close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Блохина Анна Вячеславовна. Оценка эффективности PR предприятия и разработка программ ее повышения

код для вставки
2
3
4
5
6
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ .................................................................................................................. 3
1 PR - ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ И ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ ЕЕ
ЭФФЕКТИВНОСТИ .................................................................................................... 5
1.1 PR и его значение в деятельности предприятий ............................................... 5
1.2 Основные принципы оценки PR-эффективности ........................................... 10
1.3 Модели и методы оценки PR эффективности................................................. 15
2 АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ PR ПРЕДПРИЯТИЯ ПАО «МТС» ..................... 25
2.1 Исследование факторов внешней и внутренней средыпредприятия ПАО
«МТС»..................................................................................................................... 25
2.2 Анализ организации PR предприятия ПАО «МТС»....................................... 53
2.3 Оценка эффективности PR предприятия ПАО «МТС» .................................. 57
3 РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ PR ПРЕДПРИЯТИЯ ПАО «МТС» ............................................................................................ 64
3.1 Разработка программы повышения эффективности PR предприятия ........... 64
3.2 Оценка эффективности PR предприятия ПАО «МТС» .................................. 78
ЗАКЛЮЧЕНИЕ .......................................................................................................... 84
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ .......................................................................................... 87
Приложение А ............................................................................................................ 91
Приложение Б ............................................................................................................. 92
Приложение В ............................................................................................................ 96
Приложение Г ............................................................................................................. 96
7
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность
темы.
Актуальность
выбранной
темы
выпускной
квалификационной работы заключается в том, что PR-технологии в наше
времястали важны в сфере бизнеса, так как PR
– это совокупность
коммуникаций,предполагающая многократную деятельность по улучшению
взаимоотношениймежду компанией и общественностью, а также помогает решить
различные проблемы и задачи в организации. Любой серьезный бизнес нуждается
в постоянных внешних коммуникациях на любой стадии. Хотя бы потому, что это
является его базовым ресурсом для развития. Если бизнес нацелен на
долгосрочноеразвитие, то ему по-настоящему нужны коммуникации.
Рыночная экономика, как известно, основывается на здоровой конкуренции.
Поэтому, для того, чтобы современный большой бизнес успешно развивался,
мало только выпускать качественную продукцию, или оказывать качественные
услуги. Надо ещё и сделать так, чтобы обо всем этом узнало, как можнобольше
потенциальных клиентов.
Именно для этого и существует PR, который занимаются связями с
общественностью. Главная задача PR – сделать так, чтобы все, кто может
повлиятьна развитие бизнеса (в том числе и клиенты) были уверены в том, чтоу
компании все хорошо, её продукция или услуги – самые лучшие. Сделать это—
задача очень непростая, поэтому, труд PR-службы оценивается очень высоко. Что
и неудивительно, ведь именно PR жизненно необходим для развития бизнеса,
потому что только с его помощью можно создать тот имидж фирмы,который
нужен для того, чтобы достигнуть успеха.
Цель
выпускной
квалификационной
работы
-
разработка
комплекснойпрограммы внутреннего PR - продвижения ПАО «МТС».
В рамках достижения цели были поставлены и решены следующие задачи:
 изучить теоретические аспекты PR - деятельности предприятия и
подходы к оценке ее эффективности;
8
 провести анализ и дать оценку эффективности PR предприятия ПАО
«МТС»;
 разработать PR-программу по формированию корпоративной культуры в
ПАО «МТС»;
 провести оценку эффективности PR-кампании.
Объектом
исследования.
Объектом
данного
исследования
является
телекоммуникационнаякомпания ПАО «МТС».
Предмет исследования. Совокупность экономических и организационных
отношений,
возникающих
в
процессе
разработки
PR-кампании
данной
организации.
Выпускная
квалификационная
работа
состоит
из
введения,
в
которомуказывается актуальность выбранной темы, понятие PR-технологиии ее
роль
в
развитии
телекоммуникационного
сектора.
В
первой
главепроанализированы PR и его значение в деятельности предприятий, а также
основные принципы оценки PR-эффективности, в которойосуществляет свою
деятельность ПАО «МТС». Во второй главепредставлен анализ эффективности
PR предприятия ПАО «МТС», атакже проведеныисследование факторов внешней
и внутренней среды и оценка эффективности PR предприятия ПАО «МТС».
Втретьей
главе
предложен
формированиюкорпоративной
оценкаэффективности.
комплекс
культуры
Заключение
PR-мероприятий
по
ПАО
«МТС»,
его
реализация
и
содержит
выводы
по
предложенной
работе.Список литературы состоит из 41 источник.
Дополнительным материалом являются приложения, которыевключают в
себя таблицу, SWOT-анализ ианкету для проведения опроса среди сотрудников
контактного центра.
9
1 PR - ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ И ПОДХОДЫ К
ОЦЕНКЕ ЕЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ
1.1 PR и его значение в деятельности предприятий
Public Relations (PR) – это деятельность по созданию определенного образа
предприятияв
глазах общественности.
Ни
одно
среднее
и,
тем
более,
крупноепредприятие, не в состоянии обойтись сегодня без собственного PRподразделения, потому что бизнес уже не может существовать, если использует
только механизмы прямого стимулирования сбыта (реклама, маркетинг).
Не все организации используют рекламу, чего нельзя сказать о PR. PR как
система эффективной коммуникации с внешней и внутренней средой организации
используется и востребована всеми институтами современного общества, а не
только предприятиями. К примеру, PR входит в сферу интересов пожарных и
армии, церкви и правительства [3, с. 56].
Цель PR-менеджера в структуре предприятия – формировать благоприятное
мнение общественности о предприятии, создавать представление о том, что
предприятие производит и реализует товар и услуги не только ради получения
дохода, но в интересах покупателя, для удовлетворения его потребностей. Другая
сфера деятельности PR деятельности – создавать и поддерживать гармоничные,
доброжелательные отношения внутри рабочего коллектива, способствовать
плодотворному взаимодействию между департаментами.
PR включает в себя следующие основные направления: общественное
мнение;
общественные
отношения;
правительственные
отношения;
промышленные отношения; финансовые отношения; международные отношения;
потребительские отношения; исследования и статистика; средства массовой
информации (СМИ)[39, с. 137].
Несмотря на то, что бурное развитие PR-деятельность получила в ХХ веке,
данную науку нельзя назвать молодой. Возникновение области знаний, сферы
деятельности в части влияния на общественное мнение относится к древним
временам. Прообразы служб PR можно найти на Древнем Востоке, в Древнем
10
Египте, в Древней Греции, Риме и т.д. Впервые же выражение «Public Relations»
высказал в 1807 году президент США Томас Джефферсон в своем «Седьмом
обращении к конгрессу»[30, с. 25].
Зарождение самостоятельного вида деятельности и науки «Public Relations»
относится к началу ХХ столетия. Еще в 1900г. Гарвардский университет США
использовал бюро паблисити, а в университете Пенсильвании в 1904 г. был
создан первый офис паблисити. Первое крупное бюро было создано в 1912г. при
американском телефонно-телеграфном объединении [24, с. 310].
Становление
российского
PR
фактически
представляет
собой
динамическую реконструкцию мирового (и, прежде всего, американского)
эволюционного процесса. При этом отечественные связи с общественностью
«обречены» на то, чтобы в течение короткого времени проделать тот путь,
который в США занял почти два столетия.
История отечественных связей с общественностью насчитывает чуть более
двадцати лет. Большинство исследователей сходятся во мнении, PR
-
деятельность зародилась в России в конце 80-х годов, а как самостоятельная
форма деловой активности обобщается во второй половине 1990 - начале 1991
года[36, с. 9].
Многогранная социально-коммуникативная практика PR реализуется в
самых разнообразных формах – от организации отдельных акций и специальных
мероприятий до проведения долгосрочных и масштабных программ по работе с
общественностью. Особое место в этой практике занимают PR-кампании, т.е.
кампании по связям с общественностью, которые, несмотря на молодость
российских связей с общественностью, становятся обычным явлением и все более
востребованной услугой в бизнесе, политике и социально-культурной сфере
общества.
Особенности практики PR состоит в том, что эта работа ведется в расчёте не
на сиюминутный результат, а на процесс, эффект от нее имеет стратегический
характер. Хотя акции и меры PR, безусловно, приносят результаты при
подписании контрактов, заключении сделок, но это косвенные результаты. С
11
точки
зрения,
специалистов
PR
очень
важно
своевременно
установить
доверительные отношения, обеспечить расширение влияния, рост репутации,
приносящие в перспективе ощутимые результаты[10, с. 199; 22, с. 334].
Содержание работы PR бывает незримым и неярким; как иногда в
медицине,
намного
важнее
своевременная
профилактика
здоровья,
чем
экстренный вызов врача. На Востоке властитель платил придворным врачам
только за то время, пока был здоров. Поэтому никакие хорошо организованные с
рекламным шоу выставки, ярмарки не восстановят имидж фирмы, если на
протяжении длительного периода игнорировались забота об общественных
связях, отношения с прессой и населением.
PR не является и не может быть строгой наукой, как не может быть строгой
наукой
ораторское
мастерство
или
деловые
переговоры.
Зачастую
формализованные правила ведения PR на практике дают сбой, потому что в
современном динамичном и противоречивом обществе невозможно учесть все
факторы, влияющие на общественный образ предприятия. PR тем более не может
быть наукой в современной России. Сегодня в нашей стране PR – это, в первую
очередь, неформальные связи с влиятельными людьми, плюс «профессиональное
чутье», которое приобретается только длительным опытом работы [23, с. 43].
PR базируются на нескольких основных понятиях. Это – имидж, паблисити
и промоушн.
Имидж – с английского языка – образ. Под имиджем, чаще всего, понимают
внешний вид человека или же организации, товара. Но внешняя оболочка, это
всегда только форма, заполненная каким-либо содержанием, а потому очень часто
имидж разделяют на внешний и внутренний.
Паблисити – с английского языка – публичность, гласность, иногда –
реклама. Под паблисити обычно понимается некий образ фирмы, который уже
закрепился в сознании общества. Благодаря паблисити каждый человек может
уже при одном упоминании названия фирмы вспомнить, хотя бы в общих чертах,
историю ее развития, сферу деятельности, авторитетность и надежность, ее
12
отличия от других организаций, представленных в той же рыночной нише, что и
она и т.д.
Промоушн – в переводе с английского означает продвижение, выдвижение
или содействие. В PR-деятельности промоушн представляет собой реализацию
определенного плана для достижения поставленной изначально цели
–
продвижения.Именно имиджем, паблисити и промоушн занимается PR-служба
каждогопредприятия.
PR-служба – это лицо предприятия, именно она создает верное восприятие
своего руководителя и его «дела» клиентами, партнерами и конкурентами, она же
управляет всеми информационными потоками, так или иначе затрагивающими
деятельность предприятия, решает в этой связи различные сложные вопросы.
Поэтому PR-служба всегда должна быть правой рукой директора, иметь те же
взгляды на рыночное окружение [27, 148].
Многие директора предприятий, по непонятным причинам, сводят всю
деятельность PR-специалистов к подготовке пресс-релизов, а также различных
статей и информационных сообщений для размещения в СМИ. Но хороший стиль
и манера изложения – не главное для PR. Самое главное для PR– четко и ясно
представлять политику управления предприятием, его цели и миссию. А уже на
основе полученных представлений создавать определенную стратегию и план по
ее реализации. PR-специалист должен знать до мельчайших подробностей всю
политику управления предприятием, чтобы в нужный момент уметь правильно
направить информационные потоки и защитить организацию от удара. Поэтому,
чтобы PR-служба всегда работала слаженно и эффективно, необходимо, чтобы
она всегда понимала мысли руководителя, наперед знала, как он поступит в той
или иной ситуации.
Конечно, нет идеальной PR-службы, но к идеалам стремиться необходимо.
Поэтому и существуют определенные требования к ее деятельности.
В первую очередь PR-служба должна реализовывать определенную
стратегию, разработанную согласно миссии предприятия, кроме того от каждого
сотрудника службы требуется постоянное взаимодействие со всеми службами.
13
Суть данного требования состоит в том, что PR-служба всегда должна быть
способна дать компетентный ответ на любой вопрос, касающийся работы
организации или кого-либо из ее сотрудников, разрешить конфликтную ситуацию
без весомых потерь, а также быстро проинформировать о происходящем
руководителя.
PR-служба всегда должна реагировать на происходящее, здесь действует
принцип «всегда есть что сказать». Особенно велико значение этого момента в
случаях, когда предприятие переживает какой-либо сложный для ее деятельности
период. Так, например, в 1988 году широкой огласке было придано отравление
огромного числа людей напитком Coca-Cola. Подобная ситуация сложилась из-за
неверных действий PR-службы организации. На первом этапе компания CocaCola не сочла нужным прокомментировать случившееся, а уже потом, через
некоторое время, когда скандал набрал обороты, все департаменты вдруг выдали
информацию, причем все комментарии отличались друг от друга. Такая
неслаженность в работе вызвала еще большее недоверие общественности,
поползли слухи о недобросовестности компании [41, с. 15].
Во избежание таких случаев, PR-служба должна не только вовремя
реагировать на происходящее, но также и вести постоянный контроль и
управление всеми коммуникациями предприятия как внутри него, так и во
внешней, окружающей его среде, при этом создавая определенный образ
предприятия и его руководства, соответствующей его миссии.
PR-служба всегда – правая рука руководителя, т.к. она оценивает
отношение к предприятию партнеров, конкурентов и, конечно, клиентов, а также
помогает изменять это отношение в лучшую сторону.
Хорошая PR-служба всегда верно определит настроения внутри коллектива,
поможет постоянно воздействовать на него в нужном направлении, управлять им.
Кроме этого, PR-служба обеспечит хорошие взаимоотношения с прессой, радио и
телевидением, если это будет необходимо руководителю и предприятию в целом
[5, с. 396; 20, с. 91].
14
В тяжелый для организации период, когда идет волна сокращений или
складывается иная кризисная ситуация, хороший PR-специалист способен
успокоить коллектив, т.к. он знает все настроения изнутри и всегда найдет
«слабые места».
Таким образом, PR обладают и определенной спецификой, она заключается
в том, что связи с общественностью всегда личностно ориентированы и всегда
должны быть направлены на благо предприятия.
Так как взаимопонимание не всегда достигается за короткий период, то
определенная особенность связей с общественностью заключается также и в их
долгосрочности. Поэтому каждый PR-специалист в своей работе всегда и везде
должен быть настойчивым и терпеливым, т.к. эти два качества – залог успеха в
нахождении взаимопонимания в самых сложных и противоречивых ситуациях.
1.2 Основные принципы оценки PR-эффективности
Оценка эффективности PR-деятельности всегда была и продолжает
оставаться одним из актуальных и спорных вопросов связей с общественностью.
Это целый комплекс исследований, который позволяет сделать качественные и
количественные выводы о проведенных PR мероприятиях, выбранной стратегии
коммуникационной и позиционной политики. Невозможно измерить оценку
деятельности предприятия как единого целого, поэтому нужно провести сначала
оценку эффективности по отдельным компонентам, а точнее по конкретным
шагам, и в конечном результате эти отдельные составляющие элементы
сформируют
единую,
целостную
деятельность.
Достигнутые
результаты
необходимо сравнить с планируемыми целями и задачами.
При оценке эффективности PR-деятельности учитывается ряд особенностей
как связи с общественностью вообще, так и параметров самого этапа.
Чтобы результаты оценки PR-компаний отражали реальность, истинное
положение дел, необходимо учитывать четыре основных принципа оценки PRэффективности.
15
Установление специфицированных и измеримых PR-целей и задач. Этот
элемент должен быть первым, т.к. никто не может оценить эффективность чего
бы то ни было без четкого определения, что именно оценивается и по отношению
к чему. Таким образом, в начале PR-специалист или консультант должен задаться
вопросом: «Какие преследуются цели и задачи в конкретной PR-программе? Что
была
PR-программа
призвана
достичь
посредством
применения
PR-
инструментов?».
На практике осуществить это непросто, т.к. всегда очень трудно провести
границу между непосредственно PR-деятельностью и PR-программами (например
такими, как развертывание паблисити, распространение информационных
сообщений, организация и проведение специально подготовленных событий,
показных шоу и т.д.) от маркетинговых коммуникаций (например, деятельность
по продвижению мест продаж, программы скидок, демпинговая политика и
другая пересекающаяся деятельность) и от рекламных акций (оплачиваемая
реклама в прессе, радио и на телевидение и т.д.).
В настоящее время понятие
применяется
в
международном
«событийные
словаре
коммуникации» широко
профессиональной
PR
и
коммуникационной деятельности. Понятие «событийное мероприятие» (или
«специальное мероприятие») является переводом термина special event (англ.),
активно используемое в деятельности международной и российской PRдеятельности.
Специальные мероприятия, которые проводятся с целью PR-продвижения
товаров или услуг, можно разделить на:
 рабочие: семинары, конференции, выставки, конгрессы;
 информативные в развлекательной форме: выпуск первой линии
товаров, розыгрыши призов среди клиентов или покупателей, день рождения
компании;
 досуговые: направленные на общение и развлечение, среди них дефиле,
праздники, фестивали, концерты, корпоративные досуговые мероприятия.
16
В
зависимости
от
периодичности
event-мероприятия
могут
быть
единовременными и многократными.
Основной
целью
современного
и
продуктивного
event-мероприятия
является вовлечь целевую аудиторию в организованное событие. Можно
отметить, что event-мероприятия являются важным инструментом деятельности
по связям с общественностью, направленным на эмоциональное восприятие
целевыми аудиториями, результатом реализации которых являются: увеличение
узнаваемости бренда, повышение лояльности потребителей, расширение круга
активных клиентов, увеличение упоминаний в СМИ, создание имиджа и
репутации и др.
Определяя PR-цели и задачи, также важно осознавать, что оценка PRэффективности (т.е. оценка всей коммуникативной деятельности организации по
отношению к целевой аудитории) сама по себе является трудно выполнимой
задачей до тех пор, пока четко не определены все элементы и составляющие
компоненты PR-программы. Общепринято, что вместо того, чтобы пытаться
измерить и оценить сразу всю совокупность PR-акций как единое целое, нужно
проводить оценку эффективности отдельных шагов, т.е. конкретных, PR-действий
(которые впоследствии и формируют единое целое), например, измерение
эффективности отдельных мероприятий в сфере паблисити; или конкретная
коммуникативная
программа,
направленная
на
целевую аудиторию; или
деятельность по организации конкретного события, «показного» шоу; или
лоббирование интересов в Правительстве и т.д. [16, с. 316].
Оценка промежуточных PR-результатов. Промежуточные PR-результаты
можно определить, как краткосрочные, текущие итоги конкретных PR-программ
или
акций,
которые
(промежуточные
итоги)
обычно
видимы
показывают,
для
насколько
окружения.
PR-результаты
эффективно
организация
преподносит себя окружающим (внешнему миру), и количественно определяет
суммарное внимание и публичность, которую получает организация.
В области СМИ примером промежуточных PR-результатов могут служить
такие показатели, как суммарное число рассказов, статей и других «упоминаний»
17
об
организации
в
средствах
массовой
информации,
создающих
общее
впечатление; число тех, кто подвергся воздействию нацеленных рассказов и
статей, и общая оценка всего содержания появившейся в СМИ информации об
организации. Контент-анализ СМИ является одним из главных методов,
используемых при оценке PR-результатов в СМИ [37, с. 76].
Другая
сторона
процесса
оценки
промежуточных
PR-результатов
проявляется в количестве и качестве сделанных докладов, проведенных
переговоров, специальных сообщений для целевой аудитории, число раз, когда
цитировались слова представителей организации; позиционирование важных
сообщений и акцентирование внимание целевой аудитории на особо важных
сообщениях, а также число других измеримых показателей, которые появились в
результате PR-акций.
Промежуточными результатами PR-деятельности также могут считаться
оценка специально подготовленных и организованных событий, результаты
проведения кампании посредством прямой переписки, количество людей,
которые приняли участие в данной деятельности, также оценка, каким образом
руководитель ведет себя на проводимых пресс-конференциях, и появление об
этом книг и брошюр и их содержание.
Количественные
и
качественные
характеристики
промежуточных
результатов PR могут быть, в любом случае, измерены и оценены. Средства
информации могут быть оценены по содержанию сообщений; организованные
события – по тому, принимали ли нужные люди (целевая аудитория, журналисты
и т.д.) в них активное или пассивное участие, а книги и буклеты – по их
появлению, и, что важнее, по их содержанию, и т.д.
Оценка PR-последствий. Оценка промежуточных результатов PR очень
важна, но еще более значимым является оценка PR-последствий (конечных
итогов).
В
данном
случае
оценивается,
получила
ли
целевая
аудитория
направленные ей сообщения, обратила ли на них должное внимание, поняла ли
смысл сообщений, сохранила ли необходимую информацию в любой форме в
18
сознании. Также PR-последствия (конечные итоги) показывают, смогла или нет
сознательно распространяемая информация повлиять и изменить мнения,
отношения и поведение той части аудитории, для кого предназначались
распространяемые сообщения.
Оценка PR-последствий является более сложным и дорогим процессом по
сравнению с оценкой промежуточных результатов, т.к. при измерении PRпоследствий необходимо использовать более сложные инструменты и технологии
сбора информации.
Научно-исследовательские технологии, используемые при оценке PRпоследствий, включают в себя количественные исследования (персональные
опросы, опросы по телефону, по почте, по факсу, посредством электронной
почты, через Интернет и т.д.) использование метода фокус-групп, качественный
подход к элитарным группам аудитории, методы исследования до и после
испытаний (например, социологические опросы «до и после»), этнографические
исследования (основанные на технология наблюдения, непосредственного
участия, моделирования и проведения ролевых ситуаций), экспериментальные и
квазиэкспериментальные исследовательские проекты, многовариантные методы
исследования, основанные на ранее разработанных статистических методах,
например, корреляционный и регрессионный анализ, модульные модели,
факторный и кластерный анализ [18, с. 32; 19, с. 633].
Оценка
бизнес
и/или
организационных последствий
(итогов).Меры,
принимаемые в сфере PR для оценки эффективности связей с общественностью,
будут связаны с достижениями первичных целей, задачами, успехом и
достижениями организации в целом.
Имеется в виду следующее, что необходимо соотносить PR-последствия
(конечные итоги) с желаемыми бизнес и/или организационными итогами,
например, расширение сектора проникновение на рынок, увеличение доли рынка
и объема продаж и, в конечном счете, увеличение прибыли организации,
повышение рентабельности. Нужно осознавать, что данные цели достаточно
трудно достичь, они требуют четкого определения и очерчивание того, что
19
должно быть достигнуто посредством PR-программ во взаимосвязи с тем, что
хочет достигнуть организация в целом. Такой подход также требует четкого
понимания, как и почему эти два процесса должны проходить в тесной
взаимосвязи. Когда осознается важность и влияние данной взаимосвязи и
понимается, как на самом деле она проявляется, тогда появляется возможность
использовать эффективные инструменты для точной оценки данного влияния [29,
с. 188].
Например, очень часто обсуждается использование PR-технологий по
отношению к такому предмету, как продажи. Некоторые печатные издания в
данной сере (сфере торговли) предлагают обратную связь в виде опросных
карточек и анкет после выхода в печать определенных статей. Как показывает
практика, это достаточно эффективный инструмент, который позволяет выявить
основные предпочтения людей. При помощи данной системы выявляются
предпочтения, которые можно проследить по результатам продаж. Однако, нужно
помнить, что в то время, как при помощи PR-технологий формируются
лидирующие предпочтения у людей, может появится обратный, негативный
эффект и PR-действия окажутся, по меньшей мере, неэффективные, т.к. скажется
влияние таких факторов, как индивидуальные предпочтения, интересы и
потребности в определенном товаре в первую очередь, качеством предлагаемых
товаров и услуг, каналами распределения, доступности, пригодности и
полезности данных товаров и услуг, ценой и т.д. Все эти факторы должны быть
учтены при оценке эффективности предпринятых действий [21, с. 280].
Таким образом, большинство современных организаций и также многие
некоммерческие группы и ассоциации пришли к выводу о том, что задачи PR не
имеют никакой ценности до тех пор, пока они лежат за пределами общих целей
всей организации, поэтому очень важно интегрировать PR-программы и цели с
общим бизнес-планом и маркетинговой стратегией организации. Более того,
менеджеры должны понимать, что именно является наиболее важным для всей
организации в целом и для осуществления отдельных бизнес стратегий и планов.
20
1.3 Модели и методы оценки PR эффективности
В
настоящее
время
наиболее
распространенной
моделью
оценки
эффективности PR является «пирамидальная» модель, существующая в двух
вариантах.
Первый
Implementation,
вариант
Impact
–
известен
под
названием
PII
подготовка-претворение-воздействие).
(Preparation,
Он
был
предложен в 1985 г. крупным американским теоретиком PR С. Катлипом [11, с.
155].
Модель состоит из трех ступеней. На нижней ступени (подготовка)
происходит
оценивание
имеющейся
информации
и
стратегического
планирования, средняя ступень (применение) представляет оценку тактики и
осуществленных действий, на верхней ступени (воздействие) осуществляется
оценка изменений мнения и поведения целевых групп с помощью механизмов
обратной связи.
Достоинство модели PII заключается в четком разделении фаз ввода и
воздействия, что не допускает смешения информации на этих двух уровнях.
Однако она не предполагает непрерывного процесса исследования. Измерения
эффективности здесь не сопровождают, а лишь завершают каждый этап PRпрограммы. В этом заключается главный недостаток модели. Кроме того, её
использование трудоемко, требует непрерывного процесса сбора информации.
Она плохо подходит для оценивания краткосрочных акций, так как при этом
используются другие методы и цели, отличные от применяемых в долгосрочных
кампаниях.
Более практичный вариант пирамидальной модели был предложен в 1999 г.
Д. Макнамарой. Модель также состоит из трех секций, нижняя из которых
аналогична модели PII. Во второй секции располагается последовательность
оценки продукции-сообщения, а в третьей определяется число тех, кто изменил
поведение и дается ответ на вопрос, достигнута ли цель PR-акции [32, с. 488].
Как и модель PII, модель Макнамары четко различает фазы ввода данных и
получения результатов. Другой особенностью данной модели является то, что для
21
каждого этапа указаны конкретные методы сбора информации. При этом
используются как формальные, так и неформальные методы. Многие из них,
такие как анализ вторичных баз данных, углубленное интервью, советы
консультантов, подсчет тиражей, исследование ситуационных примеров и др.,
очень дешевы или даже совсем не требуют затрат. Это также можно отнести к
достоинствам данной модели. Однако при этом сохраняются недостатки,
присущие модели PII, то есть в первую очередь прерывистость процесса
исследования.
Эффективность
каждого
этапа
PR-кампании
приходится
исследовать отдельно, приостанавливая на это время её дальнейшую реализацию.
В то же время пирамидальная модель обладает ещё одним немаловажным
достоинством. Она позволяет использовать как открытую, так и закрытую
систему оценки. Закрытая система сосредоточивается на анализе заранее
подготовленных сообщений и событий для PR-акции. Затем оценивается степень
их воздействия на целевую аудиторию. Открытая система допускает воздействие
на аудиторию неконтролируемых факторов, которые не были учтены заранее.
Сочетание этих двух систем позволяет достичь высокого уровня анализа, что
делает пирамидальную модель наиболее широко применяемой при оценке
крупномасштабных PR-кампаний.
Таким образом, данная модель действительно является оптимальной для
многих случаев и в научно-исследовательской литературе, когда речь заходит об
измерениях результативности PR-акций, чаще всего ссылаются на неё. В
упрощенном
виде
эта
модель
представлена,
например,
у
известного
отечественного автора в области связей с общественностью М.В. Гундарина в его
работе, специально адресованной PR-практикам.
Однако существуют и другие модели, которым также необходимо уделить
внимание. В 1993 г. У. Линденманн разработал новую по структуре модель,
получившую название «модели эффективности базы расчета», которая быстро
завоевала популярность в США и Великобритании. Задачей было упростить
процесс
оценочного
исследования,
сделав
его
менее
трудоемким
и
22
дорогостоящим, а также сократить затраты времени. Для решения этих проблем
вводится трехуровневая система оценки [13, с. 160; 14, с. 37].
На первом уровне измеряется «выход» PR-продукции - количество
проведенных
публичных
акций,
число
подготовленных
сообщений,
их
опубликование и пути достижения сообщениями целевых групп.
На втором уровне оценивается «качество» PR-продуктов – восприятие
сообщений целевой аудиторией, их запоминаемость и понятность, усвоение
содержания. В качестве методов исследования предлагается использовать подсчет
числа членов целевой аудитории, прочитавших или увидевших (услышавших
сообщение, фокус-группы, интервью с ключевыми информаторами).
На третьем уровне оцениваются результаты воздействия PR-продукции –
изменения мнения, устойчивых оценок и поведения. Для этого применяются
социологические
методики:
психографический
анализ,
тестирование,
предварительное и итоговое голосование со стороны членов целевых групп,
воспринявших сообщения
и посетивших мероприятия,
на
котором
они
выставляют этим продуктам оценку.
К недостаткам модели можно отнести отсутствие самостоятельной стадии
«входа» информации, который разделяется между первым и вторым уровнями (на
первом – размещение информации в СМИ, на втором – её усвоение аудиторией).
В то же время несомненным достоинством модели является разделение
когнитивной (познавательной) и поведенческой системы целей исследования.
Далее следует модель ПИО. В 2001 г. Британским институтом по связям с
общественностью (IPR) было выпущено второе издание книги «Настольная книга
исследования
и
оценивания
результатов
PR»,
в
которой
представлен
кольцеобразный 5-ти ступенчатый ПИО-процесс (планирование исследований и
оценивания). ПИО-процесс в деталях указывает шаги и методы, помогающие
планировать исследования (Таблица 1.1) [34, с. 210].
Эта модель называет пять стадий принятия PR – решений (Таблица 1.1):
постановка целей, разработка плана и стратегии, оценивание в процессе работ,
оценивание результатов и проведение контрольной проверки (аудита).
23
Модель содержит достаточно большое количество методик планирования и
оценивания для каждой из пяти своих стадий.
Особенностью данной модели является непрерывный кольцевой процесс
оценочного исследования – оно не ограничивается рамками одной PR-кампании, а
продолжается в течение всего времени существования организации, ведущей PRдеятельность.
24
Таблица 1.1  Кольцеобразный 5-ти ступенчатый ПИО-процесс [34]
Стадия
Содержание
1.
Аудит
Где мы находимся сейчас?
2.
Постановка
целей
Где мы хотим быть?
3.
Стратегия
и план
Как мы попадем туда?
4.
Оценивание в
процессе
Движемся ли мы в этом
направлении?
5.
Оценивание
результатов
Попали ли мы туда?
Исследование и оценивание
 анализинформации;
 аудиткоммуникации;
 исследованиеотношений;
 медиаанализ;
 определение отправныхточек
 сопоставление PR и стратегических
целей;
 постановка специфических PR
целей, которые могут быть измерены;
 предварительное тестирование;
 определение стратегии;
 определение тактики;
 определение типов и уровней
исследования
для
оценивания
информации
на«выходе»
(анализ
СМИ), влияния (фокус- группы,
глубинные исследования) и эффекта
(изменение цен на акции, изменения
уровня
продаж,
исследование
изменения
отношения
аудитории,
изменение поведения);
 контент-анализ СМИ;
 базовые исследования;
 фокус-группы;
 интервью;
 анкеты;
 оценка результатов;
 пересмотр стратегии;
 возвращение
в
непрерывный
процесс ПИО.
Наконец, следует упомянуть две модели, предложенные в 1995 г. Т.
Уотсоном. Первая из этих моделей ориентирована специально на краткосрочные
PR-мероприятия, приводящееся с целью простого повышения осведомленности о
компании,
и
создавалась
с
целью
преодоления
недостатков,
присущих
пирамидальной модели, которая трудно применима для таких акций. Данная
модель не включает механизм обратной связи с целевой аудиторией и не
25
стремится к детальному измерению эффекта. В качестве методов исследования
используются оценка освещения деятельности компании в конкретных СМИ
(количество опубликованных сообщений), фиксация изменения объема продаж
под влиянием этого СМИ или телефонные опросы и анкетирование. Как правило,
этих простых приемов оказывается достаточно, чтобы установить, повысилась ли
осведомленность аудитории о компании, т.е. достигнута ли цель проводившейся
краткосрочной PR-акции. Эта модель пока является единственной, разработанной
специально для оценивания краткосрочных PR-акций.
Вторая модель рассчитана на измерение эффективности долгосрочных
акций и применяет обратную связь. Она состоит из следующих фаз:
первоначальный сбор информации, установление целей исследования, выбор его
стратегии и тактики, множественный формальный и неформальный анализ.
Итогом становится определение успешности программы или её жизненности.
Важным достоинством данной модели является требование проведения
анализа в режиме реального времени, что, как уже отмечалось, отсутствует в
моделях PII и пирамидальной. Все исследования здесь осуществляются
непрерывно, сопутствуют процессу PR-кампании и не требуют его приостановки
для оценивания каждого этапа. Таким образом, становится возможным учитывать
возникающие в процессе реализации PR-кампании новые факторы. Ещё одно
достоинство модели – возможность оценить с её помощью не только успешность
отдельной PR- кампании, но и PR-деятельность организации в целом.
В
современной
практике
наиболее
широкое
применение
нашли
пирамидальная макромодель Макнамары и модель ПИО. Обе они пользуются
общепризнанным успехом в деловом мире. Однако несомненные достоинства
имеют также модели Линденманна и ПИО, в особенности последняя, которая
прямо предполагает непрерывный процесс оценочного исследования, без
которого эффективное измерение результатов невозможно. Перечисленные
достоинства моделей, приводят к выводу об обоснованности их использования
[15, с. 7].
26
Принимая во внимание большое количество формальных и неформальных
методик, предлагаемых в пирамидальной системе оценки, ПИО процессе, а также
предложенных Грюнигом и другими, невозможно детально описать каждую из
них. Однако, некоторые из самых распространенных и важных исследовательских
методик, описаны далее.
Анализ
вторичной
подразумеваются
данные,
информации.
полученные
Под
из
вторичной
информацией
первичных,
оригинальных
исследований. В настоящее время проводится большое количество исследований,
которые могут быть полезны PR-специалистам, например:
 Исследование рынка и спроса потребителей;
 Онлайновые исследования;
 Исследования, проводимые некоммерческими организациями;
 Опросы (Gallup).
Также, такие организации, как IPR, Американская ассоциация по PR
(PRSA), Международная ассоциация по PR (IPRA), а в нашем случае РАСО
помогают советами членам соответствующих профильных организаций и
снабжают их необходимыми справочными материалами. Интернет совершил
революцию
в
сфере
PR
исследований.
Являясь
каналом
и
средством
коммуникации, Интернет остается самой большой в мире базой данных, которая
содержит тысячи страниц информации по PR исследованиям и информацию,
необходимую для специалистов по PR. Причем доступ к такой информация во
многих случаях бесплатный.
Case Studies. Кейсы могут использоваться систематически, поскольку
включают в себя формальное исследование наиболее успешных практик,
полезное для сравнения и применения на деле эффективных стратегий.
К примеру, организация, которая хочет изменить свое название, но которой
не хватает бюджетных средств на проведение исследования отношения и
потребностей целевых групп, может собрать примеры подобных кейсов,
проводимых другими организациями, а затем подобрать необходимый для себя
27
вариант решения проблемы. Кейсы обычно можно найти на платных /бесплатных
сайтах PR -организаций, книгах, в каталогах.
Ридабилити тесты (проверка читабельности текста). Требуется много
времени, чтобы создать текст, который был бы понятен читателю. Для этого
используются следующие методы: индекс Ганнинга, формула читабельности
текста Флэша и т.д. Они очень просты в применении, могут использоваться даже
людьми, не имеющих особых навыков, и малозатратны.
Предварительное тестирование. Вместо того, чтобы рассчитывать на
интуицию или только опыт, для того, чтобы спланировать коммуникативные
действия, необходимо провести предтестирование, преданализ идей и самого
планирования. Этот метод является превосходным примером оценочных методик,
которые можно осуществляться до выполнения программы, плана.
В связи с увеличением числа пользователей электронной почты, быстрый и
экономически выгодный метод преданализа, состоит в отправке по электронной
почте нужного месседжа, для того, чтобы его прокомментировали представители
целевой аудитории.
Метод преданализа часто используется в рекламе, и может играть
значительную роль в контексте пропагандируемой продолжительной модели
исследования и оценки, начинающейся с информации на входе.
Лучше узнать до публикации материала, к примеру, что эта информация не
та, о которой хотят узнать получатели, на которых она рассчитана. Также лучше
узнать заранее, какой канал доставки они предпочитают.
Механизмы обратной связи. Механизмы обратной связи, как отрывные
чеки, купоны оценкипокупательской удовлетворенности, можно использовать для
того,
чтобыпроследить
получение
адресатом
информации.
Также
подсчетколичества посетителей сайта может продемонстрировать результаты
вэтом направлении.
Хотя не всегда ответы свидетельствуют о том, что информация
былазапомнена, но, чем больше придет ответов, тем больше людей в какой-то
степени прочитали и приняли к сведению ту или иную информацию.
28
Контент-анализ. Мониторинг СМИ широко используется в PR для того,
чтобы отслеживатьпотоки информации. Однако, собирание вырезок из газет и
записейтранслируемых телепрограмм - не исследование, а просто накоплениебазы
данных, что также немаловажно, ведь собирание данных являетсяначалом
исследования.
Являясь
элементарным
вырезокпредставляет
начальным
количественную
методом
сторону
анализа,
собрание
исследования.
Нужно
учитывать,что эти материалы могут иметь негативную тональность, могут
бытьразмещены
в
газетах,
которые
целевая
аудитория
не
получает.
Такимобразом, представление всего этого в качестве доказательствэффективности
является глубоко неверным.
Пытаясь обеспечить качественный анализ пресс –обзора, PR-специалисты
предположили, что негативная информация оказываеттакого большого влияния, и
начали применять различные формыанализа.
Опросы. Опросы – один из наиболее часто используемых методов
исследований, используемый для маркетинговых и социальных исследований,
исследований потребительского рынка и т.д. Специальные опросы могут быть
использованы в PR коммуникациях для широкого диапазона целей.
Опросные анкеты могут быть использованы для оценки эффективности:
публикаций,
событий,
презентаций,
взаимопонимания
с
сотрудниками,
взаимопонимания с акционерами и интранет, экстранет, веб –сайтов (онлайновые
опросы).Опросы также являются важным оценочным инструментом для новых
отраслей, к примеру, репутационного менеджмента.
С
распространением
числа
пользователей
электронной
почтой
и
Интернетом, электронные опросы свершили «революцию» в исследованиях и
снизили затраты. Во многих случаях анкета без предварительной обработки
автоматически заносится в базу данных.Кроме того, что онлайновый опрос
дешевле обычного, он также позволяет быстрее получить ответы, и внесение
ответов в базу данных также будет производиться быстрее. Однако такой подход
требует наличия передового программного обеспечения.
29
Фокус-группы. PR методики могут также включать в себя фокус –группы
для проведения качественного анализа, что является экономически эффективным.
При применении методики фокус-групп, очень важно правильно подобрать
модератора, который должен иметь психологическое образование и уметь
правильно формулировать вопросы. Фокус-группы, обычно состоящие из 8- 12
человек, могут быть использованы для уточнения мнений по поводу того или
иного вопроса, стратегии.
Этнографические исследования. Этнографические исследования, широко
используемые в социологии и антропологии, основаны на наблюдении, участии
независимого наблюдателя - исследователя (обычно нескольких), который
погружается в среду целевой аудитории.
Главное преимущество этнографических исследований состоит в том, чтобы
выяснить, что думает сообщество людей и индивид по какому -либо вопросу, как
они ведут себя в своей естественной среде. С течением времени, наблюдаемые
забывают о присутствии исследователя, позволяя ему использовать приемы
«скрытой камеры» и записывать, не используя при этом традиционные анкеты
или интервью.
Исследование отношений. Заключается в оценке и интерпретации полного
спектра взглядов, чувств, эмоций, убеждений, верований, которые характерны для
каждого отдельного сегмента общества и которые формируются по поводу
определенных товаров, организаций и т.д. Если быть более точными, то следует
отметить, что «исследование отношений» оценивает то, что люди говорят по
конкретному поводу (т.е. вербальное выражение), что они думают, как относятся
(ментальное и когнитивное восприятие), что они чувствуют (эмоции) и как они
намерены действовать (мотивационные и побудительные факторы).
Таким образом, вданной главе были раскрыты теоретические аспекты
работы для возможности практического анализа по ее итогам. Было рассмотрено
понятие эффективностиPR-деятельности, её роль в деятельности организации.
Кроме того, дается обзормоделей и методов оценки PR - эффективности.
30
Оценивая эффективность PR-деятельности, необходимо рассматривать ее в
контексте данной конкретного предприятия, учитывая при этом аудиторию, на
которую она направлена, а также применяемые PR-инструменты. Тогда оценка
эффективности будет носить более объективный характер.
31
2 АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ PR ПРЕДПРИЯТИЯ ПАО «МТС»
2.1 Исследование факторов внешней и внутренней среды
предприятия ПАО «МТС»
2.1.1 Общая характеристика предприятия ПАО «МТС»
МТС
(«Мобильные
ТелеСистемы»,
ПАО
«МТС»)
—
российская
телекоммуникационная компания, оказывающая услуги в России и странах СНГ
под торговой маркой «МТС». Компания оказывает услуги сотовой связи (в
стандартах GSM, UMTS (3G) и LTE), услуги проводной телефонной связи,
широкополосного доступа в Интернет, мобильного телевидения, кабельного
телевидения,
спутникового
телевидения,
цифрового
телевидения
и
сопутствующие услуги, в частности услуги по продаже контента.
По результатам исследования компании Interbrand, проведённого в 2010
году, торговая марка «МТС» стала самым дорогим российским брендом, заняв
первое место с оценкой стоимости торговой марки в размере 213 198 млн рублей
(+12 % по отношению к 2008 году) [25; 33].
В мае 1994 года на московской улице Яблочкова была запущена первая
базовая станция компании, и на выставке «Связь» была продемонстрирована
работа сети МТС. 7 июля 1994 года компания начала коммерческую деятельность
в московском регионе, оказывая услуги связи в стандарте GSM в диапазоне частот
900 МГц, при этом работало всего восемь базовых станций: одна в центре города,
шесть вдоль МКАД и одна — на шоссе в аэропорт Шереметьево. В начале 1996
года компания набрала уже 5 тыс. клиентов, а число базовых станций выросло до
четырнадцати. В том же 1996 году российские владельцы акций МТС реализовали
их АФК «Система», а Siemens продала свой пакет компании DeTeMobile («дочке»
Deutsche Telekom) [25; 33].
С 1997 года МТС начала активную экспансию в регионы России, причем в
ряде случаев она самостоятельно получала лицензии на оказание услуг сотовой
связи. 1999 год ознаменовался для «МТС» рядом нововведений, таких, как запуск
32
в коммерческую эксплуатацию двухдиапазонных сетей, начало применения
посекундной тарификации и др.
К началу XXI века абонентская база МТС превысила 1 млн человек. Весной
2000 года в результате слияния ЗАО «МТС» и ЗАО «РТК» было образовано
открытое акционерное общество «Мобильные ТелеСистемы», акции которой уже
к середине года стали в виде американских депозитарных расписок (ADR)
котироваться на Нью-Йоркской фондовой бирже. В 2001 году компания
оказывала услуги сотовой связи в 21 регионе России.
В начале 2000-х годов «Мобильные ТелеСистемы» быстро наращивали
число регионов присутствия на территории Российской Федерации: к началу 2004
года лицензионная территория покрыла всю страну.
В 2005 году компания заметно сбавила темпы роста выручки и
капитализации. С целью исправления такой ситуации МТС пошла на серьёзные
новшества: этот и последующий годы принесли компании новую биллинговую
систему, единые стандарты отчётности внутри компании, а также новую систему
корпоративного управления, строящуюся на четырёх уровнях: корпоративный
центр, бизнес-единица, макрорегион, регион. Помимо этого, был проведён
ребрендинг компании, запущена кредитная форма оплаты на массовых тарифных
планах. В 2006 году компания привлекла внимание, запустив в России процедуру
ребрендинга.
Новый
логотип
МТС
представлял
собой
два
красных
квадрата,
расположенные рядом. На правом квадрате белыми буквами было написано
«МТС», а на левом было помещено изображение белого яйца (Рисунок 2.1).
В конце первого десятилетия нового века МТС заинтересовалась другими
сегментами
телекоммуникационного
рынка.
Приобретение
в
2009
году
контрольного пакета компании «КОМСТАР — Объединенные ТелеСистемы»
открыло МТС путь на рынок проводной связи, а компании «Евротел» — на рынок
магистральной связи [25; 33]. Также 2009 год отмечен резкой экспансией на
розничном
рынке: собственная
сеть
салонов
связи
(управлять
которой
«Мобильные ТелеСистемы» пригласили топ-менеджеров сети «Связной») на
33
конец года насчитывала свыше 2 тысяч торговых точек. В 2010 году МТС
направила существенные средства на развитие бизнеса в области услуг
широкополосного доступа в интернет.
Рисунок 2.1  Дочерние компании ПАО «МТС»[25]
34
Весной 2010 года МТС первой в России полностью перевела эксплуатацию
обслуживание сетей связи в шестнадцати регионах России на аутсорсинг,
заключив соответствующий договор с компанией Nokia Siemens Networks. В
апреле 2011 года МТС заключила крупный контракт с компаниями Oracle и
«Ситроникс» о приобретении и внедрении крупного пакета программного
обеспечения по управлению бизнесом Oracle — систем управления предприятием
(ERP), взаимоотношениями с клиентами (CRM), эффективностью бизнеса и др.
Данная сделка, оцениваемая в $70 млн, описывалась как одна из крупнейших в
истории на российском IT-рынке.
21 мая 2010 года МТС стала федеральным BG-оператором, развернув
соответствующие сети во всех субъектах РФ.
Миссия компании разработана достаточно основательно и несет в себе
глубокий смысл существования компании. «Мы верим, что жизнь - пространство
возможностей для всех. И в каждом человеке с самого рождения заложен
потенциал эти возможности реализовать. Во благо себе и миру вокруг. Мы верим,
что каждый человек - это потенциальный герой, который может принять любой
вызов и совершить задуманное. Пусть окружающий мир переменчив, и пусть
каждый день преподносит новые сюрпризы, в обстоятельствах меняющегося мира
МТС дает каждому человеку уверенность, помогает ему раскрыть свой потенциал
и двигаться навстречу новым перспективам. МТС - это источник возможностей.
Ты знаешь, что можешь!»
В МТС приняты корпоративные ценности «ПРОСТО». ПРОСТО — это
шесть главных ценностей, которые разделяет каждый сотрудник МТС.
«Партнерство - это ПРОСТО, если умеешь работать в команде, Результативность
- это ПРОСТО, если достигаешь поставленных целей, Ответственность - это
ПРОСТО, если отвечаешь за результат своих действий, Смелость - это ПРОСТО,
если первым делаешь первый шаг вперед, Творчество - это ПРОСТО, если
мыслишь за рамками привычного, Открытость - это ПРОСТО, если умеешь
слушать и слышать. »
35
Сотрудники МТС являются важнейшим фактором успеха Компании. Все
достижения
бизнеса,
динамика
его
развития
всецело
основываются
на
квалификации персонала, напрямую зависят от предоставления конкурентных
условий труда, справедливого и уважительного отношения к каждому работнику.
Компания
постоянно
стремится
совершенствовать
социально-трудовые
отношения, создавать все условия для безопасной работы сотрудников,
способствующей их профессиональному и карьерному росту [33].
Качественное и современное обучение сотрудников лежит в основе
профессионального роста персонала МТС. Компания прилагает большие усилия,
направленные
на
повышение
квалификации
и
образование
сотрудников
компании.
МТС постоянно совершенствует инструменты отбора персонала, стремясь
привлекать на работу наиболее высококлассных специалистов и перспективных
кандидатов.
Руководство
убеждено,
что без профессионалов,
способных
добиваться успеха, невозможно достижение стратегических задач компании.
Вопросам обеспечения благоприятных и безопасных условий труда ПАО
«МТС» уделяет самое пристальное внимание. Безопасность сотрудников основная составляющая корпоративной социальной ответственности компании. В
области охраны труда МТС руководствуется требованиями законодательства
Российской Федерации, а также нормами международного права и локальными
нормативными документами по охране труда.
МТС заботится о том, чтобы взаимодействие между сотрудниками было не
только эффективным и полезным для развития бизнеса, но и интересным.
Компания регулярно проводит командообразующие, спортивные, обучающие и
творческие мероприятия для сотрудников и членов их семей.
МТС видит свою основную задачу в предоставлении качественных услуг
связи своим клиентам. Компания регулярно внедряет передовые разработки и
совершенствует техническую составляющую клиентских сервисов, открывает
новые офисы и стремится предлагать усовершенствованные услуги.
36
В стремлении предоставить своим клиентам наиболее удобные сервисы и
услуги МТС регулярно разрабатывает инновационные продукты и постоянно
находится в поиске новых сфер применения услуг сотовой связи, позволяющих
сделать жизнь каждого абонента комфортнее, а бизнес корпоративных клиентов 
эффективнее.
Предоставление доступных и качественных услуг связи за справедливую
цену компания считает одним из важнейших аспектов социальной роли МТС.
Компания регулярно работает над разработкой более удобных и выгодных
для
абонентов
тарифных
планов,
расширяет
линейку
качественных
брендированных устройств связи по умеренным ценам и развивает собственную
розничную сеть, а также интернет-магазин.
Компания уделяет большое внимание защите конфиденциальных данных
клиентов. При обработке персональных данных компания обеспечивает их
защиту в соответствии с международным и российским законодательством.
Персональные данные, ставшие известными МТС, являются информацией
ограниченного доступа и подлежат защите в соответствии с российскими
законами.
Одной из важнейших частей МТС является благотворительность. Политика
благотворительной
деятельность
Группы
в
этой
области
определяется
следующими принципами: приоритетными являются проекты, направленные на
повышение качества жизни общества и оказание помощи тяжелобольным детям;
решение острых социальных проблем, охватывающие широкие слои населения,
проекты, направленные на формирование равных условий и возможностей для
жителей удаленных регионов и крупных центров; проекты, направленные на
улучшение здоровья, а также проекты, способствующие гармоничному развитию
подрастающего поколения.
МТС всегда учитывает интересы государства. В России МТС принимает
активное
участие
в работе
консультативных и иных рабочих органов
Минкомсвязи, Государственной Думы, Федеральной антимонопольной службы,
37
Комиссий при Президенте России. Специалисты МТС всегда готовы представить
экспертную оценку и предоставить свои предложения по проектам основных
законов и нормативно-правовых актов в сфере телекоммуникаций.
Компания убеждена, что любая социально ответственная компания обязана
вести бизнес с учетом возможного влияния своей деятельности на окружающую
среду. В основе бизнеса МТС лежит принцип бережного отношения к природе компания стремится оказывать минимальное воздействие на экологию и снижать
это влияние, насколько это возможно.
Основная деятельность данной компании подразделяется на предоставление
видов услуг, представленных на рисунке 2.2 [33].
Рисунок 2.2  Портфель услуг компании [33]
Российский рынок мобильной связи представлен четырьмя крупнейшими
операторами: ПАО «Вымпелком» (Билайн), ПАО МТС, ПАО «МегаФон» и ЗАО
«РТ-Мобайл» (Tele2). Они образуют так называемую «большую четверку».
Сокращение доли малых операторов - одна из тенденций последних нескольких
38
лет. На сегодняшний день им принадлежит всего 1% рынка, в то время как в 2010
их доля составляла 10-12%.
По состоянию на 31 декабря 2017 года проникновение услуг сотовой связи в
России составило 167%, а общее число абонентов достигло 242 млн. При этом
ПАО «МТС» занимает лидирующее положение в России по количеству абонентов
— 31% доли рынка. ОАО «Мегафон» и ОАО «ВымпелКом» составляют 30% и
23% соответственно. Численность абонентов ПАО «МТС», а также его дочерних
и зависимых обществ на территории России по состоянию на 31 декабря 2017
года составила 74,6 млн.
Наиболее крупными рынками услуг сотовой связи на территории
Российской
Федерации
(по
количеству абонентов)
являются
Москва
и
Московская область, а также Санкт-Петербург и Ленинградская область.
Основным драйвером роста мобильного рынка в России и странах СНГ
становится мобильный Интернет. МТС демонстрирует самые высокие темпы
роста доходов от передачи данных в течение последних двух лет, в том числе в
2017 году выручка в этом сегменте выросла на 36%.
Один из ключевых показателей популярности и доступности услуг
мобильного Интернета — уровень проникновения смартфонов. Для компании по
итогам 2017 года этот показатель превысил 42%. Уровень потребления трафика
передачи данных пользователями мобильного Интернета вырос в 1,5 раза в
сравнении с 2016 годом.
В соответствии с рисунком 2.3, борьба за первые позиции в рейтинге
разворачивается между МТС и МегаФоном. Разрыв между конкурентами является
незначительным: порядка 1%. Усиление позиций МТС и МегаФона негативно
отразились на бренде Билайн, который с 2006 года потерял 12% рынка. На
текущий момент его доля составляет 23%.
Несколько лет подряд хорошую динамику показывает оператор Tele2,
который вышел на рынок в 2003 году. Несмотря на более короткую историю, чем
у конкурентов, в прошлом году его доля составила 15%.
39
Рисунок 2.3 - Доля компаний на рынке сотовой связи
2.1.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности
предприятия как объекта исследования
Анализ финансово-экономического состояния предприятия - неотъемлемая
часть исследования деятельности предприятия. Эффективность управления
предприятием во многом зависит от всесторонности, регулярности, тщательности
изучения финансовой отчетности (Приложение А) [28, с. 241].
На
основании
полученных
результатов
деятельности
компании
в
Приложении А приведены показатели рентабельности за период времени с 2013
по 2016 годы.
Анализ
рентабельности
проводится
для
выявления
эффективности
деятельности предприятия, то есть способности предприятия обеспечивать своим
собственникам достаточную отдачу в виде прибыли на вложенный в предприятие
капитал.
40
Рентабельность характеризует эффективность (доходность) вложенных в
предприятие средств. Чем выше рентабельность операционной деятельности, тем
большую прибыль зарабатывает компания для своих собственников [31, с. 122].
Доходность фирмы характеризуется абсолютными и относительными
показателями.
Абсолютный
показатель
доходности
-
сумма
прибыли.
Относительный показатель - уровень рентабельности. В данной работе
рассматриваются показатели рентабельности, представленные в таблице 2.1.
Таблица 2.1 - Показатели рентабельности ПАО «МТС», (в %)
Показатели
рентабельности
Формула
расчета
ROA (активов)
ROA 
RCA
(оборотных
активов)
RCA 
П ДОНАЛ
A СР
П ДОНАЛ
OA СР
Годы
2014
2015
2016
2017
Изменение за
(2016-2017)
16,7
16,1
14,2
13,8
-0,3
95,9
96,2
66,1
80,0
13,9
ROE (СК)
ROE 
П Ч ИСТ
СK СР
47,3
28,5
11,3
143,7
132,4
ROIC
(инвестированного
капитала)
ROIC 
П Ч ИСТ
ИK СР
16,5
8,1
1,8
13,6
11,8
ROS (продаж)
ROS 
П Ч ИСТ
B
19,2
9,2
2,1
16,1
14,0
Где: П ДОНАЛ - операционная прибыль, A СР - средняя величина активов, OA СР - средняя
величина оборотных активов, П ЧИСТ - чистая прибыль, СK СР - средняя величина собственного
капитала, ИK СР - средняя величина инвестированного капитала, В - выручка.
В целом на всем промежутке времени показатели рентабельности сильно
варьируются. В 2015 году все показатели резко снизились и два года можно
наблюдать низкие результаты, которые свидетельствуют о слабой эффективности
работы. К 2017 году все показатели резко увеличиваются, в особенности
рентабельность собственного капитала.
41
Показатель рентабельности собственного капитала увеличился на 132,4% по
сравнению с предыдущим годом, следовательно, вложенные в предприятие
средства стали использоваться более эффективно, то есть больше чистой прибыли
приходится на 1 рубль вложенных средств, чем в предыдущем году. Это
произошло из-за довольно резкого увеличения чистой прибыли к концу 2017 года.
Рентабельность продаж увеличилась на 14% в отчетном периоде.
Увеличение прибыли на рубль реализованной продукции свидетельствует об
увеличении спроса на услуги предприятия. Причинами могут быть снижение цен
на услуги или снижение затрат. Увеличение рентабельности продаж возможно
тогда, когда темпы роста реальной выручки будут опережать темпы роста затрат.
Коэффициент рентабельности инвестированного капитала показывает, что
доходность, полученная на капитал, привлеченный из внешних источников, выше
чем за предыдущие два года.
Рентабельность оборотных активов отражает эффективное использование
оборотных активов предприятием и показывает, что предприятие получает
высокую прибыль с каждого рубля, вложенного в оборотные активы предприятия
по итогам 2017 года.
Снижение показателя рентабельность активов говорит о том, что на
предприятии
необходимо
совершенствовать
систему
планирования
и
менеджмент, так как снижается прибыльность продаж на протяжении четырех
лет.
Следующим важным этапом финансового исследования является расчет
показателей ликвидности для выявления возможностей предприятия погашать
свои текущие обязательства.
Финансовое состояние организации можно оценивать с точки зрения
краткосрочной и долгосрочной перспективы. В первом случае критерий оценки ликвидность и платежеспособность предприятия, т.е. способность своевременно и
в полном объеме произвести расчеты по краткосрочным обязательствам.
Оценка стабильности деятельности в долгосрочной перспективе связана с
общей
финансовой
структурой
источников
финансирования,
степенью
42
зависимости предприятия от внешних кредиторов и инвесторов, условиями, на
которых привлечены и обслуживаются внешние источники средств. Финансовая
устойчивость предприятия зависит от соотношения собственных и заемных
источников в структуре источников финансирования (пассива) баланса. Чем
больше доля собственных источников финансовых ресурсов (раздел III Капитал и
резервы), тем более финансово устойчиво предприятие. Что выражается в
следующей зависимости, если объемы реализации уменьшатся или увеличатся
затраты, это не приведет к немедленной потере платежеспособности в виду
незначительной суммы долговых обязательств. Однако, высокая финансовая
устойчивость, как правило, снижает эффективность предприятия с точки зрения
его акционеров (показатель ROE) [8, с. 663].
Платежеспособность выражается через коэффициенты платежеспособности,
представляющие собой отношение имеющихся в наличии оборотных активов по
степени ликвидности к сумме текущих (краткосрочных) обязательств на отчетную
дату.
Нормируемые
значения
коэффициентов
приведены
ниже.
Если
коэффициенты платежеспособности меньше норм, то в процессе анализа следует
установить причины недостатка платежных средств.
Для оценки способности предприятия погашать текущие обязательства
следует рассчитать показатели платежеспособности, результаты представлены в
таблице 2.2.
Таблица 2.2 - Коэффициенты ликвидности ПАО «МТС»
Показатели
ликвидности
КТ Л
К АЛ
К СЛ
Формула расчета
Норм.
Знач.
ОА
2-3
КО
ДС  КФВ
К АЛ 
>0,2
КО
ДС  КФВ  ДЗ
К СЛ 
0,8-3
КО
КТ Л 
Годы
Абсолютное
изменение за год
(2016-2017)
2014
2015
2016
2017
0,6
0,7
0,8
0,3
-0,5
0,2
0,3
0,5
0,1
-0,4
0,6
0,7
0,8
0,3
-0,5
Где: КО - краткосрочные обязательства, ОА - оборотные активы, КФВ - краткосрочные
финансовые вложения, ДС - денежные средства, ДЗ - дебиторская задолженность.
43
44
Из таблицы 2.2 видна положительная тенденция в течение трех лет в
отношении всех показателей ликвидности, в отчетный год все три показателя
снизились. Это свидетельствует о трудностях у предприятия в покрытии своих
обязательств, что говорит о низкой платежеспособности предприятия.
Коэффициент текущей ликвидности показывает превышение общих
текущих активов над
текущей кредиторской задолженностью.
Отражает
платежеспособность предприятия в краткосрочном периоде (срок до 12 месяцев).
Чем
значение
коэффициента
больше,
тем
лучше
платежеспособность
предприятия. К Т Л в отчетном периоде значительно ниже нормативного значения,
это свидетельствует о невозможности организации расплатиться по своим
обязательствам
при
условии
своевременных
расчетов
с
дебиторами
и
благоприятных продаж.
Коэффициент абсолютной ликвидности характеризует покрытие текущей
кредиторской задолженности за счет наиболее ликвидных активов - денежных
средств и ликвидных ценных бумаг. Нормальное значение больше 0,2. В отчетном
периоде К АЛ = 0,1. Коэффициент за пределами нормы, предприятие неликвидно.
Данный показатель показывает, что предприятие не способно погашать текущие
обязательства за счёт денежных средств, средств на расчетный счетах и
краткосрочных финансовых вложений.
Коэффициент срочной ликвидности характеризует покрытие текущей
кредиторской задолженности за счет активов, которые с большой степенью
вероятности будут превращены в деньги в текущем периоде. Нормальное
значение 0.8-3. Этот коэффициент показывает, на сколько возможно будет
погасить текущие обязательства, если положение станет критическим. В отчетном
периоде К СЛ = 0,3. Коэффициент также не соответствует норме, что говорит о
существующем риске потери платежеспособности, так как ликвидные активы не
покрывают краткосрочных обязательств.
Таким
образом
по
всем
трем
показателям
организация
является
неликвидной, что свидетельствует о неспособности организации расплатиться по
45
своим обязательствам полностью при условии своевременных расчетов с
кредиторами и благоприятных продаж.
Для оценки финансовой устойчивости фирмы используются коэффициент
автономии, коэффициент долга и коэффициент финансовой устойчивости. Для
оценки способности предприятия обслуживать заемные источники используется
коэффициент покрытия процентов к уплате (Таблица 2.3) [20, с. 144].
Таблица 2.3 - Показатели финансовой устойчивости ПАО «МТС»
Показатели
финансовой
устойчивости
Формула
расчета
СК
А
СК

ДО  КО
К АВТ 
К АВТ
Годы
Абсолютное
изменение за
(2016-2017)
Норм.
знач.
2014
2015
2016
2017
> 0,5
0,27
0,16
0,07
0,07
0,00
>1
0,38
0,20
0,07
0,08
0,01
К ФИН
К ФИН
К МАН
К МАН 
-3,96
-10,46 -11,55
-1,08
К ОСС
К ОСС
-3,54
-2,86
-5,74
СК  ВА
0,2-0,5 -2,10
СК
СК  ВА

> 0,1 -3,88
ОА
-8,60
Где СК - собственный капитал, А - активы, ДО - долгосрочные обязательства, КО краткосрочные обязательства, ВА - внеоборотные активы, ОА - оборотые активы.
Коэффициент
автономии
характеризует
независимость
финансового
состояния фирмы от заемных источников средств. Он показывает долю
собственных средств в общей сумме источников. Минимальное значение
коэффициента автономии принимается на уровне 0,5, это означает, что все
обязательства фирмы могут быть покрыты ее собственными средствами. Рост
коэффициента
автономии
свидетельствует
об
увеличении
финансовой
независимости и снижения риска финансовых затруднений. Коэффициент
автономии существенно недотягивает до нормы ( К АВТ =0,07), что может указывать
на то, что компания нуждается в заемных средствах. На протяжении всего
периода времени коэффициент автономии ниже нормативного значения, это
46
означает, что предприятие находится в зависимости от заемных источников
финансирования.
Коэффициент финансирования определяется отношением обязательств
предприятия к собственному капиталу. К ФИН =0,08 при норме больше единицы.
Коэффициент финансирования намного ниже нормативного значения, это
свидетельствует о том, что большая часть имущества предприятия сформирована
за счет заемных средств.
Коэффициент маневренности собственных средств на протяжении всего
промежутка времени отрицателен, это означает низкую финансовую устойчивость
в сочетании с тем, что средства вложены в медленно реализуемые активы
(основные средства), а оборотный капитал формировался за счет заемных средств.
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами
показывает, какая часть оборотных активов финансируется за счет собственного
капитала предприятия. К МАН = -8,6. Отрицательное значение коэффициента
указывает на то, что оборотные средства сформированы за счет заемных
источников.
Расчет экономической добавленной стоимости является неотъемлемой
частью финансового анализа предприятия. Формула для расчета показателя
экономической добавленной стоимости: EVA = (ROA - WACC)  А СР . Результаты
отображены в таблице 2.4.
Таблица 2.4 - Экономическая добавленная стоимость (EVA) ПАО «МТС»
Годы
Абсолютное
Относительное
изменение за
Показатель
изменение за
год
2014
2015
2016
2017
(2016-2017)
(2016-2017)
EVA
- 46 884 361 - 27 016 027 - 25 948 248 - 72 281 885 - 46 333 636
-179%
ROA
0,167
0,161
0,142
0,138
-0,003
-2%
WACC
0,274
0,220
0,192
0,280
0,088
46%
Аср
439 505 147 461 549 390 514 399 479 511 623 137 -2 776 342
-1%
Где EVA - показатель экономической добавленной стоимости, ROA - рентабельность
активов, WACC - средневзвешенная стоимость капитала, Аср - средняя величина активов.
47
На
протяжении
всего
периода
времени
показатель
экономической
добавленной стоимости отрицательный, а в последний год упал более чем в 2,5
раза по сравнению с предыдущим. Отрицательное значение свидетельствует о
снижении рыночной стоимости предприятия. Предприятие обладает низкой
инвестиционной привлекательностью.
Для повышения эффективности деятельности предприятия необходимо,
чтобы значение показателя EVA было положительным или равным нулю. Чем
выше величина показателя EVA, тем большую прибыль предприятие приносит
своим владельцам.
Таким образом, на основе проведенного анализа ПАО «МТС» наблюдается
ухудшение текущих показателей деятельности предприятия. В связи с этим остро
встает необходимость создания такой системы управления, которая с наибольшей
эффективностью
обеспечит
реализацию
стратегии,
ориентированной
на
повышение стоимости предприятия. При этом необходим инструментарий,
позволяющий управлять процессом реализации стратегии и контролировать его
на всех этапах процесса. Таким инструментом является сбалансированная система
показателей, адаптированная к современным требованиям рынка и специфике
функционирования предприятий отрасли сотовой связи.
2.1.3 Анализ отрасли сотовой связи, тенденции ее развития
Рассмотрим причины, которые оказали влияние на отрасль сотовой связи.
Падение доходности могло быть связано с различными факторами внешней и
внутренней среды предприятия. Приведем обзор экономической ситуации и
развития рынка.
Рынок услуг сотовой связи в России и странах СНГ развивался высокими
темпами, что было обусловлено постоянным снижением уровня цен как на услуги
сотовых операторов, так и на абонентское оборудование. Следствием этого стал
рост проникновения сотовой связи во все более широкие слои населения.
48
В России услуги сотовой связи оказывают четыре федеральных оператора:
ПАО «МТС», ПАО «МегаФон», ПАО «ВымпелКом» и ЗАО «РТ- Мобайл»
(Т2РТК Холдинг — совместное предприятие ПАО «Ростелеком» с Tele2), а также
региональные телекоммуникационные компании, работающие в различных
стандартах сотовой связи, — GSM, NMT 450 и CDMA-1x, UMTS (3G).
Наиболее крупными рынками услуг сотовой связи на территории
Российской
Федерации
(по
количеству абонентов)
являются
Москва
и
Московская область, а также Санкт-Петербург и Ленинградская область. В 2005
году впервые проявилась и в последующие годы продолжилась тенденция
снижения темпов роста абонентской базы операторов сотовой связи. Это можно
связать с постепенным насыщением рынка и концентрацией операторов на
качестве абонентской базы. Маркетинговые усилия смещаются от привлечения
новых абонентов в сторону обеспечения лояльности и повышения доходности
существующих абонентов, а также привлечения в свою сеть абонентов компанийконкурентов. С 1 декабря 2013 года вступил в силу закон о сохранении номера
при смене оператора мобильной связи (MNP). На данный момент введение
возможности сохранения номера при переходе к другому оператору не оказало
значимого влияния на долю рынка сотовых операторов на рынке мобильной связи
в России [33].
По итогам 2016 года уровень проникновения услуг сотовой связи
составляет более 175%, что ставит Россию в ряд наиболее развитых
телекоммуникационных рынков мира. Являясь одним из ведущих игроков на
телекоммуникационном рынке России и СНГ, МТС стремится использовать
существующий потенциал роста во всех наиболее динамичных сегментах отрасли.
В
традиционном
для
Компании
сегменте
мобильной
телефонии
важнейшими факторами роста являются повышение общего уровня пользования
услугами связи и более активное потребление абонентами дополнительных услуг
при увеличении их лояльности. МТС предлагает своим клиентам тарифные
предложения по справедливым ценам, регулярно и своевременно информирует их
о любых изменениях условий подключения и тарифных планах. Разработка
49
тарифных планов в МТС осуществляется также с учетом региональной
специфики, что позволяет выводить на рынок предложения, адаптированные к
каждому региону.
Все большее значение для роста рынка мобильной связи в России и странах
СНГ имеет развитие мобильного Интернета. Основой для качественного роста
уровня потребления услуг мобильного Интернета является развитие сетей 3G и
4G (LTE). Сеть 3G МТС работает во всех федеральных округах России, Армении,
Беларуси, Туркменистане, Украине. В России рост доходов МТС от мобильного
Интернета в 2016 году составил 20%, количество постоянных пользователей
услугами передачи данных также растет. Уровень потребления трафика передачи
данных пользователями мобильного Интернета вырос в 1,4 раза в сравнении с
2015 годом.
Сети LTE запущены в коммерческую эксплуатацию во всех регионах
России (кроме Республики Крым). Группа МТС первой среди российских
операторов связи предоставила возможность пользоваться сетями LTE в
международном роуминге. Проникновение LTE среди пользователей мобильного
Интернета за 2017 год в сравнении с 2016 годом удвоилось.
Макроэкономический фон в России, являющейся основным рынком,
остается сложным, но никаких катастрофических явлений или существенного
снижения объема спроса не наблюдается. Более того, в текущих условиях удается
стабильно ежегодно наращивать объем выручки. Не исключением в этом плане
стал и 2017 год (суммарный объем доходов по Группе МТС вырос по сравнению с
2016 на 5%). Ожидания относительно макроэкономических параметров на
перспективу ближайших 2-3 лет умеренно консервативны: компания готова к
стабилизации или даже к некоторому их ухудшению.
В течение 2017 года профиль рынка мобильной связи России с точки зрения
действующих
игроков
несколько
формирование
четвертого
объединенных
активов
изменился,
федерального
Ростелеком
и
произошло
оператора,
Tele2.
окончательное
созданного
Этот
факт
не
на
базе
вызвал
перераспределения долей рынка и не оказал на МТС существенного давления.
50
На рынке услуг фиксированной связи, где Компания является весомым
игроком, ожидается дальнейшее снижение доходов от голосовых услуг и
некоторый рост доходов от услуг высокоскоростного доступа к Интернет и
платного ТВ (в первую очередь благодаря потенциалу роста проникновения,
которое сейчас находится на уровне немногим более 50%).
Снижение
темпов
роста
телекоммуникационного
рынка
и
макроэкономическая неопределенность создают предпосылки для некоторых
системных изменений. Сокращение общего объема подключений и ослабление
борьбы за продажи, более взвешенный подход к инвестициям, включая
партнерство операторов при построении сетей LTE, рациональная ценовая
политика
позволят
участникам
рынка
стабилизировать
операционные
и
финансовые показатели и обеспечить дальнейшее развитие.
Помимо
традиционного
телекоммуникационного
сегмента,
видится
потенциал роста в ряде смежных секторов. Для его реализации в качестве одного
из
ключевых элементов стратегии
принято понятие
«Дифференциация»,
подразумевающее распространение операций на такие рынки, как финансовые
услуги, спутниковое телевидение, разработка и реализация брендированных
устройств, внедрение технологий BigData, системная интеграция, цифровая
коммерция (интернет-магазин, портал самообслуживания), M2M (Интернет
вещей). По каждому из этих направлений в Компании реализуются проекты,
имеющие статус стратегических. На текущий момент их вклад в доходы
Компании по сравнению с телекоммуникационным сегментом невелик, но именно
их рассматривают как потенциальные точки роста, способ нивелирования
отраслевых рисков и обогащения основного бизнеса за счет синергии [25].
Отрасль сотовой связи является одной из самых привлекательных, но
наблюдается очень высокая конкурентная борьба и крайне высокие входные
барьеры. Услуги и продукция отрасли разнообразны и востребованы. Уровень
продаж очень высокий, наблюдаются перспективные темпы роста продаж.
Компании-лидеры
известны
на
российском
рынке,
большое
количество
потребителей пользуется услугами этих операторов. Существует высокая
51
конкуренция между компаниями в отрасли. В связи с новыми тенденциями на
рынке существуют потери сотовых операторов от снижения выручки за SMSсообщения из-за растущей популярности WhatsApp, Viber и других мессенджерприложений. Наблюдается высокая потребность в инвестициях для развития
новых
уникальных
технологий
и
создания
компаниями
конкурентных
преимуществ. Особых ценовых преимуществ не наблюдается, ценовая политика
компаний примерно одинаковая (Таблица 2.5).
Таблица 2.5 - Анализ доминантных отраслевых характеристик ПАО «МТС»
Доминантная
отраслевая
характеристика
1
Концентрация
продаж
Размер отрасли
Структура
специализации
Стадия
жизненного
цикла
Значение характеристики
2
«МТС», «БИЛАЙН»,
«МЕГАФОН», «ТЕЛЕ2»
Влияние на отраслевую
привлекательность
3
Положительное: уровень продаж
очень высокий, перспективные
темпы роста продаж.
251,6 млн. абонентов.
Крупная отрасль, включающая четырех
крупных представителей рынка сотовой
Отрасль является одной из самых
связи, и много маленьких компаний,
привлекательных, но наблюдается
которые присутствуют в РФ. Общее
очень высокая конкурентная
число действующих операторов сотовой
борьба и крайне высокие входные
связи в России составляет более сотни.
барьеры.
Некоторые региональные операторы
являются дочерними организациями
крупных российских компаний.
Сотовая связь Мобильный интернет
Положительное: услуги отрасли
Продажа мобильных
разнообразны и востребованы.
устройств/аксессуаров
Положительное: компании
Стадия зрелости:
известные на российском рынке,
1. Замедление роста отрасли означает
большое количество потребителей
обострение конкуренции предприятий за
пользуется услугами этих
долю рынка.
операторов. Отрицательные:
2. Фирмы в отрасли повторно продают
высокая конкуренция между
товар опытным, уже приобретавшим
компаниями в отрасли; Потери
товар покупателям.
сотовых операторов от снижения
3. Больший акцент в конкуренции
выручки за SMS- сообщения из-за
придается уровню издержек и сервиса
растущей популярности
(обслуживания) покупателей.
мессенджер-приложений.
52
Положительное: Снижение
Характер
издержек. Поставщики
интеграции
Преобладает горизонтальная интеграция предоставят новые более
предприятий в
более крупные компании поглощают выгодные условия, так как больше
отрасли
более мелкие компании в разных
заказов. Отрицательное.
(доминирую щи й
регионах
Недовольство коллектива при
тип организации
изменении организационной
деятельности)
структуры компании.
53
Продолжение таблицы 2.5
1
2
Стандартизация
товаров в отрасли
Вся продукция стандартизована ISO
9001 2008 г.
3
Отрицательное: ведущие
компании борются за клиента,
создавая новые более выгодные
условия, так как стоимость услуг
и их качество почти ничем не
отличаются
Проявление эффекта
Чем больше рынка захвачено, тем выше
Положительное: снижение
экономии на
прибыль и темпы роста соответственно.
издержек
масштабах
По мере увеличения объема продаж симПроявление эффекта карт, мобильных устройств, а также при
Положительное: снижение
экономии на
использовании новых технологий в
издержек, сокращение
объемах
производстве и обслуживании приводят
себестоимости.
к сокращению себестоимости.
Все сотрудники компании проходят
обучение по работе с ПО и технологиям,
Проявление эффекта
что способствует снижению уровня
Положительное
обучения на опыте
брака, повышению качества
обслуживания, что уменьшает затраты.
Проявление
Разнообразие предоставляемых услуг и
эффекта
продукции приводит к очевидной
Положительное
размера
выгоде.
А) Сотовая связь и мобильный интернет
А) Положительное
Сбалансированность
- сбалансированный спрос Б) Продажа
Б) Отрицательное: продукция
спроса и
мобильных устройств - не
компании не пользуется спросом
предложения
сбалансированный спрос
у потребителей
А) Ориентация на внутренний рынок.
Ориентация отрасли
Сотрудничество со странами СНГ
А) Положительное
на внутренний или
Б) Тарифы на сотовую связь с
Б) Отрицательное
внешний рынок
зарубежными странами являются
дорогостоящими
Доминирую ща я
Технологическое оборудование,
Нейтральное
статья затрат
аренда/покупка площади.
Доступ к каналам распределения продукции открытый, продукция и услуги
компаний распространены по всей России и в некоторых городах стран СНГ.
Наблюдается
очень
сильная
приверженность
клиентов
к
определенным
операторам. Связана с тем, что компании предлагают специальные возможности
тем клиентам, у которых большой стаж пользования (Таблица 2.6).
54
Кроме того, потребитель часто предпочитает такого оператора, услугами
которого пользуются те, с кем приходится часто общаться, так как это выгодно.
Что касается ограничений со стороны государства, имеются разные штрафные
санкции.
Таблица 2.6 - Анализ конкурентных сил в отрасли (Составлено автором)
Барьер для входа в
отрасль
Потребность в инвестициях
Проявление эффекта экономии
на масштабах
Доступ к источникам ресурсов
Доступ к каналам распределения
продукции
Отрасль сотовой связи
Высокая
Среднее проявление
Свободный доступ
Распространен по всем регионам, городам и в крупных
районных центрах
Очень сильная приверженность. Связана с тем, что компании
предлагают специальные возможности тем клиентам, у
Приверженность потребителей
которых большой стаж пользования. Кроме того, потребитель
определенным производителям и
часто предпочитает такого оператора, услугами которого
торговым маркам
пользуются те, с кем приходится часто общаться, так как это
выгодно.
Правительственные
Имеются штрафные санкции
ограничения
Как видно из карты стратегических групп конкурентов (Рисунок 2.4), все
конкуренты находятся практически в одном диапазоне. При этом данные
компании имеет относительно одинаковую долю рынка мобильной связи в
России, около 31% принадлежит МТС, 30% - Мегафон, 23% - Билайн.
Рисунок 2.4 - Карты стратегических групп
55
Сравнивая цены на услуги мобильной связи, мы выбрали одинаковые по
условию тарифы, цена на данные тарифы у Мегафон была ниже примерно на
40%. Однако по качеству связи Билайн немного уступает своим основным
конкурентам. По количеству салонов связи лидирует Мегафон. Розничная сеть
МегаФона насчитывает более 8 000 салонов связи (в том числе собственные
салоны связи, монобрендовые франчайзинговые салоны и магазины «Евросети».
У МТС на конец 2017 г. было 4245 салонов, из которых 1326 - франчайзинговые.
У Билайн около 2000 собственных салонов связи.
Далее представлен анализ внешней среды, при котором рассматриваются
факторы макросреды и факторы микросреды. В динамичной экономической среде
любому предприятию для нормального функционирования необходимо делать
объективный и грамотный анализ факторов внешней и внутренней среды, для
определения своих возможных слабых, уязвимых сторон, и в дальнейшем
избежать с ними столкновения. Ниже представлены таблицы 2.7 и 2.8 для
наглядного представления этих факторов.
56
Таблица 2.7 - Факторы макросреды ПАО «МТС»
Группа
факторов
1
Экономический
фактор
Возможности
2
1. Платежеспособный спрос
2. Возможность выхода на новые
рынки
3.Отраслевая структура экономики
способствует развитию данной
отрасли
4. Динамика курсов валют
5. Изменение цен и тарифов на
необходимые ресурсы
1. Поддержка инновационных
предприятий
Политико-правовой
2. Стимулирование отечественных
компаний
Угрозы
3
1. Угроза высоких темпов инфляции, в связи с чем рост издержек, на сегодняшний
день инфляция в России 5.38%
2. Установление высоких налоговых ставок
3. Неплатежеспособный спрос
4. Укрепление конкурентов
5. Увеличение процентных ставок, неблагоприятная кредитно-денежная политика,
на сегодняшний день ставка по кредиту составляет 17%
6. Увеличение стоимости зарубежного оборудования в связи с ростом курса
валюты
7. Уровень безработицы в России составляет 5,4% (декабрь 2016)
8. Изменение норм налогообложения, на сегодняшний день налог на прибыль
20%; налог на имущество 2%; НДФЛ 13%; НДС 18%.
9. Снижение реальных доходов потребителей
1. Введение ограничений на ввоз зарубежного оборудования
2. Усиление регулирования рынка правительством
3. Изменения в порядке проведения контрольных проверок (например, налоговых)
4. Изменения в правилах получения разрешительных документов
5. Государственное регулирование конкуренции
6. Ужесточение требований получения сертификатов стандарта качества
7. Рост числа людей пенсионного и предпенсионного возраста, сокращение
численности населения предположительно вынудит государство к увеличению
налогового давления на заработную плату.
57
Продолжение таблицы 2.7
1
2
1. Улучшение качества жизни
населения
2. Корпоративная и социальная
Социокультурный ответственность,
охрана
фактор
окружающей
среды
(дополнительные
затраты
+
положительная
репутация
предприятия)
1. НТП в сфере предоставления
услуг
(Появление
новых
материалов,
технологий,
возможность организовать рабочее
место без привязки к конкретному
физическому месту;
Технологический 2. Применение средств удаленного
фактор
принятия решений:
видеоконференции).
3. Интернет позволяет повышать
продажи путем информирования,
рекламы, онлайн продаж.
4.
Возможность
расширения
портфеля услуг
Международные 1.
Привлечение
зарубежного
события
капитала
3
1. Отток работников, переманивание работников конкурентами
2. Изменение потребительского спроса
1. Риск потери денежных средств из-за мошенников при использовании
контекстной рекламы
2. Утечка конфиденциальной информации о технологиях
1. Ограничения на поставку зарубежного оборудования и сырья
2. Ограничения международного сотрудничества
58
Таблица 2.8 - Факторы микросреды ПАО «МТС» (Составлено автором)
Наименование
фактора
Возможности
Потребитель
1.Увеличение спроса,
соответственно увеличение
прибыли предприятия
Поставщики
1.Постоянные поставщики
предоставляют скидки
Конкуренты
1.Банкротсво конкурента
Инфраструктура
1. Сотрудничество с
образовательными учреждениями, с
органами государственной власти, с
рекламными агентствами, с
другими предприятиями
2. Создание собственной
социальной инфраструктуры для
привлечения/удержания рабочей
силы
Угрозы
1. Изменение предпочтений потребителя
2. Снижение покупательской способности
3. Высокие требования к качеству услуг, соответственно дополнительные затраты
на получение сертификата стандарта качества
1. Потеря большого поставщика из-за непредвиденных обстоятельств
2. Проблемы с поставками (сроки)
3. Увеличение стоимости поставляемого оборудования
1. Усиление позиций конкурентов, соответственно снижение прибыли
2. Рост импорта
3. Поддержка правительством конкурентов
59
Далее был проведен анализ внутренней среды компании, результаты
исследования представлены в таблице 2.9 и 2.10.
Таблица 2.9 - Анализ внутренней среды предприятия ПАО «МТС»
Процессы
организации
Предоставление
услуг
Потенциал
Маркетинг
Менеджмент
НИОКР
Финансы
Сильные стороны
Слабые стороны
1.
Наличие
мощного,
инновационного оборудования
1.Высокая цена
2. Высокое качество услуг
3.Широкий портфель услуг
1. Наличие квалифицированных
специалистов
2. Корпоративная культура
1.Текучесть кадров
3. Высокая производительность
труда
1. Слабая маркетинговая служба;
1. Наличие большой постоянной
2.
Недостатки в рекламной
клиентской сети
политике;
2.
Сформировавшийся
3.Однородность рекламы для всех
положительный имидж предприятия
сегментов потребителей.
3. Наличие постоянного поставщика
4.Недостаточное
количество
4. Известность
зарубежных дилеров;
1. Большой опыт работы
1.Отсутствие
эффективной
2. Устоявшиеся ценности
программы
мотивации
и
3.
Ярко
выраженная
стимулирования персонала
организационная культура
Наличие фирменных технологий
Богатый
научно-технический 1.Низкая ценность инноваций для
потенциал
потребителя;
Высокий контроль качества
1. Низкая рентабельность
2. Низкая ликвидность
3. Отрицательная EVA
4.Большие
издержки
на
обслуживание
сети
(причина:
большая зона покрытия);
60
Таблица 2.10 - Анализ сильных и слабых сторон внутренней среды ПАО «МТС»
Область
внутренней
среды
Маркетинговая
подсистема
Подсистема
НИОКР и
инновационной
деятельности
Производственная
подсистема
Кадровая
подсистема
Организационная
подсистема
Финансовая
подсистема
Фактор внутренней
среды
А) качество продукции
Б) уровень цен
В) стимулирование
сбыта
Г)
ассортимент
продукции
А)
возможность
исследований
и
разработок
Б) сотрудничество с
другими
проектными
организациями.
результативность
разработок
А) оборудование
Б) технологии
А) состав и структура
персонала
Б) текучесть кадров В)
система оплаты труда
А) орг. структура
Б) орг. Культура
Состояние фактора
Сильная/слабая
сторона
А) высокий уровень
Б) средний уровень
В) высокий уровень
(регулярные
акции,
подарки за покупку)
А) +
Б) В) +
Г) +
А) высокий уровень
Б) высокий уровень
В) высокий уровень
А) +
Б) +
В) +
А) высокий уровень
Б) высокий уровень
А) +
Б) +
А) Высокий уровень
Б) Высокая уровень
В) Средний уровень
А) +
Б) +
В) -
А) высокий уровень
Б) высокий уровень
А) Высокий уровень
А) финансовое
Б) Высокий уровень
состояние организации (большинство
Б)
вероятность финансовых показателей
банкротства
компании
выше
критических показаний)
А) +
Б) +
А) +
Б) +
Для выявления возможностей и угроз предприятия, а также преимуществ и
недостатков деятельности была построена матрица SWOT. Матрица объединяет в
себе результаты анализа внешней и внутренней среды предприятия, отражает
действия, которые предприятие способно осуществить для своего развития и
должно осуществить для сокращения потерь и избегания критических ситуаций.
SWOT-анализ представлен в Приложении Б.
61
Как видно из матрицы SWOT-анализа (Приложение Б), в целом главная
угроза компании - это уход потребителей к конкурентам, которые могут
предложить те же товары по меньшей цене. Следовательно, компании
необходимо перенести свое внимание с конкретного продукта на потребности,
которые удовлетворяют данный класс товаров в целом, вести научноисследовательские работы для анализа этих потребностей. Ввиду того, что МТС
является лидером на рынке сотовой связи, поэтому сохранение своих позиций
является его существенной деятельностью. Ее можно осуществить с применением
следующих действий: использование современных уникальных технологий,
которые позволят выделиться среди своих основных конкурентов. Это также
приведет к частичному снижению издержек на обслуживание сетей и
привлечению новых клиентов за счет предложения уникальных услуг.
Также привлечь новых клиентов можно за счет расширения зоны покрытия
сети и выхода на зарубежные рынки. Компании необходимо формировать
активную маркетинговую политику, направленную на демонстрацию достоинств
компании, можно делать акцент на качестве предоставляемых услуг или
уникальных
технологиях,
также
можно
сделать
акцент
на
ценах
и
дополнительных услугах. Улучшение имиджа компании и его адаптация под
изменение телекоммуникационной отрасли.
Таким образом, компании также необходимо отслеживать состояние
структуры населения и их доходы, в частности для корректировки маркетинговой
политики и корректировки цен. При увеличении доходов частных лиц и
корпоративных компаний можно увеличивать цены на определенные услуги. Все
вышеперечисленные мероприятия будут способствовать увеличению доли рынка,
также компания, выходя на новые территориальные рынки, поглощает мелкие
региональные компании, что также способствует увеличению доли рынка.
2.2 Анализ организации PR предприятия ПАО «МТС»
62
«МТС» использует различные виды продвижения в разных областях и
имеет большое количество используемых PR-инструментов. Прежде всего
рассмотрим целевую аудиторию компании. Главным ядром целевой аудитории
компании являются молодые люди, а именно мужчины и женщины возраста 20-35
лет. Эта аудитория важна по своим социально - демографическим и
экономическим параметрам: она наиболее активно использует сотовую связь и
реагирует на новинки рынка. Также общую целевую аудиторию составляют все
люди, пользующиеся телефоном и услугами связи.
На рынке сотовой связи присутствует 3 компании-гиганта: «МТС»,
«Билайн», «Мегафон». Данные организации удерживают почти весь бизнес в
своих руках, а именно: «МТС», у которой количество абонентов в России на
конец 2017 года составило 71.4 млн. человек (прирост 2.06 млн. абонентов в год).
Абонентов «МегаФона» в России на конец прошлого года насчитывалось 56.6
млн. человек (прирост 6.38 млн. абонентов за год), абонентов «Билайна» – 52 млн.
человек (прирост 1.12 млн. абонентов за год). Таким образом, «МегаФон»
увеличил свой отрыв от «Билайна». Четвертым крупным игроком в России
является «Tele2» с 18.44 млн. абонентов, что на 3.99 млн. больше, чем в конце
2005 года. Приведенный рейтинг крупнейших компаний по размеру абонентской
базы свидетельствует о том, что российский рынок сотовой связи на данном этапе
развития представляет собой олигополию, как и большинство мировых рынков,
где ключевую роль играют 3-5 операторов. Но еще одной его особенностью
является то, что он не существует как единое целое: в каждом субъекте РФ
конкурентная ситуация сугубо индивидуальна и характеризуется различной
степенью присутствия перечисленных выше операторов, а также разными
уровнями цен и степенью концентрации рынка.
Ниже рассмотрим PR-инструментарий двух основных соперников компании
«МТС», таких как «Мегафон» и «Билайн».
Сайт организации ПАО «МТС» имеет привлекательный дизайн и удобную
структуру. Навигация по сайту является очень удобной и понятной. Сайт
предоставляет рад таких функций как: личный кабинет, полная информация о
63
тарифных планах, полная информация о всех услугах компании, обратная связь,
интернет-магазин, раздел для корпоративных клиентов и партнеров, информация
о компании и раздел для прессы.
Сайт компании «Мегафон» имеет красивый дизайн и удобную навигацию,
присутствует возможность ознакомится со всеми услугами и тарифами компании.
Представлен список акций и партнерских программ. Имеется личный кабинет,
обратная связь, поддержка социальных сетей, интернет-магазин. Присутствует
раздел для корпоративных клиентов, инвесторов и прессы.
Сайт компании «Билайн» имеет красивый дизайн и удобную навигацию,
присутствует возможность ознакомится со всеми услугами и тарифами компании.
Представлен список акций и партнерских программ. Имеется личный кабинет,
обратная связь, поддержка социальных сетей, интернет-магазин. Присутствует
раздел для корпоративных клиентов, партнеров и инвесторов, прессы.
Компания РАО «МТС» представлена в социальных сетях, таких как «Facebook», «Twitter», «Вконтакте», «Instagram». На них организация публикует
личную информацию о себе, а также различную информацию о новинках и
событиях, связанных с ней. Контент совпадает с представленным на сайте
компании.
Компания «Мегафон» представлена в социальных сетях, таких как
«Youtube», «Одноклассники», «Вконтакте», «Facebook», «Twitter», «Instagram»,
форум «Habrahabr». В данных каналах коммуникации публикуется информация о
новостях и новинках организации.
Компания «Билайн» представлена в социальных сетях, таких как «Youtube»,
«Одноклассники», «Вконтакте», «Facebook», «Twitter», «Instagram». В данных
каналах коммуникации публикуется информация о новостях и новинках
организации
Только у компании ПАО «МТС» есть свой банк. «МТС-банк» подразделение
организации,
занимающееся
банковскими
услугами.
Предоставляется большой спектр услуг, включающий в себя различные
процедуры, такие как открытие счета, кредит, эквайринг, расчетно-кассовое
64
обслуживание и другие финансовые операции. Банк имеет федеральный масштаб
и входит в топ-50 российских банков по величине активов.
ПАО «МСТ» занимается проведением корпоративных мероприятий.
Например, «Юбилей компании» «МТС Банк». Мероприятие проходило в 2014
году в Московском клубе SPACE и проводилось в стиле постановки
театрализованного представления «CIRQUEDUMTS». На данное событие были
приглашены профессиональные актеры и артисты.
Компания "МегаФон" и барнаульские спортивные команды "Алтай" и
"Алтайские беркуты" провели хоккейный мастер-класс для воспитанников
школы-интерната №1 им. Жукова Горно-Алтайска; 18 июля на столичном
стадионе «Авиатор» для команды по футболу компании «МегаФон-Таджикистан»
был проведен мастер-класс с участием российских футболистов Владимиром
Бесчастных и Дмитрием Ананко. - Благотворительность. Создание sms-акции с
перечислением
средств
для
помощи
детям.
Проведение
вечеринок
и
корпоративных мероприятий. Например, вечеринка,посвященная старту сети 4G
от «Мегафона» прошла Тамбове 18.02.13. Организаторы предлагали принять
участие в конкурсах, поучаствовать в флеш-мобе и выиграть подарки.
В 2015 в Астрахани в ночном клубе «Даир» состоялась вечеринка
«ДоGGGоняй!» для абонентов «Билайн» в честь запуска 4G сети. Были
приглашены специальные гости и музыканты. Также активно используются
различные виды прямой рекламы.
Таким
образом,
можно
сказать,
что
компании
используют
почти
одинаковые PR-инструменты. И особо не могут выделиться на фоне своих
конкурентов. Активная работа каждой организации в сфере PR очень заметна и
присутствует во многих каналах коммуникаций.
Как известно ПАО «МТС» занимается благотворительностью. Создание
проекта «Подари добро» с целью помощи детям, нуждающимся в срочном
лечении. «МТС» призывает своих партнеров и другие организации не тратится на
корпоративные подарки, а перечислять деньги в фонд, тем самым сохраняя жизни
больных детей.
65
Партнерство с различными благотворительными фондами и организациями
является
частью
программы
благотворительности
компании
«Билайн».
Возможность перечислить средства через SMS-сообщение.
Статьи о компании ПАО «МТС», ее деятельности и успехах имеют
большую популярность среди сотрудника и клиентов. Например, в ежедневной
деловой газете «РБК» 28.01.2015 была опубликована статья об изменении
ценовой политики в компании, к тому же в журнале «Forbes» 23.03.2015 вышла
статья: ««МТС» изменит тарифы на международный роуминг». Также активно
используются различные виды прямой рекламы.
Компания «Мегафон», так же, как и ПАО «МТС» занимается публикацией
статей в СМИ таких как, статья «Весенний бум на планшеты от «Мегафона»» в
интернет-журнале «Фонтанка». Также активно используются различные виды
прямой рекламы.
2.3 Оценка эффективности PR предприятия ПАО «МТС»
Оценка эффективности PR считается одной из наиболее сложных задач.
Причина
состоит в комплексном
характере
PR-деятельности,
специфике
воздействия PR на аудитории, а также в косвенной связи PR с такими
традиционно измеряемым направлением как продажи. Эффективность PR нельзя
измерить «напрямую», оценивая объем продаж или даже количество обращений.
Если для рекламы такой механизм подходит, то для PR он не работает.
PR - это долгосрочные инвестиции в репутацию компании, предприятия,
бренда, продукта или услуги, которые начинают приносить отдачу не сразу среднестатистический срок начала получения эффекта от PR-кампании – 3 до 12
месяцев.
PR-аудит представляет собой исследование деятельности предприятия,
компании, организации в области PR по количественным и качественным
критериям. Именно PR-аудит позволяет перевести аморфные формулировки в
66
конкретные цифры. Это исследование позволяет объективно оценить достижения
предприятия в области PR, причем выразить их в цифрах и графиках.
Ценность PR-аудита, прежде всего, состоит в том, что он выявляет сильные
и слабые места в PR-деятельности предприятия - на основе таких знаний можно
наметить пути реального усовершенствования деятельности в этой важнейшей
области. В ходе исследования PR-деятельность оценивается как по отдельным
направлениям, так и в комплексе, что позволяет предприятию выявить возможные
"перекосы" в направлениях PR-продвижения и исправить их. Очень важным
итогом PR-аудита является повышение уровня понимания важности, специфики и
функций PR руководством, менеджментом тех подразделений компании, которые
имеют отношение к PR-деятельности [4, с. 31].
При этом, в ходе PR-аудита, как и любого исследования, используются
стандартные методы - кабинетные и полевые, количественные и качественные
исследования. К кабинетным исследованиям относятся анализ предоставленной
информации, контент-анализ СМИ. К полевым - анкетирование, опрос,
углубленные интервью со специалистами отдела маркетинга, со специалистами
других отделов.
Основными направлениями исследования являются: бизнес PR, связи со
СМИ, антикризисные PR, внутренний PR, социальный PR и рекламный PR.
Целями исследования являются - выявление уровня развития связей со
СМИ,
выявление
эффективности программы PR-продвижения,
выявление
сильных и слабых сторон в PR-деятельности предприятия, оценка уровня
понимания руководителями подразделений и руководителем компании роли и
функций PUBLIC RELATIONS.
Опрос
(анкетирование)
проводиться
не
только
среди
сотрудников
компании, но и, при необходимости и целесообразности, клиентов корпоративных
и потенциальных, представителей СМИ.
В ходе PR-аудита используется методика «Роза PR-аудит» (разработана
А.В. Курбаном, сам термин PR-аудит впервые предложен В.Г. Королько) с
получением графических изображений данных, полученных в ходе опроса.
67
Итоговые графики строятся на основе оценок, которые поставили сами участники
опроса различным направлениям PR своей компании [7, с. 338].
Тип лепестковая диаграмма и структура графика, когда каждому критерию
соответствует ось, а уровню развития данного направления - значение на оси,
позволяет наглядно увидеть - насколько комплексно, равномерно и эффективно
ведется PR-деятельность компании. Если «роза» хорошо «распустилась» уровень развития PR в компании выше среднего или высокий. Если «роза,
растрепанная», то есть ее «лепестки» неодинаковые - это свидетельствует о том,
что направления PR развиты неоднородно, существуют перекосы в PRдеятельности и некоторым направлениям не уделяется должного внимания.
В ходе анкетирования специалиста по связям с общественностью, который
поставил каждому вопросу максимальный балл, получили идеальный аспекты
PUBLIC RELATIONS в компании ПАО «МТС» (Рисунок 2.5)
Рисунок 2.5  График PR-активности компании ПАО «МТС»
68
(по итогам анкетирования PR-специалиста)
Специалисты других отделов тоже отвечали на анкету, результат получился
явно другой. (Рисунок 2.6)
Рисунок 2.6 График средней PR-активности компании ПАО «МТС»
(по итогам анкетирования 4 специалистов других отделов)
В соответствии с рисунком 2.6 «Роза растрепанная», то есть всего 5 ответов
находятся на отметке в 10 баллов, а минимальную оценку поставили 4 вопросам.
По мнению респондентов, бизнес PR и внутренний PR в компании ПАО «МТС»
не идеальны. Сотрудники экономического отдела, бухгалтерии и отдела по работе
с персоналом не знают о различных PR-мероприятиях, проводимых компанией, в
которой они работают. Последних 3 вопроса касались внутреннего PR.
Специалисты ответили, что стратегия плохо доводится до работников и не
внедряется, текущая PR-стратегия им не ясна. Работа руководителей отдела
69
маркетинга с другими отделами согласована только отчасти. Отношения в целом
дружеские,
хотя
каждый
отдел
работает,
в
основном
руководствуясь
собственными интересами.
Антикризисным PR, по мнению респондентов, в производственной фирме
ПАО «МТС» занимается руководство не в полной мере. Вместо поиска наиболее
выгодных PR-технологий, компания просто снижает количество промо-акций.
Время реагирования на получение своевременной информации о состоянии
рынков и сбыте затянуто.
В одной группе вопросов мнение специалиста отдела маркетинга и других
специалистов совпало. Специалисты осведомлены о деятельности ПАО «МТС» в
области социального PR, они знают о благотворительности их компании. По
мнению
журналиста
связи
со
СМИ
в
ПАО
«МТС»
находятся
удовлетворительном состоянии. (Рисунок 2.7)
Рисунок 2.7  График PR-активности компании ПАО «МТС»
(по итогам анкетирования представителя СМИ)
в
70
В соответствии с рисунком 2.7, руководство поддерживает связи со СМИ, в
основном, только для размещения рекламы новых тарифов, предоставляемых в
ПАО «МТС» и только на региональном уровне. Расходы на PR-мероприятия
необоснованно снижаются предприятием во время кризиса. А также руководство
не
планирует
непредвиденные
обстоятельства
заранее,
хотя
получает
информацию о состоянии рынков и сбыта.
Неотъемлемой частью внешней аудитории фирмы являются ее клиенты, как
корпоративные, так и потенциальные. Корпоративные клиенты компании при
ответе на анкету отзывались о компании ПАО «МТС» только в положительной
форме, хотя их ответы были иногда отрицательными. (Рисунок 2.8)
Рисунок 2.8  График средней PR-активности компании ПАО «МТС»
(по итогам анкетирования 3 корпоративных клиентов)
71
В
соответствии
с
рисунком
2.8,
«Роза»
ответов
VIP-клиентов
«растрепанная», то есть ее «лепестки» неодинаковые - это свидетельствует о том,
что направления PR, по их мнению, развиты неоднородно, существуют перекосы
в PR-деятельности и некоторым направлениям не уделяется должного внимания.
Клиенты компании не могут назвать одновременно логотип и слоган
компании и считают, что исследования имиджа никогда не проводилось. А также
респонденты считают, что руководство недостаточно уделяет внимания связям со
СМИ, размещая в них только рекламу новых тарифов.Кроме сотрудников
предприятия, никто из клиентов не знает о том, что ПАО «МТС» занимается
благотворительностью.
Анализ 3 графиков средней PR-активности ПАО «МТС» по итогам
анкетирования
показал,
что
PUBLIC
RELATIONS
в
компании
развит
неоднородно, существуют проблемы в каждом исследуемом секторе.
В данной главе был произведен анализ эффективности PR предприятия
ПАО «МТС», исходя из этого можно сделать вывод, что PR направлен на
установление доверительных отношений между обществом и компанией. Можно
выделить два основных направления работы в PR: внутреннее и внешнее.
Внутреннее направление предполагает работу с собственными сотрудниками,
формирование корпоративной культуры и продвижения миссии организации
среди ее работников. Внешнее направление нацелено на информирование о
происходящем за пределами компании.Эффективные взаимоотношения компании
со своей целевой аудиторией достигается с помощью PR-технологий. Существует
множество PR-технологий: бизнес, политические, информационные (связи со
СМИ), социальные, рекламные, антикризисные.
Таким образом, из проведенной оценки эффективности PR ПАО «МТС»
выяснилось, что специалисты по связям с общественностью, не объективно
оценивает свою работу. Другие специалисты компании ответили, что ПАО
«МТС» не уделяет достаточно внимания внутреннему PR. Журналист считает, что
руководство сотрудничает со СМИ по поводу размещения рекламы чаще, чем по
поводу упоминания об организации в целях ее PR. Корпоративные клиенты не в
72
курсе социального и рекламного PR ПАО «МТС», а именно не осведомлены о
благотворительности и спонсорстве компании, плохо знают элементы имиджа
самой фирмы. Потенциальные клиенты ответили при анкетировании, что в "ПАО
«МТС», по их мнению, не совершенен антикризисный PR.
73
3 РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ PR
ПРЕДПРИЯТИЯ ПАО «МТС»
3.1 Разработка программы повышения эффективности PR предприятия
В данной выпускной квалификационной работе, была разработана PRкампания по заказу отдела по связям с общественностью для совершенствования
корпоративной культуры ПАО «МТС».
Стратегия: совместно с отделом по связям с общественностью Орловского
контактного
центра
ПАО
«МТС»
реализовать
PR-кампанию
по
совершенствованию корпоративной культуры контактного центра.
Креативная идея: ПАО «МТС» – один из лидеров рынка оказания
телекоммуникационных услуг, который знают, уважают и пользуются услугами, а
также выбирают как работодателя с долгосрочной перспективой.
Для достижения совершенствования корпоративной культуры контактного
центра ПАО «МТС» была разработана программа и реализована с помощью
следующих PR-технологий, приведенных в таблице 3.1.
Реализации PR-кампании осуществляется с 1 июля 2018 г. по 1 декабря 2018
г.
Бюджет PR-кампании складывается из затрат на печать материалов
необходимых для осуществления мероприятий, подарков для партнеров и
сотрудников контактного центра. Общий бюджет кампании составил 57 620 тыс.
руб.
Бюджетный план и план-график представлены в таблица 3.2 и 3.3.
74
Таблица 3.1 Программы повышения эффективности PR предприятия
Наименование PR-технологий
Описание
1. Семинары для новых
Так как корпоративная культура является основным фактором успешной деятельности организации,
сотрудников контактного
целью проведения семинаров должно стать ознакомление будущих специалистов с историей, традициями,
центра
возможностями роста и культурой контактного центра.
С целью скорейшего ознакомления новых работников контактного центра с корпоративной культурой,
2. Разработка презентации
правилами поведения и стандартами внешнего вида нами было предложено разработать презентацию,
для новых сотрудников
которая поможет более подробно и наглядно продемонстрировать требование контактного центра как
работодателя.
Для того, чтобы постоянно стимулировать сотрудников контактного центра к повышению
3. Разработка доски-почета эффективности своей деятельности будет создана доска почета, где каждый месяц будут появляться
фотографии специалистов, которые достиг наивысших результатов.
4. Редизайн корпоративного
Разработать обновленный макет корпоративного журнала, основной целью которой является вовлечение
журнала «Запросто»
сотрудников в реализацию стратегии развития ПАО «МТС».
5. Проведение ежемесячного
Для того, чтобы у работников контактного центра не возникало проблем в процессе выполнения работы,
тренинга с сотрудниками
предлагается ежемесячно проводить тренинги с инструкторами и специалистами по работе с персоналом и
контактного центра
клиентами, которые помогут решить вопросы, возникающие в процессе рабочей деятельности.
Провести эту акцию было необходимо для того, чтобы выяснить, каким образом специалисты
6. Акция
контактного центра контактируют с потенциальным клиентом, соблюдают ли они правила поведения,
«Тайный покупатель»
стандарты внешнего вида и кодекс этики контактного центра.
Предлагается провести конкурс для всех работников контактного центра, с целью повышения
7. Конкурс для сотрудников
эффективности деятельности сотрудников и увеличения выполнения плановых показателей.
В связи с постоянным обновлением тарифов и коммерческих предложений необходимо проводить пресс8. Проведение прессконференции для контактных специалистов с целью разъяснения условий тарифов и предложений, а также
конференции
дальнейшее донесение данной информации для партнеров и клиентов.
9. Выпуск пресс-релиза
С целью информирования клиентов и партнеров о выходе нового тарифа был опубликован пресс-релиз
«Мобильная реклама»
на сайте ПАО «МТС».
Игра для сотрудников контактного центра с целью поддержания корпоративного духа среди работников
10. Корпоративная игра
организации. По итогам игры, всем участникам будут вручены грамоты за участие.
75
Таблица 3.2 Бюджетный план PR-кампании
Цена за
штуку
(руб.)
Количество
(шт.)
Итог
Инструмент
Статья расходов
Акция
«Тайный покупатель»
Конкурс для сотрудников
«Хорошо поработал –
отлично отдохни»
Найм сотрудников для
проведения акции
Листовки
Туристический сертификат
Подарочные карты
Грамоты
Подарочные карты
1 500
5
7 500
5
30 000
1 000
20
300
1 000
1
7
30
10
5 000
30 000
7 000
600
3 000
Редизайн
корпоративного
издания
Газета
Курьерская доставка
25
500
100
3
2 500
1 500
Доска-почёта
Фотографии
Рамки для фотографии
14
38
10
10
140
380
57620
Корпоративная игра
Итого
Таблица 3.3 Медиа-карта СМИ
СМИ
Контактная
информация
Адрес:
Салтыкова-Щедрина,
«Телесемь» Орел
34 (3 этаж)
Тел.: 76-36-50
«Модуль»
Адрес:
пр. Ленина 17 (4 этаж)
Тел.: 76‒22‒11
«Пятница Орел»
ул. Ленина, 1,
4 этаж, офис 41
«SmartMail»
«Весь Орёл»
Орловская
«ГТРК»
Форма
рекламы
Аудитория:
Объявление
228 - 320 чел.
Тираж: 16 500 экз.
Адрес:
ул. 7 Ноября, 43
Тел.: 43‑46-71
Место
размещения
Рубрика
«Объявления»
Прессрелиз
Аудитория:
9 000 чел.
Тираж: 5 000 экз.
Рубрика
«Мероприятия»
Объявление
Тираж: 3 000
экз.
Рубрика
«Инструменты
бизнеса»
E-mail
Тел.: 727-35-46
рассылка для
г. Москва, 8-ая ул.
целевой
Текстильщиков, д.11,
аудитории
Адрес:
32, СалтыковаЩедрина
Охват
Статья
Бегущая
строка
Аудитория:
35 000 чел.
Тираж: 5 000
экз.
Аудитория:
2 000 чел.
Тираж: 5 000
экз.
Аудитория:
100 000 чел.
Электронное
письмо с
буклетом
Рубрика
«Новости»
Рубрика
«Объявления»
76
3.1.1 Семинар для новых сотрудников
Рынок телекоммуникационных услуг существует в условиях жесткой
конкуренции и это касается не только клиентов, но и сотрудников. Для того,
чтобы новый человек в коллективе мог быстро адаптироваться необходимо,
ознакомить его со всеми аспектами работы заранее, а не по факту выполнения
поставленных задач.
Семинар для новых сотрудников будет эффективен в любом подразделении
и выполняет следующие задачи.
1. Знакомство новичков с историей компании, правилами поведения
истандартами внешнего вида, с корпоративной культурой в целом.
2.Описаниеосновныхпринциповработывконтактном
центре
испособоввыполнения поставленных задач.
3. Рассмотрение проблем и способов их решения в процессе работы
склиентами.
4.Ответынаинтересующиевопросысостороныновыхсотрудников.
Каждая из задач может быть скорректирована или дополнена. Семинар
будет проводиться раз в месяц в офисе контактного центра в 8 часов утра до
начала рабочей смены, чтобы все могли присутствовать, явка всем обязательна.
Подобные семинары помогут руководству контактного центра оперативно
доносить важную информацию до всех сотрудников, а не связываться со всеми
индивидуально. Так же это ускорит процесс адаптации нового сотрудника не
только с коллегами, но и с руководством и поможет наладить дружеские и
доверительные отношения в коллективе.
3.1.2 Разработка презентации для новых сотрудников
Сцельюскорейшегоознакомленияновыхработниковконтактного центра ПАО
«МТС»скорпоративной
культурой,
правилами
поведения
и
стандартами
внешнеговида нами было предложено разработать презентацию, которая
поможетболее подробно и наглядно продемонстрировать требование ПАО
«МТС» какработодателя.
77
Сегодня
множество
предприятийвсё
чаще
прибегают
к
такому
способуработысновымисотрудниками,какразнообразныепрезентации.
Презентации
–этовозможностьзакороткоевремяправильнопозиционировать
и
разрекламировать предприятие. Любоепредприятие должно иметьпрезентацию
для
своей
внешней
аудитории
для
того,
чтобы
ознакомитькаждогоновогосотрудникасисториейсвоегопредприятия[23, с. 148].
Врамкахпрезентаций используется качественная графика, текст в виде
тезисов,
видеоифотографии,анимация,диаграммы,графикиитаблицы,звуковоесопровожден
ие. Презентация эффективна тем, что сотрудники в краскахмогут наблюдать всю
нужную и полезную информацию о контактном центре, могут видеть достоинства
ПАО «МТС», историю его развития, успехисотрудников, руководство своих
подразделений.
С
презентацией
можно
будет
ознакомиться
на
ежемесячных
семинарах,которые будут проходить в офисе контактного центра, а также она
будет рассылаться попочте всем сотрудникам ПАО «МТС». Презентация должна
состоять
из
10-15
слайдов,
гдецелью
данной
PR-технологии
является
поддержание существующей корпоративной культуры ПАО «МТС», а также
внедрение новых сотрудников в сплоченный коллектив.
3.1.3 Разработка доски-почета
Доска почета – это стенд с фотографией и именем лучшего сотрудника
данной PR-месяца или квартала. Цель технологии стимулирование сотрудников к
повышению эффективности своей деятельности. Такой способ поощрения
использовался в нашей истории уже давно и стал неотъемлемой частью
каждогопредприятия.
Сфера
оказания
телекоммуникационных
услуг
не
исключение. Многие предприятия используют эту технологию так же для
поощрения своих лучших сотрудников. Доска почета, всегда считавшаяся
эффективным методом поощрения сотрудников, и сегодня является важным
элементом корпоративной культуры. Требования к оформлению сегодня высоки.
78
Расположены доски почета на самых видных местах, всегда открыты взорам
сотрудников, руководства и посетителей контактного центра. Как показала
практика, наиболее эффектно смотрится конструкция с цветными фотографиями
формата 20×30 см. Возможно использование и других форматов, в зависимости от
габаритов стенда, количества портретов, наличия символики и пояснительных
текстов. Обновляется доска почета, как правило, ежеквартально или ежегодно.
Чтобы попасть на доску почета необходимо показывать высокие результаты
продаж и отличную работу, получать положительные отзывы от клиентов и
благодарственные письма от руководства контактного центра и головного офиса
ПАО «МТС».
Для того, чтобы постоянно стимулировать сотрудников контактного центра
к повышению эффективности своей деятельности быласоздана доска почета, где
каждый квартал появляется фотография того специалиста, который достиг
наивысших результатов.
3.1.4 Редизайн корпоративного издания
Корпоративные
средства
массовой
информации
–
это
периодическиепечатные издания, радио-, теле-, видеопрограммы, интернет-сайты
и
порталы,
или
социальнойинформации,
иная
форма
служащая
периодического
интересам
распространения
определенной
компании
и
выпускаемая поеё инициативе [2, с. 88].
Существует
несколько
способов
типологизации
корпоративных
средствмассовой информации:
1. По способам и каналам распространения корпоративные СМИделятся на
печатные и на электронные. К печатным СМИ относятсякорпоративная газета,
корпоративный журнал, корпоративный бюллетень,корпоративный каталог,
информационная доска, информационный лист. Кэлектронным СМИ относятся
радиопрограммы, корпоративное телевидение исетевые (Интернет-ресурсы). К
ним относятся сайт компании, электронныеверсии газеты, радио, телевидения[35,
с. 73].
79
2. По типу целевой аудитории корпоративные СМИ делятся на 4 вида.Это
издания для сотрудников (business-to-personnel), издания для клиентов(B2C),
издания
для
деловых
партнеров
(Business-to-business),
издания
дляпрофессионалов (Business-to-professional).
3. По типу финансирования корпоративные СМИ могут быть разделенына
следующие основные категории:
– полностью дотируемые (за счет учредителя);
– частично самоокупаемые;
– самоокупаемые;
– приносящие прибыль.
Большинство современных корпоративных СМИ России относятся кпервой
категории. Некоторые издания часть средств зарабатывают сами – восновном, за
счет привлечения рекламы, а также за счет реализации тиража.Полностью
самоокупаемых корпоративных СМИ и изданий, приносящихприбыль, в нашей
стране пока все же крайне мало.
4. По степени самостоятельности, при подготовке и выпуску корпоративные
СМИ можно разделить на три основные категории:
–
издающиеся
собственными
силами
компании
(сотрудниками
данногопредприятия);
– издающиеся с помощью дочерних фирм;
– издающиеся на аутсорсинге.
Редизайн внутрикорпоративного издания – это технология, которая
позволяет изменить внешний вид, функциональность и содержание издания
качественно, в разумные сроки и с выгодой для заказчика [25].
Подобная технология позволяет улучшить не только внешний вид
печатного издания, а также сделать его целостным и функциональным. Редизайн
подходит для корпоративных изданий с текстовой информацией о предприятии,
ее продуктах и услугах.
Корпоративный
журнал
«Запросто»
(ПАО
«МТС»)
-
является
внутрикорпоративным и направлено на внутреннюю общественность. Создано
80
оно собственными силами ПАО «МТС» и сравнительно недавно, первый выпуск
журнала был в 2014 году. Поскольку журнал не пользуется популярностью среди
сотрудников, было принято решение провести редизайн корпоративного издания.
Внутрикорпоративная журнал выпускается в черно-белом цвете, что
нарушает целостную концепцию корпоративного имиджа ПАО «МТС». Было
предложено руководству ПАО «МТС» сделать его цветным и добавить несколько
новых рубрик. Это повысит интерес к журналу и поможет повысить тираж.
Безусловно, издание должно дублироваться на сайте ПАО «МТС» и выходить
каждый месяц в определённое время. Корпоративным изданием должен
заниматься сотрудник из отдела по связям с общественностью, в обязанности
которого будет входить: вёрстка издания, написание статей и новостей,
редактирование и прочее.
Результат редизайна корпоративногожурналаПАО «МТС»:
1. Новый дизайн. Выбранная цветовая гамма: белый, черный, красный,
будет основной палитрой, которая соответствует корпоративному стилю ПАО
«МТС». Необходимо что бы все элементы корпоративной культуры составляли
целостную концепцию, поэтому решение сделать журнал цветным стало одной из
главных задач запланированного редизайна.
2. Добавление новых рубрик. Было принято решение добавить две «Вопрос
новыерубрики.Перваярубрикаответ»,направленнанаподдержаниеобщениямежду
сотрудникамиПАО «МТС» ируководствомспомощью анонимных писем, которые
можно будет отправить редактору иполучить ответ от руководства ПАО «МТС».
Все вопросы и ответы будут печататьсяв журнале на последней полосе. Это
поможет повысить интерес рядовыхсотрудников к газете и увеличить тираж.
Вторая рубрика «Гордость ПАО «МТС»»,включает в себя статью о сотруднике,
который
добился
наиболее
высокихрезультатов.
Статья
так
же
будет
публиковаться в журнале раз в три месяца. Этотак же увеличит интерес к
изданию, и привлечет внимание как внутренней,так и внешней общественности.
3.1.5 Проведение тренинга с сотрудниками ПАО «МТС»
81
Тренинг – метод активного обучения, направленный на развитие знаний,
умений и навыков, и социальных установок. Тренинг достаточно часто
используется, если желаемый результат – это не только получение новой
информации, но и применение полученных знаний на практике [6, с. 25].
Единой и общепризнанной классификации тренингов не существует,
деление можно проводить по различным основаниям, но можно выделить
основные типы тренингов по критерию направленности воздействия и изменений
–
навыковый,
психотерапевтический,
социально-психологический,
бизнес-
тренинг.
Бизнес-тренинг (и его наиболее характерная разновидность, корпоративный
тренинг) – развитие навыков персонала для успешного выполнения бизнес-задач,
повышения
эффективности
взаимодействий.
производственнойдеятельности,
Бизнес-тренинг
—
это
ёмкий
и
управленческих
сложный
процесс,
затрагивающий все аспекты бизнеса (деятельности компании, организации),
требующий системного подхода. В структуру бизнес-тренинга могут входить
тренинги по продажам и обслуживанию клиентов, тренинги по формированию
управленческих навыков, тренинги наставничества на рабочем месте, тренинги
командообразования,
тренинг
тайм-менеджмента,
тренинг
по
внедрению
корпоративной культуры, все вышеперечисленные тренинги. Но, не один из
перечисленных тренингов не является бизнес-тренингом частности. Бизнестренинг – в процесс, с системным подходом, позволяющий развивать
одновременно знания умения и навыки, необходимые для продуктивного
существования бизнеса (деятельности компании, организации) в целом, а не
отдельного процесса [9, с. 19; 1, с. 177].
Для того чтобы у работников контактного центра не возникало проблем в
процессе выполнения работы, предлагается ежемесячно проводить тренинги с
инструкторами и специалистами по работе с персоналом, которые помогут
решить вопросы, возникающие в процессе рабочей деятельности.
Предлагается провести следующие тренинги по одному в месяц:
1. Основные направления поиска и привлечения клиентов.
82
Для того чтобы эффективно заниматься поиском и привлечением клиентов,
необходимо понимать, как предприятие позиционирует себя на рынке и какой
стратегии
придерживается.
Чаще
всего
большинство
предприятий
придерживается одновременно трех взаимодополняющих стратегий: стратегии
роста, стратегии конкуренции, стратегии приоритетов.
Вопросы для обсуждения:
– какой стратегии придерживается предприятие?
– какова стратегия предприятия на рынке корпоративных продуктов иуслуг?
– как реализуется стратегия лидерства на предприятии?
2. Принципы работы, ориентированной на клиентов.
Для повышения качества обслуживания клиентов в дополнительных
офисах, филиалах, отделениях целесообразно знать своих ключевых клиентов в
лицо и обладать максимально полной информацией о каждом из них. VIP
клиентов должен знать в лицо каждый сотрудник подразделения (прежде всего
операционный
работник).
Так
же
необходимо
отработать
систему
информирования клиентов «на входе» в дополнительный офис, отделение,
филиал; создать и реализовать систему регулярных встреч клиентов с
руководством дополнительного офиса, отделения, филиала по желанию клиента в
течение месяца и регулярно изучать конкурентоспособность своих технологий,
корректируя их с учетом развития рынка.
Вопросы для обсуждения в ходе тренинга.
1) Существует ли в дополнительном офисе клиентская политика? Если да,
опишите ее. Если нет, то назовите причины. Есть ли различия по этому вопросу
между участниками тренинга? Если есть, то с чем это может быть связано?
2) Существуют ли в дополнительном
офисе,
отделении,
филиале
индивидуальные финансовые схемы для клиентов? Опишите их или укажите
причины их отсутствия.
3) Назовите первоочередные задачи клиентской политики, актуальные для
любого подразделения ПАО «МТС».
83
3. Основные правила внешнего вида и стандарты поведения сотрудников
контактного центра ПАО «МТС».
Для того чтобы повысит корпоративный уровень в контактном центре
необходимо чтобы каждый из сотрудников строго соблюдал основные правила
поведения и стандарты внешнего вида в отделениях и на местах точек продаж.
Для повышения корпоративной культуры в контактном центре приняты общие
стандарты,
которые
прописаны в
корпоративном
кодексе.
На
тренинге
необходимо ознакомить каждого сотрудника с данными условиями и обязать
выполнять их.
Вопросы для обсуждения:
– каковы стандарты внешнего вида и правила поведения сотрудников
контактного центра ПАО «МТС»?
– существует ли в контактном центре ПАО «МТС» корпоративная этика?
– каково участие каждого сотрудника в деятельности контактного центра
ПАО «МТС»?
3.1.6 Акция «Тайный покупатель»
Провести эту акцию было необходимо для того, чтобы выяснить, каким
образом специалисты контактного центра и точек продаж контактируют с
потенциальным клиентом, соблюдают ли они правила поведения, стандарты
внешнего вида и кодекс этики ПАО «МТС».
Тайный покупатель – метод исследования, который применяется как в
рамках маркетингового исследования, направленного на оценку потребительского
опыта, полученного клиентом в процессе приобретения товара или услуги, так и с
целью решения организационных задач, например, измерения уровня соблюдения
стандартов обслуживания клиентов сотрудниками в контактном центре ПАО
«МТС» [25].
Для
сбора
информации
используются
специально
подготовленныелюди(тайныепокупатели),осуществляющиепроверкиотлицапотен
циальных клиентов и детально докладывающие о результатах проверок.
84
Было принято решение о необходимости проведения данной акции на всех
точкахпродаж, где представлен ПАО «МТС», в крупных торговыхцентрах города
Орел, такие как Мега Гринн, Атолл и другие.
Целью
было
выявить
являются
ли
эффективными
методысовершенствования корпоративной культуры, предложенные для ПАО
«МТС» эффективными.
Задачами акции являются следующие:
1. Оценкасистемы обучения персонала,качествоусвоенногоматериала.
2. Анализ качества работы конкурентов и способностей консультантов
работать в конкурентной среде.
3. Оценка эффективности проводимых тренингов и презентаций, которые
разработаны для консультантов.
В ходе оценки качества сервиса методом «тайный покупатель» оценивается
соблюдение стандартов ПАО «МТС», в торговых точках которой проходят
проверки. Проведение акции проходит по сценарию, который «покупатель»
получает в офисе ПАО «МТС». Данная акция не является методом конкурентной
разведки и не наносит вреда коммерческой деятельности проверяемых точек.
В ходе данной акции были предложены следующие критерии оценки:
1.
Выполнения
сотрудниками
норм
этики
(приветливость,
доброжелательность и пр.)
2. Речь сотрудников (грамотность, вежливость, понятность).
3. Внешний вид сотрудника с точки зрения опрятности и соответствия
фирменному стилю ПАО «МТС».
4. Выполнения сотрудниками принятых стандартов ПАО «МТС».
5. Чистота и порядок на рабочем месте.
6. Знание продуктов ПАО «МТС» и навыки продаж.
7. Знание о истории ПАО «МТС», его развитие и позиция предприятия в
современном мире.
Был составлен пример отчета для «тайного покупателя», с целью упростить
способ проверки сотрудников, и выявить сильные и слабые стороны. Данная
85
акция
помогла
выявить
эффективность
проводимых
PR-технологий
по
совершенствованию корпоративной культуры.
3.1.7 Конкурс для сотрудников «Хорошо поработал – отлично отдохни»
Было предложено провести конкурс «Хорошо поработал – отлично
отдохни!» для всех работников контактного центраПАО «МТС», с целью
повышения эффективности деятельности сотрудников и увеличения выполнения
плановых показателей. Конкурс проводится среди сотрудниковконтактного
центра ПАО «МТС» города Орла. Конкурс проводится в течение трех месяцев
итога, которого будут опубликованы на сайте контактного центра.
Условия конкурса:
– каждому сотруднику предварительно был поставлен план по продажам,
который необходимо было выполнять в течение месяца.
– в конце каждого месяца сотрудники с более низкими показателями
выбывал из конкурса.
– сотрудники, чьи показатели в течение трех месяцев оставались высокими,
получал бонусы.
– сотрудник с самыми высокими результатами получил главный приз –
туристический сертификат номиналом 30 000 тыс. руб.
Данная PR-технология позволила повысить эффективность продаж среди
сотрудников контактного центра ПАО «МТС», а также привлечь внимание
сотрудников среди конкурентов.
3.1.8 Корпоративная игра
Игру было предложено провести для сотрудников контактного центра с
целью поддержания доверительных отношений и привлечения внимания к ПАО
«МТС». По итогам конкурса каждому сотруднику, который учувствовал в игре,
вручены грамоты за участие. Игра проводилась на центральных улицах Орла.
Стартом и финишем игры был офис контактного центра ПАО «МТС». В конкурсе
принимали участие все сотрудники контактного центра ПАО «МТС».
86
Условия конкурса:
– участники делятся на команды, придумывают название команды и девиз,
выбирают капитана;
– командам раздаются задания, которые они должны выполнить;
– по итогам игры выбирается победитель, грамотами за участие
награждаются все сотрудники.
Данная технология направлена на повышение корпоративного духа, а также
поддержание доверительных отношений ПАО «МТС» со своими сотрудниками.
Подобные акции необходимо проводить раз в квартал или раз в год, это поможет
контактного
центра
ПАО
«МТС»
сохранять
позитивные
отношения
с
работниками.
По результатам конкурса был определен победитель, награжден кубком и
подарочными картами, остальные участники получили грамоты.
3.1.9 Проведение пресс-конференции «Мобильная реклама»
Пресс-конференция
–
собрание
представителей
средств
массовой
информации, проводимое официальными лицами с целью информирования по
актуальным вопросам; встреча государственных, общественных деятелей, ученых
и др. с журналистами для беседы и ответов на их вопросы [1, с. 29].
Данная
PR-технология
направленна
на
поддержание
эффективных
отношений между ПАО «МТС» и прессой. Процесс организации корпоративной
культуры направлен как на внутреннею, так и на внешнею общественность, к
которой относятся СМИ.
Так как ПАО «МТС» необходимо, чтобы все события, происходящие в нем,
широко освещались и были доступны как для внешней, так и для внутренней
общественности и тем самым повышали имидж ПАО «МТС» в глазах
потенциальных клиентов, было предложено провести пресс-конференцию
«Мобильная реклама», на которую были приглашены представители местных
СМИ. В связи с выпуском нового тарифа, который станет конкурентным для
других телекоммуникационных компаний, необходимо чтобы это событие
87
правильно было освещено в СМИ. За неделю до пресс-конференции был разослан
в СМИ пресс-релиз, посвященный выходу нового тарифа «Мобильная реклама».
Целью запуска нового тарифа является установление долгосрочных отношений с
клиентами и партнерами ПАО «МТС», укрепление позиций на рынке
телекоммуникационных услуг, повышение конкурентоспособности, привлечение
новых клиентов.
88
3.2 Оценка эффективности PR предприятия ПАО «МТС»
После реализации PR-кампании проводится оценка её эффективности. Для
того чтобы оценить эффективность проведённой PR-кампании необходимо
провести анализ результатов, полученных по завершению её проведения. В
настоящее время выделяют различные методы оценки эффективности PRкампаний. Д. Бернет и С. Мориарти предлагают следующую схему оценки
эффективности PR-кампаний.
Во-первых, «определение числа контактов с потребителями, обеспеченного
средствами распространения информации», во-вторых, «оценка изменения
осведомленности, понимания и отношения» и в-третьих, «оценка влияния PR на
показатели сбыта и прибыли.
По мнению Р.С. Бландела, при оценке эффективности PR, прежде всего,
следует учесть тот факт, что связи с общественностью – это вид информационной
деятельности,
следовательно,
измерению
подлежит
то,
что
связано
с
производством и использованием информационных продуктов [12, с. 222; 17, с.
786].
В
данной
работе
был
выбран
метод
оценки
эффективности
по
поставленным задачам. Ожидаемые результаты реализации каждой технологии
проекта были поделены на два подраздела – результаты-продукты и результатыэффекты (Пункт 2.3).
Результат-эффект призван показать изменение в общественном сознании, и
представлен факторами нематериального характера, которые выявляются на
основе
результатов
анализа
различных
опросов
общественного
мнения.
Результат-эффект – это имиджевые изменения, изменения, связанные с
поведением людей.
Результат-продукт показывает социально-психологические последствия
проведённой
PR-кампании,
является
её
материальным
подтверждением.
Результат-продукт – это продукты материального характера, которые могут быть
представлены в виде рекламных буклетов, презентационной, сувенирной
продукции и т. д.
89
Среди самых существенных результатов можно назвать следующие:
повышение осведомлённости сотрудников контактного центра о действующих
правилах поведения, стандартах внешнего вида и кодекса этики ПАО «МТС»,
поддержание доверительных связей с партнерами, а также привлечение новых,
привлечение новых сотрудников в контактный центр ПАО «МТС», появление
нового
корпоративного
издания
в
ПАО
«МТС»
и
появление
новых
положительных отзывов от клиентов ПАО «МТС».
Анализ
результатов
проведённой
PR-кампании
показал,
что
цели,
поставленные в начале, были достигнуты. Стоит отметить, что благодаря
реализованной PR-кампании повысилось количество положительных отзывов о
работе консультантов в контактный центр ПАО «МТС».
Так как целью PR-кампании является совершенствование корпоративной
культуры контактного центра ПАО «МТС», было предложено провести повторное
исследование среди сотрудников контактного центра ПАО «МТС». Метод
исследования – анкетный опрос. Сотрудникам предложено заново ответить на
вопрос анкеты (Приложение В). Главные задачи повторного анкетирования – это
оценить эффективность проведенных PR-мероприятий.
В
ходе
повторного
анкетирования
специалистов
по
связям
с
общественностью, которые поставили каждому вопросу максимальный балл,
получили вновь идеальный аспект PUBLIC RELATIONS в компании ПАО «МТС»
(Рисунок 3.1)
90
Рисунок 3.1  График PR-активности компании ПАО «МТС»
(по итогам анкетирования PR-специалиста)
Специалисты других отделов тоже повторно отвечали на анкету, результат
получился другой в отличии от первого анкетирования. (Рисунок 3.2)
Рисунок 3.2  График средней PR-активности компании ПАО «МТС»
(по итогам анкетирования 4 специалистов других отделов)
91
В соответствии с рисунком 3.2 «Роза не сильно растрепанная», то есть всего
6 ответов находятся на отметке ниже 15 баллов, а минимальную оценку никто не
поставил. По мнению респондентов, бизнес PR и внутренний PR в компании ПАО
«МТС» вышли на весьма неплохой уровень. Сотрудники экономического отдела,
бухгалтерии и отдела по работе с персоналом знают о различных PRмероприятиях, проводимых компанией, в которой они работают и участвуют в
них. Последних 3 вопроса касались внутреннего PR. Специалисты ответили, что
стратегия доводится подробно до работников и внедряется, текущая PR-стратегия
им ясна и понятна. Работа руководителей отдела маркетинга с другими отделами
согласована. Отношения внутри отделов дружеские, каждый отдел работает для
достижения целей компании.
Антикризисным PR, по мнению респондентов, в производственной фирме
ПАО «МТС» занимается руководство в полном объеме. Происходит поиск и
внедрение наиболее выгодных PR-технологий, а также компания постоянно
увеличивает количество и регулярно проводит промо-акции. Уменьшилось время
реагирования на получение своевременной информации о состоянии рынков, до
проведения PR-компании оно было затянуто.
Рисунок 3.3  График PR-активности компании ПАО «МТС»
(по итогам анкетирования представителя СМИ)
92
При повторном анкетировании, в мнение специалиста отдела маркетинга и
специалистов других отделов по большей части совпало. Специалисты на
высоком уровне осведомлены о деятельности ПАО «МТС» в области социального
PR, они знают о благотворительности и проводимых компании. По мнению
журналиста связи со СМИ в ПАО «МТС» находятся в высоком уровне состоянии.
(Рисунок 3.3)
В соответствии с рисунком 3.3, руководство поддерживает связи со СМИ,
на высоком уровне, не только для размещения рекламы новых тарифов, но и для
привлечения новых специалистов для работы ПАО «МТС.
Повторно проведенное анкетирование корпоративных клиентов компании
показало, при ответе на анкету о компании ПАО «МТС» только в положительной
форме. (Рисунок 3.4)
Рисунок 3.4  График средней PR-активности компании ПАО «МТС»
(по итогам анкетирования 3 корпоративных клиентов)
93
В соответствии с рисунком 3.4, «Роза» ответов VIP-клиентов «Округлая с
вершинами», то есть ее некоторые «лепестки» имеют пики - это свидетельствует о
том, что направления PR, по их мнению, развиты не совсем неоднородно,
существуют перекосы в PR-деятельности и некоторым направлениям. Но
тенденции в изменении имеют положительное направление.
Клиенты компании уверенно узнают логотип и слоган компании. А также
респонденты считают, что руководство достаточно много уделяет внимания
связям со СМИ, размещая в них не только рекламу новых тарифов и информацию
о
акциях.
Кроме
сотрудников
компании,
и
большинство
клиентов
информированы о том, что ПАО «МТС» занимается благотворительностью.
Анализ графиков средней PR-активности ПАО «МТС» по итогам
повторного анкетирования показал, что PUBLIC RELATIONS в компании развит
на хорошем уровне, существовавшие проблемы в каждом исследуемом секторе в
большинстве случаев устранены.
Таким образом, в данной главе была произведена разработка программы
повышения эффективности PR предприятия ПАО «МТС». В процессе реализации
PR-мероприятий, удалось достичь положительных результатов. Данная PRкампания сочетает в себе правильный выбор PR-средств, точный подсчет времени
и качественные социологические исследования, творческие подходы и опору на
факты. Реализован ряд PR-технологий по совершенствованию корпоративной
культуры ПАО «МТС».
Цель была достигнута. Оценка эффективности показывает, что сотрудники
контактного
центра
ПАО
«МТС»
стали
более
образованы
в
вопросе
корпоративной этики, начали соблюдать стандарты внешнего вида и правила
поведения, активно участвуют в жизни контактного центра и мероприятиях,
проводимых им.
В свою очередь клиенты ПАО «МТС» оставляют больше положительных
отзывов о сотрудниках и в целом довольны работой контактного центра.
Партнеры контактного центра нацелены на долгосрочные отношения и
94
сотрудничество с ПАО «МТС», а также выделяют его как лидера среди других
телекоммуникационных компаний.
95
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Подводя итоги квалификационной работы, можно сделать вывод, что
оценка эффективности PR предприятия и разработка программ её повышения
играет важную роль для обеспечения успешного функционирования, получения
прибыли и обеспечения конкурентоспособности предприятия.
Грамотноеуправлениепредприятиемиграетогромнуюрольдлявыживания
дальнейшего
развития
предприятия
в
и
условиях
российскойнестабильнойэкономики.Огромноезначениеимеетоценка
эффективности
PR
предприятия,оценкапозицийсуществующихконкурентов,прогнозированиеизменен
ийвовнутреннейивнешнеймакросреде,прогнозированиепотребительскогоспроса,и
сследованиепотребительскихпредпочтений
и
другие
проблемные
аспекты
стратегического управления.
Сегодня оценка эффективности PR предприятия и разработка программеё
повышения является ключевым фактором успешного продвижения организации
на рынке, залогом успешнойработы и достижения поставленных целей.
Вданной работе приведена оценка эффективности PR предприятия и
разработка программее повышения: разработана стратегия для ПАО «МТС»,
проведен
комплексныйанализегомакросредыимикросредысучетомегоиндивидуальныхособе
нностей,
выявлены
стратегические
факторы
внешней
и
внутренней
среды,определеныосновныепроблемы,сделанывыводыотносительноегодальнейше
горазвития,данырекомендациипонаиболееуспешномуосуществлению
предложенныхпрограмм.
В рамках достижения цели повышения эффективностиPR предприятия были
поставлены и решены следующие задачи:
 изучены теоретические аспекты PR - деятельности предприятия и
подходы к оценке ее эффективности;
96
 проведен анализ и дана оценкаэффективности PR предприятия ПАО
«МТС»;
 разработана PR-программа по формированию корпоративной культуры
в ПАО «МТС»;
 проведена оценка эффективности PR-кампании.
В ходе произведенного анализа эффективности PR предприятия ПАО
«МТС», были сделаны выводы, что PR предприятия направлен на установление
доверительных отношений между обществом и компанией. Были выделены два
основных направления работы в PR: внутреннее и внешнее.
Внутреннее
направление
предполагает
работу
с
собственными
сотрудниками, формирование корпоративной культуры и продвижения миссии
организации среди ее работников.
Внешнее направление нацелено на информирование о происходящем за
пределами компании. Эффективные взаимоотношения компании со своей целевой
аудиторией достигается с помощью PR-технологий. Существует множество PRтехнологий:
бизнес,
политические,
информационные
(связи
со
СМИ),
социальные, рекламные, антикризисные.
При оценке эффективности PR ПАО «МТС» использовалась методика «Роза
PR-аудит» которая показала, что специалисты по связям с общественностью, не
объективно оценивает свою работу. Другие опрошенные специалисты компании
ответили, что ПАО «МТС» не уделяет достаточно внимания внутреннему PR.
Опрос журналистапоказал, что руководство сотрудничает со СМИ по поводу
размещения рекламы чаще, чем по поводу упоминания об организации в целях ее
PR. Корпоративные клиенты не в курсе социального и рекламного PR ПАО
«МТС», а именно не осведомлены о благотворительности и спонсорстве
компании, плохо знают элементы имиджа самой фирмы. Потенциальные клиенты
ответили при анкетировании, что в ПАО «МТС», по их мнению, не совершенен
антикризисный PR.
На основании проведенного PR-аудита, было принято решение о разработке
программы повышения эффективности PR предприятия ПАО «МТС». В процессе
97
реализации PR-мероприятий, удалось достичь положительных результатов.
Данная PR-кампания сочетает в себе правильный выбор PR-средств, точный
подсчет времени и качественные социологические исследования, творческие
подходы
и
опору
на
факты.
Реализован
ряд
PR-технологий
по
совершенствованию корпоративной культуры ПАО «МТС».
Цель была достигнута. Оценка эффективности показывает, что сотрудники
контактного
центра
ПАО
«МТС»
стали
более
образованы
в
вопросе
корпоративной этики, начали соблюдать стандарты внешнего вида и правила
поведения, активно участвуют в жизни контактного центра и мероприятиях,
проводимых им.
В свою очередь клиенты ПАО «МТС» оставляют больше положительных
отзывов о сотрудниках и в целом довольны работой контактного центра.
Партнеры контактного центра нацелены на долгосрочные отношения и
сотрудничество с ПАО «МТС», а также выделяют его как лидера среди других
телекоммуникационных компаний.
Подводя итог необходимо отметить, что оценка эффективности PR
предприятия и разработка программ ее повышения – достаточно сложный и
многообразный
вид
умственной
деятельности,
имеющий
следующие
принципиальные особенности.
Во-первых, разработка программ
всегда предварительное принятие
решений, направленное на достижение определенных результатов в перспективе.
Во-вторых, система оценкидолжна быть гибкой и способной адаптироваться к
постоянным изменениямкак объекта управления, так и внешней среды, то есть
план
нуждается
планируемого
впостоянной
корректировке,
результатаопределяется
действием
поскольку
большой
достижение
совокупности
взаимосвязанных условий ифакторов, приводящих к постоянным изменениям, как
в самом объекте, так иво внешней по отношению к нему среде. В-третьих, роль
оценки
и
разработки
PR
не
впредсказаниибудущегосостоянияобъекта,иневприспособлениикпроисходящимиз
98
менениям,авактивномпреобразованииобъектапланирования
отношению к нему среде.
к
внешней
по
99
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Абрамова, С.Г. О понятии «корпоративная культура» / С.Г. Абрамова.–
М.: 2007. – 184 с.
2. Адамович, Д.А. Организация и проведение кампаний в сфере связей
собщественностью / Д.А. Адамович. – Новосибирск: Изд-во ИМА-пресс, 2008.–
207 с.
3. Азарова, Л.В. Организация PR-кампаний / Л.В. Азарова. – СПб.: Изд-во
Довгань, 2010. – 196 с.
4. Алешина, И.В. Паблик рилейшнз для менеджеров / И.В. Алешина. –М.:
Пром-Пресс, 1997. – 255 с.
5. Андреева, Г.М. Социальная психология / Г.М. Андреева. – М.: МГУ,1980.
– 415 с.
6. Антипов, К.В. Паблик рилейшнз для коммерсантов: учеб. - практ.пособие
/ К.В. Антипов, Ю.К. Баженов. – М.: Дашков и К, 2000. – 131 с.
7 Арджирис, К. Организационное научение / К. Арджирис. – М.:ИНФРА-М,
2004. – 563 с.
8.
Баранников,
А.Ф.
Теория
организации:
учебник
для
вузов.
/
А.Ф.Баранников. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 700 с.
9. Бинецкий, А. Паблик рилейшнз: защита интересов и репутациибизнеса /
А. Бинецкий. – М.: ИКФ «Экмос», 2003. – 240 с.
10. Белановский, С. Метод фокус-групп / С. Белановский. – М.: ИздвоМагистр, 1996. – 272 с.
11. Бенева, Р. Реклама и PR: библиографический указатель / Р. Бенева,
Т.Брискман, И. Гальперина. – Изд-во РГБ «Пашков дом», 2001. – 192 с.
12. Бландел, Р.С. Эффективные бизнес-коммуникации / Р.С. Бландел. –
СПб.: Изд-во Бином, 2010. – 312 с.
13. Блейк, Р.Р. Научные методы управления / Р.Р. Блейк, Д.С. Моутон. –Пер.
с англ. – Киев.: Наукова думка, 1990. – 247с.
100
14. Блэк, К. Конкретный и конкурентный PR. Прямое и эффективное
руководство для специалистов по PR, имиджу и рекламе / К. Блэк. – М.: Изд-во
Эксмо, 2012. – 270 с.
15. Блюм, М.А. PR-технологии в коммерческой деятельности. / М.А. Блюм,
Н.В. Молоткова. – Тамбов, Изд-во: «ТГТУ», 2004. – 104 с.
16. Борисов, Б. Технологии рекламы и PR / Б. Борисов. – М.: Фаир-пресс,
2002. – 624 с.
17. Бородулин, В.И. Энциклопедический словарь / В.И. Бородулин, А.П.
Горкин, А.А. Гусев, Н.М. Ланда. – М.: Большая Рос. энцикл., 1997. – 894 с.
18. Бочаров, М.П. История паблик рилейшнз: нравы, бизнес, наука / М.П.
Бочаров. – М.: Известия, 2000. – 323 с.
19. Брауде, Э. Технология разработки программного обеспечения / Э.
Брауде. – СПб.: Питер, 2004. – 655 с.
20. Бровко, С.Л. PR-кампании: методология и технология / С.Л. Бровко,
Д.П. Гавра, Д.П. Шишкин. – СПб.: Изд-во Роза мира, 2008. – 187 с.
21. Варакута, С. Связи с общественностью / С. Варкута, Ю. Егоров. – М.:
Инфра-М, 2004. – 246 с.
22. Василенко, А. Пиар крупных российских корпораций / А. Василенко. –
М.: ГУ ВШЭ, 2002. – 304 с.
23.
Векслер,
А.
Специальные
события
как
инструмент
связей
с
общественностью /А. Векслер. – М.: Изд-во Квадрат, 2002. – 276 с.
24. Далтон, М. Люди, которые управляют / М. Далтон, – М.: Изд-во Юнити,
2001. – 345 с.
25.
Деятельность
[Электронный
компании
ресурс].
//
ПАО
–
«Мобильные
телесистемы»
Режим
доступа:
http://www.company.mts.ru/comp/company/ (Дата обращения: 11.02.2018)
26. Джекс, Э. Технология командной игры: Руководство для лидера / Э.
Джекс. – Олимп-Бизнес. 2008. – 232.
27. Демин, Ю.М. Бизнес-PR / Ю.М. Демин. – М.: Изд-во БераторПресс,2003. – 378 с.
101
28. Дикинсон, С. Презентация. Технология успеха / С. Дикинскон. – ОлимпБизнес, 2003. – 256 с.
29. Зверинцев, А.Б. Коммуникационный менеджмент: Рабочая книга для
менеджера PR / А.Б. Зверинцев. – СПб.: Союз, 1997. – 288 с.
30. Козлов, В.Д. Корпоративная культура и PR / В.Д. Козлов. – Ростов-наДону: ОАО Ростиздат, 2003. – 416 с.
31. Моисеев, В. А. Public Relations – средство социальной коммуникации /
В.А. Моисеев. – Киев: изд-во Дакор, 2002. – 294 с.
32. Музыкант, В. Реклама и PR-технологии в бизнесе, коммерции, политике
/ В. Музыкант. – М.: изд-во Аспект, 2002. – 668 с.
33. Отчетность // ПАО «Мобильные телесистемы» [Электронный ресурс]. –
Режим
доступа:
http://www.company.mts.ru/comp/ir/control/data/annual_reports/
(Дата обращения: 11.02.2018)
34. Почепцов, Г.Г. Паблик рилейшнз, или как успешно управлять
общественным мнением / Г.Г. Почепцов. – М.: Центр, 2004. – 336 с.
35. Радыгина, А.Д. Особенности формирования национальной модели
корпоративного управления / А.Д. Радыгина, Р.М. Энтов. – М.: ИЭП, 2003. – 162
c.
36. Самые успешные PR-кампании в мировой практике: Пер. с англ. – М.:
Имидж-Контакт, ИНФРА-М, 2002. – 310 с.
37. Санаев, А. Русский PR в бизнесе и политике / А. Санаев. – М.: Ось-89,
2003. – 240 с.
38. Тульчинский, Г.Л. PR фирмы: технология и эффективность / Г.Л.
Тульчинский. – СПб.: Изд-во Алетейя, 2001. – 314 с.
39. Томилова, М.В. Модель имиджа организации / М.В. Томилова. – Рефлбук, 1998. – 220 с.
40. Уткин, Э. Паблик рилейшнз. Связи с общественностью в сфере бизнеса /
Э. Уткин. – М.: ЭКМОС, 2001. – 352 с.
41. Фрайзер, П. Современные паблик релейшнз / П. Фрайзер. – М.:
Издательский Дом «Инфра - М», 2002. – 35 с.
102
42. E Williams. The Essential Non-Profit Public Relations Guide: Tips on Great
Public Relations for Non-Profits. – М.: , 2012. – 52 с.
43. Culture and Public Relations: Links and Implications (Routledge Communication Series). – М.: , 2012. – 296 с.
44. Sandra DuhA©. New Media and Public Relations. – М.: , 2012. – 371 с.
45. Deirdre K. Breakenridge. Social Media and Public Relations: Eight New
Practices for the PR Professional. – М.: , 2012. – 176 с.
46. David McKie, DebashishMunshi. Reconfiguring Public Relations: Ecology,
Equity and Enterprise (Routledge Advances in Management and Business Studies). –
М.:, 2012. – 200 с.
47. Clarke L. Caywood. The Handbook of Strategic Public Relations and Integrated Communications. – М.: McGraw-Hill, 1997. – 574 с.
48. Andy Green. Creativity in Public Relations. – М.:Kogan Page, 2001. – 208 с.
49. Larry Tye. The Father of Spin: Edward L. Bernays and The Birth of Public
Relations. – М.
50. Moi Ali. Essential Managers: Effective Public Relations. – М.: DK Adult,
2001. – 72 с.
51. Joseph A. Petrick, J. F. Quinn, Sage Publications, John F. Quinn. Management Ethics: Integrity at Work (Saga Series on Business Ethics).
52. David G. Carnevale, David Carnevale Department of Human Relations at
University of Oklahoma. Organizational Development in the Public Sector. – М.
53. Larissa A. Grunig, James E. Grunig, David M. Dozier. Excellent Public Relations and Effective Organizations: A Study of Communication Management in Three
Countries. – М.: Routledge, 2002. – 672 с.
54. John A. Carey, Jim Business Letters for Busy People Dugger, National Press
Publications. Business Letters for Busy People.
55. Sherry Devereaux Ferguson. Mastering the Public Opinion Challenge.
103
ПриложениеА
ТаблицаА.1 Финансовые результаты компании за 4 года ПАО «МТС» (тыс. руб.)
Показатели
Выручка
Себестоимость
Операционная
прибыль
Чистая прибыль
Внеоборотные активы
Оборотные активы
Дебиторская
задолженность
Запасы
Краткосрочные фин.
вложения
Денежные средства
Активы
Собственный капитал
Кредиторская
задолженность
Долгосрочные
обязательства
Краткосрочные
обязательства
Годы
Изменение за год (2016-2017)
Абсолютное
Относительное
- 1 269 635
-0,4%
- 1 794 028
-1,1%
2014
291 825 150
146 559 363
2015
309 159 681
158 791 013
2016
315 594 803
167 263 998
2017
314 325 168
165 469 970
73 478 290
74 377 911
72 827 733
70 778 305
- 2 049 428
-2,8%
55 999 090
367 037 292
64 071 640
28 372 745
401 401 546
90 588 301
6 590 503
406 910 869
129 898 241
50 658 752
439 412 331
47 024 832
44 068 249
32 501 462
- 82 873 409
668,7%
8,0%
-63,8%
35 227 933
43 134 760
42 734 986
28 956 472
- 13 778 514
-32,2%
1 220 027
1 308 496
758 426
504 529
- 253 897
-33,5%
12 239 892
13 735 053
67 223 100
9 794 005
- 57 429 095
-85,4%
10 490 563
431 108 932
118 310 362
27 324 009
491 989 847
80 913 471
14 318 945
536 809 110
35 493 553
3 943 965
486 437 163
35 025 597
- 10 374 980
- 50 371 947
- 467 956
-72,5%
-9,4%
-1,3%
48 930 488
70 962 204
82 107 631
56 899 786
- 25 207 845
-30,7%
217 118 968
282 749 481
348 945 683
325 526 814
- 23 418 869
-6,7%
95 679 602
128 326 895
152 369 874
125 884 752
- 26 485 122
-17,4%
104
Приложение Б
Таблица Б.1 Матрица SWOT
1
Возможности
2
1. Расширение портфеля услуг;
2. Возможность применения новых методов
управления;
3.
Поддержка
государством
инновационных
компании;
4. Платежеспособный спрос;
5. Возможность выхода на новые рынки:
6. Динамика курсов валют;
7. Изменение цен н тарифов на необходимые ресурсы;
8. НТП в сфере предоставления услуг (появление
новых материалов, оборудования, технологий,
возможность организовать рабочее место без
привязки к конкретному «физическому месту»
применение средств удаленного принятия решений:
видеоконференции).
9. Интернет позволяет повышать продажи путем
информирования, рекламы, онлайн продаж.
10. Привлечение зарубежного капитала:
11. Банкротство конкурента;
12. Развитие рынка конечного потребления;
13. Совершенствование менеджмента;
14. Улучшение уровня жизни населения;
15. Внедрение инноваций;
16. Стимулирование отечественных компаний;
17.Отраслевая структура экономики способствует
развитию данной отрасли;
Угрозы
3
1. Ужесточение конкуренции;
2. Упадок экономики;
3.
Усиление
регулирования
рынка
правительством;
4. Изменения в условиях проведения контрольных
проверок (например, налоговых);
5. Государственное регулирование конкуренции
(например,
прекращать
злоупотребление
доминирующей
организации,
прекращать
действия организаций, которые препятствуют
конкурентам получать сырье);
6. Поддержка конкурентов правительством;
7. Угроза высоких темпов инфляции;
8. Установление высоких налоговых ставок, на
сегодняшний день налог на прибыль 20%; налог
на имущество 2%; НДФЛ 13%; НДС 18%.
9. Введение ограничений на ББОЗ зарубежного
оборудования;
10. Неплатежеспособный спрос;
11.Укрепление позиций конкурентов;
12.
Увеличение
процентных
ставок,
неблагоприятная кредитно-денежная политика;
13.
Увеличение
стоимости
зарубежного
оборудования или материалов в связи с ростом
курса валюты;
105
Продолжение таблицы Б.1
1
2
18. Корпоративная социальная ответственность
(дополнительные затраты - положительная репутация
компании);
19. Увеличение спроса соответственно увеличение
прибыли предприятия;
20. Постоянные поставщики предоставляют скидки;
21.
Создание
собственной
социальной
инфраструктуры для привлечения удержания рабочей
силы;
22. Увеличение уровня доходов населения;
23. Исчезновение с рынка связи услуг заменителей
(проводные телефоны и т.п.);
24. Рост спроса на дополнительные услуги сети;
25. Благоприятные демографические изменения
(увеличение доли молодежи);
26. Снижение уровня конкуренции;
27. Снижение уровня сборов и налогов;
28. Снижение цен на взаимодополняющие товары и
услуги.
3
14. Отток работников, переманивание работников
конкурентами;
15. Снижение реальных доходов потребителей;
16.
Изменения
в
условиях
получения
разрешительных документов;
17. Изменение потребительского спроса;
18. Рост числа людей пенсионного возраста,
сокращение
численности
населения
предположительно вынудит
государство
к
увеличению налогового давления на заработную
плату;
19. Риск потери денежных средств из-за
мошенников при использовании контекстной
рекламы:
20. Утечка конфиденциальной информации о
фирменных технологиях;
21. Ограничения на поставку зарубежного
оборудования;
22. Ограничения международного сотрудничества;
23.
Потеря
большого
поставщика
из-за
непредвиденных обстоятельств;
24. НТП в социальной сфере (рост уровня
потребностей населения);
25. Высокие требования к качеству услуг,
соответственно дополнительные затраты на
получение сертификата стандарта качества;
26. Проблемы с поставками (сроки);
27.
Увеличение
стоимости
поставляемой
продукции;
28. Уровень безработицы в России составляет
5,4% (декабрь 2017);
106
29. Снижение уровня доходов населения.
107
Продолжение таблицы Б.1
Сильные стороны
1. Широкий портфель
Услуг;
2.
Сформировавшийся
положительный имидж на
рынке;
3.
Высокое
качество
предоставляемых
услуг
(сертификаты);
4.
Наличие
постоянного
поставщика;
5.
Ярко
выраженная
организационная культура;
6. Большой опыт работы; 7.
Наличие большой постоянной
клиентской сети;
8.
Наличие
фирменных
технологий;
9. Ведущая инновационная
компания;
10.
Имеет
мощные
инновационное оборудование;
11. Достаточная известность
компании;
12. Высокая квалификация
персонала;
13.
Высокий
контроль
качества:
14. Наличие корпоративной
культуры;
15 Лидер рынка;
16. Высокое качестве услуг;
СИВ
1. Дифференциация портфеля услуг;
2. Усиление системы контроля качества, выявление, с
чем связаны потери и устранение причин;
3. Проведение маркетинговых исследований;
4. Разработка комплекса маркетинга 4Р для каждого
сегмента рынка;
5. Доработка конкурентных преимуществ;
6. Увеличение доли рынка;
7.
Разработка
программы
мотивации
и
стимулирования для персонала;
8.
Участие
в
инновационных
программах
Правительства РФ;
9.
Освоение
новых
сегментов
рынка
(платежеспособный спрос);
10. Дополнительные вложения в «Ноу-Хау» (НТО в
сфере услуг);
11. Добавление сопутствующих услуг;
12. Повышение квалификации персонала;
13. Выход на новые рынки;
14. Разработка мероприятий по сокращению
издержек;
15. У крепление имиджа;
16. Повышение уровня востребованности услуг;
17. Поиск и привлечение инноваций;
18. Рост за счет положительного имиджа;
19. Внедрять новые услуги мобильного интернета т.к.
спрос на него постоянно растет:
20. Большая зона покрытия охватывает почти все
населенные пункты и как следствие нужную
возрастную группу, что ведет к увеличению прибыли;
СИУ
1. Широкий ассортимент услуг и высокое качество
позволит компании вытеснить конкурентов;
2. За счет положительного имиджа компании,
узнаваемости бренда и большего опыта работы
многие потребители предпочтут услуги данной
компании;
3. Провести маркетинговый анализ рынка и
конкурентов;
4. Поиск новых партнеров для приобретения
оборудования;
5. Завышение себестоимости (высокие налоговые
ставки);
6. Совершенствование системы стимулирования;
автоматизация и механизация труда;
7. Маркетинг; улучшение условий труда
работников компании;
8. Совершенствование системы менеджмента
качества;
9. Повышение результативности;
10.
Увеличение
доходности
каждого
из
направлений бизнеса;
11. Оптимизация управления деятельностью;
12.
Новый
Федеральный
закон
усилит
конкуренцию
между
компаниями
и
простимулирует компанию к закреплению своей
позиции на рынке;
13. Конкуренты не так опасны при сохранении
хорошей репутации компании МТС, надежности и
качества обслуживания;
14. Проведение маркетинговой политики;
108
109
Окончание таблицы Б.1
Слабые стороны
1. Текучесть кадров;
2. Недостатки в рекламной
политике;
3.
Слабая
маркетинговая
служба;
4. Высокая цена;
5.
Появление
научных
доказательств о вреде
сотовой связи здоровью
человека;
6. Повышение себестоимости
оказываемых услуг;
7. Недостаточное количество
зарубежных дилеров;
8. Однородность рекламы для
всех сегментов потребителей;
9. Большие издержки на
обслуживание сети (причина:
большая зона покрытия);
10. Низкая ценность инноваций
для потребителя.
СЛВ
1. Привлекать молодых специалистов путем
предложения им выгодных условий, рекламируя
вакансии в СМИ и Интернете, участвуя в ярмарках
вакансий, проводя лекции и семинары в колледжах;
2.Необходимо
организовать
обратную
связь,
обеспечить открытое общение между сотрудниками и
менеджерами, обсуждать проблемы, предоставлять
возможности для проф. развития, поощрять проф.
достижения, контролировать, чтобы предотвратить
текучесть кадров;
3.Необходимо
проведение
маркетингового
исследования и формирование комплекса маркетинга;
4.Разработка эффективной системы мотивации и
стимулирования;
5. Развитие тенденции «обесценивания» инноваций,
которые будут продаваться задешево;
6. Оптимизировать рекламные кампании, которые
привлекут потенциальных потребителей (будет
соответствовать нужной возрастной группе по
моральным, этическим принципам);
7. Снижение цены на услуги связи;
8. Повышение цен на определенные услуги;
9.Предсставление уникальных услуг;
10. Снижать себестоимость на доп. услуги;
11. В рекламной политике делать акцент на
дополнительные услуги;
12. Формировать рекламную политику в зависимости
от структуры населения;
13. Формировать благоприятный |имидж инноваций;
СЛУ
1.Организовать активную рекламную кампанию;
2. Стать спонсором какого-либо большого
мероприятия, чтобы привлечь потребителей,
укрепить имидж;
3. Привлечение молодых специалистов;
4. Улучшение и усиление службы маркетинга;
5. Рост стоимости энергоносителей приведет к
увеличению себестоимости услуг и издержек;
6 Совершенствованию сбытовой политики и
увеличению дилерской сети за рубежом;
7. Использование современных технологий для
снижения себестоимости;
8. Активное привлечение зарубежных дилеров;
9.
Формировать
рекламную
политику
в
зависимости от структуры населения;
10.Расширение зоны покрытия сети;
11. Использование современных технологий для
минимизации влияния цен на энергоносители;
12.Перестраивание маркетинговой политики в
зависимости от изменения отрасли;
13.Развитне новых инновационных продуктов.
110
Приложение В
Анкета для проведения опроса среди сотрудников контактного центра
Уважаемые коллеги, в целях анализа эффективности корпоративной
культуры ПАО «МТС», мы проводим исследование вашего мнения и просим
Вас ответить на следующие вопросы максимально честно.
1. Укажите Ваш пол:
o Жен.
o Муж.
2. Укажите Ваш возраст:
o 18-25;
o 26-35;
o 36-45;
o 46-55;
3. Какую должность Вы занимаете:
o Руководитель;
o Менеджер;
o Специалист;
o Консультант;
o Администратор;
4. Как долго Вы работаете в ПАО «МТС»:
o Меньше года;
o Около года;
o Больше года;
o От 3х лет и больше;
5. Соблюдаете ли Вы корпоративный кодекс, принятый ПАО «МТС»:
o Да;
o Нет;
o Не читал(а), не знаю;
6. Соблюдаете ли Вы стандарты внешнего вида, принятые ПАО «МТС»:
o Да;
o Нет;
o Не всегда, но стараюсь;
7. Соблюдаете ли Вы правила поведения сотрудника, принятые ПАО «МТС»:
o Да;
o Нет;
o Не всегда, но стараюсь;
111
8. Ознакомлены ли Вы с «Кодексом корпоративной этики» ПАО «МТС»:
o Да;
o Нет;
o Слышал, но не читал(а);
9. Соблюдаете ли Вы «Кодекс корпоративной этики»
o Да;
o Нет;
o Не всегда, но стараюсь;
10. Посещаете ли Вы мероприятия проводимые ПАО «МТС»
o Да;
o Нет;
o Не всегда, но стараюсь;
11. Нравится ли Вам работать в ПАО «МТС»
o Да;
o Нет;
o Есть свои плюсы и минусы;
o Скоро увольняюсь;
12. Работали ли Вы до этого в других телекоммуникационных компаниях
o Да;
o Нет;
13. Вас интересуют профессиональные издания в сфере
телекоммуникационных услуг
o Да;
o Нет;
o Не читаю газет и журналов;
14. Хотели бы Вы еженедельно получать информацию о деятельности ПАО
«МТС» в виде газеты или журнала
o Да;
o Нет;
o Мне все равно;
15. Какую информацию Вы хотели бы получать о ПАО «МТС» с помощью
газеты или журнала (свой вариант)
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
16. Знаете ли Вы, какого числа ПАО «МТС» отмечает день Рождение
112
o Да;
o Нет;
o Знаю, но не помню;
17. Считаете ли Вы корпоративную культуру ПАО «МСТ» эффективной
o Да;
o Нет;
o Не знаю;
18. Какие рекомендации Вы можете дать ПАО «МТС» при формировании
корпоративной культуры
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Благодарим за участие!
113
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа