close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Толпекина Алина Владимировна. Совершенствование системы продаж продукции на предприятии

код для вставки
АННОТАЦИЯ
Общий объем выпускной квалификационной работы составляет 82
страницы. В работе 13 таблиц, 2 рисунка, 1 формула, 47 источников в списке
литературы.
Ключевые слова: управление, коммерческая деятельность, оптовая торговля,
розничная
торговля,
система
продаж,
покупательский
спрос,
сбыт
товародвижение, организационная структура, ценообразование.
Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.
Во
введении
характеризуется
актуальность
темы
выпускной
квалификационной работы, определяются цель, задачи, объект и предмет
исследования,
приводится
информация
о
теоретической,
методической,
информационной баз исследования.
В первой главе рассматриваются сущность, формы и методы управления
продажами, основные задачи оперативно-сбытовой деятельности предприятия,
ценообразование как инструмент управления продажами. Во второй главе дается
краткая характеристика ООО «ТЕРРА ПЛЮС», анализируется финансовохозяйственная деятельность ООО «ТЕРРА ПЛЮС», а также система управления
производством и система продаж продукции ООО «ТЕРРА ПЛЮС». В третьей
главе разрабатываются рекомендации по совершенствованию системы продаж
продукции на предприятии: разработка структуры бизнес-процессов системы
продаж, создание организационной структуры и описание функций системы
продаж. А также проводится оценка экономической эффективности мероприятий
по совершенствованию системы продаж.
В заключении приводятся основные выводы и рекомендации по повышению
эффективности управления коммерческой деятельностью предприятия.
2
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ …………………………….………………………………………. 3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОДАЖАМИ ...……… 6
1.1. Сущность, формы и методы управления продажами ...………….. 6
1.2. Основные задачи оперативно-сбытовой деятельности
предприятия ……………………………………………………………………. 16
1.3. Ценообразование как инструмент управления продажами ……... 20
2. ХАРАКТЕРИСТИКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОДАЖАМИ НА
ПРЕДПРИЯТИИ (НА ПРИМЕРЕ ООО «ТЕРРА ПЛЮС») ….…………….. 29
2.1. Краткая характеристика ООО «ТЕРРА ПЛЮС» ………………… 29
2.2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «ТЕРРА
ПЛЮС» …………………………………………………………….…………... 33
2.3. Анализ системы управления производством и системы
продаж
продукции
ООО
«ТЕРРА
ПЛЮС» 45
…………………………………………..
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ПРОДАЖ ПРОДУКЦИИ НА
ПРЕДПРИЯТИИ ………………………………………………………………. 51
3.1. Разработка структуры бизнес-процессов системы продаж для
ООО «ТЕРРА ПЛЮС» ………...………………………………………………. 51
3.2. Создание организационной структуры и описание функций
системы продаж ООО «ТЕРРА ПЛЮС» …………………………………….. 54
3.3. Оценка экономической эффективности мероприятий по
совершенствованию системы продаж ООО «ТЕРРА ПЛЮС» ……………..
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ...………………………………………………………………
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ …….………………………………………………..
ПРИЛОЖЕНИЕ 1 .……………………………………………………………...
ПРИЛОЖЕНИЕ 2 ………………………………………………….…………...
ПРИЛОЖЕНИЕ 3 ………………………………………………………….…...
ПРИЛОЖЕНИЕ 4 ………………………………………………………….…...
63
68
71
76
79
81
82
3
ВВЕДЕНИЕ
Предприятия России работают в условиях выживания: ограниченной
платежеспособности покупателей, давления импорта, недостаточного уровня
государственной поддержки, высоких темпов удорожания ресурсов. В этой
ситуации предприятия должны проводить мероприятия, повышающие его
конкурентоспособность
адаптации
процесса
за
счет
управления
рационального
к
использования
изменяющимся
рыночным
ресурсов,
условиям,
эффективной организации производства и сбыта продукции. Эффективная
реализация продукции обеспечивает хозяйствам приток средств и открывает
возможности
для
организации
крупномасштабного
и,
следовательно,
низкозатратного производства более качественной продукции. Таким образом,
совершенствование управления сбытовой деятельностью - одна из важнейших
задач современного предприятия для обеспечения его долгосрочного и
прибыльного существования.
Организация сбытовой сети в комплексе маркетинга хозяйствующего
субъекта занимает одно из центральных мест. Именно в системе сбыта
концентрируется результат всей маркетинговой деятельности, и поэтому даже
хорошо разработанная и правильно рассчитанная маркетинговая стратегия может
не дать эффекта, если система не соответствует поставленным задачам.
Проблема сбыта в процессе маркетинговой деятельности решается уже на
стадии разработки политики компании. Речь идет о выборе наиболее эффективной
системы каналов сбыта применительно к конкретным рынкам. Это означает, что
производство
продукции
с
самого
начала
должно
ориентироваться
на
определенные формы и методы сбыта, позволяющие наращивать объемы продаж,
при повышении конкурентоспособности продукции.
Научной базой для проведения исследований по проблемам эффективного
управления
сбытовой
деятельностью
зарубежных и российских ученых.
являются
научные
труды
видных
4
Сбытовая деятельность за рубежом рассматривается в работах Ф. Котлера,
Б. Трейси, Н. Капона и др. Вопросы сбытовой политики с адаптацией к
российским
условиям
изложены
Н.А.
Шмелевым,
Р.К.
Цахаевым,
Т.В.
рекомендаций
по
Муртузалиевой, Р.А. Фатхудиновым и др.
Целью
исследования
является
разработка
совершенствованию системы продаж предприятия. В соответствии с выбранной
целью исследования были поставлены следующие задачи:
- описать сущность, формы и методы управления продажами;
- охарактеризовать основные задачи оперативно-сбытовой деятельности
предприятия;
- определить ценообразование как инструмент управления продажами;
- дать краткую характеристику ООО «ТЕРРА ПЛЮС»;
- проанализировать финансово-хозяйственную деятельность ООО «ТЕРРА
ПЛЮС»;
- проанализировать систему управления производством и систему продаж
продукции ООО «ТЕРРА ПЛЮС»;
-
разработать структуру бизнес-процессов системы продаж для ООО
«ТЕРРА ПЛЮС»;
- создать организационной структуры и описание функций системы продаж
ООО «ТЕРРА ПЛЮС»;
-
оценить
экономическую
эффективность
мероприятий
по
совершенствованию системы продаж ООО «ТЕРРА ПЛЮС».
Объектом исследования выступает ООО «ТЕРРА ПЛЮС».
Предметом исследования является система продаж предприятия.
Теоретической основой исследования послужили труды отечественных и
зарубежных ученых экономистов, международная практика, работы современных
экономистов, материалы научных конференций и семинаров, программные
документы, постановления органов государственного управления экономикой
России и другие материалы по вопросам управления сбытом
рыночной экономики.
в условиях
5
В процессе исследования применялись различные методы, включая
монографический, аналитический, экономико-статистические (сравнительный и
индексный анализ, анализ динамических рядов, статистическая группировка,
графический, корреляционно-регрессионный, пр.).
Информационной базой исследования явились данные Федеральной службы
государственной статистики России и территориального органа Федеральной
службы государственной статистики по Орловской области, данные зарубежной
статистики, справочные материалы, постановления Правительства РФ, материалы
Интернет-сайтов,
научные
информационных источников.
публикации
и
материалы
других
открытых
6
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОДАЖАМИ
1.1. Сущность, формы и методы управления продажами
Управление продажами товаров и услуг относят к тем темам, которые
обсуждают на высоком уровне управления компанией, что свидетельствует о той
важной роли, которую отводят продажам в формировании благоприятных
отношений с потребителями. Эффективные методы управления продажами очень
важны для успешной реализации конкурентных и маркетинговых стратегий
фирмы. Актуальность работы заключается в том, что управление продажами на
предприятии
носит
совершенствования
главенствующий
этой
характер
деятельности
и
позволит
изучение
возможностей
предприятиям
повысить
эффективность своей деятельности как за счет оптимизации текущих усилий,
направленных на поиск клиентов и реализацию продукции, так и за счет
нахождения новых направлений сбыта.
Управление продажами в свою очередь - это деятельность, направленная на
анализ, планирование, организацию и контроль процесса продаж с целью
увеличения прибыли, получаемой компанией. Управление продажами является
одним из ключевых элементов в системе управления, так как позволяет принимать
оптимальные решения, приводящие предприятие к финансовому успеху. В
мировой практике управление продажами прошло долгий путь становления и
развития и на каждом этапе развития рыночной экономики происходило
формирование форм, методов и процессов.
Продажи и с точки зрения теории, и тем более с точки зрения практики
рассматриваются широко и охватывают весь спектр действий, направленных на
то, чтобы помочь клиенту сделать выбор и совершить покупку. Продажа в
современной практике представляет собой часть системы сбыта. Сбытовая
деятельность является важнейшим аспектом управления продажами. Баркан Д.И.
считает, что сбытовая деятельность - это система организации продвижения
продукции, ориентированная на удовлетворение потребностей покупателей и
получение прибыли [5, с.115].
7
Сбытовая деятельность, согласно Апанасовой Н.А., представляет собой
систему отношений в сфере товаро-денежного обмена между экономически и
юридически
свободными
субъектами
рынка
сбыта,
реализующие
свои
коммерческие потребности [3, с.11].
Айрапетов О.Р.
считает, что сбытовая деятельность представляет собой
систему отношений по формированию и направлению потока товаров и услуг,
способствующих продвижению продуктов от производителя к потребителю [2,
с.377].
Обобщив определения, мы пришли к выводу, что сбыт - это процесс
реализации произведенной продукции с целью превращения товаров в деньги и
удовлетворения запросов потребителей. Только продав товар и получив прибыль,
предприятие достигает конечной цели: затраченный капитал принимает денежную
форму, в которой он может начать свой кругооборот.
Сбытовая деятельность на предприятии многогранна и включает в себя
такие направления, как исследование рынка, планирования ассортимента и сбыта
продукции,
установление
коммерческих
взаимосвязей
с
покупателями
и
конечными потребителями. Не менее значимой частью сбытовой коммерческой
деятельности является оперативно-сбытовая работа. Производитель товаров
должен быть не только поставщиком, он обязан постоянно проводить анализ
эффективности сбытовой деятельности, разрабатывать и внедрять новые формы
сбыта.
Те
промышленные
предприятия,
которые
имеют
в
собственности
фирменные магазины, выполняют, кроме рассмотренных функций, коммерческую
работу по розничной продаже товаров и используют специфические методы
розничной продажи.
Коммерческая деятельность предприятия по сбыту является составляющей
всей системы его функциональной деятельности, комплексной функцией
предприятия. Сбытовая деятельность (сбыт) представляется совокупностью всей
функциональной
деятельности,
осуществляемой
после
завершения
производственной стадии (по окончании изготовления продукции) вплоть до
8
непосредственной продажи товара покупателю, доставки его потребителю и
послепродажного обслуживания [10, с.132].
Такое представление сбыта трактует его с позиций системного и
комплексного подходов в широком смысле, в отличие от узкой трактовки сбыта
как непосредственно продажи товара. Логистический подход к организации
функциональной деятельности производственного предприятия обуславливает
следующие определения цели, предмета, субъектов и объектов, характера и
содержания сбыта.
Роль и значение сбытовой деятельности состоят в следующем: сбытовая
деятельность, являясь в определенном смысле продолжением производственной,
не просто сохраняет созданную потребительскую стоимость и стоимость товара, а
создает дополнительную, тем самым, увеличивая его общую ценность; будучи
одной из важнейших функций производственного предприятия, сбытовая
деятельность не только реализует его корпоративную миссию, но и в известной
мере определяет ее; сбытовая деятельность результативна, ибо в определенной
мере обуславливает и в конечном итоге проявляет и реализует все экономические
и
финансовые
результаты
деятельности
производственного
предприятия;
сбытовая деятельность как вид функциональной деятельности производственного
предприятия во всей цепочке и системе создания товара является одним
источников
его
конкурентного
преимущества
как
прямого
(в
из
пределах
собственной организации), так и косвенного (в системе организации его
хозяйственных связей и деловых отношений с партнерами) эффектов [12, с.127].
Содержание
коммерческой
деятельности
предприятия
по
сбыту
определяется совокупным содержанием всех взаимосвязанных последовательных
и целенаправленных функциональных действий по распределению, доведению и
реализации товара покупателям.
Основными
непосредственно
коммерческого
функциями
продажа
характера
сбыта
коммерческого
продукции.
являются
характера
Вспомогательными
маркетинг
и
юридические
являются
функциями
функции.
Маркетинговые функции коммерческого характера заключаются в определении,
9
изучении
и
формировании
потребительской
реакции
на
экономическое
содержание предмета сбыта и включают две следующие основные группы:
изучения и формирования спроса и коммуникационного продвижения. Первая
группа функций предполагает изучение потребностей и спроса; поиск и
выявление
покупателей
(потребителей);
изучение
конъюнктуры
рынка;
формирование спроса и др. Вторая группа функций предполагает, соответственно
рекламную деятельность; связи с общественностью; личное продвижение;
стимулирование сбыта.
Юридические
функции
определяются
процессами
юридического
обоснования и определения правового состояния экономического содержания
предмета сбыта, юридического сопровождения и защиты. Основными функциями
технологического
характера
являются
также
две
группы
относительно
самостоятельных функций: хранения - складирования и распределения - доставки
[15, с.235].
Функции первой группы могут осуществляться и самим производственным
предприятием, как по завершении стадии производства, так и в последующем
процессе сбытовой деятельности (распределения-доставки) непосредственно в
каналах сбыта, и образующими их соответствующими посредническими
организациями и структурами.
Распределение непосредственно как функциональная деятельность, как
функция сбытовой деятельности, производственного предприятия заключается в
осуществлении адресного товародвижения и доставки товара конкретным
потребителям.
Вспомогательными
функциями
технологического
характера
являются функции предпродажной подготовки послепродажного обслуживания.
Эти функции определяются, процессами формирования (в продолжение процесса
производства) вещественного воплощения предмета коммерческой деятельности
по
сбыту
(товара-ценности),
обусловливающими
в
результате
его
(дополнительное) экономическое содержание (стоимость и потребительную
стоимость) [19, с.98].
10
Позиции, занимаемые фирмами по отношению к сбыту, имеют признаки
позволяющие классифицировать сбыт по видам (табл. 1) [27, с.55].
Таблица 1. - Классификация видов сбыта производственного предприятия [27, с.55]
Признак классификации
Виды сбыта
Прямой - непосредственная реализация продукции
По организации системы производителя конкретному потребителю.
сбыта
Косвенный - использование независимых торговых
посредников в канале сбыта.
Интенсивный - большое число оптовых и различных
посредников.
Цель: расширение сбыта, приближение товара к
потребителю.
Селективный - ограничение числа посредников.
Цель: достижение большого объема продаж при
сохранении контроля над капиталом сбыта.
По числу посредников
Исключительный - малое (или единичное) число
посредников.
Цель: сохранение престижного образа и контроля за
каналом сбыта.
Содержание коммерческой работы по сбыту товаров основывается на
исследовании рынка; планировании коммерческой деятельности; организации и
ведении
оперативно-сбытовой
деятельности;
установлении
коммерческих
взаимоотношений с покупателями; разработке сбытовой программы; составлении
графиков поставки продукции; ведении расчетов и т.п.
Форма сбыта
субъектов
сбытовой
классификацию
определяется
системы.
сбытовых
организационно-правовыми отношениями
Форма
систем:
сбыта
обусловливает
собственная
следующую
сбытовая
система
производственного предприятия; связанная сбытовая система - система сбыта,
связанная с производственным предприятием; независимая система сбыта система сбыта, не связанная с предприятием [32, с.17].
Собственная система сбыта предполагает осуществление всех сбытовых
функций субъектами (складскими, транспортными, торговыми и др.), в
организационно-правовом,
а
также
экономическом
и
административном
11
отношениях
зависимыми
от
предприятия
-
его
непосредственными
подразделениями, филиалами и т. п. Предприятие как их фактический владелец
осуществляет управление их деятельностью.
Связанная система сбыта предполагает осуществление всех сбытовых
функций не предприятием, а самостоятельными в правовом, и не зависимыми в
экономическом отношении посредниками. Координация деятельности всех
субъектов осуществляется в рамках договорных отношений: торговли по
договорам, системы франчайзинга и др. Подобная система часто предполагает и
общее управление сбытом, в частности по сбытовым программам производителя.
Независимая
система
сбыта
предполагает
осуществление
сбытовых
функций независимыми в правовом и экономическом отношениях посредниками.
Наличие или отсутствие посредников обусловливает следующие методы
сбыта: прямой, или непосредственный, сбыт (на основе прямых контактов с
покупателями);
косвенный,
или
опосредованный,
сбыт
(на
основе
опосредованных связей - услуг различного рода посредников); комбинированный,
или смешанный сбыт
предполагает
использование как
прямых, так
и
опосредованных связей с покупателями [37, с.149].
Сбытовая политика предприятия предусматривает определенную систему,
формы и методы, обеспечивающие реализацию стратегических планов и
максимальную
эффективность
сбыта.
Планирование
сбытовой
политики
производственного предприятия предполагает решение задач в части определения
и
выбора
товарной,
ассортиментной,
ценовой,
коммуникационной,
распределительной (в том числе товародвижения) и сервисной политики [41, с.32].
Товарная политика предприятия заключается в разработке эффективной
программы
производства
и
сбыта,
направленной
на
преодоление
и
перераспределение сил конкурентного давления рынка в пользу предприятия.
Мероприятия товарной политики предполагают ориентацию на производство и
сбыт [42, с.142]: известного (выпускаемого) товара; модифицированного товара (в
том числе и в новом оформлении); нового (неизвестного) товара.
12
Важнейшим фактором товарной политики и комплексной характеристикой
самого товара является его качество. Оценка качества носит субъективный
характер и отражает степень соответствия свойств товара потребностям
потребителя (покупателя) в конкретных условиях потребления. Вследствие
разнообразия потребностей качество каждого товара должно быть ориентировано
на определенный сегмент рынка в соответствии с ожиданиями и мотивациями к
приобретению определенной целевой группы потребителей [45, с.32].
Планирование качества товара предусматривает обоснование структуры его
составляющих, стратегически ориентированной на обеспечение конкурентных
преимуществ
предприятия
и
реализацию
соответствующей
конкурентной
стратегии. При этом каждая из составляющих в отдельности является фактором,
определяющим содержание и сферу проявления конкурентного преимущества
предприятия.
Ассортиментная политика производственного предприятия заключается в
разработке эффективной программы производства и сбыта товаров определенного
разнообразия. Разнообразие товарного ассортимента характеризуется широтой
(разнообразием) функций и полнотой (количеством вариантов) их воплощения в
товаре [46, с.567].
Эффективность ассортиментной политики производственного предприятия
определяется соотношением основных эффектов - эффекта разнообразия,
эффектов опыта и масштаба. Последний, как известно, выражается в сокращении
средних общих издержек при увеличении объемов производства и определяется в
основном уровнем его технической и технологической однородности и структурой
используемых в производстве материально-технических ресурсов. Эффект
разнообразия, в свою очередь, выражается в увеличении объемов сбыта (продажи)
в основном за счет предложения определенного состава, в первую очередь,
взаимодополняющих, сопутствующих, технологически однородных товаров [43,
с.5].
Сбалансированность товарного ассортимента предприятия определяется
соотношением двух основных групп товаров в сочетании с их рыночными
13
позициями: группы стратегически перспективных товаров на стадии выхода на
рынок и/или роста, способных обеспечить долговременное конкурентное развитие
предприятия, и группы экономически эффективных товаров на стадии зрелости,
способных быть источником собственных средств развития предприятия [40,
с.128].
Ценовая
политика
производственного
предприятия
заключается
в
формировании эффективной структуры (видов и уровней) цен товаров. Цена, как
известно, является монетарным выражением ценности товара. Для покупателя
(потребителя)
товар
представляет
ценность
совокупностью
свойств,
определяющих его полезность. Поэтому цена спроса является оценкой полезности
товара покупателем (потребителем) [34, с.453].
Возможности и проблемы политики цен меняются в зависимости от типа
рынка. Фирмам необходимо иметь упорядоченную методику установления
исходной цены на свои товары. Рассмотрим методику расчета цен, состоящую из
следующих шести этапов [33, с.78]: постановка задач ценообразования;
определение спроса; оценка издержек; анализ цен и товаров конкурентов; выбор
метода ценообразования; установление окончательной цены.
Постановка задач ценообразования связано с тем, что прежде фирма решает,
каких именно целей она стремится достичь с помощью конкретного товара.
Стратегия ценообразования в основном определяется предварительно принятыми
решениями относительно позиционирования на рынке.
Определение спроса предполагает, что любая цена, назначенная фирмой, так
или иначе, скажется на уровне спроса на товар. Различия в подходах к замерам
изменения спроса диктуются типом рынка. В условиях чистой монополии кривая
спроса свидетельствует о том, что спрос на товар обоснован ценой, которую
фирма за него запрашивает. Однако с появлением одного или более конкурентов
кривая спроса будет меняться в зависимости от того, остаются ли цены
конкурентов постоянными или меняются. Степень чувствительности спроса к
изменению цены показывает коэффициент эластичности спроса. Если под
влиянием небольшого изменения цены спрос почти не меняется, то он
14
неэластичен. Если спрос претерпевает значительные изменения, то он эластичен
[30, с.37].
Определяя величину спроса на свой товар, производитель должен провести
его оценку при различных ценах и попытаться выяснить причины его изменения.
Хотя максимальная цена может определяться спросом, а минимальная издержками, на установление фирмой среднего диапазона цен влияют цены
конкурентов и их рыночная реакция. Знания о ценах и товарах конкурентов фирма
может воспользоваться в качестве отправной точки для нужд собственного
ценообразования. Если ее товар аналогичен товарам основного конкурента, она
вынуждена будет назначить цену, близкую к цене товара этого конкурента. В
противном случае она может потерять сбыт [24, с.182].
Выбор метода ценообразования. Фирма решает проблему ценообразования,
выбирая методику расчета цен, в которой учитывается спрос, расчетная сумма
издержек и цены конкурентов. Рассмотрим основные методы ценообразования
[22, с.127].
Затратный метод основан на ориентации цены на затраты производства.
Суть его в том, что к издержкам производства добавляется фиксированный
процент прибыли. Положительные стороны метода: производитель имеет всегда
больше информации о своих издержках, чем о потребительском спросе. Поэтому
данный метод упрощает проблему ценообразования, если таким методом
пользуется большинство производителей, то ценовая конкуренция сводится к
минимуму. Отрицательные моменты затратного метода: не связан с текущим
спросом; не учитывает потребительские свойства, как данного товара, так и
товаров-заменителей.
Метод ценообразования на основе анализа безубыточности и обеспечения
целевой прибыли сводится к тому, что производитель стремится установить цену,
которая обеспечит ей желаемый объем прибыли. Методика ценообразования с
расчетом
на
получение
целевой
прибыли
основывается
на
графике
безубыточности. Этот метод требует от производителя рассмотрения разных
вариантов цен, их влияние на объем сбыта, необходимый для преодоления уровня
15
безубыточности и получения целевой прибыли, а также анализа вероятности
достижения всего этого при каждой возможной цене товара.
При установлении цены на основе ценности товара основным фактором
ценообразования считается не издержки продавца, а покупательское восприятие.
Цена призвана соответствовать ощущаемой ценностной значимости товара.
Фирме, пользующейся этим методом, необходимо выявить, какие ценностные
представления имеются в сознании потребителей о товарах конкурентов.
Установление на основе уровня текущих цен отталкивается от цен
конкурентов и меньше внимания обращает на показатели собственных издержек
или спроса. Цена может быть на уровне, выше или ниже уровня цен товаров
конкурентов.
Суть агрегатного метода заключается в том, что цена определяется
суммированием цен на отдельные конструктивные элементы товара. Данный
метод применяется, во-первых, по товарам, состоящим из сочетаний отдельных
изделий, во-вторых, по товарам, состоящим из отдельных элементов, узлов,
деталей.
Определение
минимального
и
максимального
уровня
цен.
Далее
производится расчет показателей при различных уровнях цен из допустимого
интервала. Это позволит определить оптимальное значение цены в соответствии с
выбранным критерием оптимальности и спроса на данном рынке. Минимальный
уровень
определяется
издержками
на
производство
и
реализацию,
а
максимальный - качественными характеристиками товара и соответственно
спросом на данном рынке.
Таким образом, сбыт - это процесс реализации произведенной продукции с
целью превращения товаров в деньги и удовлетворения запросов потребителей.
Только продав товар и получив прибыль, предприятие достигает конечной цели:
затраченный капитал принимает денежную форму, в которой он может начать свой
кругооборот. Сбытовая деятельность на предприятии многогранна и включает в
себя такие направления, как исследование рынка, планирования ассортимента и
16
сбыта продукции, установление коммерческих взаимосвязей с покупателями и
конечными потребителями.
1.2. Основные задачи оперативно-сбытовой деятельности предприятия
К оперативно-сбытовой деятельности торгового предприятия относится:
планирование ассортимента продукции, складирование, управление товарными
запасами, упаковка [6, с.291].
Организация сбыта продукции базируется на маркетинговых исследованиях.
Такими исследованиями в области сбыта являются исследование потребностей и
спроса на данную продукцию, исследование емкости рынка, определение доли
предприятия в общем объеме продажи продукции данного ассортимента, анализ
рыночной ситуации, изучение возможностей выхода на внешний рынок,
исследование динамики объема продаж, анализ каналов сбыта, изучение мнений
покупателей и потребительских предпочтений.
В процессе маркетинговых исследований выявляются имеющиеся
проблемы, связанные со сбытом продукции, устанавливаются цели, достижение
которых будет способствовать их решению. Такими целями могут быть:
достижение определенных размера дохода, объема продажи, доли рынка сбыта и
оптового товарооборота в ассортиментном разрезе; установление оптимальных
хозяйственных связей; повышение эффективности работы сбытового персонала;
оптимизация запасов готовой продукции; эффективность дополнительных услуг,
предоставляемых потребителю; рационализация товародвижения; повышение
действенности претензионной работы; выбор оптимальных каналов реализации
продукции; минимизация затрат на транспортировку; оптимизация всех видов
затрат по сбыту; повышение доходности внешнеторговых сделок предприятия;
усиление действенности рекламной политики предприятия; стимулирование
спроса
покупателей.
Маркетинговые
исследования
составляют
базу
для
осуществления всех элементов деятельности предприятия в области управления
сбытом [1, с.19].
17
В практике как коммерческой, так и всей хозяйственной деятельности
предприятия особенно важной проблемой являются разработка и использование
прогнозов спроса и конъюнктуры. Разработка прогнозов спроса и конъюнктуры основа для подготовки прогнозов реализации продукции, которые составляют
базу для проведения всех коммерческих операций в течение прогнозного периода
и составления текущих планов реализации и доходов.
Анализ конъюнктуры рынка необходим потому, что его результаты дают
возможность предприятию продавать производимые товары по более выгодным
ценам, а также увеличивать или сокращать выпуск товаров в соответствии с
ожидаемыми рыночными условиями. Конъюнктура товарного рынка - это
сложившаяся экономическая ситуация, характеризующая соотношение между
спросом и предложением, а также уровень цен и товарных запасов. Анализ
конъюнктуры рынка включает экономический анализ производства и сбыта
продукции на внутреннем и внешнем рынках, составной частью анализа
конъюнктуры рынка является анализ факторов, оказывающих влияние на спрос,
предложение и уровень цен [4, с.48].
Потенциал рынка определяется его емкостью и перспективами развития.
Потенциальная емкость рынка - возможный объем сбыта товаров в течение
определенного времени (например, года). На показатель емкости товарного рынка
оказывают влияние следующие факторы [13, с.77]: изменение товарных цен;
модернизация
продукции,
выпуск
новой
продукции;
организация
послепродажного обслуживания; улучшение организации сбыта и качества
сбытового аппарата; уровень подготовки сбытового персонала; правильный выбор
каналов сбыта; грамотная реклама; стимулирование сбыта.
Показатель емкости товарного рынка в общем виде определяется по
формуле (1) [14, с.107]:
Ер = П + Он - Э + И
где Еp - емкость товарного рынка;
П - производство товара за определенный период;
Он - остаток товарных запасов на начало периода;
Э, И - соответственно экспорт и импорт за определенный период времени.
(1)
18
Определение емкости рынка позволит установить, какую долю рынка может
завоевать данное предприятие для каждого из выпускаемых товаров.
Коммерческая деятельность по сбыту продукции на предприятии весьма
многогранна,
она
начинается
с
координации
интересов
предприятия-
производителя с требованиями рынка.
Планирование
ассортимента
является
важнейшей
составной
частью
коммерческой деятельности коммерческого предприятия. Выполняться эта работа
должна отделом сбыта в тесном взаимодействии с отделом маркетинга
предприятия.
После изучения товарного рынка и получения на этой основе информации о
спросе и предпочтениях потребителей промышленное предприятие должно
планировать ассортимент как новой, так и выпускаемой продукции.
Планирование ассортимента продукции - это обоснованный отбор изделий
для будущего производства и сбыта, а также приведение всех характеристик
изделий в соответствии с требованиями потребителей [40, с.317].
В процессе планирования ассортимента продукции следует учитывать
жизненный цикл изделия. Любой товар имеет жизненный цикл, который включает
пять стадий пребывания его на рынке: внедрение, рост, зрелость, насыщение,
спад. Каждый период (стадия) жизненного цикла изделия характеризуется
колебаниями объема реализации и получаемой прибыли, в каждой из них перед
предприятием стоят определенные задачи.
На каждой стадии жизненного цикла товара должна быть выбрана
определенная стратегия. На стадии внедрения новый товар конкурирует со
старыми, поэтому важным средством закрепления товара на рынке служит
реклама, которая должна быть направлена на информацию покупателей о
преимуществах данного товара. На стадии роста главной задачей предприятия
является поддержание увеличения объема продаж с помощью [17, с.126]:
улучшения качества изделия; выхода на новые рынки; освоения новых каналов
сбыта; усиления рекламы; снижения цен.
19
На стадиях зрелости и насыщения рынка производитель направляет усилия
на стабилизацию своего положения, пока позволяет конкуренция. Эти усилия
проявляются,
как
правило,
в
использовании
новых
форм
рекламы
и
стимулирования сбыта.
Концепция жизненного цикла изделий имеет большое значение при
планировании ассортимента продукции. Учитывая длительность жизненного
цикла, старые, убыточные изделия снимаются с производства либо планируются к
внедрению
эффективные
мероприятия,
способствующие
повышению
рентабельности старой продукции.
При планировании ассортимента старой продукции главной задачей
является выбор такой рациональной структуры продукции, которая давала бы
возможность получить наибольшую выручку от реализации.
Рациональную структуру выпускаемой продукции можно определить с
помощью такого показателя, как точка безубыточности предприятия. Точка
безубыточности предприятия - это минимальный уровень сбыта, при котором
отсутствует убыток, но нет и прибыли.
Наряду с планированием ассортимента составной частью коммерческой
деятельности является планирование сбыта продукции. Планирование сбыта
включает составление плана сбыта предприятия, формирование портфеля заказов,
выбор наиболее эффективных каналов сбыта продукции, распределение объема
сбыта товаров по регионам. Для того чтобы разработать план сбыта, предприятиеизготовитель должно составить прогноз объема сбыта, являющийся базой плана
сбыта [16, с.53].
Существенное значение имеет разработка упаковки. Неотъемлемой часть
упаковки является маркировка в виде этикетки или ярлыка, которая как минимум
идентифицирует товар, указывается его сортность, описывает свойства и
содействует стимулированию его сбыта.
Разработка эффективной упаковки для товара требует принятия большого
числа решений. Прежде всего, необходимо определить какой в принципе должна
быть упаковка, и какую роль она должна сыграть для конкретного товара. В чем
20
будет заключаться основная функция упаковки - обеспечить более надежную
защиту товара, предложить новый метод раздачи или разлива, донести
определенную информацию о качественных характеристиках товара или фирме.
Затем принимается решение о конструкции упаковки (ее размерах, форме,
материале, цвете, текстовом оформлении, наличии марочного знака) [20, с.432].
Таким образом, сбытовая политика, по сути, включает весь процесс от
подготовки товара к складированию, разработки упаковки, определения ценовых
ориентиров
до
процесса
конечной
реализации,
эффективность
которого
определяется целевой маркетинговой ориентацией на определенный сегмент. На
каждой стадии жизненного цикла товара должна быть выбрана определенная
стратегия.
1.3. Ценообразование как инструмент управления продажами
Объективная рыночная политика должна строиться таким образом, чтобы в
начале анализировались цены, которые могут быть получены фирмой за свои
товары, а потом определялись объемы производства товаров и рынка сбытов.
Однако в реальной жизни условия деятельности в большинстве случаев
складываются так, что на первое место выдвигаются желаемые объемы продаж и
покупатели, которым эти объемы могут быть предложены, после чего
рассчитываются фактические затраты на производства и сбыт и определяется цена
продажи, которая зачастую не является окончательной. Фирма при назначении
цены исходит из реальных возможностей того, что может получить за свой товар.
Поэтому, если учитывать естественное стремление (цель) фирмы к максимизации
прибыли, то решение значительной части задач сбытовой политики определяется
тем, насколько фирма может варьировать объемы и цену продажи своих товаров
[21, с.4].
Теоретически возможно нахождение оптимального объема продаж и цены,
при которой этот объем может быть продан. Для этого необходима полная
информация о рыночном спросе, предельных затратах и производственных
21
возможностях. Однако на практике получение такой информации затруднено.
Поэтому объемы продаж становятся вероятностной величиной при одной
известной закономерности: продать больший объем товаров фирма может только
при снижении цен на них. Однако это порождает как положительный, так и
отрицательные эффекты. С одной стороны, возрастает число единиц товара,
которое можно продать, а с другой - сокращается выручка от продажи каждой
дополнительной единицы товара и, соответственно, доходность бизнеса. Сумма
прибыли может либо уменьшаться, либо увеличиваться. Все зависит от того,
какого компромисса достигнет на рынке покупатели и продавцы с участием или
без участия посредников [23, с.332].
В условиях прямого сбыта перед каждой фирмой стоит задача определения
желаемого уровня цены товара (с учетом теоретически достижимого максимума),
при котором можно добиться роста продаж и увеличения общей суммы прибыли
(но не рентабельности к затратам и активам) или сокращения убытков. Ее
решение
обусловлено
типом
товаров
и позицией
на
рынке
фирмы
-
производителем. По этим признакам фирмы относятся либо к категории фирм,
формирующих цены, либо следующих за ними. Последние обладают малой
властью над рынком, поскольку здесь доминируют фирмы - лидеры. В этой
ситуации все не лидеры вынуждены продавать товары по цене, которую
устанавливают на рынке лидеры, сосредотачивая все внимание на динамике цен и
затратах, а также на поиске новых каналов сбыта и новых покупателей. Однако
существующие возможности для маневра крайне ограничены. Фирме, прежде
всего, необходим запас прибыли для покрытия постоянно растущих затрат на
активизацию маркетинговых исследований и сбытовой политики (улучшения
системы товародвижения, сервисного обслуживания и т. д.). При отсутствии
такого запаса сбытовая политика строится исключительно на поддержании
достигнутого уровня продаж [47, с.349].
Таким образом, для не лидера желаемое снижение уровня цены является
основным способом решения задачи роста продаж с целью увеличения суммы
прибыли. При этом реальные пределы снижения оказываются чрезвычайно
22
узкими. Закрепиться на рынке такие фирмы могут только в случае, если ими
предлагаются
товары
стандартного
качества,
доступные
для
наименее
обеспеченных групп покупателей. Реализация указанной стратегии предполагает
решение конкретных задач при очевидной зависимости продвижения товаров от
величин затрат.
Управление затратами с позиций следования за ценой строится на контроле
за фактическими затратами на производство и организацию сбыта товаров с
последующими попытками их снижения (или получения экономии на постоянных
расходах) при этом следует иметь в виду, что в действительности перечень мер,
направленных на снижение затрат, может быть достаточно пространным.
Приемлемыми же оказываются только те из них, с помощью которых могут быть
разрешены реальные ситуации на рынке, обеспечивающие фирме нормальную
рентабельность продаж. Причем важно не столько точное определение суммы
затрат, сколько представление о том, как она может измениться при изменении
объемов продаж, порожденных теми или иными решениями в области
ценообразования и сбыта [7, с.264].
Рациональное решение в этой области требуют последовательно оптимизационного подхода. Его суть заключается в том, чтобы комплексно
рассматривать все возможные альтернативы по схеме «цена - сбыт», соглашаясь
даже на уменьшение валовой прибыли, если это сопровождается одновременно
еще большим уменьшением затрат. Примерами такого подхода могут быть
следующие ситуации.
Ситуация первая: фирма сосредотачивается на продаже товаров по
сниженным ценам с помощью телевизионных передач, распространения
каталогов или приема заказов по телефону. Абсолютная величина выручки от
продаж, очевидно, будет снижаться зато фирма получит еще большее снижение
затрат за счет исключения таковых на содержание собственной сети торговых
точек, магазинов, а также оплату торгового персонала [8, с.18].
Ситуация вторая: фирма не задолго до срока уплаты налога на имущество
объявляет о распродаже товаров по сниженным ценам. В этом случае она теряет в
23
выручке от продаж, выигрывает на экономии суммы налога, так как на дату его
уплаты имущество (включающее и остатки готовой продукции на складах)
сокращается благодаря активизации продаж [9, с.45].
Категория фирм, формулирующих цены, может варьировать свою ценовую
политику для расширения сбыта и получения дополнительной прибыли в более
широких пределах. Как правило, эти фирмы занимают значительную долю рынка
и путем экономии на масштабах производства (за счет уменьшения величины
постоянных затрат, приходящихся на каждую производственную единицу) имеют
возможность строить свою сбытовую политику на пониженных ценах. Это
привлекает покупателей, наиболее чувствительных к уровням цен (тех, у кого
ограничены средства). В других случаях, когда фирмы располагают значительным
запасом прибыли, сбытовая политика может быть основана на поиске той группы
потребителей (рыночной ниши), которые будут согласны заплатить за ее товары
премиальную (повышенную) цену, если, конечно, эти товары будут удовлетворять
их требованиям [11, с.362].
Логика фирм-лидеров в этом случае следующая: цены товаров изменяются
не потому, что изменились затраты и надо заставить потребителей оплачивать их
более высокую величину, или, наоборот, уступить в цене, изменение в цене
происходит потому, что изменяются
объемы товаров, которые фирма может
изготовить и продать с прибылью. Таким образом лидеры осуществляют подход в
управлении ценами, который получил название активного ценообразования установление цен в рамках политики управления сбытом с целью достижения
наиболее выгодных объемов продаж, средних затрат на производство и нулевого
уровня прибыльности операции [18, с.179].
Выгодным с позиций фирмы-лидера считается не только тот объем продаж,
который обеспечивает ей сохранение или даже увеличение доли рынка, но и
объем, охваченный специалистами по сбыту, которым удается добиться от
покупателей больше готовности заплатить за товар цену, лучше отражающую его
реальную стоимость (цену лучшую из доступных покупателю альтернативных
товаров плюс ценность для него тех свойств данного товара, которые отличают
24
его от лучшей альтернативы). Это означает, что сбытовиками обеспечивается
максимальная разница между ценностью товара для потребителя, которую он
готов оплатить, и затратами, которые необходимы фирме, чтобы изготовить товар
с такими его свойствами. Проблема здесь заключается в том, чтобы как можно
большая часть этой разницы превратилась в прибыль фирмы и как можно меньше
- в выигрыш покупателя [25, с.114].
Ориентация на выгодные средние затраты на производство и ценовой
уровень прибыльности сбытовых операций, хотя и является признаком затратного
ценообразования, выступает в качестве мощного средства активизации сбыта и
конкуренции. Это имеет место в том случае, когда фирма использует эффект
масштаба.
Большие
масштабы
операций
обеспечивает
ей
существенное
преимущество перед мелкими конкурентами по уровню постоянных затрат, а
также в виде экономии от скидок за размер закупки материалов, комплектующих.
На практике используются следующие типы нормативов рентабельности
[27, с.257]: единая ставка определяемая по отношению к общей сумме затрат на
производство продукции; единая ставка определяемая по отношению к прямым
(переменным) затратам, чаще всего - сумме заработной платы или стоимости
материалов; ставка, определяемая, как двух элементный норматив, где первая
составляющая - норматив рентабельности инвестиций создания запасов по
материалам
на
производство
данной
продукции,
а
вторая
-
уровень
рентабельности инвестиций физические (реальные активы); многоэлементная
ставка, определяемая в начале как сумма двух элементов:
норматива по
отношению к величине заработной платы и норматива по отношению к сумме
стоимости материалов; затем начисленная таким образом величина норматива
дифференцируются в зависимости от объема поставляемой потребителю партии
товара.
Уровень цены, установленный выше описанным методом, как правило, ниже
того который присутствовал бы, если бы в расчет принимались не только
индивидуальные затраты, но и так называемые не возвратные - затраты на
НИОКР, маркетинговые исследования и др. И хотя внешне все выглядит так, как
25
будто «чистый производитель» лишь пытается возместить
свои затраты и
получить нормальную прибыль, на деле имеет место попытка совершить
сбытовую экспансию.
В системе косвенного сбыта продукт проходит через несколько звеньев,
прежде чем его приобретает конечный потребитель. Сложно построенное
ценообразование здесь определяется, с одной стороны, желанием фирмы
производителя добиться быстрейшей продажи товаров, а с другой - интересам
посредника, который удовлетворяется, если максимальное содействие продажи
товаров имеет результат (покупку товара конечным потребителем по цене
соответствующей спросу) [28, с.123].
Продвижение
товара
по
каналам
сбыта
порождает
необходимость
установления цен, по которым он приобретается каждым последующим звеном.
Для решения этой задачи обычно используются инструменты, называемые
торговой скидкой и торговой надбавкой.
Торговая скидка - это доля цены конечной продажи, право на получение
которой имеет коммерческая организация, обеспечившая эту продажу [29, с.198].
Таким образом, скидка занимает в структуре цены определенное место, что
должно быть учтено фирмой - производителем, когда, например, осуществляется
анализ цен, предваряющий ее установление на рынке. Следует учесть, что
большая длинна каналов сбыта обуславливает построение целой системы скидок
[44, с.103].
Вообще система торговых скидок порождается тем обстоятельством, что
каждому следующему звену в системе товародвижения не известно ни величина
затрат предыдущего звена, ни общая (кумулятивная) величина затрат на
производство и организацию сбыта данного товара до момента его поступления
очередному посреднику. Согласно принятому правилу информация о затратах
всегда является коммерческой тайной. В связи с этим возможны два варианта
ситуаций использования торговых скидок [31, с.13].
Ситуации с неограниченной конечной ценой продажи задается только цена
поставщика (изготовителя или оптового торговца), однако продавец знает, какую
26
величину торговой скидки он хотел бы иметь, исходя из конечной цены продажи.
В ситуации с заданной ценой конечной продажи со стороны изготовителя или
генерального дилера будущий продавец должен определить цену поставки, по
которой ему интересно будет этот товар взять, чтобы в итоге добиться желаемой
величины торговой скидки [35, с.237].
Кроме того, рассмотрим вопрос о количественной торговой скидке. Уровень
торговой скидки зависит от величины торговых затрат, то есть собственных затрат
продавца по доведению товара до конечного потребителя или по продаже его
следующему звену каналу сбыта. К ним относятся все затраты (капитальные и
текущие),
обеспечивающие
складированию,
хранению,
выполнение
операции
непосредственной
по
транспортировке,
реализации,
страхованию
коммерческих рисков и т.д.; уровня рентабельности, который продавец хотел бы
получить на свой торговый капитал; объема продаж, который если значителен, то
даже при пониженной торговой скидке может обеспечить продавцу получение
большой массы прибыли и, соответственно достижение высокой рентабельности
торгового капитала [36, с.196].
Торговая надбавка (наценка) это сумма, на которую продавец может
увеличить цену товара по сравнению с его стоимостью для него самого. Торговая
надбавка при многозвенной косвенной системе сбыта обычно устанавливается в
процентах к отпускной цене предыдущего продавца (производителя или дилера)
или к фактической стоимости приобретения товара последним. В случаях с
торговыми надбавками особо важна позиция которую занимает фирма изготовитель в отношении отпускных цен. Они не должны быть низкими на
столько, чтобы привлекать недобросовестных (сбивающих цены) продавцов, и
такими высокими, чтобы дилеры потеряли интерес к наращиванию продаж.
Однако
«справедливую»
цену
бывает
трудно
назначить
в
условиях
малоконкурентного рынка, когда снижение отпускных цен не приемлемо для
фирмы производителя. Тогда с целью поддержания дилера производитель может
перейти к прямой финансовой помощи, предоставляя беспроцентные ссуды на
организацию
демонстрационных
залов,
салонов,
центров
технического
27
обслуживания и т.д. Кроме того, он может принять на свой счет расходы по
обучению торгового и ремонтного персонала, а также вести для них систему
премий за каждую дополнительно проданную единицу товара [38, с.75].
Посреднические организации (как в случаях с торговыми скидками, так и
наценками) также широко используют их дифференциацию по объемам поставок
и даже сезонам года. Она считается оправданной, поскольку за этим стоит
стремление максимально содействовать быстрейшей продажи товаров, что не
нарушает ни равновесия на рынке, ни интересов его участников.
Совершенно другая ситуация складывается в случаях если дифференциация
торговых скидок и наценок вызвана потерей контроля фирмой - производителем
над конечным уровнем цен на свою продукцию. Возникает разнобой в ценах,
который дезориентирует покупателей и затрудняет работу дилеров. Последние
теряют возможность планировать свою деятельность, так как на рынке
присутствует
множество
«серых»
продавцов
(не
уполномоченных,
а
происхождение товара, которым они торгуют сомнительно), переманивающих
клиентов пониженной ценой. В результате не выигрывает не основная масса
потребителей, ни фирма - производитель, поскольку и те и другие уступают часть
своих возможных выгод. Чтобы это предотвратить, производителю необходимо
найти способы согласования своих интересов и интересов посреднических и
торговых организаций, скажем, идти на заключение специальных контрактов о
поставках, жестко лимитируя в них верхний предел цен конечной продажи, или
даже переходить к вертикальной интеграции с торговыми предприятиями,
создавая собственную сбытовую сеть. В большинстве случаев предпочтительнее
налаживание взаимоотношений с торговыми агентами [39, с.63].
Таким образом, ценообразование выступает своеобразным инструментом
управления
продажами.
При
его
применении
необходимо
комплексно
рассматривать все возможные альтернативы по схеме «цена - сбыт», соглашаясь
даже на уменьшение валовой прибыли, если это сопровождается одновременно
еще большим уменьшением затрат. Выгодным с позиций фирмы-лидера считается
не только тот объем продаж, который обеспечивает ей сохранение или даже
28
увеличение доли рынка, но и объем, охваченный специалистами по сбыту,
которым удается добиться от покупателей больше готовности заплатить за товар
цену.
Подводя итог главе, можно отметить, что в результате изучения
теоретических основ сбытовой деятельности коммерческого предприятия были
сделаны следующие выводы. Сбыт - это процесс реализации произведенной
продукции с целью превращения товаров в деньги и удовлетворения запросов
потребителей. Только продав товар и получив прибыль, предприятие достигает
конечной цели: затраченный капитал принимает денежную форму, в которой он
может начать свой кругооборот. Сбытовая деятельность на предприятии
многогранна и включает в себя такие направления, как исследование рынка,
планирования ассортимента и сбыта продукции, установление коммерческих
взаимосвязей с покупателями и конечными потребителями. Сбытовая политика,
по сути, включает весь процесс от подготовки товара к складированию,
разработки упаковки, определения ценовых ориентиров до процесса конечной
реализации, эффективность которого определяется целевой маркетинговой
ориентацией на определенный сегмент. На каждой стадии жизненного цикла
товара
должна
быть
выбрана
определенная
стратегия.
Планирование
ассортимента является важнейшей составной частью коммерческой деятельности
коммерческого предприятия; основное назначение склада - концентрация запасов,
их хранение и обеспечение бесперебойного и ритмичного снабжения заказов
потребителей; стратегия ценообразования - это выбор предприятием стратегии, по
которой должна изменяться исходная цена товара с максимальным для него
успехом, в процессе завоевания рынка; упаковка призвана поддерживать и
укреплять рыночную позицию товарной марки.
29
2. ХАРАКТЕРИСТИКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОДАЖАМИ НА
ПРЕДПРИЯТИИ (НА ПРИМЕРЕ ООО «ТЕРРА ПЛЮС»)
2.1. Краткая характеристика ООО «ТЕРРА ПЛЮС»
Полное
и
сокращенное
наименование
рассматриваемого
в
данном
исследовании предприятия общество с ограниченной ответственностью «ТЕРРА
ПЛЮС» и ООО «ТЕРРА ПЛЮС» соответственно. Исходя из названия,
организационно-правовая форма организации - общество с ограниченной
ответственностью, которое относится к частной форме собственности.
Величина уставного капитала ООО «ТЕРРА ПЛЮС» составляет 5000 000
руб.
К основным видам деятельности и основным видам выпускаемой
продукции ООО «ТЕРРА ПЛЮС» относятся оптовая торговля одеждой; оптовая
торговля обувью; розничная торговля мужской, женской одеждой; производство
обуви; производство спецодежды; продажа средств индивидуальной защиты
рабочих (СИЗ).
Основные направления работы компании сводятся к производству рабочей и
спецодежды;
производству
рабочей
и
специальной
обуви;
разработке
корпоративного стиля и нанесению фирменной символики; машинной вышивке на
спецодежде; поставке средств индивидуальной защиты ведущих отечественных и
зарубежных производителей.
ООО «ТЕРРА ПЛЮС» относится к предприятиям легкой промышленности,
а именно к подотросли швейной промышленности и соответственно занимается
швейным производством и пошивом спецодежды.
Основные потребители предприятия: составляют предприятия различных
размеров и форм собственности.
Миссия предприятия сводится к: внедрению европейской культуры
профессиональной одежды на российских предприятиях и обеспечению их
качественной современной продукцией.
30
Цели предприятия заключаются в том, чтобы сформировать в России новую
культуру применения на производстве адекватных средств защиты, грамотного
распределения средств, идущих на обеспечение работающих необходимой
специальной
одеждой;
привести
качество
всей
выпускаемой
компанией
продукции в соответствие с мировыми стандартами; утвердить свою позицию
компании №1 на рынке средств охраны труда в России, обеспечив тем самым
увеличение стоимости, прибыльности и повышение стабильности бизнеса
«ТЕРРА ПЛЮС».
Задача предприятия предполагают гарантию качества, заслуживающего
доверие клиентов; оценку и анализ внешней среды.
Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого
контролируются внешние по отношению к организации факторы, чтобы
определить возможности и угрозы для фирмы. При этом факторы внешней среды
включают в себя экономические, политические, рыночные факторы, факторы
конкуренции, технологические и международные факторы.
Вследствие инфляции растет платежеспособный спрос, а вслед за ним и
равновесная рыночная цена, так как предложение не поспевает за спросом. Если
будут
расти
цены
ткани,
то
увеличиться
себестоимость
спецодежды.
Следовательно, в условиях инфляции фирмы-покупатели данной продукции
смогут купить по возросшим ценам меньшее количество спецодежды.
Предприятие платит различные налоги в органы государственной власти.
Это и налог на прибыль, и НДС, и налоги, взимаемые с начисленной заработной
платы (отчисления в социальные фонды). В настоящее время предприятиям
приходится платить большую сумму налогов, после чего у них практически не
остается чистой прибыли.
Деятельность ООО «ТЕРРА ПЛЮС» зависит от нормативных документов
местных органов, властей региона и федерального правительства. Например,
оперативный, бухгалтерский статистический учет и отчетность фабрики ведется в
соответствии с законодательством РФ.
31
ООО «ТЕРРА ПЛЮС» может отслеживать деятельность своих конкурентов
только на внутреннем рынке. Предприятие ограничивается лишь изучением цен
на аналогичную продукцию других предприятий.
Планируемое же расширение и обновление производства, внедрение новых
технологий позволит предприятию работать более эффективно и повысить спрос
на продукцию.
Одной из проблем для предприятия являются высокие цены на сырье,
которое приходится покупать у фирм-посредников. Незнание рынка Средней Азии
не позволяет закупать хлопок напрямую и по более низкой цене.
В настоящее время наблюдается рост выпуска товаров и услуг по крупным и
средним
предприятиям
промышленности.
На
предприятиях
постоянно
производится набор рабочих, а, следовательно, растет потребность в спецодежде.
Предприятие выпускает спецодежду различных видов, моделей, размеров, а также
с учетом сезонных различий - зимнюю и летнюю
Управление швейным цехом осуществляется по линейной организационной
структуре. Она характеризуется тем, что во главе структурного подразделения
находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и
осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и
сосредоточивающий в своих руках все функции управления. При линейном
правлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя,
через которого по одному единовременному каналу проходят все команды
управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за
результаты всей деятельности управляемых объектов. В линейной структуре
управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет
несколько
подчиненных.
Такая
структура
функционирует
в
небольших
организациях на низшем уровне управления. В линейной структуре система
управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом
степени
концентрации
производства,
технологических
особенностей,
ассортимента выпускаемой продукции и т.п.
На рис. 1 представлена организационная структура предприятия.
32
Генеральный
директор
Исполнительный
директор
Начальник
производства
Коммерческий
директор
Начальник
отдела
закупок
Конструкторский цех
(8 чел.)
Экспериментальный цех
(12 чел.)
Раскройный
цех
(14 чел.)
Менеджер
по закупке
тканей и
фурнитуры
Начальник
отдела
продаж
Менеджеры
по
продажам
(18 чел.)
Финансовый
директор
Главный
бухгалтер
Отдел
логистики
Водители (7
чел.)
Бухгалтер
по з/п
Бухгалтер
по ТМЦ
Грузчики
(10 чел.)
Менеджер
по
закупкам
продукции
Швейный цех
100 чел.)
Вышивальный цех
(4 чел.)
Рисунок 1. - Организационная структура ООО «ТЕРРА ПЛЮС»
Структура носит централизованный характер, что вызывает перегрузку
высшего руководства и требует специального налаживания прямых связей
подсистем. При этом создаются ограниченные возможности по подготовке
руководителей высшего уровня (табл. 2).
Персонал производства подразделяется на различные функциональные
группы и подгруппы в зависимости от характера выполняемых функций
отдельных работников.
33
Таблица 2. - Состав персонала и выполняемые функции
Должность
Основные функции
Начальник цеха
Осуществляет руководство производственно-хозяйственной
деятельностью
цеха.
Обеспечивает
выполнение
производственных заданий, ритмичный выпуск продукции
высокого качества, эффективное использование основных и
оборотных средств.
Старший мастер - Занимается разработкой технологии пошива изделий и
технолог
осуществляет контроль над соблюдением техпроцесса и
качеством производства работ
Швея
Производит соединение всех конструктивных линий изделия,
контролирует качество
Закройщик
Производит раскрой ткани, контролирует качество на всех
стадиях обработки
Экперементальны Принимает участие во всех этапах производства изделий,
й цех
подготавливает детали для проведения последующей операции
по сшиванию.
Кладовщик
Руководит работой склада по приему, хранению и отпуску
товарно-материальных ценностей. Обеспечивает сохранность
складируемых товарно-материальных ценностей, соблюдение
режимов хранения, правил оформления и сдачи приходнорасходных документов.
Таким образом, ООО «ТЕРРА ПЛЮС» является предприятием легкой
промышленности, подотрасли швейная промышленность. Основные виды
деятельности и основные виды выпускаемой продукции: оптовая торговля
одеждой; оптовая торговля обувью;
розничная торговля мужской, женской
одеждой; производство обуви; производство спецодежды; продажа средств
индивидуальной защиты рабочих (СИЗ). Управление осуществляется по линейной
организационной структуре.
2.2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «ТЕРРА ПЛЮС»
Проведем анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «ТЕРРА
ПЛЮС» на основе данных бухгалтерского баланса и отчета о финансовых
результатах деятельности предприятия и расчета необходимых для анализа
показателей.
Показатель
рентабельности
собственного
капитала
незначительно
понизился в течение 2016 года. В 2016 году темп увеличения чистой прибыли
34
снизился, что было компенсировано ростом собственных средств и привело к
незначительному понижению рентабельности собственного капитала за 2016 год.
Динамика показателя рентабельности продаж, практически стабильна.
После постепенного понижения (на 1.01.2015 - на 2%) повысился (на 1.01.2016 на 4%) и остался практически на этом же уровне (на 01.01.2017 снижение на 1%).
Это значит, что эффективность производственной деятельности после снижения в
2015 г., повысилась в 2016 г., и осталась практически на этом же уровне в 2017
году.
Иными словами динамика интегрального показателя состояния предприятия
и его значение в 2017 г. характеризует стабильность финансовых результатов
деятельности. Финансовое состояние предприятия характеризуется размещением
и
использованием
средств
(активов)
и
источниками
их
формирования
(собственного капитала и обязательств, т.е. пассивов). Эти сведения представлены
в балансе.
Совокупные активы (валюта баланса) в номинальном выражении на
протяжении всего анализируемого периода постоянно росли). Наибольший рост
(на 15%) произошел за 2017 год. На основании этого можно сделать вывод, что
предприятие прибегает к расширенному воспроизводству и его деятельность
обеспечивает рост совокупных ресурсов.
Индикатором общей эффективности управления оборотными средствами
предприятия является динамика структуры оборотного капитала. Доля оборотных
средств в общем объеме совокупных активов стабильна.
В общем объеме текущих активов наибольшую долю составляли и
составляют запасы и дебиторская задолженность. Однако за анализируемый
период произошли резкие изменения в их структуре. Доля дебиторской
задолженности возросла на 2,53%. Доля запасов снизилась на 3,09%. Это связано
с увеличением
объема производства
и изменением
сбытовой политики
предприятия (увеличилась доля товаров, реализуемых на основе договоров
поставки, что связано с расширением розничной сети), хотя преимущественное
число договоров на поставку товарной продукции заключено на условиях
35
отсрочки платежа. Увеличение доли дебиторской задолженности за счет снижения
доли запасов повышает ликвидность текущих активов.
Доля материальных оборотных средств в совокупных активах предприятия
на протяжении отчетного года снизилась. Структура материальных оборотных
средств не претерпела значительных изменений.
Анализ материальных оборотных средств выявил их существенное
увеличение в абсолютном выражении и изменение структуры.
Доля дебиторской задолженности в совокупных активах предприятия
увеличилась на 2,53% (с 19,99% до 22,52%). Динамика увеличения доли
дебиторской задолженности в совокупных активах схожа с динамикой доли
текущих активов в совокупных активах. Это говорит о том, что увеличение
текущих активов в относительном выражении обеспечивалось увеличением
дебиторской задолженности, что в условиях увеличения производства товарной
продукции является положительным фактором.
Доля краткосрочных пассивов в валюте баланса на протяжении 3 лет
постоянно росла. В абсолютном выражении краткосрочные обязательства
увеличились, практически, в 1,2 раза в рассматриваемом периоде.
В структуре текущих пассивов основную долю занимают кредиты банков и
кредиторская задолженность. Ее динамика достаточно постоянна. Для более
глубокого анализа краткосрочных пассивов рассмотрим структуру кредиторской
задолженности.
Кредиторская задолженность состоит, в основном, из задолженности
поставщикам и подрядчикам и прочих кредиторов.
Показатели оборачиваемости имеют большое значение для оценки
финансового положения предприятия, поскольку скорость оборота средств, то
есть скорость превращения их в денежную форму, оказывают непосредственное
влияние на платежеспособность предприятия. Кроме того, увеличение скорости
оборота
средств
отражает
при
прочих
равных
условиях
повышение
производственно-технического потенциала предприятия. Здесь мы видим, что
36
период оборота оборотных средств (текущих активов) увеличился на 62 дня или
на 27%.
В целом производственный цикл предприятия увеличился на 7 дней, однако
изменилась структура его элементов. Период оборота запасов сырья увеличился
на 11 дней или 35%. Период оборота готовой продукции уменьшился на 15 дней, а
период
оборота
незавершенного
производства
увеличился
на
11
дней.
Производственный цикл предприятия в целом на 1 января 2016 года составляет
150 дней. В целом финансовый цикл предприятия увеличился на 41 день. Также
произошли изменения в структуре его элементов.
Сложившаяся ситуация характеризуется увеличением периода оборота
производственных запасов и периода оборота дебиторской задолженности, низкой
величиной
и
тенденцией
задолженности.
Рациональный
увеличения
процесс
оборачиваемости
кредиторской
функционирования
предприятия
предполагает соблюдение определенного соотношения между различными
элементами
оборотного
капитала
для
воспроизводства
предприятия
как
экономической единицы.
Анализ финансового состояния предприятия является составляющей
комплексного
анализа
хозяйственной
деятельности
предприятия.
Анализ
ликвидности баланса предприятия представлен в табл. 3, где приведена динамика
трех соответствующих коэффициентов для ООО «ТЕРРА ПЛЮС».
Таблица 3. - Коэффициенты ликвидности
1.01.15
Коэффициент текущей ликвидности
1,68
темп роста, %
106,33%
Коэффициент срочной ликвидности
0,59
темп роста, %
103,51%
Коэффициент абсолютной ликвидности
0,004
темп роста, %
13,33%
Еще одним показателем ликвидности является величина собственных
оборотных средств - разность между текущими активами и текущими
обязательствами.
37
Собственный оборотный капитал по результатам 2015 года составил 311 222
тыс. руб. Необходимо отметить постоянный рост собственного оборотного
капитала, что характеризует ООО «ТЕРРА ПЛЮС» как устойчиво работающее
предприятие. Данный показатель говорит о том, что оборотный капитал все в
большей степени финансируется за счет собственных средств.
Следовательно, показатели ликвидности предприятия улучшаются и
являются удовлетворительными.
Динамика показателей финансовой устойчивости отражена в табл. 4.
Таблица 4. - Показатели финансовой устойчивости
1.01.14
Уровень собственного капитала
0,63
темп роста, %
98,46%
Соотношение заемного и собственного
0,41
капитала
темп роста, %
124,00%
Коэффициент обеспеченности
0,37
темп роста, %
86,05%
Уровень собственного оборотного капитала
0,24
темп роста, %
88,37%
1.01.15
0,64
101,59%
0,46
112,20%
0,40
108,11%
0,26
108,33%
Обеспечение собственных текущих активов собственным капиталом
является гарантией устойчивости финансового состояния. Динамика данного
показателя на предприятии относительно стабильна. Таким образом, финансовая
устойчивость
Текущее
предприятия
финансовое
характеризуется
состояние
относительной
предприятия
стабильностью.
оценивается
как
удовлетворительное.
Анализ финансового состояния ООО «ТЕРРА ПЛЮС» за 2016 год проведен
с учетом системы взаимосвязанных показателей, основанных на данных
бухгалтерской и статистической отчетности предприятия.
При этом рассматривались показатели, характеризующие эффективность
основных средств, оборотных средств, финансовых вложений, дебиторской и
кредиторской задолженности.
38
Показатель
рентабельности
собственного
капитала
незначительно
понизился в течение 2016 года. В 2016 году темп увеличения чистой прибыли
снизился, что было компенсировано ростом собственных средств и привело к
незначительному понижению (на 1%) рентабельности собственного капитала за
2016 год. Показатель рентабельности продаж повысился в течение 2016 года на
2%.
Финансовое состояние предприятия характеризуется размещением и
использованием средств (активов) и источниками их формирования (собственного
капитала и обязательств, т.е. пассивов). Эти сведения представлены в балансе.
Совокупные активы (валюта баланса) в номинальном выражении на
протяжении всего анализируемого периода постоянно росли. В 2016 году, по
сравнению с 2015 годом, прирост ставил 12%. На основании этого можно сделать
вывод, что предприятие прибегает к расширенному воспроизводству и его
деятельность обеспечивает рост совокупных ресурсов.
Индикатором общей эффективности управления оборотными средствами
предприятия является динамика структуры оборотного капитала.
Доля оборотных средств в общем объеме совокупных активов стабильна.
В общем объеме текущих активов наибольшую долю составляли и
составляют запасы и дебиторская задолженность. Однако в 2016 году произошли
резкие изменения в их структуре с сохранением этой ситуации в анализируемом
периоде. Доля дебиторской задолженности в 2016 году возросла на 2,53%. и
незначительно снизилась на 2,09% в 2016 году. Доля запасов в 2017 году
снизилась на 6,33%. Это связано с увеличением объема производства и
изменением сбытовой политики предприятия, (увеличилась доля товаров,
реализуемых на основе договоров поставки).
Увеличение доли дебиторской задолженности за счет снижения доли запасов
повышает ликвидность текущих активов.
Доля материальных оборотных средств в совокупных активах предприятия
на протяжении отчетного года понизилась. Структура материальных оборотных
средств не претерпела значительных изменений.
39
Анализ материальных оборотных средств выявил их существенное
увеличение в абсолютном выражении и изменение структуры.
Доля дебиторской задолженности в совокупных активах предприятия
незначительно уменьшилась 2,09% (с 22,52% до 20,43%). Динамика увеличения
доли дебиторской задолженности в совокупных активах схожа с динамикой доли
текущих активов в совокупных активах. Таким образом, увеличение текущих
активов в относительном выражении обеспечивалось увеличением дебиторской
задолженности, что в условиях увеличения производства товарной продукции
является положительным фактором.
Доля краткосрочных пассивов в валюте баланса на протяжении 3 лет
постоянно росла. В абсолютном выражении краткосрочные обязательства
увеличились, практически, в 1,2 раза в рассматриваемом периоде.
В структуре текущих пассивов основную долю занимают кредиты банков и
кредиторская задолженность. Ее динамика достаточно постоянна. Для более
глубокого анализа краткосрочных пассивов рассмотрим структуру кредиторской
задолженности.
Кредиторская задолженность состоит, в основном, из задолженности
поставщикам и подрядчикам и прочих кредиторов.
Показатели оборачиваемости имеют большое значение для оценки
финансового положения предприятия, поскольку скорость оборота средств, то
есть скорость превращения их в денежную форму, оказывают непосредственное
влияние на платежеспособность предприятия. Кроме того, увеличение скорости
оборота
средств
отражает
при
прочих
равных
условиях
производственно-технического потенциала предприятия. Здесь
повышение
мы видим, что
период оборота оборотных средств (текущих активов) увеличился на 5 дней или
на 5%.
В целом производственный цикл предприятия увеличился на 8 дней, однако
изменилась структура его элементов. Период оборота запасов сырья увеличился
на 11 дней или 26%. Период оборота готовой продукции уменьшился на 2 дня, а
период оборота незавершенного производства увеличился на 1 день.
40
Производственный цикл предприятия в целом на 1 января 2017 года
составляет 158 дней. В целом финансовый цикл предприятия увеличился на 41
день. Также произошли изменения в структуре его элементов.
Сложившаяся ситуация характеризуется увеличением периода оборота
производственных запасов и периода оборота дебиторской задолженности, низкой
величиной
и
тенденцией
увеличения
оборачиваемости
кредиторской
задолженности.
Рациональный процесс функционирования предприятия предполагает
соблюдение
определенного
соотношения
между
различными
элементами
оборотного капитала для воспроизводства предприятия как экономической
единицы.
Анализ финансового состояния предприятия является составляющей
комплексного анализа хозяйственной деятельности предприятия.
Еще одним показателем ликвидности является величина собственных
оборотных средств - разность между текущими активами и текущими
обязательствами. Собственный оборотный капитал по результатам 2016 года
составил 166 864 тыс. руб.
Необходимо отметить постоянный рост собственного оборотного капитала
на протяжении всего анализируемого периода, что характеризует ООО «ТЕРРА
ПЛЮС» как устойчиво работающее предприятие. Понижение указанного
показателя в 2016 году произошло за счет роста текущих обязательств компании
по финансированию проектов развития территории, в том числе и за счет
краткосрочных займов и кредитов. Данный показатель говорит о том, что
оборотный капитал на протяжении 2016 года в меньшей степени финансируется за
счет собственных средств.
Следовательно,
показатели
ликвидности
предприятия
являются
удовлетворительными.
Обеспечение собственных текущих активов собственным капиталом
является гарантией устойчивости финансового состояния. Динамика данного
показателя
на
предприятии
относительно
стабильна.
Снижение
данных
41
показателей в 2016 году вызвано ростом кредитов и займов, направленных на
финансирование проектов по развитию территории предприятия.
За 2016 год увеличение кредитного портфеля предприятия произошло на
310 млн. (с 495 млн. - на 01.01.14 до 305 млн. - на 01.01.15), в том числе 373 млн.
было привлечено для финансирования проектов по развитию территории
предприятия, 63 млн. были направлены на гашение кредитного портфеля по
основной деятельности предприятия.
К концу 2016 года компания выбрала Банк-партнер, готовый финансировать
текущий проект по реконструкции одного из корпусов предприятия на
взаимовыгодных условиях, что позволит улучшить показатели финансовой
устойчивости предприятия.
Финансовая устойчивость предприятия характеризуется относительной
стабильностью.
Коэффициенты
рентабельности
ООО
«ТЕРРА
ПЛЮС»
представлены в табл. 5,6.
Таблица 5. - Коэффициенты рентабельности капитала
01.01.14
Рентабельность активов
9,57%
темп роста, %
101,06%
Рентабельность собственного капитала
17,70%
темп роста, %
110,07%
Рентабельность оборотного капитала
14,99%
темп роста, %
102,81%
Текущее
финансовое
состояние
предприятия
01.01.15
7,64%
79,83%
17,11%
96,66%
13,72%
91,52%
оценивается
удовлетворительное.
Таблица 6. - Коэффициенты рентабельности деятельности предприятия
01.01.14
01.01.15
Рентабельность продукции
0,1
0,09
темп роста, %
100%
90%
Рентабельность
деятельности
темп роста, %
основной
0,36
0,40
105,88%
111,11%
как
42
За 2016 год валюта баланса увеличилась на 636 603 тыс. руб. (или на 37,8 %)
и составила на 01.01.2017г. 2 321 798 тыс. руб. Основные изменения произошли
по следующим статьям: «Основные средства»; «Незавершенное строительство»;
«Запасы»; «Дебиторская задолженность» (расчеты с покупателями и заказчиками).
Внеоборотные активы в 2017 г. увеличились на 466 312 тыс. руб. (или на 62.5 %),
из них незавершенное строительство - на 406 901 тыс. руб. (или на 91.9%).
Балансовая стоимость основных средств на конец 2016 года увеличилась на
57 726 тыс. руб. (или 19.2%) и составила 358 520 тыс. руб. На предприятии идет
постоянная смена устаревшего оборудования и приобретение нового, проводилась
реконструкция зданий и коммуникационных сетей. Износ основных средств по
предприятию составляет 35 %, и в целом оборудование еще не требует замены.
Долгосрочные финансовые вложения (вклады в уставные капиталы других
организаций) не изменились в отчетном периоде.
Оборотные активы по сравнению с прошлым годом увеличились на 170 291
тыс. руб. или на 18,1 %.
Запасы на 01.01.2016 г. составляют 611 630 тыс. руб. против 543 686 тыс.
руб. на начало отчетного периода. По балансу видно, что у предприятия имеется
постоянный запас сырья и материалов, необходимый для бесперебойной работы.
С другой стороны это может способствовать замедлению оборачиваемости
оборотного капитала.
Дебиторская задолженность увеличилась за отчетный период на 47 050 тыс.
руб. и составляет на 01.01.2016г. 391 375 тыс. руб.
Основную часть дебиторской задолженности составляют расчеты с
покупателями и заказчиками, а именно - 85.3%. Необходимо систематически
проводить работу с дебиторами, чтобы обеспечить преобразование дебиторской
задолженности
в
денежные
средства.
Оборачиваемость
дебиторской
задолженности за отчетный период резко замедлилась с 36 дней на начало года до
612 дней (т.е. почти 1,7 года) на конец отчетного периода. Рекомендуемое
(усредненное) значение - 90 дней.
43
Денежные средства на расчетных и валютных счетах на конец года
отражены в сумме 779 тыс. руб.
Капитал и резервы увеличились за отчетный период на 71 474 тыс. руб. и по
состоянию на 01.01.2016 г. составили 824 583 тыс. руб. За отчетный год была
получена прибыль в размере 72 474 тыс. руб.
При анализе пассивной части баланса выявляется значительный рост
заемных средств. В пояснительной записке к годовому отчету он объясняется
отсутствием достаточного количества оборотных средств, необходимых для
проведения работ по дальнейшему благоустройству площадей, сдаваемых в
аренду, а также со строительством новых коммерческих объектов, таких как
Торгово-выставочный комплекс (ТВК), котельная и другие.
Долгосрочные обязательства за год увеличились со 160 226 тыс. руб. до 495
187 тыс. руб.
Краткосрочные обязательства на 01.01.2017г. составляли 649 049 тыс. руб., а
на 01.01.2016 г. - 899 103 тыс. руб.
Кредиторская задолженность уменьшилась на 16 176 тыс. руб. и составила
на конец отчетного периода 102 900 тыс. рублей.
В 2016 году выручка составила 1 081 701 тыс. руб., себестоимость 532 832
тыс. руб., (основной элемент - материальные затраты), получена прибыль от
реализации в сумме 548 869 тыс. руб.
С учетом коммерческих расходов (92 154 тыс. руб.) и управленческих
расходов (175 907 тыс. руб.) прибыль от продаж составила 280 808 тыс. руб.
Чистая же прибыль за 2017 год равна 72 474 тыс. руб. (- 24% к прошлому
году). Снижение чистой прибыли обусловлено значительными колебаниями курса
доллара США к рублю и возникновением отрицательной курсовой разницы в
размере 17 093 тыс.руб.
Для более точной оценки платежеспособности предприятия рассчитывается
величина чистых активов. Чистые активы представляют собой превышение
активов предприятия (денежное и иное имущество предприятия) над пассивами,
принимаемыми в расчет (часть собственных обязательств предприятия, внешние
44
обязательства перед банками и иными юридическими и физическими лицами,
кредиторская задолженность, прочие пассивы. Чистые активы на 01.01.2017г.
имеют значение 749 374 тыс. руб., на 01.01.2016 г. - 824 583 тыс. руб.
За 2016 год наблюдается рост недостатка чистого капитала. Так на 01.01.14
недостаток чистого капитала составлял (-528 287 тыс. руб.), а на 01.01.15г он уже
составил (-991 324 тыс. руб.). Таким образом, видно, что для финансирования
внеоборотных активов и запасов чистого капитала (раздел «Капиталы и резервы»)
недостаточно.
В то же время с учетом собственных, краткосрочных и долгосрочных
источников финансирования запасов отмечается рост излишка денежных средств
с 403 799 тыс. руб. до 505 891 тыс. руб. на конец отчетного года.
На основании приведенных абсолютных показателей можно сделать вывод,
что ООО «ТЕРРА ПЛЮС» сохранила в 2017 году неустойчивое финансовое
положение.
Для проведения анализа финансового состояния организаций используется
ряд показателей.
Коэффициент текущей ликвидности демонстрирует общую обеспеченность
предприятия для ведения хозяйственной деятельности и способность предприятия
рассчитаться по наиболее срочным обязательствам. Он определяется как
отношение суммы оборотных активов к краткосрочным пассивам за вычетом
доходов будущих периодов, фондов потребления и резервов предстоящих
расходов и платежей. На 01.01.2016 г. он составлял 0.99, на 01.01.2017 г. равен 1.1.
Рекомендуемое значение 0,5-0,8. Этот показатель остается достаточно высоким.
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами,
характеризующий наличие собственных средств у предприятия, необходимых для
его финансовой устойчивости. За отчетный год он уменьшился с 0.17 на
01.01.2016 г. до 0.09 на 01.01.2017 г. Предельное значение этого коэффициента
должно быть больше или равно 0.1, чем выше этот показатель (около 0,5), тем
лучше финансовое состояние предприятия.
45
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств изменился с
1.24 до 1.82. Доля заемных средств заметно возросла.
Таким образом, финансовое положение ООО «ТЕРРА ПЛЮС» в 2017 году
можно признать хорошим, но следует отметить существенный рост доли заемных
средств. Это в свою очередь ведет к снижению финансовой устойчивости
предприятия.
2.3. Анализ системы управления производством и системы продаж продукции
ООО «ТЕРРА ПЛЮС»
Охарактеризуем стадии производства спецодежды в ООО «ТЕРРА ПЛЮС»
(табл. 7).
№
п/п
1.
2.
3.
4.
5.
Таблица 7. - Стадии производства спецодежды
Наименование
Содержание стадии
стадии
Разработка модели
В дизайнерском бюро разрабатываются модели
спецодежды с учетом гигиенических правил,
требований
безопасности
труда,
подбираются
необходимые материалы
Получение
Со склада необходимое количество материалов
материалов
доставляется в швейный цех.
Раскрой одежды
Закройщики раскраивают детали одежды
Пошив одежды
Швеи шьют модели одежды индивидуально от начала
до конца, что гарантирует качество продукции
Отпуск
готовой Готовая одежда поступает на склад, откуда отгружается
продукции
потребителям.
Все материалы, детали и швы спецодежды должны быть строго определены
в зависимости от ее назначения. Каждый клиент предъявляет свои, особые,
требования к одежде. Прежде всего, это гибкость, которая обеспечивается
использованием
системы
автоматизированного
проектирования
(САПР).
Конструкторский отдел работает только на персональных компьютерах, что
позволяет значительно сэкономить время клиента. В раскройном производстве
применяются автоматизированные элементы - это оборудование для промера
ткани и автоматическая раскладка, которые позволяют минимизировать затраты
46
материалов. Использование высокопроизводительных, современных швейных
машин - это гарантия высокого качества изделий. Внедрение нового программного
обеспечения и оборудования позволит уменьшить затраты времени на подготовку
лекал и раскроя деталей моделей, а также повысить качество кроя, а в конечном
итоге
и
готовых
изделий.
Использование
автоматического
настилочно-
раскройного комплекса (АНРК) предполагает сокращение ручного труда, а значит,
и минимизирует вероятность ошибки, теперь работникам нужно только загрузить
ткань в накопитель и после раскроя снять выкроенные детали с конвейерного
стола. Основные методы обработки изделий обеспечивают прочность и
долговечность одежды, определяют стилистическую направленность изделий.
Этими методами являются: применение цепного стежка, при соединении
деталей, что обеспечивает эластичность и прочность шва; использование
двухигольных машин при настрачивании деталей (карманов, наколенников,
налокотников, накладных швов), что обеспечивает не только эстетичность, но и
прочность соединения; использование шва «взамок» или джинсовая обработка применяется в швах требующих особой прочности и эластичности: локтевые швы,
средние швы брюк; применение метода обработки бретели при помощи 4-х
игольной
машины
цепного
стежка
позволяет
обеспечить
долговечность
эластичной тесьмы, без снижения ее функциональности и обеспечивает
привлекательный внешний вид; эластичная тесьма, расположенная по линии
талии полукомбинезона обеспечивает удобную посадку изделия на фигуре без
снижения функциональных характеристик; применение 4-х игольной машины при
изготовлении
манжет
дополнительную
придает
жесткость
современный
манжете,
вид
увеличивая
курткам,
ее
обеспечивает
износостойкость;
использование спецзакрепок, выполненных на автоматах, придает изделию
современный вид и увеличивает прочность соединений: на карманах, разрезах.
Действует трехступенчатая система контроля качества, начиная с этапа
приемки сырья и материалов для производства и заканчивая этапом выпуска
готовой продукции. При поступлении продукции на любой из складов
практикуется дополнительная оценка ее качества. В ноябре 2017 года компания
47
получила новый сертификат соответствия систем менеджмента качества ИСО
9001: 2016.
В ООО «ТЕРРА ПЛЮС» отдел продаж осуществляет следующие виды
деятельности: работа со сложившимся кругом покупателей; поиск новых
покупателей на внутреннем рынке; изучение цен предприятий-конкурентов на
аналогичную
продукцию;
планирование
ассортимента
в
зависимости
от
требований рынка (сезонность, мода).
Общей целью данной службы является достижение главной цели фабрики увеличение объемов реализации продукции ООО «ТЕРРА ПЛЮС».
Отделом продаж руководит начальник отдела, в подчинении которого
находятся 18 менеджеров.
Отдел продаж выполняет оперативные планы. Это связано с тем, что ООО
выпускает продукцию, под заказ, поэтому сложно строить долгосрочные
стратегические планы.
Но при заключении любой сделки начальник отдела продаж всегда
соизмеряет предложения с возможностями предприятия, так как существует
пограничный объем производства.
При
сделке,
совершаемой
на
внутреннем
рынке,
товародвижение
осуществляется напрямую от производителя к компании-покупателю
Условия поставки товара могут быть разными. Предприятие может само
отгрузить
продукцию
автотранспортом.
Если
же
покупатель
является
экспортером, то транспорт оплачивается покупателем продукции.
Руководство ООО получает информацию о деятельности отдела снабжения
и сбыта из торговых отчетов о результатах деятельности. Данный отчет
составляется раз в месяц и в нем указывается (в стоимостном выражении) объемы
реализованной и отгруженной продукции, общая прибыль и накладные расходы.
Отдел продаж уделяет особое внимание системе стимулирования сбыта с
помощью следующих средств: скидки с цены на продукцию; продажа на
определенных условиях; коммерческие выставки и др.
48
Для более эффективной работы предприятия, а именно, для роста спроса,
можно создать отдел продаж, который бы взял на себя часть деятельности службы
сбыта и выполнял следующие функции: информационная: сбор информации,
полученной в ходе маркетингового исследования, об имеющихся и потенциальных
покупателях, конкурентах и др. субъектах и факторов маркетинговой среды;
продвижение (разработка и распространение обращений к покупателям): реклама;
стимулирование сбыта; связи с общественностью и публикации в прессе (паблик
рилейшнз); разработка стратегий и планов маркетинга (приложение 1).
В этом случае, изучив ситуацию на рынке в целом, спрос на суровые ткани,
своих конкурентов, а также проведя рекламную компанию, предприятие сможет
более конкретно и на более длительный срок планировать свою деятельность и
добиться значительного роста объемов реализованной продукции.
Разработка корпоративного стиля и выпуск коллекции предусматривает
следующие этапы: посещение предприятия и сбор данных о специфике его
работы; изготовление эскизов спецодежды и спецобуви с применением
корпоративных цветов и символики предприятия-заказчика; создание моделей
спецодежды и спецобуви в соответствие с базовыми стандартами безопасности
труда, учетом климатических и профессиональных обязанностей сотрудников;
разработка и регистрация конструкторской документации (ТУ);
изготовление
каталога одежды, в том числе и в электронном виде; консультации (при
необходимости) для утверждения в Министерстве труда и социального развития
РФ типовых норм бесплатной выдачи спецодежды, спецобуви и СИЗ для
работников предприятия.
Предварительная оценка работы предприятия позволяет предположить, что
есть возможность модернизировать все процессы предприятия с целью
оптимизации
дебиторской
и
кредиторской
задолженности,
что
увеличит
эффективность предприятия. С целью получения ответа на этот вопрос далее
будут рассмотрены способы финансового анализа, проведен финансовый анализ
предприятия на основе бухгалтерской отчетности.
49
На основании проведенного анализа можно выделить следующие проблемы
в деятельности ООО «ТЕРРА ПЛЮС»: низкая скорость оборачиваемости
дебиторской задолженности; низкий уровень согласованности с поставщиками
средств индивидуальной защиты. Не всегда нужная позиция есть на складе у
поставщика; недостаточно эффективная система продаж, которая в жестких
конкурентных условиях приводит к снижению уровня прибыли организации.
Также
сложности
при
управлении
продажами
перегружают
руководство
дополнительными рутинными работами ведут к дублированию функций и
снижению управляемости компанией.
Для решения проблемы эффективности продаж необходимо: разработать
перечень бизнес-процессов системы продаж ООО «ТЕРРА ПЛЮС»; разработать
документооборот и систему отчетов; разработать организационную структуру
отдела продаж; разработать рекомендации по совершенствованию комплекса
маркетинга и развитию персонала.
Таким образом, анализ системы управления производством и сбытом
продукции ООО «ТЕРРА ПЛЮС» показал, что на предприятии действует
трехступенчатая система контроля качества, отдел продаж выполняет оперативные
планы,
при
заключении
сделки,
совершаемой
на
внутреннем
рынке,
товародвижение осуществляется напрямую от производителя к компаниипокупателю. При этом условия поставки товара могут быть разными. Однако был
выявлен ряд проблемы в деятельности предприятия.
Подводя итог вышеизложенному, можно заключить, что по результатам
анализа финансово-хозяйственной деятельности ООО «ТЕРРА ПЛЮС» было
установлено, что финансовое положение предприятия в 2017 году можно признать
хорошим, но следует отметить существенный рост доли заемных средств, что в
итоге ведет к снижению финансовой устойчивости предприятия. По результатам
же анализа системы управления производством и сбытом продукции ООО
«ТЕРРА ПЛЮС» было выявлено, что несмотря действующую на предприятии
трехступенчатую систему контроля качества, выполнение отделом продаж только
оперативных планов и осуществление товародвижения при заключении сделки,
50
совершаемой на внутреннем рынке на различных условиях поставки напрямую от
производителя к компании-покупателю, у предприятия имеются некоторые
проблемы.
51
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ПРОДАЖ ПРОДУКЦИИ НА
ПРЕДПРИЯТИИ
3.1. Разработка структуры бизнес-процессов системы продаж для ООО «ТЕРРА
ПЛЮС»
Первым этапом при разработке системы управления продаж, определяется
перечень выполняемых системой бизнес-процессов и взаимосвязей между ними.
В отделе продаж должны выполняться следующие бизнес-процессы:
продвижение продуктов (анализ клиентской базы, разработка мероприятий по
продвижению продукции, разработка мероприятий по удержанию и привлечению,
проведение мероприятий продвижения, оценка эффективности маркетинговых
мероприятий); выявление потребностей клиентов (выявление потребностей в
продукции, уточнение условий заказа, уточнение условий отгрузки и доставки,
определение объемов и форм оплаты, уточнение условия по послепродажным
услугам, анализ причин не удовлетворенности потребителя); хранение и учет
готовой продукции (приемка на склад и учет готовой продукции, хранение и
отпуск готовой продукции); заключение договоров (оценка надежности клиента,
подготовка договора с клиентом, юридическая проверка договора, заключение
договор с клиентом); прием заказа (обработка заказов клиента, подтверждение
состояния заказа, выставление счетов, обслуживание запросов по счету);
выполнение заказа (оформление документации на продукцию, отгрузка и доставка
продукции,
обеспечение
послепродажного
облуживания,
удовлетворение
претензий клиентов); анализ удовлетворенности клиента (проведение опросов
клиента, анализ результатов обслуживания клиентов, анализ претензий и
рекламаций). Модель структуры бизнес-процессов построена с помощью нотаций
IDEF0 и DFD, с использованием программных средств BPWin.
В ООО «ТЕРРА ПЛЮС» предполагается ввести систему документооборота
включающую в себя не только регламентирующие документы, но и развитую
систему промежуточных отчетов исполнителей процессов.
52
Методическое
обеспечение
работы
отдела
продаж
предполагает
использование экономического механизма продаж, который включает в себя
разработку оптимальных базовых цен, гибкой системы скидок и алгоритма
пользования системой скидок и полномочия продавцов по уровням иерархии.
Также этот механизм предусматривает построение системы стимулирования
оплаты
труда
менеджеров
по
продажам
и
руководителей
структурных
подразделений службы продаж.
Бюджет продаж компании стартует с форм и методов планирования
менеджеров «от клиента» и представляет собой систему последовательных
расчетов: планы продаж менеджеров, дифференцированные и обобщенные по
каналам сбыта и соответствующим подразделениям компании; формы и
алгоритмы финансового плана продаж, базирующиеся на стратегических целях
компании;
маркетинговые планы и планируемый эффект от маркетинговых
мероприятий по стимулированию продаж; коммерческий план службы продаж,
который является, в известном смысле, компромиссным итоговым вариантом
плана продаж.
Система итоговых отчетов по продажам включает в себя сводные отчеты;
сводный отчет по продажам за месяц (итоговая сумма продаж по подразделениям
компании, каналам сбыта и товарным группам); динамика продаж (в том числе по
товарным группам); структура продаж по товарным группам; товарные отчеты
(количество и стоимость проданных товаров по товарным группам и их
составляющим); работа менеджеров по продажам; отчетность по результатам
работы.
Предполагается и формирование системы информации о клиенте. При этом
данные о клиенте рассматриваются как категория отчетных данных менеджера по
продажам.
Для сбора, систематизации и работы с информацией о клиенте разработаны:
корпоративная база данных (база данных - основа эффективной работы с
клиентами и необходимое условие всей аналитики по продажам); база данных
потенциальных клиентов (алгоритм работы с потенциальными клиентами);
53
карточка клиента или Профиль клиента;
рабочий лист менеджера (карта
контактов).
Карточка клиента приведена в приложении 2. Эти данные собираются
менеджерами, группируются и представляются в корпоративной базе данных и в
самостоятельных документах. Они и характеризуют знание менеджеров своих
клиентов. Уменьшается риск потери информации при переходе менеджера на
другую работу.
Предлагается ввести в обязанности менеджера предоставлять отчет о работе
за день. Образец разработанной формы отчета представлен в приложении 3.
Такой отчет может применяется или на период испытательного срока, или
для новых менеджеров, или на определенный период времени. На заполнение
такого документа должно затрачиваться не более 10 минут. Ключевыми словами
на подготовленном руководителем бланке показать, на что сегодня затрачено
время сотрудника.
В ООО ТЕРРА ПЛЮС целесообразно ввести такой показатель отчетности
менеджеров по результатам работы как неудовлетворенный спрос. Он показывает
объем продаж, который менеджер мог бы получить, но не получил по
независимым от него обстоятельствам. Также это и часть его недополученного
бонуса. Маркетолог должен на основании данных этого отчета выявить причины
неудовлетворенного
спроса,
проанализировать
состояние
дел
и
внести
предложения по устранению этих недостатков. Образец разработанной формы
отчета по неудовлетворенному спросу представлен в приложении 4.
Как правило, причиной неудовлетворенного спроса в ООО «ТЕРРА ПЛЮС»
являются отсутствие на складе товаров требуемого ассортимента. Однако
истинная причина находится глубже - это несбалансированность работы
подразделений компании, в результате чего уменьшаются возможные объемы
продаж, клиент остается неудовлетворенным.
Для
методического
сопровождения
процесса
региональных
продаж
необходимо разработать следующие регламентирующие документы: концепция
региональных продаж; условия оплаты региональных менеджеров; положение о
54
командировках; финансовый план командировок на год и на месяц; бизнес-план
командировки; отчет по командировке.
Таким образом, предполагается, что в отделе продаж ООО «ТЕРРА ПЛЮС»
должны выполняться ряд бизнес-процессов, предлагается ввести систему
документооборота, включающую в себя не только регламентирующие документы,
но и развитую систему промежуточных отчетов исполнителей процессов.
Методическое обеспечение работы отдела продаж предполагает использование
экономического механизма продаж. Также предлагается формирование системы
информации о клиенте (введение карточки клиента), введение отчета о работе
менеджера по продажам за день, отчета по неудовлетворенному спросу, а также
разработка ряда регламентирующих документов, необходимых для методического
сопровождения процесса региональных продаж.
3.2. Создание организационной структуры и описание функций системы продаж
ООО «ТЕРРА ПЛЮС»
В существующей структуре отдела продаж ООО «ТЕРРА ПЛЮС» есть ряд
недостатков. В первую очередь все менеджеры подчиняются непосредственно
начальнику отдела продаж, что затрудняет управление. В новой организационной
структуре предполагается введение должностей старших менеджеров, которые в
свою очередь в своем подчинении будут руководить менеджерами по продажам.
В функции старшего менеджера предполагается ввести распределение
планов продаж между менеджерами, сбор и анализ отчетности менеджеров по
продажам, обслуживание VIP-клиентов.
Менеджеров по продажам следует назначить так называемыми товарными
менеджерами, то есть каждый менеджер отвечает за продажи определенной
группы товара и выполняет следующие функции: управление ассортиментом,
управление товарным запасом, выбор основных (стратегических) поставщиков,
работа с поставщиками по получению лучших условий отгрузки, оплаты,
поддержки, формирование планов продаж по своей товарной группе (сначала
55
финансовых с разбивкой по товарным подгруппам или поставщикам, затем
попозиционных), ценообразование, разработка и реализация совместно с отделом
маркетинга мероприятий по продвижению товарной группы (в частности,
проведение презентаций, семинаров, развитие каталога и т.д.), поддержка
номенклатуры в ИС, анализ клиентской базы, поиск потенциальных потребителей,
участие в переговорах с клиентами (совместно с менеджерами по продажам),
проработка спецификаций с нестандартной номенклатурой по своей товарной
группе, обучение менеджеров по продажам, проведение продуктовой аттестации,
предотвращение создания неликвидов и разработка мер по их распродаже, анализ
рынка и деятельности компании по своей товарной группе.
В обязанности менеджеров по продажам необходимо ввести также систему
отчетности по результатам работы, которая состоит из: отчета о проделанной
работе за день, отчета о неудовлетворенном спросе, списка контактов.
Начальник
отдела
продаж
должен
осуществлять
рациональную
организацию сбыта продукции предприятия, ее поставку потребителям в сроки и
объеме в соответствии с заказами и заключенными договорами; обеспечивать
участие отдела в подготовке прогнозов, проектов перспективных и текущих
планов производства и реализации продукции, проведении маркетинговых
исследований по изучению спроса на продукцию предприятия, перспектив
развития рынков сбыта; организовывать подготовку и заключение договоров на
поставку продукции потребителям, согласование условий поставок; возглавлять
работу по составлению планов поставок и их увязку с планами производства с
целью
обеспечения
сдачи
готовой
продукции
производственными
подразделениями в сроки, по номенклатуре, комплектности и качеству в
соответствии с заказами и заключенными договорами; принимать меры по
выполнению плана реализации продукции, своевременному получению нарядов,
спецификаций и других документов на поставку; обеспечивать контроль
выполнения подразделениями предприятия заказов, договорных обязательств,
состояние запасов готовой продукции на складах; организовывать приемку
готовой продукции от производственных подразделений на склады, рациональное
56
хранение и подготовку к отправке потребителям, определение потребности в
транспортных средствах, механизированных погрузочных средствах, таре и
рабочей силе для отгрузки готовой продукции; осуществлять разработку и
внедрение
стандартов
транспортировки
предприятия
готовой
по
продукции,
организации
а
также
хранения,
сбыта
мероприятий
и
по
совершенствованию сбытовой сети, форм доставки продукции потребителям,
сокращению транспортных затрат, снижению сверхнормативных остатков готовой
продукции и ускорению сбытовых операций; принимать участие в организации
выставок, ярмарок, выставок-продаж и других мероприятиях по рекламе
продукции; организовывать оптовую торговлю выпускаемой предприятием
продукции; принимать меры по обеспечению своевременного поступления
средств за реализованную продукцию; участвовать в рассмотрении поступающих
на предприятие претензий потребителей и подготовке ответов на предъявленные
иски, а также претензий потребителям и нарушении ими условий договоров;
обеспечивать учет выполнения заказов и договоров, отгрузки и остатков
нереализованной готовой продукции, своевременное оформление сбытовой
документации, составление предусмотренной отчетности по сбыту (поставкам), о
выполнении плана реализации; координировать деятельность складов готовой
продукции, руководит работниками отдела; анализировать отчеты о проделанной
работе
представляемые
менеджерами
по
продажам,
составлять
сводную
отчетность; организовывать распределение товарных групп по менеджерам.
В штат отдела предполагается ввести новую должность менеджера по
маркетингу, он должен выполнять следующие функции: анализ рынка и системы
дистрибуции; анализ деятельности по продажам и перспективы продаж;
осуществление маркетинговых исследований; участие в общеорганизационных
встречах; проведение исследований по связанным с областью работы вопросам;
проведение презентации продуктов;
разработка маркетинговой стратегии;
разработка ценовой стратегии; оценка спроса на продукты и услуги; выявление
потенциальных
рынков;
отслеживание
тенденций
рынка
и
потребителей; отслеживание программы продаж; подготовка отчетов.
поведения
57
На рис. 2 представлена организационная структура отдела продаж,
разработанная исходя из выше приведенных условий и рекомендаций.
Начальник отдела
продаж
Старший менеджер по СевероЗападному региону
Старший менеджер по
региональным
продажам
Менеджер по
маркетингу
Менеджер по продажам
спецодежды
Менеджер по продажам
спецодежды
Менеджер по продажам
спецодежды и обуви
Менеджер по продажам
спецодежды и обуви
Менеджер по продажам
средств индивидуальной
защиты (защита органов
дыхания)
Менеджер по продажам
средств индивидуальной
защиты (защита органов
дыхания)
Менеджер по продажам
средств гражданской обороны
Менеджер по продажам
средств гражданской обороны
Менеджер по продажам
средств индивидуальной
защиты (защиты головы,
зрения и слуха)
Менеджер по продажам
средств индивидуальной
защиты (защиты головы,
зрения и слуха)
Менеджер по продажам
средств индивидуальной
защиты рук
Менеджер по продажам
средств индивидуальной
защиты рук
Рисунок 2. - Организационная структура отдела продаж
Менеджеру по маркетингу нужно определить, какие клиенты для компании
являются наиболее важными, чтобы на них сосредоточить свои усилия. Для этого
определяются критерии сегментации клиентов. Используются
следующие
критерии: потенциал: какой объем товара клиент потребляет за год; регион: по
субъектам РФ или федеральным округам; отрасль.
58
Далее определяются наиболее интересные сегменты для компании. Это
делается на основе анализа продаж прошлого периода и анализа рынка. Можно
обойтись путем опроса специалистов компании, прежде всего, менеджеров по
продажам.
Каждый менеджер занимается анализом части клиентской базы. При
выполнении анализа менеджер должен ответить на следующие вопросы: «Сколько
активно работающих клиентов? Сколько клиентов в проработке? Каков
суммарный потенциал клиентской базы? Его хватит для выполнения целевого
показателя по реализации или нет?».
На совещании ответы менеджеров собираются в единое целое и на основе
проведенного анализа для каждого менеджера должен быть разработан план
развития клиентской базы.
В
отношении
торговых
посредников
предполагается
использование
следующих принципов: наличие согласованных планов закупок, контроль
выполнения
планов,
разграничение
секторов
работы
по
региональному,
отраслевому принципу или по спискам предприятий, согласование продажных
цен, информационная и рекламная поддержка дилеров на отданных им
предприятиях, на выставках и семинарах, соблюдение финансовой дисциплины.
Разрабатывается план продаж и развития клиентской базы в региональном
разрезе.
Выбор
очередности
освоения
регионов
и
открытия
филиалов
основывается на результатах продаж в прошлом и анализе рынка по регионам:
потенциал
потребления,
уровень
конкуренции,
присутствие
местных
производителей, особенности логистики и т.д.
Менеджер по маркетингу должен оценить привлекательность отраслей с
точки зрения потенциала потребления, уровня конкуренции и возможности
проникновения разная, и далее должны быть сформулированы отраслевые
приоритеты. Финансовые и кадровые ресурсы будут направляться в первую
очередь в наиболее привлекательные отрасли.
Начальник
отдела
продаж
направленных на удержание клиентов.
разрабатывает
перечень
мероприятий
59
Перечень
мероприятий,
направленных
на
удержание
клиентов:
обязательный звонок менеджера контактному лицу после совершенной поставки с
целью выяснения все ли в порядке, регулярное анкетирование клиентов по
вопросам качества товара и услуг, периодическое посещение VIP-клиентов
руководителями компании с целью получения обратной связи, развлекательные
мероприятия для VIP-клиентов (фуршеты, совместные поездки, гулянки) с целью
установления и поддержания личных контактов.
Работа отдела продаж и каждого менеджера в отдельности характеризуется
тремя составляющими: объем, направление и качество.
Объем - это количество технических действий за период времени:
коммерческих предложений, звонков, визитов и т.д.
Направление - это куда менеджер направлял свою активность: на какой
сегмент, с кем общался (с директором или секретаршей), какой товар предлагал
(весь ассортимент или только то, что на складе).
Повышению качества работы могут служить также письменная подготовка к
планируемым переговорам по заданному плану, разборы руководителем отдела
продаж проведенных переговоров, разработка планов работы с VIP-клиентами
(определение закупочного комитета, определение лояльности его членов, групп
влияния, личных интересов и т.д.), подготовка специалистами компании
письменного
сценария
переговоров,
речевых
модулей,
формулировок
конкурентных преимуществ компании в целом, отдельных торговых марок,
позиций ассортимента.
На отдел планируется суммарная цифра реализации, она должна быть
поделена между менеджерами, начальником отдела продаж должны быть
разработаны индивидуальные планы продаж на основе результатов продаж
прошлого периода, состояния клиентской базы, зоны ответственности менеджера.
Наиболее распространенные критерии деления рынка между менеджерами региональный и отраслевой. В противном случае - по регионам, что позволит
менеджерам развиваться, как специалистам региональных рынков.
60
Менеджерам назначаются планы по продажам, по развитию клиентской
базы, по оперативной деятельности, по ассортименту, эти планы должны быть
поддержаны системой стимулирования.
Сбор маркетинговой информации силами отдела продаж - это важнейшая
функция сбыта, которая должна быть вменена в обязанность менеджерам по
продажам. Примерный перечень информации, который можно получать с их
помощью: потенциал клиентов по ассортименту компании, потребности клиентов
в дополнительном ассортименте и услугах, цены и условия оплаты, причины
отказа клиентов от сделки.
Должны быть разработаны форматы предоставления этой информации.
Для
повышения
эффективности
продаж
менеджеры
по
продажам
разделяются по товарным группам. Основные обязанности так называемых
товарных менеджеров: управление ассортиментом, управление товарным запасом,
выбор основных (стратегических) поставщиков, работа с поставщиками по
получению лучших условий отгрузки, оплаты, поддержки, формирование планов
продаж по своей товарной группе (сначала финансовых с разбивкой по товарным
подгруппам
или
поставщикам,
затем
попозиционных),
ценообразование,
разработка и реализация совместно с отделом маркетинга мероприятий по
продвижению товарной группы (в частности, проведение презентаций, семинаров,
развитие каталога и т.д.), поддержка номенклатуры в ИС, анализ клиентской базы,
поиск потенциальных потребителей, участие в переговорах с клиентами
(совместно
с
менеджерами
по
продажам),
проработка
спецификаций
с
нестандартной номенклатурой по своей товарной группе, обучение менеджеров по
продажам, проведение продуктовой аттестации,
предотвращение создания
неликвидов и разработка мер по их распродаже, анализ рынка и деятельности
компании по своей товарной группе. Если все это обобщить, товарные менеджеры
занимаются разработкой и реализацией маркетингового плана по товарной
категории. Товарные менеджеры отвечают, в первую очередь, за эффективность
использования оборотных средств, задействованных в их товарных группах, то
есть за рентабельность инвестиций.
61
В каждой товарной группе на основе анализа нужно определить перечень
поставляемого товара, определить по каждой позиции уровень поддержки. По
выбранным поставщикам разрабатывается план улучшения условий оплаты
(отсрочек, бонусов) и поддержки. Вероятно, для улучшения условий потребуется
увеличивать объемы закупок. Вообще, сокращение числа поставщиков и
увеличение своей доли у оставшихся - это правильный путь. Понимаю, что
состояние рынка может не позволить это сделать.
Разработанный таким образом ассортимент закрепляется в каталоге,
издаваемом в полиграфическом и электронном виде, а также поддерживаемом на
сайте и в ИС. Ассортимент и уровень его поддержки регулярно корректируется на
основе анализа.
Управление финансами, направляемыми в товарные группы и подгруппы, с
помощью формирования бюджетов продаж и товарного запаса в товарном разрезе.
Такие бюджеты готовятся в рамках годового маркетингового плана, их исполнение
регулярно контролируется. Кроме того, ежемесячно готовится прогноз продаж на
2-3 месяца. Если бюджет - это план, задача, то прогноз - это та реальная картина,
которая видится на ближайшее время. Прогноз используется для регулярной
коррекции бюджета движения денежных средств, чтобы избежать кассовых
разрывов или недоиспользования денег. Бюджет в товарном разрезе может быть
пересмотрен в пользу той или иной товарной группы, если ситуация на рынке или
в компании изменилась.
Решение о номенклатуре закупки принимается оперативно, в момент
формирования закупки, в рамках составленного прогноза с использованием
инструментов, предоставляемых информационной системой. Формирование
попозиционного прогноза продаж на основе существующих заказов клиентов,
статистики продаж прошлого периода, прогноза тенденций рынка и в рамках
финансового бюджета, выделенного на товарную группу-подгруппу.
Формирование попозиционного прогноза продаж на основе прогноза
потребностей основных клиентов, статистики продаж прошлого периода,
62
прогноза тенденций рынка и в рамках финансового бюджета, выделенного на
товарную группу-подгруппу.
Важные
элементы
управления
товарным
запасом
-
это
контроль
зарезервированного менеджерами по продажам товара и предотвращение
необоснованных
закупок
«под
клиента»,
когда
клиент
отказывается
от
закупленного товара. Резервы, созданные менеджерами, должны регулярно,
периодически (например, еженедельно) проверяться руководителем отдела
продаж. По резервам, хранящимся больше нормативного времени, менеджеры
должны письменно отчитываться с указанием прогнозируемого срока реализации.
Обещанные сроки должны, разумеется, контролироваться.
Вопросы управления товарным запасом должны ежемесячно обсуждаются
на совещании. Перечень вопросов совещания: анализ план-факта товарного запаса
в товарном разрезе, выявление причин отклонений в ту или иную сторону,
принятие управленческих решений, анализ прогнозов товарных менеджеров на
будущий период, корректировка прогнозов.
Поскольку кредитование является важным конкурентным преимуществом, а
финансовые возможности компании ограничены, возможно, следует развивать
продажи с использованием факторинга, подготовив программу внедрения
факторинга: список клиентов, сроки, ответственные, мероприятия. Если цены
будут переданы в управление товарным менеджерам, необходимо будет
предусмотреть процедуры контроля соблюдения системы ценообразования,
анализа эффективности ценообразования по каждому клиентскому сегменту и
типу товаров, получения и регистрации обратной связи от продавцов. Разумеется,
должна контролироваться дебиторская задолженность (ДЗ). План по ДЗ входит в
состав бюджетов маркетингового плана. ДЗ контролируется на ежемесячном
совещании отдела продаж, состояние план-факта ДЗ должно войти в систему
стимулирования менеджеров по продажам. Особое внимание - просроченной ДЗ.
По каждой такой отгрузке менеджер дает письменный комментарий с
прогнозируемым сроком погашения. Каждое совещание начинается с разбора
63
обещаний,
данных
на
предыдущем
совещании.
По
сложным
случаям
вырабатываются специальные меры.
Возможные методы продвижения на промышленном рынке: основной прямые переговоры, вспомогательные - семинары, презентации, развлекательные
мероприятия,
способствующие
установлению
неформальных
отношений,
выставки, каталог, полиграфическая и сувенирная продукция, сайт, реклама в
СМИ.
Если клиентов в базе достаточно, но требуется увеличить долю компании в
их закупках, используют презентации. Для привлечения новых клиентов,
особенно региональных, хорошо подходят выставки. После определения целей по
развитию клиентской базы можно разработать соответствующую программу
продвижения.
Согласованность маркетингового плана с планами развития персонала,
логистики, финансов, IT, инфраструктуры может обеспечить методика Системы
сбалансированных показателей. Система показателей определяется еще на этапе
стратегического планирования. В годовых планах она может быть уточнена в
соответствии с текущим состоянием рынка и компании.
Таким образом, в ходе проведенного анализа в существующей структуре
отдела продаж ООО «ТЕРРА ПЛЮС» был выявлен ряд недостатков. В связи с
этим предприятию предлагается создать новую организационную структуру и
описать функции системы управления продажами, а также предполагается ввод в
штат отдела новую должности менеджера по маркетингу и товарных менеджеров.
3.3. Оценка экономической эффективности мероприятий по совершенствованию
системы продаж ООО «ТЕРРА ПЛЮС»
Для
оценки
экономической
эффективности
мероприятий
по
совершенствованию системы управления продажами на ООО «ТЕРРА ПЛЮС»
необходимо рассчитать эффект который принесут разработанные мероприятия. В
данном случае эффектом будет является прирост объема продаж в стоимостном
64
выражении. В табл. 8 представлен прогнозный размер выручки за ближайшие 3
года и суммы на которые увеличился объем продаж по сравнению с базовым.
Таблица 8. - Доходы ООО «ТЕРРА ПЛЮС» за 2018-2020 гг.
2018 г.
2019 г.
2020 г.
524 990 980
586 467 950
647 944 920
Выручка
122 953 940
184 430 910
Увеличение объема продаж составило 61 476 970
В табл. 9 приведен разброс объема продаж по видам продукции.
Таблица 9. - Объем продаж по видам продукции
2018 г.
2019 г.
78 748 647
87 970 193
Средства защиты органов дыхания
73
498
737
82 105 513
Средства защиты рук
62 998 918
70 376 154
Средства защиты глаз
41 999 278
46 917 436
Средства защиты ушей
47 249 188
52 782 116
Страховка
31
499
459
35
188 077
Средства ГО и ЧС
10 499 820
11 729 359
Средства гигиены
125 997 835
140 752 308
спецодежда
524 990 980
586 467 950
В
табл.
10
представлена
полная
себестоимость
2020 г.
106 413 284
99 319 065
85 130 627
56 753 751
63 847 970
42 565 313
14 188 438
170 261 254
709 421 890
продукции
при
прогнозируемом объеме продаж.
Таблица 1 - Полная себестоимость продукции при прогнозируемом объеме продаж
2018 г.
2019 г.
2020 г.
62 998 918
70 376 154
85 130 627
средства защиты органов дыхания
58 798 990
65 684 410
79 455 252
средства защиты рук
50 399 134
56 300 923
68 104 501
средства защиты глаз
33 599 423
37 533 949
45 403 001
средства защиты ушей
37 799 351
42 225 692
51 078 376
страховка
25 199 567
28 150 462
34 052 251
средства ГО и ЧС
8 399 856
9 383 487
11 350 750
средства гигиены
100 798 268
112 601 846
136 209 003
спецодежда
419 992 784
469 174 360
567 537 512
обувь
797 986 290
891 431 284
1 078 321 273
В
табл.
11
составлена
стоимостная
совершенствованию системы управления продажами.
оценка
мероприятий
по
65
Таблица 11. - Инвестиции в мероприятия по совершенствованию системы управления продажами
Мероприятия
Стоимость в год
760 000
Услуги бизнес-консультанта
Реклама
10 000
в печатных изданиях
14 000
в спец. литературе
50 000
в интернете
20 000
сувенирная продукция
300 000
участие в выставках
Обучение персонала
33 000
тренинги
14 000
справочные материалы
12 000
корпоративная библиотека
Аттестация персонала
30 000
оплата труда лица проводящего аттестацию
8 000
организационные расходы
60 000
привлечение консультантов
22 000
покупка спец. литературы
29 000
Разработка фирменного стиля
50 000
Разработка системы отчетности менеджеров
1 412 000
Итого
В табл. 12, 13 приводятся расчеты текущих затрат и результатов проекта по
совершенствованию системы управления продажами.
Таблица 2 - Текущие затраты на совершенствование системы управления продажами
в месяц
в год
Заработная плата:
50 000
600 000
начальник отдела продаж
25 000
300 000
менеджер по маркетингу
25
000
300 000
старший менеджер
20 000
240 000
менеджеры по продажам
40 800
489 600
ЕСН
1 000 000
Социальный пакет
1 200 000
Бонусы
1 500 000
Командировки в регионы
160 800
5 629 600
Итого
Далее приведен расчет чистой текущей стоимости:
PV1=5 332 635/(1+0,14)=4 677 750
PV2=15 168 950/(1+0,14)2= 11 672 014
66
PV3=25005266/(1+0,14)3=16 877 842
NPV= (4 677 750+11 672 014+ 16 877 842)-1 412 000= 31 815 607.
Таблица 13. - Расчет результатов проекта по совершенствованию системы управления продажами
2018 г.
2019 г.
2020 г.
61 476 970
122 953 940
184 430 910
Увеличение выручки
49 181 576
98 363 152
147 544 728
Себестоимость полная
12 295 394
24 590 788
36 886 182
Прибыль
5 629 600
5 629 600
5 629 600
Текущие затраты на СУП
1 412 000
Инвестиции в СУП
6 665 794
18 961 188
31 256 582
Прибыль до налогообложения
5 332 635
15 168 950
25 005 266
Чистая прибыль
Таким образом, на основании расчета эффективности проекта по
совершенствованию системы управления продажами, можно сделать вывод что
эффект от мероприятий достаточно велик и затраты на мероприятия по
совершенствованию окупаются на первые пол года реализации проекта.
Подводя итог главе, можно обобщить все вышесказанное следующим
образом. Для ООО «ТЕРРА ПЛЮС» предлагается разработка структуры бизнеспроцессов системы управления продажами в соответствии с которой необходимо
четко выделить бизнес-процессы, вести систему документооборота, включающую
в себя не только регламентирующие документы, но и развитую систему
промежуточных отчетов исполнителей процессов; использовать экономический
механизм продаж. Наряду с этим следует сформировать систему информации о
клиенте (ввести карточку клиента), ввести формы отчета о работе менеджера по
продажам за день и отчета по неудовлетворенному спросу, разработать ряд
регламентирующих
документов
методического
сопровождения
процесса
региональных продаж. Учитывая выявленные недостатки в существующей
структуре отдела продаж ООО «ТЕРРА ПЛЮС», предлагается создать новую
организационную структуру и описать функции системы управления продажами,
посредством в том числе и ввода в штат отдела новой должности менеджера по
маркетингу и товарных менеджеров. Проведенный анализ эффективности
67
предлагаемых мероприятий показал достаточно большой эффект от затрат на их
реализацию и быструю их окупаемость (в течение полугода).
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В условиях роста рынков и ужесточения конкуренции именно эффективная
система продаж и современные технологии продаж способны обеспечить
конкурентоспособность предприятия.
Проанализировав существующую на предприятии систему управления
сбытом, выяснилось, что она имеет довольно большое количество недостатков. На
ООО ТЕРРА ПЛЮС необходима кардинальная перестройка системы управления
продажами
и
разработка
комплекса
маркетинга.
На
основании
анализа
приведенного в первой главе дипломного проекта, можно дать краткую
характеристику существующей системе продаж: система управления сбытом
представлена в виде отдела продаж, возглавляемым начальником отдела продаж, в
подчинении которого находятся 17 менеджеров по продажам. Руководство задает
планы сбыта, начальник отдела продаж распределяет их между менеджерами.
Маркетингом занимается так же начальник отдела продаж. Основные недостатки
системы: отсутствие согласованности с отделом закупок, слабая система
планирования, слабая система мотивации персонала, отсутствие рекламных
мероприятий, неразвитая система отчетности, использование устаревших методов
продаж.
Для разработки схем и рекомендаций по совершенствованию системы
управления сбытом, необходимо было изучить теоретические и методологические
основы построения системы сбыта и управления продажами. При написании
дипломного проекта была изучена литература.
Для реализации цели дипломного проекта была разработана структура
бизнес-процессов, которые должны будут протекать в системе управления
68
сбытом. Для эффективной реализации стратегии в области сбыта в системе
продаж должен осуществляться ряд процессов маркетинговый деятельности.
Одной из первых задач является продвижение продукции, которое включает
в себя ряд подзадач по анализу необходимости продвижения продукции,
разработки плана рекламных мероприятий и анализу их эффективности.
Обязательным к выполнению является процесс выявления потребностей
клиентов, который включает не только выявления непосредственной потребности
клиента в продукции, но и детально разбирает условия заказа, доставки и оплаты.
И в конченом итоге анализ неудовлетворенности клиента, который дает
рекомендации по совершенствованию работы.
Подробно описаны также процессы заключения договоров, приема и
выполнения заказа. В них закреплены схемы работы торгового персонала,
функциональные и должностные обязанности.
Завершающим процессом продаж является анализ удовлетворенности
клиентов, который в свою очередь необходим для разработки мероприятий по
улучшению процесса продаж.
После разработки модели бизнес-процессов, необходимо было разработать
систему документооборота обслуживающего систему управления. В результате
работы
по
совершенствованию
системы
документооборота
были
усовершенствованы положение об отделе продаж, должностные инструкции
работников отдела. Разработаны и созданы инструкция менеджера по маркетингу
и система отчетности менеджеров по продажам.
На основании разработанных моделей бизнес-процессов и системы
документооборота, проведено изменение организационной структуры отдела
продаж. Изменения заключаются в введении в штат отдела менеджера по
маркетингу, построении иерархической системы путем введения должностей
старших менеджеров и создании специализации менеджеров по товарным
группам.
69
После разработки и описания системы управления сбытом, были
разработаны рекомендации по совершенствованию системы продаж включающие
в себя элементы всего комплекса маркетинга.
Во-первых, каналы сбыта: расширение территории охвата за счет работы
через посредников, при этом необходимо проработка ряда принципов по
взаимодействию между предприятием и фирмами-посредниками. Применение в
работе менеджеров по продажам мероприятий по удержанию клиентов.
Осуществление поступления маркетинговой информации через менеджеров по
продажам
Во-вторых, продукт: формирование попозиционного прогноза продаж на
основе существующих заказов клиентов, статистики продаж прошлого периода,
прогноза тенденций рынка и в рамках финансового бюджета, выделенного на
товарную группу-подгруппу
В-третьих, цена: продажи с использованием факторинга, подготовив
программу внедрения факторинга. Передача цен в управление товарным
менеджерам,
при
этом
необходимо
предусмотреть
процедуры
контроля
соблюдения системы ценообразования, анализа эффективности ценообразования
по каждому клиентскому сегменту и типу товаров. Включение плана дебиторской
задолженности в маркетинговый план.
В-четвертых, продвижение: развитие персонала отдела продаж включающее
разработку фирменного стиля, расширения возможностей предоставляемого
социального пакета, разработку системы материального и нематериального
стимулирования, совершенствование процедур подбора, найма ,адаптации и
аттестации персонала, составление программы обучения.
На основании расчета оценки экономической эффективности был сделан
вывод об эффективности проекта.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
70
1.
Абдулабекова,
Э.М.
Маркетинговый
анализ
и
эффективное
управление. Маркетинг-контроллинг / Э.М. Абдулабекова // Актуальные проблемы
современной науки. - 2014. - № 5. - С.18-20.
2.
Айрапетов, О.Р. Проблемы организации и планирования сбытовой
деятельности предприятия / О.Р. Айрапетов // Современные проблемы науки и
образования. - 2013. - № 5. - С. 377-378.
3.
Апанасова, Н.А. Коммерческо-сбытовая деятельность и ее место в
управленческой системе организации / Н.А. Апанасова, Я.Ю. Радюкова // в сб.
научных трудов магистрантов кафедры управления и предпринимательства. Тамбов:
Тамбовская
региональная
общественная
организация
«Общество
содействия образованию и просвещению «Бизнес-Наука-Общество». - 2013. - С.
10-15.
4.
Бариновский,
К.А.
Особенности
применения
современного
маркетинга в промышленном развитии / К.А.Бариновский, А.А. Никонова, Н.А.
Соколов // Экономика и математические методы. - 2013. - Т.49. - № 4. - С.47-56.
5.
Баркан, Д.И. Управление продажами: Учебник / Д.И. Баркан. - СПб.:
Издат. дом С.-Петерб. гос. Ун-та, 2013. - 908 с.
6.
Бедристова, К.Н. Особенности службы сбыта на промышленных
предприятиях в современных условиях / К.Н. Бедристова, А.С. Лапин, А.С.
Данилова // Логистические системы в глобальной экономике. - 2012. - № 2. - С.
291-294.
7.
Блинова, А.С. Организация сбытовой деятельности предприятия / А.С.
Блинова // Экономика и социум. - 2015. - № 6-2 (19). - С. 263-267.
8.
Болденков, А.В. Формирование информационного базиса для развития
производственно-сбытовой деятельности промышленных предприятий / А.В.
Болденков // в сб. Проблемы социально-экономической устойчивости региона.
Материалы XII Всероссийской научно-практической конференции. - Пенза, 2015. С. 17-21.
9.
Бутрин, А.Г. Управление сбытом в цепи поставок промышленного
предприятия: монография / А.Г. Бутрин. - Челябинск, 2010. - 91 с.
10. Гербер, М.Э. Малый бизнес: от иллюзий к успеху. Возвращение к
мифу предпринимательства / Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп- Бизнес», 2015. - 240
с.
71
11.
Годин, А.М. Маркетинг: учебник / А.М. Годин. - М.: Дашков и К о,
2012. - 656 с.
12. Горшков, Т. Управление сбытом товара. Политики предприятия:
монография / Т. Горшков. - М.: Лаборатория книги, 2010. - 132 с.
13. Губина, О.В. Анализ финансово-хозяйственной
деятельности.
Практикум: учебное пособие / О.В. Губина, В.Е. Губин. - 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2012. - 192 с.
14. Дьякова, Т.М. Маркетинг: учебное пособие / Т.М. Дьякова. - Саратов:
Вузовское образование, 2014. - 162 с.
15. Дыбская, В.В. Сбытовая деятельность компании: роль маркетинга и
логистики / В.В. Дыбская // Логистика сегодня. - 2013. - № 4. - С. 232-240.
16. Жданов, М.Т. Оптимизация каналов распределения продукции:
монография / М.Т. Жданов. - М.: Лаборатория книги, 2010. - 96 с.
17. Жуков Б.М. Маркетинг: учебное пособие / Б.М. Жуков. - М.: Дашков и
Ко, 2014. - 440 с.
18. Зиятдинова, В.В. Анализ показателей эффективности сбытовой
деятельности предприятия с использованием трендового и структурного методов /
В.В.
Зиятдинова // Вестник Дмитровградского инженерно-технологического
института. - 2015. - № 1 (6). - С. 172-180.
19. Зиятдинова, В.В. Оценка эффективности сбытовой деятельности
предприятия / В.В. Зиятдинова, И.А. Кашкирова // Вестник Дмитровградского
инженерно-технологического института. - 2014. - № 2 (4). - С. 96-105.
20. Капон, Н. Управление маркетингом: пер. с англ. / Н. Капон. - СПб.:
Питер, 2010. - 832 с.
21. Катаева,
Н.Н.
Анализ
сбытовой
политики
промышленного
предприятия / Н.Н. Катаева // Наука-RASTUDENT.RU. - 2015. - № 1(13). - С. 4-5.
22. Ким, С.А. Маркетинг: учебник / С.А. Ким. - М.: Дашков и К о, 2015. 260 с.
23.
Котлер, Ф. Маркетинг. Менеджмент; пер. с англ. / Ф. Котлер. - 12-е
изд. - СПб.: Питер, 2012. - 814 с.
24. Котлер, Ф. Маркетинг от А до Я: 80 концепций, которые должен знать
каждый менеджер; пер. с англ. / Ф. Котлер. - 6-е изд. - М.: Альпина Паблишерз,
2014. - 211 с.
72
25.
Кублин, И. Проблемы и противоречия развития маркетинговых
исследований в современной рыночной экономике / И. Кублин // Проблемы теории
и практики управления. - 2015. - № 10. - С. 113-119.
26. Ламбен, Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок / Перев.с
англ. под ред. В. Б. Колчанова. - СПб.: Питер, 2013. - 800 с.
27. Ларионов, Г.В. Маркетинг: учебное пособие (в схемах) / Г.В.
Ларионов, Н.Н. Козленко. - М.: Дашков и Ко, 2014. - 106 с.
28. Левкин, Г.Г. Основы логистики: учебное пособие / Г.Г. Левкин, А.М.
Попович. - М.: Директ-Медиа, 2015. - 387 с.
29. Мартынова, О.В. Исследование влияния факторов на эффективность
сбытовой деятельности предприятия / О.В. Мартынова, В.В. Стоянова // Вестник
Херсонского национального технического университета. - 2012. - № 2(45). - С.
197-199.
30.
Медведева, Т. Концептуальное развитие теории маркетинга / Т.
Медведева, Н. Кучерова // Маркетинг. - 2011. - № 6. - С. 35-43.
31. Метаморфозы маркетинга // Инновации в технологиях и бизнесе. 2013. - № 1. - С.12-14.
32. Наумов, В.Н. Управление взаимодействием в системе сбыта: теория,
методология, стратегии: монография / В.Н. Наумов. - СПб.: Политехника-сервис,
2011. - 42 с.
33. Нуралиев, С.У. Маркетинг: учебник для бакалавров / С.У. Нуралиев,
Д.С. Нуралиева. - М.: Дашков и Ко, 2013. - 364 с.
34. Основы маркетинга: пер. с англ. / Ф. Котлер, Г. Армстронг, В. Вонг, Д.
Сондерс. - 5-е европ. изд. - М.: Вильямс, 2012. - 751 с.
35. Рысев, Н.Ю. Активные продажи / Н.Ю. Рысев. - 2-е изд. - СПб.:
Питер, 2015. - 416 с.
36. Станиславович, Б.И. Маркетинговый анализ. Рынок. Фирма. Товар.
Продвижение / Б.И. Станиславович. - 3-е изд., испр. и доп. - Москва: Вершина,
2014. - 480 с.
37. Толпыго, Р.С. Методические рекомендации по совершенствованию
организационно-экономического механизма сбытовой деятельности предприятия /
Р.С. Толпыго // Вестник Калининградского филиала Санкт-Петербургского
университета МВД России. - 2014. - № 4(38). - С. 148-150.
73
38.
Трейси, Б. Эффективные методы продажи по Б. Трейси / Пер. с англ.
Д.В. Серебряков; - Киев.: фирма «Колибри», 2011. - 192 с.
39. Тюшевская, О. Свежий ветер маркетинга / О. Тюшевская // Business
excellence. - 2014. - № 1. - С.62-64.
40. Фатхудинов, Р.А. Стратегический
маркетинг:
учебник
/
Р.А.
Фатхудинов. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2014. - 640 с.
41. Хворова, З.А. Сбытовая деятельность на предприятии: понятие,
факторы и методы оценки эффективности / З.А. Хворова // Актуальные проблемы
современной науки. - 2013. - № 3 (71). - С. 32-33.
42. Цахаев, Р.К. Маркетинг: учебник / Р.К. Цахаев, Т.В. Муртузалиева. - 2е изд. - М.: Дашков и Ко, 2013. - 552 с.
43. Челенков А. Маркетинг в экономике открытых инноваций / А.
Челенков, Т. Сонина // Маркетинг. - 2013. - № 5. - С. 3-24.
44. Чураков, Я.С. Организация и формирование сбытовой деятельности на
промышленных предприятиях / Я.С. Чураков // Научная дискуссия: вопрос
экономики и управления. - 2015. - № 5. - С. 102-106.
45. Шмелев, Н.А. Стратегический маркетинг / Н.А. Шмелев, А.С.
Ваганов, Л.А. Данченок. - М.: Московская финансово-промышленная академии,
2014. - 56 с.
46. Kotler, P. Principles of Marketing / P. Kotler, G. Armstrong, J. Saunders, V.
Wong. - Second European Edition. - Prentice Hall Europe, 1999. - 1032 p.
47. Kotler, P. Marketing, Management / P. Kotler. - Millenium Edition. Pearson Custom Publishing, 2002. - 718 p.
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Положение об отделе продаж
I. Общие положения
Отдел сбыта является самостоятельным структурным подразделением предприятия и
подчиняется непосредственно заместителю директора по коммерческим (общим) вопросам.
II. Задачи
1. Обеспечение реализации продукции предприятия.
2. Обеспечение 100 %-ного выполнения заданий и обязательств по поставкам продукции
и товаров в соответствии с заключенными договорами и заказами-нарядами внешнеторговых
организаций.
3. Рационализация работы сбытовой службы предприятия, снижение затратив сбыт
продукции.
74
III. Структура
1. Структуру и штаты отдела утверждает директор предприятия в соответствии с
типовыми структурами аппарата управления и нормативами численности специалистов и
служащих с учетом объемов работы и особенностей производства.
2. В состав отдела могут входить подразделения (секторы, бюро, группы) изучения
спроса и рекламы, планирования и диспетчирования по отдельным видам готовой продукции,
ее складированию.
IV. Функции
1. В области обеспечения реализации продукции предприятия
1.1. Изучение перспективного и текущего спроса на продукцию предприятия и
требований к ее качеству, организация рекламы продукции.
1.2. Участие в планировании ассортимента выпускаемой предприятием продукции.
1.3. Оформление договоров на сбыт готовой продукции.
1.4. Разработка планов реализации готовой продукции, графиков ее отгрузки
потребителям в соответствии с заключенными договорами.
1.5. Организация приема, хранения, комплектации, консервации и упаковки готовой
продукции.
1.6. Организация отгрузки готовой продукции, оформление отгрузочной документации,
контроль и учет выполнения планов реализации готовой продукции.
1.7. Предъявление через юридический отдел (договорно-претензионное бюро) претензий,
штрафных санкций к заказчикам продукции предприятия за нарушение условий заключенных
договоров, установленного порядка размещения заказов.
1.8. Организация рассмотрения претензий заказчиков на поставленную продукцию
предприятия.
1.9. Подготовка юридическому отделу материалов для подачи исковых заявлений в
арбитраж.
1.10. Составление отчетов о количестве поступивших и удовлетворенных претензий с
указанием, на какую сумму, по каким причинам и чьей вине поступили претензии.
2. В области рационализации работы сбытовой службы, снижения затрат на сбыт
продукции
2.1. Организация работы складов готовой продукции и подразделений предприятия,
производящих тару, рационализация и автоматизация транспортно-складских операций.
2.2. Участие в разработке нормативов запасов готовой продукции, контроль за их
соблюдением.
2.3. Составление отчетности по изготовлению и поставкам продукции.
V. Взаимоотношения отдела сбыта с другими подразделениями предприятия
1. С техническими отделами
Получает: сведения о предстоящем снятии с производства устаревших конструкций,
сведения о новых изделиях.
2. С отделом технического контроля
Получает: сведения о поступивших рекламациях на продукцию. Представляет:
заполненные упаковочные листы или ярлыки по установленному образцу.
3. С главной бухгалтерией
Получает: данные об остатках готовой продукции (по видам и типам) на 1-е число
каждого месяца; сличительные ведомости по результатам инвентаризации; сведения о
неплатежеспособности отдельных заказчиков; сведения о поступивших аккредитивах,
извещения об изменении банковских санкций к покупателям и заказчикам.
4. С производственно-диспетчерским отделом
Получает: сведения о ходе выполнения важнейших заказов и предполагаемых сроках их
изготовления; сведения о восполнении недодела за прошлый период; сведения о планируемых
сроках освоения новых конструкций.
75
Представляет: сведения о необходимости ускорения изготовления изделий по
полученным постановлениям, распоряжениям и директивным указаниям вышестоящих
организаций и руководства завода.
5. С планово-экономическим отделом
Получает: годовые, квартальные и месячные планы производства по объему и
номенклатуре; обоснование цен на комплектные устройства, отгружаемые потребителям.
Представляет: до начала планируемого периода предложения по корректировке планов
исходя из наличия заказов; накладные поставки на сдачу продукции с проверенными ценами.
6. С отделами материально-технического снабжения и внешней кооперации
Получает: данные об обеспеченности завода необходимыми материалами и
комплектующими изделиями по текущему плану производства.
Представляет: заявки на оборудование, необходимое для осуществления комплектной
поставки, в сроки, достаточные для своевременного заказа этой продукции.
7. С юридическим отделом
Получает: заключенные предприятием договоры на сбыт продукции (товаров), в том
числе договоры, подлежащие частичному исполнению в согласованных размерах; решения
арбитражных органов, принятые по спорным условиям договоров; копии решений руководства
по признанным претензиям и искам путем досылки или замены продукции (товаров).
Представляет: проекты договоров; обоснованные заключения с приложением
необходимых документов по протоколам разногласий, претензиям и искам в связи с поставкой
продукции (товаров); копии актов планового распределения и другие документы, являющиеся
основаниями договорных взаимоотношений, а также копии договорной переписки,
необходимой для предъявления исков в органы арбитража.
8. С цехами основного производства
Получает: информацию о выполнении отдельных заказов и сроках их изготовления; акты
на сдачу готовой продукции.
VI. Права
1. Требовать от подразделений предприятия представления материалов (сведений,
планов, ценников т. п.), необходимых для осуществления работы, входящей в компетенцию
отдела.
2. Представлять предприятие в вышестоящих и других хозяйственных организациях при
обсуждении вопросов сбыта и реализации продукции предприятия, вести соответствующую
переписку.
3. Вносить предложения руководству предприятия о применении санкций в отношении
руководителей подразделения, ответственных за нарушение сроков изготовления и сдачи на
склад готовой продукции.
4. Вносить предложения руководству предприятия о прекращении производства
продукции, не имеющей сбыта.
5. Указания отдела в пределах функций, предусмотренных настоящим Положением,
являются обязательными к руководству и исполнению подразделениями предприятия.
VII. Ответственность
1. Все полноту ответственности за качество и своевременность выполнения возложенных
настоящим Положением на отдел задач и функций несет начальник отдела.
2. Степень ответственности других работников устанавливается должностными
инструкциями.
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
Таблица. - Карточка клиента
1
Название организации
Полное
Сокращенное
76
2
3
другие названия
Ведущий менеджер
Источник
4
Статус клиента
5
Сколько лет на рынке
Реквизиты
Адрес фактический
Адрес юридический
Адрес доставки
Телефон
Факс
E-mail
Сайт
Банковские
реквизиты
Контактные лица
ФИО
Должность
ФИО
Должность
ФИО
Должность
Генеральный
директор
6
7
8.
9
10
11
12
13
1.Выставка
2.СМИ
3.Наруж- 4.Коман- 5.
6.Прямая
ная
дировка
Сайт ссылка
реклама
1.Активный (ежемесячные закупки)
2. Действующий (от 1 закупки в 3 месяца)
3. Пробующий
4.Потенциальный
5.Разовый
6. Прекратил работу
1.
Дилер
2.Опто
вик
Категория клиента
Среднемесячный
объем и количество
закупок
В сезон
Вне сезона
Товарная специализация/Поставщики
Условия работы
3.
Торговая
сеть
4.Магазин
продолжение таблицы
14
15
Договор
Условия оплаты
Лимит дебиторской задолженности
особые условия
Способ доставки
Памятные
даты
клиента
77
16
17
18
19
Комментарий к памятной дате
Комментарии менеджера
Для потенциальных клиентов
Дата
первого
контакта
Состояние переговорного процесса
Результат работы
Заключен договор:номер,дата
Стоимость
оплаченного заказа.
Первог Второг
о
о
Кому передан клиент
Принципиальное
согласие
Отказ
от
сотрудничества.
Причина отказа
Не готовы. Причины
неготовности.
Третьего
ПРИЛОЖЕНИЕ 3
Образец отчета о работе за день
ООО «ТЕРРА ПЛЮС»
Отчет о работе за день «___»________» 201__
Менеджер_____________________________
УТВЕРЖДАЮ
Начальник отдела продаж
«___»________» 201__
Время
Вид работы /
Название клиента
Форма контакта
Т-тел,
Ф-факс,
e-mail,
О-офис,
П-посещение
Результат
примечание
Подпись
ПРИЛОЖЕНИЕ 4
Форма отчета по неудовлетворительному спросу
78
НЕУДОВЛЕТВОРЕННЫЙ СПРОС
Менеджер: __________
Месяц: _________
№
Клиент Дата Отсутствующий ассортимент Оценочная стоимость недопоставки
Итого
Дата: ________
Подпись: _________
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа