close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Коровина Татьяна Александровна. Анализ и проектирование структуры и системы управления организацией

код для вставки
1
АННОТАЦИЯ
Общий объем выпускной квалификационной работы составляет 74
страницы. В работе 16 таблиц, 12 рисунков, 9 формул, 48 источник в списке
литературы.
Ключевые слова: управление, структура управления, система управления,
организационная структура, производственная структура, принципы управления,
эффективность
управления,
управляемая
система,
управляющая
система,
структурное подразделение.
Выпускная квалификационная работа содержит введение, три главы,
заключение, библиографический список, приложение. В первом разделе
исследованы понятие и сущность организационной структуры, типология
структур управления современной организации и процесс формирования,
принципы построения организационной структуры.
Во втором разделе проводится анализ структуры и системы управления
ООО
«Ника»,
определяются
основные
характеристики
и
направления
деятельности ООО «Ника», анализируется эффективность организационной
структуры управления ООО «Ника».
В
третьем
разделе
разработаны
и
предложены
мероприятия
по
проектированию структуры и системы управления ООО «Ника». Проведен расчет
экономической эффективности предложенных мероприятий.
В заключении
приведены основные результаты в соответствии
поставленными целями и задачами исследования.
с
2
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ …………………………….………………………………………. 3
1.
ПОНЯТИЕ,
СУЩНОСТЬ
И
ВИДЫ
ОРГАНИЗАЦИОННЫХ
СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ …...……………………………………………...
5
1.1. Понятие и сущность организационной структуры ………………. 5
1.2. Типология структур управления современной организации ..…... 10
1.3. Формирование и принципы построения организационной
структуры ...........................................................................................................
23
2. АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ И СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «НИКА» ..
31
2.1. Основные характеристики и направления деятельности ООО
«Ника» ………………………………………………………………………...... 31
2.2. Анализ эффективности организационной структуры управления
ООО «Ника» ……………………………………………………………………. 38
3. ПРОЕКТИРОВАНИЕ СТРУКТУРЫ И СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
ООО «НИКА» …...…….……………………………………………………….
3.1.
Рекомендации
по
совершенствованию
49
организационной
структуры и системы управления ООО «Ника» …………………………….. 49
3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий ……..…….
60
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ...……………………………………………………………… 65
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ …….……………………………………………….. 68
ПРИЛОЖЕНИЕ 1 ……………………………………………………………… 72
3
ВВЕДЕНИЕ
В
современных
условиях
конкурентоспособность
и
процветание
организаций любых отраслей зависит не столько от ресурсов (материальных,
финансовых,
человеческих,
временных),
сколько
от
эффективности
их
организации и управления, а также наличия развитых коммуникаций, т.е. от
эффективности организационной структуры управления организацией, в рамках
которой протекает управленческий процесс (движение информации и принятие
управленческих решений). Организационная структура управления связана с
ключевыми
элементами
управления
-
целями, стратегиями, процессами,
функциями, персоналом и их полномочиями, что подтверждает ее значительное
влияние
на
все
стороны
работы
организации.
Сегодня
экономическая
деятельность организаций претерпевает серьезные изменения. Адаптировать
организационную
структуру
управления
под
внешнюю
среду
развития
организации при известных неопределенностях достаточно сложно. Поэтому
одним из главных критериев управления ресурсами организации должна стать
оптимальность построения организационных структур управления, воплощенной
в способности эффективной адаптации к изменениям внешней среды.
Проблемы
исследования, разработки
и
внедрения
организационных
структур управления организацией нашли широкое отражение в зарубежной
экономический литературе в трудах М. Альберта, И. Ансоффа, Х. Виссема, П.
Друкера. В отечественной экономической литературе этой проблематике
посвящены работы А.Р. Алавердова, А.В. Бандурина, В.Р. Веснина, И.Н.
Герчиковой, В.В. Глухова, В.В. Глущенко, С.Д. Ильенковой, А.Р. Каньковской,
М.Г. Лапусты, О.Т. Лебедева, З.П. Румянцевой, Э.Е. Старобинского и многих
других. Следует отметить, однако, что большинство публикаций, появившихся в
последние годы, в обобщенном виде передают зарубежный опыт изучения
организационных структур управления организацией. Это позволяет заключить,
что вопросы формирования организационных структур управления в России еще
недостаточно проработаны и требуют к себе повышенного внимания.
4
Целью
выпускной
квалификационной
работы
является
анализ
и
проектирование структуры и системы управления на примере конкретной
организации.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующий ряд
задач:
- изучить понятие и сущность организационных структур управления
организацией;
- дать представление о видах организационных структур управления
современной организации;
-
отразить
процесс
формирования
и
принципы
построения
организационной структуры;
- описать основные характеристики и направления деятельности ООО
«Ника»;
- провести анализ эффективности организационной структуры управления
ООО «Ника»;
- дать рекомендации по совершенствованию организационной структуры
управления ООО «Ника»;
- оценить эффективность предложенных мероприятий.
Объектом исследования является ООО «Ника». Предметом исследования
выступают структура и система управления ООО «Ника».
Теоретическую
основу
работы
составили
труды
отечественных
и
зарубежных авторов в области менеджмента, анализа и диагностики финансовохозяйственной деятельности, и др. В качестве эмпирической базы исследования
использовались материалы экономических изданий и периодической печати, как
российских, так и зарубежных авторов, а также материалы ООО «Ника». Анализ
проводился по бухгалтерской отчетности организации.
Методологической основой являются базовые принципы и методы
экономического анализа. В процессе исследования были использованы такие
методы, как сравнение, группировка, коэффициентный метод.
5
1. ПОНЯТИЕ, СУЩНОСТЬ И ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР
УПРАВЛЕНИЯ
1.1. Понятие и сущность организационной структуры
Структура (от лат. Structura - расположение) - это расположение и связь
частей, составляющих нечто целое. Структура организации - это совокупность
составных элементов организации и связей между ними. Поэтому, когда говорят
об организационной структуре организации, сразу представляется некая схема с
квадратиками-подразделениями
и
линиями,
показывающими
иерархию
управления [8, c. 103].
Организационная
структура
-
это
элементы,
из
которых
состоит
организация, и способы взаимодействия между ними. Формируя структуру
ставится
цель
-
создать
систему,
совокупность
устойчивых
связей,
обеспечивающих достижение целей организации и ее внутреннюю стабильность
[6, c. 118].
Организационная
(взаимоподчиненность)
структура
между
определяет
функциями,
выполняемыми
соотношение
сотрудниками
организации. Она проявляется в таких формах как разделение труда, создание
специализированных
внутриорганизационные
подразделений,
процедуры
и
иерархия
является
должностей,
необходимым
элементом
эффективной организации, поскольку придает ей внутреннюю стабильность и
позволяет добиться определенного порядка в использовании ресурсов.
Представление о структуре организации существенно зависит от точки
зрения на нее. Существует старая притча, как несколько слепых мудрецов
пытались понять, что такое слон, ощупывая то хобот, то уши, то хвост слона, при
этом, не видя слона целиком. Аналогичная ситуация возникает и с взглядом на
структуру организации.
Так вот, говоря о структуре организации, выделяются три ее проекции с
разных точек зрения: структура компании по капиталу, рассматриваемая с точки
зрения владельцев бизнеса и стратегических инвесторов; структура компании по
6
управлению, рассматриваемая с точки зрения топ-менеджмента; структура
компании по внутренним взаимодействиям, рассматриваемая с точки зрения
сотрудников компании [11, c. 118]. И эти три проекции, будучи совмещены, дают
нам достаточно полное представление о структуре компании.
С точки зрения сотрудника компании, применительно к организационной
структуре он должен знать, что он должен делать и с кем при этом должен
взаимодействовать в ходе своей деятельности. Таким образом, структура
компании по внутренним взаимодействиям описывает функциональные связи
подразделений и сотрудников в ходе выполнения бизнес-процессов компании [5,
c. 67].
Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность
устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и
развитие
организации
организации
как
определяется
единого
также
как
целого.
Организационная
форма
разделения
и
структура
кооперации
управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс
управления
по
соответствующим
функциям,
направленным
на
решение
поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура
управления представляется в виде системы оптимального распределения
функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм
взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и
работающими в них людьми [5, c. 68].
Создание руководителем оптимальной структуры, для корректной работы
всей организации, обеспечивает качественное и своевременное выполнение
поставленных перед коллективом целей и задач. В зависимости от того, как
сформирована организационная структура управления зависит участие в
выполнении задач каждого непосредственного исполнителя. Поэтому создание
организационной
структуры
является
наиболее
важной
частью
работы
руководителя организации.
Главным фактором формирования организационной структуры управления
производством издавна было разделение труда, появление функции управления.
7
Совместный труд, кооперация рабочей силы породили новый тип отношений,
сложившийся как отношения между участниками производственного процесса,
между руководителями и подчиненными. На стадии машинного производства
произошло полное обособление функций управления. Появились полностью
освобожденные
от
производственных
функций
руководители.
Возникает
опосредованный контроль с помощью ведомостей, отчетов, докладов и т.п.
Налаживается обратная связь. Все это и в особенности рост масштабов
производства, способствовало быстрому развитию организационных структур
управления [32, c. 111].
Каждый
из
зарубежных
и
отечественных
авторов видит понятие
организационной структуры в своем понимании.
Т. Мошкина говорит не о структуре управления, а о структуре аппарата
управления. Эта структура, по его мнению, характеризуется составом и
взаимосвязью его подразделений и отдельных должностных лиц [32, c. 40].
По мнению С.В. Петуховой, П.В. Шеметова, говорить следует о структуре
органа управления. Под ней он понимает состав, обязанности, права,
ответственность,
и
взаимодействие
подразделений,
предназначенных
для
управления объекта в целом [33, с.112].
Г. Кунц, С. O’Доннел считают, что структура управления отражает состав и
соподчиненность элементов, звеньев и ступеней управления, функционирующих
для достижения определенной цели [27 с.97].
А. Газарян считает, что «структура есть форма распределения задач и
полномочий на принятие решения между лицами и группами лиц (структурными
подразделениями), которые составляют данный административный ансамбль»
[12, с.57].
В.Ф. Пресняков, В.В. Зотов, М.А. Белова полагают, что главным
содержанием организационной структуры является распределение задач и
полномочий. Организационная структура, по их мнению, это весь пакет взаимных
договоренностей о распределении задач и полномочий внутри организации. Как
видно, в двух последних определениях большое внимание уделяется задачам и
8
полномочиям, как главному содержанию организационной структуры. Таким
образом, в этих определениях, понятие организационной структуры управления
приобретает несколько иное содержание по сравнению с предыдущими [35, с.33].
Анализируя данные определения отечественных ученых, пришли к выводу,
что практически одинаковые определения, характеристики даются разным
объектам: структуре управления и структуре аппарата управления. Тем не менее,
из предложенных выше определений, наиболее полным и содержательным
представляется определение Р.Р. Валеевой. Так как именно в его определении
встречается понятие цели при функционировании организационной структуры,
что является основным моментом в деятельности организации.
В структуре управления выделяют управляемую и управляющую систему.
Под управляемой системой он понимает совокупность производственного
оборудования,
комплекса
последовательность
технологических
производственных
предписаний,
операций,
определяющих
подсистемы
организации
производства, которая обеспечивает рациональное использование рабочей силы,
оборудования
и
предметов
труда,
подсистемы
общественного
труда
и
экономической подсистемы [22, с.65]. Самой важной структурой управления он
считает организационную структуру. Каждая управляющая система имеет свою
организационно-институциональную сторону. В интересах организационного и
координационного осуществления управления необходимо в первую очередь
установить полномочия и ответственность отдельных элементов этой системы и
организовать их в соответствии определенной структурой.
В широком смысле под организационной структурой управления можно
понимать упорядоченную совокупность звеньев управления организацией
(должностей, подразделений и служб), обладающих необходимой материальнотехнической базой, выполняющих специфические административные функции и
находящихся в определенной взаимной связи и соподчиненности [32, c. 87].
Организационная структура управления состоит из структуры аппарата
управления организацией и его производственной структуры (структуры субъекта
и объекта управления).
9
Производственная структура организации - это совокупность основных,
вспомогательных
и
обслуживающих
подразделений,
обеспечивающих
переработку «входа» системы в ее «выход» - готовый продукт с параметрами,
заданными в результате планирования (цели, задачи, планы).
К
элементам
организационной
структуры
управления
относят:
самостоятельные структурные подразделения - административно обособленная
часть,
выполняющая
одну
или
несколько
общих
функций
управления
(подразделение производств, цех и т.д.); звено управления - одно или несколько
подразделений,
которые
необязательно
выполняющие
определенную
обособлены
управленческую
административно,
функцию
(отдел,
но
бюро
планирования и т.д.); управленческая ячейка - отдельный работник управления
или самостоятельное структурное подразделение, выполняющее одну или
несколько специальных функций управления [32, c. 81].
Все звенья структуры управления объединяются коммуникационными
каналами. Таким образом, в основе структуры управления организацией лежат
функции и информационные потоки.
Звенья
управления
различаются
размером
и
структурой,
объемом
полномочий, масштабами и трудоемкостью решаемых задач, потребностью в
информации. Совокупность звеньев, занимающих определенную ступень в
управленческой иерархии, определяется как уровень управления.
Выделяют звенья общего управления (дирекция); линейного управления
(органы руководства подразделениями основной деятельности); функционального
управления (например, планово-экономический отдел).
Структура управления характеризуется наличием связей между элементами:
горизонтальные связи (межфункциональные или кооперационные) носят характер
согласования и являются, как правило, одноуровневыми; вертикальные связи - это
связи подчинения, которые возникают при наличии нескольких уровней
управления, вертикальные связи бывают линейными и функциональными [32, c.
84].
10
Таким образом, организационная структура представляет собой элементы,
из которых состоит организация, и способы взаимодействия между ними. При
формировании структуры ставится цель - создать систему, совокупность
устойчивых связей, обеспечивающих достижение целей организации и ее
внутреннюю стабильность. Главным фактором формирования организационной
структуры управления производством издавна было разделение труда, появление
функции управления. Организационная культура играет основополагающую роль
в установлении эффективной системы коммуникаций и тем самым значительно
сокращает издержки, связанные с информацией. Успех корпорации будет
определяться не только знаниями, не только прорывом в области техники и
технологии, но в значительной степени нравственными принципами, по которым
живет компания, ее общей культурой и духовным миром.
1.2. Типология структур управления современной организации
Существует два типа структур управления современной организационной
организации: иерархический и органический.
Иерархический тип организационной структуры управления исторически
сформировался первым. Структуры управления
организациях
(особенно
крупных
и
во многих современных
сверхкрупных)
были
построены
в
соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале XX в.
При этом главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и
соответствию
ответственности
работников
управления
предоставляемым
полномочиям. В течение многих десятилетий организации создавали так
называемые формальные структуры управления, которые получили название
иерархических, или бюрократических.
Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким
социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной
бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения: четкое
разделение труда, следствием которого является необходимость использования
11
квалифицированных
специалистов
по
каждой
должности;
иерархичность
управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется
вышестоящим;
наличие
формальных
правил
и
норм,
обеспечивающих
однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; дух
формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои
обязанности;
осуществление
найма
на
работу
в
соответствии
с
квалификационными требованиями к данной должности [20, с.52].
По мнению многих специалистов, данные характеристики в определенной
степени сохраняются для современных промышленных организаций, организаций
сферы услуг, всех видов государственных учреждений.
Иерархический
тип
организационных
структур
управления
имеет
разновидности, среди которых можно выделить наиболее часто встречающиеся:
линейную,
функциональную,
линейно-функциональную,
линейно-штабную,
дивизиональную структуры управления организацией.
Линейная структура - это система управления с единоначалием на всех
уровнях:
в
каждом
ответственность
звене
за
сосредоточены
управление
все
функции,
конкретными
полномочия
и
производственными
подразделениями (рис. 1).
Рисунок 1. - Линейная организационная структура управления [14, с.57]
В основе этой системы лежит один канал коммуникации - канал между
руководителем и подчиненным, а, следовательно, исполнитель не должен
12
согласовывать распоряжения, которые исходят от разных органов управления и
не могут вступать в противовес друг с другом.
Преимуществами линейной структуры управления являются эффективное
использование центрального аппарата управления, повышенный контроль,
централизация и координация управленческих действий, увязка интересов
управленческих подразделений, обеспеченность распоряжений, получаемых
исполнителем, всеми необходимыми ресурсами, персональная ответственность
руководителя за результаты принимаемых им решений [29, с.22].
Недостатками ее оказываются, повышение времени управленческих
решений, малая инициатива на подчиненных уровнях управления, задержка роста
квалификации менеджеров [28, с.14].
Функциональная структура базируется на подчиненности по областям
управленческой
деятельности.
Фактически
у
конкретного
подразделения
оказывается несколько вышестоящих руководителей. Но каждый из этих
руководителей имеет право воздействовать только по своей области деятельности
(рис. 2).
- линейные звенья
- функциональные звенья
Рисунок 2. - Функциональная организационная структура управления [14, с.59]
Преимуществами функциональной структуры являются эффективность
управления за счет высокой специализации персонала, централизованный
13
контроль за стратегическими решениями, дифференциация и делегирование
текущих управленческих решений.
Недостатками этой структуры оказываются трудности координации
подразделений, ограниченная возможность для развития менеджеров, узкая
специализация персонала. Очень трудно координировать решения, принимаемые
функциональными
поскольку
каждый
функциональным
подразделениями.
из
них
Мотивация
подчиняется
руководителям;
появляется
работников
одновременно
возможность
снижается,
нескольким
избежать
ответственности. Процедура принятия решений оказывается более длительной, в
том числе и из-за необходимости согласовывать их с другими функциональными
службами.
Такая структура, как и предыдущая, может использоваться в малом бизнесе,
а отдельные фрагменты линейных и функциональных структур широко
используются в линейно-функциональных структурах, которые применяются в
организациях крупного и среднего бизнеса [22, с.68].
Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый
«шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по
функциональным подсистемам организации. По каждой из них формируется
иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу (рис. 3).
Генеральный директор
Персонал
Маркетинг
Производство
Уч. 1
НИОКР
Финансы
Уч. 2
Рисунок 3. - Линейно-функциональная организационная структура управления [20, с.54]
14
Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур
управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления
выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и
функции. Структуры данного вида используются в организациях, выпускающих
ограниченную номенклатуру продукции при относительно стабильных внешних
условиях;
для
функционирования
этих
структур
достаточно
решения
универсальных управленческих задач.
Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике
усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается
несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей
разных уровней и подразделений; чрезмерно централизуется оперативное
управление производством; не учитывается специфика работы различных
подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные
и регламентирующие документы. К недостаткам также можно отнести: излишнее
усложнение вертикальных отношений в организации; на горизонтальном уровне,
напротив, отношения развиты слишком слабо, поскольку решения, в конечном
счете, принимает линейный руководитель.
К достоинствам данного вида структур можно отнести следующие:
линейный руководитель выполняет функции координатора, что исключает
противоречия в решениях и распоряжениях; линейный руководитель является
единственным руководителем для каждого из работников [25, с.37].
Линейно-штабная (штабная) организационная структура управления (рис. 4)
также строится по принципу функциональной специализации управленческого
труда, однако главной задачей менеджеров является координация действий
функциональных служб в штабах различных уровней и этим самым направление
этих действий в соответствии с общими интересами организации.
Линейно-штабная структура - это линейная структура, дополненная
специфическими подразделениями по подготовке управленческих решений. К
преимуществам
линейно-штабной
структуры
можно
отнести
следующие:
линейные руководители освобождаются от нагрузки, что позволяет им
15
качественнее осуществлять оперативное управление; поскольку в штабные
подразделения входят специалисты в конкретных областях, организация не
нуждается в специалистах широкого профиля. Принимаемые решения носят более
продуманный характер.
Генеральный
директор
Штаб (аппарат
управления
организацией)
производственные
отделения
Штаб
отделения А
Менеджер
отделения А
Штаб
отделения Б
Менеджер
отделения Б
Рисунок 4. - Линейно-штабная организационная структура управления [20, с.55]
Однако данный вид организационных структур имеет и ряд недостатков: у
линейного
полномочий;
руководителя
отсутствие
сосредоточивается
четкой
слишком
ответственности,
много
поскольку
властных
специалист,
подготавливающий решение, не занимается его реализацией; вследствие этого
могут возникать проблемы, связанные с реализуемостью решений [30, с.54].
Следующей разновидностью иерархического типа организации управления
является дивизиональная структура (от англ. слова division - отделение), первые
разработки которой относятся к 20-м гг., а пик практического использования - к
60-70-м гг. нашего столетия.
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной
структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а
менеджеры
производственных
отделений,
которые
усиливают
вертикаль
иерархии управления.
В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту
иерархичности. Они потребовали формирования промежуточных уровней
менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование
16
функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат
на содержание управленческого аппарата. В самих производственных отделениях
управление строится по линейно-функциональному типу, что иллюстрирует рис.
5,
на
котором
представлена
типичная
для
современной
организации
дивизиональная структура управления.
Совет директоров
Генеральный директор
Зам. ген.
директора по
кадрам
Зам. ген.
директора по
маркетингу
Зам. ген.
директора по
финансам
Зам. ген.
директора по
НИОКР
Исполнительный директор
Менеджер по
направлению А
Менеджер по
направлению Б
Менеджер по
направлению В
Рисунок 5. - Дивизиональная организационная структура управления [13, с.68]
Преимуществами
оперативное
дивизиональной
реагирование
на
структуры
изменение
внешних
управления
условий,
являются
сближение
стратегических и текущих задач в производственных структурах, сближение
ответственности и принятия решений, хорошие условия для роста генеральных
менеджеров, повышение конкурентных качеств подразделений за счет того, что
они функционируют как небольшие самостоятельные организации.
Недостатками структуры оказываются внутренняя конкуренция за ресурсы
и за квалифицированный управленческий персонал, сложность разделения
накладных расходов, трудность согласования интересов власти и стратегических
целей, различие в квалификации управленческого персонала в однотипных
подразделениях. Также, руководитель подразделения вынужден планировать
процесс производства от начала до конца.
17
Различные модификации иерархических структур, использовавшиеся за
рубежом и в нашей стране, не позволяли решать проблемы координации
функциональных звеньев по горизонтали, повышения ответственности и
расширения
полномочий
руководителей
низовых
и
средних
уровней,
освобождения высшего эшелона от оперативного контроля. Требовался переход к
более гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям и
требованиям производства. Чтобы организация имела возможность реагировать
на изменение внешних условий, внедрять новые технологические решения,
необходимы были гибкие структуры управления, которые можно было бы быстро
модифицировать.
Таким
образом,
возник
новый
органический
тип
организационных структур управления, как антипод иерархическому типу
организации.
Органическим называется такой тип структуры управления, который
характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий
результат. Он отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам
работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления,
которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Структуры
данного типа ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и
проектов в рамках крупных организаций и объединений, целых отраслей и
регионов. Как правило, они формируются на временной основе.
Сравнение иерархического и органического типов структур управления
обычно производится по нескольким параметрам, наиболее значимые из которых
представлены в табл. 1.
Таблица 1. - Сравнительная характеристика структур управления [18, с.35]
Параметр сравнения
Иерархический тип
Органический тип
Концепция
Четко
определенная Гетерархия (отсутствие иерархии)
построения
иерархия
Тип руководства
Моноцентрический,
Полицентрический, смена лидеров
постоянный
по ситуациям
Формализация
Четко
определенные Изменяющаяся система норм и
отношений
обязанности и права
ценностей
Организация труда
Жесткое
разделение Временное закрепление функций
функций
за группами
18
Чтобы нагляднее отобразить суть органического подхода, его можно
представить как прямую противоположность «идеальной» бюрократической
(табл. 2).
Таблица 2. - Характеристики и условия эффективного применения иерархического и
органического подходов в проектировании организации [30, с.59]
Механистический тип организации
Органический тип организации
Характе- Узкая специализация в работе; работа Широкая специализация в работе; мало
ристики по
правилам;
четкие
права
и правил и процедур; амбициозная
ответственность; ясность в уровнях ответственность; уровни управления
иерархии;
объективная
система размыты;
субъективная
система
вознаграждения; объективные критерии вознаграждения;
субъективные
отбора кадров; отношения формальные критерии отбора кадров; отношения
и носят официальный характер.
неформальные и носят личностный
характер.
Условия Несложное, стабильное окружение; Сложное, нестабильное окружение;
цели и задачи известны; задачи неопределенность целей и задач; задачи
поддаются делению; задачи простые и не имеют четких границ; задачи
ясные; работа измеряема; оплата труда сложные; работу измерить сложно;
мотивирует; признается данная власть.
мотивирование потребностей верхнего
уровня;
авторитет
власти
завоевывается.
Такой тип организационной структуры управления эффективен в условиях,
когда
деятельность
организации
связана
с
активной
работой
по
совершенствованию производимой продукции и услуг с учетом новейших
достижений науки и техники, поскольку в этом случае требуется новый подход к
организационным проблемам.
Разновидностями органического типа управления являются проектные,
матричные, бригадные и целевые организационной структуры.
Проектные
организационной
структуры
управления
применяются
в
организациях, занятых целенаправленными изменениями в действующей или
создаваемой системе управления (рис. 6). Как правило, такая система имеет
несколько меняющихся целей, а процесс управления ею включает определение
целей и функций, формирование организационной структуры, планирование и
организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.
19
Руководитель компании
Подсистема
по
маркетингу
Подсистема по
управлению
персоналом
Подсистема по
экономике и
финансам
Производственные
подразделения компании
Подсистема
по НИОКР
Руководител
ь проекта
Проектная
группа
Рисунок 6. - Проектная организационная структура управления [29, с.22]
Формой реализации проектной организационной структуры управления
является создание специального подразделения, работающего в течение времени,
необходимого для реализации определенной проблемы (проекта), например,
освоение новых технологий обучения, модернизация производства, строительство
объектов и т.п.
Проектный тип организационной структуры управления обладает большой
гибкостью и универсальностью, простотой, экономичностью. Данный тип
позволяет одновременно разрабатывать несколько проектов, но нередко это
приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие
производственного и научно-технического потенциала организации как единого
целого [33, с.48].
Матричная организационная структура управления создается с помощью
совмещения двух типов организационных структур - линейно-функциональной и
проектной (рис. 7).
20
- линейные звенья
- функциональные звенья
, - целевые звенья
Рисунок 7. - Матричная организационная структура управления [33, с.49]
В образованной таким методом организационной структуре используется
принцип двойного подчинения менеджеров и специалистов-исполнителей: вопервых, руководителю линейного (функционального) подразделения, которому
предоставлены персонал и ресурсы по отдельным сферам деятельности или
жизненного цикла создаваемой системы; во-вторых, руководителю временной
группы, наделенному полномочиями и ответственностью за сроки, качество и
эффективность использования ресурсов, определенных проектом. При такой
организации
руководитель
проекта
взаимодействует
с
двумя
группами
подчиненных: с членами проектной группы и другими работниками линейных
(функциональных) подразделений, временно подчиненных ему по ограниченному
кругу показателей.
Достоинствами матричной структуры являются гибкое использование
ограниченных ресурсов, оперативность при адаптации к внешним условиям,
высокий
уровень
квалификации
менеджеров,
эффективность
текущего
управления. Основной недостаток матричной структуры - ее сложность.
Проблемы
возникают
из-за
наложения
вертикальных
и
горизонтальных
полномочий, появления тенденций к анархии рядовых сотрудников [33, с. 50].
21
Эффективность функционирования матричной структуры управления
определяется ясностью поставленных целей и пониманием их на всех уровнях
управления. Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю
организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере зависит от
того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными
качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами.
Масштабы
применения
матричных
структур
в
организациях
довольно
значительные, что говорит об их эффективности.
Бригадная организационная структура управления представляет собой
многоуровневую иерархическую систему бригад, каждая из которых состоит из
менеджеров и специалистов-исполнителей (рис. 8). Основу данного типа
организационной структуры составляет бригадная форма организации труда и
производства, давно известная во всем мире, в том числе и в нашей стране.
Принципами
образования
бригадных
структур
являются
следующие:
автономность работы бригады, универсальность в составе персонала бригады,
самостоятельность в принятии решений, самостоятельность в координации
деятельности
бригады
с
другими
бригадами,
замена
жестких
бюрократического типа на гибкие.
Руководитель группы
Рабочая группа
Подчиненные (в данной
группе) - руководители в
нижестоящей группе
Подчиненные
Рисунок 8. - Бригадная организационная структура управления [27, с.23]
связей
22
Преимуществами
являются:
повышение
бригадной
качества
организационной
обслуживания
структуры
потребителей,
управления
ускорение
процессов, связанных с обновлением продукции и услуг, технологии их
производства;
ориентация
на
относительно
малоемкие
сегменты
рынка,
нацеленность на борьбу с конкурентами за рынки. Одна из проблем, которая
возникает при бригадной структуре, - это горизонтальная координация между
взаимосвязанными рабочими группами. Координация и средства коммуникации
между бригадами - необходимое условие успеха [27, с.23].
Целевая организационная структура управления представляет собой
комбинацию нескольких видов организационных структур. Целевая структура это
временное
построение
подчиненности
подразделений
и
отдельных
сотрудников, ориентированное на решение конкретной проблемы. Целевое
управление используется организацией при возникновении ситуаций, не
имеющих аналогов в прошлом и выпадающих из традиционного режима
функционирования.
Чтобы выбрать рациональный тип организационной структуры управления,
в табл. 3 приведена предпочтительная характеристика базовых категорий системы
управления, определяющих область применения той или иной организационной
структуры управления.
Таблица 3. - Соотносительные характеристики базовых категорий организации [32, с.121]
Тип оргструктуры Окружающая
Цель
Ресурсы
Время
среда
ЛинейноСтабильная
Стабильная
Стабильные
Постоянно
функциональный
Линейно-штабный Стабильная
Малоизменчивая Малоизменчивые Постоянно
Дивизиональный
Стабильная
Малоизменчивая Малоизменчивые Постоянно
Проектный
Изменчивая
Изменчивая
Изменчивые,
Ограниченное
многоцелевые
достижением
цели
Матричный
Изменчивая
Изменчивая,
Изменчивые,
Ограниченое
многоцелевая
многоцелевые
достижением
цели
Бригадный
Изменчивая
Изменчивая,
Изменчивые,
По
мере
многоцелевая
многоцелевые
достижения цели
Целевой
Стабильная, Стабильная,
Стабильные,
По
мере
изменчивая
изменчивая
изменчивые
достижения цели
23
Таким
образом,
организационной
наличие
структуры
множества
управления
вариантов
организацией
формирования
предопределяет
необходимость проведения глубокого анализа окружающей среды, цели и
особенностей функционирования организации, имеющихся ресурсов и ресурсного
потенциала. В РФ целевые, проектные и матричные структуры были особенно
эффективны там, где наряду с новыми формами внедрялись и новые
экономические взаимоотношения между подразделениями организации, что
повышало их заинтересованность в достижении целей программ и проектов.
Гибкие организационной структуры не приносят результатов, если без изменения
остаются действовавшие раньше системы планирования, контроля, распределения
ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования участников,
не меняется стиль руководства и не поддерживается стремление работников к
самовыражению и саморазвитию.
1.3. Формирование и принципы построения организационной структуры
Основными
элементами
организационной
структуры
управления
выступают: цели и стратегии системы; иерархические звенья управления или
уровни принятия решений и ответственности; горизонтальные звенья по уровням
управления, выполняющие функциональную деятельность - менеджеры и
руководители,
управленческие
работники;
субъекты
внешних
связей
-
потребители, поставщики, партнеры, конкуренты, государственные органы,
социальные организации; связи - отношения, коммуникации, информация.
Определяющим звеном структуры выступают связи - отношения, имеющие
многогранное и многоаспектное содержание. Выделяют следующие связи [15, c.
77]:
функциональные,
линейные,
формальные
(регламентированные)
и
неформальные (доверительные).
Функциональные связи (вертикальные и горизонтальные) имеют место по
линии движения информации и управленческих решений по тем или иным
функциям управления. Горизонтальные связи носят характер согласования и
24
являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи
подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.
е. при наличии нескольких уровней управления;
Линейные (отношения руководства и подчинения) - отражают движение
управленческих решений и информации между так называемыми линейными
руководителями,
т.е.
лицами,
полностью
отвечающими
за
деятельность
организации или ее структурных подразделений.
В зависимости от числа уровней управления организационная структура
может
быть
вертикальной
и
горизонтальной.
Следует
отметить,
что
горизонтальная организационная структура управления имеет ряд преимуществ
перед вертикальной: она экономична, дает возможность установления более
тесной связи с менеджерами высшего уровня. Эффективность вертикальных
структур снижается по мере увеличения уровней управления.
Аппарат управления организационно строится таким образом, чтобы в его
структуре можно было выделить звенья и ступени. Звено аппарата управления это структурное подразделение, выполняющее определенную функцию по
осуществлению процесса управления. Ступень представляет собой совокупность
звеньев управления на одном иерархическом уровне управления. Во главе каждой
ступени управления стоит руководитель, которому по отдельным направлениям
деятельности создаются в помощь функциональные отделы и службы [15, с.78].
Количество звеньев и ступеней в аппарате управления организации
определяется
следующими
факторами:
производственной
структурой;
характером, номенклатурой и объемом выпускаемой продукции (оказываемых
услуг); численностью работников; уровнем механизации и автоматизации
(компьютеризации)
труда
менеджеров
и
специалистов;
сложностью
технологического процесса производства; уровнем специализации производства и
степенью развития кооперирования.
Целевое назначение организационной структуры управления - обеспечить
устойчивое
развитие
социально-экономической
системы
посредством
формирования, поддержания и совершенствования способов взаимосвязи и
25
взаимодействий системы с внешней средой и внутреннего взаимодействия
элементов системы. С целевым назначением связана и способность адаптации
структуры к изменяющимся условиям среды с наименьшими затратами
временных, трудовых, материальных и финансовых ресурсов.
Среди основных компонентов формирования любой организационной
структуры управления важное место занимает принцип выделения в функциях
организации однородных видов управленческой деятельности. Подразделения
организационной структуры управления могут быть образованы в соответствии с
видом выполняемых функций; с характером производимой продукции и услуг; с
видом производственного процесса; с территориальным признаком; с характером
потребителей; с типом реализуемых проектов.
Образование подразделений по видам функций является наиболее широко
распространенной
формой
группирования
видов
деятельности.
Создание
подразделений по видам продукции (услуг) имеет место в организациях,
выпускающих несколько видов продукции или представляющих несколько видов
услуг. Создание подразделений по видам процесса осуществляется в тех случаях,
когда это дает возможность максимально использовать производственное
оборудование и
высококвалифицированные кадры.
По
территориальному
признаку подразделения образуются в организациях, занимающих обширную
территорию. Создание подразделений по потребителям происходит в случаях,
когда работают с группами потребителей, которые разделены по признакам
(возраст, пол, уровень доходов), имеющим существенное значение. По типу
проектов
подразделения
создаются
в
тех
случаях,
когда
формируются
специализированные бригады (группы) [21, с.53].
При формировании структуры управления следует учитывать целый ряд
факторов и требований к организационной структуре [21, c.54]: оптимальность,
оперативность,
экономичность,
надежность,
гибкость.
Организационная
структура управления не должна содержать в себе слишком большого числа
звеньев, поскольку, чем больше звеньев, тем труднее координировать их
деятельность. В то же время звеньев не должно быть мало, поскольку в этом
26
случае на каждое звено падает слишком большая нагрузка. Организационная
структура должна быть построена таким образом, чтобы все распоряжения
выполнялись оперативно. Организационная структура управления должна быть
построена таким образом, чтобы затраты на содержание управленческого
аппарата окупались и не были слишком значительными. Гибкость характеризует
способность организационной структуры перестраиваться в зависимости от
ситуации
и
актуальных
задач.
Разработка
организационной
структуры
организации сложный и длительный процесс, состоящий из нескольких этапов
(рис. 9).
Этап 1
Разработка
концепции
развития системы
организационного
управления
предприятием
Этап 2
Анализ
существующей
структуры или
организационн
ых структур
аналогичных
организаций
Этап 3
Формирование
первоначального
варианта
структуры целей
и функций
системы
управления
Этап 5
Моделирование
процессов
выполнения основных
функций системы
управления и
определение
характеристик
организационной
структуры
Этап 4
Формирование
перечня
изменений
функций
существующей
системы
управления
Этап 6
Выбор и
обоснование
варианта
совершенствования
существующей
организационной
структуры
Этап 8
Регулирование,
уточнение
проекта
Этап 7
Разработка
программ
внедрения
проекта
Рисунок 9. - Этапы разработки проекта организационной структуры организации [25, c. 39]
Рекомендуется на первом этапе принять концепцию развития (создания)
объекта управления и его системы управления, в которой решаются вопросы
27
организационной структуры, значимости той или иной функции в основной
деятельности организации. При разработке концепции может использоваться
моделирование. Модели должны отражать взаимодействие системы со средой или
взаимодействие между объектом управления и системой управления и конечными
продуктами. Однако на начальном этапе доказать адекватность моделей и
результатов моделирования обычно весьма трудно. Поэтому основным методом
разработки концепции является активизация интуиции и опыта специалистов.
После
разработки
концепции
обследуются
существующие
(или
аналогичные) системы управления. При этом обычно используются архивный или
опросный подходы. Эта работа может осуществляться параллельно с разработкой
концепции, если лицо, принимающее решение (руководитель организации),
испытывает затруднения. Можно использовать активный подход, основанный не
только на разработке концепции, но и на предварительном формировании
структуры целей и функций системы управления с использованием одной из
методик структуризации.
Сформированная структура целей и функций системы управления - основа
ее
организационного
построения.
Однако
до
разработки
вариантов
организационной структуры может возникнуть необходимость более тщательно
оценить функции с точки зрения их значимости для конечных результатов
деятельности производственной системы. Скорректировав структуру целей и
функций на основе полученных оценок, можно приступить к формированию
вариантов организационной структуры. Можно ориентировочно (экспертно)
оценить трудоемкость функций управления (или требуемую для выполнения
функций численность управленческого персонала).
Можно
также
предварительно
применить
некоторые
подходы
к
моделированию характеристик организационной структуры и организационной
технологии управления. В этом случае можно получить уточненные оценки
численности, трудоемкости, полезности для различных целей, затрат и других
характеристик функций управления, необходимых для формирования и оценки
вариантов структуры. Окончательный выбор и обоснование проектируемого
28
варианта
организационной
структуры
осуществляется
в
зависимости
от
концепции совершенствования организационной структуры и результатов,
полученных на предшествующих этапах. При выборе любого из этих путей
желательно разрабатывать не один, а несколько вариантов возможных изменений
существующей организационной структуры [32, с.115].
Могут быть выбраны варианты организационной структуры аналогичных
систем управления или варианты, полученные на основе теории формирования
организационных структур. Полученные варианты организационной структуры
нужно оценить и выбрать наиболее приемлемый для конкретных условий.
Критерий эффективности работы аппарата управления - достижение тех
экономических, научно-технических и других целей, ради которых создана
организационная
структура
производственной
системы.
Количественным
выражением такого критерия в условиях рыночного хозяйствования должен быть
стабильный
прирост
прибыли
[24,
с.40].
Для
проектирования
гибких
организационных структур управления используют методику реинжиниринга. Ее
использование позволяет осуществить проектирование новой организационной
структуры путем последовательного выполнения ряда этапов работы (рис. 10).
Реинжиниринг представляет собой исчерпывающий анализ действующей
системы
управления.
Его
задачей
является
реконструкция
управления
организацией таким образом, чтобы наилучшим способом удовлетворить
требования рынка. Осуществить эту работу возможно на основе современных
информационных компьютерных технологий. При этом достигается радикальное
изменение хозяйственных процессов, и значительно улучшаются показатели
деятельности организации. Из рис. 10 видно, что реинжиниринг включает в себя
обратный (ретроспективный) инжиниринг и прямой инжиниринг. Прямой
инжиниринг включает
перепроектирование бизнес-процессов; определение
способов использования информационных технологий и перемен в связи с этим в
работе персонала; изменение различных видов работ, системы мотивации;
разработку поддерживающих систем (информационных, ресурсных).
29
Формирование миссии и цели
организации
Обратный инжиниринг
организации
Прямой инжиниринг организации
Формирование вариантов новой
организационной структуры
управления
Моделирование
Экономическая оценка
Выбор варианта
оргструктуры
да
управления
не
т
да
Внедрение организационной
структуры управления
Рисунок 10. - Этапы построения гибкой организационной структуры управления [26, с.100]
Принципы построения организационной структуры включают следующее:
организационная структура должна отражать цели и задачи организации, а значит
быть подчиненной производству и меняться вместе с ним; организационная
структура должна отражать функциональное разделение труда и объем
полномочий,
расширяющиеся
организационная
структура
в
направлении
должна
более
соответствовать
высоких
уровней;
культурно-социальной
окружающей среде; организационная структура должна обеспечить эффективное
взаимодействие с внешней средой; принцип соотношения между функциями и
полномочиями с одной стороны и квалификации уровня культуры с другой
стороны. Следует отметить, что разработка организационной структуры является
30
прерогативой высшего руководства и одним из этапов стратегического
планирования. Поэтому при проведении реинжиниринга основное внимание
уделяется ориентации на максимально возможное удовлетворение требований
потребителей.
Таким образом, структура управления включает в себя все цели,
распределенные
между
различными
звеньями,
связи
между
которыми
обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Связь
структуры с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями,
процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации.
Именно поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание
принципам и методам формирования, выбору типа или комбинации видов
структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия
решаемым целям и задачам.
Подводя итог главе, следует отметить, что при формировании структур
управления по классическим моделям учитывается ограниченный состав
факторов, воздействующих на структуру, что не отражает ее возрастающей роли в
управлении социально-экономическими системами; в процессе формирования
структур управления делается акцент на линейные, функциональные и
программно-целевые связи. Разнообразие способов связей осуществляется по
линии выделения объектов управления; в современных условиях развитие теории
менеджмента значительно расширяет содержание управленческих
Развитие
рыночных
отношений
в
России
обусловливает
связей.
потребность
реструктуризации систем менеджмента на научно-методической основе. Поэтому
при формировании организационных структур управления следует предусмотреть
возможность выбора условий функционирования по критериям результативности
и эффективности управления.
31
2. АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ И СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «НИКА»
2.1. Основные характеристики и направления деятельности ООО «Ника»
Общество с ограниченной ответственностью «Ника» зарегистрировано
21.03.2007 г. С самого начала своего существования ООО «Влана» начало
интенсивно работать в такой сфере деятельности как розничная торговля
продуктами питания, напитками и табачными изделиями.
У организации три крупных складских помещения для хранения продукции,
которые находятся на той же территории, что и сам магазин. На сегодняшний
день ООО «Ника» не останавливается на достигнутом уровне и сосредотачивает
усилия на обеспечении необходимыми товарами потребителей по доступным
ценам, тем самым обеспечивающий себе обширные и устойчивые связи, а также
высокий деловой авторитет.
ООО «Ника» создано в соответствии со статьями 48-65, 87-94 Гражданского
кодекса Российской Федерации и главой 2 Федерального закона «Об обществах с
ограниченной
ответственностью».
В
своей
деятельности
Общество
руководствуется Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным
законом
«Об
Обществах
с
ограниченной
ответственностью»,
иными
нормативными актами Российской Федерации и Уставом Общества.
ООО «Ника» занимается розничной продуктами питания, напитками и
табачными
изделиями.
Организация
является
субъектом
малого
предпринимательства. Собственного производства у данной организации нет. В
основном заключаются договоры поставки, в которых ООО выступает в качестве
покупателя. Оплата по договорам производится по наличному расчету.
Основными поставщиками являются: ООО «Дубки», ООО «Веселый
молочник, ООО «Лотос», ООО «Пивовар» и др. Основными покупателями
являются местные жители, проезжающие мимо пгт. Змиевка, либо отдыхающие.
Учредительными документами Общества являются устав, свидетельство о
постановке на учет российской организации в налоговом органе и свидетельство о
внесении записи в единый государственный реестр юридических лиц. Общество
32
имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на
русском языке. ООО «Ника» находится на общей системе налогообложения, т.е.
предполагает ведение бухгалтерского учета в полном объеме. Организация платит
налоги в бюджетные (НДС, прибыль, налог на имущество, налог на транспорт) и
во внебюджетные фонды (пенсионный, медицинский и ФСС). Отчетными
периодами является квартал, полугодие, 9 месяцев. Налоговым периодом является
год. Работникам организации предоставляются полный социальный пакет и
социальные гарантии в соответствии с Трудовым Кодексом.
Анализ практической деятельности ООО «Ника» и Устава общества
показал, что Общество осуществляет следующие виды деятельности: торговля
розничная пищевыми продуктами, напитками и табачными изделиями в
специализированных магазинах (основной вид деятельности); торговля розничная
мясом и мясными продуктами в специализированных магазинах; торговля
розничная консервами из рыбы и морепродуктов в специализированных
магазинах; торговля розничная хлебом и хлебобулочными изделиями и
кондитерскими изделиями в специализированных магазинах; торговля розничная
кондитерскими изделиями, включая шоколад, в специализированных магазинах;
торговля
розничная
алкогольными
напитками,
включая
пиво,
в
специализированных магазинах; торговля розничная безалкогольными напитками
в специализированных магазинах; торговля розничная молочными продуктами и
яйцами в специализированных магазинах; торговля розничная пищевыми
маслами и жирами в специализированных магазинах; торговля розничная
прочими
пищевыми
продуктами
в
специализированных
магазинах
(дополнительные виды деятельности).
С 2013 по 2014 гг. наблюдается устойчивая тенденция снижения валюты
баланса с 5710 до 2928 тыс. руб. Это свидетельствует о резком снижении
деятельности по реализации продукции в организации. Причиной данному
явлению
послужило
резкое
снижение
показателей
платежеспособности
организации до отрицательных значений в 2014 г. Затем с 2014 по 2016 г.
наблюдался значительный рост валюты баланса с 2928 до 31202 тыс. руб.
33
Причиной данному факту стал резкий рост чистых активов с - 166 до 24982 тыс.
руб., а также повышение производительности труда с 77% до 114%. Однако,
несмотря на дальнейшие темпы роста производительности труда с 2015 по
2017 гг. валюта баланса стала снижаться с 31202 тыс. руб. в 2015 г. до 27646 тыс.
руб. в 2017 г. Данный факт может повлечь неплатежеспособность организации в
ближайшем будущем.
О кризисном состоянии организации говорит и тот факт, что доля основных
средств в совокупных активах организации составляет 0,99% по итогам 2017 г.
Это произошло за счет вклада основных средств в Уставный капитал ООО
«Ника», в связи с чем также произошло увеличение долгосрочных финансовых
вложений.
Значение показателей кредитоспособности организации определим на
основе расчета показателей «Отношение суммы привлеченных средств к капиталу
и резервам», и «Отношение суммы краткосрочных обязательств к капиталу и
резервам» по следующей методике (формулы (1), (2)):
К
+К
Ср = д.о. к.о. × 100%,
Э
где Ср - отношение суммы привлеченных средств к капиталу и резервам;
Кд.о. - долгосрочные обязательства на конец отчетного периода;
Кк.о. - краткосрочные обязательства на конец отчетного периода;
Э - капитал и резервы на конец отчетного периода.
Кр.о.
Ж = Э × 100%,
где Ж - отношение суммы краткосрочных обязательств к капиталу и резервам,
Кр.о. - краткосрочные обязательства на конец отчетного периода;
Э - капитал и резервы.
(1)
(2)
Результаты расчетов за последние 5 лет представлены в табл. 4. Данные в
табл. 4 показывают, что показатели «Отношение суммы привлеченных средств к
капиталу и резервам» и «Отношение суммы краткосрочных обязательств к
капиталу и резервам» принимают положительные значения с 2015 по 2017 гг., что
произошло за счет увеличения капиталов и резервов - вклад в Уставный капитал
ООО «Ника». Однако уровень инвестиции с 2015 г. падает, об этом говорит
34
снижение показателя «Отношение суммы привлеченных средств к капиталу и
резервам» с 24,9% в 2015 г. до 13,32% в 2017 гг.
Таблица 4. - Показатели финансово-экономической деятельности ООО «Ника»
Наименование показателя
2013 г.
2014 г.
2015 г. 2016 г. 2017 г.
Стоимость чистых активов эмитента,
2891
-166
24 982
24 389
24 396
тыс. руб.
Отношение суммы привлеченных
97,51
-1863,86
24,90
11,16
13,32
средств к капиталу и резервам, %
Отношение суммы краткосрочных
77,48
-1515,06
11,16
11,16
13,32
обязательств к капиталу и резервам, %
Покрытие платежей по обслуживанию
-0,52
-1,28
9,67
-0,15
0,06
долгов, руб.
Уровень просроченной задолженности,
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
%
Оборачиваемость
дебиторской
20,24
6,94
6,98
14,95
10,44
задолженности, раз
Производительность труда, руб./чел.
234,59
76,66
114,18
222,59
166,58
Анализируя показатель «Покрытие платежей по обслуживанию долгов»
нужно
отметить,
что
он
постоянно
находится
в
основном
на
неудовлетворительном уровне. Данный показатель был рассчитан по следующей
методике (формула (3)):
П +А−Д
ч
С = К+Т%
,
где С - покрытие платежей по обслуживанию долгов;
Пч - чистая прибыль за отчетный период;
А - амортизационные отчисления за отчетный период;
Д - дивиденды;
К - обязательства, подлежавшие погашению в отчетном периоде;
Т% - проценты, подлежавшие уплате в отчетном периоде.
(3)
Показатель «Покрытие платежей по обслуживанию долгов» принимает
отрицательное значение в 2013, 2014, 2016 гг. (табл. 4). Это говорит о том, что
получаемые средства меньше, чем обязательства Общества.
В пользу высокой деловой активности Общества и эффективности
использования имеющихся ресурсов говорят показатели оборачиваемости
35
дебиторской задолженности, которая была рассчитана следующим образом
(формула (4)):
Об.д.з. = Д
В
еб.з. − Уз
,
(4)
где: Об.д.з. - оборачиваемость дебиторской задолженности;
В - выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг за вычетом налога на
добавленную стоимость, акцизов и т.п. налогов и обязательных платежей;
Деб.з. - дебиторская задолженность на конец отчетного периода;
Уз - задолженность участников (учредителей) по вкладам в уставный капитал на конец
отчетного периода.
С 2015 по 2016 г. скорость оборачиваемости возросла более чем в 2 раза.
Значение показателя «Оборачиваемость дебиторской задолженности» изменилось
с 6,98 в 2015 г. до 14,95 в 2016 г. Однако уже в 2017 г. темпы оборачиваемости
были снижены и составили 10,44, но это больше, чем в 2015 г. Увеличение
скорости
оборачиваемости
является
положительным
фактором.
Этот
коэффициент показывает расширение или уменьшение коммерческого кредита,
предоставляемого организацией. Рост показателя означает сокращение продаж в
кредит.
Доля дивидендов в прибыли составляет 0%. Это говорит о том, что
общество не выплачивает дивиденды, полученную чистую прибыль направляют
на развитие общества.
О неэффективности деятельности организации и несовершенстве системы
управления говорит показатель производительности труда (формула (5)):
В
М=С ,
р.ч.
(5)
где М - производительность труда;
В - выручка;
Ср.ч. - среднесписочная численность сотрудников (работников).
В 2017 г. его значение резко уменьшилось по сравнению с 2016 г. 222,59 до
166,58. Доля денежных средств в структуре оборотных активов по итогам 2017 г.
36
довольна низка и составляет 0%, что подтверждает наличие у организации
проблем с оплатой услуг и о не денежном характере расчетов.
Сводно показатели финансовых результатов деятельности ООО «Ника»
представлены в табл. 5.
Таблица 5. - Финансовые результаты деятельности ООО «Ника»
Наименование показателя
2013 г. 2014 г. 2015 г. 2016 г. 2017 г.
Выручка, тыс. руб.
11495
2913
4339
6 010
4 331
Валовая прибыль, тыс. руб.
-2823
-1266
-3147
-698
-565
Чистая
прибыль
(нераспределенная
-2071
-2985
25545
-605
7
прибыль (непокрытый убыток)), тыс. руб.
Рентабельность активов, %
-36,27 -101,95
81,87
-2,23
0,03
Рентабельность собственного капитала, % -71,64 1798,19 102,25 -2,48
0,03
Рентабельность продукции (продаж), %
-24,77 -111,02 -72,53 -11,61 -13,05
Оборачиваемость капитала
3,31
7,05
0,15
0,25
0,18
Коэффициент чистой прибыльности, %
-18,02 -102,47 588,73 -10,07
0,16
Сумма непокрытого убытка на отчетную
535
2028
0
0
0
дату, тыс. руб.
Соотношение непокрытого убытка на
0,09
0,69
0
0
0
отчетную дату и валюты баланса
О кризисном состоянии организации свидетельствует тот факт, что в 2013,
2014 и 2016 гг. общество имело большие суммы непокрытого убытка. В 2014 г.
данный показатель принял наибольшее значение и составил -2985 тыс. руб. Но
уже в 2015 г. непокрытого убытка нет. Разница между оценочной стоимостью
имущества и балансовой в данном случае в соответствии с Налоговым кодексом
влияет на финансовый результат организации, но не признается доходом,
учитываемым для целей налогообложения. 2017 г. характеризуется очень низким
уровнем чистой прибыли. Она составила всего 7000 тыс. руб.
Рентабельность активов ООО «Ника» была рассчитана по следующей
методике (формула (6)):
П
Р. А. = Б ч. × 100%,
где Р.А. - рентабельность активов;
Пч. - чистая прибыль;
Бс.а. - балансовая стоимость активов.
с.а.
(6)
37
При анализе рентабельности активов, видно, что данный показатель имеет
неудовлетворительное значение (табл. 5). Показатель принимал отрицательно
значение в 2013, 2014, 2016 гг. Наибольшее отрицательное значение было в 2014
г. - 102%. В 2017 г. показатель стремится к 0. Это говорит о том, что обществу
необходимо повысить скорость оборачиваемости капитала для сохранения или
повышения уровня прибыли на должном уровне.
Рентабельность собственного капитала характеризует, сколько прибыли
получено с каждой единицы вложенных собственником средств. Показатель
имеет устойчивую тенденцию снижения с 2013 по 2017 г. (табл. 5). Несмотря на
то, что данный показатель хоть и имеет положительное значение 2014 г. - 102%,
его нужно оценивать адекватно, так как данный показатель складывается из
Чистой прибыли (убытков) и Капитала и резервов (которые также имеют
отрицательное значение). В 2017 г. рентабельность собственного капитала ООО
«Ника» стремится к 0 (табл. 5).
Показатель рентабельности продукции отражает изменения в политике
ценообразования и способность организации контролировать себестоимость
реализованной продукции, то есть ту часть средств, которая необходима для
оплаты текущих расходов, возникающих в ходе хозяйственной деятельности,
выплаты налогов и т.д. (формула (7)).
П
Рп. = Вп. × 100%,
где: Рп. - Рентабельность продукции (продаж);
Пп. - Прибыль от продаж.
(7)
Уменьшение коэффициента свидетельствует о снижении спроса на
продукцию организации. Начиная с 2013 г., данный показатель принял
отрицательное значение (табл. 5). Наибольшее отрицательное значение было в
2014 г. - 111%. Затем с 2015-2016 гг. была положительная динамика, показатель
изменил свое значение с - 111% до - 11,6. Однако в 2017 г. все еще сохраняется
отрицательное значение рентабельности продукции - 13%, более того значение
показателя увеличилось с 2016 г. Сформировавшаяся динамика свидетельствует о
38
том, что продукция организации не рентабельна и спрос на продукцию
отсутствует.
В заключении отметим, что общая характеристика организации и анализ ее
платежеспособности
был
необходим
для
обоснования
неэффективности
существующей структуры управления, необходимости изменения структуры
управления, и для того, чтобы показать наличие либо отсутствие у организации
средства для внедрения разрабатываемого проекта оптимизации организационной
структуры.
Проведя анализ платежеспособности, уровня кредитного риска, а также
финансового положения ООО «Ника» на основе экономического анализа
динамики приведенных показателей, можно сделать вывод, что в общей картине
ООО
«Ника»
показывает
платежеспособности,
а
неудовлетворительные
финансовое
охарактеризовать
как
неустойчивое.
свидетельствуют
о
низкой
положение
В
целом
результаты
организации
финансовые
финансово-экономической
по
можно
показатели
эффективности
деятельности ООО «Ника».
Таким образом, низкие показатели рентабельности ООО «Ника», как
обобщающие критерии эффективности существующей структуры управления,
свидетельствуют о необходимости совершенствования управленческого процесса
в ООО «Ника», в частности оптимизации его организационной структуры. Низкие
показатели
чистой
прибыли
и
рентабельности
собственных
активов
свидетельствуют об отсутствии у организации собственных средств для
внедрения инноваций.
2.2. Анализ эффективности организационной структуры управления ООО
«Ника»
Проведем исследование сложившейся на сегодняшний день в организации
ООО «Ника» структуры управления. Реструктуризация управления является
одним из необходимых условий радикального улучшения хозяйственной
39
деятельности. Диагностика и анализ системы управления необходимы, в первую
очередь, для того, чтобы выявить и систематизировать основную совокупность
недостатков управления. Недостатком управления следует считать любой фактор
(организационная структура, подразделение, руководитель, документ и т.д.),
отрицательно воздействующий на конечные результаты работы организации ООО
«Ника».
Наиболее
важными
следует
считать
недостатки
управления,
отрицательно воздействующие на производственный процесс, реализацию
продукции, прибыль организации.
Для сбора данных проводились три формы бесед с работниками
организации. Первая из них имела целью получение информации о тех
взаимосвязях в системе управления ООО «Ника», которые в наибольшей степени
отрицательно воздействуют на эффективность и качество управления, для
последующего анализа, выявления причин их возникновения и способов
устранения. С помощью второй формы была получена информация о недостатках
в системе управления, как факторах, влияющих на конечные результаты работы
ООО «Ника», и, прежде всего, на выполнение планов, качество продукции и
прибыль. К числу таких недостатков следует отнести: несвоевременность
обеспечения работ, запаздывания, задержки или отсутствие необходимых средств,
информации и т.п.; незавершенность, неподготовленность предоставляемых
средств, информации, материалов, требующих исправлений, и т.п.; избыточность,
в том числе выполнение ненужных работ, указаний, выполнение несвойственных
функций. Третья форма беседы позволила выяснить общее состояние настроения
работников организации.
Итак, проведенное исследование позволило составить следующую схему
организационной структуры управления ООО «Ника» (рис. 11). Генеральный
директор
организации
руководит
в
соответствии
с
действующим
законодательством хозяйственной и финансово-экономической деятельностью
организации, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых
решений, сохранность и эффективное использование имущества организации, а
также финансово-хозяйственные результаты его деятельности.
40
Генеральный директор
Начальник отдела продаж
Начальник
склада
Супервайзер
Операторы
Торговые
торгового представители
зала
Начальник
плановоэкономического отдела
Главный
бухгалтер
Операторы
склада
Бухгалтер
Водитель
Бухгалтеркассир
Начальник отдела
снабжения
Начальник
транспортного
отдела
Механик
Водитель
Водитель
Уборщики
Грузчики
Рисунок 11. - Организационная структура ООО «Ника»
Кроме того, директор ООО «Ника» обеспечивает выполнение организациям
всех обязательств перед федеральным, региональным и местным бюджетами,
государственными внебюджетными социальными фондами, поставщиками,
заказчиками и кредиторами, включая учреждения банка, а также хозяйственных и
трудовых договоров (контрактов и бизнес-планов). А также принимает меры по
обеспечению
организации
квалифицированными
кадрами,
рациональному
использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию
безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда, соблюдению
требований законодательства об охране окружающей среды.
В непосредственном подчинении генерального директора находятся:
начальник отдела продаж, начальник склада, главный бухгалтер, начальник
транспортного отдела. Далеко не все обязанности, задачи и функции, которые
прописаны в должностных инструкциях, выполняются. А это влечет за собой
следующие проблемы: несвоевременность обеспечения работ, запаздывания,
задержки
или
отсутствие
необходимых
средств,
информации
и
т.п.;
незавершенность, неподготовленность предоставляемых средств, информации,
41
материалов, требующих исправлений, и т.п.; избыточность, в том числе
выполнение ненужных работ, указаний, выполнение несвойственных функций.
Наиболее существенными причинами в проявлении недостатков являются
ошибки в организации планово-экономической деятельности, в определении
стратегии развития ООО «Ника», текущем планировании и оперативном учете,
оценке обоснованности и принятия решений, а также в организации их
исполнения. В несколько меньшей степени причинами являются действующая
организационная структура и обеспечение управления.
Важным источником недостатков в системе управления является группа
подразделений, непосредственно воздействующих на величины и распределение
непроизводительных расходов и затрат. К таким подразделениям относятся отдел
снабжения и планово-экономический отдел. Наиболее вероятными общими
причинами отрицательных воздействий данных подразделений на конечные
результаты являются неупорядоченность структуры управления экономикой
организации, неупорядоченность функциональных связей.
Основными причинами недостатков, обусловленных управлением, являются
следующие: оплата и стимулирование труда; информационное обеспечение
процесса планирования данными о рынках, конкурентах, возможностях развития
рынков сбыта; материально-техническое снабжение; трудовая дисциплина;
внутренняя
организация
и
недостаточные
деловые
качества
отдельных
руководителей.
Кроме того, в деятельности организации не учитываются условия
современной экономики (хотя в должностной инструкции это очень хорошо
прописано): практически отсутствует ориентация на потребителя; практически
отсутствует информация о конкурентах; практически не осуществляется
мониторинг среды; практически отсутствует межфункциональная начальная
координация (табл. 6).
Существующая организационная структура совершенно не адаптирована к
условиям современной экономики.
42
Таблица 6. - Анализ факторов внутренней среды ООО «Ника» (до изменений)
Оценка качества
Факторы внутренней среды
Важность
5 4 3 2 1
1. МАРКЕТИНГ:
1.1 Известность на рынке
+
0,04
1.2 Доля рынка
+
0,04
1.3 Репутация в отношении качества
+
0,05
1.4 Репутация в отношении обслуживания
+
0,05
1.5 Реклама
+
0,06
1.6 Эффективность продаж
+
0,04
1.7 Эффективность НИОКР
+
0,03
1.8 Месторасположение
+
0,02
1.9 Мониторинг среды
+
0,06
1.10 Ориентация на потребителя
+
0,06
1.11 Информация о конкурентах
+
0,06
2. ФИНАНСЫ:
2.1 Стоимость капитала
+
0,05
2.2 Доступность капитальных ресурсов
+
0,02
2.3 Доходность капитала
+
0,03
2.4 Финансовая стабильность
+
0,05
3. ТОРГОВЛЯ:
3.1 Современное оборудование
+
0,04
3.2 Удовлетворение покупательского спроса
+
0,05
3.3 Соблюдение сроков поставок
+
0,04
3.4 Ассортимент продукции
+
0,05
3.5 Затраты на реализацию
+
0,02
3.6 Технический уровень
+
0,03
4. ОРГАНИЗАЦИЯ:
4.1 Квалификация руководства
+
0,05
4.2 Малый штат сотрудников
+
0,04
4.3 Квалификация и способности менеджеров
+
0,05
4.4 Реакция на изменение рыночной ситуации
+
0,05
4.5 Преданность работе сотрудников
+
0,03
4.6 Инициативность руководства
+
0,05
4.7 Оперативность принятия решений
+
0,05
Далее попытаемся провести SWOT-анализ, который позволит убедиться в
правильности сделанных выводов. Для этого сначала проведем анализ факторов
внутренней среды организации из табл. 6. Далее построим матрицу сильных и
слабых сторон (табл. 7), на основании которой мы и попытаемся сделать вывод о
43
необходимости проведения изменений организационной структуры исследуемой
организации или об отсутствии этой необходимости.
Таблица 7. - Матрица анализа сильных и слабых сторон ООО «Ника»
Оценка качества
Очень
Очень
Слабое
Нейтральное Сильное
слабое
сильное
1.4., 2.1.,
3.2., 3.4.,1,9., 1.5., 4.1.,
Высшая
1.3., 4.7.
2.4.
1.10., 1.11.,
4.3, 4.6
Важность
4.4.
Средняя
4.2.
1.6., 4.4.
1.2., 3.3
3.1.,4.6.
1.1.
Низшая
1.7, 1.8.
2.2., 3.5.
2.3.,3.6., 4.5.
Как видно из матрицы анализа слабых и сильных сторон, слабые стороны
организации
преобладают
над
сильными.
Надо
отметить,
что
самыми
проблемными факторами являются те, которые расположены в верхнем левом
углу матрицы - проблемной области, это - 1.4., 1.9., 1.10., 1.11., 2.1., 3.2., 3.4., 4.2.,
1.5., 4.3., 1.6., 4.1., 4.4, 4.6. Далее подведем итог в табл. 8.
Таким образом, проведя SWOT-анализ, мы еще раз убедились, что данная
организационная структура управления снижает эффективность управления,
вследствие
чего
структура
подлежит
реорганизации.
Существовавшая
организационно-управленческая структура ООО «Ника» являлась линейнофункциональной по принципу своего построения и сильно централизованной.
При такой структуре управления организацией каждое подразделение выполняет
четко определенные функции в общей цепочке товародвижения.
Эта структура хорошо работает при стабильной экономической ситуации и
предназначена для выполнения однотипных повторяющихся операций. ООО
«Ника» благополучно работало по такой схеме при стабильном рынке. При
указанных условиях (и только при них) система имеет следующие преимущества:
внутренние организационные связи ясно очерчены; система позволяет повышать
профессиональный уровень технических специалистов; система управления и
контроля
относительно
преимущество
через
проста;
может
повышение
быть
качества
обеспечено
работы
конкурентное
функциональных
44
подразделений; относительно низкие накладные расходы при условии полной
загрузке мощностей.
Факторы
Маркетинг
Финансы
Торговля
Организация
Таблица 8. - Итог анализа деятельности ООО «Ника»
Сильные
Слабые стороны
Последствия
стороны
Известность
Низкий
уровень Падение уровня продаж,
компании
на обслуживания,
низкая низкая
рынке, занимает эффективность
НИОКР, конкурентоспособность
весомую
долю невысокая репутация в организации,
потеря
рынка
отношении
качества, клиентов
средняя
эффективность
продаж, имеет неудобное
месторасположение,
недостаточная
реклама,
отсутствует
мониторинг
среды,
очень
мало
информации о конкурентах,
очень слабая ориентация на
потребителя.
Высокая
Невысокая
стоимость Стабильное финансовое
доходность
капитала
доступность состояние фирмы, но не
капитала,
капитальных ресурсов
на долгое время, так как
финансовая
слабые стороны в других
стабильность
областях
не
дадут
удержать
эту
стабильность
Высокотехноло- Большие
затраты
на Потеря
клиентов,
гичное
реализацию,
невысокая увеличение
стоимости
современное
степень
удовлетворения продукции
оборудование,
покупательского спроса
своевременная
поставка
продукции
достаточно
Недостаточная
Нескоординированная
преданные
инициативность
работа организации
организации
руководства, недостаточная
работники
квалификация руководства
и
менеджеров
низкая
реакция
на
изменение
рыночной
ситуации,
больше
необходимого
число сотрудников
Функциональная административно-командная структура управления не
соответствует тем экономическим реалиям, в которых оказалась организация. Она
не обеспечивает выполнение задач, стоящих перед ней, а именно: выход на новые
45
рынки; создание в структуре организации нескольких центров прибыли; создание
условий для развития активности и ответственности руководителей отдельных
подразделений за конкретные результаты своей работы.
Функциональная структура несет в себе недостатки, которые ранее не
являлись определяющими, но в изменившихся экономических условиях стали
серьезными и требующими немедленного устранения.
Основными из них можно назвать: развитие скорее «узких» специалистов,
нежели управляющих (менеджеров); для ООО «Ника» это привело к тому, что
практически на всех руководящих должностях работали высококлассные и
опытные специалисты, однако не все из них хорошо освоили новую для себя
специальность - менеджер (профессиональный управленец), в частности
управление маркетинговой деятельностью организации; ответственность за
финансовые результаты организации в целом несет исключительно руководитель
организации, а критерием оценки деятельности руководителей большинства
структурных
подразделений
является
физический
объем
реализованной
продукции. При этом они стремятся дистанцироваться от ответственности за
финансово-экономические результаты деятельности подразделения, и, кроме того,
традиционная система внутрифирменного учета просто не позволяет эти
результаты объективно оценивать; структура «сопротивляется» диверсификации
деятельности; руководители специализированных подразделений ориентированы
на рутинную текущую работу; большинство структурных подразделений ООО
«Ника» по типу своей деятельности (внешней активности) не ориентировано на
реальный рынок и не учитывает его потребностей.
Структура управления ООО «Ника», просуществовавшая долгие годы,
являлась наиболее типичной для многих малых и средних организаций России.
Она вполне соответствовала тем задачам, которые стояли перед организациям в
условиях рыночной экономики, и вполне адекватно функционировала. Изменение
внешней
среды
потребовало
соответствующей
корректировки
структуры.
Руководство организации (еще до появления внешних консультантов) осознало
тот факт, что структуру управления обществом необходимо преобразовывать в
46
дивизиональную, при которой практически каждое структурное подразделение
наделяется той или иной степенью самостоятельности, ориентируется на
потребности определенного рынка и становится бизнес-единицей в составе
компании.
Научно
обоснованное
формирование
организационных
структур
управления - актуальная задача современного этапа развития экономических
отношений. Оценка эффективности является элементом разработки проектных и
плановых
решений,
позволяющим
определить
уровень
прогрессивности
действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий,
и проводится целью выбора наиболее рационального варианта структуры или
способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры
должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления
действующих организаций.
Степень
совершенства
организационной
структуры
проявляется
в
быстродействии системы управления организацией и в высоких конечных
результатах ее деятельности.
Показатели,
используемые
при
оценках
эффективности
аппарата
управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие
три взаимосвязанные группы: показатели, характеризующие эффективность
системы управления, выражающиеся через конечные результаты деятельности
организации (объем продаж, прибыль, себестоимость и т.п.) и затраты на
управление; показатели, характеризующие содержание и организацию процесса
управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого
труда (текущие затраты на содержание аппарата управления, эксплуатацию
технических
средств,
содержание
зданий
и
помещений,
подготовку
и
переподготовку кадров управления, а также единовременные расходы на
исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования
систем управления, на приобретение вычислительной техники и других средств,
используемых в управлении, и т.п.). При оценке эффективности процесса
управления
применяются
показатели,
которые
могут
оцениваться
как
47
количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный
характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности и
ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении
улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения
(ухудшения)
остальных.
Показатели,
характеризующие
рациональность
организационной структуры и ее технико-организационный уровень, которые
могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности
проектируемых вариантов организационных структур (звенность структуры,
уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости,
сбалансированность распределение прав и ответственности и т.п.).
Отдельные параметры эффективности организационной структуры можно
определить, используя следующий коэффициент: коэффициент эффективности
организационной структуры управления (формула (8)):
КЭ = РП ÷ ЗУ,
(8)
где РП - конечный результат (эффект), полученный от функционирования
организационной структуры управления, то есть экономия затрат в фактическом периоде;
ЗУ - затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений,
приобретение и ремонт средств оргтехники, прием передачу управленческой информации).
За 2015 год КЭ = 148,8 ÷ 310= 0,48.
За 2016 год КЭ = 162 ÷ 405 = 0,4.
За 2017 год КЭ = 171,12 ÷ 552= 0,31.
Расчет
коэффициента
эффективности
организационной
структуры
управления за три года показал, что происходит снижение. На это снижение
повлияло уменьшение прибыли. В данной организации все вопросы решал
директор, поэтому происходила задержка принятия решений. Что показывает
необходимость совершенствования организационной структуры управления.
Таким образом, в целом организационная структура управления ООО
«Ника» является линейно-функциональной. Недостатки данной организационной
структуры заключаются: в большой загруженности высшего руководства; в малой
гибкости при изменении ситуации; в задержке решений, вопросов, касающихся
48
нескольких
подразделений.
организационной
структуры
О
необходимости
ООО
«Ника»
совершенствования
свидетельствует
снижение
коэффициента эффективности организационной структуры управления в течение
трех лет.
Подводя итог главе, следует отметить, что далеко не все обязанности,
задачи и функции, которые прописаны в должностных инструкциях выполняются.
А это влечет за собой целый ряд проблем. Главным источником недостатков в
системе управления является высшее руководство. Наиболее существенными
причинами в проявлении недостатков являются ошибки в организации плановоэкономической деятельности, в определении стратегии развития ООО «Ника»,
текущем планировании и оперативном учете, оценке обоснованности и принятия
решений, а также в организации их исполнения. В несколько меньшей степени
причинами являются действующая организационная структура и обеспечение
управления. Важным источником недостатков в системе управления является
группа подразделений, непосредственно воздействующих на величины и
распределение непроизводительных расходов и затрат. К таким подразделениям
относятся
вероятными
отдел
снабжения
общими
и
планово-экономический
причинами
отрицательных
отдел.
воздействий
Наиболее
данных
подразделений на конечные результаты являются неупорядоченность структуры
управления
экономикой
организации,
неупорядоченность
функциональных
связей. Основные недостатки в работе подразделений обусловлены воздействием
со стороны высшего руководства. Кроме того, в деятельности организации очень
слабо
учитываются
условия
современной
экономики.
Таким
образом,
сложившаяся на сегодняшний день организационная структура управления в
ООО «Ника» снижает эффективность управления, вследствие чего структура
подлежит реорганизации.
49
3. ПРОЕКТИРОВАНИЕ СТРУКТУРЫ И СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО
«НИКА»
3.1. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры и
системы управления ООО «Ника»
Целью любой организации является рост, развитие и максимизация ее
экономических результатов. Для этого необходимо постоянное повышение
эффективности управления. На качество управления организацией влияют
множество как объективных, так и субъективных факторов. Одними из самых
важных являются правильно построенная структура и разделение труда, наличие
всех необходимых ресурсов, современные технологии. На эффективность
управления влияет отношение персонала к работе, руководителю и организации.
Большое значение имеют также качества и способности самого руководителя, его
авторитет, способность найти с подчиненными общий язык и организовать
рабочий процесс.
Организационная структура формируется, как правило, с учетом специфики
и масштабов деятельности организации, количества рынков сбыта, размера
управленческого штата и т.д. Процесс деления организации на отдельные блоки,
связанные с организационным выделением и обособлением групп сложных работ
называют департаментизацией.
По нашему мнению при совершенствовании структуры управления
необходимо
следовать
распорядительства
двойственность
и
следующим
персональной
подчинения
и
принципам:
принцип
ответственности
возможность
получения
(он
единства
исключает
противоречивых
указаний); принцип распространенности контроля (следует правильно определить
количество подчиненных, которыми может эффективно руководить один человек,
т.е. норму управляемости); принцип четкого функционального разграничения
(каждое функциональное звено должно иметь ограниченные функции, не
затрагивающие функции других подразделений на одном уровне управления);
принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена
50
управления и должностного лица (такое соответствие создает реальные условия
для принятия и реализации оптимальных решений); принцип гибкости и
экономичности (организационная структура управления должна реагировать на
изменения внутренней и внешней среды с наименьшими затратами, т.е. обладать
свойством рациональной самоадаптации).
Организационную структуру любой коммерческой организации с любым
видом деятельности следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных
критериев. На ее действенность и эффективность влияют: действительные
взаимосвязи
между людьми
и
их работой
(это
отражается в схемах
организационных структур и в должностных обязанностях); действующая
политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;
полномочия и функции работников организации на различных уровнях
управления. При умелом сочетании указанных трех факторов в организации
может быть создана такая рациональная структура, при которой существует
реальная
и
благоприятная
возможность
достижения
высокого
уровня
эффективности управления.
В современных условиях любая торговая организация должна быть
ориентирована на потребителя. Именно потребители и покупатели определяют
организационно-техническую
политику
организации.
Экономическая
стабильность организации, ее выживаемость и процветание в условиях рынка
неразрывно связаны с ее непрерывным совершенствованием и развитием. В
современных
условиях
для
использовать
комплексный
большинства
организаций
программно-целевой
подход
целесообразно
к
управлению
собой
инструмент
организационным развитием.
Целевая
комплексная
программа
представляет
системного анализа, который эффективно помогает решать задачи планирования
организационного развития по завоеванию большей доли рынка за счет
расширения ассортимента продаваемой продукции. Именно системный подход
требует
взаимосвязанности
планирования
организационного
развития
коммерческой системы с научно-техническим и социально-экономическим
51
развитием. Взаимосвязанность в развитии должна быть обеспечена и в основных
сферах организационной деятельности коммерческой системы: организация
материально-вещественной части, организация труда и организации системы
управления. Возникает, таким образом, задача комплексного управления
организационно-техническим и социально-экономическим развитием торговой
организации в целом. Она может быть решена на основе взаимосвязи и
согласования целей развития отдельных частей и подсистем управленческой
системы. Цели - это конкретизация миссии организации в форме, доступной для
управления процессом из реализации. Для них характерны следующие черты и
свойства: четкая ориентация на определенный интервал времени; конкретность и
измеримость; непротиворечивость и согласованность с другими целями и
ресурсами; адресность и контролируемость.
Как правило, организации ставят и реализуют не одну, а несколько целей,
которые важны для их функционирования и развития. Наряду со стратегическими
целями и задачами им приходится решать огромное количество текущих и
оперативных.
Кроме
экономических
перед
ними
стоят
социальные,
организационные, научные, и технические задачи. Наряду с регулярно
повторяющимися, традиционными проблемами они должны принимать решения
по непредвиденным ситуациям и т.д. Количество и разнообразие целей и задач
менеджмента настолько велики, что без программного подхода к определению их
состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров,
специализации, вида, формы собственности.
На современном этапе развития важнейшую роль для функционирования
организации и играет информация. Очень важным фактором повышения
эффективности
управления
является
правильно
построенная
и
надежно
функционирующая информационная система и применяющиеся современные
информационные технологии, которые обеспечивают циркуляцию информации
внутри предприятия и вне его, а также защиту данных, относящихся к
коммерческой тайне.
52
Оценка текущего состояния маркетинговой функции выявляет следующие
недостатки:
отсутствие
комплексности
выполнения
функций
маркетинга;
нечеткая структурированность и их разброс по подразделениям организации.
Существуют также и те направления, по которым вовсе не ведется работа, такие
как: стимулирование спроса, рекламная деятельность; продвижение; комплексный
анализ рынка. Чтобы ликвидировать пробелы в информационной системе
организации,
прежде
всего,
необходимо
структурировать
маркетинговую
деятельность, посредством создания внутрифирменной системы сбора и обмена
информации. Наличие четко налаженной маркетинговой системы существенно
повлияет на деятельность организации.
Однако, несмотря на создание внутрифирменной маркетинговой системы,
которая упростит анализ получаемой информации, остается один весомый
нерешенный вопрос: «Могут ли сотрудники фирмы эффективно выполнять
маркетинговые функции?». Тот факт, что выполняемые функции являются
дополнительными, а не прямыми обязанностями приводит к несвоевременной
обработки, получения и анализа информации, что в свою очередь негативно
сказывается на своевременном развитии организации.
Для создания хорошо работающей системы маркетинговой информации,
решения проблем, связанных с несогласованной маркетинговой деятельностью, а
также нереализованности некоторых функций, необходимо ввести должность
менеджера-маркетолога,
который
смог
бы
объединить
разрозненные
маркетинговые функции в единую службу.
Сейчас жизненно важно быстро адаптироваться в бизнес-среде. В условиях
изменяющейся экономической ситуации необходим постоянный контроль не
только за внутрифирменными процессами, но и за деятельностью конкурентов.
Чтобы сохранить текущее положение, обеспечить необходимую норму прибыли,
а также создать конкурентное преимущество, надо непрерывно анализировать
окружение, постоянно работать над стимулированием продажи товаров и
привлечением новых клиентов.
53
Полноценный
анализ,
необходимый
для
разработки
маркетинговых
мероприятий по расширению бизнеса, требует немалых временных ресурсов.
Именно поэтому ввод новый должности окажет нужный эффект, менеджермаркетолог, структурирующий уже имеющиеся данные и, получив новые, сможет
предоставить организации те решения, которые окажутся преимуществом перед
конкурентами.
Внедрение этой должности в структуру организации позволит не только
комплексно проводить анализ функций внешнего и внутреннего маркетинга, но и
устранить
имеющиеся
маркетинговой
недостатки.
деятельности
При
руководство
условии
четко
организации
организованной
сможет
получить
необходимые данные, которой, по сути, станут основой для развития.
Помимо того, что ввод новой должности снимет ряд дополнительных
обязанностей, он окажет существенное влияние на качество выполняемых работ.
Но главным образом результатом принятого решения будет деятельность
привлеченного сотрудника по разработке комплекса мероприятий, повышающих
эффективность работы организации.
Перед вводом новой функциональной единицы необходимо определить
цели, которые будут приоритетными для принятия решений. Следует различать
цели общие, разрабатываемые на долгосрочную перспективу для организации в
целом,
и
цели
специфические,
устанавливаемые
по
функциональному
направлению деятельности на основе общих целей организации. Постановку
целей должен обеспечить руководитель организации, обеспечив сопоставимость и
взаимное поддерживание в рамках управленческой вертикали. Цели для
менеджера-маркетолога
должны
быть
сопоставимы
с
возможностями
организации, хотя нередко при определении целей акцент делается именно на
рыночные возможности. Менеджер-маркетолог обязан приводить процессы
внутренней среды в соответствие с целевыми планами или программами действий
компании по отношению к внешней среде.
Постановка целей для менеджера-маркетолога: увеличение количества
новых клиентов; увеличение объема продаж не менее, чем на 8%; повышение
54
качества услуг, а также ведение работ направленных на создание новых услуг.
При этом задача менеджера-маркетолога заключается в том, чтобы постоянно
держать курс на потребителя, постоянно следить за тем, что ему нужно, а также
следить за деятельностью конкурентов, непрерывно координируя внутреннюю
маркетинговую деятельность организации и продвижение.
Для эффективного достижения целей и решения задач менеджер-маркетолог
должен выполнять определенные функции, на которых следует остановиться
подробнее. Функции менеджера-маркетолога условно можно разделить на две
группы: организация продвижения и прогнозирование, анализ рынка. Помимо
уже выполняемого спектра работ, в обязанности привлеченного сотрудника будут
входить: организация разработки планов маркетинга для организации и их
оценка; определение «ключевых факторов успеха» и разработка комплекса
маркетинговых усилий; разработка стратегий маркетинга на основе анализа
конъюнктуры рынка, прогнозов развития отрасли; мониторинг рынка сбыта,
прогноз объема и структуры продаж в зависимости от внешней среды и
возможностей организации, а также корректировка прогнозов; анализ объемов
реализации в аналогичных организациях в стране; выработка предложений в
области ценовой политики; составление бюджета маркетинга, составление
отчетов
по
его
выполнению;
подготовка
отчетов,
информационных
и
аналитических материалов по вопросам конъюнктуры рынка и спроса на
продукцию организации; выбор и применение наиболее эффективных методов
проведения рекламы, составление смет затрат на проведение рекламных
мероприятий и осуществление контроля за ее соблюдением, составление
отчетности по осуществлению рекламных мероприятий и мероприятий по
стимулированию сбыта; изучение перспектив развития имеющихся рынков сбыта,
а также выявление потенциальных рынков; анализ эффективности принятых
маркетинговых решений; предоставление отчетной информации о проделанной
работе руководителю.
55
Данные о должностных обязанностях менеджера-маркетолога содержатся в
должностной инструкции, представленной в Приложении 1. Предлагаемая
организационная структура ООО «Ника» представлена на рис. 12.
Генеральный директор
Начальник отдела продаж
Начальник
склада
Менеджермаркетолог
Операторы
торгового
зала
Супервайзер
Начальник
плановоэкономического отдела
Начальник
транспортного
отдела
Главный
бухгалтер
Операторы
склада
Торговые
представители
Бухгалтер
Бухгалтеркассир
Водитель
Механик
Водитель
Водитель
Начальник отдела
снабжения
Уборщики
Грузчики
Рисунок 12. - Предлагаемая организационная структура ООО «Ника»
Как уже было сказано выше, в данной организации производится сбор и
обобщение информации, но он не носит четко выраженный характер.
Неупорядоченная маркетинговая деятельность не намного лучше, чем полное
отсутствие
маркетинга
в
организации.
Маркетинговые
мероприятия,
не
интегрированные в четкую систему, поглощают, выделяемые ресурсы без
соответствующей отдачи. В результате организация не только неэффективно
тратит деньги, но и не использует в полной мере возможности, предоставляемые
внешней средой. С внедрением должности менеджера маркетинговой службы
этот процесс обретет строгие очертания. Объединив все функции внутри одной
системы, взаимосвязанных элементов, где каждый элемент будет иметь свою
значимость, и последовательность в выполнении работы, можно решит проблему
качества работы. Работа менеджера с данными проанализирована в табл. 9.
56
Таблица 9. - Функции менеджера-маркетолога в обработке информации
Наименование
Содержание
Выполняемые работы
подсистемы
Подсистема
Внутренняя
информация: Выявление
перспективных
внутренней
заказы, продажи товаров, цены, возможностей
и
насущных
отчетности
кредиторская задолженность и проблем организации
т.п.
Подсистема
маркетингового
наблюдения
Текущая
информация
изменении среды
Подсистема
маркетинговых
исследований
Подготовка
и
проведение Анализ полученных данных по
различных обследований
конкретной
маркетинговой
задаче,
стоящей
перед
организацией
Подсистема
маркетинговых
решений
Взаимосвязь: набор данных, Анализ
и
инструментов, методик
внутренней
информации
Формируя
маркетинговую
об Разработка или корректировка
маркетинговых планов
систему
и
рассматриваемой
интерпретация
внешней
организации,
необходимо создать следующие информационные блоки: данные о товарах;
данные и исследования по ценам; прайс-листы и динамика цен; данные о
потребителях; данные о заказах и закупках; данные о рынках и маркетинговые
исследования; отраслевые обзоры и исследования; данные о конкурентах;
информационные системы; справочники; специализированные базы данных;
статистические программы.
Источниками
вторичных
данных
могут
быть:
издания
общей
экономической ориентации; специализированные журналы и газеты; рекламная
деятельность массового характера; издаваемые законы и акты, указы президента;
публикуемые бухгалтерские и финансовые отчеты организаций; публикации
специализированных
экономических
и
маркетинговых
организаций;
коммерческие базы и банки данных; каналы личной коммуникации.
По мере того, как маркетинг из инструментальной фазы переходит в фазу
общей
концепции,
объединяющей
все
функции,
связанные
с
выходом
организации на рынок, менеджер-маркетолог становится не только главным
арбитром
между
фактом
продажи
товаров
и
всеми
теми
действиями
подразделений, которые могли повлиять на ее продажу, но и ответственным за
57
рыночные цели организации и их достижение, а, значит, и за элементы, которые
ведут к достижению целей. Результативность деятельности организации во
многом определяется кадрами, и здесь подразумеваются не только их
профессиональная подготовка, но и мера ответственности. Для того чтобы
менеджер-маркетолог эффективно реализовал поставленные руководством цели,
задачи и функции нужно определить его место в существующей организационной
структуре, вводя новую должность необходимо определиться с тем, какое место
будет занимать привлеченный сотрудник в организации во избежание разного
рода недопонимания.
В исследуемой организации маркетинговая служба не выделена в отдельно
функционирующий
отдел,
именно
поэтому
маркетинговая
деятельность
осуществляется отделами организации, в целом же работа по этому направлению
определяется руководителем организации. Сотрудники фирмы обеспечивают
непрерывный поток сбора и обмена информацией, но вследствие того, что в
организации отсутствует целостность функционирования службы маркетинга,
эффект от проводимых мероприятий весьма невелик. К тому же в организации
информация, интегрирующая маркетинговую деятельность во внутренней и
внешней среде, не систематизирована. Так, например, лишь некоторые работы,
реализуемые по направлению исполнения маркетинговых функций, носят
постоянный характер, что значительно усложняет анализ и последующую
корректировку рыночной деятельности организации. Периодичность исполнения
работ указана в табл. 10.
Проанализировав данные таблицы, можно сделать следующий вывод:
информация, получаемая в ходе маркетинговых работ, вследствие своей
прерывности, не может служить базой для полноценного анализа и создания
предпосылок развития организации.
Несмотря на то, что функции распределены между отделами в зонах
ответственности подразделений, они не согласованы между собой. Распределение
работ между отделами указаны в табл. 11.
58
Таблица 10. - Реализация работ маркетинговой службы
Непрерывность исполнения
Осуществля- Осуществля- ОсуществляНаименование работ
ется
ется
ется крайне
постоянно
периодично
редко
Анализ
реальных
и
потенциальных
*
потребителей
Изучение требований и
*
условий заказчика
Анализ
состояния
договорных отношений и
*
сроков выполнения работ
Анализ ценовой политики,
*
гарантий
Изучение, анализ спроса и
*
предложения рабочей силы
Анализ существующих и
поиск новых источников
*
получения коммерческой
информации
Получение
исходных
данных для выработки
*
стратегии
и
тактики
организации
Анализ
условий
предоставления банковских
кредитов,
условий
и
*
порядка
страхования
рисков
Стимулирование спроса
Продвижение,
рекламная
деятельность
Изучение
и
анализ
взаимодействия
*
структурных
подразделений организации
Оценка количественных и
качественных показателей
*
персонала,
психологического климата
Оценка системы мотиваций
*
Выработка
ценовой
*
политики организации
Подготовка договоров
*
Изучение и анализ процесса
организации продаж, хода
*
реализации договоров
Не
осуществляяется
*
*
59
Таблица 11. - Распределение маркетинговых работ между подразделениями
Исполнитель
Выполняемые работы
Отдел
Анализ реальных и потенциальных потребителей, изучение требований и
продаж
условий заказчика; анализ состояния договорных отношений и сроков
выполнения работ; подготовка договоров; изучение и анализ процесса
организации продаж, хода реализации договоров
Отдел
по Оценка
количественных
и
качественных
показателей
персонала
работе
с (образовательного,
профессионального
уровня,
квалификации),
персоналом
психологического климата, уровня заработной платы, системы мотиваций,
социальных льгот; изучение, анализ спроса и предложения рабочей силы
Генеральный Изучение и анализ взаимодействия структурных подразделений организации;
директор
анализ существующих и поиск новых источников получения коммерческой
информации, получение исходных данных для выработки стратегии и тактики
организации; анализ условий предоставления банковских кредитов, гарантий,
инвестиционной политики банков, условий и порядка страхования рисков;
анализ и выработка ценовой политики, гарантий
В современных условиях функционирования организаций структура
управления
должна:
способствовать
ее
развитию
в
соответствии
с
изменяющимися условиями функционирования; обеспечить выполнение всех
объективно необходимых функций управления; отвечать нормам управляемости и
требованиям рациональных информационных связей; иметь минимальное, но
достаточное количество ступеней управления; усиливать все функции аппарата
управления; гарантировать высокую адаптивность, надежность, оперативность,
качество, экономичность и эффективность управления.
Таким образом, в целях разработки рекомендаций по совершенствованию
организационной структуры и системы управления ООО «Ника» нами были
определены принципы, факторы и критерии, которые необходимо учитывать при
реализации реструктуризационных процессов. Была предложена к внедрению
целевая комплексная программа, основывающаяся на системном подходе. Для
создания хорошо работающей системы маркетинговой информации, решения
проблем, связанных с несогласованной маркетинговой деятельностью, а также
нереализованности некоторых функций, было предложено ввести должность
менеджера-маркетолога, тем самым усовершенствовав структуру и систему
управления.
60
3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий
Главная цель для ООО «Ника» увеличение прибыли в течение 2 месяцев на
10%, а также улучшение организации коммерческого процесса по двум
направлениям - принятие в штат менеджера-маркетолога и оптимизация
продвижения, увеличение объемов сбыта в течение 2 месяцев на 30%, увеличение
выручки на 10% в течение трех месяцев. Перечисленные мероприятия и будут
являться мероприятиями по внедрению проекта.
Организационная структура управления ООО «Ника» является линейнофункциональной. Недостатки данной организационной структуры заключаются: в
большой загруженности высшего руководства, исполнительного директора; в
малой гибкости при изменении ситуации; в задержке решений, вопросов,
касающихся нескольких подразделений. О необходимости совершенствования
организационной
структуры
ООО
«Ника»
свидетельствует
снижение
коэффициента эффективности организационной структуры управления в течение
трех лет. За 2015 год коэффициент эффективности равен 0,48. За 2016 год
коэффициент эффективности равен 0,4. За 2017 год коэффициент эффективности
равен 0,31. В этих условиях необходимо уменьшить и нейтрализовать влияние
указанных факторов.
Нами предлагается принять в штат организации менеджера-маркетолога.
Предлагается для подбора менеджера-маркетолога заключить договор с кадровым
агентством. Для рассмотрения этапов внедрения рекомендации построим
диаграмму Ганта. Так как внедрение проекта у нас должно занять 1 месяц, то
целесообразно за период взять неделю. Таким образом, преобразовав месяцы в
недели, получаем 4 недели на внедрение проекта. Диаграмма Ганта представлена
в табл. 12.
Итак, разработка, реализация и внедрение проекта займет 1 месяц, начиная
со второй недели внедрения проекта, уже можно будет заключать трудовой
договор с менеджером-маркетологом. Планируемые единовременные затраты на
проект представлены в табл. 13.
61
Таблица 12. - Календарь планирования проекта
№
2018
Задача
Период, неделя
п/п
1 2 3 4
1 Заключение договора с кадровым агентством
1
Проведение собеседований с потенциальными
2
1
кандидатами на должность
Утверждение бюджета денежных средств на
5
1
осуществление мероприятий
Оформление трудового договора с менеджером,
6
2
разработка должностной инструкции
Выбор и предоставление кабинета для работы
7
1
менеджера
Приобретение
оргтехники
для
работы
8
1
менеджера
Таблица 13. - Планируемые единовременные затраты на проект, тыс. руб.
Период
Сумма,
руб.
Статья затрат
Оснащение учебной аудитории
16.11.18 - 29.11.18 Приобретение компьютера и сетевого оборудования для
работы менеджера: 1 компьютер × 40000 руб.
Приобретение мебели (стол, стул и т. д.)
Приобретение интерактивной доски 1 шт.
Приобретение канцелярских товаров
Оплата услуг кадрового агенства
ИТОГО:
40000
50 000
49 500
13 000
30 000
542 500
Заработная плата менеджера-маркетолога. В связи с тем, что специалист
будет выполнять спектр работ по организации маркетинговой деятельности, и
будет функционировать в области менеджмента, занимая особое положение,
управляя не только зоной своей ответственности, но и в смежной области
управления (аккумулируя работу подразделений), по существу, являясь вторым
человеком по значимости и вкладу в деятельность организации после директора,
целесообразно предложить заработную плату меньше, чем у руководителя, но
больше чем у прочих специалистов (на 23,5% и на 15,4 % выше соответственно).
Условная заработная плата менеджера-маркетолога представлена в табл. 14, а
операционные (текущие) затраты в табл. 15.
Таким
образом,
на
разработку,
реализацию
и
внедрение
потребуется 905500 руб. (542 500 + 363000) и период 2 месяца.
проекта
62
Таблица 14. - Минимальная заработная плата менеджера-маркетолога
Оклад, руб.
13 000
Оклад, руб.
Надбавка
Районный коэффициент 0,5%
6 500
80%-ая надбавка за работу в районах КС
10 400
Месячный фонд заработной платы, руб.
29 900
ФОТ в год, руб.
358 800
Таблица 15. - Операционные (текущие) затраты, тыс. руб.
Статья затрат
Заработная плата менеджера
Прочие затраты (уборка помещения, электроэнергия, ГСМ) 200 руб. в
неделю = 200×24 недель
ИТОГО:
Сумма, руб.
358800
4200
363000
Рассмотрим насколько эффективно внедрение должности маркетолога в
штат организации. Главными критериями оценки эффективности работы
менеджера-маркетолога следует считать: качество, своевременность и глубину
проведенных работ по анализу конъюнктуры рынка и, как следствие, точность
разработанных прогнозов объема реализации товаров на краткосрочный,
среднесрочный, долгосрочный периоды; осуществление поиска потребителей,
выявление основных причин отказа от заключения договоров, поиск новых видов
и форм расчетов с потребителями; качество и своевременность выполнения работ
в сфере разработки предложений по совершенствованию организации продажи
товаров, рекламы, включая формирование имиджа организации, программ по
стимулированию сбыта в соответствии с планом утверждения маркетинговых
работ.
Ниже рассчитаем доходы от проекта и экономическую эффективность
проекта. Последний этап - определение экономической эффективности проекта.
На основании представленных данных общие затраты на реализацию проекта
усовершенствования системы образования в расчетном периоде составят 905,5
тыс. руб. Далее представим расчет предполагаемого дохода от реализации
проекта с учетом имеющихся на предприятии доходов и затрат (табл. 16).
Для этого определим среднюю выручку за месяц на начало внедрения
проекта (декабрь 2018 года) по формуле (9):
63
Д на нач = Выручка годовая ÷ Количество месяцев в году
(9)
Д на нач. = 9412,83 ÷ 12 = 784,40 руб.
Затраты постоянные на протяжении всего периода остаются неизменны и
составляют 850 ÷ 12= 70,83 тыс. руб. - управленческие затраты. Затраты
переменные также как и выручка определяются за один месяц. Более
распространенный пример - повышение производительности труда на 6% в
течение полугода, за счет оптимизации маркетинговой деятельности.
Таблица 16. - Расчет предполагаемого дохода от внедрения проекта, тыс. руб.
2018 год
Показатели
янв.19 фев.19 мар.19 апр.19 май.19 июн.19 Итого
декабрь
Выручка
784,40
831,46 881,35 934,23 990,29 1049,70 1112,69 1179,45
Затраты:
1525,41
675,97 698,81 722,57 747,28 772,97 799,69 827,48
постоянные
976,33
104,93 104,93 104,93 104,93 104,93 104,93 104,93
переменные
549,08
571,04 593,88 617,64 642,35 668,04 694,76 722,55
Доход
от
0,00
155,49 182,54 211,66 243,01 276,73 313,00 351,97
реализации
Затраты в первый месяц указаны с учетом единовременных затрат. Затраты
постоянные ежемесячные: 70,83 + 29,9 + 4,2 = 104,93 тыс. руб.
Предположим, что переменные возрастают в среднем на 4% ежемесячно.
Таким образом, мы получаем доход от реализации проекта 351,97 тыс.руб. за 6
месяцев. Рост выручки от внедрения проекта происходит, начиная с января 2019
года.
Рентабельность проекта будет составлять:
351,97 ÷ 905,5 = 38,8%.
Таким образом, проект позволит организации получить дополнительный
доход в 38% или 351,97 тыс. руб. за 6 месяцев.
По результатам исследования журнала Fortune - 40% из компаний Fortune
500 (самые успешные компании мира), имеющие в штате отдел маркетинга. В
подтверждение
вышесказанному
приводим
результаты
исследования
по
маркетингу, проведенного ManchesterInc, компании, имеющие в штате отдел
маркетинга, отметили следующие улучшения: повышение производительности
64
(47 % по мнению руководителей); укрепление организации (54%); повышение
интереса потребителей (37%); увеличение итоговой доходности (28%).
Таким образом, оценив экономическую эффективность предложенных
мероприятий, можно сделать вывод, что мы получаем доход от реализации
проекта 351,97 тыс. руб. за 6 месяцев. Рост выручки от внедрения проекта
происходит, начиная с января 2019 г. Рентабельность проекта будет составлять
38,8%.
Подводя итог главе, следует отметить, что при предложенной структуре
произошло: освобождение руководителя организации от принятия типовых
оперативных решений и возможности более качественно заниматься разработкой
стратегических
решений
из-за
частичного
делегирования
полномочий
исполнительного директора его заместителям. Любая перестройка структуры
управления организации требует оценки, прежде всего, с точки зрения
достижения
поставленных
целей.
Оценка
эффективности
предложенной
организационной структуры показала, что произошел рост коэффициента на 0,15.
Что
свидетельствует
управления.
о
правильном
выборе
организационной
структуры
65
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность
устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и
развитие
организации
как
единого
целого.
Организационная
структура
организации определяется так же, как форма разделения и кооперации
управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс
управления
по
соответствующим
функциям,
направленным
на
решение
поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура
управления представляется в виде системы оптимального распределения
функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм
взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и
работающими в них людьми.
Организационная структура представляет собой элементы, из которых
состоит организация, и способы взаимодействия между ними. При формировании
структуры ставится цель - создать систему, совокупность устойчивых связей,
обеспечивающих достижение целей организации и ее внутреннюю стабильность.
Главным фактором формирования организационной структуры управления
издавна
было
разделение
труда,
появление
функции
управления.
Организационная культура играет основополагающую роль в установлении
эффективной системы коммуникаций и тем самым значительно сокращает
издержки, связанные с информацией. Успех организации будет определяться не
только знаниями, не только прорывом в области техники и технологии, но в
значительной степени нравственными принципами, по которым живет компания,
ее общей культурой и духовным миром.
Наличие множества вариантов формирования организационной структуры
управления организациями предопределяет необходимость проведения глубокого
анализа
окружающей
среды,
цели
и
особенностей
функционирования
организации, имеющихся ресурсов и ресурсного потенциала. В РФ целевые,
проектные и матричные структуры были особенно эффективны там, где наряду с
66
новыми формами внедрялись и новые экономические взаимоотношения между
подразделениями
организаций,
что
повышало
их
заинтересованность
в
достижении целей программ и проектов. Гибкие организационной структуры не
приносят результатов, если без изменения остаются действовавшие раньше
системы планирования, контроля, распределения ресурсов, не вводятся новые
условия
материального
стимулирования
участников,
не
меняется
стиль
руководства и не поддерживается стремление работников к самовыражению и
саморазвитию.
Структура управления включает в себя все цели, распределенные между
различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию
отдельных действий по их выполнению. Связь структуры с ключевыми
понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом
функционирования, людьми и их полномочиями - свидетельствует о ее огромном
влиянии на все стороны работы организации. Именно поэтому менеджеры всех
уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования,
выбору типа или комбинации видов структур, изучению тенденций в их
построении и оценке их соответствия решаемым целям и задачам.
Низкие показатели рентабельности ООО «Ника», как обобщающие
критерии эффективности существующей структуры управления, свидетельствуют
о необходимости совершенствования управленческого процесса в ООО «Ника», в
частности оптимизации его организационной структуры. Низкие показатели
чистой прибыли и рентабельности собственных активов свидетельствуют об
отсутствии у организации собственных средств для внедрения инноваций.
О необходимости совершенствования организационной структуры ООО
«Ника»
свидетельствует
снижение
коэффициента
эффективности
организационной структуры управления в течение трех лет. Далеко не все
обязанности, задачи и функции, которые прописаны в должностных инструкциях
выполняются. А это влечет за собой целый ряд проблем. Главным источником
недостатков в системе управления является высшее руководство. Наиболее
существенными причинами в проявлении недостатков являются ошибки в
67
организации планово-экономической деятельности, в определении стратегии
развития ООО «Ника», текущем планировании и оперативном учете, оценке
обоснованности и принятия решений, а также в организации их исполнения. В
несколько меньшей степени причинами являются действующая организационная
структура и обеспечение управления. Важным источником недостатков в системе
управления является группа подразделений, непосредственно воздействующих на
величины и распределение непроизводительных расходов и затрат. К таким
подразделениям относятся отдел снабжения и планово-экономический отдел.
Наиболее вероятными общими причинами отрицательных воздействий данных
подразделений на конечные результаты являются неупорядоченность структуры
управления
экономикой
организации,
неупорядоченность
функциональных
связей. Основные недостатки в работе подразделений обусловлены воздействием
со стороны высшего руководства. Кроме того, в деятельности организации очень
слабо
учитываются
условия
современной
экономики.
Таким
образом,
сложившаяся на сегодняшний день организационная структура управления в
ООО «Ника» снижает эффективность управления, вследствие чего структура
подлежит реорганизации.
В
качестве
проекта
предложено
введение
должности
менеджера-
маркетолога. В результате подобной оптимизации организационной структуры
ООО «Ника» мы получаем доход от реализации проекта 351,97 тыс.руб. за 6
месяцев. Рост выручки от внедрения проекта происходит, начиная с января 2019 г.
Рентабельность проекта будет составлять 38,8%. При предложенной структуре
произошло: освобождение руководителя организации от принятия типовых
оперативных решений и возможности более качественно заниматься разработкой
стратегических
решений
из-за
частичного
исполнительного директора его заместителям.
делегирования
полномочий
Любая перестройка структуры
управления организации требует оценки, прежде всего, с точки зрения
достижения
поставленных
целей.
Оценка
эффективности
предложенной
организационной структуры показала, что произошел рост коэффициента на 0,15.
68
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1.
Алехина,
О.
Управление
промышленным
организациям:
стратегический и оперативный аспекты / О. Алехина, Ф. Удалов, Д. Губанов //
Проблемы теории и практики управления. - 2012. - № 3. - С. 82-88.
2.
Алифанова, Т. Управление кризис-коммуникациями в организациях /
Т. Алифанова // Проблемы теории и практики управления. - 2014. - № 9. - С. 108113.
3.
Бабаев, Ю.А. Бухгалтерский учет: учебник / Ю.А. Бабаев. - 2-е изд. -
М.: Изд-во: Юнити-Дана, 2015. - 527 с.
4.
Бородин,
В.А.
Организация
и
управление
инновационной
деятельностью: монография / В.А. Бородин, Е.В. Лукина. - Барнаул: Изд-во
АлтГТУ, 2014. - 118 с.
5.
Бутакова, Т.Ю. Комплексный подход к определению и сущности
организационной структуры / Т.Ю. Бутакова // Управление в страховой компании.
- 2017.- № 2. - С. 80-86.
6.
Валеева, Р.Р. Анализ системы управления организацией: структурно-
проблемный подход / Р.Р. Валеева // Инновации. - 2012. - № 10. - С. 118-126.
7.
Васильков, Ю.В. Система менеджмента рисков как инструмент
управления экономикой организации / Ю.В. Васильков, Л.С. Гущина // Методы
менеджмента качества. - 2012. - № 2. - С. 10-15.
8.
Вдовин, Д.И. Повышение качества внутренней системы управления
организациям путем использования системы бюджетирования / Д.И. Вдовин //
Микроэкономика. - 2012. - № 2. - С. 103-105.
9.
Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.А. Виханский, А.И.
Наумов. - М.: Экономистъ, 2013. - 288 с.
10.
Виханский, О.С. Стратегическое управление:
учебник /
О.С.
Виханский. - М.: Экономист, 2014. - 296 с.
11.
Владимирова, И.Г. Управление изменениями в компании / И.Г.
Владимирова // Менеджмент в России и за рубежом. - 2012. - №5. - С. 23-28.
69
12.
Газарян, А. Если не хватает власти, чтобы реально управлять
организацией… / А. Газарян // Business excellence = Деловое совершенство. - 2012.
- № 3. - С. 56-60.
13.
Гришин, В. Структура управления организациям: влияние внешних
факторов / В. Гришин // Проблемы теории и практики управления. - 2011. - № 10.
- С. 67-78.
14.
Дашкова, Т.Л. Маркетинг в туристическом бизнесе / Т.Л. Дашкова. -
М.: Издательство «Дашков и Ко», 2015. - 172 с.
15.
Егоршин, А.П. Основы менеджмента: учебное пособие / А.П.
Егоршин. - Н. Новгород, 2014. - 317 с.
16.
Жданов, С.А. Механизмы экономического управления организациям:
учеб. пособие / С.А. Жданов. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 319 с.
17.
Зубкова,
организации
/
О.В.
О.В.
Концепция
Зубкова,
М.Я.
системного
управления
Ходорковский,
В.Х.
экономикой
Цуканов
//
Микроэкономика. - 2014. - № 3. - С. 47-51.
18.
Иванова, Т.Ю. Теория организации: учебник для вузов / Т.Ю.
Иванова, В.И. Приходько. - М.: КНОРУС, 2017. - 384 с.
19.
Игнатьева, А.В. Исследование систем управления: учеб. пособие для
вузов / А.В. Игнатьева, М.М. Максимцов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 167 с.
20.
Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие для вузов /
Н.И. Кабушкин. - М.: Новое знание, 2017. - 336 с.
21.
Катернюк, А.В. Исследование систем управления. Введение в
организационное проектирование: учебник для вузов / А.В. Катернюк. - М.:
Феникс, 2013. - 320 с.
22.
Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учебник / А.Я.
Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 448 с.
23.
Кирюшкина,
Е.
Корпоративная
социальная
ответственность
и
стратегическое управление компанией / Е. Кирюшкина // Проблемы теории и
практики управления. - 2014. - № 9. - С. 61-67.
24.
Клишевич, Н.Б. Финансы организаций: менеджмент и анализ: учебное
70
пособие / Н.Б. Клишевич. - М.: Кнорус, 2012. - 301 с.
25.
Комплексный экономический анализ организации / Под ред. Н.В.
Войтоловского, А.П. Калининой. - СПб.: Питер, 2015. - 256 с.
26.
Крейчман, Ф.С. Эффективное управление организациям: учебное
пособие / Ф.С. Крейчман. - М.: РАЕН, 2013. - 367 с.
27.
Кунц
Г.
Управление:
системный
и
ситуационный
анализ
управленческих функций / Г. Кунц, С. O’Доннел. - Т.1 - М.: Прогресс, 2015. - 493
с.
28.
Ларионов,
И.В.
Теоретические
основы
решения
проблемы
совершенствования управления организациям / И.В. Ларионов // Страховое дело. 2014. - № 9. - С. 52-62.
29.
Лебедева, О.А. Маркетинговые исследования рынка / О.А. Лебедева,
Н.И. Лыгина. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 192 с.
30.
Литвиненко, М.А. Основные теоретические положения формирования
организационно-функционального механизма управления корпорацией / М.А.
Литвиненко // Микроэкономика. - 2012. - № 4. - С. 65-69.
31.
Межова Л. Ценностно-ориентированное управление современным
организациям / Л. Межова, Н. Щербакова // Проблемы теории и практики
управления. - 2014. - № 3. - С.103-108.
32.
Мошкина, Т. Многоликая структура / Т. Мошкина // Управление
персоналом. - 2014. - № 12. - С. 38-42.
33.
Петухова, С.В. Теория организации: учебное пособие для вузов / С.В.
Петухова, П.В. Шеметов. - М.: Омега-Л, 2013. - 282 с.
34.
Поршнев, А.Г. Управление организацией: учебник / А.Г. Поршнев. -
3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 736 с.
35.
Пресняков, В.Ф. Организация как объект управления и субъект
поведения / В.Ф. Пресняков, В.В. Зотов, М.А. Белова // Экономика и
математические методы. - 2013. - Т. 49. - № 3. - С. 31-41.
36.
Рогожин, С.В. Теория организации: учебное пособие / С.В. Рогожин,
Т.В. Рогожина. - М.: Изд. Экзамен, 2015. - 320 с.
71
37.
Савинова, И.В. Современный подход к системе управления компании
/ И.В. Савинова // Alma mater = Вестник высшей школы. - 2013. - № 9. - С. 14-18.
38.
Соболева,
Е.А.
Финансово-экономический
анализ деятельности
турфирмы / Е.А. Соболева. - М.: Финансы и статистика, 2015. - 112 с.
39.
Совершенствование институциональных механизмов управления в
промышленных корпорациях: сб. науч. тр. / Ред. В.В.Титов, В.Д.Маркова. Новосибирск: ИЭОПП СО РАН, 2013. - 352 с.
40.
Теория организации: учебник для вузов / Под ред. Алиева В.Г. - Изд.
2-е, перераб., доп. - М.: Экономика, 2016. - 434 с.
41.
Уколов, В.Ф. Теория управления: учебное пособие / В.Ф. Уколов. -
М.: «ЗАО Издательство Экономика», 2017. - 704 с.
42.
Ушаков, Д.С. Туристический бизнес. Основы организации / Д.С.
Ушаков. - М.: Издательство «Феникс», 2016. - 384 с.
43.
Хазан, М. Организационно-экономический механизм развития в
системе управления организациям / М. Хазан // Проблемы теории и практики
управления. - 2012. - № 2. - C.97-103.
44.
Хайруллина, М.В. Управление организациям: новые аспекты теории и
практики / М.В. Хайруллина // ЭКО. - 2013. - № 2. - С. 111-122.
45.
Шамарина, Л.В. Создание эффективной организационной структуры
управления / Л.В. Шамарина // Экономика. Государство. Право. - 2010. - №2. - С.
26-31.
46.
Шохин Е.И. Финансовый менеджмент: учебник для вузов / Под ред.
Е.И. Шохина. - М.: КноРус, 2013. - 480 с.
47. Aubert-Krier, J. Enterprise Management: Classics management. - BM, 1998.
- 257 р.
48.
Cowan, M. 7 Principles of Process Control / M. Kouen, D. Verni //
Business excellence. - 2012. - № 5. - Р.46-49.
72
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Должностная инструкция маркетолога
Утверждаю
Генеральный директор
(должность руководителя)
___________
(подпись)
____________________
(расшифровка подписи)
_____________
(дата)
1. Общие положения
1.1. Маркетолог относится к категории специалистов.
1.2. На должность маркетолога назначается лицо, имеющее высшее (экономическое или
инженерно-экономическое) образование и стаж по специальности в области маркетинга не
менее одного года.
1.3. Маркетолог назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального
директора организации.
1.4. Маркетолог должен обладать аналитическими, коммуникационными способностями,
способностями к перспективному планированию.
1.5. Маркетолог должен знать:
- законодательные нормативные акты, методические материалы по организации маркетинга,
оценке финансово-экономического состояния и емкости рынка;
- методы изучения рыночной конъюнктуры и разработки прогнозов потребности в
реализуемой продукции;
- порядок рассмотрения рекламаций и ответов на претензии;
- особенности организации рекламного дела;
- методы работы со средствами массовой информации;
- основные технологические и конструктивные характеристики и потребительские свойства
реализуемой продукции, ее отличие от отечественных и зарубежных аналогов, преимущества и
недостатки;
- ценообразование и ценовую политику;
- методы изучения мотивации потребителей, их отношения к выпускаемой продукции;
- условия поставки, хранения и транспортировки продукции;
- стандарты и технические условия на выпускаемую продукцию;
- способы организации учета и составления отчетности о выполнении планов сбыта и
реализации продукции;
- основы трудового законодательства;
- компьютерные технологии;
- организационно-распорядительные документы руководителей организации;
- правила внутреннего трудового распорядка;
- правила и нормы охраны труда;
- этику делового общения.
1.6. Маркетолог в своей деятельности руководствуется настоящей должностной
инструкцией.
1.7. Маркетолог подчиняется непосредственно начальнику отдела маркетинга.
73
1.8. На время отсутствия маркетолога (отпуск, болезнь и пр.) его обязанности выполняет
лицо, назначенное приказом генерального директора. Это лицо приобретает соответствующие
права и несет ответственность согласно настоящей инструкции.
2. Должностные обязанности
2.1. Изучение рынка реализуемой продукции
2.1.1. Проводит исследования основных факторов, формирующих динамику
потребительского спроса на продукцию, соотношение спроса и предложения на аналогичные
виды продукции, технических и иных потребительских качеств конкурирующей продукции.
2.1.2. Проводит маркетинговые исследования, связанные с изучением сегментации рынка,
анализом ценообразования и предпочтений потребителя, прогнозом продаж и каналов
реализации, открытием новых рынков, оценкой эффективности рекламы, деятельностью
конкурентов.
2.1.3. Анализирует потребности клиентов и границы ценообразования.
2.1.4. Формирует потребительский спрос на выпускаемую продукцию, выявляет наиболее
эффективные рынки сбыта, а также требования к качественным характеристикам товара (сроку
службы, правилам пользования, упаковке).
2.1.5. Исследует факторы, влияющие на сбыт товара, типы спроса (устойчивый,
ажиотажный, кратковременный и др.), причины его повышения и снижения, дифференциацию
покупательной способности населения.
2.1.6. Разрабатывает программы по формированию спроса и стимулированию сбыта,
рекомендации по выбору рынка в соответствии с имеющимися ресурсами.
2.2. Деятельность в области рекламы
2.2.1. Принимает участие в разработке стратегии проведения рекламных мероприятий.
2.2.2. Контролирует проведение рекламных кампаний в средствах массовой информации,
прямой почтовой рассылке, Интернете и т. д.
2.2.3. Организует разработку печатных рекламных материалов собственными силами или
силами сторонних организаций, проводит тестирование этих материалов, дает предложения по
дизайну печатных рекламных материалов или исходную информацию для их разработки,
контролирует пополнение запасов этих материалов. Ведет предварительную оценку
разработанных сторонними организациями рекламных материалов.
2.2.4. Анализирует эффективность рекламных мероприятий.
2.2.5. Готовит предложения по формированию фирменного стиля компании и фирменного
оформления рекламной продукции.
3. Права
Маркетолог имеет право:
3.1. Запрашивать у руководителей структурных подразделений организации, специалистов и
иных работников информацию и документы, необходимые для выполнения его должностных
обязанностей.
3.2. В необходимых случаях представлять организацию в отношениях с другими
организациями в целях оперативного решения вопросов хозяйственной деятельности,
входящих в его компетенцию.
4. Ответственность
4.1. Маркетолог несет ответственность, предусмотренную трудовым и гражданским
законодательством:
- за ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей,
предусмотренных настоящей должностной инструкцией;
74
- за причинение материального ущерба и ущерба деловой репутации организации;
- за разглашение коммерческой тайны;
- за невыполнение приказов, распоряжений и поручений руководства.
5. Условия работы
5.1. Режим работы маркетолога определяется в соответствии с правилами внутреннего
трудового распорядка, установленными в организации.
5.2. При возникновении производственной необходимости маркетолог может выезжать в
служебные командировки, в том числе местного значения. Должностная инструкция
разработана в соответствии с приказом генерального директора от «___» __________ 201__ г.
№ __.
Начальник отдела кадров
И.О. Фамилия
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа