close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Платонов Игорь Александрович. Совершенствование системы управления предприятием малого бизнеса

код для вставки
2
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ .......................................................................................................... 3
1.
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ
АСПЕКТЫ
СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ
ПРЕДПРИЯТИЕМ................................................................................................ 6
1.1 Сущность системы управления предприятием ............................................. 6
1.2 Существующие структуры управления предприятием .............................. 13
1.3 Специфика управления предприятием малого бизнеса. ............................ 26
2
ИССЛЕДОВАНИЕ
СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ
ПРЕДПРИЯТИЕМ
МАЛОГО БИЗНЕСА.......................................................................................... 30
2.1 Общая характеристика ООО «ОМЕГА» ..................................................... 30
2.2 Анализ системы управления ООО «ОМЕГА» ............................................ 42
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «ОМЕГА» 47
3.1 Рекомендации по совершенствованию системы управления предприятием
малого бизнеса ООО «ОМЕГА»........................................................................ 47
3.2 Обоснование эффективности предлагаемых рекомендаций. ..................... 52
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ………………………………………………………………..55
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ .................................................................................. 58
3
ВВЕДЕНИЕ
Развитие нашей экономики в условиях рыночного хозяйствования и ее
возможные
успехи
напрямую
зависят
от
достижений
в
области
формирования многообразных форм предпринимательской деятельности,
способности предпринимательских структур быстро адаптироваться к
постоянно меняющейся среде, учитывать непредсказуемость будущей
рыночной ситуации и возможности ее использования во благо своей
компании.
Рыночная экономика - одна из сложнейших экономических систем.
Самостоятельность малых предприятий приводит к тому, что определенный
результат
может
быть
достигнут
путем
оптимального
выбора
из
альтернативных вариантов планово-управленческих решений. Найти лучшее
решение - достаточно сложная задача, справиться с которой, большинству
руководителей предприятий не удается. У большинства малых предприятий
не хватает времени для проработки стратегических вопросов, а это тоже
очень важные аспекты в системе управления предприятием, нерешение
которых может привести к банкротству организации.
Для
принятия
важных,
управленческих
решений
необходимо
располагать широкой, разнообразной информационной базой, для того чтобы
на ее основе иметь возможность спрогнозировать будущую рыночную
ситуацию, и только после этого, взвесив и оценив последствия принимаемого
решения, принять его за основу плана на предстоящий период. Переход к
рыночным отношениям и перестройка экономической системы выставляют
новые
требования
к
специалистам,
работающим
в
управленческих
структурах. Они должны быть умелыми организаторами, расчетливыми
хозяевами производства, уметь четко определить основные пути повышения
эффективности деятельности малым бизнесом.
4
Актуальность данной работы определяется тем, что на данный момент
в России наблюдается увеличение числа и развитие предприятии малого
бизнеса, что ведет за собой повышение требований к руководителям такого
рода
предприятий,
к
созданию
правильной
политики
управления
предприятием.
В экономической литературе индустриально-развитых стран проблемы
малого бизнеса занимают значительное место. Акцент на систему управления
малым бизнесом делают в своих работах такие специалисты как П.Друкер,
Д.Хан, Х.Швальбе, Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Х. и другие. Однако
предлагаемые ими подходы и методики не могут быть напрямую
использованы
в
практике
управления
отечественными
малыми
предприятиями, что связано со спецификой бухгалтерского учета и
налогового регулирования, российского менталитета и предпринимательской
культуры,
развития
рыночной
инфраструктуры
и
государственной
поддержки малого бизнеса.
Современные
проблемы
социально-экономического
развития
отечественного малого бизнеса нашли широкое отражение в работах
российских ученых, среди которых можно выделить труды К.С. Аникаевой,
В. Афанасьева,
Д.О.
Баранова,
С.Ю. Буланова,
Е.А.
Ерохиной,
М.Д.
Н.А.
Строганоовой,
Косарлуковой,
И.П.
Бойко,
И. Краснова,
Г.Ю. Мартынова, И. Меламед.
Вместе с тем практически отсутствуют работы, в которых целостно
была бы представлена система управления малым предприятием в условиях
постоянных изменений внешней среды и интенсификации конкуренции,
остаются открытыми методические вопросы формирования стратегии
развития
и
соответствующей
ей
организации
менеджмента
малого
предприятия.
Целью выпускной квалификационной работы является исследование
теоретических и практических аспектов системы управления предприятием
5
малого бизнеса, а также разработка рекомендаций по совершенствованию ее
совершенствованию в ООО «ОМЕГА».
Поставленная цель определяет необходимые задачи для исследования:
 изучить понятие и сущность системы управления предприятием;
 исследовать специфику управления предприятием малого бизнеса;
 дать
организационно
-
экономическую
характеристику
ООО
«ОМЕГА»;
 провести анализ текущей системы управления предприятия малого
бизнеса ООО «ОМЕГА»;
 разработать рекомендации по совершенствованию системы управления
предприятия;
 экономически обосновать предлагаемые рекомендации.
Объект выпускной квалификационной работы - предприятие малого
бизнеса ООО «ОМЕГА». Предметом исследования является система
управления предприятия малого бизнеса ООО «ОМЕГА».
Методологической базой послужили общие и специальные научные
методы исследования: анализ, балансовый,
статистико-экономический,
методы сравнительного анализа.
Данная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка
литературы.
В первой главе рассмотрены общие аспекты управления предприятием,
существующие
виды
систем
управления
предприятием,
специфика
управления малым предприятием. Во второй главе проведен подробный
анализ предприятия ООО «ОМЕГА» как с технической точки зрения, так и с
финансово-экономической. В третьей главе указаны основные недостатки
системы
управления
совершенствованию.
предприятием
и
рекомендации
по
ее
6
1.
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ
АСПЕКТЫ
СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ
ПРЕДПРИЯТИЕМ
1.1 Сущность системы управления предприятием
В сложившейся современной экономической ситуации эффективное
управление предприятие является залогом его стабильности и гарантом его
устойчивого роста и развития. Повышение эффективности управления
направлено, прежде всего, на увеличение степени восприимчивости
предприятия к быстро меняющимся условиям рынка. Основной задачей
управления выступает определение наиболее результативных методов
достижения целей предприятия путем влияния на объекты управления, а
также определения взаимовлияния на них различных внешних и внутренних
факторов. Именно поэтому вопросам исследования Сущность системы
управления предприятием посвящено множество научных и практических
исследований как в отечественной, так и в зарубежной науке.
Для
понимания
сущности
системы
управления
предприятием
необходимо, прежде всего, проанализировать понятие «управление». Точки
зрения разных ученых на понятие «управление» представлены в таблице 1.
Таблица 1 – Определение понятия «управление», позиции зарубежных
и отечественных ученых
Ф.И.О. ученого
Определение понятия «управление»
П. Ф. Друкер
Управление является особым видом деятельности, который
превращает группу из неорганизованной в эффективную,
производительную и целенаправленную. Управление выступает
элементом социального изменения, а также выступает примером
значительных социальных перемен [26].
В.М. Васильев
Управление – это наука, раскрывающая формы и методы
преобразования
материальных
и
технических
ресурсов,
информационной технологии и человеческого труда в продукцию с
7
учетом поставленной цели и влияния на нее
внутренней среды [11].
внешней и
Продолжение таблицы 1
Ф.И.О. ученого
Определение понятия «управление»
В.М. Серова
С одной стороны, управления представляет собой функцию
организованных систем с различной природой, которая
обеспечивает сохранение структуры и поддержания режима
деятельности, реализацию целей и программ. С другой стороны
управление является процессом воздействия субъекта на те
факторы и объекты, которые он стремится подчинить, изменить,
преобразовать, направить на достижение поставленных целей [29].
Н.И. Новицкий
Управление является непрерывным процессом воздействия
субъекта управления на объект управления, при этом целью этого
взаимодействия является достижение целей с наименьшими
ресурсными и временными затратами [13].
Анализируя определения различных авторов понятия «управление»
можно выделить общие черты дефиниции:
- управление предполагает воздействие одних объектов на другие;
- управление предполагает взаимодействие объектов для реализации
стоящих перед предприятием целей;
- результатом взаимодействия субъекта и объектов управления
переработка информации, которая в дальнейшем служит источником для
принятия управленческих решений.
Качество управления отражается на организации системно: влияет на
результаты ее деятельности, отражается в росте показателей эффективности.
Благодаря системному построению и организации управления предприятие
может достичь существенных результатов наиболее легкодоступными и
недорогими способами [31].
На основе определения управления предприятием строится понимание
системы
управления
как
единого
механизма
построения
процесса
регулирования и развития предприятия как единого целого. Необходимость
построения системы управления состоит в оценке состояния предприятия, а
8
также формировании стабильного управляющего воздействия.[29] Система
управления предприятием необходима для выполнения функций управления
на всех иерархиях управления, проникая во всех структуры, подразделения,
отдельные проекты и бизнес-процессы.
Система
управления
предприятием
представляет
собой
набор
установленных на предприятии правил и процедур, которые должны
определить ряд элементов системы управления:
- основную цель работы предприятия и основных подразделений;
- сущность и порядок самоорганизованной деятельности сотрудников –
в разрезе отдельных должностей, отделов, групп, подразделений и т.д.;
- формирования процессов целеполагания как для организации в целом,
так и для всех ее подразделений, с декомпозицией до каждого отдельного
сотрудника;
- порядок планирования организации с детализацией до отдельных
проектов и бизнес-процессов;
- настройку контрольных функций
и функций мониторинга
эффективности подразделений, проектов, бизнес-процессов, отдельных
работ.
Таким
образом,
система
управления
в
широком
понимании
предполагает процесс воздействия субъекта на объект (человека, группу
людей, технологический процесс, предприятие). Управление предприятием
подразумевает взаимодействие сотрудников для выполнения целей, стоящих
перед организацией и его работниками, также включает планирование,
организацию, контроль и регулирование процессов исполнения работ.
Управление предприятием происходит в соответствии с его учредительными
документами. Владелец компании реализовывает свои права касаемо
управления предприятием непосредственно, либо через уполномоченные им
органы в соответствии с уставом или иных учредительных документов. Для
управления
хозяйственной
деятельностью
предприятия
владелец
или
уполномоченный им орган назначает руководителя предприятия. Если
9
руководителя нанимают, то с ним заключается договор (контракт), где
определяется
срок
договора
(контракта),
права,
обязанности
и
его
ответственность. Руководитель предприятия должен действовать от имени
предприятия, представлять его интересы в органах государственной, в
отношениях с различными юридическими лицами и гражданами, создает
администрацию предприятия. Руководителя предприятия могут досрочно
снять с должности на основаниях, которые предусмотрены в договоре
(контракте) в соответствии с законодательством.
Во всех предприятиях, где используется наемный труд, между
владельцем или уполномоченным им органом и трудовым коллективом или
уполномоченным им органом должен заключаться коллективный договор, им
регламентируются все производственные, трудовые и социальные отношения
коллектива с администрацией предприятия.
Трудовой коллектив составляют все граждане, которые своей работой
принимают участие в деятельности предприятия на основе трудового
договора (контракта, соглашения). Полномочия трудового коллектива
относительно его участия в управлении предприятием устанавливаются
уставом или другими учредительными документами.
В управлении современным предприятием важно руководствоваться
принципами:
 четкого разделения труда;
 сдерживание дисциплины и порядка;
 полномочия и ответственности;
 использование мотивации высокопродуктивного труда;
 обеспечение справедливости;
 уверенности в постоянстве и стабильности работы;
 соблюдение
взаимоотношений
иерархической структуры;
 поощрение инициативы.
сотрудников
согласно
10
Современная система управления малым предприятием должна быть
простой
и
гибкой.
Ее
главным
критерием
является
обеспечение
эффективности и конкурентоспособности работы предприятия. Это особенно
важно для предприятий малого бизнеса, где без соблюдения этих условий
трудно рассчитывать на успех.
Организация управления предполагает решение следующих вопросов:
 создание структуры предприятия;
 распределение полномочий;
 формирование механизма принятия решений.
 формирование структуры предприятия
Главным
структуры
аспектом
предприятия.
организации
Под
управления
структурой
является
понимается
создание
упорядоченная
совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в
устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие
как единого целого. Элементами структуры предприятия являются отдельные
работники, службы и другие звенья аппарата управления. В рамках
структуры предприятия протекает управленческий процесс (движение
информации и принятие управленческих решений), между участниками
которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно, —
права и ответственность за их выполнение.
Организационная структура предприятия есть средство для достижения
поставленных целей и задач. Работа над структурой должна начинаться с
определения целей и стратегии. Структура организации следует за
стратегией, определяется ею, т. е. структура меняется, когда меняется
стратегия. Прежде чем определять структуру, необходимо проанализировать
все виды деятельности, необходимые для функционирования предприятия,
выделить ключевые из них, от которых, прежде всего, зависит успех дела, и
затем распределить их по блокам.
11
Процесс управления на предприятии - это постоянное взаимодействие
и координация действий сотрудников для достижения цели хозяйственной
деятельности. Система управление предприятием включает в себя несколько
функций (Рисунок 1).
Функции системы управления
предприятием
1. Планирование
2. Организация
3. Регулирование
4.
Мотивирование
5. Контроль
Рисунок 1 – Основные функции системы управления предприятием
Планирование - определение цели улучшения субъекта ведения
хозяйства и средств ее достижения, прогнозирование плана действий
трудового коллектива на определенный период. В деятельности предприятия
планирование является основой для принятия управленческих решений.
Прогнозирование в управленческом цикле предшествует планированию,
поэтому его можно считать как подфункцию. Задача прогнозирования
заключается в предвидении развития производства и поиска решений,
которые обеспечат оптимальное развитие.
Организация - это деятельность, направленная на создание и развитие
объекта управления, включает в себя регламентацию различных элементов
процесса управления и в зависимости от объекта делится на организацию
производства, организацию труда и организацию управления.
12
Координирование
обеспечение
-
необходимой
согласованности
действий работников предприятия, то есть координация их действий в
соответствии с планом.
Функция
регулирования
состоит
в
сохранении
режима
функционирования предприятия, обеспечении стандартного прохождения
производственных процессов.
Мотивирование - процесс стимулирования коллектива или отдельного
работника к деятельности, что обеспечит достижение лучших результатов.
Контроль - процесс проверки выполнения поставленных задач и оценки
результатов, достигнутых за определенный период времени, сравнение
достигнутого уровня с ожидаемым результатом и внесение коррективов в
деятельность, что в совокупности обеспечит выполнение заданий на
надлежащем уровне.
Формирование системы управление, основанной на совокупности
взаимоувязанных процессов планирования, организации, координации,
регуляции, мотивации и контроля, должно обеспечить практическую
реализацию целей предприятия наиболее эффективным способом.
Таким образом, предприятие должно у себя сформировать систему
управления, которая позволит обеспечить высокую эффективность работы,
устойчивое положение на рынке и высокую конкурентоспособность. В
условиях конкуренции предприятие должно самостоятельно принимать
многие
решения:
оно
самостоятельно
формирует
цели
и
задачи,
разрабатывает стратегию развития и находит все необходимые для их
развития средства, нанимает персонал, покупает оборудование. Таким
образом, предприятие принимает все черты самостоятельности, которые
характерны для работы в условиях рынка.
13
1.2 Существующие структуры управления предприятием
На способность предприятия адаптироваться к изменениям внешней
среды оказывает влияние то, как организовано предприятие, как построена
структура управления. Организационная структура - это совокупность
элементов (структурных подразделений) и связей между ними.
Выбор организационной структуры зависит от многих факторов, таких
как: организационно-правовая форма предприятия; сфера деятельности
предприятия (вид выпускаемой продукции, ее ассортимент); размеры
предприятия (объем производства, численность сотрудников); рынки, на
которые выходит предприятие в процессе хозяйственной деятельности;
используемые технологии; информационные потоки внутри и вне фирмы;
обеспеченность ресурсами и др. Проводя анализ организационной структуры
управления предприятием, также берут во внимание уровни взаимодействия:
организации с внешней средой; подразделений предприятия; организации с
людьми.
Важную роль играет структура организации, посредством которой и
через которую это взаимодействие осуществляется. Структура фирмы - это
состав и соотношение ее внутренних звеньев, отделов.
В разных организациях встречаются различные виды структур
управления.
Но
организационных
обычно
выделяют
структур,
таких,
несколько
как
универсальных
линейная,
видов
линейно-штабная,
функциональная, линейно-функциональная, проектная, матричная. Более
подробно рассмотрим каждый вид организационной структуры:
1. Линейная.
Линейная организационная структура управления характеризуется тем,
что во главе каждой структурной единицы (структурного подразделения)
есть руководитель-единоначальник, который наделен полномочиями и
осуществляет единоличное управление подчиненными.
14
При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный
имеют одного вышестоящего руководителя, именно через него по одному
единовременному каналу проходят все команды управления. В таком случае
управленческие
звенья
несут
ответственность
за
результаты
всей
деятельности управляемых объектов.
В линейной структуре управления решения передаются по цепочке
«сверху вниз», сам руководитель нижнего звена управления подчиняется
руководителю уровнем выше, таким образом, формируется иерархия
руководителей конкретной организации. В этом случае работает принцип
единоначалия, его суть состоит в том, что подчиненные выполняют указания
только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права
отдавать указания исполнителям, минуя их непосредственного начальника.
Рисунок 2 - Линейная структура управления
Линейная
структура
управления
логически
более
стройная
и
формально определенная, но и при всем этом менее гибкая. Каждый
руководитель
обладает
всей
полнотой
власти,
но
небольшими
15
возможностями решения функциональных проблем, которые требуют узких,
специальных знаний.
Плюсы линейной организационной структуры: простой контроль;
простые коммуникации; четкое разграничение зоны ответственности.
Минусы: высокие
профессиональные требования к руководителю;
большая нагрузка на руководящий состав; авторитарный стиль руководства.
2. Функциональная.
Функциональная структура управления - это структура, которая
сформирована в соответствии с приоритетными направлениями деятельности
организации, где подразделения объединяются в блоки. Большое количество
средних и крупных предприятий основным подходом к формированию
подразделений является функциональный. Под функциями в этом случае
понимаются главные направления деятельности, например, производство,
финансы, сбыт и т.п. В соответствии с функциями образуются блоки
подразделений - производственный, управленческий, социальный.
Обособление
отдельных
подразделений
в
рамках
блоков
осуществляется уже в соответствии с одним из рассмотренных выше
подходов
или
несколькими
одновременно.
Например,
цех
может
организовываться с учетом выпускаемой продукции, а участки - из
применяемых технологий.
В производственный блок могут входить следующие подразделения:
- основные подразделения, тесно связанные с выпуском профильной
продукции или оказанием услуг;
- вспомогательные,
обеспечивающие
необходимые
условия для
нормального функционирования основных подразделений;
- подразделения,
обслуживающие основные и вспомогательные
процессы;
- экспериментальные подразделения, где изготавливаются опытные
образцы продукции.
16
В
зависимости
от
вида
деятельности
организации,
задачи
подразделений производственной структуры различны - не везде создаются
опытные образцы, не везде есть вспомогательные производства и т.д.
К
управленческому
блоку
относятся
предпроизводственные
подразделения (НИОКР и пр.); информационные (библиотека, архив);
сервисные, занимающиеся вопросами маркетинговых исследований, сбыта,
гарантийного обслуживания; административные (дирекция, бухгалтерия,
плановая служба, юридический отдел); совещательные (комитеты и
комиссии, работающие над совершенствованием организации и технологии
производства и управления).
Третий блок функциональной структуры организации составляют
подразделения социальной сферы - оздоровительные центры, клубы, детские
учреждения, базы отдыха.
Области
применения
функциональной
структуры
управления:
однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие длительные и
сложные
инновационные
проекты;
крупные
специализированные
предприятия; научно-исследовательские и проектно - конструкторские
организации;
Специфические задачи менеджмента при функциональной структуре
управления: сложность коммуникаций; тщательный подбор специалистов
руководителей в функциональных подразделениях; выравнивание загрузки
подразделений; обеспечение координации функциональных подразделений;
разработка специальных мотивационных механизмов; предотвращение
сепаратистского
развития
функциональных
специалистов над линейными руководителями.
подразделений;
приоритет
17
Рисунок 3 - Функциональная организационная структура
Плюсы функциональной структуры: профессиональная специализация
руководителей подразделений; снижение шанса ошибочных явлений;
высокие возможности координации; легкость формирования и реализации
инновационной политики.
Минусы функциональной структуры: сложный контроль за ходом
процесса в целом и в отдельных проектах; снижение индивидуальной
ответственности за результат; размытие границ ответственности; сложность
согласования и принятия решений.
3. Линейно – функциональная.
Линейно – функциональная структура управления характерна тем, что
функциональное управление осуществляется несколькими подразделениями,
специализированных
на
выполнении
определенных
видов
работ,
необходимых для принятия важных решений в системе линейного
управления.
18
Суть этой структуры управления заключается в том, что выполнение
отдельных функций по определенным вопросам возлагается на специалистов,
то есть каждый орган управления или исполнитель специализирован на
выполнение отдельных видов деятельности. В организации, как правило,
специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения,
например отдел продаж, отдел закупок, плановый отдел, бухгалтерия, отдел
логистики и т.п. Поэтому, общая задача управления организацией делится,
начиная
со
среднего
уровня
по
функциональному
критерию.
Функциональное и линейное управление существуют вместе, что создает
двойное подчинение для исполнителей.
На схеме мы видим, что вместо универсальных менеджеров, которые
должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат
специалистов, которые имеют определенную компетенцию в своей области
и
отвечают
за
определенное
направление.
Такая
функциональная
специализация аппарата управления значительно повышает результативность
деятельности организации.
Рисунок 4 - Линейно-функциональная организационная структура
19
Линейно-функциональная
структура
управления
имеет
свои
положительные стороны: разгрузка руководящего состава; точные и
профессиональные управленческие решения; быстрая коммуникация.
Минусы
сложности
в
линейно-функциональной
осуществлении
организационной
контроля;
сложности
в
структуры:
вертикальной
коммуникации.
5. Линейно-штабная структура.
При линейно-штабной организационной структуре управления всю
полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий
определенный
коллектив.
Линейному
руководителю
при
разработке
конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ,
планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных
подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).
В данном случае функциональные структуры подразделений находятся
в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят
в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих
полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей службисполнителей. Линейно-штабная структура включает в себя специальные
функциональные подразделения (штабы) при линейных руководителях,
которые помогают им выполнять задачи организации
Линейно-штабная организационная структура управления имеет свои
положительные моменты и недостатки:
20
Рисунок 5 - Линейно-штабная организационная структура
6. Проектная структура управления
В управлении предприятием, проект - это временное подразделение и
ликвидируемое
после
окончания
всех
работ.
Обычно,
эти
работы
заключаются в изучении нового вида продукции, технологии, методологии
управления, что почти всегда связано с риском неудачи и денежных потерь.
Организация, состоящая из подобных подразделений, получила название
проектной.
Проектные структуры управления мобильны и сконцентрированы на
определенном виде деятельности. Это позволяет достичь высокого качества
выполнения работы. Однако, из-за узкой специализации, используемые в
проекте ресурсы, по завершении работ далеко не всегда смогут найти себе
дальнейшее применение, что, несомненно, увеличивает расходы. Поэтому
использование проектных структур финансово доступно далеко не всем
организациям, несмотря на то, что данный принцип организации работы
очень плодотворен.
21
Один из видов проектного управления - создание специального
подразделения - проектной команды (группы), которая работает на
временной основе, то есть в течение времени, необходимого для реализации
заданий проекта. В состав группы включаются различные специалисты, в том
числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так
называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность
за
планирование,
составление
графика
и
ход
выполнения
работ,
расходование выделенных средств, а так же за материальное поощрение
работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение
руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить
задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно
подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура
распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или
возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они
увольняются в соответствии с условиями соглашения.
Таким образом, областью применения проектных структур являются:
создание нового предприятия; создание нового продукта; учреждения,
дочерние фирмы или филиалы; проведение НИОКР; временная организация,
создаваемая для решения отдельных задач.
Специфическими задачами менеджмента при проектной структуре
управления являются: обоснование критериев, выделение целевых проектов;
специфические требования к подбору руководителей проекта; обеспечение
единой инновационной политики; предотвращение конфликтов вследствие
дойного подчинения сотрудников; разработка специальных инновационных
механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию.
22
Рисунок 6 - Проектная организационная структура
Положительные стороны проектной структуры: гибкая и адаптивная
структура;
снижен
риск
ошибочных
решений;
кадровая
автономия
функциональных подразделений; разграничение сфер ответственности.
Отрицательные стороны проектной структуры: сложный контроль в
целом по проекту; сложные механизмы координации; возможны конфликты
из за двойного подчинения; размытая ответственность по отдельному
проекту.
7. Матричная структура.
Матричная
структур
структура
двух
видов:
функционировании
управления
линейной
создается
и
программно-целевой
путем
совмещения
программно-целевой.
структуры
При
управляющее
воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в
решении которой участвуют все звенья организации.
Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели
рассматривается
не
с
позиций
достижения
цели,
предусмотренной
программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на
совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех
видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному
23
выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут
ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и
качественное выполнение функций управления.
В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится
управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР,
производство, сбыт, снабжение и т.д. В рамках программно-целевой
структуры
(по
горизонтали)
организуется
управление
программами
(проектами, темами). Создание матричной организационной структуры
управления
организацией
считается
целесообразным
в
случае,
если
существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые
сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на
конъюнктурные колебания рынка.
Матричные
структуры
управления
открыли
качественно
новое
направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых
структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы
руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного
повышения эффективности производства.
Основными
задачами
менеджмента
при
матричной
структуре
управления являются:
- обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых
группах;
- выделение состава функциональных служб и подразделений;
- тщательная подготовка положений об отделах и должностных
инструкциях;
-
разработка
специальных
мотивационных
регламентирующих внутрифирменную кооперацию;
- обеспечение централизованного управления по объектам.
механизмов,
24
Рисунок 7 - Матричная структура
В установившуюся линейную структуру вводятся особые штабные
органы, которые координируют существенные горизонтальные связи по
выполнению конкретной программы, сохраняя при этом вертикальные
отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников,
занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как
двух руководителей, но по разным вопросам.
Управление программами осуществляется специально назначенными
руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей
по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители
высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по
текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях
повышается оперативность управления и ответственность за качество
исполнения конкретных операций и процедур, то есть заметно повышается
роль руководителей специализированных подразделений в организации
работ по четко определенной программе.
25
При матричной структуре управления руководитель программы
(проекта)
работает
не
со
специалистами,
которые
подчинены
не
непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет,
что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же
руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.
При формировании формирования структуры предприятия необходимо
выполнить следующие действия:
осуществить деление организации по горизонтали на широкие группы
(блоки)
по
направлениям
деятельности,
по
реализации
стратегий.
Принимаются решения, какие виды деятельности должны выполняться
линейными, а какие функциональными структурами.
установить соотношение полномочий различных должностей (т.е.
установить цепь команд; если необходимо, то производить дальнейшее
деление).
определить
должностные
обязанности
каждого
подразделения
(определить задачи, функции) и поручить их выполнение конкретным лицам.
Анализ существующих структур управления предприятием позволяет
сделать вывод, что для предприятий малого бизнеса наиболее применима
линейно-функциональная структура, так как она позволяет организовать
управление
по
функциональному
критерию,
тем
самым
разгрузив
руководителя, сохранив при этом быстроту коммуникации и оперативность
принятия управленческих решений, что необходимо предприятиям малого
бизнеса. Каждый сотрудник задействован в выполнении конкретного вида
деятельности и тесно сотрудничает со специалистами схожих профилей, при
этом сохраняется линейная структура управления с простой контроля;
коммуникаций и четким разграничением зон ответственности сотрудников
предприятия. При этом сохраняется высокая значимость руководителя,
принимающего основные управленческие решения, и весь контроль
предприятия закрепляется за одним человеком, что весьма характерно для
малых
предприятий.
26
1.3 Специфика управления предприятием малого бизнеса.
Уже на протяжении многих лет государство признает важнейшую роль
малого бизнеса в поддержании стабильности и роста экономики страны.
Значение предприятий малого бизнеса для экономики страны определяется
тем, что они занимают весомую долю формирования доходной части
бюджета страны, а также предоставляют новые рабочие места, что
непосредственно влияет на уровень безработицы в стране.
В настоящее время регулирование деятельности предприятий малого
бизнеса осуществляется на основе положений, закрепленных в принятом 24
июля 2007 года Федеральном законе 209-ФЗ «О развитии малого и среднего
предпринимательства в Российской Федерации». В законе зафиксированы
основные критерии, по которым предприятие можно субъект можно отнести
к малому предпринимательству, критерии представлены на рисунке 2.
Субъект малого
предпринимательства
Численность работников
(за календарный год)
Ограничения по выручке
До 100 работников
(включительно)
800 млн.руб.
(за предшествующий
календарный год)
Рисунок 8 – Критерии отнесения субъекта к субъекту малого
предпринимательства
Согласно
предприятиям
выше
малого
зафиксированному
бизнеса
относятся
федеральному
внесённые
закону,
в
к
единый
государственный реестр юридических лиц потребительские кооперативы и
27
коммерческие
организации
за
исключением
государственных
и
муниципальных унитарных предприятий, соответствующие перечисленным
условиям, представленным на рисунке 8.
Предприятия малого бизнеса находятся в фокусе государства и
поэтому имеют ряд льгот и преимуществ по сравнению с субъектами
крупного предпринимательства. В настоящее время часто создаются
различные
программы
предпринимательства,
государственной
создаются
фонды,
поддержки
оказывающие
малого
необходимое
финансирование, а также предусмотрены различные категории льгот,
которые также часто вводятся на региональном уровне. Предприятия малого
бизнеса могут применять льготные системы налогообложения и упрощенную
форму отчетности, что существенно снижает нагрузку на малый бизнес и
способствует его более стремительному развитию.
При всей простоте организационно-управленческих структур малых
предприятий многие из них сталкиваются с большими проблемами. Успех
функционирования таких фирм основывается исключительно на личном
мастерстве и энтузиазме управляющего. Но в современных реалиях одного
энтузиазма недостаточно.
Как показывает практика, один из главных факторов, который
способствует разорению малых фирм, - нехватка управленческих знаний у
владельцев или управляющих этих предприятий.
Жизнеспособными сегодня оказываются те предприятия, которые
внедряют
формы
и
методы
управления,
основанные
на
стратегии
предприимчивости. В условиях рынка с его жесткой конкуренцией выживает
и успешно развивается тот, кто «держит руку на пульсе» развития спроса и
предложения и изменяет характер и направленность производства в
соответствии с их требованиями.
Среди аспектов, влияющих на особенности управления малым
предприятием можно выделить: размер предприятия, численность и состав
сотрудников,
форму
собственности,
отрасль
деятельности,
объем
и
28
ассортимент выпускаемой продукции или услуг, организационную структуру
предприятия и др.
Управление предприятием малого бизнеса имеет свои особенности, так
как эффективность его деятельности должна сочетаться с ограниченностью
ресурсов малого бизнеса. Именно поэтому очень большую роль имеет
грамотно
выстроенная
система
управления.
Система
управления
предприятием малого бизнеса имеет свои особенности:
- основана на эффективном взаимодействии координации действий
между сотрудниками;
- управленческие мероприятия и функции (планирование, организация,
регулирование, мотивирование, контроль) проводятся систематически и
непрерывно;
- функцию управления выполняет непосредственно руководитель
предприятия;
- присутствует большая свобода принятии управленческих решений;
- планирование носит короткометражный характер;
- для реализации целей предприятия приоритет отдается более простым
и оперативным методам управления;
-
коммуникация
в
пределах
предприятия
характеризуется
оперативностью и простотой по сравнению с крупными компаниями.
Развитию предприятий малого бизнеса способствуют его гибкость и
подвижность, которые ведут к быстрому реагированию на внешние
изменения и удовлетворение рынка. Кроме того, для малого бизнеса
свойственны
предпринимательский
дух
и
высокая
инициативность,
непосредственно связанные с высокой долей риска для небольшого
количества заинтересованных людей. [2]
Довольно часто предприятия малого бизнеса не достигают высоких
показателей эффективности деятельности по причине того, что руководитель
предприятии не всегда может справиться с возрастающими требованиями к
управлению, появляющимися в процессе роста бизнеса. Поэтому важным
29
фактором поддержки деятельности предприятия является и необходимость
постоянного профессионального роста его руководителя, в том числе:
- углубление знаний отрасли, ее структуры, особенностей и тенденций
развития;
- повышение компетенции в области технологий и организации
производственного процесса;
- повышение уровня личных компетенций в области менеджмента и
управления персоналом в частности.
Помимо вышеперечисленных требований не менее важны личные
качества
руководителя,
такие
как
внутренняя
организованность,
нацеленность на результат, лояльность к сотрудникам стремление и личному
и профессиональному развитию. Повышение компетентности руководителя
неизменно способствует успеху предприятия малого бизнеса.
Таким образом, специфика управления предприятием малого бизнеса
имеет свои достоинства и недостатки. При эффективно построенной системе
управления, включающей нацеленность на потребности рынка, отлаженную
систему планирования и контроля и умение определять направления лучшего
применения своих сил и способностей предприятия малого бизнеса имеют
все шансы на достижение запланированных целей и стабильный и
стремительный рост.
30
2 ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
МАЛОГО БИЗНЕСА
2.1 Общая характеристика ООО «ОМЕГА»
Общество с ограниченной ответственностью «ОМЕГА» является
предприятием малого бизнеса. Свою деятельность предприятие осуществляет
на основании законодательства Российской Федерации, в том числе
Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью»,
Устава предприятия. Предприятие имеет статус малого в соответствии с
Законом РФ «О государственной поддержке малого предпринимательства в
РФ» от 14.06.95 №88-ФЗ, так как:
1) среднесписочная численность работников составляет 8 человек;
2) в уставном капитале доля, которая принадлежит физическим лицам,
составляет 100%.
ООО «ОМЕГА» использует общую систему налогообложения.
Генеральным директором является Лупандин Сергей Олегович.
Предприятие находится в г. Орел по адресу переулок Силикатный, дом
2 и ведет свою деятельность с декабря 2017 года.
ООО «ОМЕГА» осуществляет свою деятельность в области приема и
переработки вторичного металла. На предприятии организован сбор и
обработка цветных и черных металлов.
Осуществление деятельности по
сбору металлолома обязательно требует получения лицензии. В РФ в 2012
году
было
принято
Постановление
№
1287
о
лицензировании
предпринимателей, занимающихся деятельностью по заготовке, хранению и
переработке металлолома. ООО «ОМЕГА» имеет действующую лицензию на
заготовку, хранение, переработку и реализацию лома черных металлов от
26.12.2017г.
Помещение для офиса подбиралось непосредственно в городе, но на
достаточном расстоянии от многолюдных мест и жилых домов. В
соответствии
с
установленными
нормативами,
для
места
хранения
31
металлолома предусмотрена площадка с твердым покрытием площадью 250
кв. метров. Площадка разделена на несколько производственных зон для
приема металла,
хранения, обработки, погрузки и разгрузки.
Основное
направление деятельности ООО «ОМЕГА» - оптовая торговля ломом и
отходами.
Техническое
оснащение
ООО
«ОМЕГА»
достаточно
для
осуществления основных целей и задач предприятия и получения прибыли.
Ниже в таблице представлено технологическое оборудование, которое было
приобретено для функционирования объекта.
Таблица 2 - Техническое оснащение ООО «ОМЕГА»
№
1
2
3
4
5
6
7
8
Наименование
Пресс
гидравлический
для
пакетирования
легковесных стальных отходов и ломов
Весы автомобильные электронные
Анализатор сплавов
Дозиметр
Блок-контейнер
Экскаватор – перегружатель лома
Электромагнит грузоподъемный постоянного тока
Автомобиль с краном-манипулятором
Марка/модель
Кол-во
РИКО С-26
1
СВА-3-30000
Вихрь – АМ
ДКГ 07Д Дрозд
БК-00
ЕК 18-48-20
ЭМГ 155-38/а-У1
КАМАЗ 43118
1
1
1
2
1
1
1
Описание используемой техники и оборудования.
1. Пресс гидравлический для пакетирования легковесных стальных
отходов и ломов РИКО С-26 - пакетировочный пресс предназначен для
прессования лома и отходов цветных металлов в небольшие пакеты для
уменьшения транспортных расходов. Верхние кромки стенок емкости, в
которой происходит прессование, а также кромки крышки оснащены
высококачественными
ножами,
которые
отрезают
остатки
металла,
выступающего из емкости.
Технические характеристики: сила прессования - 2600 кН, рабочее
давление – 28 МПа, вес пакета- 165 кг, габариты пресса – 6400х4500х2300
мм,
габариты корыта – 1500х1200х650 мм, габариты пакета - 600-
800х300х300мм, продолжительность одного цикла – 45с, производительность
32
пресса – 6000 кг/час, мощность электродвигателя - 55 кВт, вес пресса – 19
тонн.
2. Весы автомобильные электронные СВА 3-30000 - предназначены для
взвешивания компактных грузовых автомобилей и помостового взвешивания
автомобилей или автопоездов.
Таблица 3 – Основные технические характеристики СВА
Тип индикации
светодиодный
Источник питания
встроенный аккумулятор или сеть 220
В/50 Гц
Потребляемая мощность, Вт
5
Степень защиты датчиков и терминала
IP67
Диапазон
температур, °C
-30...+40
рабочих Датчики
Материал
Терминал
-10...+40
Датчики
Легированная сталь
Терминал
(корпус)
Нержавеющая сталь
Платформа
Конструкционная сталь
3. Анализатор сплавов Вихрь-АМ - прибор используется для экспрессанализа цветных металлов и сплавов на основе алюминия, меди, магния,
цинка, свинца, олова и других сплавов.
4. Дозиметр
измерения
гамма
ДКГ 07Д Дрозд - предназначен для оперативного
и
рентгеновского
излучения.
Дозиметр
может
использоваться и в быту для оценки радиоактивного загрязнения различных
предметов и материалов, таких как автотранспорт, стройматериалы, одежда,
почва и т.д.
Обязательное условие работы с ломом – это радиационный контроль.
Предприятие обязуется несколько раз проверить сырье на радиационную
угрозу: в момент приема; при подготовке к продаже; перед реализацией.
33
5. Блок контейнер - это строение, которое может быть частью большого
модульного здания или эксплуатироваться в отдельности. Используется в
качестве офисных помещений.
6. Экскаватор - перегружатель лома ЕК 18-48-20 специализированный
экскаватор погрузчик с подъемной кабиной предназначен для проведения
погрузочно-разгрузочных работ металлического лома, отходов железобетона.
Таблица 4 – Технические характеристики ЕК 18-48-20
Параметры
ЕК-18-45
Габаритные размеры, мм
9300х2500х3250
Радиус захвата на уровне стоянки, мм
11505
Высота выгрузки, мм
8110
Глубина захвата, мм
3950
Двигатель
Perkins 1104C-44TA
Мощность, кВт
90,5 при 2200 мин-1
Номинальное давление в гидросистеме, МПа
32
Суммарная подача насосов, л/мин
278
Частота вращения платформы, мин-1
6
Скорость, км/ч
15
Температурный диапазон, градусов С
-40...+40
Эксплуатационная масса, кг
22000
7. Электромагнит грузоподъемный постоянного тока ЭМГ 155-38/а-У1применяется в качестве грузозахватного приспособления при разгрузке,
погрузке и транспортировке изделий из ферромагнитных материалов (чугуна,
магнитопроводящеи стали).
Таблица 5 - Параметры ЭМГ 155-38/а-У1
Параметры
ЭМГ 155-38/А
Напряжение постоянного тока, В
220±5%
Номинальный ток, A
75±8%
Мощность номинальная, Вт
16 500
34
Мощность при установившейся температуре обмоток, Вт
11 200
Отрывное усилие, кг, не менее
40000
Грузоподъемность на скрапе ЗА, по ГОСТ-2787-75, кг
800
Грузоподъемность на стружке 15А, по ГОСТ-2787-75, кг
700
Габаритные размеры, мм, АхВхС
1550х380х1400
Рекомендуемая грузоподъемность крана, тн
5, 10
Масса, кг
2500
8. Автомобиль с краном-манипулятором КАМАЗ 43118 - предназначен
для забора металлолома с территории клиента,
Технические
характеристики манипулятора КАМАЗ 43118: тип
транспортного средства - автомобиль бортовой с КМУ; колесная формула –
6×6; тип двигателя – КамАЗ, 260/300л.с; коробка передач – КамАЗ 154/ ZF9;
рулевое управление - гидроусилитель;
общее число мест: - 2; масса
перевозимого груза – 9000-7000 кг; размер бортовой платформы - 4,8×2,4×0,4
мм.
В ООО «ОМЕГА» выделены следующие этапы работы с вторичным
металлом:
1. Сортировка.
На данном этапе самая главная задача - отделить цветной металл от
черного. Качественная сортировка также предполагает: разделение лома по
габаритам; разделение металлов по химическому составу; удаление примесей
и засора.
Сортировка металлолома по химическому составу учитывает качество
металла и его вид. Лом разбирают по содержанию в нем углеродных веществ
и еще по 28 различным показателям. На предприятии это делается вручную.
Лом делят на крупногабаритный и малогабаритный. На следующем этапе
крупногабаритные конструкции необходимо разрезать.
2. Резка и раскрой металла.
35
Крупные куски металлолома разрезают сразу после приема. Для этого
используются ножницы либо аппарат плазменной резки. Металлургические
заводы по переработке металлов предъявляют определенные требования к
размеру сырья. Мелкие детали прессуют в брикеты с помощью прессов. Они
похожи на прессы для макулатуры, но отличаются большой силой давления.
Листы металла разрезают в шредерах на фрагменты. Чтобы сырье приобрело
нужную форму, его режут специальными ножницами и прессуют в бруски.
3. Подготовка металла.
Перед отправкой металла на металлургические предприятия заранее
формируют куски необходимой формы. Для этого на предприятии
применяется: плазморезы; механический резак.
Продукт представляет собой полосы из металла, которые пакетируют
или делают из них брикеты.
Для формирования упакованных брикетов на площадке имеется
прессовочное оборудование - пакетировочные прессы.
Далее
готовые
брикеты
отправляются
на
металлургические
предприятия для дальнейшей переплавки.
Классификация лома черных металлов:
Согласно
ГОСТУ
2787-75
вторичное
металлическое
сырье
по
содержанию углерода подразделяют на 2 больших класса лома и отходов: 1 стальной и 2 - чугунный.
При производстве стали для улучшения ее качественных свойств
применяются углеродистые и легирующие компоненты. Металлические
отходы в зависимости от добавочных компонент разделяются на две
категории: А — углеродистый и Б — легирующий вторичный металл.
Вторичный металл сортируется и шифруется согласно стандартам
ГОСТ 2787-75.
Перечень шифров и наименований черного лома, применяемых на
предприятии:
1А - кусковой металл, предусматривающий переработку в плавильнях.
36
2А - лом небольшими кусками. Максимальные габариты куска
65х25х25 см
4А - мелкий производственный лом. Включает в себя болты, гайки,
шайбы, гвозди, гайки и т. д. весом до 0,3 кг
5А - стальной и легированный лом. Негабаритные куски массой до 5 кг.
8А - мелкие производственные отходы. Включает в себя стальную
крошку. Сортируется в пакеты массой до 10 кг. Габариты не более 50х50х50
см
16А - марка лома черных металлов, имеющая форму вьюнообразной
стружки.
Подразумевается
последующая
переплавка
в
печах.
Нет
ограничения по весу
К
качеству
металлолома
предназначенного
для
утилизации
предъявляются жесткие требования и крайне важно, чтобы в чермете не
должно содержаться примеси цветных металлов. Ведь даже незначительные
примеси делают такой лом непригодным для дальнейшего использования. От
сорта металлолома напрямую зависит его цена при приеме, а значит и
рентабельность дальнейшей утилизации лома.
Проведем
анализ
финансово-экономической
составляющей
предприятия, который позволит наиболее полно понять текущую ситуацию.
ООО «ОМЕГА» начала свою деятельность в декабре 2017 года. Ниже в
таблицах представлена отчетность ООО «ОМЕГА» за первый квартал 2018
года.
Таблица 6 – Отчетность ООО «ОМЕГА» за 2018 год, тыс. руб. (данные
бухгалтерского баланса)
АКТИВ
Код
2018
Материальные внеоборотные активы
1150
0
Нематериальные финансовые и другие внеоборотные активы
1170
0
Запасы
1210
1148
Денежные средства и денежные эквиваленты
1250
2221
37
Продолжение таблицы 6
АКТИВ
Код
2018
Финансовые и другие оборотные активы
1260
3506
БАЛАНС
1600
6875
ПАССИВ
Код
2018
Капитал и резервы
1370
419
Долгосрочные заемные средства
1410
0
Другие долгосрочные обязательства
1450
0
Краткосрочные заемные средства
1510
2272
Кредиторская задолженность
1520
4184
Другие краткосрочные обязательства
1550
0
БАЛАНС
1700
6875
Таблица 7 – Отчетность ООО «ОМЕГА» за 2018 год, тыс. руб. (данные
отчета о финансовых результатах)
Наименование показателя
Код
2018
Выручка
2110
11234
Расходы по обычной деятельности
2120
10643
Проценты к уплате
2330
0
Прочие доходы
2340
0
Прочие расходы
2350
78
Налог на прибыль
2460
104
Чистая прибыль (убыток)
2240
409
В связи с тем, что предприятие начало свою деятельность с 2017 года,
динамику проанализировать финансово-экономических показателей нет
возможности.
Проанализируем структуру имущества организации и из чего оно
формируется.
Под
определением
«имущество
организации»
подразумеваются основные и оборотные средства, а также любые ценности,
стоимость которых отражается в балансе предприятия. Анализ баланса
38
начинается с описания общей суммы имущества предприятия. Итогом этой
части анализа становится выявление источников увеличения или сокращения
активов организации и определение статей активов, по которым произошли
изменения. Ниже в таблице рассмотрим состав и структуру
имущества
предприятия.
Таблица 8 - Состав и структура имущества ООО «ОМЕГА»
Наименование показателя
Абсолютные величины, Структура,
тыс.руб.
%
1. Внеоборотные активы
0
0%
2. Оборотные (текущие) активы, в том числе:
6875
100%
- Запасы
1148
16,7%
- Денежные средства и денежные эквиваленты
2221
32,31%
- Финансовые и другие оборотные активы
3506
51%
6875
-
Баланс
Для производственного предприятия оптимальной считается структура:
65% - запасы; 30% - дебиторская задолженность; 5% - денежные средства.
Оборотные активы предприятия формируются в основном за счет
финансовых и других оборотных активов и денежные средств на общую
сумму 5727 тыс.руб. Структура высоким уровнем денежных средств (32,31%)
может свидетельствовать о благополучном состоянии расчетов предприятия
с потребителями.
Для производственного предприятия оптимальной считается структура:
капитал и резервы – 40%, долгосрочные обязательства – 20%, краткосрочные
обязательства – 40%.
Собственный
Долгосрочные
капитал
кредиты
и
предприятия
займы
анализируемом периоде отсутствовали.
составил
(финансовые
419
тыс.руб.
обязательства)
в
39
Таблица 9 – Состав и структура источников формирования имущества
ООО «ОМЕГА»
1. Капитал и резервы
Абсолютные величины, Структура,
тыс.руб.
%
419
6,09%
2. Долгосрочные обязательства
0
0
3. Краткосрочные обязательства, в том числе:
6456
93,91%
Краткосрочные заемные средства
2272
33,05%
Кредиторская задолженность
4184
60,86%
Баланс
6875
-
Наименование показателя
К положительным признакам можно отнести тот факт, что оборотные
активы
анализируемой
организации
превышают
краткосрочные
обязательства, что свидетельствует о способности погасить задолженность
перед кредиторами.
Проведем анализ ликвидности ООО «ОМЕГА». Ликвидность (текущая
платежеспособность) - один из главных показателей финансового состояния
предприятия, который определяет возможность своевременно оплачивать
счета и фактически является одним из показателей банкротства. Результаты
анализа ликвидности важны, как для внутренних,
пользователей
достигается
информации
путем
об
установления
организации.
равенства
так и внешних
Ликвидность
между
баланса
обязательствами
организации и его активами. Активы баланса группируются по времени
превращения их в денежную форму.
Таблица 10 - Группировка активов по степени ликвидности
Наименование показателя
Абсолютные величины, Структура,
тыс.руб.
%
Наиболее ликвидные активы (А1)
2221
32,30%
Быстро реализуемые активы (А2)
3506
51,00%
Медленно реализуемые активы (А3)
1148
16,70%
Труднореализуемые активы (A4)
0
0%
Баланс
6875
-
40
Таблица 11 - Группировка пассивов по степени ликвидности
Наименование показателя
Абсолютные величины, Структура,
тыс.руб.
%
Наиболее срочные обязательства (П1)
4184
60,86%
Краткосрочные пассивы (П2)
2272
33,05%
Долгосрочные пассивы (П3)
0
0%
Собственный капитал предприятия (П4)
419
6,09%
Баланс
6875
-
Проведем анализ абсолютной ликвидности. Условие абсолютной
ликвидности баланса: А1 ≥ П1, А2 ≥ П2, А3 ≥ П3, А4 ≤ П4.
Таблица 12 - Анализ ликвидности баланса предприятия за 2018
Актив
Пассив
Условие
A1=2221
A2=3506
A3=1148
A4=0
П1=4184
П2=2272
П3=0
П4=419
≤
≥
≥
≤
Излишек
(недостаток)
платежных средств, тыс.руб.
-1963
1234
1148
-419
В анализируемом периоде у предприятия недостаточно денежных
средств для погашения наиболее срочных обязательств (недостаток 1963
тыс.руб.). Выполненный расчет абсолютных величин по платежному
излишку или недостатку показывает, что наиболее ликвидные активы
покрывают лишь 53,1% обязательств (2221 / 4184 * 100%). В соответствии с
принципами оптимальной структуры активов по степени ликвидности,
краткосрочной дебиторской задолженности должно быть достаточно для
покрытия среднесрочных обязательств (краткосрочной задолженности за
минусом текущей кредиторской задолженности). В данном случае это
соотношение выполняется – у предприятия достаточно краткосрочной
дебиторской задолженности для погашения среднесрочных обязательств.
Медленно реализуемые активы покрывают долгосрочные пассивы (излишек
1148 тыс.руб.)
41
Таблица 13 - Расчет коэффициентов ликвидности
Показатели
Значение
Нормальное ограничение
Общий
показатель (A1+0.5A2+0.3A3)/
ликвидности
(П1+0.5П2+0.3П3)
0.6875
не менее 1
Коэффициент
абсолютной
ликвидности
0.344
0,2 и более. Допустимое
значение 0,1
0.8871
не менее 1. Допустимое
значение 0,7-0,8
1.0649
1 и более. Оптимальное не
менее 2,0
Коэффициент
ликвидности
Формула расчета
A1/(П1+П2)
срочной (А1+А2)/ (П1+П2)
Коэффициент текущей (А1+А2+А3)/
ликвидности
(П1+П2+П3)
(коэффициент покрытия)
Соответствующим
норме
оказался
коэффициент
абсолютной
ликвидности (0,344 при норме 0,2), который показывает, какую часть
краткосрочной задолженности предприятие может погасить в ближайшее
время. Значение коэффициента быстрой ликвидности оказалось ниже
допустимого. Это говорит о недостатке у организации ликвидных активов,
которыми можно погасить наиболее срочные обязательства.
Коэффициент
текущей
ликвидности
отражает
способность
предприятия погашать текущие (краткосрочные) обязательства только за
счёт
оборотных
платёжеспособность
активов.
Чем
предприятия.
показатель
Показатель
больше,
ООО
тем
«ОМЕГА»
лучше
выше
единицы, что указывает на то, что в течение операционного цикла
организация имеет возможность погасить свои краткосрочные обязательства.
Тем не менее, значение показателя ниже 2, что говорит о том, что
предприятие не в полной мере обеспечено собственными средствами для
ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных
обязательств.
Таким
образом,
анализ финансово-экономической составляющей
предприятия позволил сделать вывод, что предприятие
недостаточно
финансово устойчиво, поэтому руководителю следует уделить особое
42
внимание налаживанию системы управления предприятием для избежания
возможных рисков в будущие периоды.
2.2 Анализ системы управления ООО «ОМЕГА»
В
ООО
«ОМЕГА»
используется
линейно-функциональная
организационная система.
Генеральный директор
Бухгалтер
Прессовщик
Экскаваторщик
Разнорабочий
Водитель-экспедитор
Производственный блок
Рисунок 9 – Организационная структура ООО «ОМЕГА»
Линейный руководитель
устанавливает очередность в решении
комплекса задач, определяя тем самым главную задачу на данном этапе, а
также время и конкретных исполнителей. Деятельность функциональных
руководителей при этом сводится к поискам рациональных вариантов
решения задач. Таким образом, появляется возможность привлечения к
управлению производством высококвалифицированных специалистов и
обеспечения наилучших условий руководителям для решения более важных,
глобальных проблем. В данном случае такая форма управления обладает
преимуществами: имеет решающее значение в условиях слабо меняющегося
43
технологического уклада, массового крупносерийного производства, когда
основную долю в общем числе занятых составляют производственные
рабочие, а в составе служащих более половины – конторский персонал и
инженерно-технические работники. Эффективно руководить такой массой
исполнителей можно только в рамках линейно-функциональных структур.
Основной недостаток такой структуры, который не позволяет им
оперативно приспособиться к быстро меняющимся условиям рынка,
сводится к одному: затруднено движение информации. Это относится как к
горизонтальным, так и к вертикальным связям структуры. Медленно
принимаются решения, т.к. обсуждение проблем происходит по всей
иерархической цепочке снизу вверх внутри каждого функционального
подразделения [20].
В ООО «ОМЕГА» состав персонала определен исходя от объема работ
и функций, необходимых для выполнения поставленных задач перед
предприятием. Подбором кадров занимается непосредственно генеральный
директор. Со всеми работниками заключается трудовой договор, в котором
указываются ответственности сторон. Предприятие со своей стороны обязано
обеспечить безопасные и комфортные условия труда, обустроить рабочее
место, предоставить необходимое оборудование, спецодежду. Работник со
своей стороны должен выполнять все поставленные задачи, также соблюдать
технику безопасности на рабочем месте и выполнять свою работу в
соответствии с графиком рабочего времени. График работы определен с 9:00
до 18:00, перерыв с 13:00 до 14:00. Заработная плата начисляется в
соответствии с условиями трудового договора, в котором указывается
уровень заработной платы.
Генеральный директор выполняет функции руководителя, отдает
распоряжения, решает все организационные вопросы. Так как в компании нет
отдела кадров, то поиском сотрудников и
их адаптацией занимается
генеральный директор, также в его обязанности входит: обеспечение
предприятия всем необходимыми материалами; непосредственное участие в
44
приеме лома; контроль качества принимаемого лома; осмотр; взвешивание; радиационный контроль; анализ степени загрязнения черного лома; расчеты
с контрагентами; контроль работы всех подразделений; поиск новых
поставщиков,
заключение
контрактов;
проведение
деловых
встреч;
реализация готовой продукции; выплата заработной платы сотрудникам;
создание благоприятных условий для трудовой деятельности сотрудников.
Бухгалтер - обеспечивает ведение бухгалтерского учета в полном
соответствии
с
Положением
по
ведению
бухгалтерского
учета
и
бухгалтерской отчетности в РФ и планом счетов бухгалтерского учета. Учет
ведется с помощью специализированной программы 1С «Бухгалтерия
предприятия 3.0». В обязанности бухгалтера также входит:
1) прием и контроль всей первичной документацией;
2) расчет заработной платы.
3) осуществление операций, связанные с движением денежных и
основных средств, а также различных товарных и материальных ценностей.
В обязанности прессовщика входит:
1) ведение технологического процесса переработки лома и отходов с
пульта управления на прессе: включение и выключение механизмов,
контроль за работой приборов на пульте управления;
2) наблюдение
за
состоянием
оборудования
и
своевременное
обслуживание;
3) контроль за объемом и качеством заваливаемого лома, контроль
качества готовой продукции;
4) контроль загрузки лома.
Экскаваторщик
-
занимается
управлением
экскаватором
при
выполнении погрузочно-разгрузочных работ. В его обязанности входит:
1) выполнение погрузочно-разгрузочных работ;
2) техобслуживание
диагностика состояния.
основных
узлов
и
агрегатов
экскаватора,
45
3) определение причин поломок, выявление потенциально опасных
факторов и действия по предотвращению критических ситуаций;
4) участие в ремонте техники.
К должностным обязанностям водителя-экспедитора относятся:
1) обеспечение сохранности автомобиля и вверенного груза;
2) прохождение технических осмотров автомобиля;
3) ведение путевых листов;
4) наблюдение
за
правильностью
проведения
погрузочно-
разгрузочных работ;
5) оформление документации по приему и сдаче груза.
Разнорабочий
осуществляет
выполнение
подсобных
и
вспомогательных работ на производственных участках:
1) ручная погрузка, разгрузка лома
2) очистка территории, дорог, подъездных путей. Уборка снега и льда,
сгребание и откидывание снега.
В ООО «ОМЕГА» особое внимание уделяется мотивации своих
сотрудников.
В
компании
используются
как
материальные,
так
и
нематериальные методы мотивации и стимулирования сотрудников.
Материальное
вознаграждение
работников
ООО
«ОМЕГА»
осуществляется путем выплаты им заработной платы, которая для всех
представлена в виде оклада согласно штатному расписанию, в случае
переработок каждый сотрудник, кто внес свой вклад получает сверхурочные.
Нематериальными методами мотивации в компании являются:

гибкий график рабочего времени;

приоритет при планировании отпуска сотрудников компании;

устная или письменная благодарность за эффективную работу;

проведение корпоративных праздников.

предоставление работникам дополнительных дней отдыха;
46

подарки сотрудникам на различные праздники, исходя из их
интересов и увлечений и т.п.
Таким
предприятием
образом,
с
действующая
позиции
стандартного
организационная
управления
структура
малым
соответствует
особенностям деятельности предприятия. Руководящая функция закреплена
за генеральным директором, остальные сотрудники подчиняются ему и в
соответствии со своей позицией исполняют свои основные функции.
Главным недостатком действующей структуры предприятия является
то, что генеральный директор является одновременно главным лицом,
осуществляющим управление предприятия, при этом совмещает эту роль с
множеством
других
функциональных
обязанностей,
вследствие
чего
существенно снижается как качество управления так и иногда качество иных
работ, так как им отводится недостаточное количество времени и ресурсов.
47
3.
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ
СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ
ООО
«ОМЕГА»
3.1
Рекомендации
по
совершенствованию
системы
управления
предприятием малого бизнеса ООО «ОМЕГА»
Основными целями компании являются - увеличение объемов
принимаемого лома, и расширение рынка сбыта переработанного металла.
Положение ООО «ОМЕГА» на рынке довольно устойчиво, но, чтобы не
потерять свое преимущество необходимо провести комплекс мероприятий,
который не только укрепит положение, но и будут способствовать
привлечению большего
числа
клиентов,
а
соответственно
и будут
способствовать увеличению прибыли компании и её росту. Несмотря на то,
что предприятие функционирует достаточно недолго, можно уже сейчас
выделить ряд факторов, снижающих эффективность работы предприятия в
целом, в том числе и пробелы в системе управления предприятием.
Проведя
анализ
системы
управления
предприятием,
выделим
следующие недостатки, которые присутствуют в ООО «ОМЕГА».
Генеральный директор постоянно загружен повседневной, рутинной
работой, связанной с ведением коммерческой деятельности и постоянно
происходят
конфликты
в
части
несогласованности
действий
на
производственном участке. Это приводит к отсутствию работы над
развитием рынка сбыта, в связи с постоянной занятостью директора.
Проведенный анализ текущей ситуации на предприятии позволяет нам
разработать
ряд
оптимизационных
мероприятий,
направленных
на
минимизацию последствий негативных факторов, описанных выше.
Выделим рекомендации по
предприятием:
улучшению эффективности управления
48
1. Необходимо внести изменение в организационную структуру ООО
«ОМЕГА» - сформировать коммерческий отдел. Основными задачами
коммерческого отдела будут являться:
 Участие в составлении текущих планов производства и реализации
готовой продукции;
 Принятие
мер
по
своевременному
заключению
договоров
с
поставщиками и потребителями сырья и продукции;
 Контроль
за
техническим
реализацией
обеспечением
готовой
продукции,
предприятия,
материально-
финансовыми
и
экономическими показателями деятельности предприятия, правильным
расходованием оборотных средств;
 Участие в ярмарках, торгах, на выставках, биржах по рекламированию
и реализации выпускаемой продукции;
 Участие в разработке стандартов по материально-техническому
обеспечению качества продукции, организации хранения и сбыта
готовой продукции;
 Обеспечение
рационального
использования
различных
видов
транспорта;
 Организация работы по использованию и реализации вторичных
ресурсов и побочных продуктов производства.
Изучение рыночной конъюнктуры на выпускаемые предприятием изделия.
На первых порах отдел будет состоять из двух сотрудников, которые
возьмут на себя задачи, по приему лома в компанию, поиску новых
поставщиков и реализации готовой продукции. Коммерческий отдел
подчиняется непосредственно генеральному директору и будет находиться в
тесном взаимодействии с ним. Заработная плата сотрудников будет зависеть
от выполняемых задач, она будет состоять из постоянной и переменной
части, в зависимости от выполненного объема работ.
49
Предлагаемые должности сотрудников коммерческого
отдела и их
функциональные обязанности:
1) Специалист по приему черного лома - возьмет на себя все функции
по приему лома в компанию, а именно:
 общение с поставщиками;
 осмотр принимаемого лома;
 контроль перемещения лома по территории;
 проверка на соответствие лома принятым нормам;
 взвешивание;
 анализ степени загрязнения черного лома;
 контроль разгрузки лома;
 радиационный контроль;
 фактическая оплата принятого лома и выдача всех необходимых
документов;
 контроль дальнейшего перемещения лома на производственной
площадке;
 предоставление отчетов непосредственно генеральному директору.
Заработная плата сотрудника будет состоять из двух частей:
а) Окладная часть
б) Переменная часть - включает в себя процент
за каждую тонну
принятого черного лома.
В денежном эквиваленте это будет составлять:
Окладная часть - 12 000 руб.
Переменная часть - за каждую принятую тонну металла 100 руб.
Ежемесячный объем принятия металла в компанию в среднем варьируется от
10 до 150 тонн.
Таким образом, средняя ежемесячная заработная плата сотрудника
составит - 19 тыс. руб.
50
Отпуск сотрудника составляет 28 календарных дней, в процессе
работы, возможно, взять отгул после согласования с руководителем.
Б) Менеджер по работе с клиентами - возьмет на функции по общению
с поставщиками, клиентами и реализации готовой продукции.
Основные задачи, стоящие перед менеджером по работе с клиентами:
 поиск новых клиентов;
 привлечение новых клиентов;
 выявление потребности;
 подготовка коммерческих предложений;
 разработка системы скидок в рамках программ по стимулированию
сбыта;
 контроль отгрузки реализуемой продукции;
 контроль дебиторской задолженности;
 заключение договоров с поставщиками, участие в тендерах;
 контроль документооборота;
 анализ конкурентов, цен и предлагаемой номенклатуры;
 подробный
анализ
потребностей
клиентов,
создание
новых
номенклатурных позиций;
 проведение маркетинговых мероприятий;
 ежемесячный
отчет
о
проделанной
работе
непосредственно
генеральному директору.
Заработная плата сотрудника будет состоять из двух частей:
1) Окладная часть 14 000 руб
2) Переменная часть - процент от прибыли с продаж готовой
продукции.
Средняя заработная плата сотрудника составит 23 тыс. руб.
Отпуск сотрудника составит 28 календарных дней, в процессе работы,
возможно, взять отгул после согласования с руководителем.
51
После введения этих позиций в штат компании, организационная
структура ООО «ОМЕГА» изменится следующим образом (рисунок 10).
Генеральный директор
Бухгалтер
Менеджер по
продажам
Водитель-экспедитор
Менеджер по
приему лома
Разнорабочий
Прессовщик
Коммерческий отдел
Экскаваторщик
Производственный блок
Рисунок 10 - Новая организационная структура ООО «ОМЕГА»
Такая структура позволит предприятию малого бизнеса оптимально
взаимодействовать
с
внешней
и
внутренней
средой,
удовлетворять
потребности организации и наиболее эффективно достигать поставленных
целей. Коммерческий отдел будет эффективно осуществлять бизнесмероприятия,
самостоятельно
выбирать
и
реализовывать
наиболее
эффективные формы и методы продвижения товаров и стимулирования
сбыта. Выступать от имени компании при решении вопросов сбыта и
взаимодействия с клиентами, находящихся в компетенции.
Таким образом, в целях разгрузки генерального директора от
повседневной, рутинной работы, связанной с ведением коммерческой
52
деятельности, предлагается создание коммерческого отдела, состоящего из
специалиста по приему лома и менеджера по работе с клиентами.
3.2 Обоснование эффективности предлагаемых рекомендаций.
При реализации данных рекомендаций в организационной структуре
предприятия появляется новый отдел - коммерческий. Его деятельность
будет полностью сконцентрирована на работе с клиентами. Кроме того он
возьмет на
себя большую часть
деятельности предприятия.
задач
по ведению коммерческой
Это позволит снять нагрузку с генерального
директора. Таким образом, у руководителя высвобождается время для более
глобальных вещей:
 освобождается время для планирования и обдумывания стратегически
важных решений;
 появляется возможность уделить больше внимания производственному
блоку предприятия;
 провести анализ проблемы в части несогласованных действий с
производственным блоком;
 проанализировать этапы производственных процессов на возможность
оптимизации данных процессов.
Затраты при внедрении нового отдела в ООО «ОМЕГА»:
1. Организация рабочих мест новых сотрудников.
Таблица 14 - Расчет стоимости организации рабочих мест.
Наименование
Количество
Цена, руб.
Стоимость, руб
Компьютерный стол
2
4 000
8 000
Компьютерный стул
2
1 500
3 000
Персональный компьютер
2
17 000
34 000
Принтер МФУ
1
7 000
7 000
Стационарный телефон
2
700
1 400
Канцелярские товары
-
1400
1 400
53
Шкафчик для хранения
личных вещей
1
5000
5 000
Проанализировав стоимость позиций, указанных в таблице, затраты на
организацию рабочих мест составит 59 тыс. 800 рублей.
2. Средняя заработная плата сотрудников:
Менеджер по работе с клиентами - 23 тыс. руб.
Специалист по приему черного лома - 19 тыс. руб.
Итого затраты на заработную плату составят 42 тыс. руб.
Таким образом, затраты на внедрение нового отдела на предприятии
составляют 101 тыс. 800 руб.
Чистая прибыль предприятия за последний отчетный период составила
- 409 тыс. руб., данные показатели были достигнуты при условии, что вся
деятельность по реализации продукции была возложена на генерального
директора и он не занимается расширением рынка сбыта. Внедрив нового
сотрудника, прирост новых клиентов составит 3-4 в месяц. Проведя анализ
отчетов по продажам, средний объем прибыли с
продаж на 1 клиента
составляет 9 738руб.
Таким образом, срок окупаемости можно посчитать по следующей
формуле:
Срок окупаемости = кол-во новых клиентов * средняя прибыль с продажи /
затраты на внедрение
Срок окупаемости = 3 * 9738 / 101800 = 3
Соответственно срок окупаемости составит 3 месяца.
Эффективность внедрения предлагаемых рекомендаций можно оценить
по различным параметрам. Приведем ключевые показатели эффективности
после принятия изменений:
1. Бизнес-эффект: увеличение объемов продаж;
2. Организационный эффект: сокращение конфликтных ситуаций
между руководителем и производственным блоком.
54
Эффективность
предлагаемых рекомендаций
сложно
рассчитать,
учитывая, что данная сфера бизнеса не стабильна и зависит от многих
внешних факторов.
Основываясь на расчетах, произведенных ранее, с
учетом притока новых клиентов и увеличению объемов продаж - чистая
прибыль увеличится на 26%.
Внедрение предлагаемых рекомендаций
считаю эффективными.
Таким образом, эффективность предлагаемых рекомендаций будет
выражаться
в
бизнес-эффекте
(увеличении
объемов
продаж)
и
организационном эффекте (сокращение конфликтных ситуаций между
руководителем и производственным блоком).
На основании вышеизложенного в главе можно отметить, что
предприятие малого бизнеса ООО «ОМЕГА» нуждается в налаживании
более эффективного коммерческого взаимодействия с рынком сбыта. Кроме
того,
генеральный
директор
загружен
повседневными
операциями сбытовой деятельности. Все это требует
организационной
единицы
в
составе
структуры
рутинными
внедрение новой
ООО
«ОМЕГА»
-
коммерческого отдела. Формирование такого отдела позволит организации
более эффективно взаимодействовать с клиентами предприятия малого
бизнеса и снизит количество конфликтных ситуаций.
55
56
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Малый бизнес играет важную роль в экономике современного
государства.
Однако
важнейшим
вопросом
является
осуществление
грамотного управления малыми предприятиями.
В данной квалификационной работе в первой главе рассмотрены
особенности управления малыми предприятиями. Анализ различных систем
управления позволил сделать вывод, что для малых предприятий наиболее
эффективной является линейно-функциональная система управления. Среди
принципов управления малым предприятием можно выделить следующие
основные.
Генеральный директор должен ориентироваться, прежде всего, на
результат работы. Руководителю необходимо учитывать как внутренние и
внешние факторы, которые могут повлиять на работу предприятия.
Важнейшим требованием к управлению малым предприятием является
обеспечение его гибкости и приспособляемости к постоянно меняющимся
реалиям рынка.
Главным
отношение
элементом
руководителя
управления
и
малым
сотрудников
и
предприятием
также
является
взаимоотношения
сотрудников между собой.
Во второй главе исследована система управления ООО «ОМЕГА».
Исходя из того, что на предприятии задействовано небольшое количество
сотрудников и ООО «ОМЕГА» относится к предприятиям малого бизнеса, то
структура управления построена по линейно-функциональному принципу.
Проведен
анализ
финансово-экономических
показателей
ООО
«ОМЕГА»
Оценивая работу ООО «ОМЕГА» в контексте рассмотренных в данной
работе принципов, можно сделать вывод, что генеральный директор
осуществляет свою управленческую деятельность достаточно грамотно и
57
эффективно, но при этом он постоянно занят рутинной и однообразной
работой. Останавливаясь на управлении персоналом, я считаю, что в ООО
«ОМЕГА» управленческая деятельность в этом вопросе осуществляется так
же
очень
эффективно.
Подчеркнутые
мной
недостатки
управления
предприятием ООО «ОМЕГА» изложены в третьей главе.
В третьей главе предложены рекомендации по совершенствованию
системы управления ООО «ОМЕГА». Так как генеральный директор
постоянно занят ежедневной, рутинной работой и не может достаточно
уделить времени для обдумывания и принятия стратегически важных
решений, то было предложено внедрение коммерческого отдела. На первых
порах он будет состоять из двух сотрудников. Это позволит уменьшить
нагрузку на генерального директора. Подсчитан срок окупаемости данного
внедрения
и
эффективность
предложенных рекомендаций.
Подсчеты
показали, что внедренные рекомендации эффективны и поспособствуют
увеличению чистой прибыли ООО «ОМЕГА».
58
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Аверина О.И., Мамаева И.С. Анализ финансовой устойчивости
предприятия по принципам РСБУ и МСФО / О.И. Аверина, И.С. Мамаева //
Экономический анализ: теория и практика.- 2014.- № 34.- C.11-18.
2. Алборова М. В. Особенности управления предприятиями малого
бизнеса [Текст] // Экономика, управление, финансы: материалы VII
Междунар. науч. конф. (г. Краснодар, февраль 2017 г.). — Краснодар:
Новация,
2017.
—
С.
94-97.
—
URL
https://moluch.ru/conf/econ/archive/220/11797/
3. Анализ финансовой отчетности: Учебное пособие [Электронный
ресурс] : учеб. пособие — Электрон. дан. — Москва : Омега-Л, 2013. — 388
с. — Режим доступа: https://e.lanbook.com/book/5514
4. Аникаева, К.С. Особенности управления малым предприятием/ К.С.
Аникаева, С.А. Черникова // Экономика и социум. 2017. - №9(40).
5. Афанасьев В. Малый бизнес: проблемы становления / В. Афанасьев
// Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия 5. Экономика. – 2011.
– № 1. – С. 254-264.
6. Баранов Д. О., Строганова М. Д. Проблемы и перспективы развития
малого бизнеса в России // Молодой ученый. - 2016. - № 8 - с. 1-3.
7. Бойко И.П. Малое предпринимательство в России: пробле- мы и
перспективы
/
И.П.
Бойко,
М.
Мессенгиссер
//
Вестник
Санкт-
Петербургского университета. Серия 5. Экономика. – 2011. – № 1. – С. 3-12.
8. Бочаров В.В. Абсолютные показатели финансовой устойчивости
[Электронный
ресурс]
Режим
доступа:
http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=009531
9. Буланов С.Ю. Малые предприятия: современные реалии и
проблемы / С.Ю. Буланов // Новости экономики. – 2015. – 21 января. – 71 №
6. – С. 12-17.
59
10. Бурлаков М.С. Экономика предприятий / М.С. Бурлаков.- М.:
Вилор, 2015.- 329 с.
11. Васильев ВМ., Панибратов Ю.П., Резник С.Д., Хитров В.А.,
Управление в строительстве: Учебник для вузов. – М.: Изд-во АСВ; СПб.:
СПбГАСУ, 2015.
12. Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2014.
13. Веснин, В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и
практика [Электронный ресурс] : учеб. — Электрон. дан. — Москва :
Проспект, 2015. — 688 с. — Режим доступа: https://e.lanbook.com/book/54901.
14. Вечканова Г.Р., Вечканов Г.С. Микроэкономика. 8-е изд. / Г.Р.
Вечканова, Г.С. Вечканов - СПб.: Питер, 2015. - 208 с.
15. Говорков Д.Г. Финансовый анализ деятельности предприятий / Д.Г.
Говорков.- М.: Астра, 2015.- 403 c.
16. Голубев, А.А. Финансовый менеджмент [Электронный ресурс] :
учеб. пособие — Электрон. дан. — Санкт-Петербург : НИУ ИТМО, 2005. —
80 с. — Режим доступа: https://e.lanbook.com/book/43865
17. Дробышева Л.А. Экономика, маркетинг, менеджмент: / Л. А.
Дробышева. – Москва, 2017. - 149с.
18. Ерохина Е.А. Развитие малого предпринимательства в кризисных
условиях // Экономические науки - 2014 - № 12. – с. 226-234.
19. Жилкина А.Н. Финансовый анализ: учебник и практикум для
прикладного бакалавриата / А.Н. Жилкина. - М. : Издательство Юрайт, 2015.
- 285 с.
20. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности
[Электронный ресурс] : учеб. пособие / А.И. Алексеева [и др.]. — Электрон.
дан. — Москва
: КноРус, 2013.
— 720 с. — Режим доступа:
https://e.lanbook.com/book/53704.
21. Косарлукова Н.А. Менеджмент в малом бизнесе как вариант
искусства управления//перспективы развития строительного комплекса. –
2014. Т. с. 144 – 149
60
22. Краснов И. Роль малых и средних предприятий в мировой
экономике // Проблемы теории и практики управления. – 2013. – №1. – С. 3846
23. Лукасевич И.Я. Финансовый менеджмент / И.Я. Лукасевич. - 2-е
изд., перераб. и доп.- М. :Эксмо, 2015. - 768 с. 14. Лупачев Г.О. Экономика /
Г.О. Лупачев.- М.: АСТ, 2015.- 199 с. 70
24.
Лукичева, Л.И. Менеджмент организации: теория и практика:
Учебник для бакалавров / Л.И. Лукичева, Е.В. Егорычева; Под ред. Ю.П.
Анискин. — М.: Омега-Л, 2012.
25. Магданов, П.В. Система управления организацией: понятие и
определение / П.В. Магданов // ВЕСТНИК ОГУ. - №8 (144)/август 2012.
26.
Мамаева,
Л.Н.
Менеджмент
организации.
Введение
в
специальность / Л.Н. Мамаева. — М.: КноРус, 2013.
27. Мартынов Г.Ю. Малый бизнес / Г.Ю. Мартынов. – М.: АСТ, 2012. –
320 с.
28. Меламед И. Малый бизнес: его значение и перспективы развития в
России [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.ubsjournal.com.
Дата обращения: 1.12.2014г.
29. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, А.
Хедоури. – М.: Дело, 2009. – 357 с.
30. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Х. Основы менеджмента:
[Электронный ресурс]. URL: http://www.bibliotekar.ru/biznes-43/index.htm
(дата обращения: 23.12.2011).
31. Муров С. Финансовый анализ деятельности предприятий / С.
Муров.- М.: Кнорус, 2015.- 329 с.
32. Новицкий
Н.И.,
Организация,
планирование
и
управление
производством. – М.: Финансы и статистика, 2008.
33. Оболенцев Б. Экономика на предприятии / Б. Оболенцев.- М.:
Фронт-5М, 2015.- 329 с. 19. Оруков А.Ю. Технологический маркетинг / А.Ю.
Оруков.- М.: Астрель-М, 2013.- 319 с.
61
34. Пелюшкевич,
М.Л.
Комплексный
экономический
анализ
хозяйственной деятельности: Электронное учебное пособие [Электронный
ресурс] : учеб. пособие — Электрон. дан. — Санкт-Петербург : ИЭО
СПбУТУиЭ,
2008.
—
177
с.
—
Режим
доступа:
https://e.lanbook.com/book/63765.
35. Сахарова О.В. Управление: технологии, методы и функции/ О.В.
Сахарова
[Электронный
ресурс]
–
URL:
https://science-
education.ru/pdf/2012/1/83.pdf
36.
Сергеев, И.В. Экономика предприятия [Текст]: учебное пособие /
И.В. Сергеев. – 2-е изд. Перераб. и доп. М.: Финансы и статистика, 2012. –
304 с
37. Серов С.Д. Экономика организации / С.Д. Серов.- М.: АСТ, 2015.996 с.
38. Соловьёв, В.Ю. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс]
: учеб. пособие / В.Ю. Соловьёв, Е.В. Соловьева. — Электрон. дан. — Пенза :
ПензГТУ, 2012. — 87 с. — Режим доступа: https://e.lanbook.com/book/62554.
39. Сысо,
Т.Н.
Финансовый
менеджмент:
учебное
пособие
[Электронный ресурс] : учеб. пособие — Электрон. дан. — Омск : ОмГУ,
2012. — 224 с. — Режим доступа: https://e.lanbook.com/book/12881.
40. Турманидзе, Т.У. Финансовый анализ хозяйственной деятельности
предприятия [Электронный ресурс] : учеб. пособие — Электрон. дан. —
Москва : Финансы и статистика, 2008. — 224 с. — Режим доступа:
https://e.lanbook.com/book/5371.
41. Фараев М.Б. Финансовый анализ деятельности предприятий / М.Б.
Фараев.- М.: Астра-М, 2015.- 199 с.
42. Федеральный закон от 24 июля 2007 г. № 209-ФЗ «О развитии
малого и среднего предпринимательства Российской Федерации» // Гарант.
Информационно-правовой портал [Электронный ресурс] // Режим доступа:
http://base.garant.ru.
62
43. Фурканов М.Ю. Экономика организации / М.Ю. Фурканов.- М.:
ВиД, 2015.- 429 с.
44.
Цвет, Е.E. Инновационный менеджмент. Конспект лекций
[Электронный ресурс] : учеб. пособие — Электрон. дан. — Москва : АПриор, 2006. — 112 с. — Режим доступа: https://e.lanbook.com/book/3097.
45.
Шапиро, С.А. Управление человеческими ресурсами (для
бакалавров) [Электронный ресурс] : учеб. пособие — Электрон. дан. —
Москва:
КноРус,
2015.
—
352
с.
—
Режим
доступа:
https://e.lanbook.com/book/53576.
46.
Шекшня,
С.В.
Управление
персоналом
современной
организации: учебное пособие / С.В. Шекшня. — М.: ЮНИТИ, 2013. — 560 с
47.
Шеметов, П.В. Управленческие решения: технология, методы и
инструменты:
Учебное
пособие
по
специальности
«Менеджмент
организации» / П.В. Шеметов, В.В. Радионов, Л.Е. Чередникова, С.В.
Петухова. — М.: Омега-Л, 2013. — 398 c.
48. Яковлева С.Д. Финансы организаций / С.Д. Яковлева.- М.: ФронтМ, 2015.- 329 с.
49. Януков Б. Финансовое состояние организации и методика оценки /
Б. Януков // Смысловик.- 2015.- №55.- С.90-94.
50.
Porter M. E., Kramer M.R., Strategy and society: The link between
competitive advantage and corporate social responsibility // Harvard business rev.
– Boston, 2009. - Vol. 84, № 12. – P. 78-92.
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа