close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Повышение качества предоставление услуг

код для вставкиСкачать
Система сбалансированных показателей
BSC - Balanced Scorecard
Учебный курс
Коптелов
Андрей Константинович
Директор по консалтингу
Компания «Логика BPM»

ВРМ – Business Process Management –
управление бизнес-процессами

Инновационная команда, работает на стыке управленческих
и информационных технологий

Использует самые современные разработки и тренды глобального ИТ-рынка

Доверенный советник – trusted advisor по всем вопросам
управления бизнес-процессами

Лидер российского рынка BPM

Ведущие консультанты работают на рынке управленческих
и информационных технологий более 19 лет

Более 500 реализованных проектов в различных отраслях экономики
ГК АйТи
2
Услуги компании в области BPM

Описание, совершенствование и контроллинг бизнес-процессов

Внедрение процессного управления

Автоматизация бизнес-процессов с использованием методологии
S-BPM и Metasonic Suite

Совершенствование системы управления в соответствии
с требованиями стандартов (ISO, OHSAS, CTO ГАЗПРОМ)

Управление архитектурой предприятия

Процессно-ориентированное внедрение информационных систем

Оценка зрелости компании в области BPM

Академия BPM
3
ГК АйТи
Управленческий
консалтинг
Андрей
Константинович
Коптелов
Директор
BPM-практики
Управление процессами
Автоматизация
процессов
Логика BPM
(ГК «АйТи»)
Бизнес-анализ
Управление ИТ
Общественная
деятельность
ГК АйТи
4
Содержание
Стратегическое управление организациями
Построение дерева целей
Введение в методологию BSC
Описание методологии и технологии BSC
Ведение проектов по разработке и внедрению BSC
Инструментарий BSC
ГК АйТи
5
Понятие стратегии
t
Стратегия – путь, выбранный организацией для
перехода от текущего состояния к целевому на
стратегическом горизонте
Миссия
Стратегический
горизонт
Стратегические
альтернативы
Параметры бизнеса
Где мы есть
ГК АйТи
 Миссия – фундаментальные
причины существования
организации, выходящие за
рамки получения прибыли
 Стратегический горизонт –
период на который организация
считает целесообразным
ставить цели и разрабатывать
стратегию
 Стратегическая цель –
результаты, которые должны
быть достигнуты организацией
на стратегическом горизонте
 Стратегическая альтернатива
– кандидат на стратегию, один
из возможных путей перехода
от текущего состояния к
целевому на стратегическом
горизонте
6
Стратегическое управление
Стратегическое
планирование
Определение идеологии, горизонта планирования
Корректировка
Формулирование миссии
Определение горизонта
планирования
Определение главной
стратегической
цели акционеров
Достижение целей
через проекты
и процессы
Проведение стратегического анализа
Анализ внешней среды
Анализ внутренней среды
Формирование
стратегических выводы
(SWOT-анализ)
Определение стратегии развития
Разработка
стратегических
альтернатив
Оценка и выбор
стратегических
альтернатив
Детализация целей и
показателей бизнеса
Разработка стратегического плана
Анализ
Разработка стратегического бизнесплана
Разработка стратегического бюджета
Учет,
Контроль
ГК АйТи
7
Зрелость стратегического управления
Уровень 0 – Стратегическое управление отсутствует
Процесс стратегического планирования не реализован или не способен достичь результата.
Стратегия отсутствует
Уровень 1 – Формальное стратегическое управление
Стратегия разработана в ходе проекта и либо является «формальным» документом, либо не
доведена до персонала. В результате – не выполняется
Уровень 2 – Проектное стратегическое планирование, реализующаяся стратегия
Стратегия разработана в результате проекта, доведена до персонала, реализуется
Уровень 3 – Процессное стратегическое планирование, реализующаяся стратегия
Стратегия разрабатывается в ходе формализованного процесса, доводится до персонала,
реализуется
Уровень 4 – Устойчивое стратегическое управление
Процесс стратегического управления устойчиво выполняется для разработки и реализации
стратегии
Уровень 5 – Адаптируемое стратегическое управление
Процесс стратегического управления постоянно адаптируется и изменяется для того, чтобы
эффективнее отвечать соответствующим целям организации
ГК АйТи
8
Стратегическое
планирование
Определение миссии, видения, горизонта планирования
Корректировка
Определение
горизонта
планирования
Формулирование
миссии
Определение главной
стратегической цели
Проведение стратегического анализа
Анализ внешней
среды
Достижение целей
через проекты
и процессы
Формирование
стратегических
рекомендаций
Анализ внутренней
среды
Определение стратегии развития Компании
Разработка
стратегических
альтернатив
Оценка и выбор
стратегических
альтернатив
Детализация целей
бизнеса
Разработка стратегического плана развития Компании
Разработка стратегического
бизнес-плана
Разработка стратегического
бюджета
Анализ
ГК АйТи
Учет,
Контроль
9
Содержание
Стратегическое управление организациями
Построение дерева целей
Введение в методологию BSC
Описание методологии и технологии BSC
Ведение проектов по разработке и внедрению BSC
Инструментарий BSC
ГК АйТи
10
Миссия организации
«Человека, который не заглядывает
далеко, ждут близкие беды»
Конфуций
Организация постоянно стремится, но никогда
полностью не выполняет свое предназначение –
это все равно что плыть к горизонту или лететь
к далекой звезде
Предназначение (миссия) - фундаментальные причины существования
организации, выходящие за рамки получения прибыли
ГК АйТи
11
Дерево целей
• Дерево целей - это структурированная, построенная по
иерархическому принципу совокупность целей предприятия, в которой
выделены генеральная цель; подчиненные ей подцели первого, второго
и последующего уровней
• Термин «дерево» подразумевает использование иерархической
структуры, полученной путем разделения обшей цели на подцели, а их,
в свою очередь, на более детальные составляющие, которые можно
называть подцелями нижележащих уровней или, начиная с некоторого
уровня — функциями
• Концепция «дерева целей» впервые была предложена Ч. Черчменом и
Р. Акоффом в 1957 году и представляет собой упорядочивающий
инструмент, используемый для формирования элементов общей
целевой программы развития компании и соотнесения со
специфическими целями различных уровней и областей деятельности
ГК АйТи
12
Построение дерева целей
Иерархия целей (дерево целей) формируется на основе Миссии
(видения) и стратегических целей компании
Дерево целей
Миссия
Цель 1
Миссия - это значит
Цель 21
Цель 22
Стратегическая
цель А
Стратегическая
цель B
Цель 31 Цель 32 Цель 33 Цель 34
Стратегическая
цель C
Стратегическая
цель D
!
Цель достигнута, когда достигнуты
все подцели. Поэтому должна быть
определена вся совокупность
подцелей
Результат: иерархическая совокупность стратегических целей
ГК АйТи
13
Цели компании
Формальное отображение желаемых
состояний компании, для достижения которых
оно готово приложить необходимые усилия.
Цели
Дерево
целей
ГК АйТи
Цель
Цели, детализированные по смыслу с
учетом принципа «Что это значит?»
14
Ландшафт целей
Цели, расположенные во временной развертке по принципу
«Что надо сделать для того, чтобы..?»
Цель 4
Цель 3.2
Среднесрочные цели
Цель 2.1
Цель 2.2
Цель 2.3
Краткосрочные цели
Цель 1.1
Цель 1.2
достижение
декомпозиция
Долгосрочные цели
Цель 3.1
ГК АйТи
15
Определение ответственных за достижение цели
Дерево целей
М иссия
2. Быть максимально
предсказу емой и эф фективной
компанией, являясь лу чшим
представителем на
российском ры нке
Миссия
3. Создать у словия, при
которых работник полу чает
максимальное у довлетворение
от работы, принося Компании
наиболее эф фективный резу льтат
3.1. Повысить
2.1. Формировать
заинтересованность
рынок для проду кции
сотру дников всех у ровней
поставщиков (Ф)
в работе на достижение
стратегических целей Компании (О)
Руководител ь проекта
Руководител ь отдел а персонал а
2.1.1. Следить за
новейшими разработками
3.1.1. Вести
поставщиков и активно продвигать
открыту ю политику в
их на российском ры нке (К)
отношении сотру дников (О)
Руководител ь отдел а маркетинга и рекл амы
Руководител ь отдел а персонал а
2.1.1. Следить за
Руководитель
новейшими разработками
Отдела маркетинга 3.1.1. Вести
Менеджер
поставщиков и активно продвигать
открытую политику в
по персоналу
их на российском рынке (К)
отношении сотрудников (О)
Директор
Ру ководитель
ф инансовой
слу жбы
Слу жба
сервиса
Отел
Ру ководитель
маркетинга
слу жбы сервиса
и рекламы
Главны й
бу х галтер
Бу х галтер
Ру ководитель
отдела маркетинга
и рекламы
Секретарь
Сервис-Бюро
Бу х галтер
Сервис-инженер
Ку рьер
Сервис-инженер
Повар
Сервис-инженер
российском рынке
3. Создать условия, при
которых работник получаетДиректор
максимальное удовлетворение
от работы, принося Компании
наиболее эффективный результат
3.1. Повысить
2.1. Формировать Руководитель
заинтересованность
Менеджер
рынок для продукции
сотрудников всех уровней
проекта
по персоналу
поставщиков (Ф)
в работе на достижение
стратегических целей Компании (О)
Организационная
структура
Финансовая
слу жба
2. Быть максимально
предсказуемой и эффективной
Директ
компанией, являясь лучшим
ор
представителем на
Ру ководитель
проекта
Ру ководитель
проекта
Торговый
представитель
Дерево целей с ответственными
Ру ководитель
проекта
М енеджер
Бу х галтер
Сервис-инженер
Диспечер
М енеджер
М енеджер
Водитель
Торговый представитель
ГК АйТи
16
Определение КПР
KPI – Key Performance Indicator – Ключевой Показатель Результативности (КПР).
КПР позволяют оценивать степень достижения цели.
КПР должны быть определены для всех целей из дерева целей.
Если сложно определить КПР для цели, необходимо разбить цель на подцели и
определить КПР для них.
КПР1
Примеры типичных КПР:
Количество поставщиков,
Финансы
предоставивших эксклюзивность
1.6. Повысить
узнаваемость и
привлекательность
Компании
КПР2
Количество новых клиентов,
обратившихся в компанию
Клиенты
- Доля рынка
- Прибыль
- Обороты
- Выполнение поставок
- Активность продаж
- Качество продукции
Процессы
КПР3
Доля потенциальных клиентов,
осведомленных о Компании
Персонал
- Стоимость процесса
- Цикличность
- Уровень запасов
- % имеющих КПР
- % сертификатов
ГК АйТи
17
Веса и значения КПР
Веса КПР
Количество поставщиков,
предоставивших эксклюзивность
0,2
1.6. Повысить
узнаваемость и
привлекательность
Компании
КПР1
Количество новых клиентов,
обратившихся в компанию
0,4
КПР2
Доля потенциальных клиентов,
осведомленных о Компании
Атрибут
КПР3
Текущее значение
39%
Плановое значение
42%
Отклонение
3%
Целевое значение
100%
Текущий период
2003
Целевой период
2007
КПР3
0,4
Вес КПР – это значимость вклада данного показателя при оценке степени
достижения цели. Значение веса - от 0 до 1, а сумма весов всех КПР,
определенных для цели, должна равняться 1.
ГК АйТи
18
Источники информации для КПР
Учетная
система
Компании
Internet
Файл
Информационная
система
CD-ROM
Ключевой
показатель
результативности
Внешние
Отчеты
Требования к источникам информации:
• Доступность: необходимо знать, где брать исходную информацию, и
иметь механизм расчета КПР
• Достоверность: объективность и полнота информации
• Своевременность: возможность рассчитать значение в нужное время
в соответствии с выбранным периодом определения КПР
ГК АйТи
19
Содержание
Стратегическое управление организациями
Построение дерева целей
Введение в методологию BSC
Описание методологии и технологии BSC
Ведение проектов по разработке и внедрению BSC
Инструментарий BSC
ГК АйТи
20
Из истории работы с цифрами

Издавна деятельность любой компании управляется и
контролируется с помощью цифр (оборот, доля рынка,
выработка на одного сотрудника и т.д.)

Со временем появилась необходимость не только знать свои
показатели, но и проводить их сравнение с другими
компаниями

Бенчмаркинг (сравнение с эталоном) – сравнение с
лучшими компаниями отрасли, региона и т.д.

Увлечение финансовыми параметрами привело к потере
некоторыми компаниями своих преимуществ в гибкости,
скорости разработки и вывода на рынок новых продуктов

Были введены другие (нефинансовые) показатели для
сравнения, и их общее количество значительно возросло

Появилось красивое название – Key Performance Indicators
(KPI) - ключевые показатели результативности
ГК АйТи
21
Некоторые проблемы

«... люди изобрели КПР и забыли их сбалансировать».
В. Фабер

Каждый департамент в организации имеет свой набор КПР.
Для организации – это просто список КПР, причем
непонятно, как связанных между собой

Очень часто КПР, выбранные для различных видов
деятельности, противоречат друг другу
Отдел
разработ
ки
Отдел
сбыта
КПР 1Р
КПР 2С
КПР 2Р
КПР 3Р
КПР 1С
КПР 3С
КПР 4Р
Пример: разработка автомобилей. Два требования:

Минимизировать издержки процесса разработки

Сократить срок разработки и вывода на рынок новые
модели (15 лет – 6 лет – 2 года)

Сокращение сроков возможно за счет параллельного
инжиниринга, который удорожает процесс разработки за
счет повторяющихся циклов

Необходимо установить некоторый баланс между этими
показателями. Как?
 КПР – стоимость разработки
 КПР – время разработки
ГК АйТи
22
История возникновения методологии Balanced Scorecard
«Невозможно управлять тем, что нельзя измерить»

1990 – появление концепции Balanced Scorecard (BSC)

Дэвид Нортон, директор Norlan Norton Institute

Роберт Каплан – профессор Harvard Business School

Norlan Norton Institute – исследовательский центр KPMG Peat Marwick:
Изучение вопроса эффективности управления, а также поиск
возможностей и инструментов, обеспечивающих ее повышение
Изучение вопроса всесторонней оценки стоимости компании

Основные идеи:
Чтобы объективно оценить стоимость компании, недостаточно знать
только ее финансовые показатели
Необходимо также понимать ее позицию на рынке, насколько
«правильно» устроены внутренние бизнес-процессы и какова ситуация
с персоналом
Необходимо структурировать имеющиеся множества КПР, «уложить»
их в некоторую систему и сбалансировать между собой относительно
стратегии компании.

BSC – это упорядоченное (структурированное) множество различных
КПР с принятыми правилами их балансировки
ГК АйТи
23
Сравнение BSC c управлением по целям
Balanced Scorecard
Управление по целям (Management By
Objectives, MBO)
Постановка целей
Определение КПР к целям
Разработка мероприятий для достижения целей
Оценка результатов
Корректировка/доработка целей
+
Взгляд на деятельность организации
через связь основных перспектив
Логическая связь всех целей
Связь стратегического и оперативного управления
Наглядность (прозрачность) карт лиц,
ответственных за цели
Балансировка КПР, проектов, процессов
ГК АйТи
24
предприятия
BSC – сбалансированный взгляд и оценка деятельности
Внешние
перспективы
Ожидания
акционеров: “Как
стратегия
повлияет на
финансовое
состояние
компании?”
Ожидания
Клиенты
клиентов:
“Как мы должны
выглядеть перед Стратегические цели
нашими Клиентами,Показатели
чтобы реализоватьЦелевые значения
Инициативы
Видение?”
Нефинансовые
показатели
Стратегические цели
Показатели
Целевые значения
Инициативы
Видение и
Стратегии
Требования
процессов:
“Какие процессы
стратегически
важны?”
Финансовые
показатели
Финансы
“Как мы будем
поддерживать нашу
способность к
изменению и
совершенствованию,
чтобы реализовать
Видение?”
Обучения
и развития
Стратегические цели
Показатели
Целевые значения
Инициативы
Внутренние
бизнес-процессы
Стратегические цели
Показатели
Целевые значения
Инициативы
Внутренние
перспективы
ГК АйТи
25
Действие системы сбалансированных показателей
Реализация
Миссия и
Стратегии
ССП
(КПР)
Преобразование
Реализация
ГК АйТи
Персонал
Мотивирование
Ориентирование
Бизнеспроцессы
Ресурсы,
бюджеты
26
Финансовая перспектива
Финансовые показатели важны при подведении итогов и являются
общепринятыми для измерения экономических последствий деятельности.
Финансовые цели могут касаться прибыльности, измеряемой
 операционным доходом
 рентабельностью используемого капитала
 прибавочной стоимостью
В качестве альтернатив могут выступать коммерческий рост, генерирование
потока денежных средств, оборот и т.д.
ГК АйТи
27
Клиентская перспектива
В клиентской перспективе менеджеры идентифицируют клиента и
сегменты рынка, в которых конкурирует бизнес-единица, и показатели
деятельности бизнес-единицы в этих целевых сегментах
Основные результативные показатели обычно включают:
 удовлетворенность клиента
 удержание клиента
 приобретение нового клиента
 доходность клиента
 объем рынка
 рыночная доля в целевом сегменте
ГК АйТи
28
Процессная перспектива
 В процессной перспективе идентифицируются критические
внутренние процессы, в которых организация должна превзойти
других
 Традиционные подходы реинжиниринга и оптимизации бизнеспроцессов фокусируются на совершенствовании существующих
процессов. BSC позволяет выявлять полностью новые процессы,
критические для организации
!
 Отличие от традиционных подходов к оптимизации бизнеспроцессов: идентификация полностью новых процессов
ГК АйТи
29
Перспектива обучения и развития
Перспектива обучения и развития определяет инфраструктуру, которую должна
строить организация, чтобы обеспечить долгосрочный рост и
совершенствование.
Основывается на следующих основных источниках:
 люди
 системы, связанные с персоналом и развитием
ГК АйТи
30
Четыре перспективы: действительно ли они достаточны?
 Четыре перспективы разработаны так, чтобы соответствовать
потребностям компаний, имеющих различные направления
деятельности
 Они должны использоваться как основа, а не как
ограниченные рамки
Перспектива окружающей
среды
Финансовая перспектива
Клиентская перспектива
Процессная перспектива
Перспектива обучения и
развития персонала
+
Перспектива общественной
деятельности
Перспектива IT
Перспектива поставщиков
ГК АйТи
31
Стратегические карты. Чей это инструмент?
Менеджеры
Владельцы процессов
 Используются наиболее часто
 Требуют наличия процессной
системы управления
 Легко воспринимаются
 Возможны трудности при
агрегации КПР с процессными
показателями
 Обычно сочетаются с картами
функциональных подразделений
 Предполагают персональную
ответственность и
мотивирование
 Предполагают персональную
ответственность и
мотивирование
 Облегчённая агрегация
Коллегиальные органы
ХОЛДИНГ Собственник
 Обычно сочетаются с картами по другим признакам
Правление
Холдинга
 Обычно используются на верхнем уровне
Бюджетный
Комитет
Холдинга
Комитет
по стратегическому
управлению Холдинга
Управляющая
Б1
Компания Генеральный
Директор
(УК)
Генеральный
Директор
Б2
Генеральный
Директор
 Исключают персональную ответственность и
затрудняют мотивирование
 Предполагают определённую мягкость корпоративной
культуры
 Легче проходит внедрение
ГК АйТи
32
Пример топологии BSC
Пример 2-х уровневой BSC с агрегацией процессно-ориентированных КПР.
Уровень
руководства
Основные получатели:
Генеральный директор
Главный инженер
Финансовый директор
Финансы/ Бухгалтерия
Perspektive:
Unternehmen
(übergreifend)
Kunde
(extern)
Prozess
(intern)
Potential
(zukünftig)
Dimension :
zeitliche
monetäre
qualitative
flexible
Уровень отделов
Perspektive:
Perspektive:
Unternehmen
(übergreifend)
Unternehmen
(übergreifend)
Kunde
(extern)
Kunde
(extern)
?
Prozess
(intern)
Prozess
(intern)
Potential
(zukünftig)
Potential
(zukünftig)
Dimension :
Уже
существующие
КПР должны быть
интегрированы
zeitliche
monetäre
qualitative
Dimension :
flexible
Главный инженер
Начальник производства
zeitliche
monetäre
qualitative
flexible
Главный инженер
Начальник ТОРО
Уровень процессов
internal
internal
процессыl
процессы
internal
internal
процессы
Руководители
процессов (если
они есть и
необходимы)
процессы
процессыl
Руководство
строительства
Руководство разработок
Руководство снабжения
ГК АйТи
33
Что еще важно: концентрация на критических факторах
 При построении системы BSC основной акцент делается на КПР, которые
дают наибольший эффект при достижении цели
 Прочие КПР могут являться частью дополнительных систем показателей,
характеризующих операционные процессы в компании
Подцель
КПР
КПР процесса
КПР процесса
КПР процесса
Подцель
КПР
Подцель
КПР
Цель
КПР процесса
КПР процесса
.
.
.
.
.
.
Правило 80/ 20!
КПР процесса
КПР процесса
Подцель
КПР
КПР процесса
Подцель
КПР
КПР процесса
КПР процесса
= должно быть включено в ССП
= составляющая дополнительных систем показателей
ГК АйТи
34
Связь процессов и стратегии
 КПР, выведенные из целей, могут не отражать показатели процессов, а
отражать работу совокупности функций, «изъятых» из нескольких процессов
 «Привязка» КПР для процессов к КПР на верхнем уровне (к стратегии) через
агрегацию
Цель 1
КПР 21
Цель 21
КПР 22
Цель 22
КПР 23
Цель 23
Цель 31Цель 32 Цель 33Цель 34 Цель 35Цель 36
КПР 31
КПР 32
КПР 33
КПР
1А
КПР 1П
КПР 34
КПР 35
?
КПР
2А
КПР 2П
КПР 36
Уровень стратегии
КПР
3А
Уровень процессов
КПР 5П
КПР 3П
КПР 4П
ГК АйТи
35
Дерево ключевых показателей результативности
Динамика объема потерь,
вызванных претензиями
Клиентов
Средняя оценка,
выставленная Клиентом
после завершения сделки
Динамика
получения
прибыли
Отношение прибыли
Доля договоров,
Компании к количеству
выполненных в срок
сотрудников
Показатель
эффективности
работы персонала
Увеличение
доходов
сотрудников
influences
Доля сотрудников,
улучшивших качество
своей работы в
соответствии с КПР
% сотрудников,
Динамика показателя
четко знающих профессионального уровня
цели и стратегию в среднем по сотрудникам
Компании
Компании
ГК АйТи
Доля описанных
процессов
36
Что надо сделать, чтобы создать систему BSC
Определить структуру и топологию BSC
(Концепция ССП)
Perspektive:
Сформулировать стратегические цели вплоть до
целевого уровня (дерево целей)
Unternehmen
(übergreifend)
Kunde
(extern)
Prozess
(intern)
Potential
(zukünftig)
Dimension :
zeitliche
Построить стратегические карты
monetäre
qualitative
flexible
internal
Определить КПР и их атрибуты на верхних уровнях
КПР
Определить источники информации о КПР
Цель
Разработать план мероприятий (проектов) и «привязать»
процессы к целям, определить бюджеты и руководителей
проектов, владельцев процессов
ПЛАН
.............
..
.............
.
.............
.
КПР
КПР
Связать «стратегические» КПР с КПР процессов через
агрегацию
Разработать систему мотивирования сотрудников,
основанную на КПР
Настроить подсистемы управления (ПУС, принятие решений)
Разработать процедуры (Регламент эксплуатации ССП)
ГК АйТи
37
Формирование системы мотивирования на основе BSC
Rel. perspectives
Cause-and-effect
Strategy
Perspective
Key performance indicatorKey
instance
performance indicator
Key
instance
performance indicator instance
Обеспечиват ь рост
капит ализации
Обеспечит ь прибыль,
дост ат очную для
инвест иций в развит ие
Финансовая
перспект ива
Обеспечиват ь финансовую
уст ойчивост ь
Perspective
Key performance indicator instance
Key performance indicator instance
Привлекат ь инвест иции на
выгодных условиях
Раскрут ит ь
брэнд
Повышат ь
прозрачност ь
бизнеса
Поддерживат ь высокий
рейт инг среди СК
Наладит ь эффект ивное
парт нерст во и кооперацию с
лучшими компаниями
Клиент ская
перспект ива
Key performance indicator instance
Key performance indicator instance
Key performance indicator instance
Быт ь
инновационной
компанией
Увеличит ь долю
внешних заказов
Быт ь надёжным
социальным парт нёром
Обеспечит ь безусловное
выполнение
заказов ЮКОСа
Perspective
Key performance indicator instance
Обеспечит ь эффект ивное
продвижение услуг
на рынок
П роцессная
перспект ива
Key performance indicator instance
Создат ь сист ему
рыночного монит оринга
Быт ь лидером в качест ве,
т ехнологиях,
эффект ивност и и номенклат уре
предост авляемых услуг
Развиват ь
мобильност ь
Разработ ат ь и внедрит ь процесс
ст рат егического и операт ивного
маркет инга
Повышат ь
производит ельност ь
т руда
Н епрерывно
совершенст воват ь
бизнес-процессы
Имет ь программу дейст вий
на случай кризиса в
нефт яной от расли
Внедрит ь сист ему
менеджмент а качест ва
Perspective
Key performance indicator instance
Ликвидироват ь
аффилированност ь
Осущест влят ь эффект ивную
кадровую полит ику
Key performance indicator instance
Key performance indicator instance
Key performance indicator instance
Key performance indicator instance
Key performance indicator instance
Key performance indicator instance
П ерспект ива
обучения и
развит ия
База для создания
системы мотивирования
Иерархия КПР
Выбор
соответствующих
инструментов
Инструменты
мотивирован
ия
Определяет
параметры
Система
мотивирования
ГК АйТи
Рынок
труда
...............
..............
..............
38
Содержание
Стратегическое управление организациями
Построение дерева целей
Введение в методологию BSC
Описание методологии и технологии BSC
Ведение проектов по разработке и внедрению BSC
Инструментарий BSC
ГК АйТи
39
Разбиение целей по перспективам
Миссия
1. Стать
лидером на
рынке
Директо
р
1.1. Обеспечить
Директор
конкурентные
преимущества
1.2. Направить
работу
Директор
персонала на
реализацию
стратегии
2. Обеспечить
высокие
финансовые
показатели
2.1
Увеличить
прибыль
Директор
Директор
2.2
Директор
Оптимизировать
процессы
Финансы
2.1 Увеличить
прибыль
Клиенты
1.1. Обеспечить
конкурентные
преимущества
Процессы
2.2
Оптимизировать
процессы
Персонал
ГК АйТи
1.2. Направить
работу персонала на
реализацию
стратегии
40
Разбиение целей по перспективам. Пример «Аэрофлот»
Укреплять свое лидирующее
положение в гражданской
авиации России
Обеспечивать доставку
пассажиров в большинство
крупных городов мира
Добиться финансовой
устойчивости компании
Финансы
Упрочить позиции
Аэрофлота как
крупнейшей
авиакомпании России
Сохранить и укрепить
Концентрировать
положительный имидж
деятельность компании
компании и укрепить
на регулярных
торговую марку
пассажирских перевозках
Клиенты/ рынок
Улучшить сервис и
предложить новые виды
услуг на рынке регул.
пассажиров
авиакомпаниями для
организации доставки
пассажиров из России
Строить сеть маршрутов и
расписаний в расчете на
внутренние и внешние
потоки пассажиров
Процессы
Персонал
Выстроить
оптимальную сеть
дальних маршрутов в
Сев. Америку и Азию
Выстроить оптимальную
сеть прямых маршрутов в
России и Европе с высокой
частотой
Сотрудничать с другими
Повысить уровень
подготовки
обслуживающего
персонала
Создать оптимальное
расписание и систему
стыковок
Источник: www.aeroflot.ru
ГК АйТи
41
Определение причинно-следственных связей между целями
Финансы
Цель 1.2.
Цель 1.2.
Цель 2.1.
Цель 2.1.
Клиенты
Процессы
Цель 1.1.
Цель 1.1.
Персонал
Цель 2.2.
Цель 1.3.
Стратегическая карта без
причинно-следственных
связей между целями
ГК АйТи
Цель 2.2.
Цель 1.3.
Стратегическая карта с
взаимным влиянием целей
42
Цели и причинно-следственные связи между ними
Укреплять свое
лидирующее положение в
гражданской авиации
России
Обеспечивать доставку
пассажиров в
большинство крупных
городов мира
Добиться финансовой
устойчивости компании
Финансы
Упрочить позиции Аэрофлота
как крупнейшей авиакомпании
России
Концентрировать
деятельность компании на
регулярных пассажирских
перевозках
Сохранить и укрепить
положительный имидж
компании и укрепить
торговую марку
Клиенты/ рынок
Улучшить сервис и
предложить новые виды
услуг на рынке регул.
пассажиров
Создать оптимальное
расписание и систему
Строить сеть маршрутов и
стыковок
расписаний в расчете на
внутренние и внешние
потоки пассажиров
Процессы
Персонал
Выстроить оптимальную
сеть дальних маршрутов в
Выстроить оптимальную
сеть прямых маршрутов Сев. Америку и Азию
в России и Европе с
высокой частотой
Сотрудничать с другими
авиакомпаниями для
организации доставки
пассажиров из России
Повысить уровень
подготовки
обслуживающего
персонала
Источник: www.aeroflot.ru
ГК АйТи
43
Содержание
Стратегическое управление организациями
Построение дерева целей
Введение в методологию BSC
Описание методологии и технологии BSC
Ведение проектов по разработке и внедрению BSC
Инструментарий BSC
ГК АйТи
44
План проекта. Этапы
Подготовка
Прояснение
стратегии, сбор
информации,
подготовка
проектов
решений
Определение:
 Целей
 Ограничений
 Требований
 Глоссария
 Устава проекта
Обучение
персонала
Оргвопросы
Построение ССП для каждого уровня Компании
Учебно-практический
семинар (построение основы
ССП)
Концепция ССП
Задание:
Структуры
Топологии
Стратегическая
карта
 Стратегия/ Дерево
целей
 Определение
ответственных
 Перевод дерева
целей в структуру
ССП
 Причинноследственные
диаграммы
(связывание)
Определение КПР и
их атрибутов для
целей
Агрегация и
разработка
процедур
Определение
источников
информации для
КПР
Агрегация
Разработка
набора
мероприятий и
«привязка»
процессов к
целям
Разработка
Регламента
эксплуатации
ССП
Определение
бюджетов,
руководителей
проектов и
владельцев
процессов
Настройка
подсистем
управления
Внедрение
В соответствии
с Планом
внедрения,
Концепцией и
Регламентом
Стратегия и
План внедрения
Утверждение
ГК АйТи
45
Этап 1. Подготовка проекта. Работы, сроки
Подготовка
1 неделя
1. Сбор и обработка информации по стратегии Компании

Сбор информации (работа с документами, анкетирование, интервьюирование) о
миссии, видении, стратегии, бизнес-целях, проектах, программах, о системе
стратегического управления и т.д.

Подготовка проектов дерева (ландшафта) целей
2. Определение:

Целей построения ССП

Ограничений проекта

Ключевых требований к целевой ССП

Устава проекта

Глоссария для ПГ
3. Обучение персонала ПГ Компании технологии ССП
4. Решение оргвопросов по проекту
ГК АйТи
46
Этап 2. Работы, сроки
Учебно-практический
семинар (построение
основы ССП)
Подготовка – 1 неделя,
семинар – 2-3 дня,
доработка – 1-2 недели
1. Разработка Концепции ССП, в т.ч.

Структура (набор перспектив ССП + возможно дополнить структуру ССП другим
разбиением, что приводит к двухмерной СК (например, по целям 1-го уровня
(стратегиям), бизнесам и т.д.))

Топология
2. Построение стратегической карты в соответствии с выбранной структурой ССП:

Перевод миссии в дерево целей (принцип «что это значит») /стратегии в ландшафт целей
(принцип «что надо сделать, чтобы») (учет степени изменчивости внешней среды)
(использовать существующее дерево/ландшафт целей как контрольный список)

Определение ответственных за достижение целей

Выстраивание целей в структуру ССП

Построение причинно-следственных диаграмм (связывание)
3. Определение КПР для целей

Разработка КПР и их атрибутов

Определение источников информации о КПР

Использование существующих КПР в виде контрольного списка
ГК АйТи
47
Этап 2. Работы, методы, особенности
Учебно-практический
семинар (построение
основы ССП)
Подготовка – 1 неделя,
семинар – 2-3 дня,
доработка – 1-2 недели
Разработка набора мероприятий, благодаря которым могут быть достигнуты заданные
цели, и «привязка» процессов к целям

Взгляд „сверху-вниз“ (прямая связь)
5. Определение бюджетов и руководителей проектов и владельцев процессов
Методы:

лекция

мозговой штурм

обсуждения

группы
На нижних уровнях иерархии – обычно не семинары, а рабочие группы.
Правило 80/ 20: Построение ССП требует сосредоточения на цепочках КПР с
наибольшим эффектом по достижению цели.
ГК АйТи
48
Этап 3. Работы, сроки, методы, результаты
Агрегация и разработка
процедур
От 1 месяца
1. Агрегация
2. Настройка подсистем управления
3. Разработка Регламента эксплуатации ССП
4. Стратегия внедрения (пилот, бумажный прототип)
5. Утверждение сформированных документов ССП высшим руководством
Методы работы - анкетирование и интервьюирование ключевых сотрудников,
совещания рабочей группы.
Результат – настроенные ПУС и СМ, Концепция ССП, Регламент эксплуатации ССП, План
внедрения ССП
ГК АйТи
49
Этап 4. Работы, методы, особенности
Внедрение
В соответствии с Планом внедрения, Концепцией и Регламентом
Методы:
ГК АйТи

Работа Компании

Центр – Проектная группа Компании

Аудит внедрения Консультантом

Гибкий план

Процедура внедрения зависит от разработанной ССП

Целостность ПГ

Поддержка руководства

Коммуникации
50
Организация работ по проекту
Высший и средний
менеджмент
(руководители
подразделений)
Проект решений
на согласование
Наблюдательный Совет
проекта
Руководство
Компании
ПРИМЕР
Крупная Компания
ССП уровня
Компании
Согласованный
проект решений
Презентация
результатов
Согласованный
проект решений
Утвержденные
решения
Анкеты,
Интервью,
Рабочие
Группы
Сотрудники
- Эксперты (источник
экспертного мнения по
разрабатываемым
решениям)
Проектная группа (ПГ)
Проектная группа
Компании и Проектная
группа Консультанта
Центр подготовки
решений
Инициативы
Информация
Обратная связь
ARIS Web Publisher
Сотрудники Компании
Экспертное
мнение
Целостность ПГ –
важный фактор
ГК АйТи
51
Факторы успеха проекта

Поддержка проекта высшим руководством Компании, воля руководства

Принятие во внимание необходимости организационных изменений

Понимание ССП/КПР как методологии управления, а не еще одной
отчетной системы

Управление проектом как изменениями

Достаточность и доступность ресурсов при внедрении

Интеграция вовлеченных людей в процесс разработки

Коммуникации

Гибкий план внедрения

Не всегда необходима полная реализация ССП в ИС. Иногда можно и нужно
быстро внедрить «бумажный прототип»

Хорошо разработанная ССП может и должна стать основой для системы
мотивирования
ГК АйТи
52
Типичные ошибки при планировании проекта по ССП

Проект стартует в отсутствие стратегии. ССП – это не способ разработки
стратегии!

Важнейший КФУ - поддержка проекта высшим руководством Компании,
воля руководства. Компания должна «созреть» для ССП

Планируются длительные и масштабные разработки, а внедрение
относится на конец всех разработок

Не выделяется необходимый ресурс, особенно топ-менеджеров

Разработка планируется силами ПГ, а не менеджмента. Отстранение от
проекта менеджеров высшего звена – неуспех проекта. Необходима
интеграция в процесс разработки всех пользователей

Не планируется доработка Системы управления
ГК АйТи
53
Возможные трудности проекта

Возложение ответственности за реализацию проекта на менеджеров среднего звена
при отстранении от проекта представителей высшего звена

Неверная оценка необходимого уровня внедрения с точки зрения оргструктуры

Система разрабатывается без привязки к существующим решениям (не
обеспечивается преемственность с предшествующими работами)

Увеличение сроков проекта в связи с затягиванием процедур согласования и
утверждения подготовленных решений

Неполная система целей

КПР и веса уводят «в сторону»

Верификация дерева КПР не проведена

Отсутствие подсистем учета по некоторым показателям (KPI)

Ответственность и полномочия распределены неверно, «петли» управления

Внедрение «не до конца» (процедуры поддержки, текущего и «капитального»
мониторинга)

Недооценка важности средств коммуникации

Недооценка важности настройки системы мотивирования под построенную систему
KPI

Наибольшая проблема при внедрении переменной заработной платы - изменение
людей, которые не привыкли к заработку, пропорциональному их вкладу
ГК АйТи
54
Содержание
Стратегическое управление организациями
Построение дерева целей
Введение в методологию BSC
Описание методологии и технологии BSC
Ведение проектов по разработке и внедрению BSC
Инструментарий BSC
ГК АйТи
55
QPR Metrics
Решение для эффективного управления в компании
по показателями (KPI), создано для моделирования
любых систем показателей, таких как ССП, модель
по управлению рисками, качеством, системы
мотивации и т.д.
Задачи:
Сбалансированная система показателей
Мотивация персонала и KPI
Система управления качеством (СМК)
Контроль исполнения бюджетов
Планирование материально-финансовых потоков
Оценка рисковых ситуаций
ГК АйТи
56
QPR Suite 2012 (2)
ГК АйТи
57
Business Studio
ГК АйТи
58
Business Studio
ГК АйТи
BSC Designer
ГК АйТи
59
http://www.bscdesigner.ru/
60
Пример диаграммы «Бизнес – стратегия»
ГК АйТи
61
Пример распределения стратегических целей
по перспективам с указанием связей
ГК АйТи
62
ARIS BSC. Анализ эффективности процессов и мероприятий
Степени
значимости
целей
Перспективы
Мероприятия
Процессы
Степени
влияния
мероприятий
и процессов Степени
значимости и
на цели
приоритеты
мероприятий
и процессов
Цели
ГК АйТи
Приоритеты
целей
Бюджеты
мероприятий
и процессов
63
BSC в 1С
ГК АйТи
64
Вопросы?
Коптелов Андрей Константинович
Директор BPM-практики
email: [email protected]
моб.: +7 (916) 131-11-69
Корпоративный блог:
www.i-love-bpm.ru
ГК АйТи
65
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа