различения индивидуальной и организационной компетенций.
Определяя миссию своей компании, стратегию развития, основные цели и
задачи,
руководство
неизбежно
встает
перед
определением
ключевой
компетенции организации, которая отражает ресурсы и возможности бизнеса,
обеспечивающие
организации
его
конкурентоспособность.
определяет
требования
к
Ключевая
профессиональным
компетенция
навыкам
и
социальным характеристикам сотрудников, призванных реализовать основную
компетенцию компании для выполнения миссии организации.
Компетентностный подход в области управления персоналом объединяет
процессы
развития
и
стимулирования
персонала
с
исполнительской
деятельностью. Технологии управления персоналом, в основе которых лежит
понятие компетентности, направлены на более полную реализацию своих
способностей. В некоторых компаниях профили компетенций используются в
качестве прикладных инструментов конкретных HR-функций (например, для
оценки персонала или формирования управленческого резерва); в других –
система прописанных компетенций является ключевой в работе с персоналом.
Если в стратегические задачи компании входит обеспечить организации
конкурентное преимущество на рынке, руководству важно иметь четкое
представление о том, что каждый сотрудник должен уметь делать, какими
знаниями и практическими навыками обладать, чтобы «двигать» компанию
вперед. Для решения этой задачи необходимо использовать модели компетенций
(рис. 1).
Модель управления персоналом, выстраиваемая в соответствии со
стратегией и целями бизнеса, также включает в себя четыре элемента, два из
18
Лайл М. Спенсер-мл., Сайн М. Спенсер. Компетенции на работе. / Пер.с англ. – М.: HIPPO, 2005. С. 122.
13
которых отвечают на вопрос «Что делать?», а два других – на вопрос «Как
делать?» и соответствуют тем же противоположностям. Первые два элемента –
это структурированный должным образом функционал (организационная
структура, должностные инструкции и пр.) и, собственно, системы управления
персоналом (подбор, развитие, мотивация и карьерный рост), а вторые два – это
компетенции и корпоративная культура.
Рисунок 1.1. Взаимосвязь стратегии бизнеса, системы
управления персоналом и моделью компетенций19
Элементы «Что?» определяют, что нужно делать для реализации стратегии,
каковы цели деятельности и роли, а также регламентируют процедуры
управления персоналом. Элементы «Как?» определяют, какие компетенции
нужны для осуществления деятельности и что для бизнеса важно и ценно в этой
деятельности, то есть каковы его основные принципы.
Компетенции – только часть, один из четырех элементов системы
управления персоналом, который не может заменить три других: корпоративную
19
Белякова Г.Я., Сумина Е.В. Ресурсы интернет: Ключевые компетенции как основа устойчивого
конкурентного преимущества предприятия. http://www.vitalminerals.ru/docx_135_0_man.html
14
культуру,
организационный
порядок
и
бизнес-процедуры
управления
персоналом. Однако только в сочетании эти четыре элемента обеспечивают
системе управления персоналом максимальный эффект и результативность в
реализации стратегии и достижении целей бизнеса.
Таким образом, компетенции встраиваются в общую систему управления
персоналом, направлены на достижение стратегических целей и являются
общими – как для компании в целом, так и для каждого из ее сотрудников.
Элемент, «прямо противоположный» компетенциям в этой модели системы
управления персоналом, включает в себя системы управления персоналом на
основе компетенций, т.е. процедуры подбора, обучения и развития, мотивации и
карьерного роста. Причем данные процедуры описывают то, каким образом
необходимо оказывать управляющее воздействие (например, чему-то учить
сотрудника) в зависимости от соответствия или несоответствия компетенции
требуемому уровню. Важный момент при рассмотрении вопросов, связанных с
разработкой и введением компетенций, – где будет использоваться конкретная
модель компетенций и как она вольется в политику и процесс деятельности
организации (рис. 2).
15
Рисунок 1.2. Включенность модели компетенций в систему управления
персоналом20
Формирование модели компетенций начинается с анализа внешнего
окружения и ситуации внутри организации, согласование целей организации и
целями
сотрудника,
соответствии
с
выбор
целями,
и
описание
необходимых
намерениями
и
компетенций
положением
в
организации,
формулирование желаемой модели профессионального поведения сотрудника.
На первый взгляд такая работа представляется очень сложной и
долговременной. Тем более, что в практике управления персоналом нередко
модели компетенций, разрабатываемые, например, для аттестации персонала,
получаются громоздкими и неудобными в употреблении. Немаловажен еще один
аспект
–
вовлеченность
сотрудников
в
составление
системы
своих
профессиональных компетенций. Как правило, сотрудники дают интервью
консультанту и после этого получают готовую модель профессиональных
компетенций, что рождает их сопротивление применению этих моделей в
практике.
Поэтому перед руководством компаний стоят две задачи: разработать
систему простой и удобной; максимально вовлечь сотрудников в процесс
построения системы их собственный профессиональных компетенций. Если
выполнить эти задачи и посмотреть на модель компетенций с точки зрения
стратегических
целей
организации,
то
все
затраты
окажутся
оправданными. Учитывая, что все актуальные профессиональные знания
используются
в
навыках
и
составляют
профессиональное
поведение
сотрудников, профессиональные компетенции необходимо рассматривать в
тесной связи с этапами работы сотрудников и их должностными инструкциями.
20
Идрисов А. Ресурсы интернет: Стратегия, основанная на ключевых компетенциях и динамических
способностях компании. http://www.management.com.ua
16
Связь модели компетенций с другими моделями управления персоналом
представлена в таблице 1.3.
Таблица 1.3 - Связь модели компетенций с другими моделями управления
персоналом
Процесс
Оценка
персонала
Комментарий
Модель компетенций позволяет разработать профили требований для
должности / позиции и подобрать методы оценки развития
компетенций сотрудника в сравнении с требуемым. На оценку
сотрудников, таким образом, распространяются единые стандарты,
что обеспечивает сравнительный анализ сотрудников штаб-квартиры
/ станций применительно к заданным условиям деятельности.
Найм,
Модель компетенций позволяет спрофилировать профиль требований
расстановка
для исполнителя на новую должность / позицию, в том числе как
типовую, так и уникальную. Также могут быть оценены кандидаты. В
результате оценки кандидатов делается заключение о полном /
частичном соответствии. Кандидаты / сотрудники получают ранги /
приоритеты по соответствию их компетенций требованиям
должности, в результате появляются основания для обоснованных
кадровых решений.
Управление
Уровень развития компетенций сотрудника может сравниваться не
карьерой
только с профилем его текущей деятельности, но и с потенциально
высвобождающимися управленческими должностями. Это позволяет
формировать кадровый резерв на единых рациональных основаниях.
Обучение
и В целом компетенции тренируемы и развиваемы. Вместе с тем,
развитие
существует цена такого развития, определяемая особыми
персонала
компетентностями
(например,
гибкостью
мышления
или
инновативностью). Относительно прошедшего оценку сотрудника
можно сделать заключение по направлениям его обучения и
подготовить планы индивидуального развития.
Управление
Модель компетенций позволяет проводить сквозные исследования
производитель- комплексного развивающего эффекта мероприятий по управлению
ностью
и производительностью и гибких систем стимулирования.
стимулирования
Трансляция
Корпоративная культура и стратегия развития компании
17
корпоративной
культуры
закладываются в содержание требований, предъявляемых к
сотрудникам. В любой момент времени становится возможным
отследить как кратковременные усилия в области управления
талантами работают на долгосрочные ориентиры развития компании
через прозрачную и рациональную систему показателей (численных
значений компетенций).
Универсальность модели компетенций как инструмента в управлении
персоналом заключается в следующем, она:21
1) позволяет напрямую связать систему управления человеческими ресурсами с
бизнес-целями организации как в текущем периоде, так и, в стратегической
перспективе;
2) лежит в основе системы работы с персоналом, когда все элементы и стороны
этой системы ориентированы только на максимально возможный результат в
данном бизнесе;
3) одинаково применима к различным типам организаций, т.к. выстраивается на
базе механизмов координации, обеспечивая тем самым единство и
согласованность в работе всех структурных подразделений;
4) использует язык, понятный и доступный всем работникам и менеджерам
организации, что значительно повышает отдачу при использовании этого
инструмента.
Таким образом, компетенции встраиваются в общую систему управления
персоналом, направлены на достижение стратегических целей и являются
общими – как для компании в целом, так и для каждого из ее сотрудников.
21
Ефремов В.С., Ханыков И.А. Ресурсы интернет: Ключевая компетенция организации как объект
стратегического анализа. http://www.cfin.ru/press/management/2002-2/02.shtml
18
1.2. Эффективное использование компетенций
в системе подбора и найма персонала
Организация в компании системы подбора персонала по компетенциям –
задача довольно непростая, трудоемкая и затратная по времени. Однако именно
системный подход позволяет менеджерам по персоналу выстраивать в компании
единую
систему
поиска,
подбора
и
оценки
сотрудников,
грамотно
организовывать отбор кандидатов на вакантные должности, а их будущим
руководителям
указывает
направление
дальнейшего
профессионального
развития нового сотрудника.
Подбор персонала, в первую очередь, направлен на то, чтобы установить
соответствия между людьми и требованиями должности до того, как принять
людей на конкретную вакансию. В терминах оценки необходимо выяснить, что
люди могут делать и как они управляются с этим. Кроме того, надо убедиться и
в том, что принятые на работу кандидаты смогут эффективно действовать в
условиях,
близких
к
тем,
в
которых
им предстоит
исполнять
свои
профессиональные обязанности.
В настоящее время процесс поиска, подбора и отбора персонала в компании
состоит из нескольких этапов.
Этап первый – предварительный. Руководитель подразделения, в которое
требуется новый сотрудник, подает в департамент по работе с персоналом заявку
на подбор.
В заявке фиксируется информация о вакантной позиции:22
1) название должности и структурного подразделения;
2) уровень подчиненности должности;
3) требования к соискателю (образование, опыт работы, знание иностранных
языков, уровень владения ПК);
22
Система подбора персонала по компетенциям. Ресурсы интернет:
personalom/96-sistema-podbora-personala-po-kompetenciyam.html
http://kdpconsulting.ru/upravlenie-
19
4) характеристика места работы и условий труда.
Менеджер по подбору знакомится с должностной инструкцией будущего
сотрудника, обсуждает с руководителем перечень компетенций, необходимых на
данной должности, а также возможные пути поиска и привлечения кандидатов.
Информация о требованиях к кандидату на вакантную должность требуется
структурированная, сведенная в единую систему критериев и требований
(профессиональных и личностных) к будущему сотруднику, учитывающую при
этом корпоративные установки компании относительно персонала, кадровой
политики, особенности рабочего места.
Профиль – это описание компетенций, опыта, а также анкетных данных,
необходимых
для
выполнения
данной
работы
в
данной
организации.
Компетенции подразумевают как индивидуально-личностные характеристики
(например, стрессоустойчивость, склонность к командной работе, креативность
и др.), так и навыки (например, умение вести переговоры или составлять бизнесплан).23
Профиль должности будущего кандидата составляется только на основании
сформированных и осознанных стратегий. Это – первый шаг в процессе подбора
и оценки персонала. Используя метод профилей при подборе персонала,
компания многократно сокращает риски и убытки от неправильного выбора.
Ведь,
чем
лучше
требования
должности
соответствуют
поведенческим
компетенциям человека, тем выше будет его удовлетворение от работы и ее
исполнение. Высокий уровень исполнения работы и удовлетворения от нее
прогнозируют, в свою очередь, меньшую текучесть кадров, потому что, с одной
стороны, хороших исполнителей
не
нужно
увольнять,
а
с другой –
менее вероятно, что довольные сотрудники захотят уйти сами. Это тесно
переплетается и с проблемой мотивации сотрудников.
При составлении профиля учитываются два основных положения:
23
Лучшие HR-решения: сборник статей. – М,: Вершина, 2011. С. 14.
20
1. Особенности корпоративной культуры (команды).
2. Особенности выполняемой работы и среды, в которой она выполняется.
1) Часть, включающая ожидания от нового сотрудника в соответствии с
корпоративной культурой компании, а также соответствие ценностей и
взглядов сотрудника ценностям компании являются наиболее важными при
составлении профиля.
Компетенции задают логическую схему сбора информации о работе и о
кандидатах на эту работу. Компетенции обеспечивают: стандарты поведения,
необходимые для эффективного исполнения вакантной работы, овладение
словесной информацией, которую можно использовать в объявлениях, критерии
отбора и выбор методов оценки, эталонные варианты решений, набор критериев
сопровождения процесса отбора.
Этап второй – привлечение и первичный отбор кандидатов. Здесь
объединены несколько операций:24
1) составление и размещение объявления об открытии вакансии;
2) рассмотрение резюме откликнувшихся кандидатов;
3) проведение предварительной телефонной беседы с целью первичного отбора
кандидатов.
Это очень важный этап, поскольку из нескольких десятков присланных
резюме
необходимо
отобрать
те,
которые
максимально
соответствуют
требованиям к должности: образование (квалификационный уровень), опыт
работы. Во время проведения телефонного интервью менеджер по работе с
персоналом уточняет мотив поиска работы и дополнительные требования к
должности (например, знание специализированных программ, иностранных
языков). «Заочно» можно оценить наличие у кандидата также таких качеств, как
24
Модель профессиональных компетенций сотрудников как инструмент работы с персоналом. Ресурсы
интернет: http://www.smart-edu.com/
21
коммуникабельность, навыки делового общения, умение убеждать, владение
техникой ведения телефонных переговоров.
На ранних этапах отбора менеджерам по персоналу целесообразно выявить
тех претендентов, которые заведомо не походят для открывшейся вакансии.
Такие критерии, как образование, квалификация и опыт, можно выявить уже в
самом начале отбора. Компетенции проявятся позднее, уже в процессе отбора.
Но компетенции способны внести важный вклад во все этапы отбора.
Этап третий – интервью по компетенциям. До прохождения собеседования с
менеджером по подбору персонала все кандидаты в нашей компании заполняют
внутреннюю анкету и при необходимости проходят тестирование своего
профессионального
уровня.
Совместно
с
руководителями
и
ведущими
специалистами подразделений нами были разработаны тесты для ряда
должностей.
Тестовые
задания
должны
быть
подобраны
на
основе
квалификационных требований к должностям конкретной организации.
Успешно
справившиеся
с
тестами
кандидаты
приглашаются
для
прохождения интервью по компетенциям. Интервью по компетенциям – это ряд
вопросов, предназначенных для получения информации о кандидате по
конкретным критериям, связанным с содержанием работы. Таким образом,
интервью по компетенциям позволяет выяснить, сформированы ли у человека
требуемые компетенции.25
Для определения уровня развития компетенций у кандидатов менеджеры по
персоналу должны разработать серию вопросов и ситуационных кейсов, которые
могут быть взяты из реальной жизни, из практического опыта сотрудников
компании. Это позволяет уже на первом собеседовании «примерить» личные
качества, модели поведения и опыт кандидата к требованиям (компетенциям)
конкретной должности в нашей компании.
25
Ефимов
Д.
Ресурсы
интернет:
Оценка
http://www.classs.ru/digest/management/management79.html
сотрудников
по
компетенциям.
22
После завершения интервью менеджер по персоналу оценивает уровень
развития необходимых компетенций, используя специально разработанную
форму и шкалу оценок. По результатам комплексной оценки кандидата
менеджер по подбору принимает решение о направлении его на интервью с
руководителем подразделения.
Этап четвертый – момент принятия решения. Этот этап наступает после
успешного завершения тестирования, оценочных процедур и интервью.
Менеджер
по
персоналу
совместно
с
руководителем
структурного
подразделения, куда требуется сотрудник, еще раз анализируют результаты
интервью всех кандидатов, обсуждают их сильные и слабые стороны, оценивают
потенциал каждого.
Далее руководитель подразделения принимает решение, кого из кандидатов
пригласить на вакантную должность в компанию. Менеджер по подбору
персонала собирает рекомендации с предыдущих мест работы отобранного
кандидата. После проведения всех формальных процедур и заполнения
необходимых документов, кандидат оформляется на работу. С этого момента он
становится сотрудником компании.
Этап пятый – заключительный: прохождение новичком испытательного
срока. Успешное прохождение новичком испытательного срока завершает
процесс подбора сотрудника на вакантную должность.
После окончания испытательного срока каждый новый сотрудник проходит
аттестацию по компетенциям, в ходе которой проверяется уровень развития
требуемых компетенций и профессионально-технических знаний. С введением
единой системы управления персоналом в компании и для подбора, и для
аттестации необходимо использовать одну и ту же форму оценки, с помощью
23
которой оценивается уровень развития компетенций у всех: и кандидатов, и
новичков, и давно работающих сотрудников.26
Таким образом, разработанные компетенции в компании помогают
менеджеру по персоналу отобрать квалифицированных специалистов, которые,
успешно пройдя период адаптации, легко войдут в коллектив компании. Степень
соответствия человеческих ресурсов, которыми располагает организация,
тем целям, к достижению которых она стремится – это важный показатель
эффективности ее функционирования и перспектив развития.
1.3. Эффективное использование компетенций в развитии и оценке персонала
Компетентностный подход в управлении персоналом помогает на всех
ключевых стадиях обучения и развития – от определения необходимости и
разработки программ развития до оценки успешности обучения и последующего
профессионального роста работника.27
Можно выделить основные цели обучения и развития персонала:
1)
определение
достаточности
(недостаточности)
компетенций
работников для выполнения текущих задач организации;
2)
определение необходимости развития компетенций для выполнения
будущих задач.
В некоторых исследованиях, с целью особо подчеркнуть важность
«коллективного обучения компании», используется термин «способность» или
«ключевая способность» для обозначения особой динамики процессов обучения.
Все эти термины схожи в том, что они обозначают уникальные способности,
26
Компетенции
как
элемент
системы
управления
бизнесом.
Ресурсы
интернет:
http://www.aitsoft.ru/competence.php
27
Хьюзлид, Марк А., Беккер, Брайан И., Битти, Ричард В. Оценка персонала: как управлять человеческим
капиталом, чтобы реализовать стратегию. / Пер. с англ. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2011. С. 68.
24
знания, устоявшиеся поведенческие модели организации, которые являются
потенциальным источником ее конкурентного преимущества.
В соответствии с Европейской системой квалификаций выделяются: 28
1)
когнитивные
компетенции,
предполагающие
практическое
использование теории и понятий, а также скрытые знания, приобретенные на
опыте;
2)
функциональные компетенции (умения), а именно то, что человек
должен уметь делать в трудовой сфере, в сфере дальнейшего обучения или в
социальной деятельности;
3)
личностные
компетенции,
включающие
поведенческие
ситуативные умения;
4)
этические
компетенции,
предполагающие
личностные
и
профессиональные ценности, а также позитивное мировоззрение.
Обучение
обычно
профессиональных
проводят
умений.
из-за
Поэтому
недостатка
обучение
всегда
у
сотрудников
направлено
на
компетенцию, необходимую для выполнения задач и достижения заданных
результатов
работы.
Повышая
уровень
своей
профессиональной
компетентности, работник ожидает соответствующей реакции работодателя,
выражающейся в продвижении, следовательно, в повышении его уровня доходов
и социального статуса.
В то же время в российских организациях подъем профессиональной
компетентности работника далеко не всегда прямо влияет на измерение уровня
его зарплаты и карьеру. В результате у него отсутствует мотивация к
повышению
уровня
своей
профессиональной
компетентности.
Как
свидетельствуют результаты анкетного опроса работников 15-ти отечественных
предприятий, проведенного Ревзиной Ю. (подтверждаемые материалами
28
Бондарь
Ю.
Ресурсы
интернет:
http://www.rhr.ru/index/rule/employees_certification/7602,0.html
Оценка
деловых
компетенций.
25
многочисленных
социологических
исследований
отечественных
специалистов)29, некоторые кадровые процедуры, имеющие прямое отношение к
повышению уровня компетентности персонала, осуществляются недостаточно
эффективно. На многих предприятиях отсутствует целостная программа
контроля за развитием профессиональной компетентности.
Оценка сотрудников по компетенциям – не новая методика в управлении
персоналом. Однако разработка компетенций «с нуля» поможет сделать
технологию максимально эффективной для конкретной компании. В настоящее
время часто используемая технология оценки персонала – методика, основанная
на модели компетенций. При ее разработке используются два подхода:30
1)
адаптация под требования компании готовых моделей, созданных в
результате исследований управленческого опыта лидирующих организаций – как
правило, иностранных;
2)
создание модели компетенций «с нуля» с помощью внешних
консультантов или самостоятельно.
Существует много причин, по которым необходимо изучать и оценивать то,
как сотрудники исполняют свою работу. С организационной точки зрения,
оценка исполнения преследует цели:31
1)
исправление низкого качества исполнения;
2)
мотивирование сотрудников на освоение высоких стандартов
исполнения (через постановку амбициозных и объемных целей, через
обеспечение положительной поддержки);
3)
вознаграждение достойного уровня исполнения;
29
Резвина Ю. Профессиональная компетентность персонала: реализация функций // Человек и труд – 2013
– № 9. С. 74
30
Оценка
и
развитие
базовых
компетенций
сотрудников.
Ресурсы
интернет:
http://www.psycho.ru/library/2884
31
Сепиашвили Д.С. Ресурсы интернет: Модель формирования и развития компетенций сотрудников
предприятия. http://www.creativeconomy.ru
26
определение необходимости обучения и развития работников для
4)
исполнения более сложных ролей;
последовательное планирование развития и продвижения тех
5)
работников, которые в будущем способны перейти на другую работу.
Происходит формирование новых требований к осуществлению оценки
персонала.
Особо можно выделить следующие:32
Оценка способности персонала использовать накопленный опыт для
1.
приобретения новых компетенций. Недостаточно, чтобы работник обладал
качествами, необходимыми для занятия той или иной должности, нужно, чтобы
он
был
способен
к
саморазвитию,
мог
стать
частью
«обучающейся
организации».
2.
Управление результативностью персонала и его индивидуальным
профессиональным развитием. Требуется также оценивать компетентность
персонала с целью управления профессиональным развитием, которое должно
сопровождать всю профессиональную карьеру человека.
3.
Знание и использование в повседневной жизни результатов оценки
персонала. Это дело не только организации, которая заинтересована в получении
сведений для отбора, расстановки и профессионального развития персонала, но и
самого
работника.
Данное
требование
заключается
в
необходимости
совместного анализа результатов оценки. Работник по праву должен обладать
такой
информацией,
более
того,
она
ему жизненно
необходима
для
профессионального развития, планирования карьеры.
Существуют несколько оснований, по которым признается необходимость
обучения и развития. Эти основания включают в себя:33
1)
32
формальные и неформальные оценки исполнения работы;
Арефьев А.О. Баженов А.Д. Ресурсы интернет: Управление компетенцией и ротация человеческих
ресурсов проектно-ориентированного предприятия.http://www.iteam.ru/publications/project/section_39/article_2499
33
Использование компетенций для тренинга и развития. Ресурсы интернет: http://www.hrportal.ru/pages/hrm/comp05.php
27
2)
оценки с «обратной связью 360°»;
3)
оценочные упражнения при отборе персонала;
4)
оценочные упражнения для развития сотрудников;
5)
самооценки;
6)
интервью по управлению карьерой.
Современное общество живет в условиях постоянно меняющейся среды. Ее
основные характеристики – возрастающее влияние конкуренции. Идет период
стремительных и радикальных перемен как в потребностях и ожиданиях
клиентов, гак и в экономической ситуации. Таким образом, модель компетенций
помогает оценке персонала, его обучению и развитию своей реалистичностью.
Глава 2. Аналитическая часть
2.1. Общая характеристика АКБ «РосЕвроБанк»
АКБ «РосЕвроБанк» (ОАО) — крупный столичный банк, большая часть
бизнеса которого сосредоточена в Московском регионе, однако неплохие
показатели деятельности демонстрирует и филиал в Санкт-Петербурге.
Большая филиальная сеть, использование новейших технологий делают
услуги банка доступными в любом населенном пункте региона. Банк с особым
вниманием относится к каждому своему клиенту вне зависимости от его
социального статуса и стремится к сохранению долгосрочных партнерских
отношений, прогнозируя развитие потребностей клиентов, а вместе с тем
появление новых направлений в банковском бизнесе.
В настоящее время АКБ «РосЕвроБанк» – универсальный коммерческий
банк,
осуществляющий
широкий
спектр
банковских
операций
и
ориентирующийся на многообразие клиентской базы. Деятельность АКБ
«РосЕвроБанк» направлена на развитие реального сектора экономики.
28
Банк
занимает
лидирующие
позиции
на рынке
потребительского
кредитования и рынке банковских карт. В течение последних двенадцати лет
Банк создавал новые стандарты потребления в стране, клиентами Банка по
Программам потребительского кредитования стали уже более 24,5 миллионов
человек, объем предоставленных кредитов превысил 1,3 триллиона рублей. За
все время деятельности Банком выпущено более 33,6 млн. банковских карт.
Помимо кредитных и сберегательных продуктов, Банк делает ставку на
развитие расчетных продуктов и услуг, а именно: комплекты услуг, текущий
счет, платежи и переводы, дистанционные каналы обслуживания.
Ключевые бизнес-направления — кредитование и расчетно-кассовое
обслуживание юридических и физических лиц, привлечение средств населения
во вклады, работа с ценными бумагами, валютные операции. Основной акционер
РосЕвроБанка — УК «Росеврогрупп», основной бенефициар — Сергей Гришин.
Кредитная организация была создана в 1994 году под грозным именем
«Лубянка». В 1998 году в банк пришла новая команда менеджеров — выходцев
из Торибанка (см. «Книгу памяти») во главе с Ильей Бродским. В тот же период
появилось новое название — «Расчетный Объединенный Союзный Европейский
Банк» («РосЕвроБанк»), а также группа клиентов и партнеров «Торибанка».
В августе 2003 года 100% акций аккумулировала «Управляющая Компания
Росеврогрупп»» (ООО), которая сейчас контролирует 73,82% акций банка. Стоит
отметить, что бенефициары УК «Росеврогрупп» контролируют консорциум
«Росеврогрупп»,
включающий
в
себя
«Национальную
Логистическую
Компанию» (хранение, обработка, таможенное оформление, транспортная
логистика,
предпродажная
подготовка
и
дистрибуция
товаров),
МЖК
Фармагрупп (строительная компания, специализирующаяся на строительстве
современных
(строительство,
монолитно-каркасных
торговля
и
домов),
управление
«Росевродевелопмент»
объектами
недвижимости),
«Росевросити» (девелоперская компания, специализирующаяся на комплексном
29
развитии территорий), «Росевроотель» (управление сетью дачных отелей «Истра
Holiday»), РосЕвроКонсалт (оказание консалтинговых и юридических услуг при
регистрации организаций любых форм собственности), «7 цветов» (оптовая
торговля цветочной продукцией).
РосЕвроБанк обслуживает свыше 10 тысяч корпоративных клиентов,
преимущественно предприятия малого и среднего бизнеса, а также порядка 200
тысяч физических лиц. Сеть обособденных подразделений банка насчитывает 6
филиалов
(расположены
в
городах
Санкт-Петербург,
Ростов-на-Дону,
Новосибирск, Самара, Екатеринбург и Челябинск), а также 39 офисов и 56
банкоматов. Оценочная численность сотрудников организации — около 2 тысяч
человек.
Клиентам
РосЕвроБанк
предлагает
стандартный
набор
банковских
продуктов и услуг, среди которых:
1)
посредничество
в
кредите,
которое
осуществляется
путем
перераспределения денежных средств, временно высвобождающихся в процессе
кругооборота фондов предприятий и денежных доходов частных лиц;
2)
стимулирование накоплений в хозяйстве;
3)
посредничество в платежах между отдельными самостоятельными
субъектами;
4)
аккумуляция временно свободных денежных средств, накоплений,
сбережений;
5)
учет векселей и операции с ними;
6)
хранение материальных и финансовых ценностей;
7)
обеспечение функционирования расчетно-платежного механизма и
организация платежного оборота;
8)
предоставление ссуд;
9)
выпуск кредитных средств обращения;
10) дисконтные программы для держателей карт Банка;
30
11)
организация выдачи заработной платы, премий, других выплат при
помощи банковских карт;
12)
все виды операций по переводу денежных средств
13)
осуществление функций агента валютного контроля документарные
операции.
Среди клиентов кредитной организации в разное время были замечены:
ООО
«Натали
турс»,
СРО
НП
ССР
«СпецСтройРеконструкция»,
НП
«Региональное объединение проектных и строительных компаний», НТЦ
«Промышленная безопасность», ООО «МСК-Металл, ООО «Криадон», ООО
«Ростовуглесбыт», ООО «ДальСибТранс» и другие компании.
По итогам 2012 года банк показал рост валюты баланса на 16%. В
пассивной части наблюдается заметный рост депозитов физлиц и депозитов
предприятий. В активах вновь привлеченные средства были преимущественно
распределены в кредитный портфель, а так же вложены в портфель ценных
бумаг.
С 2008 года АКБ «РосЕвроБанк» входит в список крупнейших банков мира
TOP-1000, ежегодно публикуемый журналом The Banker, входящим в группу
Financial Times.
В соответствии с данными 2011 года, по капиталу первого уровня АКБ
«РосЕвроБанк» занимал 479 место в списке крупнейших банков мира и 15 —
среди крупнейших банков Центральной и Восточной Европы.
2.2. Анализ организационной структуры управления банка
Структура организации определяется следующими основными факторами:
размером
предприятия;
отраслью;
уровнем
технологии
специализации
предприятия. При всѐм многообразии структур все банковские предприятия
31
имеют идентичные функции, главные из которых привлечение клиентов и
оказание им услуг.
Чтобы каждый сотрудник в любой отрезок времени четко выполнял свои
обязанности, нужны управляющие органы, на которые возлагаются определение
долгосрочной стратегии, координация и контроль текущей деятельности
персонала, а так же наѐм, оформление и расстановка кадров.
Организационная структура головного управления АКБ «РосЕвроБанк»
представлена на
рисунке 2.1, как видно, исходя из структуры, она является
линейно-функциональной.
Специфика банковской деятельности определяет обязательный набор
структурных подразделений кредитной организации.
Не случайно в банке всегда находятся такие подразделения и службы, как:
совет банка, правление, подразделения, занимающиеся общими вопросами
управления, финансами, автоматизацией банковской деятельности. Совет
директоров Банка, куда входят его учредители, осуществляет общее руководство
деятельностью банка, за исключением решения вопросов, отнесенных к
компетенции общего собрания акционеров.
Члены Совета директоров банка избираются общим собранием акционеров
в
порядке,
предусмотренном
Федеральным
Законом
«Об
акционерных
обществах» и настоящим уставом, на срок до следующего годового общего
собрания акционеров, если иное не предусмотрено Федеральным Законом «Об
акционерных обществах», и могут переизбираться неограниченное число раз.
Совет директоров Банка осуществляет общее руководство деятельностью Банка,
за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания
акционеров.
Члены Совета директоров Банка избираются общим собранием акционеров
в
порядке,
предусмотренном
Федеральным
Законом
«Об
акционерных
обществах» и настоящим уставом, на срок до следующего годового общего
32
собрания акционеров, если иное не предусмотрено Федеральным Законом «Об
акционерных обществах», и могут переизбираться неограниченное число раз.
Правление (Совет директоров) банка отвечает за общее руководство банка,
утверждает стратегические направления его деятельности.
Рассмотрим организационную структуру АКБ «РосЕвроБанк»г. Москва
(рис. 2.1. и 2.2).
33
34
В состав Правления входят высшие руководители департаментов
розничного бизнеса, внутреннего контроля, экономической и информационной
безопасности, операционных расчетов, кассовых операций, организационноправового, активных операций, планово-экономического и департамент по
управлению филиалов.
Рассмотрим функции и должностные обязанности сотрудников банка
(табл. 2.1).
Таблица 2.1 - Функции, должностные обязанности сотрудников
Должность
1
Начальник
филиала
Должностные обязанности
2
Следить за работой руководителей, представлять отчеты высшему руководству
банка, присутствовать на собеседованиях,
предоставлять необходимую информацию своим сотрудникам.
Проведение переговоров.
Начальник службы Должен определять совместно с подчиненными круг требований к
валютного контроля программному продукту, отклонять необоснованные требования пользователей.
Самостоятельно вносить в разрабатываемые и уже действующие программы
изменения.
Начальник службы Осуществляет руководство всей текущей деятельностью службы внутреннего
внутреннего аудита аудита, решает все организационные вопросы деятельности службы. Проверять
достоверность данных отчетов банка, соблюдать служебную и коммерческую
тайну. Отвечать за организацию аудиторских проверок в банке. Несет
ответственность за качество и своевременность выполнения возложенных на
него обязательств, а так же за соблюдения действующих правил внутреннего
распорядка.
35
Начальник службы Осуществляет руководство всей текущей деятельностью Службы безопасности,
безопасности
и решает все организационные вопросы деятельности. Проверяет достоверность
инкассации
информации предоставляемой клиентами банка, соблюдать служебную и
коммерческую тайну. Отвечает за организацию безопасности в банке.
Начальник отдела
кассовых операций
Организовывать работу подчиненных ему сотрудников отдела. Открытие
комнаты хранения, формирование и брошюровка кассовых документов в
отдельные сшивы, прием и выдача наличных денежных средств. Покупка /
Продажа наличной иностранной валюты. Размен денежных средств. Загрузка
банкоматов денежными средствами, заключение операционного дня кассы,
закрытие сейфовой комнаты
Продолжение таблицы 2.1
1
2
Начальник отдела Сбор и анализ локальной информации о потенциальной и существующей
розничного бизнеса клиентуре Банка, разработка новых методов привлечение клиентов. Поиск
потенциальных партнеров по бизнесу банка. Организация выдачи кредитных
продуктов, оформление и подписание договоров покупки – продажи векселей,
депозитных сертификатов и факторинга. Оказание консультационных услуг
клиентам. Анализ доходности операций филиала.
Начальник
развитию
по Организация и обеспечение эффективной системы развития персонала.
Выявление услуг, не сопровождающихся полной и достоверной информацией.
Регулирование отношений, возникающих между клиентами и исполнителями
при
оказании
услуг.
Организация
информационно-просветительной
деятельности, осуществление разъяснительной работы, направленной на
организацию формирований клиентов
Начальник
Подготовка приказов связанных с деятельностью банка, сотрудниками.
управления отдела Выполнение иных обязанностей по распоряжению руководителя. Ведение
кадров
кадровой работы: подготовка приказов о приеме ,переводе и увольнении
работников банка, подготовка трудового договора ,а так же дополнений и
изменений к нему в необходимых случаях и их регистрация. Сбор документов и
формирование личного дела работника, ведение личной карточки работников.
Ознакомление работников с внутренними документами банка, обязательными
для всех работников. Возглавляет работу по комплектованию банка кадрами
требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями,
стратегией и профилем компании. Организует разработку прогнозов,
определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее
удовлетворения на основе изучения рынка труда, установления прямых связей
со службами занятости.
Главный бухгалтер Осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой
деятельности и контроль за экономным использованием материальных,
трудовых и финансовых ресурсов. Формировать в соответствии с
законодательством о бухгалтерском учете учетную политику.
36
Специалисты
Выполнять свои обязанности, прописанные в должностной инструкции,
подчиняться руководителю отдела в котором работает, доносить до клиентов
достоверную информацию. Не нарушать политик и процедур банка,
добросовестно выполнять свою работу.
От надежности и рациональности структуры зависит объем выполняемых
услуг
и качества работы сотрудников. Если каждый сотрудник в компании
находится «на своем месте» и знает свои обязанности, если существуют правила
взаимодействия отделов друг с другом, то деятельность организации будет
носить отлаженный механизм, работать с максимальным результатом и
минимальными издержками.
2.3. Анализ основных экономических показателей банка
АКБ «РосЕвроБанк» - универсальный коммерческий банк, приоритетным
направлением деятельности которого является предоставление финансовых
услуг населению. Проведем анализ основных экономических показателей
деятельности банка.
Таблица 2.2. Основные экономические показатели АКБ «РосЕвроБанк»
Наименование показателя
Процентные доходы тыс. руб.,
в
том числе
Ссуды, представленные клиентам
Ценные бумаги
Процентные расходы, в том числе
По
привлеченным
средствам
кредитных организаций
По
привлеченным
средствам
клиентов
Чистые
процентные
доходы
(отрицательная процентная маржа)
2011г.
2012г.
2013г.
Отклонения
2012г.-2011г.
2013г.-2012г.
+/-
%
+/-
%
308969
608704
797369
299735
197
188665
131
273012
560427
669374
287415
105
108947
119
35957
48277
127995
12320
134
79718
165
207442
278872
348294
71430
134
69422
125
30399
51805
81306
21406
170
29501
157
177043
227067
266988
50024
128
39921
117
101527
329832
392075
228305
225
62243
119
37
Чистые доходы от операций с
ценными бумагами, оцениваемыми
по справедливой стоимости через
прибыль или убыток
Чистые доходы от операций с
иностранной валютой
46875
13105
25405
-33770
28
12300
194
9620
92227
29581
82607
859
-62646
32
Комиссионные доходы
132176
106237
130202
-25939
80
23965
123
Комиссионные расходы
30079
40725
51545
10646
135
10820
127
Прочие операционные доходы
49387
91409
137743
42022
185
46334
151
Чистые доходы
Неиспользованная
отчетный период
Среднесписочная
персонала, чел.
310043
367447
346922
57404
119
-20525
94
95598
42668
20348
-52930
45
-22320
48
100
110
135
10
110
25
123
31471
34315
41353
2844
109
7038
121
26225
25996
25526
-229
99
-470
98
прибыль
за
численность
Фонд заработной платы, тыс. руб.
Среднемесячная заработная плата,
руб.
Таким образом, Московский филиал банка за анализируемый отчетный
период имеет прибыль, по сравнению 2013 года с 2012 г. уменьшилась на 22320
тыс. руб.(52%). Это произошло за счет уменьшения комиссионных доходов на
23965 тыс. руб.(23%) и увеличения суммы комиссионных расходов на 10820 тыс.
руб.(27%). Это свидетельствует о том, что у Банка в период кризиса, произошло
снижение прибыли, вследствие увеличения расходов и уменьшения доходов,
которые, в свою очередь, снизились из-за снижения темпов роста в экономике.
У Банка в рассматриваемый период снижены остатки по счетам клиентов,
количество работающих клиентов также уменьшилось, из-за того, что в
последние два года предприятия и организации повсеместно проводят
сокращение штатов.
Однако, несмотря на снижение остатков по счетам клиентов, Банк путем
регулирования тарифной политики привлек большое количество клиентов и
таким образом сохраняет положительную ликвидность. Это, как правило,
способствует повышению платежной дисциплины заемщиков, а также может
выступать источником компенсации потерь банка при реализации кредитного
38
риска.
Уровень
обеспечения
валового
кредитного
портфеля
оказывает
позитивное влияние на рейтинговую оценку.
2.4. Анализ количественных и качественных характеристик персонала
В настоящее время персонал организации является не только одним из
необходимых ресурсов, от него и его способностей напрямую зависит как
возможность развития организации, так и ее устойчивость на рынке в условиях
конкуренции.
Персонал – это ключевой фактор производительности труда,
полностью определяющий успех и неудачи компании.
Рассмотрим
основные
показатели,
которые
характеризуют
количественный и качественный состав персонала Московского филиала АКБ
«РосЕвроБанк».
В таблице 2.3 представлена структура персонала АКБ «РосЕвроБанк» за
2011 - 2013 гг.
Таблица 2.3 - Структура персонала банка по категориям за 2011 - 2013 гг.
Категории персонала
Среднесписочная
численность персонала
Руководители
Специалисты, всего, в
том числе:
специалисты отдела
валютного контроля
специалисты отдела
внутреннего аудита
Удельный
вес
Удельный
вес
Удельный
вес
2011г
чел
2011г.%
2012г
чел
2012г.%
2013г.
чел.
2013г.%
100
100
110
100
135
100
10
10
10
9
10
7
90
90
100
91
125
94
16
15
18
17
18
14
10
11
10
9
14
10
39
специалисты службы
безопасности
специалисты отдела
кассовых операций
специалисты отдела
розничного бизнеса
специалисты отдела по
развитию
специалисты отдела
кадров
Бухгалтерия
14
13
13
11
16
11
13
12
16
14
19
14
19
19
24
23
34
27
9
10
9
8
12
9
9
10
10
9
11
8
\
-
-
-
1
1
Среднесписочная численность в банке на декабрь 2011 года составила 100
человек, на 2012 год 110 человек, что на 10% больше по сравнению с 2011 г., на
декабрь 2013г. 135 человек, а это на 23% больше по сравнению с 2012г. Из них
на 2011 год – 90 человек является специалистами (90% от общей структуры), в
2012 году – 100 человек (91% от общей структуры), а в 2013 году – 125 человек
(94% от общей структуры).
Численность руководителей за период 2011-2013гг. осталась неизменной.
Так же в 2013 гг. банка решил создать новую должность помощник бухгалтера,
так как один бухгалтер с должностью не справлялся.
Как видно из анализа, за 3 последние года в банке происходит плавный
рост специалистов. Это связано, прежде всего, с тем, что банком ведется
политика планомерного расширения своих услуг, а, следовательно, происходит
рост кадрового обеспечения для осуществления новых видов услуг. Количество
руководителей за все три года осталось неизменным.
Представим состав персонала Московского филиала АКБ «РосЕвроБанк»
по категориям в 2011-2013гг. на рисунке 2.3
40
140
120
100
80
Специалисты
60
Руководители
40
20
0
2011
2012
2013
Рисунок 2.3 – Состав персонала банка по категориям за 2011-2013 гг.
Проанализируем количественно - качественный состав персонала. Данные
приведены в таблице 2.4
Таблица 2.4 - Количественно – качественный состав персонала за 2013 гг.
Показатели
Колво
чел.
Пол
Возра
ст
Руководители, итого:
Начальник Московского филиала
Начальник службы внутреннего
аудита
Начальник службы валютного
контроля и финансового
мониторинга
Начальник службы безопасности
и инкассации
Начальник отдела кассовых
операций
Начальник по развитию
Начальник управления отдела
кадров
Главный бухгалтер
Квалификация
Образовани
е
Ста
ж
10
1
1
М
Ж
43
41
Экономист
Экономист
ВПО
ВПО
13
10
1
Ж
32
Экономист
ВПО
5
1
М
35
Экономист
ВПО
15
1
Ж
50
Экономист
ВПО
8
1
1
Ж
Ж
38
42
Экономист
Экономист
ВПО
ВПО
20
6
1
Ж
41
Экономист
ВПО
10
41
Специалисты, итого:
125
Ведущий специалист
12
Ж/М 25-38
Старший специалист
12
Ж/М 20-35
Тренер
2
Ж
Координатор
2
Ж/М 24-28
Экономист/педагог
Специалист
97
Ж/М 18-30
Экономист/бухгалтер
/менеджер
23-28
Экономист/бухгалтер
/менеджер
Экономист/бухгалтер
/менеджер
Экономист/педагог
ВО
/нВПО
нВПО
/ВПО
нВПО
/ВПО
нВПО
/ВПО
СПО/нВПО
/ ВПО
1-8
2-6
3-7
2-5
1-15
Количественно – качественный анализ состава персонала Московского
филиала
показал,
что
в
организации
средний
возраст
руководителей,
специалистов и служащих составляет 30 лет. Это говорит о том, что в
организации работают в основном молодые специалисты, готовые развивать
организацию, и развиваться вместе с ней.
Средний стаж работы 8 лет. Что означает, что, в общем, персонал работает
стабильно и в организации множество факторов, которые удерживают его на
прежнем месте работы. Самый высокий стаж работы – 20 лет, наименьший
менее года. В основном в организации работают женщины 60%, мужчин же 40%.
У всего руководящего состава имеется высшее профессиональное
образованием, у специалистов же идет разброс от средне-специального,
неполного высшего и высшего образования.
2.5. Анализ движения персонала
Для того чтобы рассчитать оборот по приему и выбытию персонала, а
также коэффициент текучести кадров в банке составим таблицу 2.5
Таблица 2.5 - Показатели движения персонала за 2011-2013 гг.
42
Отклонения
Показатели
2011г. 2012г.
Среднесписочная
численность
персонала,
чел.
Количество принятого на
работу персонала, чел.
Количество уволившихся
по собственному желанию
Количество
работников
проработавших весь год,
чел.
Коэффициенты оборота:
-по приему
-по выбытию
Коэффициент текучести
2013г.
2012 г.-2011 г.
2013 г.-2012 г.
Абс.
+/-
Отн.
%
Абс.
+/-
Отн.
%
100
110
135
10
110
25
123
18
21
24
3
117
3
114
22
26
29
4
118
3
112
96
100
105
4
114
5
115
0,18
0,2
0,22
0,02
-
0,02
-
0,22
0,25
0,26
0,03
-
0,02
-
0,20
0,23
0,21
0,03
-
0,016
-
Проанализировав таблицу 2.5 мы заметили, что в организации в период с
2011 – 2013гг. постепенно увеличивается среднесписочная численность
персонала, а именно в 2012г. на 10%, в 2013г. на 23 %. В процессе анализа
выявлено, что в 2011г. было принято 18 человек, в 2012г. 21 человек, что на 17
% больше по сравнению с предыдущим годом. В 2013г. было принято на работу
24 человека, а это на 14% больше по сравнению с 2012г. Коэффициент текучести
кадров с 2011 по 2013гг. равен:
2011 год
Ктекучести =22/100 = 0,20;
2012 год
Ктекучести = 26/110 = 0,23;
2013 год
Ктекучести = 29/135 = 0,21.
Если показатели текучести кадров находятся на высоких отметках - более
7%, это является отклонением, когда нормальной текучестью кадров является
показатель от 3 до 5%. В ходе анализа было выявлено, что показатели текучести
кадров находятся на высоких отметках - более 20.
43
Большинство уволившихся сотрудников – это молодые специалисты, для
которых Московский филиал АКБ «РосЕвроБанк»- первое место работы.
Главными причинами такого увольнения является то, что молодой специалист не
может справиться с жесткими требованиями банка к обязанностям и
компетенциям своих сотрудников.
Из этого следует вывод, что банку требуются молодые специалисты,
которые в силах соответствовать всем требованиям банка, а также более
адекватная программа адаптации.
В связи с тем, что в банке с 2011-2013гг. коэффициент текучести кадров
превышает допустимую норму - необходимо провести анализ причин
увольнений за данный период (табл. 2.6).
Таблица 2.6 - Причины увольнения в банке в 2011-2013гг.
Причина увольнения
Отклонения
2012г.
2013г.2011г.
2012г.
Абс. Отн. Абс. Отн.
+/%
+/%
2011
2012
2013
8
10
12
2
125
2
120
2
1
3
-1
50
2
300
8
4
6
-4
50
2
150
1
2
3
1
200
1
150
Требовательное руководство
2
6
2
4
300
-4
33
Отсутствие проф. роста
1
3
3
2
300
-
100
Неудовлетворенность
оплатой труда
Неудобно
совмещать
с
учебой
Переутомление на рабочем
месте
Отсутствие взаимопомощи и
взаимопонимания
в
коллективе
44
На основании данных таблицы составим диаграмму.
Отсутствие проф. роста
требовательное руководство
Отсутствие взаимопомощи и
взаимопонимания в коллективе
2013
Переутомление на рабочем месте
2012
2011
Неудобно совмещать с учебой
Неудовлетворенность оплатой труда
0
2
4
6
8
10
12
14
Рисунок 2.4 - Причины увольнения персонала в Московском филиале АКБ
«РосЕвроБанк» в 2011-2013гг.
Анализируя данные таблицы 2.6 и рисунка 2.4 мы видим, что из-за причин,
связанных с неудовлетворенностью оплатой труда уволилось 8 человек в 2011
году. В 2012г. – 10 человека, а в 2013г. – 12, что на 20% больше по сравнению с
предыдущим годом.
Из-за большой нагрузки и переутомления в 2011 году банк покинуло 8
человек, в 2012 четыре и в 2013 шесть человек. Это происходит прежде всего изза того, что сотрудники, приходя в новый коллектив не чувствуют там
поддержки и помощи, что влечет за собой разочарование в работе и как
следствие увольнение.
Данные показатели свидетельствуют об отсутствии командного духа в
коллективе. Из-за чего сотрудникам тяжело дается: качественно выполнять цели
компании; приспособляться к
изменениям в работе; удовлетворять свои
потребности в работе; быть нацеленными на результат; обеспечивать высокий
уровень обслуживания клиентов.
45
Для организации мобильность персонала избавляет от слабых и
некомпетентных
работников, привлечение людей
с новыми
взглядами,
омоложение кадров, облегчает процесс изменений, повышает внутреннюю
активность и гибкость, но порождает дополнительные затраты, связанные с
набором новичков, их обучением, нарушением привычных взаимосвязей,
вызывает потери рабочего времени, падения дисциплины, некачественного
оказания услуг сотрудниками банка.
Полноту использования персонала можно оценить по количеству
отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период
времени, а так же по степени использования фонда рабочего времени. Анализ
использования фонда рабочего времени представлен в таблице 2.7.
Таблица 2.7 - Анализ использования фонда рабочего времени
Наименование показателя
Отклонения
2012 г.-2011 г.
2013 г.-2012 г.
2011 г.
2012г.
2013г.
Абс.
+/-
Отн. %
Абс. +/-
Отн. %
365
366
365
+1
100,3
-1
98
Праздничных дней
12
12
12
-
-
-
-
Выходных дней
116
115
117
-1
-0,9
+2
+1,7
3
Номинальный фонд, дней
237
238
236
+1
0,4
-2
-0,9
4
Неявки на работу всего,
дней:
25
28
24
+3
-12
-4
+14,29
Очередные отпуска
24
28
20
+4
-17
-8
+28,57
-
-
2
0
-
+2
-
1,6
1,3
1,4
-0,4
-18,7
+0,1
+7,7
-
-
1
0
-25
+1
-
212
210
212
-2
+0,94
+2
-0,95
№
1
2
Календарный фонд времени,
дней
В том числе:
Дополнительные отпуска
Невыходы по болезни
Неявки
с
разрешения
администрации
5
Явочный фонд, дней
46
6
Средняя продолжительность
рабочего
дня
(смены),
номинальная, час
7
Расчетный фонд рабочего
времени, час
8
Реальная
продолжительность
рабочего дня (смены), час
Реальный
(эффективный)
фонд рабочего времени
одного рабочего, час
9
8
8
8
-
-
-
-
1896
1904
1888
+8
+0,4
-16
-0,8
8
8
8
-
-
-
-
1653,6
1664,8
1647
+11,2
+0,7
-17,6
-1,1
Из приведѐнных в таблице 2.7 данных видно, что явочный фонд в 2013 г.
фактически уменьшился на 2 дня, и составляет 0,95%. Объясняется это
увеличением неявок на работу, т.к. выходных дней в 2013 больше, чем в 2012г.
Также важно отметить, что количество дней, отведенных на дополнительные
отпуска, не изменилось.
Хорошим показателем можно считать то, что число дней неявки по
болезни по сравнению с 2011 г., сократилось на 4 дня. Для анализа
качественного
использования
рабочего
времени
в
филиале
определим
следующие коэффициенты:
Крф = (Фф - Пф) / (Фпл - Ппл)
где:
Крф - коэффициент реального (эффективного) фонда рабочего времени,
Пф, Ппл - потери рабочего времени в отчетном и базисном периодах,
Фф, Фпл - расчетный фонд рабочего времени в отчетном и базисном периодах.
2011 - 2012гг.
Крф = (1896-357,6)/(1904-317,6) = 0,96
2012 – 2013гг.
Крф= (1904-348,8)/(1888-357,6) = 1,01
За
период
2011-2012гг.
значение Крф<1,
что
свидетельствует
о
недостаточно эффективном использовании рабочего времени. Поэтому важно
устранять потери в трудовом процессе, учитывая психофизиологические
особенности сотрудника (улучшение условий труда). А вот за 2012-2013гг.
47
значение
Крф>1.
Данный
показатель
свидетельствует
об
эффективном
использовании рабочего времени.
2.6. Анализ системы управления персоналом
Обеспечением
организации
кадрами
необходимых
профессий,
специальности и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем
организации, изменяющимися внешними и внутренними условиями его
деятельности занимается отдел кадров. Именно отдел кадров осуществляет
кадровую политику в банке.
В банке ведется открытая кадровая политика.
Открытая кадровая
политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных
сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой
низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Банк
готов
принять
соответствующей
на
работу
любого
квалификацией,
без
специалиста,
если
учета
работы
опыта
он
на
обладает
другом
предприятии. Кадровой работой, в Московском филиале АКБ «РосЕвроБанк»
занимается начальник отдела кадров (см. таблицу 2.8).
Таблица 2.8 - Анализ функций отдела кадров
Функции отдела кадров
Выполнение
функций
1
2
Разработка
текущих
и
перспективных
планов Полностью
комплектования банка кадрами с учетом изменения
состава работающих в связи с изменением внешней и
внутренней среды организации .
Ответственный за
выполнение
3
Начальник
филиала;
Начальник отдела
кадров
48
Анализ
состава,
деловых
и
других
качеств
специалистов банка
с
целью
их
рациональной
расстановки, подбора кадров на замещение должностей,
входящих в номенклатуру руководителя банка , создания
соответствующих условий для творческой деятельности,
повышения образовательного и квалификационного
уровня.
Организация работы по изучению деловых качеств и
различных индивидуальных особенностей специалистов с
целью подбора кадров в резерв на выдвижение,
осуществление контроля над его обновлением и
пополнением.
Контроль
над
расстановкой
и
правильным
использованием
руководящих
сотрудников
и
специалистов в подразделениях банка.
Представление руководству банка предложений по
улучшению
расстановки
и
использованию
рабочих кадров.
Подготовка и систематизация материалов на сотрудников
при собеседовании и реализация совместно с
соответствующими подразделениями банка решений
аттестационной комиссии.
Полностью
Начальник отдела
кадров
Полностью
Начальник
филиала;
Начальник отдела
кадров
Полностью
Начальник отдела
кадров; Ведущий
специалист
Начальник отдела
кадров; Ведущий
специалист
Начальник отдела
кадров
Полностью
Полностью
Продолжение таблицы 2.8
1
2
3
Оформление приема, перевода и увольнения сотрудников Полностью
Ведущий
в соответствии с трудовым законодательством,
специалист
положениями,
инструкциями
и
приказами
руководителя банка , выдача различного рода справок
работникам предприятия.
Заполнение и хранение трудовых книжек, ведение Полностью
Начальник отдела
установленной документации по кадрам .
кадров
Ведение учета стажа работников банка.
Полностью
Начальник отдела
кадров
Подготовка
материалов
для
представления Полностью
Ведущий
руководителей,
специалистов
к
поощрениям
и
специалист;
награждениям.
старший
специалист.
Подготовка необходимых документов, для назначения Полностью
Начальник отдела
пенсий сотрудникам банка и их семьям, представление
кадров
их в органы социального обеспечения.
Контроль исполнения руководителями подразделений Полностью
Начальник отдела
49
постановлений, приказов и распоряжений по вопросам
работы с кадрами.
Изучение движения кадров, причин текучести кадров ,
разработка мероприятий по их устранению.
Принятие мер по трудоустройству высвобождающихся
сотрудников.
Осуществление
систематического
контроля
и
инструктажа сотрудников по учету кадров.
Организация контроля над состоянием трудовой
дисциплины в подразделениях банка и соблюдением
сотрудниками правил внутреннего трудового распорядка.
Составление
необходимой
вопросам кадров.
отчетности
кадров
Полностью
Не
выполняется
Полностью
Полностью
по Полностью
Начальник отдела
кадров
____
Начальник отдела
кадров
Руководители
отделов;
Начальники
служб.
Начальник отдела
кадров
Анализируя таблицу 2.8, можно сказать, что функции отдела кадров
выполняются почти полностью, за исключением функции по принятию мер по
трудоустройству высвобождающихся сотрудников, так как в банке отсутствует
такой отдел. Ведением кадрового делопроизводства занимается начальник
отдела кадров, поэтому на его труд идет огромная нагрузка, в связи, с чем
некоторые свои функции он поручает ведущим специалистам.
Важно отметить, что в АКБ «РосЕвроБанк» особое значение придается
усовершенствованию деятельности персонала, его оптимизации и развитии.
Данная функция закреплена за руководящим звеном, а именно начальниками
отделов. Роль руководителей в процессе развития заключается в том, что бы
каждый руководитель был «примером для подражания. Руководители так же
должны обеспечивать своих сотрудников удобным рабочим местом и вести
контроль над их дальнейшим развитием.
Совершенствованием организации труда, форм и систем заработной
платы, материального стимулирования за количество и качество труда
занимается
организация
бухгалтерия.
труда
и
Ее
заработной
расходования фонда заработной платы.
главная
платы,
задача
-
обеспечение правильного
50
Начальник Московского филиала АКБ «РосЕвроБанк» в соответствии со
структурами
аппарата
управления
должен
добиться
высокой
степени
ответственности сотрудников в выполнении возложенных на них функций.
Ощутимое воздействие на поведение специалиста и руководителя оказывает
уровень
оплаты
труда , ведь с одной стороны, банк заинтересован в
повышении прибыли за счет повышения производительности труда и снижения
затрат, а с другой, персонал заинтересован в получении заработной платы и
снижении трудоемкости. Лишь путем нахождения компромисса достигается
высокая эффективность деятельности компании.
Для дальнейшего анализа системы управления персоналом Банка проведем
анализ подбора и отбора персонала, его обучения, лояльности, мотивации и
оценки эффективности деятельности персонала
2.6.1. Анализ подбора и отбора персонала
На предприятии АКБ «РосЕвроБанк» подбор и найм кандидатов на
вакантные должности проходит по следующей схеме (рис. 2.5). Проанализируем
каждый технологический этап рекрутмента.
1. Описание требований к кандидату. В банке не осуществляется
составление профиля должности кандидатов на вакантные должности, заявка на
подбор персонала оформляется в произвольном виде. В заявке обычно
указывают только наименование должности, подразделение, статус, количество,
а также условия работы: в чьем подчинении, наличие подчиненных, допуск к
конфиденциальной
информации,
наличие
командировок,
режим
работы.
Нередко менеджер, отвечающий за подбор персонала, затратив две недели на
51
поиск человека, приводит его к руководителю отдела, и только на этом этапе
выясняются немаловажные нюансы, влияющие на окончательное решение.
Описание
требований к
кандидату
Заявка на
подбор
кандидата
Поиск
персонала
Отбор
персонала
Найм
персонала
Рисунок 2.5 – Схема подбора и найма персонала в АКБ «РосЕвроБанк»
Таким образом, первый важнейший этап подбора персонала в АКБ
«РосЕвроБанк»
исключает
разработку
профилей
компетенций,
носит
формализованный, а зачастую спонтанный характер
2. Запросы на подбор персонала: поступают от начальников отделов и
согласовываются с руководителем отдела кадров. На практике регулирование
численности персонала в АКБ «РосЕвроБанк» производится только в
кратковременном интервале, т.е. тогда, когда известен портфель заказов.
Такой подход к планированию делает затруднительным своевременный
набор персонала в условиях дефицита квалифицированных специалистов на
рынке труда. При этом, как правило, происходит срочный набор специалистов,
которые качественно могут не отвечать требуемой должности. В свою очередь,
это означает, что таким работникам нужно больше времени на адаптацию и
обучение. В результате – возрастают затраты банка на подготовку специалистов,
эффективность работы отделов снижается, что выражается в снижении качества
обслуживания населения.
3. Поиск персонала осуществляется в основном за счет внешних
источников. К наиболее практикуемым в АКБ «РосЕвроБанк» источникам
подбора относятся:
52
1) самостоятельный поиск через ресурсы Интернет и средств массовой
информации в разделах, где публикуется информация о вакансиях для
персонала, в основном, низового и среднего уровня;
2) поиск кандидатов через сотрудников, работающих в банке (их друзей или
родственников, нуждающихся в работе);
3) студенты ВУЗов и средних специальных учебных заведений (колледжей),
самостоятельно ищущие работу по специальности – во многих вузах
существуют специальные структуры, занимающиеся организацией практики;
4) ярмарка вакансий, где концентрируются активная часть соискателей,
заинтересованных в работе именно в данный момент.
Ответственным
является
менеджер
за предварительную
по
персоналу,
оценку возможных
который
общается
с
кандидатов
возможными
кандидатами, разместившими свои резюме в Интернете или откликнувшимися
на вакансию предприятия.
Внутренние источники, т.е. из числа работающих в АКБ «РосЕвроБанк»
сотрудников, практически не используются. Исключение составляют отдельные
случаи, когда работник компании прошел специализированную программу по
обучению или повышению уровня квалификации. В данном случае, по
возможности, специалисту могут поручаться более сложные задачи, что влечет
за собой повышение в должности и сопровождается повышением зарплаты.
4. Отбор персонала. В АКБ «РосЕвроБанк» используются стандартная схема
этапов собеседования. Кандидаты приглашаются на собеседование и, в
зависимости от вакансии, на которую претендует соискатель, проходит
интервьюирование. Для принятия руководителем соответствующего отдела
решения о приеме на работу, кандидат проходит следующие ступени отбора:
1.
Предварительная отборочная беседа с менеджером по персоналу.
2.
Заполнение анкеты.
3.
Проверка анкеты менеджером по персоналу.
53
Принятие решения.
4.
Таким образом, оценка кандидатов проводится в несколько этапов. Сначала
заинтересовавший кандидат приглашается на первичное интервью. На этом
интервью кандидату описываются направления деятельности банка, планы и
перспективы, а также ответить на вопросы на знание основ специальности.
Интервью проводит менеджер по персоналу.
Как правило, интервью проводится достаточно формально. Как такового
сопоставления различных кандидатов не производится, решение о том подходит
кандидат или нет, принимается достаточно субъективно. Когда кандидат выбран,
ему высылается письменное приглашение выйти на работу на определенных
условиях. Поиск прекращается, когда данный человек принимает условия и
соглашается работать в банке.
5. Назначение кандидата на должность с испытательным сроком. После
принятия решения о зачислении кандидата в штат АКБ «РосЕвроБанк»,
происходит назначение кандидата на должность. Его представляют сотрудникам
отдела, описывают список ближайших задач, которые предстоит решать,
знакомят с рабочим местом. Кандидату назначается испытательный срок – три
месяца, в течение которого ему будут предложены определенные задачи для
того, чтобы удостовериться в целесообразности назначения кандидата на данную
должность. В период испытательного срока сотрудник получает пониженную
зарплату, и при невыполнении предложенных задач может быть уволен с
занимаемой должности.
В таблице 2.9 представлен анализ отбора и найма персонала с 2011 по
2013 год.
Таблица 2.9 - Анализ отбора и найма персонала с 2011 по 2013 год
Наименование
2011г. 2012г. 2013г.
Отклонения
2012г.2013г.2011г.
2012г.
54
Абс.
+/Всего человек пришедших на
отбор
Количество человек,
прошедших 1 этап
собеседования, из них:
ушли по собственному
желанию
не подходили на вакантную
должность
Количество человек,
прошедших 2 этап
собеседования
ушли по собственному
желанию
не подходили на вакантную
должность
Итого, нанятых сотрудников
Отн. Абс. Отн.
%
+/%
35
26
45
-9
-26
19
73
23
20
36
-9
-26
19
73
2
1
3
-1
-50
2
200
10
5
6
-5
-50
1
20
18
13
24
-3
-13
16
80
0
1
1
1
-
-
-
5
7
12
2
40
5
71
18
13
24
-5
-28
11
85
Как видим, за 2011 год первый этап отбора прошло 25 человек, так как из
пришедших 35 - два человека ушли по собственному желанию, а 10 не подошли
на вакантную должность. В 2012 году первый этап прошло 20 человек из 26, а в
2013 – 36 человек из 45, что на 73 % больше чем в 2012. После отсеивания
кандидатов второй этап собеседования в 2013 году прошло 24 человека, которые
и были наняты вакантные места.
Из анализа следует, что
у банка очень большой процент принятых
кандидатов, и почти все кто пришел на собеседование проходят отбор. Это
говорит о том, что банк мало внимания уделяет отбору новых сотрудников. Изза того, что недостаточное количество кандидатов приходят на собеседование,
банк принимает практически всех, а это в дальнейшем может привести к
текучести кадров или неэффективной работе сотрудников.
Таким образом, система подбора и найма персонала АКБ «РосЕвроБанк» в
целом характеризуется небольшим количеством ступеней отбора и не очень
высокими затратами. Актуальный и эффективный на сегодняшний день
55
компетентностный подход к подбору персонала в АКБ «РосЕвроБанк» не
используется.
2.6.2. Анализ адаптации персонала
Адаптация персонала определяется как процедура «вхождения» нового
сотрудника в организацию, в течение которой происходит усвоение сотрудником
норм и правил данной компании, освоение в коллективе, принятие норм
взаимоотношений, овладение работником системы профессиональных знаний и
их применение в ежедневной рабочей практике.
Программа адаптации стажеров проводится банком по единым стандартам
на всей территории работы АКБ «РосЕвроБанк».
Программа адаптации выполняет задачу поддержки нового сотрудника в
период испытательного срока, помогает сотруднику эффективно достигать
результатов в работе. Сотрудник получает информацию о банке и его
отделениях, стандартах деятельности, правилах и нормах, принятых в банке.
Адаптационные программы проводятся в двух форматах – очном и
дистанционном. Дистанционный формат – ядро программы – является единым
для новых сотрудников в головной организации и во всех филиалах Банка.
Дистанционная программа адаптации состоит из набора базовых электронных
курсов и тестов, активация которых производится автоматически – после
подписания приказа о приеме нового сотрудника.
Руководитель ставит новому сотруднику задачи на каждый месяц
испытательного срока и проводит периодическую оценку результатов его
деятельности. Программное обеспечение «Монитор программы адаптации»
отражает результаты обучения сотрудника и выполнения задач. Программа
56
также позволяет руководителю контролировать прохождение испытательного
срока.
Помимо дистанционного формата в Банке проводятся очные курсы для
новых сотрудников и обучение на рабочих местах. Занятия проводятся в
учебных классах банка
под руководством профессионалов, что дает
сотрудникам новые знания и формируют чувство приверженности.
Завершающий этап адаптации – подведение итогов испытательного срока
и принятие решения о продолжении сотрудником работы в банке.
В таблице 2.10 представлен анализ затрат на адаптацию стажеров банка за
2011 г.
Таблица 2.10 - Анализ затрат на адаптацию персонала банка за 2013г.
Наименование адаптационной
программы
Кол-во
Стоимость
Всего
чел., в
на 1 чел.
год
Адаптация стажеров - специалистов
45
4000
180000
Адаптация старших специалистов
3
2500
7500
Адаптация ведущих специалистов
2
1500
3000
Адаптация руководителей отделов
2000
Итого
113
190500
Как показывают результаты анализа, основная доля затрат приходиться на
адаптацию стажеров – 180000 тыс. руб. в год. Также банком проводятся
адаптационные программы для сотрудников, идущих на повышение. В 2013 году
на повышение пошло 5 сотрудников, затраты на их адаптацию составили 10500
руб.
В целом, затраты на адаптацию сотрудников банка за 2013 год составили
190500 руб.
2.6.3. Анализ развития персонала
57
Проведем анализ существующей в АКБ «РосЕвроБанк» системы развития
персонала. Чтобы после адаптации новые сотрудники чувствовали себя уверенно
на рабочем месте, руководители отделов занимаются их дальнейшим развитием.
Структура развития представлена на рис. 2.6.
Начальник по
развитию
Тренеры
Координатор
Специалисты по
обучению
Рисунок 2.6 - Структура подразделения по развитию банка
Основными задачами руководителя по развитию является: развитие
тренеров отдела; информационная связь с головным офисом; подготовка
презентаций для обучения и повышения квалификации менеджеров банка;
разработка мотивационных мероприятий; контроль работы отдела.
Основные задачи работы отдела обучения банка:
1) комплексная подготовка менеджеров банка и их руководителей,
повышение их профессионального уровня;
2) усвоение менеджерами единых фирменных стандартов обслуживания;
3) адаптация стажеров;
4) повышение уровня лояльности сотрудников к организации;
5) повышение мотивации к работе;
6) укрепление корпоративного духа организации.
Функции отдела развития, а также основные задачи сотрудников
представлены на рисунке 2.7.
58
Проведение
тренингов
Функции
отдела
развития
Ежемесячные
собрания с
менеджерами
Презентация новых
услуг и технологий
Мотивационные
мероприятия
Обучение
специалистов
Обучение нового
персона
Повышение
уровня
квалификации
специалистов
Обучение
тренеров
Аттестация
специалистов
Рисунок 2.7 - Функции отдела развития
Должностные обязанности тренеров и специалистов по обучению
прописаны в должностных инструкциях и являются приложением к трудовому
договору. Создание и развитие учебных программ осуществляется отделом по
ключевым направлениям деятельности Банка: информационные технологии,
бизнес-планирование, внутренний контроль, финансовый мониторинг, кредитная
работа и др.
Учебные программы разрабатываются как самими сотрудниками отдела
так с привлечением специализированных бизнес-школ. Стратегическая задача
повышения эффективности менеджмента остается одним из приоритетов банка.
Для повышения эффективности проведения обучения, тренеры регулярно
повышают свою квалификацию (посещают тренинги, конференции и т.д.), а
также совершенствуют свою программу и свой раздаточный материал.
59
Организуются тренерские конференции. На конференциях презентуются
новые программы обучения, представляются новинки продукции, обсуждаются
проблемы Российского отдела обучения.
В таблице 2.11 представлен анализ затрат на обучение сотрудников банка
за 2013 год, в руб.
Таблица 2.11 - Анализ затрат на обучение сотрудников Московского
филиала АКБ «РосЕвроБанк» за 2013 год
Название курса
1. Тренинг по обучению стажеров
2. Тренинг для специалистов отдела продаж услуг
по внедрению новых услуг и совершенствованию
продаж
3. Тренинг для специалистов кассового отдела по
совершенствованию мотивации работы
4. Тренинг для специалистов операционного
отдела по совершенствованию мотивации работы
5. Тренинг по совершенствованию управления
банком (для руководителей)
6. Тренинг по совершенствованию управления
отделами и подразделениями (для ведущих и
старших специалистов)
ИТОГО
Кол-во
чел., в
год
45
Стоимость
на 1 чел.
Всего,
руб.
3500
157500
25
2500
62500
15
1200
18000
20
1200
12000
30
3000
60000
29
2800
81200
164
-
415200
Таким образом, за 2013 год обучение прошло 164 сотрудника банка, то
есть многие сотрудники обучались более 1 раза. Чаще всего проходят обучение
стажеры и руководители банка. Всего банк затратил на обучение специалистов
за год 415200 руб.
2.6.4. Анализ стимулирования труда персонала
60
В банке действует повременно-премиальная система оплаты труда
работников. На предприятия применяются также различные системы доплат и
материальных поощрений, которые не противоречат Трудовому Кодексу РФ.
Для более полного понятия о материальном стимулировании персонала
необходимо рассмотреть фонд оплаты труда. Общая сумма затрат на оплату
труда сотрудников и выплат социального характера в сумме дает показатель
ФОТ (фонда оплаты труда), который занимает немалую долю в расходах АКБ
«РосЕвроБанк».
Согласно утвержденному штатному расписанию АКБ «РосЕвроБанк» от
01.04.2011 года в организации 135 штатных единиц (таблица 2.12).
Таблица 2.12 - Тарифные ставки сотрудников АКБ «РосЕвроБанк» 2013гг.
Должность
1
Начальник банка г. Москвы
Начальник службы внутреннего аудита
Начальник службы валютного контроля и
финансового мониторинга
Начальник службы безопасности и инкассации
Начальник отдела кассовых операций
Количество
штатных
единиц
2
1
1
оклад +
премии, руб.
1
57375
1
1
45100
45100
3
60000
58050
Продолжение таблицы 2.12
1
Начальник отдела розничного бизнеса
Начальник мониторинга
Начальник управления отдела кадров
Главный бухгалтер
Помощник бухгалтера
Ведущий специалист
Старший специалист
Специалист
2
2
1
1
1
1
12
12
100
3
44000
41800
42900
51250
22500
30000
27000
22500
61
Анализируя данную таблицу, можно сделать вывод, что у всех
специалистов (ведущих, старших) оклад по категориям не меняется. Это
значительно снижает мотивацию сотрудников, т.к. не смотря на количество
оказанных услуг, оклад сотрудников остается неизменным.
Минимальная
размер
заработной
платы,
установленный
законодательством РФ, составляет 4330 рубля, но так как в законе установлена
только нижняя граница минимальной заработной платы, то минимальная
заработная плата в филиале АКБ «РосЕвроБанк» установлена в размере 15000
рублей.
Проанализируем
основные
показатели
фонда
оплаты
труда
АКБ
«РосЕвроБанк» (см. таблицу 2.13).
Таблица 2.13 - Показатели ФОТ банка за 2011-2013 гг.
Наименование
показателей
1
Численность работающих
Фонд оплаты труда, всего
тыс. руб.,
в т. ч.:
руководители банка
Отклонения
2012-2011гг.
Абс
Отн
(+/-)
(%)
5
6
10
110
Отклонения
2013-2012гг.
Абс
Отн
(+/-)
(%)
7
8
25
123
2011г.
2012г.
2013г.
2
100
3
110
4
135
31470,9
34315
41353
2844
109
7038
121
5874,9
5874,9
5874,9
0
100
0
100
Продолжение таблицы 2.13
5
6
7
8
1
2
3
4
специалисты банка
Среднемесячная
заработная плата одного
руководителя, руб.
Среднемесячная
заработная плата одного
специалиста, руб.
25596
28440
35478
2844
111
7038
125
39508
49508
49508
10000
125
0
100
22700
23700
23652
1000
104
-48
100
62
Данные таблицы показывают, что произошло общее увеличение фонда
оплаты труда в 2013 году на 21% (41353 тыс. руб.) по сравнению с 2012г. По
категориям персонала (руководители+специалисты) прослеживается такая же
динамика. Данная динамика связана с тем, что за период с 2011 по 2013гг. штат
сотрудников увеличился на 35 человек.
Фонд оплаты труда руководителя отдела за период с 2011 по 2013гг. не
изменился, а специалистов увеличился на 39%. Самый высокий среднемесячный
уровень заработной платы зафиксирован у специалистов в 2013г.
45000
40000
35000
30000
Фонд оплаты
труда, всего тыс. руб.
25000
ФОТ руководителей
банка, тыс.руб.
20000
ФОТ специалистов
банка, тыс.руб.
15000
10000
5000
0
2011
2012
2013
Рисунок 2.8 - Диаграмма ФОТ сотрудников банка за 2011-2013гг.
Так как в банке используется повременно-премиальная система оплаты
труда, т.е. ФОТ состоит только из окладов, оплаты ежегодных отпусков и
премии по отработанному кварталу, мотивация не достаточно высокая. В связи с
чем, сотрудники не выкладываются полностью в работу. Поэтому, банк не
может материально мотивировать сотрудников для выполнения поставленных
результатов.
63
Из вышесказанного следует, что система оплаты труда сотрудников
требует пересмотра, так как является неэффективной.
2.6.5. Анализ компетенций в системе управления персоналом
В 2012 году Московским филиалом АКБ «РосЕвроБанк» разработана
Модель компетенций работников банка. Модель компетенций используется
банком как фундамент для построения в компании Стратегии управления
персоналом, обеспечивает необходимую связь между функциями управления
персонала и реальными результатами деятельности компании (таблица 2.14).
Таблица 2.14 – Модель компетенций
Компетенции
1
Ориентация
достижение
Требования
2
на Измеряет исполнение
Усовершенствует результаты
Ставит трудные цели
Вводит новое
Воздействие и оказание Использует прямое убеждение, факты, цифры
влияния
Демонстрирует заботу о профессиональной репутации
Аналитическое
Предвидит препятствия
мышление
Систематически разбивает проблемы на части
Делает логические выводы
Видит последствия
Инициатива
Настаивает на решении проблем
Обращается к проблемам до того, как его попросят об
этом
Продолжение таблицы 2.14
1
Уверенность в себе
Межличностное
понимание
Забота о порядке
2
Выражает уверенность в собственных суждениях
Ищет трудностей и независимости
Понимает отношение, интересы и потребности других
Стремится к ясности ролей и информации
Проверяет качество работы и информации
Ведет записи
64
Поиск информации
Контактирует со многими различными источниками
Ориентация на
обслуживание клиента
Построение отношений
Находит и удовлетворяет скрытые потребности
Самоконтроль
Гибкость
Разработанная
Легкое установление взаимопонимания
Социально взаимодействует
Сопротивление стрессу
Неподатливость на провокации
Меняет поведение или подход в соответствии с ситуацией
Модель
компетенций
предназначена
для
оценки
работников банка и предполагает реализацию таких этапов:
- создание анкеты,
позволяющей оценить ключевые компетенции
работников банка;
- построение дерева решений для определения соответствия сотрудников
банка ключевым компетенциям;
- формирование отчета, содержащего информацию о профессиональных
качествах работника и его соответствия требованиям банка.
В условиях быстро развивающейся банковской системы актуальным
становится повышение конкурентоспособности банка за счет качественного
роста персонала. Наличие сведений о сотрудниках позволяет принимать
эффективные решения, тем более, если они трудно формализируемы. В данном
случае Модель компетенций, разработанная и
внедренная банком, является
необходимой информационной базой принятия адекватных ситуации и
выгодных для банка решений.
Модель компетенций Московского филиала АКБ «РосЕвроБанк» имеет
ряд особенностей: данная система уникальна и разработана банком специально
для своих сотрудников и
соединяет в себе традиционный метод оценки
персонала (анкетирование) с методом интеллектуального анализа данных
(дерево решений).
качественные
Это взаимодействие позволяет формализовать такие
характеристики,
как
компетенции;
модель
максимально
65
разработана с целью удобства восприятия, как анкетера, так и опрашиваемого
сотрудника.
Предприняты меры защиты от изменения данных; модель экономит время
на сбор информации,
ее обработку,
заполнение данных (не требуется
повторный ввод данных для обработки), снижается вероятность ошибки за счет
нивелирования
«человеческого
фактора»,
исключается
необходимость
распечатки бланков анкет, имеется возможность форматирования.
2.7. Анализ затрат на персонал
Главной задачей кадровой работы банка является определение издержек
на приобретение квалифицированной рабочей силы. Затраты на развитие
персонала в банке представлены в таблице 2.15
Таблица 2.15 – Динамика затрат на развитие персонала банка
Отклонения
2012-2011гг.
Абс.
Отн.
(+/-)
(%)
5
6
Отклонения
2013-2012гг.
Абс
Отн.
.(+/-)
(%)
7
8
Затраты на развитие персонала
2011г.
2012г.
2013г.
1
2
3
4
Расходы на питание
(столовые), тыс.руб.
7200,5
7920,8
9720,4
720,3
110
1799,6
123
Расходы на транспорт(проезд),
тыс.руб.
5460,8
6445,6
7376,4
984,8
118
930,8
114
1
2
3
4
Расходы на оценку и обучение
персонала, тыс.руб.
425,6
534,9
605,7
109,3
126
70,8
113
Расходы по технике
безопасности, тыс.руб.
176,9
217
168,7
40,1
123
-48,3
78
Расходы на формирование
1254,2
1322,6
1588,4
68,4
105
265,8
120
Продолжение таблицы 2.15
5
6
7
8
66
кадрового резерва, тыс.руб.
Расходы на корпоративные
мероприятия, тыс.руб.
189,3
364,5
413,3
175,2
193
48,8
113
Прочие расходы, тыс. руб.
378,5
459,8
456,8
81,3
121
-3
99
На основании данных таблицы составим диаграмму.
Прочие расходы
Расходы на корпоративные мероприятия
Расходы на формирование кадрового резерва
2013
Расходы по технике безопасности
2012
Расходы на оценку и обучение…
2011
Расходы на транспорт(проезд)
Расходы на питание (столовые).
0
2000
4000
6000
8000
10000
Рисунок 2.9. – Динамика статей затрат на персонал за 3 года
Динамика затрат на развитие персонала банка свидетельствует об
увеличении затрат на развитие персонала в 2013г. по сравнению с 2011г и 2012г.
Это обусловлено рядом причин: во-первых, увеличением объемов оказания
услуг, во-вторых, увеличением численности работников, в третьих в 2013 г.
проводился ряд мероприятий по развитию персонала, не проводимых в 2011 и
2012 годах.
Наибольший процент мероприятий по развитию персонала приходится на
оценку и обучение персонала. Это, с одной стороны говорит о том, что банк
заинтересован в развитие персонала и проводит соответствующие мероприятия
по повышению квалификации и опыта сотрудников, с другой – в организации
наблюдается приток новых сотрудников, как правило, иногородних, которых
нужно постоянно обучать.
67
Выводы по аналитической части
Таким образом, проведя анализ основных показателей деятельности банка,
его целей и задач, можно сделать следующие выводы:
В Московском филиале АКБ «РосЕвроБанк» действует
линейно-
функциональная структура управления. Линейно-функциональная структура
заключается в том, что руководители отделов по ступеням управления
осуществляют свою деятельность на принципах единоначалия, но для
обеспечения необходимой компетентности управленческих решений при
руководителе
создаются
функциональные
подразделения,
привлекаются
специалисты. Последние выступают в качестве помощников руководителя по
отдельным функциям управления; они готовят решение, но принимает решение
руководитель - единоначальник.
Преимуществом
такой
системы
является
повышение
качества
принимаемых управленческих решений и распоряжений и соблюдение принципа
единоначалия.
Из анализа основных экономических показателей видно, что прибыль, по
сравнению 2013 года с 2012 г. уменьшилась на 52%. Это произошло за счет
уменьшения комиссионных доходов на 23965 тыс. руб.(23%) и увеличения
суммы комиссионных расходов на 10820 тыс. руб.(27%). Это свидетельствует о
том, что у Банка в период кризиса, произошло снижение прибыли, вследствие
увеличения расходов и уменьшения доходов, которые, в свою очередь,
снизились из-за снижения темпов роста в экономике.
Среднесписочная численность персонала в банке на декабрь 2011 года
составила 100 человек, на 2012год 110 человек, на декабрь 2013 г. 135 человек.
За 3 последних года в банке происходит плавный рост специалистов. Это
68
связано, прежде всего, с тем, что банком ведется политика планомерного
расширения своих услуг.
Количество руководителей за все три года осталось неизменным (10
человек). Количественно – качественный анализ состава персонала банка
показал, что в организации средний возраст руководителей, специалистов и
служащих составляет 30 лет. Средний стаж работы 8 лет.
В основном в организации работают женщины 60%, мужчин же 40%.
что в организации в период с 2011 – 2013гг. постепенно увеличивается
среднесписочная численность персонала, а именно в 2012г. на 10%, в 2013г. на
23 %. Из этого следует вывод, что банку требуются молодые специалисты,
которые в силах соответствовать всем требованиям банка, а также более
адекватная программа адаптации.
Проанализировав движение персонала филиала
в 2011-2013гг. можно
сделать вывод, что экономический кризис оказал существенное влияние на
движение персонала, произошло увеличение численности персонала в целом на
предприятии, а вместе с тем увеличение количества уволившихся.
Из анализа отбора и найма следует, что у банка очень большой процент
принятых кандидатов, и почти все кто пришел
на собеседование, проходят
отбор. Это говорит о том, что банк мало внимания уделяет отбору новых
сотрудников.
Из анализа затрат на адаптацию персонала банка следует, что основная
доля затрат приходиться на адаптацию стажеров – 180000 тыс. руб. в год. В 2013
году на повышение пошло 5 сотрудников, затраты на их адаптацию составили
10500 руб. В целом, затраты на адаптацию сотрудников банка за 2013 год
составили 190500 руб. Динамика затрат на развитие персонала банка
свидетельствует об увеличении затрат на развитие персонала в 2013г. по
сравнению с 2011г и 2013г.
69
В 2012 году Московским филиалом АКБ «РосЕвроБанк» разработана
Модель компетенций работников банка. Разработанная модель компетенций
используется банком как фундамент для построения в компании Стратегии
управления персоналом, обеспечивает необходимую связь между функциями
управления персонала и реальными результатами деятельности компании.
Из анализа оплаты и стимулирования показал, что основным методом
мотивирования и стимулирования персонала в банке является постоянное
обучение и карьерный рост и действует повременно-премиальная система
оплаты труда сотрудников.
Анализ фонда оплаты труда показал, что произошло общее увеличение
фонда оплаты труда в 2013 году на 41353 тыс. руб. по сравнению с 2011г. Такая
динамика связана с тем, что за период с 2011 по 2013гг. штат сотрудников
увеличился на 35 человек. Фонд оплаты труда руководителя отдела за период с
2011 по 2013гг. не изменился, а специалистов увеличился на 39%.
В результате анализа применяемых в организации методов по управлению
кадровой политикой были выявлены ряд недостатков в работе руководства по
управлению персоналом банка.
В связи с этим, в Московском филиале АКБ «РосЕвроБанк» предлагаются
мероприятия
по
улучшению
негативных
моментов
и
эффективному
использованию компетентностного подхода к системе работы с персоналом.
Глава 3. Проектная часть
На основании проведенного в дипломном проекте анализа были выявлены
отдельные недостатки в области использования компетенций в управлении
70
персоналом АКБ «РосЕвроБанк». С учетом этого предлагается к внедрению
следующие мероприятия (табл.3.1).
Таблица 3.1 – Планируемые для реализации мероприятия
№
1.
Направление мероприятий
Эффективное использование
модели
компетенций
при
подборе персонала
2.
Совершенствование
оценочных
методик
при
отборе персонала с учетом
компетентностного подхода
3.
Использование
компетентностного подхода в
оценке эффективности работы
персонала
4.
Совершенствование
развития персонала
5.
Обновление
локальных
кадровых документов с учетом
компетенций
методов
Содержание мероприятий
- Разработка и внедрение этапов процедуры
подбора персонала с учетом специфики
банковской сферы.
- Формирование профиля искомого кандидата
с учетом Бостонской матрицы БКГ.
- Внедрение технологии отбора кандидатов на
вакантную должность.
Разработка
моделей
компетенций
«Сотрудник» и «Руководитель»
- Внедрение интервью по компетенциям на
основе предложенных моделей компетенций. Предложение индикаторов выраженности
ключевых компетенций.
- Использование вопросов на основе STAR и
PARLA моделей.
-Рекомендуемые вопросы для проведения
интервью.
Внедрение оценки персонала методом «360
градусов» с целью выявления наиболее
результативных сотрудников и разработки
системы управления эффективностью работы
сотрудников.
- Внедрение эффективного метода обучения
персонала – «Shadowing».
- Внедрение интервью по карьерному
развитию.
- Введение опросников до начала обучения с
целью выявления областей развития.
Разработка целей и плана развития
ключевых компетенций
-Управления карьерой сотрудников.
Включение в документооборот деятельности
банка
новых
кадровых
документов,
позволяющих реализовать перечисленные
мероприятия
71
3.1. Эффективное использование модели компетенций при подборе персонала
Компетенции - это личностные качества и способности, необходимые
сотруднику для успешного выполнения своих должностных обязанностей.
Человек представляет собой самый важный, ценный ресурс организации.
Уровень развития персонала определяет конкурентные преимущества любого
предприятия.
Организация,
ориентированная
на
развитие,
стремится
максимально полно использовать потенциал своих сотрудников. Одним из
способов формирования потенциала предприятия является подбор персонала,
соответствующего требуемому уровню развития. Вместо того чтобы развивать
собственный персонал, можно достаточно быстро получить уже готового к
эффективной деятельности работника. В условиях высокой потребности в
квалифицированных кадрах это направление особенно актуально для банковской
деятельности.
Однако привлечение персонала в организацию может быть сопровождено
рядом трудностей. Сама специфика банковской деятельности предопределяет
повышенное предложение кандидатов на вакантные должности в финансовых
организациях. Одна из наиболее высоких средних заработных плат в отрасли,
развитие банковского рынка, экспансия федеральных банков в регионы, очень
большое количество обучающихся в вузах по специальности "Финансы и
кредит" - все это приводит к тому, что в итоге работодатель сталкивается с
проблемой выбора из огромного числа желающих занять вакантное место в
банке.
Это, в свою очередь, ставит работодателя перед необходимостью
тщательного подбора претендентов для работы в кредитной организации. Кроме
того, очень быстрое развитие банковских технологий приводит к необходимости
72
оценки уровня знаний, умений, навыков соискателя, чтобы спрогнозировать
возможности его развития с учетом организационных перспектив банка.
По результатам проведенного McKinsey Global Institute исследования34 был
сделан вывод о том, что российский банковский сектор обладает "огромным
потенциалом роста" за счет того, что производительность труда в этой отрасли
очень низкая из-за крайне неэффективной организации труда Банковский сектор
ждут кардинальные изменения, которые, в свою очередь, выдвинут новые
требования к персоналу.
Подбор персонала в банк можно разделить на три вида:
1) Executive Search/Headhunting - подбор руководителей высшего звена или
редких специалистов (руководитель банка, управляющий филиала, директор
допофиса, заместители руководителя и т. д.);
2) рекрутмент - подбор рядовых специалистов или менеджеров среднего звена
(специалисты банковского профиля, специалисты поддержки);
3) массовый подбор - подбор обслуживающего персонала (технички, водители).
В рамках данного мероприятия планируется внедрение этапов процедуры
подбора персонала в АКБ «РосЕвроБанк». Она будет выглядеть следующим
образом (Рис.3.1 ).
34
Исследование McKinsey Global Institute. Эффективная Россия: производительность как фундамент роста //
Российский журнал менеджмента. 2010. Т. 7. N 4. С. 109 - 168.
73
Планирование
вакансии
Формирование
профиля искомого
кандидата и
стратегии поиска
Поиск
потенциальных
кандидатов
• Непрерывный процесс изучения и
прогнозирования потребностей
банка в определенном количестве
и качестве персонала:
• - проактивный подбор (базируется
на ресурсном планировании);
• - реактивный подбор (подбор на
непредвиденные вакансии)
• Определение стратегии развития банка
в целом и человеческих ресурсов в
рамках этой стратегии. Использование
Бостонской матрицы
БКГ, разработанной
Бостонской консалтинговой группой
•Выбор предпочтительных источников
для банковской сферы:
•-Интернет, СМИ, открытые источники
информации;
•- прямой поиск;
•- база данных отдела подбора
персонала;
•- работа с кадровыми агентствами;
•- рекомендации;
•- взаимодействие с вузами и
профессиональными ассоциациями;
•- ротация персонала.
Рис. 3.1. Планируемые этапы процедуры подбора персонала в
АКБ«РосЕвроБанк» с учетом компетенций.
Охарактеризуем более подробно этапы подбора.
74
1. Планирование вакансии
Планирование вакансии означает непрерывный процесс изучения и
прогнозирования потребностей банка в определенном качестве и количестве
персонала.
Планирование вакансии должно быть тесно связано с ресурсным планом
банка - годовым планом штатной численности персонала и размера фонда
оплаты труда подразделения с поквартальной разбивкой и указанием разницы
("дельты") между текущим и предыдущим периодами планирования.
С учетом характера планирования можно предложить 2 вида подбора:
- проактивный подбор - базируется на процессе ресурсного планирования;
- реактивный подбор - подбор на "непредвиденные" вакансии, не
запланированные в ресурсном плане и/или возникающие как следствие ухода
сотрудника из организации.
При планировании вакансий важно учитывать следующие внутренние и
внешние факторы:
- внешние: состояние экономики и отрасли в рассматриваемые периоды
(например, кризис); государственная политика; конкуренция с другими банками,
рыночная динамика;
- внутренние: стратегические задачи и бизнес-планы банка, направления
развития; финансовое состояние финансовой организации, уровень оплаты
труда; организационная культура; мобильность работников (увольнение,
декреты, сокращения и т. д.).
2. Формирование профиля искомого кандидата и стратегии поиска
Первый шаг при формировании профиля кандидата и стратегии поиска это определение стратегии развития банка в целом и человеческих ресурсов в
рамках этой стратегии, т. к. именно они определяют требования к новым
сотрудникам (табл.3.2).
75
Таблица 3.2 - Зависимость требований к кандидатам на должность от
стратегии компании
№ Профиль компании
п/п
1.
"Звезды" - компании,
работающие в
высококонкурентном
бизнесе на быстрорастущих
рынках
Бизнес требует
постоянных вложений и
новых подходов.
Кандидаты - инициативные,
умеющие принимать
нестандартные решения
2.
"Дойные коровы" компании на зрелых,
насыщенных, подверженных
застою рынках, приносящие
устойчивые прибыли
3.
"Знаки вопроса" компании, не имеющие
хороших конкурентных
позиций, но действующие на
перспективных рынках, и их
будущее не определено
4.
"Собаки" - компании
со слабыми конкурентными
позициями на рынках,
находящихся в состоянии
застоя
Требования к бизнесу
Требования к кандидату
Бизнес требует
постоянных вложений и
новых подходов
Кандидаты
инициативные,
умеющие
принимать
нестандартные решения
Бизнес требует
поддержания и
системного подхода
Кандидаты
стабильные,
хорошо
организованные,
склонные к соблюдению
процедур и подходов
Кандидаты инициативные, но в то
же время системные и
хорошо организованные
Бизнес требует
комбинации из новых
подходов, вложений и
системного
менеджмента
Бизнес требует
антикризисного и
системного управления
Кандидаты - хорошо
организованные,
способные принимать
сложные решения и
умеющие работать в
условиях
неопределенности
Второй шаг - определение требований к должности, которое происходит,
как правило, с учетом ряда факторов, а именно: формальные требования (пол,
возраст, гражданство и т. д.), требования к образованию (профессиональная
область кандидата, вуз, дополнительное образование), для ряда должностей
(сотрудники подразделений валютных операций) в банке требуется повышенный
уровень владения иностранными языками (знания какого именно языка
требуются, необходимая степень владения им), требования к стажу, личностные
76
качества, профессиональные качества, предельные сроки поиска сотрудника на
должность и др.
Ключевую роль в системе подбора персонала на этом этапе должна
выполнять модель компетенций.
Преимущества использования модели компетенций в процессе подбора
персонала:
- наличие четких критериев отбора (компетенций) и возможность точной
оценки
по
этим
критериям
(с
помощью
поведенческих
индикаторов)
существенно снижают субъективность оценки кандидатов ответственными
лицами;
- оценка всех кандидатов по единой модели компетенций позволяет
проводить адекватное сравнение кандидатов друг с другом на основе степени
выраженности конкретных компетенций;
- возможность объективного сравнения внутренних и внешних кандидатов
на вакантные позиции.
На основе изучения передового опыта зарубежных компаний нами были
выделены
наиболее
адекватные
банковской
сфере
профессиональные
компетенции, которые были объединены в группы в зависимости от категории
работника.
Модель компетенций "Сотрудник" включает в себя:
- ориентация на результат - настойчиво, упорно двигается к решению
задачи, пока она не будет решена;
- профессионализм - демонстрирует знание работы и профессиональную
экспертизу в своей области;
-
эффективная
коммуникация
- проявляет умение налаживать и
поддерживать результативные отношения с клиентами/ коллегами;
- клиентоориентированность - проявляет готовность сосредоточить усилия
на выявлении потребностей клиентов и их выполнении.
77
Модель компетенций "Руководитель" (дополнительно к компетенциям
модели "Сотрудник") включает в себя:
- стратегическое видение бизнеса - определяет возможности для развития
бизнеса, планирует деятельность в долгосрочной перспективе;
- управление командой - создает и развивает эффективную команду,
нацеленную на результат;
- управление исполнением - управляет результативностью подразделения
по реализации поставленных целей и задач;
- стремление к власти (принятие решений, ответственность за результат) демонстрирует готовность принимать решения, нести ответственность за
результат.
Дополнительная
профессиональная
компетенция
(для
категорий
персонала, занятых клиентскими продажами):
- навыки продаж - демонстрирует навыки технологии продаж.
Баланс между необходимыми компетенциями и профессиональными
навыками зависит от уровня должности и/или специфики функционала (табл.
3.3).
Таблица 3.3 - Зависимость между должностью, профессиональными
навыками и личностными компетенциями
№
1.
2.
Должность
Специалист по
работе с
клиентами
Переводчик
(письменные
переводы)
3.
Руководитель
отдела
4.
Финансовый
аналитик
Профессиональные навыки
Не очень значимы, можно
обучить легко и быстро
Очень
значимы,
т.
к.
приобретение
требует
длительного
времени
(несколько лет)
Значимы,
хотя
можно
говорить и о частичном
обучении
при
наличии
достаточного потенциала
Очень значимы
Личностные компетенции
Очень значимы, т. к. продажи
требуют повышенной контактности
и стрессоустойчивости
Не очень значимы, т. к.
работа в меньшей степени зависит
от взаимодействия с другими
людьми
Очень значимы, т. к. эффективность
сильно зависит
от взаимодействия с другими
людьми
Не очень значимы
78
3. Поиск потенциальных кандидатов
Набор персонала традиционно делят на два вида: внутренний и внешний,
их особенности, преимущества и недостатки достаточно подробно описаны в
литературе (не будем на них останавливаться). В качестве предпочтительных
источников для банковской сферы можно выделить:
- Интернет, СМИ, открытые источники информации о кандидатах
(практически у каждого коммерческого банка на сайте есть страничка
"вакансии", на которой можно оставить свое резюме);
- прямой поиск;
- база данных отдела подбора персонала;
- работа с кадровыми агентствами;
- рекомендации;
- взаимодействие с вузами и профессиональными ассоциациями;
- ротация персонала: привлечение внутренних кандидатов (все сотрудники
банка должны быть проинформированы о появлении вакансии, внутренние
кандидаты могут принимать участие в конкурсе на открытую вакансию наряду с
внешними кандидатами, в случае равной квалификации преимущество отдается
внутренним кандидатам).
Особенно актуальным для банковской сферы, особенно при поиске
кандидатов на ключевые должности, является так называемое переманивание
персонала.
Технология отбора персонала выглядит следующим образом:
- предварительная диагностика - изучение специфики (предыстории)
позиции, составление профиля искомого кандидата, согласование профиля с
подразделением, в котором образовалась вакансия;
- Target Listing (таргетирование) - таргетирование компаний, в которых
могут находиться нужные кандидаты;
- ID work (идентификация):
79
1) поиск резюме кандидатов в открытых базах данных в Интернете, во
внутренней базе;
2) размещение объявлений о вакансии;
3) работа с кадровыми агентствами;
4) прямая идентификация нужных нам кандидатов в таргетированных
компаниях;35
- Long Listing (длинный список кандидатов) - составление списка всех
потенциальных кандидатов в таргетированных компаниях;
- Third Party Sourcing (экспертные рекомендации) - использование
экспертного мнения для выявления наиболее подходящих нам кандидатов из
Long List или ранее неизвестных нам кандидатов;
- Short Listing (короткий список кандидатов) - составление списка наиболее
подходящих нам кандидатов (на основе предыдущих двух действий);
- Cold Calling (холодный прозвон) - контакт и постановка встреч с
нужными нам кандидатами, на данном этапе может также происходить отсев,
например, при выяснении сведений, которые являются препятствием для работы
на данной вакансии;
- Referencing (сбор рекомендаций) - сбор рекомендаций на кандидатов,
отобранных во время интервьюирования.
Данное мероприятие не потребует значительных финансовых затрат, т.к.
зарегистрировавшись на специализированных сайтах в течение трех месяцев
можно бесплатно выкладывать информацию о вакансиях, а в дальнейшем работа
с одной вакансией предполагает 500 руб. Таким образом, предположительно
затраты на данное направление составят 3000 рублей.
35
Словарь рекрутинга. Таргетирование, таргетинг (от англ. target - цель) - это механизм, позволяющий выделить из всей имеющейся
аудитории только ту часть, которая удовлетворяет заданным критериям (целевую аудиторию).
80
В результате внедрения мероприятия планируется обеспечить приѐм на
вакантную должность кандидата, который отвечает профилю компетенций и
стандартам поведения, а это позволит:
- уменьшить стартовые издержки за счѐт сокращения сроков достижения
новым сотрудником установленных стандартов работы;
- повысить чувство удовлетворенности работой, удовлетворенности
отношениями с коллегами;
- быстро и полно ознакомить сотрудника со всеми своими обязанностями,
стандартами поведения, правилами и нормами, ценностями корпоративной
культуры таким образом, чтобы он мог действовать согласно этим условиям;
- снизить уровень тревожности нового сотрудника.
По имеющимся оценкам HR- специалистов установлено, что в течение
рабочего времени дня новый работник несѐт потери в пределах 15 – 17%
рабочего
времени.
профессиональным
Период
и
приспособления
работника
организационно-экономическим
к
условиям
колеблется от 2-х - 3-х месяцев.
Таблица 3.4. - Исходные данные для расчета
№ п/п
1
2
3
4
5
Показатели
Потери рабочего времени в
период первых месяцев
работы (до внедрения
мероприятия)
Численность работающих
Численность принятых в
2013 г.
Период адаптации
Эффективный фонд
рабочего времени одного
рабочего в год
Ед.изм.
Величина
показателя
%
16
чел.
135
чел.
24
дни
50
дни
212
новым
труда
81
Экономия времени, составляющего период первых месяцев работы вновь
принятого специалиста (в днях).
Эвр = (Па*Чадр.*Пв)/100,
где Па – период адаптации – 50 дней
Чад.р. – численность специалистов по профилям компетенций
Пв – средние потери времени в первые месяцы работы 16%
Эвр = 50*24*16/100 = 192 дня
Относительная экономия численности персонала за счѐт снижения потерь
времени (в чел.) определим по формуле:
Эч = Эвр/Фвр,
где Фвр – эффективный фонд рабочего времени 1 рабочего в год/дни
Эч = 192/212 = 0,9 чел.
Прирост производительности труда за счѐт сокращения численности
персонала (%), определелим по формуле:
ПТ = Э Ч *
100
,
Ч ср  ЭЧ
где ∆Эч − высвобождение численности работников, чел.
Чср – фактическая среднесписочная численность работников предприятия,
135 чел.
ПТ 1 = 0,9 *100/135-0,9 = 0,9 * 0,75 = 0,675 %
Рассчитаем прирост доходов банка по 1 мероприятию:
∆2
=
∗ ∆П2
100
∆V1 = 797369* 0,675/100 = 5382 тыс.руб.
82
3.2. Совершенствование оценочных методик при отборе персонала с учетом
компетентностного подхода
Оценка кандидата на вакантную должность проводится с целью отбора
кандидатов с требуемым уровнем профессиональной подготовки, опытом,
деловыми
и
личностными
качествами,
соответствующими
содержанию
деятельности и объему должностных полномочий. Интервью может проводиться
с кандидатом на должность несколько раз. От лица банка в нем могут принимать
участие: специалист по работе с персоналом, руководитель подразделения, в
котором открыта вакансия, руководитель банка или его заместитель.
При оценке кандидата на вакантную должность применяется метод оценки
"интервью по компетенциям" (в отдельных случаях может дополнительно
применяться профессиональное тестирование). Интервью по компетенциям проведение представителями банка структурированного интервью с кандидатом
для определения степени соответствия заявленным ключевым компетенциям,
выявления профессионального и личностного потенциала.
В
качестве
ключевых
компетенций
возможно
использование
предложенной нами модели компетенций банковских сотрудников.
Типовая структура интервью с кандидатом выглядит следующим образом.
1 этап. На первом этапе происходит установление контакта (взаимное
представление; установка временных интервалов).
2 этап. На втором этапе происходит сбор информации о кандидате. Это
происходит прежде всего с помощью вопросов по компетенциям.
Оценка выраженности необходимой компетенции может осуществляться
по балльной шкале, например, от 1 до 3:
"Не соответствует требованиям" - 1;
"Полностью соответствует требованиям" - 2;
"Намного превышает требования" - 3.
83
Для каждой компетенции интервьюер должен оценивать соответствующие
индикаторы. Пример индикаторов по компетенции "нацеленность на результат"
приведен в табл. 3.5.
Таблица 3.5 - Пример индикаторов для оценки выраженности компетенции
"Нацеленность на результат"
Позитивные индикаторы
Настойчиво,
упорно
добивается
решения
поставленных
задач,
преодолевает
возникающие
препятствия.
Ставит
напряженные
цели
для себя и других. Планирует и
реализует мероприятия, позволяющие
достичь этих целей.
Ищет возможности решения задач, а не
причины, по которым ее нельзя
решить.
Оценивает собственные успехи и
успехи других по достигнутому
результату, а не по количеству
приложенных усилий
Негативные индикаторы
Выбирает для себя и своих
подчиненных
легковыполнимые
задачи.
Ориентируется не на достижение
успеха, а на избежание негативных
санкций руководства.
Отступает от намеченной цели при
возникновении препятствий
Также сбор информации о кандидате происходит на основе вопросов по
достижениям (STAR, PARLA), общих вопросов по резюме, личных вопросов.
3этап. Это предоставление информации кандидату (рассказ о позиции на
должность, о компании), ответы на вопросы кандидата.
4 этап. Обсуждение дальнейших действий.
На моделях STAR и PARLA необходимо остановиться поподробнее.
STAR-модель. Вопросы на основе STAR-модели нацелены на выяснение
"подлинных и полных" примеров поведения. Подлинный - это конкретное
описание прошлого поведения, без теоретических утверждений, обращения к
личным мнениям, чувствам и намерениям. Полный - это:
84
S
(Situation)
Ситуация
T
(Task)
Задача
A
(Action)
Действия
R (Result) Результат
Пример:
S - Был ли у вас опыт работы с клиентами? Опишите конкретную
ситуацию.
T - Какую задачу вы перед собой ставили?
A - Какие действия вы предприняли?
R - Каковы были результаты этих действий?
PARLA-модель является одной из вариаций STAR-модели и более узко
нацелена на анализ как примеров поведения, так и фактора достижений:
P
(Problem)
Проблема/Ситуация
A
(Action)
Действие
R
(Result)
Результат
L
(Learned)
Научился
A (Applied) Применил
Пример:
P - Опишите наиболее сложную ситуацию, с которой вы сталкивались при
общении с клиентом.
A - Какие действия вы предприняли для устранения данной проблемы?
R - Каков был результат?
L - Чему вас этот случай научил?
A - Как вы применили полученные знания? или Что вы сделали, чтобы эта
проблема больше не повторялась?
85
В рамках данного мероприятия включены отдельные рекомендации по
проведению интервью:
1. Всегда требуйте конкретных примеров, т. е. что фактически было
сделано, какие результаты достигнуты.
2. Записывайте все, что говорится, ведите заметки, причем используйте
свою персональную систему записи.
3. Уточняйте общие фразы интервьюируемого, т. е.: "Он выполнил работу
качественно" - что это значит?
4. На всем протяжении интервью сохраняйте доброжелательность,
позитивный настрой.
5. Создайте комфортную атмосферу.
6. Давайте обратную связь, демонстрируйте понимание того, что было
сказано ("Правильно я понял, что...").
7. Следите за мимикой, жестами, интонацией.
8. Не выражайте очень позитивных/негативных эмоций, не давайте оценку
действиям кандидатов в процессе интервьюирования.
Основные ошибки восприятия, влияющие на эффективность интервью:
1. Ошибка "нимба": оценка под воздействием положительного или
отрицательного общего впечатления.
2. Ошибка учета последних событий: тенденция использовать при оценке
события последнего времени, без учета более широких временных рамок.
3. Ошибка приоритетности: оценка на основе предпочтения, отдаваемого
оценивающим одному или нескольким качествам кандидата, и влияние этих
предпочтений на общую оценку.
4. Ошибка пристрастия: оценка на основе личного пристрастия оценщика,
которое влияет на оценку больше, чем качество работы.
Надо уметь отличать знание техник интервьюирования и самопрезентации
и адекватность поведения.
86
В процессе проведения интервью необходимо использовать максимально
разнообразные типы вопросов:
1. "Зондирующие" вопросы ("Почему это так важно? Каковы были
результаты ваших действий?").
2. Открытые поведенческие вопросы ("Приведите пример, когда вам
пришлось...? Расскажите, как вы...?").
3. Вопросы, направленные на самооценку ("Как, на ваш взгляд, оценили бы
вас ваши коллеги как руководителя?").
4. Вопросы о негативном опыте ("Есть ли в вашей профессиональной
компетенции проблемные области, требующие совершенствования?").
5. Решение гипотетических ситуаций ("Что бы вы сделали, если...?").
Предлагаем также примеры вопросов, которые можно задать кандидату.
Примерный перечень обязательных вопросов.
Какие задачи вы решали на последнем месте работы?
Каких успехов удалось добиться? Назовите ваши основные достижения.
Почему вы решили, что это действительно достижения, как вы об этом
узнали?
Что позволило вам этого добиться?
Какие неудачи у вас были?
Как вы действовали в этой ситуации?
В чем причина неудач?
Почему собираетесь сменить место работы? Что произошло?
Чего вы ждете от нового места работы?
Кем вы видите себя через 2 - 3 года?
Какие качества вы больше всего цените в людях?
Какие люди вас окружали (окружают)? Почему так сложилось?
Примеры вопросов, проверяющих искренность ответов.
Как вы относитесь к спиртному?
87
Случалось ли вам опаздывать?
Бывало ли так, что вы не сдерживали свои обещания?
Вы когда-нибудь говорили о других "за глаза"?
Приходилось ли вам обманывать?
Случалось ли вам допускать ошибки в работе?
Бывает ли так, что вам не удается довести дело до конца?
Примеры проективных вопросов.
Что вам больше всего нравится на вашем нынешнем/предыдущем месте
работы?
Что стимулирует людей работать наиболее эффективно?
Перечислите характеристики успешного коллектива.
Каким должен быть хороший подчиненный?
Идеальный руководитель, какой он?
5 этап. На последнем этапе с учетом оценок, сделанных по результатам
интервью
(с
обязательным
согласованием
мнений
всех
специалистов,
принимающих участие в интервью), определяется кандидат, который наиболее
подходит на вакантное место. Завершением этого этапа является официальное
предложение
о
работе
в
банке,
согласование
окончательных
условий
трудоустройства. После сотрудник оформляется на работу.
Использование компетенций в оценке кандидатов позволит более
качественно и профессионально подойти к
отбору кандидатов, максимально
соответствующих должностям. Профили компетенций позволяют сформулировать
критерии отбора, а используемые оценочные методики на основе компетенций получить четкое представление о поведении кандидата в рабочей ситуации.
Предложенная система профессионального подбора и отбора на основе
компетенций для сотрудников АКБ «РосЕвроБанк» будет способствовать
снижению текучести кадров, снижению затрат на набор персонала, а также
потерь рабочего времени на отбор персонала на вакантную должность.
88
Мероприятие потребует изготовление бланков по оценке компетенций,
вопросников для проведения оценочных интервью, а также проведение тренинга
для сотрудников HR-отдела «Оценка кандидатов по компетенциям».
Таблица 3.6. - Затраты на проведение мероприятия
Наименование мероприятия
Затраты в руб.
Изготовление бланков
5000
Тренинг «Оценка
компетенциям»
Итого
кандидатов
по 15000
20000
В базовом году уровень текучести АКБ «РосЕвроБанк» составил 21 % и в
течение года увольнялось 29 человек, из них из-за некачественного отбора
персонала - 15 человек, которые уволились в течение первого года работы.
Таблица 3.7. - Исходные данные для расчѐта
Наименование
показателей
Численность вновь
принятого персонала,
чел
Численность
обратившихся на
вакантное место, чел.
Затраты времени на
подбор и отбор, на
одного обратившегося
на вакантное место, час
Численность персонала
2013 год
Показатели
После проведения
мероприятий
24
24
50
30
3,60
1,40
135
135
Определим трудоѐмкость отбора : 1 = 3,60 * 50 = 180 часов
89
После внедрения системы профессионального подбора и отбора на основе
компетенций возможно сократить количество обратившихся из-за изначального
несоответствия
профилям
компетенций.
Планируем,
что
количество
обратившихся на вакантное место сократится до 30 человек. Трудоѐмкость
отбора после проведения мероприятия составит:
2 = 1,40 * 30 = 42 часа
Определим снижение трудоѐмкости по отбору персонала
∆
= 100 -
2
1
* 100,
где 1 - трудоѐмкость до проведения мероприятия
2 - трудоемкость после проведения мероприятия
∆
= 100 - 180/42 * 100 = 82 %
Рассчитаем рост производительности труда по отбору одного сотрудника
∆П
=
100∗ ∆
100− ∆
∆ПТоп = 8200/18 = 455%
Рассчитаем рост производительности труда по АКБ «РосЕвроБанк»
ПТ 2
= ПТ оп * К ур ,
где ПТ оп - рост производительности труда по отбору одного сотрудника
 ур – удельный вес сотрудников, на которых распространилось
мероприятие в общей численности.
 ур = 1/135 = 0,01
∆ПТ2 = 455*0,01 = 4,55%
Рассчитаем прирост доходов банка по 2 мероприятию ∆V2 =
∆V2 = 797369* 4,55/100 = 36280 тыс.руб.
 ∗ ∆П1
100
90
3.3. Использование компетентностного подхода в оценке эффективности работы
персонала
АКБ «РосЕвроБанк» необходимо регулярно проводить оценку своих
сотрудников с целью выявления соответствия работника занимаемой должности,
принятия решения о перспективах карьерного роста сотрудника, выявить его
потребность в профессиональном росте, определить способы повышения
эффективности его труда.
Использование компетенций в оценке персонала позволяет установить:
­ уровни исполнения;
­ необходимость повышения качества исполнения;
­ потенциал преемственности и развития;
­ варианты карьеры и направления деятельности сотрудников.
Одним из лучших современных методов оценки в мировой управленческой и
HR-практике, основанном на компетентностном подходе, является оценка
сотрудников по методу «360 градусов».
Оценка «360 градусов» – получение данных о действиях сотрудника в
реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах.
Информацию при этом получают от людей, которые общаются с этим
работником на разных уровнях: начальника, коллег, подчиненного, клиентов.
Это делает оценку «360 градусов» достаточно надежным инструментом. В
качестве эксперта может быть привлечен и сам претендент на должность: его
просят оценить свое рабочее поведение и профессиональные качества, чтобы в
дальнейшем использовать эти данные для коррекции его самооценки и создания
совместно с ним плана индивидуального развития.
Метод «360 градусов» используют для решения самого широкого круга
задач, связанных в первую очередь с профессиональным развитием работника.
Подобная оценка применяется для предварительного формирования кадрового
91
резерва, выявления потребности в обучении, анализа его результатов и т.д. При
этом нужно иметь в виду, что не все требуемые в вакансии качества придется
применять на практике, поэтому на основе «360 градусов» не всегда удается
точно определить, как кандидат поведет себя в новой должности. В такой
ситуации следует использовать профессиональные тесты, профильные бизнескейсы, ассессмент-центры, т.е. создать аналог будущей профессиональной
ситуации и оценить в ней компетенцию участника.
Этапы проведения оценки «360 градусов» заключаются в следующем:
1. Определение места и роли аттестации по указанному методу в системе
оценки персонала.
2. Выделение текущей цели проведения оценки.
3. Разработка анкеты.
4. Определение формы проведения оценочной процедуры.
5. Обработка результатов (вручную или автоматически).
6. Обратная связь.
Очень важно, чтобы анкета для оценки по методу «360 градусов» была
построена на основе универсальной для организации системы критериев. Только
в этом случае полученную информацию можно сопоставить с другими, уже
имеющимися данными. Экспертам желательно не просто выставить цифровые
оценки, а выбрать поведенческий индикатор и привести пример. В идеале анкета
должна поставлять качественную информацию, которую можно перевести в
цифровую.
Таким
образом,
можно
получить
два
вида
информации:
качественную и количественную. Качественная информация позволяет описать,
как именно проявляет себя сотрудник на работе, а количественная дает
возможность сравнивать сотрудников друг с другом.
Система оценки в АКБ «РосЕвроБанк» выстраивается с нуля, поэтому
анкетирование
должно
базироваться
на
предложенной
в
мероприятиях модели компетенций и поведенческих индикаторов.
предыдущих
92
Форма проведения оценки прежде всего зависит от целей процедуры. В
нашем случае – это сбор качественной информации о небольшом количестве
сотрудников (до 100 человек), поэтому анкеты могут быть на печатном или
электронном носителе. Они раздаются, заполняются и обрабатываются вручную.
Каждый участник может побеседовать о результатах оценки со специалистами.
Рассмотрим пример оценки персонала по методу «360 градусов»
Анкета
Оцениваемый: Кузнецов С. К., старший специалист службы валютного контроля.
Эксперт: Иванов С. Р., начальник службы валютного контроля.
Дата оценки: «___»_____________2015 г.
Характер и продолжительность рабочих отношений: работал под руководством
Иванова С. Р в течение трех лет.
Управленческий стиль
Дает возможность подчиненным самостоятельно решать, когда и что делать
Реализует авторитарный стиль управления в большинстве рабочих ситуаций
Придерживается командного стиля управления
+
Демократичен. Стремится учитывать индивидуальные особенности подчиненных
Гибко выбирает стиль управления в зависимости от решаемой задачи и индивидуальных
особенностей подчиненного
Профессионализм
В большинстве случаев не справляется с профессиональными задачами
В основном справляется с типичными профессиональными задачами
Самостоятельно справляется с большинством профессиональных задач
Самостоятельно справляется с профессиональными задачами повышенной сложности в
критических ситуациях
Является экспертом в своей профессиональной области
Корпоративная лояльность
+
Всегда ставит свои личные интересы выше интересов компании
Выполняет только свои должностные обязанности, отказывается работать сверхурочно и
выполнять дополнительные поручения
Готов жертвовать своими личными интересами для блага компании, при необходимости
задерживается после работы, с энтузиазмом выполняет дополнительные обязанности
Связывает свои профессиональные интересы с долговременной работой в компании, в своей
работе реализует интересы компании
Является примером приверженности интересам компании,
воспитывает это качество в подчиненных и коллега
+
93
Все фамилии по этическим соображениям изменены.
Оцениваемый: Кузнецов С. К., старший специалист службы валютного контроля.
Эксперт 1: Иванов С. Р., начальник службы валютного контроля
(руководитель оцениваемого).
Эксперт 2: Колобов С.Р., специалист (подчиненный оцениваемого).
Эксперт 3: Светлова М.Ю., специалист (подчиненный оцениваемого).
Эксперт 4: Дунаев Н.П., старший специалист отдела кассовых операций
(коллега оцениваемого).
Эксперт 5: Петрова С.К., сотрудник
отдела развития
(коллега
оцениваемого).
Отчет по результатам оценки представлен в таблице 3.8.
Таблица 3.8 - Результаты оценки Кузнецова С. К., группой экспертов
Критерии оценки
Эксперт 1 Эксперт 2 Эксперт 3 Эксперт 4 Эксперт 5
Управленческий стиль
Дает возможность подчиненным
самостоятельно решать, когда и что делать
Реализует авторитарный стиль управления в
большинстве рабочих ситуаций
Придерживается командного стиля
управления
Демократичен. Стремится учитывать
индивидуальные особенности подчиненных
+
+
+
+
+
+
+
Гибко выбирает стиль управления в
зависимости от решаемой задачи и
индивидуальных особенностей подчиненного
Профессионализм
В большинстве случаев не справляется с
профессиональными задачами
В основном справляется с типичными
профессиональными задачами
Самостоятельно справляется с большинством
профессиональных задач
Самостоятельно справляется с
профессиональными задачами повышенной
сложности в критических ситуациях
Является экспертом в своей
профессиональной области
+
+
+
94
Корпоративная лояльность
Всегда ставит свои личные интересы выше
интересов компании
Выполняет только свои должностные
обязанности, отказывается работать
сверхурочно и выполнять дополнительные
поручения
Готов жертвовать своими личными
интересами для блага компании, при
необходимости задерживается после работы,
с энтузиазмом выполняет дополнительные
обязанности
Связывает свои профессиональные интересы
с долговременной работой в компании, в
своей работе реализует интересы компании
+
+
+
+
+
Является примером приверженности
интересам компании, воспитывает это
качество в подчиненных и коллегах
Результаты отчета сводятся к следующему. По отношению к подчиненным
Кузнецов С. К., придерживается авторитарного стиля управления. По
отношению к начальнику и коллегам демонстрирует командный стиль
взаимодействия. Уровень профессионализма Кузнецова С. К., позволяет ему
справляться с большинством типичных рабочих задач, при этом он чаще всего
не справляется с профессиональными задачами повышенной сложности в
критических ситуациях. Кузнецов С. К., как правило, ставит профессиональные
интересы выше личных, что говорит о высоком уровне приверженности
интересам компании. При необходимости работает сверхурочно, с готовностью
берет на себя дополнительные задачи. Рекомендации по развитию: тренинг по
теме «Управление исполнением» и программы по развитию профессиональных
навыков. Отчет носит конфиденциальный характер. Используется только
специалистами HR отдела.
Результаты оценки могут быть доведены до оцениваемого Кузнецова С.
К., менеджером по персоналу только в устной форме.
95
Для того, чтобы рассчитать экономический эффект от внедрения данного
мероприятия необходимо определить затраты на это мероприятие.
Разработку опросников «360 градусов», подсчет результатов и обратную
связь с аттестуемыми работниками организует и проводит менеджер по
персоналу руководителя отдела развития персонала АКБ «РосЕвроБанк» в
функциональные обязанности которого входит проведение оценки персонала,
поэтому на данные мероприятия выделять дополнительные средства не
предполагается.
Состав участников процесса оценки приведен в таблице 3.9.
Таблица 3.9. – Состав участников процесса оценки
Наименование должности
Руководитель отдела развития
Специалист отдела развития
Специалист отдела развития
Тренер
Всего
Численность, чел.
1
1
1
1
4
Месячный оклад, руб.
45000
28000
28000
26000
127000
Таблица 3.10. – Данные о проведении оценки персонала
Наименование показателя
Численность
работников,
проходящих оценку
Затраты времени на одного
оцениваемого работника
Количество, участвующих в
оценке персонала
Средняя заработная плата
участника оценки в час
Единица
измерения
Значение показателя
Чел.
До проведения
мероприятия
135
После проведения
мероприятия
135
Час
1
0,5
Чел.
4
4
Руб.
300
300
Далее рассчитаем заработную плату участников процесса оценки
ЗП  0,5  100 
127000
 38253 руб.
8 * 20,75
96
Рассчитаем фонд оплаты труда участников процесса оценки.
ФОТ  38253  0,34  38253  51259 руб.
Таким образом, затраты на проведение данного мероприятия составят 51259
руб.
В результате внедрения данного мероприятии планируется снизить время
на проведения оценки работников с 1,0 до 0,5 часа. Средняя заработная плата
участников процесса оценки составляет 300 руб. в час.
Рассчитаем экономическую эффективность мероприятия по совершенствованию
системы оценки персонала.
Рассчитаем экономию рабочего времени по формуле:
Эр.вр  (РР 1 - РВ2 )  Чат , где
РВ 1,
РВ2 – время работы аттестационной комиссии до и после проведения
мероприятий;
Чат – численность аттестуемых работников.
Таким образом, экономия рабочего времени составит:
Эр.вр  (1,0 - 0,5) 100  50 ч.
Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы
рассчитывается по формуле:
Сз.л.  Зср.ч  Эвр  Ча.к  Кнач , где
З ср.ч – среднечасовая заработная плата участника оценки персонала, руб.;
Ча.к – количество участников оценки «360 градусов».
Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы составит
Сз.л.  300  50  4 1,34  80400 (руб.)
Рассчитаем изменение себестоимости по этому мероприятию:
∆Со3 = 51259 – 80400 = - 29141(руб.)
Соответственно, ∆П3 = 29141 (руб.)
Прибыль в результате внедрения данного мероприятия составит 29141 рублей.
97
3.4. Совершенствование методов развития персонала
Одним из просто реализуемых и незатратных методов обучения и развития
персонала, предлагаемым к внедрению в АКБ «РосЕвроБанк», является метод
Shadowing. Этот метод предполагает, что к опытному сотруднику банка
прикрепляют «тень» (shadow — тень (англ.)). Это может быть выпускник вуза,
мечтающий работать в этой компании, или человек, который проработал в
компании какое-то и время и хочет поменять отдел или занять интересную ему
должность. Работодатель (АКБ «РосЕвроБанк») делает его «тенью» на один-два
дня, чтобы посмотреть, сохранится ли мотивация этого человека, или нет. Как
показывают исследования, компании же очень широко используют этот метод,
чтобы сократить затраты на подбор персонала, то есть на постоянную замену
людей, которые уходят из-за того, что их ожидания не оправдались.
Модели компетенций помогают на всех ключевых стадиях обучения и
развития - от определения необходимости и разработки программ развития до
оценки успешности обучения и последующего профессионального роста
работника. Но компетенции сами по себе не приведут к успеху ни на одной из
этих ступеней. Использование моделей компетенций помогает четко выстроить
каждую ступень, но без опытных людей, которые должны спланировать,
провести и обеспечить деятельность по развитию, обучение и развитие с основой
на компетенции пройдет не лучше, чем любой другой плохо обеспеченный
процесс.
Существуют
несколько
оснований,
по
которым
признается
обходимость обучения и развития. Эти основания включают в себя:
-
формальные и неформальные оценки исполнения работы
-
оценки с «обратной связью 360°»
-
оценочные упражнения при отборе персонала
- оценочные упражнения для развития сотрудников
не-
98
-
самооценки
- интервью по управлению карьерой.
Какая бы система ни использовалась, главный принцип остается
неизменным. Определение необходимости в обучении и развитии происходит
через сравнение набора требований для успешного исполнения работы с личным
качеством исполнения сотрудником этой работы, независимо от того, работает
человек или только претендует на работу. Другими словами: через сравнение
достигнутого сотрудником уровня исполнения работы с эталонным исполнением
этой же работы.
В рамках мероприятий по развитию персонала предлагается внедрить в
практику деятельности кадровой службы АКБ «РосЕвроБанк» интервью по
карьерному развитию. Такое интервью - это структурированное обсуждение
(диалог) между работником и другим лицом о стремлениях и планах работника.
В данном контексте термин "карьера" используется в таком значении:
продвижение сотрудника от работы к работе, которое сопровождается
увеличением существующих компетенций и развитием компетенций, полезных в
будущем. Такой путь, возможно, отличается от прошлых вариантов понимания
карьеры, когда основное внимание обращалось на продвижение в своей компании или в своей профессии. Но карьера может строиться на переходах в новые
компании, на изменениях профессии или сферы производства. Интервью по
карьерному развитию проводят разные сотрудники:
-
специалисты по обучению и развитию
-
наставники
-
линейные менеджеры
-
внешние консультанты
Ключевым фактором является то, что каждый из этих людей имеет
обширные знания по разным видам работ внутри своей организации или вне ее.
В то же время они могут знать или не знать человека, которому требуется совет.
99
Люди,
проводящие
всестороннее
интервью
по
карьере,
нуждаются
в
информации о профиле компетенций интервьюируемого.
Таблица 3.11 иллюстрирует, какими могут быть эти мероприятия по
обучению. Менее структурированными и более неформальными являются
мероприятия, которые не организовывались специально, - чаще всего это
мероприятия по развитию.
Таблица 3.11
– Примеры структурированных и неструктурированных
форм обучения и развития
Обучающие мероприятия
Развивающие мероприятия
- Курсы (классы)
- семинары
- лекции
- мастерские
- дистанционное обучение
- обучение на работе (следование
инструкциям при выполнении работы)
- испытание чего-то нового
- наблюдение за более опытным работником или
обсуждение работы с ним
- работа над проектом
- работа запасным в иной области
- тренинговые упражнения и задания упражнения по созданию команд
Прежде чем приступить к выявлению областей развития, необходимо
провести опрос. Пример опросника представлен в таблице 3. 12
Таблица 3.12 -Пример опросника, используемого до начала обучения
Внизу перечислены стандарты поведения, касающиеся влияния. Просмотрите каждый
стандарт поведения и определить рейтинг: как часто вы чувствуете, что ваше поведение
соответствует приведенному в таблице стандарту. Рейтинг определите по предлагаемой
шкале.
1 - всегда 2 - часто 3 - иногда 4 - редко 5 - никогда
Представляет четкую устную и письменную информацию с
учетом ее влияния на реципиента
Ведет себя в манере, соответствующей ситуации
Положительно относится к организации, ее людям и
службам
Представляет убедительные и обоснованные аргументы
Убедительно излагает собственную точку зрения
Для достижения желаемых результатов адаптирует и
развивает аргументы
1
2
3
4
5
100
В таблице 3.13
Представлены мероприятия и виды деятельности по
обучению и развитию в АКБ «РосЕвроБанк»
Таблица 3.13 - Мероприятия и виды деятельности по обучению и
развитию в АКБ «РосЕвроБанк»
Тема и цель: Обучение планированию
Уровень 1: Приоритеты ежедневной работы
Предлагаемые мероприятия по обучению
Как использовать дневник
Семинар
Управление временем
Курс
Как расставить приоритеты
Курс дистанционного
(видео и семинар)
0,5 дня на рабочем
месте
2 дня вне рабочего
места
обучения Предлоложительно
часов
5
Приоритеты, Приоритеты
Видео
1,5 часа
Предполагаемые мероприятия и деятельность для развития
Примечание: Вы можете найти полеэным участвовать в этой деятельности при согласии вашего
линейного менеджера. Составьте шкалу времени, чтобы следить за процессом обучения.
Обсуждайте результаты с вашим линейным менеджером и согласуйте последующий курс
совершенствования.
- Используйте дневник или календарь, чтобы расписать будущие планы.
- Используйте записную книжку под рубрикой "Что сделать" для планирования ежедневных задач
- Просмотрите часть 2 видеоматериала "Что значит быть членом команды" (длится около 1 часа).
- Замечайте влияние ваших действий на других сотрудников и думайте о таких действиях, которые
сведут к минимуму ваше негативное влияние на других.
- Делайте расчет в начале каждого дня насколько вы должны продвинуться в своей работе к
определенному часу (например, к середине утра, к ланчу, к середине второй половины рабочего
дня). Сравните это с вашим действительным результатом и отреагируйте на несоответствие.
- Составьте список того, что вы считаете вашими ключевыми задачами. Проверьте свой список и
сравните с описанием вашей работы и с ее целями. Согласуйте свое мнение с менеджером.
Уточните, совпадает ли ваше мнение с мнением менеджера.
Примечание: Вы можете найти полеэным участвовать в этой деятельности при согласии вашего
линейного менеджера. Составьте шкалу времени, чтобы следить за процессом обучения.
Обсуждайте результаты с вашим линейным менеджером и согласуйте последующий курс
совершенствования.
- Используйте дневник или календарь, чтобы расписать будущие планы.
- Используйте записную книжку под рубрикой "Что сделать" для планирования ежедневных задач
- Просмотрите часть 2 видеоматериала "Что значит быть членом команды" (длится около 1 часа).
- Замечайте влияние ваших действий на других сотрудников и думайте о таких действиях, которые
сведут к минимуму ваше негативное влияние на других.
- Делайте расчет в начале каждого дня насколько вы должны продвинуться в своей работе к
определенному часу (например, к середине утра, к ланчу, к середине второй половины рабочего
дня). Сравните это с вашим действительным результатом и отреагируйте на несоответствие.
- Составьте список того, что вы считаете вашими ключевыми задачами. Проверьте свой список и
сравните с описанием вашей работы и с ее целями. Согласуйте свое мнение с менеджером.
Уточните, совпадает ли ваше мнение с мнением менеджера.
101
Пример целей обучения и плана действий
По компетенции « Техника развития творческого мышления».
Что?
- Научиться трем различным подходам к творческому мышлению.
- Научиться процессу оценки выполнимости идей.
- Научиться принятой в компании процедуре выдвижения плодотворных идей.
Как?
-
Развивать
новые
методы
и
практику
реализации
новых
идей.
- Оценивать выполнимость идей в бизнесе.
- Продвигать главные идеи с энергией и энтузиазмом.
План действий
- Посетить семинар по технике творческого мышления.
- Один раз в неделю посещать семинар «Новые идеи» в департаменте
маркетинга.
- Выдвинуть по меньшей мере три новые идеи на семинаре в конце месяца.
- Добиться, чтобы как минимум одна идея была принята семинаром.
- Один раз в две недели встречаться с линейным менеджером для получения
поддержки и обсуждения дальнейшего развития.
Тренинг - это обучение методикам. Развитие - это целенаправленное внедрение
освоенных методик в практику.
Развитие карьеры работника может происходить только тогда, когда сам
работник и руководство банка обеспечивают развитие всех элементов структуры
карьеры в целом. Карьерный план работников АКБ «РосЕвроБанк» должен
включать в себя следующие этапы:
102
1 этап. Повышение квалификации (переподготовка,
стажировка) в системе внутрифирменного
профессионального образования
2 этап. Зачисление в кадровый резерв для
выдвижения на руководящие должности
3 этап. Назначение на более высокую
должность (по результатам метода «360
градусов»
4 этап. Ротация работника внутри предприятия
Рис. 3.2. Карьерный план работников АКБ «РосЕвроБанк»
Анализ показал, что одним из демотивирующих
факторов в работе
молодых сотрудников АКБ «РосЕвроБанк» является отсутствие карьерного
роста. Отсюда вытекает увольнение сотрудников, проработавших более года и
не имеющих возможности сделать карьеру. Они не знают не только свои
перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких
показателей они должны добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по
службе.
Разработка планов профессионального и служебного роста и следование
рекомендациям по планированию карьеры даст понять сотрудникам, что
руководство не оставит без внимания их потребности в развитии и продвижении
по службе. Это будет удерживать работников в организации и они будут
стараться повышать качество и производительность своего труда.
Численность работников = 135 человек.
К тек .баз. = 21 %
К тек .пл. = 10 %
103
Расходы, связанные с заменой одного работника, составляют примерно 50
тыс. руб.
Количество уволившихся в 2013 году составляет 29человек.
Расходы, которые несѐт предприятие в связи с текучестью кадров,
составляют: 50 тыс. руб.*29 чел. = 1450 тыс. руб.
Э  з = ∑ in1 Р тек . (1 -
Кт.пл.%
), где
Кт.баз.%
(4.5)
Э  з - экономия суммарных затрат на оказание услуг, тыс. руб.;
∑ in1 Р тек . - среднегодовой ущерб от текучести кадров, тыс. руб.;
К тек .баз. - коэффициент текучести кадров в базовом году, %;
К тек .пл. - коэффициент текучести кадров после внедрения мероприятия по еѐ
сокращению, %.
Э  з = 1450 тыс. руб.*(1 – 10 %/21%) = 1450 тыс. руб.*0,48 = 696 тыс. руб.
Э ф = 696 – 50 = 646 тыс. руб.
Т ок = 50000/646000= 0,1 года
Таким образом, суммарные затраты на реализацию проведенных операций за
счѐт уменьшения текучести кадров, сократятся на 646 тыс. руб. в год.
Кроме
экономической
эффективности
данные
мероприятия
способствуют увеличению лояльности сотрудников банка. Предположительный
прирост уровня лояльности после внедрения программ развития персонала банка
составит 10%36, тогда лояльность клиентов увеличится:
Л.К. = (0,1*0,0125)/ 0,01 = 0,125 и составит 12,5%.
Получаем,
что
при
увеличении
лояльности
сотрудников
АКБ
«РосЕвроБанк» на 10%, клиентская лояльность увеличивается на 12,5%. Теперь
рассчитаем увеличение прибыли организации в следующем квартале, если
увеличение лояльности клиентов на 1% дает прирост прибыли на 0,885%:
Прибыль = (0,125*0,00885)/0,01 = 0,1106 и составит 11,06%.
36
Данные Копенгагенской школы маркетинга
104
Таким образом, при использовании АКБ «РосЕвроБанк» разработанных
нами программ по развитию персонала с учетом компетентностного подхода
можно ожидать увеличение прибыли на 11,06%.
Таким образом прирост составит:
Прирост = 20348*0,1106 = 2250 тыс. руб.
Прибыль (проект) = 20348 + 2250 = 22598 тыс. руб.
3.5. Обновление локальных кадровых документов с учетом компетенций
Данное
деятельности
мероприятие
АКБ
предполагает
«РосЕвроБанк»
включение
новых
в
документооборот
кадровых
документов,
способствующих реализации перечисленных выше мероприятий.
Они включают:
1)
Вопросы для кейс-интервью и интервью по компетенциям;
2)
Вопросники для проективного интервью;
3)
Договор о целевой контрактной подготовке специалистов;
4)
Аттестационный лист;
5)
Бланк заявки;
6)
Бланк «Информация для поиска»;
7)
Бланк «Форма для получения обратной связи от кандидата»;
Перечисленные кадровые документы представлены в приложениях к
дипломному проекту и, бесспорно, оптимизируют работу деятельности АКБ
«РосЕвроБанк».
Данное мероприятие повысит качество набора персонала и сократит время
работы над вакансией приблизительно на 30%.
105
3.6. Расчет общего экономического эффекта от внедряемых мероприятий
На
основании
приведенных
выше
расчетов
по
предлагаемым
мероприятиям в будущем планируется увеличение доходов АКБ «РосЕвроБанк»
на 41662 тыс. рублей.
Прирост прибыли составит 31391 тыс. руб.
Социально- экономическая эффективность от предложенных мероприятий
представлена в таблице 3.14
Таблица
3.14
-
Социально-
экономическая
эффективность
от
предложенных мероприятий
№
Мероприятия
Затраты
1.
Эффективное
использование
модели
компетенций при подборе
персонала
3,0 тыс.руб.
2.
Совершенствование
оценочных методик при
отборе персонала с учетом
компетентностного подхода
20,0 тыс. руб.
3.
Использование
компетентностного подхода
в оценке эффективности
работы персонала
51,259 тыс.
4.
Совершенствование
методов
развития
персонала
1450 тыс.руб.
5.
Обновление локальных
кадровых документов с
учетом компетенций
руб.
Не требует
затрат
Социально- экономическая
эффективность
Выработка по данному мероприятию
увеличится на 0,7 %.
Увеличение доходов составит 5382 тыс.
руб.
Прирост выработки составит 4,55%.
Планируемое увеличение доходов –
36280 тыс. руб.
Улучшение качества отбора. Повышение
качества расстановки персонала
Снижение времени на проведение
оценки. Экономия рабочего времени на
50 часов в год
Планируемый прирост прибыли составит
29141 тыс. руб.
Снижение текучести персонала на 11%.
Экономия затрат за счет снижения
текучести кадров на 646 тыс. руб.
Планирумый прирост прибыли – 2250
тыс. руб.
Экономический эффект – 646 тыс. руб.
Увеличение лояльности персонала на
10% и, как следствие, увеличение
лояльности клиентов банка на 12,5%.
Повышение качества набора персонала
на 10%. Сокращение времени работы над
вакансией. Повышение эффективности
деятельности кадровой службы банка
106
Заключение
В настоящее время подход к управлению персоналом на основе оценки
компетенций не имеет единственного принятого варианта реализации ни на
уровне самого определения компетенций, ни на уровне методик их оценки.
Поскольку определенный набор компетенций характеризует как рабочее
место (должность, позицию), так и лично работника, то он может варьироваться
в зависимости от специфики конкретной организации, профиля ее деятельности,
организационной структуры, стиля руководства и организационной культуры.
К числу необходимых и достаточных компетенций для управления
персоналом современных предприятий относятся: совокупность знаний, умений
и навыков работника, позволяющих ему выполнять ту или иную работу;
необходимые
личностные
корпоративную
культуру
качества;
предприятия;
степень
иные
интегрированности
характеристики
в
работника,
значимые для корпоративной культуры и производственного процесса.
В рамках данного дипломного проекта проанализирована экономическая
деятельность и система управления персоналом АКБ «РосЕвроБанк». В
результате анализа применяемых в организации методов по управлению
персоналом
были выявлены ряд недостатков в работе руководства по
управлению персоналом банка:
1. Система обучения банка не достаточно развита для специалистов и
руководства среднего звена банка.
2. Наблюдается высокая текучесть молодых специалистов, которые не
справляются с высокими требованиями банка, либо не выдерживают напряжения
рабочего графика.
3. Систему
оценки
молодых
специалистов
также
следует
усовершенствовать, так как она очень сложна и содержит завышенные
требования к стажерам, окончившим обучение.
107
4. Система
мотивации
содержит
недостаточно
возможностей
для
профессионального развития и удовлетворения карьерных притязаний.
В связи с этим, в Московском филиале АКБ «РосЕвроБанк» предлагаются
мероприятия
по
улучшению
негативных
моментов
и
эффективному
использованию компетентностного подхода к системе работы с персоналом.
1. Эффективное использование компетенций при подборе персонала.
2. Совершенствование оценочных методик при отборе персонала с учетом
компетентностного подхода.
3. Использование компетентностного подхода в оценке эффективности
работы персонала
4. Совершенствование методов развития персонала
5. Обновление локальных кадровых документов с учетом компетенций
Одним из способов формирования потенциала предприятия является подбор
персонала, соответствующего требуемому уровню развития. Вместо того чтобы
развивать собственный персонал, можно достаточно быстро получить уже
готового к эффективной деятельности работника. В условиях высокой
потребности в квалифицированных кадрах это направление особенно актуально
для банковской деятельности.
Очень быстрое развитие банковских технологий приводит к необходимости
оценки уровня знаний, умений, навыков соискателя, чтобы спрогнозировать
возможности его развития с учетом организационных перспектив банка.
В дипломном проекте предложены этапы процедуры подбора персонала в
АКБ«РосЕвроБанк» с учетом компетенций.
На основе изучения передового опыта зарубежных компаний нами были
выделены
наиболее
адекватные
банковской
сфере
профессиональные
компетенции, которые были объединены в группы в зависимости от категории
работника – Модель компетенций «Сотрудник» и Модель компетенций
108
«Руководитель». Кроме этого была выявлена зависимость между должностью,
профессиональными навыками и личностными компетенциями.
Оценка кандидата на вакантную должность проводится с целью отбора
кандидатов с требуемым уровнем профессиональной подготовки, опытом,
деловыми
и
личностными
качествами,
соответствующими
содержанию
деятельности и объему должностных полномочий. В АКБ«РосЕвроБанк»
предлагается внедрить интервью по компетенциям на основе предложенной
модели компетенций. Проведение интервью базируется на основе STAR и
PARLA моделей.
АКБ «РосЕвроБанк» необходимо регулярно проводить оценку своих
сотрудников с целью выявления соответствия работника занимаемой должности,
принятия решения о перспективах карьерного роста сотрудника, выявить его
потребность в профессиональном росте, определить способы повышения
эффективности его труда.
Одним из лучших современных методов оценки в мировой управленческой
и HR-практике, основанном на компетентностном подходе, является оценка
сотрудников по методу «360 градусов».
Поскольку система оценки в АКБ «РосЕвроБанк» выстраивается с нуля,
поэтому анкетирование должно базироваться на предложенной в предыдущих
мероприятиях модели компетенций и поведенческих индикаторов. В дипломе
приведен вариант такой анкеты и экспертных листов.
Одним из просто реализуемых и незатратных методов обучения и развития
персонала, предлагаемым к внедрению в АКБ «РосЕвроБанк», является метод
Shadowing. Модели компетенций помогают на всех ключевых стадиях обучения
и развития - от определения необходимости и разработки программ развития до
оценки успешности обучения и последующего профессионального роста
работника. Использование моделей компетенций помогает четко выстроить
каждую ступень, но без опытных людей, которые должны спланировать,
109
провести и обеспечить деятельность по развитию, обучение и развитие с основой
на компетенции пройдет не лучше, чем любой другой плохо обеспеченный
процесс.
В рамках мероприятий по развитию персонала предлагается внедрить в
практику деятельности кадровой службы АКБ «РосЕвроБанк» интервью по
карьерному развитию. Такое интервью - это структурированное обсуждение
(диалог) между работником и другим лицом о стремлениях и планах работника.
В дипломе представлены примеры структурированных и неструктурированных
форм обучения и развития и пример опросника, используемого до начала
обучения, а также предложены мероприятия и виды деятельности по обучению и
развитию в АКБ «РосЕвроБанк». Также нами предложен
как возможность
реализации карьерный план работников АКБ «РосЕвроБанк».
Все предложенные проектом мероприятия не могут быть реализованы без
соответствующего
документационного
сопровождения. Нами
предлагется
включение в документооборот деятельности АКБ «РосЕвроБанк» новых
кадровых документов, способствующих реализации перечисленных выше
мероприятий: вопросы для кейс-интервью и интервью по компетенциям;
вопросники для проективного интервью; договор о целевой контрактной
подготовке
специалистов;
аттестационный
лист;
бланк
заявки;
бланк
«Информация для поиска»; бланк «Форма для получения обратной связи от
кандидата». Перечисленные кадровые документы, бесспорно, оптимизируют
работу деятельности АКБ «РосЕвроБанк».
Проведенные экономические расчеты подтверждают их целесообразность и
экономическую эффективность для АКБ «РосЕвроБанк».
110
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1.
Конституция Российской Федерации (c учетом поправок, внесенных
Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 года № 6-ФКЗ и от
30.12.2008 года № 7-ФКЗ) от 12.12.1993 г.
2.
Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая от 30
ноября 1994 г. № 51-ФЗ. Часть вторая от 26.01.1996 г. № 14-ФЗ. Часть третья от
26.11.2001 г. № 146-ФЗ. Часть четвертая от 18.12.2006 года № 230-AP.
3. Трудовой кодекс Российской Федерации. – Федеральный закон от
30.12.2001 г. № 197-ФЗ, (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) (ред. от 25.07.2002).
4. Словарь ГОСТ Р ИСО 9000-2001
5. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – 8-изд. /
Пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина. – СПб.: Питер, 2008. С.271.
6. Веснин В.Р. «Управление персоналом: теория и практика», учебник, М.,
«Проспект», 2009
7.
Маслова В.М. Управление персоналом: учебник / В.М. Маслова. -
М.: Издательство Юрайт, 2011. - 488с. - Серия: Основы наук.
8. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - Учебник.-2-е
изд.,перераб. и доп.-М.:Инфра-М, 2013.
9.
Управление персоналом организации Федорова Н.В., Минченкова
О.Ю.М.: КНОРУС 2011
10. Байденко В.И. Компетенции: к освоению компетентностного подхода.
Лекции в слайдах. Авторская версия. – М.: Исследовательский центр проблем
качества подготовки специалистов, 2011. С.7
11. Бухалков М.И. Управление персоналом. - Электронный учебник.-М.
:КНОРУС, 2009.
12.
Мелихов Ю.Е. Малуев П.А. Управление персоналом. Портфель
надежных технологий. - М.: Дашков и К, 2011
111
13.
Гарет Робертс. Рекрутмент и отбор. Подход основанный на
компетенциях / пер. с анл. Л. Зайко. – М.: изд ГИППО, 2010.
14.
Лайл М. Спенсер-мл. и Сайн М. Спенсер. Компетенции. Модели
максимальной эффективности работы – Изд. ГИППО, 2005.
15.
Майкл Армстронг. Практика управления человеческими ресурсами.
– Питер, 2010.
16. Е.А.Галузо Проблема конкурентоспособности персонала в рамках
эффективной системы обучения персонала. Журнал «Управление персоналом»,
2011, c. 24
17. Равен Д. Компетентность в современном обществе: выявление,
развитие и реализация / Пер. с англ. – М., «Когито-Центр», 2011. С. 44.
18. Сафронова Г.В. Управление профессиональной компетенцией в
предпринимательских организациях. Автореф. дисс. на соиск. уч. степени канд.
экон. наук. – М., 2013, С.3
19. Спивак В.А. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: Эксмо,
2012. С.57
20.
Стив Уиддет, Сара Холлифорд. Руководство по компетенциям.
Третье издание.- М.: Издательство ГИППО, 2008 -228 с.
21. Хьюзлид, Марк А., Беккер, Брайан И., Битти, Ричард В. Оценка
персонала:
как
управлять
человеческим
капиталом,
чтобы
реализовать
стратегию. / Пер. с англ. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2011. С. 68.
Периодические издания
22. Гилева Т.АП. Технология разработки программы стратегического
развития персонала // Менеджмент в России и за рубежом. – 2011. – №5. – С.20
23. Ксенофонтова Е. Это модное слово «компетенции» // Управление
персоналом – 2012– № 23 С.47
112
24. Муравьева А.А. Компетенции и обучение для рынка труда // Труд за
рубежом – 2011 – № 3. С.108
25.Ефремов
В.С.,
Ханыков
И.А.
Развитие
компании
на
основе
использования ключевых компетенций // Менеджмент в России и за рубежом –
2011 – № 5. С.27
26. Коныгина О. Кадровая компания Мегаполис. «Работа сегодня».
Нижний Новгород. Ресурсы интернет: www.hrc.ru
27. Шишов С.Е. Федеральный справочник «Образование в России» //
Родина – 2011. С..5
28.
Смагина
Т.В.,
Бланк
К.Н.,
Каспаров
В.А.
Как
повысить
компетентность и осведомленность персонала // Методы менеджмента качества
– 2011 – № 1. С.42
29. Дука А.Н. Неявные знания и их значение в становлении
профессиональной компетентности // Сибирская финансовая школа – 2013 – №
3. С.96
30.Резвина Ю. Профессиональная компетентность персонала: реализация
функций // Человек и труд – 2012 – № 9. С. 73
31. Резвина Ю. Профессиональная компетентность персонала: реализация
функций // Человек и труд – 2013 – № 9. С. 74
Ресурсы Интернет
32. Белякова Г.Я., Сумина Е.В. Ресурсы интернет: Ключевые компетенции
как
основа
устойчивого
конкурентного
преимущества
предприятия.
http://www.vitalminerals.ru/docx_135_0_man.html
33. Идрисов А. Ресурсы интернет: Стратегия, основанная на ключевых
компетенциях
и
динамических
http://www.management.com.ua
способностях
компании.
113
34.
Ефремов
компетенция
В.С.,
организации
Ханыков
как
И.А.
Ресурсы
объект
интернет:
Ключевая
стратегического
анализа.
http://www.cfin.ru/press/management/2002-2/02.shtml
35. Система подбора персонала по компетенциям. Ресурсы интернет:
http://kdpconsulting.ru/upravlenie-personalom/96-sistema-podbora-personala-pokompetenciyam.html
36. Модель профессиональных компетенций сотрудников как инструмент
работы с персоналом. Ресурсы интернет: http://www.smart-edu.com/
37. Ефимов Д. Ресурсы интернет: Оценка сотрудников по компетенциям.
http://www.classs.ru/digest/management/management79.html
38. Бондарь Ю. Ресурсы интернет: Оценка деловых компетенций.
http://www.rhr.ru/index/rule/employees_certification/7602,0.html
39.Оценка и развитие базовых компетенций сотрудников. Ресурсы
интернет: http://www.psycho.ru/library/2884
40. Сепиашвили Д.С. Ресурсы интернет: Модель формирования и развития
компетенций сотрудников предприятия. http://www.creativeconomy.ru
41.Арефьев
А.О.
Баженов
А.Д.
Ресурсы
интернет:
Управление
компетенцией и ротация человеческих ресурсов проектно-ориентированного
предприятия.http://www.iteam.ru/publications/project/section_39/article_2499
42.
Использование компетенций для тренинга и развития. Ресурсы
интернет: http://www.hr-portal.ru/pages/hrm/comp05.php
114
Приложение 1
Проект договора
о целевой контрактной подготовке специалиста
«____»_________200___г.
№_________
г. Москва
Настоящий договор заключен на основании Законов «Об образовании» от 23 мая 1995 г. №59-1,
«О целевой контрактной подготовке специалистов с начальным, средним и высшим
профессиональным образованием» от 16 июля 1996 г. №131-1 и Положением о порядке организации
целевой контрактной подготовки специалистов с высшим и средним профессиональным образованием
в государственных образовательных учреждениях за счет средств «МОСТОР7» и их трудоустройства,
утвержденным Постановлением Администрации от «____»_________2011 г. № ____ между
министерством (ведомством)__________________________________________,
(отраслевое министерство, ведомство)
в лице министра (руководителя)________________________________________,
(фамилия, имя, отчество)
действующего на основании Положения и именуемого в дальнейшем «Заказчик», «МОСТОР7»
(Работодатель)_______________________
___________________________________________________________________
(наименование администрации или предприятия)
в лице главы (директора)_______________________________________, действующего на основании
Положения и именуемого в дальнейшем Работодатель,
Государственным образовательным
учреждением________________________________________________в лице ректора
(директора)____________________________________________________, действующего на основании
Устава и именуемого в дальнейшем «вуз (ссуз)», и Студентом
(поручителем)_________________________________________
(фамилия, имя, отчество полностью)
____________________________________________________________________________, зачисленным
в вуз (ссуз) _____________________________________.
Стороны заключили настоящий договор о нижеследующем:
1) Предмет договора
Стороны принимают на себя обязательства реализовать с учетом интересов обучающегося,
целевую подготовку специалиста для удовлетворения потребности «МОСТОР7» в специалистах с
высшим профессиональным образованием.
2) Обязательства Заказчика
В соответствии с предметом договора «Заказчик» обязуется:
1.
Осуществляет контроль за выполнением учебного плана «Студентом» и его текущей
успеваемостью.
2.
Координирует взаимодействие сторон по исполнению условий настоящего договора.
3.
Совместно с работодателем определяет место работы.
4.
Не позднее, чем за 6 месяцев до выпуска специалиста направляет в «вуз (ссуз)» три
экземпляра 3-х стороннего договора о направлении на работу на выпускника, обеспечивает его
подписание со своей стороны, со стороны администрации МО.
5.
После окончания учебного заведения направляет выпускника на место работы с оплатой
проезда и других гарантий и компенсаций согласно действующему законодательству.
3) Обязательства вуза (ссуза)
В соответствии с предметом договора «вуз (ссуз) » обязуется:
1) Обеспечить условия для освоения «Студентом» основной образовательной программы по
избранной специальности или направлению в соответствии с государственным образовательным
стандартом.
2) Выплачивать студенту, обучающемуся в рамках целевой и контрактной подготовки
специалистов, государственную стипендию, доплаты и пособия в размерах и порядке,
определенных законодательством РФ.
115
3) Организовать подписание договора о направлении со стороны выпускника, после чего
направляет по одному экземпляру договора о направлении подписавшим его сторонам. Выдать
выпускнику образовательного учреждения оформленный экземпляр вступившего в силу договора о
направлении под роспись.
4) Выдать студенту диплом о высшем (среднем) профессиональном образовании по указанной
выше специальности при условии выполнения требований учебного плана и успешного
прохождения государственной итоговой аттестации и Свидетельство о направлении на работу.
5) При отчислении студента из «вуза (ссуза)» в двухнедельный срок информирует «заказчика» и
«Работодателя» об отчислении «Студента» и причинах отчисления.
6) Другие обязательства (перечислить)_________________________________
_________________________________________________________________
Обязательства Работодателя
В соответствии с предметом договора «Работодатель» обязуется:
Организовать производственную практику «Студента» в соответствии с учебным планом.
Заключить договор с учебным заведением с возмещением ему затрат на организацию обучения
студента по целевой дополнительной образовательной профессиональной программе подготовки
специалиста, если таковая проводится.
Принять ________________________________________________ на работу
(фамилия, имя, отчество студента)
после завершения обучения на должность, соответствующую уровню и профилю его
профессионального образования, предоставить жилплощадь и произвести положенные выплаты в
соответствии с действующим законодательством.
Другие обязательства ___________________________________________
__________________________________________________________________
(перечислить)
4) Обязательства Студента
В соответствии с предметом договора «Студент» обязуется:
Освоить основную образовательную программу по избранной специальности (направлению) в
соответствии с учебным планом, или скорректированную основную образовательную программу, в
рамках учебного плана по согласованным предложениям студента и работодателя (содержание
корректировки отражено в п. 4.2.); в установленные сроки сдавать зачеты и экзамены в течение всего
периода обучения; соблюдать правила, установленные в «вузе (ссузе)».
Прибыть в распоряжение «Работодателя» для заключения трудового договора и выполнения
должностных обязанностей не позднее «____»__________200 г. и отработать не менее 3-х лет.
Другие обязательства______________________________________________
___________________________________________________________________
(перечислить)
5) Ответственность сторон
Стороны несут ответственность за надлежащее выполнение взятых на себя обязательств:
1. При досрочном расторжении настоящего договора по инициативе «Работодателя»,
невыполнении или ненадлежащем выполнении условий, предусмотренных настоящим договором
со стороны «Работодателя», Работодатель возмещает Заказчику в установленном порядке средства,
затраченные на обучение «Студента».
2. При невыполнении «Студентом» условий настоящего договора, отчислении из учебного
заведения без уважительных причин «Студент» обязан в 2-х месячный срок с момента отчисления
возместить Заказчику фактические затраты на обучение с момента заключения настоящего
договора.
3. Заказчик в 10-дневный срок возвращает полученные средства в республиканский бюджет.
6) Общие положения
1) Настоящий договор составлен в 4-х экземплярах и хранится по одному экземпляру у каждой из
договаривающихся сторон
2) Договор может быть изменен, расторгнут по письменному соглашению сторон или в судебном
порядке.
116
3) При изменении обстоятельств, затрагивающих условия заключенного договора о целевой
контрактной подготовке, его участники обязаны не позднее месячного срока поставить в
известность других участников договора
4) Договор вступает в силу с момента его подписания.
5) Споры по настоящему договору рассматриваются в судебном порядке.
Заказчик
__________________ /_________________/
__________________________________
__________________________________
Банковские
реквизиты_______________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
«Работодатель»:
_____________/
/
__________________________________
__________________________________
Банковские
реквизиты:_______________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
Образовательное учреждение:
_____________/______________/
___________________________________
___________________________________
___________________________________
Банковские
реквизиты_______________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
«Студент» (поручитель):
Ф.И.О._______________________________________________________________________Дата,
год,
место рождения ______________________________________________________ Серия, № паспорта,
кем когда выдан_____________________________________________
Адрес:_______________________________________________________________________
117
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
Аттестационный лист, применяемый в АКБ «РосЕвроБанк».
ФИО
Подразделение
Должность
Возраст:
Общий стаж работы (лет):
Стаж работы в компании (лет):
Структура подчинения:
кому подчиняется:
кол-во сотр. в подчинении:
Образование и повышение квалификации
Учебное заведение
Год
Должностные обязанности
Специальность
Выполнение
Примечание
12345
1
2
Средний балл
Проекты
Выполнение
1
2
Средний балл
Пояснения
12345
Качества
1. Ответственность Своевременное, добросовестное, качественное выполнение
заданий руководителя
2. Работоспособность Умение качественно выполнять работу в ограниченное время,
поведение в условиях больших нагрузок.
3. Коммуникабельность Корректность, внимательность, гибкость в общении с коллегами и
внешним окружением, умение разрешать конфликтные ситуации.
4. Готовность к труду Неравнодушное отношение к рабочим ситуациям, желание
активно участвовать в работе и влиять на общий результат.
5. Знание работы Профессиональная грамотность, практические навыки, знания и
информация, используемые при работе.
6. Лидерский потенциал Умение организовать и мотивировать работу подчиненных.
7. Личная инициатива Готовность и способность решать проблемы по собственной
инициативе.
8. Решительность Способность к принятию решений и готовность отстаивать свои планы и
намерения.
Средний балл
Подпись: Ген. директора ________________ Непосредственного рук.
Оценка
12 3 4
5
118
ПРИЛОЖЕНИЕ 3
Список вопросов для проведения личностного собеседования
Характеристика
Профильное образование
и специальная
подготовка
Вопросы
Анкета
Резюме
Трудовая книжка
Диплом
Требуемый опыт работы Анкета
Резюме
Трудовая книжка
Профессиональные
Анкета
знания
Резюме
Диплом
Уточняющие вопросы
Практические навыки и Анкета
умения
Резюме
Уточняющие вопросы
Потенциал
Собираетесь ли вы еще чему-то учиться?
профессионального роста Где? Сколько стоит обучение?
и развития
Какие семинары вы посещали за последний год?
Что нового вы узнали на семинарах? Было ли вам интересно?
Ваши профессиональные планы на 3-5 лет Почему вы
выбрали именно эту профессию, ВУЗ?
Мотивация
Почему вы решили сменить место работы?
Что для вас главное в работе?
Что больше всего нравилось /не нравилось на предыдущем
месте работы?
Какую з/п вы хотели бы получать через год?
Чем вам хотелось бы заниматься на новом месте работы
(сравниваем с нашими условиями)
Зрелость
Ваши достижения за последний год (на последнем месте
работы)
Оцениваем по суждениям за все время интервью
Презентабельность
Резюме
Анкета
Внешняя оценка
Ориентированность на
Как отзывается о предыдущем
интересы клиента,
работодателе
лояльность
Приходилось ли работать сверхурочно по
производственной необходимости?
Почему уволились с предыдущего места
работы?
Лидерство
Хотите ли занимать руководящую должность?
Комфортно ли чувствуете себя, если приходится отвечать за
ошибки других (своих подчиненных)?
Что вы предпочитаете: делать работу самостоятельно или
привлекать подчиненных к ее выполнению?
Организаторские
Организовывали ли какие-нибудь мероприятия?
способности
Делали все сами или вам помогали другие сотрудники?
119
Аналитические
способности
Коммуникабельность
Исполнительность
Ответственность
Надежность
Системность
Конфликтность
Амбиции
Самооценка
Культурный уровень
Как вы искали помощников?
Были ли какие-нибудь накладки в организации?
Попросить что- либо обобщить, проанализировать: как вы
считаете, каков рынок труда в бизнесе по продаже торгового
оборудования?
Интроверт или экстраверт?
Сможете ли вы внезапно выйти на сцену’? Что вы
предпочитаете: работать в отдельном кабинете или в комнате,
где работает еще 5 (15 сотрудников)? Проводите свободное
время в компании друзей или один?
Вовремя ли человек пришѐл на собеседование
Заполнил всю анкету или оставил пробелы
Были ли у вас терния с начальством на предыдущем месте
работы?
Если руководитель напомнил вам о поручении, которое вы
забыли выполнить
- хорошо это или плохо?
Вовремя ли человек пришѐл на собеседование
Заполнил всю анкету или оставил пробелы
Были ли у вас терния с начальством на предыдущем месте
работы? Вовремя ли человек пришел на собеседование
Уклоняетесь ли вы от выполнения неприятных обязанностей?
Бывали ли случаи, когда вы забыли о назначенной встрече?
Можете ли забыть о назначенной встрече? Вовремя ли
пришел на собеседование? Можно ли дозвониться по
телефонам, которые предоставил?
Как логично составлено резюме
Связный ли его рассказ?
Придерживается ли темы во время
интервью?
Четко ли отвечает на вопросы?
Причина увольнения с предыдущего места работы?
Были ли трения/конфликты с руководством или
сотрудниками? Как вы выходите из конфликтных ситуаций?
Пытается ли давить на человека. проводящего собеседование?
Спокойно ли ведет себя, если нужно длительное время ждать
непосредственного руководителя?
Что говорит о предыдущей компании?
На какую з/п претендует и какая его
реальная стоимость» на рынке труда
Что говорит о предыдущей компании
Общее впечатление
Общее впечатление
Ваше хобби.
Какую последнюю книгу вы прочитали
Какую музыку вы слушаете?
Ходите ли в театры?
Что сейчас идет в театре?
120
ПРИЛОЖЕНИЕ 4
Проективные вопросы для интервью
№ п/п
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Проективный вопрос
Что стимулирует людей работать наиболее
эффективно?
Что нравится людям в работе?
Почему человек выбирает ту или иную
профессию?
Что может побудить человека уволиться?
Какой коллектив работает наиболее
продуктивно?
Какие качества характера наиболее значимы
для успешного общения с людьми?
Зачем люди стремятся сделать карьеру?
В каких ситуациях оправдана ложь?
Как Вы думаете, почему люди возвращают
взятый в банке кредит?
Почему при одном и том же уровне доходов в
одних организациях люди воруют, а в других –
нет?
За что следует уволить сотрудника сразу?
12
Опишите самый типичный конфликт в
коллективе. В чем его причины?
13
Почему одни люди добиваются успеха, а
другие терпят неудачу в жизни?
Сотрудник отработал на предприятии
испытательный срок, он полностью устраивает
руководство, но при этом подает заявление об
уходе. Предположите, с чем это может быть
связано?
Руководитель в отпуске или длительной
командировке, а люди в его отсутствие
работают как обычно. Предположите, с чем
это может быть связано?
14
15
Оцениваемый фактор
Мотивация
Мотивация
Мотивация
Мотивация
Предпочтения по коллективу
Предпочтения по окружению,
модель успешного общения
Мотивация карьерного роста
Допущение обмана
Мотивы честного поступка,
противоречащего
материальным интересам
Мотивы честного
поступка/поведения
Ценности применительно к
организации
«Болевые» точки с точки
зрения конфликтности или
опыта кандидата
Модель успеха
Мотивация + неприемлемые
для человека моменты на
работе
Мотивация + лояльность к
работе и организации
121
ПРИЛОЖЕНИЕ 5
Вопросы для ситуационного интервью
Типы ситуаций
Что оценивается
Навыки продаж и понимание бизнес-процессов в этой сфере
1. Решение о покупке/сотрудничестве клиент
Ответ показывает степень
принимает на основании трех факторов: товар,
ответственности и понимание целостного
сервис и личность продавца. На какой из этих
процесса продажи.
факторов Вы имеете влияние? Обоснуйте ответ.
2. Продайте мне…
Оценка знания техники продаж.
3. Дайте как можно больше решений данной
Показывает вариативность мышления и
ситуации: клиент требует такую скидку,
знание специфики продаж, а также умение
которую Вы не можете предоставить.
торговаться. Хороший продавец должен
дать не менее 3-5 вариантов.
4. Как Вы определите при первой встрече,
Хороший продавец понимает, что делать
перспективен ли клиент?
однозначные выводы о перспективности
клиента нельзя. Необходимо оценивать
ситуацию в развитии.
5. Как Вы будете действовать в ситуации, когда Навыки переговоров и конфликтность, а
клиент предъявляет претензию по срокам
также умение принимать решение в
поставок (они были нарушены), но Вы за эти
сложной ситуации. Плохо, если продавец
сроки ответственности не несете?
начинает оправдываться, перекладывая
вину на других сотрудников.
6. Каким образом Вы можете получить
Умение вести переговоры. Должно быть
обратную связь от клиента? Какой путь самый
названо не менее трех способов.
достоверный?
7. Каким образом Вы определите, о чем надо
Навыки проведения переговоров и умение
говорить на презентации?
выявлять потребности клиента.
8. Что важнее при общении: вербальное или
Навыки ведения переговоров: значимость
невербальное восприятие?
зависит от конкретной ситуации, примеры
которых хороший продавец должен уметь
привести.
9. Назовите как можно больше способов
Знание техники продаж.
завершения продажи.
10. В каких ситуациях важна не маржинальная
Знание основ стратегического маркетинга.
прибыль, а объем продаж?
11. Клиент говорит: «Это дорого». Почему он
Креативность, умение видеть различные
это говорит? Назовите как можно больше
версии, понимание специфики бизнеса.
вариантов.
12. Ваш клиент вызывает у Вас ярко
Техника настроя на общение с клиентом.
выраженные отрицательные чувства. Хоть Вы и
пытаетесь скрыть их, клиент все равно
чувствует, что что-то не так. Что Вы
предпримите?
13. Выберите из списка формулировки, вредные Грамотная речь при переговорах,
при переговорах с клиентом, обоснуйте и
отсутствие негативизма.
замените их на позитивные:
мы решим Ваши проблемы;
Вам придется доставлять самостоятельно;
мы продаем;
122
если для Вас это дорого, мы можем удешевить;
в принципе, это достижимо и т.д.
14. Вы хорошо разбираетесь в людях? (Скорее
всего мы получим ответ «неплохо»). Тогда
охарактеризуйте меня как клиента.
Стрессоустойчивость и умение быстро
составлять правильное первое
впечатление о клиенте. Такой вопрос
имеет смысл задавать ближе к концу
интервью.
Логистика, дистрибуция и клиентский сервис
1. Представьте основные обоснования
Знание различных схем дистрибуции и их
преимуществ работы через дистрибьютеров и
преимуществ.
приведите примеры товаров (рынков, условий),
где подобная система работы является
оптимальной.
2. Из 30 Ваших клиентов Вам надо выбрать
Критерии выбора дистрибьютеров.
максимум 10 дистрибьютеров. Определите от 5
до 10 критериев.
3. Один из Ваших клиентов просит
Знание правил предоставления кредитов,
предоставить ему право на приобретение
определения кредитных лимитов.
продукции в кредит. Ваши действия?
Обоснуйте критерии, на основании которых Вы
будете принимать решение.
4. Вам необходимо сделать прогноз продаж на
Умение прогнозировать объем продаж.
следующий год. Какие данные Вы запросите,
каким образом Вы будете их учитывать?
5. Ваша задача – обосновать, зачем необходимы Понимание рентабельности ведения
определенные лимиты по минимальному заказу. бизнеса с точки зрения затрат на
дистрибуцию и транспортировку.
6. Клиент предъявляет Вам претензии по поводу Умение принимать на себя
срока доставки товара. Ваши действия?
ответственность, вести переговоры,
навыки управления конфликтами.
Обучаемость, умение быстро адаптироваться к новой информации
Общая схема построения такого рода собеседований состоит в том, что задается типичная
для данного вида деятельности задача и дает некоторая специфическая вводная информация.
Задача кандидата – использовать не только типовые технологии/навыки, но и новые данные.
1. Оборудование, которое мы производим и
Техника продаж, работы с возражениями,
продаем, отличается от основных конкурентов
кандидат в аргументации обязательно
значительно большим сроком гарантии.
должен использовать данную ему
Представьте себе, что Вы пришли к
информацию о продукте.
потенциальному клиенту, а он возражает,
говоря, что Ваше оборудование слишком
дорогое. Ваши действия?
2. Для нашего бизнеса актуальна тотальная
Знание основных стратегий дистрибуции,
дистрибуция с широким охватом и низкой
анализ эффективности каналов сбыта.
степенью контроля тактики продвижения
товара дистрибьютерами. Какую схему выбора
дистрибьютеров, их количество и условия
взаимодействия Вы предложите, исходя из того,
что продукт обладает высокой степенью
ликвидности?
123
По аналогии можно самостоятельно выстроить схему собеседований, с учетом специфики
других видов работ, необходимости оценить те или иные характеристики и навыки
кандидатов.
Ценности и модели поведения
1. Перед Вами стоит важная рабочая задача. Вы Управляемость, умение аргументированно
считаете, что для ее решения оптимальным
отстаивать свою позицию.
является план Х. Ваш руководитель говорит,
чтобы действовали по плану Y. Но вы
полагаете, что план Х лучше для пользы дела.
Ваши действия?
2. Вы знаете, что ваш коллега говорит плохо о
Конфликтность, умение решать сложные
Вас за глаза и это мешает Вашей карьере. Ваши ситуации.
действия?
3. Вы срочно должно дать ответ на запрос
Расстановка приоритетов, навыки
клиента. В этот момент Ваш руководитель
решения сложных и стрессовых ситуаций.
просит вас предоставить ему отчет или справку.
Сделать и то, и другое вовремя вы не успеете.
Ваши действия?
124
ПОСЛЕДНИЙ ЛИСТ ДИПЛОМНОГО ПРОЕКТА
Дипломный проект выполнен мною самостоятельно. Использованные в
проекте материалы из опубликованной научной литературы и других
источников имеют на них ссылки.
Отпечатано в __________________________ экземплярах.
Библиография _________________________ наименований.
Один экземпляр сдан на кафедру.
ДИПЛОМНИК ______________________________________________
(подпись)
«___ »_______________________ 20__ г.
(фамилия, имя, отчество)
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа