close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

КОНТРОЛЛИНГ ЗАТРАТ: ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ РЕАЛИЗАЦИИ В настоящее вр

код для вставкиСкачать
КОНТРОЛЛИНГ ЗАТРАТ: ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ
РЕАЛИЗАЦИИ
Акаев К.Б.
Тюменский Государственный Нефтегазовый Университет, Институт Менеджмента и
Бизнеса
Тюмень, Россия
CONTROLLING COSTS: ROBLEMS AND PROSPECTS OF IMPLEMENTATION
Akaev K.B.
Tyumen State Oil and Gas University, Institute of Management and Business
Tyumen, Russia
В настоящее время на развитие и совершенствование системы
контроллинга на предприятии направлено немало усилий зарубежных и
отечественных
специалистов.
Контроллинг
становится
чрезвычайно
востребованным со стороны собственников и менеджеров предприятий,
ориентированных
на
долгосрочный
успех,
поскольку
оказывает
информационную и аналитическую поддержку управления в условиях
турбулентного состояния экономической среды. Кроме того, проявленный
интерес к данному явлению обусловлен способностью системы контроллинга
своевременно идентифицировать «слабые сигналы» со стороны внутренних и
внешних процессов, анализировать их и разрабатывать мероприятия по
адаптации компании к грядущим изменениям, тем самым оградив ее от
возможных потерь и негативных последствий [2, 3].
Понятие «контроллинг» в своем современном значении первоначально
стало использоваться в США с конца XIX века. Однако в России термином
контроллинг начали оперировать
лишь с начала 1990-ых годов. Часть
специалистов называют контроллинг системой управления, другие считают его
совокупностью методов и инструментов в менеджменте, есть и такие, кто
подразумевает под ним образец и способ мышления руководителей.
При внедрении системы контроллинга затрат на предприятии необходимо
изучить опыт реализации данной системы на других предприятиях, обратить
внимание на типичные ошибки и проблемы в рамках осуществления подобного
мероприятия. Существует множество препятствий, зачастую возникающих по
вине самого лица, проводящего изменения в системе управления предприятия.
Типичные ошибки при внедрении контроллинга отмечены на рисунке №1[5].
1
Ошибки в понимании сущности и задач контроллинга
1. Непонимание сути контроллинга приводит к полной дискредитации его идеи.
2. Необходимо разобраться, что значит контроллинг, осознать его важность и
необходимость для компании, а затем приступать к постепенному построению
фундамента контроллинга.
3. Персонал должен понимать и в будущем получать собственную выгоду от
внедрения контроллинга в долгосрочной перспективе.
2
Ошибки в выборе целей
1. Ошибочное формулирование главной цели системы контроллинга.
2. Необходимо и обязательно уточнение временного аспекта достижения цели.
3. Смешение различных понятий прибыли – «управленческой» (сравнение издержек и
доходов за период) и бухгалтерской (по данным бухгалтерского учета).
3
Чрезмерное увлечение одной функцией контроллинга
1. Фокусирование лишь на одной функции контроллинга не дает ожидаемого эффекта.
2. При принятии решения о внедрении системы контроллинга на предприятии следует
использовать комплексный, а не островной, подход к ее реализации.
4
Ошибки в выборе источников информации
1. Ошибочное представление о предоставлении сигнальной информации
подразделениями, занимающимися вопросами учета, калькуляции, отчетности:
Цель системы бухучета и внешней отчетности состоит в предоставлении отчетности
налоговой инспекции и иным внешним пользователям, сформированной на основе
юридических нормативных актов.
Факты, зафиксированные в бухгалтерском учете, не всегда соответствуют реальным
событиям (амортизационные отчисления, начисленные, но неполученные
проценты).
Система бухучета может сигнализировать о значительных отклонениях по
малосущественным показателям.
2. Основной смысл сигналов заключается в предоставлении информации,
предназначенной для аналитического мышления лиц, принимающих решения.
Рисунок №1. Распространенные ошибки при внедрении системы
контроллинга на предприятии
Отечественные ученые классифицирют проблемы в ходе реализации
контроллинга
на
предприятии
по
трем
категориям:
исторические,
психологические и организационно-методические (таблица №1) [4].
Таблица №1
Проблемы реализации контроллинга затрат на отечественных
предприятиях
Категория
проблемы
Наименование проблемы
Содержание проблемы
Требования
к
знанию
специфики
Большое
количество нескольких
видов
экономической
холдинговых структур
деятельности и учет их при формировании
системы контроллинга
Отсутствие формализованных
Историчес
Стартовые позиции многих компаний с еще
и
упорядоченных
кие
«плавающей» организационной структурой
организационных структур и
и не налаженными бизнес-процессами
бизнес-процессов
Информация должна быть достоверной,
Отсутствие
эффективных
точной,
своевременной,
полной
и
коммуникативных каналов
актуальной
Сложность
адаптации
западных
Влияние
недоверчивого инструментов
и
методов
системы
отношения к стереотипам управления к условиям функционирования
западного опыта управления
российских предприятий, а также зачастую
Психологи
нежелания руководителей их использования
ческие
Сопротивление со стороны сотрудников
Противостояние
изменениям привычных систем управления,
руководителей и подчиненных
корпоративной
культуры
и
моделей
каким-либо изменениям
поведения
Несоответствие
западным Недостаточное пересечение бухгалтерского
нормам бухгалтерского учета
и управленческого учетов
Необходимость
повышения
трудовой
дисциплины,
обеспечение
порядка
Трудоемкость
документооборота, своевременные сбор и
передача информации работникам и
Организац
внесение их в систему
ионноОтвлечение больших средств на внедрение
методическ
Ресурсоемкость
системы контроллинга отталкивает многие
ие
российские компании
Отсутствие
должного
обучения
Отсутствие
понимания
руководителей и персонала по изучению
сущности контроллинга и
внедряемых
методов
и
технологий
систематизированных знаний
планирования и учета, в т. ч. философии
в этой области
контроллинга
Конкретизируя
проблему
сопротивления
сотрудников
компании
внедрению новой системы планирования и учета на предприятии, необходимо
обратить внимание на методику снижения сопротивления, в которой помимо
принятия мер по снижению противостояния рассматривают потенциальные
причины этого и классифицируются их источники (таблица №2) [8].
Таблица №12
Потенциальные причины сопротивления изменениям в компании
Причины
сопротивления
Сущность проблемы
Последствия
противостояния
Индивидуальные источники
Отсутствие знаний о выгодах
Нарушение
проводимых
нововведений, Последствия устранимы в рамках
привычек, традиций,
которые
нарушают коммуникаций
ценностей
устоявшиеся традиции
Эгоистический
Опасения личных потерь в
Невысокая степень опасности
интерес
результате изменений
Различное
Отсутствие
достоверной Открытое несогласие коллектива,
восприятие
информации,
неадекватное выражающееся.в частности, через
нововведений
восприятие изменений
профсоюзную организацию
Опасения людей относительно Устранимы путем коммуникаций и
Потеря престижа
сохранения компетенции
привлечению к принятию решений
Недоверие
к
технологии
Сомнение в компетентности Устранимы путем привлечения
проведения
инициаторов изменений
высококомпетентных специалистов
изменений
Желание сохранить
установившиеся
хорошие
Приверженность
В
результате
коммуникаций
взаимоотношения,
неформальной группе
последствия вполне устранимы
которых
непосредственно
коснутся изменения
Организационные источники
В
качестве
ограничителя Активное
взаимодействие
с
Групповая
действуют групповые нормы, профсоюзной
организацией
и
инертность
несмотря
на
согласие коммуникации позволят устранить
отдельных работников
негативные последствия
Устранимые в результате кооптации
Угроза перемен в
последствия.
Кооптация
–
Любое
перераспределение
устоявшихся
предоставление одному из лидеров
полномочий как следствие
отношениях
группы
желаемой
роли
в
принятых решений
подчиненности
планировании и осуществлении
изменений
Опасение изменений Для
задействованных
в
в
устоявшемся распределении ресурсов групп
Устранимы посредством кооптации
порядке
перемены
воспринимаются
коллектива
распределения
угрозой
существующему
ресурсов
положению вещей
В дополнение к указанным мерам по снижению сопротивления
переменам автор указывает широкую поддержку агентов намеченных перемен,
поощрение готовности людей к переменам, а также создание обучающейся
организации по адаптации к меняющимся условиям окружения. Многие авторы
считают, что зачастую отечественные руководители предприятий неверно
понимают предназначение системы контроллинга, ведь основные методики
контроллинга пришли из зарубежной литературы, что вызывает появление
существенных разночтений в применяемом категориальном аппарате [1]. В
связи с этим не удалось сформулировать достаточно четкой концепции и
сформировать традиции ее использования в целях управления. И несмотря на
то, что система контроллинга – частное дело каждой организации,
необходимость структурирования разрозненного массива несогласованной
теории становится очевидной для упрощения применения инструментария
контроллинга на практике [4].
В результате рынок труда переполнен бухгалтерами, экономистами и
финансистами, которые считают себя контроллерами, но у подавляющего
большинства представителей данных профессий формируется весьма далекое
представление о контроллинге в общем, о его миссии и задачах, наконец, о
философии
контроллинга
в
частности.
Подобное
непонимание
сути
контроллинга, его места и роли в системе управления возникает и со стороны
работодателей, включая тех, кто уже начинает воспринимать контроллинг как
инструмент управления [7].
Вследствие этого возникает все большее число препятствий при
реализации новых изменений в компании. По исследованиям Fortune Magazine,
на исследуемых американских и западноевропейских предприятиях менее 10%
сформулированных нововведений и мероприятий было успешно реализовано, и
по данным того же источника информации в 70% случаев неудачи основная
проблема заключается не в качестве и сути внедряемых нововведений, а в их
реализации.
Исследователи лаборатории The Balanced Scorecard Collaborative (BSC)
выявили несколько основных препятствий для успешного применения новых
систем на предприятии (рисунок №2) [2].
The Balanced Scorecard Collaborative (BSC)
Понимание
лишь 5-7% сотрудников на исследуемых
предприятиях понимают суть внедряемых
Мотивация
около 25% менеджеров получают поощрения
за реализацию мероприятий, остальные 75%
поощряются за осуществление оперативных
Внимание
руководства
руководство уделяет только около 1 ч в месяц
разработке и реализации мероприятий
Распределение
ресурсов на
предприятии
большая часть ресурсов (свыше 60%) не
связано непосредственно с проводимыми
Перечисленные препятствия для успешной реализации нововведений и цифровые
данные на примере зарубежных предприятий можно в полной мере отнести и к
отечественной практике
Рисунок №2. Основные препятствия успешной реализации
системы контроллинга на предприятии
Вообще, контроллинг является одной из самых дискуссионных категорий,
поскольку система не относится к областям, регламентируемым государством,
не существует единого подхода к рассмотрению сущности данной системы [1].
В ходе интеграции России в мировую экономику и притока иностранного
капитала встал остро вопрос о необходимости правового обеспечения
контроллинга. Нормативно-правовая база контроллинга в процессе своего
становления прошла несколько этапов, в ходе которых были разработаны
основные
нормативные
документы,
деятельность (рисунок №3) [6].
регулирующие
контроллинговую
1
1987 - 1992гг.
В большом количестве правовых документов содержались
положения о проведении проверок, обязанности по
предоставлению финансовой отчетности, подкрепленной
заключением, в отношении ряда экономических субъектов
Отсутствие регламентирующего контроллинговую деятельность документа, что
отрицательно сказывалось на ее формировании и на качестве управления, а также
ослабевало финансовый контроль за деятельностью экономических субъектов,
созданных на основе негосударственной собственности
2
1993 - 2001гг.
«Временные правила аудиторской деятельности»заложили
правовой фундамент осуществления контроллинговой
деятельности в России, определили направления развития
контроллинга и его видов
3
с 2008г.
ФЗ «Об аудиторской деятельности» определяет роль и место в
организации контроллинга органов государственной власти и
других заинтересованных лиц
Нормы о контроллинге содержатся также в Гражданском кодексе РФ и в иных
законодательных актах
Нормы регламентирования контроллинга в банках содержатся в Законах о банках и
банковской деятельности, Законе о Центральном банке Российской Федерации
Отношения в ходе контроллинговой деятельности могут регулироваться Указами
Президента РФ, поскольку они превалируют перед иными подзаконными актами.
Но в настоящее время доля Указов в общем объеме нормативно-правовых актов,
обеспечивающих деятельность контроллинга, минимальна
Рисунок №3.Нормативно-правовая база системы контроллинга
на промышленных предприятиях
Таким образом, нормативно-правовая база контроллинговой деятельности
требует совершенствования, которое должно осуществляться в контексте
формирования
единой
системы
актов,
регламентирующих
контроллинговых услуг в целях развития данной профессии.
рынок
Ошибки
при
внедрении
системы
контроллинга
затрат
касаются
правильности постановки целей и задач, выбора источника получения данных и
необходимого объема информации. Существуют также ограничения по
внедрению контроллинга, связанные с деятельностью руководства компании.
Многие
авторы
считают,
что
зачастую
отечественные
руководители
предприятий неверно понимают предназначение системы контроллинга, т.к.
основные методики контроллинга пришли из зарубежной литературы, что
вызывает
появление
существенных
разночтений
в
применяемом
категориальном аппарате. Необходимость структурирования разрозненного
массива несогласованной теории становится очевидной для упрощения
применения инструментария контроллинга на практике [4]. Вследствие этого
возникает все большее число препятствий при реализации новых изменений в
компании.
Процессные изменения при реализации системы контроллинга затрат
воздействуют на различные функциональные области управления, такие как
планирование, учет, анализ, контроль. При этом происходят качественные и
количественные изменения показателей функционирования предприятия:
устанавливается система планирования, более реально отражающая будущее
состояние ситуации на рынке, уменьшающая отклонения, что приводит к более
точному исполнению плана, обеспечению своевременного покрытия вероятных
убытков.
Список использованной литературы
1. Адаменко А. А., Рыбянцева М. С. Дифференциация взглядов на систему
контроллинга и ее информационное наполнение // Международный бухгалтерский
учет. – 2012. - №11. – С.54-62.
2. Арутюнов Ю. А. Контроллинг в системе повышения качества управления
организацией // Качество, инновации, образование. – 2011. - №6. – С.75-80.
3. Бердников В. В. Business-intelligence – перспективный инструмент
контроллинга эффективности бизнеса // Аудит и финансовый анализ. – 2012. - №1. –
С.261-269.
4. Жилина Н. Н., Загидуллина Т. С. Зарубежные модели контроллинга и
возможности их применения в России. – 2011. - №36. – С.62-66.
5. Макарова А. В. Методические подходы к организации информационной
поддержки контроллинга // Экономика и управление. – 2008. - №3. – С.162-164.
6. Круглов
промышленных
Д.
В.
Нормативно-правовая
предприятий
//
Вестник
база
системы
Самарского
контроллинга
государственного
экономического университета. – 2011. - №3. – С.38-40.
7. Сафаров А. В. «Правильный» контроллинг: мнение практика //
Управленческий учет. – 2006. - №1. – С.38-48.
8. Франк Е. В. Как управлять организационными изменениями? // Российское
предпринимательство. – 2012. - №5. – С.38-43.
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа