close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Стратегия развития БФУ им. И. Канта 2013-2020 гг.

код для вставкиСкачать
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ
БАЛТИЙСКОГО ФЕДЕРАЛЬНОГО УНИВЕРСИТЕТА
ИМЕНИ ИММАНУИЛА КАНТА
НА 2013—2020 ГОДЫ
Издательство
Балтийского федерального университета им. Иммануила Канта
2013
1
Стратегия развития Балтийского федерального университета
имени Иммануила Канта на 2013—2020 годы. — Калининград :
Изд-во БФУ им. И. Канта, 2013. — 52 с.
Авторский коллектив
Тимур Рустамович Гареев
Роман Владимирович Демьянец
Данил Геннадьевич Ажинов
Под редакцией Андрея Павловича Клемешева.
Утверждена:
— Ученым советом 16.10.2012.
Обсуждалась:
— собранием студентов 17.10.2012;
— собранием представителей ППС 17.10.2012;
— участниками Балтийского образовательного форума 19.10.2012.
© БФУ им. И. Канта, 2013
2
ВВЕДЕНИЕ
Сегодня Балтийский федеральный университет имени Иммануила
Канта (БФУ им. И. Канта, Университет) — крупнейший образовательный, научный, культурный, просветительский центр самого западного
эксклавного региона России. Классический университет был создан в
1967 году на базе педагогического института в приграничной Калининградской области.
Калининградская область, оказавшись отрезанной от основной
территории страны после распада СССР, в 1990-х годах фактически
потеряла свою традиционную специализацию, позиционирование и
профилирование в рамках национального разделения труда, в значительной степени утратила специфический научно-технический потенциал1, связанный с морехозяйственным комплексом.
Рис. 1. Положение эксклавного Калининградского региона
И сейчас регион продолжает отставать в развитии от ведущих научных и финансово-экономических центров, фактически являясь
«двойной периферией» как в социально-экономическом, так и в глобально-научном плане.
1
Помимо БФУ им. И. Канта в регионе функционирует КГТУ — Калининградский государственный технический университет (с академией, колледжем и лицеем), ориентированный на морехозяйственный комплекс. Также
представлены ведомственные вузы и многочисленные филиалы. В советский
период КГТУ (тогда — КТИ) был признанным лидером образования в регионе, однако в значительной мере утратил свои позиции с развалом рыбопромышленного территориального комплекса Калининградской области.
3
На данный момент действуют два основных документа, цель которых — обеспечение устойчивого развития Калининградской области,
преодоление отставания и обеспечение высокого уровня конкурентоспособности территории, достижение уровня жизни, сопоставимого с
уровнем жизни сопредельных стран, а также формирование благоприятного инвестиционного климата:
 Стратегия социально-экономического развития Калининградской области на долгосрочную перспективу (утверждена постановлением Правительства Калининградской области от 2 августа 2012 года
№ 583);
 Федеральная целевая программа развития Калининградской
области на период до 2015 года (утверждена постановлением Правительства Российской Федерации от 7 декабря 2001 года № 866).
БФУ им. И. Канта традиционно развивался как классический университет и унаследовал диверсифицированную структуру образовательных программ: сегодня реализуется свыше 300 программ, из них
основных — более 150.
В 2006 году была разработана международная стратегия развития
РГУ им. И. Канта2, определяющая пять ключевых стратегических приоритетов:
 улучшение финансового положения университета;
 создание современного университетского городка;
 разработка серии учебных программ, отвечающих требованиям развивающейся рыночной экономики и более сложным социальным потребностям;
 создание центров высокого академического качества (centers
of excellence) для поддержки развивающейся региональной экономи2
Полная версия международной стратегии Университета была разработана в 2006 году (совместно с консалтинговой компанией GDSI). Она
позволила вузу разработать и реализовать Программу инновационного
развития в рамках Приоритетного национального проекта «Образование» в 2007—2008 годах, а также подготовиться к изменению статуса
Университета.
Данный документ обновлен с учетом последних изменений. Его необходимо рассматривать в комплексе с официальной Программой развития
БФУ им. И. Канта на 2011—2020 годы (утверждена распоряжением Правительства РФ от 03.06.2011 года № 967-р).
4
ки, укрепления международных отношений и выполнения особой
геополитической роли РГУ им. И. Канта;
 Создание более действенной организационной структуры университета, которая будет соответствовать стремительно появляющимся вызовам современности.
В настоящий момент в Университете реализуется Программа развития федерального государственного автономного образовательного
учреждения высшего профессионального образования «Балтийский
федеральный университет имени Иммануила Канта» на 2011—2020 годы (одобрена распоряжением Правительства Российской Федерации
от 3 июня 2011 г. № 967-р). В Программе определены цели и задачи
развития Университета, приоритетные направления, мероприятия, ресурсное обеспечение и целевые показатели до 2021 года.
Получение статуса федерального университета, опыт реализации
Программы развития потребовал уточнения стратегических ориентиров в сложившейся социально-экономической обстановке при сохранении преемственности курса, определенного ранее.
1. МИССИЯ И ЦЕЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ
Миссия Университета — преодоление двойной периферийности
территории за счет создания устойчивого механизма привлечения и
воспроизводства кадров самой высокой квалификации в Калининградской области.
Цель стратегического развития — формирование Университета,
узнаваемого и признаваемого в числе ведущих российских университетов мирового класса, задающего технологические стандарты для территории и осуществляющего подготовку высококвалифицированных кадров, обладающих перспективой построения карьеры в любой точке мира.
Стратегическое видение Университета предполагает, что к 2020 году он будет четко позиционирован по основным направлениям (медицинским биотехнологиям, информационным технологиям, математическому моделированию, функциональным материалам) в числе 20 ведущих российских университетов. Это должно позволить ему встать в
один ряд с университетами, имеющими узнаваемый бренд, и обеспечить узнаваемость в европейском университетском пространстве.
Для реализации миссии и достижения цели стратегии Университету необходимо решить следующие задачи.
5
1. Модернизация содержания и организации образовательного
процесса на основе разработки инновационных образовательных программ с привлечением специалистов мирового уровня.
2. Модернизация содержания и организации научно-исследовательского процесса на основе вовлечения студентов в фундаментальные и прикладные исследования, проводимые приглашенными исследователями с высоким рейтингом, а также стимулирование инновационной деятельности профессорско-преподавательского состава путем
создания внедренческих предприятий с участием Университета.
3. Развитие кадрового потенциала за счет обеспечения притока в
регион лучшей профессуры и распространения лучших образовательных практик. Формирование качественного контингента обучающихся за счет привлечения студентов и аспирантов и содействие их последующему трудоустройству.
4. Совершенствование инфраструктуры, создание современного университетского кампуса.
5. Совершенствование организационной структуры Университета
и повышение эффективности управления за счет применения современных технологий, внедрения конкурентных форм распределения
ресурсов.
2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНТЕКСТ (ОКРУЖЕНИЕ)
Характер стратегического развития БФУ им. И. Канта во многом
определяется ситуацией «двойной периферийности» Калининградской
области — положением, при котором привлекательный при прочих
равных условиях регион в силу исторических, институциональных и
идеологических ограничений и барьеров развивается неустойчиво.
В своем развитии Калининградская область должна балансировать
между гипотетическими возможностями, связанными с близостью
европейских стран, и фактическими ограничениями, накладываемыми эксклавным положением территории. Следствием такого положения является неустойчивость экономической базы региона, несовершенство локальных рынков товаров, услуг и ресурсов, отсталость
стандартов работы и технологий. Ситуация усложняется недостаточным уровнем развития транспортной инфраструктуры, которая могла
бы в значительной степени нейтрализовать негативные эффекты фактора эксклавности (рис. 2).
6
250
200
150
100
50
Россия
2011
2010
2008
2009
2007
2006
2005
2004
2003
2001
2002
2000
1999
1998
1997
1996
1994
1995
1993
1992
1991
1990
0
Калининградская обл.
Рис. 2. Сильное падение и неустойчивость роста индекса
промышленного производства (за 100 принят индекс 1990 года)
под воздействием режима Особой экономической зоны
в Калининградской области по сравнению с динамикой данного показателя
в среднем по РФ
В качестве основного инструмента преодоления эксклавности области, которая пережила беспрецедентный по российским меркам
спад производственной базы, был выбран механизм Особой экономической зоны (ОЭЗ). Однако в силу специфики ОЭЗ стимулируемые
этим механизмом импортозамещающие производственные системы
не предъявляют заметного спроса на научные исследования и разработки.
Университет в полной мере наследует все стратегические уязвимости, связанные с эксклавностью территории, на которой он находится.
1. Традиционное недофинансирование научно-технического и
исследовательского сектора. Общие расходы на исследования и
разработки (R&D) в России составили в 2010 году 1,16 % ВВП
(в 2005—2010 годах прирост был 0,8 % ВВП); таким образом, Россия по данному показателю отстает практически в 2 раза от развитых стран Балтийского региона, хотя и опережает своих ближайших соседей3.
3
В данном контексте необходимо учитывать крупные вложения общеевропейских структурных фондов в сферу высшего образования, исследований и разработок данных стран.
7
2. Весьма ограниченное количество крупных партнеров региона,
которые предъявляют вытягивающий спрос на результаты исследований и разработок и высокие технологии. Регион страдает от хронического отсутствия компаний, заинтересованных в формировании Университета международного уровня (подразделения ТНК, участники
технологических кластеров и платформ, крупные отраслевые комплексы и т. п.). Ведущие общероссийские игроки на рынке заказов научно-технических разработок очень чувствительны к репутации и сложившимся связям — к элементам социального капитала, которые
Университет только формирует.
3. В Калининградской области исторически сложилась многоуровневая и фрагментированная научно-образовательная система. Большинство гражданских образовательных и научных центров расположено в городе Калининграде.
Положение Университета в конкурентной среде региона и макрорегиона показано на рисунках 3, 4.
18
16
Тыс. студентов
14
12
10
БФУ им. И. Канта
8
КГТУ
6
БГА
4
2
Учебный год
0
19
19
19
19
19
19
20
20
58
65
90
93
94
98
09
11
/5
/6
/9
/9
/9
/9
/1
/1
9
6
1
4
5
9
0
2
Рис. 3. Количество студентов в ведущих вузах региона, тыс. чел.
8
Рис. 4. Конкурентное окружение в макрорегионе
4. Калининградская область находится в окружении стран, правительствами которых научно-образовательная сфера определена
как один из ключевых приоритетов. Активная кадровая политика и
продвижение образовательных услуг ведущих вузов и научных
центров Германии, Польши, Финляндии на постсоветских рынках
приводит к оттоку лучших абитуриентов и подготовленных кадров, что является признаком высокой конкуренции в сфере образования и науки.
9
Системные ограничения стратегического развития
(основные противоречия)
В «Концепции формирования и развития федеральных университетов» основными приоритетами их деятельности названы подготовка, переподготовка, повышение квалификации кадров и разработка
научно-технических решений для инновационного развития регионов
и страны, реализации ее геополитических интересов. Вместе с тем,
согласно тому же документу, создание и развитие федеральных университетов рассматривается как инструмент социально-экономического развития федеральных округов.
Изменение статуса Университета и положения Программы развития БФУ им. И. Канта предусматривает ориентацию вуза на развитие
Калининградской области. В силу особенностей региональной экономики задачи развития эксклавной территории в среднесрочной перспективе плохо согласуются с задачами обеспечения мирового уровня
исследований и разработок, что является ключевым ограничением
стратегического развития Университета.
Таким образом, основное противоречие стратегического развития
заключается в следующем: если Университет будет ориентироваться
исключительно на текущие потребности региона, он рискует еще
больше отстать от мирового уровня, а если будут взяты ориентиры на
современные глобальные стандарты научного превосходства, Университет станет менее адекватным текущим потребностям региона.
Совмещение и реализация двух векторов развития — одновременное участие в развитии региона и формирование университета мирового класса (как реализация геополитического интереса России в макрорегионе Балтийского моря) — является стратегическим вызовом
для БФУ им. И. Канта.
Другое важнейшее ограничение стратегического развития Университета — отсутствие в регионе критической массы исследователей
высокого уровня и несоответствие материально-технической базы необходимым стандартам современного вуза. Данные факторы сдерживают приток в регион кадров высшей научной квалификации, которым необходима развитая среда научного общения, а также лучших
студентов, нуждающихся в нормальных условиях быта.
Продвигаемые Университетом инфраструктурные решения с целью обеспечения необходимых условий для работы и жизни пред-
10
ставлены в разделе «Ключевые объекты социальной и инновационной
инфраструктуры и обоснование их стратегической функции».
3. МОДЕЛЬ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
Модель реализации стратегии развития представляет временное
(на этапе реализации Программы) выделение двух подсистем, каждая
из которых ориентируется на свою функцию развития. Первая подсистема — условно образовательная — обеспечивает текущие потребности подготовки кадров и является инерционной. Вторая подсистема — условно научно-исследовательская — формирует новый
узнаваемый профиль современного университета и выступает подсистемой развития4 (рис. 5).
Рис. 5. Две подсистемы модели реализации стратегии развития
Идеология ускоренной модернизации научно-исследовательской
подсистемы основана на признании коллективом иерархии ролей
«преподаватель — исследователь — предприниматель (от науки)» (рис. 6). Важный элемент модели — создание условий, при кото4
В активной фазе реализации Программы развития данные подсистемы
разделены даже на структурно-функциональном уровне. Ярким примером
является такой инструмент развития, как Инновационный парк БФУ
им. И. Канта — распределенная сеть исследовательских лабораторий, где
формируется новый исследовательский потенциал вуза и разрабатываются
принципиально новые магистерские и аспирантские программы.
11
рых научно-исследовательская подсистема будет в максимальной степени формировать образовательную подсистему (в первую очередь,
на уровне программ магистерского и аспирантского уровня).
Рис. 6. Иерархия ролей
«преподаватель — исследователь — предприниматель от науки»
В Программе развития БФУ им. И. Канта установлено, что к 2021 году
вуз должен иметь возможность реализовать до 400 образовательных
программ всех уровней, в том числе основных образовательных программ — не менее 160.
Образовательные программы Университета, таким образом, можно разделить на два блока:
1-й блок: образовательные программы, реализуемые исходя из
приоритетов социально-экономического развития и потребностей
жизнеобеспечения эксклавного региона.
Данный блок отличается относительно невысокой наукоемкостью,
представлен в основном программами подготовки бакалавров, а также
программами среднего и дополнительного профессионального образования.
Программы подготовки магистров и аспирантов в основном затрагивают социально-гуманитарные дисциплины, соответствуют федеральным государственным образовательным стандартам, читаются на
русском языке.
В реализацию программ данного блока вовлечено не менее 80 %
действующего профессорско-преподавательского состава.
2-й блок: образовательные программы, конкурентоспособные на
международном рынке образовательных услуг.
В сложившейся конкурентной обстановке наиболее востребованными могут стать программы уровня магистратуры и аспирантуры и
«привязанные» к ним короткие программы профессиональной переподготовки с активным использованием современной приборной базы.
Перспективные ниши соответствуют тематическим приоритетам
стратегии — фундаментальные естественно-научные и физико-мате12
матические образовательные программы продвинутого уровня, отбор
на которые осуществляется по международным стандартам и которые
реализуются преимущественно на английском языке.
При сохранении существующих количественных показателей БФУ
им. И. Канта необходимо привлечь около 25 % научно-педагогических работников, способных вести программы такого уровня.
Постепенное увеличение удельного веса и роли 2-го блока является основной трансформации Университета. Для организационной
подготовки такой трансформации уже сегодня необходимо скорректировать организационную конфигурацию основных структурных
подразделений (рис. 7). С точки зрения управления переход на систему институтов предполагает более высокую автономность, самостоятельность и ответственность подразделений за результаты своей работы на этапе модернизации Университета.
13
Рис. 7. Перспективная структура Университета на основе институтов
Система институтов сегодня больше соответствует логике управления федеральными университетами, заложенной на период реализации программ развития.
После завершения Программы развития и обновления кадрового
состава Университета (на всех уровнях) система управления может
быть переведена из режима проектного функционирования в режим
устойчивого развития.
14
4. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ОРИЕНТИРЫ
Индикатором успешности реализации стратегии Университета,
который задает технологические стандарты развития для территории
и готовит востребованные на глобальном рынке кадры, является, помимо прочего, уверенное достижение намеченных показателей (прил. 4).
1. К 2020 году не менее половины исследователей Университета
должны публиковаться в ведущих международных изданиях с высоким импакт-фактором, что в абсолютном выражении должно составлять около 200 статей в год (рис. 8). Данный индикатор будет отражать повышение качества научных исследований в вузе и позволит
претендовать на включение в признанные университетские рейтинги.
Рис. 8. Динамика количества публикаций в сравнении с динамикой
количества публикующихся ученых
2. Доходы от НИР и НИОКР, осуществляемых в Университете,
должны составить не менее 25 % от собственных доходов. Этого необходимо достичь в первую очередь за счет выстраивания новой системы
ценностей, преодоления инертности мышления, популяризации новой
иерархии ролей «преподаватель — исследователь — предприниматель
(от науки)», что позволит интенсифицировать коммерциализацию собственных научных исследований и опытно-конструкторских работ.
15
30
25
20
Доля от
исследований
и разработок
в общих
доходах
Университета
15
10
5
0
05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
Рис. 9. Доля доходов от исследований и разработок
в общих доходах Университета5, %
Увеличение доли и критической массы исследователей позволит
постепенно наращивать их влияние на образовательную подсистему,
надстраивая над ней новые уровни и стандарты современного университетского образования.
5
Предполагаемое падение в 2013—2014 годах будет связано со структурными изменениями в университете, а также с изменением формата государственного финансирования научных исследований и разработок.
16
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
Предприниматели
Исследователи
Преподаватели
30%
20%
10%
0%
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Рис. 10. Динамика изменения соотношения количества преподавателей,
исследователей, предпринимателей, %
5. ТЕМАТИЧЕСКИЕ ПРИОРИТЕТЫ СТРАТЕГИИ
Тематические направления развития БФУ им. И. Канта соответствуют приоритетным направлениям развития науки, технологии и техники Российской Федерации, преимущественно отвечают задачам социально-экономического развития Калининградской области в Северо-Западном федеральном округе. В Программе развития они определены следующим образом:
 энергосбережение и энергетическая безопасность;
 материаловедение и наносистемы;
 информационно-телекоммуникационные системы;
 транспортно-логистические и рекреационные технологии;
 медицинские биотехнологии;
 социальные изменения и социально-гуманитарные технологии;
 рациональное природопользование;
 технологии развития урбанизированной среды.
17
Двойственность стратегии Университета позволяет разделить данные приоритеты на локальные и глобальные направления позиционирования (табл. 1). Стоит отметить, что опыт реализации Программы
развития, в особенности формирование новой кадровой политики, позволил дополнить приоритеты (ниши) выделением междисциплинарного направления, связанного с фундаментальной наукой.
Таблица 1
Деление приоритетов по стратегической ориентации
Глобальные приоритеты
Региональные приоритеты
Медицинские биотехнологии
Информационно-телекоммуникационные системы
Материаловедение и наносистемы
Фундаментальные научные исследования по избранным тематикам
Энергосбережение
и энергетическая безопасность
Транспортно-логистические
и рекреационные технологии
Социальные изменения
и социально-гуманитарные
технологии
Технологии развития
урбанизированной среды
Рациональное
природопользование
Рассмотрим подробнее элементы стратегической матрицы
(рис. 11, 12), сформированной на двух осях: «глобальный уровень»
позволяет позиционировать Университет в международной научнообразовательной среде, в том время как продвижение по оси «соответствие региональным потребностям» будет отражать влияние Университета на регион и на формирование его новой экономической базы.
18
18
Рис. 11. Стратегическая матрица: текущее состояние, формирующее нишевую специализацию Университета
19
19
Рис. 12. Стратегическая матрица: перспективное состояние, соответствующее желаемому позиционированию,
и социально-культурное влияние приоритетов
20
Краткая характеристика
и обоснование выбранных приоритетов
Медицинские биотехнологии — приоритет, максимально отвечающий как глобальному, так и (в перспективе) региональному контексту. Риски, связанные с развитием данного направления, наиболее
диверсифицированы, так как выпускники могут ориентироваться на
широкий спектр научных и практических приложений своих компетенций. В частности, подготовка специалистов в области медицины и
биомедицинских технологий весьма наукоемка и полностью отвечает
тенденциям развития региона (появление новых медицинских центров, в том числе центров высокотехнологичной медицины, высокий
интерес со стороны иностранных инвесторов к российским рынкам
клинических и доклинических исследований, лекарственных средств
и медицинской техники).
Информационно-телекоммуникационные технологии — приоритет имеет умеренные риски и барьеры, соответствует приоритетам
регионального развития. Велика вероятность достижения высокого
международного уровня.
Материаловедение и наносистемы — глобальный приоритет,
соответствующий современным тенденциям и появляющемуся заделу
экспертизы Университета. Риски значительны в связи с высокой капиталоемкостью и высоким уровнем конкуренции в стране. Однако
без минимально необходимого развития компетенций по данному направлению большинство выбранных приоритетов не сможет получить
полноценного развития.
Новая группа междисциплинарных направлений исследований, которые развиваются в Университете, — перспективные тематики
фундаментальных исследований, например: теория самоорганизации и неравновесных систем; численные методы; космология и астрофизика; алгебраическая геометрия; методы решения обратных задач. Эти направления, наряду с приоритетным направлением «Медицинские биотехнологии», позволят создать долгосрочную историю
успеха и позиционировать университет в мировой и отечественной
исследовательской среде.
Перечисленные тематики математически нагружены: побочным
эффектом их развития станет разумный подъем общего уровня математической подготовки на всех направлениях, в том числе и социально-гуманитарного профиля. Немаловажным фактором успеха данных
21
направлений является их относительно низкая капиталоемкость (на
начальном этапе) при высоком «публикационном потенциале». Поскольку публикационная активность, по определению, будет неравномерно распределена между различными дисциплинами, на междисциплинарные направления возлагается функция обеспечения «прикрытия» направлений с меньшими возможностями публикации результатов в высокорейтинговых журналах.
Региональные приоритеты направлены на поддержку локальных
кластеров и соответствуют запросу региональной экономики. Среди
региональных «торгуемых кластеров» основными заказчиками образовательных программ в среднесрочной перспективе должны стать
автостроение и производство микроэлектронной техники. Определенным потенциалом в части формирования заказа на образовательные программы и технологические разработки обладают химическая и пищевая промышленность, а также высокоточное приборостроение.
Важно, что при нынешнем состоянии экономики региона и кадровой базы Университета финансовые затраты на реализацию региональных приоритетов пока относительно менее эффективны. Поэтому
реализация глобальных научных приоритетов Университета (в период
до 2020 года) подразумевает достижение более заметных результатов
при относительно меньших вложениях.
Стоит отметить, что независимо от реализуемого сценария в
числе важнейших приоритетов вуза всегда были защита российских интересов, государственности и культуры в особом эксклавном регионе России, поддержка и распространиение русского
языка и культуры в европейских странах. Университет является
центром культурного, экономического и технологического влияния
России в регионе Балтийского моря, способствует процессу интеграции российской и европейской науки, площадкой ведения международного диалога в социально важных сферах.
Предполагается, что в перспективе после 2020 года Университет
станет концентрироваться на ограниченном количестве капиталоемких приоритетов, которые будут одновременно соответствовать региональной специализации и ориентироваться на передовые научные
исследования6.
6
Как это и должно было быть при благоприятных начальных условиях взаимодействия Университета и регионального промышленного комплекса.
22
6. КЛЮЧЕВЫЕ ОБЪЕКТЫ
СОЦИАЛЬНОЙ И ИННОВАЦИОННОЙ ИНФРАСТРУКТУРЫ
И ОБОСНОВАНИЕ ИХ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ФУНКЦИИ
Современный университетский кампус
Необходимым, но не достаточным условием стратегического развития является строительство современного, удобного университетского кампуса, обеспечивающего концентрацию в регионе качественного образования, научных исследований, разработок и внедрения
инноваций. Центральным элементом университетского кампуса будет
единый комплекс зданий, расположенных в непосредственной близости друг от друга, в центре Калининграда (Университет имеет соответствующий земельный участок).
Кампус предусматривает создание современных научно-учебных
лабораторий, крупного информационно-библиотечного ресурсного
центра, строительство помещений маневренного жилого фонда, а также общежитий с культурно-досуговыми центрами для организации
внеучебного времени студенческой молодежи (табл. 2).
Таблица 2
Перечень необходимых объектов капитального строительства
в рамках университетского кампуса
Объект
Площадь, м2
1. Учебный корпус по профилю социогуманитарных наук
8000
2. Учебный корпус института пространственного планирования, природопользования и градостроительства
9000
3. Здание экспериментально-биологической клиники (вивария)
1200
4. Комплекс общежитий повышенной комфортности для магистрантов и аспирантов
7000
5. Информационно-библиотечный центр с научно-лабораторными модулями
17045
6. Учебный корпус Физико-технического института и Института прикладной математики и информационно-телекоммуникационных технологий
1500
7. Комплекс общежитий повышенной комфортности для студентов и аспирантов международных образовательных программ
18000
8. Научно-познавательный центр развития навыков технического творчества для детей и молодежи
3000
9. Авиационный учебный центр
2700
10. Учебно-физкультурный комплекс с бассейном (2-я очередь)
3380
Окончание табл. 2
23
Объект
Площадь, м2
11. Многопрофильный спортивный комплекс для игровых видов спорта
2500
12. Научно-учебная оранжерея Ботанического сада
2100
13. Канализационно-насосная станция
—
14. Теплоэнергетическая станция
—
Примечание. Объем и порядок финансирования приведены в приложении 6.
Научно-технологический парк БФУ им. И. Канта
(«Фабрика»)
Создание научно-технологического парка БФУ им. Канта «Фабрика» призвано обеспечить процесс трансформации достижений науки в
практические решения прикладных задач развития экономики, содействовать коммерциализации научных открытий и изобретений, созданию
научно-технических продуктов, готовых для продвижения на рынок.
Основная задача — реализация проектов, в результате которых появляются устойчивые инновационные предприятия, за счет объединения возможностей растущего научного потенциала университета по
актуальным приоритетным направлениям с появляющимися новыми
потребностями в модернизации секторов российской экономики.
Таким образом, создание научно-технологического парка, в котором сосредоточатся ЦКП и внедренческие компании, обслуживающие
интересы территориальных кластеров, позволяет комплексно подойти
к решению проблемы развития нескольких ключевых элементов инновационной инфраструктуры в Калининградской области. Исходя из
этого главная идея модернизации «Фабрики», включающей инновационной бизнес-инкубатор, заключается в предоставлении широких возможностей для самореализации талантливой технической молодежи и
студентов (создание студенческих конструкторских и научных бюро).
Кроме того, «Фабрика» позволит комплексно подойти к подготовке и оснащению помещений для размещения новых лабораторий, создаваемых в рамках Программы развития в условиях жесткого дефицита полезных площадей.
7
7
«Фабрика» — условное название научно-технологического парка, которое неофициально закрепилось за имущественным комплексом бывшей
обувной фабрики (три сблокированных здания общей площадью свыше
7,5 тыс. м2), переданной Правительством Калининградской области для
целей развития Университета. Планируемый срок ввода в эксплуатацию
научно-технологического парка — середина 2015 года.
24
Также «Фабрика» станет инструментом привлечения в Университет новых кадров высшей научной квалификации, важнейшим элементом контрактов с которыми является оснащение новых лабораторий и современных рабочих мест.
7. МЕХАНИЗМЫ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
Стратегическое развитие Университета подразумевает выработку эффективных механизмов реализации стратегии развития БФУ им. И. Канта и их внедрения в рамках Программы развития Университета на
2011—2020 годы.
Для того чтобы структурировать задачи и инструменты стратегии
и Программы развития, нами была разработана оригинальная модель —
«7К» (рис. 13). Видение университета будущего предполагает по-настоящему конкурентный характер доступа ко всем ресурсам вуза — он
должен стать престижным местом работы и учебы для лучших специалистов и студентов, которые ориентируются на мировые стандарты.
Рис. 13. Концепция «7К»
Концепция «7К» — идейная основа реализации стратегии развития,
которая заключается в концентрации имеющихся ресурсов, создании
нового кампуса, внедрении компетентностного подхода в образовательный процесс, модернизации управления на принципах эффективной
контрактации, специализации на коммуникациях и кооперации России
и зарубежной Европы, развитии конкурентной среды науки и инноваций в Калининградской области. Элементы «7К» взаимосвязаны.
25
Таблица 3
Модель стратегии Университета — «7К»
Элемент
стратегии 7К
Механизмы
25
Обеспечение распределения ресурсов Программы развития в соответствии с заявленными тематическими приоритетами
Модернизация организационной структуры
Оптимизация системы управления с целью обеспечения максимальной прозрачности процессов,
внедрение системы менеджмента качества
Реорганизация образовательной подсистемы, формирование институтов
Концентрация
Организационное обеспечение воздействия научно-исследовательской подсистемы на образовательную
Информатизация учебного процесса
Позиционирование Университета как ядра научно-технологического и инновационного развития
региона, укрепление бренда, размывание имиджа «гуманитарного» вуза
Создание вокруг Университета пояса инновационных, высокотехнологичных компаний
Внедрение системы эффективного персонализированного контракта (рис. 16)
Контрактация
Предоставление ресурсов в обмен на развитие
Кооперация
Усиление взаимодействия с предприятиями региона, модернизация существующих образовательных программ в соответствии с региональным запросом
Кооперация с европейскими вузами в сфере выделенных приоритетов развития
Активное участие в деятельности сети федеральных университетов
Активизация взаимодействия со структурами РАН
Обмен образовательными программами и стандартами
Активное продвижение и экспорт образовательных услуг (дистанционное обучение)
Укрепление связи с федеральными, региональными и муниципальными органами власти, выработка новых механизмов партнерства и межбюджетных отношений
Привлечение частного капитала, создание эндаумент-фонда
Активное участие в социально-политических процессах различного масштаба
26
26
Окончание табл. 3
Элемент
стратегии 7К
Механизмы
Внедрение компетентностного подхода
Поощрение публикационной активности
Внедрение профессиональных и международных стандартов в оценку студентов и преподавателей (в
Компетенпервую очередь на знание иностранного языка и математическую подготовку)
ции
Стимулирование использования английского языка в профессиональной работе для всех групп персонала
Организация бизнес-курсов для всех групп персонала и студентов
Ориентация на профессиональные стандарты, модульный подход и перспективы карьерного роста студентов
Коммуника- Продвижение русского языка
ции
Внедрение программ преподавания на иностранных языках
Реализация комплекса мероприятий по преодолению языкового барьера
Продвижение университета на внутрироссийском/европейском/мировом уровнях (комплекс PR Прочих
коммуникационных мероприятий)
Преодоление инертности мышления за счет формирования новой системы ценностей, кадровое обновление
Привлечение в Университет специалистов высшей научной квалификации из ведущих научных центров России и зарубежья
Проведение международных конкурсов на занятие ключевых должностей, в первую очередь исКонкуренследователей высокого уровня
ция
Пропаганда новой иерархии ролей «преподаватель — исследователь — предприниматель (от науки)»
Обеспечение конкурентного уровня оплаты
Внедрение системы нематериального стимулирования персонала в организации
Четкое разделение ролей и ответственностей для всех групп персонала
Строительство и реконструкция объектов университетского кампуса
Обеспечение Университета недостающей площадью, оптимизация использования существующего маКампус
невренного жилого фонда
Скорейший ввод в эксплуатацию НТП «Фабрика»
Создание научно-исследовательских центров мирового уровня
Примечание: английское название модели «7C».
27
а
б
Рис. 14. Специфика эффективного контракта БФУ им. И. Канта
27
28
8. РИСКИ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ
Основной риск реализации стратегии — недостаточный темп
притока высококвалифицированных кадров для работы в Университете, что обусловлено не столько состоянием социально-экономической сферы Калининградской области, сколько неготовностью Университета принять и обеспечить качественными условиями жизни
приезжих специалистов.
В соответствии с давлением времени (программные и политические циклы) темп привлечения высококвалифицированных кадров
должен быть предельно высок в период до 2015 года. Продолжительность периода увеличения количества ведущих ученых для преодоления начального состояния периферийности значительно повлияет на
сроки достижения ориентиров стратегии.
Другой риск связан с тем, что Университет остро ощущает дефицит свободных площадей (под размещение исследовательских лабораторий и инновационной инфраструктуры) и объектов социальной
инфраструктуры (служебного жилья, общежитий).
Существует вероятность того, что будет недостаточно высок начальный уровень подготовки абитуриентов в связи с оттоком талантливой молодежи Калининградской области и незначительным притоком талантливой молодежи из-за пределов региона.
Важными фактором риска является транспортная проблема,
которая вызвана в первую очередь особым эксклавным положением региона. Обязательное наличие загранпаспорта для граждан РФ,
длительность процедур при пересечении границ при использовании
железнодорожного и автомобильного транспорта практически не оставляют альтернатив авиасообщению. Транспортная проблема препятствует мобильности академического сообщества, в том числе взаимодействию БФУ им. И. Канта и других вузов РФ.
Социальные риски связаны главным образом с особенностями социально-экономического положения Калининградской области. Стоит
отметить достаточно скромные региональные социально-экономические показатели. Например, среднемесячный уровень заработной
платы в Калининградской области в первом квартале 2012 года составил 19,2 тыс. руб., что на 16 % ниже среднего по РФ. По среднемесяч29
ному уровню заработной платы Калининградская область занимает
лишь восьмое место среди субъектов СЗФО, опережая только Вологодскую, Новгородскую и Псковскую области.
Форсированная реализация комплекса мер, направленных на вывод научно-исследовательской и преподавательской деятельности на
качественно новый уровень, может встретить противодействие со стороны персонала в силу напряженности на рынке труда, периферийности и инертности мышления, разрыва поколений.
Неизбежное обновление текущего кадрового состава и, возможно,
сокращение штатов, с одной стороны, позволит увеличить размер заработной платы, обеспечить минимальный конкурентный социальный
пакет для исследователей и преподавателей в соответствии с мировыми стандартами, а с другой стороны, грозит ростом социальной напряженности. При определении темпов и характера кадровых реформ
нельзя сбрасывать со счетов эксклавность региона и достаточно высокий протестный потенциал населения. Высокая конфликтогенность
эксклава и напряженность на рынке труда во многом объясняют эволюционную модель модернизации Университета в период 2007—
2012 годов. Обратной стороной эволюционной модели является риск
запаздывания с кадровыми и структурными переменами в Университете. Стоит отметить, что для снижения данного риска значительная
доля средств Программы развития Университета на 2011—2020 годы
направляется на развитие кадрового потенциала, повышение квалификации действующих кадров, повышение их мобильности и языковых компетенций.
30
30
ПРИЛОЖЕНИЯ
1. SWOT-анализ
Внутренние
Силы
Слабости
Статус федерального университета, реализация Программы Возможные противоречия в видении перспектив и направразвития и ее финансовое обеспечение
лений развития между персоналом и стратегическим рукоБогатая история и традиции, крупнейший в регионе куль- водством Университета
турный и информационный центр
Инертность мышления и консерватизм значительной части
Использование современных методов управления, проект- профессорско-преподавательского состава (ППС) и научный подход, опыт реализации масштабных проектов
ных сотрудников
Успешный опыт функционирования Инновационного парка Разрыв поколений
как передового научно-исследовательского и инновацион- Общий дефицит площадей, в первую очередь мобильного
ного подразделения Университета (пять малых инноваци- жилого фонда, общежитий, учебно-научных площадей
онных предприятий)
Невысокая заработная плата, слабо развитая и непрозрачБольшой научный задел и широкая тематика исследований в ная система поощрений
некоторых областях науки и техники (биотехнологии, есте- Много центров затрат, неустойчивые центры прибыли
ственно-научные исследования, IT-технологии и пр.)
Слабо развитый социальный пакет
Высокая динамика роста доли средств, полученных от на- Сниженная мотивация к труду, недостаточно высокая проучно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, изводительность
в структуре доходов Университета
Кадровый голод
Современная существующая и постоянно модернизируемая Оппортунизм и ориентация на краткосрочную ренту
научно-исследовательская инфраструктура, соответствую- Проблема роста, одновременность и несогласованность
щая мировому уровню, наличие уникальных центров кол- проводимых мероприятий в рамках реализуемых проектов,
лективного пользования научным оборудованием
большой объем работ
Активная работа по приглашению ведущих специалистов Плохая публикационная активность, низкий индекс науч(за первое полугодие 2012 года для чтения лекций и прове- ного цитирования университета
дения мастер-классов было приглашено 152 отечественных Низкий уровень языковых компетенций
и зарубежных специалиста)
31
Широкий спектр направлений подготовки и тщательная Незнание математического аппарата и нежелание его исоценка качества образовательных программ
пользовать в научной работе непрофильной частью ППС и
Престиж вуза и высокий процент трудоустраивающихся научных сотрудников
выпускников
Компьютерная безграмотность части ППС и научных сотРастущая доля иностранных обучающихся
рудников, отсутствие кадровой политики в этой сфере
Интенсивное международное сотрудничество (82 договора Существующие информационные сервисы не отражают
о сотрудничестве с иностранными вузами 21 страны)
всех потребностей сотрудников
Ведущий региональный центр дополнительного профес- Отсутствие территориальной целостности существующей
сионального образования
инфраструктуры, высокие накладные расходы на содержаБФУ им. И. Канта — ведущая коммуникационная площад- ние инфраструктуры и дополнительные издержки на подка (в 2011 году проведено более 100 мероприятий, 50 из держку коммуникаций
них имели статус международных; общее количество уча- Невысокие абсолютные и удельные показатели доли
стников — 2738, из них 671 иностранных)
средств, полученных от научно-исследовательских и опытВспомогательная инфраструктура (конференц-комплекс, учеб- но-конструкторских работ в структуре доходов Универсино-оздоровительный комплекс, издательство, библиотека и тета
т. п.)
Неравномерность распределения научных исследований по
Активная внеучебная деятельность, развитое студенческое структурным подразделениям
самоуправление и социальная активность студентов
Закрытость управленческих подразделений, негативная конкуренция между ними
Низкая эффективность деятельности в сфере интеллектуальной собственности
Отсутствие эндаумент-фонда
Недостаточное взаимодействие с предприятиями региона
Слабое практическое взаимодействие с иностранными
предприятиями
Неинституционализированная связь с выпускниками
31
32
32
Возможности по нейтрализации
Возможности по использованию
слабостей
преимуществ
Привлекательный имидж региона
Обеспечение конкурентного уровня Привлечение в Университет специалистов
Выгодное географическое положе- оплаты
высшей научной квалификации из ведущих
ние, близость к европейским науч- Преодоление инертности мышления за научных центров России и зарубежья
ным и образовательным центрам
счет формирования новой системы Предоставление ресурсов в обмен на развиХорошие условия для жизни: евро- ценностей, кадровое обновление
тие университета
пейские традиции, мягкий климат Проведение международных конкур- Ориентация на профессиональные стан(морское побережье), туристско- сов на занятие ключевых должностей, дарты, модульный подход и перспективы карекреационная зона
в первую очередь исследователей вы- рьерного роста студентов
Государственная поддержка науки сокого уровня
Создание научно-исследовательских центров
и инноваций
Пропаганда новой иерархии ролей мирового уровня
Положительная динамика экономи- «преподаватель — исследователь — Организационное обеспечение воздействия
ческого роста
предприниматель от науки»
научно-исследовательской подсистемы на
Формирующиеся и перспективные Организация бизнес-курсов для всех образовательную
кластеры в региональной экономике групп персонала и студентов
Кооперация с европейскими вузами в сфере
Территория реализации масштаб- Внедрение системы нематериального выделенных приоритетов развития
ных проектов (Балтийская АЭС, стимулирования персонала в органи- Продвижение русского языка
Чемпионат мира по футболу 2018) зации
Продвижение университета на внутриросСтатус особой экономической зоны, Четкое разделение ролей и ответствен- сийском/европейском/мировом
уровнях
таможенные льготы
ностей для всех групп персонала
(комплекс PR прочих коммуникационных
Оптимизация региональной струк- Реализация комплекса мероприятий по мероприятий)
туры учреждений профессиональ- преодолению языкового барьера
Поощрение публикационной активности
ного образования, подведомствен- Стимулирование использования ан- Внедрение профессиональных и международных Минобрнауки РФ
глийского языка в профессиональной ных стандартов в оценку студентов и преподаПоддержка стратегических направ- работе для всех групп персонала
вателей (в первую очередь на знание иностранлений развития Университета
Внедрение системы эффективного пер- ного языка и математическую подготовку)
Изменение качества спроса на обра- сонализированного контракта
Модернизация организационной структуры
зовательные услуги в результате го- Внедрение программ преподавания на Оптимизация системы управления для обеспесударственной политики и глобаль- иностранных языках
чения максимальной прозрачности процессов,
ных ценностных изменений
Внедрение компетентностного подхода внедрение системы менеджмента качества
Внешние возможности
33
Использование преимуществ
Устранение слабостей для снижения
для ответа на внешние вызовы
чувствительности к угрозам
Неоптимальная структура региональной Активное участие в деятельности Укрепление связи с федеральными, региоэкономики
сети федеральных университетов нальными и муниципальными органами
Низкий инвестиционный рейтинг региона Обмен образовательными про- власти, выработка новых механизмов парт(пониженный потенциал, умеренный риск) граммами и стандартами
нерства и межбюджетных отношений
Невысокая антикризисная устойчивость
Активное продвижение и экспорт Активизация взаимодействия со структуСкромные региональные социально-эко- образовательных услуг (дистан- рами РАН
номические показатели (среднемесячный ционное обучение)
Активное участие в социально-политиуровень заработной платы в первом кварта- Информатизация учебного про- ческих процессах различного масштаба.
ле 2012 года составил 19,2 тыс. руб., что на цесса
Активное привлечение средств для строи16 % ниже, чем в среднем по субъектам РФ) Позиционирование Университета тельства кампуса
как ядра научно-технологического Обеспечение Университета недостающей
и инновационного развития регио- площадью, оптимизация использования суна, укрепление бренда, размывание ществующего маневренного жилого фонда
имиджа «гуманитарного» вуза
Привлечение частного капитала, создание
Создание вокруг Университета эндаумент-фонда
пояса инновационных, высоко- Скорейший ввод в эксплуатацию НТП
технологичных компаний
«Фабрика»
Высокий уровень безработицы (по данным
Строительство и реконструкция объектов
Росстата, на март 2012 года уровень безрауниверситетского кампуса
ботицы в Калининградской области соОбеспечение конкурентного распределеставляет 10,1 % — 11-е место в антирейтиния ресурсов Программы развития в соге по РФ)
ответствии с заявленными тематическими
Неопределенность будущего региональной
приоритетами
экономики после завершения режима СТЗ
Реорганизация образовательной подсисв 2016 году, присоединение России к ВТО
темы, формирование институтов
и усиление конкурентного давления на
Усиление взаимодействия с предприятиэкономику региона со стороны импортных
ями региона, модернизация существуювысокотехнологичных товаров
щих образовательных программ в соответствии с региональным запросом
Внешние угрозы
33
34
34
Внешние угрозы
Использование преимуществ
для ответа на внешние вызовы
Устранение слабостей для снижения
чувствительности к угрозам
Транспортная доступность (отсутствие
прямых рейсов в большинство городов
РФ и ближнего и дальнего зарубежья,
высокая стоимость авиабилетов)
Высокая стоимость жилья
Низкая востребованность высококвалифицированных
научно-технических
специалистов региональными предприятиями
Сложившийся имидж исключительно
гуманитарного Университета с невысоким уровнем науки
Демографический кризис
Отток квалифицированных кадров за
рубеж, активная позиция сопредельных государств в сфере науки и образования
Отсутствие стимулов для массового использования в производстве новых технологий и
платежеспособного спроса на новые научнотехнологические разработки
Слабая связь местной науки с производством, низкая эффективность использования существующего научнотехнического потенциала
Недостаточно развитая региональная
инфраструктура поддержки инноваций
35
Задержки в финансировании Программы развития, сложные бюрократические процедуры
Формальная автономия, несогласованность внешнего контроля деятельности, избыточная отчетность
Задержки в принятии решений по формированию и изменению законодательной базы в сфере образования и
науки (проблема 217-ФЗ и автономных
учреждений)
Формальные ограничения программы
развития (запрет финансирования строительства новых объектов)
Инерционность механизмов взаимодействия федеральных, региональных и муниципальных властей с системой высшего
профессионального образования
Отсутствие законодательной базы для
осуществления региональной поддержки
Программы развития вуза
35
36
36
2. Перспективный план развития университетского кампуса
Рис. 15. Эскиз нового университетского кампуса:
1 — главный корпус БФУ им. И. Канта; 2 — корпус математического и физико-технического факультетов;
3 — учебно-физкультурный корпус с бассейном; 4 — физкультурно-оздоровительный комплекс; 5 — учебный корпус;
6 — гараж и складское хозяйство; 7 — учебно-административный центр; 8, 9, 11 — учебные корпуса;
10 — спортивный комплекс; 12 — лабораторный корпус; 13 — комплекс инновационного парка
с библиотечно-информационным центром; 14 — комплекс общежитий с гостиницей и хостелом;
15 — комплекс инфраструктуры для ППС
37
Рис. 16. Предварительный эскиз нового университетского кампуса в Калининграде
(включая модернизацию существующих корпусов)
37
38
38
Рис. 17. Эскиз нового университетского кампуса (Инновационный парк)
39
Рис. 18. Научно-технологический парк «Фабрика» — существующая инфраструктура
39
40
40
Рис. 19. Перспективный план научно-технологического парка «Фабрика»
41
3. Целевые показатели реализации Программы развития,
синхронизированные со стратегией развития БФУ им. И. Канта
Показатель
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
Группа I. Показатели успешности и конкурентоспособности университета в сфере образования
1. Количество новых образовательных программ,
внедренных в учебный процесс, ед.
30
32
35
37
40
40
42
42
45
2. Доля образовательных программ, в которых
используются дистанционные образовательные
технологии, %
6
12
16
23
30
31
32
33
34
3. Количество новых образовательных стандартов, разработанных и утвержденных в университете, ед.
—
1
1
1
2
2
2
2
2
4. Доля программ подготовки магистров в общем
количестве реализуемых программ, %
20
30
35
40
45
50
50
55
55
5. Доля образовательных программ с международной аккредитацией, %
—
10
15
15
15
20
20
25
25
6. Доля студентов, обучающихся в магистратуре,
в общей численности обучающихся очной формы обучения, %
3
5
6
8
10
11
12
12
13
7. Доля выпускников университета, занятых после окончания обучения (в том числе продолживших обучение), в общем количестве выпускников очной формы обучения, %
90
90
91
92
93
94
95
96
97
8. Общее количество обучающихся в университете на всех формах обучения, тыс. чел.
14
14
15
16
17
18
21
21
23
В том числе студентов очной формы обучения, тыс. чел.
7
7
8
8
9
9
10
11
12
41
42
2020
45
35
2
60
30
15
97
25
12
42
Продолжение табл.
Показатель
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
9. Количество специалистов и представителей
сторонних организаций, прошедших повышение
квалификации и профессиональную переподготовку в университете, тыс. чел.
2,9
3,1
3,2
3,4
3,6
3,8
3,9
4
Группа II. Показатели результативности исследовательских и технологических работ
1. Совокупное количество научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, грантов и
международных контрактов в университете, ед.
120
130
140
160
180
240
250
260
В том числе:
научно-исследовательские работы
89
9
95
109
122
175
177
180
опытно-конструкторские работы
1
2
3
4
5
7
9
11
гранты
25
30
35
40
45
50
55
60
международные контракты
5
6
7
7
8
8
9
9
2. Количество вновь созданных лабораторий на
базе университета, ед.
1
2
2
2
3
2
3
3
3. Количество статей в научной периодике, индексируемой иностранными и российскими организациями, ед. в расчете на одного научно-педагогического работника
0,13 0,14 0,25 0,35 0,45 0,55 0,65 0,75
4. Количество малых инновационных предприятий, действующих в инновационной системе
университета, ед.
5
7
9
12
15
18
20
22
Группа III. Показатели развития кадрового потенциала
1. Доля штатных научно-педагогических работников в общем количестве работников университета, %
60
62
63
65
67
67
68
69
2. Доля научно-педагогических работников с ученой степенью доктора наук или кандидата наук, %
61
63
65
68
70
72
74
76
2019
2020
4,2
4,5
270
280
182
13
65
10
185
15
70
10
3
4
0,85
0,9
24
25
70
73
78
80
43
43
3. Доля аспирантов и научно-педагогических работников, имеющих опыт работы (прошедших
стажировки) в ведущих мировых научных и университетских центрах, %
10
12
18
22
30
35
43
4. Эффективность работы аспирантуры и докторантуры:
Численность аспирантов очной формы обучения
(с учетом отсева) на начало учебного года
364
400
433
445
456
468
482
Численность докторантов на начало учебного года
15
15
16
17
18
19
21
Численность принятых в аспирантуру (на 1 сентября)
187
191
195
199
203
207
121
В том числе по очной форме обучения:
148
152
156
160
164
169
174
принято в докторантуру
5
5
6
6
7
7
8
принято в аспирантуру сразу после окончания
вуза (на 1 сентября)
118
122
126
130
135
140
148
принято в аспирантуру в срок с защитой диссертации (на 1 сентября)
47
49
52
55
58
62
66
окончили докторантуру в срок с защитой диссертации (на 1 сентября)
3
4
4
4
4
5
5
Группа IV. Показатели международного и национального признания
1. Место в рейтинге вузов (Global University
Ranking: Сводный рейтинг СНГ и Балтии)
59
58
56
49
45
42
37
2. Количество организованных международных
мероприятий (конференций, выставок, симпозиумов)
20
24
30
35
40
45
47
3. Доля иностранных обучающихся в университете (без учета государств-участников СНГ), %
1,9
2
2,2
2,5
4
5,5
7
4. Доля иностранных обучающихся в университете из государств-участников СНГ, %
0,75
1
1,25
1,5
3
3,75 4,25
44
45
47
50
496
23
510
25
525
28
217
179
8
223
184
9
230
190
10
156
165
175
70
75
80
5
6
6
32
29
25
50
55
60
9
5
12
14
6
7
44
Окончание табл.
Показатель
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Группа V. Показатели экономической и финансовой устойчивости университета
1. Общий объем средств от иной приносящей доход деятельности университета, млн руб.
395
440
470
500
530
610
670
730
2. Объем средств от иной приносящей доход
рублей деятельности, полученных от управления
объектами интеллектуальной собственности,
млн руб.
—
—
0,2
0,4
0,6
0,9
1,2
1,5
3. Совокупный объем средств от иной приносящей доход деятельности университета, полученных от научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, млн руб.
100
120
140
160
180
240
280
320
В том числе:
Средства от иной приносящей доход деятельности, полученные от научно-исследовательских работ, млн руб.
99
118
136
154
170
225
260
290
Средства от иной приносящей доход деятельности, полученные от опытно-конструкторских работ, млн руб.
1
2
4
6
10
15
20
30
4. Доля средств от иной приносящей доход деятельности в общем объеме финансирования университета, %
47
48
49
50
51
53
55
56
5. Ежегодное снижение энергопотребления на
объектах инфраструктуры университета, % (не
менее)
3
3
3
3
3
3
3
3
6. Доля модернизированных аудиторий и научно-образовательных лабораторий, отвечающих
современным требованиям и стандартам, %
30
40
50
60
80
90
100
100
2019
2020
790
850
1,8
2
360
400
320
350
40
50
58
60
3
3
100
100
45
4. Новые целевые показатели реализации Программы развития,
синхронизированные со стратегией развития БФУ им. И. Канта
Показатель
2016
2017
2018
2019
2020
200
225
240
250
50
56
60
63
доцент-исследователь (ассоциированный профессор)
109
Количество статей, опубликованных за год в ведущих научных изданиях с
высоким импакт-фактором, ед.
116
150
169
180
188
160
180
192
200
Место в рейтинге вузов Cimago Institution Rankings (минимальное)
3200
3010
2820
2640
2550
25
27
27
32
35
2,5
3,2
4
4,8
5
Количество приглашенных исследователей мирового уровня нарастающим
итогом, чел.
145
В том числе:
профессор-исследователь (ординарный профессор)
36
Доля магистрантов и аспирантов от общего числа обучающихся, %
Доля иностранных студентов и магистрантов обучающихся по основным
образовательным программам (включая программы дополнительного профессионального образования), %
45
46
6. Финансовое обеспечение стратегии
Необходимая структура и объемы финансирования обусловлены
комплексным характером решаемых в стратегии задач по приглашению планируемого количества НПР для работы и жизни в Калининградской области, а также по привлечению планируемого контингента студентов из других регионов и стран на образовательные программы БФУ им. И. Канта.
Финансирование стратегии развития предусмотрено по трем
направлениям:
1. Финансирование за счет государственных капитальных вложений в рамках участия Университета в федеральных целевых программах (Федеральной адресной инвестиционной программе РФ).
В государственной программе Российской Федерации «Социально-экономическое развитие Калининградской области до 2020 года»
одним из результатов ее реализации в качественном отношении является «формирование научно-образовательной системы Калининградской области на базе Балтийского федерального университета имени
Иммануила Канта»8. Достижение данного показателя в соответствии с
указанной программой зависит от успешности реализации следующих
мероприятий:
— Мероприятие 6. Развитие системы образования.
— Мероприятие 10. Модернизация сферы физической культуры и
спорта.
Данные мероприятия предполагают:
— «В рамках Программы по объектам БФУ им. И. Канта предусмотрено строительство информационно-библиотечного центра с научно-лабораторными модулями, здания экспериментально-биологической клиники, авиационного учебного центра, трех современных
учебных корпусов по профилю информационно-телекоммуникационных технологий, а также социальных и гуманитарных наук, научноучебной оранжереи в Ботаническом саду, научно-познавательного
8
Социально-экономическое развитие Калининградской области до 2020 года : гос. программа Рос. Федер. : утв. Правительством Рос. Федер. от 27 марта 2013 г. № 461-р. С. 24. URL: http://www.minregion.ru/state_programs/
2772.html
47
центра развития навыков технического творчества для детей и молодежи, двух комплексов общежитий для размещения студентов, магистрантов и аспирантов и таких инфраструктурных объектов, как теплоэнергетическая и канализационно-насосная станции»9.
— «Строительство второй очереди учебно-физкультурного комплекса с бассейном и многопрофильного спортивного комплекса для
игровых видов спорта для БФУ им. И. Канта»10.
Таблица 7
Перечень и объем финансирования
объектов капитального строительства
в рамках соответствующих ФЦП (ФАИП), млн руб.
Объект
БФУ им. И. Канта
Строительство учебного корпуса
по профилю социогуманитарных
наук в Калининграде
Строительство учебного корпуса
Института пространственного планирования, природопользования и
градостроительства
Строительство здания экспериментально-биологической клиники (вивария) в Калининграде
Строительство комплекса общежитий повышенной комфортности
для магистрантов и аспирантов
Строительство информационнобиблиотечного центра с научнолабораторными модулями
9
Всего 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
420
—
—
— 150 180 90
—
460
—
—
150 180 130 —
—
80
—
80
—
—
—
—
385
—
—
—
—
— 200 185
770
250 260 260 —
—
—
—
—
Социально-экономическое развитие Калининградской области до 2020 года :
гос. программа Рос. Федер. : утв. Правительством Рос. Федер. от 27 марта
2013 г. № 461-р. С. 34. URL: http://www.minregion.ru/state_programs/
2772.html
10
Там же. С. 37.
48
Окончание табл. 7
Объект
БФУ им. И. Канта
Реконструкция учебного корпуса
физико-технического института и
института прикладной математики и информационно-телекоммуникационных технологий
Строительство комплекса общежитий повышенной комфортности для студентов и аспирантов
международных образовательных
программ
Строительство научно-познавательного центра развития навыков технического творчества для
детей и молодежи
Строительство авиационного
учебного центра
Строительство второй очереди
учебно-физкультурного комплекса
с бассейном в Калининграде
Строительство многопрофильного спортивного комплекса для игровых видов спорта
Строительство научно-учебной
оранжереи Ботанического сада
Строительство канализационнонасосной станции
Строительство теплоэнергетической станции
Итого
Всего 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
60
60
—
—
—
—
—
990
—
245 350 395 —
—
—
180
—
90
—
—
—
—
200
—
100 100 —
—
—
—
120
60
60
—
—
—
—
—
150
—
—
—
75
75
—
—
130
63
67
—
—
—
—
—
6
—
—
6
—
—
—
—
90
—
60
— 60 — — — — —
4 011 433 962 956 800 385 290 185
2. Финансирование в рамках текущего государственного задания.
Для реализации Стратегии развития БФУ им. И. Канта потребуется увеличение финансирования субсидии (табл. 8) на выполнение государственного задания в части средств, направляемых на ФОТ и уплату страховых взносов (на 2014—2020 годы).
49
Таблица 8
Необходимый дополнительный объем
бюджетной субсидии ФОТ со страховыми взносами,
по категориям в 2014—2020 годах, млн руб.
Показатель
Всего
Дополнительная (относительно 2013 г.) потребность в ФОТ со страховыми взносами, по категориям, в том числе:
ППС
606,6
ВС
прочие категории
Итого
2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
17,7
37,1 58,4 81,9 107,8 136,2 167,5
1 188,3 27,5
60,5 120,6 183,0 226,5 265,7 304,5
321,8
9,4
19,7 31,0 43,5 57,2 72,2 88,8
2 116,7 54,6 117,3 210,0 308,4 391,5 474,1 560,8
Справочно
Прогнозный ФОТ со
страховыми взносами
—
324,7 387,4 480,2 578,6 661,6 744,4 831,0
Прогнозная доля расходов на заработную плату
в структуре субсидии, %
—
68,0
65,0 64,0 63,0 62,0 61,0 60,0
Прогнозная доля заработной платы НПР в
структуре расходов на
заработную плату, %
—
68,3
70,8 74,0 76,3 77,2 77,7 78,0
Примечание: НПР — научно-педагогические работники, включающие ППС (профессорско-преподавательский состав) и ВС (ведущих специалистов).
3. Финансирование в рамках программы развития в 2011—
2015 годах (Распоряжение Правительства РФ № 967-р от 3 июня
2011 года), а также дополнительное финансирование на 2016—
2020 годы (табл. 9).
50
Таблица 9
Запрашиваемые федеральные вложения для реализации мероприятий
Программы развития в 2016—2020 годах, млн руб.
Мероприятие
2016 2017 2018 2019 2020 Итого
Модернизация содержания и организации образовательного процесса 130
Модернизация содержания и организации научно-исследовательского
процесса и инновационной деятельности
180
Развитие кадрового потенциала и
повышение качества работы с обучающимися
160
Модернизация
инфраструктуры
университета
210
Совершенствование организационной структуры университета и повышение эффективности управления 20
Всего 700
130
120
120
120
620
180
180
300
300
1140
160
170
170
170
830
210
210
100
100
830
20
20
10
10
80
700
700
700
700
3500
51
СОДЕРЖАНИЕ
Введение ................................................................................................ 3
1. Миссия и цель стратегического развития ...................................... 5
2. Стратегический контекст (окружение)........................................... 6
3. Модель реализации стратегии развития ......................................... 11
4. Стратегические ориентиры .............................................................. 14
5. Тематические приоритеты стратегии ............................................. 18
6. Ключевые объекты социальной и инновационной инфраструктуры и обоснование их стратегической функции ............................. 24
7. Механизмы реализации стратегии развития.................................. 26
8. Риски реализации стратегии ............................................................ 30
Приложения ........................................................................................... 32
1. SWOT-анализ ............................................................................... 32
2. Перспективный план развития университетского кампуса ....... 38
3. Целевые показатели реализации Программы развития, синхронизированные со стратегией развития БФУ им. И. Канта........... 43
4. Новые целевые показатели реализации Программы развития,
синхронизированные со стратегией развития БФУ им. И. Канта 45
5. Финансовое обеспечение стратегии ........................................... 46
52
СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ
БАЛТИЙСКОГО ФЕДЕРАЛЬНОГО УНИВЕРСИТЕТА
ИМЕНИ ИММАНУИЛА КАНТА
НА 2013—2020 ГОДЫ
Ответственный за выпуск
Демьянец Роман Владимирович
Редакторы Л. Г. Ванцева, М. В. Королева
Компьютерная верстка Г. И. Винокуровой, О. М. Хрусталевой
Подписано в печать 25.04.2013 г.
Формат 6090 1/16. Усл. печ. л. 3,5
Тираж 10 экз. Заказ 149.
Издательство Балтийского федерального университета им. И. Канта
236041, г. Калининград, ул. А. Невского, 14
53
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа