close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Регламент оказания правовой поддержки на безвозмездной;doc

код для вставкиСкачать
1
АНАЛИТИКА НЕ В ПОЧЕТЕ
Волгин В.В., экономист-международник
Статья в журнале «Управление автобизнесом», март 2014
В нескольких статьях повторяется: «Авторынок спасет льготное кредитование…»,
«Авторынок спасет утилизация…».
А зачем его спасать? Он привык к колебаниям спроса.
Спасать нужно автодилеров, которые не могут выжить без продаж автомобилей.
Сами себя они спасти могли бы, но не умеют, вот и лоббируют разные постановления.
Справка
Статистика NADA, США, группирует дилеров в четыре категории:

продающие до 150 новых автомобилей в год (3 в неделю),

продающие до 400 новых автомобилей в год (8 в неделю),

продающие до 750 новых автомобилей в год (15 в неделю)

и продающие свыше 750 новых автомобилей в год.
К 1 и 2 категориям отнесены примерно по 5000 дилеров, к 3 и 4 – примерно по 3500 дилеров. Первые две категории
дилеров – это типичные сервисные фирмы, устойчиво работающие и без продаж новых машин.
В России подобной статистики нет, но можно предположить, что на рынке работают
примерно такие же категории дилерских предприятий. У нас пока около 4,5 тысяч дилеров
и в среднем на каждого дилера в 2013 году пришлось по 578 проданных автомобилей или
1,6 машин в день.
Группировка дилеров может быть также проведена по намерениям владельцев. Одни
владельцы хотят заниматься именно автобизнесом и развивают свои предприятия в этом
ключе.
Другие владельцы относятся к предприятию как к доходной собственности,
которую следует «раскрутить» и выгодно продать. Такие предприятия Попов В.В. назвал в
своей книге «бройлерами». Кстати, если инвестор ставит наемному топ-менеджеру задачу
увеличить капитализацию предприятия для выгодной продажи, ему не следует удивляться,
если топ-менеджер будет в первую очередь действовать в своих личных интересах.
Проблемы автодилеров отражаются в ежегодном исчезновении десятков
автодилерских предприятий, разорившихся, проданных или поглощенных более
удачливыми.
Выявлению, пониманию и предупреждению проблем препятствует
отсутствие подробной аналитики и
оценки каждого процесса в подразделениях.
В мировом автобизнесе давно известны и многими выполняются
выживания. Те, кто не соблюдает правил, разоряются, что и происходит в России.
Три кита – три условия стабильности автодилерского бизнеса:
правила
2
На этих трех китах и основана устойчивость дилерских предприятий.
Доли подразделений в обороте одного из дилеров США (NADA)
Источник прибыли
Сервис с кузовным цехом
Отдел автомобилей с пробегом
40%
Сервисный цех
30%
Кузовной цех
10%
Отдел запчастей
20%
Задачей торговли автомобилями является привлечение новых клиентов в сервис, тем
более что прибыли в торговле бюджетными автомобилями стандартной комплектации
нередко просто нет. Недаром в США многие годы существует поговорка:
Продал автомобиль – посадил дерево,
продаешь сервис и запчасти – собираешь урожай.
Некоторые генеральные директоры российских автодилеров считают важной только
торговлю автомобилями, а сервис и запчасти для них – до сих пор темный лес. Сервисы
многих дилеров маломощны, доходило до того, что они были не в состоянии делать даже
регламентные ТО всем проданным машинам.
К сожалению, за 20 лет развития российского авторынка далеко не все руководители
автодилерских предприятий поняли, что:
Автодилерский центр – это не выставка-продажа автомобилей
с автосервисом на задворках,
но авторемонтный завод
с демзалом моделей, которые он обязуется обслуживать.
Немало руководителей наших дилеров возомнили себя не работягами-ремонтниками,
а звездами предпринимательства, они позиционируют себя в социуме VIP-персонами от
автопродуцентов, считают себя воротилами престижного бизнеса и даже не вникают в
проблемы собственных техцентров.
Однако бизнес этот не так уж привлекателен для инвесторов, его прибыльность
проблематична, а риски очевидны. ДЦ может «приторговывать» автомобилями, но не теми,
которые он заказывает, а теми, которые ему даст или навяжет дистрибьютор. К тому же,
продажа 1,6 машины в день, как было в среднем у дилеров, а у большинства и того меньше
- разве это торговля?
Но тем не менее уровень оплаты труда оформителей бумажек в автосалонах выше
уровня оплаты классных специалистов в техцентрах, нередко за счет прямого обмана при
подведении итогов работы подразделений. Например, относят на затраты сервиса и отдела
запчастей расходы по рекламе автомобилей, представительские расходы, работы для
автосалона. Тем самым завышается прибыльность торговли автомобилями – этот самообман
устраивает гендиректоров по ряду причин. Во многих дилерских центрах автосалон и
автосервис конфликтуют из-за недооценки роли сервиса, меньших льгот.
К сожалению, даже самые энергичные и думающие руководители сервиса не могут
пробить стену непонимания директоров ДЦ, многие предложения руководителей
техцентров не встречают поддержки. Даже руководителей техцентров считают «черной
костью», не говоря уж о слесарях.
Только руководитель, квалифицированно управляющий именно
авторемзаводом, а не позирующий в демзале
с «крутыми» клиентами, добивается прибыли,
ожидаемой акционерами.
3
ДЦ – типичное фрактальное предприятие и для эффективного управления следует
вести тщательный раздельный оперативный управленческий учет доходов и расходов по
трем центрам финансовой ответственности: автосалон, автосервис, отдел запчастей и
вести подробнейшую аналитику результатов их деятельности. Это рекомендации
автопроизводителей, приведенные в моих книгах. Но по статьям многих управленцев
автодилерских фирм в журналах и интернете, по их выступлениям на разного рода
конференциях с весьма простенькой аналитикой, можно сделать вывод: аналитика у
автодилеров не в почете.
Следует отметить, что тщательный анализ деятельности в реальности
интересен и важен только собственнику, самостоятельно
управляющему предприятием.
Собственники-рантье обычно не интересуются ничем, кроме прибыли.
Наемным директорам тщательный анализ порой неприятен – им
нужны только такие показатели, которые не портят их имидж
хорошего топ-менеджера и помогают скрывать их «творческую»
бухгалтерию в личных интересах.
Результаты анализа вызывают нередко шок у руководителей. Часто оказывается, что
автомобили, как товар, тянут компанию на дно, а прибыль приносят сервис и запчасти.
Вместо того чтобы отказаться от убыточных моделей машин, руководители дают указание
покрывать расходы автосалона на сбыт автомобилей за счет сервиса и запчастей – это их
право, но только при таких операциях продавцы машин неизвестно за что получают
премии, а руководители и сотрудники сервиса и отдела запчастей – нет.
ABC-анализ по реализации запчастей делают не все дилеры, а такой же анализ по
реализации труда в сервисе не делает никто.
Большие неликвидные запасы запчастей есть у каждого дилера – часть образовалась
из-за отсутствия анализа спроса, часть навязана импортерами. Кстати, директоры
дилерских фирм нередко подписывают по настоянию импортера спецификации на
поставку «рекомендуемых» импортером запчастей, даже не спросив сотрудников своего
склада – нужны ли фирме эти запчасти.
Реализация и автомобилей, и сервиса, и запчастей подвержена сезонным колебаниям
и отсутствие тщательного анализа результатов и их причин приводит к образованию
дефицита или неликвидов.
Только в 2008 году кризис заставил некоторых дилеров выполнять анализ сервисного
покрытия, хотя о нем я рассказываю в моих книгах с 1997г. - применяли бы раньше, не
попали бы в яму. Но до сих пор не все понимают и делают его правильно.
Российские крупные автодилеры имели достаточно возможностей для аналитики, но
пренебрегали ею – раздутые от гордости за
участие в «престижном» бизнесе щеки
управленцев мешали им видеть тенденции рынка и приближающиеся проблемы. Это и
привело к серьезным убыткам.
Примерами могут служить:

управленцы не развивали мощности сервиса по мере роста парка проданных
ими машин, в результате теряли клиентов уже на 2й год после продаж и машин;

управленцы нахватали множество брендов после 2003г. и потом отказались от
некоторых, захлебнувшись в потоках автомобилей на регламентные ТО и гарремонты;

управленцы поспешно приняли дилерство по китайским автомобилям и потом
отказались от него;

управленцы начали строить дворцы для дилерских центров и потом отказались
от них.
4

управленцы завезли в 2008г. громадные стоки машин и потом несколько лет
распродавали их. В 2012г. они опять нарастили запасы машин в заведомо сомнительной
надежде на удачный 2013г. Все прогнозы, публиковавшиеся в прессе за 15 последних лет,
не имели серьезных обоснований. Единственный критерий для безудержного оптимизма
авторов прогнозов – малое количество автомобилей на 1000 человек населения.
За рубежом многие дилеры тоже не используют аналитику, потому они и не успешны.
Но там большая часть персонала не имеет высшего образования, а в России в автобизнес
пришли в первую очередь инженеры, от них можно было ожидать хотя бы
любознательности и попыток анализа. В лучших автодилерских фирмах инженеры
проявили себя достойно, поэтому и фирмы развивались стремительно, а у остальных
инженеры стали чиновниками – делают только то, что прикажут. Но приказывать думать
бесполезно, чиновникам нужно дать готовые алгоритмы, но не каждый директор знает, где
их найти.
Наиболее полезны показатели, характеризующие результативность, эффективность и
производительность процессов.
Показатели результативности отражают количественные характеристики результатов
процессов.
Показатели
эффективности
–
это
соотношение
между
количественными
характеристиками результатов процессов и затраченными ресурсами.
Показатели производительности – это соотношение между результатом и количеством
возобновляемых ресурсов, используемых в процессах (оборудование или люди).
Показатели используются для планирования деятельности, контроля и анализа
процессов.
В последние годы некоторые дилеры стали вычислять KPI для оценки труда
сотрудников – это прогресс, но частичный.
Для управленческих решений следует вычислять показатели для оценки результатов,
эффективности и производительности по всем процессам и даже операциям предприятия.
Только так можно видеть узкие места, причины проблем и выработать наиболее
прибыльные технологии выполнения операций и процессов.
Успешный бизнес делается не героическими рывками,
а мелкими, но системными усилиями.
Необходимо использовать по максимуму компьютерную систему. Для этого в
предприятии должны быть инициативные пользователи. Дело в том, что все программные
системы, предлагаемые на рынке, делают множество типичных для бизнеса операций, а что
касается аналитики, в них предусмотрены, чаще всего, только обязательные отчеты,
требуемые, например, правилами бухгалтерского и финансового учета.
Разработчики не знают ваших намерений. Поэтому в системы включают «генераторы
отчетов», в которых пользователи самостоятельно могут сформировать любые отчеты и
ведомости – аналитические или исследовательские и сделать их постоянными элементами
системы.
Нечасто можно встретить компанию, в которой аналитику встроили в систему. В
лучшем случае управленцы формируют какие-то алгоритмы вне системы, в Excel – их
доклады на конференциях показывают такой полукустарный подход. Такой подход
показывает, что в компании не считают аналитику жизненной потребностью. Уход
управленца, который что-либо анализировал в Excel, лишает руководство поступавших от
него данных до тех пор, пока кто-то другой захочет и сумеет заниматься анализами.
Беда в том, что люди на самом деле не хотят работать больше и лучше,
только энтузиасты с интересом осваивают новые технологии.
Другая беда в том, что аналитика в полном объеме нужна и важна только
руководителям подразделений, но далеко не все руководители являются энтузиастами и
5
трудоголиками, некоторые директоры не пользуются даже имеющимися в системах
возможностями статистических и финансовых анализов.
Для примера приведу случай из моей практики. В 1989г. в советских
дистрибьюторских фирмах в США и Канаде сменились директоры. Они стали жаловаться
на слабые возможности программных систем, установленных на фирмах и просить денег
на новые. Меня направили в командировку помочь им выбрать на рынке другие системы
DMS. Ознакомившись с предложениями поставщиков и с установленным на фирмах
программным обеспечением, я пришел к выводу, что имеющиеся системы, приобретенные
всего пару лет назад, мало чем отличаются от предлагаемых на рынке, а
неудовлетворенность директоров вызвана тем, что даже имевшимися аналитическими
возможностями систем ни они, ни персонал не научились пользоваться, «генераторы
отчетов» никого из служащих тоже не интересовали.
То же самое происходит сейчас и в российских автодилерских фирмах.
Программная система – это только инструмент, надо научиться ею пользоваться и
развивать в направлениях, требующихся для бизнеса.
Для развития необходимо выбрать нужные показатели и заказать
программный модуль управленческого учета и оперативного анализа.
Больше сотни необходимых автодилерам для анализа деятельности алгоритмов для
аналитических расчетов имеются в моей книге «Энциклопедия автобизнеса. Секреты
дилеров». На их основе и нужно заказать разработку программного аналитического модуля.
Компьютерная система должна помогать управленцам отслеживать ключевые
показатели бизнеса каждого подразделения (Центров Финансовой Ответственности), такие
как:

доля каждого отдела в общем объеме продаж и прибыли;

точка безубыточности каждого отдела;

степень сервисного покрытия;

оборачиваемость запасов новых и подержанных автомобилей и запасных
частей.
А также контролировать:

платежеспособность каждого подразделения;

ликвидность каждого подразделения;

доходность активов каждого подразделения;

динамику изменения валовой прибыли каждого подразделения;

чистую прибыль каждого подразделения;

логистические расходы каждого подразделения.
Думающему директору важно:

знать показатели каждого подразделения в реальном времени;

обнаруживать проблемы вовремя;

исправлять отклонения от регламентов бизнес-процессов, планов, технологии;

получать обоснования для решений;

измерять реальную эффективность бизнеса.
Управленцы сегодня перегружены информацией и они должны в реальном времени, с
минимумом кликов узнавать как дела в бизнесе. Но для этого они должны досконально
освоить возможности системы DMS (Dealer Management System) и разработать свои
собственные показатели.
Управленцы будут в состоянии, если захотят,
легко получать важнейшую
информацию для управления бизнесом и смогут быстро выявлять и устранять возможные
отклонения.
Вышла из печати: «Энциклопедия автосервиса. Секреты бизнеса».
2014, Издание 2-е, дополненное, 704 стр. А4 Оглавление см.: http://volginvv.ru/es2014oglav.pdf
Конкурирующих изданий на рынке НЕТ.
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа